Tag: Konsultasi Skripsi

Psychological empowerment atau pemberdayaan psikologis adalah
konsep unuk meningkatkan efikasi diri dan motivasi intrinsik, yang terdiri dari
empat dimensi kognitif, dampak, kompetensi, kebermaknaan, dan penentuan nasib
sendiri (Conger & Kanungo, 1988; Thomas & Velthouse, 1990) dalam Rantika &
Yustina (2017). Karyawan yang diberdayakan memiliki pengertian lebih besar
terhadap makna dari pekerjaan mereka, terutama saat mereka merasa bahwa
mereka memiliki tugas pekerjaan yang berharga. Makna di tempat kerja
mendorong keterlibatan kerja dalam karyawan (Olivier & Rothmann dalam
Rantika dan Yustina, 2017). Kompetensi yang dimiliki oleh karyawan akan
meningkatkan motivasi intrinsik mereka (Ryan & Desi, 2020). Ketika karyawan
merasa yakin akan hal itu mereka dapat menangani tuntutan pekerjaan mereka
(mereka memiliki efikasi diri yang tinggi), mereka akan mengalami perasaan
senang. Dimensi lain, seperti penentuan nasib sendiri, juga dapat meningkatkan
kesejahteran karyawan (Ryan & Desi, 2020). Sedangkan dampak, didefinisikan
sebagai karyawan yang percaya bahwa kemajuan dibuat untuk tujuan yang
ditetapkan dan tindakan mereka dapat membuat perbedaan dalam organisasi
mereka serta berkontribusi pada keterlibatan kerja (Stander & Rothmann dalam
Rantika dan Yustina, 2017). Bhatnagar (2018) menemukan bahwa pemberdayaan
psikologis berkorelasi positif dan signifikan dengan employee wellbeing melalui
konteks employee wellbeing yang diteliti. Peneliti lain menemukan bahwa
peningkatan perasaan self efficacy berkorelasi dengan employee wellbeing
(Maslach et al dalam Rantika dan Yustina, 2017). Karyawan merasa diberdayakan
secara psikologis, mereka akan lebih aktif dan produktif, mereka akan termotivasi
memberikan yang terbaik untuk organisasinya dan sebagai hasilnya, mereka lebih
terlibat dalam pekerjaannya sehingga berkontribusi terhadap employee wellbeing.

Person job fit atau kesesuaian orang dengan pekerjaan dikaitkan dengan
employee wellbeing karena tiga alasan. Pertama adalah persepsi dan persepsi
membuat karyawan lebih puas dalam bekerja. Quinn dalam Choi et al ( 2017 )
menunjukkan bahwa persepsi membuat karyawan memiliki kemampuan dalam
memenuhi tugas dan membantu karyawan mendapatkan lebih banyak
kegembiraan dari pekerjaan mereka. Brkich et al. dan Singh dan Greenhaus (Choi
et al, 2017) menemukan bahwa kecocokan yang antara keterampilan dan
kemampuan karyawan dan persyaratan pekerjaan membuat karyawan senang
dengan pekerjaan mereka. Kedua, saat karyawan memandang kecocockan antara
kemampuan dan tuntutan pekerjaan, mereka mengalami lebih sedikit stres dan
kelelahan (Singh dan Greenhaus dalam Choi et al, 2017) dan tidak merasa
khawatir (Quinn dalam Choi et al, 2017). Dengan kata lain, persepsi kecocokan
orang dengan pekerjaan dapat melemahkan efek kelelahan di tempat kerja
(Hobfoll, 2017), sehingga meningkatkan employee wellbeing. Terakhir,
Akkermans et al dalam Choi et al (2017) menyebutkan bahwa evaluasi diri positif
karyawan akan kemampuan mereka berfungsi sebagai sumber daya pribadi.
Sumber daya pribadi ini relevan karena merangsang perkembangan pertumbuhan
pribadi dan pencapaian tujuan. :

Thomas dan Velthouse (1990) dalam Rantika dan yustina (2017)
mengemukakan bahwa pemberdayaan adalah konsep yang terdiri dari empat
kognitif yaitu, Makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan dampak. Spreitzer
(1995) dalam Rantika dan Yustina (2017) lebih lanjut menegaskan konsep ini dan
mendefinisikan pemberdayaan psikologis sebagai suatu bentuk motivasi intrinsik
yang mencerminkan orientasi, rasa proaktif dan kontrol atas pekerjaan yang
dimanifestasikan dalam empat kognisi: makna, kompetensi, penentuan nasib diri
dan dampak. Spreitzer menunjukkan bahwa pemberdayaan psikologis mendorong
karyawan untuk membuat keputusan yang terdesentralisasi dalam organisasi yang
memberi wewenang kepada karyawan tingkat bawah untuk secara aktif
memainkan peran mereka dalam proses pengambilan keputusan (Spreitzer, 1995).
Dalam konteks ini, lingkungan kerja yang cenderung inklusif dianggap paling
cocok karena di lingkungan tempat kerja seperti itu, suara didengar dan dihormati,
beragam ide dan perspektif dihargai, dan karyawan didorong untuk melakukan
dan memberikan kontribusi yang berguna bagi organisasi (Pless & Maak dalam
Rantika dan Yustina, 2017). Peran pemimpin sangat penting untuk membangun
dan memelihara lingkungan tertentu di tempat kerja. Hollander dalam choi et al
(2017) menekankan bahwa efektivitas pemimpin terletak pada pemberdayaan
terhadap pengikut mereka dan memungkinkan pengaruh dua arah melalui
mempromosikan pengikut tentang keterampilan dan tanggung jawab. t:

Kristof-Brown et al. dalam Choi et al (2017) mengatakan person job fit
terjadi ketika seseorang memiliki kemampuan yang cukup untuk melakukan suatu
pekerjaan. Edwards dalam Choi et al (2017) membagi person job fit menjadi dua
tipe dasar. Salah satunya adalah tuntutan kemampuan yang sesuai dengan
pengetahuan dan keterampilan selanjutnya kemampuan yang sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan mereka. Beberapa penelitian telah meneliti pengaruh yang
berbeda dari setiap sub jenis person job fit pada studi mereka (Ying, 2019).
Lainnya memperlakukan person job fit sebagai satu konstruksi yang menampilkan
karakteristik kedua sub jenis (Mulki et al dalam Choi et al, 2017). Peneliti lain
menjelaskan inclusive leadership terkait dengan kesesuaian orang pekerjaan
dalam tiga cara. Pertama, keterbukaan pemimpin yang inklusif untuk
mendiskusikan masalah dengan karyawan dapat mengurangi ketidakpastian dan
ambiguitas karyawan dalam peran kerja (Thomas dan Lankau dalam Choi et al,
2017), dengan demikian meningkatkan kemampuan mereka untuk memenuhi
tuntutan pekerjaan mereka. Kedua, inclusive leadership menciptakan lingkungan
kerja yang mendukung yang mendorong optimisme dan keyakinan karyawan
bahwa mereka memiliki kemampuan yang sesuai untuk memenuhi persyaratan
pekerjaan dan tugas-tugas mereka (Tims et al dalam Choi et al, 2017). Terakhir,
dengan menunjukkan dukungan yang konstan kepada karyawan (Hollander dalam
Choi et al, 2017).

Beberapa faktor diketahui menjadi penentu employee wellbeing. Faktor-
faktor tersebut dapat berpengaruh baik secara langsung maupun tidak langsung,
salah satunya adalah inclusive leadership. Beberapa penelitian sebelumnya telah
dilakukan untuk menganalisis hubungan antara kepemimpinan yang berbeda dan
dampaknya terhadap employee wellbeing. Tujuan dari kepemimpinan antara lain
adalah untuk memotivasi karyawan dan mencapai goal atau tujuan. Seperti yang
telah dijabarkan dalam definisi ini, keterbukaan, aksesibilitas, dan ketersediaan
untuk berbicara dan mendiskusikan ide-ide karyawan adalah tiga aspek penguat
inclusive leadership (Carmeli et dalam Choi et al, 2017) ketiga aspek inclusive
leadership tidak hanya mencerminkan perhatian dari pemimpin terhadap
pengikut, tetapi juga memungkinkan pemimpin yang inklusif untuk
mengomunikasikan harapan yang diinginkan dengan pengikut secara efektif.
Dengan kata lain, pemimpin inklusif terbuka, bersedia mendengarkan karyawan
dan mendiskusikan cara-cara baru untuk mencapai tujuan kerja dan
memperhatikan peluang baru. Penelitian Carmeli et al dalam Choi et al. (2017)
mengatakan karakteristik ini juga memungkinkan mereka untuk membina
hubungan berkualitas tinggi dengan karyawan. Didasarkan dengan perilaku
tersebut, maka dapat memupuk rasa aman bagi karyawan untuk bersuara dan
menyalurkan aspirasi mereka dan oleh sebab itu inclusive leadership
berkontribusi terhadap employee wellbeing.

Menurut Nembhard dan Edmondson dalam Choi et al (2017)
inclusive leadership adalah kepemimpinan yang mengacu pada para pemimpin
yang menunjukan keterbukaan, aksesibilitas dan ketersediaan dalam interaksi
mereka dengan pengikut. Nembhard dan Edmondson menyatakan bahwa
inclusive leadership membentuk situasi dimana suara benar-benar dihargai.
Mereka percaya bahwa inclusive leadership adalah gaya kepemimpinan di
mana para pemimpin bersedia mendengarkan pendapat karyawan, mendorong
dan menghargai upaya mereka.
Teori Inclusive leadership oleh Edwin Hollander dalam Choi et al
(2017) mendeskripsikan bagaimana pemimpin terikat dengan pengikut melalui
kesamaan dan tujuan dalam diri mereka. Hollander (1958) percaya bahwa para
pemimpin menerima kepercayaan dari pengikut ketika mereka terikat atas visi
bersama (Choi et al, 2017). Hollander dalam Choi et al (2017) menyatakan
bahwa inclusive leadership merupakan cara kepemimpinan yang efektif yang
pada dasarnya terletak dalam kemampuan pemimpin untuk menghormati dan
memahami bawahannya serta memberi perhatian pada kebutuhan mereka,
sehingga organisasi dan karyawan dapat berbagi tujuan dan pencapaian yang
sama dalam memperoleh hasil yang sama-sama menguntungkan.
Selanjutnya Carmeli dan Reiter (2017), menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang inklusif adalah bentuk khusus dari kepemimpinan
“relasional”. Sedangkan menurut Zhu dalam Choi et al (2017) inclusive
leadership terarah, terkoordinasi, dan didorong oleh inklusivitas keterbukaan,
demokrasi, dan humanisme. Proses dan upaya anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi diwujudkan dalam empat aspek: keterbukaan,
demokrasi, humanisme, dan keadilan.
Penelitian Li (2018) mengusulkan tiga hal yang mewakili perilaku
inclusive leadership dari perspektif generasi baru manajemen karyawan yaitu,
pemberdayaan yang seimbang, manajemen mobile, dan progresif inovasi guna
menyeimbangkan dan mengintegrasikan pengelolaan normatif dan fleksibel
manajemen organisasi, keseimbangan dinamis dan pembangunan inklusif.
Terakhir, Yao et al. (2018) mengemukakan model inklusif empat
derajat kepemimpinan diartikan dengan efektivitas perilaku inclusive
leadership yang tercermin dalam keterbukaan, afinitas, toleransi, dan
dukungannya

Kepemimpinan adalah sebuah kemampuan atau kekuatan di dalam diri
seseorang untuk memimpin dan mempengaruhi orang lain. Robbins dan Judge
(2018), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk memengaruhi
suatu kelompok ke arah pencapaian visi atau serangkaian tujuan. Teori klasik
mengenai kepemimpinan yang dikenal sebagai bentuk dari karakteristik seorang
pemimpin dimulai dari trait theory.
Menurut Robbins dan Judge (2018), Trait theory merupakan teori yang
mempertimbangkan kualitas dan karakteristik pribadi yang membedakan
pemimpin dari yang bukan pemimpin. Teori ini berpendapat bahwa seorang
pemimpin menunjukkan sifat-sifat bawaan seseorang sesuai dengan karakteristik
yang disebutkan didalam teori tersebut dan hal inilah yang dapat membuat
seseorang menjadi pemimpin. Seiring perkembangan teori kepemimpinan, teori-
teori baru pun muncul sebagai bagian dari usaha untuk mengkarakteristikkan
kepemimpinan itu sendiri.
Teori kepemimpinan kemudian memperkenalkan behavioral theories
dengan tujuan untuk menentukan parameter kepemimpinan. Menurut Robbins dan
Judge (2018), Behavioral theories merupakan teori yang mengemukakan bahwa
perilaku spesifik membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Teori ini
menyiaratkan bahwa kita dapat melatih orang untuk menjadi pemimpin.
Perkembangan teori kepemimpinan berikutnya diikuti dengan
kemunculan contingency theory. Contingency theories merupakan teori yang
dikembangkan oleh Fiedler dan dikenal sebagai “The Fiedler Model”. Menurut
Robbins dan Judge (2018), teori ini menjelaskan bahwa kelompok yang efektif
bergantung pada kecocokan yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi
dengan bawahan dan sejauh mana situasi memberikan kontrol dan pengaruh
kepada pemimpin.
Teori kepemimpinan selanjutnya adalah contemporary theory of
leadership. Robbins dan Judge (2018), mengungkapkan bahwa teori kontemporer
dibangun atas fondasi yang baru untuk menemukan cara unik para pemimpin
muncul, mempengaruhi, dan membimbing karyawan dan organisasi mereka. Teori
ini memunculkan beberapa konsep terkemuka saat ini dan mencari aspek-aspek
keseluruhan dari teori kepemimpinan. Konsep-konsep dari teori kepemimpinan
kontemporer terdiri dari leader-member exchange (LMX) theory, charismatic
leadership, transactional and transformational leadership dan inclusive
leadership

Spreitzer (1995) dalam Rantika dan Yustina (2017) pada
penelitiannya merumuskan empat dimensi penting yang membentuk
konstruksi psychological empowerment yaitu :
a. Pemaknaan (Meaning) adalah perasaan yang dialami seseorang ketika
sudah berhasil memahami pekerjaan dan aktivitas yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaanya. Pada dimensi ini seseorang akan menghargai
dan memahami arti dan nilai tujuan pekerjaannya sesuai dengan idealisme
dan standar yang telah ditetapkan secara pribadi oleh dirinya sendiri.
b. Kompetensi (Competence) merupakan rasa percaya seseorang terhadap
kemampuan diri sendiri untuk melakukan suatu pekerjaan dengan
menggunakan keahlian yang di miliki. Kompetensi dapat dianalogikan
sebagai keyakinan karyawan, penguasaan pribadi atau usaha untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang menjadi ekspektasinya.
c. Determinasi diri (Self-determination) merupakan keadaan ketika
seseorang merasa memiliki kontrol terhadap pilihan dalam memulai dan
mengatur pekerjannya sendiri. Dimensi ini mengarah kepada refleksi dari
otonomi individu dalam perilakunya untuk memulai, melanjutkan
pekerjaan dan menjalani proses kerja. Determinasi diri dalam pekerjaan
dapat dilihat ketika membuat keputusan sendiri mengenai metode kerja
yang akan digunakan, kecepatan kerja, dan berbagai usaha yang akan
dilakukan.
d. Pengaruh (Impact) merupakan tingkatan dimana seseorang dapat
memberikan pengaruh dalam hal strategi, administrasi, atau
pengoperasian hasil kerja di perusahaan.

Menurut Scroggins (2018) person job fit merupakan konsep diri
dalam pekerjaan yang sesuai. Dalam hal ini, karyawan cenderung
menyesuaikan diri agar sesuai dengan persyaratan pekerjaan yang terkait
dengan kecocokan yang dirasakan (person job fit). Holland dalam
penelitiannya menyatakan ketika kepribadian dan pekerjaan sangat cocok
maka akan memunculkan kepuasan dalam diri karyawan meningkat. Contoh,
orang yang realistis berada dalam situasi yang realistis lebih sesuai dari pada
orang yang realistis berada dalam situasi yang konvensional (Robbins dan
Judge, 2018 : 171).
Person job fit diartikan sebagai cocoknya kemampuan individu
dengan tuntutan dari sebuah pekerjaan (Edwards dalam Choi et al, 2017).
Person job fit didefinisikan sebagai kompatibilitas antara individu dan
pekerjaan atau tugas yang mereka lakukan di tempat kerja. Person job fit
dikaji dengan menetapkan pekerjaan yang dibutuhkan sesuai dengan analisis
pekerjaan yang telah ditetapkan oleh pihak yang berwenang dalam organisasi
sehingga bakat, pengetahuan dan kemampuan pekerja sesuai dengan tuntutan
pekerjaan. Berdasarkan psikologi interaksional, premis yang mendasari person
job fit ketika karakteristik pribadi dan pekerjaan bersama menentukan hasil
individual (Farzaneh et al, 2018).
Kristof-Brown dalam Choi et al (2017) menjelaskan person job fit
diartikan sebagai kesesuaian antara individu dengan pekerjaan atau tugas-
tugas yang dilakukan di tempat kerja. Definisi ini mencakup kesesuaian
berdasarkan kebutuhan karyawan dan perlengkapan kerja yang tersedia untuk
memenuhi kebutuhan tersebut, serta tuntutan pekerjaan dan keterampilan
karyawan untuk memenuhi permintaan tersebut

Danna dan Griffin dalam Choi et al (2017) pada penelitiannya
menyebutkan jika kecemasan dan frustrasi merupakan faktor yang
mempengaruhi psikologis, sementara tekanan darah dan kondisi jantung
dianggap sebagai faktor fisiologis.
Menurut Enny (2019) dalam buku manajemen sumber daya
manusia, faktor-faktor yang mempengaruhi employee wellbeing adalah
sebagai berikut:

1. Gaji dan upah yang baik. Gaji dapat digunakan untuk kebutuhan
   psikologis dan sosial.
2. Rekan kerja yang kompak. Hal ini merupakan cermin dari kebutuhan
   sosial. Seorang karyawan mungkin keberatan untuk dipromosikan hanya
   karena tidak menginginkan kehilangan rekan kerja yang kompak.
3. Kondisi kerja yang aman, nyaman dan menarik. Kondisi kerja yang aman
   berasal dari kebutuhan akan rasa aman.
4. Keamanan. Meliputi rasa aman terhadap suasana kerja, pemberian jaminan
   asuransi dan pelayanan kesehatan.
5. Kesenangan Meliputi pemberian waktu rekreasi bersama, pemberian cuti
   dan sebagainya.
6. Pimpinan yang adil dan bijaksana. Pimpinan yang tidak berat sebelah akan
   menjadi support dalam ketenangan kerja.
7. Pemimpin yang melengkapi para karyawan dengan sumber dana yang
   diperlukan untuk menjalankan tugasnya.
8. Pemimpin mengkomunikasikan kepada karyawan tentang apa yang
   diharapkan dari mereka.
9. Pemimpin yang memberikan penghargaan untuk mendorong kinerja

Menurut Cartwright dan Holmes dalam Choi et al (2017) employee
wellbeing terdiri dari dua dimensi yaitu:
a. Dimensi kesenangan
Dimensi kesenangan menekankan bahwa manusia bekerja dan seharusnya
bekerja menurut prinsif kesenangan.
b. Dimensi gairah positif
Gairah positif diartikan sebagai antusiasme dalam menjalani segala
aktivitas. Individu dengan karakter ini tampil sebagai pribadi yang enerjik,
gembira, penuh semangat, dan aktif.

Kepuasan identik dengan kesenangan, kebahagiaan, keceriaan,
kegembiraan, dan keriangan. Horn dalam Choi et al (2017) menyatakan
karyawan yang sejahtera akan mengalami kepuasan serta perasaan bahagia.
Menurut KBBI kepuasan mengacu pada perasaaan bahagia, lega,
gembira, puas dan senang karena telah terpenuhi hasratnya. Perasaan puas
akan menimbulkan perasaan yang nyaman, tentram, damai, senang dan
bahagia. Kesejahteraan sendiri merujuk pada kesenangan dan keadaan emosi
yang positif yang dihasilkan dari pengalaman seseorang.
Employee wellbeing pertama kali dicetuskan oleh Locke dalam Choi
et al (2017) mengacu pada kesenangan atau keadaan emosi positif yang
dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.
Menurut pandangan Diener dalam Choi (2017) Kesejahteraan dikonsepkan
sebagai konsep yang dibangun secara global dan dioperasikan dengan
memasukan kepuasan kerja karyawan, kepuasan keluarga dan kesejahteraan
fisik maupun kesejahteraan secara psikologis.
Bakker dan Oerlemans dalam Choi et al (2017) menyatakan
karyawan akan memiliki tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi jika mereka
lebih puas dengan pekerjaan mereka dan lebih sering mengalami emosi positif
dalam proses kerja. Menurut Hasibuan (2016), dalam buku Manajemen
Sumber Daya Manusia, employee wellbeing adalah balas jasa pelengkap
(material dan non material) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan.
Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental
karyawan, agar produktivitas kerjanya meningkat.
Menurut Peng & Chen (2018), employee wellbeing dianggap sebagai
evaluasi kognitif dan emosional individu sebagai hasil dari pengalamannya
terkait dengan pekerjaan atau spiritual di tempat kerja. Warr dalam Choi et al
(2017) menyebutkan employee wellbeing adalah kesadaran psikologis, harga
diri dan potensi mereka dalam pekerjaan yang terwujud dalam bentuk
perasaan pribadi, motivasi, dan sikap terhadap kehidupan. .
Definisi lain employee wellbeing menurut UU No. 13 Tahun 2003
tentang ketenagakerjaan adalah sebagai suatu pemenuhan kebutuhan atau
keperluan yang bersifat jasmaniah dan rohaniah, baik di dalam maupun di luar
hubungan kerja, yang secara langsung atau tidak langsung dapat
meningkatkan produktivitas kerja dalam lingkungan kerja yang aman dan
sehat. Sedangkan Chen dan Jin (2018) menganggap employee wellbeing
sebagai evaluasi keseluruhan atas kualitas kerja dari realisasi nilai dan
potensinya dalam proses kerja. Perspektif ini berfokus pada persepsi individu
tentang signifikansi pekerjaan, tantangan kerja, pengembangan potensi, dan
realisasi nilai.
Menurut Panggabean (2017:96) employee wellbeing juga dikenal
dengan benefit yang mencakup semua jenis penghargaan berupa uang yang
tidak dibayarkan secara langsung kepada karyawan. Menurut Gary Dessler
yang diterjemahkan oleh Benyamin Molan dalam buku Manajemen Sumber
Daya Manusia (2019), dikatakan bahwa benefit adalah semua pembayaran
keuangan tidak langsung yang diterima seseorang karyawan untuk
melanjutkan pekerjaannya.
Cartwright dan Holmes dalam Choi et al (2017) mengambil dua
pendekatan untuk memahami employee wellbeing yaitu, positif dan negatif.
Pendekatan negatif didedikasikan untuk kelelahan dan stres kerja sedangkan
pendekatan positif menafsirkan kesejahteraan sebagai keadaan afektif yang
terdiri dari dua dimensi yaitu, kesenangan dan tingkat gairah. Oleh karena itu,
kesejahteraan afektif telah dirujuk sebagai kesejahteraan umum. Beberapa
penelitian menggunakan kesejahteraan afektif untuk mengukur kesejahteraan
secara umum (Horn et al dalam Choi et al, 2017). Mengikuti garis penelitian
tersebut, maka penelitian ini menggunakan pendekatan kesejahteraan positif
dan berfokus pada kesejahteraan afektif sebagai kesejahteraan umum.

Menurut Spreitzer (1995), terdapat 4 (empat) faktor yang mempengaruhi
psychological empowerment:
a. Self-esteem
Seseorang yang memiliki self-esteem tinggi, berkemungkinan akan
memperluas perasaannya tersebut ke rasa kemampuan atau kompetensi
spefisik dalam konteks pekerjaan. Mereka memandang diri sendiri sebagai
aset berharga dengan kemampuan yang layak untuk dikontribusikan dan
mendorong mereka lebih proaktif dalam divisi dan pekerjaan mereka.
Begitu juga sebaliknya, individu dengan self-esteem rendah cenderung
meragukan kemampuan mereka sendiri untuk memberikan kontribusi di
tempat kerjanya.
b. Locus of control
Locus of control menunjukkan sejauh mana individu meyakini dirinya
sendiri tanpa pihak eksternal untuk menentukan apa saja hal yang mungkin
akan terjadi pada hidup mereka. Keyakinan ini mencerminkan tingkat
kepercayaan diri seseorang terhadap kemampuan internalnya untuk
mengelola situasi dan menghadapi tantangan yang dihadapi dalam
kehidupan sehari-hari.
c. Information
Untuk memberikan pemberdayaan, organisasi perlu menyediakan
informasi lebih banyak di berbagai tingkatan melalui beragam perangkat.
Tanpa informasi yang memadai, individu sulit untuk bertanggung jawab
dan tidak menggunakan energi serta kreativitas mereka secara optimal.
d. Reward
Faktor lain yang penting untuk memberikan pemberdayaan, yaitu
diberikannya insentif sebagai penghargaan (reward) terhadap kinerja yang
sudah diberikan. Hal ini juga tentunya dapat meningkatkan motivasi dan
komitmen individu

Menurut Spreitzer (1995), terdapat 4 (empat) dimensi dalam psychological
empowerment:
a. Meaning
Meaning merupakan makna pekerjaan yang dinilai berdasarkan
kesesuaian standar pribadi individu, yaitu kesesuaian antara tuntutan peran
kerja dengan keyakinan nilai-nilai, dan perilaku individu itu sendiri.
b. Competence
Competence merupakan keyakinan yang dimiliki oleh individu terhadap
kemampuannya sendiri untuk melakukan berbagai aktivitas dengan
keterampilan yang dimilikinya.
c. Self-determination
Self-determination merupakan bagaimana individu memiliki kebebasan
untuk memilih dalam memulai dan mengatur tindakannya, yang meliputi
otonomi dalam memulai dan melaksanakan proses pekerjaannya.
d. Impcat
Impact merupakan sejauh mana individu mempengaruhi keputusan
strategis, administratif, atau operasional dalam lingkungan kerjanya,
sehingga mereka mampu berkontribusi pada hasil yang dicapai oleh
organisasi.

Dukungan organisasi yang dirasakan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja melalui keterikatan karyawan. Pengaruh mediasi yang
ditimbulkan oleh keterikatan karyawan sebagai variabel mediasi antara
kedua variabel tersebut merupakan mediasi parsial. Artinya pengaruh
positif dan signifikan persepsi dukungan organisasi terhadap kepuasan
kerja pegawai dapat terjadi dengan atau tanpa melibatkan manajemen
pegawai sebagai variabel perantara (Roli Ilhamsyah Putra, 2020)
Penelitian yang dilakukan Haryanto (2024) ini membuktikan
bahwa employee engagement tidak berpengaruh terhadap kepuasan
kerja pada hal ini disebbabkan karena perlunya dorongan dari organisasi
untuk mengatasi ketidakpuasan yang terjadi, seperti pembinaan jalur
karir dan penugasan kerja, pelatihan kompetensi, dan penghargaan. Hal
ini diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja di kalangan tenaga
kerja yang dapat berdampak pada peningkatan kinerja. Organisasi harus
focus pada pengembangan lingkungan kerja yang mendukung karyawan
dan membuat mereka tetap termotivasi, tidak hanya dalam pekerjaan
tetapi juga dalam organisasi secara keseluruhan.
Menurut Saks (2006), ada alasan untuk mengharapkan
keterikatan karyawan berhubungan dengan sikap individu yaitu,
kepuasan kerja, niat, dan perilaku. Kahn (1992) mengusulkan bahwa
keterikatan mengarah pada hasil individu (yaitu, kualitas pekerjaan
masyarakatdan pengalaman mereka sendiri dalam melakukan hal
tersebut), serta hasil di tingkat organisasi (yaitu, pertumbuhan dan
produktivitas organisasi). Pengalaman pertunangan telah terjadi
digambarkan sebagai pengalaman dan keadaan pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang memuaskan (Schaufeli and
Bakker, 2004) dan telah ditemukan terkait dengan kesehatan yang baik
dan pengaruh kerja yang positif, seperti kepuasan kerja (Sonnentag,
2012).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Roli Ilhamsyah Putra
(2020) ditemukan bahwa kepuasan kerja berpengaruh terhadap
keterikatan karyawan yang menunjukan bahwa semakin karyawan puas
dengan pekerjaannya maka timgkat keterikatan karyawan akan
meningkat sebaliknya jika karyawan tidak merasakan kepuasan dalam
pekerjaannya maka tingkat keterikatannya terhadap pekerjaan akan
semakin menurun

Pemberdayaan psikologis memiliki hubungan positif dengan
kepuasan kerja, jika suatu perusahaan menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan lebih baik maka kondisi ini dapat meningkatkan
kepuasan kerja karyawan. Suatu organisasi menerapkan pemberdayaan
psikologis dengan benar maka dapat meningkatkan keterikatan
karyawan dan pada akhirnya meningkatkan kepuasan kerja. Sebaliknya
jika suatu organisasi tidak dapat menerapkan pemberdayaan psikologis
dengan baik maka dapat menurunkan keterikatan karyawan dan
selanjutnya menurunkan kepuasan kerja karyawan (Sefnedi, 2023)
(Spreitzer, 1996) menemukan bahwa kepuasan kerja sangat
terkait dengan dimensi pemberdayaan psikologis. Dimensi makna
sangat terkait dengan kepuasan kerja, dimensi kompetensi
meningkatkan kepentingan intrinsik karyawan, penentuan nasib sendiri
merupakan dimensi kunci motivasi, dan terakhir, dimensi dampak
sangat meningkatkan kepuasan kerja. Menurut Fong & Snape (2015),
pemberdayaan psikologis memediasi hubungan antara pemberdayaan
kepemimpinan dan hasil organisasi seperti kepuasan kerja dan
komitmen organisasi. Ambad & Bahron (2012) berargumentasi bahwa
karyawan yang memiliki pemberdayaan lebih besar kemungkinannya
untuk merasa puas dengan peran mereka, dibandingkan dengan
karyawan yang kurang berdaya.
Sumber daya manusia adalah sumber daya organisasi yang
penting oleh karena itu, organisasi mengadopsi praktik terbaik untuk
memperoleh dan mempertahankan sumber daya manusianya. Salah satu
pendekatan terbaik yang digunakan untuk mengelola dan memuaskan
sumber daya manusia adalah keterikatan karyawan. Untuk membangun
keunggulan kompetitif, organisasi harus meningkatkan keuntungan dan
produktivitas mereka dengan mengikuti tren baru yang menghargai
pentingnya keterikatan tenaga kerja. Oleh karena itu, penelitian ini
membantu organisasi dalam meningkatkan keterikatan dan memuaskan
tenaga kerja. Penelitian berupaya meningkatkan pemberdayaan
psikologis melalui beberapa permasalahan terkait dimensi
pemberdayaan psikologis. Hasil dari penelitian Nassani (2021), poin-
poin tersebut akan meningkatkan kepuasan dan kebahagiaan karyawan
terhadap keterikatan kerjanya. Variabel-variabel ini secara signifikan
meningkatkan produktivitas dan menciptakan lingkungan kerja yang
sehat dan sesuai dengan kebutuhan pasar tenaga kerja saat ini

Instrumen pengukuran persepsi pemberdayaan psikologis dan
keterikatan karyawan ini dapat digunakan pada penelitian selanjutnya
oleh para akademisi dan praktisi ketika mengevaluasi hubungan atau
dampak pemberdayaan psikologis dan keterikatan karyawan. Hal ini
juga akan memberikan wawasan tentang organisasi yang dipilih untuk
mengidentifikasi tingkat keterikatan yang dimiliki karyawannya saat ini
dan langkah-langkah yang dapat diambil untuk meningkatkan tingkat
keterikatan karyawan. Di sisi lain, hasil penelitian ini akan menjadi
landasan bagi para pesaing di industri yang sama untuk mengidentifikasi
langkah-langkah apa saja yang telah diambil Camso Loadstar (Pvt) Ltd
untuk memberdayakan karyawannya (Gamage, 2022).
Dalam penelitian yang dilakukan oleh Stander & Rothmann
(2010) model struktural menegaskan bahwa pemberdayaan psikologis
(yang terdiri dari makna, kompetensi, dampak, dan penentuan nasib
sendiri) memprediksi keterikatan karyawan. Koefisien regresi standar
menunjukkan bahwa makna, kompetensi dan pengaruh (terdiri dari
dampak dan penentuan nasib sendiri) merupakan prediktor keterikatan
karyawan pada kelompok ketidakamanan afektif tinggi dan rendah.
Namun, pengaruh pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan
karyawan lebih kuat ketika ketidakamanan kerja afektif tinggi (40% dari
varians dijelaskan) dibandingkan ketika ketidakamanan kerja afektif
rendah (10% dari varians dijelaskan). Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa ketidakamanan kerja afektif memoderasi pengaruh
pemberdayaan psikologis terhadap keterikatan karyawan. Dalam
kondisi ketidakamanan kerja afektif yang tinggi, makna, kompetensi
dan pengaruh (yaitu dampak dan penentuan nasib sendiri) memberikan
kontribusi yang kuat terhadap keterikatan karyawan. Tampaknya
pengalaman kerja yang bermakna berkontribusi terhadap keterikatan
karyawan ketika mereka takut kehilangan pekerjaan
Dari penelitian yang dilakukan oleh Rollah (2020) menemukan
bahwa tingginya kemampuan pemberdayaan psikologis menunjukkan
bahwa pegawai organisasi memiliki semangat yang tinggi, selalu
termotivasi dan mau menerima perubahan yang dilakukan manajemen
karena ingin memastikan organisasi terus berkembang dan berhasil.
Selain itu, tingginya tingkat keterikatan karyawan pada organisasi ini
menunjukkan bahwa karyawan merasa dihargai dan diperlukan bagi
organisasi. Tingginya tingkat keterikatan karyawan ini menunjukkan
juga adanya hubungan fisik dan emosional karyawan dengan organisasi

Menurut Shuck, Adelson and Reio (2017) keterikatan karyawan
ada tujuh indikator untuk mengukur keterikatan karyawan yaitu:

1. Saat bekerja, banyak berpikir tentang bagaimana cara
   memberikan yang terbaik
   Saat bekerja, karyawan berfikir bagaimana cara memberikan
   peforma yang terbaik untuk perusahaan untuk kedepannya
2. Memiliki rasa yang kuat terhadap pekerjaan
   Karyawan dengan rasa memiliki yang kuat terhadap pekerjaan
   lebih termotivasi dan produktif terhadap pekerjaan dan seorang
   karyawan menjadi bekerja secara maksimal
3. Fokus terhadap pekerjaan ketika bekerja
   Seorang karyawan harus fokus terhadap perkerjaan ketika
   bekerja agar bisa menyelesaikan pekerjaan dengan baik agar
   sesuai yang di harapkan
4. Bangga memberi tahu orang lain bahwa bekerja untuk
   organisasi saat ini
   Seorang karyawan merasa bangga dengan dirinya karena sudah
   memberikan yang terbaik di perusahannya, dengan
   kebanggaanya tersebut karyawan memberi tahu kepada orang
   lain bahwa karyawan tersebut mampu bekerja dengan baik pada
   suatu organisasi
5. Memberikan banyak perhatian untuk pekerjaan saat bekerja
   agar bisa.
   Ketika sedang bekerja, memberikan banyak perhatian pada
   pekerjaan menyelesaikan pekerjaan dengan baik dan benar
6. Peduli terhadap masa depan perusahaan
   Karyawan yang memiliki rasa peduli yang tinggi dengan masa
   depan perusahaan maka akan membantu perusahaan untuk terus
   tumbuh. Hal ini akan membuat karyawan selalu siap dan mampu
   bekerja lebih keras, serta mereka akan menyarankan hal-hal agar
   bisa memperbaiki lingkungan kerja untuk jadi lebih baik.
   Tentunya hal tersebut akan menjadi contoh bagi karyawan
   lainnya, sehingga semua karyawan dalam perusahaan dapat
   bekerja lebih produktif.
7. Sering melampui apa yang di harapkan dari diri sendiri untuk
   membantu tim menjadi sukses
   Seorang karyawan diharapkan mampu belajar untuk saling
   membantu tim satu sama lain

Berdasarkan Bakker and Demerouti (2007), terdapat tiga faktor
yang mempengaruhi keterikatan karyawan dalam bekerja, yaitu:

1. Job Resource, berkaitan dengan aspek fisik, sosial dan
   organisasi yang memungkinkan karyawan mengurangi
   tuntutan dan biaya kerja, aspek psikologis dan fisiologis
   pekerja, pencapaian tujuan kerja dan kemampuan
   merangsang pertumbuhan, perkembangan dan
   pengembangan pribadi.
2. Sailence of Job Resources, yang mengacu pada pentingnya
   sumber daya tenaga kerja pekerja.
3. Personal Resources, berkaitan dengan karakteristik
   karyawan. yakni, kepribadian, karakter, usia dll.
   Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat dikatakan ada
   tiga faktor yang mempengaruhi keterikatan karyawan, yaitu
   sumber daya kerja berkaitan dengan titik awal beban
   kerjanya, faktor kedua adalah kompresi sumber daya kerja
   relatif terhadap pentingnya pekerjaan. sumber daya kerja,
   yang terakhir adalah sumber daya pribadi yang berkaitan
   dengan karakteristik karyawan atau karyawan itu sendiri

Keterikatan karyawan adalah variabelnya dipelajari dalam
penelitian ini yang berperan sebagai variabel yang dipengaruhi.
Keterikatan karyawan adalah situasi ketika karyawan terlibat dalam
seluruh organisasi kegiatan dengan menunjukkan sikap positif dan
perilaku saat bekerja (Schaufeli & Bakker, 2004). Namun keterikatan
karyawan menurut para ahli dapat didefinisikan sebagai berikut:
Menurut Gallub (2013) karyawan yang memiliki karakter selalu
ingin terlibat, memiliki antusiasme yang tinggi, dan berkomitmen tinggi
terhadap pekerjaannya dan yang berkontribusi terhadap organisasi
tempat bekerja dalam perilaku yang positif.
Menurut Albrecht (2013) keterikatan adalah pernyataan positif
yang berhubungan dengan keiinginan yang sungguh – sungguh untuk
berkontribusi terhadap kesuksesan organisasi (Adi dan Fithriana, 2018)
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
keterikatan karyawan merupakan kemampuan individu dalam
pekerjaannya yang ditandai dengan individu memiliki antusias dan
komitmen yang tinggi pada pekerjaannya sehingga indivdu tersebut
dapat berkontribusi dan mempunyai sifat yang positif pada pekerjaan
sehingga dapat mencapai kesuksesan organisasi

Menurut The Satisfaction with Work Scale (SWWS) yang
diadaptasi dari (Bérubé, 2016) ada lima pengukuran yang dapat
dilakukan untuk mengukur kepuasan kerja, yaitu:
a) Secara umum pekerjaan yang saya lakukan sangat sesuai
dengan apa yang saya inginkan dalam hidup
b) Saya melakukan pekerjaan saya dengan baik
c) Saya menikmati pekerjaan yang saya lakukan saat ini
d) Saya telah mendapatkan hal – hal penting yang ingin saya
perolah selama bekerja
e) Jika saya mempunyai kesempatan untuk mengubah apapun
dalam pekerjaan saya, saya hampir tidak ingin mengubah
apapun yang berkaitan pekerjaan saya

Menurut Fortuna (2016) kepuasan kerja dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor yaitu:
a) Faktor Psikologis, merupakan faktor yang berhubungan
dengan kejiwaan karyawan meliputi minat, kenyamanan
dalam bekerja, sikap terhadap teman kerja, bakat, dan
keterampilan.
b) Faktor Sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan
interaksi sosial baik sesama karyawan, atasan maupun
karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.
c) Faktor Fsik, merupakan faktor yang berhubungan dengan
kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan,
meliputi. jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu
istirahat dan sebagainya.
d) Faktor Finansial, merupakan faktor yang berhubungan
dengan jaminan dan kesejahteraan karyawan yang meliputi
sistem besarnya gaji, jaminan sosial, tunjangan, fasilitas
yang diberikan, promosi, dan sebagainya

Teori motivasi dua arah yang dikemukakan oleh Herzberg
dikutip dari (Moningka, 2012). Teori Herzberg memberikan dua
kontribusi penting bagi pimpinan organisasi dalam memotivasi
karyawan. Pertama, teori ini lebih eksplisit dari teori hirarki kebutuhan,
khususnya mengenai hubungan antara kebutuhan dalam performa
pekerjaan. Kedua, kerangka ini membangkitkan model aplikasi,
pemerkayaan pekerjaan.
Karyawan yang terdorong secara intrinsik akan menyenangi
pekerjaan yang memungkinnya menggunakan kreaktivitas dan
inovasinya, bekerja dengan tingkat otonomi yang tinggi dan tidak perlu
diawasi dengan ketat. Kepuasan disini tidak terutama dikaitkan dengan
perolehan hal-hal yang bersifat materi. Sebaliknya, mereka yang lebih
terdorong oleh faktor-faktor ekstrinsik cenderung. melihat kepada apa
yang diberikan oleh organisasi kepada mereka dan kinerjanya diarahkan
kepada perolehan hal-hal yang diinginkannya dari organisasi (Sondang,
2002). Adapun yang merupakan faktor motivasi menurut Herzberg
adalah: pekerjaan itu sendiri (the work it self), prestasi yang diraih
(achievement), peluang untuk maju (advancement), pengakuan orang
lain (ricognition), tanggung jawab (responsible). Sedangkan faktor
hygienis terdiri dari: kompensasi, kondisi kerja, status, suvervisi,
hubungan antara manusia, dan kebijaksanaan perusahaan

Sutrisno (2020) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan
respon emosional yang kompleks. Respon emosional ini timbul dari
adanya motivasi, keinginan, tuntutan dan keinginan karyawan terhadap
tempat kerja, yang dihubungkan dengan realitas yang dialami karyawan,
sehingga menghasilkan respon emosional yang dinyatakan dalam
bentuk perasaan bahagia, puas atau tidak puas. Pegawai yang tidak
mendapatkan kepuasan kerja tidak akan mencapai kepuasan psikologis
dan mengembangkan sikap negatif yang pada akhirnya menimbulkan
frustasi, sedangkan pegawai yang puas akan berkinerja baik. Menurut
Afandi (2018), kepuasan kerja adalah sikap positif karyawan terhadap
pekerjaannya, termasuk perasaan dan perilakunya terhadap
pekerjaannya, menilai pekerjaannya sebagai rasa pengakuan atas
pencapaian nilai perusahaan yang signifikan.
Menurut Fortuna (2016) kepuasan kerja mempunyai makna
perasaan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Perasaan
tersebut diwujudkan dalam etos kerja, disiplin dan hasil kerja. Kepuasan
kerja dapat dinikmati bisa di tempat kerja, di luar pekerjaan ataupun
ketika menggabungkan pekerjaan di dalam dan di luar pekerjaan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan dalam bekerja ketika menerima
pujian atas prestasi kerja, tata letak, pemeliharaan, peralatan dan
lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang ingin menikmati kepuasan
kerja lebih memilih pekerjaannya daripada menerima gaji, padahal gaji
itu penting. (Robbins, 2006) menegaskan bahwa kepuasan kerja
berhubungan dengan prestasi kerja dan organisasi dengan karyawan
yang puas cenderung lebih produktif.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja adalah sikap emosional pada
karyawan yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya sehingga
karyawan dapat bekerja dengan produktf

Pengukuran pemberdayaan psikologis diadaptasi dan
dimodifikasi oleh (Morgado, 2017) adalah sebagai berikut:
a) Pekerjaan yang saya lakukan berarti bagi saya
b) Saya memiliki keterampilan yang diperlukan untuk
pekerjaan saya
c) Saya memiliki peluang mencapai potensi diri dan perasaan
yang bebas dalam melakukan pekerjaan saya
d) Saya yakin dengan kemampuan saya untuk melakukan
pekerjaan saya
e) Saya dapat memberikan kontribusi pada perusahaan

Spreitzer (1995) di penelitiannya merumuskan bahwa ada empat
dimensi penting yang membentuk konstruk dari pemberdayaan
psikologis, yaitu:
a) Makna (Meaning) merupakan perasaan yang timbul ketika
berhasil memahami pekerjaannya dan tindakan yang
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut. Dimensi
ini seseorang mengevaluasi dan memahami makna dan nilai
tujuan pekerjaannya sesuai dengan cita-cita dan standar yang
ditetapkannya.
b) Kompetensi (Competence) merupakan keyakinan seseorang
bahwa ia mampu melakukan suatu pekerjaan dengan
menggunakan keahlian yang dimilikinya. Kompetensi dapat
dianalogikan dengan rasa percaya diri, kemampuan pribadi,
atau usaha seorang pegawai dalam melakukan suatu
pekerjaan sesuai dengan harapannya.
c) Penentuan nasib (Self-determination) ialah ketika seseorang
merasa memiliki kendali atas pilihannya dalam memulai dan
mengelola pekerjaannya. Dimensi ini mengarah pada
refleksi otonomi individu dalam memulai dan melanjutkan
perilaku dan proses kerjanya sendiri. Penentuan nasib sendiri
dalam bekerja terlihat ketika mengambil keputusan sendiri
mengenai teknik kerja yang digunakan, kecepatan kerja dan
berbagai upaya.
d) Pengaruh (Impact) ialah sejauh mana seseorang dapat
mempengaruhi strategi, manajemen, atau kinerja pada
perusahaan

Menurut (Spreitzer, 1995) pemberdayaan psikologis dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor yaitu:
a) Self-esteem, didefinisikan sebagai perasaan umum tentang
harga diri, dianggap terkait dengan pemberdayaan
psikologis. Individu yang menjunjung tinggi dirinya sendiri
cenderung memperluas perasaan harga dirinya hingga ke
rasa kompetensi yang spesifik dalam pekerjaan. Melalui
harga diri, individu melihat dirinya sebagai sumber daya
berharga yang memiliki bakat yang layak untuk
dikontribusikan, dan dengan demikian mereka lebih
cenderung mengambil orientasi aktif.
b) Locus of control, merupakan ciri kepribadian yang paling
relevan dengan dimensi dampak, juga akan terkait dengan
pemberdayaan psikologis. Locus of control menjelaskan
sejauh mana orang percaya bahwa merekalah yang
menentukan apa yang terjadi dalam hidup mereka, bukan
kekuatan eksternal. Individu dengan locus of control internal
mengenai kehidupan secara umum lebih cenderung merasa
mampu membentuk pekerjaan dan lingkungan kerja mereka
sehingga merasa diberdayakan. Mereka cenderung melihat
diri mereka sendiri sebagai agen penyebab yang
mempengaruhi lingkungan kerja mereka dan bukan sebagai
pihak yang dikontrol secara eksternal oleh kekuatan
organisasi. Sebaliknya, “pihak eksternal” cenderung
memandang perilaku mereka sebagai hal yang sama
dipengaruhi oleh sistem yang dominan.
c) Information, agar dapat diberdayakan, organisasi harus
membuat lebih banyak informasi tersedia bagi lebih banyak
orang di lebih banyak tingkatan melalui lebih banyak
perangkat tanpa informasi, dapat dipastikan bahwa orang
tidak akan mengambil tanggung jawab atau melampiaskan
energi kreatifnya. Ada dua jenis informasi spesifik yang
sangat penting untuk pemberdayaan, yaitu informasi tentang
misi organisasi dan informasi tentang kinerja. Berkenaan
dengan misi organisasi, sampai para pekerja merasa
mendapat informasi tentang arah organisasi secara
keseluruhan, mereka tidak akan merasa mampu mengambil
inisiatif. Informasi tentang misi merupakan pendahuluan
penting dari pemberdayaan karena membantu menciptakan
makna dan tujuan serta meningkatkan kesadaran akan tujuan
organisasi. kemampuan individu untuk membuat dan
mempengaruhi keputusan yang selaras dengan tujuan dan
misi organisasi. Terkait dengan informasi mengenai kinerja,
pekerja perlu memahami seberapa baik kinerja unit kerjanya
agar dapat mengambil dan mempengaruhi keputusan untuk
mempertahankan dan meningkatkan kinerja di masa yang
akan datang. Informasi kinerja sangat penting untuk
memperkuat rasa kompetensi dan keyakinan bahwa
seseorang adalah bagian yang berharga dari suatu organisasi.
d) Reward, konteks kerja lain yang diyakini penting untuk
pemberdayaan adalah sistem insentif yang memberikan
penghargaan terhadap kinerja. Agar dapat memberdayakan,
sistem penghargaan harus mengakui kontribusi individu.
Meskipun penghargaan atas kinerja kelompok atau
organisasi mungkin bermanfaat, seringkali individu tidak
memiliki pemahaman yang jelas tentang bagaimana tindakan
mereka dapat mempengaruhi kinerja di tingkat yang lebih
tinggi. Akibatnya, penghargaan berbasis kinerja individu
dianggap penting dalam pemberdayaan. Insentif individu
meningkatkan pemberdayaan dengan mengakui dan
memperkuat kompetensi pribadi dan memberikan insentif
kepada individu untuk berpartisipasi dan mempengaruhi
proses pengambilan keputusan di tempat kerja

Pemberdayaan psikologis adalah seberapa jauh karyawan dapat
percaya pada organisasi mereka dalam meningkatkan perasaan
kompetensi maupun otonomi karyawan mengenai pekerjaan mereka
oleh (Fuller, 2009). Pemberdayaan psikologis terdiri dari kompetensi,
makna, penentuan nasib sendiri dan dampak serta menunjukkan
orientasi kognitif tentang pekerjaan seseorang (Spreitzer, 1995).
Kompetensi adalah sejauh mana seseorang yakin akan kemampuannya
dalam melaksanakan tugas pekerjaan yang diberikan, mengacu pada
sejauh mana pekerjaan itu bermakna bagi karyawan, penentuan nasib
sendiri adalah sejauh mana seorang karyawan yakin bahwa ia memiliki
kendali atas pekerjaannya, dan dampaknya adalah perasaan bahwa
pencapaian individu karyawan memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap tujuan (Seibert, 2011). Pemberdayaan psikologis adalah
“motivasi tugas intrinsik yang menunjukkan rasa pengendalian diri
mengenai pekerjaan seseorang dan keterikatan dengan peran pekerjaan”
(Scott, 2011).
Menurut Andreas (2021), pemberdayaan psikologis adalah sikap
seseorang terhadap kompetensi yang dimilikinya dalam tugas dan
pekerjaan serta perannya dalam suatu perusahaan atau organisasi.
Menurut Lubb (2022), pemberdayaan psikologis adalah keyakinan
bahwa seseorang dapat melakukan pekerjaannya sesuai dengan
keterampilan dan kemampuannya. Menurut Spreitzer (1995), Moghim
(2013), Amundsend (2015), dimensi pemberdayaan psikologis meliputi
makna, kompetensi, penentuan nasib sendiri dan efektivitas.
Berdasarkan penjelasan para ahli diatas maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa pemberdayaan psikologis adalah suatu keyakinan
dan sikap karyawan/seseorang terhadap pandangannya tentang
kompetensi dan keterampilan yang dimiliki dalam menyelesaikan tugas
dan pekerjaannya serta bagaimana pihak tersebut mampu menjalankan
perannya dalam suatu perusahaan tersebut

Indikator kepuasan kerja yang dipakai peneliti adalah indikator-
indikator yang dikembangkan oleh Robbins dan Judge (2017) yang
meliputi antara lain:

1. Kepuasan terhadap Pekerjaan, Kepuasan ini tercapai bilamana
   pekerjaan seorang karyawan sesuai dengan minat dan kemampuan
   karyawan itu sendiri.
2. Kepuasan terhadap Imbalan, Di mana karyawan merasa gaji atau upah
   yang diterimanya sesuai dengan beban kerjanya dan seimbang dengan
   karyawan lain yang bekerja di organisasi itu.
3. Kepuasan terhadap Supervisi/Atasan, Karyawan merasa memiliki
   atasan yang mampu memberikan bantuan teknis dan motivasi.
4. Kesempatan Promosi, Kesempatan untuk meningkatkan posisi jabatan
   pada struktur organisasi

Menurut Rivai (2011) Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan pada dasarnya
secara praktis dapat dibedakan menjadi dua kelompok, yaitu faktor
intrinsik dan faktor ekstrinsik. Faktor instrinsik adalah faktor yang
berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh setiap karyawan sejak
mulai bekerja ditempat pekerjaannya. Sedangkan factor ekstrinsik
menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain
kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain,
system penggajian dan sebagainya

Sesuai denga kodratnya, kebutuhan manusia sangat beraneka
ragam, baik jenis maupun tingkatnya, bahkan manusia memiliki
kebutuhan yang cenderung tak terbatas. Artinya, kebutuhan selalu
bertambah dari waktu ke waktu dan manusia selalu berusaha dengan
segala kemampuannya untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Kebutuhan
manusia diartikan sebagai segala sesuatu yang ingin dimilikinya, dicapai
dan dinikmati (Rivai, 2011).
Menurut Davis dan Newstrom (2012) menjelaskan bahwa
kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang
menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Ada perbedaan yang
pentingantara perasaan ini dengan dua unsur lainnya dari sikap pegawai.
Kepuasan adalah perasaan senang atau tidak senang yang relatif,
misalnya pernyataan berikut “ saya senang melakukan tugas yang
beraneka” yang berbeda dari pemikiran obyektif misalnya melalui
pernyataan “pekerjaan saya rumit” dan keinginan perilaku, misalnya
pernyataan “saya sedang merencanakan untuk tidak lagi melakukan
pekerjaan dalam tiga bulan”. Ketiga bagian sikap itu membantu para
manajer memahami reaksi pegawai terhadap pekerjaan mereka dan
memikirkan dampaknya pada perilaku masa mendatang.
Menurut Windryanto (2011), kepuasan kerja atau job satisfaction
pada dasarnya merupakan keadaan emosional yang menyenangkan atau
tidak menyenangkan, dan para karyawan memandang pekerjaan
mereka.Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya dan ini nampak pada perilaku dan sikap pegawai dalam
kehidupan sehari-hari, biasanya ditunjukkan dalam hal tanggapan yang
positif dalam bekerja.
Perlu disadari bahwa kepuasan kerja merupakan faktor yang
mendorong pegawai/karyawan lebih giat bekerja dan sekaligus sebagai
motivasi dalam bekerja. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah
kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh
pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan, dan suasana
lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang lebih suka menikmati
kepuasan kerja dalam pekerjaan akan lebih mengutamakan pekerjaan
daripada balas jasa walaupun balas jasa itu penting (Hasibuan, 2007).
Dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan kerja
merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya, situasi
kerja dan hubungan dengan tim, atasan dan rekan kerja. Dengan
demikian kepuasan kerja merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki
oleh seorang karyawan, dimana mereka dapat berinteraksi dengan
lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan dengan baik
dan sesuai dengan tujuan perusahaan

Menurut Siagian (2014) mengemukakan indikator lingkungan
kerja, yaitu:
1) Hubungan Rekan Kerja Setingkat, Hubungan dengan rekan kerja kerja
yang harmonis dan tanpa saling intrik sesama rekan kerja.
2) Hubungan Atasan Dengan Bawahan, Hubungan atasan dengan
bawahan harus dijaga dengan baik dan harus saling menghargai antara
atasan dengan bawahan, saling menghargai maka akan menimbulkan
rasa hormat diantara individu masing – masing.
Kondisi lingkungan kerja dapat dikatakan baik atau sesuai apabila
manusia dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan
nyaman. Lingkungan-lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut
tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung
diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien (Sedarmayanti, 2018).
Dari beberapa pengertian di atas dapat diketahui bahwa
lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang ada disekitar karyawan
pada saat bekerja, baik berupa fisik atau non-fisik, langsung atau tidak
langsung, yang dapat mempengaruhi dirinya dan pekerjaannya saat
berkerja

Menurut Sedarmayanti (2018) jenis – jenis lingkungan
kerjaadalah:
1) Struktur Kerja
Struktur kerja adalah pekerjaan yang diberikan kepada pegawai yang
sudah berada di dalam struktur kerja serta organisasi yang baik.
2) Tanggung Jawab Kerja
Dengan tanggung jawab kerja, maka pegawai tahu apa saja tanggung
jawab mereka selama berada di dalam tempat kerja.
3) Perhatian
Perhatian merupakan suatu kesadaran jiwa seseorang yang
ditunjukkan yang berada dalam diri maupun diluar diri.
4) Dukungan pimpinan
Suatu kondisi dimana seseorang diberi dorongan sehingga merasa
aman dan nyaman secara psikologis.

Menurut pendapat Sedarmayanti (2018)lingkungan kerja
merupakan segala sesuatu yang ada disekitar perusahaan yang bisa
mempengaruhi karyawan dalam menyelesaikan pekerjaannya. Sedangkan
pendapat dari Supardi (2003) mengatakan bahwa lingkungan kerja adalah
sesuatu yang didapatkan karyawan sebagai penunjang dalam
menjalankan tugas, sesuatu tersebut bisa berupa temperatur, kelembapan,
ventilasi, penerangan, kebersihan tempat kerja hingga fasilitas untuk
menunjang pekerjaan.
Pendapat lain Menurut Nitisemito (2016) perusahaan hendaknya
dapat mencerminkan kondisi yang mendukung kerja sama antara tingkat
atasan, bawahan maupun yang memiliki status jabatan yang sama di
perusahaan. Kondisi yang hendaknya diciptakan adalah suasana
kekeluargaan, komunikasi yang baik dan pengendalian diri..
Berdasarkan pengertian-pengertian tersebut, dapat dikatakan
bahwa lingkungan non fisik tidak dapat ditangkap langsung dengan
panca indra manusia, namun dapat dirasakan keadaannya. Lingkungan
kerjaini dapat dirasakan melalui hubungan-hubungan sesama pegawai,
bawahan dengan atasan, maupun atasan dengan bawahan

Lingkungan kerja tidak berhubungan dengan proses produksi
perusahaan secara langsung akan tetapi akan berdampak langsung terhadap
karyawan yang melakukan proses produksinya, sehingga lingkungan kerja
yang kondusif akan memberikan rasa nyaman bagi karyawan dan
memungkinkan menyelesaikan pekerjaan dengan optimal.
Lingkungan kerja memiliki dua jenis yakni lingkungan kerja fisik
dan non fisik, dalam penelitian ini menggunakan variabel lingkungan
kerjakarena dalam obyek penelitian berhubungan langsung dengan
karyawan yang mengukur kinerja

Berdasarkan pendapat Gunawan (2011) menyatakan bahwa
retensi karyawan adalah suatu hal penting yang harus selalu mendapatkan
perhatian oleh perusahaan, karena semakin baik tingkat retensi karyawan
berarti karyawan memiliki nilai loyalitas yang tinggi, serta perrusahaan
mampu mempertahankan karyawan sesuai dengan kebutuhannya. Jika
nilai retensi karyawannya rendah maka bisa dipastikan bahwa suatu
perusahaan mengalami perputaran karyawan yang tinggi sehingga hal
tersebut akan mempengaruhi tingkat kinerja perusahaan

Indikator retensi karyawan dijelaskan oleh Sumarni (2011)
sebagai berikut :

1. Komponen organisasi : komponen organisasi adalah segala sesuatu
   yang didalamnya terdapat dalam organisasi itu sendiri. Komponen
   organisasi dapat meliputi nilai dan budaya, strategi dan peluang,
   dikelola dengan baik, keamaan kerja serta kontinuitias.
2. Penghargaan : setiap usaha yang dilakukan karyawan, maka
   perusahaan harus memberikan penghargaan sebagai bentuk
   kepedulian perusahaan atas upaya yang telah dilakukan oleh
   karyawan. Penghargaan dapat berupa gaji dan tunjangan, perbedaan
   penghargaan kinerja, pengakuan serta bonus sesuai pencapaian.
3. Rancangan tugas dan pekerjaan : perusahaan harus memberikan
   sejelas mungkin terkait tugas dan tanggungjawab yang harus
   dilakukan karyawan, seperti tanggangjawab dan otonomi kerja,
   fleksibilitas kerja, kondisi serta keseimbangan kerja

Sumarni (2011) mengatakan bahwa dampak adanya retensi
karyawan sebagai berikut:

1. Meningkatkan disiplin kerja dan menurunkan absensi
2. Meningkatkan produktivias kerja
3. Meningkatkan kesejahteraan karyawan
4. Mengurangi konflik
5. Menurunkan niat karyawan untuk keluar dari perusahaan
   Upaya mempertahankan karyawan potensial harus menjadi
   perhatian utama bagi perusahaan sebagai bentuk tanggungjawab
   perusahaan terhadap adanya tantangan SDM pada kemudian hari, selain
   itu untuk membantu perusahaan mencaipai cita-cita atau tujuan
   perusahaan

Pendapat Prasetyo dan Suryono (2014) mengatakan bahwa
terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi retensi karyawan,
diantaranya :

1. Lingkungan kerja
   Lingkungan menjadi faktor utama membuat karyawan merasa betah
   dan nyaman berada di perusahaan selain itu lingkungan yang tepat
   akan membuat perusahaan menjadi lebih menarik.
2. Kepuasan Kerja
   Kepuasan kerja dapat mempengaruhi retensi karyawan. Karyawan
   yang merasa puas dengan pekerjaan mereka dan lingkungan kerja
   cenderung lebih termotivasi dan termotivasi untuk tetap bekerja di
   perusahaan tersebut. Sebaliknya, karyawan yang tidak puas dengan
   pekerjaan dan lingkungan kerja cenderung mencari pekerjaan yang
   lebih baik di tempat lain.
   Ketika karyawan merasa senang dengan pekerjaan dan lingkungan
   kerja mereka, mereka cenderung merasa terikat dan memiliki loyalitas
   yang lebih besar terhadap perusahaan. Hal ini dapat mengurangi
   tingkat turnover karyawan dan mempertahankan keahlian dan
   pengetahuan karyawan dalam organisasi. Hal ini dapat meningkatkan
   tingkat turnover karyawan dan mengurangi retensi karyawan di
   perusahaan. Oleh karena itu, penting bagi perusahaan untuk
   memastikan kepuasan karyawan untuk mempertahankan karyawan
   yang berbakat dan terampil di perusahaan.
3. Hubungan karyawan
   Hubungan yang baik dan harmonis membuat karyawan merasa
   dianggap dan membuat hubungan semakin erat antara satu dengan
   yang lainnya.
4. Dukungan perusahaan
   Memberikan fasilitas yang memadai, peralatan yang sesuai serta
   informasi yang relevan adalah tugas perusahaan sebagai bentuk
   perhatian kepada karyawan

Gunawan (2011) berpendapat bahwa retensi karyawan adalah
kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan yang
potensial. Sedangkan menurut Das dan Baruah (2013) mengatakan
bahwa retensi karyawan adalah kebijakan yang telah ditentukan untuk
membuat karyawan menetap dalam jangka panjang dan mencegah
terjadinya perputaran karyawan.
Kemampuan perusahaan dalam mempetahankan karyawan yang
potensial agar memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan adalah
definisi lain dari retensi karyawan (Kumar etal., 2012). Melakukan
turnover karyawan adalah salah satu bentuk cara untuk mempertahankan
karyawan, turnover sendiri adalah jumlah karyawan yang meninggalkan
perusahaan karena mengundurkan diri, (Fatimah: 2011).
Berdasarkan pemaparan definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa
retensi karyawan adalah usaha atau upaya perusahaan dalam
mempertahankan karyawan yang potensial agar memiliki rasa loyalitas
hingga tidak akan meninggalkan perusahaan, oleh karena sebab itu sudah
menjadi tantangan sendiri untuk setiap perusahaan agar memiliki cara
untuk mempertahankan karyawan.

Kepuasan kerja merupakan keadaan emosional yang positif dari
seorang yang ditimbulkan dari penghargaan atas sesuatu pekerjaan yang
telah dilakukannya. Kepuasan kerja yang tinggi menandakan bahwa
sebuah organisasi telah dikelola dengan baik dengan manajemen yang
efektif. Menurut Luthans dalam Mangkunegara (2013:225), ada 6
dimensi dimensi dan indikator kepuasan kerja adalah yang merupakan 6
faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai yaitu :

1. Pay (Upah atau Gaji).
   Merupakan jumlah balas jasa finansial yang diterima pegawai dan
   tingkat dimana hal ini dipandang sebagai suatu hal yang adil dalam
   organisasi baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa
   yang di berikan atas kontribusi pegawai kepada perusahaan.
2. Working Conditions (Kondisi Kerja).
   Kondisi kerja, apabila kondisi kerja pegawai baik (bersih, menarik
   dan lingkungan kerja yang menyenangkan) akan membuat mereka
   mudah menyelesaikan pekerjaan dan akan memberikan kesenangan
   karyawan pada saat bekerja.
3. Co-worker (Rekan Kerja).
   Rekan kerja, merupakan suatu tingkat dimana rekan kerja
   memberikan dukungan. Rekan kerja yang kooperatif merupakan
   sumber kepuasan kerja, tim yang “kuat” menjadi sumber dukungan,
   kenyamanan, bantuan, dan nasihat bagi pegawai karena rekan kerja
   sangat membantu pekerja pada saat menyelesaikan pekerjaanya.
4. Supervision (Supervisi).
   Supervisi merupakan kemampuan penyelia untuk memberikan
   bantuan secara teknis maupun memberikan dukungan. Supervisi
   yang adil, terbuka dan mau bekerjasama dengan bawahan akan
   mempengaruhi pegawai agar bekerja secara efektif dalam rangka
   mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.
5. The Work Itself (Pekerjaan Itu Sendiri).
   Setiap pekerjaan memerlukan suatu keterampilan tertentu sesuai
   dengan bidangnya masing-masing. Dalam hal ini, sejauh mana
   pegawai memandang pekerjaanya sebagai pekerja yang menarik,
   memberikan kesempatan untuk belajar, dana peluang untuk
   menerima tanggung jawab.
6. Promotion Opportunities (Promosi Jabatan).
   Kesempatan untuk kenaikan jabatan dalam jenjang karir yang adil
   dan didasarkan pada kinerja dan senioritas (lama bekerja), akan
   meningkatkan kepuasan kerja dan akan membuat karyawan
   semangat untuk melakukan pekerjaan

Upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja perlu dilakukan
sehingga pegawai akan bertahan dalam organisasi dan menjadi aset
yang penting bagi organisasi. Upaya meningkatkan kepuasan kerja
menurut Priansa (2018: 311-312) sebagai berikut :
1) Perubahan Struktur Kerja
Melakukan perubahan struktur kerja, misalnya dengan melakukan
perputaran pekerjaan, yaitu sebuah sistem perubahan pekerjaan dari
salah satu tipe tugas ke tugas lainnya (yang disesuaikan dengan job
description). Cara kedua yang harus dilakukan adalah dengan
perluasan pekerjaan, atau perluasan satu pekerjaan sebagai
tambahan dan bermacam-macam tugas pekerjaan.
2) Melakukan Perubahan Struktur Pembayaran
Perubahan sistem pembayaran bagi pegawai yang didasarkan pada
teknik sebagai berikut :
a) Pembayaran berdasarkan keahliannya
b) Pembayaran berdasarkan jasanya
c) Pembayaran berdasarkan keberhasilan kelompok
3) Pemberian Jadwal Kerja Fleksibel
Pemberian jadwal kerja yang fleksibel namun taat terhadap aturan
organisasi juga merupakan salah satu solusi untuk mendorong
kepuasan kerja pegawai. Pegawai diberikan kesempatan untuk
memadatkan pekerjaannya pada waktu tertentu. Misalnya bekerja
penuh di hari Senin sampai Jumat, dan libur untuk hari Sabtu.
Namun juga pada kondisi tertentu, pegawai tersebut dapat pulang
lebih cepat di hari kerja, namun bekerja diakhir Minggu ini
memberikan fleksibelitas waktu bagi pegawai untuk mengatur
pekerjaannya sendiri.
4) Program Pendukung
Organisasi menyediakan program pendukung yang dapat
meningkatkan kepuasan kerja pegawai seperti pusat kesehatan dan
kebugaran, rekreasi, penghasilan tambahan, beasiswa bagi anak-
anak pegawai, dan berbagai program pendukung lainnya.
Sedangkan Herzberg yang dikutip Priansa (2018: 312-314)
menyatakan bahwa upaya untuk meningkatkan kepuasan kerja pegawai
dapat dilakukan melalui dua faktor, yaitu faktor pemuas dan faktor
pemilihara. Faktor pemuas terdiri dari prestasi yang diraih, pengakuan
orang lain, tanggung jawab, peluang untuk maju, kepuasan kerja itu
sendiri, dan kemungkinan pengembangan karir. Faktor pemelihara terdiri
dari kompensasi, keamanan dan keselamatan kerja, kondisi kerja
pegawai, status, prosedur organisasi, dan supervisi hubungan
interpersonal. Kedua faktor tersebut perlu diperhatikan oleh pimpinan
organisas

Sutrisno (2016:80-82) dampak perilaku kepuasan dan
ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan di kaji. Beberapa hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhadap produktivitas,
ketidak hadiran dan keluarnya pegawai, dan dampak terhadap
kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Lawler dan Porter yang di kutip Sutrisno (2016:81), mengharapkan
produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan
kerja jika tenaga kerja memersepsikan bahwa ganjaran intrinsik
(misalnya, rasa telah mencapai sesuatu) dan gajaran ekstrinsik
(gaji) yang diterima kedua-duanya adil dan wajar dan di
asosiasikan dengan prestasi kerja yang unggul.
Jika tenaga kerja tidak memersepsikan ganjaran intrinsik dan
ekstrinsik berasosiasi dengan prestasi kerja, maka kenaikan dalam
prestasi tak akan berkorelasi dengan kenaikan dalam kepuasan
kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidakhadiran dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidakhadiran lebih spontan sifatnya dan dengan demikian kurang
mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya dengan berhenti
atau keluar dari pekerjaan. Perilaku ini karena akan mempunyai
akibat-akibat ekonomi yang besar, maka lebih kemungkinannya ia
berhubungan dengan ketidakpuasan kerja. Organisasi melakukan
upaya yang cukup besar untuk menahan orang-orang ini dengan
jalan menaikan upah, pujian, pengakuan, kesempatan promosi yang
ditingkatkan, dan seterusnya. Justru sebaliknya, bagi mereka yang
mempunyai kinerja buruk, sedikit upaya dilakukan oleh organisasi
untuk menahan mereka. Bahkan mungkin ada tekanan halus untuk
mendorong mereka agar keluar.
Menurut Steers dan Rhodes yang di kutip Sutrisno (2016:81),
mereka yang melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu
motivasi untuk hadir dan kemampuan untuk hadir. Mereka percaya
bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi oleh kepuasan kerja dalam
kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal untuk
datang pada pekerja.
Sedangkan menurut Robbins dalam Sutrisno (2016:81),
ketidakpuasan kerja pada tenaga kerja atau karyawan dapat
diungkapkan ke dalam berbagai macam cara. Misalnya, selain
meninggalkan pekerjaan, karyawan selalu mengeluh,
membangkang, menghindari sebagaian tanggung jawab pekerjaan
mereka.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Kornhauser dalam Sutrisno (2016:82) tentang kesehatan mental
dan kepuasan kerja, ialah untuk semua tingkatan jabatan, persepsi
dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka menuntut penggunaan
efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkaitan dengan skor
kesehatan mental yang tinggi.
Meskipun jelas bahwa kepuasan kerja berhubungan dengan
kesehatan, hubungan kausalnya masi tidak jelas. Diduga bahwa
kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik dan mental dan
kepuasan sendiri merupakan tanda dari kesehatan. Tingkat dari
kepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling mengukuhkan
sehingga peningkatan dari yang satu dapat meningkatkan yang lain
dan sebaliknya yang satu mempunyai akibat yang negatif juga pada
yang lain. Kepuasan kerja, ialah untuk semua tingkatan jabatan,
persepsi dari tenaga kerja bahawa pekerjaan mereka menuntut
penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkaitan
dengan skor kesehatan mental yang tinggi dan sebaliknya yang satu
mempunyi akibat yang negatif dan juga pada yang lain

Wexly dan Yuki dalam Badriyah (2015: 237) menyatakan tiga macam
teori tentang kepuasan kerja sebagai berikut :
1) Teori Perbedaan (Discrepancy Theory)
Kepuasan atau ketidakpuasan individu merupakan hasil
perbandingan atau kesenjangan yang dilakukan oleh diri sendiri
terhadap berbagai hal yang sudah diperolehnya dari pekerjaan dan
menjadi harapannya. Kepuasann akan dirasakan individu tersebut
apabila perbedaan atau kesenjangan antara standar pribadi individu
dan sesuatu yang diperoleh dari pekerjaannya kecil.
2) Teori Keseimbangan (Equity Theory)
Menurut teori ini, puas atau tidak puasnya karyawan merupakan
hasil dari membandingkan antara input-outcome dirinya dengan
input-outcome pegawai lain (camparison person). Jika
perbandingan tersebut seimbang (equity) maka karyawan tersebut
akan merasa puas.
3) Dua faktor teori (Two Factor Theory)
Dua faktor teori menjelaskan bahwa kepuasan kerja berbeda
dengan ketidak kepuasan kerja. Artinya ketidak puasan terhadap
pekerjaan itu tidak merupakan suatu variabel yang berkelanjutan.
Teori ini membagi situasi yang mempengaruhi sikap pegawai
terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok penting, yaitu
satisfiers atau motivator dan kelompok dissatisfiers atau hygiene
factors.

Menurut Blum dalam Sutrisno (2016:77) faktor-faktor yang
memberikan kepuasan kerja adalah :
1) Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan.
2) Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pendangan pekerja,
kebebasan berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan.
3) Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan
ketentraman kerja, kondisi kerja dan kesempatan untuk maju. Selain
itu, juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungn sosial di dalam
pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antarmanusia,
perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun
tugas.
Sedangkan menurut Herzberg yang dikutip Priansa (2018:304-
306), faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja terbagi menjadi
dua faktor utama, yaitu:
A. Fokter Ekstrinsik.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai secara
ekstrinsik adalah :
1) Gaji atau upah yang memadai akan meningkatkan pendapatan
pegawai untuk meningkatkan sosial ekonominya.
2) Keamanan kerja, kebutuhan rasa aman menjadi hal yang penting
dengan terpenuhinya sarana dan prasarana alat keselamatan diri.
3) Kondisi kerja, pegawai akan bekerja dengan nyaman apabila tercipta
suasana yang kondusif, kerja sama yang baik dan harmonis dengan
teman sekerja.
4) Status (kedudukan), yang meningkat akan berpengaruh terhadap
kepuasan kerja pegawai.
5) Kebijakan organisasi, tindakan yang diambil dengan sengaja oleh
manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perilaku pegawai.
6) Mutu teknik pengawasan, standar operasional prosedur (SOP) yang
dijalankan dengan tepat serta pengawasan yang baik akan
meningkatkan kinerja pegawai.
7) Interaksi antar pegawai, di bedakan menjadi interaksi antar
sesamanya, interaksi antar pegawai yang lebih rendah dengan
pimpinan.
B. Faktor Intrinsik
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai secara
intrinsik adalah :
1) Pengakuan, merupakan perangsang yang kuat, yang akan
memberikan kepuasan batin yang lebih tinggi.
2) Tanggung jawab, adanya rasa ikut memiliki akan menimbulkan
motivasi untuk turut merasa bertanggung jawab.
3) Prestasi, pegawai yang memiliki keinginan berprestasi sebagai suatu
kebutuhan dapat mendorongnya mencapai sasaran.
4) Pekerjaan itu sendiri, pekerjaan yang disenangi akan menjadi
motivasi untuk dilaksanakan dengan baik.
5) Kemungkinan untuk berkembang, kesempatan untuk
mengembangkan diri memacu pegawai untuk berlomba-lomba
meraih sukses.
6) Kemajuan, kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi menjadi
motivasi bagi pegawai untuk meningkatkan pendidikannya

Kepuasan kerja merupakan hal penting yang dimiliki individu di
dalam bekerja. Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang
berbeda-beda, maka tingkat kepuasan kerjanya pun berbeda-beda pula.
Tinggi rendahnya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan dampak
yang tidak sama. Hal itu sangat tergantung pada sikap mental individu
yang bersangkutan sebagaimana Roe dan Byars di dalam Priansa
(2018:291) mengatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi akan
mendorong terwujudnya tujuan organisasi secara efektif. Sementara
tingkat kepuasan kerja yang rendah merupakan ancaman yang akan
membawa kehancuran atau kemunduran bagi organisasi, secara cepat
maupun perlahan. Tetapi Handoko dalam Badriyah (2015:228)
mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan emosional yang
menyenangkan para karyawannya memandang pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya.
Sedangkan Mangkunegara (2009:117), “Kepuasan kerja adalah
suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai
yang berhubungan dengan pekerjaanya maupun dengan kondisi dirinya.
Berdasarkan beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan
bahwa kepuasan kerja merupakan sekumpulan perasaan pegawai
terhadap pekerjaanya, apakah senang/ suka atau tidak senang/ tidak
suka sebagai hasil interaksi pegawai dengan lingkungan pekerjaanya
atau sebagai persepsi sikap mental, juga sebagai hasil penilaian pegawai
terhadap pekerjaannya. Perasaan pegawai terhadap pekerjaan
mencerminkan sikap dan perilakunya dalam bekerja

Chungtai dan Zafar (dikutip dalam Mandeno, 2017:2)
menjelaskan bahwa komitmen organisasi mempunyai pengaruh terhadap
:
1) Turnover Intention
Komitmen organisasi berpengaruh terhadap turnover intention.
Semakin tinggi komitmen karyawan terhadap organisasi maka
kecenderungan karyawan tersebut untuk keluar akan semakin
rendah.
2) Job Perfomance
Produktifitas kerja merupakan pengaruh dari komitmen organisasi.
Semakin tinggi komitmen seseorang terhadap organisasinya maka
tingkat produktivitas kerja seseorang akan cenderung tinggi

Robbin yang dikutip dalam Alfresia (2016: 26-27) mengajukan tiga
dimensi komitmen dan di refleksikan dalam tiga pokok utama yaitu :

1. Komitmen efektif , yaitu perasaan emosional untuk organisasi dan
   keyakinan dalam nilai-nilainya.
2. Komitmen berkelanjutan, yaitu nilai ekonomi yang dirasa dari
   bertahan dalam suatu organisasi bila dibandingkan dengan
   meninggalkan organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin
   berkomitmen kepada seseorang pemberi kerja karena dibayar tinggi
   dan merasa bahwa pengunduran diri dari perusahaan akan
   menghancurkan keluarganya.
3. Komitmen normatif, yaitu kewajiban untuk bertahan dalam organisasi
   untuk alasan-alasan moral atau etis. Sebagai contoh, seorang
   karyawan yang memelopori sebuah inisiatif baru mungkin bertahan
   dengan seorang pemberi kerja karena ia merasa “meninggalkan
   seseorang dalam keadaan yang sulit” bila ia pergi

Untuk mengukur variabel komitmen organisasi, digunakan empat
indikator yang dikembangakan oleh Mowdey et al (dikutip dalam
Alfresia, 2016: 26-27), yaitu :
1) Keinginan kuat sebagai anggota
Karyawan bangga bekerja di perusahaan dan menganggap perusahaan
sebagai tempat yang baik untuk bekerja
2) Keinginan berusaha keras dalam bekerja
Adanya perasaan nyaman yang dirasakan karyawan membuat
karyawan termotivasi untuk selalu berprestasi lebih baik lagi.
3) Penerimaan nilai organisasi
Karyawan merasa bahwa nilai-nilai yang diterapkan dan berlaku
diperusahaan sesuai dengan nilai yang dianut oleh karyawan.
4) Penerimaan tujuan organisasi
Keinginan untuk tetap berada di perusahaan membuat karyawan
berusaha keras dalam melaksanakan tugas supaya tujuan perusahaan
tercapai

Menurut McShane dalam Priansa (2018:245) komitmen pegawai juga
dipengaruhi oleh sejumlah faktor, yaitu :
1) Keadilan dan Kepuasan Kerja
Hal yang paling mempengaruhi loyalitas pegawai adalah
pengalaman kerja yang positif dan adil. Komitmen organisasional
pegawai sulit untuk dicapai jika pegawai menghadapi beban kerja
yang meningkat namun justru keuntungan yang diperoleh
organisasi hanya dinikmati oleh pimpinan. Oleh karena itu,
organsasi dapat membangun komitmen organisasi dengan berbagai
keuntungan yang diperoleh organsasi, tidak hanya untuk pimpinan
dan manajer tingkat atas, namun juga pegawai dalam level yang
lebih teknis dari operasional.
2) Kemanan Kerja
Kemanan kerja harus diperhatikan untuk memelihara hubungan
dimana pegawai percaya usaha merekan akan dihargai oleh
organisasi. Di sisi lain, ketidaksamaan kerja mengakibatkan
hubungan kontrak yang lebih formal tetapi dengan hubungan
timbal balik yang rendah.
3) Pemahaman Organisasi
Pemahaman organisasi merupakan idnetifikasi secara personal
terhadap organisasi. Sikap ini akan menguat ketika pegawai
memiliki pemahaman yang kuat tentang organisasi. Pegawai secara
rutin harus diberikan informasi mengenai kegiatan organisasi dan
pengalaman pribadi dari bagian lain.
4) Keterlibatan Pegawai
Pegawai merasa menjadi bagian dari organisasi ketika mereka
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan yang menyangkut
masa depan organisasi. Melalui partisipasi tersebut maka pegawai
mulai melihat organisasi sebagai refleksi dari keputusan mereka.
Melibatkan pegawai dalam pengambilan keputusan berarti
organisasi mempercayai pegawainya.
5) Kepercayaan Pegawai
Kepercayaan penting bagi komitmen organisasional karena
menyentuh jantung dari hubungan kerja. Pegawai merasa wajib
bekerja untuk organisasi hanya ketika mereka mempercayai
pemimpin mereka

Komitmen ialah sikap pegawai yang tertarik dengan tujuan, nilai dan
sasaran organisasi yang ditunjukan dengan adanya penerimaan
individu atas nilai dan tujuan organisasi serta memiliki keinginan
untuk berhubungan dengan organisasi kesediaan bekerja keras
sehingga membuat individu betah dan tetap ingin bertahan di
organisasi tersebut demi mencapai tujuan dan kelangsungan
organisasi. Menurut Mowday yang dikutip Alfresia (2016:24)
komitmen organisasi adalah komitmen kerja, ia berpendapat bahwa
komitmen merupakan dimensi perilaku manusia yang digunakan
untuk menilai loyalitas karyawan terhadap perusahaannya.
Gibson dalam Priansa (2018:233) menyatakan bahwa komitmen
organisasional melibatkan tiga sikap, yaitu:
1) Identifikasi dengan tujuan organisasi
2) Perasaan keterlibatan dalam tugas-tugas organisasi
3) Serta perasaan loyalitas terhadap organisasi
Hal tersebut berarti pegawai yang berkomitmen terhadap organisasi
memandang nilai dan kepentingan organisasi terintegrasi dengan
tujuan pribadinya. Pekerjaan yang menjadi tugasnya dipahami sebagai
kepentingan pribadi, dan memiliki keinginan untuk selalu loyal demi
kemajuan organisasi.
Sedangkan Yulk dalam Priansa (2018:233) menyatakan komitmen
organisasional merupakan persetujuan pegawai terhadap keputusan
atau permintaan organisasi dan melakukan usaha yang serius untuk
menjalankan permintaan organisasional dan melakukan usaha yang
serius untuk menjalankan permintaan atau menerapkan keputusan
tersebut sesuai dengan kepentingan organisasional.
Berdasarkan beberapa pengertian yang telah diuraikan tetang
komitmen organisasional, maka dapat disimpulkan bahwa yang
dimaksud dengan komitmen organisasional adalah loyalitas pegawai
terhadap organisasi, yang tercermin dari keterlibatannya yang tinggi
untuk mencapai tujuan organisasi. Loyalitas pegawai tercermin
17
melalui kesedian dan kemauan pegawai untuk selalu berusaha menjadi
bagian dari organisasi, serta keinginannya yang kuat untuk bertahan
dalam organisasi.

Menurut Kasmir (2018 : 321), secara umum karyawan yang
keluar dari perusahaan biasanya disebabkan oleh dua hal, yaitu :
1) Diberhentikan
Diberhentikan maksudnya adalah karyawan diberhentikan dari
perusahaan disebabkan oleh berbagai sebab, misalnya telah
memasuki usia pensiun, atau mengalami cacat sewaktu bekerja,
sehingga tidak mampu lagi bekrja. Untuk yang pensiun alasannya
karena sudah memasuki usia pensiun, sedangkan yang
dipensiunkan karena cacat, karena dianggap sudah tidak atau
kurang memiliki kemampuan, sehingga tidak mampu lagi bekerja
seperti semula. Kemudian diberhentikan juga dapat dilakukan
perusahaan karena karyawan 48 melakukan perbuatan yang telah
merugikan perusahaan, misalnya kasus penipuan,pencurian atau
hal-hal yang merugikan lainnya.
2) Berhenti Sendiri
Artinya karyawan berhenti dengan keinginan atau permohonannya
sendiri, untuk keluar dari perusahan, tanpa campur tangan pihak
perusahaan. Alasan pemberhentian ini juga bermacam-macam,
misalnya karena masalah lingkungan kerja yang kurang kondusif,
kompensasi yang kurang, atau jenjang karir yang tidak jelas atau
ketidaknyamanan lainnya. Alasan seperti ini terkadang tidak dapat
diproses oleh pihak sumber daya manusia dan berusaha untuk
dipertahankan dengan pertimbangan berbagai hal, misalnya
kemampuan karyawan masih dibutuhkan. Namun jika karyawan
tersebut merasa tidak diperlukan tenaganya, maka segera akan
diproses untuk diberhentikan, karena jika karyawan yang sudah
minta berhenti dan tetap dipertahankan, akan mengakibatkan
motivasi kerjanya lemah dan berdampak kepada kinerjanya.
Bahkan banyak kasus terkadang karyawan tersebut membuat ulah
yang dapat mengganggu operasi perusahaan

Mobley (2011:150) mengemukakan, ada tiga indikator yang
digunakan untuk mengukur turnover intention, yaitu :
1) Pikiran-pikiran untuk berhenti (thoughts of quitting).
Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau
tetap berada di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan
ketidakpuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan, kemudian
karyawan mulai berfikir untuk keluar dari tempat bekerjanya saat
ini sehingga mengakibatkan tinggi rendahnya intensitas untuk tidak
hadir ke tempatnya bekerja.
2) Keinginan untuk meninggalkan (intention to quit).
Mencerminkan individu untuk mencari pekerjaan pada organisasi
lain. Jika karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari
pekerjaannya, karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan
diluar perusahaannya yang dirasa lebih baik.
3) Keinginan untuk mencari pekerjaan lain (intention to search for
another job).
Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan
berniat untuk keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang
lebih baik, cepat atau 54 lambat akan diakhiri dengan keputusan
karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau keluar dari
pekerjaannya.
Indikasi-indikasi diatas dapat digunakan sebagai acuan untuk
memprediksi turnover intention karyawan dalam organisasi

Mobley yang dikutip Alfresia (2016:15) ada 4 faktor yang dapat
mempengaruhi Turnover Intention, yaitu:
1) Karakterisitik Individu
Organisasi adalah wadah yang memiliki tujuan yang ditentukan
secara bersama oleh orang-orang yang terlibat didalamnya. Untuk
mencapai tujuan tersebut, maka diperlukan adanya interaksi yang
berkesinambungan dari unsur-unsur organisasi. Karakter individu
yang mempengaruhi keinginan pindah kerja antara lain seperti
umur, pendidikan, status perkawinan.
2) Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial.
Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi,
bangunan, dan lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial
meliputi sosial budaya di lingkungan kerjanya, dan kualitas
kehidupan kerjanya.
3) Kepuasan Kerja
Pada tingkat individual, kepuasan merupakan variabel psikologi
yang paling sering diteliti dalam suatu model intention to leave.
Aspek kepuasan yang ditemukan berhubungan dengan keinginan
individu untuk meninggalkan organisas meliputi kepuasan akan
gaji dan promosi, kepuasan dengan rekan kerja dan kepuasan akan
pekerjaan dan isi kerja.
4) Komitmen Kerja
Perkembangan selanjutnya dalam studi intention to leave
memasukkan konstruk komitmen kerja organisasional sebagai
konsep yang turut menjelaskan proses tersebut sebagai bentuk
perilaku. Komitmen orgnisasional dapat dibedakan dari kepuasan
kerja. Komitmen mengacu pada respon emosional (affective)
individu kepada keseluruhan organisasi, sedangkan kepuasan
mengaruh pada respon emosional atas aspek khusus dari pekerjaan.

Turnover intention atau pergantian adalah keinginan seorang
karyawan untuk berpindah, berhenti atau keluar dari tempat bekerja
yang dilakukan secara sukarela atau atas kemauan sendiri maupun
keputusan dari organisasi. Umumnya turnover intention dilakukan
karena karyawan ingin mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.
Turnover intention karyawan tidak bisa dihindari, sekalipun sebuah
organisasi berkomitmen penuh untuk membuat lingkungan kerja yang
bagus, masih ada karyawan yang tetap mengundurkan diri. Turnover
intention sangat merugikan perusahaan karena banyak biaya yang telah
dikeluarkan untuk perekrutan karyawan yang dilakukan. Masalah lain
yang ditimbulkan oleh turnover intention adalah turunnya produktifitas
disebabkan kehilangan karyawan sampai dengan adanya pengganti
karyawan yang baru.
Menurut Mobley (2011:15) kecendrungan atau niat karyawan
untuk berhenti bekerja dari pekerjaanya secara sukarela atau pindah dari
suatu tempat kerja ke tempat kerja lain menurut pilihannya. Sedangkan
menurut Robbins dan Judge (2009:38), turnover adalah tindakan
pengunduran diri secara permanen yang dilakukan oleh karyawan baik
secara sukarela atau pun tidak secara sukarela. Turnover dapat berupa
pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian
atau kematian anggota organisasi

Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya.
Sedangkan turnover intention merupakan keinginan karyawan untuk berpindah
tempat dia bekerja untuk mencari tempat kerja yang lebih baik. Maka dapat ditarik
kesimpulan, bahwa kepuasan kerja seorang karyawan akan berdampak pada
tingkat turnover intention pada perusahaan.
Kepuasan seseorang pada dasarnya berbeda-beda dan sulit diukur satu
sama lain. Meski pada mulanya memang motif seseorang memasuki suatu
perusahaan adalah untuk mencapai dan memenuhi kebutuhan dasar pribadinya,
hal ini sebagai sesuatu yang wajar dan logis. Karyawan pada dasarnya mempunyai
keinginan dan keyakinan bahwa pada saatnya nanti akan mencapai apa yang
dicita-citakannya. Setiap individu berkeinginan agar kebutuhan itu akan
meningkat sejalan dengan peningkatan kemampuan bekerjanya, karirnya atau
jenjang jabatannya di dalam perusahaan (dalam jurnal Angga Ahmad Rasyid).
Kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu aspek penting yang perlu
diperhatikan dalam usaha peningkatkan kinerja dan kualitas sumber daya manusia
di suatu perusahaan, jika karyawan merasa terpenuhi, mereka akan cenderung
memiliki motivasi untuk bekerja. Sebaliknya jika karyawan tidak puas akan
mengakibatkan rendahnya motivasi, ketidakhadiran, penurunan kinerja, hingga
terjadinya turnover dan tindakan lainnya yang dapat merugikan perusahaan.
Para ahli memandang tindakan karyawan yang meninggalkan pekerjaanya
merupakan kelanjutan dari intensi karyawan meninggalkan organisasinya.
Sebagian besar teori melihat pindah kerja merupakan hasil dari ketidakpuasan
karyawan terhadap pekerjaannya. Karyawan yang tidak menyukai pekerjaannya
31
akan mencari tempat kerja yang lain. Semakin puas karyawan dengan pekerjaan
yang dilakukan, semakin jarang dia berpikir untuk keluar dari pekerjaannya.
Dengan demikian apabila semakin tinggi kepuasan kerja karyawan maka
semakin rendah tingkat turnover karyawan pada perusahaan, hal ini dibuktikan
pada penelitian yang dilakukan Adhitya Fajar Sukmana (2016) tentang analisis
job insecurity dan kompensasi terhadap turnover intention melalui kepuasan kerja
karyawan PT Wijaya Panca Sentosa Food Sidoarjo, yang menemukan bahwa
kepuasan kerja tidak mempengaruhi turnover intention

Secara konseptual turnover intention adalah keluar masuknya karyawan
pada suatu perusahaan. Turnover intention merupakan keinginan karyawan untuk
berpindah tempat dia bekerja untuk mencari tempat kerja yang lebih baik. Salah
satu faktor yang mempengaruhi turnover intention yaitu kompensasi. Pemberian
kompensasi pada karyawan menjadi salah satu tugas yang paling kompleks bagi
perusahaan dan menjadi salah satu aspek yang paling berarti baik bagi karyawan
maupun perusahaan. Kompensasi yang sesuai standart dan keinginan maupun
latar belakang pendidikan karyawan, akan membuat karyawan puas akan
penghasilannya dan tidak berpikir untuk keluar dari perusahaan.
Hubungan antara kompensasi dengan turnover intention yaitu jika
kompensasi dibayar secara wajar dan benar maka niat karyawan untuk berpindah
dari perusahaan dapat diminimalkan. Karyawan akan terus bertahan dan tidak
memikirkan untuk meninggalkan perusahaan Sebaliknya jika kompensasi tidak
dibayar secara layak dan wajar, maka karyawan tentu akan berusaha keluar dan
memilih perusahaan yang membayar kompensasi seperti yang diinginkannya.
Dengan demikian bahwa semakin tinggi kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan maka semakin rendah tingkat turnover karyawan pada perusahaan, hal
ini dibuktikan pada penelitian yang dilakukan Emeraldo Rizky Yudhistira (2017)
tentang pengaruh kompensasi terhadap turnover intention dengan kepuasan kerja
sebagai variabel mediasi studi pada PG Kebon Agung, yang menemukan bahwa
kompensasi berpengaruh signifikan dengan arah negatif terhadap turnover
intention

Kepuasan kerja merupakan sikap emosional yang menyenangkan dan
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan
prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan
kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Kepuasan kerja dipengaruh oleh beberapa faktor, salah satunya adalah
faktor finansial yang berhubungan dengan kompensasi yang diterima oleh
karyawan. Seorang karyawan membutuhkan sebuah kompensasi sebagai yang
utama untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Kompensasi dapat diartikan sebagai
keseluruhan imbalan yang diterima oleh karyawan karena telah bekerja dalam
waktu yang ditentukan. Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi
kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh
kepuasan kerja dari kinerjanya.
Dengan demikian jika kompensasi ditingkatkan maka karyawan akan
bertambah puas, sehingga berusaha untuk bekerja dengan sebaik-baiknya. Namun
sebaliknya jika kompensasi tidak diberikan atau tidak ditingkatkan, maka
kepuasan kerja karyawan akan menurun dan akan menimbulkan efek negatif bagi
perusahaaan.
Hal ini dibuktikan pada penelitian yang dilakukan Jessica Lauren (2017)
tentang pengaruh kompensasi dan komitmen organisasional terhadap turnover
intention dengan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi pada karyawan PT X,
yang menemukan bahwa kompensasi berpengaruh signifikan dengan arah positif
terhadap kepuasan kerja

Bintoro dan Daryanto dalam buku Manajemen Penilaian Kinerja Karyawan
mengutip pendapat Hasibuan (2001) mengenai indikator-indikator kepuasan kerja
yaitu :

1. Kesetiaan
   Penilai mengukur kesetiawan karyawan terhadap pekerjaannya, jabatannya,
   dan organisasi, kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan karyawan menjaga
   dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari orang yang
   tidak bertanggung jawab.
2. Kemampuan
   Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat
   dihasilkan karyawan tersebut dari uraian pekerjaannya.
3. Kejujuran
   Penilai menilai Kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi
   perjanjia baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain.
4. Kreatifitas
   Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya
   untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga akan dapat bekerja lebih baik.
5. Kepemimpinan
   Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, mempunyai pribadi yang kuat,
   dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya
   untuk bekerja scara efektif.
6. Tingkat gaji
   Penilai menilai jumlah gaji yang diberikan perusahaan dan diterima karyawan
   harus sesuai dengan apa yang karyawan berikan kepada perusahaan agar
   mereka merasa puas.
7. Kompensasi tidak langsung
   Penilai menilai pemberian balas jasa yang memadai dan layak kepada para
   karyawan atas kontribusi mereka membantu perusahaan mencapai tujuannya.
   Pemberian balas jasa atau imbalan atas tenaga, waktu, pikiran serta prestasi
   yang telah diberikan seseorang kepada perusahaan.
8. Lingkungan kerja
   Penilai menilai lingkungan kerja yang baik dapat membuat karyawan merasa
   nyaman dalam bekerja.

Greenberg dan Baron (2003) menyatakan teori mengenai kepuasan kerja secara
umum adalah:

1. Teori Dua Faktor (Two-factor Theory)
   Teori kepuasan kerja yang menggambarkan kepuasan dan ketidakpuasan
   berasal dari kelompok variabel yang berbeda yakni hygiene factors dan
   motivators. Hygiene factors adalah ketidakpuasan kerja yang disebabkan
   oleh kumpulan perbedaan dari faktor-faktor (kualitas pengawasan,
   lingkungan kerja, pembayaran gaji, keamanan, kualitas lembaga, hubungan
   kerja dan kebijakan organisasi bisnis). Karena faktor-faktor ini bersifat
   mencegah reaksi negatif maka disebut sebagai hygiene (maintenance) factors.
   Kepuasan kerja yang didatangkan dari sekumpulan faktor-faktor yang
   berhubungan pekerjaannya atau hasil secara langsung dari pekerjaannya
   (peluang promosi, pengakuan, tanggungjawab, prestasi) disebut sebagai
   motivators, karena merupakan level tertinggi dari kepuasan kerja.
2. Teori Nilai (Value Theory)
   Teori kepuasan kerja yang menjelaskan pentingnya kesesuaian antara hasil
   pekerjaan yang diperolehnya (penghargaan) dengan persepsi mengenai
   ketersediaan hasil. Semakin banyak hasil yang diperoleh maka ia akan lebih
   puas, jika memperoleh hasil yang sedikit maka ia akan lebih sedikit puas.
   Teori ini berfokus pada banyak hasil yang diperoleh. Kunci kepuasannya
   adalah kesesuaian hasil yang diterima dengan persepsi mereka

Menurut Milton (hal 151) dalam Umar Nimran & Amirullah (2015)
Kepuasan Kerja merupakan kondisi emosional positif atau menyenangkan yang
dihasilkan dari penilaian pekerja berdasarkan pengalamannya.
Milton juga mengatakan reaksi positif pekerja terhadap pekerjaannya
tergantung pada taraf pemenuhan kebutuhan-kebutuhan fisik dan psikologis
pekerja tersebut oleh pekerjaannya. Kesenjangan antara yang diterima pekerja dari
pekerjaannya dengan yang diharapkannya menjadi dasar bagi munculnya
kepuasan atau ketidakpuasan.
Sedangkan menurut Siagian (2010) dalam Donni Juni Priansa,
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang karyawan
terhadap pekerjaannya, artinya secara umum dapat dirumuskan bahwa seorang
yang memiliki rasa puas terhadap pekerjaannya akan mempunyai sikap positif
terhadap organisasi bisnis dimana ia bekerja.
Kepuasan kerja mencerminkan perasaaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan
segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya.
Menurut Rivai dan Sagala (2009) kepuasan kerja merupakan penilaian
yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang,
puas atau tidak puas dalam bekerja.
Menurut Hasibuan (2001), kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral
kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan,
luar pekerjaan, dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan.
Dari pendapat diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepuasan kerja
mencerminkan sikap positif atau perasaan senang seseorang terhadap
pekerjaannya. Kepuasan kerja menjadi ukuran seberapa besar karyawan
menyenangi pekerjaannya dan merupakan sikap karyawan yang berkaitan dengan
sikap psikologisnya

Menurut Simamora (2004), indikator untuk mengukur kompensasi
karyawan diantaranya sebagai berikut:

1. Upah dan gaji¸ Upah adalah basis bayaran yang seringkali digunakan
   bagi para pekerja produksi dan pemeliharaan. Upah pada umumnya
   berhubungan dengan tarif gaji per jam dan gaji biasanya berlaku untuk
   tarif bayaran tahunan, bulanan, atau mingguan.
2. Insentif, adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah
   yang diberikan oleh perusahaan.
3. Tunjangan, adalah asuransi kesehatan dan jiwa, program pensiun, liburan
   yang ditanggung perusahaan, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan
   hubungan kepegawaian.
4. Fasilitas, adalah pada umumnya berhubungan dengan kenikmatan seperti
   mobil perusahaan, akses ke pesawat perusahaan, tempat parkir khusus dan
   kenikmatan (baca: perlakuan khusus) yang diperoleh karyawan

Menurut Hasibuan (2014), faktor-faktor kompensasi diantaranya:

1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
   Jika pencari kerjaa(penawaran) lebih banyak daripada lowongan pekerjaan
   (permintaan) makaakompensasi relatif kecil. Sebaliknya jikaapencari kerja
   lebih sedikit daripadaalowongan pekerjaan, maka kompensasi relatif semakin
   besar.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
   Apabila kemampuanndan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
   baik makaatingkat kompensasi akan semakin besar. Tetapi sebaliknya, jika
   kemampuan dan kesediaannperusahaan untuk membayar kuranggmaka
   tingkat kompensasi relatif kecil.
3. Serikat buruh/organisasi karyawan
   Apabila serikat buruhnya kuat dan berpengaruhhmakaatingkat kompensasi
   semakin besar. Sebaliknyaajika serikat buruh tidak kuat dan kurang
   berpengaruh maka tingkat kompensasi relatif kecil.
4. Produktivitas kerja karyawan
   Jika produktivitas kerja karyawan baik dan banyak makaakompensasi akan
   semakin besar. Sebaliknya kalau produktivitasskerjanya buruk serta sedikit
   maka kompensasinya kecil.
5. Pemerintah dengan undang-undang dan keppresnya
   Pemerintah dengan undang-undang dannkeppres menetapkan besarnya atau
   batas upah/balas jasa minimum. Peraturan pemerintah ini sangat penting
   supayaapengusaha tidak sewenang-wenang menetapkannbesarnya balas jasa
   bagi karyawan. Pemerintah berkewajiban melindungi masyarakat dari
   tindakannsewenang-wenang.
6. Biaya hidup/cost of living
   Apabila biaya hidup di daerah itu tinggi makaatingkat kompensasi/upah
   semakin besar. Sebaliknya, jikaatingkat biaya hidup di daerah itu rendah
   makaatingkat kompensasi/upah relatif kecil. Seperti tingkat upah di Jakarta
   lebih besar dari di Bandung, karena tingkat biayaahidup di Jakarta lebih besar
   daripadaadi Bandung.
7. Posisi jabatan karyawan
   Karyawan yang menduduki jabatan lebih tinggi akan menerimaa
   gaji/kompensasi lebih besar. Sebaliknya karyawan yang menduduki jabatan
   yang lebih rendah akannmemperoleh gaji/kompensasi yang kecil. Hal ini
   wajar karena seseorang yanggmendapat kewenangan dan tanggung jawab
   yang besar harus mendapatkanngaji/kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman karyawan
   Jika pendidikan lebih tinggi dan pengalamannkerja lebih lama maka
   gaji/balas jasanya akan semakin besar, karena kecakapan serta
   keterampilannyaalebih baik. Sebaliknya, karyawan yang berpendidikan
   rendah dannpengalaman kerja kurang maka tingkat gaji/kompensasinya kecil.
9. Kondisi perekonomian nasional
   Apabila kondisi perekonomian nasional sedang majuu(boom) maka tingkat
   upah/kompensasi akannsemakin besar, karena akan mendekati kondisi full
   employment. Sebaliknya, jikaakondisi perekonomian kurang majuu(depresi)
   maka tingkat upah rendah, karena terdapat banyak pengangguran (disqueshed
   unemployment).
10. Jenis dan sifat pekerjaan
    Kalau jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dannmempunyai risiko (finansial,
    keselamatan) yang besar makaatingkat upah/balas jasanya semakin besar
    karena membutuhkannkecakapan serta ketelitian untuk mengerjakannya.
    Tetapi jika jenis dan sifat pekerjannya mudah dan risiko (finansial,
    kecelakannya) kecil, tingkat upah/balas jasanya relatif rendah

Menurut Hasibuan (2014), ada beberapa tujuan pemberian kompensasi yaitu:
a. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasiiiterjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-
tugasnyaadengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayarr
kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.
b. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akanndapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasannkerja dari
jabatannya.
c. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasiiiditetapkan cukup besar, pengadaannkaryawan
yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
d. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikanncukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
e. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dannlayak serta eksternal
konsistensi yang kompentatif makaastabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif kecil.
f. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar makaadisiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadariiiserta mentaati peraturan-peraturan
yang berlaku.
g. Pengaruh serikat buruh
Dengan program kompensasiiiyang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindari dannkaryawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
h. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhannyang
berlakuu(seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.
Tujuan adanya pemberian balas jasa hendaknya memberikan kepuasan
kepada semuaapihak, karyawan dapat memenuhi kebutuhannya,
pengusahaamendapat laba, peraturan pemerintah harus ditaati, dan
konsumennmendapat barang yang baik dan harga yang pantas

Kompensasi pada dasarnya merupakan salah satu tujuan utama seseorang
melakukan pekerjaan. Dengan kompensasi yang diterima, pekerja berkeinginan
untuk dapat mendapatkan apa yang diinginkan terutama kebutuhan pekerja
tersebut. Berikut beberapa definisi yang diungkapkan oleh para ahli tentang
kompensasi diantaranya:
Menurut Hasibuan (2003), kompensasi adalah semua pendapatan yang
berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan
sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan.
Kompensasi berbentuk uang artinya karyawan dibayar dengan sejumlah
uang kartal. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi dibayar dengan
barang.
Wilson Bangun (2012) kompensasi adalah karyawan menerima sesuatu
atas jasa yang mereka sumbangkan pada pekerjaannya. Sedangkan kompensasi
menurut Rivai (2009) kompensasi merupakan pengganti kontribusi jasa karyawan
pada perusahaan yang akan mereka terima.
Berdasarkan beberapa pendapat yang diatas, dapat disimpulkan bahwa
kompensasi merupakan imbalan yang diberikan kepada karyawan atas jasa yang
telah diberikan kepada perusahaan

Menurut Rekha dan Kamalanbhan (2012) beberapa faktor yang menjadi
penyebab keinginan karyawan untuk berpindah (turnover intention) antara lain:

1. Kepuasan kerja
   Kepuasan kerja merupakan factor yang mempengaruhi turnover intention.
   Aspek kepuasan yang ditemukan berhubungan dengan keinginan individu
   untuk meninggalkan perusahaan meliputi kepuasan gaji, promosi, supervisor,
   rekan kerja dan kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri.
2. Komitmen organisasi
   Komitmen organisasi merupakan tingkat dimana karyawan mengkaitkan
   dirinya dengan suatu organisasi tertentu dan sasarannya, dan berhadap
   mempertahankan keanggotaan dalam organisasi. Semakin tinggi komitmen
   maka keinginan seseorang maka keinginan untuk meninggalkan perusahaan
   semakin rendah.
3. Keadilan dalam mengambil keputusan
   Keadilan dalam mengambil keputusan dalam suatu perusahaan juga termasuk
   factor yang mempengaruhi turnover intention. Jika karyawan merasa bahwa
   adanya ketidakadilan dalam pengambilan keputusan mereka cenderung untuk
   memiliki pemikiran untuk keluar dari perusahaan.
4. Dukungan organisasi
   Faktor yang mempengaruhi turnover intention yang terakhir yaitu adanya
   dukungan dari perusahaan. Ketika seorang berfikir bahwa tidak adanya
   dukungan dari perusahaan maka akan menjadikan alasan untuk berhenti dari
   tempat kerjanya.
   Selain faktor di atas, menurut Dr. Kasmir, S.E, M.M (2016) dalam buku
   Manajemen Sumber Daya Manusia, terdapat beberapa variabel yang
   mempengaruhi hubungan dan pengaruh terhadap kompensasi atau sebaliknya
   yakni terhadap :
5. Motivasi kerja
6. Semangat kerja
7. Suasana kerja
8. Jenjang karir
9. Komitmen
10. Kepuasan kerja
11. Kinerja
12. Loyalitas
13. Turnover karyawan
14. Kualitas kerja
15. Efesiensi biaya
    Turn over karyawan memiliki hubungan yang sangat erat dengan
    kompensasi atau sebaliknya. Jika kompensasi dibayar secara wajar dan benar,
    maka niat karyawan untuk keluar dari perusahaan dapat diminimalkan. Karyawan
    akan terus bertahan dan tidak berpikir untuk meninggalkan perusahaan. Demikian
    pula sebaliknya jika kompensasi tidak dibayar secara layak dan wajar, maka
    karyawan tentu akan berusaha keluar dan memilih perusahaan yang membayar
    kompensasi seperti yang diinginkannya

Menurut Michaels dan Spector dalam Yoga (2016) indikator pengukuran
turnover intention terdiri atas:

1. Berfikir untuk keluar (Thinking of quitting)
   Mencerminkan individu untuk berfikir keluar dari pekerjaan atau tetap
   berada di tempat kerjanya. Diawali dengan ketidakpuasan yang dirasakan
   oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar dari temapt
   kerjanya saat ini.
2. Keinginan untuk mencari pekerjaan lain (Intention to search for alternatives)
   Mencerminkan individu yang berkeinginan untuk mencari pekerjaan
   lain, jika karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari
   pekerjaannya karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar
   perusahaannya yang dirasa lebih baik.
3. Berniat untuk keluar (Intention to quit)
   Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat
   untuk keluar apabila telah mendapatkan alternatif pekerjaan yang lebih baik
   dan nantinya akan diakhiri dengan keputusannya untuk tetap tinggal atau
   keluar dari pekerjaannya

Menurut Hartono (2002) turnover intention merupakan kadar keinginan
karyawan untuk keluar dari perusahaan. Penggantian karyawan atau keluar
masuknya karyawan dari organisasi adalah suatu kondiri yang paling penting
dalam kehidupan organisasi. Adanya turnover yang tinggi biasanya diawali dari
niat karyawan untuk berpindah (turnover intention) mengacu pada hasil evaluasi
individu mengenai kelanjutan hubungan dengan organisasi yang belum
diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasinya.
Turnover intention merupakan penarikan diri secara sukarela atau tidak suka
rela dari perusahaan (Gibson et al 2000). Sedangkan menurut Mathis dan Jackson
(2001) mengidentifikasi bahwa keluar masuk karyawan berhubungan dengan
ketidakpuasan kerja karyawan pada perusahaan.
Dari beberapa definisi menurut para ahli dapat disimpulkan turnover
intention adalah keinginan karyawan untuk berpindah dari tempat dia bekerja
untuk mencari tempat kerja yang lain yang lebih baik dari tempat sebelumnya dan
mendapatkan kompensasi yang layak.

VOSviewer adalah perangkat lunak untuk membangun dan memvisualisasikan
jaringan bibliometrik. Jaringan ini dapat mencakup jurnal, peneliti, atau publikasi
individual, dan dapat dibangun berdasarkan kutipan, penggabungan bibliografi,
kutipan bersama, atau hubungan kepenulisan bersama. VOSviewer juga
menawarkan fungsionalitas penambangan teks yang dapat digunakan untuk
membangun dan memvisualisasikan jaringan kemunculan bersama istilah-istilah
penting yang diekstrak dari kumpulan literatur ilmiah.

Publish or Perish adalah aplikasi perangkat lunak yang dikembangkan oleh
Profesor Anne-Wil Harzing. Aplikasi ini memungkinkan pengguna untuk
melakukan analisis akademik dengan cepat dan efisien. Publish or Perish
menggunakan Google Scholar sebagai sumber data dan menyediakan berbagai
metrik penting terkait penerbitan ilmiah.
Fungsi dari Publish or Perish bagi Mahasiswa adalah sebagai berikut :

1. Analisis Kinerja Penelitian. Publish or Perish menolong mahasiswa untuk
   menganalisa kinerja penelitian sendiri maupun peneliti lain. Aplikasi ini
   membagikan informasi tentang jumlah publikasi, kutipan, faktor pengaruh
   penelitian (h-index), dan indeks sitasi. Dengan mengetahui kinerja penelitian,
   mahasiswa dapat mengoreksi dampak penelitian mereka dan meningkatkan
   visibilitas akademik.
2. Identifikasi Topik Penelitian dan Pemimpin Riset. Melalui analisis berbasis
   data, Publish or Perish memungkinkan mahasiswa untuk mengenalkan topik
   penelitian yang sedang tren dan pemimpin riset dalam bidang studi tertentu.
   Informasi ini dapat membantu mahasiswa dalam memutuskan area penelitian yang
   sejenis dan menemukan potensi kerjasama dengan peneliti terkemuka.
3. Menemukan Jurnal dan Konferensi yang Relevan. Dalam dunia penelitian,
   memilih jurnal atau konferensi yang tepat untuk mempublikasikan hasil penelitian
   sangat penting. Publish or Perish dapat membantu mahasiswa menemukan jurnal-
   jurnal terkait yang paling sering mengutip karya dalam bidang studi mereka. Hal
   ini memungkinkan mahasiswa untuk menargetkan publikasi mereka dengan lebih
   efektif

Berikut adalah beberapa faktor penyebab turn over karyawan, diantaranya :

1. Kompensasi
   Adalah bayaran atau remunerasi yang diberikan oleh perusahaan kepada
   karyawan atas hasil kerja berupa uang atau barang baik secara langsung atau
   tidak langsung.
2. Stres kerja
   Stres kerja adalah kondisi dimana karyawan mengalami rintangan yang
   dapat merubah perilaku.
3. Pengembangan karir
   Adalah kegiatan pegawai yang bertujuan untuk mempersiapkan karir di
   masa yang akan datang melalui pendidikan atau pelatihan di perusahaan tempat
   mereka bekerja, pengembangan karir ini sangat menguntungkan bagi
   karyawan karena dapat menggali potensi baru yang ada.
4. Beban kerja
   Beban kerja yaitu tugas atau aktivitas yang mesti dituntaskan oleh suatu
   departemen perusahaan tertentu atau kepala divisi dalam satuan waktu yang
   sudah ditentukan.
   Dikatakan bahwa suatu proses untuk menetapkan satuan waktu untuk
   mencapai target tersebut adalah dengan cara observasi kegiatan yang dilakukan
   karyawan secara berkelanjutan atau terus menerus dan mengambil sampel
   waktu yang paling cepat, oleh kerena itu dapat dirangkum bahwa target dan
   beban kerja saling berkesinambungan satu dengan lainnya. Artinya beban kerja
   meliputi pengerahan sumber daya dan penetapan durasi waktu, tidak hanya
   soal tugas dan pekerjaan.
   Jika target kerja yang sudah diberikan mampu diselesaikan oleh seorang
   karyawan, maka perihal tersebut tidak lagi menjadi beban kerja, bahwa
   kapasitas kerja karyawan tersebut bisa sama dari jangka waktu yang sudah
   ditentukan atau bahkan lebih. Namun sebaliknya jika karyawan tidak bisa
   menyelesaikan target maka kewajiban dan kegiatan tersebut menjadi suatu
   beban kerja. Oleh karena itu, harus dilakukan juga analisa mengapa karyawan
   tersebut tidak bisa mencapai target.
   5
   Analisis beban kerja menjadi suatu tolak ukur penting yang wajib diamati
   pada setiap perusahaan dikarenakan berimpresi pada karyawan dalam
   menumbuhkan produktivitas dalam bekerja

Berikut adalah pengertian turnover karyawan menurut para ahli.

1. Mobley
   Mobley mengemukakan bahwa turnover adalah kecenderungan atau niat
   karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela atau pindah
   dari satu tempat kerja ke tempat kerja lain menurut kemauannya sendiri.
2. Ronald dan Milkha
   Ronald dan Milkha menerangkan bahwa turnover merupakan kecenderungan atau
   intensitas orang untuk meninggalkan suatu perusahaan karena berbagai alasan dan
   diantaranya keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.
3. Rivai
   Menurut Rivai, turnover merupakan keinginan karyawan secara sukarela untuk
   berhenti kerja dan meninggalkan perusahaan atau pindah dari satu tempat ke
   tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri.
4. Jewell dan Siegall
   Jewell dan Siegall menjelaskan bahwa turnover karyawan terjadi karena adanya
   ketertarikan yang kuat dari seseorang terhadap berbagai alternatif pekerjaan di
   luar perusahaan atau karena adanya rasa tidak puas akan penarikan diri dari
   pekerjaannya saat ini.
5. Simamora
   Sedangkan menurut Simamora, turnover yaitu pemisahan diri secara sukarela oleh
   seorang pegawai dari perusahaan