Tag: Judul Psikologi

Merealisasikan visi serta misi perusahaan supaya lebih besar
serta maju bukan suatu hal yang mudah, hambatan berbagai pihak
eksternal ataupun internal ialah suatu hal yang tidak terduga.
Sehingga, Humas yang menjadi suatu fungsi manajemen perusahaan
mengambil peran dalam melakukan penyaringan atas informasi
yang berkaitan terhadap perusahaan serta memberi fasilitas aktivitas
komunikasi guna memberi pengertian ke publik eksternal serta
internalnya.
Cutlip dkk (2009:46), menyebutkan peran Humas
dikelompokkan kedalam 4 yakni:
a. Penasehat Ahli (Expert Prescriber)
Seorang praktisi pakar Public Relations yang memiliki
pengalaman serta kemampuan tinggi akan bisa memberi
bantuan dalam memcari jalan keluar dalam menyelesaikan
permasalahan diantara organisasi dan publik (Public
Relationship).
b. Fasilitator Komunikasi (Communication Facilitator)
Pada konteks ini, praktisi PR berperan menjadi mediator atau
komunikator dalam memberi bantuan pihak manajemen untuk
mendengarkan saran dan masukan yang disampaikan publik.
Pada pihak lainnya, ia pun diharuskan bisa memberi
penjelasan ulang kemauannya, harapan, serta kebijakan
organsasi ke pihak masyarakat. Maka melalui adanya
komunikasi timbal balik itu bisa menciptakan sikap saling
paham, percaya, memberi dukungan, menghargai, serta
toleransi tinggi diantara kedua pihak.
c. Fasilitator Proses Pemecahan Permasalahan (Problem Solving
Process Fasilitator)
Hal ini menjadi bagian dari tim manajemen. Praktisi dapat
berperan menjadi penasihat (adviser) sampai memutuskan
eksekusi (keputusan) untuk menyelesaikan krisi atau
permasalahan yang sedang terjadi tentu saja melalui cara yang
professional serta rasional.
d. Teknisi Komunikasi (Communication Technician)
Peran Communication Technician atau yang biasa disebut
teknisi komunikasi membuat praktisi PR menjadi Jurnalist in
Resident dengan memberi pelayanan teknis komunikasi atau
biasa dikatakan method of communication. Didalam
organisasi, sistem komunikasinya sesuai tingkatan atau
bagian, yakni secara teknis komunikasi. Arus komunikasi
ataupun media yang dipakai di tingkat pemimpin hingga
pegawai tidaklah sama dari pegawai ke tingkat pemimpin.
Serupa dengan arus serta media komunikasi diantara pegawai
satu perusahaan terhadap departement yang lain (employee
relations and communication media model).

Berdasarkan pendapat Hadari Nawawi dan Martini Hadari
(1994:193) tugas Humas ialah:
a. Menyebarkan informasi mengenai sebuah ide, supaya
masyarakat mengetahui tujuan atau maksud serta
manfaatnya.
b. Menyiapkan bahan terkini tentang suatu yang ingin
disampaikan pimpinan untuk masyarakat ataupun pihak
tertentu pada berbagai aktivitas seperti wawancara,
promosi seminar, pidato, ceramah, serta lainnya. Bahan
itu itu dalam bentuk makalah atau konsep yang sudah
dibaca serta diketahui isi yang ada didalamnya oleh
pemimpin.
c. Kejelasan mengenai informasi yang sudah disebarkan
pimpinan/administrator kepada masyarakat ataupun
pihak yang berkaitan.
d. Melakukan penyusunan serta pengembangan rencana
yang berkaitan terhadap layanan umum “public service”
yang diberitahukan kepada pimpinan/administrator agar
disetujui.

Berdasarkan pendapat M Linggar Anggoro didalam buku
miliknya dengan judul “Teori & Profesi Kehumasan”, menetapkan
target Humas yang benar dapat diperoleh melalui dua cara, yaitu
melalui pengadaan penelitian khusus guna melakukan identifikasi
permasalahan yang dinilai memerlukan jalan keluar Humas serta
melalui pengadaan rangkaian konsultasi atau diskusi dengan
mendalam terhadap seluruh pimpinan perusahaan atau pegawai ini
guna menyampaikan apapun yang menjadi keperluan komunikasi
yang paling dasar yang dirasakannya. Target Humas berdasarkan
pendapat Anggoro (2008:71) adalah sebagai berikut:
a. Memaksimalkan dukungan, partisipasi, serta bantuan dari
masyarakat kedalam berbagai bentuk. Contohnya dalam
bentuk tenaga atau materi hingga sarana prasarana untuk
pelaksanaan kegiatan organisasi.
b. Membentuk ransangan serta menimbulkan lagi tanggung
jawab yang lebih besar untuk masyarakat dalam
keberlangsungan kegiatan organisasi supaya terlaksana
dengan efisien serta efektif.
c. Melakukan penegakan, pengembangan, dan pemeliharaan
citra yang memberikan keuntungan untuk organisasi pada
seluruh pimpinan atau stakeholder melalui sasaran publik
eksternal ataupun internal.
d. Menyediakan kesempatan yang semakin besar untuk
seluruh lulusan ataupun pihak yang terkait guna bergabung
untuk meningkatkan kualitas serta mutu organisasi.
Tujuan lainnya dari Humas berdasarkan pendapat Widjaja
didalam buku miliknya dengan judul “Komunikasi dan Hubungan
Masyarakat” adalah memperluas keterkaitan yang harmonis
terhadap pihak yang berkaitan misalnya masyarakat. Tujuan Humas
ialah mewujudkan, melakukan pembinaan serta pemeliharaan sikap
budi yang nyaman pada organisasi serta lembaga di suatu pihak
melalui komunikasi secara harmonis melalui kesesuaian timbal
balik (A.W. Widjaja, 2002:54).
Menurut penjelasan yang telah disampaikan bisa
disimpulkan bahwasanya Humas bertujuan untuk melakukan
peningkatan dan mempertahankan partisipasi masyarakat ataupun
pihak umum melalui berbagai bentuk seperti materi, tenaga, sarana
dan prasarana, memunculkan rasa tanggung jawab masyarakat
kepada program yang sudah diungkapkan serta disetujui secara
bersamaan, memelihara citra baik didalam lembaga ataupun
organisasi terhadap seluruh stakeholder yang berhubungan terhadap
organisasi, dan memaksimalkan mutu orgnasisai melalui
pembukaan kesempatan bagi lulusan. Dilain sisi, tujuan Humas yang
sama pentingnya adalah membangun dan melakukan pengembangan
kerjasama yang harmonis terhadap masyarakat dengan cara
berkomunikasi yang tepat. Oleh sebab itu kebaikan serta ketepatan
komunikasi, dapat mempercepat terlaksananya target dari sebuah
lembaga atau organisasi secara cepat serta bisa memperoleh timbal
balik secara cepat melalui sasarannya yaitu masyarakat

Humas (hubungan masyarakat) atau saat ini juga dikenal dengan
Public Relations (PR) ialah suatu bidang atau fungsi yang dibutuhkan
seluruh organisai yang sifatnya komersial (perusahaan) ataupun nonkomersial, seperti yayasan, perguruan tinggi, dinas militer, hingga lembaga
pemerintah.
Keperluan mengenai kehadiran Humas tidak dapat dilakukan
pencegahan meskipun menyukai ataupun tidak, sebab Humas ialah suatu
elemen yang menjadi penentu keberlangsungan sebuah organisasi dengan
positif. Pada keterbukaan informasi seperti ini, Humas menjadi sumber
informasi yang paling dapat dipercaya semakin penting serta terasa.
Suryosubroto (1988:12) menyatakan Humas ialah aktivitas
penanaman serta perolehan definisi, kepercayaan, goodwill, penghargaan
untuk serta dari publik suatu badan pada khususnya serta masyarakat pada
umumnya. Sedangkan pengertian Humas didalam Buku Manajemen Humas
di Lembaga Pendidikan (2006:11) ialah seluruh aktivitas serta teknik atau
strategi yang dipakai organisasi atau perorangan dalam mewujudkan atau
mempertahankan suatu sikap serta tanggapan yang baik dari pihak luar atas
ketersediaan serta kegiatannya.
Adapun Rosady Ruslan mendefinisikan Humas sebagai berikut :
“Praktik Public Relations ialah seni serta ilmu pengetahuan sosial
yang biasa dipakai dalam melakukan analisa kecenderungan, menduga
konsekuensinya, memberi nasehat kepada seluruh pimpinan organisasi
serta menyelenggarakan program yang telah direncanakan terkait aktivitas
yang memberi layanan, baik untuk kepentingan organisasi maupun
kepentingan publik atau umum”.

Menurut Aydogdu dan Asikgil (2011) terdapat beberapa konsekuensi dari
kurangnya tingkat Organizational Commitment, yaitu:

1. Performance at Work
   Terdapat beberapa aspek yang dapat dilihat untuk menilai kinerja
   karyawan. Yaitu seperti kehadiran kerja, kinerja saat jam operasional
   maupun perilaku organisasi. Namun ada hal lain yang bisa dilihat untuk
   menilai kinerja perusahaan yaitu karyawan dari perusahaan, supervisor,
   dan juga tingkat penjualan maupun produksi.
2. Interdrawal Intentions
   Mempertahankan karyawan sudah dipandang sebagai hal yang penting
   dari Organizational Commitment. Ketika Organizational Commitment
   karyawan rendah, maka mereka tidak akan melakukan upaya dalam
   bekerja dan tidak mempunyai motivasi dalam bekerja.
3. Absenteeism
   Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang negatif antara
   ketidakhadiran dan Organizational Commitment. Dengan kata lain,
   karyawan yang memiliki Organizational Commitment yang rendah akan
   cenderung tidak masuk kerja.
4. Turnover
   Penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan yang negatif antara turnover
   dan Organizational Commitment.

Menurut Aydogdu dan Asikgil, (2011), terdapat beberapa faktor yang dapat
mempengaruhi Organizational Commitment, diantaranya yaitu:

1. Personal Factor
   Penelitian pada karakteristik seseorang ditemukan dua tipe variabel yaitu
   variabel demografik dan variabel dispositional. Variabel demografik yang
   terkait dengan organizational commitment dinyatakan oleh gender, umur,
   level pendidikan, ras dan ciri kepribadian sedangkan variabel dispositional
   yaitu seperti kepribadian, nilai, dan minat.
2. Role Related Factors
   Peran seseorang yang ambigu dan konflik peran dalam perusahaan
   berkorelasi negatif dengan komitmen organisasi. Yang diartikan, semakin
   tinggi peran yang tidak jelas, tingkat stress dan konflik seseorang dalam
   perusahaan maka akan semakin rendah komitmen pada perusahaan.
3. Work Experiences
   Mathieu (1991, dalam Aydogdu dan Asikgil, 2011) menemukan adanya
   korelasi yang kuat antara komitmen dan kepuasan kerja serta ada pengaruh
   yang kuat dari kepuasan kerja terhadap komitmen. Sedangkan pengalaman
   kerja sendiri mengindikasikan adanya korelasi yang kuat dengan affective
   commitment.
4. Cultural Factors
   Ditemukan bahwa karakteristik personal dari beberapa negara telah
   terbukti dapat mempengaruhi tingkat komitmen organisasional. Hal
   tersebut menunjukkan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara
   budaya terhadap ide dan praktik dalam bekerja.

Menurut Robbins dan Judge (2009, p.114), Normative Commitment yaitu
kewajiban untuk tetap tinggal di organisasi karena alasan moral atau etik.
Menurut Allen dan Meyer (1990, dalam Bloemer & Schroder,
2006)Normative commitment tercermin dari kewajiban moral seorang karyawan
untuk tetap berhubungan dengan employer tertentu.
Menurut Meyer dan Allen (1991, dalam Yucel, 2012) Normative
Commitment mencerminkan rasa kewajiban untuk tetap berada di organisasi.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008) Normative Commitment dipengaruhi
oleh proses sosialisasi dan apa yang sudah tertera pada kontrak psikologis, dimana
kontrak psikologis mewakili persepsi individu tentang syarat dan ketentuan yang
sudah disetujui antar individu dengan organisasi.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p.236), Normative Commitment
yaitu dimana seorang karyawan merasa bertanggung jawab untuk tetap bekerja
diorganisasi karena tekanan dari orang disekitarnya, seseorang yang memiliki
tingkat normative commitment yang tinggi sangat memperhatikan apa yang orang
lain pikirkan tentang mereka jika mereka keluar dari organisasi.

Allen dan Meyer, 1990 (dalam Bloemer dan Schroder, 2006) mengatakan
bahwa calculative commitment dapat juga disebut sebagai continuance
commitment.
Menurut Robbins dan Judge (2009, p.114) Continuance Commitement
merupakan suatu nilai ekonomi yang dirasakan untuk tetap berada dalam
organisasi dari pada keluar dari organisasi tersebut. Seorang karyawan mungkin
berkomitmen karena organisasi memberikan gaji yang memuaskan.
Menurut Allen dan Meyer 1990 (dalam Bloemer & Schroder, 2006)
Calculative atau continuance commitment didefinisikan sebagai tingkatan dimana
karyawan mengalami kebutuhan untuk mempertahankan hubungan dengan
employer tertentu, yang memberikan persepi switching cost signifikan yang
terkait ketika meninggalkan perusahaan.
Menurut Becker (1960, dalam Aydogdu dan Asikgil, 2011) Continuance
Commitment dicerminkan dengan adanya keterkaitan antara cost (biaya) dengan
leaving the organization.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008) Continuance Commitment
mencerminkan perbandingan cost dan benefit yang terkait dengan keluar dari
organisasi (leaving an organization)

Menurut Robbins dan Judge(2009, p.113) Suatu ikatan emosional kepada
organisasi dan kepercayaannya terhadap nilai tersebut.
Menurut Allen dan Meyer (1990, dalam Bloemer & Schroder, 2006)
keinginan karyawan untuk tetap menjalin hubungan dengan employer tertentu
karena adanya kenyamanan atas hubungan tersebut. Terlepas dari nilai
instrumental dan karena karyawan tersebut mengalami rasa loyalitas dan rasa
memiliki.
Menurut Hartmann (2000, dalam Aydogdu dan Asikgil, 2011) Affective
Commitment mengacu kepada perasaan memiliki serta keterlekatan terhadap
organisasi dan juga terkait pada karateristik pribadi, struktur organisasi, serta
pengalaman kerja.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p.168) Affective Commitment terkait
dengan berbagai karateristik personal seperti kepribadian, pengalaman pekerjaan,
kesamaan nilai.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p. 236), Affective Commitment yaitu
kekuatan atas keinginan seseorang untuk bekerja pada organisasi dikarenakan ia
sudah setuju dan berkeinginan untuk bekerja. Seseorang dengan tingkat Affective
Commitment yang tinggi menginginkan untuk menetap diorganisasi karena
mereka mendukung tujuan organisasi dan ingin membantu untuk mencapai tujuan
tersebut.
Menurut Meyer dan Allen, 1991 (dalam Yucel, 2012) Affective
Commitment yaitu karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya
ikatan emosional atau adanya kesamaan nilai dengan organisasi.
Menurut Staples dan Barlett, 2003 (dalam Benjamin, 2012) emotional
attachment dalam affective commitment merupakan sifat dasar yang positif dan
akan muncul pada kondisi seperti fairness, support dari atasan dan rekan kerja,
dan value dari individu serta kontribusi.

Menurut Robbins dan Coulter (2009, p.303) Suatu tingkatan dimana
karyawan teridentifikasi dengan organisasi tertentu dan memiliki tujuan serta
harapan untuk tetap mempertahankan keanggotaan didalam organisasi tersebut.
Menurut Mayer dan Allen 1997, (dalam Sloan et al., 2017, p.194)
Organizational Commitment awalnya merupakan konsep psikologis untuk
mengukur level keterlekatan tiap individu terhadap organisasi.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p.166) Organizational Commitment
mencerminkan sejauh mana seorang individu mengenal organisasi dan
berkomitmen pada tujuan organisasi.
Menurut Robbins dan Judge (2009, p.113) Organizational Commitment
merupakan tingkatan dimana seorang karyawan mengenal organisasi serta tujuan
organisasi tersebut dan memiliki keinginan untuk mempertahankan keanggotaan
di organisasi.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p.234), Organizational Commitment
merupakan tingkatan dimana individu teridentifikasi dan terlibat dengan
organisasinya dan tidak ingin untuk meninggalkan organisasinya.
Menurut Mowday et al., 1979 (dalam Yucel, 2012) Organizational
Commitment didefinisikan sebagai kepercayaan yang kuat terhadap tujuan
organisasi serta nilai-nilai dan kesedian untuk mengerahkan upaya atas nama
organisasi.

Menurut De Wulf et al., (2001, dalam Bloemer dan Schroder, 2006)
Employee Relationship Proneness yaitu kecenderungan atau keinginan dari
karyawan untuk engagein relationship dengan employer dan organisasinya
(hubungan berdasarkan dedikasi).

Menurut institute of leadership and management, 2007 (dalam Xesha et
al., 2014, p.314) terdapat beberapa isu yang dapat menyebabkan hubungan antar
karyawan menjadi buruk, antara lain yaitu:

1. Tingginya kenaikan inflasi
   Ketika adanya kenaikan inflasi yang juga menyebabkan
   meningkatnya kebutuhan hidup, hal ini dapat mengakibatkan
   banyak karyawan yang menginginkan adanya kenaikan gaji, dan
   hal tersebut dapat berpotensi merusak hubungan antara karyawan
   dengan atasan maupun dengan perusahaan.
2. Kurangnya trust dan respect
   Menurut Hunt et al., (2009), (dalam Xesha et al., (2014),
   trust dan respect didapatkan para atasan dari komunikasi yang
   terbuka, feedback yang konsisten dan penyerahan tanggung jawab
   kepada staff. Seorang atasan yang gagal dalam memenuhi hal-hal
   tersebut dapat menyebabkan adanya ketengan yang negatif pada
   hubungannya dengan bawahannya.
3. Globalisasi
   Menurut Spence (2011), (dalam Xesha et al., (2014),
   globalisasi dapat menyebabkan perubahan terhadap proses kerja,
   management style, dan Technology. Perusahaan harus selalu
   memonitor ekonomi global untuk memastikan mereka selalu
   update dengan tren global mengenai relationship management
   sekarang ini. sebuah perusahaan yang gagal untuk melakukan hal
   tersebut dapat menghadapi potensi hilangnya tenaga kerja.
4. Undang-undang ketenagakerjaan
   Undang-undang ketenagakerjaan dibuat untuk melindungi
   pekerja dari perlakuan tidak adil oleh perusahaan. Menurut Daft
   dan Marcic (2010), (dalam Xesha et al., (2014) penting bagi tiap
   perusahaan untuk tidak penah memperbolehkan adanya hubungan
   negatif antara karyawan dengan perusahaan. Jika hal tersebut
   terjadi, level produktivitas perusahaan akan menurun dimana
   dengan adanya hubungan yang tidak baik antar perusahaan dan
   karyawan juga dapat berdampak pada hubungan karyawan
   terhadap customer yang dapat ikut menjadi negatif

Menurut Burns, 2012 (dalam Xesha et al., 2014, p. 314) hubungan yang
baik antar karyawan sangatlah penting, karena dengan adanya hubungan yang
baik:

1. Karyawan yang terinspirasi untuk bekerja akan bekerja dan menghasilkan
   performa yang lebih baik
2. Level kompetensi karyawan akan meningkat karena dorongan dari dalam
   diri untuk dapat menjadi yang lebih baik lagi
3. Pelayanan terhadap customer juga akan meningkat karena karyawan yang
   memiliki hubungan yang baik dengan rekan kerjanya biasanya dipandang
   sebagai customer consultant yang baik.

Menurut Leat (2008, p.4) Employee Relationship yaitu ditandai dengan
adanya kepatuhan dan komitmen, adanya konflik ataupun kerja sama, serta
kesamaan pandangan dan pendapat dalam proses kerja.
Menurut Bhattacharya et al., 2012 (dalam Xesha et al., 2014) Employee
Relationship atau Hubungan antar pekerja penting dan harus diperhatikan jika
sebuah organisasi ingin tumbuh dan sukses.

Menurut McClelland (dalam Kreitner dan Kinicki, 2008, p.213) Needs
Theory/ teori kebutuhan dibagi berdasarkan tiga macam kebutuhan, diantaranya
yaitu:

1. The Need of Achievement
   Adanya keinginan untuk menyelesaikan suatu hal yang sulit.
   Seseorang yang termotivasi untuk mencapai suatu prestasi memiliki
   beberapa karateristik yaitu, lebih memilih mengerjakan tugas yang sulit,
   lebih memilih berada disituasi dimana hasil kinerja yang mereka lakukan
   berasal dari kerja keras mereka sendiri bukan dari faktor lain seperti
   keberuntungan, mereka menginginkan feedback yang lebih untuk
   keberhasilan maupun kegagalan mereka.
2. The Need for Affiliation
   Seseorang dengan Need for Affiliation yang tinggi lebih memilih
   menghabiskan waktu untuk mempertahankan atau menjaga hubungan
   sosial, bergabung dalam group, dan ingin disukai.
3. The Need for Power
   Seseorang dengan Need for Power yang tinggi senang dalam bekerja dan
   memperhatikan kedisiplinan serta self-respect. Terdapat sisi positif dan
   negatif dari Need for Power, sisi negatif seseorang yang menginginkan
   power yaitu memiliki mental “if I win, you lose” sedangkan sisi positif dari
   seseorang yang menginginkan power yaitu fokus pada pencapaian tujuan
   teamnya dan membantu rekan kerja atau bawahannya untuk memiliki
   kompetensi yang lebih.

Menurut Herzberg, (dalam Robbins, 2001, p.169), Two-Factor Theory
menyatakan bahwa faktor – faktor intrinsik dihubungankan dengan kepuasan
kerja, sedangkan faktor-faktor ekstrinsik dihubungkan dengan ketidakpuasan
kerja. Dimana ketika seseorang merasa merasa senang dan puas terhadap
pekerjaannya, cenderung disebabkan dari faktor intrinsik seperti pencapaian,
pengakuan, performa kerja yang baik, tanggung jawab yang terpenuhi, dan
pertumbuhan atau perkembangan atas pekerjaannya, lalu hal sebaliknya yaitu
ketika seseorang merasa tidak puas terhadap pekerjaanya, cenderung disebabkan
faktor ekstrinsik seperti kebijakan perusahaan, hubungan interpersonal, kondisi
kerja, gaji, kehidupan personal, status, keamanan, dll.

Menurut Maslow, (dalam Robbins. 2001, p.167) memandang bahwa
kebutuhan manusia berdasarkan hirarki kebutuhan, sebagai berikut:

1. kebutuhan fisiologis : makanan, minuman, tempat tinggal, pakaian
2. kebutuhan rasa aman : keselamatan dan perlindungan
3. kebutuhan sosial : kasih sayang, rasa dimiliki, rasa diterima dengan
   baik, keharmonisan dan persahabatan
4. kebutuhan penghargaan : harga diri, prestasi, status, pengakuan
5. Kebutuhan aktualisasi diri : pengembangan diri, potensial diri

Menurut Robbins (2001, p.166) Motivasi yaitu kesediaan untuk
mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang
dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan
individual.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2008, p.210) motivasi yaitu proses
psikologis yang membangun dan mengarahkan tindakan kepada kepada suatu
tujuan/ goal.
Menurut Robbins dan Coulter (2009, p.357), Motivasi mengacu pada
proses dimana upaya seseorang didorong, diarahkan, ditopang kearah pencapaian
tujuan.
Menurut Greenberg dan Baron (2008, p.248), motivasi yaitu satu set
proses yang membangun, mengarahkan, dan menjaga perilaku manusia terhadap
pencapaian suatu tujuan

Nielsen, et. al., mengembangkan pengukuran yang berfokus pada satu aspek
dalam interaksi antar rekan kerja, dan membuat 12 item Workplace Friendship
Scale (Hain, 2005). Skala ini berdasar pada alasan rekan kerja menjadi teman
sebagai hasil dari menghabiskan banyak hal bersama dalam dunia kerja dan
terdapat dua dimensi, yakni peluang persahabatan, dan pemerataan
persahabatan.
Luasnya cakupan interaksi antar rekan kerja juga didiskusikan oleh Kram dan
Isabella yang kemudian ditentukan tipe hubungan teman sebaya dalam dunia
kerja (Hain, 2005). Kram dan Isabella mengemukakan bahwa teman sebaya
memberikan tingkat perkembangan dukungan dalam peningkatan karir dan
dalam hal psikososial. Fungsi peningkatan karir termasuk berbagi informasi,
strategi karir, dan juga umpan balik tentang pekerjaan. Sedangkan fungsi
psikososial termasuk konfirmasi, dukungan emosional, umpan balik personal,
dan persahabatan.
Sementara itu menurut Biggs, et. al., hubungan kerja dapat dideskripsikan
sebagai interaksi antar individu dengan rekan kerja, dengan atasan, dan
organisasi (Biggs, Swailes, & Baker, 2016). Dalam dunia kerja, interaksi antar
rekan kerja, berunding, dan mengembangkan hubungan satu sama lain
dilakukan untuk memenuhi kebutuhan kerja serta kebutuhan personal seperti
persahabatan. Hubungan kerja yang sehat penting untuk kesejahteraan (wellbeing) individu secara psikologis dan hal ini juga berkontribusi pada kepuasan
kerja serta hasil positif lainnya. Hubungan kerja menjadi hal paling penting
dalam psikologi dunia kerja yang dapat menerangkan korelasi antara
hubungan kerja yang sehat dengan hasil kerja yang positif.
Biggs mengembangkan pengukuran milik Cross (1973) yakni Worker’s
Opinion Survey untuk mengukur hubungan kerja dan tiga komponen di
dalamnya (rekan kerja, atasan, dan organisasi) dan kaitannya dengan kepuasan
kerja. Pengukuran milik Biggs yakni The Measurement of Worker Relations
lebih fleksibel karena dapat digunakan untuk mengukur hubungan kerja baik
pada pegawai tetap maupun pegawai tidak tetap (Biggs, Swailes, & Baker,
2016).

Rekan kerja adalah individu yang bekerja berdampingan dalam satu tempat
kerja dan memegang posisi atau jabatan yang serupa satu sama lain (Hain,
2005). Rekan kerja baik dalam lingkungan tatap muka secara langsung
maupun virtual berinteraksi satu sama lain secara teratur dan memperoleh
pengalaman dalam hubungan interpersonal baik positif maupun negatif (Hain,
2005)
Rekan kerja mempengaruhi lingkungan kerja, dan pengaruh ini akan
mempengaruhi etika pegawai pada pekerjaannya. Menurut Susskind, et. al.,
dukungan rekan kerja sejauh mana karyawan yakin bahwa rekan kerja mereka
bersedia memberi bantuan terkait pekerjaan untuk membantu pelaksanaan
tugas yang berbasis pelayanan atau jasa (Susskind, Kacmar, & Carl P., 2003).
Dalam riset yang serupa, Koeske dan Koeske juga menyimpulkan bahwa
membangun lingkungan sosial yang mendukung sesama rekan kerja dapat
mencegah burnout, memberikan kelegaan emosional, dan mengurangi
turnover (Hain, 2005). Hepburn, et. al., juga mencatat bahwa hubungan
interpersonal dalam dunia kerja dapat mempengaruhi kesehatan mental dan
fisik seseorang (Hain, 2005). Mengacu pada Hepburn, et. al., dukungan sosial
dapat berperan sebagai penyangga dalam melawan stres kerja dan kekurangan
dukungan yang dapat memperkuat dampak negatif dari pemicu stres kerja.
Menilik pada dukungan sosial, yang mana termasuk dukungan dari rekan
kerja, termasuk salah satu strategi yang baik untuk melawan stres kerja.
Berdasarkan bukti yang dipaparkan, maka dukungan rekan kerja memiliki
dampak pada kesehatan emosional.

Menurut Kamus Bahasa Indonesia, materialisme berarti “pandangan hidup
yang mencari dasar segala sesuatu yang termasuk kehidupan manusia di dalam
alam kebendaan semata-mata dengan mengesampingkan segala sesuatu yang
mengatasi alam indera” (Materialisme, n.d.). Dalam psikologi, materialisme
didefinisikan pandangan yang berisi orientasi, sikap, keyakinan, dan nilai-nilai
hidup yang menekankan atau mementingkan kepemilikan barang- barang
material atau kekayaan material di atas nilai-nilai hidup lainnya, seperti
yang berkenaan dengan hal-hal spiritual, intelektual, sosial, dan budaya (Kasser,
2002, dalam Husna, 2015). Pada definisi yang lain, materialisme
mencerminkan suatu set keyakinan yang berkenaan dengan seberapa penting
perolehan dan pemilikan objek (barang) dalam hidup (Unanue, Rempel, Gómez,
& Van den Broeck, 2017).
Materialisme dapat menyebabkan sederet konsekuensi negatif, seperti
berkurangnya kesejahteraan, ketidakamanan, kerapuhan harga diri, dan minimnya
hubungan dengan sesama (Kasser, 2002, dalam Xie, 2016). Dalam dunia kerja,
studi baru-baru ini mengindikasikan bahwa nilai materialistik berhubungan
negatif dengan luasnya indikator dari kesejahteraan individu, termasuk kepuasan
akan penghargaan intrinsik dan ekstrinsik, kepuasan kerja, serta kepuasan karir
(Xie, Shi, & Zhou, 2016). Orang yang mendukung nilai materialistik akan tidak
mungkin menunjukkan jiwa sosial dan perilaku yang kooperatif, serta cenderung
untuk meningkatkan kesenjangan sosial dari yang lain (Xie, Shi, & Zhou, 2016).
Studi meta-analisis terbaru juga menunjukkan bahwa nilai materialistik memiliki
asosiasi negatif yang signifikan dalam lingkup etika dan perilaku (Xie, Shi, &
Zhou, 2016).
Penelitian terdahulu telah menemukan berbagai konsep dan pengukuran terhadap
materialisme. Grouzet, et. al., mengonsep materialisme sebagai pengejaran tujuan
dari identitas, sementara skala materialisme Richins & Dawson mengonsep
materialisme sebagai sebagai orientasi nilai (Deckop , John R. ; Jurkiewicz ,
Carole L.; Giacalone, Robert A., 2010). Menurut Richins dan Dawson, individu
yang materialistis dikenal meyakini tiga keyakinan yang mana ketiganya
merupakan aspek-aspek nilai materialistis, yaitu: (1) acquisition
centrality/perolehan barang adalah sentral kehidupan, (2) acquisition as the
pursuit of happiness/perolehan barang sebagai pengejaran kebahagiaan, dan (3)
possession defined success/kesuksesan didefinisikan dengan barang milik
(Pratono, 2018).

Menurut Mohammed & Bungin (2015), audit komunikasi merupakan “suatu
instrument yang digunakan untuk menilai efektivitas sistem komunikasi internal dan
eksternal organisasi (p.2).” Mohammed & Bungin menambahkan bahwa audit
komunikasi ini juga dilaksanakan untuk meninjau efektivitas komunikasi serta tingkat
kepuasan komunikasi yang ada di berbagai tingkat kerja dalam organisasi. Fokus
utama dalam audit komunikasi ini adalah untuk mengevaluasi sistem komunikasi
internal yang menekankan pada aspek-aspek seperti penilaian kualitas informasi yang
mengalir dalam organisasi, jalinan hubungan di berbagai tingkat anggota kerja,
umpan balik kinerja, lingkungan komunikasi dan keterlibatan bawahan dalam proses
membuat keputusan (p.2).
Dalam bukunya, Andre Hardjana mencatat 7 hal penting mengenai audit
komunikasi. Yang pertama, audit komunikasi merupakan sebuah kajian yang
kompleks, luas dan mendalam (Hardjana, 2000, p. 12). Yang kedua, audit komunikasi
meliputi seluruh komunikasi keorganisasian dengan penekanan pada komunikasi
internal (Hardjana, 2000, p. 12). Yang ketiga, objek kajiannya merupakan satuan
sistem yang dapat berupa organisasi secara keseluruhan, subsistem, maupun kegiatan
komunikasi khusus, seperti kampanye dan program-program (Hardjana, 2000, pp. 12-
13). Yang keempat, kajian dilakukan oleh spesialis yang memiliki latar belakang
keahlian interdisipliner, khusunya di bidang organisasi, manajemen, dan bisnis,
disamping ilmu komunikasi (Hardjana, 2000, p. 13). Yang kelima, kajian ini
dilakukan untuk mencapai tujuan tertentu, yakni meningkatkan efektivitas organisasi,
sehingga hasil analisis dan solusi harus dapat dinyatakan sebagai rencana kerja
(Hardjana, 2000, p. 13). Yang keenam, audit komunikasi memberikan manfaat
maksimal bilamana dilakukan secara periodik dan bukan hanya pada saat timbulnya
persoalan besar (Hardjana, 2000, p. 13). Yang ketujuh, fokus kajian tertuju pada
penemuan masalah-masalah dan faktor-faktor yang dapat menghambat atau
mengganggu pelaksanaan efektivitas sistem komunikasi (Hardjana, 2000, p. 13).
Dengan mempertimbangkan hal diatas, Hardjana (2000) mendefinisikan audit
komunikasi sebagai “kajian mendalam dan menyeluruh tentang pelaksanaan sistem
komunikasi keorganisasian yang mempunyai tujuan untuk meningkatkan efektivitas
organisasi” (p. 12).
Audit mini memiliki tujuan yang sama dengan audit komunikasi yang
menyeluruh, hanya saja audit mini tidak dapat menghasilkan informasi yang
selengkap dan serinci audit komunikasi menyeluruh (Hardjana, 2000, p. 144). Namun
audit mini dapat bermanfaat untuk meningkatkan efektivitas program yang sedang
berlangsung maupun untuk dijadikan petunjuk dalam melaksanakan audit total. Audit
mini juga tidak memakan banyak dana, energi dan waktu (Hardjana, 2000, p. 144).
Audit mini dapat dirumuskan “sebagai alat untuk menemukan titik-titik rawan,
mendokumentasi dan menguji program dan prosedur kerja, mendapatkan umpan
balik, dan membuat berbagai rekomendasi” (Susan Cluff dalam Hardjana, 2000, p.
145).

Public Relations bukan hanya bertugas dalam perencanaan program-program
aksi dan komunikasi untuk publik dalam perusahaan, namun juga melakukan evaluasi
secara rutin program-program aksi dan komunikasi untuk mendapatkan pemahaman
public yang dibutuhkan untuk kesuksesan tujuan organisasi, dan ini mencakup
proram terhadap hubungan karyawan (dalam Cutlip, Center & Broom, 2009, p. 7).
Meskipun evaluasi dianggap sebagai pekerjaan yang membosankan dan dapat
mempertaruhkan reputasi, Gregory (2004) mengatakan bahwa Public Relations harus
melakukan evaluasi sebagai bentuk pertanggungjawaban, serta dapat memudahkan
Public Relations dalam mengendalikan kegiatan Public Relations, karena evaluasi
dapat membantu dalam menangkap tanda-tanda bahaya sebelum masalah itu sendiri
berkembang, serta membantu membuktikan nilai yang dimiliki (p.139). Gregory
(2004) mendefinisikan evaluasi sebagai “suatu proses untuk memantau dan menguji,
serta merupakan analisis terhadap hasil akhir dari suatu kampanye atau program”
(p.139).
Gregory (2004) juga menjelaskan beberapa alasan mengapa evaluasi dianggap
penting dalam setiap program yang dibuat, antara lain memfokuskan usaha;
maksudnya adalah dengan adanya evaluasi atau pengukuran tertentu, akan membuat
Public Relations dapat memfokuskan usaha pada hal-hal penting dan melakukan halhal sekunder dalam pengawasan (p. 139). Selain itu, evaluasi juga memastikan
efisiensi biaya, mendukung manajemen yang baik, dan memfasilitasi
pertanggungjawaban (Gregory, 2004, p.140).

Perusahaan kecil maupun menengah membutuhkan komunikasi yang efisien
dan personal dengan karyawannya untuk membentuk ikatan atau hubungan yang
paling tidak sama kuatnya dengan hubungan yang perusahaan bangun terhadap
konsumen ataupun investornya, dimana hubungan ini merupakan hubungan yang
berdasarkan dengan pemahaman akan nilai-nilai yang ada dalam perusahaan tersebut.
Hal ini dijelaskan oleh Marconi (2004) sebagai berikut:
“Small and medium-size companies should be able to communicate efficiently
and personally with their employees and create a bond at least as strong as that
which they hope to achieve with customers and investors, a relationship based
on the recognition of value. (p. 124)”
Menurut Seitel (2011), komunikasi internal didefinisikan sebagai “informing
employees amd principals through a variety of means including intranet, newsletter,
television and meetings” (p.122). Dari definisi tersebut, komunikasi internal
merupakan menyampaikan informasi kepada karyawan melalui berbagai cara. Dalam
melakukan komunikasi internal yang baik, perusahaan perlu membangun hubungan
(relations) yang baik dengan para karyawan, serta ada keterlibatan (engagement) dari
karyawan bagi perusahaan. Menurut Cutlip, Center, & Broom, Employee relations
merupakan “bagian khusus dari Public Relations yang membangun dan
mempertahankan hubungan yang baik dan saling bermanfaat antara manajer dan
karyawan tempat organisasi menggantungkan kesuksesannya” (p.11)

Pemograman atau programming merupakan fungsi Public Relations yang
merancang program kegiatan Public Relations mulai dari menganalisa masalah yang
ada, kemudian merumuskan tujuan dan publik dari program tersebut, hingga
merekomendasikan dan merencanakan kegiatan (Lattimore, Baskin, Heiman, & Toth,
2010, p.10). Menurut Hunt & Grunig (1994), pada dasarnya kegiatan Public
Relations dapat dipilah menjadi tiga bentuk, antara lain yang pertama, kegiatan atau
event. Event merupakan kegiatan Public Relations yang terjadi dalam kerangka waktu
terbatas dan jelas kapan dimulai dan berakhir. Event ditujukan untuk satu atau
beberapa publik terpilih untuk satu tujuan (dalam Putra, 1999, p.13). Yang kedua,
kampanye atau Campaign. Campaign hampir sama dengan event, namun biasanya
diadakan dalam jangka waktu yang lebih panjang dan dapat terdiri dari beberapa
event (dalam Putra, 1999, p.13). Yang ketiga adalah program. Program biasanya
terdiri dari beberapa event yang tidak mempunyai batas akhir waktu yang jelas.
Program Public Relations biasanya diadakan secara berkesinambungan mengikuti
kehidupan sebuah organisasi (dalam Putra, 1999, p.13).
Grunig, Grunig & Dozier (dalam Botan & Hazleton, 2006) menjelaskan bahwa
Nilai dari Public Relations sesungguhnya terletak pada kualitas hubungan antara
organisasi dan publik-publik yang berada di lingkungan dalam maupun luar
organisasi, melalui excellent practice. Seperti halnya program Public Relations
dikatakan efektif apabila Public Relations mencapai tujuan dalam membangun
hubungan yang baik dengan publik dari organisasi yang memiliki nilai bagi
perusahaan.Hal ini dituliskan oleh Grunig, Grunig & Dozier:
“We also understand that the value of Public Relations lies in the value of
relationship between the organization and publics in the internal and ecternal
environment of the organization. Public Relations contributes this value at the
organizational and societal levels through excellent practice at the functional
and program levels. Public Relations programs, for example, are effective when
they accomplish objectives that help to build successful relationship with
publics that have strategic value to the organization” (dalam Botan &
Hazleton, 2006, p. 35).

Karyawan merupakan salah satu publik yang paling penting dalam sebuah
perusahaan, sehingga sebelum melakukan pendekatan dengan publik eksternal,
perusahaan perlu melakukan pendekatan dengan orang dalam perusahaan itu sendiri.
Dalam pendekatan organisasi sering disebutkan fakta bahwa “our people are our
most important resource”, yang dapat diartikan sebagai “Orang kita atau orang dalam
perusahaan (karyawan) adalah sumber daya perusahaan yang paling penting” (p.
164). Hal ini kemudian dijelaskan Theaker (2004) bahwa, “While most of the issues
discussed so far concern publics external to an organisatiom, one of the most
important groups of stakeholders is a company’s employees (p.164).” Dalam konsep
tersebut, Theaker mengemukakan bahwa salah satu stakeholder yang paling dalam
sebuah perusahaan adalah karyawan dalam perusahaan itu sendiri. Dalam Jefkins
(2004), karyawan termasuk pada sepuluh khalayak utama dlam perusahaan (p.81).
Jefkins (2004), memberikan definisi karyawan atau pegawai sebagai semua orang
yang bekerja pada atau menunjang suatu organisasi, yaitu pucuk pimpinan (pihak
manajemen) dan para eksekutif; petugas gudang, pabrik; staf kantor dan administrasi;
staf divisi pelayanan dan penjualan; dan staf-staf lainnya (p.83).
Dalam pembahasan mengenai karyawan, Cutlip, Center and Broom (2009) juga
mengemukakan bahwa karyawan merupakan aspek yang penting bagi kesuksesan
organisasi (p. 11). Cutlip, Center and Broom (2009) menambahkan sebelum ada
hubungan dengan konsumen, pelanggan dan pihak lain di luar organisasi, manajemen
harus lebih dahulu memperhatikan orang-orang yang bekerja pada mereka, yaitu
karyawan (p.11). Sebuah perusahaan akan membangun relasi dengan publik eksternal
yang baik, apabila didasari dengan dasar yang kokoh dalam perusahaan. Hal ini
dibuktikan dalam Theaker (2004):
“However, it is generally agreed that good external relations and policies
should have a solid foundation on good internal communication, that an
informed workforce is more likely to be motivated to work productively, and
that this reinforces company’s license to operate in its community, where a
substantial number of employees are likely to live. (p. 164).”

Teori ini merujuk pada proses hubungan manajemen antara organisasi dengan
publik internal dan publik eksternal (Ardianto, 2010, p. 119). Teori ini menyebutkan
bahwa dalam pengelolaan organisasi hubungan public (organization-public
relationship), Public Relations memiliki prinsip-prinsip, diantaranya:
“(a) fokus inti Public Relations adalah relationship (hubungan-hubungan); (b)
keberhasilan hubungan melibatkan manfaat dari kedua belah pihak, organisasi
dan interaksi publik; (c) organisasi hubungan publik selalu berubah-ubah dari
waktu ke waktu, dinamis; (d) hubungan didorong oleh kebutuhan dan keinginan
organisasi serta publik, dan kualitas hubungan bergantung pada persepsipersepsi dari tingkat harapan yang ingin dipenuhinya; (e) manajemen
organisasi hubungan publik berfungsi untuk meningkatkan pemahaman dan
manfaat bagi organisasi dan publiknya; (f) keberhasilan organisasi hubungan
publik diukur oleh terminology kualitas hubungan daripada prorduksi pesan
dan penyebaran pesan; (g) komunikasi adalah alat strategi dalam mengelola
hubungan, komunikasi melakukan hubungan untuk waktu lama secara terusmenerus, terutama ketidakhadirannya pada perilaku organisasional; (h)
organisasi hubungan publik dipengaruhi oleh sejarah relasional, sifat dasar
interaksi, frekuensi perubahan dan pertukaran informasi; (i) organisasi
hubungan publik dapat dikategorikan menjadi tipe persona,professional,
komunitas apakah itu simbolik (dorongan komunikasi) atau behavioral
(dorongan program); (j) membangun hubungan dapat digunakan dalam semua
aspek penelitian dan praktik PR” (Ardianto, 2010, pp. 119-120).

Teori situasional publik yang dikemukakan oleh Grunig (dalam Ardianto, 2010)
menyebutkan bahwa publik muncul ketika organisasi membuat keputusan yang
memiliki konsekuensi pada orang-orang di dalam dan luar organisasi, yang mana
mereka tidak terlibat dalam membuat keputusan itu (p. 94). Teori ini berupaya
mengidentifikasi permasalahan di sekitar publik, Grunig menyebutnya sebagai isu-isu
situasional, dan menekankan publik-publik ini menjadi target optimal untuk kegiatan
komunikasi (p. 95). Teori ini digunakan untk lebih memahami istilah publik, dimana
istilah publik merujuk pada kelompok-kelompok bagi program Public Relations.
Selain itu teori ini juga dapat digunakan untuk mengidentifikasi publik-publik aktif
dalam program-program environmental sanning (yang berhubungan dengan
lingkugan), isu-isu manajemen dan krisis komunikasi (Ardianto, 2010, p.94)

Menurut Mathis & Jackson (2006, p.128-135)
mengatakan ada 5 indikator retensi karyawan antara lain:

1. Komponen Organisasional
   a. Nilai dan Budaya
   b. Strategi dan Peluang
   c. Dikelola dengan baik dan terorientasi pada hasil
   d. Kontinuitas dan keamanan kerja
2. Peluang Karier Organisasional
   a. Kontinuitas pelatihan
   b. Pengembangan dan bimbingan
   c. Perencanaan karir
3. Penghargaan
   a. Gaji dan tunjangan yang kompetitif
   b. Perbedaan penghargaan kinerja
   c. Pengakuan
   d. Tunjangan dan bonus spesial
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
   a. Tanggung jawab dan otonomi kerja
   b. Fleksibilitas kerja
   c. Kondisi kerja
   d. Keseimbangan kerja / kehidupan
5. Hubungan Karyawan
   a. Perlakuan yang adil / tidak diskriminatif
   b. Dukungan dari supervisor / manajemen
   c. Hubungan rekan kerja

Menurut Mathis & Jackson, (2006: 130), mengatakan
ada tiga faktor yang mampu mempengaruhi retensi karyawan
antara lain:

1. Lingkungan
   Yaitu menciptakan dan meningkatkan lokasi kerja yang
   jauh menarik, tetap memakai dan memelihara orang yang
   bekerja dengan baik.
2. Hubungan
   Yaitu bagaimana perusahaan menyenangkan karyawan
   mereka dan juga menyenangkan satu dengan lainnya.
3. Dukungan perusahaan
   Dimana melingkupi pemberian alat kelengkapan kepada
   karyawan serta informasi buat memenuhi kewajiban kerja
   dengan benar.
   According to Latukha (2011), retention is driven by
   several key factors, which ought to be managed congruently:
   organizational culture,, strategy,, pay, and benefits
   philosophy and career development systems. (Menurut
   Latukha (2011), mempertahankan karyawan didorong oleh
   beberapa faktor kunci, yang harus dikelola secara baik:
   budaya organisasi, strategi, filosofi gaji dan manfaat dan
   sistem pengembangan karir)

Menurut Mathis & Jackson, (2006:126) mengatakan retensi
karyawan adalah suatu wujud usaha untuk mempertahankan
karyawan, di mana retensi karyawan dilihat dari 5 dimensi utama
yaitu komponen perusahaan, peluang karier, penghargaan, rancangan
pekerjaan, serta hubungan karyawan Mathis & Jackson (2006:128).
Sumarni (2011), retensi karyawan adalah suatu keahlian
yang dibuat oleh perusahaan dalam rangka buat menjaga karyawan
memiliki skill agar terus setia dengan perusahaan. Retensi karyawan
memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian Neog & Barua
(2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang dipakai perusahaan guna menjauhkan karyawan bermutu
meninggalkan dari pekerjaan mereka.
The main key to retaining employees is to create a
comfortable environment for employees to work and will continue to
be given the availability of other employment opportunities Winterton,
(2011). (Kunci untuk mempertahankan karyawan adalah menciptakan
lingkungan yang dipilih karyawan untuk bekerja dan akan tetap
diberikan ketersediaan peluang kerja lainnya (Winterton, 2011).
Retention is the ability of a company to keep valued
employees who contribute to organizational success for as long as the
relationship is mutually favourable Al- Jarradi, (2011).
(mempertahankan karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
menjaga karyawan yang berharga yang berkontribusi terhadap
keberhasilan organisasi selama hubungan itu saling menguntungkan
(Al-Jarradi, 2011)

Menurut (Rhoades dan Eisenberger (2002) dalam
Artatio, et al. (2015) mengemukakan indikator untuk
mengukur variabel perceived organizational support
(POS), yakni sebagai berikut:

1. Perusahaan menghargai masukan-masukan atau ide
   karyawan kemudian menindaklanjuti.
2. Perusahaan berterima kasih kepada karyawan ketika
   bekerja melebihi tugas yang diberikan.
3. Perusahaan akan memperhatikan segala keluhan dari
   karyawan, kemudian memberikan solusi.
4. Perusahaan sangat peduli tentang kesejahteraan
   karyawan.
5. Perusahaan akan memberitahu atau menegur karyawan
   apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
   Shannock (2006) states that organizational support
   is determined by:
6. The attitude of the organization towards the ideas
   raised by employees.
7. Response to employees who experience problems
8. Company attention to employee welfare and health.

Tumwesigye (2010), menyatakan POS dihitung
melalui dimensi berikut:

1. Nilai organisasi terhadap karyawan
   Karakter dan praktik kinerja karyawan menunjukan
   apresiasi atas keikutsertaan karyawan dilihat oleh
   perusahaan akan berinteraksi baik dengan dukungan
   organisasi yang di terima oleh karyawan, seperti
   penghargaan, upah, dan promosi.
2. Memikirkan tujuan dan perusahaan
   Dengan bersatunya kelompok dalam perusahaan dengan
   label karyawan, jadi karyawan itu merasa menjadi
   komponen dari perusahaan dan mempunyai hak
   keikutsertaan dalam ketetapan dan merasa mempunyai
   bertanggung jawab untuk terlibat dan mengasihkan
   kinerja terbaiknya pada organisasinya. Para pekerja
   berkeyakinan bahwa perusahaan mempunyai tujuan dan
   arah yang berfaedah kepada mereka.
3. Menggunakan pertolongan dalam penanganan masalah
   Para pekerja menyatukan suport nyata yang
   diperlihatkan oleh perusahaan atau perusahaan dengan
   pendapat individual karyawan serta melalui bagaimana
   perusahaan menolong pekerja dalam penanganan
   masalah yang dihadapi.
4. Peduli tentang kesejahteraan karyawan
   Keseimbangan proses mengenai pengambilan
   keputusan perusahaan terhadap partisipasi karyawan,
   berpengaruh dominan pada pendapat dukungan
   perusahaan pada karyawan. Keadilan terhadap
   partisipasi karyawan buat perusahaan diisyaratkan
   sebagai kepedulian perusahaan kepada kesejahteraan
   karyawan. Rasa keadilan dalam pemberian bonus oleh
   perusahaan sebagai satu wujud kepedulian keejahteraan
   karyawan.
   Eisenberger and Rhoades (2002: 698-714),
   submit statements based on the results of a meta-analysis of
   the analysis that is perceived dimension Organizational
   support includes:
5. Fair organizational procedures, which include
   organizational policies and fairness / equality in
   treatment
6. Supervisor support or leadership support
7. Favorable rewards and job conditions which include:
   Recognition, pay, and promotions, job security, job
   autonomy and work procedures, jobrelated stressors,
   work overload, training

Perceived Organizational Support (POS) merupakan persepsi
dari seorang karyawan terhadap cara apa suatu organisasi
memandang kontribusi mereka, paham dan peduli pada
kesejahteraan mereka (Eisenberger) dalam Paille, Bourdeau, &
Galois (2010).
POS mempunyai arti kepercayaan karyawan tentang cara
apa perusahaan mengakui mereka guna memutuskan apakah ada
perbuatan ataupun tindakan yang berguna bagi perusahaan yang
terjadi dari hubungan pertukaran dari karyawan dengan perusahaan
(Wirckramasinghe & Wickramasinghe, 2011).
Menurut (Grace, 2013), bahwa POS mempunyai arti yakni
suatu keyakinan karyawan tentang cara apa perusahaan menghargai
kontribusi karyawan serta kesejahteraan karyawan.
Perceived Organizational Support as sensitivity and
opinion of employee regarding the degree to which their
involvement is appreciated and recognized by their institution and
cares about their well-being (Krishnan and Mary (2012).
(Krishnan dan Mary (2012) mendefinisikan Persepsi dukungan
organisasi sebagai kepekaan dan pendapat karyawan mengenai
sejauh mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh institusi
mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka).
Perceived Organizational Support is the view of an
employee about how far the organization views their well-being
and considers its efforts for the organization. They make more
efforts when there are indications that all efforts will be owned and
will be appreciated by the organization (Yih and Hatik (2011). (Yih
dan Hatik (2011) Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut
pandang karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memperhatikan kesejahteraan mereka dan mempertimbangkan
upaya untuk organisasi. Mereka lebih berupaya ketika ada indikasi
bahwa semua upaya akan dimiliki dan akan dihargai oleh
organisasi).

Bahwa faktor yang bisa membuat pengaruh dalam
terwujudnya lingkungan kerja yakni sinar atau
penerangan, suhu udara, suara berisik, aman dalam kerja,
serta interaksi karyawan, Septianto (2010: 15). Cahaya
atau pencahayaan sangat banyak keuntunganya bagi
karyawan untuk memperoleh keselamatan dan kelancaran
bekerja. Maka perlu dilihat keberadaan penerangan yang
terang tapi tidak membikin silau. Sinar yang redup,
sehingga pekerjaan lama selesai, banyak mendapat
kesalahan, & pada akhirnya membuat kurang baik dalam
menjalankan pekerjaan. Oksigen adalah udara yang
dimanfaatkan makhluk hidup guna menjaga
keberlangsungan hidup, yakni untuk proses metabolisme.
Udara di sekeliling di katakan tidak bersih apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut kurang dan telah tercampur
dengan polusi yang kotor akan berakibat buruk untuk
kesehatan tubuh. Keadaan nyaman dan sejuk dalam
bekerja akan menolong mempercepat pemulihan kondisi
fisik dikarenakan letih sehabis bekerja. Kebisingan yakni
bunyi-bunyi yang kurang diharapkan oleh telinga. Dalam
jangka lama suara tersebut bisa merusak kedamaian
bekerja, merusak indra pendengar dan membuat kesalahan
komunikasi. Dikarenakan pekerjaan membutuhkan fokus
yang tinggi, maka suara keras sebaiknya dijauhkan guna
penerapan pekerjaan terlaksana dengan baik sehingga
produktivitas kerja meningkat. Untuk melindungi tempat
& keadaan lingkungan kerja harus dalam kondisi
terlindungi maka harus di perhatikan dengan keamanan
kerja. Usaha guna melindungi kondisi aman di kantor, bisa
memakai jasa SATPAM. Lingkungan kerja
membahagiakan karyawan melalui ikatan yang harmonis
kepada pimpinan, teman kerja, serta bawahan, dan fasilitas
sarana, prasarana yang mendukung terletak di lokasi kerja
akan membuat pengaruh positif buat karyawan, sehingga
kinerja karyawan mengalami peningkatan.
To be able to create an effective work environment
within there are several factors that need to be taken into
account (Gie in Nuraini: 2013: 103)

Jenis lingkungan kerja secara universal dipisahkan
antara fisik, dan non fisik Sedarmayanti (2012:21).

1. Lingkungan kerja Berwujud atau Fisik
   Lingkungan kerja berwujud atau fisik adalah seluruh
   kondisi berwujud fisik yang tampak di sekeliling
   lokasi kerja dan bisa membuat karyawan terpengaruh
   langsung ataupun secara tidak langsung. Lingkungan
   kerja berwujud atau fisik bisa dibagi dalam 2 kategori,
   yakni:
   a. Lingkungan langsung mempunyai interaksi pada
   karyawan. Seperti: sentral kerja, peralatan kerja,
   dll.
   b. Lingkungan umum bisa juga dikatakan lingkungan
   yang mampu membuat pengaruh terhadap sekitar
   karyawan, misalnya: kelembaban, temperatur,
   perputaran udara, penerangan, kebingaran, getaran
   mekanis, bau tidak enak, warna, dan lainnya. Untuk
   bisa mempersempit pengaruh lingkungan fisik
   kepada. Maka langkah yang pertama yaitu harus
   mempelajari karyawan, baik tentang fisik dan
   tingkahnya maupun mengenai non fisiknya,
   seterusnya dibuat untuk pondasi memedulikan
   lingkungan fisik tepat.
2. Lingkungan Kerja Tak Berwujud atau Non Fisik.
   Lingkungan kerja tak berwujud non fisik yaitu semua
   situasi yang dilalui bersinggungan dengan interaksi
   kerja, baik interaksi kepada pimpinan atau interaksi
   sesama teman kerja, serta interaksi dengan bawahan”.
   Lingkungan non fisik ini juga dikatakan golongan
   lingkungan kerja mustahil di biarkan.

Menurut Sedarmayanti (2012:46), indikatorindikator lingkungan kerja dapat diukur melalui berikut ini :

1. Lingkungan fisik
   a. Penerangan
   b. Suhu udara
   c. Suara bising
   d. Penggunaan warna
   e. Ruang gerak yang diperlukan
   f. Keamanan kerja
2. Lingkungan kerja non fisik
   a. Hubungan karyawan dengan atasan
   b. Hubungan karyawan dengan sesama rekan kerja
   According to Alex S. Nitisemito (2006: 188) in
   Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, and Sjendri
   Loindong (2015: 662) indicators of work environment as
   follows:
3. Work atmosphere
   Work atmosphere is a condition that exists around the
   employee doing work that can affect the execution of
   the work own. The work atmosphere can be seen from
   the workplace, facilities and tools work, cleanliness,
   lighting, tranquility including work relationships
   between people in the place.
4. Relationships with Colleagues
   Relations with colleagues can be seen from harmony
   and without there is mutual intrigue among co-workers.
   One factor that can influence employees to remain in
   one organization in the presence a harmonious
   relationship between colleagues. A harmonious
   relationship kinship is one of the factors that can affect
   performance employee.
5. Availability of Work Facilities
   It is intended that the equipment used to support
   smooth work must be complete. Availability of complete
   work facilities, although not new is one of the
   supporting processes in working for improve employee
   performance within an organization.

Logahan (2009: 4) berpendapat lingkungan kerja yakni
semua yang tampak di sekeliling karyawan yang bisa membuat
dirinya terpengaruh ketika menunaikan pekerjaan yang telah
diberikan padanya.
Menurut Robbins (2010) lingkungan kerja yakni kekuatan
diluar yang kemampuan bisa membuat pengaruh kinerja organisasi.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja
yakni berikut ini: “Lingkungan kerja adalah seluruh perangkat dan
bahan yang dihadapi dilingkungan sekelilingnya di mana seorang
karyawan bekerja, sistem kerjanya, serta perancangan kerja yang
positif sebagai individual maupun sebagai kelompok”.
the work environment includes friendly physical space, well
designed, safe, good equipment and effective communication,
which will increase productivity (Hay Group (2007) in journal
Edo,Barineka Lucky (Ph.D) & Nwosu, Isabella Chika (2018).
(Hay Group (2007), berpendapat bahwa lingkungan kerja termasuk
ruang fisik yang aman, dirancang dengan baik, aman, peralatan
yang baik dan komunikasi yang efektif, yang akan meningkatkan
produktivitas).

Adapun menurut Siagian (2012:207) dalam jurnal
Angga Rahyu Shaputra dan Susi Hendriani (2015),
berbagai indikator yang perlu ditanggapi buat
pengembangan karier yakni berikut ini:

1. Perlakuan yang seimbang dalam berkarier
   Perlakuan yang seimbang hanya mampu tercipta
   apabila patokan promosi berdasar pada masukan yang
   objektif, logis dan diketahui secara menyeluruh di
   kalangan karyawan.
2. Keperdulian para pimpinan langsung
   Para karyawan biasanya mengharapkan keterlibatan
   pimpinan langsung mereka dalam perencanaan karier
   masing-masing. Salah satu bentuk keperdulian itu
   adalah mengasihkan umpan balik kepada para
   karyawan tentang penerapan tugas masing-masing
   sehingga para karyawan itu mengetahui kapasitas
   untuk diselesaikan. Pada putaranya umpan balik itu
   adalah bahan penting bagi para karyawan mengenai
   langkah awal apa yang harus dipilihnya agar
   kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
   besar.
3. Informasi mengenai berbagai kesempatan promosi
   Pada dasarnya karyawan memerlukan mempunyai
   jalan masuk kepada informasi melingkupi berbagai
   kesempatan untuk dipromosikan. Akses ini sangat
   berfaedah terutama apabila lowongan yang tersedia
   diisi melalui proses penyeleksian internal yang
   sifatnya bersaing. Jika akses demikian tidak ada atau
   sangat terbatas para karyawan akan gampang
   berspekulasi bahwa prinsip keseimbangan dan
   kesetaraan dan kesempatan untuk dipertimbangkan,
   agar dipromosikan buat perusahaan sangat susah
   diaplikasikan.
4. Adanya minat agar dipromosikan.
   Pendekatan yang benar dipakai dalam hal
   meningkatkan minat para karyawan untuk
   pengembangan karier yakni pendekatan yang luwes
   dan proaktif. Berarti, adanya keinginan guna
   meningkatkan karier sangat khusus sifatnya. Seorang
   karyawan menafsirkan berbagai faktor seperti umur,
   gender, jenis dan sifat pekerjaan sekarang, pelatihan
   serta pendidikan harus ditempuh, jumlah beban dan
   berbagai variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut
   bisa berdampak pada besarnya minat sesorang
   mengembangkan karirnya.
5. Tingkat kepuasaan.
   Meskipun secara menyeluruh bisa diungkapkan bahwa
   setiap orang pengen meraih peningkatan, termasuk
   dalam melewati karir, barometer kesuksesan yang
   dipakai memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut
   merupakan akibat tingkat kepuasaan, serta dalam
   kondisi terakhir tidak mesti berarti keberhasilan
   mencapai posisi puncak dalam organisasi, melainkan
   pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa,
   karena berbagai faktor pembatasan harus ditempuh
   oleh seseorang, pekerja, ”puas” apabila ia dapat
   mencapai puncak tertentu dalam kariernya walaupun
   tidak banyak anak tangga karier yang sukses
   ditaklukkanya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena
   membuktikan bahwa apa yang telah digapainya itu
   sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha
   mencapai anak tangga jauh lebih tinggi akan jadi usaha
   yang bikin kecewa karena mustahil untuk
   dilaksanakan.

Rivai (2013:278) berpendapat pengembangan karier
dipengaruhi faktor berikut ini:

1. Prestasi kerja
   Prestasi kerja termasuk bagian yang paling utama
   untuk pengembangan karier yang terpenting guna
   menumbuhkan dan meningkatkan karir individu
   karyawan. Karier yang sukses sebagian besar
   bergantung pada prestasi kerja yang positif dan patut.
   Dengan menyaksikan prestasi atas kinerjanya jadi
   karyawan mampu menghitung peluang terhadap
   pengembangan karier. Pendapat terhadap kinerja yang
   positif akan mendasari semua tindakan pengembangan
   karier. Ketika rata-rata kinerja dibawah standart maka
   dengan melalaikan upaya ke tujuan pengembangan
   karier pun biasanya tujuan karier yang paling kecil pun
   tidak dapat diwujudkan. Kemajuan karier kebanyakan
   berada atas kinerja serta prestasi.
2. Eksposur
   Pimpinan mendapatkan pemahaman ini terutama lewat
   kinerja, dan prestasi karyawan, aduan tertulis,
   presentasi ucapan, komisi pekerjaan dan jam-jam yang
   dibuang.
3. Jaringan kerja
   Jaringan kerja mempunyai arti pendapatan eksposure
   di luar perusahaan. Melingkupi kontak pribadi dan
   professional. Hubungan tersebut akan sangat berguna
   buat karyawan yang utama dalam pengembangan
   kariernya.
4. Kesetiaan terhadap organisasi
   Tingkatan kesetiaan yang rendah termasuk keadaan
   yang biasa terjadi di lapisan lulusan sarjana terkini
   yang diakibatkan gambaran terlampau tinggi kepada
   perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga
   seringkali melahirkan kekecewaan. Masalah yang
   sama juga terjadi pada golongan profesional dimana
   kesetiaan pertamanya ditujukan bagi profesi. Untuk
   membereskan keadaan ini sekaligus memperkecil
   turnover biasanya perusahaan “membayar” kesetiaan
   karyawan dengan honor, tunjangan yang besar,
   melaksanakan praktek SDM yang tepat seperti
   perencanaan dan pengembangan karier.
5. Pembimbing dan promotor
   Adanya pembimbing dan promotor akan menolong
   karyawan dalam mengembangkan kariernya.
   Pembimbing akan mengasihkan nasihat atau saran
   kepada karyawan dalam hal untuk pengembangan
   kariernya, pembimbing berawal dari dalam
   perusahaan. Mentor yakni seorang di dalam internal
   perusahaan yang membangun peluang untuk
   pengembangan kariernya.
6. Peluang untuk tumbuh
   Karyawan harusnya dikasih peluang untuk
   menumbuhkan keahlianya, misalnya menggunakn
   pelatihan, kursus, dan meneruskan pendidikannya. Hal
   itu bisa membuat prospek karyawan buat meningkat
   dan berkembang sesuai dengan konsep kariernya.

Menurut Siagian (2007), dalam jurnal Atik Baroroh
(2013:68) pengembangan karier adalah perubahan-perubahan
individu yang dibuat seseorang untuk menggapai suatu rencana
karier.
Rivai (2009: 274), pengembangan karier termasuk teknik
dimana seorang karyawan menyimpan keinginan untuk menaikan
kemampuan kerja guna menggapai karir yang di harapkan.
According to Mondy (2010: 228) career development
includes approaches that are used in companies to sort out people
when needed by having capabilities and skills that are truly
reliable. (Menurut Mondy (2010: 228) pengembangan karier
termasuk pendekatan yang di pakai oleh perusahaan secara formal
untuk meyakinkan bahwa tersedianya karyawan yang mempunyai
kemampuan dan keterampilan yang benar-benar dapat diandalkan).

Menurut Hasibuan, 2013 mengartikan SDM adalah
“MSDM mempunyai komponen yang menggambarkan
bagian dari SDM, komponen tersebut saling berkaitan erat
satu dengan lainnya di dalam perusahaan”. Komponen
tersebut bisa dipisahkan menjadi 3 hal diantaranya:

1. Pengusaha
   Pengusaha yaitu seseorang yang menanamkan
   modalnya untuk mendapatkan penghasilan dan
   besarnya penghasilan itu tidak stabil tergantung
   pencapaian laba perusahaan tersebut.
2. Karyawan
   Karyawan termasuk harta utama dalam suatu
   perusahaan, karena tanpa partisipasi mereka, kegiatan
   perusahaan sulit terjadi. Karyawan mempunyai peran
   aktif dalam memutuskan strategi, metode, proses, dan
   tujuan yang harus dicapai.
3. Pemimpin
   Pemimpin adalah seseorang yang menggunakan
   kekuasaan dan kepemimpinannya untuk menata orang
   lain serta mempunyai kewajiban atas pekerjaan orang
   tersebut dengan keinginan agar perusahaan tersebut bisa
   mencapai tujuanya.

Fungsi-fungsi MSDM yang diungkapkan oleh
Malayu S.P. Hasibuan (2012: 21) ialah :

1. Perencanaan
   Perencanaan yaitu merancang SDM secara baik serta
   tepat agar sesuai dengan harapan perusahaan dalam
   membantu mewujudkan tujuan.
2. Pengorganisasian
   Pengorganisasian yaitu aktifitas untuk mengorganisasi
   seluruh karyawan dengan menentukan pengelompokan
   kerja, interaksi kerja, pelimpahan wewenang,
   koordinasi dan integrasi, dalam bagan perusahaan.
3. Pengarahan
   Pengarahan yaitu aktifitas memfokuskan karyawan
   menyeluruh, guna mau berkolaborasi serta bekerja
   dengan tepat dan efektif dalam membantu terciptanya
   tujuan perusahaan, karyawan, dan publik. Pengarahan
   dilaksanakan manager dengan memberi pekerjaan
   bawahanya agar dapat mengerjakan semua
   pekerjaanya dengan baik. Pengendalian Pengendalian
   yaitu aktifitas mengontrol seluruh karyawan, agar mau
   mematuhi peraturan-peraturan perusahaan serta
   bekerja searah dengan program.
4. Pengadaan
   Pengadaan yaitu prosedur untuk menarik, menyeleksi,
   menempatkan, mengorientasi, dan menginduksi guna
   memperoleh karyawan searah dengan perusahaan
   dambakan.
5. Pengembangan
   Pengembangan yaitu prosedur yang dibikin dengan
   menempuh pelatihan serta pendidikan guna
   menumbuhkan keahlian konseptual, teknis, teoritis,
   dan mental karyawan.
6. Kompensasi
   Kompensasi yaitu pemberian imbalan secara langsung
   maupun secara tidak langsung, berupa uang atau
   barang kepada karyawan sebagai timbalan atas hasil
   yang telah dikasih kepada perusahaan. Pengintegrasian
   Pengintegrasian adalah aktifitas untuk menyatukan
   harapan perusahaan dan keperluan karyawan, agar
   terbina kolaborasi yang seimbang dan saling
   bermanfaat.
7. Pemeliharaan
   Pemeliharaan adalah aktifitas untuk memelihara
   karyawan agar mereka mau bertahan pada
   perusahaansampai pensiun dengan cara meningkatkan
   kondisi fisik, kesetiaan moral karyawan.
8. Kedisiplinan
   Kedisiplinan menggambarkan peran MSDM paling
   pokok dan kunci utama terlahirnya tujuan perusahaan,
   karena tidak adanya ketertiban disiplin akan sulit
   memaksimalkan agar tujuan terwujud.
9. Pemberhentian
   Pemberhentian adalah hilangnya hubungan kerja suatu
   perusahaan dengan karyawan. Pemberhentian ini
   diakibatkan oleh kemauan karyawan, kemauan
   perusahaan, habis kontrak kerja, pensiun, dan lainnya.

Terdapat 9 (sembilan) peran MSDM dalam
mengelola dan menetapkan program ketenagakerjaan
menurut pendapat Arifin dan Fauzi (2007:8):

1. Menentukan jumlah, kualitas dan mendudukan
   karyawan yang sesuai dengan keperluan perusahaan.
2. Merekrut, menyeleksi, dan memposisikan karyawan
   serasi dengan kapabilitas karyawan yang perusahaan
   perlukan.
3. Membuat target program mensejahterakan karyawan,
   mengembangkan karyawan, mempromosikan dan
   PHK.
4. Membuat gambaran karyawan yang diperlukan
   perusahaan di hari selanjutnya.
5. Memprediksi perkembangan perusahaan pada
   khususnya dan keadaan ekonomi pada umumnya.
6. Selalu mengawasi perkembangan undang-undang
   ketenagakerjaan dari periode ke periode khususnya
   yang berhubungn dengan masalah gaji/upah atau
   kompensasi terhadap karyawan.
7. Memberikan peluang karyawan dalam hal pendidikan,
   pelatihan, dan pengukuran prestasi kerja karyawan.
8. Mengelola pemindahan karyawan.
9. Mengelola pensiun, PHK, dan menghitung banyaknya
   pesangon yang menjadi hak setiap karyawan.

Menurut Sofyandi (2009:6) dalam thesis Ida Firdayanti
Sa’adiyah (2017), MSDM yaitu suatu rencana guna
mengimplementasikan peran manajemen yakni perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan, dalam setiap
kegiatan operasional SDM yang memiliki prosedur seperti menarik,
memilih, melatih dan mengembangkan, menempatkan yang
meliputi promosi, demosi, & mutasi, penilaian terhadap kinerja,
kompensasi yang diberikan, hubungan dengan perusahaan, hingga
PHK, yang dikhususkan untuk penambahan keikutsertaan produktif
dari SDM perusahaan terhadap tergapainya tujuan perusahaan
secara tepat dan efisien.
Bohlarander and Snell (2010: 4), argue that HRM is the
knowledge learned to find out how to manage employees in a
company, make jobs, work groups, develop employees who have
expertise, analyze an approach to develop employee performance
and nurture retaliation for employees for his work at work.
(Bohlarander dan Snell (2010: 4), berpendapat bahwa HRM adalah
pengetahuan yang dipelajari untuk mencari tahu cara mengelola
karyawan di perusahaan, menciptakan pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan karyawan yang memiliki keahlian, menganalisis
pendekatan untuk mengembangkan kinerja karyawan dan
memberikan penghargaan kepada karyawan).
According to Armstrong (2013: 28) human resource
managementis the practice of human resource management (HR)
relating to all aspects of how people work and are managed in
organizations. (Menurut Armstrong (2013: 28) manajemen sumber
daya manusia adalah praktik manajemen sumber daya manusia
(SDM) yang berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana
karyawan bekerja dan dikelola dalam organisasi).
Selain itu Anwar Prabu M (2011) dalam thesis Fasih R dan
Burhanuddin Kamal (2016), mengatakan MSDM bisa diartikan
juga ibarat suatu cara mengatur dan mendayagunakan SDM yang
terletak pada seorang karyawan. Mengatur dan mendayagunakan
sumber daya tersebut wajib diperluas secara optimal didalam dunia
kerja agar tergapainya tujuan organisasi dan memajukan seorang
karyawan.

Salah satu strategi yang diterapkan dalam mempertahankan pelanggan
adalah menciptakan hubungan (relationship) antara perusahaan dengan nasabah.
Strategi dalam menciptakan hubungan dengan pelanggan ini disebut dengan
relationship marketing.
Strategi relationship marketing bertujuan untuk membangun sebuah
organisasi yang dirancang untuk menciptakan dan menyampaikan nilai pelanggan
secara konsisten dan lebih baik dari pada pesaing (Buttle,2004:72). Penerapan
strategi relationship marketing yang tepat memerlukan pengetahuan mengenai
beberapa perbedaan persepsi dan tanggapan konsumen, sehingga terjadi hubungan
jangka panjang antara konsumen dengan perusahaan

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2013:75) indikator kinerja adalah
sebagai berikut :
a) Kualitas kerja
Menunjukan kerapihan, ketelitian, keterkaitan hasil kerja dengan tidak
mengabaikan volume pekerjaan. Kualitas kerja yang baik dapat
menghindari tingkat kesalahan dalam penyelesaian suatu pekerjaan yang
dapat bermanfaat bagi kemajuan perusahaan.
b) Kuantitas kerja
Menunjukan banyaknya jumlah jenis pekerjaan yang dilakukan dalam satu
waktu sehingga efisiensi dan efektivitas dapat terlaksana sesuai dengan
tujuan perusahaan.
c) Tanggungjawab
Menunjukan seberapa besar pegawai dalam menerima dan melaksanakan
pekerjaannya, mempertanggung jawabkan hasil kerja serta sarana dan
prasarana yang digunakan dan perilaku kerjanya setiap hari.
d) Kerjasama
Kesediaan pegawai untuk berpartisipasi dengan pegawai yang lain secara
vertical dan horizontal baik didalam maupun diluar pekerjaan sehingga
hasil pekerjaan akan semakin baik.
e) Inisiatif
Inisiatif dari dalam diri anggota perusahaan untuk melakukan pekerjaan
serta mengatasi masalah dalam pekerjaan tanpa menunggu perintah dari
atasan atau menunjukan tanggung jawab dalam pekerjaan yang sudah
kewajiban seorang pegawai.

Menurut Schaufeli dan Bakker (dalam Aditia Rachmatullah, Ade Irma
Susanty dan Arif Partono, 2015) menjelaskan karakteristik dari employee
engagement adalah sebagai berikut :

1. Vigor, merupakan karakter pegawai yang memiliki energi tinggi,
   memiliki kemauan bekerja, tidak mudah lelah dan mampu menghadapi
   kesulitan-kesulitan. Orang-orang yang memiliki skor rendah pada Vigor
   biasanya merasa malas untuk bekerja, mudah lelah terhadap pekerjaanya,
   dan juga mudah putus asa setiap kali terdapat masalah dalam pekerjaan
   yang dilakukannya.
2. Dedication, karakter pegawai yang memiliki keterikatan yang kuat
   dengan pekerjaannya, antusias, menginspirasi dan memiliki kebanggaan,
   serta menyukai tantangan. Disamping itu, mereka biasanya merasa
   antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan skor rendah
   pada dedication berarti tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan
   karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, atau merasa
   tertantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga
   terhadap pekerjaan mereka.
3. Absorption, merupakan karakter pegawai yang menikmati pekerjaannya,
   berkosentrasi penuh dalam bekerja dan tidak terpisahkan dengan
   pekerjaanya, serta merasa waktu cepat berlalu saat bekerja. Orang-orang
   yang memiliki skor tinggi pada absorption biasanya merasa senang
   perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa tenggelam dalam pekerjaan
   dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari pekerjaan. Akibatnya,
   apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu cepat.

Menurut Mujiasih dan Ratnaningsih (2011:5) Employee Engagement
atau seringkali diterjemahkan sebagai keterikatan karyawan, merupakan
kontributor penting dalam upaya retensi karyawan, retensi dan kepuasan
pelanggan, serta kinerja. Menurut MacLeod & Clarke (2009) “Employee
engagement is a sense of emotional attachment with work and the
organization, making the person motivated and able to give their best ability
to help with the success of real benefits for organizations and individuals.

Menurut Stephen P Robbins (dalam Ulber Silalahi, 2017:353) tentang
teori motivasinya mengemukakan bahwa “ motivasi sebagai keinginan untuk
mengerahkan upaya tingkat tinggi menuju tujuan organisasi, dikondisikan oleh
kemampuan usaha untuk memuaskan beberapa kebutuhan individu”.
Kebutuhan individu yang dimaksud terdiri dari :

1. Motivasi Internal ( Karakteristik Individu)
   Karakteristik Individu terdiri atas minat, sikap, kebutuhan yang dibawah
   seseorang ke tempat kerja.
   a. Kebutuhan yaitu keamanan, harga diri, prestasi dan kekuasaan
   b. Sikap yaitu tentang diri, tentang pekerjaan, tentang pengawasan,
   tentang organisasi
   c. Tujuan yaitu penyelesaian tugas, tingkat kinerja dan kemajuan karir
2. Motivasi Eksternal (Karakateristik pekerjaan dan Karakteristik situasi
   pekerjaan / organisasi)
3. Karakteristik pekerjaan merupakaan sikap tugas karyawan dan meliputi
   jumlah tanggung jawab, macam tugas dan tingkat kepuasan yang
   diperoleh dari pekerjaan itu sendiri. Dengan indikator sebagai berikut :
   a. Timbal balik yaitu jumlah, pengaturan waktu dan beban kerja
   b. Tugas yaitu variasi dan cangkupan
   c. Kebijaksanaan yaitu bagaimana pekerjaan dilakukan
4. Karakteristik situasi pekerjaan / organisasi terdiri dari dua hal yaitu
   lingkungan kerja terdekat dan tindakan organisasi sebagai satu
   kesatuan.
   a. Sosial langsung yaitu pengawasan, anggota kelompok dan bawahan
   b. Tindakan organisasi yaitu penghargaan dan kompensasi, kesediaan
   pelatihan dan tekanan untuk tingkat output yang tinggi

Menurut Sutrisno (2013:109) motivasi adalah faktor yang mendorong
seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu, motivasi sering kali
diartikan pula sebagai faktor pendorong perilaku seseorang. Menurut
Hasibuan (2017) “Motivation is a skill an directing the employees and the
organization in order to work successfully, so that the wishes of the employee
and organizational goals once achieved.”

Menurut Spencer (dalam Wibowo, 2014:272) menyatakan bahwa
kompetensi merupakan landasan dasar karakteristik orang dan
mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, menyamakan situasi dan
mendukung untuk periode waktu cukup lama. Menurut Edison et al (2016)
“Competence is the individual’s ability to perform a job properly and has the
advantage that is based on matters the knowledge, skills, motives.”

Perilaku inovatif karyawan merupakan wujud nyata dari kreativitas
karyawan dalam menjalankan pekerjaan. Kreativitas yang berasal dari individu,
dalam hal ini disebut karyawan, merupakan dasar dalam melakukan suatu inovasi.
Inovasi bergantung pada bagaimana individu tersebut melahirkan gagasan atau
ide-ide baru, melakukan perancangan terhadap ide, menerapkan ide yang telah
dirancang dan dipersiapkan dengan baik lalu melakukan modifikasi pada
pekerjaan (Etikariena & Muluk, 2014). Pernyataan Widiyanti & Sawitri (2018)
perusahaan yang mampu melakukan inovasi secara berkelanjutan, selalu
melakukan perbaikan kualitas pada produk yang dihasilkan. Inovasi juga menjadi
salah satu motivasi karyawan dalam menjaga kinerjanya saat bekerja, sehingga
menyebabkan kinerja perusahaan lebih unggul jika dibandingkan dengan
perusahaan lain.
Karyawan dikatakan sebagai salah satu aset berharga perusahaan, karena
karyawan mampu melakukan inovasi. Hal ini menjadi alasan, pentingnya
perusahaan membangun kesadaran karyawan dalam memunculkan perilaku
inovatif saat bekerja. Perilaku inovatif yang berasal dari dalam diri karyawan
dipengaruhi oleh 3 faktor utama yaitu:

1. Faktor internal berasal dari dalam diri individu, seperti cara individu
   melakukan pemecahan masalah atau mencari solusi, kepribadian setiap
   individu, dan motivasi yang dibangun dalam diri masing-masing.
2. Faktor pekerjaan berasal dari lingkungan kerja individu seperti tuntutan yang
   harus diselesaikan dalam pekerjaan dan karakteristik pekerjaan.
3. Faktor kontekstual berasal dari suatu peristiwa tertentu seperti gaya
   kepemimpinan, iklim psikologis dan juga dukungan dari karyawan lain.
   (Widiyanti & Sawitri, 2018).

Asriandi et.al (2017) mendefinisikan loyalitas sebagai suatu kesetiaan,
dimana kesetiaan ini berdasar pada kesadaran diri seseorang. Konsep ini terlihat
mudah ketika diperbincangkan namun dalam kenyataannya sangat sulit untuk
dianalisis. Loyalitas karyawan merupakan kesadaran yang dimiliki karyawan
berkaitan dengan kesetiaan karyawan terhadap organisasi, keputusan untuk tetap
bertahan pada pekerjaan dan mempertahankan posisi karyawan dalam organisasi.
Bentuk kesetiaan karyawan diwujudkan dengan menjaga nama baik organisasi
serta melakukan pembelaan jika diperlukan untuk melindungi organisasi.
Terdapat beberapa unsur yang diperlihatkan ketika karyawan memiliki loyalitas
kerja yaitu:

1. Mentaati peraturan perusahaan. Kebijakan perusahaan dibuat untuk
   meningkatkan kedisiplinan dalam bekerja sehingga peraturan perusahaan dapat
   membantu dalam melakukan pengawasan pekerjaan.
2. Memiliki rasa tanggung jawab dalam bekerja. Risiko pekerjaan merupakan
   hal yang tidak dapat dihindari. Ketika karyawan secara sadar mau untuk
   menanggung segala risiko dan beban yang akan diterima akibat dari tanggung
   jawab pekerjaan, maka karyawan tersebut telah menunjukkan sikap setia terhadap
   perusahaan.
3. Bekerja sama. Terdapat beberapa hal dalam pekerjaan yang tidak dapat
   dilakukan secara individu sehingga membutuhkan bantuan orang lain secara
   kelompok. Karyawan yang memiliki loyalitas dalam bekerja akan melakukan
   kerjasama yang baik dengan karyawan lain untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.
4. Rasa memiliki terhadap perusahaan. Karyawan akan bertanggung jawab
   atas tantangan yang dihadapi dalam perusahaan. Karyawan juga merasa harus
   menjaga perusahaan dari segala ancaman, demi tercapainya tujuan perusahaan.
5. Rasa suka terhadap pekerjaan. Karyawan yang merasa pekerjaannya telah
   sesuai dengan passion yang dimiliki, membuat pekerjaan yang dilakukan menjadi
   lebih mudah. Hal ini disebabkan karena karyawan melakukan pekerjaan sesuai
   dengan hal yang disukai dan dikuasai (Safitri, 2015).

Menurut Pelit et.al (2011) dalam Appelbaum et.al (2014) pemberdayaan
diartikan sebagai pemberian wewenang untuk menjalankan suatu tanggung jawab
yang diberikan atasan kepada karyawannya. Pemberdayaan karyawan tidak hanya
berorientasi pada hasil akhir, namun terdapat beberapa faktor yang perlu
dipertimbangkan dalam memberdayakan seseorang. Faktor-faktor yang perlu
dipertimbangkan yaitu tingkat motivasi karyawan, gaya kepemimpinan dari
atasan, serta umpan balik yang diberikan oleh bawahan. Pemberdayaan karyawan
juga menjadi salah satu faktor dalam menentukan keberhasilan organisasi.
Penelitian Kirkman & Rosen (1999) dalam Baird et.al (2018) menyatakan
pemberdayaan karyawan memiliki pengaruh yang positif terhadap kinerja
organisasi. Ketika perusahaan berhasil menerapkan pemberdayaan karyawan yang
baik maka kinerja karyawan juga ikut meningkat.
Baird dan Wang (2010) dalam Potnuru et.al (2019) menyatakan tujuan
dasar melakukan pemberdayaan karyawan adalah terjadinya transfer kekuasaan
antara karyawan dan atasan dalam perusahaan, khususnya pada peningkatan
tanggung jawab perusahaan, otoritas karyawan, dan peningkatan komitmen
karyawan terhadap organisasi. Tingginya partisipasi karyawan dalam proses
pengambilan keputusan merupakan salah satu bentuk dari konsep pemberdayaan
karyawan. Organisasi memaksimalkan partisipasi karyawan untuk membantu
mencapai keberhasilan sesuai dengan visi dan misi perusahaan. Terdapat dua
perspektif dalam pemberdayaan yaitu pemberdayaan organisasional dan
pemberdayaan psikologis.
Pemberdayaan psikologis merupakan cara perusahaan menciptakan situasi
yang mampu meningkatkan motivasi karyawan dalam menghadapi dan
menyelesaikan tantangan saat bekerja. Tantangan yang berhasil dihadapi oleh
karyawan dapat menjadi tolak ukur keberhasilan pengembangan diri karyawan.
Pemberdayaan psikologis dapat diukur berdasarkan identifikasi yang dilakukan
oleh Thomas and Velthouse’s (1990) dalam Tastan (2013) yang terdiri dari 4
kognisi:

1. Meaning yaitu kecocokan antara tugas pekerjaan dan nilai, perilaku dan
   apa yang diyakini karyawan.
2. Competence yaitu keyakinan terhadap kemampuan karyawan dalam
   menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan.
3. Self-determination yaitu pengendalian diri karyawan terhadap pekerjaan.
4. Impact yaitu perasaan yang dapat mempengaruhi hasil pekerjaan
   karyawan.
   Pemberdayaan psikologis memberikan kriteria yang unik pada hubungan
   individu dengan organisasi, dimana pemberdayaan psikologis mampu
   mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan dalam organisasi, serta
   mempengaruhi keputusan karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan atau tidak.
   Berdasarkan beberapa penelitian terdahulu seperti penelitian yang dilakukan oleh
   Savery & Luks (2001) dan Kirkman & Rosen (1999) dalam Tastan (2013) saat
   pemberdayaan psikologis berjalan dengan baik maka peluang karyawan
   meninggalkan perusahaan akan menurun sebagai akibat dari meningkatnya
   kepercayaan karyawan terhadap perusahaan dan kepuasan kerja yang dirasakan
   oleh karyawan.

Job characteristic memengaruhi employee engagement dengan kuat Novi,
Direktur Sumber Daya Manusia Deloitte Indonesia (dalam Deloitte, 2019:33)
mengatakan bahwa millennial sangat suka pekerjaan yang challenging, tingkat
kebosanan terhadap pekerjaan sangat tinggi, mereka cepat bosan dibandingkan
generasi-generasi sebelumnya. Informasi dari Hiring Manager Paper.id, bahwa
tingkat beban kerja yang ada di setiap karyawan cukup besar dibanding dengan
perusahaan-perusahaan yang pernah menjadi tempat bekerja beliau, seperti
diketahui Paper.id adalah startup company, yang sedang tumbuh maka dari itu
memang perlu usaha ekstra dalam mengembangkan perusahaan, kunci dari
semua itu adalah karyawan (disebut astronaut) mereka, pekerjaan setiap individu
yang dirancang sedemikian rupa agar hasil dari pekerjaan mereka dapat
berpengaruh kepada ketertarikan investor (angel investor) yang menjadi kunci
atas keberlangsungan startup company seperti dituturkan Jefri R Sirait, ketua
asosiasi modal ventura untuk startup indonesia (Amvesindo) pada artikel
Bisnis.com. Dapat dilihat bahwa dengan beban kerja demikian, karyawan di
kantor tersebut tetap tinggi kinerja serta kedisiplinan yang juga baik, peneliti
beranggapan mereka cukup menyukai sistem bekerja seperti demikian.

Elemen hubungan dengan rekan kerja yang mempengaruhi employee
engagement terdapat dalam variabel extrinsic work value menurut Super et al,
dalam Sihombing (2018:5). Berdasarkan informasi dari Hiring Manager
Paper.id serta pemahaman peneliti atas teori serta dihadapkan dengan fakta dan
fenomena yang terjadi di Paper.id, cara karyawan melakukan pekerjaan, ukuran
beban kerja yang masing-masing individu, hal-hal itu adalah cara mereka
menentukan sebuah nilai atas pekerjaan, dapat dilihat sangat berbeda dengan
perusahaan lainnya, menurut peneliti ini bisa dikaitkan dengan selera dari
generasi yang berbeda.

Job characteristic (karakteristik Pekerjaan) menurut Robbins dalam
Puspadewi & Suharnomo (2016:2) teori karakteristik pekerjaan adalah upaya
mengidentifikasikan karakteristik tugas dari pekerjaan, bagaimana karakteristik
itu digabung untuk membentuk pekerjaan yang berbeda dan hubungannya
dengan motivasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Kemudian menurut
Simamora dalam Pristiyono, dkk (2004:13) model karakteristik pekerjaan (Job
Characteristics Models) adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan
pekerjaan. Serta teori job characteristic menjelaskan bahwa dimensinya dapat
memengaruhi hasil kerja dan motivasi karyawan dengan mendorong kondisi
psikologis berupa kebermaknaan dalam pekerjaan, munculnya rasa tanggung
jawab terhadap hasil pekerjaan dan rasa kepedulian terhadap dampak yang terjadi
dari pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan.

Employee engagement dibagi berdasarkan dimensi menurut
Schaufeli (2008:188) sebagai berikut.
Vigour
Dapat dicirikan dengan memiliki energi dan kegigihan yang tinggi
yang disertai dengan kegembiraan, kerelaan dalam mengeluarkan
usaha yang maksimal dalam menyelesaikan pekerjaan yang ditandai
dengan ketekunan dalam menghadapi kesulitan.
Dedication
Merupakan suatu kondisi dimana pekerja sangat terlibat dengan
pekerjaannya. Kondisi tersebut ditandai dengan adanya perasaan yang
penuh makna, tertantang, antusiasme yang tinggi dan memberikan
inspirasi yang signifikan bagi dirinya baik secara pribadi maupun
sosial.
Absorption
Dapat didefinisikan sebagai suatu tahapan yang ditandai dengan
adanya konsentrasi dan kesenangan hati serta minat yang mendalam
pada pekerjaan. Hal tersebut dicirikan dengan perasaan sulit
melepaskan diri dari pekerjaan dan merasa waktu sangat cepat berlalu
ketika melakukan pekerjaan tersebut.

Menurut studi yang dilakukan Gallup dalam Intipesan (2018),
terdapat tiga tingkatan engegement pada karyawan, yaitu:
Engaged
Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder).
Mereka selalu menunjukkan kinerja dengan level yang tinggi.
Karyawan ini akan bersedia menggunakan bakat dan kekuatan
mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu bekerja dengan gairah
dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan berkembang.
Not Engaged
Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas
dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka
selalu menunggu perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka
diabaikan.
Actively Disengaged
Karyawan tipe ini adalah penunggu gua (cave dweller).
Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua
aspek. Mereka hanya melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan
dan setiap harinya, tipe actively disengaged ini melemahkan apa
yang dilakukan oleh pekerja yang engaged.

Employee engagement adalah perasaan emosional karyawan terhadap
organisasi dan tindakan yang mereka ambil untuk memastikan organisasi
berhasil; karyawan yang sudah terikat terhadap perusahaan menunjukkan
kepedulian, dedikasi, semangat, akuntabilitas, dan fokus terhadap hasil menurut
Allen, dalam Sihombing (2018:19).
Kemudian juga menurut Stephen P Robbins & Timothy A Judge (2013:77)
employee engagement adalah keterlibatan karyawan, keterlibatan individu,
kepuasan, dan antusiasme untuk pekerjaan yang dilakukannya. Kita mungkin
bertanya kepada karyawan apakah mereka memiliki akses ke sumber daya dan
peluang untuk mempelajari keterampilan baru, apakah mereka merasa pekerjaan
mereka penting dan bermakna, dan apakah interaksi mereka dengan rekan kerja
dan dihargai.

Hubungan antara pekerjaan dan kehidupan keluarga adalah dua arah yang berbeda.
Konflik kerja dan keluarga dapat menimbulkan dampak negatif bagi dirinya sendiri, keluarga,
dan organisasi dalam hal menyeimbangkan waktu dan peran. Oleh karena itu kehidupan
pekerjaan dan keluarga seseorang dapat mempengaruhi kehidupan keluarga mereka. Jika
wanita bekerja mengutamakan waktu dan peran pada pekerjaan maka kehidupan keluarga akan
terganggu. Jika wanita bekerja mengutamakan waktu dan peran pada keluarga kehidupan
pekerjaan tidak maksimal (Kadir, 2001).
Ketika wanita bekerja mengalami Konflik kerja dan keluarga mereka kesulitan dalam
membangun keseimbangan dalam dua domain kehidupan tersebut. Sehingga semakin tinggi
konflik kerja dan keluarga yang dirasakan maka semakin rendah Konflik kerja dan keluarga
yang dirasakan ibu bekerja. Hal ini sejalan dengan penelitian Frone, (2000) menyatakan bahwa
Konflik kerja dan keluarga dan konflik keluarga berhubungan negatif dan signifikan terhadap
phsycological well being. Penelitian ini didukung oleh penelitian Julvia (2016) yang
menunjukkan bahwa Konflik kerja di dalam organisasi juga sering terjadi. Konflik bisa
terjadi jika pekerjaan yang saling berkaitan tidak dikerjakan dengan baik. Banyaknya
hubungan yang tidak baik antar rekan kerja juga dapat membuat pekerja merasa
tertekan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian oleh Thevanes dan Mangaleswaran (2018)
yang berjudul Relationship between Work-Life Balance and Job Performance of Employees
menghasilkan bahwa

Salah satu faktor yang mempengaruhi keseimbangan kehidupan kerja adalah
pengelolan diri. Manajemen diri atau pengontrolan diri adalah suatu keterampilan yang
terdapat dalam diri seseorang untuk menumbuhkan dan mengatur sendiri pikiran, perasaan dan
tingkah laku guna mencapai suatu tujuan yang dikehendaki (Adicondro, 2011).
Kanar (2011) mengatakan bahwa manajemen diri adalah sebuah kecakapan individual
dari disiplin diri atau kontrol diri yang dimiliki. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor
internal meliputi bagaimana seseorang dapat menyelesaikan aktivitasnya dengan penuh
atnggung jawab, pengorganisasian diri, pengendalian diri, konsep diri, ketrampilan, kesehatan,
dan motivasi dalam diri. Motivasi itu sendiri terdiri dari motivasi untuk berprestasi, memiliki
banyak pengalaman, mengembangkan diri serta bermanfaat bagi orang lain. Sedangkan faktor
eksternal yang mempengaruhi manajemen diri yaitu dukungan sosial yang berasal dari keuarga
dan teman

Menurut Beutell (2015) Konflik kerja dan keluarga adalah bentuk konflik antara peran
yang diakibatkan oleh tuntutan peran di tempat kerja dan keluarga saling bertentangan dalam
beberapa hal. Konflik kerja dan keluarga diidentifikasikan sebagai bentrokan antara peran yang
berhubungan dengan pekerjaan dan keluarga yang dapat mengurangi kinerja karyawan.
Menurut Netemeyer (2016) mendefinisikan bahwa konflik kerja dan keluarga adalah bentuk
konflik antar peran dimana tuntutan, waktu, dan ketegangan yang berasal dari pekerjaan yang
mengganggu seseorang untuk melakukan tanggung jawabnya pada keluarga.
Sedangkan menurut Frone (2012) Konflik kerja dan keluarga sebagai konflik
peranyang terjadi pada karyawan, dimana disatu sisi seseorang harus melakukan pekerjaan
dikantor dan disisi lain harus memperhatikan keluarga secara utuh. Konflik kerja dan keluarga
merupakan ketidakjelasan atau konflik antar peran pekerjaan dan peran keluarga yang
menyebabkan stres peran keluarga atau stres peran pekerjaan (Grandey, 2019). Menurut Buhali
(2013) Konflik kerja dan keluarga adalah pekerjaan yang mengganggu keluarga, artinya
sebagian besar waktu dan perhatian dicurahkan untuk melakukan pekerjaan sehingga kurang
mempunyai waktu untuk keluarga.
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa konflik kerja dan keluarga
merupakan tuntutan dua domain yaitu pekerjaan dan keluarga yang harus dilakukan secara
bersamaan oleh seseorang terutama wanita yang bekerja.
Beutell (2015) membagi indicator work family conflict menjadi tiga, yaitu:
a. Time-based conflict (konflik berdasar waktu)
Time-based conflict yaitu konflik yang terjadi karena waktu yang digunakan untuk
memenuhi satu peran yang tidak dapat tidak dapat digunakan untuk memenuhi peran
lainnya. Artinya pada saat yang bersamaan seseorang yang mengalami konflik peran ganda
tidak akan bisa melakukan dua atau lebih peran sekaligus. Bentuk konflik ini antara lain
jumlah jam kerja, lembur, tingkat kehadiran, ketidakhadiran sift, dan kontrol jadwal.
Misalnya: seorang ibu yang harus bekerja lembur hingga larut malam di kantor tidak bisa
memasakkan makan malam untuk anak dan suaminya di rumah.
Menurut Beutell (2015) terdapat dua bentuk time-based conflict yaitu: (1) tuntutan
waktu dari peran yang satu membuat individu secara fisik tidak dapat memenuhi
ekspektasi dari peran yang lain, (2) tekanan waktu juga dapat membuat seseoang terlalu
menikmati satu peran bahkan etika seseorang secara fisik berusaha memenuhi tuntutan
peran lain.
b. Strain-based conflict (konflik berdasarkan ketegangan)
Konflik ini didasarkan pada keterlibatan peran. Konflik ini muncul saat ketegangan
yang diakibatkan dari menjalankan salah satu peran yang mempengaruhi kinerja seseorang
pada peran yang lain. Artinya peran-peran tersebut menjadi bertentangan karena
ketegangan akibat peran yang satumembuat individu lebih sulit memenuhi tuntutan
perannya yang lain. Gejala tekanan pada konflik ini seperti: ketegangan, kecemasan,
kelelahan, karakter peran kerja, kehadiran anak baru, dan ketersediaan dukungan sosial
anggota keluarga. Misal: ketika seorang ibu semalaman tidak tidur menemani anaknya
yang dirawat di rumah sakit. Esoknya ketika ia ke kantor atau bekerja ia akan merasa
cemas maupun lelah.
c. Behaviour-based conflict (konflik berdasarkan perilaku)
Konflik ini muncul ketika suatu tingkah laku efektif untuk satu peran namun tidak
efektif digunakan untuk peran yang lain. Konflik ini berhubungan dengan ketidaksesuaian
antara pola perilaku seseorang dengan yang diinginkan oleh kedua bagian (pekejaan dan
keluarga). Misal: Ketika seorang ibu bekerja sebagai polisi ia harus tegas dan disiplin.
Sementara sebagai ibu ketika ia menerapkan hal itu di rumah belum tentu seluruhnya
cocok, karena ia harus tetap menjadi seseorang yang lemah lembut, peduli dan baik hati.

Menurut Komalsari (2016) pengelolaan diri adalah prosedur dimana individu mengatur
perilakunya sendiri. Pada teknik ini individu terlibat pada beberapa atau keseluruhan
komponen dasar yaitu: menentukan perilaku sasaran, memonitor perilaku tersebut, memilih
prosedur yang akan diharapkan, melaksanakan prosedur tersebut, dan mengevaluasi efektivitas
prosedur tersebut.
Uno (Asrianti, 2016), mengemukakan bahwa definisi konseptual Pengelolaan Diri yaitu
perilaku yang bertanggung jawab terhadap pengaturan segala perilakunya sendiri, dengan
tujuan agar karyawan lebih mandiri, lebih independen dan lebih mampu memprediksikan masa
depan. Manajemen diri merupakan aplikasi terbaru dari pandangan behavioral dalam bekerja,
yaitu membantu karyawan agar mampu mengontrol kegiatan kerjanya. Pengelolaan Diri
merupakan teknik yang berasal dari pendekatan behavioral.
Menurut Hartono dan Boy (Asrianti, 2016), menyatakan bahwa pendekatan behavioral
selalu berusaha untuk mencoba mengubah tingkah laku manusia secara langsung dan
ditunjukkan dengan cara-cara yang akan digunakan. Pada dasarnya, pendekatan behavioral
beranggapan bahwa dengan mengajarkan perilaku baru pada manusia, maka kesulitan yang
dihadapi akan dapat dihilangkan.
Berdasarkan beberapa pengertian dari para ahli diatas, penulis menyimpulkan bahwa
pengelolaan diri adalah sebuah proses yang dilakukan dan dialami karyawan untuk membentuk
dirinya menjadi pribadi yang lebih relevansi dengan bidangnya dan mampu memberikan output
yang positif dari perilakunya dalam bekerja maupun dalam lingkup diluar kerja.
Menurut Komalasari (2016) pengelolaan diri (self management) terdiri dari beberapa
dimensi sebagaimana berikut:

1. Tujuan. Agar individu secara teliti dapat menempatkan diri dalam situasi-situasi yang
   menghambat tingkah laku yang mereka hendak hilangkan dan belajar untuk mencegah
   timbulnya perilaku atau masalah yang tidak dikehendaki. Dalam arti individu dapat
   mengelola pikiran, perasaan dan perbuatan mereka sehingga mendorong pada pengindraan
   terhadap hal-hal yang tidak baik dan peningkatan hal-hal yang baik dan benar.
2. Asumsi. Dasar perubahan tingkah laku yang didasarkan pada kemauan, kesadaran dan
   kemampuan individu sendiri akan lebih tahan lama, karena individu menganggap bahwa
   keberhasilan tersebut bukan terjadi atas usahanya sendiri dan ada campur tangan orang
   lain yang berupa stimulus lingkungan, tetapi usaha diri sendirilah yang lebih berpengaruh.
3. Relevansi. Pada dasarya self management merupakan salah satu penerapan teori
   modifikasi perilaku gabungan behavioristik dan kognitif sosial. Ada beberapa teknik yang
   dapat digunakan pada beberapa masalah terkait dengan diri sendiri dimana tingkah laku
   dapat dirubah berdasarkan kemauan sendiri. Self management dapat digunakan untuk
   meningkatkan prestasi belajar, mengontrol berat badan, mengurangi kebiasaan merokok,
   kebiasaan belajar yang buruk, kecemasan, dan mengurangi kebiasaan berkata jorok.
4. Prinsip
   a. Self regulation, individu cenderung menjadi waspada ketika perilaku mereka
   mendatangkan konsekuensi yang tidak diharapkan.
   b. Self control, individu tetap memiliki komitmen dan menjalankan program perubahan
   perilaku meskipun disalah satu sisi individu mengalami konsekuensi yang tidak
   mengenakan bagi dirinya
   c. Self attibution, individu percaya bahwa dirinya bertanggungjawab atas terjadinya
   sesuatu dan yakin kesuksesan yang diraih karena kemampuan personalnya.
5. Manfaat
   a. Membantu individu untuk dapat mengelola diri baik pikiran, perasaan dan perbuatan
   sehingga dapat berkembang secara optimal.
   b. Dengan melibatkan individu secara aktif maka akan menimbulkan perasaan bebas dari
   kontrol orang lain.
   c. Dengan meletakkan tanggung jawab perubahan sepenuhnya kepada individu maka dia
   akan menganggap bahwa perubahan yang terjadi karena usahanya sendiri dan lebih
   tahan lama.
   d. Individu dapat semakin mampu untuk menjalani hidup yang diarahkan sendiri dan
   tidak tergantung lagi pada orang lain untuk berurusan dengan masalah mereka.

Keseimbangan kehidupan kerja melibatkan kemampuan seseorang dalam mengatur
banyaknya tuntuntan dalam hidup secara bersamaan, di mana seseorang dalam tingkat
keterlibatannya sesuai dengan peran ganda yang dimiliki seorang karyawan (Hudson, 2005).
Adanya keselarasan dalam menjalankan tuntutan dalam kehidupannya, karyawan harus
mampu mengatur antara banyaknya peran sehingga dalam kehidupan karyawan terjadi
keharmonian atau minimnya konflik yang terjadi, misalnya seorang karyawan yang setiap
harinya bekerja dan pada ahkir pekan karyawan dapat menyediakan waktunya untuk
kepentingan keluarga dan secara bersamaan terdapat kepentingan umum/ dengan lingkungan
masyarakat, dengan demikian seorang karyawan dapat mengatur waktunya agar keterlibatan
antara perannya berjalan dengan baik.
Keseimbangan kehidupan kerja memiliki konten yang baik dalam pekerjaan dan juga
di luar pekerjaan dengan minimalnya konflik (Clark dalam (Fapohunda, 2014), Keseimbangan
kehidupan kerja aini, tentang bagaimana seseorang mencari keseimbangan juga kenyamanan
dalam pekerjaan dan di luar pekerjaannya. Menurut Parkes (2008) mendefinisikan
keseimbangan kehidupan kerja sebagai individu yang mampu berkomitmen dalam pekerjaan
dan keluarga, serta bertanggung jawab baik dalam kegiatan non-pekerjaan. Dalam
menyelaraskan kedua hal tersebut dibutuhkan adanya keseimbangan, banyak karyawan yang
kesulitan dalam mengatur baik dalam bekerja maupun dalam kesehatannya sendiri. Hal ini
penting kaitannya dalam area sumber daya manusia di mana keseimbangan ini berperan
penting dalam kelancaran dan keberhasilan karyawan (Saleem, 2015).

Menurut Schaufeli (2004) Keterikatan Karyawan merupakan sikap positif, penuh
makna, dan motivasi yang tinggi pada anggota organisasi terhadap pekerjaan yang
dikarakteristikkan dengan vigor (tingkatan energi yang tinggi, keinginan berusaha yang kuat),
antusias terhadap pekerjaan, pengabdian pada cita-cita, konsentrasi yang penuh pada
pekerjaan). Haid dan Sims (2012), menunjukkan bahwa karateristik yang terdapat pada
keterikatan karyawan digambarkan pula oleh karakteristik yang terdapat pada kualitas
kehidupan kerja. Dalam hasil studi lain ditunjukkann bahwa perilaku kewargaan organisasi
berpengaruh terhadap keterikatan karyawan.
Selanjutnya menurut Raharjo (2017) keterikatan merupakan hubungan yang kuat antara
karyawan dengan pekerjaan dan dengan orang-orang tempat karyawan tersebut bekerja.
Karyawan mampu menemukan makna pribadi dalam pekerjaan, bangga dengan apa yang
dilakukan dan percaya bahwa organisasi akan menghargai apa yang dilakukan untuk
menunjang keberhasilan organisasi. Menurut Marciano (dalam (Akbar, 2017) seorang
karyawan atau pekerja yang engaged akan mempunyai keterlibatan kepada perusahaan sesuai
dengan tujuan menggunakan segenap kemampuannya untuk menyelesaikan tugas dan menjaga
perilakunya saat bekerja, serta memastikan bahwa karyawan tersebut telah menyelesaikan
tugas dengan baik sesuai dengan tujuan dan bersedia mengambil langkah perbaikan atau
evaluasi jika memang diperlukan. Menurut Selfiana (2016) keterikatan karyawan merupakan
sebuah bentuk keterlibatan atau kerikatan pada karyawan dengan organisasi atau perusahaan
yang membuat para karyawan tersebut memiliki komitmen kuat terhadap perusahaan.
Berdasarkan beberapa pengertian dari para ahli diatas, penulis menyimpulkan bahwa
keterikatan karyawan adalah kemampuan karyawan dalam mengelola dirinya untuk dapat
memberikan sumbangsih positif kepada relasi kerja dan organisasinya.
Schaufeli dan Bakker (dalam Akbar, 2013:13) menyebutkan ada tiga pengukuran dari
employee engagement (keterikatan karyawan), diantaranya yaitu:

1. Vigor (semangat) dapat dikarakteristikan sebagai level energi tertinggi dan ketangguhan
   mental saat bekerja serta ada keinginan untuk memberikan usaha terhadap pekerjaan dan
   menjadi ketahanan saat menghadapi kesulitan.
2. Dedication (dedikasi) dikarakteristikan sebagai rasa antuasias, inspirasi, tantangan, dan
   kebanggaan dari karyawan.
3. Absorption (penyerapan) dapat dikarakteristikan dengan konsentrasi penuh dan senang
   saat terlibat dalam pekerjaan sehingga waktu saat bekerja berjalan dengan cepat meskipun
   karyawan sedang ada masalah.
   Employee engagement merupakan hal positif, yang terkait dengan keadaan pikiran
   yang ditandai dengan vigor (semangat), dedikasi, dan absorption atau penyerapan (Schaufeli,
   2004).
4. Vigor atau semangat
   Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja, keberanian untuk
   berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, jugakemauan untuk
   menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun
   menghadapi kesulitan mencerminkan kesiapan untuk mengabdikan upaya dalam
   pekerjaan seseorang. Sebuah usaha untuk terus energik saat bekerja dan kecenderungan
   untuk tetap berusaha dalam menghadapi tugas walau kesulitan atau kegagalan
5. Dedikasi
   Merupakan sebuah pengorbanan tenaga, pikiran, dan waktu demi keberhasilan dari
   suatu usaha dengan tujuan yang mulia. Dedikasi ini bisa juga berarti pengabdian untuk
   melaksanakan cita-cita yang luhur dan diperlukan adanya sebuah keyakinan yang teguh
   demi tercapainya sebuah tujuan dari organisasi.
6. Absorption
   Absorption (penyerapan) ditandai dimana seseorang menjadi benar-benar tenggelam
   dalam pekerjaan dengan waktu tertentu dan akan merasa sulit untuk melepaskan diri dari
   pekerjaannya, walaupun pekerjaan yang dilakukannya berulang-ulang karyawan tidak
   pernah merasa bosan dengan pekerjaan tersebut.

Kegiatan Employee Relations atau bisa disebut dengan hubungan
karyawan sangat berpengaruh bukan hanya terhadap kuantitas dan kualitas yang
dihasilkan tetapi juga berpengaruh kepada hubungan antara sesama karyawan atau
kepada atasan yang pada akhirnya dapat berpengaruh positif kepada perusahaan
atau instansi.
Definisi Employee Relations menurut Yulianita dalam buku Dasar-Dasar
Publik Relations, yaitu:
“kegiatan Public Relations untuk memelihara hubungan,
khususnya antara manajemen dengan pihak karyawan” (1999:
68)
Hubungan karywan (employee relations) bukan saja dilihat dari kualitas
dan kuantitas saja yang diproduksi oleh pegawai, tetapi lebih luas lagi
pengertiannya. Hubungan karyawan adalah suatu komunikasi internal yang
harusdilakukan dengan lancar dan efektif antara sesama pegawai, atau hubungan
antar pegawai dengan manajemen organisasi.
Pendapat Rosady Ruslan dalam bukunya Manajemen Humas dan
Komunikasi mengemukakan pengertian Employee Relations yakni:
Employee Relations adalah pembinaan hubungan dengan
karyawan yang menjadi bagian utama dari unit usaha,
perusahaan atau instansi itu sendiri. Namun dapat juga diartikan
bahwa hubungan kepegawaian (Employee Relations) tersebut
bukanlah dilihat dalam pengertian yang sempit, yaitu sama
dengan hubungan industrial yang hanya menekankan pada
unsur-unsur proses “produksi dan upah” yang terkait dengan
“lingkungan kerja”, tetapi pengertiannya lebih dari itu
dipengaruhi oleh hubungan komunikasi internal antara
karyawan dan manajemen perusahaan yang lebih efektif. (2002:
275)

Komunikasi mempunyai fungsi penting bagi kehidupan manusia, jika
manusia tidak berkomunikasi dengan baik, maka manusia tersebut akan
merasakan kesulitan bersosialisasi dengan lingkungan sekitarnya.
Fungsi komunikasi menurut Deddy Mulyana di dalam buku berjudul
ilmu komunikasi suatu pengantar menyebutkan bahwa:

1. Fungsi Komunikasi Sosial
   Fungsi komunikasi sebagai komunikasi sosial setidaknya
   mengisyaratkan bahwa komunikasi itu penting untuk
   membangun konsep diri, aktualisasi diri, untuk kelagsungan
   hidup, untuk memperoleh kebahagiaan, terhindar dari tekanan
   dan ketegangan, antara lain lewat komunikasi yang bersifat
   menghibur, dan memupuk hubungan dengan orang lain. Melalui
   komunikasi kita bekerja sama dengan anggota masyarakat
   (keluarga, kelompok belajar, perguruan tinggi, RT, RW,
   desa,kota, dan Negara secara keseluruhan) untuk mencapai
   tujuan bersama.
2. Fungsi Komunikasi Ekspresif
   Komunikasi ekspresif tidak otomatis bertujuan mempengaruhi
   orang lain, namun dapat dilakukan sejauh komunikasi tersebut
   menjadi instrument untuk menyampaikan perasaan-perasaan
   (emosi) kita. Perasaan-perasaan tersebut terutama
   dikomunikasikan melalui pesan-pesan nonverbal. Perasaan
   sayang, peduli, rindu, simpati, gembira, sedih, takut, prihatin,
   marah, dan benci dapat disampaikan lewat kata-kata, namun
   terutama lewat perilaku nonverbal.
3. Fungsi Komunikasi Ritual
   Erat kaitannya dengan komunikasi ekspresif adalah komunikasi
   ritual, yang biasanya dilakukan secara kolektif. Suatu komunitas
   sering melakukan upacara-upacara berlainan sepanjang tahun
   dan sepanjang hidup, yang disebut para antropolog sebagai rites
   of passage, mulai dari upacara kelahiran, sunatan, ulang tahun,
   pertunangan (melamar, tukar cincin), siraman, pernikahan (ijab
   qabul, sungkem kepada orang tua), ulang tahun perkawinan,
   hingga upacara kematian. Dalam acara-acara itu orang
   mengucapkan kata-kata atau menampilkan perilaku-perilaku
   tertentu yang bersifat simbolik. Mereka yang berpartisipasi
   dalam bentuk komunikasi ritual tersebut menegaskan kembali
   komitmen mereka kepada tradisi keluarga, suku, bangsa,
   Negara, ideology, atau agama mereka.
4. Fungsi Komunikasi Instrumental
   Komunikasi instrumental mempunyai beberapa tujuan umum:
   menginformasikan, mengajar, mendorong, mengubah sikap dan
   keyakinan. (2005:5)

Didalam proses komunikasi, diperlukan adanya komponen-komponen
komunikasi yang menjadi unsur-unsur utama untuk dapat terjadinya suatu proses
komunikasi tersebut. Arni Muhammad dalam bukunya Komunikasi Organisasi
mengenai komponen-komponen komunikasi menyebutkan beberapa hal, yaitu:

1. Pengirim Pesan
   Pengirim pesan adalah individu atau orang yang mengirim
   pesan. Pesan atau informasi yang akan dikirimkan berasal dari
   otak si pengirim pesan. Oleh sebab itu sebelum pengirim
   mengirimkan pesan, si pengirim harus menciptakan dulu pesan
   yang akan dikirimkannya. Menciptakan pesan adaah
   menentukan arti tersebut ke dalam satu pesan. Sesudah itu baru
   dikirim melalui saluran.
2. Pesan
   Pesan adalah informasi yang akan dikirimkan kepada si
   penerima. Pesan ini dapat berupa verbal maupun nonverbal.
   Pesan secara verbal dapat secara tertulis seperti surat,
   buku,memo, sedangkan pesan yang secara lisan dapat berupa,
   percakapan tatap muka. Percakapan melalui telepon, radio dan
   sebagainya. Pesan yang nonverbal dapat berupa isyarat, ekspresi
   muka dan nada suara.
3. Saluran
   Saluran adalah jalan yang dilalui pesan dari si pengirim dengan
   si penerima. Channel yang biasa dalam komunikasi adalah
   gelombang cahaya atau suara itu berpindah mungkin berbedabeda. Misalnya bila dua orang berbicara tatap muka gelombang
   suara dan cahaya di udara berfungsi sebagai saluran. Tetapi jika
   pembicaraanitu melalui surat yang dikirimkan, maka gelombang
   cahaya sebagai saluran yang memungkinkan kita dapat melihat
   huruf pada surat tersebut. Kertas dan tulisan itu sendiri adalah
   sebagai alat untuk menyampaikan pesan. Kita dapat
   menggunakan bermacam-macam alat untuk menyampaikan
   pesan seperti buku, radio, film, televii, surat kabar tetapi saluran
   pokoknya adalah gelombang suara dan cahaya. Disamping itu
   kita juga dapat menerima pesan melalui alat indera penciuman,
   alat pengecap dan peraba.
4. Penerima Pesan
   Penerima pesan adalah yang menganalisis dan
   menginterprestasikan isi pesan yang diterimanya.
5. Balikan
   Balikan adalah respon terhadap pesan yang diterima yang
   dikirimkan kepada si pengirim pesan. Dengan diberikannya
   reaksi ini kepada si pengirim pesan. Dengan diberikannya reaksi
   ini kepada si pengirim, pengirim akan dapat mengetahui apakah
   yang dimaksud oleh seorang pengirim. Bila arti pesan yang
   dimaksudkan oleh si pengirim diinterprestasikan oleh si
   penerima berarti komunikasi tersebut efektif. Seringkali respons
   yang diberikan tidak seperti yang diharapkan si pengirim pesan
   kurang tepat dalam menginterprestasikan pesan. Hal ini
   disebabkan oleh adanya faktor-faktor dalam diri si penerima
   yang mempengaruhi dalam pemberian arti pesan. (2017:17)

Secara etimologis, istilah komunikasi berasal dari bahasa latin
communication dan perkataan ini bersumber pada kata communis. Arti communis
adalah sama, dalam arti kata sama makna, yaitu sama makna, yaitu sama makna
mengenai suatu hal. Jadi, komunikasi berlangsung apabila antara orang-orang
yang terlibat terdapat kesamaan mengenai suatu hal yang dikomunikasikan.
Menurut Dedy Mulyana dalam bukunya yang berjudul Ilmu Komunikasi
Suatu Pengantar, pengertian Komunikasi adalah:
Secara terminologis, komunikasi berarti proses penyampaian
suatu pernyataan oleh seseorang kepada orang lain. Dari
pengertian itu jelas bahwa komunikasi melibatkan sejumlah
orang, dimana seseorang menyatakan sesuatu kepada orang lain.
Jadi, yang terlibat dalam komunikasi itu adalah manusia. Karena
itu, komunikasi yang dimaksudkan disini adalah komunikasi
manusia atau dalam bahasa asing disebut human
communication, yang sering kali pula disebut komunikasi sosial
atau social communication. (2007:46)

Menurut (Ruslan, 2014)Employee Relation adalah kegiatan yang dengan
sengaja dilakukan perusahaan bagi publik internalnya (karyawan) guna
mencapai tujuan perusahaan yaitu untuk memotivasi kinerja di dalam
perusahaan.
Hubungan karyawan atau Employee Relations adalah sebuah imbal balik
yang terjadi antar individu pada suatu organisasi entah atasan dengan bawahan
atau rekan setingkatan profesi, adanya usaha untuk menjalankan komunikasi
efektif antara karyawan dan manajemen di organisasi atau perusahaan, adanya
hubungan karyawan yang terjadi kurang baik dan komunikasi tidak efektif dapat
berpengaruh pada menurunya kinerja karyawan.

Menurut (Tagala, 2018)kompetensi adalah karakteristik yang mendasari
pembawaan seorang individu yang dihubungkan dengan kriteria direfresikan
terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah perkerjaan atau situasi.
Kompetensi yang dimiliki seseorang individu dalam sebuah organisasi
memiliki pengaruh pada naik atau turunya kinerja individu tersebut.Jika
kompetensi yang dimiliki individu tersebut kurang atau tidak maksimal tentu
dapat menyebabkan tidak maksimalnya kinerja dan kontribusi individu tersebut
pada organisasi yang pada akhirnya akan menyebabkan terhambatnya
pencapaian tujuan organisasi.

Pada penilaian kinerja individu perawat Berdasarkan Kepmenkes No. 625
Tahun 2010 dinilai berdasarkan 5 komponen yaitu:

1. Orientasi pelayanan
   Sikap dan perilaku kerja perawat dalam memberikan pelayanan kepada
   pasien yang dilayani.
2. Integritas
   Integritas Perawat berarti keadaan yang dapat dipercaya dan terpercaya.
   Sebutan ini menunjukan bahwa perawat professional menampilkan kinerja
   secara hati-hati, teliti dan kegiatan perawat dilaporkan secara jujur.
3. Komitmen
   Memberikan pelayanan keperawatan, sehingga perawat secara moral
   berkewajiban untuk merawat semua pasien. Namun, dalam situasi tertentu
   risiko bahaya mungkin lebih besar daripada kewajiban moral perawat atau
   tugas untuk menolong pasien.
4. Disiplin
   Seorang perawat yang mentaati peraturan rumah sakit dan peraturan profesi
   keperawatan.
5. Kerja sama
   Suatu proses dimana praktisi keperawatan bekerjasama dengan unit lain
   untuk memberikan pelayanan kesehatan dalam lingkup praktek profesional
   keperawatan

Penilaian kinerja menjadi salah satu alat yang baik dan dapat dipercaya
yang dilakukan oleh seorang pemimpin untuk dapat mengontrol karyawan dan
mempengaruhi produktifitas kerja. (Huber, 2015) menyatakan bahwa penilaian
kinerja (performance appraisal) merupakan proses untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil dari pekerjaan orang lain. Penilaian kinerja dilakukan secara
efektif dan efisien untuk memberikan arahan perilaku dari karyawan dalam
melakukan pekerjaan agar menghasilan kualitas jasa pelayanan yang baik
sehingga dapat meningkatkan mutu pelayanan kesehatan. Penilaian kinerja
perawat adalah sebuah proses dimana pencapaian kinerja individu atau
kelompok diukur dan di evaluasi serta dibandingkan dengan standar yang telah
ditentukan (Ellis, J. R.; & Hartley, 2012). Proses penilaian kinerja perawat
sebaiknya dilakukan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam
rangka menghasilkan jasa keperawatan yang mempunyai kualitas yang baik
(Depkes RI, 2002).
Pada penilaian kinerja individu perawat Berdasarkan Kepmenkes No.
625 Tahun 2010, dilakukan berdasarkan dua faktor utama yang dinilai yaitu
kinerja hasil dan kinerja perilaku kerja, yaitu:

1. Kinerja hasil dibagi lagi menjadi dua komponen penilaian kinerja yaitu
   kinerja perawat berdasarkan kuantitas dan kualitas. Kinerja perawat secara
   kuantitas diukur dengan cara melihat rata-rata jumlah pasien rawat inap
   yang dilayani selama satu bulan pada setiap perawat. Data pasien diperoleh
   dari buku catatan administrasi ruangan tentang jumlah pasien setiap hari dan
   dicatatan buku perawatan pasien setiap hari, kemudian dihitung jumlah
   pasien yang dirawat pada setiap perawat dan dijumlahkan setiap bulan.
   Sedangkan kinerja perawat secara kualitas diukur dengan empat point
   pengukuran yaitu kelengkapan dokumentasi keperawatan, penerapan
   International Patient Safety Goals (IPSG), laporan insiden kejadian tidak
   diharapkan dan kepuasan pelanggan. Target yang harus dicapai oleh
   perawat pelaksana untuk setiap komponen sesuai dengan jumlah target
   setiap komponen. Target tersebut harus dicapai karena apabila tidak
   dilakukan akan mengurangi poin yang diperoleh pada hasil kinerja.
   Pencatatan hasil kerja kualitas dicantumkan dalam cacatan perawat perbulan
   kemudian di hitung total dan rata-ratanya.
2. Penilaian kinerja perilaku kerja perawat dinilai berdasarkan 5 komponen
   yaitu orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin dan kerja sama
   dimana setiap masing-masing komponen mempunyai cara penilaian
   tersendiri (Kepmenkes, 2010).

Menurut (T. Hani Handoko, 2014)Kinerja karyawan merupakan suatu
tindakan yang dilakukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan yang
diberikan perusahaan . jadi kinerja karyawan dapat diartikan sebagai kontribusi
yang diberikan karyawan untuk organisasi.
Sedangkan menurut (Wibowo, 2011)kinerja karyawan merupakan hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan
kepadanya untuk mencapai target kerja.
Jadi karyawan dapat berkerja dengan baik jika target yang dibebankan
sudah terselsaikan dengan baik, kinerja karyawan merupakan salah satu faktor
penengu keberhasilan suatu perusahaan oleh karena itu berbagai upaya
dilakukan agar tidak terjadi penurunan kinerja karyawan

Menurut (T. Hani Handoko, 2014)ada beberapa metode dan program
employee relations, yaitu :

1. Employee Communication Digunakan untuk mempengaruhi karyawan
   agar menerima tujuan pekerjaan. Jalur komunikasi yang digunakan
   adalah jalur komunikasi dua arah, dimana perusahaan berusaha
   menginformasikan berbagai kebijakan dan perkembangan perusahaan
   pada karyawan dan mau mendengarkan berbagai pandangan atau
   tanggapan dari karyawan.
2. Employee attitude surveys Peran ini berperan sebagai barometer dan
   sarana mendeteksi reaksi negatif dan keluhan terhadap kebijakan dan
   tindakan perusahaan sehingga perusahaaan dapat mengambil langkah
   positif untuk mengatasinya. Pelaksanaan program ini mempunyai banyak
   manfaat antara lain mengevaluasi ulang strategi employee relations yang
   diterapkan, mengembangkan program pelatih dan pendidik maupun
   mereorientasi program employee relations.
3. Employee counseling Program ini bertujuan memberikan kesempatan
   pada karyawan untuk berbicara secara bebas tentang dirinya,
   kekhawatiran, harapan, serta pengalaman pada orang yang ahli dalam
   proses wawancara. Dalam buku berjudul Manajemen SDM, kegiatan
   konseling memiliki paling sedikit 6 fungsi, yaitu :
   a. Pemberian nasehat kepada karyawan agar karyawan menempuh caracara yang paling efektif untuk menghadapi dan mengatasi berbagai
   permasalahan yang dihadapi.
   b. Konseling sebagai fungsi penguatan dalam arti mendorong para
   karyawan melanjutkan usahanya mengatasi sendiri berbagai masalah
   apabila menurut para ahli, usaha yang ditempuh sudah berada pada
   jalur yang benar.
   c. Konseling harus mampu berperan sebagai wahana komunikasi dua
   arah yang efektif melalui manajemen memahami permasalahan
   bawahannya dan karyawan memahami tuntutan tugas dan harapan
   organisasi dari mereka.
   d. Pemberian kesempatan bagi karyawan untuk menyampaikan berbagai
   keluhannya kepada seseorang yang mampu berperilaku objektif dan
   tanpa sikap yang apriori.
   e. Menumbuhkan cara berpikir yang rasional dan jernih dalam
   menghadapi permasalahan di kalangan karyawan.
   f. Melakukan reorientasi yang tepat sebagai pandangan seseorang
   mengenai diri sendiri menjadi lebih proporsional dan mengenai
   kehidupan kekaryaan menjadi tidak egosentris.
4. Profit sharing Ide ini seringkali digunakan sebagai sarana untuk
   melindungi partisipasi dan keharmonisan karyawan. Fungsi pemeliharaan
   karyawan menyangkut kegiatan untuk memelihara kondisi fisik dan
   mental para karyawan. Kondisi fisik dan mental yang baik akan
   diciptakan oleh penarikan karyawan yang baik,pengembangan,
   pemberian kompensasi dan integrasi, dan dilanjutkan dengan
   pemeliharaannya. Di samping itu, kita perlu memberikan perhatian
   khusus terhadap usaha-usaha untuk memelihara kesehatan dan sikap
   karyawan. Program keselamatan dan kesehatan kerja dimaksudkan untuk
   memelihara kondisi fisik karyawan, sedangkan program pelayanan
   karyawan membantu memelihara semangat karyawan

Menurut (Ruslan, 2014)dalam suatu organisasi atau perusahaan dapat
dilaksanakan dalam bentuk berbagai macam aktivitas dan program, antara lain
sebagai berikut:
a. Program Pendidikan dan Pelatihan Program pendidikan dan pelatihan
yang dilaksanakan oleh perusahaan yakni dalam upaya meningkatkan
kinerja dan keterampilan (skill) karyawan dan kualitas maupun kuantitas
pemberian jasa pelayanan dan sebagainya.
b. Program Motivasi Kerja Berprestasi Program ini diharapkan dapat
mempertemukan antara motivasi dan prestasi serta disiplin karyawan
dengan harapan-harapan itu keinginan dari pihak perusahaan dalam
mencapai produktivitas yang tinggi.
c. Program Penghargaan Dimaksudkan adalah upaya perusahaan untuk
memberikan suatu penghargaan kepada para karyawan, baik yang
berprestasi kerja maupun cukup lama masa pengabdiannya. Dalam hal
ini, penghargaan akan menimbulkan loyalitas terhadap perusahaan.
d. Program Acara Khusus (Special Events) Merupakan program khusus
yang sengaja dirancang di luar bidang pekerjaan sehari-hari,misalnya
dengan berpiknik bersama yang dihadiri oleh pimpinan dan semua
karyawannya dengan maksud untuk menumbuhkan rasa keakraban
diantara sesama karyawan dan pimpinan.
e. Program Media Komunikasi Internal Membentuk program media
komunikasi internal melalui bulletin,news release, dan majalah
perusahaan yang berisikan pesan,informasi dan berita yang berkaitan
dengan kegiatan antar karyawan atau perusahaan dengan pimpinan .

Menurut (Ruslan, 2014)tujuan kegiatan internal relations yang
dilaksanakan melalui kegiatan employee relations, antara lain sebagai berikut:

1. Sebagai sarana komunikasi internal secara timbal balik yang
   dipergunakan dalam suatu organisasi atau perusahaan.
2. Untuk menghilangkan kesalahpahaman atau hambatan dalam komunikasi
   antara manajemen perusahaan dengan karyawannya.
3. Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskan
   tentang kebijaksanaan, peraturan dan ketatakerjan dalam sebuah
   organisasi atau perusahaan.
4. Sebagai sarana media komunikasi internal bagi pihak karyawan untuk
   menyampaikan keinginan-keinginan atau sumbang saran dan informasi
   serta laporan kepada pihak manajemn perusahaan (pimpinan).

Menurut(Ruslan, 2014) Employee Relations adalah pembinaan hubungan
dengan karyawan yang menjadi bagian utama dari unit usaha, perusahaan atau
instansi itu sendiri. Namun dapat juga diartikan bahwa hubungan kepegawaian,
employee relations juga dipengaruhi oleh hubungan komunikasi internal antar
karyawan dan manajemen perusahaan yang baik dan efektif.
Menurut (Cutlip, S.; Center, S.; Broom, 2011) hubungan masyarakat
internal atau hubungan kepegawaian (employee relations) adalah sekelompok
orang-orang yang sedang bekerja di suatu organisasi atau perusahaan yang jelas
baik secara fungsional, organisasi maupun bidang teknis dan jenis pekerjaan
(tugas) yang dihadapinya.
Jadi, employee relation merupakan kegiatan atau metode komunikasi
yang bertujuan untuk mengelola sumber daya manusia (karyawan) dalam
mencapai tujuan organisasi yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja
karyawan. Hubungan karyawan atau employee Relations adalah sebuah imbal
balik yang terjadi antar individu pada suatu organisasi entah atasan dengan
bawahan atau rekan setingkatan profesi, adanya usaha untuk menjalankan
komunikasi efektif antara karyawan dan manajemen di organisasi atau
perusahaan, sejak karyawan mulai masuk hingga keluar harus tetap terjadi
dengan baik. Bagi setiap orgnisasi penting untuk memahami hubungan
karyawan atau employee relations.

Pada dasarnya, kompetensi SDM memiliki tingkatan. Menurut (Wibowo,
2011)ada tiga tingkatan kompetensi yaitu:

1. Behavioral Tools
2. Knowledge merupakan informasi yang digunakan orang dalam bidang
   tertentu, misalnya membedakan antara akuntan senior dan junior.
3. Skill merupakan kemampuan orang untuk melakukan sesuatu dengan baik.
   Misalnya, mewawancara dengan efektif, dan menerima pelamar yang baik.
4. Image Attribute
5. Social Role merupakan pola perilaku orang yang diperkuat oleh kelompok
   sosial atau organisasi.
6. Self Image merupakan pandangan orang terhadap dirinya sendiri, identitas,
   kepribadian, dan harga dirinya.
7. Personal Charasteristic
8. Traits merupakan aspek tipikal berprilaku Misalnya, menjadi pendengar
   yang baik.
9. Motive merupakan apa yang mendorong perilaku seseorang dalam bidang
   tertentu (prestasi, afiliasi, kekuasaan)

Menurut (Wibowo, 2011) Kompetensi adalah suatu kemampuan untuk
melaksanakan suatu pekerjaan yang dilandasi atas keterampilan dan
pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan
tersebut. Sedangkan menurut (Spencer, 2016) kompetensi mnunjukan
karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik
pribadi, konsep diri, nilai-nilai, dan pengetahuan atau keahlian yang dimiliki
seseorang untuk berkinerja unggul ditempat kerja. Menurut (Tagala, 2018)
kompetensi adalah karakteristik yang mendasari pembawaan seorang individu
yang dihubungkan dengan kriteria direfresikan terhadap kinerja yang unggul
atau efektif dalam sebuah perkerjaan atau situasi

Chatman (1989) dalam Ardiansyah & Wulansari (2018) mengartikan personorganization fit sebagai sesuainya nilai-nilai dan norma organisasi dengan nilai dan
norma yang dimiliki karyawan. Sementara pendapat lain menyatakan bahwa
person-organization fit merupakan hasil kecocokan antara karakteristik individu
karyawan dengan organisasinya. pendapat lain mengenai person-organization fit
dinyatakan oleh Sekiguchi (2004) dalam Sugianto (2012) dimana personorganization fit menekankan sejauh mana seseorang dan organisasi memiliki
kesamaan karakteristik dalam pemenuhan kebutuhannya masing-masing.
Bahkan secara luas, Santos (2015) dalam Ardiansyah & Wulansari (2018)
menyatakan bahwa kesesuaian organisasi-individu dianggap sebagai sesuainya
seorang karyawan dan organisasi yang menaunginya. Cara yang bisa dilakukan
adalah salah satunya dengan terdapatnya kesesuainan antara karakteristik karyawan
dengan nilai-nilai yang terkandung dalam organisasi. Lebih jauh Cable dan Judge
(1995) dalam Ardiansyah & Wulansari (2018) menyatakan bahwa berdasarkan
empirical theory kesesuaian individu dan organisasi akan semakin baik apabila
kebutuhan, nilai, dan ketertarikan antar keduanya saling berhubungan. Saling
berhubungan disini maksudnya adalah terjadi kecocokan nilai antara individu
dengan organisasinya.
Menurut Kristof (2001) dalam Pramesti (2019) ada 4 indikator dalam personorganization fit, antara lain:

1. Kesesuaian nilai, adalah kesesuaian hubungan antara nilai individu dengan
   nilai organisasi.
2. Kesesuaian tujuan, merupakan kesesuaian tujuan antara individu dengan
   organisasi, baik dengan rekan sesame maupun dengan pemimpinnya.
3. Pemenuhan kebutuhan karyawan, adalah kesesuaian dengan apa yang
   karyawan butuhkan dan yang yang disediakan organisasi.
4. Kesesuaian karakteristik kultur kepriadian, merupakan kesesuaian
   kepribadian individu dengan karakteristik yang terdapat dalam organisasi.

Kepemimpinan otentik didefinisikan sebagai pola perilaku pemimpin yang
diambil atas dasar kapasitas psikologis positif dan iklim etika yang positif, untuk
menumbuhkan kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang
diinternalisasi, pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi relasional di
pihak pemimpin yang bekerja dengan karyawan, dan mendorong pengembangan
diri yang positf (Xu et al., 2017). Kepemimpinan otentik adalah pendekatan
kepemimpinan yang menggabungkan kemampuan psikologis positif dan konteks
organisasi yang sangat berkembang untuk mendorong perilaku positif di pihak
pemimpin dan rekan, menghasilkan pengembangan diri di masing-masing pihak
(Sanda & Arthur, 2017).
Secara khusus, pemimpin dengan kepemimpinan otentik mampu
menyelaraskan preferensi mereka dengan tuntutan tempat kerja, dan mampu
menyesuaikan perilaku kepemimpinan mereka sesuai dengan identitas pribadi
mereka yang jelas, dan memiliki kapasitas besar untuk memproses informasi
tentang diri mereka sendiri mengenai nilai-nilai, keyakinan, dan kepercayaan
mereka. tujuan, dan perasaan (Xu et al., 2017). Dengan demikian, kepemimpinan
otentik berfokus pada perilaku pemimpin yang transparan dan etis yang mendorong
berbagi informasi terbuka yang diperlukan untuk membuat keputusan sambil
menerima masukan pengikut.
Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Youssaf & Ul Hadi (2020)
menunjukkan bahwa ada 4 unsur kepemimpinan otentik, yaitu :

1. Transparansi relasional: menyajikan keaslian pemimpin, pikiran dan
   perasaan mereka yang sebenarnya kepada karyawan.
2. Kesadaran diri: Hal ini menunjukkan bahwa seberapa banyak pemimpin
   mengetahui kelemahan dan kekuatannya dan bermacam-macam sifat
   dirinya dan bagaimana orang lain memahaminya dan bagaimana dia
   mempengaruhi orang lain.
3. Sudut pandang berprinsip batin: yang menandakan sejauh mana seorang
   pemimpin diarahkan oleh nilai-nilai standar etika batin, dan keputusan yang
   konsisten dan ditunjukkan dalam aktivitas dengan moral yang
   diinternalisasi.
4. Pemrosesan seimbang mengacu pada manajer yang diakui, yang
   menunjukkan kinerja seperti itu yang menjamin bahwa mereka secara tidak
   memihak memeriksa seluruh data yang terhubung sebelum membuat
   keputusan apa pun.