Tag: Judul Psikologi

Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan
pegawai. Kinerja pegawai adalah yang mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada organisasi. Menurut Jimad dan Apriyani (2010:78),
mendefinisikan kinerja adalah tingkat keberhasilan di dalam melaksanakan tugas
serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Mangkunegara, (2011:9), mendefenisikan “kinerja sebagai perbandingan
hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya per
jam)”. Selanjutnya menurut Gomes (2011:10), mengatakan bahwa defenisi kerja
karyawan sebagai: “ungkapan seperti output, efisiensi serta efektifitas sering
dihubungkan dengan produktifitas”.
Hasibuan (2009:94) Kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta waktu. Kinerja adalah
suatu konsep yang multi dimensional mencakup tiga aspek yaitu sikap (attitude),
kemampuan (ability) dan prestasi (accomplishment).
Menurut Sedarmayanti (2009:174) Kinerja merupakan memenuhi atau
menjalankan kewajiban suatu nazar, hasil para pekerja, proses organisasi, terbukti
secara konkrit, menyempurnakan tanggung jawab, dapat diukur, dapat
dibandingkan dengan standar yang sudah ditentukan.

Terdapat faktor-faktor yang diperkirakan dapat meningkatkan munculnya
perilaku inovatif karyawan. De Jong & Hartog (2017:13) mengemukakan
beberapa faktor eksternal maupun faktor internal yaitu :

1. Faktor Eksternal
   1) Competitive pressures. Semakin tingginya tekanan untuk berkompetisi
   mampu mendorong karyawan untuk bekerja lebih baik dan memiliki efek
   positif untuk munculnya perilaku inovatif.
   2) Socia–political pressures. Organisasi yang memiliki dukungan dari
   pemerintah harus terus memberi hasil kerja yang memuaskan jika tetap
   ingin mendapat dukungan.
2. Faktor Internal
   1) Interaksi dengan atasan (kepemimpinan), karyawan yang memiliki
   hubungan yang positif dengan atasan mereka lebih mungkin untuk
   menunjukkan perilaku inovatif kerja dan mampu memberi keyakinan
   bahwa perilaku inovatif mereka akan menghasilkan keuntungan kinerja.
   2) Interaksi dengan grup rekan kerja (team work), karyawan yang memiliki
   hubungan baik dengan rekan kerja lebih mungkin memudahkan mereka
   mengimplementasikan ide baru mereka juga meningkatkan idea
   generation di dalam sebuah grup rekan kerja mereka.
   Pendapat lain tentang faktor yang mempengaruhi perilaku inovatif
   menurut pendapat Etikariena & Muluk (2014:21), yaitu faktor internal dan faktor
   eksternal. Faktor tersebut adalah:
3. Faktor Internal
   1) Tipe Kepribadian. Menurut Janssen, Van den Ven dan West adalah orang
   yang memiliki tipe kepribadian adalah orang yang mampu dan berani
   mengambil resiko terhadap perilaku inovatif yang di buat.
   2) Gaya individu dalam memecahkan masalah, karyawan yang memiliki gaya
   pemecahan masalah yang intuitif dapat menghasilkan ide-ide sehingga
   menghasilkan solusi yang baru.
4. Faktor Eksternal
   1) Kepemimpinan, banyak bawahan yang kurang dapat menjaga
   hubungannya dengan pemimpinnya dan hal tersebut dapat membuat
   perilaku inovatif sesorang tidak terlihat, namun karyawan yang memiliki
   hubungan yang positif dengan pemimpinnya, cenderung memunculkan
   perilaku inovatif pada karyawan.
   2) Dukungan untuk berinovasi, dukungan dari orang-orang disekitar individu
   sangat membantu bagi karyawan tersebut dalam menciptakan suatu
   perilaku inovatif, bukan hanya itu dukungan dari orang dalam organisasi
   tersebut juga bisa memunculkan perilaku inovatif bagi karyawan tersebut .
   3) Tuntutan dalam pekerjaan, tuntutan dari perusahaan cenderung
   meningkatkan semangat para karyawannya untuk berperilaku inovatif.
   4) Iklim psikologis, iklim psikologis menunjukkan kepada bagaimana
   lingkungan organisasi dipersepsikan dan diinterpretasikan oleh karyawan

Perilaku inovatif merupakan proses multi tahapan, dengan aktifitas dan
perilaku individu yang berbeda-beda di setiap tahapannya. Lebih lanjut, Janssen
(2012:23) menambahkan bahwa perilaku inovatif ini merupakan perilaku
kompleks yang terdiri dari lima indikator, yaitu:

1. Oppurtunity Exploration. Mengacu pada mempelajari atau mengetahui lebih
   banyak mengenai peluang untuk berinovasi.
2. Generativity. Mengacu pada pemunculan konsep-konsep untuk tujuan
   pengembangan.
3. Formative Investigation. Mengacu pada pemberian perhatian untuk
   menyempurnakan ide, solusi, opini dan melakukan peninjauan terhadap ideide tersebut.
4. Championing. Mengacu pada adanya praktek-praktek usaha untuk
   merealisasikan ide-ide.
5. Application. Mengacu pada mencoba untuk mengembangkan, menguji coba
   dan mengkomersialisasikan ide-ide inovatif.
   Sedangkan De Jong & Hartog (2017:13) mengemukakan dan
   menyederhanakan menjadi empat indikator perilaku kerja inovatif sebagai berikut:
6. Oppurtunity exploration, proses inovasi ditentukan oleh kesempatan.
   Kesempatan akan memicu individu untuk mencari cara untuk meningkatkan
   pelayanan, proses pengiriman atau berusaha memikirkan sebuah alternatif
   baru mengenai proses kerja, produk atau pelayanan.
7. Idea generation, membangkitkan sebuah konsep untuk peningkatan. Idea
   generation merupakan pengelolaan kembali informasi dan konsep yang telah
   ada untuk meningkatkan performansi. Individu yang tinggi dalam level ini
   akan dapat melihat solusi dari sebuah masalah dengan cara pikir yang
   berbeda.
8. Championing, melibatkan perilaku untuk mencari dukungan dan membangun
   koalisi, seperti mengajak dan mempengaruhi karyawan atau manajemen dan
   bernegoisasi mengenai suatu solusi.
9. Application, individu tidak hanya memikirkan ide-ide kreatif terhadap suatu
   hal tapi juga mengevaluasi dan mengaplikasikan ide tersebut ke dalam
   tindakan nyata.

Menurut Kusumasari (2014:48) sumber daya dan indikator penting yang
harus dimiliki pemerintah untuk menciptakan organisasi yang berkemampuan
baik, yang harus dimiliki ialah:

1. Kelembagaan. Yaitu penganturan kelembagaan yang efektif seperti memiliki
   struktur organisai, peran, tugas, tanggung jawab yang jelas serta mampu
   menjalin networking dengan semua level pemerintah.
2. Sumber Daya Manusia. Yaitu memiliki sumber daya yang cukup disertai
   dengan pembagian pekerjaan dan delegasi yang jelas, serta memiliki personel
   dengan pengetahuan yang baik tentang manajemen bencana.
3. Keuangan Yaitu memiliki dukungan keuangan yang memadai untuk
   mendukung semua aktivitas dalam manajemen bencana
4. Teknis. Yaitu memiliki sistem logistik manajemen dan informasi yang efektif
   kepada seluruh masyarakat.
   Menurut Thomson dan Strickland (dalam Assauri, 2011:32) menjelaskan,
   untuk menganalisis kekuatan dan kapabilitas sumber daya perusahaan, indikator
   yang perlu mendapat perhatian antara lain adalah :
5. Keterampilan atau keahlian. Yaitu mencakup anatara lain kekuatan dalam
   keterampilan dan keahlian yang dimilki karyawan dalam mengelola dan
   menjalankan pekerjaan yang diberikan didukung dengan latar belakang
   pendidikan karyawan.
6. Aset fisik yang bernilai. Yaitu mencakup antara lain fasilitas kerja dengan
   peralatan yang baik, jaringan kerja antar divisi dan sistem informasi.
7. Aset sumber daya manusia yaitu memiliki sumber daya yang cukup disertai
   dengan pembagian pekerjaan dan delegasi yang jelas, serta memiliki personel
   dengan pengetahuan yang baik tentang pekerjaannya. Dalam konteks ini perlu
   diperhatikan apakah perusahaan memberikan peluang yang memadai bagi
   karyawan untuk meningkatkan kapabilitasnya.
8. Aset organisasi yang bernilai yaitu system control yang berkualitas sistem
   tekhnologi yang mumpuni, aset organisasi ini sangat penting karena berkaitan
   dengan kecepatan organisasi dalam menengarai permasalahan yang telah dan
   yang akan dihadapi untuk kemudian mengambil keputusan yang tepat dan
   cepat.

Menurut Amir (2011:86) menjelaskan bahwa kapabilitas ialah kemampuan
mengeksploitasi secara baik sumber daya yang dimiliki dalam diri maupun di
dalam organisasi, serta potensi diri untuk menjalankan aktivitas tertentu ataupun
serangkaian aktivitas. Ibarat individu, belum tentu seorang yang memiliki bakat,
misalnya pemain piano bisa bermain piano dengan baik. Ini sangat ditentukan
dengan bagaimana ia mengembangkannya dengan latihan dan belajar.
Hal tersebut didukung oleh pendapat Robbin (2010:13) yang mengartikan
bahwa kemampuan merupakan sebuah kapasitas yang dimiliki oleh tiap-tiap
individu untuk melakasanakan tugasnya. Sehingga dapat diambil kesimpulan
bahwa kemampuan merupakan suatu penilaian atau ukuran dari apa yang
dilakukan oleh orang tersebut.
Menurut Moenir (2010:116), kapabilitas atau kemampuan adalah berasal
dari kata dasar mampu yang dalam hubungan dengan tugas dan pekerjaan berarti
dapat melakukan tugas, pekerjaan sehingga menghasilkan barang atau jasa sesuai
dengan yang diharapkan. Kemampuan dengan sendirinya juga kata sifat dan
keadaan ditujukan kepada sifat atau keadaan seseorang yang dapat melaksanakan
tugas atau pekerjaan atas dasar ketentuan yang ada. Kemajuan suatu organisasi
sangat ditentukan oleh kemampuan sumber daya manusia

Menurut Mawanti (2011: 42) tingkat self efficacy yang dimiliki individu
dapat dilihat dari aspek self efficacy dirinya bahwa orang yang memiliki self
efficacy yang positif dapat diketahui dari beberapa indikator berikut ini:

1. Keyakinan akan kemampuan diri yaitu sikap positif seseorang tentang dirinya
   bahwa ia mengerti sungguh-sungguh akan apa yang dilakukan.
2. Optimis yaitu sikap positif seseorang yang selalu berpandangan baik dalam
   menghadapi segala hal tentang diri, harapan dan kemampuannya.
3. Obyektif yaitu orang yang percaya diri memandang permasalahan atau
   sesuatu sesuai dengan kebenaran yang semestinya, bukan menurut kebenaran
   pribadi atau yang menurut dirinya sendiri.
4. Bertanggung jawab yaitu kesediaan orang untuk menanggung segala sesuatu
   yang telah menjadi konsekuensinya.
5. Rasional dan realistis yaitu analisa terhadap suatu masalah, sesuatu hal,
   sesuatu kejadian dengan menggunakan pemikiran yang dapat diterima oleh
   akal dan sesuai dengan kenyataan.
   Bandura dan Alwilsol (2014: 34) mengemukakan ada lima sumber penting
   yang digunakan individu dalam membentuk self efficacy, yaitu:
6. Pengalaman akan kesuksesan (Past Performance)
   Pengalaman akan kesuksesan adalah sumber yang paling besar pengaruhnya
   terhadap self-efficacy individu karena didasarkan pada pengalaman otentik.
   Pengalaman akan kesuksesan menyebabkan self-efficacy individu meningkat,
   sementara kegagalan yang berulang mengakibatkan menurunnya self-efficacy,
   Beberapa hal yang dijadikan tolak ukur dalam indikator ini, yaitu:
   a. Tugas yang menantang
   b. Pelatihan
   c. Kepemimpinan yang mendukung
7. Pengalaman individu lain (Vicarious Experience)
   Individu tidak bergantung pada pengalamannya sendiri tentang kegagalan dan
   kesuksesan sebagai sumber self-efficacy-nya. Beberapa hal yang dijadikan
   tolak ukur indikator ini, yaitum:
   a. Kesuksesan rekan kerja
   b. Kesuksesan perusahaan
8. Persuasi verbal (Verbal Persuasion)
   Persuasi verbal dipergunakan untuk meyakinkan individu bahwa individu
   memiliki kemampuan yang memungkinkan individu untuk meraih apa yang
   diinginkan. Beberapa hal yang dijadikan tolak ukur indikator ini, yaitu:
   a. Hubungan atasan dengan pegawai
   b. Peran pemimpin
9. Keadaan fisiologis (Emotional Cues)
   Penilaian individu akan kemampuannya dalam mengerjakan suatu tugas
   sebagian dipengaruhi oleh keadaan fisiologis. Dalam indikator ini, yang
   dijadikan tolak ukur yaitu:
   a. Keyakinan akan kemampuan mencapai tujuan.
   b. Keinginan sukses mencapai tujuan

Menurut Bandura (2011) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi
self-efficacy, yaitu:

1. Pengalaman Keberhasilan (Mastery Exsperiences)
   Keberhasilan yang sering didapatkan akan meningkatkan self-efficacy yang
   dimiliki seseorang sedangkan kegagalan akan menurunkan self-efficacy
   dirinya. Ketika keberhasilan yang didapat seseorang lebih banyak karena
   faktor-faktor di luar dirinya, biasanya tidak akan membawa pengaruh
   terhadap peningkatan self-efficacy. Sebaliknya, jika keberhasilan tersebut
   didapatkan dengan melalui hambatan yang besar dan merupakan hasil
   perjuangan sendiri, maka hal itu akan membawa pengaruh pada peningkatan
   self-efficacy.
2. Pengalaman Orang Lain (Vicarious Exsperiences)
   Pengalaman keberhaslan orang lain yang memiliki kemiripan dengan
   pengalaman individu dalam mengerjakan suatu tugas biasanya akan
   meningkatkan self-efficacy seseorang dalam mengerjakan tugas yang sama.
3. Persuasi Sosial (Social Persuation)
   Informasi tentang kemampuan yang disampaikan secara verbal oleh
   seseorang yang berpengaruh biasanya digunakan untuk meyakinkan
   seseorang bahwa dirinya cukup mampu melakukan suatu tugas.
4. Keadaan Fisiologis dan Emosional (Physiology and Emotional States)
   Kecemasan dan stress yang terjadi dalam diri seseorang ketika melakukan
   tugas sering diartikan sebagai suatu kegagalan. Pada umunya seseorang
   cenderung akan mengharapkan keberhasilan dalam kondisi yang tidak
   diwarnai oleh ketegangan dan tidak merasakan adanya keluhan atau gangguan
   somatik lainnya. Self-efficacy yang tinggi biasanya ditandai oleh rendahnya
   tingkat stress dan kecemasan sebaliknya self-efficacy yang rendah ditandai
   oleh tingkat stress dan kecemasan yang tinggi pula

Fungsi self-efficacy menurut Bandura (2011:23) yakni:

1. Fungsi Kognitif, Bandura menyatakan bahwa pengaruh self-efficacy pada
   proses kognitif seseorang sangat bervariasi. Self-efficacy yang kuat akan
   mempengaruhi upaya seseorang untuk mencapai tujuan pribadinya.
2. Fungsi Motivasi, sebagian besar motivasi manusia dibangkitkan secara
   kognitif. Individu memotivasi dirinya dan menuntun tindakan-tindakan yang
   menimbulkan keyakinan yang dilandasi oleh pemikiran tentang masa depan.
3. Fungsi Sikap, self-efficacy meningkatkan kemampuan coping individu dalam
   mengatasi besaarnya stress dan depresi yang dialami pada situasi yang sulit
   dan menekan.
4. Fungsi Selektif, self-efficacy akan mempengaruhi pemilihan aktivitas atau
   tujuan yang akan diambil oleh individu.

Seseorang bertingkah laku dalam situasi tertentu pada umumnya
dipengaruhi oleh faktor lingkungan dan kognitif, khususnya faktor kognitif yang
berhubungan dengan keyakinan bahwa dirinya mampu atau tidak mampu
melakukan tindakan yang memuaskan. Dengan merasa memiliki keyakinan untuk
berhasil dalam proses pembelajaran, maka individu akan terdorong untuk
memperoleh prestasi akademik yang lebih baik.
Istilah self efficacy petama kali diperkenalkan oleh Bandura (2011:24)
yang mengemukakan bahwa self efficacy mengacu pada keyakinan sejauh mana
individu memperkirakan kemampuan dirinya dalam melaksanakan tugas atau
melakukan suatu tugas yang diperlukan untuk mencapai suatu hasil tertentu.
Keyakinan akan seluruh kemampuan ini meliputi kepercayaan diri, kemampuan
menyesuaikan diri, kapasitas kognitif, kecerdasan dan kapasitas bertindak pada
situasi yang penuh tekanan.
Menurut Kahn (2011:16) menyebtutkan self efficacy merupakan persepsi
individu akan kapasitasnya dalam menyelesaikan suatu tugas. Mawanti (2011: 42)
mendefinisikan efikasi diri sebagai kepercayaan diri yang tinggi akan kemampuan
diri untuk menggunakan kemampuan kontrol dirinya (self-control). Cain
(2015:18) mengartikan self efficacy sebagai kepercayaan diri akan kemampuan
diri dalam melakukan suatu tindakan yang diperlukan untuk hasil yang
diinginkan.
Balkis (2011:14) menyatakan bahwa self efficacy merupakan keyakinan
dasar yang memimpin seseorang untuk mencapai kesuksesan atau keberhasilan.
Seseorang dengan efikasi diri yang tinggi ketika awalnya tidak berhasil, mereka
akan mencoba cara yang baru dan bekerja lebih keras. Seseorang dengan efikasi
diri yag kuat tetap tenang dalam menghadapi masalah dan mencari solusi, bukan
memikirkan kekurangan dari dirinya

Kreativitas didefinisikan sebagai kemampuan untuk menciptakan sesuatu yang
baru (Barron, yang dikutip dari Ngalimun dkk, 2013: 44). Kreativitas juga kemampuan
berdasarkan data atau informasi yang tersedia, menemukan banyak kemungkinan
jawaban terhadap suatu masalah yang penekanannya pada ketepatan dan keragaman
jawaban.
Perilaku kreatif adalah proses untuk menghasilkan sebuah ide, gagasan, atau
pemikiran baru yang berkaitan dengan produk, servis, proses, dan prosedur kerja.
Sedangkan perilaku inovatif kerja tidak hanya menghasilkan ide baru tetapi juga
melibatkan proses implementasi terhadap ide tersebut khususnya pada seting pekerjaan (
De Jong dan Hartog, 2010). Sedangkan kepemimpinan adalah pada saat karyawan yang
memiliki hubungan positif dengan atasan mereka lebih mungkin menunjukan perilaku
inovatif kerja dan mempu memberi keyakinan bahwa perilaku kerja inovatif akan
menghasilkan keuntungan kinerja karyawan. Inovasi berbeda dengan kreativitas namun
berkaitan, kreativitas lebih berfokus pada penciptaan ide, sedangkan inovasi lebih
berfokus pada bagaimana mewujudkan ide tersebut

West dan Farr (dalam West,2006) mendefinisikan bahwa inovasi bisa diartikan
sebagai pengenalan, pengaplikasian ide, proses, produk atau prosedur baru dalam
pekerjaan, tim kerja, atau organisasi yang dirancang untuk menguntungkan organisasi,
Tim kerja atau pekerjaannya sendiri. Sejalan dengan Farr dan Ford (dalam De Jong dab
Hartog, 2010) mengatakan bahwa inovasi adalah bentuk perilaku yang bertujuan untuk
mencapai inisiatif dan pengenalan suatu ide, proses, prosedur maupun produk baru yang
berguna bagi organisasi dalam penelitian ini adalah PT Multi Sari Sedap.
Messmann (2012) menyatakan bahwa inovasi adalah jumlah dari aktivitas kerja
fisik dan kognitif yang dilakukan olah karyawan dalam konteks pekerjaan mereka, baik
sendiri maupun berkelompok untuk mencapai satu set tugas yang dibutuhkan untuk
tujuan pengembangan inovasi. Sedangkan Scott dan Bruce (1994) mengatakan inovasi
adalah proses bertahap dengan aktivitas dan perilaku yamg berbeda ditiap tahapnya.
Menurut De Jong dan Hartog (2007) yang menyatakan bahwa inovatif kerja
adalah perilaku yang meliputi eksplorasi peluang dan ide-ide baru, juga dapat mencakup
perilaku mengimplementasikan ide baru, menerapkan pengetahuan baru dan untuk
mencapai peningkatan kerja pribadi atau bisnis. Perilaku inovatif sering dikaitkan dengan
kreativitas dan kepemimpinan. Ketiga hal tersebut memang berkaitan tetapi memiliki
konstrak yang berbeda. Perilaku kreativ adalah proses untuk menghasilkan sebuah ide,
gagasan, atau pemikiran baru yang berkaitan dengan produk, servis, proses, dan prosedur
kerja. Sedangkan perilaku inovatif kerja tidak hanya menghasilkan ide baru tetapi juga
melibatkan proses implementasi terhadap ide tersebut khususnya pada seting pekerjaan
(De Jong dan Hartog, 2010), sedangkan kepemimpinan adalah pada saat karyawan yang
memiliki hubungan positif dengan atasan mereka lebih mungkin menunjukan perilaku
inovatif kerja dan mempu memberi keyakinan bahwa perilaku inovatif mereka akan
menghasilkan keuntungan kinerja

Menurut Robbins (2016) yang berpendapat bahwa gaya kepemimpinan merupakan
suatu strategi atau kemampuan dalam memengaruhi suatu kelompok ke arah
tercapainya tujuan. Krisis yang dialami setiap organisasi, termasuk didalamnya
organisasi pendidikan, berakar pada krisis kepemimpinan nasional, khususnya
berupa tantangan terhadap kecerdasan kita, yang tidak dapat lagi diantisipasi
sekedar dengan kecerdasan rasional (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) namun
menuntut peran kunci kecerdasan spiritual (SQ) sebagai induk segala kecerdasan.
Tidak bisa dipungkiri bahwa salah satu faktor pendorong kemajuan adalah
kepemimpinan yang kuat sekaligus melayani masyarakat. Pemimpin yang kuat
sekaligus melayani adalah pemimpin yang berhasil menerapkan prinsip
kepemimpinan, bahwa inti kepemimpinan adalah memengaruhi bawahannya
(Robbins, 2016). Fungsi kepemimpinan adalah memastikan karyawannya
mendapatkan segala kebutuhan dalam kegiatan kerja, yang selanjutnya akan
melancarkan proses pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Bass dan Avolio (2000) kepemimpinan transformasional adalah suatu
model kepemimpinan untuk meningkatkan sumberdaya manusia dengan dan
hubungan efek pemimpin terhadap bawahan dapat diukur, dengan indikator adanya
kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin, berusaha
untuk memotivasi pengikut untuk melakukan sesuatu yang lebih demi tercapainya
kinerja.
Menurut Bass dan Avolio (2000), pada awalnya kepemimpinan transformasional
ditunjukkan melalui tiga perilaku, yaitu karisma, konsiderasi individual, dan
stimulasi intelektual. Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian
dibagi menjadi dua, yaitu karisma atau idealisasi pengaruh dan motivasi
inspirasional. Bass dan Avolio mengemukakan 4 dimensi kepemimpinan
transformasional yang dikenal dengan konsep “4I”. Bass dan Avolio menyarankan
kepada pemimpin transformasional agar dapat menggalang kepercayaan, hormat
dan kekaguman dari para pengikut mereka. Berikut ini adalah dimensi dan indikator
kepemimpinan transformasional yang dijadikan sebagai acuan dalam penelitian ini:

1. Idealized influence, pemimpin harus menjadi contoh yang baik, yang dapat
   diikuti oleh karyawannya, sehingga akan menghasilkan rasa hormat dan
   percaya kepada pemimpin tersebut.
2. Inspirational motivation, pemimpin harus bisa memberikan motivasi, dan target
   yang jelas untuk dicapai oleh karyawannya.
3. Intellectual simulation, pemimpin harus mampu merangsang karyawannya
   untuk memunculkan ide-ide dan gagasan-gagasan baru, pemimpin juga harus
   membiarkan karyawannya menjadi problem solver dan memberikan inovasi
   inovasi baru dibawah bimbingannya.
4. Individualized consideration, pemimpin harus memberikan perhatian,
   mendengarkan keluhan, dan mengerti kebutuhan karyawannya. Seluruh
   dimensi tersebut jika dilaksanakan dengan baik maka akan membantu dalam
   memaksimalkan peran pemimpin dalam perusahaan.
   Pemimpin transformasional yang efektif mempunyai atribut-atribut sebagai
   berikut:
5. Agen perubahan.
6. Pengambil resiko yang berhati-hati.
7. Yakin terhadap orang-orang dan sangat peka terhadap kebutuhan kebutuhan
   mereka.
8. Mampu mengartikulasikan sejumlah nilai inti yang membimbing perilaku
   mereka.
9. Fleksibel dan terbuka terhadap pelajaran dan pengalaman.
10. Mempunyai keterampilan kognitif
11. Memiliki keyakinan pada pemikiran yang berdisiplin dan kebutuhan akan
    analisis masalah yang hati-hati.
12. Orang-orang yang mempunyai visi yang mempercayai intuisinya.

Stott and Walker (1995) dan Buller (1986) dalam teorinya an Extended Model of
Team Development menerangkan bahwa kinerja dalam organisasi di tentukan atau
dipengaruhi oleh strategi pengembangan pada: (1) individu yang meliputi:
motivasi, komitmen, sikap, kemampuan, dan participation; (2) tugas (task) yang
mencakup: tujuan, penentuan target dan proses sistematis; (3) tim yang meliputi:
kepemimpinan, peran perilaku, komunikasi, hubungan interpersonal, pengaruh
keterampilan, konflik, analisis problem, pembuatan keputusan, rapat tim,
koordinasi, kerja sama , keterpaduan, norma dan nilai, serta kecocokan; dan (4)
organisasi yang mencakup: struktur, iklim, dukungan untuk pengembangan, dan
budaya

Kinerja karyawan adalah hasil yang dicapai dalam pekerjaanya menurut kriteria dan
target tertentu. Menurut Robbins (2016) kinerja karyawan merupakan fungsi dari
interaksi antara kemampuan dan motivasi. Dalam studi manajemen kinerja, ada hal
yang memerlukan pertimbangan yang penting sebab kinerja individual seorang
pegawai dalam organisasi merupakan bagian dari kinerja organisasi, dan dapat
menentukan kinerja dari organisasi tersebut. Berhasil tidaknya kinerja pegawai
yang telah dicapai organisasi tersebut akan dipengaruhi oleh tingkat kinerja dari
karyawan secara individu maupun kelompok. Kinerja merupakan perilaku
organisasional yang secara langsung berhubungan dengan produksi barang atau
jasa. Kinerja seringkali diartikan sebagai pencapaian tugas, dimana istilah tugas
sendiri berasal dari pemikiran aktivitas yang dibutuhkan oleh pekerja. Yukl (2005)
memakai istilah proficiency yang mengandung arti yang lebih luas. Kinerja
mencakup segi usaha, loyalitas, potensi, kepemimpinan, dan moral kerja.
Profisiensi dilihat dari tiga hal antara lain; perilaku-perilaku yang ditunjukan
seseorang dalam bekerja, hasil nyata yang dicapai pekerja, dan penilaian-penilaian
pada faktor-faktor seperti motivasi, komitmen, inisiatif, potensi kepemimpinan dan
moral kerja. Gibson (1997) mendefinisikan kinerja sebagai hasil dari pekerjaan
yang terkait dengan tujuan organisasi seperti, kualitas, efesiensi, dan kriteria
efektifitas lainya. Kinerja merefleksikan seberapa baik dan seberapa tepat seorang
individu memenuhi permintaan pekerjaan.

Menurut Robbins (2016) yang berpendapat bahwa gaya kepemimpinan merupakan
suatu strategi atau kemampuan dalam memengaruhi suatu kelompok ke arah
tercapainya tujuan. Krisis yang dialami setiap organisasi, termasuk didalamnya
organisasi pendidikan, berakar pada krisis kepemimpinan nasional, khususnya
berupa tantangan terhadap kecerdasan kita, yang tidak dapat lagi diantisipasi
sekedar dengan kecerdasan rasional (IQ) dan kecerdasan emosional (EQ) namun
menuntut peran kunci kecerdasan spiritual (SQ) sebagai induk segala kecerdasan.
Tidak bisa dipungkiri bahwa salah satu faktor pendorong kemajuan adalah
kepemimpinan yang kuat sekaligus melayani masyarakat. Pemimpin yang kuat
sekaligus melayani adalah pemimpin yang berhasil menerapkan prinsip
kepemimpinan, bahwa inti kepemimpinan adalah memengaruhi bawahannya
(Robbins, 2016). Fungsi kepemimpinan adalah memastikan karyawannya
mendapatkan segala kebutuhan dalam kegiatan kerja, yang selanjutnya akan
melancarkan proses pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Bass dan Avolio (2000) kepemimpinan transformasional adalah suatu
model kepemimpinan untuk meningkatkan sumberdaya manusia dengan dan
hubungan efek pemimpin terhadap bawahan dapat diukur, dengan indikator adanya
kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin, berusaha
untuk memotivasi pengikut untuk melakukan sesuatu yang lebih demi tercapainya
kinerja.
Menurut Bass dan Avolio (2000), pada awalnya kepemimpinan transformasional
ditunjukkan melalui tiga perilaku, yaitu karisma, konsiderasi individual, dan
stimulasi intelektual. Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian
dibagi menjadi dua, yaitu karisma atau idealisasi pengaruh dan motivasi
inspirasional. Bass dan Avolio mengemukakan 4 dimensi kepemimpinan
transformasional yang dikenal dengan konsep “4I”. Bass dan Avolio menyarankan
kepada pemimpin transformasional agar dapat menggalang kepercayaan, hormat
dan kekaguman dari para pengikut mereka. Berikut ini adalah dimensi dan indikator
kepemimpinan transformasional yang dijadikan sebagai acuan dalam penelitian ini:

1. Idealized influence, pemimpin harus menjadi contoh yang baik, yang dapat
   diikuti oleh karyawannya, sehingga akan menghasilkan rasa hormat dan
   percaya kepada pemimpin tersebut.
2. Inspirational motivation, pemimpin harus bisa memberikan motivasi, dan target
   yang jelas untuk dicapai oleh karyawannya.
3. Intellectual simulation, pemimpin harus mampu merangsang karyawannya
   untuk memunculkan ide-ide dan gagasan-gagasan baru, pemimpin juga harus
   membiarkan karyawannya menjadi problem solver dan memberikan inovasi
   inovasi baru dibawah bimbingannya.
4. Individualized consideration, pemimpin harus memberikan perhatian,
   mendengarkan keluhan, dan mengerti kebutuhan karyawannya. Seluruh
   dimensi tersebut jika dilaksanakan dengan baik maka akan membantu dalam
   memaksimalkan peran pemimpin dalam perusahaan.

Menurut Bass & Avolio (1990), indikator gaya kepemimpinan
transformasional yang dikemukakan sebagai berikut:
1) Individualized Consideration sikap pemimpin dimana ia
mempertimbangkan, memikirkan, dan mengidentifikasikan
kebutuhan karyawan, mengakui kompetensi karyawan,
membimbing dan melatih karyawan dengan cara yang spesifik dan
pribadi.
2) Intellectual Stimulation membantu para karyawan dalam menjawab
asumsi dan menemukan solusi yang lebih kreatif untuk masalah
yang karyawan hadapi.
3) Inspiration Motivation adalah pemimpin yang mampu
mengkomunikasikan harapan yang tinggi dan tantangan kerja yang
jelas dan membangkitkan semangat kerja.
4) Idealized Influence adalah perilaku pemimpin yang mampu
mengkomunikasikan visi organisasi, menumbuhkan kepercayaan
dan rasa kagum terhadap karyawan.

Menurut Bass & Avolio (1990), kepemimpinan transformasional
adalah pemimpin yang mampu mendorong karyawan untuk melakukan
lebih dari yang diharapkan. Dengan kepemimpinan transformasional
karyawan akan menjadi setia, mengagumi, mempercayai, dan
menghormati pemimpin. Menurut Robbins & Judge (2017),
kepemimpinan transformasional adalah seorang pemimpin yang mampu
menginspirasi karyawannya untuk mengutamakan kepentingan
organisasi dan memiliki pengaruh yang besar bagi karyawannya.

Menurut Afandi (2018) indikator penentu kepuasan kerja yaitu:
1) Pekerjaan yaitu sejauh mana pekerjaan yang dilakukan karyawan,
apakah mempunyai elemen yang memuaskan mereka.
2) Upah merupakan imbalan yang didapatkan seseorang, apakah
sebanding dengan usaha yang dilakukan.
3) Promosi mengacu pada kesempatan maju dan berkembang melalui
kenaikan jabatan.
4) Pengawas atau atasan yaitu perhatian dan dorongan yang
ditunjukkan oleh atasan terhadap bawahan.
5) Rekan kerja yaitu dimana rekan kerja pandai secara teknis dan
mendukung secara sosial. Oleh karena itu mempunyai rekan kerja
yang menyenangkan dapat meningkatkan kepuasan kerja.

(Meyer & Allen, 1991) merumuskan definisi komitmen
organisasional adalah hubungan karyawan atau anggota organisasi
terhadap organisasinya yang mempunyai pengaruh terhadap
keberlangsungan organisasi dan keputusan individu apakah akan tetap
menjadi anggota di dalam organisasinya. Menurut Wirawan (2017)
komitmen organisasional adalah keterikatan psikologi dan fisik
karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja. Komitmen
organisasional adalah situasi dimana karyawan memihak pada
organisasi dan tetap mempertahankan keanggotaannya terhadap
organisasi (Robbins & Judge, 2017)

Indikator Organizational Citizenship Behavior (OCB) menurut
Organ et al (2006) yaitu:
1) Altruism, adalah perilaku karyawan yang menolong rekan kerjanya
untuk meringankan pekerjaan.
2) Conscientiousness, adalah perilaku sukarela yang ditunjukkan
dengan berusaha melebihi yang diharapkan perusahaan.
3) Sportmanship, adalah perilaku toleransi terhadap keadaan yang
tidak ideal dalam organisasi tanpa mengajukan keberatan
4) Courtesy, perilaku menjaga hubungan baik dengan rekan kerja.
5) Civic virtue, perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab pada
organisasi.

Organ et al (2006) berpendapat bahwa organizational
citizenship behavior merupakan perilaku yang bersifat bebas dalam
mengambil keputusan dalam keadaan yang dihadapi secara eksplisit
yang akan mendorong fungsi organisasi menjadi lebih efektif dan
efisien. Perilaku kewargaan menurut Robbins & Judge (2017) adalah
perilaku kebebasan dalam menentukan yang bukan merupakan bagian
dari persyaratan pekerjaan formal karyawan yang berkontribusi pada
lingkungan psikologis dan sosial tempat kerja. Jennifer M. George dan
Gareth R. Jones dalam Tristiani et al (2021) berpendapat bahwa OCB
adalah perilaku yang melampaui panggilan tugas yaitu perilaku secara
tidak langsung diperlukan oleh anggota, tetapi tetap dibutuhkan untuk
efektivitas sebuah organisasi.

Indikator produktivitas kerja menggambarkan hasil dan dampak dari kegiatan
yang dilakukan dalam rangka mencapai tujuan perusahaan. Semakin besar yang
dihasilkan terhadap pencapaian tujuan atau sasaran yang ditentukan, maka
semakin produktif proses kerja suatu perusahaan. Adapun indikator produktivitas
kerja menurut Sutrisno (2020) adalah sebagai berikut:

1. Kemampuan
   Kemampuan seorang karyawan bergantung pada keterampilan yang dimiliki
   serta profesionalisme mereka dalam bekerja. Hal ini dapat memberikan daya
   kepada karyawan untuk menyelesaikan tugas-tugasnya.
2. Meningkatkan hasil yang dicapai
   Indikator ini dapat dilihat berdasarkan upaya yang dilakukan oleh masingmasing karyawan dalam melaksanakan pekerjaan untuk mencapai hasil yang
   optimal sehingga produktivitas meningkat.
3. Semangat kerja
   Indikator ini dilihat berdasarkan etos kerja yang dimiliki dan hasil yang dicapai
   oleh masing-masing karyawan dibandingkan dengan pencapaian mereka pada
   hari sebelumnya.
4. Pengembangan diri
   Pengembangan diri bertujuan untuk meningkatkan kemampuan kerja. Hal ini
   dapat dilakukan dengan melihat tantangan dan harapan apa yang akan
   dihadapi.
5. Mutu
   Mutu merupakan hasil pekerjaan yang dapat menunjukkan kualitas kerja
   seorang karyawan.
6. Efisiensi
   Perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang
   digunakan dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Simamora dalam Sutrisno (2020) mengemukakan bahwa ada tiga aspek yang
menggambarkan tingkat produktivitas kerja karyawan pada suatu perusahaan,
yaitu:

1. Kuantitas kerja, merupakan hasil yang dicapai oleh karyawan dalam jumlah
   tertentu berdasarkan perbandingan standar sesuai yang telah ditetapkan oleh
   perusahaan.
2. Kualitas kerja, merupakan suatu mutu atau standar hasil dari produk yang telah
   dihasilkan oleh karyawan, dalam hal ini mencakup kemampuan karyawan
   dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
3. Ketepatan waktu, yaitu tingkat keberhasilan seorang karyawan dalam
   melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan waktu yang telah ditentukan.

Tingkat produktivitas kerja yang tinggi pada suatu perusahaan. Adapun upayaupaya yang dapat dilakukan untuk meningkatkan produktivitas kerja menurut
Sutrisno (2020) antara lain:

1. Perbaikan terus menerus
   Salah satu upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja adalah dengan
   melakukan perbaikan dari kekeliruan yang pernah terjadi secara terus menerus
   pada seluruh komponen perusahaan.
2. Peningkatan mutu hasil pekerjaan
   Upaya ini berkaitan dengan perbaikan secara terus menerus dan dapat
   dilakukan dengan meningkatkan mutu hasil pekerjaan dari seluruh komponen
   perusahaan.
3. Pemberdayaan SDM
   Memberdayakan SDM yang ada di perusahaan dapat menjadi salah satu upaya
   dalam meningkatkan produktivitas kerja. Upaya ini dapat dilakukan dengan
   memberikan pendidikan atau pelatihan kepada seluruh karyawan di
   perusahaan.

Dalam pengukuran produktivitas kerja pada suatu perusahaan, dipengaruhi oleh
berbagai faktor. Berdasarkan pendapat Sutrisno (2020) faktor-faktor tersebutyaitu:

1. Pelatihan
   Pelatihan kerja yang dilakukan oleh perusahaan dapat mengasah keterampilan
   yang dimiliki oleh karyawan. Semakin baik keterampilan yang dimiliki
   karyawan, maka semakin baik pula produktivitas kerja yang dihasilkan.
2. Mental dan kemampuan fisik karyawan
   Keadaan mental dan fisik karyawan merupakan hal yang sangat penting untuk
   diperhatikan oleh perusahaan, sebab hal-hal tersebut berkaitan erat dengan
   produktivitas kerja karyawan.
3. Hubungan antara atasan dan bawahan
   Hubungan ini termasuk bagaimana pandangan atasan terhadap bawahan akan
   mempengaruhi kegiatan yang dilakukan karyawan sehari-hari. Apabila
   hubungan terjalin baik, maka karyawan akan berusaha melakukan tugasnya
   dengan baik sehingga mampu mencapai hasil yang optimal.
   Adapun menurut Tiffin dan Cormick dalam Sutrisno (2020) mengemukakan
   bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja karyawan dapat
   disimpulkan menjadi 2 (dua) golonganantara lain:
4. Faktor yang ada pada diri individu, meliputi usia, tempramen, keadaan fisik
   individu, keluhan, motivasi kerja dan kreativitas.
5. Faktor yang ada di luar individu, meliputi kondisi fisik seperti suasana,
   penerangan, waktu istirahat, lama kerja, upah, struktur organisasi serta
   lingkungan sosial dan keluarga.

Jika suatu organisasi atau perusahaan berhasil mencapai tujuannya, berarti
produktivitas kerja karyawan pada perusahaan tersebut dapat dikatakan cukup
baik. Menurut Wahyudi (2020) produktivitas merupakan perbandingan antara
hasil yang dapat dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang digunakan. Untuk
mengetahui lebih dalam mengenai definisi produktivitas kerja, berikut pandangan
beberapa pakar atau sumber mengenai produktivitas kerja.
a. Menurut Sutrisno (2020) produktivitas kerja adalah rasio dari keseluruhan hasil
kerja yang telah ditentukan perusahaan untuk menghasilkan suatu produk atau
jasa dari tenaga kerja.
b. Menurut Kurnia (2019) produktivitas merupakan ukuran efisiensi produktif
yang berarti suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan.
c. Menurut Pradita (2020) produktivitas merupakan kemampuan untuk
menghasilkan produk (barang atau jasa) yang berkualitas dan sesuai dengan
standar yang ditetapkan dengan memanfaatkan berbagai sumber daya yang ada
dengan efisien.
d. Menurut Mufti (2020) produktivitas adalah ukuran sampai sejauh mana
seorang karyawan mampu menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan kualitas
dan kuantitas yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan.

Menurut Bangun (2012) dalam nemberikan motivasi kerja kepada karyawan,
terdapat beberapa pendekatan yang dapat diterapkan. Pendekatan tersebut antara
lain:

1. Pendekatan tradisional, Frederick W. Taylor mengemukakan bahwa
   pendekatan ini dilakukan dengan menitikberatkan pada pengawasan dan
   pengarahan terhadap karyawan.
2. Pendekatan hubungan manusia, Elton Mayo berpendapat bahwa memotivasi
   karyawan dapat dilakukan dengan cara memenuhi kebutuhan sosial dan
   menjadikan mereka merasa berguna dan paling penting.
3. Pendekatan sumber daya manusia, McGregor mengemukakan bahwa para
   karyawan dapat dimotivasi melalui berbagai faktor, tidak hanya uang atau
   keinginan untuk mencapai kepuasan, tetapi juga kebutuhan untuk berprestasi
   dan memperoleh pekerjaan yang berani.
4. Pendekatan kontemporer, pendekatan ini didominasi oleh tipe-tipe motivasi
   teori isi (menekankan pada teori hierarki kebutuhan), teori proses (teori
   hierarki kebutuhan, teori dua fakor, teori ERG) dan teori penguatan (berpusat
   pada bagaimana karyawan mempelajari perilaku kerja yang diinginkan).

Pada pelaksanaan tugas dan tanggung jawab karyawan dalam sebuah perusahaan,
sebaiknya karyawan memiliki tingkat motivasi yang tinggi, karena dengan adanya
motivasi tersebut dapat mendorong karyawan untuk lebih giat dalam
melaksanakan pekerjaannya sehingga akan menghasilkan pencapaian yang
maksimal. Motivasi kerja juga dapat mempengaruhi semangat seseorang untuk
mencapai keinginannya.
Menurut Bangun (2012) motivasi kerja adalah suatu kondisi yang mendorong
orang lain untuk dapat melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan fungsinya dalam
suatu organisasi. Untuk mengetahui lebih dalam mengenai definisi motivasi kerja,
berikut pandangan beberapa pakar atau sumber mengenai motivasi kerja.
a. Menurut Hasibuan (2020) motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak
yang menciptakan kegairahan kerja seseorang agar dapat bekerja sama secara
efektif dan terintegritas dengan segala daya upayanya untuk mencapai
kepuasan tertentu.
b. Menurut Jufrizen (2018) motivasi kerja dapat diartikan sebagai suatu keadaan
kejiwaan dan sikap mental dalam diri manusia yang memberikan energi,
mendorong perilaku dan menyalurkan perilaku tersebut untuk mencapai
kebutuhan yang memberikan kepuasan atau mengurangi ketidakseimbangan.
c. Menurut Abdul dan Hardi (2018) motivasi kerja merupakan proses psikologis
yang timbul diakibatkan oleh faktor-faktor yang bersumber baik dari dalam
maupun luar diri seseorang.
d. Menurut Dewi Susita (2020) motivasi kerja adalah segala aktivitas dan perilaku
karyawan yang bekerja dalam usaha memenuhi kebutuhan-kebutuhan yang
diinginkan oleh perusahaan.

Menurut Janssen dalam Berliana (2018) dampak positif dari adanya perilaku kerja
inovatif antara lain:

1. Dapat menghasilkan gagasan untuk lingkungan kerja
   Dengan adanya perilaku kerja inovatif, akan mendorong karyawan untuk
   menciptakan ide-ide baru untuk memperbaiki lingkungan tempat kerja menjadi
   lebih baik dan menciptakan cara baru dalam menyelesaikan pekerjaan agar
   lebih efektif dan efisien.
2. Dapat mempromosikan diri sendiri di dalam pekerjaan
   Seorang karyawan yang memiliki ide inovatif memiliki peluang yang lebih
   besar untuk dipromosikan ke jabatan yang lebih tinggi. Hal ini dikarenakan
   adanya peran serta karyawan tersebut dalam mencipakan ide baru untuk
   menyelesaikan permasalahan yang ada di perusahaan.
3. Dapat mewujudkan gagasan baru untuk lingkungan kerja
   Perilaku kerja inovatif sebagai tempat dalam diri seseorang untuk
   mengimplementasikan ide-ide baru yang terpendam dan dapat digunakan untuk
   menghadapi permasalahan yang terjadi.

Menurut Janssen dalam Fitriza (2020) ada 3 (tiga) tahap dalam pembentukan
perilaku kerja inovatif yaitu:

1. Menciptakan ide (Idea Generation)
   Pada tahap ini, karyawan dapat mengenali masalah yang muncul di perusahaan
   dan kemudian mampu menghasilkan ide-ide baru yang dapat menjadi solusi di
   berbagai bidang. Ide tersebut dapat bersifat asli atau dimodifikasi dari produk
   dan proses kerja yang sudah ada.
2. Berbagi ide (Idea Promotion)
   Pada tahap ini, karyawan berbagi ide atau solusi yang telah diciptakan kepada
   rekan kerja mereka sehingga ide tersebut dapat diterima. Selain itu, karyawan
   akan mengumpulkan dukungan agar ide tersebut dapat direalisasikan dalam
   perusahaan.
3. Realisasi Ide (Idea Realization)
   Pada tahap ini, karyawan membuat model dari ide yang mereka miliki menjadi
   sebuah produk dan proses kerja yang nyata sehingga dapat diterapkan pada
   pekerjaan individu, tim atau keseluruhan sehingga dapat meningkatkan
   produktivitas kerja perusahaan

Robbins (2006) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai tahapdi
mana untuk mempertahankan status sebagai anggota kelompok, karyawan mampumengenali kelompok tertentu. Bahkan, Luthans (2002) mendefinisikan sebagai: (1)
Kesediaan yang kuat untuk tetap sebagai kelompok anggota; (2) Kesediaan untukbekerja keras sebagai aspirasi organisasi; (3) Kesediaan tertentu untuk menerimanilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini adalah perilaku yangmencerminkan loyalitas karyawan kepada organisasi dan tahap selanjutnyadi
mana anggota organisasi mengungkapkan kepedulian terhadap organisasi, keberhasilan, dan pengembangan lebih lanjut. Komitmen organisasional memiliki
hubungan yang kuat dan positif dengan kinerja kerja (Ahmad et al., 2010)
Meyer et al., (2002) mengajukan tiga komponen dimensi komitmenorganisasional dan direfleksikan dalam tiga pokok utama yang terdiri dari: (1)
komitmen afektif, (2) komitmen berlanjut, dan (3) komitmen normatif. Komitmenafektif merupakan salah satu dimensi komitmen organisasi, yang menggambarkanikatan emosional seorang karyawan untuk mengidentifikasikan dan melibatkandirinya dengan perusahaan (Kartika, 2011). Adapun tiga faktor atau dimensi
tersebut antara lain: (1) kemauan pengurus, (2) kesetiaan pengurus, dan(3)
kebanggaan pengurus pada organisasi (Usmanto, Sunaryo, dan Khoirul, 2019). Karyawan akan memiliki keinginan untuk tetap bekerja pada suatuperusahaan apabila memiliki komitmen yang tinggi terhadap perusahaan tersebut. Selain itu, berkeinginan ikut andil dalam berbagai kegiatan perusahaan, berdedikasi untuk menciptakan tujuan perusahaan juga sebagai implementasi dari
karyawan yang berkomitmen terhadap perusahaan atau organiasi (Han et al., 2012). Dengan adanya implementasi dari komitmen organisasional secara afektif
maka perusahaan juga akan mampu terus mendorong kemajuan tujuan perusahaan.

Berikut merupakan indikator yang mendukung adanya perilaku kerjainovatif (Klysen & Street, dalam De Jong & Hartog, 2010):. 1. Eksplorasi ide (Idea exploration), karyawan dituntut untuk dapat
mendukung masalah dan kebutuhan tempat kerja, serta diharapkanmemunculkan peluang untuk mengubah suatu kondisi yang ada di
lingkungan kerja

2. Generasi ide (Idea generation), karyawan mampu mengembangkansuatuide inovasi dengan menciptakan dan mengembangkan ide kreatif untukproduk, proses maupun servis baru. 3. Perjuangan ide (Idea championing), dimana karyawan mulai terdoronguntuk mencari koalisi atau mendukung dalam mewujudkan ide baru. 4. Implementasi ide (Idea implementation), dimana karyawan berani dalammenerapkan ide baru pada proses kegiatan kerja rutin yang biasa dilakukanmeliputi pengembangan dan uji coba terhadap ide produk, proses maupunservis baru yangditawarkan.

Perilaku kerja inovatif didorong karena iklim yang diciptakanolehseorang pemimpin dalam organisasi. Ide-ide yang muncul kemudiandituangkan dalam kerja sama yang terjalin dalam organisasi mampu menjadi
salah satu kekuatan dari IWB ini. Bekerja dalam inovasi dan kreatif
terbarukan akan meningkatkan kinerja yang memacu tujuan hasil yangakandicapai. Inovasi telah terbukti sangat penting untuk keberhasilan suatuorganisasi dan kreativitas individu dan inovasi menjadi kunci untuk inovasi
tingkat organisasi (DiLiello & Houghton, 2006). Yang penting, iklimorganisasi dapat memiliki efek positif pada kreativitas dan inovasi dalamorganisasi (Amabile et al., 1996; Cooper, Edgett, & Kleinschmidt, 2004;
Nybakk, Crespell, & Hansen, 2011). Selain itu, manajemen perlu memastikan bahwa iklimorganisasi
mendorong, memelihara, dan meningkatkan individu kreativitas (DiLiello&
16Houghton, 2006; Hunter, Bedell, & Mumford, 2007; Isaksen &Lauer, 2002). Karyawan yang memiliki inovasi dan potensi kreatif paling mungkin untukmempraktikkan inovasi ketika mereka melihat dukungan organisasi yangkuat
(DiLiello & Houghton, 2006). Selanjutnya, jika organisasi mampumengembangkan iklim organisasi yang dianggap positif oleh individu, ini
lebih cenderung menghasilkan tingkat motivasi, komitmen, dan keterlibatankaryawan yang lebih tinggi, yang mengarah ke peningkatan performa kerjakaryawan.

Untuk memperkuat perilaku kunci oleh Podsakoff, berikut dimensi
kepemimpinan transformasional menurut Pradana (2013):

1. Pengaruh ideal/karismatik, menilai dari kuatnya visi dan misi yang menjadi
   titik penekanan tujuan serta menumbuhkan kepercayaan karyawan. 2. Motivasi inspiratif, pemimpin yang memberikan motivasi dan menjadi
   panutan bagi karyawannya. 3. Stimulus intelektual, merupakan kemampuan pimpinan untukmenghilangkan rasa enggan yang dimiliki karyawan dalammemberikanide-ide. 4. Perhatian individu, perhatian yang diberikan pimpinan dengan memberikanperhatian khusus untuk mengembangkan kemampuannya. Perilaku kunci kepemimpinan transformasional
   Terdapat enam perilaku kunci yang terkait dengan pemimpintransformasional (Podsakoff, 1990):
2. Mengidentifikasi dan mengembangkan visi serta peluang masa depan. 2. Memberikan model perilaku yang konsisten dengan nilai-nilai pemimpinmendukung. 3. Menumbuhkan sikap menerima pendapat kerja sama antar karyawan. 4. Ekspektasi kinerja tinggi yang menunjukkan harapan pemimpinataskeunggulan, kualitas, dan atau kinerja tinggi di pihak eksternal. 5. Memberikan dukungan Individual dengan menghormati pihak laindanpeduli terhadap kebutuhannya. 6. Meningkatkan stimulasi intelektual atas asumsi yang berbed

Suatu organisasi berjalan atas pengaruh yang besar dari faktor
kepemimpinan. Dimana posisi seorang pemimpin berada pada bagian sentral padasuatu organisasi atau perusahaan. Pemimpin ditunjuk agar menjadi kunci dalampengelolaan kinerja anggota atau karyawan dalam melaksanakan tugasnya. Kreitner dan Kinicki (2010) mengemukakan proses dimana seseorang individudapat memberikan pengaruh terhadap orang lain dalam menuju tujuan disebut
dengan kepemimpinan. Teori kepemimpinan transformasional dimulai dengan pendapat yangdiungkapkan oleh Burns (1978), dimana kepemimpinan transformasional
merupakan seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi bawahannya dalammembuat perspektif baru karena adanya stimulasi intelektual. Seorang pemimpinmampu membuat persepsi terhadap bawahannya dengan penilaian individualnyamelalui motivasi dan karismatik seorang pemimpin (Bass, 1985). Hal ini diperkuat oleh Zahra (2015) yang menyimpulkan pendapat ahli
manajemen sumber daya manusia tentang kepemimpinan yang merupakankehidupan dari organisasi dapat berjalan. Dimana kepemimpinan adalah prosesmerangsang orang lain untuk mendapatkan apa yang menjadi tujuan bersama, dengan melakukan motivasi individu sebagai jembatan dalamprosesnya. Dalamhal ini akan menuju capaian keinginan atau tujuan dari sebuah organisasi dengan
lebih terarah dan terintegrasi karena diikat oleh sistem yang diatur oleh perankepemimpinan.

Berikut ini adalah indikator-indikator perilaku kerja inovatif,
menurut (Jong & Hartog, 2010:34):
a. Pembentukan Ide (Idea Generation)
Dalam mencari konsep baru, orang bekerja untuk
memperoleh metode kerja, alat, dan peralatan yang akan
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka
dengan lebih efektif dan efisien ketika diterapkan pada
kegiatan organisasi.
b. Pembentukan Koalisi (Idea Promotion)
Karyawan lain secara individu terinspirasi dan
termotivasi untuk antusias dengan saran kreatif yang dapat
memajukan perusahaan.
c. Implementasi Ide (Idea Realization)
Mampu menerapkan ide-ide inovatif yang baru
ditemukan dalam praktik kerja dan mampu secara sistematis
memperkenalkan atau menyampaikannya kepada rekan-rekan
mereka

Praktik Kerja Inovatif didefinisikan oleh Jong & Hartog
(2007). Inovasi tempat kerja adalah aktivitas individu dengan tujuan
menemukan konsep praktis untuk produk, layanan, atau proses.
Perilaku kreatif individu di tempat kerja berfokus pada awal
(inisialisasi) konsep baru, proses produksi, atau prosedur yang
bermanfaat bagi norma-norma kerja, kelompok, atau organisasi.
Kemampuan untuk mengevaluasi hal-hal baru dan berguna, apakah
itu ide, proses, produk, atau layanan, serta kesediaan untuk mencoba
hal-hal baru adalah semua karakteristik dari orang yang inovatif
(Hutahaean, 2005: 161). Mereka juga memiliki fokus pada inovasi
dan kemampuan untuk mentolerir ambiguitas.
Perilaku kerja inovatif digambarkan sebagai penelitian,
penciptaan, dan penerapan konsep-konsep segar yang bermanfaat
bagi tempat kerja, tim, atau organisasi dalam mengejar kinerja
puncak (Janssen, 2000: 288). Pendapat para ahli yang disebutkan di
atas dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa orang-orang
yang terlibat dalam perilaku kerja inovatif memiliki keinginan yang
kuat untuk menciptakan sesuatu yang baru dan bermanfaat, apakah
itu mengambil bentuk ide, prosedur, produk, atau proses kerja.
Perusahaan dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengatasi masalah yang sedang dialami saat ini. Oleh karena itu,
karyawan dapat mengembangkan kapasitas mereka untuk inovasi
dengan menghasilkan solusi kreatif untuk masalah.

Fleksibilitas kerja meliputi fleksibilitas jadwal, yang
merupakan pengaturan untuk bekerja secara fleksibel dalam arti
jadwal, waktu, dan tempat (Carlson, dkk dalam Imam wicaksono,
2019). Berikut ini adalah indikator fleksibilitas kerja:

1. Berapa Lama (Time Flexibiity): Kemampuan karyawan untuk
   mengubah durasi pekerjaan. Seperti halnya dengan seluruh
   tenaga penjualan, karyawan bebas memutuskan sendiri berapa
   lama durasinya atau berapa lama kerjanya.
2. Kapan (Timing flexibility): Ketika karyawan memiliki
   kebebasan untuk merencanakan jadwal kerja mereka. Tenaga
   penjualan bertugas mengatur jam kerja dan waktu mulai mereka
   sendiri.
3. Dimana (Place flexibility): kebebasan karyawan untuk memilih
   lokasi kerja mereka sendiri. Tenaga penjualan dapat memilih
   lokasi atau tempat kerja di mana mereka menyajikan produk
   untuk dijual.

Fleksibilitas manajemen diperlukan untuk mengelola tenaga
kerja yang fleksibel. Kolaborasi global sangat penting bagi
organisasi modern untuk berhasil di pasar yang sedang mengalami
perubahan cepat. Bagi manajer, fleksibilitas menawarkan banyak
peluang untuk bermain, memperluas bisnis mereka, dan menemukan
kesuksesan (Sushil, 2015). Isu-isu berikut akan berkembang jika
manajemen terus menekankan struktur organisasi konvensional.
(Sushil et al., 2016):

1. Lambat bereaksi terhadap perubahan
2. Inovasi yang kurang
3. Problematika komunikasi dan koordinasi
4. Peningkatan pembatasan visual dan kompartementalisasi
5. Struktur dan fungsi yang kaku
6. Ada sedikit ruang untuk aksi inovatif dan kreatif
7. Pendekatan manajemen puncak adalah feodal
8. Tidak terkontrol yang menjadikan proses kinerja yang rendah
9. Pekerjaan yang statis dalam peluang pengembangan karir.
   Perusahaan swasta yang fleksibel menyadari bahwa sistem
   manajemen yang mereka gunakan dapat berubah dengan cepat dan
   dapat menyesuaikan pekerjaan mereka. Bisnis besar, bagaimanapun,
   selalu terkendala untuk memiliki fleksibilitas yang lebih sedikit.
   Karena hierarki struktural dan prosedur yang ketat, perusahaan
   sektor swasta/publik tidak dapat menerapkan praktik fleksibilitas
   kerja yang memadai, perusahaan sektor publik telah berhasil merintis
   fleksibilitas berkat keterbukaan mereka terhadap perubahan
   teknologi informasi (Sushil et al., 2016)

Livia Arini, (2019) Fleksibilitas kerja mengacu pada berbagai
pekerjaan yang menggantikan jam kerja yang ditetapkan dan tempattempat di mana pekerjaan dilakukan secara sistematis. Aspek kerja
yang fleksibel memiliki tujuan tambahan, seperti berikut ini:

1. Fleksibilitas dalam penjadawalan jam kerja, pengaturan kerja
   alternatif (seperti jam kerja yang fleksibel dan minggu kerja yang
   terkompresi). Mengenai jadawal shift dan istirahat.
2. Fleksibilitas dalam jumlah jam kerja, Pembagian beban kerja dan
   tingkat fleksibilitas paruh waktu tertentu juga penting.
3. Fleksibilitas di tempat kerja, seperti dalam lokasi selain yang
   dipilih oleh perusahaan, seperti di rumah.

Kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan
faktor motivasi, menurut Keith Davis dalam Mangkunegara, (2014).
Menurut Simanjuntak (2005), ada tiga variabel yang
mempengaruhi kinerja karyawan: manajerial, organisasi, dan
individu. Ketiga elemen yang mempengaruhi kinerja karyawan
dijelaskan sebagai berikut:

1. Faktor Individu
   Bakat dan motivasi seseorang adalah faktor-faktor yang
   mempengaruhi pekerjaan mereka. Di mana keterampilan yang
   paling dibutuhkan adalah kemampuan dan bakat untuk
   melakukan pekerjaan itu.
2. Faktor Dukungan Organisasi
   Karyawan harus memiliki dukungan dari organisasi di
   tempat kerjanya. Infrastruktur dan kondisi kerja, serta
   kenyamanan tempat kerja, semuanya diatur untuk memberikan
   dukungan ini. Untuk mencapai suatu tujuan, pengorganisasian
   digunakan untuk memperjelas kepada setiap individu apa yang
   harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Harus ada
   deskripsi pekerjaan dan tugas yang jelas yang disadari dan
   dipahami semua orang.
3. Faktor Dukungan Manajemen
   Keterampilan manajer atau pemimpin juga
   mempengaruhi seberapa baik kinerja perusahaan dan seberapa
   baik kinerja karyawannya, baik dengan menumbuhkan budaya
   keselamatan dan harmoni di tempat kerja dan dalam hubungan
   kerja atau dengan membantu dalam pengembangan potensi
   kinerja karyawan.

Kinerja, sebagaimana didefinisikan oleh Sutrisno, (2010),
adalah penyelesaian tugas oleh seseorang, sekelompok orang, atau
organisasi dengan kuantitas, kualitas, dan jumlah waktu yang
dihabiskan untuk menyelesaikan tugas, serta tanggung jawab yang
diberikan kepadanya, semuanya dapat digunakan untuk mengukur
kinerja.
Menurut Koopmans (2011), perilaku atau tindakan karyawan
yang sejalan dengan tujuan perusahaan akan menghasilkan pekerjaan
yang membentuk kinerja. Beberapa aspek kinerja yaitu, kinerja
tugas, kinerja kontekstual, dan kinerja adaptif, Kemampuan
karyawan untuk merencanakan sebelum melakukan pekerjaan
mereka, bagaimana mereka mengelola waktu mereka saat bekerja,
seberapa baik mereka dapat beradaptasi dengan situasi baru di
tempat kerja, dan seberapa berdedikasi mereka terhadap pekerjaan
mereka adalah semua faktor yang berkontribusi pada kinerja
karyawan yang optimal, yang juga membutuhkan keterampilan
interpersonal dan komunikasi yang baik (Koopmans, 2014).

Kinerja perusahaan dapat digambarkan dalam berbagai aspek, baik dari aspek
keuangan, produktifitas perusahaan, hingga kinerja karyawan. Adapun bebrapa
indikator yang perlu digunakan untuk mengukur kinerja birokrasi publik menurut
Dwiyanto (2010:178-180), antara lain yaitu :

1. Produktivitas
   Produktivitas pada umumnya dipahami sebagai ratio antara input dan output.
   Konsep produktivitas dirasa terlalu sempit dan kemudian General Aceunting Office
   (GAO) mencoba mengembangkan satu ukuran produktivitas yang telah luas dengan
   memasukkan seberapa besar pelayanan publik itu memiliki hasil yang diharapkan
   salah satu indikator kinerja yang penting. Produktivitas bukan hanya untuk mengukur
   tingkat efisiensi, namun juga mengukur efektivitas pelayanan dalam perusahaan.
   Sedangkan yang dimaksud produktivitas menurut Dewan Produktivitas Nasional,
   adalah suatu lingkup mental yang selalu berusaha dan mempunyai pandangan bahwa
   mutu kehidupan hari ini (harus) labih baik dari hari kemarin, dan hari esok lebih baik
   dari hari ini.
2. Kualitas Layanan
   Informasi mengenai kepuasan masyarakat terhadap kualitas pelayanan seringkali
   dapat diperoleh dari media massa atau diskusi publik. Kualitas layanan relatif sangat
   tinggi, maka bisa menjadi satu ukuran kinerja birokrasi publik yang mudah dan
   murah dipergunakan. Kepusaan masyarakat dapat menjadi indikator untuk menilai
   kinerja birokrasi publik. Kualitas layanan cenderung menjadi penting dalam
   menjelaskan kinerja organisasi pelayanan publik. Banyak pandangan negatif yang
   terbentuk mengenai organisasi publik muncul karena ketidakpuasan publik terhadap
   kualitas. Dengan demikian, kepuasan masyarakat terhadap layanan dapat dijadikan
   indikator kinerja birokrasi publik. Keuntungan utama menggunakan kepuasan
   masyarakat sebagai indikator kinerja adalah informasi mengenai kepuasan
   masyarakat seringkali tersedia secara nudah dan murah.
3. Responsivitas
   Responsivitas dimaskudkan sebagai salah satu indikator kinerja karena responsivitas
   secara langsung menggambarkan kemampuan birokrasi publik dalam menjalankan
   misi dan tujuannya, terutama untuk memenuhi kebutuhan masyarakat. Responsivitas
   yaitu kemampuan birokrasi untuk mengenali kebutuhan masyarakat, menyusun
   agenda dan prioritas pelayanan, dan mengembangkan program-program pelayanan
   publik sesuai dengan kebutuhan masyarakat dan aspirasi masyarakat. Secara singkat
   responsivitas disini menunjuk pada keselarasan antara program dan kegiatan
   pelayanan dengan kebutuhan dan aspirasi masyarakat. Responsivitas yang rendah
   ditunjukkan dengan ketidakselarasan antara pelayanan dengan kebutuhan masyarakat.
   Organisasi yang memiliki responsivitas yang rendah dengan sendirinya
   memiliki kinerja yang jelek pula.
4. Responsibilitas
   Responsibilitas yaitu menjelaskan apakah pelaksanaan kegiatan birokrasi publik
   dilakukan sesuai dengan prinsip-prisnip administrasi yang benar dengan kebijakan
   birokrasi, baik yang eksplisit maupun implisit. Oleh sebab itu, responsibilitas bisa
   saja pada suatu ketika berbenturan dengan responsivitas.
5. Akuntabilitas
   Kinerja birokrasi publik tidak hanya bisa dilihat dari ukuran internal yang
   dikembangkan oleh birokrasi publik tidak hanya bisa dilihat dari ukuran internal yang
   dikembangkan oleh birokrasi publik atau pemerintah, seperti pencapaian target.
   Kinerja sebaiknya harus dilihat dari ukuran eksternal, seperti norma dan nilai yang
   berlaku di masyarakat. Dalam konteks ini, konteks akuntabilitas publik dapat
   digunakan untuk melihat seberapa besar kebijakan dan kegiatan birokrasi publik itu
   konsisten dengan kehendak publik. Suatu kegiatan birokrasi publik memiliki
   akuntabilitas yang tinggi kalau kegiatan itu dianggap benar dan sesuai dengan
   nilai-nilai dan norma-norma yang berkembang dalam masyarakat. Akuntabilitas
   menunjuk pada seberapa besar kebijakan dan kegiatan birokrasi publik tunduk pada
   para pejabat publik yang dipilih oleh rakyat. Asumsinya ialah bahwa para pejabat
   politik tersebut karena dipilih oleh rakyat, dengan sendirinya akan selalu
   meprioritaskan kepentingan publik.
   Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam menentukan indikator kinerja menurut
   Pasolong (2010:178), yaitu : (1) spesifik dan jelas, (2) dapat menunjukkan
   pencapaian keluaran, hasil, manfaat dan dampak, (3) dapat terukur secara obyektif
   baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif, (4) efektif yaitu dapat dikumpulkan, diolah
   dan di analisis datanya secara efisien dan efektif. (5) harus cukup fleksibel dan
   sensitif terhadap perubahan. Dan menurut Menurut Klimoski (1989) ada 6 indikator
   untuk mengukur kinerja adalam perusahaan atau organisasi : 1). Kualitas Pekerjaan,
   2). Kuantitas pekerjaan, 3). Sikap, 4). Kerja sama, 5). Komunikasi, 6). Kinerja
   keseluruhan

Setiap organisasi selalu berusaha agar produktivitas kerja karyawan dapat
ditingkatkan. Untuk itu pimpinan perlu mencari cara dan solusi guna menimbulkan
kinerja para karyawan. Hal itu penting, sebab kinerja mencerminkan kesenangan
yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan sehingga pekerjaan lebih cepat
dapat diselesaikan dan hasil yang lebih baik dapat dicapai.
Moekijat (2003) menyatakan bahwa kinerja menggambarkan perasaan
berhubungan dengan jiwa, semangat kelompok, kegembiraan, dan kegiatan. Apabila
pekerja tampak merasa senang, optimis mengenai kegiatan dan tugas, serta ramah
satu sama lain, maka karyawan itu dikatakan mempunyai semangat yang tinggi.
Sebaliknya, apabila karyawan tampak tidak puas, lekas marah, sering sakit, suka
membantah, gelisah, dan pesimis, maka reaksi ini dikatakan sebagai bukti semangat
yang rendah.
Menurut Gondokusumo (2005: 72), kinerja merupakan refleksi dari sikap pribadi
atau sikap kelompok terhadap kerja dan kerja sama. Kinerja berarti sikap individu dan
kelompok terhadap seluruh lingkungan kerja dan terhadap kerja sama dengan orang
lain untuk mencapai hasil yang maksimal sesuai dengan kepentingan perusahaan.
Kinerja adalah kesediaan perasaan yang memungkinkan seseorang bekerja untuk
menghasilkan kerja lebih banyak dan lebih baik. Dengan demikian, kinerja
menggambarkan perasaan senang individu atau kelompok yang mendalam dan puas
terhadap pekerjaan, kerja sama, dan lingkungan kerja serta mendorong mereka untuk
bekerja secara lebih baik dan produktif. 
Kinerja mempunyai peran yang penting bagi perusahaan karena (1) dengan
kinerja yang tinggi dari buruh dan karyawan maka pekerjaan yang diberikan atau
ditugaskan kepadanya akan dapat diselesaikan dengan waktu yang lebih singka atau
lebih cepat, (2) kinerja yang tinggi tentu dapat mengurangi angka absensi atau tidak
bekerja karena malas, (3) kinerja yang tinggi otomatis membuat karyawan akan
merasa senang bekerja sehingga kecil kemungkinan karyawan akan pindah bekerja ke
tempat lain, (4) kinerja yang tinggi dapat mengurangi angka kecelakaan karena
karyawan yang mempunyai kinerja tinggi cenderung bekerja dengan hati-hati dan
teliti sehingga bekerja sesuai dengan prosedur yang ada, (5) dengan kinerja yang
tinggi pihak organisasi memperoleh keuntungan dari sudut kecilnya angka kerusakan
karena semakin tidak puas dalam bekerja, semakin tidak bersemangat dalam bekerja,
maka semakin besar angka kerusakan,(Tohardi, 2002 : 44).

Secara umum kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dapat dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas pokok dan fungsinya sesuai
dengan tanggung jawab yang dibebankan atau diberikan kepadanya. Istilah kinerja
merupakan pengalih dari bahasa inggris yaitu performance. Bernadin dan Rusel
(1993:378) memberikan definisi performance sebagai catatan tentang hasil-hasil yang
diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan tertentu. Kinerja merupakan tingkat
pencapaian tujuan organisasi.
Samsudin (2005:159) menyebutkan bahwa kinerja adalah tingkat pelaksanaan
tugas yang dapat dicapai seseorang, unit atau divisi dengan menggunakan
kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai
tujuan suatu organisasi atau perusahaan. Pengertian lain tentang performance adalah
sebagai hasil kerja atau prestasi kerja, namun kinerja mempunyai makna yang luas,
bukan hanya hasil kerja namun termasuk bagaimana proses pekerjaan
(Wibowo.2009)
Kinerja adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas
dalam suatu organisasi, dalam upaya mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi
organisasi tersebut (Bastian, 2001). Kinerja perusahaan dapat diukur dengan beberapa
dimensi yang berbeda-beda. Menurut Gomes (2000), kinerja merupakan catatan
terhadap hasil produksi dari sebuah pekerjaan tertentu atau aktifitas tertentu dalam
periode waktu tertentu. Marhiot (2002) berpendapat bahwa kinerja merupakan hasil
kerja yang dihasilkan oleh pegawai atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai
peranannya dalam organisasi. Kinerja juga berarti hasil yang dicapai seseorang baik
kualitas maupun kuantitas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Kemudian, Robbins (2006) mendefinisikan kinerja sebagai suatu hasil yang di capai
menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Mangkunegara
(2005:67) menyatakan kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun
kuantitas yang dicapai oleh seseorang dalam melakukan tugas sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Rivai (2009:532) mengartikan kinerja
sebagai kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan,
dan menyempurnakannya sesuai tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang
diharapkan.
Kinerja perusahaan adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan
selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau prestasi yang dipengaruhi oleh
kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber daya-sumber daya
yang dimiliki. Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang digunakan untuk
sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi pada suatu
periode dengan referensi pada jumlah standar seperti biaya-biaya masa lalu atau yang
diproyeksikan, dengan dasar efisiensi, pertanggung jawaban atau akuntabilitas
manajemen dan semacamnya (Srimindarti,2004)

De Jong dan Hartog (2008:6) mengatakan ada empat dimensi untuk
pengukuran perilaku inovatif di tempat kerja yaitu :
a. Opportunity exploration
Eksplorasi peluang termasuk adalah mencari cara untuk meningkatkan pelayanan
atau proses pengiriman saat ini atau mencoba untuk memikirkan proses kerja,
produk atau pelayanan dengan cara alternatif.
b. Idea generation
Idea generation merupakan elemen berikut dari perilaku Inovatif dan merupakan
tahap pertama dalam mengekploitasi peluang. Untuk dapat berinovasi, selain
mengetahui adanya peluang/kesempatan, kemampuan untuk membangun
cara-cara baru untuk memanfaatkan peluang itu juga penting. Idea generation
merujuk pada pembuatan konsep untuk tujuan peningkatan.
c. Championing
Championing aspek penting lainnya ketika suatu ide telah dihasilkan.
Kebanyakan ide-ide itu perlu dijual. Koalisi sering kali dibutuhkan untuk
menerapkan inovasi; ini adalah bagaimana mendapatkan kekuatan dengan
menjual ide ke rekan potensial.
d. Application
Selanjutnya ide yang telah didukung tersebut perlu diimplementasikan dan
dipraktekkan. Implementasi dapat berarti meningkatkan produk atau prosedur
78
yang telah ada, atau membangun yang baru. Usaha yang keras dan sikap yang
berorientasi hasil diperlukan dari karyawan untuk mewujudkan ide tersebut.
Perilaku dalam aplikasi berkaitan dengan usaha-usaha yang dilakukan oleh
individu untuk dapat menerapkan ide tersebut ke dalam praktek nyata.

Perilaku kerja inovatif merupakan rangkaian kegiatan kerja yang secara
bertahap dilakukan oleh pekerja dalam mengembangkan dan meningkatkan perilaku
kerja yang efektif (De Jong & Hertog, 2010). Arti penting dar perilaku innovatif
karyawan sebagai berikut:
Pertama, mengetahui dan memahami lingkup pekerjaan dan potensi
permasalahan yang dihadapi dan yang mungkin akan terjadi.
Ke dua, memiliki kesadaran yang tinggi terhadap kualitas kerja dan secara kreatif
mengupayakan tindakan solusi.
Ketiga, membangun kerjasama dan komitmen bersama untuk merealisasikan
usulan perbaikan inovatif dalam proses kerja kelompok.
Ke empat, mengaplikasikan usulan perbaikan dalam pekerjaan.
Tahapan perilaku tersebut adalah proses yang harus dilalui karyawan dalam
mengembangkan perilaku kerja inovatif (De jong & Hertog, 2010).

Perilaku inovatif menurut Price (1997) pada dasarnya merupakan kemampuan
individu melakukan perubahan cara kerja dalam bentuk mengadopsi prosedur,
praktek dan teknik kerja yang baru dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaanya.
Gaynor (2002), mendefinisikan perilaku inovatif sebagai tindakan individu untuk
menciptakan dan mengadopsi ide-ide/ pemikiran atau cara-cara baru guna diterapkan
dalam pelaksanaan dan penyelesain pekerjaan. Menurut De Jong and Kemp (2003)
inovasi dapat diartikan sebagai semua tindakan individu yang diarahkan pada
kepentingan organisasi dimana didalamnya dilakukan introduksi dan aplikasi ide-ide
baru yang menguntungkan.
Perilaku inovatif bukanlah semata-mata dipengaruhi faktor bawaan atau internal.
Perilaku inovatif dalam bekerja sering muncul manakala seorang karyawan
menghadapi tantangan dalam pekerjaannya, mendapat kewenangan yang luas dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Secara umum, para ahli melihat perbedaan antara perilaku inovatif dan
kreativitas dari dua sudut pandang yang berbeda, yakni tingkat kebaruan ide dan
tingkat interaksi sosial sebagai konsekuensi aplikasi ide di dalam pekerjaan. Dari segi
proses, kreativitas dipandang sebagai sebuah proses kognitif yang bersifat intra
personal, sedangkan inovasi lebih menekankan pada antar individu dalam kelompok
kerja, Allen (2009).
Setiap inovasi akan selalu diikuti dengan suatu perubahan, walaupun dalam
setiap perubahan tidak akan selalu diikuti dengan munculnya ide baru, yang secara
positif berpengaruh terhadap perubahan, perkembangan dan pertumbuhan suatu
organisasi. Ada persinggungan area antara inovasi, kreativitas, dan perubahan, namun
secara operasional mendifi nisikan ketiganya ada perbedaan yang nyata (West. 1996).
Kreativitas merupakan salah satu aspek gagasan dari inovasi, sedangkan inovasi
mencakup keduanya, yakni ide dan implementasi nyata dari ide yang diajukan (West
& Farr.1990). Meskipun inovasi tidak mengisyaratkan kebaruan absolut, namun bisa
dipandang sebagai sebuah inovasi jika perubahan yang terjadi dianggap sebagai suatu
hal yang baru oleh individu, kelompok atau organisasi. Bentuk Inovasi bisa
bervariasi, mulai dari inovasi yang bersifat minor hingga inovasi yang sifatnya sangat
penting. Inovasi bisa ditemukan mulai dari hanya dalam bentuk perubahan prosedur
administratif-pelayanan hingga inovasi yang terjadi karena adanya perubahan
teknologi.