Month: August 2024

Menurut penelitian yang dilakukan oleh Nurul Ikhsan Sahlan , Peggy A. Mekel ,
Irvan Trang Lingkungan kerja yang baik dan nyaman dapat meningkatkan kinerja
para karyawan yang berdampak akan bermanfaat bagi perusahaan, dan seperti
yang disampaikan Ishak dan Tanjung (2013).
Menurut Musriha (2011), bahwa lingkungan kerja memiliki dampak
positif terhadap kinerja karyawan. Lingkungan kerja yang nyaman menyebabkan
tingkat konsentrasi karyawan dalam bekerja meningkat, dan kondisi tersebut
menyebabkan tingkat produktivitas kerja karyawan meningkat.
Dari referensi para ahli dan didukung oleh hasil penelitian dapat meningkatkan
kinerja para karyawan yang berdampak akan bermanfaat bagi perusahaan.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Priehadi Dhasa Eka ,
Dominicus Angga Wibowo bahwa pengalaman kerja, disiplin kerja dan gaya
kepemimpinan berpengaruh terhadap kinerja karyawan PT Pegadaian Galeri 24.
Dalam melakukan perekrutan karyawan HRD menekankan pada pengalaman yang
sesuai dengan pekerjaan yang akan dilakukan karyawan. Disiplin kerja atas aturan
yang ada diperusahaan harus selalu dijaga sehingga akan membantu dalam
peningkatan kinerja karyawan. Perusahaan perlu dilakukannya evaluasi pada
pimpinan sehingga pimpinan merupakan orang yang sesuai dengan kriteria yang
dibutuhkan di cabang kerja.
Dari referensi para ahli dan didukung oleh hasil penelitian dapat diambil gambaran
bahwa terdapat hubungan antara disiplin kerja dengan kinerja karyawan Disiplin kerja atas
aturan yang ada diperusahaan,disiplin kerja harus selalu dijaga sehingga akan
membantu dalam peningkatan kinerja karyawan.

Menurut penelitian dilakukan oleh Angwen Gynolla & Rohmat Saragih tahun
2021 Hasil penelitian menunjukan bahwa variabel gaya kepemimpinan
transformasional berada dalam kategori baik begitu juga variabel kinerja
karyawan. Hasil analisis regresi sederhana menunjukan gaya kepemimpinan
transformasional berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan
Gaya kepemimpinan ini banyak mempengaruhi keberhasilan seorang
pemimpin dalam mempengaruhi perilaku pengikut-pengikutnya. Dalam Thoha
(2008;316) Salah satu gaya kepemimpinan yang dikenal adalah gaya
kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard.
Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard adalah didasarkan
pada saling berhubungannya diantara hal hal berikut ini:
d) Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan,
e) Jumlah dukukan socioemosional yang diberikan oleh pimpinan,
f) Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam
melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu.
Menurut para ahli dan didukung oleh hasil penelitian dapat diambil gambaran bahwa
terdapat hubungan antara gaya kepimpinan dan kinerja yaitu gaya kepimpinan dapat
mempengaruhi kinerja karyawan atau perilaku karyawan

Menurut Wilson Bangun (2018: 233-234) menjelaskan bahwa untuk
memudahkan penilaian kinerja karyawan, standar pekerjaan harus dapat diukur
dan dipahami secara jelas. Terdapat empat indikator kinerja karyawan sebagai
berikut:

1. Kualitas pekerjaan
   Setiap karyawan harus memenuhi persyaratan tertentu untuk dapat
   menghasilkan pekerjaan sesuai kualitas yang dituntut suatu pekerjaan tertentu.
2. Ketepatan waktu
   Setiap pekerjaan memiliki karakteristik berbeda, untuk jenis pekerjaan tertentu
   harus diselesaikan tepat waktu, karena memiliki ketergantungan atas pekerjaan
   lainnya.
3. Kehadiran
   Menuntut kehadiran karyawan dalam mengerjakannya sesuai waktu yang
   ditentukannya.
4. Kemampuan kerjasama
   Tidak semua pekerjaan dapat diselesaikan sendiri, mungkin harus diselesaikan
   oleh dua orang atau lebih jadi membutuhkan kerja sama antar karyawan.
   Dari definisi kinerja tersebut dapat dilihat bahwa kinerja seorang karyawan
   berkaitan dengan tugas dan tanggung jawabnya dalam mencapai hasil kerja baik
   dari segi kualitas maupun kuantitas yang didasarkan pada kecerdasan spiritual,
   intelegensia dan emosional.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Faktor yang mempengaruhi
pencapaian kinerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi
(motivation).

1. Faktor Kemampuan (Ability). Secara psikologis, kemampuan (ability)
   terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge +
   skill). Artinya, pimpinan dan pegawai yang memiliki IQ di atas rata-rata
   (IQ 110-120) apalagi IQ superior, very superior, gifted dan genius dengan
   pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam
   mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai
   kinerja maksimal.
2. Faktor Motivasi (Motivation). Motivasi diartikan suatu sikap (attitude)
   pimpinan dan pegawai terhadap situasi kerja (situation) di lingkungan
   organ isasinya. Mereka yang bersikap positif (pro) terhadap situasi
   kerjanya akan menunjukkan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika
   mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan
   menunjukkan motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud
   mencakup antara lain hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja,
   kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.
   Pendapat William Stern dalam teorinya tersebut (Mangkunegara (2009:16-17),
   sebenarnya merupakan perpaduan dari pandangan teori heriditas dari
   Schopenhauer dan teori

Menurut Sutrisno (2016:151) kinerja atau prestasi kerja merupakan hasil
kerja yang telah dicapai oleh seseorang berdasarkan tingkah laku kerjanya dalam
menjalankan aktivitas dalam bekerja.
Menurut Mangkunegara (2016:9) yang berpendapat kinerja karyawan
merupakan hasil kerja seseorang secara kualitas maupun secara kuantitas yang
telah dicapai oleh karyawan dalam menjalankan tugas sesuai tanggung jawab
yang diberikan
Menurut Robbin (2016:260) mendefinisikan kinerja adalah suatu hasil
yang dicapai oleh pegawai dalam pekerjaanya menurut kriteria tertentu yang
berlaku untuk suatu pekerjaan

Menurut (Sedarmayanti: 2017:60) adalah sebagai berikut:

1. Penerangan/cahaya ditempat kerja
2. Suara bising dan penggunaan warna
3. Ruang gerak dan hubungan

Menurut (Sedarmayanti dalam Wulan, 2011:21) Menyatakan bahwa secara
garis besar, jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua faktor yaitu faktor
lingkungan kerja fisik dan faktor lingkungan kerja non fisik.

1. Faktor Lingkungan Kerja Fisik
   a. Pewarnaan
   b. Penerangan
   c. Udara
   d. Suara bising
   e. Ruang gerak
   f. Keamanan
   g. Kebersihan
2. Faktor Lingkungan Kerja Non Fisik
   a. Struktur kerja
   b. Tanggung jawab kerja
   c. Perhatian dan dukungan pemimpin
   d. Kerja sama antar kelompok
   e. Kelancaran komunikasi

Sedarmayanti (2017) menyatakan bahwa secara garis besar, jenis
lingkungan kerja terbagi menjadi 2 yakni : (a) lingkungan kerja fisik, dan (b)
lingkungan kerja non fisik.

1. Lingkungan kerja fisik
   Menurut Sedarmayanti (2017) yang dimaksud dengan lingkungan
   kerja fisik yaitu semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat di
   sekitar tempat kerja dimana dapat mempengaruhi karyawan baik
   secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan kerja fisik
   sendiri dapat dibagi dalam dua kategori, yakni :
   a. Lingkungan yang langsung berhubungan dengan
   karyawan (Seperti: pusat kerja, kursi, meja dan sebagainya).
   b. Lingkungan perantara atau lingkungan umum dapat juga
   disebut lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia,
   misalnya : temperatur, kelembaban, sirkulasi udara,
   pencahayaan, kebisingan, getaran mekanis, bau tidak sedap,
   warna, dan lain-lain.
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
   Sadarmayanti (2017) menyatakan bahwa lingkungan kerja non fisik
   adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan hubungan
   kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja, ataupun
   dengan bawahan. Lingkungan non fisik ini juga merupakan kelompok
   lingkungan kerja yang tidak bisa diabaikan.
   Menurut Alex Nitisemito (2000) perusahaan hendaknya dapat
   mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat atasan,
   bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di perusahaan. Kondisi
   yang hendaknya diciptakan adalah suasana kekeluargaan, komunikasi yang baik,
   dan pengendalian diri

Lingkungan kerja menurut Sedarmayanti (2017), lingkungan kerja adalah
suatu tempat bagi sejum- lah kelompok di mana di dalamnya terdapat beberapa
fasilitas pendukung untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan visi dan
misi perusahaan.
Menurut Danang (2015 ) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada
disekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan
tugas-tugas yang dibebankan. Lingkungan kerja merupakan bagian komponen
yang sangat penting ketika karyawan melakukan aktivitas bekerja.
Menurut (Sedarmayanti, 2017) lingkungan kerja adalah keseluruhan alat
perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana
seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai
perseorangan maupun sebagai kelompok

Menurut Hasibuan (2019: 194-198) Pada dasarnya banyak indikator yang
mempengaruhi tingkat kedisiplinan karyawan dalam organisasi, diantaranya:

1. Tujuan dan Kemampuan
   Tujaun yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara ideal serta cukup
   menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti bahwa tujuan yang
   dibebankan kepada karyawan harus sesuai dengan kemampuan karyawan, agar
   dia bekerja dengan baik dan disiplin dalam mengerjakannya.
2. Teladan Pemimpin
   Pimpinan harus memberi contoh yang baik, berdisplin baik, jujur, adil, serta
   sesuai dengan kata dengan perbuatan. Dengan adanya teladan pemimpin yang
   baik, kedisiplinan bawahan pun akan ikut baik.
3. Balas jasa
   Balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan karyawan terhadap
   perusahaan/pekerjaannya. Jika kecintaan karyawan semakin baik terhadap
   pekerjaan, kedisiplinan mereka akan semakin baik-baik pula.
4. Keadilan
   Keadilan yang dijadikan dasar kebijakan dalam pemberian balas jasa
   (pengakuan) atau hukuman akan merangsang terciptanya kedisiplinan
   karyawan yang baik.
5. Waskat (Pengawasan Melekat)
   Waskat adalah tindaka nyata dan paling efektif dalam mewujudkan
   kedisiplinan karyawan perusahaan. Dengan waskat berarti atasan harus aktif
   dan langsung mengawasi perilaku, moral, sikap, gairah kerja, dan prestasi kerja
   bawahannya.
6. Sanksi Hukuman
   Sanksi hukuman hendaknya cukup wajar untuk setiap tingkatan yang
   indisipliner, bersifat mendidik, dan menjadi alat motivasi untuk memelihara
   kedisiplinan dalam perusahaan.
7. Ketegasan
   Pemimpin harus berani dan tegas, bertindak untuk menghukum setiap
   karyawan yang indisipliner sesuai dengan sanksi hukuman yang telah
   ditetapkan. Dengan demikian, pimpinan akan dapat memelihara kedisiplinan
   karyawan perusahaan.
8. Hubungan Kemanusiaan
   Hubungan kemanusiaan yang harmonis diantara sesama karyawan ikut
   menciptakan kedisiplinan yang baik pada suatu perusahaan.
   15
   Berdasarkan beberapa pengertian diatas maka dapat disimpulkan bahwa
   disiplin kerja merupakan langkah yang dilakukan para pekerja terhadap tugas dan
   kewajibannya untuk menyelesaikan dalam waktu yang sudah diberikan serta
   mentaati peraturan yang sudah dibuat perusahaan dan norma-norma sosial yang
   berlaku sesuai dengan ketentuan tersebut.

1. Teladan Pemimpin
   Sikap disiplin yang ada di dalam diri karyawan tidak bisa lepas dari
   teladan pemimpin. Teladan pemimpin sangat berperan untuk
   meningkatkan disiplin karena menjadi role model yang memberikan
   dampak positif.
   Ketika karyawan melihat pemimpin memiliki sikap disiplin yang baik,
   maka mereka berusaha untuk melakukannya juga. Sebaliknya, jika
   pemimpin tidak memiliki sikap disiplin yang baik, jangan aneh kalau
   karyawannya pun tidak disiplin juga.
2. Penghargaan
   Ketika karyawan mendapatkan penghargaan atas hasil kerjanya, mereka
   merasa bahwa dirinya dihargai di dalam perusahaan. Salah satu
   penghargaan yang bisa diberikan adalah voucher belanja Sodexo. Usaha
   kerja maksimal yang dibalas dengan penghargaan memang mampu
   meningkatkan tingkat kedisiplinan karyawan. Mereka akan berpikir untuk
   selalu memberikan yang terbaik agar mendapatkan penghargaan. Namun
   jika tidak ada penghargaan yang diberikan padahal sudah bekerja optimal,
   tingkat disiplin karyawan bisa berkurang secara otomatis.
3. Keadilan
   Keadilan menjadi nilai penting yang harus ada di dalam perusahaan. Adil
   dari segi perlakuan dan penghargaan sebaiknya diterapkan agar tidak ada
   karyawan yang merasa tidak diperhatikan. Kalau malah tidak adil, maka
   motivasi kerja sudah pasti berkurang, termasuk sikap disiplin
4. Tujuan dan Kemampuan
   Tujuan dan kemampuan memang tidak asing di dalam operasional
   perusahaan. Tujuan bekerja harus dibebankan kepada karyawan agar
   mereka bisa memberikan yang terbaik. Namun jangan lupa bahwa tujuan
   tersebut harus sejalan dengan kemampuan karyawan juga.
   Jika karyawan merasa bahwa pekerjaan yang diberikan ternyata di luar
   kemampuan dia, sifat disiplin bisa lebih berkurang. Mereka tidak akan
   bersungguh-sungguh dalam bekerja.
5. Ketegasan
   Pemimpin harus memberikan sikap tegas untuk memberikan teguran dan
   menghukum setiap karyawan yang tidak disiplin. Sikap tegas dari seorang
   pemimpin harus ada di dalam perusahaan. Jika tidak, karyawan malah bisa
   merasa seenaknya. Mereka pun tidak akan kena marah karena
   pemimpinnya bukan orang yang tegas.
6. Sanksi
   Pemberian sanksi memang harus ada di dalam operasional perusahaan.
   Mengapa begitu? Tentu saja agar karyawan mau tetap disiplin. Mereka
   akan semakin segan untuk melanggar aturan yang telah diterapkan sejak
   awal. Inilah yang akhirnya menciptakan sikap disiplin secara alami.
7. Komunikasi Dua Arah
   Hubungan yang baik antar individu selalu dibarengi dengan komunikasi
   dua arah secara aktif. Dengan adanya komunikasi dua arah, lingkungan
   kerja semakin terasa nyaman. Suasana kerja lebih kondusif sehingga setiap
   individu selalu berpikir dan berbuat sesuatu dengan dampak positif. Maka
   dari itu, tidak ada niat untuk berbuat hal indisipliner yang pastinya akan
   merugikan mereka juga.
8. Diawasi
   Pengawasan dalam bekerja memang bukan hal yang aneh. Dengan
   pengawasan yang efektif, maka dapat mencegah tindakan indisipliner,
   meningkatkan prestasi, dan mau terus memelihara kedisiplinan kerja.
   Pengawasan menjadi tugas pemimpin secara penuh. Itulah yang membuat
   pemimpin harus memiliki niat penuh agar proses pengawasan berlangsung
   dengan maksimal

Menurut Singodimendjo dalam Sutrisno 2013:94 dimensi kedisiplinan
meliputi:

1. Taat terhadap aturan waktu Yang meliputi indikator jam msauk kerja, jam
   pulang, dan jam istirahat yang tepat waktu sesuai dengan aturan yang
   berlaku di perusahaan, organisasiinstansi.
2. Taat terhadap peraturan organisasiinstansi Peraturan dasar tentang cara
   berpakaian dan bertingkah laku dalam pekerjaan.
3. Taat terhadap aturan perilaku dalam pekerjaan Ditunjukan dengan cara
   melakukan pekerjaan-pekerjaan sesuai dengan jabatan, tugas dan tanggung
   jawab serta berhubungan dengan unit kerja lain.
4. Taat terhadap peraturan lainnya di organisasiinstansi Aturan tentang apa
   yang boleh dan apa yang tidak boleh dilakukan oleh para pegawai

Disiplin Kerja menurut Dolet Unaradjan (2018:181) menyatakan bahwa :
“disiplin adalah usaha mencegah terjadinya pelanggaran – pelanggaran terhadap
ketentuan yang telah disetujui bersama dalam melaksanakan kegiatan agar
pembinaan hukuman pada seseorang atau kelompok dapat dihindari”.
Disiplin Kerja menurut Hamali (2016:214) disiplin kerja yaitu: “suatu
kekuatan yang berkembang di dalam tubuh karyawan dan dapat menyebabkan
karyawan dapat menyesuaikan diri dengan sukarela pada keputusan peraturan, dan
nilai tinggi dari pekerjaan dan prilaku”
Disiplin Kerja menurut Ulfatin dan Triwiyanto (2016:102) disiplin guru
adalah: “sesuatu keadaan tertib dan teratur yang dimiliki oleh guru dalam bekerja
di sekolah, tanpa pelanggaran – pelanggaran yang merugikan baik langsung
maupun tidak langsung terhadap dirinya, siswanya, teman sejawatnya, dan
terhadap 8 sekolah serta masyarakat secara keseluruhan

Menurut Veitzhal Rivai (2018: 53) mengemukan bahwa seorang pemimpin
dalam mengimplementasikan kepemimpinannya harus mampu secara dewasa
melaksanakan terhadap instansi atau organisasinya, kepemimpinan dibagi
kedalam lima dimensi, yaitu:

1. Kemampuan kerjasama dan hubungan yang baik
   a. Membina kerjasama dengan bawahan
   b. Menjalin hubungan yang baik dengan bawahan dalam pelaksanaan tugas
   yang menjadi tanggung jawab masing-masing
2. Kemampuan yang efektivitas
   a. Mampu menyelesaikan tugas diluar kemampuan
   b. Menyelesaikan tugas tepat waktu
3. Kepemimpinan yang partisipatif
   a. Pengambilan keputusan secara musyawarah
   b. Mampu dalam meneliti masalah yang terjadi pada pekerjaan
4. Kemampuan dalam mendelegasikan tugas atau waktu
   a. Bersedia untuk membawa kepentingan pribadi dan organisasi kepada
   kepentingan yang lebih luas, yaitu kepentingan organisasi menggunakan
   waktu sisa untuk keperluan pribadi
   b. Mampu dalam menyelesaikan tugas sesuai dengan target
5. Kemampuan dalam mendelegasikan tugas atau wewenang
   a. Tanggung jawab seorang pemimpin dalam menyelesaikan tugas mana yang
   harus ditangani sendiri dan mana yang harus ditangani secara berkelompok
   b. Memberikan bimbingan dan pelatihan dalam pengambilan keputusan

Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan demokratis menempatkan
dirinya sebagai moderator ataupun koordinator. Berikut ada beberapa ciri-ciri
gaya kepemimpinan demokratis menurut Kartono (2013:86):
a. Organisasi dengan seluruh bagian bagiannya berjalan lancar,
sekalipun pemimpin tersebut tidak ada dikantor.
b. Otoritas sepenuhnya didelegasikan ke bawah, dan semua orang
menyadari tugas serta kewajiban sehingga merasa puas dan aman
menyandang tugasnya.
c. Diutamakan tujuan-tujuan kesejahteraan pada umumnya, dan
kelancaran seluruh aspek dalam kelompok atau organisasi.
d. Dengan keadaan seperti pemimpin demokratis bisa dikatakan
sebagai katalisator untuk mempercepat dinamisme dan kerja sama
demi mencapai tujuan dengan jiwa kelompok dan situasi yang ada

Menurut H. Joseph Reitz dalam Rahayu dkk (2017:11) dalam melaksanakan
aktivitas pemimpin ada beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan, yaitu:
a. Kepribadian (personality), yaitu pengalaman masa lalu dan harapan
pemimpin, hal ini mencakup nilai-nilai, lata belakang dan
pengalamannya akan mempengaruhi pilihan akan gaya kepemimpinan.
b. Harapan dan perilaku atasan kepada para bawahan atau karyawannya.
c. Karakteristik, yaitu harapan dan perilaku bawahan yang mempengaruhi
pimpinan terhadap bentuk seperti apa gaya kepemimpinan yang dipakai.
d. Kebutuhan tugas, yaitu setiap tugas bawahan juga akan mempengaruhi
gaya kepemimpinan seorang pimpinan.
e. Iklim dan kebijakan organisasi akan dapat mempengaruhi harapan dan
perilaku bawahan.
f. Harapan dan perilaku rekan kerja akan dapat mempengaruhi gaya
kepemimpinan

Menurut teori Path Goal jenis-jenis gaya kepemimpinan dibagi menjadi
empat yaitu :

1. Kepemimpinan direktif
   Tipe gaya kepemimpinan ini sama dengan model kepemimpinan otokratis
   bahwa pendekatan yang dilakukan melalui tekanan, pemaksan dan
   pengarahan yang khusus diberikan oleh pemimpin.
   Dalam jenis gaya kepemimpinan ini tidak ada partisipasi dari bawahannya.
2. Kepemimpinan supportif
   Gaya kepemimpinan ini mempunyai kesediaan untuk menjelaskan sendiri,
   bersahabat, mudah didekati, dan mempunyai perhatian kemanusiaan yang
   murni terhadap para bawahannya.
3. Kepemimpinan partisipatif
   Pada gaya kepemimpinan ini pemimpin berusaha meminta dan menggunakan
   saran atau ide dari para bawahannya. Namun pengambilan keputusan masih
   tetap berada padanya.
4. Kepemimpinan berorientasi pada prestasi
   Gaya kepemimpinan ini menetapkan serangkaian tujuan yang menantang
   anggotanya untuk berprestasi dan menjadi lebih baik. Pemimpin juga
   memberikan keyakinan kepada mereka bahwa mereka mampu melaksanakan
   tugas pekerjaan mencapai tujuan secara baik.
   Gaya kepemimpinan ini banyak mempengaruhi keberhasilan seorang
   pemimpin dalam mempengaruhi perilaku pengikut-pengikutnya. Dalam Thoha
   9
   (2008;316) Salah satu gaya kepemimpinan yang dikenal adalah gaya
   kepemimpinan situasional yang dikembangkan oleh Hersey dan Blanchard.
   Kepemimpinan situasional menurut Hersey dan Blanchard adalah didasarkan
   pada saling berhubungannya diantara hal hal berikut ini:
   a) Jumlah petunjuk dan pengarahan yang diberikan oleh pimpinan,
   b) Jumlah dukukan socioemosional yang diberikan oleh pimpinan,
   c) Tingkat kesiapan atau kematangan para pengikut yang ditunjukkan dalam
   melaksanakan tugas khusus, fungsi atau tujuan tertentu

Menurut Edi Sutrisno (2016:213) gaya kepemimpinan adalah suatu proses
kegiatan seseorang untuk menggerakan orang lain dengan memimpin,
mempengaruhi, membimbing orang lain untuk melakukan sesuatu agar dicapai
hasil kinerja yang diharapkan.
Menurut Hasibuan (2017:170) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan
adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahannya, agar mau
bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi

a. Perencanaan (Planning) Perencanaan mempunyai arti penentuan lebih
lanjut mengenai program tenaga kerja (meliputi penetapan jumlah dan
kuantitas tenaga kerja) yang akan mendukung pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan oleh perusahaan atau organisasi.
b. Pengorganisasian (Organizing) Setelah menetapkan rencana, maka perlu
dibentuk suatu organisasi untuk melaksanakannya. Organisasi dibentuk
dengan merancang struktur hubungan yang mengkaitkan antara pekerjaan,
karyawan dan faktor-faktor fisik sehingga dapat terjalin kerjasama satu
dengan yang lainnya.
c. Pengarahan (Directing) Pengarahan terdiri dari fungsi staffing dan leading
penempatan orang-orang dalam struktur organisasi dilakukan dalam fungsi
staffing. Di sini diperlukan adanya kejelasan tugas dan kualifikasi tenaga
kerja yang dibutuhkan. Dalam fungsi leading dilakukan pengarahan
sumber daya manusia agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan yang telah
ditetapkan. Fungsi pengarahan ini berhubungan dengan cara memotivasi
dan mengarahkan pegawainya agar memiliki keamanan untuk bekerja dan
dapat mengerjakan pekerjaannya dengan efektif.
d. Pengawasan (Controlling) Pengawasan adalah fungsi manajerial yang
mengatur aktivitas-aktivitas agar sesuai dengan rencana yang telah
ditetapkan organisasi sesuai dengan tujuan yang ingin dicapai, bila terjadi
penyimpangan dapat diketahui dan segera dilakukan perbaikan.
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan Manajemen Sumber Daya
Manusia menurut Cushway dalam Edy Sutrisno (2016:7) Tujuan SDM meliputi:

1. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM
   untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yang bermotivasi
   dan berkinerja yang tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi
   perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.
2. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM
   yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.
3. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan
   strategi, khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM.
4. Memberi dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer lini
   mencapai tujuannya.
5. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja
   untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam
   mencapai tujuannya.
6. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen
   organisasi.Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai
   dalam manajemen SDM

Menurut Hasibuan (2019:5), manajemen sumber daya manusia adalah
ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan
efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
Menurut Wibowo (2016:2), menyatakan bahwa: “Manajemen adalah
proses penggunaan sumber daya manusia organisasi dengan menggunakan orang
lain untuk mencapai tujuan organisasi secara efisen dan efektif”.
Menurut Handoko (2014:8), menyatkan bahwa: “Manajemen adalah
proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawsan usaha-usaha
para anggota organisasi dan penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi
lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan”
Menurut Sedarmayanti (2017:4), Manajemen Sumber Daya
Manusia adalah suatu pendekatan dalam mengelola masalah manusia berdasarkan
tiga prinsip: Sumber Daya Manusia adalah aset paling berharga dan penting yang
dimiliki organisasi karena keberhasilan suatu organisasi sangat ditentukan oleh
unsur manusia

Motivasi merupakan variabel penting, yang dimana motivasi perlu mendapat
perhatian yang besar bagi organisasi dalam peningkatan kinerja karyawannya.
Motivasi kerja adalah dorongan atau semangat yang timbul dalam diri seseorang atau
karyawan untuk melakukan sesuatu atau bekerja, karena adanya rangsangan dari luar
baik itu dari atasan dan lingkungan kerja, serta adanya dasar untuk memenuhi
kebutuhan dan rasa puas, serta memenuhi tanggung jawab atas tugas-tugas yang
diberikan dan dilakukan dalam organisasi

Kepemimpinan pemimpin yang diperlihatkan dan diterapkan kedalam suatu
gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor dalam peningkatan kinerja karyawan,
karena pada dasarnya sebagai tulang punggung pengembangan organisasi dalam
mendorong, dan mempengaruhi semangat kerja yang baik kepada bawahan. Untuk itu
pemimpin perlu memikirkan dan memperlihatkan gaya kepemimpinan yang tepat
dalam penerapannya.
Gaya kepemimpinan ialah suatu cara yang dimilki seorang pemimpin yang
menunjukkan suatu sikap yang menjadi ciri khas tertentu untuk mempengaruhi
karyawannya dalam mencapai tujuan organisasi.

Manajemen perusahaan harus membuat strategi untuk meningkatkan kinerja
karyawan demi tujuan dari perusahaan itu sendiri dapat tercapai sebagaimana
seharusnya. Oleh karena itu, manajer harus harus selalu menimbulkan motivasi kerja
yang tinggi kepada karyawannya guna melaksanakan tugas-tugasnya. Sekalipun harus
diakui bahwa motivasi bukan satu-satunya faktor yang mempengaruhi tingkat kinerja
karyawan.
Selanjutnya menurut Masram (2017:147) faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan terdiri dari:
a. Efektivitas dan efisiensi
Bila suatu tujuan tertentu akhirnya bisa dicapai, kita boleh mengatakan bahwa
kegiatan tersebut efektif tetapi apabila akibat-akibat yang tidak dicari kegiatan
menilai yang penting dari hasil yang dicapai sehingga mengakibatkan kepuasan
walaupun efektif dinamakan tidak efisien.
b. Otoritas (wewenang)
Otoritas adalah sifat dari suatu komunikasi atau pemerintah dalam suatu organisasi
formal yang dimiliki oleh seorang anggota organisasi kepada anggota lain untuk
melakukan suatu kegiatan kerja dengan kontribusinya.
c. Disiplin
Disiplin adalah taat kepada hokum dan peraturan yang berlaku
d. Inisiatif
Yaitu yang berkaitan dengan daya pikir dan kreatifitas dalam membentuk ide
untuk merencanakan sesuatu yang berkaitan dengan tujuan organisasi.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat dilihat bahwa kinerja karyawan dapat
diperoleh melalui beberapa faktor yang berasal dari internal maupun eksternal
karyawan

Kinerja karyawan perlu dinilai untuk memberikan gambaran atas pencapaian
mengenai prestasi ataupun dedikasi yang sudah diberikan karyawan kepada
perusahaan. Hal tersebut dapat dinilai melalui beberapa hal seperti sebagaimana berikut
disampaikan oleh beberapa ahli: Menurut Simamora dalam Masram (2017:142)
menyatakan “meskipun mustahil mengidentifikasi setiap kriteria kerja yang universal
yang dapat diterapkan pada semua pekerjaan, adalah mungkin menentukan beberapa
karakteristik yang harus dimiliki dan diharapkan bermanfaat bagi penilaian kinerja
karyawan yaitu:
a. Stabilitas dan Konsistensi
Kriteria yang baik harus mampu diukur dengan cara-cara yang dapat dipercaya.
b. Evaluasi Kinerja Anggota Organisasi
Kriteria yang baik harus mampu membedakan individu-individu sesuai dengan
kinerja mereka.
c. Efektivitas Individu Anggota Organisasi
Kriteria yang baik haruslah sensitive terhadap masukan dan tindakan pemegang
jabatan.
d. Dapat diukur
Kriteria yang baik harus dapat diterima oleh individu yang mengetahui kinerjanya
sedang dinilai.

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran maupun kriteria yang telah
ditentukan terlebih dahulu telah disepakati Bersama (Rivai & Basri dalam Masram
2017:138).
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai.
Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan
kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk kinerja masing-masing individu dan
kelompok kerja di perusahaan tersebut (Mathis dan Jackson dalam Masram 2017:138)

Winardi (2011) menyebutkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi
motivasi kerja seorang karyawan berasal dari 2 faktor, yaitu internal dan faktor
eksternal.
a. Faktor internal
Faktor internal adalah faktor yang berasal dari dalam diri seorang karyawan.
Faktor internal terdiri dari persepsi mengenai diri sendiri, harga diri, prestasi,
harapan, kebutuhan, pembawaan individu, tingkat pendidikan, dan pengalaman
masa lalu.
b. Faktor eksternal
Faktor eksternal adalah faktor yang berasal dari luar diri karyawan. Faktor ini
terdiri dari lingkungan kerja, pemimpin dan gaya kepemimpinannya, tuntutan
perkembangan organisasi, dan dorongan atasan.
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan faktor-faktor yang
mempengaruhi motivasi kerja adalah faktor internal dan eksternal. Dalam penelitian
ini, peneliti menggunakan faktor harga diri yang terdapat di dalam faktor internal,
sebagai faktor yang mempengaruhi motivasi kerja. Pemilihan faktor harga diri di dasari
oleh pemikiran bahwa harga diri merupakan hal penting yang harus dimiliki oleh setiap
inividu.
Winardi (2011) menyatakan bahwa harga diri dapat mempengaruhi motivasi
kerja seseorang. Harga diri merupakan persepsi seseorang mengenai dirinya sendiri
apakah dirinya mampu dan layak dalam melakukan sesuatu. Ketika seseorang merasa
mampu dan layak, maka orang tersebut akan memiliki semangat dan motivasi yang
tinggi dalam mengerjakannya

Hasibuan (2015) menyatakan bahwa motivasi kerja merupakan kondisi atau
energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk mencapai
tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan yang pro dan positif terhadap
situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi kerjanya untuk mencapai kinerja
maksimal.
Menurut Herzberg (dalam Robbins & Judge, 2013) motivasi kerja adalah sikap
seseorang terhadap pekerjaannya agar memunculkan rasa puas pada kinerjanya. Teori
yang dikembangkan oleh Herzberg dikenal dengan teori dua faktor, yaitu Faktor
motivasional dan faktor hygiene atau pemeliharaan. Faktor motivasional adalah
dorongan-dorongan untuk berprestasi yang sifatnya intrinsik, yang berarti bersumber
dari dalam diri seseorang, sedangkan faktor hygiene atau pemeliharaan adalah faktor-
faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar diri seseorang.
Berdasarkan uraian di atas, dapat disimpulkan pengertian motivasi kerja adalah
kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau tertuju untuk
mencapai tujuan organisasi perusahaan, dan energi tersebut menimbulkan semangat
atau dorongan untuk bekerja

Gaya kepemimpinan dalam lima tipe menurut pendapat (Siagian dalam Busro,
2018:229), sebagai berikut :
a. Gaya kepemimpinan Otokratis
Yakni kepemimpinan yang cenderung memiliki ciri-ciri pemimpin yang berkuasa
sepenuhnya dalam orgnanisasi dan tidak memperhatikan kebutuhan pegawainya
karena mengidentifikasi tujuan pribadi dengan tujuan organisasi.
b. Gaya kepemimpinan milisteristis
Kepemimpinan dalam menggerakkan pegawainya dengan menggunakan perintah
bergantung pada jabatannya, serta menuntut disiplin yang tinggi dan kaku kepada
pegawainya.
c. Gaya kepemimpinan paternalistis
Gaya kepemimpinan yang mengayomi karena menganggap pegawainya tidak bisa
mengambil keputusan sendiri selalu bergantung kepada pimpinan dan selalu
melindungi.
d. Gaya kepemimpinan karismatis
Memiliki daya penarik yang sangat besar karean umumnya memiliki pengikut
yang anggotanya dalam skala besar dan keikutsertaan anggota bersifat buta serta
sangat setia kepada pimpinannya.
e. Gaya kepemimpinan demokratis
Yakni kepemimpinan yang mengutamakan diskusi dan berusaha mengutamakan
kerja sama dalam mencapai tujuan organisasi, pemimpin yang memiliki karakter
untuk menerima saran dan kritik serta mengerti kebutuhan pegawainya

Dari penjelasan kepemimpinan diatas bisa dijelaskan bahwa gaya
kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimilki seorang pemimpin yang
menunjukkan suatu sikap yang menjadi ciri khas tertentu untuk mempengaruhi
karyawannya dalam mencapai tujuan organisasi (Mulyadi, 2015:150). Menurut
penjelasan yang lain bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu cara bagaimana
seorang pemimpin mampu mempengaruhi karyawannya agar dapat suka rela mau
melakukan berbagai Tindakan Bersama yang diperintahkan oleh pimpinan tanpa
merasa bahwa dirinya ditekan guna mencapai tujuan organisasi (Busro, 2018:226).
Dari uraian tersebut dapat di simpulkan bahwa gaya kepemimpinan ialah pola
menyeluruh dari tindakan seorang pimpinan, untuk mengendalikan bawahan yang di
pimpinnya dengan suatu ciri khas yang dominan pada dirinya untuk pencapaian tujuan
organisasi.

Kepemimpinan dalam organisasi tak lepas dari peran seorang pemimpin. Setiap
pemimpin memiliki gaya masing-masing dalam kepemimpinannya. Berikut
merupakan definisi kepemimpinan menurut para ahli, sebagai berikut :
Kepemimpinan merupakan kemampuan, proses dan seni mempengaruhi orang
lain maupun sekelompok orang agar mempunyai kemauan untuk mencapai tujuan
organisasi (Badeni, 2014:126). Berbeda dengan pengertian lainnya kepemimpinan
dapat diartikan sebagai kemampuan seseorang dalam menggerakkan, mengarahkan
sekaligus mempengaruhi pola pikir, cara kerja setiap anggota agar bersikap mandiri
dalam bekerja terutama dalam pengambilan keputusan untuk kepentingan percepatan
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Wahyudi, 2017:119)

Menurut Kartono dalam Lisa Paramita (2017,p.13) indikator Gaya
Kepemimpinan menyatakan sebagai berikut :

1. Kemampuan Mengambil Keputusan
   Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis
   terhadap hakikat alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan
   yang menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
2. Kemampuan Memotivasi
   Kemampuan memotivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan
   seorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan
   kemampuannya (dalam bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga
   dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang
   menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam
   rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah
   ditentukan sebelumnya.
3. Kemampuan Komunikasi
   Kemampuan komunikasi adalah kecakapan atau kesanggupan
   penyampaian pesan, gagasan, atau pikiran kepada orang lain dengan
   tujuan orang lain tersebut memahami apa yang dimaksudkan dengan
   baik, secara langsung lisan atau tidak langsung.
4. Kemampuan Mengendalikan Bawahan
   Seorang pemimpin harus memiliki keinginan untuk membuat orang
   lain mengikuti keinginannya dengan menggunakan kekuatan pribadi
   atau jabatan secara efektif dan pada tempatnya.
5. Tanggung Jawab
   Seorang pemimpin harus memiliki tanggung jawab kepada
   bawahannya. Tanggung jawab bisa diartikan sebagai kewajiban yang
   wajib menanggung, memikul jawab, menanggung segala sesuatunya
   atau memberikan jawab dan menanggung akibatnya.
6. Kemampuan Mengendalikan Emosional
   Kemampuan mengendalikan emosional adalah hal yang sangat
   penting bagi keberhasilan hidup kita. Semakin baik kemampuan kita
   mengendalikan emosi semakin mudah kita akan meraih kebahagiaan

Kepemimpinan visioner adalam pemimpin yang memiliki
kemampuan untuk menciptkan visi yang realitis, menarik da kredibel
mengenai masa depan organisasi. Visi memberikan gairan yang baru
untuk menuju masa depan yang lebih baik, selain itu visi juga menjadi
lompatan besar ke masa depan dengan membangkitkan keterampilan
dan sumber daya. Kepemimpinan visioner memiliki cara dan kualitas
sendiri dalam melaksanakan pekerjaan, yaitu kemampuan
mengungkapkan visi dengan perilaku tidak hanya verbal dan memili
kemampuan memperluas visi ke berbagai konteks.
Menurut Taty dan Dedi Achmad (2009) terdapat 9 indikator gaya
kepemimpinan visioner diantaranya :
a) Memikirkan masa depan perusahaan
b) Menciptakan budaya dan perilaku organisasi yang maju dan
antisipatif
c) Berupaya mewujudkan perusahaan yang berkualitas
d) Memperjelas arah dan tujuan usaha, mudah dimengerti dan
diartikulasikan
e) Mencerminkan cita-cita yang tinggi dan menetapkan standar yang
baik
f) Menumbuhkan inspirasi, semangat, kegairahan dan komitmen
g) Menyiaratkan nilai-nilai yang dijunjung tinggi oleh organisasi
h) Memotivasi karyawan untuk bertindak dengan arah yang benar
i) Mengkoordinasi tindakan-tindakan tertentu dan kemampuan
karyawan yang berbeda

Kepemimpinan transaksional adalah pemimpin yang dapat
memotivasi pengikut mereka untuk menuju sasaran perusahaan yang
ditetapkan dengan memperjelas tugas dan tanggung jawab karyawan.
Pemimpin transaksional menjanjikan imbalan untuk karyawan yang
memiliki kinerja yang baik dan pemimpin juga akan mengakui
pencapaian yang diraih karyawan.
Menurut Yukl (2010,p.306) indikator – indikator yang mempengaruh
Gaya Kepemimpinan Transaksional yaitu :
a) Imbalan Kontingen (Contingent Reward)
Faktor ini dimaksudkan bahwa bawahan memperoleh pengarahan
dari pemimpin mengenai prosedur pelaksanaan tugas dan target-
target yang harus dicapai. Bawaan akan menerima imbalan dari
pemimpin sesuai dengan kemampuannya dalam mematuhi
prosedur tugas dan keberhasilannya mencapai target-target yang
telah ditentukan.
b) Manajemen eksepsi aktif (active management by exception).
Faktor ini menjelaskan tingkah laku pemimpin yang selalu
melakukan pengawasan secara direktif terhadap bawahannya.
Pengawasan direktif yang dimaksud adalah mengawasi proses
pelaksanaan tugas bawahan secara langsung. Hal ni bertujuan
untuk mengantisipasi dan meminimalkan tingkat kesalahan yang
timbul selama proses kerja berlangsung. Seorang pemimpin
transaksional tidak segan mengoreksi dan mengevaluasi langsung
kinerja bawahan meskipun proses kerja belum selesai. Tindakan
tersebut dimaksud agar bawahan mampu bekeja sesuai dengan
standar dan prosedur kerja yang telah ditetapkan.
c) Manajemen eksepsi pasif (passive management by exception)
Seorang pemimpin transaksional akan memberikan peringatan
dan sanksi kepada bawahannya apabila terjadi kesalahan dalam
proses yang dilakukan oleh bawahan yang bersangkutan. Namun
apabila proses kerja yang dilaksanaka masih berjalan sesuai
standar dan prosedur, maka pemimpin transaksional tidak
memberikan evaluasi apapun kepada bawahan

Kepemimpinan transformasional yakni pemimpin yang mengisnpirasi
dan mengkomunikasikan kepada karyawan untuk melakukan
tanggung jawab yang melebihi kepentingan pribadi mereka demi
kepentingan perusahaan. Kepemimpinan transformasional dapat
mengubah pola pikir karyawan dari cara berpikir dengan pola lama
menjadi baru dalam hal menyelesaikan masalah. Selain itu, pemimpin
juga dapat membuat karyawan bergairan dalam bekerja, dan mampun
membangkitkan semangat karyawan.
Indicator kepemimpinan transformasional Ada beberapa indikator
gaya kepemimpinan transformasional menurut Robbins (2010) :
a) Kharisma
Karisma dianggap sebagai kombinasi dari pesona dan daya tarik
pribadi yang berkontribusi terhadap kemampuan luar biasa untuk
membuat orang lain mendukung visi dan juga
mempromosikannya dengan bersemangat. Pemimpin karismatik
adalah pemimpin yang mewujudkan atmosfir motivasi atas dasar
komitmen dan identitas emosional pada visi, filosofi, dan gaya
mereka dalam diri bawahanya
b) Motivasi Inspiratif
Motivasi inspiratif menggambarkan pemimpin bergairah dalam
mengkomunikasikan masa depan organisasi yang idealis.
Pemimpin menggunakan komunikasi verbal atau penggunaan
simbol-simbol yang ditujukan untuk memacu semangat bawahan.
Pemimpin memotivasi bawahan akan arti penting visi dan misi
organisasi sehingga seluruh bawahannya terdorong untuk
memiliki visi yang sama. Kesamaan visi ini memacu bawahan
untuk bekerja sama mencapai tujuan jangka panjang dengan
optimis. Sehingga pemimpin tidak saja membangkitkan semangat
individu tapi juga semangat tim.
c) Stimulasi Intelektual
Stimulasi intelektual menggambarkan pemimpin mampu
mendorong karyawan untuk memecahkan masalah lama dengan
cara yang baru. Pemimpin berupaya mendorong perhatian dan
kesadaran bawahan akan permasalahan yang dihadapi.
Pemimpinan kemudian berusaha mengembangkan kemampuan
bawahan untuk menyelesaikan permasalahan dengan pendekatan-
pendekatan atau perspektif baru.
d) Perhatian yang Individual
Perhatian yang individual menggambarkan bahwa pimpinan
selalu memperhatikan karyawannya, memperlakukan karyawan
secara individual, melatih dan menasehati. Pemimpin mengajak
karyawan untuk jeli melihat kemampuan orang lain. Pemimpin
memfokuskan karyawan untuk mengembangkan kelebihan
pribadi

Gaya kepemimpinan yang membuat karyawan terpukau oleh
kemampuan pemimpin yang luar biasa. Pemimpin kharismatik dapat
memengaruhi karyawan dengan cara mengutarakan visi misi dengan
jelas yang berhubungan antara masa kini dan masa depan sehingga
membuat karyawan merasa tertarik untuk mengikuti.
Indicator kepemimpinan kharismatik Muslim dan Sururin (2016)
menjelaskan beberapa indikator dari kepemimpinan karismatik ini
antara lain:
a) para pengikutnya sangat yakin atas kebenaran yang disampaikan
pemimpin;
b) para pengikutnya menerima apapun yang disampaikan dan
dilakukan pemimpin tanpa bertanya;
c) para pengikutnya sangat menyayangi pemimpin;
d) para pengikutnya memiliki kesadaran dalam mengikuti perintah
pemimpin;
e) pemimpin dalam upaya mencapai misi organisasi secara
emosional melibatkan para pengikutnya;
f) pemimpin berusaha agar para pengikutnya mencapai kinerja yang
tinggi;
g) para pengikut percaya bahwa pemimpin akan mampu mencapai
visi dengan misi organisasinya

Menurut Hasibuan (2016) membagi gaya kepemimpinan sebagai berikut :

1. Kepemimpinan Otoriter
   Kepemimpinan otoriter adalah kekuasaan atau wewenang, sebagian
   besar mutlak berada pada pimpinan kalua pimpinan itu menganut
   system sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijakan
   hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak
   diikutsertakan untuk memberikan ide, saran, dan pertimbangan dalam
   proses pengambilan keputusan.
2. Kepemimpinan partisipatif
   Apabila dalam kepemimpinannya dilakukan dengan cara persuasive,
   menciptakan kerja sama yang serasi, menumbuhkan loyalitas, dan
   partisipasi para bawahan. Pemimpin akan mendorong kemampuan
   bawahan mengambil keputusan.
   Indicator gaya kepemimpnan partisipatif menurut Hasibuan (2016)
   mengemukakan tiga indikator gaya kepemimpinan partisipatif, yaitu:
   a) wewenang pimpinan tidak mutlak.
   b) keputusan dibuat bersama antara pimpinan, dan bawahan
   c) banyak kesempatan bagi bawahan untuk menyampaikan saran dan
   pendapat.
3. Kepemimpinan delegatif
   Pemimpin mendelegasikan wewenang kepada bawahan dengan agak
   lengkap. Dengan demikian bawahan dapat mengambil keputusan dan
   kebijaksanaan dengan bebas atau leluasa dalam melaksanakan
   pekerjaannya, sepenuhnya diserahkan kepada bawahan.
   Indicator kepemimpinan delegatif menurut Hasibuan (2014) yaitu :
   a) Sifat
   Seorang pemimpin mampu belajar dan melatih dirinya sendiri
   serta mampu mengajari, melatih dan memberi contoh kepada
   orang lain yang di pimpinnya dengan tujuan yang ingin dperoleh
   atau yang di inginkan yang bersifat tujuan bersama.
   b) Kebiasaan
   Kebiasaan yang dilakukan seorang pemimpin dalam
   memotivasi para bawahannya.
   c) Tempramen
   Sebagai mana diartikan Cara mengendalikan emosi seorang
   pemimpin dalam menghadapi masalah.
   d) Watak
   Sebagaimana diartikan karakter seorang pemimpin kepada
   bawahannya dalam mengambil keputusan.
   e) Kepribadian
   Seorang pemimpin diharuskan memiliki kepribadian yang baik
   karena dapat mempengaruhi bawahannya

Menurut Mulyadi (2015) Ada tiga macam gaya kepemimpinan antara lain :

1. Gaya kepemimpinan Otokratis
   Kepemimpinan yang memusatkan pimpinan sebagai penentu kebijakan
   dalam semua kegiatan, pegawai berperan sebagai pelaksana kegiatan
   dengan arahan dari pimpinan sehingga peran anggota organisasi
   menjadi pasif.
   Indikator gaya kepemimpinan otokratis menurut Tumbol, dkk (2014)
   yaitu
   a) Sentralisasi wewenang.
   Sentralisasi wewenang merupakan pemusatan kekuasaan,
   wewenang dan kendali pada sejumlah manajer perusahaan di pusat
   atau pimpinan perusahaan.
   b) Produktivitas kerja.
   suatu ukuran perbandingan kualitas dan kuantitas dari seorang
   tenaga kerja dalam satuan waktu untuk mencapai hasil atau prestasi
   kerja secara efektif dan efisien dengan sumber daya yang
   digunakan.
   c) Manajemen.
   seseorang pemimpin dapat mengatur segala sesuatu yang
   dikerjakan oleh individu atau kelompok. Manajemen perlu
   dilakukan guna mencapai tujuan atau target dari individu ataupun
   kelompok tersebut secara kooperatif menggunakan sumber daya
   yang tersedia.
2. Gaya kepemimpinan demokratis
   Kepemimpinan yang mengutamakan pengambilan kebijakan dengan
   diskusi kelompok, pemimpin menghargai pendapat setiap anggota
   organisasi dan memberikan alternatif prosedur jika terjadi hambatan
   dalam pelaksanaan kebijakan.
   Indikator gaya kepemimpinan demokratis menurut Sobri Sutikno
   adalah:
   a) Pendapatnya terfokus pada hasil musyawarah
   b) Tenggang rasa
   c) Memberi kesempatan pengembangan karier bawahan
   d) Menciptakan suasana kekeluargaan
   e) Mengetahui kekurangan dan kelebihan bawahan
   f) Komunikatif dengan bawahan
   g) Partisipasif dengan bawahan
   h) Tanggap terhadap situasi
3. Gaya kepemimpinan kebebasan (laissez faire)
   Kebebasan penuh diberikan kepada anggota organisasi dengan
   partisipasi yang sangat minim dari pimpinan, sehingga pemimpinan
   hanya menempatkan dirinya sebagai pengawas tanpa banyak mengatur
   suatu kebijakan.
   Indicator gaya kepemimpinan kebebasan bebas menurut Tumbol, dkk
   (2014) yaitu:
   a) Delegasi wewenang
   Dapat diartikan sebagai pelimpahan wewenang seorang pemimpin
   kepada bawahannya untuk melaksanakan suatu kegiatan tertentu.
   Dalam proses ini seorang pimpinan mengalokasikan wewenang ke
   bawah kepada orang-orang yang melapor kepadanya.
   b) Tanggung jawab pekerjaan.
   Sebagai pemimpin sikap taggung jawab dan mental merupakan suatu
   hal yang harus diterapkan dalam setiap karakter pemimpin. Sebagai
   pemimpin harus siap menerima resiko yang mungkin saja terjadi
   pada bisnis yang sedang mereka jalankan. Dan dalam situasi seperti
   itulah sikap tanggung jawab tersebut sangatlah dibutuhkan dalam
   seorang pemimpin.
   c) Kemampuan kerja.
   suatu hasil kerja yang dicapai seseorang pemimpin dalam
   melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepada bawahannya
   yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan
   serta waktu.

Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Gaya Kepemimpinan Dalam upaya
mempengaruhi individu atau sekelompok individu, Luthans (2009)
mengemukakan adanya empat faktor yang mempengaruhi gaya
kepemimpinan, yaitu:

1. Karisma
   Memberikan visi dan misi, memunculkan rasa bangga, mendapatkan
   respek dan kepercayaan.
2. Inspirasi
   Mengkomunikasikan harapan tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk
   memfokuskan usaha, mengekspresikan ada tujuan penting dalam cara yang
   sederhana.
3. Simulasi intelektual dapat: menunjukkan intelegensi, rasional, pemecahan
   masalah secara hati-hati.
4. Memerhatikan staf secara individu: bisa menunjukkan perhatian terhadap
   pribadi, memperlakukan karyawan secara individual, melatih, menasehati.
   H. Joseph Reitz dalam Indah Dwi Rahayu (2017:2), dalam melaksanakan
   aktivitas pemimpin ada beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi gaya
   kepemimpinan, yaitu:
5. Kepribadian (personality), pengalaman masa lalu dan harapan
   pemimpin, hal inimencakup nilai – nilai, latar belakang dan
   pengalamannya akan mempengaruhi pilihan akan gaya
   kepemimpinan.
6. Harapan dan perilaku atasan
7. Karakteristik,harapan dan perilaku bawahan mempengaruhi terhadap
   apa gaya kepemimpinan.
8. Kebutuhan tugas, setiap tugas bawahan juga akan mempengaruhi
   gaya pemimpin.
9. Iklim dan kebijakan organisasi mempengaruhi harapan dan perilaku
   bawahan.
10. Harapan dan perilaku rekan

Setiap pemimpin memiliki gaya kepemimpinan yang berbeda antara
satu dan lainnya. Cara pandang mengenai isu-isu tertentu menjadi kapasitas
kepemimpinan individu. Tidak bisa dipungkiri bahwa menjadi seorang
pemimpin harus bertanggung jawab dan memiliki peran yang berat dan
berpengaruh. Akan tetapi, setiap hal dapat diatasi jika ia menggunakan taktik
dan strategi yang sesuai dengan keadaannya.
Menurut Rivai (2014), gaya kepemimpinan adalah sekumpulan ciri yang
digunakan pimpinan untuk mempengaruhi bawahan agar sasaran
organisasi tercapai. Dapat pula dikatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah
pola prilaku dan strategi yang disukai dan serig diterapkan oleh seorang
pemimpin.
Menurut Muyadi (2015), Gaya Kepemimpinan merupakan suatu cara yang
dimiliki seorang pimpinan yang menunjukkan suatu sikap yang menjadi ciri
khas tertentu untuk mempengaruhi pegawainya dalam mencapai tujuan
organisasi.
Menurut Hasibuan (2011), gaya kepemimpinan adalah cara seorang
pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan, agar mau bekerja sama dan
bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan
menurut Thoha (dalam Teguh Sriwidadi dan Oey Charlie, 2011), gaya
kepemimpinan adalah cara yang digunakan oleh seorang pemimpin
dalam mempengaruhi bawahan agar mau melaksanakan tugas dan
kewajibannya sesuai dengan yang diharapkan agar tercapai tujuan yang telah
ditentukan sebelumnya.
Berdasarkan definisi yang disampaikan oleh para ahli. Maka dapat
disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu cara yang
digunakan oleh seorang pemimpin untuk mempengaruhi bawahannya untuk
mencapai tujuan organisasi.

Kepuasan memiliki arti penting dalam konsep pemasaran yang berkaitan dalam memenuhi kebutuhan dan keingina dari pelanggan, dalam literatur pemasaran istilah ini sangat popular dan mudah dijumpai serta memiliki pengertian yang mendalam sehingga menjadi tujuan atau sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi bisnis modern seperti sekarang ini. Penggunaan istilah satisfaction sekarang ini cenderung meluas dan berkaitan dengan kata-kata satisfactory (kesesuaian) dan   satisfy (membuat menjadi menyenangkan), akan tetapi istilah kepuasan pelanggan di dalam manejemen pemasaran memiliki pengertian yang spesifik.

Oliver (1997) dalam Barnes (2003) menyatakan  bahwa kepuasan adalah tanggapan pelanggan atas terpenuhinya kebutuhan, hal ini berarti suatu bentuk penilaian istimewa dari suatu produk atau jasa yang memeberikan tingkat kenyamanan yang terkait dengan pemenuhan suatu kebutuhan termasuk kebutuhan dibawah harapan atau pemenuhan kebutuhan yang melebihi harapan pelanggan. Oleh karena itu kepuasan pelanggan merupakan suatu target yang berubah-ubah, sehingga diperlukan adanya suatu gambaran yang lebih jelas mengenai apa kebutuhan pelanggan dalam setiap mengadakan transaksi dengan suatu perusahaan.

Woodruff (1997) menunjukkan bahwa ada hubungan yang kuat antara konsep nilai pelanggan dan kepuasan pelanggan. Kepuasan (atau ketidakpuasan) muncul dari perasaan pelanggan dalam menanggapi evaluasi dari satu atau lebih penggunaan pengalaman dengan produk. Setiap kali kinerja melebihi harapan, kepuasan akan meningkat. Namun, setiap kali kinerja turun di bawah ekspektasi, pelanggan akan menjadi tidak puas. Antara anggota saluran, kepuasan digambarkan sebagai  afektif positif yang dihasilkan dari penilaian dari semua aspek hubungan kerja perusahaan dengan yang lain (Frazier et al 1989). Dengan demikian, Geyskens et al (1999) mengusulkan bahwa kepuasan harus menangkap kedua aspek (psikososial) ekonomi dan non-ekonomi pertukaran.

         Kepuasan ekonomi didefinisikan sebagai respon positif afektif anggota saluran dengan imbalan ekonomi yang mengalir dari hubungan. Seorang anggota saluran puas ekonomi menganggap hubungan sukses ketika puas dengan efektivitas dan produktivitas hubungan dengan pasangan dan hasil keuangan yang positif yang dihasilkan. Namun, kepuasan dengan pertukaran juga mempengaruhi anggota saluran moral dan insentif mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan kolaboratif (Geyskens et al, 1999). Kedua Frazier (1983) dan Anderson dan Narus (1990) menunjukkan bahwa kepuasan dengan hasil masa lalu menunjukkan ekuitas di bursa. Ekuitas umumnya mengacu pada keadilan atau kebenaran dari sesuatu dibandingkan dengan orang lain (Halstead 1999). Hasil yang adil memberikan keyakinan bahwa tidak ada pihak telah mengambil keuntungan dari dalam hubungan dan bahwa kedua belah pihak prihatin tentang kesejahteraan bersama mereka (Ganesan 1994).

Perusahaan yang mampu menurunkan tingkat keseluruhan konflik dalam hubungan mereka mengalami kepuasan yang lebih besar (Anderson dan Narus 1990). Anggota saluran yang puas dengan imbalan ekonomi yang mengalir dari hubungan mereka umumnya menganggap pasangannya sebagai memajukan pencapaian tujuan mereka sebagai lawan menghambat atau mencegah. Resolusi konflik yang memuaskan akan meningkatkan saling percaya dan saling memperkuat satu sama komitmen anggota dan keyakinan bahwa hasil saling memuaskan akan terus diperoleh (Thorelli 1986).

Kotler (2005) memasukkan kinerja ke dalam pengertian kepuasan, sehingga dikatakan bahwa kepuasan pelanggan merupakan tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja yang disrasakan dengan harapan pelangga pada saat mereka mendapatkan produk dan jasa dari perusahaan. Dengan pengertian tersebut terlihat bahwa ada dua unsure yang menentukan kepuasan pelangan yaitu kinerja jasa yang ditawarkan dan kinerja jasa yang diharapkan. Jika kinerja jasa yang ditawarkan sama dengan harapan atau bahkan dapat melebihi kinerja yang diharapan maka pelanggkepuasan pean jasa akan merasa terpuaskan. Dengan demikian kepuasan pelanggan akan dirasakan setelah konsumen menggunakan jasa yang ditawarkan.

Tinjauan tentang kepuasan pelanggan ini dalam berbagai literature terbagi ke dalam 2 (dua) kutub, yang pertama menyebutkan bahwa kepuasan pelanggan merupakan suatu proses sedang yang lain memandang kepuasan pelanggan itu merupakan suatu hasil.

1. Kepuasan Pelanggan sebagai Proses

Diskripsi kepuasan sebagai proses merupakan suatu evaluasi terhadap sautu barang dan jasa yang iterima/dirasakan dengan apa yang diharapkan guna memenuhi kebutuhan. Dengan mengandalkan kepuasan sebagai suatu proses maka definisi kepuasan pelanggan akan memusatkan pada asal-usul atau hal-hal yang dapat membangkitkan kepuasan dari pada menjelaskan kepuasan itu sendiri, konsekuensinya sebagian besar penelitian telah diarahkan pada pemahaman kognitif yang digunakan dalam evaluasi kepuasan.

Diskripsi ini dilandasi dari teori discrepancy namun dalam perkembanganya juga dipengaruhi oleh teori contras  dimana pelanggan akan menggabungkan setiap perbedaan antara harapan dan evaluasi produk yang dikemukan oleh Cristoper (2002). Selanjutnya mereka juga mengupas lebih lanjut mengenai teori yang mendasari kepuasan pelanggan dan perkembangannya, yang antara lain paradigm expectation-disconfirmation, value perpect disparity theory, dan equity teory. Discontinuation positif menghasilkan peningkatan kepuasan, sedangkan discontinuation negative menghasilkan efek. Jika berdasrkan teory tersebut maka kepuasan merupakan suatu hasil dari perbandingan  secara interpersonal  dari pada hasil perbandingan intrapersonal. Beberapa penelitian mendukung paradikma disconfirmation akan tetapi beberapa lainnya tidak mendukung, seperti penelitian yang dilakukan oleh Churcil dan Surprenant (1982) dalam Paker dan Matiws (2001) menemukan bahwa  baik diconfirmation maupun expectation  tidak memiliki efek pada kepuasan  pelangggan untuk barang yang dapat tahan lama.  Sedang Poiz dan Grumbkow (1988) dalam  Paker dan Matiws (2001) memandang kepuasan merupakan selisih (discrepancy) antara yang diamati dengan yang diinginkan. Dari keterangan tersebut dapat dijelaskan bahwa kepuasan pelanggan dihasilkan dari proses perbandingan antara kinerja barang dan jasa yang dirasakan oleh konsumen dibandingkan dengan  apa yang diharapkan, pendapat ini melahirkan paradigm disconfirmation.

Teori value-percept memandang kepuasan sebagai respons emosional yang dipicu oleh proses evaluasi yang bersifat kognitif (berdasarkan perasaan). Keinginan pelanggan akan berkisar antara nilai-nlai mereka (kebutuhan, keinginan, dan harapan) dan obyek evaluasinya. Pengembangan teori ini mengikutsertakan konsep desire congruency (Spring, 1996 dalam Paker dan Matiws , 2001).

Teori lain yang diigunakan untuk menjelaskan kepuasan adalah equity theory, menurut teori ini seseorang akan merasa puas bila rasio hasil (outcame) yang diperoleh dibandingkan dengan input yang dikeluarkan adalah proposional. Dengan demikian kepuasan merupakan suatu hasil dari perbandingan interpersonal daripada sebagai perbandingan intrapersonal (Merton dan Laazrsfeld, 1950 dalam Paker dan Matiws, 2001).

• Kepuasan  sebagai Hasil

Dalam perkembangan teori menunjukkan adanya pembaharuan terhadap perhatian yang memusatkan pada sifat dari kepuasan itu sendiri, beberapa sifat yang mendasari kepuasan tersebut meliputi emosi (emotion), pemenuhan kebutuhan (fulfillment) dan kondisi (state). Sudut pandang emosi menurut oliver (1981) dalam Paker dan Matiws (2001) adalah kepuasan dipandang sebagai unsure yang mengandung kejutan yang berasal dari pengalaman memiliki atau menggunakan/menkonsumsi suatu produk dan jasa. Dalam penelitian ini mengakui input dari proses perbandingan kognitif tetapi selanjutnya menyatkan bahwa hal tersebut hanya salah satu factor saja yang menentukan kondisi kepuasan.

Teori pemenuhan dari sudut pandang kebutuhan atau teori perilaku yang mengacu pada teori maslow, kepuasan dapat dipandang sebagai titikakhir dari sautu proses motibvasi, dimana perilaku seseorang diarahkan kepada pencapain prestasi atau tujuan yang relevan sehingga kepuasan pelangggan dapat dianggap sebgai respon terhadap pemenuhan kebutuhan pelanggan.

Oliver (1999) mengungkapkan sudut pandang kepuasan sebagai suatu kondisi, 4 (empat) kondisi akan diperoleh sehubungan dengan adanya kepuasan yang terkait dengan membangkitkan rasa puas dan penguatan rasa puas. Derajat yang paling rendah dari pembangkitan rasa puas dikategorikan sebagai satisfaction as contentment (kepuasan sekedar puas hati) sebagai hasil dari mendapatkan produk dan jasa secara tepat, sehingga kategori ini dipandang sebagai perasaan yang pasif. Derajat kepuuasan yang lebih tinggi dinamakan satisfaction as surprise atau kepuasan sebagai perasaan yang mengejutkan gejutkan). Adanya yang dapat bersifat positif (menggembirakan) atau bersifat negative (mengejutkan). Adanya penguatan perasaan yang positif, rasa puas menunjukkan  satisfaction as pleasure atau kepuasan sebgai kesenangan yang dicari, dimana roduk dan jasa membuat kondisi yang menentramkan. Sedangkan pengutan yang bersifat negative menghasilkan satisfaction as relief atau kepuasan sebagai penghilang rasa yang tidak menyenangkan.

Berbagai definisi loyalitas telah diberikan oleh para ahli antara lain yang dikemukanan oleh Oliver dalam Leverin dan Liljander (2006) yang mendefinisikan loyalitas sebagai komitmen yang dipegang erat untuk membeli kembali atau berlangganan kembali pada produk atau jasa yang dipilih secara konsisten di masa yang akan datang, namun demikian kesepakan umum belum dicapai tentang batasan loyalitas tersebut. Maka dari itu timbullah berbagai pendekatan untuk mengukur loyalitas pelanggan melalui behavioral measurement approach, attitudinal measurement approach dan comphensive measurement approach.

Pendekatan perilaku mengukur loyalitas pelanggan melalui pembelian ulang (repetious purchase) atau keteraturan pembelian (purchaseing sequence). Pendekatan ini mendapat kritikan sebab sebab konsep loyalitas dipandang dari sisi yang sempit. Pendekatan sikap timbul disebabkan karena kelemahan pengukuran loyalitas melalui pendekatan perilaku yang hanya melihat loyalitas dari sisi pembelian ulang. Dalam pendekatan sikap memandang kehendak konsumen untuk merekomendasi sebagai demensi dalam mengukur loyalitas. Pendekatan sikap menggunakan data sikap untuk mengetahui keterikatan psikologis nasabah tentang sejauhmana  naabah tersebut terikat secara psikologis kepada perusahaan (Bowen, 2001).

Zeithaml (1996) mengusulkan suatu pendekatan yang komprehenship untuk mengukur loyalitas pelanggan yang menyangkut multi dementional framework dengan cara memadukan antara pendekatan perilaku dan sikap yang dinamakan dengan pendekatan behaviorual intention approach. Selanjutnya Zeitmal membagi perilaku loyal kepada empat demensi yaitu memberikan informasi yang baik, keinginan melakukan pembelian ulang dan kepekaan terhadap harga serta customers produk preference. Banyak factor yang dapat memepengaruhi loyalitas pelanggan kepada perusahaan, baik dari segi factor agama maupun factor non agama, jenis kelamin, ras/suku.

Kajian dari sejumlah besar literature tentang kepuasan pelanggan menunjukkan beberapa bukti bahwa pusat sumber dari kepuasan pelanggan adalah kualitas. Kepuasan pelanggan mengukur sampai sejauh mana harapan pelanggan dapat dipenuhi oleh transaksi  yang dilakukan dalam mendapatkan suatu produk maupun jasa. Dilain pihak loyalitas pelanggan mengukur seberapa besar kecenderungan pelanggan untuk kembali melakukan transaksi dan juga mengukur tingkat keinginan pelanggan tersebut untuk melakukan aktivitas sebagai mitra dengan memberikan rekomendasi kepada orang lain.

Pelanggan yang menerima pelayanan sesuai apa yang diharapkan akan merasa puas, selebihnya jika harapan tersebut terlampui pelanggan maka pelanggan akan merasa sangat puas. Kepuasan pelanggan ini merupakan syarat bagi loyalitas, akan tetapi pelanggan yang puas belum tentu menjadi pelanggan yang loyal. Dalam kegiatan di suatu pasar termasuk dalam perdagangan eceran, pelanggan sering kali membeli dari berbagai perusahan secara teratur, ini merupakan suatu fenomena yang disebut sebagai polygamous loyalty, dalam hal ini membeli dalam jumlah yang banyak tidak mencerminkan perilaku loyal.

Loyalitas pelanggan merupakan suatu konsep yang banyak di tinjau dalam penelitian perilaku konsumen. Leanne(2001) menyebutkan bahwa loyalitas pelanggan memiliki dua elemen, yaitu elemen perilaku dan elemen sikap. Dengan pendenkatan pada elemen perilaku definisi loyalitas pelanggan menjadi dangkal karena loyalitas hanya ditujukan berdasarkan pola pembelian saja dan pendekatan ini hanya mendasarkan pada lesel pembelian atau merk dalam kurun waktu tertentu. Konseptual loyalitas pelanggan melalui pendekatan elemen sikap dapat memeberikan definisi loyalitas yang lebih baik.

Assael (1995) menyebutkan bahwa loyalitas menunjukkan suatu komitmen terhadap merk yang tidak hanya merefleksikan dengan sekedar mengukur perilaku kontinyu. Ukuran perilaku bersifat terbatas dalam menentukan factor-faktor yang memepengaruhi pembelian ulang. Dengan kata lain ukuran perilaku tidak cukup menjelaskan bagaimana dan mengapa loyalitas merk berkembang atau berubah. Pengulangan pembelian yang tinggi kemungkinan merefleksikan kendala situasi, sedangkan pengulangan pembelian yang rendah secara sederhana merefleksikan situasi penggunaan yang berbeda, mencari variasi, atau tidak adanya preferensi merk pada saat akan melakukan pembelian produk atau jasa dalam memenuhi kebutuhan. Menurut Liang dan Wang (2006) Caruana (2007) kepuasan yang dirasakan oleh pelanggan akan menciptakan loyalitas pelanggan  yang ditunjukkan dengan kesediaaan pelanggan untuk merekomendasikan produk atau jasa dan melakukan pembelian ulang. Jadi kepuasan pelanggan akan diikuti dengan loyalitas pelanggan. Dengan adanya pelanggan yang loyal bagi perusahaan akan menjadi suatu asset yang tak ternilai dan potensial untuk dijadikan suatu media dalam memeprkenalkan produk dan jasanya atau disebut dengan word of mounth advertisers.

Perbankan merupakan salah satu badan usaha yang bergerak dalam jasa dan berorientasi pada suatu keuntungan, kegiatan pemasran meruapakan suatu kebutuhan dalam menjalankan kegiatan guna mencapai suatu tujuan yang telah direncanakan. Tanpa kegiatan pemasaran jangan diharapkan kebutuhan dan keinginan nasabahnya akan dapat dipenuhi. Oleh karena itu, bagi dunia usaha yang bergerak dalam bidang jasa sperti usaha perbankan perlu merancang kegiatan pemasarannya secara terpadu dan terus menerus melakukan riset pemasaran.

Pemasaran harus dikelola secara professional, sehingga kebutuhan dan keinginan nasabah akan segera terpenuhi dan terpuaskan. Pengelolaan pemasaran bank yang professional inilah yang disebut dengan nama manajemen pemasaran bank. Kasmir (2005) menyatakan bahwa pemasaran bank adalah suatu proses untuk menciptakan dan mempertukarkan produk atau jasa bank yang ditujukan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan nasabah dengan cara memberikan kepuasan.

Tujuan pemasaran bank secara umum menurut Kasmir (2005) adalah

1. Memaksimumkan konsumsi atau dengan kata lain memudahkan dan merangsang konsumsi, sehingga dapat menarik nasabah untuk membeli produk yang ditawarkan bank secara berulang ulang.
   1. Memaksimumkan kepuasan pelanggan melalui berbagai pelayanan yang diinginkan nasabah. Nasabah yang puas akan menjadi  ujung tombak pemasaran selanjutnya, dengan kepuasan yang diperoleh nasabah akan ditularkan kepada nasabah lainnya dan kepada masyarakat yang ingin menggunakan jasa maupun produk yang ditawarkan oleh bank melalui cerita (word of mounth)
      1. Memaksimumkan pilihan (ragam produk) dalam arti bank menyediakan berbagai jenis produk dan jasa bank sehingga nasabah memiliki beragam pilihan.
         1. Memaksimumkan mutu hidup dengan memberikan berbagai kemudahan kepada nasabah dan menciptakan iklim yang efisien.

Menurut siagian (2012) , fungsi – fungsi kepemimpinan yang bersifat hakiki
adalah penentuan arah yang hendak ditempuh oleh organisasi dalam usaha
pencapaian tujuan dan berbagai sasarannya.
fungsi kepemimpinan secara operasional dibedakan dalam 5 fungsi pokok
yaitu (Vheitzal Rivai) :
a. Fungsi instruksi
Fungsi ini bersifat komunikasi 1 arah. Pemimpin sebagai komunikator
merupakan pihak yang menentukan apa, bagaimana, bilamana, dan di mana
perintah itu dikerjakan agar keputusan dapat dilaksanakan secara efektif.
Kepemimpinan yang efektif memerlukan kemampuan untuk menggerakan
dan memotivasi orang lain agar mau melaksanakan perintah.
b. Fungsi konsultasi
Fungsi ini bersifat komunikasi 2 arah . Pada tahap pertama dalam usaha
menetapkan keputusan , pemimpin kerapkali memerlukan bahan
pertimbangan yang mengharuskannya berkonsultasi dengan orang-orang
yang dipimpinnya yang dinilai mempunyai berbagai bahan informasi yang
diperlukan dalam menetapkan keputusan.
b. Fungsi partisipatif
Dalam menjalankan fungsi ini pemimpin berusaha mengaktifkan orang-
orang yang dipimpinnya, baik dalam keikutsertaan mengambil keputusan
maupun dalam melaksanakannya. Partisipasi tidak berarti bebas berbuat
semaunya , tetapi dilakukan secara terkendali dan terarah berupa kerjasama
dengan tidak mencampuri atau mengambil tugas pokok orang lain.
Keikutsertaan pemimpin harus tetap dalam fungsi sebagai pemimpin bukan
pelaksana.
c. Fungsi delegasi
Fungsi ini dilaksanakan dengan memberikan pelimpahan wewenang
membuat atau menetapkan keputusan baik melalui persetujuan atau tanpa
persetujuan dari pimpinan.Fungsi delegasi pada dasarnya berarti
kepercayaan.Orang-orang penerima delegasi itu harus diyakini merupakan
pembantu pemimpin yang memiliki kesamaan prinsip, persepsi dan aspirasi.
d. Fungsi pengendalian
Fungsi pengendalian bermaksud bahwa kepemimpinan yang sukses atau
efektif mampu mengatur aktivitas anggotanya secara terarah dan dalam
koordinasi yang efektif.Sehingga memungkinkan tercapainya tujuan
bersama secara maksimal .Fungsi pengendalian dapat diwujudkan melalui
kegiatan bimbingan, pengarahan, koordinasi dan pengarahan

Karakteristik pemimpin merupakan ciri-ciri atau sifat yang dimiliki oleh
setiap pemimpin dalam melaksanakan tugas-tugas kepemimpinannya.
Gheselli yang dikutip dari Manning dan Curtis (2005) mengidentifikasikan sifat
kepemimpinan yang efektif :
a. Need for achievement
Seorang pemimpin harus bertanggung jawab dan bekerja keras agar
berhasil.
b. Intellegence
Pemimpin harus memiliki pertimbangan, alasan, dan pemikiran yang baik.
c. Self Confidence
Seorang pemimpin harus memiliki kesan positif sebagai seorang yang
memiliki kemampuan.

Gaya kepemimpinan menurut Yayat M. Herujito adalah leadership styles,
maksudnya, cara yang diambil seseorang dalam rangka mempraktekkan
kepemimpinannya.
Wahjosumidjo (2012) mengatakan bahwa perilaku pemimpin dalam proses
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah sesuai dengan gaya
kepemimpinan seseorang. Gaya tersebut adalah sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan Konsultatif adalah kemampuan mempengaruhi orang
   lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah
   ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan oleh
   pemimpin setelah mendengarkan masukan/saran dari bawahan.
2. Gaya kepemimpinan Direktif adalah kemampuan mempengaruhi orang lain
   agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan
   dengan cara segala kegiatan yang akan dilakukan diputuskan oleh pimpinan
   semata-mata.
3. Gaya kepemimpinan Partisipatif adalah kemampuan mempengaruhi orang
   lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah
   ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan
   bersama antara pimpinan dan bawahan.
4. Gaya kepemimpinan Delegatifadalah kemampuan mempengaruhi orang lain
   agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan
   dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan
   kepada bawahan

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja seorang karyawan ada dua,
yaitu (Adamy, 2016) :
1) Faktor intrinsik, yaitu faktor yang berasal dari dalam diri, yang dibawa
karyawan sejak mulai kerja, seperti umur, kondisi kesehatan, jenis kelamin,
pendidikan, pengetahuan, kemampuan, keterampilan, pengalaman kerja, cara
berfikir, sikap kerja dan sebagainya.
2) Faktor ekstrinsik, yaitu menyangkut hal -hal yang berasaldari luar diri
karyawan dan yang mengenai pekerjaanya yaitukondisi fisik pekerjaannya
seperti sifat dan jenis pekerjaan,pengawasan, sistem penggajian, kesempatan
untukmengembangkan karir, penempatan karyawan, hubungandengan rekan
sekerja, struktur organisasi perusahaan

Terdapat lima dimensi pekerjaan yang dapat mempengaruhi dan dapat
dijadikan sebagai indikator untuk mengukur kepuasan kerja (Luthans, 2006).
Indikator tersebut terdiri dari :
1) Pekerjaan itu sendiri
Pekerjaan itu sendiri dalam hal ini dimana pekerjaan memberikan tugas yang
menarik, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung
jawab.
2) Gaji
Gaji yaitu sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa
dipandang sebagai hal yang dianggap pantas dibandingkan dengan orang lain
dalam organisasi. Gaji yang sesuai akan memberikan kepuasan pada setiap
karyawan
3) Kesempatan promosi
Kesempatan promosi yaitu kesempatan untuk maju dalam organisasi dengan di
harapkan dapat memberikan hasil yang tinggi.
4) Pengawasan
Pengawasan atau kualitas supervisi yaitu kemampuan penyelia untuk
memberikanbantuan teknis dan dukungan perilaku.
5) Rekan kerja
Rekan kerja atau hubungan dengan rekan kerja adalah tingkat di mana rekan
kerja pandai secara teknis dan mendukung secara sosial.
Ada beberarapa dimensi mengenai kepuasan kerja yaitu sebagai berikut
(Koesmono, 2005) :
1) Situasi kerja, indikator ini diukur dari persepsi responden mengenai bekerja di
tempat kerja saat ini sangat menyenangkan
2) Pekerjaan itu sendiri, ndikator ini diukur dari persepsi responden mengenai
pekerjaan yang sudahsesuai dengan kemampuan dan bidang yang dikuasai,
karir berjalan sesuai dengankemampuan
3) Supervisi, indikator ini diukur dari persepsi responden mengenaipengawasan
mutu kerja dari atasan sangat baik, pimpinan dalam perusahaan adalahorang
yang bijaksana dan perhatian
4) Gaji, indikator ini diukur dari persepsiresponden mengenai gaji atau upah yang
diterima saat ini sesuai dengan tingkatketerampilan dan pekerjaan
5) Promosi, indikator ini diukur dari persepsi respondenmengenai dengan bekerja
di tempat sekarang saya mempunyai masa depan dan kesempatan promosi
untuk lebih maju lagi.

Kepuasan kerja merupakan sasaran penting dalam manajemen sumber daya
manusia karena akan mempengaruhi kinerja dan produktivitas kerja. Sumber daya
manusia akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek pekerjaan dan individunya
saling menunjang sehingga dapat dikatakan bahwa kepuasan kerja berkenaan
dengan perasaan seseorang tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan
karyawan (Rini & Adelia, 2016). Sedangkan menurut Mangkunegara (2009)
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan dari seseorang yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan yang berhubungan denganpekerjaannya
atau dirinya sendiri.

Gaya kepemimpinan ada beberapa macam antara lain yaitu (O’Leary, 2001):

1. Gaya kepemimpinan diktator
   Pemimpin jenis ini melakukan segala sesuatu berdasarkan paksaan atau secara
   kekuasaan mutlak. Tegasnya pemimpin menentukan segala-galanya baik
   mengenai aktivitas, kebijakan,keputusan, sedangkan orang yang dipimpinnya
   hanya menerima instruksi, pemberitahuan, tugas serta perintah yang harus
   dikerjakan, tanpa boleh membantah. Gaya kepemimpinan diktator sering juga
   disebut otoriter, totaliter, dan tirani. Ciri-ciri kepemimpinan diktator adalah:
   a. Tidak diperkenankan bertanya
   Diktator menetapkan hukum di dalam kelompoknya dan mengharapkansetiap
   orang melakukannya tanpa mempertanyakan kewenangannya.
   b. Pengetahuan adalah kekuatan
   Diktator dengan tepat mempercayai pengetahuan adalah salah satu kunci
   kekuasaan.Karena alasan ini, diktator seringkali menyimpan sendiri
   pengetahuan yang sangat penting dari suatu unit atau organisasi dan
   menyebarkan bagian-bagian informasi hanya pada basis yang perlu diketahui.
   c. Tidak boleh ada kesalahan
   Diktator selalu mengharapkan kualitas kerja yang paling tinggi. Kesalahan
   tidak akan ditoleransi. Kesalahan biasanya berakhir dengan penghentian atau
   suatu bentuk hukuman lain terhadap pribadi pelaku.
   Kelemahan gaya kepemimpinan diktrator :
   a. Gaya kepemimpinan diktator dapat menyulitkan pemimpin maupun para
   anggota tim. Diktator tidak biasa menciptakan lingkungan kerja yang kreatif
   dan pasti. Diktator juga terbuka terhadap risiko yang sangat tinggi dibenci oleh
   unitnya.
   b. Diktator juga tidak akan mengenyam manfaat kreativitas timnya. Jika seorang
   pengawas tidak tahu apa-apa tentang status dan sasaran-sasaran tim, para
   anggota tim tidak akan mampu memperlihatkan kemampuan terbaik mereka.
2. Gaya kepemimpinan demokratis
   Pemimpin berusaha memastikan bahwa kelompoknya mendapatkan informasi
   memadai dan berpartisipasi dalam tujuan tim sebagai satu kesatuan. Artinya, sang
   pemimpin melakukan suatu kebijakan tidak cukup hanya berbicara, tetapi
   berdasarkan konstitusi atau peraturan yang telah disepakati bersama bukan
   berdasarkan kemauan sendiri atau kekuatan sendiri (kekerasan).
   Ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis adalah sebagai berikut :
   a. Partisipasi
   Pemimpin melibatkan tim di dalam sebagian besar aspek bisnis, memastikan
   bahwa setiap anggota tim sama-sama menyadari apa yang sedang terjadi di
   seluruh unit.
   b. Mendorong perdebatan
   Pemimpin mengakui nilai perdebatan dan kompetisi dan mendorong para
   anggota tim untuk berperan serta dalam menyusun arah baru untuk unit
   mereka.
   c. Kekuasaan memveto
   Kekuasaan mutlak sang pemimpin yang mempunyai gaya kepemimpinan ini
   mendapatkan tambahan sebutan “relatif”. Meskipun pemimpin mendorong
   adanya partisipasi, pada akhirnya dirinyalah yang membuat keputusan akhir
   atas.
3. Gaya kepemimpinan kemitraan
   Ciri-ciri gaya kepemimpinan kemitraan adaalah :
   a. Kesejahteraan
   Pemimpin tidak lebih daripada anggota kelompok yang lain, seseorang yang
   mungkin memiliki pengalaman lebih, tentu saja, tetapi jugaseorang yang tidak
   menarik bobot yang lebih besar dibandingkan pribadi-pribadi lain dalam
   kelompok.
   b. Visi kelompok
   Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan
   dalam menetapkan arah untuk unit.
   c. Berbagi tanggung jawab
   Semua anggota kelompok berpartisipasi dalam pembuatan keputusan dan
   dalam menetapkan arah untuk unit.
4. Gaya kepemimpinan transformasional
   Gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang
   digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin suatu kelompok melebarkan
   batas dan memiliki kinerja melampaui status quo atau mencapai serangkaian
   sasaran organisasi yang sepenuhnya baru.
   Kelebihan gaya kepemimpinan transformasional :
   1) Pemimpin transformasional tidak menyukai kekuasaan secara penuh,
   sehingga mendelegasikan kekuasaan kepada pengikutnya dengan cara
   mengembangkan kemampuan dan rasa percaya diri bawahan, menciptakan
   tim- tim kerja yang bisa mengatur diri sendiri, dan meghilangkan pengawasan
   yang tidak perlu
   2) Pemimpin transformasional sering melatih bawahannya sehingga
   meningkatkan kinerja dan komitmen bawahan
   3) Pemimpin transformasional berpegang pada “tanggung jawab moral” yang
   memotivasi perubahan terhadap keinginan memenuhi kebutuhan pribadi
   menjadi keinginan untuk mencapai tujuan tim dan organisasi.
   4) Kepemimpinan transformasional sering ditemukan dan diterapkan pada
   berbagai tingkat pada orgnanisasi dan relevan untuk berbagai situasi serta
   cocok digunakan pada organisasi yang melakukan perubahan secara besar-
   besaran.
   Menurut Akbar (2017) terdapat 6 gaya kepemimpinan yaitu:
5. Gaya kepemimpinan otokratis yaitu pemimpin menganggap organisasi sebagai
   milik pribadi, menganggap bawahan sebagai alat semata-mata, tidak mau
   menerima kritik, saran, dan pendapat.
6. Gaya kepemimpinan paternalistis yaitu pemimpin menganggap bawahannya
   sebagai manusia yang tidak dewasa, bersikap terlalu melindungi, jarang
   memberikan kesempatan kepada bawahannya untuk mengambil keputusan dan
   inisiatif, sering bersikap maha tahu.
7. Gaya kepemimpinan kharismatis yaitu pemimpin yang demikian mempunyai
   daya tarik yang amat besar dan karenanya pada umumnya mempunyai pengikut
   yang jumlahnya sangat besar.
8. Gaya kepemimpinan militeristis yaitu pemimpin menuntut disiplin yang tinggi
   dari bawahannya, senang kepada formalitas yang berlebih-lebihan, menerapkan
   sistem komando dalam menggerakkan bawahan.
9. Gaya kepemimpinan laissez faire yaitu pemimpin memiliki sikap yang permisif,
   dalam arti bahwa para anggota organisasi boleh saja bertindak sesuai dengan
   keyakinan dan hati nurani, asal kepentingan bersama tetap terjaga dan tujuan
   organisasi tetap tercapai. Pemimpin juga memiliki peranan pasif dan
   membiarkan organisasi berjalan dengan sendirinya.
10. Gaya kepemimpinan demokratis yaitu pemimpin selalu berusaha mengutamakan
    kerjasama dan kerja tim dalam usaha mencapai tujuan. Pemimpin juga bisa
    menerima saran, pendapat bahkan kritik dari bawahannya. Para bawahannya
    dilibatkan secara aktif dalam proses pengambilan keputusan

Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain
seperti ia lihat (Thoha, 2013). Setiap gaya kepemimpinan memiliki keunggulan dan
kelemahan. Setiap pemimpin menggunakan gaya kepemimpinannya sesuai
kemampuan, kepribadian dan situasi dalam pekerjaan. Pemimpin juga harus
mampu menjadi panutanyang lebih baik bagi bawahannya dalam organisasi
(Heidjrachman & Husnan, 2002). Berbagai persoalan yang timbul pada perusahaan
pemimpin diharapkan mampu menghadapinya dengan baik, baik itu persoalan
tentang perusahaan atau karyawan, agar terciptanya hubungan yang baik antara
karyawan dan pemimpinnya (Tampubolon, 2007). Gaya kepemimpinan adalah cara
bekerja dan bertingkah laku pemimpin dalam membimbing para bawahannya untuk
berbuat sesuatu, jadi gaya kepemimpinan merupakan sifat dan perilaku pemimpin
yang diterapkan kepada bawahannya untuk membimbing bawahannya dalam
melaksanakan pekerjaan (Kartono, 2006).

Kepemimpinan adalah usaha seseorang untuk mengubah perilaku pihak lain,
apalagi anggota-anggota tersebut secara nyata nampak berubah kearah yang baik
maka kepemimpinannya dinyatakan berhasil. Sedangkan menurut Kreitner &
Kinicki (2005) Kepemimpinan adalah mempengaruhi karyawan untuk secara
sukarela mengejar tujuan organisasi. Dari definisi di atas, kepemimpinan secara
jelas melibatkan lebih dari sekedar menggunakan kekuasaan dan menjalankan
wewenang, serta ditampilkan pada tingkatan yang berbeda. Pada tingkat individu,
misalnya kepemimpinan melibatkan pemberian nasihat, bimbingan, inspirasi, dan
motivasi. Pemimpin memberikan insiprasi, dukungan emosional, dan mencoba
untuk membuat para karyawan bergerak ke arah tujuan umum. Para pemain juga
memainkan suatu peranan kunci dalam menciptakan suatu visi dan rencana strategis
untuk suatu organisasi.
Efektifitas seorang pemimpin ditentukan oleh kepiawaiannya
mempengaruhi dan mengarahkan para anggotanya. Para pemimpin juga
memainkan peranan penting dalam membantu kelompok, individu untuk mencapai
tujuan. Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan kelebihan,
khususnya kecakapan/kelebihan di satu bidang sehingga dia mampu mempengaruhi
orang lain untuk bersama-sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi
pencapaian satu atau beberapa tujuan (James L. Gibson, 2005)

Menurut Martinis Yamin dan Maisah (2010: 114) kinerja appraisal
dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan. Penilaian kinerja
adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan
dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok. Penilaian
kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi
secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi
sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
Menurut Abdul Majid (2008: 200) dalam Martinis Yamin dan
Maisah (2010: 137) penilaian kinerja merupakan penilaian dengan berbagai
macam tugas dan situasi dimana peserta diminta untuk mendemontrasikan
pemahaman dan pengaplikasian pengetahuan yang mendalam, serta
keterampilan didalam berbagai macam konteks.
Dari pendapat diatas penilaian kinerja guru merupakan penilaian
berupa hasil kerja dengan berbagai macam kompetensi, tugas dan tanggung
jawab guru yang akan mendeskripsikan kualitas guru pada periode tertentu.
44
Untuk itu dalam penilaian kinerja guru maka kompetensi guru merupakan
poin yang harus dinilai. Menurut Undang-Undang Nomor 14 tahun 2005
tentang Guru dan Dosen pada pasal 10 disebutkan bahwa kompetensi guru
meliputi kompetensi pedagogik, kompetansi kepribadian, kompetensi sosial,
kompetensi professional yang yang diperoleh melalui pendidikan profesi.
Lebih jelasnya kompetensi yang dinilai dalam kinerja guru antara lain:
a. Kompetensi pedagogik
Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan mengelola
pembelajaran peserta didik. Kompetensi pedagogik ini mencakup selain
pemahaman dan pengembangan potensi peserta didik, perencanaan dan
pelaksanaan pembelajaran, serta sistem evaluasi pembelajaran, juga
menguasai konsep pendidikan dan ilmu tentang pendidikan yang akan
diajarkan kepada peserta didik.
b. Kompetensi professional
Kompetensi professional merupakan kemampuan penguasaan
materi pelajaran secara luas dan mendalam. Dalam hal ini mencakup
penguasaan materi keilmuan, penguasaan kurikulum dan silabus sekolah,
metode khusus pembelajaran bidang studi, dan wawasan etika dan
pengembangan profesi

c. Kompetensi kepribadian
Kompetensi kepribadian merupakan kemampuan kepribadian yang
mantap, berakhlak mulia, arif, dan berwibawa serta menjadi teladan
pesertadidik. Kompetensi kepribadian ini mencakup kemantapan pribadi
dan akhlak mulia, kedewasaan dan kearifan, serta menjadi teladan peserta
didik dan kewibawaan guru saat dihadapan murid maupun di lingkungan
sekolah dan lingkungan masyarakatnya.
d. Kompetensi sosial
Kompetensi sosial merupakan kemampuan guru untuk
berkomunikasi dan berinteraksi secara efektif dan efisien dengan peserta
didik, sesama guru, orangtua/wali peserta didik, dan masyarakat sekitar.
Sebagai guru yang professional dituntut untuk bisa beradaptasi dengan
peserta didik, lingkungan sekolah maupun lingkungan masyarakat agar
tercipta suasana yang harmonis untuk kepentingan pengembangan
potensi siswa, hubungan antar guru, serta penanaman nilai sosial maupun
moral yang berkaitan dengan lingkungan masyarakat.

Tujuan penilaian adalah untuk mengetahui apakah suatu program
pendidikan,pengajaran ataupun pelatihan tersebut telah dikusai pesertanya
atau belum. Angka atau nilai tertentu biasanya dijadikan patokan, untuk
menentukan penguasaan program tersebut. Jika dianggap belum menguasai,
maka ia dinyatakan tidak lulus.
Menurut Martinis Yamin dan Maisah (2010: 109) kedudukan
penilaian sangat penting bagi penunaian tugas keberhasilan melaksanakan
utamanya, yakni melaksanakan pembelajaran. Penilaian kinerja guru
tentunya sangat penting dilakukan dalam suatu sekolah Dengan penialaian
ini kita akan tahu sejauh mana target yang sebelumnya direncanakan
tercapai atau belum.
Dari pendapat diatas tujuan penilaian kinerja guru dalam sekolah
antara lain:
a. Mengetahui tingkat ketercapaian guru dalam mengembangakan
kompetensi pedagogik, profesioanal, kepribadian dan sosial.
b. Menyediakan sarana pembelajaran guru untuk menjadi guru yang
profesional
c. Memperbaiki kinerja guru periode berikutnya
d. Memberikan pertimbangan kepada Kepala Sekolah,pengawas atau Dinas
Pendidikan dalam pemberian reward dan punishment untuk para guru
e. Memotivasi guru agar bisa bekerja secara maksimal

Menurut Martinis Yamin dan Maisah (2010: 114) kinerja appraisal
dinilai untuk menentukan kesuksesan atau kegagalan. Penilaian kinerja
adalah sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan
dan kelemahan yang terkait dari seseorang atau suatu kelompok. Penilaian
kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi
secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat diketahui kondisi
sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
Menurut Abdul Majid (2008: 200) dalam Martinis Yamin dan
Maisah (2010: 137) penilaian kinerja merupakan penilaian dengan berbagai
macam tugas dan situasi dimana peserta diminta untuk mendemontrasikan
pemahaman dan pengaplikasian pengetahuan yang mendalam, serta
keterampilan didalam berbagai macam konteks.
Dari pendapat diatas penilaian kinerja guru merupakan penilaian
berupa hasil kerja dengan berbagai macam kompetensi, tugas dan tanggung
jawab guru yang akan mendeskripsikan kualitas guru pada periode tertentu.
Untuk itu dalam penilaian kinerja guru maka kompetensi guru merupakan
poin yang harus dinilai. Menurut Undang-Undang Nomor 14 tahun 2005
tentang Guru dan Dosen pada pasal 10 disebutkan bahwa kompetensi guru
meliputi kompetensi pedagogik, kompetansi kepribadian, kompetensi sosial,
kompetensi professional yang yang diperoleh melalui pendidikan profesi.
Lebih jelasnya kompetensi yang dinilai dalam kinerja guru antara lain:
a. Kompetensi pedagogik
Kompetensi pedagogik merupakan kemampuan mengelola
pembelajaran peserta didik. Kompetensi pedagogik ini mencakup selain
pemahaman dan pengembangan potensi peserta didik, perencanaan dan
pelaksanaan pembelajaran, serta sistem evaluasi pembelajaran, juga
menguasai konsep pendidikan dan ilmu tentang pendidikan yang akan
diajarkan kepada peserta didik.
b. Kompetensi professional
Kompetensi professional merupakan kemampuan penguasaan
materi pelajaran secara luas dan mendalam. Dalam hal ini mencakup
penguasaan materi keilmuan, penguasaan kurikulum dan silabus sekolah,
metode khusus pembelajaran bidang studi, dan wawasan etika dan
pengembangan profesi.
c. Kompetensi kepribadian
Kompetensi kepribadian merupakan kemampuan kepribadian yang
mantap, berakhlak mulia, arif, dan berwibawa serta menjadi teladan
pesertadidik. Kompetensi kepribadian ini mencakup kemantapan pribadi
dan akhlak mulia, kedewasaan dan kearifan, serta menjadi teladan peserta
didik dan kewibawaan guru saat dihadapan murid maupun di lingkungan
sekolah dan lingkungan masyarakatnya.
d. Kompetensi sosial
Kompetensi sosial merupakan kemampuan guru untuk
berkomunikasi dan berinteraksi secara efektif dan efisien dengan peserta
didik, sesama guru, orangtua/wali peserta didik, dan masyarakat sekitar.
Sebagai guru yang professional dituntut untuk bisa beradaptasi dengan
peserta didik, lingkungan sekolah maupun lingkungan masyarakat agar
tercipta suasana yang harmonis untuk kepentingan pengembangan
potensi siswa, hubungan antar guru, serta penanaman nilai sosial maupun
moral yang berkaitan dengan lingkungan masyarakat

Kinerja merupakan suatu kotruksi multidemensi yang mencakup
banyak faktor yang mempengaruhinya. Menurut Martinis Yamin dan
Maisah (2010: 129) faktor-faktor yang memengaruhi kinerja antara lain
faktor intrinsik guru (personal/individual) atau SDM dan ekstrinsik, yaitu
kepemimpinan, sistem, tim, dan situasional. Secara sederhana uraiannya
sebagai berikut:
a. Faktor personal/individual, meliputi unsur pengetahuan, keterampilan,
kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki
oleh setiap individu seperti guru.
b. Faktor kepemimpinan, meliputi aspek kualitas manajer dan tem leader
dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan kerja
pada guru.
c. Faktor tim, meliputi kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh
rekan dalam satu tim, kepercayaan sesama anggota tim, kekompakan,
dan keeratan anggota tim.
d. Faktor sistem, meliputi sistem kerja, fasilitas kerja yang diberikan oleh
pimpinan sekolah, proses organisasi, kultur organisasi (sekolah).
e. Faktor kontekstual (situasional), meliputi tekanan dari perubahan
lingkungan eksternal dan internal.
Menurut Syafri Mangkuprawira dan Aida Vitayala dalam Martinis Yamin
dan Maisah (2010: 130) faktor-faktor kinerja sebagai berikut:
a. Faktor kinerja individual antara lain: pengetahuan, keterampilan,
motivasi, peran.
b. Faktor kinerja kelompok antara lain: keeratan tim, kepemimpinan,
kekompakan, peran tim, norma.
c. Faktor kinerja organisasi antara lain: lingkungan, kepemimpinan,
struktur organisasi, pilihan strategi, teknologi, kultur organisasi,
proses organisasi.
Kinerja individu dipengaruhi oleh faktor-faktor pengetahuan,
keterampilan, motivasi, dan peran individu bersangkutan. Dari pendapat diatas
dapat disimpulkan Kinerja guru akan mempengaruhi kinerja para guru yang lain
dan akhirnya kinerja guru ini akan mempengaruhi kinerja sekolah.

Kinerja guru merupakan kesediaan guru untuk melakukan sesuatu
kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya
dengan hasil seperti yang diharapkan. Kinerja guru adalah hasil kerja yang
dapat dicapai oleh guru dalam kegiatan pembelajaran sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan sekolah.
Kinerja merupakan suatu kondisi yang harus diketahui dan
dikonfirmasikan kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian
hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi
atau perusahaan serta mengetahui dampak positif dan negatif dari suatu
kebijakan yang ditetapkan.. Seorang guru yang memiliki kinerja yang tinggi
memiliki beberapa karakteristik, yaitu diantaranya:
a. Berorientasi pada prestasi
Seseorang yang memiliki kinerja tinggi akan melakukan pekerjaan secara
maksimal. Diharapkan dengan melakukan pekerjaan secara maksimal
akan memperoleh prestasi yang baik. Contohnya: jika seorang guru
sudah berada pada lingkup sekolah, tentunya guru tersebut akan selalu
memaksimalkan potensinya untuk kemajuan sekolah dengan menjadi
guru yang profesional..
b. Memiliki percaya diri
Seorang guru yang memiliki kinerja yang baik biasanya memiliki tingkat
kepercayaan yang tinggi dimanapun ia berada. Contohnya: di dalam
lomba guru prestasi di sebuah kabupaten, walaupun Bu Mufidadul
Baroroh adalah seorang guru dari desa ia tetap percaya diri
mengeluarkan ide dan gagasannya di depan orang banyak.
c. Memiliki pengendalian diri yang baik
Salah satu karakteristik guru yang memiliki kinerja yang tinggi memiliki
pengendalian diri yang baik. Maksudnya ia dapat menempatkan emosi
sesuai situasi yang tepat. Penempatan emosi ini penting agar guru dalam
bekerja tidak memakai emosi karena suatu permasalahan. Tentunya
dengan bekerja tanpa dengan hati yang tentram tanpa emosi akan
menghasilkan kinerja yang baik.
d. Kompetensi.
Jika seorang guru memiliki kompetensi sebagai pendidik baik akan
mendukung kinerjanya untuk menjadi lebih baik. Hal ini akan
membentuk guru tersebut memiliki kinerja yang tinggi

Kinerja secara harfiah berasal dari kata „kerja‟ yang menurut kamus
besar bahasa Indonesia (1993: 428) berarti kegiatan melakukan sesuatu.
Dengan bekerja seseorang akan mendapatkan sesuatu dari hasil kerjanya.
Hasil kerja baik saat proses kerja maupun setelah proses kerja ini bisa
dikatakan kinerja. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan
wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan moral atau etika.
Kinerja dalam sekolah merupakan jawaban dari berhasil atau tidaknya
tujuan sekolah yang telah ditetapkan. Para Kepala Sekolah sering tidak
memperhatikan kecuali sudah amat buruk atau segala sesuatu jadi serba
salah. Terlalu sering manajer tidak mengetahui betapa buruknya kinerja
telah merosot sehingga sekolah menghadapi krisis yang serius. Kesan-kesan
buruk sekolah yang mendalam berakibat dan mengabaikan tanda-tanda
peringatan adanya kinerja yang merosot.
Kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan
kesempatan yang dapat dinilai dari hasil kerjanya. Jika dalam lingkup
sekolah maka kinerja ini dapat dilakukan oleh kepala sekolah, guru, siswa
atau pegawai administrasi sekolah. Dengan bekerja sesuai perannya dalam
lingkup sistem sekolah maka Kepala Sekolah, guru, siswa dan staf
administrasi sudah mengupayakan kinerjanya masing-masing. Kinerja
memadukan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja individu maupun
kelompok dalam suatu aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan
alami atau kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan
untuk berprestasi.
Mulyasa (2007: 137) menjelaskan kinerja mempunyai hubungan erat
dengan produktivitas karena merupakan indikator dalam menentukan usaha
untuk mancapai tingkat produktivitas organisasi yang tinggi. Kinerja adalah
hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi
berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh
keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, agar
mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus mempunyai keinginan yang
tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui pekerjaannya. Tanpa
mengetahui ketiga faktor ini kinerja yang baik tidak akan tercapai. Dengan
kata lain, kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara
pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu dipengaruhi oleh kepuasan
kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap
pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa
jauh pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan kebutuhannya

Pasal 12 ayat 1 PP 28 tahun 1990 dalam Mulyasa (2007: 25) Kepala
Sekolah bertanggung jawab atas penyelenggaraan kegiatan pendidikan,
administrasi sekolah, pembinaan tenaga kependidikan lainnya, dan
pendayagunaan serta memeliharaan sarana dan prasarana.
Menurut Mulyasa (2007: 98) Kepala Sekolah sedikitnya harus
mampu berfungsi sebagai educator, manajer, administrator, supervisior,
leder, innovator, motivator. Namun seiring berkembangnya zaman menuju
globalisasi seharusnya Kepala Sekolah dapat menyesuaikan diri sesuai
dengan fungsinya sebagai Kepala Sekolah yang professional.
Wahjosumidjo (2005: 105) Kepala Sekolah sebagai pemimpin harus
mampu:
a. Mendorong timbulnya kemauan yang kuat dengan penuh semngat
dan percaya diri para guru, staf dan siswa dalam melaksanakan
tugas masing- masing
b. Memberikan bimbingan dan mengarahkan para guru, staf dan
para siswa serta memberikan dorongan memacu dan berdiri di
depan demi kemajuan dan memberikan inspirasi sekolah dalam
mencapai tujuan.
Dengan ini dapat diambil kesimpulan tugas Kepala Sekolah yaitu
sebagai educator, manajer, administrator, supervisior, leder, innovator,
motivator, figure dan mediator. Secara sederhana tugas kepala sekolah
dijabarkan sebagai berikut:
a. Tugas sebagai educator
Dalam melakukan fungsinya sebagai educator, Kepala Sekolah
harus memiliki strategi yang tepat untuk meningkatkan profesionalisme
tenaga kependidikan di sekolahnya. Menciptakan iklim sekolah yang
kondusif, memberikan nasehat kepada warga sekolah, memberikan
dorongan kepada seluruh tenaga kependidikan, serta melaksanakan
model pembelajaran yang menarik, seperti team teaching, moving class,
dan mengadakan program akselerasi bagi peserta didik yang cerdas di
atas normal.
Sebagai edukator, Kepala Sekolah harus senantiasa berupaya
meningkatkan kualitas pembelajaran yang dilakukan oleh para guru.
Dalam hal ini faktor pengalaman akan sangat mempengaruhi
profesionalisme kepala sekolah, terutama dalam mendukung
terbentuknya pemahaman tenaga kependidikan terhadap pelaksanaan
tugasnya.
b. Tugas sebagai manajer
Dalam melakukan tugas dan fungsinya sebagai Kepala Sekolah
harus memiliki strategi yang tepat untuk memberdayakan tenaga
kependidikan melalui kerjasama atau kooperatif, memberi kesempatan
kepada para tenaga kependidikan untuk meningkatkan profesinya, dan
mendorong kelibatan seluruh tenaga kependidikan dalam berbagai
kegiatan menunjang program sekolah.
c. Tugas sebagai administrator
Kepala Sekolah sebagai administrator memiliki hubungan yang
sangat erat dengan berbagai aktifitas pengelolaan administrasi yang
bersifat pencatatan, penyusunan dan pendokumenan seluruh program
sekolah. Untuk menunjang kemampuannya dalam administrasi, Kepala
Sekolah harus memiliki kemampuan untuk mengelola kurikulum,
mengelola administrasi peserta didik, mengelola administrasi personalia,
mengelola administrasi sarana dan prasarana, mengelola administrasi
kearsipan,dan mengelola administrasi keuangan. Sebagai Kepala
Sekolah professional kegiatan administrasi diatas perlu dilakukan secara
efektif dan efisien agar menunjang produktivitas sekolah.
d. Tugas sebagai supervisior
Salah satu tugas Kepala Sekolah adalah mensupervisi pekerjaan
yang dilakukan oleh guru atau pegawai administrasi sekolah. Supervisi
yang dapat dilaksanakan Kepala Sekolah yaitu melakukan pengawasan
dan pengendalian untuk meningkatkan kinerja tenaga
pendidikan.Pengawasan dan pengendalian ini merupakan kontrol agar
kegiatan pendidikan di sekolah terarah pada tujuan yang telah
ditetapkan. Kepala Sekolah sebagai supervisor harus diwujudkan dalam
menyusun dan melaksanakan program supervisi pendidikan, serta
memanfaatkan hasilnya. Kemampuan supervisi Kepala Sekolah dapat
diwujudkan dengan penyusunan program supervisi kelas,
pengembangan program supervisi kegiatan ekstrakulikuler,
perpustakaan, laboratorium, dan ujian.
e. Tugas sebagai leader
Tugas Kepala Sekolah sebagai leader harus mampu memberikan
petunjuk dan pengawasan, meningkatkan kemampuan tenaga
kependidikan, membuka komunikasi dua arah, dan mendelegasikan
tugas. Kepala Sekolah sebagai leader dapat dianalisis dari kepribadian,
pengetahuan terhadap tenaga kependidikan, visi dan misi sekolah,
kemampuan mengambil keputusan, dan kemampuan komunikasi.
Dengan fungsinya sebagai leader, Kepala Sekolah dapat dianalisis
dari sifat kepemimpinan yaitu demokratis, otoriter, dan laissez faire.
Ketiga sifat tersebut sering dimiliki secara bersamaan oleh seorang
pemimpin. Oleh karena itu seorang Kepala Sekolah dituntut untut
mampu mengunakan strategi memimpinya sesuai situasi yang ada di
sekolah. Pengunaan strategi yang tepat ini sesuai dengan tingkat
kematangan para tenaga kependidikan, dan kombinasi yang tepat antara
perilaku tugas dan perilaku hubungan.
f. Tugas sebagai innovator
Sebagai innovator Kepala Sekolah harus memiliki strategi yang
baik untuk menjalin hubungan yang harmonis dengan lingkungan
mencari gagasan baru, mengintegrasikan setiap kegiatan, memberikan
teladan kepada seluruh tenaga kependidikan sekolah, dan
mengembangkan model-model pembelajaran yang inovatif. Kepala
Sekolah sebagai innovator akan tercermin dari cara-cara yang dilakukan
pekerjaannya secara kontrukstif, kreatif, delegatif, integrative, rasional
dan objektif, pragmatis, keteladanan, disiplin, adaptabel dan fleksibel.
g. Tugas sebagai motivator
Kepala Sekolah harus memiliki strategi yang tepat untuk
memberikan motivasi kepada para tenaga kependidikan dalam
melakukan berbagai tugas dan fungsinya. Motivasi ini dapat
ditumbuhkan melalui pengaturan lingkungan fisik, pengaturan suasana
kerja, disiplin, dorongan, pengahargaan secara efektif, dan penyediaan
berbagai sumber belajar melalui pengembangan Pusat Sumber Belajar .
h. Tugas sebagai figure
Sebagai Kepala Sekolah figure merupakan fungsi yang sangat
berkaitan dengan sosok teladan sebagi pemimpin yang ada di sekolah.
Diharapkan Kepala Sekolah mempunyai figure yang dapat dijadikan
contoh dan teladan bagi tenaga kependidikan maupun peserta didik.
Dengan figure yang baik Kepala Sekolah akan memiliki kewibawaan
dalam memimpin sekolah.
i. Tugas sebagai mediator
Salah satu fungsi Kepala Sekolah yang dapat dilakukan di sekolah
yaitu sebagai mediator. Mediator dalam hal ini adalah memediasi setiap
kebijakan atau permasalahan yang terjadi di sekolah baik permasalahan
antar Kepala Sekolah dengan guru, antar guru dengan guru ,antar guru
dengan siswa, antar orang tua/wali siswa dengan guru atau sekolah atau
permasalahan lain yang bekaitan dengan sekolah. Selain itu Kepala
Sekolah dapat menjadi mediator yang baik antara sekolah dengan
lingkungan masyarakat untuk kelancaran proses pembelajaran di
sekolah. Dengan perannya sebagai mediator diharapkan Kepala Sekolah
dapat menjadi mediator yang baik untuk memperlancar produktivitas
sekolah

Menurut Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No 13 tahun 2007
tentang Standar Kepala Sekolah, Kepala Sekolah harus memiliki
kompetensi atau kemampuan yang meliputi demensi kompetensi
kepribadian, manajerial, kewirausahaan, supervisi dan sosial. Secara lebih
rinci penjelasan kelima kompetensi di bawah ini:
a. Kompetensi kepribadian
Seorang Kepala Sekolah hendaknya memiliki kepribadian baik
yang dapat dijadikan teladan para gurunya di sekolah yang dipimpin.
Kepribadian ini dapat terlihat dari tindakan dan tingkah laku seorang
Kepala Sekolah yang seharusnya bertindak sesuai norma maupun nilai
sosial budaya dan agama yang berlaku di daerah tersebut. Dengan
kepribadian yang baik dari Kepala Sekolah diharapkan guru-guru dan
peserta didik yang ada di lingkungan sekolah tersebut dapat memiliki
kepribadian yang baik.
b. Kompetensi manajerial
Kompetensi manejerial merupakan kompetensi dari Kepala
Sekolah dalam mengelola sekolah tersebut sesuai tujuan yang sudah
direncanakan. Pengelolaan ini berkaitan dengan bagaimana seorang
Kepala Sekolah dalam mengatur sistem satuan sekolah yang terdiri dari
guru, pegawai tata usaha, peserta didik, instansi terkait dan lingkungan
masyarakat. Proses menejerial oleh Kepala Sekolah juga berkaitan
dengan pengembangan sekolah dan pengembangan kurikulum sekolah.
Jika seorang Kepala Sekolah memiliki kompetensi manajerial yang baik
tentunya pengelolan sekolah menjadi baik sesuai dengan yang tujuan
yang direncanakan sekolah..
c. Kompetensi kewirausahaan
Kompetensi kewirausahaan merupakan salah satu kompetensi dari
Kepala Sekolah yang menuntut Kepala Sekolah untuk dapat melihat
peluang yang terjadi dilingkungan sekolah tersebut dan dapat
memanfaatkan peluang tersebut untuk kemajuan proses pembelajaran di
sekolah tersebut. Dengan kompetensi ini Kepala Sekolah dituntut pula
dapat mengembangkan sesuatu atau mengkreasikan sesuatu dari potensi
yang ada dalam sekolah tersebut.
d. Kompetensi Supervisi.
1) Merencanakan program supervisi akademik dalam rangka peningkatan
profesionalisme guru.
2) Melaksanakan supervisi akademik terhadap guru dengan
menggunakan pendekatan dan teknik supervisi yang tepat.
3) Menindaklanjuti hasil supervise akademik terhadap guru dalam
rangka peningkatan profesionalisme guru.
e. Kompetensi Sosial
1) Bekerja sama dengan pihak lain untuk kepentingan sekolah/madrasah.
2) Berpartisifasi dalam kegiatan sosial kemasyarakatan.
3) Memiliki kepekaan sosial terhadap orang atau kelompok lain.
Disamping kompetensi yang tersebut diatas yang harus dimiliki oleh
kepala sekolah, jiwa kepemimpinan sebagai pemimpin di sekolah. Seorang Kepala
Sekolah pada hakekatnya adalah pemimpin yang menggerakkan, mempengaruhi,
memberi motivasi, serta mengarahkan orang di dalam organisasi atau lembaga
pendidikan untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya. Seorang
Kepala Sekolah harus mampu memobilisir sumber daya sekolah meliputi teknis
dan administrasi pendidikan, lintas program dan lintas sektoral dengan
mendayagunakan sumber-sumber yang ada di sekolah agar tujuan pendidikan
dapat tercapai secara efektif dan efisien. Dengan demikian peran Kepala Sekolah
sangat penting dalam peningkatan mutu pendidikan.
Dari pendapat di atas Kepala Sekolah harus memiliki kompetensi atau
kemampuan yang meliputi demensi kompetensi kepribadian, manajerial,
kewirausahaan, supervisi dan sosial. Dengan demikian, Kepala Sekolah dapat
menjalankan tugasnya secara baik sesuai kompetensi yang dimiliki.

Kepala Sekolah berasal dari dua kata yaitu “Kepala” dan “Sekolah”
kata kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi atau
sebuah lembaga. Sedang sekolah adalah sebuah lembaga di mana menjadi
tempat menerima dan memberi pelajaran. Jadi secara singkat Kepala
Sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di mana
tempat menerima dan memberi pelajaran.
Wahjosumidjo (2005: 83) mengartikan Kepala Sekolah adalah
seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu
sekolah di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di
mana terjadi interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang
menerima pelajaran.
Dengan demikian secara sederhana Kepala Sekolah dapat
didefinisikan sebagai Seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas
untuk memimpin suatu sekolah dimana diselenggarakan proses belajar
mengajar atau tempat dimana terjadi intraksi antara guru yang memberi
pelajaran dan murid yang menerima pelajaran. Dengan ini Kepala Sekolah
bisa dikatakan sebagai pemimpin di satuan pendidikan yang tugasnya
menjalankan menegemen satuan pendidikan yang dipimpin.
Pada tingkat operasional, Kepala Sekolah adalah orang yang berada
di garis terdepan yang mengkoordinasikan upaya meningkatkan
pembelajaran yang bermutu. Kepala Sekolah diangkat untuk menduduki
jabatan bertanggung jawab mengkoordinasikan upaya bersama mencapai
tujuan pendidikan pada level sekolah yang dipimpin. Tentu saja Kepala
Sekolah bukan satu-satunya yang bertanggung jawab penuh terhadap suatu
sekolah, karena masih banyak faktor lain yang perlu diperhitungkan ada
guru yang dipandang sebagai faktor kunci yang berhadapan langsung
dengan para peserta didik dan faktor lain seperti lingkungan yang
mempengaruhi proses pembelajaran. Namun Kepala Sekolah memiliki
peran yang sangat mempengaruhi jalannya sistem yang ada dalam sekolah.
Mulyasa (2007: 24) Kepala Sekolah merupakan salah satu
komponen pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas
pendidikan. Kepala Sekolah adalah penanggung jawab atas penyelenggaraan
pendidikan, administrasi sekolah, pembinaan tenaga pendidikan lainnya,
pendayagunaan serta pemeliharaan sarana dan prasarana juga sebagai
supervisor pada sekolah yang dipimpinnya. Jika dilihat dari syarat guru
untuk menjadi Kepala Sekolah, Kepala Sekolah bisa dikatakan sebagai
jenjang karier dari jabatan fungsional guru. Apabila seorang guru memiliki
kompetensi sebagai Kepala Sekolah dan telah memenuhi persyaratan atau
tes tertentu maka guru tersebut dapat memperoleh jabatan Kepala Sekolah.
Agar sekolah dapat mencapai tujuannya secara etektif dan efesien,
maka kepala sekolah harus melaksanakan fungsi-fungsi manajerial seperti
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemberian motivasi,
pelaksanaan, pengorganisasian pengendalian, evaluasi dan inovasi. Kepala
Sekolah yang baik diharapkan akan membentuk pelaksanaan pembelajaran
yang baik pula. Jika pembelajaran di sekolah baik tentunya akan
menghasilkan prestasi yang baik pula baik siswanya maupun gurunya.
Mulyasa (2007: 25) kepala Sekolah bertanggungjawab atas
manajemen pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan
dengan proses pembelajaran. Pada dasarnya pengelolaan sekolah menjadi
tanggung jawab Kepala Sekolah dan guru. Namun demikian dalam
mencapai keberhasilan pengelolaan sekolah peran serta dari para orang tua
dan siswa, juga turut mendukung keberhasilan itu. Di samping itu
pencapaian keberhasilan, pengelolaan tersebut harus didukung oleh sikap
pola dan kemampuan Kepala Sekolah dalam memimpin lembaga
pendidikan yang menjadi tanggung jawabnya. Kepemimpinan Kepala
Sekolah seyogyanya dapat menciptakan kondisi-kondisi yang
memungkinkan bagi lahirnya iklim kerja dan hubungan antar manusia yang
harmonis dan kondusif. Hal ini mengandung arti bahwa seluruh komponen
pendidikan di sekolah harus dikembangkan secara terpadu dalam rangka
meningkatkan relevansi/kesesuaian dari kualitas pendidikan.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan Kepala Sekolah adalah guru
yang mendapat tugas tambahan sebagai Kepala Sekolah. Meskipun guru
yang mendapat tugas tambahan Kepala Sekolah merupakan orang yang
paling betanggung jawab terhadap aflikasi prinsif-prinsif administrasi
pendidikan yang inovatif di sekolah. Sebagai orang yang mendapat tugas
tambahan berarti tugas pokok Kepala Sekolah tersebut adalah guru yaitu
sebagai tenaga pengajar dan pendidik,maksudnya dalam suatu sekolah
seorang Kepala Sekolah harus mempunyai tugas sebagai seorang guru yang
melaksanakan atau memberikan pelajaran atau mengajar bidang studi
tertentu atau memberikan bimbingan. Berati Kepala Sekolah menduduki dua
fungsi yaitu sebagai tenaga kependidikan dan tenaga pendidik

Menurut Sudarwan Danim (2004: 18) keterkaitan kepemimpinan dengan
motivasi dapat dianalisis sebagai berikut:
a. Tanpa kepemimpinan organisasi tidak lain adalah sekelompok
manusia yang kacau. Manusia organisasional, baik dalam kapasitas
masing-masing dan terutama sebagai anggota kelompok, dituntut
dapat memicu upaya pencapaian tujuan organisasi yang sekaligus
bagian dari tujuan dirinya. Kehadiran pemimpin memungkinkan
manusia organisasional dimotivasi untuk dapat bekerja secara
efektif dan efisien. Kelompok dengan sistem yang kurang padu
dapat menurunkan produktivitas organisasi. Atas dasar itu manusia
organisasi perlu diarahkan dan dimotivasi oleh pemimpinnya agar
dapat bekerja secara efektif dan efisien, dengan akuntabilitas
tertentu.
b. Kepemimpinan berkaitan dengan kepengikutan. Kepengikutan
(followersip) adalah bagian yang paling penting dalam usaha
melahirkan perilaku organisasi yang sesungguhnya. Bahkan ada
yang mengatakan bahwa pada hakekatnya kepemimpinan adalah
kepengikutan (lidership is followership). Istilah ini adakalanya
diberi makna luas, bahwa pemimpin yang baik dihasilkan dari
pengikutan yang baik. Manusia pengikut disini tidak dapat
dipersepsi sebagai robot, melainkan mereka adalah manusia biasa
yang memiliki perasaan, kebutuhan, harapan, dan aspek manusiawi
lainnya. Tanpa pemahaman terhadap aspek-aspek manusiawi yang
dipimpin, kepemimpinan akan gagal.
c. Kepemimpinan mengandung arti kemampuan memotivasi.
Kompetensi bawahan antara lain tercermin dari motivasi kerjanya.
Dia bekerja disebabkan oleh dua kemungkinan yaitu benar-benar
terpanggil untuk berbuat atau karena diharuskan untuk melakukan
tugas-tugas itu. Banyak faktor yang mempengaruhi motivasi
manusia dalam bekerja, antara lain bahwa manusia mempunyai
seperangkat kebutuhan, mulai dari kebutuhan yang paling tinggi,
aktualisasi diri. Salah satu faktor yang mempengaruhi motivasi
kerja seseorang adalah gaya kepemimpinan. Dengan demikian,
kepemimpinan dapat pula berarti kemampuan memberi motivasi
kepada bawahan

Motivasi merupakan suatu proses perubahan energi dalam diri
seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk
mencapai tujuan tertentu. Sebagai proses motivasi mempunyai fungsi antara
lain:
a. Memberi semangat dan mengaktifkan guru agar tetap berminat dan siaga.
Jika dalam kepemimpinan kepala sekolah maka kepala sekolah tidak
pernah berhenti memberi motivasi kepada tenaga kependidikan agar
selalu semangat dalam mendidik peserta didik.
b. Memusatkan kerja seseorang atas tanggung jawabnya yang sedang
diemban. Dengan selalu fokus dalam bekerja diharapkan akan
menghasilkan kinerja yang maksimal sesuai dengan tujuan yang
diharapkan. Jika dalam lingkup sekolah dengan adanya motivasi dari
Kepala Sekolah terhadap guru diharapkan para guru dapat fokus bekerja
sebagai guru yang professional.
c. Membantu memenuhi kebutuhan akan hasil jangka pendek dan hasil
jangka panjang. Dengan motivasi seseorang akan terpacu untuk
memenuhi target kerja yang direncanakan baik prestasi kerja dalam
waktu dekat maupun prestasi kerja yang jangka panjang.
d. Membangkitkan semangat juang dalam melakukan sesuatu yang tentunya
sangat baik untuk kebutuhan kerja di era globalisasi. Untuk itu dengan
motivasi yang berkala dari pimpinan diharapkan para pekerja terutama
dalam bidang pendidikan dapat semangat berkerja, cepat dan tepat sesuai
dengan yang diharapkan

Menurut Sudarwan Danim (2004: 18) motivasi dari luar adalah
motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh yang ada diluar
pekerjaan dan di luar dari pekerja itu sendiri. Motivasi ini bisa
berbentuk penghargaan atau imbalan atas suatu pekerjaan tertentu.
Contohnya: tunjangan sertifikasi, gaji ketiga belas atau tunjangan
pensiun. Jika dikaitkan dengan sekolah, Kepala Sekolah dapat memberi
motivasi terhadap.guru agar memiliki motivasi dalam bekerja

Menurut Sudarwan Danim (2004: 18) motivasi dari dalam timbul
pada diri pekerja waktu dia menjalankan tugas-tugas atau pekerjaan dan
bersumber dari dalam diri pekerja tersebut. Motivasi datang dari dalam
diri tanpa ada paksaan dari luar, sehingga orang yang memiliki motivasi
dari dalam akan menjalankan tugasnya sepenuh hati tanpa mengharap
penghargaan maupun pujian

Menurut Sudarwan Danim (2004: 17) motivasi negatif sering
dikatakan sebagai motivasi yang bersumber pada dari rasa takut,
misalnya jika dia tidak bekerja akan muncul rasa takut dikeluarkan,
takut tidak diberi gaji, takut dijauhi oleh rekan sekerja. Motivasi negatif
yang berlebihan akan membentuk rasa takut yang berlebihan dari para
pekerja sehingga tujuan yang diharapkan tidak maksima

Menurut Sudarwan Danim (2004: 17) motivasi positif merupakan
proses pemberian motivasi atau usaha untuk membangkitkan motif, di
mana hal itu diarahkan pada usaha untuk mempengaruhi orang lain agar
bekerja secara baik dan antusias dengan cara memberikan keuntungan
tertentu kepadanya. Contoh motivasi positif antara lain: imbalan gaji
yang besar, kedudukan, pemberian kesempatan untuk mengembangkan
kemampuan diri, suasa kerja yang nyaman, dan lain sebagainya

Kata “motif” diartikan sebagai daya upaya yang mendorong seseorang
untuk melakukan sesuatu. Berawal dari kata “motif” itu, maka motivasi
dapat diartikan sebagai daya penggerak yang telah menjadi aktif. Motif
menjadi aktif pada saat–saat tertentu, terutama bila kebutuhan untuk
mencapai tujuan sangat dirasakan/mendesak. Menurut Winardi (2001: 1)
istilah motivasi (motivation) berasal dari bahasa latin, yakni movere,yang
berarti “menggerakkan” to move.
Menurut Mitchell (1982: 81) dalam Winardi (2001: 1), motivasi
mewakili proses-proses psikologikal, yang menyebabkan timbulnya,
diarahkannya, dan terjadinya presistensi kegiatan-kegiatan sukarela
(volunter) yang diarahkan kearah tujuan tertentu. Motivasi dapat juga
dikatakan serangkaian usaha untuk menyediakan kondisi-kondisi tertentu
sehingga seseorang mau dan ingin melakukan sesuatu, dan bila tidak suka
maka akan berusaha untuk meniadakan atau mengelakkan perasaan tidak
suka itu.
Hamzah B. Uno (2007: 1) mengungkapkan bahwa motivasi adalah
dorongan dasar yang menggerakkan seseorang bertingkah laku. Dorongan
ini berada pada diri seseorang yang menggerakkan untuk melakukan sesuatu
yang sesuai dengan dorongan dalam dirinya. Lebih lanjut, motivasi adalah
kekuatan, baik dari dalam maupun dari luar yang mendorong seseorang
untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan sebelumnya
Sugihartono, dkk (2007: 20) motivasi diartikan sebagai suatu kondisi
yang menyebabkan atau menimbulkan perilaku tertentu dan yang memberi
arah dan ketahanan pada tingkah laku tersebut. Motivasi pada dasarnya
merupakan sebuah proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar
melakukan yang kita inginkan. Dengan kata lain adalah dorongan dari luar
terhadap seseorang agar mau melaksanakan sesuatu. Dengan dorongan
(driving force) disini dimaksudkan desakan yang alami untuk memuaskan
kebutuhan-kebutuhan hidup, dan kecendrungan untuk mempertahankan
hidup. Kunci yang terpenting untuk itu tak lain adalah pengertian yang
mendalam tentang manusia.
Motivasi merupakan akibat dari interaksi seseorang dengan situasi
tertentu yang dihadapi. Motivasi memberikan daya juang baru terhadap
orang yang diberi motivasi sehingga orang tersebut melakukan sesuatu
kegiatan maksimal sesuai yang ingin diharapkan. Jadi dengan motivasi
upaya yang dilakukan menjadi lebih maksimal karena dorongan tersebut.
Martinis Yamin dan Maisah (2010: 84) menjelaskan motivasi dimulai
dari adanya perubahan energi dalam pribadi perubahan tersebut terjadi
disebabkan tertentu pada sistem neorofisiologis dalam organisme manusia.
Dengan adanya motivasi pada diri manusia akan terbentuk suatu keadaan
seperti motif yang timbul dalam diri untuk mengerjakan sesuatu secara
maksimal. Munculnya motif yang membentuk semangat pada diri akan
membantu manusia untuk menyelesaikan kinerja secara maksimal.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 15) motivasi merupakan setiap
kekuatan yang muncul dari dalam diri individu untuk mencapai tujuan atau
keuntungan tertentu di lingkungan kerja atau di pelataran kehidupan pada
umumnya. Sehingga motivasi dapat juga dikatakan serangkaian usaha untuk
menyediakan kondisi-kondisi tertentu sehingga seseorang mau dan ingin
melakukan sesuatu, dan bila tidak suka maka akan berusaha untuk
meniadakan atau mengelakkan perasaan tidak suka itu.
Ngalim Purwanto (2006: 71) menjelaskan motivasi adalah
“pendorongan” suatu usaha yang disadari untuk mempengaruhi tingkah laku
seseorang agar ia tergerak hatinya untuk betindak melakukan sesuatu
sehingga mencapai hasil atau tujuan tertentu. Motivasi adalah daya
pendorong yang mengakibatkan seseorang anggota organisasi mau dan rela
untuk menggerakkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan,
tenaga dan waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang
menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya.
Winardi (2001: 2) seseorang yang sangat termotivasi, yaitu orang
yang melaksanakan upaya substansial guna menunjang tujuan-tujuan
produksi kesatuan kerjanya dan organisasi di mana ia bekerja. Motivasi
tentunya akan berpengaruh kepada orang yang tidak termotivasi dengan
orang tersebut hanya memberikan upaya yang tidak maksimal dalam
melakukan pekerjaannya. Dengan kata lain, motivasi sangat penting dalam
meningkatkan upaya kerja terhadap seseorang yang termotivasi.
Dari berbagai pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa motivasi
merupakan dorongan dasar yang berasal dari dalam (intrinsik) maupun dari
luar (ekstrinsik) diri seseorang untuk melakukan sesuatu sesuai dengan
tujuan yang ingin dicapai. Motivasi intrisik merupakan suatu motif yang
timbul dari dalam diri seseorang sedangkan motivasi ekstrinsik adalah motif
yang timbul karena adanya rangsangan dari luar.
Menurut Oemar Hamalik dalam Martinis Yamin dan Maisah (2010:
85) motivasi memiliki dua sifat, yakni (a) motivasi intrinsik, (b) motivasi
ekstrinsik. Tentunya antara motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik
bermakna berbeda tetapi sangat berkaitan dalam membentuk dorongan
manusia dalam melakukan sesuatu.
Motivasi intrinsik atau motivasi yang berasal dari dalam diri
merupakan motivasi yang ada karena bawaan sejak lahir atau karena
keinginan dan cita-cita manusia tersebut. Jika dalam kontek guru yang
memiliki semangat dari dalam dirinya sendiri untuk melaksanakan tugasnya
sebagai guru professional. Hal ini sesuai dengan pendapat Dwi Siswoyo
(2007: 119) yang menerangkan salah satu syarat menjadi pendidik adalah
mempunyai perasaan terpanggil tugas suci. Motivasi dalam diri seorang
guru sebaiknya berperan lebih awal sebelum menjadi guru. Jika memang
sudah bertekat bulat untuk menjadi guru maka guru tersebut sudah memiliki
motivasi intrinsik untuk menjadi guru. Begitu pula dalam melaksanakan
tugas dan tanggung jawabnya sebagai guru, seorang guru akan
melaksanakan secara suka rela tanpa ada paksaan jika guru tersebut telah
memiliki motivasi intrinsik untuk menjalankan tugsnya sebagai guru.
Berbeda dengan motivasi intrinsik, untuk motivasi ekstrinsik
merupakan motivasi yang muncul karena dorongan dari orang lain atau
motif tertentu yang berasal dari luar seperti hadiah, karir, atau kenaikan gaji.
Dalam dunia pendidikan motivasi ekstrinsik tetap dibutuhkan untuk member
semangat dan motivasi kerja para pelaku pendidikan baik dari tingkat satuan
sekolah sampai tingkat dinas pendidikan. Dalam satuan pendidikan sekolah
dasar motivasi ekstrinsik dapat dilakukan oleh Kepala Sekolah atau
pengawas sekolah. Tetapi dalam keseharian menjalankan tugasnya sebagai
guru peran kepala sekolah sangat penting untuk memberi motivasi ekstrinsik
kepada guru

Menurut Sudarwan Danim (2004: 76) pemimpin permisif
merupakan pemimpin yang tidak mempunyai pendirian yang kuat,
sikapnya serba boleh. Pemimpin memberikan kebebasan kepada
bawahannya, sehingga bawahan tidak mempunyai pegangan yang kuat
terhadap suatu permasalahan. Pemimpin yang permisif cenderung tidak
konsisten terhadap apa yang dilakukan.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 77) pemimpin permisif memiliki
ciri-ciri antara lain:
==
1) Tidak ada pegangan yang kuat dan kepercayaan rendah pada diri
sendiri.
2) Mengiyakan semua saran.
3) Lambat dalam membuat keputusan.
4) Banyak “mengambil muka” kepada bawahan.
5) Ramah dan tidak menyakiti bawahan

Menurut Sudarwan Danim (2004: 75) kepemimpinan demokratis
bertolak dari asumsi bahwa hanya dengan kekuatan kelompok, tujuan-
tujuan yang bermutu tercapai. Mifta Thoha (2010: 50) mengatakan gaya
kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan
keikut sertaan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan
pengambilan keputusan.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 76) pemimpin demokratis
memiliki ciri-ciri antara lain:
1) Beban kerja organisasi menjadi tanggung jawab bersama
personalia organisasi itu.
2) Bawahan, oleh pemimpin dianggap sebagai komponen
pelaksana secara integral harus diberi tugas dan tanggung jawab.
3) Disiplin akan tetapi tidak kaku dan memecahkan masalah secara
bersama.
4) Kepercayaan tinggi terhadap bawahan dengan tidak melepaskan
tanggung jawab pengawasan
5) Komunikasi dengan bawahan bersifat terbuka dan dua arah

Menurut Sudarwan Danim (2004: 75) kata otokratik diartikan
sebagai tindakan menurut kemauan sendiri, setiap produk pemikiran
dipandang benar, keras kepala, atau rasa aku yang keberterimaannya
pada khalayak bersifat dipaksakan. Kepemimpinan otokratik disebut
juga kepemimpinan otoriter.
Mifta Thoha (2010: 49) mengartikan kepemimpinan otokratis
sebagai gaya yang didasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan
otoritas. Jadi kepemimpinan otokratik adalah kepemimpinan yang
dilakukan oleh seorang pemimpin dengan sikapnya yang menang
sendiri, tertutup terhadap saran dari orang lain dan memiliki idealisme
tinggi.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 75) pemimpin otokratik
memiliki ciri-ciri antara lain:
1) Beban kerja organisasi pada umumnya ditanggung oleh
pemimpin.
2) Bawahan, oleh pemimpin hanya dianggap sebagai pelaksana dan
mereka tidak boleh memberikan ide-ide baru.
3) Bekerja dengan disiplin tinggi, belajar keras, dan tidak kenal
lelah.
4) Menentukan kebijakan sendiri dan kalaupun bermusyawarah
sifatnya hanya penawar saja.
5) Memiliki kepercayaan yang rendah terhadap bawahan dan
kalaupun kepercayaan diberikan, didalam dirinya penuh ketidak
percayaan.
6) Komunikasi dilakukan secara tertutup dan satu arah.
7) Korektif dan minta penyelesaian tugas pada waktu sekarang.

Pada hakekatnya kepemimpinan mempunyai pengertian yang agak
luas dibandingkan dengan menejemen. Menejemen merupakan jenis
pemikiran yang khusus dari kepemimpinan di dalam usahanya untuk
mencapai tujuan organisasi. Sedangkan kepemimpinan bisa saja karena
berusaha mencapai tujuan organisasi atau kelompok, dan bisa saja sama
atau selaras atau tidak selaras dengan tujuan organisasi.
Menurut Miftah Thoha (2010: 8) menejemen adalah sebuah proses
pencapaian organisasi lewat usaha orang-orang lain. Dalam menejemen
terdapat suatu aturan dan tata krama tertentu, sehingga kepemimpinan
dalam menejemen akan diatur sesuai ketentuan yang berlaku. Seseorang
yang mengatur menejemen biasa disebut menejer. Menejer menduduki
jabatan sruktural melalui seleksi dan periode masa jabatan yang sudah
diatur dalam organisasi.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 56) kepemimpinan adalah setiap
perbuatan yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk
mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang
tergabung di dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya. Dalam kepemimpinan tidak dibatasi oleh aturan-
aturan dan tata krama dalam suatu organisasi. Kepemimpinan bisa terjadi
dimana saja, asalkan orang tersebut dapat menunjukkan kemampuannya
dalam mempengaruhi orang lain atau kelompok tertentu untuk mencapai
tujuan tertentu. Seseorang yang bisa mempengaruhi orang lain untuk
mencapai tujuan tertentu bisa di sebut dengan pemimpin.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan seorang menejer dapat saja
berperilaku sebagai seorang pemimpin, asalkan dia mampu mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan tertentu. Tetapi seorang pemimpin
belum tentu harus menjabat sebagai menejer jika ingin mempengaruhi
orang lain. Jadi seorang pemimpin belum tentu menejer, tetapi seorang
menejer bisa saja berperilaku sebagai pemimpin

Kepemimpinan secara harfian berasal dari kata pimpin. Kata pimpin
mengandung pengertian mengarahkan, membina atau mengatur, menuntun
dan juga menunjukkan ataupun mempengaruhi. Pemimpin mempunyai
tanggung jawab baik secara fisik maupun spiritual terhadap keberhasilan
aktivitas kerja dari yang dipimpin, sehingga menjadi pemimpin itu tidak
mudah dan tidak akan setiap orang mempunyai kesamaan di dalam
menjalankan ke-pemimpinannya.
Menurut Wahjosumidjo (2005: 17) kepemimpinan di terjemahkan
kedalam istilah sifat- sifat, perilaku pribadi, pengaruh terhadap orang lain,
pola- pola, interaksi, hubungan kerja sama antarperan, kedudukan dari satu
jabatan administratif, dan persuasif, dan persepsi dari lain- lain tentang
legitimasi pengaruh. Miftah Thoha (2010: 9) kepemimpinan adalah
kegiatan untuk memengaruhi perilaku orang lain, atau seni memengaruhi
perilaku manusia baik perorangan maupun kelompok.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang sangat penting
dalam suatu organisai karena sebagian besar keberhasilan dan kegagalan
suatuorganisasi ditentukan oleh kepemimpinan dalam organisasi tersebut.
Menurut C. Turney (1992) dalam Martinis Yamin dan Maisah (2010: 74)
mandefinisikan kepemimpinan sebagai suatu group proses yang dilakukan
oleh seseorang dalam mengelola dan menginspirasikan sejumlah pekerjaan
untuk mencapai tujuan organisasi melalui aplikasi teknik- teknik
manajemen.
George R. Terry (Miftah Thoha, 2010: 5) mengartikan bahwa
Kepemimpinan adalah aktivitas untuk mempengaruhi orang-orang supaya
diarahkan mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan meliputi proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku
pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki
kelompok dan budayanya.
A. Dale Timple (2000: 58) mengartikan Kepemimpinan adalah
proses pengaruh sosial di dalam mana manajer mencari keikutsertaan
sukarela dari bawahan dalam usaha mencapai tujuan organisasi. Dengan
kepemimpinan yang dilakukan seorang pemimpin juga menggambarkan
arah dan tujuan yang akan dicapai dari sebuah organisasi. Sehingga dapat
dikatakan kepemimpinan sangat berpengaruh bagi nama besar organisasi.
Menurut Sudarwan Danim (2004: 56) kepemimpinan adalah setiap
perbuatan yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk
mengkoordinasi dan memberi arah kepada individu atau kelompok yang
tergabung di dalam wadah tertentu untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya.
Martinis Yamin dan Maisah (2010: 74) kepemimpinan adalah suatu
proses mempengaruhi yang dilakukan oleh seseorang dalam mengelola
anggota kelompoknya untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan
merupakan bentuk strategi atau teori memimpin yang tentunya dilakukan
oleh orang yang biasa kita sebut sebagai pemimpin. Pemimpin adalah
seseorang dengan wewenang kepemimpinannya mengarahkan
bawahannya untuk mengerjakan sebagian dari pekerjaannya dalam
mencapai tujuan.
Pemimpin adalah mereka yang menggunakan wewenang formal
untuk mengorganisasikan, mengarahkan, mengontrol para bawahan yang
bertanggung jawab, supaya semua bagian pekerjaan dikoordinasi demi
mencapai tujuan perusahaan. Pemimpin pertama-tama harus seorang yang
mampu menumbuhkan dan mengembangkan segala yang terbaik dalam
diri para bawahannya. Secara sederhana pemimpin yang baik adalah
seorang yang membantu mengembangkan orang lain, sehingga akhirnya
mereka tidak lagi memerlukan pemimpinnya itu.
Menurut Kartini Kartono (2003: 48) mengemukakan kepemimpinan
sebagai berikut:
Kepemimpinan itu sifatnya spesifik, khas, diperlukan bagi situasi
khusus. Sebab dalam satu kelompok yang melakukan aktivitas-
aktivitas tertentu, dan punya tujuan serta peralatan khusus, pemimpin
kelompok dengan ciri- ciri karakteristiknya itu merupakan fungsi
dari situasi khusus tadi. Jelasnya sifat-sifat utama dari pemimpin dan
kepemimpinannya harus sesuai dan bisa diterima oleh kelompoknya,
juga bersangkutan, serta cocok-pas dengan situasi dan zamannya.
Dari pendapat di atas dapat disimpulkan kepemimpinan merupakan
cara seorang pemimpin dalam mempengaruhi bawahan dengan
karakteristik tententu sehingga dapat mencapai tujuan yang diinginkan.
Faktor keberhasilan seorang pemimpin salah satunya tergantung dengan
teknik kepemimpinan yang dilakukan dalam menciptakan situasi sehingga
menyebabkan orang yang dipimpinnya timbul kesadarannya untuk
melaksanakan apa yang dikehendaki. Dengan kata lain, efektif atau
tidaknya seorang pemimpin tergantung dari bagaimana kemampuannya
dalam mengelola dan menerapkan pola kepemimpinannya sesuai dengan
situasi dan kondisi organisasi tersebut.

Dalam jurnal Basir dan Wahjono (2014), menurut Tovey (2010)
menyebutkan indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada
enam indikator, yaitu:
1) Keefektivan
2) Usaha Lebih
3) Kepuasan Kerja
4) Upaya
5) Produktivitas
6) Loalitas/komitmen

Menurut Mangkunegara (2002) Karakteristik orang yang mempunyai
kinerja tinggi adalah sebagai berikut:
1) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi.
2) Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi.
3) Memiliki tujuan yang realistis.
4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk
merealisasi tujuannya.
5) Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh
kegiatan kerja yang dilakukannya.
6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah
diprogramkan

Menurut Kaswan (2011) yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan
diantaranya meliputi:

1. Karakteristik Orang
2. Input
3. Output
4. Konsekuensi
5. Umpan

Menurut Mangkunegara (2001) kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja)
karyawan adalah:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2) Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan
4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja
dan pengawasan.
5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasai.
6) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga
dicapai performance yang baik.
7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan
meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
8) Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.
9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
10) Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).

.Menurut Wibowo (2017) “kinerja merupakan manajemen tentang
bagaimana menciptakan suatu hubungan ang memastikan didalamnya
adanya komunikasi yang efekti. Kinerja merupakan proses yang
berkesinambungan untuk mengidentifikasi,mengukur dan mengembangkan
kinerja individual dan tim serta menyelaraskan kinerja mereka dengan
tujuan organisasi”. Wahjono (2018)
Kinerja merupakan suatu yang dinilai dari apa yang dilakukan oleh seorang
karyawan. Dalam kerjanya dengan kata lain, kinerja individu adalah
bagaimana seorang karyawan melaksanakan pekerjaannya atau untuk
kerjanya. Kinerja karyawan yang meningkat akan turut mempengaruhi atau
meningkatkan prestasi organisasi sehingga tujuan organisasi yang telah
ditentukan dapat dicapai.Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mangkunegara,
(2007).
Dalam jurnal Basir dan Wahjono menurut Tovey et al. (2010)
menyatakan bahwa “kinerja, seperti yang disebut dalam konsep kinerja,
berkaitan dengan melaksanakan tugas pekerjaan, tugas atau tujuan. Hal ini
tersirat bahwa itu akan dilakukan ke tingkat yang memuaskan”. Jika tingkat
yang memuaskan tidak diidentifikasi, tidak mungkin bagi pekerja untuk
mencapai standar yang diperlukan.Pengembangan karyawan (dosen dan
tenaga kepedikan) memainkan peran penting dalam kinerja pekerjaan di
mana Tovey et al. (2010) menyatakan bahwa “keterampilan dan
pengetahuan yang tepat diperlukan untuk sistem manajemen kinerja untuk
bekerja. Manajer dan staf perlu melakukan pelatihan untuk mendapatkan
hasil maksimal dari proses”.
Kinerja dibedakan antara aspek perilaku dan aspek hasil kinerja.
Aspek perilaku mengacu pada apa yang individu lakukan dalam situasi
kerja. Aspek hasil mengacu pada konsekuensi atau hasil dari perilaku
individu. Aspek perilaku tanpa mengacu pada aspek hasil dalam prakteknya
sulit digambarkan, hal ini karena tidak setiap tindakan adalah kinerja, hanya
tindakan yang relevan dengan tujuan organisasi merupakan kinerja, perlu
kriteria untuk mengevaluasi sejauh mana kinerja seseorang memenuhi
tujuan organisasi. Kriteria kinerja sulit digambarkan tanpa secara
bersamaan mempertimbangkan aspek perilaku dan aspek hasil kinerja pada
waktu yang sama. Sonnentag dan Frese, (2002).
Kinerja adalah catatan hasil produksi fungsi kerja atau kegiatan
tertentu selama periode waktu tertentu. Viswesvaran, (2011). Kinerja
adalah hasil pengukuran perilaku karyawan yang terlibat dalam atau yang
terkait dengan kontribusi terhadap tujuan organisasi . Viswesvaran dan
Ones, (2000). Kinerja kontekstual tidak hanya mencakup perilaku seperti
membantu rekan kerja atau menjadi anggota yang diandalkan organisasi,
tetapi juga memberikan saran tentang bagaimana meningkatkan prosedur
kerja. Borman dan Motowidlo (1993)
Kinerja merupakan konsep yang dinamis. Kinerja individu tidak stabil
sepanjang waktu. Keberagaman kinerja individu dari waktu ke waktu
mencerminkan (1) proses belajar dan perubahan jangka panjang lainnya
dan (2) perubahan sementara dalam kinerja. Sonnentag dan Frese (2002).
Kinerja adalah perilaku individu yang berkontribusi terhadap tujuan
organisasi. Rotundo dan Sackett (2002). Karyawan yang berkinerja
memiliki inovasi, arah dan inisiatif. Walumbwa (2011). Inovasi adalah
kinerja penuh ide kreatif dan sudut pandang yang bervariasi. Boerner
(2007).
Pemimpin memotivasi inovasi bawahan dengan bertanya tentang asumsi,
masalah, dan menangani situasi lama dengan cara baru Obiwuru et.al
(2011). Inovasi bawahan merangsang pengembangan dan implementasi ide
dan berefek pasti pada kinerja. Danish, (2013). Arah adalah kinerja yang
tidak dipaksakan, melainkan dikembangkan pimpinan dengan cara
membentuk kepercayaan bawahan. Khan et.al, (2010).

Menurut Robins (2017) Dalam teori kebutuhan McClelland Suatu teori
yang menyatakan bahwa ada tiga kebutuhan yang penting dan dapat
membantu dalam menjelaskan motivasi yaitu pencapaian/prestasi,
kekuasaan, dan afiliasi.David McClelland memelopori motivasi kerja
berpikir,mengembangkan pencapaian berbasis teori dan model motivasi,
dan dipromosikan dalam perbaikan metode penilaian karyawan, serta
advokasi berbasis kompetensi penilaian dan tes. Ide nya telah diadopsi
secara luas diberbagai organisasi.David McClelland dikenal menjelaskan
tiga jenis motivasi,yaitu :
Teori ini melihat pada tiga kebutuhan:

1. Kebutuhan akan pencapaian/berprestasi (nAch) adalah dorongan untuk
   berprestasi, untuk pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian
   standar.
2. Kebutuhan akan kekuasaan/berkuasa (nPow) adalah kebutuhan untuk
   membuat orang lain berperilaku dengan cara yang tidak akan dilakukan
   tanpa dirinya.
3. Kebutuhan akan afiliasi/bersahabat (nAff) adalah keinginan untuk
   hubungan yang penuh persahabatan dan interpersonal yang dekat.
   Dalam teorinya McClelland mengemukakan bahwa individu mempunyai
   cadangan energi potensial, dikembangkan tergantung pada kekuatan atau
   dorongan motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia.
   Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan prestasi
   (achiefment), kebutuhan kekuasaan (power), dan kebutuhan afiliasi.
   Model motivasi ini ditemukan diberbagai lini organisasi, baik tenaga
   kependidikan ataupun dosen Beberapa tenaga kependidikan dan dosen
   memiliki karakter yang merupakan perpaduan dari model motivasi
   tersebut

Menurut Hasibuan (2005),”Tujuan motivasi memegang peranan yang
sangat penting dalam sebuah organisasi. Dengan adanya motivasi kerja, di
prediksi akan menambah energi pada sebuah pekerjaan”.,tujuan pemberian
motivasi yaitu:

1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
10. Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan
    Nasution menyebutkan bahwa motivasi memiliki tiga fungsi yaitu :
11. Mendorong manusia berbuat, jadi sebagai penggerak/motor yang
    melepaskan energi
12. Menentukan arah perbuatan, yakni kearah tujuan yang hendak
    dicapai
13. Menyeleksi perbuatan, yakni menentukan perbuatan-perbuatan
    apayang harus dijalankan yang serasi guna mencapai tujuan itu,
    dengan mengesampingkan perbuatan-perbuatan yang tidak
    bermanfaat bagi tujuan itu.

Dalam penulisan Wahjono (2010) menurut Stoner (1996) terdapat
4 asumsi dasar motivasi yaitu:

1. Motivasi adalah hal-hal yang baik, seseorang menjadi termotivasi karena
   dipuji atau sebaliknya bekerja dengan penuh motivasi sehingga sesorang
   tersebut layak diberi apresiasi pujian.
2. Motivasi merupakan satu dari beberapa actor yang menentuhkan prestasi
   kerja seseorang,factor lainnya yaitu kemampuan,sumber daya,kondisi
   tempat kerja, dan juga sebuah kepemimpinan.
3. Motivasi bias habis dan perlu ditambah suatu waktu seperti: adanya factor
   secara psikologis lainnya yang bersiat siklikal maka pada saat dalam
   kondisi tersebut atau pada kondisi titik terendah motivasi perlu ditamba.
4. Motivasi adalah alat yang dipakai manajemen untuk mengatur hubungan
   pekerjaan dalam organisasi.

Pemimpin transformasional otentik adalah pemimpin yang
didalamnya menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi
yang luar biasa. Robbins & Judge (2017)
Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah
diformulasikan oleh Burns (1978), Dalam Yukl, (2017), Selanjutnya Burns
menjelaskan “kepemimpinan transformasional otentik sebagai sebuah
proses yang padanya para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri
ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Para pemimpin
tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan
menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti
kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan bukan didasarkan atas emosi,
seperti keserakahan, kecemburuan dan kebencian.pengikut. Para pengikut
seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman,kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka
merasa termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya
diharapkan oleh mereka.
Kepemimpinan transformasional otentik adalah “kepemimpinan
yang sangat menyadari bagaimana dirinya berpikir dan berperilaku dan
dirasakan oleh orang lain sebagai kesadaran diri sendiri. Kesadaran orang
lain tentang nilai-nilai moral, pengetahuan, dan kekuatan; Kesadaran
tentang konteks dimana diri beroperasi; dan percaya diri, penuh harapan,
optimis, tangguh, dan karakter moral yang tinggi”. Avolio dan Gardner
(2005).
Pemimpin transormasional otentik adalah orang yang memiliki
integritas tinggi, pemimpin yang memiliki rasa yang mendalam tentang
tujuan dan kebenaran nilai-nilai inti yang dianut, pemimpin yang memiliki
keberanian untuk membangun organisasi memenuhi kebutuhan seluruh
pemangku kepentingan, dan menyadari pentingnya layanan kepada
masyarakat George (2003). Pemimpin otentik meningkatkan kadar
kemampuan psikologis yang positif dari para bawahan. Pemimpin otentik
meningkatkan harga diri, harapan,kepercayaan, ketahanan, dan optimisme
para bawahan. Cerne (2014).
Pemimpin otentik penuh harapan, optimis, tangguh, dan transparan, serta
secara konsisten beroperasi dengan nilai-nilai yang dapat dicapai oleh
orang lain (visibel), fokus pada etika atau hal yang benar untuk
dilaksanakan, mengambil risiko pribadi, menempatkan prioritas
pengembangan bagi orang lain, dan bekerja untuk memastikan komunikasi
yang dirasakan oleh orang lain sebagai komunikasi yang transparan. Avolio
(2004).
Bass dan Steidlmeier, (1998) memberi ciri kepada pemimpin yang
menjalankan “Kepemimpinan Transformasional yang Otentik” sebagai
berikut :“Leaders are authentically transformational when they increase
awareness of what is right, good,important, and beautiful, when they help
to evelate followers’ needs for achievement and selfactualization,when they
foster in followers higher moral maturity, and when they movefollowers to
go beyond their self-interests for the good of their group, organization or
society”. Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika
mereka memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah,
ketikamereka membantu meninggikan kebutuhan dari para bawahan dalam
mencapai apa yang diinginkan dan dalam mencapai aktualisasi, para
pemimpin membantu dalam mencapai tingkat kedewasaan moral yang lebih
tinggi dan ketika para pemimpin itu mampu menggerakkan para
bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri untuk
kebaikan grup, organisasi, maupun masyarakat.
Dalam Wahjono (2010) menurut (Bass, 1985, Bass & Steidmeir 1998,
Bass & Avolio, 1990) kepemimpinan transformasional yang otentik
mengandung empat komponen yakni:
1) Idealized Influence: dari pemimpin adalah memimpikan, yakin dan
membentuk standart yang tinggi usaha penyamaannya.
2) Inspirational Motivation: akan menjadi bekal para pengikut dalam
menghadapi tantangan untuk mencapai tujuan.
3) Intellectual stimulation: dari kepemimpinan transformasional
membantu para pengikut untuk menjawab asumsi dan untuk
membangkitkan solusi yang lebih kreatif terhadap masalah-masalah
yang dihadapi
14
4) Individualized Consideration.: dari kepemimpinan transformasional
memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu dan
mendampingi, memonitor dan menumbuhkan peluang.
Kepemimpinan transformasional yang otentik akan ditandai dengan
standar moral dan etika yang tinggi dari masing-masing komponen
diatas.
Menurut Bass dan Avolio dalam jurnal Wahjono, Sentot Imam (2011)
mengistilahkan kepemimpinan transformasional terdiri dari empat aspek,
yang meliputi

1. Pengaruh ideal (idelized influence), dimana pemimpin berusaha
   mempengaruhi bawahan dengan menekankan pentingnya nilai –
   nilai dan keyakinan.
2. Motivasi inspirasi (inspirational motivation), dimana pemimpin
   mampu menimbulkan inspirasi bawahannya.
3. Stimulasi intelektual (intellectual stimulation), dimana pemimpin
   mendorong bawahannya untuk memikirkan kembali cara kerja
   mereka.
4. Pertimbangan individual (individualized consideration), dimana
   pemimpin memperlakukann bawahannya sebagai seorang pribadi
   yang utuh dengan kecakapan, kebutuhan, dan keinginannya masing
   – masing.
   Pemimpin otentik membangun kepercayaan dan kesehatan lingkungan
   kerja melalui empat komponen yaitu:
   1) Proses yang seimbang
   2) Relasi yang transparan
   3) Internalisasi perspektif moral
   4) Kesadaran diri.
   Pemimpin otentik sebelum membuat keputusan penting,
   menggunakan proses yang seimbang dengan meminta masukan dan sudut
   pandang yang adekuat dari bawahan. Pemimpin otentik menekankan
   keterbukaan dan kejujuran yang mendorong orang lain mengemukakan
   gagasan, tantangan, dan pendapat. Pemimpin otentik memiliki standar
   perilaku etis dan moral yang tinggi dan memiliki kesadaran diri dengan
   memahami tidak hanya kekuatan dan keterbatasan diri sendiri, tetapi juga
   bagaimana mempengaruhi orang lain. Avolio et al (2004).
   Bass et al, menjelaskan bahwa “kepemimpinan transformasional
   berpusat pada para pengikut dan pengikut memotivasi untuk melakukan
   lebih dari yang diharapkan. Langkah-langkah yang diambil pemimpin
   dalam memotivasi para pengikut” antara lain:
5. Meningkatkan tingkat kesadaran pengikut „ tentang pentingnya nilai-nilai
   dan tujuan organisasi.
6. Mendorong pengikut untuk mengeleminir kepentingan pribadi mereka
   sendiri demi tim atau organisasi
7. Mendorong pengikut untuk mencapai tujuan tertinggi mereka.
   Dalam pubilkasi tulisan Bass, pada tahun 1985 berjudul Leadership and
   Performance beyond Expectation, mengidentifikasi kepemimpinan
   transformasional menjadi empat konsep sebagai berikut:
8. Idealized influence,pemimpin transformasional berperilaku dengan cara
   yang memungkinkan mereka dianggap sebagai model ideal bagi
   pengikutnya. Pemimpin dikagumi, dihargai, dan dipercayai. Pengikut
   mengidentifikasi diri mereka dengan pemimpin dan ingin menirunya.
   Pemimpin dipandang pengikutnya punya kemampuan, daya tahan, dan
   faktor penentu yang luar biasa.
9. Inspirational motivation, pemimpin transformasional berperilaku dengan
   cara yang mampu memotivasi dan menginspirasi orang-orang yang ada di
   sekeliling mereka dengan memberi makna dan tantangan atas kerja yang
   dilakukan oleh para pengikutnya. Semangat tim meningkat. Antusiasme
   dan optimisme ditunjukkan.
10. Intellectual stimulation,pemimpin transformasional merangsang usaha
    pengikutnya untuk kreatif dan inovatif dengan mempertanyakan asumsi,
    memetakan masalah, dan memperbaharui pendekatan-pendekatan lama.
    Kreativitas kemudian terbentuk. Pengikut jadi berani mencoba pendekatan-
    pendekatan baru dan gagasan mereka tidak dikritik karena beda dengan
    gagasan pemimpin.
11. Individualized consideration, pemimpin transformasional memberi
    perhatian khusus atas kebutuhan setiap pengikut dalam rangka mencapai
    prestasi dan perkembangan dengan bertindak sekaligus pelatih dan
    pembimbing. Pengikut dan para kolega mampu mencapai potensi tertinggi
    mereka. Pertimbangan individual diterapkan tatkala satu kesempatan
    belajar baru diciptakan bersamaan dengan iklim yang mendukung.
    Perbedaan kebutuhan dan hasrat individual diakui. Pemimpin menunjukkan
    penerimaan atas perbedaan individual tersebut.
    
    Pe

Kepemimpin (Leadership) merupakan sebagai “kemampuan untuk
mempengaruhi suatau kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan
yang ditetapkan”. Robbins dan Judge (2017 ).
Dalam penulisan Noor (2013),menurut Ivancevich (2008) “Leadershhip as a
prosess of influencing others to acilitate the attainment of organization ally
relevant goal “ menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan
mempengaruhi orang lain untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi
yang relevan. C. Rost dalam penulisan Triantoro (2004) mendefinisikan
Kepemimpinan sebagai sebuah hubungan yang saling mempengaruhidiantara
pemimpinan dan pengikut (bawahan) yang menginginkanperubahan nyata
yang mencerminkan tujuan bersamanya. Kepemimpinan melibatkan hubungan
pengaruh yang mendalam, yang terjadi diantara orang-orang yang
menginginkan perubahan signifikan, dan perubahan tersebut mencerminkan
tujuan yang dimiliki bersama oleh pemimpin dan pengikutnya (bawahan).
Dalam jurnal Komang, Menurut House (1999) “Kepemimpinan
merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi,memotivasi dan
memungkinkan pengikut untuk memberikan kontribusi terhadap efektivitas
dan kesuksesan organisasi Pemimpin tidak berdiri sendiri di samping,
melainkan mereka memberikan dorongan dan memacu, berdiri di depan yang
memberikan kemudahan untuk kemajuan serta memberikan inspirasi
organisasi dalam mencapai tujuan”

Robbins dan Judge (2017) mengatakan beberapa peneliti
biasanya percaya bahwa hubungan antar kepuasan dan kinerja
pekerjaan adalah sebuah mitos manajemen. Tetapi, sebuah tinjauan
dari 300 penelitian menunjukkan bahwa korelasi antar kepuasan dan
kinerja pekerjaan cukup kuat. Ketika data produktivitas dan kepuasan
secara keseluruhan dikumpulkan untuk organisasi, kita menemukan
bahwa organisasi yang mempunyai pegawai yang lebih pusa
cenderung lebih efektif bila dibandingkan dengan organisasi yang
mempunyai pegawai yang kurang puas.
Karyawan akan merasa puas jika mendapatkan pengakuan dari
atasan atau perusahaan, jika karyawan merasa puas dan kemudian
menghasilkan suatu kinerja yang baik, maka ia akan mendapatkan
apresiasi atas prestasinya yang telah dilakukan untuk perusahaan. Hal
ini dapat diartikan bahwa karyawan merasa puas karena mendapatkan
penghargaan dari perusaahan kemudian mereka akan berusaha untuk
bekerja lebih sungguh-sungguh dan lebih giat lagi dan tentu hal ini
akan berdampak pada kinerja karyawan tersebut.
Pernyataan di atas didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh
Tjiong Fei Lie dan Dr. Ir. Hotlan Siagian (2018) dan Hesti Eko
Poerwaningrum (2016) yang menyatakan bahwa terdapat pengaruh
positif dan signifikan dari variabel kepuasan kerja terhadap kinerja
karyawan

Rivai (2015) menyatakan bahwa budaya organisasi yang
semakin baik akan membuat kinerja yang semakin tinggi begitu pula
sebaliknya. Budaya organisasi mengacu kepada sistem makna yang
dianut oleh anggota-anggota organisasi yang membedakan organisasi
tersebut dengan organisasi yang lain yang mampu memacu menuju
kearah yang lebih baik. Budaya korporat sebagai perekat organisasi
melalui nilai-nilai yang ditaati, peralatan simbolis dan cita-cita sosial
yang ingin dicapai. Pengertian ini memberikan makna bahwa dengan
adanya budaya kerja yang baik dalam menjaga nilai-nilai organisasi,
maka karyawan akan bekerja secara optimal.
Teori dua faktor menjelaskan bahwa kinerja karyawa akan bisa
lebih baik jika didalam suatu perusahaan, karyawan yang bekerja
didalamnya mempunyai perasaan yang menyenangkan terhadap
pekerjaannya, sehingga budaya organisasi juga bisa dijadikan salah
satu alasan apakah suasasan didalam perusahaan itu dapat membuat
karyawan itu merasa senang atau tidak.
Hasil penelitian Endang Sri Wahyuni (2017), Rosmida (2017),
Abdulloh (2016) dan Mardies (2014) menunjukkan bahwa budaya
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan

Authentic Leadership ditandai oleh pemimpin yang transparan,
terbuka, dan melibatkan karyawan sehingga mendorong karyawan
untuk bekerja dengan baik. Karakteristik dari Authentic Leadership
menunjukkan bahwa pemimpin dapat secara positif mendorong
perkembangan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Authentic Leadership ialah bentuk dari sikap pemimpin yang
memanfaatkan serta meningkatkan di dalam kinerja mental yang baik
serta keadaan sikap yang baik, demi menumbuhkan pemahaman
kepada diri sendiri yang lebih baik, sudut pandang sikap yang
diajarkan, penggarapan sesuai dari informasi, serta hubungan yang
telihat antara pemimpin dan pegawainya, memajukan pembangunan
yang positif pada diri sendiri (Walumbwa et al., 2008). Teori dua
faktor juga menjelaskan bahwa karyawan akan merasa puas jika
mendapatkan pengakuan ataupun penghargaan dari perusahaan tempat
mereka bekerja sehingga karyawan akan merasa diakui dan mereka
akan puas kemudian bisa mendorong untuk bisa bekerja lebih giat lagi
maka dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan itu sendiri
Authentic Leadership (kepemimpinan otentik) sebagai pola
perilaku pemimpin yang memanfaatkan dan meningkatkan kapasitas
psikologis positif dan iklim etis yang positif dapat mendorong
kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang diinternalisasi,
pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi relasional
yang bekerja dengan bawahan, mendorong pengembangan diri yang
positif. Hasil penelitian ini di dukung dengan penelitian Bella Aprilia
Firdaus (2018) dan Agus Purwanto (2020) menyatakan bahwa
Authentic Leadership berpengaruh positif terhadap kinerja.

Menurut Sutrisno (2016), kepuasan kerja karyawan merupakan
masalah penting yang diperhatikan dalam hubungannya dengan
produktivitas kerja karyawan dan ketidakpuasan sering dikaitkan
dengan tingkat tuntutan dan keluhan pekerjaan yang tinggi. Pekerja
dengan tingkat ketidakpuasan yang tinggi lebih mungkin untuk
melakukan sabotase. Menurut Steve M. Jex (2002) dalam (Sinambela,
2017) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai tingkat afeksi
positif seorang pekerja trhadap pekerjaan, kepuasan kerja melulu
berkaitan dengan sikap pekerja atas pekerjaannya. Sikap tersebut
berlangsung dalam aspek kognitif dan aspek perilaku. Aspek kognitif
kepuasan kerja adalah kepercayaan pekerja tenteng pekerjaan dan
situasi pekerjaan.
Sedangkan Robbins & Judge (2017) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan positif pada suatu pekerjaan,
yang merupakan dampak atau hasil evaluasidari berbagai aspek
pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja merupakan penilaian dan sikap
seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan
dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, hubungan antar teman
kerja, dan hubungan sosial di tempat kerja. Secara sederhana kepuasan
kerja atau job satisfaction dapat disimpulkan sebagai apa yang
membuat seseorang menyenangi pekerjaan yang dilakukan karena
mereka merasa senang dalam melakukan pekerjaannya. Dan Menurut
Michell dan Larson dalam Sinambela dan Judge (2017) setidaknya
terdapat dua alasan untuk mengetahui kepuasan dan akibatnya, yaitu:
1) Bersumber dari faktor organisasi, kepuasan adalah suatu hal yang
dapat mempengaruhi perilaku kerja, kelambanan bekerja, ketidak
hadiran, dan keluar masuknya pegawai.
2) Bersumber dari sumber daya dan penyebab kepuasan karena
kepuasan sangat penting untuk meningkatkan kinerja perorangan.
Berdasarkan berbagai definisi yang di kemukaan di atas, dapat
di simpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan perasaan seorang
karyawan terhadap suatu pekerjaannya tentang menyenangkan atau
tidaknya suatu pekerjaan tersebut. Dalam aspek organisasi dan sumber
daya manusia kepuasan kerja sangat berpengaruh terhadap kinerja
karyawan, kenyamanan pekerjaan, dan kepuasan dalam melakukan
pekerjaannya. Berikut teori teori mengenai kepuasan kerja yaitu:
1) Teori nilai (value theory)
Teori nilai ini memfokuskan diri pada hasil manapun yang
menilai orang tanpa memperhatikansiapa mereka.
2) Teori keseimbangan (equity theory)
Teori ini di kemukaan oleh adam, yang intinya berpendapat
bahwa dalam organisasi harus ada keseimbangan. Menurut teori
ini puas atau tidaknya pegawai merupakan hasil perbandingan
yang mereka lakukan antara input-outcome dirinya dengan
perbandingan input-outcome pegawai lain.
3) Teori perbedaan (disctepancy theory)
Teori ini dikemukakan oleh poter, intinya berpendapat bahwa
mengukur kepuasan dapat di lakukan dengan cara menghitung
selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang di
rasakan oleh pegawai.
4) Teori pemenuhan kebutuhn (need fulfillment theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bergantung pada
terpenuhi atau tidaknya kebutuhan pegawai.
5) Teori pandangan kelompok (social reference group theory)
Menurut teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah
bergantung pada pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga
bergantung pada pendapat kelompok yang oleh para pegawai
dianggap sebagai kelompok rujukan

Organisasi pada umumnya memiliki budaya yang telah
tertanam dalamperusahaan untuk menghasilkan hasil yang maksimal.
Pada suatu organisasi, pekerjaan telah disain sedemikian rupa untuk
dilaksanakan, para karyawan telah dibekali dengan pelatihan-
pelatihan yang jelas dan prosedur yang sudah tertanam pada semua
organisasi. Menurut Robbins and Mary (2016: 117) budaya
organisasi adalah sebuah persepsi umum yang dipegang oleh
anggota organisasi, suatu sistem tentang keberartian bersama.
Budaya organisasi berkepentingan dengan bagaimana pekerja
merasakan karakteristik suatu budaya organisasi, tidak dengan
apakah seperti mereka atau tidak. Budaya organisasi sebagai
kerangka kerja kognitif yang terdiri dari sikap, nilai-nilai, norma
perilaku dan harapan yang diterima bersama oleh anggota organisasi.
Akar setiap budaya organisasi adalah serangkaian karakteristik inti
yang dihargai secara kolektif oleh anggota organisasi.
Budaya organisasi harus difungsikan pada setiap tingkat
organisasi dari keadaan yang samar-samar menjadi suatu yang
nampak. Kendali dan pemahaman budaya organisasi merupakan
tanggung jawab pimpinan dan alat utama pimpinan (manager)
mendorong kinerja yang tinggi dan memelihara nilai-nilai
kebersamaan (Puji Prasetyo: 2017). Menurut Robbins dan Judge
(2017) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang
dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih
seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai
oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan
bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari suatu
budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai
budaya atau tidak.
Tujuh karakteristik primer dari suatu budaya organisasi
menurut Robbins dan Judge (2017) yaitu :
1) Inovasi dan pengambilan resiko, yaitu sejauh mana para karyawan
didorong agar inovatif dan mengambil resiko.
2) Perhatian terhadap detail, yaitu sejauh mana para karyawan
diharapkan memperlihatkan presisi (kecermatan), analisis, dan
perhatian terhadap detail.
3) Orientasi hasil, yaitu sejauh mana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil bukannya pada teknik dan proses yang
digunakan untuk mencapai hasil itu.
4) Orientasi orang, yaitu sejauh mana keputusan manajemen
memperhitungkan dampak hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi itu.
5) Orientasi team, yaitu sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan
berdasarkan tim, bukannya berdasarkan individu.
6) Keagresifan, yaitu sejauh mana orang-orang itu agresif dan
kompetitif dan bukannya santai-santai.
7) Kemantapan, yaitu sejauh mana kegiatan organisasi menekankan
dipertahankannya status quo bukannya pertumbuhan.
Semua organisasi memiliki budaya, namun tidak semua budaya
organisasi sama kuatnya dalam mempengaruhi perilaku dan tindakan
para karyawan. Budaya yang kuat (strong culture) yaitu budaya yang
menanamkan nilai-nilai utama secara kokoh dan diterima secara luas
dikalangan para karyawan, memiliki pengaruh yang lebih besar
terhadap perilaku para kayawan dibandingkan dengan budaya yang
lemah. Semakin tinggi penerimaan karyawan terhadap nilai-nilai
pokok organisasi dan semakin besar komitmen mereka pada nilai-nilai
tersebut, semakin kuat budaya organisasi tersebut (Hefrizon, 2014).
Budaya organisasi yang dimiliki suatu organisasi akan mempengaruhi
karyawan dalam melakukan suatu tindakan terhadap organisasi
tersebut.
Berdasarkan pengertian dan teori di atas maka dapat
disimpulkan bahwa budaya organisasi merupakan nilai–nilai yang di
anut oleh karyawan yang membedakan dengan organisasi lainnya.
Nilai–nilai yang dianut karyawan dapat mempengaruhi dalam perilaku
yang akan dilakukan karyawan terhadap organisasi. Semakin tinggi
penerimaan karyawan terhadap nilai–nilai organisasi maka akan
semakin tinggi komitmen karyawan tersebut terhadap organisasi.

Authentic Leadership ialah bentuk dari sikap pemimpin yang
memanfaatkan serta meningkatkan di dalam kinerja mental yang
baik serta keadaan sikap yang baik, demi menumbuhkan pemahaman
kepada diri sendiri yang lebih baik, sudut pandang sikap yang
diajarkan, penggarapan sesuai dari informasi, serta hubungan yang
telihat antara pemimpin dan pegawainya, memajukan pembangunan
yang positif pada diri sendiri (Walumba et al., 2008). Authentic
Leadership ialah karakter moral pemimpin, kepedulian terhadap
orang lain dan kesesuaian antara nilai-nilai etika dan tindakan
(Shahid, 2010). Authentic Leadership adalah karakter non-otoriter
(Costas & Taheri, 2012) pemimpin, pola perilaku yang etis dan
transparan (Avolio et al., 2009), yang dapat dilihat sebagai dasar dan
inti dari semua bentuk kepemimpinan positif.
Authentic Leadership adalah seorang pemimpin yang memiliki
kepercayaan diri, optimisme, harapan, efesiensi dan ketahanan.
Authentic Leadership adalah nilai dan perspektif moral yang jelas,
memiliki pandangan positif ke depan dan menempatkan karyawan
untuk menjadi pemimpin di kepentingan yang tinggi (Avolio &
Mahtre, 2012). Authentic Leadership adalah gaya kepemimpinan
yang mampu menumbuhkan komitmen organsisasi pada karyawan
melewati kinerja pada mental berupa self-efficacy, hope dan
optimism. Kondisi ini disebabkan Authentic Leadership mampu
menumbuhkan keyakinan diri dan kemampuan diri pada karyawan
(Rego et al., 2016). Berdasarkan uraian tersebut, maka Authentic
Leadership adalah suatu gaya kepemimpinan yang memiliki pola
perilaku yang positif untuk menumbuhkan kesadaran diri pada
karyawan, memiliki rasa kepedulian terhadap karyawan, memiliki
cara memimpin yang etis dan transparan terhadap diri sendiri
maupun terhadap karyawan.
Menurut Avolio et al (2009); Walumbwa et al (2008),
terdapat empat dimensi kepemimpinan otentik yaitu
1) Self-Awareness
Self-awareness menunjukkan pemahaman yang tepat
tentang kekuatan, kelemahan dan proses indera seseseorang.
Pemimpin yang memilki self awareness akan mengatahui nilai-
nilai yang dimiliki bawahan, mengetahui pentingnya perjuangan
dan saling menghargai. Self-awareness juga diperlukan untuk
mengembangakn komponen-komponen kepemimpinan otentik,
menambah wawasan ke dalam diri melalui paparan kepada
bawahan dan menyadari dampak pemimpin terhadap bawahan.

2. Internalized Moral Perspective
   Internalized moral perspective mengacu pada tindakan
   sesuai dengan standar moral seseorang dan perilaku yang diatur
   sendiri. Pemimpin yang memiliki internalized moral perspective
   akan memiliki sikap yang etis. Pemimpin juga mengetahu hal-
   hal yang benar untuk mendorong bawahan untuk melakukan hal-
   hal yang benar juga. Internalized moral perspektive juga
   merupakan cara dalam mengambil keputusan yang etis yang
   dilakukan oleh pemimpin sehingga peimimpin memunyai sikap
   yang etis juga.
3. Relational Transparancy
   Relational transparancy berati menunjukkan jati diri
   seseorang dengan cara berbagi informasi dan menampilkan
   emosinya. Pemimpin yang memiliki relational transparancy akan
   memiliki sikap jujur dan lugas dalam berurusan dengan
   bawahan, memiliki cara berpimipin yang transparan dan
   pemimpin dapat menempatkan dirinya sesuai dengan kondisi dan
   keadaan. Bersikap jujur pada nilai-nilai dan mengekspresikannya
   merupah hal yang sangat penting bagi pemimpin yang memiliki
   dimensi ini. Pemimpin juga terbuka tentang pikiran dan perasaan
   untuk melibatkan bawahan untuk berbagi informasi.
4. Balance Processing
   Balance processing menggambarkan proses menganalisis
   informasi secara objektif sebelum membuat keputusan.
   Pemimpin yang memiliki balance processing sebelum
   mengambil keputusan akan mengumpulkan pendapat-pendapat
   yang bertentangan dan mempertimbakan semua pendapat-
   pendapat tersebut. Pemimpin tidak memiliki sikap yang impulsif
   atau tidak sembunyi sembunyi, rencana yang dipikirkan oleh
   pemimpin akan didiskusikan bersama dengan bawahan. Dengan
   memiliki sikap tersebut dapat menginspirasi bawahan menjadi
   pribadi yang aktif dalam mempertanyakan suatu masalah

Pengertian kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Kinerja atau performance adalah hasil kerja
yang dapat dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kinerja karyawan merupakan hasil kerja dari segi kualitas, kuantitas
dan ketepatan waktu yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya yang tidak hanya dipengaruhi oleh kemampuan
dan keahlian dalam bekerja, tetapi juga sangat dipengaruhi oleh
semangatnya (Mangkunegara, 2017 : 9).
Waridin dan Masrukhin (2006) dalam Kusumawati (2010)
mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja baik secara kualitas
maupun kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas sesuai tanggung jawab yang diberikan. Kinerja karyawan
dapat ditingkatkan dengan lingkungan kerja. Lingkungan kerja
dalam suatu perusahaan sangat perlu diperhatikan oleh manajemen
perusahaan. Keberhasilan peningkatan kinerja menuntut instansi
mengetahui sasaran kinerja. Sasaran kinerja yang timbul dari dalam
diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri dan jika situasi
lingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan
lebih mudah (Ronny Hardiansyah Wicaksana dkk, 2017).
Keberhasilan suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuan
tergantung dari kemampuan karyawan dan kendala karyawan yang
ada dalam perusahaan tersebut, untuk itu perlunya kinerja yang
efesien dari karyawan yang bekerja. Istilah kinerja berasal dari kata
Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau
prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Kualitas
perilaku karyawan atau hasil yang dicapainya secara fundamental
ditentukan oleh keahlian dan kemampuan karyawan yang
bersangkutan, disamping itu juga terdapat motivasi dan kesempatan.
Terdapat beraneka dimensi kinerja, banyak diantaranya yang tidak
berkaitan. Seseorang mungkin sangat tinggi pada satu dimensi dan
rendah pada dimensi lainnya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah faktor
kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Dapat
dirumuskan bahwa:
1) Human Performance = Ability + Motivation, kinerja adalah hasil
dari kompetensi dan motivasi,
2) Ability (Competence) = Knowledge + Skill, Kompetensi adalah
hasil perpaduan antara pengetahuan tugas dan tanggungjawabnya
dan ketrampilan kerja yang dimiliki karyawan,
3) Motivation = Attitude + situation sedangkan motivasi terbentuk
dari sikap (Attitude) karyawan dalam menghadapi situasi kerja di
perusahaan (Situation), (Helmi Buyung Aulia Safrizal, 2013).
Penilaian kinerja mempunyai peranan yang sangat penting
dalam peningkatan motivasi ditempat kerja. Menurut Veitzal (2015 :
324) dalam menilai kinerja seorang pegawai, maka diperlukan
berbagai aspek penilaian antara lain pengaruh antara pengetahuan
tentang pekerjaan, kepemimpinan inisiatif, kualitas pekerjaan,
kerjasama, pengambilan keputusan kreativitas, dapat diandalkan,
perencanaan, komunikasi pemecahan masalah, pendelegasian, sikap,
usaha, motivasi, dan organisasi. Menurut Bintoro dan Daryanto
(2017 :142) penilaian kinerja dapat dilakukan berdasarkan deskripsi
perilaku yang spesifik, yaitu:
1) Quantity of work, yaitu jumlah tenaga kerja yang dilakukan dalam
suatu periode waktu tertentu. Kondisi ini menunjukan bahwa
jumlah pekerja yang dapat diselesaikan menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan dalam waktu yang sudah ditetapkan.
Semakin banyak jumlah yang dapat diselesaikan, maka akan
semakin baik pencapaian hasil kerja karyawan.
2) Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan
syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya. Kondisi ini menunjukan
bahwa kualitas pekerjaan yang baik menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan dalam standar kualitas hasil yang telah
diterapkan. Semakin banyak kualitas hasil kerja yang dapat
diselesaikan, maka akan semaki baik pencapaian hasil kerjanya.
3) Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan
dan keterampilannya. Kondisi ini menunjukan bahwa pengetahuan
karyawan tentang pekerjaan yang dihadapinya akan mendukung
dalam penyelesaian pekerja yang menjadi tanggungjawabnya.
Pekerjaan yang diselesaikan dengan pengetahuan yang memadai
menunjukan keberhasilan kerja seorang karyawan didlam
perusahaan tersebut. Semakin memadai pengetahuan seorang
karyawan, maka akan semakin baik akan hasil pencapaian
kerjanya.
4) Creativeness, yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan
ditindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
Kondisi ini meunjukan bahwa kreativitas seorang karyawan dalam
waktu yang telah ditentukan. Semakin kreatif seorang karyawan
dapat menyelesaikan pekerjaannya, maka semakin baik akan
pencapaiaan hasil kerjanya.
5) Coorporation, yaitu kesediaannya untuk bekerjasama dengan
orang lain (anggota). Kondisi ini mennjukan bahwa kerjasama
antar karyawan akan menyelesaikan pekerjaan menunjukan
keberhasilan kerja seorang karyawan baik secara individu ataupun
secara berkelompok. Semakin baik kerjasama yang dilakukan,
maka akan semakin baik pencapaian hasil kerjanya.
6) Dependability, yaitu kesadaran kedisiplinan dan dapat dipercaya
dalam kehadiran dan penyelesaian pekerjaan. Kondisi ini
menunjukan bahwa kemampuan seorang karyawan yang dengan
sadar dapat menyelesaikan pekerjaannya menunjukan keberhasilan
kerja seorang karyawan akan kemampuannya, maka akan semakin
baik pencapaian kerjanya.
7) Personal qualities and Initiative, kondisi ini menunjukan adanya
semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam
memperbesar tanggung jawabnya, serta menyangkut kepribadian,
kepemimpinan, keramahantamahan dan integritas pribadi.
Semakin baik inisiatif yang dimiliki dalam menyelesaikan
pekerjaan, maka semakin baik hasil yang dicapai.
Ada beberapa faktor yang mempengaruhi penilaian kinerja dari
karyawan seperti :
1) Karakteristik situasi,
2) Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan dan standar kinerja
pekerjaan,
3) Tujuan-tujuan penilaian kinerja,
4) Sikap para karyawan dan manajer terhadap evaluasi
Tujuan diadakannya penilaian kinerja bagi para karyawan
dapat kita ketahui dibagi menjadi dua, yaitu:
1) Tujuan evaluasi : menilai kinerja pegawai dengan menggunakan
rating untuk menilai kinerja dan dengan data tersebut berguna
dalam keputusan-keputusan promosi dan memberian
kompensasi.
2) Tujuan pengembangan : sedangkan tujuan pokok dari sistem
penilaian pegawai adalah sesuatu yang dapat mengahasilkan
informasi yang akurat dan valid berkenaan dari prilaku dari
kinerja anggota organisasi dan perusahaan. Jadi, dapat
disimpulkan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang
dibebankan kepadanya

Teori dua faktor dikembangkan oleh Frederick Hezberg. Ia
mengunakan teori Abraham Maslow sebagai acuannya. Menurut
teori ini, kepuasan kerja pegawai bukanlah bergantung pada
pemenuhan kebutuhan saja, melainkan juga bergantung pada
persepsi kelompok pekerja tentang kepuasan kerja dan ketidak
puasan kerja melalui dimensi yang terpisah sebagai mana di
kemukakan oleh hezbreg oleh sebab itu, pegawai dalam
pekerjaannya dapat masuk ke dalam berbagai kombinasi hasil yang
positif yang akan membayangi kepuasan kerja yang tinggi atau
ketidak puasan yang rendah. Berikut faktor faktor yang dapat
mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:
Menurut Ghiselli dan Brown dalam As’ad (2004)
(Sinambela, 2017) mengemukaan terdapat lima faktor yang
menimbulkan kepuasan kerja.
1) Kedudukan (posisi). Umumnya, manusia beranggapan bahwa
seseorang pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas
dari pada yang pekerjaannya lebih rendah. Sesungguhnya, hal
tersebut tidak selalu benar, melainkan perubahan dalam tingkat
pekerjaannyalah yang mempengaruhi kepuasan kerja.
2) Golongan. Seseorang yang memiliki golongan yang lebih tinggi
umumnya memiliki gaji, wewenang, dan kedudukan yang lebih
dibandingakn yang lain sehingga menimbulkan perilaku dan
perasaan yang puas terhadap pekerjaannya.
3) Umur. Dinyatakan bahwa ada hubungan antara umur dengan
kepuasan kerja, ketika umur antara 25-34 tahun dan umur 40-45
tahun merupakan umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang
puas terhadap pekerjaan.
4) Jaminan financial dan jaminan sosial. Jaminan financial dan
jaminan sosial umumnya berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
5) Mutu pengawasan. Kepuasan pegawai dapat di tingkatkan melalui
perhatian dan hubungan yang baik dari pemimpin dengan bawahan
sehingga pegawai akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian
yang penting dari organisasi kerja.
Kepuasan kerja secara sederhana adalah perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan
melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesem-
patan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan,
mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan
dirinya antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan.
Pegawai akan merasa puas dalam bekerja apabila aspek-aspek
pekerjaan dan aspek dirinya menyokong dan sebaliknya jika aspek
tersebut tidak menyokong, pegawai tidak akan merasa tidak puas.
1) Keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan
karyawan terhadap pekerjaan
2) Pemenuhan kebutuhan yang diperoleh dari hasil suatu pekerjaan.
3) Sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya.

Kinerja pekerjaan mengacu pada “tingkat produktivitas seorang karyawan
individu, relatif terhadap rekan-rekannya, pada beberapa perilaku dan hasil yang
berhubungan dengan pekerjaan. Kepemimpinan otentik lebih fokus pada
kemajuan positif (Jensen dan Luthans, 2006). Avolio dkk. (2004) Pemrosesan
Kepemimpinan otentik yang seimbang dan transparansi relasional meningkatkan
kepercayaan antar karyawan, sehingga menanamkan keamanan emosional di
antara karyawan. Berdasarkan karakteristiknya, Kepemimpinan otentik harus
cocok untuk merangsang iklim kerja, berbagi pengetahuan dan kinerja.
Menggunakan mekanisme kesadaran diri, Kepemimpinan otentik mampu
mengidentifikasi dan meneliti kondisi mental individu sendiri melalui introspeksi;
mereka juga menerima diri mereka apa adanya (Cerne et al.,2013). Proses
kesadaran diri ini meningkatkan rasa percaya diri Kepemimpinan otentik, yang
kemudian diproyeksikan ke dalam pola pikir karyawan. Patterson (1999)
berpendapat bahwa kepercayaan diri merupakan prasyarat untuk perilaku kreatif
yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja pekerjaan. Kepemimpinan otentik
menanamkan emosi positif dengan menciptakan koordinasi atmosfer yang positif,
mendukung, adil dan transparan sehingga menghasilkan kinerja yang baik dan
kreativitas yang lebih tinggi (Rego et al., 2014).
Menurut Javaid et al. (2018), kepemimpinan otentik adalah kombinasi
dari kapasitas positif seorang pemimpin. Zeb et al. (2019) menyoroti aspek
penting lain dari kepemimpinan otentik – proses identifikasi individu pekerja
dengan pemimpin. George dan Zhou (2007), kepemimpinan otentik adalah cara
yang baik untuk mencapai hasil jangka panjang dan untuk memotivasi pemikiran
kreatif, komitmen afektif dan kinerja. Avolio dan Gardner (2005) dan George
(2003) Kepemimpinan otentik merupakan faktor penting organisasi, dan
menumbuhkan kepercayaan antar pegawai dan iklim kerja sosial antara atasan dan
karyawan. kepemimpinan otentik adalah instrumen dari sifat-sifat tertentu, yang
meningkatkan kreativitas dan kinerja pegawai. (Karatepeand Aga, 2013; Leroy et
al., 2012; Rod dan Ashill, 2009). Selain itu, Mazutis dan Slawinski (2008)
kepemimpinan otentik merupakan faktor pembudidaya utama untuk merancang
lingkungan kerja yang positif dan mempertahankan pembelajaran dalam anggota.
Hasil penelitian Alzghoul Amro et al, (2018) memberikan hasil bahwa
kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja pegawai

Dalam membentuk iklim etika suatu organisasi, Schwepker (2001)
mengemukakan tiga komponen pembentuk yaitu:

1. Kode etik (Ethical codes)
   Kode Etik Dapat diartikan pola aturan, tata cara, tanda, pedoman etis dalam
   melakukan suatu kegiatan atau pekerjaan. Kode etik merupakan pola aturan
   atau tata cara sebagai pedoman berperilaku (Schwepker, 2001). Sutisna
   (1986) mendefisikan kode etik sebagai pedoman yang memaksa perilaku etis
   anggota profesi. Selanjutnya, menurut Ferrell dan Skinner (1988) perilaku
   etis ditemukan pada organisasi di mana kode etik di tetapkan dan ditegakkan.
   Dan ketika kode etik menjadi bagian aktif dari karyawan, mereka lebih
   cenderung membuat keputusan yang etis (Hegarti dan Sims, 1979).
2. Kebijakan Organisasi (Corporate Policy)
   Sama halnya dengan kode etik, kebijakan organisasi juga mempengaruhi
   kesempatan bagi individu untuk berperilaku tidak etis dan berdampak pada
   iklim etika organisasi (Schwepker, 2001). Keputusan manajer untuk
   berperilaku etis atau tidak etis secara signifikan dipengaruhi oleh tujuan
   perusahaan dan kebijakan yang ditetapkan (Hegarty dan Sims, 1979). Sebagai
   contoh, karyawan bagian pembelian dilarang untuk menerima gratifikasi
   sebagai akibat dari kebijakan organisasi tertulis (Schwepker, 2001).
3. Penghargaan dan Sanksi (Reward and Punishment)
   Terakhir dari tiga komponen yang membentuk iklim etika adalah
   penghargaan dan sanksi. Podsakoff (1982) menemukan bahwa disiplin yang
   sesuai dapat dihasilkan dari koreksi perilaku. Disiplin nyata atau bahkan
   ancaman sanksi, secara tidak langsung dapat mempengaruhi keputusan untuk
   berperilaku etis. Namun, tidak adanya hukuman dapat memberikan
   kesempatan bagi karyawan untuk berperilaku tidak etis.
   Menurut Victor dan Cullen (1987), iklim etika diukur dengan
   menggunakan sembilan indikator. Indikator tersebut antara lain adalah :
   kepentingan pribadi, keuntungan perusahaan, efisiensi, persahabatan, kepentingan
   tim, tanggung jawab sosial, moralitas pribadi, aturan perusahaan, prosedur dan
   hukum, dan kode profesional.
   Menurut Wimbush dan shepard (1994) menyampaikan bahwa
   “ethical climate is a multi-dimensional construct which is manifested
   in organizations”. Empat dimensi dalam iklim etika yaitu caring,
   independence, law and rules. Lebih jauh Shacklock (2011) menjelaskan
   dimensi etika di sektor publik yaitu hukum dan aturan, kepedulian,
   kemandirian, instrumental and efisiensi.
   Sedangkan menurut Anke Arnaud (2010), iklim etika terdapat enam
   komponen, yaitu Kepekaan moral kolektif (Norma Kesadaran Moral), Sensitivitas
   Moral Kolektif (Norma Kepedulian Empati), Penilaian Moral Kolektif (Fokus
   pada Diri Sendiri) dan Penilaian Moral Kolektif (Fokus pada Orang Lain).
   Ke empat dimensi tersebut berinteraksi satu dengan lainnya
   membentuk iklim secara keseluruhan. Berdasarkan beberapa indikator di atas di
   dalam penelitian ini menggunakan indikator menurut Anke Arnaud (2010). Hasil
   pengukuran dengan menggunakan ke empat dimensi ini dapat menunjukkan suatu
   dimensi dalam organisasi yang memerlukan perhatian atau perubahan

Menurut Victor dan Cullen (1988), Terdapat tiga faktor utama yang
memungkinkan terciptanya iklim etika dalam perusahaan, yaitu:

1. faktor utama yang mendorong terciptanya iklim etika dalam suatu
   perusahaan yaitu yang pertama adalah budaya perusahaan yang baik.
2. Faktor kedua yang mendorong terciptanya iklim etika dalam suatu
   perusahaan adalah budaya organisasi yang berbasis kepercayaan.
3. Yang terakhir adalah manajemen hubungan karyawan.
   Sedangkan Iklim etika dalam perusahaan dipengaruhi oleh adanya interaksi
   beberapa faktor, yaitu :
4. Faktor kepentingan diri sendiri,
5. Keuntungan perusahaan,
6. Pelaksanaan efisiensi,
7. Kepentingan kelompok.

Appelbaum dkk. (2005) mengembangkan praktik etika dalam organisasi
dengan menyatakan bahwa iklim etika suatu organisasi memberikan kontribusi
yang signifikan terhadap hubungan kerja dan membentuk perilaku yang baik
karena iklim etika suatu organisasi merupakan seperangkat nilai dan norma yang
dapat membimbing karyawan dalam mengambil tindakan.
Menurut (Meltem Saygili et al, 2020) Iklim etika didefinisikan sebagai
total kumulatif dari persepsi yang terkait dengan praktik dan perilaku umum yang
diamati dan dipengaruhi oleh anggota organisasi dalam proses pengambilan
keputusan dalam organisasi.
Menurut (Muhammad Azeem Qureshi et al, 2019), iklim kerja etis juga telah
didefinisikan sebagai “persepsi yang berlaku tentang praktik dan prosedur
organisasi yang khas yang memiliki komponen etis.
Iklim etis dalam suatu organisasi menunjukkan cara yang tepat untuk
berperilaku dan karyawan mendapatkan pemahaman melalui proses sosialisasi
selama periode waktu (Westermann-Behaylo, 2010). Selanjutnya, iklim etika
secara negatif terkait dengan perilaku karyawan yang disfungsional seperti
penyimpangan atau ketidaksopanan di tempat kerja dan secara positif terkait
dengan hasil karyawan yang positif seperti kesejahteraan psikologis, kepuasan
kerja dan komitmen organisasi (Martin & Cullen, 2006).
Dari beberapa pendapat yang dirumuskan oleh para ahli mengenai
pengertian iklim etika, dapat dirumuskan bahwa iklim etika adalah suatu persepsi
atau pandangan yang berlaku dalam praktek dan prosedur organisasi yang
memiliki konten etika.

Aspek-aspek kepemimpinan otentik menurut Walumbwa (2008)
diantaranya adalah sebagai berikut:

1. Self Awarenes (Kesadaran Diri) Cara seseorang memandang dan memahami
   dirinya sendiri dari waktu kewaktu. Selain itu memahami akan kelebihan
   serta keruangan yang dimiliki.
2. Relational Transparency (Relasi yang Transparan) Persepsi pengikut terhadap
   perilaku pemimpin yang menampilkan dirinya secara ―asliǁ dalam
   berinteraksi dengan orang lain, bukan pencitraan diri maupun pendistorsian
   diri.
3. Balanced Processing (pemrosesan yang seimbang) Menunjukkan seorang
   pemimpin yang secara obyektif menganalisis semua informasi dan data yang
   ada secara relevan sebelum mengambil keputusan.
4. Internalized Moral Perspective (Perspektif Moralyang Diinternalisasi)
   Merupakan gambaran bawahan terhadap atasan mengenai internalisasi dan
   regulasi diri, artinya adalah apabila atasan membuat suatu keputusan maka
   keputusan tersebut sesuai dengan regulasi diri atau tidak bertentangan dengan
   nilai moral yang dianutnya.
   Sedangkan menurut Mazutis (2011) mengemukakan indikator kepemimpinan
   otentik yaitu sebagai berikut:
5. Kewaspadaan Diri Meningkatnya kewaspadaan diri adalah
   faktorperkembangan penting bagi pemimpin otentik. Dengan mengenali diri
   sendiri, pemimpin otentik memiliki pemahaman yang kuat seputar
   kediriannya sehingga menjadi pedoman mereka baik dalam setiap proses
   pengambilan keputusan maupun dalam perilaku kesehariannya. Kewaspadaan
   diri juga melibatkan kesadaran akan kekuatan diri, kelemahan diri, sebagai
   unsur-unsur yang saling bertolak belakang yang ada padasetiap manusia.
6. Nilai Pemimpin otentik akan melawan setiap tuntutan situasional serta sosial
   yang dianggap mencoba melemahkan nilai-nilai yang mereka miliki. Nilai
   juga menyediakan dasar bagi tindakan pemimpin dalam upaya penyesuaian
   mereka atas kebutuhan komunitas yang mereka pimpin. Nilai dipelajari lewat
   proses sosialisasi.
7. Emosi Pemimpin otentik juga memiliki kewaspadaan diri yang bersifat
   emosional. Semakin tinggi kecerdasan emosional seseorang, semakin
   waspada mereka atas emosi tersebut sehingga dapat memahami pengaruhnya
   atas proses kognitif dan kemampuan pembuatan keputusannya. Kesadaran
   diri seputar dimensi emosi seseorang merupakan prediktor kunci untuk
   membangun kepemimpinaan yang efektif.
8. Tujuan pemimpin otentik berorientasi pada masa depan. Mereka secara terus-
   menerus berupaya mengembangkan baik dirinya maupun para pengikutnya.
   Tindakan pemimpin otentik diarahkan oleh motif-motif untuk
   menyempurnakan dirinya.
   Berdasarkan beberapa indikator di atas di dalam penelitian ini menggunakan
   indikatur menurut walumbwa, dari beberapa penelitian terdahulu paling banyak
   yang di gunakan adalah indikator kepemimpinan otentik menurut walumbwa
   dalam indikator tersebut terdapat unsur bahwa seorang pemimpin dapat
   memproses sesuatu dengan seimbang, hal ini sangat penting karena dalam
   mengelola perusahaan pemimpin harus bisa seimbang atau adil dalam mengambil
   keputusan

Mengutip Kruse (2013), terdapat beberapa konsep kepemimpinan otentik
dengan karakteristik sebagai berikut;

1. Authentic leaders are self-aware and genuine. Pemimpin-pemimpin yang
   otentik adalah individu yang mengaktualisasikan dirinya dengan
   memilikiself-awareness (kesadaran diri). Mereka mengetahui kekuatan dan
   kelemahan pada diri mereka sendiri dan emosi mereka. mereka juga tidak
   berperilaku berbeda di berbagai kondisi, dengan kata lain mereka menjadi diri
   mereka di hadapan para pengikutnya. Mereka juga tidak takut untuk terlihat
   lemah dengan mengakui kesalahankesalahan yang pernah dilakukan dan
   kegagalan yang pernah mereka lalui.
2. Authentic leaders are mission driven and focused on results. Mereka mampu
   menempatkan misi-misi untuk mencapai tujuan orang banyak atau organisasi
   di atas tujuan pribadi. Mereka melakukan pekerjaan mereka untuk mencapai
   hasil bukan untuk kekuasaan, ego dan keinginan materi pribadi.
3. Authentic leaders lead with their heart. Mereka tidak takut untuk
   menunjukkan emosi-emosi yang mereka miliki, kerentanan mereka terhadap
   karyawan. Namun bukan berarti mereka “lembek”, akan tetapi dapat
   mengkomunikasikan apa yang dirasakan dengan tata cara yang tepat beserta
   empati.
4. Authentic leaders focus on the longterm. Mereka fokus untuk hasil jangka
   panjang, bersedia untuk membimbing setiap orang dan memelihara organisasi
   dengan sabar dan kerja keras karena mereka yakin dengan hasil yang akan
   bertahan untuk jangka waktu yang lama.
   17
   Karakteristik kepemimpinan otentik berikutnya dijelaskan oleh Shamir dan Eilam
   (2005), adalah sebagai berikut :
5. Pemimpin otentik tidak menjalankan sebuah kepemimpinan yang palsu.
   Mereka tidak berpura-pura menjadi pemimpin hanya karena berada dalam
   posisi kepemimpinan tertentu. Dengan kata lain, ketika menjalankan peran
   kepemimpinan, pemimpin otentik menjadi diri sendiri.
6. Pemimpin otentik tidak mengambil peran kepemimpinan demi status,
   kehormatan, atau penghargaan pribadi lainnya. Sebaliknya, mereka
   memimpin dengan misi dan keyakinan. Mereka memiliki nilai-nilai dasar
   yang ingin dipromosikan agar bisa membuat perbedaan.
7. Proses yang dialami seorang pemimpin otentik untuk sampai pada keyakinan,
   nilai-nilai, misi, atau pemicu kepemimpinannya itu bukan imitasi. Keyakinan,
   nilai-nilai,atau misi tersebut mungkin saja mirip dengan konsep yang
   diajukan pemimpin lain. Tapi, seorang pemimpin otentik, mendapatkan
   semua itu melalui refleksi dari pengalaman pribadinya sendiri.
8. Pemimpin otentik selalu berbicara dan bertindak berdasarkan nilai-nilai dan
   keyakinannya. Bukan untuk menyenangkan “penonton”, mendapatkan
   popularitas, atau didorong oleh kepentingan politik yang sempit. Karena
   terdapat konsistensi antara nilai dan keyakinan dengan pernyataan dan
   tindakan, pemimpin otentik memiliki tingkat integritas personal yang tinggi

Kepemimpinan merupakan ujung tombak organisasi dalam
mengarahkan dan mendayagunakan orang untuk kepentingan atau tujuan
organisasi. Dalam pengertian umum, kepemimpinan menunjukan proses
kegiatan seseorang dalam memimpin, mempengaruhi, atau mengendalikan
pikiran, perasaan, dan tingkah laku orang lain.
George R. Terry (1972) mengartikan kepemimpinan sebagai aktivitas untuk
mempengaruhi orang-orang supaya diarahkan mencapai tujuan organisasi.
Robbins dan Judge (2015: 410) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian
sebuah visi atau serangkaian tujuan. Sedangkan menurut (Newstrom, 2011)
Kepemimpinan adalah proses memengaruhi dan mendukung orang lain
untuk bekerja secara antusias menuju pada pencapaian sasaran.

Hatry (1999) mendefinisikan indikator kinerja sebagai ukuran
numerik spesifik untuk tiap aspek kinerja, output atau outcome.
Prestasi/kinerja organisasi ditentukan berdasarkan tingkat ketercapaian
indikator tersebut. Palmer (1993), menyebutkan kriteria indikator kinerja yang
baik, yang menjamin terciptanya hasil pengukuran kinerja yang tepat,
yaitu:

1. Spesifik, sederhana, jelas, mudah dipahami, tidak memungkinkan
   kesalahan interpretasi, serta tidak bias (clarity);
2. Relevan dengan tujuan dan sasaran yang ingin dicapai
3. Terukur objektif (kuantitatif dan kualitatif);
4. Dapat diterapkan konsisten (consistency), tapi tetap fleksibel dan
   sensitif pada perubahan lingkungan atau penyesuaian pelaksanaan dan
   hasil kegiatan (contingency);
5. Dapat dicapai (feasibility), masih dalam kendali managemen
   (controllability), menjadi indikator kunci/penting (boundedness),
   berguna untuk menunjukkan keberhasilan input, output, outcome,
   benefit dan impact;
6. Memungkinkan perbandingan antarorganisasi (comparability);
7. Efektif (data/informasi untuk penetapan indikator kinerja dapat
   dikumpulkan, diolah, dan dianalisis dengan biaya yang tersedia);
8. Komprehensif mencakup aspek perilaku untuk pengambilan putusan
   managerial (comprehensiveness);
9. Ditetapkan sesuai tren, mempertimbangkan putusan ahli atau
   kinerja tahun sebelumnya, dan bisa berupa indikator pengganti
   (surrogate) jika indikator yang tepat tidak tersedia.
   Pengukuran terhadap kinerja didapat dari : atasan langsung, penanggung
   jawab, dan rekan kerja menurut Becker dan Kimoski (1989) indikator kinerja
   adalah sebagai berikut :
10. Kualitas pekerjaan
11. Kuantitas pekerjaan
12. Sikap
13. Kerjasama
14. Komunikasi
15. Kinerja keseluruhan
    Menurut Koopmans et al. (2014), faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
    penilaian kinerja meliputi:
    a. Kinerja tugas, mengacu pada kemampuan seorang karyawan melakukan
    tugas-tugas pekerjaan yang utama, yaitu mencakup kualitas kerja,
    perencanaan dan pengorganisasian tugas, berorientasi pada hasil, membuat
    skala prioritas, dan bekerja secara efisien.
    b. Kinerja kontekstual, mengacu pada prilaku karyawan yang mendukung
    organisasi, sosial, dan lingkungan psikologis dimana tugas-tugas pekerjaan
    sental dilakukan, misalnya bertanggung jawab terhadap pekerjaan, kreatif,
    memiliki inisiatif, senang mengambil pekerjaan yang menantang,
    berkomunikasi secara efektif, mampu bekerja sama, dan mau menerima dan
    belajar dari orang lain.
    c. Perilaku kerja kontraproduktif, mengacu pada prilaku yang berbahaya bagi
    kelangsungan organisasi, misalnya melakukan hal-hal yang merugikan rekan
    kerja dan atasan, dan sengaja membuat kesalahan.
    Berdasarkan beberapa indikator di atas di dalam penelitian ini menggunakan
    indikatur menurut Koopmans (2014)

Berhasil tidaknya tujuan dan cita-cita dalam organisasi pemerintahan
tergantung bagaimana proses kinerja itu dilaksanakan. kinerja tidak lepas dari
faktor-faktor yang mempengaruhi. Berikut faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai sebagaimana yang dikemukakan oleh Keith Davis (1996).

1. Faktor Kemampuan Ability Secara psikologis, kemampuan ability terdiri dari
   kemampuan potensi IQ dan kemampuan reality knowledge skill. Artinya
   pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ superior, very superior, gifted dan
   genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatan dan terampil dalam
   menjalankan pekerjaan sehari-hari maka akan mudah menjalankan kinerja
   maksimal.
2. Faktor motivasi (Motivation), Motivasi diartiakan sebagai suatu sikap
   (attitude) piminan dan karyawan terhadap situasi kerja situation dilingkungan
   organisasinya. Mereka yang bersikap positif pro terhadap situasi kerjanya
   akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya jika mereka berpikir
   negatif kontra terhadap situasi kerjanya akan menunjukan pada motivasi kerja
   yang rendah. Situasi yang dimaksud meliputi hubungan kerja, fasilitas kerja,
   iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja