Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Luthans (2005) menyatakan ada lima indikator untuk mengukur kepuasan kerja karyawan, seperti berikut:  1) Pekerjaan itu sendiri (work it self) yaitu suatu kondisi dimana setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan sesuai dengan bidangnya masing-masing. 2) Hubungan dengan atasan (supervision) yaitu kepemimpinan yang konsisten berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa (consideration). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu karyawan untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi karyawan. 3) Rekan kerja (workers) yaitu suatu kondisi dimana rekan kerja yang ramah dan kooperatif, hal ini merupakan sumber kepuasan kerja bagi karyawan individu. 4) Promosi (promotion) yaitu suatu faktor yang berhubungan dimana ada atau tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama bekerja. 5) Gaji atau upah (pay) yaitu suatu faktor pemenuhan kebutuhan hidup karyawan. Menurut Robbins (2008), ada lima indikator untuk mengukur kepuasan kerja karyawan, yaitu: 1) Tantangan kerja yaitu suatu kondisi dimana karyawan menyukai pekerjaanpekerjaan yang memberi peluang untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan karyawan. 2) Imbalan yang sesuai yaitu suatu kondisi dimana karyawan menginginkan sistem penggajian yang tidak ambigu dan sejalan harapan. Sistem penggajian dilakukan secara adil maka akan menimbulkan kepuasan kerja karyawan. 3) Kondisi lingkungan yang mendukung yaitu suatu kondisi dimana karyawan lebih menyukai lingkungan fisik yang tidak berbahaya atau yang nyaman. 15 4) Rekan kerja yang suportif yaitu suatu kondisi dimana karyawan menginginkan rekan kerja yang suportif dan bersahabat sehingga dapat meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Berdasarkan indikator yang telah dijelaskan di atas, maka dalam penelitian ini dipergunakan pendapat dari Luthans (2005) mengenai indikator yang mempengaruhi kepuasan kerja. Indikator yang meningkatkan kepuasan kerja adalah gaji yang tinggi karena hubungan gaji terhadap kepuasan kerja menunjukkan hasil positif. Nezad et al. (2013), menyatakan bahwa kepuasan kerja menggambarkan karyawan memiliki suatu kebutuhan apabila sebagaian besar kebutuhan karyawan terpenuhi maka karyawan merasa puas dengan pekerjaan. Gaji merupakan faktor penting dan alasan utama dalam menciptakan kepuasan kerja. Tercipta ketidakpuasan karyawan terdapat faktor lainnya seperti ketidakcocokan pekerjaan dan pekerjaan tidak menarik. Studi ini juga disampaikan pada penelitian Judge et al. (2010), bahwa faktor yang meningkatkan kepuasan kerja adalah gaji yang tinggi. Penelitian Ardakani (2013), bahwa faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan kerja meliputi kondisi fisik, upah, keselamatan, keamanan, faktor sosial dan hubungan interpersonal.

 

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001), terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja,yaitu : 1) Pemenuhan kebutuhan (Need fulfillment) Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada karyawan untuk memenuhi kebutuhannya. 2) Perbedaan (Discrepancies) Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan, pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan apa yang diperoleh karyawan dari pekerjaannya. Apabila harapan lebih besar dari apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya karyawan akan puas apabila menerima manfaat diatas harapan. 3) Pencapaian nilai (Value attainment) Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja terhadap karyawan. 4) Keadilan (Equity) Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil karyawan diperlakukan di tempat kerja.   5) Komponen genetik (Genetic components) Kepuasan kerja merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor genetik. Hal ini menyiratkan perbedaan sifat karyawan mempunyai arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja disampng karakteristik lingkungan pekerjaan. As’sad (2004) mengatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah: 1) Faktor psikologik merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi kecerdasan minat, ketenteraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat, dan keterampilan. 2) Faktor sosial merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik sesama karyawan, dengan atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenispekerjaannya. 3) Faktor fisik merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur. 4) Faktor finansial merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi

 

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan keadaan emosional seseorang bersifat individual, karena setiap karyawan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda. Menurut Siagian (2008), kepuasan kerja merupakan cara pandang seorang karyawan terhadap pekerjaan baik bersifat positif maupun negatif. Karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaan sedangkan karyawan dengan tingkat kepuasan kerja yang rendah akan menunjukkan sikap negatif terhadap pekerjaan. Hasibuan (2007), menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap emosional menyenangkan dan mencintai pekerjaan. Karyawan akan merasa puas atau tidak puas terhadap pekerjaannya merupakan sesuatu yang bersifat pribadi tergantung bagaimana mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginandengan hasil yang diperoleh. Rivai (2005), mengungkapkan kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seorang karyawan atas perasaan puas atau tidak puas. Kepuasan kerja karyawan harus diciptakan sebaik-baiknya agar moral kerja, dedikasi dan kecintaan terhadap pekerjaan semakin meningkat. Berdasarkan hal tersebut, dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja karyawan dapat memberikan manfaat kepada karyawan diantaranya menciptakan hubungan yang harmonis antara perusahaan dengan karyawan. Kepuasan atau ketidakpuasan 11 karyawan adalah respon karyawan terhadap evaluasi tingkat kesesuaian antara harapan sebelumnya dan hasilaktual (kenyataan) yang dirasakan oleh karyawan. Kepuasan kerja karyawan akan berpengaruh terhadap sikap dan tingkah laku karyawan pada saat bekerja

 

Secara eksplisit Higgins dan Duxbury (1992) seperti dikutip Latifah (2008:6) menjelaskan bahwa konflik pekerjaan adalah kondisi dimana seseorang mengalami tekanan yang tidak cocok dalam wilayah pekerjaan. Dalam konflik pekerjaan, seseorang dapat mengalami konflik dalam dirinya karena ia harus memilih tujuan yang saling bertentangan. Ia merasakan ketidakjelasan dalam  melakukan pekerjaan baik yang harus dipilih atau didahulukan. Konflik seperti ini dapat juga terjadi antar kelompok dimana masing-masing kelompok ingin mengejar kepentingan atau tujuan kelompok masing-masing. Sedangkan konflik keluarga adalah kondisi dimana seseorang mengalami tekanan yang tidak cocok dalam wilayah keluarga. Stone (2005:55) mendefinisikan work-family conflict sebagai “Workfamily conflict is a conflicting demands made on an individual by home and work”. Kahn et al., (1964) seperti dikutip Latifah (2008:8) mendefinisikan workfamily conflict sebagai “Work-family conflict is a form of interrole conflict in which the role pressure from work and family domains are mutually incompatible in some respect”. Konflik peran ganda (Work family conflict) adalah salah satu bentuk konflik antar peran yang diakibatkan pekerjaan dan keluarga saling tidak cocok satu sama lain, kewajiban pekerjaan yang mengganggu kehidupan rumah tangga, permintaan, waktu dan ketegangan dalam keluarga yang disebabkan harapan dari dua peran yang berbeda (Putri, 2013:24). Work-family conflict terjadi saat partisipasi dalam peran pekerjaan dan peran keluarga saling tidak cocok antara satu dengan lainnya. Karenanya partisipasi dalam peran pekerjaan terhadap keluarga dibuat semakin sulit dengan hadirnya partisipasi dalam peran keluarga terhadap pekerjaan. Dalam hal ini terjadi tekanan peran dari bidang pekerjaan dan keluarga yang saling bertentangan dalam beberapa hal. Work-family conflict dapat terjadi karena: tuntutan waktu di satu peran yang bercampur aduk dengan keikutsertaan peran lainnya, stres yang bermula dari satu peran yang spills over ke 28 dalam peran lainnya akan mengurangi kualitas hidup dalam peran tersebut, dan perilaku yang efektif dan tepat pada satu peran, namun tidak efektif dan tidak tepat saat ditransfer pada peran lainnya. Dengan demikian ada 2 arah dalam workfamily conflict, yaitu konflik pekerjaan menghasilkan konflik utama untuk perempuan yang memiliki suami yang sangat terlibat dalam karier kerja mereka. Martins et al., (2002:25) mengutip hasil penelitian sebelumnya bahwa perempuan, secara rata-rata, mendapatkan stres yang lebih dalam peran keluarga dibandingkan laki-laki. Sebagai contoh, untuk menyeimbangkan tugas pekerjaan dan tugas keluarga, perempuan cenderung memprioritaskan tanggung jawab keluarga sebagai pekerjaan yang mandiri, sedangkan laki-laki cenderung melihat tanggung jawab keluarga dengan pendekatan penyeimbang dan kemungkinan besar menukar tanggung jawab keluarga terhadap tanggung jawab pekerjaan (Martin et al,. 2002:25). Parasuraman dan Summers (2001) seperti dikutip Putri (2013:23) mengidentifikasi 2 tipe dominan work-family conflict, yaitu: 1. Time-based conflict. Konflik yang terjadi ketika waktu yang dituntut dari satu peranan menghalangi terpenuhinya tuntutan dari peranan lain. Waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan salah satu tuntutan (keluarga atau pekerjaan) dapat mengurangi waktu yang digunakan untuk menjalankan tuntutan yang lainnya (pekerjaan atau keluarga). Hal ini disebabkan karena waktu merupakan sumber daya yang terbatas. 2. Strain-based conflict. Konflik yang terjadi ketika beban dari satu peran mempengaruhi kinerja individu dalam melakukan peran yang lain. 29 Greenhaus dan Beutell seperti dikutip seperti dikutip Putri (2013:23) mengidentifikasi bentuk konflik yang ketiga yaitu Behavior-based conflict yaitu konflik yang berhubungan dengan ketidaksesuaian antara pola perilaku dengan yang diinginkan oleh kedua bagian (keluarga atau pekerjaan). Konflik pekerjaan keluarga terbagi dalam 3 bagian, yaitu: 1. Job-spouse conflict: konflik antara tuntutan pekerjaan dengan tuntutan pasangan. 2. Job-parent conflict: konflik antara tuntutan pekerjaan dengan tuntutan dari fungsi pemeliharaan anak. 3. Job-homemaker conflict: konflik antara tuntutan pekerjaan dengan tuntutan dari tanggung jawab yang berkaitan dengan pekerjaan-pekerjaan rumah tangga

 

Mentoring menurut McKimm et al., (2007:1) adalah suatu kegiatan dalam pemberian nasihat, penyuluhan kepada pegawai yang lebih muda dan kurang berpengalaman, dan sekaligus mempertinggi atau meningkatkan kemampuan pegawai tersebut. Pada beberapa lingkungan kerja, individu yang masih muda dan  belum berpengalaman lebih banyak belajar dari orang yang lebih tua dan berpengalaman. Para pegawai yang masih muda dan kurang berpengalaman sering melaporkan bahwa mereka banyak sekali belajar dari seorang “mentor”, yaitu pegawai yang lebih tua dan berpengalaman yang menasihati dan memberikan penyuluhan serta berupaya mengembangkan kemampuan mereka. Terdapat lima fungsi karier yang dapat meningkatkan perkembangan karier yaitu dukungan pengetahuan, pandangan, pelatihan, perlindungan dan tugas yang menantang. Sedangkan fungsi psikososial terdapat empat fungsi psikososial dalam pementoran antara lain peran keteladanan, penerimaan, konfirmasi, konseling dan persahabatan. Fungsi psikososial menjelaskan identitas partisipan dan meningkatkan keyakinan terhadap kemampuan (Cahyono, 2008:37).

Wexley dan Yukl (1976) seperti dikutip Kambel dan Suhartono (2013:2) mengemukakan bahwa pelatihan dan pengembangan merupakan istilah-istilah yang berhubungan dengan usaha-usaha terencana, yang diselenggarakan untuk mencapai penguasaan ketrampilan, pengetahuan, dan sikap-sikap pegawai atau anggota organisasi. Organisasi menerapkan pelatihan dan pengembangan dalam bentuk program–program terencana. Dengan memilih jenis yang tepat dari pelatihan dan juga pengembangan, organisasi dapat memastikan bahwa karyawan telah memiliki ketrampilan yang tepat. Hal ini akan menjadi kebutuhan yang selalu bagi organisasi untuk terus menerus diperbarui dalam tindak lanjut dari praktek-praktek SDM. Bernardin dan Russell seperti dikutip Gomes (2000:32) menyatakan bahwa pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki kinerja pekerja pada pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya, atau satu pekerjaan yang ada kaitannya dengan pekerjaannya. Pelatihan cenderung berkaitan dengan peningkatan ketrampilan karyawan / pekerja yang sudah menduduki suatu pekerjaan tertentu sehingga lebih menekankan pada ketrampilan (skill). Pelatihan juga diartikan sebuah proses yang direncanakan untuk memodifikasi perilaku sikap, pengetahuan atau ketrampilan melalui pengalaman belajar untuk mencapai kinerja yang efektif dalam setiap kegiatan atau berbagai kegiatan. Tujuannya, dalam situasi kerja, adalah untuk mengembangkan kemampuan individu dan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa depan.  Secara umum pelatihan dibutuhkan karyawan untuk dapat memenuhi tuntutan pekerjaan dalam organisasi sehinggga karyawan dapat memberikan kinerja dengan maksimal sesuai dengan cara kerja yang benar.

Dalam pelaksanaan program pelatihan ada beberapa alternatif metode yang dapat digunakan, yaitu (Mathis dan Jackson, 2008:7): 1. On the job training / pelatihan di tempat kerja. Bentuk pelatihan yang sering digunakan antara lain adalah pelatihan instruksi kerja. Atasan melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan tertentu, sehingga karyawan tersebut memahami tugas atau pekerjaan yang harus mereka lakukan. 2. Simulasi. Salah satu jenis simulasi yang sering digunakan adalah vestibule training, yaitu suatu jenis pelatihan dengan menggunakan fasilitas khusus untuk mendeskripsikan suatu tugas atau pekerjaan yang harus dilakukan oleh karyawan. 3. Pelatihan kerjasama. Metode yang sering digunakan dalam pelatihan kerjasama ini adalah magang dan kerja praktik. Banyak organisasi yang menerapkan sistem magang bagi karyawannya. Magang dapat diselenggarakan dalam berbagai bentuk dan sifatnya situasional. Pelatihan diadakan sesuai dengan jenis kebutuhan pelatihan dalam organisasi. Menurut Simamora (2006:24) ada lima jenis pelatihan yang dapat diselenggarakan: 18 1. Pelatihan keahlian (skils training) merupakan pelatihan yang sering di jumpai dalam organisasi. program pelatihaannya relatif sederhana: kebutuhan atau kekurangan diidentifikasi melalui penilaian yang jeli. kriteria penilaian efekifitas pelatihan juga berdasarkan pada sasaran yang diidentifikasi dalam tahap penilaian. 2. Pelatihan ulang (retraining) adalah subset pelatihan keahilan. Pelatihan ulang berupaya memberikan kepada para karyawan keahlian-keahlian yang mereka butuhkan untuk menghadapi tuntutan kerja yang berubahubah. Seperti tenaga kerja instansi pendidikan yang biasanya bekerja rnenggunakan mesin ketik manual mungkin harus dilatih dengan mesin komputer atau akses internet. 3. Pelatihan lintas fungsional (cros fungtional training) melibatkan pelatihan karyawan untuk melakukan aktivitas kerja dalam bidang lainnya selain dan pekerjan yang ditugaskan. 4. Pelatihan tim merupakan bekerjasama terdiri dari sekelompok individu untuk menyelesaikan pekerjaan demi tujuan bersama dalam sebuah tim kerja. 5. Pelatihan kreatifitas (creativity training) berlandaskan pada asumsi bahwa kreativitas dapat dipelajari. Maksudnya tenaga kerja diberikan peluang untuk mengeluarkan gagasan sebebas mungkin yang berdasar pada penilaian rasional. Pengembangan dalam Kamus Besar Bahasa Indonesia berarti proses, cara, perbuatan mengembangkan. Handoko (2001) seperti dikutip Salmah (2012:280) 19 mengemukakan bahwa pengembangan karyawan dimaksudkan untuk menyiapkan karyawan untuk memegang tanggung jawab pekerjaan di masa yang akan datang. Hal ini juga diartikan sebagai pertumbuhan kemampuan seseorang melalui pembelajaran dari pelatihan yang telah diberikan.

Pelatihan dan pengembangan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan memiliki pengtahuan untuk melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik sesuai dengan standart. Umar (2000:47), melihat perbedaan pelatihan dan pengembangan dari segi waktu, dimana pelatihan ditujukan pada kebutuhan saat ini untuk dapat menguasai berbagai ketrampilan dan teknik pelaksanaan kerja, sedangkan pengembangan bertujuan untuk menyiapkan pegawainya agar siap memangku jabatan dimasa yang akan datang. Secara implisit mengandung interpretasi bahwa pengembangan lebih bersifat jangka panjang, persiapan yang dilakukan untuk waktu atau masa yang akan datang. Tahap-tahap dalam proses pengembangan sumber daya manusia menurut Mathis dan Jackson (2008:47) adalah: 1. Perencanaan sumber daya manusia / human resources planning. 2. Kemampuan dan kapasitas yang diperlukan untuk menjalankan rencana tersebut. 3. Perencanaan suksesi. 4. Penilaian/analisis kebutuhan pengembangan sumber daya manusia. 5. Perencanaan pengembangan: organisasi dan individu.   6. Pendekatan/metode-metode pengembangan sumber daya manusia: di tempat kerja atau di luar tempat kerja. 7. Evaluasi program pengembangan. Proses belajar dan pengembangan terjadi selama masa kehidupan seseorang, yang sering dikenal dengan belajar seumur hidup. Pengembangan sumber daya manusia akan membantu organisasi dalam meraih keunggulan kompetitif dalam tiga hal, yaitu (Mathis dan Jackson, 2008:46): 1. Sumber daya manusia yang berkembang akan mempunyai nilai ekonomis yang lebih positif bagi organisasi. 2. Kemampuan sumber daya manusia akan memberikan kelebihan daripada pesaing atau kompetitor. 3. Kemampuan sumber daya manusia tersebut tidak mudah ditiru oleh pesaing. Mangkunegara (2000:41) membedakan antara istilah pelatihan (training) dan pengembangan developing), dimana pelatihan ditujukan untuk pegawai pelaksana dan pengawas. Sedangkan pengembangan ditujukan untuk pegawai tingkat manajemen. Bukan berarti pegawai tingkat manajemen tidak mendapatkan pelatihan, atau pegawai pelaksana dan pengawas tidak melalui proses pengembangan. Dalam konteks ini adalah kecenderungan kebutuhan organisasi dalam membekali karyawannya. Pengembangan dilakukan untuk mempersiapkan individu pegawai ditingkat manajemen berkaitan peningkatan kecakapan organisasional dan pengembangan karier. Sedangkan pelatihan diberikan kepada pegawai pelaksana dan pengawas berkaitan kegiatan eksekusi tugas.

Sebelum melakukan pelatihan dan pengembangan organisasi memiliki orientasi. Bagi organisasi orientasi memiliki beberapa tujuan, yaitu untuk meningkatkan produktivitas karyawan, mengurangi tingkat turn over, dan pengenalan organisasi (Mathis dan Jackson, 2008:48). Menurut Mathis dan Jackson (2008:48), pelatihan adalah proses dimana individu-individu atau karyawan mencapai kemampuan tertentu guna membantu pencapaian tujuan organisasi. Terkait dengan eksekusi tugas-tugas yang ada organisasi memberikan pelatihan kepada karyawannya. Selanjutnya pengembangan dilakukan jangka panjang untuk keperluan karier, jabatan dimasa depan, dan juga kecakapan organisasional seorang karyawan. Selain itu pengembangan lebih mengacu pada peningkatan keterampilan jangka panjang. Dalam pendefinisian proses pengembangan memiliki cakupan yang sangat luas dan lebih fokus pada aspekaspek yang kurang terukur dari kinerja seperti sikap dan nilai. Pengembangan akan berhasil jika mendapatkan dukungan dari manajer tingkat atas dan semua bagian dalam organisasi.

Menurut Rivai dan Sagala (2009:26) aspek-aspek yang terdapat dalam pengembangan karier individu adalah: a. Prestasi kerja (job performance). Merupakan komponen yang paling penting untuk pengembangan karier yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karier seorang karyawan. Kemajuan karier sebagian besar tergantung atas prestasi kerja yang baik dan etis. Dengan mengetahui hasil atas kinerjanya maka karyawan dapat mengukur kesempatannya terhadap pengembangan karier. Asumsi terhadap kinerja yang baik akan melandasi seluruh aktivitas pengembangan karier. Ketika kinerja di bawah standar maka dengan mengabaikan upaya-upaya ke arah pengembangan karier pun biasanya tujuan karier yang paling sederhana   pun tidak dapat dicapai. Kemajuan karier umumnya terletak pada kinerja dan prestasi b. Pengenalan oleh pihak lain (exposure). Tanpa pengenalan oleh pihak lain maka karyawan yang baik tidak akan mendapatkan peluang yang diperlukan guna mencapai tujuan mereka. Manajer atau atasan memperoleh pengenalan ini terutama melalui kinerja, dan prestasi karyawan, laporan tertulis, presentasi lisan, pekerjaan komite dan jam-jam yang dihabiskan. c. Jaringan kerja (net working). Jaringan kerja berarti perolehan eksposure di luar perusahaan. Mencakup kontak pribadi dan professional. Jaringan tersebut akan sangat bermanfaat bagi karyawan terutama dalam pengembangan kariernya. d. Pengunduran diri (resignation). Kesempatan berkarier yang banyak dalam sebuah perusahaan memberikan kesempatan untuk pengembangan karier karyawan, hal ini akan mengurangi tingkat pengunduran diri untuk mengembangkan diri di perusahaan lain (leveraging). e. Kesetiaan terhadap organisasi (organization loyalty). Level loyalitas yang rendah merupakan hal yang umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini yang disebabkan ekspektasi terlalu tinggi pada perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga seringkali menimbulkan kekecewaan. Hal yang sama juga terjadi pada kelompok profesional dimana loyalitas pertamannya diperuntukkan bagi profesi. Untuk mengatasi hal ini sekaligus mengurangi tingkat keluarnya karyawan  (turn over) biasanya perusahaan “membeli” loyalitas karyawan dengan gaji, tunjangan yang tinggi, melakukan praktek-praktek SDM yang efektif seperti perencanaan dan pengembangan karier. Sementara perusahaan lainnya membatasi mobilitas dengan mengikat kontrak nonkompetitif untuk menghambat karyawan bekerja di perusahaan pesaing, biasanya kontrak ini berlaku untuk jangka waktu setahun. f. Pembimbing dan sponsor (mentors and sponsors). Adanya pembimbing dan sponsor akan membantu karyawan dalam mengembangkan kariernya. Pembimbing akan memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya pengembangan kariernya, pembimbing berasal dari internal perusahaan. Mentor adalah seseorang di dalam perusahaan yang menciptakan kesempatan untuk pengembangan kariernya. g. Bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinate). Atasan yang berhasil memiliki bawahan yang membantu kinerja mereka. Bawahan dapat memiliki pengetahuan dan keterampilan khusus sehingga atasan dapat belajar darinya, serta membantu atasan melakukan tugas-tugasnya. Bawahan kunci mengumpulkan, menafsirkan informasi, melengkapi keterampilan atasan mereka dan bekerja secara kooperatif untuk mengembangkan karier atasan mereka. Hal ini juga menguntungkan bagi mereka dan membuat mereka mendaki tangga karier ketika atasan mereka dipromosikan, serta menerima tugas-tugas penting dalam upaya mengembangkan karier. h. Peluang untuk tumbuh (growth opportunities) misalnya melalui pelatihanpelatihan, kursus, dan melanjutkan pendidikannya. Hal ini akan memberikan karyawan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana kariernya. i. Pengalaman internasional (international experience). Untuk orang-orang yang mendekati posisi operasional atau staf senior, maka pengalaman internasional menjadi peluang pertumbuhan yang sangat penting. Khususnya bagi perusahaan-perusahaan domestik dimana penjualan tinggi berasal dari operasi internasional, juga bagi perusahaan-perusahaan global.

Dessler (2000:35) mengemukakan adanya tahap-tahap pengembangan karier yang dilalui individu dalam kehidupan kerjanya, yaitu : a. Tahap penjelajahan. Tahap ini terjadi pada periode usia 15 – 24 tahun. Individu secara serius menjelajahi berbagai alternatif kedudukan, berusaha untuk mencocokkan alternatif-alternatif ini dengan minat dan kemampuannya, serta mencoba memulai suatu pekerjaan. b. Tahap penetapan 1) Subtahap percobaan. Tahap ini berlangsung pada usia 25 – 30 tahun. Individu menetapkan bidang pilihan yang cocok, dan jika tidak cocok berusaha mengubahnya. 2) Subtahap pemantapan. Tahap ini berlangsung pada usia 30 – 40. Selama periode ini, tujuan kedudukan perusahaan ditetapkan dan perencanaan karier yang lebih eksklusif dijalankan untuk menetapkan urutan bagi pemenuhan tujuan-tujuan tersebut. 12 3) Subtahap krisis pertengahan karier. Tahap ini berlangsung pada usia 40-an. Selama periode ini orang sering membuat penilaian baru yang besar atas kemajuan mereka sehubungan dengan ambisi dan tujuan awal karier mereka. c. Tahap pemeliharaan. Tahap ini terjadi pada periode usia 40-65 tahun. Pada periode ini, individu memelihara tujuannya dalam dunia kerja. d. Tahap kemerosotan. Tahap ini disebut juga usia pensiun, di mana individu menghadapi prospek harus menerima berkurangnya level kekuasaan dan tanggung jawab.

Karier sebagai suatu rangkaian kerja yang terpisah tetapi berkaitan, yang
memberikan kesinambungan, ketentraman, dan arti dalam hidup seseorang. Karier
tidak hanya berhubungan dengan individu-individu yang mempunyai pekerjaan
yang statusnya tinggi atau yang mendapat kemajuan cepat, tetapi menunjukkan
serangkaian pekerjaan/jabatan yang dipegang oleh pekerja selama kehidupan
kerjanya dengan tidak memandang tingkat pekerjaan atau tingkat organisasinya.
Karier juga dapat didefinisikan sebagai rangkaian dan kumpulan dari pengalaman
yang berhubungan dengan kerja dan aktivitas yang dipengaruhi oleh sikap-sikap
serta perilaku individu dalam organisasi. jadi komponen dari karier adalah sikap,
perilaku, dan rangkaian kerja yang berkelanjutan yang menekankan pada
aktivitas-aktivitas yang dilakukan dari awal masa kerja memutuskan untuk
berhenti dari pekerjaannya (Noe, 2000:52). Kesuksesan karier seseorang menurut
Sugiyanto (2007:343) dapat diukur dengan gaji, promosi dan kepuasan pada
karier.
Pada dasarnya, pengembangan karier dapat dijelaskan dari dua perspektif,
yaitu internal dan eksternal. Secara eksternal, pengembangan karier dapat
dipandang sebagai suatu pendekatan formal yang diambil organisasi guna
memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi pengalaman yang tepat
tersedia pada saat dibutuhkan (Simamora, 2004:57). Menurut Rivai dan Sagala
(2009:23) pengembangan karier adalah proses peningkatan kemampuan kerja
individu yang dicapai dalam rangka mencapai karier yang diinginkan.Dapat
disimpulkan suatu pemahaman bahwa pengembangan karier adalah suatu proses
berkesinambungan yang dilalui individu melalui upaya-upaya pribadi dalam
rangka mewujudkan tujuan perencanaan kariernya yang disesuaikan dengan
kondisi organisasi.

Menurut Mangkunegara dalam Suyanto (2012), menyatakan bahwa
kepuasan kerja adalah perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri
pegawai yang berhubungan dengan pekerjaan maupun dengan kondisi kerjanya.
Lebih lanjut Mangkunegara menyatakan bahwa faktor yang ada pada diri pegawai
dan faktor yang ada pada pekerjaan adalah faktor yang mempengaruhi kepuasan
kerja, yaitu :
1. Faktor dari pegawai, meliputi: kecerdasan, kecakapan khusus, umur, jenis
kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalaman, kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
2. Faktor dari pekerjaan, meliputi: jenis pekerjaan, struktur organisasi,
pangkat/golongan, kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial,
kesempatan promosi, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Menurut Ghiselli dan Brown dalam Sunyoto (2012), faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja adalah:
1. Kedudukan
Orang beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih
tinggi akan merasa lebih puas daripada yang berkedudukan lebih rendah
2. Pangkat
Pada pekerjaan yang mendasar pada perbedaan tingkat golongan, sehingga
pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang
melakukannya. Jika ada kenaikan upah maka yang beranggapan sebagai
kenaikan pangkat
Universitas Sumatera Utara
3. Umur
Dinyatakan adanya hubungan antara kerja dengan umur SDM. Umur 25 tahun
sampai 34 tahun dan umur 40 tahun sampai 45 tahun adalah umur yang biasa
menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaanya.
4. Mutu Pengawasan
Kepuasan SDM dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik
dari pimpinan dan hubungan yang lebih baik dari pimpinan dan bawahan
sehingga SDM akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang terpenting
dari organisasi kerja tersebut.

Dalam buku Munandar (2010) yang berjudul Psikologi Industri, terdapat
beberapa teori-teori kepuasan kerja, yaitu :
1. Teori Pertentangan (Disperancy Theory)
Teori pertentangan dari Locke menyatakan bahwa kepuasan atau
ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan
penimbangan dua nilai: pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang
diinginkan seseorang individu dengan apa yang ia terima, pentingnya apa yang
diinginkan bagi individu. Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi seorang
individu adalah jumah dari kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan
dengan derajat pentingnya aspek pekerjaan bagi individu.
Menurut Locke, seorang individu akan merasa puas atau tidak puas
merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana ia mempersepsikan
adanya kesesuaian atau pertentangan antara keinginan-keinginannya dan hasilkeluarannya.
2. Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (Facet Satisfaction)
Model kepuasan bidang berkaitan erat dengan teori keadilan dari Adams.
Menurut model Lawler orang akan puas dengan bidang tertentu dari pekerjaan
mereka (misalnya dengan rekan kerja, atasan, gaji) jika jumlah dari bidang mereka
persepsikan harus mereka terima untuk melaksanakan kerja mereka sama dengan
jumlah yang mereka persepsikan dari yang secara actual mereka terima.
Jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang sebagai sesuai tergantung
dari bagaimana orang mempersepsikan masukan pekerjaan, ciri-ciri pekerjaannya
Universitas Sumatera Utara
dan bagaimana mereka mempersepsikan masukan dan keluaran dari orang lain
yang dijadikan pertimbangan bagi mereka. Tambahan lagi, jumlah dari bidang
yang dipersepsikan orang dari apa yang secara actual mereka terima tergantung
dari hasil-keluaran yang secara actual mereka terima dan hasil-keluaran yang
dipersepsikan dari orang dengan siapa mereka bandingkan diri mereka sendiri.
3. Teori Proses-Bertentangan (Opponent-Process Theory)
Teori proses-bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja dari
perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan yang lain. Teori ini
menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan emosional
(emotional equilibrium).
Teori proses-bertentangan mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang
ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan atau ketidakpuasan kerja
(dengan emosi yang berhubungan) memacu mekanisme fisiologikal dalam sistem
pusat syaraf yang membuat aktif emosi yang bertentangan atau berlawanan. Di
hipotesiskan bahwa emosi yang berlawanan, meskipun lebih lemah dari emosi
yang asli, akan terus ada dalam jangka waktu yang lebih lama.
Teori ini menyatakan bahwa jika orang memperoleh ganjaran pada
pekerjaan mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang lebih
lemah). Setelah beberapa saat rasa senang menurun dan dapat menurun
sedemikian rupa sehingga orang merasa agak sedih sebelum kembali ke normal.
Ini demikian karena emosi tidak senang (emosi yang berlawanan) berlangsung
lebih lama

Menurut Weiss dalam Felman dan Arnold dalam Prawirodirjo (2007) ada
Beberapa dimensi atau faktor yang dapat dijadikan unsur untuk menilai perasaan
puas atau tidak puasnya seorang pegawai terhadap pekerjaannya, yaitu:
1. Compensation (kompensasi): kompensasi mempunyai peranan penting dalam
menentukan kepuasan kerja karena dapat digunakan sebagai alat untuk
memenuhi kebutuhan, symbol dari prestasi, dan pengakuan karena
mencerminkan penghargaan atas peran sertanya.
2. Coworkers (rekan kerja): yaitu kesempatan yang dimiliki pegawai untuk
bekerja sama dengan pegawai lainnya sehingga memiliki kesempatan bertukar
pikiran dan mendiskusikan masalah pekerjaan, sehingga masalah yang ada
dalam pekerjaan bukan menjadi penyebeb kebosanan dan menjadi tantangan
yang harus dicarikan solusinya.
3. Pekerjaan itu sendiri: pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan yang
memberi kesempatan untuk menggunakan kemampuan dan ketrampilan,
kebebasan serta umpan balik. Karakteristik ini membuat kerja lebih
menantang. Pekerjaan yang kurang menantang akan menciptakan kebosanan.
Universitas Sumatera Utara
Namun pekerjaan yang terlalu menantang dapat menyebabkan frustasi dan
perasaan gagal.
4. Rekan kerja: bagi kebanyakan pegawai, kerja merupakan salah satu cara untuk
memenuhi kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu mempunyai rekan kerja
yang menyenangkan dapat meningkatkan kepuasan kerja.
5. Company policies and practice (kebijakan dan peraturan perusahaan): yaitu
berbagai kebijakan dan peraturan yang diberlakukan, Untuk dapat melakukan
suatu kebijakan dan peraturan dengan baik perlu diperhatikan beberapa hal,
yaitu kesejahteraan, ancaman, ketegasan dalam pelaksanaan, sosialisasi, dan
kemampuan. Apabila pegawai merasa bahwa kebijakan dan peraturan yang ada
memadai maka hal ini akan menjadi sumber kepuasan kerja.
Sedangkan menurut Luthan dalam Suyanto (2012), berapa dimensi dari
kepuasan kerja adalah:
1. Pembayaran gaji atau upah
Pegawai menginginkan sistem upah yang dipersepsikan adil, tidak meragukan
dan segaris dengan harapannya. Gaji sebagai faktor multidimensi dalam
kepuasan kerja merupakan sejumlah upah/ uang yang diterima dan tingkat
dimana hal ini bisa dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan
dengan orang lain dalam organisasi. Uang tidak hanya membantu orang
memperoleh kebutuhan dasar, tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan
kepuasan pada tingkat yang lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai
refleksi dari bagaimana manajemen memandang kontribusi mereka terhada
perusahaan. Oleh karena itu karyawan akan merasa puas dengan gaji yang
Universitas Sumatera Utara
diterima mereka sesuai dengan pekerjaan yang mereka lakukan tanpa adanya
keterlambatan penerimaan yang berdampak terhadap kepuasan kerja.
2. Pekerjaan itu sendiri
Pegawai cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi kesempatan untuk
menggunakan kemampuan dan ketrampilan, kebebasan serta umpan balik.
Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan yang kurang
menantang akan menciptakan kebosanan. Namun pekerjaan yang terlalu
menantang dapat menyebabkan frustasi dan perasaan gagal.
3. Rekan kerja
Bagi kebanyakan pegawai, kerja merupakan salah satu cara untuk memenuhi
kebutuhan interaksi sosial. Oleh karena itu mempunyai rekan kerja yang
menyenangkan dapat meningkatkan kepuasan kerja. Pada umumnya, rekan
kerja yang kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja yang paling sederhana
pada karyawan secara individu. Kelompok kerja, terutama tim yang ‘kuat’
bertindak sebagai sumber dukungan, kenyamanan, nasehat, dan bantuan pada
anggota individu. Karena kelompok kerja memerlukan kesaling tergantungan
dan koordinasi antar unit kerja dalam menyelesaikan pekerjaan, dimana saling
mendukung antar sesama unit kerja menjadi Kondisi yang efektif untuk
membuat pekerjaan menjadi lebih menyenangkan, sehingga membawa efek
positif yang tingggi pada kepuasan kerja
Universitas Sumatera Utara
4. Promosi
Pada saat dipromosikan pegawai pada umumnya menghadapi peningkatan
tuntutan keahlian, kemampuan serta tanggung jawab. Sebagian besar pegawai
merasa positif jika dipromosikan. Oleh karena itu disamping sikap positif
pegawai yang menginginkan promosi, pegawai juga mengharapkan adanya
sistem promosi yang transparan dan adil dari perusahaan.
5. Penyelia (supervisi)
Supervisi mempunyai peran yang penting dalam suatu organisasi
karena berhubungan dengan pegawai secara langsung dan mempengaruhi
pegawai. Pengawasan merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan
bantuan teknis dan dukungan perilaku. Ada 2 (dua) gaya pengawasan yang
dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Yang pertama adalah berpusat pada
karyawan, diukur menurut tingkat dimana penyelia menggunakan
ketertarikan personal dan peduli pada karyawan, seperti memberikan
nasehat dan bantuan kepada karyawan, komunikasi yang baik dan meneliti
seberapa baik kerja karyawan, yang berujung pada bimbingan dan
pengarahan penyelia kepada karyawan didalam bekerja. Yang kedua
adalah standart kebijakan yang dibuat oleh perusahaan didalam
pengawasan kinerja pegawai yang dapat mempengaruhi pekerjaan
karyawan. Secara umum, kedua gaya tersebut sangat berpengaruh pada
kepuasan kerja karyawan

Menurut Robbins (2008:256) Kepuasan kerja adalah sikap positif
terhadap pekerjaan pada diri seseorang. Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan
hal yang bersifat induvidual. Setiap induvidu akan memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya,
Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang dijalankan
apabila apa yang dikerjakan dianggap telah memenuhi harapan, sesuai dengan
tujuannya bekerja. Apabila seseorang mendambakan sesuatu, berarti yang
bersangkutan memiliki suatu harapan dan dengan demikian akan termotivasi
untuk melakukan tindakan kearah pencapaian harapan tersebut. Jika harapan
tersebut terpenuhi, maka akan dirasakan kepuasan. Kepuasan kerja menunjukkan
kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dan imbalan yang disediakan
pekerjaan, sehingga kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan,
perjanjian psikologis dan motivasi.
Lebih lanjut Robbins (2009) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu
sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya dimana dalam pekerjaan
tersebut seseorang dituntut untuk berinteraksi dengan rekan sekerja dan atasan,
mengikuti aturan dan kebijaksanaan organisasi, memenuhi standar kinerja.
Hasibuan ( 2008 : 202 ), menyatakan bahwa Kepuasan kerja adalah Sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Sikap ini di
cerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja.
Universitas Sumatera Utara
Menurut teori yang dikemukakan beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja adalah suatu bentuk sikap yang ditunjukkan seorang
karyawan dalam menggambarkan kondisi dan sikapnya secara pribadi atas
pekerjaan yang dilakukan sebagai wujud kesesuaian atas harapan yang diinginkan
di dalam bekerja.

Menurut Hasibuan (2009: 221) jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut:
1. Motivasi positif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka
yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan
Universitas Sumatera Utara
akan meningkat, karena pada umumnya manusia senang menerima yang baik–
baik saja.
2. Motivasi negatif
Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada
mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasinya rendah). Dengan motivasi
negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka pendek akan meningkat,
karena mereka takut dihukum; tetapi dalam waktu jangka panjang akan
berakibat kurang baik.
Metode motivasi menurut Hasibuan (2009:222) adalah sebagai berikut :
1. Metode langsung
Adalah motivasi (material dan non material) yang diberikan secara langsung
kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan pujian, penghargaan,
bonus, piagam, dan lain sebagainya.
2. Motivasi tidak langsung
Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas–fasilitas yang
mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga
karyawan betah dan bersemangat dalam melakukan pekerjaannya.Jenis dan Metode Motivasi
Menurut Hasibuan (2009: 221) jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut:
1. Motivasi positif
Manajer memotivasi bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka
yang berprestasi baik. Dengan motivasi positif ini semangat kerja bawahan
Universitas Sumatera Utara
akan meningkat, karena pada umumnya manusia senang menerima yang baik–
baik saja.
2. Motivasi negatif
Manajer memotivasi bawahannya dengan memberikan hukuman kepada
mereka yang pekerjaannya kurang baik (prestasinya rendah). Dengan motivasi
negatif ini semangat kerja bawahan dalam jangka pendek akan meningkat,
karena mereka takut dihukum; tetapi dalam waktu jangka panjang akan
berakibat kurang baik.
Metode motivasi menurut Hasibuan (2009:222) adalah sebagai berikut :
1. Metode langsung
Adalah motivasi (material dan non material) yang diberikan secara langsung
kepada setiap individu karyawan untuk memenuhi kebutuhan dan
kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti memberikan pujian, penghargaan,
bonus, piagam, dan lain sebagainya.
2. Motivasi tidak langsung
Adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan fasilitas–fasilitas yang
mendukung serta menunjang gairah kerja/kelancaran tugas, sehingga
karyawan betah dan bersemangat dalam melakukan pekerjaannya.

Tujuan pemberian motivasi menurut Hasibuan (2009 : 221) adalah sebagai
berikut:
a. Medorong gairah dan semangat kerja karyawan.
b. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
c. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
d. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan.
e. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan.
f. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
g. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
h. Meningkatkan kreatifitas dan partisipasi karyawan.
i. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
j. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
k. Meningkatkan efisiensi pengguanaan alat – alat dan bahan baku.

Terdapat bermacam-macam teori mengenai motivasi menurut para ahli
yang menjelaskan tentang motivasi. Menurut Hariandja (2007:324), teori ini
dikelompokkan kedalam enam (6) katagori, yaitu :
1. Teori Maslow
Salah satu teori motivasi yang paling banyak diacu adalah teori “Hirarki
Kebutuhan” yang dikemukakan oleh Abraham Maslow. Maslow memandang
kebutuhan manusia berdasarkan suatu hirarki kebutuhan dari kebutuhan yang
paling rendah hingga kebutuhan yang paling tinggi. Kebutuhan pokok
manusia yang diidentifikasi Maslow dalam urutan kadar pentingnya adalah
sebagai berikut:
a. Kebutuhan Fisiologis (Basic Needs) merupakan hirarki kebutuhan manusia
yang paling dasar yang merupakan kebutuhan untuk dapat hidup seperti
makan, minum, perumahan, oksigen, tidur dan sebagainya.
b. Kebutuhan akan Rasa Aman (Securily Needs) meliputi keamanan akan
perlindungan dari bahaya kecelakaan kerja, jaminan akan kelangsungan
pekerjaannya dan jaminan akan hari tuanya pada saat mereka tidak lagi
bekerja.
c. Kebutuhan Afiliasi atau Akseptansi (Social Needs)
a) Kebutuhan akan perasaan diterima di mana ia bekerja
b) Kebutuhan akan perasaan dihormati
Universitas Sumatera Utara
c) Kebutuhan untuk bisa berprestasi
d) Kebutuhan untuk bisa ikut serta
d. Kebutuhan penghargaan (Esteem Needs) Jenis kebutuhan ini menghasilkan
kepuasan seperti kekuasaan, prestasi, status dan keyakinan akan diri sendiri.
e. Kebutuhan Perwujudan Diri (Self-Actualization) Kebutuhan ini merupakan
kebutuhan paling tinggi, yakni kebutuhan untuk menjadi orang yang dicitacitakan dan dirasakan mampu mewujudkannya.
2. Teori Dua Faktor Herzberg
Herzberg mengklaim telah menemukan penjelasan dua faktor motivasi yaitu:
a. Hygiene Factors , yang meliputi gaji, kehidupan pribadi, kualitas supervisi,
kondisi kerja, jaminan kerja, hubungan antar pribadi, kebijaksanaan dan
administrasi perusahaan. (Eksternal)
b. Motivation Factors , yang dikaitkan dengan isi pekerjaan mencakup
keberhasilan, pengakuan, pekerjaan yang menantang, peningkatan dan
pertumbuhan dalam pekerjaan. (Internal).
3. Teori Kebutuhan ERG Alderfer
Teori ERG Alderfer (Existence, Relatedness, Growth) adalah teori motivasi
yang dikemukakan oleh Clayton P. Alderfer. Teori Alderfer menemukan
adanya 3 kebutuhan pokok manusia:
a. Existence Needs (Kebutuhan Keadaan) adalah suatu kebutuhan akan tetap
bisa hidup sesuai dengan tingkat kebutuhan tingkat rendah dari Maslow
yaitu meliputi kebutuhan fisiologis dan kebutuhan akan rasa aman serta
Hygiene Factors dari Herzberg.
Universitas Sumatera Utara
b. RelatednessNeeds (Kebutuhan Berhubungan) mencakup kebutuhan untuk
berinteraksi dengan orang lain. Kebutuhan ini sesuai dengan kebutuhan
afiliasi dari Maslow dan hygiene factors dari Herzberg.
c. Growth Needs (Kebutuhan Pertumbuhan) adalah kebutuhan yang
mendorong seseorang untuk memiliki pengaruh yang kreatif dan produktif
terhadap diri sendiri atau lingkungan. Realisasi dari kebutuhan penghargaan
dan perwujudan diri dari Maslow dan motivasion factors dari Herzberg.
4. Teori Motivasi Ekspektansi
Teori motivasi ini diungkapkan oleh Vroom. Vroom mengemukakan bahwa
orang-orang akan termotivasi untuk melakukan hal-hal tertentu guna mencapai
tujuan apabila mereka yakin bahwa tindakan mereka akan mengarah pada
pencapaian tujuan tersebut.
5. Teori Motivasi Klasik
Teori motivasi ini diungkapkan oleh Frederick Taylor yang menyatakan
bahwa pekerja hanya termotivasi semata-mata karena uang. Konsep ini
menyatakan bahwa seseorang akan menurun semangat kerjanya bila upah
yang diterima dirasa terlalu sedikit atau tidak sebanding dengan pekerjaan
yang harus dilakukan. Griffin
6. Teori X dan Y
Teori ini dikemukakan oleh Douglas McGregor. Ia membedakan dua (2) tipe
pekerja yaitu X dan Y.
a. Teori X, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya malas dan tidak
mau bekerja sama.
Universitas Sumatera Utara
b. Teori Y, menyatakan bahwa orang-orang sesungguhnya energik,
berorientasi kepada perkembangan, memotivasi diri sendiri, dan tertarik
untuk menjadi produktif.

Siagian (2009:138) Kata motivasi berasal dari kata latin yaitu movere yang
berarti dorongan atau penggerak. Motivasi adalah daya pendorong yang
mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela untuk mengerahkan
kemampuan dalam bentuk tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan
berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan melaksanakan
kewajibanya dalam rangka pecapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang
telah ditentukan sebelumnya. Siagian (2009:140) Motivasi merupakan perubahan
energi dalam diri seseorang yang ditandai dengan munculnya felling dan didahului
dengan tanggapan terhadap adanya tujuan.
Robbin dalam Brahmasari dan Suprayetno (2008) mengemukakan bahwa
motivasi adalah keinginan melakukan sebagai kesediaan untuk mengeluarkan
tingkat upaya yang tinggi demi tujuan-tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya itu dalam memenuhi suatu kebutuhan individual.
Lebih jauh Anoraga (2001) menyatakan bahwa motivasi ialah suatu model
dalam menggerakkan dan mengarahkan para karyawan agar dapat melaksanakan
tugasnya masing-masing dalam mencapai sasaran – dengan penuh kesadaran,
kegairahan, dan bertanggung jawab.
Prabu (2012) di dalam penelitian nya mengungkapkan Motivasi
merupakan faktor yang memberikan gaya mengemudi pada suatu tindakan dan
Universitas Sumatera Utara
pekerjaan yang merupakan akumulasi dari proses yang berbeda yang
mempengaruhi dan mengarahkan perilaku seseorang untuk mencapai beberapa
spesifik tujuan¸ yang mengacu pada dampak positif pada suatu pekerjaan dimana
dalam sebuah organisasi, kinerja terbaik dari karyawan adalah pekerjaan yang
layak dengan sebagian besar karyawan yang berkomitmen kepada tujuan yang
ingin di capai baik induvidu maupun tujuan organisasi.
Prabu (2012) Motivasi mengandung efek psikologis yang menyebabkan
gairah, arah dan ketekunan dari tindakan induvidu yang dapat membuat individu
karyawan memiliki komitmen penuh terhadap tujuan yang ingin dicapai
Dari pernyataan tersebut mengungkapkan bahwa motivasi berpengaruh
terhadap induvidu atau karyawan dalam melakukan sebuah pekerjaan untuk dapat
mencapai tujuan pribadi yang mengacu kepada dampak positif terhadap tujuan
organisasi atau perusahaan yang ditunjukkan dari perilaku dan komitmen dari
setiap induvidu karyawan.
Dari paparan berbagai teori mengenai motivasi dari berbagai ahli, dapat
ditarik kesimpulan bahwa Motivasi adalah berbagai usaha yang dilakukan oleh
manusia untuk memenuhi kebutuhan dan keinginannya. Namun, untuk memenuhi
kebutuhan dan keinginannya tidaklah mudah untuk didapat tanpa melalui usaha
yang maksimal. Dalam pemenuhannya kebutuhannya, seorang akan berprilaku
sesuai dengan dorongan yang dimiliki dan apa yang mendasari perilakunya. Di
dalam dunia kerja motivasi pegawai tidaklah hanya berdampak terhadap
induvidual saja seperti yang di kemukakan oleh (Ahmed et al, 2010), bahwa efek
dari motivasi akan terasa jika karyawan siap untuk termotivasi dan diterapkan
Universitas Sumatera Utara
sesuai dengan kebutuhannya. Karenanya efek suatu motivasi tidak hanya dapat
dirasakan oleh seorang karyawan namun juga berpengaruh bagi perusahaan.

Menurut Rivai (2004: 89) pengembangan karir yang dirancang secara baik
akan membantu dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri dan
menyesuaikan antara kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan. Adapun
tujuan pengembangan karir menurut Andrew J Dubrin dalam Mangkunegara
(2009) adalah sebagai berikut :
1. Membantu dalam pencapaian tujuan induvidu dan perusahaan.
Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan
induvidu. Seorang pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik
kemudian menduduki posisi jabatan yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan
perusahaan dan tujuan induvidu tercapai. Pengembangan Karir Organisasi,
Manajemen Karir (career Management), perencanaan Karir (career Planing).
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai.
Perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatan kesejahteraan
agar pegawai lebih tinggi loyalitasnya.
3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka
Pengembangan karir membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya
untuk menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahlian.
4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan
Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap
perusahaannya.
Universitas Sumatera Utara
5. Membuktikan tanggung jawab sosial
Pengembangan karir suatu cara menciptkan iklim kerja yang positif dan
pegawai-pegawai menjadi lebih bermental sehat.
6. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan lainnya
agar tujuan perusahaan tercapai.
7. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian.
Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya
kepegawaian menjadi lebih efektif.
8. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial
Pengembangan karir dapat menghindarkan keusangan dan kebosanan profesi
dan manajerial.
9. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai
Pengembangan karir dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan
kepegawaian.
10. Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang
Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini
karena penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan
kualifikasi penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan
kualifikasi yang sesuai dengan porsinya.
Menurut Ahmed, et al, (2010) didalam penelitiannya mengemukakan
bahwa pelatihan yang diberikan perusahaan memberikan kesempatan kepada
karyawan untuk ‘meningkatkan pengetahuan dan keterampilan mereka untuk
membangun kinerja yang efektif , dimana pekerja terlatih lebih memuaskan dalam
Universitas Sumatera Utara
bekerja dibandingkan dengan karyawan yang tidak terlatih. Program pelatihan ini
secara positif meningkatkan kompetensi karyawan, yang baik untuk
pengembangan karir mereka dalam mencapai jenjang karir yang diinginkan.
Dengan mendapatkan program pelatihan ,karyawan bisa mendapatkan
kepercayaan diri dalam merencanakan evolusi karir, dan memiliki pikiran positif
untuk perusahaan mereka.

Dimensi pengembangan karir menurut Rivai (2004: 80), yaitu:
1. Latar belakang pendidikan merupakan salah satu syarat untuk duduk disebuah
jabatan yang dapat dilihat dari jenjang pendidikan.
2. Pelatihan merupakan proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu
serta sikap agar pegawai semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung
jawab dengan semakin baik dan pada akhirnya pelatihan tersebut dapat
menunjang tercapainya tujuan perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
3. Pengalaman kerja adalah tingkat penguasaan pengetahuan serta keterampilan
seseorang yang dapat diukur dari masa kerja seseorang.

Menurut Sadili Samsudin dalam Isyanto (2013:76) Mendefinisikan
Pengembangan Karir adalah suatu usaha meningkatkan kemampuan teknis,
teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pengertian pengembangan karir menurut Mondy (2010:228)
Pengembangan karir adalah pendekatan formal yang digunakan perusahaan untuk
memastikan bahwa orang-orang dengan kualifikasi dan pengalaman yang tepat,
tersedia saat dibutuhkan.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Nawawi (2008:289) mengatakan bahwa pengembangan karir
adalah usaha yang dilakukan secara formal dan berkelanjutan dengan difokuskan
pada peningkatan dan penambahan kemampuan seorang pekerja.
Menurut Andrew J. Fubrin dalam Mangkunegara (2009:136), berpendapat
bahwa pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu
pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar
perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara
maksimum.
Dari paparan berbagai teori mengenai Pengembangan karir dari berbagai
ahli, dapat ditarik kesimpulan bahwa pengembangan karir adalah aktivitasaktivitas dari karyawan di dalam meningkatkan kompetensi demi mencapai tujuan
karir yang diinginkan secara maksimal dan berkelanjutan dengan perusahaan
sebagai penyedia fasilitas pengembangan karir.

Menurut Handoko (2001:123) Karir adalah semua pekerjaan atau jabatan
yang di tangani atau di pegang selama kehidupan kerja seseorang. Dengan
demikian karir menunjukkan perkembangan para pegawai secara induvidual
dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat dicapai selama masa kerja
dalam suatu organisasi. Menurut Daniel C. Feldam dan Hugh J. Arnold (dalam
Moekijat, (2010: 75)
1. Istilah karir tidak hanya berhubungan dengan induvidu yang mempunyai
pekerjaan yang statusnya tinggi atau yang mendapat kemajuan cepat. Istilah
karir sedikit banyaknya telah didemokratisasi yang mana sekarang karir
menunjukkan rangkaian atau urutan pekerjaan/jabatan yang di pegang oleh
orang orang selama riwayat pekerjaannya, tidak pandang tingkat pekerjaan atau
tingkat organisasinya. Pejabat pimpinan mempunyai karir, demikian pula
seketaris pejabat pimpinan.
2. Istilah karir tidak lagi hanya menunjukkan perubahan pekerjaan gerak vertikal,
naik dalam suatu organisasi. Meskipun sebagian besar karyawan masih
berusaha mencapai kemajuan, akan tetapi banyaknya orang yang menolak
pekerjaan yang lebih berat tanggung jawabnya untuk tetap dalam jabatan yang
sekarang dipegang dan disukainya makin bertambah. Sekarang banyak gerakan
karir kesamping/secara horizontal dan kadang kadang kebawah.
Universitas Sumatera Utara
Irianto (2001:93) Menjelasakan terdapat dua cara pendekatan untuk
memahami makna karir, pendekatan pertama memandang karir sebagai pemilikan
(a property) dan (occupation) atau organisasi. Dimana karir dapat dilihat sebagai
jalur mobilitas didalam organisasi yang tunggal. Pendekatan kedua memandang
karir sebagai suatu properti atau kualitas induvidual dan bukan okupsi atau
organisasi. Setelah setiap induvidu mengakumulasikan serangkaian jabatan,
posisi, dan pengalaman tertentu. pendekatan ini mengakui kemajuan karir yang
telah dicapai seseorang.
Melihat pengertian karir dari beberapa ahli tersebut dapat disimpulkan
bahwa karir adalah segala jabatan seseorang didalam suatu perusahaan yang
menggambarkan segala perkembangan induvidu karyawan didalam jenjang karir
selama masa kerja nya.

Pengukuran kepuasan kerja digunakan untuk mengetahui tingkat kepuasan kerja
karyawan. Mengukur kepuasan kerja dapat digunakan skala indeks deskripsi jabatan, skala
kepuasan kerja berdasarkan ekspresi wajah, dan kuesioner kepuasan kerja Minnesota.
Pengukuran kepuasan kerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:126) adalah
sebagai berikut:
1. Pengukuran kepuasan kerja dengan skala indeks deskripsi jabatan
Skala pengukuran ini dikembangkan oleh Smith, Kendal, dan Hulin pada tahun 1969. Dalam
penggunaannya, pegawai ditanya mengenai pekerjaan maupun jabatannya yang dirasakan
sangat baik dan sangat buruk, dalam skala mengukur sikap dari lima area, yaitu kerja,
pengawasan, upah, promosi, dan co-worker. Setiap pertanyaan yang diajukan, harus dijawab
oleh pegawai dengan cara menandai jawaban ya, tidak, atau tidak ada jawaban.
2. Pengukuran kepuasan kerja dengan berdasarkan ekspresi wajah
Mengukur kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Kunin pada tahun 1955. Skala ini terdiri
dari seri gambar wajah-wajah orang mulai dari sangat gembira, gembira, netral, cemberut,
dan sangat cemberut. Pegawai diminta untuk memilih ekspresi wajah yang sesuai dengan
kondisi pekerjaan yang dirasakan pada saat itu.
3. Pengukuran kepuasan kerja dengan kuesioner Minnesota
Pengukuran kepuasan kerja ini dikembangkan oleh Weiss, Dawis, dan England pada tahun
1967. Skala ini terdiri dari pekerjaan yang dirasakan sangat tidak puas, tidak puas, netral,
memuaskan, dan sangat memuaskan. Pegawai diminta memilih satu alternative jawaban yang
sesuai dengan kondisi pekerjaannya.

Teori kepuasan kerja menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2000:120) adalah sebagai
berikut:
1. Teori keseimbangan (Equity Theory).
Teori ini dikembangkan oleh Adam. Adapun komponen dari teori ini adalah input, outcome,
comparison person, dan equity-in-equity. Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya pegawai
merupakan hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan perbandingan
input-outcome pegawai lain (comparison person). Jadi jika perbandingan tersebut dirasakan
seimbang (equity) maka pegawai tersebut akan merasa puas. Tetapi, apabila terjadi tidak
seimbang (inequity) dapat menyebabkan dua kemungkinan, yaitu over compensation inequity
(ketidakseimbangan yang menguntungkan dirinya), dan sebaliknya under compensation
inequity (ketidakseimbangan yang menguntungkan pegawai lain yang menjadi pembanding
atau comparison person).
2. Teori perbedaan (Discrepancy Theory).
Teori ini pertama kali dipelopori oleh Proter. Ia berpendapat bahwa mengukur kepuasan
dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan
kenyataan yang dirasakan pegawai. Apabila yang didapat pegawai ternyata lebih besar
daripada apa yang diharapkan maka pegawai tersebut menjadi puas. Sebaliknya, apabila yang
didapat pegawai lebih rendah daripada yang diharapkan, akan menyebabkan pegawai tidak
puas.
3. Teori pemenuhan kebutuhan (Need Fulfillment Theory).
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada terpenuhi atau tidaknya
kebutuhan pegawai. Pegawai akan merasa puas apabila ia mendapatkan apa yang
dibutuhkannya. Makin besar kebutuhan pegawai terpenuhi, makin puas pula pegawai
tersebut. Begitu pula sebaliknya apabila kebutuhan pegawai tidak terpenuhi, pegawai itu
akan merasa tidak puas.
4. Teori pandangan kelompok (Social Reference Group Theory).
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada pemenuhan kebutuhan
saja, tetapi sangat bergantung pada pandangan dan pendapat kelompok yang oleh para
pegawai dianggap sebagai kelompok acuan. Kelompok acuan tersebut oleh pegawai
dijadikan tolak ukur untuk menilai dirinya maupun lingkungannya. Jadi, pegawai akan
merasa puas apabila hasil kerjanya sesuai dengan minat dan kebutuhan yang diharapkan oleh
kelompok acuan.
5. Teori dua faktor dari Herzberg (Second Factor Theory From Herzberg).
Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Herzberg. Ia menggunakan teori Abraham
Maslow sebagai titik acuannya. Penelitian Herzberg diadakan dengan melakukan wawancara
terhadap subjek insinyur dan akuntan. Masing-masing subjek diminta menceritakan kejadian
yang dialami oleh mereka baik yang menyenangkan (memberikan kepuasan) maupun yang
tidak menyenangkan (tidak memberikan kepuasan). Kemudian dianalisis dengan analisis isi
(content analysis) untuk menentukan faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan atau
ketidakpuasan.
6. Teori pengharapan (Exceptancy Theory).
Teori pengharapan dikembangkan oleh Victor H. Vroom. Pengharapan merupakan kekuatan
keyakinan pada suatu perlakuan yang diikuti dengan hasil khusus. Hal ini menggambarkan
bahwa keputusan pegawai yang memungkinkan mencapai suatu hasil dapat menuntun hasil
lainnya. Pengharapan merupakan suatu aksi yang berhubungan dengan hasil, dari range 0-1.
Jika pegawai merasa tidak mungkin mendapatkna hasil maka harapannya adalah 0. Jika
aksinya berhubungan dengan hasil tertentu maka harapannya bernilai 1. Harapan pegawai
secara normal adalah di antara 0-1.

Menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2002:290) mendefinisikan kepuasan kerja
adalah sebagai berikut:
“Kepuasan kerja didefinisikan dengan hingga sejauh mana individu merasakan
secara positif atau negatif berbagai macam faktor atau dimensi dari tugas-tugas dalam
pekerjaannya”.
Keith Davis (1985:96) mengemukakan bahwa “job satisfaction is the favorableness or
unfavorableness with employees view their work”. (Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong
atau tidak menyokong yang dialami pegawai dalam bekerja). Wexley dan Yuki (1977:98)
mendefinisikan kepuasan kerja “is the way an employee feels about his or her job”. (Adalah cara
pegawai merasakan dirinya atau pekerjaannya).
Berdasarkan pendapat Keith Davis, Wexley, dan Yuki yang dikutip oleh Anwar Prabu
Mangkunegara (2000:117) tersebut di atas, bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang
menyongkong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya
maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan
dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu
pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi
kesehatan, kemampuan, dan pendidikan.
Menurut T. Hani Handoko (1994:193) mendefinisikan kepuasan kerja adalah sebagai
berikut:
“Keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dimana para
karyawan memandang pekerjaan mereka.”
Berdasarkan definisi-definisi tersebut diatas dapat diambil suatu kesimpulan bahwa
kepuasan kerja adalah sikap pribadi seseorang terhadap pekerjaan yang timbul dari lingkungan
kerjannya berdasarkan persepsinya terhadap pekerjaannya dan aspek yang terlihat di dalam
pekerjaan tersebut.

Penyusunan suatu program pengembangan karir bagi tenaga kerja dalam suatu organisasi
harus dilakukan dengan memperhatikan berbagai kemungkinan yang berusaha mencapai
keseimbangan antara kepentingan individu tenaga kerja dan kepentingan masyarakat (dalam hal
ini organisasi), sehingga pengembangan karir yang terjadi diharapkan mampu menghasilkan
keuntungan bagi kedua belah pihak. Bagi individu tenaga kerja diharapkan pengembangan karir
akan mampu memperbaiki kualitas kehidupannya dari masa ke masa. Sedangkan bagi organisasi
keuntungan yang diharapkan adalah terjaminnya kualitas sumber daya manusia yang dimiliki
serta pemanfaatannya secara optimal untuk mewujudkan tujuan organisasi.
Dalam kaitan ini, Edwin B. Flippo menyebutkan adanya 3 (tiga) unsur yang harus
diperhatikan dalam langkah penyusunan program pengembangan karir, seperti yang dikutip oleh
Bambang Wahyudi (2002:163) yaitu:
1. Menaksir kebutuhan karir (Career need assessment)
Karir bagi seseorang merupakan suatu unsur yang sangat penting dan bersifat sangat pribadi
dalam kehidupannya. Dalam penyusunan program pengembangan karir, menaksir kebutuhan
karir secara individual ini merupakan unsur pertama yang dikatakan lebih dahulu, karena
justru unsur inilah sebenarnya yang akan sangat berpengaruh terhadap terwujudnya sasaran
utama dari program pengembangan karir, yaitu memelihara sumber daya manusia yang ada
agar tetap memiliki kemauan kerja dalam organisasi dengan intensitas yang cukup tinggi.
2. Kesempatan karir (Career opportunities)
Setelah tenaga kerja didorong untuk menentukan kebutuhan karirnya, maka sudah
sewajarnya apabila diikuti dengan tanggung jawab untuk menggambarkan kesempatan karir
yang ada didalam organisasi yang bersangkutan. Dengan informasi tentang kesempatan karir
yang ada dalam organisasi, maka setiap tenaga kerja dan calon tenaga kerja mengetahui
dengan jelas berbagai kemungkinan jabatan yang dapat didudukinya.
3. Penyesuaian kebutuhan dan kesempatan karir (Need – opportunity alignment)
Apabila kedua unsur terdahulu, yaitu kebutuhan karir dari tenaga kerja dan kesempatan karir
yang tersedia telah dapat ditetapkan, maka yang harus dilakukan adalah mengadakan
penyesuaian diantara kedua kepentingan tersebut. Dalam pelaksanaannya, penyesuaian
tersebut dapat dilakukan dengan bantuan program mutasi tenaga kerja atau program pelatihan
dan pembangunan tenaga kerja

Bentuk-bentuk pengembangan karir tergantung pada jalur karir yang direncanakan oleh
masing-masing organisasi. Bagaimana suatu perusahaan menentukan suatu jalur karir bagi
karyawannya tergantung pada kebutuhan dan situasi perusahaan itu sendiri, namun begitu
umumnya yang sering dilakukan perusahan adalah melalui pendidikan dan pelatihan, promosi
serta mutasi. Pengertian mengenai ketiga hal tersebut dapat dijelaskan dibawah ini:
1. Pendidikan dan latihan adalah suatu kegiatan perusahaan yang dimaksudkan untuk
memperbaiki dan mengembangkan sikap, tingkah laku, keterampilan, dan pengetahuan para
pegawai sesuai keinginan dari perusahaan yang bersangkutan.
2. Promosi adalah suatu perubahan posisi atau jabatan dari tingkat yang lebih rendah ke tingkat
yang lebih tinggi, perubahan ini biasanya akan diikuti dengan meningkatnya tanggung jawab,
hak, serta status sosial seseorang.
3. Mutasi adalah merupakan bagian dari proses kegiatan yang dapat mengembangkan posisi
atau status seseorang dalam suatu organisasi. Istilah mutasi sendiri atau yang dalam beberapa
literatur disebut sebagai pemindahan dalam pengertian sempit dapat dirumuskan sebagai
suatu perubahan dari suatu jabatan dalam suatu klas ke suatu jabatan dalam klas yang lain
yang tingkatannya tidak lebih tinggi atau lebih rendah (yang tingkatnya sama) dalam rencana
gaji. Sedangkan dalam pengertian yang lebih luas konsep mutasi dirumuskan sebagai suatu
perubahan posisi/jabatan/tempat/pekerjaan yang dilakukan baik secara horizontal maupun
vertikal (promosi/demosi) di dalam suatu organisasi.

Pada umumnya tujuan dari seluruh program pengembangan karir adalah untuk
menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia
diperusahaan saat ini dan di masa mendatang. Hal ini sejalan dengan yang dikemukakan oleh
Veitzal Rivai (2004:291) bahwa pengembangan karir yang dirancang secara baik akan
membantu dalam menentukan kebutuhan karir mereka sendiri dan menyesuaikan antara
kebutuhan karyawan dengan tujuan perusahaan.
Adapun tujuan pengembangan karir yang dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin
(1982:198) yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2000:77) adalah sebagai berikut:
a. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan.
Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan perusahaan dan tujuan individu. Seorang
pegawai yang sukses dengan prestasi kerja sangat baik kemudian menduduki posisi jabatan
yang lebih tinggi, hal ini berarti tujuan perusahaan dan tujuan individu tercapai.
Pengembangan Karir
Organisasi
Manajemen Karir
(Career Management)
Perencanaan Karir
(Career Planning)
b. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai.
Perusahaan merencanakan karir pegawai dengan meningkatkan kesejahteraannya agar
pegawai lebih tinggi loyalitasnya.
c. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka.
Pengembangan karir membantu menyadarkan pegawai akan kemampuannya untuk
menduduki suatu jabatan tertentu sesuai dengan potensi dan keahliannya.
d. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan.
Pengembangan karir akan memperkuat hubungan dan sikap pegawai terhadap
perusahaannya.
e. Membuktikan tanggung jawab sosial.
Pengembangan karir suatu cara menciptakan iklim kerja yang positif dan pegawai-pegawai
menjadi lebih bermental sehat.
f. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan.
Pengembangan karir membantu program-program perusahaan lainnya agar tujuan perusahaan
tercapai.
g. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian.
Pengembangan karir dapat menjadikan turnover rendah dan begitu pula biaya kepegawaian
menjadi lebih efektif.
h. Mengurangi keusangan profesi dan manajerial.
Pengembangan karir dapat menghindarkan dari keusangan dan kebosanan profesi dan
manajerial.
i. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai.
Pengembangan karir dimaksudkan mengintegrasikan perencanaan kerja dan kepegawaian.
j. Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang.
Pengembangan karir berhubungan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini karena
penempatan suatu posisi jabatan memerlukan persyaratan dan kualifikasi yang sesuai dengan
porsinya.

Seorang individu yang pertama kali menerima tawaran pekerjaan akan memiliki pengadaan yang berbeda tentang pekerjaan, jika dibandingkan dengan individu yang telah lama bekerja. Mereka yang telah lama bekerja akan berpandangan lebih luas dan bermakna. Anggapan terhadap kerja tersebut berubah tidak saja dianggap sebagai sumber penghasilan, tetapi juga sebagai sesuatu yang dapat dimiliki keinginan lain, seperti penghargaan dari orang lain, persaingan terhadap kekuasaan serta jabatan yang lebih tinggi. Sehubungan dengan ini, maka setiap pegawai harus diberi kesempatan untuk mengembangkan karirnya, yakni sebagai alat untuk memotivasi mereka agar dapat berprestasi lebih baik. Karir merupakan keseluruhan jabatan atau posisi yang mungkin diduduki seseorang dalam organisasi dalam kehidupan kerjanya, dan tujuan karir merupakan jabatan tertinggi yang akan diduduki seseorang dalam suatu organisasi. Berikut ini ada beberapa pengertian karir dan pengembangan karir yang dikemukakan oleh para ahli: Menurut Robert L. Mathis – John H. Jackson (2006;342) mengemukakan bahwa pengertian karir adalah sebagai berikut : ”Karir adalah rangkaian posisi yang berkaitan dengan kerja yang ditempati seseorang sepanjang hidupnya”. Menurut Veitzhal Rivai (2003:290) mendefinisikan pengembangan karir adalah sebagai berikut: 2 “Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan”. Pengertian pengembangan karir yang dikemukakan oleh Andrew J. Dubrin (1982:197) yang dikutip oleh Anwar Prabu Mangkunegara (2000:77) adalah sebagai berikut: “Pengembangan karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawaipegawai merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.” Menurut Bambang Wahyudi (2002:161) mendefinisikan pengembangan karir adalah sebagai berikut: “Setiap orang yang bekerja pada suatu perusahaan akan memiliki sejumlah harapan sebagai balas jasa atas pengorbanan atau prestasi yang telah diberikannya. Salah satu diantaranya adalah harapan untuk meraih posisi/jabatan yang lebih tinggi atau lebih baik dari posisi/jabatan sebelumnya.” Jadi dengan demikian, pengembangan karir merupakan tindakan seorang karyawan untuk mencapai rencana karirnya, yang disponsori oleh departemen sumber daya manusia, manajer ataupun pihak lain. Ada sejumlah prinsip yang perlu diperhatikan dalam kaitannya dengan pengembangan karir. Pertama, pekerjaan itu sendiri memiliki pengaruh paling besar terhadap pengembangan karir, karena setiap kali muncul tantangan yang berbeda, maka apa yang dipelajari dari pekerjaan bisa jauh lebih penting daripada aktivitas pengembangan yang direncanakan secara formal. Kedua, jenis keterampilan baru yang akan dibutuhkan ditentukan oleh persyaratan jabatan yang spesifik. Ketiga, pengembangan tidak akan terjadi bila seseorang belum memperoleh keterampilan yang disyaratkan oleh suatu jabatan tertentu

 

Kepuasan kerja berperan penting dalam peningkatan prestasi kerja (Rumonda 2007). Sedangkan Handoko (2000) menyatakan bahwa “ ada hubungan positif antara kepuasan kerja yang tinggi dengan prestasi kerja tinggi ”. Hal ini berarti tingkat kepuasan kerja karyawan dapat meningkatkan prestasi kerja karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh H. M. Thamrin (2012), Murad Moqbel, Saggi Nevo, Ned Kock (2013), dan Akmal Umar (2015) menyatakan bahwa “ kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja ”.

 

Menurut Martoyo (2007, 74) kegiatan pengembangan karir yang dapat dilakukan untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang baik karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya. Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja. Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Dwi Wahyuni, Hamidah Nayati Utami, Ika Ruhana (2014) dan Akmal Umar (2015) menyatakan bahwa “Pengembangan karir mempunyai pengaruh yang signifikanterhadap prestasi kerja karyawan”

Menurut Hasibuan (2007, 94) bahwa “ Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai karyawan dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu ”. Sedangkan prestasi kerja karyawan dipengaruhi oleh komitmen karyawan itu sendiri karena dengan komitmen yang tinggi karyawan akan bekerja dengan optimal sehingga hasil yang dicapai atau prestasi kerja akan meningkat. Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh H. M. Thamrin (2012) dan Murad Moqbel, Saggi Nevo, Ned Kock (2013) menyatakan bahwa “ Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja

 

Menurut Veitzhal Rivai (2004, 299) mengemukakan bahwa pengembangan karir merupakan hal yang penting dimana manajemen dapat meningkatkan produktifitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi. Sedangkan Menurut Siagian (2007, 215) semakin baik kesempatan pegawai untuk mengembangkan karirnya maka semakin besar kepuasan kerja pegawai sehingga dapat berdampak pada hasil kerja lebih baik. Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Matalia (2012) dan Akmal Umar (2015) menyatakan bahwa “ Pengembangan karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja

Menurut Iverson (2006) komitmen organisasi adalah prediktor terbaik dalam perubahan dibandingkan dengan kepuasan kerja. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi akan mengerahkan usaha lebih dalam proyek perubahan guna membangun sikap positif terhadap perubahan (Julita dan Wan Rafaei 2010). Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh H. M. Thamrin (2012) dan Dyah Puspita Rini, Rusdarti, Suparjo (2013) menyatakan bahwa “ Komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja ”

Menurut Susanty (2012) iklim oganisasi sangat penting dalam mencapai kesuksesan organisasi, dengan terciptanya iklim organisasi yang kondusif akan menimbulkan kepuasan kerja pegawai. Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh I Made Wijaya Kesawa, I Wayan Gede Supartha, Made Subudi (2016) dan Jalil Hashemi, Delkash Sadeqi (2016) menyatakan bahwa “ Iklim Organisasi memiliki hubungan positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja

 

Menurut Siagian (2006, 215) faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seorang karyawan adalah : 1. Prestasi Kerja Faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan mengembangkan karir seorang karyawan adalah pada prestasi kerjanya dalam melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang memuaskan, sukar bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih tinggi di masa depan. 2. Pengenalan oleh pihak lain Berbagai pihak yang berwenang memutuskan layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan langsung dan pimpinan bagian kepegawaian yang mengetahui kemampuan dan prestasi kerja seorang pegawai. 3. Kesetiaan pada organisasi Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang lama. 4. Pembimbing dan sponsor Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat-nasehat atau saran-saran kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam institusi pendidikan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya. 5. Dukungan para bawahan Merupakan dukungan yang diberikan para bawahan dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan. 6. Kesempatan untuk tumbuh Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga melanjutkan jenjang pendidikannya. 7. Pengunduran diri Merupakan keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan beralih ke institusi pendidikan lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk mengembangkan karir

Menurut Handoko (2008, 131) indikator pengembangan karir ada 5 yaitu : 1. Pengenalan oleh pihak lain (Exposure) Exsposure yaitu menjadi terkenal oleh orang-orang yang memutuskan promosi, transfer, dan kesempatan-kesempatan lain. 2. Kesetiaan Organisasional Dalam banyak organisasi, orang-orang meletakkan kemajuan karir tergantung pada kesetiaan organisasional dengan dedikasi jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat perputaran kerja. 3. Mentor dan sponsor Mentor merupakan orang yang menawarkan bimbingan karir informal, sedangkan sponsor merupakan orang dalam organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan karir bagi orang lain, bila mentor dapat menomisasikan karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir maka ia menjadi sponsor. 4. Kesempatan karir Seorang karyawan yang berupaya meningkatkan kemampuannya maka berarti mereka telah memanfaatkan kesempatan untuk tumbuh. 5. Dukungan manajemen Untuk mendorong program pengembangan karir sangat dipengaruhi oleh dukungan dari para manajer.

 

Pengertian pengembangan karir menurut para ahli : 1. Pengembangan karir merupakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya sebuah peningkatan-peningkatan status seseorang pada suatu organisasi dalam jalur karir yang telah ditetapkan dalam organisasi yang bersangkutan (Martoyo 2007, 74). 2. Pengembangan karir adalah proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan (Sudiro 2011, 91). 3. Menurut Saydam (2005) pengembangan karir merupakan proses dan kegiatan mempersiapkan seorang pegawai untuk menduduki jabatan dalam organisasi atau perusahaan, yang akan dilakukan di masa datang

Menurut Sopiah (2008) mengelompokkan empat faktor besar yang mempengaruhi komitmen organisasi, yaitu : 1. Faktor personal: misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian, dan lain-lain. 2. Karakteristik pekerjaan: misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam pekerjaan dan lain sebagainya. 3. Karakteristik struktur: misalnya besar atau kecilnya organisasi, bentuk organisasi seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran pekerja, dan tingkat pengendalian yang dilakukan terhadap anggota organisasi. 4. Pengalaman kerja: pengalaman kerja anggota organisasi sangat mempengaruhi tingkat komitmen organisasi. Pekerja yang baru beberapa tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.

 

Fuad Mas’ud (2004) mengidentifikasikan indikator komitmen organisasional sebagai berikut : 1. Kebanggaan terhadap organisasi Karyawan akan melihat bagaimana ketegaran dan kekuatan perusahaan dalam mencapai tujuan hingga sukses, kesuksesan inilah yang membawa dampak kebanggaan pada diri karyawan. Apalagi mereka sadar bahwa keterlibatan mereka dalam mencapai kesuksesan itu cukup besar dan sangat dihargai oleh manajemen. 2. Kepedulian terhadap organisasi Anggota yang baik dalam organisasi adalah anggota yang mempunyai kepedulian terhadap organisasinya. Jika ada keputusan yang sudah disepakati bersama, maka dijalankan dengan sungguh-sungguh. Begitu juga apabila ada langkah yang kurang tepat, sebagai anggota tidak boleh diam. Anggota sebaiknya memberikan masukan yang lebih baik. Ikut melaksanakan keputusan yang sudah ditetapkan bersama. Berdisiplin dalam melaksanakan tugas sebagai anggota. Ikut serta mendukung segala keputusan yang diambil bersama, dan memberikan masukan atau saran kepada pemimpin. 3. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi Komitmen ini menyebabkan karyawan bertahan pada suatu pekerjaan karena mereka menginginkannya. 4. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi Seorang karyawan melakukan penerimaan bahwa organisasi tempat bekerja atau tujuan-tujuan organisasi didalamnya merupakan sebuah nilai yang diyakini kebenarannya. 5. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi Komitmen ini merupakan kemampuan karyawan untuk berbuat seoptimal mungkin untuk menghasilkan kinerja yang terbaik bagi perusahaan tersebut

 

Pengertian komitmen organisasi menurut para ahli : 1. Komitmen organisasional merupakan sebuah sikap karyawan untuk tetap berada dalam organisasi dan terlibat dalam upaya-upaya mencapai misi, nilai-nilai dan tujuan perusahaan (Alwi 2001, 49). 2. Komitmen organisasional menurut Ivancevich (2007, 234) adalah perasaan identifikasi, keterlibatan, dan kesetiaan yang diekspresikan oleh pegawai terhadap organisasi. 3. Komitmen organisasional menurut Luthans (2006, 249) adalah sikap loyalitas karyawan dan proses berkelanjutan dari seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya

Dalam penelitian ini untuk mengukur iklim organisasi menggunakan indikator yang dikembangkan oleh Robert Stringer (2002) yang disesuaikan dengan masalah penelitian sebagai berikut : 1. Struktur Struktur organisasi merefleksikan perasaan dalam organisasi secara baik dan mempunyai peran dan tanggungjawab yang jelas dalam lingkungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota organisasi merasa pekerjaan mereka didefinisikan secara baik. Struktur rendah jika mereka merasa tidak ada kejelasan mengenai siapa yang melakukan tugas dan mempunyai kewenangan mengambil keputusan. 2. Standar-standar Standar-standar dalam suatu organisasi mengukur perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan derajat kebanggaan yang dimiliki oleh anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Standar-standar tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja. Standar-standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk kinerja. 3. Tanggungjawab Tanggungjawab merefleksikan perasaan karyawan bahwa mereka menjadi “ bos diri sendiri ” dan tidak memerlukan keputusannya dilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Tanggungjawab tinggi menunjukkan bahwa anggota organisasi merasa didorong untuk memecahkan problemnya sendiri. Tanggungjawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan resiko dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan. 4. Penghargaan Penghargaan mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Penghargaan merupakan ukuran penghargaan dihadapkan dengan kritik dan hukuman atas penyelesaian pekerjaan. Iklim organisasi yang menghargai kinerja berkarakteristik keseimbangan antara imbalan dan kritik. Penghargaan rendah artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberi imbalan secara tidak konsisten. 5. Dukungan Dukungan merefleksikan perasaan percaya dan saling mendukung yang terus berlangsung diantara anggota kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian tim yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa terisolasi atau tersisih sendiri

 

Pengertian iklim organisasi menurut para ahli : 1. Iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi (secara individual atau kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi dilingkungan internal organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organiasi (Wirawan 2008, 122). 2. Menurut Lussier (2005, 486) mengatakan bahwa iklim organisasi adalah persepsi pegawai mengenai kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif dirasakan oleh anggota organisasi yang kemudian akan mempengaruhi perilaku mereka berikutnya

 

Kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang diharapkan dengan kenyataan. Faktor-faktor yang menentukan kepuasan kerja yaitu Robbins (2003, 73) : 1. Kerja yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan baik mengenai betapa baik mereka mengerjakan. 2. Ganjaran yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak kembar-arti, dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan kerja. 3. Kondisi yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun mengerjakan tugas yang baik. Studi-studi memperagakan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya dan merepotkan. 4. Rekan sekerja yang mendukung Orang-orang mendapatkan lebih dari sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung menghantarkan ke kepuasan kerja yang meningkat. 5. Kesesuaian kepribadian pekerjaan Orang-orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan yang tepat untuk memenuhi tuntutan pekerjaan mereka, dengan demikian lebih besar memungkinkan untuk berhasil pada pekerjaan-pekerjaan tersebut

Menurut Luthans (2006, 243) indikator kepuasan kerja meliputi lima hal penting : a. Pekerjaan itu sendiri Jenis pekerjaan yang dilakukan dapat menjadi sumber kepuasan. Pekerjaan yang dapat memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik dan menantang, tidak membosankan, dan pekerjaan ini dapat memberikan status. b. Gaji Gaji dan upah yang diterima karyawan dianggap sebagai refleksi cara pandang manajer mengenai kontribusi karyawan terhadap organisasi. Uang tidak hanya membantu orang untuk memenuhi kebutuhan dasarnya, tetapi juga dapat memberikan kepuasan pada tingkat berikutnya. c. Promosi Kesempatan untuk lebih berkembang di organisasi dapat menjadi sumber kepuasan kerja. d. Supervisor Kemampuan supervisor untuk memberikan bantuan teknis dan dukungan moral dapat meningkatkan kepuasan kerja. Misalnya dengan memberi karyawan kesempatan untuk berpartisipasi dalam pembuatan keputusan, memberi pengarahan dan bantuan pada karyawan dan berkomunikasi dengan karyawan. e. Rekan kerja Rekan kerja dapat memberikan bantuan secara teknis dan dapat mendukung secara sosial akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan

 

Pengertian kepuasan kerja menurut pendapat beberapa ahli : 1. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka, kepuasan karyawan mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko 2008, 193). 2. Menurut Robbins (2007), pengertian kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang pekerja dan banyaknya yang mereka yakini seharusnya mereka terima. 3. Kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans 2006, 243).

Suprihatiningrum (2012, 2) menyebutkan bahwa terdapat banyak faktor yang dapat mempengaruhi prestasi kerja antara lain : 1. Motivasi Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan dorongan atau semangat kerja yang dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain atasan, sarana fisik, kebijaksanaan, peraturan, imbalan jasa uang, dan non uang, jenis pekerjaan dan tantangan (Sadili Samsudin 2006, 282). 2. Kepuasan Kerja Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka, kepuasan karyawan mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko 2008, 193). Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya, cenderung akan melakukan atau menghindar diri dari situasi-situasi pekerjaan baik yang bersifat fisik maupun psikologis. 3. Tingkat Stres Stres kerja sebagai perasaan yang menekan atau merasa tertekan yang dialami pegawai dalam menghadapi pekerjaan. Jadi tingkat stres dianggap sebagai reaksi terhadap suatu situasi dan bukan situasi itu sendiri. Tingkat stres dalam nuansa negatif sering digambarkan sebagai kondisi tertekan karena adanya perbedaan antara harapan dengan kenyataan (Mangkunegara 2008, 157). 4. Kondisi Fisik Pekerjaan Semua aspek fisik kerja, psikologis kerja dan peraturan kerja yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan pencapaian produktivitas kerja (Mangkunegara 2005, 105). Kondisi fisik pekerjaan dalam suatu organisasi atau perusahaan mempunyai peranan penting untuk kelancaran proses produksi karena lingkungan kerja yang baik tidak hanya dapat memuaskan karyawan dalam melaksanakan tugas, tetapi juga berpengaruh dalam meningkatkan prestasi kerja karyawan. 5. Sistem kompensasi Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka (Handoko 2001, 155). Kompensasi merupakan segala bentuk imbalan atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan dan diterima oleh para karyawan atas kerja yang telah dilakukan. 6. Desain pekerjaan Desain pekerjaan adalah proses penentuan tugas-tugas yang akan dilaksanakan, metode-metode yang digunakan untuk melaksanakan tugas-tugas ini, dan bagaimana pekerjaan tersebut berkaitan dengan pekerjaan lainnya didalam organisasi. Semakin tinggi desain pekerjaan yang dilakukan maka semakin tinggi pula prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan (Simamora 2004, 116)

Pekerjaan dengan hasil yang tinggi harus dicapai oleh karyawan. Nasution (2000, 99) menyatakan bahwa ukuran yang perlu diperhatikan dalam prestasi kerja antara lain : 1. Kualitas kerja, meliputi ketepatan kerja, keterampilan kerja, ketelitian kerja, dan kerapihan kerja. 2. Kuantitas kerja, meliputi kecepatan kerja. 3. Disiplin kerja yaitu dengan mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan perusahaan, dan ketaatan waktu kehadiran. 4. Inisiatif yaitu selalu aktif atau semangat menyelesaikan pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja atas dorongan dari atasan. 5. Kerjasama yaitu kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta kemampuan untuk memberi bantuan kepada karyawan lain dalam batas kewenangannya.

Pengertian prestasi kerja menurut pendapat para ahli : 1. Prestasi kerja adalah hasil upaya seseorang yang ditentukan oleh kemampuan karakteristik pribadinya serta persepsi terhadap perannya terhadap pekerjaan itu (Sutrisno 2011, 149). 2. Menurut Mangkunegara (2002, 33) prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab yang diberikannya. 3. Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dengan melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu (Hasibuan 2008, 94)

 

Adapun fungsi manajemen sumber daya manusia (Samsudin 2010, 33-35) diantaranya : 1. Perencanaan Merencanakan karyawan secara efektif dan efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam mencapai tujuan. 2. Rekrutmen Kegiatan dimana perusahaan mencari tenaga kerja baru apabila terjadi kekurangan karyawan atau tenaga kerja yang diperlukan oleh perusahaan. 3. Seleksi Dalam menyeleksi karyawan baru manajemen menyaring pelamar melalui wawancara, tes, dan menyelidiki latar belakang pelamar. 4. Pelatihan dan Pengembangan Serangkaian aktivitas yang dirancang untuk meningkatkan pengetahuan, kemampuan, keterampilan, dan kinerja sumber daya manusia. 5. Penilaian Prestasi Kerja Salah satu cara perusahaan untuk mendapatkan informasi yang relevan tentang prestasi kerja dalam meningkatkan kinerja para karyawan. 6. Kompensasi Proses peningkatan keterampilan karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 7. Pemeliharaan Keselamatan Tenaga Kerja Suatu perusahaan diharapkan memiliki program keselamatan kerja guna mengurangi kecelakaan kerja dan kondisi kerja yang tidak sehat. 8. Hubungan Karyawan Dalam pencapaian suatu tujuan perusahaan harus memiliki hubungan antar pekerja yang baik sehingga dapat menimbulkan kerjasama yang harmonis

Manusia merupakan aset terpenting yang harus dimiliki oleh perusahaan dan harus diperhatikan dalam manajemen. Manajemen merupakan proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan usaha-usaha para anggota perusahaan dan penggunaan sumber daya lainnya agar tercapainya tujuan perusahaan yang telah ditetapkan (Handoko 2012, 8). Sumber daya manusia merupakan orang-orang yang bekerja di perusahaan untuk merancang, menghasilkan barang atau jasa, mengawasi mutu, memasarkan produk, serta mengatur strategi dan tujuan perusahaan (Samsudin 2010, 21). Tanpa orang-orang yang memiliki keahlian dan berkompeten maka sulit bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya. Sumber daya manusia inilah yang membuat sumber daya lainnya dapat berjalan. Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memperbaiki produktivitas kinerja terhadap perusahaan dengan cara bertanggung jawab secara strategis dan sosial. Empat tujuan manajemen sumber daya manusia adalah sebagai berikut (Samsudin 2010, 30-32) : 1. Tujuan sosial, perusahaan bertanggungjawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan sehingga diharapkan dapat meningkatkan kualitas masyarakat. 2. Tujuan organisasional, sumber daya manusia dibentuk untuk membantu mewujudkan tujuan organisasi. 3. Tujuan fungsional, tujuan untuk mempertahankan kontribusi sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. 4. Tujuan individual, tujuan pribadi dicapai melalui aktivitas dalam organisasi. Maka dari itu tujuan pribadi harus harmonis dengan tujuan organisasi agar berkesinambungan

Setiap perusahaan selalu berusaha agar karyawan bisa berprestasi dalam bentuk memberikan produktivitas kerja yang maksimal. Produktivitas kerja karyawan bagi suatu perusahaan sangatlah penting sebagai alat pengukur keberhasilan dalam menjalankan usaha. Karena semakin tinggi produktivitas kerja karyawan dalam perusahaan, berarti laba perusahaan dan produktivitas akan meningkat. Produktivitas mempunyai beberapa pengertian yaitu, pengertian Phisiologi Produktivitas yaitu sikap mental yang selalu mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik dari kemarin, esok harus lebih baik dari hari ini. Pengertian ini mempunyai makna bahwa dalam perusahaan atau pabrik, manajemen harus terus menerus melakukan perbaikan proses produksi, sistem kerja, lingkungan kerja dan lain-lain.   Produktivitas merupakan perbandingan antara keluaran (output) dan masukan (input). Perumusan ini berlaku untuk perusahaan, industri dan ekonomi keseluruhannya. Secara sederhana produktivitas adalah perbandingan secara ilmu hitung, antara jumlah yang dihasilkan dan jumlah setiap sumber daya yang dipergunakan selama proses berlangsung

Seseorang dalam bekerja melibatkan kemampuan yang
dimilikinya, serta dipengaruhi oleh nilai-nilai harapan, dan nilai-nilai yang
berbeda, oleh karena itu antara satu orang dengan orang yang lain akan
menunjukan menunjukan cara kerja yang berbeda-beda. Seseorang yang
yang memiliki etos tinggi diasumsikan memiliki kecerdasan spiritual yang
lebih baik daripada seseorang dengan etos kerja rendah. Tinggi rendahnya
etos kerja dapat diketahui dengan berbagai indikator.
Menurut Moehadjir (2000) etos kerja yang tinggi akan nampak
dalam bentuk seperti kerja dengan rasa puas, tidak mudah lesu, saling
membantu, kerja tambahan dikerjakan tanpa mengeluh, kekurangan alat
dan biaya serta keahlian diterima dengan penuh perhatian, sebaliknya
seseorang dengan etos kerja rendah diasumsikan akan mudah putus asa
dalam bekerja, kurang disiplin, cepat mengeluh dan tidak bekerjasama.
Mustansyir (1993) mengutip pendapat Myrdal tentang tiga belas
aspek manusia industri, antara lain :
a. Efisien
b. Ketekunan atau kerajinan
c. Keteraturan
d. Ketepatan waktu
e. Kejujuran
f. Sederhana
g. Rasional dalam mengambil keputusanh. Kegesitan dalam memanfaatkan waktu dan kesempatan-kesempatan
yang muncul
i. Pandai memanfaatkan peluang dalam menghadapi perubahan dunia
j. Melaksankan usaha secara energik
k. Integritas dan percaya pada diri sendiri
l. Sikap menjalin kerjasama
m. Mau memandang jauh ke depan
Cherington (Hadipranata, 2000) menyebutkan bahwa tinggi
rendahnya etos kerja seseorang dapat dilihat dari tiga indikator, antara
lain:
a. Kerja sebagai kewajiban moral dan religius untuk mengisi
kehidupannya.
Setiap orang memiliki penilaian dan pandangan yang berbeda
tentang kerja. Ada sebagian orang yang bekerja hanya didasarkan pada
keinginan untuk memenuhi kenutuhan hidupnya, namun ada juga
sebagian orang yang mempunyai pandangan bahwa bekerja merupakan
bentuk kepatuha terhadap Tuhan atau kewajibannya. Dasar berpijak
yang dimiliki oleh seseorang ini sangat mempengaruhi prestasi
seseorang dalam bekerja. Pekerjaan yang dilakukan dengan dilandasi
oleh pertimbangan moral merupakan pekerjaan bermoral. Menurut
Dhurkheim (Cheppy, 1988) pekerjaan bermoral mempunyai tiga
komponen pokok :
1) Menghargai kedisiplinan
2) Dapat menempatkan diri dalam kelompok maupun masyarakat
3) Mengetahui alasan tertentu akan perbuatan atau tingkah lakunya

Keberhasilan suatu organisasi baik besar maupun kecil bukan
semata-mata ditentukan oleh sumber daya alam yang tersedia, akan tetapi
banyak ditentukan oleh kualitas sumber daya manusia yang berperan
merencanakan, melaksanakan, dan mengendalikan organisasi (Manullang,
2005). Manajemen sumber daya manusia yang dilaksanakan dengan baik
akan memberikan kontribusi yang cukup besar dalam usaha mencapai
sasaran organisasi atau perusahaan (Triton, 2005).
Setiap organisasi yag selalu ingin maju, akan melibatkan anggota
untuk meningkatkan mutu kinerjanya, diantaranya setiap organisasi harus
memiliki etos kerja. Secara umum, etos kerja berfungsi sebagai alat
penggerak tetap perbuatan dan kegiatan individu.
Etos kerja berasal dari bahasa Yunani (etos) yang memberikan arti
sikap, kepribadian, watak, karakter serta keyakinan atas sesuatu. Sikap ini
tidak hanya dimiliki individu tetapi juga dimiliki oleh masyarakat.
Menurut Tasmara (1995), etos kerja adalah totalitas kepribadian
dirinya serta cara memandang, mengekspresikan, meyakini dan
memberikan makna pada suatu yang mendorong dirinya untuk bertindak
dan meraih amal yang optimal. Sedangkan menurut Anoraga dan Suryanti
(2001) etos kerja diartikan sebagai pandangan dan sikap suatu bangsa atau

Untuk mencari akar permasalahan rendahnya waktu produktif, dalam penelitian ini akan digunakan Fishbone Diagram dan kuisioner. Fishbone Diagram digunakan   untuk mengidentifikasi berbagai alasan yang mungkin menjadi penyebab suatu permasalahan (Bilsel & Lin, 2012), sedangkan kuisioner digunakan untuk mengetahui faktor yang mempengaruhi waktu produktif menurut pendapat operator wanita. Fishbone Diagram dipilih karena dalam penelitian ini akan dilakukan identifikasi penyebab rendahnya waktu produktif. Influence Diagram tidak dipilih karena Influence Diagram lebih baik digunakan untuk menggambarkan proses transformasi sistem (Daellenbach & McNickle, 2004) sehingga kurang sesuai dengan tujuan penelitian ini. Setelah akar permasalahan ditemukan, kemudian dilanjutkan dengan menemukan solusi perbaikan untuk meningkatkan waktu produktif

Metode untuk mengukur waktu produktif yang telah dibahas sebelumnya adalah metode Work Sampling. Kelebihan dari metode Work Sampling adalah tidak 5 menggunakan biaya yang besar dibanding pengamatan yang kontinu, tidak memerlukan pelatihan dan keahlian khusus dari pengamat, memberikan tingkat akurasi yang memadai secara statistik, dapat mengikut sertakan partisipasi supervisor dan mandor, memberikan lebih sedikit gangguan kepada pekerja daripada pengamatan langsung yang kontinu, dan memberikan indikasi seberapa efektif pekerja pada proyek keseluruhan (Andi et al., 2004). Menurut Andi et al., (2004), Work Sampling atau sampling pekerjaan membagi aktifitas menjadi tiga berdasarkan tingkat keefektifannya, yaitu effective, essential contributory, dan ineffective. Effective work adalah pekerjaan dimana kegiatan pekerja berkaitan langsung dengan proses yang berperan langsung terhadap hasil akhir. Essential Contributory work adalah kegiatan yang tidak berpengaruh langsung terhadap hasil akhir. Ineffective work adalah kegiatan pekerja yang menganggur atau melakukan sesuatu yang tidak berkaitan langsung dengan pekerjaan yang sedang dilakukan. Menurut Wignjosoebroto (2000), prosedur pelaksanaan work sampling adalah sebagai berikut: a) Persiapan awal, langkah ini merupakan langkah untuk mengetahui detil dari obyek amatan dan persiapan teknis untuk pelaksanaan work sampling seperti random tabel untuk pembuatan jadwal sampling. Pada langkah ini, peneliti harus mencatat seluruh informasi yang ada pada objek amatan. b) Pre-work sampling, tahapan ini peneliti melakukan pengamatan secara acak untuk N amatan guna memperoleh informasi jumlah data yang dibutuhkan. c) Kemudian peneliti melakukan work sampling sejumlah data yang dibutuhkan, setiap satu waktu pengamatan dilakukan uji keseragaman dan kecukupan data. Apabila data belum cukup maka aktifitas work sampling diteruskan akan tetapi jika data sudah mencukupi maka aktifitas work sampling dihentikan. d) Accuracy, kemudian tahapan setelah work sampling selesai yaitu mengukur tingkat ketelitian dan kepercayaan. Selanjutnya data work sampling dapat dilakukan analisa.

Banyak alasan dikemukakan dalam mengambil keputusan untuk melakukan strategi outsourcing. Berbagai manfaat yang diperoleh merupakan hal yang sering ditonjolkan, meski tentu saja banyak resiko yang harus dihadapi. Kremic (2006) telah melakukan studi literatur terhadap isi lebih dari 200 publikasi dan hasilnya tidak berbeda dengan yang dikemukakan oleh Embleton dan Wright, (1998) seperti 1) Penghematan biaya (cost saving). Bisa terjadi karena vendor lebih fokus mengelola aktifitas yang dibutuhkan oleh outsourced. Rata-rata perusahaan merealisasikan 9 persen penghematan biaya dan 15 persen peningkatan kapasitas dan kualitas melalui outsourcing. 2) Penghematan waktu (time saving). Lebih dari sepertiga (37 persen) perusahaan yang disurvei menyatakan bahwa penghematan waktu merupakan pertimbangan utama. 3) Biaya tersembunyi (hidden cost). Banyak organisasi mempunyai biaya tersembunyi yang tidak diketahui sampai dilakukannya strategi outsourcing. 4) Aktifitas inti (core activity). Jika perusahaan ingin fokus pada aktifitas inti, maka pengurangan aktifitas yang lain untuk diserahkan kepada pihak luar merupakan pilihan yang harus diambil. 5) Pemasukan kas (cash infusion). Karena ada aktifitas yang diserahkan pada pihak luar, maka akan ada fasilitas atau aset yang dijual, sehingga memberikan pemasukan uang kas. 6) Ketersediaan bakat (talent availability). Outsourcing menyediakan akses untuk memperoleh sumberdaya yang berbakat yang tidak bisa disediakan perusahaan. 7) Rekayasa ulang (re-engineering). Bekerjasama dengan vendor membuat manajer berkesempatan mengevaluasi proses bisnis mereka. 8) Budaya korporat (corporate culture). Vendor mungkin mempunyai budaya harmonis yang cocok dengan budaya perusahaan. Meskipun begitu untuk melakukan perubahan perlu diperhatikan timbulnya pergolakan yang mungkin terjadi. 9) Fleksibilitas yang lebih besar (greater flexibility). Melalui kerjasama dengan vendor perusahaan lebih leluasa menerima permintaan pelanggan baik waktu maupun jumlah, dan mengalokasikan sumberdaya yang dimiliki. 10) Akuntabilitas (accountability). Vendor komersial dibatasi oleh kontrak untuk menyediakan jasa pada tingkat tertentu yang disepakati, sementara departemen internal tidak selalu bisa dikendalikan pengeluarannya. 11) Akses terhadap spesialis lebih besar (access to specialist). Keahlian, peralatan, tehnologi dan advis independen dapat diperoleh dari perusahaan outsourcing. 12) Produktivitas lebih tinggi (greater productivity). Outsourcing jelas bisa digunakan untuk meningkatkan produktivitas karen beban dibagi dengan vendor. 13) Perbaikan kualitas (quality improvement). Outsourcing bisa memperbaiki kualitas karena vendor adalah spesialis di bidangnya. 14) Jarak geografis (geographical distance). Outsourcing bisa digunakan untuk mengatasi masalah jarak geografis. Sementara resiko pada perusahaan yang menggunakan outsourcing dapat pula terjadi, diantaranya adalah; Jika dilakukan dalam jangka panjang dan sumber luar adalah pengusaha oportunis akan terjadi karjasama yang mengeroposkan bagi perusahaan yang melakukan outsourcing secara strategi terdapat resiko (Simatupang:1995). Menurut Quinn dan Hilmer Outsourcing (dalam Prasetya: 2002) sebagai berikut: 1) Perusahaan dapat kehilangan ketrampilan kritikal atau mengembangkan ketrampilan yang salah, tidak sesuai dengan dengan kompetensi inti. 2) Perusahaan dapat kehilangan ketrampilan lintas fungsional, karena adanya penugasan kepada pihak lain. 3) Perusahaan dapat kehilangan kendali atau pengawasan pada pemasok. 4) Organisasi perusahaan menjadi sangat tergantung pada pihak vendor atas bentuk kegiatan dan sejumlah harga yang ditawarkan kepada perusahaan (Utomo:1995).

Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya bahwa, outsourcing hanya dapat dilakukan dengan pekerjaan penunjang saja yang bersifat bukan sebagai tugas utama (non core businnes). Sehingga tidak semua jenis pekerjaan dapat diberikan dengan menggunakan sistem outsourcing. Dalam skripsinya Ropikhin (2010: 48) menjelaskan, sebelum suatu perusahaan memutuskan untuk menggunakan sistem outsourcing, perusahaan tersebut haruslah dapat membedakan manakah yang termasuk kompetisi utama dalam perusahaannya (core competition) dan manakah yang merupakan kegiatan penunjang dari perusahaan tersebut. Hal ini diperlukan agar perusahaan tersebut memperoleh kesempatan mengatur organisasi yang lebih fleksibel untuk melakukan tugas utamanya. Setiap perusahaan yang akan melaksanakan outsourcing harus dapat memilih skenario outsourcing yang tepat yang sesuai dengan kondisi perusahaan untuk setiap hubungan dengan perusahaan jasa outsourcing, agar dapat menghasilkan kerjasama yang baik antara perusahaan pemberi pekerjaan dan perusahaan pengguna jasa outsourcing. Perusahaan harus dapat mengevaluasi faktor sukses kritikal (critcal success factor) untuk menentukan jenis pekarjaan dan lingkup dari pekerjaan yang dapat dikerjakan atau dikontrakkan kepada perusahaan jasa outsourcing tanpa menganggu keunggulan kompetitif perusahan. Dalam pemilihan penyedia jasa outsourcing ada beberap hal yang harus diperhatikan oleh perusahaan sebelum melakukan perjanjian kontrak outsourcing. Beberapa hal yang perlu diperhatikan antara lain adalah kecocokan budaya antar perusahaan, komitmen terhadap kualitas, pengalaman kerja dan hasil kerja, serta sumber daya. (Ropikhin 2010: 48) Sementara Soewondo (2003:58) menjelaskan, dewasa ini para pengusaha lebih banyak menggunakan sistem outsourcing dalam hubungan industrial. Hal tersebut dikarenakan dalam sistem outsourcing terdapat lima keuntungan jangka panjang yaitu, 1) Meningkatkan fokus bisnis perusahaan. 2) Masuk pada kemampuan kelas dunia. 3) Mempercepat keuntungan dari re-engineering (tehnologi baru). 4) Membagi resiko usaha. 5) Menggunakan sumber-sumber yang ada untuk aktivitas yang lebih strategis

Menurut Undang-undang Dalam UU No.13 Tahun 2003 tentang Ketenagakerjaan sebagai dasar hukum diberlakukannya outsourcing di Indonesia, membagi outsourcing menjadi dua bagian, yaitu: pemborongan pekerjaan dan penyediaan jasa pekerja/buruh. Pada perkembangannya dalam draft revisi Undang-Undang No. 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan outsourcing dijelaskan mengenai pemborongan pekerjaan dihapuskan, karena lebih condong ke arah sub contracting pekerjaan dibandingkan dengan tenaga kerja. Untuk mengkaji hubungan hukum antara karyawan outsourcing dengan perusahaan pemberi pekerjaan, akan diuraikan terlebih dahulu secara garis besar pengaturan outsourcing. Dalam UU No.13 tahun 2003 yang menyangkut outsourcing adalah pasal 64, pasal 65 (terdiri dari 9 ayat), dan pasal 66 (terdiri dari 4 ayat). Pasal 64 adalah dasar dibolehkannya outsourcing. Dalam pasal ini dinyatakan bahwa: Perusahaan dapat menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lainnya melalui perjanjian pemborongan pekerjaan atau penyediaan jasa pekerja/buruh yang dibuat secara tertulis.” Sedangkan pasal 65 ayat 1 sampai 8 memuat beberapa ketentuan diantaranya adalah 1) penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain dilaksanakan melalui perjanjian pemborongan pekerjaan yang dibuat secara tertulis dalam ayat 1, 2) pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain harus dilakukan secara terpisah dari kegiatan utama, baik dengan perintah langsung ataupun tidak langsung dari pemberi pekerjaan, dengan catatan pekerjaan tersebut merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan, dan tidak menghambat proses produksi secara langsung. 3) perusahaan lain (yang diserahkan pekerjaan) harus berbentuk badan hukum. 4) Perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan lain sama dengan perlindungan kerja dan syarat-syarat kerja pada perusahaan pemberi pekerjaan atau sesuai dengan peraturan perundangan. 5) perubahan atau penambahan syarat-syarat tersebut di atas diatur lebih lanjut dalam keputusan menteri. 6) hubungan kerja dalam pelaksanaan pekerjaan diatur dalam perjanjian tertulis antara perusahaan lain dan pekerja yang dipekerjakannya. 7) hubungan kerja antara perusahaan lain dengan pekerja/buruh dapat didasarkan pada perjanjian kerja waktu tertentu atau perjanjian kerja waktu tidak tertentu. 8) bila beberapa syarat tidak terpenuhi, antara lain, syarat-syarat mengenai pekerjaan yang diserahkan pada pihak lain, dan syarat yang menentukan bahwa perusahaan lain itu harus berbadan hukum, maka hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dengan perusahaan pemberi pekerjaan. Sementara Pasal 66 ayat 1 sampai 5 UU Nomor 13 tahun 2003 mengatur bahwa pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa tenaga kerja tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi. Perusahaan penyedia jasa untuk tenaga kerja yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi juga harus memenuhi beberap persyaratan, antara lain: 1) adanya hubungan kerja antara pekerja dengan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja, 2) perjanjian kerja yang berlaku antara pekerja dan perusahaan penyedia jasa tenaga kerja adalah perjanjian kerja untuk waktu tertentu atau tidak tertentu yang dibuat secara tertulis dan ditandatangani kedua belah pihak, 3) perlindungan upah, kesejahteraan, syarat-syarat kerja serta perselisihan yang timbul menjadi tanggung jawab perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh, 4) perjanjian antara perusahaan pengguna jasa pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh dibuat secara tertulis. Penyedia jasa pekerja/buruh merupakan bentuk usaha yang berbadan hukum dan memiliki izin dari instansi yang bertanggung jawab di bidang ketenagakerjaan. Dalam hal syarat-syarat diatas tidak terpenuhi (kecuali mengenai ketentuan perlindungan kesejahteraan), maka demi hukum status hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh beralih menjadi hubungan kerja antara pekerja/buruh dan perusahaan pemberi pekerjaan

 

Bentuk dari perjanjian outsourcing adalah tertulis. Hal ini dimaksudkan agar memiliki kekuatan pembuktian yang lebih kuat dari pada yang berbentuk lisan,apabila terjadi perselisihan, serta sebagai syarat untuk adanya perjanjian outsourcing. Berdasarkan Pasal 65 UU No. 13 Tahun 2003 Jo. Keputusan Menteri Tenaga Kerja dan Transmigrasi Republik Indonesia Nomor Kep. 220/Men/2004 tahun 2004 tentang bentuk dan syarat-syarat penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain (Kep. 220/Men/X/20040. Bentuk dan isi perjanjian outsourcing adalah sebagai berikut: 1) Penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain yang dilaksanakan melalui perjanjian yang didibuat secara tertulis. 2) Pekerjaan yang dapat diserahkan kepada perusahaan lain sebagaimana dimaksud dalam ayat (1), maka harus memenuhi syarat-syarat sebagai berikut; a) Di lakukan secara terpisah dari kegiatan utama baik manajemen maupun kegiatan pelaksanaan pekerjaan. b) Dilakukan dengan perintah langsung atau tidak dari pemberi pekerjaan untuk memberikan penjelasan tentang tata cara melaksanakan pekerjaan agar sesuai dengan standar yang di tetapkan oleh perusahaan pemberi pekerjaan. c) Merupakan kegiatan penunjang perusahaan secara keseluruhan, artinya kegiatan tersebut merupakan kegiatan yang mendukung dan memperlancar pelaksanaan pekerjaan sesuai dengan alur kegiatan kerja perusahaan pemberi pekerjaan. d) Tidak menghambat proses produksi secara langsung. Artinya, kegiatan tersebut merupakan kegiatan tambahan yang apabila tidak dilakukan oleh perusahaan pemberi pekerjaan, proses pelaksanaan pekerjaan tetap berjalan sebagaimana biasanya. e) Perusahaan pemberi pekerjaan yang akan menyerahkan sebagian pelaksanaan pekerjaanya kepada perusahaan pemborongan pekerjaan wajib membuat alur kegiatan, proses pelaksanaan pekerjaan. f) Berdasarkan alur kegiatan proses pelaksanaan pekerjaan, maka perusahaan pemberi pekerjaan menetapkan jenis-jenis pekerjaan yang utama dan penunjang serta melaporkan kepada instansi yang bertanggun jawab di bidang ketenagakerjaan setempat Pasal 6 ayat (2) Kep. 220/Men/2004. 3) Penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan kepada perusahaan lain harus diserahkan kepada perusahaan yang berbadan hukum kecuali (Pasal 3 Kep/Men/X/2004) yaitu : a) Perusahaan pemborongan pekerjaan yang bergerak di bidang pengadaan barang. b) Perusahaan pemborongan pekerjaan yang bergerak di bidang jasa pemeliharaan dan perbaikan serta jasa konsultasi yang dalam melaksanakan pekerjaan tersebut mempekerjakan pekerja/buruh kurang dari 10 (sepuluh) orang. 4) Apabila perusahaan pemborong pekerjaan sebagaimana yang dimakksud dalam ayat (1) akan menyerahkan lagi sebagian pekerjaan yang diterima dari perusahaan pemberi pekerjaan. Maka penyerahan tersebut dapat diberikan kepada perusahaanpemborong pekerjaan yang bukan berbadan hukum. Dalam hal perusahaan pemborong pekerjaan bukan berbadan hokum sebagaiman dimaksud dalam ayat (3) tidak melaksanakan kewajibanya untuk memenuhi hak-hak pekerja/buruh dalam hubungan kerja maka perusahaan yang berbadan hokum sebagaimana yang diamksud dalam ayat (1) bertanggung jawab dalam memenuhi kewajiban tersebut. 5) Dalam suatu daerah tidak terdapat perusahaan pemborongan pekerjaan yang berbadan hukum atau terdapat perusahaan pemborongan pekerjaan berbadan hukum tetapi tidak memenuhi kualifikasi untuk melaksanakan sebagian pekerjaan dari perusahaan pemberi pekerjaan, penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan dapat diserahka kepada perusahaan pemborong pekejaan yang budan berbadan hukum (Pasal 4 ayat (1) Kep.220/Men/X/2004. 6) Perusahaan penerima pemborongan pekerjaan yang bukan berbadan hukum sebagaiman dimaksud diatas bertanggung jawab untuk memenuhi hak-hak pekerja/buruh yang terjadi dalam hubungan kerja antara perusahaan yang budan berbada hukum tersebut dengan pekerjaanya dan tanggung jawab tersebut harus dituangkan dalam perjanjian pemborongan pekerjaan antara perusahaan pemberi pekerjaan dan perusahaan pemborong pekerjaan. 7) Hubungan kerja antara pekerja dan perusahaan pemborongan pekerjaan dalam pelaksanaan suatu pemborongan pekerjaan diatur dalam suatu perjanjian kerja secara tertulis antara perusahaan pemborongan pekerjaan dan pekerja yang dipekerjakanya yang dapat dituangkan dalam PKWTT dan PKWT tertentu apabila telah memenuhi persyaratan perjanjian karja waktu tertentu, sebagaimana yang diatur dalam Pasal 59 UU No. 13 tahun 2003 tentang Penyediaan Jasa Pekerja. Menurut Pasal 66 ayat (1) UU No. 13 Tahun 2003, pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa pekerja/buruh tidak boleh digunakan oleh pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau kegiatan yang berhubungan langsung dengan proses produksi, kecuali untuk kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi. Kegiatan jasa penunjang atau kegiatan yang tidak berhubungan langsung dengan proses produksi menurut penjelasan Pasal 66 ayat (1) UU No. 13 Tahun 2003 adalah kegiatan yang berhubungan diluar usaha pokok suatu perusahaan, diantaranya adalah seperti usaha pelayanan kebersihan (cleaning service), usaha penyediaan makanan (catering) dan usaha tenaga pengaman (security). Selanjutnya dijelaskan bahwa untuk pekerjaan yang berhubungan dengan langsung dengan proses produksi atau kegiatan pokok maka, pengusaha hanya diperbolehkan mempekerjakan pekerja dengan PKWT atau PKWTT

 

Dalam pengertian umum, istilah outsourcing diartikan sebagai contract (work out) seperti yang tercantum dalam Concise Oxford Dictionary, sementara mengenai kontrak itu sendiri diartikan sebagai berikut: “Contract to enter into or make a contract. From the latin Webster’s English Dictionary” (Webster’s English Dictionary) Outsourcing dapat pula diartikan sebagai pemindahan atau pendelegasian beberapa proses bisnis kepada suatu badan penyedia jasa, dimana badan penyedia jasa tersebut melakukan proses administrasi dan manajemen berdasarkan definisi serta kriteria yang telah disepakati oleh para pihak (Artikel “Outsource dipandang dari sudut perusahaan pemberi kerja”, http://www.apindo.or.id,diakses tanggal 24 Pebruari 2011). Secara exsplisit dalam UU No. 13 Tahun 2003 tidak mengenal istilah outsourcing, tetapi dalam Pasal 64 dapat dilihat yang dimaksud dengan praktek outsourcing yaitu: a) Penyerahan sebagian pelaksanaan pekerjaan dari suatu perusahaan kepada perusahaan lain melalui perjanjian pemborongan pekerjaan b) Penyediaan jasa pekerja. Mengenai pengertian outsourcing dapat dapat dijumpai dalam beberapa pengertian menurut para pakar yaitu sebagai berikut : Herawati (2010:1) mendefinisikan Outsourcing adalah bentuk hubungan kerja yang termasuk dalam kategori Precarious Work, istilah yang biasa dipakai secara internasional untuk menunjukkan situasi hubungan kerja yang tidak tetap, waktu tertentu, kerja lepas, tidak terjamin atau tidak aman dan tidak pasti. Sementara Soewondo (2003: 2) mengartikan outsourcing adalah sebuah pendelegasian operasional dan manajemen harian dari suatu proses bisnis kepada pihak luar (penyedia jasa). Sedangkan menurut Greaver (dalam Indrajit 2004:3) Outsourcing diartikan suatu tindakan mengalihkan atau menyerahkan aktivitas-aktivitas internal yang terjadi berulang kali dan hak-hak pembuatan keputusan yang dimiliki suatu perusahaan kepada jasa out side providers, sebagaimana yang tercantum dalam perjanjian kontrak. Outsourcing atau alih daya merupakan proses pemindahan tanggung jawab tenaga kerja dari perusahaan induk ke perusahaan lain di luar perusahaan induk. Perusahaan di luar perusahaan induk bisa berupa vendor, koperasi ataupun instansi lain yang diatur dalam suatu kesepakatan tertentu. Outsourcing dalam regulasi ketenagakerjaan bisa hanya mencakup tenaga kerja pada proses pendukung (non core business unit) atau secara praktek semua lini kerja bisa dialihkan sebagai unit outsourcing

Semangat kerja merupakan sikap emosional yang menyenagkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini tercerminkan lewat moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Banyak faktor yang mempengaruhi semangat kerja, di antaranya upah, lingkunagan kerja, kepemimpinan, pendidikan dan faktor-faktor lainnya. Motivasi dan penghargaan kerja yang tepat akan menimbulkan semangat kerja yang dicapai lebih tinggi. Menurut Bukhori (1984:62) beberapa faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya semangat kerja antara lain: 1) Hubungan yang harmonis antara pimpinan dan bawahan. Hubungan yang baik akan memberikan keuntungan yang nyata yaitu membantu menyelesaikan masalah mereka sendiri dan tergantung pada pimpinan, membantu bawahan untuk bersifat terbuka dalam menyelesaikan masalah mereka. Sikap baik yang saling berbalas akan lebih mengembangkan hubungan yang harmonis dengan bawahan. 2) Kepuasan para karyawan terhadap tugas dan pekerjaannya. Perhatian pimpinan terhadap tugas atau pekerjaan karyawan akan memberikan dorongan dan semangat bagi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya, sehingga hasil kerja yang diperoleh akan memberikan kepuasan tersendiri bagi karyawan. 3) Terdapat suatu suasana dan iklim kerja yang bersahabat dengan anggota lain dalam organisasi. Semangat kerja merupakan iklim atau suasana tersebut adalah sikap mental individual atau kelompok di dalam organisasi yang menunjukkan rasa bergairah di dalam melaksanakan pekerjaan dan mendorong mereka untuk bekerja secara lebih baik dan produktif. Rasa produktif dan berprestasi sangat penting bagi pelaku bisnis yang biasanya mengangap diri mereka orang yang giat bekerja, yang harus terus menerus memacu diri untuk selalu berproduksi agar merasa bahagia (Strauss dan Sayles: 1985:16). 4) Adanya tingkat kepuasan ekonomi dan kepuasan materil lainnya sebagai imbalan jerih payahnya. Pada dasarnya manusia tidak pernah merasa puas dengan apa yang telah dicapai. Kalau kebutuhan satu sudah terpenuhi dia akan berusaha untuk memenuhi kebutuhan yang lain. Rasa puas terhadap imbalan yang diterima itu sesuai dengan kemampuan dan semangat kerja. Biasanya orang akan merasa puas atas kerja yang telah atau sedang ia jalankan, apabila apa yang ia kerjakan itu dianggapnya telah memenuhi harapannya, sesuai dengan tujuan ia bekerja. Dan jika harapannya terpenuhi, maka ia akan merasa puas (Anoraga: 1992:79). 5) Adanya rasa kemanfaatan bagi tercapainya tujuan organisasi yang juga merupakan tujuan bersama. Hasil dari pada tujuan organisasi baik secara langsung atau tidak langsung harus kelihatan nyata bagi karyawan. Hal ini akan menjadikan mereka merasa bahwa apa yang telah dikerjakan selama ini tidak sia-sia. Karyawan yang merasa memiliki tidak akan tanggungtanggung dalam menyelesaikan pekerjaan karena karyawan itu sudah bisa menyatu dengan tempat dimana ia bekerja. 6) Adanya ketenangan jiwa jamiman kepastian serta perlindungan dari organisasi. Jaminan hari tua dan perlindungan terhadap kesehatan dan keselamatan kerja karyawan merupakan suatu perangsang atau daya tarik yang sengaja diberikan kepada karyawan dengan tujuan ikut membangun, memelihara dan memperkuat harapan-harapan karyawan agar dalam diri mereka timbul semangat yang lebih besar untuk berprestasi bagi organisasi. Menurut Nawawi (1990) bahwa faktor yang mempengaruhi semangat kerja karyawan adalah minat atau perhatian terhadap pekerjaan, upah/gaji, status sosial berdasarkan jabatan, tujuan yang mulia dan pengabdian, suasana lingkungan kerja, dan hubungan manusiawi. Sementara Lateiner (1985) mengatakan bahwa faktor yang mempengaruhi semangat kerja adalah kebanggaan pekerja atas pekerjaannya, hasrat untuk maju, perasaan telah diberlakukan dengan baik, kemampuan untuk bergaul dengan kawan sekerja, dan kesadaran akan tanggung jawab terhadap pekerjaan. Sedangkan menurut Danim (2004) faktor yang mempengaruhi moral kerja adalah kesadaran akan tujuan organisasi, hubungan antar manusia dalam organisasi berjalan harmonis, kepemimpinan yang menyenangkan, tingkatan organisasi, upah dan gaji, kesempatan untuk meningkat atau promosi, pembagian tugas dan tanggung jawab, kemampuan individu, perasaan diterima dalam kelompok, dinamika lingkungan, dan kepribadian.

Setiap organisasi selalu berusaha agar produktivitas kerja karyawan dapat ditingkatkan. Untuk itu pimpinan perlu mencari cara dan solusi guna menimbulkan semangat kerja para karyawan. Hal itu penting, sebab semangat kerja mencerminkan kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan sehingga pekerjaan lebih cepat dapat diselesaikan dan hasil yang lebih baik dapat dicapai. Semangat kerja merupakan terjemahan dari kata morale yang artinya moril atau semangat juang (Echols & Shadily,1997) Menurut Denyer (dalam Moekijat, 2003: 136), kata semangat (morale) itu mula-mula dipergunakan dalam kalangan militer untuk menunjukkan keadaan moral pasukan, akan tetapi sekarang mempunyai arti yang lebih luas dan dapat dirumuskan sebagai sikap bersama para pekerja terhadap satu sama lain, terhadap atasan, terhadap manajemen, atau pekerjaan. Menurut Nitisemito (2001: 160) semangat kerja adalah melakukan pekerjaan secara lebih giat sehingga pekerjaan dapat diharapkan lebih cepat dan lebih baik. Sedangkan Hasibuan (2005: 94) mengatakan semangat kerja sebagai keinginan dan kesungguhan seseorang mengerjakan pekerjaanya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal. Sementara Sastrohadiwiryo (2003:282) mengatakan semangat kerja dapat diartikan sebagai suatu kondisi mental, atau perilaku individu tenaga kerja dan kelompok-kelompok yang menimbulkan kesenangan yang mendalam pada diri tenaga kerja untuk bekerja dengan giat dan konsekuen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan. Davis memberikan definisi yang luas mengenai semangat kerja yang dialih bahasakan oleh Dharma (1993) yaitu sikap individu dan kelompok terhadap kerja sama dengan orang lain yang secara maksimal sesuai dengan kepentingan yang paling baik bagi perusahaan. Moekijat (1997) menyatakan bahwa semangat kerja menggambarkan perasaan berhubungan dengan jiwa semangat kelompok, kegembiraan, dan kegiatan. Apabila pekerja tampak merasa senang, optimis mengenai kegiatan dan tugas, serta ramah satu sama lain, maka karyawan itu dikatakan mempunyai semangat yang tinggi. Sebaliknya, apabila karyawan tampak tidak puas, lekas marah, sering sakit, suka membantah, gelisah, dan pesimis, maka reaksi ini dikatakan sebagai bukti semangat yang rendah. Menurut Gondokusumo (1995), semangat kerja adalah refleksi dari sikap pribadi atau sikap kelompok terhadap kerja dan kerja sama. Semangat kerja berarti sikap individu dan kelompok terhadap seluruh lingkungan kerja dan terhadap kerja sama dengan orang lain untuk mencapai hasil yang maksimal sesuai dengan kepentingan perusahaan. Dalam pendapat lain Siagian (2003:57) mengartikan bahwa semangat kerja karyawan menunjukkan sejauh mana karyawan bergairah dalam melakukan tugas dan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Menurut beliau, semangat kerja dapat dilihat dari kehadiran, kedisiplinan, ketepatan waktu, target kerja, gairah kerja serta tanggung jawab yang telah diberikan kepada karyawan tersebut. Sementara menurut Alfred (1971:66) Semangat kerja diartikan suatu sikap individu untuk bekerja sama dengan disiplin dan rasa tanggug jawab terhadap kegiatannya. Begitu pula Hasley (1992:65) mengartikan semangat kerja merupakan perasaan yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan yang lebih banyak dan lebih baik. Sedangkan menurut Westra (1988:65) semangat kerja merupakan suatu sikap individu atau kelompok terhadap kesukarelaannya untuk bekerjasama agar mencurahkan kemampuanya secara menyeluruh. Definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa semangat kerja adalah keinginan dan kesungguhan seseorang dalam melakukan pekerjaan secara giat dan baik serta berdisiplin tinggi untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal dan juga mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

Pekerjaan dan keluarga merupakan dua hal yang saling terkait dan sangat penting bagi semua orang. Mengintegrasikan kedua hal tersebut amatlah sulit apabila orang tersebut sudah menikah dan mempunyai anak. Oleh Karena itu konflik akan muncul ketika seseorang harus membuat pilihan diantara dua peran yang harus dijalani (peran dalam keluarga dan pekerjaan) sehigga orang tersebut harus menjalankan peran ganda yaitu sebagai suami/istri, orang tua, anak dan karyawan. Menurut Mangkunegara (2007:155), konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan kenyataan apa yang diharapkan. Menurut Robbins dan Judge (2015:183), konflik peran (role conflict) adalah suatu situasi yang mana individu dihadapkan oleh ekspektasi peran yang berbeda-beda. Sedangkan menurut Greenhause dan Beutell (1985) dalam Buhali dan Margaretha (2013:18), work-to-family conflict adalah suatu bentuk konflik antar peran dimana tekanan peran dari pekerja dan keluarga domain yang saling kompatibel dalam beberapa hal. Sedangkan menurut Martin et al, dalam Amalia (2010:203), work-to-family conflict adalah suatu keadaan yang terjadi ketika pekerjaan seseorang mengganggu atau mempengaruhi kehidupan keluarganya

 

Andriani dan Faidal (2008) dalam penelitiannya menjelaskan bahwa terdapat tiga faktor yang mempengaruhi work-family conflict antara lain faktor bisnis atau pekerjaan, faktor hubungan dengan keluarga dan faktor pribadi. Faktor bisnis atau pekerjaan adalah pengaruh dari adanya jumlah jam kerja  yang berlebihan, kepuasan bisnis, kesehatan pendapatan dan jumlah pekerjaan yang di emban. Adapun faktor yang disebabkan oleh hubungan dalam keluarga yaitu kebahagiaan dalam perkawinan dan jumlah anak. Faktor pribadi yang mempengaruhi yaitu adanya kepuasan hidup, tingginya pendidikan yang di dapatkan, dan persepsi individu terhadap diri sendiri. Menurut Apollo dan Cahyadi (2012) terdapat faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya konflik dalam kerja dan rumah tangga atau disebut sebagai work-family conflict yaitu penyesuaian diri dan dukungan dari keluarga. Dukungan keluarga yang diberikan menjadi hal penting bagi berlangsung nya peran individu khususnya seorang istri yang memiliki peran ganda. Hal ini dinilai dapat mengurangi work-family conflict dan stres yang dirasakan ketika menjalani perannya sebagai wanita karier dan ibu rumah tangga. Faktor lain yang dapat mempengaruhi terjadinya work-family conflict adalah tingkat pendidikan individu. Lidz (Apollo & Cahyadi, 2012) menyatakan terdapat perasaan dilema yang dialami oleh perempuan yang memiliki pendidikan tinggi, perasaan dilema antara gambaran diri terhadap kemampuan dan kesempatan yang dimiliki untuk berkarier dengan orientasi terhadap sifat feminis yang harus dijalani sebagai seorang istri dan ibu rumah tangga

 

Berdasarkan definisi dari Greenhaus dan Beutell terdapat 3 aspek dasar dari work-family conflict (Amaliya dkk, 2015), yaitu : a. Konflik karena waktu (Time Based Conflict) Aktivitas pada kedua peran tidak bisa di atur dengan baik, sehingga waktu yang di habiskan untuk satu peran lebih dominan dari peran lainnya. Terdapat dua bentuk konflik karena waktu, yaitu; (1) adanya tuntutan dalam sebuah peran yang menyebabkan tekanan waktu pada individu sehingga mustahil untuk memenuhi peran yang lain, (2) kenyamanan dalam menjalankan satu peran juga dapat menyebabkan tekanan waktu, walaupun secara fisik individu sedang memenuhi tuntutan pada peran yang lain. 1. Pekerjaan sebagai sumber dari konflik (Work related sources of conflict) adanya penggunaan waktu yang berlebihan untuk peran individu dalam pekerjaan seperti waktu lembur yang tinggi dan shift yang tidak teratur.  2. Keluarga sebagai sumber konflik (Family-related sources of conflict) adanya tuntutan peran individu dalam keluarga sehingga waktu yang di habiskan lebih banyak untuk aktivitas di dalam keluarga. b. Konflik karena ketegangan (Strain-Based Conflict) Ketika wanita yang memiliki peran ganda mengalami work-family conflict maka hal itu akan menyebabkan ketegangan. Adanya bukti nyata, dari pekerjaan yang menyebabkan stres dapat menimbulkan gejala-gejala ketegangan seperti kecemasan, kelelahan, depresi, kelesuan, dan kecenderungan untuk cepat marah.

Munculnya ketegangan ini menyebabkan individu merasa kesulitan untuk menjalankan tuntutan pada peran lain. 1. Pekerjaan sebagai sumber dari konflik (Work related sources of conflict) ketidak tepatan dan konflik yang didapatkan dalam pekerjaan dapat menyebabkan work-family conflict. Hal ini dapat memicu stres dalam pekerjaan misalnya tidak ada kecocokan antara individu dengan pekerjaan yang dijalani, adanya perasaan kecewa ketika harapan yang diinginkan tidak terpenuhi. Pada intinya pemicu work-family conflict dapat terjadi akibat stres yang muncul dari pekerjaan dan ke ikut sertaan yang tinggi pada salah satu peran dapat menimbulkan gejala ketegangan. 2. Keluarga sebagai sumber konflik (Family related sources of conflict) konflik yang terjadi dalam keluarga peran ganda 25 berhubungan dengan terjadinya work-family conflict. Sehingga, dukungan dari pasangan menikah mampu menjaga keluarga dari kemungkinan terjadinya ketegangan dan work-family conflict. c. Konflik karena perilaku (Behavior-Based Conflict) Pertentangan pada individu dapat terjadi karena adanya perbedaan tingkah laku yang diberikan pada peran tertentu. Ketika di rumah individu berperan menjadi anggota keluarga sebagai ayah atau ibu, memiliki perasaan yang hangat dan emosional, juga menjaga dan merawat anak dengan baik. Sedangkan, di dunia kerja individu dituntut untuk berperan menjadi seorang yang mampu berfikir logis, memiliki agresivitas, dan jiwa berkuasa. Gutek, Searle, dan Klepa, (1991) menambahkan bahwa workfamily conflict memiliki dua arah, yaitu : a. Conflict due to Work Interfering with Family (WIF) Work-family conflict terjadi karena aktivitas pekerjaan mengganggu aktivitas keluarga. Seperti, waktu kerja yang panjang membuat seseorang memiliki sedikit waktu untuk melaksanakan tugas rumah tangga. b. Conflict due to Family Interfering with Work (FIW) Work-family conflict terjadi karena aktivitas keluarga mengganggu aktivitas pekerjaan. Seperti, permasalahan dalam keluarga membuat seseorang tidak berkonsentrasi ketika bekerja.  Carlson, Kacmar, dan Williams, (2000) menyimpulkan dalam penelitiannya bahwa terdapat 6 dimensi yang merepresentasikan workfamily conflict dari penggabungan 3 aspek Greenhaus dan Beutell (1985) dan 2 aspek (Gutek dkk 1991), antara lain : a) Waktu kerja mengganggu aktivitas keluarga (Time based work interference with family), (b) waktu keluarga menggangu aktivitas pekerjaan (Time based family interference with work), c) Tekanan dalam pekerjaan mengganggu aktivitas keluarga (Strain based work interference with family), d) Tekanan dalam keluarga menggangu aktivitas pekerjaan (Strain based family interference with work), e) Perilaku dari keluarga mengganggu aktivitas pekerjaan (Behavior based work interference with family), f) Perilaku dari pekerjaan mengganggu aktivitas keluarga (Behavior based work interference with work).

Work-family conflict didefinisikan oleh Greenhaus dan Beutell, (1985) sebagai sebuah jenis interrole conflict (tekanan berlawanan yang berasal dari individu itu sendiri pada peran yang berbeda) dimana beberapa pekerjaan dan tanggung jawab dalam keluarga tidak memiliki kecocokan waktu dan kinerja yang sesuai. Frone, Rusell, dan Cooper (Roboth, 2015) menyatakan bahwa work-family conflict merupakan sebuah bentuk konflik peran, dimana peran keluarga dan pekerjaan tidak dapat dilakukan secara bersamaan dalam beberapa hal, keadaan ini sering ditemui pada karyawan wanita yang memegang dua peran dimana ia harus melakukan pekerjaan kantor dan mengontrol keluarga secara utuh. Frone (Roboth, 2015) menyatakan bahwa work-family conflict memiliki dua bentuk yaitu konflik keluarga-pekerjaan dan konflik pekerjaan-keluarga. Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, dan Rosenthal (Ojha, 2011) juga mengemukakan pendapatnya bahwa konflik kerja-keluarga (work-family conflict) terjadi akibat dari tidak meratanya pengelolaan antara pekerjaan dan tanggung jawab dalam keluarga. Hal ini diyakini bahwa jumlah waktu yang di habiskan di tempat kerja secara langsung dapat mengurangi jumlah waktu yang tersedia untuk kegiatan non-pekerjaan (rumah tangga) (Greenhaus & 22 Beutell dalam Ryan, Ku, & Emily Ma, 2009). Menurut Kahn, Wolfe, Quinn, Snoek, dan Rosenthal (Boloorizadeh, Tojari, & Zarger 2013) hal-hal yang bersifat interferensi seperti ini yang dapat menyebabkan stres dan tekanan pada seseorang juga berpengaruh bagi orang-orang di sekitarnya seperti pasangan, anak, dan rekan kerja. Netemeyer, Boles, dan McMurriani (1996) mendeskripsikan workfamily conflict sebagai sebuah perselisihan yang muncul pada individu ketika waktu dan keadaan hanya dikhususkan untuk memenuhi tanggung jawab professional (pekerjaan) sehingga waktu yang diberikan untuk tanggung jawab pada keluarga hanya terbatas. Maka, individu akan mengalami kesulitan dalam mengelola keduanya. Christine, Oktorina, dan Mula (2010) menyatakan bahwa terjadinya work-family conflict ketika partisipasi antara peran dalam pekerjaan dan keluarga tidak memiliki kecocokan satu sama lain. Sehingga, partisipasi pada pekerjaan terhadap keluarga akan semakin sulit dengan adanya partisipasi pada keluarga terhadap pekerjaan dan menyebabkan tekanan karena terjadinya pertentangan antara bidang pekerjaan dan keluarga. Menurut Kalsum (Setyowati, 2013) kesulitan dalam menjalankan kewajiban untuk memenuhi tuntutan peran pada hal yang berbeda secara bersamaan inilah yang disebut sebagai work- family conflict. Dalam hal ini, wanita yang berkarier akan dituntut untuk memberikan performa atau kinerja kerja yang baik dan maksimal dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai seorang wanita karier maupun ibu rumah tangga. Dalam konteks ini teori dari sebuah peran ganda menyatakan bahwa seseorang dapat memiliki banyak 23 peran dalam kehidupan sosialnya sesuai dengan norma, keyakinan, preferensi, dan harapan dari masyarakat (Biddle, 1986)

Beberapa faktor penentu kepuasan kerja menurut Luthans (2005:212), adalah sebagai berikut: 1) The work it self (pekerjaan itu sendiri) Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari kepuasan kerja. Ada beberapa unsur yang paling penting dari kepuasan kerja yang menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menarik dan menantang, serta perkembangan karir merupakan hal penting untuk setiap karyawan. 2) Pay (gaji) Kepuasan kerja merupakan fungsi dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan. Yang penting ialah sejauh mana gaji yang diterima dirasakan adil. Jika gaji di persepsikan sebagai adil didasarkan tuntutan-tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar gaji yang berlaku untuk kelompok pekerjaan tertentu, maka akan ada kepuasan kerja. 3) Promotion opportunity (kesempatan promosi) Kesempatan untuk dipromosikan nampaknya memiliki dampak dalam kepuasan kerja. Hal ini disebabkan promosi mengambil beberapa bentuk yang berbeda dan memiliki keanekaragaman dari yang menyertai kompensasi. Contohnya, apabila seorang karyawan naik jabatan, gaji karyawan tersebut   juga naik sesuai dengan jabatannya dan kepuasan kerja karyawan tersebut juga meningkat. Menurut Hasibuan (2005:108), mengemukakan promosi berasaskan keadilan terhadap penilaian kejujuran, kemampuan dan kecakapan karyawan. Penilaian harus jujur dan objektif, tidak pilih kasih. Karyawan yang mempunyai peringkat terbaik hendaknya mendapatkan kesempatan pertama untuk dipromosikan tanpa melihat suku, golongan, dan keturunannya. 4) Supervisor (atasan) Hubungan antara atasan dan bawahan bisa disebut dengan hubungan fungsional dan keseluruhan (entity). Hubungan fungsional mencerminkan sejauh mana atasan membantu bawahan, untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi karyawan, misalnya dengan memberikan pekerjaan yang menantang. Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antarpribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa. 5) Co-Worker (rekan kerja) Hubungan yang ada antar pekerja adalah hubungan ketergantungan sepihak yang bercorak fungsional. Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja timbul karena mereka, dalam jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan, sehingga mereka dapat saling berinteraksi, dalam artian kebutuhan sosialnya terpenuhi. Rekan kerja memberikan sumber-sumber semangat, kenyamanan, nasihat dan bantuan kepada karyawan individu. Kelompok kerja yang baik dapat membuat pekerjaan menjadi menyenangkan.  6) Working condition (kondisi kerja) Keadaan atau suasana di tempat kerja merupakan faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja. Bila kondisi kerjanya baik, bersih, atraktif, dan nyaman, maka karyawan akan merasa mudah dalam menjalankan pekerjaannya. Dalam kondisi kerja seperti itu kebutuhan-kebutuhan fisik dipenuhi dan memuaskan tenaga kerja

Robbins (2008:82), mengemukakan bahwa ada beberapa respon ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka, dan ada respon ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Respon-respon ketidakpuasan kerja pegawai didefinisikan sebagai berikut: 1) Keluar (exit), perilaku ketidakpuasan yang ditujukan untuk meninggalkan organisasi termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri. 2) Aspirasi (voice), secara aktif dan konstruksif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan dan beberapa bentuk aktivitas serikat kerja. 3) Kesetiaan (loyalty), secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan kecaman eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang benar.  4) Pengabaian (neglect), secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan yang terus menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan

Hughes et al. dalam Leadership (2012) menyatakan bahwa teori tentang kepuasan kerja dapat dikelompokkan menjadi 3 (tiga) macam teori, yaitu: 1) Teori afektivitas Afektivitas mengacu pada kecendrungan seseorang untuk bereaksi terhadap rangasangan dalam sikap emosi yang konsisten. Orang-orang dengan kecenderungan negatif secara konsisten bereaksi terhadap perubahan, peristiwa dalam sikap negatif sehingga tidak bahagia. Sedangkan afektivitas positif secara konsisten bereaksi terhadap perubahan dengan sikap positif. 2) Equity theory (teori keseimbangan) Teori ini pertama kali dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori ini adalah orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi, diperoleh dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain  3) Two factor theory (teori dua faktor) Teori ini menyatakan ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan dalam bekerja. Kedua faktor tersebut adalah : (a) Sesuatu yang dapat memotivasi (motivator), Faktor ini antara lain faktor prestasi, pengakuan atau penghargaan, faktor tanggung jawab, faktor memperoleh kemajuan dan perkembangan dalam bekerja khususnya promosi, atau faktor pekerjaan itu sendiri. (b) Kebutuhan kesehatan lingkungan kerja (hygiene factors). Faktor ini dapat berbentuk upah/gaji, hubungan antara pekerja, kondisi kerja, kebijaksanaan dan proses administrasi dalam perusahaan

 

Menurut Luthans (2006:243), kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting. Menurut Mathis dan Jackson (2006:121), kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang positif yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang. 21 Ricahard et al. (2012:312,337) menegaskan bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan perasaan atau sikap seseorang mengenai pekerjaan itu sendiri, gaji, kesempatan promosi atau pendidikan, pengawasan, rekan kerja, beban kerja dan lain-lain. Kepuasan kerja berhubungan dengan sikap seeorang mengenai kerja, dan ada beberapa alasan praktis yang membuat kepuasan kerja merupakan konsep yang penting bagi pemimpin. Pekerja yang puas lebih cenderung bertahan bekerja untuk organisasi. Pekerja yang puas juga cenderung terlibat dalam perilaku organisasi yang melampaui deskripsi tugas dan peran mereka, serta membantu mengurangi beban kerja dan tingkat stres anggota dalam organisasi. Pekerja yang tidak puas cenderung bersikap menentang dalam hubungannya dengan kepemimpinan dan terlibat dalam berbagai perilaku yang kontraproduktif. Wilson (2012 ; 327) menyatakan bahwa dengan kepuasan kerja seorang pegawai dapat merasakan pekerjaannya apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan untuk dikerjakan. Wilson Bangun mengutip pendapat Wexley dan Yukl (2003) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan generalisasi sika-sikap terhadap pekerjaannya. Bermacam-macam sikap seseorang terhadap pekerjaannya mencerminkan pengalaman yang menyenangkan dan tidak menyenangkan dalam pekerjaannya, serta harapan-harapan terhadap pengalaman masa depan. Pekerjaan itu memberi kepuasan bagi pemangkunya. Kejadian sebaliknya, ketidakpuasan akan diperoleh bila suatu pekerjaan tidak menyengkan untuk dikerjakan. Kepuasan kerja menurut Dadang (2013:15) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan terhadap pekerjaan, kepuasan kerja  mencerminkan perasaan seeorang terhadap terhadap pekerjaannya. Edy Sutrisno (2014 : 75) juga mengutip pendapat Handoko (1992), mengemukakan kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seeorang terhadap pekerjaannya. Menurut Siagian (2013 : 295) kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang positif maupun negatif tentang pekerjaannya

Adapun beberapa indikator untuk mengukur stres kerja oleh beberapa ahli yaitu sebagai berikut: 1) Indikator stres kerja menurut Yozgart et al. (2013) yaitu : (a) Beban Kerja. Kondisi pekerjaan meliputi beban kerja berlebihan dan jadwal kerja (b) Tekanan. Tuntutan peran yang dihadapi (c) Konflik. Tampilan rumah pekerjaan yang meliputi masalah pekerjaan dengan masalah pribadi seperti kurangnya dukungan dari pasangan hidup   2) Menurut Robbins (2008), indikator stres kerja terdiri dari beberapa bagian yaitu : (a) Tuntutan tugas, merupakan faktor terkait dengan pekerjaan seseorang yang meliputi desain pekerjaan. (b) Tuntutan peran, berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi peran dalam suatuperusahaan meliputi konflik peran dan beban peran yang berlebihan. (c) Tuntutan antar pribadi, merupakan tekanan dari karyawan lain dalam suatu perusahaan. (d) Struktur organisasi, menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi, tingkat aturan, peraturan dan pengambilan keputusan. (e) Kepemimpian organisasi, menggambarkan gaya manajerial eksekutif senior dari organisasi. (f) Tingkat hidup organisasi, dimana organisasi berjalan melalui siklus yaitu pada siklus empat tahap ini menciptakan masalah dan tekanan yang berbeda bagi para karyawan. 3) Menurut Patterson dalam Nikos Kakkos (2010:218), terdapat empat hal yang menjadi indikator stres kerja yaitu: (a) Demands Demands berpacu pada beban kerja yang diterima oleh pegawai, meliputi beban kerja itu sendiri, corak pekerjaan yang diterima oleh pegawai dan lingkungan pekerjaan yang harus dijalankan oleh pegawai atau individu.  (b) Control Merupakan hak-hak yang didapat oleh pegawai dalam mengatur halhal yang dapat membantu pekerjaan mereka. Hak-hak tersebut lebih bersifat wewenang pegawai dalam menjalankan pekerjaan mereka. (c) Support Support atau dukungan meliputi dorongan secara spiritual, sumber daya yang disediakan oleh perusahaan, supervisor atau rekan kerja. (d) Inter-relationships Tindakan-tindakan yang harus dilakukan guna meminimalisasi konflik yang mungkin terjadi antara pegawai meliputi norma, rasa pengertian, empati dan sebagainya. (e) Role Bagaimana perusahaan dapat memperjelas peran pegawai dalam perusahaan baik peran yang tidak bertabrakan dengan pegawai lain ataupun memastikan pegawai mengerti akan peran yang mereka pegang.

Menurut Robbins (2012) terdapat tiga faktor penyebab stres, yaitu:

1) Faktor lingkungan

Faktor lingkungan seperti ketidakpastian lingkungan mempengaruhi desain dari struktur suatu organisasi, ketidakpastian itu juga mempengaruhi tingkat stres di kalangan para karyawan. (a) Ketidakpastian ekonomi Ketidakpastian harga barang yang cenderung terus naik sedangkan kenaikan gaji karyawan tidak terlalu signifikan dengan kenaikan harga barang dan bahkan gaji karyawan cenderung tetap hal inilah yang akan membuat karyawan menjadi stres karena kebutuhan pokoknya tidak tercukupi. (b) Ketidakpastian politis Batasan birokrasi menjadi salah satu sumber stres yang berpengaruh dengan pekerjaan. Karyawan akan merasa tertekan atau stres apabila karyawan merasa ada ancaman terhadap perubahan politik. (c) Ketidakpastian teknologis Inovasi-inovasi baru dapat membuat ketrampilan dan pengalaman seorang karyawan usang dalam waktu yang sangat pendek oleh karena itu ketidakpastian teknologi merupakan tipe ketiga yang dapat menyebabkan stres, komputer, robotika, otomatisasi dan ragam-ragam lain dari inovasi teknologis merupakan ancaman bagi banyak organisasi yang  menyebabkan stres.

2) Faktor organisasi

Banyak sekali faktor di dalam organisasi yang dapat menimbulkan stres. Tekanan untuk menghindari kekeliruan atau menyelesaikan tugas dalam suatu kurun waktu yang terbatas, beban kerja yang berlebihan, seorang atasan yang menuntut dan tidak peka, serta rekan kerja yang tidak menyenangkan merupakan beberapa contoh. (a) Tuntutan tugas Tuntutan tugas merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seorang. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu, kondisi kerja, dan tata letak kerja fisik. (b) Tuntutan peran Tuntutan peran berpengaruh dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam organisasi itu. Konflik peran menciptakan harapan-harapan hampir tidak bisa dirujukkan atau dipuaskan. (c) Tuntutan antar pribadi Tuntutan antar pribadi adalah tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain kurangnya dukungan sosial, rekan-rekan dan pengaruh pribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar, teristimewa diantara para karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. (d) Struktur Organisasi Struktur organisasi menentukan tingkat diferensiasi dalam organisasi,  tingkat aturan dan peraturan, serta di mana keputusan diambil. Aturan yang berlebihan dan kurangnya partisipasi dalam pengambilan keputusan yang berdampak pada seorang karyawan merupakan suatu contoh dari variabel struktural yang dapat merupakan sumber potensial dari stres. (e) Kepemimpinan organisasi Menggambarkan gaya manajerial dari eksekutif senior organisasi beberapa pejabat eksekutif keputusan menciptakan suatu budaya yang dicirikan oleh ketegangan, rasa takut dan kecemasan karyawan membangun tekanan yang tidak realistis untuk berprestasi dalam jangka pendek, memaksakan pengawasan yang berlebihan ketatnya dan secara rutin memecat karyawan yang tidak dapat mengikutinya. (f) Tahap hidup organisasi Organisasi berjalan melalui suatu siklus, didirikan, tumbuh dan menjadi dewasa dan akhirnya merosot. Suatu, tahap kehidupan organisasi yaitu di mana dia ada dalam daur empat tahap ini, menciptakan masalah dan tekanan yang berbeda untuk para karyawan. Tahap pendirian dan kemerosotan sangat menimbulkan stres.

3) Faktor Individual

Faktor individual bisa mencakup faktor-faktor dalam kehidupan pribadi karyawan, terutama sekali faktor-faktor ini adalah isu keluarga, masalah ekonomi pribadi dan karakteristik kepribadian yang intern. (a) Masalah keluarga Keluarga secara konsisten menunjukkan bahwa orang menganggap   hubungan pribadi dan keluarga sebagai sesuatu yang berharga. Kesulitan pernikahan, pecahnya suatu hubungan dan kesulitan disiplin pada anakanak merupakan contoh dari masalah hubungan yang menciptakan stres bagi para karyawan dan terbawa ke tempat kerja. (b) Masalah ekonomi Masalah ekonomi diciptakan oleh individu yang terlalu merentangkan. Sumber daya keraguan karyawan merupakan suatu perangkat kesulitan pribadi lain yang dapat menciptakan stres bagi karyawan dan mengganggu perhatian karyawan terhadap kerja. (c) Kepribadian Suatu faktor individual penting yang mempengaruhi stres adalah kodrat kecenderungan dasar dari seseorang, artinya gejala stres yang diungkapkan pada pekerjaan itu sebenarnya mungkin berasal dalam kepribadian orang itu.

Menurut Handoko (2011:200) stres kerja adalah kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala stres yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun kesehatan mental. Orang-orang yang mengalami stres bisa menjadi nerveous dan merasakan kekhawatiran kronis. Mereka sering menjadi mudah marah dan agresif, tidak dapat relaks, atau menunjukkan sikap yang tidak kooperatif. Mereka biasanya sering melarikan diri dengan minum alkohol atau merokok secara berlebihan. Di samping itu, mereka bahkan bisa terkena berbagai penyakit fisik, seperti masalah pencernaan atau tekanan darah tinggi, serta sulit tidur. Kondisi-kondisi tersebut meskipun dapat  juga terjadi karena penyebab-penyebab lain, tetapi pada umumnya hal itu merupakan gejala-gejala stres

Adapun beberapa indikator pengukuran work-family conflict (WFC) menurut Greenhaus dan Beutell (1985) dalam Triaryati (2003) yaitu sebagai berikut: 1) Time-based conflict. Waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan salah satu tuntutan (keluarga atau pekerjaan) dapat mengurangi waktu untuk menjalankan tuntutan yang lainnya (pekerjaan atau keluarga) 2) Strain-based conflict. Terjadi saat tekanan dari salah satu peran mempengaruhi kinerja peran lainnya 3) Behavior-based conflict. Berhubungan dengan ketidaksesuaian antara pola perilaku dengan yang diinginkan oleh kedua bagian (pekerjaan atau keluarga).

Michel et al. (2011) mengungkapkan beberapa faktor yang melatarbelakangi work-family conflict, yaitu :

1) Faktor Pekerjaan Faktor pekerjaan menunjukkan bagaimana masing-masing karyawan memiliki peran yang berbeda tergantung pada pekerjaannya, peran pekerjaan tertanam dalam suatu keadaan atau kondisi yang sudah melekat pada pekerjaan tersebut. (a) Stresor peran (role stressors) Stresor pada pekerjaan dan keluarga merupakan hasil daripada tekanan yang dimiliki peran pada masing-masing domain. Konflik peran, ambiguitas peran, peran yang berlebihan dan komitmen waktu kerja secara umum dipandang sebagai sumber utama stres dalam kerangka stresor (Kahn et al., 1964). Banyak individu yang akhirnya menyerah pada tekanan yang ada dalam usahanya untuk memenuhi beragam ekspektasi dari masing-masing peran. Salah satu penyebabnya adalah ketika tekanan peran yang ada dalam kerangka stressor (konflik peran, ambiguitas peran, kelebihan peran dan tuntutan waktu) dihadapi, tenaga individu akan lebih banyak terkuras. Manusia memiliki energy serta waktu yang terbatas, sehingga ketika stressor peran pada salah satu domain mengalami peningkatan akan menghasilkan konflik yang lebih besar.  (b) Keterlibatan peran (role involvement) Keterlibatan kerja dan keluarga mengacu pada tingkat keterikatan psikologis atau kaitan terhadap peran di pekerjaan dan keluarga (Frone, 2003). Individu yang memiliki keterikatan peran tinggi memiliki ketertarikan kognitif terhadap peran tertentu. Ketertarikan peran yang tinggi membuat sesorang melihat peran tersebut sebagai hal terpenting dan pusat dari kehidupannya. Tingginya keterlibatan psikologis terhadap suatu peran tertentu dapat membuat sulit untuk terikat dalam kegiatan peran saingannya, misalnya keterlibatan pada pekerjaan dapat membuat keterikatan pada perannya di keluarga berkurang. Teori peran menjelaskan bahwa individu dapat terlibat secara psikologis dengan perannya di pekerjaan dan di rumah sebagai usaha untuk memenuhi ekspektasi dari masing-masing peran. Seandainya ketidakpuasan ditemui dalam salah satu peran, individu dapat menyesuaikan waktu, perhatian dan energi yang dimiliki. Teori kompensasi menjelaskan bahwa terdapat hubungan terbalik antara domain pekerjaan dan keluarga, di mana ketidakpuasan pada satu domain akan diimbangi melalui kepuasan atau keterlibatan yang lebih besar dalam domain lain (Edwards & Rothbard, 2000 dalam Michel, 2011). (c) Dukungan sosial (social support) Dukungan sosial merujuk pada bantuan peran, kekhawatiran emosional, informasi dan penilaian fungsi lain yang berfungsi untuk meningkatkan perasaan penting dalam diri seseorang (Carlson & Perrewe,   1999). Dukungan sosial dari domain pekerjaan dapat datang dari beberapa sumber seperti rekan kerja, supervisor dan organisasi itu sendiri. Dukungan sosial untuk domain keluarga dapat datang dari pasangan atau seluruh keluarga. Seperti yang dikemukankan oleh Stoner, dkk (2011) yaitu dukungan dari keluarga dapat mempengaruhi tinggi rendahnya workfamily conflict yang dialami oleh seseorang. Dukungan sosial yang didapatkan dari salah satu domain dapat memimpin kepada berkurangnya waktu, perhatian dan energi yang dibutuhkan untuk menjalankan peran tersebut. (d) Karakteristik kerja (work characteristic) Karakteristik kerja terdiri dari beberapa hal dalam domain yang dapat mempengaruhi pelaksanaan peran (Morgenson & Campion, 2003). Beberapa hal tersebut antara lain durasi peran (pekerjaan dan kepemilikan organisasi), karakteristik peran (tipe pekerjaan, autonomi pekerjaan, variansi tugas, dan gaji), serta pengaruh organisasional terhadap peran tersebut (alternatif jadwal kerja dan seberapa jauh organisasi tersebut responsive terhadap keluarga). Tingginya status dalam pekerjaan serta gaji yang semakin tinggi mengindikasikan tanggung jawab yang lebih besar, stress yang lebih besar sehingga menyulitkan untuk menjaga keseimbangan dalam kedua peran yang dimiliki baik di rumah ataupun pekerjaan. Karakter yang dimiliki oleh pekerjaan dan organisasi mempengaruhi bagaimana individu dapat menjalankan perannya dan seberapa besar tanggung jawab dan waktu yang dibutuhkan. Karakteristik  pekerjaan yang menuntut tanggung jawab serta perhatian yang besar dapat mempengaruhi bagaimana individu menjalankan perannya di rumah. 2) Faktor Individu Faktor individu yang dimaksudkan mempengaruhi work-family conflict adalah kepribadian seseorang. Kepribadian menurut Allport dalam Schultz & Schultz (2013) merujuk pada dinamika struktur mental dan proses mental yang terkoordinasi yang menentukan penyesuaian emosional dan perilaku individu terhadap lingkungannya. Salah satu bagian dari kepribadian yang berpengaruh terhadap work family conflict adalah internal locus of control dan efektifitas negatif serta neurotisme. Internal locus of control secara umum didefinsikan sebagai sejauh mana seseorang melihat hasil yang ada disebabkan oleh dirinya sendiri (internal) dan bukan semata-mata karena kesempatan (eksternal) (Rotter, 1966). Efektifitas negatif dan neurotisme secara umum didefinsikan sebagai tingkatan stres yang lebih tinggi yang didasarkan pada sifat psikologis, kecemasan, dan ketidakpuasan secara umum (Costa & McCrae, 1992). Kemampuan dari dalam diri individu sendiri merupakan salah satu cara untuk menyeimbangkan kedua peran yang dimiliki, dan aspek-aspek dalam kerpibadian mempengaruhi individu dalam menghadapi tekanan yang didapat dari kedua peran yang akan mempengaruhi kemungkinan munculnya konflik antara kedua peran