Artikel

Beberapa indikator yang diperlukan untuk mencapai gaya kepemimpinan menurut
Anwar (2015;191) adalah :

Penjelasan pimpinan pada karyawan

1. Perhatian pimpinan pada karyawan
2. Pemberian kesempatan kepada karyawan
3. Penghargaan kepada karyawan

Jenis gaya kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House dengan pendapat
bahwa fungsi utama dari seorang pemimpin adalah untuk membantu bawahan
mencapai tujuan organisasi. Salah satu faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
mengefektifkan pemimpin adalah faktor situasional yang berarti bahwa gaya
kepemimpinan tergantung dari situasi (Bangun, 2012;352) :

1. Kepemimpinan direktif
   Pemimpin memberikan pengarahan yang spesifik dalam menyelesaikan tugas
   serta bawahan mengetahui apa yang diharapkan pemimpin.
2. Kepemimpinan suportif
   Adanya hubungan baik antara pemimpin dan bawahan baik dari sifat pemimpin
   maupun perhatian pemimpin kepada bawahan.
3. Kepemimpinan partisipatif
   Pemimpin berkonsultasi dengan bawahan dan menggunakan saran sebelum
   mengambil suatu keputusan.
4. Kepemimpinan berorientasi pada prestasi
   Pemimpin menetapkan sasaran yang menantang, mendorong kinerja yang
   tinggi, serta mengharapkan bawahan mampu mengerjakan tugas dengan baik
   dengan menunjukkan kepercayaan kepada bawahan.
   Terdapat dua faktor situasi yang dapat memperlunak hubungan gaya
   kepemimpinan dengan hasil yang akan dicapai. Faktor tersebut antara lain
   karakteristik bawahan meliputi locus of control, kemampuan, dan pengalaman serta
   faktor lingkungn meliputi karakteristik tugas, kelompok kerja, dan sistem otoritas
   formal

Kepemimpinan merupakan proses untuk mempengaruhi dan mengarahkan
bawahan atau orang lain agar mau melaksanakan tugasnya untuk tujuan organisasi.
terdapat empat unsur kepemimpinan (Bangun, 2012;140) diantaranya :

1. Kumpulan orang
   Terdapat kumpulan orang yang ada di dalam organisasi dan menjadi pengikut
   untuk mencapai tujuan organisasi. Pengikut yang ada akan mendapat
   pengarahan dan perintah dari seorang pemimpin. Jika tidak terdapat
   sekumpulan kelompok dalam organisasi maka kepemimpinan tidak akan
   terwujud.
2. Kekuasaan
   Seorang pemimpin memiliki kekuasaan untuk mempengaruhi bawahan dalam
   melaksanakan tugasnya. Bawahan yang mengikuti pemimpin juga memiliki
   kekuasaan, akan tetapi kekuasaan bawahan bersifat terbatas. kekuasaan yang
   dimiliki pemimpin yaitu kekuasaan menghargai, kekuasaan memaksa,
   kekuasaan sah, kekuasaan keahlian, dan kekuasaan rujukan.
3. Memengaruhi
   Kemampuan pemimpin untuk menggunakan kekuasaan yang dimiliki yakni
   bersifat memengaruhi anggota organisasi sebagai bentuk untuk melaksanakan
   tugasnya. Keahlian pemimpin merupakan bagian terpenting untuk
   memengaruhi bawahan sehingga pemimpin memiliki kualitas daya tarik yang
   dapat menimbulkan pengabdian, kesetiaan, dan keinginan yang kuat dari
   bawahan untuk melakukan hal-hal yang diinginkan pemimpin.
4. Nilai
   Unsur nilai merupakan kemampuan dari kepemimpinan untuk menggunakan
   ketiga unsur sebelumnya dan mengakui bahwa kemampuan berkaitan dengan
   nilai. Moral sangat berkaitan dengan nilai dan persyaratan pengikut diberi
   pengetahuan untuk memberikan respon pada usulan pemimpin yang akan
   memimpin

Pemimpin dalam menerapkan gaya kepemimpinan memungkinkan terjadinya
keberhasilan saat memimpin pada waktu tertentu, akan tetapi karena perubahan
waktu dapat menyebabkan gaya kepemimpinan tersebut menjadi tidak efektif.
Beberapa teori yang ada untuk gaya kepemimpinan dengan menggunakan
pendekatan kontinjensi terdiri dari lima model (Bangun, 2012;347), diantaranya :

1. Model Fiedler
   Gaya kepemimpinan model Fiedler mengemukakan bahwa kinerja kelompok
   yang efektif bergantung pada penyesuaian antara gaya kepemimpinan saat
   berinteraksi dengan bawahan dan tingkat dimana situasi yang ada memberikan
   kendali dan pengaruh pada pemimpin. Fiedler mencoba mengubah gaya
   seorang pemimpin sesuai dengan situasi yang tidak diperkirakan. Berbagai
   gaya kepemimpinan yang berbeda juga memiliki sifat berbeda pula dan dapat
   dikatakan tidak ada satu pun gaya yang sesuai dengan situasi maka untuk
   mencapai hasil kerja yag efektif dapat dicapai dengan menyesuaikan pemimpin
   dengan situasi atau mengubah situasi sesuai dengan pemimpin.
2. Model Situasional (Harsey dan Blanchard)
   Model situasional mengatakan bahwa gaya kepemimpinan yang efektif
   bergantung dari kedewasaan atau kesiapan semua pengikut menerima atau
   menolak pemimpin. Kesiapan pengikut tersebut merupakan keinginan untuk
   berprestasi, kemampuan yang berhubungan dengan tugas, kemauan
   bertanggung jawab, pengalaman, dan keterampilan sehingga tercapainya
   kepemimpinan yang efektif atau tidak tergantung dari bawahan menerima atau
   menolak pemimpin.
3. Model Pertukaran Pemimpin – Anggota (leader member exchange)
   Seorang pemimpin pada kenyataannya akan melakukan gaya kepemimpinan
   yang berbeda dengan bawahan sehingga secara tidak langsung dilakukan terori
   pertukaran pemimpin ke anggota. Teori tersebut mengatakan dengan adanya
   perubahan waktu, pemimpin membangun hubungan tertentu dengan kelompok
   kecil bawahannya. Bawahan yang tergolong kelompok dalam memiliki kinerja
   lebih tinggi, kepuasan yang tinggi, dan keinginan untuk resign lebih rendah
   bila dibandingkan dengan kelompok luar.
4. Model Jalur – Sasaran (goal – path)
   Model goal-path dikembangkan Robert House dengan asumsi bahwa fungsi
   utama pemimpin untuk membantu bawahan agar mencapai tujuan organisasi.
   Beberapa faktor yang dipertimbangkan untuk keefektifan pemimpin adalah
   faktor-faktor situasional mencakup karakteristik bawahan seperti kebutuhan,
   keyakinan diri sendiri, dan kemampuan serta lingkungn kerja seperti tugas,
   sistem ganjaran, dan hubungan dengan rekan kerja. Teori gaya kepemimpinan
   milik Robert House mengkategorikan empat kelompok perilaku pemimpin
   seperti kepemimpinan direktif, kepemimpinan suportif, kepemimpinan
   partisipatif, dan kepemimpinan berorientasi pada prestasi.
5. Model Partisipasi – Pemimpin
   Dikembangkan oleh Victor Vroom dan Phillip Yetton yang menghubungkan
   gaya kepemimpinan dengan partisipasi dalam mengambil keputusan. Gaya
   kepemimpinan tersebut harus menyesuaikan diri agar mencerminkan struktur
   tugas.
   Melalui pendekatan kontinjensi, para peneliti mencob untuk mencari
   faktor-faktor pada semua situasi yang dapat mempengaruhi gaya kepmimpinan ang
   efektif. Teori yang dihasilkan pada pendekatan kontinjensi secara keseluruhan
   bertujuan untuk mencapai gaya kepemimpinan yang efektif yaitu tuntutan tugas,
   harapan dan perilaku rekan sekerja, karakteristik, harapan, dan perilaku karyawan,
   serta budaya organisasi dan kebijakannya

Dalam organisasi dibutuhkan seseorang yang memiliki jiwa memimpin untuk
menggerakkan dan mengarahkan sumber daya manusia. Pemimpin harus
memahami dan mengetahui fungsi dari pemimpin dan unsur-unsur pada
kepemimpinan sebagai aktivitas untuk mempengaruhi, mengarahkan, menciptakan,
dan kemampuan mengajak serta memberikan ide untuk organisasi. Seseorang dapat
mempengaruhi kinerja organisasi tergantung dari bagaimana orang tersebut
melakukan aktivitas kepemimpinan di organisasi. Kepemimpinan adalah bentuk
kemampuan untuk mempengaruhi kelompok dalam mencapai tujuan organisasi
(Robbins, dalam Bangun, 2012;337)
Seorang pemimpin memiliki gaya, model, atau ciri tersendiri untuk
menjalankan organisasi sesuai dengan kondisi dan bagaimana caranya memimpin.
Gaya kepemimpinan tersebut dapat memberikan dampak positif atau negatif bagi
keberlangsungan organisasi atau perusahaan. Gaya kepemimpinan adalah cara
pemimpin untuk mempengaruhi perilaku bawahan agar bekerja lebih produktif
(Hasibuan, dalam Bakara dan Sukiswo 2015:10). Sedangkan menurut Swamy
(dalam Bakara dan Sukiswo 2015:11) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan
merupakan proses dimana seorang pemimpin secara sosial mempengaruhi dan
berusaha mencari partisipasi bawahan dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan mengarah
pada bagaimana seseorang mempengaruhi bawahan atau orang lain, sedangkan
22
gaya kepemimpinan dominan pada model atau ciri khas yang dimiliki seorang
pemimpin untuk mempengaruhi bawahan agar lebih efektif sesuai situasi dengan
tujuan untuk mewujudkan visi dan misi organisasi maupun perusahaan

Menurut Arianty (dalam Robbins and Judge (2015;355) menyebutkan ada tujuh
karakteristik utama yang dapat dijadikan indikator dari budaya organisasi,
diantaranya :

1. Inovasi dan pengambilan risiko.
   Tingkat seberapa dorongan para pekerja untuk menjadi lebih inovatif dan
   mengambil risiko.
2. Memperhatikan detail.
   Tingkat para pekerja yang diharapkan mampu menunjukkan presisi, analisis,
   dan memperhatikan detail.
3. Orientasi pada hasil.
   Tingkat manajemen yang memprioritaskan pada hasil atau perolehan dan
   bukan berorientasi pada teknik dan proses yang digunakan untuk mencapai
   hasil.
4. Orientasi pada orang.
   Pengambilan keputusan yang dilakukan manajemen dengan tetap
   mempertimbangkan efek dari hasil terhadap orang-orang dalam organiasi.
5. Orientasi pada tim.
   Tingkat sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan dalam tim daripada
   individu.
6. Keagresifan.
   Tingkat orang-orang menjadi lebih kompetitif dan lebih agresif dan
   menghilangkan rasa santai dalam bekerja.
7. Stabilitas.
   Aktivitas organisasional lebih menekankan pada mempertahankan status quo
   yang kontras dengan pertumbuhan

Ada beberapa karakteristik budaya organisasi dari penelitian yang dilakukan oleh
Zahriyah, Utami, dan Ruhana (2015:2) dibagi menjadi 4 karakteristik, yaitu :

1. Norma
   Norma merupakan aturan tak tertulis yang diterima anggota akan tetapi tidak
   semua norma wajib dipatuhi karena dibentuk sesuai dengan hal-hal yang
   penting bagi organisasi dan mungkin hanya berlaku bagi beberapa organisasi
   sesuai dengan kepentingan organisasi. Norma bersifat memotivasi,
   berkomitmen, serta meningkatkan kinerja karyawan.
2. Nilai Dominan
   Nilai dominan adalah nilai-nilai utama yang diterima oleh organisasi.
   Organisasi mengharapkan karyawan membagikan nilai-nilai yang
   menggambarkan kepribadian dari organisasi agar karyawan mampu memiliki
   efisiensi dan kualitas yang tinggi bagi organisasi.
3. Aturan
   Merupakan aturan atau prosedur dan kebijakan tertulis yang sudah disepakati
   dan wajib dipatuhi seluruh karyawan dalam organisasi serta standar karyawan
   dalam berinteraksi seperti berperilaku, disiplin, dan ketepatan waktu
   mengerjakan tugas agar mendapatkan hasil yang baik bagi organisasi atau
   perusahaan.
4. Iklim organisasi
   Merupakan suatu penyampaian keterbukaan dari perasaan karyawan di
   lingkungan kerja dengan tujuan untuk mengevaluasi masalah yang ada di
   lingkungan kerja dengan mengutarakan pendapat demi kenyamanan bersama
   agar tujuan organisasi atau perusahaan dapat tercapai

Beberapa fungsi dari budaya organisasi yang dikemukakan oleh Robbins dan Judge
(2015;359) diantaranya :

1. Budaya sebagai peranan untuk mendefinisikan batasan sehingga menciptakan
   perbedaan dari satu organisasi dengan organisasi lain.
2. Budaya sebagai pembentuk identitas bagi organisasi.
3. Budaya mempermudah memunculkan sebuah komitmen pada sesuatu yang
   lebih besar daipada kepentingan dari individu perorangan.
4. Budaya mendorong stabilitas dan perekat dari sistem sosial sehingga
   membantu mengikat organisasi secara bersama-sama dengan memberikan
   standar yang tepat untuk dilakukan karyawan.
5. Budaya sebagai pengambilan mekanisme dan pengambilan perasaan yang
   membimbing dan membentuk tingkah laku dan sikap karyawan

Budaya memiliki arti yang luas jika konteks yang dibicarakan tentang organisasi
maka secara langsung berkaitan dengan organisasi karena menafsirkan tentang
perilaku dan kehidupan dalam organisasi. Budaya yang kuat dapat dijadikan
sebagai acuan untuk mengarahkan perilaku individu atau karyawan agar dapat
melakukan pekerjaan dengan baik sehingga karyawan perlu memahami budaya
yang berlaku dalam perusahaan dan bagaimana budaya tersebut dapat
diimplementasikan. Budaya perusahaan menjadi ciri khas perusahaan karena
budaya mencakup nilai-nilai kepercayaan untuk membantu karyawan dalam
bertindak sesuai dengan apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan karyawan yang
berhubungan dengan struktur formal maupun informal perusahaan.
Sutrisno (dalam Trang, 2016:210) mengatakan bahwa budaya organisasi
sebagai perangkat sistem dari nilai-nilai (values), keyakinan (believes), atau norma-
norma yang sudah lama berlaku, disepakati, dan diikuti oleh semua anggota dalam
organisasi maupun perusahaan yang dijadikan sebagai pedoman perilaku dan gaya
hidup dan merupakan cerminan dari kepercayaan atau nilai-nilai yang dianut
anggota dalam organisasi. Budaya organisasi merupakan suatu sistem berbagi arti
yang dilakukan oleh semua anggota yang membedakan satu organisasi dengan
organisasi lain (dalam Robbins and Judge, 2015;355). Sedangkan menurut
Mangkunegara (dalam Zahriyah, dkk, 2015:2) mengatakan bahwa budaya
organisasi merupakan pandangan atau peraturan yang sudah diyakini karyawan
dalam perusahaan, dimana aturan tersebut harus ditaati untuk kepentingan bersama.
Jadi dari beberapa definisi budaya organisasi dapat disimpulkan bahwa
budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang diterapkan dalam
perusahaan dengan tujuan untuk mempengaruhi karakteristik atau perilaku
karyawan agar dapat mengerjakan tugas dengan tepat waktu serta bagaimana
18
karyawan mampu menghadapi masalah internal atau eksternal perusahaan untuk
bersama-sama mencapai tujuan organisasi atau perusahaan

Menurut Anita J (dalam Handoyo dan Setiawan 2017:168) menyebutkan beberapa
indikator dari employee engagement (keterikatan karyawan) sebagai berikut :

1. Lingkungan kerja
2. Kepemimpinan
3. Tim dan hubungan rekan kerja
4. Pelatihan dan pengembangan karir
5. Kompensasi
6. Kebijakan organisasi
7. Kesejahteraan kerja

Schaufeli dan Bakker (dalam Akbar, 2013:13) menyebutkan ada tiga karakteristik
dari employee engagement (keterikatan karyawan), diantaranya yaitu :

1. Vigor (semangat) dapat dikarakteristikan sebagai level energi tertinggi dan
   ketangguhan mental saat bekerja serta ada keinginan untuk memberikan usaha
   terhadap pekerjaan dan menjadi ketahanan saat menghadapi kesulitan.
2. Dedication (dedikasi) dikarakteristikan sebagai rasa antuasias, inspirasi,
   tantangan, dan kebanggaan dari karyawan.
3. Absorption (penyerapan) dapat dikarakteristikan dengan konsentrasi penuh dan
   senang saat terlibat dalam pekerjaan sehingga waktu saat bekerja berjalan
   dengan cepat meskipun karyawan sedang ada masalah

Menurut Gallup the Consulting Organization (www.businessjournal.gallup.com)
membagi 3 tipe employee engagement berdasarkan tingkat engagement, yakni
diantaranya :

1. Engaged
   Karyawan dikatakan terikat ketika mereka bekerja dengan kemampuan dan
   keahlian serta merasakan sebuah hubungan yang kuat dengan perusahaan.
   Karyawan yang terikat cenderung menunjukkan kinerja yang tinggi dan
   maksimal untuk menyelesaikan pekerjaan sehingga bersedia untuk
   mengembangkan kemampuan secara maksimal agar perusahaan berkembang.
2. Not Engaged
   Karyawan dikatakan “not engaged” ketika pada saat bekerja hanya
   menghadirkan fisiknya sedangkan pikirannya tidak berfokus pada pekerjaan.
   Karyawan hanya mengerjakan tugas sesuai dengan porsi dengan apa yang
   dibayar perusahaan dan bekerja selalu menunggu perintah dari atasan serta
   cenderung merasa tidak memiliki energi saat bekerja.
3. Actively Disengaged
   Karyawan tipe ini adalah karyawan yang tidak terikat sehingga lebih berani
   menunjukkan perasaan tidak bahagia dan ketidakpuasan pada pekerjaan yang
   dilakukan sehingga kinerja karyawan berbeda dengan karyawan yang terikat

Keterikatan karyawan atau employee engagement adalah komitmen emosional yang
dimiliki karyawan pada organisasi dan tujuan organisasi. Robbins (2009:103)
mengatakan employee engagement adalah keterlibatan individu dengan kepuasan
dan antusiasme untuk pekerjaan yang dilakukan. Karyawan dalam bekerja akan
terlibat secara fisik, kognitif, maupun emosional selama menunjukkan kinerjanya
dalam bekerja. Karyawan yang memiliki hubungan baik dan terikat dengan
perusahaan menjadi salah satu faktor dari keberhasilan perusahaan jika perusahaan
mampu mengelola employee engagement (keterikatan karyawan) dengan baik dan
konsisten.
Keterikatan (engagement) karyawan dianggap sebagai energi dan motivasi
positif yang dimiliki karyawan sehingga membantu perusahaan untuk mencapai
tujuan (Schiemann, 2011:30). (Akbar, dalam Rustono dan Akbari, 2015;1173)
menambahkan bahwa employee engagement (keterikatan karyawan) dapat
dihubungkan dengan kesuksesan dan beragam konsekuensi bisnis yang lebih besar
seperti karyawan lebih gigih dalam berupaya, kinerja yang lebih baik, kualitas yang
lebih tinggi dan menurunnya tingkat turnover karyawan. Jika keterikatan
(engagement) dihubungkan dengan konsekuensi dari masing-masing karyawan
maka dapat menurunkan tingkat stres dan konflik, kesehatan lebih baik dan
kepuasan kerja menjadi lebih besar.
Employee engagement (keterikatan karyawan) merupakan komitmen
emosional dari karyawan untuk perusahaan atau organisasi dan tujuannya sehingga
dapat memberikan asumsi bahwa karyawan merasa peduli dengan pekerjaan dan
tanggung jawab pada perusahaan. Karyawan saat bekerja tidak hanya
mementingkan gaji maupun promosi jabatan melainkan bekerja atas tujuan
organisasi (Kruse, 2012:698). Siddhanta dan Roy (2010:171) menyatakan bahwa
“employee engagement dapat menciptakan kesuksesan bagi perusahaan yang
berkaitan dengan kinerja karyawan, produktifitas, keselamatan kerja, kehadiran dan
retensi, kepuasan pelanggan, loyalitas pelanggan, dan profitabilitas” maka kinerja
karyawan menjadi salah satu hal yang dapat menciptakan tingginya employee
engagement (keterikatan karyawan). Beberapa riset dari peneliti juga mengatakan
adanya hubungan positif dari employee engagement dengan perusahaan atau
organisasi yang dapat mengarah pada profitabilitas dan kinerja menjadi lebih baik
(Choo et al, 2013:132).
Keterikatan karyawan atau employee engagement dapat dikatakan sebagai
suatu kondisi atau keadaan dari seorang karyawan yang memiliki rasa keterikatan,
kesediaan karyawan maupun perasaan sukarela untuk memaksimalkan potensi yang
dimiliki sehingga memberikan kinerja terbaik untuk perusahaan. Karyawan tidak
hanya bekerja untuk mementingkan gaji dan promosi jabatan yang diberikan
perusahaan, akan tetapi karyawan yang merasa terikat akan bekerja berdasarkan
tujuan organisasi atau perusahaan

Manajemen merupakan ilmu dan seni yang mengatur proses sumber daya manusi
maupun sumber daya lainnya sedara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
tertentu yang terdiri dari unsur 6M yaitu men, money, method, material, machine,
dan market. Manajemen yang mengatur hubungan manusia (men) yaitu manajemen
Sumber Daya Manusia. Manajemen Sumber Daya Manusia adalah salah satu
bidang manajemen yang khusus mempelajari peranan dan hubungan manusia dan
merupakan tenaga kerja manusia dalam organisasi (Priansa, 2016;7).
Definisi manajemen sumber daya manusia menurut Bangun (2012;23)
merupakan pelaksana yang bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan sumber daya
manusia dimulai dari kegiatan pengadaan, pelatihan dan pengembangan, sampai
pemutusan hubungan kerja. Beberapa fungsi yang dimiliki manajemen sumber daya
manusia terdiri dari fungsi manajerial (perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
serta pengendalian) dan fungsi operasional (pengadaan pegawai, pengembangan,
kompensasi, penintegrasian, pemeliharaan, serta pensiun)

Kepuasan kerja merupakan perasaan puas atau tidak puas yang
dirasakan oleh karyawan terhadap pekerjaannya. Tingkat kepuasan kerja
kan mempengaruhi prestasi kerja karyawan dan produktifitas karyawan di
dalam organisasi. Kinerja karyawan merupakan suatu hasil kerja karyawan
yang dapat dilihat dari hasil-hasil yang diperoleh dari pekerjaan yang telah
dilakukan selama periode tertentu berdasarkan tanggung jawab yang
diberikan oleh organisasi. Karyawan yang bekerja biasanya memiliki
kebutuhan yang harus dipenuhi, jika organisasi mampu memenuhi
kebutuhan tersebut pastinya karyawan akan merasakan puas dalam dirinya.
Hal tersebut akan memicu karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan
usaha yang sebaik mungkin sehingga dapat memajukan organisasi. Jadi,
kepuasan kerja sangat mempengaruhi baik atau buruknya kinerja
karyawan di dalam organisasi

Komitmen organisasi merupakan suatu perilaku karyawan yang
mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap organisasi, serta
mendukung penuh dan menerima nilai-nilai yang ada di dalam organisasi
untuk selalu patuh terhadap perusahaan. Kinerja adalah suatu perwujudan
nyata yang terlihat di diri karyawan seperti prestasi kerja yang telah
dihasilkan sesuai dengan peran di dalam organisasi tersebut.
Karyawan ingin tetap tinggal di dalam organisasi karena sependapat
dengan tujuan dan nilai-nilai yang dimiliki oleh organisasi. Karyawan
yang memiliki komitmen tinggi akan berusaha untuk memajukan
organisasi dan mewujudkan tujuan organisasi. Komitmen tersebut dapat
tercapai jika karyawan mampu menjalankan perannya sesuai dengan tugas
yang diberikan, karena jika pencapaian tersebut berhasil maka hal tersebut
merupakan hasil kerja karyawan di dalam organisasi. Hal tersebut
menunjukkan bahwa semakin tinggi komitmen organisasi akan
mempengaruhi kinerja karyawan

Keterlibatan kerja adalah suatu sikap yang dimiliki karyawan dalam
melibatkan perannya serta memiliki motivasi yang tinggi untuk
menyelesaikan segala pekerjaan yang dilakukannya. Karyawan yang
memiliki keterlibatan kerja yang tinggi akan senang menghabiskan
waktunya untuk bekerja. Kinerja karyawan adalah tingkat keberhasilan
yang telah dicapai seseorang dalam menjalankan tugas yang dibebankan
kepadanya berdasarkan kemampuan, pengalaman, dan tanggung jawab
yang dimilikinya.
Karyawan dengan tingkat keterlibatan kerja yang tinggi akan
benar-benar memihak pada pekerjaan yang dilakukan serta peduli dengan
pekerjaan tersebut, karyawan akan berusaha untuk selalu memberikan
ide-ide untuk kemajuan organisasi. Keterlibatan kerja yang dimiliki oleh
karyawan sangat memiliki peran dalam organisasi untuk merealisasikan
tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi, hal tersebut akan mewujudkan
berhasil atau tidaknya tujuan yang ingin dicapai. Hasil tersebut
menunjukkan bahwa semakin tinggi keterlibatan kerja karyawan maka
akan mempengaruhi kinerja karyawan

Keterlibatan kerja merupakan seorang karyawan yang berpartisipasi
aktif di suatu organisasi dan memandang bahwa pekerjaan maupun
prestasi yang dimilikinya merupakan hal yang penting dan mempengaruhi
harga dirinya. Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang dimiliki
karyawan untuk menilai apakah pekerjaan yang dilakukan tersebut
menyenangkan atau tidak menyenangkan sesuai dengan penilaian
individu.
Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi dalam dirinya
akan selalu memberikan usaha-usaha yang terbaik untuk organisasinya,
sehingga dapat mencapai tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi.
Karyawan senang jika dapat menghabiskan waktu untuk melakukan
pekerjaannya, secara tidak langsung ia menyenangi pekerjaan yang
dilakukan. Hal tersebut menunjukkan bahwa semakin tinggi keterlibatan
kerja akan mempengaruhi kepuasan kerja yang ada di dalam diri
karyawan

Keterlibatan kerja merupakan sebuah partisipasi karyawan terhadap
pekerjaannya yang memiliki kepedulian yang tinggi terhadap pekerjaan
maupun organisasinya karena merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan
adalah hal yang penting bagi hidupnya. Sementara komitmen organisasi
adalah seorang karyawan yang memiliki tujuan serta nilai yang sama
dengan organisasi sehingga menimbulkan kepercayaan yang tinggi untuk
setia bekerja di organisasi dan mempertahankan keanggotaannya di
dalam organisasi.
Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi dalam
dirinya maka akan merasa bahwa pekerjaannya adalah suatu hal yang
penting dalam hidupnya. Apabila keterlibatan kerja telah muncul dalam
diri karyawan, ia merasa bahwa memiliki kewenangan ataupun
kemampuan dalam mengelola pekerjaan yang dilakukan, maka ia selalu
memberikan yang terbaik untuk organisasi. Hal tersebut menunjukkan
bahwa adanya loyalitas dalam diri karyawan untuk organisasi, jika
keterlibatan kerja dan loyalitas karyawan tinggi maka akan
mempengaruhi komitmen yang ada dalam diri karyawan semakin
meningkat

1. Menurut penelitian Sahlan, Mekel & Trang (2015) kinerja
   karyawan dapat dipengaruhi oleh lingkungan kerja, kepuasan
   kerja dan kompensasi. Jika lingkungan kerja posoitf dan
   meningkat maka kinerja karyawan akan meningkat, sementara
   jika kebutuhan akan kepuasan terpenuhi oleh organisasi maka
   kinerja yang dilakukan oleh karyawan pun akan meningkat,
   apabila terjadi peningkatan kompensasi maka kinerja karyawan
   pun akan meningkat.
2. Menurut Prahiawan & Simbolon (2014) terdapat pengaruh yang
   signifikan antara motivasi intrinsik, lingkungan kerja terhadap
   kinerja karyawan. Jika organisasi dapat memberikan motivasi
   terhadap karyawan maka adanya peningkatan kinerja, sementara
   jika karyawan merasa nyaman dan nyaman saat bekerja dapat
   meningkatkan kinerja karyawan.
3. Menurut Sari & Susilo (2018) terdapat pengaruh positif dan
   signifikan antara Organizational Citizenship Behavior dan
   kepuasan kerja terhadap kinerja. Semakin kuat organisasi
   menciptakan perilaku Organizational Citizenship Behavior
   kepada karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin optimal.
   Jika kepuasan karyawan meningkat maka kinerja karyawan akan
   meningkat ditunjukkan melalui kualitas, kuantitas, serta
   ketepatan waktu yang meningkat.

Menurut Mathis & Jackson (2008) terdapat faktor yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan, yaitu :

1. Kemampuan
   Jika ingin mencapai hasil kerja yang optimal maka
   seorang karyawan harus bekerja dengan
   sungguh-sungguh, bila hanya bekerja dengan setengah
   hati maka pekerjaan yang dihasilkan tidak akan
   maksimal. Jadi kemampuan karyawan dapat diukur dari
   ketrampilan dan pengetahuan yang dimiliki saat
   menyelesaikan tugas yang dibebankan.
2. Motivasi
   Motivasi merupakan suatu hal yang penting bagi
   organisasi, hal tersebut diperlukan karena biasanya
   karyawan membutuhkan dorongan atau pancingan
   untuk menghasilkan kinerja yang baik. Karyawan yang
   telah termotivasi biasanya cenderung lebih produktif
   dalam bekerja, sehingga semakin memiliki motivasi
   yang tinggi maka kinerja yang dimiliki karyawan akan
   meningkat.
3. Dukungan yang diterima
   Karyawan yang melaksankan pekerjaannya sangat
   memerlukan dukungan dari rekan kerja sekaligus
   organisasi tempat ia bekerja, jika setiap karyawan
   mendapatkan dukugan dari rekan kerja sekaligus atasan
   maka dapat menjadikan karyawan merasa tertarik dan
   dihargai saat melakukan pekerjaannya. Semakin
   mendapat dukungan yang positif, kinerja karyawan pun
   akan semakin meningkat.
4. Keberadaan pekerjaan yang dilakukan
   Setiap organisasi sudah semestinya memiliki
   gambaran dari suatu pekerjaan dengan jelas tentang apa
   yang harus dilakukan oleh karyawan. Setiap pekerjaan
   pasti memiliki maksud dan tujuan untuk dikerjakan, jika
   karyawan mengetahui dengan jelas apa saja yang harus
   dilakukan ketika bekerja maka karyawan akan
   menunjukkan kinerja yang baik. Sebaliknya, jika
   organisasi tidak memiliki gambaran yang jelas terhadap
   suatu pekerjaan maka karyawan tidak bisa memberikan
   kinerja yang maksimal.
5. Hubungan karyawan dan organisasi
   Hubungan antar rekan kerja satu sama lain di dalam
   organisasi itu sangat penting bagi berjalannya sebuah
   organisasi. Antar rekan kerja harus menciptkan
   hubungan yang baik satu sama lain, karena jika tercipta
   komunikasi yang baik dengan organisasi maka setiap
   adanya masalah pastinya langsung dapat memecahkan
   suatu masalah tanpa adanya hambatan. Jika memiliki
   hubungan yang baik antar satu dengan yang lainnya
   pasti mudah untuk mewujudkan tujuan yang ingin
   dicapai

Menurut Colquitt, Lepine & Wesson (2015) kinerja merupakan
sekumpulan dari perilaku karyawan yang telah memberikan
kontribusi secara positif ataupun negatif untuk mencapai sebuah
tujuan organisasi. Menurut Mathis & Jackson (2008) kinerja
merupakan sesuatu hal yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh
karyawan. Menurut Robert Bacal (2004) dalam Kaswan (2019)
kinerja merupakan seorang karyawan yang memberikan segala
ketrampilan, kemampuan, serta pengetahuan yang di miliknya
sebagai tingkat dedikasi kepada perusahaan agar tercapai segala
tujuan perusahaan. Pernyataan diatas dapat di tarik kesimpulannya
bahwa kinerja merupakan suatu hal yang dilakukan oleh karyawan
sehingga dapat memberikan hasil pencapaian target selama priode
waktu yang ditentukan oleh organisasi. Tercapai atau tidaknya target
tersebut berdasarkan karyawan itu sendiri

Menurut Robbins & Judge (2016) terdapat dampak yang
ditimbulkan oleh kepuasan kerja, yaitu :

1. Kinerja pekerjaan
   Seorang karyawan yang bahagia dalam melakukan
   pekerjaannya biasanya dapat bekerja secara produktif, hal
   tersebut dipengaruhi oleh kepuasan yang dialami oleh
   karyawan. Jika karyawan memiliki kepuasan kerja yang
   tinggi, akan berpengaruh pada kinerja yang dimiliki oleh
   karyawan.
2. Organizational citizenship behavior (OCB)
   Kepuasan kerja memiliki pengaruh terhadap
   Organizational citizenship behavior, karyawan yang
   memiliki kepuasan dalam dirinya biasanya akan berbicara
   hal yang positif tentang organisasinya, membantu rekan
   kerja, dan melaksankan pekerjaan dengan baik. Salah satu
   alasan yang dimiliki oleh karyawan adalah kepercayaan,
   jika seorang karyawan merasa dibantu oleh rekan kerjanya
   maka ia akan terlibat dalam peilaku yang membantu juga.
   Jadi, karyawan yang mendapatkan hal positif dari rekan
   kerjanya biasanya cenderung melanjutkan kegiatan
   Organizational citizenship behavior mereka.
3. Kepuasan pelanggan
   Karyawan yang bekerja di garis terdepan harus dapat
   memberikan pelayanan yang optimal kepada konsumen
   sehingga mewujudkan kepuasan pelanggan yang tinggi.
   Maka dari itu, karyawan yang memiliki kepuasan kerja yang
   tinggi dapat mempengaruhi kinerja karyawan dan
   menimbulkan efek terhadap kepuasan pelanggan.
4. Kepuasan hidup
   Pekerjaan adalah salah satu bagian terpenting dalam
   hidup karyawan, sehingga jika pekerjaan menimbulkan rasa
   senang dan puas maka secara tidak langsung akan
   mempengaruhi kepuasan hidup karyawan.
   Menurut Sutrisno (2010), terdapat dampak yang ditimbulkan
   oleh kepuasan kerja, yaitu :
5. Dampak terhadap produktivitas
   Jika seorang karyawan tidak mencerminkan nilai dalam
   intrinsik (suatu perasaan dalam mencapai sesuatu) dan
   ekstrinsik (gaji) yang berkaitan dengan prestasi kerja maka
   tidak akan terjadi korelasi antara prestasi kerja dengan
   kepuasan kerja yang dimiliki karyawan.
6. Dampak terhadap ketidakhadiran dan keluarnya tenaga kerja
   Jika karyawan memilih untuk tidak hadir saat bekerja
   itu lebih baik karena masih ada rasa puas dalam diri
   karyawan walaupun hanya sedikit, akan tetapi jika
   karyawan memilih untuk keluar dari organisasi maka tingkat
   kepuasan di dalam diri karyawan cenderung rendah. Banyak
   hal yang menandakan bahwa kepuasan kerja dalam diri
   karyawan rendah selain meninggalkan pekerjaan, karyawan
   akan sering datang terlambat, menghindari sebagian
   tanggung jawabnya di dalam organisasi.
7. Dampak terhadap kesehatan
   Tingkat kepuasan kerja karyawan memiliki hubungan
   yang saling berkaitan dengan kesehatan karyawan,
   walaupun hubungan penyebab kedua hal tersebut masih
   belum jelas. Jika seorang karyawan memiliki mental
   kesehatan yang baik maka kepuasan kerja juga akan baik,
   sebaliknya jika kesehatan karyawan menurun, maka akan
   berdampak buruk pada kepuasan kerja yang ada dalam diri
   karyawan

Menurut Robbins & Judge (2016) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja :

1. Kondisi kerja
   Organisasi yang memiliki fasilitas yang baik untuk
   penyelesaian pekerjaan karyawan, maka akan memuaskan
   sebagian besar karyawan karena dapat menyelesaikan
   pekerjaan dengan baik. Jika memiliki rekan kerja yang baik
   seperti saling memberi dukungan satu sama lain, secara
   tidak langsung akan memberikan kenyamanan bagi para
   karyawan dalam bekerja. Pengawasan yang dilakukan oleh
   pimpinan juga berpengaruh dalam kepuasan karyawan, jika
   pimpinan mengawasi dengan cara yang buruk maka
   karyawan akan merasa tidak nyaman.
2. Kepribadian
   Karyawan yang memiliki kepercayaan pada dirinya
   sendiri dan selalu berpikir positif terhadap pekerjaan yang
   diakukan, maka karyawan akan lebih puas dengan
   pekerjaan yang mereka lakukan. Sebaliknya, jika karyawan
   memiliki pemikiran yang negatif terhadap dirinya dan tidak
   percaya diri maka pekerjaan yang dilakukan akan
   menimbulkan ketidakpuasan.
3. Gaji
   Besar kecilnya gaji seorang karyawan dapat
   mempengaruhi kepuasan kerja, akan tetapi hal itu hanya
   memiliki efek yang rendah jika seorang karyawan sudah
   mengetahui porsi kenyamanan dalam hidupnya. Gaji yang
   diberikan oleh organisasi memang memotivasi karyawan,
   akan tetapi belum tentu dapat membuat karyawan bahagia.
4. Corporate social responsibilty (CSR)
   Jika karyawan memiliki pandangan yang sama dengan
   organisasi tentang pelaksanaan Corporate Social
   Responsibility maka akan meningkatkan kepuasan kerja
   yang dimiliki oleh karyawan, karena program Corporate
   Social Responsibility merupakan tndakan yang dilakukan
   untuk memberikan manfaat bagi masyarakat dan
   lingkungan sekitar. Karyawan yang memiliki nilai-nilai
   pribadi yang sesuai dengan kegiatan Corporate Social
   Responsibility yang dilakukan perusahaan cenderung lebih
   merasa puas.
   Menurut Hasibuan (2008) terdapat beberapa faktor yang
   mempengaruhi kepuasan kerja :
5. Balas jasa yang adil dan layak
   Karyawan yang telah lama bekerja di perusahaan serta
   mampu memberikan hasil yang baik untuk mencapai tujuan
   perusahaan, sudah semestinya perusahaan memberikan
   reward sesuai dengan kinerja yang telah dilakukan.
6. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
   Penempatan dalam perusahaan merupakan suatu proses
   mencocokan kualifikasi yang dimiliki karyawan dengan
   persyaratan kerja, serta memberikan tugas kepada karyawan
   untuk dilaksanakan. Jika perusahaan menetapkan sesuai
   dengan minat, bidang dan kemampuan karyawan maka akan
   menimbulkan rasa puas dan senang dalam melakukan
   pekerjaan. Namun sebaliknya, jika karyawan diberikan
   penempatan yang kurang sesuai dengan kemampuan maka
   dapat menimbulkan rasa tidak puas dan kurangnya
   kontribusi kerja karyawan.
7. Berat-ringannya pekerjaan
   Karyawan yang melakukaan pekerjaan di dalam
   perusahaan tidak bisa memilih pekerjaan apa saja yang
   dapat dikerjakan, akan tetapi harus menyelesaikan pekerjaan
   sesuai dengan apa yang diberikan oleh atasan. Puas atau
   tidaknya karyawan dalam melakukan pekerjaan yang berat
   atau ringan itu fleksibel sesuai dengan individu
   masing-masing, tapi jika karyawan dapat menyelesaikan
   pekerjaan yang berat dengan hasil yang baik maka kepuasan
   kerja karyawan cenderung akan meningkat, karena dapat
   berkontribusi dalam menyelesaikan pekerjaan yang berat.
8. Suasana dan lingkungan pekerjaan
   Jika keadaan sekitar tempat kerja baik dan dapat
   memberikan suasana yang menyenangkan, mengamankan,
   menentramkan karyawan maka hal tersebut dapat
   mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan
   pekerjaannya. Kesan tersebut akan meningkatkan kepuasan
   karyawan dalam bekerja. Namun sebaliknya, jika suasana
   tempat kerja tidak kondusif maka karyawan akan cenderung
   tidak puas dalam melakukan pekerjaannya.
9. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
   Jika perusahaan memiliki fasilitas ataupun peralatan
   yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan, maka
   karyawan akan mudah untuk menyelesaikan pekerjaannya
   dengan hasil yang optimal. Produktivitas yang dihasilkan pu
   akan meningkat dan hal tersebut akan mempengaruhi
   kepuasn kerja dalam diri karyawan.
10. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
    Kepemimpinan salah satu unsur penting dalam sebuah
    perusahaan, tanpa adanya kepemimpinan yang baik dari
    seorang pemimpin akan mempengaruhi perusahaan tersebut.
    Jika pimpinan memiliki sikap yang baik, adil, serta peduli
    dengan karyawan maka karyawan pun akan senang dan
    semangat dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal tersebut
    dapa meningkatkan kepuasan kerja dalam diri karyawan,
    akan tetapi jika pimpinan memiliki sikap yang buruk dengan
    karyawannya maka kinerja karyawan akan menurun dan
    kepuasannya pun ikut menurun.
11. Sifat pekerjaan monoton atau tidak
    Karyawan memiliki karakter yang berbeda-beda dalam
    melaksanakan pekerjannya, monoton atau tidaknya
    pekerjaan tergantung penilaian karyawan masing-masing.
    Karyawan yang senang dalam zona nyamannya dan
    melakukan pekerjaan yang begitu-begitu saja maka hal
    tersebut sudah menimbulkan kepuasan kerja, akan tetapi
    jika karyawan senang untuk mengetahui hal baru dan
    tantangan dalam pekerjaan maka ia barua merasakan
    kepuasan kerja pada saat itu

Menurut Luthans (2011) bahwa kepuasan kerja memiliki
beberapa dimensi, yaitu :

1. Pekerjaan itu sendiri
   Setiap pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan
   pastinya memerlukan keterampilan yang di milikinya
   sekaligus merasa bahwa keahliannya dibutuhkan dalam
   pekerjaan tersebut atau tidak. Jika karyawan merasa bahwa
   pekerjaan yang dilakukan itu menarik, maka karyawan akan
   merasa termotivasi dalam melakukan pekerjaan dan puas
   terhadap pekerjaan tersebut.
2. Gaji
   Karyawan menganggap bahwa gaji adalah bagaimana
   manajemen di dalam organisasi memandang kontribusi
   mereka selama melakukan pekerjaan. Karyawan yang telah
   melakukan pekerjaan pasti mendapatkan gaji yang
   dihasilkan dari jerih payahnya, sehingga gaji yang diterima
   oleh karyawan harus bersifat adil karena mempengaruhi
   kepuasan kerja dalam diri karyawan.
3. Promosi
   Promosi merupakan suatu penghargaan yaitu proses
   kenaikan jabatan dari satu jabatan ke jabatan yang lebih
   tinggi. Karyawan yang di promosikan akan memiliki porsi
   lebih tinggi dalam menjalankan tugas, tanggung jawab, serta
   wewenangnya. Hal tersebut mendorong karyawan untuk
   lebih maju dan lebih semangat dalam bekerja.
4. Pengawasan
   Seorang atasan dalam melakukan pengawasan terhadap
   karyawan bisa dengan cara memberikan kepedulian melalui
   komunikasi dengan karyawan, memeriksa kinerja karyawan,
   memberikan nasihat serta bantuan kepada karyawan secara
   individu. Jika suara karyawan dianggap dalam proses
   pengambilan keputusan maka karyawan akan merasa di
   perhatikan dan dihargai.
5. Kelompok Kerja
   Jika dalam perusahaan memiliki rekan kerja yang
   peduli, ramah, mampu diajak dalam bekerja sama maka hal
   tersebut sekaligus menjadi sumber dukungan satu sama lain,
   kenyamanan, dan dapat memberikan bantuan antar anggota.
   Hal tersebut sangat mempengaruhi karyawan dalam
   kepuasan bekerja karena menimbulkan rasa senang dalam
   diri karyawan serta memudahkan dalam bekerja. Namun
   sebaliknya, jika di dalam perusahaan memiliki rekan kerja
   yang buruk maka akan menurunkan kualitas kerja karyawan
   sehingga kepuasan kerja akan menurun.
6. Kondisi kerja
   Pengaruh kondisi kerja kurang lebih sama dengan
   kelompok kerja, jika kondisi kerja memiliki lingkungan
   yang bersih, rapi serta menarik maka karyawan akan merasa
   lebih semangat dan mudah dalam menyelesaikan
   pekerjaannya. Sebaliknya, jika kondisi kerja memiliki
   lingkungan yang kotor, panas, berisik maka karyawan akan
   merasa lebih sulit dalam menyelesaikan pekerjaannya.
   Menurut Crow et al (2012) bahwa kepuasan kerja
   memiliki beberapa indikator, yaitu :
7. Puas dengan pekerjaan
   Jika seorang karyawan melakukan pekerjaan sesuai
   dengan kemampuan yang dimilikinya lalu memberikan hasil
   yang baik untuk organisasi maka karyawan akan merasa
   puas dengan pekerjaannya tersebut.
8. Menyukai pekerjaan yang dilakukan
   Karyawan yang dapat melakukan pekerjaan sesuai
   dengan kemampuannya maka ia dapat menyalurkan
   kemampuannya tersebut untuk organisasi, serta memiliki
   lingkungan yang mendukung maka karyawan tersebut akan
   menyukai pekerjaan yang dilakukan.
9. Menghabiskan waktu untuk bekerja keras
   Jika karyawan merasa puas dengan pekerjaan yang
   dilakukan berarti karyawan tersebut senang dalam
   melakukan pekerjaannya serta merasa nyaman, sehingga
   mampu menghabiskan waktunya untuk menyelesaikan
   pekerjannya.
10. Dihargai dalam pekerjaan
    Karyawan yang merasa telah melakukan pekerjaannya
    dengan baik maka akan senang jika dihargai oleh rekan
    kerja maupun atasan organisasi tersebut.
11. Proaktif dalam bekerja
    Karyawan yang merasa senang dengan pekerjaannya
    maka akan berinisiatif untuk memberikan pengaruh yang
    baik dalam organisasinya, serta ingin mencapai tujuan
    organisasi sehingga karyawan tersebut merasa puas.
12. Pekerjaan merupakan hal yang penting
    Jika seorang karyawan merasa puas dan nyaman dengan
    pekerjaannya maka ia berpikir bahwa pekerjaan yang ia
    miliki sangat penting bagi hidupnya

Menurut Wagner III & Hollenback (2010) kepuasan kerja adalah
suatu perasaan senang yang muncul dari dalam diri seseoang bahwa
suatu pekerjaannya telah memenuhi nilai-nilai dari suatu
pekerjaannya. Sementara menurut Robbins & Judge (2016) kepuasan
kerja adalah perasaan senang yang muncul dari dalam diri seseorang
karena dihasilkan dari pekerjaannya. Jika seorang karyawan memiliki
perasaan positif terhadap pekerjaannya maka akan memiliki kepuasan
yang tinggi, sebaliknya jika memiliki perasaan negatif terhadap
pekerjaannya maka akan menimbulkan kepuasan yang rendah. Sikap
kepuasan kerja ini mempengaruhi kinerja karyawan dalam melakukan
pekerjaannya di dalam organisasi. Menurut Locke dalam Luthans
(2011) kepuasan kerja merupakan suatu keadaan yang muncul dalam
diri karyawan menimbulkan sikap emosi yang menyenangkan atau
emosi positif yang berdasarkan dari penilaian pekerjaan atau
pengalaman kerja seseorang di dalam organisasi dan memenuhi
nilai-nilai yang penting dalam kebutuhannya. Menurut Griffin et al
dalam Crow et al (2012) kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang
subjektif tentang bagaimana banyaknya kebutuhan individu dalam
pekerjaan dan dapat dinyatakan sebagai sejauh mana karyawan
tersebut menyukai pekerjaan yang dilakukannya saat ini.
Pernyataan di atas dapat ditarik kesimpulannya bahwa kepuasan
kerja adalah suatu sikap atau perasaan karyawan terhadap pekerjaan
yang dilakukan sehingga dapat menimbulkan perasaan yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan. Perasaan tersebut
dipengaruhi oleh banyak hal sehingga bisa mempengaruhi puas atau
tidak puasnya karyawan dalam bekerja

1) Menurut Pane & Fatmawati (2017) komitmen afektif memiliki
hubungan positif yang signifikan terhadap kinerja karyawan.
Karyawan yang merasa mudah dan nyaman saat bekerja dalam
lingkungan organisasi dapat disesuaikan dengan variabel
personal yang membuat karyawan untuk tetap bekerja di
organisasi. Karyawan akan memiliki motivasi untuk
berpartisipasi terhadap perusahaan. Komitmen normatif juga
menunjukkan hubungan positif dan berpengaruh signifikan
terhadap kinerja karyawan, karena karyawan menunjukkan
tanggung jawab yang tinggi karena adanya kontrak kerja di
dalam organisasi. Hal tersebut menunjukkan bahwa karyawan
memiliki komitmen yang tinggi saat bekerja sesuai dengan job
desk nya. Komitmen berkelanjutan memiliki hubungan positif
yang signifikan terhadap kinerja pegawai, karena karyawan
sangat membutuhkan pekerjaan di organisasi sedangkan
karyawan merasa bahwa organisasi lain memberikan
kesejahteraan lebih sedikit.
2) Menurut Sapitri (2016) komitmen organisasi memliki pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan di suatu
organisasi. Karyawan yang memiliki komitmen dan kinerja yang
tinggi maka mampu untuk mencapai tujuan serta visi dan misi
perusahaan sesuai dengan target perusahaan. Terdapat 3 (tiga)
komitmen organisasi yang mempengaruhi, komitmen yang
paling tinggi adalah komitmen afektif, sedangkan komitmen
yang paling rendah adalah komitmen normatif.
3) Menurut Putra Widyantara & Ardana (2015) komitmen
organisasi berpengaruh negatif signifikan dengan turnover
intention di organisasi. Jika rasa komitmen organisasi yang
dimiliki oleh karyawan semakin tinggi maka turnover intention
perusahaan akan menurun. Hal tersebut memberikan dampak
yang sangat baik bagi organisasi, karena tidak perlu
mengeluarkan biaya yang bertujuan untuk mencari karyawan
yang baru

Menurut Stum (1998) dalam Adolfina (2014) terdapat beberapa
faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu :

1. Budaya keterbukaan
   Perusahaan yang memiliki budaya keterbukaan di
   dalamnya maka akan menimbulkan rasa percaya karyawan
   terhadap organisasi, jika sudah terbentuk rasa kepercayaan
   dalam diri karyawan maka akan meningkatkan komitmen
   organisasi.
2. Kepuasan kerja
   Jika rasa puas dalam diri karyawan sudah terpenuhi
   serta meningkat maka komitmen yang akan diberikan
   karyawan terhadap perusahaan juga akan meningkat.
3. Kesempatan untuk berkembang
   Jika perusahaan memberikan karyawan kesempatan
   untuk mengembangkan dirinya, secara tidak langsung
   komitmen yang sudah ada dalam diri karyawan akan
   semakin tinggi sekaligus enggan untuk meninggalkan
   organisasi karena di dalam perusahaan tersebut karyawan
   dapat mengembangkan dirinya agar memiliki kualitas yang
   baik dalam bekerja.
4. Arah organisasi
   Sudah seharusnya organisasi memiliki arah yang jelas
   untuk kedepannya, sehingga karyawan yang bekerja di
   dalam organisasi akan percaya dengan organisasi.
   Sebaliknya, jika organisasi tidak memiliki arah yang jelas
   maka karyawan tidak memiliki rasa percaya terhadap
   perusahaan, sehingga komitmen yang dimiliki karyawan
   akan menurun.
5. Penghargaan kerja yang sesuai dengan kebutuhan
   Karyawan yang telah bekerja secara maksimal dan
   memberikan hasil yang baik untuk organisasi akan
   mendapat penghargaan yang diberikan oleh organisasi. Jika
   penghargaan tersebut diberikan sesuai dengan kebutuhan
   karyawan maka akan membuat ia senang dalam bekerja
   serta merasa dihargai oleh perusahaan, sekaligus komitmen
   yang dimiliki karyawan akan meningkat

Dimensi komitmen organisasi menurut Meyer & Allen dalam
Luthans (2011) yaitu :

1. Komitmen afektif
   Seorang karyawan yang memperlihatkan keinginan
   yang kuat agar dapat beradaptasi dengan nilai-nilai yang
   dimiliki oleh perusahaan. Komitmen afektif dapat timbul
   karena adanya pengaruh dari dalam diri sendiri, lingkungan
   perusahaan ataupun tanggapan dari pemimpin perusahaan,
   sedangkan karyawan yang memiliki komitmen afektif
   biasanya ingin tetap bertahan di dalam perusahaan karena
   mempunyai visi dan misi yang sama untuk mencapai tujuan
   organisasi.
2. Komitmen berkelanjutan
   Suatu kekhawatiran yang muncul dari dalam diri
   karyawan karena takut kehilangan sesuatu yang telah
   diperoleh selama bekerja di perusahaan, seperti gaji, fasilitas
   dan lain-lain. Hal tersebut yang menyebabkan adanya
   komitmen berkelanjutan di dalam diri karyawan. Jika
   adanya pengurangan dalam fasilitas atapun tunjangan
   tersebut maka akan menurunkan komitmen berkelanjutan
   dalam diri karyawan.
3. Komitmen normatif
   Komitmen ini merupakan suatu tanggung jawab dan
   etika yang dimiliki oleh karyawan untuk berniat tetap
   tinggal di dalam organisasi. Hal tersebut muncul karena
   adanya dorongan dari dalam maupun luar organisasi
   dikarenakan adanya balas jasa terhadap perusahaan ataupun
   respek sosial, budaya dan agama.
   Menurut Crow et al (2012) komitmen organisasi terdapat
   lima indikator, yaitu :
4. Mengenali diri saya sebagai anggota organisasi
   Karyawan yang telah memiliki komitmen yang tinggi
   terhadap organisasinya, maka akan memiliki tujuan serta
   visi, misi yang sama dengan organisasi. Hal tersebut
   menunjukkan bahwa karyawan tersebut adalah anggota
   organisasi.
5. Merasa memiliki ikatan dengan organisasi
   Jika karyawan memiliki komitmen yang tinggi dalam
   dirinya, hal tersebut dapat menimbulkan ikatan yang sangat
   kuat terhadap dirinya dengan organisasi.
6. Pekerjaan yang saya miliki berarti bagi saya
   Karyawan yang telah merasa bahwa ia memiliki tujuan
   serta visi, misi yang sejalan dengan organisasi maka dapat
   menimbulkan komitmen yang tinggi dan merasa bahwa
   pekerjaannya adalah hal yang berarti.
7. Organisasi tempat bekerja sudah seperti keluarga
   Karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi di
   dalam dirinya maka akan loyal dengan perusahaan serta
   menganggap bahwa tempat bekerja adalah suatu keluarga
   bagi dirinya.
8. Berharap untuk tetap dengan pekerjaan sampai pensiun
   Karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi
   terhadap pekerjaannya serta senang dengan pekerjaan yang
   dilakukan, maka karyawan tidak ingin berpindah tempat lain
   untuk bekerja

Menurut Robbins & Judge (2016) komitmen organisasi
merupakan seorang karyawan yang memiliki tujuan dan keinginan
yang kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi. Karyawan yang
memiliki komitmen yang tinggi dalam dirinya akan lebih kecil
kemungkinannya untuk keluar dari organisasi karena memiliki
loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaannya serta bersedia untuk
berkorban demi kepentingan organisasinya. Sementara menurut Cook
et al dalam Crow et al (2012) komitmen organisasi adalah seorang
karyawan yang memiliki kedekatan dari dalam diri antara karyawan
dengan perusahaan dengan memiliki berbagai faktor. Menurut
Luthans (2011) komitmen organisasi merupakan seorang karyawan
yang memiliki keyakinan dan tujuan yang sama dengan organisasi
serta memiliki kemauan yang sangat kuat untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi dengan cara berusaha keras
memenuhi keinginan organisasi. Sementara menurut Greenberg &
Baron (2003) komitmen organisasi adalah dimana seorang karyawan
memiliki keterlibatan di dalam organisasinya serta mempertahankan
keanggotaannya karena tidak ingin meninggalkan perusahaan
sehingga bersedia selalu bekerja secara maksimal untuk organisasi.
Pernyataan diatas menyimpulkan bahwa komitmen organisasi
adalah suatu sikap dalam pekerjaan seorang karyawan yang
mempunyai kemauan, kontribusi, loyalitas serta kepercayaan yang
tinggi terhadap perusahaan serta memiliki tujuan dan nilai-nilai yang
sejalan dengan perusahaan untuk mencapai segala kepentingan
perusahaan

1) Menurut penelitian Mauna & Safitri (2015) menunjukkan bahwa
keterlibatan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap
komitmen organisasi. Keterlibatan kerja termasuk salah satu
faktor internal yang perlu untuk ditingkatkan untuk
mempengaruhi kemajuan organisasi, sehingga dapat
menghasilkan kerja yang maksimal. Karyawan yang
berpartisipasi untuk berusaha semaksimal mungkin agar dapat
mencapai tingkat komitmen yang tinggi terhadap organisasi.
2) Menurut penelitian Afriani (2017) menunjukkan bahwa
keterlibatan kerja memiliki pengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan karena karyawan berpartisipasi aktif di dalam
organisasi dan menganggap bahwa pekerjaan merupakan sesuatu
yang penting. Karyawan selalu berusaha untuk semua pekerjaan
yang dilakukan dapat terselesaikan dengan baik.
3) Menurut penelitian Ardiana Putra & Riana (2017) menunjukkan
bahwa memperoleh hasil yang positif signifikan antara
keterlibatan kerja dengan komitmen organisasi. Karyawan yang
semakin dilibatkan dalam pekerjaannya maka akan timbul sikap
komitmen terhadap organisasi, karena karyawan merasa
dianggap di dalam organisasi tersebut

Menurut Kanungo (1982) terdapat 2 (dua) faktor yang
mempengaruhi keterlibatan kerja, yaitu :
1) Faktor personal, terdapat 2 (dua) faktor yang
mempengaruhi keterlibatan kerja yaitu :

1. Faktor demografis yang meliputi :
   a) Usia
   Karyawan yang memiliki usia lebih tua
   cenderung lebih puas terhadap pekerjaan yang
   dilakukan serta memiliki keterlibatan kerja yang
   tinggi, sedangkan karyawan yang lebih muda
   biasanya kurang tertarik dan kurang puas terhadap
   pekerjaan yang dilakukan karena merasa cepat
   bosan dengan pekerjaan atau merasa bahwa gaji
   yang diterima tidak sebanding dengan pekerjaan
   yang dilakukan.
   b) Pendidikan
   Organisasi selalu membutuhkan karyawan
   yang memiliki latar belakang pendidikan yang
   tinggi, biasanya organisasi melihat latar belakang
   pendidikan yang ingin melamar kerja terlebih
   dahulu. Karyawan yang memiliki latar belakang
   pendidikan yang baik biasanya lebih diutamakan
   dalam melakukan pekerjaan.
   c) Jenis kelamin
   Karyawan perempuan biasanya dipandang
   sebagai perempuan yang mudah lemah dan tidak
   bisa melakukan pekerjaan yang berat, sehingga
   karyawan laki-laki cenderung diberi beban
   pekerjaan lebih banyak karena dianggap dapat
   menyelesaikan segala pekerjaan.
   d) Jabatan
   Suatu organisasi sudah semestinya terdapat
   tingkat jabatan di dalamnya. Tingkat jabatan yang
   lebih tinggi biasanya memiliki gambaran pekerjaan
   yang lebih berat dan lebih berkontribusi di dalam
   organisasi, serta memiliki keberanian untuk
   menyatakan pendapat. Sebaliknya, jabatan yang
   lebih rendah biasanya kurang memberikan
   kontribusi yang lebih di dalam organisasi. Hal
   tersebut terlihat bahwa semakin tinggi jabatan
   maka keterlibatan pekerjaan pun akan meningkat.
   e) Senioritas
   Senioritas merupakan suatu hal negatif yang
   berada di dalam organisasi, biasanya senioritas di
   dalam organisasi karena sudah lamanya karyawan
   yang berada di organisasi, tidak terpengaruh oleh
   umur ataupun pengalaman yang dimiliki.
   Karyawan senior biasanya memiliki keterlibatan
   kerja yang tinggi karena ingin dilihat oleh atasan
   bahwa ia terlihat lebih bekerja keras daripada
   karyawan junior, sehingga keterlibatan kerja yang
   dimiliki karyawan junor lebih rendah.
2. Faktor psikologis yang meliputi :
   a) Nilai-nilai pribadi individu
   Nilai merupakan suatu keyakinan yang dimiliki
   seseorang terhadap suatu pandangan, setiap
   individu memiliki nilai masing-masing dalam
   menilai suatu hal. Jika karyawan memiliki
   nilai-nilai pribadi yang sama dengan organisasi,
   maka karyawan akan merasa sejalan dengan
   perusahaan.
   b) Locus of Control
   Locus of Control merupakan suatu
   kepercayaan yang dimiliki seseorang bahwa suatu
   keberhasilan atau kegagalan dapat dikendalikan
   dari faktor internal ataupun eksternal. Jika faktor
   internal atau eksternal dalam diri karyawan positif
   maka akan menimbulkan perilaku yang positif juga.
   c) Kepuasan terhadap hasil kerja
   Karyawan dalam bekerja memiliki penilaian
   kepuasan masing-masing, jika karyawan telah
   melibatkan dirinya secara maksimal dan mampu
   mencapai hasil yang baik maka kepuasan dalam
   diri karyawan meningkat. Hal tersebut
   menunjukkan semakin karyawan melibatkan
   dirinya dan memberikan hasil yang baik, maka
   kepuasan dalam dirinya akan meningkat.
   d) Absensi
   Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja
   yang tinggi, biasanya senang menghabiskan
   waktunya untuk melakukan pekerjaan, maka
   karyawan memiliki tingkat absensi yang rendah.
   e) Itensi Turnover
   Karyawan akan benar-benar peduli dengan
   pekerjaan yang ia laukan, dan memikirkan
   perusahaan dengan baik. Karyawan yang memiliki
   keterlibatan kerja yang tinggi memiliki rasa bangga
   terhadap pekerjaan yang ia lakukan, sehingga
   muncul perasaan tidak ingin meninggalkan
   organisasi ataupun memilih bekerja di organisasi
   lain.
   2) Faktor situasional :
   a) Jenis pekerjaan
   Jika karyawan mendapat pekerjaan yang sesuai
   dengan kemampuan yang dimiliki, maka karyawan
   akan selalu memberikan usaha-usaha yang terbaik
   untuk perusahaan. Hal tersebut menunjukkan
   bahwa karyawan merasa senang terlibat dalam
   pekerjaan di dalam organisasinya.
   b) Organisasi
   Karyawan yang memliki hubungan baik
   dengan organisasi serta selalu diberikan dukungan
   oleh organisasi saat melakukan pekerjaannya, akan
   menimbulkan perasaan senang dalam dirinya.
   Maka hal tersebut dapat meningkatkan semangat
   untuk terlibat dalam organisasi.
   c) Gaji
   Karyawan yang telah terlibat di dalam
   organisasi dan mendapatkan gaji yang sesuai
   dengan pekerjaannya, akan menimbulkan rasa
   senang di dalam diri karyawan. Maka hal tersebut
   menunjukkan bahwa adanya pemberian gaji yang
   sesuai akan meningkatkan keterlibatan kerja.
   d) Rasa aman
   Karyawan yang telah merasa nyaman dengan
   organisasi tempat ia bekerja, maka karyawan tidak
   ada pikiran ingin keluar dari organisasi atau bekerja
   di organisasi lain. Hal tersebut dapat menciptakan
   semangat dalam diri karyawan untuk melakukan
   pekerjaan

Menurut Lodahl & Kejner (1965) dalam Kanungo (1982),
terdapat tiga indikator dalam keterlibatan kerja, yaitu :

1. Pekerjaan hal penting
   Karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi
   biasanya cenderung menghabiskan waktu untuk
   menyelesaikan pekerjaannya dan secara sukarela
   mengerjakan tugas diluar jam kerjanya, sehingga ia berfikir
   bahwa pekerjaan adalah suatu hal yang penting bagi
   hidupnya.
2. Pekerjaan identitas diri
   Karyawan yang melakukan pekerjaan sudah
   semestinya bekerja sesuai dengan kemampuan yang
   dimilikinya, sehingga hal tersebut menunjukkan
   performansi kerja di dalam dirinya. Hal tersebut yang dapat
   memperlihatkan bahwa pekerjaan yang ia miliki adalah
   suatu identitas diri didalam organisasi.
3. Keterikatan diri dengan pekerjaan
   Seorang karyawan yang telah mengidentifikasi dirinya
   secara psikologis terhadap pekerjaaannya dan merasa
   bahwa pekerjaan adalah sesuatu yang penting bagi harga
   dirinya maka ia telah memiliki keterikatan dalam
   pekerjaanya.
   Menurut Teh & Sun (2012) terdapat lima indikator dalam
   keterlibatan kerja, yaitu :
4. Hal penting yang terjadi pada diri saya, melibatkan pekerjaan
   Karyawan yang telah menjadi satu dengan pekerjaannya
   maka setiap hal yang terjadi pada dirinya akan terlibat dengan
   pekerjaan yang dilakukan.
5. Sebagian besar minat saya terpusat pada pekerjaan saya
   Minat yang dimiliki oleh karyawan tertuju pada pekerjaan
   yang dilakukan, sehingga karyawan merasa senang
   melibatkan dirinya ke dalam pekerjaannya karena mampu
   menyalurkan minatnya dalam pekerjaanya tersebut.
6. Memiliki ikatan yang kuat dengan pekerjaan saya
   Jika karyawan yang dapat mengidentifikasi pekerjaannya
   terhadap dirinya maka ia memiliki ikatan terhadap
   pekerjaannya tersebut, sehingga mampu mengerti apa yang
   harus dikerjakan.
7. Senang menghabiskan sebagian waktu saya untuk bekerja
   Karyawan yang senang dalam melakukan pekerjaannya
   maka akan memberikan yang terbaik untuk pekerjaannya
   serta mampu menghabiskan waktu nya untuk bekerja agar
   dapat memberikan pengaruh yang baik bagi organisasinya.
8. Hal penting yang terjadi pada hidup, melibatkan pekerjaan
   Segala sesuatu hal yang terjadi dalam kehidupan
   karyawan maka akan melibatkan pekerjaan yang dilakukan
   serta mampu mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan

Menurut Robbins & Judge (2016) keterlibatan kerja adalah
seorang karyawan yang mengukur dirinya dengan mengidentifkasi
pekerjaannya serta berpartisipasi aktif dalam perusahaannya serta
menganggap bahwa pekerjannya itu penting bagi harga diri dan
hidupnya. Sementara menurut Schermerhorn, Jr. et al. (2010)
keterlibatan kerja merupakan seorang individu memiliki kontribusi
yang tinggi terhadap pekerjaannya. Seseorang yang memiliki
keterlibatan kerja yang tinggi biasanya memiliki harapan yang tinggi
dalam menyelesaikan segala pekerjaannya. Menurut Lawler & Hall
(1970) dalam Saleh & Hosek (1976) keterlibatan kerja adalah sejauh
mana seseorang mendefinisikan pekerjaanya, karena pekerjaan yang
dilakukan merupakan salah satu bagian yang penting dalam
hidupnya dalam memenuhi kebutuhannya. Menurut Lodahl & Kejner
dalam Teh & Sun (2012) keterlibatan kerja merupakan sejauh mana
seseorang mengidentifikasi secara psikologis dengan pekerjaannya
atau pentingnya pekerjaan di dalam harga diri seorang karyawan.
Pernyataan di atas dapat ditarik kesimpulannya bahwa
keterlibatan kerja merupakan suatu hal yang penting bagi seseorang
dalam hidupnya, sehingga seorang karyawan yang memiliki
pekerjaannya dan berusaha untuk selalu menyelesaikan
pekerjaannya

Menurut (22), terdapat beberapa indikator dalam workplace
spirituality, diantaranya:

1. Kondisi Kelompok Spiritual : adalah suatu kondisi di tempat
   kerja yang menggambarkan kerja sama kelompok yang
   harmonis dan mendukung.
2. Kebermaknaan Pekerjaan: adalah pemhaman dan perasaan
   mengenai arti dan tujuan religi dibalik pekerjaanya dan
   memberikan makna religious bagi tujuan hidup karyawan.
3. Hakikat Diri: adalah pemahaman tentang diri yang
   dipandang melalui lensa spiritual atau keagamaan. Dalam hal
   ini, hakikat diri melibatkan pencarian makna dan tujuan diri
   secara religious ditempat kerja.
4. Tanggung Jawab religious Secara Pribadi: adalah kewajiban
   individu untuk mengikuti ajaran, nilai, dan praktek agama
   yang dianutnya. Hal ini mencakup kesiapan individu untuk
   bertanggung jawab atas tugas dan perilaku mereka secara
   religious .
5. Menjalin Hubungan religious dengan rekan kerja dan atasan
   : adalah Upaya untuk membangun dan memelihara interaksi
   yang saling menghormati dan saling mendukung berdasarkan
   nilai nilai dan prinsip agama.

Aspek ketiga dari spiritualitas di tempat kerja adalah
ketika individu merasakan adanya keterpaduan yang kuat
antara nilai-nilai pribadi mereka dengan misi dan tujuan
organisasi. (18) menyatakan bahwa aspek ini mencakup
proses penilaian diri karyawan terhadap nilai-nilai
pribadinya dan keterkaitannya dengan visi, misi, serta
tujuan organisasi. Keterpaduan ini terjadi melalui
interaksi karyawan dengan tujuan organisasi yang lebih
besar, sehingga menumbuhkan makna kerja yang lebih
dalam. Penjajaran dengan nilai-nilai organisasi terkait
dengan premis bahwa individu tujuan lebih besar dari diri
sendiri dan harus memberikan kontribusi kepada orang
lain atau masyarakat. Alignment juga berarti bahwa
individu percaya bahwa manajer dan karyawan dalam
organisasinya memiliki nilai yang sesuai, memiliki yang
kuat hati nurani, dan memperhatikan kesejahteraan
karyawannya dan komunitas (17). Demikian pula, (17)
mengamati bagian dari hidup dengan kebenaran batiniah
seseorang melibatkan bekerja dalam suatu organisasi
dengan integritas dan tujuan yang bermanfaat bagi orang
lain di luar sekadar membuat sebuah keuntungan.
Penyelarasan dengan nilai-nilai organisasi melibatkan
konsep bahwa karyawan keinginan untuk bekerja di
organisasi yang tujuannya bukan hanya menjadi
perusahaan yang baik warga negara, tetapi organisasi
yang berupaya memiliki rasa etika atau integritas yang
tinggi dan memberikan kontribusi yang lebih besar
daripada perusahaan pada kesejahteraan karyawan,
pelanggan, dan masyarakat. Sebagai contoh, (21)
menyatakan bahwa seseorang “tidak boleh bekerja untuk
organisasi apa pun, sakral atau sekuler, jika ia atau dia
tidak banyak berbagi nilai kelembagaan yang sama
”Sementara organisasi jelas mengalami banyak
keterbatasan dan tetap lembaga tidak sempurna,
keselarasan dengan konsep nilai-nilai organisasi
menunjukkan bahwa ada beberapa perusahaan yang
memiliki tingkat komitmen yang lebih tinggi daripada
pekerja mereka, pelanggan, dan masyarakat dari yang
lain

Dimensi kritis spiritualitas tempat kerja melibatkan
memiliki hubungan yang dalam dengan, atau hubungan
dengan, orang lain, yang telah diartikulasikan sebagai: a
sense of community (20) Dimensi tempat kerja ini
Spiritualitas muncul pada tingkat kelompok dalam
perilaku dan kepedulian manusia interaksi antara
karyawan dan rekan kerja mereka. Komunitas di tempat
kerja adalah didasarkan pada keyakinan bahwa orang
melihat diri mereka terhubung satu sama lain dan bahwa
ada beberapa jenis hubungan antara diri batiniah dan
batiniah diri orang lain (4) Neal dan Bennett (2000)
mencatat bahwa tingkat kerohanian ini melibatkan
mental, emosional, dan spiritual (misalnya: Koneksi
“esprit de corps”) di antara karyawan dalam tim atau grup
di organisasi. Inti dari komunitas adalah bahwa ia
melibatkan perasaan yang lebih dalam hubungan diantara
orang-orang, termasuk dukungan, kebebasan
berekspresi, dan kepedulian yang asli

Aspek fundamental spiritualitas di tempat kerja
melibatkan memiliki rasa makna dan tujuan yang dalam
dalam pekerjaan seseorang. Dimensi ini dari Spiritualitas
tempat kerja mewakili bagaimana karyawan berinteraksi
dengan mereka sehari-hari bekerja di tingkat individu.
Ekspresi spiritualitas di tempat kerja melibatkan asumsi
bahwa setiap orang memiliki motivasi dan kebenaran
dalam dirinya sendiri dan ingin terlibat dalam kegiatan
yang memberi makna lebih besar bagi kehidupannya dan
kehidupan orang lain (17,18)
Pencarian untuk tujuan dalam pekerjaan bukanlah ide
baru. Namun, pandangan spiritualitas adalah itu pekerjaan
tidak hanya dimaksudkan untuk menjadi menarik atau
menantang, tetapi itu tentang hal-hal seperti mencari
makna dan tujuan yang lebih dalam, menjalani mimpi
seseorang, mengekspresikan kebutuhan hidup batin
seseorang dengan mencari pekerjaan yang bermakna, dan
berkontribusi kepada orang lain (19). Begitu pula dengan
Moore (1992) mengamati bahwa pekerjaan adalah
panggilan dan panggilan sebagai cara untuk menciptakan
yang lebih besar makna dan identitas di tempat kerja

menyatakan bahwa ada enam faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut:

1. Rasa puas karyawan terhadap pekerjaannya:
   adalah rasa puas terhadap pekerjaan yang memiliki
   tujuan dan kontribusi terhadap pencapaian pribadi
   atau social.
2. Perasaan puas tentang Gaji atau Upah: adalah rasa
   puas akan sejumlah uang yang diterima karyawan
   sebagai imbalan atas pekerjaan yang sudah
   dilakukan.
3. Perasaan puas kelompok kerja: adalah rasa puas
   dengan kenyamanan serta dukungan yang diterima
   dari lingkungan kerja, termasuk fasilitas dan
   hubungan dengan rekan kerja.
4. Perasaan puas tentang kebijakan Promosi jabatan:
   adalah rasa puas dengan kesempatan untuk
   meningkatkan karir dalam organisasi yang
   memberikan rasa pencapaian.
5. Perasaan puas mengenai pengakuan dan apresiasi:
   adalah rasa puas menerima penghargaan dan
   pengakuan atas kinerja dan kontribusi yang
   diberikan.

(14) menyatakan bahwa ada enam dimensi dalam kepuasan
kerja, yaitu:
a. Pekerjaan itu sendiri, sejauhmana tugas kerja dianggap
menarik dan memberikan kesempatan untuk maju atau
belajar, dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk
memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan dan
menerima tanggungjawab selama kerja.
b. Gaji atau upah, yaitu jumlah yang diterima meliputi besar
gajinya, kesesuaian antara gaji dengan pekerjaan.
c. Kesempatan promosi, yaitu yang berhubungan dengan
masalah kenaikan jabatan, kesempatan untuk maju dan
pengembangan karir.
d. Pengawasan, yaitu termasuk didalamnya hubungan antara
karyawan dengan atasan, pengawasan kerja dan kualitas
kerja.
e. Rekan kerja, yaitu sejauhmana hubungan sesama karyawan.
f. Kondisi kerja, yaitu yang menyangkut dengan suasana kerja
yaitu peralatan kerja, ventilasi, tata ruang dan sebagainya.
Menurut (15), kondisi kerja didefinisikan sebagai lingkungan
di mana karyawan bekerja, meliputi tempat kerja, instrumen
kerja, pekerjaan itu sendiri, kebijakan organisasi, dan
peraturan yang berlaku. (16) menambahkan bahwa faktor-
faktor seperti suhu, pencahayaan, ventilasi, kebersihan,
kebisingan, jam kerja, dan ketersediaan sumber daya
merupakan bagian dari kondisi kerja yang dapat
memengaruhi kenyamanan dan produktivitas. Lebih lanjut,
(12) menyatakan bahwa pekerja lebih menginginkan kondisi
kerja yang memberikan kenyamanan fisik, karena
ketidakhadiran kondisi tersebut dapat berdampak buruk pada
kesejahteraan fisik dan mental karyawan, sebagaimana
dikutip dalam (10)
Dengan demikian, dimensi-dimensi kepuasan kerja yang
digunakan untuk mengukur kepuasan pegawai meliputi
beberapa aspek utama. Aspek pekerjaan itu sendiri
mencakup rasa tanggung jawab dan kesesuaian dengan
keterampilan serta minat pegawai. Gaji atau kompensasi
dinilai berdasarkan keseimbangan antara upah yang diterima
dengan beban kerja dan standar industri. Kesempatan
promosi juga menjadi bagian penting, di mana pegawai
mendapatkan peluang peningkatan posisi atau keterampilan.
Pengawasan kerja berfokus pada kualitas dukungan dan
kepemimpinan yang diberikan oleh atasan. Hubungan sosial
dengan rekan kerja berperan dalam membangun lingkungan
kolaboratif, dan kondisi kerja yang aman serta nyaman turut
mendukung produktivitas. Dimensi-dimensi ini memberikan
pandangan komprehensif untuk menilai kepuasan kerja
pegawai

Kepuasan kerja adalah salah satu variabel organisasi yang paling
sering diukur dalam penelitian dan telah dipelajari secara luas dalam
perilaku organisasi. Kepuasan kerja merupakan sifat organisasi yang
menjadi komponen penting dalam penelitian. Menurut (8) kepuasan
kerja merupakan salah satu faktor penting yang dapat memengaruhi work
engagement karyawan dalam organisasi. Selain itu, (8) menyatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan aspek utama yang harus dicapai
karyawan sebelum munculnya komitmen organisasional
Menurut Greenberg dan Baron (9) kepuasan kerja merupakan sikap
positif atau negatif yang ditunjukkan individu terhadap pekerjaannya.
Sementara itu, (10) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah pemikiran,
perasaan, dan kecenderungan tindakan seseorang terhadap pekerjaannya.
Senada dengan itu, Handoko (11) menyebutkan bahwa kepuasan
kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan bagi karyawan dalam memandang pekerjaan mereka,
yang mencerminkan perasaan terhadap pekerjaan dan lingkungan
kerjanya.
Lebih lanjut, menurut (12) kepuasan kerja adalah sikap karyawan
terhadap pekerjaannya yang berkaitan dengan situasi kerja, hubungan
antar rekan kerja, imbalan yang diterima, serta faktor fisik dan
psikologis. Sedangkan menurut(13), setiap orang yang bekerja pasti
mengharapkan kepuasan dari tempatnya bekerja. Kepuasan kerja ini
akan memengaruhi produktivitas yang sangat diharapkan manajer,
sehingga penting bagi manajer untuk memahami langkah-langkah
menciptakan kepuasan kerja bagi karyawannya.
Kepuasan kerja tidak hanya diukur dari tingkat usaha atau kualitas
pekerjaan yang dilakukan, tetapi lebih kepada seberapa besar karyawan
merasa senang dan terhubung dengan tugas yang mereka jalani. Ini
tercermin dari kemampuan pekerjaan tersebut untuk memenuhi
kebutuhan dan harapan individu. Ketika karyawan merasakan bahwa
hasil kerja mereka dapat memberikan kepuasan emosional dan
psikologis, mereka akan mengalami perasaan positif terhadap pekerjaan
yang mereka lakukan. Dengan demikian, kepuasan kerja berperan
penting dalam menciptakan rasa keterlibatan dan motivasi, yang pada
gilirannya dapat meningkatkan produktivitas dan loyalitas terhadap
perusahaan

indkator pada Utrecht Work Engagement Scale
(UWES) yang mampu digunakan untuk mengukur Work
Engagement diantaranya:

1. Hubungan positif dengan rekan kerja: adalah keterlibatan
   karyawan dalam berinteraksi yang konstruktif, saling
   mendukung, dan harmonis antara karyawan di tempat kerja.
2. Tanggung jawab pekerjaan: adalah keterlibatan karyawan
   yang cenderung bertanggung jawab untuk mencapai tujuan
   organisasi.
3. Focus dan konsentrasi: adalah keterlibatan karyawan yang
   berkonsentrasi dengan baik, serta merasa terfokus pada
   pekerjaan yang dilakukan.
4. Dedikasi : adalah keterlibatan karyawan atas komitmen yang
   mendalam terhadap pekerjaan, ditandai dengan kebanggan dan
   kepuasan dalam mencapai tujuan.
5. Energi : adalah keterlibatan karyawan dalam bekerja yang
   tinggi saat menjalankan tugas menciptakan semangat dan
   antusiasme

Work engagement atau worker engagement merupakan sebuah
konsep manajemen bisnis yang menyatakan bahwa karyawan yang
memiliki engagement tinggi adalah karyawan yang memiliki keterlibatan
penuh dan memiliki semangat bekerja tinggi dalam pekerjaannya
maupun dalam hal-hal yang berkaitan dengan kegiatan perusahaan
jangka panjang. Dengan kata lain, definisi work engagement mengacu
pada keterlibatan, kepuasan dan antusiasme karyawan dalam bekerja.
Menurut (5) work engagement merupakan keterlibatan emosional dan
kognitif karyawan dalam pekerjaan yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor seperti motivasi, kepuasan kerja, serta komitmen terhadap
organisasi. Karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi akan
menunjukkan semangat, loyalitas, dan kontribusi optimal dalam
pekerjaannya
Menurut (6) keterikatan kerja merupakan kondisi di mana karyawan
terlibat secara penuh, baik fisik, pikiran, maupun perasaannya dalam
melaksanakan tugas, sehingga mampu memberikan kontribusi maksimal
bagi organisasi. Work engagement adalah suatu kondisi atau derajat yang
menunjukkan seberapa besar seseorang benar-benar menghayati peran
kerjanya (3). (3)juga menjelaskan definisi work engagement mengacu
pada keterlibatan, kepuasan dan antusiasme karyawan dalam bekerja.
Secara lebih spesifik (1)mendefinisikan work engagement sebagai
positivitas, pemenuhan, kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan.
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu pada keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan
afektif yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku
tertentu (1). Selain itu, (2) menyatakan bahwa karyawan dengan work
engagement yang tinggi memiliki motivasi kerja yang kuat, kepuasan
terhadap pekerjaan, rasa bangga atas pekerjaannya, serta keterikatan
terhadap visi dan misi organisasi, yang semuanya berperan penting dalam
meningkatkan loyalitas dan produktivitas kerja. Sedangkan
(7)berpendapat bahwa work engagement adalah suatu keadaan ketika
manusia merasa dirinya menemukan arti diri secara utuh, memiliki
motivasi dalam bekerja, maupun menerima dukungan orang lain secara
positif serta mampu bekerja secara efektif dan efisien di lingkungan
kerjanya.
Dari penjelasan di atas dapat disimpulkan work engagement
merupakan keyakinan karyawan dalam bekerja dengan mengekspresikan
dirinya secara total baik secara fisik, kognitif, afektif dan emosiona

Menurut Aulia et al. (2019), cinta terhadap pekerjaan pada tentara
mencerminkan hubungan emosional positif yang mendalam antara pekerja dan
pekerjaan mereka. Empat aspek utama yang menggambarkan cinta kerja pada
tentara adalah semangat, kedekatan, keikhlasan, dan loyalitas. Dalam konteks
loyalitas, hal ini meliputi kepatuhan, dedikasi, dan komitmen terhadap pekerjaan.
Sejalan dengan hasil penelitian Perwira et al. (2021) dan Aulia & Adiono (2021)
mendukung temuan ini dengan menyatakan bahwa cinta terhadap pekerjaan,
dukungan organisasi, dan kesejahteraan psikologis secara bersamaan memiliki
pengaruh signifikan terhadap keterlibatan kerja. Hasil penelitian mereka
mengungkapkan bahwa ketika karyawan merasakan kecintaan terhadap pekerjaan
mereka dan mendapatkan dukungan organisasi yang memadai, serta merasa baik
secara psikologis, mereka cenderung lebih terlibat dalam pekerjaan mereka.
Keterlibatan kerja ini, pada gilirannya, dapat meningkatkan komitmen kerja
karyawan, mendorong mereka untuk memberikan performa terbaik dan
berkontribusi secara maksimal terhadap organisasi

Menurut Juliarti & Anindita (2022), tingginya kepuasan kerja berkontribusi
signifikan pada peningkatan komitmen kerja karyawan. Rasa puas kinerja
karyawan pada pekerjaannya cenderung memperlihatkan tingkatan komitmen yang
lebih tinggi terhadap perusahaan tempat bekerjanya. Ini karena kepuasan kerja bisa
meningkatkan motivasi dan keterlibatan karyawan, membuat mereka lebih loyal
dan berdedikasi terhadap organisasi. Penelitian memperlihatkan bahwsannya ketika
karyawan merasa dihargai dan puas pada beberapa aspek pekerjaan mereka,
contohnya lingkungan kerja, kesempatan pengembangan, dan penghargaan, mereka
lebih mungkin untuk berkomitmen pada tujuan dan visi perusahaan. Aban et al.
(2019), Arfinasari & Prabowo (2022), dan Ramadhan & Marinda (2021) juga
mengatakan bahwasanya kepuasan kerja berdampak positif kepada komitmen
organisasi karyawan. Oleh karenanya, terdapat hubungan langsung diantara tingkat
kepuasan kerja serta tingkat komitmen ditunjukkan oleh pekerja terhadap
perusahaan yang memiliki dampak pada produktivitas dan stabilitas organisasi
secara keseluruhan

Beberapa penelitian menyatakan keseimbangan kehidupan personal dan
pekerjaan yang baik dapat meningkatkan kepuasan dan rasa cinta karyawan
terhadap pekerjaannya. Dalam Bygrave (2020) karyawan yang berhasil mengatur
waktu antara pekerjaan dan kehidupan personal mereka lebih cinta terhadap
pekerjaan yang lebih tinggi. Keseimbangan yang baik ini membuat karyawan
merasa lebih bahagia dan puas dengan pekerjaan mereka, yang pada akhirnya
berkontribusi pada peningkatan komitmen kerja mereka. Menurut Osbaldiston et
al. (2019) menunjukkan bahwa work life balance yang sehat juga dapat mengurangi
tingkat kebencian karyawan terhadap pekerjaan mereka. Karyawan yang
mempunyai keseimbangan yang cukup untuk kehidupan pribadi mereka dan
memiliki pengelolaan waktu yang efektif, cenderung lebih mencintai pekerjaan
mereka. Dengan demikian, work life balance yang baik tidak hanya mengurangi
ketidakpuasan tetapi juga meningkatkan keterlibatan dan cinta terhadap pekerjaan

Menurut Juliarti & Anindita (2022) work life balance mempunyai pengaruh
positif signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan. Penelitian memperlihatkan
bahwasanya keseimbangan antara tuntutan pekerjaan serta kehidupan pribadi
menaikan kepuasan kerja. Lolita & Mulyana (2019), Rachmawati & Susanto
(2021), Chaeria (2024), dan Atthohiri & Wijayati (2021) mengkonfirmasi
hubungan positif yang signifikan diantara keseimbangan kehidupan pekerjaan dan
personal serta kepuasan kerja karyawan. Hasil ini menegaskan bahwasanya
keseimbangan yang baik diantara pekerjaan serta kehidupan pribadi tidak hanya
memperbaiki kesejahteraan karyawan, tetapi juga persepsi mereka terhadap
pekerjaan. Karyawan yang mencapai keseimbangan ini cenderung lebih
terodorong, lebih terlibat, serta mempunyai tingkatan kepuasan kerja yang lebih
tinggi. Dengan kata lain, pemeliharaan keseimbangan yang efektif antara karir dan
aspek kehidupan lainnya berkontribusi pada pengalaman kerja yang sangat
memuaskan dan produktifitas yang baik

Work life balance merupakan faktor penting dalam mempertahankan
komitmen karyawan. Konsep ini mengacu pada kemampuan individu untuk
memenuhi tuntutan pekerjaan sekaligus menjaga keharmonisan dengan kehidupan
pribadi, yang menciptakan kebahagiaan secara menyeluruh. Work life balance
melibatkan keseimbangan antara jam kerja dan waktu pribadi serta integrasi antara
ambisi karir dan aspek-aspek penting lainnya seperti kebahagiaan, waktu luang,
hubungan keluarga, dan pengembangan spiritual, yang bertujuan untuk mencapai
titik tengah yang memungkinkan individu berfungsi optimal di semua area
kehidupan tanpa mengorbankan salah satunya (Rifadha, 2019). Dengan demikian,
individu perlu merencanakan dan mengelola waktu serta energi mereka untuk
memenuhi kebutuhan profesional dan pribadi secara bersamaan, sambil menjaga
kesejahteraan emosional dan fisik. Menurut Rahmadina & Setyaningrum (2023)
dan Ardiansyah & Surjanti (2020) work life balance mempunyai pengaruh positif
sign. terhadap komitmen, berarti semakin tinggi tingkat keseimbangan kerja dan
personal karyawan, maka komitmen yang diberikan karyawan juga semakin tinggi.
Begitu dengan sebaliknya, apabila keseimbangan kerja dan personal karyawan
rendah, maka komitmen yang diberikan karyawan juga rendah. Menurut Ramadhan
& Marinda (2019) work life balance dan kepuasan kerja secara bersama-sama
berpengaruh sign. terhadap komitmen

Karyawan yang mencintai pekerjaan mereka cenderung merasa lebih
bahagia di tempat kerja, dan kebahagiaan tersebut pada gilirannya memperkuat
perasaan cinta terhadap pekerjaan. Kombinasi dari keduanya bisa menciptakan
suasana kerja yang produktif, positif, dan memuaskan. Prasetyo et al. (2017)
menjelaskan kebahagiaan kerja bisa dilihat dalam dua hal, yakni pleasure yang
mengacu pada perasaan positif maupun negatif yang dialami seseorang di tempat
kerja. Ini mencerminkan bagaimana karyawan merasakan kepuasan, kebahagiaan,
atau ketidaknyamanan dalam lingkungan kerja mereka, dan activation yang
mengacu pada bagaimana energi atau tingkat aktivitas seseorang mempengaruhi
niat atau intensi mereka untuk bertindak. Ini mencerminkan seberapa aktif dan
energik seseorang merasa dalam melaksanakan tugas dan menghadapi tantangan di
tempat kerja. Karyawan yang mencintai pekerjaan juga cenderung bersemangat
dalam menjalani pekerjaannya dan membawa suasana positif pada perusahaan.
Menurut Alex S. Nitisemito (dalam Syafrizal, 2021) menyatakan bahwasanya
semangat kerja memiliki empat dimensi yakni naiknya produktivitas karyawan,
tingkat absensi rendah, labour turnover, berkurangnya kegelisahan.
Aulia et al. (2019) mengidentifikasi empat dimensi utama dalam konsep
cinta pekerjaan:

1. Kegairahan (Zeal): Dimensi ini mencerminkan sikap positif terhadap
   pekerjaan, meliputi perasaan senang, kenikmatan dalam bekerja,
   penghayatan mendalam, kenyamanan, serta hasrat (passion) yang kuat
   terhadap pekerjaan. Kegairahan menggambarkan antusiasme dan semangat
   individu dalam menjalankan tugasnya.
2. Kedekatan Emosi (Closeness): Aspek ini merujuk pada hubungan
   emosional yang erat antara individu dengan pekerjaannya, serta dengan
   lingkungan sosial di tempat kerja. Ini mencakup rasa keterikatan dan
   koneksi personal dengan tugas-tugas dan rekan kerja.
   23
3. Kesetiaan (Loyalty): Kesetiaan dalam konteks ini berkaitan dengan
   kepatuhan, komitmen, dan dedikasi terhadap pekerjaan. Ini memperlihatkan
   kesiapan individu untuk tetap setia pada pekerjaannya dan organisasinya,
   bahkan dalam situasi yang menantang.
4. Ketulusikhlasan (Heartiness): Dimensi ini ditandai dengan sikap tidak
   mementingkan untung rugi secara berlebihan, kesabaran dalam menghadapi
   tantangan, dan kecenderungan untuk tidak mengeluh. Individu dengan
   ketulusikhlasan tinggi cenderung memberikan lebih dari yang dituntut dan
   memprioritaskan pekerjaan di atas kepentingan pribadi lainnya.
   Keempat dimensi ini secara kolektif membentuk konstruk cinta pekerjaan,
   menggambarkan hubungan yang mendalam dan positif antara individu dengan
   pekerjaannya. Keseluruhan indikator ini bersama-sama membentuk landasan kuat
   bagi perasaan cinta terhadap pekerjaan, yang tak hanya kepuasan kerja yang
   meningkat tetapi juga mempengaruhi komimten dan kinerja karyawan secara
   positif.
   

Cinta pekerjaan sering kali menjadi sumber utama semangat kerja
seseorang. Ketika seseorang mencintai pekerjaannya, mereka cenderung memiliki
energi positif, antusiasme, dan motivasi intrinsik yang tinggi, hal tersebut
merupakan elemen kunci dari semangat kerja. Semangat kerja yang tinggi bisa
memperkuat dan memelihara perasaan cinta terhadap pekerjaan, menciptakan
siklus positif yang saling menguatkan. Menurut Purwanto (dalam Adha, 2022),
indikator untuk mengukur semangat kerja yakni:

1. Antusiasme, merujuk pada tingkat energi dan motivasi yang ditunjukkan
   individu dalam melaksanakan tugas. Karyawan yang antusias biasanya
   lebih aktif, bersemangat, dan memiliki sikap positif terhadap pekerjaan dan
   lingkungan kerja. Orang yang mencintai pekerjaannya cenderung
   memperlihatkan antusiasme yang tinggi.
2. Partisipasi, memperlihatkan sejauh mana karyawan terlibat dalam kegiatan
   atau proses di tempat kerja. Ini mencakup kontribusi dalam diskusi, proyek
   tim, dan inisiatif organisasi. Karyawan yang tinggi partisipasinya cenderung
   lebih terhubung dengan tim dan tujuan perusahaan. Cinta terhadap
   24
   pekerjaan sering kali mendorong seseorang untuk berpartisipasi aktif dalam
   pekerjaannya.
3. Inisiatif, mengacu pada kemampuan karyawan untuk mengambil tindakan
   proaktif tanpa perlu disuruh. Karyawan yang memiliki inisiatif seringkali
   mencari cara untuk memperbaiki proses, menyelesaikan masalah, dan
   berkontribusi lebih dari sekadar tugas yang diberikan. Kecintaan terhadap
   pekerjaan bisa memotivasi seseorang untuk mengambil inisiatif dalam
   pekerjaannya.
4. Kreativitas, memperlihatkan kemampuan untuk berpikir di luar batasan dan
   menghasilkan ide-ide baru. Karyawan yang kreatif bisa memberikan solusi
   inovatif untuk masalah dan berkontribusi pada pengembangan produk atau
   layanan yang lebih baik. Mencintai pekerjaan sering kali mendorong
   seseorang untuk berpikir kreatif dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.
5. Loyalitas, mencakup komitmen dan kesetiaan karyawan terhadap perusahaan.
   Karyawan yang loyal tidak hanya memperlihatkan dedikasi yang tinggi tetapi juga
   berusaha untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan dan seringkali
   mempertahankan hubungan baik dengan rekan kerja. Cinta terhadap pekerjaan
   biasanya berkorelasi dengan tingkat loyalitas yang tinggi terhadap pekerjaan dan
   organisasi

Menurut Bygrave (2020), cinta terhadap pekerjaan merupakan suatu proses
keterikatan antara pekerja dengan pekerjaannya. Seseorang yang bekerja dengan
rasa cinta terhadap pekerjaan akan lebih bersemangat dan tidak akan merasa
terbebani selama mengerjakan tugasnya. Rasa cinta yang dimiliki seseorang
terhadap pekerjaannya bisa menghasilkan energi yang tinggi, merangsang
keinginan untuk menghasilkan karya-karya baru, serta senantiasa meningkatkan
kualitas pekerjaan dan prestasi kerja.
Kecintaan pada pekerjaan yakni faktor krusial yang mempengaruhi tingkat
keterikatan kerja seseorang terhadap pekerjaannya. Cinta sendiri merupakan
hubungan emosional timbal balik yang positif antara pekerja dan pekerjaannya,
mempunyai makna yang dalam, dan bercirikan pengorbanan yang ikhlas dalam
melaksanakan pekerjaan (Perwira et al., 2021). Menurut Aulia et al. (2019),
kecintaan terhadap kerja mempunyai korelasi yang kuat dengan keterikatan kerja.
Kecintaan seseorang terhadap pekerjaan akan memberikan energi yang luar biasa,
kerinduan untuk berkreasi baru, dan motivasi untuk meningkatkan kualitas kerja
secara terus menerus. Oleh karena itu, semakin intens hubungan seseorang dengan
pekerjaan, maka semakin tinggi keterikatan kerja yang dimiliki individu tersebut

Menurut Robbin & Judge (dalam Zahrudin et al., 2023), ada lima indikator
kepuasan kerja mencakup berbagai aspek yang penting untuk mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan terhadap pekerjaannya, antara lain:

1. Work itself (pekerjaan itu sendiri), mengacu pada sejauh mana pekerjaan itu
   sendiri menarik, menantang, dan memberikan kesempatan untuk belajar dan
   berkembang. Ini juga meliputi variasi tugas yang dimiliki karyawan dalam
   melakukan pekerjaannya.
2. Pay (upah), berkaitan dengan jumlah kompensasi finansial yang diterima
   karyawan dan sejauh mana hal ini dianggap adil dibandingkan dengan
   pekerjaan yang dilakukan. Ini juga mencakup tunjangan dan manfaat lain
   yang diterima.
3. Promotion (promosi), merujuk pada kesempatan untuk kemajuan karir
   dalam organisasi. Ini meliputi kejelasan jalur karir, keadilan dalam proses
   promosi, dan frekuensi promosi yang tersedia.
4. Supervision (pengawasan), berhubungan dengan kualitas pengawasan yang
   diterima karyawan dari atasan langsung mereka. Ini mencakup kompetensi
   teknis supervisor, dukungan, dan gaya kepemimpinan.
5. Co-Workers (rekan kerja), mengacu pada tingkat kepuasan karyawan
   dengan rekan kerja mereka. Ini meliputi hubungan interpersonal, kerja sama
   tim, dan atmosfer sosial di tempat kerja.
   Merujuk dari uraian tersebut, bisa disimpulkan setiap indikator
   berkontribusi pada tingkat kepuasan mereka secara keseluruhan. Dengan
   memahami indikator kepuasan kerja, organisasi bisa lebih efektif dalam
   mengidentifikasi faktor mana saja yang mempengaruhi kepuasan kerja serta
   melaksanakan perbaikan yang perlu guna peningkatan kesejahteraan dan kepuasan
   kerja

Menurut Sutrisno (dalam Ramadhan & Marinda (2019) menyatakan
kepuasan kerja dipengaruhi oleh berbagai elemen dan dimensi yang terkait.
Beberapa faktor utama yang berkontribusi terhadap kepuasan kerja meliputi:

1. Aspek psikologis mencakup berbagai elemen yang berkaitan dengan
   kondisi mental dan kejiwaan pegawai. Hal ini meliputi tingkat ketertarikan
   terhadap pekerjaan, rasa nyaman dalam menjalankan tugas, cara pandang
   terhadap tanggung jawab kerja, serta potensi dan kemampuan yang dimiliki
   oleh setiap karyawan.
2. Dimensi sosial berkaitan dengan kualitas hubungan dan komunikasi yang
   terjalin dalam lingkungan kerja. Hal ini mencakup dinamika interaksi antar
   sesama rekan kerja, serta pola komunikasi antara bawahan dengan pimpinan
   dalam struktur organisasi perusahaan.
3. Faktor fisik mengacu pada berbagai aspek yang berhubungan dengan
   kondisi material dan kesehatan karyawan. Ini mencakup karakteristik
   pekerjaan, manajemen waktu kerja dan istirahat, ketersediaan peralatan
   kerja, kondisi lingkungan kerja seperti tata ruang, temperatur, pencahayaan,
   dan sirkulasi udara, serta faktor-faktor personal seperti status kesehatan dan
   usia karyawan.
4. Komponen finansial terkait dengan sistem penghargaan dan jaminan
   kesejahteraan yang diberikan kepada karyawan. Aspek ini mencakup
   struktur dan besaran gaji, program jaminan sosial, berbagai bentuk
   tunjangan, fasilitas penunjang, serta kesempatan pengembangan karir
   melalui sistem promosi yang diterapkan perusahaan

Ramadhan & Marinda (2019) menyatakan bahwasanya kepuasan kerja
ialah indikator penting yang mengukur seberapa efektif organisasi dalam memberi
feedback pada karyawan yang telah mencapai tujuan organisasi. Pranindhita &
Wibowo (2020), mendefinisikan kepuasan kerja sebagai persepsi individu tentang
pencapaian kepuasan dalam dan luar pekerjaan, serta kemampuan menerima nilai-
nilai dalam pekerjaan. Faktor yang mempengaruhinya meliputi pemenuhan
kebutuhan dan pencapaian harapan dalam pekerjaan. Adapun Mora et al. (2020),
Kepuasan kerja dilihat sebagai pandangan umum terhadap pekerjaan,
mencerminkan sejauh mana harapan dan penghargaan yang diterima sesuai.
Kepuasan kerja dianggap mampu meningkatkan komitmen karyawan terhadap
pekerjaannya. Secara keseluruhan, kepuasan kerja merupakan konsep multidimensi
yang mencerminkan kesesuaian antara harapan, pengalaman, dan penghargaan
dalam konteks pekerjaan, dengan implikasi signifikan terhadap kinerja dan
komitmen karyawan

Fisher, Bulger, dan Smith (dalam Pranindhita & Wibowo, 2020)
mengidentifikasi empat dimensi:

1. Work Interference with Personal Life (WIPL), mengukur besarnya
   pekerjaan mempengaruhi personal kehidupan.
2. Personal Life Interference with Work (PLIW), menilai bagaimana
   kehidupan personal berdampak pada performa kerja.
3. Personal Life Enhancement of Work (PLEW), mengevaluasi cara kehidupan
   personal yang positif meningkatkan kinerja kerja.
4. Work Enhancement of Personal Life (WEPL), menganalisis bagaimana
   pekerjaan dapat memperbaiki kualitas hidup personal.

Menurut Lumunon et al. (2019) work life balance yakni kemampuan
karyawan dalan pengelolaan waktu antara tanggung jawab kerja dan kebutuhan
pribadi. Ini yakni kondisi di mana karyawan bisa menyeimbangkan dengan baik
antara pekerjaan dan aspek kehidupan pribadi, termasuk keluarga. Karyawan yang
berhasil mencapai keseimbangan ini biasanya memperlihatkan produktivitas dan
performa yang lebih tinggi. Mereka juga cenderung merasa lebih puas, bahagia, dan
kreatif, berkat dukungan dari lingkungan sosial mereka seperti keluarga dan teman,
serta dukungan dari manajemen perusahaan.
Menurut Rifadha (2019), merujuk pada kemampuan seseorang ketika
menjalankan pekerjaan dan kehidupan pribadi secara seimbang, yang berkontribusi
pada kebahagiaan mereka. Konsep ini menghubungkan aspek pekerjaan dengan
rasa bahagia, waktu luang, kehidupan keluarga, dan perkembangan spiritual.
Wijaya (2020) memperluas definisi ini, membuktikan bahwasanya work life
balance mencakup tingkat keterlibatan dan kepuasan individu dalam hal waktu
serta keterkaitan psikologis, baik dalam peran kerja maupun kehidupan pribadi
(termasuk hubungan dengan pasangan, keluarga, teman, dan masyarakat), tanpa
adanya konflik antara kedua peran tersebut

Menurut Lincoln & Kalleberg (dalam Kurniawan & Prasetyo, 2022)
terdapat tiga indikator komitmen organisasional, yakni:

1. Kesetiaan karyawan, mengacu pada tingkat loyalitas dan dedikasi yang
   ditunjukkan oleh karyawan terhadap organisasi. Ini mencerminkan
   keinginan pekerja menjadi bagian organisasi untuk waktu panjang.
   Kesetiaan bisa ditunjukkan melalui:
   a. Keinginan untuk tetap bekerja di organisasi meskipun ada tawaran
   pekerjaan lain,
   b. Kesediaan untuk mendukung tujuan dan nilai-nilai organisasi,
   c. Konsistensi dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab,
   d. Kemauan untuk membela organisasi dari kritik eksternal.
2. Keterlibatan karyawan, merujuk pada sejauh mana karyawan berpartisipasi
   aktif dalam kegiatan organisasi dan kontribusi mereka terhadap pencapaian
   tujuan organisasi, mencakup:
   a. Partisipasi aktif dalam pengambilan keputusan,
   b. Inisiatif dalam mengusulkan ide-ide baru untuk perbaikan,
   c. Kesediaan untuk bekerja melebihi ekspektasi normal,
   d. Keterlibatan dalam kegiatan sukarela atau proyek tambahan yang
   menguntungkan organisasi,
   e. Kolaborasi efektif dengan rekan kerja dan tim.
3. Kebanggaan karyawan pada organisasi, mencerminkan perasaan positif dan
   rasa hormat yang dimiliki karyawan terhadap organisasi mereka. Ini
   memperlihatkan sejauh mana karyawan mengidentifikasi diri mereka
   dengan organisasi dan merasa bangga menjadi bagian darinya. Indikator ini
   bisa dilihat melalui:
   a. Kemauan untuk merekomendasikan organisasi sebagai tempat kerja
   yang baik kepada orang lain,
   b. Berbicara positif tentang organisasi kepada pihak eksternal,
   c. Perasaan bangga ketika menyebutkan tempat kerja mereka,
   d. Antusiasme dalam mempromosikan produk atau layanan organisasi,
   e. Identifikasi diri yang kuat dengan misi dan nilai-nilai organisasi

Meyer & Allen (dalam Farla et al., 2019) menjelaskan terdapat tiga dimensi
organisasional commitment:

1. Komitmen afektif muncul ketika seorang pekerja merasakan ikatan
   emosional yang kuat dan keinginan untuk terus menjadi anggota organisasi.
   Ini memperlihatkan bahwasanya karyawan memilih untuk bertahan di
   organisasi karena mereka merasa nilai dan tujuan organisasi tepat pada diri
   mereka sendiri. Tingkat keterlibatan individu dalam organisasi sering
   dijadikan sebagai indikator komitmen afektif.
2. Komitmen kontinuan berkaitan dengan loyalitas karyawan terhadap
   organisasi yang didasari oleh pertimbangan kerugian jika meninggalkan
   organisasi. Karyawan yang berkomitmen kontinuan yang tinggi cenderung
   berkeinginan kuat agar tetap menjadi bagian dari organisasi, karena mereka
   merasa akan mengalami kerugian signifikan jika memutuskan untuk keluar.
3. Komitmen normatif bersumber dari nilai dan tujuan internal karyawan.
   Kesadaran akan pentingnya komitmen terhadap organisasi menjadi
   pendorong utama bagi karyawan untuk bertahan. Komitmen ini menyatakan
   perasaan kewajiban moral agar selalu bekerja dalam organisasi. Karyawan
   dengan komitmen normatif yang kuat merasa bertanggung jawab terhadap
   organisasi merujuk dari norma dan nilai yang mereka anut, bukan semata-
   mata karena keuntungan pribadi

Menurut Farla et al. (2019), komitmen kerja menggambarkan kondisi
individu yang mempunyai tekad dan kemauan yang kuat guna mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Hal ini mencerminkan kebanggaan
karyawan terhadap pekerjaan mereka serta keinginan untuk menjadi bagian dari
organisasi. Karyawan yang berkomitmen akan memberikan kontribusi terbaik dan
memperlihatkan dedikasi tinggi dalam melaksanakan tugas mereka, karena mereka
merasa terhubung secara emosional dan terlibat dengan organisasi.
Suhardi et al. (2021) menjelaskan komitmen merupakan ikatan emosional
antara pekerja terhadap pekerjaannya yang berkembang dari rasa percaya dan
kemauan untuk mencapai tujuan bersama, serta keinginan untuk tetap menjadi
bagian dari Perusahaan, meskipun menghadapi tantangan atau situasi yang tidak
menyenangkan, memperlihatkan ketahanan dan loyalitas mereka. Adapun menurut
Mora et al. (2020), komitmen kerja merupakan dimensi perilaku yang
mencerminkan kecenderungan karyawan untuk mendukung dan terlibat dalam
organisasi. Komitmen kerja terdiri dari dua komponen utama, yakni sikap dan
keinginan untuk bertindak. Sikap meliputi identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas
terhadap organisasi, sedangkan keinginan untuk bertindak berhubungan dengan
kesiapan karyawan untuk berusaha dan berperilaku tepat pada tuntutan organisasi.
Karyawan yang berkomitmen kerja yang kuat akan memperlihatkan kesetiaan dan
dedikasi, berusaha keras untuk memenuhi tuntutan organisasi.

Peneliti ini mempergunakan teori keterikatan kerja (work engagement
theory) yang pada awalnya dijelaskan oleh William Kahn pada tahun 1990, namun
kemudian mengalami pengembangan signifikan oleh Schaufeli dan Bakker. Kahn
(1990) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai kondisi di mana anggota
organisasi menjalankan peran mereka secara fisik, kognitif, dan emosional.
Schaufeli dan Bakker (2004) memperluas konsep ini, menggambarkannya sebagai
keadaan pikiran positif yang memungkinkan ekspresi diri dalam pekerjaan (Sugito
& Setiabudhi, 2017).
Teori ini berasumsi bahwasanya karyawan yang terikat secara positif
dengan pekerjaannya akan memperlihatkan performa yang optimal, berdedikasi,
lebih produktif, dan lebih berkomitmen pada organisasi. Schaufeli dan Bakker
(dalam Anggraini & Mulyana, 2022), menguraikan keterikatan kerja melalui tiga
dimensi utama: Vigor (semangat), dimensi ini mencerminkan tingkat energi yang
tinggi dan semangat selama bekerja. Karyawan yang memiliki vigor tinggi
memperlihatkan kegigihan dan mental yang kuat dalam menghadapi tantangan, dan
kemauan untuk menginvestasikan usaha ekstra dalam pekerjaan mereka. Mereka
memiliki stamina emosional dan kognitif yang memungkinkan mereka untuk
bertahan dalam situasi kerja yang kompleks. Dedication (dedikasi), mencerminkan
keterlibatan psikologis yang mendalam dengan pekerjaan. Karyawan yang
memiliki dedikasi tinggi memperlihatkan rasa bermakna yang kuat dalam peran
mereka, antusiasme terhadap tugas mereka, dan kebanggaan yang mendalam
terhadap kontribusi mereka. Dedikasi juga mencakup perasaan terinspirasi oleh
pekerjaan dan tantangan yang dihadapi. Absorption (keterlibatan), merujuk pada
keadaan konsentrasi penuh dan fokus mendalam dalam pekerjaan. Karyawan yang
mengalami absorption tinggi seringkali memperlihatkan tingkat fokus yang intens,
seolah-olah “tenggelam” dalam aktivitas kerja mereka.
Teori ini muncul sebagai respons terhadap fokus Wilmar Schaufeli dkk
mengenai job burnout yang berdampak terhadap disengagement dengan
mengemukakan konsep dasar keterikatan kerja, disaat bersamaan Arnold Bakker
dkk mengembangkan model Job Demand-Resources atau tuntutan pekerjaan (job
demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources) yang menjelaskan faktor-
faktor yang mempengaruhi kesejahteraan karyawan dan kinerja. Selanjutnya
Schaufeli dan Bakker mengembangkan sebuah instrument yang dikenal dengan
nama UWES (Utrecht Work Engagement Scale) yang mengukur keterlibatan kerja
dalam tiga dimensi yakni vigor, dedication, dan absorption (Manurung et al.,
2021).
Merujuk dari uraian, peneliti mempergunakan teori keterikatan kerja
menurut Schaufeli & Bakker (2004). Teori ini mendasari hubungan antara individu
dan pekerjaannya, dimana karyawan dengan tingkat keterikatan kerja tinggi
cenderung superior dalam performa kerja, produktivitas yang meningkat, dan
komitmen organisasional yang kuat. Mereka juga cenderung mengalami kepuasan
kerja lebih tinggi yang bisa meningkatkan rasa cinta karyawan terhadap
pekerjaannya serta mengalami keseimbangan dalam kehidupan pekerjaan maupun
pribadi sehingga mendapatkan kesejahteraan psikologis yang lebih baik.
Teori keterikatan kerja Schaufeli & Bakker (2004) memiliki relevansi dan
hubungan yang signifikan dengan berbagai konsep penting dalam psikologi
organisasi dan manajemen sumber daya manusia:

1. Keseimbangan antara pekerjaan dan kehidupan personal adalah faktor
   penting yang memengaruhi kesejahteraan karyawan. Karyawan yang
   memiliki keterikatan kuat dengan pekerjaannya biasanya lebih efektif dalam
   mengelola waktu dan energi, yang berkontribusi pada peningkatan kualitas
   hidup di luar lingkungan kerja sehingga mereka seringkali menghadapi
   konflik peran yang lebih sedikit antara tuntutan pekerjaan dan kehidupan
   pribadi.
2. Kepuasan kerja adalah hasil langsung dari keterlibatan kerja. Karyawan
   yang merasa bersemangat, terdedikasi, dan terlibat penuh dalam pekerjaan
   mereka cenderung merasa lebih puas dengan pekerjaan tersebut.
   Keterikatan kerja yang tinggi membawa dampak positif terhadap rasa
   kepuasan yang mereka rasakan dalam pekerjaan, baik itu dalam hal
   pengakuan, tantangan yang diberikan pekerjaan, atau pencapaian yang
   diperoleh.
3. Rasa cinta terhadap pekerjaan sering kali muncul ketika seorang karyawan
   merasa berdedikasi dan terlibat dengan pekerjaan mereka. Ketika karyawan
   merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan mereka memberikan
   kontribusi yang berarti, mereka akan mengembangkan rasa cinta terhadap
   pekerjaan tersebut.
4. Keterikatan kerja yang tinggi berkorelasi positif dengan peningkatan
   komitmen. Keterikatan karyawan secara mendalam akan mengembangkan
   ikatan yang lebih kuat dengan organisasi. Mereka akan mengidentifikasi diri
   dengan nilai-nilai dan tujuan perusahaan, loyalitas tinggi, serta
   berkeinginan rendah untuk meninggalkan organisasi.

Menurut (Hidayati, 2024) kebahagiaan di tempat kerja memiliki beberapa faktor yang
dikutip berdasarkan berbagai literasi jurnal, seperti :
a. Hubungan Positif dengan Orang Lain
Hubungan atau interaksi yang baik antara karyawan dengan atasan, tim kerja,
dan rekan kerja sangat memengaruhi untuk menciptakan lingkungan kerja yang baik.
Ketika hubungan dengan orang lain berjalan harmonis, karyawan akan merasa lebih
didukung, dihargai, dan nyaman untuk melakukan kolaborasi. Hal tersebut dapat
menciptakan rasa keterikatan emosional yang dapat meningkatkan semangat kerja,
misalnya adanya budaya saling menghormati, mendukung, dan komunikasi yang
terbuka dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan termotivasi.
b. Kompensasi dan Pengakuan atas Kinerja
Kompensasi yang adil, baik dalam bentuk gaji, bonus, atau tunjangan lainnya
menjadi salah satu faktor penting dalam kebahagiaan karyawan. Karyawan yang
merasa kompensasinya sesuai dengan Upaya yang mereka lakukan akan lebih
termotivasi untuk bekerja dengan baik. Selain kompensasi yang berupa finansial
penting juga untuk pengakuan atas kinerja, seperti penghargaan Employee of the Month,
pujian dari atasan, atau apresiasi dalam rapat.
c. Lingkungan Kerja yang Mendukung
Lingkungan kerja yang aman, bersih, dan nyaman secara tidak langsung
berkontribusi terhadap kesejahteraan karyawan. Faktor-faktor seperti ergonomic tempat
kerja, ketersediaan fasilitas pendukung, dan suasana kerja yang kondusif membantu
karyawan untuk fokus dan mengurangi stress

Menurut (Maharani, Putri. Widyowati, 2023), kebahagiaan di tempat kerja memiliki
beberapa aspek, yaitu :
a. Affective Well-being (Kesejahteraan Afektif)
Aspek ini berkaitan dengan perasaan atau emosi positif yang dirasakan individu
saat bekerja. Emosi positif bisa berupa perasaan bahagia, senang, dan puas saat
menjalankan pekerjaan. Kesejahteraan afektif adalah elemen inti dari kebahagiaan
karena dapat mengukur bagaimana perasaan individu secara emosional selama bekerja.
b. Job Satisfaction (Kepuasan Kerja)
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang puas dan menikmati aspek-aspek
pekerjaan, seperti tugas yang dikerjakan, rekan kerja, manajer, dan lingkungan kerja
secara umum. Kepuasan kerja mencakup evaluasi karyawan tentang pekerjaan yang
dilakukan dan lingkungan kerja yang mendukung. Kepuasan kerja juga berperan
penting dalam mempertahankan loyalitas dan komitmen karyawan terhadap perusahaan.
c. Engagement (Keterlibatan)
Keterlibatan memperlihatkan seberapa besar karyawan merasa termotivasi dan
terikat dengan pekerjaannya. Karyawan yang terlibat cenderung lebih bersemangat,
merasa terhubung dengan pekerjaannya, dan memiliki keinginan yang kuat untuk
memberikan kontribusi terbaik. Keterlibatan merupakan salah satu faktor utama yang
membuat karyawan merasa bahagia dan produktif di tempat kerja.
Aspek – aspek tersebut saling terkait dan memengaruhi kesejahteraan karyawan secara
keseluruhan. Fisher menekankan bahwa kebahagiaan di tempat kerja tidak hanya terkait
dengan suasana hati tetapi juga mencakup kepuasan dan keterlibatan yang mendalam terhadap
pekerjaan dan organisasi

Dalam (Mahani et al., 2020) kebahagiaan adalah suatu pandangan atau persepsi seseorang
mengenai seberapa besar energi positif yang dimiliki oleh seseorang, baik secara internal
maupun eksternal. Kebahagiaan adalah kualitas hidup seseorang yang dikembangkan lebih
lanjut dalam berbagai aspek, yaitu kesehatan yang baik, kreativitas yang meningkat,
pendapatan yang tinggi, pekerjaan yang baik, dan lain-lain. Kebahagiaan di tempat kerja yaitu
ketika seorang karyawan memiliki perasaan antusias terhadap apa yang mereka lakukan di
tempat kerja mereka dan mereka memungkinkan untuk melakukan yang terbaik dari pekerjaan
mereka (Syarifi et al., 2019). Kebahagiaan di tempat kerja dapat didefinisikan sebagai kondisi
dimana emosi dan aktivitas yang bersifat positif, dirasakan oleh seseorang secara subjektif
tentang apakah mereka bahagia atau tidak dalam melakukan aktivitas yang berkaitan dengan
pekerjaan mereka (Tjiabrata et al., 2021).
Kebahagiaan di tempat bekerja merupakan sikap seseorang dalam memaksimalkan potensi
dan kinerja pribadinya. Bahagia di tempat kerja memiliki karakteristik seperti produktivitas
kerja yang tinggi, Tingkat ketidakhadiran atau absensi yang rendah, semangat kerja, dan
kepuasan kerja. Sikap bahagia di tempat kerja secara tidak langsung dapat meningkatkan
motivasi kerja yang tinggi sehingga dapat melakukan pekerjaan secara efektif dan efisien.
Kebahagiaan di tempat kerja dapat diukur dengan komitmen terhadap pekerjaan, kepuasan
kerja, dan komitmen terhadap organisasi yang efektif. Karyawan yang merasakan kebahagiaan
di tempat kerja akan memberikan potensi kerjanya 40% lebih banyak dibandingkan dengan
karyawan yang tidak merasakannya (Mustofa & Prasetyo, 2020)
Karyawan yang melakukan pekerjaannya tanpa merasa terpaksa dan menjadikan
pekerjaannya sebagai tanggung jawab dapat memberikan rasa puas dalam bekerja. Ketika
karyawan tidak memiliki rasa nyaman dalam bekerja, maka akan berdampak negatif tidak
hanya pada kinerja, melainkan pada karyawan yang lain. Karyawan harus merasakan
kebahagiaan dalam bekerja, karena jika tidak, maka akan mengganggu seluruh aktivitas selama
bekerja (Setyawan & Tobing, 2022). Kebahagiaan di tempat kerja pada karyawan sangat
penting, karena karyawan yang merasa bahagia di tempat kerja akan memiliki perasaan positif
yang membuatnya merasa puas, menjadi lebih produktif, dan memiliki tingkat turnover yang
relatif kecil sehingga dapat menciptakan kualitas sumber daya manusia yang baik

(Qurbani & Solihin, 2021) menyatakan bahwa ketika seseorang memilih untuk mengambil
sikap terlibat atau tidak dalam pekerjaannya, dapat diketahui dari 3 komponen aspek, yaitu :
a. Affection, merupakan komponen yang bersifat emosional dan merujuk pada ekspresi
perasaan atau sikap suka dan tidak terhadap obyek. Hal ini dapat dipandang dari cara
seseorang menunjukkan sikap semangat menghadapi pekerjaan dengan terus
mempertahankan energinya.
b. Behaviour, merupakan komponen yang memperlihatkan perilaku nyata terkait sikap
internal seseorang atau obyek. Hal ini terlihat ketika seseorang sepenuhnya terlibat
dalam perilaku yang didedikasikan dari dirinya sendiri. Saat menjalankan tugas di
tempat kerja, dia akan menggunakan semua kemampuannya dengan harapan mendapat
pengakuan untuk pengembangan diri.
c. Cognitive, merupakan bagian dari “gudang” yang terdiri dari informasi terkait obyek
sikap dan informasi terorganisir untuk merespons sikap. Pada komponen ini, kita bisa
melihat bahwa ketika seseorang terlibat dalam pekerjaannya, dia akan menggunakan
pola pikirnya untuk menghasilkan ide kreatif dan mencari inovasi. Hal ini bertujuan
untuk membuat pekerjaan terasa ringan dan menyenangkan.
Dari hal diatas dapat disimpulkan bahwa, keterikatan kerja dapat didefinisikan sebagai
komitmen emosional atau perilaku yang ditunjukkan oleh seorang karyawan terhadap
pekerjaannya. Akibatnya, karyawan tersebut memiliki komitmen yang kuat terhadap tujuan dan
visi perusahaan serta memiliki perhatian yang tinggi terhadap pekerjaan yang diberikan kepada
mereka. Karyawan akan melakukan pekerjaan mereka dengan senang hati dan tidak
menganggapnya sebagai beban

Seorang karyawan yang tergolong memiliki keterikatan kerja dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan, didasari oleh pemikiran yang semangat, dedikasi,
dan absorsi dalam menyelesaikan semua pekerjaannya.
(Affia & Mulyana, 2024) Mengungkapkan bahwa keterikatan karyawan terdiri dari tiga
dimensi sebagai berikut :
a. Vigor
Yaitu dimensi utama dalam keterikatan kerja yang menggambarkan tingkat energi,
kekuatan, dan ketahanan individu dalam menghadapi pekerjaannya. Karyawan dengan
vigor tinggi akan menunjukkan antusiasme yang besar terhadap tugas bahkan Ketika
menghadapi tantangan atau tekanan.
b. Dedikasi
Yaitu menggambarkan sejauh mana seseorang merasa terhubung secara emosional
dengan pekerjaannya. Karyawan dengan dedikasi tinggi cenderung memiliki rasa bangga,
bermakna, dan tertarik pada pekerjaan mereka. Mereka melihat pekerjaan tidak sekedar
sebagai kewajiban tetapi sebagai bagian pentibng dari identitas diri.
c. Absorpsi (Keterikatan Mendalam)
Absorpsi merujuk pada keadaan dimana individu begitu terfokus pada pekerjaannya
sehingga mereka merasa sepenuhnya terlibat dan terlarut pada tugas yang dikerjakan.
Ketika seseorang mengalami absorpsi, mereka kehilangan rasa waktu dan merasa sulit
untuk melepaskan diri dari pekerjaannya. Biasanya absorpsi disebabkan oleh minat yang
mendalam terhadap tugas, kesesuaian antara kemampuan individu dan kompleksitas
pekerjaan, serta lingkungan kerja yang mendukung

Orang yang terikat dengan aktivitas yang sedang dilakukan, maka akan merasa menyatu
dengan seluruh aspek-aspek aktivitas tersebut. Sebagai contoh, seorang karyawan yang benar-
benar terikat atau terlibat akan dengan senang hati mengorbankan pikiran, emosi, tenaga, dan
waktu untuk menyelesaikan tugas atau aktivitas yang berkaitan dengan pekerjaan mereka. Oleh
karena itu selain terikat, yang bersangkutan akan tampak seolah-olah menyatu dengan
pekerjaan. Pekerjaan dan seluruh aspek yang meliputinya akan berfungsi sebagai pelarut atau
pengikat, sementara karyawan yang menjalaninya akan terikat kuat pada pekerjaan tersebut
(Ridho, 2023)
Terdapat beberapa faktor keterikatan kerja, yaitu sumber daya kerja (job resources), sumber
daya pribadi (personal resources), dan tuntutan pekerjaan (job demands) yang dikenal sebagai
model JD-R. Menurut model JD-R, sumber daya kerja atau job resources akan lebih menonjol
dan memiliki potensi disaat karyawan dihadapkan pada tuntutan kerja yang tinggi. Jika tuntutan
kerja yang tinggi diikuti oleh sumber daya kerja yang rendah, maka dapat menyebabkan
burnout pada karyawan. Selain itu, ada korelasi positif antara kelelahan emosial dan beban
kerja, tuntutan emosional, dan lingkungan tempat kerja (Rahmayuni & Ratnaningsih, 2020

(Reinaldo et al., 2024) mengemukakan beberapa aspek untuk menentukan kualitas
kehidupan kerja pada karyawan sebagai bagian dari kinerja manajemen oragnisasi atau
perusahaan yang meliputi :
a. Manajemen partisipatif (participatory of management)
Yakni memberikan kesempatan pada karyawan untuk berpartisipasi dalam organisasi
dan melakukan berbagai aktivitas di lingkungan perusahaan.
b. Lingkungan kerja yang baik, sehat dan aman (safety, health & work environment)
Karyawan yang merasa nyaman bekerja di lingkungan yang tidak termasuk kategori
sick environmental (building) meskipun dengan pekerjaan yang memiliki resiko tinggi,
karena perusahaan memberikan sarana dan jaminan, sehingga karyawan merasa aman
dalam menyelesaikan pekerjaannya.
c. Desain karyawanan
Pekerjaan dirancang sedemikian rupa sehinnga karyawan merasa senang dan tertarik
dengan pekerjannya. Rancangan pekerjaan memiliki spesifikasi, seperti ; Skill variety,
yaitu karyawan lebih ditekankan pada keahliannya, yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Task identity, yaitu karyawan melakukan pekerjaan
secara berkala sesuai dengan peraturan kerja. Task significance, yaitu pekerjaan
dipandang sebagai suatu hal yang penting bagi kehidupan pekerjaan orang lain.
Autonomy, yaitu karyawan memiliki kebebasan untuk dapat mempertanggungjawabkan
rancangan pekerjaan sampai pada hasil pekerjaan, dan Feedback, yaitu karyawan
memperoleh timbal balik informasi mengenai kinerjanya.
d. Kesempatan mengembangkan potensi diri (human resource development)
Yaitu partisipasi dalam pelatihan (training), pemahaman nilai (value) pekerjaan,
rancangan kerja sebagai pertimbangan untuk penyelesaian pekerjaan (reason for effort),
dan atribusi diri (internal locus of control).
e. Imbalan kerja (working reward)
Yakni karyawan diberi kesempatan untuk memperbaiki atau meningkatkan
kinerjanya sehingga berusaha menghindari kegagalan (failure), memnadang hal yang
lebih berharga (demonstrating one’s worth), dan dapat membandingkan pandangan
sosial (social comparison) untuk mencapai prestasi pekerjaan

Quality of Work Life (QWL) atau kualitas kehidupan kerja adalah proses yang
menanggapi kebutuhan karyawan dan memberikan kesempatan penuh dalam membuat
keputusan dalam mempersiapkan kehidupan kerja mereka. Proses tersebut mencakup
bagaimana lebih baik bekerja sama, bagaimana memilih operasi pada individu karyawan,
mengubah dan meningkatkan apa yang dibutuhkan dan efektif untuk organisasi,
mengintegrasikan diri dalam organisasi, mengembangkan berbagai kemampuan manusia dan
memberikan peluang untuk pertumbuhan pada karyawan (Hariani & Anastasya Sinambela,
2021). Kualitas kehidupan kerja yang baik akan membuat sesorang merasa puas dengan
pekerjaannya sendiri dan memungkinkan karyawan menikmati pekerjaan yang mereka lakukan,
dan menunjukkan bahwa karyawan yang baik akan tetap terlibat karena keakraban pada
pekerjaanya (Qurbani & Solihin, 2021).
Terdapat dua pandangan terkait makna terhadap kualitas kehidupan kerja. Pandangan
pertama berpendapat bahwa kualitas kehidupan kerja bergantung pada serangkaian keadaan
dan implementasi tujuan organisasi. Misalnya, kesempatan kerja yang baik, pengawasan yang
demokratis, partisipasi pekerja, dan kondisi kerja yang aman. Sedangkan pandangan lain terkait
kualitas kehidupan kerja adalah orang yang didasari oleh persepsi pegawai yang ingin merasa
aman, orang yang merasa puas secara relatif, dan orang yang memiliki peluang untuk tumbuh
dan berkembang sebagai manusia.
(Putri et al., 2024) Menjelaskan bahwa Quality of Work Life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja terbagi menjadi 9 indikator yaitu keterlibatan karyawan (employee
participation), kompensasi yang seimbang (equitable compensation), rasa bangga terhadap
instansi (pride), rasa aman terhadap pekerjaan (job security), keselamatan lingkungan kerja
(save environment), kesejahteraan (wellness), pengembangan karir (career development),
penyelesaian masalah (conflict resolution), dan komunikasi (communication).
Pengertian lain dari (Reinaldo et al., 2024) bahwa quality of work life (QWL) atau kualitas
kehidupan kerja adalah program yang mencakup cara untuk meningkatkan kualitas kehidupan
kerja dengan membuat program seperti pertumbuhan dan pengembangan, sistem kompensasi,
dan pasrtisipasi kerja, serta lingkungan tempat kerja. Program kualitas kehidupan kerja
bertujuan untuk meningkatkan kinerja karyawan melalui peningkatan peluang partisipasi,
tantangan, harapan, dan kesejahteraan yang lebih menjanjikan. QWL adalah suatu dampak dari
efektivitas manusia yang dikombinasikan dengan penekanan partisipasi dalam pemecahan
masalah dan pembuatan Keputusan. QWL sangat penting untuk jalannya aktivitas kerja,
dimana para pimpinan dan bawahan harus dapat mencapai kesepakatan tentang cara
menjalankan kegiatan pekerjaan.
Beberapa dampak negatif yang dapat terjadi antara lain stres kerja, perasaan tidak aman
dalam bekerja menurunnya kepuasan hidup, dan meningkatnya emosi negatif. Kegagalan untuk
mengelola hal ini dapat mempengaruhi kesejahteraan di tempat kerja dan kesejahteraan
subjektif individu. Apabila individu merasa tidak bahagia di tempat kerjanya, maka
produktivitas dan komitmen yang dimiliki oleh pekerja akan menurun. Hal tersebut dapat
terjadi karena adanya aspek-aspek kebahagiaan yang belum terpenuhi secara menyeluruh, yaitu
aspek kepercayaan di lingkungan kerja, penghargaan diri ditempat kerja, dan perasaan nyaman
pada lingkungan kerja (Khoerunnisa & Fahmie, 2023).

Faktor yang dapat menumbuhkan engagement yaitu keselarasan
dengan nilai-nilai organisasi, lingkungan kerja yang kondusif , dan sistem
kompensasi dan reward yang berkeadilan. Dua faktor pertama merupakan
faktor-faktor yang lebih terkait dengan budaya, sedangkan faktor terakhir
lebih terkait dengan biaya. Kedua faktor pertama tersebut yang biasanya
tercakup dalam Budaya Organisasi suatu perusahaan (Hermala, 2009).
Penggerak engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan organisasi.
Secara umum terdapat 3 (tiga) kluster utama yang menjadi penggerak
engagement, yaitu :

1. Nilai-Nilai Organisasi
   Karyawan yang memiliki keselarasan nilai-nilai dengan
   perusahaan akan memiliki keterikatan yang tinggi pula, atau
   dengan kata lain semakin engaged dengan perusahaan. Itulah
   sebabnya Budaya Organisasi yang baik biasanya meletakkan
   dasar filosofi nilai-nilai ideologis atau humanis sebagai
   fondasinya.
   Membangun keselarasan nilai dengan filosofi semacam itu,
   perusahaan akan mampu secara signifikan membangun work
   engagement sehingga karyawan semakin merasa terikat dengan
   perusahaan. Namun, pada praktiknya, menyelaraskan nilai-nilai
   dasar perusahaan dengan individu karyawan bisa dibilang bukan
   pekerjaan yang mudah. Hal ini dikarenakan proses penanaman
   nilai-nilai dasar tersebut ibarat melakukan brainwashing terhadap
   mindset seluruh karyawan, apalagi bagi karyawan lama yang
   sudah bekerja bertahun-tahun sebelum nilai-nilai dasar ini
   dirumuskan. Kuncinya terletak pada kontinuitas dalam
   menanamkan nilai-nilai tersebut ke dalam diri karyawan.
   Hal-hal terkait organisasi yang dapat menjadi penggerak
   work engagement adalah budaya organisasi, visi dan nilai yang
   dianut, brand organisasi. Budaya organisasi yang dimaksud
   adalah budaya organisasi yang memiliki keterbukaan dan sikap
   supportive serta komunikasi yang baik antara rekan kerja.
   Keadilan dan kepercayaan sebagai nilai organisasi juga
   memberikan dampak positif bagi terciptanya work engagement.
   Hal-hal ini akan memberikan persepsi bagi karyawan bahwa
   mereka mendapat dukungan dari organisasi (Mc Bain, 2008,
   dalam Mujiasih, 2012)
2. Manajemen Kepemimpinan Engagement dibangun melalui proses, butuh waktu yangpanjang serta komitmen yang tinggi dari pemimpin. Untuk itu,dibutuhkan kekonsistenan pemimpin dalam mementoringkaryawan Dalam menciptakan engagement, pimpinan organisasidiharapkan memiliki beberapa keterampilan. Beberapadiantaranya adalah teknik berkomunikasi, teknik memberikanfeedback dan teknik penilaian kinerja (McBain, 2007, dalamMujiasih, 2012). Hal-hal ini menjadi jalan bagi manajer untukmenciptakan engagement sehingga secara khusus hal-hal inidisebut sebagai penggerak employee engagement.
3. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja yang kondusif juga sangat berpengaruh
   terhadap engagement karyawan. Menciptakan lingkungan kerja
   yang kondusif berarti menciptakan suatu kondisi dimana
   karyawan merasa nyaman untuk bekerja. Dalam Budaya
   Organisasi, menciptakan lingkungan yang kondusif biasanya
   merupakan bagian dari nilai organisasi yang dikembangkan dari
   filosofi dasarnya.
   Nilai ini biasanya tertuang dalam salah satu prinsip atau
   asas yang mendasari pola interaksi antar sesama karyawan.
   Dengan prinsip-prinsip semacam itu, karyawan diharapkan akan
   menemukan lingkungan kerja yang kondusif. Kenyamanan
   digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id digilib.uinsby.ac.id28
   kondisi lingkungan kerja menjadi pemicu terciptanya work
   engagement pada karyawan.
   Ada beberapa kondisi lingkungan kerja yang diharapkan
   dapat menciptakan engagement. Pertama, lingkungan kerja yang
   memiliki keadilan distributif dan prosedural. Hal ini terjadi
   karena karyawan yang memiliki persepsi bahwa ia mendapat
   keadilan distributif dan prosedural akan berlaku adil pada
   organisasi dengan cara membangun ikatan emosi yang lebih
   dalam pada organisasi. Kedua, lingkungan kerja yang melibatkan
   karyawan dalam pengambilan keputusan. Kondisi ini
   mempengaruhi karyawan secara psikologis, mereka menganggap
   bahwa mereka berharga bagi organisasi. Hal ini membuat
   karyawan akan semakin terikat dengan organisasi. Ketiga,
   organisasi yang memperhatikan keseimbangan kehidupan kerja
   dan keluarga karyawan (McBain, 2007, dalam Mujiasih, 2012)

Tujuh hal yang menjadi aspek penting suatu budaya organisasi
menurut Robbins (2002, dalam Mujiasih, 2012) adalah:
a. Inovasi dan pengambilan resiko (Inovation and Risk Taking)
Tingkat daya pendorong karyawan untuk bersikap inovatif, berani
mengambil keputusan dan resiko.
b. Perhatian terhadap detail (Attention to Detail)
Tingkat tuntutan terhadap karyawan untuk mampu
memperlihatkan ketepatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
c. Orientasi terhadap hasil (Outcome Orientation)
Tingkat tuntutan terhadap manajemen untuk lebih memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada teknik dan
proses yang digunakan untuk mencapai hasil tersebut.
d. Orientasi terhadap individu (People Orientation)
Tingkat keputusan manajemen dalam mempertimbangkan efek
hasil terhadap individu yang ada dalam perusahaan.
e. Orientasi terhadap tim (Team Orientation)
Tingkat aktivitas pekerjaan yang diatur dalam tim, bukan secara
perorangan.
f. Agresifitas (Aggresiveness)
Tingkat tuntutan terhadap individu agar berlaku agresif dan
bersaing (kompetitif), serta tidak bersikap santai.
g. Stabilitas (Stability)
Tingkat penekanan aktivitas perusahaan dalam mempertahankan
status quo berbanding pertumbuhan

Robbins (2002), mengemukakan bahwa fungsi dari budaya organisasi
antara lain adalah:
a. Budaya organisasi memiliki suatu peran batas-batas penentu yaitu
budaya menciptakan perbedaan antara satu perusahaan dengan
perusahaan yang lain.
b. Budaya berfungsi untuk menyampaikan rasa identitas kepada
anggota-anggota perusahaan sehingga karyawan merasa bangga
menjadi anggota dari perusahaan tempatnya bekerja
c. Budaya mempermudah penerusan komitmen sampai mencapai
batasan yang lebih luas, melebihi batasan ketertarikan individu
sehingga mampu mencapai tujuan perusahaan
d. Budaya mendorong stabilitas sistem sosial. Budaya merupakan
suatu ikatan social yang membantu mengikat kebersamaan
perusahaan dengan menyediakan standar yang sesuai mengenai
apa yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
e. Budaya mendorong stabilitas sosial. Budaya merupakan suatu
ikatan sosial yang membantu mengikat kebersamaam perusahaan
dengan menyediakan standar-standar yang sesuai mengenai apa
yang harus dikatakan dan dilakukan karyawan.
f. Budaya bertugas sebgai pembentuk rasa dan mekanisme
pengendalian yang memberikan panduan dan membentuk perilaku
serta sikap karyawan.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2005, dalam Mujiasih, 2012), fungsi
budaya organisasi adalah:
a. Memberikan identitas perusahaan kepada karyawan
Budaya memberikan identitas pada sebuah perusahaan Identitas
ini dapat di dukung dengan mengadakan atau memberikan
penghargaan yang dapat mendorong inovasi. Identitas yang
dimiliki suatu perusahaan menjadikan anggotanya berbeda dengan
anggota perusahaan lain dan memberikan pola identifikasi kepada
perusahaan.
b. Memudahkan komitmen kolektif
Salah satu nilai dalam perusahaan adalah menjadi sebuah
perusahaan dimana karyawannya bangga menjadi bagian dari
perusahaan sehingga karyawan akan tetapbertahan dan bekerja
pada perusahaan dalam waktu yang lama.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial
Stabilitas sistem sosial mencerminkan taraf dimana lingkungan
kerja dirasakan positif dan mendukung karyawan dalam
perusahaan, adanya konflik dan perubahanperubahan yang terjadi
diatur dengan baik dan efektif.
d. Membentuk perilaku dengan membantu manajer merasakan
keberadaannya
Budaya membantu para karyawan memahami alasan perusahaan
melakukan apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana
perusahaan mencapai tujuan jangka panjang

Budaya mengimplementasikan adanya dimensi atau karakteristik
tertentu. Budaya organisasi harus mempunyai dimensi mencolok yang dapat
didefinisikan dan diukur. Robbins (2008) membagi menjadi 9 karakteristik
utama yang menjadi pembeda budaya organisasi satu dengan lainnya.
Karakteristik tersebut adalah:
a. Toleransi terhadap tindakan berisiko
Sejauh mana para karyawan dianjurkan untuk bertindak agresif,
inovatif, dan mengambil risiko dalam pekerjaan.
b. Arah
Sejauh mana organisasi menciptakan dengan jelas sasaran dan
harapan mengenai prestasi.
c. Integrasi
Tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk
bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
d. Dukungan dari manajemen
Tingkat sejauh mana para pimpinan memberi komunikasi yang
jelas, bantuan, serta dukungan terhadap bawahan mereka.
e. Kontrol
Jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk
mengawasi dan mengendalikan perilaku karyawan.
f. Identitas
Tingkat sejauh mana para anggota mengidentifikasi dirinya secara
keseluruhan dengan organisasinya ketimbang dengan kelompok
kerja tertentu atau dengan bidang keahlian profesional.
g. Sistem imbalan
Tingkat sejauh mana alokasi imbalan, seperti kenaikan
gaji/promosi didasarkan atas kriteria prestasi karyawan sebagai
kebalikan dari senioritas, sikap pilih kasih, dan sebagainya.
h. Toleransi terhadap konflik
Tingkat sejauh mana para karyawan didorong untuk
mengemukakan konflik dan ktitik secara terbuka.
i. Pola-pola komunikasi
Tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki
kewenangan yang formal

Menurut Schein (2002) merumuskan budaya organisasi sebagai
sebagai suatu pola dari asumsi-asumsi mendasar yang dipahami bersama
dalam sebuah organisasi, terutama dalam memecahkan masalah-masalah
yang dihadapi. Pola-pola tersebut menjadi sesuatu yang pasti dan
disosialisasikan kepada anggota baru dalam organisasi.
Sedangkan Susanto (2007) memberikan definisi budaya organisasi
sebagai nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi ke
dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota organisasi harus
memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak atau
berperilaku.
Salah satu teori penting mengenai budaya organisasi didapat dari
pernyataan Marshal (2005), ia menyatakan bahwa: setiap anggota di dalam
organisasi mempunyai impian dan harapan, mempunyai pokok persoalan dan
masalah. Mereka ingin berhasil dalam bekerja dan memberikan kontribusinya
kepada organisasi. Pemenuhan harapan, keinginan dan kesesuaian nilai akan
menciptakan energi, rasa bangga, kesetiaan dan gairah. Kesemuanya ini
memberikan warna yang kuat kepada budaya kerja, juga kepada budaya
organisasi.
Sedangkan Robbins (2008) memberi definisi budaya organisasi
sebagai suatu persepsi bersama yang dianut oleh anggota-anggota organisasi
itu

Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi/
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang
tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada
pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang
lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam
membuat sebuah lompatan dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan
tingkah laku yang dewasa
Karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi akan bekerja
lebih dari kata “cukup baik”, mereka bekerja dengan berkomitmen pada
tujuan, menggunakan intelegensi untuk membuat pilihan bagaimana cara
terbaik untukmenyelesaikan suatu tugas, memonitor tingkah laku mereka
untuk memastikan apa yang mereka lakukan benar dan sesuai dengan tujuan
yang akan dicapai dan akan mengambil keputusan untuk mengkoreksi jika
diperlukan (Thomas, 2009)
Menurut Hewitt (Schaufeli & Bakker, 2010), karyawan yang memiliki
work engagement yang tinggi akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga
perilaku umum, yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi
dimana ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang
potensial dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi
dimana ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi
lain
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk
dapat berkontribusi pada kesuksesan bisnis organisasi
Robertson, Smythe (2007) berpendapat bahwa karyawan yang
engaged menunjukkan antusiasme, hasrat yang nyata mengenai pekerjaannya
dan untuk organisasi yang mempekerjakan mereka. Karyawan yang engaged
menikmati pekerjaan yang mereka lakukan da berkeinginan untuk
memberikan segala bantuan yang mereka mampu untuk dapat mensukseskan
organisasi dimana mereka bekerja. Karyawan yang engaged juga mempunyai
level energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam pekerjaannya
(Schaufeli, Taris & Rhenen,, 2008).
Leiter & Bakker (2010), ketika karyawan engaged, mereka merasa
terdorong untuk berusaha maju menuju tujuan yang menantang, mereka
menginginkan kesuksesan. Lebih lanjut, work engagement merefleksikan
energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, ciri-ciri karyawan yang engaged tidak
hanya mempunyai kapasitas untuk menjadi energik, tetapi mereka secara
antusias mengaplikasikan energi yang dimiliki pada pekerjaan mereka. Work
engagement juga merefleksikan keterlibatan yang intensif dalam bekerja,
karyawan yang memilikinya memiliki perhatian yang lebih terhadap
perusahaan, memikirkan detail penting, tenggelam dalam pekerjaannya,
merasakan pengalaman untuk hanyut dalam pekerjaaan sehingga melupakan
waktu dan mengurangi segala macam gangguan dalam pekerjaan

Menurut Federman (2009) bahwa employee engagement juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:
a. Kebudayaan (Cultuure)
b. Indikator Sukses (Success Indikators)
c. Pengertian Prioritas (Priority Setting)
d. Komunikasi (Communication)
e. Inovasi (Innovation)
f. Penguasaan Bakat (Talent Acquisition)
g. Peningkatan Bakat (Talent Enhancement)
h. Insentif dan Pengakuan (Incentives and Acknowledgement)
i. Pelanggaran (Cusomer-Centered)
Menurut Thomas (2009) engagement dapat dipengaruhi oleh empat
intrinsic rewards, yaitu: Kebermaknaan (A Sense of Meaningfulness), Pilihan
(A Sense of Choice), Kemampuan (A Sense of Conpetence), dan Kemajuan (A
Sense of Progress).
Faktor pendorong work engagement yang dijabarkan oleh Perrins
(2003) meliputi 10 hal yang dijabarkan secara berurutan:
a. Senior Management yang memperhatikan keberadaan karyawan
b. Pekerjaan yang memberikan tantangan
c. Wewenang dalam mengambil keputusan
d. Perusahaan/ organisasi yang fokus pada kepuasan pelanggan
e. Memiliki kesempatan yang terbuka lebar untuk berkarier
f. Reputasi perusahaan
g. Tim kerja yang solid dan saling mendukung
h. Kepemilikan sumber yang dibutuhkan untuk dapat menunjukkan
performa kerja yang prima
i. Memiliki kesempatan untuk memberikan pendapat pada saat
pengambilan keputusan.
j. Penyampaian visi organisasi yang jelas oleh senior management
mengenai target jangka panjang organisasi.

Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam
pekerjaan dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan
peran kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif
dan emosional selama bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu
sangat diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan
(Hochschild, dalam May dkk, 2004).
Brown, (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan work engagement dalam pekerjaannya
apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara psikologis
dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk dirinya,
selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan,
kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli, dkk, 2008), Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, 2002, dalam
Mujiasih, 2012).
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik,
mengacu ke keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif
yang tidak fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu
(Schaufeli & Martinez, 2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam
Mujiasih, 2012) memberikan batasan mengenai work engagement sebagai
persetujuan yang kuat terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang
berhubungan dengan pekerjaan.Schaufeli dan Bakker, Rothbard (dalam Saks,
2006) mendefinisikan engagement sebagai keterlibatan psikologis yang lebih
lanjut melibatkan dua komponen penting, yaitu attention dan absorption.
Attention mengacu pada ketersediaan kognitif dan total waktu yang
digunakan seorang karyawan dalam memikirkan dan menjalankan perannya,
sedangkan Absorption adalah memaknai peran dan mengacu pada intensitas
seorang karyawan fokus terhadap peran dalam organisasi.
Secara umum Thomas (2009) menggambarkan employee engagement
dengan istilah worker engagement, yang diartikan sebagai suatu tingkat bagi
seseorang yang secara aktif memiliki managemen diri dalam menjalankan
suatu pekerjaan. Sedangkan menurut Robbins dan Judge (2008) employee
engagement yaitu keterlibatan, kepuasan, dan antusiasme individual dengan
kerja yang mereka lakukan.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori di atas mengenai
work engagement merupakan sikap dan perilaku karyawan dalam bekerja
dengan mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan
telah menjadi bagian dari organisasi tempat ia bekerja, bekerja untuk
mencapai visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Karyawan akan
bekerja ekstra dan mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang
diharapkan baik dalam waktu dan energi

Hodge et al. (2018) mengungkap peran keteguhan dalam keterikatan
secara umum. Individu dengan skor keteguhan yang tinggi lebih tekun
berupaya dalam lebih konsisten terhadap minatnya, sehingga dampaknya
akan lebih mengalami keterikatan. Pada penelitian tersebut juga ditemukan
bahwa keteguhan secara langsung juga memberi pengaruh positif pada
produktivitas. Produktivitas tinggi muncul karena pengaruh hadirnya
ketekunan upaya dan konsistensi dalam konstruk keteguhan, pada diri
individu. Temuan lain mengungkap bahwa ketekunan upaya dalam
konstruk keteguhan, berpengaruh positif terhadap keterikatan. Keterikatan
juga dipengaruhi oleh well-being secara langsung, maupun yang telah
dimediasi oleh ketekunan upaya dalam keteguhan (Zheng et al., 2019).
Secara khusus, ketekunan yang hadir pada proses pencapaian, memunculkan
penguasaan dalam bidang yang pada awalnya sering melibatkan kegagalan-
kegagalan awal, yang dialami individu

Murthy (2017) menemukan bahwa dukungan organisasional yang
dirasakan menjadi prediktor keterikatan kerja pada karyawan. Temuan
tersebut didukung pada penelitian yang dilakukan oleh Al-Omar, Arafah,
Barakat, Almutairi, Khurshid, dan Alsultan (2019), yang menyatakan
bahwa karyawan yang secara positif merasakan dukungan organisasional,
akan terikat dalam pekerjaannya meskipun berada pada situasi kerja yang
kompetitif dan penuh tekanan. Beberapa hasil penelitian tersebut
mendukung temuan Eisenberger dan Stinglhamber (2011) yang
mengungkap bahwa karyawan dengan skor tinggi untuk konstruk
dukungan organisasional yang dirasakan, lebih terikat dengan pekerjaan,
berkomitmen, puas dan kinerja meningkat, serta rendah stres

Dukungan organisasional yang dirasakan dapat diukur menggunakan
17 item pertanyaan oleh Eisenberger et al. (1986), namun dapat
digunakan juga lebih sedikit item dari skala aslinya, dan tidak ditemukan
masalah terkait jumlah item tersebut. Rhoades dan Eisenberger (2002)
mengukur persepsi terhadap dukungan organisasi menggunakan delapan
item pernyataan dari Eisenberg, Cummings, Armeli, dan Lynch (1997),
yang mengungkap persepsi karyawan terhadap penghargaan organisasi
atas kontribusi, respon organisasi terhadap keluhan, kepedulian
organisasi terhadap kesejahteraan karyawan, dan kebanggaan organisasi
terhadap karyawan

Dukungan organisasional yang dirasakan merupakan persepsi atas
dukungan yang diberikan organisasi melalui tiga bentuk yaitu, keadilan
prosedural, dukungan dari atasan, serta imbalan dari organisasi terkait
pekerjaan (Eisenberger dan Aselage, 2009). Karyawan profesional
memiliki kecenderungan mengimbangi dukungan organisasional yang
dirasakan melaui kinerja. Dukungan organisasional yang dirasakan
memiliki dampak positif terhadap keterikatan dan kinerja pekerja
profesional. Ketika karyawan menerima dukungan finansial atau
nonfinansial dari perusahaan, mereka merasa wajib untuk membayar
kembali dengan tingkat keterikatan kerja yang lebih tinggi (Dabke dan
Patole, 2014)

Organizational Support Theory (OST) atau teori dukungan
organisasional muncul pertama kali pada tahun 1986 oleh Eisenberger,
Huntington, Hutchinson, dan Sowa, yang menyatakan bahwa untuk
memenuhi kebutuhan sosial-emosional dan untuk menilai manfaat dari
peningkatan kinerja, organisasi berkontribusi dan peduli terhadap
kesejahteraan karyawan (Kurtessis, Eisenberger, Ford, Buffardi, Stewart,
dan Adis, 2015). Hal ini mendukung teori yang sebelumnya muncul, yaitu
teori Social Exchange (pertukaran sosial) oleh Homans dan Blau (1964),
yang mengungkap pekerjaan sebagai pertukaran usaha dan loyalitas untuk
manfaat nyata dan penghargaan sosial. Ketika seseorang diperlakukan
baik, maka timbal balik yang diberikan harus menguntungkan
(Eisenberger dan Stinglhamber, 2011). Karyawan selanjutnya membentuk
persepsi umum mengenai sejauh mana organisasi mewujudkan hal itu,
dengan cara menilai kontribusi, pemberian dukungan dan kepedulian dari
organisasi terhadap kesejahteraan karyawan (Eisenberger dan
Stinglhamber, 2011), yang disebut dengan Perceived Organizational
Support (POS) atau dukungan organisasional yang dirasakan

Penelitian Duckworth mengungkap temuan bahwa yang lebih
berperan pada kesuksesan akademik bukan bakat, melainkan keteguhan.
Individu dengan skor keteguhan tinggi memiliki ketertarikan terhadap
sesuatu, dan hasrat dipertahankan dalam jangka panjang sehingga
menimbulkan suatu konsistensi (Duckworth et al., 2007). Keteguhan
ditemukan berperan dalam meraih berbagai kesuksesan, seperti dalam
prediksi prestasi akademik (Reraki, Celik, dan Saricam, 2015),
memungkinkan kinerja lebih baik pada penempatan pertama, berperan
positif dalam latihan mengeja, berperan dalam keberhasilan pelatihan
militer yang keras, dan memberikan prediksi kesuksesan lebih baik
daripada efek IQ, hardiness, kontrol diri dan sifat kehati-hatian
(Duckworth, 2007). Bersama dengan keterlibatan kerja, keteguhan telah
diselidiki ketika keduanya bersama memoderasi pengaruh ketidaksopanan
di tempat kerja, dan kemampuan kerja yang dirasakan (Kabbat-Farr,
Walsh, dan McGonagle, 2017), ketekunan menjadi prediktor keterikatan
kerja (Zeng et al., 2019), dan keterikatan secara umum, memediasi
pengaruh keteguhan terhadap produktivitas (Hodge et al., 2018)

Keteguhan terdiri atas dua dimensi yaitu perseverance of effort
(ketekunan upaya) dan consistency of interest (konsistentsi minat).
Keteguhan merupakan salah satu sifat kepribadian yang memunculkan
kesadaran, dan ditemukan yang memiliki kesamaan karakteristik dengan
salah satu dari lima kepribadian utama, yaitu conscientiousness yang
berarti kehati-hatian dengan kesungguhan (Rimfeld, Kovas, Dale, dan
Plomin, 2016). Keduanya dianggap berkontribusi positif pada
kesuksesan. Meskipun beberapa peneliti meneliti ketekunan dan
konsistensi minat sebagai dua konstruk terpisah, namun sebagian besar
penelitian menghadirkan tentang laporan keteguhan dengan tingkat skor
keteguhan keseluruhan (Credé, Tynan, dan Harms, 2016).
Keteguhan diukur dengan menggunakan skala Likert untuk
menjawab 12 pernyataan dalam keseluruhan pengukuran keteguhan.
Enam pernyataan mengukur ketekunan, dan enam lainnya mengukur
konsistensi minat. Kedua belas item pengukuran pelaporan diri ini
disebut Grit-O (Duckworth et al., 2016). Sedangkan skala pengukuran
yang lebih singkat namun dapat digunakan sama baiknya, diungkap oleh
Duckworth dan Quinn (2009) dalam delapan item pernyataan yang
masing – masing terdiri atas empat pernyataan untuk dimensi ketekunan
dan konsistensi minat

Pentingnya bakat intelektual untuk prestasi di seluruh domain
profesional sudah diuji dalam banyak penelitian. Namun perbedaan
nonkognitif individu juga dapat menjadi prediktor keberhasilan. Salah
satu sifat nonkognitif tersebut adalah keteguhan, yang tidak berhubungan
positif dengan kecerdasan intelektual, tetapi sangat berkorelasi dengan
lima faktor kepribadian utama, khususnya conscientiousness. Keteguhan
menunjukkan validitas prediktif tambahan dari ukuran-ukuran
keberhasilan, melampaui kecerdasan intelektual dan kesadaran. Temuan
ini menunjukkan bahwa pencapaian bukan hanya ditentukan oleh bakat
tetapi juga penerapan bakat yang berkelanjutan dan terfokus dari waktu ke
waktu (Duckworth et al., 2007).
Duckworth (2016) mendefinisikan keteguhan sebagai ketekunan dan
keinginan besar untuk mencapai tujuan jangka panjang dalam waktu yang
lama, meskipun menghadapi berbagai tantangan. Keteguhan ditemukan
memiliki kemiripan dengan beberapa konstruk lain, namun secara
mendasar berbeda. Individu yang memiliki keteguhan tinggi tidak hanya
menyelesaikan tugas yang dihadapi tetapi juga mengejar tujuan tertentu
selama bertahun-tahun. Lalu perbedaan keteguhan dengan ketergantungan
aspek kesadaran dan termasuk kontrol diri, adalah adanya spesifikasi
tujuan dan minat yang konsisten. Selanjutnya keteguhan juga berbeda
dari kebutuhan untuk berprestasi, karena kebutuhan akan pencapaian
menurut definisi adalah non-sadar yang mendorong untuk kegiatan
bermanfaat secara implisit, oleh karena itu tidak dapat digunakan metode
self-report seperti pengukuran yang dilakukan pada konstruk keteguhan
(Duckworth et al., 2007).

James (1907) mengungkap bahwa yang memengaruhi individu
dalam mencapai hasil, lebih dari individu lain dengan kecerdasan setara
yang baru sebagian kecil digunakan, bukan hanya kemampuan, namun
adalah kemampuan yang dikombinasikan dengan semangat dan kerja
keras (Duckworth, Peterson, Matthews, dan Kelly, 2007). Menurut
Gottfredson et al. (1997) dalam Duckworth et al. (2007), inteligensi
adalah prediktor pencapaian terbaik yang terdokumentasi, valid untuk
mendokumentasikan berbagai hasil pencapaian. Namun, dalam studi
longitudinal Terman dalam Duckworth et al. (2007) diungkap bahwa
kecerdasan tidak selalu diterjemahkan pencapaian, tetapi dalam
pencapaian dibutuhkan juga ketekunan. Selain itu, ada praktik disengaja
yang dilakukan terus menerus, yang dipengaruhi perbedaan faktor-faktor
yang ada pada individu untuk terlibat pada keadaan tersebut (Duckworth
et al., 2007).
The Big Five personality traits (Lima Sifat Kepribadian Utama) oleh
Cattell, yang juga dikenal sebagai the five-factor model (FFM) dan
the OCEAN model, telah menyediakan kerangka kerja deskriptif untuk
banyak karya empiris kontemporer tentang ciri-ciri prediktor kesuksesan
(Duckworth et al., 2007). Kelima faktor kepribadian utama tersebut
adalah Openness to experience, Conscientiousness, Extraversion,
Agreeableness, dan Neuroticism. Meta-analisis Barrick dan Mount dalam
Duckworth et al., (2007) menyimpulkan bahwa Big Five khususnya
Conscientiousness yang bermakna kehati-hatian dengan kesungguhan,
terkait lebih kuat dengan kinerja pekerjaan dari pada empat tipe lain pada
lima faktor kepribadian utama. Studi penelitian sebelumnya menunjukkan
bahwa dalam meta-analisis, studi konfirmasi ukuran kepribadian sebagai
prediktor pekerjaan, diperoleh temuan bahwa aspek yang didefinisikan
dari faktor lima faktor kepribadian utama dapat memrediksi hasil
pencapaian tertentu (Paunonen dan Ashton, 2011, dalam Duckworth et
al., 2007), namun memungkinkan ada ciri-ciri kepribadian penting yang
tidak terwakili oleh lima kepribadian utama, dan jika dimensi seperti itu
bukan merupakan bagian dari lima faktor kepribadian utama, maka
dimensi tersebut perlu dipertimbangkan secara terpisah dalam deskripsi
komprehensif tentang penentu kebiasaan manusia

Perhatian pada keterikatan kerja meningkat seiring dengan
kemunculan psikologi positif yang berfokus pada studi ilmiah tentang
fungsi manusia secara optimal serta faktor-faktor yang memungkinkan
individu, organisasi, dan masyarakat untuk berkembang (Schaufeli, 2013).
Penelitian–penelitian sebelumnya telah mengungkap peran positif
keterikatan kerja pada kualitas perawatan, kinerja peran dan kepuasan
kerja (Zhu, Liu, Guo, dan Zhao, 2015). Lebih lanjut Bargagliotti (2012)
dalam Keyko et al. (2016) menjelaskan pentingnya peningkatan
pengetahuan tentang keterikatan kerja di ruang perawatan, karena
perawatan pasien yang aman membutuhkan perawat terlibat dalam
pekerjaan.
Keyko et al. (2016) menunjukkan terdapat beberapa dampak dari
keterikatan kerja, yang dari 17 dampak tersebut, dikategorikan ke dalam
tiga tema yaitu, kinerja dan hasil perawatan, hasil profesional, dan hasil
pribadi, hasil positif organisasi seperti kinerja, produktivitas, manfaat
finansial, serta komitmen (Keyko et al., 2016). Hal itu mendukung
penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Hakanen pada tahun 2010
yang menunjukkan bahwa keterikatan kerja memiliki konsekuensi positif,
seperti komitmen organisasi, perilaku proaktif, dan produktivitas
(Chevalier et al., 2018). Karyawan yang memiliki keterikatan kerja tinggi,
lebih termotivasi dan produktif dalam pekerjaan, dan memiliki hubungan
negatif dengan turnover (Zheng et al., 2019).
Selain memiliki pengaruh positif terhadap beberapa hal, keterikatan
kerja juga dipengaruhi oleh faktor-faktor yang lalu dikategorikan ke dalam
enam tema, yaitu iklim organisasi, sumber daya pekerjaan, sumber daya
profesional, sumber daya personal/ pribadi, tuntutan pekerjaan, dan
variabel demografis (Keyko et al., 2016). Sebagai salah satu prediktor
utama, sumber daya personal merupakan evaluasi diri positif atas
kemampuan individu untuk mengontrol dan memberikan dampak terhadap
lingkungan. Sumber daya personal terdiri atas efikasi diri, harga diri
berdasarkan organisasi, optimisme, fleksibilitas, berorientasi pada tujuan,
dan perkembangan diri (Keyko et al., 2016).

Keterikatan kerja sebagai kondisi afektif-kognitif aktif dan positif
karyawan terkait dengan pekerjaan, ditandai dengan semangat, dedikasi,
dan penyerapan/ fokus mendalam (Schaufeli, 2013). Semangat ditandai
dengan tingginya tingkat energi dan ketahanan mental saat bekerja,
kemauan untuk mencurahkan usaha serta ketekunan dalam menghadapi
kesulitan dalam bekerja. Dedikasi ditandai dengan kesungguhan untuk
melibatkan diri dalam pekerjaan, yang diikuti rasa berkmakna, antusiasme,
inspirasi, kebanggaan dan tantangan. Penyerapan ditandai dengan keadaan
sepenuhnya terkonsentrasi dan secara senang hati menikmati pekerjaannya
sehingga waktu berlalu dengan cepat dan akan kesulitan memisahkan diri
dari pekerjaan (Schaufeli, 2013).
Salah satu skala untuk mengukur keterlibatan kerja adalah dari
Utrecht, yaitu Utrecht Scale Work Engagement (UWES), yang merupakan
self-report, didasarkan pada definisi keterlibatan kerja sebagai kombinasi
dari semangat, dedikasi, dan penyerapan (Schaufeli, 2013). Pada awalnya
UWES terdiri atas 24 item, kemudian dieliminasi menjadi 17 item setelah
ditemukan kesalahan pada tujuh item yang selanjutnya dihapus, dan
dengan tujuan mengurangi kemungkinan ketidaknyamanan yang
dirasakan responden, dipersingkat kembali, sehingga muncul hasil skor
Short UWES dengan sembilan item, yang mengukur tiga aspek
keterlibatan kerja yaitu, semangat, dedikasi, dan penyerapan, dengan
masing-masing dimensi terdiri atas tiga item (Schaufeli, Bakker dan
Salanova, 2006). Penelitian selanjutnya juga mengungkap hadirnya Ultra
Short UWES yang terdiri atas tiga item untuk total skor (Schaufeli,
Shimazu, Hakanen, Salanova, dan De White, 2017).
Menurut Debruin dan Henn (2013), dengan kehadiran tiga sub-
dimensi skor pada UWES–9 dapat ditafsirkan pada dua tingkat, yaitu pada
tingkat skala total (keterikatan kerja) dan pada tingkat sub-skala
(semangat, dedikasi, dan penyerapan). Namun interpretasi untuk skor total
lebih disarankan dari pada skor untuk sub-skala, karena kurangnya
validitas diskriminatif dari semangat, dedikasi, dan penyerapan.
Kulikowski (2017) mengungkap temuan yang berbeda di Polandia.
Penelitian validitas konstruk untuk skor UWES-9, menunjukkan
penggunaan dua faktor yaitu dimensi semangat dan dedikasi lebih cocok
digunakan dari pada tiga faktor yang menyertakan dimensi penyerapan di
dalamnya. Untuk versi yang lebih singkat, Schaufeli et al. (2017),
mengungkap bahwa skor UWES-3, sama baiknya dengan versi 9 item,
serta dapat digunakan sebagai indikator kerja yang reliabel dan valid

Konsep keterikatan secara umum dan sejumlah dimensi utama yang
terkait seperti reaksi emosional orang terhadap fenomena, sifat objektif
pekerjaan, dan pengalaman manusia tentang keunggulan diri, pertama kali
dijelaskan oleh Kahn (1990). Kondisi psikologis umum juga diidentifikasi
untuk memperoleh gambaran pemahaman tentang ciri situasi saat
keterikatan terjadi. Perbedaan individu terkait dengan pengalaman
psikologis yang bermakna, dan kemampuan menghadapi situasi tertentu,
membentuk kecenderungan keterikatan berbeda-beda (Schaufeli, 2013)