Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Davidson dan Voss (2003) dalam Setiarso, dkk (2009;5) mengatakan bahwa sebenarnya mengelola knowledge merupakan cara organisasi mengelola karyawan dan berapa lama menghabiskan waktu untuk menggunakan teknologi. Perkembangan teknologi juga turut menjadi faktor penentu dalam penerapan knowledge management serta mempercepat proses implementasinya, sehingga organisasi mampu menginternalisasikan dan mendistribusikan pengetahuan. Perkembangan teknologi pada era sekarang ini dapat dikatakan sebagai kekuatan pendorong yang sangat besar bagi meningkatnya minat organisasi terhadap manajemen pengetahuan (knowledge management). Teknologi informasi telah menjadi bagian yang tak terpisahkan dan merupakan infrastruktur yang berperan penting dalam knowledge management bagi organisasi untuk memberi nilai tambah atau keuntungan kompetitif. Dalam Penelitian Rusilowati (2015) dengan julul Analisis Manajemen Pengetahuan Berbasis Teknologi Informasi (Studi Kasus Pada Lemlitbang   Pemerintah Pengambil Kebijakan) dengan hasil penelitian teknologi informasi berpengaruh postif dan signifikan terhadap knowledge management dalam pengembangan aktivitas berbagi dan menyerap pengetahuan. Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis peran teknologi dalam mengakomodasi proses manajemen pengetahuan (knowledge management)

Dalam penerapan knowledge management, budaya adalah hal terpenting untuk menjadikan organisasi yang dikendalikan oleh pengetahuan, untuk sampai kesana organisasi perlu membentuk budaya perusahaan yang fokus pada pengetahuan. Organisasi perlu memfasilitasi proses ini sehingga pengetahuan tersebut dapat terorganisir secara lebih baik dan nantinya bisa dimanfaatkan secara maksimal untuk kepentingan organisasi (Dunamis, 2013; xxvii). Budaya Organisasi memegang peran penting dalam mendukung proses penciptaan knowledge organisasi dan keberhasilan knowledge management di organisasi. Untuk mempromosikan berbagi pengetahuan dan menghilangkan hambatan berbagi pengetahuan, budaya organisasi harus mendorong penemuan dan inovasi. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Putra (2013) dengan judu  Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Intensi Knowledge Sharing Pada PT. Bank Rakyat Indonesia Kanwil Makassar dengan hasil penelitian yang menyebutkan bahwa Faktor budaya berpengaruh positif dan signifikan terhadap intensi knowledge sharing pada PT. Bank Rakyat Indonesia Kanwil Makassar. Penelitian tersebut bertujuan untuk mengetahui faktor mekanisme transfer ilmu, sarana pendukung, budaya perusahaan dan motivasi yang mempengaruhi secara signifikan intensi knowledge sharing pada karyawan PT. Bank Rakyat Indonesia Kanwil Makassar.

Penerapan knowledge management dalam membantu organisasi untuk meningkatkan kinerjanya diperlukan komponen pemimpin menurut Daverport, dkk dalam Setiarso, dkk (2009:46) mengatakan bahwa setelah mengkaji beberapa proyek pengembangan knowledge management mendapat kesimpulan tentang pentingnya hubungan antar manusia dibutuhkan keberadaan pemimpin yang mampu mengarahkan, memotivasi dan membentuk budaya knowledge management. Menurut Nonaka dan Takeuchi dalam Dunamis (2013: xx) yang menyebutkan sumber keunggulan kompetitif yang langgeng adalah pengetahuan menyebabkan manajemen pengetahuan menjadi strategi kontemporer yang banyak diadopsi oleh organisasi di era ekonomi baru. Para praktisi dan akademisi telah memiliki bukti empiris hasil dari manajemen pengetahuan, tetapi karena outcome dari manajemen umumnya bersifat soft-measures dan people-oriented maka satu-satunya aktor yang sangat berperan dalam mengelola pengetahuan adalah para pemimpin. Dalam era manajemen pengetahuan, para pemimpin memiliki tantangan baru yang berbeda dengan peran pemimpin di masa ekonomi tradisional. Kehadiran pemimpin yang  mampu mendorong para bawahannya untuk berbagi pengetahuan merupakan pilar penting agar inisiatif manajemen pengetahuan berjalan dengan sukses. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Arifin (2015) dengan judul, Pengaruh Kepemimpinan, Kerjasama Tim dan Fokus Pelanggan Terhadap Knowledge Management (Studi Empiris PT. Bank BPN DIY ) dengan hasil penelitian kepemimpinan mempunyai pengaruh yang positif dan signifikan terhadap knowledge management PT. Bank BPN DIY. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan, kerjasama tim dan fokus pelanggan terhadap knowledge management.

Pemerintah saat ini menyadari pentingnya knowledge management dalam pembuatan kebijakan dan pelayanan kepada masyarakat. Hal ini terbukti dengan dikeluarkannya Peraturan Menpan-RB Nomor 14 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Program Manajemen Pengetahuan dalam Setiorini (2012). Dalam 36 peraturan tersebut, penerapan knowledge management dimaksudkan untuk meningkatkan kemampuan organisasi dalam mengelola aset intelektualnya berupa pengetahuan dan pengalaman yang ada. Tujuannya adalah memanfaatkan aset tersebut untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik untuk mempercepat pencapaian tujuan pelaksanaan reformasi birokrasi. Untuk merancang sistem penerapan knowledge management yang dapat membantu organisasi untuk meningkatkan kinerjanya diperlukan beberapa komponen, yaitu : 1. Manusia, disarankan pada organisasi untuk menunjuk/mempekerjakan seorang document control atau knowledge manager yang bertanggung jawab mengelola sistem knowledge management dengan cara mendorong para karyawan untuk mendokumentasikan dan mempublikasikan knowledge mereka, mengatur file, menghapus knowledge yang sudah tidak relevan, dan mengatur sistem reward/punishment. 2. Pemimpin, dalam organisasi keberadaannya yang mampu mengarahkan, memotivasi dan membentuk budaya knowledge management serta penyebaran knowledge dengan cara mendorong para karyawan menerapkan knowledge management. 3. Proses, telah dirancang serangkaian proses yang mengaplikasikan konsep SECI dalam pelaksanaannya. 4. Teknologi, telah dibuat usulan penambahan infrastruktur yang diperlukan untuk menunjang berjalannya sistem knowledge management yang efektif.  5. Content (isi), telah dirancang content dari sistem knowledge management yaitu berupa database knowledge dan dokumen yang dibutuhkan karyawan untuk melaksanakan tugas dan kewajibannya. 6. Budaya, memegang peran yang sangat penting dalam mendukung proses penciptaan knowledge organisasi dan keberhasilan knowledge management di organisasi. Penerapan knowledge management pada suatu organisasi merupakan proses panjang dan lama yang mencakup perubahan perilaku semua karyawan. Upaya mengubah perilaku ini bukanlah kegiatan masa kini saja, tapi persoalannya sekarang adalah mensinkronkan upaya perubahan ini dengan keseluruhan strategi pelaksaaan organisasi. Birkinsaw dalam Setiarso, dkk (2009: 23-24) menekankan tiga hal yang sangat mempengaruhi berhasil tidaknya knowledge management, yaitu : 1. Penerapannya tidak hanya menghasilkan knowledge baru, tetapi juga mendaur ulang knowledge yang sudah ada 2. Teknologi informasi belum sepenuhnya bisa menggantikan fungsi-fungsi jaringan sosial antar anggota organisasi 3. Sebagian besar organisasi tidak pernah tahu apa yang sesungguhnya diketahui. Banyak knowledge penting ditemukan lewat upaya-upaya khusus, padahal knowledge itu sudah dimiliki sebuah organisasi sejak lama. Organisasi-organisasi modern pada saat ini, pandangan tentang manajemen perubahan bersinggungan pula dengan cara mereka memberlakukan knowledge sebagai modal intelektual. Manajemen pengetahuan mencakup prinsip,  alat analisis, ICT, peningkatan fungsi individu, sistem, struktur dan proses kerja yang didahului dengan desain organisasi, perbaikan kinerja karyawan, hubungan antar kelompok dalam satu organisasi (Setiarso, dkk, 2009;24 27).

Nonaka dalam Setiarso, dkk (2009:35-38) menyatakan bahwa proses penciptaan knowledge organisasi terjadi karena adanya interaksi antara tacit knowledge dan explisit knowledge, untuk mendukung proses aktivitas dan pengembangan sumber 34 daya manusia disuatu organisasi melalui proses SECI yaitu Sosialisasi, Eksternalisasi, Kombinasi dan Internalisasi : 1. Sosialisasi Proses sosialisasi antar SDM di organisasi salah satunya dilakukan melalui pertemuan tatap muka (rapat, diskusi, dan pertemuan bulanan). Melalui pertemuan tatap muka ini SDM dapat saling berbagi knowledge dan pengalaman yang dimilikinya sehingga tercipta knowledge baru. Rapat dan diskusi yang dilakukan secara berkala harus memiliki notulen rapat, notulen rapat ini kemudian menjadi bentuk eksplisit dari knowledge. 2. Eksternalisasi Proses untuk mengartikulasi tacit knowledge menjadi suatu konsep yang jelas. Dukungan terhadap proses eksternalisasi ini, dapat diberikan dengan mendokumentasikan notulen rapat ke dalam bentuk elektronik untuk kemudian dapat dipublikasikan kepada yang berkepentingan. Diskusi yang dilakukan secara elektronik juga dapat mendukung proses ini, hasil diskusi tersebut didokumentasikan dan disimpan dalam suatu repository serta dapat dipublikasikan melalui sistem informasi yang ada di organisasi. 3. Kombinasi Proses mengkombinasikan berbagai eksplisit knowledge yang berbeda untuk disusun ke dalam sistem knowledge management. Media dalam proses ini dapat melalui internet, database organisasi dan internet untuk memperoleh sumber eksternal. Fitur-fitur portal yang memiliki fungsi untuk pengategorian informasi, pencarian dan sebagainya sangat membantu dalam proses ini. 35 4. Internalisasi Semua dokumen data, informasi dan knowledge yang sudah didokumentasikan dapat dibaca oleh orang lain. Pada proses inilah terjadi peningkatan knowledge SDM. Sumber-sumber explisit knowledge dapat diperoleh melalui media internet, surat edaran, papan pengumuman serta media massa sebagai sumber eksternal. Selain itu pendidikan dan pelatihan dapat mengubah berbagai pelajaran tertulis menjadi tacit knowledge para karyawan

Menurut Roth, dkk dalam Wibisono (2006;136) usia dan kondisi teknologi yang diterapkan merupakan salah satu penentu kemampuan organisasi untuk mengeksekusi strategi dan pencapaian tujuan. Investasi dalam hal teknologi untuk memperbaiki kompetensi perusahaan merupakan elemen penting dalam mencapai keberhasilan jangka panjang perusahaan. Perkembangan teknologi informasi memainkan peranan yang sangat penting dalam perkembangan konsep manajemen pengetahuan (knowledge management). Istilah teknologi informasi merupakan gabungan dua istilah dasar  yaitu teknologi dan informasi. Teknologi dapat diartikan sebagai pelaksanaan ilmu, atau dapat diartikan sama dengan ilmu Menurut Effendy (2013) teknologi merupakan salah satu elemen pokok yang terdapat pada knowledge management, dikenal sebagai media yang mempermudah penyebaran explicit knowledge. Salah satu teknologi paling mutakhir yang saat ini digunakan oleh banyak organisasi untuk proses penyebaran pengetahuan adalah intranet/internet, dimana hal ini didasarkan pada kebutuhan untuk mengakses pengetahuan dan melakukan kolaborasi, komunikasi serta sharing knowledge secara ”on line”. Sehingga penting akan : 1. Pemahaman tentang internet yang sudah sangat baik 2. Pengetahuan internet adalah wajib diketahui oleh semua karyawan 3. Merupakan sarana untuk mendapat dan menyebarkan informasi 4. Fasilitas intranet yang ada saat ini sangat membantu proses kerja karyawan 5. Fasilitas internet dapat meningkatkan efisiensi kerja Teknologi intranet atau internet dengan berbagai aplikasi didalamnya membuat teknologi itu menjadi basis utama pengembangan alat knowledge management. Tujuan utama penggunaan teknologi intranet/internet dalam knowledge management adalah untuk mendistribusikan pengetahuan melalui intranet/internet yang memungkinkan pengetahuan yang dimiliki perusahaan dan karyawannya tersebar secara corporate wide dan menjadi milik kolektif perusahaan atau organisasi (Setiorini, 2012;60). Teknologi informasi adalah salah satu kunci keberhasilan implementasi menajemen pengetahuan dan memiliki peran yang tidak dapat terbantahkan. Dukungan teknologi informasi terhadap proses manajemen pengetahuan dapat dikembangkan secara luas sehingga dapat diaplikasikan dan diintegrasikan (Rusilowati, 2015;45)

Perkembangan dan kesinambungan suatu perusahaan akan sangat tergantung pada budaya organisasi, budaya organisasi juga dapat dijadikan sebagai rantai pengikat untuk menyamakan persepsi atau arah pandang anggota organisasi terhadap suatu permasalahan sehingga akan menjadi satu kekuatan untuk mencapai suatu tujuan.  Beberapa manfaat budaya organisasi dikemukakan oleh Robins dalam Sutrisno (2010;27-28), sebagai berikut : 1. Membatasi peran yang membedakan antara organisasi yang satu dengan organisasi yang lain. Setiap organisasi mempunyai peran yang berbeda sehingga perlu memiliki akar budaya yang kuat dalam sistem dan kegiatan yang ada dalam organisasi. 2. Menimbulkan rasa memiliki identitas bagi para anggota organisasi. Dengan budaya organisasi yang kuat, anggota organisasi akan merasa memiliki identitas yang merupakan ciri khas organisasi. 3. Mementingkan tujuan bersama daripada mengutamakan kepentingan individu. 4. Menjaga stabilitas organisasi. Kesatuan komponen-komponen organisasi yang direkatkan oleh pemahaman budaya yang sama akan membuat kondisi organisasi relatif stabil

Observasi yang dilakukan Miller selama 14 tahun pada berbagai perusahaan di Amerika yang dikutip dalam Sutrisno (2010;16-20), Disimpulkan setidaknya ada delapan nilai budaya organisasi / perusahaan yaitu : 25 1. Asas Tujuan Perusahaan yang paling berhasil ialah yang menetapkan tujuannya untuk menghasilkan produk dan jasa yang bermanfaat bagi pelanggannya, dan yang dapat membangkitkan semangat dan motivasi kerja para karyawannnya. 2. Asas Konsensus Suatu perusahaan yang sukses dimasa depan ialah yang pimpinannya berhasil membuat kearifan bersama dalam membuat keputusan yaitu keputusan bersama yang dibuat sebaik mungkin. 3. Asas Keunggulan Keunggulan merupakan semangat yang menguasai kehidupan dan jiwa seseorang atau perusahaan. Keunggulan hanya dapat dicapai sebagai hasil dari kemampuan mempelajari dan menanggapi keadaan lingkungannya dengan cara-cara yang kreatif dan produktif. 4. Asas Kesatuan Untuk menciptakan persatuan dan kesatuan, tidak lagi terpecah-pecah dalam kelas secara tradisional. Waktunya para karyawan berpartisipasi dalam manajemen dan melakukan pekerjaan yang produktif karena tuntutan dunia perusahaan era sekarang ini. 5. Asas Prestasi Perlaku yang dihargai akan meningkatkan prestasi, menghargai prestasi karyawan dapat dilakukan dalam bentuk bermacam-macam sebagai bentuk imbalan yang harus didistribusikan atas dasar prestasi. Imbalan-imbalan ini adalah bentuk biaya bagi perusahaan tetapi akan kembali dalam bentuk laba yang disebabkan oleh prestasi yang dibeikan oleh karyawan. 6. Asas Empiri Keberhasilan perusahaan dimasa yang akan datang dan juga saat ini tergantung pada kemampuan untuk berfikir realistik, jelas, kritis, dan kreatif. Untuk itu diperlukan data nyata yang perlu diketahui dan dilihat oleh para karyawan, dapat disusun dalam bentuk statistik dan dapat dianalisis untuk keperluan pengambilan keputusan. 7. Asas Keakraban Keakraban adalah kemampuan berbagi rasa dengan cara yang utuh dan penuh percaya, yang pada gilirannya akan memberikan penghargaan yang tulus dan penuh perhatian mengenai kepentingan pribadi yang bersangkutan, keakraban memungkinkan timbulnya kepercayaan, pengorbanan, dan loyalitas. 8. Asas Integrasi Organisasi yang memiliki integritas dapat memperoleh kepercayaan dari pihak lain, integritas sangat diperlukan dalam perusahaan era sekarang ini karena integritas dapat menimbulkan kekuatan untuk menciptakan dan memobilisasi energi luar

Penggunaan istilah budaya organisasi dengan mengacu pada budaya yang berlaku dalam perusahaan. Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai perangkat sistem nilai-nilai (values), keyakinan-keyakinan (beliefs), asumsi-asumsi (assumptions), atau norma-norma yang telah lama berlaku, disepakati dan diikuti oleh para anggota suatu organisasi sebagai pedoman perilaku dan pemecahan masalah-masalah organisasi (Sutrisno,2010; 1-2).  Menurut Kilmann dkk yang dikutip Sutrisno, (2010;2) menyebutkan bahwa budaya organisasi juga disebut budaya perusahaan, yaitu seperangkat nilainilai atau norma-norma yang telah relatif lama berlakunya, dianut bersama-sama oleh para anggota organisasi (karyawan) sebagai norma, perilaku dalam menyelesaikan masalah-masalah organinasasi (perusahaan). Budaya organisasi adalah perilaku anggota didalam organisasi sebagai bentuk dari pemahaman visi, misi, dan strategi organisasi yang merupakan nilai dasar yang harus diperhatikan dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi untuk mencapai tujuan organisasi (Wibisono, 2006;137). Menurut Schein dalam Sutrisno, (2010;10) budaya organisasi ialah pola asumsi-asumsi dasar yang oleh suatu kelompok telah ditemukan, dibuka, atau dikembangkan melalui balajar untuk memecahkan masalah-masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal dan oleh karena itu, diajarkan kepada anggotaanggota baru sebagai cara ynag benar untuk memandang, berfikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah-masalah tersebut. Faktor budaya memegang peran penting dalam mendukung proses penciptaan knowledge organisasi dan keberhasilan knowledge management di organisasi. berbagi knowledge berarti menyadari pentingnya knowledge bagi organisasi. Menurut Putra (2013;33) budaya adalah kumpulan nilai-nilai yang harus selalu menjadi pegangan karyawan dalam perusahaan untuk memahami tindakan yang mana yang dipertimbangkan untuk diterima dan yang tidak diterima. Dengan beberapa asumsi berikut : 1. Perusahaan memberikan kebebabasan berpendapat sesuai koridor atau aturan 2. Perusahaan memberikan kebebasan berinovasi sesuai tugas pokok 3. Perusahaan memberikan dorongan kepada karyawan agar memiliki inisiatif dalam mengembangkan perusahaan 4. Bertindak proaktif merupakan faktor budaya tanggap kerja

Menurut Sutrisno (2010;198) pemimpin adalah teladan, perilaku pemimpin akan
diperhatikan dan dicontoh oleh orang yang berada disekitarnya dan dicerminkan
oleh orang yang dipengaruhinya di seluruh organisasi. Sedangkan kepemimpinan
menurut Stephen dan Timothy (2015;249) adalah kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan yang
ditetapkan.
Menurut Terry dalam Sukarma (2011;83) buku Leadership of
Management mengemukakan kepemimpinan ialah kegiatan untuk mempengaruhi
orang-orang agar supaya berusaha dengan iklas untuk mencapai tujuan bersama.
Kepemimpinan memiliki peran yang dominan bagi keberhasilan organisasi dalam
mencapai tujuannya. Pemimpin yang berkualitas pada semua level akan
mempermudah organisasi untuk bergerak mencapai tujuan strateginya (Wibisono,
2006;138).
Menurut Koontz dan O’Donnell dalam Sukarma (2011;83)
mengemukakan kepemimpinan adalah seseorang yang :
1. Memiliki kecerdasan melebihi orang-orang yang dipimpin
2. Mempunyai perhatian terhadap kepentingan yang menyeluruh
3. Memiliki kelancaran berbicara
4. Matang dalam berfikir dan emosi
5. Memiliki dorongan yang kuat dari dalam untuk memimpin
6. Memahami dan menghayati kepentingan bersama
Menurut Adam (2009) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa untuk
mampu mempengaruhi karyawannya dibutuhkan pemimpin yang :
1. Memiliki hubungan baik dengan karyawan
2. Memberikan kebebasan untuk bawahanan untuk memberikan berpendapat
3. Dapat mendelegasikan wewenang dengan baik
4. Selalu memberikan bimbingan, arahan dan dorongan kepada bawahan
5. Dapat menciptakan suasana kerja yang kondusif
6. Memberikan penghargaan bagi bawahan yang berkinerja baik

Fungsi manajemen sumber daya manusia menurut Hasibuan, (2012; 21-23) meliputi : 1. Perencanaan Perencanaan adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. 2. Pengorganisasian Pengorganisasian adalah kegiatan untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja, delegasi wewenang, integerasi, dan koordinasi dalam bagan organisasi.  3. Pengarahan Pengarahan adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan untuk bekerja sama dan bekerja efektif serta efisien dalam membantu tercapainya tujuan perusahaan, keryawan, dan masyarakat. 4. Pengendalian Pengendalian adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana apabila terdapat penyimpangan atau kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan penyempurnaan rencana. 5. Pengadaan Pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan. 6. Pengembangan Pengembangan adalah proses peningkatan keterampilan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. 7. Kompensasi Kompensasi adalah pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung, uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan jasa yang diberikan kepada perusahaan. 8. Pengintegrasian Pengintegrasian adalah kegiatan mempersatukan kepentingan perusahaan dan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama yang saling menguntungkan.  9. Pemeliharaan Pemeliharaan adalah kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan agar tetap mau bekerja sama sampai pensiun. 10. Kedisiplinan Kedisiplinan merupakan fungsi manajemen sumber daya manusia yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan karena tanpa disiplin yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal. 11. Pemberhentian Pemberhentian adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan, keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab lainnya

Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen terintegrasi yang secara langsung mempengaruhi sumber daya manusia, orang-orang yang bekerja bagi organisasi dan manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan, dan hubungan perburuan serta pendayagunaan,   pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja (Simamora 2001;2). Menurut Hasibuan (2012;10) manajemen sumber daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Sedangkan manajemen sumber daya manusia menurut Miner dan Green dalam Hasibuan (2012;11) didefinisikan sebagai proses pengembangan, menerapkan, dan menilai kebijakan-kebijakan, prosedur-prosedur, metode-metode, dan program-program yang berhubungan dengan individu karyawan dalam organisasi. Pendapat lain manajemen sumber daya manusia menurut Simamora (1999;2) terdiri atas serangkaian keputusan terintegrasi tentang hubunngan kepegawaian yang melibatkan semua keputusan dan praktik manajemen yang secara langsung mempengaruhi sumber daya manusia yang bekerja bagi organisasi.

Berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Tiurma dan Nungky
(2010:59). Absorptive capacity berpengaruh signifikan terhadap innovation
capability, dan knowledge sharing berpengaruh signifikan terhadap absorptive
capacity. Hubungan knowledge sharing dan innovation capability dimediasi oleh
absorptive capacity. Absorptive capacity merupakan mediator (perantara) antara
aktivitas knowledge sharing dengan innovation capability.
Proses berbagi pengetahuan menjadi media dalam menciptakan semangat
untuk berinovasi dengan mentransfer pengetahuan antara individu-individu untuk
meningkatkan kompetensi individu dalam membuat inovasi bermanfaat dalam
mendukung penciptaan nilai perusahaan (Marr dkk., 2009). Proses memberi dan
menerima, meningkatkan, dan melakukan inovasi setiap individu akhirnya akan
mempengaruhi peningkatan kemampuan inovasi perusahaan (Plessis, 2007)
Kemampuan perusahaan untuk mentransformasi dan mengeksploitasi
pengetahuan dapat menentukan tingkat inovasi organisasi, seperti lebih cepat
pemecahan masalah kemampuan dan reaksi cepat ditingkatkan untuk informasi
baru. Banyak menekankan pentingnya berbagi pengetahuan untuk meningkatkan
kemampuan inovasi (Liebowitz, 2002; Lin, 2006). Kegiatan sharing yang
dilakukan oleh anggota organisasi dapat peningkatan kemampuan inovasi
organisasi

Seseorang yang memiliki dasar pengetahuan yang beragam dapat semakin
mudah menghubungkanpengetahuan yang ingin ia bagikan dengan konteks
penerima, dan ia juga akan semakin mudahmenghubungkan pengetahuan baru
yang ia terima dengan pengetahuan yang menjadi keahliannyaatau pengetahuan
lain yang ia telah miliki sebelumnya sehingga selain aspek keluasan
ataukeberagaman dan kedalaman pengetahuan, kapasitas berbagi pengetahuan
juga ditentukan olehusaha seseorang dalam menambah pengetahuannya, misalnya
untuk akademisi dengan menghadirikonferensi, melakukan penelitian, menulis
jurnal, artikel, buku dan lainnya. Seluruh usaha ini akan menambah pengetahuan
yang dimiliki oleh seorang individu, baik itu dalam keahliannnya maupun diluar
keahliannya dan pada prinsipnya dapat meningkatkan kapasitas penyerapan
pengetahuan. memanfaatkan gabungan pengetahuan tersebut untuk solusi masalah
atau melahirkan inovasi (Lenny dan Jann, 2011).
Keterkaitan antara Absorptive Capacity terhadap Innovation Capability ini
dikemukakan juga oleh Tiurma dan Nungki (2010:67), absorptive capacity akan
menghasilkan innovation capability apabila perusahaan mampu mengeksploitasi
external knowledge yang dimiliki para individunya. Pernyataan ini dikuatkan
dengan hasil penelitiannya yaitu, absorptive capacity memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap innovation capability sebesar 121% sehingga absorptive
capacity memiliki pengaruh yang positif terhadap innovation capability.
Berdasarkan hasil persamaan model struktural oleh Model 2, absorptive capacity
memiliki pengaruh signifikan terhadap innovation capability sebesar 118,81&%.

Berdasakan hasil penelitian yang dilakukan oleh Liao et al (dalam Luciana
et al, 2008), Knowledge sharing berpengaruh terhadap absorptive capacity para
karyawan. Melalui knowledge sharing akan membentuk potensi besar terhadap
stock knowledge yang dimiliki oleh karyawan untuk bersinergi membentuk
pemahaman baru. Proses knowledge sharing dianalogikan dengan transmisi
pengiriman pesan pada proses komunikasi, yaitu dari pengirim kepada penerima.
Pengetahuan saat ini dipandang sebagai sumber daya strategis yang penting bagi
perusahaan untk dapat memiliki keungglan bersaing. Kesuksesan perusahaan
menghasilkan keunggulan bersaing tergantung pada kemampuan perusahaan
mengakuisisi dan mengasimilasi pengetahuan dan mentrasformasi dan
mengeksploitasi pengetahuan.
Kapasitas penyerapan pengetahuan pada dasarnya dimiliki oleh setiap
individu dan dihipotesiskan berperan dalam proses berbagi pengetahuan, baik
dalam peran individu tersebut sebagai contributor maupun sebagai penerima
pengetahuan. Sebagai kontributor pengetahuan, individu perlu memiliki kapasitas
penyerapan pengetahuan sampai tingkat tertentu untuk membuat ia dapat
menghubungkan pengetahuan yang akan ia bagikan sesuai dengan konteks
penerima sehingga penerima yang juga memiliki kapasitas penyerapan
pengetahuan pada tingkat tertentu dapat melihat manfaat dari pengetahuan baru
yang ia terima untuk dirinya sebagai sumber inovasi atau solusi dari permasalahan
yang dihadapi, sehingga penerima pengetahuan berkeinginan untuk berpartisipasi
aktif dalam aktivitas berbagi pengetahuan (Lenny dan Jann, 2011)
Pengetahuan akan memberi peran terhadap absorptive capacity apabila
terjadi aktivitas saling bertukar atau berbagi pengetahuan diantara karyawannya.
Untuk mengelola pengetahuan yang ada dibutuhkan kegiatan yang dapat
menfasilitasi hal tersebut, yaitu dengan knowledge sharing (Tiurma dan Nungki,
2010).
Selanjutnya Ismail Nawawi (2012:87) juga menyatakan bahwa Transfer
pengetahuan atau knowledge sharing pada dasarnya mencakup dua tindakan, yaitu
pengirima atau memberikan pengetahuan kepada penerima yang potensial
(transmisi) dan penyerapan oleh seseorang atau kelompok (absorptive)

Dorongan untuk berinovasi merupakan alat yang sangat spesifik. Oleh
karena itu, perusahaan harus memahami dan dapat mengembangkan inovasiinovasi sebagai elemen utama. Sebagian besar gagasan inovasi muncul lewat
analisis metodologi peluang-peluang yang ada, baik yang terdapat di dalam,
maupun di luar perusahaan.
Berikut ini adalah beberapa hal yang menjadi sumber penerapan
kemampuan inovasi (Howel dan Heggins,1990) sebagai berikut:
1. Kejadian yang tidak diharapkan
Ada dua hal yang sering muncul dalam usaha, yaitu kesuksesan dan
kegagalan yang lahir begitu saja tanpa pernah diantisipasi dan diramalkan
sebelumnya Kegagalan dan kegagalan biasanya tidak diharapkan, akan
tetapi hal ini sama pentingnya karena bisnis sering mengabaikannya,
bahkan membencinya. Kegagalan ini sebenarnya dapat menjadi sumber
peluang inovasi. Hal inilah yangakan menjadi dasar kuat bagi perusahaan
2. Ketidakharmonisan
Peristiwa-peristiwa yang tidak diharapkan dapat menjadi sumber peluang
yang mudah dan disederhanakan. Hal ini bisa terjadi karena ada jurang
pemisah antara yang diharapkan dengan yang sebenarnya terjadi.
3. Proses sesuai dengan kebutuhan
Hal ini dapat terjadi jika permintaan khusus. Untuk menciptakan inovasi
tertentu, karena ada kebutuhan khusus.
4. Perubahan pada industri
Industri selalu berkembang berdasarkan perkembangan yang selalu
berubah-ubah secara struktural, desain, dan definisi.
5. Perubahan demografi
Perubahan demografis merupakan sumber peluang inovasi yang paling
handal di luar perusahaan. Di sini inovasi akan muncul karena adanya
perubahan pada masyarakat tentang jumlah penduduk, umur, pengetahuan,
pendidikan, pekerjaan, lokasi geografis, dan faktor-faktor lainnya.
6. Perubahan persepsi
Adanya sumber peluang inovasi, berbagai rupa keganjilan, dapat menjadi
sumber peluang inovasi. Di sini inovasi akan muncul karena adanya
perubahan interpretasi yang terjadi di masyarakat akan fakta-fakta yang
ada dan konsep yang berlaku
7. Konsep pengetahuan dasar
Pengetahuan baru, apakah itu pengetahuan ilmiah, teknis atau social
merupakan sumber peluang yang paling produktif. Di sini ada beberapa
prinsip yang mendasari kreasi dan inovasi, serta Invensi. Invensi
merupakan salah satu konsep pengetahuan dasar karena adanya hasil
pemikiran baru

Dalam era globalisasi persoalan-persoalan yang muncul harus diantisipasi
dengan meningkatkan kemampuan inovasi diantaranya :
1. Teknologi merupakan kekuatan pendorong terhadap inovasi dan
kesuksesan. Teknologi memang merupakan salah satu sumber inovasi,
akan tetapi bukanlah satu-satunya.
2. Proyek yang besar akan lebih mengembangkan masalah inovasi daripada
proyek kecil. Akan tetapi, dalam kenyataanya, mitos ini sudah tidak
terpakai lagi. Pada zaman era globalisasi sekarang ini, semakin banyak
perusahaan kecil cenderung membuat tim-tim kecil yang mempermudah
para pegawainya untuk menelorkan gagasan-gagasan, ide-ide, dan
sebagainya.
3. Spesifikasi teknis sebaiknya dipersiapkan secara lengkap. Akan tetapi
kenyataannya sering menggunakan pendekatan dengan uji coba dan
revisinya.
4. Inovasi harus direncanakan terlebih dahulu dan dapat diperkirakan. Tetapi
kenyataannya tidak dapat diprediksi dan dapat dilakukan oleh setiap orang
dalam melakukan inovasi .
5. Ada kreativitas yang tergantung pada mimpi-mimpi dan gagasan gagasan
yang mengawang-ngawang. Akan tetapi, kenyataannya orang yang sangat
praktis mengambil peluang peluang yang tercecer dari realitas dan bukan
impian.

Daft (dalam Denny, 2006), memandang proses inovasi sebagai proses yang
melibatkan lima tahap/unsur, yaitu sebagai berikut:
1. Kebutuhan
Suatu kesenjangan kinerja dikenali dan alternatif inovasi
dipertimbangkan.
2. Ide
Suatu ide cara kerja baru yang lebih baik diketengahkan. Ide ini
kemudian disesuaikan dengan kebutuhan.
3. Adopsi
Terjadi ketika para pembuat keputusan mendukung implementasi ide
yang diajukan.
32
4. Implementasi
Terjadi ketika anggota organisasi mulai menggunakan ide, teknik, atau
proses baru tersebut pada praktek, dalam pekerjaan mereka.
5. Sumber-sumber
Energi manusia dan kegiatan diperlukan untuk menghasilkan
perubahan

Untuk mencapai keunggulan bersaing terutama di pasar bebas, maka
berbagai macam usaha akan ditempuh oleh perusahaan-perusahaan. Inovasi
merupakan salah satu dari beragam cara yang digunakan oleh perusahaan untuk
tetap eksis atau survive.
Inovasi berangkat dari ide. Berasal dari mana saja, karyawan, pemilik
perusahaan, atau manajemen. Ketika karyawan meyakini bahwa mereka, dan
pemilik perusahaan, memiliki hak kepemilikan ide, mereka dapat memilih untuk
tetap memegang idenya dan tidak menyerahkannya kepada pemilik perusahaan
(Hannah, 2004).
Inovasi diawali dengan ide kreatif. Ide kreatif ini tidak selalu harus berupa
upaya penemuan atau atau pencapaian sesuatu yang “besar” namun dapat juga
berwujud upaya perubahan kecil untuk memperbaiki praktek yang sedang berlaku.
Menurut West (2000) inovasi adalah :
“Pengenalan cara baru yang lebih baik dalam mengerjakan berbagai hal di
tempat kerja. Inovasi tidak mengisyaratkan pembaharuan secara absolut dan
perubahan bisa dipandang sebagai suatu inovasi jika perubahan tersebut dianggap
baru bagi seseorang, kelompok, atau organisasi yang memperkenalkannya.
Inovasi bisa bervariasi yaitu dari inovasi kecil sampai inovasi yang sangat
penting. “
Carnegie dan Butlin (dalam Avanti Fontana, 2007) mendefinisikan
inovasi:
“Sebagai sesuatu yang baru atau ditingkatkan yang dihasilkan oleh
perusahaan guna menciptakan nilai tambah yang signifikan baik secara langsung
atau tidak langsung yang memberi manfaat kepada perusahaan.”
Salah satu penentu utama inovasi adalah tantangan dalam lingkungan
organisasi, karena organisasi inovasi memberi tekanan kuat pada kualitas, dan
dukungan manajerial untuk inovasi dan sangat menentukan apabila seluruh
individu ingin mengembangkan dan mengimplementasikan ide mengenai cara
baru yang lebih baik dalam mengerjakan berbagai hal. Mengembangkan inovasi
di tempat kerja dimulai dengan mengembangkan kreativitas individu, sedangkan
ide baru berasal dari motivasi, pemikiran, dan implementasi oleh individu di
tempat kerja.
Berdasarkan penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa
kemampuan berinovasi (innovation capability) merupakan eksploitasi gagasan–gagasan baru yang diupayakan agar berhasil meraih sukses. Interaksi antara
penggagas, pelaksana dan pengguna inovasi dapat menjadi sebuah mekanisme
dinamis, terjadi transfer nilai (value) di antara elemen inovasi yang saling
mengumpan maju (fedforward) dan mengumpan balik (fedback) Menurut
Terziovski (2007), kemampuan inovasi ini menyediakan potensi bagi munculnya
inovasi yang efektif.
Lebih lanjut Lawson dan Samson (2001) menjelaskan tentang kemampuan
inovasi :
“ Kemampuan inovasi dimaknai sebagai kemampuan untuk mentransformasikan
secara berkelanjutan pengetahuan dan gagasan ke dalam berbagai bentuk proses,
dan sistem yang baru, bagi keuntungan lembaga dan stakeholder.”
Kebutuhan untuk membentuk konsep kegiatan pembelajaran berfokus
pasar sebagai kapabilitas perusahaan memenuhi kebutuhan pasar serta sekaligus
sebagai daya-saing perusahaan. Kemampuan berinovasi juga sebagai kemampuan
melakukan perubahan dari tingkat kebaharuan dan dari tingkat dampak
perubahan.
Lawson dan Samson (2001) mengartikan kemampuan berinovasi :
“Sebagai kapabilitas integrsai pada tingkatan yang lebih tinggi, yaitu
kemampuan untuk mengintegrasikan kemampuan dan sumber daya utama
perusahaan untuk merangsang inovasi.”
Inovasi bertujuan menciptakan nila-nilai baru. Inovasi juga dikatakan unik
karena tiap proses didalamnya unik. Apabila definisi tersebut dikaitkan dengan
kemampuan inovasi (innovation capability), dapat dikatakan bahwa pengertian
innovation capability merupakan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan
ide-ide kreatif yang berguna bagi organisasi dan dapat berdampak pada
keunggulan yang kompetitif.
Organisasi yag berhasil adalah organisasi yang mampu menyesuaikan diri
dengan perubahan dengan menerapkan strategi yang tepat untuk membangun
keunggulan yang kompetitif.
Inovasi dapat dinilai dari besar kecilnya inovasi dan pengaruh yang
mungkin ditimbulkan. Semakin besar inovasinya, maka semakin besar pula :
perubahan, konflik, dan ancaman pada posisi masing-masing individu dalam
organisasi.
Kemampuan dalam berinovasi merupakan proses yang terus menerus dan
tidak pernah berakhir sebab selalu ada potensi pengembangan

Salah satu komponen adalah absorptive capacity adalah akuisisi. Akuisisi
merupakan pengembangan atau penambahan pengetahuan dari berbagai sumber.
Menurut Ismail Nawawi (2012:71), organisasi dapat memperoleh pengetahuan
dari dalam organisasi yaitu :
1. Menyerap pengetahuan yang berasal dari anggota organisasi
2. Belajar dari pengalaman anggota organisasi maupun pengalaman
organisasi itu sendiri
3. Menerapkan proses perubahan yang terus-menerus
Selain dari dalam organisasi, pengembangan pengetahuan pun dapat
diperoleh dari luar organisasi melalui beberapa metoda, antara lain sebagai
berikut,
1. Patok duga (baenchmarking) dari organisasi lain
2. Menghadiri kegiatan seminar, konferensi, lokakarya, dan lainnya
3. Menyewa konsultan
4. Mengikuti pelatihan dan pendidikan
5. Membaca berbagai materi hasil catakan, misalnya surat kabar, e-mail,
dan berbagai terbitan jurnal
6. Menonton televisi, video, dan film
28
7. Pengamatan beragai kecenderungan persoalan ekonomi, social dan
teknologi keterampilan tertentu
8. Berkolaborasi dengan organisasi lain, membangun aliansi berbagai
kerja sama
Dalam upaya pengembangan pengetahuan, organisasi perlu
memperhatikan hal yang berhubungan denga kebutuhan pengetahuan dalam
oranisasi. Hal ini dilakukan agar dapat meminmalisir pengetahuan yang tidak
sesuai dengan kebutuhan

Absorptive capacity memiliki peranan penting dalam memperbaharui
pengetahuan dasar perusahaan dan keahlian yang diperlukan untuk bersaing.
Perusahaan yang fleksibel dalam menggunakan sumber daya dan kapabilitasnya
dapat mengkonfigurasikan kembali sumber daya dasar yang mereka miliki untuk
memperoleh keuntungan dari kesempatan strategis yang muncul.
Cohen dan Levinthal (dalam Tiurma dan Nungki, 2010), absorprive
capacity adalah organizational capacity to treat and learn from external
knowledge – crirical for innovation.
Selanjutnya dijelaskan kembali oleh Cohen dan Levinthal (dalam Eliada,
2008), absorptive capacity seseorang adalah kemampuan yang bukan hanya
ditujukan untuk memperoleh dan mengasimilasi tapi juga untuk menggunakan
knowledge.
Kemampuan seorang individu untuk mengevaluasi dan memanfatkan
knowledge yang berasal dari luar dengan lebih baik merupakan tingkatan fungsi
dari knowledge terdahulu yang saling berhubungan.
Knowledge terdahulu yang saling berhubungan ini memberikan suatu
kemampuan untuk mengenali nilai knowledge baru dan untuk mengasimilasi dan
menerapkan pengaturan baru. Secara spesifik, knowledge terdahulu tersebut dapat
mencakup keahlian dasar, pembagian bahasa, atau knowledge apapun dari
perkembangan teknologi atau perkembangan ilmiah yang paling terbaru pada
bidang yang berkaitan.
Kwok dan Gao (dalam Lenny, 2011) meyakini bahwa individu
membutuhkan absorptive capacity sampai tingkatan tertentu sebelum memiliki
keinginan untuk bersikap mendukung perilaku berbagi pengetahuan.
Duro Kutlaca (2008), Absorptive capacity is the ability to absorb new
knowledge and adapt imported technologies.
Kapasitas penyerapan pengetahuan didefinisikan sebagai efektifitas
kapasitas penyerapan pengetahuan, kemampuan untuk mengenali manfaat dari
pengetahuan baru yang berasal dari luar dirinya, mengasosiasikannya dengan
pengetahuan yang sudah dimilikinya, dan memanfaatkan gabungan pengetahuan
tersebut untuk mencari solusi suatu masalah yang merupakan fungsi dari
pengetahuan dasar yang dimiliki sebelumnya dan intensitas usaha seseorang
dalam menambah kapasitas penyerapan pengetahuannya
Secara spesifik Zahra dan George (dalam Eliada, 2008) menjelaskan :
“Absorptive capacity mencerminkan satu macam dari hubungan
kemampuan individual yang dapat mempengaruhi kinerja dari individu dari
pembelajaran dan pemakaian knowledge. “
Oleh karenanya, absorptive capacity seseorang ditentukan oleh knowledge
yang dahulu telah dimilikinya. Individu-individu telah membentuk absorptive
capacity-nya sendiri sebelum mereka terlibat dengan suatu aktivitas dari sharing
knowledge. Antara individu yang satu dengan yang lainnya akan dapat berbeda
level absorptive capacity-nya, hal tersebut antara lain dikarenakan adanya
perbedaan kondisi seperti pengalaman profesional atau latar belakang pendidikan.
Untuk memiliki tingkat kapasitas penyerapan pengetahuan yang
dibutuhkan tersebut, seorang perlu mengetahui berbagai jenis pengetahuan atau
topik (aspek keluasan pengetahuan), dan juga perlu menguasai dengan mendalam
suatu jenis pengetahuan tertentu (aspek kedalaman pengetahuan). Demikian pula
dalam perannya sebagai penerima pengetahuan, ia perlu mengetahui berbagai
jenis pengetahuan walaupun hanya gambaran besarnya saja, untuk dapat
menghubungkannya dengan pengetahuan yang ia kuasai saat ini

Menurut Nungky (dalam Suhitarini dan Togar, 2009), ada beberapa hal
yang perlu dilakukan untuk menumbuhkan budaya berbagi pengetahuan
diantaranya:
1. Menciptakan know-how dimana setiap pegawai berkesempatan dan
bebas menentukan cara baru untuk menyelesaikan tugas dan berinovasi
serta peluang untuk mensinergikan pengetahuan eksternal kedalam
institusi.
2. Menangkap dan mengidentifikasi pengetahuanyang dianggap bernilai
dan direpresentasikan dengan cara yang logis.
3. Penempatan pengetahuan yang baru dalam format yang mudah diakses
oleh seluruh pegawai dan pejabat.
4. Pengelolaan pengetahuan untuk menjamin kekinian informasi agar
dapat direview untuk relevansi dan akurasinya.
5. Format pengetahuan yang disediakan di portal adalah format yang user
friendly agar semua pegawai dapat mengakses dan mengembangkan
setiap saat.
Kemampuan organisasi dalam mendorong knowledge sharing karyawan
menjadi sangat penting, karena melalui knowledge sharing, knowledge dapat
disebarkan, dimplementasikan dan dikembangkan. Disisi lain, sharing
merangsang individu di dalam organisasi untuk dapat berpikir secara kritis dan
kreatif, sehingga pada akhirnya dapat menghasilkan knowledge baru yang berguna
bagi perusahaan. (Lindsay dalam Hilmi et., al., 2009)

Pengetahuan terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge dan explicit
knowledge. Tacit knowledge sering kali berupa informal dari keterampilan teknis ,
sehingga sulit untuk di definisikan secara jelas. Selain itu pengetahuan tacit
memiliki dimensi kognitiff yang penting, berupa model mental, keyakinan dan
pandangan-pandangan yangbegitu menyatu yang membuat seseorang
menggunakannya tanpa pernah mempertanyakannya. Karena itu tacit knowledge
sulit untuk dijelaskan.
22
Explicit knowledge adalah knowledge yan dapat atau sudah terkodifiasi
dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sengga dapat mdah di
bagikan dan didistribusikan dengan menggunakan media (formula, kaset/ cd,
video dan audio, spesifikasi produk atau manual). Dalam upaya meingkatkan daya
saing organisasi bisnis atau organisasi public, diperukan pengeolaan pengetahuan,
disamping pengelolaan keterampilan yang sesuai dengan kompetensi, sesuai
dengan kebutuhan organisasi.
Alvin (2011:20) menjelaskan mengenai konversi pengetahuan yang
dikemukakan oleh Nonaka dan Takeuchi, melalui empat jenis proses konversi
yang disebut dengan SECI Process (S: Socialization, E: Externalization, C:
Combination, I: Internalization)  Konversi pengetahuan ini merupakan siklus hidup dan berkembangnya
suatu pengetahuan. Penjelasan konversi pengetahuan adalah sebagai berikut :
1. Proses Sosialisasi
Proses transfer secara langsung antara tacit knowledge ke tacit
knowledge lain. Praktis tanpa media.
2. Proses Eksternalisasi
Mengubah tacit knowledge menjadi explicit knowledge melalui proses
dialog dan refleksi.
3. Proses Kombinasi
Merupakan proses konversi explicit knowledge menjadi explicit
knowledge yang baru melalui sistemasi dan pengaplikasian explicit
knowledge dan informasi
4. Proses Internalisasi
Merupakan proses pembelajaran dan akuisisi knowledge yang
dilakukan oleh anggota organisasi terhadap explicit knowledge yang
disebarkan kesluruh angota organisais melalui pengalaman sendiri
sehingga menjadi tacit knowledge anggota organisasi

Menurut Bambang Setiaso (2006), secara umum ada lima jenis kegiatan knowledge sharing yaitu: 1. Di dalam satu kelompok untuk pekerjaan rutin yang serupa dan terus menerus, 2. Antar dua atau lebih kelompok yang berbeda tetapi melakukan pekerjaan yang hampir sama, 3. Antar dua atau lebih kelompok, tetapi yang dibagi bersama adalah pengetahuan tentang pekerjaan non-rutin, 4. Antar organisasi dalam rangka kelangsungan hidup bersama, 5. Dari luar kelompok, ketika menghadapi persoalan yang belum pernah mereka jumpai

Yuliazmi (2005:15) menyebutkan bahwa ada kecenderungan yang muncul
dalam perusahaan adalah bagaimana kegiatan knowledge sharing yang terjadi
bersifat local dan terpisah. Sehingga dibutuhkan pengelolaan untuk mengalirkan
pengetahuan tersebut ke seluruh komponen dalam organisasi untuk memperbaiki
kegiatan saling berbagi pengetahuan. Pengelolaan tersebut tersebar menjadi
delapan bagian, yaitu :
1. Knowledge map
Memetakan dimana knowledge berada dalam perusahaan, rincian
mengenai siapa mengetahui apa dan berada dimana
2. Talk space
Menyediakan tempat yang bertujuan untuk memberikan kesempatan
bagi pegawai untuk berbicara denga yang lain dalam suasana informal.
3. Smart office layout
Merancang ruang keja yang dapat memberikan kontribusi bagi
lingkungayan efektif untuk kegiatan pembelajaran.
4. Dedicated knowledge-sharing event
Mengadakan kegiatan “knowledge fair” atau forum untuk saling
berbagi pengetahuan. Memberikan kesempatan bagi pegawai yang
tidak pernah bertemu dalam kegiatan kerja sehari-hari untuk saling
bertukar pengalaman. Dalam hal ini struktur yang tidak terlalu keta
paling baik dalam knowledge sharing, sehingga peserta dapat
menentukan cara masing-masing dalam memenuhi kebutuhannya.
5. Commom language
Factor utama keberhasilan kegiatan knowedge sharing adalah memiliki
“bahasa umum” dalam berkomunikasi dengan seluruh pegawai dalam
suatu perusahaan. Kegiatan ini dimulai dengan membentuk daftar kata
pembendaharaannya, kemudian diterjemahkan dalam bahasa yang
dimengerti bersama.
6. Knowledge leader
Menentukan pihak yang dapat menggunakan sumber daya, menguasai
logika dari knowledge sharing, memonitor partisispasi pegawai dan
menjadi contoh dari sikap saling berbagi
7. A change in culture
Menciptakan budaya dimana pegawai sangat ingin membagi
knowledge yang mereka miliki. Hal ini merupakan tantangan
mengingat sifat dasar dari saling berbagi adalaha suka rela. Cara
termudah adalah dengan menghlangkan penghalang dari kegiatan
penyebaran knowledge
8. Room for tension
Hal ini disebut juga dengan fusion, creative abrasion atau creative
tension. Menyatukan pegawai dari bagian yang bebeda untuk bersamasama menyelesaikan suatu permasalahan. Hal ini dibutuhkan karena
pembelajaran dan solusi inovatif kerap terjadi saat seseorang
dikondisikan untuk meluaskan pemikiran mereka dalam cara yang
baru.
Dari pemaparan diatas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa dalam upaya
memperbaiki kegiatan saling berbagi pengetahuan melalui pengelolaan yang
dilakukan dengan langkah-langkah diatas dapat menjadi saran bagi karyawan
untuk saling berbagi pengetahuan sehingga tercipta pengetahuan baru bagi
organisasi dan karyawan tersebut.

Knowledge sharing baik yang bersifat spontan, terstruktu maupun tidak
terstruktur merupakan hal yang sangat vital bagi kesuksesan organisasi.
Knowledge sharing merupakan salah satu aktivitas dalam knowledge management
Sebuah organisasi seyogyanya mengembangkan tenaga kerja untuk mengelola dan
menyusun pengetahuan yang dimilikinya.
Pengombinasian atau pengintegrasian pengetahuan akan mengurangi
pengetahuan yag terlalu berlebihan dan tidak terkoordinasi, meningkatkan
gambaran pengetahuan dengan konsisten, serta akan menngkatkan efisiensi
dengan mengurangi volume yang berlebihan. Perbedaan pengetahuan dari
berbagai macam individu semestinya diintegrasikan untk memaksiamalkan
efisiensi. Oleh karena itu tugas utama organisasi adalah mengintegrasikan
pengetahuan khusus dari induvidu-individu yang berbeda melalui knowledge
sharing.
Terdapat beberapa pengertian knowledge sharing yang disampaikan oleh
beberapa ahli, sebagai berikut :
1. Lin, 2007
Berbagi pengetahuan dapat didefinisikan sebagai budaya interaksi sosial
yang melibatkan mentransfer pengetahuan, pengalaman, dan keterampilan
antara anggota organisasi. Semua jenis berbagi pengetahuan dapat terjadi
di kedua tingkat, individu (anggota organisasi) dan organisasi itu sendiri.
Pada tingkat individu, berbagi pengetahuan adalah kegiatan komunikasi
untuk semua rekan kerja untuk saling membantu untuk mendapatkan hasil
yang lebih baik dan lebih cepat atau lebih efisien dalam melakukan tugas
organisasi. Untuk organisasi, berbagi pengetahuan adalah proses yang
terhubung ke menangkap, pengorganisasian, menggunakan kembali, dan
mentransfer pengalaman berdasarkan pengetahuan dalam suatu organisasi
dan membuat pengetahuan diakses untuk semua orang yang membutuhkan
itu.
2. Hansen dan Avital (dalam Hilmi A., et al. 2009)
Knowlege sharing dapat dipahami sebagai perilaku dimana seseorang
secara sukarela menyediakan akses terhadap orang lain mengenai
knowledge dan pengalamannya.
3. Hoof dan Ridder (2004)
Knowledge sharing merupakan proses dimana individu saling
mempertuarkan pengetahuan mereka (tacit knowledge dan eksplisit
knowedge)
4. Liebowitz, O’Dell dan Grayson, Song (2008).
Knowledge sharing adalah pengumpulan dari semua knowledge yang ada
dari kelompok, tim, divisi dan unit bisnis, dengan tujuan untuk
menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan. Knowledge sharing
merupakan pendekatan yang efektif untuk mencapai keuntungan
kompetitif yang diperoleh dari pemeliharaan organsisasi.
5. Bock dan Kim, 2002a; Bock dan Kim, 2002b (dalam Hilmi A., et al.
2009)
Secara konseptual knowledge sharing dapat didefinisikan sebagai
tingkatan sejauh mana seseorang secara aktual
6. Van den Hoof dan Van Wenen (dalam Tiurma dan Nungki, 2010)
Knowledge sharing sebagai aktivitas para individu saling bertukar
intellectual capital persons. Selain itu Hoof menjelaskan bahwa
knowledge sharing adalah proses dimana para individu saling
mempertukarkan pengetahuan mereka.
7. Szulanski (dalam Luciana 2008)
Defined knowledge sharing as the exchange or transfer process of facts,
opinions, ideas, theories, principles and models within and between
organizations including trial and error, feedback and mutual adjustment
of both the sender and receiver of knowledge.
8. Worldbank (2008)
Berbagi pengetahuan sebagai proses menyerap pengetahuan dari penelitian
dan pengalaman secara sistematis, mengelola dan menyimpan
pengetahuan dan informasi untuk kemudahan akses dan memindahkan
atau diseminasi pengetahuan, termasuk dalam perpindahan dua arah.
9. Ismail Nawawi (2012:61)
Knowledge sharing adalah tahapan disseminasi (penyebaran) dan
penyediaan knowledge pada saat yang tepat untuk karyawan yang
membutuhkan
Knowledge sharing dari seorang individu atas sistem informasi atau
teknologi informasi, semakin lama akan dapat memberikan pembaharuan bagi
keseluruhan knowledge suatu organisasi, yang pada gilirannya akan memberikan
karakteristik organisasi yang unik bagi perusahaan pesaingnya dan selanjutnya
dapat meningkatkan kinerja

Intensi, menurut Ajzen dan Fishbein (1980) adalah komponen dalam diri
individu yang mengacu pada keinginan untuk melakukan tingkah laku tertentu.
Sedangkan Bandura (1986) menyatakan bahwa intensi merupakan suatu kebulatan tekad untuk melakukan aktivitas tertentu atau menghasilkan suatu keadaan tertentu di masa depan.
Intensi dalam penelitian ini untuk mengetahui derajat / tingkatnya dengan
mengukur prediksi atau perilaku yang akan dilakukan oleh subjek penelitian.
Intensi berperilaku yang dimiliki seseorang untuk melaksanakan atau tidak
melaksanakan perilaku tertentu merupakan determinan awal dari perilaku
sebenarnya. Dengan demikian maka asumsinya adalah bahwa perilaku seseorang dapat diprediksi dari intensinya. Berdasarkan teori tindakan beralasan oleh Ajzen (dalam Azwar, 1998) menyatakan bahwa intensi merupakan fungsi dari determinan dasar yaitu sikap individu terhadap perilaku (merupakan aspek personal) dan persepsi individu terhadap tekanan sosial untuk melakukan atau untuk tidak melakukan perilaku yang bersangkutan yang disebut dengan norma subjektif. Secara sederhana, teori ini menyatakan bahwa seseorang akan melakukan suatu perbuatan apabila ia memandang perbuatan itu positif dan bila ia percaya bahwa orang lain ingin agar ia melakukannya

Teori perilaku terencana oleh Ajzen (dalam Azwar, 1998) menambahkan
lagi determinan intensi yaitu aspek persepsi kontrol perilaku (perceived behavior control). Dalam teori ini keyakinan-keyakinan berpengaruh pada sikap terhadap perilaku tertentu, pada norma-norma subjektif dan persepsi kontrol perilaku. Ketiga komponen ini berinteraksi dan menjadi determinan bagi interaksi yang pada gilirannya akan menentukan apakah perilaku yang bersangkutan akan dilakukan atau tidak Menurut Ajzen (2005) intensi merupakan indikasi seberapa keras
seseorang berusaha atau seberapa banyak usaha yang dilakukan untuk
menampilkan suatu perilaku. Intensi merupakan jembatan antara sikap, norma
subjektif dan kontrol perilaku terhadap perilaku sebenarnya. Sebagai aturan
umum, semakin keras intensi seseorang untuk terlibat dalam suatu perilaku,
semakin besar kecenderungan ia untuk benar-benar melakukan perilaku tersebut Menurut Ajzen (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi intensi untuk
melakukan suatu perilaku terdiri dari sikap, kepribadian, usia, jenis kelamin,
pendidikan, emosi, inteligensi, pengalaman, ras dan etnis.
Berdasarkan beberapa pengertian intensi dan proses pembentukannya,
dapat disimpulkan bahwa intensi merupakan komponen dalam diri individu yang
mengacu pada keinginan untuk melakukan tingkah laku tertentu dalam kehidupan
sehari-hari

Penelitian terdahulu merupakan telaah pustaka yang berasal dari penelitian-penelitian yang sudah pernah dilakukan. Dalam penelitian terdahulu ini diuraikan secara sistematis mengenai hasil-hasil penelitian yang didapat oleh peneliti terdahulu dan berhubungan dengan penelitian yang dilakukan. Pada bagian ini dijelaskan tentang objek yang diteliti oleh peneliti terdahulu, model yang digunakan, serta hasil penelitian. Fakta-fakta atau data yang dikemukakan diambil dari sumber aslinya. He et al., (2013) menunjukkan bahwa tiga jenis keterlibatan kegiatan kreatif (identifikasi masalah, mencari informasi dan encoding, dan generasi ide) berbeda-beda dan interaktif dalam mempengaruhi perilaku kreatif karyawan, di mana proses tacit dan eksplicit memiliki peran yang berbeda. penelitian ini pun menemukan bahwa berbagi pengetahuan eksplisit dengan orang lain merangsang hasil kreatif karyawan, sementara berbagi pengetahuan tacit dengan orang lain tidak, cenderung menghambat kreativitas seseorang. Walaupun para ahli serta praktisi secara luas percaya bahwa berbagi pengetahuan tacit dalam perusahaan dapat bermanfaat untuk bekerja kinerja dan keunggulan kompetitif perusahaan, mengejutkan lewat / keahlian dan unik keterampilan kepada orang lain dapat menghambat kreativitas karyawan individu itu sendiri. Penelitian lain yang dilakukan oleh Ahmed et al., (2016) menjelaskan bahwa budaya kolaboratif positif mempengaruhi perilaku berbagi pengetahuan dalam organisasi yang membantu karyawan lebih lanjut untuk menghasilkan ideide kreatif dan solusi. Hal ini juga terlihat dari analisis bahwa sumbangan pengetahuan dan koleksi pengetahuan memiliki dampak signifikan pada kreativitas karyawan dan dengan demikian dapat disimpulkan bahwa organisasi harus membangun sistem dan sarana untuk menggabungkan budaya kolaboratif daripada karyawan akan menyumbangkan dan mengumpulkan ide-ide dan informasi untuk membawa perbaikan dan kreativitas dalam tugas dan peran mereka. Kemampuan untuk melakukan tugas-tugas dan pekerjaan dengan cara baru atau menghasilkan ide-ide baru dan mengembangkan solusi untuk masalah yang didalam organisasi (Ahmed , 2016). Knowledge Sharing adalah proses sosial dimana karyawan terus menyumbangkan dan mengumpulkan ide-ide dan solusi dari masalah satu sama lain. Mereka berbagi pengalaman pekerjaan mereka, keterampilan teknis dan teknologi dengan karyawan lainnya sehingga membuka jalan untuk kreativitas, inovasi, dan kinerja. Proses Knowledge Sharing merangsang generasi ide dan pemikiran baru kepada anggota organisasi terkena untuk melakukan pekerjaan dengan cara-cara baru (Ahmed, 2016). Zhou dan George dalam Widhiastuti (2014) menunjukkan bahwa informasi dan keahlian yang dimiliki oleh rekan kerja akan memberikan umpan balik, informasi baru, dan pemaparan tentang ide-ide yang tidak biasa, yang dapat membantu karyawan untuk dapat meningkatkan kreativitasnya. Di samping itu, dukungan dari sesama rekan kerja juga berfungsi sebagai sumber ide dan pengetahuan yang dapat merangsang kreativitas karyawan. Interaksi dengan sesama rekan kerja dapat meningkatkan motivasi karyawan dengan menciptakan tekanan pada karyawan untuk memperkenalkan ide-ide baru yang mereka miliki

Hoof dan Ridder (2004) mendefinisikan bahwa Knowledge Sharing adalah proses dimana individu saling mempertukarkan pengetahuan mereka (tacit knowledge dan eksplicit knowledge). Tacit knowledge sifatnya sangat personal yang sulit diformulasikan sehingga sulit dikomunikasikan kepada orang lain. Kira-kira masih dalam batin seseorang, ide, dan pendapat yang bisa muncul, namun sulit diukur, misalnya ide kreatif yang dikemukakakan secara lisan, bentuknya bisa jadi berupa gagasan, persepsi, cara berpikir, wawasan, keahlian atau kemahiran, dan sebagainya, sedangkan eksplicit knowledge dapat diungkapkan dengan kata-kata dan angka, disebarkan dalam bentuk data, spesifikasi, dan buku petunjuk. Bentuk pengetahuan ini sudah terdokumentasikan atau terformalisasikan, mudah disimpan, diperbanyak, disebarluaskan, dan dipelajari. Contoh: manual, buku, laporan, dokumen, surat, dan sebagainya. Intensi knowledge sharing diartikan sebagai kesediaan atau kemauan individu untuk berbagi pengetahuan baik tacit maupun explisit dalam bentuk memberi (donating) pengetahuan maupun meminta (collecting) pengetahuan kepada orang lain. Proses berbagi pengetahuan dapat dipahami sebagai suatu proses dimana para pegawai saling bertukar pengetahuan dan secara bersama-sama melahirkan sebuah pengetahuan yang baru (Hoof and Weenen dalam Lin, 2007). Knowledge sharing juga disebutkan dapat dinilai berdasarkan dua dimensi proses, yang terdiri dari : 1. Knowledge donating : perilaku individu atau kelompok untuk mengkomunikasikan pengetahuan/model intelektual yang dimiliki kepada orang lain. Knowledge donating disebut juga sebagai proses komunikasi individu yang bertujuan untuk melihat bagaimana pengetahuan individu berubah menjadi pengetahuan organisasi/kelompok dari waktu ke waktu, sehingga nantinya persediaan pengetahuan yang ada di dalam perusahaan akan bertambah dan meningkat (Lin, 2007). 2. Knowledge collecting : perilaku individu atau kelompok untuk saling berkonsultasi guna mendapatkan pengetahuan/model intelektual yang dimiliki dan dikomunikasikan oleh orang lain. Untuk suksesnya pembentukan budaya sharing sebagai inti dari knowledge management, Tobing berpendapat (2007: 13) bahwa perusahaan harus memenuhi berbagai persyaratan organisasional atau kultural berikut:  Peranan kepemimpinan berupa kemampuan merumuskan visi, keterlibatan langsung, pemberian dukungan dan advokasi.  Budaya perusahaan yang memberikan iklim kepercayaan dan keterbukaan  Adanya kemauan dari pimpinan organisasi untuk mempromosikan knowledge sharing dan kolaborasi  Perusahaan menghargai knowledge, pembelajaran dan inovasi  Perusahaan memiliki struktur organisasi yang adaptif  Adanya kemampuan organisasi dalam mengeksekusi proses transformasi dengan mulus dan efektif. Polanyi seorang ahli kimia merupakan orang pertama yang memperkenalkan bahwa knowledge terdiri dari dua jenis yaitu tacit knowledge dan explicit knowledge. Tacit knowledge merupakan konowledge yang diam di dalam benak manusia dalam bentuk intuisi, judgement, skill, values, dan belief yang sangat sulit diformulasikan dan di share dengan orang lain. Sedangkan explicit knowledge adalah knowledge yang dapat atau sudah terkodifikasi dalam bentuk dokumen atau bentuk berwujud lainnya sehingga dapat dengan mudah ditransfer dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media. Explicit knowledge dapat berupa formula, kaset/ cd video dan audio, spesifikasi produk atau manual (Tobing: 2007: 20)

Menurut Ariani (2003: 215) menggambarkan bahwa manajemen pengetahuan adalah mengenai dukungan individu untuk mengkomunikasikan atau menyampaikan pengetahuan yang dimilikinya dengan cara menciptakan lingkungan dan sistem untuk pemahaman, pengorganisasian, dan penyebaran pengetahuan ke seluruh organisasi. Menurut Zuhal (2010) tugas utama organisasi adalah mengintegrasikan pengetahuan khusus dari individu yang berbeda. Kombinasi pengetahuan manusia dalam ogranisasi akan menghasikan pengetahuan organisasi yang berbeda. Hanya saja, organisasi yang memiliki banyak pengetahuan berkualitas belum tentu mampu menghasilkan barang atau jasa yang sama kualitasnya. Maka dari itu penting bagi suatu perusahaan untuk memiliki Knowledge Management guna mendapatkan manfaat sebesar-besarnya dari pengetahuan. Sehingga Zuhal (2010) mendefinisikan knowledge management adalah pengelolaan pengetahuan organisasi untuk menciptakan nilai dan menghasilkan keunggulan bersaing atau kinerja prima. Tannebaum dalam Sangkala (2007:8) mendefinisikan manajemen pengetahuan dengan definisi yang lebih komprehensif sebagai berikut: a. Manajemen pengetahuan mencakup pengumpulan, penyusunan, penyimpanan, dan pengaksesan informasi untuk membangun pengetahuan. b. Manajemen pengetahuan mencakup berbagi pengetahuan (knowledge sharing). c. Manajemen pengetahuan terkait dengan pengetahuan orang. d. Manajemen pengetahuan terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi.

Faktor yang bisa menjadi prediktor dari aktivitas knowledge sharing menurut Tohidinia & Mosakhani 2010: 612 (dalam Raharso & Tjahwati(2016,hlm. 107)), dintaranya sebagai berikut: 1. Teknologi Informasi Pekerjaan yang bersifat “knowledge work” menyebabkan para karyawan harus bisa mendayagunakan teknologi informasi dalam rangka menciptakan efektivitas dan efisiensi kerja. Para karyawan yakin, bahwa sistem informasi berbasis komputer dan media elektornik memberikan kontribusi dalam menyediakan informasi berharga bagi mereka (Jarvenpaa & Staples, 2000 dalam Raharso & Tjahwati (2016,hlm. 107). Iklim Organisasi Setiap organisasi memiliki iklim atau suasana kerja yang khas sesuai dengan organisasinya masing-masing. Menurut Noordin et al dalam Raharso & Tjahwati (2016,hlm. 108). iklim organisasi merujuk pada aspek-aspek lingkungan yang secara sadar diterima oleh anggota organisasi. Artinya, iklim organisasi merujuk pada bagaimana anggota organisasi menerima apa yang ada di sekitar tempat kerja mereka sebagai bagian dari kegiatan sehari-hari mereka. Knowledge sharing merupakan sebuah langkah dalam mengembangkan kecakapan-kecakapan individu dalam suatu organisasi. Namun dalam penerapan knowledge sharing tidak akan bisa diterapkan dengan baik apabila tidak adanya budaya komunikasi yang baik. Menurut Sun & Scott, 2005 (dalam Raharso & Tjahwati 2016,hlm. 108). Tidak adanya budaya aspirasi untuk berkomunikasi dan mengeksplorasi ide-ide akan menjadi sebuah penghalang besar untuk melakukan aktivitas knowledge sharing. Oleh karena itu diperlukan berbagai upaya dari para manajer agar tercipta iklim yang kondusif agar knowledge sharing bisa diimplementasikan (Tohidinia & Mosakhani, 2010:612 dalam Raharso & Tjahwati (2016,hlm. 108).

Knowledge sharing memiliki beberapa manfaat, Andika menyampaikan manfaat dari Knowledge Sharing (2015, hlm. 231) antara lain: – Mendorong penyebaran pembelajaran individu ke seluruh organisasi – Memfasilitasi pengembangan kompetensi – Berpengaruh positif terhadap kinerja anggota organisasi – Berpengaruh positif terhadap perilaku kerja inovatif – Berpengaruh positif terhadap kapabilitas inovasi organisasi Sedangkan Kajian Van Den Hoof & De Ridder dalam Raharso & Tjahjawati (2016, hlm.126), manfaat dari knowledge sharing meupakan kondisi ketika individu memiliki keinginan untuk menginvestasikan lebih banyak pengetahuan, dalam bentuk mendonasikan intellectual capital individu kepada rekan kerjanya

Knowledge sharing didefinisikan sebagai proses mengirimkan pengetahuan dari satu orang kepada yang lainnya dalam organisasi yang sama (Rusuli, M. dkk, 2011). Sedangkan menurut Van Den Hooff and De Ridder‟s (2004) conceptualization of knowledge sharing portrays it as a “process where individuals mutually exchange their implicit (tacit) and explicit knowledge to create new knowledge” Dari pendapat kedua tokoh di atas, kita dapat menyimpulkan bahwa knowledge sharing ialah suatu konsep berbagi pengetahuan dari satu orang ke yang lainnya dalam satu organisasi yang sama dengan berbagi pengetahuan (baik pengetahuan tacit atau explisit) dan menciptakan pengetahuan yang baru

Menurut Walczak dalam Intezari (2017, hlm.474) mendefinisikan Knowledge Management sebagai setiap proses (baik kebijakan formal atau metode pribadi informal) yang memfasilitasi penangkapan, distribusi, pembuatan dan penerapan pengetahuan untuk pengambilan keputusan. Sedangkan Sivan dalam Intezari (2017, hlm.474) menggambarkannya sebagai seperangkat keyakinan dan praktik bersama tentang pengetahuan. Sehingga dapat diambil kesimpulan bahwa Knowledge Management merupakan seperangkat keyakinan atau praktik mengenai pengetahuan sehingga dapat dijadikan acuan dalam mengambil keputusan. Di dalam Knowledge Management terdapat beberapa proses pengetahuan yaitu mengakses, mengukur, mengumpulkan, menangkap, mengorganisir, mengevaluasi, menyusun, menciptakan, berbagi, menginternalisasi, memanfaatkan, mengeksploitasi, dan lain sebagainya. Proses pengetahuan tersebut memiliki fungsi sebagai bahan pertimbangan dalam membuat keputusan pada suatu lembaga. Melalui tahapan tersebut, Knowledge Management diturunkan menjadi Knowledge Sharing

Melalui aktivitas berbagi pengetahuan maka individu yang melakukannya akan memperoleh keuntungan individual. Bagi mereka seorang pegawai maka kemampuan belajar akan meningkat dengan berbagai cara seperti Externalization, internalization, socialization, dan Community of practice (CoP) (Fernandez & Sabherwal, 2010). Ketika pegawai sudah mulai melakukan berbagi pengetahuan dan melakukan pembelajaran secara berkelanjutan, maka ketika mendapatkan pengetahuan tentang perubahan kondisi kerja, pegawai tersebut sudah lebih siap dibandingkan pegawai yang tidak ikut aktif dalam proses manajemen pengetahuan. Perubahan kondisi kerja maupun organisasi yang begitu cepat dapat diimbangi oleh pegawai yang mengimplementasikan proses manajemen pengetahuan, sehingga dapat mengurangi jumlah pegawai yang keluar akibat tidak dapat mengikuti perkembangan bisnis organisasinya. 9 Dua keuntungan individu diatas menjadi modal untuk mendapatkan kepuasan kerja pegawai. Pegawai dapat mengantisipasi permasalahan yang akan timbul lebih dulu dikarenakan adanya kemampuan belajar terhadap pengalaman kesalahan masa lalu dan tahu cara penanganan masalah itu dengan benar. Penelitian saat ini menemukan bahwa dalam suatu organisasi jika memiliki pegawai yang melakukan berbagi pengetahuan dengan pegawai lain, maka orang yang keluar dari perusahaan akan berkurang dan meningkatkan revenue dan profit (Bontis, 2003 dalam Fernandez & Sabherwal, 2010)

Knowledge atau pengetahuan adalah Suatu keyakinan seseorang dalam mengartikan dan mengelola sekumpulan informasi dengan mengkombinasikan informasi tersebut dengan informasi lainnya, menerjemahkan, dan kemudian mengambil suatu tindakan (Desouza & Paquette, 2011). Menurut Van den Hoof dan De Ridder (2004), knowledge sharing adalah proses timbal balik dimana individu saling bertukar pengetahuan (tacit dan explicit knowledge) dan secara bersama-sama menciptakan pengetahuan (solusi) baru. Salah satu tujuan definisi ini terdiri dari memberikan dan mengumpulkan knowledge, dimana memberikan knowledge dengan cara mengkomunikasikan pengetahuan kepada orang lain apa yang dimiliki dari personal intellectual capital seseorang, dan mengumpulkan pengetahuan merujuk pada berkonsultasi dengan rekan kerja dengan membagi informasi atau intellectual capital yang mereka miliki. Menurut Pasaribu (2009), knowledge sharing dapat didefinisikan sebagai kebudayaan interaksi sosial, termasuk pertukaran knowledge antara karyawan, pengalaman, dan skill melalui keseluruhan departemen atau organisasi, hal ini menciptakan dasar umum bahwa kebutuhan untuk kerjasama. Connelly dan Kelloway (dalam Baharim, 2008) mendefinisikan knowledge sharing sebagai  perilaku yang melibatkan pertukaran informasi atau membantu rekan kerja yang lain. Knowledge sharing terdiri dari pemahaman yang disebarkan yang berhubungan dengan mengadakan akses pekerja dengan informasi yang relevan dan membangun dan menggunakan jaringan knowledge melalui organisasi (Hogel, et al, 2003). Sejumlah studi telah mendemonstrasikan bahwa knowledge sharing sangat penting karena hal ini memungkinkan karyawan untuk meningkatkan performa inovasi dan mengurangi usaha pembelajaran yang berlebihan (Calantone, et al, 2002)

Kepercayaan adalah penentu penting lainnya dari knowledge sharing (Gruenfeld et al., 1996; Goh, 2002; Chowdhury, 2005; Foos et al., 2006; 43 Cheng et al., 2008). Sebagaimana dikomentari oleh Davenport and Prusak (1998), kepercayaan terletak di titik pusat knowledge sharing. Tingkat risiko dan ketidakpastian yang terkait dengan transfer pengetahuan tacit dikurangi dengan mempercayai hubungan (Foos et al., 2006). Beberapa transfer pengetahuan tacit bersifat formal, yang dihasilkan dari acara pelatihan atau konferensi, sementara yang lain lebih informal, yang dihasilkan dari gugus tugas antardepartemen, jaringan sosial informal dan interaksi karyawan (Marquardt, 1996). Nelson and Cooprider (1996) secara empiris menguji kepercayaan sebagai anteseden untuk knowledge sharing dan menemukan hubungan kausal. Ketika kepercayaan ada, beberapa peneliti menyatakan bahwa orang lebih bersedia memberikan pengetahuan yang bermanfaat (Zand, 1972). Sepertinya mereka “lebih mau mendengarkan, dan menyerap pengetahuan orang lain” (Mayer et al., 1995). Menurut Andaleeb (1995), tingkat bantuan kepercayaan yang lebih tinggi dalam peningkatan ikatan emosional antara individu dengan mengurangi persepsi ketidakjelasan, keraguan dan kompleksitas pada tindakan dan perilaku orang lain. Seseorang dengan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi akan memiliki niat yang lebih tinggi untuk bersedia terlibat dalam knowledge sharing (Cheng et al., 2008; Huang et al., 2008). Sedangkan Chowdhury (2005) berpendapat bahwa kepercayaan berbasis afektif mempromosikan hubungan emosional sosial, sedangkan kepercayaan berbasis kognitif mempromosikan kolaborasi profesional

Chen (2010) melakukan penelitian berkaitan dengan iklim organisasional dan knowledge sharing. Dimana hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa manajemen pengetahuan berhubungan positif dengan inovasi perusahaan. Selain itu, pengaruh manajemen pengetahuan terhadap inovasi secara positif dimoderasi oleh iklim yang mendukung dan desentralisasi, terintegrasi, dan struktur yang kurang diformalkan. Studi ini juga meneliti efek iklim dan struktur organisasi pada manajemen pengetahuan dan hasilnya menunjukkan bahwa iklim yang inovatif dan mendukung secara positif terkait dengan manajemen pengetahuan. Semakin banyak faktor (seperti sistem manajemen pengetahuan selfefficacy dan iklim organisasi) memberikan kontribusi positif terhadap sikap, sedangkan sikap adalah faktor kunci yang mempengaruhi niat untuk terlibat dalam berbagi pengetahuan (Chen, 2012)

Kepemimpinan transformasional mampu mempengaruhi dan memotivasi karyawan mereka untuk menempatkan tujuan organisasi di atas kepentingan mereka sendiri. Dirks and Skarlicki (2004) mengamati bahwa gaya kepemimpinan transformasional yang efektif dapat memperkuat kepercayaan karyawan mereka. Burke et al., (2007) menemukan bahwa  kinerja dan retensi karyawan adalah hasil dari kepercayaan karyawan terhadap pemimpin mereka. Chiang and Wang (2012) menggambarkan bahwa perilaku kepemimpinan memengaruhi kepercayaan pengikut pada pemimpin dan organisasinya. McAllister (1995) membuat kontribusinya untuk memahami sifat kepercayaan dan cognitive trust terdiferensiasi yang dikembangkan oleh integritas dan keandalan pemimpin, dan affective trust, yang terjadi karena perhatian, nilai, dan kepedulian yang terbalas. Telah diamati bahwa kepercayaan terjadi oleh dua proses psikologis yang berbeda: cognitive trust dan affective trust (Zhu and Akhtar, 2014). Pemimpin transformasional membangkitkan kepercayaan karyawan diranah kognitif dan afektif untuk beragam niat. Kepercayaan yang berdasarkan pengaruh muncul melalui ikatan emosional dengan kepedulian orang lain atau interaksi sosial. Kepercayaan yang berdasarkan pengaruh adalah ikatan emosional untuk pertukaran jangka panjang dan terbuka. Ini adalah hubungan pertukaran sosial-emosional antara pemimpin dan karyawan dan itu adalah pertukaran sosial yang terkait dengan perawatan dan hubungan berkualitas tinggi yang berbeda dari pertukaran materialistik dan ekonomi dan dapat membantu mempertahankan karyawan untuk jangka panjang (Zhu and Akhtar, 2014)

Iklim organisasi dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan, yang berarti itu dipengaruhi oleh cara para manajer membuat keputusan, mengelola, menangani krisis, dan memotivasi orang lain (Goleman, 2000). Kepemimpinan transformasional berperan dalam mengubah suasana, cara kerja, iklim maupun budaya organisasional (Tjahjono, 2004a; 2004b). Kepemimpinan transformasional dapat menciptakan iklim organisasi yang kondusif. Sehingga akan menciptakan rasa yang nyaman pada karyawannya. Michaelis et al., (2010) melakukan sebuah penelitian mengenai kepemimpinan transformasional terhadap perilaku implementasi inovasi. Dimana inovasi ini merupakan bagian dari iklim organisasi. Kepemimpinan transformasional sangat terkait dengan perilaku implementasi inovasi pengikut dan bahwa sifat hubungan ini dimoderasi oleh tingkat iklim persepsi pengikut untuk inisiatif. Selain itu, komitmen untuk mengubah sepenuhnya dimediasi hubungan antara kepemimpinan transformasional dan perilaku implementasi inovasi pengikut. Selain itu, gaya para pemimpin mempengaruhi secara langsung perasaan masing-masing karyawan dari iklim organisasi ke berbagai tingkatan (Maamari and Majdalani, 2017)

Menurut Hooff and Ridder (2004) ada 2 dimensi yang diperlukan dalam melakukan knowledge sharing, yaitu: 1) Knowledge Donating Knowledge donating merupakan pentransferan pengetahuan, yang berarti bertukar dan berkomunikasi dengan orang lain dengan modal intelektual dari pribadi seseorang. 2) Knowledge Collection Knowledge collection adalah mengumpulkan pengetahuan yang mengacu pada konsultasi dengan kolega untuk mendorong mereka berbagi modal pengetahuan yang dimiliki.