Category: Akutansi

Menurut Allport (23) mengidentifikasikan enam tipe nilai:
1) Nilai Teoritis
Nilai Teoritis adalah Mengutamakan pencarian kebenaran dan pengetahuan.
Individu dengan nilai ini biasanya sangat tertarik pada pemecahan masalah
intelektual, teori, dan pemahaman yang mendalam tentang dunia.
2) Nilai Praktis
Fokus pada kegunaan dan aplikasi praktis. Mereka yang mengedepankan
nilai ini cenderung lebih tertarik pada keberhasilan dalam hal-hal yang
berhubungan dengan kehidupan sehari-hari, efisiensi, dan hasil nyata.
3) Nilai Estetis
Menghargai keindahan, bentuk, dan pengalaman estetika. Individu dengan
nilai ini biasanya memiliki ketertarikan pada seni, musik, dan keindahan
yang ada di dunia.
4) Nilai Sosial
Memprioritaskan hubungan sosial dan kepedulian terhadap orang lain.
Mereka dengan nilai ini cenderung fokus pada interaksi sosial yang positif,
empati, dan membantu orang lain.
5) Nilai Politik
Memusatkan perhatian pada kekuasaan, pengaruh, dan prestise. Individu
dengan nilai ini biasanya tertarik pada posisi kepemimpinan dan pengaruh
dalam masyarakat.
6) Nilai Religius
Mengutamakan keyakinan spiritual dan religius. Individu dengan nilai ini
cenderung memiliki pandangan hidup yang berfokus pada keyakinan agama
dan spiritualitas sebagai pusat dari kehidupan mereka

Nilai memberikan fondasi bagi pemahaman kita mengenai sikap dan
motivasi orang- orang serta pengaruh persepsi kita. Kita memasuki sebuah
organisasi dengan ide-ide yang ditanamkan sebelumnya mengenai apa yang
sebaiknya dan tidak sebaiknya terjadi. Ide-ide ini tidak bebas dari nilai; sebaliknya
mereka mengandung interpretasi kita tentang yang benar dan salah serta pilihan kita
untuk perilaku atau tujuan tertentu terhadap pihak lain. Nilai mengaburkan
objektivitas dan rasionalitas; mereka memengaruhi sikap dan perilaku

Nilai adalah keyakinan dasar bahwa suatu modus perilaku atau keadaan
akhir eksistensi yang khas lebih disukai secara pribadi atau social dibandingkan
modus perilaku atau keadaan akhir eksistensi kebalikan atau lawannya. Menurut
Robbins (21) nilai penting untuk dipelajari karena nilai sebagai dasar untuk
memahami sikap dan perilaku. Survey nilai Rokeach menyatakan bahwa ada dua
perangkat nilai yaitu nilai terminal merujuk pada keadaan akhir yang diinginkan,
dan nilai instrumental merujuk pada modus perilaku yang lebih disukai atau cara
mencapai nilai terminal.
Nilai (value) mengandung elemen penilaian karena mengandung ide-ide
seorang individu mengenai apa yang benar, baik, atau diinginkan. Ia memiliki
atribut isi maupun intensitas. Atribut isi mengatakan sebuah mode tindakan atau
akhir keberadaan penting. Atribut intensitas menspesifikkan seberapa pentingnya.
Ketika kita memperingkat nilai dari sisi intensitas, kita memperoleh sistem nilai
(value system) orang tersebut. Kita semua memiliki sebuah hierarki nilai menurut
kepentingan relatif yang kita berikan pada nilai- nilai seperti kebebasan,
kesenangan, hormat diri, kejujuran, kepatuhan, dan kesamaan.
Nilai cenderung relatif stabil dan bertahan. Banyak dari nilai yang kita
pegang dibentuk saat kita masih kecil-oleh orang tua, guru, teman, dan yang
lainnya. Sebagai anak, kita diberitahu mana perilaku atau tujuan yang selalu
diinginkan atau selalu tidak diinginkan, dengan sedikit area abu-abu. Misalnya,
Anda tidak pernah diajarkan untuk hanya menjadi sedikit jujur atau sedikit
bertanggung jawab. Jadi, karakteristik karakteristik hitam atau putih dari nilai
adalah bersifat absolut, sehingga menjamin stabilitas dan kelangsungannya. Nilai-
nilai dapat berubah jika kita meragukannya, tetapi umumnya, nilai- nilai itu
tertanam semakin kuat. Ada juga bukti hubungan antara kepribadian dan nilai,
menyiratkan nilai kita bisa saja sebagian ditentukan oleh sifat-sifat yang
ditransmisikan secara genetik.
Nilai menyatakan keyakinan-keyakinan dasar bahwa “suatu modus perilaku
atau keadaan-akhir dari eksistensi yang khas lebih dapat disukai secara pribadi atau
sosial dari- pada suatu modus perilaku atau keadaan-akhir eksistensi yang
berlawanan atau kebalikan- nya. Nilai mengandung suatu unsur pertimbangan
dalam arti nilai mengemban gagasan- gagasan seorang individu mengenai apa yang
benar, baik, atau diinginkan. Nilai mempunyai baik atribut isi maupun intensitas.
Atribut isi mengatakan bahwa suatu modus perilaku atau keadaan-akhir eksistensi
adalah penting.
Atribut intensitas mengkhususkan berapa penting- kah itu. Bila kita
peringkatkan nilai-nilai seorang individu menurut intensitasnya, kita per- oleh
sistem nilai dari orang itu. Semua dari kita mempunyai hirarki [anak tangga] nilai
yang membentuk sistem nilai kita. Sistem ini diidentifikasikan oleh kepentingan
relatif yang kita berikan kepada nilai-nilai semacam itu seperti kebebasan,
kesenangan, hormat-diri, kejujur- an, kepatuhan, dan kesamaan (equality)

1) Affective Commitment, terjadi ketika karyawan ingin menjadi bagian dari
perusahaan karena adanya hubungan emosional. Dengan kata lain, dengan
berkomitmen secara emosional pada, karyawan akan terlibat aktif dan
menikmati keanggotaan di perusahaan. Karyawan menyadari kesamaan
antara dirinya dan perusahaan, sehingga menunjukkan perhatian dan
kemudian mengembangkan komitmen yang mengesankan (keinginan).
Apalagi karyawan rela melepaskan nilai-nilai pribadinya dan beradaptasi
dengan perusahaan.
2) Continuance Commitment, Hal ini didasarkan pada persepsi karyawan
terhadap kerugian yang akan dialaminya jika tidak melanjutkan pekerjaan
dalam organisasi.
Dengan kata lain, karyawan tetap bertahan di perusahaan karena
menginginkan gaji dan tunjangan lainnya, atau karena tidak dapat mencari
pekerjaan lain (kebutuhan).
3) Normative Commitment, Hal ini bermula dari adanya rasa percaya diri pada
karyawan yang tetap menjadi anggota perusahaan karena adanya persepsi
bahwa komitmen terhadap perusahaan merupakan suatu keharusan atau
kewajiban.
Para karyawan ini hanya merasa bahwa mereka harus (harus/seharusnya)
tetap bekerja di perusahaan.
Komitmen Organisasi dapat membawa banyak hal positif bagi perusahaan.
Di tingkat organisasi, ini membantu meningkatkan produktivitas,
pergantian, dan ketidakhadiran.
Bagi karyawan membantu meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan kerja
serta mengurangi stres kerja.
Untuk meningkatkan Komitmen Organisasional individu yang rendah serta
mempertahankannya secara terus menerus dapat menggunakan cara yang
dikemukakan oleh Dessler (8) melalui pendekatan “Roda Komitmen (The
Commitment Wheel)”.
Roda komitmen memiliki empat lapisan yang terdiri dari:
1) Lingkaran Inti
Lingkaran inti merupakan lingkaran paling dalam. Fokus pada lingkaran ini
adalah membangun komitmen dengan cara mengutamakan nilai-nilai
kemanusiaan (People-first value). Artinya jika suatu perusahaan ingin
membangun komitmen, yang pertama yang harus dilakukan adalah
memahami apa yang diinginkan atau yang menjadi orientasi dan tujuan
karyawan masuk dalam perusahaan.
2) Lingkaran Lapis Kedua
Untuk lingkaran lapis kedua, menunjukkan prioritas yang akan dilakukan
perusahaan
untuk mewujudkan Komitmen Organisasional setelah perusahaan
mewujudkan nilai-nilai kemanusiaan, yaitu:
a. Double talk (Komunikasi dua arah)
Untuk terjadinya komunikasi dua arah (komunikasi dari atasan
kepada bawahan maupun dari bawahan kepada atasan), dibutuhkan
suatu saluran dan mekanisme yang berfungsi sebagai sarana
terjadinya komunikasi tersebut yang berupa rapat resmi, pertemuan
informal, surat edaran, laporan tertulis, maupun dengan
menggunakan alatalat audio visual. Dalam suatu organiasi,
komunikasi menjadi sangat penting agar kedua belah pihak saling
percaya dan mematuhi keinginan masing-masing sehingga mampu
meningkatkan kinerja perusahaan dalam mencapai tujuan.
b. Communion (Kesatuan)
Yang dimaksud dengan kesatuan adalah adanya kesatuan atau
keserasian dan keselarasan antara kepentinganindividu dengan
kepentinganperusahaan. Pimpinan perusahaan perlu memperkuat
rasa persatuan, rasa keterikatan, dan rasa memiliki serta rasa
partisipasi seluruh individu terhadap perusahaan, sehingga seluruh
individu akan merasa menjadi bagian yang utuh dari perusahaan.
c. Transcendental Mediation (Mediasi Transdental)
Dalam tahap ini, agar karyawan memiliki komitmen terhadap
perusahaan, maka perusahaan harus menetapkan visi, misi, dan
nilai-nilai spesifik yang dikembangkan perusahaan secara jelas dan
konsisten sehingga dapat dijadikan pegangan dan pedoman bagi
seluruh individu dalam mencapai tujuan bersama.
3) Lingkaran Lapis Ketiga
Lingkaran ini menggambarkan prioritas ketiga bagi perusahaan dalam
membangun Komitmen Organisasional para individu yang ada di dalamnya
yaitu dengan cara:
a. Value-based hiring (mempekerjakan individu berdasarkan nilai)
Sebaiknya perusahaan mempekerjakan seorang individu/karyawan
bukan semata-mata mendasarkan pada keterampilan dan
kemampuan teknis, tetapi juga mempertimbangkan aspek nilai-nilai,
sikap, dan mental serta komitmen seseorang terhadap pekerjaan dan
perusahaan pada saat proses penyaringan.
b. Securitizing (Jaminan keamanan)
Dalam hal ini, perusahaan harus dapat memberikan jaminan rasa
aman dalam bekerja serta harapan-harapan ke depan yang dapat
menjadikan individu terus ingin bergabung berada di dalam
perusahaan. Seperti, jaminan keselamatan dan kesehatan kerja,
prospek karier yang jelas, jaminan hari tua, dan sebagainya.
c. Hard-sid rewards (Bentuk imbalan yang kuat)
Perusahaan harus memberlakukan sistem imbalan yang sesuai
termasuk menjamin kesejahteraan karyawan. Sistem imbalan yang
kuat memberikan gambaran tentang besarnya imbalan yang
diberikan kepada karyawan akan mencerminkan seberapa besar
kontribusi individu tersebut dalam upaya pencapaian tujuan
perusahaan.
4) Lingkaran Lapis Keempa
Lingkaran yang terakhir merupakan tahap Actualizing (aktualiasi).
Perusahaan harus mampu meyakinkan bahwa semua individu dalam
organisasi memiliki kesempatan yang sama untuk mengaktualisasikan
kemampuannya dan keterampilannya

Komitmen Organisasi Dalam komitmen organisasi (organizational
commitment), seorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan serta
harapannya untuk tetap menjadi anggota. Kebanyakan riset telah berfokus pada
keterlibatan emosi pada organisasi dan kepercayaan terhadap nilai-nilainya sebagai
“standar emas” bagi komitmen pekerja.
Sebuah hubungan positif tampak di antara komitmen organisasi dan
produktivitas kerja, tetapi bersifat sederhana.” Sebuah tinjauan atas 27 studi
menyatakan bahwa hubungan antara komitmen dan kinerja paling kuat bagi pekerja
baru dan lebih lemah bagi pekerja berpengalaman (19). Menariknya, riset
mengindikasikan bahwa pekerja yang merasa bahwa pihak pemberi kerja gagal
memenuhi janji pada mereka merasa kurang berkomitmen, dan pengurangan dalam
komitmen ini, akan berujung pada level kinerja kreatif yang lebih rendah (7). Untuk
keterlibatan kerja, bukti riset menunjukkan hubungan negatif antara komitmen
organisasi dan absen maupun perputaran pekerja.
Model teoretis menyatakan bahwa pekerja yang berkomitmen akan semakin
kurang terlibat dalam pengunduran diri, sekalipun mereka tidak puas, karena
mereka memiliki rasa kesetiaan keterikatan terhadap organisasi. Di sisi lain, pekerja
yang tidak berkomitmen, yang merasa kurang setia pada organisasi, akan cenderung
menunjukkan tingkat kehadiran di tempat kerja yang lebih rendah. Riset telah
memperkuat pendapat teoretis ini. Memang tampak bahwa sekali pun para pekerja
saat ini tidak bahagia dengan pekerjaannya, mereka bersedia berkorban untuk
organisasi jika mereka cukup berkomitmen.
Menurut Ketchan dan Strother, komitmen organisasional adalah sebuah
konsep yang mengeksplorasi sifat cinta yang dikembangkan individu terhadap
pekerjaannya.Selain itu, komitmen organisasi menunjukkan sejauh mana seorang
individu mengidentifikasi diri dengan perusahaan dan melaksanakan tujuan
perusahaan (20). Menurut (21) mendefinisikan Komitmen Organisasional sebagai
suatu keadaan karyawan memihak kepada perusahaan tertentu dan tujuan-
tujuannya, serta berniat memelihara keanggotaannya dalam perusahaan itu.
Komitmen organisasi menurut Meyer (17) adalah sebuah konsep yang
menggambarkan tingkat keterlibatan atau keterikatan seorang individu terhadap
organisasi tempatnya bekerja. Teori ini dikembangkan oleh John P. Meyer dan
Natalie J. Allen pada tahun 1991 dan telah menjadi salah satu teori yang penting
dalam studi perilaku organisasi

Menurut Mobley (14) mengemukakan, ada tiga indikator yang digunakan untuk
mengukur turnover intention, yaitu :
1) Pikiran-pikiran untuk berhenti (thoughts of quitting).
Mencerminkan individu untuk berpikir keluar dari pekerjaan atau tetap
berada di lingkungan pekerjaan. Diawali dengan ketidakpuasan kerja yang
dirasakan oleh karyawan, kemudian karyawan mulai berfikir untuk keluar
dari tempat bekerjanya saat ini sehingga mengakibatkan tinggi rendahnya
intensitas untuk tidak hadir ke tempatnya bekerja.
2) Keinginan untuk meninggalkan (intention to quit).
Mencerminkan individu untuk mencari pekerjaan pada organisasi lain. Jika
karyawan sudah mulai sering berfikir untuk keluar dari pekerjaannya,
karyawan tersebut akan mencoba mencari pekerjaan diluar perusahaannya
yang dirasa lebih baik.
3) Keinginan untuk mencari pekerjaan lain (intention to search for another
job).
Mencerminkan individu yang berniat untuk keluar. Karyawan berniat untuk
keluar apabila telah mendapatkan pekerjaan yang lebih baik, cepat atau 54
lambat akan diakhiri dengan keputusan karyawan tersebut untuk tetap
tinggal atau keluar dari pekerjaannya

Menurut Mobley (14) ada 4 faktor yang dapat mempengaruhi Turnover
intention, yaitu:
1) Karateristik Individu
Organisasi adalah wadah yang memiliki tujuan yang ditentukan secara
bersama oleh orang-orang yang terlibat didalamnya. Untuk mencapai tujuan
tersebut, maka diperlukan adanya interaksi yang berkesinambungan dari
unsur-unsur organisasi. Karakter individu yang mempengaruhi keinginan
pindah kerja antara lain seperti umur, pendidikan, status perkawinan.
2) Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial.
Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi, bangunan, dan
lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial meliputi sosial budaya di
lingkungan kerjanya, dan kualitas kehidupan kerjanya.
3) Kepuasan Kerja
Pada tingkat individual, kepuasan merupakan variabel psikologi yang
paling sering diteliti dalam suatu model intention to leave. Aspek kepuasan
yang ditemukan berhubungan dengan keinginan individu untuk
meninggalkan organisas meliputi kepuasan akan gaji dan promosi,
kepuasan dengan rekan kerja dan kepuasan akan pekerjaan dan isi kerja.
4) Komitmen Kerja
Perkembangan selanjutnya dalam studi intention to leave memasukkan
konstruk komitmen kerja organisasional sebagai konsep yang turut
menjelaskan proses tersebut sebagai bentuk perilaku. Komitmen
orgnisasional dapat dibedakan dari kepuasan kerja. Komitmen mengacu
pada respon emosional (affective) individu kepada keseluruhan organisasi,
sedangkan kepuasan mengaruh pada respon emosional atas aspek khusus
dari pekerjaan

Keinginan (intention) adalah niat yang timbul pada individu untuk
melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya seseorang karyawan
dari tempatnya bekerja secara sukarela atau pindah dari satu tempat kerja ke tempat
kerja yang lain. Turnover intention atau pergantian adalah keinginan seorang
karyawan untuk berpindah, berhenti atau keluar dari tempat bekerja yang dilakukan
secara sukarela atau atas kemauan sendiri maupun keputusan dari organisasi.
Umumnya turnover intention dilakukan karena karyawan ingin mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. Turnover intention karyawan tidak bisa dihindari,
sekalipun sebuah organisasi berkomitmen penuh untuk membuat lingkungan kerja
yang bagus, masih ada karyawan yang tetap mengundurkan diri.
Turnover intention sangat merugikan perusahaan karena banyak biaya yang
telah dikeluarkan untuk perekrutan karyawan yang dilakukan. Masalah lain yang
ditimbulkan oleh turnover intention adalah turunnya produktifitas disebabkan
kehilangan karyawan sampai dengan adanya pengganti karyawan yang baru.
Dengan demikian, Turnover intention (niat untuk keluar) adalah
kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya (12).
Pergantian karyawan (turnover) secara sederhana dapat diartikan sebagai aliran
para karyawan yang masuk dan keluar organisasi/ perusahaan. Turnover intention,
keinginan pekerja untuk berhenti dari Perusahaan karena pindah ke lain Perusahaan
menciptakan tantangan bagi pengembangan SDM. Karena tidak dapat diprediksi,
aktivitas pengembangan harus mempersiapkan pencegahannya.
Meskipun hasil riset menunjukan bahwa banyak eksekutif perusahaan besar
menghabiskan hidupnya hanya pada satu Perusahaan saja, tetapi angka mobilitas
lebih tinggi pada manajer-manajer lain yang mungkin relatif lebih muda, Turnover
intention adalah kadar atau intensitas dari keinginan untuk keluar dari perusahaan,
banyak alasan yang menyebabkan timbulnya turnover intentions ini dan
diantaranya adalah keinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik.
10
Turnover intention, menurut Mobley (14), mengacu pada niat seseorang
untuk meninggalkan organisasi tempat mereka bekerja. Ini adalah konsep yang
penting dalam studi perilaku organisasi dan manajemen sumber daya manusia
karena dapat mempengaruhi tingkat turnover atau pergantian karyawan di sebuah
organisasi.
Berdasarkan pandangan-pandangan yang telah dikemukakan, dapat
dipahami bahwa turnover intention adalah kadar atau intensitas dari keinginan
untuk keluar dari perusahaan yang merupakan salah satu bentuk perilaku menarik
diri (withdrawal) dalam dunia kerja sekaligus pada dasarnya adalah hak dari setiap
karyawan.
Turnover intention pada dasarnya adalah sama dengan keinginan berpindah
dari satu tempat kerja ke tempat kerja lainnya (18). Banyak alasan yang
menyebabkan timbulnya turnover intention, diantaranya adalah untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih baik. Turnover merupakan tantangan khusus bagi
pengembangan sumber daya manusia, karena kejadian – kejadian tersebut tidak
dapat diperkirakan. Kegiatan pengembangan dalam organisasi harus
mempersiapkan setiap saat pengganti karyawan yang keluar

Schaufeli dan Salanova (2008) dalam penelitiannya menyatakan bahwa
seorang karyawan yang memiliki keterikatan dengan pekerjaan dan perusahaan
akan lebih merasa puas dengan pekerjaannya, memiliki komitmen yang tinggi
dengan perusahaan, dan tidak berniat untuk meninggalkan perusahaan. Dengan
demikian, karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi ini akan
cenderung tidak ingin pergi meninggalkan perusahaan karena ia sudah memiliki
keterikatan yang kuat dengan pekerjannya dan akan merasa menyayangkan
pekerjaan tersebut jika mereka pergi meninggalkan perusahaan. Dalam penelitian
terdahulu yang dilakukan oleh Wan et al. (2018) terkait dengan keterlibatan kerja
dan turnover intention pada perawat ahli di Beijing di temukan bahwa keterlibatan
kerja berpengaruh negatif secara signifikan terhadap turnover intention.
Kemudian, Memon et al. (2020) dalam penelitiannya juga menemukan
bahwa adanya pengaruh negatif dari keterlibatan kerja terhadap turnover intention.
Disebutkan juga bahwa seorang karyawan yang memiliki keterlibatan yang tinggi
pada pekerjaannya akan sedikit atau bahkan tidak memiliki keinginan untuk
berpindah dari perusahaan (Memon et al., 2020

Ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi keterlibatan kerja karyawan dalam
perusahaan (Chandani et al., 2016 ; Joachim, 2020), yaitu:

1. Komunikasi
   Komunikasi merupakan salah satu faktor penting yang dapat mempengaruhi
   keterlibatan kerja karyawan dalam perusahaan. Ketika karyawan dalam
   sebuah perusahaan memiliki komunikasi yang terjalin dua arah dengan
   atasan atau dengan rekan kerja mereka, maka akan dapat membuat mereka
   saling memiliki keterlibatan yang baik dalam mengerjakan pekerjaan dan
   mengambil keputusan dalam perusahaan. Semakin baik komunikasi yang
   terjalin, maka tingkat keterlibatan kerja karyawan pun juga akan semakin
   tinggi.
2. Peluang Pengembangan Karir
   Membuka peluang untuk pengembangan karir dapat memberikan peran
   yang efektif dalam meningkatkan keterlibatan karyawan dan membuat
   karyawan bertahan di perusahaan dalam jangka waktu yang lama (Joachim,
   2020). Perusahaan harus memastikan pekerjaan yang diberikan kepada
   karyawan sesuai dengan tujuan karirnya, jika pekerjaan tersebut sudah
   sesuai dengan tujuan karir karyawan dan dapat membuat karir mereka
   berkembang, maka karyawan akan merasa puas dan akhirnya memiliki
   keterlibatan dengan pekerjaannya.
3. Kepemimpinan
   Menurut Mutunga (2009, dalam Joachim 2020) kepemimpinan yang efektif
   merupakan hal yang penting bagi kelancaran dalam sebuah perusahaan.
   Perusahaan harus memiliki kepemimpinan yang berkualitas untuk
   mengelola sumber daya manusia. Seorang pemimpin harus dapat
   meningkatkan tingkat keterlibatan kerja karyawan (Joachim, 2020).
   Seorang pemimpin harus berorientasi pada masa depan dan harus
   melibatkan karyawan dalam visi mereka untuk meningkatkan keterlibatan
   karyawan (Chandani et al., 2016).
4. Equal Opportunity (Memiliki kesempatan yang sama)
   Tingkat keterlibatan karyawan dapat ditentukan dengan bagaimana
   perusahaan memperlakukan karyawan dengan adil, transparan dan tidak
   memihak. Ketika perusahaan memiliki sistem penilaian kinerja yang tepat,
   dapat menerapkan kesempatan yang sama pada setiap karyawan dan
   memperlakukan mereka dengan adil maka dapat membuat karyawan
   memiliki keterlibatan kerja yang tinggi di perusahaan (Joachim, 2020).
5. Kompensasi
   Pemberian kompensasi secara menyeluruh akan dapat memotivasi
   karyawan untuk bekerja dan akhirnya dapat memberikan pengaruh yang
   besar pada keterlibatan kerja karyawan. Perusahaan harus dapat
   mengembangkan sistem kompensasi yang tepat yang dapat memotivasi
   karyawan untuk bekerja. Jika karyawan sudah memiliki motivasi kerja yang
   tinggi maka tingkat keterlibatan mereka pada pekerjaannya juga akan tinggi
   (Joachim, 2020).
   Seorang karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi dengan
   perusahaan dimungkinkan akan dapat bekerja dengan lebih maksimal dan dapat
   memberikan peningkatan performa dalam bekerja karena memiliki komitmen,
   semangat dan dedikasi tinggi kepada pekerjaan. Seorang karyawan yang memiliki
   keterikatan dengan pekerjaan dan perusahaan akan lebih merasa puas dengan
   pekerjaannya, memiliki komitmen yang tinggi dengan perusahaan, dan tidak berniat
   untuk meninggalkan perusahaan (Schaufeli & Salanova, 2008). Dengan demikian,
   karyawan yang memiliki keterlibatan kerja yang tinggi ini akan cenderung tidak
   ingin pergi meninggalkan perusahaan karena ia sudah memiliki keterikatan yang
   kuat dengan pekerjannya, ia akan merasa sangat menyayangkan jika ia harus pergi
   meninggalkan pekerjaan dan perusahaannya saat ini karena akan dirasa cukup sulit
   untuk menemukan pekerjaan dan perusahaan yang baru dengan rasa keterikatan
   yang sama dengan yang saat ini dirasakan

Menurut Schaufeli dan Salanova (2008) keterlibatan kerja (work
engagement) memiliki tiga dimensi yang dapat digunakan untuk melihat seorang
karyawan memiliki keterlibatan kerja dalam perusahaan, yaitu:

1. Semangat (vigor), mengacu pada tingkat energi dan ketahanan mental yang
   tinggi saat bekerja, sukarela membantu mengerjakan pekerjaan orang lain
   (rekan kerja) dan tekun sekalipun menghadapi permasalahan dalam bekerja.
2. Dedikasi (dedication), mengacu pada keterlibatan yang kuat dalam
   pekerjaan dan memiliki rasa antusias, inspirasi, kebanggaan dan tantangan.
3. Penghayatan (absorption), mengacu pada berkonsentrasi penuh dan merasa
   senang saat bekerja, dapat merasa bahwa waktu bekerja berlalu dengan
   cepat serta akan sulit untuk lepas dari pekerjaan tersebut

Keterlibatan kerja (work engagement) mengacu pada sebuah keadaan
pikiran yang positif dan memuaskan terkait dengan pekerjaan yang ditandai oleh
semangat, dedikasi serta penghayatan (Schaufeli et al., 2002). Menurut Robbins dan
Judge (2021), keterlibatan kerja merupakan investasi energi fisik, kognitif dan
emosional karyawan ke dalam kinerja pekerjaan mereka. Dari kedua definisi
keterlibatan kerja menurut ahli tersebut, dapat disimpulkan bahwa keterlibatan kerja
adalah sebuah perilaku positif dari karyawan yang menunjukkan adanya semangat,
dedikasi dan penghayatan dalam mengerjakan pekerjaan yang ada serta
mengupayakan kinerja pekerjaan yang baik dengan mencurahkan energi baik dalam
bentuk energi fisik, kognitif serta emosinal yang dimiliki karyawan saat
mengerjakan pekerjaan mereka

Kepuasan terhadap gaji yang diterima merupakan sebuah perasaan
puas/bangga yang muncul saat menerima gaji dari perusahaan. Kepuasan terhadap
gaji yang diterima mengacu pada jumlah keseluruhan dari perasaan negatif maupun
positif yang dimiliki seseorang terhadap gaji yang diterima (Miceli & Lane, 1991).
Jika seorang karyawan memperoleh gaji yang mereka anggap adil dengan usaha
yang telah mereka lakukan untuk perusahaan, maka besar kemungkinan karyawan
tersebut akan merasa puas. Kepuasan karyawan terhadap gaji yang diterima dapat
membawa dampak baik untuk perusahaan karena dapat meningkatkan motivasi
kerja yang kemudian dapat meningkatkan kinerja karyawan bagi perusahaan.
Karyawan yang merasa puas akan praktik manajemen sumber daya manusia
yang dilaksanakan oleh perusahaan akan termotivasi dan memiliki kinerja yang baik
dalam mengerjakan pekerjaannya. Selain itu, mereka juga akan memiliki rasa
keterlibatan dengan pekerjaan yang sedang mereka kerjakan. Keterlibatan kerja
pada akhirnya juga dapat menekan tingkat turnover intention yang tinggi dalam
perusahaan

Kepuasan terhadap penilaian kinerja merupakan respon atau tanggapan
karyawan terhadap sistem penilaian kinerja di perusahaan (Ismail & Gali, 2017).
Penting bagi perusahaan untuk memastikan karyawan merasa puas terhadap sistem
penilaian kinerja di perusahaan. Jika karyawan merasa tidak puas dengan sistem
penilaian kinerja perusahaan maka akan berakibat menimbulkan sikap, perilaku,
dan persepsi negatif yang mengacu pada kegagalan pada sistem penilaian kinerja
perusahaan

Kepuasan terhadap pelatihan merupakan bentuk dari respon karyawan yang
merasa bahwa pelatihan yang diberikan oleh perusahaan akan berguna bagi mereka
untuk membantu mengerjakan pekerjaan dengan lebih efektif atau lebih efisien.
Rasa puas terhadap pelatihan mengacu pada sejauh mana seorang karyawan
menyukai atau tidak menyukai serangkaian kegiatan yang telah direncanakan dan
dilaksanakan untuk mengembangkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang
diperlukan untuk melakukan sebuah tugas yang diberikan (Schmidt, 2007). Rasa
puas terhadap pelatihan ini dapat membantu perusahaan untuk meminimalisir
tingginya turnover karyawan karena dapat memaksimalkan kepuasan kerja
karyawan yang muncul karena perasaan terbantu dalam mengerjakan pekerjaan
melalui program pelatihan yang telah dilaksanakan (Huang & Su, 2016), dan
mengatasi burnout yang dirasakan karyawan (Msaouel et al., 2010)

Praktik manajemen sumber daya manusia merupakan penerapan proses atau
fungsi yang ada dalam manajemen sumber daya manusia. Bentuk dari praktik
manajemen sumber daya manusia juga tidak jauh berbeda dengan fungsi yang
dimiliki dalam manajemen sumber daya manusia. Menurut Michael Amstrong
(2006), bentuk dari praktik manajemen sumber daya manusia meliputi rekrutmen
dan seleksi, penilaian, pelatihan dan pengembangan, serta pemberian kompensasi
kepada karyawan. Penting bagi perusahaan untuk melaksanakanpraktik manajemen
sumber daya manusia dengan baik agar terhindar dari beberapa masalah terkait
dengan pengelolaan sumber daya manusia. Masalah yang dapat timbul karena
kurang melaksanakan praktik manajemen sumber daya manusia dengan baik antara
lain: memposisikan seseorang yang kurang tepat untuk sebuah pekerjaan, membuat
efektifitas kinerja perusahaan menurun karena kurangnya diadakan pelatihan,
membuat tingkat turnover karyawan di perusahaan menjadi tinggi, dan eksploitasi
tenaga kerja karena permasalahan ketidakadilan dalamperusahaan (Dessler, 2020).
Salah satu permasalahan terkait pengelolaan sumber daya manusia yang sedang
diperhatikan oleh banyak perusahaan sekarang ini yaitu masalah terkait tingginya
tingkat turnover intention karyawan yang tentu saja dapat membawa dampak
negatif dan merugikan perusahaan. Agar dapat terhindar dari permasalahan
tersebut, maka perusahaan perlu memastikan pelaksanaan praktik manajemen
sumber daya manusia berjalan dengan baik yang akhirnya akan membuat
perusahaan mampu mempertahankan karyawan. Salah satu cara agar perusahaan
dapat menekan dan menghindari turnover karyawan yang tinggi yakni dengan
memastikan karyawan merasa puas dengan praktik manajemen suumber daya
manusia yang dilaksanakan di dalam perusahaan

Ada banyak hal yang dapat menyebabkan munculnya keinginan seorang
karyawan untuk berpindah dari perusahaan. Berikut merupakan faktor-faktor yang
dapat menjadi penyebab atau pemicu seorang karyawan ingin berpindah darisebuah
perusahaan:

1. Stres Kerja
   Tekanan dari pekerjaan yang sedang dikerjakan, konflik yang terjadi
   di perusahaan saat bekerja dan waktu bekerja yang tidak sesuai dapat
   menyebabkan seorang karyawan mengalami stress dalam bekerja (Tilahun,
   2018). Seorang karyawan yang mengalami stres kerja yang berlebih dalam
   suatu perusahaan akan memiliki kemungkinan yang besar untuk memiliki
   keinginan untuk meninggalkan atau berpindah dari perusahaan tersebut.
   Santript Shukla dan Dr. Ambalika Sinha (2013) juga menjelaskan bahwa
   pengalaman terkait stres kerja, banyaknya faktor yang memicu terjadinya
   stress kerja ditambah dengan kurangnya komitmen pada perusahaan dan
   ketidakpuasan dalam bekerja dapat menyebabkan karyawan memiliki
   keinginan untuk meninggalkan perusahaan.
2. Gaji dan Kompensasi
   Salah satu penyebab terjadinya tingginya tingkat turnover intention
   dalam sebuah perusahaan adalah ketidaksesuaian dan rendahnya gaji serta
   kompensasi yang diberikan kepada karyawan (Shukla & Sinha, 2013).
   Ketidaksesuaian atas pemberian gaji dan kompensasi dapat membuat
   karyawan menjadi tidak termotivasi untuk bekerja dengan giat. Hal ini juga
   dapat membuat karyawan akhirnya mencari alternatif pekerjaan lain yang
   dapat memberikan gaji dan kompensasi yang lebih sesuai daripada yang
   sudah didapatkan di perusahaan saat ini.
3. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja merupakan salah satu faktor penting yang dapat
   menentukan seorang karyawan akan loyal kepada perusahaan. Lingkungan
   kerja dapat mempengaruhi pelaksanaan kerja karyawan maka penting bagi
   perusahaan untuk menciptakan lingkungan kerja yang mendukung kinerja
   karyawannya. Tidak hanya sekedar memberikan fasilitas yang memadai
   untuk karyawan, tetapi juga membangun hubungan yang baik antar
   karyawan di perusahaan, baik karyawan yang memiliki level kedudukan
   yang sama maupun dengan atasan.
   Menciptakan lingkungan kerja yang mendukung karyawan dalam
   bekerja dapat mengurangi stres kerja karyawan dan menekan tingkat
   turnover. Sebaliknya, jika lingkungan kerja di perusahaan tidak mendukung
   karyawan untuk mengerjakan pekerjaannya maka akan dapat membuat
   karyawan tidak nyaman untuk bekerja dan akhirnya akan memiliki
   keinginan untuk meninggalkan perusahaan (Tilahun, 2018).
4. Pertumbuhan Karir
   Pertumbuhan karir dapat menjadi faktor pemicu stres kerja pada
   karyawan jika karyawan mengalami hambatan dalam berkarir seperti
   terjebak dalam posisi yang sama dalam jangka waktu yang cukup lama
   tanpa kesempatan untuk mendapatkan promosi dalam bekerja (Tilahun,
   2018). Hal ini tentu saja dapat memicu terjadinya turnover intention pada
   karyawan karena mereka akan mencari alternatif perusahaan lain yang dapat
   memberikan jenjang karir yang lebih baik daripada perusahaan saat ini.
   Saat ini permasalahan terkait dengan turnover intention terutama jika sudah
   berada di tingkat yang tinggi menjadi fokus utama banyak perusahaan karena tingat
   turnover karyawan yang tinggi dapat memberikan dampak buruk pada perusahaan,
   terutama jika perusahaan kehilangan karyawan yang memiliki kinerja baik (Wu &
   Polsaram, 2011). Perusahaan juga dapat mengalami pembengkakan pada biaya
   rekrutmen dan seleksi jika kehilangan karyawan. Masalah seperti ini dapat timbul
   karena perusahaan tidak dapat menjalankan praktik manajemen sumber daya
   manusia dengan baik dan maksimal, sehingga karyawan menjadi merasa tidak
   nyaman dan akhirnya mereka dapat pergi meninggalkan perusahaan. Oleh karena
   itu, penting bagi perusahaan untuk selalu berusaha meminimalisir tingkat turnover
   intention agar tidak menjadi masalah berkelanjutan yang dapat merugikan
   perusahaan. Salah satu cara untuk mengatasi masalah terkait turnover intention ini
   adalah dengan memastikan perusahaan melaksanakan praktik manajemen sumber
   daya manusia dengan baik untuk menunjang kinerja, memberikan kepuasan pada
   karyawan dalam bekerja dan akhirnya dapat menekan tingkat turnover karyawan
   dalam perusahaan

Mobley (2011) menyebutkan ada tiga dimensi yang dapat digunakan untuk
mengukur turnover intention, yakni:

1. Thinking of quitting (pemikiran untuk keluar), suatu keadaan ketika seorang
   karyawan memiliki pemikiran apakah dia memiliki kemungkinan untuk
   meninggalkan perusahaan tempat ia bekerja saat ini.
2. Intention to search for alternative (keinginan untuk mencari alternatif),
   suatu keadaan ketika seorang karyawan memiliki keinginan untuk mencari
   alternatif pekerjaan lain di perusahaan lain yang dianggap akan dapat
   memberikan suatu harapan yang belum didapatkan dari pekerjaan dan
   perusahaan saat ini.
3. Intention to quit (keinginan untuk keluar), suatu keadaan ketika seorang
   karyawan sudah memiliki keinginan untuk pergi meninggalkan pekerjaan
   dan perusahaan tempat ia bekerja saat ini

Turnover dapat terbagi dalam dua jenis, yaitu voluntary turnover dan
involuntary turnover (Belete, 2018). Voluntary turnover merupakan pilihan dari
dalam diri seorang karyawan untuk berhenti dari pekerjaan dan perusahaanya,
sedangkan involuntary turnover mengacu pada pilihan manajerial perusahaan untuk
memaksa karyawan untuk meninggalkan pekerjaan dan perusahaan

Ngamkroeckjoti, Ounprechavanit dan Kijboonchoo (2012 dalam Belete,
2018) menyebutkkan bahwa turnover intention adalah kemungkinan seorang
karyawan untuk meninggalkan pekerjaan yang sedang ia kerjakan saat ini. Robbins
dan Judge (2018) menyatakan turnover intention merupakan kecenderungan
seorang karyawan untuk meninggalkan perusahaan secara sukarela maupun tidak
sukarela karena kurangnya daya tarik dari pekerjaan yang saat ini sedang dikerjakan
dan mendapatkan alternatif pekerjaan lain. Kerlinger (1973, dalam Suifan et al.
(2016) juga menyatakan bahwa turnover intention didefinisikan sebagai perkiraan
karyawan memiliki niat untuk meninggalkan pekerjaan secara permanen dalam
waktu dekat. Dari ketiga pernyataan mengenai turnover intention, maka dapat
disimpulkan bahwa turnover intention adalah kemungkinan atau kecenderungan
seorang karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya secara permanen baik secara
sukarela maupun tidak sukarela karena sudah tidak memiliki ketertarikan kepada
pekerjaan tersebut dan mendapatkan tawaran pekerjaan lain yang dianggap lebih
baik

Perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu untuk mencapai
inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru, barang baru, pelayanan baru dan
cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan dan penyelesaian pekerjaan
diberbagai level organisasi. Sedangkan iklim organisasi merupakan persepsi
anggota organisasi baik individu maupun kelompok terhadap organisasinya yang
berasal dari pengalamannya berinteraksi di lingkungan organisasi yang
berpengaruh terhadap munculnya motivasi sehingga memengaruhi perilaku
anggota organisasi dan kinerja organisasi.
Hasil penelitian sebelumnya seperti pada penelitian yang dilakukan (Dewa
Nyoman Reza Aditya, 2016) PT. Serasi Autoraya Cabang Denpasar menghasilkan
hubungan positif antara iklim organisasi dengan perilaku inovatif. Penelitian lain
yang mendukung hasil dari penelitian ini adalah penelitian (Noor, H. M., &
Dzulkifli, 2013) pada scientist di tujuh agensi yakni kehutanan, lembaga veteriner,
kakao, minyak sawit, litbang institusi pertanian, nuklir, dan perikanan. Penelitian
tersebut menunjukkan hubungan yang positif signifikan antaraiklim organisasi dan
perilaku inovatif

Sebelumnya telah disimpulkan bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua
perilaku individu untuk mencapai inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru,
barang baru, pelayanan baru dan cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan
dan penyelesaian pekerjaan diberbagai level organisasi. Sedangkan Kepemimpinan
inklusif adalah pemimpin yang memposisikan dirinya ke dalam posisi yang sama
dengan orang lain atau kelompok lain sehingga membuat orang tersebut berusaha
untuk memahami perspektif orang lain atau kelompok lain dalam menyelesaikan
sebuah permasalahan (Arasli et al., 2020).
Keterkaitan kepemimpinan inklusif dan perilaku inovatif dapat terbentuk
dari saling menghargai keunikan dan keberagaman, yang mana terbuka akan hal
baru dan mendukung perkembangan yang terjadi, cenderung lebih menerima ide
dan hal baru, dengan karakteristik kepemimpinan yang seperti itu, pekerja
cenderung memiliki perilaku inovatif, dengan demikian pekerja yang menunjukkan
perilaku kerja yang inovatif lebih memungkinkan untuk mengambil risiko,
tantangan, dan melampaui target (Javed, Khan, dan Quratulain, 2018). Pemimpin
juga menjaga bawahan mereka dengan melakukan tanggung jawab kegagalan,
dimana pemimpin yang menanggung kegagalan yang kemungkinan terjadi. Karena
itu, bawahan akan merasa bahwa sedikit ancaman tentang konsekuensi kegagalan
dalam proses inovasi (Mansoor et al., 2021)

Menurut Kanter yang dikutip oleh De Jong & Den Hartog (2010)
mengungkapkan bahwa terdapat tiga indikator perilaku kerja inovatif yaitu :

1. Pembentukan Ide
   Untuk dapat berinovasi, selain mengetahui atau menemukan peluang,
   kemampuan untuk menciptakan cara-cara baru dalam memanfaatkan
   peluang tersebut juga penting. Dalam hal ini karyawan dituntut mampu
   untuk mengembangkan ide inovasi melalui proses menciptakan dan
   menyarankan ide untuk produk, jasa maupun proses baru serta mencoba
   memikirkan alternatif lainnya.
2. Pembentukan Koalisi
   Pembentukan koalisi merupakan usaha untuk meyakinkan adanya nilai
   tambah dari inovasi atas ide yang diusulkan. Ide tersebut akan menjadi
   relevan ketika ide berhasil diciptakan, karena dalam tahap ini karyawan
   diharapkan terdorong untuk mencari dukungan dalam mewujudkan inovasi
   baru yang telah diciptakannya. Termasuk mencari koalisi agar ide baru bisa
   diimplementasikan dan percaya dengan keberhasilan ide tersebut.
3. Implementasi Ide
   Implementasi ide dapat berarti merealisasikan ide dalam upaya
   meningkatkan produk, jasa maupun prosedur yang telah ada atau membuat
   sesuatu yang baru. Pada tahap ini karyawan dihadapkan pada usaha-usaha
   berorientasi hasil dengan keberanian untuk menerapkan ide baru kedalam
   praktik nyata

Menurut (Robbins, 2002) perilaku kerja yang terjadi di perusahaan dapat
dipengaruhi beberapa faktor, yaitu ;

1. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan harus benar-benar dapat
   memberikan rasa aman bagi para pekerja. Para pekerja atau karyawan tentu
   saja akan menaruh perhatian terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari
   segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan dalam melakukan pekerjaan
   dengan baik.
2. Konflik
   Konflik dapat berupa konflik konstruktif atau destruktif terhadap fungsi dari
   suatu kelompok atau unit. Tetapi sebagian besar konflik dapat merusak
   perilaku kerja yang baik, karena konflik cenderung bersifat menghambat
   tujuan dari suatu pekerjaan.
3. Komunikasi
   Dalam memahami perilaku kerja, komunikasi memegang faktor terpenting
   yang berperan sebagai penyampaian dan pemahaman akan arti dari sebuah
   informasi.
   West dan Farr yang dikutip oleh Monaco and Guimarães (2007), menyatakan
   terdapat tiga faktor yang memengaruhi inovasi, yaitu:
4. Faktor Internal
   Faktor internal terdiri dari individual differences, kepribadian individu dan
   motivasi.
5. Faktor Pekerjaan
   Faktor pekerjaan terdiri dari kompleksitas pekerjaan, karakteristik
   pekerjaan dan time pressure.
6. Faktor Konstektual
   Faktor kontekstual terdiri dari dukungan, iklim organisasi, ketersediaan
   sumber daya, leader-member exchange, relationship at work, kelompok dan
   organisasi.
   Sedangkan menurut (Ancok, 2012) terdapat tiga faktor yang memengaruhi
   perilaku inovatif yakni :
7. Faktor Manusia
   Faktor manusia dalam hal ini berperan sebagai penunjang dan pelaku dalam
   proses inovasi.
8. Faktor Kepemimpinan
   Kepemimpinan disini berkontribusi dalam kemajuan inovasi anggota
   organisasi dengan jalan pemimpin mampu mengapresiasi setiap gagasan
   dan ide yang diberikan.
9. Faktor Struktur
   Struktur organisasi berperan sebagai penghubung antara manusia dan
   organisasi, berfungsi dalam menyediakan sarana dan prasarana bagi
   anggotanya untuk berinovasi.
   Menurut Etikariena dan Muluk (2014), terdapat beberapa faktor yang
   memengaruhi munculnya perilaku kerja inovatif :
10. Faktor Internal
    a. Tipe kepribadian
    Orang yang mempunyai tipe kepribadian tertentu akan cenderung
    berani mengambil resiko terhadap perilaku inovatif yang dibuat.
    b. Gaya individu dalam memecahkan masalah
    Orang dengan gaya pemecahan masalah intuitif lebih mudah untuk
    menghasilkan ide-ide baru dalam menghasilkan solusi baru.
11. Faktor Eksternal
    a. Kepemimpinan
    Kepemimpinan dapat meningkatkan perilaku inovatif pada
    karyawan melalui dorongan langsung atau penetapan tujuan,
    memahami informasi emosional bawahan, dan melakukan evaluasi
    serta pemberian penghargaan (baik berupa materiil maupun
    penghargaan secara psikologis) untuk menunjukkan dukungan dan
    kekaguman terhadap inovasi yang telah dilakukan oleh karyawan.
    Terjaganya hubungan antara pimpinan dan bawahan adalah hal yang
    sangat penting. Jika hubungan bawahan dan pimpinan kurang baik,
    maka dapat membuat perilaku inovatif tidak terlihat. Sedangkan
    bawahan yang mempunyai hubungan baik dengan pimpinan,
    cenderung memicu munculnya perilaku inovatif pada bawahan.
    b. Dukungan untuk berinovasi
    Dukungan dari orang-orang disekitar individu akan sangat
    membantu dalam menciptakan suatu perilaku inovatif. Interaksi
    yang baik antar anggota organisasi mendorong hubungan timbal
    balik secara emosional dan kepercayaan yang tidak hanya
    menciptakan kondisi yang kondusif bagi karyawan untuk berbagi
    pengalaman dan pengetahuan, tetapi juga membantu dalam
    memperluas wawasan, mempromosikan gagasan baru, dan
    menghasilkan gagasan baru.
    c. Tuntutan dalam pekerjaan
    Tuntutan dari organisasi akan menjadi dorongan bagi karyawan
    yang kemudian cenderung meningkatkan semangat karyawan untuk
    berperilaku inovatif. Karyawan yang terbiasa dengan tugas atau
    pekerjaan yang kompleks, cenderung akan lebih mudah menemukan
    cara yang lebih variatif untuk menyelesaikan pekerjaannya,
    mengatasi rasa takut akan kegagalan berinovasi dan mempunyai
    kepercayaan diri dalam berinovasi.
    d. Iklim organisasi
    Iklim organisasi menggambarkan lingkungan organisasi
    dipersiapkan dan diinterpretasikan oleh karyawan. Hal ini
    menggambarkan persepsi individu tentang ketersediaan lingkungan
    yang kondusif untuk belajar dan berinovasi dalam organisasi

Farr & James L., (1990) berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah
perilaku untuk mencapai inisiasi dan pengenalan secara sengaja (dalam workrole,
kelompok atau organisasi) dari ide, proses, produk atau prosedur baru dan berguna.
Sedangkan West dan Farr yang dikutip oleh Monaco dan Guimarães (2007),
berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu yang
diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan dan mengaplikasikan hal-hal baru
yang bermanfaat dalam berbagai level organisasi.
Menurut Gaynor yang dikutip oleh Prayudhayanti (2014), perilaku kerja
inovatif adalah sebuah tindakan yang dilakukan untuk menciptakan dan mengambil
ide-ide, pemikiran atau cara-cara baru untuk diterapkan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pekerjaan.
Dari pengertian-pengertian sebagaimana tersebut di atas, maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu untuk
mencapai inisiasi dan pengenalan serta penerapan ide baru, barang baru, pelayanan
baru dan cara-cara baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan dan penyelesaian
pekerjaan diberbagai level organisasi

Menurut (Stinger, 2002), terdapat enam dimensi dalam iklim organisai,
yaitu:

1. Struktur (structure)
   Kondisi dimana karyawan dalam melaksanakan tugasnya bertumpu
   pada aturan-aturan yang dikenakan terhadap anggota organisasi,
   sehingga karyawan dapat bekerja sesuai prosedur serta struktur
   organisasi.
2. Standar-standar (standards)
   Adalah perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan tingkat atau
   derajat kebanggaan pegawai ketika melakukan pekerjaannya dengan
   baik dalam organisasi.
3. Tanggung Jawab (responsibility)
   Setiap anggota dalam organisasi atau karyawan memiliki tanggung
   jawab masing-masing untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
4. Penghargaan (reward)
   Imbalan yang diterima oleh karyawan harus sesuai serta pemberian
   hadiah maupun penghargaan yang sepantasnya diterima oleh karyawan.
5. Dukungan (support)
   Dukungan mengindikasikan perasaan percaya dan saling mendukung
   yang terus berlangsung diantara anggota kelompok kerja. Dukungan
   tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim
   yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari
   atasannya jika mengalami kesulitan dalam menjalani tugas. Jika
   dukungan yang diberikan rendah, anggota organisasi cenderung merasa
   terisolasi atau merasa bukan merupakan bagian dari organisasi tersebut.
6. Komitmen (commitment)
   Komitmen merupakan gambaran atas rasa bangga anggota organisasi
   terhadap organisasinya dan derajat keloyalannya pada pencapaian
   tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas
   personal. Komitmen rendah berarti anggota organisasi merasa apatis
   terhadap organisasi dan tujuannya

Iklim organisasi secara objektif selalu terjadi pada setiap organisasi dan
bersifat memengaruhi perilaku anggota organisasi. Namun iklim organisasi hanya
dapat diukur secara tidak langsung melalui persepsi anggota organisasi. Oleh
karenanya untuk mengetahui informasi yang berkaitan dengan iklim organisasi,
maka diperlukan pendapat dari anggota organisasi misalnya dengan menggunakan
kuesioner, observasi atau wawancara.
Menurut Zul, Zulheri (2014) terdapat lima faktor yang berpengaruh terhadap
iklim organisasi yakni :

1. Penempatan Personalia
   Penempatan merupakan hal yang sangat penting, karena jika terjadi
   kesalahan dalam penempatan dapat menjadikan perilaku karyawan tidak
   nyaman, terganggu dan akhirnya bersifat merusak iklim organisasi.
   Sebelum dilakukan penempatan, akan lebih baik jika memerhatikan
   berbagai aspek atau kondisi seperti spesialisasi yang dimiliki,
   kegemaran, keterampilan dan pengalaman.
2. Pembinaan Hubungan Komunikasi
   Dalam lingkungan organisasi, komunikasi mempunyai peran yang sangat
   penting karena komunikasi yang dilakukan baik bersifat formal atau non
   formal akan memengaruhi hubungan antar anggota organisasi dan iklim
   organisasi juga tercipta karena adanya komunikasi.
3. Pendinasan dan Penyelesaian Konflik
   Setiap organisasi akan mengalami perubahan dalam setiap aspeknya
   seiring dengan adanya perubahan lingkungan. Proses perubahan ini
   sangat penting untuk mengantisipasi adanya stagnasi atau bahkan
   kemunduran dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan suatu kondisi yang
   dinamis dengan cara memberi kebebasan pada karyawan untuk
   mengembangkan kreativitasnya dan merealisasikan ide-idenya.
4. Pengumpulan dan Pemanfaatan Informasi
   Informasi memegang peranan penting dalam sebuah organisasi sebagai
   penghubung antar berbagai bagian organisasi sehingga tercipta keutuhan
   organisasi.
5. Kondisi Lingkungan
   Kondisi lingkungan kerja mencakup keadaan fasilitas atau sarana yang
   ada, seperti ruang rapat, lobi, ruang kerja, dan lain sebagainya. Kondisi
   lingkungan ini sebenarnya tidak langsung memengaruhi sehat atau
   tidaknya iklim organisasi tapi memberikan efek terhadap suasana hati
   karyawan yang ada didalamnya.
   Menurut (Stinger, 2002) yang dikutip oleh juga mengemukakan bahwa ada
   lima faktor yang menyebabkan terjadinya iklim organisasi, yaitu :
6. Lingkungan Eksternal
   Industri atau bisnis yang sama mempunyai iklim organisasi yang
   cenderung sama. Faktor umum yang sama tersebut disebabkan oleh
   adanya pengaruh lingkungan eksternal organisasi. Lingkungan eksternal
   yang dimaksud antara lain kecepatan perubahan dalam suatu jenis
   industri, level konsolidasi dan regulasi yang tinggi pada industri tanpa
   adanya persaingan, serta ekonomi yang kuat dan pasar kerja yang baik.
7. Strategi Organisasi
   Kinerja organisasi bergantung pada strategi organisasi, energi yang
   dimiliki oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan dan faktor-faktor
   lingkungan penentu dari level energi tersebut. Strategi yang berbeda akan
   menimbulkan iklim organisasi yang berbeda pula. Meskipun dalam
   beberapa kasus, strategi organisasi tidak secara langsung memengaruhi
   iklim organisasi, tetapi pada kasus-kasus tertentu strategi organisasi
   dapat mempunyai pengaruh langsung terhadap iklim organisasi.
8. Pengaturan Organisasi
   Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap iklim
   organisasi.
9. Kekuatan Sejarah
   Semakin tua umur suatu organisasi, semakin kuat juga pengaruh
   sejarahnya. Pengaruh tersebut berupa tradisi dan ingatan yang
   membentuk harapan anggota organisasi dan berpengaruh terhadap iklim
   organisasinya.
10. Pemimpin
    Pemimpin bertugas sebagai pendorong utama untuk menciptakan
    peningkatan kinerja organisasi. Perilaku dari pemimpin dapat
    memengaruhi motivasi karyawan yang selanjutnya akan berpengaruh
    pada iklim organisasi.

Menurut Wirawan yang dikutip oleh Sunarsih & Helmiatin, (2017) iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi (individu dan kelompok) dan mereka
yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang ada dan
terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin, yang memengaruhi sikap dan
perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan
kinerja organisasi.
Menurut Susanty, (2013) iklim organisasi adalah studi persepsi individu
mengenai berbagai aspek lingkungan organisasinya.
Sedangkan menurut (Stinger, 2002) iklim organisasi adalah sebuah koleksi
dan pola lingkungan yang menentukan motivasi. Stringer kembali mengungkapkan
bahwa iklim organisasi berfokus pada persepsi-persepsi masuk akal atau dapat
dinilai, terutama yang dapat memunculkan motivasi sehingga mempunyai pengaruh
langsung terhadap kinerja organisasi.
Dari pengertian-pengertian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi baik individu maupun kelompok
terhadap organisasinya yang berasal dari pengalamannya berinteraksi di lingkungan
organisasi yang berpengaruh terhadap munculnya motivasi sehingga memengaruhi
perilaku anggota organisasi dan kinerja organisasi

Menurut (Purnamaningtyas dan Rahardja 2021), ada beberapa indikator
kepemimpinan inklusif, yakni :
1) Keterbukaan
Memiliki sikap terbuka dan respek terhadap kesalahan.
2) Keadilan Dalam Pemberian Kesempatan
Pemimpin harus peduli secara personal dan empati terhadap semua anggota
tim.
3) Kepedulian Pemenuhan Kebutuhan
Dimana seorang pemimpin harus menyadari bahwa sistem dan anggota tim
pasti memiliki kelemahan, namun harus tetap mengedepankan meritrokasi
dimana penghargaan dan pemberian insentif didasarkan pada kinerja setiap
karyawan atau auditor internal.
4) Keterlibatan Pegawai Dalam Pengambilan Keputusan
Komitmen untuk menghormati diversity atau keberagaman yang ada di
dalam tim/ organisasi.
5) Menghargai Keberagaman Pegawai.
Seorang pemimpin harus memiliki kecerdasan kultural atau mengerti dan
menghormati latar belakang budaya setiap anggota tim

Menurut (Lorilla, 2021) terdapat beberapa faktor yang terkait dengan
kepemimpinan inklusi antara lain :
a. Usia
Keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
umur dalam suatu organisasi.
b. jenis kelamin
keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
gender.
c. Etnis
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghormati identitas atau
kebudayaan orang lain.
d. Agama
Keterlibatan kepemimpinan dalam saling menghargai antar penganut
agama.
e. Pendidikan
Keterlibatan kepemiminan untuk saling berpikir bersama tanpa
membedakan status pendidikan terakhir.
f. keragaman kognitif
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghubungkan perilaku
kemampuan untuk berpikir

Kepemimpinan inklusif (inclusive leadership) digambarkan sebagai
pemimpin yang menunjukkan keterbukaan (openness), mudah diakses (accessible),
dan ketersediaan (availability) dalam interaksi dengan anggota (Carmeli, Reiter-
Palmon, & Ziv, 2010) dan merupakan kepemimpinan yang menekankan perilaku
pemimpin partisipatif dan terbuka. Inclusive leadership barangkali terlihat mirip
dengan konsep gaya kepemimpinan lainnya yang juga memfasilitasi openness dan
empowerment, namun penelitian Randel et al., (2018) menunjukkan tinjauan rinci
tentang hubungan inclusive leadership dan gaya kepemimpinan terkait
menyimpulkan bahwa, inclusive leadership merupakan bentuk kepemimpinan yang
berbeda karena berfokus pada memfasilitasi keunikan dan juga rasa memiliki.
Lebih jauh Randel et al., (2018) mengatakan kepemimpinan inklusif
(inclusive leadership) sebagai seperangkat perilaku pemimpin yang positif dan
memfasilitasi anggota tim untuk dapat merasakan rasa memiliki, sambil
mempertahankan keunikan mereka dalam tim karena mereka berkontribusi penuh
pada proses dan hasil kerja tim. Pemimpin yang rendah hati (humility) dan memiliki
kepercayaan atas keberagaman (diversity beliefs) akan meningkatkan
kecenderungan perilaku pemimpin inklusif (Randel et al., 2018)

Hartanto, (2016) mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk
memengaruhi anggota kelompok agar mereka bersedia menyumbangkan
kemampuannya lebih banyak dalam mencapai tujuan kelompok yang telah
disepakati.
Menurut Wahyuniardi dan Nababan, (2018) kepemimpinan merupakan
kemampuan untuk memengaruhi perilaku seseorang atau sekelompok orang untuk
mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Kepemimpinan juga merupakan
masalah sosial yang didalamnya terjadi interaksi antara pihak yang memimpin
dengan pihak yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama, baik dengan cara
memengaruhi, membujuk, memotivasi dan mengoordinasikan. Veiithzal, dkk juga
berpendapat bahwa ada beberapa unsur pokok dalam pengertian kepemimpinan,
antara lain :

1. Kepemimpinan melibatkan orang lain dan adanya situasi kelompok atau
   organisasi tempat pemimpin dan anggotanya berinteraksi;
2. Dalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses
   memengaruhi bawahan oleh pemimpin;
3. Adanya tujuan bersama yang harus dicapai.
   Menurut Kurniawan dan Yani, (2019) kepemimpinan adalah proses dalam
   memengaruhi orang lain untuk memahami dan menyetujui apa yang dibutuhkan
   dalam melaksanakan tugas dan bagaimana melakukan tugas itu, serta proses yang
   memfasilitasi upaya individu dan kolektif guna mencapai tujuan bersama.
   Coronel, Robbins, & Judge, (2012) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
   kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi
   atau tujuan yang ditetapkan. Sumber dari pengaruh tersebut dapat secara formal,
   seperti yang dilakukan dalam peringkat manajerial organisasi. Tetapi tidak semua
   pemimpin adalah para manajer, demikian pula tidak semua manajer adalah para
   pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan manajer hak-hak formal tertentu,
   tidak menjadi jaminan bahwa mereka akan memimpin secara efektif. Organisasi
   membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk
   efektivitas yang optimal.
   Dari pengertian-pengertian tersebut di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa
   kepemimpinan adalah kemampuan dalam memengaruhi seseorang atau kelompok
   orang untuk memahami dan menyetujui apa yang dibutuhkan dalam melaksanakan
   tugas menuju sebuah pencapaian visi dan tujuan yang telah disepakati

Amabile, (2016) berpendapat kreativitas membantu karyawan mencapai
tujuan mereka dan bereaksi secara efisien terhadap peluang, yang dapat
mengarahkan tim untuk mendapatkan keuntungan dan bertahan dalam inovasi
berkelanjutan. Cooper, (2018) juga mengungkapkan dampak dari kreativitas
karyawan adalah karyawan akan termotivasi dan akan terlibat dalam
menghasilkan ide-ide baru. Ketika karyawan mendapatkan sumber perasaan
yang positif, mereka akan proaktif dalam terlibat di tempat kerja. Jika tidak,
mereka akan kurang efisien dalam melaksanakan pekerjaan. Sumber daya
berbeda yang disampaikan selama pertukaran antara pemimpin dan karyawan
dapat menghasilkan hubungan berkualitas tinggi. Hubungan ini bermanfaat bagi
karyawan untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan-peran mereka dan
berkontribusi pada pekerjaan mereka.
Dhar, (2015) juga berpendapat jika kreativitas karyawan juga terpengaruh
karena adanya komitmen afektif. Ketika komitmen afektif berkembang,
karyawan akan termotivasi untuk terlibat dalam pekerjaan dan menunjukkan
sikap positif dalam menghasilkan ide-ide baru, yang penting bagi organisasi.
Komitmen afektif memainkan peran mediasi dalam hubungan antara praktik
MSDM dan hasil pekerjaan yang berbeda, seperti perilaku inovatif.
Yilmaz Akgunduz, (2018) berpendapat jika kreativitas karyawan dan
menciptakan dukungan yang dirasakan membantu meningkatkan kreativitas di
banyak organisasi. Kreativitas sendiri melibatkan generasi ide-ide baru dan
berguna untuk inovasi perusahaan yang melibatkan penerapan ide-ide ini untuk
produk dan proses baru. Oleh karena itu kreativitas merupakan variabel penting
dalam rangka meningkatkan kinerja organisasi

Menurut Hu & Luo, (2023) Kreativitas karyawan mengacu pada generasi
ide baru dan berguna oleh bawahan selama proses kerja. Amabile, (2016)
berpendapat kreativitas membantu karyawan mencapai tujuan mereka dan
bereaksi secara efisien terhadap peluang, yang dapat mengarahkan tim untuk
mendapatkan keuntungan dan bertahan dalam inovasi berkelanjutan. Kreativitas
karyawan mengacu pada ide, perspektif, atau pemikiran baru dan praktis yang
dihasilkan oleh karyawan, yang sangat penting bagi organisasi untuk
mempertahankan fleksibilitas dan daya saing. Seperti yang dijelaskan pada
penelitian Zhang & Zhou, (2014) bahwa pemimpin yang memberdayakan
mampu mendorong kreativitas. Hal ini terjadi karena pemberdayaan
memberikan karyawan kebebasan dan dukungan untuk mengeksplorasi ide-ide
baru, meningkatkan rasa percaya diri mereka, dan memungkinkan mereka untuk
mengambil inisiatif dalam menyelesaikan tantangan kerja secara kreatif.
Jurnal Gafoor, (2020) juga mengatakan bahwa kreativitas karyawan
dianggap sebagai sifat kepribadian yang berguna untuk adaptasi dan
ketidaksesuaian individu terhadap lingkungan. Individu setiap karyawan yang
kreatif karena kemampuan mereka untuk menyesuaikan diri dalam situasi
tertentu dan puas dengan apa pun yang ada untuk mencapai tujuan mereka
Gafoor, (2020). Kreativitas adalah kemampuan yang dimanifestasikan oleh
kinerja dalam sifat-sifat kritis, seperti kontes tes, dan lain-lain. Ide-ide harus baru
dan sesuai dengan tujuan agar menjadi diidentifikasi sebagai kreatif. Perilaku
kreatif paling sering merupakan hasil dari individu menanggapi tuntutan
lingkungan mereka Carnevale, (2017). Kreativitas karyawan dipicu karena
situasi membutuhkannya dan bersifat subjektif. Kreativitas muncul ketika
individu meramalkan masalah dan tantangan dalam pengejaran tujuan.
Yu Zhou Y. C., (2020) bependapat bahwa kreativitas karyawan
merupakan hal yang sangat penting untuk efektivitas dan kelangsungan hidup
organisasi, terutama di lingkungan yang sangat bergejolak dan kompetitif saat
ini. Kreativitas melibatkan generasi ide-ide baru dan berguna sementara inovasi
melibatkan penerapan ide-ide ini untuk produk dan proses baru. Proses di mana
ide-ide kreatif diubah menjadi produk dan layanan baru secara signifikan
dipengaruhi oleh perubahan lingkungan eksternal. Organisasi melihat kreativitas
karyawan sebagai sumber keunggulan kompetitif karena memungkinkan
karyawan untuk meningkatkan kinerja organisasi dan menyelidiki yang baru Yu
Zhou Y. C., (2024).
Kreativitas karyawan merupakan proses keterlibatan karyawan dalam
pengambilan keputusan atau menghilangkan kendala birokrasi Yu Zhou Y. C.,
(2020). Hal ini dianggap penting karena karyawan dengan ketidakpastian dalam
lingkungan yang semakin kompetitif ini, organisasi menganggap lebih penting
perilaku kepemimpinan yang dapat mengatasi perubahan ini dengan
memaksimalkan fleksibilitas dan efisiensi organisasi. Proses kreatif dimulai oleh
motivasi, sementara mengumpulkan sumber daya dan informasi lebih erat
kaitannya dengan menghasilkan ide dan produk baru.
2.1.2.2 Faktor-faktor Kreativitas Karyawan (Employee Creativity)
Hu & Luo, (2023) berpendapat perilaku pemimpin, budaya organisasi, iklim
organisasi, keterampilan, dan sumber daya adalah lima faktor penting yang
terkait dengan kreativitas karyawan. Amabile, (2016) berpendapat jika
lingkungan sosial dapat merangsang atau menghambat kreativitas melalui
sumber daya dan proses yang relevan dengan kreativitas. Oleh karena itu,
penelitian kami mengintegrasikan perspektif pragmatis (sumber daya tugas) dan
perspektif afektif (komitmen afektif) untuk menghubungkan humor pemimpin
dan kreativitas karyawan.
Interaksi berkualitas tinggi antara pemimpin dan bawahan dapat
menghasilkan kreativitas karyawan Hu & Luo, (2023).
Dhar, (2015) juga berpendapat jika kreativitas karyawan juga terpengaruh
karena adanya komitmen afektif. Ketika komitmen afektif berkembang,
karyawan akan termotivasi untuk terlibat dalam pekerjaan dan menunjukkan
sikap positif dalam menghasilkan ide-ide baru, yang penting bagi organisasi.
Komitmen afektif memainkan peran mediasi dalam hubungan antara praktik
MSDM dan hasil pekerjaan yang berbeda, seperti perilaku inovatif. Dengan
demikian, karyawan yang berkomitmen afektif akan mengerahkan upaya
kreativitasnya

Jika melihat pada jurnal P. Herlambang et al., (2022) ditemukan bahwa
perilaku pemimpin memiliki dampak signifikan dan positif terhadap kreativitas
karyawan, yaitu peningkatan kreativitas karyawan, kepercayaan pada pemimpin,
dan peningkatan kinerja perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa ketika
pemimpin memberikan dukungan dan otonomi kepada karyawan, mereka lebih
mampu menghasilkan ide-ide kreatif. pemimpin yang memberdayakan berusaha
untuk menjamin otonomi karyawan dan menghilangkan kendala birokrasi dari
pekerjaan sehari-hari mereka Ahearne et al., (2005). Dengan demikian,
karyawan diberikan sumber daya yang cukup sehingga mereka memiliki
keleluasaan dan kebebasan yang diperlukan untuk memutuskan waktu,
kecepatan, dan metode penyelesaian pekerjaan mereka Martin et al., (2013).
Dampak efektivitas pemimpin sangat dipengaruhi oleh keterampilan
mereka dalam perilaku tugas dan relasional, di mana pemimpin yang efektif
mampu mendefinisikan peran dan mengarahkan tim sambil membangun
hubungan yang baik dengan bawahan hal ini tercermin dalam pernyataan bahwa
manajer yang efektif memiliki kemampuan kepemimpinan untuk mempengaruhi
perubahan pada pengikutnya. Selain itu, efektivitas pemimpin juga diukur dari
persepsi bawahan, yang menunjukkan bahwa bawahan yang menilai atasan
mereka memiliki selera humor yang baik melaporkan kepuasan kerja yang lebih
tinggi dan menilai kualitas atasan lainnya secara lebih positif Decker & Rotondo,
(2001)
Mengingat sifat kreativitas, pendelegasian tersebut membantu
membangun konteks kerja di mana seorang karyawan didorong dan
diberdayakan untuk mengeksplorasi berbagai alternatif kreatif sebelum
(mungkin) menetapkan solusi kreatif yang layak Amabile et al., (1996). Ketika
karyawan merasa dihargai dan diberi ruang untuk bereksperimen, mereka lebih
termotivasi untuk menghasilkan ide-ide kreatif yang dapat berkontribusi pada
penyelesaian masalah dan pengembangan produk atau proses kerja.
Perilaku pemimpin yang adil dan konsisten membangun kepercayaan
karyawan terhadap pemimpin. Kepercayaan ini memperkuat hubungan kerja
antara pemimpin dan bawahan, yang pada gilirannya menciptakan iklim kerja
yang positif dan kolaboratif. Hubungan yang saling percaya ini juga memotivasi
karyawan untuk mengambil inisiatif dan berpartisipasi aktif dalam pencapaian
tujuan organisasi.
Dampak positif dari perilaku pemimpin tidak hanya terbatas pada
kreativitas individu karyawan, tetapi juga meluas ke kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Dengan mendorong inovasi dan kolaborasi di antara anggota tim,
perusahaan dapat meningkatkan produktivitas, daya saing, dan kemampuan
adaptasi terhadap perubahan lingkungan bisnis. Oleh karena itu, perilaku
pemimpin yang mendukung merupakan faktor kunci dalam menciptakan budaya
kerja yang inovatif dan berorientasi pada pertumbuhan

Liu et al., (2020) menyatakan bahwa secara umum terdapat 2 faktor utama
yang mempengaruhi perilaku pemimpin, yaitu yang pertama faktor individu
seperti, motivasi intrinsik, suasana hati mana yang positif atau negatif dan efikasi
diri, dan yang kedua faktor kontekstual, seperti iklim perusahaan yang
mendukung, pertukaran antara pemimpin dan karyawan, dan perilaku
mendukung rekan kerja.
Faktor individu memainkan peran penting karena seorang pemimpin
yang memiliki motivasi intrinsik cenderung memiliki dorongan internal untuk
mencapai tujuan tanpa harus bergantung pada insentif eksternal. Suasana hati
yang positif dapat meningkatkan kemampuan seorang pemimpin untuk
mengambil keputusan secara bijak dan berinteraksi dengan anggota tim secara
konstruktif, sementara efikasi diri yang tinggi membuat pemimpin lebih percaya
diri dalam mengatasi tantangan dan memberikan arahan kepada tim.
Sementara itu, faktor kontekstual memberikan lingkungan yang kondusif
bagi pemimpin untuk menunjukkan perilaku yang efektif. Iklim perusahaan
yang mendukung memungkinkan pemimpin untuk mengembangkan strategi dan
kebijakan yang inovatif tanpa hambatan, sedangkan hubungan pertukaran antara
pemimpin dan karyawan yang baik memperkuat rasa saling percaya dan
kerjasama. Selain itu, perilaku mendukung dari rekan kerja menciptakan
dinamika tim yang harmonis, yang tidak hanya membantu pemimpin
menjalankan tugasnya dengan lebih baik tetapi juga mendorong terciptanya
budaya kerja yang produktif dan inklusif.
Kombinasi dari faktor individu dan kontekstual ini membentuk pola
perilaku pemimpin yang tidak hanya berpengaruh pada kinerja mereka sendiri,
tetapi juga pada keseluruhan performa organisasi. Ketika kedua faktor ini saling
mendukung, pemimpin memiliki peluang yang lebih besar untuk memengaruhi
karyawan secara positif, membangun hubungan yang bermakna, dan
menciptakan lingkungan kerja yang memotivasi dan inovatif

Efektivitas pemimpin berfokus pada hubungan antara perilaku pemimpin,
persepsi bawahannya, dan hasil yang dicapai. Pemimpin yang efektif diharapkan
memiliki kemampuan untuk mengarahkan dan memotivasi tim, di mana
pemimpin yang efektif memiliki kemampuan kepemimpinan untuk
mempengaruhi perubahan pada pengikut Decker & Rotondo, (2001). Selain itu,
efektivitas pemimpin diukur melalui bagaimana bawahan menilai perilaku
pemimpin mereka, yang menunjukkan bahwa persepsi terhadap pemimpin dapat
mempengaruhi kepuasan kerja dan kinerja tim. Dengan demikian, efektivitas
pemimpin tidak hanya bergantung pada hasil yang dicapai tetapi juga pada
kualitas interaksi dan hubungan yang dibangun dengan bawahan mereka.
P. Herlambang et al., (2022) Empowering leadership merupakan teori
kontemporer dalam rumpun konseptualisasi pemberdayaan psikologis. Teori ini
mengidentifikasi perilaku pemimpin yang terkait dengan pemberdayaan
karyawan dan mengembangkan ukuran yang digunakan dalam konteks program
pengembangan kepemimpinan. Secara garis besar teori ini menjelaskan bahwa
pemimpin yang memberdayakan memberikan otonomi dan tidak banyak aturan
kaku kepada karayawannya untuk melakukan tugas pekerjaan secara maksimal.
Kepemimpinan yang memberdayakan menunjukkan perilaku pemimpin
yang disengaja untuk berbagi kekuasaan dengan karyawan dan memberi mereka
tanggung jawab tambahan dan kendali atas pekerjaan mereka dan karya mereka
sendiri Martin et al., (2013). Seperti pada penelitian Zhang & Zhou, (2014)
dikatakan bahwa pemimpin yang memberdayakan mampu mendorong
kreativitas. Hal ini terjadi karena pemberdayaan memberikan karyawan
kebebasan dan dukungan untuk mengeksplorasi ide-ide baru, meningkatkan rasa
percaya diri mereka, dan memungkinkan mereka untuk mengambil inisiatif
dalam menyelesaikan tantangan kerja secara kreatif

Dari penjabaran mengenai employee engagement, maka peneliti akan
menggunakan konsep employee engagement yang dikemukan oleh Schaufeli dan
Bakker (2004) . Employee engagement memiliki tiga dimensi dengan beberapa
indikator penunjang yang memiliki keterikatan antara satu sama lain didalamnya
yaitu;

1. Vigor
   Vigor adalah tingkatan energi dan ketahanan mental saat bekerja. Vigor sendiri
   dapat dinilai dari semangat yang di tunjukkan seseorang untuk melakukan
   pekerjaannya. Adapun indikator yang terdapat didalam vigor adalah;
   a. Tingkat energi dan stamina
   b. Kesungguhan dalam bekerja
   c. Tidak mudah lelah
   d. Kegigihan dan ketekunan
2. Dedication
   Dedikasi mengacu kepada tingkat keterlibatan seseorang dalam pekerjaan dan
   mengalami rasa penuh makna, antusias dan kebanggaan. Adapun indikator yang
   terdapat didalam dedikasi adalah:
   a. Rasa senang dalam bekerja
   b. Antusias
   c. Kebanggaan
   d. Rasa terinspirasi dan tertantang
3. Absorption
   Aspek ini mengacu kepada konsentrasi dan keseriusan dalam bekerja, dan
   menikmati dalam bekerja sehingga waktu terasa berlalu begitu cepat ketika
   sedang bekerja dan merasa sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan sehingga
   melupakan segala sesuatu disekitarnya. Adapun indikator yang terdapat didalam
   dimensi ini adalah;
   a. Konsentrasi
   b. Serius, dan
   c. Menikmati pekerjaan
   Sebagai perbandingan, penelitian ini juga akan sedikit mengulas pengukuran
   employee engagement yang dikemukkan oleh Ababneh (2015). Employee
   engagement didefinisikan sebagai keadaan atau sikap dimana seorang karyawan
   bersemangat, menggemari, energik dan juga berkomitmen dalam melakukan
   pekerjaannya. Sehingga engagement seorang karyawan/individu akan berkaitan
   erat dengan;
4. Antusiasme
   Antusiasme adalah suatu perasaan semangat yang tinggi atau adanya suatu
   gairah tinggi untuk melakukan pekerjaannya. Atau dengan kata lain,
   karyawan/individu memiliki minat besar terhadap pekerjaannya.
5. Kebanggaan
   Suatu sikap yang ditunjukkan atau ditonjolkan oleh individu atau karyawan
   terhadap pekerjaan yang telah dilakukan ataupun terhadap pencapaian-pencapaian
   yang telah diterima.
6. Positif secara emosional
   Positif secara emosional adalah ketika seorang karyawan atau individu
   memberikan energi positif kepada pekerjaannya dan bagaimana individu tersebut
   menyelesaikan setiap masalah yang berhubungan dengan emosional secara baik.
7. Energik
   Sikap ini adalah ketika seorang individu/karyawan selalu merasa bersemangat
   untuk menyelesaikan pekerjaannya.
8. Kegemaran
   Salah satu engage yang dibutuhkan oleh seorang individu/karyawan adalah
   adanya passion atau kegemaran pada bidang yang ditekuni.
9. Inspirasi
   Individu/karyawan diharapkan dapat menjadikan pekerjaannya menjadi salah
   satu sumber inspirasi bagi mereka. Selain pekerjaan, organisasi yang menjadi
   wadah diharapkan dapat memberikan inspirasi bagi karyawan guna meningkatkan
   kinerja.
10. Perhatian
    Selama bekerja, karyawan diharapkan dapat tetap fokus dan memberikan
    perhatiannya kepada pekerjaan mereka.
11. Kekhusyukan
    Dalam menjalankan pekerjaannya, karyawan/individu dituntut untuk
    melakukan yang terbaik dan lebih terfokus.
12. Bermakna
    Setiap pekerjaan yang dilakukan, diharapkan penuh dengan makna dan tujuan
    yang baik dan benar.
13. Kebijaksanaan
    Dalam menjalankan kewajibannya, individu/karyawan dituntut untuk dapat
    mengambil keputusan sendiri dengan benar dan bijaksana didalam setiap situasi.
14. Semangat inisiatif
    Seorang individu dituntut untuk dapat selalu memberikan sugesti kepada diri
    sendiri untuk harus bisa meningkatkan kinerjanya didalam organisasi.
15. Pencapaian tujuan
    Individu/karyawan harus mempunyai target atau tujuan yang ingin diraih.
16. Penyelesaian masalah
    Individu/karyawan diharapkan dapat menyelesaikan masalah yang berkaitan
    dengan pekerjaan dengan baik.
17. Ketekunan melalui tantangan
    Dalam bekerja, individu/karyawan dituntut untuk dapat bertahan melalui
    tantangan yang muncul.
18. Inovative
    Individu/karyawan diharapkan dapat mempunyai cara berfikir yang bisa
    menghasilkan solusi yang baru dan lebih kreatif.
19. Kinerja
    Di dalam suatu organisasi individu/karyawan dituntut untuk aktif guna
    meningkatkan kinerja mereka

Pengertian Employee Engagement
Konsep mengenai employee engagement pertama kali didefinisikan oleh
Khan, yaitu suatu gagasan penting dalam suatu organisasi maupun praktisi
lainnya. Para peneliti menyakini bahwa konsep dan definisi mengenai employee
engagement belum mencapai kesepakatan yang baku secara global, (Kular et al,
2018). Hal ini dikarenakan employee engagement adalah suatu konsep yang masih
terbilang cukup baru. Namun jika merujuk kepada beberapa para ahli, maka
konsep ini lebih sering digambarkan sebagai suatu sikap positif yang berhubungan
dengan pekerjaan.
Sedangkan menurut Schaufeli dan Bakker (2004) employee engagement
adalah kebalikan dari burnout. Berbeda dengan burnout, employee engagement
dikatakan lebih memiliki hubungan yang energik dan efektif dengan aktivitas
kerja pegawai dan para pegawai yang melakukan engagement dapat melihat diri
mereka mampu untuk menyelesaikan tuntutan pekerjaan dengan baik.
Menurut Harmoko (2018), employee engagement memperlihatkan seberapa
besar pegawai dapat menempatkan dirinya dalam pekerjaan serta mampu
melakukan pekerjaannya dengan komitmen yang kuat. Dengan kata lain,
employee engagement dapat dikatakan sebagai suatu ikatan kecocokan antara
pegawai dengan visi dan misi organisasi. Selain sebagai sesuatu yang
menggambarkan ikatan kecocokan, Arizqi et al. (2017) menyatakan bahwa
employee engagement juga merupakan suatu tingkatan dimana seorang individu
memiliki kesadaran untuk menyatu dengan organisasi tempatnya bernaung, yang
hasil akhirnya diharapkan akan memberikan dampak positif baik bagi individu
tersebut maupun bagi organisasi.
Secara spesifik Ababneh (2015) menyatakan bahwa employee engagement
adalah keadaan atau sikap dimana seorang pegawai bersemangat, menggemari,
energik dan juga berkomitmen dalam melakukan pekerjaannya. Sehingga dapat
diartikan bahwa employee engagement adalah suatu sikap positif yang dimiliki
oleh seorang pegawai yang dapat dengan mudah menyatu dengan perusahaan
ataupun organisasi tempatnya bernaung, energik, serta memiliki komitmen dalam
setiap melakukan pekerjaanya. Siwono dan Sim (2016) menyatakan bahwa
seorang pegawai yang terikat dengan perusahaan ataupun organisasinya akan
meningkatkan kinerjanya dan dapat memberikan upaya yang optimal bagi
perusahaannya, sehingga pegawai yang terikat dapat memberikan performa yang
lebih positif terhadap kinerja seorang pegawai.
Sehingga dapat ditarik kesimpulan bahwa employee engagement adalah
suatu keadaan sikap seorang pegawai yang bersemangat dan selalu memahami
bagaimana menempatkan dirinya didalam organisasi dan mampu melakukan
pekerjaanya dengan komitmen yang sangat kua

Dari pengertian yang telah dijelaskan diatas, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa Organizational Citezenship Behaviour adalah suatu sikap yang dimiliki
seorang pegawai dalam memberikan kontribusi secara sadar dan sukarela guna
meningkatkan kinerja organisasinya.
Dalam penelitian ini, peneliti akan menggunakan pengukuran mengenai
OCB dengan menggunakan pendapat Podsakoff, Ahearne, dan MacKenzie
(1997). Adapun dimensinya sebagai berikut, yaitu

1. Helping behavior
   Dimensi ini adalah konstruk laten kedua dan merupakan konstruk yang paling
   luas dan kompleks karena dimensi ini menggambarkan sikap alturisme, courtesy,
   peacekeeping, cheerleading.
2. Sportsmanship
   Dimensi ini berhubungan dengan cohesiveness pegawai dalam bekerja dan
   bagaimana menciptakan suasana yang menarik di tempat kerja bagi pegawai.
   Sportsmanship membuat pegawai dapat membuat pegawai mengikuti perubahan-
   perubahan dalam organisasi mereka dengan baik tanpa harus membuat manajer
   menghabiskan energi dan waktu lebih banyak untuk membuat pegawai tersebut
   dapat bekerja sama. Adapun indikator yang termasuk kedalam bagian dari
   dimensi ini adalah adanya peningkatan waktu dalam organisasi demi keberhasilan
   organisasi dan meningkatkan waktu atau mengabdikan diri demi kegiatan yang
   produktif.
3. Civic Virtue
   Dimensi ini berhubungan dengan pelibatan diri dalam memberikan saran yang
   membangun terhadap organisasi mengenai bagaimana kelompok kerja
   meningkatkan efektivitas dengan cara membebaskan sumber-sumber yang ada
   atau membuat rekan kerja bekerja lebih efektif tergantung saran yang diberikan.
   Dalam penerapannya, civic virtue juga dapat dilihat melalui kehadiran dan
   partisipasi pegawai pada rapat kerja. Adapun indikator yang termasuk kedalam
   dimensi ini adalah seperti memberikan saran yang bersifat konstruktif dan adanya
   sikap sukarela dalam melayani kepentingan kelompok.
   Sebagai bahan perbandingan, pengukuran lain mengenai OCB juga
   dikemukakan oleh Podsakoff, MacKenzie, Paine dan Bachrach (2000).
   Pengukuran ini terdiri dari tujuh dimensi, yaitu;
4. Helping behavior
   Dimensi ini didefinisikan sebagai kerelaan membantu orang lain dan berusaha
   dalam mencegah terjadinya masalah dalam pekerjaan.
5. Sportsmanship
   Hal ini berkaitan dengan sikap yang tidak mengeluh saat berada di keadaan
   tidak nyaman dan merasa tidak berkecil hati ketika pendapatnya tidak sama
   dengan pegawai lain.
6. Organizational loyalty
   Dimensi ini berkaitan dengan sikap pegawai dalam mempromosikan
   organisasinya, membela jika ada ancaman dari luar dan tetap berkomitmen
   meskipun dalam keadaan yang tidak begitu menyenangkan.
7. Organizational compliance
   Hal ini berkaitan dengan penerimaan dan ketaatan pegawai pada peraturan
   maupun prosedur kerja meskipun tidak ada yang mengawasi.
8. Individual initiative
   Dimensi ini adalah sikap pegawai yang mau melakukan peran ekstra dalam
   bekerja secara sukarela.
9. Civic Virtue
   Dimensi ini berhubungan erat dengan komitmen terhadap organisasi secara
   langsung. Sikap yang akan ditunjukkan adalah dengan kesediaan untuk
   berpartisipasi secara aktif dan ikut memonitor lingkungan terkait dengan ancaman
   dan peluang.
10. Self development
    Dimensi ini tidak terkonfirmasi secara lanjut didalam literatur mengenai OCB,
    tetapi dimensi ini muncul sebagai pembeda dengan dimensi-dimensi lainnya
    dalam OCB. Self development yang dimiliki pegawai diharapkan dapat
    meningkatkan efektivitas organisasi melalui mekanisme yang berbeda dengan
    dimensi lainnya.
    Selain itu pengukuran lain mengenai OCB dikemukakan oleh Shahab M
    A, et al (2018). Pada pengukuran ini, OCB dibagi menjadi 5 indikator, yaitu;
11. Alturisme
    Perilaku sukarela dalam membantu orang lain, terutama yang berurusan
    dengan tugas-tugas di luar tanggung jawab mereka dalam suatu organisasi.
12. Kesopanan
    Kesopanan atau sopan santun adalah perilaku dimana karyawan berperilaku
    sopan dan sesuai dengan aturan. Hal ini dilakukan untuk menghindari konflik
    interpersonal didalam organisasi.
13. Sikap sportif
    Sportif adalah salah satu perilaku yang menunjang berhasilnya suatu OCB
    pada individu. Hal ini dikarenakan perilaku ini menunjukkan toleransi yang tinggi
    terhadap organisasi, sehingga seseorang dapat berperilaku positif dan terhindar
    dari sikap suka mengeluh.
14. Kesadaran
    Perilaku sukarela yang bersifat positif dan biasanya melampaui persyaratan
    dasar ataupun prosedur kerja.
15. Kebajikan kewarganegaraan
    Perilaku yang menunjukkan partisipasi dan kepedulian terhadap kelangsungan
    hidup organisasi, seperti turut serta dalam setiap kegiatan organisasi.
    Pengukuran selanjutnya berdasarkan pendapat Sharma dan Jain
    (2014). Pengukuran untuk menentukan apakah OCB seorang pegawai dapat
    dikatakan berhasil atau tidak adalah dengan memperhatikan dimensi dan indikator
    dari OCB tersebut. Adapun dimensi yang dimaksud adalah tepat waktu,
    rendahnya tingkat ketidakhadiran dan menahan diri untuk tidak bersantai-santai.
    Dari dimensi diatas dibagi menjadi beberapa indikator yaitu;
16. Alturisme
    Perilaku sukarela dalam membantu orang lain, terutama yang berurusan dengan
    tugas-tugas di luar tanggung jawab mereka dalam suatu organisasi. Alturisme juga
    termasuk kedalam menciptakan suatu suasana kerja yang sehat dengan
    atmosphere yang lebih ceria.
17. Kepatuhan Organisasi
    Kepatuhan organisasi adalah cara seorang pegawai dalam memproyeksikan
    citra organisasi yang baik kepada khalayak ramai, selain itu indikasi yang dapat
    dikatan bahwa adanya kepatuhan organisasi adalah ketika seorang pegawai
    dengan sukarela memberikan saran kepada rekan kerjanya yang terkait dengan
    pekerjaan mereka.
18. Sikap sportif
    Sportif adalah salah satu perilaku yang menunjang berhasilnya suatu OCB pada
    individu. Hal ini dikarenakan perilaku ini menunjukkan toleransi yang tinggi
    terhadap organisasi, sehingga seseorang dapat berperilaku positif dan terhindar
    dari sikap suka mengeluh.
19. Loyalitas
    Loyalitas adalah perasaan dimana seorang pegawai merasa bahwa perusahaan
    atau organisasi tempatnya bernaung adalah tempat yang terbaik di dalam
    lingkungannya, sehingga ia akan melakukan apa pun untuk membantu organisasi
    ataupun perusahaan tersebut untuk dapat berkembang lebih maju

Menurut Organ (1988), OCB didefinisikan sebagai perilaku individu yang
discretionary, yang secara tidak langsung termasuk kedalam sistem imbalan, dan
secara keseluruhan akan meningkatkan efektifitas fungsi suatu organisasi. Secara
sederhana, Sumiyarsih, Mujiati, dan Ariati (2012) mendefinisikan organizational
citizenship behavior sebagai sikap informal diluar ekspektasi yang diberikan
organisasi dimana sikap ini dapat menciptakan kesejahteraan pada organisasi
tersebut.
Pengertian lainnya juga diungkapkan oleh peneliti. Salah satunya oleh
Yaakobi dan Weisberg (2020) menyatakan bahwa organizational citizenship
behavior adalah suatu tindakan yang baik secara sosial dan secara lingkungan
psikologi untuk saling mendukung dalam melaksanakan tugas masing-masing.
Hal ini dikarenakan pegawai yang menerapkan OCB akan bertindak lebih inisiatif
diluar dari jam atau masa kerjanya. Sehingga akan terjadi peningkatan keefektifan
didalam organisasi tersebut.
Senada dengan pengertian diatas, Sharma dan Jain (2014) menyatakan
bahwa organizational citizenship behavior adalah suatu perilaku yang mencakup
disiplin diri sendiri dengan mengikuti aturan dan penggunaan waktu yang tepat.
OCB sendiri juga menentukan kontribusi kinerja pegawai tersebut apakah harus
dan diberi penghargaan oleh organisasi atau tidak. Pengertian ini mendukung
pengertian yang dikemukkan oleh Triyanto dan Santosa (2010) yang menyatakan
bahwa OCB adalah karakter yang ditandai dengan kesedian untuk mengerjakan
tugas diluar pekerjaan yang di bebankan tanpa menunggu arahan atau perintah,
perilaku suka menolong dan perilaku ini tidak mudah terlihat dan dinilai melalui
evaluasi kinerja.
Terakhir, Rosita (2019) menyatakan bahwa OCB/perilaku warga organisasi
merupakan perilaku kerjasama yang memiliki konsekuensi positif bagi organisasi,
yang mana perilaku ini adalah perilaku yang dipilih langsung oleh pegawai dan
bukan merupakan komponen dari pekerjaan yang termasuk kedalam deskripsi
pekerjaan yang mana hasilnya langsung memberikan dampak positif bagi suatu
organisasi. Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa OCB
adalah suatu perilaku informal yang dilakukan oleh individu yang sangat
memberikan kontribusi penting bagi pencapaian keberhasilan serta membantu
meningkatkan kinerja tugas didalam suatu organisasi

Dalam penelitian ini, empowering leadership akan diukur menggunakan
dimensi dan indikator yang diadopsi dari penelitian sebelumnya oleh Konczak,
Stelly dan Trusty (2007), ada pun dimensi yang dapat menjadi pengukuran bagi
empowering leadership adalah sebagai berikut :

1. Delegetion of Authority
   Dimensi delegation of authority merupakan suatu sifat dimana seorang
   pemimpin memberikan kekuasaan atau mendeklarasikan kewenangannya. Yang
   termasuk kedalam indikator dimensi ini adalah instrinsik motivation.
2. Accountability
   Sikap ini berkaitan dengan penekanan yang dilakukan oleh seorang pemimpin
   mengenai akuntabilitas untuk sebuah hasil yang lebih baik. Adapun indikator
   yang termasuk kedalam dimensi ini adalah emphasis on accountability for
   outcomes.
3. Self-directed Decision Making
   Merupakan suatu sikap untuk dapat mengambil keputusan sendiri. Adapun
   yang termasuk kedalam indikatornya adalah self manage teams, dan
   encouragement.
4. Information Sharing & Skill Development
   Suatu sikap yang menggambarkan peran manajer sebagai seorang fasilitator
   yang dapat mengarahkan, mengendalikan dan memberikan informasi. Adapun
   indikatornya adalah leader empowering behavior.
5. Coaching for Inovative
   Merupakan sikap seorang pemimpin yang mencakup perhitungan dan
   pengambilan ide baru serta inovasi. Adapun indikatornya adalah new idea, dan
   provides performance feedback.
   Selain pengukuran empowering leadership diatas, terdapat pengukuran
   empowering leadership lainnya yang turut dikemukakan oleh peneliti lain sebagai
   perbandingan. Salah satu contoh adalah pengukuran yang dikemukan oleh
   Conides (2019). Pengukuran ini terdiri dari dua dimensi. Dimensi pertama yaitu
   autonomy supportive. Dimensi ini hanya terdiri satu indikator, yaitu power
   sharing. Dimensi kedua yaitu development supportive. Dimensi ini terdiri dari dua
   indikator, yaitu development support dan motivational support.
6. Autonomy supportive
   Autonomy supportive adalah dukungan atau power sharing yang dilakukan
   oleh pemimpin dalam lingkungan interpersonal yang mana pemimpin mengakui
   keberadaan bawahannya, memberikan informasi yang relevan, menawarkan
   pilihan yang positif, mendorong inspirasi bawahannya, dan memberikan
   pengendalian diri kepada bawahannya tanpa harus memaksa dengan berbagai
   cara.
7. Development supportive
   Proses dari development support yang terdapat dalam empowering leadership
   adalah sebagai bentuk dan arahan kepada bawahan. Biasanya yang termasuk
   kedalam development supporting adalah membangun dan memberikan motivasi
   kepada para bawahan secara langsung.
   Kemudian, pengukuran selanjutnya dikemukakan oleh Ahearnae, Mathieu, dan
   Rapp (2005). Yang mana pengukuran tersebut terdiri dari empat dimensi, yaitu;
8. Meningkatkan kebermaknaan kerja
   Kebermaknaan kerja atau the meaningfulness of work adalah bagaimana
   sebuah pekerjaan memiliki makna yang berarti bagi seseorang, memberikan
   perasaan senang dan bersemangat dalam menjalankan tugas (Hatice & Mine,
   2016). Kebermaknaan kerja ini dapat juga timbul ketika seorang pegawai bisa
   mencapai keseimbangan, harmoni dan sinergi antara tujuan, nilai, hubungan dan
   aktifitas yang dikerjakan sehari-hari (Blanca & Ramona, 2017).
9. Mendorong partisipasi dalam mengambil keputusan
   Partisipasi pegawai merupakan keadaan dimana pegawai ikut terlibat dalam
   proses pengambilan keputusan suatu organisasi, bukan hanya sekedar sebagai
   seorang yang menjalankan perintah ( Uma, 2015).
10. Menunjukkan kepercayaan diri dalam kinerja yang tinggi
    Kepercayaan diri berhubungan erat dengan self-efficacy. Secara umum, self-
    efficacy adalah kepercayaan seseorang terhadap dirinya sendiri dalam
    menjalankan tugas yang diberikan (Bandura, 1994). Tetapi dalam pekerjaan
    secara spesifik dikenal sebagai occupational self-efficacy. Menurut Rigotti,
    Schyns, dan Mohr (2008), occupational self-efficacy adalah presepsi seseorang
    terhadap kemampuan dirinya dalam mengerjakan tugas dalam pekerjaanya secara
    efisien.
11. Memberikan otonomi dari kendala birokrasi
    Job autonomy didefinisikan sebagai kebebasan seorang pegawai dalam
    menyusun dan menetapkan cara kerjanya serta mengaplikasikannya dalam
    penyelesain tugas (Belias et al., 2015). Otonomi yang diberikan kepada pegawai
    dan didukung oleh pembekalan informasi dan pengetahuan yang cukup memebuat
    pegawai dapat mengambil suatu keputusan yang baik diwaktu yang tempat tanpa
    perlu menunggu perintah dari atasannya (Dennerlain, 2017).
    Berbeda dengan yang dikemukan oleh Jones (2013), empowering leadership
    dibagi menjadi menjadi 3 indikator sebagai berikut;
12. Menghargai (respect)
    Rasa percaya yang ditunjukkan oleh pemimpin terhadap kemampuan
    pegawainya sehingga bersedia mendengarkan pendapat yang disampaikan
    pegawainya.
13. Mengembangkan karyawan (development)
    Pemimpin yang dapat memberikan teladan terhadap pegawainya dan
    memberikan kesempatan untuk terus belajar, sehingga dapat mengambil
    keputusan.
14. Membangun komunitas (community)
    Pemimpin memiliki kemampuan untuk menciptakan hubungan yang baik
    dengan pegawainya diikuti dengan rasa peduli serta komunikasi antara satu
    dengan yang lain.
15. Pendelegasian kekuasaan (Delegation)
    Pemimpin dapat mendelegasikan tugas serta tanggung jawab dengan jelas
    untuk mencapai tujaun yang telah ditetapkan.
    Pengukuran empowering leadership lainya dikemukakan oleh Srivastava
    (2006). Pada pengukuran tersebu, terdapat lima faktor yang menjadi dasar
    pengukuran, yaitu;
16. Memimpin dengan contoh
    Pemimpin yang menunjukkan sikap kerja keras, sehingga pemimpin tersebut
    dapat menjadi contoh bagi pegawainya
17. Partisipasi dalam mengambil keputusan
    Pemimpin menggunakan informasi yang didapatkan melalui pegawainya
    sebagai dasar pengambilan keputusan
18. Melatih
    Pemimpin membantu melatih pegawainya agar mampu menjadi mandiri.
19. Menginformasikan
    Pemimpin mengkomunikasikan informasi tentang organisasi, objektif dan misi
    kebijakan.
20. Menunjukkan kepedulian terhadap tim
    Pemimpin dapat bergaul dengan timnya dan bekerja bersama dengan tim secara
    menyeluruh

Perilaku kerja inovatif dapat memicu konsep orisinal untuk
prosedur kerja, teknik, layanan, atau barang baru yang dapat
diimplementasikan di tempat kerja untuk meningkatkan produktivitas
pekerja (Jong & Hartog, 2010). Oleh sebab itu, penelitian sebelumnya
menganggap perilaku kerja inovatif setiap individu sebagai komponen
penting dari perilaku kerja inovatif sehubungan dengan kinerja
karyawan (Scott & Bruce, 1994).
Kreativitas karyawan sering dikaitkan dengan perilaku kerja yang
inovatif, tetapi keduanya memiliki konstruksi perilaku yang unik (Jong
& Hartog, 2010). Dalam perilaku kerja inovatif yang perlu dipamerkan
karyawan untuk menghasilkan ide-ide baru, kreativitas dapat dilihat
dalam aksi (West, dalam Jong Hartog, 2010). Karena konsep-konsep
tersebut pada akhirnya akan beralih ke tahap aplikasi, perilaku kerja
yang inovatif memiliki proses yang lebih rumit (Jong & Hartog, 2010).
Ketika menggunakan konsep atau ide untuk memecahkan masalah,
seorang karyawan kemudian berada dalam posisi untuk menerapkan ide
tersebut dengan rekan kerja dan membujuk mereka bahwa itu mewakili
inovasi baru bagi perusahaan. Adanya indikasi bahwa perilaku kerja
inovatif berpengaruh pada produktivitas karyawan. Perilaku kerja
inovatif berdampak signifikan terhadap kinerja karyawan, menurut
penelitian sebelumnya (Musneh, dkk., 2021). Selain itu, menurut
penelitian sebelumnya Sujarwo, dkk., (2019), perilaku kerja inovatif
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian oleh
Lathifah, dkk., (2021) kinerja karyawan secara signifikan dipengaruhi
oleh perilaku kerja inovatif

Fleksibilitas kerja mengacu pada pilihan tempat dan waktu
formal atau informal untuk bekerja yang memfasilitasi kebijakan
karyawan mengenai berapa lama, kapan, dan dimana mereka dalam
melaksanakan pekerjaannya. Fleksibilitas memberi pekerja kebebasan
untuk memilih kapan harus bekerja. Memberikan waktu kepada
karyawan untuk melakukan hal di luar peran pekerjaannya memberikan
efek positif bagi PT KISEL dan bisnis karena membantu karyawan
menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan, yang akan meningkatkan
kinerja karyawan (Shagvaliyeva, 2014).
Hasil dari penelitian sebelumnya menunjukkan hubungan yang
positif antara fleksibilitas kerja dengan kinerja (Kelliher, 2008). Selain
itu, penelitian sebelumnya oleh Altindag dan Siller (2014)
menunjukkan fleksibilitas kerja berpengaruh terhadap kinerja
karyawan. Penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Wanda Yunita
Pramesti, (2020) Fleksibilitas kerja berdampak signifikan terhadap
kinerja karyawan. Selain itu, penelitian sebelumnya oleh Desi Nuraini,
(2020) telah menunjukkan bahwa fleksibilitas kerja berpengaruh
terhadap kinerja karyawan

Berikut ini adalah indikator-indikator perilaku kerja inovatif,
menurut (Jong & Hartog, 2010:34):
a. Pembentukan Ide (Idea Generation)
Dalam mencari konsep baru, orang bekerja untuk
memperoleh metode kerja, alat, dan peralatan yang akan
memungkinkan mereka untuk melakukan pekerjaan mereka
dengan lebih efektif dan efisien ketika diterapkan pada
kegiatan organisasi.
b. Pembentukan Koalisi (Idea Promotion)
Karyawan lain secara individu terinspirasi dan
termotivasi untuk antusias dengan saran kreatif yang dapat
memajukan perusahaan.
c. Implementasi Ide (Idea Realization)
Mampu menerapkan ide-ide inovatif yang baru
ditemukan dalam praktik kerja dan mampu secara sistematis
memperkenalkan atau menyampaikannya kepada rekan-rekan
mereka

Berikut dimensi perilaku kerja inovatif, menurut Jong & Hartog
(2007:25):

1. Opportunity Exploration
   Kebutuhan, seperti menemukan gairah baru,
   mengidentifikasi masalah, atau menciptakan solusi untuk suatu
   masalah, adalah kekuatan pendorong di balik semua inovasi.
2. Idea Generation
   mengeksplorasi inisiatif yang bertujuan untuk
   menyelesaikan perselisihan atau mencapai tujuan yang sangat
   tinggi. Konsep-konsep baru ini harus didiskusikan dengan orang
   lain, termasuk media.
3. Championing
   Menjelaskan upaya yang dilakukan orang untuk
   mengekspresikan pendapat pribadi mereka tentang suatu konsep.
4. Application
   Menjelaskan beberapa rangkaian kegiatan membentuk
   proses meciptakan inovatif kerja dengan menguji coba ide yang
   telah ditemukan secara lebih lanjut, hasil uji coba dievaluasi
   ulang guna mendapatkan masukkan pengembangan ide

Praktik Kerja Inovatif didefinisikan oleh Jong & Hartog
(2007). Inovasi tempat kerja adalah aktivitas individu dengan tujuan
menemukan konsep praktis untuk produk, layanan, atau proses.
Perilaku kreatif individu di tempat kerja berfokus pada awal
(inisialisasi) konsep baru, proses produksi, atau prosedur yang
bermanfaat bagi norma-norma kerja, kelompok, atau organisasi.
Kemampuan untuk mengevaluasi hal-hal baru dan berguna, apakah
itu ide, proses, produk, atau layanan, serta kesediaan untuk mencoba
hal-hal baru adalah semua karakteristik dari orang yang inovatif
(Hutahaean, 2005: 161). Mereka juga memiliki fokus pada inovasi
dan kemampuan untuk mentolerir ambiguitas.
Perilaku kerja inovatif digambarkan sebagai penelitian,
penciptaan, dan penerapan konsep-konsep segar yang bermanfaat
bagi tempat kerja, tim, atau organisasi dalam mengejar kinerja
puncak (Janssen, 2000: 288). Pendapat para ahli yang disebutkan di
atas dapat digunakan untuk menarik kesimpulan bahwa orang-orang
yang terlibat dalam perilaku kerja inovatif memiliki keinginan yang
kuat untuk menciptakan sesuatu yang baru dan bermanfaat, apakah
itu mengambil bentuk ide, prosedur, produk, atau proses kerja.
Perusahaan dapat memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengatasi masalah yang sedang dialami saat ini. Oleh karena itu,
karyawan dapat mengembangkan kapasitas mereka untuk inovasi
dengan menghasilkan solusi kreatif untuk masalah.

Fleksibilitas kerja meliputi fleksibilitas jadwal, yang
merupakan pengaturan untuk bekerja secara fleksibel dalam arti
jadwal, waktu, dan tempat (Carlson, dkk dalam Imam wicaksono,
2019). Berikut ini adalah indikator fleksibilitas kerja:

1. Berapa Lama (Time Flexibiity): Kemampuan karyawan untuk
   mengubah durasi pekerjaan. Seperti halnya dengan seluruh
   tenaga penjualan, karyawan bebas memutuskan sendiri berapa
   lama durasinya atau berapa lama kerjanya.
2. Kapan (Timing flexibility): Ketika karyawan memiliki
   kebebasan untuk merencanakan jadwal kerja mereka. Tenaga
   penjualan bertugas mengatur jam kerja dan waktu mulai mereka
   sendiri.
3. Dimana (Place flexibility): kebebasan karyawan untuk memilih
   lokasi kerja mereka sendiri. Tenaga penjualan dapat memilih
   lokasi atau tempat kerja di mana mereka menyajikan produk
   untuk dijual.

Fleksibilitas manajemen diperlukan untuk mengelola tenaga
kerja yang fleksibel. Kolaborasi global sangat penting bagi
organisasi modern untuk berhasil di pasar yang sedang mengalami
perubahan cepat. Bagi manajer, fleksibilitas menawarkan banyak
peluang untuk bermain, memperluas bisnis mereka, dan menemukan
kesuksesan (Sushil, 2015). Isu-isu berikut akan berkembang jika
manajemen terus menekankan struktur organisasi konvensional.
(Sushil et al., 2016):

1. Lambat bereaksi terhadap perubahan
2. Inovasi yang kurang
3. Problematika komunikasi dan koordinasi
4. Peningkatan pembatasan visual dan kompartementalisasi
5. Struktur dan fungsi yang kaku
6. Ada sedikit ruang untuk aksi inovatif dan kreatif
7. Pendekatan manajemen puncak adalah feodal
8. Tidak terkontrol yang menjadikan proses kinerja yang rendah
9. Pekerjaan yang statis dalam peluang pengembangan karir.
   Perusahaan swasta yang fleksibel menyadari bahwa sistem
   manajemen yang mereka gunakan dapat berubah dengan cepat dan
   dapat menyesuaikan pekerjaan mereka. Bisnis besar, bagaimanapun,
   selalu terkendala untuk memiliki fleksibilitas yang lebih sedikit.
   Karena hierarki struktural dan prosedur yang ketat, perusahaan
   sektor swasta/publik tidak dapat menerapkan praktik fleksibilitas
   kerja yang memadai, perusahaan sektor publik telah berhasil merintis
   fleksibilitas berkat keterbukaan mereka terhadap perubahan
   teknologi informasi (Sushil et al., 2016)

Livia Arini, (2019) Fleksibilitas kerja mengacu pada berbagai
pekerjaan yang menggantikan jam kerja yang ditetapkan dan tempat-
tempat di mana pekerjaan dilakukan secara sistematis. Aspek kerja
yang fleksibel memiliki tujuan tambahan, seperti berikut ini:

1. Fleksibilitas dalam penjadawalan jam kerja, pengaturan kerja
   alternatif (seperti jam kerja yang fleksibel dan minggu kerja yang
   terkompresi). Mengenai jadawal shift dan istirahat.
2. Fleksibilitas dalam jumlah jam kerja, Pembagian beban kerja dan
   tingkat fleksibilitas paruh waktu tertentu juga penting.
3. Fleksibilitas di tempat kerja, seperti dalam lokasi selain yang
   dipilih oleh perusahaan, seperti di rumah

Pengertian fleksibilitas kerja menurut Griffin, (2013) seperti
yang disebutkan sebelumnya, fleksibilitas memungkinkan pekerja
untuk mengambil cuti selama jam kerja “normal” sambil tetap
mempertahankan jadwal reguler. Kemampuan orang untuk
beradaptasi dan menggunakan keterampilan umum dalam berbagai
situasi disebut sebagai fleksibilitas di tempat kerja. Memungkinkan
beberapa tindakan yang relatif cepat untuk melanjutkan dan
mendistribusikan teknik untuk mengoordinasikan fleksibilitas
karyawan. Fleksibilitas kerja adalah opsi penjadwalan yang
memungkinkan karyawan untuk memilih kapan harus pergi untuk
bekerja dalam batas-batas tertentu (Robbins, 2010: 12)

Kinerja karyawan dipengaruhi oleh faktor kemampuan dan
faktor motivasi, menurut Keith Davis dalam Mangkunegara, (2014).
Menurut Simanjuntak (2005), ada tiga variabel yang
mempengaruhi kinerja karyawan: manajerial, organisasi, dan
individu. Ketiga elemen yang mempengaruhi kinerja karyawan
dijelaskan sebagai berikut:

1. Faktor Individu
   Bakat dan motivasi seseorang adalah faktor-faktor yang
   mempengaruhi pekerjaan mereka. Di mana keterampilan yang
   paling dibutuhkan adalah kemampuan dan bakat untuk
   melakukan pekerjaan itu.
2. Faktor Dukungan Organisasi
   Karyawan harus memiliki dukungan dari organisasi di
   tempat kerjanya. Infrastruktur dan kondisi kerja, serta
   kenyamanan tempat kerja, semuanya diatur untuk memberikan
   dukungan ini. Untuk mencapai suatu tujuan, pengorganisasian
   digunakan untuk memperjelas kepada setiap individu apa yang
   harus dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan. Harus ada
   deskripsi pekerjaan dan tugas yang jelas yang disadari dan
   dipahami semua orang.
3. Faktor Dukungan Manajemen
   Keterampilan manajer atau pemimpin juga
   mempengaruhi seberapa baik kinerja perusahaan dan seberapa
   baik kinerja karyawannya, baik dengan menumbuhkan budaya
   keselamatan dan harmoni di tempat kerja dan dalam hubungan
   kerja atau dengan membantu dalam pengembangan potensi
   kinerja karyawan.
   Menurut uraian yang diberikan di atas, faktor individu, seperti
   kapasitas individu untuk berinovasi dapat berdampak pada kinerja

Penilaian kinerja untuk perusahaan memiliki tujuan dan
manfaat seperti evaluasi individu, pengembangan pribadi untuk
setiap individu, pengembangan sistem, dan dokumentasi, menurut
Wilson (2012). Sebagai berikut:

1. Evaluasi antar individu dalam perusahaan
   Tujuan penilaian kinerja adalah untuk mengevaluasi
   kinerja karyawan dalam organisasi. Tujuan untuk menambah
   nilai dengan membantu dalam pengembangan jobdesk yang
   sesuai, kemajuan karyawan, dan manajemen waktu.
2. Pengembangan diri setiap individu di perusahaan
   Dalam hal ini, pengembangan dilakukan untuk memberi
   manfaat bagi karyawan perusahaan. Setiap karyawan di
   perusahaan memiliki hak untuk mengevaluasi kinerja mereka,
   dan bagi mereka yang berkinerja di bawah harapan, penting
   untuk membantu mereka mencapai potensi penuh mereka
   melalui pelatihan atau pendidikan. Karyawan yang berkinerja
   rendah karena mereka kurang pengetahuan tentang pekerjaan
   mereka akan meningkatkan pendidikan mereka, sementara
   mereka yang tidak memiliki keterampilan kerja yang
   diperlukan akan menerima pelatihan yang diperlukan.
3. Pemeliharaan sistem
   Setiap sistem yang ada dalam suatu organisasi terhubung
   ke sistem lain pada beberapa tingkatan yang berbeda. Operasi
   subsistem yang tidak tepat akan menghambat pengembangan
   yang lain. Oleh karena itu, sistem bisnis harus
   diimplementasikan dengan cara sebaik mungkin. Tujuan dari
   sistem pemeliharaan akan menawarkan sejumlah keuntungan,
   termasuk pengembangan perusahaan dari masing-masing
   anggotanya, evaluasi pencapaian, tujuan individu atau tim,
   perencanaan sumber daya manusia, serta mengidentifikasi dan
   menentukan kebutuhan pengembangan perusahaan, bersama
   dengan audit sistem sumber daya manusia.
4. Dokumentasi
   Menerangkan karyawan bagaimana tinjauan kinerja akan
   membantu mereka di posisi mereka saat ini di masa depan.
   Keputusan tentang manajemen sumber daya manusia,
   kepatuhan hukum terhadap manajemen SDM, dan sebagai
   kriteria untuk pengujian validitas adalah semua keuntungan
   dari penilaian kinerja.

Kinerja, sebagaimana didefinisikan oleh Sutrisno, (2010),
adalah penyelesaian tugas oleh seseorang, sekelompok orang, atau
organisasi dengan kuantitas, kualitas, dan jumlah waktu yang
dihabiskan untuk menyelesaikan tugas, serta tanggung jawab yang
diberikan kepadanya, semuanya dapat digunakan untuk mengukur
kinerja.
Menurut Koopmans (2011), perilaku atau tindakan karyawan
yang sejalan dengan tujuan perusahaan akan menghasilkan pekerjaan
yang membentuk kinerja. Beberapa aspek kinerja yaitu, kinerja
tugas, kinerja kontekstual, dan kinerja adaptif, Kemampuan
karyawan untuk merencanakan sebelum melakukan pekerjaan
mereka, bagaimana mereka mengelola waktu mereka saat bekerja,
seberapa baik mereka dapat beradaptasi dengan situasi baru di
tempat kerja, dan seberapa berdedikasi mereka terhadap pekerjaan
mereka adalah semua faktor yang berkontribusi pada kinerja
karyawan yang optimal, yang juga membutuhkan keterampilan
interpersonal dan komunikasi yang baik (Koopmans, 2014)

Hal ini menunjukkan bahwa pola kepemimpinan transformasional
perusahaan yang kental dengan pengaruh idealisasi, motivasi inspiratif,
stimulasi intelektual, dan pertimbangan individual dapat mendorong
munculnya perilaku inovatif berupa eksplorasi peluang, generativitas,
investigasi informatif, championing, dan aplikasi, dan kemudian berimplikasi
pada peningkatan kinerja yang dimanifestasikan dalam bertahan dengan
antusias dan mengerahkan upaya ekstra yang diperlukan untuk menyelesaikan
aktivitas tugas dengan sukses (Widodo, 2020 : 2182)

Telah banyak penelitian yang dilakukan untuk meneliti pengaruh
individu pada karyawan baik perilaku dan kinerja di organisasi. Selain faktor
individu yang memiliki pengaruh, gaya kepemimpinan juga perilaku inovatif
juga berpengauh pada keberhasilan perusahaan.
Seperti penelitian yang telah dilakukan oleh Ahamad dan Kasim,
2016 menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional dengan perilaku
inovatif terdapat hubungan yang signifikan pada sekolah di Kedah yang
berarti kepemimpinan transformasional yang ditunjukan kepala sekolah akan
menunjukkan perilaku yang baik untuk pengikutnya, teladan, dan
menginstpirasi atau memotivasi pengikutnya di sekolah sehingga
meningkatkan prestasi yang diharapkan.
Seorang pimpinan dalam institusi pendidikan diharapkan memiliki
perilaku inovatif yang menunjukan sikap kreatif dalam arti mempunyai
kemampuan menciptakan dan mengembangjkan ide-ide inovatif dari dirinya
sendiri agar mempunyai kepribadian yang matang, berani mengambil resiko
dari segala tindakannya. Perilaku inovatif pemimpin secara langsung
berpengaruh terhadap kinerja (Sukarman, 2009:158).
Penelitian mengenai kepemimpinan transformasional dan perilaku
inovatif telah beberapa kali dilakukan oleh peneliti sebelumnya namun masih
tetap kurang diperhatikan (Choi et al., 2016:460). Hubungan kepemimpinan
transformasional dan perilaku inovatif menunjukan bahwa adanya hubungan
yang positif antara kepemimpinan transformasional dan perilaku inovatif
dalam kelompok pada penelitian di 112 kelompok di Cina Menurut Feng et
al. (2016 : 867)). Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Choi et al.
(2016:464) menunjukan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai
hubungan yang positif dengan perilaku inovatif pada karyawan yang bekerja
di Korea. Sebuah penelitian menunjukan adanya pengaruh positif dan
signifikan antara perilaku inovatif terhadap kinerja karyawan (Astuti et al,
2019).

Hasil penelitian Paracha et.al menunjukkan bahwa kepemimpinan
transformasional keduanya secara signifikan berhungan dengan kinerja
karyawan meskipun demikian kepemimpinan transaksional mempengaruhi
kinerja karyawan dengan lebih signifikan dibanding transformasional (Paracha,
et.al 2012). Dengan mempertimbangkan hubungan antar variabel
kepemimpinan transformasional dan transaksional dengan kinerja karyawan.
Kepemimpinan transformasional membawa keadaan menuju kinerja
tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan
(Luthans, 2006:653). Hal tersebut didukung oleh penelitian terdahulu oleh
Verda Khan et al (2012:139) “Transformational leadership style is more
flexible increases employees creativity and autonomy hence the performance
of employees increase”. Gaya kepemimpinan transformasional lebih fleksibel
sehingga dapat meningkatkan kreativitas karyawan dan otonomi oleh karena
itu, peilaku inovatif karyawan meningkat

Indikator Perilaku Inovatif
Menurut Jong dan Hartog dalam Hadi (2020:188) indicator perilaku
inovatif adalah:

1. Mengeksplor ide (Idea Exploration)
   Karyawan mampu menemukan kesempatan atau sebuah masalah
   yang terjadi di dalam perusahaan kemudian menciptakan ide-ide
   baru untuk dijadikan solusi dalam menyelesaikan permasalahan
   tersebut.
2. Mengembangkan ide (Idea Generation)
   Karyawan mampu mengembangkan ide yang telah diciptakan dan
   mengenalkan ide tersebut untuk proses baru kepada rekan-rekan
   kerja.
3. Mencari dukungan untuk ide (Idea Championing)
   Karyawan diharapkan terdorong untuk mencari dukungan untuk
   ide yang telah dikembangkan agar dapat mewujudkan ide inovasi
   baru tersebut.
4. Menerapkan ide (Idea Implementation)
   Karyawan memiliki keberanian untuk menerapkan ide baru
   tersebut ke dalam proses kerja yang biasa dilakukan di perusahaan

Perkemabangan teknologi informasi yang sangat cepat
perkembangannya akan berdampak pada sebuah perusahaan, perusahaan
membutuhkan inovasi-inovasi yang dapat dikembangkan agar dpat bertahan
dan terus bersaing. Perilaku kerja inovatif penting untuk menjaga daya saing
perusasahaan dan meningkatkan produktivitas kerja karyawan (Hammond
dalam Widiastuti, 2020 :32). Perilaku kerja inovatif merupakan sikap
memperkenalkan, mengajukan, dan mengimplementasikan ide-ide, produk,
serta prosedur baru krdalam pekerjaannya (Nyoman dan Ardana, 2020 :
190). Perilaku kerja inovatif merupakan perilaku karyawan yang secara
langsung dan tidak langsung merangsangn perkembangan dan pengenalan
inovasi di tempat kerja sehingga perusahaan dapat bertahan pada persaingan
bisnis.
Perilaku inovatif menekankan pada adanya sikap kreatif agar terjadi
proses perubajan sikap dari yang tyradisional ke moderen, atau dari sikap
yang belum maju ke sipak yang lebih berkembang. Menurut Makmur dan
Thanier, 2015 : 9 berpendapat bahwa kata inovasi bersal dari bahasa Inggris
Innovation yang berarti perubahan. Perilaku inovatif dsapat didefinisikan
sebagai tiindakan individu yang mengarah pada permunculan, pengenalan,
dan penetapan dasri sesuatu yang baru menjadi sesuatu yang lebih
berkembang dan menguntukngkan.
Perilaku kerja inovatif adalah suatu perilaku yang meliputi eksplorasi
peluang dan ide-ide baru dan mencakup perilaku mengimplementasikan ide
baru tersebut untuk mencapai peningkatan produktivitas individu maupun
perusahaan (Jong dan Hartog dalam Hadi (2020:188))

Kinerja dapat diukur berdasarkan ukuran indikator kinerja yang
dikelompokkan ke dalam enam kategori berikut Moeheriono (2012:13) :

1. Efektif, indikator ini mengukur derajat kesesuaian output yang
   dihasilkan dalam mencapai sesuatu yang diinginkan.
2. Efisien, indikator ini mengukur derajat kesesuaian proses menghasilkan
   output dengan menggunakan biaya serendah mungkin.
3. Ketepatan waktu, indikator ini mengukur apakah pekerjaan telah
   diselesaikan secara benar dan tepat waktu.
4. Produktiviats, indikator ini mengukur tingkat produktivitas suatu
   organisasi.

Menurut Anwar Prabu Mangkunegara (2010:67) menyatakan bahwa
faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
a. Faktor Kemampuan Secara psikologis kemampuan (ability),
seorang pegawai perlu dtempatkan pada pekerjaan yang sesuai
dengan keahlihannya.
b. Faktor Motivasi, Motivasi merupakan kondisi yang
menggerakkan diri pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
c. Atribut individu, Dengan adanya berbagai atribut yang melekat
pada individu atau dapat membedakan individu yang satu dengan
yang lain. Faktor ini merupakan kecakapan indivdu angsaru
dengan yang lainnya:

1. Karateristik demograf misalnya: umur, jenis kelamin,
   dan lain-lain.
2. Karateristik kompetensi misalnya: bakat, kecerdasan,
   kemampuan, keterampilan, dan sebagainya.
3. Karateristik fisikologi, misalnya: nilai-nilai yang di
   anut seperti sikap dan prilaku.
   d. Kemauan untuk bekerja, Untuk mencapai kinerja yang baik
   diperlukan usaha dan kemampuan untuk bekerja keras, karena
   kemauan merupakan suatu kekuatan pada individu yang dapat
   memicu usaha kerja yang lebih terarah dalam melakukan suatu
   pekerjaan.
   e. Dukungan organisasi, dalam mencapai tujuan pegawai yang
   tinggi diperlukan adanya dukungan atas kesempatan
   dariorganisasi/perusahaan

Kinerja adalah hasil atas yang dilakukan atau tidak dilakukan pegawai
menurut Mathis dan Jackson (dalam Murti dan Veronika 2013:122). Menurut
Amstrong dan Baron dalam buku Wibowo (2012:84) mendefinisikan kinerja
karyawan adalah hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis, kepuasan konsumen dan memberikan kontribusi ekonom.
Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat
pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam
mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi perusahaan yang dituangkan melalui
perencanaan strategis suatu perusahaan Moeheriono (2012 : 95),
Kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi (dihasilkan) atas
fungsi pekerjaan tertentu atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu.
Sudarmanto (2014:8). Menurut Rivai (dalam Muhammad Sandy, 2015:12)
memberikan pengertian bahwa kinerja atau prestasi kerja adalah hasil atau
tingkat keberhasilan seseorang secra keseluruhan selama periode tertentu di
dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan,
seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah
ditentukanterlebh dahulu dan disepakati bersama. Kinerja adalah pemberian
umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk
menghasilkan kinerja yang lebih baik lagi (Helena dan Dedi, 2014 : 46)

Menurut (Bernard, 1985 dalam Yukl, 2013:310) terdapat 4
(empat) indikator kepemimpinan transformasional, yaitu :

1. Idealized Influence
   Idealized Influence atau pengaruh Ideal, yaitu suatu perilaku
   yang dapat membangkitkan emosi dan identifikasi yang kuat dari
   para bawahan terhadap pemimpin.
2. Individualized Consideration
   Pertimbangan individu, dimana seorang pemimpin dapat
   memberikan perhatian personal yang bertanggung jawab.
   Pemimpin mengajak karyawannya untuk jeli melihat
   kemampuan orang lain agar karyawan dapat mengembangkan
   kelebihannya pada tugas yang diemban.
3. Inspirational Motivation
   Inspirational Motivation, motivasi inspirasional meliputi
   dorongan, pemberian dukungan juga pelatihan bagi bawahannya
   sesuai dengan tujuan.
4. Intellectual Simulation
   Yaitu perilaku yang meningkatkan kesadaran bawahan akan
   permasalahan, juga memengaruhi bawahannya untuk
   memandang masalah dari perspektif yang berbeda

Kepemimpinan transformasional akan mampu diimplementasikan jika
berpedoman pada prinsip-prinsip kepemimpinan transformasional itu sendiri.
(Erik Rees dalam Suwatno, 2019) menerangkan tentang 7 (tujuh) prinsip
kepemimpinan transformasional, yaitu sebagai berikut :
A. Simplifikasi
Suatu prinsip dimana seorang pemimpin harus dapat
mengungkapkan isinya secara jelas, lugas, juga mudah dimengerti
agar pergerakan sebuah perusahaan dapat sejalan dengan tujuan.
B. Motivasi
Keberhasilan seorang pemimpin dilhat dari seberap besar
pengaaruhnya dia terhadap bawahannya. Seorang pemimpin harus
dapat menciptakan sebuah sinergi dalam perusahaan sehingga
seorang pemimpin dapat memotivasi dan mengoptimalkan kinerja
bawahannya.
C. Memfasilitasi
Suatu kemampuan seorang pemimpin untuk dapat menjadi wadah
atau fasilitas pengetahuan dalam sebuah perusahaan. Yang
nantinya akan berdampak pada modal intelktual bagi
bawahannya.
D. Inovasi
Suatu sikap berani yang bertanggung jawab dalam melakukan
suatu perubahan dalam perusahaan merupakan salah satu sifat
yang harus dimiliki oleh seorang pemimpin agar selalu sigap
dalam menghadapi perubahan yang secara tiba-tiba.
E. Mobilitas
Sifat pemimpin dalam mengarhkan seluruh sumber daya yang ada
unmtuk saling melengkapi dan memperkuat setiap karyawan yang
ada didalamnya guna mencapai visi dan tujuan yang telah
ditetapkan.
F. Kesiagaan
Kemampuan seorang pemimpin duntuk selalu belajar tentang siri
mereka dan kesiapan dalam mencegah atau memperbaiki segala
kemungkinan buruk yang akan terjadi.
G. Komitmen
Seorang pemimpin harus mempunyai komitmen atyaupun tekad
yang kuat untuk selalu menyelesaikan apapun yang telah ia mulai
hingga selesai dan mengeluarkan hasil.

Kepemimpinan transformasional sebagai pemimpin yang mempunyai
kekuatan untuk memengaruhi bawahannya dengan cara-cara tertentu (Yukl,
2013:310). Kepemimpinan transformasional adalah kepemimpinan yang
berlangsung melebihi dari sekedar pertukaran kinerja yang ditampilkan oleh
bawahan tetapi lebih berdasarkan pada kepercayaan dan komitmen (Bass,
dalam Hoirunnisak, 2012 : 145). Sedangkan menurut (O’Leary, 2013)
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan
oleh seorang pemimpin jika ingin para bawahannya dapat memiliki kinerja
melampaui batas untuk mencapai sasaran yang sepenuhnya baru.
Kepemimpinan trasformasional menyerukan nilai-nilai moral dari kepada
bawahannya untuk meningkatkan kesadaran mereka tentang masalah etis juga
memobilisasi energi dan sumber daya mereka untuk mereformasi institusi
(Yukl, 2013:310).
Kepemimpinan transformasional adalah tipe seorang pemimpin yang
mampu menginspirasi bawahannya untuk mengesampingkan urusan pribadi
demi kebaikan organisasi dan dia mampu memberi pengaruh yang luar biasa
terhadap bawahannya (Widayati et.al, 2017:406). Menurut (Nursetiawan,
2017 :131) menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional adalah suatu
cara untuk mempengaruhi orang lain.
Setiawan Danim, 2009:54 juga menambahkan bahwa kepemimpinan
transformasional dibangun dari dua kata yaitu kepemimpinan (leadeship) dan
transformasional (transformasional). Yang dimana kepemimpinan berarti
setiap tindakan yang dilakukan oleh seseorang untuk mengkoordinasikan,
mengarahkan, dan memengaruhi oranng laindalam memilih dan mencapai
tujuan yang telah diterapkan dan Transformasional yang bermakna
mentransformasikan atau mengubah sesuatumenjadi bentuk lainyang berbeda.
Misalnya, mentrasformasikan visi menjadi realita, potensi menjadi aktual,
dan sebaginya.
Dapat disimpulkan, bahwa model kepemimpinan transformasional
inilah yang sungguh-sungguh diartikan sebagai kepemimpinan yang sejati
karena kepemimpinan ini berkaitan dengan sifat pemimpin yang dapat
merangkul bawahannya serta mengarahkan mereka mencapai tujuan yang
belum pernah dicapai sebelumnya atau melahirkan ide-ide baru ataupun
perubahan dalam bekerja untuk mencapai tujuan

Budaya organisasi pada hakikatnya, memiliki nilai yang baik
bagi kemajuan suatu organisasi.Budaya organisasi mencakup aspek
yang lebih luas dan lebih mendalam dan justru menjadi suatu dasar bagi
terciptanya suatu iklim organisasi yang ideal.Masalah budaya
organisasi (Organization Culture) akhir-akhir ini telah menjadi suatu
tinjauan yang sangat menarik terlebih dalam kondisi kerja yang tidak
menentu.
Budaya (culture) adalah seluruh total pikiran, karya dan hasil
karya manusia, yang tidak berakar pada nalurinya, dan karena itu hanya
bisa dicetuskan manusia sesudah melalui suatu proses belajar.
Kebudayaan merupakan inti dari apa yang penting dalam organisasi.
Seperti aktivitas member perintah dan larangan serta mengambarkan
sesuatu yang dilakukan dan tidak dilakukan yang mengatur prilaku
anggota. Jadi budaya mengandung apa yang boleh dilakukan atau tidak
boleh sehingga dapat dikatakan sebagai suatu pedoman yang dipakai
untuk menjalankan aktivitas organisasi, (Hofstede 2010:21).
Organisasi adalah suatu sistem perserikatan formal dari dua
orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan organisasi
(Malayu, 2007: 5). Organisasi merupakan suatu kesatuan sosial dari
sekelompok manusia, yang saling berinteraksi menurut suatu pola,
sehingga anggota organisasi memiliki fungsi dan tugasnya masing-
masing.Organisasi, sebagai suatu kesatuan, memiliki tujuan tertentu dan
mempunyai batas-batas yang jelas, sehingga bisa dipisahkan secara
tegas dari lingkungannya.
Ada begitu banyak definisi mengenai budaya yang pada
hakekatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya.
Budaya organisasi sebagai suatu sistem peran, aliran aktivitas dan
proses (menunjukan proses organisasi atau disebut sistem/pola
hubungan kerja) dan melibatkan beberapa orang sebagai pelaksana
tugas/aktivitas, yang dirancang untuk melaksanakan tujuan bersama
(Chatab, 2007: 9).
Pengertian budaya organisasi menjelaskan hirarki budaya
korporat sebagai berikut:

1. Para anggapan dasar/basic assumptions; merupakan level yang yang
   paling dalam, dan berada di alam bawah sadar.
2. Values; merupakan level kepedulian berikutnya tentang sebaiknya
   menjadi apa didalam organisasi.
3. Norma; memberitahukan para anggota apa yang sebaiknya dan tidak
   sebaiknya untuk melakukan dibawah keaadaan tertentu.
4. Artifact; merupakan wujud kongkrit seperti sistem, prosedur,
   peraturan, struktur dan aspek fisik dari organisasi, (Cummings dan
   Worley dalam Chatab, 2007: 9).
   Budaya organisasi adalah pola asumsi dasar yang telah
   ditemukan suatu kelompok, ditentukan, dan dikembangkan melalui
   proses belajar untuk menghadapi persoalan penyesuaian (adaptasi)
   kelompok eksternal dan integrasi kelompok internal (Schein dalam
   Wirawan, 2004: 4).
   Budaya merupakan pengendali sosial dan pengatur jalannya
   organisasi atas dasar nilai dan keyakinan yang dianut bersama, sehingga
   menjadi normakerja kelompok, dan secara operasional disebut budaya
   kerja karena merupakan pedoman dan arah perilaku kerja karyawan
   (Chatab, 2007: 10 – 11).
   Dari pengertian tersebut dapat dipahami bahwa budaya
   organisasi mencakup aspek yang lebih luas dan lebih mendalam dan
   justru menjadi suatu dasar bagi terciptanya suatu iklim organisasi yang
   ideal.
   Budaya organisasi adalah nilai dan keyakinan bersama yang
   mendasari identitas organisasi. Dengan demikian dapat dipahami
   bagaimana budaya mampu memberi suatu identitas dan arah bagi
   keberlangsungan hidup organisasi (Kreitner dan Kinicki
   dalamChatab, 2007: 10).
   Budaya organisasi tidak bisa begitu saja ditangkap dan dilihat
   oleh orang luar, namun dapat dipahami dan dirasakan melalui perilaku-
   perilaku anggotanya serta nilai-nilai yang mereka anut

Menurut Robbins (2011), beberapa fungsi dari budaya
organisasi adalah:
a. Budaya organisasi berfungsi sebagai pembeda yang jelas terhadap
satu organisasi dengan organisasi yang lain.
b. Budaya organisasi membawa suatu rasa identitas bagi anggota-
anggota organisasi.
c. Budaya organisasi mempermudah timbulnya komitmen pada
sesuatu yang lebih luas daripada kepentingan individual
seseorang.
d. Budaya organisasi merupakan perekat sosial yang membantu
mempersatukan organisasi dengan membentuk sikap serta
perilaku karyawan.
e. Budaya organisasi berfungsi sebagai mekanisme pembuat makna
dan kendali yang membentuk sikap serta perilaku karyawan.
Adapun menurut Pabundu (2008), fungsi budaya organisasi
adalah sebagai berikut:
a. Sebagai batas pembeda terhadap lingkungan, organisasi maupun
kelompok lain. Batas pembeda ini karena adanya identitas tertentu
yang dimiliki oleh suatu organisasi atau kelompok yang tidak dimiliki
organisasi atau kelompok lain.
b. Sebagai perekat bagi anggota organisasi dalam suatu organisasi.
Hal ini merupakan bagian dari komitmen kolektif dari anggota
organisasi. Mereka bangga sebagai seorang pegawai suatu
organisasi ataupun perusahaan. Para pegawai mempunyai rasa
memiliki, partisipasi, dan memiliki rasa tanggung jawab atas
kemajuan perusahaannya.
c. Mempromosikan stabilitas sistem sosial. Hal ini tergambarkan
dimana lingkungan kerja dirasakan positif, mendukung, dan konflik
serta perubahan diatur secara efektif.
d. Sebagai mekanisme dalam memandu dan membentuk sikap serta
perilaku anggota-anggota organisasi. Dengan dilebarkannya
mekanisme kontrol, didatarkannya struktur, diperkenalkannya tim-
tim dan diberi kuasanya anggota organisasi oleh organisasi, makna
bersama yang diberikan oleh suatu budaya yang kuat memastikan
bahwa semua orang diarahkan ke arah yang sama.
e. Sebagai integrator. Budaya organisasi dapat dijadikan integrator
karena adanya sub-sub budaya baru. Kondisi seperti ini biasanya
dialami oleh adanya perusahaan-perusahaan besar dimana setiap
unit terdapat sub budaya baru.
f. Membentuk perilaku bagi anggota-anggota organisasi. Fungsi ini
dimaksudkan agar anggota-anggota organisasi dapat memahami
bagaimana mencapai suatu tujuan organisasi.
g. Sebagai saran untuk menyelesaikan masalah-masalah pokok
organisasi. Budaya organisasi diharapkan dapat mengatasi
masalah adaptasi terhadap lingkungan eksternal dan masalah
integrasi internal.
h. Sebagai acuan dalam menyusun perencanaan pemasaran,
segmentasi pasar, penentuan positioning yang akan dikuasai
perusahaan tersebut.
i. Sebagai alat komunikasi. Budaya organisasi dapat berfungsi
sebagai alat komunikasi antara atasan dan bawahan atau
sebaliknya, serta antar anggota organisasi. Budaya sebagai alat
komunikasi tercermin pada aspek-aspek komunikasi yang
mencakup kata-kata, segala sesuatu yang bersifat material dan
perilaku.
j. Sebagai penghambat berinovasi. Budaya organisasi dapat juga
menjadi penghambat dalam berinovasi. Hal ini terjadi apabila
budaya organisasi tidak mampu mengatasi masalah-masalah yang
menyangkut lingkungan eksternal dan integrasi internal

Berikut definisi dan pengertian budaya organisasi :
a. Menurut Robbins (1990) dalam Krisnandi dkk. (2019:43) budaya
ialah serangkaian nilai dominan yang didukung oleh organisasi.
Definisi ini merujuk ke sistem pengertian yang diterima bersama.
Robbins mengemukakan bahwa setiap organisasi mempunyai pola
kepercayaan ritual, mitos dan praktik tersendiri yang sudah lama
berkembang.
b. Menurut Wibowo (2010), budaya organisasi adalah filosofi yang
mendasari kebijakan organisasi, aturan main untuk bergaul, dan
perasaan atau iklim yang dibawa oleh persiapan fisik organisasi.
c. Menurut Mangkunegara (2009), budaya organisasi adalah
seperangkat asumsi atau sistem keyakinan, nilai-nilai, dan norma
yang dikembangkan dalam organisasi yang dijadikan pedoman
tingkah laku bagi anggota-anggotanya untuk mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan internal.
d. Menurut Rivai dan Mulyadi (2012), budaya organisasi adalah suatu
kerangka kerja yang menjadi pedoman tingkah laku sehari-hari dan
membuat keputusan untuk karyawan dan mengarahkan tindakan
mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
e. Menurut Harvey dan Brown (2009), budaya organisasi adalah suatu
sistem nilai dan kepercayaan bersama yang berinteraksi dengan
orang-orang, struktur dan sistem suatu organisasi untuk
menghasilkan norma-norma perilaku.
f. Menurut Sudaryono (2017), budaya organisasi adalah tata nilai
yang disepakati dan dipatuhi oleh seluruh anggota organisasi yang
sifatnya dinamis dan mampu untuk meningkatkan produktivitas
organisasi.
g. Menurut Tobari (2016), budaya organisasi adalah suatu sistem
nilai, kepercayaan, dan kebiasaan dalam suatu organisasi yang
saling berinteraksi dengan struktur sistem formalnya untuk
menghasilkan norma-norma perilaku organisasi.
h. Menurut Mullins dalam Darodjat (2015) bahwa budaya organisasi
merupakan kumpulan tradisi, nilai-nilai, keyakinan, dan sikap-sikap
yang membentuk konteks yang dominan bagi segala sesuatu yang
kita lakukan di dalam suatu organisasi.
i. Sedarmayanti (2016) Budaya organisasi merupakan keyakinan
setiap orang di dalam organisasi akan jati diri yang secara ideologis
dapat memperkuat eksistensi organisasi, baik sebagai pengikat
atau simpul organisasi maupun keluar sebagai identitas, sekaligus
kemampuan untuk beradaptasi dengan berbagai situasi dan kondisi
yang dapat merugikan atau menguntungkan organisasi.
j. Menurut Robbins and Judge (2016), budaya organisasi merupakan
suatu sistem berbagi arti yang dilakukan oleh para anggota yang
membedakan suatu organisasi dari organisasi lainnya

Istilah budaya berasal dari bahasa sansakerta buddhaya sebagai
bentuk jamak dari buddhi yang berarti akal, menekankan kepada
aspek kolektif, bahwa budaya adalah hasil kerja dari sejumlah akal dan
bukan hanya satu akal individual saja. Didalamnya mencakup tiga
unsur yakni cipta, rasa dan karsa bermakna pikiran, perasaan dan
keinginan/kehendak sementara culture berasal dari bahasa latin
cultura yang berarti merawat atau perawatan. Istilah ini merujuk pada
aktivitas petani atau peternak dalam merawat tanaman atau hewan
peliharaannya sedemikian rupa sehingga tumbuh subur dan
berkembang biak dengan baik. Budaya dan culture adalah semakna
tapi sedikit berbeda bahwa culture mengacu secara eksplisit pada
aspek pengolahan akal budi manusia terhadap dirinya maupun alam,
sementara budaya lebih dikhusukan pada manusia (Kusdi, 2011:10-
11).
Budaya selalu bersifat sosial dalam arti penerusan tradisi
sekelompok manusia yang dari segi materialnya dialihkan secara
historis dan diserap oleh generasi-generasi menurut “nilai” yang
berlaku. Nilai di sini adalah ukuran-ukuran yang tertinggi bagi
perilaku manusia. Slocum (1995) dalam West (2010:128)
mendefinisikan budaya sebagai asumsi-asumsi dan pola-pola
makna yang mendasar, yang dianggap sudah selayaknya dianut
dan dimanifestasikan oleh semua pihak yang berpartisipasi dalam
organisasi. Budaya diartikan juga sebagai seperangkat perilaku,
perasaan dan kerangka psikologis yang terinternalisasi sangat
mendalam dan dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Osborn dan
Plastrik, 2000:252). Sehingga untuk merubah sebuah budaya
harus pula merubah paradigma orang yang telah melekat. Pada
bagian lain Sofo (2003:384) memandang budaya sebagai sesuatu
yang mengacu pada nilai-nilai, keyakinan, praktek, ritual dan
kebiasaan- kebiasaan dari sebuah organisasi dan membantu
membentuk perilaku dan menyesuaikan persepsi.
Pentingnya budaya dalam mendukung keberhasilan satuan kerja
menurut Newstrom dan Davis (2004:132) budaya memberikan
identitas pegawainya, budaya juga sebagai sumber stabilitas serta
kontinyuitas organisasi yang memberikan rasa aman bagi
pegawainya, dan yang lebih penting adalah budaya membantu
merangsang pegawai untuk antusias akan tugasnya. Sedangkan
tujuan fundamental budaya adalah untuk membangun sumber daya
tmanusia seutuhnya agar setiap orang sadar bahwa mereka berada
dalam suatu hubungan sifat peran sebagai pelanggan pemasok
dalam komunikasi dengan orang lain secara efektif dan efisien serta
menggembirakan (Triguno, 2004: 6).
Budaya organisasi adalah suatu sistem berbagi arti yang
dilakukan oleh para anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lainnya. (Robbins, 2015:355). Pendapat Sedarmayanti
dalam Samsuddin (2018:56) bahwa budaya organisasi adalah sebuah
keyakinan, sikap dan nilai yang umumnya dimiliki, yang timbul dalam
organisasi. Edgar H. Schein yang dikutip oleh Moh. Pabundu Tika
(2014:3) mendefinisikan budaya dalam bukunya budaya organisasi
dan kinerja perusahaan sebagai berikut:
“Budaya adalah suatu pola asumsi dasar yang diciptakan,
ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok tertentu sebagai
pembelajaran untuk mengatasi masalah adaptasi eksternal dan
integrasi internal yang resmi dan terlaksana dengan baik dan
oleh karena itu diajarkan/diwariskan kepada anggota-anggota
baru sebagai cara yang tepat memahami, memikirkan, dan
merasakan terkait dengan masalah-masalah tersebut”
Sedangkan menurut Miller (2009), organizational culture is a
group of values practiced by company management in managing and
organizing their companies in order to achieve their goals dengan arti
bahwa budaya organisasi adalah sekelompok nilai yang dipraktikkan
oleh manajemen perusahaan dalam mengelola dan mengatur
perusahaan mereka untuk mencapai tujuan mereka. Sesuai dengan
definisi dari para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa budaya
organisasi merupakan suatu nilai, norma, sikap, dan peraturan yang
menjadi pembeda dari organisasi yang lain untuk membatasi kegiatan
kerja dalam mencapai tujuan organisasi.
Budaya akan mempengaruhi sejauh mana dan seperti apa
anggota organisasi berasumsi, bersikap, dan mengartikan suatu nilai
dalam mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, budaya
organisasi menjadi faktor yang berpengaruh dalam membentuk dan
memberi arti kepada anggota organisasi untuk bertindak dan
berperilaku. Budaya yang baik akan mempengaruhi kinerja karyawan
dalam menjalankan dan mengerjakan tugas-tugasnya lebih baik.
Seperti yang disimpulkan dari penelitian sebelumnya yang telah
dilakukan oleh Susanti dkk (2020) pada jurnal penelitian ilmiahnya,
bahwa budaya organisasi berpengaruh secara positif adalah faktor
penting yang dapat menjelaskan variasi kinerja karyawan. Nilai-nilai
budaya yang diyakini bersama dapat menjadi pengikat organisasi
dengan karyawan. Dengan demikian, ikatan kuat tersebut dapat
menimbulkan motivasi karyawan untuk meningkatkan kinerja
karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan secara maksimal

Teori model perubahan yang dikemukakan oleh Kotter (1996) terdiri
dari delapan tahapan proses perubahan yaitu :

1. Estabilishing A Sense Of Urgency( Membangun Rasa Urgensi) :
   Tahapanini adalah tahapan untuk membangun motivasi, dengan
   mengkaji realitas pasar dan kompetisi, mengidentifikasi dan
   membahas krisis, potensi krisis, atau peluang besar, sehingga
   timbul alasan yang baik untuk melakukan sesuatu yang berbeda.
2. Creating the Guiding Coalition (Menciptakan Koalisi Penuntun) :
   Pada tahapan ini dibentuk sebuah koalisis untuk memulai
   perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri dari orang-orang yang
   memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan. Tim
   tersebut tidak harus mencakup dari semua orang yang memiliki
   kekuasaan atau yang menduduki kedudukan pada struktur
   organisasi, tetapi setidaknya orang-orang yang memiliki pengaruh
   dan kekuasaan, keahlian, kredibilitas dan jiwa pemimpin untuk
   memulai perubahan.
3. Developing A Vision and Strategy (Merumuskan Visi Dan Strategi)
   :
   Pada tahapan ini perlunya di buat sebuah visi untuk
   membantu mengarahkan upaya perubahan dan merumuskan
   strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating The Change Vision (Mengkomunikasikan Visi
   Perubahan) :
   Pada tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan
   strategi perubahan pada seluruh elemen organisasi secara terus-
   menerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang ada, dan
   menjasikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang
   diharapkan karyawan.
5. Empowering Broad-Based Action( Memberdayakan Tindakan
   Yang Menyeluruh ) :
   Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan dengan
   melibatkan keseluruhan elemen organisasi untuk menyingkirkan
   rintangan, mengubah sistem atau struktur yang merusak visi
   perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide,
   aktivitas dan tindakan nontradisional.
6. Generating Short Term Wins ( Menghasilkan Kemenangan Jangka
   Pendek) :
   Orang belum tentu akan mengikuti proses perubahan
   selamanya bila tidak melihat hasil nyata dari usahanya selama ini.
   Pada tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan
   kinerja sebagai hasil dari perubahan/kemenangan yang dapat
   dilihat, dan juga memberi pengakuan dan penghargaan yang
   didapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan
   tercapainya kemenangan terebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (
   Mengkonsolidasikan Hasil Dan Mendorong Perubahan Yang Lebih
   Besar) :
   Pada tahapan ini di lakukan kegiatan-kegiatan untuk
   membuat proses perubahan tersebut semakin besar dengan
   menggunakan kredebilitas yang semakin meningkat untuk
   mengubah semua sistem, struktur dan kebijakan yang tidak cocok
   dan tidak sesuai dengan visi transformasi, mengangkat,
   mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat
   mengimplementasikan visi perubahan dengan proyek tema dan
   agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture ( Menambatkan
   Pendekatan Baru Dalam Budaya ) :
   Dalam tahapan terakhir ini, semua hasil perubahan yang
   telah dilakukan dijasikan budaya kerja yang baru dengan
   menciptakan kinerja yang lebih baik melalui perilaku yang
   berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan
   yang lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif,
   mengartikulasikan hubungan antara perilaku baru dan kesuksesan
   organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk menjamin
   perkembangan kepemimpinan sukses.
   Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara perilaku-
   perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa menyelesaikan
   perubahan kultur, maka organisasi akan tetap bekerja mengikuti
   tradisi. Ingatlah bahwa perubahan bukan bertujuan untuk mengganti
   orang, mengubah struktur atau membeli perabot-perabot baru.
   Perubahan pada dasarnya harus di jalankan secara berurutan melewati
   beberapa tahap. Jika satu tahap tidak di lewati maka kita hanya akan
   menghasilkan “speed of illusion” yang hanya menghasilkan perubahan
   yang tidak sempurna

OCAI merupakan singkatan dari Organizational Culture Assessment
Instrument. OCAI merupakan instrumen dalam mengambarkan profil
budaya organisasi (PBO). Instrumen ini merupakan suatu kerangka yang
dikembangkan awalnya dari riset yang dilakukan atas indikator utama dari
organisasi yang efektif. Menurut Cameron dan Quinn (1999) yang di
kutip oleh Chatab (2007), ada dua dimensi utama yang indikator-
indikatornya diorganisasikan kedalam empat kelompok utama, atau empat
kuadaran budaya atau disebut juga sebagai empat jenis budaya.
a. Dimensi Pertama
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada fleksibelitas, keleluasaan dan dinamis, dengan kriteria keefektifan
yang menekankan stabilitas, tatanan dan kontrol. Organisasi dipandang
efektif jika organisasi tersebut stabil, dapat diramalkan dan mekanistik.
Jangkauanya dari ketrampilan atau kepandaian dalam banyak hal
aneka ragam beserta kelenturannya, pada satu sisi dengan kestabilan
dan daya tahan pada organisasi pada sisi lainnya. Sumbu dimensi ini
berupa flexibility and discretion (kadang disebut people) dan stability
and control ( kadang disebut process).
b. Dimensi Kedua
Dimensi ini membedakan kriteria keefektifan yang menekankan
pada orientasi internal, integrasi dan kesatuan dengan kriteria
keefektifan yang menekankan pada orientasi eksternal, diferensiasi
dan persaingan. Organisasi dipandang efektif jika mereka fokus
berinteraksi dan berkompetisi dengan pihak luar dari batasan
organisasinya. Sumbu dimensi ini berupa External Focus And
Differentiation (kadang disebut strategic) dan Internal And Integration
(kadang disebut operational).
Dua dimensi ini membentuk empat kuadaran dengan masing-
masing menggambarkan suatu perangkat yang berbeda-beda dari
indikator keefektifan organisasi. dua dimensi yang membentuk empat
kuadaran budaya disebut juga sebagai jenis budaya dan sekaligus
mendefinisiskan nilai inti yang dirasakan atau dikehendaki dan
diyakini mempengaruhi keefektifan organisasi dan kinerja sesuai
dengan tantangan pembentukan lingkungan. Empat kuadaran yang
dibentuk oleh dua dimensi tersebut adalah budaya hierarchy dan
market serta budaya clan dan adhocracy.

1. The Clan Culture
   Disebut clan karena jenis organisasinya mirip dengan
   keluarga besar. Nilai dan tujuan yang dibagi, kesatupaduan,
   kepribadian, partisipatif, dan rasa kebersamaan yang diserap,
   merupakan jenis organisasi dengan budaya clan. Karekteristik dari
   jenis budaya adalah kerja tim, program keterlibatan pegawai, dan
   komitmen organisasi kepada para pegawai.
2. The Adhocrachy Culture
   Tujuan utama adhorachy adalah memupuk atau membantu
   perkembangan kemampuan beradaptasi, fleksibelitas dan
   kreatifitas. Tantangan penting dalam organisasi ini adalah untuk
   memproduksi produk dan jasa inivatif dan beradaptasi dengan
   cepat untuk peluang baru. Kepemimpinan yang efektif adalah
   visioner, inovatif dan orientasi resiko kesiapan untuk pembentukan
   dan pemenuhan tantangan baru seperti pengetahuan baru, produk
   baru dan jasa baru adalah penting.
3. The Market Culture
   Fokus utama pasar adalah melakukan transaksi (pertukaran,
   penjualan, kontrak) dengan konstituante lainnya untuk
   menciptakan keunggulan kompetitif. Nilai inti yang mendominasi
   jenis organisasi “market” adalah kompetisi dan produktivitas.
   Kompetisi dan produktifitas di dalam organisasi “market” dicapai
   melalui suatu penekanan kuat pada posisi eksternal dan
   pengendalian.
4. The Hierarchy Culture
   Garis wewenang (authorithy) pengambilan keputusan yang
   jelas, peraturan dan prosedur standar, pengendalian, dan
   mekanisme akuntanbilitas di nilai dan dihargai sebagai kunci
   sukses. Budaya ini dicirikan oleh suatu formalisasi dan
   keberadaanya terstruktur untuk bekerja. Prosedur mengendalikan
   apa yang dilakukan para personil. Pimpinan yang efektif adalah
   koordinator dan penyelengara yang baik. Menjaga atau memelihara
   organisasi berjalan mulus adalah penting.
   Secara keseluruahan dari empat kuadran budaya tersebut,
   tentu nya ada kuadaran budaya tertentu yang mungkin cenderung
   paling ditekankan di dalam organisasi sesuai dengan yang
   dirasakan oleh para anggota organisasi pada saat itu ataupun sesuai
   dengan tuntutan kebutuhan bisnisnya pada masa yang akan datang.
   Enam dimensi kunci budaya organisasi, yaitu sebagai berikut :
5. Karateristik Dominan
6. Kepemimpinan Organisasi
7. Pengelolaan Karyawan
8. Perekat Organisasi
9. Penekanan Strategis
10. Kriteria Sukses

Menurut Robbins (2003) budaya kuat mempunyai dampak yang
lebih besar pada perilaku karyawan dan lebih langsung terkait dengan
pengurangan tingkat keluar masuknya karyawan. Dalam budaya kuat, nilai
inti organisasi dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara
meluas. Budaya kuat akan mempuyai pengaruh yang besar pada perilaku
anggota-anggotanya karena tingginya tingkat kebersamaan dan intensitas
akan menciptakan iklim internal atas pengendalian perilaku yang tinggi.
Thompson, Strickland dan Gamble (2010) yang dikutip oleh
Febriana, (2012) menyebutkan Tiga faktor yang mendorong terbentuknya
budaya kuat didalam perusahan, yaitu :

1. Seorang pendiri atau pemimpin yang kuat yang menetapkan nilai-nilai,
   prinsip, dan praktek yang konsisten serta mengingat kebutuhan
   pelanggan, kondisi persaingan, dan kebutuhan strategis.
2. Sebuah komitmen perusahan yang tulus untuk menjalankan usaha
   sesuai dengan tradisi-tradisi yang dibentuk, sehingga menciptakan
   lingkungan internal yang mendukung pengambilan keputusan dan
   strategi berdasarkan norma-norma budaya.
3. Perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan pelanggan, karyawan dan
   pemegang saham.
   Begitupula sebaliknya, kurangnya prinsip bersama yang konsisten
   didalam perusahaan, tentunya akan menjadikan budaya menjadi lemah, hal
   ini biasanya disebabkan oleh perbedaan nilai-nilai dan pandangan antara
   CEO dan anggota perusahaan yang lain tentang bagimana bisnis
   perusahaan seharusnya dilakukan, Thompson, Strickland dan Gamble,
   2010). yang dikutip Febriana (2012).
   Sebuah organisasi tidak hanya membutuhkan budaya yang kuat,
   namun juga membutuhkan budaya yang sehat. Budaya kuat mempunyai
   dampak positif ataupun negatif. Jika budaya kuat namun tidak sehat atau
   beracun (toxic) maka budaya akan membawa bencana. Tetapi jika
   budayanya sehat (healthy) maka budaya akan membawa kesejahteraan
   (Tjahjono, 2010). Karakteristik khas dari sebuah budaya perusahaan yang
   tidak sehat adalah memiliki ciri-ciri budaya kontraproduktif yang
   berdampak buruk pada iklim kerja dan kinerja.
   Empat sifat khusus berikut terdapat pada budaya yang tidak sehat
   Thompson, Strickland dan Gamble, (2010) yang dikutip Febriana (2012)
   adalah :
4. Lingkungan internal yang sangat politis di mana banyak terjadi
   masalah yang diselesaikan dengan pengambilan keputusan yang dibuat
   berdasarkan individu atau kelompok yang memiliki kekuatan politik
   yang paling kuat.
5. Terjadi permusuhan dan kewaspadaan terhadap orang yang
   memperjuangkan cara-cara baru dalam melalukan tindakan didalam
   perusahaan.
6. Adanya pola pikir didalam perusahaan yang menolak untuk mencari
   dan mengikuti perkembangan yang terjadi diluar perusahaan terhadap
   cara-cara praktek bisnis terbaik, pendekatan manajerial baru dan ide-
   ide inovatif.
7. ketidakpedulian terhadap standar etika yang tinggi dan terlalu
   bersemangat mengejar kekayaan dan status dibagian eksekutif kunci

Terdapat tujuh karateristik penting yang dipakai sebagai acuan esensial
dalam memahami serta mengukur keberadaan budaya (Robbins, 2003)
yang dikutip Febriana (2012) :
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi
mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani
mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan
pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai.
b. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan
pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap
rincian.
c. Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan
perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap teknik dan
proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
d. Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen
memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam
organisasi.
e. Berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada
kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual.
f. Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif
dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
g. Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo
sebagai kontras dari pertumbuhan

Kata budaya pertama kali muncul pada tahun 1871. Kata ini di
kemukakan oleh Tylor yang merupakan seorang antropoligis. Menurut
Tylor (1871) dalam Brown (1998) yang dikutip oleh Susanto et al, (2008)
budaya adalah :
“ That complex whole which includes knowledge, beliefs, art, morals, law,
custom, and any other capabilities and habits acquired by man as a
member of society;.
Terjemahan bebasnya kira-kira sebagai berikut : “sekumpulan
pengetahuan, kepercayaan, seni, moral, hukum, adat, dan kapabilitas serta
kebiasaan yang diperoleh oleh seseorang sebagai anggota sebuah
perkumpulan atau komunitas tertentu.
Menurut Vecchio ( 1995) yang dikutib oleh Wibowo (2010)
memberikan budaya organisasi sebagai nilai-nilai dan norma-norma
bersama yang terdapat dalam suatu organisasi dan mengajarkan pada
pekerja yang akan datang. Definisi ini menganjurkan bahwa budaya
organisasi menyangkut keyakinan dan perasaan bersama, keteraturan
dalam perilaku dan proses historis untuk meneruskan norma-norma dan
nilai-nilai.
Budaya organisasi merujuk pada suatu sistem pengertian bersama
yang dipegang oleh anggota-anggota suatu organisai, yang membedakan
organisasi tersebut dari organisasi lain. Sistem pengertian bersama ini,
dalam pengamatan yang lebih seksama, merupakan serangkaian karakter
penting yang menjadi nilai bagi suatu organisasi (Robbins, 2002)

Sementara itu menurut Wibowo dalam Yoyo (2018:207),
“pengukuran kinerja pegawai antara lain menggunakan aspek
kualitas kerja, produktivitas kerja, ketepatan waktu, biaya,
kerjasama, inisiatif dan tanggung jawab”. Selain itu pendapat lain
pengukuran kinerja adalah :
1) Unsur produktivitas
Produktivitas biasanya dinyatakan sebagai hubungan antara
input dan output fisik suatu proses. Oleh karena itu produktivitas
merupakan hubungan antara jumlah output dibandingkan dengan
sumber daya yang dikonsumsi untuk menghasilkan output.
2) Unsur tanggung jawab
Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang pegawai dalam
menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan
sebaik – baiknya, tepat waktu, serta berani memikul resiko atas
keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukan.
3) Unsur ketaatan
Ketaatan adalah kesanggupan seorang pegawai untuk mentaati
segala peraturan kedinasan yang berlaku, dan mentaati perintah
kedinasan yang diberikan atasan yang berwenang serta sanggup
untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.
4) Unsur kejujuran
Kejujuran merupakan sikap mental yang keluar dari dalam diri
manusia sendiri. Hal tersebut merupakan ketulusan hati dalam
melaksanakan tugas serta mampu untuk tidak menyalah gunakan
wewenang dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
5) Unsur kerjasama
Kerjasama merupakan kemampuan mental seorang pegawai
untuk dapat bekerja bersama – sama dengan orang lain dalam
menyelesaikan tugas – tugas yang telah ditentukan.
6) Prakarsa atau inisiatif
Prakarsa adalah terjemahan dari initiative. Hal tersebut
merupakan kemampuan seorang pegawai untuk mengambil
keputusan serta langkah – langkah berikut pelaksanaannya,
sesuai dengan tindakan yang diperlukan dalam pelaksanaan
tugas pokok tanpa menunggu perintah atasan.
Berdasarkan teori – teori diatas maka dapat di sintesiskan,
kinerja adalah kemampuan pegawai dalam melakukan suatu
keahlian tertentu dalam bidang, tugas, dan atau pekerjaan yang
di lakukan hingga mencapai tujuan dengan apa yang dinginkan
sesuai dengan hasil kerja itu sendiri dalam periode atau waktu
yang di tentukan yang dapat di ukur dengan indikator : (1)
kuantitas pekerjaan, (2) kualitas pekerjaan, (3) pengetahuan
akan tugas, (4) kerjasama dan (5) inisiatif.

Ukuran – ukuran dari kinerja karyawan yang dikemukakan
oleh Bernadin & Russell yang dikutip oleh Suganda et al dalam
(inovator) jurnal manajemen Vol 5, No. 1, maret 2016 yaitu sebagai
berikut :
1) Quantity of work, jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu
periode yang ditentukan.
2) Quality of work, kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat
– syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3) Job knowledge, luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
keterampilannya.
4) Creativenes, keaslian gagasan – gagasan yang dimunculkan
dan tindakan – tindakan untuk menyelesaikan persoalan –
persoalan yang timbul.
5) Cooperation, kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
atau sesama anggota organisasi.
6) Dependability, kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal
kehadiran dan penyelesaian kerja.
7) Initiative, semangat untuk melaksanakan tugas – tugas baru
dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.
8) Personal qualities, menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
keramah tamahan dan integritas pribadi.
Kinerja adalah aspek penting dalam upaya pencapaian suatu
tujuan. Pencapaian dari tujuan yang maksimal merupakan buah dari
kinerja tim atau individu yang baik, pula sebaliknya, kegagalan
dalam mencapai sasaran yang telah dirumuskan juga merupakan
akibat dari kinerja individu atau tim yang tidak optimal

Fahmi (2013:2) mengemukakan pengertian kinerja sebagai
berikut :
“kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu periode waktu.” Secara lebih tegas Amstrong
dan Baron dalam Fahmi, (2013:2) menyatakan bahwa, “kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi, konsumen dan memberikan kontribusi
ekonomi”.
Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Ivancevich,
Konopaske dan Matteson dalam Busro (2018:87), bahwa “kinerja
menunjukan kemampuan dan keterampilan pekerja”. Pendapat ini lebih
menekankan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh
organisasi, mulai dari kemampuan kognisi, afeksi, dan psikomotor
karyawan. Dengan kata lain, performance disini lebih mengarah pada
hasil dari kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh pekerja.
Hasibuan dalam Yoyo (2018:203) mengatakan bahwa “kinerja
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas – tugas yang diberikan kepadanya”. Pabundu dalam Busro
(2018:88), “kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang
karyawan diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan”. Kinerja
juga dapat dimaknai sebagai hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang
atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Pengertian ini tidak akan menekankan kinerja individu tetapi juga
kinerja kelompok

Fahmi (2013:2) mengemukakan pengertian kinerja sebagai
berikut :
“kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan selama satu periode waktu.” Secara lebih tegas Amstrong
dan Baron dalam Fahmi, (2013:2) menyatakan bahwa, “kinerja
merupakan hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan
tujuan strategis organisasi, konsumen dan memberikan kontribusi
ekonomi”.
Pendapat yang sama juga dikemukakan oleh Ivancevich,
Konopaske dan Matteson dalam Busro (2018:87), bahwa “kinerja
menunjukan kemampuan dan keterampilan pekerja”. Pendapat ini lebih
menekankan kompetensi sumber daya manusia yang dimiliki oleh
organisasi, mulai dari kemampuan kognisi, afeksi, dan psikomotor
karyawan. Dengan kata lain, performance disini lebih mengarah pada
hasil dari kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh pekerja.
Hasibuan dalam Yoyo (2018:203) mengatakan bahwa “kinerja
adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas – tugas yang diberikan kepadanya”. Pabundu dalam Busro
(2018:88), “kinerja yaitu suatu hasil kerja yang dihasilkan oleh seorang
karyawan diartikan untuk mencapai tujuan yang diharapkan”. Kinerja
juga dapat dimaknai sebagai hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang
atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Pengertian ini tidak akan menekankan kinerja individu tetapi juga
kinerja kelompok

Sebagaimana kita ketahui bahwa Abraham H. Maslow adalah
seorang pakar manajemen yang terkenal dengan jenjang kebutuhan.
Maslow berpendapat bahwa “kebutuhan manusia sesungguhnya
berjenjang dan diklasifikasikan menjadi lima jenjang dari tingkat
paling rendah sampai tertinggi”. Seseorang akan termotivasi untuk
mencapai jenjang kebutuhan rendah sampai tertinggi. Seseorang
akan termotivasi untuk mencapai jenjang kebutuhan, akan tetapi
ketika jenjang tersebut sudah dicapai tidak lagi menjadi pendorong
motivasi, akan tetapi jenjang berikutnyalah yang menjadi tantangan
yang memotivasinya untuk diusahakan tercapai. Demikian juga
seterusnya hingga pada jenjang tertinggi.
Maslow dalam Sobirin (2017:413) hierarki kebutuhan
Maslow sesungguhnya bisa diklasifikasikan dengan cara berbeda
yakni dengan melihat dari mana kebutuhan tersebut dipenuhi.
Penjelasan Maslow dalam Sinambela (2019:598), mengemukakan
bahwa “teori ini dikembangkan atas dasar tiga asumsi”, yaitu sebagai
berikut:
1) Manusia adalah „wanting beings‟ yang dimotivasi oleh
keinginan untuk memuaskan berbagai kebutuhan. Kebutuhan
yang tidak terpuaskan akan menggerakan tingkah laku, tetapi
kebutuhan yang terpuaskan tidak bertindak sebagai motivator.
2) Kebutuhan seseorang tersusun dalam satu hierarki, dari tingkat
yang paling dasar hingga tingkat yang paling tingi.
3) Kebutuhan seseorang bergerak dari tingkat yang paling rendah
menuju ke tingkat berikutnya

karakteristik kelima
jenjang tersebut :
1) Kebutuhan fisiologis
Kebutuhan fisiologis ini merupakan kebutuhan utama individu
dalam mempertahankan hidupnya yang diantaranya meliputi
kebutuhan akan makan dan minum, serta pakaian dan tempat
tinggal. Dalam situasi kerja yang termasuk kategori ini antara lain
gaji dan kondisi kerja. Kebutuhan ini juga sering disebut dengan
kebutuhan primer yaitu kebutuhan yang harus ada agar dapat terus
bertahan hidup layak meskipun hanya standar minimal.
2) Kebutuhan keselamatan dan keamanan
Kebutuhan akan keselamatan dan rasa aman akan bertindak
sebagai motivator, apabila kebutuhan fisiologis telah terpuaskan
secara minimal. Kebutuhan akan rasa aman ini antara lain,
kebutuhan akan perlindungan dari ancaman, pertentangan, dan
aktualisasi
penghargaan
sosial
keamanan
fisiologis
lain sebagainya. Pada saat kebutuhan fisiologis sudah terpenuhi,
pegawai akan naik kelas memikirkan kebutuhan keselamatan dan
keamanan.
3) Kebutuhan sosial
Sebagai mana kita ketahui bahwa manusia adalah makhluk sosial
yang menginginkan kebutuhan untuk bersosialisasi. Ketika
kebutuhan fisiologis dan keamanan telah terpenuhi,
makakebutuhan sosial inilah yang mampu memberikan motivasi
kepada pegawai. Kebutuhan sosial merupakan selanjutnya yang
dipenuhi dan akan menjadi dominan bila kebutuhan sebelumnya
telah terpenuhi. Kebutuhan ini meliputi kebutuhan akan
persahabatan, afiliasi serta berinteraksi yang memuaskan dengan
orang lain.
4) Kebutuhan akan harga diri
Ketika sudah melewati tiga level tersebut, pegawai mulai
memikirkan kebutuhan harga diri, atau lebih dikenal dengan
kebutuhan prestise. Jadi, dalam tahap ini seseorang berharap ingin
dpandang terpenting dan menjadi penentu. Kebutuhan ego, status
dan penghargaan merupakan kebutuhan tingkat berikutnya yang
meliputi kebutuhan untuk dihormati, dan dihargai oleh orang lain.
5) Kebutuhan aktualisasi diri
Kebutuhan inilah puncak dari lima jenjang kebutuhan yang
dikemukakan Maslow, dimana seseorang yang sudah ada dalam
level ini tidak lagi memikirkan level dibawahnya, tetapi semua
tenaga dan pikirannya terfokus pada pengaktualisasian dirinya.
Kebutuhan ini meliputi kebutuhan untuk memanfaatkan
kemampuan, keterampilan dan potensi yang dimiliki secara
maksimal.
Berdasarkan teori – teori diatas maka dapat di sintesiskan
motivasi adalah dorongan dan keingin yang timbul dari dalam diri
seseorang untuk mencapai tujuan tertentu melalui proses dan
pengaruh dari luar ataupun dari dalam diri seseorang itu sendiri
untuk melakukan sesuatu atau tindakan yang dapat diukur dengan
indikator : (1) pekerjaan itu sendiri, (2) kemajuan, (3) Tanggung
jawab, (4) pengakuan dan (5) pencapaian.

Pada hakikatnya motivasi adalah perasaan atau keinginan
seseorang yang berada dan bekerja pada kondisi tertentu untuk
melaksanakan tindakan – tindakan yang menguntungkan dilihat
dari perspektif pribadi maupun organisasi. Dapat diartikan motivasi
sebagai kekuatan yang kompleks, yang membuat seseorang
berkeinginan memulai dan menjaga kondisi kerja dalam organisasi.
adapun unsur – unsur motivasi di antaranya adalah sebagai berikut:
1) Tujuan
Manusia adalah makhluk bertujuan, meskipun tidak ada
manusia yang mempunyai tujuan yang benar – benar sama di
dalam mengarungi hidup, demikian juga organisasi, pasti
mempunyai tujuan. Idealnya semua manusia memiliki motivasi
yang tinggi. Manusia yang memiliki motivasi yang tinggi sadar
bahwa antara tujuan dirinya dengan tujuan organisasi sama
sekali tidak terpisahkan walaupun terpisahkan tidak terlalu
senjang.
2) Kekuatan dari dalam diri individu
Manusia adalah insan yang memiliki energy, apakah itu energy
fisik, otak, mental, maupun spiritual. Energi – energi tersebut
berakumulasi dan menjelma dalam bentuk dorongan batin
untuk mendorong seseorang melakukan sesuatu tugas secara
tepat waktu. Manusia bekerja di dalam organisasi semata –
mata karena terpanggil untuk berbuat tanpa mengingkari ada
maksud – maksud yang ingin dicapai dalam pekerjaan, seperti
gaji dan mengisi waktu luang.
3) Keuntungan
Bahwa manusia bekerja ingin mendapatkan keuntungan,
pemikiran ini sangat manusiawi. Meski harus dihindari
pemikiran seperti ini yang hanya ingin bekerja mana kala ada
keuntungan langsung diperoleh. Keuntungan ini akan menjadi
sumber bahaya bagi manusia. Manusia organisasi adalah
makhluk normal yang taraf pengabdiannya tinggi sekalipun,
dalam proses kerja tidak terlepas dari adanya hasrat ingin
meraih sesuatu. Kebijakan manajemen yang bermutu
merupakan kunci utama bagi organisasi manusia yang ingin
mencapai tujuan hidup. Adapun salah satu ciri manajemen yang
baik adalah adanya perencanaan yang baik yang disusun sesuai
dengan potensi pendukung untuk mencapai tujuan yang
dicapai. Manajer dalam pelaksanaan tugasnya tidak berdiri
sendiri, akan tetapi terikat dengan pengikut – pengikutnya

Herzberg dalam Sinambela (2018:587) menjelaskan bahwa,
pegawai termotivasi untuk bekerja disebabkan oleh beberapa
faktor, yaitu sebagai berikut.
faktor daya dorong yang timbul dari dalam diri masing –
masing pegawai, berupa:
1) Pekerjaan itu sendiri, berat ringannya tantangan yang dirasakan
tenaga kerja dari pekerjaannya;
2) Kemajuan, besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja
berpeluang maju dalam pekerjaannya seperti naik pangkat;
3) Tanggung jawab, besar kecilnya yang dirasakan terhadap
tanggung jawab diberikan kepada seorang tenaga kerja;
4) Pengakuan, besar kecilnya pengakuan yang diberikan kepada
tenaga kerja atas hasil kerja;
5) Pencapaian, besar kecilnya kemungkinan tenaga kerja
mencapai prestasi kerja tinggi.

Faktor yang mempengaruhi motivasi kerja seseorang dapat
diketahui berdasarkan karakteristik dari individu yang bersifat khas
yang terdiri dari delapan faktor, yaitu :
1) Karakteristik biografi. Karakteristik biografi ini meliputi empat
aspek, yaitu sebagai berikut.
a) Usia, hal ini penting karena usia mempunyai kaitan yang
erat dengan berbagai segi kehidupan organisasional.
Misalnya kaitan usia dengan tingkat kedewasaan teknis
yaitu keterampilan tugas. Jenis kelamin, karena jelas bahwa
implikasi jenis kelamin para pekerja merupakan hal yang
perlu mendapat perhatian secara wajar dengan demikian
perlakuan terhadap mereka pun dapat disesuaikan
sedemikian rupa sehingga mereka menjadi anggota
organisasi yang bertanggung jawab terhadap pekerjaanya.
b) Stastus perkawinan, dengan status ini secara tidak langsung
dapat memberikan petunjuk cara, dan teknik motivasi yang
cocok digunakan bagi para pegawai yang telah menikah
dibandingkan dengan pegawai yang belum menikah.
c) Jumlah tanggungan, dalam hal ini jumlah tanggungan
seorang pencari nafkah utama keluarga adalah semua orang
yang biaya hidupnya tergantung pada pencari nafkah utama
tersebut, tidak terbatas hanya pada istri atau suami dan anak
– anaknya.
d) Masa kerja, dalam organisasi perlu diketahui masa kerja
seseorang karena masa kerja seseorang merupakan satu
indikator kecendrungan para pekerja dalam berbagai segi
organisasi seperti produktivitas kerja dan daftar kehadiran.
Karena semakin lama seseorang bekerja ada kemungkinan
untuk meraka mangkir atau tidak masuk kerja disebabkan
karena kejenuhan.
2) Kepribadian
Kepribadian seseorang juga dapat mempengaruhi motivasi
kerja seseorang karena kepribadian sebagai keseluruhan cara
yang digunakan oleh seseorang untuk bereaksi dan berinteraksi
dengan orang lain.
3) Persepsi
Interpretasi seseorang tentang kesan sensorinya mengenai
lingkungan sekitarnya akan sangat berpengaruh pada perilaku,
yang pada gilirannya menentukan faktor – faktor yang
dipandanya sebagai faktor organisasional yang kuat.
4) Kemampuan belajar
Belajar adalah proses yang berlangsung seumur hidup dan
tidak terbatas pada pendidikan formal yang ditempuh
seseorang di berbagai tingkat lembaga pendidikan. Salah satu
bentuk nyata dari telah belajarnya seseorang adalah perubahan
dalam persepsi, perubahan dalam kemauan, dan perubahan
dalam tindakan.
5) Nilai – nilai yang dianut
Sistem nilai pribadi seseorang biasanya dikaitkan dengan
sistem nilai sosial yang berlaku di berbagai jenis masyarakat
dimana seseorang menjadi anggota.
6) Sikap
Sikap merupakan suatu pernyataan evaluatif seseorang
terhadap objek tertentu, orang tertentu atau peristiwa tertentu.
Artinya sikap merupakan pencerminan perasaan seseorang
terhadap sesuatu.
7) Kepuasan kerja
Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang yang positif
terhadap kehidupan organisasionalnya.
8) Kemampuan
Kemampuan dapat digolongkan atas dua jenis yaitu
kemampuan fisik dan kemampuan intelektual. Kemampuan
fisik meliputi kemampuan seseorang dalam menyelesaikan
tugas – tugas yang bersifat teknis, mekanistik dan repetatif,
sedangkan kemampuan intelektual meliputi cara berfikir dalam
menyelesaikan masalah

Jenis – Jenis Motivasi
Motivasi merupakan fenomena hidup yang banyak corak dan
ragamnya. Secara umum motivasi dapat diklarifikasikan menjadi
empat jenis, yaitu sebagai berikut:
1) Motivasi positif
Yang dimaksud dengan motivasi positif dalam hal ini adalah
dorongan positif yang diberikan kepada seseorang untuk
melakukan tugas dan tanggung jawabnya dengan baik, sehingga
dapat memperoleh hal yang positif. Untuk membangkitkan motif
dan diarahkan pada usaha untuk memengaruhi seseorang agar
bekerja dengan baik dan antusias dengan cara memberikan
keuntungan kepadanya, adapun berbagai jenis motivasi positif
antara lain:
a) Imbalan yang menarik,
b) Informasi tentang pekerjaan,
c) Kedudukan atau jabatan,
d) Perhatian atasan terhadap bawahan,
e) Kondisi kerja,
f) Rasa partisipasi,
g) Dianggap penting,
h) Pemberian tugas dan tanggung jawabnya,
i) Pemberian kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.
2) Motivasi negatif
Sesuai dengan namanya negatif, yang berarti motivasi ini adalah
motivasi yang memberi ancaman kepada seseorang yang akan
memperoleh hukuman jika target kerja yang dibebankan
kepadanya tidak tercapai. Motivasi negatif adalah motivasi yang
bersumber dari rasa takut jika tidak memenuhi apa yang sudah
ditentukan. Motivasi ini sebaiknya dihindari karena dapat
memberikan tekanan dan stress bagi pegawai, yang pada
akhirnya menjadi kenyataan bahwa target yang dibebankan
kepadanya tidak dapat diwujudkan.
3) Motivasi dari dalam
Motivasi dari dalam (internal motivation) adalah suatu dorongan
dari dalam diri yang dirasakan pegawai dan menghasilkan daya
dorong yang kuat untuk mencapai ssesuatu yang diharapkannya.
Jadi motivasi dari dalam adalah motivasi yang berdasarkan
kesadaran seseorang dalam bertanggung jawab terhadap
pekerjaannya. Dengan demikian, berarti juga bahwa kesenangan
pekerja muncul pada waktu dia bekerja dan dia sendiri
menyukai pekerjaan itu. Baginya berbuat adalah suatu
kewajiban, paksaan, imbalan yang bersifat eksternal lainnya
memang penting, akan tetapi tidaklah lebih penting ketimbang
aspek – aspek nirmaterial. Motivasi seperti ini seharusnya
ditanamkan kepada seluruh pegawai, sehingga mereka
melakukan pekerjaannya bukan karena takut atau diawasi oleh
pimpinannya, akan tetapi karena kesadaran sendiri.
4) Motivasi dari luar
Motivasi dari luar (external motivation) adalah suatu dorongan
yang dirasakan seseorang dan menghasilkan daya dorong yang
kuat karena ada stimulus dari luar untuk melakukan sesuatu
yang ditugaskan kepadanya. Dengan kata lain, motivasi dari luar
adalah motivasi yang muncul sebagai akibat adanya pengaruh
yang ada di luar pekerjaan dan dari luar diri pekerja. Biasanya
motivasi ini semata – mata didorong oleh adanya sesuatu yang
ingin dicapai dan bersumber dari faktor – faktor di luar subjek

Motivasi kerja merupakan motivasi yang terjadi pada situasi dan
lingkungan kerja yang terdapat pada suatu organisasi atau lembaga.
Pada dasarnya manusia selalu menginginkan hal – hal yang baik – baik
saja, sehingga daya pendorong atau penggerak yang memotivasi
semangat kerjanya tergantung dari harapan yang akan diperoleh
mendatang.
Sinambela (2019:577) mengemukakan, motivasi kerja melingkupi
beberapa komponen, yaitu: (1) kebutuhan, hal ini terjadi bila seseorang
individu merasa tidak ada keseimbangan antara apa yang dimiliki dan
diharapkan; (2) dorongan, dorongan merupakan kekuatan mental untuk
melakukan perbuatan atau kegiatan tertentu; (3) tujuan, tujuan
merupakan hal yang ingin dicapai oleh individu. Dengan demikian, jika
ingin meningkatkan kinerja pegawai, tentu saja manajer SDM perlu
memperhatikan komponen tersebut, sehingga dapat tetap menjaga
motivasi pegawai

Terdapat beberapa pendapat mengenai fungsi budaya organisasi,
keberhasilan organisasi yang disampaikan oleh para ahli ada
beberapa pendapat mengenai fungsi budaya organisasi, antara lain:
1) Robbins dalam Busro (2018:12) membagi budaya organisasi
sebagai antara lain : “(1) Budaya menciptakan pembedaan yang
jelas antara satu organisasi dan yang lain; dengan budaya
organisasi yang spesifik, suatu organisasi dapat dibedakan antara
satu dengan yang lainnya. (2) Budaya membawa suatu rasa
identitas bagi anggota – anggota oranisasi, karena budaya
organisasi akan mendarah daging pada tiap anggota organisasi.
(3) Budaya mempermudah timbulnya komitmen anggota pada
organisasi. dengan budaya organisasi yang baik dan
terinternalisasi pada seluruh mindset anggota organisasi , maka
budaya organisasi tersebut akan membentuk komitmen yang
tinggi pada setiap anggotanya. (4) Budaya merupakan perekat
sosial yang membantu mempersatukan anggota organisasi satu
dengan yang lainnya. (5) budaya organisasi akan memandu dan
membentuk sikap serta perilaku karyawan, baik dalam
berinteraksi di internal maupun eksternal organisasi.
2) Empat fungsi budaya organisasi juga disampaikan oleh Smircich
dalam Busro (2018:13), yaitu: “(1) Memberikan suatu identitas
organisasional kepada para anggota organisasi, kartu identitas
organisasi, baju seragam, dan berbagai pelatihan dasar yang
harus diikuti oleh semua anggota organisasi yang baru
bergabung. (2) memfasilitasi atau memudahkan komitmen
kolektif, dengan menanamkan rasa bangga terhadap organisasi
sehingga dengan sendirinya muncul komitmen mereka terhadap
organisasi. (3) Meningkatkan stabilitas sistem yang sedang
berjalan didalam organisasi. (4) Membentuk perilaku karyawan
dengan membantu anggota organisasi memilih “sense” terhadap
lingkungan sekitarnya.
3) Menurut Nelson dalam dalam Busro (2018:13), budaya
organisasi mempunyai empat fungsi dasar, yaitu: “(1)
Menanamkan perasaan identitas organisasi pada setiap anggota.
(2) Meningkatkan komitmen organisasi pada setiap anggota
organisasi. (3) Menguatkan nilai – nilai yang berlaku dalam
organisasi dan (4) Menanamkan mekanisme kontrol atas
perilaku organisasi.
Berdasarkan beberapa fungsi budaya organisasi diatas, dapat
disimpulkan beberapa fungsi organisasi, diantaranya:
a) Membedakan organisasi satu dengan organisasi lainnya.
b) Memberikan identitas bagi anggota dan membentuk perilaku
lbagi anggota organisasi lainnya.
c) Memfasilitasi terbentuknya komitmen dan tujuan yang jelas
bagi anggota organisasi guna memjaukan organisasi.
d) Budaya organisasi sebagai perkat sosial bagi organisasi yang
mempunyai latar belakang yang berbeda.
e) Menciptakan bahasa yang umum agar memudahkan komunikasi.
f) Menciptakan stabilitas sistem dalam mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan teori – teori di atas maka dapat di sintesikan budaya
organisasi adalah nilai – nilai, norma, filosofi, peraturan dan
keyakinan yang dianut setiap anggota organisasi sehingga
mencerminkan perilaku organisasi dan perilaku individu dalam
organisasi dan membedakan ciri atau karakter dengan organisasi
lainnya yang dapat diukur dengan indikator : (1) inisiatif individu,
(2) toleransi terhadap tindakan beresiko, (3) pengarahan, (4)
integrasi, (5) kontrol, (6) toleransi terhadap konflik, (7) pola
komunikasi dan (8) dukungan manajemen

Sinambela, Iqbal, dan Sinambela (2018:564) dalam
“International journal of economic research,” budaya organisasi
adalah:
1) The dimensions of individual initiative indicators: the level of
creativity, the independence of the individual in developing his
duties.
2) Dimension dimensional tolerance of risk behavior indicators:
aggressive, innovative, risk taking, and then
3) The dimension of integration indicators: the level of
cooperation and coordinations, and
4) The dimensions of the control indicators: regulation and
supervision provided directly by the leadership and control of
the leadership.
Soekanto dalam Busro (2018:2) medefinisikan “budaya
sistem nilai yang dianut seorang pendukung budaya tersebut yang
mencakup konsepsi abstrak tentang baik dan buruk, benar dan
salah.” Atau, secara intuisi nilai yang dianut oleh suatu organisasi
yang diadopsi dari organisasi lain baik melalui reinventing maupun
re-organizing. Alcazar et al dalam Sinambela (2018:564)
mengungkapkan beberapa dimensi yang membedakan tingkat
budaya organisasi.
1) Individual inisiative, yaitu tingkat kreativitas, inisiatif atau
ketidak tergantungan (independensi) individu dalam
mengembangkan tugas – tugasnya dalam organisasi.
2) Risk tolerance yaitu sejauh mana para pegawai (pegawai)
dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan berani
mlengambil resiko.
3) Direction, yaitu arah yang diinginkan organisasi dengan
menciptakan atau menentukan tujuan atau sasaran secara jelas
dan harapan untuk mencapai prestasi.
4) Integration, yaitu tingkat kerja sama antar unit atau sejauh
mana koordinasi yang dilakukan untuk mendorong unit – unit
atau bagian – bagian dalam organisasi agar bekerja sama
dalam melaksanakan tugasnya.
5) Management support, yaitu tingkat dukungan dari manajemen
dalam arti sejauh mana para manajer memberikan motivasi,
mengadakan komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan
terhadap bawahan.
6) Control, yaitu aturan – aturan dan pengawasan yang langsung
dilakukan para pimpinan organisasi; dan pengendalian perilaku
bawahannya.
7) Identity, yaitu tingkat rasa bangga dari tiap individu atau
sejauh mana paara anggota organisasi yang bersangkutan
mengidentifikasikan dirinya secara keseluruhan dengan
organisasinya, daripada dengan kelompok kerja tertentu
ataupun dengan bidang keahlian professional yang dimilikinya.
8) Reward System, yaitu tingkat alokasi imbalan yang diberikan
pada para pegawai yang didasarkan pada kriteria prestasinya,
bukan didasarkan sistem senioritas, pilih kasih dan sebagainya.
9) Conflict Tolerance, yaitu sejauh mana tingkat dorongan
terhadap pegawai untuk mngemukakan konflik dan kritik
secara terbuka.
10) Communication Patterns yaitu pola komunikasi yang ada
dalam organisasi atau sejauh mana tingkat komunikasi
organisasi dibatasi oleh hierarchy kewenangan yang formal

Stephen P. Robbins dalam Sinambela (2018:558)
Mengemukakan bahwa “terdapat sepuluh karakteristik yang apabila
dicampur atau dicocokan, akan menjadi budaya organisasi.”
Kesepuluh karakteristik budaya organisasi tersebut adalah sebagai
berikut :
1) Inisiatif individual
Yang dimaksud inisiatif individual adalah tingkatan tanggung
jawab, kebebasn atau independensi yang dipunyai setiap
individu dalam mengemukakan pendapat. Inisiatif individu
tersebut perlu dihargai oleh kelompok atau pimpinan suatu
organisasi sepanjang menyangkut ide atau untuk memajukan
dan mengambangkan organisasi.
2) Toleransi terhadap tindakan yang beresiko
Dalam budaya organisasi perlu ditekankan, sejauh mana para
pegawai dianjurkan untuk dapat bertindak agresif, inovatif, dan
mengambil resiko. suatu budaya organisasi dikatakan baik,
apabila dapat memberikan toleransi kepada para pegawai untuk
dapat bertindak agresif dan inovatif untuk memajukan organisasi
serta bernai mengambil risiko terhadap apa yang dilakukannya.
3) Pengarahan
Pengarahan dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat
menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan yang diinginkan.
Sasaran dan harapan tersebut jelas tercantum dalam visi, misi
dan tujuan organisasi. Kondisi ini dapat berpengaruh terhadap
kinerja organisasi.
4) Integrasi
Integrasi dimaksudkan sejauh mana suatu organisasi dapat
mendorong unit – unit organisasi untuk bekerja dengan cara
yang terkoordinasi. Kelompokan unit – unit organisasi dalam
bekerja dapat mendorong kualitas dan kuantitas pegawaian yang
dihasilkan .
5) Dukungan manajemen
Dukungan manajemen dimaksudkan sejau mana para manajer
dapat memberikan komunikasi atau arahan, bantuan serta
dukungan yang jelas terhadap bawahan. Perhatian manajemen
terhadap bawahan atau pegawai sangat membantu kelancaran
kinerja suatu organisasi.
6) Kontrol
Alat kontrol yang dapat dipakai adalah peraturan – peraturan
atau norma – norma yang berlaku dalam suatu organisasi atau
organisasi. Untuk itu diperlakukan sejumlah peraturan dan
tenaga pengawas atau atasan langsung yang dapat digunakan
untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai dalam
suatu organisasi.
7) Identitas
Identitas dimaksudkan sejauh mana para anggota suatu
organisasi dapat mengidentifikasi dirinya sebagai satu kesatuan
dalam organisasi dan bukan sebagai kelompok kerja tertentu
atau keahlian profesional tertentu. Identitas diri sebagai satu
kesatuan dalam organisasi sangant membantu manajemen dalam
mencapai tujuan dan sasaran organisasi.
8) Sistem imbalan
Sistem imbalan dimaksudkan sejauh mana alokasi imbalan
misalnya kenaikan gaji, promosi, bonus, insentif, dan
sebagainya, didasarkan didasarkan atas prestasi kerja pegawai,
bukan sebaliknya didasarkan atas senioritas, sikap pilih kasih,
dan sebagainya. Sistem pegawai suatu organisasi untuk
bertindak dan berprilaku inovatif dan mencari prestasi kerja
yang maksimal sesuai kemampuan dan keahlian yang
dimiliknya, sebaliknya jika sistem imbalan yang didasarkan atas
senioritas dan pilih kasih, akan berakibat tenaga kerja yang
mempunyai kemampuan dan keahlian dapat berprilaku pasif dan
frustasi. Kondisi semacam ini dapat berakibat kinerja organisasi
menjadi terhambat.
9) Toleransi terhadap konflik
Sejauh mana para pegawai didorong untuk mengemukakan
konflik dan kritik secara terbuka. Perbedaan pendapat
merupakan fenomena yang sering terjadi dalam suatu organisasi.
Meskipun demikian, perbedaan pendapat atau kritik yang terjadi
bias dijadikan sebagai media untuk melakukan perbaikan atau
perubahan strategi untuk mencapai tujuan suatu organisasi.
10) Pola komunikasi
Sejauh mana komunikasi dibatasi oleh hierarki kewenangan
yang formal. Kadang – kadang hirarki kewenangan dapat
menghambat terjadinya pola komunikasi antara atasan dan
bawahan atau antar pegawai itu sendiri.
Cadwell dalam Sinambela (2018;560), juga mengemukakan
“tujuh karakteristik primer yang merupakan hakikat dari budaya
organisasi.” Ketujuh karakteristik tersebut, yaitu sebagai berikut:
1) Inovasi dan pengambilan risiko, sejauh mana para pegawai
didirong untuk inovasi dan pengambilan risiko.
2) Perhatian, sejauh mana pegawai diharapkan memperhatikan
persis (kecermatan dan analisis).
3) Orientasi hasil, bukan pada teknik proses tetapi sejauh mana
manajemen memfokuskan pada hasil.
4) Orientasi orang, sejauh mana keputusan manajemen
memperhitungkan efek keberhasilan orang – orang didalam
organisasi.
5) Orientasi tim, sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan
kepada tim bukannya individu – individu.
6) Keagresifan, sejauh mana orang – orang itu agresif (kreatif) dan
kompetitif.
7) Kemantapan, sejauh mana kegiatan organisasi menkankan
dipertahankannya status quo.
Setiap karakteristik ini berlangsung pada suatu garis
kontinum dari rendah ke tinggi, gambaran majemuk budaya
organisasi akan diperoleh dengan menilai organisasi berdasarkan ke
tujuh karakteristik tersebut. Gambaran menjadi dasar untuk
pemahaman bersama yang dimiliki para anggota organisasi itu
bagaimana permasalahan itu diselesaikan dan cara pada anggota itu
berprilaku

Jenis – jenis budaya organisasi ditentukan berdasarkan proses
informasi dan tujuannya, sebagai berikut :
1) Berdasarkan proses informasi
Quinn dan McGrath dalam Sinambela (2018:556), membagi
budaya organisasi berdasarkan proses informasi sebagai berikut:
a) Budaya rasional
Dalam budaya ini, proses informasi individual (klarifikasi
sasaran pertimbangan logika, perangkat pengarahan)
diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan kinerja yang
Filosofi dari pendiri
organisasi
Kriteria
seleksi
Manajemen
puncak
sosialisasi
Budaya organisasi
ditunjukan (efisiensi, produktivitas, dan keuntungan atau
dampak).
b) Budaya ideologis
Dalam budaya ini, pemerosesan informasi intuitif (dari
pengetahuan yang dalam, pendapat dan inovasi)
diasumsikan sebagai sarana bagi tujuan revitalisasi
(dukungan dari luar, perolehan sumber daya, dan
pertumbuhan).
c) Budaya konsesus
Dalam budaya ini, pemerosesan informasi kolektif (diskusi,
partisipasi, dan konsesus) diasumsikan untuk menjadi
sarana bagi tujuan kohesi (iklim, moral dan kerjasama
kelompok)
d) Budaya hierarkis
Dalam budaya hierarkis, pemerosesan informasi formal
(dokumentasi, komputasi, dan evaluasi) diasumsikan
sebagai sarana bagi tujuan kesinambungan (stabilitas,
kontrol, dan koordinasi)

Bisa dikatakan bahwa budaya sebuah organisasi akan
segera terbentuk segera setelah organisasi tersebut didirikan. Hal
ini misalnya ditegaskan Schein dalam Sobirin (2017:854) bahwa
“pembetukan budaya organisasi tidak bias dipisahkan dari peran
para pendiri organisasi”. prosesnya mengikuti alur sebagai berikut:
1) Para pendiri dan pemimpin lainnya membawa serta satu set
asumsi dasar, nilai – nilai, prespektif, artefak kedalam organisasi
dan menanamkannya kepada para karyawan.
2) Budaya muncul ketika para anggota organisasi berinteraksi satu
sama lain untuk memecahkan masalah – masalah pokok
organisasi yakni masalah integrasi internal dan adaptasi internal.
3) Secara perorangan, masing – masing anggota organisasi boleh
jadi menjadi seorang pencipta budaya baru dengan
mengembangkan berbagai cara untuk menyelesaikan persoalan –
persoalan individual, seperti persoalan identitas diri, control, dan
pemenuhan kebutuhan, serta bagaimana agar bias diterima oleh
lingkungan organisasi yang diajarkan kepada generasi penerus.
Alur diatas menegaskan bahwa para pendiri disamping
menuangkan ide untuk membentuk organisasi , menyediakan dana,
serta semua sarana dan prasarana yang dibutuhkan juga bertindak
sebagai peletak dasar ideologi organisasi.
Budaya organisasi pada dasarnya akan mewakili norma – norma
perilaku yang diikuti oleh para anggota organisasi, termasuk mereka
yang berada dalam hirarki organisasi. Organisasi yang masih di
dominasi oleh pendiri misalnya, maka budaya akan menjadi wadah
untuk memfasilitasi harapan – harapan pendiri pada pekerja lainnya.
Demikian halnya jika organisasi dikelola oleh seorang senior yang
bersifat otokratis yang menerapkan gaya kepemimpinan yang otokratis
yang menerapkan gaya kepemimpinan “top down” maka budaya juga
akan berperan mengkomunikasikan harapan – harapan mereka.
Untuk mencapai dan memenuhi kebutuhan juga tujuannya manusia
mendirikan dan menciptakan organisasi sebagai alat bantu. Namun
harus diakui juga bahwa manusia bukan sekedar menjadi penggerak
(subjek) yang menjalankan organisasi, tetapi juga objek yang harus
dikelola agar organisasi bisa berfungsi sebagaimana mestinya.
Sementara itu, manusia bagi alat bantu yang lain (teknologi misalnya)
melulu sebagai subjek yang menjalankan dan mengendalikan alat bantu
tersebut. Itulah sebabnya organisasi jauh lebih kompleks. Utamanya
sekali lagi karena setiap individu bisa menjadi subjek atau objek.
Disamping itu, setiap individu yang terlibat dalam organisasi memiliki
kebutuhan masing – masing yang terkadang berbeda di antara mereka,
namun dalam batas – batas tertentu semuanya harus dipenuhi, oleh
karena alasan itu pulalah mengelola organisasi dengan baik bukan
merupakan pilihan, melainkan keharusan.
Pembentukan budaya tidak dapat dilakukan dalam waktu yang
sekejap, tetapi memerlukan waktu dan bahkan biaya yang tidak sedikit
untuk dapat menerima nilai – nilai baru dalam organisasi

Sumber daya manusia adalah hal teramat penting karena sumber
daya manusia merupakan kumpulan sekelompok orang – orang yang
bekerjasama untuk mencapai tujuan tertentu apa pun bentuk serta
tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk
kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan
diurus oleh manusia. Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam
semua kegiatan organisasi.
Budaya organisasi adalah nilai – nilai yang dirasakan bersama
oleh anggota organisasi yang diwujudkan dalam bentuk sikap perilaku
pada organisasi atau unit kerja. Definisi budaya organisasi yang
dikemukakan Edgar Schein dalam Sobirin (2017:837), “budaya
merupakan pola asumsi dasar yang di bagikan oleh sekelompok orang
setelah sebelumnya mereka mempelajari dan meyakini kebenaran pola
asumsi tersebut sebagai cara untuk menyelesaikan bebagai persoalan
yang berkaitan dengan adaptasi eksternal dan integrasi internal sehingga
pola asumsi dasar tersebut perlu diajarkan kepada anggota – anggota
baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan
mengungkapkan perasaannya dalam kaitannya dengan persoalan –
persoalan organisasi.”
Namun sebelum benar – benar bisa memberi gambaran tentang
jati diri dari budaya sebuah organisasi, sistem makna harus secara
terbuka dan kolektif diterima dan menjadi pedoman, ketentuan atau
referensi bagi semua orang atau paling tidak sebagian besar orang yang
terlibat dengan sebuah organisasi. Persyaratan ini perlu ditegaskan
mengingat proses pemaknaan (interpretasi) terhadap fenomena,
kejadian atau kegiatan organisasi kadang – kadang bersifat subyektif.
Robbins dalam Sinambela (2019:551) mengemukakan bahwa
“budaya organisasi memiliki peran atau fungsi dalam organisasi” antara
lain :
a. Budaya menciptakan pembedaan yang jelas antara satu organisasi
dan yang lain;
b. Budaya membawa suatu rasa identitas bagi anggota – anggota
organisasi;
c. Budaya mempermudah timbulnya komitmen pada suatu yang lebih
luas daripada kepentingan diri individual seseorang;
d. Budaya merupakan perekat sosial yang membantu mempersatukan
organisasi itu dengan memberikan standar – standar yang tepat
untuk dilakukan oleh pegawai;
e. Budaya sebagai mekanisme pembuat makna dan kendali yang
membentuk sikap serta perilaku pegawai.
Soekanto dalam Busro (2018:1) mengemukakan bahwa,
“kebudayaan adalah sarana hasil karya, rasa dan cipta masyarakat.”
Kebudayaan mengandung keseluruhan pengertian nilai sosial, norma
sosial, ilmu pengetahuan serta keseluruhan struktur sosial, religius dan
lain – lain. Hardjito dalam Busro (2018:3) mendefinisikan “organisasi
sebagai kesatuan sosial yang dikoordinasikan secara sadar yang
memungkinkan anggota mencapai tujuan yang tidak dapat dicapai
melalui tindakan individu secara terpisah.” Terminologi yang
dipergunakan para ahli untuk menunjukan karakteristik budaya
organisasi sangat bervariasi. Hal tersebut menunjukan beragamnya sifat
ciri, sifat dan elemen yang terdapat dalam budaya organisasi. Budaya
organisasi adalah pokok penyelesaian berbagai masalah eksternal dan
internal yang pelaksanaannya dilakukan secara konsisten oleh suatu
kelompok yang kemudian mewariskan kepada anggota – anggota baru
sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan, dan merasakan
terhadap berbagai masalah terkait seperti diatas.
Zhang dan Jia dalam Sinambela (2018:555) mengemukakan
bahwa “budaya organisasi sebagai suatu konsep dapat menjadi suatu
sarana untuk mengukur kesesuaian dari tujuan organisasi, strategi dan
organisasi tugas serta dampak yang dihasilkan.” Dengan tanpa ukuran
yang valid dan reliabel dari aspek kritis budaya organisasi, maka
pernyataan tentang dampak budaya pada kinerja akan terus berdasarkan
pada spekulasi dan studi kasus

Lingkungan kerja merupakan bagian komponen yang sangat penting ketika
karyawan melakukan aktivitas berkerja. Dengan memperhatikan lingkungan berkerja
yang baik atau menciptakan kondisi kerja yang mampu memberikan motivasi untuk
berkerja, maka akan membawa pengaruh terhadap kegairahan atau semngat karyawan
dalam berkerja. Kondisi kerja atau keadaan lingkungan kerja yang baik dapat
mendukung kelancaran dalam pelaksanaan tugas dan hal ini akan memberikan
kenyamanan (Sunyoto 2019).
Penelitian yang telah dilakukan oleh Yusda et al., (2022) pada karyawan
HYPERMART Lampung juga memperlihatkan bahwa lingkungan kerja berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Dan juga lingkungan kerja menjadi
variabel yang mendominasi masalah antar karyawan HYPERMART Lampung. Dameria
& Ekawati (2022) juga menemukan hubungan yang searah antara lingkungan kerja
kerja dengan kepuasan kerja. Hal ini menunjukan semakin tinggi masalah pada
lingkungan kerja, semakin turun kemungkinan kepuasan karyawan. Studi dari
Kurniyanto (2022) terdapat keterlibatan lingkungan kerja terhadap dorongan kerja
melalui kepuasan kerja. Hubungan antara lingkungan kerja dan kepuasan kerja itu
sangat erat hubungannya karena karyawan merasa puas dengan pekerjaannya. Bila
ditunjang oleh lingkungannya (Timbowo et al., 2017)

Faktor penting budaya organisasi yang lebih banyak mendatangkan kepuasan
kerja dalam menjalankan organisasi yang pertama adalah pekerjaan yang memberikan
kesempatan mereka menggunakan keterampilan, dan umpan balik tentang seberapa
baik mereka berkerja (Robbin & Judge, 2009). Teori ini seajalan dengan Locke dalam
(Ariyantini, 2005) yang mengatakan bahwa kepuasan kerja sangat berkaitan dengan
nilai-nilai yang dipresentasikan melalui budaya organisasi yang dimiliki perusahaan.
Pada penelitian terdahulu Damayanti & Ismiyati (2020) adanya pengaruh
negatif signifikan terhadap kepuasan kerja. Kemudian penelitian yang dilakukan oleh
Arifin (2020) menunjukan bahwa kepuasan kerja dipengaruhi oleh budaya organisai
pada idustri terasi di kabupaten Sumenep. Namun, Studi yang dilakukan oleh Rahsel
& Sudewi (2022) ditemukan keterhubungan negatif dan signifikan antara budaya
organisasi karyawan dengan kepuasan kerja. Juga yang dilakukan penelitian Hariani &
Rahman (2021) mendapatkan bahwa budaya organisasi tidak mempengaruhi kepuasan
kerja, menunjukan bahwa seseorang yang merasa buruk pada organisasi/adanya
ketidak puasan kerja, umumnya tidak akan bertahan dalam organisasi. Hasil dari
penelitian yang dilakukan oleh Nofitasari & Prasetyo (2021) ditemukan keterikatan
yang menunjukan ikatan budaya organisasi, lingkungan kerja dengan kepuasan kerja,
jika satu variabel meningkat maka variabel lain akan menurun

Adapun indikator kepuasan kerja menurut Afandi (2021:82) anatara lain:

1. Pekerjaan
   Isi perkerjaan seseorang apakah memiliki elmen yang memuaskan.
2. Upah
   Jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksaan kerjaapakah
   sesuai dengan kebutuhan yang dirasakan adil.
3. Promosi
   Kemungkinan seseorang adapat berkembang melalui kenaikan jabatan.
4. Pengawasan
   Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam pelaksaan
   kerja.
5. Rekan kerja
   Teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi dalam melaksanakan
   pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan kerjanya sangatmenyenangkan atau
   tidak menyenangkan

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja karyawan pada
dasarnya secara praktis dapat dibedakan menjadi 2 kelompok, yaitu faktor interistikdan
faktor ekstristik. Faktor interistik adalah faktor yang berasal dari dalam diri karyawan
dan dibawa oleh setiap karyawan sejak mulai bekerja ditempat perkerjaan. Sedangkan
faktor ekstristik menyangkut hal-hal yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain
kondisi fisik lingkungan kerja, interaksinya dengan karyawan lain, sistem penggajian
dan sebagainya.
Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut Afandi (2021:75):

1. Pemenuhan kebutuhan
2. Perbedaan
3. Pencapaian nilai
4. Keadilan
5. Budaya organisasi
   Adapun menurut Hasibuan (2021:203) faktor-faktor yang mempengaruhi
   kepuasan kerja sebagai berikut:
6. Balas jasa yang adil.
7. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian.
8. Berat-ringangannya pekerjaan.
9. Suasana dan lingkungan pekerjaan.
10. Peralatan yang menunjang pelaksaaan pekerjaan.
11. Sikap pimpinan dalam memimpin.
12. Sifat pekerjaan yang monoton atau tidak

Mangkunegara (2017:117) mengatakan kepuasan kerja adalah suatu perasaan
yang menyokong atau tidak menyokong dari pegawai yang berhubungan dengan
pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Dan Sondang (2015:295) mengatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersifat
positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaanya. Jika seseorang senang dengan
pekerjaannya, maka orang tersebut puas dengan pekerjaannya. Menurut bangun
(2012:327) kepuasan kerja adalah ketika seorang karyawan dapat merasakan
pekerjaannya apakah menyenangkan atau tidak menyenangkan untuk dikerjakan.
Menurut Hasibuan (2017:202), mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap
emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Dan diperkuat oleh Afandi
(2021:73) kepuasan kerja adalah suatu efektifitas atau respon emosional terhadap
berbagai aspek pekerjaan.
Beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah
suatau perasaan ataupun respon seseorang terhadap suatu pekerjaan dimana seseorang
tersebut menerima hasil dari apa yang dikerjakannya sesuai dengan apa yang
diharapkannya, diinginkannya, dan dipikirkannya. Seseorang dengantingkat kepuasan
yang tinggi menunjukan sikap positif terhadap pekerjaannya. Sebaliknya, apabila
karyawan tidak puas dengan pekerjaannya, karyawantersebut akan menunjukkan sikap
yang negatif terhadap pekerjaannya

Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan
dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalakan tugas yang dibebankan. Kepuasan
kerja merupakan suatu refleksi atas terpenuhinya kebutuhan dan keinginan individu
yang didapat dari pekerjaannya. Hubungan antara lingkungan kerja dan kepuasan kerja
itu sangat erat hubungannyakarena karyawan merasa puas dengan pekerjaannya. Bila
ditunjang oleh lingkungannya (Timbowo et al., 2017:32). Selain itu kepuasan kerja
diantara karyawan dapat menyebabkan lingkungan kerja yang lebih baik dan lebih aman
dengan konflik negatif yang lebih selektif

Menurut Busro (2017:301) mengatakan bahwa lingkungan kerja adalah
wahana di dalam organisasi baik lingkungan fisik, lingkungan sosial, maupun
lingkungan virtual yang dapat digunakan untuk meningkatkan kinerja pegawai dan
kinerja perusahaan secara berkesinambungan.
Menurut Nitisemito dalam Sunyoto (2023:38), lingkungan kerja sebagai segala
sesuatu yang ada di sekitar para pekerja dan yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas-tugas yang dibebankan. Dan diperkuat oleh Sedarmayanti (2018:2)
lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi,
lingkungan sekitarnya di mana seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan
kerjanya baik sebagai perorangan maupun sebagai kelompok.
Berdasarkan pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa lingkungan
kerja adalah semua keadaanyang terdapat disekitar tempat kerja para karyawan baik
secara langsung maupun secara tidak langsung yang dapat dimanfaatkan setiap sarana
yang ada secara optimal agar dapat mempengaruhi dalam menjalakan tugas-tugas yang
dibebankan kepada seseorang atau kelompok prang di dalam melaksanakan aktivitas.
Misalkan kebersihan, penerangan, dan lain-lain

Budaya organisasi sebagai perangkat sistem nilai-nilai, keyakinan, sumsi, atau
sebuah norma yang berlaku, disepakati dan di ikuti sumber daya manusia di sebuah
organisasi sebagai prinsip atau pedoman dan pemecah masalah yang timbul di sebuah
organisasi (Sudarsono, 2019).
Faktor penting yang lebih banyak mendatangkan kepuasan kerja dalam
menjalankan organisasi yang pertama adalah pekerjaan yang memberikan kesempatan
mereka menggunakan keterampilan, dan umpan balik tentang seberapa baik mereka
berkerja (Robbins & Judge, 2009). Teori ini seajalan dengan Locke dalam (Ariyantini,
2005) yang mengatakan bahwa kepuasan kerja sangat berkaitan dengan nilai-nilai yang
dipresentasikan melalui budaya organisasi yang dimiliki perusahaan

Menurut Robbins dan Judge (2017:355-356) ini adalah beberapa indikator
sebagai berikut:

1. Inovasi dan pengambilan risiko
   Tingkat para pekerja didorong untuk menjadi inovatif dan mengambil risiko.
2. Memperhatikan detail
   Tingkat para pekerja diharapkan untuk menunjukkan presisi, analisis, dan
   memperhatikan detail.
3. Orientasi pada hasil
   Tingkat manajemen menitikberatkan pada perolrhan atau hasil dan bukan pada
   teknik dan proses yang digunakan untuk mencapainya.
4. Orientasi pada orang
   Tingkat pengambilan keputusan oleh manajemen dengan mempertimbangkan efek
   dari hasil terhadap orang-orang didalam organisasi.
5. Orientasi pada tim
   Tingkat aktivitas kerjadiorganisisir dalam tim dari pada individu.
6. Keagresifan
   Tingkat orang-orang akan menjadi agresif dan kompetitif dan bukannya santai.
7. Stabilitas
   Tingkat aktivitas organisasional menekankan pada mempertahankan status quo
   yang kontras dengan pertumbuhan