Tag: Akutansi

Metode penelitian yang digunakan adalah systematic literature review
(SLR), yaitu tinjauan pustaka yang dirancang untuk mencari, menilai, dan
menyintesis bukti terbaik yang tersedia terkait dengan pertanyaan penelitian
tertentu untuk memberikan jawaban yang informatif dan berbasis bukti (Boland
et al., 2017). Adapun metode ini terdiri dari mengumpulkan data sekunder,
mengidentifikasi, memilah dan memilih data yang sesuai dengan topik yang
diteliti, mengkritisi hasil kajian terkait topik yang diteliti, dan menyintesis hasil
kajian dan temuan berdasarkan data yang didapatkan.

Systematic Literature Review (SLR) merupakan istilah suatu cara
identifikasi, evaluasi, dan interpretasi semua ketersediaan penelitian yang
relevan terhadap rumusan masalah atau area topik yang diteliti. (Calderon and
Ruiz 2015). Systematic Literature Review (SLR) didefinisikan sebagai proses
mengidentifikasi, menilai dan menafsirkan semua bukti penelitian yang
tersedia dengan tujuan untuk menyediakan jawaban untuk pertanyaan
penelitian secara spesifik (Kitchenham et al., 2009).
Penelitian SLR dilakukan untuk melakukan identifikasi, evaluasi, dan
interpretasi terhadap semua hasil penelitian yang relevan terkait pertanyaan
penelitian tertentu, topik tertentu, atau fenomena yang menjadi perhatian
(Kitchenham, 2004).
Tujuan dari penelitian SLR atau Systematic Literature Review ini
adalah untuk menemukan startegi yang akan membantu mengatasi masalah
yang dihadapi serta mengidentigikasi prespektif yang berbeda terkait dengan
masalah yang sedang diteliti dan mengungkap teori-teori yang relevan

Systematic Literature Review (SLR) adalah metodologi penelitian untuk mengumpulkan, mengidentifikasi, dan menganalisis secara kritis studi penelitian yang tersedia (misalnya, artikel, prosiding konferensi, buku, disertasi) melalui prosedur sistematis [12]. SLR memperbarui pembaca dengan literatur terkini tentang suatu subjek [6]. Tujuannya adalah untuk meninjau poin-poin penting dari pengetahuan terkini tentang suatu topik tentang pertanyaan penelitian untuk menyarankan area untuk pemeriksaan lebih lanjut [5]. Menentukan “Ide Awal” atau minat pada subjek yang akan dipelajari adalah langkah pertama sebelum memulai SLR. Pencarian awal literatur yang relevan dapat membantu menentukan apakah topik tersebut terlalu luas untuk dicakup secara memadai dalam jangka waktu tersebut dan apakah perlu untuk mempersempit fokus. Membaca beberapa artikel dapat membantu dalam menetapkan arah untuk tinjauan formal, dan merumuskan pertanyaan penelitian potensial (misalnya, bagaimana semantik terlibat dalam Industri 4.0?) dapat lebih memfasilitasi proses ini. Setelah fokus ditetapkan, SLR dapat dilakukan untuk menemukan studi yang lebih spesifik terkait dengan variabel dalam pertanyaan ini. Meskipun ada beberapa pendekatan untuk melakukan SLR ([5], [26], [27]), karya ini bertujuan untuk memberikan panduan praktis dan langkah demi langkah sambil mengutip contoh-contoh yang berguna untuk penelitian ilmu komputer. Metodologi yang disajikan dalam makalah ini terdiri dari dua fase utama: “Perencanaan” yang dijelaskan di bagian 2, dan “Pelaksanaan” yang dijelaskan di bagian 3, mengikuti penggambaran abstrak grafis.

Perencanaan
Mendefinisikan protokol adalah langkah pertama SLR karena menjelaskan prosedur yang terlibat dalam tinjauan dan bertindak sebagai catatan aktivitas yang akan dilakukan. Memperoleh pendapat dari rekan sejawat saat mengembangkan protokol, didorong untuk memastikan konsistensi dan validitas tinjauan, dan membantu mengidentifikasi kapan modifikasi diperlukan [20]. Salah satu tujuan akhir dari protokol adalah untuk memastikan replikasi tinjauan.

Mendefinisikan PICOC dan sinonimnya
Kriteria PICOC (Populasi, Intervensi, Perbandingan, Hasil, dan Konteks) memecah tujuan SLR menjadi kata kunci yang dapat dicari dan membantu merumuskan pertanyaan penelitian [27]. PICOC banyak digunakan dalam bidang kedokteran dan ilmu sosial untuk mendorong peneliti mempertimbangkan komponen pertanyaan penelitian [14]. Kitchenham & Charters [6] menyusun daftar elemen PICOC dan istilah terkaitnya dalam ilmu komputer, seperti yang disajikan pada Tabel 1, yang mencakup kata kunci yang berasal dari elemen PICOC.
Send feedback
Side panels
History
Saved

Tinjauan pustaka sistematis (SLR) mengidentifikasi, memilih, dan menilai secara kritis penelitian untuk menjawab pertanyaan yang dirumuskan dengan jelas (Dewey, A. & Drahota, A. 2016). Tinjauan sistematis harus mengikuti protokol atau rencana yang ditetapkan dengan jelas, yang kriterianya dinyatakan dengan jelas sebelum tinjauan dilakukan. Ini adalah pencarian komprehensif dan transparan yang dilakukan pada beberapa basis data dan literatur abu-abu yang dapat direplikasi dan direproduksi oleh peneliti lain. Ini melibatkan perencanaan strategi pencarian yang dipikirkan dengan matang yang memiliki fokus khusus atau menjawab pertanyaan yang ditentukan. Tinjauan mengidentifikasi jenis informasi yang dicari, dikritik, dan dilaporkan dalam jangka waktu yang diketahui. Istilah pencarian, strategi pencarian (termasuk nama basis data, platform, tanggal pencarian), dan batasan semuanya perlu disertakan dalam tinjauan.

Pittway (2008) menguraikan tujuh prinsip utama di balik tinjauan pustaka sistematis

Transparansi
Kejelasan
Integrasi
Fokus
Kesetaraan
Aksesibilitas
Cakupan
Tinjauan pustaka sistematis berasal dari bidang kedokteran dan terkait dengan praktik berbasis bukti. Menurut Grant & Booth (hal. 91, 2009) “perluasan praktik berbasis bukti telah menyebabkan semakin beragamnya jenis tinjauan”. Mereka membandingkan dan mengontraskan 14 jenis tinjauan, dengan mencantumkan kekuatan dan kelemahan masing-masing tinjauan.

Tranfield dkk. (2003) membahas asal-usul pendekatan berbasis bukti untuk melakukan tinjauan pustaka dan penerapannya pada disiplin ilmu lain termasuk manajemen dan sains

Literature review atau tinjauan pustaka adalah istilah yang sering dikerjakan oleh mahasiswa ketika sedang mengerjakan skripsi, thesis atau disertasi. Dalam dunia pendidikan juga sering kali menggunakan istilah literature review. Literature review atau tinjauan pustaka pasti akan kita lakukan ketika kita memulai memahami suatu topik penelitian baru. Namun sayangnya, banyak yang salah mengartikan bahwa literature review sering dimaknai sederhana yaitu hanya membaca literatur ilmiah, padahal proses dibaliknya tidak sesederhana itu.

Literature review tidak hanya berarti membaca literatur, tapi lebih ke arah mengevaluasi secara mendalam dan kritis tentang penelitian-penelitian yang sudah dilakukan sebelumnya terkait suatu topik. “Literature Review is a critical and in depth evaluation of previous research (Shuttleworth, 2009)”. Literature review yang baik adalah yang melakukan penyaringan terhadap kualitas dan temuan baru dari suatu paper ilmiah.

Secara jenis atau metode, literature review atau tinjauan pustaka dan kemudian merangkumkannya ke dalam suatu paper, secara umum dapat dibagi menjadi empat, yaitu: Traditional Review, Systematic Mapping Study (Scoping Study), Systematic Literature Review (SLR), dan yang terakhir Tertiary Study. Pada kesempatan ini, kami akan membahas metode Systematic Literature Review (SLR) mulai dari apa sebenarnya SLR ini, pengertian dan kegunaanya dalam sebuah penelitian ilmiah.

Systematic literature review atau sering disingkat SLR atau yang sering juga disebut dengan tinjauan pustaka sistematis merupakan metode literature review yang mengidentifikasi, menilai, dan menginterpretasi seluruh temuan-temuan pada suatu topik penelitian, untuk menjawab pertanyaan penelitian yang telah ditetapkan sebelumnya. Metode SLR dilakukan secara sistematis mengikuti beberapa tahapan untuk mencegah selama proses pembuatan literature review agar tidak bias dan pemahaman yang bersifat subyektif dari peneliti sebelumnya. SLR sendiri sering digunakan dalam penelitian di dalam bidang farmasi dan kedokteran walaupun baru mulai dikenal pada tahun 2007 melalui paper berjudul Guidelines in performing Systematic Literature Reviews in Software Engineering yang ditulis oleh Barbara Kitchenham. Setelah itu, SLR mulai booming karena banyaknya journal indeks seperti SCOPUS yang mulai merekomendasikan para penulis paper untuk menggunakan metode SLR ini.

Systematic Literature Review (SLR) adalah metodologi penelitian untuk mengumpulkan, mengidentifikasi, dan menganalisis secara kritis studi penelitian yang tersedia (misalnya, artikel, prosiding konferensi, buku, disertasi) melalui prosedur sistematis [12]. SLR memperbarui pembaca dengan literatur terkini tentang suatu subjek [6]. Tujuannya adalah untuk meninjau poin-poin penting dari pengetahuan terkini tentang suatu topik tentang pertanyaan penelitian untuk menyarankan area untuk pemeriksaan lebih lanjut [5]. Menentukan “Ide Awal” atau minat pada subjek yang akan dipelajari adalah langkah pertama sebelum memulai SLR. Pencarian awal literatur yang relevan dapat membantu menentukan apakah topik tersebut terlalu luas untuk dicakup secara memadai dalam jangka waktu tersebut dan apakah perlu untuk mempersempit fokus. Membaca beberapa artikel dapat membantu dalam menetapkan arah untuk tinjauan formal, dan merumuskan pertanyaan penelitian potensial (misalnya, bagaimana semantik terlibat dalam Industri 4.0?) dapat lebih memfasilitasi proses ini. Setelah fokus ditetapkan, SLR dapat dilakukan untuk menemukan studi yang lebih spesifik terkait dengan variabel dalam pertanyaan ini. Meskipun ada beberapa pendekatan untuk melakukan SLR ([5], [26], [27]), karya ini bertujuan untuk memberikan panduan langkah demi langkah dan praktis sambil mengutip contoh-contoh yang berguna untuk penelitian ilmu komputer. Metodologi yang disajikan dalam makalah ini terdiri dari dua fase utama: “Perencanaan” yang dijelaskan di bagian 2, dan “Pelaksanaan” yang dijelaskan di bagian 3, mengikuti penggambaran abstrak grafis.
Perencanaan
Mendefinisikan protokol adalah langkah pertama SLR karena menjelaskan prosedur yang terlibat dalam tinjauan dan bertindak sebagai catatan aktivitas yang akan dilakukan. Memperoleh pendapat dari rekan sejawat saat mengembangkan protokol, didorong untuk memastikan konsistensi dan validitas tinjauan, dan membantu mengidentifikasi kapan modifikasi diperlukan [20]. Salah satu tujuan akhir dari protokol adalah untuk memastikan replikasi tinjauan.
Mendefinisikan PICOC dan sinonimnya
Kriteria PICOC (Populasi, Intervensi, Perbandingan, Hasil, dan Konteks) memecah tujuan SLR menjadi kata kunci yang dapat dicari dan membantu merumuskan pertanyaan penelitian [27]. PICOC banyak digunakan dalam bidang kedokteran dan ilmu sosial untuk mendorong peneliti mempertimbangkan komponen pertanyaan penelitian [14]. Kitchenham & Charters [6] menyusun daftar elemen PICOC dan istilah terkaitnya dalam ilmu komputer, seperti yang disajikan dalam Tabel 1, yang mencakup kata kunci yang berasal dari elemen PICOC. Sejak saat itu, penting untuk memikirkan sinonim atau istilah “mirip” yang nantinya dapat digunakan untuk membangun kueri di perpustakaan digital yang dipilih.
Send feedback
Side panels
History
Saved

Tinjauan pustaka sistematis (SLR) adalah metode akademis independen yang bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi semua pustaka yang relevan tentang suatu topik guna memperoleh kesimpulan tentang pertanyaan yang sedang dipertimbangkan. “Tinjauan sistematis dilakukan untuk mengklarifikasi status penelitian yang ada dan implikasi yang harus diambil darinya.” (Feak & Swales, 2009, hlm. 3) SLR dapat menunjukkan status penelitian terkini tentang suatu topik, sekaligus mengidentifikasi kesenjangan dan area yang memerlukan penelitian lebih lanjut terkait pertanyaan penelitian tertentu. Pendekatan metodologis formal ditempuh guna mengurangi distorsi yang disebabkan oleh pemilihan pustaka yang tersedia secara terlalu ketat dan untuk meningkatkan keandalan pustaka yang dipilih (Tranfield, Denyer & Smart, 2003). Aspek khusus dalam hal ini adalah kenyataan bahwa tujuan penelitian ditetapkan untuk pencarian itu sendiri dan kriteria untuk menentukan apa yang akan disertakan dan dikecualikan ditetapkan sebelum melakukan pencarian. Pencarian ini terutama dilakukan dalam basis data literatur elektronik (seperti Business Source Complete atau Web of Science), tetapi juga mencakup pencarian manual (ulasan daftar referensi dalam sumber yang relevan) dan identifikasi literatur yang belum dipublikasikan untuk mendapatkan gambaran umum yang komprehensif tentang topik penelitian.

Protokol SLR mendokumentasikan semua informasi yang dikumpulkan dan langkah-langkah yang diambil sebagai bagian dari SLR untuk membuat proses pemilihan menjadi transparan dan dapat direproduksi. Diagram alir PRISMA membantu Anda dalam membuat proses pemilihan menjadi terlihat.

Dalam skenario yang ideal, para ahli dari disiplin penelitian masing-masing, serta para ahli yang bekerja di bidang yang relevan dan di perpustakaan, harus dilibatkan dalam menetapkan istilah pencarian. Sebagai aturan, literatur dipilih oleh dua atau lebih peninjau yang bekerja secara independen satu sama lain. Kedua ukuran tersebut bertujuan untuk meningkatkan objektivitas pemilihan literatur. Oleh karena itu, SLR harus lebih dari sekadar ringkasan topik (Briner & Denyer, 2012). Dengan demikian, SLR juga membedakan dirinya dari survei “biasa” dari literatur yang tersedia. Tabel berikut menunjukkan perbedaan antara SLR dan tinjauan pustaka “biasa”.
Send feedback
Side panels
History
Saved

Spector (1985), mengemukakan bahwa pengukuran kepuasan kerja
dapat dilakukan menggunakan alat yang disebut Job Satisfaction Survey
(JSS), yang terdiri dari sebagai berikut:

1. Gaji
   Aspek ini mengukur kepuasan karyawan terhadap gaji yang mereka
   terima dan apakah mereka merasa bahwa besaran gaji mereka
   sebanding dengan tingkat pekerjaan yang mereka lakukan. Gaji
   memiliki pengaruh signifikan pada kepuasan kerja karena karyawan
   menganggapnya sebagai hak yang seharusnya mereka terima.
2. Promosi
   Aspek ini mengukur tingkat kepuasan karyawan terhadap peluang
   promosi dan kebijakan promosi di perusahaan. Kesempatan untuk
   meningkatkan karier juga memengaruhi kepuasan kerja.
3. Supervisi
   Aspek ini mengukur kepuasan kerja karyawan terhadap hubungan
   dengan atasan mereka. Karyawan lebih suka bekerja dengan atasan
   yang mendukung, perhatian, dan memperlakukan mereka dengan
   baik.
4. Tunjangan Tambahan
   Aspek ini mengukur kepuasan individu terhadap tunjangan tambahan
   yang mereka terima dari perusahaan dan apakah mereka
   menganggapnya adil.
5. Penghargaan
   Aspek ini mengukur sejauh mana individu merasa puas dengan
   penghargaan yang mereka terima berdasarkan hasil kerja mereka.
6. Prosedur dan Peraturan Kerja
   Aspek ini mengukur kepuasan sehubungan dengan prosedur dan
   peraturan di tempat kerja, seperti birokrasi dan beban kerja.
7. Prosedur dan Peraturan Kerja
   Aspek ini mengukur kepuasan sehubungan dengan prosedur dan
   peraturan di tempat kerja, seperti birokrasi dan beban kerja.
   Aspek ini mengukur kepuasan kerja berkaitan dengan hubungan
   dengan rekan kerja dan sejauh mana rekan kerja memberikan
   dukungan dan suasana kerja yang nyaman.
8. Pekerjaan itu Sendiri
   Aspek ini mengukur kepuasan kerja terhadap berbagai aspek
   pekerjaan itu sendiri, seperti kesempatan untuk berkreasi, variasi
   dalam tugas, kesempatan untuk menyibukkan diri, peningkatan
   pengetahuan, tanggung jawab, otonomi, pemerkayaan pekerjaan, dan
   kompleksitas pekerjaan.
9. Komunikasi
   Aspek ini mengukur kepuasan yang berkaitan dengan komunikasi
   dalam pekerjaan dan sejauh mana komunikasi dalam perusahaan
   berjalan lancar. Dengan komunikasi yang baik, karyawan dapat lebih
   memahami tugas mereka dan informasi perusahaan.

Secara prinsip, kepuasan kerja adalah hal yang bersifat individual,
dimana setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda, yang
disesuaikan dengan nilai-nilai dan preferensi pribadi mereka. Hal ini
dikarenakan adanya variasi antar individu. Semakin banyak aspek pekerjaan
yang sesuai dengan preferensi individu, semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakan oleh individu tersebut, dan sebaliknya.
Istilah “job satisfaction” atau kepuasan kerja merujuk pada sikap
umum yang dimiliki oleh seorang individu terhadap pekerjaannya. Ketika
seseorang merasa puas dengan pekerjaannya, ini mencerminkan sikap positif
terhadap pekerjaan tersebut. Sebaliknya, ketika seseorang tidak puas dengan
pekerjaannya, itu mengindikasikan sikap negatif terhadap pekerjaan tersebut.
Namun, definisi atau batasan yang tepat mengenai apa yang merupakan
kepuasan kerja masih belum sepenuhnya disepakati.
Menurut Yukl (2013), kepuasan kerja dapat diartikan sebagai “cara
seorang karyawan merasa terhadap pekerjaannya.” Ini berarti bahwa
kepuasan kerja adalah perasaan positif yang dimiliki seseorang terhadap
pekerjaannya.
Sunarta (2019), mendefinisikan kepuasan kerja merupakan ekspresi
berupa perasaan senang (ungkapan-afeksi) yang telah diperoleh dengan apa
yang diharapkan, sehingga ekspresi senang yang ditunjukkan oleh seseorang
dalam bekerja merupakan rasa puas dengan hasil kerjanya. Definisi ini dapat
diperluas untuk membedakan antara jumlah ganjaran yang diterima oleh
seorang pegawai dengan jumlah ganjaran yang mereka yakini seharusnya
mereka terima

Colquitt (2001), mengaitkan keadilan dalam tiga hal yaitu keadilan distributif,
keadilan interpersonal, dan keadilan prosedural.

1. Keadilan Distributif
   Keadilan distributif memandang keadilan berdasarkan
   penilaian yang telah dibayarkan oleh perusahaan sebanding dengan
   usaha yang telah karyawan lakukan terhadap perusahaan. Keadilan
   distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang berkaitan
   dengan hasil putusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber
   daya dapat berwujud (berupa bayaran) atau tidak berwujud (berupa
   pujian). Persepsi dalam keadilan distributif dapat dikatakan outcome
   seimbang dengan input.
   Wardani (2005), menjelaskan bahwa keadilan distributif
   merujuk pada konsep keadilan yang dipahami dari hasil yang diterima
   oleh individu dari suatu organisasi. Hasil-hasil ini didistribusikan
   berdasarkan prinsip kesetaraan dan ditentukan berdasarkan kontribusi
   yang diberikan oleh individu tersebut. Ketika prinsip-prinsip ini tidak
   dihormati, maka akan muncul persepsi bahwa pembagian hasil yang
   tidak adil, yang dapat menciptakan ketegangan di kalangan individu.
   Hal ini kemudian dapat mendorong individu untuk mengatasi
   ketegangan dengan cara yang tidak produktif, yang pada gilirannya
   bisa merugikan organisasi.
   Menurut Jullimursyida (2019), keadilan distributif adalah
   keseimbangan yang diberikan oleh karyawan berupa reward ataupun
   gaji sehingga karyawan merasa puas. Dengan mengacu pada definisi
   ini, dapat disimpulkan bahwa keadilan distributif berkaitan dengan
   masalah-masalah di tingkat dasar seperti gaji, promosi, dan
   pemecatan.
   Menurut Cropanzano, et al., (2007), Keadilan Distributif
   memiliki tiga aspek sebagai berikut: Pertama adalah aspek keadilan,
   yang melibatkan pengakuan terhadap kontribusi karyawan dalam
   penghargaan yang diberikan, aspek kedua adalah aspek persamaan,
   yang mengimplikasikan bahwa kompensasi secara umum sama di
   antara semua karyawan, dan ketiga adalah aspek kebutuhan, yang
   berfokus pada pemberian manfaat atau keuntungan yang disesuaikan
   dengan kebutuhan individu.
   Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif
   menggunakan item pengukuran yang dikembangkan oleh (Colquitt,
   2001) yang pertama adalah persamaan, mencerminkan penilaian
   tentang kesesuaian antara usaha yang diberikan dalam pekerjaan dan
   kompensasi yang diterima, kedua adalah kelayakan, merujuk pada
   evaluasi mengenai apakah imbalan yang diberikan oleh perusahaan
   sesuai dengan pencapaian dalam menyelesaikan tugas, ketiga adalah
   kontribusi, yang mencerminkan evaluasi tentang sejauh mana imbalan
   yang diterima sesuai dengan kontribusi yang diberikan kepada
   perusahaan, dan keempat adalah kinerja, merupakan penilaian tentang
   keselarasan antara kinerja yang dicapai dan kompensasi yang
   diterima.
2. Keadilan Interpersonal
   Keadilan interpersonal adalah salah satu bentuk keadilan yang
   diharapkan oleh karyawan dalam suatu organisasi. Menurut Tjahyanti
   dan Puspasari (2017), keadilan interpersonal adalah bagaimana
   seseorang diperlakukan secara sama dan sopan, bermartabat dan
   penuh penghargaan oleh perusahaan dalam menjalankan tugasnya.
   Keadilan interpersonal, seperti yang didefinisikan oleh Gibson
   (2012) berkaitan dengan penilaian yang dibuat oleh karyawan tentang
   apakah mereka merasa diperlakukan dengan adil oleh atasannya dan
   oleh pihak berwenang lainnya di organisasi. Keadilan interpersonal
   lebih menyoroti bagaimana karyawan merasa mereka diperlakukan
   baik oleh orang lain dalam organisasi.
   Gibson (2012), menyatakan bahwa persepsi keadilan
   interpersonal lebih tinggi ketika pimpinan organisasi memperlakukan
   karyawan dengan bermartabat dan hormat. Misalnya, jika seorang
   atasan memperlakukan karyawan dengan penuh martabat dan
   menghargai mereka, maka karyawan akan merasa bahwa ada keadilan
   interpersonal dalam organisasi tersebut.
   Keadilan interpersonal melibatkan tingkat keadilan yang
   dilihat oleh individu berdasarkan cara mereka diperlakukan oleh
   orang lain di dalam organisasi. Perlakuan yang dimaksud adalah
   perlakuan yang diterima karyawan dari atasannya atau pimpinannya
   di tempat kerja (Faeq dan Ismael, 2022). Akram et al., (2020)
   menjelaskan, keadilan interpersonal menjadi lebih kuat ketika atasan
   mengikuti dua aturan penting, yaitu memperlakukan karyawan
   dengan martabat dan tulus, serta menjaga diri untuk tidak membuat
   pernyataan yang tidak benar atau menyinggung karyawan.
   Menurut Suifan (2019), keadilan interpersonal merupakan hal
   yang menyangkut pada kepekaan sosial, yaitu sejauh mana organisasi
   menerapkan perlakuan yang sopan, jujur, dan penuh hormat terhadap
   orang-orang yang berada di dalam organisasi. Nur Asni, et al., (2021)
   menjelaskan bahwa setiap individu memiliki persepsi mengenai
   sejauh mana mereka (karyawan) diperlakukan dengan bermartabat,
   perhatian, dan rasa hormat oleh pimpinan organisasi.
   Dengan merujuk kepada berbagai konsep yang disampaikan
   oleh para ahli, dapat disimpulkan bahwa keadilan interpersonal adalah
   persepsi karyawan tentang perlakuan adil yang ditunjukkan oleh
   pimpinan, dengan penekanan pada penghormatan dan etika moral,
   mencakup indikator seperti penjelasan terbuka, kepekaan sosial,
   pertimbangan, dan empati.
3. Keadilan Prosedural
   Keadilan prosedural melihat keadilan berdasarkan suatu
   aturan dan prosedur yang telah dilakukan perlu mendapatkan
   penilaian keadilan. Wardani (2005), memberikan pernyataan bahwa
   keadilan prosedural adalah bagaimana karyawan melihat keadilan
   dalam aturan dan prosedur yang mengatur berbagai proses. Lebih
   lanjut dijelaskan bahwa prinsip-prinsip keadilan prosedural mencakup
   ketidakberpihakan, memberikan suara atau kesempatan untuk
   didengar, menjaga netralitas proses, serta mempercayai otoritas yang
   mengambil keputusan. Kesemua prinsip ini memiliki peran penting
   dalam meningkatkan persepsi terhadap keadilan prosedural.
   Menurut Tyler dan Blader (2003), mengemukakan bahwa
   keadilan prosedural melibatkan keyakinan dalam kemampuan sosial
   untuk menyelesaikan perbedaan dalam kepentingan dan nilai-nilai
   serta mencapai resolusi yang dapat diterima oleh semua pihak yang
   terlibat.
   Persepsi Keadilan Prosedural dijelaskan oleh dua model,
   yaitu: melalui model kepentingan pribadi (self interest) yang diajukan
   Thibaut dan Walker dan model nilai kelompok (group value model).
   Colquitt (2001), mengemukakan bahwa ada enam aturan atau
   indikator yang mengukur keadilan prosedural. Ketika semua aturan
   ini terpenuhi, prosedur dapat dianggap adil. Berikut adalah aturan-
   aturan tersebut:
4. Aturan Konsistensi
   Prosedur yang adil harus konsisten baik dalam perlakuan antar
   individu maupun dalam jangka waktu yang berbeda. Setiap
   orang memiliki hak yang sama dan diperlakukan secara merata
   dalam konteks prosedur yang serupa.
5. Aturan Penekanan Bias
   Bias sering muncul dari dua sumber, yakni kepentingan
   individu dan doktrin yang berpihak. Oleh karena itu, untuk
   meminimalkan bias, prosedur yang adil harus menghindari
   kepentingan pribadi dan kecenderungan yang berpihak.
6. Aturan Ketepatan
   Penentuan keadilan harus didasarkan pada fakta yang akurat.
   Informasi yang diperlukan untuk menilai keadilan harus
   berdasarkan pada fakta-fakta yang nyata.
7. Aturan Koreksi
   Memperbaiki kesalahan adalah tujuan penting dalam menjaga
   keadilan. Oleh karena itu, prosedur yang adil harus mencakup
   aturan untuk memperbaiki kesalahan yang telah terjadi atau
   yang mungkin muncul.
8. Aturan Representasi
   Prosedur dapat dianggap adil jika dari awal melibatkan semua
   pihak yang terkait. Representasi yang memadai menjadi
   bagian penting dalam model penilaian Keadilan Prosedural,
   seperti model kepentingan pribadi yang diajukan oleh Thibaut
   dan Walker, serta model nilai-nilai kelompok yang ditemukan
   oleh Lind dan Tyler.
9. Aturan Etika
   Prosedur yang adil harus berdasarkan pada prinsip-prinsip
   etika dan moral. Maka, walaupun semua aturan sebelumnya
   terpenuhi, jika substansi dari prosedur tersebut tidak mematuhi
   standar etika dan moral, maka tidak dapat dianggap sebagai
   prosedur yang adil

Salah satu faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan
adalah keadilan organisasi selain itu, keadilan organisasi juga berperan besar
dalam meningkatkan kinerja karyawan (Yean dan Yusof, 2016). Menurut
Folger dan Kohlmeyer (2005), keadilan organisasi merupakan keadaan di
dalam organisasi yang baik karena mereka diperlakukan secara adil secara
menyeluruh tanpa membedakan satu sama lain.
Menurut Eberlin dan Tatum (2008), keadilan organisasi merupakan
perlakuan yang sama kepada seluruh anggota oleh organisasi dalam
lingkungan kerja. Istilah keadilan oraganisasi adalah teori kesetaraan yang
telah dikembangkan oleh Adams Smith. Teori kesetaraan ini berfokus pada
bagaimana reaksi individu dalam menghadapi suatu situasi yang berfokus
pada reaksi individu terhadap situasi adil atau tidak adil atas putusan
distribusi yang dibuat oleh organisasi.
Cohen-Charash dan Spector (2001) mengatakan mereka (karyawan)
sadar dan melakukan perbandingan posisi mereka sendiri dengan beberapa
karyawan lainnya yang berbeda dalam posisi yang sama seperti mereka
sendiri. Sebagai hasil dari perbandingan ini mereka (karyawan) mungkin
memiliki pemikiran bahwa mereka memiliki persepsi diperlakukan tidak adil
oleh organisasi.
Menurut Iqbal (2017), jika di dalam organisasi karyawan tidak
mendapatkan keadilan, hasilnya akan dapat mengurangi output dari karyawan
tersebut sebagai respon alami terhadap perlakuan tidak adil. Keadilan
merupakan norma universal dan menjadi hak asasi manusia, keberadaan
setiap individu dalam situasi apapun memerlukan perlakuan adil oleh pihak
lain, termasuk dalam organisasi.
Facturocman (1999), mengatakan bahwa keadilan organisasi adalah
kunci yang mendorong keberhasilan dalam setiap organisasi. Dalam
mempertahankan karyawan yang puas berkomitmen dan loyal maka
organisasi harus memperhatikan persepsi karyawan tentang tingkat keadilan
yang dirasakan oleh karyawan.
Pemikiran-pemikiran ini mempengaruhi sikap individu dan menjadi
penyebab mereka untuk melakukan perilaku tertentu. Karena itu perilaku
yang telah dikembangkan tersebut biasanya diarahkan organisasi, walaupun
sebenarnya mereka dapat diarahkan orang lain. Jadi berdasarkan pemikiran
ini, keadilan organisasi dapat dinyatakan sebagai persepsi pekerja tentang
aplikasi di tempat kerja apakah mereka sudah diberlakukan secara adil oleh
perusahaan atau belum

Penelitian yang dilakukan oleh Nurhidayah et.al (2021) yang
mengungkapkan bahwa Dukungan Organisasi dan Kepuasan Kerja secara simultan
memiliki pengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi pada Karyawan bagian
produksi industri keramik di Kabupaten Bogo

Penelitian yang dilakukan oleh Sari & Suprapto (2021) terdapat hubungan
positif dan signifikan antara kepuasan kerja terhadap komitmen organisasi pada
karyawan Perusahaan Konstruksi di Baki-Sukoharjo. Selain itu hasil penelitian dari
Sari & Saragi (2022) yang mengungkapkan bahwa kepuasan kerja mempunyai
pengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi pada Pegawai
Dinsosp2kbp3a Kota Cimahi

Penelitian yang dilakukan oleh Simatupang & Chandra (2021) yang
mengungkapkan bahwa Keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan
terhadap komitmen organisasi pada PT. Ramayana Lestari Sentosa, TBK
Pematangsiantar. Selain itu hasil dari penelitian Safarila et.al (2021) bahwa
keadilan organisasi terhadap komitmen organisasi mempunyai pengaruh yang
signifikan pada PT. Eka Karya Graha Flora Sukabum

Penelitian yang dilakukan oleh penelitian Purnama (2020) terdapat
pengaruh antara dukungan organisasi terhadap komitmen organisasi pada UKM
Pusdima Universitas Mulawarman. Selain itu hasil dari penelitian Darupaksi (2021)
yang mengungkapkan bahwa dukungan organisasi berpengaruh positif signifikan
terhadap komitmen organisasi PD BPR BKK Purwokerto

Menurut Antari (2019) indikator yang digunakan dalam mengukur
komitmen organisasi yaitu :

1. Affective Commitment (Komitmen Afektif)
   Komponen mengenai rasa emosional dan rasa tanggung jawab atas keterlibatan
   dalam organisasi, sehingga karyawan akan memiliki keinginan untuk tetap
   bekerja pada organisasi tersebut, yaitu diukur dari :
   a. Senang untuk menghabiskan karir di organisasi
   b. Masalah yang dihadapi merupakan bagian karyawan
2. Continuance Commitment (Komitmen Berkelanjutan)
   Muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena
   membutuhkan gaji dan keuntungan lain, atau karena tidak menemukan
   pekerjaan lain, yaitu diukur dari :
   a. Perasaan sulit untuk meninggalkan organisasi
3. Normative Commitment (Komitmen Normatif)
   Adanya rasa yakin pada organisasi sehingga karyawan akan bertanggung jawab
   dan memberikan loyalitas yang tinggi terhadap organisasinya, diukur dari :
   a. Kesetiaan terhadap organisasi.
   Menurut Fatmawati & Tumilar (2019) indikator komitmen organisasi yaitu,
   sebagai berikut :
4. Penerimaan terhadap tujuan organisasi.
5. Keinginan untuk bekerja keras.
6. Hasrat untuk bertahan menjadi bagian dari organisasi.

Menurut Muis et.al (2018) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
komitmen organisasi yaitu :

1. Kepercayaan
   Karyawan yang memiliki komitmen organisasi tentunya akan merasa bangga
   dapat bergabung dengan perusahaanya. Dalam kerangka komitmen,
   kepercayaan karyawan pada organisasi menyebabkan antara lain karyawan
   merasa organisasi mampu memenuhi kebutuhan dan menyediakan sarana yang
   diperlukan
2. Kemauan
   Kemauan karyawan untuk bekerja lebih giat dan dengan sekuat tenaga demi
   mencapai tujuan organisasi mencerminkan tingginya tingkat komitmen
   karyawan. Dengan adanya kemauan dari para pegawai paling tidak dapat
   digunakan untuk memprediksi tingkah laku karyawan, dalam hal tanggung
   jawab pada perusahaan.
3. Kesetiaan
   Kesetiaan menunjuk kepada tekad dan kesanggupan mentaati, melaksanakan
   dan mengamalkan sesuatu yang disertai dengan penuh kesadaran dan tanggung
   jawab. Karyawan yang mempunyai kesetiaan yang tinggi pada perusahaan
   tercermin dari sikap dan tingkah lakunya dalam melaksanakan tugas serta tekad
   dan kesanggupan mereka terhadap apa yang sedang disepakati bersama

Menurut Samsuddin (2018:61) komitmen organisasi adalah janji
(perjanjian/kontrak) untuk melakukan sesuatu. Janji kepada diri sendiri atau orang
lain yang tercermin dalam tindakan kita. Komitmen adalah penerimaan yang utuh,
sebagai sikap sejati yang bersumber dari karakter dalam diri seseorang.
Menurut Ketut & Riana (2018) komitmen organisasi adalah keinginan yang
kuat untuk menjadi anggota suatu organisasi tertentu, kemauan untuk berusaha
keras sesuai dengan keinginan organisasi, serta keyakinan dan penerimaan tertentu
terhadap nilai dan tujuan organisasi.
Menurut Beshlideh, K et.al (2018) komitmen organisasi adalah sikap untuk
bekerja dan secara khusus dikaitkan dengan partisipasi dan kesediaan karyawan
untuk tetap berada di organisasi.
Menurut Antari (2019) komitmen organisasi adalah sebuah keadaan
psikologi yang kuat antara karyawan dengan tujuan dan nilai organisasi yang dapat
mempengaruhi apakah karyawan akan tetap bertahan dalam organisasi atau tidak.
Menurut Permatasari & Rahyuda (2020) komitmen organisasi adalah
tingkat dimana seorang karyawan mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan dan
harapannya untuk tetap menjadi anggota dalam organisasi tersebut

Menurut Afandi (2018:82) yang merupakan indikator kepuasan kerja yaitu :

1. Pekerjaan
   Isi pekerjaan yang sedang dilakukan seseorang memiliki elemen yang
   memuaskan dan sesuai.
2. Upah
   Jumlah bayaran yang diterima seorang karyawan dari pelaksanaan kerja dan
   sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan adil.
3. Promosi
   Suatu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
4. Pengawas
   Seseorang yang juga memberikan perintah atau petunjuk pelaksanaan kerja.
5. Rekan kerja
   Teman interaksi dalam pelaksanaan kerja.
   Menurut Hidayanti et.al (2020) indikator kepuasan kerja yaitu :
6. Kemangkiran
   Karyawan yang tinggi tingkat kepuasan kerjanya akan rendah tingkat
   kemangkirannya. Sebaliknya pegawai yang rendah tingkat kepuasan kerjanya
   akan cenderung tinggi kemangkirannya.
7. Keinginan Pindah
   Faktor penyebab timbulnya keinginan pindah kerja adalah ketidakpuasan di
   tempat bekerja sekarang, sebab ketidakpuasan itu beraneka ragam. Seperti
   penghasilan yang rendah, kondisi kerja yang kurang memuaskan, hubungan
   yang tidak serasi.
8. Kinerja Karyawan
   Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
   seseorang pegawai dalam kemampuan melaksanakan tugas-tugas sesuai
   dengan tanggung jawab yang diberikan oleh atasan kepadanya.
9. Rekan Kerja
   Rekan kerja yang bersahabat, kerjasama rekan sekerja atau kelompok kerja
   adalah sumber kepuasan kerja bagi pekerja secara individual. Sementara itu
   kelompok kerja dapat memberikan dukungan, nasihat atau saran kepada
   sesama rekan kerja.
10. Kenyamanan Kerja Karyawan
    Pada umumnya karyawan cenderung lebih senang dengan adanya kondisi
    lingkungan kantor tempat kerja yang baik dan nyaman, sehingga efisiensi kerja
    suatu organisasi dapat tercapai dengan baik. Lingkungan kerja atau prasarana
    fisik yang baik dapat membantu mengurangi kejenuhan dan kelelahan yang
    dirasakan karyawan dalam bekerja

Menurut Sutrisno dan Mutia Arda (2017) faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja yaitu :

1. Faktor psikologis
   Faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan, yang meliputi minat,
   ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan.
2. Faktor sosial
   Faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar karyawan maupun
   karyawan dengan atasan dan lingkungan kerja karyawan.
3. Faktor fisik
   Faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis
   pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan
   ruangan, suhu, penerangan, kondisi kesehatan karyawan, umur, dan sebagainya.
4. Faktor finansial
   Faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan, yang
   meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, tunjangan

Menurut Budiarti et.al (2018:141) kepuasan kerja merupakan perasaan yang
menyokong atau tidak menyokong dalam diri karyawan yang berhubungan dengan
pekerjaan maupun kondisi dirinya.
Menurut Iwan Kurnia Wijaya (2018) kepuasan kerja merupakan sikap
emosional atau perasaan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap
ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.
Menurut Afandi (2018:74) kepuasan kerja merupakan sikap yang positif
dari tenaga kerja meliputi perasaan dan tingkah laku terhadap pekerjaannya melalui
penilaian salah satu pekerjaan sebagai rasa menghargai dalam mencapai salah satu
nilai-nilai penting pekerjaan.
Menurut Indrasari & Kakio (2019) kepuasan kerja adalah sebagai sikap
yang dimiliki para pekerja tentang pekerjaan mereka seperti respon afektif atau
emosional terhadap berbagai segi atau aspek pekerjaan seseorang.
Menurut Tanjung (2020) kepuasan kerja adalah perasaan yang dirasakan
setiap karyawan dalam menjalankan semua pekerjaannya, dimana perasaan senang
akan pekerjaannya atau tidak senang dengan pekerjaannya.

Menurut Ahmad (2020) indikator keadilan organisasi yaitu sebagai berikut :

1. Keadilan distributif
   Keadilan yang dirasakan pegawai berdasarkan hasil yang mereka terima dari
   organisasi, yaitu diukur dari :
   a. Jadwal kerja
   b. Hasil yang mereka terima dari organisasi adil
2. Keadilan prosedural
   Keadilan yang dirasakan oleh karyawan dari suatu aturan dan prosedur yang
   mengatur suatu proses dalam organisasi, yaitu diukur dari :
   a. Pimpinan mendengarkan masalah karyawan sebelum membuat keputusan
   b. Keputusan kerja diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan
3. Keadilan interaksional
   Keadilan interaksional mengacu pada keadilan perlakuan pimpinan kepada
   karyawan, yaitu diukur dari :
   a. Pimpinan mempertimbangkan hak-hak karyawan.
   Menurut Kristanto & Lesmana (2020) indikator keadilan organisasi yaitu
   sebagai berikut :
4. Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya
5. Keadilan dalam proses pengambilan keputusan
6. Keadilan dalam persepsi karyawan atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.

Menurut Prameswari & Suwandana (2017) keadilan organisasi adalah
gambaran umum persepsi atau sikap individu terhadap keadilan yang terjadi pada
suatu organisasi atau tempat kerja.
Menurut Suryani & John (2018:23) keadilan organisasi adalah sebuah
ukuran dari tingkat kewajaran yang diterima oleh karyawan sehubungan dengan
pengambilan keputusan termasuk pengambilan keputusan manajerial dan
penjelasan tentang persepsi keadilan individu dalam organisasi.
Menurut Hidayanti et.al (2020) keadilan organisasi adalah bagaimana
persepsi seseorang mengenai seberapa adil mereka diperlakukan di dalam
pekerjaannya sehingga dapat menciptakan kepuasan kerja bagi dirinya sendiri.
Menurut Ahmad (2020) keadilan organisasi adalah persepsi individu
terhadap perlakuan yang karyawan terima di tempat kerja dan karyawan merasa
diperlakukan adil oleh organisasi.
Menurut Musringudin & Yulian (2021) keadilan organisasi adalah gagasan
tentang keseimbangan antara hak yang diberikan oleh individu dan kewajiban yang
dituntut oleh organisasi

Menurut Asih & Dewi (2017) indikator dukungan organisasi sebagai
berikut :

1. Kesejahteraan Karyawan
   Sejauh mana karyawan mempersepsikan kepedulian organisasi pada
   kesejahteraan karyawan.
2. Dukungan Atasan
   Tindakan atasan sebagai wakil organisasi yang bertanggung jawab untuk
   mengatur dan menilai kinerja bawahan, maka para karyawan memandang
   tindakan-tindakan atasan yang bersifat menyenangkan atau tidak
   menyenangkan bagi karyawan sebagai perwujudan dari dukungan organisasi
3. Penghargaan
   Bentuk penghargaan dan kondisi kerja yang berhubungan dengan persepsi
   dukungan organisasi dijelaskan sebagai berikut :
   a. Gaji, Pengakuan, dan Promosi
   Pemberian imbalan dalam bentuk gaji atau promosi kepada karyawan
   menjadi sebuah pesan penilaian, positif atas kontribusi karyawan yang
   selanjutnya dapat mempengaruhi persepsi dukungan organisasi.
   b. Keamanan kerja
   Organisasi yang menjamin untuk mempertahankan keanggotaan masa
   depan karyawan dapat mengindikasikan persepsi dukungan organisasi
   yang kuat.
   c. Pelatihan
   Proses pendidikan melalui suatu kegiatan yang bertujuan untuk
   mengembangkan kemampuan yang dimiliki oleh karyawan.
   d. Kondisi Kerja
   Mengenai tempat lingkungan tempat bekerja secara fisik maupun nonfisik.
   17
   Menurut Rosyiana (2019) indikator dukungan organisasi sebagai berikut :
4. Keadilan
   Keadilan prosedural yang digunakan untuk menentukan pembagian yang
   merata terhadap sumber daya para karyawan
5. Dukungan dari atasan
   Bagaimana karyawan memandang atasan yang menghargai setiap kontribusi
   dan memiliki rasa kepedulian terhadap kesejahteraan karyawannya. Hal
   tersebut adalah bentuk tindakan seorang atasan sebagai perwakilan organisasi
   dengan tanggung jawab yang tinggi.
6. Penghargaan dari organisasi dan kondisi pekerjaan
   Pemberi segala bentuk penghargaan yang diterima karyawan, seperti gaji,
   promosi, pelatihan karyawan, dll.

Menurut James & Purba (2017) terdapat tiga faktor yang dapat
mempengaruhi Dukungan Organisasi, yaitu :

1. Prosedur kerja yang adil, yaitu keadilan atau kesetaraan procedural kerja yang
   digunakan dalam menentukan pendistribusian beban kerja di antara para
   karyawan.
2. Dukungan dari supervisor, yaitu suatu tingkat dimana supervisor menilai hasil
   kontribusi karyawan dan memperdulikan kesejahteraan karyawan.
3. Penghargaan dan kondisi kerja, yaitu adanya kesempatan/peluang bagi
   karyawan untuk memperoleh penghargaan yang layak diterima atas kontribusi
   kerja yang dihasilkannya dan kondisi kerja yang mendukung bagi para
   karyawannya untuk dapat menjalankan pekerjaannya lebih baik lagi.

Menurut (Bakoticet,.al. 2013) kepuasan kerja dapat dilihat dengan menunjukan
rasa nyaman serta memiliki pengalaman yang positif di dalam pekerjaannya. Kepuasan
kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi turnover intention karyawan,
dimana munculnya ketidak puasan akan menyebabkan keinginan untuk keluar pada diri
karyawan (Ardana et ,.al 2012.) (Menurut Johan dalam Putra dan Putra 2014) selain
berdampak pada produktivitas, kepuasan kerja juga memiliki dampak terhadap ketidak
hadiran dan keluarnya tenaga kerja. Penelitian yang dilakukan (Janget,.al. 2012),
(Laiet,.al. 2012) dan (Ucho et.,al. 2012) mendapatkan variabel kepuasan kerja
berpengaruh negatif terhadap turnover intention.

(McKnightet,.al. 2009) menyatakan bahwa keadilan yang diterima pekerja di
tempat kerja dapat mempengaruhi keinginan untuk melakukan turnover. Ketika suatu
perusahaan tidak mampuh memberikan suatu keadilan di perusahaan terhdap
karyawannya makan akan muncul rasa keinginan berpindah kerja dikarenakan karyawan
merasa adanya perbedaan kebijan yang diberikan oleh pimpinan. (Sugianto, 2011)
menemukan bahwa variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap turnover intention karyawan. Keadilan
prosedural dan keadilan distributif juga memiliki pengaruh yang signifikan dan negatif
terhadap turnover intention pada penelitian yang dilakukan (Rokhman, 2011). (Namara,
2013) menemukan variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap turnover intention sedangkan keadilan
interaksional memiliki hubungan yang negatif dan tidak signifikan terhadap turnover
intention, hal ini berarti tingginya tingkat keadilan organisasi yang dirasakan karyawan
akan menurunkan tingkat turnover intention pada karyawan tersebut

Meningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat dilakukan dengan adanya prosedur
dan hasil yang adil di dalam lingkungan kerja (Hasmarini, 2008). Apabila keadilan
diberikan oleh suatu perusahaan terhadap karyawannya maka secara tidak langsung
karyawan merasa puas terhadap kerjanya karena tidak ada perbandingan diantara mereka.
(Taheri, 2013) menemukan adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari keadilan
organisasi terhadap kepuasan kerja. (Fatimah, 2011) juga menemukan pengaruh yang
signifikan dan positif dari keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja.
Menurut (Sareshkeh, 2012) menyimpulkan bahwa semakin tinggi rasa keadilan
yang dirasakan karyawan maka akan diikuti dengan semakin meningkatnya kepuasan
karyawan tersebu

Turnover intention merupakan salah satu bentuk perilaku karyawan yang
mengacu pada keputusan karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya (Anshari dan
Kuncoro, 2013). Tingkat voluntary turnover yang tinggi dapat menyebabkan dampak
yang negatif bagi perusahaan serta biaya pelatihan dan rekrutmen kembali yang
meningkat (Ahsan dkk.,2013). Voluntary turnover intention yang inggi akan
menyebabkan biaya tambahan pada penarikan dan pelatihan, menurunnya produktivitas
serta merusak moral karyawan (Ardana dkk., 2012).
Voluntary turnover intention cenderung menyebabkan sikap-sikap yang
berdampak negatif bagi perusahaan, yang biasa ditunjukkan dengan mencari alternatif
pekerjaan yang lebih menguntungkan, kurang antusias dengan pekerjaan, sering
mengeluh, merasa tidak senang dengan pekerjaannya dan menghindar dari tanggung
jawab (Sari, 2013). Turnover intention ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan dan tentu hal
ini akan merugikan perusahaan karena meliki dampak pada perusahaan yang memiliki
tingkat turnover intention yang tinggi, dan jelas turnover yang tinggi pada suatu bidang
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan, menunjukkan bahwa bidang yang
bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya

Beberapa penelitian terdahulu yang menjelaskan berbagai faktor faktor dari
Turnover Intention:
1) Employee Dissatisfaction and Turnover Crises in the Malaysian Hospitality
Industry (Rasmi, 2013) yang menyatakan bahwa penyebab turnover adalah
ketidakpuasan pekerjaan, gaji dan kondisi lingkungan pekerjaan.
2) Labor Turnover in the Sugar Industry in Kenya. European (Orwa, 2012) yang
menyatakan bahwa masalah gaji adalah penyebab utama adanya keinginan
berpindah karyawan, penyebab selanjutnya adalah minimnya promosi, kondisi
pekerjaan dan gaya kepemimipinan
3) The Turnover Intentions for Construction Engineers (Shun, 2011) yang
menyatakan bahwa Faktor utama penyebab karyawan memiliki keinginan
untuk berpindah adalah gaji dan promosi serta komitmen terhadap perusahaan

Turnover karyawan atau perputaran karyawan adalah suatu istilah untuk
mengukur berapa banyak karyawan yang pergi untuk meninggalkan perusahaan karena
suatu dan lain sebab. Manajemen sumber daya manusia yang baik dan efisien dapat
meminimalkan turnover intention dan meningkatkan kinerja karyawan.
Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi,
pemberhentian atau kematian anggota organisasi, keinginan untuk meninggalkan suatu
organisasi umumnya didahului oleh niat karyawan yang dipicu antara lain oleh ketidak
puasan karyawan terhadap pekerjaan serta rendahnya komitmen karyawan untuk
mengikatkan diri pada organisasi (Jimad, 2011). Senada dengan pendapat (Rivai dan
Sagala 2011), voluntary turnover intention merupakan keinginan pekerja untuk berhenti
dari perusahaan karena ingin pindah ke lain perusahaan, selain itu melakukan kegiatan
pengembangan untuk mempersiapkan pencegahan voluntary turnover

Dampak perilaku kepuasan kerja telah banyak dikaji dan diteliti.Beberap hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhdap peroduktivitas, ketidakhadiran,
keluarnya pengawai dan dampak terhadap kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Pada mulanya orang berpendapat bahwa prosuktivitas dapat di naikkan dengan
menaikkan kepuasan kerja.Hubungan antara produktivitas dan kepuasan kerja sangat
kecil. Vroom di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) mengatakan bahwa produktivitas
dipengaruhi oleh banyak faktor-faktor moderator di samping kepuasan kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidak hadiran Dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidak hadiran dan berhenti kerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang secara
kualitatif berbeda. Menurut Steers dan Rhodes di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014)
mereka melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan
kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi
oleh kepuasan kerja dalam kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal
untuk datang pada pekerjaan.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Salah satu temuan yang penting dari kajian yang dilakukan oleh Kornhauser di
kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja, ialah
untuk semua tingkatan jabatan, presepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka
menuntut penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkatian dengan
skor kesehatan mental yang tinggi

Salah satu faktor untuk melihat kepuasan kerja pekerja adalah dapat melalui
kompensasi. Seperti yang diungkapkan (Afrida,dkk 2014) bahwa pemberian kompensasi
oleh perusahaan terhadap pekerja merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, semangat kerja, dan kepuasan kerja pekerja. Kompensasi yang
diterima pekerja pada umumnya digunakan untuk memenuhi kebutuhannya secara
maksimal, baik berupa makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan sebagainya. Dengan
terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan pekerja melalui pemberian kompensasi dapat
memberikan kepuasan kerja bagi pekerja yang bersangkutan (Syah, 2013)

Keadilan organisasi merupakan hal yang sangat penting dalam suatu perusahaan
maupun organisasi ketika pada suatu perusahaan terdapat ketidak adilan maka akan
memberikan dampak yang negatif terhadap perusahaan tersebut ataupun sebaliknya
ketika pada suatu perusahaan karyawan merasakan keadilan maka akan memberikan
dampak yang positif pada perusahaan tersebut.
Dampak negatif yang diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan ketidak
adilan adalah menurunnya kinerja, demo karyawan, tingginya tingkat kemangkiran dan
turnover karyawan (Budiaorto et al., dalam Putra dan Putra 2014) sedangkan dampak
positif yang akan diperoleh perusahaan bila karyawan merasakan keadilan adalah
kepuasan kerja, semakin tinggi kepuasan seorang karyawan semakin rendah minat
mereka untuk meninggalkan organisasi menurut (Kristanto, dkk 2014)

Al-Zu’bi, 2010) menjelaskan dimensi-dimensi yang terkait dengan keadilan
organisasi adalah :
1). Procedural Justice
Procedural justice, diukur dari presepsi responden procedural justice terkait
dengan keadilan yang dirasakan karyawan terhadap mekanisme pengambilan keputusan
yang melibatkan pegawai sehingga dapat meningkatkan ketepatan informasi dan
mengurangi terjadinya bias pendapat pengawai, dan proses dari pendekatan itu sendiri
diantaranya ialah job description, atasan mendengarkan masalah karyawan sebelum
membuat keputusan, atasan mencari informasi yang akurat dan komplit sebelum
membuat keputusan, atasan menyediakan informasi tambahan sebelum dibutuhkan oleh
karyawan, keputusan kerja diterapkan secara konsisten dan karyawan bebas berpendapat
terhadap keputusan kerja.
2). Distributive Justice
Distributive Justice, diukur dari presepsi responden distributive justice terkait
dengan keadilan yang pada outcome yang dirasakan karyawan diantaranya ialah jadwal
kerja yang wajar, gaji sesuai dengan jabatan karyawan atau posisi, beban kerja yang
wajar, penghargaan dan tanggung jawab yang wajar sesuai dengan posisi karyawan
tersebut bekerja.
3). Interactional Justice
Interactional Justice, diukur dari presepsi responden Interactional Justice terkait
dengan perasaan pegawai yang kebutuhannya telah ikut dipertimbangkan dalam sebuah
kebijakan, serta adanya penjelasan tentang kebijakan tersebut oleh atasan kepada
karyawan diantaranya ialah perlakuan atasan saat membuat keputusan kerja, atasan
mempertimbangkan hak-hak karyawan, implikasi dari keputusan dan justifikasi untuk
keputusan kerja.

Karyawan merupakan modalitas sumber daya manusia yang penting
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan. Perlakuan manajer terhadap
karyawan akan sangat mempengaruhi perilaku karyawan sebanding dengan
perlakuan manajer baik secara interpersonal maupun organisatoris. Salah satu
bentuk perlakuan manajer yang akan direspon karyawan untuk menentukan
sikap dan perilaku adalah perlakuan yang dirasakan adil dalam membagi
imbalan, menerapkan aturan dan hubungan interpersonal. Keadilan organisasi dalam
ketiga bentuk tersebut akan berpengaruh terhadap sikap positif maupun negatif karyawan
sebanding dengan perlakuan keadilan organisasi yang mereka rasakan.
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Menurut (Yulianto 2006) ketika karyawan merasa
diperlakukan adil, maka mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang sesuai dengan
apa yang dibutuhkan untuk keberhasilan perubahan, bahkan di bawah kondisi sulit
sekalipun, begitupun sebaliknya. (Bakhshi, dkk. 2009) menyebutkan keadilan organisasi
terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice, distributive justice dan
interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada keadilanaturan
dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil. Kepuasan kerjaakan dipengaruhi
oleh procedural justice karena kepuasan pegawai dapat terciptamelalu proses diambil dan
didistribusikannya sebuah keputusan atau kebijakanperusahaan (Warner, dkk., 2005).
Karyawan tidak hanya memberikan reaksiterhadap hasil-hasil yang mereka dapatkan,
namun juga terhadap proses-prosesbagaimana mereka mendapatkan hasil-hasil tersebut
(Nowakowski dan Conlon,2005).
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten,
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi yang
diberikan (Foley, dkk., 2005). Hubbel dan Assad (2005) mengemukakan distributive
justice behubungan dengan persepsi keadilan yangberasal dari hasil-hasil yang diterima
oleh seseorang. Ni Kadek Lisna Yunita, Pengaruh Keadilan Organisasi dan. Interactional
justice memperlihatkan prediksi yang kuat terhadap kepuasan seseorang pada atasannya
(Nowakowski dan Conlon, 2005).
Interactional justice berhubungan dengan keadilan yang dirasakan seseorang
ketika diperlakukan dengan adil oleh orang lain, yang berhungan dengan relasi individual
dengan atasannya (Belanger, dkk., 2006). Persepsi keadilan interactional lebih berfokus
pada tingak mana pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada
tentang keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, dkk., 2011).

Hasil kerja yang dicapai oleh organisasi pemerintahan dapat diukur
menggunakan indikator kinerja organisasi yang telah ditetapkan. Menurut Sobandi
(2006:176) indikator kinerja organisasi adalah sebagai berikut :
1) Keluaran (output), yaitu sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu
kegiatan yang berupa fisik atau pun non fisik. Suatu kegiatan yang berupa fisik
maupun non fisik yang diharapkan dapat dirasakan langsung oleh masyarakat.
Kelompok keluaran (output) meliputi dua hal. Pertama, kualitas pelayanan yang
diberikan, indikator ini mengukur kuantitas fisik pelayanan. Kedua, kuantitas
pelayanan yang diberikan yang memenuhi persyaratan kualitas tertentu.
Indikator ini mengukur kuantitas fisik pelayanan yang memenuhi uji kualitas.
2) Hasil (outcome) yaitu segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya
keluaran pada jangka menengah (efek langsung). Hal ini berarti setiap output
kegiatan harus berfingsi dan memberikan manfaat pada jangka menengah.
3) Kaitan usaha dengan pencapaian yaitu ukuran efisiensi yang mengkaitkan
usaha dengan keluaran pelayanan. Indikator yang mengaitkan usaha dengan
pencapaian, meliputi dua hal, yaitu ukuran efisiensi yang mengaitkan usaha
dengan keluaran pelayanan, dan ukuran biaya hasil yang menghubungkan usaha
dan hasil pelayanan..
4) Informasi penjelas merupakan informasi tambahan yang harus disertakan
sebagai penjelas dalam pelaporan kinerja yang mencakup informasi kuantitatif
dan naratif. Informasi penjelas bermanfaat membantu pengguna untuk
memahami ukuran kinerja yang dilaporkan, menilai kinerja suatu organisasi,
dan mengevaluasi signifikansi faktor yang akan mempengaruhi kinerja yang
dilaporkan.
Sedangkan menurut Niven dalam Kondjol (2014:42) terdapat 6 (enam)
konsep pengukuran kinerja organisasi sektor publik dan organisasi non profit, yaitu:
1) Financial accountability adalah pengukuran kinerja organisasi sektor publik
yang hanya berfokus pada seberapa besar anggaran yang telah dikeluarkan;
2) Program products or output adalah pengukuran kinerja organisasi sektor publik
bergantung pada jumlah produk atau jasa yang dihasilkan dan beberapa jumlah
orang yang dilayani;
3) Adherence to standards quality in service delivery, yaitu pengukuran kinerja
yang terkonsentrasi pada pelayanan yang mengarah pada ketentuan badan
sertifikasi dan akreditasi pemerintah. Badan tersebut juga bertujuan untuk
menjaga kualitas dan konsistensi produk/jasa yang mereka berikan;
4) Participant related measures, yaitu pengukuran kinerja yang menekankan
pentingnya kepastian pemberian pelayanan hanya kepada mereka yang sangat
membutuhkan, oleh karena itu organisasi sektor publik akan melakukan
penilaian klien atau pelanggan yang akan dilayani berdasarkan status
demografinya, sehingga bisa ditentukan mana pelanggan yang layak
mendapatkan pelayanan terlebih dahulu;
5) Key performance indicators adalah pengukuran kinerja yang berdasarkan pada
pembentukan kriteria-kriteria tertentu yang dapat mewakili semua area yang
ingin dinilai, untuk kemudian disusun indikator-indikator yang mampu
mengukur kriteria tersebut;
6) Client satisfaction yaitu pengukuran kinerja organisasi publik didasarkan pada
kepuasan pelanggan atas penyediaan barang atau pelayanan publik. Beberapa
faktor utama yang menentukan kepuasan pelanggan yaitu: ketepatan waktu
pelayanan, kemudahan untuk mendapat layanan dan kepuasan secara
keseluruhan.

Kinerja dalam lingkup organisasi adalah hasil kerja yang telah dicapai oleh
suatu organisasi dalam melakukan suatu pekerjaan dapat dievaluasi tingkat
kinerjanya. Berhasil tidaknya tujuan dan cita-cita dalam organisasi tergantung
bagaimana proses kinerja itu dilaksanakan. Kinerja organisasi tidak lepas dari
faktor-faktor yang dapat mempengaruhi. Menurut Ruky (2001:7), faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja organisasi adalah sebagai berikut :
1) Teknologi yang meliputi peralatan kerja dan metode kerja yang digunakan
untuk mengahasilkan produk atau jasa yang dihasilkan oleh organisasi;
2) Kualitas input atau material yang digunakan oleh organisasi;
3) Kualitas lingkungan fisik yang meliputi keselamatan kerja, penataan
ruangan, dan kebersihan;
4) Budaya organisasi sebagai pola tingkah laku dan pola kerja yang ada
dalam organisasi yang bersangkutan;
5) Kepemimpinan sebagai upaya untuk mengendalikan anggota organisasi agar
bekerja sesuai dengan standar dan tujuan organisasi;
6) Pengelolaan sumber daya manusia yang meliputi aspek kompensasi, imbalan,
promosi dan lainnya

Kualitas pelayanan dapat diukur dengan menggunakan dimensi dan
indikator tertentu. Menurut Tjiptono (2022:181) terdapat 10 (sepuluh) dimensi
yang mempengaruhi masyarakat untuk menilai suatu kualitas pelayanan yaitu :
1) Reliabilitas, mencakup dua aspek utama, yaitu konsistensi kinerja
(performance) dan sifat terpercaya (dependability). Hal ini berarti perusahaan
mampu menyampaikan layanannya secara benar sejak awal (right the first
time), memenuhi janjinya secara akurat dan andal, menyimpan data secara
tepat dan akurat.
2) Responsivitas atau daya tanggap, kesediaan dan kesiapan para karyawan untuk
membantu dan melayani para pelanggan dengan segera. Beberapa contoh
diantaranya: ketepatan waktu layanan, pengiriman slip transaksi secepatnya,
kecepatan menghubungi kembali pelanggan, dan penyampaian layanan secara
tepat.
3) Kompetensi, yaitu penguasaan keterampilan dan pengetahuan yang
dibutuhkan agar dapat melayani sesuai dengan kebutuhan pelanggan.
Termasuk didalamnya adalah pengetahuan, pemahaman dan keterampilan
karyawan, dan kapabilitas riset organisasi.
4) Akses, yaitu kemudahan untuk dihubungi atau ditemui (approachability) dan
kemudahan kontak baik secara langsung maupun tidak langsung. Hal ini dapat
diimplementasikan pada lokasi layanan yang mudah dijangkau, waktu
mengantri tidak terlalu lama, saluran komunikasi mudah dihubungi dan jam
operasi nyaman.
5) Kesopanan (courtesy), meliputi sikap sopan santun, respek, perhatian, dan
keramahan para karyawan dalam melakukan pelayanan terhadap konsumen.
6) Komunikasi, artinya mampu menyampaikan informasi kepada konsumen
dalam bahasa yang mudah dipahami, selalu mendengarkan saran dan keluhan
konsumen, termasuk didalamnya adalah penjelasan mengenai jasa/layanan
yang ditawarkan, biaya layanan, serta proses penanganan masalah potensial
yang mungkin timbul.
7) Kredibilitas, yaitu sifat jujur dan dapat dipercaya. Kredibilitas mencakup nama
perusahaan, reputasi perusahaan, karakter pribadi karyawan, dan interaksi
dengan pelanggan.
8) Keamanan (security), yaitu bebas dari bahaya, risiko atau keragu-raguan.
Indikator keamanan meliputi keamanan fisik (physical safety), keamanan
finansial (financial security), privasi dan kerahasiaan (confidentiality).
9) Kemampuan memahami pelanggan, yaitu berupaya memahami pelanggan dan
kebutuhan spesifik mereka, memberikan perhatian individual, dan mengenal
pelanggan regular.
10) Bukti fisik (tangibles), meliputi penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel,
dan bahan-bahan komunikasi perusahaan.
Masyarakat menilai kualitas suatu pelayanan dengan cara memperhatikan
instrumen yang berkaitan dengan proses pemberian layanan tersebut. Pelayanan
akan dinilai berkualitas, apabila ditunjukan dengan kecakapan petugas dalam
memahami segala kebutuhan masyarakat.
Secara umum pelayanan publik bertujuan untuk memuaskan masyarakat
sebagai penerima manfaat layanan. Oleh karena itu pemerintah selaku pemberi
layanan dituntut untuk memberikan kualitas pelayanan prima. Menurut Sinambela
dalam Tamami (2020:3) pelayanan prima memiliki indikator sebagai berikut :
1) Transparansi, yaitu pelayanan yang bersifat terbuka, mudah dan dapat diakses
oleh semua pihak yang membutuhkan dan disediakan secara memadai serta
mudah dimengerti;
2) Akuntabilitas, yaitu pelayanan yang dapat dipertanggungjawabkan sesuai
dengan ketentuan peraturan perundang-undangan;
3) Kondisional, yaitu pelayanan yang sesuai dengan kondisi dan kemampuan
pemberi dan penerima pelayanan dengan tetap berpegang pada prinsip efisiensi
dan efektivitas;
4) Partisipatif, yaitu pelayanan yang dapat mendorong peran serta masyarakat
dalam penyelenggaraan pelayanan publik dengan memperhatikan aspirasi,
kebutuhan, dan harapan masyarakat;
5) Kesamaan hak, yaitu pelayanan yang tidak melakukan diskriminasi dilihat dari
aspek apa pun khususnya suku, ras, agama, golongan, status sosial, dan lain-
lain;
6) Keseimbangan hak dan kewajiban, yaitu pelayanan yang mempertimbangkan
aspek keadilan antara pemberi dan penerima pelayanan publik

Pada saat berbicara mengenai service quality, maka salah satu konsep yang
harus dipahami bersama adalah pelayanan atau jasa, serta bagaimana kaitannya
antara pelayanan itu sendiri. Menurut Sinambela dalam Tamami (2020 : 4), kualitas
diartikan sebagai sebagai “segala sesuatu yang mampu memenuhi keinginan atau
kebutuhan pelanggan (meeting the needs of customers)”. Sedangkan pelayanan
menurut Lubis (2017:234) didefinisikan sebagai “suatu tindakan yang dilakukan
oleh seorang penjual kepada pembeli/konsumennya demi memenuhi kebutuhan
dan keinginan konsumen”.
Kualitas pelayanan menurut Kotler dalam Lubis (2017:234) diartikan
sebagai “sebuah kinerja yang dapat ditawarkan oleh seseorang kepada orang lain”.
Kinerja dalam arti luas dapat berupa tindakan atau aktivitas yang tidak berwujud
serta tidak berakibat pada kepemilikan barang apapun dan terhadap siapapun.
Perilaku tersebut bertujuan pada tercapainya kepuasan pelanggan itu sendiri.
Kualitas pelayanan yang baik akan memberikan dampak yang baik pula bagi
perusahaan karena akan menjadi pelanggan yang loyal dan memberikan
keuntungan bagi perusahaan. Dalam konteks pelayanan publik kualitas pelayanan
memiliki tujuan untuk meningkatkan kepuasan masyarakat sebagai pengguna atau
penerima manfaat layanan. Pelayanan publik merupakan suatu pemberian
pelayanan yang dilakukan oleh pemerintah kepada masyarakatnya. Menurut
Undang-undang Nomor 25 tahun 2009, sebagaimana dikutip Tamami (2020:2)
pelayanan publik didefinisikan sebagai :
“kegiatan atau rangkaian kegiatan dalam rangka pemenuhan kebutuhan
pelayanan sesuai dengan peraturan perundangan bagi setiap warga negara
dan penduduk atas barang, jasa, atau pelayanan administratif yang
disediakan oleh penyelenggara pelayanan publik”.
Dengan demikian pelayanan dapat diartikan sebagai suatu kegiatan yang
menguntungkan di dalam suatu kumpulan dan menawarkan kepuasan sebagai
upaya pemenuhan kebutuhan penerima pelayanan meskipun hasilnya tidak terikat
secara fisik. Hal ini sejalan dengan Keputusan Menteri Pendayagunaan Aparatur
Negara Nomor 63 Tahun 2003, sebagaimana dikutip dalam Rahmadana (2020:91)
yang mendefinisikan pelayanan publik sebagai :
“segala bentuk pelayanan yang dilaksanakan oleh instansi pemerintah di
pusat, di daerah, dan di lingkungan Badan Usaha Milik Negara (BUMN)
dan Badan Usaha Milik Daerah (BUMD) dalam bentuk barang dan jasa,
baik dalam rangka upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat maupun dalam
rangka pelaksanaan ketentuan peraturan perundang-undangan”.
Berdasarkan definisi pelayanan di atas, dapat dilihat bahwa pemberian
pelayanan merupakan proses yang dilakukan organisasi pemerintah untuk
memenuhi kebutuhan bersama. Pelayanan publik merupakan pemberian layanan
dari organisasi pemerintah dalam upaya pemenuhan kebutuhan masyarakat serta
dalam rangka mengimplementasikan ketentuan yang tercantum dalam peraturan
perundang-undangan. Sejalan dengan pendapat tersebut, Sadu Wasistiono (2003 :
43) mengemukakan bahwa:
“pelayanan publik adalah pemberian jasa baik oleh pemerintah, pihak
swasta atas nama pemerintah ataupun pihak swasta kepada masyarakat,
dengan atau tanpa pembayaran guna memenuhi kebutuhan dan atau
kepentingan masyarakat”.
Berdasarkan uraian di atas bahwa pelayanan publik itu diselenggarakan
sesuai dengan sistem atau prosedur dan bukan hanya diberikan instansi atau
lembaga pemerintah saja, melainkan juga diberikan oleh pihak swasta. Kegiatan
pelayanan publik yang diselenggarakan pemerintah untuk masyarakat meliputi
banyak hal, yaitu yang menyangkut semua kebutuhan masyarakat baik berupa
barang maupun jasa. Hal ini sejalan dengan pendapat Sinambela (2010:5) bahwa
pelayanan publik didefinisikan sebagai :
“pemenuhan keinginan dan kebutuhan masyarakat oleh penyelenggara
pemerintah serangkaian aktivitas yang dilakukan oleh birokrasi publik
untuk memenuhi kebutuhan masyarakat, Negara didirikan oleh publik
(masyarakat) tentu saja dengan tujuan agar dapat meningkatkan
kesejahteraan masyarakat”.
Kualitas pelayanan sektor publik erat kaitannya dengan kemampuan dan
kesiapan dari aparatur, agar tidak terjadi kesenjangan antara kesiapan dan
kemampuan aparatur negara dengan tuntutan masyarakat dalam pelaksanaan
fungsi pelayanan. Sebagaimana yang diutarakan oleh Dwiyanto (2006:144) bahwa
kualitas pelayanan publik adalah kemampuan organisasi pelayanan publik untuk
memberikan pelayanan yang dapat memuaskan para pengguna jasa baik melalui
pelayanan teknis maupun administrasi

Sebagaimana diuraikan di atas, innovation capability tidak semata-mata
inovasi pada produk, tetapi juga menyangkut hal lain. Menurut Zhang dkk., dalam
Wahyuni (2021:11) innovation capability memiliki 4 (empat) indikator, yaitu
sebagai berikut :
1) Inovasi Produk
Inovasi produk telah menjadi minat utama, karena itu adalah faktor penting
untuk kesuksesan produk, yang pada gilirannya sangat terkait dengan
kesuksesan yang berkelanjutan. Produk inovatif menghadirkan peluang besar
bagi bisnis dalam hal pertumbuhan dan ekspansi ke daerah baru. Inovasi yang
signifikan memungkinkan perusahaan untuk membangun posisi dominan di
pasar yang kompetitif. Inovasi produk paling sering disebut sebagai persepsi
kebaruan, orsinalitas, atau keunikan produk. Sedangkan dalam perspektif
pelanggan, karakteristik inovasi produk yaitu atribut inovasi, risiko adopsi, dan
tingkat perubahan dalam pola perilaku yang sudah mapan dianggap sebagai
bentuk produk kebaruan.
2) Inovasi Pasar
Inovasi pasar sangat terkait dengan inovasi produk, dan sering dipelajari
sebagai inovasi pasar produk, serta menganggap inovasi sebagai konstruksi
berbasis pasar dan mendefinisikan inovasi sebagai keunikan atau kebaruan
produk kepasar. Pada ruang lingkup yang lebih luas, inovasi pasar mencakup
pada inovasi yang terkait dengan identifikasi peluang pasar baru dan masuk ke
pasar baru. Inovasi pasar memiliki fokus yang berbeda dengan inovasi produk,
dimana inovasi pasar sebagai pendekatan baru, diadopsi oleh perusahaan untuk
memasuki dan mengeksploitasi target pasar. Sehingga inovasi pasar
menekankan pada kebaruan pendekatan berorientasi pasar.
3) Inovasi Proses
Inovasi proses dianggap sebagai sub elemen inovasi teknologi. Inovasi proses
memiliki peran yang sangat penting dalam innovation capability secara
keseluruhan, dikarenakan kemampuan organisasi untuk mengekploitasi
sumber daya, serta kemampuan untuk menghubungkan kembali atau
mengkonfigurasi ulang sumber daya dengan kapabilitasnya, memegang
peranan sangat penting untuk menopang keberhasilan organisasi.
4) Inovasi Strategis
Inovasi strategis terjadi ketika perusahaan mengidentifikasi celah dalam posisi
industri, mengejarnya, dan celah tersebut tumbuh menjadi pasar masal baru.
Dalam arti luas, inovasi strategis didefinisikan sebagai pengembangan strategi
kompetitif baru yang menciptakan nilai untuk perusahaan. Fokus utama inovasi
strategis adalah untuk mengukur kemampuan organisasi dalam mengelola
tujuan organisasi dengan mengidentifikasi ketidaksesuaian antara ambisi dan
sumber daya yang ada, serta memanfaatkan sumber daya yang terbatas secara
optimal.
Menurut Saunila and Ukko (2013:1000), terdapat 7 (tujuh) faktor yang
mempengaruhi innovation capability, yaitu sebagai berikut :
1) Participatory Leadership Culture diartikan sebagai keseluruhan kegiatan
organisasi dalam mendukung dan memotivasi tindakan berinovasi, termasuk
didalamnya gaya kepemimpinan yang dapat memfasilitasi kegiatan inovasi.
2) Work Climate dan Wellbeing terwujud dari cara organisasi berinteraksi dengan
karyawan sehingga dapat mempengaruhi perilaku dan hasil kerja. Work climate
dapat didefinisikan sebagai bagaimana karyawan mempersepsikan dirinya
diperlakukan di organisasi.
3) Ideation and Organizing Structures dapat diartikan keterbukaan dan
fleksibilitas karyawan akan mendukung komunikasi di organisasi. Manajemen
harus berani melewati batas-batas organisasi saat melakukan kegiatan
berinovasi.
4) Know-how Development. Sebuah organisasi juga harus menguasai
lingkungannya, yang termasuk didalamnya pelanggan, pesaing, dan teknologi
baru yang terus bermunculan. Informasi tersebut akan menjadi pegangan
organisasi dalam memutuskan ide inovasi.
5) External Knowledge adalah mengetahui lingkungan eksternal di luar
perusahaan. Menurut Swink (2006), kunci keberhasilan inovasi adalah saat
perusahaan mampu berkolaborasi dengan lingkungan eksternal.
6) Regeneration yaitu dengan belajar dari pengalaman sebelumnya untuk
menghasilkan inovasi yang lebih baik lagi.
7) Individual Activity. Karyawan yang memiliki kreatifitas dan motivasi intrinsik
dalam pekerjaan mereka akan sangat menguntungkan organisasi untuk
menciptakan lingkungan kerja yang mendukung terciptanya inovasi. Karyawan
yang kreatif akan peka terhadap suatu masalah dan memiliki berbagai perspektif
untuk mengatasi risikonya

Innovation capability merupakan “seperangkat kapabilitas organisasi yang
komprehensif yang memfasilitasi perusahaan untuk mengenali, mencari,
mempelajari, mengatur, menerapkan, dan mengkomersilkan ide, proses, produk,
dan layanan yang inovatif” (Chang dkk., 2012:443). Selaras dengan pendapat
tersebut, Wang dan Dass (2017:127), mendefinisikan innovation capability sebagai
“sebuah kemampuan untuk menghasilkan, menerima, dan mengimplementasikan
ide, proses, produk, atau layanan baru adalah salah satu sumber daya utama yang
menggerakkan perusahaan sukses dipasar”. Hal ini dapat diartikan bahwa
kemampuan inovasi memiliki ruang lingkup yang luas sebagaimana disampaikan
oleh Kafetzopoulos & Psomas (2015:105) bahwa “kapabilitas inovasi merupakan
sebuah kontruksi yang multidimensi, dimana inovasi bukan hanya dilakukan
dengan berfokus pada produk saja, melainkan inovasi penting dilakukan secara
keseluruhan untuk pengembangan perusahaan”. Sedangkan menurut Saunila &
Ukko (2012:358) “innovation capability as the ability to continuously transform
knowledge and ideas into new products, processes and systems for the benefit of the firm
and its stakeholders”. Dengan demikian proses inovasi bukan hanya berfokus pada
produk dan layanan yang baru melainkan inovasi dilakukan secara keseluruhan baik
proses, manajemen, dan lain sebagainya. Sejalan dengan itu Ngo., dan O’Cass
(2013:1134) berpendapat bahwa innovation capability merupakan penerapan
pengetahuan dan keterampilan yang tertanam dalam rutinitas dan proses perusahaan
untuk melakukan kegiatan inovasi yang berkaitan dengan inovasi teknis
(mengembangkan layanan baru, operasi layanan, dan teknologi) dan inovasi non
teknis (manajerial, pasar, dan pemasaran). Dengan demikian dapat disimpulkan
bahwa innovation capability yaitu kemampuan berinovasi baik inovasi teknis
maupun inovasi non teknis, melalui sebuah proses kolaborasi untuk menghasilkan
sebuah nilai dan pengembangan perusahaan dalam mewujudkan perusahaan yang
unggul

Organizational citizenship behavior menurut para ahli memiliki beberapa
indikator. Menurut Podsakoff dalam Purnama (2013:89) OCB memiliki 7 (tujuh)
indikator yaitu “helping behavior, sportsmanship, individual initiative, civic
virtue, organizational commitment, compliance and personal development”.
1) Helper behavior, yaitu perilaku membantu teman kerja secara sukarela dan
mencegah terjadinya masalah yang berhubungan dengan pekerjaan. Dimensi ini
serupa dengan perilaku altruism, yang mampu membangun dan menjaga
ketenangan dan menyemangati teman kerja.
2) Sportsmanship, yaitu tidak mengeluh tentang ketidaknyamanan bekerja,
mempertahankan sikap positif ketika keinginan pribadi tidak terpenuhi,
mengizinkan orang lain untuk mengambil keputusan dan bertindak demi
kebaikan kelompok.
3) Individual initiative, yaitu derajat antusiasme dan komitmen ekstra pada kinerja
melebihi kinerja maksimal yang diharapkan oleh perusahaan. Dimensi ini
serupa dengan konsep kerja pribadi dan sukarela mengerjakan tugas.
4) Civic virtue, yaitu sebagai tindakan keterlibatan yang bertanggung jawab dan
bersifat membangun dalam proses politik organisasi, bukan hanya
mengekspresikan pendapat, tetapi mengikuti seluruh informasi dan memahami
isu yang melibatkan organisasi.
5) Organizational loyalty, yaitu loyalitas terhadap organisasi, meletakkan
perusahaan diatas diri sendiri, mencegah dan menjaga perusahaan dari ancaman
eksternal, serta mempromosikan reputasi organisasi.
6) Organizational commitment, yaitu perilaku mengikuti prosedur dan kebijakan
yang ditetapkan perusahaan melebihi harapan minimum perusahaan. Karyawan
yang menjiwai peraturan perusahaan, dengan penuh kesadaran akan
mengikutinya meskipun pada saat tidak ada yang mengawasi.
7) Compliance and personal development, yaitu keterlibatan dalam aktivitas untuk
meningkatkan kemampuan dan pengalaman seseorang sebagai keuntungan bagi
organisasi.
Menurut Organ sebagaimana dikutip Titisari (2013 : 7), OCB dibangun dari
5 (lima) indikator, yaitu sebagai berikut :
1) Altruism yaitu membantu orang lain untuk melakukan pekerjaan mereka;
2) Concientiousness yaitu berisi tentang kinerja dari prasyarat peran yang melebihi
standar minimum, misalnya tidak absen di hari kerja;
3) Civic virtue adalah perilaku berpartisipasi dan menunjukkan kepedulian
terhadap kelangsungan hidup organisasi;
4) Sportmansip adalah menunjukkan kesediaan untuk mentolerir kondisi tidak
menguntungkan tanpa mengeluh;
5) Courtesy yaitu perilaku bersifat sopan dan sesuai aturan sehingga mencegah
timbulnya konflik interpersonal.

Organizational citizenship behavior merupakan bagian dari ilmu perilaku
organisasi, yaitu bentuk perilaku kerja yang biasanya tidak terlihat atau
diperhitungkan. Konsep organizational citizenship behavior memiliki dua jenis
pendekatan, yaitu pertama OCB sebagai kinerja extra role yang terpisah dari kinerja
in-role atau kinerja yang sesuai job description, dan pendekatan kedua adalah
memandang OCB dari prinsip atau filosofi politik yang mengidentifikasi perilaku
anggota organisasi dengan perilaku kewarganegaraan. Menurut Saleem dan Amin
(2013 : 197). Keberadaan OCB merupakan :
“dampak dari keyakinan dan persepsi individu dalam organisasi terhadap
pemenuhan hubungan perjanjian dan kontrak psikologis. Perilaku ini
muncul karena perasaan individu sebagai anggota organisasi yang memiliki
rasa puas apabila dapat melakukan sesuatu yang lebih dari organisasi.”
Sejalan dengan pendapat di atas, organizational citizenship behavior
digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku pegawai. OCB mengacu pada
konstruk dari extra-role behavior, yang didefinisikan sebagai :
“perilaku yang menguntungkan organisasi atau berniat untuk
menguntungkan organisasi, yang langsung dan mengarah pada peran
pengharapan. Dengan demikian OCB merupakan perilaku yang fungsional,
extra-role, prososial yang mengarahkan individu, kelompok atau
organisasi” (Singh dan Singh, 2010 : 268).
OCB dapat didefinisikan sebagai suatu perilaku kerja karyawan di dalam
organisasi, yang dilakukan atas suka rela di luar deskripsi kerja yang telah
ditetapkan, dengan tujuan untuk meningkatkan kemajuan kinerja organisasi. OCB
merupakan perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary) dan secara
keseluruhan mendorong efektivitas fungsi-fungsi organisasi, namun tidak
mengharapkan adanya imbalan secara formal dari organisasi. Bersifat bebas dan
sukarela, karena “tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem
reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi” (Titisari, 2019 : 6).
Tokoh lain seperti Budiharjo (2011 : 140) mendefinisikan OCB sebagai
“perilaku sukarela individu (dalam hal ini adalah pegawai) yang tidak secara
langsung berkaitan dengan pengimbalan, namun berkontribusi pada keefektifan
organisasi.”. Organizational citizenship behavior direfleksikan oleh beberapa
perilaku, seperti perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas
ekstra, memiliki loyalitas yang tinggi, mematuhi aturan-aturan dan prosedur-
prosedur yang ditetapkan organisasi. Perilaku-perilaku ini menjadi refleksi adanya
nilai tambah karyawan yang merupakan bentuk perilaku prososial, yaitu perilaku
sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu. Hal ini berarti perilaku
tersebut tidak termasuk ke dalam persyaratan kerja atau deskripsi kerja karyawan
sehingga jika tidak ditampilkan pun tidak diberikan hukuman.
Perilaku atau peranan yang dilakukan oleh karyawan sangat penting bagi
suatu perusahaan. Terdapat beberapa pendapat yang mengemukakan tentang
pentingnya perilaku pegawai yang mau bekerja melebihi dari apa yang tertuang
dalam deskripsi kerja yang ada. Salah satunya yang dikemukakan oleh Robbins
(2015 : 40) yang menyatakan bahwa “organisasi yang sukses membutuhkan
karyawan yang akan melakukan lebih dari sekedar tugas formal mereka dan mau
memberikan kinerja yang melebihi harapan”. Dewasa ini, ketika dunia kerja sangat
dinamis, di mana tugas semakin sering dikerjakan secara tim, maka fleksibilitas
menjadi sangat penting. “Organisasi menginginkan karyawan yang bersedia
melakukan tugas yang tidak tercantum dalam deskripsi pekerjaan mereka”. Dengan
demikian “organisasi yang mempunyai karyawan yang memiliki OCB yang baik,
akan memiliki kinerja yang lebih baik dari organisasi lain” (Husniati, 2018 : 236

Sebagaimana telah dijelaskan di atas, LMX merupakan hubungan timbal
balik antara pemimpin dengan bawahan. Mengacu pada pendapat Gupta (2009),
pada prakteknya LMX dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut :
1) Pelanggaran kontrak
Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan harapan adanya timbal
balik dari organisasi. Hal ini merupakan kontrak yang dirasakan walaupun bukan
kontrak tertulis. Ketika karyawan merasa bahwa organisasi telah tidak hidup
sesuai dengan harapan itu, ketika kenyataan yang dialami seorang karyawan
tidak sesuai dengan harapan pada saat perekrutan, maka akan terbangun
hubungan pemimpin dan pengikut yang rendah.
2) Rendahnya kemampuan dan kemauan
Seperti model kepemimpinan situasional, ketika individu memiliki kemampuan
dan kemauan rendah, pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya direktif yang
inheren adalah LMX rendah.
3) Kesamaan kognitif
Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan yang sama untuk
pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan kognitif dan penelitian
telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX tinggi.
4) Komunikasi organisasi
Terdapat beberapa unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka benar
dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi. Kepuasan komunikasi telah
terbukti meningkatkan LMX tersebut.
a) Komunikasi individu dengan pemimpin dan rekan kerja berdampak pada
tingkat LMX yang lebih tinggi. Hal ini membangun rasa percaya diri pada
anggota organisasi, bahwa ia adalah bagian tidak terpisahkan dari organisasi.
b) Kekuatan putusan yang melekat pada pemimpin dalam hierarki sebuah
organisasi, memiliki pengaruh langsung terhadap peningkatan leader member
exchange. Pengaruh tersebut terbagi menjadi 2 (dua) bagian, yaitu pengaruh
strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan; serta pengaruh yang
berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
c) Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX, ketika
transparansi dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi anggota harus
melebihi harapan.
5) Pertukaran sosial
Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif mempengaruhi LMX,
mungkin membantu dalam membangun saling percaya dan kepercayaan dan
motivasi.
6) Tugas karakteristik
Ketika tugas yang diberikan tidak terstruktur atau tidak jelas, dan metode
pengerjaan belum diketahui, maka akan berpengaruh negative terhadap LMX.
Tugas yang tidak jelas akan mempersulit proses evaluasi terhadap kinerja
individu. Hal ini seolah memberikan kesempatan bagi individu untuk
menunjukkan peran semu tanpa ada kontribusi yang signifikan

Leader-member exchange (LMX) merupakan konsep kepemimpinan yang
focus pada interaksi antara pemimpin dengan anggotanya. Menurut Liden dan
Maslyn dalam Heriyadi (2021 : 27), dimensi leader-member exchange terbagi
menjadi 4 (empat) kategori, yaitu:
a) Afeksi (Affect)
Afeksi adalah saling mempengaruhi satu sama lain antara atasan dan bawahan
berdasarkan pada daya tarik inter-personal, tidak hanya dari nilai profesional
pekerja. Terjadinya hubungan yang saling bermanfaat (misalnya persahabatan).
b) Loyalitas (Loyalty)
Loyalitas adalah ekspresi dan ungkapan untuk mendukung penuh terhadap
tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik
pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan kepada individu yang
umumnya konsisten dari situasi ke situasi.
c) Kontribusi (Contribution)
Kontribusi adalah persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di
tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama (eksplisit
atau implisit). Bawahan yang memiliki kinerja baik dan memberikan kesan
positf terhadap pemimpin akan menimbulkan kualitas pertukaran yang lebih
tinggi daripada bawahan yang memiliki kinerja buruk.
d) Penghormatan profesional (Professional respect)
Penghormatan profesional adalah persepsi yang menggambarkan sejauh mana
hubungan timbal balik telah membangun reputasi baik di dalam maupun di luar
organisasi. Persepsi ini berdasarkan pada data historis mengenai individu,
seperti pengalaman pribadi, komentar orang lain di dalam atau luar organisasi
dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang dicapai. Dengan
demikian, sangat memungkinkan bila persepsi tentang rasa hormat pada
seseorang telah terbentuk sebelum orang tersebut bekerja atau bertemu dan
saling mempengaruhi.
Berbeda dengan Liden dan Maslin, Graen dan Uhl-Bien sebagaimana
dikutip Heriyadi (2021 : 27) berpendapat bahwa terdapat 3 (tiga) indikator yang
dapat digunakan untuk mengukur sejauh mana tingkat hubungan dalam leader-
member exchange (LMX), yaitu sebagai berikut :
a) Rasa hormat (Respect)
Dalam sebuah organisasi, hubungan yang baik tidak akan terjadi tanpa adanya
rasa hormat baik dari karyawan terhadap pemimpin maupun sebaliknya.
Karyawan akan merasa dihargai apabila pemimpin mereka mengetahui dan
memahami kebutuhan mereka. Di samping itu rasa hormat juga bisa
diperlihatkan pemimpin dengan mengapresiasi prestasi karyawan tersebut.
b) Kepercayaan (Trust)
Trust atau kepercayaan merupakan kondisi dimana karyawan memperlihatkan
tindakan yang mendukung keputusan pemimpin serta mengetahui tingkat
kepuasan pemimpin terhadap pekerjaannya.
c) Kewajiban (Obligation)
Obligation atau kewajiban merupakan kondisi dimana pemimpin tidak hanya
memberikan instruksi pada karyawannya, tetapi juga menolong dan
memberikan bantuan tentang bagaimana cara menyelesaikan tugas yang
diberikan.

Leader-member exchange (LMX) atau pertukaran pemimpin-anggota
adalah konsep kepemimpinan dalam suatu organisasi dengan memusatkan
perhatian pada hubungan khusus yang diciptakan pemimpin atau leader kepada
setiap anggota atau bawahannya. Teori leader-member exchange (LMX)
menjelaskan bahwa pemimpin harus mampu mengembangkan hubungan yang unik
dengan masing-masing individu yang berhubungan dengannya. Biasanya
pemimpin cenderung memilih anggota anggota kelompok orang dalam (in-group)
karena mereka memiliki berbagai karakteristik kepribadian dan sikap yang mirip
dengan pemimpin tersebut atau karena tingkat kompetensi yang lebih tinggi
daripada pengikut yang lainnya.
Penekanan pada teori leader-member exchange (LMX) adalah hubungan
antara pemimpin dan pengikut, dimana pemimpin yang memperlakukan
pengikutnya bukan hanya sebagai bawahan, tetapi sebagai rekan kerja akan
memberikan kontribusi positif bagi perkembangan karyawan yang dipercaya
sebagai rekan kerja karena terdapat unsur kepercayaan di dalam hubungan tersebut.
Hubungan yang baik antara pemimpin dengan pengikutnya, pada dasarnya
terbentuk karena adanya trust diantara mereka.
Berbicara tentang leader member exchange, terdapat beberapa definisi yang
berbeda-beda, sehingga terdapat beberapa pengertian leader-member exchange,
antara lain sebagai berikut :
a) Menurut Zulfa (2021 : 415), leader member exchange adalah “pertukaran
kualitas hubungan interpersonal antara bawahan dengan atasannya”. Hubungan
LMX yang tinggi ditandai dengan adanya persahabatan, kesetiaan, rasa hormat
profesional dan adanya kontribusi, sedangkan hubungan leader-member
exchange yang rendah ditandai kurang adanya persahabatan, kesetiaan, rasa
hormat profesional dan kontribusi.
b) Bhoki (2015 : 1129) mendefinisikan leader member exchange sebagai :
“a leadership theory that focuses on the two-way relationship between a
supervisor (manager) and each of their subordinates (employees) and
contributes to increasing organizational success by creating positive relations
between the leader and subordinate”.
Hubungan antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan pada dua
hubungan yaitu hubungan baik yang akan menciptakan kepercayaan karyawan,
sikap positif, dan loyalitas; dan hubungan buruk yang akan memberikan
dampak sebaliknya.
c) Menurut Vernanda (2022 : 565), leader-member exchange adalah “a form of
working relationship between leaders and subordinates that is defined by the
sharing of information, resources, and emotional support”

Konsep digital leadership memiliki 3 (tiga) komponen utama (Tulungen,
2022 : 1120) yang dapat digambarkan sebagai berikut :

Komponen Digital Leadership
Berdasarkan gambar di atas, komponen utama yang membentuk digital
leadership adalah deeply understanding people, digital organization dan drive and
integrate tech tren.
a) Deeply Understanding People
Deeply Understanding People merupakan kemampuan yang dimiliki seorang
pemimpin untuk memahami masyarakat secara mendalam. Pemimpin di era digital
selayaknya memiliki kemampuan untuk memahami hal yang dapat menjadikan
orang lain respek terhadap kepemimpinan yang ada. Kemampuan deeply
understanding people menjadi sangat penting dan strategis. Pemahaman pola kerja
dan kinerja orang lain tidak hanya terbatas kepada anggota organisasi, tetapi juga
memahami orang lain yang ada di luar organisasi. Konteks deeply understanding
people merupakan orang yang berada di dalam organisasi dan orang yang berada di
luar organisasi. Kemampuan deeply understanding people juga bermanfaat untuk
meningkatkan dan mengembangkan pangsa pasar, juga untuk menstimulasi calon
konsumen atau klien baru. Hal itu juga penting untuk membangun dan memperkuat
komunikasi terhadap masyarakat luas sehingga mampu mendorong bargaining
position organisasi di tengah masyarakat agar tetap memiliki daya saing yang
tinggi. Seorang digital leader harus mampu memahami segala hal yang berkaitan
dengan diri sendiri, tim kerja, dan berbagai pemangku kebijakan (stakeholder)
dalam organisasi, serta memahami cara konsumen yang menjadi pelanggan atas
produk organisasinya. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa deeply
understanding people adalah kemampuan yang dimiliki oleh seorang pemimpin
dalam memahami secara utuh dan mendalam seluruh pihak yang terlibat di dalam
organisasinya, baik secara internal maupun eksternal.
b) Digital Organization
Digital organization dimaknai sebagai kekuatan digital, kemampuan dinamis,
dan kemampuan untuk mengkaitkan antara sumber daya manusia dan modal di
tengah berlangsungnya perubahan teknologi dan pasar yang sangat cepat. Esensi
dari organisasi digital adalah kemampuan untuk menjalin dan mengintegrasikan
praktik digital dan tenaga manusia untuk terus menciptakan nilai. Pendayagunaan
digital (digital dexterity) didorong oleh proses pembelajaran yang kolaboratif dan
penerapan pengambilan keputusan berbasis data, kualitas keterampilan digital, dan
22
kualitas keterlibatan tenaga kerja yang tinggi. Digital organization merupakan
kompetensi yang dimiliki oleh seorang pemimpin digital untuk membangun
organisasi digital di dalam organisasi. Seorang pemimpin yang memiliki
kecerdasan akan mampu menciptakan dan menumbuhkan organisasi dengan
menggunakan digital di seluruh lini organisasi.
Kemampuan digital pada hakikatnya merupakan sarana untuk meningkatkan
efisiensi operasional. Hal itu sangat dipengaruhi oleh keterampilan digital dan
operasi digitalisasi masing-masing komponen yang terlibat dalam organisasi.
Organisasi digital tidak hanya menyediakan produk dan layanan digital, tetapi
juga upaya untuk memaksimalkan penggunaan teknologi digital yang ada di semua
unit komponen organisasi, termasuk di dalamnya meliputi pemasaran, penjualan,
hubungan pelanggan, keuangan, dan operasional. Suatu organisasi yang tidak
mendayagunakan teknologi digital akan berakibat pada tersingkirnya organisasi
tersebut dari persaingan yang ada. Pengorganisasian secara digital berarti adanya
kolaborasi dengan lebih banyak entitas dan lebih sedikit ketergantungan pada
hierarki untuk kontrol dan koordinasi. Hal ini juga memerlukan pemberdayaan
karyawan, mitra, dan pelanggan yang menggunakan alat digital untuk co-creation,
co-production produk dan layanan serta menyediakan platform digital untuk
kolaborasi yang terorganisir secara mandiri. Paparan di atas memberikan titik
simpulan bahwa yang dimaksud dengan digital organization adalah proses
pengorganisasian perusahaan/organisasi dengan langkah melakukan kolaborasi
antara sumber daya (manusia dan nonmanusia) dengan teknologi digital serta
mengurangi hierarki struktural untuk kontrol dan koordinasi.
23
c) Drive and Integrate Tech Tren
Komponen selanjutnya adalah kemampuan untuk mengendalikan dan
mengintegrasikan tren teknologi yang sedang berkembang. Pemimpin dituntut
untuk mampu mengidentifikasi tren teknologi dansecara strategis memasukkannya
ke dalam strategi organisasi. Pemimpin mampu memanfaatkan keterampilan yang
dimiliki untuk memengaruhi orang lain dan memahami secara mendalam tentang
organisasi. Digital leadership pada prinsipnya harus memiliki kemampuan untuk
menciptakan tren baru bagi orang lain, kemudian dari hal tersebut, pemimpin
mampu untuk mengendalikan dan mengintegrasikan kemampuannya di dalam
mengendalikan organisasi yang dipimpinnya. Daya kreativitas seorang pemimpin
dalam mengelola organisasi dan kemampuan menguasai perkembangan tren
teknologi yang ada menjadi suatu kompetensi yang sangat penting untuk dikuasai.
Pemimpin harus memiliki kemampuan untuk bisa membangkitkan daya kreatif
anggota organisasi, baik secara individual maupun kelompok.
2.1.1.3 Kompetensi Digital Leadership
Menurut Sullivan dalam (Cahyarini, 2021 : 51), digital leader harus
memiliki kompetensi digital, yaitu sebagai berikut :
a. Digital literacy, merupakan pengetahuan dan kecakapan menggunakan media
digital dan teknologi informasi serta internet. Tidak hanya membutuhkan
keterampilan teknis, tapi juga keterampilan kognitif, kritis, dan kreatif.
b. Digital vision, kemampuan untuk memprediksi dan meyakinkan orang lain akan
peluang jangka panjang dari teknologi baru dan meyiapkan strategi digital.
c. Defense, yaitu kemampuan seorang pemimpin dalam menentukan kondisi yang
24
dibutuhkan oleh organisasi dalam melakukan pertahanan. Defense bermanfaat
untuk memotivasi sumber daya manusia dalam menuju visi digital. Artinya
Ketika pemimpin memiliki komitmen untuk meningkatkan literasinya sendiri,
juga akan mendorong orang lain untuk mengikutinya.
d. Presence, yaitu kehadiran pemimpin merupakan bentuk pengarahan yang nyata
dan realistis, sehingga dapat dipraktikkan dengan mudah. Pemimpin yang
memiliki visi digital tetapi tidak dapat menjelaskan dengan baik dan tidak
terlihat oleh stafnya, maka tidak akan ada yang mengikutinya.
e. Communication, merupakan cara komunikasi pemimpin dalam mendukung
kekuatan pesan yang disampaikan. Penting untuk memikirkan bagaimana cara
komunikasi yang dapat mendukung visi digital.
f. Adaptability, merupakan aspek adaptasi yang paling menantang bagi para
pemimpin adalah memberikan toleransi terhadap inovasi.
g. Self-awareness, merupakan pendekatan pemimpin dan proses mempengaruhi
orang lain harus berlangsung secara alami dan berkelanjutan.
h. Cultural awareness, yaitu kesadaran budaya adalah cerminan dari visi digital.
Para pemimpin harus memahami perbedaan budaya yang mungkin timbul
dengan mengingat kepekaan cara kerja digital dalam komunikasi dan partisipasi

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dimiliki oleh seseorang dalam
mempengaruhi dan mengarahkan orang lain melalui aktivitas komunikasi untuk
mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, kepemimpinan
dapat diartikan sebagai suatu perkara yang berhubungan dengan aktivitas
manajemen yaitu planning, organizing, actuating, controlling dan evaluating
terhadap berbagai potensi sumberdaya yang ada dalam sebuah organisasi.
Sebagaimana pendapat Oberer & Erkollar (2018 : 405), yang menyatakan bahwa
“kepemimpinan merupakan sebuah proses mempengaruhi para pengikutnya demi
mencapai tujuan sebuah organisasi atau perusahaan”. Sedangkan menurut Budiarso
(2016 : 345) kepemimpinan adalah “kegiatan mempengaruhi, mengorganisir,
mengarahkan atau menggerakkan orang lain untuk melaksanakan sesuatu demi
mencapai tujuan”.
Kepemimpinan secara konseptual yang didasarkan pada beberapa definisi
dapat disimpulkan pada suatu pemahaman bahwa kepemimpinan merupakan
aktivitas mengelola sumber daya yang dimiliki organisasi untuk merealisasikan
tujuan yang telah ditetapkan.
Seiring dengan perkembangan dan kemajuan teknologi informasi,
tranformasi digital telah menjadi tuntutan dalam setiap aspek kehidupan, baik
sektor swasta maupun pemerintah. Pada sektor pemerintah “digital transformation
refers to a complete redesign of the existing processes, procedures, structures, and
services for making new digital technologies institutionalized and routinized into
the organization” (Tangi et al., 2021 : 1). Akibatnya pemimpin harus mampu
mengembangkan kapasitas dan kapabilitas kepemimpinannya, mengikuti dinamika
yang ada, menyesuaikan dengan kebutuhan dan tuntutan masyarakat, terutama
dalam sektor pelayanan publik. Salah satu bentuk penyesuaian tersebut adalah gaya
kepemimpinan yang memiliki entrepreneurship, memiliki kompetensi digital dan
digital culture yang dinamis untuk mendorong proses transformasi digital.
Pada era digital, pemimpin memiliki peran dan tanggung jawab yang lebih
besar untuk beradaptasi dengan proses transformasi yang sedang terjadi. Disamping
itu, pemimpin harus memiliki pemahaman bahwa teknologi bukan hanya sebuah
tools yang berperan sebagai alat bantu, tetapi juga memahami bahwa teknologi
merupakan kekuatan revolusi itu sendiri. Pemimpin yang tidak memiliki wawasan
dan kemampuan dalam pemanfaatan teknologi untuk mengimbangi proses revolusi,
tidak akan mampu melakukan transformasi digital dalam organisasi yang
dipimpinnya. Kondisi ini akan merugikan organisasi dan pada dasarnya akan
menempatkan organisasi pada ketertinggalan. Kepemimpinan digital merupakan
refresentasi dari gabungan antara konsep kepemimpinan, kompetensi digital dan
budaya digital.
Para ahli memformulasikan konsep digital leadership secara berbeda-beda
19
dengan berbagai pemahaman. Wesly (2021 : 99) mendefinisikan digital leadership
sebagai “kemampuan seorang pemimpin dalam menggunakan teknologi digital
untuk memberikan pengaruhnya serta arahannya kepada anggota tim yang dimiliki
sehingga tujuan yang telah ditetapkannya dapat tercapai”. Menurut (Saputra,
2021:979), digital leadership merupakan “kapabiltias yang dimiliki oleh atasan
atau supervisor untuk melibatkan dan mengembangkan seluruh pegawai dalam
mendayagunakan teknologi digital dalam mendukung perusahaan mencapai
pertumbuhan bisnis”. Sedangkan menurut Tulungen, dkk. (2022 : 1117)
“Kepemimpinan digital adalah sebuah kombinasi antara gaya kepemimpinan serta
pemanfaatan teknologi digital dalam mewujudkan transformasi digital. Seorang
pemimpin digital harus memiliki karakteristik dan perilaku yang
memungkinkannya mencapai tujuan transformasi digital”. Dengan demikian digital
leadership dapat didefinisikan sebagai seni di dalam membangun arahan,
mempengaruhi orang lain, dan memulai perubahan yang berkelanjutan melalui
akses informasi, dan membangun hubungan untuk mengantisipasi perubahan
penting bagi keberhasilan organisasi di masa yang akan datang. Dalam prakteknya,
implementasi digital leadership diperlukan suatu kombinasi yang dinamis dari
mindset, perilaku, dan skill baik soft skill maupun hard skill, yang dimanfaatkan
untuk perubahan dalam membangun peningkatan kinerja organisasi berbasis
teknologi informasi. Dengan kata lain digital leadership merupakan konsep
kepemimpinan strategis dalam memanfaatkan sumber daya organisasi sebagai
upaya untuk mencapai tujuan organisasi, dengan menciptakan budaya organisasi
berbasis teknologi yang direfresentasikan pada proses transformasi digital.

Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T, Abdallah, A &
Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian tersebut
berhasil membuktikan bahwa praktik work–life Balance lebih efektif dalam
mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini oleh
Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention. Penelitian ini dilakukan pada PT Mustika
Dharmajaya

Dalam penelitiannya Shofiah et al., (2017), melakukan penelitian pada
Rumah Sakit Bali Royal Hospitamengungkapkan bahwa stres kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap turnover intension. Semakin tinggi stres kerja maka
akan meningkatkan keinginan untuk berpindah (intention turnover) dari
pekerjaannya.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Meral Elci dkk (2012) membuktikan
jika kepemimpinan dapat mempengaruhi turnover intention melalui stres kerja.
Stres kerja yang dialami oleh anggota organisasi pada akhirnya dapat
mempengaruhi anggota organisasi memiliki turnover intention

Penelitian Patricia (2017) dan Oludayo (2018) PT. Senwell Indonesia
cabang Banjarmasin dimana hasil bahwa jika karyawan diberikan kesempatan
untuk mengurus urusan pribadinya, hal ini akan meningkatkan keterikatan
produktif karyawan. Jika karyawan sudah memiliki job engagement yang baik
dikarenakan sudah mendapat work life balance yang baik pula maka akan
memperbesar kemungkinan turunnya turnover intention pada suatu organisasi.
Hubungan work–life Balance terhadap Turnover Intention, dibuktikan
dengan sebuah penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Suifan, T & Abdallah, A
& Diab, H (2016) dengan ukuran sampel sebanyak 382 karyawan. Penelitian
tersebut berhasil membuktikan bahwa praktik Work–life Balance lebih efektif
dalam mempengaruhi tingkat turnover intention sehingga bedasarkan penelitian ini
oleh Suifan, T, Abdallah, A & Diab, H (2016) menyimpulkan Work–life Balance
memiliki peran vital dalam mengurangi tingkat turnover intention. Penelitian ini
juga menunjukan bahwa terdapat hubungan yang signifikan antara work-life
conflict dan turnover intention

Penelitian yang dilakukan oleh Kim dan Michàlle (2014) dilakukan pada
Hotel Griya Santrian dimana hasil kesimpulan didapatkan bahwa ketika seorang
pekerja merasakan hubungan yang seimbang antara mereka dengan pemimpin atau
supervisor, pekerja akan lebih menikmati pekerjaan mereka dan akan mengurangi
turnover intention.
Penelitian terdahulu oleh Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M
(2014) dengan jumlah sampel sebanyak 200 karyawan menyatakan bahwa terdapat
hubungan negatif secara signifikan antara LMX dan turnover intention. Analisis
Saeed, I., Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) membuktikan hipotesis
mereka bahwa LMX memiliki asosiasi negatif secara langsung terhadap turnover
intention

Menurut Tika Nur Haimah et all (2016) Indikator pengukuran Keinginan
Berhenti Bekerja terdiri atas:

1. Memikirkan untuk keluar (Thinking of Quitting)
   Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap berada
   di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat
   bekerjanya saat ini.
2. Pencarian alternatif pekerjaan (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu berkeinginan untuk mencari pekerjaan pada organisasi
   lain. Jika karyawan sudah mulai sering berpikir untuk keluar dari pekerjaannya,
   karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
   yang dirasa lebih baik.
3. Niat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
   keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik dan nantinya akan
   diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar
   dari pekerjaannya

Menurut Pawesti & Wikansari (2017) Keinginan Berhenti Bekerja ada
dibawah kendali setiap individu. Dan faktor-faktor yang menyebabkan terjadinya
Keinginan Berhenti bekerja yaitu:

1. Kepuasan kerja
   Karyawan yang merasa puas dan senang terhadap pekerjaannya, tidak akan
   cenderung memikirkan untuk mendapatkan pekerjaan lain dan meninggalkan
   pekerjaannya. Sedangkan karyawan yang merasa tidak puas atau tidak senang
   dengan pekerjaannya, mempunyai pikiran untuk keluar dan mencari pekerjaan
   lain.
2. Komitmen organisasi dari karyawan
   Komitmen organisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Hal ini sebagai
   bentuk perilaku. Komitmen mengarah kepada respon emosional individu
   kepada seluruh organisasi. sedangkan kepuasan mengarah pada respon
   emosional individu terhadap pekerjaannya.
3. Keamanan Kerja
   Karyawan yang ingin berpindah mencerminkan keinginannya untuk
   meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan lain. Individu yang ingin
   meninggalkan pekerjaannya akan melakukan banyak perhitungan terlebih
   dahulu sebelum sampai keputusan untuk berpindah

Menurut Tika Nur Halimah at all (2016) Turnover Intention merupakan niat
atau keinginan keluar karyawan dari pekerjaannya sekarang secara sukarela untuk
mendapatkan pekerjaan ditempat lain. Kemudian menurut Sun & Wang (2017)
turnover intention merupakan tahap terakhir yang dirasakan oleh karyawan sebelum
pada akhirnya memutuskan untuk benar-benar keluar dari perusahaan dimana
tempat karyawan bekerja saat ini. Sedangkan menurut Meilano dan Nugraheni
(2017) definisi lain turnover intention adalah pemberhentian karyawan yang
dilakukan secara permanen dari perusahaan baik yang dilakukan oleh karyawan
sendiri (secara sukarela) maupun yang dilakukan oleh perusahaan. Selanjutnya
menurut Ansory dan Indrasari (2018) turnover intention adalah seberapa besar
(kuat) kemungkinan niat seseorang untuk keluar dari perusahaan tempatnya bekerja
dan berpindah ke perusahaan lain, sesuai dengan keyakinan-keyakinan pribadi
maupun keyakinan-keyakinan normatif yang dimiliki tentang perilaku turnover itu.
Sementara itu Li et all. (2019) mengatakan bahwa Turnover intention adalah
kemungkinan seorang karyawan akan keluar dari pekerjaannya saat ini dalam
waktu dekat

Indikator stres kerja menurut Robbins & Judge (2018) terdapat 5 indikator
sebagai berikut:

1. Tuntutan tugas
   Merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang seperti kondisi
   kerja, tata kerja fisik.
2. Tuntutan peran
   Berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu
   fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam suatu organisasi.
3. Tuntutan antar pribadi
   Merupakan tekanan yang diciptakan oleh pegawai lain.
4. Strktur organisasi
   Gambaran instansi yang diwarnai dengan struktur organisasi yang tidak jelas,
   kurangnya kejelasan mengenai jabatan, peran, wewenang, dan tanggung jawab.
5. Kepemimpinan organisasi
   Kepemimpinan organisasi memberikan gaya manajemen pada organisasi.
   Beberapa pihak didalamnya dapat membuat iklim organisasi yang melibatkan
   ketegangan, ketakutan dan kecemasan.
   Tuntutan tugas, Tuntutan peran, Tuntutan antar pribadi, Strktur organisasi,
   Kepemimpinan organisasi

Menurut Nusran (2019) adanya dua faktor penyebab munculnya stres kerja,
yaitu faktor lingkungan dan faktor personal. Faktor lingkungan meliputi kondisi
fisik, hubungan dalam lingkungan pekerjaan, sedang faktor personal yaitu tipikal
kepribadian, peristiwa pribadi maupun kondisi individu. Penjelasan Nusran tersebut
lebih luas, yakni:
a. Tidak adanya dukungan dari lingkungan
Tidak adanya dukungan dari lingkungan yang berarti stres cenderung
mudah muncul pada individu yang tidak mendapatkan dukungan dari
lingkungan. Dukungan ini bisa berupa dukungan dari lingkungan kerja yaitu
rekan kerja, atasan, pemimpin. Dukungan dari lingkungan keluarga yaitu
orangtua, menantu, mertua, anak, saudara. Dukungan dari luar yaitu teman
bermain atau tetangga.
b. Tidak berkesempatan berperan
Tidak berkesempatan dan berpartisipasi dalam pembuatan keputusan di
kantor meskipun memiliki kewenangan tersebut menjadi salah satu faktor
penyebab terjadinya stres kerja karena merasa tidak dianggap dan merasa
dikucilkan.
c. Pelecehan seksual
Pelecehan seksual yakni kontak atau komunikasi yang berhubungan
atau dikonotasikan berkaitan dengan seks yang tidak diinginkan, menyentuh
bagian tubuh yang paling sensitif, merayu, pujian bahkan senyuman yang tidak
pada konteksnya.
d. Kondisi lingkungan kerja
Kondisi lingkungan kerja berupa suhu panas di lingkungan kerja, terlalu
dingin, kurang cahaya atau terlalu terang, sesak secara sirkulasi udara atau
13
sempit yang menyebabkan berkurangnya kenyamanan kerja sehingga
memunculkan stres kerja.
e. Manajemen yang tidak sehat
Manajemen tidak sehat yaitu cara pemimpin memperlakukan karyawan
seperti pemimpin yang terlalu sensitif, terlalu agresif, atau terlalu ambisius.
f. Tipe kepribadian seseorang
Jenis kepribadian individu menjadi salahsatu faktor penyebab stres
karena kepribadian yang kurang sabar dan kurang telaten lebih rawan terkena
stres kerja dibanding dengan individu yang memiliki tipe kepribadian sabar dan
telaten.
g. Pengalaman pribadi
Pengalaman pribadi yaitu peristiwa yang pernah dialami karyawan
berimbas kepada cara individu dalam menerima tekanan dalam kerja seperti
peristiwa menyakitkan, kematian pasangan, perceraian, sekolah, anak sakit
atau gagal, kehamilan yang tidak diinginkan, peristiwa traumatis dalam
menghadapi masalah (pelanggaran) hukum

Menurut Mangkunegara (2017) Stres kerja adalah perasaan tertekan yang
dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stres ini tampak dari Simptom,
antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur,
merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah
meningkat, dan mengalami gangguan pencernaan.
Sedangkan menurut Robbins & Judge (2018) stres kerja adalah kondisi yang
dinamis dimana seseorang dikonfontasi dengan kesempatan, hambatan atau
tuntutan yang berhubungan dengan apa yang diinginkannya dan untuk itu
keberhasilannya ternyata tidak pasti. Kemudian menurut Nusran (2019) definisi
stres adalah suatu keadaan yang bersifat internal karena oleh tuntutan fisik (badan),
lingkungan, dan situasi sosial yang berpotensi merusak dan tidak terkontrol.
Selanjutnya Steven & Prasetio (2020) menyatakan stres kerja didefinisikan
sebagai reaksi dari suatu keadaan yang menekan diri dan jiwa individu di luar batas
kemampuannya. Berdasarkan berbagai teori tentang definisi stres kerja di atas
maka dapat disimpulkan bahwa stres kerja merupakan setiap tekanan baik
secara fisik maupun psikologis yang dirasakan karyawan dalam menjalankan
pekerjaannya. Sementara itu menurut Vanchapo (2020) Stres kerja adalah keadaan
emosional yang timbul karena adanya ketidaksesuaian beban kerja dengan
kemampuan individu untuk menghadapi tekanan tekanan yang dihadapinya. Stres
juga bisa diartikan sebagi suatu kondisi ketengan yang menciptakan adanya
ketidakseimbangan fisik dan psikis yang memengaruhi emosi, proses berfikir, dan
kondisi seorang pegawai.

Indikator-indikator untuk mengukur Work-Life Balance menurut
McDonald dan Bradley (2017) terdiri dari:

1. Time balance (keseimbangan waktu)
   Time balance merujuk pada jumlah waktu yang dapat diberikan oleh individu,
   baik bagi pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
2. Involvement balance (keseimbangan keterlibatan)
   Merujuk pada jumlah atau tingkat keterlibatan secara psikologis dan komitmen
   suatu individu dalam pekerjaannya maupun hal-hal diluar pekerjaannya.
3. Satisfaction balance (keseimbangan kepuasan)
   Merujuk pada jumlah tingkat kepuasan suatu individu terhadap kegiatan
   pekerjaannya maupun hal-hal di luar pekerjaannya

Dibawah ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi seorang individu
meraih keseimbangan kehidupan-kerja menurut Paulose dan Sudarsan (2014:5)
sebagai berikut :

1. Gender
   Peran seorang individu berdasarkan gender adalah hal yang sering diterapkan
   dalam sistem pembagian tugas dilingkungan keluarga secara tradisional.
   Dengan demikian hal tersebut rentan mengalami konflik peran jika mereka
   terjundalam dunia kerja.
2. Perencanaan kerja
   Perencanaan jam kerja yang fleksibel dan kebijakan – kebijakan kerja juga
   membantu pegawai untuk bisa menyeimbangkan perannya dalam pekerjaan
   dan perannya di luar pekerjaan.
3. Dukungan
   Organisasi Seperti mendapat dukungan dari atasan atau rekan kerja
   memberikan pengaruh untuk seorang pegawai bisa menyeimbangkan
   kehidupan-kerja nya. Semakin tinggi dukungan yang diberikan dan didapatkan
   di tempat kerja semakin tinggi pula keseimbanga kehidupan-kerja pegawai.
4. Dukungan Keluarga
   Hal ini begitu penting karena awal mula kehidupan seorang pegawai adalah
   berasal dari kehidupan keluarga terlebih dahulu. Dengan mendapatkan 17
   dukungan dari keluarga memberikan dampak energi positif untuk bekerja
   dengan baik hingga mencai Work-life Balance.
5. Job Stress
   Ketidaknyamanan atau situasi tegang di lingkungan pekerjaan membuat
   pegawai cenderung tertekan dan mempengaruhi kehidupan baik pada
   pekerjaan maupun diluar pekerjaan

Menurut Rifadha et al. (2017) Keseimbangan Kehidupan Kerja merupakan
kapabilitas seorang individu dapat memenuhi tugas dari pekerjaannya serta tuntutan
dari luar pekerjaan, dan hal tersebut membuat individu bahagia. Kemudian menurut
Delecta (2017), Keseimbangan Kehidupan Kerja adalah kemampuan individu
untuk menjaga keseimbangan antara kewajiban mereka di tempat kerja dengan
kebutuhan pribadi diluar pekerjaan.
Lebih lanjut lagi menurut McDonald dan Bradley ((2017) menyatakan
bahwa keseimbangan kehidupan kerja adalah sejauhmana seseorang merasa puas
dengan menjalankan segala peran dalam kehidupan diluar dan didalam
pekerjaannya.
Sedangkan menurut Susilawati & Widyasari (2019) Keseimbangan
Kehidupan Kerja adalah sejauh mana keterlibatan dan kepuasan individu dalam
peran mereka diantara kehidupan pribadi dan kehidupan pekerjaan serta tidak
menimbulkan konflik diantara keduanya
Adapun menurut Larasati et al (2019) .Keseimbangan Kehidupan Kerja
juga merupakan suatu cara untuk karyawan memiliki gaya hidup sehat dan
bermanfaat, sehingga hal tersebut dapat memengaruhi peningkatan kinerja mereka

Menurut Gupta (2009), terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
Leader-Member Exchange (LMX), antara lain yaitu sebagai berikut:
a. Pelanggaran kontrak
Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan beberapa harapan
timbal balik dan janji-janji terhadap pelayanannya, ini merupakan kontrak yang
dirasakan dan kontrak tertulis tidak sebenarnya. Ketika karyawan merasa
bahwa organisasi telah tidak hidup sesuai dengan harapan itu, ketika seorang
karyawan tidak hidup sesuai dengan harapan organisasi itu pada saat
perekrutan, juga menghasilkan LMX rendah.
b. Rendahnya kemampuan dan kemauan
Seperti model kepemimpinan situasional, ketika individu memiliki
kemampuan dan kemauan rendah, pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya
direktif yang inheren adalah LMX rendah.
c. Kesamaan kognitif
Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan yang sama untuk
pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan kognitif dan
penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX tinggi.
d. Komunikasi organisasi
Terdapat beberapa unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka benar
dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi. Kepuasan komunikasi
telah terbukti meningkatkan LMX tersebut.

1. Komunikasi pribadi dan inter-personal dengan pemimpin dan rekan kerja
   memiliki hasil dalam LMX yang lebih tinggi. Ini memberikan rasa
   kewarganegaraan organisasi terhadap bawahan, bahwa ia adalah bagian
   integral dari organisasi.
2. Kekuatan putusan dari pemimpin dalam hierarki organisasi memiliki
   pengaruh langsung terhadap LMX tersebut. Ketika pemimpin memiliki
   pengaruh yang tinggi pada hierarki atas organisasi, bawahan merasa puas
   dan termotivasi. Pengaruh tersebut dapat dibagi sebagai kedua yaitu
   strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan serta yang
   berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
3. Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX,
   ketika transparansi dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi
   anggota harus melebihi harapan.
   e. Pertukaran sosial
   Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif mempengaruhi
   LMX, mungkin membantu dalam membangun saling percaya dan kepercayaan
   dan motivasi.
   f. Tugas karakteristik
   Ketika tugas yang tidak terstruktur atau tidak jelas, metode pekerjaan mereka
   tidak dikenal atau baru, maka itu juga berpengaruh terhadap LMX. Ketika
   tugas tidak jelas, sulit untuk mengevaluasi efisiensi dan hasil dari individu dan
   menyediakan kesempatan bagi individu untuk menunjukkan perluasan peran
   semu tanpa ada kontribusi yang signifikan.
   

Terdapat tiga indikator menurut Casimir (2014:369) yaitu sebagai berikut:

1. Respect (Rasa Hormat)
   Saling menghormati satu sama lain antara atasan dan bawahan dapat
   membentuk hubungan yang baik antara atasan dan bawahan. dalam sebuah
   organisasi, hubungan yang baik tidak akan terjadi tanpa adanya rasa hormat
   baik berasal karyawan terhadap pemimpin maupun sebaliknya. Karyawan akan
   merasa dihargai bila pemimpin mereka mengetahui serta memahami kebutuhan
   mereka. di samping itu rasa hormat juga bisa diperlihatkan pemimpin
   menggunakan menyampaikan pengakuan serta mengapresiasi prestasi
   karyawan tersebut.
2. Trust (Kepercayaan)
   Rasa saling percaya antara atasan dan bawahan membantu terbentuknya
   hubungan atasan dan bawahan. Trust atau kepercayaan ialah kondisi dimana
   karyawan menunjukkan tindakan yang mendukung keputusan pemimpin serta
   mengetahui tingkat kepuasan pemimpin terhadap pekerjaannya.
3. Obligation (Kewajiban)
   Suatu kewajiban akan berpengaruh dan berkembang menjadi hubungan kerja
   antara atasan dengan bawahan. Obligation atau kewajiban merupakan kondisi
   dimana pemimpin tidak hanya memberikan instruksi di karyawannya, namun
   juga menolong serta memberikan bantuan tentang bagaimana cara
   menyelesaikan tugas yang diberikan

Menurut Robbins (2016) Teori pertukaran pemimpin-anggota merupakan
teori yang mendukung terciptanya para pemimpin didalam dan diluar grup.
Pertukaran Pemimpin-Anggota (LMX) merupakan hubungan antara atasan dan
juga bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Pertukaran Pemimpin-
Anggota (LMX) tidak hanya melihat perilaku atasan saja tetapi juga menekankan
pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Lebih lanjut menurut Septiadi
(2019) Leader-Member Exchange (LMX) adalah kualitas hubungan pertukaran
interpersonal antara pemimpin dan anggotanya. Hubungan LMX yang tinggi
ditandai dengan persahabatan, loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional,
sedangkan hubungan LMX yang rendah ditandai dengan kurangnya persahabatan,
loyalitas, rasa hormat dan kontribusi profesional.
Sedangkan menurut Setyawan dkk. (2018) Leader-Member Exchange
(LMX) adalah peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dan karyawan akan
mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun pada kenyataannya, hubungan
antara karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan menjadi dua hubungan, yaitu
hubungan yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan
menciptakan kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, tetapi hubungan
yang buruk memiliki efek sebaliknya. Selanjutnya menurut Oktavianda (2018:182)
pertukaran pimpinan-anggota merupakan suatu hubungan atasan dan bawahan yang
terjalin di dalam perusahaan. Kemudian menurut Casimir (2014:368) Teori
pertukaran pimpinan-anggota didasarkan pada hubungan diadik antara pemimpin
dan pengikut mereka dalam unit kerja organisasi. Pertukaran pimpinan-anggota
merupakan bentuk pertukaran sosial proksimat menghasilkan baik kewajiban untuk
pemimpin untuk melakukan satu baik pekerjaan dan emosi positif terhadap
organisasi karena pemimpin (yaitu atasan langsung) adalah wakil terkemuka dari
organisasi bagi karyawan (Casimir, 2014:378)

Komitmen organisasi merupakan sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap
tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi, sebuah kemauan untuk menggunakan
usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi ataupun sebuah
kepentingan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Greggson (1992) dalam Tranggono dan Kartika (2008) mengatakan bahwa
kepuasan kerja merupakan pertanda awal suatu komitmen organisasional. Opini
tersebut bertolak belakang dengan Batemann dan Strasser (1984) dalam Tranggono dan
Kartika (2008) yang mengatakan bahwa komitmen mendahului kepuasan kerja.
Komitmen organisasi yang bersifat afektif berhubungan dengan satu pandangan
profesionalisme yaitu pengabdian pada profesi.
Tobing (2009) menyatakan bahwa komitmen afektif, komitmen kontinuan dan
komitmen normatif menunjukkan arah positif dan signifikan terhadap kepuasan kinerja
karyawan; dan kepuasan kerja menunjukka arah positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

Gerstner dan Day (1997) menjelaskan beberapa pengaruh LMX terhadap
organisasi, salah satu dari pengaruh tersebut adalah terbentuknya komitmen afektif.
Semakin baik hubungan antara atasan dengan bawahan yang terbentuk maka semakin
besar pula komitmen afektif yang dimiliki karyawan. Karyawan yang memiliki
hubungan kerja timbal balik dengan atasannya akan memiliki rasa nyaman dan aman
di lingkungan organisasi tempat mereka bekerja, sehingga akan memengarungi
komitmen arganisasi afektif karyawan. Ariani (2010) karyawan dengan komitmen
organisasional afektif yang kuat bekerja dalam organisasi karena “mereka ingin” dan
individu dengan komitmen organisasional afektif yang tinggi akan tinggal dalam
organisasi.
Harthantyo dan Rahardjo (2017) menyatakan bahwa LMX berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen afektif.

Hasibuan (2007: 43) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
dengan kecakapan, pengalaman dan kesungguhan. Setiap perusahaan yang berhasil
mencapai tujuannya dengan baik tidak luput dari peranan karyawannya yang memiliki
kinerja yang baik pula. Selain itu, untuk meningkatkan kinerja karyawan, pemimpin
perusahaan memiliki peran aktif dalam menggerakkan dan mengkoordinasi dalam
memengaruhi kinerja karyawannya.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2005: 67). Kinerja karyawan merupakan tolak ukur untuk
menentukan sejauh mana para karyawan dapat mengemban tugas yang diberikan
kepadanya, namun tidak semua karyawan memiliki kemampuan dan kualitas kerja
yang sama.
Dalam pandangan Islam, kinerja diidentifikasikan sebagai pertanggungjawaban
terhadap apa yang telah dilakukan. Hal ini diterangkan dalam Al-Qur’an surat Al Isra
ayat 36 sebagai berikut:
ََلَ تَق وِ ف ُ مَا لَيس َ لَك َ بِهۦعِلَّمإِنٱَ لسَّمع َ وَ ٱَ لَرَصََ وٱَلَ ُكُُّ أُوْل فُؤَادَ َكَن َ عَن ئِكَلٗ ٔ ُٔه ُ مَسو٣٦
Artinya: “Dan janganlah kamu mengikuti apa yang kamu tidak mempunyai
pengetahuan tentangnya. Sesungguhnya pendengaran, penglihatan dan hati,
semuanya itu akan diminta pertanggungan jawabnya.”
(Al-Qur’an dan terjemah)
Dalam firman Allah SWT tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja setiap
muslim seharusnya dilakukan dengan sungguh-sungguh, memposisikan kinerjanya
bukan ditunjukkan untuk memperoleh anfaat bagi dirinya sendiri, melainkan untuk
sesama dan mengharapkan ridha Allah SWT.
Ada beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (Riyadi, 2011), antara
lain sebagai berikut:
a. Faktor internal
Merupakan faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang meliputi sikap.
Sifat-sifat kepribadian, sifat fisik. Keinginan atau motivasi, umur, jenis kelamin,
pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel
personal lainnya.
b. Faktor eksternal
Merupakan faktor yang berasal dari lingkungan, kepemimpinan, tindakan-tindakan
rekan kerja, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan kerja.

5. Komitmen Afektif
   Komitmen afektif merupakan salah satu kategori komitmen, yang mana
   komitmen ini merupakan ikatan secara emosional yang melekat pada seorang
   karyawan untuk mengidentifikasikan dan melibatkan dirinya dengan organisasi (Allen
   dan Meyer, 1990). Affective commitment berkaitan dengan hubungan emosional
   anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi dan keterlibatan
   anggota dengan kegiatan di organisasi (Umam, 2012: 259).
   20
   Seperti yang dikatakan oleh Allen dan Meyer bahwa yang merupakan komitmen
   afektif itu mengarah pada “The employee’s emotional attachment to, identification
   with, and invovement in the organization”. Dari pengertian diatas komitmen berkaitan
   langsung dengan keterikatan emosional karyawan, identifikasi karyawan dan
   keterlibatan karyawan pada organisasi (Allen dan Meyer, 1990).
   a. Emosional
   Komitmen afektif menyatakan bahwa organisasi akan membuat karyawan
   memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala nilai-nilai organisasi dan
   berusaha untuk mewujudkan tujuan organisasi sebagai prioritas utama.
   b. Identifikasi
   Komitmen afektif muncul karena kebutuhan dan memandang bahwa
   komitmen terjadi karena adanya ketergantungan terhadap aktivitas-aktivitas yang
   telah dilakukan dalam organisasi pada masa lalu dan hal ini tidak dapat
   ditinggalkan karena akan merugikan.
   c. Keterlibatan karyawan pada organisasi
   Karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat akan terus bekerja
   dalam organisasi karena mereka memang ingin (want to) melakukan hal tersebut.
   Kecenderungan komitmen yang tinggi pada seorang karyawan, yakni memiliki
   keinginan untuk dapat tetap bertahan dalam organisasi, keinginan untuk mencapai
   tujuan organisasi, meningkatnya keterlibatan karyawan dalam aktivitas organisasi
   dan sapat menunjukkan rasa saling memiliki terhadap perusahaannya (Rhoades,
   Eisenbeger dan Armeli, 2001). Karyawan yang telah bekerja cukup lama dalam
   organisasi yang selalu konsisten dalam ekspektasi yang diharapkan serta pemuasan
   kebutuhan dasarnya akan cenderung untuk membentuk ikatan afektif yang lebih
   kuat terhadap organisasi daripada karyawan yang memiliki pengalaman lebih
   sedikit atau kurang terpuaskan kebutuhannya (Allen, Meyer dan Smith) dalam
   (Han et. al, 2012)

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual dan
setiap individual memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya (Rivai, 2003). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan
yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya (Robbins dan Judge, 2016: 40).
Kepuasan kerja juga merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap
situasi kerja. Penilaian dilakukan sebagai penghargaan dalam mencapai salah satu
nilai-nilai penting dalam pekerjaan. Karyawan yang merasa puas jauh lebih produktif
daripada dengan karyawan yang tidak puas. Sedangkan menurut Mangkunegara (2005)
kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan,
sikap dan moral kerja, kedisiplinan serta prestasi kerja. Dengan demikian kepuasan
kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas sikap senang atau tidak
senang, merasa puas atau tidak puas.
Farrel (1989) dalam Zakiy (2015) menjelaskan empat respon karyawan terhadap
pekerjaan mereka. Pertama, keluar, perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri dari pekerjaannya
sekarang. Kedua, memberikan aspirasi, secara aktif dan konstruktif berusaha
memperbaiki kondisi, termasuk memberikan perbaikan, mendiskusikan masalah
dengan atasan, serta membentuk serikay pekerja. Ketiga, kesetiaan, secara pasif tetapi
optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika terdapat
perlawanan eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya melakukan hal
yang benar. Dan keempat, pengabaian, secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih
buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan secara terus-menerus, kurangnya
usaha dan meningkatnya kesalahan dalam pekerjaan

Leader member exchange (LMX) atau pertukaran pemimpin anggota merupakan
sebuah dimensi yang harus dimiliki oleh sebuah organisasi agar dapat tercipta
komunikasi yang baik, sehingga hubungan personal antar pemimpin dan bawahannya
dapat harmonis (Zakiy, 2015). Teori leader member exchange berfokus pada hubungan
dyadic, yakni hubungan antara seorang pemimpin dengan setiap personal bawahannya
dan setiap hubungan antara sepasang leader-member ini memiliki kualitas yang
berbeda (Putri dan Nurul, 2010).
LMX merupakan sebuah teori yang mendukung pemimpin menciptakan adanya
in-group dan out-group; bawahan dengan status in-group akan mendapatkan tingkat
kinerja yang tinggi; less turnover; dan kepuasan kerja yang lebih besar (Robbins dan
Judge, 2013: 377).
Kualitas hubungan ini akan membentuk in group dan out group. Dimana para
bawahan yang menjadi anggota in-group akan diberikan tanggung jawab, penghargaan
dan perhatian yang lebih banyak daripada bawahan yang berada di out group.
Sebaliknya, anggota out group akan memiliki hubungan yang lebih formal dengan
pemimpinnya. Sehingga, adanya perbedaan antara in group dan out group ini akan
menentukan kualitas dalam sebuah organisasi.
Leader member exchange terbagi menjadi empat dimensi (Liden dan Maslyn,
1998), yaitu:
a. Affect (Afeksi)
Afeksi mengacu pada keakraban antara satu individu dengan individu lainnya.
Keakraban ini sendiri tidak memandang stasus sosial. Interaksi dapat terbentuk
oleh hubungan karyawan dan pimpinan, pimpinan dengan pimpinan maupun
karyawan dengan karyawan. Aspek afeksi dapat menjadi unsur paling dominan
maupun tidaknya dapat bergantung kepada jenis hubungan yang ada di tempat kerja.
Waktu yang diperlukan oleh pemimpin dengan bawahan untuk menjalin hubungan
cenderung berbeda dari satu dengan yang lainnya, ada yang bisa menjalin
hubungan baik dalam waktu yang singkat, namun ada juga yang tidak. Hubungan
saling menyukai antara pimpinan dan karyawan sendiri sangat dibutuhkan untuk
keberlangsungan LMX.
b. Contribution (Kontribusi)
Dimensi kontribusi adalah persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas
ditingkat tertentu antara pemimpin dan karyawan untuk mencapai tujuan bersama.
Level kontribusi dari seseorang dapat dilihat dari seberapa banyak pekerjaan dan
informasi yang didapat. Adanya kualitas kontribusi yang tinggi menyebabkan
karyawan rela berkorban demi pemimpin, rekan kerja dan perusahaan. Semakin
tingginya level kontribusi karyawan maka kualitas hubungan LMX juga semakin
baik.
c. Loyalty (Loyalitas)
Loyalitas adalah bagaimana pemimpin maupun karyawan saling mendukung aksi
dan karakter satu sama lainnya dalam segala situasi. Pemimpin akan lebih
menyukai untuk memberikan tugas kepada karyawan loyal. Loyalitas karyawan
maupun pemimpin disebuah perusahaan sangat dibutuhkan untuk keberlangsungan
LMX yang nantinya berdampak terhadap kinerja perusahaan.
d. Professional Respect (Respek/Hormat)
Professional respect mengacu pada rasa hormat atau kagum pada pekerjaan yang
dilakukan orang lain. Rasa kagum dapat didasarkan berbagai hal keinginan untuk
bisa menjadi orang tersebut atau karena pencapaian yang dicapai oleh orang yang
dikagumi. Rasa kagum seseorang karyawan dapat disebabkan karena reputasi yang
dimilik oleh pemimpinnya. Reputasi dapat dibentuk melalui data sejarah mengenai
seorang pribadi, seperti pengalaman pribadi, komentar yang didapat melalui
perseorangan maupun dari luar organisasi dan penghargaan yang diberikan
terhadapnya. Karyawan yang menaruh rasa hormat yang tinggi terhadap performa
maupun interaksi dari pemimpin diharapkan dapat menerapkan nilai-nilai baik
tersebut dalam kesehariannya bekerja. Seorang karyawan yang mampu
menerapkan sesuai dengan yang dilakukan oleh pemimpin dapat mewujudkan
transisi yang baik di organisasi

Teori pertukaran sosial adalah teori yang membahas pertukaran sumber daya,
material maupun simbolik antara dua orang atau lebih. Zafirovski (2005) menjelaskan
teori pertukaran sosial didasarkan pada premis bahwa perilaku manusia atau interaksi
sosial adalah pertukaran aktivis, baik berwujud maupun tidak berwujud, khususnya
imbalan dan biaya. Hal ini memberikan pertukaran manfaat, terutama memberi orang
lain sesuatu yang lebih berharga bagi mereka daripada yang mahal untuk memberi dan
sebaliknya, sebagai hal yang mendasari atau membuka rahasia tentang perilaku
manusia dan jadi fenomena dalam kehidupan sosial.
Wayne, Bommer dan Tetrick (2002) menyatakan bahwa teori pertukaran sosial
telah diterapkan dalam pengelolaan organisasi yang memberikan dasar untuk
memahami peran organisasi dan manajer dalam menciptakan perasaan kewajiban
imbalan dan perilaku pro-organisasi. Berdasarkan uraian diatas maka dapat dikatakan
bahwa pertukaran sosial memiliki persamaan dengan LMX, yaitu untuk menganalisis
adanya kualitas hubungan antara seorang pemimpin dan karyawannya.

Komitmen organisasi sangat penting untuk dimiliki oleh seseorang,
komitmen tersebut dapat dijadikan sebagai alat untuk mengukur besarnya
konsistensi dan tanggung jawab seseorang terhadap pekerjaan. Menurut Meyer et
al dalam Yusuf et al (2018) komitmen organisasi adalah konstruk psikologis
sebagai karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya, serta
berimplikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keberadaannya
sebagai anggota dalam organisasi.
Kinerja karyawan merupakan hal penting bagi suatu perusahaan untuk
dapat mempertahankan eksistensinya dalam dunia industri. Banyak faktor yang
mendukung bagi sumber daya manusia untuk memiliki kualitas dan kinerja yang
baik, salah satunya adalah komitmen dari karyawan yang bersangkutan terhadap
perusahaan. Pentingnya sumber daya manusia bagi perusahaan karena SDM
merupakan unsur perencana, pelaksana, pengendali, dan berperan aktif dalam
sebuah perusahaan untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan
tersebut dapat tercapai apabila karyawannya memiliki komitmen untuk bersedia
menunjukan keterampilan dan kinerja yang baik dalam bekerja.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Cahyani et al (2020) hasil penelitian menunjukkan komitmen
organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hasil tersebut juga
didukung oleh penelitian Wahyuni et al (2020) dimana komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan

Leader Member Exchange (LMX) merupakan hubungan kerja antara
atasan dan bawahan yang berbeda-beda antara satu karyawan dengan karyawan
yang lain. Teori Leader Member Exchange (LMX) secara khusus membahas
hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner et
al, 1997).
Leader Member Exchange (LMX) memiliki dampak yang besar bagi para
bawahan seperti peningkatan kinerja. Karyawan akan membuat hubungan baik
dengan atasan apabila seorang atasan memiliki komunikasi dan pengarahan yang
baik kepada para bawahan, mereka akan merasa puas dan nyaman bekerja di
perusahaan tersebut. Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan tidak cukup
hanya dengan menuntut karyawan agar bisa bekerja sesuai dengan ketentuan
perusahaan, tetapi juga untuk meningkatkan kualitas hubungan antara atasan dan
bawahan, semakin baik hubungan antara atasan dan bawahan semakin terstruktur
pula pekerjaan yang dilakukan karyawan. Seorang pemimpin dalam perusahaan
memiliki peran strategis dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Jaenudin (2021) menunjukkan kinerja karyawan dominan
dipengaruhi oleh variabel Leader Member Exchange. Ketika karyawan dipimpin
oleh pemimpin yang mau maju terlibat langsung dengan bawahannya dalam
melaksanakan pekerjaannya sehingga pemimpin memiliki citra bijaksana yang
artinya Leader Member Exchange berjalan dengan baik dan kinerja karyawan
akan meningkat. Hal yang sama ditunjukkan oleh penelitian yang dilakukan
Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening (mediasi)
yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan.

Leader Member Exchange merupakan peningkatan kualitas hubungan
antara pimpinan dengan karyawan yang akan mampu meningkatkan kinerja
keduanya. Hal ini dapat terjadi karena adanya hubungan komunikasi yang baik
antara karyawan dengan atasannya. Kinerja karyawan dilihat dari baik atau
buruknya hasil pekerjaan karyawan tersebut. Salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah
sikap loyaltas pegawai terhadap organisasi dengan cara tetap bertahan dalam
organisasi, membantu mencapai tujuan organisasi, dan tidak memiliki keinginan
untuk meninggalkan organisasi dengan alasan apapun.
Karyawan yang memiliki komitmen organisasi baik akan menghasilkan
kinerja yang baik pula. Komitmen organisasi yang dimiliki karyawan akan
menimbulkan disiplin kerja yang dapat peningkatan kinerja karyawan. Komitmen
organisasi yang dimilki karyawan bergantung pada Leader Member Exchange
(LMX) yang diterimanya. Pernyataan tersebut didukung oleh penelitian yang
dilakukan Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan
positif terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening
(mediasi) yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan

Menurut Edison et al (2018:202) menyatakan kinerja yang sangat
dipengaruhi dari variabel terikat dan variabel bebas, seperti kepemimpinan,
budaya organisasi, kompensasi, komitmen, dan kompetensi. Menurut Sopiah et al
(2018:352) menyatakan kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Faktor-faktor
yang mempengaruhinya adalah:
1) Personal factors (faktor individu), faktor individu berkaitan dengan
keahlian, motivasi, dan komitmen yang dimilki seorang karyawan.
2) Leadership factors (faktor kepemimpinan), faktor kepemimpinan berkaitan
dengan kualitas hubungan antara atasan dan bahawan, serta dukungan dan
penghargaan yang diterima dari pimpinannya.
3) Team factors (faktor kelompok), faktor kelompok berkaitan dengan
hubungan antar kelompok seperti kualitas dukungan yang diberikan oleh
rekan kerja.
4) System factors (faktor sistem), faktor sistem berkaitan dengan metode
kerja, peraturan kerja yang ada, serta fasilitas yang disediakan oleh
organisasi.
5) Contextual/situational (faktor situasi), faktor situasi berkaitan dengan
kondisi lingkungan yang ada dalam suatu organisasi serta tekanan dan
perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal

Menurut Jackson et al (2018:48) untuk mengukur kinerja karyawan
terdapat lima indikator yaitu:

1. Kualitas
2. Kuantitas
3. Ketepatan waktu
4. Kehadiran dalam bekerja
5. Kemampuan bekerjasama

Kinerja merupakan salah satu faktor yang dapat mendukung tercapainya
tujuan perusahaan. Untuk mencapai kinerja karyawan yang optimal, perusahaan
harus mampu menciptakan kondisi yang dapat mendorong karyawan untuk
mengembangkan dan meningkatkan kemampuan serta keterampilannya secara
optimal. Menurut Prasadja Ricardianto (2018) “kinerja adalah suatu gambaran
tentang tingkat capaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan untuk
mewujudkan target sasaran yang meliputi tujuan visi dan misi organisasi tersebut
yang diatur dalam rencana strategis suatu organisasi”.
Edison et al (2018:188) menyatakan bahwa “kinerja adalah hasil dari suatu
proses yang mengacu dan mengukur selama periode waktu tertentu berdasarkan
ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan
menurut Poltak et al (2019), menyatakan bahwa “kinerja adalah prestasi kerja,
efektivitas kerja, hasil kerja, pencapain tujuan, produktivitas kinerja”.
Kinerja sangat perlu di evaluasi oleh setiap pemimpin suatu perusahan
untuk mengetahui karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi sehingga
perusahan dapat memberikan reward (penghargaan) pada orang yang tepat.
Kinerja dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan memperlakukan dan menghargai
karyawannya. Senada dengan pendapat tersebut Stephen Robbins mengemukakan
bahwa kinerja diartikan sebagai hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan
individu dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Robbins,
2018:480). Menurut Afandi (2018:83) kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan organisasi secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan
dengan moral dan etika.
Dari beberapa pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan adalah hasil kerja yang ditunjukkan oleh karyawan atas sesuatu yang
telah dibebankan dan menjadi tanggung jawabnya. Kinerja karyawan merupakan
salah satu faktor penting yang menjadi penentu dalam pencapaian tujuan
perusahaan

Faktor komitmen organisasi menjadi satu hal yang penting karena
karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi akan memiiki sikap
yang profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam
sebuah organisasi. Darmadi (2018:209) mengemukakan faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi yaitu :
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja, kepribadian, dll. Termasuk faktor kepribadian antara
lain etos kerja, kesediaan untuk memberi keuntungan pada organisasi dari
apa yang dikerjakan dan keinginan untuk mengaktualisasikan diri dan
pengembangan karir.
2) Faktor organisasional, meliputi kepekaan terhadap loyalitas organisasi,
keamanan kerja dan insentif ekonomi.
3) Faktor relasional, meliputi kepercayaan dari atasan, komunikasi dengan
atasan dan rekan kerja serta umpan balik positif dari pimpinan atau klien.
Priansa (2018:245), menyatakan faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasional yakni :
1) Keadilan dan kepuasan kerja, hal yang paling mempengaruhi loyalitas
pegawai adalah pengalaman kerja positif dan adil. Komitmen
organisasional akan sulit dicapai apabila pegawai menghadapi beban kerja
yang meningkat namun justru keuntungan yang diperoleh organisasi hanya
dinikmati oleh pimpinan atau manajer tingkat atas saja.
2) Keamanan kerja, pegawai membutuhkan hubungan kerja timbal balik
dengan organisasi. Keamanan kerja harus diperhatikan untuk memelihara
hubungan dimana pegawai percaya kinerja mereka akan dihargai oleh
organisasi, pimpinan, maupun manajer organisasi.
3) Pemahaman organisasi, merupakan identifikasi secara personal terhadap
organisasi. Sikap tersebut akan menguat ketika pegawai memiliki
pemahaman yang kuat tentang organisasi.
4) Keterlibatan pegawai, pegawai merasa menjadi bagian penting dari
organisasi ketika mereka berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
yang menyangkut masa depan organisasi.
5) Kepercayaan pegawai, kepercayaan juga merupakan sebuah aktivitas
timbal balik. Oleh karena itu, kedua belah pihak harus saling
mempercayai.

Aspek komitmen organisasi, menurut Meyer et al dalam Yusuf et al (2018)
antara lain yaitu:
1) Komitmen afektif (affective comitment): Keterikatan emosional karyawan
dan keterlibatan dalam organisasi.
2) Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen
berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari
organisasi, hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau
benefit.
3) Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap
berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut
merupakan hal benar yang harus dilakukan.
Shaleh (2018:51), mengemukakan indikator komitmen organisasi secara
umum bahwa komitmen organisasi memiliki tiga indikator yakni sebagai berikut:
1) Adanya kemauan karyawan, dimana adanya keinginan karyawan untuk
mengusahakan agar tercapainya kepentingan organisasi.
2) Adanya kesetiaan karyawan, yang mana karyawan berkeinginan untuk
mempertahankan keanggotaannya untuk terus menjadi salah satu bagian
dari organisasi.
3) Adanya kebanggaan karyawan pada organisasi, ditandai dengan karyawan
merasa bangga telah menjadi bagian dari organisasi yang diikutinya dan
merasa bahwa organisasi tersebut telah menjadi bagian dalam hidupnya

Komitmen sangat penting untuk dimiliki oleh seseorang, komitmen
tersebut dapat mengukur besarnya konsistensi dan tanggung jawab seseorang,
baik dalam kondisi yang mudah atau sulit, senang atau susah, maupun ringan atau
berat. Organisasi yang baik terdiri dari orang-orang yang berkomitmen tinggi,
semakin tinggi nilai komitmen dari setiap individu, semakin baik pula pencapaian
organisasi yang akan didapat.
Menurut Meyer et al dalam Yusuf et al (2018) komitmen organisasi adalah
konstruk psikologis sebagai karakteristik hubungan anggota organisasi dengan
organisasinya, serta berimplikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan
keberadaannya sebagai anggota dalam organisasi. Luthans dalam Sutrisno
(2018:292) menyatakan “komitmen organisasi merupakan: (1) keinginan yang
kuat untuk menjadi anggota dalam suatu kelompok, (2) kemauan usaha yang
tinggi untuk organisasi, (3) suatu keyakinan tertentu dan penerimaan terhadap
nilai-nilai dan tujuan-tujuan organisasi”.
Yusuf et al (2018) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai sikap
loyaltas pegawai terhadap organisasi dengan cara tetap bertahan dalam organisasi,
membantu mencapai tujuan organisasi, dan tidak memiliki keinginan untuk
meninggalkan organisasi dengan alasan apapun. Sedangkan menurut Mathis et al
dalam Busro (2018:71), komitmen organisasi merupakan tingkat kepercayaan dan
penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan
untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut.
Suryaman dalam Busro (2018:71) menyatakan ketika karyawan tidak
mempunyai komitmen terhadap organisasi, maka mereka akan bekerja secara
acuh tak acuh, dan tidak akan mampu menghasilkan kinerja yang tinggi yang pada
akhirnya mereka akan meninggalkan organisasi, baik karena kesadaran sendiri
maupun diberhentikan oleh perusahaan.
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasi dapat diartikan sebagai sikap atau perilaku yang ditampilkan seseorang
terhadap organisasi dengan membuktikan loyalitas untuk mencapai visi, misi,
nilai, dan tujuan organisasi. Loyalitas tersebut terbentuk dari adanya rasa saling
percaya, kedekatan emosi, dan keselarasan harapan antara anggota dengan
organisasi. Hal tersebut dapat menimbulkan keinginan yang kuat seorang anggota
agar tetap menjadi bagian penting organisasi.

Liden et al (1998) dalam Patrick et al (2019) membagi Leader Member
Exchange ke dalam 4 (empat) dimensi yaitu:
1) Afeksi
Hal ini mengacu pada hubungan akrab tidaknya antar individu. Hubungan
yang terjalin juga tidak memandang status sosial. Interaksi juga dapat
terjalin oleh hubungan baik antara bawahan dengan pemimpin, pemimpin
dengan pemimpin, dan maupun bawahan dengan bawahan.
2) Kontribusi
Hal ini mengacu pada persepsi bahwa suatu tindakan yang dilakukan
seseorang di dalam perusahaan juga akan berpengaruh terhadap hubungan
maupun kinerja perusahaan. Tentang sesuatu yang berorientasi kepada
tugas atau target yang ditetapkan seorang pemimpin untuk pencapaian
tujuan perusahaan.
3) Loyalitas
Merupakan kesetiaan dan dukungan yang diberikan individu lain, baik itu
bawahan maupun pemimpin. Dalam hal ini dimana pemimpin maupun
bawahan saling mendukung aksi dan karakter satu sama lain dalam segala
situasi.
4) Professional respect
Hal ini mengacu pada rasa hormat atau kagum pada pekerjaan yang
dilakukan oleh individu lain. Rasa hormat atau kagum dapat didasarkan
dengan rasa keinginan untuk dapat menjadi orang tersebut atau juga
dengan rasa ingin juga mempunyai pencapaian seperti orang tersebut. Rasa
hormat atau kagum disebabkan karena adanya reputasi.

Menurut Graen et al (1995) terdapat tiga indikator Leader Member
Exchange (LMX), yaitu:
1) Respect
Hubungan antara atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa adanya
saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain.
2) Trust
Tanpa adanya rasa percaya yang timbal balik, hubungan antara atasan
dengan bawahan akan sulit terbentuk.
3) Obligation
Pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja
antara atasan dengan bawahan

Leader Member Exchange (LMX) menjelaskan hubungan antara atasan
dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Leader Member
Exchange (LMX) tidak hanya melihat perilaku atasan saja tetapi juga menekankan
pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Teori Leader Member
Exchange (LMX) secara khusus membahas hubungan timbal balik yang terjadi
antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner et al, 1997). Yuki (1994) menjelaskan
teori Leader Member Exchange (LMX) adalah tentang bagaimana pemimpin
dapat mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda selama beberapa
waktu dengan berbagai bawahan yang ada.
Hubungan interpersonal multidimensional antara pimpinan dan bawahan
didefinisikan sebagai Leader Member Exchange (Liden et al; Diana, 2018).
Menurut Organ dalam Wijaya (2020) menerangkan definisi “Leader Member
Exchange sebagai sebuah perilaku kerja pegawai terhadap organisasi memiliki
peranan central terhadap berhasilnya tujuan organisasi. Perhatian pimpinan
kepada pegawai dengan lebih memanusiakannya dapat menjadikan tumbuhnya
rasa suka rela dan ikhlas seorang pegawai untuk lebih totalitas memajukan
organisasi”.
Leader Member Exchange (LMX) berperan untuk mengatur bawahannya
dalam pencapaian tujuan perusahaan, memberikan tugas kepada bawahannya,
menjalin interaksi untuk mengetahui hambatan yang terjadi. Dengan adanya peran
Leader Member Exchange (LMX), pemimpin dan bawahan memiliki hubungan
yang sangat baik maka karyawan itu sendiri akan merasa puas dengan pekerjaan
yang dilakukannya. Kualitas interaksi antara pimpinan dengan karyawan akan
mampu mewujudkan optimalisasi kinerja antara kedua belah pihak. Terbangunya
hubungan interpersonal baik antara pimpinan dengan karyawannya akan
mewujudkan rasa percaya, sikap kerja ke arah positif, serta kondisi loyalitas kerja
yang baik pada diri karyawan.
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa Leader Member
Exchange (LMX) merupakan hubungan kerja antara pimpinan dan bawahan yang
berbeda-beda antara satu karyawan dengan karyawan yang lain. Pimpinan dan
bawahan yang mampu bekerja sama dengan baik dapat membantu perusahaan
dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan bersama. Pimpinan memiliki
peran yang kuat dalam mempengaruhi kinerja karyawan di tempat kerja, seperti
memotivasi, menginspirasi serta menstimulasi perkembangan karyawan

Menurut Dansereau et al (1975), Graen dan Cashman (1975), dan Lee
(2000) dalam (Bae, 2021) mendefinisikan Leader-member exchange sebagai
hubungan pertukaran yang dikembangkan seorang pemimpin dengan setiap
anggota kelompok. Dalam sebuah organisasi pimpinan akan menguji dan
mengevaluasi kinerja bawahan atau karyawannya. Apabila kualitas hubungan
atasan-bawahan ditingkatkan maka komitmen karyawan dalam organisasi juga
akan meningkat (Wahyuni, 2015).

Menurut Eisenberger et al (1986) dalam (Bae, 2021) Perceived
organizational support (POS) mengacu pada persepsi karyawan tentang sejauh
mana organisasi memperhatikan kesejahteraan karyawan dan menghargai
kontribusinya kepada organisasi. Terdapat beberapa dukungan empiris yang
mengatakan bahwa POS berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh McClurg (1999) dalam
menemukan bahwa POS akan meningkatkan komitmen organisasional
karyawan. Wayne et al. (1997) secara konsisten juga menemukan bahwa POS
berhubungan positif dengan tingginya komitmen karyawan terhadap
perusahaan. Riggle et al. (2009) juga menemukan POS berpengaruh positif
terhadap job satisfaction dan komitmen organisasi (Khusnah, 2016). Karyawan
yang merasa diperhatikan dan dipedulikan oleh perusahaan akan merasa
nyaman dalam melakukan pekerjaan, sehingga akan meningkatkan komitmen
karyawan terhadap perusahaan.

Menurut Hallowell et al (1996) dan Xie (2005) dalam (Bae, 2021)
mengatakan bahwa Internal Service Quality (ISQ) mengacu pada layanan yang
diberikan atau diterima karyawan dari rekan kerjanya. Pada penelitian Bai
(2012) dalam (Arifin, 2017) penelitian ini melaporkan bahwa kualitas layanan
internal memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi. Pada
penelitian Dahleez (2015) dalam (Arifin, 2017) memperkuat hubungan antara
komitmen organisasional dan kualitas layanan internal dengan hasil yang
positif dan signifikan yaitu karyawan yang mendapatkan kualitas layanan
internal dari organisasi mereka dan rekan kerja mereka dalam hal manfaat
moneter, komunikasi yang efektif, kerjasama, pengembangan karir, pembinaan,
pelatihan, sopan dan empati dalam pelayanan, layanan yang handal, respon
cepat, dan sumber daya yang dibutuhkan cenderung membalas ke rekan kerja
dan organisasi melalui penyediaan kualitas layanan kepada pelanggan
eksternal.

Menurut Northouse (2013), Leader-Member Exchange (LMX) adalah
pendekatan unik terhadap kepemimpinan yang menekankan hubungan khusus
yang diciptakan pemimpin dengan setiap pengikutnya. Menurut Bauer &
Erdogan (2015), LMX didefinisikan sebagai sebuah teori yang berfokus pada
kualitas hubungan antara pemimpin dan bawahan untuk memahami pengaruh
peran pemimpin terhadap member, tim atau organisasi. Teori leader member
exchange berfokus pada hubungan dyadic, yakni hubungan antara pemimpin
dengan setiap anggota dan tentunya setiap hubungan dari pemimpin dan
anggotanya memiliki kualitas yang berbeda.
LMX merupakan sebuah teori yang mendukung pemimpin menciptakan
adanya in-group dan out-group; bawahan dengan status in-group akan
mendapatkan tingkat kinerja yang tinggi; less turnover; dan kepuasan kerja
yang lebih besar (Robbins dan Judge, 2013).
Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa Leader-
Member Exchange merupakan hubungan atasan dengan bawahan yang terjalin
dalam suatu perusahaan atau organisasi.
Menurut Graen dan Uhl-Bien dalam (Haryadi, 2021), LMX terdiri dari
3 dimensi, yaitu:

1. Respect, hubungan antara seorang pemimpin dan bawahan didasari oleh
   rasa saling menghormati antara keduanya.
2. Trust, hubungan yang baik terbentuk dari adanya rasa saling percaya antara
   pimpinan dengan bawahan.
3. Obligation, rasa kewajiban untuk berinteraksi akan mendorong tumbuhnya
   hubungan yang baik antara pimpinan dengan bawahan, dan berkembang
   menjadi sebuah kemitraan.
   Liden dan Maslyn dalam (Heriyadi, 2021) menyatakan bahwa LMX
   terdiri dari empat dimensi, yaitu:
4. Affect, perasaan saling tertarik antar individu, tidak hanya dalam pekerjaan.
   Minat ini diwujudkan dalam bentuk keinginan untuk menjalin hubungan
   yang bermanfaat secara pribadi (misalnya persahabatan).
5. Loyalty, sejauh mana pemimpin dan pengikut saling mendukung tindakan
   dan kepribadian. Kesetiaan ini merupakan kesetiaan terhadap individu
   yang umumnya konsisten dari situasi ke situasi.
6. Contribution, kesadaran akan aktivitas yang berorientasi kerja antara
   pemimpin dan bawahan menuju tujuan bersama. Hal ini juga mengacu pada
   25
   sejauh mana bawahan dapat memenuhi tanggung jawab mereka dan
   menyelesaikan tugas-tugas mereka serta sejauh mana pemimpin dapat
   menyediakan sumber daya dan peluang untuk menyelesaikan tugas-tugas
   tersebut.
7. Professional Respect, yaitu persepsi tentang sejauhmana pimpinan dan
   bawahan telah membangun reputasi, baik di dalam maupun di luar
   organisasi, mengenai bidang pekerjaannya. Persepsi ini dapat didasarkan
   pada data historis, seperti: pengalaman pribadi dengan orang tersebut;
   komentar tentang seseorang dari orang-orang di dalam atau di luar
   organisasi; dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang
   diraih oleh orang tersebut.
   Menurut Amirullah (2004) dalam (Nusantara, 2015), faktor penyebab
   leader member exchange dapat dibagi menjadi 4, yaitu:
8. Karakteristik karyawan. Sifat pegawai yang keras dan tidak disiplin tentu
   saja hanya akan memperburuk hubungan antara atasan dan pegawai.
9. Karakteristik dari atasan. Atasan menjadi penentu bagaimana karyawan
   bersikap.
10. Interaksi antara atasan dengan bawahan. Jika terjadi interaksi yang teratur
    antara atasan dan bawahan, maka komunikasi keduanya juga akan baik.
11. Variabel kontekstual. Variabel kontekstual seperti hal yang tidak disengaja,
    sering menimbulkan kesalahpahaman.
    Menurut Gerstner & Day (1997) dalam (Nusantara, 2015) efek dari
    leader member exchange terhadap organisasi dapat dilihat seperti :
12. Kepuasan kerja yang tinggi. Hubungan yang baik dengan atasan akan
    menjadikan karyawan nyaman dan puas dalam melakukan pekerjaannya.
13. Komitmen organisasi Efektivitas hubungan baik antara atasan dan
    bawahan juga mempengaruhi tingginya komitmen karyawan terhadap
    organisasi.
14. Organizational citizen behavior (OCB). Karyawan mengambil inisiatif
    kerja tanpa perintah atasan padahal hubungan dengan atasan baik.
15. Penilaian kinerja yang objektif. Atasan yang memiliki hubungan baik
    dengan karyawannya akan memberikan penilaian prestasi kerja secara
    objektif, bukan subjektif.
16. Menurunnya intensi untuk keluar dari perusahaan. Intensi keluarnya
    karyawan dari perusahaan yang rendah merupakan salah satu efek dari
    leader member exchange yang positif

Menurut Rhoades & Eisenberger, Persepsi Dukungan Organisasi
merupakan persepsi karyawan tentang apa yang saat ini telah ia terima dari
organisasi, atau bagaimana kualitas karyawan dengan organisasinya (Liu et al.,
2014). Sedangkan menurut Eder & Eisenberger, Persepsi Dukungan Organisasi
adalah keyakinan umum karyawan tentang sejauh mana organisasi peduli
terhadap kesejahteraan dan mengharai kontribusi mereka di dalam organisasi
(Liu et al., 2014).
Berdasarkan teori dukungan organisasi, tingginya persepsi dukungan
organisasi dapat meningkatkan sikap kerja dan menciptakan perilaku kerja
karyawan yang efektif. Sikap kerja dan perilaku kerja karyawan yang efektif
merupakan hasil dari pertukaran sosial yang terjadi antara karyawan dan
organisasi. Ketika karyawan merasakan bahwa organisasi memberikan
dukungan, maka karyawan juga akan berusaha memberikan timbal balik untuk
keuntungan organisasi.
Dengan demikian, persepsi dukungan organisasi adalah persepsi
karyawan bahwa organisasi peduli dan menghargai kontribusi atau peran
karyawan. Pada hakekatnya, persepsi dukungan organisasi merupakan bentuk
timbal balik antara karyawan dengan organisasinya. Karyawan yang memiliki
rasa dukungan organisasi yang baik menciptakan rasa kewajiban untuk
melakukan yang terbaik bagi organisasinya. Kewajiban ini dinyatakan dalam
bentuk tindakan dimana karyawan secara aktif terlibat dalam tugasnya dan
kegiatan lain dalam organisasi. Lain halnya jika karyawan merasa organisasi
tidak mendukungnya, yang terjadi karyawan akan cenderung menghindari
berada di organisasi. Persepsi dukungan organisasi juga menciptakan rasa
memiliki karyawan terhadap organisasi.
Menurut Rhodes & Eisenberg dalam (Nur’aini, 2012) bentuk umum
yang dapat di rasakan oleh karyawan adanya dukungan organisasi meliputi :

1. Keadilan.

• Keadilan struktural & prosedural yang menyangkut cara yang
  digunakan untukmenentukan pendistribusian sumber daya manusia
  diantara karyawan, keadilanyang berkaitan dengan aturan-aturan formal
  dan kebijakan bagi karyawan, keadilan dalam penerimaan informasi
  yang akurat
• Keadilan sosial dapat disebut juga keadilan interaksional, hal ini
  berkaitan dengan cara organisasi memperlakukan karyawan dengan
  hormat danbermartabat.

1. Dukungan Supervisor. Indikator ini menunjukkan sejauh mana supervisor
   peduli terhadap pekerja dan kesejahteraan mereka di tempat kerja. Persepsi
   pekerja tentang dukungan supervisor berkorelasi kuat dengan dukungan
   supervisor itu sendiri, karena manajer itu sendiri berfungsi sebagai agen
   organisasi yang bertanggung jawab untuk memantau dan menilai kinerja
   bawahan.
2. Penghargaan dari Organisasi. Karyawan suatu organisasi dapat diberi
   imbalan dalam berbagai cara, termasuk kompensasi uang, pengakuan
   dalam bentuk penghargaan dan promosi, dan kesempatan untuk
   pertumbuhan dan perkembangan pribadi.
3. Kondisi Kerja. Salah satu bentuk dukungan organisasi yang diberikan
   kepada karyawan adalah penyediaan kondisi kerja yang nyaman dan aman

Internal service quality menurut Heskett (1994) dalam (Bayu Wibowo,
2017) adalah sebuah perilaku saling melayani antar pegawai di sebuah
organisasi. Internal service quality meliputi layanan para personil unit kerja
yang dapat dikatakan sebagai inti dari sebuah perusahaan terhadap personil unit
kerja berbeda yang merupakan badan daripada perusahaan. Personil unit kerja
satu dapat dikatakan memberikan pelayanan kepada personil unit kerja lain
dengan cara membantu ketika personil tersebut menghadapi masalah.
Menurut Reynoso & Moores (1995) dalam (Bakri & FurwantiAlwie,
2014) kualitas layanan internal memiliki makna: Employees must receive good
service from others within the organization in order to deliver good service to
external costumers, yang kurang lebih memiliki arti bahwa “karyawan harus
menerimalayanan yang baik dari kolega-kolega di perusahaan agar dapat
menyampaikan layanan yang baik ke konsumen eksternal”.
Indikator Internal Service Quality menurut Zeithhaml dkk dalam
(Rangga Dwi Pratama et al., 2022) menyatakan sebagai berikut:

1. Tangible: Kualitas layanan dalam bentuk peralatan fisik kantor,
   manajemen berbantuan komputer, ruang tunggu, dan areainformasi.
   Indikatornya adalah:
   a) Penampilan staff/aparatur dalam melayani karyawan
   b) Kenyamanan tempat melakukan pelayanan
   c) Kemudahan dalam proses pelayanan
   d) Kedisiplinan staff/aparatur dalam melakukan pelayaan
   e) Kemudahan akses karyawan dalam permohonan pelayanan
   f) Penggunaan alat bantu dalam pelayanan
2. Reliability (kehandalan): Kemampuan dan keandalanuntuk memberikan
   layanan yang terpercaya. Indikatornya adalah:
3. Kecermatan petugas dalam melayani
4. Memiliki standar pelayanan yang jelas
5. Kecakapan staf/penyedia dengan alat bantu tambahan dalam
   penyampaian layanan
6. Responsive (ketanggapan): Kemampuan untuk secara cepat dan tepat
   mendukung dan memberikan pelayanan serta menanggapi permintaan
   karyawan. Indikatornya adalah:
   a) Merespon setiap petugas yang ingin mendapatkan pelayanan
   b) Petugas/aparatur melakukan pelyanan dengan cepat
   c) Petugas layanan memberikan bantuan pada waktu yang tepat
   d) Petugas/aparatur melakukan pelayanan dengan cermat
   e) Semua keluhan karyawan direspon oleh petugas
7. Assurance (jaminan): Kemampuan, kebaikan dan kesopanan staf untuk
   menjamin kepercayaan karyawan. Indikatornya adalah:
   a) Staf memberikan jaminan layanan tepat waktu
   b) Petugas memberikan jaminan kepastian biaya layanan
   c) Petugas memberikan jaminan biaya dalam pelayanan
   d) Petugas memberikan jaminan legalitas dalam pelayanan

Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara
komprehensif tentang bagaimana memotivasi, mempengaruhi, dan
mengawasi bawahan untuk melaksanakan tugas yang diberikan sesuai dengan
pedoman yang telah ditentukan.
Terdapat beberapa definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh para
ahli, yang dikutip dalam Fahmi (2016), yaitu:

1. Stephen P. Robbins: Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
   mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
2. Richard L. Daft: Kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan
   mempengaruhi orang yang mengarah kepada pencapaian tujuan.
3. Ricky W. Griffin: Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi
   perilaku orang lain tanpa harus mengandalkan kekerasan; pemimpin adalah
   individu yang diterima oleh orang lain sebagai pemimpin.
   Untuk mencapai tujuan organisasi, kepemimpinan yang efektif harus
   memberikan pengaruh pada semua aktivitas pekerja. Tanpa bimbingan yang
   tepat, hubungan antara tujuan individu dan tujuan organisasi dapat dengan
   mudah renggang. Akibatnya, individu menjadi terfokus pada pencapaian
   tujuannya sendiri, sedangkan organisasi secara keseluruhan menjadi tidak
   efisien dalam mencapai tujuannya. Dasar kepemimpinan agar berjalan dengan
   efektif:
4. Penentuan Tujuan
   Seorang pemimpin harus memastikan sejak awal bahwa semua anggota
   timnya memahami arti dan tujuan organisasi. Setiap anggota organisasi
   harus menginternalisasikan visi dan misinya. Ini adalah salah satu alasan
   utama mengapa perusahaan memasang poster besar di area umum kantor
   pusat perusahaan yang menguraikan visi, misi, dan nilai inti perusahaan.
   Karena top management menginginkan setiap orang yang terlibat dalam
   organisasi memahami arah dan tujuannya. Penting untuk memiliki fase
   penetapan tujuan ini sejak awal untuk memastikan bahwa tim tidak tersesat
   saat membangun struktur panduan organisasi.
5. Komunikasi
   Setiap keputusan, kebijakan, atau pengumuman terkait peningkatan
   perusahaan yang dibuat oleh top management harus dikomunikasikan
   secara efektif kepada semua anggota tim. Ada beberapa saluran yang
   memungkinkan untuk menyampaikan pesan ini. Email, catatan, grup
   obrolan, dan alat komunikasi internal lainnya adalah hal yang biasa bagi
   para manajer saat ini saat berkomunikasi dengan tim mereka. Dan bagi
   pemimpin yang efektif, media saja tidak cukup. Pemimpin yang efektif
   memiliki banyak alasan mengapa media saja tidak cukup. Salah satunya
   adalah tidak semua pekerja tim mau membaca. Namun, membacanya tidak
   akan menjamin semua orang memiliki pemahaman yang sama. Karena itu,
   pemimpin yang efektif akan mengadopsi metode komunikasi yang lebih
   pribadi. Saling pengertian antar manusia. Dia akan bertemu dengan tim
   secara langsung dan memastikan bahwa semua anggota sepenuhnya
   memahami informasi yang dikomunikasikan.
6. Kepercayaan
   Komunikasi yang efektif dilandasi rasa saling percaya antara pihak-pihak
   yang terlibat, dalam hal ini antara pimpinan dan bawahan. Arah organisasi
   telah diputuskan, dikomunikasikan, dan kemudian dibangun di atas dasar
   kepercayaan pada keyakinan semua orang yang terlibat. Bawahan mungkin
   tidak bisa menerima dan mengikuti instruksi atasan jika bawahannya tidak
   bisa percaya dengan pemimpinnya. Prinsip ini dipahami dengan baik para
   pemimpin yang efektif. Selain itu, pemimpin harus bertindak adil untuk
   mendapatkan kepercayaan dari anggota mereka.
7. Pertanggungjawaban
   Dasar kelima adalah akuntabilitas atau tanggung jawab. Banyak pemimpin
   gagal melaksanakan proyek-proyek tertentu karena mereka berkompromi
   pada poin mendasar ini. Ini tidak dimaksudkan untuk menentukan siapa
   yang harus disalahkan atas kegagalan organisasi, melainkan untuk
   menekankan bahwa setiap orang yang terlibat memikul tanggung jawab
   atas kegagalan tersebut. Prinsip ini menyarankan teknik untuk memeriksa
   item dan mengawasi. Setiap orang di kantor, dari atas ke bawah, merasakan
   tekanan untuk selalu memberikan yang terbaik. Bahkan jika pada titik
   tertentu mereka merasa dapat “bertahan”, pekerjaan mereka akan tetap
   berkualitas tinggi karena mereka akan dimintai pertanggungjawaban atas
   tindakan mereka pada akhir proyek

Menurut Luthan dalam (Nurandini & Lataruva, 2014), Komitmen
organisasional adalah keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi
tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi,
serta keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan
kata lain merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada
organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai
loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Komitmen organisasional dipandang
sebagai keadaan dimana seorang karyawan sejalan pada tujuan organisasi
(Novita et al., 2016).
Menurut Allen dan Mayer dalam (Riadi, 2017), terdapat tiga bentuk
dimensi komitmen organisasional, yaitu:

1. Komitmen afektif (Affective commitment)
   Komitmen ini berfokus pada ikatan emosional yang dirasakan anggota
   dengan organisasi. Orang ingin tetap bekerja untuk organisasi itu karena
   mereka memiliki nilai dan tujuan yang sama. Orang-orang dengan tingkat
   komitmen emosional yang tinggi ingin tetap bersama organisasi karena
   mereka percaya pada misinya dan bersedia untuk terjun ke mana pun
   mereka bisa untuk melihatnya berhasil.
2. Komitmen berkelanjutan (Continuance commitment)
   Komitmen ini memperhitungkan keinginan pekerja untuk tetap berada di
   organisasi mereka saat ini karena tersedianya analisis biaya-manfaat yang
   membandingkan nilai ekonomi dari bertahan dengan meninggalkan.
   Sebanding dengan berapa lama mereka tetap dipekerjakan oleh perusahaan,
   para pekerja khawatir akan kehilangan waktu dan usaha yang telah mereka
   keluarkan untuk membangun perusahaan hingga saat ini.
3. Komitmen normatif (Normative commitment)
   Komitmen ini mempertimbangkan perasaan kewajiban karyawan untuk
   tetap bersama organisasi meskipun ada tekanan dari sumber luar. Pekerja
   dengan tingkat komitmen normatif yang tinggi akan sangat memperhatikan
   13
   apa yang dikatakan tentang mereka setelah mereka keluar dari organisasi.
   Mereka tidak ingin membuat rekan kerja mereka kecewa kepada mereka,
   dan mereka khawatir akan membentuk kesan negatif terhadap mereka
   sebagai akibat dari keputusan mereka untuk mengubah diri mereka.
   Dampak komitmen organisasional menurut Sopiah dalam Priansa
   (2016) dapat ditinjau dari dua sudut yaitu:
4. Ditinjau dari Sudut Organisasi
   Karyawan dengan komitmen rendah akan berdampak pada turnover,
   absensi, kualitas pekerjaan yang dihasilkan rendah, dan loyalitas terhadap
   organisasi menurun. Ketika komitmen karyawan rendah, dapat
   menyebabkan kinerja yang buruk, seperti tindakan yang mencederai
   reputasi perusahaan, kehilangan kepercayaan pelanggan, dan berdampak
   luas, seperti pemotongan anggaran perusahaan.
5. Ditinjau dari Sudut Pegawai
   Komitmen pegawai yang tinggi akan berdampak pada peningkatan
   karirnya.
   Faktor-faktor yang memperngaruhi komitmen organisasional menurut
   Dyne dan Graham dalam Priansa (2016):
6. Faktor Personal
   Pada faktor personal meliputi ciri kepribadian tertentu dari karyawan, usia
   dan masa kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin, status perkawinan, dan
   14
   keterlibatan kerja. Ciri-ciri kepribadian tertentu yang dimiliki karyawan
   seperti teliti, ekstrovert, berpandangan positif, cenderung lebih komit pada
   perusahaan. Karyawan yang masa kerja dan berusia lebih tua akan lebih
   berkomitmen terhadap perusahaan dibandingkan karyawan yang lebih
   muda dengan masa kerja yang lebih pendek. Selain itu, semakin tinggi
   tingkat pendidikan seorang pegawai, maka semakin besar pula risiko tidak
   terpenuhinya harapan sehingga menurunkan komitmennya. Pegawai yang
   menikah lebih terikat dengan organisasinya karena pegawai tersebut
   mempunyai kebutuhan yang lebih tinggi dibandingkan pegawai lajang,
   sehingga status perkawinan mempengaruhi komitmen pegawai terhadap
   organisasi.
7. Faktor Situasional
   Pada faktor situasional meliputi nilai di tempat kerja, keadilan organisasi,
   karakteristik pekerjaan, dan dukungan organisasi. Nilai-nilai yang
   dibagikan oleh perusahaan kepada karyawan sangat mempengaruhi
   hubungan saling keterikatan karyawan. Keadilan organisasi mencakup
   keadilan yang berkaitan dengan keadilan dalam alokasi sumber daya,
   keadilan dalam proses pengambilan keputusan, dan keadilan dalam
   persepsi menjaga hubungan antar individu. Jerigan dan Beggs mengatakan
   kepuasan terhadap otonomi, status, dan kebijakan merupakan indikator
   penting partisipasi. Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat
   meningkatkan tanggung jawab, serta rasa keterikatan terhadap rasa
   15
   organisasi. Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif
   dengan komitmen organisasional.
8. Faktor Posisional
   Faktor posisi meliputi masa kerja dan tingkat pekerjaan. Selain itu, peluang
   investasi pribadi dalam bentuk pikiran, tenaga, dan waktu yang meningkat,
   hubungan sosial menjadi lebih bermakna, dan akses terhadap informasi
   pekerjaan baru semakin berkurang. Berbagai penelitian menyebutkan
   status ekonomi sebagai prediktor komitmen paling kuat.

Teori pertukaran sosial (Social Exchange Theory) telah digunakan untuk
menjelaskan bagaimana karyawan mengembangkan perasaan dan perilaku
positif terhadap organisasi mereka. SET menunjukkan bahwa individu
memulai, mempertahankan atau mengakhiri hubungan pertukaran mereka
berdasarkan rasio manfaat yang dirasakan terhadap biaya dalam hubungan
tersebut.
Salah satu komponen terpenting dari SET adalah norma timbal balik.
Norma timbal balik menunjukkan bahwa orang merasa berkewajiban untuk
membayar kembali apa yang telah mereka terima. Hal ini dapat dijelaskan jika
orang lain telah memenuhi kebutuhan kita, kita “membayar” mereka karena kita
merasa berkewajiban untuk melakukannya. Selain itu, kita memahami bahwa
kita tidak boleh menyakiti mereka yang membantu kami, oleh karena itu, kita
secara moral dibatasi untuk mengungkapkan rasa terima kasih kepada mereka.
Seperti yang disebutkan sebelumnya, SET telah diterapkan ketika
mempelajari hubungan di tempat kerja. Misalnya, SET telah digunakan untuk
menjelaskan bagaimana karyawan dapat menumbuhkan sikap dan perilaku
positif terhadap perusahaan mereka. Karyawan mampu mengembangkan
hubungan pertukaran dengan berbagai rekan kerja, manajer, dan perusahaan
secara keseluruhan. Ketika karyawan diperlakukan secara positif dan
bermanfaat oleh anggota yang berbeda dalam organisasi, karyawan akan
merasa berkewajiban untuk memelihara hubungan jangka panjang dengan
anggota yang melibatkan pertukaran manfaat sosial-emosional (Bae, 2021)

Gaya kepemimpinan memiliki korelasi pada kepuasan kerja.
Pemimpin yang mendukung, memotivasi, dan berkomunikasi secara efektif
cenderung menciptakan lingkungan kerja yang positif. Karyawan yang
merasa dihargai akan merasa puas dengan pekerjaanya. Selain itu,
pemberian penghargaan dan umpan balik dari pemimpin juga dapat
meningkatkan dan kepuasan kerja. Secara keseluruhan, gaya kepemimpinan
yang baik berkontribusi pada pembangunan kepuasan kerja yang kokoh dan
berkelanjutan. Berdasarkan Ningrum & Purnamasari (2022) yang
menyatakan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh positif dan
signifikan pada kepuasan karyawan.

Gaya kepemimpinan memiliki peranan penting pada loyalitas
karyawan dalam suatu perusahaan. Pemimpin yang mampu memahami dan
mengadaptasi gaya kepemimpinan secara efektif cenderung membangun
hubungan yang kuat dengan tim. Gaya kepemimpinan yang mendukung,
memotivasi, dan menghargai kontribusi individu dapat meningkatkan rasa
loyalitas karyawan terhadap pemimpin dan organisasi secara keseluruhan.
Berdasarkan penelitian dari Carolina & Halim (2017) yang menyatakan
bahwa gaya kepemimpinan memiliki memiliki pengaruh positif dan
signifikan pada loyalitas kerja.

Indikator kepuasan kerja menurut Luthans (2010) adalah
sebagai berikut:
1) Kepuasan pada pekerjaan itu sendiri
2) Kepuasan pada gaji
3) Kepuasan pada promosi
4) Kepuasan pada supervisi
5) Kepuasan pada rekan kerja
6) Kepuasan pada kondisi kerja

Kepuasan kerja adalah perasaan suka atas pekerjaan yang telah
dilakukan oleh seorang karyawan. Kepuasan kerja ini timbul apabila
seorang karyawan telah melakukan pekerjaannya dengan baik atau
sesuai dengan ekspektasinya. Selain itu, kepuasan kerja dapat terpicu
apabila karyawan mendapat feedback positif dari pekerjaan yang telah
dilakukan. Timbal balik yang diterima karyawan dapat berupa kenaikan
jabatan, insentif, dan lain sebagainya.
Kepuasan kerja adalah ungkapan emosional yang positif dari
karyawan buah penilaian dari pekerjaannya (Vokić dan Hernaus, 2015).
Sedangkan Robbins & Judge (2011) berpendapat “Kepuasan kerja
sebagai sikap umum terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan
perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan
jumlah yang diyakini oleh pekerja yang seharusnya diterima”.
Kepuasan kerja juga dapat didefinisikan sebagai ungkapan emosional
menggembirakan dan mencintai pekerjaan (Hasibuan, 2016)

Gaya kepemimpinan yang diterapkan pada objek penelitian
kami adalah gaya kepemimpinan transaksional. Seperti yang telah
dipaparkan sebelumnya, gaya kepemimpinan ini menekankan unsur
timbal balik berupa imbalan apabila karyawan melakukan kinerja
baik atau pendisiplinan terhadap karyawan yang melakukan
kesalahan. Bass (2006) membagi idikator untuk gaya kepemimpinan
transaksional ada tiga yaitu:
1) Contingent reward (imbalan kontingen)
Pengarahan mengenai prosedur kerja dan imbalan yang akan
diterima karyawan sesuai dengan hasil kerja yang telah
dilakukan.
2) Active management by exception (manajemen eksepsi aktif)
pemimpin memantau keberlangsungan tugas dan kemungkinan
masalah yang muncul dan melakukan perbaikan untuk menjaga
kinerja yang ada.
3) Laissez-faire atau passive avoidant
yaitu pemberian kebebasan penuh oleh pemimpin pada bawahan
untuk melakukan sebuah tindakan serta penyediaan materi yang
dibutuhkan

Seorang pemimpin visioner memiliki kemampuan untuk
menciptakan dan mengkomunikasikan visi yang realistis, kredibel,
dan memikat mengenai masa depan organisasi yang telah tumbuh
dan lebih baik dibanding dengan masa kini. Visi tersebut menjadi
sebuah lompatan besar dan menciptakan suatu pandangan yang
menginspirasi dengan merangsang keterampilan, bakat, dan sumber
daya yang ada. Visi tersebut memberi gairah untuk mencapai masa
depan yang lebih baik, memberi inspirasi, dan menetapkan
komitmen bagi organisasi untuk menghasilkan kualitas organisasi
yang lebih unggul

pemimpin yang memotivasi pengikutnya untuk melampaui
kepentingan pribadi demi keberhasilan perusahaan serta mampu
menciptakan dampak signifikan dan luar biasa bagi karyawan. Gaya
kepemimpinan transformasional memiliki potensi untuk mengubah
cara berpikir karyawan, menggeser paradigma penyelesaian
masalah dari metode lama menjadi pendekatan yang inovatif. Selain
itu, pemimpin dengan gaya transformasional memiliki kemampuan
untuk membangkitkan semagat dan gairah kerja karyawan,
medorong karyawan untuk berusaha lebih keras untuk mencapai
tujuan perusahaan.
Kepemimpinan transformasional merupakan pelengkap dari
kepemimpinan transaksional, tidak hanya dapat meningkatkan
kinerja, namun juga menonjolkan sifat lebih dari kharisma,
menyampaikan visi dan misi yang jelas, menanamkan rasa
kebanggaan, berkomunikasi untuk menciptakaan harapan yang
tinggi, fokus pada usaha, dan menjelaskan tujuan penting dengan
cara yang mudah dipahami

Gaya kepemimpinan ini memicu para pengikut saat melihat
tindakan heroik atau luar biasa yang dilakukan oleh seorang
pemimpin. Pemimpin kharismatik mempengaruhi pengikutnya
dengan memaparkan dengan jelas visi yang menarik. Visi terebut
berhubungan dengan masa kini dan masa depan sehingga pengikut
merasa termotivasi mengikutinya. Pemimpin kharismatik
mengutarakan harapan tinggi pada kinerja dan menyatakan jika
karyawan dapat mencapainya dengan baik. Dengan demikian rasa
percaya diri dan harga diri karyawan naik. Selain itu, pemimpin
kharismartik akan memberi contoh tindakan yang baik agar
karyawan dapat menirunya. Pemimpin kharismatik memiliki
karakteristik yang membedakannya dengan pemeimpin non-
kharismatik, yaitu:
a. Visi dan artikulasi
Ditunjukkan dengan lugas dan memiliki harapan masa depan
yang lebih baik serta mampu mengklarifikasi pentingnya visi
dimana visi tersebut dapat dipahami orang lain
b. Risiko personal
Dilakukan dengan kebersediaan pemimpin menanggung
risiko personal yang tinggi, menanggung biaya besar, serta
melibatkan diri pada pengorbanan demi mencapai visi.
c. Peka terhadap lingkungan
Mampu menilai secara realistis kendala-kendala lingkungan
dan sumber daya apa yang dibutuhkan untuk membuat
perubahan
d. Kepekaan terhadap kebutuhan pengikut
Kepekaan pemimpin dalam melihat kemampuan bawahan
dan responsive terhadap kebutuhannya.
e. Perilaku tidak konvensional,
pemimpin terlibat pada perilaku yang dianggap baru serta
berlawanan dengan norma yang ada
Karakter tersebut umumnya hanya ditemui pada pemimpin
kharismatik dan hal tersebutlah yang membedakan pemimpin
kharismatik dengan gaya kepemimpinan lain. Karyawan yang
bekerja dengan pemimpin kharismatik akan temotivasi untuk
melakukan pekerjaan sebaik mungkin dikarenakan hal tersebut
menjadi kepuasan tersendiri bagi mereka karena karyawan
menyukai pemimpinnya.