Tag: Judul Akutansi

Kompensasi adalah segala sesuatu berbentuk uang ataupun
non uang yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan atas
pekerjaan yang dilakukan sebagai imbal jasa pada periode tertentu.
Kompensasi yang diberikan kepada karyawan didasarkan atas
pekerjaan yang dikerjakan oleh karyawan. Tinggi rendahnya
kompensasi tergantung pada kinerja karyawan tersebut.
Hasibuan (2003) mengemukakan kompensasi adalah
bentuk pendapatan yang didapatkan oleh karyawan yang berbentuk
uang, barang langsung atau tidak langsung yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan sebagai imbal jasa. Untuk itu
kompensasi yang didapatkan oleh karyawan dapat didapatkan
berdasarkan kinerjanya yang nantinya akan dibalas dengan imbal
jasa yaitu pendapatan yang diberikan oleh perusahaan.
Seperti yang dikemukakan oleh Dessler (2005)
kompensasi merupakan semua yang berasal dari semua pekerjaan
karyawan yang berbentuk bayaran atau hadiah yang diberikan
perusahaan. Dalam hal tersebut maka karyawan juga harus
meyelesaikan pekerjaannya supaya dapat memperoleh imbalan atau
bayaran dari perusahaan.
Sesuai dengan Handoko (1999) yang mengemukakan
kompensasi adalah balas jasa atau gaji yang diterima karyawan atas
pekerjaan mereka. Dalam hal ini karyawan yang berkerja dan
menyelesaikan pekerjaannya dapat memperoleh balas jasa yang
berupa gaji.
Seperti yang dikemukakan oleh Werther and Davis (1982,
dalam Abdullah, 2014) kompensasi adalah balasan atas pekerjaan
yang diterima seseorang karyawan atau pegawai atau pekerja. Dalam
hal ini pun sama halnya bahwa apa yang akan didapatkan oleh
karyawan berupa imbal jasa yaitu atas dasar pekerjaannya.
Kompensasi tidak sepenuhnya dalam bentuk uang.
Kompensasi yang diberikan oleh perusahaan dapat berupa non uang
seperti barang. Seperti yang dikemukakan oleh Hasibuan (2003)
kompensasi diberikan berbentuk uang dibayarkan dengan sejumlah
uang kartal dan kompensasi yang dibayarkan berbentuk barang
seperti kompensasi yang dibayarkan 10% atas hasil produksi.
Dari pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa
kompensasi merupakan balas jasa, imbalan atau bayaran yang
diberikan perusahaan kepada karyawan yang dapat berbentuk uang
atau pun non uang yang besarnya kompensasi tergantung atas
pekerjaan karyawan

Semakin kuat kecocokan karyawan terhadap lingkungan di
dalam perusahaan serta di luar perusahaan, dan juga besarnya
pengorbanan karyawan memutuskan untuk keluar dari perusahaan,
maka semakin kuat karyawan itu memiliki keterikatan terhadap
perusahaan. Keterikatan karyawan terhadap perusahaan ini akan
mempengaruhi perilaku karyawan di dalam perusahaan. Karyawan
yang memiliki keterikatan (embeddedness) yang kuat maka akan
cenderung berperilaku positif dalam mencapai tujuan perusahaan
dibandingkan dengan karyawan yang memiliki tingkat keterikatan
(embeddedness) yang rendah. Kismono (2011, dalam Garnita dan
Suana, 2014) berpendapat bahwa karyawan yang memiliki job
embeddedness dalam pekerjaan meraka akan lebih melekat pada
kolega, pekerjaan dan organisasi dan mengekspresikan keterikatan
mereka dengan mempertahankan keanggotaan organisasi ditempat
mereka bekerja. Dengan tingkat job embeddedness yang tinggi
individu akan lebih memilih untuk tinggal dalam organisasi
dibandingkan keinginannya untuk pindah atau keluar dari organisasi.
Bergiel et al. (2009) mengungkapkan bahwa job embeddedness
sebagai faktor yang mempengaruhi keputusan individu untuk tetap
bertahan dalam organisasi atau meninggalkan pekerjaannya dan
keluar dari organisasi

Mitchel et al.(2001) mengungkapkan bahwa konsep job
embeddedness menggambarkan bagaimana seorang karyawan terikat
dengan pekerjaan serta organisasi dimana dia bekerja karena
pengaruh aspek-aspek yang berasal dari dalam pekerjaan (on-the-
job) maupun dari luar pekerjaan (off-the-job)

Mitchel et al (2001) mengungkapkan tiga dimensi dai job
embeddedness antara lain links, fit, dan sacrifice. Tiga dimensi ini
menjelaskan secara keseluruhan dari job embeddedness yaitu dalam
organisasi atau on-the-job embeddedness (organisasi) dan juga off-
the-job embeddedness (komunitas). Efek yang diberikan dari tiap
dimensi berbeda-beda (Lee et al., 2004) dalam Fitrizky (2012).
Links, fit, dan sacrifice dalam on-the-job embeddedness menjelaskan
jaringan atau ikatan individu terhadap organisasi yang dapat
mempengaruhi keputusan individu memilih bertahan dalam
organsasi atau meninggalkan pekerjaannya dan keluar dari
organisasi. Pengaruh ketiga dimensi tersebut terhadap off-the-job
embeddedness yaitu terbentuknya sebuah jaringan individu yang ada
dalam organisasi yang membuat individu menjadi terikat dalam
organsasi dan menjadikan pertimbangan individu untuk bertahan
dalam organisasi atau meninggalkan pekerjaannya dan keluar dari
organisasi. Dimensi-dimensi dari job embeddedness antara lain :
Job emeddedness memiliki dimensi yang pertama yaitu
links-organization. Dimensi Links-organization merupakan
hubungan informal dan formal yang terbentuk dalam organisasi
yakni antara individu dengan organisasi atau perusahaan di tempat
dia bekerja (Mitchell et al., 2001). Dalam dimensi ini menjelaskan
bahwa individu dikatakan terikat dalam organisasi dan pekerjaannya
apabila terbentuk banyak hubungan yang terjalin oleh individu itu
sendiri (Mitchel et al., 2001). Menurut Bergiel et al. (2009), dimensi
links–organization merupakan jaringan yang menghubungkan
pekerjaan dengan seorang indivdu, supervisor, dan rekan kerja
lainnya di tempat dia bekerja. Rekan kerja dan anggota kelompok
memiliki pengaruh terhadap keputusan individu untuk memilih
bertahan atau meninggalkan pekerjaannya, supervisor juga memiliki
korelasi yang signifikan terhadap keputusan individu untuk
meninggalkan pekerjaannya dan job embeddedness. Hasil dari
penelitian Bergiel et al. (2009) dapat disimpulkan bimbingan, saran,
petunjuk, kepercayaan dan apresiasi supervisor kepada bawahannya
dapat membentuk embedded seorang individu pada pekerjaannya.
Dimensi yang kedua adalah fit-organization. Fit
merupakan padangan individu terhadap pekerjaannya yang sesuai
dan cocok dengan lingkungan dan organisasinya (Mitchell et al.,
2001). Kesesuaian dan kecocokan meliputi beberapa hal yaitu
personal values, career goals, dan rencana masa depan pekerja.
Ketiga hal tersebut yang ada pada individu harus sesuai atau cocok
tuntutan pekerjaan dan budaya organisasi dan individu akan menilai
seberapa baik dia merasa sesuai atau cocok dengan lingkungan dan
komunitas dalam organisasinya.
Dimensi yang ketiga adalah sacrifice-organization.
Sacrifice merupakan pandangan individu terhadap sesuatu yang
dirasakan akan hilang apabila individu memilih untuk meninggalkan
organisasi yang meliputi hal-hal material atau non material (Mitchell
et al., 2001). Keluar dari organisasi dan meninggakan pekerjaannya
merupakan kerugian yang akan dialami oleh individu karena dia
akan kehilangan kerabat, bonus dan proyek yang menarik. Sesuatu
yang dianggap penting lainnya yang dikorbankan apabila individu
meninggalkan pekerjaannya yaitu job advancement dan kesempatan
dalam job stability (Mitchell et al., 2001). Dari aspek lainnya,
keuntungan seperti gaji atau benefit lainnya dari perusahaan
(asuransi kesehatan atau rencana pensiun) yang akan menjadi bahan
pertimbangan seseorang untuk meninggalkan pekerjaannya.
Dikatakan individu akan merasa sulit untuk memutuskan hubungan
kerja dan keluar dari organisasi apabila semakin besarnya
pertimbangan dalam hal material atau non material ketika individu
meninggalkan pekerjaannya (Bergiel et al., 2009). Keluar dari
organisasi dan meninggalkan pekerjaan dan kemudian akan
mendapatkan pekerjaan yang baru artinya individu harus dapat
melepaskan keuntungan-keuntungan yang dapat diperoleh dari
organisasi terhadap pekerjaannya (Bergiel et al., 2009). Individu
dapat memperoleh kompensasi dan kesempatan untuk berkembang
dari organisasi untuk bahan pertimbangan apakah individu harus
meninggalkan pekerjaannya atau memilih untuk meninggalkan
pekerjaannya dan merasa kehilangan atas kesempatan tersebut

Job embeddedness adalah keterikatan karyawan terhadap
pekerjaannya dan menjadi faktor untuk mempertimbangkan
keinginan untuk keluar dari organisasi. Menurut Nostra (2011, dalam
Garnita dan Suana, 2014) job embeddedness merupakan jaringan
yang mendorong karyawan untuk tetap tinggal di dalam organisasi,
dan jaringan tersebut terbagi menjadi organisasi itu sendiri dan
komunitas didalamnya. Job embeddedness berkonsentrasi pada
keseluruhan organisasi dan membuktikan bahwa job embeddedness
menunjukan kekuatan dari adanya turnover dibandingkan dengan
kepuasan kerja di suatu organisasi (Putri dan Suana, 2016). Tingkat
job embeddedness karyawan pada perushaan, sebagai bentuk
keterikatan karyawan terhadap perusahaan. Hal inilah yang
menjadikan timbulnya rasa tanggug jawab terhadap pekerjaannya
dan kepedulian terhadap perusahaan. Hal ini dapat disebabkan
karena individu yang embedded akan mempersepsikann dirinya
sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari organisasinya (Mitchell et
al, 2001). Job embeddedness merupakan salah satu faktor keinginan
karyawan untuk memutuskan pindah ke perusahaan lain atau tidak.
(Mitchel et al, 2001) mengungkapkan bahwa konsep job
embeddedness menggambarkan bagaimana seorang karyawan terikat
dengan pekerjaan serta organisasi di mana dia bekerja karena
akumulasi pengaruh aspek-aspek yang berasal dari dalam pekerjaan
(on-the-job) maupun dari luar pekerjaan (off-the-job). FItrizky
(2012) mengungkapkan bahwa job embeddedness menjelaskan
individu menjadi terbenam dalam lingkungannya dan terhubung
dengan banyak jaringan pada suatu organisasi sehingga akan sulit
untuk terpisah dari organisasi dan menajadi bagian dari organisasi.
Dari pengertian yang dikemukakan para peneliti dapat
disimpulkan bahwa job embeddedness adalah keterikatan karyawan
terhadap perusahaan, rasa terbenam terhadap perusahaan dan
memiliki jaringan didalam perusahaan dan menjadi faktor karyawan
untuk bertahan didalam perusahaan. Selaras dengan (Yang et al,
2011) yang mengemukakan bahwa job embeddedness adalah faktor
kekuatan karyawan memutuskan untuk bertahan dalam pekerjaannya
atau meninggalkannya

Berikut ini adalah dimensi dari turnover intention menurut
( Hom and Griffeth (1991):
1) Individu berfikir untuk meninggalkan organisasi.
2) Individu ingin mencari pekerjaan pada organisasi lain.
3) Individu ingin meninggalkan organisasi.
4) Individu ingin meninggalkan organisasi dalam waktu dekat.
5) Individu ingin meninggalkan organisasi bila ada kesempatan
yang lebih baik

Berpindahnya individu dari organisasi tentunya akan
memberikan dampak terhadap organisasi. Dampak utama yang akan
diberikan adalah kosongnya posisi yang ditinggalkan dan dampak
paling besar adalah biaya. Menurut Mobley(1986, dalam Carolina,
2012) dampak turnover perusahan paling besar adalah biaya. Tingkat
turnover yang tinggi dapat menimbulkan dampak yang
membahayakan terhadap perusahaan. Efek pemborosan biaya yang
cukup besar yang terjadi dikarenakan keluarnya karyawan dalam
perusahaan yang kemudian perusahaan harus mengeluarkan biaya
untuk melakukan rekrutmen, orientasi, lembur, dan pengawasan
(Suryani, 2011). Selain dampak dari biaya yang ditimbulkan karena
adanya turnover intention pada organisasi, dampak lainnya bisa
berupa kurangnya keefektifan berjalannya suatu organisasi karena
adanya posisi yang ditinggalkan. Andini (2016) mengungkapkan
bahwa tingkat turnover intention yang tinggi dapat menimbulkan
penyebab kurang efektifnya sebuah organisasi karena hilangnya
individu yang berpengalaman dan posisi yang ditinggalkan.
Dalam sebuah kajian literatur Ridlo (2012) menyebutkan
dampak turnover intention bagi organisasi antara lain :
1) Menyangkut waktu dan fasilitas wawancara dalam proses
seleksi yaitu dampak terhadap biaya penarikan karyawan.
2) Menyangkut waktu pengawas, departemen personalia dan
karyawan yang dilatih.
3) Apa yang dikeluarkan buat karyawan lebih kecil dari yang
dihasilkan karyawan baru tersebut yaitu dampak terhadap biaya
latihan.
4) Tingginya tingkat kecelakaan para karyawan baru.
5) Hilangnya produksi selama masa pergantian karyawan.
6) Peralatan produksi yang tidak dapat digunakan secara penuh.
7) Tingkat pemborosan yang tinggi karena adanya karyawan baru.
8) Perlunya diadakan kerja lembur, supaya tidak terjadi penundaan
produksi.

Faktor-faktor yang menjadi penyebab turnover pegawai
adalah kondisi pasar tenaga kerja, harapan terhadap pilihan
kesempatan kerja dan panjangnya masa kerja dengan perusahaan.
Selain itu penyebab terjadinya turnover intention pada karyawan
disebabkan adanya keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang
lebih baik di tempat lain. Menurut Andini (2006) penyebab
terjadinya turnover intention antara lain kepuasan gaji dan kepuasan
kerja.
Dalam penelitian Polii (2015) mengungkapkan bahwa
faktor-faktor yang mempengaruhi keinginan untuk pindah individu
ada dalam kontrol perusahaan dan terkait dengan kebijakan
manajemen yang diambil oleh perusahaan antara lain kepuasan kerja
dan kelekatan kerja (job embeddedness). Menurut Susanto dan
Gunawan (2013, dalam Putri dan Suana, 2016) mengungkapkan
bahwa faktor turnover intention yaitu stres kerja, lingkungan kerja,
dan kepuasan kerja. Pendapat lain dari Clinton (2012, dalam Putri
dan Suana, 2016) mengungkapkan bahwa faktor yang
mempengaruhi terjadinya turnover intention dan dapat memicu
terjadinya turnover intention adalah keterikatan individu atau job
embeddedness. Kepuasan kerja juga merupakan faktor yang
mendorong terjadinya turnover intention (Chen et al., 2006 dalam
Putri dan Suana, 2016). Dan menurut Zhao dan Liu (2010, dalam
Bramantara dan Kartika, 2014) faktor yang memicu turnover
intention dari variabel sikap yang menurut traditional turnover
theory yaitu kepuasan kerja.
Abelson (1986, dalam Ridlo, 2012) menyebutkan faktor
yang menyebabkan terjadinya turnover intention antara lain :
1) Faktor individual.
a) Umur.
b) Pendidikan.
c) Keterampilan.
d) Besar keluarga.
e) Beban kerja.
f) Lama kerja.
g) Tipologi diri.
h) Copying stress.
2) Faktor organisasi.
a) Kebijakan organisasi.
b) Rekruitmen.
c) Imbalan.
d) Pengembangan karir.
e) Desain pekerjaan.
f) Afiliasi kerja.
g) Supervisi.
h) Kepemimpinan.
3) Faktor lingkungan.
a) Pesaing.
b) Geografis (jarak atau transportasi)

Turnover intention adalah keinginan untuk berpindah
pekerjaan atau keinginan untuk keluar dari suatu organisasi dalam
bentuk berhenti kerja atau pindah ke organisasi lain karena tidak
merasa nyaman dan berkeinginan untuk mendapatkan pekerjaan
yang lebih baik lagi. Pada dasarnya sikap individu yang mempunyai
keinginan untuk keluar dari suatu organisasi adalah hal yang umum.
Turnover intention adalah tindakan akhir yang akan diambil oleh
individu untuk keluar dari organisasi dikarenakan faktor-faktor yang
mendorong individu tersebut berkeinginan untuk keluar dari
organisasi. Tet dan Meyer (1993) dalam Ridlo (2012)
mengungkapkan definisi intention to leave yaitu niat karyawan untuk
meninggalkan organisasi secara hasrat disengaja dan secara sadar
dari diri karyawan untuk meninggalkan organisasi. Turnover
Intention dapat diartikan sebagai niat karyawan untuk berpindah dari
suatu organisasi atau keluar dari organisasi, baik dalam bentuk
pemberhentian atau pengunduran diri (Putri dan Suana, 2016).
Dalam penelitian Andini (2006) menyatakan bahwa
timbulnya perasaan individu yang berkeinginan untuk pindah dari
suatu organisasi, mengakhiri pekerjaannya di organisasi tersebut atau
keluar dari organisasi yang ditempati saat ini itu berhubungan
dengan perasaan individu yang puas atau tidak puas terhadap
pekerjaannya saat ini. Turnover intention yang terjadi pada individu
didalam organisasi menggambarkan perasaan individu untuk keluar,
mencari pekerjaan di tempat lain dan keinginan individu untuk
meninggalkan pekerjaannya. Dengan demikian, turnover intention
(intensi keluar) adalah kecenderungan perasaan individu atau niat
individu yang memiliki keinginan untuk berhenti dari pekerjaannya
(Zeffane, 1994) dalam (Polii, 2015).
Susiani (2014) menungkapkan bahwa tingkat turnover
intention yang terjadi dalam organisasi mengarah pada kenyataan
akhir yang berupa keluarnya karyawan pada saat tertentu. Susiani
(2014) mengungkapkan bahwa turnover intention merupakan
perasaan yang timbul dari individu yaitu niat untuk berhenti dari
pekerjaanya secara sukarela menurut pilihannya sendiri. Shaw et al.,
(1998, dalam Bramantara dan Kartika, 2014) mengungkapkan bahwa
turnover intenion terbagi menjadi dua yaitu yang pertama voluntary
turnover atau quit adalah keputusan yang diambil oleh individu
untuk keluar atau meninggalkan organisasi secara sukarela,
sebaliknya yang kedua yaitu involuntary turnover atau pemecatan
merupakan keputusan dari organisasi untuk menghentikan hubungan
kerja pada individu dan bersifat uncontrollable bagi individu yang
mengalami pemecatan atau unvoluntary turnover. Jackofsky dan
Peter (1983, dalam Bramantara dan Kartika, 2014) memberi batasan
pada turnover yakni sebagai perpindahan individu yaitu karyawan
dari pekerjaannya sekarang. Perilaku individu yang berkeinginan
untuk pindah atau keluar dari organisasi ini merupakan perilaku yang
sulit dicegah. Keinginan untuk pindah (turnover intention) yang
akhirnya akan muncul keputusan individu untuk meninggalkan
pekerjaannya (Sijabat, 2011). Seringkali dilihat dalam perusahaan
individu yang dalam bekerja tidak mengerahkan kemampuannya
yang hal ini disebabkan karena adanya keinginan untuk berpindah ke
perusahaan lain (Garnita dan Suana, 2014). Turnover intention yang
terjadi dalam perusahaan merupakan isu negatif yang dapat memberi
dampak pada perusahaan namun apabila perusahaan dapat
mengatasinya dengan baik dapat menjadi isu positif bagi perusahaan.
Turnover intention dapat dijadikan indikator pengambilan kebijakan
oleh perusahaan

Keadilan organisasi (Organizational Justice) merupakan suatu
persepsi yang timbul dari dalam diri seseorang terhadap keadilan dalam
berlangsungnya proses pengambilan keputusan serta hasil yang akan
diterima oleh setiap karyawan dalam sebuah perusahaan (Greenberg &
Baron, 2003). Dimensi keadilan organisasi melibatkan keadilan distributif,
keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Aamodt, 2007) Menurut
Cropanzano et al. (2007) Keadilan organisasi merupakan sebuah acuan
penting dalam satu lingkungan organisasi, dimana ketika seseorang anggota
merasakan adanya ketidakadilan, maka karakter pada diri orang tersebut
akan turun, dan memungkinkan seseorang bisa meninggalkan
organisasinya. Rasa adanya keadilan akan timbul ketika otoritas dalam
organisasi tersebut konsisten dan tidak adanya bias dalam pengambilan
keputusan organisasi tersebut.

1. Menurut Luthans (2006), Keadilan distributif (Distributive justice)
   adalah evaluasi kognitif individu yang berkaitan dengan jumlah dan
   alokasi penghargaan dalam penetapan secara adil atau tidak. Simpson
   & Kaminski (2007) mengambil pengertian lain, dimana menurutnya
   keadilan distributif lebih mengarah kepada keadilan yang diterima
   dalam bentuk pemberian penghargaan dari manajer kepada anggotanya,
   contohnya seperti pembayaran gaji di waktu yang tepat, jumlah yang
   diterima sesuai dengan kinerja yang sudah diberikan, serta tingkat
   manfaat yang dapat diterima oleh setiap anggotanya. Anggota
   organisasi bisa membuat pertimbangan keputusan keadilan distributif
   ketika menerima penghargaan finansial (contohnya seperti gaji yang
   telah diterima dari rencana pembagian keuntungan).
2. Menurut Luthans (2006), Keadilan prosedural (Procedural justice)
   adalah suatu hubungan yang berkaitan dengan prosedur yang
   digunakan dalam membuat satu keputusan seperti kenaikan gaji,
   promosi terhadap anggota organisasi, perubahan sistem dalam
   organisasi, dan umpan balik. Sedangkan menurut Coetzee (2005)
   keadilan prosedural merupakan tindakan wajib atas metode dan
   prosedur yang digunakan untuk menentukan keputusan. Keadilan
   prosedural mengarah pada adanya perasaan adil yang timbul dalam diri
   anggota atas suatu proses pengambilan keputusan yang telah dibuat.
   Para anggota organisasi bisa menerima segala aspek yang memiliki
   hubungan yg berkaitan dengan keadilan prosedural, selain itu para
   anggota organisasi juga diberi kesempatan untuk ikut serta dalam
   pengambilan keputusan dalam menerbitkan ide-ide atau suara dari
   masing-masing individu anggota organisasi tersebut. Hal ini memiliki
   tujuan untuk supaya seorang manajer bisa memiliki informasi dan
   gambaran lain yang lebih akurat, serta bisa dijadikan opsi untuk
   digunakan dalam pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.
3. Menurut Byrne (2002) Keadilan interaksional (Interactional justice)
   merupakan suatu pandangan keadilan atas perlakuan yang diterima
   anggota organisasi ketika prosedur formal dalam organisasi dilakukan
   baik yang dilakukan sesama anggota organisasi maupun atasan
   terhadap anggotanya. Sedangkan Menurut Bies (2005) keadilan
   interaksional merupakan hubungan penilaian yang adil berdasarkan
   kualitas perlakuan interpersonal yang diterima seorang anggota dari
   rekan anggota maupun dari atasan dalam satu organisasi. Menurut De
   Connick (2010) Keadilan interaksional memiliki hubungan yang
   berkaitan dengan kombinasi antara kepercayaan seorang bawahan
   terhadap atasannya maupun terhadap rekan sesama anggota dengan
   keadilan yang terlihat di dalam lingkungan kerja sehari-hari. Keadilan
   interaksional lebih bersifat umum jika dibandingkan dengan keadilan
   prosedural dan keadilan distributif. Keadilan interaksional biasanya
   mengacu kepada tingkat sensitivitas, dan rasa hormat yang ditunjukkan
   selama dua orang dalam organisasi melakukan interaksi

Analisis bibliometrik telah
mendapatkan popularitas luar biasa dalam
bisnis penelitian dalam beberapa tahun
terakhir (Donthu, Kumar, & Pattnaik,
2020b; Donthu, Kumar, Pattnaik, &
Lim, 2021; Khan et al., 2021), dan
popularitasnya bisa dikaitkan dengan (1)
kemajuan, ketersediaan, dan aksesibilitas
perangkat lunak bibliometrik seperti
Gephi, Leximancer, VOSviewer (2022),
dan database ilmiah, seperti Scopus,
Web of Science, Dimensions, atau Google
Scholar dan (2) penyerbukan lintas
disiplin metodologi bibliometrik dari ilmu
informasi hingga penelitian bisnis. Lebih
penting lagi, popularitas dari analisis
bibliometrik dalam penelitian bisnis
bukanlah iseng-iseng melainkan refleksi
kegunaannya untuk (1) penanganan besar
menangani volume besar data ilmiah,
dan (2) menghasilkan dampak penelitian
yang tinggi. Perkembamgan metodologi
analisis bibliometrik sangat cepat dan
sangat bervariasi, tetapi yang banyak
digunakan adalah Preferred Reporting
Items for Systematic Reviews and Meta-
Analyses, PRISMA (Gate, et al. 2016)
karena metodologi ini sudah lama ada,
yang pertama kali dengan nama QUOROM
pelaporan meta-analysis. Setelah
metodologi terus dikembangkan dan
akhirnya bernama PRISMA pada tahun
2015

Bibliometrik adalah bidang penelitian
ilmiah, dan semakin menarik perhatian
komunitas ilmiah (Alvarez-Betancourt
& Garcia-Silvente, 2014). Sejauh ini,
analisis bibliometrik telah berkembang
pesat dan diterapkan pada banyak bidang
penelitian karena ini adalah cara yang
efektif untuk mengevaluasi manfaat dari
bidang studi tertentu atau jurnal tertentu
(Shang et al., 2015). Alasannya adalah
bahwa bibliometrik adalah disiplin dengan
persinggungan yang luas dan kombinasi
filologi, ilmu informasi, matematika,
dan statistik di bidang tertentu (He et
al., 2017), dan evolusi arah penelitian
tertentu dapat diungkapkan dengan lebih
baik dengan menggunakan indikator
bibliometrik. Karena kelebihannya yang
khusus, bibliometrics memiliki banyak
aplikasi di berbagai bidang lain. Selain itu,
struktur publikasi dan tren perkembangan
jurnal dapat dieksplorasi berdasarkan
analisis bibliometrik, dan para sarjana
lebih memilih untuk meneliti jurnal secara
sistematis dalam beberapa tahun terakhir
Selain itu, struktur publikasi dan tren
perkembangan jurnal dapat dieksplorasi

Analisis bibliometrik merupakan alat penting untuk menganalisis secara kuantitatif sejumlah besar literatur yang ada, sehingga mengidentifikasi kinerja evolusi dalam bidang tertentu. Meskipun analisis bibliometrik rumit dalam hal analisis, pendekatan bibliometrik telah digunakan di berbagai bidang, seperti gamifikasi (Trinidad et al., 2021), geosains (Briones-Bitar et al., 2020), lingkungan (Mao et al., 2021), dan perawatan kesehatan (Islam et al., 2021).
Tinjauan pustaka sistematis merupakan teknik tinjauan populer lainnya untuk mengidentifikasi titik fokus penelitian di antara artikel dalam suatu bidang secara kritis. Teknik ini telah digunakan oleh para akademisi di banyak bidang, termasuk konstruksi dan bangunan (De Paiva et al., 2021), lingkungan (Moraes et al., 2021), dan perawatan kesehatan (De Angelis et al., 2021; Eberle et al., 2021). Kombinasi tinjauan pustaka bibliometrik dan sistematis telah mendapatkan popularitas dalam penelitian tinjauan, seperti teknologi (Abarca et al., 2020), pembayaran seluler (Abdullah & Naved Khan, 2021), Matematika (Lozada et al., 2021), dan analisis data besar (Inamdar et al., 2021). Untuk menjelaskan studi yang ada tentang tinjauan pustaka bibliometrik sistematis dalam model peralihan Markov, basis data digital populer, seperti IEEE Xplore, Scopus, Science Direct, Springer Link, dan Web of Science (WoS) ditelusuri. Model peralihan Markov mendapat perhatian dalam beberapa tahun terakhir. Literatur yang ada tentang model peralihan Markov belum dianalisis secara kritis dan menyeluruh, yang membuatnya penting untuk melakukan teknik tinjauan untuk mengidentifikasi titik fokus penelitian dari disiplin ilmu tersebut. Mengidentifikasi titik fokus disiplin ilmu termasuk tren terkini penerapan model peralihan Markov dalam multidisiplin dapat mengungkapkan bagaimana penelitian telah maju di bidang tersebut sejauh ini. Pemahaman ini penting untuk mendapatkan wawasan tentang fokus penelitian literatur yang ada, dan mengidentifikasi area potensial untuk dijelajahi dalam mendukung peneliti dalam mencapai tujuan yang diperlukan.

Analisis bibliometrik digunakan untuk melihat
sebaran jumlah publikasi dan sitasi dari berbagai
literatur (De-Moya-Anegon, F., Chinchilla-
Rodriguez, Z., Corera-Alvarez, E., Munoz- Fernandez
and Navarrete-Cortes 2004). Topik dalam analisis
bibliometrik dapat dijelaskan baik secara kualitatif
dan kuantitatif (Velasco, B., Bouza, J.M.E., Pinilla,
J.M., Roman 2012).
Indikator bibliometrik dapat memberikan
tingkat perkembangan suatu ilmu pada tingkat yang
lebih tinggi dengan melihat sifat dan kemajuan ilmu
yang bersangkutan. Keandalan dalam indikator
bibliometrik dipengaruhi oleh dua aspek utama,
antara lain pemilihan database yaitu banyaknya
database bibliometrik, beberapa multi disiplin dan
lainnya pada area tertentu serta identifikasi
publikasi berdasarkan alamat yang diberikan
penulis (Devos 2011). Indikator bibliometrik lebih
kuat pada tingkat agregasi yang lebih tinggi dan
lebih cocok untuk menganalisis pola dalam
kumpulan besar (tim peneliti besar) dan lebih
sedikit cocok untuk evaluasi individu atau tim
peneliti kecil (Russell, J.M., Rousseau, 2015)

Meta-analisis pada bidang pendidikan mulai dilakukan pada sekitar tahun
1970-an oleh Gene Glass, John E. Hunter, dan Frank L. Schmidt. Tahun 1976 Glass
mendeklarasikan bahwa penelitian meta-analisis penting untuk dilakukan terutama
dalam bidang pendidikan berdasarkan banyaknya hasil penelitian yang telah ada
tidak ada tindakan lebih lanjut. Saat itu, literasi tentang meta-analisis di bidang
pendidikan belum mumpuni.11 Meta-analisis secara umum adalah salah satu metode
penelitian dengan penggunakan beberapa data penelitian lain yang telah ada (data
sekunder). Dengan begitu meta-analisis disebut sebagai metode penelitian
kuantitatif dengan cara menganalisis ulang data kuantitatif dari hasil penelitian
terdahulu untuk pengujian hipotesis yang diajukan dalam penelitian tersebut.12
Berdasarkan paparan tersebut disimpulkan bahwa meta-analisis adalah metode
telaah yang bersifat sistematis dengan disertai teknik statistik untuk menghitung
kesimpulan dari beberapa hasil penelitian

Pengolahan data dengan analisis statistik merupakan salah satu kunci dari meta
analisis. Terdapat dua kategori model-model statistik dalam meta analisis, yaitu model
statistik yang hanya mencakup studi efek dan model statistik yang mencakup studi efek
yang disertai tambahan informasi dan analisis. Sejalan dengan penelitian yang
dilakukan oleh Styfanda dalam Syed Ahmad Hidayat, (2020) menjelaskan bahwa studi
efek terbagi atas dua model yaitu Fixed Effect Models (FEM) dan Random Effect
Models (REM).
Dua model statistik meta analisis tersebut adalah pendugaan parameter regresi
panel dengan Fixed Effect Models (FEM) menggunakan teknik penambahan variabel
dummy sehingga metode ini sering kali disebut dengan Least Square Dummy Model
sedangkan Random Effect Models (REM) adalah pendugaan parameternya dilakukan
menggunakan Generalized Least Square Jika matriks Ω diketahui. Disamping itu
dalam penelitian Manapiah (2019) menjelaskan bahwa studi efek yang disertai dengan
informasi dan analisis tambahan yaitu dengan menilai quality effect model yaitu suatu
perhitungan statistik untuk melakukan penyesuaian terhadap keanekaragaman antar
studi yang dilakukan pengolahan pada meta-analisis

Meta analisis merupakan suatu teknik statistika untuk menggambarkan hasil dua
atau lebih penelitian sejenis sehingga diperoleh paduan data secara kuantitatif (Hidayat,
2020). Saat ini meta analisis paling banyak digunakan untuk uji klinis. Hal ini dapat
dimengerti, karena uji klinis desainnya lebih baku dan memberikan bukti hubungan
kausal yang kuat. Namun, meta analisis juga dapat dilakukan terhadap berbagai studi
observasional untuk menghasilkan kesimpulan dari penggabungan hasil penelitian.
Meta analisis mampu memecahkan masalah, berbagai temuan hasil penelitian yang
mungkin saling bertentangan atau sulit diakumulasikan, pada akhirnya dapat menjadi
lebih integratif dan sistematis melalui meta analisis sebagaimana (Card, 2012)
mengatakan bahwa meta analisis merupakan suatu bentuk sintesa dari beberapa
penelitian yang difokuskan pada hasil temuan dari penelitian-penelitian tersebut.
Meta analisis bisa mengintegrasikan temuan-temuan dari beberapa studi dalam
mengungkapkan pola hubungan yang didasari literatur penemuan, sehingga mampu
memberikan dasar dalam pengembangan suatu teori (Utami, 2017). Penelitian meta-
analisis juga sering disebut dengan Meta Research (Riset Meta), karena analisa yang
digunakan disebut dengan Meta Analysis (Analisis Meta). Penelitian ini menggunakan
pustaka, buku atau jurnal sebagai sumber datanya. Dalam penelitian ini, peneliti akan
mengambil beberapa penelitian satu topik yang telah dilakukan dan dilaporkan. Dengan
melakukan hal ini, peneliti bisa mengetahui kelebihan, kekurangan, kelemahan atau
bahkan kesalahan masing-masing penelitian tersebut. Meta analisis juga disebut sintesis
penelitian kuantitatif, adalah pendekatan yang kuat untuk meringkas dan
membandingkan hasil dari literatur (Anadiroh, 2019).
Meta analisis merupakan analisis integratif hasil penelitian dengan fokus kajian
yang sama. Metode meta analisis mengubah data kualitatif ke kuantitatif dan kemudian
menggunakan analisis statistik untuk mendapatkan esensi informasi dari sejumlah data
penelitian sebelumnya (Kadir, 2012). Secara umum, tujuan meta analisis tidak berbeda
dengan jenis penelitian klinis lainnya, yaitu:

1. Untuk memperoleh estimasi effect size yaitu kekuatan hubungan ataupun besarnya
   perbedaan antar variabel;
2. Melakukan inferensi dari data dalam sampel ke populasi, baik dengan uji hipotesis
   maupun estimasi;
3. Melakukan kontrol terhadap variabel yang potensial bersifat sebagai perancu
   (confounding) agar tidak m engganggu kemaknaan statistik dan hubungan atau
   perbedaan.

Setiap desain penelitian tentu implisit mengandung kelebihan dan
kekurangan, demikian pula meta-analisis, kualitas meta-analisi tegantung untuk
sebagian besar pada kualitas studi yang dipadukan. Paduan banyak penelitian
yang tidak akurat sama buruknya dengan masing-masing studi yang tidak akurat
tersebut. Dengan demikian, maka studi yang diikut sertakan dalam meta-analisi
harus berkualitas baik, berikut beberapa kelebihan dan keterbatasan meta-analisis:
Adapun kelebihannya adalah sebagai berikut:

1. Meta analisis mendorong pemikiran sistematis tentang metode, kategorisasi,
   populasi, intervensi, outcome, dan cara untuk memadukan berbagai bukti.
   Metode ini menawarkan mekanisme untuk estimasi besarnya efek dalam
   pengertian statistika.
2. Penggabungan dari beberapa studi akan meningkatkan kemampuan
   generalisasi dan power statistika, sehingga dampak suatu prosedur dapat
   dinilai lebih lengkap. Namun harus diingat bahwa peningkatan power akan
   memperbaiki nilai P sehingga perbedaan yang kecil sekali pun dapat menjadi
   bermakna secara statistika; padahal perbedaan tersebut belum tentu penting
   secara klinis, bagi klinikus yang lebih penting adalah menilai kemaknaan
   klinis.
3. Jumlah individu yang bertambah banyak dalam meta analisis memberi
   kesemptan untuk interpretasi data tentang keamanan atauun bahaya dengan
   tingkat kepercayaan yang lebih besar.
4. Jumlah subyek yang besar juga memungkinkan untuk dilakukan analisis
   terhadap sub-grup yang tidak dapat dilakukan pada penelitian aslinya,
   misalnya efek intervensi pada lelaki atapun perempuan secara terpisah, atau
   pada kelompok usia tertentu.
5. Hasil meta analisis dapat memberi petunjuk penelitian lebuh lanjut, besar
   sampel yang diperlukan.
   17
   Adapun keterbatasannya adalah sebagai berikut:
6. karena masih dalam taraf pengembangan, masalah metodologi menjadi salah
   satu kekurangan yang harus diperhatikan bila kita membaca artikel tentang
   meta-analisis. Hal-hal yang yang masih merupakan kontroversi dapat
   dianggap juga merupakan keterbatasan atau kekurangan meta analisis,
   termasuk kesesuaian penggabungan data berbagai studi, pemakaian metode
   statistik, variabilitas antar studi, pengembangan model untuk mengukur
   variabilitas, dan peran penilaian kualitas studi.
7. Bias publikasi merupakan masalah yang mengancam pada meta analisis.
   Meta analaisis yang hanya mencakup studi yang dipublikasi mungkin tidak
   menggambarkan keadaan yang sebenarnya, karena banyak studi yang
   hasilnya negatif tidak dipublikasi atau tidak diusulkan untuk publikasi.
   Sebaliknya apabila disertakan data yang tidak dipublikasi harus diyakinkan
   bahwa sumber data yang tidak dipublikasi tersebut harus ditelusuri dengan
   teliti.
8. Perbedaan mendasar antara meta analisis dengan jenis penelitian lain ialah
   bahwa pada meta-analisis data telah dikumpulkan, pilihan peneliti terbatas
   dalam menyertakan atau menyingkirkan studi-studi yang ada. Dengan
   demikian, besar sampel dalam meta-analisi sangat dibatasi oleh studi yang
   relevan yang ada.
9. Dalam meta analisis, peneliti biasanyan harus mengikuti metode yang
   dipakai oleh peneliti pertama untuk menilai hasil studi. Keterbatasan meta-
   18
   analisis lainnya adalah kelengkapan dan kualitas data yang tersedia dan
   metode statistika yang dipakai dalam artikel asal. (Ruswana, 2015)

Meta analisis merupakan suatu teknik statistika untuk menggambarkan hasil
dua atau lebih penelitian sejenis sehingga diperoleh paduan data secara kuantitatif.
Saat ini meta-analisis paling banyak digunakan untuk uji klinis. Hal ini dapat
dimengerti, karena uji klinis desainnya lebih baku dan memberikan bukti
hubungan kausal yang kuat. Namun, meta analisis juga dapat dilakukan terhadap
berbagai studi observasional untuk menghasilkan kesimpulan dari penggabungan
hasil penelitian (Rievan, 2016).
Meta analisis mampu memecahkan masalah, berbagai temuan hasil
penelitian yang mungkin saling bertentangan atau sulit diakumulasikan, pada
akhirnya dapat menjadi lebih integratif dan sistematis melalui meta analisis
sebagaimana (Card, 2012) mengatakan bahwa meta analisis merupakan suatu
bentuk sintesa dari bebrapa penelitian yang difokuskan pada hasil temuan dari
penelitian-penelitian tersebut. Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan
(Huntar, 2014) menyatakan bahwa meta analisis bisa mengintegrasikan temuan-
temuan dari beberapa studi dalam mengungkapkan pola hubungan yang didasari
literatur penemuan, sehingga mampu memberikan dasar dalam pengembangan
suatu teori.
Penelitian meta analisis juga sering disebut dengan meta research (riset
meta), karena analisa yang digunakan disebut dengan meta analisis (analisis
13
meta). Penelitian ini menggunakan pustaka, buku atau jurnal sebagai sumber
datanya. Dalam penelitian ini, peneliti akan mengambil beberapa penelitian satu
topik yang telah dilakukan dan dilaporkan. Dengan melakukan hal ini, peneliti
bisa mengetahui kelebihan, kekurangan, kelemahan atau bahkan kesalahan
masing-masing penelitian tersebut. Meta-analisis juga disebut sintesis penelitian
kuantitatif, adalah pendekatan yang kuat untuk meringkas dan membandingkan
hasil dari literatur empiris (Card, 2012).
Meta analisis merupakan analisis integratif hasil penelitian dengan fokus
atau tema yang sama. Metode meta analisis mengubah data kualitatif ke
kuantitatif dan kemudian menggunakan analisis statistik untuk mendapatkan
esensi informasi dari sejumlah data penelitian sebelumnya (Kadir, 2017). Secara
umum, tujuan meta analisis tidak berbeda dengan jenis penelitian klinis lainnya,
yaitu:

1. Untuk memperoleh estimasi effect size, yaitu kekuatan hubungan ataupun
   besarnya perbedaan antar variabel;
2. Melakukan inferensi dari data dalam sampel ke populasi, baik dengan uji
   hipotesis maupun estimasi;
3. Melakukan kontrol terhadap variabel yang potensial bersifat sebagai perancu
   (confounding) agar tidak mengganggu kemaknaan statistik dan hubungan
   atau perbedaan (Rievan, 2016).

Meta-analisis adalah metode statistik yang digunakan untuk menggabungkan data dari beberapa studi independen, yang sering dilakukan sebagai bagian dari tinjauan pustaka komprehensif untuk memberikan estimasi yang lebih tepat dan kesimpulan yang kuat. Tujuannya adalah untuk memberikan estimasi ukuran efek yang lebih tepat dengan menggabungkan hasil dari berbagai studi. Meta-analisis sangat penting dalam pengobatan berbasis bukti karena memberikan kesimpulan yang kuat berdasarkan bukti empiris.

Istilah “meta-analisis” dicetuskan oleh Gene V. Glass pada tahun 1976 untuk menggambarkan sintesis statistik hasil dari beberapa studi, yang meningkatkan keandalan dan kekuatan temuan.

Tujuan utama meta-analisis adalah untuk mensintesis data kuantitatif dari beberapa studi untuk mencapai satu kesimpulan. Dengan menggabungkan hasil, meta-analisis dapat meningkatkan kekuatan statistik, sehingga memungkinkan untuk mendeteksi efek yang mungkin terlewatkan dalam studi individual. Ini membantu mengatasi ketidakpastian ketika studi tidak setuju dan memberikan pemahaman yang komprehensif tentang ukuran efek di berbagai konteks dan kondisi.

Meta-analisis penting karena menawarkan tingkat bukti yang lebih tinggi daripada studi individual. Meta-analisis membantu peneliti dan praktisi membuat keputusan yang tepat dengan meringkas bukti terbaik yang tersedia. Dalam konteks klinis, metaanalisis dapat memandu pilihan pengobatan dengan membandingkan efektivitas berbagai intervensi. Metaanalisis membantu mengidentifikasi kesenjangan dalam penelitian yang ada, yang membuka jalan bagi penelitian di masa mendatang. Metaanalisis juga penting untuk mengembangkan pedoman dan kebijakan berdasarkan sintesis bukti yang menyeluruh.

Meskipun metaanalisis umumnya dikaitkan dengan penelitian kuantitatif, metaanalisis juga dapat diterapkan pada penelitian kualitatif melalui proses yang dikenal sebagai metasintesis. Metasintesis melibatkan peninjauan dan pengintegrasian temuan dari berbagai penelitian kualitatif secara sistematis untuk menarik kesimpulan yang lebih luas. Pendekatan ini memungkinkan peneliti untuk menggabungkan data kualitatif guna mengembangkan teori baru, memahami fenomena kompleks, dan memperoleh wawasan tentang faktor kontekstual.

Dengan menggunakan metasintesis, metaanalisis kualitatif dapat membantu memberikan pemahaman yang lebih mendalam tentang topik penelitian dengan menggabungkan beragam perspektif dan pengalaman dari berbagai penelitian. Metode ini dapat mengungkap pola dan tema yang mungkin tidak terlihat dalam penelitian kualitatif individual, sehingga meningkatkan kekayaan dan kedalaman analisis. Dengan menggabungkan kekuatan penelitian kuantitatif dan kualitatif, metaanalisis dapat menawarkan pandangan yang lebih komprehensif tentang lanskap penelitian, yang mendukung praktik berbasis bukti dan pengambilan keputusan yang terinformasi.

Tinjauan pustaka metaanalisis menggabungkan elemen dari metodologi metaanalisis dan tinjauan pustaka tradisional. Ini adalah pendekatan komprehensif yang mencakup ringkasan kualitatif dan sintesis kuantitatif dari temuan penelitian. Ini adalah pendekatan hibrida yang memanfaatkan kekuatan metaanalisis dan tinjauan pustaka tradisional untuk memberikan pemahaman yang menyeluruh dan bernuansa tentang topik penelitian. Baca artikel ini untuk mengetahui lebih lanjut tentang perbedaannya, dan kapan menggunakannya.

Sistematic literature review (SLR)
adalah salah satu jenis metode studi Pustaka. Terlepas
dari tujuan nya, SLR menekankan pada proses
pencarian yang dapat di-replika oleh peneliti lain
karena eksplisit dan menjelaskan detail Langkah yang
diambil [5]. SLR merupakan sebuah usaha untuk
membuat studi pustaka yang seringkali subyektif
menjadi lebih obyektif untuk mengurangi bias dari
peneliti [9]. Walaupun tentu saja, tingkat
obyektifitasnya masih dapat dipertentangkan karena
pada studi pustaka, peneliti juga bertindak sebagai
alat penelitian. Proses yang eksplisit dalam pencarian
menyebabkan SLR biasanya lebih lama daripada
studi pustaka yang tradisional [11].
Meskipun SLR menekankan pada metode
pencarian pustaka, analisis yang dilakukan pada data
tidak terbatas. Berbagai macam analisis dapat
dilakukan, misalnya menggunakan statistika yang
sering juga disebut sebagai meta-analisis. Melakukan
meta analisis untuk mengelola data yang ditemukan
memiliki keterbatasan yaitu pengolahan hanya dapat
dilakukan pada hasil penelitian sebelumnya yang
memiliki besaran-besaran statistika. Hal tersebut
membuat penelitian yang bersifat kualitatif tidak
dapat diperhitungkan. Alternatif yang lain adalah

systematic literature review (SLR) merangkum hasil dari semua penelitian yang tersedia pada topik tertentu dan menyediakan bukti tingkat tinggi. Penulis SLR harus mengikuti rencana lanjutan yang mencakup penentuan informasi apriori mengenai pertanyaan penelitian, sumber yang akan mereka telusuri, kriteria inklusi yang diterapkan untuk memilih penelitian yang menjawab pertanyaan penelitian, dan informasi mengenai cara mereka akan meringkas temuan [1].

Ketelitian dan transparansi SLR menjadikannya bentuk tinjauan pustaka yang paling dapat diandalkan [2], yang menyediakan ringkasan bukti yang komprehensif dan objektif untuk topik tertentu [3,4]. Di sisi lain, proses SLR biasanya sangat memakan waktu dan membutuhkan banyak sumber daya manusia. Dengan mempertimbangkan peningkatan tinggi data yang baru diterbitkan dan kebutuhan yang meningkat untuk menganalisis informasi secepat mungkin, tinjauan pustaka cepat (RLR) sering kali menggantikan SLR standar.

Ada beberapa pedoman tentang metodologi RLR [5–11]; namun, baru-baru ini, satu publikasi dari tahun 2021 mencoba menyusun definisi terpadu [11]. Secara umum, RLR dipahami sebagai sintesis bukti yang melibatkan penggunaan beberapa komponen pendekatan sistematis untuk memfasilitasi jawaban atas pertanyaan penelitian yang terfokus; namun, batasan cakupan dan strategi pencarian yang lebih sempit membantu membuat proyek dapat dikelola dalam waktu yang lebih singkat dan memperoleh kesimpulan utama lebih cepat [4].

Tujuan penelitian ini adalah untuk mengumpulkan dan meringkas informasi yang tersedia tentang berbagai pendekatan terhadap definisi dan metodologi RLR. RLR telah dijalankan untuk mengumpulkan publikasi yang menyediakan data yang sesuai dengan tujuan proyek.

Systematic Literature review (SLR) merupakan bagian penting dari penelitian akademis. Inti dari pemahaman tentang kemajuan harus didasarkan pada pekerjaan yang telah diselesaikan sebelumnya. Kita perlu mengetahui di mana batas pengetahuan untuk mendorongnya maju. Kita dapat lebih memahami luas dan dalamnya kumpulan pekerjaan yang ada dengan mengevaluasi literatur yang relevan dan mengidentifikasi kesenjangan untuk diselidiki. Kita dapat menguji hipotesis tertentu dan menetapkan hipotesis baru dengan meringkas, menganalisis, dan mensintesiskan sekelompok materi terkait. Kita juga dapat menggunakan kriteria untuk menilai validitas dan kualitas pekerjaan yang ada untuk menemukan kekurangan, ketidakkonsistenan, dan kontradiksi.

Tinjauan pustaka, sebagai investigasi ilmiah, harus valid, dapat dipercaya, dan dapat direproduksi. Sayangnya, kita tidak memiliki tinjauan sistematis yang menyeluruh dalam industri perencanaan, sebagian karena kita jarang membahas metode tinjauan pustaka dan tidak memberikan arahan yang cukup tentang cara melakukan tinjauan yang efektif.

Tujuan tinjauan pustaka adalah untuk memberikan petunjuk tentang cara melakukan tinjauan pustaka sistematis. Kami menjelaskan tipologi tinjauan pustaka, mendefinisikan teknik untuk melakukan tinjauan, dan menawarkan saran kepada peneliti yang merencanakan berdasarkan survei publikasi tentang metodologi tinjauan pustaka. Langkah-langkah berikut terlibat dalam Tinjauan Pustaka Sistematis;

Buat Topik
Cari Literatur
Pertahankan Fokus Tinjauan
Konsisten dan Kritis
Cari struktur yang logis.

Manfaatkan saran orang lain
Tetap perbarui diri Anda
Buat Topik
Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam sains modern yang mungkin membuat Anda menghabiskan waktu seumur hidup menghadiri konferensi dan membaca literatur hanya untuk memutuskan apa yang akan ditinjau. Di satu sisi, jika Anda menunggu beberapa tahun untuk membuat keputusan, banyak orang yang berbeda memiliki ide yang sama saat itu. Namun, di sisi lain, hanya topik yang dipikirkan dengan matang yang mungkin menghasilkan tinjauan pustaka yang luar biasa.
Idealnya, Anda harus menemukan serangkaian publikasi terkini yang terkait dengan bidang pekerjaan Anda yang memerlukan ringkasan kritis.
Aspek penting dari area tersebut adalah banyak orang akan membaca tinjauan tersebut dan akan ada cukup materi untuk menulisnya.
Subjek yang didefinisikan dengan baik; Jika tidak, Anda berisiko menyertakan ribuan publikasi, yang membuat tinjauan tersebut tidak berguna.

Disertasi yang menyediakan daftar isu penelitian penting yang harus dijawab dapat memberikan inspirasi untuk tinjauan yang memungkinkan. Namun, juga dari pertemuan kebetulan selama membaca santai dan berdiskusi. Anda juga harus memilih target audiens selain tema Anda. Dalam banyak situasi, topik tersebut secara alami akan menunjuk audiens, meskipun isu yang sama mungkin juga menarik bagi bidang yang berdekatan dengan yang sedang dibahas.

Cari Literatur

Mulailah dengan meninjau literatur dan mengunduh artikel yang relevan setelah Anda memutuskan topik dan audiens Anda. Berikut adalah lima hal yang perlu dipertimbangkan:

Pantau istilah pencarian yang Anda gunakan (sehingga pencarian Anda dapat diduplikasi, dsb.)

Simpan daftar makalah yang tidak dapat Anda akses segera (sehingga Anda dapat mengambilnya nanti melalui metode alternatif atau menggunakan sistem manajemen makalah).

Di awal proses, tetapkan beberapa kriteria untuk mengecualikan publikasi yang tidak relevan. Kriteria ini kemudian dapat dijelaskan dalam tinjauan untuk membantu menentukan cakupannya, dan cari tinjauan sebelumnya serta publikasi penelitian dalam topik yang ingin Anda tinjau. Pertahankan Fokus Ulasan
Baik Anda ingin menulis ulasan singkat atau lengkap, sebaiknya tetap fokus. Menyertakan hal-hal hanya demi ulasan dapat dengan mudah menghasilkan evaluasi yang mencoba melakukan terlalu banyak hal sekaligus. Untuk ulasan multidisiplin, yang tujuannya adalah menjembatani kesenjangan lintas bidang, persyaratan untuk menjaga fokus ulasan mungkin menjadi masalah.
Jika Anda menulis ulasan tentang, misalnya, bagaimana metodologi epidemiologi digunakan dalam pemodelan penyebaran ide, Anda mungkin tergoda untuk memasukkan materi dari kedua domain induk, epidemiologi dan penelitian penyebaran budaya. Sampai batas tertentu, ini mungkin penting, tetapi dalam situasi ini, ulasan terfokus hanya akan melihat penelitian di persimpangan epidemiologi dan penyebaran ide.
Meskipun penekanan merupakan aspek penting dari ulasan yang bagus, hal itu harus diimbangi dengan membuat ulasan terkait dengan berbagai pembaca. Kotak ini dapat dilingkari dengan menganalisis konsekuensi topik yang lebih luas untuk disiplin ilmu lain.
Bersikap Konsisten dan Kritis
Meneliti literatur tidak sama dengan mengumpulkan prangko. Tinjauan yang kompeten tidak hanya merangkum literatur, tetapi juga mengevaluasinya secara kritis, menemukan kelemahan metodologis, dan mengidentifikasi kesenjangan penelitian. Seorang pembaca harus memiliki gambaran kasar tentang:
Pencapaian penting dalam disiplin ilmu yang sedang dipertimbangkan, poin-poin utama yang diperdebatkan, dan pertanyaan penelitian yang belum terselesaika

Systematic Literature Review adalah metode meninjau suatu masalah tertentu dengan cara
mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih masalah tertentu dan mengajukan
pertanyaan yang diselesaikan dengan jelas berdasarkan kriteeria yang telah ditetapkan
sebelumnya. Hal ini mengikuti penelitian sebelumnya yang berkualitas baik dan relevan
dengan pertanyaan penelitian.
Penelitian ini menggunakan metide Systematic Literature Review (SLR) sebuah
metode yang sistematis, eksplisit dan reprodusibel untuk melakukan identifikasi, evaluasi
dan sintesis terhadap karya-karya hasil penelitian dan hasil pemikiran yang sudah
dilakukan oleh para peneliti dan praktisi yang berrtujuan untuk mengenali, meninjau, dan
mengevalusai semua penelitian ditetapkan penelitian ini terdiri beberapa tahapan
diantaranya

Metode penelitian yang digunakan adalah systematic literature review
(SLR), yaitu tinjauan pustaka yang dirancang untuk mencari, menilai, dan
menyintesis bukti terbaik yang tersedia terkait dengan pertanyaan penelitian
tertentu untuk memberikan jawaban yang informatif dan berbasis bukti (Boland
et al., 2017). Adapun metode ini terdiri dari mengumpulkan data sekunder,
mengidentifikasi, memilah dan memilih data yang sesuai dengan topik yang
diteliti, mengkritisi hasil kajian terkait topik yang diteliti, dan menyintesis hasil
kajian dan temuan berdasarkan data yang didapatkan.

Systematic Literature Review (SLR) merupakan istilah suatu cara
identifikasi, evaluasi, dan interpretasi semua ketersediaan penelitian yang
relevan terhadap rumusan masalah atau area topik yang diteliti. (Calderon and
Ruiz 2015). Systematic Literature Review (SLR) didefinisikan sebagai proses
mengidentifikasi, menilai dan menafsirkan semua bukti penelitian yang
tersedia dengan tujuan untuk menyediakan jawaban untuk pertanyaan
penelitian secara spesifik (Kitchenham et al., 2009).
Penelitian SLR dilakukan untuk melakukan identifikasi, evaluasi, dan
interpretasi terhadap semua hasil penelitian yang relevan terkait pertanyaan
penelitian tertentu, topik tertentu, atau fenomena yang menjadi perhatian
(Kitchenham, 2004).
Tujuan dari penelitian SLR atau Systematic Literature Review ini
adalah untuk menemukan startegi yang akan membantu mengatasi masalah
yang dihadapi serta mengidentigikasi prespektif yang berbeda terkait dengan
masalah yang sedang diteliti dan mengungkap teori-teori yang relevan

Systematic Literature Review (SLR) adalah metodologi penelitian untuk mengumpulkan, mengidentifikasi, dan menganalisis secara kritis studi penelitian yang tersedia (misalnya, artikel, prosiding konferensi, buku, disertasi) melalui prosedur sistematis [12]. SLR memperbarui pembaca dengan literatur terkini tentang suatu subjek [6]. Tujuannya adalah untuk meninjau poin-poin penting dari pengetahuan terkini tentang suatu topik tentang pertanyaan penelitian untuk menyarankan area untuk pemeriksaan lebih lanjut [5]. Menentukan “Ide Awal” atau minat pada subjek yang akan dipelajari adalah langkah pertama sebelum memulai SLR. Pencarian awal literatur yang relevan dapat membantu menentukan apakah topik tersebut terlalu luas untuk dicakup secara memadai dalam jangka waktu tersebut dan apakah perlu untuk mempersempit fokus. Membaca beberapa artikel dapat membantu dalam menetapkan arah untuk tinjauan formal, dan merumuskan pertanyaan penelitian potensial (misalnya, bagaimana semantik terlibat dalam Industri 4.0?) dapat lebih memfasilitasi proses ini. Setelah fokus ditetapkan, SLR dapat dilakukan untuk menemukan studi yang lebih spesifik terkait dengan variabel dalam pertanyaan ini. Meskipun ada beberapa pendekatan untuk melakukan SLR ([5], [26], [27]), karya ini bertujuan untuk memberikan panduan praktis dan langkah demi langkah sambil mengutip contoh-contoh yang berguna untuk penelitian ilmu komputer. Metodologi yang disajikan dalam makalah ini terdiri dari dua fase utama: “Perencanaan” yang dijelaskan di bagian 2, dan “Pelaksanaan” yang dijelaskan di bagian 3, mengikuti penggambaran abstrak grafis.

Perencanaan
Mendefinisikan protokol adalah langkah pertama SLR karena menjelaskan prosedur yang terlibat dalam tinjauan dan bertindak sebagai catatan aktivitas yang akan dilakukan. Memperoleh pendapat dari rekan sejawat saat mengembangkan protokol, didorong untuk memastikan konsistensi dan validitas tinjauan, dan membantu mengidentifikasi kapan modifikasi diperlukan [20]. Salah satu tujuan akhir dari protokol adalah untuk memastikan replikasi tinjauan.

Mendefinisikan PICOC dan sinonimnya
Kriteria PICOC (Populasi, Intervensi, Perbandingan, Hasil, dan Konteks) memecah tujuan SLR menjadi kata kunci yang dapat dicari dan membantu merumuskan pertanyaan penelitian [27]. PICOC banyak digunakan dalam bidang kedokteran dan ilmu sosial untuk mendorong peneliti mempertimbangkan komponen pertanyaan penelitian [14]. Kitchenham & Charters [6] menyusun daftar elemen PICOC dan istilah terkaitnya dalam ilmu komputer, seperti yang disajikan pada Tabel 1, yang mencakup kata kunci yang berasal dari elemen PICOC.
Send feedback
Side panels
History
Saved

Tinjauan pustaka sistematis (SLR) mengidentifikasi, memilih, dan menilai secara kritis penelitian untuk menjawab pertanyaan yang dirumuskan dengan jelas (Dewey, A. & Drahota, A. 2016). Tinjauan sistematis harus mengikuti protokol atau rencana yang ditetapkan dengan jelas, yang kriterianya dinyatakan dengan jelas sebelum tinjauan dilakukan. Ini adalah pencarian komprehensif dan transparan yang dilakukan pada beberapa basis data dan literatur abu-abu yang dapat direplikasi dan direproduksi oleh peneliti lain. Ini melibatkan perencanaan strategi pencarian yang dipikirkan dengan matang yang memiliki fokus khusus atau menjawab pertanyaan yang ditentukan. Tinjauan mengidentifikasi jenis informasi yang dicari, dikritik, dan dilaporkan dalam jangka waktu yang diketahui. Istilah pencarian, strategi pencarian (termasuk nama basis data, platform, tanggal pencarian), dan batasan semuanya perlu disertakan dalam tinjauan.

Pittway (2008) menguraikan tujuh prinsip utama di balik tinjauan pustaka sistematis

Transparansi
Kejelasan
Integrasi
Fokus
Kesetaraan
Aksesibilitas
Cakupan
Tinjauan pustaka sistematis berasal dari bidang kedokteran dan terkait dengan praktik berbasis bukti. Menurut Grant & Booth (hal. 91, 2009) “perluasan praktik berbasis bukti telah menyebabkan semakin beragamnya jenis tinjauan”. Mereka membandingkan dan mengontraskan 14 jenis tinjauan, dengan mencantumkan kekuatan dan kelemahan masing-masing tinjauan.

Tranfield dkk. (2003) membahas asal-usul pendekatan berbasis bukti untuk melakukan tinjauan pustaka dan penerapannya pada disiplin ilmu lain termasuk manajemen dan sains

Literature review atau tinjauan pustaka adalah istilah yang sering dikerjakan oleh mahasiswa ketika sedang mengerjakan skripsi, thesis atau disertasi. Dalam dunia pendidikan juga sering kali menggunakan istilah literature review. Literature review atau tinjauan pustaka pasti akan kita lakukan ketika kita memulai memahami suatu topik penelitian baru. Namun sayangnya, banyak yang salah mengartikan bahwa literature review sering dimaknai sederhana yaitu hanya membaca literatur ilmiah, padahal proses dibaliknya tidak sesederhana itu.

Literature review tidak hanya berarti membaca literatur, tapi lebih ke arah mengevaluasi secara mendalam dan kritis tentang penelitian-penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya terkait suatu topik. “Literature Review is a critical and in depth evaluation of previous research (Shuttleworth, 2009)”. Literature review yang baik adalah yang melakukan penyaringan terhadap kualitas dan temuan baru dari suatu paper ilmiah.

Secara jenis atau metode, literature review atau tinjauan pustaka dan kemudian merangkumkannya ke dalam suatu paper, secara umum dapat dibagi menjadi empat, yaitu: Traditional Review, Systematic Mapping Study (Scoping Study), Systematic Literature Review (SLR), dan yang terakhir Tertiary Study. Pada kesempatan ini, kami akan membahas metode Systematic Literature Review (SLR) mulai dari apa sebenarnya SLR ini, pengertian dan kegunaanya dalam sebuah penelitian ilmiah.

Systematic literature review atau sering disingkat SLR atau yang sering juga disebut dengan tinjauan pustaka sistematis merupakan metode literature review yang mengidentifikasi, menilai, dan menginterpretasi seluruh temuan-temuan pada suatu topik penelitian, untuk menjawab pertanyaan penelitian yang telah ditetapkan sebelumnya. Metode SLR dilakukan secara sistematis mengikuti beberapa tahapan untuk mencegah selama proses pembuatan literature review agar tidak bias dan pemahaman yang bersifat subyektif dari peneliti sebelumnya. SLR sendiri sering digunakan dalam penelitian di dalam bidang farmasi dan kedokteran walaupun baru mulai dikenal pada tahun 2007 melalui paper berjudul Guidelines in performing Systematic Literature Reviews in Software Engineering yang ditulis oleh Barbara Kitchenham. Setelah itu, SLR mulai booming karena banyaknya journal indeks seperti SCOPUS yang mulai merekomendasikan para penulis paper untuk menggunakan metode SLR ini.

Systematic Literature Review (SLR) adalah metodologi penelitian untuk mengumpulkan, mengidentifikasi, dan menganalisis secara kritis studi penelitian yang tersedia (misalnya, artikel, prosiding konferensi, buku, disertasi) melalui prosedur sistematis [12]. SLR memperbarui pembaca dengan literatur terkini tentang suatu subjek [6]. Tujuannya adalah untuk meninjau poin-poin penting dari pengetahuan terkini tentang suatu topik tentang pertanyaan penelitian untuk menyarankan area untuk pemeriksaan lebih lanjut [5]. Menentukan “Ide Awal” atau minat pada subjek yang akan dipelajari adalah langkah pertama sebelum memulai SLR. Pencarian awal literatur yang relevan dapat membantu menentukan apakah topik tersebut terlalu luas untuk dicakup secara memadai dalam jangka waktu tersebut dan apakah perlu untuk mempersempit fokus. Membaca beberapa artikel dapat membantu dalam menetapkan arah untuk tinjauan formal, dan merumuskan pertanyaan penelitian potensial (misalnya, bagaimana semantik terlibat dalam Industri 4.0?) dapat lebih memfasilitasi proses ini. Setelah fokus ditetapkan, SLR dapat dilakukan untuk menemukan studi yang lebih spesifik terkait dengan variabel dalam pertanyaan ini. Meskipun ada beberapa pendekatan untuk melakukan SLR ([5], [26], [27]), karya ini bertujuan untuk memberikan panduan langkah demi langkah dan praktis sambil mengutip contoh-contoh yang berguna untuk penelitian ilmu komputer. Metodologi yang disajikan dalam makalah ini terdiri dari dua fase utama: “Perencanaan” yang dijelaskan di bagian 2, dan “Pelaksanaan” yang dijelaskan di bagian 3, mengikuti penggambaran abstrak grafis.
Perencanaan
Mendefinisikan protokol adalah langkah pertama SLR karena menjelaskan prosedur yang terlibat dalam tinjauan dan bertindak sebagai catatan aktivitas yang akan dilakukan. Memperoleh pendapat dari rekan sejawat saat mengembangkan protokol, didorong untuk memastikan konsistensi dan validitas tinjauan, dan membantu mengidentifikasi kapan modifikasi diperlukan [20]. Salah satu tujuan akhir dari protokol adalah untuk memastikan replikasi tinjauan.
Mendefinisikan PICOC dan sinonimnya
Kriteria PICOC (Populasi, Intervensi, Perbandingan, Hasil, dan Konteks) memecah tujuan SLR menjadi kata kunci yang dapat dicari dan membantu merumuskan pertanyaan penelitian [27]. PICOC banyak digunakan dalam bidang kedokteran dan ilmu sosial untuk mendorong peneliti mempertimbangkan komponen pertanyaan penelitian [14]. Kitchenham & Charters [6] menyusun daftar elemen PICOC dan istilah terkaitnya dalam ilmu komputer, seperti yang disajikan dalam Tabel 1, yang mencakup kata kunci yang berasal dari elemen PICOC. Sejak saat itu, penting untuk memikirkan sinonim atau istilah “mirip” yang nantinya dapat digunakan untuk membangun kueri di perpustakaan digital yang dipilih.
Send feedback
Side panels
History
Saved

Tinjauan pustaka sistematis (SLR) adalah metode akademis independen yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi semua pustaka yang relevan tentang suatu topik guna memperoleh kesimpulan tentang pertanyaan yang sedang dipertimbangkan. “Tinjauan sistematis dilakukan untuk mengklarifikasi status penelitian yang ada dan implikasi yang harus diambil darinya.” (Feak & Swales, 2009, hlm. 3) SLR dapat menunjukkan status penelitian terkini tentang suatu topik, sekaligus mengidentifikasi kesenjangan dan area yang memerlukan penelitian lebih lanjut terkait pertanyaan penelitian tertentu. Pendekatan metodologis formal ditempuh guna mengurangi distorsi yang disebabkan oleh pemilihan pustaka yang tersedia secara terlalu ketat dan untuk meningkatkan keandalan pustaka yang dipilih (Tranfield, Denyer & Smart, 2003). Aspek khusus dalam hal ini adalah kenyataan bahwa tujuan penelitian ditetapkan untuk pencarian itu sendiri dan kriteria untuk menentukan apa yang akan disertakan dan dikecualikan ditetapkan sebelum melakukan pencarian. Pencarian ini terutama dilakukan dalam basis data literatur elektronik (seperti Business Source Complete atau Web of Science), tetapi juga mencakup pencarian manual (ulasan daftar referensi dalam sumber yang relevan) dan identifikasi literatur yang belum dipublikasikan untuk mendapatkan gambaran umum yang komprehensif tentang topik penelitian.

Protokol SLR mendokumentasikan semua informasi yang dikumpulkan dan langkah-langkah yang diambil sebagai bagian dari SLR untuk membuat proses pemilihan menjadi transparan dan dapat direproduksi. Diagram alir PRISMA membantu Anda dalam membuat proses pemilihan menjadi terlihat.

Dalam skenario yang ideal, para ahli dari disiplin penelitian masing-masing, serta para ahli yang bekerja di bidang yang relevan dan di perpustakaan, harus dilibatkan dalam menetapkan istilah pencarian. Sebagai aturan, literatur dipilih oleh dua atau lebih peninjau yang bekerja secara independen satu sama lain. Kedua ukuran tersebut bertujuan untuk meningkatkan objektivitas pemilihan literatur. Oleh karena itu, SLR harus lebih dari sekadar ringkasan topik (Briner & Denyer, 2012). Dengan demikian, SLR juga membedakan dirinya dari survei “biasa” dari literatur yang tersedia. Tabel berikut menunjukkan perbedaan antara SLR dan tinjauan pustaka “biasa”.
Send feedback
Side panels
History
Saved

Spector (1985), mengemukakan bahwa pengukuran kepuasan kerja
dapat dilakukan menggunakan alat yang disebut Job Satisfaction Survey
(JSS), yang terdiri dari sebagai berikut:

1. Gaji
   Aspek ini mengukur kepuasan karyawan terhadap gaji yang mereka
   terima dan apakah mereka merasa bahwa besaran gaji mereka
   sebanding dengan tingkat pekerjaan yang mereka lakukan. Gaji
   memiliki pengaruh signifikan pada kepuasan kerja karena karyawan
   menganggapnya sebagai hak yang seharusnya mereka terima.
2. Promosi
   Aspek ini mengukur tingkat kepuasan karyawan terhadap peluang
   promosi dan kebijakan promosi di perusahaan. Kesempatan untuk
   meningkatkan karier juga memengaruhi kepuasan kerja.
3. Supervisi
   Aspek ini mengukur kepuasan kerja karyawan terhadap hubungan
   dengan atasan mereka. Karyawan lebih suka bekerja dengan atasan
   yang mendukung, perhatian, dan memperlakukan mereka dengan
   baik.
4. Tunjangan Tambahan
   Aspek ini mengukur kepuasan individu terhadap tunjangan tambahan
   yang mereka terima dari perusahaan dan apakah mereka
   menganggapnya adil.
5. Penghargaan
   Aspek ini mengukur sejauh mana individu merasa puas dengan
   penghargaan yang mereka terima berdasarkan hasil kerja mereka.
6. Prosedur dan Peraturan Kerja
   Aspek ini mengukur kepuasan sehubungan dengan prosedur dan
   peraturan di tempat kerja, seperti birokrasi dan beban kerja.
7. Prosedur dan Peraturan Kerja
   Aspek ini mengukur kepuasan sehubungan dengan prosedur dan
   peraturan di tempat kerja, seperti birokrasi dan beban kerja.
   Aspek ini mengukur kepuasan kerja berkaitan dengan hubungan
   dengan rekan kerja dan sejauh mana rekan kerja memberikan
   dukungan dan suasana kerja yang nyaman.
8. Pekerjaan itu Sendiri
   Aspek ini mengukur kepuasan kerja terhadap berbagai aspek
   pekerjaan itu sendiri, seperti kesempatan untuk berkreasi, variasi
   dalam tugas, kesempatan untuk menyibukkan diri, peningkatan
   pengetahuan, tanggung jawab, otonomi, pemerkayaan pekerjaan, dan
   kompleksitas pekerjaan.
9. Komunikasi
   Aspek ini mengukur kepuasan yang berkaitan dengan komunikasi
   dalam pekerjaan dan sejauh mana komunikasi dalam perusahaan
   berjalan lancar. Dengan komunikasi yang baik, karyawan dapat lebih
   memahami tugas mereka dan informasi perusahaan.

Secara prinsip, kepuasan kerja adalah hal yang bersifat individual,
dimana setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda, yang
disesuaikan dengan nilai-nilai dan preferensi pribadi mereka. Hal ini
dikarenakan adanya variasi antar individu. Semakin banyak aspek pekerjaan
yang sesuai dengan preferensi individu, semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakan oleh individu tersebut, dan sebaliknya.
Istilah “job satisfaction” atau kepuasan kerja merujuk pada sikap
umum yang dimiliki oleh seorang individu terhadap pekerjaannya. Ketika
seseorang merasa puas dengan pekerjaannya, ini mencerminkan sikap positif
terhadap pekerjaan tersebut. Sebaliknya, ketika seseorang tidak puas dengan
pekerjaannya, itu mengindikasikan sikap negatif terhadap pekerjaan tersebut.
Namun, definisi atau batasan yang tepat mengenai apa yang merupakan
kepuasan kerja masih belum sepenuhnya disepakati.
Menurut Yukl (2013), kepuasan kerja dapat diartikan sebagai “cara
seorang karyawan merasa terhadap pekerjaannya.” Ini berarti bahwa
kepuasan kerja adalah perasaan positif yang dimiliki seseorang terhadap
pekerjaannya.
Sunarta (2019), mendefinisikan kepuasan kerja merupakan ekspresi
berupa perasaan senang (ungkapan-afeksi) yang telah diperoleh dengan apa
yang diharapkan, sehingga ekspresi senang yang ditunjukkan oleh seseorang
dalam bekerja merupakan rasa puas dengan hasil kerjanya. Definisi ini dapat
diperluas untuk membedakan antara jumlah ganjaran yang diterima oleh
seorang pegawai dengan jumlah ganjaran yang mereka yakini seharusnya
mereka terima

Colquitt (2001), mengaitkan keadilan dalam tiga hal yaitu keadilan distributif,
keadilan interpersonal, dan keadilan prosedural.

1. Keadilan Distributif
   Keadilan distributif memandang keadilan berdasarkan
   penilaian yang telah dibayarkan oleh perusahaan sebanding dengan
   usaha yang telah karyawan lakukan terhadap perusahaan. Keadilan
   distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang berkaitan
   dengan hasil putusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber
   daya dapat berwujud (berupa bayaran) atau tidak berwujud (berupa
   pujian). Persepsi dalam keadilan distributif dapat dikatakan outcome
   seimbang dengan input.
   Wardani (2005), menjelaskan bahwa keadilan distributif
   merujuk pada konsep keadilan yang dipahami dari hasil yang diterima
   oleh individu dari suatu organisasi. Hasil-hasil ini didistribusikan
   berdasarkan prinsip kesetaraan dan ditentukan berdasarkan kontribusi
   yang diberikan oleh individu tersebut. Ketika prinsip-prinsip ini tidak
   dihormati, maka akan muncul persepsi bahwa pembagian hasil yang
   tidak adil, yang dapat menciptakan ketegangan di kalangan individu.
   Hal ini kemudian dapat mendorong individu untuk mengatasi
   ketegangan dengan cara yang tidak produktif, yang pada gilirannya
   bisa merugikan organisasi.
   Menurut Jullimursyida (2019), keadilan distributif adalah
   keseimbangan yang diberikan oleh karyawan berupa reward ataupun
   gaji sehingga karyawan merasa puas. Dengan mengacu pada definisi
   ini, dapat disimpulkan bahwa keadilan distributif berkaitan dengan
   masalah-masalah di tingkat dasar seperti gaji, promosi, dan
   pemecatan.
   Menurut Cropanzano, et al., (2007), Keadilan Distributif
   memiliki tiga aspek sebagai berikut: Pertama adalah aspek keadilan,
   yang melibatkan pengakuan terhadap kontribusi karyawan dalam
   penghargaan yang diberikan, aspek kedua adalah aspek persamaan,
   yang mengimplikasikan bahwa kompensasi secara umum sama di
   antara semua karyawan, dan ketiga adalah aspek kebutuhan, yang
   berfokus pada pemberian manfaat atau keuntungan yang disesuaikan
   dengan kebutuhan individu.
   Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif
   menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh (Colquitt,
   2001) yang pertama adalah persamaan, mencerminkan penilaian
   tentang kesesuaian antara usaha yang diberikan dalam pekerjaan dan
   kompensasi yang diterima, kedua adalah kelayakan, merujuk pada
   evaluasi mengenai apakah imbalan yang diberikan oleh perusahaan
   sesuai dengan pencapaian dalam menyelesaikan tugas, ketiga adalah
   kontribusi, yang mencerminkan evaluasi tentang sejauh mana imbalan
   yang diterima sesuai dengan kontribusi yang diberikan kepada
   perusahaan, dan keempat adalah kinerja, merupakan penilaian tentang
   keselarasan antara kinerja yang dicapai dan kompensasi yang
   diterima.
2. Keadilan Interpersonal
   Keadilan interpersonal adalah salah satu bentuk keadilan yang
   diharapkan oleh karyawan dalam suatu organisasi. Menurut Tjahyanti
   dan Puspasari (2017), keadilan interpersonal adalah bagaimana
   seseorang diperlakukan secara sama dan sopan, bermartabat dan
   penuh penghargaan oleh perusahaan dalam menjalankan tugasnya.
   Keadilan interpersonal, seperti yang didefinisikan oleh Gibson
   (2012) berkaitan dengan penilaian yang dibuat oleh karyawan tentang
   apakah mereka merasa diperlakukan dengan adil oleh atasannya dan
   oleh pihak berwenang lainnya di organisasi. Keadilan interpersonal
   lebih menyoroti bagaimana karyawan merasa mereka diperlakukan
   baik oleh orang lain dalam organisasi.
   Gibson (2012), menyatakan bahwa persepsi keadilan
   interpersonal lebih tinggi ketika pimpinan organisasi memperlakukan
   karyawan dengan bermartabat dan hormat. Misalnya, jika seorang
   atasan memperlakukan karyawan dengan penuh martabat dan
   menghargai mereka, maka karyawan akan merasa bahwa ada keadilan
   interpersonal dalam organisasi tersebut.
   Keadilan interpersonal melibatkan tingkat keadilan yang
   dilihat oleh individu berdasarkan cara mereka diperlakukan oleh
   orang lain di dalam organisasi. Perlakuan yang dimaksud adalah
   perlakuan yang diterima karyawan dari atasannya atau pimpinannya
   di tempat kerja (Faeq dan Ismael, 2022). Akram et al., (2020)
   menjelaskan, keadilan interpersonal menjadi lebih kuat ketika atasan
   mengikuti dua aturan penting, yaitu memperlakukan karyawan
   dengan martabat dan tulus, serta menjaga diri untuk tidak membuat
   pernyataan yang tidak benar atau menyinggung karyawan.
   Menurut Suifan (2019), keadilan interpersonal merupakan hal
   yang menyangkut pada kepekaan sosial, yaitu sejauh mana organisasi
   menerapkan perlakuan yang sopan, jujur, dan penuh hormat terhadap
   orang-orang yang berada di dalam organisasi. Nur Asni, et al., (2021)
   menjelaskan bahwa setiap individu memiliki persepsi mengenai
   sejauh mana mereka (karyawan) diperlakukan dengan bermartabat,
   perhatian, dan rasa hormat oleh pimpinan organisasi.
   Dengan merujuk kepada berbagai konsep yang disampaikan
   oleh para ahli, dapat disimpulkan bahwa keadilan interpersonal adalah
   persepsi karyawan tentang perlakuan adil yang ditunjukkan oleh
   pimpinan, dengan penekanan pada penghormatan dan etika moral,
   mencakup indikator seperti penjelasan terbuka, kepekaan sosial,
   pertimbangan, dan empati.
3. Keadilan Prosedural
   Keadilan prosedural melihat keadilan berdasarkan suatu
   aturan dan prosedur yang telah dilakukan perlu mendapatkan
   penilaian keadilan. Wardani (2005), memberikan pernyataan bahwa
   keadilan prosedural adalah bagaimana karyawan melihat keadilan
   dalam aturan dan prosedur yang mengatur berbagai proses. Lebih
   lanjut dijelaskan bahwa prinsip-prinsip keadilan prosedural mencakup
   ketidakberpihakan, memberikan suara atau kesempatan untuk
   didengar, menjaga netralitas proses, serta mempercayai otoritas yang
   mengambil keputusan. Kesemua prinsip ini memiliki peran penting
   dalam meningkatkan persepsi terhadap keadilan prosedural.
   Menurut Tyler dan Blader (2003), mengemukakan bahwa
   keadilan prosedural melibatkan keyakinan dalam kemampuan sosial
   untuk menyelesaikan perbedaan dalam kepentingan dan nilai-nilai
   serta mencapai resolusi yang dapat diterima oleh semua pihak yang
   terlibat.
   Persepsi Keadilan Prosedural dijelaskan oleh dua model,
   yaitu: melalui model kepentingan pribadi (self interest) yang diajukan
   Thibaut dan Walker dan model nilai kelompok (group value model).
   Colquitt (2001), mengemukakan bahwa ada enam aturan atau
   indikator yang mengukur keadilan prosedural. Ketika semua aturan
   ini terpenuhi, prosedur dapat dianggap adil. Berikut adalah aturan-
   aturan tersebut:
4. Aturan Konsistensi
   Prosedur yang adil harus konsisten baik dalam perlakuan antar
   individu maupun dalam jangka waktu yang berbeda. Setiap
   orang memiliki hak yang sama dan diperlakukan secara merata
   dalam konteks prosedur yang serupa.
5. Aturan Penekanan Bias
   Bias sering muncul dari dua sumber, yakni kepentingan
   individu dan doktrin yang berpihak. Oleh karena itu, untuk
   meminimalkan bias, prosedur yang adil harus menghindari
   kepentingan pribadi dan kecenderungan yang berpihak.
6. Aturan Ketepatan
   Penentuan keadilan harus didasarkan pada fakta yang akurat.
   Informasi yang diperlukan untuk menilai keadilan harus
   berdasarkan pada fakta-fakta yang nyata.
7. Aturan Koreksi
   Memperbaiki kesalahan adalah tujuan penting dalam menjaga
   keadilan. Oleh karena itu, prosedur yang adil harus mencakup
   aturan untuk memperbaiki kesalahan yang telah terjadi atau
   yang mungkin muncul.
8. Aturan Representasi
   Prosedur dapat dianggap adil jika dari awal melibatkan semua
   pihak yang terkait. Representasi yang memadai menjadi
   bagian penting dalam model penilaian Keadilan Prosedural,
   seperti model kepentingan pribadi yang diajukan oleh Thibaut
   dan Walker, serta model nilai-nilai kelompok yang ditemukan
   oleh Lind dan Tyler.
9. Aturan Etika
   Prosedur yang adil harus berdasarkan pada prinsip-prinsip
   etika dan moral. Maka, walaupun semua aturan sebelumnya
   terpenuhi, jika substansi dari prosedur tersebut tidak mematuhi
   standar etika dan moral, maka tidak dapat dianggap sebagai
   prosedur yang adil

Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan
adalah keadilan organisasi selain itu, keadilan organisasi juga berperan besar
dalam meningkatkan kinerja karyawan (Yean dan Yusof, 2016). Menurut
Folger dan Kohlmeyer (2005), keadilan organisasi merupakan keadaan di
dalam organisasi yang baik karena mereka diperlakukan secara adil secara
menyeluruh tanpa membedakan satu sama lain.
Menurut Eberlin dan Tatum (2008), keadilan organisasi merupakan
perlakuan yang sama kepada seluruh anggota oleh organisasi dalam
lingkungan kerja. Istilah keadilan oraganisasi adalah teori kesetaraan yang
telah dikembangkan oleh Adams Smith. Teori kesetaraan ini berfokus pada
bagaimana reaksi individu dalam menghadapi suatu situasi yang berfokus
pada reaksi individu terhadap situasi adil atau tidak adil atas putusan
distribusi yang dibuat oleh organisasi.
Cohen-Charash dan Spector (2001) mengatakan mereka (karyawan)
sadar dan melakukan perbandingan posisi mereka sendiri dengan beberapa
karyawan lainnya yang berbeda dalam posisi yang sama seperti mereka
sendiri. Sebagai hasil dari perbandingan ini mereka (karyawan) mungkin
memiliki pemikiran bahwa mereka memiliki persepsi diperlakukan tidak adil
oleh organisasi.
Menurut Iqbal (2017), jika di dalam organisasi karyawan tidak
mendapatkan keadilan, hasilnya akan dapat mengurangi output dari karyawan
tersebut sebagai respon alami terhadap perlakuan tidak adil. Keadilan
merupakan norma universal dan menjadi hak asasi manusia, keberadaan
setiap individu dalam situasi apapun memerlukan perlakuan adil oleh pihak
lain, termasuk dalam organisasi.
Facturocman (1999), mengatakan bahwa keadilan organisasi adalah
kunci yang mendorong keberhasilan dalam setiap organisasi. Dalam
mempertahankan karyawan yang puas berkomitmen dan loyal maka
organisasi harus memperhatikan persepsi karyawan tentang tingkat keadilan
yang dirasakan oleh karyawan.
Pemikiran-pemikiran ini mempengaruhi sikap individu dan menjadi
penyebab mereka untuk melakukan perilaku tertentu. Karena itu perilaku
yang telah dikembangkan tersebut biasanya diarahkan organisasi, walaupun
sebenarnya mereka dapat diarahkan orang lain. Jadi berdasarkan pemikiran
ini, keadilan organisasi dapat dinyatakan sebagai persepsi pekerja tentang
aplikasi di tempat kerja apakah mereka sudah diberlakukan secara adil oleh
perusahaan atau belum

Penelitian yang dilakukan oleh Nurhidayah et.al (2021) yang
mengungkapkan bahwa Dukungan Organisasi dan Kepuasan Kerja secara simultan
memiliki pengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi pada Karyawan bagian
produksi industri keramik di Kabupaten Bogo

Penelitian yang dilakukan oleh Sari & Suprapto (2021) terdapat hubungan
positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi pada
karyawan Perusahaan Konstruksi di Baki-Sukoharjo. Selain itu hasil penelitian dari
Sari & Saragi (2022) yang mengungkapkan bahwa kepuasan kerja mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi pada Pegawai
Dinsosp2kbp3a Kota Cimahi

Penelitian yang dilakukan oleh Simatupang & Chandra (2021) yang
mengungkapkan bahwa Keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap komitmen organisasi pada PT. Ramayana Lestari Sentosa, TBK
Pematangsiantar. Selain itu hasil dari penelitian Safarila et.al (2021) bahwa
keadilan organisasi terhadap komitmen organisasi mempunyai pengaruh yang
signifikan pada PT. Eka Karya Graha Flora Sukabum

Penelitian yang dilakukan oleh penelitian Purnama (2020) terdapat
pengaruh antara dukungan organisasi terhadap komitmen organisasi pada UKM
Pusdima Universitas Mulawarman. Selain itu hasil dari penelitian Darupaksi (2021)
yang mengungkapkan bahwa dukungan organisasi berpengaruh positif signifikan
terhadap komitmen organisasi PD BPR BKK Purwokerto

Menurut Antari (2019) indikator yang digunakan dalam mengukur
komitmen organisasi yaitu :

1. Affective Commitment (Komitmen Afektif)
   Komponen mengenai rasa emosional dan rasa tanggung jawab atas keterlibatan
   dalam organisasi, sehingga karyawan akan memiliki keinginan untuk tetap
   bekerja pada organisasi tersebut, yaitu diukur dari :
   a. Senang untuk menghabiskan karir di organisasi
   b. Masalah yang dihadapi merupakan bagian karyawan
2. Continuance Commitment (Komitmen Berkelanjutan)
   Muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena
   membutuhkan gaji dan keuntungan lain, atau karena tidak menemukan
   pekerjaan lain, yaitu diukur dari :
   a. Perasaan sulit untuk meninggalkan organisasi
3. Normative Commitment (Komitmen Normatif)
   Adanya rasa yakin pada organisasi sehingga karyawan akan bertanggung jawab
   dan memberikan loyalitas yang tinggi terhadap organisasinya, diukur dari :
   a. Kesetiaan terhadap organisasi.
   Menurut Fatmawati & Tumilar (2019) indikator komitmen organisasi yaitu,
   sebagai berikut :
4. Penerimaan terhadap tujuan organisasi.
5. Keinginan untuk bekerja keras.
6. Hasrat untuk bertahan menjadi bagian dari organisasi.

Menurut Muis et.al (2018) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
komitmen organisasi yaitu :

1. Kepercayaan
   Karyawan yang memiliki komitmen organisasi tentunya akan merasa bangga
   dapat bergabung dengan perusahaanya. Dalam kerangka komitmen,
   kepercayaan karyawan pada organisasi menyebabkan antara lain karyawan
   merasa organisasi mampu memenuhi kebutuhan dan menyediakan sarana yang
   diperlukan
2. Kemauan
   Kemauan karyawan untuk bekerja lebih giat dan dengan sekuat tenaga demi
   mencapai tujuan organisasi mencerminkan tingginya tingkat komitmen
   karyawan. Dengan adanya kemauan dari para pegawai paling tidak dapat
   digunakan untuk memprediksi tingkah laku karyawan, dalam hal tanggung
   jawab pada perusahaan.
3. Kesetiaan
   Kesetiaan menunjuk kepada tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan
   dan mengamalkan sesuatu yang disertai dengan penuh kesadaran dan tanggung
   jawab. Karyawan yang mempunyai kesetiaan yang tinggi pada perusahaan
   tercermin dari sikap dan tingkah lakunya dalam melaksanakan tugas serta tekad
   dan kesanggupan mereka terhadap apa yang sedang disepakati bersama

Menurut Samsuddin (2018:61) komitmen organisasi adalah janji
(perjanjian/kontrak) untuk melakukan sesuatu. Janji kepada diri sendiri atau orang
lain yang tercermin dalam tindakan kita. Komitmen adalah penerimaan yang utuh,
sebagai sikap sejati yang bersumber dari karakter dalam diri seseorang.
Menurut Ketut & Riana (2018) komitmen organisasi adalah keinginan yang
kuat untuk menjadi anggota suatu organisasi tertentu, kemauan untuk berusaha
keras sesuai dengan keinginan organisasi, serta keyakinan dan penerimaan tertentu
terhadap nilai dan tujuan organisasi.
Menurut Beshlideh, K et.al (2018) komitmen organisasi adalah sikap untuk
bekerja dan secara khusus dikaitkan dengan partisipasi dan kesediaan karyawan
untuk tetap berada di organisasi.
Menurut Antari (2019) komitmen organisasi adalah sebuah keadaan
psikologi yang kuat antara karyawan dengan tujuan dan nilai organisasi yang dapat
mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam organisasi atau tidak.
Menurut Permatasari & Rahyuda (2020) komitmen organisasi adalah
tingkat dimana seorang karyawan mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan dan
harapannya untuk tetap menjadi anggota dalam organisasi tersebut

Menurut Afandi (2018:82) yang merupakan indikator kepuasan kerja yaitu :

1. Pekerjaan
   Isi pekerjaan yang sedang dilakukan seseorang memiliki elemen yang
   memuaskan dan sesuai.
2. Upah
   Jumlah bayaran yang diterima seorang karyawan dari pelaksanaan kerja dan
   sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan adil.
3. Promosi
   Suatu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
4. Pengawas
   Seseorang yang juga memberikan perintah atau petunjuk pelaksanaan kerja.
5. Rekan kerja
   Teman interaksi dalam pelaksanaan kerja.
   Menurut Hidayanti et.al (2020) indikator kepuasan kerja yaitu :
6. Kemangkiran
   Karyawan yang tinggi tingkat kepuasan kerjanya akan rendah tingkat
   kemangkirannya. Sebaliknya pegawai yang rendah tingkat kepuasan kerjanya
   akan cenderung tinggi kemangkirannya.
7. Keinginan Pindah
   Faktor penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah ketidakpuasan di
   tempat bekerja sekarang, sebab ketidakpuasan itu beraneka ragam. Seperti
   penghasilan yang rendah, kondisi kerja yang kurang memuaskan, hubungan
   yang tidak serasi.
8. Kinerja Karyawan
   Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
   seseorang pegawai dalam kemampuan melaksanakan tugas-tugas sesuai
   dengan tanggung jawab yang diberikan oleh atasan kepadanya.
9. Rekan Kerja
   Rekan kerja yang bersahabat, kerjasama rekan sekerja atau kelompok kerja
   adalah sumber kepuasan kerja bagi pekerja secara individual. Sementara itu
   kelompok kerja dapat memberikan dukungan, nasihat atau saran kepada
   sesama rekan kerja.
10. Kenyamanan Kerja Karyawan
    Pada umumnya karyawan cenderung lebih senang dengan adanya kondisi
    lingkungan kantor tempat kerja yang baik dan nyaman, sehingga efisiensi kerja
    suatu organisasi dapat tercapai dengan baik. Lingkungan kerja atau prasarana
    fisik yang baik dapat membantu mengurangi kejenuhan dan kelelahan yang
    dirasakan karyawan dalam bekerja

Menurut Sutrisno dan Mutia Arda (2017) faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja yaitu :

1. Faktor psikologis
   Faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan, yang meliputi minat,
   ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan.
2. Faktor sosial
   Faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar karyawan maupun
   karyawan dengan atasan dan lingkungan kerja karyawan.
3. Faktor fisik
   Faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis
   pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan
   ruangan, suhu, penerangan, kondisi kesehatan karyawan, umur, dan sebagainya.
4. Faktor finansial
   Faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang
   meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, tunjangan

Menurut Budiarti et.al (2018:141) kepuasan kerja merupakan perasaan yang
menyokong atau tidak menyokong dalam diri karyawan yang berhubungan dengan
pekerjaan maupun kondisi dirinya.
Menurut Iwan Kurnia Wijaya (2018) kepuasan kerja merupakan sikap
emosional atau perasaan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap
ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.
Menurut Afandi (2018:74) kepuasan kerja merupakan sikap yang positif
dari tenaga kerja meliputi perasaan dan tingkah laku terhadap pekerjaannya melalui
penilaian salah satu pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu
nilai-nilai penting pekerjaan.
Menurut Indrasari & Kakio (2019) kepuasan kerja adalah sebagai sikap
yang dimiliki para pekerja tentang pekerjaan mereka seperti respon afektif atau
emosional terhadap berbagai segi atau aspek pekerjaan seseorang.
Menurut Tanjung (2020) kepuasan kerja adalah perasaan yang dirasakan
setiap karyawan dalam menjalankan semua pekerjaannya, dimana perasaan senang
akan pekerjaannya atau tidak senang dengan pekerjaannya.

Menurut Ahmad (2020) indikator keadilan organisasi yaitu sebagai berikut :

1. Keadilan distributif
   Keadilan yang dirasakan pegawai berdasarkan hasil yang mereka terima dari
   organisasi, yaitu diukur dari :
   a. Jadwal kerja
   b. Hasil yang mereka terima dari organisasi adil
2. Keadilan prosedural
   Keadilan yang dirasakan oleh karyawan dari suatu aturan dan prosedur yang
   mengatur suatu proses dalam organisasi, yaitu diukur dari :
   a. Pimpinan mendengarkan masalah karyawan sebelum membuat keputusan
   b. Keputusan kerja diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan
3. Keadilan interaksional
   Keadilan interaksional mengacu pada keadilan perlakuan pimpinan kepada
   karyawan, yaitu diukur dari :
   a. Pimpinan mempertimbangkan hak-hak karyawan.
   Menurut Kristanto & Lesmana (2020) indikator keadilan organisasi yaitu
   sebagai berikut :
4. Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya
5. Keadilan dalam proses pengambilan keputusan
6. Keadilan dalam persepsi karyawan atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.

Menurut Prameswari & Suwandana (2017) keadilan organisasi adalah
gambaran umum persepsi atau sikap individu terhadap keadilan yang terjadi pada
suatu organisasi atau tempat kerja.
Menurut Suryani & John (2018:23) keadilan organisasi adalah sebuah
ukuran dari tingkat kewajaran yang diterima oleh karyawan sehubungan dengan
pengambilan keputusan termasuk pengambilan keputusan manajerial dan
penjelasan tentang persepsi keadilan individu dalam organisasi.
Menurut Hidayanti et.al (2020) keadilan organisasi adalah bagaimana
persepsi seseorang mengenai seberapa adil mereka diperlakukan di dalam
pekerjaannya sehingga dapat menciptakan kepuasan kerja bagi dirinya sendiri.
Menurut Ahmad (2020) keadilan organisasi adalah persepsi individu
terhadap perlakuan yang karyawan terima di tempat kerja dan karyawan merasa
diperlakukan adil oleh organisasi.
Menurut Musringudin & Yulian (2021) keadilan organisasi adalah gagasan
tentang keseimbangan antara hak yang diberikan oleh individu dan kewajiban yang
dituntut oleh organisasi

Menurut Asih & Dewi (2017) indikator dukungan organisasi sebagai
berikut :

1. Kesejahteraan Karyawan
   Sejauh mana karyawan mempersepsikan kepedulian organisasi pada
   kesejahteraan karyawan.
2. Dukungan Atasan
   Tindakan atasan sebagai wakil organisasi yang bertanggung jawab untuk
   mengatur dan menilai kinerja bawahan, maka para karyawan memandang
   tindakan-tindakan atasan yang bersifat menyenangkan atau tidak
   menyenangkan bagi karyawan sebagai perwujudan dari dukungan organisasi
3. Penghargaan
   Bentuk penghargaan dan kondisi kerja yang berhubungan dengan persepsi
   dukungan organisasi dijelaskan sebagai berikut :
   a. Gaji, Pengakuan, dan Promosi
   Pemberian imbalan dalam bentuk gaji atau promosi kepada karyawan
   menjadi sebuah pesan penilaian, positif atas kontribusi karyawan yang
   selanjutnya dapat mempengaruhi persepsi dukungan organisasi.
   b. Keamanan kerja
   Organisasi yang menjamin untuk mempertahankan keanggotaan masa
   depan karyawan dapat mengindikasikan persepsi dukungan organisasi
   yang kuat.
   c. Pelatihan
   Proses pendidikan melalui suatu kegiatan yang bertujuan untuk
   mengembangkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan.
   d. Kondisi Kerja
   Mengenai tempat lingkungan tempat bekerja secara fisik maupun nonfisik.
   17
   Menurut Rosyiana (2019) indikator dukungan organisasi sebagai berikut :
4. Keadilan
   Keadilan prosedural yang digunakan untuk menentukan pembagian yang
   merata terhadap sumber daya para karyawan
5. Dukungan dari atasan
   Bagaimana karyawan memandang atasan yang menghargai setiap kontribusi
   dan memiliki rasa kepedulian terhadap kesejahteraan karyawannya. Hal
   tersebut adalah bentuk tindakan seorang atasan sebagai perwakilan organisasi
   dengan tanggung jawab yang tinggi.
6. Penghargaan dari organisasi dan kondisi pekerjaan
   Pemberi segala bentuk penghargaan yang diterima karyawan, seperti gaji,
   promosi, pelatihan karyawan, dll.

Menurut James & Purba (2017) terdapat tiga faktor yang dapat
mempengaruhi Dukungan Organisasi, yaitu :

1. Prosedur kerja yang adil, yaitu keadilan atau kesetaraan procedural kerja yang
   digunakan dalam menentukan pendistribusian beban kerja di antara para
   karyawan.
2. Dukungan dari supervisor, yaitu suatu tingkat dimana supervisor menilai hasil
   kontribusi karyawan dan memperdulikan kesejahteraan karyawan.
3. Penghargaan dan kondisi kerja, yaitu adanya kesempatan/peluang bagi
   karyawan untuk memperoleh penghargaan yang layak diterima atas kontribusi
   kerja yang dihasilkannya dan kondisi kerja yang mendukung bagi para
   karyawannya untuk dapat menjalankan pekerjaannya lebih baik lagi.

Menurut (Bakoticet,.al. 2013) kepuasan kerja dapat dilihat dengan menunjukan
rasa nyaman serta memiliki pengalaman yang positif di dalam pekerjaannya. Kepuasan
kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi turnover intention karyawan,
dimana munculnya ketidak puasan akan menyebabkan keinginan untuk keluar pada diri
karyawan (Ardana et ,.al 2012.) (Menurut Johan dalam Putra dan Putra 2014) selain
berdampak pada produktivitas, kepuasan kerja juga memiliki dampak terhadap ketidak
hadiran dan keluarnya tenaga kerja. Penelitian yang dilakukan (Janget,.al. 2012),
(Laiet,.al. 2012) dan (Ucho et.,al. 2012) mendapatkan variabel kepuasan kerja
berpengaruh negatif terhadap turnover intention.

(McKnightet,.al. 2009) menyatakan bahwa keadilan yang diterima pekerja di
tempat kerja dapat mempengaruhi keinginan untuk melakukan turnover. Ketika suatu
perusahaan tidak mampuh memberikan suatu keadilan di perusahaan terhdap
karyawannya makan akan muncul rasa keinginan berpindah kerja dikarenakan karyawan
merasa adanya perbedaan kebijan yang diberikan oleh pimpinan. (Sugianto, 2011)
menemukan bahwa variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap turnover intention karyawan. Keadilan
prosedural dan keadilan distributif juga memiliki pengaruh yang signifikan dan negatif
terhadap turnover intention pada penelitian yang dilakukan (Rokhman, 2011). (Namara,
2013) menemukan variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap turnover intention sedangkan keadilan
interaksional memiliki hubungan yang negatif dan tidak signifikan terhadap turnover
intention, hal ini berarti tingginya tingkat keadilan organisasi yang dirasakan karyawan
akan menurunkan tingkat turnover intention pada karyawan tersebut

Meningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat dilakukan dengan adanya prosedur
dan hasil yang adil di dalam lingkungan kerja (Hasmarini, 2008). Apabila keadilan
diberikan oleh suatu perusahaan terhadap karyawannya maka secara tidak langsung
karyawan merasa puas terhadap kerjanya karena tidak ada perbandingan diantara mereka.
(Taheri, 2013) menemukan adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari keadilan
organisasi terhadap kepuasan kerja. (Fatimah, 2011) juga menemukan pengaruh yang
signifikan dan positif dari keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja.
Menurut (Sareshkeh, 2012) menyimpulkan bahwa semakin tinggi rasa keadilan
yang dirasakan karyawan maka akan diikuti dengan semakin meningkatnya kepuasan
karyawan tersebu

Turnover intention merupakan salah satu bentuk perilaku karyawan yang
mengacu pada keputusan karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya (Anshari dan
Kuncoro, 2013). Tingkat voluntary turnover yang tinggi dapat menyebabkan dampak
yang negatif bagi perusahaan serta biaya pelatihan dan rekrutmen kembali yang
meningkat (Ahsan dkk.,2013). Voluntary turnover intention yang inggi akan
menyebabkan biaya tambahan pada penarikan dan pelatihan, menurunnya produktivitas
serta merusak moral karyawan (Ardana dkk., 2012).
Voluntary turnover intention cenderung menyebabkan sikap-sikap yang
berdampak negatif bagi perusahaan, yang biasa ditunjukkan dengan mencari alternatif
pekerjaan yang lebih menguntungkan, kurang antusias dengan pekerjaan, sering
mengeluh, merasa tidak senang dengan pekerjaannya dan menghindar dari tanggung
jawab (Sari, 2013). Turnover intention ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan dan tentu hal
ini akan merugikan perusahaan karena meliki dampak pada perusahaan yang memiliki
tingkat turnover intention yang tinggi, dan jelas turnover yang tinggi pada suatu bidang
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan, menunjukkan bahwa bidang yang
bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya

Beberapa penelitian terdahulu yang menjelaskan berbagai faktor faktor dari
Turnover Intention:
1) Employee Dissatisfaction and Turnover Crises in the Malaysian Hospitality
Industry (Rasmi, 2013) yang menyatakan bahwa penyebab turnover adalah
ketidakpuasan pekerjaan, gaji dan kondisi lingkungan pekerjaan.
2) Labor Turnover in the Sugar Industry in Kenya. European (Orwa, 2012) yang
menyatakan bahwa masalah gaji adalah penyebab utama adanya keinginan
berpindah karyawan, penyebab selanjutnya adalah minimnya promosi, kondisi
pekerjaan dan gaya kepemimipinan
3) The Turnover Intentions for Construction Engineers (Shun, 2011) yang
menyatakan bahwa Faktor utama penyebab karyawan memiliki keinginan
untuk berpindah adalah gaji dan promosi serta komitmen terhadap perusahaan

Turnover karyawan atau perputaran karyawan adalah suatu istilah untuk
mengukur berapa banyak karyawan yang pergi untuk meninggalkan perusahaan karena
suatu dan lain sebab. Manajemen sumber daya manusia yang baik dan efisien dapat
meminimalkan turnover intention dan meningkatkan kinerja karyawan.
Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi,
pemberhentian atau kematian anggota organisasi, keinginan untuk meninggalkan suatu
organisasi umumnya didahului oleh niat karyawan yang dipicu antara lain oleh ketidak
puasan karyawan terhadap pekerjaan serta rendahnya komitmen karyawan untuk
mengikatkan diri pada organisasi (Jimad, 2011). Senada dengan pendapat (Rivai dan
Sagala 2011), voluntary turnover intention merupakan keinginan pekerja untuk berhenti
dari perusahaan karena ingin pindah ke lain perusahaan, selain itu melakukan kegiatan
pengembangan untuk mempersiapkan pencegahan voluntary turnover

Dampak perilaku kepuasan kerja telah banyak dikaji dan diteliti.Beberap hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhdap peroduktivitas, ketidakhadiran,
keluarnya pengawai dan dampak terhadap kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Pada mulanya orang berpendapat bahwa prosuktivitas dapat di naikkan dengan
menaikkan kepuasan kerja.Hubungan antara produktivitas dan kepuasan kerja sangat
kecil. Vroom di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) mengatakan bahwa produktivitas
dipengaruhi oleh banyak faktor-faktor moderator di samping kepuasan kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidak hadiran Dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidak hadiran dan berhenti kerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang secara
kualitatif berbeda. Menurut Steers dan Rhodes di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014)
mereka melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan
kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi
oleh kepuasan kerja dalam kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal
untuk datang pada pekerjaan.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Salah satu temuan yang penting dari kajian yang dilakukan oleh Kornhauser di
kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja, ialah
untuk semua tingkatan jabatan, presepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka
menuntut penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkatian dengan
skor kesehatan mental yang tinggi

Salah satu faktor untuk melihat kepuasan kerja pekerja adalah dapat melalui
kompensasi. Seperti yang diungkapkan (Afrida,dkk 2014) bahwa pemberian kompensasi
oleh perusahaan terhadap pekerja merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, semangat kerja, dan kepuasan kerja pekerja. Kompensasi yang
diterima pekerja pada umumnya digunakan untuk memenuhi kebutuhannya secara
maksimal, baik berupa makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan sebagainya. Dengan
terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan pekerja melalui pemberian kompensasi dapat
memberikan kepuasan kerja bagi pekerja yang bersangkutan (Syah, 2013)

Keadilan organisasi merupakan hal yang sangat penting dalam suatu perusahaan
maupun organisasi ketika pada suatu perusahaan terdapat ketidak adilan maka akan
memberikan dampak yang negatif terhadap perusahaan tersebut ataupun sebaliknya
ketika pada suatu perusahaan karyawan merasakan keadilan maka akan memberikan
dampak yang positif pada perusahaan tersebut.
Dampak negatif yang diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan ketidak
adilan adalah menurunnya kinerja, demo karyawan, tingginya tingkat kemangkiran dan
turnover karyawan (Budiaorto et al., dalam Putra dan Putra 2014) sedangkan dampak
positif yang akan diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan keadilan adalah
kepuasan kerja, semakin tinggi kepuasan seorang karyawan semakin rendah minat
mereka untuk meninggalkan organisasi menurut (Kristanto, dkk 2014)

Al-Zu’bi, 2010) menjelaskan dimensi-dimensi yang terkait dengan keadilan
organisasi adalah :
1). Procedural Justice
Procedural justice, diukur dari presepsi responden procedural justice terkait
dengan keadilan yang dirasakan karyawan terhadap mekanisme pengambilan keputusan
yang melibatkan pegawai sehingga dapat meningkatkan ketepatan informasi dan
mengurangi terjadinya bias pendapat pengawai, dan proses dari pendekatan itu sendiri
diantaranya ialah job description, atasan mendengarkan masalah karyawan sebelum
membuat keputusan, atasan mencari informasi yang akurat dan komplit sebelum
membuat keputusan, atasan menyediakan informasi tambahan sebelum dibutuhkan oleh
karyawan, keputusan kerja diterapkan secara konsisten dan karyawan bebas berpendapat
terhadap keputusan kerja.
2). Distributive Justice
Distributive Justice, diukur dari presepsi responden distributive justice terkait
dengan keadilan yang pada outcome yang dirasakan karyawan diantaranya ialah jadwal
kerja yang wajar, gaji sesuai dengan jabatan karyawan atau posisi, beban kerja yang
wajar, penghargaan dan tanggung jawab yang wajar sesuai dengan posisi karyawan
tersebut bekerja.
3). Interactional Justice
Interactional Justice, diukur dari presepsi responden Interactional Justice terkait
dengan perasaan pegawai yang kebutuhannya telah ikut dipertimbangkan dalam sebuah
kebijakan, serta adanya penjelasan tentang kebijakan tersebut oleh atasan kepada
karyawan diantaranya ialah perlakuan atasan saat membuat keputusan kerja, atasan
mempertimbangkan hak-hak karyawan, implikasi dari keputusan dan justifikasi untuk
keputusan kerja.

Karyawan merupakan modalitas sumber daya manusia yang penting
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan. Perlakuan manajer terhadap
karyawan akan sangat mempengaruhi perilaku karyawan sebanding dengan
perlakuan manajer baik secara interpersonal maupun organisatoris. Salah satu
bentuk perlakuan manajer yang akan direspon karyawan untuk menentukan
sikap dan perilaku adalah perlakuan yang dirasakan adil dalam membagi
imbalan, menerapkan aturan dan hubungan interpersonal. Keadilan organisasi dalam
ketiga bentuk tersebut akan berpengaruh terhadap sikap positif maupun negatif karyawan
sebanding dengan perlakuan keadilan organisasi yang mereka rasakan.
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Menurut (Yulianto 2006) ketika karyawan merasa
diperlakukan adil, maka mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang sesuai dengan
apa yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan, bahkan di bawah kondisi sulit
sekalipun, begitupun sebaliknya. (Bakhshi, dkk. 2009) menyebutkan keadilan organisasi
terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice, distributive justice dan
interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada keadilanaturan
dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil. Kepuasan kerjaakan dipengaruhi
oleh procedural justice karena kepuasan pegawai dapat terciptamelalu proses diambil dan
didistribusikannya sebuah keputusan atau kebijakanperusahaan (Warner, dkk., 2005).
Karyawan tidak hanya memberikan reaksiterhadap hasil-hasil yang mereka dapatkan,
namun juga terhadap proses-prosesbagaimana mereka mendapatkan hasil-hasil tersebut
(Nowakowski dan Conlon,2005).
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten,
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi yang
diberikan (Foley, dkk., 2005). Hubbel dan Assad (2005) mengemukakan distributive
justice behubungan dengan persepsi keadilan yangberasal dari hasil-hasil yang diterima
oleh seseorang. Ni Kadek Lisna Yunita, Pengaruh Keadilan Organisasi dan. Interactional
justice memperlihatkan prediksi yang kuat terhadap kepuasan seseorang pada atasannya
(Nowakowski dan Conlon, 2005).
Interactional justice berhubungan dengan keadilan yang dirasakan seseorang
ketika diperlakukan dengan adil oleh orang lain, yang berhungan dengan relasi individual
dengan atasannya (Belanger, dkk., 2006). Persepsi keadilan interactional lebih berfokus
pada tingak mana pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada
tentang keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, dkk., 2011).

Hasil kerja yang dicapai oleh organisasi pemerintahan dapat diukur
menggunakan indikator kinerja organisasi yang telah ditetapkan. Menurut Sobandi
(2006:176) indikator kinerja organisasi adalah sebagai berikut :
1) Keluaran (output), yaitu sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu
kegiatan yang berupa fisik atau pun non fisik. Suatu kegiatan yang berupa fisik
maupun non fisik yang diharapkan dapat dirasakan langsung oleh masyarakat.
Kelompok keluaran (output) meliputi dua hal. Pertama, kualitas pelayanan yang
diberikan, indikator ini mengukur kuantitas fisik pelayanan. Kedua, kuantitas
pelayanan yang diberikan yang memenuhi persyaratan kualitas tertentu.
Indikator ini mengukur kuantitas fisik pelayanan yang memenuhi uji kualitas.
2) Hasil (outcome) yaitu segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya
keluaran pada jangka menengah (efek langsung). Hal ini berarti setiap output
kegiatan harus berfingsi dan memberikan manfaat pada jangka menengah.
3) Kaitan usaha dengan pencapaian yaitu ukuran efisiensi yang mengkaitkan
usaha dengan keluaran pelayanan. Indikator yang mengaitkan usaha dengan
pencapaian, meliputi dua hal, yaitu ukuran efisiensi yang mengaitkan usaha
dengan keluaran pelayanan, dan ukuran biaya hasil yang menghubungkan usaha
dan hasil pelayanan..
4) Informasi penjelas merupakan informasi tambahan yang harus disertakan
sebagai penjelas dalam pelaporan kinerja yang mencakup informasi kuantitatif
dan naratif. Informasi penjelas bermanfaat membantu pengguna untuk
memahami ukuran kinerja yang dilaporkan, menilai kinerja suatu organisasi,
dan mengevaluasi signifikansi faktor yang akan mempengaruhi kinerja yang
dilaporkan.
Sedangkan menurut Niven dalam Kondjol (2014:42) terdapat 6 (enam)
konsep pengukuran kinerja organisasi sektor publik dan organisasi non profit, yaitu:
1) Financial accountability adalah pengukuran kinerja organisasi sektor publik
yang hanya berfokus pada seberapa besar anggaran yang telah dikeluarkan;
2) Program products or output adalah pengukuran kinerja organisasi sektor publik
bergantung pada jumlah produk atau jasa yang dihasilkan dan beberapa jumlah
orang yang dilayani;
3) Adherence to standards quality in service delivery, yaitu pengukuran kinerja
yang terkonsentrasi pada pelayanan yang mengarah pada ketentuan badan
sertifikasi dan akreditasi pemerintah. Badan tersebut juga bertujuan untuk
menjaga kualitas dan konsistensi produk/jasa yang mereka berikan;
4) Participant related measures, yaitu pengukuran kinerja yang menekankan
pentingnya kepastian pemberian pelayanan hanya kepada mereka yang sangat
membutuhkan, oleh karena itu organisasi sektor publik akan melakukan
penilaian klien atau pelanggan yang akan dilayani berdasarkan status
demografinya, sehingga bisa ditentukan mana pelanggan yang layak
mendapatkan pelayanan terlebih dahulu;
5) Key performance indicators adalah pengukuran kinerja yang berdasarkan pada
pembentukan kriteria-kriteria tertentu yang dapat mewakili semua area yang
ingin dinilai, untuk kemudian disusun indikator-indikator yang mampu
mengukur kriteria tersebut;
6) Client satisfaction yaitu pengukuran kinerja organisasi publik didasarkan pada
kepuasan pelanggan atas penyediaan barang atau pelayanan publik. Beberapa
faktor utama yang menentukan kepuasan pelanggan yaitu: ketepatan waktu
pelayanan, kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan secara
keseluruhan.

Kinerja dalam lingkup organisasi adalah hasil kerja yang telah dicapai oleh
suatu organisasi dalam melakukan suatu pekerjaan dapat dievaluasi tingkat
kinerjanya. Berhasil tidaknya tujuan dan cita-cita dalam organisasi tergantung
bagaimana proses kinerja itu dilaksanakan. Kinerja organisasi tidak lepas dari
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi. Menurut Ruky (2001:7), faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja organisasi adalah sebagai berikut :
1) Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan
untuk mengahasilkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi;
2) Kualitas input atau material yang digunakan oleh organisasi;
3) Kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan
ruangan, dan kebersihan;
4) Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan pola kerja yang ada
dalam organisasi yang bersangkutan;
5) Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi agar
bekerja sesuai dengan standar dan tujuan organisasi;
6) Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kompensasi, imbalan,
promosi dan lainnya

Kualitas pelayanan dapat diukur dengan menggunakan dimensi dan
indikator tertentu. Menurut Tjiptono (2022:181) terdapat 10 (sepuluh) dimensi
yang mempengaruhi masyarakat untuk menilai suatu kualitas pelayanan yaitu :
1) Reliabilitas, mencakup dua aspek utama, yaitu konsistensi kinerja
(performance) dan sifat terpercaya (dependability). Hal ini berarti perusahaan
mampu menyampaikan layanannya secara benar sejak awal (right the first
time), memenuhi janjinya secara akurat dan andal, menyimpan data secara
tepat dan akurat.
2) Responsivitas atau daya tanggap, kesediaan dan kesiapan para karyawan untuk
membantu dan melayani para pelanggan dengan segera. Beberapa contoh
diantaranya: ketepatan waktu layanan, pengiriman slip transaksi secepatnya,
kecepatan menghubungi kembali pelanggan, dan penyampaian layanan secara
tepat.
3) Kompetensi, yaitu penguasaan keterampilan dan pengetahuan yang
dibutuhkan agar dapat melayani sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Termasuk didalamnya adalah pengetahuan, pemahaman dan keterampilan
karyawan, dan kapabilitas riset organisasi.
4) Akses, yaitu kemudahan untuk dihubungi atau ditemui (approachability) dan
kemudahan kontak baik secara langsung maupun tidak langsung. Hal ini dapat
diimplementasikan pada lokasi layanan yang mudah dijangkau, waktu
mengantri tidak terlalu lama, saluran komunikasi mudah dihubungi dan jam
operasi nyaman.
5) Kesopanan (courtesy), meliputi sikap sopan santun, respek, perhatian, dan
keramahan para karyawan dalam melakukan pelayanan terhadap konsumen.
6) Komunikasi, artinya mampu menyampaikan informasi kepada konsumen
dalam bahasa yang mudah dipahami, selalu mendengarkan saran dan keluhan
konsumen, termasuk didalamnya adalah penjelasan mengenai jasa/layanan
yang ditawarkan, biaya layanan, serta proses penanganan masalah potensial
yang mungkin timbul.
7) Kredibilitas, yaitu sifat jujur dan dapat dipercaya. Kredibilitas mencakup nama
perusahaan, reputasi perusahaan, karakter pribadi karyawan, dan interaksi
dengan pelanggan.
8) Keamanan (security), yaitu bebas dari bahaya, risiko atau keragu-raguan.
Indikator keamanan meliputi keamanan fisik (physical safety), keamanan
finansial (financial security), privasi dan kerahasiaan (confidentiality).
9) Kemampuan memahami pelanggan, yaitu berupaya memahami pelanggan dan
kebutuhan spesifik mereka, memberikan perhatian individual, dan mengenal
pelanggan regular.
10) Bukti fisik (tangibles), meliputi penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel,
dan bahan-bahan komunikasi perusahaan.
Masyarakat menilai kualitas suatu pelayanan dengan cara memperhatikan
instrumen yang berkaitan dengan proses pemberian layanan tersebut. Pelayanan
akan dinilai berkualitas, apabila ditunjukan dengan kecakapan petugas dalam
memahami segala kebutuhan masyarakat.
Secara umum pelayanan publik bertujuan untuk memuaskan masyarakat
sebagai penerima manfaat layanan. Oleh karena itu pemerintah selaku pemberi
layanan dituntut untuk memberikan kualitas pelayanan prima. Menurut Sinambela
dalam Tamami (2020:3) pelayanan prima memiliki indikator sebagai berikut :
1) Transparansi, yaitu pelayanan yang bersifat terbuka, mudah dan dapat diakses
oleh semua pihak yang membutuhkan dan disediakan secara memadai serta
mudah dimengerti;
2) Akuntabilitas, yaitu pelayanan yang dapat dipertanggungjawabkan sesuai
dengan ketentuan peraturan perundang-undangan;
3) Kondisional, yaitu pelayanan yang sesuai dengan kondisi dan kemampuan
pemberi dan penerima pelayanan dengan tetap berpegang pada prinsip efisiensi
dan efektivitas;
4) Partisipatif, yaitu pelayanan yang dapat mendorong peran serta masyarakat
dalam penyelenggaraan pelayanan publik dengan memperhatikan aspirasi,
kebutuhan, dan harapan masyarakat;
5) Kesamaan hak, yaitu pelayanan yang tidak melakukan diskriminasi dilihat dari
aspek apa pun khususnya suku, ras, agama, golongan, status sosial, dan lain-
lain;
6) Keseimbangan hak dan kewajiban, yaitu pelayanan yang mempertimbangkan
aspek keadilan antara pemberi dan penerima pelayanan publik

Pada saat berbicara mengenai service quality, maka salah satu konsep yang
harus dipahami bersama adalah pelayanan atau jasa, serta bagaimana kaitannya
antara pelayanan itu sendiri. Menurut Sinambela dalam Tamami (2020 : 4), kualitas
diartikan sebagai sebagai “segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau
kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers)”. Sedangkan pelayanan
menurut Lubis (2017:234) didefinisikan sebagai “suatu tindakan yang dilakukan
oleh seorang penjual kepada pembeli/konsumennya demi memenuhi kebutuhan
dan keinginan konsumen”.
Kualitas pelayanan menurut Kotler dalam Lubis (2017:234) diartikan
sebagai “sebuah kinerja yang dapat ditawarkan oleh seseorang kepada orang lain”.
Kinerja dalam arti luas dapat berupa tindakan atau aktivitas yang tidak berwujud
serta tidak berakibat pada kepemilikan barang apapun dan terhadap siapapun.
Perilaku tersebut bertujuan pada tercapainya kepuasan pelanggan itu sendiri.
Kualitas pelayanan yang baik akan memberikan dampak yang baik pula bagi
perusahaan karena akan menjadi pelanggan yang loyal dan memberikan
keuntungan bagi perusahaan. Dalam konteks pelayanan publik kualitas pelayanan
memiliki tujuan untuk meningkatkan kepuasan masyarakat sebagai pengguna atau
penerima manfaat layanan. Pelayanan publik merupakan suatu pemberian
pelayanan yang dilakukan oleh pemerintah kepada masyarakatnya. Menurut
Undang-undang Nomor 25 tahun 2009, sebagaimana dikutip Tamami (2020:2)
pelayanan publik didefinisikan sebagai :
“kegiatan atau rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
pelayanan sesuai dengan peraturan perundangan bagi setiap warga negara
dan penduduk atas barang, jasa, atau pelayanan administratif yang
disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik”.
Dengan demikian pelayanan dapat diartikan sebagai suatu kegiatan yang
menguntungkan di dalam suatu kumpulan dan menawarkan kepuasan sebagai
upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan meskipun hasilnya tidak terikat
secara fisik. Hal ini sejalan dengan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor 63 Tahun 2003, sebagaimana dikutip dalam Rahmadana (2020:91)
yang mendefinisikan pelayanan publik sebagai :
“segala bentuk pelayanan yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah di
pusat, di daerah, dan di lingkungan Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
dan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) dalam bentuk barang dan jasa,
baik dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam
rangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan”.
Berdasarkan definisi pelayanan di atas, dapat dilihat bahwa pemberian
pelayanan merupakan proses yang dilakukan organisasi pemerintah untuk
memenuhi kebutuhan bersama. Pelayanan publik merupakan pemberian layanan
dari organisasi pemerintah dalam upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat serta
dalam rangka mengimplementasikan ketentuan yang tercantum dalam peraturan
perundang-undangan. Sejalan dengan pendapat tersebut, Sadu Wasistiono (2003 :
43) mengemukakan bahwa:
“pelayanan publik adalah pemberian jasa baik oleh pemerintah, pihak
swasta atas nama pemerintah ataupun pihak swasta kepada masyarakat,
dengan atau tanpa pembayaran guna memenuhi kebutuhan dan atau
kepentingan masyarakat”.
Berdasarkan uraian di atas bahwa pelayanan publik itu diselenggarakan
sesuai dengan sistem atau prosedur dan bukan hanya diberikan instansi atau
lembaga pemerintah saja, melainkan juga diberikan oleh pihak swasta. Kegiatan
pelayanan publik yang diselenggarakan pemerintah untuk masyarakat meliputi
banyak hal, yaitu yang menyangkut semua kebutuhan masyarakat baik berupa
barang maupun jasa. Hal ini sejalan dengan pendapat Sinambela (2010:5) bahwa
pelayanan publik didefinisikan sebagai :
“pemenuhan keinginan dan kebutuhan masyarakat oleh penyelenggara
pemerintah serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh birokrasi publik
untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, Negara didirikan oleh publik
(masyarakat) tentu saja dengan tujuan agar dapat meningkatkan
kesejahteraan masyarakat”.
Kualitas pelayanan sektor publik erat kaitannya dengan kemampuan dan
kesiapan dari aparatur, agar tidak terjadi kesenjangan antara kesiapan dan
kemampuan aparatur negara dengan tuntutan masyarakat dalam pelaksanaan
fungsi pelayanan. Sebagaimana yang diutarakan oleh Dwiyanto (2006:144) bahwa
kualitas pelayanan publik adalah kemampuan organisasi pelayanan publik untuk
memberikan pelayanan yang dapat memuaskan para pengguna jasa baik melalui
pelayanan teknis maupun administrasi

Sebagaimana diuraikan di atas, innovation capability tidak semata-mata
inovasi pada produk, tetapi juga menyangkut hal lain. Menurut Zhang dkk., dalam
Wahyuni (2021:11) innovation capability memiliki 4 (empat) indikator, yaitu
sebagai berikut :
1) Inovasi Produk
Inovasi produk telah menjadi minat utama, karena itu adalah faktor penting
untuk kesuksesan produk, yang pada gilirannya sangat terkait dengan
kesuksesan yang berkelanjutan. Produk inovatif menghadirkan peluang besar
bagi bisnis dalam hal pertumbuhan dan ekspansi ke daerah baru. Inovasi yang
signifikan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi dominan di
pasar yang kompetitif. Inovasi produk paling sering disebut sebagai persepsi
kebaruan, orsinalitas, atau keunikan produk. Sedangkan dalam perspektif
pelanggan, karakteristik inovasi produk yaitu atribut inovasi, risiko adopsi, dan
tingkat perubahan dalam pola perilaku yang sudah mapan dianggap sebagai
bentuk produk kebaruan.
2) Inovasi Pasar
Inovasi pasar sangat terkait dengan inovasi produk, dan sering dipelajari
sebagai inovasi pasar produk, serta menganggap inovasi sebagai konstruksi
berbasis pasar dan mendefinisikan inovasi sebagai keunikan atau kebaruan
produk kepasar. Pada ruang lingkup yang lebih luas, inovasi pasar mencakup
pada inovasi yang terkait dengan identifikasi peluang pasar baru dan masuk ke
pasar baru. Inovasi pasar memiliki fokus yang berbeda dengan inovasi produk,
dimana inovasi pasar sebagai pendekatan baru, diadopsi oleh perusahaan untuk
memasuki dan mengeksploitasi target pasar. Sehingga inovasi pasar
menekankan pada kebaruan pendekatan berorientasi pasar.
3) Inovasi Proses
Inovasi proses dianggap sebagai sub elemen inovasi teknologi. Inovasi proses
memiliki peran yang sangat penting dalam innovation capability secara
keseluruhan, dikarenakan kemampuan organisasi untuk mengekploitasi
sumber daya, serta kemampuan untuk menghubungkan kembali atau
mengkonfigurasi ulang sumber daya dengan kapabilitasnya, memegang
peranan sangat penting untuk menopang keberhasilan organisasi.
4) Inovasi Strategis
Inovasi strategis terjadi ketika perusahaan mengidentifikasi celah dalam posisi
industri, mengejarnya, dan celah tersebut tumbuh menjadi pasar masal baru.
Dalam arti luas, inovasi strategis didefinisikan sebagai pengembangan strategi
kompetitif baru yang menciptakan nilai untuk perusahaan. Fokus utama inovasi
strategis adalah untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mengelola
tujuan organisasi dengan mengidentifikasi ketidaksesuaian antara ambisi dan
sumber daya yang ada, serta memanfaatkan sumber daya yang terbatas secara
optimal.
Menurut Saunila and Ukko (2013:1000), terdapat 7 (tujuh) faktor yang
mempengaruhi innovation capability, yaitu sebagai berikut :
1) Participatory Leadership Culture diartikan sebagai keseluruhan kegiatan
organisasi dalam mendukung dan memotivasi tindakan berinovasi, termasuk
didalamnya gaya kepemimpinan yang dapat memfasilitasi kegiatan inovasi.
2) Work Climate dan Wellbeing terwujud dari cara organisasi berinteraksi dengan
karyawan sehingga dapat mempengaruhi perilaku dan hasil kerja. Work climate
dapat didefinisikan sebagai bagaimana karyawan mempersepsikan dirinya
diperlakukan di organisasi.
3) Ideation and Organizing Structures dapat diartikan keterbukaan dan
fleksibilitas karyawan akan mendukung komunikasi di organisasi. Manajemen
harus berani melewati batas-batas organisasi saat melakukan kegiatan
berinovasi.
4) Know-how Development. Sebuah organisasi juga harus menguasai
lingkungannya, yang termasuk didalamnya pelanggan, pesaing, dan teknologi
baru yang terus bermunculan. Informasi tersebut akan menjadi pegangan
organisasi dalam memutuskan ide inovasi.
5) External Knowledge adalah mengetahui lingkungan eksternal di luar
perusahaan. Menurut Swink (2006), kunci keberhasilan inovasi adalah saat
perusahaan mampu berkolaborasi dengan lingkungan eksternal.
6) Regeneration yaitu dengan belajar dari pengalaman sebelumnya untuk
menghasilkan inovasi yang lebih baik lagi.
7) Individual Activity. Karyawan yang memiliki kreatifitas dan motivasi intrinsik
dalam pekerjaan mereka akan sangat menguntungkan organisasi untuk
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung terciptanya inovasi. Karyawan
yang kreatif akan peka terhadap suatu masalah dan memiliki berbagai perspektif
untuk mengatasi risikonya

Innovation capability merupakan “seperangkat kapabilitas organisasi yang
komprehensif yang memfasilitasi perusahaan untuk mengenali, mencari,
mempelajari, mengatur, menerapkan, dan mengkomersilkan ide, proses, produk,
dan layanan yang inovatif” (Chang dkk., 2012:443). Selaras dengan pendapat
tersebut, Wang dan Dass (2017:127), mendefinisikan innovation capability sebagai
“sebuah kemampuan untuk menghasilkan, menerima, dan mengimplementasikan
ide, proses, produk, atau layanan baru adalah salah satu sumber daya utama yang
menggerakkan perusahaan sukses dipasar”. Hal ini dapat diartikan bahwa
kemampuan inovasi memiliki ruang lingkup yang luas sebagaimana disampaikan
oleh Kafetzopoulos & Psomas (2015:105) bahwa “kapabilitas inovasi merupakan
sebuah kontruksi yang multidimensi, dimana inovasi bukan hanya dilakukan
dengan berfokus pada produk saja, melainkan inovasi penting dilakukan secara
keseluruhan untuk pengembangan perusahaan”. Sedangkan menurut Saunila &
Ukko (2012:358) “innovation capability as the ability to continuously transform
knowledge and ideas into new products, processes and systems for the benefit of the firm
and its stakeholders”. Dengan demikian proses inovasi bukan hanya berfokus pada
produk dan layanan yang baru melainkan inovasi dilakukan secara keseluruhan baik
proses, manajemen, dan lain sebagainya. Sejalan dengan itu Ngo., dan O’Cass
(2013:1134) berpendapat bahwa innovation capability merupakan penerapan
pengetahuan dan keterampilan yang tertanam dalam rutinitas dan proses perusahaan
untuk melakukan kegiatan inovasi yang berkaitan dengan inovasi teknis
(mengembangkan layanan baru, operasi layanan, dan teknologi) dan inovasi non
teknis (manajerial, pasar, dan pemasaran). Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa innovation capability yaitu kemampuan berinovasi baik inovasi teknis
maupun inovasi non teknis, melalui sebuah proses kolaborasi untuk menghasilkan
sebuah nilai dan pengembangan perusahaan dalam mewujudkan perusahaan yang
unggul

Organizational citizenship behavior menurut para ahli memiliki beberapa
indikator. Menurut Podsakoff dalam Purnama (2013:89) OCB memiliki 7 (tujuh)
indikator yaitu “helping behavior, sportsmanship, individual initiative, civic
virtue, organizational commitment, compliance and personal development”.
1) Helper behavior, yaitu perilaku membantu teman kerja secara sukarela dan
mencegah terjadinya masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Dimensi ini
serupa dengan perilaku altruism, yang mampu membangun dan menjaga
ketenangan dan menyemangati teman kerja.
2) Sportsmanship, yaitu tidak mengeluh tentang ketidaknyamanan bekerja,
mempertahankan sikap positif ketika keinginan pribadi tidak terpenuhi,
mengizinkan orang lain untuk mengambil keputusan dan bertindak demi
kebaikan kelompok.
3) Individual initiative, yaitu derajat antusiasme dan komitmen ekstra pada kinerja
melebihi kinerja maksimal yang diharapkan oleh perusahaan. Dimensi ini
serupa dengan konsep kerja pribadi dan sukarela mengerjakan tugas.
4) Civic virtue, yaitu sebagai tindakan keterlibatan yang bertanggung jawab dan
bersifat membangun dalam proses politik organisasi, bukan hanya
mengekspresikan pendapat, tetapi mengikuti seluruh informasi dan memahami
isu yang melibatkan organisasi.
5) Organizational loyalty, yaitu loyalitas terhadap organisasi, meletakkan
perusahaan diatas diri sendiri, mencegah dan menjaga perusahaan dari ancaman
eksternal, serta mempromosikan reputasi organisasi.
6) Organizational commitment, yaitu perilaku mengikuti prosedur dan kebijakan
yang ditetapkan perusahaan melebihi harapan minimum perusahaan. Karyawan
yang menjiwai peraturan perusahaan, dengan penuh kesadaran akan
mengikutinya meskipun pada saat tidak ada yang mengawasi.
7) Compliance and personal development, yaitu keterlibatan dalam aktivitas untuk
meningkatkan kemampuan dan pengalaman seseorang sebagai keuntungan bagi
organisasi.
Menurut Organ sebagaimana dikutip Titisari (2013 : 7), OCB dibangun dari
5 (lima) indikator, yaitu sebagai berikut :
1) Altruism yaitu membantu orang lain untuk melakukan pekerjaan mereka;
2) Concientiousness yaitu berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum, misalnya tidak absen di hari kerja;
3) Civic virtue adalah perilaku berpartisipasi dan menunjukkan kepedulian
terhadap kelangsungan hidup organisasi;
4) Sportmansip adalah menunjukkan kesediaan untuk mentolerir kondisi tidak
menguntungkan tanpa mengeluh;
5) Courtesy yaitu perilaku bersifat sopan dan sesuai aturan sehingga mencegah
timbulnya konflik interpersonal.

Organizational citizenship behavior merupakan bagian dari ilmu perilaku
organisasi, yaitu bentuk perilaku kerja yang biasanya tidak terlihat atau
diperhitungkan. Konsep organizational citizenship behavior memiliki dua jenis
pendekatan, yaitu pertama OCB sebagai kinerja extra role yang terpisah dari kinerja
in-role atau kinerja yang sesuai job description, dan pendekatan kedua adalah
memandang OCB dari prinsip atau filosofi politik yang mengidentifikasi perilaku
anggota organisasi dengan perilaku kewarganegaraan. Menurut Saleem dan Amin
(2013 : 197). Keberadaan OCB merupakan :
“dampak dari keyakinan dan persepsi individu dalam organisasi terhadap
pemenuhan hubungan perjanjian dan kontrak psikologis. Perilaku ini
muncul karena perasaan individu sebagai anggota organisasi yang memiliki
rasa puas apabila dapat melakukan sesuatu yang lebih dari organisasi.”
Sejalan dengan pendapat di atas, organizational citizenship behavior
digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku pegawai. OCB mengacu pada
konstruk dari extra-role behavior, yang didefinisikan sebagai :
“perilaku yang menguntungkan organisasi atau berniat untuk
menguntungkan organisasi, yang langsung dan mengarah pada peran
pengharapan. Dengan demikian OCB merupakan perilaku yang fungsional,
extra-role, prososial yang mengarahkan individu, kelompok atau
organisasi” (Singh dan Singh, 2010 : 268).
OCB dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku kerja karyawan di dalam
organisasi, yang dilakukan atas suka rela di luar deskripsi kerja yang telah
ditetapkan, dengan tujuan untuk meningkatkan kemajuan kinerja organisasi. OCB
merupakan perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary) dan secara
keseluruhan mendorong efektivitas fungsi-fungsi organisasi, namun tidak
mengharapkan adanya imbalan secara formal dari organisasi. Bersifat bebas dan
sukarela, karena “tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem
reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi” (Titisari, 2019 : 6).
Tokoh lain seperti Budiharjo (2011 : 140) mendefinisikan OCB sebagai
“perilaku sukarela individu (dalam hal ini adalah pegawai) yang tidak secara
langsung berkaitan dengan pengimbalan, namun berkontribusi pada keefektifan
organisasi.”. Organizational citizenship behavior direfleksikan oleh beberapa
perilaku, seperti perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas
ekstra, memiliki loyalitas yang tinggi, mematuhi aturan-aturan dan prosedur-
prosedur yang ditetapkan organisasi. Perilaku-perilaku ini menjadi refleksi adanya
nilai tambah karyawan yang merupakan bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku
sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu. Hal ini berarti perilaku
tersebut tidak termasuk ke dalam persyaratan kerja atau deskripsi kerja karyawan
sehingga jika tidak ditampilkan pun tidak diberikan hukuman.
Perilaku atau peranan yang dilakukan oleh karyawan sangat penting bagi
suatu perusahaan. Terdapat beberapa pendapat yang mengemukakan tentang
pentingnya perilaku pegawai yang mau bekerja melebihi dari apa yang tertuang
dalam deskripsi kerja yang ada. Salah satunya yang dikemukakan oleh Robbins
(2015 : 40) yang menyatakan bahwa “organisasi yang sukses membutuhkan
karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas formal mereka dan mau
memberikan kinerja yang melebihi harapan”. Dewasa ini, ketika dunia kerja sangat
dinamis, di mana tugas semakin sering dikerjakan secara tim, maka fleksibilitas
menjadi sangat penting. “Organisasi menginginkan karyawan yang bersedia
melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka”. Dengan
demikian “organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik,
akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi lain” (Husniati, 2018 : 236

Sebagaimana telah dijelaskan di atas, LMX merupakan hubungan timbal
balik antara pemimpin dengan bawahan. Mengacu pada pendapat Gupta (2009),
pada prakteknya LMX dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut :
1) Pelanggaran kontrak
Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan harapan adanya timbal
balik dari organisasi. Hal ini merupakan kontrak yang dirasakan walaupun bukan
kontrak tertulis. Ketika karyawan merasa bahwa organisasi telah tidak hidup
sesuai dengan harapan itu, ketika kenyataan yang dialami seorang karyawan
tidak sesuai dengan harapan pada saat perekrutan, maka akan terbangun
hubungan pemimpin dan pengikut yang rendah.
2) Rendahnya kemampuan dan kemauan
Seperti model kepemimpinan situasional, ketika individu memiliki kemampuan
dan kemauan rendah, pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya direktif yang
inheren adalah LMX rendah.
3) Kesamaan kognitif
Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan yang sama untuk
pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan kognitif dan penelitian
telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX tinggi.
4) Komunikasi organisasi
Terdapat beberapa unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka benar
dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi. Kepuasan komunikasi telah
terbukti meningkatkan LMX tersebut.
a) Komunikasi individu dengan pemimpin dan rekan kerja berdampak pada
tingkat LMX yang lebih tinggi. Hal ini membangun rasa percaya diri pada
anggota organisasi, bahwa ia adalah bagian tidak terpisahkan dari organisasi.
b) Kekuatan putusan yang melekat pada pemimpin dalam hierarki sebuah
organisasi, memiliki pengaruh langsung terhadap peningkatan leader member
exchange. Pengaruh tersebut terbagi menjadi 2 (dua) bagian, yaitu pengaruh
strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan; serta pengaruh yang
berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
c) Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX, ketika
transparansi dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi anggota harus
melebihi harapan.
5) Pertukaran sosial
Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif mempengaruhi LMX,
mungkin membantu dalam membangun saling percaya dan kepercayaan dan
motivasi.
6) Tugas karakteristik
Ketika tugas yang diberikan tidak terstruktur atau tidak jelas, dan metode
pengerjaan belum diketahui, maka akan berpengaruh negative terhadap LMX.
Tugas yang tidak jelas akan mempersulit proses evaluasi terhadap kinerja
individu. Hal ini seolah memberikan kesempatan bagi individu untuk
menunjukkan peran semu tanpa ada kontribusi yang signifikan

Leader-member exchange (LMX) merupakan konsep kepemimpinan yang
focus pada interaksi antara pemimpin dengan anggotanya. Menurut Liden dan
Maslyn dalam Heriyadi (2021 : 27), dimensi leader-member exchange terbagi
menjadi 4 (empat) kategori, yaitu:
a) Afeksi (Affect)
Afeksi adalah saling mempengaruhi satu sama lain antara atasan dan bawahan
berdasarkan pada daya tarik inter-personal, tidak hanya dari nilai profesional
pekerja. Terjadinya hubungan yang saling bermanfaat (misalnya persahabatan).
b) Loyalitas (Loyalty)
Loyalitas adalah ekspresi dan ungkapan untuk mendukung penuh terhadap
tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik
pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan kepada individu yang
umumnya konsisten dari situasi ke situasi.
c) Kontribusi (Contribution)
Kontribusi adalah persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di
tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama (eksplisit
atau implisit). Bawahan yang memiliki kinerja baik dan memberikan kesan
positf terhadap pemimpin akan menimbulkan kualitas pertukaran yang lebih
tinggi daripada bawahan yang memiliki kinerja buruk.
d) Penghormatan profesional (Professional respect)
Penghormatan profesional adalah persepsi yang menggambarkan sejauh mana
hubungan timbal balik telah membangun reputasi baik di dalam maupun di luar
organisasi. Persepsi ini berdasarkan pada data historis mengenai individu,
seperti pengalaman pribadi, komentar orang lain di dalam atau luar organisasi
dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang dicapai. Dengan
demikian, sangat memungkinkan bila persepsi tentang rasa hormat pada
seseorang telah terbentuk sebelum orang tersebut bekerja atau bertemu dan
saling mempengaruhi.
Berbeda dengan Liden dan Maslin, Graen dan Uhl-Bien sebagaimana
dikutip Heriyadi (2021 : 27) berpendapat bahwa terdapat 3 (tiga) indikator yang
dapat digunakan untuk mengukur sejauh mana tingkat hubungan dalam leader-
member exchange (LMX), yaitu sebagai berikut :
a) Rasa hormat (Respect)
Dalam sebuah organisasi, hubungan yang baik tidak akan terjadi tanpa adanya
rasa hormat baik dari karyawan terhadap pemimpin maupun sebaliknya.
Karyawan akan merasa dihargai apabila pemimpin mereka mengetahui dan
memahami kebutuhan mereka. Di samping itu rasa hormat juga bisa
diperlihatkan pemimpin dengan mengapresiasi prestasi karyawan tersebut.
b) Kepercayaan (Trust)
Trust atau kepercayaan merupakan kondisi dimana karyawan memperlihatkan
tindakan yang mendukung keputusan pemimpin serta mengetahui tingkat
kepuasan pemimpin terhadap pekerjaannya.
c) Kewajiban (Obligation)
Obligation atau kewajiban merupakan kondisi dimana pemimpin tidak hanya
memberikan instruksi pada karyawannya, tetapi juga menolong dan
memberikan bantuan tentang bagaimana cara menyelesaikan tugas yang
diberikan.

Leader-member exchange (LMX) atau pertukaran pemimpin-anggota
adalah konsep kepemimpinan dalam suatu organisasi dengan memusatkan
perhatian pada hubungan khusus yang diciptakan pemimpin atau leader kepada
setiap anggota atau bawahannya. Teori leader-member exchange (LMX)
menjelaskan bahwa pemimpin harus mampu mengembangkan hubungan yang unik
dengan masing-masing individu yang berhubungan dengannya. Biasanya
pemimpin cenderung memilih anggota anggota kelompok orang dalam (in-group)
karena mereka memiliki berbagai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip
dengan pemimpin tersebut atau karena tingkat kompetensi yang lebih tinggi
daripada pengikut yang lainnya.
Penekanan pada teori leader-member exchange (LMX) adalah hubungan
antara pemimpin dan pengikut, dimana pemimpin yang memperlakukan
pengikutnya bukan hanya sebagai bawahan, tetapi sebagai rekan kerja akan
memberikan kontribusi positif bagi perkembangan karyawan yang dipercaya
sebagai rekan kerja karena terdapat unsur kepercayaan di dalam hubungan tersebut.
Hubungan yang baik antara pemimpin dengan pengikutnya, pada dasarnya
terbentuk karena adanya trust diantara mereka.
Berbicara tentang leader member exchange, terdapat beberapa definisi yang
berbeda-beda, sehingga terdapat beberapa pengertian leader-member exchange,
antara lain sebagai berikut :
a) Menurut Zulfa (2021 : 415), leader member exchange adalah “pertukaran
kualitas hubungan interpersonal antara bawahan dengan atasannya”. Hubungan
LMX yang tinggi ditandai dengan adanya persahabatan, kesetiaan, rasa hormat
profesional dan adanya kontribusi, sedangkan hubungan leader-member
exchange yang rendah ditandai kurang adanya persahabatan, kesetiaan, rasa
hormat profesional dan kontribusi.
b) Bhoki (2015 : 1129) mendefinisikan leader member exchange sebagai :
“a leadership theory that focuses on the two-way relationship between a
supervisor (manager) and each of their subordinates (employees) and
contributes to increasing organizational success by creating positive relations
between the leader and subordinate”.
Hubungan antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan pada dua
hubungan yaitu hubungan baik yang akan menciptakan kepercayaan karyawan,
sikap positif, dan loyalitas; dan hubungan buruk yang akan memberikan
dampak sebaliknya.
c) Menurut Vernanda (2022 : 565), leader-member exchange adalah “a form of
working relationship between leaders and subordinates that is defined by the
sharing of information, resources, and emotional support”

Konsep digital leadership memiliki 3 (tiga) komponen utama (Tulungen,
2022 : 1120) yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Komponen Digital Leadership
Berdasarkan gambar di atas, komponen utama yang membentuk digital
leadership adalah deeply understanding people, digital organization dan drive and
integrate tech tren.
a) Deeply Understanding People
Deeply Understanding People merupakan kemampuan yang dimiliki seorang
pemimpin untuk memahami masyarakat secara mendalam. Pemimpin di era digital
selayaknya memiliki kemampuan untuk memahami hal yang dapat menjadikan
orang lain respek terhadap kepemimpinan yang ada. Kemampuan deeply
understanding people menjadi sangat penting dan strategis. Pemahaman pola kerja
dan kinerja orang lain tidak hanya terbatas kepada anggota organisasi, tetapi juga
memahami orang lain yang ada di luar organisasi. Konteks deeply understanding
people merupakan orang yang berada di dalam organisasi dan orang yang berada di
luar organisasi. Kemampuan deeply understanding people juga bermanfaat untuk
meningkatkan dan mengembangkan pangsa pasar, juga untuk menstimulasi calon
konsumen atau klien baru. Hal itu juga penting untuk membangun dan memperkuat
komunikasi terhadap masyarakat luas sehingga mampu mendorong bargaining
position organisasi di tengah masyarakat agar tetap memiliki daya saing yang
tinggi. Seorang digital leader harus mampu memahami segala hal yang berkaitan
dengan diri sendiri, tim kerja, dan berbagai pemangku kebijakan (stakeholder)
dalam organisasi, serta memahami cara konsumen yang menjadi pelanggan atas
produk organisasinya. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa deeply
understanding people adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin
dalam memahami secara utuh dan mendalam seluruh pihak yang terlibat di dalam
organisasinya, baik secara internal maupun eksternal.
b) Digital Organization
Digital organization dimaknai sebagai kekuatan digital, kemampuan dinamis,
dan kemampuan untuk mengkaitkan antara sumber daya manusia dan modal di
tengah berlangsungnya perubahan teknologi dan pasar yang sangat cepat. Esensi
dari organisasi digital adalah kemampuan untuk menjalin dan mengintegrasikan
praktik digital dan tenaga manusia untuk terus menciptakan nilai. Pendayagunaan
digital (digital dexterity) didorong oleh proses pembelajaran yang kolaboratif dan
penerapan pengambilan keputusan berbasis data, kualitas keterampilan digital, dan
22
kualitas keterlibatan tenaga kerja yang tinggi. Digital organization merupakan
kompetensi yang dimiliki oleh seorang pemimpin digital untuk membangun
organisasi digital di dalam organisasi. Seorang pemimpin yang memiliki
kecerdasan akan mampu menciptakan dan menumbuhkan organisasi dengan
menggunakan digital di seluruh lini organisasi.
Kemampuan digital pada hakikatnya merupakan sarana untuk meningkatkan
efisiensi operasional. Hal itu sangat dipengaruhi oleh keterampilan digital dan
operasi digitalisasi masing-masing komponen yang terlibat dalam organisasi.
Organisasi digital tidak hanya menyediakan produk dan layanan digital, tetapi
juga upaya untuk memaksimalkan penggunaan teknologi digital yang ada di semua
unit komponen organisasi, termasuk di dalamnya meliputi pemasaran, penjualan,
hubungan pelanggan, keuangan, dan operasional. Suatu organisasi yang tidak
mendayagunakan teknologi digital akan berakibat pada tersingkirnya organisasi
tersebut dari persaingan yang ada. Pengorganisasian secara digital berarti adanya
kolaborasi dengan lebih banyak entitas dan lebih sedikit ketergantungan pada
hierarki untuk kontrol dan koordinasi. Hal ini juga memerlukan pemberdayaan
karyawan, mitra, dan pelanggan yang menggunakan alat digital untuk co-creation,
co-production produk dan layanan serta menyediakan platform digital untuk
kolaborasi yang terorganisir secara mandiri. Paparan di atas memberikan titik
simpulan bahwa yang dimaksud dengan digital organization adalah proses
pengorganisasian perusahaan/organisasi dengan langkah melakukan kolaborasi
antara sumber daya (manusia dan nonmanusia) dengan teknologi digital serta
mengurangi hierarki struktural untuk kontrol dan koordinasi.
23
c) Drive and Integrate Tech Tren
Komponen selanjutnya adalah kemampuan untuk mengendalikan dan
mengintegrasikan tren teknologi yang sedang berkembang. Pemimpin dituntut
untuk mampu mengidentifikasi tren teknologi dansecara strategis memasukkannya
ke dalam strategi organisasi. Pemimpin mampu memanfaatkan keterampilan yang
dimiliki untuk memengaruhi orang lain dan memahami secara mendalam tentang
organisasi. Digital leadership pada prinsipnya harus memiliki kemampuan untuk
menciptakan tren baru bagi orang lain, kemudian dari hal tersebut, pemimpin
mampu untuk mengendalikan dan mengintegrasikan kemampuannya di dalam
mengendalikan organisasi yang dipimpinnya. Daya kreativitas seorang pemimpin
dalam mengelola organisasi dan kemampuan menguasai perkembangan tren
teknologi yang ada menjadi suatu kompetensi yang sangat penting untuk dikuasai.
Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk bisa membangkitkan daya kreatif
anggota organisasi, baik secara individual maupun kelompok.
2.1.1.3 Kompetensi Digital Leadership
Menurut Sullivan dalam (Cahyarini, 2021 : 51), digital leader harus
memiliki kompetensi digital, yaitu sebagai berikut :
a. Digital literacy, merupakan pengetahuan dan kecakapan menggunakan media
digital dan teknologi informasi serta internet. Tidak hanya membutuhkan
keterampilan teknis, tapi juga keterampilan kognitif, kritis, dan kreatif.
b. Digital vision, kemampuan untuk memprediksi dan meyakinkan orang lain akan
peluang jangka panjang dari teknologi baru dan meyiapkan strategi digital.
c. Defense, yaitu kemampuan seorang pemimpin dalam menentukan kondisi yang
24
dibutuhkan oleh organisasi dalam melakukan pertahanan. Defense bermanfaat
untuk memotivasi sumber daya manusia dalam menuju visi digital. Artinya
Ketika pemimpin memiliki komitmen untuk meningkatkan literasinya sendiri,
juga akan mendorong orang lain untuk mengikutinya.
d. Presence, yaitu kehadiran pemimpin merupakan bentuk pengarahan yang nyata
dan realistis, sehingga dapat dipraktikkan dengan mudah. Pemimpin yang
memiliki visi digital tetapi tidak dapat menjelaskan dengan baik dan tidak
terlihat oleh stafnya, maka tidak akan ada yang mengikutinya.
e. Communication, merupakan cara komunikasi pemimpin dalam mendukung
kekuatan pesan yang disampaikan. Penting untuk memikirkan bagaimana cara
komunikasi yang dapat mendukung visi digital.
f. Adaptability, merupakan aspek adaptasi yang paling menantang bagi para
pemimpin adalah memberikan toleransi terhadap inovasi.
g. Self-awareness, merupakan pendekatan pemimpin dan proses mempengaruhi
orang lain harus berlangsung secara alami dan berkelanjutan.
h. Cultural awareness, yaitu kesadaran budaya adalah cerminan dari visi digital.
Para pemimpin harus memahami perbedaan budaya yang mungkin timbul
dengan mengingat kepekaan cara kerja digital dalam komunikasi dan partisipasi

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang dalam
mempengaruhi dan mengarahkan orang lain melalui aktivitas komunikasi untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, kepemimpinan
dapat diartikan sebagai suatu perkara yang berhubungan dengan aktivitas
manajemen yaitu planning, organizing, actuating, controlling dan evaluating
terhadap berbagai potensi sumberdaya yang ada dalam sebuah organisasi.
Sebagaimana pendapat Oberer & Erkollar (2018 : 405), yang menyatakan bahwa
“kepemimpinan merupakan sebuah proses mempengaruhi para pengikutnya demi
mencapai tujuan sebuah organisasi atau perusahaan”. Sedangkan menurut Budiarso
(2016 : 345) kepemimpinan adalah “kegiatan mempengaruhi, mengorganisir,
mengarahkan atau menggerakkan orang lain untuk melaksanakan sesuatu demi
mencapai tujuan”.
Kepemimpinan secara konseptual yang didasarkan pada beberapa definisi
dapat disimpulkan pada suatu pemahaman bahwa kepemimpinan merupakan
aktivitas mengelola sumber daya yang dimiliki organisasi untuk merealisasikan
tujuan yang telah ditetapkan.
Seiring dengan perkembangan dan kemajuan teknologi informasi,
tranformasi digital telah menjadi tuntutan dalam setiap aspek kehidupan, baik
sektor swasta maupun pemerintah. Pada sektor pemerintah “digital transformation
refers to a complete redesign of the existing processes, procedures, structures, and
services for making new digital technologies institutionalized and routinized into
the organization” (Tangi et al., 2021 : 1). Akibatnya pemimpin harus mampu
mengembangkan kapasitas dan kapabilitas kepemimpinannya, mengikuti dinamika
yang ada, menyesuaikan dengan kebutuhan dan tuntutan masyarakat, terutama
dalam sektor pelayanan publik. Salah satu bentuk penyesuaian tersebut adalah gaya
kepemimpinan yang memiliki entrepreneurship, memiliki kompetensi digital dan
digital culture yang dinamis untuk mendorong proses transformasi digital.
Pada era digital, pemimpin memiliki peran dan tanggung jawab yang lebih
besar untuk beradaptasi dengan proses transformasi yang sedang terjadi. Disamping
itu, pemimpin harus memiliki pemahaman bahwa teknologi bukan hanya sebuah
tools yang berperan sebagai alat bantu, tetapi juga memahami bahwa teknologi
merupakan kekuatan revolusi itu sendiri. Pemimpin yang tidak memiliki wawasan
dan kemampuan dalam pemanfaatan teknologi untuk mengimbangi proses revolusi,
tidak akan mampu melakukan transformasi digital dalam organisasi yang
dipimpinnya. Kondisi ini akan merugikan organisasi dan pada dasarnya akan
menempatkan organisasi pada ketertinggalan. Kepemimpinan digital merupakan
refresentasi dari gabungan antara konsep kepemimpinan, kompetensi digital dan
budaya digital.
Para ahli memformulasikan konsep digital leadership secara berbeda-beda
19
dengan berbagai pemahaman. Wesly (2021 : 99) mendefinisikan digital leadership
sebagai “kemampuan seorang pemimpin dalam menggunakan teknologi digital
untuk memberikan pengaruhnya serta arahannya kepada anggota tim yang dimiliki
sehingga tujuan yang telah ditetapkannya dapat tercapai”. Menurut (Saputra,
2021:979), digital leadership merupakan “kapabiltias yang dimiliki oleh atasan
atau supervisor untuk melibatkan dan mengembangkan seluruh pegawai dalam
mendayagunakan teknologi digital dalam mendukung perusahaan mencapai
pertumbuhan bisnis”. Sedangkan menurut Tulungen, dkk. (2022 : 1117)
“Kepemimpinan digital adalah sebuah kombinasi antara gaya kepemimpinan serta
pemanfaatan teknologi digital dalam mewujudkan transformasi digital. Seorang
pemimpin digital harus memiliki karakteristik dan perilaku yang
memungkinkannya mencapai tujuan transformasi digital”. Dengan demikian digital
leadership dapat didefinisikan sebagai seni di dalam membangun arahan,
mempengaruhi orang lain, dan memulai perubahan yang berkelanjutan melalui
akses informasi, dan membangun hubungan untuk mengantisipasi perubahan
penting bagi keberhasilan organisasi di masa yang akan datang. Dalam prakteknya,
implementasi digital leadership diperlukan suatu kombinasi yang dinamis dari
mindset, perilaku, dan skill baik soft skill maupun hard skill, yang dimanfaatkan
untuk perubahan dalam membangun peningkatan kinerja organisasi berbasis
teknologi informasi. Dengan kata lain digital leadership merupakan konsep
kepemimpinan strategis dalam memanfaatkan sumber daya organisasi sebagai
upaya untuk mencapai tujuan organisasi, dengan menciptakan budaya organisasi
berbasis teknologi yang direfresentasikan pada proses transformasi digital.

Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T, Abdallah, A &
Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian tersebut
berhasil membuktikan bahwa praktik work–life Balance lebih efektif dalam
mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini oleh
Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention. Penelitian ini dilakukan pada PT Mustika
Dharmajaya

Dalam penelitiannya Shofiah et al., (2017), melakukan penelitian pada
Rumah Sakit Bali Royal Hospitamengungkapkan bahwa stres kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap turnover intension. Semakin tinggi stres kerja maka
akan meningkatkan keinginan untuk berpindah (intention turnover) dari
pekerjaannya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Meral Elci dkk (2012) membuktikan
jika kepemimpinan dapat mempengaruhi turnover intention melalui stres kerja.
Stres kerja yang dialami oleh anggota organisasi pada akhirnya dapat
mempengaruhi anggota organisasi memiliki turnover intention

Penelitian Patricia (2017) dan Oludayo (2018) PT. Senwell Indonesia
cabang Banjarmasin dimana hasil bahwa jika karyawan diberikan kesempatan
untuk mengurus urusan pribadinya, hal ini akan meningkatkan keterikatan
produktif karyawan. Jika karyawan sudah memiliki job engagement yang baik
dikarenakan sudah mendapat work life balance yang baik pula maka akan
memperbesar kemungkinan turunnya turnover intention pada suatu organisasi.
Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T & Abdallah, A
& Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian
tersebut berhasil membuktikan bahwa praktik Work–life Balance lebih efektif
dalam mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini
oleh Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan Work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention

Penelitian yang dilakukan oleh Kim dan Michàlle (2014) dilakukan pada
Hotel Griya Santrian dimana hasil kesimpulan didapatkan bahwa ketika seorang
pekerja merasakan hubungan yang seimbang antara mereka dengan pemimpin atau
supervisor, pekerja akan lebih menikmati pekerjaan mereka dan akan mengurangi
turnover intention.
Penelitian terdahulu oleh Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M
(2014) dengan jumlah sampel sebanyak 200 karyawan menyatakan bahwa terdapat
hubungan negatif secara signifikan antara LMX dan turnover intention. Analisis
Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) membuktikan hipotesis
mereka bahwa LMX memiliki asosiasi negatif secara langsung terhadap turnover
intention

Menurut Tika Nur Haimah et all (2016) Indikator pengukuran Keinginan
Berhenti Bekerja terdiri atas:

1. Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting)
   Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada
   di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat
   bekerjanya saat ini.
2. Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada organisasi
   lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar dari pekerjaannya,
   karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
   yang dirasa lebih baik.
3. Niat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
   keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan
   diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar
   dari pekerjaannya

Menurut Pawesti & Wikansari (2017) Keinginan Berhenti Bekerja ada
dibawah kendali setiap individu. Dan faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya
Keinginan Berhenti bekerja yaitu:

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dan senang terhadap pekerjaannya, tidak akan
   cenderung memikirkan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan meninggalkan
   pekerjaannya. Sedangkan karyawan yang merasa tidak puas atau tidak senang
   dengan pekerjaannya, mempunyai pikiran untuk keluar dan mencari pekerjaan
   lain.
2. Komitmen organisasi dari karyawan
   Komitmen organisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Hal ini sebagai
   bentuk perilaku. Komitmen mengarah kepada respon emosional individu
   kepada seluruh organisasi. sedangkan kepuasan mengarah pada respon
   emosional individu terhadap pekerjaannya.
3. Keamanan Kerja
   Karyawan yang ingin berpindah mencerminkan keinginannya untuk
   meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan lain. Individu yang ingin
   meninggalkan pekerjaannya akan melakukan banyak perhitungan terlebih
   dahulu sebelum sampai keputusan untuk berpindah

Menurut Tika Nur Halimah at all (2016) Turnover Intention merupakan niat
atau keinginan keluar karyawan dari pekerjaannya sekarang secara sukarela untuk
mendapatkan pekerjaan ditempat lain. Kemudian menurut Sun & Wang (2017)
turnover intention merupakan tahap terakhir yang dirasakan oleh karyawan sebelum
pada akhirnya memutuskan untuk benar-benar keluar dari perusahaan dimana
tempat karyawan bekerja saat ini. Sedangkan menurut Meilano dan Nugraheni
(2017) definisi lain turnover intention adalah pemberhentian karyawan yang
dilakukan secara permanen dari perusahaan baik yang dilakukan oleh karyawan
sendiri (secara sukarela) maupun yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya
menurut Ansory dan Indrasari (2018) turnover intention adalah seberapa besar
(kuat) kemungkinan niat seseorang untuk keluar dari perusahaan tempatnya bekerja
dan berpindah ke perusahaan lain, sesuai dengan keyakinan-keyakinan pribadi
maupun keyakinan-keyakinan normatif yang dimiliki tentang perilaku turnover itu.
Sementara itu Li et all. (2019) mengatakan bahwa Turnover intention adalah
kemungkinan seorang karyawan akan keluar dari pekerjaannya saat ini dalam
waktu dekat

Indikator stres kerja menurut Robbins & Judge (2018) terdapat 5 indikator
sebagai berikut:

1. Tuntutan tugas
   Merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang seperti kondisi
   kerja, tata kerja fisik.
2. Tuntutan peran
   Berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu
   fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam suatu organisasi.
3. Tuntutan antar pribadi
   Merupakan tekanan yang diciptakan oleh pegawai lain.
4. Strktur organisasi
   Gambaran instansi yang diwarnai dengan struktur organisasi yang tidak jelas,
   kurangnya kejelasan mengenai jabatan, peran, wewenang, dan tanggung jawab.
5. Kepemimpinan organisasi
   Kepemimpinan organisasi memberikan gaya manajemen pada organisasi.
   Beberapa pihak didalamnya dapat membuat iklim organisasi yang melibatkan
   ketegangan, ketakutan dan kecemasan.
   Tuntutan tugas, Tuntutan peran, Tuntutan antar pribadi, Strktur organisasi,
   Kepemimpinan organisasi

Menurut Nusran (2019) adanya dua faktor penyebab munculnya stres kerja,
yaitu faktor lingkungan dan faktor personal. Faktor lingkungan meliputi kondisi
fisik, hubungan dalam lingkungan pekerjaan, sedang faktor personal yaitu tipikal
kepribadian, peristiwa pribadi maupun kondisi individu. Penjelasan Nusran tersebut
lebih luas, yakni:
a. Tidak adanya dukungan dari lingkungan
Tidak adanya dukungan dari lingkungan yang berarti stres cenderung
mudah muncul pada individu yang tidak mendapatkan dukungan dari
lingkungan. Dukungan ini bisa berupa dukungan dari lingkungan kerja yaitu
rekan kerja, atasan, pemimpin. Dukungan dari lingkungan keluarga yaitu
orangtua, menantu, mertua, anak, saudara. Dukungan dari luar yaitu teman
bermain atau tetangga.
b. Tidak berkesempatan berperan
Tidak berkesempatan dan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan di
kantor meskipun memiliki kewenangan tersebut menjadi salah satu faktor
penyebab terjadinya stres kerja karena merasa tidak dianggap dan merasa
dikucilkan.
c. Pelecehan seksual
Pelecehan seksual yakni kontak atau komunikasi yang berhubungan
atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan, menyentuh
bagian tubuh yang paling sensitif, merayu, pujian bahkan senyuman yang tidak
pada konteksnya.
d. Kondisi lingkungan kerja
Kondisi lingkungan kerja berupa suhu panas di lingkungan kerja, terlalu
dingin, kurang cahaya atau terlalu terang, sesak secara sirkulasi udara atau
13
sempit yang menyebabkan berkurangnya kenyamanan kerja sehingga
memunculkan stres kerja.
e. Manajemen yang tidak sehat
Manajemen tidak sehat yaitu cara pemimpin memperlakukan karyawan
seperti pemimpin yang terlalu sensitif, terlalu agresif, atau terlalu ambisius.
f. Tipe kepribadian seseorang
Jenis kepribadian individu menjadi salahsatu faktor penyebab stres
karena kepribadian yang kurang sabar dan kurang telaten lebih rawan terkena
stres kerja dibanding dengan individu yang memiliki tipe kepribadian sabar dan
telaten.
g. Pengalaman pribadi
Pengalaman pribadi yaitu peristiwa yang pernah dialami karyawan
berimbas kepada cara individu dalam menerima tekanan dalam kerja seperti
peristiwa menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit
atau gagal, kehamilan yang tidak diinginkan, peristiwa traumatis dalam
menghadapi masalah (pelanggaran) hukum

Menurut Mangkunegara (2017) Stres kerja adalah perasaan tertekan yang
dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stres ini tampak dari Simptom,
antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur,
merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah
meningkat, dan mengalami gangguan pencernaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2018) stres kerja adalah kondisi yang
dinamis dimana seseorang dikonfontasi dengan kesempatan, hambatan atau
tuntutan yang berhubungan dengan apa yang diinginkannya dan untuk itu
keberhasilannya ternyata tidak pasti. Kemudian menurut Nusran (2019) definisi
stres adalah suatu keadaan yang bersifat internal karena oleh tuntutan fisik (badan),
lingkungan, dan situasi sosial yang berpotensi merusak dan tidak terkontrol.
Selanjutnya Steven & Prasetio (2020) menyatakan stres kerja didefinisikan
sebagai reaksi dari suatu keadaan yang menekan diri dan jiwa individu di luar batas
kemampuannya. Berdasarkan berbagai teori tentang definisi stres kerja di atas
maka dapat disimpulkan bahwa stres kerja merupakan setiap tekanan baik
secara fisik maupun psikologis yang dirasakan karyawan dalam menjalankan
pekerjaannya. Sementara itu menurut Vanchapo (2020) Stres kerja adalah keadaan
emosional yang timbul karena adanya ketidaksesuaian beban kerja dengan
kemampuan individu untuk menghadapi tekanan tekanan yang dihadapinya. Stres
juga bisa diartikan sebagi suatu kondisi ketengan yang menciptakan adanya
ketidakseimbangan fisik dan psikis yang memengaruhi emosi, proses berfikir, dan
kondisi seorang pegawai.

Indikator-indikator untuk mengukur Work-Life Balance menurut
McDonald dan Bradley (2017) terdiri dari:

1. Time balance (keseimbangan waktu)
   Time balance merujuk pada jumlah waktu yang dapat diberikan oleh individu,
   baik bagi pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
2. Involvement balance (keseimbangan keterlibatan)
   Merujuk pada jumlah atau tingkat keterlibatan secara psikologis dan komitmen
   suatu individu dalam pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
3. Satisfaction balance (keseimbangan kepuasan)
   Merujuk pada jumlah tingkat kepuasan suatu individu terhadap kegiatan
   pekerjaannya maupun hal-hal di luar pekerjaannya

Dibawah ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi seorang individu
meraih keseimbangan kehidupan-kerja menurut Paulose dan Sudarsan (2014:5)
sebagai berikut :

1. Gender
   Peran seorang individu berdasarkan gender adalah hal yang sering diterapkan
   dalam sistem pembagian tugas dilingkungan keluarga secara tradisional.
   Dengan demikian hal tersebut rentan mengalami konflik peran jika mereka
   terjundalam dunia kerja.
2. Perencanaan kerja
   Perencanaan jam kerja yang fleksibel dan kebijakan – kebijakan kerja juga
   membantu pegawai untuk bisa menyeimbangkan perannya dalam pekerjaan
   dan perannya di luar pekerjaan.
3. Dukungan
   Organisasi Seperti mendapat dukungan dari atasan atau rekan kerja
   memberikan pengaruh untuk seorang pegawai bisa menyeimbangkan
   kehidupan-kerja nya. Semakin tinggi dukungan yang diberikan dan didapatkan
   di tempat kerja semakin tinggi pula keseimbanga kehidupan-kerja pegawai.
4. Dukungan Keluarga
   Hal ini begitu penting karena awal mula kehidupan seorang pegawai adalah
   berasal dari kehidupan keluarga terlebih dahulu. Dengan mendapatkan 17
   dukungan dari keluarga memberikan dampak energi positif untuk bekerja
   dengan baik hingga mencai Work-life Balance.
5. Job Stress
   Ketidaknyamanan atau situasi tegang di lingkungan pekerjaan membuat
   pegawai cenderung tertekan dan mempengaruhi kehidupan baik pada
   pekerjaan maupun diluar pekerjaan

Menurut Rifadha et al. (2017) Keseimbangan Kehidupan Kerja merupakan
kapabilitas seorang individu dapat memenuhi tugas dari pekerjaannya serta tuntutan
dari luar pekerjaan, dan hal tersebut membuat individu bahagia. Kemudian menurut
Delecta (2017), Keseimbangan Kehidupan Kerja adalah kemampuan individu
untuk menjaga keseimbangan antara kewajiban mereka di tempat kerja dengan
kebutuhan pribadi diluar pekerjaan.
Lebih lanjut lagi menurut McDonald dan Bradley ((2017) menyatakan
bahwa keseimbangan kehidupan kerja adalah sejauhmana seseorang merasa puas
dengan menjalankan segala peran dalam kehidupan diluar dan didalam
pekerjaannya.
Sedangkan menurut Susilawati & Widyasari (2019) Keseimbangan
Kehidupan Kerja adalah sejauh mana keterlibatan dan kepuasan individu dalam
peran mereka diantara kehidupan pribadi dan kehidupan pekerjaan serta tidak
menimbulkan konflik diantara keduanya
Adapun menurut Larasati et al (2019) .Keseimbangan Kehidupan Kerja
juga merupakan suatu cara untuk karyawan memiliki gaya hidup sehat dan
bermanfaat, sehingga hal tersebut dapat memengaruhi peningkatan kinerja mereka

Menurut Gupta (2009), terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
Leader-Member Exchange (LMX), antara lain yaitu sebagai berikut:
a. Pelanggaran kontrak
Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan beberapa harapan
timbal balik dan janji-janji terhadap pelayanannya, ini merupakan kontrak yang
dirasakan dan kontrak tertulis tidak sebenarnya. Ketika karyawan merasa
bahwa organisasi telah tidak hidup sesuai dengan harapan itu, ketika seorang
karyawan tidak hidup sesuai dengan harapan organisasi itu pada saat
perekrutan, juga menghasilkan LMX rendah.
b. Rendahnya kemampuan dan kemauan
Seperti model kepemimpinan situasional, ketika individu memiliki
kemampuan dan kemauan rendah, pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya
direktif yang inheren adalah LMX rendah.
c. Kesamaan kognitif
Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan yang sama untuk
pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan kognitif dan
penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX tinggi.
d. Komunikasi organisasi
Terdapat beberapa unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka benar
dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi. Kepuasan komunikasi
telah terbukti meningkatkan LMX tersebut.

1. Komunikasi pribadi dan inter-personal dengan pemimpin dan rekan kerja
   memiliki hasil dalam LMX yang lebih tinggi. Ini memberikan rasa
   kewarganegaraan organisasi terhadap bawahan, bahwa ia adalah bagian
   integral dari organisasi.
2. Kekuatan putusan dari pemimpin dalam hierarki organisasi memiliki
   pengaruh langsung terhadap LMX tersebut. Ketika pemimpin memiliki
   pengaruh yang tinggi pada hierarki atas organisasi, bawahan merasa puas
   dan termotivasi. Pengaruh tersebut dapat dibagi sebagai kedua yaitu
   strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan serta yang
   berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
3. Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX,
   ketika transparansi dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi
   anggota harus melebihi harapan.
   e. Pertukaran sosial
   Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif mempengaruhi
   LMX, mungkin membantu dalam membangun saling percaya dan kepercayaan
   dan motivasi.
   f. Tugas karakteristik
   Ketika tugas yang tidak terstruktur atau tidak jelas, metode pekerjaan mereka
   tidak dikenal atau baru, maka itu juga berpengaruh terhadap LMX. Ketika
   tugas tidak jelas, sulit untuk mengevaluasi efisiensi dan hasil dari individu dan
   menyediakan kesempatan bagi individu untuk menunjukkan perluasan peran
   semu tanpa ada kontribusi yang signifikan.
   

Terdapat tiga indikator menurut Casimir (2014:369) yaitu sebagai berikut:

1. Respect (Rasa Hormat)
   Saling menghormati satu sama lain antara atasan dan bawahan dapat
   membentuk hubungan yang baik antara atasan dan bawahan. dalam sebuah
   organisasi, hubungan yang baik tidak akan terjadi tanpa adanya rasa hormat
   baik berasal karyawan terhadap pemimpin maupun sebaliknya. Karyawan akan
   merasa dihargai bila pemimpin mereka mengetahui serta memahami kebutuhan
   mereka. di samping itu rasa hormat juga bisa diperlihatkan pemimpin
   menggunakan menyampaikan pengakuan serta mengapresiasi prestasi
   karyawan tersebut.
2. Trust (Kepercayaan)
   Rasa saling percaya antara atasan dan bawahan membantu terbentuknya
   hubungan atasan dan bawahan. Trust atau kepercayaan ialah kondisi dimana
   karyawan menunjukkan tindakan yang mendukung keputusan pemimpin serta
   mengetahui tingkat kepuasan pemimpin terhadap pekerjaannya.
3. Obligation (Kewajiban)
   Suatu kewajiban akan berpengaruh dan berkembang menjadi hubungan kerja
   antara atasan dengan bawahan. Obligation atau kewajiban merupakan kondisi
   dimana pemimpin tidak hanya memberikan instruksi di karyawannya, namun
   juga menolong serta memberikan bantuan tentang bagaimana cara
   menyelesaikan tugas yang diberikan

Menurut Robbins (2016) Teori pertukaran pemimpin-anggota merupakan
teori yang mendukung terciptanya para pemimpin didalam dan diluar grup.
Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX) merupakan hubungan antara atasan dan
juga bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Pertukaran Pemimpin-
Anggota (LMX) tidak hanya melihat perilaku atasan saja tetapi juga menekankan
pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Lebih lanjut menurut Septiadi
(2019) Leader-Member Exchange (LMX) adalah kualitas hubungan pertukaran
interpersonal antara pemimpin dan anggotanya. Hubungan LMX yang tinggi
ditandai dengan persahabatan, loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional,
sedangkan hubungan LMX yang rendah ditandai dengan kurangnya persahabatan,
loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional.
Sedangkan menurut Setyawan dkk. (2018) Leader-Member Exchange
(LMX) adalah peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dan karyawan akan
mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun pada kenyataannya, hubungan
antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan menjadi dua hubungan, yaitu
hubungan yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan
menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, tetapi hubungan
yang buruk memiliki efek sebaliknya. Selanjutnya menurut Oktavianda (2018:182)
pertukaran pimpinan-anggota merupakan suatu hubungan atasan dan bawahan yang
terjalin di dalam perusahaan. Kemudian menurut Casimir (2014:368) Teori
pertukaran pimpinan-anggota didasarkan pada hubungan diadik antara pemimpin
dan pengikut mereka dalam unit kerja organisasi. Pertukaran pimpinan-anggota
merupakan bentuk pertukaran sosial proksimat menghasilkan baik kewajiban untuk
pemimpin untuk melakukan satu baik pekerjaan dan emosi positif terhadap
organisasi karena pemimpin (yaitu atasan langsung) adalah wakil terkemuka dari
organisasi bagi karyawan (Casimir, 2014:378)

Komitmen organisasi merupakan sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap
tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi, sebuah kemauan untuk menggunakan
usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi ataupun sebuah
kepentingan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Greggson (1992) dalam Tranggono dan Kartika (2008) mengatakan bahwa
kepuasan kerja merupakan pertanda awal suatu komitmen organisasional. Opini
tersebut bertolak belakang dengan Batemann dan Strasser (1984) dalam Tranggono dan
Kartika (2008) yang mengatakan bahwa komitmen mendahului kepuasan kerja.
Komitmen organisasi yang bersifat afektif berhubungan dengan satu pandangan
profesionalisme yaitu pengabdian pada profesi.
Tobing (2009) menyatakan bahwa komitmen afektif, komitmen kontinuan dan
komitmen normatif menunjukkan arah positif dan signifikan terhadap kepuasan kinerja
karyawan; dan kepuasan kerja menunjukka arah positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

Gerstner dan Day (1997) menjelaskan beberapa pengaruh LMX terhadap
organisasi, salah satu dari pengaruh tersebut adalah terbentuknya komitmen afektif.
Semakin baik hubungan antara atasan dengan bawahan yang terbentuk maka semakin
besar pula komitmen afektif yang dimiliki karyawan. Karyawan yang memiliki
hubungan kerja timbal balik dengan atasannya akan memiliki rasa nyaman dan aman
di lingkungan organisasi tempat mereka bekerja, sehingga akan memengarungi
komitmen arganisasi afektif karyawan. Ariani (2010) karyawan dengan komitmen
organisasional afektif yang kuat bekerja dalam organisasi karena “mereka ingin” dan
individu dengan komitmen organisasional afektif yang tinggi akan tinggal dalam
organisasi.
Harthantyo dan Rahardjo (2017) menyatakan bahwa LMX berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen afektif.

Hasibuan (2007: 43) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
dengan kecakapan, pengalaman dan kesungguhan. Setiap perusahaan yang berhasil
mencapai tujuannya dengan baik tidak luput dari peranan karyawannya yang memiliki
kinerja yang baik pula. Selain itu, untuk meningkatkan kinerja karyawan, pemimpin
perusahaan memiliki peran aktif dalam menggerakkan dan mengkoordinasi dalam
memengaruhi kinerja karyawannya.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2005: 67). Kinerja karyawan merupakan tolak ukur untuk
menentukan sejauh mana para karyawan dapat mengemban tugas yang diberikan
kepadanya, namun tidak semua karyawan memiliki kemampuan dan kualitas kerja
yang sama.
Dalam pandangan Islam, kinerja diidentifikasikan sebagai pertanggungjawaban
terhadap apa yang telah dilakukan. Hal ini diterangkan dalam Al-Qur’an surat Al Isra
ayat 36 sebagai berikut:
ََلَ تَق وِ ف ُ مَا لَيس َ لَك َ بِهۦعِلَّمإِنٱَ لسَّمع َ وَ ٱَ لَرَصََ وٱَلَ ُكُُّ أُوْل فُؤَادَ َكَن َ عَن ئِكَلٗ ٔ ُٔه ُ مَسو٣٦
Artinya: “Dan janganlah kamu mengikuti apa yang kamu tidak mempunyai
pengetahuan tentangnya. Sesungguhnya pendengaran, penglihatan dan hati,
semuanya itu akan diminta pertanggungan jawabnya.”
(Al-Qur’an dan terjemah)
Dalam firman Allah SWT tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja setiap
muslim seharusnya dilakukan dengan sungguh-sungguh, memposisikan kinerjanya
bukan ditunjukkan untuk memperoleh anfaat bagi dirinya sendiri, melainkan untuk
sesama dan mengharapkan ridha Allah SWT.
Ada beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (Riyadi, 2011), antara
lain sebagai berikut:
a. Faktor internal
Merupakan faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang meliputi sikap.
Sifat-sifat kepribadian, sifat fisik. Keinginan atau motivasi, umur, jenis kelamin,
pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel
personal lainnya.
b. Faktor eksternal
Merupakan faktor yang berasal dari lingkungan, kepemimpinan, tindakan-tindakan
rekan kerja, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan kerja.

5. Komitmen Afektif
   Komitmen afektif merupakan salah satu kategori komitmen, yang mana
   komitmen ini merupakan ikatan secara emosional yang melekat pada seorang
   karyawan untuk mengidentifikasikan dan melibatkan dirinya dengan organisasi (Allen
   dan Meyer, 1990). Affective commitment berkaitan dengan hubungan emosional
   anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi dan keterlibatan
   anggota dengan kegiatan di organisasi (Umam, 2012: 259).
   20
   Seperti yang dikatakan oleh Allen dan Meyer bahwa yang merupakan komitmen
   afektif itu mengarah pada “The employee’s emotional attachment to, identification
   with, and invovement in the organization”. Dari pengertian diatas komitmen berkaitan
   langsung dengan keterikatan emosional karyawan, identifikasi karyawan dan
   keterlibatan karyawan pada organisasi (Allen dan Meyer, 1990).
   a. Emosional
   Komitmen afektif menyatakan bahwa organisasi akan membuat karyawan
   memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala nilai-nilai organisasi dan
   berusaha untuk mewujudkan tujuan organisasi sebagai prioritas utama.
   b. Identifikasi
   Komitmen afektif muncul karena kebutuhan dan memandang bahwa
   komitmen terjadi karena adanya ketergantungan terhadap aktivitas-aktivitas yang
   telah dilakukan dalam organisasi pada masa lalu dan hal ini tidak dapat
   ditinggalkan karena akan merugikan.
   c. Keterlibatan karyawan pada organisasi
   Karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat akan terus bekerja
   dalam organisasi karena mereka memang ingin (want to) melakukan hal tersebut.
   Kecenderungan komitmen yang tinggi pada seorang karyawan, yakni memiliki
   keinginan untuk dapat tetap bertahan dalam organisasi, keinginan untuk mencapai
   tujuan organisasi, meningkatnya keterlibatan karyawan dalam aktivitas organisasi
   dan sapat menunjukkan rasa saling memiliki terhadap perusahaannya (Rhoades,
   Eisenbeger dan Armeli, 2001). Karyawan yang telah bekerja cukup lama dalam
   organisasi yang selalu konsisten dalam ekspektasi yang diharapkan serta pemuasan
   kebutuhan dasarnya akan cenderung untuk membentuk ikatan afektif yang lebih
   kuat terhadap organisasi daripada karyawan yang memiliki pengalaman lebih
   sedikit atau kurang terpuaskan kebutuhannya (Allen, Meyer dan Smith) dalam
   (Han et. al, 2012)

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual dan
setiap individual memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya (Rivai, 2003). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan
yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya (Robbins dan Judge, 2016: 40).
Kepuasan kerja juga merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap
situasi kerja. Penilaian dilakukan sebagai penghargaan dalam mencapai salah satu
nilai-nilai penting dalam pekerjaan. Karyawan yang merasa puas jauh lebih produktif
daripada dengan karyawan yang tidak puas. Sedangkan menurut Mangkunegara (2005)
kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan,
sikap dan moral kerja, kedisiplinan serta prestasi kerja. Dengan demikian kepuasan
kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas sikap senang atau tidak
senang, merasa puas atau tidak puas.
Farrel (1989) dalam Zakiy (2015) menjelaskan empat respon karyawan terhadap
pekerjaan mereka. Pertama, keluar, perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri dari pekerjaannya
sekarang. Kedua, memberikan aspirasi, secara aktif dan konstruktif berusaha
memperbaiki kondisi, termasuk memberikan perbaikan, mendiskusikan masalah
dengan atasan, serta membentuk serikay pekerja. Ketiga, kesetiaan, secara pasif tetapi
optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika terdapat
perlawanan eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya melakukan hal
yang benar. Dan keempat, pengabaian, secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih
buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan secara terus-menerus, kurangnya
usaha dan meningkatnya kesalahan dalam pekerjaan

Leader member exchange (LMX) atau pertukaran pemimpin anggota merupakan
sebuah dimensi yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi agar dapat tercipta
komunikasi yang baik, sehingga hubungan personal antar pemimpin dan bawahannya
dapat harmonis (Zakiy, 2015). Teori leader member exchange berfokus pada hubungan
dyadic, yakni hubungan antara seorang pemimpin dengan setiap personal bawahannya
dan setiap hubungan antara sepasang leader-member ini memiliki kualitas yang
berbeda (Putri dan Nurul, 2010).
LMX merupakan sebuah teori yang mendukung pemimpin menciptakan adanya
in-group dan out-group; bawahan dengan status in-group akan mendapatkan tingkat
kinerja yang tinggi; less turnover; dan kepuasan kerja yang lebih besar (Robbins dan
Judge, 2013: 377).
Kualitas hubungan ini akan membentuk in group dan out group. Dimana para
bawahan yang menjadi anggota in-group akan diberikan tanggung jawab, penghargaan
dan perhatian yang lebih banyak daripada bawahan yang berada di out group.
Sebaliknya, anggota out group akan memiliki hubungan yang lebih formal dengan
pemimpinnya. Sehingga, adanya perbedaan antara in group dan out group ini akan
menentukan kualitas dalam sebuah organisasi.
Leader member exchange terbagi menjadi empat dimensi (Liden dan Maslyn,
1998), yaitu:
a. Affect (Afeksi)
Afeksi mengacu pada keakraban antara satu individu dengan individu lainnya.
Keakraban ini sendiri tidak memandang stasus sosial. Interaksi dapat terbentuk
oleh hubungan karyawan dan pimpinan, pimpinan dengan pimpinan maupun
karyawan dengan karyawan. Aspek afeksi dapat menjadi unsur paling dominan
maupun tidaknya dapat bergantung kepada jenis hubungan yang ada di tempat kerja.
Waktu yang diperlukan oleh pemimpin dengan bawahan untuk menjalin hubungan
cenderung berbeda dari satu dengan yang lainnya, ada yang bisa menjalin
hubungan baik dalam waktu yang singkat, namun ada juga yang tidak. Hubungan
saling menyukai antara pimpinan dan karyawan sendiri sangat dibutuhkan untuk
keberlangsungan LMX.
b. Contribution (Kontribusi)
Dimensi kontribusi adalah persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas
ditingkat tertentu antara pemimpin dan karyawan untuk mencapai tujuan bersama.
Level kontribusi dari seseorang dapat dilihat dari seberapa banyak pekerjaan dan
informasi yang didapat. Adanya kualitas kontribusi yang tinggi menyebabkan
karyawan rela berkorban demi pemimpin, rekan kerja dan perusahaan. Semakin
tingginya level kontribusi karyawan maka kualitas hubungan LMX juga semakin
baik.
c. Loyalty (Loyalitas)
Loyalitas adalah bagaimana pemimpin maupun karyawan saling mendukung aksi
dan karakter satu sama lainnya dalam segala situasi. Pemimpin akan lebih
menyukai untuk memberikan tugas kepada karyawan loyal. Loyalitas karyawan
maupun pemimpin disebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk keberlangsungan
LMX yang nantinya berdampak terhadap kinerja perusahaan.
d. Professional Respect (Respek/Hormat)
Professional respect mengacu pada rasa hormat atau kagum pada pekerjaan yang
dilakukan orang lain. Rasa kagum dapat didasarkan berbagai hal keinginan untuk
bisa menjadi orang tersebut atau karena pencapaian yang dicapai oleh orang yang
dikagumi. Rasa kagum seseorang karyawan dapat disebabkan karena reputasi yang
dimilik oleh pemimpinnya. Reputasi dapat dibentuk melalui data sejarah mengenai
seorang pribadi, seperti pengalaman pribadi, komentar yang didapat melalui
perseorangan maupun dari luar organisasi dan penghargaan yang diberikan
terhadapnya. Karyawan yang menaruh rasa hormat yang tinggi terhadap performa
maupun interaksi dari pemimpin diharapkan dapat menerapkan nilai-nilai baik
tersebut dalam kesehariannya bekerja. Seorang karyawan yang mampu
menerapkan sesuai dengan yang dilakukan oleh pemimpin dapat mewujudkan
transisi yang baik di organisasi

Teori pertukaran sosial adalah teori yang membahas pertukaran sumber daya,
material maupun simbolik antara dua orang atau lebih. Zafirovski (2005) menjelaskan
teori pertukaran sosial didasarkan pada premis bahwa perilaku manusia atau interaksi
sosial adalah pertukaran aktivis, baik berwujud maupun tidak berwujud, khususnya
imbalan dan biaya. Hal ini memberikan pertukaran manfaat, terutama memberi orang
lain sesuatu yang lebih berharga bagi mereka daripada yang mahal untuk memberi dan
sebaliknya, sebagai hal yang mendasari atau membuka rahasia tentang perilaku
manusia dan jadi fenomena dalam kehidupan sosial.
Wayne, Bommer dan Tetrick (2002) menyatakan bahwa teori pertukaran sosial
telah diterapkan dalam pengelolaan organisasi yang memberikan dasar untuk
memahami peran organisasi dan manajer dalam menciptakan perasaan kewajiban
imbalan dan perilaku pro-organisasi. Berdasarkan uraian diatas maka dapat dikatakan
bahwa pertukaran sosial memiliki persamaan dengan LMX, yaitu untuk menganalisis
adanya kualitas hubungan antara seorang pemimpin dan karyawannya.

Komitmen organisasi sangat penting untuk dimiliki oleh seseorang,
komitmen tersebut dapat dijadikan sebagai alat untuk mengukur besarnya
konsistensi dan tanggung jawab seseorang terhadap pekerjaan. Menurut Meyer et
al dalam Yusuf et al (2018) komitmen organisasi adalah konstruk psikologis
sebagai karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya, serta
berimplikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keberadaannya
sebagai anggota dalam organisasi.
Kinerja karyawan merupakan hal penting bagi suatu perusahaan untuk
dapat mempertahankan eksistensinya dalam dunia industri. Banyak faktor yang
mendukung bagi sumber daya manusia untuk memiliki kualitas dan kinerja yang
baik, salah satunya adalah komitmen dari karyawan yang bersangkutan terhadap
perusahaan. Pentingnya sumber daya manusia bagi perusahaan karena SDM
merupakan unsur perencana, pelaksana, pengendali, dan berperan aktif dalam
sebuah perusahaan untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan
tersebut dapat tercapai apabila karyawannya memiliki komitmen untuk bersedia
menunjukan keterampilan dan kinerja yang baik dalam bekerja.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Cahyani et al (2020) hasil penelitian menunjukkan komitmen
organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hasil tersebut juga
didukung oleh penelitian Wahyuni et al (2020) dimana komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

Leader Member Exchange (LMX) merupakan hubungan kerja antara
atasan dan bawahan yang berbeda-beda antara satu karyawan dengan karyawan
yang lain. Teori Leader Member Exchange (LMX) secara khusus membahas
hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner et
al, 1997).
Leader Member Exchange (LMX) memiliki dampak yang besar bagi para
bawahan seperti peningkatan kinerja. Karyawan akan membuat hubungan baik
dengan atasan apabila seorang atasan memiliki komunikasi dan pengarahan yang
baik kepada para bawahan, mereka akan merasa puas dan nyaman bekerja di
perusahaan tersebut. Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan tidak cukup
hanya dengan menuntut karyawan agar bisa bekerja sesuai dengan ketentuan
perusahaan, tetapi juga untuk meningkatkan kualitas hubungan antara atasan dan
bawahan, semakin baik hubungan antara atasan dan bawahan semakin terstruktur
pula pekerjaan yang dilakukan karyawan. Seorang pemimpin dalam perusahaan
memiliki peran strategis dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Jaenudin (2021) menunjukkan kinerja karyawan dominan
dipengaruhi oleh variabel Leader Member Exchange. Ketika karyawan dipimpin
oleh pemimpin yang mau maju terlibat langsung dengan bawahannya dalam
melaksanakan pekerjaannya sehingga pemimpin memiliki citra bijaksana yang
artinya Leader Member Exchange berjalan dengan baik dan kinerja karyawan
akan meningkat. Hal yang sama ditunjukkan oleh penelitian yang dilakukan
Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening (mediasi)
yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan.

Leader Member Exchange merupakan peningkatan kualitas hubungan
antara pimpinan dengan karyawan yang akan mampu meningkatkan kinerja
keduanya. Hal ini dapat terjadi karena adanya hubungan komunikasi yang baik
antara karyawan dengan atasannya. Kinerja karyawan dilihat dari baik atau
buruknya hasil pekerjaan karyawan tersebut. Salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah
sikap loyaltas pegawai terhadap organisasi dengan cara tetap bertahan dalam
organisasi, membantu mencapai tujuan organisasi, dan tidak memiliki keinginan
untuk meninggalkan organisasi dengan alasan apapun.
Karyawan yang memiliki komitmen organisasi baik akan menghasilkan
kinerja yang baik pula. Komitmen organisasi yang dimiliki karyawan akan
menimbulkan disiplin kerja yang dapat peningkatan kinerja karyawan. Komitmen
organisasi yang dimilki karyawan bergantung pada Leader Member Exchange
(LMX) yang diterimanya. Pernyataan tersebut didukung oleh penelitian yang
dilakukan Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan
positif terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening
(mediasi) yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan