Kebijakan manajemen ini dapat mempengaruhi puas dan tidak puasnya karyawan.
Karena hal ini sudah biasa setiap kebijakan tidak sepenuhnya dapat diterima
karyawan, meskipun kebijakan yang diberikan itu baik. Tapi kebijakan yang
bersifat diskriminasi dan terkesan membela sebelah pihak akan menimbulkan
kecemburuan dan ketidakpuasan yang nyata.
Dimensi Kepuasan Kerja
Menurut Edison (2017) kepuasan kerja ini menunjukan adanya suatu kesesuaian
antara harapan dengan kenyataan tentang pekerjaannya. Kepuasan kerja memiliki
dimensi dominan, diantaranya adalah:
- Kepemimpinan
Kepemimpinan yang baik yang dapat memberikan motivasi dan dorongan serta
keterbukaan terhadap karyawannya merupakan faktor yang menyenangkan dan
akan memberikan kepuasan tersendiri kepada seorang karyawan atau anggotanya. - Kompetensi atas pekerjaan yang dihadapi
Kompetensi mempunyai keterkaitan yang erat dengan kepuasan kerja. Karena,
pada umumnya, orang akan menyukai pekerjaan nya karena ia merasa memiliki
keahliaan di bidang tersebut. Sebaliknya, jika keahliannya rendah maka akan
timbul rasa rendah diri dan tidak nyaman atas pekerjaan tersebut sehingga akan
menimbulkan ketidakpuasan. Terlebih jika atasan menuntut hasil yang maksimal
dari pekerjaan tersebut, tetapi kemampuan yang dimiliki masih rendah.
Kepuasan Kerja
Menurut Robbins (2015) kepuasan kerja merupakan suatu perasaan positif
tentang pekerjaan yang dilakukan, yang dihasilkan dari suatu evaluasi pada
karakteristik-karakteristiknya. Seseorang yang memiliki tingkat kepuasan kerja
yang tinggi akan memiliki perasaan yang positif dalam menjalankan
pekerjaannya, sedangkan seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang rendah
akan memiliki perasaan negatif terhadap pekerjaannya. Oleh karena itu kepuasan
kerja dinilai sangatlah penting. Menurut Ricardianto (2014) kepuasan kerja
merupakan hasil dari pendapat karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan yang
dilakukan memberikan hal yang dinilai penting dan menyatakan bahwa terdapat
beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Menurut Edison dkk (2017)
kepuasan kerja adalah seluruh perasaan karyawan tentang hal-hal yang
menyenangkan ataupun tidak terhadap pekerjaan yang mereka jalani. Sedangkan
menurut Hamali (2016) kepuasan kerja adalah sikap positif yang ditunjukan oleh
seorang karyawan terhadap pekrjaan yang telah diberikan oleh perusahaan kepada
dirinya, sikap positif tersebut dapat timbul berdasarkan penilaian atas hasil kerja
yang telah dicapainya, apabila hasil kerja yang diterima baik karyawan akan
merasa puas dan begitupun sebaliknya apabila penilaian dari hasil kerja yang
diterima tidak sesuai dengan yang diharapkannya maka karyawan akan merasa
kecewa dan akan menimbulkan ketidak puasan dalam dirinya terhadap situasi
kerjanya.
Teori X dan Y
Menurut Robbins (2015) teori X merupakan asumsi bahwa seorang pekerja
tidak menyukai pekerjaan, kurang berambisi, tidak bisa bertanggung jawab, serta
harus diarahkan dan didorong saat mengerjakan tugas. Sedangkan Teori Y adalah
asumsi bahwa pekerja menyukai pekerjaannya, kreatif, meminta tanggung jawab,
dan dapat menyodorkan diri sendiri saat melakukan pekerjaan tidak harus dipaksa.
Teori X lebih menyatakan bahwa seorang karyawan harus diperintah terlebih
dahulu dan tidak menyukai tanggung jawab serta menginginkan keamanan atas
segalanya. Teori ini juga menyatakan bahwa pada dasarnya manusia merupakan
makhluk pemalas yang tidak suka bekerja dan senang dari tanggung jawab
mereka atas pekerjaannya. Karyawan memiliki ambisi yang sangat kecil dalam
bekerja tetapi menginginkan balas jasa yang tinggi. Dalam bekerja haruis terus di
awasi dan diancam agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
Sedangkan teori Y menyatakan bahwa seorang karyawan pada hakekatnya tidak
malas dan dapat dipercaya. Teori ini beranggapan bahwa bekerja sebagai kodrat
seperti halnya kegiatan sehari-hari. Pekerja juga tidak harus terus diawasi dan di
ancam secara ketat karena mereka memiliki pengarahan dan pengendalian sendiri
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Motivasi
Menurut Robbins (2015) motivasi adalah proses yang menjelaskan tentang
bagaimana memberikan kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang dalam upaya
untuk mencapai tujuan. Dalam hal ini motivasi merupakan pemberian dorongan
kepada seseorang untuk mencapai tujuan yang diinginkan. Kekuatan merupakan
seberapa keras usaha seseorang dalam menggapai apa yang dia inginkan. Hal ini
menjadi elemen yang penting saat kita membicarakan tentang motivasi. Tetapi
tidak hanya dengan kekuatan untuk menghasilkan kinerja yang memuaskan
melainkan dengan menyalurkan hal tersebut dalam suatu arahan yang memberikan
keuntungan bagi organisasi. Terakhir motivasi juga memiliki dimensi ketekunan,
hal ini mengukur berapa lama seseorang dapat memperthankan upayanya.
Menurut Ricardianto (2014) motivasi berasal dari kata latin “movere” yang
berarti “dorongan ataupun daya penggerak”. Motivasi sangatlah penting
diperlukan seseorang untuk menjalankan aktivitasnya. Motivasi adalah kekuatan
dalam memberikan energi, mengarahkan serta dapat menopang perilaku.
Dampak dari Kepemimpinan yang Melayani
Kepemimpinan yang melayani memiliki dampak terhadap keberhasilan
perusahaan maupun organisasi, semakin baik gaya kepemimpinan yang
ditunjukkan oleh setiap pemimpin terhadap karyawannya maka akan sangat
membantu terhadap perkembangan organisasi maupun perusahaan.
Menurut Robbins, (2015) Kepemimpinan yang melayani akan
menitikberatkan kepada kesempatan mereka untuk membantu para pengikutnya
agar dapat bertumbuh dan berkembang. Kepemimpinan yang melayani ini
memiliki sikap yang terbuka terhadap karyawannya, visioner, membujuk serta
selalu menghargai karyawannya. Seorang pemimpin yang memiliki gaya
kepemimpinan yang melayani ini akan membangun kepercayaan, rasa adil dan
simpati dari karyawannya. Karakter integritas ini berdampak bukan saja dalam
internal perusahaan tetapi juga ke eksternal perusahaan. Dalam internal
perusahaan karakter ini membawa kesejahteraan bagi karyawan serta ada
keterbukaan dalam perusahaan. Sedangkan dilingkungan luar hal ini akan
berdampak baik terhadap konsumen dan mendapatkan customer trust karena
karakter integritas.
Faktor-faktor Kepemimipnan yang Melayani
Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepemimpinan yang
melayani menurut Barbuto dan wheeler (2006) dalam Fanny Sintya Admaja
menghasilkan 5 faktor antara lain sebagai berikut:
a. Altruistic Calling
Altruistic merupakan suatu tindakan suka rela untuk menolong
oranglain tanpa mengharapkan imbalan apapun. Kepemimpinan yang
melayani ini menggambarkan pekerjaan yang ada sebagai pelayanan
terhadap kelompok dan orang-orang yang dilayani, pelayanan itu
sendiri sebuah penghargaan bagi seorang kepemimpinan yang
melayani.
b. Emotional Healing
Ketika seseorang merasa kecewa dengan pekerjaan yang
dilakukan, hal tersebut dapat mempengaruhi komitmen masa depan
pada organisasi. Dengan adanya komitmen seorang pemimpin yang
dapat melayani dalam memfasilitasi penyembuhan emosional yang
dibutuhkan untuk meningkatkan semangat bawahan dari rasa
kekecewaan yang dialami, dapat bergerak maju dan berkembang
bersama dalam mencapai tujuan organisasi.
c. Wisdom
Merupakan kemampuan untuk melihat apa yang diinginkan dalam
situasi sekarang dan memberi solusi bagaimana untuk
mencapinnya. Kepemimpinan yang melayani ini memiliki
kebijaksanaan dan memberdayakannya dalam diri orang-orang
disekitarnya.
d. Persuasive Mapping
Dimana para pemimpin dapat mempengaruhi orang disekitarnya
tidak melalui jabatan formal melainkan melalui kemampuan
personal dalam persuasi. Persuasive mapping membantu orang lain
untuk melihat gambaran besarnya dan mencari jalan keluarnya.
e. Organizational Stewardship
Dimana seorang pemimpin yang melayani ini dapat berpikiran
jangka panjang serta dapat menggambarkan sejauh mana
pemimpin dapat menyiapkan organisasi untuk membuat kontribusi
positif terhadap lingkungannya seperti melalui program
pengabdian masyarakat dan pengembangan komunitas serta
mendorong pendidikan tinggi.
Dimensi Kepemimpinan yang melayani
Menurut (Kreitner dan Kinichi, 2014 dalam Valentina Damara, 2015) dimensi
dari Kepemimpinan yang melayani yaitu:
a. Subordinasi Sukarela (Voluntary subordination): yaitu pemimpin yang ada
dapat menunjukan sikap yang mau berkorban untuk para pengikutnya.
b. Diri yang otentik (Authentic self): pemimpin pada perusahaan memiliki
sikap yang terbuka terhadap karyawannya.
c. Hubungan perjanjian (Covenantal relationship): yaitu pemimpin pada
perusahaan dapat membina hubungan yang baik dengan para pengikutnya
yang lebih mendalam seperti misalkan dapat memahami masalah yang
sedang dihadapi oleh karyawannya.
d. Moralitas yang bertanggungjawab (Responsible morality): pemimpin
perusahan dapat memberikan contoh yang baik kepada karyawannya
mengenai pola pemikiran yang bermoral, seperti tidak berkata kasar, tidak
menunjukan sikap yang semena-mena terhadap karyawannya.
e. Spiritualitas transedental (Transcedental spirituality): pemimpin
mengarahkan kepada kepercayaan yang dianut oleh karyawannya.
f. Mengubah pengaruh (Transforming influence): yaitu seorang pemimpin
harus dapat mendorong dan mengubah karyawannya untuk menjadi lebih
baik dalam melakukan pekerjaan.
Karakteristik Kepemimpinan yang melayani
Karakteristik dari Kepemimpinan yang melayani lainnya menurut Spears
(2010) adalah:
a. Mendengarkan (listening): servant leadership mendengarkan dengan
penuh perhatian kepada orang lain, mengidentifikasi dan membantu
memperjelas keinginan kelompok, juga mendengarkan suara hati dirinya
sendiri
b. Empati (emphaty): pemimpin yang melayani adalah mereka yang berusaha
memahami rekan kerja dan mampu berempati dengan orang lain
c. Penyembuhan (healing): mampu menciptakan penyembuhan emosional
dan hubungan dirinya, atau hubungan dengan orang lain, karena hubungan
merupakan kekuatan untuk transformsai dan integrasi
d. Kesadaran (Awareness): kesadaran untuk memahami isu-isu yang
melibatkan etika, kekuasaan, dan nilai-nilai.
e. Persuasi (persuasion): pemimpin yang melayani lebih berusaha
meyakinkan orang lain daripada memaksa untuk patuh terhadapnya.
f. Konseptualisasi (conceptualization): berarti kemampuan berfikir secara
jangka panjang atau visioner dalam basis yang lebih luas.
g. Kejelian (foresight): jeli dan teliti dalam memahami pelajaran dari masa
lalu, realita saat ini, dan kemungkinan konsekuensi dari keputusan untuk
masa depan.
h. Keterbukaan (stewardship): menekankan keterbukaan dan persuasi untuk
membangun kepercayaan dari orang lain
i. Komitmen untuk pertumbuhan (commitment to the growth of people):
tanggung jawab untuk melakukan usaha dalam meningkatkan
pertumbuhan profesional karyawan dan organisasi.
j. Membangun komunitas (building community): mengidentifikasi cara untuk
membangun komunitas
Indikator Kepemimpinan yang Melayani
Indikator untuk pengukuran Kepemimpinan yang melayani menurut Dennis
(2004) adalah:
a. Love (kasih sayang): menggambarkan sejauh mana pemimpin bisa
menganggap orang lain hanya sebagai alat untuk mencapai tujuan tapi
dengan memperlakukannya seperti orang yang sebenarnya yang memiliki
kebutuhan, keinginan dan kehendak.
b. Empowerment (pemberdayaan): menggambarkan pada kerjasama yakni
dengan mempercayakan kekuasaan pada orang lain dan mendengarkan
saran dari bawahan.
c. Vision (visi): menggambarkan pada arah yang diambil oleh pemimpin
organisasi pada waktu yang akan datang. Hal ini akan menginspirasi
tindakan dan membentuk arah yang baik kedepannya.
d. Humality (kerendahan hati): menggambarkan pemimpin dalam menjaga
kerendahan hatinya dengan menunjukan rasa saling menghormati serta
mengakui kontribusi hasil kerja bawahannya.
e. Trust (kepercayaan): menggambarkan bahwa pemimpin merupakan orangorang yang dipilih berdasarkan dari kelebihan dan kemampuannya dalam
mendapatkan kepercayaan tersebut
Definisi Kepemimpinan yang melayani
Menurut Robbins, (2015) Kepemimpinan yang melayani akan
menitikberatkan kepada kesempatan mereka untuk membantu para
pengikutnya agar dapat bertumbuh dan berkembang. Kepemimpinan ini
ditandai dengan melampaui kepentingannya sendiri, dan lebih mementingkan
kepentingan pengikutnya agar lebih maju. Mereka tidak menggunakan
kekuasaanya untuk mencapai tujuan akhir, melainkan lebih menekankan pada
bujukan. Karakteristik perilaku dari pemimpin yang melayani adalah, dapat
mendengarkan dengan baik, memiliki rasa empati yang tinggi, membujuk,
memberikan pelayanan terhadap pengikutnya, dan berperan aktif untuk
mengembangkan potensial dari pengikutnya. Efek yang akan dihasilkan dari
kepemimpinan yang melayani yaitu, salah satu studi atas 123 supervisor
bahwa dihasilkan komitmen yang tinggi bagi supervisor, efektivitas diri,
persepsi yang dihasilkan mengenai keadilan, yang mana semuanya berkaitan
dengan kewargaan organisasi. Kepemimpinan yang melayani dapat
meningkatkan potensi dari tim (keyakinan terhadap salah satu pengikutnya
bahwa mereka memiliki keahlian dan kemampuan diatas rata-rata), yang mana
akan menghasilkan pada kinerja kelompok yang tinggi.
Pengertian Motivasi Kerja
Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Motivasi kerja sebagai pendorong semangat kerja. Kuat
dan lemahnya motivasi kerja seorang tenaga kerja ikut menentukan besar
kecil prestasinya. Motivasi kerja merupakan usaha yang dapat
menimbulkan, mengarahkan, dan memelihara prilaku individu sesuai
lingkungan kerja. Motivasi kerja merupakan yang melatar belakangi
prilaku individu dalam organisasi. Tujuan individu dan organisasi dapat
secara bersamaan. ( Sitorus, 2020 )
Teori kontingensi
Model fiedler mengembangkan model kontingensi yang komprehensif
pertama kali bagi kepemimpinan. Model kontingensi Fiedler menyatakan bahwa
kinerja kerlompok yang efektif bergantung pada kecocokan yang tepat diantara
gaya pemimpin dan seberapa besar situasi memberikan kendali pada pemimpin.
Mengidentifikasi gaya kepemimpinan Fiedler meyakini sebuah faktor kunci
dalam keberhasilan seorang pemimpin adala gaya kepemimpinan dasar individu.
Yaitu dengan menciptakan kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai (least
preferred co-worker [LPC] questionnaire) dengan mengukur apakah seseorang
lebih berorientasi pada hubungan atau pada tugas. Teori kontingensi lainnya
adalah teori kepemimpinan situasional [SLT] yaitu teori kontingensi yang
menitikberatkan pada kesiapan dari karyawannya. Jika para karyawan tidak
mampu dan tidak bersedia untuk mengerjakan tugasnya maka seorang pemimpin
harus menjelaskan dan memberikan pengarahan secara spesifik; jika mereka tidak
mampu tetapi bersedia, maka seorang pemimpin harus memperlihatkan tugas
yang tinggi untuk mengkompensasikan kekurangan kemampuan daripada
pengikutnya serta orientasi hubungan yang tinggi akan membawa karyawan untuk
masuk kedalam apa yang pemimpin inginkan
Teori Perilaku Kepemimpinan
Teori perilaku kepemimpinan yaitu teori-teori yang mengusulkan perilaku
spesifik yang mendiferensiasikan para pemimpin dari bukan para pemimpin. Dua
penelitian utama yang mengarah pada pendekatan perilaku adalah penelitian
universitas Ohio dan universitas Michigan. Penelitian universitas Ohio studi ini
mengidentifikasi dua faktor kepemimpinan yaitu memprakarsai struktur dan
keramahan .
memprakarsai struktur (intiating structure) adalah sampai sejauh mana
seorang pemimpin akan mendefinisikan serta menstrukturisasi peranan dan para
pekerjanya dalam pencapaian tujuan. Hal ini meliputi perilaku seorang pemimpin
yang berupaya untuk mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. Jadi
dalam hal ini sejauh mana seorang pemimpin dapat mengorganisir dan
membentuk jaringan komunikasi kerja, serta menilai kinerja kelompok.
Keramahan (consideration) adalah perilaku pemimpin yang meliputi
hubungan pekerjaan seseorang dicirikan oleh rasa saling percaya, saling
menghargai perasaan dan menghormati gagasan dari para pekerja, persahabatan,
dukungan dan memperhatikan kesejahteraan karyawan. Seorang pemimpin yang
ramah akan membantu para pekerja dengan permasalahan pribadi, seorang
pemimpin yang ramah dan mudah ditemui serta memperlakukan karyawannya
dengan sama, serta mengekspresikan penghargaan dan memberi dukungan
Teori Sifat
Teori sifat kepemimpinan berfokus pada kualitas dan karakteristik personal.
Karakteristik-karakteristik seperti kepribadian, emosional, fisik, intelektual dan
karakteristik-karakteristik individual yang lainnya dari seorang pemimpin.
Karakteristik kepribadian seperti cara para pemimpin muncul daripada efektivitas
mereka. Hal ini berkaitan dengan kewaspadaan, kepercayaan diri, dan integritas
pribadi. Karakteristik fisik seperti penampilan, tinggi dan berat badan. Faktorfaktor lain diluar fisik lebih penting untuk diperhatikan. Sifat lain yang akan
mengindikasikan kepemimpinan efektif adalah kecerdasan emosional, tanpa
kecerdasan emosional seseorang mungkin mendapat pelatihan yang luar biasa,
pemikiran analisis yang tinggi, visi yang efektif, dan pasokan gagasan cerdas yang
tiada habisnya tetapi masih belum menjadikannya sebagai seorang pemimpin
yang besar.
Kepemimpinan
Menurut Stephen P. Robbins dan Timothy A. Judge (2015) kepemimpinan
sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian
sebuah visi atau tujuan yang ditetapkan. Dalam hal ini seorang pemimpin harus
bisa mempengaruhi bawahannya untuk mencapai visi dan misi perusahaan yang
sudah ditetapkan. Selain itu seorang pemimpin harus bisa menginspirasi para
anggota karyawannya untuk mengerjakan tugasnya agar dapat mencapai
tujuannya. Menurut Michael Armstrong (1988) kepemimpinan (Leadership)
adalah segala sesuatu yang dikerjakan melalui orang lain- jika ada sasaran untuk
dicapai. Jika suatu tugas harus dilaksanakan dan jika lebih dari satu orang
diperlukan untuk melakukan-nya. Menurut definisi semua manajer adalah
pemimpin, dalam arti seorang pemimpin akan dapat mengerjakan semua tugasnya
dengan bantuan dan dukungan kelompoknya, yang harus tergerak atau terdorong
untuk mengikuti mereka. Karena itu, kepemimpinan adalah sesuatu tentang
bagaimana seorang pemimpin dapat mendorong dan membujuk individu maupun
kelompok untuk mencapai tujuan yang sama serta dapat berusaha sebaik-baiknya
untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Pengaruh Kepercayaan Organisasi Berpengaruh Terhadap KinerjaMelalui Perilaku Inovatif
Ketika seseorang mengambil suatu keputusan, ia akan lebih memilih keputusan
berdasarkan pilihan dari orang-orang yang lebih dapat ia percaya dari pada yang ia
kurang percayai (Barners.2003). karyawan yang sudah percaya pada organisasi akan
berpengaruh terhadap perilaku innovatif karyawan yang berdampak pada kinerja
perusahaan.
Hal ini didukung oleh penelitian David (2013) yang menunjukan bahwa
kepercayaan pada organisasi, perilaku innovatif dan selanjutnya berpengaruh pada
kinerja organisasi atau perusahaan. Alahakone (2016) mengatakan dalam
penelitiannya bahwa karyawan yang semakin percaya dengan perusahaannya maka
akan semakin terlibat dalam pekerjaan dan semakin berperilaku inovatif yang
berdampak pada peningkatan kinerja dalam perusahaan atau organisasi tersebut.
Penelitian lain dilakukan oleh Ansar (2017) menyatakan bahwa kepercayan
organisasi dan perilaku innovatif berpengaruh positif dan sehingga mempengaruhi
kinerja pada perusahaan dan juga penelitian yang dilakukan Hughes (2018) Innovtive
Behaviour, trsut, and preceived workplace performance Hasil penelitian
menunjuakan bahwa kepercayaan organisasi pada suatu organisasi atau perusahaan
dan inovatif pada karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja
Pengaruh Kepemimpinan Otentik Berpengaruh Terhadap Kinerja MelaluiPerilaku Inovatif
Para pemimpin menyadari bagaimana mereka berpikir dan bertindak inovatif
dengan baik dan benar untuk diri mereka sendiri untuk meningkatkan kinerja dalam
organisasinya.
Hal ini di dukung oleh penelitian Kyoung (2014) menemukan dalam penelitian
yang dilakukannya di korea dan hasil penelitian menunjukan bahwa pengaruh
kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap perilaku karyawan, perilaku inovatif dan
kinerja pada perusahaan tersebut.
Penelitian lain dilakukan oleh Ansar (2017) menyatakan bahwa kepemimpinan
dan perilaku inovatif berpengaruh positif dan sehingga mempengaruhi kinerja pada
perusahaan. Penelitian ini dilakukan di kantor layanan bea dan cukai priok
menggunakan jumlah sampel 78 petugas fungsional di PT Inspektur Bea dan Cukai.
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner dan analisis data
menggunakan analisis jalur. Smith (2009) mengatakan bahwa dalam perusahaan
untuk meningkatkan kinerja maka diperlukan kepemimpinan otentik dan perilaku
inovatif pada karyawan penelitian tersebut dianalisi menggunakan analisis SEM
bahwa kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja melalui perilaku inovatif
Pengaruh Perilaku Inovatif Terhadap Kinerja
De Jong (2003) mengatakan dalam penelitiannya inovasi dapat diartikan sebagai
semua tindakan individu yang diarahkan pada kepentingan organisasi dimana
didalamnya dilakukan introduksi dan aplikasi ide-ide baru yang menguntungkan dan
meningkatkan kinerja perusahaan.
Dorner, (2012) mengatakan hal yang sama dalam hasil penelitiannya menunjukan
bahwa perilaku innovatif sebagai variabel intervaining berpengaruh positif terhadap
kinerja.
Omri (2015) menemukan hasil yang sama dalam penelitiannya bahwa ada
pengaruh antar perilaku inovatif di dalam perusahaan atau organisasi dengan kinerja
perusahaan tersebut.
Susanto (2013) mengatakan bahwa hasil penelitiannya bahwa pemikiran kreatif
dan perilaku innovatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
perusahaan. Koo (2017) mengatakan bahwa perilaku inovatif berpengaruh terhadap
kinerja dalam suatu perusahaan, penelitian tersebut dilakukan di hotel di korea bahwa
dengan adanya keterlibatan kerja akan bepengaruh terhadap perlikau inovatif dan
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan tersebut.
Laveren (2018) mengatakan dalam penelitiaanya bahwa perilaku inovatif
berpengaruh dalam meningkatkan kinerja perusahaan, dalam penelitian ini
menggunakan analisi SEM, penelitian ini menunjukan bahwa kontrol keluarga
berpengaruh negatif terhadap inovatif dan inovatif berpengaruh terhadap kinerja.
Pengaruh Kepercayaan Organisasi Terhadap Kinerja
Kepercayaan organisasi merupakan hal penting perusahaan, dengan adanya rasa
percaya terhadap organisasi nya maka dapat meningkatkan kinerja karyawan didalam
perusahaan.
Hal ini didukung oleh Dalam penelitian Battiston (2006) dalam penelitiannya
menenemukan bahwa dengan model sistem rekomendasi terdistribusi otomatis pada
jejaring sosial dan menyelidiki bagaimana dinamika kepercayaan di antaranya agen
mempengaruhi kinerja sistem. Penelitian tersebut mengungkapkan bahwa
kepercayaan dapat meningkatkan kinerja.
Penelitian lain yang dilakukan oleh Guinot (2014) menemukan bahwa untuk
melihat secara mendalam hubungan di antara keduanya kepercayaan dan kinerja
organisasi, menggunakan kemampuan pembelajaran organisasi sebagai variabel
intervaining. Penelitian ini menghasilkan adanya hubungan yang positif dan
signifikan kepercayaan dan kinerja organisasi ditunjukkan dalam model efek
langsung menjadi tidak signifikan dalam model mediasi.
Kerstin (2016) mengatakan dalam penelitiannya menunjukan bahwa karyawan
yang semakin percaya dengan organisasinya maka akan semakin terlibat dalam
pekerjan dan berpengaruh terhadap kinerja. Gorondutse (2018) mengatakan dalam
penelitiannya bahwa kepercayaan organisasi dan budaya dalam organisasi
berpengaruh postif dalam meningkatkan kinerja suatu perusahaan atau organisasi
penelitian ini di lakukan dengan analisis PLS. Penelitian Hughes (2018) juga
mengatakan hal yang sama dalam penelitiannya bahwa kepercayaan organisasi
berpengaruh terhadap kinerja suatu perusahaan dan juga berpengaruh pada perilaku
inovatif pada anggota organisasi atau karyawan perusahaan.
Pengaruh Kepercayaan Organisasi Terhadap Perliaku Inovatif
Kepercayaan terhadap organisasi atau perusahaan merupakan hal penting dan
harus dimiliki oleh karyawan supaya karyawan dapat bekerja lebih baik dan dapat
memaksimalkan kreatifitas atau perilaku inovatif karyawan. Ada beberapa penelitian
yang mengatakan hal yang sama bahwa kepercayaan organisasi berpengaruh terhadap
perilaku inovatif. Lee (2008) menenmukan dalam penelitian yang dilakukan pada
perusahaan korea menunjukan bahwa hasil penelitian tersebut mengatakan bahwa
kepercayaan organisasi akan berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku
inovatif pada karyawan dalam perusahaan tersebut.
Hughes (2018) mengatakan dalam penelitiannya juga menemukan hal yang sama
bahwa kepercayaan organisasi berpengaruh terhadap perilaku inovatif sehingga
karyawan yang memilki kepercayaan terhadap perusahaannya akan semakin
berperilaku inovatif didalam bekerja. Spreitzea (2009) mengatakan dalam penelitian
nya dimana kepercyaan organisasi berpengaruh terhadap perilaku inovatif dan juga
konektivitas atau hubungan pada masing-masing karyawan semakin membaik,
sehingga karyawan semakin percaya dengan perusahaan nya maka akan semakin
berperilaku inovatif dalam perusahaan tempat dia bekerja.
Khalid (2018) mengatakan dalam penelitian yang dilakukan menunjukan bahwa
kepercayaan organisasi akan meningkatkan perilaku inovatif pada karyawan dan juga
meningkatkan keterikatan kerja, selain itu ada penelitian Kim (2015) yang
mengatakan hal yang sama bahwa kepercayaan organisasi dapat meningkatkan
perilaku inovatif dan meningkatkan knowledge sharing sehingga karyawan semakin
baik dalam meningkatkan kreatifitas dalam bekerja
Pengaruh Kepemimpinan Otentik Terhadap Kinerja
Perlunya kepemimpinan otentik didalam perusahaan atau organisasi untuk
meningkatkan kinerja didalam perusahaan. Hal ini didukung oleh penelitian
Destriandi (2016) melakukan penelitian tentang kepemimpinan otentik terhadap
kinerja perusahaan, dalam penelitian tersebut data responden dianalisis untuk menguji
apakah kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Penelitian
tersebut merupakan penelitian kuantitatif dengan menggunakan kuisoner yang
disebarkan untuk Dinas kelautan dan Perikanan. Hasil analisis menunjukan bahwa
kepemimpinan otentik memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
perusahaan.
Ribeiro (2017) Mengatakan dalam penelitiannya bahwa komitmen afektif
memediasi hubungan antara AL dan kinerja karyawan. Dengan kata lain, keaslian
pemimpin mempromosikan komitmen afektif karyawan yang, pada gilirannya,
meningkatkan individu mereka kinerja.
Smith, (2009) juga mengatakan dalam penelitiannya bahwa Kepemimpinan
otentik mempunyai hubungan yang signifikan dan positif terhadap performance
dengan trust management sebagai variabel mediasi. Khan (2010) mengatakan bahwa
kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja karyawan melalui perilaku
inovatif.
Malik (2018) mengatakan hal yang sama dalam penelitiannya yang dilakukan di
india bahwa kepemimpinan otentik setelah dianalisis menggunakan model efek
acak menunjukkan bahwa ada pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja dalam
perusahaan.
Pengaruh Kepemimpinan Otentik Terhadap Perilaku Inovatif
Penelitian tentang kepemimpinan otentik sudah mulai meluas dan masih banyak
konteks-konteks tertentu yang masih belum diteliti. Kepemimpinan otentik
merupakan konsep umum yang bisa diletakan dalam beberapa konteks seperti
organisasi atau perusahaan. Sehingga penelitian tentangkepemimpinan otentik bisa
sangat luas dan memberikan peluang untuk melakukan penelitian–penelitan
selanjutnya.
Pentingnya kepemimpinan otentik di dalam perusahaan atau organisasi juga di
dukung oleh penelitian Kim (2014) yang menyatakan bahwa kepemimpinan otentik
dapat berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku innovatif karyawan dan
kinerja perusahaan. penelitian ini menggunakan beberapa teknik statistik seperti
prosedur bootstrap dan struktural pemodelan persamaan (SEM). Sebanyak sekitar
2.500 pekerja Korea dipilih sebagai calon peserta survei, dan dari jumlah ini, 365
pekerja berpartisipasi dalam online survei.
Dalam penelitian lain yang dilakukan oleh Khan (2010), menyatakan bahwa
pemimpin otentik memiliki pengaruh positif pada sikap dan perilaku karyawan yang
pada akhirnya mengarahkan organisasi menuju peningkatan kinerja. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi dan mengidentifikasi, dengan bantuan
tinjauan literatur, konstruksi baru dari Keaslian, Pemimpin Otentik, dan lebih jauh
pengaruhnya terhadap kinerja organisasi. Karena, ini benar-benar baru dalam
membangun domain kepemimpinan. Ini telah diperkenalkan / dikembangkan dalam
konteks organisasi baru-baru ini untuk menghindari praktik yang tidak etis dan tidak
diinginkan oleh para pemimpin di dalam organisasi.
Penelitian Muceldili (2013), mengatakan dalam penelitiannya tentang pengaruh
kepemimpinan otentik terhadap perilaku inovatif saling berpengaruh, dalam
organisasi atau perusahaan yang terdapat kepemimpinan otentik maka akan dapat
meningkatkan perilaku inovatif pada karyawan dalam perusahaan tersebut. Penelitian
lain yang dilakukan oleh Huang (2017) mengatakan bahwa kepemimpinan otentik
berpengaruh positif dan signifikan terhadap perilaku inovatif dan juga terhadap
kesejahteraan karyawan pada perusahaan atau organisasi tersebut.
Carmeli (2006) mengatakan dalam penelitiannya bahwa dengan kepemimpinan
yang otentik akan meningkatkan perilaku inovatif karyawan dan juga berdampak
pada masa kerja karyawan dimana karyawan yang semakin inovatif akan semakin
lama bekerja dalam perusahaan tersebut
Kepuasan Kerja
Menurut Sutrisno (2016), kepuasan kerja karyawan merupakan
masalah penting yang diperhatikan dalam hubungannya dengan
produktivitas kerja karyawan dan ketidakpuasan sering dikaitkan
dengan tingkat tuntutan dan keluhan pekerjaan yang tinggi. Pekerja
dengan tingkat ketidakpuasan yang tinggi lebih mungkin untuk
melakukan sabotase. Menurut Steve M. Jex (2002) dalam (Sinambela,
2017) mendefinisikan bahwa kepuasan kerja sebagai tingkat afeksi
positif seorang pekerja trhadap pekerjaan, kepuasan kerja melulu
berkaitan dengan sikap pekerja atas pekerjaannya. Sikap tersebut
berlangsung dalam aspek kognitif dan aspek perilaku. Aspek kognitif
kepuasan kerja adalah kepercayaan pekerja tenteng pekerjaan dan
situasi pekerjaan.
Sedangkan Robbins & Judge (2017) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan positif pada suatu pekerjaan,
yang merupakan dampak atau hasil evaluasidari berbagai aspek
pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja merupakan penilaian dan sikap
seseorang atau karyawan terhadap pekerjaannya dan berhubungan
dengan lingkungan kerja, jenis pekerjaan, hubungan antar teman
kerja, dan hubungan sosial di tempat kerja. Secara sederhana kepuasan
kerja atau job satisfaction dapat disimpulkan sebagai apa yang
membuat seseorang menyenangi pekerjaan yang dilakukan karena
mereka merasa senang dalam melakukan pekerjaannya. Dan Menurut
Michell dan Larson dalam Sinambela dan Judge (2017) setidaknya
terdapat dua alasan untuk mengetahui kepuasan dan akibatnya, yaitu:
1) Bersumber dari faktor organisasi, kepuasan adalah suatu hal yang
dapat mempengaruhi perilaku kerja, kelambanan bekerja, ketidak
hadiran, dan keluar masuknya pegawai.
2) Bersumber dari sumber daya dan penyebab kepuasan karena
kepuasan sangat penting untuk meningkatkan kinerja perorangan
Budaya Organisasi
Organisasi pada umumnya memiliki budaya yang telah
tertanam dalamperusahaan untuk menghasilkan hasil yang maksimal.
Pada suatu organisasi, pekerjaan telah disain sedemikian rupa untuk
dilaksanakan, para karyawan telah dibekali dengan pelatihanpelatihan yang jelas dan prosedur yang sudah tertanam pada semua
organisasi. Menurut Robbins and Mary (2016: 117) budaya
organisasi adalah sebuah persepsi umum yang dipegang oleh
anggota organisasi, suatu sistem tentang keberartian bersama.
Budaya organisasi berkepentingan dengan bagaimana pekerja
merasakan karakteristik suatu budaya organisasi, tidak dengan
apakah seperti mereka atau tidak. Budaya organisasi sebagai
kerangka kerja kognitif yang terdiri dari sikap, nilai-nilai, norma
perilaku dan harapan yang diterima bersama oleh anggota organisasi.
Akar setiap budaya organisasi adalah serangkaian karakteristik inti
yang dihargai secara kolektif oleh anggota organisasi.
Budaya organisasi harus difungsikan pada setiap tingkat
organisasi dari keadaan yang samar-samar menjadi suatu yang
nampak. Kendali dan pemahaman budaya organisasi merupakan
tanggung jawab pimpinan dan alat utama pimpinan (manager)
mendorong kinerja yang tinggi dan memelihara nilai-nilai
kebersamaan (Puji Prasetyo: 2017). Menurut Robbins dan Judge
(2017) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang
dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih
seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai
oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan
bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari suatu
budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai
budaya atau tidak.
Authentic Leadership
Authentic Leadership ialah bentuk dari sikap pemimpin yang
memanfaatkan serta meningkatkan di dalam kinerja mental yang
baik serta keadaan sikap yang baik, demi menumbuhkan pemahaman
kepada diri sendiri yang lebih baik, sudut pandang sikap yang
diajarkan, penggarapan sesuai dari informasi, serta hubungan yang
telihat antara pemimpin dan pegawainya, memajukan pembangunan
yang positif pada diri sendiri (Walumba et al., 2008). Authentic
Leadership ialah karakter moral pemimpin, kepedulian terhadap
orang lain dan kesesuaian antara nilai-nilai etika dan tindakan
(Shahid, 2010). Authentic Leadership adalah karakter non-otoriter
(Costas & Taheri, 2012) pemimpin, pola perilaku yang etis dan
transparan (Avolio et al., 2009), yang dapat dilihat sebagai dasar dan
inti dari semua bentuk kepemimpinan positif.
Authentic Leadership adalah seorang pemimpin yang memiliki
kepercayaan diri, optimisme, harapan, efesiensi dan ketahanan.
Authentic Leadership adalah nilai dan perspektif moral yang jelas,
memiliki pandangan positif ke depan dan menempatkan karyawan
untuk menjadi pemimpin di kepentingan yang tinggi (Avolio &
Mahtre, 2012). Authentic Leadership adalah gaya kepemimpinan
yang mampu menumbuhkan komitmen organsisasi pada karyawan
melewati kinerja pada mental berupa self-efficacy, hope dan
optimism. Kondisi ini disebabkan Authentic Leadership mampu
menumbuhkan keyakinan diri dan kemampuan diri pada karyawan
(Rego et al., 2016). Berdasarkan uraian tersebut, maka Authentic
Leadership adalah suatu gaya kepemimpinan yang memiliki pola
perilaku yang positif untuk menumbuhkan kesadaran diri pada
karyawan, memiliki rasa kepedulian terhadap karyawan, memiliki
cara memimpin yang etis dan transparan terhadap diri sendiri
maupun terhadap karyawan.
Indikator Kinerja Karyawan
Dalam jurnal Basir dan Wahjono (2014), menurut Tovey (2010)
menyebutkan indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada
enam indikator, yaitu:
1) Keefektivan
2) Usaha Lebih
3) Kepuasan Kerja
4) Upaya
5) Produktivitas
6) Loalitas/komitmen
Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Menurut Kaswan (2011) yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan
diantaranya meliputi:
- Karakteristik Orang
- Input
- Output
- Konsekuensi
- Umpan
Manfaat dan Tujuan Kinerja
Menurut Mangkunegara (2001) kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja)
karyawan adalah:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2) Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan
4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja
dan pengawasan.
5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasai.
6) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga
dicapai performance yang baik.
7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan
meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
8) Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.
9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
10) Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).
Pengertian Kinerja
.Menurut Wibowo (2017) “kinerja merupakan manajemen tentang
bagaimana menciptakan suatu hubungan ang memastikan didalamnya
adanya komunikasi yang efekti. Kinerja merupakan proses yang
berkesinambungan untuk mengidentifikasi,mengukur dan mengembangkan
kinerja individual dan tim serta menyelaraskan kinerja mereka dengan
tujuan organisasi”. Wahjono (2018)
Kinerja merupakan suatu yang dinilai dari apa yang dilakukan oleh seorang
karyawan. Dalam kerjanya dengan kata lain, kinerja individu adalah
bagaimana seorang karyawan melaksanakan pekerjaannya atau untuk
kerjanya. Kinerja karyawan yang meningkat akan turut mempengaruhi atau
meningkatkan prestasi organisasi sehingga tujuan organisasi yang telah
ditentukan dapat dicapai.Kinerja merupakan hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Mangkunegara,
(2007).
Dalam jurnal Basir dan Wahjono menurut Tovey et al. (2010)
menyatakan bahwa “kinerja, seperti yang disebut dalam konsep kinerja,
berkaitan dengan melaksanakan tugas pekerjaan, tugas atau tujuan. Hal ini
tersirat bahwa itu akan dilakukan ke tingkat yang memuaskan”. Jika tingkat
yang memuaskan tidak diidentifikasi, tidak mungkin bagi pekerja untuk
mencapai standar yang diperlukan.Pengembangan karyawan (dosen dan
tenaga kepedikan) memainkan peran penting dalam kinerja pekerjaan di
mana Tovey et al. (2010) menyatakan bahwa “keterampilan dan
pengetahuan yang tepat diperlukan untuk sistem manajemen kinerja untuk
bekerja. Manajer dan staf perlu melakukan pelatihan untuk mendapatkan
hasil maksimal dari proses”.
Kinerja dibedakan antara aspek perilaku dan aspek hasil kinerja.
Aspek perilaku mengacu pada apa yang individu lakukan dalam situasi
kerja. Aspek hasil mengacu pada konsekuensi atau hasil dari perilaku
individu. Aspek perilaku tanpa mengacu pada aspek hasil dalam prakteknya
sulit digambarkan, hal ini karena tidak setiap tindakan adalah kinerja, hanya
tindakan yang relevan dengan tujuan organisasi merupakan kinerja, perlu
kriteria untuk mengevaluasi sejauh mana kinerja seseorang memenuhi
tujuan organisasi. Kriteria kinerja sulit digambarkan tanpa secara
bersamaan mempertimbangkan aspek perilaku dan aspek hasil kinerja pada
waktu yang sama. Sonnentag dan Frese, (2002).
Indikator Motivasi
Menurut Robins (2017) Dalam teori kebutuhan McClelland Suatu teori
yang menyatakan bahwa ada tiga kebutuhan yang penting dan dapat
membantu dalam menjelaskan motivasi yaitu pencapaian/prestasi,
kekuasaan, dan afiliasi.David McClelland memelopori motivasi kerja
berpikir,mengembangkan pencapaian berbasis teori dan model motivasi,
dan dipromosikan dalam perbaikan metode penilaian karyawan, serta
advokasi berbasis kompetensi penilaian dan tes. Ide nya telah diadopsi
secara luas diberbagai organisasi.David McClelland dikenal menjelaskan
tiga jenis motivasi,yaitu :
Teori ini melihat pada tiga kebutuhan:
- Kebutuhan akan pencapaian/berprestasi (nAch) adalah dorongan untuk
berprestasi, untuk pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian
standar. - Kebutuhan akan kekuasaan/berkuasa (nPow) adalah kebutuhan untuk
membuat orang lain berperilaku dengan cara yang tidak akan dilakukan
tanpa dirinya. - Kebutuhan akan afiliasi/bersahabat (nAff) adalah keinginan untuk
hubungan yang penuh persahabatan dan interpersonal yang dekat.
Dalam teorinya McClelland mengemukakan bahwa individu mempunyai
cadangan energi potensial, dikembangkan tergantung pada kekuatan atau
dorongan motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia.
Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan prestasi
(achiefment), kebutuhan kekuasaan (power), dan kebutuhan afiliasi.
Model motivasi ini ditemukan diberbagai lini organisasi, baik tenaga
kependidikan ataupun dosen Beberapa tenaga kependidikan dan dosen
memiliki karakter yang merupakan perpaduan dari model motivasi
tersebut.
Tujuan dan Manfaat Motivasi
Menurut Hasibuan (2005),”Tujuan motivasi memegang peranan yang
sangat penting dalam sebuah organisasi. Dengan adanya motivasi kerja, di
prediksi akan menambah energi pada sebuah pekerjaan”.,tujuan pemberian
motivasi yaitu:
- Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
- Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
- Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
- Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan
- Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi karyawan
- Mengefektifkan pengadaan karyawan
- Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
- Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan
- Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
- Mempertinggi rasa tangung jawab karyawan
Nasution menyebutkan bahwa motivasi memiliki tiga fungsi yaitu : - Mendorong manusia berbuat, jadi sebagai penggerak/motor yang
melepaskan energi - Menentukan arah perbuatan, yakni kearah tujuan yang hendak
dicapai - Menyeleksi perbuatan, yakni menentukan perbuatan-perbuatan
apayang harus dijalankan yang serasi guna mencapai tujuan itu,
dengan mengesampingkan perbuatan-perbuatan yang tidak
bermanfaat bagi tujuan itu.
Asumsi Dasar Motivasi
Dalam penulisan Wahjono (2010) menurut Stoner (1996) terdapat
4 asumsi dasar motivasi yaitu:
- Motivasi adalah hal-hal yang baik, seseorang menjadi termotivasi karena
dipuji atau sebaliknya bekerja dengan penuh motivasi sehingga sesorang
tersebut layak diberi apresiasi pujian. - Motivasi merupakan satu dari beberapa actor yang menentuhkan prestasi
kerja seseorang,factor lainnya yaitu kemampuan,sumber daya,kondisi
tempat kerja, dan juga sebuah kepemimpinan. - Motivasi bias habis dan perlu ditambah suatu waktu seperti: adanya factor
secara psikologis lainnya yang bersiat siklikal maka pada saat dalam
kondisi tersebut atau pada kondisi titik terendah motivasi perlu ditamba. - Motivasi adalah alat yang dipakai manajemen untuk mengatur hubungan
pekerjaan dalam organisasi
Pengertian Motivasi
Dalam bukunya Robbins (2017) mengemukakan motivasi sebagai
proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu
untuk mencapai tujuannya. Dalam penulisan Wahjono (2010) menurut
(Robbins, 2003,208) Motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan
tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan
individual.Menurut para ahli manajemen motivasi merupakan serangkaian
upaya untuk mempengaruhi tingkah laku orang lain dengan mengetahui
terlebih dulu tentang apa yang membuat seseorang bergerak.Namun oleh
sebab itu seseorang bergerak karena adanya sebab yaitu: kemapuan
(ability) dan motivasi.Wahjono (2010).
Menurut Kadarisma (2012) Motivasi kerja adalah penggerak atau
pendorong dalam diri seseorang untuk mau berperilaku dan bekerja dengan
giat dan baik sesuai dengan tugas dan kewajiban yang telah diberikan
kepadanya.Menurut Hasibuan (2012), Motivasi mempersoalkan bagaimana
caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama
secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah
ditentukan.Motivasi adalah kondisi yang menggerakan karyawan agar
mampumencapai tujuan dari motifnya. Mangkunegara (2007).Menurut
Saydam dalam Kadarisma (2012) pengertian “motivasi dalam kehidupan
sehari-hari diartikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan atau
rangsangan kepada para karyawan sehingga mereka bersedia bekerja
dengan rela tanpa dipaksa”.Dari uraian di atas dapat dikemukakan, motivasi
merupakan kegiatan atau cara untuk mendorong gejolak dalam diri manusia
agar mau berperilaku, bekerja secara optimal untuk memenuhi kebutuhan
atau tujuan yang telah ditentukan
Kepemimpinan Transformasional Otentik.
Pemimpin transformasional otentik adalah pemimpin yang
didalamnya menginspirasi para pengikutnya untuk mengenyampingkan
kepentingan pribadi mereka dan memiliki kemampuan mempengaruhi
yang luar biasa. Robbins & Judge (2017)
Konsep awal tentang kepemimpinan transformasional telah
diformulasikan oleh Burns (1978), Dalam Yukl, (2017), Selanjutnya Burns
menjelaskan “kepemimpinan transformasional otentik sebagai sebuah
proses yang padanya para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri
ke tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi”. Para pemimpin
tersebut mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan
menyerukan cita-cita yang lebih tinggi dan nilai-nilai moral seperti
kemerdekaan, keadilan dan kemanusiaan bukan didasarkan atas emosi,
seperti keserakahan, kecemburuan dan kebencian.pengikut. Para pengikut
seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,
kekaguman,kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin tersebut dan mereka
merasa termotivasi untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya
diharapkan oleh mereka.
Kepemimpinan transformasional otentik adalah “kepemimpinan
yang sangat menyadari bagaimana dirinya berpikir dan berperilaku dan
dirasakan oleh orang lain sebagai kesadaran diri sendiri. Kesadaran orang
lain tentang nilai-nilai moral, pengetahuan, dan kekuatan; Kesadaran
tentang konteks dimana diri beroperasi; dan percaya diri, penuh harapan,
optimis, tangguh, dan karakter moral yang tinggi”. Avolio dan Gardner
(2005).
Pemimpin transormasional otentik adalah orang yang memiliki
integritas tinggi, pemimpin yang memiliki rasa yang mendalam tentang
tujuan dan kebenaran nilai-nilai inti yang dianut, pemimpin yang memiliki
keberanian untuk membangun organisasi memenuhi kebutuhan seluruh
pemangku kepentingan, dan menyadari pentingnya layanan kepada
masyarakat George (2003). Pemimpin otentik meningkatkan kadar
kemampuan psikologis yang positif dari para bawahan. Pemimpin otentik
meningkatkan harga diri, harapan,kepercayaan, ketahanan, dan optimisme
para bawahan. Cerne (2014).
Pemimpin otentik penuh harapan, optimis, tangguh, dan transparan, serta
secara konsisten beroperasi dengan nilai-nilai yang dapat dicapai oleh
orang lain (visibel), fokus pada etika atau hal yang benar untuk
dilaksanakan, mengambil risiko pribadi, menempatkan prioritas
pengembangan bagi orang lain, dan bekerja untuk memastikan komunikasi
yang dirasakan oleh orang lain sebagai komunikasi yang transparan. Avolio
(2004).
Bass dan Steidlmeier, (1998) memberi ciri kepada pemimpin yang
menjalankan “Kepemimpinan Transformasional yang Otentik” sebagai
berikut :“Leaders are authentically transformational when they increase
awareness of what is right, good,important, and beautiful, when they help
to evelate followers’ needs for achievement and selfactualization,when they
foster in followers higher moral maturity, and when they movefollowers to
go beyond their self-interests for the good of their group, organization or
society”. Para pemimpin transformasional yang sesungguhnya yakni ketika
mereka memberikan kesadaran tentang apa itu benar, baik, indah,
ketikamereka membantu meninggikan kebutuhan dari para bawahan dalam
mencapai apa yang diinginkan dan dalam mencapai aktualisasi, para
pemimpin membantu dalam mencapai tingkat kedewasaan moral yang lebih
tinggi dan ketika para pemimpin itu mampu menggerakkan para
bawahannya untuk melepaskan kepentingan diri mereka sendiri untuk
kebaikan grup, organisasi, maupun masyarakat.
Dalam Wahjono (2010) menurut (Bass, 1985, Bass & Steidmeir 1998,
Bass & Avolio, 1990) kepemimpinan transformasional yang otentik
mengandung empat komponen yakni:
1) Idealized Influence: dari pemimpin adalah memimpikan, yakin dan
membentuk standart yang tinggi usaha penyamaannya.
2) Inspirational Motivation: akan menjadi bekal para pengikut dalam
menghadapi tantangan untuk mencapai tujuan.
3) Intellectual stimulation: dari kepemimpinan transformasional
membantu para pengikut untuk menjawab asumsi dan untuk
membangkitkan solusi yang lebih kreatif terhadap masalah-masalah
yang dihadapi
4) Individualized Consideration.: dari kepemimpinan transformasional
memperlakukan masing-masing bawahan sebagai individu dan
mendampingi, memonitor dan menumbuhkan peluang.
Kepemimpinan transformasional yang otentik akan ditandai dengan
standar moral dan etika yang tinggi dari masing-masing komponen
diatas
Pengertian Kepemimpinan (Leadership).
Kepemimpin (Leadership) merupakan sebagai “kemampuan untuk
mempengaruhi suatau kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau tujuan
yang ditetapkan”. Robbins dan Judge (2017 ).
Dalam penulisan Noor (2013),menurut Ivancevich (2008) “Leadershhip as a
prosess of influencing others to acilitate the attainment of organization ally
relevant goal “ menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan
mempengaruhi orang lain untuk mendukung pencapaian tujuan organisasi
yang relevan. C. Rost dalam penulisan Triantoro (2004) mendefinisikan
Kepemimpinan sebagai sebuah hubungan yang saling mempengaruhidiantara
pemimpinan dan pengikut (bawahan) yang menginginkanperubahan nyata
yang mencerminkan tujuan bersamanya. Kepemimpinan melibatkan hubungan
pengaruh yang mendalam, yang terjadi diantara orang-orang yang
menginginkan perubahan signifikan, dan perubahan tersebut mencerminkan
tujuan yang dimiliki bersama oleh pemimpin dan pengikutnya (bawahan).
Dalam jurnal Komang, Menurut House (1999) “Kepemimpinan
merupakan kemampuan individu untuk mempengaruhi,memotivasi dan
memungkinkan pengikut untuk memberikan kontribusi terhadap efektivitas
dan kesuksesan organisasi Pemimpin tidak berdiri sendiri di samping,
melainkan mereka memberikan dorongan dan memacu, berdiri di depan yang
memberikan kemudahan untuk kemajuan serta memberikan inspirasi
organisasi dalam mencapai tujuan”
Happiness At Work
Konsep kebahagiaan sudah tidak ambigu dan didefinisikan secara
berbeda melalui 2 perspektif utama menurut Diener dan Seligman (2008) dalam
Salas dan Alegre (2018), yaitu hedonis dan eudomonis. Pendekatan hedonis
mengacu pada perasaan menyenangkan, pengaruh yang seimbang, dan
direpresentasikan oleh kesejahteraan subjektif. Sebaliknya, perspektif eudomonis
diartikan sebagai kebahagiaan apa adanya, memiliki kehidupan yang memuaskan,
mengikuti tujuan yang sesuai dengan diri sendiri, dan mengacuh atau tidaknya
pada perasaan.
Menurut Veehoven (2006), happiness merupakan suatu keadaan
dimana individu menilai baik keseluruhan kualitas hidupnya. Happiness at work
merupakan syarat utama karyawan dapat menyelesaikan pekerjaan yang diberikan
dengan maksimal. Karyawan merasa bahagia dengan pekerjaan yang dilakukan
akan berdampak pada pikiran positif di lingkungan kerja sehingga bisa menyebar
kepada karyawan lain. Pryce dan Lindsay (2014) menjelaskan happiness at work
merupakan pola pikir yang memungkinkan tindakan untuk memaksimalkan
kinerja dan mencapai potensi.
Kebahagiaan kerja merupakan hal yang penting, tidak hanya bagi
individu namun juga bagi organisasi (Fisher, 2010). Individu yang bekerja dengan
bahagia memiliki perasaan positif di setiap waktunya karena mengerti cara
mengelola dan mempengaruhi pekerjaannya secara maksimal dan memberi
kepuasan dalam bekerja (Pryce, 2011). Menurut Pryce dan Lutterbie (2013),
terdapat komponen-komponen penting dari model kebahagiaan kinerja yang
dikenal dengan 5C, antara lain:
- Contribution: berkaitan dengan apa yang dilakukan.
- Conviction: berkaitan dengan motivasi jangka pendek.
- Culture: berkaitan dengan kesamaan persepsi.
- Commitment: berkaitan dengan keterlibatan jangka panjang.
- Confidence: berkaitan dengan kepercayaan diri individu.
Karyawan yang merasa bahagia dengan pekerjaannya cenderung akan
lebih cepat mendapat promosi jabatan, lebih kreatif, lebih cepat mencapai tujuan,
dapat berhubungan baik dengan atasan serta teman lainnya, dan lebih sukses
(Pryce, 2011). Menurut Hakim dan Septarini (2014), happiness at work dibagi
menjadi 3 tingkatan, yaitu tingkatan dimana kebahagiaan ada dan terlihat
(transient level), tingkatan dimana melihat durasi dan stabilitas kebahagiaan di
tempat kerja dari waktu ke waktu (person level), dan tingkatan yang mengkaji
konten spesifik dari kebahagiaan di tempat kerja (unit level).
Happiness at work menurut Chaiprasit dan Santidhirakul (2011)
dipengaruhi oleh faktor-faktor berikut ini: - Job inspiration: karyawan puas dengan pekerjaan yang ditugaskan dan
mampu mencapai tujuan. - Organization’s shared value: perilaku dan budaya kolektif organisasi.
- Quality of work life: hubungan antara 3 elemen, yaitu lingkungan kerja,
partisipasi karyawan, dan humanisasi kerja. Keseimbangan di antara 3
elemen tersebut mengarah ke tingkat efisiensi tinggi. - Leadership: eksekutif atau kepala organisasi menciptakan kebahagiaan
bagi karyawan dengan menciptakan motivasi, kesadaran, dan dedikasi
pekerjaan. Para pemimpin juga terlibat dalam komunikasi 2 arah dan
transparan. Pemimpin berdedikasi untuk menciptakan suasana yang baik
bagi karyawan mereka.
Kepemimpinan
Kepemimpinan merupakan hal penting yang harus dilakukan agar
organisasi tersebut mampu berkembang sesuai dengan visi misi yang diharapkan.
Ketika suatu organisasi tidak memiliki seorang pemimpin, maka dapat
menyebabkan organisasi tersebut rapuh bahkan gagal dalam menjalankan visi
misinya (Kiersch, 2012). Perilaku kepemimpinan dapat meningkatkan dan
memfasilitasi organisasi dalam menghadapi tantangan baru (Koech dan
Namusonge, 2012). Menurut Mullins (2005) dalam Yudiaatmaja (2013), definisi
kepemimpinan di seluruh dunia berjumlah lebih dari 400 definisi. Dari sekian
banyak definisi tentang kepemimpinan, ada yang menyebutkan kepemimpinan
merupakan suatu kegiatan untuk memengaruhi orang lain.
Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses manajemen organisasi
yang terdiri dari menyediakan komunikasi yang efektif, motivasi dan dorongan
kepada karyawan untuk melaksanakan tugas, yang pada gilirannya, memfasilitasi
pencapaian tujuan yang diuraikan (Stoner et al., 2000 dalam Darvish dan Rezaei,
2011).
Menurut Kadarusman (2012), kepemimpinan dibagi menjadi 3 arti,
antara lain:
- Self Leadership : memimpin diri sendiri agar tidak sampai gagal dalam
menjalani kehidupan. - Team Leadership : memimpin lebih dari dua orang dalam satu kelompok
atau tim. Pemimpinnya dikenal dengan istilah team leader (pemimpin
kelompok) yang memahami apa yang menjadi tanggung jawab
kepemimpinannya, memahami kondisi bawahannya, kesediaannya untuk
mengabdikan diri dengan tuntutan dan konsekuensi dari tanggung jawab
yang dipikulnya, serta memiliki komitmen untuk membawa setiap
bawahannya mengeksplorasi kapasitas dirinya hingga menghasilkan
prestasi tertinggi. - Organizational Leadership : organisasi yang dipimpin oleh organizational
leader (pemimpin organisasi) yang mampu memahami alur bisnis
perusahaan yang dipimpinnya, membangun visi dan misi pengembangan
bisnis, kesediaan untuk mengabdikan diri dengan tuntutan dan
konsekuensi tanggung jawab sosial, serta komitmen yang tinggi untuk
menjadikan perusahaan yang dipimpinnya sebagai pembawa berkah bagi
komunitas lain, baik di tingkat lokal, nasional, maupun internasional.
Hubungan Kepemimpinan Autentik terhadap Kepuasan KerjaDimediasi Keterikatan Kerja
Pemimpin autentik yang mengedepankan keterbukaan dan kepercayaan
akan mendapatkan respon yang sama dari bawahan, yaitu bawahan memiliki
rasa percaya kepada pemimpin (Walumbwa et.al, 2010). Komponen
kepemimpinan autentik (kesadaran diri, pemrosesan seimbang, internalisasi
perspektif moral, dan transparansi relasional) menunjukan integritas,
kehormatan dan transparansi relasional) menunjukkan integritas, kehormatan
dan kepercayaan dari pemimpin autentik (Ilies et.al, 2005). Ketika bawahan
mempersepsikan pemimpin mereka sebagai pemimpin yang autentik, terbuka,
dapat dipercaya, serta melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan,
bawahan akan merespon secara positif dalam pekerjaannya, menimbulkan
keterikatan yang lebih tinggi (Avolio et.al, 2004; Wong dan Cummings, 2009
dalam Wong dan Laschenger, 2012)
Selain itu, McBain et.al, (2007) juga menyatakan bahwa keterikatan
karyawan akan muncul dengan adanya komitmen manajemen dan pemimpin
dalam membimbing karyawan serta lingkungan kerja yang dalam pengambilan
keputusan selalu melibatkan peranan karyawan. Jika hal ini dilakukan, secara
psikologis karyawan akan merasa diri mereka penting bagi organisasi (sense of
meaningfulness). Perasaan tersebut menjadi salah satu anteseden dari kepuasan
kerja. Selanjutnya, keterikatan berkualitas tinggi berpengaruh positif terhadap
perilaku dan outcome yang dirasakan karyawan, yaitu, meningkatkanya
kepuasan kerja.
Hubungan Kepemimpinan Autetik terhadap Kepuasan Kerja
Darvish dan Rezaefi (2011) menunjukan bahwa ada korelasi yang
bermakna dan positif antara kepemimpinan autentik, kepuasan kerja dan
komitmen tim. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa persepsi pengikut
kepemimpinan autentik yang positif berhubungan dengan kepuasan kerja
individu dan komitmen tim. Wong dan Laschinger (2012) menunjukan bahwa
kepemimpinan autentik secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja
dan Kinerja melalui efek positif pada pemberdayaan. Yon et.al, (2016)
menunjukan hanya kesadaran diri diantara faktor tingkat kepemimpinan
autentik dari pemimpin perusahaan yang menunjukan signifikansi secara
statistik berpengaruh pada kepuasan kerja. Ini merupakam efek langsung dari
kepemimpinan autentik pada sikap dan perilaku para pengikut. Hal ini
diasumsikan bahwa tidak ada efek langsung karena kepemimpinan autentik
tidak dapat mempengaruhi kepuasan kerja secara langsung tetapi perlu efek dan
variabel mediasi
Hubungan Keterikatan Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Salah satu penelitian terdahulu menunjukan bahwa keterikatan kerja
memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap munculnya kepuasan
kerja (Ramos and Almeida, 2017). Penelitian ini juga membuktikan bahwa
dukungan social memberikan pengaruh moderator pada hubungan antara
keterikatan kerja dengan kepuasan kerja. Penelitian selanjutnya menjelaskan
bahwa keterikatan kerja dipengaruhi oleh identifikasi organisasi dan kepuasan
kerja yang pengaruhi oleh identifikasi organisasai dengan dimediasi keterikatan
kerja (Karanika et.al, 2015). Temuan selanjutnya mendapatkan perbedaan yang
signifikan antara keterikatan kerja dan organisasi. Dukungan kerja sebagai
faktor individu utama yang mempengaruhi baik ukuran keterikatan kerja
maupun hasil kerja. Keterikatan kerja mempunyai hubungan yang signifikan
terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan organizational citizenship
behavior (Andrew dan Sofian, 2012).
Hubungan Manajemen Talenta terhadap Keterikatan Kerja
Proses manajemen talenta diawali dengan perekrutan, pengembangan
dan promosi karyawan yang berprestasi. Proses manajemen talenta sesuai akan
memberikan damapak yang baik pada organisasi dan juga berdampak pada
tingkat keterikatan kerja terhadap organisasi dia bekerja. Ketika pembebanan
kerja yang diberikan perusahaan kepada pegawai rendah maka keterikatan kerja
di dalamnya juga rendah (Bhatnagar, 2007). Manajemen talenta dalam
penelitian ini ditunjukan pada proses perencanaan karir bersamaan dengan
insentif dan dukungan organisasional kepada pegawai agar memperoleh
keterikatan kerja yang tinggi. Praktek manajemen talenta maupun budaya
organisasi mempengaruhi keterikatan kerja, sementara dukungan organisasi
secara tidak langsung mempengaruhi keterikatan kerja di mana dimensi
dukungan organisasi secara tidak langsung mempengaruhi keterikatan kerja
(Sadeli, 2017). Praktek manajemen talenta (ukungan manajerial, pengembangan
karis, dan pengakuan dan penghargaan) memiliki pengaruh positif terhadap
keterikatan kerja (Alias et.al, 2017). Penelitian ini menekankan pentingnya
keterlibatan kerja sebagai mediator hubungan antara manajemen SDM dan
kinerja organisasi dalam konteks manajemen talenta
Hubungan Kepemimpinan Autentik terhadap Keterikatan Kerja
Hasil penelitian dari stander et.al, (2015) menunjukan bahan
kepemimpinan autentik memiliki hubungan langsung dengan keterikatan kerja.
Penger dan Cerne (2014) menunjukan hasil penelitian bahwa hubungan antara
kepemimpinan autentik dan keterikatan kejra secara sebagian dimediasi oleh
dukungan supervisor. Penelitian Seco dan Lopes (2013) menunjukan hubungan
yang tidak signifikan antara kepemimpinan autentik dengan keterikatan kerja.
Pada penelitian tersebut menjelaskan bahwa pegawai jarang bertemu dengan
pimpinanya. Namun hubungan kepemimpinan autentik dan keterikatan kerja
masih dapat dibuktikan dengan adanya peran calling sebagai variabel
moderator yang terbukti berpengaruh memoderasi hubungan antara
kepemimpinan autentik dan keterikatan kerja.
Faktor-faktor yang mempengaruhi Keterikatan Kerja
Secara umum Saks (2006), menjelaskan tiga pengaruh keterikatan kerja,
yaitu :
a. Organisasi : Organisasi akan menjadi penggerak keterikatan kerja ketika
ada kesesuaian (visi, misi, dan budaya organisasai) dengan pegawainya.
Budaya organisasi yang dimaksud adalah yang memiliki keterbukaan,
suportif dan komunikasi yang baik antara rekan kerja. Keadilan dan
kepercayaan sebagai nilai organisasi juga memberikan dampak positif bagi
terciptanya keterikatan kerja. Hal ini akan membuat persepsi bagi pegawai
bahwa mereka mendapat dukungan dari organisasi.
b. Manajemen dan Kepemimpinan : Keterikatan dibangun membutuhkan
waktu yang panjang serta komitemen yang tinggi dari pemimpin. Dalam
menciptakan keterikatan kerja pimpinan organisasi diharapkan memiliki
beberapa keterampilan diantaranya teknik komunikasi, memberikan
feedback dan performa appraisal. Hal ini menjadi jalan bagi pimpinan
untuk menciptakan keterikatan kerja.
c. Working life : Situasi lingkungan kerja yang nyaman akan menjadi pemicu
terciptanya keterikatan kerja. Lingkungan kerja yang memiliki keadilan
distributif dan prosedural. Lingkungan kerja yang melibatkan karyawan
dalam pengambilan keputusan. Lingkungan yang memperhatikan
keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga.
Schaufeli et.al, (2002) mengungkapkan bahwa hal yang dapat
menghilangkan keterikatan kerja ialah:
a. Merasakan kehawatiran terhadap keamanan kerja
b. Perlakuan yang adil, berdasarkan literature keadilan organisasi dan
produser, mencakup masalah persamaan gaji atau promosi.
c. Kompensasi yang tidak cukup
d. Tidak diperlakukan dengan penuh hormat dan bermartabat
Pengertian Keterikatan Kerja
Kahn (1990:649) mendefinisikan keterikatan kerja sebagai pemanfaatan
anggota organisasi terhadap peran pekerjaan mereka dalam keterikatan, orangorang menggunakan dan mengekspresikan diri mereka dan emosi mereka
secara fisik, kognitif, dan emosional selama bekerja. Kemudian menurut
pendapat Schaufeli et.al, (2002) keterikatan kerja merupakan suatu yang positif,
memenuhi pekerjaan yang berhubungan dengan keadaan pikiran yang dicirikan
oleh semangat, dedikasi dan pengabdian. Uraian tersebut dapat menjelaskan
bahwa keterikatan kerja adalah sebuah rasa keterikatan dan keterlibatan seorang
dalam sebuah organisasi dengan ukuran semangat, dedikasi dan pengabdian.
Dimensi dan Pengukuran Kepuasan Kerja
Dalam mengimplentasikan sebuah teori tentunya harus ada ukuran yang
jelas dan dapat terukur secara objektif. Berikut beberapa indikator yang dapat
diukur untuk mengetahui ukuran dan pencapaian dari kepuasan kerja. Salah
satunya diuraikan kepuasan kerja oleh (Smith et.al, 1969), yaitu :
- Kepuasan Gaji
Mengacu pada perasaan karyawan akan gaji yang mereka terima,
apakah termasuk layak, aman, dan memadai untuk membiayai barang normal
atau barang-barang mewah. Kepuasan akan gaji didasarkan pada perbandingan
gaji yang karyawan inginkan dengan gaji yang mereka terima. Imbalan,
indikatornya meliputi: gaji yang diterima layak, gaji yang sesuai harapan dan
keinginan dan gaji dapat memenuhi kebutuhan. - Kepuasan Promosi
Mengacu pada perasaan karyawan tentang kebijakan promosi yang
diberikan oleh organisasi, apakah promosi sering diberikan, dilaksanakan
secara adil, dan memberikan promosi berdasarkan tingkat keahlian atau
kemampuan. Kesempatan Promosi, indikatornya meliputi: kebijakan promosi
yang adil, pemberian promosi berdasarkan keahlian dan kemampuan dan
organisasi memberikan kebijakan promosi. - Kepuasan Atasan
Kepuasan ini mencerminkan bagaimana karyawan merasa puas atau
tidak terhadap atasan mereka, apakah atasan termasuk individu yang memiliki
kompetensi, sopan, dan komunikator yang baik. Atasan memberikan imbalan
bagi individu yang memiliki kinerja baik, atasan membantu karyawan
mendapatkan sumber daya yang diperlukan, dan melindungi karyawan dari
gangguan yang tidak perlu. Atasan memiliki kepribadian yang baik, serta
memiliki nilai-nilai yang sama dengan yang dimiliki oleh karyawan. Atasan,
indikatornya meliputi:
a. Kompetensi yang dimiliki atasan
b. Atasan memiliki kepribadian yang baik
c. Atasan memberikan informasi yang jelas
d. Atasan memberikan bantuan terhadap karyawan
e. Atasan memberikan sumber daya yang dibutuhkan karyawan - Kepuasan Rekan Kerja
Kepuasan ini mengacu pada perasaan karyawan mengenai kolega atau
sesama karyawan, apakah rekan kerja termasuk rekan yang cerdas,
bertanggungjawab, dapat membantu, menyenangkan, tidak malas, tidak suka
gossip, atau membosankan. Rekan kerja, indikatornya meliputi:
a. Rekan kerja merupakan seseorang yang cerdas
b. Rekan kerja memiliki tanggungjawab
c. Rekan kerja senantiasa memberikan bantuan
d. Rekan kerja adalah seseorang yang tidak membosankan - Kepuasan atas pekerjaan
Kepuasan dengan pekerjaan itu sendiri mencerminkan perasaan
karyawan tentang tugas pekerjaan yang sebenarnya mereka lakukan, apakah
tugas yang dilakukan memberikan tantangan, menarik, dihormati,
mengharuskan menggunakan keterampilan yang penting, tidak membosankan,
tidak berulang-ulang, dan tidak nyaman. Pekerjaan, indikatornya meliputi:
a. Pekerjaan yang dilakukan memberikan tantangan
b. Pekerjaan yang menarik dan tidak membosankan
c. Pekerjaan mengharuskan menggunakan keterampilan yang penting
Tinjauan Tentang Employee Gathering
Employee gathering adalah sebuah kegiatan yang diadakan oleh
sebuah perusahaan dengan tujuan mengembangkan kekompakan sebuah tim
dan pegawai di perusahaan. Walaupun kenyataan di lapangan, employee
gathering dijadikan sebagai ajang untuk piknik, dan kegiatan hiburan
lainnya, tapi di dalam kegiatan employee gathering ini biasanya diselipkan
berbagai kegiatan yang ditujukan untuk kegiatan Team Building.
Employee gathering ini sangatlah erat hubungannya dengan
pengembangan skill yang biasanya berhubungan dengan sofskill seperti
inisiatif, kerjasama tim, komunikasi, dan juga soft skill lainnya. Employee
gathering juga biasanya diadakan dalam waktu yang cukup lama mungkin
lebih dari satu hari, bisa 2 hari atau 3 hari
Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja
Faktor kepuasaan kerja yang dikemukakan oleh Kreitner & Kinicki
(2014) ini berfokus pada berbagai penyebab. Beikut adalah faktor-faktor yang
akan memberikan pemahaman yang bisa digunakan untuk meningkatkan
kepuasan kerja,
1) Pemenuhan Kebutuhan (Need fulfillment), faktor ini menyatakan bahwa
karakteristik sebuah pekerjaan akan memungkinkan seseorang memenuhi
kebutuhanya. Survey yang dilakukan Society fo Human Resource
Management menghasilkan empat pilihan teratas yaitu gaji, tunjangan,
keamanan pekerjaan dan keseimbangan pekerjaan, semua yang berhubungan
secara langsung dengan kemampuan pegawai untuk memenuhi berbagai
kebutuhan dasar.
2) Ketidaksesuaian (Discrepancies) merupakan hasil dari ekpektasi yang
terpenuhi. Seseorang akan merasa puas ketika keadaan yang terjadi sesuai
atau melebihi ekspektasi yang dia inginkan.
3) Pencapaian Nilai (Value attainment) faktor ini menjelaskan bahwa kepuasan
merupakan hasil dari persepsi bahwa pekerjaan memungkinkan untuk
memenuhi nilai penting seseoang.
4) Keadilan (Equity), merupakan fungsi dari seberapa adil seseorang
diperlakukan di tempat kerja. Persepsi pegawai diperlakukan di tempat kerja.
Persepsi keadilan pegawai mengenai perlakukan adil di tempat kerja sangat
berhubungan dengan keseluruhan kepuasan kerja.
5) Komponen Watak dan Genetik (Dispositional/Genetic components), secara
spesifik, disposisi/genetis didasarkan pada kepercayaan bahwa kepuasan
kerja sebagian adalah fungsi dari sifat pribadi dan faktor genetik. Karenanya,
model ini menyatakan bahwa perbedaan individu yang stabil sama
pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja dengan karakteristik
lingkungan kerja
Sudut Pandang Kepuasan Kerja
Kemudian sebagai pembanding, Rivai (2015), menjelaskan bahwa teori
tentang kepuasan dijelaskan dalam beberapa poin, yaitu :
a. Teori Ketidaksesuaian
Teori ini melakukan pendekatan dengan cara membandingkan antara
harapan dan hasil yang didapatkan oleh pegawai. Apabila harapanya dapat
terpenuhi bahkan melebihi apa yang diinginkan makan pegawai akan
merasakan sebuah kepuasan. Jadi kepuasan kerja agan sangat bergantung
dengan apa yang didapatkan oleh seseorang dari organisasi.
b. Teori Keadilan
Teori ini menjelaskan bahwa setiap orang akan merasa puas ketika
terjadi keadilan di dalam proses dan tempat kerjanya. Kemudian komponen
yang diukur adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Dalam teori ini
dijelaskan pegawai akan membandingkan input, hasil, keadilan dan
ketidakadilan antara dirinya dengan orang lain. Bilamana hasilnya seimbang
maka pegawai akan merasa puas, namun jika tidak melihat keseimbangan
makan akan sebaliknya, yaitu ketidakpuasan yang akan terjadi.
c. Teori Dua Faktor
Dalam teori ini kepuasan dan ketidakpuasan merupakan hal yang
berbeda. Teori ini membagi karektiristik pekerjaan menjadi dua kelompok
yaitu : Satisfies (motivator) adalah faktor yang dibutuhkan untuk menjadi
sumber kepuasan kerja. Ketika terpenuhinya kebutuhan ini makan akan
menyebabkan kepuasan. Kemudian dissatisfies (ketidakpuasan) adalah
faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan. Faktor ini diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan secara biologis. Faktor ini jika dapat terpenuhi maka
seseorang akan merasa puas namun jika hanya memenuhi karyawan tidak
akan merasa kecewa, namun tidak merasakan kepuasan.
Tinjauan Tentang Employee Relations
Penting bagi pihak perusahaan menciptakan dan memelihara
hubungan yang harmonis dengan semua karyawan . Hubungan yang
harmonis ini dapat diciptakan melalui kegiatan employee relations. Definisi
Employee Relations menurut Rosady Ruslan adalah :
Merupakan sarana teknis atau suatu kegiatan metode / aktivitas
komunikasi yang mampu mengelola sumber daya manusia dan lain
sebagainya demi tercapai tujuan organisasi. Kemudian pada
akhirnya dapat meningkatkan hasil produktivitas perusahaan baik
dilihat secara kuantitas maupun berkualitas ke dalam bentuk-bentuk
barang atau pemberian jasa yang ditawarkan kepada public
sasarannya (customer dan consumen). ( Ruslan,1998;249)
Employee relations berarti membangun dan menjaga hubungan
dengan semua publik internal di dalam organisasi, antara lain pekerja lini
produksi, manajer dan penyelia, staf administrasi, pendukung fasilitas dan
pemeliharaan, dan sebagainya. Perusahaan yang berkomunikasi dengan
efektif akan menemukan korelasi positif antara aktivitas tersebut dengan
kepuasan dan produktivitas para karyawan mereka. Menciptakan hubungan
yang baik dengan para karyawan bukanlah masalah kepuasan gaji dan
tunjangan dan segala macam fasilitas “materi”, namun lebih ke kepuasan
terhadap jaringan komunikasi yang dapat menjamin terpenuhinya informasi
mengenai segala sesuatu yang berkaitan dengan perusahaan (Cutlip,Center
, Broom. 2006:254).
Menurut Ruslan (1998:255) employee relations itu dapat menjadi sarana
komunikasi yang efektif apabila:
- Adanya keterbukaan manajemen perusahaan terhadap para karyawannya.
- Saling menghormati dan menghargai antara satu sama lain , baik ia
bertindak sebagai pimpinan maupun sebagai bawahandemi tercapai tujuan
utama perusahaan. - Adanya kesadaran atau pengakuan dari pihak perusahaan
akan nilai-nilai arti pentingnya suatu komunikasi timbal
balik dengan para karyawannya.
Pengertian Kepuasan Kerja
Weiss et.al, (1967) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
perbandingan yang dilakukan pegawai dan organisasi dalam mencapai dan
memelihara kesesuaian antara diri dan lingkungan. Hal ini bisa dilihat dari
bagaimana pegawai menyesuaikan diri dengan kebutuhan perusahaan dan
sebaliknya bagaimana perusahaan menciptakan lingkungan kerja yang
memperhatikan kebutuhan dan keinginan pegawainya. Sedangkan menurut
Kreitner dan Kinicki (2014) mendefinisikan kepuasan kerja (job satisfaction)
sebuah tanggapan afektif atau emosional terhadap berbagai segi pekerjaan
seseorang. Definisi tidak langsung menyatakan bahwa kepuasaan kerja
bukanlah sebuah konsep kesatuan. Namun, seseorang bisa merasa cukup puas
dengan salah satu aspek pekerjaannya dan merasa kurang puas dengan satu atau
beberapa aspek lainnya.
Sementara menurut Robin dan Judge (2015) Pengertian kepuasan kerja
adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil
dari sebauh evaluasi karakteristik.
Tinjauan Tentang Strategi Komunikasi
Strategi pada hakikatnya adalah perencanaan (planning) dan
manajemen (management) untuk mencapai suatu tujuan. Akan tetapi, untuk
mencapai tujuan tersebut, strategi tidak berfungsi sebagai peta jalan yang
hanya menunjukkan arah saja, melainkan harus mampu menunjukkan
bagaimana taktik operasionalnya.
Demikian pula dengan strategi komunikasi yang merupakan paduan
perencanaan komunikasi (communication planning) dengan manajemen
komunikasi (communication management) untuk mencapai tujuan yang
telah ditetap- kan. Strategi komunikasi ini harus mampu menunjukkan
bagaimana operasionalnya secara praktis harus dilakukan, dalam arti kata
bahwa pendekatan (approach) bisa berbeda sewaktu-waktu bergantung pada
situasi dan kondisi.
Komunikasi merupakan proses yang rumit. Dalam rangka menyusun
strategi komunikasi diperlukan suatu pemikiran dengan memperhitungkan
faktor-faktor pendukung dan faktor faktor penghambat. Akan lebih baik
apabila dalam strategi itu diperhatikan komponen komponen komunikasi
dan faktor-faktor pendukung dan penghambat pada setiap komponen
tersebut. Kita mulai secara berturut-turut dari komunikan sebagai sasaran
komunikasi, media, pesan, dan komunikator.
Guna terciptanya keefektifan sebuah strategi komunikasi, maka
segala sesuatunya harus dikaitkan dengan komponen-komponen yang
merupakan jawaban terhadap pertanyaan dalam rumus laswell :
- Who? (Siapakah komunikatornya?)
- Says What (Pesan apa yang dinyatakannya?)
- In which channel? (Media apa yang digunakannya?)
- To whom? (Siapa komunikannya?)
- With what effect? (Efek apa yang diharapkan?)
Disisi lain strategi adalah perencanaan (planning) dan manajemen
(management) untuk mencapai tujuan tertentu dalam praktis operasionalnya
komunikasi yang efektif adalah sebagai berikut : - Mengubah sikap (to change the attitude)
- Mengubah opini (to change opinion)
- Mengubah perilaku (to change behavior)
Pengukuran Manajemen Talenta
Parameter yang digunakan untuk mengukur manajemen talenta
mengacu pada jurnal yang berjudul “An Exploratory Study on How Talent
Management Affects Employee Retention and Job Satisfaction for Personnel
Administration in Ain Shams University Egypt” ditulis oleh Hafez et.al, (2017).
Parameter tersebut meliputi tiga indikator dan sepuluh item manajemen talenta
yaitu :
(1) Motivating Outsanding Performance
a. Organisasi memotivasi untuk berkinerja tinggi
b. Organisasi memberikan konpensasi pegawai bertalenta
c. Organisasi memberikan motivasi pegawai bertalenta
(2) Training and Development
a. Manajemen berperan penting atas retensi pegawai
b. Manajemen berperan penting atas kepuasan kerja
c. Organisasi memiliki definisi yang jelas tentang manajemen talenta
d. Organisasi memiliki peluang pelatihan dan pengembangan yang cukup
(3) Job Enrichment
a. Organisasi memiliki definisi yang jelas untuk menentukan pegawai
bertalenta
b. Organisasi memberi pengayaan kerja yang bermakna untuk pegawai
bertalenta
c. Organisasi mengidentifikasi pegawai bertalenta
Proses Manajemen Talenta
Setiap program dalam organisasi tentunya memiliki proses atau
langkah-langkah yang harus dilakukan agar program dapat terealisasi. Proses
manajemen talenta yang dikembangkan oleh Capelli (2008) sebagai berikut:
(1) Menetapkan Kriteria Talenta (Talent Criteria) : Menyiapkan posisi kunci
untuk organisasi dengan membuat rencana pengembangan dan pelatihan
yang jelas. Posisi penting yang akan diisi kemudian dituangkan dalam
sebuah kriteria agar dapat terukur dan sistematis. Kemudian melakukan
serangkaian proses untuk menetapkan kriteria calon pengisi posisi-posisi
kunci tersebut.
(2) Menyeleksi Group Manajemen Talenta (Talent Pool Selection) : Proses ini
adalah melakukan segala macam usaha untuk mempersiapkan kandidatkandidat dari berbagai posisi, jabatan dan level pegawai dalam organisasi
agar dapat menjadi peserta manajemen talenta. Proses ini melakukan seleksi
talenta, yang terdiri dari mengidentifikasi talenta dan menarik talenta untuk
bergabung dengan group manajemen talenta.
(3) Program Percepatan Pengembangan Talenta (Acceleration Development
Program) : Program ini dibuat untuk menyeleksi program-program
pengembangan yang dapat dipercepat agar peserta manajemen talenta yang
berprestasi bisa mendapatkan jalur percepatan.
(4) Menugaskan (Key Position Assignment) : Proses ini adalah melakukan
penugasan dan penempatan kepada setiap anggota dari program manajemen
talenta yang sudah lulus dan mendapatkan kelayakan untuk ditempatkan
pada jabatan dan posisi-posisi tertentu yang telah diidentifikasi sebelumnya.
(5) Mengevaluasi Program (Monitoring Program) : Pada proses ini dilakukan
aktivitas untuk mengevaluasi dan memonitoring kemajuan setiap aktivitas.
. Tujuan Komunikasi Organisasi
Pada dasarnya komunikasi organisai bertujuan untuk mengetahui dan
memahami proses, prinsip dan arus kominukasi yang ada didalam organisasi untuk
mewujudkan tujuan organisasi. Seperti yang dikemukakan oleh para ahli berikut
ini.
- Memahami peristiwa didalam organisasi;
- Mengetahui prinsip dan keahlian komunikasi yang berlangsung dalam
organisasi baik arus komunkasi vertical yang terdiri dari downward
communication dan upward communication serta komunukasi horizontal (
Sinurat, 2010; )
Menurut R. Wayne. Pace dan Don F. Faules dalam bukunya “
Komunikasi Organisasi” tujuan utama komunikasi organisai yaitu
memperbaiki organisai ditafsirkan sebagai memperbaiki hal-hal
untuk mencapai tujuan manajemen, serta memperoleh hasul yang
diinginkan.
Pengertian Manajemen talenta
Pengertian manajemen talenta yang dikemukakan oleh Capelli (2008)
adalah rangkaian strategi organisasi untuk mempersiapkan, mengelola, dan
mempertahankan pegawai yang bertalenta. Sedangkan menurut Davis (2009),
manajemen talenta melakukan pendekatan dengan terencana dan terstruktur
untuk mengelola sumber daya manusia agar orang-orang bertalenta tetap
konsisten mendapatkan kinerja dan produktifitas untuk organisasi. Pendapat
lain dari Bhatnagar (2017), manajemen talenta merupakan suatu proses yang
terstruktur dan mengalir dalam upaya untuk mengembangkan sumber daya
manusia yang berpotensi untuk organisasi melalui pengembangan terencana
dan searah yang dilakukan oleh para pimpinan dalam organisasi. Proses ini
berkaitan dengan aktivitas pegawai yang memiliki talenta, kemudian
menyeleksi mengembangkan dan mepertahankanya. Jadi manajemen talenta
dapat kita simpulkan sebagai rangkaian proses dimulai dari merekrut orangorang yang bertalenta, kemudian mempertahankan pegawai agar tetap berada
dalam organisasi dan mengembangkan orang-orang tersebut agar kinerjanya
semakin meningkat
Dimensi dan Pengukuran Kepemimpinan Autentik
Dalam sebuah penelitian diperlukan dimensi atau pengukuran yang
dapat diamati. Walumbwa et.al, (2010) menyebutkan terdapat empat dimensi
dalam kepemimpinan autentik sebagai berikut :
a. Self-awareness
Mengacu pada kesadaran pemimpin akan kelemahan, kekuatan, dan
tujuan yang dimiliki sama baiknya sebagaimana orang lain melihat
kepemimpinanya. Self-awareness bersumber dari internal maupun
eksternal. Sumber internal terkait dengan pengetahuan pribadi pemimpin
yang termasuk didalamnya seperti keyakinan, keinginan, dan perasaan.
Sumber eksternal terkait dengan refleksi gambaran diri, tentang bagaimana
orang memandang kepemimpinanya.
b. Relation transparency
Melibatkan ekspresi pribadi seperti berbagai informasi secara terbuka,
mengekspresikan pikiran dan perasaan yang sebenerarnya.
c. Balance processing
Mengacu pada proses analisis pada seluruh informasi yang relevan
secara objektif sebelum membuat keputusan. Pemimpin yang memiliki
perilaku ini akan meminta pendapat dan pandangan orang lain yang tidak
sependapat dengan mereka saat ini.
d. Internalized moral perspective
Mengacu pada perilaku pemimpin yang berpegang teguh pada standar
moral dan nilai internal diri pada tekanan eksternal seperti yang berasal dari
rekan kerja, organisasi ataupun tekanan sosial.
Fungsi Komunikasi Organisasi
Dalam suatu organisasi, baik yang berorientasi pada komersil maupun
sosial, aktivitas komunkasi melibatkan empat fungsi. Menurut Sasa Djuarsa
Sendjaja dalam buku teori komunikasi yaitu:
1) Fungsi Informatif,
Dalam fungsi informatif organisasi dipandang sebagai suatu system
pengelolaan informasi berupaya memperoleh informasi sebanyakbanyaknya dengan kualitas sebaik-baiknya dan tepat waktu. Informasi yang
diperoleh oleh setiap orang dalam organisasi diharapkan akan
memperlancar pelaksanaan tugas masing-masing.
2) Fungsi Regulatif
Fungsi Regulatif berhubungan dengan peraturan-peratuaran yang
berlaku dalam suatu organisai, ada dua hal yang berperan dalam fungsi ini,
yaitu :
a. Atasan atau orang-orang yang berada pada pucuk pimpinan ( tatanan
manajemen ) adalah mereka yang memiliki kewenangan untuk
mengendalikan informasi.
b. Berhubungan dengan pesan regulative pada dasarnya berorientasi pada
kerja, artinya bawahan membutuhkan kepastian tata cara dan batasan
mengenai pekerjaannya.
3) Fungsi Persuasif
Mengatur suatu organisasi, kekuasaan dan kewenangan tidak akan
selalu membawa hasil sesuai dengan yang diharapkan. Adanya kenyataan
ini, maka banyak pimpinan yang lebih suka mempersuasi bawahanya
daripada memberi perintah.
4) Fungsi Integratif
Untuk menjalankan fungsi intergarsi, setiap organisai berusaha
untuk menyediakan saluran yang memungkinkan karyawan dapat
melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik. ( Senjaya,
2007:4.8-4.10 )
Komponen Pengembangan Kepemimpinan Autentik
Untuk mengembangkan atau memberikan dampak positif dari
kepemimpinan autentik Avolio dan Gardner (2005) merangkum komponen di
dalam pengembangan kepemimpinan autentik menjadi sembilan bagian yaitu
sebagai berikut :
a. Positive pshycologi capitat : didefinisikan sebagai kapasitas kepercayaan
diri, optimisme, harapan dan kegembiraan atas diri pribadi seorang
pemimpin autentik. Psikologi positif ini diposisikan untuk meningkatkan
kesadaran diri dan perilaku pengaturan diri seorang pemimpin sebagai
bagian dari proses pengembangan diri yang positif. Kapasitas psikologi
positif yang menyatakan keterbukaan terhadap pengembangan dan
perubahan dapat memiliki peran penting dalam mengembangkan individu,
tim, organisasi dan komunitas.
b. Positif moral perspective, digambarkan sebagai sebuah proses pengambilan
keputusan yang etis dan transparan dimana pemimpin autentik
memanfaatkan dan mengembangkan kapasitas moral, keberhasilan,
keberanian dan ketahanan untuk menangani masalah etik dan mencapai
tindakan moral yang berkelanjutan.
c. Leader self-awareness, mengacu pada proses di mana seseorang terus
menerus memahami bakat unik, kekuatan, tujuan, nilai inti, kepercayaan
dan keinginan dan termasuk didalamnya memiliki kesadaran dasar akan
pengetahuan, pengalaman dan kemampuan seseorang. Terdapat empat
elemen di dalam self-awareness yaitu nilai, kognisi akan identitas, emosi
dan motif atau tujuan.
d. Leader self-regulation merupakan proses di mana seorang pemimpin
autentik menyelaraskan nilai mereka dengan niat dan tindakanya. Hal
tersebut melibatkan proses dimana seseorang menetapkan standar internal
(baik yang sudah ada atau yang baru dirumuskan), menilai ketidak cocokan
antara standar tersebut dengan hasil aktual atau yang diharapkan serta
mengidentifikasi tindakan yang dimaksudkan untuk mendamaikan
perbedaan tersebut. Secara rinci, proses self-regulation, yaitu pemimpin
mencapai keselarasan dan membuat dirinya autentik bergantung pada dua
perspektif teoritis. Pertama, self-determination theory yang berpendapat
bahwa autentik dicapai melalui proses peraturan yang didorong secara
internal, berlawanan dengan standar eksternal. Kedua, keasliannya
melibatkan pemprosesan yang seimbang (balance processing), transparasi,
relasional dan autentik.
e. Leadership processes/behavior. Terdapat dua proses di mana pemimpin
autentik mempengaruhi pengikut dan perkembangannya yaitu emotional
contagion dan positive social exchange. Emotional contagion berdasar pada
dua teori. Pertama, menularkan dan mencipatakan spiral positif dalam
pembelajaran dan transformasi organisasi. Kedua, penegasan bahwa
autentik (melalui self-awareness dan relational transparency) mendorong
afektif positif. Dengan demikian, emosi positif yang dialami oleh pemimpin
autentik akan menyebar melalui proses penularan sosial secara positif,
mendorong perkembangan emosional dan kognitif anggota organisasi
lainnya. Positive social exchange menggunakan prinsip timbal balik dan
konguensi nilai untuk menjelaskan proses di mana pemimpin autentik
membangun pertukaran sosial yang positif dengan para pengikutnya. Secara
spesifik ketika para pemimpin menampilkan pemrosesan informasi diri
yang relevan, integritas pribadi dan orientasi relasional autentik yang tidak
memihak hubungan pemimpin dengan pengikut akan ditandai oleh tingkat
rasa hormat, pengaruh positif dan kepercayaan yang tinggi. Kualitas yang
tinggi dan hubungan yang dekat pada gilirannya akan mendorong konguensi
nilai dan respon timbal balik yang lebih besar dalam bentuk perilaku yang
sesuai dengan nilai pemimpin. Timbal balik seperti itu dikemukanan untuk
menghasilkan keautentikan yang lebih besar dan kesejahteraan para
pengikut.
f. Follower self-awareness/regulation. Pada proses ini, pengikut
mengembangkan kejelasan lebih besar tentang nilai, identitas dan emosinya
yang pada giliranya bergerak menuju proses internalisasi regulasi, proses
informasi yang imbang dan hubungan yang transparan antara pimpinan dan
koleganya serta perilaku autentik. Mereka berusaha utuk mengetahui dan
menerima dirinya serta mengatur perilakunya untuk mencapai tujuan
sebagian darinya merupakan hasil kongruen dari pimpinan.
g. Follower development. Premis utama dari pengembangan kepemimpinan
autentik ialah baik pemimpin maupun pengikut berkembang dari waktu ke
waktu karena hubungan keduanya menjadi lebih autentik. Pengikut
menginternalisasikan nilai-nilai dan kepercayaan yang dianut pemimpin.
Pengikut mengetahui siapa dirinya, mereka pada giliranya akan lebih
transparan kepada pemimpin, kemudian pada giliranya akan mendapat
keuntungan dalam hal perkembangan diri mereka sendiri.
h. Organizational context. Terdapat empat dimensi penting dari konteks
organisasi yang memoderasi hubungan antara kepemimpinan autentik
dengan kinerja dan secara langsung dapat berkontribusi pada kesadaran
pemimpin dan pengikut yaitu ketidakpastian, inklusif, etika dan orientasi
kekuatan yang berbasis iklim/budaya. Penyediaan lingkungan dengan akses
keterbukaan terhadap informasi, sumber daya, dukungan dan kesempatan
yang sama bagi setiap individu untuk dipelajari dan dikembangkan akan
memberdayakan dan memungkinkan para pemimpin dan koleganya untuk
menyelesaikan pekerjaan secara lebih efektif. Hal ini menunjukan bahwa
agar para pemimpin dan pengikut menjadi efektif, para pemimpin harus
mempromosikan iklim organisasi yang inklusif yang memungkinkan diri
mereka dan pengikut terus belajar dan bertumbuh. Konteks ini sebagian
dipengaruhi oleh ketidakpastian yang mencirikan konteks lingkungan yang
lebih luas sebagai premis utama.
i. Vertable and sustained performnce beyond expectations. Sebuah organisasi
dikatakan memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan saat menerapkan
strategi menciptakan nilai yang tidak sama dengan yang diterapkan oleh
pesaing potensial dan ketika perusahaan lain tidak dapat meniru manfaat
dari strategi tersebut. Veritable mengacu kepada nilai keaslian dan etika
yang digunakan untuk mencapai kinerja dan pertumbuhan yang
berkelanjutan bahkan pengorbanan pada kinerja yang lebih cepat atau
keuntungan finasial.
Tinjauan Tentang Komunikasi Organisasi
Mempelajari organisai adalah perilaku perorganisasian, dan inti perilaku
tersebut adalah komunkasi. Setelah mengetahui hakikat organisai dan komunikasi,
maka kita dapat melihat arah dan pendekatan yang ada pada komunikasi
organisasi.” Komunikasi organisasi lebih dari sekedar apa saja yang dilakukan
orang-orang. Komunukasi organisai adalah suatu disiplin ilmu yang dapat
mengambil sejumlah arah yang sah dan bermanfaat. ( Pace dan Faules, 2002:25 ).
Analisis komunikasi organisasi menyangkut penelahaan atas banyak
transaksi yang terjadi secara simultan. Sistem tersebut menyangkut pertujukan dan
penafsiran pesan diantara lusinan atau bahkan ratusan individu pada saat yang
sama, yang memiliki jenis-jenis hubungan berlainan yang menghubungkan mereka;
yang pikiran, keputusan, dan perilakunya diatur oleh kebijakan-kebijakan, regulasi
dan aturan-aturan; yang mempunyai gaya berlainan dalam berkomunikasi,
mengelola, dan memimpin; yang berada pada tahap perkembangan berlainan dalam
berbagai kelompok; yang mempersepsi iklim komunikasi berbeda; yang
mempunyai tingkat kepuasan berdeda dan tingkat kecukupan informasi berbeda
pula; yang lebih menyukai dan menggunakan jenis, bentuk, dan metode komunikasi
yang berbeda dalam jaringan yang berbeda; yang mempunyai tingkat ketelitian
pesan yang berlainan; dan yang membutuhkan penggunaan tingkat materi dan
energi yang berbeda untuk komunikasi efektif. “ Interaksi dianatar semua faktor
tersebut, dan mungkin lebih banyak lagi disebut dalam system komunikasi
organisasi” ( Pace dan Faules. 2002:33 ).
Karakter Kepemimpinan Autentik
Adapun karakteristik dari kepemimpinan autentik menurut Shamir dan
Eilam (2005) adalah bagaimana menyimpulkan kepemimpinan autentik sebagai
sosok pemimpin yang memiliki empat atribut yaitu :
a. Mencapai tingkat pemahaman yang tinggi atas konsep diri (self-concept)
b. Komponen utama dari konsep diri mereka adalah peran seorang pemimpin
(role of the leader)
c. Mereka termotivasi oleh tujuan yang mewakili gairah, nilai, dan keyakinan
utama mereka sendiri (their goals are self-cocordant)
d. Perilaku mereka sepenuhnya menunjukan perasaan diri (self-exselfexpressive)
Pengertian Kepemimpinan Autentik
Kepemimpinan autentik menurut Harter et.al, (2002) merupakan
kepemilikan pengalaman pribadi seseorang mencakup pikiran, emosi,
kebutuhan dan preferensi atau kepercayaan pikiran, proses yang ditangkap oleh
perintah untuk mengenal diri sendiri dan berperilaku sesuai dengan diri sendiri.
Kemudian Luthan dan Avolio (2003) mendefinisikan pemimpin autentik
sebagai proses psikologi positif dalam konteks organisasi yang berkembang.
Menghasilkan kesadaran diri dan perilaku positif yang diatur oleh pemimpin
dan kolega mendorong pengembangan diri yang positif. Pemimpin autentik
dapat diartikan sebagai keadaan pikiran dan perilaku positif seorang pemimpin
yang mendorong pengembangan positif baik bagi dirinya maupun koleganya.
Sedangkan menurut Walumbwa et.al, (2008) kepemimpinan autentik telah
didefinisikan sebagai pola perilaku yang mempromosikan kesadaran diri,
perspektif moral yang diinternalisasikan, proses yang seimbang dan
transparansi relasional dalam kepemimpinan. Dari beberapa pengertian tersebut
dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan autentik dapat diartikan sebagai
keadaan pikiran positif maupun perilaku yang dimiliki oleh seorang pemimpin
yang mengetahui bagaimana dia berpikir maupun berperilaku berdasarkan pada
nilai dan keyakinan yang dimilikinya.
Pengaruh Kepemimpinan Autentik terhadap Kepuasan Kerja
dimediasi Keterikatan Kerja
Pemimpin autentik yang mengedepankan keterbukaan dan kepercayaan
akan mendapatkan respon yang sama dari bawahan, yaitu bawahan memiliki
rasa percaya kepada pemimpin (Walumbwa et.al, 2010). Komponen
kepemimpinan autentik (kesadaran diri, pemrosesan seimbang, internalisasi
perspektif moral, dan transparansi relasional) menunjukan integritas,
kehormatan dan transparansi relasional) menunjukkan integritas, kehormatan
dan kepercayaan dari pemimpin autentik (Ilies et.al, 2005). Ketika bawahan
mempersepsikan pemimpin mereka sebagai pemimpin yang autentik, terbuka,
dapat dipercaya, serta melibatkan mereka dalam pengambilan keputusan,
bawahan akan merespon secara positif dalam pekerjaannya, menimbulkan
keterikatan yang lebih tinggi (Avolio et.al, 2004; Wong dan Cummings, 2009
dalam Wong dan Laschenger, 2012)
Selain itu, McBain et.al, (2007) juga menyatakan bahwa keterikatan
kerja akan muncul dengan adanya komitmen manajemen dan pemimpin dalam
membimbing karyawan serta lingkungan kerja yang dalam pengambilan
keputusan selalu melibatkan peranan karyawan. Jika hal ini dilakukan, secara
psikologis karyawan akan merasa diri mereka penting bagi organisasi (sense of
meaningfulness). Perasaan tersebut menjadi salah satu anteseden dari kepuasan
kerja. Selanjutnya, keterikatan berkualitas tinggi berpengaruh positif terhadap
perilaku dan outcome yang dirasakan karyawan, yaitu, meningkatkanya
kepuasan kerja. Kemudian juga hasil penelitian Rofiq (tidak dipublikasikan,
2018) menjelaskan bahwa keterikatan kerja memediasi pengaruh positif
kepemimpinan autentik terhadap kepuasan kerja.
Tinjauan Tentang Komunikasi
Komunikasi merupakan suatu hal yang sangat mendasar dalam kehidupan
manusia dan bahkan komunikasi telah menjadi suatu fenomena bagi terbentuknya
suatu masyarakat atau komunitas yang terintegrasi oleh informasi, dimana masingmasing individu dalam masyarakat itu sendiri saling berbagi informasi untuk
mencapai tujuan bersama. Secara sederhana komunukasi dapat terjadi apabila ada
kesamaan antara penyampai dengan pesan dan orang yang menerima pesan. Senada
dengan hal ini bahwa komunikasi atau communication berasal dari bahasa latin
“communis atau dalam bahasa inggrisnya commun yang artinya sama. Apabila kita
berkomunikasi ( to communicate ) ini berarti bahwa kita berada dalam keadaan
berusaha untuk menimbulkan kesamaan. (Suwardi, 1986:13 dalam rohim, 2009:8)
Komunikasi juga dipahami sebagai suatu bentuk komunikasi interaksi, yaitu
komunikasi dengan proses sebab-akibat atau aksi-reaksi yang arahnya bergantian
(Mulayana,2002:65.)
Wiryanto dalam buku nya menyebutkan “Komunikasi adalah suatu proses
di mana dua orang atau lebih membentuk atau melakukan pertukaran
informasi antara satu sama lainnya, yang pada gilirannya terjadi saling pengertian
yang mendalam”. (Wiryanto, 2004: 6)
Oleh karena itu komunikasi adalah persamaan pendapat dan untuk
kepentingan itu maka orang harus merubah orang lain dahulu, sebelum orang lain
itu berpendapat, bersikap, dan bertingkah laku yang sama dengan kita
Pengaruh Manajemen Talenta terhadap Kepuasan Kerja
Hafez et.al, (2017) dalam “An Exploratory Study on How Talent
Management Affects Employee Retention and Job Satisfaction for personel
Administration in Ain Sham University Egypt.” Penelitian ini meneliti pegawai
administrasi di universitas yang ada di mesir sebanyak 105 pegawai yang
bekerja di Universitas Ain Sham menggunakan Cronbach Alpha, Oralinary
Least squares Regressions dan kruskal-Wallis. Hasilnya menemukan bahwa
manajemen talenta dengan dimensi motivasi kinerja yang luar biasa, pelatihan
dan pengembangan, pengayaan pekerjaan, memiliki dampak yang positif
terhadap kepuasan kerja dan retensi karyawan. Adapun persamaan penelitian ini
yaitu menggunakan variabel manajemen talenta sebagai variabel indepeden dan
kepuasan kerja sebagai variabel dependen. Adapun perbedaanya yaitu adanya
tambahan variabel kepemimpinan autentik sebagai variabel eksogen dan
keterikatan kerja sebagai variabel mediasi. Lokasi penelitian ini juga
dilaksanakan di tempat yang berbeda.
Kamal dan Lukman (2017) dalam “The Influence of Talent Management
practice on Job Satisfaction” melakukan penelitian pada 238 responden
menggunakan IBM SPSS. Hasilnya menunjukan ada hubungan moderat antara
manajemen talenta dan kepuasan kerja. Namun salah satu universitas
mendapatkan korelasi yang sedikit lebih tinggi antara manajemen talenta dan
kepuasan kerja dibandingkan dengan dua Universitas lainnya. Universitas
publik memiliki misi dan visi sendiri yang perlu dicapai. Strategi yang berbeda
dapat digunakan dalam manajemen talenta untuk mendapatkan hubungan yang
positif dengan kepuasan kerja. Persamaan dalam penelitian ini menggunakan
variabel manajemen talenta dan kepuasan kerja. Adapun perbedaanya yaitu
adanya tambahan variabel kepemimpinan autentik sebagai variabel eksogen dan
keterikatan kerja sebagai variabel mediasi. Lokasi penelitian juga dilakukan di
tempat yang berbeda.
Safari et.al, (2014) dalam “The Effect of Implementation of Talent
Management on Job Satisfaction governmental organization” meneliti 167
sampel secara random. Hasil penelitian ini menegaskan pendapat yang
disajikan bahwa ada indikator umum antara manajemen talenta dan kepuasan
kerja staf. Komponen manajemen talenta berdampak positif pada kepuasan
kerja yang ada dalam penelitian ini. Kepuasan kerja dianggap sebagai ukuran
yang tepat untuk menilai dan mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan
organisasi dalam menerapkan manajemen talenta. Adapun kesamaan dengan
penelitian ini akan dilakukan yaitu menggunakan variabel manajemen talenta
dan kepuasan kerja. Adapun perbedaannya yaitu adanya tambahan variabel
kepemimpinan autentik sebagai variabel eksogen dan keterikatan kerja sebagai
variabel mediasi. Lokasi penelitian ini juga dilakukan di tempat yang berbeda.
Pengaruh Kepemimpinan Autentik terhadap Kepuasan Kerja
Darvish dan Rezaefi (2011) dalam “The Impact of Authentic Leadership
on Job Satisfaction and Team Commitment” meneliti 80 responden
menggunakan kuisioner dengan alat ukur SPSS 18.0. Hasil penelitian
menunjukan bahwa ada korelasi yang bermakna dan positif antara
kepemimpinan autentik, kepuasan kerja dan komitmen tim. Dapat disimpulkan
juga bahwa tim dengan karakteristik yang lebih autentik dalam pemimpin
mereka memiliki karyawan lebih puas dan berkomitmen dalam bekerja. Hasil
penelitian ini menunjukan bahwa persepsi pengikut kepemimpinan autentik
yang positif berhubungan dengan kepuasan kerja individu dan komitmen tim.
Persamaan penelitian ini adalah sama-sama menggunakan variabel
kepemimpinan autentik sebagai variabel independen dan kepuasan kerja
sebagai variabel dependen. Perbedaan penelitian ini adanya tambahan variabel
manajemen talenta sebagai variabel eksogen dan keterikatan kerja sebagai
variabel mediasi. Lokasi penelitian ini juga dilaksanakan di tempat yang
berbeda.
Wong dan Laschinger (2012) dalam penelitian “Authentic Leadership,
Perpormance and Job Satisfaction :The Mediating role of Empowerment”
meneliti 280 responden dengan menggunakan kuisioner. Hasil penelitian
menunjukan bahwa kepemimpinan autentik secara signifikan berhubungan
dengan kepuasan kerja dan kinerja melalui efek positif pada pemberdayaan.
Persamaan penelitian ini adalah menggunakan variabel kepemimpinan autentik
sebagai variabel independen dan kepuasan kerja sebagai variabel dependen.
Adapun perbedaan penelitian ini adanya variabel manajemen talenta sebagai
variabel eksogen dan keterikatan kerjasebagai variabel mediasi. Lokasi
penelitian ini juga dilakukan di tempat yang berbeda.
Yon et.al, (2016) dalam “A Study of Relationship of Authentic
Leadership, Job Satisfaction, Organizational Comitment and Self-efficacy”
meneliti 248 dengan kuisioner menggunakan SPSS 20.0 program. Hasil
penelitian menunjukan hanya kesadaran diri diantara faktor tingkat
kepemimpinan autentik dari pemimpin perusahaan yang menunjukan
signifikansi secara statistik berpengaruh pada kepuasan kerja. Ini adalah
mengenai efek langsung dari kepemimpinan autentik pada sikap dan perilaku
para pengikut. Hal ini diasumsikan bahwa tidak ada efek langsung karena
kepemimpinan autentik tidak dapat mempengaruhi kepuasan kerja secara
langsung tetapi perlu efek dan variabel mediasi. Persamaan penelitian ini adalah
adanya variable kepemimpinan autentik sebagai variabel independen dan
kepuasan kerja sebagai variabel dependen. Perbedaan penelitian ini adanya
tambahan variabel eksogen manajemen talenta dan keterikatan kerja sebagai
variabel mediasi.
Pengaruh Keterikatan Kerja terhadap Kepuasan Kerja
Ramos dan Almeida (2017) dalam “Work Engagement Social Support,
and Job Satisfaction in Portuguese Nursing Staff : A Winning combination,
applied nursing research.” meneliti 215 perawat profesional tiga tumah sakit
umum di Portugal Selatan. Penelitian ini membuktikan bahwa keterikatan kerja
memiliki hubungan positif yang signifikan terhadap kepuasan kerja. Persamaan
penelitian ini adalah meneliti variabel keterikatan kerja dan kepuasan kerja.
Perbedaan penelitian ini adanya variabel tambahan yaitu manajemen talenta dan
kepemimpinan autentik. Penelitian ini juga dilaksanakan di lokasi yang
berbeda.
Penelitian Karanika et.al (2015) dalam “Organizatio identifikasi work
engagement and job satisfaction” meneliti karyawan di tiga organisasi di Inffirs
sebanyak 177 responden menemukan hasil bahwa keterikatan kerja dipengaruhi
oleh identifikasi organisasi. Kemudian kepuasan kerja dimediasi oleh
identifikasi organisasi dengan dimediasi keterikatan kerja. Persamaan penelitian
ini adalah meneliti variabel keterikatan kerja dan kepuasan kerja. Perbedaan
penelitian ini adanya variabel tambahan yaitu manajemen talenta dan
kepemimpinan autentik. Penelitian ini juga dilaksanakan di lokasi yang
berbeda.
Andrew dan Sofan (2012) dalam “Individual Factors and Work
Outcomes of Emploee Engagement” meneliti 104 pegawai yang bekerja di
Inland Board Malaysia.” Adapun penelitian ini menghasilkan bahwa
keterikatan kerja memiliki hubungan yang berpengaruh terhadap kepuasan
kerja, komitmen organisasai dan OCB (organizational citizenship behavior).
Persamaan dengan penelitian penelitian ini menggunakan variabel keterikatan
kerja dan kepuasan kerja. Adapun perbedaan dalam penelitian ini adanya
variabel manajemen talenta dan kepemimpinan autentik.
Pengaruh Manajemen Talenta Terhadap Keterikatan Kerja
Bhatnagar (2007) dalam “Talent Management strategy of Employee
Engagement in India ITES Employee : Key to retention” meneliti 272 karyawan
BPO/ITES, menggunakan Gallup q12 atau Gallup Workplace Audit. Diskusi
kelompok didasarkan pada alasan untuk masalah unik dari keterikatan kerja.
Pada tahap kedua, salah satu organisasi BPO dari sampel tahap I dipilih secara
acak dan data wawancara dianalisis menggunakan analisis faktor dan analisis
isi. Hasil penelitian ini menunjukan salah satu indikator pengukuran
manajemen talenta ditunjukan pada indikator proses perencanaan karir, insentif
dan dukungan dari organisasi kepada pegawai agar mendapatkan keterikatan
kerja yang tinggi. Kemiripan dengan penelitian yang akan dilakukan adalah
menggunakan variabel manajemen talenta dan keterikatan kerja. Sedangkan
perbedaan dengan penelitian yang akan dilakukan ada tambahan variabel
kepemimpinan autentik dan kepuasan kerja. Kemudian lokasi penelitian juga
dilakukan di tempat yang berbeda.
Sadeli (2012) dalam “The Influence of Leadership, Talent Management,
Organizational Culture and Organizational Support on Employee
Engagement” Mendapatkan hasil dan menunjukan bahwa kepemimpinan secara
signifikan mempengaruhi variabel mediasi, sedangkan kepemimpinan
transformasional harus melalui perilaku kepemimpinan. Praktek manajemen
talenta dan budaya organisasi mempengaruhi keterikatan kerja. Adapun
persamaan penelitian ini yaitu variabel manajemen talenta dan keterikatan
kerja. Perbedaan penelitian ini yaitu model penelitian dengan menempatkan
keterikatan kerja sebagai mediasi, selain itu adanya variabel kepemimpinan
autentik dan kepuasan kerja yang akan digunakan. Kemudian lokasi penelitian
yang dilakukan juga di tempat yang berbeda.
Alias et.al. (2014) dalam penelitianya yang berjudul “Examining The
Mediating Effect of Employee Engagement on The Relationship between Talent
Management practice and Employee Retention in The Information and
Technology (IT) organization in Malaysia.” meneliti 840 karyawan. Hasil
penelitianya menunjukan bahwa praktek manajemen talenta dengan dimensi
dukungan manajerial, pengembangan karir, penghargaan dan pengakuan
memiliki hubungan yang positif terhadap keterikatan kerja. Selain itu
keterikatan kerja ditemukan memiliki korelasi yang positif dengan retensi
karyawan. Persamaan dengan penelitian ini adalah sama-sama menggunakan
variabel manajemen talenta sebagai variabel independen dan keterikatan kerja
sebagai variabel mediasi. Adapun perbedaan penelitian ini yaitu tambahan
variabel kepemimpinan autentik sebagai variabel independen dan kepuasan
kerja sebagai variabel dependen. Lokasi penelitian juga digunakan di tempat
yang berbeda
Pengaruh Kepemimpinan Autentik terhadap Keterikatan Kerja
Penelitian yang dilakukan oleh Penger dan Cerne (2014) dengan judul
“Authentic Leadership, Employee job’s Satisfaction and Keterikatan kerja : A
Hirarchical Linier Modeling Approach” mendapatkan hasil penelitian bahwa
terdapat hubungan positif antara kepemimpinan autentik terhadap kepuasan
kerja, dukungan supervisor memediasi hubungan antara kepemimpinan autentik
terhadap keterikatan kerja. Hubungan kepemimpinan autentik dan kepuasan
kerja dimediasi oleh dukungan pimpinan. Sedangkan hubungan antara
kepemimpinan autentik dan keterikatan kerja sebagian dimediasi oleh
dukungan supervisor. Ada kesamaan dengan penelitian ini yaitu penggunaan
variabel kepemimpinan autentik, keterikatan kerja, dan kepuasan kerja.
Sedangkan perbedaan penelitian ini menggunakan menambahkan variabel
manajemen talenta sebagai variabel eksogen. Kemudian lokasi penelitian ini
dilakukan di tempat yang berbeda.
Stander et.al, (2015) dengan judul penelitian “Authentic Leadership as a
source optimism, trust in The Organizational and Work Engagement in the
public Healt care sector” menunjukan bahwa hasil dari penelitian
kepemimpinan autentuk secara signifikan dapat memprediksi optimism dan
trust. Sedangkan trust dan optimism memediasi hubungan antara kepemimpinan
autentik dan keterikatan kerja. Dalam penelitian tersebut juga didapatkan hasil
bahwa kepemimpinan autentik memiliki hubungan langsung dengan keterikatan
kerja. Ada kemiripan antara penelitan terdahulu dengan penelitian yang akan
dilakukanyaitu menggunakan variabel kepemimpinan autentik dan keterikatan
kerja. Adapun perbedaanya dengan penelitain ini adanya tambahan variabel
manajemen talenta dan kepuasan kerja. Lokasi penelitian yang dilakukan juga
dilakukan di tempat yang berbeda.
Seco dan Lopes (2013) dalam “Calling For Authentic Leadership : The
Moderator Role of Calling on the Relationship between Authentic Leadership
and Work Engagement” menjelaskan hasil penelitiannya dan menunjukan
hubungan yang tidak signifikan antara kepemimpinan autentik dan keterikatan
kerja, namun ada efek mediasi calling agar kepemimpinan dapat berpengaruh
secara tidak langsung terhadap keterikatan kerja. Jadi walaupun hasilnya tidak
menunjukan pengaruh secara langsung, namun kepemimpinan autentik
berpengaruh secara tidak langsung terhadap keterikatan kerja. Persamaan
penelitian ini adalah terdapat penggunaan variabel kepemimpinan autentik dan
keterikatan kerja. Adapun perbedaanya ada tambahan variabel manajemen
talenta sebagai variabel independen dan kepuasan kerja sebagai variabel
dependen. Lokasi penelitian yang dilakukan juga berbeda.
Hubungan Perceived Organizational Support dengan KeterlibatanKerja
Karyawan kontrak merupakan karyawan yang bekerja pada suatu instansi
dengan kerja waktu tertentu yang didasari atas suatu perjanjian atau kontrak yang
dapat juga disebut sebagai Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT), yaitu
perjanjian kerja yang didasarkan suatu jangka waktu yang diadakan untuk paling
lama dua tahun dan hanya dapat diperpanjang satu kali untuk jangka waktu
maksimal 1 tahun (Undang-Undang RI Ketenagakerjaan 2003, pasal 59 ayat 1).
Berdasarkan penelitian oleh Iqbal, Qasem, dan anwar (2013) ditemukan bahwa
tingkat keterlibatan kerja yang dimiliki karyawan kontrak lebih rendah
dibandingkan dengan keterlibatan kerja yang dimiliki oleh pegawai permanen.
Selain itu, Cropanzano dan Prehar (2001) juga menambahkan bahwa status
pekerjaan sebagai tenaga kontrak dapat mengarahkan pada berkurangnya
keterlibatan kerja yang dimiliki oleh karyawan.
Lodahl dan Kejnar (1965) menjelaskan bahwa keterlibatan kerja merupakan
sejauh mana seseorang mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaan yang ia
jalani secara psikologis, atau seberapa penting pekerjaan bagi kesuluruhan
gambaran dirinya. Hirschfield (2002) menambahkan apabila individu merasa
terlibat dengan pekerjaannya, maka akan lebih memungkinkan mereka untuk
melakukan pekerjaan di luar job description yang mereka miliki.
Hirschfeld (2002) menambahkan dampak negatif yang terjadi apabila
individu tidak merasa memiliki keterlibatan dengan pekerjaannya, yaitu
mengarahkan pada keterasingan organisasi dan pekerjaan, pekerjaan tidak teratur,
dan memisahkan diri antara hidup dan pekerjaan.
Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi munculnya keterlibatan
kerja pada karyawan diantaranya adalah perbedaan karakteristik personal seperti
locus of control, perbedaan karakteristik pekerjaan seperti autonomy, perilaku
atasan dan persepsi peran (Brown, 1996). Selain itu Yoshimura (1996)
berpendapat jika individu diberikan reward seperti promosi, kenaikan gaji,
ataupun hanya sekedar pujian dari hasil kerja yang baik maka hal ini dapat
menjadi penguatan bagi munculnya keterlibatan kerja.
Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan bahwa hal-hal seperti kenaikan
gaji, promosi serta kemudahan mendapatkan informasi akan memunculkan
perceived organizational support (POS) yang dimiliki oleh karyawan. Munculnya
perasaan dihargai oleh organisasi yang ada pada karyawan dapat meningkatkan
keterlibatan kerja yang mereka miliki. Saat perceived organizational support
(POS) yang dimiliki oleh karyawan tinggi, karyawan akan lebih merasa bahwa
lingkungan kerja lebih menyenangkan, merasa pekerjaan lebih dihargai, dan lebih
terlibat dalam pekerjaannya. (Kurtessis, Eisenberger, Ford, Buffardi, Stewart,
Adis, 2015).
POS juga lebih mungkin untuk meningkatkan ketertarikan individu terhadap
pekerjaan mereka, dimana keterlibatan kerja adalah sejauh mana individu
mengidentifikasikan pekerjaan mereka secara psikologis. Sejalan dengan itu,
Allen, Armstrong, Reid, dan Riemenschneider (2008) juga menyatakan bahwa
POS dapat memberikan kontribusi yang positif dalam keterlibatan kerja
karyawan, dimana POS dapat meningkatkan minat yang dimiliki karyawan
terhadap pekerjaan mereka.
Tuazon (2016) menyatakan bahwa POS memiliki efek positif terhadap
keterlibatan kerja. Karyawan yang merasa bahwa organisasi menyediakan
dukungan yang cukup, maka mereka akan memiliki manifestasi keterlibatan kerja
yang tinggi. Dengan kata lain, saat organisasi memberikan dukungan yang cukup
pada karyawan mereka, keterlibatan kerja yang mereka miliki akan meningkat.
Rhoades & Eisenberger (2002) juga mendefinisikan perceived
organizational support (POS) sebagai suatu perkembangan kepercayaan global
yang dimiliki oleh individu yang berfokus pada sejauh mana organisasi
menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka.
Rhoades & Eisenberger (2002) juga menambahkan bahwa perceived
organizational support (POS) dapat juga dinilai sebagai kepastian mengenai
adanya bantuan yang akan diberikan oleh organisasi ketika dibutuhkan untuk
melaksanakan tugas yang dimiliki seseorang secara efektif dan bagaimana cara
berhadapan dengan situasi yang penuh tekanan.
Bentuk kepedulian organisasi yang dirasakan karyawan dapat berupa
adanya keadilan dalam melaksanakan pekerjaan, bagaimana perilaku atasan
berupa adanya perasaan mengenai dukungan yang diberikan, dan bagaimana
bentuk kondisi organisasi dan rewards yang diberikan kepada mereka (Rhoades &
Eisenberger, 2002).
Apabila individu memiliki perceived organizational support (POS) yang
positif, maka hal tersebut dapat menimbulkan beberapa dampak positif pula.
Beberapa dampak positif yang dapat muncul diantaranya: munculnya komitmen
organisasi yang dimiliki oleh masing-masing karyawan, mempengaruhi reaksi
afektif umum terhadap pekerjaan mereka, termasuk munculnya mood positif dan
kepuasan kerja, selain itu POS juga dapat memunculkan keterlibatan kerja,
meningkatkan kinerja dan mengurangi tingkat stress yang dimiliki oleh karyawan
(Rhoades & Eisenberger, 2002).
Perceived organizational support (POS) menjadi penting bagi munculnya
keterlibatan kerja pada karyawan karena menyebabkan mereka merasa bahwa
hasil kerjanya selama ini diperhitungkan dan dihargai oleh organisasi. Hal ini
didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh O’ Driscoll & Randall (1999)
yang menemukan bahwa POS berhubungan secara signifikan dengan munculnya
keterlibatan kerja yang dimiliki oleh karyawan, dimana penelitian ini sejalan
dengan temuan dari Eisenberger., dkk (1990) dan Shore & Wayne (1993) yang
menyatakan bahwa kepercayaan yang dimiliki karyawan mengenai kepedulian
organisasi dan menghargai kontribusi mereka memiliki asosiasi yang sangat kuat
dengan tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi.
Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Aryaningtyas & Suharti (2013) juga
membuktikan bahwa POS memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
keterlibatan kerja, dimana hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa
keterlibatan kerja akan semakin besar apabila karyawan semakin merasa bahwa
organisasi peduli dengan kesejahteraan mereka.
Aspek Perceived Organizational Support (POS)
Rhoades dan Eisenberger (2002) menejelaskan bahwa terdapat tiga aspek
yang mempengaruhi perceieved organizational support (POS) yang dijabarkan
sebagai berikut:
a. Fairness
Keadilan structural yang dipandang oleh karyawan dapat dilihat dari
aturan formal yang berfokus pada pengambilan keputusan yang
mempengaruhi karyawan, termasuk didalamnya pemberitahuan yang cukup
sebelum keputusan diambil, penerimaan informasi yang akurat, serta
karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
Selain itu terdapat aspek sosial atau keadilan interaksionisme, dimana
karyawan merasa diperlakukan dengan penuh martabat dan respek/rasa
hormat serta menyediakan informasi kepada karyawan mengenai bagaimana
hasil ditentukan.
b. Supervisor Support
Karyawan membentuk pandangan umum terhadap bagaimana
supervisor mereka menilai/menghargai kontribusi mereka dan peduli
terhadap well-beingnya. Karena supervisor bertindak sebagai agen dari
organisasi, memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi
kinerja bawahannya, karyawan melihat adanya orientasi dukungan/tidak
yang diberikan terhadap mereka sebagai indikator dari dukungan organisasi.
c. Organizational Rewards and Conditions
Jenis penghargaan dan kondisi kerja yang dihubungkan dengan
perceived organizational support (POS) misalnya pengakuan, pembayaran
atau upah, promosi, keamanan kerja, otonomi, peran yang dapat memicu
stress (role stressors).
Rekognisi, gaji, dan promosi.
Tersedianya kesempatan yang tepat untuk mendapatkan reward bagi
para karyawan brfungsi untuk mengkomunikasikan penilaian positif
dari kontribusi karyawan dan memberikan kontribusi untuk perceived
organizational support (POS).
Job security.
Terdapat jaminan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya
yaitu adanya keinginan organisasi untuk mempertahankan
keanggotaan di masa depan karyawannya , diharapkan dapat
memberikan indkasi yang kuat terhadap perceived organizational
support (POS) terutama dalam beberapa tahun terakhir ketika
downsizing telah menjadi hal yang umum untuk dilakukan oleh
organisasi.
Autonomy
Perusahaan memberikan kepercayaan kepada karyawan sehingga
Karyawan merasa dapat mengatur sendiri pekerjaannya termasuk
penjadwalan, prosedur kerja dan variasi tugas.
Training.
Terdapat training untuk meningkatkan kemampuan karyawan.
Dimana, Wayne., et.al (Rhoades & Eisenberger, 2002) berpendapat
bahwa pelatihan kerja merupakan suatu parktik dikresi dalam
berkumnikasi dengan karyawan sehingga mengarah pada peningkatan
perceived organizational support (POS).
Role stressors.
Organisasi diharapkan untuk mampu mengontrol tingkat stress
pekerjaan yang akan dilakoni oleh karyawannya. Lazarus ( Rhoades &
Eisnberger, 2002) menyatakan bahwa stres mengacu pada tuntutan
lingkungan dimana individu merasa tidak mampu mengatasinya. Pada
tingkat itu, karyawan mengaitkan stress sebagai sesuatu yang
berhubungan dengan pekerjaan can kondisi kerja yang terkontrol oleh
organisasi, berbeda dengan kondisi yang melekat pada pekerjaan atau
yang dihasilkan dari tekanan di luar organisasi, stresor ini dapat
menurunkan perceived organizational support (POS).
Ukuran Organisasi
Menurut Dekker dan Barling (Rhoades & Eisenberger, 2002)
berpendapat bahwa karyawan merasa kurang dihargai dalam
organisasi besar dimana kebijakan dan prosedur mengurangi
fleksibilitas dalam menangani kebutuhan formal karyawan.
Selain itu, Allen & Brady (1997) menjelaskan bahwa terdapat 3 aspek yang
mempengaruhi Perceived Organizational Support pada karyawan yang dijabarkan
sebagai berikut:
a. Sikap dan ide karyawan
Perceived organizational support (POS) dapat dipengaruhi oleh
bagaimana sikap organisasi terhadap ide-ide yang dikemukakan oleh
karyawannya. Apabila organisasi menganggap positif setiap ide yang
dikemukakan oleh karyawan dan terdapat kemungkinan bahwa ide tersebut
dapat di wujudkan oleh organisasi, maka karyawan akan memiliki persepsi
yang positif mengenai dukungan yang diberikan oleh organisasi terhadap
dirinya. Sebaliknya, POS yang dimiliki oleh karyawan akan menjadi negatif
apabila perusahaan selalu menolak ide dari karyawannya.
b. Respon terhadap karyawan yang menghadapi masalah
Apabila organisasi cenderung tidak memperlihatkan atau
berkontribusi untuk membantu atau memberikan dukungan pada individu
yang sedang menghadapi masalah, maka karyawan akan melihat bahwa
tidak adanya dukungan yang diberikan oleh organisasi terhadap mereka.
c. Respon terhadap kesejahteraan karyawan
Perhatian yang diberikan oleh organisasi terhadap setiap
karyawannya, dapat mempengaruhi perceived organizational support yang
mereka miliki. Karyawan akan menilai organisasi secara positif apabila
organisasi berusaha keras untuk meningkatkan kesejahteraan individu yang
bekerja didalamnya.
Menurut Worley, Fuqua, dan Hellman (2009) perceived organizational support
(POS) terdiri dari dua aspek, yaitu:
a. Keyakinan umum karyawan tentang sejauh mana organisasi menyadari dan
menghargai kontribusinya.
Karyawan menilai apresiasi organisasi akan kontribusi yang telah
diberikan melalui gaji, jabatan pengahragaan (reward) atau kompensasi dan
keuntungan dalam bentuk lain.
b. Keyakinan seorang karyawan tentang kepedulian organisasi terhadap
kesejahteraan sosioemosional yang diraskaan karyawan.
Berdasarkan uraian para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek
dari perceived organizational support pada karyawan antara lain : adanya rasa
keadilan yang dimiliki oleh karyawan, adanya dukungan yang diberikan oleh
atasan (supervisor support) dan rasa mendapatkan dukungan dari organisasi
ketika menghadapi suatu kesulitan, serta tersedianya berbagai Rewards sebagai
bentuk etrhadap respon kesejahteraan karyawan.
Faktor – Faktor yang mempengaruhi Perceived Organizational Support(POS)
Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi perceived organizational
support (POS) pada seseorang. Adapun Allen, dkk. (2008) menjelaskan:
a. Job characteristics
POS dapat dipengaruhi oleh bagaiamana tindakan dari manajamen
yang dipersepsikan oleh karyawan secara sukarela dibandingkan dengan
kewajiban dari pihak luar, adapaun karketeristik pekerjaan yang sering
berpengaruh adalah tantangan pekerjaan, variasi tugas, dan persepsi beban
kerja.
b. Challenge
Merefklesikan keinginan individu untuk mendapatlan tantangan dari
suatu pekerjan dimana biasanya dibutuhkan ragam ketrampilan.
c. Task Variety (Variasi Tugas)
Variasi tugas yang tinggi terhadap kegiatan baru yang tidak terduga
dalam proses kerja berarti terdapat tugas di masa mendatang yang tidak
pasti, dan banyak diantaranya bukanlah bagian dari rutinitas atau tidak dapat
ditentukan secara tepat sebelumnya.
d. Perceived Workload
Beban kerja yang berlebihan seperti, deadline yang ketat, bekerja
dengan waktu yang lama, bekerja tengah malam, pekerjaan yang
mengharuskan karyawannya standbye dan situasi yang penuh dengan krisis
dapat menurunkan perceived organizational support (POS) pada individu.
e. Work exhaustion
Karyawan yang menderita karena kelelahan kerja akan memiliki
kemungkinan yang lebih besar terhadap niat untuk turnover. POS juga
ditemukan memiliki hubungan yang negative dengan kelelahan kerja dan
symptom psikosomatis.
f. Role ambiguity
Ambiguitas peran muncul ketika perintah yang diberikan kepada
seseorang tidak jelas, tidak meyakinkan dan tidak kuat.
g. Pay-for-performance
Gaji yang sesuai dengan hasil kerja dari karyawan dapat
meningkatkan perceived organizational support (POS)
h. Mentoring
POS is dipengaruhi oleh bagaimana karyawan dapat mengembangkan
kemampuan mereka. Mentoring adalah sebuah aktivitas organisasi yang
dapat mengurangi turnover. Mentoring dapat dibagi menjadi dua bagian:
karir dan psikososial. Fungsi yang pertama adalah coaching, sponsorship,
dan proteksi, sedangkan yang kedua adalah penerimaan, role modeling,
konseling, dan pertemanan.
Selain dari faktor-faktor yang telah disebutkan sebelumnya, Rhoades &
Eisenberger (2002) juga menambahkan dua faktor lain yang dapat mempengaruhi
munculnya perceived organizational support (POS) atau persepsi dukungan
organisasi pada karyawan yang meliputi:
a. Kepribadian
Kepribadian karyawan dapat mempengaruhi POS dengan cara
mempengaruhi perilaku karyawan dan dengan konsekuensi perlakuan dari
organisasi. Perasaan mengenai pengalaman yang dinilai positif maupun
negatif dapat mempengaruhi POS dimana karyawan dapat
menginterpretasikan perlakuan organisasi sebagai menguntungkan mereka
atau tidak.
b. Karakteristik demografi
Karakteristik yang termasuk di dalam karakteristik ini adalah umur,
pendidikan, jenis kelamin dan status ekonomi. Status sosial ekonomi yang
lebih tinggi memungkinkan karyawan memiliki sudut pandang yang lebih
positif dari perlakuan organisasi sehingga memiliki POS yang lebih baik.
Dari semua pemaparan ahli diatas, maka peneliti dapat menarik kesimpulan
bahwa terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi munculnya perceived
organizational support (POS) pada karyawan, diantaranya: karakteristik
pekerjaan, karakteristik organisasi dan karakteristik demografi
Pengertian Perceived Organizational Support (POS)
Rhoades & Eisenberger (2002) mendefinisikan perceived organizational
support (POS) sebagai suatu perkembangan kepercayaan global yang dimiliki
oleh individu yang berfokus pada sejauh mana organisasi menghargai kontribusi
mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka. Perceived organizational
support (POS) juga dinilai sebagai kepastian mengenai adanya bantuan yang akan
diberikan oleh organisasi ketika dibutuhkan untuk melaksanakan tugas yang
dimiliki seseorang secara efektif dan bagaimana cara berhadapan dengan situasi
yang penuh tekanan. .
Erdogan dan Enders (2007) juga mengatakan bahwa Perceived
organizational support (POS) merujuk pada derajat dimana individu percaya
bahwa organisasi peduli kepada mereka, menghargai masukan mereka dan
mendukung mereka dengan bantuan dan dukungan yang diperlukan.
Levinson (1965) juga mendefinisikan perceived organizational support
sebagai suatu kepercayaan yang dimiliki karyawan mengenai sejauh mana
perusahaan memiliki niatan untuk memberikan kompensasi yang adil dari usaha–
usaha yang sudah dilakukan oleh karyawan, menolong karyawan dalam
kebutuhan tertentu (seperti pada saat sakit, dan terkait dengan masalah pekerjaan),
membuat pekerjaan menjadi menarik dan bersemangat, serta menyediakan kondisi
kerja yang kondusif.
Allen., Armstrong., Reid., dan Riemenscheneider (2008) mengartikan
perceived organizational support sebagai suatu tingkat keyakinan karyawan yang
di pengaruhi oleh evaluasi mereka atas pengalaman-pengalaman dan pengamatan
mengenai bagaimana cara organisasi memperlakukan karyawan – karyawannya
secara umum.
Selain tokoh-tokoh diatas, Robbins & Judge (2017) juga mendefinisikan
perceived organizational support sebagai suatu tingkatam dimana para pekerja
mempercayai bahwa organisasi menilai kontribusinya dan peduli terhadap
kesejahteraan para karyawannya.
Berdasarkan uraian para tokoh diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
perceived organizational support merupakan suatu keyakinan atau kepercayaan
yang dimiliki individu bahwa organisasi tempat mereka bekerja peduli dengan
kesejahteraan mereka, berlaku adil kepada mereka dan menghargai segala
kontribusi yang mereka berikan terhadap organisasi.
Dimensi Keterlibatan Kerja
Yoshimura (1996) membagi keterlibatan kerja kedalam tiga dimensi, diantaranya:
a. Emosional, menunjukan seberapa kuat pekerja tertarik pada pekerjaannya
atau seberapa besar pekerja menyukai pekerjaannya
b. Kognitif, menunjukkan seberapa kuat pekerja ingin berpartisipasi dalam
pembuatan keputusan terkait pekerjaan atau seberapa penting pekerjaan bagi
harga dirinya
c. Perilaku, menunjukan seberapa sering pekerja biasanya mengambil peran
yang lebih di luar pekerjaannya dan secara sukarela menambah pengetahuan
dan belajar terkait dengan pekerjaannya.
Saleh dan Hosek (1976) mengukur keterlibatan kerja menjadi empat
dimensi, diantaranya:
a. work as a central life interest
Seberapa banyak pekerjaannya dipersepsikan oleh individu sebagai
sumber utama dalam memuaskan kebutuhan-kebutuhan yang dianggap
penting. Seseorang akan mencurahkan semua minat utamanya dan
perhatiannya kepada pekerjaan.
b. the extent of a person’s active participation in the job
seseorang yang terlibat dalam pekerjaan akan memiliki partispasi
lebih besar dan aktif dalam pekerjaannya terutama dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan mengenai pekerjaannya
c. Extent of performance-self-esteem contingency
seseorang yang memiliki keterlibatan kerja menganggap pekerjaannya
sangat penting dan mengangap bahwa kinerja atau performa kerjanya akan
mempengaruhi harga dirinya.
d. consistency of job performance with the self concept.
Level dari pekerjaan individu konsisten dengan konsep diri yang ia
miliki. Ditandai dengan perasaan adanya kesesuaian antara kemampuan
yang dibutuhkan oleh pekerjaannya dengan jumlah kemampuan yang ia
miliki.
Selain itu, Lodahl & Kejnar dalam (Reeve & Smith, 2001) menjelaskan
terdapat dua dimensi untuk menjelaskan keterlibatan kerja yang dimiliki oleh
karyawan, diantaranya:
a. Sejauh mana hasil pekerjaan seseorang mempengaruhi harga dirinya
Mencakup sejauh mana kinerja pekerjaan individu mempengaruhi
harga diri yang ia miliki. Harga diri merupakan suatu tingkat indikasi
dimana individu merasa dan percaya bahwa dirinya mampu dan berharga.
b. Pentingnya pekerjaan dalam gambaran diri keseluruhan
Hal ini merujuk pada sejauh mana seseorang merasa teridentifikasi
dengan pekerjaannya, atau pentingnya pekerjan dalam keseluruhan
gambaran dirinya. Dubin (dalam Lodahl & Kejnar, 1965) menyatakan
bahwa orang yang memiliki keterlibatan kerja merupakan orang yang
menganggap pekerjaan yang paling penting dalam kehidupannya. Hal ini
menunjukan bahwa dengan bekerja, seseorang dapat mengekspresikan
dirinya dan menganggap bahwa pekerjaan merupakan aktivitas yang paling
penting dalam kehidupannya.
Dari definisi para ahli diatas, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa
dimensi-dimensi yang dapat membuat individu memiliki keterlibatan terhadap
pekerjaannya antara lain adalah bagaimana individu menganggap pekerjannya
sangat penting bagi kehidupannya, memiliki partispasi yang aktif dalam
pekerjaannya, menganggap pekerjaan dan hasil kinerjanya sebagai bagian dari
harga dirinya, secara sukarela membantu dan memiliki keinginan untuk belajar
serta memiliki persepsi mengenai kesesuaian antara kemampuan yang ia miliki
dan kemampuan yang dibutuhkan oleh organisasi
Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Keterlibatan Kerja
Menurut Rabbinowitz dan Hall (1977) terdapat tiga faktor yang dapat
mempengaruhi seseorang untuk memiliki keterlibatan kerja, diantaranya:
a. Perbedaan Individual
Perbedaan individual yang dipengaruhi oleh karakteristik personal
diantaranya seperti usia, status pernikahan, jenis kelamin, pendidikan, locus
of control, lama bekerja yang dimiliki oleh seseorang, perbedaan latar
belakang, “higher order need strength” yang merupakan penting tidaknya
bagi seseorang untuk memenuhi kebutuhan akan harga diri maupun
keinginan untuk berkembang.
b. Faktor situasional
Faktor-faktor situasional yang dapat berpengaruh pada keterlibatan
kerja yang dimiliki karyawan antara lain: perilaku atasan, tingkat partisipasi
dalam pengambilan keputusan, faktor sosial seperti apakah seseorang
bekerja sendirian maupun berada di dalam tim, tingkatan pekerjaan,
kepuasan kerja, kinerja, absensi dan tingkat turnover, dan kesuksesan dalam
pekerjaan.
c. Produk dari interaksi individu dan lingkungan
Bagaimana individu dapat berinteraksi secara langsung dengan
lingkungan pekerjaannya, seperti bagaimana pekerjaan memberikan
kesempatan kepada karyawan untuk mempengaruhi apa yang terjadi di
organisasi, menjadi kreatif, dan menggunakan kemampuannya.
Brown (1996) menjabarkan beberapa faktor yang dapat mempengaruhi
adanya keterlibatan kerja pada karyawan, diantaranya:
a. Karakteristik personal
Perbedaan individual memegang peranan dimana keterlibatan kerja
merupakan hasil dari sosial proses yang menanamkan pentingnya pekerjaan
sebagai hal yang sangat penting. Beberapa karakteristik personal yang dapat
mempengaruhi keterlibatan kerja pada karyawan, diantaranya seperti: workethic endorsement, locus of control, harga diri, growth need strength, dan
motivasi intrinsik.
b. Karakteristik pekerjaan
Keterlibatan kerja merupakan hasil dari berbagai macam karakteristik
situasional. Dimana ditemukan fungsi dari karakteristik pekerjaan seperti
autonomy, signifikansi tugas, identitas tugas, variasi kemampuan, umpan
balik, hierarki pekerjaan, tantangan pekerjaan, motivating potential, serta
komplesitas tugas dapat mempengaruhi bagaimana karyawan merasa terlibat
dalam pekerjaannya.
c. Perilaku atasan
Perilaku dari atasan seperti, perhatian atasan, pengambilan keputusan
yang partisipatif, dan jumlah komunikasi antara atasan dan bawahan dapat
mempengaruhi bagaimana tinggi rendahnya keterlibatan kerja yang dimiliki
oleh karyawan.
d. Persepsi peran
Persepsi peran dapat mempengaruhi potensial dari suatu pekerjaan
untuk memuaskan berbagai kebutuhan psikologis yang utama. Semakin
banyak seseorang mengalami berbagai macam tuntutan yang menyebabkan
konflik dari berbagai role partners (role conflict) ataupun ketidakjelasan
mengenai hal-hal yang dibutuhkan dan ekpekstasi untuk melakukan
pekerjaan (role ambiguity) maka potensi pekerjaan untuk memuaskan
kebutuhan psikologis semakin berkurang.
Dari faktor-faktor yang dijelaskan oleh para ahli diatas, maka peneliti
menyimpulkan bahwa faktor-faktor yang dapat mempengaruhi munculnya
keterlibatan kerja pada karyawan antara lain adalah: karakteristik personal,
karakteristik situasional yang mencakup perilaku atasan dan karakteristik
pekerjaan, serta peran yang dimiliki oleh karyawan.
Pengertian Keterlibatan Kerja
Yoshimura (1996) mendefinisikan bahwa karyawan yang memiliki
keterlibatan kerja adalah mereka yang menganggap pekerjaan sebagai minat
utama dan menjadikannya pusat dari kehidupan, hal yang penting dalam harga
dirinya, dan memiliki partisipasi yang aktif dalam pekerjaannya untuk
pengambilan keputusan.
Menurut Lodahl & Kejner (1965) keterlibatan kerja merupakan suatu derajat
dimana seseorang teridentifikasi secara psikologis dengan pekerjaannya, atau
pekerjaan menjadi bagian yang penting dalam kesuluruhan pandangan mengenai
dirinya. Selanjutnya Dubrin (2011) mendefiniskan keterlibatan kerja sebagai
tingkatan dimana seseorang mengidentifikasi pekerjaan mereka
Kanungo (1982) juga menyatakan bahwa keterlibatan kerja merupakan
kepercayaan deskriptif yang dimiliki oleh seseorang mengenai pekerjaannya dan
bagaimana pekerjaan tersebut berfungsi untuk memenuhi kebutuhan seseorang.
Lebih lanjut, Kanungo (1982) menyatakan bahwa keterlibatan kerja merupakan
suatu bagaimana seseorang memandang pekerjaannya sebagai pusat dari
kehidupannya.
Paullay., Alliger., & Stone-romero (1994) mendefiniskan keterlibatan kerja
sebagai sejauh mana seseorang secara kognitif terokupasi, terikat dan
memfokuskan dirinya pada pekerjaan saat ini. Sejalan dengan hal itu, Rabinowitz
& Hall (1977) menyatakan bahwa keterlibatan kerja merupakan sejauh mana hasil
kinerja seseorang mempengaruhi harga dirinya dan bagaimana orang tersebut
mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaan.
Keterlibatan kerja menurut Robbins & Judge (2017) adalah suatu proses
partisipatif yang menggunakan input pekerja untuk meningkatkan komitmen
mereka kepada organisasi.
Berdasarkan definisi para ahli diatas, peneliti menyimpulkan bahwa
keterlibatan kerja merupakan sejauh mana individu menganggap penting
pekerjaan yang ia tekuni, dan secara psikologis mengidentifikasi dirinya dengan
pekerjaan yang sedang dijalani serta bagaimana pekerjaan tersebut mempegaruhi
harga dirinya dan gambaran mengenai dirinya
Pengaruh Perceived Organizational Support TerhadapJob Satisfaction
Perceived organizational support menjelaskan tingkat sampai
mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka
dan peduli dengan kesejahteraan mereka (Robbins, 2008). Juga
terdapat teori yang mengatakan bahwa tingginya perceived
organizational support mengarah pada tingginya job satisfaction dan
menurunkan turnover (Robbins, 2009).
Pada penelitian terdahulu menjelaskan bahwa perceived
organizational support berpengaruh secara positif terhadap job
satisfaction, Hal tersebut didukung dengan kesimpulan bahwa
perusahaan perlu meningkatkan penghargaan terhadap kontribusi yang
diberikan oleh karyawan. Upaya penghargaan terhadap kontribusi
karyawan sebagai bentuk dukungan organisasional kepada karyawan
bila karyawan menunjukkan kontribusi yang optimal atau sesuai
standar yang ditetapkan. Maka ketika karyawan memperoleh persepsi
yang baik akan dukungan dari organisasi maka akan timbul kepuasan
terhadap pekerjaan (Christian, 2015).
Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk
berupaya dalam memberikan dukungan yang optimal pada karyawan
dalam bekerja, sehingga karyawan mampu merasakan dukungan
tersebut dan mampu menimbulkan kepuasan kerja. Semakin tinggi
dukungan yang diberikan organisasi/perusahaan pada karyawan, maka
karyawan dapat memberikan sikap-sikap yang positif bagi
organisasi/perusahaan. Saat karyawan mampu merasakan dukungan
yang diberikan perusahaan terhadap kesejahteraan mereka, tentu hal
tersebut juga akan mempengaruhi tingginya kepuasan kerja setiap
karyawan.Oleh karena itu, Perceived organizational support
merupakan salah satu variabel penting yang dapat mempengaruhi job
satisfaction
Job Satisfaction
Job satisfaction adalah sebuah koleksi perasaan yang dimiliki
karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins, 2005). Job satisfaction
juga sebagai hasil dari persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi
atau memungkinkan pemenuhan nilai pekerjaan penting seseorang,
asalkan sesuai dengan tingkat nilai-nilai itu sesuai dengan keinginan
seseorang atau kebutuhan seseorang (Locke, 1976).
Job satisfaction adalah situasi mental, fisiologis, dan
lingkungan yang merangsang seseorang untuk mengungkapkan
kepuasan dengan pekerjaannya (Saleem, 2015). Job satisfaction
adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini di cerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan,
dan prestasi kerja (Malayu S.P Hasibuan, 2008:202). Indikator job
satisfaction meliputi :
- menyenangi pekerjaannya
- mencintai pekerjaannya
- moral kerja
- kedisiplinan
- prestasi kerja
Job satisfaction adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan
seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pegawai dan banyaknya yang mereka yakini apa yang seharusnya
mereka terima (Stephen P. Robbins, 1996: 26). Job satisfaction adalah
salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan kesesuaian antara
kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia
hadapi (Susilo Martoyo, 1992: 115).
Job satisfaction juga merupakan keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja juga sebagai cermin
perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2000: 193). Job
satisfaction adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa
baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans,
2006: 243). Job satisfaction adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dari para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Waktu/lama penyelesaian merupakan
pencerminan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (T. Hani
Handoko, 2000: 193-194). Job satisfaction adalah cara seseorang
pekerja merasakan pekerjaannya (Wexley Dan Yuki, 2003). Job
satisfaction adalah sikap atau perasaan karyawan terhadap aspek-aspek
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan menganai pekerjaan
yang sesuai dengan penilaian masing-masing pekerja (Mila Badriyah,
2015).
Dari berbagai pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa job
satisfaction merupakan suatu bentuk perasaan senang atau tidak
senang yang dimiliki oleh setiap karyawan terhadap pekerjaan yang
mereka miliki. Perasaan ini dapat dilihat dari sikap kerja yang dimiliki
setiap karyawan dalam menjalankan pekerjaan mereka. Hal ini juga
menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan karena dapat
memberikan dampak bagi usaha organisasi/perusahaan dalam
mencapai tujuan
Perceived Organizational Support
Perceived organizational support merupakan keyakinan
karyawan mengenai seberapa besar dukungan perusahaan terhadap
pekerjaan karyawan dan kesejahteraan karyawan yang bersangkutan
(Eisenberg, dkk.1986). Perceived organizational support juga
merupakan hal yang penting untuk dilakukan sehingga karyawan
mampu merasakan efek positif dari adanya dukungan tersebut dan
mampu menimbulkan kepuasan kerja (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Perceived organizational support adalah tingkat sampai
mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka
dan peduli dengan kesejahteraan mereka (Robbins, 2008).Tingginya
perceived organizational support mengarah pada tingginya job
satisfaction dan menurunkan turnover (Robbins & Coulter, 2009).
Perceived organizational support adalah keyakinan seseorang
bahwa organisasi tempat dia bekerja menghargai kontribusinya dan
peduli akan kesejahteraannya (Rhoades dkk, 2001). Perceived
organizational support merupakan tingkat dimana karyawan merasa
perusahaan memperhatikan kesejahteraan mereka dengan baik dan
menilai kontribusi yang sudah mereka lakukan pada perusahaan
(Bakker, dkk, 2007).
Perceived organizational support juga berdampak pada sikap
kerja yang ditunjukkan karyawan pada pekerjaan dalam
organisasi/perusahaan. Sehingga ketika karyawan merasakan adanya
dukungan dari organisasi maka karyawan akan cenderung
menunjukkan perilaku yang dapat membantu pencapaian tujuan
organisasi.
Dari berbagai teori diatas, dapat disimpulkan bahwa perceived
organizational support merupakan dukungan terhadap karyawan yang
berasal dari perusahaan/organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan
kesejahteraan karyawan. Dukungan organisasi/perusahaan terhadap
karyawan merupakan sesuatu hal yang penting sehingga
mempengaruhi kepuasan serta kenyamanan karyawan dalam bekerja
Reward & Recognition
Reward mengacu kepada kemampuan sosial dan ekonomi dari
suatuorganisasi karena meningkatkan semangat kerja karyawan dan
kinerja organisasi. Reward dalam hal ini meliputi asuransi kesehatan,
promosi, kepuasan dari gaji dan ketersediaan fasilitas sosial dalam
organisasi (Zhang et al, 2000). Penghargaan didefinisikan sebagai
ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para karyawan agar
produktivitas tinggi (Tohardi, 2002:317).
Penghargaan merupakan insentif yang mengaitkan bayaran atas
dasar untuk dapat meningkatkan produktivitas para karyawan guna
mencapai keunggulan yang kompetitif (Simamora, 2004 :
514). Penghargaan dapat pula didefiniskan sebagai reward dalam
bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja
melampaui standar yang telah ditentukan (Mahmudi, 2005:89).
Penghargaan adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atau jasa yang diberikan kepada perusahan (Hasibuan, 2007).
Penghargaan merupakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan
kepada para karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan
mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap (Nitisemito, 1982).
Reward adalah usaha menumbuhkan perasaan diterima
(pengakuan) di lingkungan kerja, yang menyentuh aspek kompensasi
dan aspek hubungan antara para pekerja yang satu dengan yang
lainnya (Nawawi, 2005:3190). Reward juga merupakan salah satu
aspek yang berarti bagi pegawai, karena bagi individu atau pegawai
besarnya reward mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara
para pegawai itu sendiri, keluarga, dan masyarakat (Sulistiyani dan
Rosidah, 2003).
Dari berbagai pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
reward merupakan suatu bentuk timbal balik oleh perusahaan dalam
bentuk uang yang diberikan sesuai dengan kontribusi karyawan
terhadap perusahaan agar dapat memberikan kepuasan bagi karyawan
sehingga produktivitas kerja dapat mengalami peningkatan. Disamping
materi, reward juga dapat berupa pengakuan (recognition) bagi
karyawan yang diberikan oleh perusahaan maupun oleh karyawan
lain. Hal ini juga dapat dikatakan sebagai motivasi sehingga karyawan
merasa diakui karena kinerja yang baik sehingga karyawan merasa
puas dan terpacu untuk meningkatkan juga menghasilkan kinerja yang
baik bagi perusahaan/organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa
recognition juga termasuk sebagai reward
Pengaruh Punisment terhadap kinerja karyawan.
Punismen sangat dibutuhkan bertujuan untuk memberikan sanksi yang
diterima oleh seorang karyawan karena ketidakmampuannya dalam
mengerjakan atau melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang diperintahkan
dan tanggung jawab yang diberikan dari perusahaan. Punishment bertujuan
agar karyawan tidak melanggar aturan, tidak semena-mena dalam
melaksanakan tugas, dan karyawan dapat bekerja dengan disiplin sesuai
aturan. Dengan kemudian punishment sangat penting untuk meningkatkan
kinerja karyawan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Tangkuman (2015) berdasarkan
hasil uji pada analisa regresi linear berganda diperoleh hasil bahwa
punishment berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan pada
PT. Pertamina (Persero) Manado (Tangkuman et al., 2015).
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Nurhasan & Solehah (2016)
menjelaskan bahwa punishment berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan Pdam Tirta Inta Garut (Nurhasan & Solehah, 2016)
Pengaruh Organizational Support terhadap kinerja karyawan.
Salah satu yang terpenting dalam perusahaan adalah organizational
support. Tanpa adanya organizational support (dukungan organisasi)
perusaahn akan mengalami permasalahan. Dukungan organisasi dalam
perusahaan akan membuat karyawan semangat dalam melaksanakan tugas
yang diberikan, dan memberi kenyamanan untuk karyawan. Karyawan akan
betah dan membuat nyaman bekerja dalam perusahaan tersebut karena
dungungan organisasi yang baik dan sangan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Metria & Riana (2018) menunjukan
bahwa disimpulkan sebagai berikut, pertama, dukungan organisasi
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai (Metria & Riana,
2018). Hal ini mengandung makna bahwa dukungan organisasi yang baik,
akan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Kedua, dukungan organisasi
berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional. Hal ini
mengandung makna bahwa, semakin kuat dukungan organisasi maka semakin
tinggi pula komitmen pada organisasional pegawainya. Ketiga, komitmen
organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal
ini mengandung makna bahwa, semakin tinggi komitmen organisasional
karyawan maka kinerja karyawanakan semakin meningkat
Pengaruh Employee Relationship terhadap kinerja karyawan.
Komunikasi kedalam dengan melalui program employee relationship
tersebut diharapkan akan menimbulkan hasil yang positif, yaitu karyawan
merasa dihargai dan diperhatikan oleh pihak pimpinan perusahaan (Ruslan,
2010). Employee relationship dikenal dengan hubungan yang harmonis antar
karyawan. Para karyawan menjadi bagian utama dari unit usaha perusahaan.
Menjaga hubungan antar karyawan dan pimpinan dengan karyawan sangat
penting. Perusahaan memahami sangat jelas bahwa apabila karyawan bekerja
dengan baik maka hasil yang diperoleh perusahaan akan lebih
menguntungkan begitu pula sebaliknya apabila para karyawan tidak bekerja
dengan baik maka kemungkinan perusahaan akan mengalami kerugian.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Syardiansah (2018) bahwa
hubungan manusia, karyawan dengan pimpinan, dan karyawan antar
karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal
ini menunjukan semakin baik hubungan antar karyawan makan akan
berdampak baik pada peningkatan kinerja karyawan itu sendiri (Syardiansah
et al., 2018)
Indikator Punishment
Menurut (Rivai, 2014) ada beberapa indikator dari punishment
adapun indikator tersebut yaitu :
a) Hukuman ringan, dengan jenis :
a. Teguran lisan kepada karyawan yang bersangkutan
b. Teguran tertulis
c. Pernyataan tidak puas secara tertulis
b) Hukuman sedang, dengan jenis :
a. Penundaan kenaikan gaji
b. Pemotongan gaji
c. Penundaan kenaikan pangkat
c) Hukuman berat, dengan jenis :
a. Pembebasan dari jabatan
b. Pemecatan / pemutusan hubungan kerja
Menurut (Soekanto, 2009) punishment dalam sebuah
organisasi tidak kalah penting karena akan ada keteraturan dalam
membentuk sebuah organisasi dengan displin yang kuat dan tanggung
jawab yang tinggi untuk menciptakan kepribadian yang baik pula pada
setiap anggota organisasi tersebut adalah tujuan punishment. Tujuan
penting dari punishment yang berperan besar bagi pembentukan tingkah
laku yang diharapkan ialah membatasi perilaku.
Pengertian punisment
Dalam kegiatan sebuah perusahaan memberikan punishment atau
hukuman merupakan suatu hal yang sangat lumrah, sebab punishment
bertujuan untuk mendisiplinkan karyawan agar bertindak sesuai aturan-aturan
dan tata cara yang sudah ditetapkan perusahaan. Menurut (Mangkunegara,
2015) Punishment (hukuman) adalah ancaman hukuman yang bertujuan
untuk memperbaiki kinerja karyawan pelanggar, memelihara peraturan yang
berlaku dan memberikan pelajaran kepada pelanggar Pada beberapa kondisi
tertentu, penggunaan punishment dapat lebih efektif untuk merubah perilaku
karyawan yang menyimpang karena dalam penerapan punishment
dimaksudkan dapat menimbulkan efek jera kepada pelanggar. Menurut
(Fahmi, 2016) berpendapat bahwa punishment ialah sangsi yang diterima oleh
pegawai karena ketidakmampuannya dalam mengerjakan pekerjaan sesuai
dengan yang diperintahkan. Menurut (Fahmi, 2017) Punishment adalah
sanksi yang diterima oleh seorang karyawan karena ketidakmampuannya
dalam mengerjakan atau melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang
diperintahkan. Setiap pekerjaan yang dibebankan pada seorang karyawan
adalah sesuai dengan ketentuan yang ditegaskan diawal sekali ketika
karyawan tersebut bekerja di perusahaan tersebut, terutama pada saat
karyawan tersebut menandatangani perjanjian kesanggupan untuk bersedia
bekerja sesuai dengan perintah dari surat keputusan yang digariskan tersebut.
Berdasarkan pengertian diatas punishment merupakan hukuman bagi
karyawan yang melanggar aturan-atusan yang telah dibuat oleh perusahaan.
Untuk menjaga kedisiplinan karyawan, maka punishment sangat diperlukan
sehingga karyawan tidak semena-mena dalam melakukan tindakan yang tidak
sesuai dengan aturan perusahaan sehingga berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
Pengertian Reward
Rewer merupakan bentuk balas jasa yang diberikan kepada karyawan.
Menurut (Fahmi, 2016) reward merupakan bentuk pemberian balas jasa yang
diberikan kepada seseorang karyawan atas prestasi pekerjaan yang dilakukan,
baik berbentuk finansial maupun non finansial. Menurut (Febrianti, 2014)
reward mampu memacu karyawan untuk meningkatkan kualitas kerja.
Reward sangat erat hubungannya dengan pemberian motivasi. Menurut
(Siagian, 2015) reward adalah pekerjaan itu sendiri, upah, peluang promosi,
pengawasan, dan rekan kerja. reward juga merupakan usaha atau cara untuk
menumbuhkan pengakuan atau perasaan diterima didalam organisasi, yang
meliputi non finansial dan finansial. Sedangkan menurut (Satrohadiwirya,
2010) yang mengatakan penghargaan merupakan imbalan balas jasa yang
diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja
tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan
perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Indikator organizational support
Menurut (Farasat & Ziaaddini, 2013) menyatakan bahwa terdapat 4
indikator organizational support, yaitu:
a) Keadilan
Prosedur yang adil dapat digunakan sebagai indikator bagi orang-orang
sehingga mereka (karyawan) merasa dihargai dan dihormati dalam
organisasi.
b) Dukungan atasan
Dukungan atasan telah didefinisikan sebagai sejauh mana manajer
berkomunikasi dengan bawahan mereka dan membantu dan mendukung
mereka. Dukungan atasan dapat memperkuat dukungan organisasi yang
dirasakan dengan menciptakan kepercayaan dan keyakinan dalam
organisasi.
c) Imbalan organisasi
Berdasarkan dukungan organisasi (employee relationship) yang dirasakan,
karyawan mengembangkan kepercayaan umum mereka sejauh bahwa
mereka merasa bahwa organisasi siap untuk menghargai usaha mereka,
untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional mereka, dan merawat
mereka partisipasi dan kesejahteraan.
d) Kondisi kerja
Salah satu bentuk dukungan organisasi pada karyawan adanya kondisi
kerja yang nyaman dan aman bagi karyawan.
Faktor-faktor pengaruh organizational support
Menurut (Fatdiana, 2015) terdapat tiga bentuk umum dari
organizational support yaitu:
a) Dukungan Organisasi
Organisasi bertanggung jawab untuk mengontrol dan memberi penilaian
kinerja bawahan, dengan seperti itu karyawan memandang tindakan
atasan yang bersifat menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi
karyawan sebagai perwujudan dari dukungan organisasi.
b) Keamanan dalam bekerja
Adanya keamanan dalam melakukan setiap pekerjaan yang memiliki arti
bahwa terdapatnya kepastian bahwa organisasi akan tetap
mempertahankan keanggotaan karyawan di masa depan dan hal ini
diinginkan atau diharapkan akan menyebabkan tingginya dukungan
organisasi yang dirasakan karyawan
Pengertian organizational support
Komitmen perusahaan sangat penting bagi karyawan. Apabila dari
pihak organisasi secara umum menghargai dedikasi dan loyalitas karyawan
sebagai bentuk komitmen karyawan terhadap organisasi, maka para karyawan
secara umum juga memperhatikan bagaimana komitmen yang dimiliki
organisasi terhadap mereka. Menurut (Darolia et al., 2010) menjelaskan
bahwa organizational support sangat berperan dalam menentukan kinerja
anggota, dalam penelitiannya juga dijelaskan bahwa dukungan organisasi
berhubungan dengan prestasi kerja, dimana penghargaan oleh organisasi
dianggap memberikan keuntungan bagi anggota, seperti kenyamanan kerja
karena diterima dan diakui, memperoleh gaji dan promosi, memperoleh
informasi secara mudah, serta beberapa hal lain yang dibutuhkan anggota
untuk dapat menjalankan pekerjaannya secara efektif. Menurut (Kambu et al.,
2012) konsep organizational suppor tmenjelaskan interaksi individu dengan
organisasi yang secara khusus mempelajari bagaimana organisasi
memperlakukan karyawannya. Menurut (Robbins, 2013) persepsi
organizational support didefinisikan sebagai sejauh mana pegawai percaya
bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap
kesejahteraan mereka.
Berdasarkan teori yang diungkapkan oleh para ahli di atas, dapat
disimpulkan bahwa organizational support adalah adanya rasa bagi karyawan
untuk mendukung organisasi mencapai tujuannya, karena karyawan tersebut
merasa organisasi memperhatikan kontribusinya dengan antara lain
memperhatikan kesejahteraannya. Oleh karena itu organizational support
memberikan hasil positif untuk kinerja karyawan
Indikator Employee Relationship
Menurut (Effendy, 2009) Indikator dari employee relationship sebagai
berikut :
a) Adanya komunikasi.
Untuk dapat membangun kerjasama dalam sebuah tim, diperlukan
komunikasi antar anggotanya agar tujuan bersama dapat tercapai. Mereka
hanya akan menjadi sebuah kelompok yang tidak tahu ke mana arah yang
akan dituju. Keahlian mereka akan menjadi sia-sia apabila mereka tidak
dapat berkomunikasi baik dengan orang lain.
b) Adanya pengarahan.
Pengarahan adalah proses pemberian tugas, perintah-perintah, intruksi
yang membuat karyawan bisa memahami keinginan pimpinan organisasi
dan pengarahan tersebut membuat karyawan untuk berkontribusi secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan.
c) Adanya sikap saling menghargai.
Para karyawan juga sangat menginginkan agar hasil karyanya dihargai,
meskipun sebenarnya adalah kewajiban mereka untuk bekerja segiatgiatnya. Misalnya pemberian reward yang berupa kenaikan jabatan, berupa
bonus, ataupun berupa barang. Adanya perasaan tertentu yang
menghinggapi para karyawan bisa menghambat kegairahan bekerja, untuk
itu komunikasi dua arah secara timbal balik adalah sangat penting
dilakukan agar hubungan yang harmonis antara karyawan dan semua pihak
dapat terbina dengan baik.
d) Adanya loyalitas
Suatu perusahaan akan dapat berkembang dengan pesat apabila
karyawannya memiliki loyalitas kerja yang tinggi. Individu dengan
loyalitas tinggi mempunyai keinginan yang besar untuk tetap tinggal di
organisasinya.
Tujuan employee relationship
Menurut (ruslan, 2010) tujuan dari employee relationship sebagai
berikut :
a) Sebagai sarana komunikasi internal secara timbal balik yang dipergunakan
dalam suatu organisasi atau perusahaan.
b) Untuk menghilangkan kesalahpahaman atau hambatan dalam komunikasi
antara manajemen perusahaan dengan karyawannya.
c) Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskan
tentang kebijaksanaan, peraturan dan ketatakerjan dalam sebuah organisasi
atau perusahaan.
d) Sebagai sarana media komunikasi internal bagi pihak karyawan untuk
menyampaikan keinginan-keinginan atau sumbang saran dan informasi
serta laporan kepada pihak manajemn perusahaan
Pengertian employee relationship
Karyawan didalam sebuah perusahaan merupakan aset yang penting,
dalam employee relationship dikenal dengan hubungan yang harmonis antar
karyawan. Para karyawan menjadi bagian utama dari unit usaha perusahaan.
Menjaga hubungan antar karyawan dan pimpinan dengan karyawan sangat
penting. Perusahaan memahami bahwa karyawan bekerja dengan baik maka
hasil yang diperoleh perusahaan akan lebih menguntungkan begitu pula
sebaliknya apabila para karyawan tidak bekerja dengan baik maka
kemungkinan perusahaan akan mengalami kerugian. Menurut (Morissan,
2010) menyatakan salah satu bentuk dari komunikasi yang dapat dilakukan
perusahaan kepada karyawannya adalah lewat bentuk-bentuk kegiatan
employee relations yang dilaksanakan perusahaan. Kegiatan komunikasi
dalam bentuk employee relations ini selain diarahkan untuk menciptakan
hubungan baik antara pimpinan dengan karyawan perusahaan juga dapat
diarahkan sebagai upaya untuk memotivasi para karyawan. Menurut
(Hasibuan & S.P, 2009) employee relationship yang harmonis, tercipta atas
kesadaran dan kesediaan melebur keinginan individu demi terpadunya
keinginan bersama. Menurut (Ruslan, 2010a) komunikasi kedalam dengan
melalui program employee relationship tersebut diharapkan akan
menimbulkan hasil yang positif, yaitu karyawan merasa dihargai dan
diperhatikan oleh pihak pimpinan perusahaan.
Berdasarkan uraian diatas employee relationship merupakan sarana
teknis atau komunikasi yang memiliki kekuatan mengelola hubungan internal
yang harmonis sehingga dapat berpengaruh terhadap kinerja karyawan.
Indikator kinerja karyawan
Menurut (Mangkunegara, 2011) menyebutkan indikator dari kinerja
karyawan adalah sebagai berikut:
a) Kualitas Kerja
Seberapa baik seorang karyawan mengerjakan apa yang seharusnya
dikerjakan.
b) Pelaksanaan Tugas
Seberapa jauh karyawan mampu melakukan pekerjaannya dengan akurat
atau tidak ada kesalahan.
c) Kuantitas Kerja
Seberapa lama seseorang pegawai bekerja dalam satu harinya.Kuantitas
kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai itu masingmasing.
d) Tanggung Jawab
Kesadaran akan kewajiban melakukan pekerjaan dengan akurat dan tidak
ada kesalahan
Faktor-Faktor Mempengaruhi Kinerja
Menurut (Wirawan, 2009) mengatakan bahwa kinerja tidak terjadi
begitu saja, melainkan ada faktor-faktor lain yang mempengaruhi. Ada 3
faktor menurutnya yang mempengaruhi kinerja, yaitu :
a) Faktor lingkungan internal organisasi
Faktor lingkungan internal organisasi meliputi penggunaan teknologi,
sistem manajemen, kompensasi, kepemimpinan, iklim kerja, sumber daya
pendukung, teman sekerja, dan pelatihan.
b) Faktor internal pegawai
Faktor internal pegawai meliputi kompetensipengetahuan (pendidikan),
bakat, pengalaman kerja, keadaan fisik dan psikologis, motivasi kerja,
semangat kerja, kepuasan kerja.
c) Faktor lingkungan eksternal organisasi Lingkungan
Faktor eksternal organisasi meliputi kehidupan ekonomi, kehidupan
politik, kehidupan sosial, budaya dan agama masyarakat.
Berdasarkan pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa fakotfaktor kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja
individu maupun kelompok dalam suatu kegiatan aktivitas tertentu yang
diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi dan untuk mengetahui
tinggi rendahnya kinerja karyawan maka diperlukan penilaian kinerja.
Pengertian kinerja karyawan
Suatu pekerjaan membutuhkan karyawan sebagai tenaga kerja yang
berguna untuk meningkatkan produk yang berkualitas. Karyawan merupakan
asset terpenting dalam sebuah perusahaan. Menurut (Hasibuan, 2016) kinerja
dapat didefinisikan suatu hasil kerja yang telah dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas
pengalaman dalam bekerja, kecepatan dan kesungguhan serta ketepatan
waktu. Menurut (Bangun & Wilson, 2012) meningkatkan kinerja adalah hasil
pekerjaan yang tercapai seseorang berdasarkan persyaratan-persyaratan
pekerjaan. Suatu pekerjaan mempunyai persyaratan tertentu untuk dapat
dilakukan dalam mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standar pekerjaan
(job standard). Menurut (Afandi, 2018) Kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya
pencapaian tujuan organisasi secara illegal, tidak melanggar hukum dan tidak
bertentangan dengan moral dan etika yang telah dibuat perusahaan.
Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa
kinerja merupakan hasil dari pekerjaan yang dicapai atau tingkat kesuksesan
karyawan dalam menyelesaikan tugasnnya dalam periode yang telah
ditetapkan perusahaan, yang berhubungan dengan nilai dan standar tertentu
yang telah ditetapkan dari perusahaan untuk mencapai tujuan.
Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah meningkatkan
dukungan sumber daya manusia guna untuk meningkatkan efektivitas
organisasi dalam proses pencapain tujuan perusahaan. Menurut (Mila
Badriyah, 2015) menjelaskan bahwa ada empat tujuan manajemen
sumber daya manusia sebagai berikut:
- Tujuan sosial, yaitu perusahaan bertanggung jawab secara sosial
dan etis terhadap kebutuhan serta tantangan terhadap masyarakat
dengan meminimalkan dampak negatifnya. - Tujuan organisasi, yaitu sasaran formal yang dibuat untuk
membantu organisasi mencapai tujuannya. - Tujuan fungsional, yaitu mempertahankan departemen sumber
daya manusia pada tingkat yang sesuai dengan organisasi. - Tujuan individual, yaitu tujuan pribadi dari setiap anggota
organisasi atau perusahaan yang hendak dicapai melalui
aktivitasnya dalam organisasi.
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut (Farida Umi, 2015) menyatakan bahwa fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia antara lain :
- Fungsi secara manajerial :
a. Perencanaan
Setiap manajer pasti akan melakukan perencanaan terkait
dengan tujuan dan target perusahaan. Perencanaan sumber
daya manusia merupakan penyusunan langkah-langkah untuk
mempersiapkan segala kebutuhan dengan sumber daya yang
dimiliki untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah
ditetapkan.
b. Pengorganisasian
Penyusunan suatu organisasi dengan merancang struktur dan
hubungan untuk mengetahui tugas-tugas yang harus dikerjakan
oleh tenaga kerja yang telah dipersiapkan.
c. Pengarahan
Pengarahan tenaga kerja bertujuan untuk memberikan perintah,
petunjuk serta saran sehingga apa yang telah direncanakan
dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
d. Pengawasan
Mengamati dan membandingkan pelaksanaan dengan rencana
dan mengoreksi apabila terjadi penyimpangan terhadap standar
yang telah ditetapkan perusahaan. - Fungsi secara operasional :
a. Pengadaan sumber daya manusia
Pengadaan SDM untuk memcapai tujuan organisasi dengan
cara penentuan kebutuhan tenaga kerja dan penarikannya.
Seleksi serta penempatan tenaga kerja menentukan kebutuhan
tenaga kerja didalam perusahaan dan ditempatkan sesuai
dengan pekerjaannya.
b. Pengembangan sumber daya manusia
Pengembangan karyawan dilakukan untuk meningkatkan
keterampilan melalui program-program pelatihan (training)
dan pendidikan yang diperlukan dapat menjalankan tugas
dengan baik.
c. Pemberian kompensasi sumber daya manusia
Karyawan yang bekerja keras akan mendapatkan kompensasi
dari perusahaan, kompensasi dapat berupa gaji, upah,
tunjangan maupun fasilitas yang layak atas prestasi kerja yang
dicapai oleh karyawannya.
d. Pengintegrasi sumber daya manusia
Pengintegrasi ini menyangkut kesesuaian antara keinginan
karyawan dengan tujuan perusahaan dan masyarakat.
Sehingga, perlu memahami sikap dan perasaan para karyawan
untuk mempertimbangkan pembuatan berbagai kebijakan
dalam suatu organisasi.
e. Pemeliharaan sumber daya manusia
Kegiatan untuk meningkatkan kondisi fisik karyawan
(kesehatan dan keselamatan) dan pemeliharaan sikap yang
menyangkut (program pelayanan karyawan) sehingga
karyawan tetap loyal bekerja secara produktif agar mencapai
tujuan perusahaan.
f. Pemutus hubungan kerja
Pemutusan hubungan kerja karyawan dari perusahaan karna
masa kerjanya telah habis. Pemutusnya hubungan kerja ini
disebabkan oleh keinginan karyawan, kontrak kerja berakhir,
pensiun atau timbul akibat dilakukan tindakan pemutusan
hubungan kerja oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan
bertanggung jawab untuk memberikan hak karyawan, seperti
memberikan uang pesangon, uang ganti rugi dan hak pensiun
Pengertian sumber daya manusia
Menurut (Farida Umi, 2015) MSDM merupakan seni dan ilmu
dalam perencanaan, pengkoordinasikan/organisasian, pengarahan, dan
pengawasan dari pada sumber daya untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan. Menurut (Farida Umi, 2015) Sumber daya manusia atau human
resource dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam sebuah
organisasi atau bisa disebut sebagai karyawan atau employee. Manajemen
sumber daya manusia berkaitan dengan kebijakan dan praktek-praktek
yang perlu dilaksanakan oleh seorang manajer dalam sebuah perusahaan
mengenai aspek-aspek SDM dari manajemen kerja. Menurut (Gomes,
2003) bahwa sumber daya manusia adalah sumber daya yang memiliki
akal, perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan,
dorongan daya, dan karsa.
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh para ahli diatas, maka
dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia adalah suatu ilmu untuk
mengelola sumber daya manusia yang terdapat dalam perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Tugas dari manajemen sumber daya manusia
yaitu untuk mengelola unsur manusia secara baik agar mampu bekerja
secara efektif, efisien dan produktif sehingga berpengaruh terhadap kinerja
karyawan
Pengaruh perceived organizational support terhadap kinerja karyawandengan employee engagement sebagai variabel mediasi
Perceived organizational support dapat memunculkan employee
engagement dan meningkatkan kinerja karyawan karena karyawan
yang merasa bahwa perusahaan menghargai kontribusinya dan
menjamin keanggotaan di masa depan serta memberikan hak-hak yang
diharapkan karyawan, maka karyawan merasa berhutang budi dan
berkewajiban untuk membalasnya dengan cara karyawan menunjukkan
antusias saat bekerja dan semangat ketika bekerja sehingga karyawan
dapat memperlihatkan hasil kerja yang lebih baik dengan kemampuan
yang dimiliki guna mendorong meningkatnya kinerja karyawan.
Pengaruh langsung (direct) berupa pengaruh perceived
organizational support terhadap kinerja karyawan. Sedangkan
pengaruh tidak langsung (indirect) berupa pengaruh perceived
organizational support terhadap kinerja karyawan melalui employee
engagement