Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Menurut Sastrohadiwiryo dalam Adisti (2017) tujuan loyalitas
adalah agar karyawan menaati, melaksanakan dan mengamalkan sesuatu
yang ditaati tertulis atau tidak tertulis dengan penuh kesadaran dan tanggung
jawab. Hal ini dibuktikan dengan sikap dan perbuatan dalam melaksanakan
tugas.

Aspek-aspek loyalitas kerja yang terdapat pada individu dikemukakan
oleh Siswanto (2010 : 112), yang menitik beratkan pada pelaksanaan
kerja yang dilakukan karyawan antara lain. :
1). Taat pada peraturan.
Setiap kebijakan yang diterapkan dalam perusahaan untuk
memperlancar dan mengatur jalannya pelaksanaan tugas
olehmanajemen perusahaan ditaati dan dilaksanakan dengan baik.
Keadaan ini akan menimbulkan kedisiplinan yang menguntungkan
perusahaan agar dapat mencapai tujuan.
2). Tanggung jawab pada perusahaan.
Karakteristik pekerjaan dan pelaksanaan tugasnya mempunyai
konsekuensi yang dibebankan karyawan. Kesanggupan karyawan
untuk melaksanakan tugas sebaikbaiknya dan kesadaran akan setiap
resiko pelaksanaan tugasnya akan memberikan pengertian tentang
keberanian dan kesadaran bertanggungjawab terhadap resiko atas apa
yang telah dilaksanakan.
3). Kemauan untuk bekerja sama.
Bekerja sama dengan orang-orang dalam suatu kelompok akan
memungkinkan perusahaan dapat mencapai tujuan yang tidak
mungkin dicapai oleh orang-orang secara invidual.
4. Rasa memiliki,
Adanya rasa ikut memiliki karyawan terhadap perusahaan akan
membuat karyawan memiliki sikap untuk ikut menjaga dan
bertanggung jawab terhadap perusahaan sehingga pada akhirnya akan
menimbulkan loyalitas demi tercapainya tujuan perusahaan.
5. Kesukaan terhadap pekerjaan,
Perusahaan harus dapat menghadapi kenyataan bahwa karyawannya
tiap hari datang untuk bekerjasama sebagai manusia seutuhnya dalam
hal melakukan pekerjaan.

Loyalitas menurut Gouzali (2000:15) memiliki beberapa indikator yaitu :
1) Ketaatan, yaitu kesanggupan seorang pegawai untuk mentaati segala
peraturan di kedinasan yang berlaku, dan mentaati perintah dinas
yang diberikan atasan yang berwenang, serta sanggup tidak
melanggar larangan yang ditentukan.
2) Tanggung jawab, yaitu kesanggupan seorang karyawan dalam
menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan baik,
tepat waktu serta berani mengambil resiko untuk keputusan yang
dibuat atau tindakan yang dilakukan.
3) Pengabdian, yaitu sumbangan pemikiran dan tenaga secara ikhlas
kepada perusahaan.
4) Kejujuran, keselarasan antara yang terucap atau perbuatan dengan
kenyataan.

Loyalitas menurut Hasibuan (2011:95) merupakan kesetiaan
dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi
di dalam maupun di luar pekerjaan dari pembicaraan orang yang tidak
bertanggung jawab. Sedangkan Walker (2005:28) dalam Chetna Pandey
& Rajni Khare (2012), loyalitas karyawan adalah karyawan yang puas
akan menjadi loyal ketika mereka melihat organisasi mereka sebagai
menawarkan peluang untuk belajar, tumbuh dan pada saat yang sama
menyediakan jalur karir yang sudah jelas bahwa mereka dapat mengejar
dalam organisasi.
Menurut Siagian dalam Adisti (2017) loyalitas adalah suatu
kecenderungan karyawan untuk tidak pindah ke perusahaan lain. loyalitas
berpengaruh pada kenyamanan karyawan untuk bekerja pada suatu
perusahaan. Menurut Poerwadarminta (2002:602) loyalitas dapat
diartikan dengan kesetiaan, pengabdian dan kepercayaan yang diberikan
atau ditujukan kepada seseorang atau lembaga, yang didalamnya terdapat
rasa cinta dan tanggung jawab untuk berusaha memberikan pelayanan
dan perilaku yang terbaik. Loyalitas karyawan dapat didefinisikan
sebagai karyawan yang berkomitmen terhadap keberhasilan organisasi
dan percaya bahwa bekerja di perusahaan ini adalah pilihan yang terbaik
(Chetna Pandey & Rajni Khare (2012:26)).

Menurut George and Jones (2005:175), bahwa indikator motivasi kerja
terbagi menjadi tiga bagian yaitu :
1) Perilaku Karyawan (Direction of behavior)
Kemampuan karyawan memilih perilaku bekerja yang akan mereka
pilih. Perilaku karyawan yang baik dalam bekerja menunjukkan
bawha karyawan termotivasi dalam bekerja.
2) Usaha Karyawan (Level of effort)
Menggambarkan seberapa keras seseorang bekerja untuk perilaku
yang dipilihnya. Motivasi kerja dilakukan bukan hanya agar
karyawan menunjukkan perilaku yang bermanfaat bagi perusahaan
tapi juga agar karyawan bekerja keras untuk perusahaan.
3) Kegigihan Karyawan (level of persistence)
Kegigihan Karyawan mengacu pada perilaku seseorang yang tetap
ingin bekerja walaupun adanya rintangan, masalah, dan halangan.
Kegigihan karyawan yang tinggi menunjukkan bahwa karyaan
memiliki motivasi yang tinggi

Menurut Robbins (2008:222), motivasi merupakan hasil interaksi
antar individual dengan situasi, setiap individu memiliki dorongan
motivasional dasar yang berbeda-beda . Definisi motivasi sebagai proses
yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk
mencapai tujuannya (Robbins, 2008:222). Individu-individu yang
termotivasi bertahan melakukan suatu tugas dalam waktu yang cukup
lama demi mencapai tujuan mereka.
Pengertian motivasi menurut George and Jones (2005:175),
bahwa motivasi adalah suatu kekuatan psikologis di dalam diri seseorang
yang menentukan arah perilaku seseorang di dalam organisasi yang
menyebabkan pergerakan, arahan, usaha, dan kegigihan dalam
menghadapi rintangan untuk mencapai suatu tujuan. Sedangkan menurut
Moorhead (2013:86), motivasi adalah serangkaian kekuatan yang
menyebabkan orang untuk terlibat dalam suatu perilaku-perilaku dengan
cara tertentu.

Teori-teori kepemimpinan menurut Robbins (2015:249-259):
1) Teori Sifat
Teori sifat adalah teori-teori yang mempertimbangkan kualitas dan
karakteristik personel yang mendiferensiasikan para pemimpin dari
yang bukan para pemimpin.
2) Teori Perilaku
Merupakan teori-teori yang mengusulkan perilaku spesifik yang
mendeferensiasikan para pemimpin dari bukan para pemimpin.
3) Teori Model Kontingensi Fiedler
Teori ini menyatakan kelompok efektif bergantung pada kecocokan
yang tepat di antara gaya kepemimpinan dalam berinteraksi dengan
para bawahan dan seberapa besar situasi memberikan kendali dan
pengaruh kepada pemimpin.
4) Teori Kepemimpinan Situasional
Teori kontingensi yang menitik beratkan pada kesiapan dari para
pengikutnya. Jika para pengikut tidak mampu dan tidak bersedia untuk
mengerjakan suatu tugas maka pemimpin perlu memberikan
penjelasan dan pengarahan.
5) Teori Jalur Tujuan
Suatu teori yang menyatakan bahwa merupakan tugas dari pemimpin
untuk membantu para pengikutnya dalam memperoleh tujuan –tujuan
mereka dan untuk menyediaka pengarahan dan dukungan untuk
memastikan bahwa tujuan mereka sesuai dengan keseluruhan tujuan
dari kelompok atau organisasi.
6) Model Pemimpin-Partisipasi
Suatu teori mengenal kepemimpinan yang menyediakan serangkaian
aturan untuk menentukan bentuk dan jumlah pengambilan keputusan
secara partisipatif dalam situasi yang berbeda.
7) Teori Kepemimpinan Karismatik
Suatu teori kepemimpinan yang menyatakan bahwa para pengikutnya
membuat atribut kepahlawanan atau kemampuan dalam
kepemimpinan yang luar biasa ketika mereka mengamati perilakuperilaku tertentu.
8). Leader Member Exchange (LMX)
Pengertian Leader member exchange sebagaimana pendapat
Robbins (2008:66) bahwa di awal sejarah interaksi antara seorang
pemimpin dan seorang anggota tertentu, pemimpin secara implisit
mengkategorikan pengikut tersebut sebagai “ in group ” atau “ out
group “ dan bahwa hubungan semacam itu relativ stabil untuk waktu
yang lama. Pada in-group, bawahan lebih dipercaya dan mendapatkan
perhatian dalam porsi yang lebih besar dari atasan dan mendapatkan
hak-hak khusus (Robbins, 2007:368). Bawahan dalam kelompok outgroup hanya mendapatkan sedikit waktu yang diberikan oleh
pemimpin, sedikit control yang diberikan oleh pemimpin dan hubungan
pemimpin dengan out-group berdasarkan hubungan wewenang yang
formal menurut Robbins (2007:368).
Morrow dalam Nusantara (2015) bahwa “leader member
exchange” merupakan peningkatan kualitas hubungan antara supervisi
dengan karyawan akan mampu meningkatkan kerja keduanya. Para
pemimpin menjalankan LMX dengan cara memberikan semacam
penghargaan kepada karyawan-karyawan yang ini mereka ajak
membangun hubungan yang lebih dekat dan memberikan hukuman
kepada orang-orang yang tidak mereka inginkan dalam hubungan yang
lebih baik , agar hubungan dalam LMX tersebut tetap utuh pemimpin
dan bawahan harus terlibat dalam hubungan tersebut (Robbins,
2008:66).
Gary Yukl (2015:140) berpendapat bahwa pemimpin
mengembangkan hubungan antar pribadi dari waktu ke waktu dengan
tiap-tiap bawahannya saat kedua pihak saling mempengaruhi dan
menegoisasikan peran bawahan dalam organisasi. Teori ini biasanya
fokus pada perilaku kepemimpinan sebagai sumber pengaruh, dan pada
perubahan sikap, motivasi, perilaku bawahan sebagai proses
mempengaruhi.

Pemimpin adalah individu manusia, sementara kepemimpinan
adalah sifat yang melekat kepada individu sebagai pemimpin. Munurut
Robbins (2015:249), kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan
yang ditetapkan. Gary Yukl (1994) dikutip dalam Utaminingsih (2014:50),
berpendapat bahwa kepemimpinan merupakan proses pemimpin
mempengaruhi pengikut untuk mengintepretasikan keadaan/lingkungan
organisasi, pengorganisasian kerja dan memotivasi pengikut untuk
mencapai tujuan organisasi, mempertahankan kerja sama dan tim kerja,
mengorganisir dukungan dan kerja sama orang dari luar organisasi.
Wirawan (2003) dikutip dalam Utaminingsih (2014:51), mendefinisikan
kepemimpinan sebagai proses pemimpin dalam menciptakan visi,
mempengaruhi sikap dan perilaku, pendapat, nilai-nilai, norma dan
sebagainya dari pengikut untuk merealisis visi.

Sebuah artikel pada bussinessdictionary.com menyebutkan pekerja
yang melakukan kerja tulis-menulis identik dengan mengenakan kemeja
berkerah putih, sedangkan pekerja yang menggunakan tangan/tenaga nya
menggunakan pakaian berkerah biru. Hal ini memunculkan kebiasaan
mengkategorisasikan orang yang bekerja dikantor sebagai white-collar
workers dan orang yang bekerja di lapangan disebut blue-collar workers
(businessdictionary.com/definition/white-collar.html).
Sebuah artikel di smallbussiness.chron.com menulis tentang bluecollar workers dan white-collar workers yang merupakan klasifikasi
pembeda antara pekerja lapangan dengan pekerja di kantor. Awalnya bluecollar workers adalah pekerja yang melakukan pekerjaan-pekerjaan berat,
dan untuk beberapa jenis pekerjaan dibutuhkan kemampuan yang
mumpuni. Harris menyebut blue-collar workers bagi karyawan yang
bekerja dengan tenaga, dan seringkali hingga tangannya kotor (komunikasi
pribadi, 26 Februari 2015). Contoh dari blue-collar workers adalah pekerja
pabrik, kurir, dan pekerja konstruksi.

Kepuasan kerja membawa beberapa dampak bagi karyawan.
Dampak tersebut meliputi:
a. Performansi Kerja
Schleicher, Watt, dan Greguras (dalam Spector, 2008)
menyatakan bahwa terdapat dua penjelasan yang berlawanan untuk
menjelaskan keterkaitan antara kepuasan kerja dengan performansi
kerja. Pertama, pekerja yang menyukai pekerjaannya atau merasa
puas dengan pekerjaannya akan bekerja dengan lebih giat. Penjelasan
kedua, pekerja yang memiliki performansi baik dan mendapat
reward lebih karena performansinya tersebut, maka melalui bonus
yang didapatkan, pekerja menjadi lebih puas dengan pekerjaannya.
Lalu kemudian studi yang dilakukan Jacob dan Salomon (dalam
Spector, 2008) memperkuat penjelasan tersebut.
b. Turnover
Spector menyatakan nbahwa studi-studi terdahulu
menunjukkan bahwa karyawan yang merasa tidak puas lebih
memungkinkan untuk melakukan pengunduran diri dibandingkan
dengan pekerja yang merasa puas dengan pekerjaannya. Lee et al
(dalam Robbins dan Judge 2015) menambahkan, hubungan kepuasan
kerja – turnover juga dipengaruhi oleh alternatif prospek kerja.
c. Ketidakhadiran
Robbins dan Judge (2015) mengungkapkan, absennya karyawan dari
sebuah organisasi bisa di pengaruhi oleh kepuasan kerja, namun
terkadang ada faktor lain yang mempengaruhi hubungan itu.
Sehingga hubungan kepuasan kerja dan ketidakhadiran bersifat
sedang hingga lemah (Scott dan Taylor dalam Robbins dan Judge,
2015)
d. Kesehatan dan Well-Being
Beberapa penelitian sebelumnya menyebutkan tentang adanya
perasaan tidak puas berhubungan dengan emosi negatif saat bekerja,
seperti kecemasan dan depresi (Jex & Gudanowski; Thomas &
Ganster dalam Spector, 2008). Selain berhubungan dengan emosi
negative, kepuasan kerja juga ditemukan memiliki hubungan dengan
gangguan fisik sehingga pekerja yang tidak merasa puas [ada
pekerjaannya dapat mengalami gangguan fisik, seperti masalah tidur
dan pencernaah (Begley & Czajka; O’Driscoll & Beehr dalam
Spector, 2008).
e. Pekerjaan dan Kepuasan Hidup
Spector (2008) menyebut definisi kepuasan hidup sebagai seberapa
puas seseorang terhadap lingkungan sekitar dalam kehidupannya dan
kepuasan hidup tersebut memiliki korelasi dengan kepuasan kerja.

Mangkunegara (dalam Soegandhi et al, 2013) menyatakan, ada 2
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
a. Faktor yang ada pada diri karyawan yaitu kecerdasan (IQ),
kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik,
pendidikan, pengalaman kerja, masa jabatan, kepribadian,
emosi, cara berpikir, persepsi dan sikap kerja.
b. Faktor pekerjaan, yaitu factor yang berada diluar individu
contohnya: jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat
(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan keuangan,
kesempatan promosi jabatan, interaksi social dan hubungan
kerja

1. Job Satisfaction
Job Satisfaction karyawan merupakan salah satu aspek penting
yang perlu diperhatikan dalam usaha peningkatan kemampuan sumber
daya manusia suatu organisasi, karena dengan kepuasan kerja yang
dirasakan maka seorang karyawan mampu bekerja secara optimal
(Nilvia, dalam Dhania 2010). Simanjuntak dan Rahadja (dalam Winata
et al) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Senada dengan
Simanjuntak dan Rahadja, Handoko (dalam Gijoh, 2013) menyatakan
kepuasan kerja sebagai keadaan emosional menyenangkan atau tidak
menyenangkan bagaimana para pegawai memandang pekerjaan mereka.
Robbins (2003) melihat kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum
seorang individu terhadap pekerjaannya, selisih antara banyaknya
ganjaran yang diterima oleh seorang karyawan dan banyaknya yang
mereka harapkan. Tangkilisan (dalam Soegandhi et al, 2013)
menyatakan bahwa kepuasan adalah tingkat rasa puas individu karena
mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi
pekerjaan dari organisasi tempat mereka bekerja. Selain itu, Riyanto
(dalam Putra, 2014) berpandangan bahwa kepuasan kerja dapat muncul
ketika karyawan merasakan adanya kesesuaian antara reward yang
diterima dengan ekspektasi karyawan.
Luthans (dalam Soegandhi et al, 2013) memiliki pandangan yang
sedikit berbeda, Luthans melihat kepuasan kerja sebagai hasil dari
persepsi karyawan tentang seberapa baik pekerjaan mereka memberikan
hal yang dinilai penting. Pandangan ini didukung Locke (dalam Dhania,
2010) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan
menyenangkan yang dating dari persepsi seseorang mengenai
pekerjaannya atau yang lebih penting yaitu nilai kerja. Selain itu,
Robbins dan Judge (2015) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
merupakan sebuah perasaan positif terhadap pekerjaan yang dihasilkan
dari evaluasi atas karakteristik-karakteristiknya.
Merujuk pada pernyataan ahli tersebut, peneliti menyimpulkan
bahwa kepuasan kerja adalah emosi menyenangkan dan tidak
menyenangkan yang dirasakan individu, terkait dengan kesesuaian
reward yang diterima dan seberapa besar nilai dari pekerjaan yang sudah
dilakukan.

Turnover Intention merupakan fenomena yang kompleks yang
bergantung pada banyak faktor. Beberapa faktor yang mempengaruhi
Turnover Intention karyawan pada sebuah organisasi adalah Tenure dan
Gender (Kaur et al, 2013).
1. Tenure
Tenure merupakan variabel yang penting dalam
menjelaskan tingkat pengunduran diri karyawan. Semakin lama
seseorang bekerja pada sebuah perusahaan, semakin kecil
kemungkinan ia mengundurkan diri (Robbins, 2006).
Pernyataan Robbins tersebut diperkuat oleh penelitianpenelitian terdahulu yang menyatakan bahwa Tenure memiliki
pengaruh signifikan terhadap Turnover Intention karyawan
(Cotton dan Tuttle, 1986; Griffeth et al, 2000; Yorgun,Yilmaz,
& Kesser, 2009).
2. Gender
Gender merupakan salah satu variabel yang mempengaruhi
Turnover Intention karyawan. Menurut Alkahtani (2015)
Gender memiliki hubungan dengan Turnover Intention.
Beberapa hasil penelitian menunjukkan bahwa kemungkinan
laki-laki keluar dari perusahaan lebih besar dari perempuan
(Lyness dan Judiesch, 2001). Akan tetapi hasil penelitian
Thatcher, Stepina, dan Boyle (2002) menyatakan bahwa tingkat
Turnover Intention lebih tinggi daripada laki-laki

Faktor-faktor yang mempengaruhi terjadinya turnover, yaitu:
a. Usia
Kaur et al (2013) yang menyatakan bahwa usia
merupakan faktor yang mendukung keluarnya seorang pegawai
dari perusahaan. Pegawai yang usianya muda akan cenderung
memiliki Turnover Intention lebih tinggi daripada pegawai
dengan usia yang lebih tua (Emiroglu, Akova dan Tanriverdi,
2009; Chen et al, 2006; Cotton & Tuttle, 1986; dan Lambert,
2006).
Emiroglu, Akova dan Tanriverdi (2009) Tenure: pekerja
yang telah bekerja diatas 5 tahun memiliki TI lebih rendah dari
rekan kerjanya yang baru bekerja dibawah 5 tahun (senada
dengan Cotton & Tuttle, 1986; Lambert 2006).
b. Masa Jabatan (Tenure)
Kaur et al (2013) menyatakan masa jabatan merupakan
salah satu faktor penentu voluntary turnover. Pernyataan ini
juga didukung oleh penelitian yang dilakukan Morrow et al
(2005) yang menyatakan pekerja dengan masa kerja yang lebih
sebentar cenderung keluar dari organisasi. Selain itu, hasil
penelitian yang dilakukan Emiroglu et al (2009) menghasilkan
kesimpulan bahwa karyawan yang telah bekerja diatas 5 tahun
memiliki TI lebih rendah dari rekan kerjanya yang baru bekerja
dibawah 5 tahun.
c. Gender
Penelitian terdahulu yang dilakukan Emiroglu et al (2009),
Carbery et al (2003), Cotton dan Tuttle (1986), dan Lambert,
(2006) menyatakan bahwa karyawan perempuan memiliki
Turnover Intention yang lebih tinggi dari laki-laki. Karyawan
perempuan memiliki Turnover Intention yang lebih tinggi
daripada karyawan laki-laki adalah konsekuensi dari
tanggungjawab utama dari perempuan sebagai perawat rumah
dan anak, serta kehamilan yang menuntut perempuan untuk
keluar dari pekerjaannya (Griffeth et al, 2000).
d. Kepuasan Kerja
Kaur et al (2013) menyatakan bahwa salah satu penentu
voluntary turnover adalah kepuasan kerja. Penelitian oleh
Mahdi et al (2012) menunjukkan hubungan antara kepuasan
kerja dan Turnover Intention adalah signifikan negatif, artinya
semakin tinggi tingkat kepuasan kerja pegawai, maka akan
semakin rendah Turnover Intention nya.
e. Kepemimpinan
Kennedy (2009) menemukan salah satu faktor yang
berkaitan dengan Turnover Intention adalah kegagalan
pemimpin untuk mengenali level of performance pegawai.
Hughes, Avey dan Nixon (2010) menyatakan bahwa
kepemimpinan terbukti memiliki hubungan yang signifikan
dengan Turnover Intention. Jaramillo, Mulki dan Locander
(2006) menambahkan, kepercayaan terhadap atasan adalah
komponen penting dalam peningkatan kepuasan kerja dan
penurunan Turnover Intention.
f. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan yang kuat memiliki pengaruh yang
cukup besar terhadap perilaku karyawan dan secara langsung
mengurangi tingkat turnover (Robbins, 1998). Robbins
melanjutkan, dalam budaya yang kuat, nilai-nilai utama sebuah
organisasi sangat dipegang teguh dan tertanam pada seluruh
karyawannya. Budaya yang kuat ini akan membentuk
kohesivitas, kesetiaan dan komitmen pada perusahaan, serta
mengurangi keinginan karyawan untuk meninggalkan
organisasi.
Poerwanto (dalam Wardhani, Sutrisno, & Pramono,
2014) menyebutkan tiga tingkatan budaya, yaitu artifacts,
values dan basic underlying assumption. Artifacts merupakan
produk nyata dari kelompok. Tingkatan budaya yang kedua,
adalah values, yaitu sesuatu yang berharga untuk dipahami,
dan dikerjakan sebagai landasan komitmen organisasi.
Tingkatan budaya yang terakhir adalah basic underlying
assumption yaitu hal yang tidak disadari tetapi secara nyata
menentukan bagaimana anggota organisasi mengamati,
berpikir, merasakan dan bertindak

Secara umum, Turnover Intention merujuk pada kemungkinan
seseorang mempersepsikan tentang keluar dari sebuah organisasi, atau
kemampuan seorang individu untuk mengundurkan diri dari organisasi
tempat dia bekerja (Hellman; Hom & Griffeth; Griffeth et al; Price;
Radzi et al, dalam Elanain, 2011). Selain itu, Turnover Intention juga
merupakan kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja
(Zeffane, 1994) dan biasanya karyawan tersebut meninggalkan organisasi
dalam jangka waktu dekat (Brough dan Frame, 2004; dan Cho,
Johanson, dan Guchait, 2009). Lum, Kervin, Clark, Reid, dan Sirola
(1998) menjelaskan bahwa keinginan seseorang untuk keluar dari
organisasi tersebut berkaitan dengan evaluasi mengenai posisi dirinya
saat ini dan ketidakpuasan dapat memicu keinginan seseorang untuk
keluar dan mencari pekerjaan lain

Dalam beberapa penelitian, bawahan dengan kualitas hubungan
yang rendah, mendapatkan waktu yang lebih terbatas dari atasan,
hubungan atasan-bawahan berdasarkan hubungan formal yang dapat
diperhatikan pada penggunaan bahasa pada saat berkomunikasi.
Karyawan dengan kualitas hubungan yang rendah juga cenderung
melihat hubungan atasan-bawahan tidak lebih dari hubungan kontraktual,
dimana karyawan berkerja “delapan jam untuk upah delapan jam”, serta
tingginya Turnover (Graen, Liden, & Hoel, dalam Landy & Conte,
2010).
Sebaliknya, LMX dengan level tinggi berdampak pada
peningkatan kepuasan kerja, komitmen organisasional, Organizational
Citizenship Behavior (OCB), dan menurunnya tingkat Turnover
Intention. (Gerstner & Day, 1997; Schriesheim et al, 1999). Selain itu,
Robbins (dalam Dewi, 2015) menyatakan bahwa bawahan yang lebih
dipercaya mendapat perhatian dengan porsi lebih besar dari atasan, dan
mendapat hak-hak khusus, sehingga bawahan juga memiliki peringkat
kinerja yang lebih tinggi, Turnover Intention yang rendah, kepuasan yang
tinggi terhadap atasan dan kepuasan keseluruhan yang lebih besar
daripada bawahan yang memiliki kualitas hubungan rendah.

Dienesch & Liden (dalam Harris, 2004) menyatakan bahwa LMX
merupakan konstruk multidimensional yang terdiri dari tiga dimensi.
Ketiga dimensi tersebut adalah affect, contribution, dan loyalty. Namun,
Liden dan Maslyn (dalam Harris, 2004) menemukan dimensi keempat
yaitu professional respect. Walaupun LMX terdiri dari beberapa dimensi,
dimensi-dimensi tersebut pada dasarnya berkaitan sehingga cukup diukur
menggunakan konstruk unidimensional (Gerstner dan Day, 1997).
Selain itu, konsep LMX sebagai konstruk multidimensional
mendapatkan banyak perhatian (Gerstner & Day, 1997), dan alat-alat
ukurnya telah dikembangkan, namun beberapa peneliti (Gerstner & Day,
1997; Harris et al, 2005; Morrow et al, 2005; Elanain, 2014) memilih
menggunakan pengukuran unidimensional untuk mengukur LMX. Hal
ini kemungkinan disebabkan oleh permasalahan psikometri dalam
pengukuran multidimensional, kurangnya minat meneliti dimensidimensi yang berbeda, dan kesederhanaan yang dimiliki skala
unidimensional (Graen & Uhl-Bien, 1995; Schriesheim et al, 1999).
Berdasarkan penjelasan mengenai dimensi LMX tersebut, peneliti
menyimpulkan bahwa LMX dalam penelitian ini akan memiliki konstruk
unidimensional, sejalan dengan penelitian oleh Gerstner dan Day (1997),
Harris et al (2005), dan Morrow et al (2005)

Teori Leader-Member Exchange (LMX) pertama kali
dikembangkan oleh Graen dan kolega (Dansereau et al, dalam Sankaran,
2012) yang berfokus pada pencapaian berharga dari kepemimpinan
dalam hubungan antara pemimpin dengan pengikutnya (Martin et al,
dalam Sankaran, 2012). LMX berakar pada role theory (Kahn, Wolfe,
Quinn, Snoek, & Rosenthal dalam Harris, Wheeler, & Kacmar, 2009)
dan social exchange theory (Blau; Cropanzo & Mitchell; Homans dalam
Harris et al, 2009). Martin dan Wilson (2005) berpendapat, role theory
merupakan bagian dari analisis pemeriksaan yang luas dan beraneka
ragam tentang hubungan antara organisasi sosial, budaya dan performa
yang diberikan seseorang ketika berada pada sebuah hubungan.
Sedangkan social exchange theory adalah teori yang menjembatani
disiplin ilmu antropologi, psikologi sosial, dan sosiologi (Cropanzano &
Mitchell, 2005).
Schultz dan Schultz (2006) menyatakan, LMX adalah sebuah teori
kepemimpinan yang berfokus pada pengaruh hubungan leader-follower
terhadap proses kepemimpinan. Senada dengan Schultz dan Schultz,
Harris, Harris, dan Brouer (2009) berpendapat bahwa LMX merupakan
teori kepemimpinan yang berfokus pada hubungan unik antara bawahan
dengan atasan mereka. Dalam hal ini, pemimpin menciptakan kelompok
dalam dan kelompok luar (Sopiah, 2001). Pernyataan Sopiah ini juga
didukung Robbins dan Judge (2015) yang menyatakan bahwa LMX
merupakan suatu teori yang mendukung penciptaan para pemimpin di
dalam kelompok dan di luar kelompok. Selain itu, Morrow et al (2005)
menambahkan hubungan atasan-bawahan yang berkembang karena
adanya pertukaran yang berhubungan dengan pekerjaan.

Munisa (2016), mengatakan Tidak begitu banyak sumber yang
mengatakan faktor-faktor yang membentuk Leader Member Exchange (LMX).
Beberapa ahli menyatakan bahwa faktor yang membentuk Leader Member
Exchange (LMX) yaitu kesamaan demografis (Bauer & Green), persepsi akan
kesamaan (Liden), kinerja (Bauer &Green), locus of control (Kinicki) dan
perasaan suka (Wayne &Ferris). Dalam penelitian yang dilakukan oleh Jeffry
Wibowo & Eddy M. Sutanto (dalam Munisa, 2016), mereka menyatakan bahwa
Semakin tinggi kualitas hubungan atasan bawahan (LMX) dapat meningkatkan
loyalitas karyawan

Liden dan Maslyn (dalam Munisa, 2016) mengemukakan beberapa dimensi
Leader Member Exchange yaitu :
1. Affection (Afeksi)
Yaitu saling mempengaruhi satu sama lain antara atasan dan bawahan
berdasarkan pada daya tarik interpersonal, tidak hanya dari nilai
professional pekerja (Liden dan Maslyn, 1998). Afeksi (affection) menurut
Dionne (dalam Dinimartani, 2014), diwujudkan dalam keinginan untuk
kejadian dari sebuah hubungan yang menghasilkan komponen penghargaan
secara personal dan hasil yang diperoleh. Afeksi juga merupakan wujud
penggambaran dari adanya kenyamanan dan perasaan senang atau bahagia
atas hadirnya orang lain.
2. Dukungan Dan Kepercayaan Anggota
Yaitu mengacu pada ekspresi dari dukungan yang umum diberikan untuk
tercapainya tujuan dan sesuai dengan karakter personal dari anggota lain
pada hubungan LMX. Menurut Dionne (dalam Dinimartani, 2014) ekspresi
dari dukungan public atas tujuan dan karakter seseorang pada staf yang lain
dalam lingkup LMX, yang melibatkan kepercayaan yang penuh pada
seseorang secara konsisten dari situasi yang satu ke situasi yang lain.
3. Contribution (Kontribusi)
Yaitu persepsi jumlah, arah, dan kualitas aktivitas yang berorientasi pada
tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan
bersama dan menguntungkan (eksplisit atau implisit). Kontribusi menurut
Dionne (dalam Dinimartani, 2014) merupakan kecenderungan pada setiap
anggota (staf) untuk berpartisipasi atau terlibat mengambil tanggung jawab
dalam menyelesaikan tugas.
4. Professional Respect (Penghormatan Profesional)
Yaitu persepsi sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah memiliki
dan membangun reputasi di dalam atau diluar organisasi, sehingga menjadi
unggul di bidang kerjanya. Respect professional adalah adanya perasaan
saling menghargai antara pimpinan dengan staf.

LMX adalah sebuah teori kepemimpinan yang berfokus pada hubungan
leader-follower terhadap proses kepemimpinan (Schultz & Schultz, 2006).
Dansereau, Graen dan Casman menjelaskan bahwa teori Leader-Member
Exchange (LMX) merupakan teori yang menjelaskan bagaimana hubungan
interpersonal berkembang diantara atasan dan bawahan (Yukl, 2013). LeaderMember Exchange (LMX) merupakan suatu proses interaksi yang terjadi pada dua
individu dan secara berkesinambungan akan mengalami perkembangan. Cakupan
isi dari Leader-Member Exchange (LMX) terdiri atas tiga hal yakni, Leader
(pimpinan atau atasan), Follower (Bawahan) dan Relationship (Hubungan
Interpersonal) (Graen dan Liden, 1995). Leader Member Exchange (LMX)
merupakan peningkatan kualitas hubungan antara atasan dengan karyawan yang
akan mampu meningkatkan kinerja keduanya (Morrow, 2005)
Menurut Robbins (2011), Leader Member Exchange dapat didefinisikan
sebagai “The creation by leaders of in group and out groups; subordinates with in
group status will have higher performance ratings, less turnover, and greater job
satisfaction”. Sehubungan dengan definisi tersebut, dapat dilihat bahwa dalam
Leader Member Exchange ditemukan perbedaan sikap yang diterima bawahan
dari atasannya. Perbedaan itu membentuk kelompok terpisah yang menerangkan
hubungan antara atasan dan bawahan yang disebut dengan in group dan out
group. Pada in group, bawahan lebih dipercaya, mendapatkan perhatian dalam
porsi yang lebih besar dari atasan, dan mendapatkan hak-hak khusus (Robbins,
2011). Bawahan yang tergabung dalam out group mendapatkan waktu terbatas
dari atasannya dan hubungan antara atasan dan bawahan berdasarkan pada
hubungan formal yang biasanya dapat dilihat dari penggunaan bahasa pada saat
berkomunikasi (Robbins, 2011).
Riggio (2009) dalam konsep Leader-Member Exchange menyatakan
apabila interaksi atasan bawahan berkualitas tinggi maka seorang atasan akan
berpandangan positif terhadap bawahan sehingga bawahan akan merasakan bahwa
atasan banyak memberikan dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa
percaya dan hormat pada atasan sehingga mereka termotivasi untuk melakukan
lebih dari yang diharapkan oleh perusahaan. Terlebih lagi dengan hubungan
positif yang tercermin dalam interaksi yang berkualitas akan memberikan
perasaan lebih dihargai oleh atasan sehingga membuat karyawan lebih
menunjukkan perilaku extra-role mereka dalam perusahaan

Loyalitas kerja individu tidak terbentuk begitu saja dalam organisasi,
tetapi ada aspek-aspek yang terdapat didalamnya yang mewujudkan loyalitas
kerja. Masing-masing aspek merupakan bagian dari manajemen organisasi yang
berkaitan dengan karyawan maupun organisasi. Aspek-aspek loyalitas yang
terdapat pada individu dikemukakan oleh Siswanto (dalam Soegandhi dkk,
2013), yang menitik beratkan pada pelaksanaan kerja yang dilakukan karyawan
antara lain. :
1. Taat pada peraturan. Setiap kebijakan yang diterapkan dalam organisasi
untuk memperlancar dan mengatur jalannya pelaksanaan tugas oleh
manajemen organisasi ditaati dan dilaksanakan dengan baik. Keadaan ini
akan menimbulkan kedisiplinan yang menguntungkan organisasi baik intern
maupun ekstern.
2. Tanggung jawab pada perusahaan/organisasi. Karakteristik pekerjaan dan
pelaksanaan tugasnya mempunyai konsekuensi yang dibebankan pada
karyawan. Kesanggupan karyawan untuk melaksanakan tugas sebaik-baiknya
dan kesadaran akan setiap resiko pelaksanaan tugasnya akan memberikan
pengertian tentang keberanian dan kesadaran bertanggungjawab terhadap
resiko atas apa yang telah dilaksanakan.
3. Kemauan untuk bekerja sama. Bekerja sama dengan orang-orang dalam
suatu kelompok akan memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuan yang
tidak mungkin dicapai oleh orang-orang secara invidual.
4. Rasa memiliki, adanya rasa ikut memiliki karyawan terhadap organisasi
akan membuat member memiliki sikap untuk ikut menjaga dan bertanggung
jawab terhadap organisasi sehingga pada akhirnya akan menimbulkan
loyalitas demi tercapainya tujuan organisasi.
5. Hubungan antar pribadi, karyawan yang mempunyai loyalitas kerja tinggi
mereka akan mempunyai sikap fleksibel ke arah tata hubungan antara pribadi.
Hubungan antara pribadi ini meliputi : hubungan sosial diantara karyawan,
hubungan yang harmonis antara atasan dan karyawan, situasi kerja dan
sugesti dari teman kerja.
6. Kesukaan terhadap pekerjaan, organisasi harus dapat menghadapi
kenyataan bahwa member tiap hari datang untuk bekerjasama sebagai
manusia seutuhnya dalam hal melakukan pekerjaan yang akan dilakukan
dengan senang hati sebagai indikatornya bisa dilihat dari : keunggulan
individu dalam bekerja, individu tidak pernah menuntut apa yang diterimanya
diluar gaji pokok.

Salah satu survey tentang loyalitas yang dikutip Drizin & Schneider
(dalam Damanik, 2016) menunjukkan bahwa pendorong utama untuk Loyalitas
adalah fairness (kualitas hubungan atasan dengan bawahan). Hal ini termasuk
masalah-masalah yang berkaitan dengan : fair dalam penggajian, fair dalam
penilaian kinerja, dan fair dalam perumusan dan pengimplementasian kebijakan.
Loyalitas karyawan juga dapat dibangun melalui hubungan yang baik antara
atasan dan bawahan. Membangun hubungan saling percaya satu sama lain
merupakan satu bentuk kompensasi yang sangat bermakna bagi karyawan.
Karyawan harus tahu bahwa atasan mereka memperlakukan mereka sebagai
pribadi tidak sekedar “sumber daya” sebelum mereka termotivasi untuk memberi
yang terbaik bagi organisasi, Boltax (dalam Damanik, 2016).
Menurut Steers & Porter (2003), timbulnya loyalitas dipengaruhi oleh
faktor-faktor :
1. Karakteristik pribadi, meliputi : usia, masa kerja, jenis kelamin, tingkat
pendidikan, prestasi yang dimiliki, ras, dan sifat kepribadian;
2. Karakteristik pekerjaan, meliputi : tantangan kerja, stres kerja, beban kerja,
kesempatan untuk berinteraksi sosial, job enrichment, identifikasi tugas, umpan
balik tugas, dan kecocokan tugas;
3. Karakteristik desain perusahaan/organisasi, yang dapat dilihat dari sentralisasi,
tingkat formalitas, tingkat keikutsertaan dalam pengambilan keputusan, paling
tidak telah menunjukkan berbagai tingkat asosiasi dengan tanggung jawab
perusahaan, ketergantungan fungsional maupun fungsi kontrol perusahaan;
4. Pengalaman yang diperoleh dalam perusahaan/organisasi, yaitu internalisasi
individu terhadap perusahaan setelah melaksanakan pekerjaan dalam
perusahaan tersebut meliputi sikap positif terhadap perusahaan, rasa percaya
terhadap perusahaan sehingga menimbulkan rasa aman, merasakan adanya
kepuasan pribadi yang dapat dipenuhi oleh perusahaan.
Yuliandri (dalam Soegandhi dkk, 2013) menegaskan bahwa faktor-faktor
yang mempengaruhi loyalitas karyawan adalah adanya fasilitas-fasilitas kerja,
tinjauan kesejahteraan, suasana kerja (hubungan atasan dan bawahan dan
hubungan sesama antar karyawan),serta upah yang diterima dari perusahaan

Menurut Powers (dalam Damanik, 2016), Ada 16 indikator yang dapat
dipakai untuk mengidentifikasi loyalitas karyawan, yaitu:
1. Tetap bertahan dalam organisasi.
2. Bersedia bekerja lembur untuk menyelesaikan pekerjaan.
3. Menjaga rahasia bisnis perusahaan.
4. Mempromosikan organisasi kepada pelanggan dan masyarakat umum.
5. Menaati peraturan tanpa perlu pengawasan yang ketat.
6. Mau mengorbankan kepentingan pribadi demi kepentingan organisasi.
7. Tidak bergosip, berbohong atau mencuri.
8. Membeli dan menggunakan produk perusahaan.
9. Ikut berkontribusi dalam kegiatan social organisasi.
10. Menawarkan saran-saran untuk perbaikan.
11. Mau berpartisipasi dalam kegiatan-kegiatan aksidental organisasi.
12. Mau mengikuti arahan atau instruksi.
13. Merawat properti organisasi dan atau tidak memboroskannya.
14. Bekerja secara aman.
15. Tidak mengakali aturan organisasi termasuk ijin sakit.
16. Mau bekerja sama dan membantu rekan kerja.
Pambudi (dalam Soegandhi dkk, 2013) juga menambahkan bahwa lima 5
faktor yang menjadi tolok ukur sumber daya manusia yang mempunyai loyalitas,
yaitu:
1. Karyawan tersebut berada di organisasi tertentu;
2. Karyawan tersebut mengenal seluk beluk bisnis maupun para pelanggannya
dengan baik.
3. Karyawan tersebut turut berperan dalam mempertahankan hubungan dengan
pelanggan yang menguntungkan bagi perusahaan;
4. Karyawan tersebut merupakan aset tak berwujud yang tidak dapat ditiru oleh
para pesaing;
5. Karyawan tersebut mempromosikan organisasinya, baik dari sudut produk,
layanan, sebagai tempat kerja yang ideal maupun keunggulan kinerja dan masa
depan yang lebih baik.

Menurut Hasibuan (2007), mengemukakan bahwa loyalitas kerja atau
kesetiaan merupakan salah satu unsur yang digunakan dalam penilaian karyawan
yang mencakup kesetiaan terhadap pekerjaannya, jabatannya dan organisasi.
Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela
organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak
bertanggung jawab.
Menurut Robbins (2011), “the loyalty response mean passively but
optimistically waiting for conditions to improve, including speaking up for the
organization in the face of external criticism and trusting the organization and its
management to “do the right thing”. Robbins disini menyatakan bahwa karyawan
yang memiliki loyalitas, akan sabar dan optimis menunggu kondisi perusahaan
membaik, dengan cara setia dengan perusahaan dan yakin perusahaan akan
berkembang dengan melakukan komunikasi dengan organisasi secara intens dan
menghadapi kritik-kritik dari luar dan percaya bahwa perusahaan dan atasan dapat
melakukan hal yang benar.
Menurut Rasimin (dalam Dewi, 2016), Secara umum loyalitas dapat
diartikan sebagai kesetiaan, pengabdian, dan kepercayaan yang diberikan atau
ditunjukan kepada seseorang atau lembaga, yang didalamnya terdapat rasa cinta
dan tanggung jawab untuk berusaha memberikan pelayanan dan prilaku yang
terbaik.
Menurut Saydam (2000), Loyalitas adalah tekat dan kesanggupan menanti,
melaksakan dan mengamalkan suatu yang dipatuhi dengan penuh kesadaran dan
tanggung jawab, tekad serta kesanggupan yang harus dibuktikan dalam sikap dan
tingkah laku sehari – hari serta dalam perbuatan melaksanakan tugas. Menurut
Sudimin (2003), loyalitas berarti kesetiaan individu dengan seluruh kemampuan,
keterampilan, pikiran, dan waktu untuk ikut serta mencapai tujuan organisasi dan
menyimpan rahasia organisasi serta tidak melakukan tindakan-tindakan yang
merugikan organisasi selama ia masih berstatus sebagai karyawan.
Poerwopoespito (2005), menyebutkan bahwa loyalitas tercermin pada
sikap individu yang mencurahkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki,
melaksanakan tugas dengan tanggungjawab, disiplin serta jujur dalam bekerja.
Poerwopoespito juga menjelaskan bahwa sikap karyawan sebagai bagian dari
perusahaan yang paling utama adalah loyal. Sikap ini diantaranya tercermin dari
terciptanya suasana yang menyenangkan dan mendukung ditempat kerja, menjaga
citra perusahaan dan adanya kesediaan untuk bekerja dalam jangka waktu yang
lebih panjang. semakin tinggi loyalitas para karyawan di suatu organisasi, maka
semakin mudah bagi organisasi itu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi yang
telah ditetapkan sebelumnya oleh pemilik organisasi (Utomo, 2002).

Ndraha (2000), sumber daya manusia adalah penduduk yang siap, mau dan
mampu memberikan sumbangan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Pegawai
atau karyawan adalah sumber daya manusia atau penduduk yang bekerja disuatu
institusi baik pemerintah maupun swasta (bisnis). Pada dasarnya karyawan
merupakan aset utama perusahaan yang menjadi pelaku aktif dari setiap aktivitas
perusahaan, karyawan adalah tenaga yang menjalankan setiap aktivitas yang ada
pada organisasi atau perusahaan (Prasetyo, 2015)

Menurut penelitian Nazir, Shafi, Qun, Nazir & Tran (2016). Mereka
melakukan penelitian untuk mengetahui bagaimana cara menurunkan turnover
intention karyawan dengan menawarkan penghargaan yang menarik dan untuk
meningkatkan organizational commitment karyawan di China. Hasil dari penelitian
mereka adalah semua penghargaan, baik penghargaan entrinsik, sosial, dan instrinsik
memiliki pengaruh yang positif terhadap komitmen afektif dan normatif karyawan,
serta memiliki pengaruh negatif terhadap turnover intention. Secara khusus
karyawan yang keinginan dan harapannya sudah tercapai serta karyawan yang
terpuaskan dengan kontrak psikologisnya kemungkinan besar dapat mengembangkan
keterikatan psikologis yang lebih besar terhadap organisasinya sehingga hanya
kemungkinan kecil karyawan untuk meninggalkan organisasi.
Peneliti lain, yaitu Yücel (2012), melakukan penelitian kepada karyawan
manufaktur Turki mengenai kepuasan kerja, organizational commitment, dan
turnover intention. Organisasi menyadari bahwa organizational commitment dan
turnover intention karyawan bervariasi berdasarkan tingkat kepuasan kerja.
Kepuasan kerja dianggap mempengaruhi hasil kerja karyawan seperti organizational
commitment dan turnover intention. Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan
kerja berpengaruh positif terhadap komitmen afektif, komitmen kontinuitas, dan
komitmen normatif dan berdampak negatif pada turnover intention.
Jehanzeb & Rasheed (2013) melakukan penelitian yang berfokus pada
hubungan antara organizational commitment dan turnover intention karyawan di
perusahaan swasta Arab Saudi. Hasil penelitian adalah terdapat hubungan negatif
antara organizational commitment dan turnover intention. Serta pelatihan karyawan
secara signifikan berkorelasi dengan hubungan antara komitmen dan turnover
intention.

Tingkat leader member exchange dapat mempengaruhi turnover intention
karyawan. Hasil penelitian Kim & Barak (2014) dalam penelitiannya yang
menyatakan bahwa adanya dukungan dan hubungan baik dari pemimpin akan
menurunkan risiko terjadinya turnover intention pada karyawan. Hasil penelitian ini
menunjukkan bahwa peran stres yang tinggi berkaitan langsung dengan kualitas
leader member exchange yang lebih rendah dan perceived organizational support
yang lebih rendah. Selanjutnya, kualitas leader member exchange yang rendah dan
perceived organizational support yang rendah berhubungan langsung dengan
turnover intention yang tinggi. Penurunan leader member exchange dan perceived
organizational support yang disebabkan oleh tingginya tingkat stres dapat
meningkatkan sikap negatif terhadap organisasi, seperti turnover intenion.
Penelitian tersebut diperkuat kembali oleh Elanain (2014) yang menguji
dampak dari leader member exchange terhadap turnover intention staf di United
Arab Emirates (UAE) dan menguji dampak mediasi peran konflik, kepuasan kerja,
dan organizational commitment pada leader member exchange – turnover intention.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa leader member exchange memiliki pengaruh
pada turnover intention staf. Selain itu, peran konflik ditemukan menengahi
pengaruh dari leader member exchange terhadap turnover intention. Demikian pula,
kepuasan kerja dan organizational commitment ditemukan memediasi hubungan
antara leader member exchange dan turnover intention.
Portoghese, Galletta, Battistelli & Leiter (2015) menganalisis turnover
intention dari unit keperawatan melalui kepuasan kerja, karakteristik pekerjaan, dan
leader member exchange. Dari hasil penelitiannya ditemukan hipotesis leader
member exchange terhadap turnover intention memiliki pengaruhh yang negatif.
Lebih lanjut, berdasarkan penelitian menyatakan bahwa tingkat leader member
exchange yang tinggi, menunjukan tingkat kepuasan kerja dan karakteristik
pekerjaan yang tinggi.

Teori leader member exchange berpendapat bahwa, karena tekanan waktu,
para pemimpin membentuk hubungan khusus dengan sekelompok kecil pengikut
mereka (Robbins & Judge, 2013:377). Hal ini menyebabkan terdapat tingkat leader
member exchange yang berbeda antara atasan dan setiap karyawannya. Berdasarkan
penelitian Hsieh (2012) menunjukan bahwa kualitas leader member exchange
mempengaruhi organizational commitment karyawan bank E Sun dan bank bagian
selatan Taiwan melalui dukungan Supervisor (atasan).
Peneliti lain yaitu Islam, Khan, Ahmad & Ahmed (2013) menunjukkan
bahwa leader member exchange dan pembelajaran budaya positif memengaruhi atau
meningkatkan organizational commitment karyawan, sehingga memiliki hasil yang
negatif atau mengurangi turnover intention karyawan.
Penelitian Prahast, Soetjipto & Hariri (2015) menunjukan bahwa leader
member exchange dan keadilan prosedural memiliki dampak langsung yang
signifikan terhadap organizational commitment karyawan. Hal ini memiliki makna
bahwa leader member exchange dan keadilan prosedural memiliki kekuatan yang
sama di organisasi dalam membuat kebijakan, keputusan dan prosedural ditempat
kerja, adanya keterlibatan dari organisasi dan karyawannya akan merasa diuntungkan
jika leader member exchange dapat melakukan prosedur secara adil

Menurut Harnoto dalam (Khikmawati, 2015: 11), ditandai oleh berbagai hal
yang menyangkut perilaku karyawan, Indikasi-indikasi tersebut bisa digunakan
sebagai acuan untuk memprediksikan turnover intention dalam sebuah perusahaan.
Indikasi tersebut antara lain:
1. Absensi yang meningkat
Karyawan yang memiliki niat dan berkeinginan untuk pindah kerja,
biasanya ditandai dengan absensi yang semakin meningkat. Selain itu, tingkat
tanggung jawab karyawan dalam fase ini sangat kurang dibandingkan dengan
sebelumnya.
2. Mulai malas bekerja
Karyawan yang memiliki niat dan berkeinginan untuk pindah kerja,
akan lebih malas bekerja karena orientasi karyawan ini adalah bekerja di
tempat lainnya yang dipandang oleh karyawan tersebut lebih mampu untuk
memenuhi semua keinginan karyawan yang bersangkutan.
3. Peningkatan terhadap pelanggaran tata tertib kerja
Berbagai pelanggaran terhadap tata tertib dalam lingkungan pekerjaan
sering dilakukan karyawan yang memiliki niat dan berkeinginan untuk pindah
bekerja. Karyawan lebih sering meninggalkan tempat kerja ketika jam-jam
kerja berlangsung, maupun berbagai bentuk pelanggaran lainnya.
4. Peningkatan protes terhadap atasan
Karyawan yang memiliki niat dan berkinginan untuk melakukan
pindah kerja, lebih sering melakukan protes terhadap kebijakan-kebijakan
perusahaan kepada atasan. Materi protes yang ditekankan biasanya
berhubungan dengan balas jasa atau aturan lain yang tidak sependapat dengan
keinginan karyawan.
5. Perilaku positif yang sangat berbeda dari biasanya
Biasanya hal ini berlaku untuk karyawan yang karakteristik positif.
Karyawan ini mempunyai tanggung jawab yang tinggi terhadap tugas yang di
bebankan, dan jika perilaku positif karyawan ini meningkat jauh dan berbeda
dari biasanya menunjukkan karyawan ini akan melakukan turnover

Menurut Staffelbach (2008:35), dimensi dari turnover intention dikategorikan
menjadi tiga kelompok yang berbeda yaitu faktor psikologis, ekonomi dan
demografi.
1. Faktor Psikologis
Menurut Staffelbach (2008:36) faktor psikologis mengacu pada proses
mental dan perilaku karyawan, seperti harapan, orientasi, kepuasan kerja
karyawan, organizational commitment, keterlibatan kerja. Konsep turnover
secara psikologis berkaitan dengan faktor-faktor yang dipengaruhi oleh
emosi, sikap atau persepsi karyawan. Menurut Staffelbach (2008:36), faktor
psikologis terdiri dari kontrak psikologis, kepuasan kerja, organizational
commitment, dan job insecurity.
Kontrak Psikologis mengacu pada keyakinan individu mengenai
syarat dan ketentuan perjanjian timbal balik antara seseorang dan pihak lain.
Konsep ini berisi semua harapan timbal balik yang tidak terungkapkan,
melalui harapan dan keinginan karyawan serta merupakan perjanjian
tambahan yang tidak terikat dan tidak dirumuskan dalam pekerjaan di sebuah
kontrak. Konsep ini didasarkan untuk motivasi dan tingkat kinerja karyawan
yang harus dipertahankan oleh organisasi melalui insentif dan penghargaan.
Jika karyawan merasakan kontrak psikologis tidak berjalan seperti
semestinya, maka turnover intentionakan lebih tinggi.
Kepuasan kerja mengacu pada keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan, yang dihasilkan dari penilaian
pekerjaan karyawan dalam memandang pekerjaannya. Kepuasaan kerja
mencakup otonomi, pay satisfaction, participation, fleksibilitas pekerjaan,
job design dan supervisory support.
Organizational commitment mengacu sampai tingkat mana seorang
karyawan memihak dan terlibat pada perusahaan guna mencapai tujuan
perusahaan, serta sampai tingkat mana karyawan tersebut berniat untuk
menjadi anggota dalam organisasi.
Job Insecurity mengacu pada kekhawatiran pribadi tentang
kelangsungan pekerjaan. Karyawan dapat merasa tidak aman walau tidak ada
alasan untuk itu. Namun yang menjadikan karyawan merasakan Job
Insecurity adalah ketidakpastian tentang pekerjaan di masa depan terkait
dalam pengembangan pekerjaannya.
2. Faktor Ekonomi
Ketika reward di tempat seorang karyawan bekerja sama dengan di
tempat kerja lain, maka karyawan akan memutuskan untuk tidak
meninggalkan organisasi. Pandangan ekonomi menganalisis proses turnover
lebih menekankan pada gaji, peluang dan ukuran organisasi (Staffelbach,
2008:43).
Menurut Henneberger & SousaPoza dalam (Staffelbach, 2008: 43), gaji
memainkan peran penting dalam pekerjaan pada masa ini dan pada masa
depan. Karyawan yang dibayar lebih tinggi dalam tingkat hirarki yang sama
cenderung untuk tetap bertahan dalam organisasi.
Peluang eksternal mengacu pada tersedianya alternatif, daya tarik dan
pencapaian dari pekerjaan di lingkungan eksternal. Ketersediaan ini terutama
tentang seberapa banyak peluang di luar organisasi. Daya tarik yang mengacu
pada pay level dari peluang tersebut. Pencapaian didefinisikan dengan
memiliki keahlian yang dibutuhkan dalam suatu pekerjaan tertentu.
Ukuran organisasi juga mengacu memiliki pengaruh terhadap turnover.
Organisasi yang lebih kecil dihadapkan dengan tingkat turnover yang lebih
tinggi, sedangkan organisasi yang lebih besar mampu mempertahankan
karyawan mereka dengan membayar gaji yang lebih tinggi dan peluang
promosi yang lebih besar, dan menawarkan keselamatan kerja yang lebih
tinggi daripada perusahaan kecil. Oleh karena itu terdapat hubungan terbalik
antara ukuran perusahaan dan turnover intention.
3. Faktor Demografis
Faktor demografis sering disebut juga sebagai karakteristik personal.
Faktor-faktor demografis menurut Staffelbach (2008:45) meliputi usia dan
masa jabatan karyawan.
Faktor usia berkorelasi negatif dengan turnover intention. Orang yang
lebih muda memiliki tahap percobaan pada awal kehidupan profesional
mereka, sehingga lebih sering pindah kerja ke tempat lain dibandingkan
dengan orang yang lebih tua. Lamanya masa jabatan akan sangat terkait
dengan kecenderungan untuk tetap dan tidak meninggalkan organisasi.

Dimensi turnover intention menurut Mobley dalam Long, Ajagbe, Nor &
Suleiman (2012:286) yaitu:
1. Thinking of quitting adalah karyawan mempertimbangkan untuk
meninggalkan perusahaan.
2. Intent to search adalah karyawan mempertimbangkan untuk mencari
pekerjaan di luar perusahaan.
3. Intent to quit adalah sikap seorang karyawan yang menunjukkan indikasi
keluar dari perusahaan dalam waktu dekat.
Sedangkan menurut Lum et. al dalam Irvianti & Verina (2015: 121), turnover
intention dibagi menjadi tiga, yaitu:
1. Keinginan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang sama di perusahaan
lain.
Melihat adanya perusahaan lain yang dirasa mampu memberikan
keuntungan lebih banyak dibandingkan tempat dia bekerja saat ini, dapat
menjadi alasan utama bagi individu untuk memicu keinginannya keluar dari
perusahaan. Namun hal itu akan terbatas di saat dia hanya akan menerima
jika sesuai dengan keahliannya saat ini.
2. Keinginan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang berbeda di
perusahaan lain.
Seorang individu yang merasa selama ini kurang mengalami
kemajuan pada pekerjaan akan mencoba untuk beralih pada bidang yang
berbeda. Tanpa harus mempelajari keahlian baru, individu tersebut mencari
pekerjaan di bidang yang baru dengan keahlian sama dengan yang dia miliki
saat ini.
3. Keinginan untuk mencari profesi baru.
Dengan memiliki keahlian yang cukup banyak, maka akan mudah
bagi seseorang untuk timbul keinginan mencari pekerjaan baru yang
sebelumnya tidak pernah dia kerjakan.

Menurut Mobley dalam Long, Ajagbe, Nor & Suleiman (2012:286) turnover
intention adalah proses kognitif seseorang yang mempertimbangkan untuk
meninggalkan organisasi.
Menurut Hellman dalam Elanain (2014:112) turnover intention mengacu
pada probabilitas individu yang dirasakan untuk meninggalkan sebuah organisasi,
atau kemauan seseorang untuk secara sukarela mundur dari organisasi secara
permanen.
Sedangkan menurut Lum et. al dalam Irvianti & Verina (2015: 121) turnover
intention merupakan variabel yang paling berhubungan dan lebih banyak
menjelaskan perilaku turnover, dimana keinginan untuk keluar dapat diukur dengan
3 komponen yaitu keinginan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang sama di
perusahaan lain, keinginan untuk mencari pekerjaan baru di bidang yang berbeda di
perusahaan lain, dan keinginan untuk mencari profesi baru.

Tiga konsekuensi dari terjadinya turnover, yang akan mengganggu
keefektifan organisasi, yaitu: biaya organisasi, gangguan operasional dan
demoralisasi keanggotaan organisasi (Staffelbach, 2008: 15). Dalam biaya
organisasi, perusahaan akan mengalami kerugian pada separation cost, replacement
cost, dan training cost.
Pada separation cost, mencakup biaya yang dikeluarkan untuk wawancara
karyawan yang keluar menjadi terbuang sia-sia, fungsi administrasi yang terganggu
terkait dengan penghentian yang menyebabkan kegiatan perusahaan kurang efektif
dan efisien, serta biaya pesangon yang harus dikeluarkan. Replacement cost meliputi
biaya iklan yang harus dikeluarkan untuk mencari karyawan baru, biaya yang harus
dikeluarkan untuk mewawancarai calon karyawan baru. Training cost melipui biaya
pelatihan kinerja dan norma yang berlaku diperusahaan, menyebarluaskan informasi
yang relevan untuk kegiatan yang dilakukan organisasi, partisipasi dalam kegiatan
on-the-job training.
Selanjutnya, turnover yang terjadi akan mengganggu operasional perusahaan.
Hilangnya anggota kunci atau anggota yang penting dalam sebuah perusahaan dapat
mempengaruhi kemampuan anggota yang tersisa lainnya untuk memenuhi tugas
pekerjaan mereka, karena biasanya tugas mereka memiliki ketergantungan satu sama
lain.
Dan yang terakhir, turnover akan mengganggu demoralisasi keanggotaan
organisasi. Demoralisasi keanggotaan organisasi mengacu pada dampak turnover
yang terjadi pada sikap dari karyawan yang tersisa. Jika seseorang memilih untuk
meninggalkan posisi alternatif di lingkungan eksternal, mungkin akan memicu
perasaan reflektif terhadap anggota yang tersisa, seperti mempertanyakan motivasi
mereka sendiri untuk tetap berada di dalam perusahaan. Dengan demikian, turnover
dapat menyebabkan penurunan sikap terhadap organisasi.

Menurut Mathis & Jackson (2008: 84) turnover adalah proses dimana
karyawan meninggalkan perusahaan, dan karyawan tersebut harus digantikan.
Menurut Robbins & Judge (2009:38) turnover adalah tindakan pengunduran
diri secara permanen yang dilakukan oleh karyawan baik secara sukarela (voluntary
turnover) ataupun tidak secara sukarela (involuntary turnover).
a. Sukarela (voluntary turnover) adalah turnover yang merupakan keputusan
karyawan yang ingin keluar dari perusahaan itu atas kemauannya sendiri
(resign/pengunduran diri).
b. Tidak sukarela (involuntary turnover) adalah turnover yang terjadi karena
keputusan perusahaan untuk menghentikan hubungan kerja antara karyawan
dengan perusahaan (pemecatan) dan bersifat tidak dapat diprediksi oleh
karyawan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi organizational commitment menurut Dyne
dan Graham dalam Priansa (2016: 243) adalah faktor personal, faktor situasional, dan
faktor posisional.
1. Personal
Pada faktor personal meliputi ciri kepribadian tertentu dari karyawan, usia
dan masa kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin, status perkawinan, dan
keterlibatan kerja. Ciri-ciri kepribadian tertentu yang dimiliki karyawan
seperti teliti, ekstrovert, berpandangan positif (optimis), cenderung lebih
komit pada perusahaan. Demikian juga individu yang lebih berorientasi
kepada tim menempatkan tujuan kelompok di atas tujuan sendiri serta
individu yang altruistik (senang membantu) akan cenderung lebih komit.
Usia dan masa kerja berhubungan positif dengan organizational
commitment. Karyawan yang memiliki masa kerja dan usia yang lebih tua,
lebih komit terhadap perusahaan dibandingkan dengan karyawan muda dan
memiliki masa kerja yang sebentar. Selanjutnya, semakin tinggi tingkat
pendidikan karyawan, semakin banyak harapan yang mungkin tidak dapat di
akomodir, sehingga komitmennya semakin rendah.
Jenis kelamin juga mempengerahui organizational commitment
karyawan. Wanita pada umumnya menghadapi tantangan lebih besar dalam
mencapai kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi. Pegawai yang sudah
menikah lebih terikat dengan organisasinya, karena karyawan tersebut
memiliki kebutuhan yang lebih tinggi daripada karyawan yang belum
menikah, maka dari itu status perkawinan mempengaruhi organizational
commitment karyawan. Dan yang terakhir adalah keterlibatan kerja. Tingkat
keterlibatan kerja individu berhubungan positif dengan organizational
commitment. Karyawan yang lebih dilibatkan dalam organisasi akan merasa
lebih komit dibandingkan dengan karyawan yang kurang dilibatkan oleh
perusahaan.
2. Situasional
Pada faktor situasional meliputi nilai (value) di tempat kerja, keadilan
organisasi, karakteristik pekerjaan, dan dukungan organisasi. Nilai-nilai yang
dibagikan oleh perusahaan kepada karyawan sangat mempengaruhi hubungan
saling keterikatan karyawan. Nilai-nilai kualitas, inovasi, kooperasi,
partisipasi dan kepercayaan akan mempermudah setiap pegawai untuk saling
berbagi dan membangun hubungan yang erat. Jika para pegawai memiliki
keterikatan yang kuat, maka komitmen terhadap organisasi akan lebih besar.
Keadilan organisasi meliputi keadilan yang berkaitan dengan kewajaran
alokasi sumber daya, keadilan dalam proses pengambilan keputusan, serta
keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi.
Jika perusahaan dapat menerapkan keadilan organisasi, maka karyawan akan
lebih komitmen terhadap perusahaan.
Selanjutnya adalah karakteristik pekerjaan. Karakteristik pekerjaan
meliputi pekerjaan yang penuh makna, otonomi dan umpan balik yang dapat
menjadi motivasi kerja yang internal. Jerigan dan Beggs menyatakan
kepuasan atas otonomi, status dan kebijakan merupakan prediktor penting
dari komitmen. Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat meningkatkan
tanggung jawab, serta rasa keterikatan terhadap rasa organisasi.
Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif dengan
organizational commitment. Hubungan ini didefinisikan sebagai sejauh mana
pegawai memersepsi bahwa organisasi (lembaga, pimpinan, rekan) memberi
dorongan, respek, menghargai kontribusi dan memberi apresiasi bagi
karyawan dalam pekerjaannya. Hal ini berarti jika organisasi peduli dengan
keberadaan dan kesejahteraan karyawan dan juga menghargai kontribusinya,
maka karyawan akan menjadi komit.
3. Posisional
Pada faktor posisional meliputi masa kerja dan tingkat pekerjaan. Masa
kerja yang lama akan semakin membuat karyawan komit, hal ini disebabkan
oleh karena semakin lama masa kerja, memberi peluang karyawan untuk
menerima tugas menantang, otonomi semakin besar, serta peluang promosi
yang lebih tinggi. Juga peluang investasi pribadi berupa pikiran, tenaga dan
waktu yang semakin besar, hubungan sosial lebih bermakna, serta akses
untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin berkurang.
Tingkat pekerjaan juga mempengaruhi organizational commitment
karyawan. Berbagai penelitian menyebutkan status ekonomi sebagai
prediktor komitmen paling kuat. Status yang tinggi cenderung meningkatkan
motivasi maupun kemampuan aktif terlibat dalam perusahaan.

Dampak organizational commitment menurut Sopiah dalam Priansa (2016:
236) dapat ditinjau dari dua sudut yaitu:
1. Ditinjau dari Sudut Organisasi
Pegawai yang berkomitmen rendah akan berdampak pada turnover,
tingginya absensi, meningkatnya kelambanan kerja dan kurang intensitas
untuk bertahan sebagai pegawai di organisasi tersebut, rendahnya kualitas
kerja, dan kurangnya loyalitas pada organisasi. Apabila komitmen pegawai
rendah maka hal tersebut dapat memicu perilaku pegawai yang kurang baik,
misalnya tindakan yang berdampak terhadap reputasi organisasi menurun,
kehilangan kepercayaan dari klien dan dampak yang lebih jauh lagi yaitu
menurunnya laba organisasi.
2. Ditinjau dari Sudut Pegawai
Komitmen pegawai yang tinggi akan berdampak pada peningkatan
karir pegawai tersebut.

Menurut Allen & Meyer dalam Gandhi & Hyde (2015: 76), dimensi
organizational commitment dibagi tiga yaitu menjadi affective commitment,
continuance commitment, dan normative commitment, adapun pengertian dari
masing-masing yaitu sebagai berikut:
1. Komitmen afektif (affective commitment)
Allen dan Meyer menyatakan bahwa komitmen afektif merupakan
keterikatan emosional, identifikasi, dan keterlibatan dalam suatu perusahaan.
Karyawan yang berkomitmen secara afektif menetap dalam suatu perusahaan
karena keinginannya sendiri (want to). Individu yang berdedikasi pada
tingkat emosional biasanya tetap berada di dalam perusahaan karena mereka
melihat hubungan kerja individual mereka selaras dengan tujuan dan nilai
perusahaan tempat mereka saat ini bekerja.
2. Komitmen kontinuitas (continuance commitment)
Allen dan Meyer menyatakan bahwa komitmen kontinuitas dianggap
sebagai kesadaran akan biaya yang terkait jika meninggalkan perusahaan.
Karena kesadaran individu atas pertimbangan biaya dan ancaman yang timbul
jika meninggalkan organisasi, komitmen kontinu dianggap bersifat kalkulatif.
Berbeda dengan komitmen afektif, dimana karyawan tetap tinggal dengan
organisasi karena mereka menginginkannya dan karena mereka mengenal
organisasi dan prinsipnya. Pada komitmen ini, karyawan bertahan (need to)
dalam perusahaan karena tidak ingin mengambil resiko-resiko kehilangan
jika meninggalkan organisasi.
3. Komitmen normatif (normative commitment)
Komitmen normatif dapat dijelaskan sebagai rasa tanggung jawab
karyawan untuk melanjutkan pekerjaan atau bertahan dengan perusahaan.
Karyawan dengan tingkat komitmen normatif yang tinggi tidak ingin
mengecewakan perusahaan, sehingga akan tetap tinggal dalam perusahaan
karena merasa wajib untuk tetap berada dalam perusahaan tersebut (ought to).
Sedangkan menurut Colquitt, LePine & Wesson dalam Wibowo
(2016: 430) organizational commitment dibagi menjadi tiga, yaitu emotionbased, cost-based, dan obligation-based.
a. Emotion-based
Emotion-based didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi
anggota organisasi karena merasa sebagai perlengkapan emosional pada, dan
perlibaran dengan organisasi.
b. Cost-based
Cost-based didefinisikan sebagai keinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi karena kesadaran tentang biaya yang berkaitan dengan
meninggalkannya. Alasan cost-based untuk tetap tinggal, termasuk masalah
gaji, tunjangan dan promosi serta kepentingan keluarga.
c. Obligation-cost
Alasan Obligation-cost adalah keinginan untuk tetap menjadi anggota
organisasi karena merasa sebagai kewajiban.
Berdasarkan teori yang ada diatas, dalam penelitian ini penulis menggunakan
teori dari Allen & Meyer, dimana dimensi organizational commitment dibagi
menjadi tiga yaitu affective commitment, continuance commitment, dan normative
commitment

Menurut Allen & Meyer dalam Gandhi & Hyde (2015: 75) organizational
commitment dianggap sebagai sikap, yang berkaitan dengan pola pikir individu
tentang organisasi, dimana terdapat tiga bagian yaitu afektif, kontinuitas, dan
normatif. Lebih lanjut, menurut Allen & Meyer, komitmen dipandang sebagai
cerminan orientasi afektif terhadap organisasi, pengakuan akan biaya yang terkait
dengan meninggalkan organisasi dan kewajiban moral untuk tetap tinggal dengan
organisasi.
Menurut Chow dalam Gandhi & Hyde (2015: 76) mendefinisikan
organizational commitment sebagai tingkat di mana karyawan mengidentifikasi
dengan tujuan manajerial organisasi mereka, dan menunjukkan kemauan untuk
menginvestasikan usaha, berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan
menginternalisasi nilai-nilai organisasi.
Menurut Colquitt, LePine & Wesson dalam Wibowo (2016: 430)
organizational commitment didefinisikan sebagai keinginan pada sebagian pekerja
untuk tetap menjadi angora organisasi. Organizational commitment mempengaruhi
apakah pekerja tetap tinggal sebagai anggota organisasi atau meninggalkan
organisasi mencari pekerjaan baru.

Menurut Gerstner & Day dalam Nusantara (2015: 22) efek dari leader
member exchange terhadap organisasi dapat dilihat seperti :
1. Kepuasan kerja yang tinggi
Hubungan yang baik dengan atasan akan menjadikan karyawan
nyaman dan puas dalam melakukan pekerjaannya.
2. Komitmen organisasi
Efek dari hubungan yang baik antara atasan dengan bawahan juga
terdapat pada komitmen organisasi karyawan yang tinggi.
3. Organizational citizen behavior (OCB)
Karyawan melakukan inisiatif- inisiatif kerja tanpa perintah atasan
ketika hubungan mereka dengan atasan baik.
4. Penilaian kinerja yang objektif
Atasan yang mempunyai hubungan baik dengan para karyawan akan
memberikan penilaian kinerja yang objektif, bukan subjektif.
5. Menurunnya intensi untuk keluar dari perusahaan
Intensi keluarnya karyawan dari perusahaan yang rendah merupakan
salah satu efek dari leader member exchange yang positif.

Menurut Amirullah dalam Nusantara (2015: 21) faktor penyebab leader
member exchange dapat dibagi menjadi 4, yaitu :
1. Karakteristik karyawan.
Karakteristik karyawan yang keras dan susah diatur tentunya hanya akan
memperburuk hubungan atasan dengan karyawan.
2. Karakteristik dari atasan.
Atasan menjadi penentu bagaimana karyawan bersikap.
3. Interaksi antara atasan dengan bawahan.
Apabila sering terjadi interaksi antara atasan dengan bawahan maka
komunikasi antar keduanya juga akan baik.
4. Variabel kontekstual.
Variabel kontekstual seperti hal yang tidak disengaja, sering menimbulkan
kesalahpahaman

Menurut Liden & Maslyn dalam Alshamasi & Aljojo (2016: 58) terdapat
empat dimensi LMX, yaitu:
1. Afeksi
Dimensi ini mengacu pada kesukaan anggota tim (atasan-bawahan)
satu sama lain dan hanya didasarkan pada hubungan pribadi (tidak hanya)
sebagai lawan dari rasa hormat yang berdasarkan kompetensi dan prestasi
profesional seseorang.
2. Loyalitas
Hal ini ditunjukkan oleh para pengikut dan pemimpin saat mereka
secara langsung mendukung usaha satu sama lain. Pengikut menunjukkan
kesetiaan mereka kepada pemimpin saat mereka mengikuti visi dan sasaran
pemimpin sebagai keputusan mereka sendiri.
3. Kontribusi
Ini mengacu pada jumlah pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan
dalam mengejar tujuan atau hasil tertentu yang ditetapkan oleh pemimpin.
4. Respek Professional
Ini mengacu pada seberapa besar rasa hormat yang dimiliki anggota
tim (atasan-bawahan) terhadap satu sama lain serta juga reputasi internal
dan eksternal masing-masing anggota berdasarkan kompetensi profesional
dan bidang keahlian mereka.
Sedangkan menurut Graen dan Uhl-Bien dalam Wijanto dan Sutanto (2013:2)
terdapat tiga domain menjadi dasar dalam membangun hubungan pada LMX, yaitu:
1.Respect
Hubungan antar atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa
adanya saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain.
2.Trust
Tanpa adanya rasa percaya yang timbal balik dengan yang lain.
3. Obligation
Tidak memperkirakan bahwa pengaruh kewajiban akan berkembang
menjadi suatu hubungan kerja.
Berdasarkan teori yang ada diatas, dalam penelitian ini penulis menggunakan
teori dari Liden & Maslyn, dimana dimensi leader member exchange dibagi menjadi
empat yaitu afeksi, loyalitas, kontribusi, dan respek professiona

Menurut Hsiung & Tsai, dalam (Hsieh, 2012: 251) leader member exchange
didefinisikan sebagai kualitas pertukaran antara pemimpin dan bawahan mereka,
yang berarti bahwa atasan dan bawahan membangun hubungan timbal balik dan
mengembangkan tingkat saling menghormati dan kepercayaan.
Menurut Graen &Uhl dalam Wibowo dan Sutanto (2013:2) Leader member
exchange berfokus pada hubungan diadik (dua arah) antara pemimpin dan masingmasing pengikutnya yang merupakan hubungan pertukaran yang bertujuan untuk
meningkatkan kesuksesan organisasi dengan menciptakan hubungan yang positif
antara pimpinan dengan pengikutnya.
Menurut Robbins & Judge (2013: 377) pemimpin membagi bawahan dalam
dua kategori in – group members dan out – group members. Lebih lanjut, Robbins &
Judge mendefinisikan leader member exchange sebagai penciptaan kelompokkelompok kesayangan (in-group members) oleh para pemimpin, bawahan-bawahan
dengan status kelompok kesayangan memperoleh penilaian kinerja yang lebih tinggi,
pergantian yang lebih rendah, dan kepuasan kerja yang lebih baik daripada
kelompok-kelompok yang bukan kesayangan (out-group members). Adapun
penjelesan lebih lanjut mengenai in-group members dan out groups members yaitu,
• In – group members
Atasan berpendapat bahwa bawahan yang ada pada kategori ini adalah
bawahan yang dapat diandalkan dalam berpartisipasi dan memberikan usaha
yang lebih dari yang ditetapkan di gambaran pekerjaan (job description).
Pemimpin cenderung memilih anggota-anggota kelompok kesayangan (ingroup members) karena mereka mempunyai karakteristik kepribadian dan
sikap yang mirip dengan pemimpin tersebut atau tingkat kompetensi yang
lebih tinggi daripada anggota-anggota bukan kesayangan (out-group
members).
• Out – group members
Atasan berpendapat bahwa bawahan dalam kategori ini adalah
bawahan yang melaksanakan tugas – tugasnya sesuai dengan gambaran
pekerjaan formal mereka saja. Atasan akan memperlakukan bawahan dalam
kategori ini sebagai bawahan yang memperoleh lebih sedikit waktu, lebih
sedikit penghargaan darinya dan mendapatkan sedikit dukungan dari atasan
karena hubungan ini memiliki kualitas hubungan yang rendah.

Menurut Feriyanto & Triana (2015: 100) Kepemimpinan yang efektif
harus memberikan pengarahan terhadap usaha-usaha semua pekeria dalam
mencapai tujuan-tujuan organisasi. Tanpa kepemimpinan atau bimbingan,
hubungan antara tujuan perseorangan dan tujuan organisasi mungkin menjadi
renggang (lemah). Keadaan ini menimbulkan situasi di mana perseorangan
bekerja untuk mencapai tujuan pribadinya, sementara itu keseluruhan
organisasi menjadi tidak efisien, dalam pencapaian sasaran-sasarannya. Dasar
kepemimpinan agar berjalan dengan efektif adalah sebagai berikut:
a. Penentuan Tujuan
Seorang pemimpin harus memastikan dari awal bahwa semua anggota
timnya memahami maksud dan tujuan organisasi. Apa visi dan misi
organisasi harus sudah terinternalisasi di diri masing-masing anggota. Inilah
salah satu alasan kenapa banyak di dinding-dinding kantor perusahaan kita
jumpai pigura bertuliskan visi, misi, dan kebijakan mutu perusahaan tersebut.
Karena top management menginginkan semua yang terlibat di organisasinya
tahu arah dan tujuan organisasinya. Tim tidak akan kehilangan arah dalam
memacu roda organisasi dengan adanya fase penentuan tujuan ini di awal.
Inilah fase mendasar dalam organisasi, dan pemimpin efektif terbiasa
melaksanakannya.
b. Komunikasi
Semua kebijakan, keputusan, informasi atau berita apa pun yang
dibuat oleh top management terkait kebaikan perusahaan harus di
komunikasikan dengan baik kepada semua anggota tim. Banyak media yang
bisa digunakan untuk menyampaikannya. Pemimpin biasa dalam
mengomunikasikan sesuatu kepada timnya tentu sudah terbiasa menggunakan
media email, notes, memo dinas, chat-group, atau internal communication
tools lainnya.
Dan bagi pemimpin yang efektif, media-media itu saja tidak cukup.
Ada banyak alasan dari pemimpin efektif, kenapa media itu saja tidak cukup.
Salah satunya adalah, tidak semua karyawan dalam timnya mau membaca.
Membaca pun, belum tentu semua mendapat pemahaman yang sama. Karena
itu pemimpin efektif akan buat cara komunikasi yang lebih intim. Man to
man communication. Dia akan temui langsung timnya, dan memastikan setiap
anggota timnya memahami apa yang dikomunikasikannya tersebut.
c. Kepercayaan
Komunikasi yang efektif didasari dengan adanya saling percaya
antara pihak-pihak yang terlibat dalam komunikasi tersebut, dalam hal ini
antara leader dengan bawahannya. Penentuan arah tujuan organisasi sudah
dibuat, kemudian dikomunikasikan, dan komunikasinya dibangun di atas
kepercayaan. Bagaimana mungkin bawahan bisa menerima dan mengikuti
instruksi atasan bila bawahannya tidak percaya kepada leader-nya. Prinsip in
sangat dipahami oleh pemimpin efektif. Selain itu, pemimpin juga harus
memperlakukan bawahannya dengan adil, agar terdapat kepercayaan dari
seluruh bawahannya.
d. Akuntabilitas (Pertanggungjawaban).
Dasar keempat adalah pertanggungjawaban atau akuntabilitas. Banyak
pemimpin yang akhirnya gagal menjalankan beberapa proyek karena
melalaikan dasar ini. Hal ini tidak dimaksudkan untuk mencari siapa yang
bersalah atas kegagalan organisasi, tapi ditujukan untuk menuntut
pertanggungjawaban dari semua orang yang terlibat dalam organisasi
tersebut. Prinsip ini memunculkan kaidah check-list; monitoring.
Semua karyawan atau bawahan merasa diawasi sehingga setiap saat
mereka terpacu untuk memberikan yang terbaik. Kalaupun suatu saat mereka
‘bisa saja’ merasa tidak diawasi, kinerjanya tetap bisa mengutamakan yang
terbaik, karena mereka juga akan mempertanggungjawabkan pekerjaannya
tersebut kepada atasannya di akhir pekerjaan/proyek.

Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara komprehensif
tentang bagaimana mengarahkan, mempengaruhi, dan mengawasi orang lain untuk
mengerjakan tugas sesuai dengan perintah yang direncanakan. Ilmu kepemimpinan
telah semakin berkembang seiring dengan dinamika perkembangan hidup manusia
(Fahmi, 2016: 122).
Untuk memahami definisi kepemimpinan secara lebih dalam, ada beberapa
definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh para ahli, yang dikutip dalam Fahmi
(2016: 122), yaitu:
a. Stephen P. Robbins mengatakan, kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
b. Richard L. Daft mengatakan, kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan
mempengaruhi orang yang mengarah kepada pencapaian tujuan.
c. Ricky W. Griffin mengatakan, pemimpin adalah individu yang mampu
mempengaruhi perilaku orang lain tanpa harus mengandalkan kekerasan;
pemimpin adalah individu yang diterima oleh orang lain sebagai pemimpin.

Menurut Byars & Rue dalam Fajar & Heru (2010: 2) Manajemen sumber
daya manusia adalah desain aktivitas yang mencakup pengadaan dan
pengkoordinasian sumber daya manusia.
Menurut Noe, Hollenbeck, Gerhart & Wright (2014:36) Manajemen sumber
daya manusia adalah kebijakan, praktik, dan sistem yang mempengaruhi perilaku,
sikap, dan kinerja karyawan.
Menurut Dessler (2015:36) Manajemen sumber daya manusia adalah proses
untuk memperoleh, melatih, menilai, dan mengompensasi karyawan, dan untuk
mengurus hubungan antar pekerja, kesehatan dan keselamatan, serta hal-hal yang
berhubungan dengan keadilan

Menurut De Jong (2007) pada penelitiannya yang berjudul individual
innovation: the connection between leadership and employees’ innovation
work behavior, perilaku kerja inovatif didefinisikan sebagai suatu perilaku
kerja yang bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan suatu ide,
proses, prosedur maupun produk baru yang berguna bagi organisasi. Saat ini
perilaku kerja inovatif pada karyawan dianggap penting untuk keberhasilan
organisasi (Attitumpong, 2017), karena karyawan menjadi aset penting oleh
perusahaan untuk menghasilkan inovasi (Afsar, Badir & Saeed, 2014).
Banyak penelitian yang menunjukkan bahwa kepemimpinan adalah
faktor penting untuk mempengaruhi perilaku kerja inovatif karyawan (Li &
Zheng, 2014). Namun hubungan interpersonal yang terjalin antara atasan dan
bawahan memiliki pengaruh yang lebih signifikan dibandingkan dengan
kepemimpinan lain (Alsughayir, 2017). Menurut Alsughayir (2017) ketika
bawahan melihat langsung bagaimana atasannya bekerja, maka bawahan akan
terdorong untuk meningkatkan performa kerjanya.
Secara teoritis, atasan dan bawahan sama-sama memiliki peran dalam
pengembangan organisasi, untuk itu perlu ada kesepakatan bersama mengenai
sejauh mana bawahan boleh mengambil keputusan bersama mengenai
otonomi dalam organisasi (Graen & Cashman, 1975). Kualitas leadermember exchange yang tinggi ditunjukkan dengan adanya perilaku saling
mendukung dan mengasihi satu sama lain akan membuat bawahan lebih
dipercaya oleh atasan dalam pengambilan keputusan (Scott & Bruce, 1994).
Selain itu individu cenderung menggenaralisasikan hubungan atasan dan
bawahan sebagai hubungan dengan organisasi (Scott & Bruce, 1994).
Menurut Knol & Van Linge (2009) karyawan dengan kualitas leader-member
exchange yang tinggi akan lebih banyak bertukar informasi dengan atasannya
dan memiliki kekuatan informal dibandingkan dengan karyawan yang
lainnya. Hal tersebut akan memudahkan bawahan dalam menghasilkan ide,
karena salah sau faktor penting dalam menghasilkan ide adalah mengenal
lingkungan kerja dengan baik dan terus memperbarui informasi mengenai
kegiatan industri yang serupa dengan pekerjaannya (Gupta, 2014).
Menurut De Jong (2007) perilaku kerja inovatif mencakup pembuatan
ide sampai mengimplementasikan ide tersebut. Dengan demikian karyawan
membutuhkan dukungan dan kepercayaan dari atasan untuk dapat
mengimplementasikan ide yang mereka miliki (Singh & Sarkar, 2012). Hal
tersebut sejalan dengan dimensi leader-member exchange, yaitu loyalitas
yang berarti karyawan menganggap atasan mereka memberikan dukungan
dan kepercayaan secara konsisten dari suatu situasi ke situasi yang lain (Liden
& Maslyn, 1998). Konsisten dengan teori pertukaran sosial, karyawan
memberikan timbal balik atas loyalitas atasannya melalui keterlibatan yang
lebih tinggi dalam usaha, kinerja, dan hasil yang positif (Schermuly, Meyer &
Diammer 2013).
Menurut Janssen (2000) karyawan akan merespon lebih inovatif
terhadap tuntutan pekerjaan yang lebih tinggi ketika mereka merasa bahwa
upaya mereka cukup dihargai oleh pemimpin mereka. Hal tersebut sejalan
dengan dimensi leader-member exchange, yaitu kontribusi. Karyawan yang
memiliki leader-member exchange tinggi akan mengembangkan perasaan
positif berupa keinginan untuk membalas kebaikan atasannya melalui
organisasi (Gupta, 2014). Hal tersebut menjadi faktor yang memotivasi
karyawan untuk menghasilkan ide bagi organisasi

Awal mula penelitian leader-member exchange dilakukan adalah
untuk mengetahui sifat yang membedakan antara kelompok in group dan
out group terhadap kualitas pertukaran antara atasan dan bawahan (Graen
& Uhl-Bien, 1995). Namun seiring dengan berkembangnya penelitian
tersebut dilakukan, banyak ditemukan dampak positif dari tingginya
kualitas leader-member exchange terhadap perusahaan. Dampak tersebut
antara lain adalah, membuat tingkat turnover semakin rendah, komitmen
organisasi menjadi lebih tinggi, kepuasan kerja karyawan meningkat, dan
OCB (Walumba, Cronpanzano & Goldman, 2011; Volmer, Spurk &
Niessen, 2011). Kemudian leader-member exchange juga berfungsi
memberikan perasaan yang positif terhadap karyawan yang pada
akhirnya akan meningkatkan kreativitas karyawan (Northouse, 2013).
Di samping dampak positif, leader-member exchange juga
memiliki dampak negatif. Ketika bawahan memiliki kedekatan
interpersonal yang berlebihan dengan atasan maka akan muncul persepsi
bahwa dirinya memiliki posisi yang aman dalam perusahaan. Dengan
demikian karyawan akan menjadi lebih menyepelekan pekerjaan serta
tidak menunjukkan komitmen yang tinggi dalam mengerjakan tugasnya
(Rofcanin & Mehtap, 2010)

Dalam penelitian ini leader-member exchange memiliki 4 dimensi
(Liden & Maslyn, 1998), meliputi:
1. Afeksi
Dimensi ini membahas ketertarikan yang dimiliki antar individu
berdasarkan daya tarik interpersonal satu sama lain (Liden & Maslyn,
1998). Hubungan yang dimaksudkan adalah keakraban secara
interpersonal dan emosional, bukan hanya sekedar nilai kerja atau
profesional.
2. Loyalitas
Loyalitas ini menunjukkan sejauh mana kesetiaan antara atasan
dengan bawahannya atau dengan kata lain sejauh mana atasan dan
bawahan saling mendukung satu sama lain secara konsisten dari suatu
situasi ke situasi yang lainnya (Liden & Maslyn, 1998).
3. Kontribusi
Dimensi ini mengacu pada kontribusi yang dilakukan oleh karyawan
sebagai bawahan dalam mengerjakan tugas-tugas yang diberikan oleh
atasannya (Sin, Nahrgang & Morgeson, 2009). Karyawan yang
menunjukkan kinerja baik dengan mengerjakan tugasnya melebihi
pekerjaannya akan membuat pemimpin terkesan dan akan
menimbulkan kualitas pertukaran yang lebih tinggi daripada
karyawan yang bekerja hanya sesuai dengan tugasnya (Liden &
Maslyn, 1998).
4. Penghargaan Profesionalitas
Dimensi ini membahas tentang persepsi bawahan atas reputasi yang
dimiliki atasannya di dalam dan di luar organisasi, dan sejauh mana
pengetahuan bawahan atas prestasi atasannya pada lini pekerjaannya
(Liden & Maslyn, 1998)

Teori kepemimpinan Leader-member lahir dari prinsip teori
pertukaran sosial (social exchange theory) dan didasarkan pada nilai-nilai
resiprokal atau timbal balik (Graen & Uhl-Bien, 1995). Leader-member
exchange merupakan operasionalisasi dari pendekatan yang berdasar
pada hubungan (relationship-based approach), dimana pendekatan
tersebut berfokus pada hubungan timbal balik (dyadic) antara pimpinan
dengan bawahan.
Konsep inti dari teori leader-member exchange adalah proses
kepemimpinan yang efektif terjadi ketika pimpinan dan bawahan mampu
mengembangkan suatu hubungan yang dewasa (partnership) dan dari
hubungan tersebut kedua pihak dapat memperoleh berbagai
keuntungan/manfaat (Graen & Uhl-Bien, 1991 dalam Graen & Uhl-Bien,
1995). Teori ini membahas bahwa hubungan pimpinan dengan bawahan
dapat berkisar dari yang hanya berdasar pada kontrak kerja formal
(leader-member exchange rendah) sampai pada suatu hubungan
kepemimpinan yang sudah dewasa atau efektif (leader-member exchange
tinggi).
Liden & Maslyn (1998) menganggap leader-member exchange
sebagai pertukaran sosial kepercayaan, ide, dan kewajiban antara kedua
belah pihak. Kemudian menambahkan bahwa leader-member exchange
adalah hubungan antara atasan dan bawahan yang bersifat
multidimensional yang ditandai dengan adanya rasa saling menghormati
pengetahuan dan keterampilan, kesetiaan satu sama lain, dan menyukai
satu sama lain. Hubungan antara atasan dan bawahan tersebut memiliki
kualitas yang tinggi.
Erdogan & Bauer (2015) menjelaskan hubungan yang berkualitas
tinggi ditandai dengan adanya pertukaran sumber daya yang berharga
antara atasan dengan bawahan. Atasan akan memberikan kesempatan
untuk berkembang, dukungan, dan pendampingan yang akan
memberikan keuntungan bagi bawahan. Dengan demikian maka bawahan
akan merasa termotivasi dan akan memberikan timbal balik yang lebih
kepada atasan dengan menunjukkan loyalitas, dan perilaku yang sukarela
terhadap pekerjaan mereka.

Li & Hsu (2016) mengemukakan bahwa terdapat beberapa manfaat
perilaku kerja inovatif bagi perusahaan dan karyawan. Manfaat tersebut
yaitu:
1. Dapat menghasilkan produk baru untuk food & baverage
2. Dapat meningkatkan proses layanan hotel
3. Dapat mempengaruhi keputusan pengambilan ulang oleh pelanggan
4. Dapat meningkatkan kualitas layanan dan kepuasan pelanggan
5. Dapat meningkatkan kinerja dan kepuasan kerja karyawan
6. Dapat meningkatkan kinerja perusahaan dan kompetensi inti
perusahaan
7. Dapat memfasilitasi perkembangan karyawan dalam organisasi.

Menurut De Jong (2007) anteseden dari perilaku kerja inovatif pada
karyawan dapat dijelaskan dalam 4 kategori, antara lain:
1. Tingkat individu
Inovasi pada level individu pertama kali dijelaskan dengan faktor yang
beragam serta difokuskan pada sifat atau aspek kepribadian. Beberapa
individu diyakini memiliki kemampuan alami untuk menjadi inovatif
dan mampu untuk memulai perubahan serta memiliki pengetahuan
khusus dan ketrampilan yang relevan dengan kreativitas. Faktor – faktor
yang berada pada level individu meliputi kepribadian, kemampuan
kognitif, dan fitur pekerjaan.
2. Tingkat kelompok
Dalam konteks organisasi tidak ada individu yang dapat berinovasi
sendiri. Sebagian besar produk atau proses baru yang diciptakan akan
mempengaruhi individu lain yang berada dalam lingkup organisasi
tersebut. Faktor – faktor yang merupakan level kelompok adalah
kepemimpinan dan fitur kelompok kerja.
3. Tingkat organisasi
Individu bekerja di suatu organisasi sehingga berhadapan dengan
kebijakan, peraturan, dan prosedur yang diterapkan dalam organisasi
tersebut, sehingga faktor organisasi juga dapat berpengaruh terhadap
inovasi individu. Faktor yang mencakup karakteristik organisasi
meliputi organisasi kerja.
4. Faktor Lain – lain
Faktor lain yang meliputi anteseden perilaku kerja inovatif adalah yang
tidak termasuk dalam kategori individu, kelompok, maupun organisasi.
Faktor – faktor lain tersebut adalah faktor lingkungan. Dimana yang
dimaksud dalam faktor ini adalah bagaimana situasi dan kondisi
lingkungan organisasi mempengaruhi inovasi individu

Dalam penelitian ini, terdapat 4 dimensi perilaku kerja inovatif yang
dikemukakan oleh De Jong (2007), yaitu:
1. Eksplorasi Peluang
Inovasi biasanya dimulai dengan ditemukannya kesenjangan yang
terjadi antara kinerja actual dengan potensi yang dimiliki, sehingga
menimbulkan peluang untuk menyelesaikan masalah yang sedang
terjadi. Identifikasi peluang merupakan kesempatan untuk
memperbaiki masalah yang sedang terjadi dengan segera. Eksplorasi
peluang meliputi perilaku seperti mencari cara untuk meningkatkan
produk, layanan, proses kerja dengan cara alternatif lain yang
memungkinakan untuk diterapkan.
2. Pemunculan ide – ide
Pemunculan ide – ide mengacu pada perilaku untuk menghasilkan
konsep – konsep dengan tujuan perbaikan. Pemunculan ide – ide
merupakan solusi atas masalah–masalah yang telah teridentifikasi,
dapat berhubungan dengan produk baru, layanan atau perbaikan
proses kerja. Kunci untuk pemunculan ide–ide adalah merupakan
kombinasi reorganisasi dari informasi dan konsep–konsep yang ada
untuk memecahkan masalah.
3. Memperjuangkan ide
Memperjuangkan ide meliputi perilaku–perilaku yang berhubungan
dengan mencari dukungan dan membangun koalisi, seperti membujuk
dan mempengaruhi rekan kerja maupun manajemen lain, dan
mendorong negosiasi untuk mendukung ide yang telah digagas guna
memecahkan masalah yang sedang terjadi.
4. Penerapan ide
Perilaku penerapan ide berkaitan dengan upaya yang dilakukan
individu untuk mengembangkan ide yang dipilih untuk
diimplementasikan menjadi proposisi praktis. Agar dapat dikatakan
menjadi bagian dari perilaku kerja inovatif maka perilaku yang
dilakukan harus merupakan perilaku proaktif seperti melakukan
sesuatu tanpa diminta dan mampu mengatasi semua tantangan dalam
mewujudkan perubahan untuk memecahkan masalah yang sedang
terjadi.

Perilaku kerja inovatif telah didefinisikan oleh beberapa pakar.
Menurut West & Farr (1990) perilaku kerja inovatif adalah perilaku
individu yang disengaja untuk pengenalan dan aplikasi, dalam sebuah
peran, kelompok atau organisasi dari ide, proses, produk atau prosedur,
merupakan suatu hal yang baru bagi unit terkait, dirancang untuk secara
signifikan menguntungkan individu, kelompok, organisasi atau masyarakat
yang lebih luas. Selanjutnya Janssen (2000) menjelaskan perilaku kerja
inovatif sebagai penciptaan yang disengaja, pengenalan dan penerapan ide
– ide baru dalam peran pekerjaan, kelompok atau organisasi, dalam rangka
memperoleh manfaat kinerja peran, kelompok atau organisasi.
Kleysen & Street (2001) mendefinisikan perilaku kerja inovatif
sebagai tindakan individu yang mengarah untuk menghasilkan,
mengenalkan, atau mengaplikasikan penemuan baru pada level organisasi.
Dimana penemuan baru yang dimaksudkan adalah gagasan untuk
pengembangan produk teknologi, perubahan dalam prosedur kerja, atau
penerapan gagasan, teknologi, metode, dan proses kerja baru (Kleysen &
Street, 2001).
Menurut De Jong & Hartog (2008) perilaku kerja inovatif adalah
perilaku individu yang bertujuan untuk mencapai inisiasi dan pengenalan
intensional terhadap ide, proses, produk, dan prosedur yang baru, termasuk
menuju implementasinya. Pada penelitian berikutnya De Jong & Hartog
(2010) mengungkapkan bahwa semakin tinggi perilaku kerja inovatif yang
dimunculkan oleh karyawan, maka akan semakin banyak pula inovasi
yang dihasilkan oleh suatu organisasi.
Dalam penelitian ini, definisi yang digunakan oleh peneliti adalah
perilaku kerja inovatif yang dikemukakan oleh De Jong (2007), yakni
suatu perilaku kerja yang bertujuan untuk mencapai inisiasi dan
pengenalan suatu ide, proses, prosedur maupun produk baru yang berguna
bagi organisasi. Perilaku kerja inovatif menekankan pada usaha yang
dilakukan dengan sengaja untuk dapat memberikan hasil baru yang
menguntungkan. Hal tersebut membutuhkan inisiasi dan implementasi dari
ide– ide kreatif.
Menurut De Jong & Hartog (2010) konstruk dari perilaku kerja
inovatif berkaitan erat dengan kreativitas karyawan. Kreativitas
didefinisikan sebagai produksi dari ide–ide baru dan berguna tentang
produk, layanan, proses dan prosedur. Namun demikian kreativitas jelas
berbeda dengan perilaku kerja inovatif, karena perilaku kerja inovatif
memiliki tujuan untuk menghasilkan keuntungan, yakni inovatif output.
Kemudian kreativitas dipandang sebagai komponen yang krusial dari
perilau kerja inovatif, yakni awal dari proses inovasi, ketika permasalahan
atau kesenjangan kinerja dalam perusahaan dikenali sehingga
membutuhkan pemunculan ide-ide sebagai respon dari adanya kebutuhan
akan inovasi

Konsep inovasi pertama kali dikemukakan oleh Schumpeter (1949),
dimana inovasi didefinisikan sebagai proses yang membutuhkan adanya
penemuan dan mengembangkannya sampai ke produk dan layanan
berharga yang mengubah ekonomi (dalam Amalia, 2018). Hal tersebut
serupa dengan yang diungkapkan oleh West & Farr (1990), yang
mengemukakan bahwa inovasi adalah pengenalan dan penerapan dengan
sengaja, gagasan, proses, produk, dan prosedur baru pada unit yang
menerapkannya. Hal tersebut dirancang untuk memberikan keuntungan
bagi individu, kelompok, organisasi, dan masyarakat luas.
Menurut Isaksen & Treffinger (2004) inovasi dibangun berdasarkan
atas kreativitas yang merupakan pembangkit dan penyampaian ide dan
koneksi baru yang bermakna, sedangkan inovasi adalah penggunaan dan
implementasi gagasan dan koneksi tersebut. Hal tersebut sejalan dengan
yang dikemukakan oleh King & Anderson (2002) yang mengungkapkan
inovasi sebagai sesuatu hal yang baru dan berdasarkan pada sebuah ide.
Berdasarkan beberapa definisi yang telah diuraikan di atas, maka
dapat disimpulkan bahwa semua pakar menekankan kebaruan sebagai
bagian penting dari sebuah inovasi. Kebaruan tersebut meliputi semua hal
yang dianggap baru maupun sebagai sesuatu yang berbeda dari
sebelumnya ketika hal tersebut diperkenalkan. Oleh sebab itu, pengertian
inovasi sebagai sesuatu hal yang baru adalah definisi yang paling banyak
diterima dan dipahami.

Menurut Grane dan Cashman (1975); Graen dan Scandura (1987) ada tiga
tahap dalam proses leader member exchange, yaitu:
1. Role taking
Pada tahap ini, pemimpin memulai dengan sebuah pemberian,
mengevaluasi perilaku bawahannya lalu membuat suatu keputusan
berdasarkan reaksi yang ditimbulkan bawahannya. Disamping itu,
pemimpin juga mengumpulkan sumber-sumber potensial dari masingmasing pihak yang akan saling ditukarkan dan harapan-harapan peran
bersama ditetapkan.
2. Role making
Setelah tahap pertama terlaksana, pada tahap kedua disebut sebagai role
making. Role making is a continuation of the developmental process in
which further exchange are made (Graen dan Scandura, 1987) yang
artinya role making adalah suatu proses pengembangan secara kontinyu
yang selanjutnya membuat hubungan timbal balik tercapai. Graen dan Uhl
bien (1995) menyebutnya sebagai tahap perkenalan. Selama dalam proses
ini, atasan dan bawahan saling mengembangkan perilaku-perilaku dalam
berbagai situasi yang berbeda dan memulai untuk menetapkan sifat dasar
dari hubugan dyadic mereka. Jika sebuah dyad berkembang menjadi
sebuah pertukaran berkualitas tinggi, maka pertukaran lebih bersifat social
daripada ekonomi. Dan sebaliknya, jika hubungan tidak berkembang ke
tingkat selanjutnya maka hubungan terebut hanya tetap sebagai hubungan
kontrak kerja saja. Role making merupakan tahapan dimana atasan dan
bawahan saling memberikan sesuatu yang dianggap bernilai bagi masingmasing pihak. Dan pertukaran tersebut terjadi secara wajar. Aspek
perilaku kepercayaan menjadi perilaku kunci dalam tahap ini.
3. Role Routinization
Pada tahapan ini, opertukaran yang didasarkan atas kepentingan diri
sendiri diubah menjadi saling member komitmen kepada misi dan sasaran
dari unit kerja tersebut.

Leader-Member Exchange merupakan teori yang berfokus pada hubungan
dan interaksi (dyadic exchange) antara atasan dan bawahan. Dimana seorang
atasan mengembangkan suatu hubungan timbal balik yang berbeda dengan
masing-masing individu sebagai bawahan. Pillai, Scandura dan Williams (1999:
746), bahwa “leader-member exchange is defined as the quality of the
relationship between a superior and a subordinate and has bees related to a
number outcomes”. Pengertian tersebuut menjelaskan leader-member exchange
didefinisikan sebagai kualitas hubungan antara atasan dan bawahan dan
dihubungkan dengan jumlah hasilnya (outcomes).
Vecchio (1995: 374) memberikan definisi leader-member exchange
sebagai berikut: “… it focuses on the influence of subordinates on the leader
behavior and the topic of subordinate participation in decision making”.
Dijelaskan bahwa fokus dari leader-member exchange adalah bagaimana
pengaruh bawahan pada perilaku pemimpinnya dan partisipasi bawahan
merupakan topik dalam pengambilan keputusan.
Selanjutnya, Yukl (2005: 140) memberikan definisi yang dikutip dari
Dansereau, Graen dan Haga pada tahun 1975 “bahwa teori leader-member
exchange menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan
pertukaran yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai bawahan.” Hubungan
pertukaran terbentuk atas dasar kesesuaian pribadi dan kompetensi serta
kemampuan dapat diandalkan dari bawahan (Graen dan Cashman,1975).
Hal ini juga diungkapkan oleh Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Graen &
Cashman, 1975, yang menyebutkan “Leader-member exchange (LMX) theory
describes the role making processes between a leader and each individual
subordinate and the social exchange relationship that develops over time”. LMX
teori menjelaskan proses pembentukan peran antara pemimpin dan masing-masing
bawahan dan hubungan timbal balik pribadi yang berkembang dari waktu ke
waktu. Premis dasar dari teori ini adalah bahwa para pemimpin mengembangkan
hubungan timbal balik tersebut secara terpisah dengan masing-masing bawahan.
Graen dan Cashman (1975) menyatakan bahwa hubungan pertukaran terbentuk
atas dasar kompatibilitas pribadi dan kompetensi bawahan dan kemampuan yang
bias diandalkan. Karena keterbatasan waktu dan energi, banyak pemimpin yang
mengembangkan hubungan timbal balik yang erat dengan hanya beberapa
bawahan yang terpercaya (Graen, 1975; Graen & Schuman, 1978).
Menurut Graen dan Schuman (1987), Vecchio dan Gobdel (1984) (dalan
Truckenbordt,2000) terdapat dua macam hubungan dyadic vertical (Vertical
dyadic exchange) yang dibangun oleh seorang atasan dan bawahannya, yaitu
hubungan berkualitas tinggi (high quality relationship with the in group) dan
hubungan berkualitas rendah (low quality relationship with the out group).
a. Hight Quality Leader Member Exchange
Hubungan yang positif antara seorang atasan dengan bawahannya,
dimana melibatkan adanya kepercayaan, hormat, otonomi, bimbingan,
saling ketergantungan, pembagian keuntungan dan dukungan yang
saling timbal balik.
b. Low Quality Leader Member Exchange
Hubungan antara seorang atasan dan bawahannya dimana hubungan
timbal balik ini dikarakteristikkan dengan adanya interaksi formal
yang terbatas, bonus dan juga kesempatan yang terbatas, tidak adanya
kepercayaan satu dengan yang lain dan juga dukungan yang rendah.
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat diketahui bahwa secara umum pengertian
leader member exchange adalah kualitas hubungan antara atasan dan bawahan
yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Hubungan yang saling
mempengaruhi antara atasan dan bawahan ini dapat terjalin dalam bentuk yang
berbeda pada setiap bawahan, karena pemimpin melakukan hubungann timbal
balik terhadap bawahannya secara personal.

Teori Leader-Member Exchange (LMX) pertama kali diperkenalkan oleh
Dansereau, Graen dan Haga juga Graen dan Cashman pada tahu 1975 dan tahun
1976 oleh Graen. Teori Leader-Member Exchange menjelaskan mengenai rolemaking, role taking dan role routinization antara pemimpin dan subordinat sebgai
individu. Teori ini menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan suatu
hubungan timbal balik yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai
bawahannya (Yukl,2005). Menurut Dansereau, Graen dan Haga (1975, dalam
Lee 2000) “Leader-member relationship are heterogeneous, that is, that the
relationship between a leader and a member contained within a work unit are
different, and that each leader-member relationship is a unique interpersonal
relationship within an organizational structure”. Hal tersebut menggambarkan
hubungan atasan dan bawahan yang heterogen, dimana hubungan interpersonal
antara atasan-bawahan merupakan hubungan yang unik atau khusus dalam suatu
struktur organisasi.
Teori leader-member exchange sebelumnya disebut vertical dyad linkage
theory (VDL Theory) karena fokusnya pada proses timbal balik yang terjadi dalam
dyad (dua bagian yang berupa satu kesatuan yang berinteraksi). Teori tersebut
menyelidiki baik hubungan ke bawah maupun hubungan ke atas yang dibuat oleh
seorang pemimpin yang mempunyai implikasi bagi efektivitas dan kemajuan
pemimpin tersebut dalam organisasi (Yukl,1998). Teori VDL ini membagi
hubungan tersebut menjadi dua bagian yaitu kelompok in-group yang mempunyai
hubungan pertukaran yang istimewa dimana lebih mendapatkan informasi,
perhatian, pengaruh dan kepercayaan dari pimpinan. Dan kelompok out-group
dimana kelompok ini mempunyai pengaruh yang relatif rendah terhadap
pimpinan.
Hal tersebut sejalan dengan Graen dan Cashman (1975) yang berpendapat
bahwa adanya perbedaan hubungan dan juga perlakuan yang dilakukan oleh
atasan terhadap bawahan mereka, membentuk adanya dua kategori bawahan yaitu
in-group dan out-group.
a. “in-group” members
Seorang atasan yakin bahwa bawahannya yang termasuk dalam kategori
ini dapat dipercaya untuk melakukan tindaan sukarela dan mampu memikul
tanggung jawab lebih besar melebihi tuntutan peran dan deskripsi pekerjaan yang
ada. Seorang atasan melihat bawahannya yang berada dalam ketegori in-group ini
sebagai seorang yang dapat dipercaya dan kompeten. Sebagai konsekuensinya,
seorang atasan memperlakukan bawahannya ini sebagai “asisten kepercayaan”
yang melakukan pekerjaannya melampaui apa yang diharapkan oleh seorang
atasan (Dansereau dkk, 1975, dalam Truckenbrodt,2000). Hubungan timbal balik
antara atasan dan bawahan pada kategori ini diklasifikasikan dalam kategori
hubungan yang memiliki kualitas yang baik (high-quality exchange).
b. “out-group” members
Seorang atasan melihat bahwa perilaku bawahannya yang berada pada
ketegori ini bekerja hanya berdasarkan pada apa yang tercantum dalam deskripsi
pekerjaannya saja dan tidak melakukan adanya suatu usaha lebih diluar deskripsi
pekerjaannya tersebut. “Hired hands” merupakan julukan yang digunakan
Dansereau dkk (1975) untuk menggambarkan individu pada kategori ini
diklasifikasikan dalam kategori hubungan yang memiliki kualitas yang rendah
(low-quality exchange).

Model kepemimpinan dari Leader-Menber Exchange (LMX) sangat
bergantung pada kerangka social exchange theory yang dikemukakan oleh Blau
(1964, dalam Truckenbrodt, 2000). Bahwa hubungan timbal balik yang saling
menguntungkan (mutual resiprocation) merupakan bentuk dasar dari interaksi
manusia. Menurut Wayne dan Green (1993), social exchange model menjadi
dasar untuk memahami teori LMX. Social exchange yang dimaksud di sini
didasari oleh “norm of reciprocity” yang dikembangkan oleh Gouldner (1960,
dalam Truckenbrodt,2000), dimana dia membahas mengenai hubunngan timbal
balik (reciprocital) sebagai sebuah “mutually contingent exchange of benefit
between two or more unit” yang dapat diartikan sebagai sebuah kumpulan
pertukaran diantara dua unit orang atau lebih yang bersifat saling menguntungkan.
Dalam postulat teori LMX, seorang pemimpin hanya bisa membuat
sebuah interaksi sosial yang erat (exchange) dengan beberapa orang bawahannya
(yang dianggap penting). Hal ini dikarenakan adanya kendala waktu dan
sumberdaya yang tidak mencukupi. Namun, hubungan interpersonal tersebut akan
terus berkembang menjadi sebuah dyadic relationship (Graen, 1976: Graen dan
Cashman, 1975; Graen dan Scandura, 1987; Liden dan Graen 1980, dalam
Truckerbordt, 2000). Para bawahan yang tidak termasuk dalam lingkaran lingkup
hubungan tersebut diklasifikasikan sebagai out-group. Yang dimaksud in-group
dalam sebuah group exchange menurut Dansereau (1975, dalam
Trucekbordt,2000) adalah apabila terdapat adanya dukungan yang bersifat timbal
balik serta ada pengaruh yang saling menguntungkan di dalam kelompok tersebut.
Anggota dari in-group akan menunjukkan perilaku yang berujuan
meningkatkan efisiensi kantor dan memberikan keuntungan bagi supervisor
(atasan). Contoh tindakan dari in-group adalah menjawab telepon ketika sekertaris
sedang tidak ada, mengerjakan tugas orang lain ketika keadaan darurat, atau juga
sedang tidak ada . para bawahan akan melakukan perilaku-perilaku diatas sebagai
bagian dari exchange (pertukaran) dengan atasan dan juga dengan organisasinya.
Persepsinya, tipe hubungan seperti ini akan memberi keuntungan baik bagi
bawahan maupun bagi atasan.

Perilaku pemimpin diukur dengan versi pendek dari penelitian Yukl
(2002) Managerial Practice Survey (MPS). Setiap perilaku pemimpin diukur
dengan skala tiga-item. Semua item memiliki format dengan lima poin respon
yang, dan mereka menunjukkan sejauh mana perilaku yang dirasakan oleh
responden (bawahan) terhadap perilaku yang ditunjukkan oleh pemimpin nya.
Pilihan respon adalah sebagai berikut:
(1) tidak sama sekali;
(2) jarang;
(3) cukup sering;
(4) sering, dan
(5) sangat sering .
α (alpha) untuk sepuluh skala berkisar 0,83-0,95 dengan sembilan dari sepuluh
perilaku yang memperlihatkan α 0,87 atau lebih tinggi.

Terdapat 10 perilaku pemimpin menurut Yukl et al (2008) (Diadaptasi dari
Yukl et al, 2002 dan Yukl, 2006). Perilaku pemimpin tersebut dirasa memiliki
pengaruh yang besar terhadap Leader Member Exchange. Perilaku pemimpin
tersebut adalah lain :
Relation-oriented
1. Supporting : bertindak perhatian, menunjukkan simpati dan dukungan
ketika seseorang marah atau cemas, dan memberikan dorongan dan
dukungan ketika ada yang sulit, job stress.
2. Developing : memberikan pelatihan dan saran, memberikan kesempatan
untuk pengembangan keterampilan, dan membantu orang belajar
bagaimana meningkatkan keterampilan mereka .
3. Recognizing : memberikan pujian dan pengakuan atas kinerja yang efektif,
prestasi yang signifikan, kontribusi khusus, dan peningkatan kinerja.
4. Consulting : bertanya lebih dahulu kepada karyawan sebelum mebuat
keputusan yang berimbas kepada mereka, mendorong partisipasi dalam
pengambilan keputusan, dan menggunakan ide dan saran dari orang lain
5. Delegating : memberikan tanggung jawab baru dan kewenangan tambahan
dan mempercayai orang untuk memecahkan masalah dan membuat
keputusan tanpa mendapatkan persetujuan terlebih dahulu.
Change-Oriented
6. Clarifying
7. Short-term planning
8. Monitoring operations
9. Leading by example
10. Envisioning change

Bass (1985) mengemukakan bahwa “kepemimpinan transformasional
sebagai pengaruh pemimpin atau atasan terhadap bawahan. Para bawahan merasa
adanya kepercayaan, kebangganan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan, dan
mereka termotivasi untuk melakukan melebihi apa yang diharapkan”.
“Kepemimpinan transformasional harus dapat mengartikan dengan jelas mengenai
sebuh visi untuk organisasi, sehingga para pengikutnya akan menerima
kredibilitas pemimpin tersebut” (Su-Yung Fu, 2000).
Pendapat Bass (1985) yang lain dikutip oleh Yukl (1998) mendefinisikan
kepemimpinan transformasional sebagai kepemimpinan yang membutuhkan
tindakan memotivasi para bawahan agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran ke
tingkat moralitas yang lebih tinggi. Lebih lanjut Yukl (1998) menjelaskan bahwa
pemimpin transformasional mempengaruhi para pengikutnya dengan
menimbulkan emosi yang kuat dan identifikasi dengan pemimpin, sehingga para
pengikut termotivasi untuk melakukan lebih dari yang diharapkan.
Bass (1990) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional terdiri
dari idealize influence (karisma), inspirational motivation (motiivasi
inspirasional), individualized consideration (perhatian personal) dan intellectual
stimulation (stimulasi intelektual).

Robbins (1999) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan
mempengaruhi suatu kelompok ke arah pencapaian (tujuan), pendapat ini
memandang semua anggota kelompok/organisasi agar bersedia melakukan
kegiatan/bekerja untuk mencapai tujuan kelompok/organisasi.
Menurut Tannenbaum dkk (1961:25) kepemimpinan adalah pengaruh
antar pribadi, dalam situasi tertentu dan langsung melalui proses komunikasi
untuk mencapai satu atau beberapa tujuan terntentu. Menurut Rivai (2006)
berpendapat bahwa kepemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain,
baik di dalam organisasi maupun diluar organisasi untuk mencapai tujuan yang
diinginkan dalam suatu situasi tertentu”.
Definisi kepemimpinan berikutnya yang diajukan Yukl (1998),
menurutnya adalah “ … the process of influencing others to understand and agree
about what needs to be done and how to do it, and the process of facilitating
individual and collective efforts to accomplish shared objectives.” Proses
mempengaruhi orang lain agar mampu memahami serta menyetujui apa yang
harus dilakukan sekaligus bagaimana melakukannya, termasuk proses
memfasilitasi upaya individu atau kelompok dalam memenuhi tujuan bersama.
Pendapat lain dikemukakan oleh Lussier dan Achua (2010)
Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seorang
pemimpin untuk membawa organisasi kepada perubahan. Dari pengertianpengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan merupakan proses
mempengaruhi yang dilakukan oleh seorang pemimpin kepada bawahannya untuk
bersama-sama mewujudkan tujuan tertentu.
Di awal periode pengembangan teori LMX ini, Graen dan Cashman
(1975) secara spesifik mengatakan bahwa perilaku pemimpin terhadap individual
karyawan membantu untuk membentuk kualitas exchange relationship dengan
setiap subordinat

Berdasarkan deskripsi teori-teori yang ada dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seorang pemimpin dalam
mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan berdaya
upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa kepemimpinanlah yang memainkan peranan
yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi dalam menyelenggarakan
berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian,
2006:3). Yang dapat dilihat dari bagaimana seorang pemimpin dapat
mempengaruhi bawahannya untuk bekerjasama menghasilkan pekerjaan yang
efektif dan efisien.
Leader Member Exchange menunjukkan bahwa berkualitas tinggi
hubungan antara pemimpin-bawahan akan memberikan hasil positif seperti
kinerja yang lebih baik, omset yang lebih rendah, kepuasan kerja, dan komitmen
organisasi (Steers et al., 1996).
Pemimpin yang terdapat pada organisasi harus memiliki kelebihankelebihan dibandingkan dengan bawahannya, yaitu karyawan yang terdapat di
organisasi yang bersangkutan, sehingga dapat menunjukkan kepada bawahannya
untuk bergerak, bergiat, berdaya upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Akan tetapi hanya mengerahkan seluruh karyawan saja
tidak cukup, sehingga perlu adanya suatu dorongan agar para karyawannya
mempunyai minat yang besar terhadap pekerjaanya. Atas dasar inilah selama
perhatian pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja karyawannya
akan tinggi.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, mengetahui
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja bagi pimpinan dapat digunakan untuk
menentukan pendekatan kepada karyawan dalam memperoleh kepuasan kerja
maupun meningkatkan kinerja pegawai.
Menurut Tiffin dan Cormick (1979), bahwa performance atau kinerja
berhubungan dengan individual variable dan situational variable. Individual
variabel mencakup sikap, karakteristik kepribadian, karakteristik fisik, motivasi,
usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, dan personal variabel lainnya.
Situasional variabel terdiri dari physical dan job variable, serta organisasional
variabel antara lain: metode kerja, ruang dan susunan kerja, serta lingkungan fisik,
karakter organisasi, pelatihan dan supervisi, tipe insentif/kompensasi, dan
lingkungan sosial.
Menurut Dale (1992), bahwa kinerja seseorang tergantung pada kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh. Lingkungan kerja yang
menyenangkan mungkin menjadi kunci pendorong bagi karyawan untuk
menghasilkan kinerja puncak. Pada dasarnya kinerja dari seseorang merupakan
hal yang bersifat individu karena masing-masing dari karyawan rnempunyai
tingkat kemampuan yang berbeda.
Menurut Simamora dalam mangkunegara (2006) kinerja dipengaruhi oleh
tiga faktor:
1) Faktor individual yang mencakup kemampuan, keahlian, latar belakang
dan demografi.
2) Faktor psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran
dan motivasi.
3) Faktor organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan,
struktur, dan job design.

Teknik paling tua yang digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan
kinerja adalah penilaian (appraisal). Motivasi karyawan untuk bekerja,
mengembangkan kemampuan pribadi dan meningkatkan kemampuan dimasa
mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan
pengembangan (Simamora, 1999). Bila penilaian ini dilakukan secara benar
memungkinkan para karyawan mengetahui secara baik mereka bekerja untuk
perusahaan.
Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting yang harus dilakukan
oleh manajer atau pimpinan perusahaan, suatu program penilaian kinerja yang
obyektif memberikan kepada perusahaan suatu dasar yang rasional untuk
menentukan siapa yang harus diberi promosi atau siapa yang harus menerima
kenaikan gaji dan juga dapat digunakan sebagai batu loncatan guna memperbaiki
prestasi.

Terdapat berbagi macam tujuan penilaian kinerja sesuai dengan konteks
organisasional tertentu, Stoner (dalam Irianto, 2001: 56) mengemukakan adanya
empat tujuan yaitu
1) Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara obyektif antara mereka
yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi
dengan mereka yang tidak
2) Penghargaan
Pekerja yang memiliki nilai kerja yang tinggi mengharapkan pengakuan
dalam bentuk berbagai penghargaan yang diterimanya dari organisasi
3) Pengembangan
Penilaian kinerja mengarah kepada upaya pengembangan pekerja,
maksudnya adalah untuk memupuk kekuatan dan mengurangi kelemahan
penampilan pekerja.
4) komunikasi
Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja dan secara
akurat mengkomunikasikan penilaian yang dilakukannya.
Sedangkan Yusanto dan Widjadjakusuma (2002: 199) menyebutkan
bahwa tujuan penilaian kinerja antara lain :
1) Menjadi dasar bagi pemberian reward.
2) Membangun dan membina hubungan antar karyawan.
3) Memberikan pemahaman yang jelas dan kongkret tentang prestasi riil dan
harapan atasan.
4) Memberikan Feedback bagi rencana perbaikan dan peningkatan kinerja.

Menurut Amstrong (dalam Irianto 2000 : 175), penilaian kinerja
merupakan suatu proses yang berkesinambungan untuk melaporkan prestasi
kerja dan kemampuan dalam suatu periode waktu yang lebih menyeluruh, yang
dapat digunakan untuk membentuk dasar pertimbangan suatu tindakan.
Penilaian kinerja yang objektif pada suatu organisasi atau perusahaan
sangat diperlukan. Bagaimanapun juga penilaian kinerja pada dasarnya
merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara
efektif dan efisien. Dengan melakukan suatu penilaian kinerja, maka suatu
organisasi atau perusahaan telah memanfaatkan sumber daya manusia yang
terdapat dalam organisasi mereka tersebut dengan baik
Menurut Mangkunegara (2001 : 67) obyektifitas penilai juga diperlukan
agar penilaian menjadi adil dan tidak subyektif dan pengukuran kinerja dapat
dilakukan melalui ;
1) Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas yaitu kesanggupan karyawan
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
2) Penyelesaian pekerjaan melebihi target yaitu apabila karyawan
menyelesaikan pekerjaan melebihi target yang ditentukan oleh organisasi.
3) Bekerja tanpa kesalahan yaitu tidak melakukan kesalahan terhadap
pekerjaan merupakan tuntutan bagi setiap karyawan.
Menurut Mathis dan Jackson (dalam Yuli, 2005 :95), penilaian kinerja
karyawan juga bisa didasarkan atas kemampuan mereka dalam menyelesaikan
pekerjaan mereka dengan indikator :
1) Kuantitas hasil kerja.
2) Kualitas hasil kerja.
3) Ketepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan
pekerjaannya.

Kinerja berasal dari kata to perform. yang artinya melakukan suatu
kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil
seperti yang diharapkan. Sementara itu dalam praktek manajemen sumber daya
manusia banyak terminologi yang muncul dengan kata kinerja yaitu evaluasi
kinerja (performance evaluation), dikenal juga dengan istilah penilaian kinerja
(performance appraisal, performance rating, performance assessment, employe
evaluation, rating, efficiency rating, service rating) pada dasarnya merupakan
proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job performance.
Kinerja karyawan dalam organisasi mengarah kepada kemampuan
karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung
jawabnya. Tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator-indikator
keberhasilan yang sudah ditetapkan. Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa
seseorang pegawai masuk dalam tingkatan kinerja tertentu. Kinerja merupakan
kombinasi antara kemampuan dan usaha untuk menghasilkan apa yang
dikerjakan. Supaya menghasilkan kinerja yang baik seseorang harus memiliki
kemampuan, kemauan usaha agar serta setiap kegiatan yang dilaksanakan tidak
mengalami hambatan yang berat dalam lingkungannya (Berry dan Houston dalam
Kasim).
Menurut Maryoto (2000: 91), kinerja karyawan adalah hasil kerja selama
periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misal standar,
target/sasaran atau kriteria yang telah disepakati bersama.
Gibson (1996: 70) menyatakan kinerja adalah hasil yang diinginkan dari
perilaku. Kinerja individu merupakan dasar dari kinerja organisasi. Penilaian
kinerja mempunyai peranan penting dalam peningkatan motivasi ditempat kerja.
Penilaian kinerja ini (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor
kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien. Pegawai
menginginkan dan memerlukan balikan berkenaan dengan prestasi mereka dan
penilaian menyediakan kesempatan untuk memberikan balikan kepada mereka
jika kinerja tidak sesuai dengan standar, maka penilaian memberikan kesempatan
untuk meninjau kemajuan karyawan dan untuk menyusun rencana peningkatan
kinerja. (Dessler 1992: 536).
Menurut Mahsun (2006), bahwa kinerja merupakan gambaran mengenai
tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan, program, kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi yang tertuang dalam perencanaan
strategi organisasi.
Menurut Simanjuntak (2005), menyatakan bahwa kinerja adalah tingkatan
pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu dalam rangka mewujudkan
pencapaian hasil untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Mangkunegara (2001: 67) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yanng diberikan kepadanya. Kualitas yang dimaksud
disini adalah dilihat dari kehalusan, kebersihan dan ketelitian dalam pekerjaan
sedangkan kuantitas dilihat dari jumlah atau banyaknya pekerjaan yang harus
diselesaikan karyawan.
Sedangkan Handoko (2000: 50), mendefinisikan kinerja sebagai proses
dimana organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan.
Tika (2006: 121) mendenisikan kinerja sebagai hasil-hasil fungsi
pekerjaan seseorang yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan
organisasi dalam periode waktu tertentu.

Faktor-faktor yang mempengaruhi LMX menurut Ashim Gupta (2009)
yaitu :
1) Pelanggaran kontrak: Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan
beberapa harapan timbal balik dan janji-janji terhadap pelayanannya, ini
merupakan kontrak yang dirasakan dan kontrak tertulis tidak sebenarnya.
Ketika karyawan merasa bahwa organisasi telah tidak hidup sesuai dengan
harapan itu, ketika seorang karyawan tidak hidup sesuai dengan harapan
organisasi itu pada saat perekrutan, juga menghasilkan LMX rendah.
2) Rendahnya kemampuan dan kemauan: Seperti model kepemimpinan
situasional, ketika individu memiliki kemampuan dan kemauan rendah,
pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya direktif yang inheren adalah LMX
rendah.
3) Kesamaan kognitif: Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan
yang sama untuk pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan
kognitif dan penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX
tinggi..
4) Komunikasi organisasi: Ada unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka
benar dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi, ini kepuasan
komunikasi telah terbukti meningkatkan LMX tersebut.
a. Komunikasi pribadi dan interpersonal dengan pemimpin dan rekan kerja
memiliki hasil dalam LMX yang lebih tinggi. Ini memberikan rasa
kewarganegaraan organisasi terhadap bawahan, bahwa ia adalah bagian
integral dari organisasi.
b. Kekuatan putusan dari pemimpin dalam hirarki organisasi memiliki
pengaruh langsung terhadap LMX tersebut. Ketika pemimpin memiliki
pengaruh yang tinggi pada hirarki atas organisasi, bawahan merasa puas
dan termotivasi. Pengaruh tersebut dapat dibagi sebagai kedua yaitu
strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan serta yang
berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
c. Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX,
ketika transparans dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi
anggota harus melebihi harapan.
5) Pertukaran sosial: Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif
mempengaruhi LMX, mungkin membantu dalam membangun saling percaya
dan kepercayaan dan motivasi.
6) Tugas karakteristik: Ketika tugas yang tidak terstruktur atau tidak jelas,
metode pekerjaan mereka tidak dikenal atau baru, maka itu juga berpengaruh
terhadap LMX. Ketika tugas tidak jelas, sulit untuk mengevaluasi efisiensi
dan hasil dari individu dan menyediakan kesempatan bagi individu untuk
menunjukkan perluasan peran semu tanpa ada kontribusi yang signifikan.

Dansereau et al. (dalam Scandura, 1999) mempresentasikan sebuah model
deskriptif bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group
didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara
supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja anggota in-group
dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward
formal/informal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh
kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formal/informal yang rendah
(Dienesch dan Liden, 1986).

Pendekatan baru mengenai studi kepemimpinan di dalam perusahaan telah
dikembangkan dan diteliti oleh Graen dan koleganya sekitar tahun 1970.
Pendekatan yang pada awalnya disebut teori Vertical Dyad Linkage (VDL)
kemudian lebih dikenal sebagai Leader-Member Exchange (LMX) atau
pertukaran pemimpin-anggota (Dienech dan Liden, 1986). Dasar pemikiran teori
LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor mengembangkan tipe
hubungan yang berbeda dengan bawahannya (Erdogan et al., 2002).
LMX menyediakan cara yang berguna untuk mengkonseptualisasikan
hubungan antara pemimpin dan persepsi bawahan terhadap keadilan. Tyler
mengatakan bahwa meningkatnya kesempatan untuk mengekspresikan opini
ditunjukkan dengan mempertinggi persepsi keadilan bawahan dan evaluasi
bawahan terhadap kemampuan kepemimpinan atasan, khususnya ketika bawahan
memiliki pengendalian keputusan yang rendah (Pillai et al., 1999).
Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental,
sumberdaya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan antara
supervisor dan bawahannya (Liden et al., 1993 dalam Erdogen et al., 2002).
Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang diwujudkan
dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan kualitas rendah
didasarkan pada kontrak kerja formal.
Truckenbrodt (2000) menyatakan bahwa leader member exchange
difokuskan pada penilaian terhadap hubungan dan interaksi antara supervisor
(atasan) dan bawahan. Tingkat kedekatan dari hubungan antara pimpinan dan
bawahan ini yang menunjukkan adanya indikasi dari leader member exchange di
perusahaan dalam sebuah organisasi, dimungkinkan terdapat hubungan yang
berbeda antara pimpinan dengan karyawan yang menjadi anak buahnya.
Menurut Robbins (2007: 368), akibat dari tekanan waktu, pemimpin
menetapkan bahwa adanya sebuah hubungan khusus dengan suatu group yang
terdiri dari beberapa pengikutnya. Group ini dibagi menjadi dua, pertama disebut
dengan in group, yang terdiri dari orang-orang yang dipercaya dan mendapat
ketidakseimbangan dalam hal ini perhatian dari seorang leader dan cenderung
mendapatkan hak-hak khusus. Yang kedua disebut dengan out group. Mereka
mendapat sedikit dari waktu yang diberikan oleh leadernya, sedikit kontrol yang
diberikan oleh leader dalam hal pemberian penghargaan, dan hubungan leader
dengan out group berdasarkan pada hubungan wewenang yang formal. Agar
hubungan leader member exchange tetap utuh, pemimpin dan pengikutnya harus
saling mengerti bagaimana cara membina hubungan yang baik.
Menurut Morrow, et al (2005: 682) bahwa leader member exchange
merupakan peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dengan karyawan
akan mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara
karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan pada dua hubungan yaitu hubungan
yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan
kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, namun hubungan yang buruk
berpengaruh sebaliknya.
Menurut Organ (1998) bahwa perilaku karyawan terhadap perusahaan
mempunyai peran penting terhadap keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan
yang baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan suka rela pada
diri karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu, melalui perlakuan
khusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi karyawan pada
perusahaan dimana karyawan bekerja.
Graen and Scandura (1987) sebagaimana dikutip oleh Truckenbrodt (2000:
234) menyatakan bahwa dalam sebuah organisasi dilihat dari hubungan dan
interaksi antara atasan dan bawahan, dapat dikelompokkan menjadi dua
kelompok, yaitu in group dan out group. Perbedaan antara dua kelompok ini
adalah tingkat kedekatan hubungan dan interaksi antara pimpinan dan bawahan.
Karyawan yang memiliki hubungan dan interaksi yang tinggi antara pimpinan dan
bawahan masuk dalam kelompok in group dan di luar kelompok in group adalah
kelompok out group.
Menurut Truckenbrodt (2000: 234), tingkat interaksi antara pimpinan dan
bawahan dalam sebuah organisasi tidak bisa terstandarisasi untuk semua
karyawan karena keterbatasan waktu pimpinan bersama karyawan dan
keterbatasan sumberdaya perusahaan. Keterbatasan sumberdaya ini lebih
mengarah pada keterbatasan kapabilitas (kemampuan) setiap karyawan dalam
bekerja sehingga apresasi yang diberikan pimpinan kepada karyawan juga
dimungkinkan berbeda.

Kepemimpinan (leadership) yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam
organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja
karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Kepemimpinan adalah kata
benda dari pemimpin ( leader ).
Pemimpin (leader = head) adalah seseorang yang mempergunakan
wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan
sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat
kepemimpinan dan kewibawaan. Falsafah kepemimpinannya bahwa pemimpin
adalah untuk bawahan dan milik bawahan.
Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku
bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai
tujuan organisasi. (Hasibuan, 2001: 170 ).
Kepemimpinan adalah kapasitas mengejawantahkan visi menjadi realita.
Sebagian besar kita tahu bahwa pemimpin tidak hanya punya visi saja. Kalau
hanya bermimpi, setiap orang pun bisa. Kepemimpinan yang efektif tahu
bagaimana menentukan langkah-langkah untuk bertindak untuk diri sendiri dan
organisasi sehingga visi dapat direalisasikan, ini mengharuskan untuk bertindak
praktis dan memahami proses.

Tingkat turnover intention diukur dengan skala pengukuran menurut Harnoto
(2002, p. 2) yaitu sebagai berikut:
1. Absention, yaitu keinginan karyawan untuk melakukan absensi yang tinggi,
disertai dengan tingkat tanggung jawab karyawan yang kurang baik.
2. Work Attitude, yaitu perilaku dan sikap kerja karyawan seperti pelanggaran tata
tertib, perilaku protes terhadap atasan, kemalasan bekerja

Pengelompokan jenis turnover oleh Mathis & Jackson (2001) dibedakan
menjadi tiga jenis utama yaitu turnover bedasarkan kesediaan karyawan, tingkat
fungsionalitas dan bentuk pengendaliannya.
1. Turnover bedasarkan kesediaan karyawan terdiri dari turnover secara sukarela
yaitu karena keinginan pribadi dan tidak secara sukarela misalnya dikarenakan
pemecatan akibat kinerja yang buruk.
2. Turnover dari segi fungsionalitas dibedakan menjadi dua yaitu fungsional dan
disfungsional. Turnover fungsional artinya karyawan yang melakukan
turnover memiliki kinerja yang rendah dan menganggu rekan kerja sehingga
menganggu performa perusahaan. Turnover disfungsional adalah turnover
yang dilakukan oleh karyawan yang memiliki peran penting dan kinerja baik
dan meninggalkan perusahaan di saat yang penting.
3. Turnover dari bentuk pengendalian ada dua yaitu turnover yang tidak dapat
dikendalikan karena dipengaruhi dari faktor diluar kendali pemberi kerja atau
organisasi misalnya karyawan berhenti kerja karena alasan keluarga. Turnover
yang dapat dikendalikan perusahaan misalnya perusahaan mampu memelihara
dan membantu karyawan menyelesaikan permasalahan kerja sehingga tidak
jadi melakukan turnover.

Penelitian meta–analisis yang dilakukan oleh Cotton, J. L., & Tuttle, J. M.
(1986) mengidentifikasi 24 variabel yang berdampak pada turnover dan mengklasifikasikan variabel tersebut menjadi tiga jenis kategori korelasi yaitu faktor eksternal,
faktor pekerjaan dan faktor pribadi. Hal yang masih belum diketahui adalah variabel
manakah yang berpengaruh signifikan terhadap turnover di organisasi kemanusiaan.
Penelitian faktor turnover sangat berguna bagi peneliti dan praktisioner. Meninjau
penelitian Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986) maka Dubey, Gunasekaran, Altay,
Childe & Papadopoulos (2016) mengolah klasifikasi tersebut menjadi tiga kategori
yang akan dibahas sebagai berikut.
1. Faktor Eksternal yang meliputi presensi serikat pekerja, presepsi terhadap
jabatan, tingkat pengangguran. Tingkat turnover yang tinggi secara garis besar
dapat dijelaskan dengan teori kebudayaan dan teori perkembangan negara.
2. Faktor yang berhubungan dengan pekerjaan, yaitu gaji, performa kerja, kejelasan
peran, repetitif pekerjaan, kepuasan terhadap gaji, kepuasan terhadap pekerjaan
itu sendiri, kepuasan terhadap kesempatan promosi dan komitmen
organisasional.
3. Faktor pribadi, pada faktor ini Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986) telah mengidentifikasi bahwa faktor pribadi mencangkup usia, masa kerja, jenis kelamin, informasi biografi, pendidikan, status perkawinan, jumlah tanggungan, kemampuan
atau bakat, kecerdasan, intensi perilaku dan ekspektasi murni.
Penelitian Dubey et al (2016) menemukan bahwa variabel yang telah
diidentifikasi oleh Cotton, J. L., & Tuttle, J. M. (1986) telah digunakan pada konteks
penelitian yang berbeda oleh berbagai peneliti. Pada tahun 2015, Atique Siddiqui,
Atif & Jamil, R, melakukan penelitian berkaitan dengan hal yang menyebabkan
gejala turnover intention pada 176 responden berasal dari institusi edukasi yang
berbeda. Hasil penelitian tersebut menyatakan bahwa stress kerja adalah faktor utama
penyebab karyawan berpikir untuk keluar dari pekerjaan. Temuan penelitian milik
Atique Siddiqui, Atif & Jamil, R (2015) dan Dubey et al (2016) didukung oleh
kesimpulan hasil penelitian Zentner, Aeron (2014) dimana personal factors dan faktor organisasional atau pekerjaan juga menjadi faktor yang mempengaruhi turnover
intention.

Menurut Carmeli & Weisberg (2006), istilah turnover intention merujuk pada
tiga elemen dalam proses kognitif yaitu pikiran untuk keluar dari pekerjaan, intensi
untuk mencari pekerjaan lain dan pikiran untuk berhenti bekerja (dalam Rahman,
Wali & Nas, Zekeriya, 2013). Menurut Robbins & Judge (2009) turnover intention
adalah tindakan pengunduran diri secara permanen yang dilakukan oleh karyawan
baik secara sukarela atau tidak. Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan
keluar unit organisasi, pemberhentian atau kematian anggota organisasi. Saeed, I.,
Waseem, M., Sikander, S & Rizwan, M (2014) dalam penelitiannya mendefinisikan
turnover intention sebagai rencana karyawan perusahaan untuk meninggalkan perusahaan atau rencana perusahaan untuk memecat karyawan. Ronald & Milkha (2014,
p.5) mengemukakan bahwa Turnover Intention merupakan kecenderungan atau
intensitas keinginan individu untuk meninggalkan organisasi dengan berbagai alasan
dan diantaranya untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.

Indikator yang digunakan untuk mengukur Work–life balance menurut
Greenhaus, J. H., Collins, K. M., & Shaw, J. D (2003) antara lain:
1. Time balance merujuk pada ketersediaan waktu individu baik bagi
pekerjaannya maupun keluarga.
2. Involvement balance merujuk pada keterlibatan individu secara psikologis dan
komitmen dalam pekerjaannya maupun keluarga.
3. Satisfaction balance merujuk pada kepuasan individu dalam menjalani
kegiatan pekerjaannya maupun kegiatan keluarga.

Menurut Fisher, G, Bulger, C & Smith, C. S (2009), terdapat empat dimensi
work-life balance, yaitu:
1. Work Interference with Personal Life (WIPL) Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana pekerjaan dapat mengganggu kehidupan pribadi individu
2. Personal Life Interference With Work (PLIW). Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana kehidupan pribadi individu mengganggu kehidupan pekerjaannya.
3. Personal Life Enhancement Of Work (PLEW). Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana kehidupan pribadi seseorang dapat meningkatkan performa
individu dalam dunia kerja
4. Work Enhancement Of Personal Life (WEPL). Dimensi ini mengacu pada
sejauh mana pekerjaan dapat meningkatkan kualitas kehidupan pribadi
individu.

Menurut Schabracq (2003), terdapat beberapa faktor yang dapat memengaruhi
Work–life balance seseorang, yaitu sebagai berikut:
1. Karakteristik Kepribadian. Hal ini berpengaruh terhadap kehidupan kerja dan
di luar kerja. Terdapat hubungan antara tipe attachment yang didapatkan
individu ketika masih kecil dengan work–life balance. Individu yang memiliki
secure attachment atau keterikatan emosional yang baik dengan keluarga cenderung mengalami positive spillover dibandingkan individu yang memiliki
insecure attachment atau keterikatan emosional yang tidak baik.
2. Karakteristik Keluarga adalah aspek yang dapat turut menentukan adanya
konflik antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.
3. Karakteristik Pekerjaan mengacu pada beban kerja, pola bekerja dan waktu
kerja yang dapat memicu adanya benturan dalam pekerjaan dan kehidupan
pribadi.
4. Sikap yaitu aspek yang menyinggung komponen pengetahuan, perasaan dan
kecenderungan berperilaku. Sikap dari masing-masing individu merupakan
salah satu faktor yang mempengaruhi work–life balance.

Menurut Parkes & Langford (2008), work–life balance merupakan kondisi
dimana individu yang mampu berkomitmen dalam pekerjaan dan keluarga, serta
bertanggung jawab baik dalam kegiatan non-pekerjaan. Brough, Timms, O’Driscoll,
Kalliath, Siu, Sit & Lo (2014) mendefinisikan Work–Life Balance sebagai penilaian
subjektif individu terhadap kesesuaian antara kegiatan pekerjaan dan yang tidak
menyangkut pekerjaan dan kehidupan (dalam Gravador, L. N., & Teng-Calleja, M.,
2018). Pengertian work–life balance juga didapat dari Greenhaus & Allen (2011, p.
174) mendefinisikan work–life balance sebagai penilaian dimana efektifitas dan
kepuasan individu terhadap peran pekerjaan dan keluarga konsisten dengan nilai
kehidupan yang dianut individu tersebut pada suatu waktu.

Menurut Dienesch & Liden (1986) terdapat beberapa dimensi dari LMX,
antara lain:
1) Contribution adalah persepsi kinerja yang ditunjukan oleh setiap anggota pada
tujuan bersama (baik secara eksplisit atau implisit) Dienesch & Liden (1986).
2) Loyalty adalah sejauh mana baik pemimpin maupun bawahan secara terbuka
mendukung satu sama lain baik dari segi aksi dan karakter.
3) Affect adalah afeksi yang dimiliki kedua pihak terhadap satu sama lain yang didasarkan pada atraksi interpersonal daripada nilai–nilai profesional atau
pekerjaan. Dienesch & Liden (1986).
4) Other Dimensions, ketiga dimensi diatas bukanlah satu–satunya dimensi dari
LMX. Dienesch & Liden (1986) menyadari bahwa terdapat kemungkinan
bahwa terdapat dimensi lain yang turut berperan dalam pengembangan teori
LMX. Contoh dimensi lain dari LMX mungkin terdiri dari trust, respect,
openness dan honesty (dalam Graen, G. B., & Scandura, T. A, 1987).

Pada role theory, seorang pemimpin memiliki ekspektasi peran terhadap
bawahan dan sejauh mana bawahan dapat memenuhi harapan pemimpin tersebut
akan membantu pembentukan relasi (Kang, D., & Stewart, J, 2006). Graen &
Scandura (1987) mengusulkan model tiga fase pengembangan LMX yaitu role
taking ketika individu menerima tanggung jawab, role making ketika bawahan
mengerjakan tugas dan role routinisation dimana peran dijalankan secara rutin.
Dalam tahapan role making, derajat dimana bawahan menyanggupi tugas dan
menunjukan kelayakannya dalam melakukan tugas tersebut dapat turut
mempengaruh jenis relasi LMX yang terbentuk. Kualitas LMX yang terbentuk, menentukan tugas dan autonomi yang diberikan pemimpin kepada bawahan, dalam hal
ini pemimpin dan bawahan memiliki relasi yang didasarkan pada peran (Dienesch &
Liden, 1986).
Social exchange theory berfokus pada pertukaran antara atasan dan bawahan
yang tidak didasarkan oleh peran. Menurut Blau (1964, p. 91) social exchange
merujuk pada aksi volunter individu yang termotivasi oleh ekspektasi return atau
keuntungan dari interaksi sosial tersebut sebagai urutan awal dari pembentukan
relasi antara kedua pihak tetapi ekspekasi tersebut tidaklah pasti (dalam Cook, K. S.,
& Rice, E, n.d.). Menurut Uhl-Bien, M., Graen, G & Scandura, T (2000) social
exchange merupakan interaksi awal diikuti dengan pertukaran sosial dimana
individu melakukan tes untuk memutuskan apakah mereka mampu membangun
komponen relasi kepercayaan, rasa hormat dan hal lain yang dibutuhkan untuk
membangun kualitas pertukaran sosial yang baik. Kualitas LMX yang akan
terbentuk ditentukan oleh ekspektasi dari pertukaran sosial dan kepuasan terhadap
perilaku pertukaran sosial tersebut

Kategori in–group dalam teori LMX terdiri dari bawahan yang terpercaya dan
memiliki tanggung jawab yang lebih bedasarkan negosiasi peran dengan pemimpin.
Kategori out–group terdiri dari bawahan lain yang masih memiliki hubungan atau
relasi lebih formal terhadap pemimpin (Kang, D., & Stewart, J., 2006). Proses
pengembangan relasi dua arah ini secara teoritis didasarkan pada role theory (Katz,
D. & Kahn, R.L, 1978) dan social exchange theory (Emerson, 1962). Kedua teori
tersebut membantu bagaimana teori LMX terbentuk.
Menurut Liden, R. C., & Graen, G (1980), seseorang dipilih menjadi anggota
in-group karena tiga alasan yaitu kompetensi atau skill yang dimiliki, kepercayaan
atau seberapa besar seseorang tersebut dapat dipercaya oleh pemimpin dan terakhir
adalah motivasi seseorang untuk memikul tanggung jawab yang lebih besar
daripada tugas yang diberikan. Individu yang masuk dalam kelompok in-group akan
berkontribusi lebih daripada sekedar tugas formal yang diberikan sehingga
mendapat perhatian, support dan sensitifitas lebih dari pemimpinnya. Individu yang
berada pada kategori out-group hanya berkontribusi sesuai tugas rutin dan formal
yang diberikan dan memiliki hubungan yang formal terhadap pemimpinnya.

LMX adalah sebuah teori yang berfokus pada kualitas hubungan antara
pemimpin dan bawahan untuk memahami pengaruh peran pemimpin terhadap
member, tim atau organisasi(Berrin, E., & Bauer, T, N, 2014). Teori LMX
mengatakan bahwa seorang pemimpin membedakan relasi dengan bawahan.
Terdapat kemungkinan pemimpin membentuk hubungan secara merata pada seluruh
bawahannya tetapi membentuk hubungan baik membutuhkan pengorbanan waktu
dan energi dan karyawan memiliki kualitas kerja dan motivasi yang berbeda
sehingga pemimpin akan lebih sering membeda–bedakan relasi pada karyawan
organisasi (Liden, R. C., & Graen, G, 1980). Pembedaan hubungan antara pemimpin dan bawahan dikategorikan menjadi dua yaitu in–group dan out–group.
Dasar dibalik teori LMX adalah pemimpin membuat dua kelompok dimana
masing–masing kelompok membangun jenis relasi yang berbeda dengan pemimpin.
Teori LMX berbeda dengan kebanyakan teori kepemimpinan lain yang berasumsi
bahwa pemimpin berperilaku sama terhadap setiap member bawahan. LMX
berfokus pada pembahasan hubungan pemimpin dan bawahan secara independen
daripada hubungan pemimpin pada bawahan secara keseluruhan dimana terdapat
pembedaan kualitas hubungan pada individu yang berbeda (dalam Lunenburg, FC,
2010). Kualitas LMX yang baik ditandai dengan adanya sikap saling support antara
pemimpin dan bawahan, rasa saling percaya, komunikasi yang baik dan nyaman,
kesetiaan terhadap sesama serta daya tarik interpersonal yang baik sedangkan
kualitas LMX yang rendah ditandai dengan pengaruh dan support timbal balik yang
terbatas antara pemimpin dan bawahan. Pemimpin juga memberlakukan otoritas
formal dan memberikan benefit hanya sebatas standar organisasi kepada
bawahan(Deluga, R. J, 1998)

Teori LMX berfokus pada perilaku kepemimpinan sebagai
sumber pengaruh, dan pada perubahan sikap dan perilaku bawahan
sebagai proses mempengaruhi (Yukl, 2015:19). Semakin baik hubungan
atasan dan bawahan semakin loyal karyawan tersebut. Selain itu,
Hubungan atasan dengan bawahan (LMX) dapat mempengaruhi dengan
kepuasan kerja karyawan, karena selain gaji atau bonus dan lain-lain
yang harus diterima oleh karyawan mereka juga menginginkan
kekompakkan antara bawahan dengan atasan. Begitu juga dengan cara
mereka berkomunikasi yang sopan antara sesama karyawan maupun
dengan atasan (Ikhbar, 2015:181)

Terwujudnya loyalitas karyawan tidak terbentuk dalam waktu
yang singkat tetapi melalui proses kerja, lama bekerja serta hasil
kepuasan kerja dan karyawan itu sendiri yang berdedikasi pada
perusahaan tempat mereka bekerja secara maksimal, bentuk loyalitas
karyawan dapat dilihat dari etos kerja yang ditampilkan oleh karyawan,
sikap peduli dan disiplin yang baik, serta berinisiatif untuk
melakukannya, dengan demikian karyawan akan memiliki rasa tanggung
jawab terhadap kinerjanya sehingga karyawan akan loyal terhadap
perusahaan.
Simamora (2012:131) mengungkapkan, loyalitas karyawan
dipengaruhi oleh kepuasan karyawan. Teori ini mengisyaratkan bahwa
kepuasan karyawan berpengaruh positif terhadap loyalitas karyawan.
Ketika seorang karyawan telah dipenuhi tingkat kebutuhannya oleh
perusahaan tempat ia bekerja maka ia akan merasa puas dalam bekerja,
kepuasan tersebut secara langsung akan menumbuhkan rasa loyalitas
karyawan terhadap perusahaan.

Leader Member Exchange merupakan peningkatan kualitas
hubungan antara pemimpin dengan karyawan akan mampu meningkatkan
kinerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara karyawan dengan
pemimpin dapat dikelompokan pada dua hubungan, yaitu hubungan yang
baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan
kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas namun, hubungan
yang buruk akan berpengaruh sebaliknya.
Matzler dan Renzl (2006:1267) menggarisbawahi bahwa
kepercayaan karyawan terhadap atasan tidak hanya mempengaruhi sikap
kerja seperti kepuasan karyawan, akan tetapi juga menjadi pendorong
loyalitas karyawan. Karyawan yang bekerja dengan senang hati akan
memberikan hasil yang maksimal dan memuasakan bagi perusahaan,
selain itu tingkat loyalitas karyawan akan tinggi pula

Teori Leader Member Exchange mengkonseptualisasikan
kepemimpinan sebagai proses yang dipusatkan pada interaksi antara
pemimpin dan anggotanya. Vibriwati (2005:164) menyatakan bahwa
LMX menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan anggota secara
individual mengembangkan sebuah hubungan seperti mereka saling
mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi.
Ketika hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan supervisor
pada bawahan akan meningkat. Sebagai konsekuensinya LMX secara
positif berhubungan dengan sikap-sikap yang menguntungkan seperti
kepuasan kerja.
Djatmika (2005:82) mengungkapkan bahwa sebagai konsekuensi
tingginya kualitas hubungan atasan-bawahan, untuk tugas-tugas yang
terstruktur, pihak bawahan seringkali melakukan secara sukarela melalui
penyelesaian pekerjaan ekstra, ataupun tanggung jawab tambahan.
Sebaliknya, dari sisi atasan seringkali berpengaruh terhadap pengambilan
keputusan, pemberian tugas-tugas

George dan Jones (2012:71) mendefinisikan kepuasan kerja adalah
sekumpulan perasaan dan keyakinan yang dimiliki oleh seorang karyawan
tentang pekerjaan, rekan kerja, atasan, dan gaji. Luthans (2011:243)
menjelaskan bahwa kepuasan kerja adalah keadaan emosi yang senang atau
emosi positif yang berasal dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja
seseorang. Sutrisno (2011:74) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah
suatu sikap karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan situasi
kerja, kerjasama antar karyawan, imbalan yang diterima dalam kerja, dan
hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologis.
Berdasarkan pengertian diatas, maka disimpulkan bahwa kepuasan
kerja adalah perasaan senang dan puas yang dialami seseorang dalam
melakukan pekerjaanya.
Tingkat kepuasan kerja karyawan dapat diketahui dengan cara
mengukur kepuasan kerja karyawan. Wibowo (2011:511-512)
mengklasifikasikan tiga cara untuk melakukan pengukuran kepuasan kerja,
yaitu:
a. Rating scales dan kuesioner
Rating scales dan kuesioner merupakan pendekatan pengukuran
kepuasan kerja yang paling umum dipakai dengan menggunakan
kuesioner dimana rating scales secara khusus disiapkan. Dengan
menggunakan ini, orang menjawab pertanyaan yang memungkinkan
nereka melaporkan reaksi mereka pada pekerjaan mereka.
b. Critical incidents
Disini individu menjelaskan kejadian yang menghubungkan pekerjaan
mereka yang mereka rasakan terutama memuaskan atau tidak
memuaskan.
c. Interviews
Interview merupakan prosedur pengukuran kepuasan kerja dengan
melakukan wawancara tatap muka dengan pekerja. Hal ini dilakukan
dengan cara mengajukan pertanyaan secara berhati-hati kepada pekerja
dan mencatat jawabannya secara sistematis.
Sopiah (2011:171) mengklasifikasikan indikator untuk mengukur
kepuasan kerja diantaranya terdiri dari:
a. Pekerjaan itu sendiri (work it self)
Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama
kepuasan. Karyawan cenderung menjadi puas apabila perusahaan
memberikan kepada mereka kesempatan untuk berkreativitas. Selain
kreativitas, pekerjaan yang menarik dan menantang juga merupakan
unsur penting dalam kepuasan kerja. b. Atasan atau pengawasan (supervision)
Pengawasan (supervisi) merupakan sumber penting lain dari kepuasan
kerja. Jika penyelia tidak bekerja dengan baik, maka akan berpengaruh
terhadap ketidakpuasan.
c. Gaji atau upah (pay)
Gaji tidak hanya membantu karyawan memperoleh kebutuhan dasar,
tetapi juga alat untuk memberikan kebutuhan kepuasan pada tingkat yang
lebih tinggi. Karyawan melihat gaji sebagai refleksi dari bagaimana
manajemen memandang kontribusi mereka terhadap karyawan. Oleh
karena itu, ketika individu mempersepsikan bahwa kebijakan sistem
imbalan dilakukan secara adil, maka mereka akan mempunyai
kecenderungan untuk merasa puas dengan pekerjaan.
d. Rekan kerja (workers)
Pada umumnya rekan kerja atau anggota tim yang kooperatif merupakan
sumber kepuasan kerja yang paling sederhana pada karyawan secara
individu. Dukungan, motivasi, perhatian dan tingkat pemahaman
ditunjukkan sabagai suatu proses positif dari sebuah interaksi antar
sesama pegawai dalam organisasi. Gutama et al. (2015:258-259) mengklasifikasikan indikator
kepuasan kerja, diantaranya:
a. Pekerjaan itu sendiri
Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari kepuasan.
b. Mutu pengawasan supervisi
Perilaku pengawas merupakan hal penting yang menentukan selain dari
kepuasan kerja karyawan itu sendiri. Karyawan akan lebih puas dengan
pemimpin yang lebih bijaksana, memperhatikan kemajuan,
perkembangan dan prestasi kerja dari karyawannya.
c. Gaji atau Upah
Apabila pembayaran adil berdasarkan pada permintaan pekerjaan, tingkat
keterampilan individu, dan standar pembayaran masyarakat pada
umumnya, maka kepuasan kerja yang dihasilkan akan juga tinggi.
d. Rekan Kerja
Pada dasarnya seorang karyawan juga menginginkan adanya perhatian
dari rekan kerjanya, sehingga pekerjaan juga mengisi kebutuhan
karyawan akan interaksi sosial, sehingga pada saat seorang karyawan
memiliki rekan kerja yang saling mendukung dan bersahabat, maka akan
meningkatkan kepuasan kerja karyawan

Bhal (2006:107) mendefinisikan LMX adalah perilaku karyawan
terhadap perusahaan yang mempunyai peran penting terhadap keberhasilan
sebuah organisasi. Morrow et al. (2005:682) menjelaskan bahwa Leader
Member Exchange adalah peningkatan kualitas hubungan antara supervisi
dengan karyawan yang akan meningkatkan kerja keduanya. Truckenbrodt
(2000:233) menyatakan bahwa Leader Member Exchange adalah penilaian
terhadap hubungan dan interaksi antara supervisor (atasan) dan bawahan.
Tingkat kedekatan dari hubungan antara pimpinan dan bawahan ini yang
menunjukkan adanya indikasi dari Leader Member Exchange di perusahaan.
Berdasarkan pengertian diatas, maka disimpulkan bahwa Leader
Member Exchange adalah merupakan suatu hubungan atasan dan bawahan
yang terjalin di dalam perusahaan atau organisasi. Oktavianda dan Iqbal (2018:182) menjelaskan indikator LMX, yaitu:
a. Respect, hubungan antar atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa
adanya saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain.
b. Trust, tanpa adanya rasa percaya yang timbal balik, hubungan antara
atasan dengan bawahan akan sulit terbentuk.
c. Obligation, pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu
hubungan kerja antara atasan dengan bawahan.
Gutama et al. (2015:257-258) mengklasifikasikan indikator Leader
Member Exchange yaitu:
a. Afeksi
Bentuk kepedulian, yang demikian mungkin saja dapat ditunjukkan
dalam suatu keinginan untuk melakukan hubungan yang menguntungkan
dan bermanfaat, seperti antar sahabat.
b. Loyalitas
Loyalitas menyangkut suatu kesetiaan penuh terhadap seseorang secara
konsisten dari satu situasi ke situasi yang lainnya.
c. Kontribusi
Persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada tugas di tingkat tertentu
antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama.
d. Penghormatan profesional
Persepsi mengenai sejauh mana setiap hubungan timbal balik telah
memiliki dan membangun reputasi di dalam atau luar organisasi,
melebihi apa yang telah ditetapkan di dalam pekerjaan.
Truckenbrodt (2000:234) karyawan kelompok in group bisa
diidentifikasikan dari:
a. Adanya perlakuan-perlakuan khusus yang diberikan pimpinan kepada
karyawan. Karyawan yang masuk kelompok in group cenderung
mendapatkan perlakuan khusus dari pimpinan, misalnya perihal
kompensasi kerja, toleransi absensi kerja dan lainnya.
b. Adanya perhatian yang memadai dari pimpinan terhadap karyawan
dalam kelompok in group akan menilai pimpinan memiliki perhatian
yang memadai kepada karyawan.
c. Adanya kepercayaan pimpinan terhadap karyawan dan sebaliknya
Pimpinan menaruh kepercayaan kepada pimpinan dan demikian pula
sebaliknya yaitu karyawan mempercayai pimpinan untuk berbuat yang
terbaik bagi karyawan.
d. Kemauan menerima tambahan tanggung jawab dari perusahaan.
Karyawan yang masuk dalam kelompok in group mau diserahi tanggung
jawab untuk pekerjaan yang lainnya, meskipun sebenarnya bukan
menjadi tanggung jawab karyawan bersangkutan.
e. Kemauan karyawan untuk menerima tugas yang tidak terstruktur
Karyawan yang masuk dalam kelompok in group mau menerima tugas
yang tidak terstruktur yaitu tugas-tugas yang sifatnya mendadak dan
mungkin bukan pekerjaan yang seharusnya ditanagni karyawan
bersangkutan. Misalnya karyawan bagian produksi diminta pimpinan
untuk mengantarkan surat, menjemput anggota keluarga pimpinan, dan
lainnya.
f. Kemauan karyawan untuk secara sukarela bekerja tambahan di
perusahaan.

Hasibuan (2011:95) mendefinisikan loyalitas adalah kesetiaan
dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga dan membela organisasi
didalam maupun diluar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak
bertangung jawab. Ardana et al. (2011:136) menjelaskan bahwa loyalitas
karyawan adalah sikap mental karyawan yang ditunjukkan oleh sikap setia
terhadap perusahaan walaupun perusahaan dalam keadaan baik atau buruk.
Pandey dan Khare (2012:26) mengemukakan bahwa loyalitas karyawan
merupakan berkomitmen karyawan terhadap keberhasilan organisasi dan
percaya bahwa bekerja di perusahaan ini adalah pilihan yang terbaik.
Berdasarkan pengertian di atas, maka disimpulkan bahwa loyalitas
merupakan suatu sikap, sifat dan tindakan karyawan yang bekerja tanpa ada
paksaan dan bekerja dengan sepenuh hati, karyawan merasa nyaman dan
tidak akan setia pada perusahaan dimana dia bekerja. Saydam (2010:35) mengklasifikasikan faktor-faktor yang
mempengaruhi loyalitas karyawan antara lain:
a. Sistem kompensasi yang kurang menjamin ketenangan kerja.
Kompensasi yang berjalan kurang baik akan mengganggu ketenangan
karyawan dalam melakukan pekerjaannya.
b. Waktu kerja kurang fleksibel. Dalam bekerja, istirahat yang cukup
diperlukan agar tetap bisa menjaga fokus. Jika waktu bekerja kurang
fleksibel maka akan mengganggu fokus karyawan dalam bekerja.
c. Rendahnya motivasi pegawai. Karyawan juga perlu motivasi agar tetap
semangat dalam bekerja, dalam hal ini atasan berperan penting dalam
memotivasi karyawannya.
d. Struktur organisasi yang kurang jelas, sehingga tugas dan tanggung
jawab kabur. Dalam perusahaan juga diperlukan struktur kerja yang jelas,
sehingga beban pekerjaan juga akan jelas dan teratasi dengan baik.
e. Rancangan pekerjaan kurang baik, dirasa kurang menantang. Rancangan
pekerjaan yang kurang jelas akan membingungkan karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya.
f. Rendahnya kualitas manajemen yang terlibat pada kurangnya perhatian
terhadap konsumen. Kualitas manajemen yang buruk akan
mempengaruhi pelayanan karyawan terhadap konsumen.
g. Rendahnya kemampuan kerja atasan, yang tidak mendukung berhasilnya
kerjasama tim. Peran atasan dalam sebuah perusahaan memang sangat
penting, semua pekerjaan karyawan apabila tidak dikontrol secara
berkala maka akan merugikan perusahaan.
h. Kurang terbukanya kesempatan untuk mengembangkan karir. Dalam
sebuah perusahaan tentu memiliki tingkatan jabatan, dan karyawan
seharusnya mempunyai kesempatan untuk promosi jabatan.
Sedangkan menurut Nitisemito (2011:102) banyak faktor yang dapat
mempengaruhi atau meningkatkan loyalitas karyawan dalam bekerja pada
suatu organisasi. Faktor-faktor yang mempengaruhi loyalitas tersebut, antara
lain:
a. Pemberian gaji yang cukup, perhatian terhadap kebutuhan sosial dan
rohani, harga diri, perasaan aman, kesempatan untuk maju, fasilitas yang
menyenangkan dan insentif yang terarah pada perasaan senang atau puas,
serta pemberian bonus dan loyalitas karyawan perlu ditumbuhkan
sehingga karyawan mempunyai suatu perasaan atau kesadaran memiliki.
b. Pemberian tunjangan pensiun dengan jalan mewajibkan karyawan untuk
menyisihkan sebagian penghasilannya.
c. Peraturan dalam bekerja, dapat dibayangkan kalau seorang karyawan
bekerja atas kemauannya sendiri, tanpa memperhatikan aturan atau tata
tertib perusahaan atau atasannya. Alasannya karena merasa sudah
memiliki kemampuan dan kepintaran, sehingga tidak perlu ada masukan
dari atasan atau pimpinannya. Padahal bekerja di perusahaan adalah tim
work di mana satu dengan lain saling ketergantungan. Apalagi kalau
untuk tujuan perusahaan maka loyalitas sangat diutamakan. Pintar tapi
tidak loyal maka tidak diutamakan. Tindakan jalan sendiri yang
dilakukan karyawan dalam sebuah perusahaan tentu akan merepotkan
perusahaan.
d. Pemberian insentif, perusahaan akan memberikan tambahan penghasilan
secara langsung kepada karyawan yang menunjukkan prestasi kerja yang
lebih. Insentif adalah sistem yang paling efektif sebagai pendorong
loyalitas kerja.
e. Kepuasan kerja, salah satu faktor yang mempengaruhi loyalitas karyawan
adalah kepuasan kerja karyawan. Kepuasan kerja (job satisfaction)
adalah keadaan emosional karyawan yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan dengan mana karyawan memandang pekerjaan mereka,
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya serta sikap
positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi
dilingkungan kerjanya.
f. Imbalan/kompensasi, sistem pemberian imbalan (kompensasi) adalah
sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka
dan untuk memotivasi mereka agar mencapai tingkat prestasi yang
diinginkan serta loyalitas karyawan terhadap perusahaan.
g. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku karyawan
perusahaan yang ditujukan untuk meningkatkan efektifitas kinerja
perusahaan tanpa mengabaikan tujuan produktivitas individual karyawan.
Fokus dari konsep ini adalah mengidentifikasi perilaku karyawan yang
seringkali diukur dengan menggunakan alat ukur kinerja karyawan yang
tradisional.
h. Hubungan yang baik antara atasan dan bawahan.
Membangun hubungan saling percaya satu sama lain merupakan satu
bentuk kompensasi yang sangat bermakna bagi karyawan. Karyawan
harus tahu bahwa atasan mereka memperlakukan mereka sebagai pribadi
tidak sekedar “sumber daya” sebelum mereka termotivasi untuk memberi
yang terbaik bagi organisasi. Loyalitas karyawan itu ada dalam satu
organisasi apabila karyawan percaya bahwa dalam tujuan organisasi,
karyawan dapat mencapai tujuan mereka.

Komitmen organisasi didefinisikan sebagai sikap yang merefleksikan loyalitas
karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan
yang berkelanjutan (Kaswan, 2012:293). Komitmen afektif menunjukkan keinginan
emosional karyawan untuk beradaptasi dengan nilai-nilai yang ada agar tujuan dan
keinginannya untuk tetap di organisasi dapat terwujud (Kaswan, 2012:293).
Jika seseorang jiwanya sudah terikat dengan nilai-nilai organisasional, maka ia
akan merasa senang dan kinerjanya akan terus meningkat. Pekerja yang memiliki
komitmen organisasional biasanya akan mempunyai catatan kehadiran baik,
menunjukkan keinginan kesetiaan pada kebijakan perusahaan dan mempunyai
turnover rate lebih rendah (Wibowo, 2016: 435).
Penelitian yang dilakukan Nurjanah (2008) menemukan adanya komitmen
organisasi mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Hasil pengujian diketahui bahwa indikator rasa bangga menjadi bagian dari organisasi
merupakan indikator yang paling dominan dari komitmen organisasi. Parinding (2017)
menemukan adanya pengaruh positif dan signifikan pada komitmen afektif, komitmen
berkelanjutan dan komitmen normatif terhadap kinerja karyawan.

Komitmen organisasi merupakan sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap
tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi, sebuah kemauan untuk menggunakan
usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi ataupun sebuah
kepentingan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Greggson (1992) dalam Tranggono dan Kartika (2008) mengatakan bahwa
kepuasan kerja merupakan pertanda awal suatu komitmen organisasional. Opini
tersebut bertolak belakang dengan Batemann dan Strasser (1984) dalam Tranggono dan
Kartika (2008) yang mengatakan bahwa komitmen mendahului kepuasan kerja.
Komitmen organisasi yang bersifat afektif berhubungan dengan satu pandangan
profesionalisme yaitu pengabdian pada profesi.
Tobing (2009) menyatakan bahwa komitmen afektif, komitmen kontinuan dan
komitmen normatif menunjukkan arah positif dan signifikan terhadap kepuasan kinerja
karyawan; dan kepuasan kerja menunjukka arah positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

Gerstner dan Day (1997) menjelaskan beberapa pengaruh LMX terhadap
organisasi, salah satu dari pengaruh tersebut adalah terbentuknya komitmen afektif.
Semakin baik hubungan antara atasan dengan bawahan yang terbentuk maka semakin
besar pula komitmen afektif yang dimiliki karyawan. Karyawan yang memiliki
hubungan kerja timbal balik dengan atasannya akan memiliki rasa nyaman dan aman
di lingkungan organisasi tempat mereka bekerja, sehingga akan memengarungi
komitmen arganisasi afektif karyawan. Ariani (2010) karyawan dengan komitmen
organisasional afektif yang kuat bekerja dalam organisasi karena “mereka ingin” dan
individu dengan komitmen organisasional afektif yang tinggi akan tinggal dalam
organisasi.
Harthantyo dan Rahardjo (2017) menyatakan bahwa LMX berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen afektif