Category: Akutansi

Setiap organisasi pasti menginginkan setiap individu yang ada
di dalamnya memiliki komitmen. Biasanya, organisasi akan terus
berusaha untuk membentuk komitmen pada setiap individu yang ada
di dalamnya. Hal ini dikarenakan, organisasi pasti ingin individunya
memiliki kinerja yang baik, apabila kinerja individunya baik maka
organisasi dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkannya. Menurut
Robbins dan Judge (2008), komitmen organisasional adalah suatu
keadaan dimana seorang karyawan memihak organisasi tertentu
serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi tersebut. Jadi keterlibatan pekerjaan
yang tinggi berarti memihak pada pekerjaan tertentu seorang
individu, sementara komitmen organisasional yang tinggi berarti
memihak organisasi yang merekrut individu tersebut.
Komitmen sangat dibutuhkan bagi setiap individu. Menurut
Wibowo (2017) komitmen organisasi sering didefinisikan sebagai
sebuah keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota atau bagian dari
organisasi tertentu, keinginan untuk mendesak usaha pada tingkat
tinggi atas nama organisasi, dan keyakinan yang pasti dimiliki
individu yang pasti dalam dan penerimaan atas nilai-nilai dan tujuan
organisasi.
Perusahaan selalu menginginkan adanya komitmen pada
setiap karyawannya. Menurut Sopiah (2008), karyawan memiliki
komitmen organisasional yang tinggi bila memiliki kepercayaan dan
menerima tujuan organisasi, berkeinginan untuk berusaha ke arah
pencapaian tujuan organisasi, memiliki keinginan yang kuat untuk
bertahan sebagai anggota organisasi. Menurut Hervi (2012),
komitmen organisasi adalah keinginan yang muncul dari dalam diri
yang memahami keadaan dirinya dalam organisasi tepatnya dalam
bekerja dan selalu bersedia untuk aktif terlibat dalam usaha guna
untuk mencapai tujuan perusahaan, memberikan kontribusi positif
bagi organisasi, serta memiliki rasa ingin tetap berada dalam
tempatnya bekerja. Menurut Utaminingsih (2014), komitmen
organisasi terdiri dari 2 yaitu komitmen sebagai sikap dan komitmen
sebagai perilaku. Komitmen sikap adalah cara orang dalam
merasakan dan berfikir tentang bagaimana organisasi mereka,
sedangkan komitmen perilaku adalah cara individu memasuki
organisasi

Kinerja karyawan dalam sebuah perusahan dapat diukur.
Menurut Hasibuan (2007), indikator kinerja adalah sebagai berikut :

1. Kesetiaan
   Kesetiaan merupakan suatu kesanggupan untuk menaati,
   melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu yang telah ditaati
   dengan sabar dan bertanggungjawab.
2. Kualitas dan Kuantitas Kerja
   Kualitas kerja merupakan proses atau hasil yang telah
   diselesaikan, sedangkan kuantitas kerja merupakan produksi
   yang telah dihasilkan yang dapat ditunjukkan dalam satuan
   mata uang, jumlah unit, dan lain sebagainya.
3. Kejujuran
   Kejujuran merupakan ketulusan hati dalam
   melaksanakan dan kemampuan untuk tidak menyalahgunakan
   wewenang yang diemban.
4. Kedisiplinan
   Kedisiplinan merupakan kesesuaian dalam penyelesaian
   kerja.
5. Kreativitas
   Kreativitas merupakan kemampuan untuk
   menyelesaikan pekerjaan dengan inisiatif dari diri sendiri.
6. Kerja Sama
   Kerja sama merupakan sebagaimana seorang individu
   dapat bekerja dengan orang lain dalam menyelesaikan
   pekerjaannya

Baiknya sebuah kinerja akan memberikan manfaat tersendiri
baik individunya itu sendiri maupun perusahaan. Menurut Bangun
(2012), manfaatnya kinerja bagi individu antara lain evaluasi antara
individu dalam organisasi, pengembangan dalam diri setiap
individu, pemeliharaan sistem, dan dokumentasi, sedangkan manfaat
kinerja bagi perusahaan di antaranya adalah dapat tercapainya tujuan
perusahaan

Kinerja yang baik selalu diharapkan bagi setiap perusahaan.
Menurut Bangun (2012), suatu perusahaan/organisasi selalu
mengharapkan kinerja yang baik. Tujuan dari kinerja yang baik ini
adalah untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan
perusahaan. Tujuan yang ditetapkan perusahaan itu sendiri
diantaranya adalah memperoleh laba, mengembangkan perusahaan,
dan lain sebagainya

Setiap organisasi pasti menginginkan kinerja dari individunya
selalu mengalami peningkatan, sehingga organisasi akan selalu
berusaha agar dapat meningkatkan kinerja sehingga dapat
tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Bangun (2012),
kinerja (performance) adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang
berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement).
Menurut Mangkunegara (2011), kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Menurut Sulianti dkk (2010), kinerja
karyawan merupakan tingkat yang ada pada tahap mana para
karyawan mencapai persyaratan-persyaratan dalam pekerjaannya.
Kesuksesan yang dicapai oleh perusahaan dapat dilihat dari
kinerja yang dicapai oleh karyawan dalam perusahaan tersebut.
Menurut Samsuddin (2018), kinerja karyawan adalah tingkat
keberhasilan yang dicapai oleh karyawan dalam menjalankan tugas
dan tanggung jawabnya dalam suatu perusahaan. Kinerja karyawan
akan mempengaruhi seberapa besar konstribusi karyawan kepada
sebuah organisasi/perusahaan. Menurut Mathis Jackson dalam
Samsuddin (2018), pada dasarnya kinerja merupakan apa yang telah
dikerjakan dan yang tidak dikerjakan karyawan dalam perusahaan.
Menurut Sukmalana dalam Samsuddin (2018), kinerja merupakan
sesuatu yang dikerjakan dan dihasilkan baik dalam bentuk barang
atau jasa dalam suatu periode dan ukuran tertentu.

Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan
bantuan orang lain. Hal ini menjadikan manusia membentuk sebuah
kelompok untuk mencapai tujuan-tujuannya yang disebut organisasi.
Menurut Utaminingsih (2014), organisasi adalah unit sosial yang
dikoordinasikan secara sengaja yang terdiri dari dua orang atau lebih
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukannya. Terdapat 3 dimensi
pendukung dalam organisasi, yaitu manusia, konsep, dan teknis.
Manusia adalah dimensi yang paling kompleks dalam organisasi
yang disebut sebagai perilaku organisasi. Menurut Utaminingsih
(2014), perilaku organisasi merupakan studi yang menyangkut
tentang aspek dari tingkah laku manusia dalam kelompok tertentu.
Menurut Sopiah (2008), perilaku organisasi dapat diartikan sebagai
suatu studi yang mencangkup aspek dari tingkal laku manusia dalam
suatu kelompok tertentu

Menurut Nursyamsi (2013) yang menyatakan bahwa jika organisasi
memiliki komitmen baik untuk anggota organisasi, maka dampaknya pegawai
akan memiliki loyalitas kepada organisasi di mana pegawai bekerja. Demikian
pula pegawai akan menunjukkan perilaku yang baik untuk organisasi, dan
karena Organizational Citizenship Behavior (OCB) pegawai tinggi, maka
organisasi akan memberikan perlakuan yang baik pada anggota organisasi
Hasil penelitian dari Ardi & Sudarma (2015) ; Azhar et.al., (2019); Claudia
(2018); dan Wulandari & Andriani (2019) menunjukan bahwa Komitmen
Organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap Organizational
Citizenship Behavio

Peran perusahaan tempat bekerja tidak terlepas dalam memunculkan
Organizational Citizenship Behavior tersebut, organisasi harus mengupayakan
agar pegawainya dapat bekerja dengan baik guna mewujudkan efektifitas
organisasi. sehingga dukungan dari organisasi merupakan salah satu faktor
penting untuk menghasilkan kinerja pegawai yang maksimal. Namun, jika
pegawai berpikir bahwa organisasi tempat mereka bekerja tidak memberikan
dukungan dalam bentuk bonus kontribusi atau tidak peduli dengan
kesejahteraan mereka, maka pegawai juga akan kurang peduli pada organisasi.
Hasil penelitian dari Partina et al., (2019); Wahyuni & Sulastri (2020); dan
Wulandari & Andriani (2019) menunjukan bahwa perceived organizational
support (POS) berpengaruh positif dan signifikan terhadap organizational
citizenship behavior (OCB)

Menurut (Allen & Meyer, 1990) komponen Komitmen Organisasional
dibagi menjadi tiga yaitu affective commitment, continuance commitment, dan
normative commitment.
a. Affective commitment yaitu sikap pegawai bertahan pada organisasi
karena mereka menginginkan atau dengan kata kunci “want to”,
pegawai merasakan kesesuaian antara nilai pribadi dengan nilainilai
organisasi.
b. Continuance commitment yaitu sikap pegawai bertahan karena
mereka membutuhkan atau kata kuncinya adalah “need to” terhadap
organisasi, pegawai akan berfikir secara rasional mengenai
keuntungan dan kerugian dalam pengorbanannya terhadap
organisasi.
c. Normative commitment yaitu sikap pegawai bertahan karena mereka
harus melakukannya atau kata kuncinya adalah “ought to” terhadap
organisasi, hal ini terjadi karena pegawai akan bertanggung jawab
dan memiliki nilai-nilai moral terhadap kewajibannya sebagai
bagian dari organisasi

Menurut Steers (1985.h.53) komitmen organisasi memiliki tiga aspek
utama yaitu : identifikasi, keterlibatan dan loyalitas pegawai terhadap organisasi
atau perusahaan.

1. Aspek Identifikasi
   Organisasi dapat melakukan dengan memasukkan kebutuhan dan
   keinginan pegawai dalam tujuan organisasi. Sehingga diharapkan
   pegawai dengan rela memberikan sumbangsih agar tujuan organisasi
   tercapai. Karena pegawai dapat berpikir tujuan organisasi yang ada akan
   membawa mereka pada pemenuhan akan kebutuhan.
2. Aspek Keterlibatan
   Misalnya melibatkan pegawai dalam pembuatan keputusan sehingga
   pegawai dapat merasakan bahwa hasil akhir merupakan keputusan
   bersama. pegawai akan merasa diterima sebagai bagian dari perusahaan.
   Hal ini dapat membuat pegawai mau bekerja dengan senang hati baik
   dengan pimpinan maupun rekan sekerjanya.
3. Aspek Loyalitas
   Pegawai Memiliki makna kesedian seorang untuk melanggengkan
   hubungannya dengan organisasi, jika dirasa perlu bahkan
   mengorbankan kepentingan pribadinya tanpa mengharapkan apapun

Komitmen Organisasi adalah cerminan sikap sejauh mana seseorang
pegawai memiliki koneksi secara fisik dan non fisik serta terikat pada
organisasinya, Meyer dan Allen (1990), teori tersebut di perbarui oleh Colquitt
(2011) yakni komitmen organisasional adalah sebagai keinginan pada sebagian
pekerja untuk tetap menjadi angota organisasi. Menurut Mathis et al, (2006)
Komitmen organisasional atau organizational commitment dapat dikatakan
sebagai tingkat sampai dimana pegawai yakin dan menerima tujuan
organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut.
Menurut Luthans (2006), dalam Fitriastuti (2013) mengartikan komitmen
organisasional merupakan sikap yang menunjukkan loyalitas pegawai dan
merupakan proses berkelanjutan seseorang dalam mengekspresikan
perhatiannya untuk kesuksesan organisasi. Menurut Azhar et al., (2019)
Komitmen organisasi ialah keterkaitan antara pekerja dan organisasi yang
dicerminkan melalui kemauan yang kuat dalam menjaga keanggotaannya dan
mengikutsertakan dirinya pada sebuah organisasi. Menurut Putri et al. (2020),
komitmen organisasi ialah peran individu yang cukup kuat pada organisasi serta
memahami kemauan anggotanya agar terus bertahan menjadi bagian dari
anggota organisasi, dan mau berupaya secara maksimal untuk tercapainya
tujuan organisasi dan bersedia menerima norma yang terdapat pada perusahaan.
Dari definisi di atas, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa komitmen
organisasi adalah keinginan dan kemauan dari pegawai dalam memberikan
kontribusi serta loyalitasnya terhadap Perusahaan

Eisenberger dan Rhoades (2002), mengidentifikasikan 3 indikator
perceived organizational support, yaitu :
a. Keadilan (Fairness)
Keadilan prosedural menyangkut keadilan cara yang digunakan untuk
menentukan distribusi sumber daya di antara pegawai (Greenberg, dalam
Eisenberger dan Rhoades, 2002). Shore dan Shore (dalam Eisenberger dan
Rhoades, 2002) menyarankan bahwa keadilan yang berulang kali terjadi
dalam keputusan mengenai distribusi sumber daya harus memiliki efek
kumulatif yang kuat pada POS dengan menunjukkan kepedulian terhadap
kesejahteraan pegawai. Cropanzano dan Greenberg (dalam Eisenberger dan
Rhoades, 2002) membedakan antara aspek struktural dan sosial dari
keadilan prosedural. Penentu struktural melibatkan aturan dan kebijakan
formal mengenai keputusan yang mempengaruhi pegawai, termasuk
pemberitahuan yang memadai sebelum keputusan dilaksanakan,
penerimaan informasi yang akurat, dan suara (yaitu, masukan pegawai
dalam proses pengambilan keputusan), sedangkan aspek sosial adalah
keadilan yang ditinjau dari cara organisasi menghormati dan
memperlakukan pegawainya.
b. Dukungan Supervisor (Supervisor Support)
Sama seperti pegawai membentuk persepsi global mengenai penilaian
mereka oleh organisasi, mereka mengembangkan pandangan umum
mengenai sejauh mana supervisor menghargai kontribusi mereka dan peduli
terhadap kesejahteraan mereka (Kottke & Sharafinski, dalam Eisenberger
dan Rhoades, 2002). Karena supervisor berfungsi sebagai agen organisasi
dan bertanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja
bawahan mereka, pegawai menganggap orientasi atasan mereka yang
menguntungkan atau tidak menguntungkan terhadap mereka sebagai
indikasi dukungan organisasi (Levinson dkk., dalam Eisenberger dan
Rhoades, 2002).
c. Penghargaan Organisasional dan Kondisi Kerja (Organizational Rewards
and Job Conditions)

Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi kerja adalah
sebagai berikut :

• Pay, recognition, and promotion
  Peluang yang menguntungkan untuk mendapatkan
  penghargaan berfungsi untuk mengomunikasikan penilaian
  positif atas kontribusi pegawai dan dengan demikian akan
  berkontribusi pada meningkatnya perceived organizational
  support (POS), ( Eisenberger dan Rhoades, 2002).
• Job security
  Jaminan bahwa organisasi ingin mempertahankan
  keanggotaan pegawainya di masa depan diharapkan memberikan
  indikasi kuat mengenai perceived organizational support (POS),
  khususnya dalam beberapa tahun terakhir, ketika perampingan
  telah menjadi hal yang lazim (D. Allen, Shore, & Griffeth, dalam
  Eisenberger dan Rhoades, 2002).
• Autonomy
  Dengan pegawai memiliki otonomi, pegawai merasa memiliki
  kontrol atas pekerjaan mereka. Dengan memberikan kepercayaan
  pada organisasi untuk memutuskan bagaimana mereka akan
  melakukan pekerjaan mereka, organisasi akan menunjukkan
  dukungan pada pegawai (Cameron dkk., dalam Rhoades &
  Eisenberger, 2002).
• Role stressor
  Stressor atau stress mengacu pada tuntutan lingkungan dimana
  individu merasa tidak mampu mengatasinya (Lazarus &
  Folkman, dalam Eisenberger dan Rhoades, 2002). Sejauh
  pegawai mengaitkan pemicu stres yang berhubungan dengan
  pekerjaan dengan kondisi yang dapat dikendalikan oleh
  organisasi, dibandingkan dengan kondisi yang melekat dalam
  pekerjaan atau akibat tekanan dari luar terhadap organisasi, maka
  pemicu stres harus mengurangi perceived organizational support
  (POS), Karena beberapa penyebab stres berasal dari lingkungan
  yang dikontrol oleh organisasi, ada tiga aspek peran pegawai
  yang berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi:
  tuntutan yang melebihi kemampuan pegawai bekerja dalam
  waktu tertentu (work- overload), kurangnya informasi yang jelas
  tentang tanggung jawab pekerjaan (role ambiguity), dan adanya
  tanggung jawab yang saling bertentangan (role-conflict)
  (Rhoades &Eisenberger, 2002).
• Training
  Pelatihan dalam kerja adalah praktik diskresi yang
  mengkomunikasikan investasi pada pegawai, sehingga mengarah
  pada peningkatan perceived organizational support (POS),
  (Wayne dkk, dalam Eisenberger dan Rhoades, 2002).
• Organization size
  Dalam organisasi besar, individu merasa kurang dihargai
  karena kebijakan dan prosedur yang sangat formal dapat
  mengurangi fleksibilitas dalam menangani kebutuhan pegawai
  sehingga dapat mengurangi perceived organizational support
  (POS), (Dekker dan Barling, 1995 ; dalam Eisenberger dan
  Rhoades, 2002)

Perceived Organizational Support (POS) merupakan sebuah konsep yang
penting dalam literatur perilaku sebuah organisasi dimana dukungan organisasi
dapat memberikan penjelasan mengenai hubungan antara perlakuan organisasi,
sikap dan perilaku pegawai terhadap pekerjaan dan organisasi mereka.
Treatment yang dilakukan organisasi dijadikan sebagai stimulus yang ditangkap
oleh pegawai yang diintrepretasikan menjadi persepsi atas dukungan organisasi
tersebut (Eisenberger dkk, 1986). Berdasarkan Eisenberger et al (1986) didalam
Liu (2004), perceived organizational support (POS) didefinisikan sebagai
persepsi pegawai mengenai tingkat kepedulian organisasi terhadap
kesejahteraan dan bagaimana organisasi menghargai kontribusi mereka.
perceived organizational support (POS) merepresentasikan bagian yang
penting dari hubungan pertukaran sosial antara pegawai dengan atasan karena
perceived organizational support (POS) mengimplikasikan apa yang organisasi
telah berikan kepada pegawai menurut apa yang pegawai percayai.
Menurut Robbins (2008: 103), menyatakan bahwa perceived organizational
support (POS) didefinisikan sebagai persepsi anggota mengenai sejauh mana
organisasi memberi dukungan pada pegawai dan sejauh mana kesiapan
organisasi dalam memberikan bantuan pada saat dibutuhkan. Waileruny (2014)
mengatakan bahwa perceived organizational support (POS) adalah tingkat
sampai mana pegawai yakin organisasi menghargai kontribusi dan peduli
dengan kesejahteraan mereka. Rhoades dan Eisenberger (2002) juga
menjelaskan perceived organizational support (POS) merupakan dukungan
organisasi yang menilai sejauh mana kontribusi, memperhatikan kesejahteraan,
mendengar keluhan, memperhatikan kehidupan dan memperlakukan pegawai
dengan adil yang dilakukan oleh organisasi tersebut.
Dari uraian di atas, dapat diambil kesimpulan bahwa persepsi dukungan
organisasi menunjukkan sejauh mana organisasi menghargai kerja mereka,
memberikan dukungan, dan peduli dengan kesejahteraan mereka. Dengan
demikian, pegawai dapat memberikan timbal balik yang positif kepada
organisasi.

Sejak Organ dan rekan-rekannya memperkenalkan Organizational
Citizenship Behavior (OCB), banyak penelitian dilakukan untuk
mengetahui factor-faktor yang mempengaruhi Organizational Citizenship
Behavior (OCB). Berikut ini Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi
Organizational Citizenship Behavior (OCB) yaitu:
a. Budaya dan iklim organisasi
Menurut Podsakoff, Organ, MacKenzie (2006) terdapat bukti-bukti
kuat yang mengemukakan bahwa budaya organisasi merupakan
suatukondisi yang dapat memunculkan organizational citizenship
behavior dikalangan pegawai. Iklim organisasi diartikan sebagai
pendapat pegawai terhadap keseluruhan lingkungan sosial dalam
perusahaannya yang dianggap mampu memberikan suasana mendukung
bagi pegawai dalam melakukan pegawaiannya. Istilah ini juga digunakan
untuk menggambarkan sejauh mana jumlah subsistem dalam organisasi
berinteraksi dengan anggota organisasi serta lingkungan eksternalnya.
b. Suasana hati (mood)
Menurut George dan Brief (1992) bahwa kemauan seseorang untuk
membantu orang lain tergantung pada suasana hati orang tersebut.
Suasana hati (mood) juga dipengaruhi oleh situasi. Misalnya seperti
hubungan interpersonal yang baik di tempat kerja, budaya ataupun iklim
organisasi yang menyenangkan, ataupun perlakuan adil yang diterima
oleh pegawai dari atasannya. Hal tersebut akan dapat memunculkan
suasana hati yang positif sehingga mereka secara sukarela memberikan
bantuan kepada orang lain.
c. Jenis kelamin
Hasil studi menunjukkan bahwa jenis kelamin mempengaruhi
terjadinya Organizational citizenship behavior (OCB). Ada perbedaan
yang signifikan antara pria dan wanita dalam tingkatan Organizational
citizenship behavior (OCB) mereka, dimana perilaku menolong wanita
lebih besar daripada pria (Lovell, Kahn, Anton, Davidson, Dowling,
dkk,1999).
d. Persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan
Kualitas interaksi atasan-bawahan merupakan prediktor
Organizational citizenship behavior (OCB). Riggio (1990) menyatakan
bahwa apabila interaksi atasan-bawahan berkualitas tinggi, maka
seorang atasan akan berpandangan positif terhadap bawahannya
sehingga bawahannya akan merasakan bahwa atasannya banyak
memberikan dukungan dan motivasi. Hal ini meningkatkan rasa percaya
dan hormat pada atasannya sehingga mereka termotivasi untuk
melakukan lebih dari yang diharapkan oleh atasan mereka.
e. komitmen organisasional
Komitmen organisasional juga memiliki hubungan positif dengan
Organizational Citizenship Behavior (OCB). pegawai yang
berkomitmen terhadap organisasi akan memberikan kontribusi terbaik
bagi organisasi dan berperilaku Organizational Citizenship Behavior
(OCB).
f. Perceived Organizational Support
Pelle III (2007) menyatakan penelitian mengenai Perceived
Organizational Support (POS) dengan Organizational citizenship
behavior (OCB) Hasilnya menunjukkan bahwa Perceived
Organizational Support (POS) dan Organizational citizenship
behavior (OCB) berkolerasi positif, dimana organisasi yang
menyediakan dukungan organisasi kepada pegawai, hal ini menjadi
sinyal baik bagi pegawai untuk memberikan timbal baik kepada
organisasi melalui peningkatan perilaku kerja atau Organizational
citizenship behavior (OCB)

Menurut Organ, Podsakoff, dan MacKenzie (2006) menyatakan bahwa
manfaat Organizational Citizenship Behavior (OCB) bagi organisasi, adalah:

1. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat meningkatkan
   produktivitas rekan kerja.
2. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat meningkatkan
   produktivitas manajer.
3. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat menghemat sumber
   daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan.
4. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat membantu
   menghemat energi sumber daya yang langka untuk memelihara fungsi
   kelompok.
5. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat menjadi sarana
   efektif untuk mengoordinasi kegiatan-kegiatan kelompok kerja.
6. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat meningkatkan
   kemampuan organisasi untuk menarik dan mempertahankan pegawai
   terbaik.
7. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat meningkatkan
   stabilitas kinerja organisasi.
8. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat meningkatkan
   kemampuan organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan
   lingkungan.
9. Organizational Citizenship Behavior (OCB) dapat membuat organisasi
   lebih efektif dengan membuat modal sosial.
   Dari beberapa manfaat diatas, dapat di simpulkan bahwa manfaat dari
   Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah untuk menjaga dan
   meningkatkan produktivitas rekan kerja, meningkatkan produktivitas manajer
   atau pemimpin, menambah kemampuan organisasi dalam mempertahankan
   pegawai terbaik serta menambah kemampuan dan efektivitas pada
   suatu organisas

Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah perlakuan indiviidu
yang bersifat diskresi atau sukarela tidakdiakui langsung atau eksplisit oleh
system penghargaan formal, dan secara keseluruhan mendorong berfungsinya
organisasi secara efektif. (Organ, 1998). Menurut Robbins, (2009:40)
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku ekstra yang
tidak menjadi bagian dari kewajiban kerja formal seorang pegawai, namun
berfungsi mendukung organisasi secara efektif. Menurut Khan dan Rashid
(2012) bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) adalah extra-role
performance, atau perilaku lebih yang dilakukan oleh pegawai melebihi
tuntutan atau keinginan perusahaan dan datang dari kemauan pribadi masing
masing pegawai dengan tujuan membantu dan ingin ikut berperan dalam
mencapai tujuan perusahaan dimana pegawai bekerja.
Menurut Dwi et al. (2019), Organizational Citizenship Behavior (OCB)
ialah tingkah laku seseorang yang terbebas dari nilai dan dilaksanakan dengan
ikhlas dikarenakan tidak berkaitan dengan sistem imbalan maupun penghargaan
pada pekerjaan tetapi bisa mengoptimalkan efektivitas perusahaan. Menurut
Azhar et al., (2019) Organizational Citizenship Behavior OCB ialah perilaku
yang memberikan efek positif dan bermanfaat bagi perusahaan dengan
memberikan kontribusi ekstra di luar tugas yang dilakukan dengan sukarela dan
tanpa mengharapkan imbalan. Menurut Saputri & Helmy (2021)
Organizational Citizenship Behavior (OCB) ialah perbuatan seseorang yang
mau bekerja secara sukarela demi efektivitas dan efisiensi perusahaan dan
menunjukkan bahwa pegawai ikhlas melaksanakan tugas di luar kewajibannya.
Dari pengertian mengenai Organizational Citizenship Behavior (OCB)
dapat disimpulkan bahwa Organizational Citizenship Behavior adalah suatu
tindakan perilaku dari seorang pegawai yang dilakukan secara sukarela dan
tidak termasuk dalam job description nya tetapi memiliki manfaat bagi
perusahaan

Green HRM juga memiliki pengaruh positif terhadap Green
Organizational Citizenship Behavior (Green OCB), yaitu perilaku sukarela
karyawan yang mendukung keberlanjutan lingkungan di luar tanggung jawab
pekerjaan mereka. Menurut penelitian Freire Carla et al. (2022), ketika GHRM
diimplementasikan secara efektif, karyawan cenderung mengidentifikasi diri lebih
kuat dengan nilai-nilai lingkungan organisasi. Hal ini memotivasi mereka untuk
melakukan tindakan pro-lingkungan, seperti menghemat energi, mendaur ulang,
atau mempromosikan praktik ramah lingkungan kepada rekan kerja. Job
Satisfaction sering kali menjadi mediator dalam hubungan ini, karena karyawan
yang puas dengan kebijakan lingkungan organisasi lebih cenderung menunjukkan
Green OCB. Dengan demikian, GHRM tidak hanya membentuk budaya
organisasi yang ramah lingkungan tetapi juga memperkuat komitmen karyawan
terhadap tujuan keberlanjutan

Penelitian yang telah dilakukan oleh (Ocampo et al., 2018) menunjukkan
adanya hubungan positif antara kepuasan kerja dan Organizational citizenship
behavior (OCB). Hal ini menunjukkan bahwa karyawan yang mengalami tingkat
kepuasan kerja yang tinggi cenderung menunjukkan perilaku yang akan
menguntungkan perusahaan. Teori pertukaran sosial umumnya digunakan untuk
memahami perilaku kewarganegaraan organisasional (OCB) karyawan dan
hubungannya dengan kepuasan kerja. Menurut teori ini, karyawan yang puas
dengan pekerjaannya cenderung menunjukkan perilaku timbal balik yang positif
(yaitu, OCB), dengan tujuan untuk mendukung organisasi. Dalam hal ini, dalam
hubungan pertukaran dengan organisasi, karyawan yang lebih puas dengan aspek
pekerjaan seperti pekerjaan itu sendiri, penghargaan, dan hubungan dengan rekan
kerja dan atasan, cenderung lebih bersedia memberikan penghargaan kepada
organisasi dengan perilaku yang menguntungkan, seperti perilaku
kewarganegaraan organisasional.

Penelitian yang telah dilakukan oleh (Chaudhary et al., 2020)
menjelaskan bahwa keselarasan antara nilai-nilai organisasi dan individu
menyebabkan sikap positif, seperti kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa
ketika terjadi penyesuaian antara individu dan nilai-nilai organisasi, hasilnya
positif yang berkontribusi pada peningkatan kepuasan kerja. Ketika organisasi
menerapkan kebijakan lingkungan yang efektif melalui GHRM, seperti
memberikan pelatihan terkait keberlanjutan atau menciptakan lingkungan kerja
yang ramah lingkungan, karyawan cenderung merasa lebih puas dalam pekerjaan
mereka. Ini karena karyawan melihat bahwa organisasi menghargai aspek-aspek
lingkungan yang mereka anggap penting, yang selanjutnya meningkatkan rasa
kesejahteraan dan kebanggaan dalam bekerja

Menurut Javanmardnerjad et al. (2021) terdapat beberapa indikator yang
mempengaruhi job satisfaction adalah:
e. Satisfaction with Information
Mengukur tingkat kepuasan karyawan terhadap informasi yang diberikan oleh
atasan mengenai tanggung jawab, perkembangan pekerjaan, serta praktik yang
berhubungan dengan keberlanjutan lingkungan. Karyawan merasa puas jika
mereka mendapatkan informasi yang jelas dan relevan, yang memungkinkan
mereka untuk memahami bagaimana mereka dapat berkontribusi secara efektif
terhadap tujuan ramah lingkungan organisasi.
f. Satisfaction with Variety
Mengevaluasi sejauh mana pekerjaan yang dilakukan memiliki variasi yang
mendukung penerapan prinsip Green HRM. Karyawan merasa puas jika
mereka dapat berinteraksi dengan beragam tugas yang memungkinkan mereka
untuk mengintegrasikan praktik ramah lingkungan seperti pengelolaan limbah,
pengurangan konsumsi energi, dan penggunaan bahan yang lebih
berkelanjutan.
g. Satisfaction with Closure
Indikator ini mengukur sejauh mana karyawan merasa puas dengan
kemampuan mereka untuk menyelesaikan tugas secara mandiri dari awal
hingga akhir sesuai dengan prinsip-prinsip Green HRM. Karyawan yang
merasa dapat menyelesaikan tugas dengan efektif, dengan mempertimbangkan
dampak lingkungan, cenderung lebih puas dengan pekerjaan mereka.
39
h. Satisfaction with Pay
Menilai tingkat kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diberikan
berdasarkan kontribusi mereka dalam mendukung praktik Green HRM.
Kompensasi yang mencakup penghargaan atas inisiatif ramah lingkungan
menciptakan rasa keadilan dalam pengakuan terhadap usaha mereka untuk
meningkatkan kelestarian lingkungan, yang pada akhirnya meningkatkan
kepuasan kerja

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja antara lain (Miah &
Hasan, 2022):

1. Penghargaan Finansial
   Salah satu faktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja adalah
   penghargaan finansial seperti gaji, bonus, dan insentif. Penghargaan yang
   memadai memberikan rasa pengakuan dan meningkatkan motivasi karyawan
   untuk bekerja lebih keras. Gaji yang kompetitif dan sejalan dengan kinerja
   karyawan akan meningkatkan tingkat kepuasan mereka.
2. Keseimbangan Kehidupan Kerja
   Keseimbangan antara kehidupan pribadi dan profesional merupakan faktor
   penting dalam menentukan kepuasan kerja. Karyawan yang mampu menjaga
   keseimbangan antara kedua aspek ini akan memiliki tingkat stres yang lebih
   rendah dan merasa lebih puas dengan pekerjaan mereka. Program-program
   fleksibilitas kerja, seperti work-from-home dan jam kerja fleksibel, dapat
   meningkatkan keseimbangan kehidupan kerja.
3. Hubungan dengan Rekan Kerja dan Atasan
   Kualitas hubungan dengan rekan kerja dan atasan juga mempengaruhi
   kepuasan kerja. Interaksi sosial yang positif di tempat kerja memberikan rasa
   keterikatan dan kenyamanan bagi karyawan. Hubungan yang baik dengan
   atasan juga memungkinkan adanya dukungan yang lebih besar dalam
   pengembangan karir dan pencapaian tujuan profesional.
4. Pengembangan Karir
   Peluang pengembangan karir, seperti pelatihan dan promosi, sangat penting
   dalam meningkatkan kepuasan kerja. Karyawan yang merasa memiliki
   kesempatan untuk berkembang dalam perusahaan cenderung lebih puas
   dengan pekerjaan mereka karena mereka melihat masa depan yang cerah
   dalam karir mereka

Job Satisfaction atau kepuasan kerja mengacu pada perasaan positif atau
negatif yang dialami individu terhadap pekerjaannya. Kepuasan kerja mencakup
berbagai aspek, termasuk kepuasan terhadap tanggung jawab pekerjaan,
lingkungan kerja, hubungan dengan rekan kerja dan atasan, serta imbalan yang
diterima. Kepuasan kerja merupakan salah satu variabel kunci dalam penelitian
organisasi karena terkait erat dengan kinerja, produktivitas, dan kesejahteraan
karyawan.
Teori-teori mengenai kepuasan kerja mencakup berbagai pendekatan,
salah satunya adalah teori dua faktor Herzberg dalam (Miah & Hasan, 2022), yang
membedakan antara faktor-faktor yang menyebabkan kepuasan (motivators) dan
faktor-faktor yang mencegah ketidakpuasan (hygiene factors). Motivators
meliputi aspek-aspek pekerjaan yang terkait dengan pertumbuhan pribadi,
pencapaian, dan pengakuan, sementara hygiene factors melibatkan kondisi kerja,
keamanan pekerjaan, serta hubungan interpersonal. Kepuasan kerja juga memiliki
dampak penting pada berbagai hasil organisasi, termasuk retensi karyawan,
komitmen organisasi, dan tingkat absensi. Kepuasan kerja adalah hasil dari
perbandingan antara harapan individu terhadap pekerjaan dan realitas yang
dialami. Jika harapan individu terpenuhi atau terlampaui, maka mereka akan
merasa puas. Namun, jika harapan tidak tercapai, ketidakpuasan kerja bisa
muncul.
Penelitian mengenai kepuasan kerja menunjukkan bahwa karyawan yang
merasa puas dengan pekerjaan mereka cenderung menunjukkan kinerja yang lebih
baik, memiliki komitmen yang lebih tinggi terhadap organisasi, dan lebih
mungkin untuk tetap bekerja di perusahaan. Sebaliknya, ketidakpuasan kerja dapat
menyebabkan peningkatan turnover, absensi, dan penurunan produktivitas

Terdapat
beberapa faktor yang mempengaruhi organizational citizenship behavior (OCB)
adalah:

1. Kepuasan Kerja
   Podsakoff et al. dalam (Nurrohmat & Lestari, 2021) menemukan bahwa
   kepuasan kerja adalah salah satu faktor utama yang mempengaruhi OCB.
   Karyawan yang merasa puas dengan pekerjaannya cenderung memiliki
   hubungan emosional yang lebih kuat dengan organisasi dan akan lebih
   mungkin untuk menunjukkan perilaku yang mendukung rekan kerja dan
   organisasi. Kepuasan kerja dapat mencakup berbagai aspek seperti gaji,
   peluang pengembangan, dan lingkungan kerja yang kondusif.
2. Komitmen Organisasi
   Menurut Meyer & Allen dalam (Fernandez & Garcia, 2023), karyawan dengan
   komitmen organisasi yang tinggi memiliki kecenderungan lebih besar untuk
   menunjukkan OCB. Komitmen organisasi mengacu pada sejauh mana
   karyawan merasa terikat secara emosional dengan perusahaan. Karyawan yang
   merasa organisasi memberikan nilai penting pada kesejahteraan mereka
   cenderung memiliki rasa tanggung jawab yang lebih besar dan berinisiatif
   melakukan hal-hal yang melebihi tugas formal mereka.
3. Iklim Organisasi
   Schneider et al. dalam (So et al., 2022) menyatakan bahwa iklim organisasi
   yang positif, di mana karyawan merasa dihargai dan didukung, meningkatkan
   kemungkinan karyawan untuk terlibat dalam OCB. Iklim organisasi yang
   menghargai kolaborasi, komunikasi yang terbuka, dan kepercayaan antar
   karyawan akan memfasilitasi munculnya perilaku-perilaku sukarela yang
   mendukung tujuan bersama.
4. Hubungan Interpersonal
   Kualitas hubungan interpersonal di tempat kerja juga memainkan peran
   penting dalam memengaruhi OCB.Karyawan yang memiliki hubungan baik
   dengan rekan kerja mereka cenderung lebih bersedia untuk membantu rekan
   dalam menyelesaikan pekerjaan, bahkan jika itu tidak termasuk dalam
   deskripsi pekerjaan mereka. Hubungan interpersonal yang kuat menciptakan
   lingkungan yang mendukung perilaku proaktif dan kerja sama.
5. Kepemimpinan Transformasional
   Kepemimpinan transformasional, yang menginspirasi dan memotivasi
   karyawan untuk mencapai lebih dari ekspektasi mereka, sangat memengaruhi
   OCB. Pemimpin yang mampu memberikan visi yang jelas dan menciptakan
   motivasi intrinsik pada karyawan akan mendorong mereka untuk memberikan
   kontribusi tambahan yang tidak hanya bermanfaat bagi mereka sendiri tetapi
   juga bagi organisasi

Green Organizational Citizenship Behavior (Green OCB) adalah perilaku
sukarela yang dilakukan oleh karyawan di luar deskripsi pekerjaan formal mereka
untuk mendukung tujuan keberlanjutan lingkungan organisasi. Konsep ini
berdasarkan pada teori Organizational Citizenship Behavior (OCB), namun
berfokus pada kontribusi individu terhadap pengelolaan dan perlindungan
lingkungan di tempat kerja. Green OCB mencakup tindakan-tindakan yang tidak
diatur secara eksplisit oleh kebijakan organisasi, seperti menghemat penggunaan
energi, mendaur ulang limbah, memberikan saran yang relevan untuk praktik
ramah lingkungan, dan mendorong rekan kerja untuk terlibat dalam inisiatif
keberlanjutan. Perilaku ini bertujuan untuk menciptakan dampak positif bagi
lingkungan kerja dan keberlanjutan operasional perusahaan.
Menurut Khan et al. (2023), Green OCB terdiri dari beberapa dimensi, di
antaranya eco-initiative, eco-civic engagement, eco-helping, dan eco-stewardship.
Dimensi ini mencerminkan berbagai cara individu dapat berkontribusi secara
proaktif untuk mendukung keberlanjutan lingkungan. Green OCB juga
dipengaruhi oleh berbagai faktor seperti kepemimpinan transformasional hijau,
dukungan organisasi terhadap lingkungan, kesadaran lingkungan, dan motivasi
intrinsik karyawan. Green OCB tidak hanya mendukung keberlanjutan lingkungan
tetapi juga berkontribusi pada efisiensi operasional organisasi, peningkatan
reputasi perusahaan, dan kesejahteraan psikologis karyawan, sehingga menjadi
elemen penting dalam strategi keberlanjutan organisasi modern

Menurut Jinafeng et al. (2022) terdapat beberapa indikator yang
mempengaruhi green HRM adalah:
a. Green Recruitment
Proses perekrutan yang bertujuan untuk menarik calon karyawan yang tidak
hanya memiliki keterampilan teknis atau profesional yang sesuai tetapi juga
memiliki kesadaran terhadap nilai-nilai lingkungan dan komitmen untuk
melaksanakan praktik ramah lingkungan. Dalam indikator ini, karyawan
dievaluasi berdasarkan pemahaman mereka terhadap kebijakan keberlanjutan
dan bagaimana mereka mampu mengintegrasikan nilai-nilai tersebut dalam
pekerjaan mereka sehari-hari. Karyawan yang memahami pentingnya
pengurangan limbah, efisiensi penggunaan sumber daya, serta upaya untuk
menciptakan lingkungan yang sehat dan berkelanjutan menjadi kandidat yang
ideal untuk Green Recruitment.
b. Green Learning and Development
Inisiatif pengembangan yang dirancang untuk meningkatkan kesadaran
karyawan terhadap isu lingkungan dan meningkatkan keterampilan yang
diperlukan untuk mengelola dampak lingkungan di tempat kerja. Indikator ini
mencakup pelatihan yang bertujuan untuk memberikan wawasan kepada
karyawan mengenai praktik-praktik ramah lingkungan seperti pengelolaan
limbah, penggunaan energi yang efisien, serta pengurangan jejak karbon
organisasi. Melalui program ini, karyawan dapat meningkatkan pengetahuan
mereka mengenai bagaimana tanggung jawab lingkungan dapat diterapkan
dalam tugas sehari-hari, sehingga meningkatkan kepuasan mereka terhadap
pekerjaan yang lebih holistik dan berkelanjutan.
c. Green Compensation
Kompensasi yang diberikan tidak hanya didasarkan pada kinerja umum, tetapi
juga mencakup kontribusi terhadap keberlanjutan lingkungan. Karyawan
dievaluasi berdasarkan pengurangan limbah, efisiensi penggunaan sumber
daya, atau inovasi yang mendukung kelestarian lingkungan. Indikator ini
mencakup penghargaan kepada karyawan yang menunjukkan kemampuan
untuk mengelola dampak lingkungan secara efektif, yang berdampak pada
peningkatan kualitas hidup kerja yang berkelanjutan. Green Compensation
bertujuan untuk mendorong karyawan untuk lebih terlibat dalam aktivitas
yang mendukung lingkungan, baik secara langsung maupun tidak langsung.
d. Green Empowerment
Memberikan kesempatan kepada karyawan untuk berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan yang berkaitan dengan praktik ramah lingkungan.
Dalam hal ini, karyawan tidak hanya sebagai pelaksana tetapi juga sebagai
inisiator yang aktif dalam mengajukan solusi ramah lingkungan atau
mengimplementasikan inisiatif yang berkontribusi pada keberlanjutan
organisasi. Karyawan yang diberikan kekuasaan untuk berpartisipasi dalam
proses tersebut merasa lebih dihargai dan memiliki rasa tanggung jawab yang
lebih besar terhadap dampak lingkungan, yang pada akhirnya meningkatkan
keseimbangan antara pekerjaan dan tanggung jawab sosial

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi penerapan GHRM meliputi:

1. Kepemimpinan Pro-Lingkungan
   Kepemimpinan yang memiliki komitmen kuat terhadap isu-isu lingkungan
   sangat berpengaruh terhadap penerapan GHRM. Menurut Daily et al. (2019),
   manajer puncak yang menunjukkan kesadaran lingkungan tinggi dan
   menyadari pentingnya keberlanjutan akan mendorong kebijakan-kebijakan HR
   yang mendukung inisiatif ramah lingkungan. GHRM sering kali lebih berhasil
   diimplementasikan dalam organisasi di mana pemimpin perusahaan
   menunjukkan dukungan penuh terhadap upaya pelestarian lingkungan.
2. Budaya Perusahaan yang Ramah Lingkungan
   Budaya organisasi yang mendorong kepedulian terhadap lingkungan berperan
   besar dalam kesuksesan penerapan GHRM. Jabbour et al. (2019) menjelaskan
   bahwa perusahaan dengan budaya yang kuat dalam hal tanggung jawab sosial
   dan lingkungan memiliki kecenderungan yang lebih besar untuk mengadopsi
   praktik GHRM. Budaya yang positif terhadap keberlanjutan akan menciptakan
   lingkungan kerja yang mendukung perilaku pro-lingkungan karyawan, seperti
   penghematan energi, penggunaan ulang sumber daya, dan manajemen limbah
   yang efektif.
3. Tekanan dari Pemangku Kepentingan
   Tekanan dari pihak eksternal seperti konsumen, regulator, investor, dan
   kelompok advokasi lingkungan dapat memaksa organisasi untuk mengadopsi
   praktik ramah lingkungan, termasuk dalam manajemen sumber daya manusia.
   Konsumen yang semakin sadar akan isu-isu keberlanjutan cenderung lebih
   memilih perusahaan yang menunjukkan komitmen terhadap lingkungan, dan
   hal ini memberi insentif kepada perusahaan untuk menerapkan GHRM sebagai
   bagian dari strategi keberlanjutan mereka.
   Kompetisi dan Diferensiasi Pasar
   Penerapan GHRM juga dipengaruhi oleh faktor kompetisi di pasar. Jabbour et
   al. (2019) mengemukakan bahwa dalam industri yang kompetitif, perusahaan
   sering kali menggunakan inisiatif ramah lingkungan sebagai pembeda untuk
   mendapatkan keunggulan kompetitif. Dengan menerapkan GHRM,
   perusahaan dapat menarik talenta yang lebih baik dan meningkatkan citra
   perusahaan sebagai organisasi yang peduli terhadap isu-isu global seperti
   perubahan iklim dan keberlanjutan.
4. Ketersediaan Sumber Daya dan Infrastruktur
   Faktor lainnya yang mempengaruhi GHRM adalah ketersediaan sumber daya
   dan infrastruktur yang mendukung implementasi kebijakan ramah lingkungan.
   Jabbour et al. (2019) menyoroti pentingnya sumber daya seperti pelatihan,
   teknologi, dan dana yang memadai untuk menjalankan program GHRM.
   Tanpa infrastruktur yang tepat, sulit bagi perusahaan untuk mengadopsi
   praktik-praktik ramah lingkungan secara menyeluru

Menurut Peng et al. (2020) terdapat beberapa indikator yang
mempengaruhi organizational identification adalah:
a. Perceptual-Cognitive Identification
Merujuk pada sejauh mana individu merasa bahwa identitas mereka terkait
dengan organisasi, yang mempengaruhi persepsi terhadap kritik atau apresiasi
yang diterima dari organisasi tersebut. Karyawan yang memiliki keterikatan
yang tinggi cenderung merasakan kritik sebagai refleksi dari diri mereka
sendiri, sedangkan apresiasi memperkuat rasa bangga terhadap keberhasilan
organisasi.
b. Relational and Comparative Identification
Menunjukkan sejauh mana individu merasa terhubung secara emosional
dengan organisasi melalui hubungan kolaboratif dan perbandingan terhadap
keberhasilan atau tantangan yang dihadapi oleh organisasi. Karyawan yang
memiliki identifikasi ini lebih cenderung mengaitkan keberhasilan organisasi
dengan pencapaian pribadi mereka sendiri.
c. Positive Valuation and Self-Esteem
Mengacu pada sejauh mana individu menilai organisasi secara positif, yang
berdampak pada peningkatan rasa harga diri mereka. Perasaan puas atau malu
terhadap pencapaian atau kritik terhadap organisasi mencerminkan bagaimana
nilai-nilai yang dianut organisasi mempengaruhi identifikasi dan rasa harga
diri karyawan.
Dalam penelitian ini indikator yang digunakan adalaha indikator menurut
Peng et al. (2020)

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi identifikasi organisasi
(Organizational Identification), seperti yang diungkapkan oleh O’Neill &
Schuman (2024). Faktor-faktor ini terbagi menjadi dua kategori utama, yaitu
faktor organisasi dan faktor individu.

1. Faktor Organisasi
   a. Kekhasan atau Keunikan Organisasi
   Keunikan atau kekhasan organisasi memainkan peran penting dalam
   membedakan organisasi tersebut dari yang lain, memberikan identitas
   yang lebih jelas dan menonjol bagi para anggotanya. O’Neill & Schuman
   (2024) menyatakan bahwa organisasi sering kali berupaya untuk
   mendefinisikan identitas mereka dengan mencari ceruk yang unik dan
   berbeda. Keunikan ini dapat memperkuat identifikasi anggota organisasi
   dengan organisasi, karena mereka merasa menjadi bagian dari sesuatu
   yang istimewa dan berbeda dari yang lain.
   b. Gengsi atau Reputasi Organisasi
   Faktor gengsi organisasi juga memengaruhi tingkat identifikasi organisasi.
   Semakin bergengsi atau bereputasi tinggi sebuah organisasi, semakin besar
   potensi karyawan untuk meningkatkan harga diri mereka melalui
   identifikasi dengan organisasi tersebut. O’Neill & Schuman (2024)
   menyatakan bahwa karyawan sering mengidentifikasi diri dengan
   organisasi sebagai cara untuk meningkatkan citra diri mereka, karena
   keberhasilan dan reputasi organisasi tercermin pada mereka.
   c. Persaingan Intraorganisasi
   Persaingan internal dalam organisasi dapat memengaruhi identifikasi
   organisasi secara negatif. Ketika persaingan antara individu atau unit
   dalam organisasi meningkat, fokus karyawan cenderung beralih dari
   kepentingan organisasi secara keseluruhan ke subunit atau diri mereka
   sendiri. Hal ini dapat mengurangi rasa keterikatan dan identifikasi
   karyawan terhadap organisasi karena hubungan antaranggota terganggu
   oleh persaingan yang intens.
2. Faktor Individu
   a. Kepuasan Kerja
   Tingkat kepuasan kerja seorang karyawan juga berkontribusi terhadap
   identifikasi mereka dengan organisasi. O’Neill & Schuman (2024)
   menyatakan bahwa kepuasan ini bergantung pada sejauh mana organisasi
   dapat membantu karyawan mencapai tujuan pribadi mereka. Ketika
   karyawan merasa bahwa organisasi memberikan kontribusi yang
   signifikan terhadap perkembangan pribadi mereka, maka kecenderungan
   mereka untuk mengidentifikasi diri dengan organisasi akan meningkat.
   b. Sentimentalitas
   Sentimentalitas mengacu pada kecenderungan individu untuk
   mempertahankan ikatan emosional dengan masa lalu mereka, termasuk
   pengalaman kerja di organisasi. O’Neill & Schuman (2024) menjelaskan
   bahwa individu yang memiliki ikatan emosional yang kuat dengan
   organisasi tempat mereka bekerja cenderung mengalami nostalgia dan
   kepuasan saat mengingat masa-masa tersebut. Kenangan positif tentang
   pengalaman kerja sebelumnya dapat memperkuat identifikasi individu
   terhadap organisasi, karena mereka merasakan keterhubungan emosional
   yang mendalam dengan masa lalu di tempat kerja tersebut

Organizational Identification (OI) adalah konsep penting dalam psikologi
organisasi yang menggambarkan keterkaitan psikologis antara karyawan dan
organisasi. Konsep ini merujuk pada seberapa besar karyawan mengintegrasikan
nilai, tujuan, dan identitas organisasi ke dalam identitas diri mereka. Menurut
Ashforth dan Mael dalam (O’Neill & Schuman, 2024), OI mencerminkan
identifikasi seseorang sebagai anggota dari organisasi yang lebih besar, di mana
individu tidak hanya melihat diri mereka sebagai pekerja atau karyawan, tetapi
sebagai bagian integral dari organisasi itu sendiri. Dengan demikian, mereka
merasa memiliki tanggung jawab terhadap keberhasilan organisasi dan berbagi
nilai-nilai yang diusungnya.
Organizational Identification sangat erat kaitannya dengan Social Identity
Theory, di mana individu cenderung mengidentifikasi diri dengan kelompok sosial
tertentu—dalam hal ini, organisasi—sebagai bagian dari cara mereka memahami
diri dan lingkungan sosial mereka. Menurut Clercq et al. (2021), OI merupakan
salah satu bentuk dari identifikasi sosial yang sangat menonjol di lingkungan
kerja, karena komponen identitas organisasi dapat meliputi berbagai aspek dari
konsep diri dan identitas individu. Artinya, semakin kuat karyawan
mengidentifikasi diri mereka dengan organisasi, semakin mereka merasa bahwa
keberhasilan organisasi adalah keberhasilan pribadi mereka. Mereka juga akan
lebih cenderung memprioritaskan kepentingan organisasi di atas kepentingan
pribadi.
22
Organizational Identification memiliki beberapa konsekuensi positif bagi
organisasi. Salah satu dampaknya adalah peningkatan organizational commitment
(komitmen organisasi), di mana karyawan yang merasa teridentifikasi dengan
organisasi akan lebih berkomitmen untuk bekerja demi kesuksesan organisasi.
Karyawan cenderung memiliki motivasi yang lebih tinggi, loyalitas yang lebih
kuat, dan lebih bersedia untuk terlibat dalam organizational citizenship behavior
(OCB), yakni perilaku kerja sukarela yang melampaui tuntutan formal pekerjaan.
Selain itu, identifikasi yang kuat dengan organisasi juga dapat mengurangi niat
untuk berpindah kerja (turnover intention) karena karyawan merasa terhubung
secara emosional dan psikologis dengan organisasi, sebagaimana dijelaskan oleh
Ibrahim et al (2024) dalam meta-analisisnya tentang pengaruh OI terhadap hasil
kerja

Identifikasi organisasi dan daya tarik organisasi memiliki anteseden penting yaitu
person-organization fit yang dimana dari hal tersebut sangat mungkin terjadi adanya suatu
hubungan antara identifikasi organisasi dengan daya tarik organisasi. Menurut (Blader dan
Tyler, 2009), identifikasi organisasi merupakan kondisi keterikatan kerja antara karyawan
dengan organisasi. Semakin karyawan bisa mengidentifikasi dirinya sendiri maka karyawan
semakin bisa memposisikan dirinya untuk tetap bertahan di dalam organisasi melalui daya tarik
karyawan terhadap perusahaan.

Daya tarik organisasi berhubungan dengan pikiran afektif dan sikap individu mengenai
kemungkinan posisi kerja organisasi (Highhouse, dkk. 2003 dalam Cinar, 2019). Faktor
terpenting yang membuat organisasi menarik bagi kandidat yang berpotensi adalah prestise
organisasi yang merupakan salah satu premis daya tarik paling berpengaruh. Menurut Cable
dan Graham (2000) dalam Cinar (2019), kriteria pemikiran pencari kerja mengenai prestise
organisasi terkait dengan karakteristik organisasi dan identitas individu, dengan kata lain dalam
pemilihan pekerjaan dan penilaian prestise beberapa individu mempertimbangkan kesesuaian
antara identitas individu dengan karakteristik organisasi. Penekanan pada prestise organisasi
yang berupa suatu imbalan yang diberikan oleh karyawan terhadap organisasi dan daya tarik
organisasi sebenarnya adalah upaya untuk menciptakan identitas sosial yang positif. Menurut
Umphress, dkk. (2007) dalam Cinar (2019), tumpang tindih antara nilai, kepribadian individu,
dan atribut organisasi akan membuat organisasi lebih menarik bagi para kandidat. Kesesuaian
karyawan dengan organisasi kemungkinan akan mempengaruhi sikap dan perilaku individu.
Jika person-organization fit diterapkan dengan baik maka karyawan semakin ingin untuk
bertahan di perusahaan.

Person-organization fit dipandang sebagai kunci dalam mempertahankan karyawan
dengan komitmen organisasi dan fleksibilitas yang tinggi dimana hal tersebut diperlukan untuk
memenuhi tantangan kompetitif. Person-organization fit yang tinggi mengarah pada hasil
organisasi yang baik, jika tingkat kesesuaian karyawan di dalam organisasi rendah maka
menghasilkan hasil yang tidak maksimal, salah satunya adalah keinginan karyawan untuk
berhenti. Menurut Astakhova (2016) organisasi merekrut individu yang memiliki kemampuan
beradaptasi yang tinggi terhadap organisasi. Dalam studi lain, ditemukan bahwa person-
organization fit antara nilai-nilai individu dengan nilai-nilai organisasi akan menyebabkan
peningkatan identifikasi (Ozcan, 2012 dalam Cinar, 2019). Jika person-organization fit
memiliki nilai yang tinggi maka karyawan dapat mengidentifikasi diri karyawan itu sendiri
untuk organisasi.

Daya tarik organisasi adalah suatu yang akan melekat pada organisasi seperti reputasi
organisasi, keyakinan terhadap organisasi, skill serta pengalaman, lokasi yang strategis, dan
fasilitas pendukung yang dapat di berikan organisasi. Daya tarik organisasi membantu
membangun pengalaman kerja dan komunikasi yang lebih konsisten (EB Insights, 2011). Daya tarik organisasi sebagai pemberi kerja menunjukkan manfaat yang diharapkan yang dilihat oleh
calon karyawan dalam bekerja untuk organisasi tertentu (Berthon dkk., 2005 dalam Cinar,
2019). Menurut Ehrhart dan Ziegert (2005) dalam Cinar (2019), telah mendefinisikan daya
tarik organisasi sebagai “mendapatkan kandidat” untuk melihat organisasi sebagai tempat yang
positif untuk bekerja dan memeriksanya dari perspektif karyawan. Daya tarik organisasi
sebagai pemikiran afektif dan sikap karyawan secara individu tentang perusahaan sebagai
tempat kerja yang potensial.
Organisasi berusaha untuk merekrut karyawan berbakat dan mempertahankan mereka
dalam organisasi (Joseph dkk. 2014 dalam Cinar, 2019). Dalam hal ini pemimpin dalam
perusahaan berusaha membuat organisasi menarik bagi karyawan yang berbakat sehingga
individu menjadi anggota organisasi yang baik. Tumpang tindih antara nilai dan kepribadian
individu dan atribut organisasi akan membuat organisasi lebih menarik bagi para kandidat
(Umphress dkk. 2007 dalam Cinar, 2019). Daya tarik organisasi adalah konsep yang sangat
penting bagi organisasi yang bertujuan untuk menarik karyawan yang memiliki potensi tinggi
atau berkualitas. Menurut (Syaebani dkk., 2015) positif persepsi daya tarik organisasi sangat
terkait dengan niat mengejar pekerjaan. Terdapat dimensi dalam daya tarik organisasi menurut
Darsono, dalam Wawan (2016), yaitu: (1) Reputasi organisasi di masyarakat atau pemerintah
(brand image), (2) Layanan yang telah di berikan seperti informasi dsb (believability), (3)
keahlian yang terampil di bidangnya masing-masing (creadibility), (4) Lokasi kantor yang
strategis dan terjangkau (location), (5) Fasilitas-fasilitas kantor yang dapat membantu dalam
meningkatkan kualitas bekerja (facility).

Gagasan mengenai “kesesuaian” atau “fit” dalam perekrutan dan pemilihan pelamar
kerja telah lama menjadi landasan psikologi organisasi dan manajemen sumber daya manusia.
Kesesuaian dalam hal nilai-nilai, keyakinan, dan norma-norma organisasi disebut person-
organization fit atau (P-O Fit). Person-organization fit (P-O Fit) secara umum didefinisikan
sebagai kesesuaian antara nilai-nilai organisasi dengan nilai-nilai individu (Kristof, 1996 dalam
Cinar, 2019). Kesesuaian kerja yang baik mengarah pada hasil kerja yang positif, sedangkan
kesesuaian kerja yang buruk mengarah pada hasil kerja yang negatif. Hal tersebut merupakan
asumsi dasar teori fit. Donald dan Pandey (2007) dalam (Astuti, 2010), mendefinisikan person-
organization fit adalah adanya kesesuaian/kecocokan antara individu dengan organisasi,
ketika: a) setidak-tidaknya ada kesungguhan untuk memenuhi kebutuhan pihak lain, atau b)
memiliki karakterisitik dasar yang serupa. Manfaat fit di tempat kerja menjadikan fit sebagai
pengejaran yang menarik baik bagi individu maupun organisasi. Organisasi dan anggotanya
memiliki kepentingan mendasar dalam kecocokan antara organisasi dengan karakteristik yang
dimiliki oleh karyawan secara individu. Organisasi melakukan upaya dalam merekrut serta
mempertahankan karyawan dengan tingkat kesesuaian yang tinggi. Hal tersebut juga berlaku
bagi karyawan, dimana karyawan berusaha untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan
organisasi.
Kesesuaian di tempat kerja sangat penting yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan
untuk memahami hubungan antara kesesuaian dengan hasil kinerja. Menurut Lam, Huo, &

Chen (2018) menyesuaikan karyawan dengan lingkungan organisasi sehingga mereka menjadi
‘best-fitting’ atau paling pas merupakan kunci keberhasilan organisasi. Tidak ada organisasi
yang menginginkan karyawannya menjadi lebih buruk. Oleh karena itu, organisasi selalu
berusaha untuk menciptakan kompatibilitas yang tinggi antara karyawan dengan organisasi
yang dimana hal ini juga menguntungkan bagi organisasi itu sendiri untuk tidak mengeluarkan
biaya yang besar untuk mencari kandidat pengganti.
Menurut Kristof (1996) dalam Mahardika (2006), person-organization fit (P-O Fit)
dapat diartikan dalam empat konsep yaitu:

1. Kesesuaian nilai (value congruence) yaitu kesesuaian antara nilai intrinsik individu
   dengan organisasi.
2. Kesesuaian tujuan (goal congruence) yaitu kesesuaian antara tujuan individu dengan
   organisasi dalam hal ini adalah pemimpin dan rekan sekerja.
3. Pemenuhan kebutuhan karyawan (employee need fulfillment) yaitu kesesuaian antara
   kebutuhan-kebutuhan karyawan dan kekuatan yang terdapat dalam lingkungan kerja
   dengan sistem dan struktur organisasi.
4. Kesesuaian karakteristik kultur-kepribadian (culture personality congruence) yaitu
   kesesuaian antara kepribadian (non nilai) dari setiap individu dan kultur organisasi.
   Vianen (2000), menjelaskan konsep person-organization fit dari perspektif
   supplementary fit dan complementary fit. Supplementary fit terjadi apabila individu memiliki
   karakteristik (preferences dan attitudes) yang serupa dengan karakteristik yang dimiliki oleh
   individu-individu lain dalam orgnaisasi yang bersangkutan. Sedangkan complementary fit
   terjadi apabila karakteristik yang dimiliki oleh individu dapat ditambahkan untuk melengkapi
   karakteristik yang tidak dimiliki oleh organisasi itu sendiri. Hal ini dapat terjadi apabila
   individu tersebut memiliki skills khusus yang berguna untuk meningkatan kesuksesan sebuah
   kerja tim.
   
   Perspektif person-organization fit juga dibedakan menurut French dkk. (1982) dalam
   Vianen (2000), menjadi dua yaitu supplies-values fit dan demands-abilities fit. Perspektif
   supplies-values fit, person-organization fit tercapai apabila organisasi mampu memuaskan
   nilai-nilai yang dimiliki oleh individu atas jasa dan kontribusi mereka pada suatu pekerjaan
   (misalnya, gaji, tunjangan, dan pelatihan). Hal ini dianggap penting sebagai bagian dari
   motivasi dasar bagio individu untuk mendapatkan reward yang ditawarkan organisasi sebagai
   imbal-balik. Jika seorang karyawan memiliki preferensi yang tinggi terhadap pertumbuhan
   (growth), maka fit bisa terjadi jika organisasi memberikan kesempatan pada individu tersebut
   untuk terus berkembang. Sedangkan perspektif demand-abilities fit memandang person-
   organization fit bisa tercapai jika individu memiliki skills dan abilities untuk memenuhi
   tuntutan atau permintaan organisasi. Person-organization fit yang tinggi memberikan
   pemahaman yang lebih baik tentang harapan organisasi dan realisasi individu tugas mereka
   (Gregory dkk., 2010).
   Menurut Bowen dkk. (1991) dalam El-Sakka (2016), terdapat manfaat potensial jika
   menerapkan person-organizational fit dalam organisasi, yaitu:
5. Pekerja memiliki sikap yang baik (contoh: kepuasan kerja yang tinggi, komitmen
   organisasi dan semangat kelompok).
6. Perilaku individu yang lebih baik (contoh: kinerja sangat baik dan rendahnya turnover).
7. Memperkuat desain organisasi (contoh: dukungan rancangan kerja dan budaya
   organisasi).

Identifikasi organisasi merupakan persepsi tentang keutuhan dan kesertaan pada
organisasi, sebagai contoh ketika seorang karyawan mengidentifikasi diri dengan organisasi,
konsep dirinya tidak hanya terlibat pada identitas diri melainkan juga pada identitas organisasi
(Li dkk., 2015). Identifikasi organisasi terjadi ketika karyawan merasakan kesatuan dengan
organisasi dan merasa bahwa karyawan secara individu mampu dan memenuhi keinginan
organisasi. Identifikasi organisasi didefinisikan sebagai hubungan psikologis antara individu
dan organisasi di mana individu merasakan definisi diri yang mendalam ikatan afektif dan
kognitif dengan organisasi sebagai entitas sosial (Edwards dan Peccei, 2007 dalam Cinar,
2019). Menurut Jones dan Volpe (2011) dalam Ismail dkk. (2016), identifikasi organisasi
adalah ketika karyawan merasa mereka adalah bagian penting dari organisasi, dan mengalami
“kesatuan” dengan perusahaan mereka.
Identifikasi organisasi merupakan kondisi penting untuk efisiensi organisasi, hal ini
mengacu pada identifikasi karyawan sebagai bagian dari organisasi untuk mengidentifikasi
dengan organisasi itu sendiri (Kaifi dkk., 2013) . Studi telah menunjukkan bahwa identifikasi
organisasi memainkan peran positif dalam meningkatkan kinerja (Ang et al., 2013; Bobbio &
Manganelli, 2015; Tummers, Groeneveld, & Lankhar, 2013). Menurut Galvin dkk. (2015),
mendefinisikan identifikasi organisasi di tingkat eksekutif sebagai “sejauh mana identitas para
eksekutif itu sendiri dan persepsinya” apakah organisasi tersebut terikat bersama atau tumpang
tindih. Identifikasi organisasi mengarah pada keselarasan tujuan untuk menjadi organisasi yang
lebih efektif

Ada beberapa tujuan audit internal menurut Hiro Tugiman (2008:11)
adalah untuk membantu para anggota organisasi agar dapat melaksanakan
tanggung jawabnya secara efektif, serta mencakup pengembangan pengawasan
yang efektif dengan biaya yang wajar. Sedangkan tujuan audit internal menurut
Guy et. al diterjemahkan Paul A. Rajoe, dkk (2007:410) tujuan audit internal
adalah tujuan audit internal meliputi juga meningkatkan pengendalian yang efektif
pada biaya yang wajar.
Adapun menurut Sukrisno Agoes (2012:222) tujuan pemeriksaan yang
dilakukan oleh auditor internal adalah membantu semua pimpinan perusahaan
(managemen) dalam melaksanakan tanggungjawab dengan memberikan analisa,
penilaian, saran dan komentar mengenai kegiatan yang diperiksanya. Untuk
mencapai tujuan tersebut, audit internal harus melakukan kegiatan-kegiatan
berikut:

1. Menelaah dan menilai penerapan pengendalian internal dan pengendalian
   operasioanal memadai atau tidak serta mengembangkan pengendalian yang
   efektif dengan biaya yang tidak terlalu mahal.
2. Memastikan ketaatan terhadap rencana-rencana dan prosedur-prosedur yang
   telah ditetapkan manajemen.
3. Memastikan seberapa jauh harta perusahaan dipertanggungjawabkan dan
   dilindungi dari kemungkinan terjadinya segala bentuk kecurangan, pencurian,
   dan penyalahgunaan yang dapat merugikan perusahaan.
4. Memastikan bahwa pengelolaan data yang dikembangkan dalam organisasi
   dapat dipercaya.
5. Menilai suatu pekerjaan setiap bagian dalam melaksanakan tugas-tugas yang
   diberikan manajemen.
6. Memberikan saran perbaikan-perbaikan operasional dalam rangka efisiensi
   dan efektivitas.
   Ruang lingkup audit internal menurut Boynton diterjemahkan Paul A.
   Rajoe dan Ichsan Setyo (2006) bahwa:
   Ruang lingkup audit internal menilai keefektifan sistem pengendalian
   internal serta pengevaluasian terhadap kelengkapan dan keefektifan sistem
   pengendaliann internal yang dimiliki organisasi, serta kualitas pelaksanaan
   tanggung jawab yang diberikan.
   Audit internal harus mengimplementasikan hal-hal berikut:
7. Mereview keandalan (reabilitas dan integritas) informasi finansial dan
   operasional serta cara yang dipergunakan untuk mengidentifikasi, mengukur,
   mengklasifikasi, dan melaporkan hal tersebut.
8. Mereview berbagai sistem yang telah ditetapkan untuk memastikan
   kesesuaiannya dengan berbagai kebijaksanaan, rencana, prosedur hukum, dan
   peraturan yang dapat berakibat penting terhadap kegiatan organisasi serta
   harus menentukan apakahorganisasi telah mencapai kesesuaian dengan hal-hal
   tersebut.
9. Mereview berbagai cara yang dipergunakan untuk melindungi harta dan bila
   dipandang perlu, memverifikasi keberadaan harta-harta tersebut.
10. Menilai keekonomisan dan keefisienan penggunaan berbagai sumber.
11. Mereview berbagai operasi atau program untuk menilai apakah hasilnya akan
    konsisten dengan tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan dan apakah
    kegiatan atau program tersebut dilaksanakan sesuai dengan yang
    direncanakan.

Definisi internal audit menurut Sukrisno Agoes (2012: 204) adalah:
Internal audit (pemeriksaan intern) adalah pemeriksaan yang dilakukan
oleh bagian internal audit perusahaan, baik terhadap laporan keuangan dan
catatan akuntansi perusahaan, maupun ketaatan terhadap kebijakan
manajemen puncak yang telah ditentukan dan ketaatan terhadap peraturan
pemerintah dan ketentuan ketentuan dari profesi yang berlaku. Peraturan
pemerintah misalnya peraturan dibidang perpajakan, pasar modal,
lingkungan hidup, perbankan, perindustrian, investasi, dan lain-lain.
Sedangkan menurut Hiro Tugiman (2008:11) pengertian audit internal
adalah”Internal audit atau pemeriksaan internal adalah suatu fungsi penilaian
yang independen dalam suatu organisasi untuk menguji dan mengevaluasi
kegiatan organisasi yang dilaksanakan”.
Adapun pengertian Internal Audit menurut Sawyer diterjemahkan
olehDesi Adhariani(2009: 10) adalah:
Sebuah penilaian yang sistematis dan obyektif yangdilakukan auditor
internal terhadap operasi dan kontrol yang berbeda-beda dalam organisasi
untuk menentukan apakah (1) informasi keuangan dan operasi telahakurat
dan dapat diandalkan; (2) risiko yang dihadapi perusahaan telah
diidentifikasi dan diminimalis; (3) peraturan eksternal serta kebijakan dan
prosedur internal yang bisa diterima telah diikuti; (4) kriteria operasi yang
memuaskan telah dipenuhi; (5) sumber daya telah digunakan secara efisien
danekonomis; dan (6) tujuan organisasi telah dicapai secara efektif-semua
dilakukan dengan tujuan untuk dikonsultasikan dengan manajemen dan
membantu anggota organisasi dalam menjalankan tanggung jawabnya
secara efektif.
Menurut Institute of Internal Audit (IIA) sebagai ikatan internal auditor di
Amerika yang dibentuk pada tahun 1941 dalam Boynton (2006), merumuskan
definisi internal audit, yaitu:
Internal Auditing is an independent, objective assurance and consulting
activity designed to add value and improve an organization’s operations.
It helps an organization accomplish its objectives by bringing a
systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness
of risk management, control, and governance processes.
Dari beberapa definisi tentang Audit Internal di atas, dapat disimpulkan
beberapa poin penting yaitu:

1. Audit internal adalah aktivitas pemeriksaan dan pemberian jasa konsultasi
   yang dikelola secara independen dan efektif sehingga dapat membantu
   memberikan nilai tambah untuk aktivitas operasional perusahaan dan
   membantu dalam pencapaian tujuan perusahaan yang telah ditetapkan.
2. Audit Internal merupakan suatu fungsi penilaian independen dalam suatu
   organisasi. Hal Ini menunjukkan bahwa orang yang melakukan penilaian
   tersebut adalah anggota dari organisasi tersebut.
3. Dalam pengukuran yang dilakukan auditor internal, independensi dan
   objektivitas harus dipegang. Memberikan suatu pendekatan disiplin yang
   sistematis untuk mengevaluasidan meningkatkan efektivitas manajemen risiko
   pengendalian dan proses pengelolaan organisasi.
4. Auditor internal memeriksa dan mengevaluasi seluruh kegiatan baik finansial
   maupun nonfinansial. Menentukan apakah kebijakan dan prosedur yang telah
   ditetapkan dijalankan sesuai target dalam mencapai tujuan organisasi

Menurut Wexley terjemahan Shobaruddin (2003:171) indikator konflik
peran antara lain:

1. Peran
   Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang
   menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kolompok.
2. Harapan Peran
   Harapan peran berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan
   uraian tugas, peratutan-peraturan dan standar.
3. Peran Sosial
   Kondisi situasi masyarakat yang berada di lingkungan sekitar yang memiliki
   dampak besar terhadap kondisi lingkungan.
   Sedangkan menurut Rizzo et al. Dalam Winardi (2007:198-201)
   mengklasifikasikan konflik peran sebagai berikut:
4. Intrasender role conflict, yang dapat terjadi jika terdapat incompatible pesan-
   pesan dan perintah-perintah yang berbeda yang bersumber dari seorang
   anggota role-set.
5. Intersender role conflict, yang dapat terjadi jika pesan-pesan atau perintah-
   perintah yang berasal dari seorang role senders bertentangan dengan pesan-
   pesan atau perintah-perintah yang berasal dari role sender lainnya.
6. Interrole conflict, yang terjadi jika perintah-perintah yang berkaitan dengan
   keanggotaan seseorang pada suatu kelompok incompatible dengan perintah-
   perintah yang berasal dari keanggotaannya pada kelompok yang lain.
7. Person-role conflict, yang dapat terjadi jika tuntutan peran tidak sesuai dengan
   nilai-nilai, sikap, atau pandangan-pandangan focal person.

Menurut Sedarmayanti (2013:255) faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi konflik peran sebagai berikut :

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini diakibatkan salahnya pengertian yang berkenaan dengan kalimat,
   bahasa yang kurang atau sulit dimengerti atau informasi yang mendua dan
   tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Hal ini disebabkan karena adanya pertarungan kekuasaan antar departemen
   dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang bertentangan,
   persaingan untuk memperebutkan sumber daya-sumber daya yang terbatas
   atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja
   untuk mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial
   pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka, dan
   perbedaan dalam nilai-nilai persepsi

Menurut para ahli, individu yang mengalami konflik antara peran yang
berkepanjangan akan bersaing mencari metode untuk mengurangi konflik atau
mengurangi ketegangan dirasakan antara peran. Bruening and Dixon dalam Lubis
(2014:17) mengemukakan bahwa metode tersebut mencakup:

1. Penyesuaian waktu atau usaha yang terlibat dalam peran sehingga mereka
   yang berada dalam konflik langsung kurang antara konflik satu dengan konflik
   lainnya. Sebagai contoh, seseorang mungkin berhenti bekerja untuk
   mencurahkan lebih banyak waktu untuk keluarga dan dapat mengurangi
   ketegangan.
2. Metode lain yaitu mengubah sikap seseorang terhadap konflik dari pada
   mengurangi konflik itu sendiri. Misalnya, memutuskan untuk merasa kurang
   bersalah dengan kurangnya waktu yang dihabiskan untuk anak-anak.
3. Mencari dan mengandalkan dukungan organisasi juga merupakan metode
   untuk mengatasi dan mengurangi konflik peran. Misalnya, organisasi
   memberikan tunjangan keluarga seperti cuti keluarga.
   Menurut Horton dan Hunt dalam Liliweri (2011:289), resolusi konflik
   adalah sekumpulan teori dan penyelidikan yang bersifat eksperimental dalam
   memahami sifat-sifat konflik, meneliti strategi tejadinya konflik, kemudian
   membuat penyelesaian terhadap konflik. Resolusi konflik yang dapat diartikan
   sebagai penyelesaian konflik (Conflict Resolution) adalah usaha yang dilakukan
   untuk menyelesaikan konflik dengan cara mencari kesepakatan antara pihak-pihak
   yang terlibat di dalam konflik. Resolusi konflik memiliki tujuan agar kita
   mengetahui bahwa konfik itu ada dan diarahkan pada keterlibatan berbagai pihak
   dalam isu-isu mendasar sehingga dapat diselesaikan secara efektif. Selain itu, agar
   kita memahami gaya dari resolusi konflik dan mendefinisikan kembali jalan pintas
   kearah pembaharuan penyelesaian konflik.
   Menurut Horton dan Hunt dalam Liliweri (2011:291), seseorang mungkin
   tidak memandang suatu peran dengan cara yang sama sebagaimana orang lain
   memandangnya. Sifat kepribadian seseorang mempengaruhi bagaimana orang itu
   merasakan peran tersebut. Tidak semua orang yang mengisi suatu peran merasa
   sama terikatnya kepada peran tersebut, karena hal ini dapat bertentangan dengan
   peran lainnya. Semua faktor ini terpadu sedemikian rupa, sehingga tidak ada dua
   individu yang memerankan satu peran tertentu dengan cara yang benar-benar
   sama. Ada beberapa proses yang umum untuk penyelesaian konflik peran, yaitu
   antara lain:
4. Rasionalisasi
   Rasionalisasi yakni suatu proses defensif untuk mendefinisikan kembali suatu
   situasi yang menyakitkan dengan istilah-istilah yang secara sosial dan pribadi
   dapat diterima. Rasionalisasi menutupi kenyataan konflik peran, yang
   mencegah kesadaran bahwa ada konflik. Misalnya, orang yang percaya
   bahwa”semua manusia sederajat” tapi tetap merasa tidak berdosa memiliki
   budak, dengan dalih bahwa budak bukanlah”manusia” tetapi”benda milik.”
5. Pengkotakan (Compartmentalization)
   Pengkotakan (Compartmentalization) yakni memperkecil ketegangan peran
   dengan memagari peran seseorang dalam kotak-kotak kehidupan yang
   terpisah, sehingga seseorang hanya menanggapi seperangkat tuntutan peran
   pada satu waktu tertentu. Misalnya, seorang politisi yang di acara seminar
   bicara berapi-api tentang pembelaan kepentingan rakyat, tapi di kantornya
   sendiri ia terus melakukan korupsi dan merugikan kepentingan rakyat.
6. Ajudikasi (Adjudication)
   Ajudikasi yakni prosedur yang resmi untuk mengalihkan penyelesaian konflik
   peran yang sulit kepada pihak ketiga, sehingga seseorang merasa bebas dari
   tanggung jawab dan dosa.
7. Kedirian (Self)
   Kadang-kadang orang membuat pemisahan secara sadar antara peranan
   dan”kedirian” (self), sehingga konflik antara peran dan kedirian dapat muncul
   sebagai satu bentuk dari konflik peran. Bila orang menampilkan peran yang
   tidak disukai, mereka kadang-kadang mengatakan bahwa mereka hanya
   menjalankan apa yang harus mereka perbuat. Sehingga secara tak langsung
   mereka mengatakan, karakter mereka yang sesungguhnya tidak dapat
   disamakan dengan tindakan-tindakan mereka itu. Konflik-konflik nyata antara
   peran dan kedirian itu dapat dianalisis dengan konsep jarak peran (role
   distance) yang dikembangkan Erving Goffman.”Jarak peran” diartikan
   sebagai suatu kesan yang ditonjolkan oleh individu bahwa ia tidak terlibat
   sepenuhnya atau tidak menerima definisi situasi yang tercermin dalam
   penampilan perannya. Ia melakukan komunikasi-komunikasi yang tidak sesuai
   dengan sifat dari peranannya untuk menunjukkan bahwa ia lebih dari sekadar
   peran yang dimainkannya. Seperti, pelayan toko yang mengusulkan pembeli
   untuk pergi ke toko lain karena mungkin bisa mendapatkan harga yang lebih
   murah. Ini merupakan tindakan mengambil jarak dari peran yang mereka
   lakukan dalam suatu situasi. Penampilan”jarak peran” menunjukkan adanya
   perasaan kurang terikat terhadap peranan. Pada sisi lain,”penyatuan diri”
   dengan peranan secara total merupakan kebalikan dari”jarak peran.”
   Penyatuan diri terhadap peran tidak dilihat dari sikap seseorang terhadap
   perannya, tetapi dari tindakan nyata yang dilakukannya. Seorang individu
   menyatu dengan perannya bila ia menunjukkan semua kemampuan yang
   diperlukan dan secara penuh melibatkan diri dalam penampilan peran tersebut

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang
menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran berasal
dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas, peraturan-
peraturan dan standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak dengan jelas
menunjukkan tugas-tugas apa yang seharusnya dilaksanakan seseorang dan
bagaimana individu seharusnya berprilaku, maka akan terjadi kekacauan peran.
Kekacauan peran dapat disebabkan baik oleh harapan-harapan peran yang tidak
memadai maupun harapan-harapan peran yang tidak bersesuaian. Harapan-
harapan peran yang tidak konsisten menciptakan konflik peran bagi seseorang.
Menurut Robbins and Judge yang diterjemahkan oleh Saraswati dan Sirait
(2015:183) konflik peran adalah suatu situasi yang mana individu dihadapkan
oleh ekspektasi peran yang berbeda-beda. Menurut Kreitner and Kinicki yang
diterjemahkan oleh Biro Bahasa Alkemis (2014:15), konflik peran terjadi ketika
anggota tatanan peran yang berbeda mengharapkan hal yang berbeda dari
penerima peran.
Handoko (2012:349) mengatakan bahwa konflik peran dalam diri individu
yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian
tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai
permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan untuk
melakukan lebih dari kemampuannya

Menurut Setiadi dan Kolip (2011:345) istilah”konflik” secara etimologis
berasal dari bahasa Latin”con”yang berarti bersama dan”fligere” yang berarti
benturan atau tabrakan. Pada umumnyaistilah konflik sosial mengandung suatu
rangkaian fenomena pertentangan dan pertikaian antar pribadi melalui dari konflik
kelas sampai pada pertentangan dan peperangan internasional.
Gordon, Mondy, Sharplin, dan Premeaux (2004:532) mendefinisikan
konflik sebagai berikut:
Conflict refers to antagonism or opposition between or among persons.
Conflict is the result of incongruent or incompatible relationships between
members of a group or dyad. It’s a process that begins when one party
perceives that the others has frustrated or is about to frustrate some
concern of his (or hers)
Sementara itu Greenberg dan Baron (2004:426), menyatakan bahwa
konflik merupakan suatu proses:”Conflict is a process in which one party
perceives that another party has taken some action that will exert negative effects
on its major interest or is about to take such action”.
Pendapat lain muncul dari Mangkunegara (2011:21) yang berpendapat
bahwa konflik adalah suatu pertentangan yang terjadi antara apa yang diharapkan
oleh seseorang terhadap dirinya, orang lain, organisasi dengan kenyataan apa yang
diharapkannya

Faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya ketidakjelasaan peran
menurut Everly dan Giordano dalam Munandar (2010:392) antara lain :

1. Ketidakjelasan dari sasaran-sasaran (tujuan-tujuan)
2. Kesamaran tentang tanggungjawab.
3. Ketidakjelasan tentang prosedur kerja.
4. Kesamaran tentang apa yang diharapkan oleh orang lain.
5. Kurang adanya ketidakpastian tentang unjuk kerja pekerjaan

Menurut Rizzo, House dan Lirtzman dalam Pratina (2013), ketidakjelasan
peran diukur menggunakan indikator-indikator sebagai berikut:

1. Wewenang
2. Tanggung Jawab
3. Kejelasan Tujuan
4. Cakupan Pekerjaan
   Dari indikator di atas, berikut ini akan dijelaskan kembali pengertian dari
   masing-masing penyebab indikator ketidakjelasan peran tersebut :
5. Wewenang
   Merasa pasti dengan seberapa besar wewenang yang dimiliki dan mempunyai
   rencana yang jelas untuk pekerjaan.
6. Tanggung Jawab
   Mempunyai tujuan yang jelas untuk pekerjaan dan mengetahui bahwa
   perlunya membagi waktu dengan tepat.
7. Kejelasan Tujuan
   Mengetahui apa yang menjadi tanggung jawab dan penjelasan tentang apa
   yang harus dikerjakan adalah jelas.
8. Cakupan Pekerjaan
   Mengetahui cakupan dari pekerjaan dan bagaimana kinerjanya dievaluasi

Menurut Zeithaml, V. A. , Parasuraman, A. and Berry, L. L. , dalam Idris
(2012) manajemen dapat menggunakan empat alat kunci untuk memberikan
kejelasan peran untuk karyawan: komunikasi, umpan balik, kepercayaan diri, dan
kompetensi. Pertama, karyawan memerlukan informasi yang akurat tentang peran
mereka dalam organisasi. Mereka membutuhkan komunikasi tertentu dan sering
dari supervisor dan manajer tentang apa yang mereka diharapkan untuk
melakukan. Mereka juga perlu mengetahui tujuan, strategi, tujuan, dan filosofi
perusahaan dan departemen mereka sendiri. Mereka membutuhkan informasi
terkini dan lengkap tentang produk dan jasa perusahaan menawarkan, dan mereka
perlu tahu pelanggan perusahaan, siapa mereka, apa yang mereka harapkan, dan
jenis masalah yang mereka hadapi dalam menggunakan layanan.
Selanjutnya, karyawan perlu mengetahui seberapa baik mereka melayani
dibandingkan dengan standar pelayanan yang ditetapkan untuk mereka. Harus ada
umpan balik ketika karyawan melakukan pekerjaan dengan baik agar memberi
spirit kepada mereka dan memberi kesempatan untuk koreksi diri ketika mereka
berkinerja buruk.
Akhirnya, karyawan perlu merasa percaya diri dan kompeten dalam
pekerjaan mereka. Perusahaan dapat meningkatkan kepercayaan karyawan dengan
pelatihan yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan. Pelatihan yang
berhubungan dengan jasa yang diberikan oleh perusahaan membuat contact
person menjadi dan merasa mampu ketika berhadapan dengan pelanggan,
pelatihan keterampilan komunikasi terutama dalam mendengarkan pelanggan dan
memahami apa yang pelanggan harapkan, dan memberikan karyawan rasa
penguasaan atas masalah yang tak terelakkan yang muncul dalam pertemuan
layanan. Program pelatihan harus dirancang untuk meningkatkan kepercayaan dan
kompetensi karyawan yang menghasilkan kejelasan peran yang lebih besar dan
membantu dekat
Hal di atas dapat diterapkan pada karyawan melalui program pendidikan
dan pelatihan seperti yang dilakukan oleh British Airways memberikan pelatihan
yang intensif kepada costumer servicenya sebelum menghadapi pelanggan.
Perusahaan melatih tak kurang 3.700 orang costumer service dalam Program
Menempatkan Orang Pertama yang membantu karyawan belajar bagaimana
berkomunikasi secara efektif di bawah tekanan. Atau seperti yang dilakukan oleh
Perusahaan Stew Leonard dairy store yang mengikutkan setengah dari 450
karyawannya dalam the Dale Carnigie Program berupa latihan kepemimpinan
bagi karyawan

Nimran (2009:89) menggambarkan ciri-ciri mereka yang berada dalam
ketidakjelasan peransebagai berikut :

1. Tidak mengetahui dengan jelas apa tujuan peran yang dimainkannya.
2. Tidak jelas kepada siapa ia bertanggung jawab dan siapa yang melapor
   kepadanya.
3. Tidak cukup wewenang untuk melaksanakan tanggung jawabnya.
4. Tidak sepenuhnya mengerti apa yang diharapkan darinya.
5. Tidak memahami dengan benar peranan pekerjaannya dalam rangka mencapai
   tujuan secara keseluruhan.
   Menurut Agung Budilaksono (2004:9), seseorang dapat dikatakan berada
   dalam ketidakjelasan peran apabila ia menunjukkan ciri-ciri antara lain sebagai
   berikut:
6. Tidak jelas benar apa tujuan peran yang diinginkannya
7. Tidak jelas kepada siapa ia bertanggung jawab dan siapa yang melapor
   kepadanya
8. Tidak sepenuhnya mengerti apa yang diharapkan dari padanya
9. Tidak memahami benar peranan daripada pekerjaannya dalam rangka
   pencapaian tujuan secara keseluruhan.
   Sementara itu Keitner and Kinicki yang diterjemahkan oleh Biro Bahasa
   Alkemis (2014:17) mengatakan bahwa orang yang mengalami ambiguitas peran
   ketika mereka tidak mengetahui apa yang diharapkan dari mereka

Menurut teori peran, ketidakjelasan peran yang dialami dalam waktu yang
lama dapat mengikis kepercayaan diri, memupuk ketidakpuasan kerja, dan
menghambat kinerja.Ketidakjelasan peran menurut Kreitner and Kinicki yang
diterjemahkan oleh Biro Bahasa Alkemis (2014:16) terjadi ketika anggota tatanan
peran gagal menyampaikan kepada penerima peran ekspektasi yang mereka miliki
atau informasi yang dibutuhkan untuk melakukan peran tersebut, entah itu karena
mereka tidak memiliki informasinya atau karena mereka sengaja
menyembunyikanya.
Sedangkan Robbins and Judge yang diterjemahkan oleh Saraswati dan
Sirait (2015:306) menyatakan bahwa ketidakjelasan peranterciptamanakala
ekspektasi peran tidak dipahami secara jelas dan karyawan tidak yakin apa yang
harus ia lakukan. Ketidakjelasan perandirasakan seseorang jika ia tidak memiliki
cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, atau tidakmengerti atau
merealisasikan harapan-harapan yang berkaitan dengan peran tertentu.
Singkatnya, orang-orang yang mengalami ketidakjelasan peranyaitu ketika
mereka tidak mengetahui apa yang diharapkan dari mereka. Para pendatang baru
di perusahaan sering kali mengeluh mengenai deskripsi pekerjaan dan kriteria
promosi yang kurang jelek. Menurut Kreitner and Kinicki yang diterjemahkan
oleh Biro Bahasa Alkemis (2014:17), ketidakjelasan peranyang berkepanjangan
bisa menyebabkan hal-hal berikut:

1. Ketidakpuasan akan pekerjaan
2. Mengikis kepercayaan diri
3. Menghambat kinerja pekerjaan

Pengertian peran menurut Kreitner and Kinicki yang diterjemahkan oleh
Biro Bahasa Alkemis (2014:14), adalah tatanan perilaku yang diharapkan
seseorang dari suatu posisi.Menurut Ahmadi (2008:75) peran adalah suatu
kompleks pengharapan manusia terhadap caranya individu harus bersikap dan
berbuat dalam situasi tertentu yang berdasarkan status dan fungsi
sosialnya.Sedangkan Robbins and Judge yang diterjemahkan oleh Saraswati dan
Sirait (2015:182) mengatakan bahwa peran adalah suatu rangkaian pola pada
perilaku yang diharapkan yang dikaitkan dengan seseorang yang menduduki
posisi tertentu dalam unit sosial.
Berdasarkan pengertian di atas, peran adalah suatu sikap atau perilaku
yang diharapkan oleh banyak orang atau sekelompok orang terhadap seseorang
yang memiliki status atau kedudukan tertentu

Hubungan antara Stres Kerja dengan Kinerja Karyawan
Menurut (Nur, et al, 2016) stres kerja adalah kondisi ketergantungan
yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dari dari seseorang. Bila tidak ada
stres, tantangan kerja juga tidak ada dan kinerja karyawan cenderung naik,
akan tetapi jika stres sudah mencapai puncaknya maka kinerja karyawan akan
menurun, karena stres mengganggu pelaksanaan kerja, karyawan kehilangan
kemampuan untuk mengendalikan stres yang mengakibatkan tidak mampu
mengambil keputusan dan perilaku yang tidak teratur.
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Indah Liana Sari et al,
(2017) Pada 70 karyawan pada PT. Wenangcemerlang pres menunjukkan
bahwa Stres kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan (Nur et
al, 2016) terhadap 80 karyawan PT. Midi Utama Indonsesia Tbk Cabang
Samarinda menunjukkan bahwa konflik peran dan stres kerja memiliki
pengaruh yang signifikan negatif terhadap kinerja karyawan. Menurut hasil
penelitian (Sari et al, 2021) menunjukkan bahwa konflik peran dan stres kerja
memiliki pengaruh siginifikan negatif terhadap kinerja karyawan. Hasil yang
sama ditunjukkan oleh penelitian (Yasa, 2017) yang dilakukan terhadap 80
pegawai dinas kesehatan Kota Denpasar Bali menunjukkan bahwa konflik
peran dan stres kerja memiliki pengaruh signifikan negatif terhadap kinerja
karyawan. Menurut hasil penelitian (Sari et al, 2021) yang dilakukan terhadap
100 wanita yang memiliki peran ganda secara acak melalui google form
menunjukkan bahwa konflik peran dan stres kerja memiliki pengaruh
siginifikan negatif terhadap kinerja karyawan. Hasil yang sama juga
ditunjukkan oleh penelitian (Putro & Wening, 2022) terhadap 87 karyawan
PT. X yang menunjukkan bahwa stres kerja memiliki pengaruh signifikan
negatif terhadap kinerja karyawan. Penelitian lain yang memiliki hasil yang
sama adalah (Triyono & Prayitno, 2017), (Yanti, 2019), dan (Yanti &
Yudhaningsih, 2021). Sementara hasil berbeda ditunjukkan oleh penelitian
(Sofyan, 2020) terhadap 139 Pegawai Kantor Wilayah Direktorat Jenderal
Pajak Jawa Timur III Kota Malang yang hasilnya menunjukkan bahwa stres
kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Hasil ini juga didukung
oleh penelitan (Ferils, 2022) yang dilakukan terhadap 100 Pegawai
Sekretariat DPRD Provinsi Sulawesi Barat yang menunjukkan bahwa stres
kerja tidak berpengaruh terhadap kinerja pegawai

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang
menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran
berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas,
peraturan-peraturan dan standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak dengan
jelas menunjukkan tugas-tugas apa yang seharusnya dilaksanakan seseorang
dan bagaimana individu seharusnya berprilaku, maka akan terjadi kekacauan
peran. Kekacauan peran dapat disebabkan baik oleh harapan-harapan peran.
yang tidak memadai maupun harapan-harapan peran yang tidak bersesuaian.
Harapan-harapan peran yang tidak konsisten menciptakan konflik peran bagi
seseorang.. Ini berarti konflik harus dapat dikelola sebaik-baiknya, karena
potensial untuk dapat berkembang “positif” dan “negatif” dalam kegiatan
organisasi untuk mencapai tujuannya Arfan & Ahsan, (2008).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Ningsih Nasal (2021)
terhadap 40 karyawan PT. Media Groub Palopo Pos Menujukkan bahwa
Konflik peran berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan, stres kerja
tidak berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Nur et al, (2016) terhadap 80
karyawan PT. Midi Utama Indonsesia Tbk Cabang Samarinda menunjukkan
bahwa konflik peran dan stres kerja memiliki pengaruh yang signifikan
negatif terhadap kinerja karyawan. Menurut hasil penelitian Sari et al, (2021)
menunjukkan bahwa konflik peran dan stres kerja memiliki pengaruh
siginifikan negatif terhadap kinerja karyawan. Hasil yang sama ditunjukkan
oleh penelitian Yasa, (2017) yang dilakukan terhadap 80 pegawai dinas
kesehatan Kota Denpasar Bali menunjukkan bahwa konflik peran dan stres
kerja memiliki pengaruh signifikan negatif terhadap kinerja karyawan.
Menurut hasil penelitian Sari et al, (2021) yang dilakukan terhadap 100
wanita yang memiliki peran ganda secara acak melalui google form
menunjukkan bahwa konflik peran dan stres kerja memiliki pengaruh
siginifikan negatif terhadap kinerja karyawan

Menurut Greenberg dalam Setiyana, (2013), terdapat 7 indikator untuk
mengukur stres kerja, yaitu:

1. Tuntutan atau tekanan dari atasan
2. Ketegangan dan kesalahan
3. Menurunnya tingkat interpersonal.
4. Perbedaan konsep pekerjaan dengan atasan.
5. Ketersediaan waktu yang tidak proporsional untuk menyelesaikan
   pekerjaan.
6. Jumlah pekerjaan yang berlebihan.
7. Tingkat kesulitan pekerjaan

Stres di tempat kerja disebabkan oleh beberapa faktor yang dapat
diidentifikasi oleh banyak peneliti, seperti ketidakamanan pekerjaan,
konflik peran, ambiguitas peran, tekanan waktu, konflik interpersonal,
jumlah pekerjaan yang berlebihan. Menurut Munandar, (2010),
menemukan bahwa faktor-faktor penentu stres kerja yang kurang atau tidak
didukung dari manajemen, yaitu kurangnya apresiasi dan keuntungan,
terbatasnya partisipasi dalam pengambilan keputusan, jumlah pekerjaan
yang berlebihan dan kurangnya kepedulian dari pimpinan dalam
membimbing bagaimana mengatasi stres

Menurut Robbins, (2008), stres merupakan kondisi dinamis dimana
seseorang individu dihadapkan dengan kesempatan, keterbatasan atau
tuntutan sesuai dengan harapan dari hasiI yang ingin dicapai daIam kondisi
penting dan tidak menentu. Menurut Nur, et aI, (2016) stres kerja adaIah
kondisi ketergantungan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dari dari
seseorang. BiIa tidak ada stres, tantangan kerja juga tidak ada dan kinerja
karyawan cenderung naik, akan tetapi jika stres sudah mencapai puncaknya
maka kinerja karyawan akan menurun, karena stres mengganggu
peIaksanaan kerja, karyawan kehiIangan kemampuan untuk mengendaIikan
stres yang mengakibatkan tidak mampu mengambiI keputusan dan periIaku
yang tidak teratur.
Berdasarkan pengertian yang dikemukakan para ahIi tersebut dapat
ditarik kesimpuIan bahwa stres kerja merupakan keadaan psikis karyawan
akibat tuntutan atau beban kerja yang meIebihi dari yang teIah ditetapkan
sebeIumnya oIeh perusahaan sehingga karyawan mengaIami penurunan
kinerja

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang
menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran
berasal dari tuntutan dari tugas atau pekerjaan itu sendiri dan uraian tugas,
peraturan- peraturan dan standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak
dengan jelas menunjukkan tugas-tugas apa yang seharusnya dilaksanakan
seseorang dan bagaimana individu seharusnya berprilaku, maka akan terjadi
kekacauan peran. Kekacauan peran dapat disebabkan baik oleh harapan-
harapan peran yang tidak memadai maupun harapan-harapan peran yang
tidak bersesuaian. Harapan-harapan peran yang tidak konsisten
menciptakan konflik peran bagi seseorang.
Menurut Robbins and Judge dalam Saraswati dan Sirait (2015) konflik
peran adalah suatu situasi yang mana individu dihadapkan oleh ekspektasi
peran yang berbeda-beda. Menurut Kreitner and Kinicki yang
diterjemahkan oleh Biro Bahasa Alkemis (2014), konflik peran terjadi
ketika anggota tatanan peran yang berbeda mengharapkan hal yang berbeda
dari penerima peran.
Handoko (2012) mengatakan bahwa konflik peran dalam diri individu
yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang individu menghadapi ketidakpastian
tentang pekerjaan yang dia harapkan untuk melaksanakannya, bila berbagai
permintaan pekerjaan saling bertentangan atau bila individu diharapkan
untuk melakukan lebih dari kemampuannya

Menurut Moehariono, (2013) ada enam indikator kinerja diantaranya:

1. Kualitas kerja (Quaity of Work)
2. Kehadiran dan Ketepatan Waktu (Promptness)
3. Inisiatif (Initiative)
4. Kemampuan (Capability)
   5 Komunikasi (Communication

Menurut Khan et al, (2012), kinerja karyawan adalah hasil timbal balik
dari upaya, kemampuan, dan persepsi dari sebuah tugas. Kinerja merupakan
tujuan akhir dari suatu perusahaan atau organisasi untuk dapat mencapai
tujuan, visi & misi yang telah ditentukan sebelumnya. Menurut Moehariono,
(2013) kinerja merupakan terjemahan dari performance yang berarti hasil
kerja dari seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi
secara keseluruhan

Menurut Maharani & Triyoga (2012), kelelahan kerja merupakan gejala
kelelahan emosional yang disebabkan oleh tuntutan pekerjaan yang tinggi yang
dialami oleh individu yang bekerja dalam situasi dimana kebutuhan banyak orang
perlu dipenuhi. Adapun kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun
kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai
dengan tanggungjawabnya (Sugianti, 2017). Pegawai dengan tingkat kelelahan
fisik maupun psikis yang tinggi cenderung tidak dapat memaksimalkan kinerjanya.
Kelelahan kerja diartikan sebagai menurunnya performa kerja dan berkurangnya
kekuatan atau ketahanan fisik tubuh untuk terus melanjutkan yang harus dilakukan.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan Jamaluddin (2015) yang
berjudul Pengaruh Kelelahan Kerja Dan Kecerdasan Emosional Terhadap Kinerja
Pustakawan Di Upt Perpustakaan Universitas Hasanuddin. Hasil penelitian tersebut
menujukkan bahwa Terdapat hubungan pengaruh dan signifikan variabel kelelahan
kerja dan kecerdasan emosional dengan variabel kinerja pustakawan UPT
Perpustakaan Unhas

Beban kerja merupakan besaran tugas atau pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh suatu jabatan/unit organisasi yang merupakan hasil kali antara
norma waktu dan volume kerja (Achyana, 2016). Sedangkan menurut Sugianti
(2017) kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan
tanggungjawabnya. Beban kerja yang tinggi dapat mempengaruhi kinerja pegawai,
dikarenakan tuntutan yang dirasakan pegawai dapat mengakibatkan pegawai tidak
menyelesaikan tugas dan kewajibannya sesuai standar organisai. Beban yang
bersifat fisik dan mental selamanya berjangka panjang, beban kerja sangat dapat
berpengaruh pada kinerja pegawai. Kondisi beban kerja yang terlalu tinggi yang
diterima pegawai dalam melaksanakan pekerjaan secara langsung maupun tidak
langsung dapat berdampak pada tidak maksimalnya kinerja pegawai.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Syamsu, et al (2019)
yang berjudul Bagaimanakah Konflik Peran Dan Beban Kerja Mempengaruhi
Kinerja Pegawai Dengan Burnout Sebagai Variabel Intervening dimana hasil
penelitian ini menunjukkan bahwa beban kerja yang berpengaruh negatif dan
signifikan terhadap kinerja pegawai.

Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas yang tidak
dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu dan sumber
daya seperti dana dan peralatan. Sedangkan menurut Sugianti (2017), kinerja
merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan tanggungjawabnya.
Kinerja menjadi gambaran atas kecakapan usaha yang dilakukan seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya. Untuk mencapai kinerja yang maksimal, salah satu
hal yang perlu dihindari dalam suatu organisasi yaitu konflik peran. Hal ini
dikarenakan, dengan adanya konflik peran berupa tugas tambahan yang tidak sesuai
dengan aturan awal dapat mengakibatkan pegawai menjadi tidak fokus untuk
menyelesaikan tugas yang seharusnya menjadi tanggugjawabnya. Tugas tambahan
yang tidak sesuai dengan kemampuan yang dimiliki individu menyebabkan tidak
maksimalnya kinerja pegawai.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh I Wayan Murdana
Yasa (2017) yang berjudul Pengaruh Konflik Peran Dan Ambiguitas Peran
Terhadap Kinerja Pegawai Melalui Mediasi Stres Kerja Pada Dinas Kesehatan Kota
Denpasar Bali. Hasil penelitian tersebut menujukkan bahwa konflik peran memiliki
pengaruh negatif dan signifikan terhadap kinerja pegawa

Beban kerja dihasilkan dari interaksi antara tuntutan tugas, lingkungan
tempat kerja, keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerja. Sitepu (2013)
menyatakan bahwa beban kerja itu adalah besaran pekerjaan yang harus dilakukan
oleh suatu posisi jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara
volume kerja dan norma waktu. Adapun kelelahan kerja merupakan gejala yang
ditandai adanya penurunan efisiensi serta ketahanan kerja (Salami et al., 2016).
Beban yang bersifat fisik dan mental selamanya berjangka panjang, beban kerja
sangat dapat berpengaruh pada kelelahan kerja karyawan yang dirasakan oleh
pegawai. Kondisi beban kerja yang terlalu tinggi yang diterima pegawai dalam
melaksanakan pekerjaan secara langsung maupun tidak langsung akan memberikan
dampak terhadap kelelahan kerja karyawan. Pegawai yang mengalami beban kerja
yang terlalu besar akan berdampak pada kelelahan fisik maupun psikisnya serta
menurunkan kemampuannya dalam bekerja sehingga hasil kerjaannya menjadi
tidak maksimal. Oleh karena itu, apabila beban kerja yang terlalu banyak yang
diterima oleh karyawan maka akan meningkatkan kelelahan dalam bekerja.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh I Gede Wira Atmaja
& I Wayan Suana (2019) yang berjudul Pengaruh Beban Kerja Terhadap Burnout
dengan Role Stress Sebagai Variabel Mediasi pada Pegawai Rumours Restaurant.
Hasil penelitian tersebut menunjukkan bahwa beban kerja berpengaruh positif dan
signifikan terhadap burnout pada pegawai di Rumours Restaurant. Beban kerja
berpengaruh positif dan signifikan terhadap role stress pada pegawai di Rumours
Restaurant. Role stress berpengaruh positif dan signifikan terhadap burnout pada
pegawai di Rumours Restaurant. Role stress memediasi pengaruh positif beban
kerja terhadap burnout pada pegawai di Rumours Restaurant Seminyak Bali

Konflik peran merupakan gejala psikologis yang dialami oleh anggota
suatu organisasi yang dapat menyebabkan ketidaknyamanan di tempat kerja dan
menurunkan motivasi kerja sehingga dapat mempengaruhi kinerja pegawai secara
keseluruhan. Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas yang tidak
dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu dan sumber
daya seperti dana dan peralatan. Kelelahan kerja merupakan gejala yang ditandai
adanya penurunan efisiensi serta ketahanan kerja (Salami et al., 2016). Kelelahan
kerja merupakan menurunnya kapasitas kerja dan ketahanan kerja dengan ditandai
oleh rasa letih, lesu, dan sensasi lelah. Dengan adanya konflik peran yang tinggi
dapat mengakibatkan kelelahan kerja yang dirasakan oleh pegawai dikarenakan
adanya tugas tambahan yang tidak sesuai dengan aturan yan ada.
Hal ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Setia Chandra Wiati
(2015) yang berjudul Pengaruh Iklim Organisasi, Beban Kerja, Dan Konflik Peran
Terhadap Kelelahan. Hasil penelitian tersebut menujukkan bahwa terdapat
pengaruh yang signifikan dari iklim organisasi (dukungan), beban kerja(kinerja dan
tuntutan fisik) dan konflik peran (konflik antar individu dengan perannya, konflik
intrarole dan konflik interrole) terhadap kelelahan

Untuk mengukur kinerja seorang pegawai atau pegawai, Mathis dan
Jacson (2011) menyatakan bahwa terdapat lima kriteria yang menjadi ukuran dalam
kinerjapegawai atau pegawai, antara lain yaitu.

1. Kuantitas
   Kuantitas yang dihasilkan merupakan jumlah yang dinyatakan dalam istilah
   sejumlah unit kerja ataupun merupakan jumlah dari siklus kerja yang
   dihasilkan.
2. Kualitas
   Kualitas yang dihasilkan merupakan tingkat dimana hasil akhir dicapai
   mendekati sempurna dalam arti memenuhi tujuan yang diharapkan oleh
   perusahaan maupun organisasi.
3. Ketepatan Waktu
   Ketepatan waktu dari hasil merupakan tingkat aktivitas pekerjaan yang
   diselesaikannya tersebut pada waktu yang diinginkan atau tepat waktu.
4. Kehadiran
   Kehadiran merupakan pegawai atau pegawai harus masuk atau hadir apabila
   ada pertemuan di tempat kerja.
5. Kemampuan untuk bisa berkerja sama
   Pegawai atau pegawai yang mempunyai tanggung jawab penuh dalam
   melakukan pekerjaanya harus mampu untuk bisa berkerja sama

Menurut Luthans (2005) kinerja pegawai atau pegawai dipengaruhi oleh
beberpa faktor, antara lain.

1. Kualitas pekerjaan (quality of work), merupakan tingkat baik atau buruknya
   sesuatu pekerjaan yang diterima bagi seorangpegawai yang dapat dilihat dari
   segi ketelitian dan kerapian kerja,keterampilan kerja dan kecakapan.
2. Kuantitas Pekerjaan (quantity of work), merupakan proses penetapan seorang
   pegawai yang sesuai dengan background pendidikan maupun keahlian dalam
   suatu pekerjaan. Hal seperti ini bisa dilihat dari kemampuan pegawainya dalam
   memahami hal-hal yang berkaitan dengan tugas yang mereka lakukan.
3. Kreatifitas (creativity), merupakan kemampuan seorang pegawai dalam
   menyelesaikan pekerjaannya dengan cara atau inisiatif sendiri yang dianggap
   mampu secara efektif dan juga efisien serta mampu menciptakan
   perubahanperubahan baru guna melakukan perbaikan dan kemajuan suatu
   organisasi

Menurut Schuler dan Jackson (2010) secara umum dimensi kinerja dapat
dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja dan sifat pribadi:

1. Hasil kerja, adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat
   dihitung dan diukur. Indikator hasil kerja adalah ketepatan dalam
   melaksanakan pekerjaan, kepuasan pelanggan, efektifitas melakukan tugas.
2. Perilaku kerja, adalah ketika berada ditempat kerja pegawai harus memiliki
   perilaku kerja yang baik. Indikator oerilaku kerja meliputi ramah kepada
   pelanggan, ketelitian dalam kerja
3. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan, adalah sifat yang
   diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya seperti pengetahuan,
   keterampilan, inisiatif serta kemampuan adaptasi.
   Menurut Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan bahwa untuk dapat
   melihatkinerja pegawai secara individu, maka ada lima dimensi yang digunakan
   untuk mengukur kinerja pegawai antara lain sebagai berikut.
4. Kualitas merupakan suatu kegiatan atau aktivitas yang dilakukan kemudian
   mendapatkan hasil yang hampir sempurna dalam arti dapat menyesuaikan cara
   yang terbaik untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
5. Kuantitas adalah hasil yang dinyatakan dalam sejumlah unit dan jumlah siklus
   yang telah diselesaikan.
6. Ketepatan waktu adalah tingkat dari suatu aktivitas yang diselesaikan pada
   waktu yang disediakan untuk aktivitas lain.
7. Efektivitas merupakan tingkat pengguna sumber daya organisasi dengan
   maksud untukmenaikkan keuntungan ataupun mengurangi kerugian
   darisetiapunit dalam setiap pengguna sumber daya.
8. Komitment kerja merupakan tingkat dimana pegawai atau pegawai harus
   memiliki komitmen kerja dan tanggung jawab kerja dengan perusahaan atau
   organisasi.

Menurut Colquitt et al., (2012) mengemukakan bahwa kinerja merupakan
nilai dari berbagai perilaku pegawai yang memberikan kontribusi baik positif
maupun negatif atas pencapaian tujuan organisasi. Menurut Sugianti (2017), kinerja
merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan tanggungjawabnya.
Kinerja menjadi gambaran atas kecakapan usaha yang dilakukan seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya (Paramitadewi, 2017). Menurut Hasibuan (2014)
kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya berdasaerkan keahlian ata kecakapan, pengalaman,
integritas, dan waktu. Sedarmayanti (2019) menyebutkan bahwa kinerja menjadi
pengertian lain dari performance yang berarti hasil kerja seseorang, proses suatu
organisasi secara keseluruhan dimana hasil kerja tersebut harus dapat dibuktikan
secara konkrit dan dapat diukur dan dibandingkan dengan standar yang ada dan
telah ditentukan. Menurut Afandi (2018), kinerja merupakan hasil kerja yang dapat
dicapai oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggungjawabnya tanpa melanggar hukum serta sesuai dengan
aturan moral dan etika agar dapat mencapai tujuan organisasi. Menurut Sutrisno
(2016), kinerja adalah hasil kerja seorang pegawai dari segi kualitas, kuantitas, jam
kerja dan kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Setiap organisasi selalu berusaha untuk mencapai tujuannya dengan kinerja yang
maksimal dari seluruh pegawai, sehingga ada beberapa aspek yang perlu
diperhatikan salah satunya adalah sumber daya manusia. Organisasi diharapkan
selalu memiliki tenaga kerja yang terlatih dan kompeten (Nimalathasan, 2012).
Putro (2016) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai
antara lain konflik, persaingan, beban kerja, situasi kerja, gaya kepemimpinan, dan
struktur dalam suatu organisasi.

Indikator kelelahan kerja menurut Priansa (2017) adalah sebagai berikut:

1. Kelelahan fisik, seperti susah tidur, serangan sakit kepala, kurangnya nafsu
   makan, dan individu merasakan anggota badan yang sakit;
2. Kelelahan emosional, seperti depresi, mudah marah, cepat tersinggung;
3. Kelelahan mental, seperti bersikap sinis terhadap orang lain, cenderung
   merugikan diri sendiri, pekerjaan maupun organisasi;
4. Rendahnya penghargaan terhadap diri, seperti individu tidak pernah merasa
   puas dengan hasil kerja diri sendiri;
5. Depersonalisasi, seperti menjauhnya individu dari lingkungan sosial,
   apatis,dan tidak peduli dengan lingkungan dan orang-orang disekitarnya

Kelelahan kerja atau kelelahan kerja yang dialami seorang pegawai dapat
dilatarbelakangi oleh beberapa faktor dimaan faktor-faktor tersebut kemudian
terakumulasi dalam tubuh yang akhirmya menyebabkan adanya kelelahan kerja
yang dirasakan pegawai. Menurut Prawirakusumah (2009) ada enam penyebab
seorang pekerja mengalami Kelelahan kerja, antara lain:

1. Lingkungan, yaitu (iklim, penerangan, kebisingan, getaran, dan lain-lain)
   Menurut Sedarmayanti (2009) jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu
   lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Lingkungan kerja fisik
   adalah semua yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi
   pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung. Sedangkan lingkungan
   kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan
   hubungan kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja
   ataupun hubungan dengan bawahan. Aruan & Fakhri (2015) menjelaskan jika
   pegawai memiliki persepsi yang positif terhadap lingkungan kerja, pegawai
   akan menerima hal tersebut sebagai hal yang menyenangkan. Sebaliknya, bila
   pegawai memiliki persepsi yang negatif terhadap lingkungan kerja, maka
   pegawai akan menerima hal tersebut sebagai sesuatu yang tidak
   menyenangkan. Lingkungan kerja fisik yang tidak dikondisikan dengan baik
   bisa berakibat mempercepat munculnya kelelahan dan keluhan subjektif pada
   pekerja, menurunya tingkat kenyamanan dan kesehatan pekerja (Abidin &
   Widagdo, 2009). Lingkungan kerja fisik sangat berpengaruh pada kelelahan
   kerja pegawai, apabila lingkungan kerja tidak kondusif akan meningkatkan
   kelelahan kerja begitupun sebaliknya apabila lingkungan kerja mendukung
   akan menurunkan kelelahan kerja pada pegawai (Munandar, 2014).
2. Intensitas dan lama kerja mental dan fisik
   Lama seseorang bekerja dengan baik dalam sehari pada umumnya 6-10 jam.
   Sisanya 14-16 jam dipergunakan untuk kehidupan dalam keluarga dan
   masyarakat, istirahat, tidur dan lain-lain. Memperpanjang waktu kerja lebih dar
   kemampuan lama kerja tersebut akan menurunkan tingkat efisiensi dan
   efektivitas dalam bekerja. Kemudian apabila bekerja dengan waktu yang lebih
   lama hal ini akan memicu timbulnya kelelahan.
3. Monoton
   Pekerja dapat mengalami kejenuhan ketika melakukan pekerjaan yang sama
   dan berulang setiap harinya. Hal tersebut bisa dikurangi dengan mendesain
   ulang lingkungan kerjanya, bekerja sambil mendengarkan musik dan
   sebagainya.
4. Konflik dan ambiguitas peran
   Konflik peran dan tidak jelasnya tanggung jawab tuntutan pekerjaan atau beban
   kerja pada pekerja secara psikologis dapat membuat pekerja merasa tertekan
   dan hal ini yang akan memicu timbulnya kelalahan kerja.
5. Kondisi kesehatan tidak fit sehingga cepat lelah.
   Kesehatan dapat mempengaruhi kelelahan kerja yang dapat dilihat dari riwaya
   penyakit yang diderita. Beberapa penyakit yang dapat mempengaruh kelelahan
   yaitu penyakit jantung, penyakit gangguan ginjal, penyakit asma, tekanan
   darah rendah, hipertensi.
6. Kekhawatiran dan konflik batin manusia memiliki pemikiran dan
   pertimbangan.
   Salah satu pikiran yang megganggu adalah pikiran yang berakar pada
   kekhawatiran. Khawatir kalau perusahaan akan bangkrut, khawatir kalau dipecat,
   khawatir melakukan salah dan sebagainya. Rasa kekhawatiran ini sering meningkat
   menjadi tegangan pikiran yang bisa mengganggu kesehatan pekerja.
   Menurut Sholihah dan Fauzia (2013) faktor penyebab kelelahan kerja
   berkaitan dengan:
7. Faktor internal. Faktor internal yang meliputi, faktor faktor somatik atau fisik,
   gizi, jenis kelamin, umur, pengetahuan dan sikap atau gaya hidup.
8. Faktor eksternal. Sementara termasuk faktor eksternal adalah keadaan fisik
   lingkungan kerja (kebisingan, suhu, pencahayaan, faktor kimia (zat beracun),
   faktor biologi(bakteri, jamur), faktor ergonomis, kategori pekerjaan, sifat
   pekerjaan, disiplin atau perusahaan peraturan, upah, hubungan sosial dan status
   kerja

Pengertian Kelelahan kerja
Kelelahan kerja didefinisikan sebagai hilangnya kekuatan fisik dan
motivasi sebagai akibat dari stres dan frustasi yang berkepanjangan, konflik peran,
rendahnya gaji atau upah yang didapatkan dan kurangnya apresiasi terhadap kinerja
yang mengarah pada depresi. Kelelahan baik secara fisik, emosi, dan mental yang
terjadi karena seseorang berada dalam situasi yang menuntut keterlibatan emosi
secara berlebihan dan berkepanjangan. Kelelahan kerja dapat menyebabkan adanya
perubahan tingkah laku akibat ketidakseimbangan antara kemampuan yang dimiliki
seseorang dengan tuntutan tugas yang harus dipenuhi. Hal ini mengakibatkan
tingkat kelelahan yang sangat tinggi dalam diri individu hingga akhirnya
menyebabkan perubahan tingkah laku individu ke arah yang negatif.
Katarini (2011), menjelaskan mengenai definisi kelelahan secara
operasional. “ Burnout is a syndrome of emotional exhaustion, depersonalization,
and reduced personal accomplishment that occur among individuals who do people
work of some kind”, yang artinya berdasarkan batasan ini maka dapat ditentukan
kapan seseorang telah mengalami kelelahan, caranya adalah dengan meneliti
gejala-gejala kekeringan emosional, adanya depersonalisasi dan penurunan rasa
keberhasilan dalam melakukan tugas sehari-hari. Menurut Irawati (2012) kelelahan
kerja yang terjadi pada pegawai dapat menimbulkan dampak seperti menurunnya
motivasi terhadap kerja, sinisme, timbulnya sikap negatif, frustrasi, timbul perasaan
ditolak oleh lingkungan, gagal, dan self-esteem rendah.
Kelelahan merupakan salah satu masalah yang sering dialami oleh tenaga
kerja. Kelelahan kerja merupakan gejala yang ditandai adanya penurunan efisiensi
serta ketahanan kerja (Salami et al., 2016). Kelelahan kerja merupakan menurunnya
kapasitas kerja dan ketahanan kerja dengan ditandai oleh rasa letih, lesu, dan sensasi
lelah (Wati & Haryono, 2011). Kelelahan kerja adalah kondisi tubuh individu atau
pegawai yang mengalami perasaan kelelahan selama atau setelah bekerja sehingga
dapat menurunkan kinerja dan produktivitas pegawai (Sholihah & Fauzia, 2013).
Pegawai yang bekerja dengan jam kerja yang sangat panjang dan memiliki banyak
tugas yang harus segera diselesaikan memiliki risiko stres yang lebih tinggi, yang
tentu saja memengaruhi kinerja mereka. Gonul & Gokce (2014) berpendapat bahwa
kelelahan kerja merupakan reaksi berkelanjutan terhadap faktor penyebab stres
yang terus-menerus terjadi di tempat kerja. Pegawai dengan tingkat kelelahan
tertinggi cenderung berhenti dari pekerjaannya sehingga pekerjaannya menjadi
kurang optimal. Kelelahan kerja diartikan sebagai menurunnya performa kerja dan
berkurangnya kekuatan atau ketahanan fisik tubuh untuk terus melanjutkan yang
harus dilakukan (Wignjosoebroto, dalam Sartono, Martaferry, Winaresmi, 2013).
Menurut Maharani & Triyoga (2012), kelelahan kerja merupakan gejala kelelahan
emosional yang disebabkan oleh tuntutan pekerjaan yang tinggi yang dialami oleh
individu yang bekerja dalam situasi dimana kebutuhan banyak orang perlu
dipenuhi. Menurut Rahmawati & Amir (2013), kelelahan kerja juga mempengaruhi
terjadinya penurunan kinerja dan prestasi kerja pegawai, serta perubahan sikap
pribadi di lingkungan kerja seperti terjadinya perilaku menjaga jarak atau
menurunnya intensitas berelasi dengan rekan kerja, ketidakhadiran yang tinggi dan
turnover yang lebih tinggi dibandingkan pekerja lainnya. Seperti yang
dikemukakan oleh Hera, Rasyidin, & Hasmin (2016) dalam penelitian mereka,
kelelahan dalam jangka waktu yang lama menyebabkan kelelahan yang mengarah
pada kinerja yang buruk yang mana dalam penelitian mereka ditemukan bahwa
kelelahan kerja memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja.
Dari pendapat para ahli di atas, penulis dapat menyimpulkan bahwa
kelelahan kerja adalah keadaan dimana berkurangnya ketahanan tubuh baik fisik
maupun psikis untuk bekerja yang ditandai dengan ketidakmampuan menjaga
peforma kerja dalam kurun waktu tetentu berakibat pada penurunan kinerja serta
efisiensi dalam bekerja

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi beban menurut Rodahl &
Manuaba (dalam Alif, 2017) adalah sebagai berikut:

1. Faktor eksternal yaitu beban yang berasal dari luar tubuh pekerja, seperti:
   a. Tugas (Task). Meliputi tugas bersifat fisik seperti, stasiun kerja, tata ruang
   tempat kerja, kondisi ruang kerja, kondisi lingkungan kerja, sikap kerja,
   cara angkut, beban yang diangkat. Sedangkan tugas yang bersifat mental
   meliputi, tanggung jawab, kompleksitas pekerjaan, emosi pekerja dan
   sebagainya.
   b. Organisasi kerja. Meliputi lamanya waktu kerja, waktu istirahat, shift
   kerja, sistem kerja dan sebagainya.
   c. Lingkungan kerja. Lingkungan kerja ini dapat memberikan beban
   tambahan yang meliputi, lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja kimiawi,
   lingkungan kerja biologis dan lingkungan kerja psikologis.
2. Faktor internal yaitu faktor yang berasal dari dalam tubuh akibat dari reaksi
   beban kerja eksternal yang berpotensi sebagai stresor, meliputi faktor somatic
   (jenis kelamin,umur, ukuran tubuh, status gizi, kondisi kesehatan, dan
   sebagainya), dan faktor psikis (motivasi, persepsi, kepercayaan, keinginan,
   kepuasan, dan sebagainya)

Beban kerja adalah pelaksanaan suatu kegiatan yang membutuhkan proses
mental atau keterampilan yang harus diselesaikan baik secara fisik maupun mental
dalam jangka waktu tertentu. Tarwaka (2014) mengemukakan bahwa beban kerja
dihasilkan dari interaksi antara tuntutan tugas, lingkungan tempat kerja,
keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerja. Sitepu (2013) menyatakan bahwa
beban kerja itu adalah besaran pekerjaan yang harus dilakukan oleh suatu posisi
jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan
norma waktu. Beban kerja merupakan besaran tugas atau pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh suatu jabatan/unit organisasi yang merupakan hasil kali antara
norma waktu dan volume kerja (Achyana, 2016). Sedangkan menurut Paramitadewi
(2017), beban kerja adalah sejumlah atau serangkaian kegiatan yang wajib
diselesaikan oleh suatu jabatan dan harus segera diselesaikan dalam jangka waktu
tertentu.
Menurut Vanchapo (2020:1), beban kerja menjadi suatu proses atau
kegiatan yang harus diselesaikan oleh seorang pegawai dalam jangka waktu
tertentu. Jika seorang pekerja dapat menjalankan serangkaian tugas yang telah
ditentukan, maka hal itu tidak akan menjadi beban kerja. Namun, jika pegawai tidak
berhasil, maka tugas dan kegiatan tersebut akan menjadi beban kerja bagi pegawai.
Pendapat lainnya menurut Linda (2014) menyatakan bahwa beban kerja adalah
usaha yang harus dilakukan seseorang atas permintaan untuk menyelesaikan suatu
tugas. Menurut Monika (2018), beban kerja adalah proses yang dilakukan oleh
seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan atau kelompok jabatan,
biasanya diadakan selama periode waktu tertentu. Berdasarkan beberapa pengertian
beban kerja diatas, dapat disimpulkan bahwa beban kerja adalah proses yang
dilakukan seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan yang dilaksanakan
dalam keadaan normal dalam jangka waktu tertentu.

Faktor-faktor yang Mempengaruhi Konflik Peran
Menurut Sedarmayanti (2007: 362) faktor-faktor yang mempengaruhi
konflik peran adalah:

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini disebabkan salahnya pengertian yang berkaitan dengan kalimat, bahasa
   yang kurang atau sulit dipahami atau informasi tidak jelas dan tidak lengkap
   serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Masalah yang disebabkan karena adanya peraturan kekuasaan antar
   departemen dengan yang berkepentingan atau sistem penilaian yang
   bertentangan dan persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas
   atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok kegiatan kerja untuk
   mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial
   pribadi pegawai dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan
   perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
   Menurut Stoner, et al. dalam Munandar (2008: 73) faktor-faktor yang
   mempengaruhi konflik peran adalah sebagai berikut:
4. Time Pressure
   Semakin banyak waktu yang digunakan untuk bekerja maka semakin sedikit
   waktu untuk keluarga.
5. Family size dan support
   Semakin banyak anggota keluarga maka semakin banyak konflik dan semakin
   banyak dukungan keluarga maka semakin sedikit konflik.
6. Kepuasan kerja
   Semakin tinggi kepuasan kerja, maka semkain sedikit konflik yang dirasakan.
7. Size of Firm
   Banyaknya pegawai dalam intansi atau organisasi mungkin saja mempengaruhi
   konflik peran seseorang.

Peran merupakan serangkaian perilaku yang diharapkan dari individu yang
menjabat pada posisi tertentu di dalam sebuah organisasi. Harapan peran muncul
dikarenakan adanya sebuah tuntutan tugas atau pekerjaan.apabila terdapat adanya
ketidakjelasan peran atas tanggungjawab dan tugas yang seharusnya dilakukan
seseorang maka dapat mengakibatkan terjadinya kekacauan peran. kekacauan peran
tersebut merupakan dampak dari adanya harapan peran yang tidak sesuai dengan
apa yang sebenarnya menjadi tugas dan kewajiban yang harus diselesaikan oleh
seseorang. Konflik peran merupakan konflik internal yang bermula dari dalam diri
individu. Konflik peran dapat terjadi ketika seseorang dihadapkan dengan
ketidakpastian kerja, dimana terdapat kondisi adanya berbagai tuntutan pekerjaan
yang saling bertolakbelakang serta tidak sesuai dengan kemampuannya. Konflik
peran merupakan ketidaksesuaian antara harapan yang telah ditetapkan dengan
peran yang dijalankan.
Fanani et al., (2008) menyatakan bahwa konflik peran dapat disebabkan
oleh adanya dua perintah yang berbeda serta bertolakbelakang dalam satu waktu
yang bersamaan. Hal ini tentunya dapat mengakibatkan timbulnya
ketidaknyamanan yang dirasakan pegawai di tempat kerja, ketegangan kerja, dan
faktor negatif lainnya yang dapat memnyebabkan kinerja pegawai tidak maksimal.
Menurut Luthans (2006), seseorang yang mengalami konflik peran ketika memiliki
dua peran atau lebih yang haruss dilakukan pada waktu yang bersamaan. Orang
yang memiliki konflik peran yang tinggi akan cenderung mengalami stres kerja
(Hon, 2013). Wolfe et al., (1962) dalam Azhar (2013) berpendapat bahwa konflik
peran merupakan bentuk tekanan dari dua hal yang berbeda sehingga tidak
memungkinkan untuk mengikuti aturan dari kedua hal yang saling bertentangan
tersebut. dalam hal ini konflik peran menjadi sebuah konflik pertentangan didalam
diri pegawai yang dikarenakan adanya perbedaan peran yang harus dikerjakan
dalam satu waktu tertentu.
Menurut Hanna & Firnanti (2013), konflik peran merupakan jenis
ketidaksesuai antara birokrasi kontrol, norma, aturn, etika, dan independensi
profesional. Penekanan atas gambaran konflik peran ini adalah terdapat
ketidaksesuaian dalam peran yang harus dipenuhi yang dilihat dari tuntutan
profesionalisme. Ketidaksesuaian ini dianggap sebagai bentuk konflik peran.
Johnson & Stinson dalam Sharma (2011:27) berpendapat bahwa konflik peran
adalah sejauh mana tuntutan mengharuskan tugas yang mereka yakini seharusnya
tidak menjadi bagian dari kewajiban dan tugas mereka.
Hanif (2013) mengemukakan bahwa konflik peran merupakan gejala
psikologis yang dialami oleh anggota suatu organisasi yang dapat menyebabkan
ketidaknyamanan di tempat kerja dan menurunkan motivasi kerja sehingga dapat
mempengaruhi kinerja pegawai secara keseluruhan. Wibowo & Rahardja (2015)
menyatakan bahwa konflik peran dan kelelahan kerja memiliki dampak yang
signifikan, dimana semakin tinggi konflik peran dan kelelahan kerja, semakin
rendah kinerja pegawai. Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas
yang tidak dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu
dan sumber daya seperti dana dan peralatan (Permatasari, 2012). Konflik peran
tingkat tinggi yang dialami pegawai menyebabkan perasaan cemas, takut,
timbulnya ketegangan, dan rasa tidak aman, yang mengindikasikan tingkat kinerja
pegawai yang lebih rendah. Yasa (2017) mengatakan bahwa konflik peran dan
ambiguitas peran tertentu yang terkait dengan pekerjaan mereka dapat
mempengaruhi kinerja pegawai, ada indikasi bahwa hal itu dapat menyebabkan
tingkat stres kerja yang ddapat mempengaruhi kinerja pegawai

Menurut Friz Heider (1958) teori atribusi merupakan teori yang
menjelaskan tentang perilaku manusia. Teori atribusi menggambarkan mengenai
proses bagaimana kita menentukan penyebab atas perilaku seseorang. Teori atribusi
mengacu tentang bagaimana seseorang menjelaskan penyebab perilaku orang lain
atau dirinya sendiri yang akan ditentukan apakah dari internal misalnya sifat,
karakter, sikap, ataupun eksternal misalnya tekanan situasi atau keadaan tertentu
yang akan memberikan pengaruh terhadap perilaku individu. Friz Haider juga
berpendapat bahwa kekuatan internal seperti kemampuan, usaha dan kelelahan
maupun kekuatan eksternal seperti atribut lingkungan (aturan dan cuaca) itu dapat
menjadi penyebab perilaku manusia. Atribusi internal maupun eksternal telah
dinyatakan dapat berdampak terhadap kinerja seseorang misalnya dalam hal
menetapkan cara seorang atasan dalam memperlakukan bawahannya dan
mempengaruhi sikap serta kepuasan individu terhadap kerja.
Teori atribusi ini dijadikan sebagai pijakan untuk menganalisis penelitian
kinerja pegawai didalam suatu perusahaan, karena teori ini merupakan proses
tingkah laku kerja seseorang. Tidak dapat dipungkiri bahwa tidak semua pegawai
mampu untuk meningkatkan kinerjanya, apabila mendapatkan situasi yang sama.
Kinerja pegawai dapat dipengaruhi oleh faktor individu maupun faktor situasi
perihal tersebut merupakan salah satu cara yang mampu digunakan untuk melihat
suatu perkembangan perusahaan. Dengan adanya teori atribusi pemimpin mampu
untuk melihat hasil dari peneilian kinerja pegawai. Ketika suatu perusahaan dapat
mengetahui bagaimana sifat, keadaan, dan perilaku setiap pegawai dengan baik.
Pegawai tersebut akan mengerti apa yang sebenarnya diinginkan sehingga dapat
menghasilkan sesuatu yang menjadikan tujuan dari pekerjaannya. Berdasarkan hal
tersebut sangat berkaitan dengan teori atribusi yang menjelasakan tentang perilaku
seseorang

Indikator kelelahan kerja menurut Priansa (2017) adalah sebagai berikut:

1. Kelelahan fisik, seperti susah tidur, serangan sakit kepala, kurangnya nafsu
   makan, dan individu merasakan anggota badan yang sakit;
2. Kelelahan emosional, seperti depresi, mudah marah, cepat tersinggung;
3. Kelelahan mental, seperti bersikap sinis terhadap orang lain, cenderung
   merugikan diri sendiri, pekerjaan maupun organisasi;
4. Rendahnya penghargaan terhadap diri, seperti individu tidak pernah merasa
   puas dengan hasil kerja diri sendiri;
5. Depersonalisasi, seperti menjauhnya individu dari lingkungan sosial,
   apatis,dan tidak peduli dengan lingkungan dan orang-orang disekitarnya

Kelelahan kerja atau kelelahan kerja yang dialami seorang pegawai dapat
dilatarbelakangi oleh beberapa faktor dimaan faktor-faktor tersebut kemudian
terakumulasi dalam tubuh yang akhirmya menyebabkan adanya kelelahan kerja
yang dirasakan pegawai. Menurut Prawirakusumah (2009) ada enam penyebab
seorang pekerja mengalami Kelelahan kerja, antara lain:

1. Lingkungan, yaitu (iklim, penerangan, kebisingan, getaran, dan lain-lain)
   Menurut Sedarmayanti (2009) jenis lingkungan kerja terbagi menjadi dua yaitu
   lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik. Lingkungan kerja fisik
   adalah semua yang terdapat di sekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi
   pegawai baik secara langsung maupun tidak langsung. Sedangkan lingkungan
   kerja non fisik adalah semua keadaan yang terjadi yang berkaitan dengan
   hubungan kerja, baik dengan atasan maupun dengan sesama rekan kerja
   ataupun hubungan dengan bawahan. Aruan & Fakhri (2015) menjelaskan jika
   pegawai memiliki persepsi yang positif terhadap lingkungan kerja, pegawai
   akan menerima hal tersebut sebagai hal yang menyenangkan. Sebaliknya, bila
   pegawai memiliki persepsi yang negatif terhadap lingkungan kerja, maka
   pegawai akan menerima hal tersebut sebagai sesuatu yang tidak
   menyenangkan. Lingkungan kerja fisik yang tidak dikondisikan dengan baik
   bisa berakibat mempercepat munculnya kelelahan dan keluhan subjektif pada
   pekerja, menurunya tingkat kenyamanan dan kesehatan pekerja (Abidin &
   Widagdo, 2009). Lingkungan kerja fisik sangat berpengaruh pada kelelahan
   kerja pegawai, apabila lingkungan kerja tidak kondusif akan meningkatkan
   kelelahan kerja begitupun sebaliknya apabila lingkungan kerja mendukung
   akan menurunkan kelelahan kerja pada pegawai (Munandar, 2014).
2. Intensitas dan lama kerja mental dan fisik
   Lama seseorang bekerja dengan baik dalam sehari pada umumnya 6-10 jam.
   Sisanya 14-16 jam dipergunakan untuk kehidupan dalam keluarga dan
   masyarakat, istirahat, tidur dan lain-lain. Memperpanjang waktu kerja lebih dar
   kemampuan lama kerja tersebut akan menurunkan tingkat efisiensi dan
   efektivitas dalam bekerja. Kemudian apabila bekerja dengan waktu yang lebih
   lama hal ini akan memicu timbulnya kelelahan.
3. Monoton
   Pekerja dapat mengalami kejenuhan ketika melakukan pekerjaan yang sama
   dan berulang setiap harinya. Hal tersebut bisa dikurangi dengan mendesain
   ulang lingkungan kerjanya, bekerja sambil mendengarkan musik dan
   sebagainya.
4. Konflik dan ambiguitas peran
   Konflik peran dan tidak jelasnya tanggung jawab tuntutan pekerjaan atau beban
   kerja pada pekerja secara psikologis dapat membuat pekerja merasa tertekan
   dan hal ini yang akan memicu timbulnya kelalahan kerja.
5. Kondisi kesehatan tidak fit sehingga cepat lelah.
   Kesehatan dapat mempengaruhi kelelahan kerja yang dapat dilihat dari riwaya
   penyakit yang diderita. Beberapa penyakit yang dapat mempengaruh kelelahan
   yaitu penyakit jantung, penyakit gangguan ginjal, penyakit asma, tekanan
   darah rendah, hipertensi.
6. Kekhawatiran dan konflik batin manusia memiliki pemikiran dan
   pertimbangan.
   Salah satu pikiran yang megganggu adalah pikiran yang berakar pada
   kekhawatiran. Khawatir kalau perusahaan akan bangkrut, khawatir kalau dipecat,
   khawatir melakukan salah dan sebagainya. Rasa kekhawatiran ini sering meningkat
   menjadi tegangan pikiran yang bisa mengganggu kesehatan pekerja.
   Menurut Sholihah dan Fauzia (2013) faktor penyebab kelelahan kerja
   berkaitan dengan:
7. Faktor internal. Faktor internal yang meliputi, faktor faktor somatik atau fisik,
   gizi, jenis kelamin, umur, pengetahuan dan sikap atau gaya hidup.
8. Faktor eksternal. Sementara termasuk faktor eksternal adalah keadaan fisik
   lingkungan kerja (kebisingan, suhu, pencahayaan, faktor kimia (zat beracun),
   faktor biologi(bakteri, jamur), faktor ergonomis, kategori pekerjaan, sifat
   pekerjaan, disiplin atau perusahaan peraturan, upah, hubungan sosial dan status
   kerja.

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi beban menurut Rodahl &
Manuaba (dalam Alif, 2017) adalah sebagai berikut:

1. Faktor eksternal yaitu beban yang berasal dari luar tubuh pekerja, seperti:
   a. Tugas (Task). Meliputi tugas bersifat fisik seperti, stasiun kerja, tata ruang
   tempat kerja, kondisi ruang kerja, kondisi lingkungan kerja, sikap kerja,
   cara angkut, beban yang diangkat. Sedangkan tugas yang bersifat mental
   meliputi, tanggung jawab, kompleksitas pekerjaan, emosi pekerja dan
   sebagainya.
   b. Organisasi kerja. Meliputi lamanya waktu kerja, waktu istirahat, shift
   kerja, sistem kerja dan sebagainya.
   c. Lingkungan kerja. Lingkungan kerja ini dapat memberikan beban
   tambahan yang meliputi, lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja kimiawi,
   lingkungan kerja biologis dan lingkungan kerja psikologis.
2. Faktor internal yaitu faktor yang berasal dari dalam tubuh akibat dari reaksi
   beban kerja eksternal yang berpotensi sebagai stresor, meliputi faktor somatic
   (jenis kelamin,umur, ukuran tubuh, status gizi, kondisi kesehatan, dan
   sebagainya), dan faktor psikis (motivasi, persepsi, kepercayaan, keinginan,
   kepuasan, dan sebagainya).

Beban kerja adalah pelaksanaan suatu kegiatan yang membutuhkan proses
mental atau keterampilan yang harus diselesaikan baik secara fisik maupun mental
dalam jangka waktu tertentu. Tarwaka (2014) mengemukakan bahwa beban kerja
dihasilkan dari interaksi antara tuntutan tugas, lingkungan tempat kerja,
keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerja. Sitepu (2013) menyatakan bahwa
beban kerja itu adalah besaran pekerjaan yang harus dilakukan oleh suatu posisi
jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan
norma waktu. Beban kerja merupakan besaran tugas atau pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh suatu jabatan/unit organisasi yang merupakan hasil kali antara
norma waktu dan volume kerja (Achyana, 2016). Sedangkan menurut Paramitadewi
(2017), beban kerja adalah sejumlah atau serangkaian kegiatan yang wajib
diselesaikan oleh suatu jabatan dan harus segera diselesaikan dalam jangka waktu
tertentu.
Menurut Vanchapo (2020:1), beban kerja menjadi suatu proses atau
kegiatan yang harus diselesaikan oleh seorang pegawai dalam jangka waktu
tertentu. Jika seorang pekerja dapat menjalankan serangkaian tugas yang telah
ditentukan, maka hal itu tidak akan menjadi beban kerja. Namun, jika pegawai tidak
berhasil, maka tugas dan kegiatan tersebut akan menjadi beban kerja bagi pegawai.
Pendapat lainnya menurut Linda (2014) menyatakan bahwa beban kerja adalah
usaha yang harus dilakukan seseorang atas permintaan untuk menyelesaikan suatu
tugas. Menurut Monika (2018), beban kerja adalah proses yang dilakukan oleh
seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan atau kelompok jabatan,
biasanya diadakan selama periode waktu tertentu. Berdasarkan beberapa pengertian
beban kerja diatas, dapat disimpulkan bahwa beban kerja adalah proses yang
dilakukan seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan yang dilaksanakan
dalam keadaan normal dalam jangka waktu tertentu

Menurut Stoner, et al. dalam Munandar (2008: 73) faktor-faktor yang
mempengaruhi konflik peran adalah sebagai berikut:

1. Time Pressure
   Semakin banyak waktu yang digunakan untuk bekerja maka semakin sedikit
   waktu untuk keluarga.
2. Family size dan support
   Semakin banyak anggota keluarga maka semakin banyak konflik dan semakin
   banyak dukungan keluarga maka semakin sedikit konflik.
3. Kepuasan kerja
   Semakin tinggi kepuasan kerja, maka semkain sedikit konflik yang dirasakan.
4. Size of Firm
   Banyaknya pegawai dalam intansi atau organisasi mungkin saja mempengaruhi
   konflik peran seseorang

Menurut Sedarmayanti (2007: 362) faktor-faktor yang mempengaruhi
konflik peran adalah:

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini disebabkan salahnya pengertian yang berkaitan dengan kalimat, bahasa
   yang kurang atau sulit dipahami atau informasi tidak jelas dan tidak lengkap
   serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Masalah yang disebabkan karena adanya peraturan kekuasaan antar
   departemen dengan yang berkepentingan atau sistem penilaian yang
   bertentangan dan persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas
   atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok kegiatan kerja untuk
   mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial
   pribadi pegawai dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan
   perbedaan dalam nilai-nilai perseps

Menurut Rizzo, House & Lirtzman dalam Priatna (2013) indikator konflik
peran yaitu:

1. Sumber daya manusia
   Mengerjakan suatu tugas dengan cara yang berbeda-beda serta menerima
   penugasan tanpa mempertimbangkan sumber daya manusia yang cukup untuk
   menyelesaikan tugas tersebut.
2. Mengesampingkan aturan
   Mengesampingkan suatu aturan yang ada agar dapat menyelesaikan
   perintah/penugasan serta menerima permintaan dua pihak atau lebih yang
   saling bertolak belakang.
3. Kegiatan yang menguntungkan satu pihak
   Melakukan kegiatan atau pekerjaan yang cenderung hanya diterima oleh salah
   satu pihak namun tidak diterima oleh pihak lainnya serta melakukan pekerjaan
   yang tidak penting.
4. Arahan yang tidak jelas
   Terdapat arahan dari atasan yang tidak pasti serta perintah yang tidak jelas.
   Adapun menurut Greenhaus & Beutell dalam Fandi (2014:21) konflik
   peran memiliki 3 indikator yaitu:
5. Time based conflict
   Time based conflict adalah konflik yang muncul karena waktu yang dihabiskan
   untuk melakukan satu peran sehinga tidak dapat memenuhi peran yang lain.
   Artinya, seseorang yang mengalami konflik peran ganda tidak akan mampu
   melakukan lebih dari satu peran dalam waktu yang bersamaan.
6. Strain based conflict
   Strain based conflict adalah ketegangan yang dikarenakan adanya salah satu
   peran membuat seseorang merasa sulit untuk dapat memenuhi tuntutan peran
   lainnya. Ketegangan yang dirasakan akan mempengaruhi kualitas hidup secara
   keseluruhan. Ketegangan peran ini dapat berupa stres, mudah emosi, tekanan
   darah tinggi, kecemasan, dan sakit kepala.
7. Behaviour based conflict
   Behaviour based conflict merupakan konflik yang terjadi ketika suatu perilaku
   efektif untuk satu peran tetapi tidak efektif untuk peran yang lain.
   Ketidakefektifan perilaku ini mungkin disebabkan oleh kurangnya kesadaran
   individu akan dampak perilakunya terhadap orang lain

Peran merupakan serangkaian perilaku yang diharapkan dari individu yang
menjabat pada posisi tertentu di dalam sebuah organisasi. Harapan peran muncul
dikarenakan adanya sebuah tuntutan tugas atau pekerjaan.apabila terdapat adanya
ketidakjelasan peran atas tanggungjawab dan tugas yang seharusnya dilakukan
seseorang maka dapat mengakibatkan terjadinya kekacauan peran. kekacauan peran
tersebut merupakan dampak dari adanya harapan peran yang tidak sesuai dengan
apa yang sebenarnya menjadi tugas dan kewajiban yang harus diselesaikan oleh
seseorang. Konflik peran merupakan konflik internal yang bermula dari dalam diri
individu. Konflik peran dapat terjadi ketika seseorang dihadapkan dengan
ketidakpastian kerja, dimana terdapat kondisi adanya berbagai tuntutan pekerjaan
yang saling bertolakbelakang serta tidak sesuai dengan kemampuannya. Konflik
peran merupakan ketidaksesuaian antara harapan yang telah ditetapkan dengan
peran yang dijalankan.
Fanani et al., (2008) menyatakan bahwa konflik peran dapat disebabkan
oleh adanya dua perintah yang berbeda serta bertolakbelakang dalam satu waktu
yang bersamaan. Hal ini tentunya dapat mengakibatkan timbulnya
ketidaknyamanan yang dirasakan pegawai di tempat kerja, ketegangan kerja, dan
faktor negatif lainnya yang dapat memnyebabkan kinerja pegawai tidak maksimal.
Menurut Luthans (2006), seseorang yang mengalami konflik peran ketika memiliki
dua peran atau lebih yang haruss dilakukan pada waktu yang bersamaan. Orang
yang memiliki konflik peran yang tinggi akan cenderung mengalami stres kerja
(Hon, 2013). Wolfe et al., (1962) dalam Azhar (2013) berpendapat bahwa konflik
peran merupakan bentuk tekanan dari dua hal yang berbeda sehingga tidak
memungkinkan untuk mengikuti aturan dari kedua hal yang saling bertentangan
tersebut. dalam hal ini konflik peran menjadi sebuah konflik pertentangan didalam
diri pegawai yang dikarenakan adanya perbedaan peran yang harus dikerjakan
dalam satu waktu tertentu.
Menurut Hanna & Firnanti (2013), konflik peran merupakan jenis
ketidaksesuai antara birokrasi kontrol, norma, aturn, etika, dan independensi
profesional. Penekanan atas gambaran konflik peran ini adalah terdapat
ketidaksesuaian dalam peran yang harus dipenuhi yang dilihat dari tuntutan
profesionalisme. Ketidaksesuaian ini dianggap sebagai bentuk konflik peran.
Johnson & Stinson dalam Sharma (2011:27) berpendapat bahwa konflik peran
adalah sejauh mana tuntutan mengharuskan tugas yang mereka yakini seharusnya
tidak menjadi bagian dari kewajiban dan tugas mereka.
Hanif (2013) mengemukakan bahwa konflik peran merupakan gejala
psikologis yang dialami oleh anggota suatu organisasi yang dapat menyebabkan
ketidaknyamanan di tempat kerja dan menurunkan motivasi kerja sehingga dapat
mempengaruhi kinerja pegawai secara keseluruhan. Wibowo & Rahardja (2015)
menyatakan bahwa konflik peran dan kelelahan kerja memiliki dampak yang
signifikan, dimana semakin tinggi konflik peran dan kelelahan kerja, semakin
rendah kinerja pegawai. Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas
yang tidak dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu
dan sumber daya seperti dana dan peralatan (Permatasari, 2012). Konflik peran
tingkat tinggi yang dialami pegawai menyebabkan perasaan cemas, takut,
timbulnya ketegangan, dan rasa tidak aman, yang mengindikasikan tingkat kinerja
pegawai yang lebih rendah. Yasa (2017) mengatakan bahwa konflik peran dan
ambiguitas peran tertentu yang terkait dengan pekerjaan mereka dapat
mempengaruhi kinerja pegawai, ada indikasi bahwa hal itu dapat menyebabkan
tingkat stres kerja yang ddapat mempengaruhi kinerja pegawai.

Menurut Friz Heider (1958) teori atribusi merupakan teori yang
menjelaskan tentang perilaku manusia. Teori atribusi menggambarkan mengenai
proses bagaimana kita menentukan penyebab atas perilaku seseorang. Teori atribusi
mengacu tentang bagaimana seseorang menjelaskan penyebab perilaku orang lain
atau dirinya sendiri yang akan ditentukan apakah dari internal misalnya sifat,
karakter, sikap, ataupun eksternal misalnya tekanan situasi atau keadaan tertentu
yang akan memberikan pengaruh terhadap perilaku individu. Friz Haider juga
berpendapat bahwa kekuatan internal seperti kemampuan, usaha dan kelelahan
maupun kekuatan eksternal seperti atribut lingkungan (aturan dan cuaca) itu dapat
menjadi penyebab perilaku manusia. Atribusi internal maupun eksternal telah
dinyatakan dapat berdampak terhadap kinerja seseorang misalnya dalam hal
menetapkan cara seorang atasan dalam memperlakukan bawahannya dan
mempengaruhi sikap serta kepuasan individu terhadap kerja.
Teori atribusi ini dijadikan sebagai pijakan untuk menganalisis penelitian
kinerja pegawai didalam suatu perusahaan, karena teori ini merupakan proses
tingkah laku kerja seseorang. Tidak dapat dipungkiri bahwa tidak semua pegawai
mampu untuk meningkatkan kinerjanya, apabila mendapatkan situasi yang sama.
Kinerja pegawai dapat dipengaruhi oleh faktor individu maupun faktor situasi
perihal tersebut merupakan salah satu cara yang mampu digunakan untuk melihat
suatu perkembangan perusahaan. Dengan adanya teori atribusi pemimpin mampu
untuk melihat hasil dari peneilian kinerja pegawai. Ketika suatu perusahaan dapat
mengetahui bagaimana sifat, keadaan, dan perilaku setiap pegawai dengan baik.
Pegawai tersebut akan mengerti apa yang sebenarnya diinginkan sehingga dapat
menghasilkan sesuatu yang menjadikan tujuan dari pekerjaannya. Berdasarkan hal
tersebut sangat berkaitan dengan teori atribusi yang menjelasakan tentang perilaku
seseorang

Peterson dkk.(2005), memperluas definisi ambiguitas peran dengan
memasukkan ketidak pastian akan tindakan yang harus diambil untuk
memenuhi tuntutan peran tersebut. Ritzer (2006) mengatakan bahwa
masyarakat saat ini terus berkembang dan bergerak ke arah makin
kompleksnya peran serta terjadi proses pelembagaan peran.
Pengaruh ambiguitas peran terhadap kinerja pagawai sudah pernah
diteliti sebelumnya.Penelitian Nurqamar et al (2014) menunjukkan bahwa
ambiguitas peran berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja

. Sikap kerja adalah kemampuan individu untuk dapat
melaksanakan pekerjaan yang sedang dilakukannya. Adapun aspek-aspek
psikologi yang termasuk didalamnya adalah (Mangkunegara, 2008):
a. Sistematika kerja, merupakan kemampuan individu untuk melakukan
kegiatan atau menyelesaikan pekerjaannya secara sistematis.
b. Daya tahan kerja, adalah kemampuan individu untuk tetap
mempertahankan produktivitasnya tanpa kehilangan motivasi untuk
melakukan kegiatan kerja tersebut.
c. Ketelitian kerja, adalah kemampuan individu untuk melakukan sesuatu
dengan cara cepat, cermat serta teliti.
d. Kecepatan kerja, yaitu kemampuan individu untuk mengerjakan suatu
pekerjaan dengan batas waktu tertentu.
e. Keajegan kerja, adalah konsistensi dari pola atau irama dalam bekerja
Menurut Robbins dan Judge (2011), sikap kerja terdiri tiga
komponen yaitu;
a. Komponen kognitif (komponen perseptual), yaitu komponen yang
berkaitan dengan pengetahuan, pandangan, keyakinan, yaitu hal-hal
yang berhubungan dengan bagaimana orang mempersepsi terhadap
obyek sikap.
b. Komponen afektif (komponen emosional), yaitu komponen yang
berhubungan dengan rasa senang atau tidak senang terhadap obyek
sikap. Rasa senang merupakan hal yang positif, sedangkan rasa tidak
senang adalah hal negatif.
c. Komponen konatif (komponen perilaku, atau action component), yaitu
komponen yang berhubungan dengan kecenderungan bertindak atau
berperilaku terhadap obyek sikap.
Berdasarkan uraian di atas maka pengukuran sikap kerja didasarkan
pada pendapat Robbins dan Judge (2011), yaitu; (1) komponen kognitif, (2)
komponen afektif, (3) komponen perilaku

Menurut Robbins dan Judge (2011) sikap adalah“evaluative
statements either favourable or unfavourable about objects, people, or
events”. Pernyataan evaluative baik berupa favourable maupun
unfavourable mengenai obyek, orang atau peristiwa. Sementara Kreitner
dan Kinicki (2005) mendefinisikan sikap sebagai kecenderungan merespon
sesuatu secara konsisten untuk mendukung atau tidak mendukung dengan
memperhatikan objek tertentu.Setyobroto (2004) merangkum batasan sikap
dari berbagai ahli psikologi sosial diantaranya pendapat G.W. Alport,
Guilford, Adiseshiah dan John Farry, serta Kerlinger yaitu :
a. Sikap bukan pembawaan sejak lahir
b. Dapat berubah melalui pengalaman
c. Merupakan organisasi keyakinan-keyakinan
d. Merupakan kesiapan untuk bereaksi
e. Relatif bersifat tetap
f. Hanya cocok untuk situasi tertentu
g. Selalu berhubungan dengan subjek dan objek tertentu
h. Merupakan penilaian dari penafsiran terhadap sesuatu
i. Bervariasi dalam kualitas dan intensitas
j. Meliputi sejumlah kecil atau banyak item
k. Mengandung komponen kognitif, afektif dan komatif
Gibson (2007), menjelaskan sikap sebagai perasaan positif atau
negatif atau keadaan mental yang selalu disiapkan, dipelajari dan diatur
melalui pengalaman yang memberikan pengaruh khusus pada respon
seseorang terhadap orang, obyek ataupun keadaan. Sikap lebih merupakan
determinan perilaku sebab, sikap berkaitan dengan persepsi, kepribadian
dan motivasi. Sementara kerja menurut Hasibuan (2001) adalah
pengorbanan jasa, jasmani, dan pikiran untuk menghasilkan barang-barang
atau jasa-jasa dengan memperoleh imbalan prestasi tertentu”
Menurut pengertian Maulana (2003), sikap kerja karyawan adalah
cara kerja karyawan didalam mengkomunikasikan suasana karyawan
kepada pimpinan ataupun perusahaan. Karyawan merasakan adanya
kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan.
Kesimpulannya, sikap kerja adalahrespon atau pernyataan baik
yang menyenangkan maupun yang tidak menyenangkan dalam melakukan
pekerjaan atau pengorbanan jasa, jasmani, dan pikiran untuk menghasilkan
barang-barang atau jasa-jasa, yang dapat diukur dengan keyakinan bahwa
kinerja baik berasal dari bekerja keras, perasaan, dan perilaku untuk
mencapai tujuan

Dimensi landasan etika yang dapat dijadikan pedoman dalam
bertindak,yaitu: (1) kebenaran (truth), yang mempertanyakan esensi dari
nilai-nilai moral beserta pembenarannya dalam kehidupan sosial, (2)
kebaikan (goodness), yaitu sifat atau karakteristik dari sesuatu yang
menimbulkan pujian, (3) keindahan (beauty), yang menyangkut prinsip-
prinsip estetika mendasari segala sesuatu yang mencakup penikmatan
rasa senang terhadap keindahan, (4) kebebasan (liberty), yaitu
keleluasaan untuk bertindak atau tidak bertindak berdasarkan pilihan-
pilihan yang tersedia bagi seseorang, (5) persamaan (equality), yaitu
adanya persamaan antar manusia yang satu dengan yang lain, dan (6)
keadilan (justice), yaitu kemauan yang tetap dan kekal untuk
memberikan kepada setiap orang apa yang semestinya. (Adler, 2004).
Dimensi inilah yang akan digunakan dalam penelitian ini, yang
membagi etika birokrasi berdasarkan kebenaran (1) (truth), (2) kebaikan
(goodness) (3) keindahan (beauty), (4) kebebasan (liberty), (5)
persamaan (equality), (6) keadilan (justice).

Etika menurut Darwin (1999) adalah prinsip-prinsip moral yang
disepakati bersama oleh suatu kesatuan masyarakat, yang menuntun
perilaku individu dalam berhubungan dengan individu lain
masyarakat.Selanjutnya Darwin (1999) juga mengartikan Etika
Birokrasi (Administrasi Negara) adalah sebagai seperangkat nilai yang
menjadi acuan atau penuntun bagi tindakan manusia dalam organisasi.
Dengan mengacu kedua pendapat ini, maka etika mempunyai dua
fungsi, yaitu pertama sebagai pedoman, acuan, referensi bagi
administrasi negara (birokrasi publik) dalam menjalankan tugas dan
kewenangannya agar tindakannya dalam birokrasi sebagai standar
penilaian apakah sifat, perilaku, dan tindakan birokrasi publik dinilai
baik, buruk, tidak tercela, dan terpuji. Seperangkat nilai dalam etika
birokrasi yang dapat digunakan sebagai acuan, referensi, penuntun, bagi
birokrasi publik dalam menjalankan tugas dan kewenangannya antara
lain, efisiensi, membedakan milik pribadi dengan milik kantor,
impersonal, merytal system, responsible, accountable, dan
responsiveness.
Etika birokrasi digambarkan sebagai suatu panduan norma bagi
aparat birokrasi dalam menjalankan tugas pelayanan pada masyarakat.
Etika birokrasi harus menempatkan kepentingan publik di atas
kepentingan pribadi, kelompok, dan organisasinya.Etika harus diarahkan
pada pilihan-pilihan kebijakan yang benar-benar mengutamakan
kepentingan masyarakat luas (Dwiyanto, 2002). Oleh karena itu, etika
pelayanan publik harus menunjukkan cara dalam melayani publik
dengan menggunakan kebiasaan-kebiasaan yang mengandung nilai-nilai
hidup dan hukum atau norma-norma yang mengatur tingkah laku
manusia yang dianggap baik (Kumorotomo, 2006).
Di Indonesia, etika birokrasi merupakan bagian dari aturan main
dalam organisasi birokrasi atau pegawai negeri yang secara struktural
telah diatur aturan mainnya, dan dikenal sebagai “Kode Etik Pegawai
Negeri Sipil (PNS)”. Adapun dasar hukum ditetapkannya etika PNS
adalah (1) Undang-undang Nomor 8 Tahun 1974 tentang pokok-pokok
kepegawaian sebagaimana telah diubah dengan Undang-undang Nomor
43 Tahun 1999, (2) Undangundang Nomor 28 Tahun 1999 tentang
Penyelenggaraan Negara yang Bersih dan bebas KKN, (3) Peraturan
Pemerintah Nomor 53 tahun 2010 tentang Disiplin Pegawai Negeri
Sipil. (4) Peraturan Pemerintah Nomor 42 tahun 2004 tentang
Pembinaan Jiwa Korps dan Kode Etik Pegawai Negeri Sipil.

Untuk untuk memahami indikator pengukuran stres kerja, maka
harus melihat stres kerja sebagai interaksi dari beberapa faktor, yaitu stress
di pekerjaan sebagai faktor eksternal dan faktor internal seperti karakter
dan persepsi dari pegawai. Dengan kata lain, stres kerja tidak semata-mata
disebabkan masalah internal sebab reaksi terhadap stimulus akan sangat
tergantung pada reaksi subyektif individu masing-masing. Beberapa
indikator untuk mengukur stres kerja menurut Cooper (dalam Margiati,
2005) adalah kondisi pekerjaan, masalah peran, hubungan interpersonal,
kesempatan pengembangan karir, dan struktur organisasi.
a. Kondisi pekerjaan.
1) Lingkungan kerja.
Kondisi kerja yang buruk berpotensi menjadi penyebab pegawai
mudah jatuh sakit, mudah stres, sulit berkonsentrasi dan menurunnya
produktivitas kerja. Jika ruangan kerja tidak nyaman, panas, sirkulasi udara
kurang memadai, ruangan kerja terlalu padat, lingkungan kerja kurang
bersih, berisik, tentu besar pengaruhnya pada kenyamanan kerja pegawai.
2) Overload.
Sebenarnya overload ini dapat dibedakan secara kuantitatif dan
kualitatif. Dikatakan overload secara kuantitatif jika banyaknya
pekerjaan yang ditargetkan melebihi kapasitas pegawai tersebut,
akibatnya pegawai tersebut mudah lelah dan berada dalam “tegangan
tinggi”. Overload secara kualitatif bila pekerjaan tersebut sangat
kompleks dan sulit, sehingga menyita kemampuan teknis dan kognitif
pegawai.
3) Deprivational stress.
Deprivational stress adalah kondisi pekerjaan yang tidak lagi
menantang, atau tidak lagi menarik bagi pegawai. Biasanya keluhan
yang muncul adalah kebosanan, ketidakpuasan, atau pekerjaan tersebut
kurang mengandung unsur sosial (kurangnya komunikasi sosial)
4) Pekerjaan berisiko tinggi.
Ada jenis pekerjaan yang beresiko tinggi, atau berbahaya bagi
keselamatan, seperti pekerjaan di pertambangan minyak lepas pantai,
tentara, pemadam kebakaran, pekerja tambang, bahkan pekerja cleaning
service yang biasa menggunakan gondola untuk membersihkan gedung-
gedung bertingkat. Pekerjaan-pekerjaan ini sangat berpotensi
menimbulkan stress kerja karena mereka setiap saat dihadapkan pada
kemungkinan terjadinya kecelakaan.
b. Masalah peran.
Ada sebuah penelitian menarik tentang stres kerja yang
menemukan bahwa sebagian besar pegawai yang bekerja di perusahaan
yang sangat besar, atau yang kurang memiliki struktur yang jelas,
mengalami stress karena konflik peran. Mereka stress karena ketidak
jelasan peran dalam bekerja dan tidak tahu apa yang diharapkan oleh
manajemen. Kenyataan seperti ini mungkin banyak dialami pekerja di
Indonesia, dimana perusahaan atau organisasi tidak mempunyai garis-
garis haluan yang jelas, aturan main, visi dan misi yang seringkali tidak
dikomunikasikan pada seluruh pegawainya. Akibatnya, sering muncul
rasa ketidakpuasan kerja, ketegangan, menurunnya prestasi hingga
akhirnya timbul keinginan untuk meninggalkan pekerjaan.
Para wanita yang bekerja dikabarkan sebagai pihak yang
mengalami stres lebih tinggi dibandingkan dengan pria. Masalahnya,
wanita bekerja ini menghadapi konflik peran sebagai wanita karir
sekaligus ibu rumah tangga. Terutama dalam alam kebudayaan
Indonesia, wanita sangat dituntut perannya sebagai ibu rumah tangga
yang baik dan benar sehingga banyak wanita karir yang merasa bersalah
ketika harus bekerja. Perasaan bersalah ditambah dengan tuntutan dari
dua sisi, yaitu pekerjaan dan ekonomi rumah tangga, sangat berpotensi
menyebabkan wanita bekerja mengalami stres.
c. Hubungan interpersonal.
Hubungan interpersonal adalah kebutuhan akan kerjasama secara
timbal balik antara pegawai dengan atasan atau dengan teman sekerja.
Makin baik hubungan interpersonal seseorang maka makin terbuka
orang untuk mengungkapkan dirinya dan makin cermat mempersepsikan
tentang orang lain dan diri sendiri, sehingga makin efektif komunikasi
yang berlangsung antara komunikan.
Titik sentral hubungan interpersonal adalah manusia yang tidak
lepas dalam hubungan dan interaksi dengan orang lain. Hubungan
interpersonal mempunyai tujuan tertentu, yaitu untuk memelihara
harmoni, saling mempengaruhi, mengubah sikap perilaku, dan
sebagainya. Hubungan interpersonal dapat memperlancar komunikasi
dengan mengembangkan segi-segi positif dari tabiat manusia. Hubungan
interpersonal yang tidak baik terungkap dalam gejala-gejala adanya
kepercayaan yang rendah dan minat yang rendah dalam melakukan
kerjasama dengan sesama pegawai.
d. Kesempatan pengembangan karir.
Setiap orang pasti mempunyai harapan-harapan ketika mulai
bekerja di suatu perusahaan atau organisasi. Bayangan akan kesuksesan
karir, menjadi fokus perhatian dan penantian dari hari ke hari. Namun
pada kenyataannya, impian dan cita-cita mereka untuk mencapai prestasi
dan karir yang baik seringkali tidak terlaksana. Alasannya bisa
bermacam- macam seperti ketidakjelasan sistem pengembangan karir
dan penilaian prestasi kerja, budaya nepotisme dalam manajemen
perusahaan, atau karena tidak ada kesempatan lagi untuk naik jabatan.
e. Struktur organisasi.
Gambaran perusahaan Asia dewasa ini masih diwarnai oleh
kurangnya struktur organisasi yang jelas. Salah satu penyebabnya adalah
karena perusahaan di Asia termasuk Indonesia, masih banyak yang
berbentuk family business. Kebanyakan bisnis-bisnis lain di Indonesia
yang masih sangat konvensional dan penuh dengan budaya nepotisme,
minim akan kejelasan struktur yang menjelaskan jabatan, peran,
wewenang dan tanggung jawab. Tidak hanya itu, aturan main yang
terlalu kaku atau malah tidak jelas, iklim politik perusahaan yang tidak
sehat serta minimnya keterlibatan atasan membuat pegawai jadi stress
karena segala sesuatu menjadi tidak jelas

Jenis-jenis Stres menurut Quick dan Quick (dalam Rivai dan
Mulyadi, 2003) mengkategorikan jenis stres menjadi dua, yaitu:
a. Eustress, yaitu hasil dari respon terhadap stres yang bersifat
sehat,positif, dan konstruktif (bersifat membangun). Hal tersebut
termasuk kesejahteraan individu dan juga organisasi yang
diasosiasikan dengan pertumbuhan, fleksibilitas, kemampuan adaptasi,
dan tingkat performance yang tinggi.
b. Distress, yaitu hasil dari respon terhadap stres yang bersifat tidaksehat,
negatif, dan destruktif (bersifat merusak). Hal tersebut
termasukkonsekuensi individu dan juga organisasi seperti
penyakitkardiovaskular dantingkat ketidakhadiran (absenteeism) yang
tinggi, yang diasosiasikan dengankeadaan sakit, penurunan, dan
kematian

Menurut Stephen P. Robbins (2011) stress merupakan suatu kondidi
dinamik yang didalamnya seorang individu dikonfrontasikan dengan suatu
peluang, kendala (constrains), atau tuntutan (demands) yang dikaitkan
dengan apa yang diinginkannya dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai
tidak pasti dan penting. Sedangkan menurut Anoraga (1992) stress
diartikan sebagai suatu bentuk tanggapan seseorang baik secara fisik
maupun mental terhadap perubahan di lingkungannya yang dirasakan
mengganggu dan mengakibatkan dirinya terancam.
Sementara lebih spesifik stress kerja oleh Ilmi dan Bahrul (2003)
didefinisikan sebagai perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam
menghadapi pekerjaan, yang disebabkan oleh stresor yang datang dari
lingkungan kerja seperti faktor lingkungan, organisasi dan individu. Tinggi
rendahnya tingkat stres kerja tergantung dari manajemen stres yang
dilakukan oleh individu dalam menghadapi stresor pekerjaan tersebut.
Dari pernyataan diatas maka dapat disimpulkan bahwa stress kerja
merupakan beban yang ditanggung karyawan terhadap peluang, kendala,
atau tuntutan yang datang dari lingkungan kerja seperti faktor lingkungan,
organisasi dan individu yang menyebabkan konfrontasi terhadap keinginan
serta persepsi sehingga menyebabkan karyawan mengalami perasaan
tertekan atau terancam.
Stres sendiri tidak selalu buruk, meskipun biasanya dibahas dalam
konteks negatif, stres juga memiliki nilai positif.Stres merupakan sebuah
peluang ketika hal ini menawarkan potensi hasil.Sebagian stres bisa positif,
dan sebagian lagi bisa negatif.Peristiwa yang memunculkan stress dapat
saja positif (misalnya: merencanakan perkawinan) atau negatif (contoh:
kematian keluarga). Sesuatu didefinisikan sebagai peristiwa yang menekan
19
(stressfull event) atau tidak, bergantung pada respon yang diberikan oleh
individu. (Fausiah dan Widury, 2007).
Dewasa ini, para peneliti berpendapat bahwa stres tantangan, atau
stres yang menyertai tantangan dilingkungan kerja (seperti memiliki
banyak proyek, tugas dan tanggung jawab), beroperasi sangat berbeda dari
stres hambatan, atau stres yang menghalangi dalam mencapai tujuan
(birokrasi, politik kantor, kebingungan terkait tanggung jawab bekerja)
Robbins (2011

Khan, dkk.(2004); Rizzo, House dan Ritzman (1970); menyetujui
adanya empat dimensi ambiguitas peran yang mungkin dialami oleh
pemegang peran dan berdasar pada persepsi dari pemegang peran. Keempat
dimensi tersebut adalah :
a. Ambiguitas harapan, yakni apa yang diharapkan, apa yang harus
dilakukan.
b. Ambiguitas proses, yakni bagaimana caranya menyelesaikan tugas yang
diberikan, bagaimana caranya mencapai tujuan organisasi.
c. Ambiguitas prioritas, kapan sesuatu tugas harus dilaksanakan dan
dengan cara apa.
d. Ambiguitas perilaku, bagaimana saya mengharapkan untuk bertindak
dalam berbagai situasi? Perilaku apa yang bisa membawa saya
menghasilkan hasil yang dibutuhkan?
Berdasar dari beberapa penelitian tentang ambiguitas peran sebelumnya,
Singh, dkk (1996) menyebutkan ada empat aspek yang menyebabkan terjadinya
ambiguitas peran.Keempat aspek ini mungkin sering dialami oleh pekerja.
Keempat aspek itu adalah :
a. Ambiguitas harapan.
Seorang pekerja yang tidak tahu tentang apa yang seharusnya dilakukan.
b. Ambiguitas prioritas.
Karena seorang pekerja tidak menguasai bidang yang diberikan padanya,
maka kapan pekerjaan itu harus selesai dia tidak tahu.
c. Ambiguitas proses.
Seorang pekerja yang tidak tahu bagaimana cara menyelesaikan
pekerjaannya.
d. Ambiguitas perilaku.
Perilaku macam apa yang harus ditunjukkan untuk menyelesaikan
pekerjaannnya.
Babin & Boles (1998, h.89), menyebutkan indikator-indikatordari
ambiguitas peran dan mendefinisikannya sebagai berikut :
a. Otoritas (wewenang).
Seorang pekerja tidak mengetahui dengan jelas wewenang apa saja yang
diemban olehnya dalam menjalankan pekerjaan.
b. Tujuan atau sasaran.
Seorang pekerja tidak mengetahui tujuan atau sasaran pekerjaan yang
direncanakan dengan baik dan jelas.
c. Harapan.
Seorang pekerja tidak mengetahui apa yang diharapkan oleh pihak atau
orang lain dari pekerjaannya.
d. Tanggung jawab.
Seorang pekerja tidak mengetahui tanggung jawab yang diemban
berkaitan dengan pekerjaannya.
e. Gambaran pekerjaan.
Seorang pekerja tidak mengetahui dengan baik hal-hal yang berkaitan
dengan pekerjaannya.
Dari uraian diatas maka dapat di simpulkan bahwa aspek-aspek dari
ambiguitas peran adalah; otoritas (wewenang), tujuan dan sasaran, harapan,
tanggung jawab, dan gambaran pekerjaan. Aspek-aspek tersebut dipilih
karena sangat tepat untuk mewakili terjadinya ambiguitas peran

Beberapa ahli mendefinisikan ambiguitas peran dengan kalimat
yang berbeda-beda namun kebanyakan memiliki persamaan arti pokoknya.
Para ahli tersebut mendefinisikan ambiguitas peran sebagai keadaan
kurangnya informasi yang jelas mengenai tanggung jawab dan harapan dari
suatu jabatan, yang dibutuhkan bagi pemegang peran (role incumbent)
untuk dapat berkinerja dengan memadai sesuai peran yang dipegangnya
(Kahn, dkk., 2004), Klenke-Hamel & Mathieu (2000). Kahn dkk.,
berargumen bahwa stresor peran ditimbulkan dari lingkungan sosial yang
diciptakan oleh organisasi. Mereka memandang bahwa organisasi adalah
suatu jaringan peran yang saling berkait dengan pemberi peran yang
muncul dari berbagai tempat dalam organisasi. Top management,
supervisor menengah dan teman sekerja serta anggota tim akan mungkin
berfungsi sebagai pemberi peran (role sender) untuk seorang pemegang
peran, (Kahn, dkk. 2004).
Peterson dkk.(2005), memperluas definisi ambiguitas peran dengan
memasukkan ketidak pastian akan tindakan yang harus diambil untuk
memenuhi tuntutan peran tersebut. Ritzer (2006) mengatakan bahwa
masyarakat saat ini terus berkembang dan bergerak ke arah makin
kompleksnya peran serta terjadi proses pelembagaan peran. Katz dan Kahn
(1978) mengatakan bahwa pergeseran pada pemberi peran, yang muncul
pada saat organisasi mengubah strategi ataupun struktur, misalnya, berubah
ke arah orientasi tim, dan fungsi tim menggantikan peran supervisor, sama
artinya dengan perubahan dalam identitas peran yang bisa diperkirakan
dapat menimbulkan ambiguitas peran. Menghadapi perubahan peran,
tanggung jawab tugas yang beraneka-ragam dan baru, serta kemajuan
teknologi, seorang pekerja atau pemegang peran mendapati dirinya berada
dalam situasi yang ambigu.(Huber, 2001)

“Memiliki lebih dari satu peran bisa memicu tekanan yang berlebihan.
Hal ini disebabkan oleh seseorang dalam kesehariannya tidak hanya memiliki
satu peran. Stres dapat terjadi jika individu sulit menginterpretasikan harapan-
harapan dari orang lain, terdapat konflik antara harapan atas peran yang satu
dengan peran yang lainnya. Tekanan-tekanan pekerjaan dapat mengakibatkan
kelelahan (burnout) secara emosional dan fisik, yang pada akhirnya dapat
menurunkan kinerja auditee. Hal ini juga dapat menimbulkan keinginan untuk
berpindah dan menurunnya kepuasan kerja auditee

“Kelebihan peran (role overload) adalah konflik dari berbagai prioritas
yang timbul dari ekspektasi bahwa individu dapat melakukan tugas yang luas
dan mustahil untuk dikerjakan dalam waktu yang terbatas. Kebutuhan tenaga
kerja yang tidak direncanakan dapat membuat auditor mengalami kelebihan
peran, terutama pada masa peak season ketika perusahaan kebanjiran pekerjaan
dan staf auditee beserta auditor internal yang tersedia harus mengerjakan semua
pekerjaan pada waktu yang sama. Semakin berat beban pekerjaan seorang
auditee, maka semakin meningkat stres kerja yang dialami oleh auditee
tersebut. Beban kerja yang dirasakan oleh auditee dapat menentukan kinerja
dari auditee.

“Ketidakpastian peran (role ambiguity) adalah situasi yang terjadi ketika
individu tidak mendapat informasi yang cukup untuk menyelesaikan perannya
di suatu perushaan. Penyebab peristiwa ini terjadi yaitu tidak adanya informasi
yang disampaikan oleh seseorang dan kurangnya pengetahuan mengenai peran
yang telah diberikan kepadanya. Sehingga seseorang tidak mengetahui
perannya dengan baik dan tidak menjalankan perannya sesuai dengan
diharapkan dan berdampak pada mereka yang tidak efisien dan terarah dalam
bekerja dan dapat menurunkan Kinerja Auditee after Auditor Internal