Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Ada lima faktor yang dapat memengaruhi kepuasan kerja menurut Afandi
(2016: 60) yaitu sebagai berikut:
1. Pemenuhan kebutuhan (Need fulfilment). Kepuasan ditentukan oleh tingkatan
karakteristik pekerjaan memberikan kesempatan pada individu untuk
memenuhi kebutuhannya.
2. Perbedaan (Discrepancies). Kepuasarn merupakan suatu hasil memenuhi
harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang
diharapkan dan apa yang diperoleh individu dari pekerjaannya. Bila harapan
lebih besar dari apa yang diterima orang akan tidak puas. Sebaliknya individu
akan puas bila menerima manfaat diatas harapan.
3. Pencapaian nilai (Value attainment). Kepuasan merupakan hasil dari persepsi
pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.
4. Keadilan (Equity). Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu
diperlakukan di tempat kerja.
5. Komponen genetik (Genetic components). Kepuasan kerja merupakan fungsi
sifat pribadi dan faktor genetik.
Selain penyebab kepuasan kena, ada juga faktor penentu kepuasan kerja.
Diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Pekerjaan itu sendiri (work itself). Setiap pekerjaan memerlukan suatu
keterampilan tertentu sesuai dengan bidangnya masing-masing Sukar
tidaknya suatu pekerjaan serta perasaan seseorang bahwa keahliannya
dibutuhkan dalam melakukan pekerjaan tersebut, akan meningkatkan atau
mengurangi kepuasan.
2. Hubungan dengan atasan (supervision). Kepemimpinan yang konsisten
berkaitan dengan kepuasan kerja adalah tenggang rasa (consideration).
Hubungan fungsional mencerminkan sejauhmana atasan membantu tenaga
kerja untuk memuaskan nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja.
Hubungan keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang
mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai yang serupa, misalnya keduanya
mempunyai pandangan hidup yang sama. Tingkat kepuasan kerja yang paling
besar dengan atasan adalah jika kedua jenis hubungan adalah positif. Atasan
yang memiliki ciri pemimpin yang transformasional, maka tenaga kerja akan
meningkat motivasinya dan sekaligus dapat merasa puas dengan
pekerjaannya.
3. Teman sekerja (workers). Teman kerja merupakan faktor yang berhubungan
dengan hubungan antara pegawai dengan atasannya dan dengan pegawai lain,
baik yang sama maupun yang berbeda jenis pekerjaannya.
4. Promosi (pronmotion). Promosi merupakan faktor yang berhubungan dengan
ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh peningkatan karier selama
bekerja.
5. Gaji atau upah (pay). Merupakan faktor pemenuhan kebutuhan hilup
pegawai yang dianggap laik atau tidak

Menurut Gibson (2015: 129) Kepuasan kerja erat kaitannya dengan sikap
karyawan terhadap pekerjaanya. Hal ini merupakan hasil dari persepsi karyawan
atas pekerjaannya. Robbins dan Judge (2015: 49) mendefinisikan kepuasan kerja
adalah sebuah perasaan positif mengenai pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi
atas karakteristik-karakteristiknya.
Menurut Afandi (2016: 58) Kepuasan kerja adalah suatu efektifitas atau
respons emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan. Seperangkat perasaan
pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka. Sikap umum
terhadap pekerjaan seseorang yang menunjukkan perbedaan antara jumlah
penghargaan yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya
mereka terima. Sedangkan kepuasan kerja juga didefinisikan oleh Sutrisno
(2017: 74) adalah sebuah sikap karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan
dengan situasi kerja, kerja sama antar karyawan, imbalan yang diterima dalam
kerja dan hal-hal yang menyangkut faktor fisik dan psikologi.
Dari beberapa definisi yang telah dijelaskan, maka dapat ditarik
kesimpulan bahwa kepuasan kerja adalah suatu persepsi positif dari pekerja
terhadap pekerjaannya yang berhubungan dengan situasi atau lingkungan
kerjanya.

Kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak
menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaanya maupun dengan
kondisi dirinya. Kepuasan kerja sangat dibutuhkan dalam persahaan, karena jika
karyawan merasa puas di perusahaan, maka semua yang behubungan antara
karyawan dan perusahaan akan berjalan dengan baik.

Menurut Nawawi (2016: 24) menyebutkan terdapat sembilan dimensi dari
kualitas kehidupan kerja. Adapun dimensi tersebut yaitu:
1. Partisipasi pekerja, yaitu tiap-tiap karyawan menginginkan untuk selalu
dapat diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan dan pelaksanaan
pada setiap pekerjaan, sesuai dengan posisi mereka dan jabatan dari
karyawan. Untuk itu perusahaan dapat merealisasikannya dengan membuat
tim inti yang melibatkan karyawan, dalam rangka memikirkan langkah yang
perlu ditempuh oleh perusahaan dalam memenangkan persaingan.
2. Pengembangan karier, yaitu semua karyawan yang bekerja untuk
perusahaan sangat memerlukan kejelasan pengembangan jenjang karier guna
menghadapi masa depan mereka. Hal ini dapat di tempuh dengan cara
menawarkan jabatan atau posisi tertentu bagi mereka yang memiliki kinerja
bagus, atau dapat memberikan kesempatan kepada mereka supaya mengikuti
pelatihan/pendidikan di luar perusahaan.
3. Penyelesaian konflik, yaitu tiap-tiap karyawan memerlukan adanya
pemecahan konflik bersama perusahaan, dengan terbuka, jujur dan adil.
Kondisi tersebut sangat mempengaruhi loyalitas mereka pada perusahaan,
kemudian dedikasi serta motivasi kerja para karyawan. Untuk itu perusahaan
dapat memberikan kesempatan penyampaian keluhan melalui pengisian
formulir atau skema yang disediakan.
4. Komunikasi, setiap karyawan mengharapkan adanya komunikasi yang
terbuka tentunya dalam batas-batas wewenang yang ditentukan dan tanggung
jawab masing-masing pekerja, komunikasi yang lancar akan membuat
penyampaian informasi yang dirasa cukup penting, menjadi tepat diterima
pada waktunya yang pada akhirnya akan menimbulkan rasa kepuasan dari
para karyawan.
5. Kesehatan kerja, setiap karyawan memerlukan perhatian terkait kesehatan
mereka, agar dapat bekerja dengan secara efisien, efektif dan produktif.
Dalam hal ini perusahaan dapat menyelenggarakan program kesehatan yang
membantu para karyawan untuk mengontrol kesehatan mereka demi
menghasilkan kinerja optimal.
6. Keselamatan kerja, merupakan hal yang sangat penting. Karyawan
memerlukan adanya jaminan kelangsungan pekerjaannya. Perusahaan harus
berusaha menghindari memberhentikan karyawan, dan menjadikan mereka
sebagai karyawan tetap serta memberikan kesempatan kepada mereka untuk
mengundurkan diri melalui program pensiun.
7. Keselamatan lingkungan, di dalam melakukan pekerjaan semua karyawan
yang bekerja memerlukan adanya keamanan lingkungan kerja. Perusahaan
harus berusaha memberikan rasa aman kepada para karyawan, salah satu
caranya dengan membentuk komite keselamatan kerja karyawan.
8. Kompensasi yang layak, semua karyawan menginginkan adanya
kompensasi yang memadai. Karyawan menginginkan gaji yang sesuai dengan
beban kerja yang mereka terima. Untuk itu sangat penting bagi perusahaan
membentuk struktur kepengurusan untuk mengatur kompensasi langsung dan
tidak langsung yang diterima karyawan agar kompetitif dan dapat
mensejahterakan.
9. Kebanggaan, setiap karyawan perlu dibina dan dikembangkan perasaan
bangga terhadap perusahaan tempat kerja mereka. Untuk itu penting bagi
perusahaan menciptakan ciri khas sebagai identitas yang dapat menimbulkan
rasa bangga para karyawan yang bekerja

Swammy et.al, (2015) mengemukakan ada 8 (delapan) faktor yang
memengaruhi kualitas kehidupan kerja. Yaitu sebagai berikut:
1. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja adalah tempat di mana seseorang bekerja.
Lingkungan ini adalah lingkungan sosial dan profesional di mana karyawan
seharusnya berinteraksi dengan sejumlah orang, dan harus bekerja sama
dengan koordinasi dengan satu atau sebaliknya. Kondisi kerja yang aman dan
sehat memastikan kesehatan yang baik, kelangsungan layanan, menurunnya
hubungan manajemen buruh yang buruk. Seorang pekerja yang sehat
mencatat produktivitas yang tinggi. Karyawan ceria, percaya diri dan bisa
membuktikan aset tak ternilai bagi organisasi jika lingkungan kerja baik. Hal
ini terdiri dari situasi kerja fisik dan mental yang aman dan menentukan jam
kerja yang masuk akal.
2. Budaya Organisasi dan Iklim
Budaya organisasi adalah seperangkat sifat dan iklim organisasi adalah
perilaku kolektif orang-orang yang merupakan bagian dari nilai, visi, norma,
dan lain-lain. Peluang promosi, promosi dan evaluasi penghargaan yang
digunakan keduanya berada di bawah kendali langsung dari sebuah organisasi
dan tunduk pada kebijakan organisasi.
3. Hubungan dan Kerjasama
Hubungan dan kerjasama adalah komunikasi antara manajemen dan
karyawan, mengenai keputusan di tempat kerja, konflik dan penyelesaian
masalah. Pekerjaan dan karir biasanya dikejar dalam kerangka organisasi
sosial dan sifat hubungan pribadi menjadi dimensi penting kualitas kehidupan
kerja. Penerimaan pekerja didasarkan pada keterampilan, sifat terkait
pekerjaan, kemampuan dan potensi tanpa mempertimbangkan ras, jenis
kelamin, penampilan fisik, dan lain-lain.
4. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan merupakan kegiatan organisasi yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok. Kualitas
kehidupan kerja dipastikan untuk pengembangan karyawan dan dorongan
yang diberikan oleh manajemen untuk melakukan pekerjaan, memiliki
kondisi yang baik untuk meningkatkan pemberdayaan dan keterampilan
pribadi.
5. Kompensasi dan Penghargaan
Kompensasi dan penghargaan adalah faktor motivasi. Pelaku terbaik
diberi penghargaan, dan ini membangun kompetisi di antara para karyawan
untuk bekerja keras dan mencapainya baik tujuan organisasi maupun
individu. Kepentingan ekonomi karyawan mendorong mereka untuk bekerja
dan kepuasan karyawan bergantung pada tingkat tertentu pada kompensasi
yang ditawarkan. pembayaran harus ditetapkan berdasarkan pekerjaan yang
dilakukan, keterampilan individu, tanggung jawab yang dilakukan, kinerja
dan prestasi.
6. Fasilitas
Fasilitas memainkan peran utama dalam aktualisasi tujuan dan sasaran
dengan memuaskan kebutuhan fisik dan emosional para karyawan. Fasilitas
termasuk layanan makanan, transportasi, keamanan, dan sebagainya. Banyak
pengusaha merasa beruntung dapat memberikan alternatif pengaturan kerja
bagi karyawan mereka. Inilah salah satu metode untuk meningkatkan
produktivitas dan semangat kerja karyawan. Pengaturan kerja alternatif untuk
karyawan termasuk jam kerja yang fleksibel, lebih pendek atau tidak ada jalan
buntu, dan lingkungan kerja yang aman.
7. Kepuasan Kerja dan Jaminan Kerja
Kepuasan kerja dipengaruhi oleh desain pekerjaan. Pekerjaan yang
kaya akan elemen perilaku konstruktif seperti otonomi kerja, variasi tugas,
identitas, signifikansi kerja dan umpan balik turut berkontribusi pada
kepuasan karyawan. Jaminan kerja merupakan faktor lain yang menjadi
perhatian karyawan. Pekerjaan tetap memberikan keamanan kepada
karyawan dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja mereka

Menurut Siregar (2016: 27) kualitas kehidupan kerja berperan dalam
memantau karyawan tentang kualitas pekerjaan mereka dan kualitas kehidupan
kerja mereka membantu manajer untuk mendapatkan ide perbaikan dalam suatu
organisasi. Menurut Wibowo (2017: 107), dengan usaha memaksimalkan
kualitas kehidupan kerja di perusahaan dapat memunculkan peranan para
karyawan, untuk perbaikan kinerja dan produktivitas.
Selanjutnya Nawawi (2016: 23), mengemukakan kualitas kehidupan kerja
atau disingkat QWL merupakan usaha perusahaan untuk dapat menciptakan
perasaan aman dan kepuasan dalam bekerja, agar sumber daya manusia di dalam
perusahaan menjadi kompetitif. Pendapat lain dari Siagian (2015: 320) bahwa
aspek kualitas kehidupan kerja merupakan konsep sistematik di dalam
kehidupan organisasional yang menekankan keterlibatan para pekerja untuk
menentukkan cara mereka bekerja dan apa sumbangan yang dapat mereka
berikan bagi perusahaan untuk mencapai tujuan dan sasaran pencapaian
produktivitas.
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa kualitas kehidupan
kerja adalah suatu program untuk memperbaiki atau meningkatkan kondisi kerja
baik dari sisi kepuasan, motivasi, keterlibatan, produktivitas dan komitmen
seseorang

Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu persepsi pekerja terhadap fisik dan
kesejahteraan mental mereka di tempat kerja. Setiap orang yang bekerja pada
sebuah perusahaan, mengharapkan lingkungan kerja yang nyaman, rekan-rekan
kerja yang bisa di ajak untuk bersinergi, adanya dukungan dari atasan dalam
pengembangan diri. Semua hal tersebut dapat terpenuhi dengan pelaksanaan aspek
yang terkandung dalam kualitas kehidupan kerja atau QWL.

Pada dasarnya kinerja karyawan merupakan hasil proses yang kompleks, baik
berasal dari diri pribadi karyawan (internal faktor) maupun upaya strategi dari
perusahaan (Kartikandari, 2002). Faktor-faktor internal misalnya motivasi, tujuan,
harapan dan lain-lain, sementara contoh faktor eksternal adalah lingkungan fisik dan
non fisik perusahaan. Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan bagi semua
perusahaan dan institusi yang mempekerjakan karyawan, sebab kinerja karyawan ini
pada akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Kinerja karyawan akan berjalan dengan baik apabila karyawan tersebut dihargai
dalam melakukan pekerjaannya dan dapat dukungan dari perusahaan untuk
mengembangkan dirinya demi keberhasilan karyawan itu sendiri sebagai seseorang
individu dan tercapainya tujuan organisasi dimasa depan.
Kualitas kehidupan kerja merupakan masalah utama yang patut mendapat
perhatian organisasi (Lewis dkk, 2001). Hal ini merujuk pada pemikiran bahwa
kualitas kehidupan kerja dipandang mampu untuk meningkatkan peran serta dan
sumbangan para anggota atau karyawan terhadap organisasi. Penelitian terdahulu
menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja perusahaan (May dan Lau, 1999). Adanya kualitas
kehidupan kerja juga menumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap tinggal
dalam organisasi. Penelitian juga menunjukkan adanya hubungan positif antara praktek
kualitas kehidupan kerja dengan kinerja karyawan (Elmuti dan Kathawala, 1997).
Pada saat ini, Quality of Work Life berkembang sedemikian rupa dalam persepsi
para pekerja. Dalam bekerja, pekerja mengharapkan sebuah pekerjaan yang kualitas
kehidupan kerjanya mampu memberi harapan baik. pada kesempatan yang sama
organisasi menawarkan pada para pekerja suatu jaminan keamanan dalam bentuk
kesehatan dan kesejahteraan kerja, asuransi hari tua, jasa-jasa lainnya yang dibuat
untuk menjamin penghidupan, yang pada dasarnya semua itu merupakan faktor-faktor
Quality of Work Life. Perubahan-perubahan social menciptakan penekanan-penekanan
untuk adanya suatu kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.

Organisasi tidak berdiri sendiri, tetapi merupakan bagian dari suatu system
yang lebih besar dan memuat banyak unsure. Suatu organisasi tidak dapat
terhindar dari pengaruh lingkungan luar yang sifatnya dinamis. Menurut Sita
(2009: 32) lingkungan kerja akan mempengaruhi sikap orang-orang,
mempengaruhi kondisi kerja. Oleh karena itu lingkungan kerja harus
dipertimbangkan untuk menelaah perilaku manusia dalam organisasi.
Kekecewaan terhadap lingkungan kerja yang tidak nyaman dapat mempengaruhi
ketidakhadiran karyawan, atau bahkan potensial menimbulkan konflik, yang
pada akhirnya berujung pada menurunnya kinerja karyawan itu sendiri.
Lingkungan kerja mencakup segala seseuatu yang berkaitan dengan hal
yang dapat membahayakan pekerja dan lingkungan secara fisik, misalnya aspek
keselamatan kerja, keamanan kerja, keselamatan lingkungan dan kesehatan
kerja. Semua pekerja memerlukan lingkungan kerja yang aman dan nyaman,
untuk itu perusahaan berkewajiban menciptakan dan mengembangkan serta
member jaminan lingkungan kerja yang aman.
Lingkungan kerja turut mendukung dan memberikan pengaruh terhadap
karyawan agar dapat melakukan pekerjaan dengan baik. Lingkungan kerja yang
nyaman akan memudahkan karyawan dalam melaksanakan tanggung jawab dan
tugas-tugasnya. Lingkungan kerja yang memusatkan bagi karyawannya dapat
meningkatkan kinerja. Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak mewadahi akan
dapat menurunkan kinerja dan akhirnya menurunkan motivasi kerja karyawan.
Suatu kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila karyawan dapat
melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman. Kesesuaian
lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang lama. Lebih
jauh lagi lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan
waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan system
kerja yang efisien.
Menurut pendapat Nitisemito (1996: 109-110) lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada disekitar pekerja dan dapat mempengaruhi karyawan
dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan.
Lingkungan kerja mempunyai pengaruh positif apabila faktor-faktor yang
mempengaruhi kondisi kerja itu dipertahankan. Adapun menurut Nitisemito
(1996: 110) faktor-faktor yang mempengaruhi lingkungan kerja tersebut adalah :
1) Pewarnaan
Pewarnaan ruang kerja yang cerah mampu menambah semangat dalam
bekerja sehingga karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan baik.
2) Kebersihan
Lingkungan yang bersih akan menambah kenyamanan bagi karyawan dalam
melaksanakan tugasnya, maka itu perusahaan dan karyawan harus tetap
menjaga kebersihan.
3) Pertukaran udara
Ventilasi yang baik akan dapat menimbulkan pertukaran udara yang baik
sehingga dapat menyehatkan badan dan karyawan tidak mudah lelah.
4) Penerangan
Penerangan yang baik pada ruang kerja dapat menimbulkan efek positif dalam
mengerjakan tugas yang dibebankan karyawan. Penerangan disini tidak
terbatas pada penerangan listrik saja, tetapi juga penerangan matahari.
5) Music
Music dapat mempengaruhi kejiwaan seseorang, misalkan music yang
didengarkan itu menyenangkan, maka timbul suasana gembira dan
mengurangi rasa lelah.
6) Keamanan
Jaminan keamanan yang dirasakan oleh karyawan ketika beraktivitas akan
menimbulkan ketenangan dan ketentraman dalam bekerja.
7) Kebisingan
Kebisingan dapat mengurangi konsentrasi dalam bekerja sehingga karyawan
terganggu dan membuat kesalahan dalam pekerjaan dan lamban dalam
mengerjakan tugas.
Dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa penciptaan lingkungan
kerja yang sehat dan nyaman, secara tidak langsung akan mempertahankan atau
meningkatkan produktivitas dan secara otomatis karyawan akan mencurahkan
perhatiannya dan komitmen pada perusahaan

Ada banyak faktor-faktor yang mempengaruhi kualitas kehidupan kerja
karyawan. Dengan diketahuinya faktor-faktor tersebut diharapkan akan diketahui
faktor apa yang dianggap sangat penting bagi karyawan sehingga akan terbentuk
suatu kualitas kehidupan kerja.
Menurut Riggio (2000: 240) “Quality of work life is determined by the
compensation and benefit which worker receive, by their chances to participate and
advance in the organization, by job security, by the type of work, by the
characteristics of the organization, and by the quality of interaction among various
organizational members”. Menurut pernyataan Riggio diatas bahwa kualitas
kehidupan kerja ditentukan oleh kompensasi dan manfaat yang diterima karyawan.
Kesempatan untuk berpatisipasi dan pengalaman mereka dalam organisasi,
keamanan kerja, desain kerja, karakteristik organisasi itu sendiri, dan kualitas antar
anggota organisasi.
Menurut Stoner (2002: 156) “Quality of work life involves the quality of
supervision, working condition, pay and benefits, and the nature of the job”. Artinya
bahwa kualitas kehidupan kerja meliputi kualitas pengawasan, kondisi kerja,
kompensasi, dan suasana kerja.
Menurut Mandell, dalam Stoner (2002: 156) bahwa terdapat criteria-kriteria
utama dalam kualitas kehidupan kerja yaitu : a. Adequate remuneration, b. Safe and
healthy environment, c. Development of human capabilities, d. Growth and security,
e. Social integration, f. Constitutionalism, g. Total life space, h. Social relevance.
Menurut Mandell kriteria utama dalam kualitas kehidupan kerja diatas
adalah : a. Kompensasi yang cukup mewadahi, b. Lingkungan yang aman dan sehat,
c. Pengembangan kemampuan karyawan, d. Pertumbuhan dan keamanan, e.
Integritas social, f. Berdasarkan konstitusi, g. Lingkungan organisasi secara
keseluruhan, h. Hubungan social.
Ada tujuh indikator dalam pengukuran kualitas kehidupan kerja yang
dikembangkan oleh Walton’s (1974: 19-20) dalam Matzin (2004) “A quality of
work life measure consisting of seven faktors : growth and development,
participation, physical environment, supervision, pay and benefit, social relevance
and work place integration”. Menurut Walton’s kualitas kehidupan kerja ditentukan
oleh tujuh faktor yaitu pertumbuhan dan pengembangan, partisipasi, system imbalan
yang inovatif, pengawasan, lingkungan kerja, hubungan social, dan integritas
tempat kerja. Tetapi dalam penelitian ini hanya akan digunakan empat indikator
saja, yaitu :

Manfaat French (1990: 10) yang mengutip pernyataan efraty dan sirgy
bahwa, “evidence indicates that enchacing quality of work life can lead to such
positive organizational outcomes as increased productivity and quality, and
decreased absenteeism and turnover”. Bukti mengindikasikan bahwa peningkatan
kualitas kehidupan kerja akan membawa pengaruh positif terhadap organisasi
seperti meningkatkan produktivitas dan menurunkan tingkat absensi dan perputaran
karyawan.
Peningkatan kualitas kehidupan kerja yang ditetapkan oleh perusahaan
sangat menguntungkan bagi karyawan, perusahaan dan konsumen. Bagi karyawan,
kualitas kehidupan kerja dapat memuaskan kebutuhan pribadi karyawan. Bagi
perusahaan ataupun organisasi dapat mengurangi tingkat absensi dan perputaran
tenaga kerja, serta peningkatan produktifitas bagi konsumen, peningkatan kualitas
kehidupan kerja dapat meningkatkan kualitas produk dan jasa yang dihasilkan oleh
perusahaan ataupun organisasi melalui karyawannya.
QWL tidak hanya mengkontribusi pada kemampuan organisasi/perusahaan
untuk merekut kualitas karyawan tetapi juga menjadikan organisasi menjadi lebih
kompetitif. Organisasi akan lebih fleksibel, membuat karyawan lebih loyal,
sehingga merupakan suatu yang esensial sebagai kekuatan bersaing dari organisasi,
disamping meningkatkan kemajuan sumber daya manusia meliputi pelatihan,
seleksi karyawan, dan pengukuran persepsi kinerja karyawan.
French (1996: 24) berpendapat bahwa program kualitas kehidupan kerja
menguntungkan beberapa hal sebagai berikut :
a. Pengembangan pemecahan masalah secara partisipasif, seperti dalam quality
circles (kalangan mutu) dan proyek pembinaan.
b. Re-disain dan re-struktur kegiatan kerja agar lebih memuaskan dan produktif.
c. Pengembangan system imbalan yang meningkatkan usaha bersama disamping
rangsangan individual untuk prestasi dan kepuasan.
d. Memperbaiki lingkungan kerja umum melalui perubahan denah, peralatan, jam
kerja, ketentuan dan kondisi fisik.
Menurut Gray dan Smeltzer (1990: 21) terdapat tiga keuntungan yang dapat
diperoleh dari penerapan kualitas kehidupan kerja yaitu : “First the most direct
benefit is usually increased job satisfaction and organizational commitment among
the work force. A second benefit is increased productivity. Related to these first two
benefit is a third namely, increased organizational effectiveness (e.g., profitability,
goal attaainment)”. Pertama, keuntungan yang langsung diperoleh adalah
meningkatkan komitmen terhadap organisasi diantara karyawan, kedua
meningkatkan produktivitas. Ketiga, berkaitan dengan dua keuntungan sebelumnya,
adalah meningkatkan efektivitas organisasi (misalnya, profitabilitas, pencapaian
tujuan perusahaan atau organisasi).
Kualitas kehidupan kerja (QWL) juga mengikat karyawan untuk tetap loyal
dan komitmen terhadap perusahaan ataupun organisasi seperti yang diungkapkan
oleh Meija, Balkin dan Cardy (2001: 19) yaitu : “Employees are more likely to
choose a firm and stay there if they believe that in offers a high quality of work life.”

Istilah Quality of Work Life (QWL) atau dikenal dengan istilah Kualitas
Kehidupan Kerja pertama kali diperkenalkan pada tahun 1972 pada Konferensi
buruh Internasional. QWL mendapat perhatian setelah Persatuan Pekerja Auto
(United Auto Workers) dan General Motor berinisiatif bahwa program QWL
dimaksudkan untuk mengubah system kerja.
Kualitas kehidupan kerja atau Quality of Work Life (QWL) merupakan salah
satu bentuk fisafat yang diterapkan manajemen dalam mengelola organisasi pada
umumnya dan sumberdaya manusia pada khususnya. Sebagai filsafat, kualitas
kehidupan kerja merupakan cara pandang manajemen tentang manusia, pekerja dan
organisasi. Unsur-unsur pokok dalam filsafat tersebut ialah: kepedulian manajemen
tentang dampak pekerjaan pada manusia, efektifitas organisasi serta pentingnya para
karyawan dalam pemecahan keputusan teutama yang menyangkut pekerjaan, karier,
penghasilan dan nasib mereka dalam pekerjaan.
Konsep kualitas kehidupan kerja mengandung unsur-unsur yang kompleks,
menyangkut banyak faktor baik dilihat dari definisi yang jelas, bidang, dan tujuan
dari berbagai kegiatan yang termasuk dalam kualitas kehidupan kerja (QWL).
Mondy dan Noe (1996: 283) menyatakan bahwa, “Quality of Work Life is
the degree to which members of a work organization are able to satisfy their most
important personal needs trhough organizational experiences”. Kualitas kehidupan
kerja adalah tingkat dimana anggota dari suatu organisasi kerja mampu memuaskan
kebutuhan pribadi yang penting melalui pengalaman mereka dalam organisasi.
Riggio (2000: 240) berpendapat bahwa, “evidence indicates that enhancing
quality of work life can lead to such positive organizational outcomes as increased
productivity and quality, and decreased absenteeism and turnover”.bukti
mengidentifikasikan bahwa kemajuan atau perbaikan pada kualitas kehidupan kerja
akan membawa pengaruh positif seperti peningkatan produktifitas dan kualitas, dan
perununan tingkat absensi dan perputaran karyawan.
Robbins (1983: 159) mendefinisikan QWL sebagai : “a process by wich an
organization responds to employee needs by develoving mechanism to allow them to
share fully of making the decisions that design their lives at work”. Dari pendapat
Robbins tersebut, dapat diartikan bahwa QWL merupakan “sebuah proses dimana
organisasi memberikan responpada kebutuhan pegawai dengan cara
mengembangkan mekanisme untuk mengijinkan para karyawan memberikan
sumbang saran penuh dan ikut serta mengambil keputusan dan mengatur kehidupan
kerja mereka dalam suatu perusahaan”.
Ada dua pandangan mengenai maksud dari kualitas kehidupan kerja.
Pandangan pertama mengatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah
keadaan dan praktek dari tujuan organisasi. Contohnya: perkayaan kerja, penyeliaan
yang demokratis, keterlibatan pekerja dan kondisi kerja yang aman. Sementara yang
lainnya menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi
karyawan bahwa mereka ingin merasa aman, secara relatif merasa puas dan
mendapat kesempatan mampu tumbuh dan berkembang selayaknya manusia
(Wayne, 1992 dalam Noor Arifin, 1999). Konsep kualitas kehidupan kerja
mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan
kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kerja adalah mengubah iklim
kerja agar organisasi secara teknis dan manusiawi membawa kepada kualitas
kehidupan kerja yang lebih baik (Luthansm, 1995 dalam Noor Arifin, 1999).
Ada dua maksud dari kualitas kehidupan kerja. Di satu sisi dikatakan bahwa
kualitas kehidupan kerja adalah sejumlah keadaan dan praktek dari tujuan organisasi
(contohnya : perkayaan kerja, penyeliaan yang demokratis, keterlibatan pekerja dan
kondisi kerja yang nyaman). Sementara pandangan yang lain menyatakan bahwa
kualitas kehidupan kerja adalah persepsi-persepsi karyawan bahwa mereka ingin
merasa aman, secara relatif merasa puas dan mendapat kesempatan mampu untuk
tumbuh dan berkembang sebagai layaknya manusia (Cascio, 1991).
Davis dan Newstorm (1993: 345) berpendapat, “Quality of Work Life refers
to favorableness or un favorableness of a job environment that are axcellent for
people as well for the economic health of organization”. Kualitas kehidupan kerja
adalah suatu keadaan lingkungan kerja yang baik bagi pekerja. Tujuan yang
mendasar adalah mengembangkan suatu lingkungan kerja yang baik yang sesuai
dengan kesejahteraan ekonomi organisasi. Dengan kata lain konsep Quality of Work
Life mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan
kerjanya.
Quality of Work Life merupakan pendekatan manajemen yang terus menerus
diarahkan pada peningkatan kualitas kehidupan kerja. Kualitas yang dimaksudkan
adalah kemampuan menghasilkan barang atau jasa yang dipasarkan dan cara
memberikan pelayanan yang disesuaikan dengan kebutuhan konsumen.
Pernyataan Cascio (2003: 27) mnjelaskan mengenai cara pandang tentang
kualitas khidupan kerja.
“There are two ways of looking what quality of work life means. One way
equats QWL with a set of objective organizational conditions and practices
(e.g. promotion from whitin policies, democratic supervision, emplofee
involvement, safe working conditions). The order way equates QWL with
employee perceptions that they are safe, relatively well satisfied, and able to
grow and develop as human beings. This way relates QWL to the degree to
which the full range human needs is met”
Ada dua cara untuk melihat arti QWL. Cara pertama menyamakan QWL
dengan kondisi sasaran organisasi dan prakteknya (kebijakan untuk mempomosikan
dari dalam, pengawasan yang demokratis, keterlibatan karyawan, kondisi kerja yang
aman). Cara yang kedua, menyamakan QWL dengan persepsi karyawan mengenai
rasa aman, relative mencukupi, dan bisa tumbuh dan berkembang sebagai manusia.
Cara ini menghubungkan QWL dengan tingkat dimana semua kebutuhan manusia
terpenuhi.
Gray dan Smeltzer (1990: 641) menyatakan bahwa “quality of work life, the
original use referred to the quality of the relationship between the worker and the
working environment consider as a whole”. Kualitas kehidupan kerja, pada
dasarnya didefinisikan sebagai kualitas hubungan antara para pekerja dan
lingkungan secara keseluruhan.
Menurut Usman kualitas kehidupan kerja telah dipandang sebagai suatu cara
untuk meningkatkan kualitas output dan meningkatkan semangat kerja yang
nantinya berujung dengan peningkatan kinerja melalui partisipasi serta keterlibatan
(involvement) pekerja dalam proses pembuatan kebijakan. Menurut Nawawi (2001)
bahwa “setiap organisasi atau perusahaan harus mampu menciptakan kualitas
kehidupan kerja (Quality of Work Life) dalam perusahaan, agar sumber daya
manusia di lingkungannya menjadi kompetitif.”
Dengan terciptanya lingkungan kerja yang kompetitif maka secara tidak
langsung organisasi akan menjadi lebih kompetitif pula dalam mewujudkan
eksistensinya. Focus usaha-usaha kualitas kehidupan kerja bukan hanya pada
bagaimana orang dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik tidak hanya dalam
peningkatan produktivitas belaka, melainkan juga bagaimana pekerjaan dapat
menyebabkan pekerja menjadi lebih baik dalam hal pemenuhan kesejahteraan para
pekerja.
Handoko (1992) mengemukakan bahwa berbagai macam komponen dari
kesejahteraan karyawan secara umum yang lebih penting adalah lingkungan kerja
yang aman dan sehat, hubungan yang baik dengan supervisor, dukungan dan
persahabatan rekan sekerja, kerja yang sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan
individu, derajat kepuasan dengan situasi kerja dan kesempatan untuk bertumbuh
serta pengembangan diri jika diperlukan. Istilah yang digunakan untuk menjelaskan
hasil interaksi individu, pekerjaan, organisasi global dan multidimensi ini adalah
kualitas kehidupan kerja.
Konsep kualitas kehidupan kerja mengungkapkan pentingnya penghargaan
terhadap manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting dari
kualitas kehidupan kerja adalah mengubah iklim organisasi agar secara tehnis dan
manusiawi membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik (Luthans,
1995). Kualitas kehidupan kerja merumuskan bahwa setiap proses kebijakan yang
diputuskan oleh perusahaan merupakan sebuah respon atas apa yang menjadi
keinginan dan harapan karyawan mereka, hal itu diwujudkan dengan berbagi
persoalan dan menyatukan pandangan mereka (perusahaan dan karyawan) ke dalam
tujuan yang sama yaitu peningkatan kinerja karyawan dan perusahaan.
Menurut Greenberg dan Baron (2000: 605) terdapat tiga keuntungan dari
kualitas kehidupan kerja yaitu “….first, the most direct benefit is usually increased
job satisfaction and organizational among the work force. A second benefit is
increased productivity. Related to these first two benefit is a trid-namely, increased
organizational effectiveness (e.g, profitability, goal attainment)”….Pertama
keuntungan yang langsung diperoleh adalah meningkatkan kepuasan kerja dan
komitmen terhadap organisasi diantara karyawan. Kedua, meningkatkan
produktivitas. Ketiga, berkaitan dengan dua keuntungan sebelumnya adalah
meningkatkan efektivitas organisasi (misalnya, probabilitas, pencapaian tujuan
perusahaan).
Dimana karyawannya akan selalu merasa nyaman dan betah berada dalam
perusahaan tersebut yang menawarkan peningkatan kualitas kehidupan kerja.
Seperti yang dikemukakan oleh Meija, Balkin, dan Cardy (1995: 28) “employes are
more likely to choose a firm and stay there if they believe than it offers high quality
of work life”.
Dari berbagai definisi diatas dapat diambil kesimpulan bahwa Quality of
Work Life atau kualitas kehidupan kerja merupakan suatu cara pandang sebuah
organisasi tentang arti pentingnya penghargaan terhadap karyawan dalam
lingkungan kerjanya. Selain itu kualitas kehidupan kerja dapat dilihat sebagai suatu
keadaan yang mendukung sehingga karyawan dapat memenuhi kebutuhannya yang
penting dengan pekerja dalam sebuah lembaga atau organisasi.
Quality of Work Life mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap
manusia dalam lingkungan kerjanya. Dengan demikian peran penting program
Quality of Work Life adalah mengubah iklim kerja agar organisasi secara teknis dan
manusiawi dan dapat membawa kepada kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.
peningkatan kualitas kehidupan kerja ini diperlukan untuk menciptakan kepuasan
kerja sebagai pemicu dan pembentuk kinerja karyawan yang baik dan berkualitas.

Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan faktor
kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien, karena
adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia yang ada
dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika
pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut maka dapat
diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan. Menurut
Bernardin dan Russel (1994: 379) “A way of measuring the contribution of
individuals to their organization”. Penilaian kinerja adalah cara mengukur konstribusi
individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka bekerja.
Mengenai penilaian kinerja, beberapa ahli mengemukakan :
a. Menurut Nugroho (2009)
“Suatu cara mengukur kontribusi-kontribusi dari individu-individu
anggota organisasi kepada organisasinya”. Maka penilaian kinerja ini diperlukan
untuk menentukan tingkat kontribusi individu terhadap organisasi. Penilaian
kinerja memberikan mekanisme penting bagi manajemen untuk digunakan
dalam mereward kinerja sebelumnya dan untuk memotivasi perbaikan kinerja
individu pada waktu yang akan dating.
b. Menurut Cascio
“Penilaian kinerja adalah suatu system pemeriksaan karyawan secara
periodic dan memberi umpan balik atas kinerja yang dilakukan, umpan balik
bisa positif dan negative, yang positif berupa promosi, kenaikan kompensasi,
sedangkan umpan balik yang negative bisa mutasi”.
c. Menurut A. Dale Timple (dalam Anwar Prabumangkunegara, 2006)
Kinerja dapat diukur melalui lima indikator :
1) Kualitas, yaitu hasil kegiatan yang dilakukan mendekati sempurna, dalam arti
menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan kegiatan dalam memenuhi
tujuan yang diharapkan dari suatu kegiatan
2) Kuantitas, yaitu jumlah atau target yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
unit jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan
3) Pengetahuan dan ketrampilan, yaitu pengetahuan dan ketrampilan yang
dimiliki oleh pegawai dari suatu organisasi
4) Ketepatan waktu, yaitu aktivitas yang diselesaikan pada waktu awal yang
diinginkan dilihat dari sudut koordinasi dari hasil output serta memaksimalkan
waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
5) Komunikasi, yaitu hubungan atau interaksi dengan sesama rekan kerja dalam
organisasi.
d. Menurut Siagan (1996: 223) pentingnya penilaian kinerja yang rasional dan
objektif dapat disimpulkan sebagai berikut :
a. Untuk kepentingan organisasi
Bagi suatu organisasi hasil dari penilaian kinerja pegawai sangat
penting dalam pengambilan keputusan, rekrutmen, penempatan, seleksi,
promosi, system imbalan dari keseluruhan proses manajemen sumber daya
manusia secara efektif.
b. Untuk kepentingan pegawai
Penilaian tersebut dapat bermanfaat sebagai umpan balik tentang
berbagai hal seperti kemampuan, kekurangan dan potensi yang ada pada
gilirannya bermanfaat untuk menentukan tujuan, jalur, rencana dan
pengembangan karirnya.
e. Arti pentingnya penilaian kinerja secara lebih rinci dikemukakan sebagai berikut
(Hariandja, 2002: 195) :
1) Perbaikan kinerja memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
mengambil tindakan-tindakan perbaikan untuk meningkatkan kinerja
melalui feedback yang diberikan olh organisasi.
2) Penyesuaian gaji dapat dipakai sebagai informasi untuk mengkompensasi
pegawai secara layak sehingga dapat memotivasi mereka.
3) Keputusan untuk penempatan, yaitu dapat dilakukannya penempatan
pegawai sesuai dengan keahliannya.
4) Pelatihan dan pengembangan, yaitu melalui penilaian akan diketahui
kelemahan-kelemahan dari pegawai sehingga dapat dilakukan program
pelatihan dan pengembangan yang lebih efektif.
5) Perncanaan karier, yaitu organisasi dapat memberikan bantuan perencanaan
karier bagi pegawai dan menyelaraskan dengan kepentingan organisasi.
6) Mengidentifikasi kelemahan-kelemahan dalam proses penempatan, yaitu
kinerja yang tidak baik menunjukkan adanya kelamahan-kelemahan dalam
penempatan sehingga dapat dilakukan perbaikan.
7) Dapat mengidentifikasi adanya kekurangan dalam desain pekerjaan, yaitu
kekurangan kinerja akan menunjukkan adanya kekurangan dalam
perancangan jabatan.
8) Meningkatkan adanya perlakuan kesempatan yang sama pada pegawai, yaitu
dengan dilakukannya penilaian yang objektif berarti meningkatkan
perlakuan yang adil bagi pegawai.
9) Dapat membantu pegawai mengatasi masalah-masalah yang bersifat
eksternal, yaitu dengan penilaian kinerja atasan akan mengetahui apa yang
menyebabkan terjadinya kinerja yang jelek, sehingga atasan dapat
membantu menyelesaikannya.
10) Umpan balik pada pelaksanaan fungsi manajemen sumber daya manusia,
yaitu dengan diketahuinya kinerja pegawai secara keseluruhan, ini akan
menjadi informasi sejauh mana fungsi sumber daya manusia berjalan dengan
baik atau tidak.
f. Menurut Simamora (2001: 423) terdapat dua tujuan dari penilaian kinerja, yaitu
:
1) Evaluasi (evaluation), dengan menggunakan ratings deskriptif untuk menilai
kinerja dan kemudian memakai data tersebut dalam keputusan promosi,
demosi, terminasi, dan kompensasi. Teknik evaluative dalam
menbandingkan semua karyawan satu dengan yang lain atau terhadap
beberapa standar sehingga keputusan dapat dibuat berdasarkan catatancatatan kinerja mereka.
2) Pengembangan (development), informasi yang dihasilkan oleh system
penilaian dapat digunakan untuk memudahkan pengembangan pribadi
anggota organisasi. System penilaian yang sehat dapat menghasilkan
informasi yang berkenaan dengan bidang-bidang kekuatan dan kelemahan
individu karyawan.
Penilaian kinerja bisa dilakukan sekali atau dua kali dalam setahun, hal
tersebut tergantung daripada kebijakan masing-masing organisasi. Menurut hasil
penelitian Robbins (2001: 260), ada beberapa pihak yang melakukan penilaian
kinerja, yaitu :
1) Atasan Langsung
Sebagaian besar dari semua evaluasi kerja pada tingkat bawah dan menengah
dari organisasi dilakukan oleh atasan langsung.
2) Rekan Sekerja
Dengan menggunakan rekan kerja sebagai penilai menghasilkan sejumlah
penilaian yang independen. Hal ini disebabkan interaksi sehari-hari memberikan
kepada mereka pandangan menyeluruh terhadap kinerja karyawan dalam
pekerjaan.
3) Eveluasi Diri
Evaluasi diri cenderung mengurangi kedefinisian para karyawan menilai proses
penilaian dan merupakan sarana yang unggul untuk merangsang pembahasan
kinerja.
4) Bawahan Langsung
Evaluasi bawahan langsung dapat memberikan informasi yang tepat dan rinci
mengenai perilaku atasan karena lazimnya penilai mempunyai kontak yang
sering dengan yang dinilai.
5) Pendekatan menyeluruh ; Evaluasi 360 derajat
Pendekatan ini dengan evaluasi ini sangat cocok digunakan dalam organisasi
yang memperkenalkan tim, perlibatan karyawan, dan program TQM. Dengan
mengandalkan umpan balik dari rekan kerja, pelanggan, dan bawahan dengan
demikian kinerja karyawan dapat dibaca dengan lebih tepat

Menurut A. Dale Timple (dalam Anwar Prabumangkunegara, 2006) faktor
kinerja terdiri dari faktor internal dan eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu
faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang. Fakor eksternal yaitu faktorfaktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang berasal dari lingkungan seperti
perilaku, sikap dan tindakan bawahan ataupun rekan kerja, fasilitas kerja dan iklim
organisasi. Kinerja yang baik tentu saja merupakan harapan bagi semua perusahaan
dan institusi yang mempekerjakan karyawan, sebab kinerja karyawan ini pada
akhirnya diharapkan dapat meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan.
Tercapainya suatu kinerja seseorang atau pekerja karena adanya upaya dan
tindakan yang dihasilkan. Upaya tersebut yaitu berupa hasil kerja (kinerja) yang
dicapai oleh pekerja. Kinerja dapat dihasilkan dari pendidikan, pengalaman kerja dan
profesionalisme. Pendidikan adalah modal dasar dan utama seorang pekerja dalam
mencari kerja dan bekerja. Pengalaman dalam bekerja berkaitan dengan masa kerja
karyawan, semakin lama seseorang bekerja pada suatu bidang pekerjaan maka
semakin berpengalaman orang tersebut, dan apabila seseorang telah mempunyai
pengalaman kinerja pada suatu bidang pekerjaan tertentu, maka ia mempunyai
kecakapan atas bidang pekerjaan yang ia lakukan. Profesionalisme adalah gabungan
dari pendidikan dan pengalaman kerja yang diperoleh oleh seorang pekerja. Ada
beberapa hal untuk membangun mentalitas profesional menurut Jansen H. Sinamo
(2007), salah satunya adalah mentalitas mutu yaitu seorang professional
menampilkan kinerja terbaik yang mungkin, mengusahakan dirinya selalu berada di
ujung terbaik (cutting edge) bidang keahliannya, standar kerjanya yang tinggi yang
diorientasikan pada ideal kesempurnaan mutu.
Menurut Sedarmayanti (2003, p.149) seperti yang dikutip oleh Gatot Subrata
(2009), ada beberapa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja atau prestasi
kerja adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation). Faktor
kemampuan di dapat dari pengetahuan (knowledge) dan keterampilan (skill)
sedangkan motivasi terbentuk dari sikap (attitude) dalam menghadapi situasi kerja.

Kinerja (performance) diartikan sebagai hasil kinerja yang dicapai oleh
seseorang atau kelompok (organisasi) dalam waktu tertentu. Menurut Mangkunegara
(2000) mengemukakan bahwa “kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan padanya”.
Sedangkan Simamora (1995) berpendapat bahwa “kinerja merupakan suatu
pencapaian persyaratan pekerjaan tertentu yang pada akhirnya secara langsung dapat
tercermin dari keluaran (output) yang dihasilkan”. Keluaran yang dihasilkan dapat
berupa fisik maupun non fisik, hal ini ditegaskan oleh Nawawi (2001) yang
menyebutkan kinerja dengan istilah karya, yaitu “sesuatu hasil pelaksanaan pekerjaan
baik yang bersifat fisik/material maupun non fisik”.
Rukmana (2000: 32), kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang
dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya mencapai tujuan organisasi”.
Menurut Baird (2000: 32) mendefinisikan kinerja sebagai :
“….a process that unfold over a period of time. Performance is an action (a
verb) not an event (a noun) and composed of many components, not a result the
happens at one point of time. If we are to mange performance, we must manage the
action : the verb and not the noun. The outcome (the noun) the actial results is what
happens because of how we manage the process…..performance management is a
countinuous process of working with people to accomplish desires result.”
Sedangkan menurut Poter dan Lawler dalam buku Byars dan Rue (1995: 499)
“kinerja adalah seperangkat hasil usaha seseorang yang dimodifikasikan dengan
kemampuan, sifat atau karakteristik individu dan persepsinya terhadap peran yang
harus dilakukannya”. Usaha dalam hal ini adalah sejumlah energi yang dikerahkan
individu terhadap pelaksanaan pekerjaannya baik energi fisik maupun mental.
Kemampuan dan sifat merupakan karakteristik individu yang tercakup dalam
kinerjanya.
Kinerja karyawan merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam
pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan tertentu.
Robbins (1996) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah fungsi dari interaksi
antara kemampuan dan motivasi. Simamora (1997) menyatakan bahwa maksud
penetapan tujuan kinerja adalah menyusun sasaran yang berguna tidak hanya bagi
evaluasi kinerja pada akhir periode tapi juga untuk mengelola proses kerja selama
periode tersebut.
As’ad (1995) menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan kesukesan
seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Kinerja pada dasarnya merupakan
hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu. Berhasil tidaknya kinerja
karyawan dipengaruhi oleh tingkat kinerja dari karyawan secara individu maupun
kelompok. Menurut Bernardin dan Russel (1993) ada 6 kriteria yang digunakan untuk
mengukur sejauh mana kinerja karyawan secara individu, yaitu kualitas, kuantitas,
ketepatan waktu, efektivitas, kemandirian, dan komitmen kerja.
Seseorang karyawan yang memiliki kinerja yang tinggi dapat menunjang
tercapainya sasaran yang ditetapkan dan tujuan organisasi. Karyawan dalam
melaksanakan pekerjaannya harus memiliki keahlian dan ketrampilan yang sesuai
dengan pekerjaan yang ditekuninya. Untuk mengetahui kinerja karyawan, maka perlu
diadakan penilaian terhadap kinerja itu sendiri. Dari penilaian tersebut dapat
diketahui bahwa kinerja yang dihasilkan oleh karyawan telah memenuhi standar atau
tidak. Sehingga berguna untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja karyawan,
serta sebagai dasar perencanaan dan pengambilan keputusan.
Kinerja pada umumnya dikatakan sebagai ukuran bagi seseorang dalam
pekerjaannya. Kinerja merupakan landasan bagi produktivitas dan mempunyai
kontribusi bagi pencapaian tujuan organisasi. Tentu saja kriteria adanya nilai tambah
digunakan di banyak perusahaan untuk mengevaluasi manfaat dari suatu pekerjaan
dan/atau pemegang jabatan. Kinerja dari setiap pekerja harus mempunyai nilai
tambah bagi suatu organisasi atas penggunaan sumber daya yang telah dikeluarkan.
Untuk mencapai kinerja yang tinggi, setiap individu dalam perusahaan harus
mempunyai kemampuan yang tepat (creating capacity to perform), bekerja keras
dalam pekerjaannya (showing the willingness to perform) dan mempunyai kebutuhan
pendukung (creating the opportunity to perform). Ketiga faktor tersebut penting,
kegagalan dalam salah satu faktor tersebut dapat menyebabkan berkurangnya kinerja,
dan pembentukan terbatasnya standard kinerja.
Jadi Kinerja karyawan adalah hasil kerja karyawan baik dari segi kualitas
maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan. Kinerja individu
ini akan tercapai jika didukung oleh atribut individu, upaya kerja (work effort) dan
dukungan organisasi. Dengan kata lain kerja individu adalah hasil : Atribut individu
yang menentukan kapasitas untuk mengerjakan sesuatu. Atribut individu ini meliputi
faktor individu (kemampuan dan keahlian, latar belakang serta demografi) dan faktor
psikologis meliputi persepsi, attitude, personality, pembelajaran dan motivasi, upaya
kerja (work effort) yang membentuk keinginan untuk mencapai sesuatu dan dukungan
organisasi, yang memberikan kesempatan untuk berbuat sesuatu. Dukungan
organisasi meliputi sumber daya, kepemimpinan, lingkungan kerja, struktur
organisasi dan job design

Salah satu penyebab meningkatnya kinerja karena adanya kualitas
kehidupan kerja yang baik dan komitmen organisasional karyawan yang terjaga.
Naik turunnya kinerja yang dihasilkan seorang pekerja dapat di sebabkan karena
jeleknya kualitas kehidupan kerja mereka. Pelaksanaan aspek kualitas kehidupan
kerja yang baik, dapat diketahui dengan melihat bagaimana perusahaan
memberikan penghargaan kepada para pekerja dan upaya perusahaan
memperhatikan lingkungan kerja, keamanan dan kesehatan kerja, seberapa lancar
komunikasi yang terjalin di dalam perusahaan, pemecahan konflik yang terbuka,
kompensasi yang memadai. Jika beberapa hal tersebut telah terealisasi dengan baik
maka hasilnya para karyawan akan merasa nyama dan bahagia karena merasa
segala kebutuhannya terpenuhi sehingga akan timbul komitmen terhadap
perusahaan, karyawan akan merasa rugi meninggalkan pekerjaan pada perusahaan
yang memperlakukan dirinya sebagai manusia yang memiliki martabat dan harkat.
Untuk itu karyawan merasa wajib berusaha bekerja secara giat demi
mempertahankan keanggotaan dan memberikan balasan terhadap perhatian yang
telah diberikan oleh perusahaan, sehingga kinerja karyawan meningkat hasilnya
produktivitas perusahaan akan tercapai.
Hal tersebut dibuktikan oleh penelitian Asharini, dkk. (2018) yang
mengatakan komitmen organisasional mampu menjadi variabel intervening,
kemudian penelitian dari Ramadhoan (2015) yang menyimpulakan komitmen
organisasional merupakan variabel mediasi antara kualitas kehidupan kerja
terhadap kinerja karyawan. Seiring tumbuhnya komitmen di dalam diri untuk terus
ingin bersama perusahaan, para karyawan akan mulai mulai merasakan keuntungan
jika bertahan di dalam perusahaan, karyawan akan berpikir dua kali untuk pindah
ke perusahaan lain. Mereka akan mulai mencintai pekerjaan, menyayangi rekan
kerja sebagimana keluarga sendiri dan ingin menghabiskan sisa karir bersama
perusahaan. Untuk dapat memperoleh hal tersebut tantu saja mereka harus
membuktikan komitmen organisasional yang mereka miliki dengan kerja keras
sungguh-sungguh, berusaha aktif disetiap kegiatan yang diadakan perusahaan, dan
berupaya secara serius untuk memperolah hasil kinerja secara optimal.

Menurut Sapitri (2016) komitmen organisasional memegang peranan
kunci dalam peningkatan kinerja. Meningkatnya komitmen organisasional akan
berdampak kepada kinerja yang ikut meningkat, komitmen organisasional mampu
menjadikan karyawan menjadi memihak dengan perusahaan, menerima nilai dan
visi misi yang dimiliki perusahaan. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi pada
perusahaan akan enggan untuk keluar, dan akan merasa serta rekan kerja adalah
keluarga besar. Maka dorongan untuk bekerja akan selalu ada karena mereka sadar
akan tanggung jawab dan feedback yang harus diberikan kepada perusahaan. Para
karyawan yang memiliki komitmen tinggi akan selalu semangat menjaga kinerja
dan produktivitas perusahaan, mereka merasa telah menyatu dengan perusahaan
dan tidak akan membiarkan perusahaan mengalami kekalahan dalam persaingan,
karena di dalam diri mereka akan muncul kebanggan saat melangsungkan
pekerjaan, selanjutnya akan diikuti timbulnya perasaan senang dan pada akhirnya
kemampuan yang mereka miliki dalam setiap proses pekerjaan akan keluar secara
maksimal menjaga komitmen karyawan terhadap perusahaan.
Dalam penelitian yang pernah dilakukan oleh Nongkeng, dkk. (2012),
Khan, dkk. (2010), Ticoalu (2013), dan Abrivianto P, dkk. (2014) tentang pengaruh
komitmen organisasional terhadap kinerja, menunjukkan variabel komitmen
organisasional berpengaruh positif dan signifikan terhadap peningkatan kinerja.
Pada penelitian yang dilakukan Marganingsih dn Martani (2010) pada kinerja
auditor intern pemerintah juga menyimpulkan pengaruh positif dan signifikan.
Maka disimpulkan komitmen organisasional mampu mendongkrak kinerja.

Salah satu upaya untuk meningkatkan komitmen organisasional karyawan
adalah dengan meningkatkan kualitas kehidupan kerja mereka di perusahaan.
Karena komitmen organisasional muncul tidak dengan sendirinya akan tetapi
disebabkan dari luar atau lingkungan kerja, penting bagi perusahaan menjaga
komitmen organisasional setiap karyawan, caranya dengan melibatkan karyawan
dalam mengambil keputusan, memperhatikan lingkungan kerja yang kondusif dan
aman. Kemudian mewujudkan komunikasi yang lancar dan terbuka pada seluruh
anggota tim serta para pekerja diberikan ruang untuk mengembangan kemampuan
dengan tujuan menaikkan kontribusi kepada produktivitas perusahaan ditambah
kompensasi yang memadai maka karyawan akan merasa betah dan ingin bertahan,
kemudian akan terjalin hubungan yang baik di dalam perusahaan sehingga muncul
persepsi bahwa meninggalkan tempat kerja mereka sekarang merupakan sebuah
kerugian. Maka para karyawan akan termotivasi untuk lebih semangat demi
mempertahankan keanggotannya sehingga terpacu untuk bekerja secara maksimal
demi meraih target yang dibebankan.
Dalam penelitian terdahulu yang pernah dilakukan oleh Parvar, dkk.
(2013), terkait pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap komitmen
organisasional menunjukkan hasil yang positif dan signifikan. Penelitian lain yang
dilakukan oleh Sudaryatun (2014), Rokhman (2012), serta Imanni dan Witjaksono
(2014) juga memperlihatkan hasil yang sama, yaitu terdapat pengaruh signifikan
dari kulitas kehidupan kerja yang baik pada komitmen organisasional dari
karyawan. Artinya komitmen yang tinggi dari para pekerja berasal dari kualitas
kehidupan kerja yang baik. Indikasi kualitas kehidupan kerja yang baik adalah
adanya kenyamanan kerja melalui kelengkapan sarana dan prasarana penunjang
untuk bekerja agar menjamin keamanan kerja kemudian memberikan kesempatan
secara adil kepada mereka untuk mendapatkan ketrampilan tambahan dengan
mengikuti pelatihan

Meningkatnya kualitas kehidupan kerja para karyawan di perusahaan akan
diikuti dengan meningkatnya kinerja yang mereka hasilkan. Ini karena karyawan
merasa lingkungan tempat kerjanya yang nyaman dan aman, para atasan yang
sangat menghargai aspirasi karyawan serta mendorong karyawan untuk lebih maju
dengan mengadakan berbagai pelatihan. Kemudian adanya keterbukaan
komunikasi antar individu di dalam tim kerja, terpenuhinya kebutuhan karyawan
hal ini membuat mereka merasa dihargai dan dianggap keberadaannya, selain itu
karena pekerjaan mereka tangani memberikan suatu tantangan tersendiri untuk
dilakukan, akhirnya dorongan untuk bekerja akan muncul dan semakin bertambah
terlebih apabila mereka diberikan kesempatan untuk mengeluarkan potensi terbaik
mereka demi kemajuan perusahaan.
Menurut penelitian yang pernah dilakukan oleh Setiyadi dan Wartini
(2016) terkait pengaruh kualitas kehidupan kerja terhadap kinerja, menunjukkan
hasil positif dan signifikan, maka dapat disimpulkan bahwa peningkatan kualitas
kehidupan kerja akan berdampak terhadap kinerja yang semakin tinggi. Hasil ini
juga didukung oleh penelitian Nugraheni (2018), Yuhista, dkk. (2017), Wibowo
(2017), Utomo dan Nugroho (2014). Lingkungan kerja pada perusahaan seperti
interaksi yang lancar sesama karyawan serta dengan atasan dan suasana kondusif
mampu meningkatkan kinerja para karyawan perusahaan. Kemudian pada
penelitian yang lain yang dilakukan oleh Sumantri, dkk. (2017) pada perusahaan
manufaktur di provinsi Jawa Timur juga terbukti adanya pengaruh kualitas
kehidupan secara positif dan signifikan terhadap kinerja.

Apabila kinerja para pekerja di perusahaan sudah optimal akan terlihat
produktivitas yang semakin meningkat. Menurut Wibowo (2017: 93) ukuran untuk
kinerja adalah produktivitas. Produktivitas yang baik diperoleh dengan efisiensi dan
efektivitas, jika perusahaan dapat mencapai tujuan sasaran akhir dan mampu
mengubah input menjadi output dengan biaya rendah maka perusahaan telah
dikatakan produktif. Efektivitas sendiri adalah terkait dengan sasaran tujuan,
kemudian efisiensi berkenaan terhadap keluaran yang efektif, yaitu terhadap input
yang sesuai dengan output.

Untuk mengetahui sejauh mana progres kinerja para pekerja, perusahaan
dapat melakukan pengukuran menggunakan dimensi dari kinerja, berikut beberapa
dimensi yang dapat digunakan dalam melakukan pengukuran kinerja menurut
Wibowo (2017: 159):
a. Produktivitas yaitu berkaitan dengan jumlah output ataupun hasil yang
diperoleh setelah pemakaian sumber daya yang untuk memproduksi
output.
b. Kualitas yaitu berkaitan dengan:
1) Penyusutan biaya produksi, jumlah output yang ditolak karena
cacat (internal).
2) Kepuasan pelanggan (eksternal).
c. Ketepatan waktu yaitu ketepatan dalam melakukan pengriman, ataupun
ketepatan jumlah dalam memproduksi output.
d. Siklus waktu yaitu waktu yang di perlukan dalam perpindahan dari titik
satu ke titik lainnya dalam melakukan produksi barang.
e. Pemanfaatan sumber daya yaitu tentang tingkat penggunaan sumber
daya untuk melakukan kerja demi menghasilkan keuntungan maksimal.
f. Biaya yaitu ukuran biaya per unit maupaun secara menyeluruh apakah
sudah optimal.
Adapun menurut Miner dalam Edison (2016: 195), berpendapat dimensi yang
di gunakan untuk pengukuran kinerja, diantaranya:
a. Target, merupakan keluaran yang di hasilkan dari masukan untuk
menghasilkan barang dalam memebuhi permintaan.
b. Kualitas, merupakan tingkat kesempurnaan dari hasil atau proses.
c. Waktu penyelesaian, merupakan memanfaatkan waktu dengan sebaikbaiknya dalam menghasilkan barang agar terdapat kepaastian distribusi.
d. Taat asas, merupakan bentuk komitmen pekerjaan dimana pekerja
berusaha mencapai target, mengutamakan kualitas dan menghargai
waktu kemudian bekerja sesuai standar yang di tetapkan, transparan,
dan adanya pertanggungjawaban dari hasil.
Sementara menurut Hasibuan (2018: 95) di dalam kinerja tersusun atas 11
dimensi:
a. Kesetiaan, yaitu tercermin dari kesediaan karyawan membela dan
menajaga nama organisasi di dalam ataupun luar dari rongrongan orangorang yang tidak bertanggung jawab.
b. Prestasi kerja, yaitu hasil kerja baik dari segi kualitas ataupun kuantitas
yang dihasilkan dari tugasnya di perusahaan.
c. Kejujuran, yaitu bersikap jujur dalam rangka melaksanakan tugas-tugas
untuk memenuhi perjanjian baik bagi diri sendiri ataupun orang lain.
d. Kedisiplinan, yaitu tingkat kepatuhan karyawan terhadap peraturan, dan
berusaha mengerjakan tugas sesuai instruksi.
e. Kreativitas, yaitu suatu tingkatan yang menggambarkan kemampuan
karyawan dalam bekerja seperti menemukan solusi untuk bekerja lebih
cepat dan tidak menyalahi aturan.
f. Kerjasama, yaitu kesediaan seorang karyawan berpartisipasi dan bekerja
sama dengan rekan kerja secara vertikal ataupun horizontal.
g. Kepemimpinan, yaitu sikap memimpin, mempengaruhi, pribadi yang
kuat dan dihormati serta mempunyai kewibawaan dari karyawan akan
mampu memotivasi rekan kerja.
h. Kepribadian, yaitu sebuah sikap yang menjadi ciri khas dan muncul
tanpa di rekayasa dari dalam diri karayawan, seperti karyawan yang
sopan, ramah, simpatik, dll.
i. Prakarsa, yaitu karyawan yang mampu berpikir orisinil dan berdasarkan
inisiatif sendiri dalam menghadapi permasalahan.
j. Kecakapan, yaitu karyawan yang mampu menyatu dan menyelaraskan
dengan berbagai macam elemen.
k. Tanggung jawab, yaitu kesediaan karyawan menerima pekerjaan dan
hasil kerjanya sendiri.
Kinerja para pekerja, terkadang masih kurang optimal. Hal ini dapat di
pengaruhi karena kurangnya penerapan aspek pendorong yang menimbulkan
semangat. Perusahaan harus peka terhadap kondisi terkini dari para pekerja, untuk
mencegah terjadinya penurunan kinerja pekerjanya.

Hersey berpendapat faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja dengan
digambarkan dalam model satelite yang memiliki inti:
Dalam   di jelaskan kinerja organisasi dihasilkan oleh proses
integrasi dari faktor-faktor:
a. Pengetahuan yang di dalamnya mencakup:
1) aspek teknis
2) aspek kemanusian, mencakup
3) aspeka sistem
Knowledge
Human Process
Process integration Nonhuman
process
integration
Strategic
Positioning
Performance
Structure
4) aspek administratif.
b. Sumber daya non manusia, mencakup:
1) peralatan pabrik
2) lingkungan
3) teknologi
4) kapital
5) dana.
c. Posisi strategis di dalamnya mencakup:
1) permasalahan bisnis
2) kebijakan
3) sumber daya manusia
4) perubahan lingkungan.
d. Proses kemanusiaan yang terdiri:
1) nilai
2) norma
3) sikap
4) interaksi.
e. Structure, di dalamnya mencakup:
1) masalah organisasi
2) sistem manajemen
3) sistem informasi
4) fleksibilitas.
Pada umumnya manajer sangat jeli ketika berusaha menemukan sesuatu
yang menjadi penghambat integrasi, akan tetapi mereka lemah dalam
mengidentifikasi penyebab yang menimbulkan permasalahan. Oleh karena itu, para
manajer di sebuah perusahaan semestinya telah memahami semua faktor yang
mempengaruhi kinerja sehingga ketika kinerja pekerja terhambat, manajer dapat
menuntaskan permasalahan dari pangkal timbulnya permasalahan tersebut.
Pendapat lain tentang faktor yang mempengaruhi kinerja diungkapkan oleh Mathis
dan Jackson dalam Ricardianto (2018: 78):
a. Kemampuan karyawan
Perusahaan harus tepat dalam menempatkan ataupun memberi
tugas yang sesuai dengan kemampuan, supaya karyawan mampu
menyelesaikan tugas dengan baik.
b. Motivasi
Kurangnya motivasi yang mereka terima akan berdampak
terhadap penurunan semangat kerja.
c. Dukungan yang diterima
Minimnya dukungan yang diperoleh dari para manajer ataupun
teman kerja juga akan membuat karyawan malas dalam bekerja.
d. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan
Dengan tidak adanya kejelasan pekerjaan yang di berikan
kepada mereka, akan mengurangi keinginan karyawan untuk bekerja,
karena pekerjaan tersebut tidak memberikan kebanggan kepada
mereka.
e. Hubungan karyawan dengan organisasi
Jika hubungan terjalin dengan baik antara pekerja dengan
perusahaan, sudah di pastikan mereka akan bekerja dengan tanpa
merasakan suatu beban, namun jika ada permaslahan yang maka akan
menganggu jalannya pekerjaan seperti keterlambatan pembayaran
upah, tidak pedulinya perusaahaan pada keadaan karyawan akan
membuat hubungan mereka tidak bagus.

Gibson, dkk. dalam Wibowo (2017: 2) menyatakan kinerja merupakan
hasil yang diperoleh dari pekerjaan yang berhubungan dengan tujuan perusahaan
seperti terkait kualitas, efisiensi serta hal-hal yang mencakup efektivitas. Kinerja
dapat dijadikan ukuran tingkat keberhasilan karyawan dalam menjalankan tugas
dan tanggung jawab. Manajemen yang dimiliki oleh sebuah perusahaan harus
berupaya meningkatkan kinerja karyawan dengan merekayasa sumber daya
perusahaan sedemikian rupa sehingga akan muncul sinergi di dalam perusahaan
untuk mencapai target. Kinerja akan berpengaruh terhadap seberapa banyak
karyawan dapat memberikan kontribusi kepada perusahaan. Untuk itu manajmen
dituntut untuk mengoptimlkan kinerja para karyawan.
Menurut Amstrong dan Baron dalam Wibowo (2017: 7) berpendapat
bahwa kinerja merupakan hasil dari pekerjaan yang memiliki hubungan kuat
dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan konsumen dan kontribusi ekonomi.
Setiap pekerja di dalam suatu perusahaan dipastikan akan menghasilkan kinerja.
Kinerja yang di harapkan tentu yang sesuai dengan target yang di tetapkan yaitu
yang dapat memberikan kontribusi bagi perusahaan. Sementara itu menurut Edison
(2016: 190) kinerja merupakan hasil sebuah proses yang teratur dan bertahap yang
dapat diukur berdasarkan krikteria yang telah disepakati. Sebuah kinerja yang baik
adalah yang mencapai target yang diberikan, Hasibuan (2018: 94) mengungkapkan
bahwa kinerja adalah hasil yang di capai oleh pekerja dalam melaksanakan tugas
yang diberikan kepadanya yang didasarkan asas kecakapan, pengalaman,
kesungguhan dan waktu.
Sangat penting bagi perusahaan untuk membuat perencanaan strategis
untuk mengatur segala aktivitas dalam meraih tujuan. Aguinis dalam Ricardianto
(2018: 67) menyatakan Performnce is about what employees produce or the
outcomes of their work. Secara singkat aguinis menjelaskan kinerja adalah apa yang
dihasilkan atau apa hasil kerja mereka. Sedangkan menurut Rivai dalam Samsuddin
(2018: 77) mengungkapkan kinerja adalah sebuah prilaku nyata yang ditampilkan
seseorang sebagai prestasi kerja sesuai dengan peranannya dalam perusahaan.
Pendapat lain menurut Ricardianto (2018: 67) menyatakan kinerja adalah hasil
pencapaian seseorang pada program yang mengarah menuju target sasaran, visi
misi perusahaan melalui sebuah perencanaan strategis. Hope dan Player dalam
Wibowo (2017: 38) menjelaskan bahwa perencanaan strategis merupakan proses
merumuskan rencana jangka menengah hingga panjang serta cara organisasi dalam
mencapainya. Tujuan perancanaan ialah untuk merumuskan langkah-langkah yang
harus dilalui oleh tim kerja ataupun divisi untuk menuju target output yang
ditetapkan. Perencanaan sangat berguna untuk membantu para manajer dalam
membagi tugas kepada bawahannya, selain itu memudahkan untuk mengontrol para
karyawan ketika berlangsungnya pekerjaan, apakah karyawan telah bekerja sesuai
standar operasional yang di tetapkan dalam perencanaan yang sudah dibuat.
Untuk merealisasikan perencanaan, perusahaan perlu membuat
manajemen kinerja. Pembuatan manajemen kinerja adalah kelanjutan dari
pembuatan perencanaan. Dalam pandangan Wibowo (2017: 2) manajemen adalah
proses penggunaan sumber daya organisasi dengan menggunakan orang lain untuk
mencapai tujuan organisasi secara efisien dan efektif. Dari pengertian di atas maka
dapat di artikan bahwa manajemen kinerja adalah tentang bagaimana perusahaan
mengelola kinerja, untuk mencapai target perusahaan, dimana dalam prosesnya,
perusaahaan memberikan peran kepada karyawan sehingga para pekerja
memainkan peran penting untuk meraih keberhasilan. Manajemen kinerja sangat
menentukkan hasil kinerja yang akan di capai, fokus dari manajemen kinerja adalah
mendesain pekerjaan bagi para karyawan di perusahaan.
Dari beberapa teori di atas dapat disimpulkan, bahwa kinerja berasal dari
kata job performance (prestasi kerja) yaitu sebuah pencapaian hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas dari seorang karyawan dari tugas yang menjadi tanggung
jawabnya. Terdapat anggapan bahwa hasil kinerja dapat di tentukan dari sikap
perusahaan dalam menghargai dan memperlakukan para karyawan perusahaan,
semakin baik perusahaan menerapkan kedua perlakuan tersebut kepada mereka
maka dampaknya, karyawan akan berusaha mengerahkan kemampuan terbaiknya
ketika bertugas. Disebabkan mereka merasa hasil kerja mereka di anggap penting
untuk kemajuan perusahaan. Kemudian untuk mengetahui apakah karyawan sudah
bekerja sesuai dengan yang diharapkan perushaan, di perlukan pengukuran kinerja.
Ukuran kinerja dapat memberikan informasi bagaimana progres atau prestasi tiaptiap individu yang bekerja, selain itu ukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai
indikator untuk melakukan umpan balik yang tepat yang akan diberikan atas
kontribusi dari pekerja, ada beberapa faktor yang dapat mempengaruhi kinerja

Komitmen organisasional yang tinggi akan berdampak terhadap
peningkatan kinerja karyawan dan produktivitas perusahaan, rendahnya absensi
karyawan serta rendahnya tingkat keluar masuk karyawan. Komitmen yang baik
akan menjadikan karyawan peduli dengan keadaan perusahaan dan berusaha
menjadikan perusahaan tumbuh ke arah yang lebih baik. Karyawan yang memiliki
komitmen tinggi akan lebih mudah menerima visi misi dan nilai yang dimiliki
organisasi atau perusahaan sehingga penurunan kinerja dapat dihindari karena
karyawan akan lebih termotivasi untuk bekerja dan memajukkan perusahaan.
Upaya yang dapat dilakukan dalam meningkatkan komitmen
organisasional dengan menekankan sikap saling terbuka dan menjaga faktor
pendorong komitmen organisasional didalam sebuah iklim pekerjaan. Beberapa
dampak yang ditimbulkan oleh komitmen organisasional:
a. Turnover rendah
Tingkat turnover atau pergantian karyawan akan rendah, karyawan yang
memiliki komitmen tinggi akan memiliki keinginan rendah untuk meninggalkan
organisasi atau perusahaan.
b. Ketidakhadiran rendah
Karyawan yang memiliki tingkat komitmen tinggi akan lebih sering hadir
dan menghindari bolos kerja.
c. Kinerja tinggi
Karyawan yang memiliki komitmen tinggi cenderung memiliki kinerja yang
baik, karena sikap kesadaran yang tinggi terhadap tanggung jawab dan
kecenderungan untuk berusaha mengeluarkan kemampuan maksimal setiap kali
menjalankan tugas demi tercapainya sasaran produktivitas perusahaan,

Komitmen organisasional menjadi aspek penting bagi sebuah organisasi
yang ingin selalu menghasilkan tingkat produktivitas yang tinggi, organisasi yang
telah berusaha untuk membentuk dan meningkatkan komitmen organisasional
dapat mengukur tingkat komitmen organisasional yang dimiliki oleh para karyawan
melalui dimensi-dimensi yang dikemukan oleh beberapa ahli. Diantaranya:
a. Dimensi komitmen organisasional menurut Newstrom dalam Wibowo
(2016: 189):
1) Affective commitmen, yaitu suatu tingkatan emosional positif yang
keluar dari diri karyawan yang menginginkan untuk tetap bekerja
di organisasi.
2) Normative commitment, yaitu keinginan untuk tetap terikat karena
budaya yang mengajarkan mereka untuk selalu berusaha terikat.
3) Continuance commitment, yaitu keinginan karyawan untuk tetap
bertahan karena investasi yang dirasa telah tinggi, dan mereka akan
merasa waktu, usaha bahkan kerugian eknomi serta sosial akan
terjadi apabila mereka meninggalkan organisasi.
b. Sementara menurut Allen dan Meyer (1990) dimensi komitmen
tersusun atas tiga aspek yang saling berkaitan:
1) Affective commitmen, yaitu terkait keinginan untuk bertahan
menjadi anggota oganisasi disebabkan keterikatan emosional
karyawan terhadap identifikasi serta pelibatan dalam segala
kegiatan organisasi. Seperti munculnya persahabatan, senang
dengan pekerjaan di organisasi atau perusahaan, dan merasa puas
saat menyelesaikan tugas.
2) Continuance commitment, yaitu menyangkut komitmen didasarkan
pada biaya dan resiko diperoleh ketika meninggalkan organisasi.
Seperti gaji dan tunjangan serta promosi yang diterima telah sesuai
dengan harapan sehingga dapat menunjang kehidupan berkeluarga.
Karyawan enggan untuk keluar karena merasa tidak adanya
alternatif sebaik perusahaan yang menjadi tempat kerjanya.
3) Normative commitment, yaitu menyangkut pada kewajiban moral
yang didasarkan pada perasaan wajib dan bertanggung jawab pada
organisasi tempat karyawan bekerja. Hal ini dapat muncul karena
karyawan merasa memiliki hutang budi kepada atasan atau rekan
kerja

Dalam piramida tersebut dijelaskan faktor yang membuat sebuah komitmen
organisasional dari individu dapat terbentuk mulai dari fase pertama atau yang
paling dasar hingga fase terakhir atau puncak pyramida. Komitmen karyawan
terhadap suatu organisasi atau perusahaan dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor.
Melalui pendekatan multidimensional akan lebih menjabarkan hubungan yang
dimiliki seorang karyawan dengan organisasi tempat mereka bekerja. Van Dyne
dan Graham dalam Samsuddin (2018: 65) mengemukakan faktor-faktor yang dapat
memunculkan komitmen organisasional individu berdasarkan pendekatan
multidimensional, diantaranya:
a. Faktor Personal
Terdapat beberapa faktor yang muncul dari individu, antara lain
faktor umur karyawan, background individu, attitude yang dimiliki
pribadi, dan value atau nilai yang dianut serta kubutuhan dari dalam diri
karyawan. Tidak sedikit pula hasil penelitian yang menyimpulkan
bahwa tipe-tipe karyawan dapat berpengaruh terhadap komitmen
mereka pada organisasi tempat mereka bekerja. Misalnya, pekerja yang
lebih teliti, kemudian ekstrovet, dan memiliki pandangan positif atau
optimsis terhadap hidupnya akan memiliki komitmen yang tinggi
terhadap organisasinya. Selain itu para karyawan atau pekerja yang
lebih berorientasi terhadap kelompok dan memiliki tujuan serta
mementingkan kelompok akan cenderung lebih terikat dengan anggota
kelompok.
b. Faktor Situasional
1) Workpace values
Pembagian-pembagian nilai adalah komponen penting
dalam menghadirkan komitmen. Nilai yang tidak kontorversial
seperti dalam kualitas, kerjasama, inovasi, partisipasi akan lebih
gampang dibagi untuk membangun hubungan yang kuat diantara
anggota. Misalnya karyawan yang percaya pada nilai kualitas suatu
produk maka mereka akan lebih condong untuk berperilaku yang
memberikan kontirbusi dalam peningkatan kualitas dari produk, hal
berbeda jika seorang karyawan meyakini value atau nilai dari
partisipasi maka dipastikan mereka akan menganggap menghasilkan
suatu perbedaan yang kompetitif adalah dengan sering
berpartisipasi, konsekuensi yang diperoleh yaitu karyawan menajdi
mau mencari solusi demi kemajuan perusahaan atau organisasi.
2) Subordinate-supervisor interpersonal relationship
Perilaku yang diperliatkan oleh atasan di tempat kerja
merupakan hal utama untuk menghasilkan derajat kepercayaan antar
individu yang baik di dalam tim kerja, seperti tidak lupa berbagi
informasi penting kepada karyawan, kemudian menghargai hasil
kerja dan berusaha menjaga perasaan mereka. Secara lebih luas
apabila seorang supervisor atau atasan mampu menunjukkan
perilaku-perilaku yang baik yang memiliki hubungan dengan usaha
memajukkan perusahaan maka akan mempengaruhi tingkat
komitmen karyawan atau bawahannya.
3) Job characteristics
Karakteristik pekerjaan seperti kepuasan pada otonomi,
status, organisasi dapat meningkatkan perasaan individu terhadap
tanggung jawab yang dibebankan dan menumbuhkan keterikatan
pada oganisasi atau perusahaan.
4) Organizational support
Berdasarkan study, pekerja akan mau melakukan tugas di
luar tanggung jawabnya pada apabila perusahaan atau organisasi
tempat mereka bekerja memberikan dukungan terkait keseimbangan
dalam tanggung jawab sebagai pekerja dan urusan keluarga menjadi
mudah, menyediakan benefit, mendampingi karyawan ketika
mengalami masa sulit dan memberikan bantuan terhadap anggota
keluarga karyawan.
c. Faktor Posisi
1). Organizational tenure
Karyawan yang telah lama bekerja di organisasi atau
perusahaan memiliki rasa keterikatan yang lebih kuat.
2). Hierarchical job level
Secara umum status karyawan akan mempengaruhi
komitmen karyawan pada organisasi tempat kerjanya, karyawan
yang memiliki motivasi dan keinginan untuk terlibat aktif di
perusahaan atau organisasi pada umumnya mempunyai jabatan
tinggi di perusahaan. Kemudian, sering pula karyawan yang
memiliki jabatan tinggi akan cenderung lebih berkomitmen, hal ini
dikarenakan mereka dapat mempengaruhi keputusan yang dibuat
organisasi.
Heller dalam Wibowo (2016: 190) mengungkapkan pekerja yang memiliki
komitemen akan sangat berharga, perusahaan atau organisasi dapat menumbuhkan
komitmen dari karyawan dengan memperhatikan kebutuhan penunjang kerja
mereka, memberi perhatian terhadap semua tingkatan karyawan, mempercayai dan
mentoleransi individualitas serta menciptakan kondisi bebas kesalahan. Adapun
Heller dalam Wibowo (2016: 191) menyarankan beberapa cara yang dapat
ditempuh untuk menumbuhkan komitmen melalui faktor-faktor, diantaranya:
a. Memelihara kepercayaan (nurturing trust)
Kunci untuk meraih kepercayaan adalah mengedepankan kualitas
dan gaya kepemimpinan, dan pertama kali yang harus dilakukan adalah
mempercayai karyawan yang bekerja untuk organisasi.
b. Memenangkan pikiran, semangat dan hati (Winning minds, spirits, and
hearts)
Komitmen dari karyawan tidak dapat dibentuk sebelum
pemimpin mampu menunjukkan kebutuhan akan psikologis, intelektul
dan emosional, seperti memberikan otonomi dalam menciptakan
lingkungan pekerjaan, menghargai hasil kerja keras dan
44
memberdayaakan karyawan dengan menyerahkan kontrol sebanyak
mungkin.
c. Menjaga komitmen pekerja (keeping staff commited)
Memperkaya pekerjaan dan meningkatkan motivasi merupakan
hal yang paling efektif dalam menjaga komitmen seseorang.
d. Menghargai keunggulan (rewarding execellence)
Pengakuan atas kemampuan merupakan hal penting dan efektif
untuk menjaga komitmen.
e. Bersikap positif (staying positive)
Lingkungan kerja yang positif merupakan hal penting, untuk
membangunnya dapat melalui mutual trust, saling memberikaan
kepercayaan antara organisasi dengan karyawan

Komitmen dapat diartikan sebagai janji yang muncul dari dalam diri untuk
melakukan sesuatu, janji terhadap diri sendiri maupun orang lain yang tercermin
melalui tindakan. Menurut Samsuddin (2018: 61) komitmen adalah pengakuan
seutuhnya, sebagai sikap yang berasal dari watak yang muncul dari dalam diri
seseorang. Komitmen individu akan memunculkaan motivasi diri dan mendorong
semangat dalam bekerja, sehingga mampu menjalankan tugas menuju perubahan
ke arah yang lebih baik. Robbins dan Judge (2015: 47) mendefinisikan komitmen
organisasional sebagai suatu keadaan seorang karyawan telah memihak pada
organisasi beserta tujuan-tujuannya dan berusaha untuk tetap mempertahankan
keanggotaannya.
Menurut Marganingsih dan Martani (2010), komitmen organisasional
dapat menceriminkan suatu sikap karyawan yang menggambarkan perasaan suka
atau tidak suka terhadap organisasi. Setiap organisasi maupun perusahaan
mengharapkan untuk selalu meraih target pencapaian yang ditetapkan, untuk
mencapainya diperlukan peran sumber daya manusia yang berkualitas yaitu yang
memiliki kompetensi yang baik, setidaknya terkait dengan tugas yang menjadi
tanggung jawabnya. Apabila organisasi atau perusahaan memerlukan dukungan
para karyawan, maka perlu memberikan perhatian terkait kesejahteraan dan
pengembangan sumber daya manusianya. Dengan demikian akan terjalin rasa
keterikatan antara organisasi dengan sumber daya manusianya. Sehingga karyawan
akan merasa organisasi tempat mereka bekerja adalah organisasi yang peduli dan
menjadi tempat yang terbaik untuk bekerja. Akhirnya mereka akan merasa sangat
tidak layak untuk meninggalkan organisasi tersebut, keadaan ini memperlihatkan
bahwa karyawan telah memiliki komitmen pada organisasi.
Menurut Allen dan Meyer dalam Meyer & Herscovitch (2001) komitmen
organisasional adalah suatu keadaan psikologis karyawan yang meunjukkan
keinginan untuk mempertahankan keanggotaannya pada organisasi atau
perusahaan. Komitmen organisasional sangat mempengaruhi tingkat keterlibatan
karyawan di tempat mereka bekerja. Hal tersebut diungkapkan oleh Greenberg dan
Baron dalam Wibowo (2016: 187) yang mendefinisikan komitmen organisasional
sebagai suatu derajat individu mengidentifikasi dirinya sebagai bagian dari
organisasi dan terlibat dengan segala aktivitas organisasi serta tidak ingin
meninggalkan organisasi tersebut. Karyawan yang memilki komitmen yang baik
akan merasakan bahwa permasalahan organisasi merupakan permasalahan
bersama. Komitmen organisasional menurut Abrivianto P, dkk. (2014)
didefinisikan sebagai keadaan dimana seorang karyawan memihak kepada
organisasi serta berkeinginan menjaga keanggotaan dan organisasi tersebut.
Sementara itu pendapat lain yaitu Schermerhorn, dkk. dalam Wibowo (2016: 188)
mengemukakan bahwa komitmen organisasional sebagai suatu tingkatatan loyalitas
yang dirasakan karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja.
Mendapatkan loyalitas dari seorang karyawan merupakan hal yang tidak
mudah, namun menghilangkan loyalitas mereka merupakan hal yang gampang.
Sikap loyal dapat diartikan sebagai sebuah sikap dukungan penuh dan kepatuhan
yang teguh dari seorang individu terhadap individu di dalam organisasi atau
perusahaan. Setiap organisasi atau perusahaan tentu saja menginginkan sikap loyal
dari para karyawan, karena karyawan yang memiliki loyalitas tinggi akan berusaha
mengeluarkan kemampuan terbaik bagi setiap pekerjaaan yang dilakukannya.
Menurut Luthans dalam Samsuddin (2018: 62) menyatakan pengertian komitmen
organisasional dalam tiga aspek yang saling berkaitan, pertama merupakan sebuah
keingian yang berasal dari pekerja untuk tetap ingin menjadi anggota organisasi,
kedua yaitu keinginan untuk mengeluarkan usaha pada tingakatan tinggi demi nama
organisasi, ketiga yaitu suatu keyakinan diri serta menerima terhadap nilai-nilai dan
tujuan dari organisasi.
Durkin dalam Samsuddin (2018: 71) memberikan pandangan komitmen
organisasional sebagai suatu perasaan yang kuat dan erat dari individu terhadap
tujuan dan nilai dari organisasi dalam kaitanya dengan peran mereka terhadap
upaya pencapaian tujuan serta nilai-nilai tersebut. Karyawan yang menghindari
pengunduran diri lebih cenderung memiliki komitmen organisasional yang baik,
sekalipun merasakan perasaan tidak puas, hal ini disebabkan karena karyawan
memiliki rasa kesetiaan. Begitu pula dengan adanya keterikatan terhadap suatu
gagasan yang diwujudkan dalam bentuk komitmen pada organisasi dan juga satuan
kerja akan membuat karyawan bertahan dalam satuan kerja tersebut menjadi lebih
tinggi dari pada karyawan yang tidak memiliki rasa keterikatan pada satuan kerja
tersebut. Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan sangatlah
ditentukan oleh keberhasilan dalam mengolah sumber daya manusia yang dimiliki.
Dalam dunia kerja komitmen organisasional sangat penting dimiliki oleh karyawan
karena dengan komitmen akan membuat mereka menjadi lebih produktif. Namun
komitmen tidak hadir begitu saja, komitmen akan muncul dikarenakan organisasi
berusaha memenuhi aspek-aspek yang dapat mendorong memunculkan komitmen
organisasional. Oleh karena itu komitmen harus dipelihara agar tetap tumbuh dan
menetap di sanubari para karyawan. Melalui cara-cara dan penerapan teknik yang
tepat, pimpinan yang berkompeten dapat menciptakan dan menumbuhkan
komitmen.
Menurut Mathis dan Jackson dalam Samsuddin (2018: 63) mengatakan
komitmen organisasional sebagai suatu tingkat kepercayaan dan penerimaan
pekerja terhadap tujuan yang dimiliki oleh organisasi dan mempunyai keinginan
untuk bertahan di organisaasi tersebut. Komitmen rganisasional dapat mengurangi
keinginan untuk melepaskan diri dari perusahaan. Karyawan yang memiliki
komitmen yang tinggi akan terlihat antusias dalam segala kegiatan yang dilakukan
yang menyangkut organisasi, dan mereka akan lebih menunjukkan keterlibatan
yang tinggi yang diwujudkan dalam bentuk sikap dan prilaku. Samsuddin (2008:
64) memberikan pengertian komitmen organisasional adalah semua perasaan dan
segala sikap karyawan dalam menerima terhadap segala sesuatu yang berkaitan
dengan organisasi termasuk pada pekerjaan mereka yang dapat dilihat dari kemauan
untuk selalu mempertahankan organisasi atau tekad suatu bulat untuk mencapai
tujuan utama organisasi, keterlibatan dalam mengerjakan tujuan organisasi dan
kesetiaan yang tinggi terhadap organisasi.
Kemudian Wibowo (2016: 188) menyatakan bahwa komitmen adalah
kesediaan karyawan untuk mengikat diri dan menunjukkan loyalitas pada
organisasi dikarenakan perasaan terlibat aktif dalam segala kegiatan organisasi.
Berdasarkan beberapa teori di atas maka dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasional adalah sebuah suatu sikap yang dimiliki oleh karyawan yang
memperlihatkan keberpihakan terhadap organisasi dan berusaha untuk
mempertahankan keanggotaan dengan diwujudkan untuk selalu terlibat aktif dalam
mewujudkan nilai-nilai dan tujuan organisasi.

Kualitas kehidupan kerja atau disingkat QWL adalah sebuah konsep teori
yang bertujuan untuk menghargai kemampuan serta kinerja individu di perusahaan,
artinya kemampuan, pengetahuan, dan keterlibatan para pekerja sangat di hargai
dan dibutuhkan untuk kemajuan perusahaan. Menurut Nadler dan Lawler dalam Zin
(2004) kualitas kehidupan kerja menjadi elemen kunci sebagai peningkatan kinerja,
karena partisipasi dapat menjadikan karyawan bekerja lebih baik, mereka yang
diberikan kesempatan untuk terlibat dalam pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan pekerjaan, maka akan berusaha mengembangkan kemampuan yang dimiliki
dan ketrampilan sehingga meningkatkan rasa kebermaknaan. Karyawan akan
merasa keberadaan dirinya mampu memberikan manfaat kepada perusahaan.
Di dalam sebuah lingkungan perusahaan dengan kualitas kehidupan kerja
yang baik ditandai dengan adanya dampak yaitu karyawan terlihat nyaman saat
bekerja, keinginan atau semangat bekerja menjadi tinggi, kompetensi pekerja
semakin meningkat, yang pada akhirnya akan menciptakan efektivitas organisasi
dalam mencapai sasaran produktivitas. Proyek-proyek kualitas kehidupan kerja
akan berjalan dengan baik apabila semua pihak yang ikut terlibat di dalamnya fokus
merasakan bahwa terdapat tantangan beserta peluang di dalam perusahaan. Sangat
penting keterlibatan semua pihak agar dapat berkembang dari berbagai faktor
seperti tekanan finansial ataupun permasalahan organisasional lainnya. Supaya
kualitas kehidupan kerja menjadi efektif, perusahaan perlu memfokuskan kepada
permasalahan yang penting misalnya masalah terkait sumber daya manusia, yang
memerlukan pelatihan karena sebagian besar proyek-proyek yang berhasil
cenderung didapatkan dengan menyertakan pelatihan yang baik.
Menurut Belcher dalam Wibowo (2017: 107) terdapat karateristik
lingkungan perusahaan yang memiliki kualitas kehidupan kerja yang baik:
a. Karyawan memiliki peluang mempengaruhi keputusan.
b. Karyawan selalu berpartisipasi dalam memecahkan masalah.
c. Karyawan memperoleh informasi yang lengkap mengenai
pengembangan yang sedang diusahakan.
d. Karyawan menerima timbal balik yang sifatnya membangun
e. Karyawan merasa senang bekerja dalam tim dan berusaha
meningkatkan berkolaborasi dengan rekan kerja.
f. Karyawan merasakan pekerjaan yang bermakna serta menantang
g. Karyawan merasakan tentang keamanan kerja serta kesempatan kerja

Dengan kualitas kehidupan kerja yang baik dapat menjadikan para
karyawan merasa nyaman ketika bekeja yang pada akhirnya membuat karyawan
enggan untuk berpindah mencari perusahaan baru. Karyawan merasa bahwa apa
yang menjadi kebutuhannya telah dipenuhi oleh perusahaan, berikut merupakan
komponen dari kualitas kehidupan kerja, yaitu aspek-aspek yang digunakan oleh
perusahaan untuk mewujudkan kualitas kehdupan kerja para pekerja secara baik. erdapat sembilan dimensi kualitas kehidupan kerja.
Urutan dari dimensi kualitas kehidupan kerja diantaranya:
a. Partisipasi karyawan atau Employee Participation.
29
b. Pengembangan karier atau Career Development.
c. Penyelesaian konflik atau Coonflict Resolution.
d. Komunikasi atau Communication.
e. Kesehatan atau Wellness.
f. Keselamatan kerja atau Job Security.
g. Keselamatan lingkungan atau A safe Environment.
h. Kompensasi yang layak atau Equitable Compensation.
i. Kebanggaan atau Pride.
Adapun menurut Nawawi (2016: 24), kualitas kehidupan kerja juga
mempunyai sembilan dimensi yang perlu diciptakan dan dibina, serta
dikembangkan dalam lingkungan SDM.
Gambar 2. 2
“Dimensi Kualitas Kehidupan Kerja”
Sumber: Nawawi (2016: 24)
30
a. Partisipasi karyawan, yaitu tiap-tiap karyawan menginginkan untuk
selalu dapat diikutsertakan dalam proses pengambilan keputusan dan
pelaksanaan pada setiap pekerjaan, sesuai dengan posisi mereka dan
jabatan dari karyawan. Untuk itu perusahaan dapat merealisasikannya
dengan membuat tim inti yang melibatkan karyawan, dalam rangka
memikirkan langkah yang perlu ditempuh oleh perusahaan dalam
memenangkan persaingan.
b. Pengembangan karier, yaitu semua karyawan yang bekerja untuk
perusahaan sangat memerlukan kejelasan pengembangan jenjang karier
guna menghadapi masa depan mereka. Hal ini dapat di tempuh dengan
cara menawarkan jabatan atau posisi tertentu bagi mereka yang
memiliki kinerja bagus, atau dapat memberikan kesempatan kepada
mereka supaya mengikuti pelatihan/pendidikan di luar perusahaan.
c. Penyelesaian konflik, yaitu tiap-tiap karyawan memerlukan adanya
pemecahan konflik bersama perusahaan, dengan terbuka, jujur dan adil.
Kondisi tersebut sangat mempengaruhi loyalitas mereka pada
perusahaan, kemudian dedikasi serta motivasi kerja para karyawan.
Untuk itu perusahaan dapat memberikan kesempatan penyampaian
keluhan melalui pengisian formulir atau skema yang disediakan.
d. Komunikasi, setiap karyawan mengharapkan adanya komunikasi yang
terbuka tentunya dalam batas-batas wewenang yang ditentukan dan
tanggung jawab masing-masing pekerja, komunikasi yang lancar akan
membuat penyampaian informasi yang dirasa cukup penting, menjadi
31
tepat diterima pada waktunya yang pada akhirnya akan menimbulkan
rasa kepuasan dari para karyawan.
e. Kesehatan kerja, setiap karyawan memerlukan perhatian terkait
kesehatan mereka, agar dapat bekerja dengan secara efisien, efektif dan
produktif. Dalam hal ini perusahaan dapat menyelenggarakan program
kesehatan yang membantu para karyawan untuk mengontrol kesehatan
mereka demi menghasilkan kinerja optimal.
f. Keselamatan kerja, merupakan hal yang sangat penting. Karyawan
memerlukan adanya jaminan kelangsungan pekerjaannya. Perusahaan
harus berusaha menghindari memberhentikan karyawan, dan
menjadikan mereka sebagai karyawan tetap serta memberikan
kesempatan kepada mereka untuk mengundurkan diri melalui program
pensiun.
g. Keselamatan lingkungan di dalam melakukan pekerjaan, semua
karyawan yang bekerja memerlukan adanya keamanan lingkungan
kerja. Perusahaan harus berusaha memberikan rasa aman kepada para
karyawan, salah satu caranya dengan membentuk komite keselamatan
kerja karyawan.
h. Kompensasi yang layak, semua karyawan menginginkan adanya
kompensasi yang memadai. Karyawan menginginkan gaji yang sesuai
dengan beban kerja yang mereka terima. Untuk itu sangat penting bagi
perusahaan membentuk struktur kepengurusan untuk mengatur
32
kompensasi langsung dan tidak langsung yang diterima karyawan agar
kompetitif dan dapat mensejahterakan.
i. Kebanggaan, setiap karyawan perlu dibina dan dikembangkan perasaan
bangga terhadap perusahaan tempat kerja mereka. Untuk itu penting
bagi perusahaan menciptakan ciri khas sebagai identitas yang dapat
menimbulkan rasa bangga para karyawan yang bekerja.
Walton dalam Zin (2004) menyatakan kualitas kehidupan kerja
memiliki delapan dimensi, diantaranya:
a. Kompensasi yang memadai dan adil atau adequate and fair
compensation.
b. Lingkungan yang aman dan sehat safe and healty environment.
c. Peegembangan kapasitas manusia atau development of human
capacities.
d. Pertumbuhan dan keamanan atau growth and security.
e. Integrasi sosial atau social integration.
f. Konstitusionalisme atau constitutionalism.
g. Ruang hidup total atau the total life space.
h. Relevansi sosial atau social relevance.

Menurut Nadler dan Lawler dalam Anatan & Ellitan (2009: 109),
menyebutkkan beberapa faktor yang menentukkan keberhasilan dalam
meningkatkan kualitas kehidupan kerja di perusahaan yang berfokus pada
keterlibatan:
a. Persepsi akan kebutuhan
Kualitas kehidupan kerja akan berhasil meningkat apabila
berfokus pada kebutuhan, yaitu kebutuhan dari para karyawan, tentang
apa saja yang di perlukan dalam memudahkan ketika bekerja ataupun
apa yang diperlukan agar mereka selalu merasa bersemangat dalam
melakukan pekerjaan.
b. Berfokus pada masalah yang penting di dalam organisasi
Dalam memberikan tanggung jawab lebih kepada pekerja untuk
memberikan inisiatif atau masukan kepada perusahaan, difokuskan
pada bagian vital namun yang kurang berkembang. Kebebasan untuk
menerapkan ide oleh para karyawan supaya bagian tersebut
berkembang dan mampu memberikan kontribusi bagi organisasi secara
maksimal.
c. Memiliki struktur untuk mengidentifikasi memecahkan masalah
Dalam mencari pemecahan masalah, harus melalui konseptual,
artinya tim kerja harus menjabarkan langkah-langkah yang perlu di
tempuh hingga pada penyelesaian masalah. Ini penting untuk
menghindari kegagalan dalam menjalankan kegiatan saat memecahkan
masalah
d. Sistem imbalan di desain dengan baik sesuai tuntutan yang ada
Dalam memberikan imbalan harus sesuai dengan beban kerja
yang di berikan, semakin banyak karyawan terlibat dan berkontribusi
dalam pekerjaannya maka imbalan harus semakin besar.
e. Berbagai sistem dan nilai-nilai yang ada di dalam organisasi
Sistem yang ada di perusahaan tidak kaku begitu juga dengan
nilai-nilai di perusahaan, ini dimaksudkan agar keduanya fleksibel
mengikuti perkembangan, demi kelancaran dalam meningkatkan
kualitas kehidupan kerja
f. Keterlibatan seluruh anggota organisasi
Keberhasilan dalam mengaplikasikan ide-ide dan gagasan dari
para karyawan, perlu adanya dukungan dari seluruh elemen di
perusahaan. Keberhasilan akan mustahil terjadi jika hanya segelintir
orang yang ikut terlibat dalam merealisasikan, karena memang
penerapan sistem yang memberikan kebebasan kepada karyawan,
bertujuan agar mereka berperan aktif dan bisa bekerja sama dengan para
manajer ataupun pimpinan di perusahaan dan bukan hanya sebagai
penerima tugas.

Cascio (2006: 24) mendefinisikan kualitas kehidupan kerja sebagai suatu
persepsi pekerja terhadap fisik dan kesejahteraan mental mereka di tempat kerja.
Setiap orang yang bekerja pada sebuah perusahaan, mengharapkan lingkungan
kerja yang nyaman, rekan-rekan kerja yang bisa di ajak untuk bersinergi, adanya
dukungan dari atasan dalam pengembangan diri. Semua hal tersebut dapat terpenuhi
dengan pelaksanaan aspek yang terkandung dalam kualitas kehidupan kerja atau
QWL. Menurut Wibowo (2017: 107), dengan usaha memaksimalkan kualitas
kehidupan kerja di perusahaan dapat memunculkan peranan para karyawan, untuk
perbaikan kinerja dan produktivitas. Selain itu, pemberian kualitas kehidupan kerja
yang memadai juga merupakan bentuk penghargaan terhadap kemampuan para
karyawan yang memiliki sebuah komitmen pada perusahaan. Mereka akan
ditujukan terhadap sumber daya yang dimiliki beserta manajemen perusahaan agar
nantinya mengembangkan lingkungan kerja dan dapat memberikan kontribusi
terhadap perbaikan kinerja mereka. Para karyawan yang bekerja menginginkan
pekerjaan yang mampu memenuhi kebutuhan materil dan non materil. Bukan hanya
pekerjaan yang memberikan penghasilan tetapi juga pekerjaan yang mampu
memberikan tambahan ilmu, dan membuat mereka merasa bermakna berada di
perusahaan karena telah ikut terlibat memutuskan kebijakan terkait segala hal yang
berkaitan dengan pekerjaan mereka.
Selanjutnya Nawawi (2016: 23), mengemukakan kualitas kehidupan kerja
atau disingkat QWL merupakan usaha perusahaan untuk dapat menciptakan
perasaan aman dan kepuasan dalam bekerja, agar sumber daya manusia di dalam
perusahaan menjadi kompetitif. Pendapat lain dari Siagian (2015: 320) bahwa aspek
kualitas kehidupan kerja merupakan konsep sistematik di dalam kehidupan
organisasional yang menekankan keterlibatan para pekerja untuk menentukkan cara
mereka bekerja dan apa sumbangan yang dapat mereka berikan bagi perusahaan
untuk mencapai tujuan dan sasaran pencapaian produktivitas. Sangat penting bagi
perusahaan untuk memahami dan memperhatikan kebutuhan para karyawan,
dengan berupaya menjadikan pekerjaaan memberi dampak positif kepada mereka
dan perusahaan. Dampak yang dimaksud ialah dalam bentuk, seperti pandangan
bahwa pekerjaan dapat memberikan wawasan baru dan tantangan bagi karyawan,
namun selain itu juga kontribusi maksimal untuk pencapaian perusahaan. Hal ini
yang akan menambah motivasi untuk karyawan dalam bekerja.
Menurut Walton dalam Ristanti & Dihan (2016) yang dimaksud kualitas
kehidupan kerja adalah sebuah pandangan dari pekerja terhadap situasi dan
pengalaman di tempat kerja. Artinya dalam praktik merealisasikan kualitas
kehidupan kerja, perusahaan berusaha melihat dari sudut pandang para pekerja,
kualitas kehidupan kerja yang baik pada sebuah perusahaan akan membuat
karyawan merasa lebih bernilai bagi perusahaan, kemudian dengan pekerjaan yang
dilakukan akan meningkatkan kompetensi karyawan serta membantu menghasilkan
kinerja optimal. Jika hal tersebut dirasakan oleh karyawan maka itu indikasi
keberhasilan dalam meningkatkan kualitas kehidupan kerja yang dilakukan oleh
perusahaan. Menurut Saraji dan Dargahi (2006), kualitas kehidupan kerja
merupakan program yang komperhensif, dimana pelaksanaan aspek kualitas
kehidupan kerja bertujuan untuk meningkatkan kepuasan pekerja, sebagai bagian
pembelajaran, serta membantu mengelola perubahan dan transisi supaya berjalan
dengan baik.
Kualitas kehidupan kerja menekankan perusahaan, agar tidak hanya
memberikan apa yang di butuhkan oleh karyawan dari persepsi perusahaan, akan
tetapi mereka dapat memberikan masukan apa saja hal yang mereka butuhkan di
dalam meningkatkan kinerja yang mereka hasilkan. Seperti terkait fasilitas kerja,
kejelasan karier, komunikasi dan pemecahan masalah yang terbuka, terlindungi dari
pemberhentian, perhatian terhadap kesehatan, gaji yang layak melalui keterlibatan
dalam memberi kebebasan untuk mengutarakan hal yang mereka inginkan demi
kelancaran dalam menunaikan pekerjaan. Keterlibatan yang dimaksud yaitu sebuah
partisipasi karyawan untuk ikut menentukkan kebijakan yang akan di terapkan yang
menyangkut para karyawan itu sendiri, sehingga meningkatkan rasa kebanggan
bagi para karyawan. Anatan dan Ellitan (2009: 110) mengatakan kualitas kehidupan
kerja merupakan cara berfikir tentang manusia, pekerjaan dan organisasi yang
menitikberatkan pada dampak pekerjaan yang terhadap efektifitas organisasional
dan karyawan, disamping memberikan masukan berupa gagasan partisipatif dalam
memecahkan permasalahan dan pembuat keputusan.
Konsep kualitas kehidupan kerja lebih mengutamakan memberikan
kebebasan kepada pekerja atau karyawan untuk ikut terlibat aktif memutuskan
kebijakan terkait pekerjaan, mendesain lingkungan tempat kerja, mendapatkan
segala kebutuhan yang membantu dalam bekerja agar menghasilkan pertumbuhan
kemampuan para karyawan sehingga kompetensi mereka bertambah dan
meningkatkan efektifitas serta efisiensi perusahaan. Menurut Siagian (2015: 320)
filsafat yang melatarbelakangi konsep kualitas kehidupan kerja diantaranya:
a. Dalam memperkerjakan karyawan, perusahaan tidak hanya
memanfaatkan tenaganya, akan tetapi juga kemampuan intelektual
mereka dalam memecahkan masalah di dalam pekerjaan yang dihadapi.
b. Harkat dan juga martabat manusia merupakan hal yang mutlak untuk
diakui dan dihargai.
c. Gaya manajerial yang di inginkan oleh karyawan adalah yang
demokratik.
Pada akhirnya tujuan penerapan aspek ini adalah untuk meningkatkan
kinerja karyawan, melalui keterlibatan aktif karyawan dalam peningkatan mutu
kehidupan berkarya mereka di perusahaan, dengan memenuhi kebutuhan dan
keinginan dalam bekerja untuk membuat pekerjaan yang mereka lakukan mampu
dikerjakan dengan optimal sehingga perusahaan mampu mencapai sasaran
produktivitas.

Kualitas kehidupan kerja (quality of work life) adalah kualitas hubungan
antara karyawan dan lingkungan kerja (Nanjundeswaraswamy 2013). Hal ini
merujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyai hubungan
antara sesama karyawan serta terhadap tempat atau lingkungan kerja.
Menurut Luthans (1998:243), yang menyatakan bahwa kepuasan kerja
adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka
memberikan hal yang dinilai penting. Semakin kecil selisih kondisi yang
seharusnya ada dengan kondisi yang sesungguhnya ada, maka seseorang
cenderung merasa semakin puas. Dalam melaksanakan kegiatan kerja karyawan
tidak akan terlepas dari semangat kerja dan sikap kerja, sehingga dengan demikian
karyawan tersebut akan selalu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Karyawan
merasakan adanya kesenangan dan kepuasan yang mendalam terhadap pekerjaan
yang dilakukan.
Anwar (2009:129) menyatakan bahwa disiplin kerja yaitu sebagai
pelaksana manajemenuntuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi atau
suatu upaya menggerakkan pegawai untuk mengikuti dan mematuhi pedoman
kerja, aturan-aturan yang telah digariskan atau ditetapkan oleh perusahaan.
Menurut Nitisemito dalam Darmawan (2013) Semangat kerja adalah
melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaannya
akan lebih dapat diharapkan selesai dengan cepat dan lebih baik.
Hasil penelitian terdahulu Refiza (2016) dengan judul “Pengaruh Kualitas
Kehidupan Kerja (Quality Of WorkLife) Terhadap Semangat Kerja” menyatakan
Kualitas Kehidupan Kerja dan restrukturisasi berpengaruh terhadap semangat
kerja karyawan secara simultan. Hasil penelitian Parmin (2014) dengan judul
“Pengaruh Kualitas Kehidupan Kerja, Disiplin Kerja dan Kompetensi terhadap
Semangat Kerja pada PD. BPR BKK Kebumen” menyatakan bahwa Kualitas
Kehidupan Kerja, Disiplin Kerja dan Kompetensi berpengaruh secara simultan
terhadap semangat kerja karyawan. Hasil penelitian Handayani (2017) dengan
judul “Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Semangat Kerja Karyawan Bagian
Pemasaran dan Penjualan PT Putra Qomaruzzaman di Jombang” menyatakan
bahwa faktor-faktor kepuasan kerja yang terdiri dari ganjaran yang pantas, kerja
yang secara mental menantang, kondisi kerja yang mendukung dan rekan sekerja
berpengaruh secara simultan dan parsial terhadap semangat kerja karyawan

Anwar (2009:129) menyatakan bahwa disiplin kerja yaitu sebagai
pelaksana manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi atau
suatu upaya menggerakkan pegawai untuk mengikuti dan mematuhi pedoman
kerja, aturan-aturan yang telah digariskan atau ditetapkan oleh perusahaan.Hasil
penelitian dari Parmin (2014) menyatakan bahwa variabel disiplin kerja
berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja. Mempunyai disiplin yang baik
akan mampu membangun semangatkaryawan yang tinggi sebab dengan
pemahaman disiplin yang baik maka karyawan dapat mencermati aturan-aturan
dan langkah strategis dalam melaksanakan pekerjaannya

Menurut Luthans (1998:243), yang menyatakan bahwa kepuasan kerja
adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka
memberikan hal yang dinilai penting. Semakin kecil selisih kondisi yang
seharusnya ada dengan kondisi yang sesungguhnya ada, maka seseorang
cenderung merasa semakin puas. Dalam melaksanakan kegiatan kerja karyawan
tidak akan terlepas dari semangat kerja dan sikap kerja, sehingga dengan demikian
karyawan tersebut akan selalu melaksanakan pekerjaan dengan baik. Karyawan
merasakan adanya kesenangan dan kepuasan yang mendalam terhadap pekerjaan
yang dilakukan.
Penelitian terdahulu yang dilakukan Handayani (2017) menunjukkan
bahwa kepuasan kerja mempunyai pengaruh positif dan signifikan terhadap
semangat kerja karyawan. Sinamora (2015) menunjukkan bahwa pelatihan dan
kepuasan kerja berpengaruh signifikan secara parsial dan memiliki hubungan kuat
positif terhadap semangat kerja karyawan pada Perum Pegadaian Kantor Wilayah
Pekanbaru.

Kualitas kehidupan kerja (quality of work life) adalah kualitas hubungan
antara karyawan dan lingkungan kerja (Nanjundeswaraswamy 2013).Hal ini
merujuk pada pemikiran bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyai hubungan
antara sesama karyawan serta terhadap tempat atau lingkungan kerja. Penelitian
terdahulu menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja mempunyai pengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja perusahaan (Khoiri, 2017) , adanya kualitas
kehidupan kerja juga menumbuhkan keinginan para karyawan untuk tetap tinggal
dalam organisasi. Peneliti sebelumnya juga menunjukkan adanya pengaruh positif
kualitas kehidupaan kerja dengan semangat kerja (Refiza, 2016). Penelitian yang
dilakukan Fahmi (2013) menunjukkan bahwa kualitas kehidupan terhadap
semangatkerja dan besarnya gaji berpengaruh terhadap semangatkerja.
Parmin (2014) menunjukkan bahwa kualitas kehidupan kerja, disiplin
kerja dan kompetensi berpengaruh terhadap semangat kerja pada PD. BPR BKK
Kebumen. Angelia (2016)menunjukkanterdapat hubungan antara kualitas
kehidupan kerja dengan semangat kerja pada karyawan Perusahaan Genteng
Mutiara. Shanti (2016) menunjukkan bahwa quality of work life, dan motivasi
berpengaruh signifikan terhadap semangat kerja karyawan PT. Japfa Comfeed
Indonesia Tbk. Poultry Breeding Division Unit Tukadaya, Bali. Khoiri
(2017)Hasil penelitian menunjukkan kualitas kehidupan kerja dan sikap kerja
berpengaruh terhadap semangat kerja guru SMA Negeri Kecamatan Jekan Raya
Kota Palangka Raya Provinsi Kalimantan Tengah

Menurut Mangkunegara (2007:129) mengartikan disiplin yaitu sebagai
pelaksanaan manajemen untuk memperteguh pedoman-pedoman organisasi atau
suatu upaya menggerakan pegawai untuk mengikuti dan mematuhi pedomanpedoman kerja, aturan-aturan yang telah digariskan atau ditetapkan oleh
perusahaan. Adapun beberapa kriteria yang dijadikan sebagai indikator disiplin
kerja adalah sebagai berikut :
1) Kerajinan dalam melaksanakan pekerjaan
Pencapaian keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan sangat
ditentukan oleh kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia dalam hal ini
adalah kerajinan pegawai sebagai pelaksana kerja. Untuk melihat tingkat
kerajinan seseorang pegawai dapat dilihat dari kehadirannya sehari-hari atau
tinggi rendahnya absensi kerja pegawai mengenai presensi. Hasibuan (2007)
berpendapat bahwa absensi adalah ketidakhadiran para pegawai dalam
tugasnya. Hal ini termasuk waktu yang hilang karena sakit, kecelakaan dan
juga karena kepentingan pribadi baik diberi wewenang atau tidak. Pegawai
yang absen adalah mereka yang tidak hadir dan tidak bekerja melaksanakan
tugasnya pada hari-hari kerja. Apabila tingkat absensi pegawai tinggi akan
dapat menimbulkan kerugian terhadap perusahaan karena pekerjaan akan
numpuk, tertunda dan akhirnya terbengkalai. Tingkat absensi merupakan
bandingan antar hari-hari yang hilang dengan keseluruhan hari kerja yang
tersedia untuk bekerja. Supaya tingkat absensi rendah maka pimpinan hendak
memperhatikan masalah-masalah kepegawaian misalnya mempertegas
masalah sanksi, penciptaan suasana kerja yang baik, pemberian gaji dan
jaminan sosial yang wajar, dan promosi yang sesuai.
2) Ketaatan pada jam kerja
Setiap instansi baik pemerintah maupun swasta telah ditetapkan peraturanperaturan yang dimaksudkan untuk menjamin terciptanya suatu disiplin salah
satunya adalah mengenai ketentuan jam kerja, faktor waktu atau jam kerja
yang penting bagi terselenggaranya kegiatan. Pegawai harus memahami kapan
dia datang dan kapan dia meninggalkannya. Oleh karena itu diperlukan
keteladanan pimpinan terhadap bawahannya agar tidak terjadi keterlambatan
atau kepulangan lebih awal dari jam kerja biasanya. Adanya keteladanan dari
pimpinan maka diharapkan para pegawai akan lebih disiplin. Apabila
perusahaan akan menekankan disiplin agar pegawai datang tepat waktu maka
hendaknya diusahakan agar pimpinan datang tepat waktu terlebih dulu.
Keteladanan dari pimpinan maka diharapkan para pegawai lebih disiplin
bukan sekedar takut hukuman akan tetapi karena segan dengan pimpinan yang
selalu datang tepat pada waktunya.
3) Ketaatan pada peraturan kerja
Setiap instansi baik pemerintah maupun swasta pasti memiliki suatu pertauran
yang harus ditaati oleh semua pegawai sebab peraturan sangat diperlukan
untuk menciptakan tata tertib yang baik di perusahaan. Tata tertib pegawai
yang baik maka semangat kerja, moral kerja, efisiensi dan efektivitas kerja
akan mendukung tercapainya tujuan perusahaan

Henry Simamora (dalam Sinambela, 2016) menjelaskan terdapattujuh
prinsip baku yang perlu diperhatikan dalam pengelolaan disiplin pegawai yaitu (1)
prosedur dan kebijakan yang pasti; (2) tanggung jawab kepengawasan; (3)
komunikasi berbagai peraturan; (4) tanggung jawab pemaparan bukti; (5)
perlakuan yang konsisten; (6) pertimbangan atas berbagai situasi; (7) peraturan
dan hukuman yang masuk akal:
1. Prosedur dan Kebijakan Yang Pasti
Kewajiban pimpinan adalah memberikan perhatian serius pada berbagai
keluhan pegawai. Hal ini akan mendorong pertumbuhan disiplin kerja pengawas
dalam organisasi. Artinya, pimpinan puncak harus memutuskan jenis perilaku
seperti apa yang dikehendaki untuk dilakukan oleh para pegawai dan bagaimana
melakukannya. Tujuannya adalah bagaimana menciptakan bentuk disiplin yang
konstruktif dan positif melalui kepemimpinan yang sehat dan pelatihan yang
memadai bagi seluruh pegawai.
Prosedur-prosedur disiplin mulai dari perencanaan, penetapan, sampai
dengan penerapannya seyogianya mengikuti serangkaian tindakan yang sudah
disepakati dari awal sehingga dapat ditegakkan.Oleh karena itu, dalam tataran
implementasi, seorang pimpinan harus berpegang teguh pada aturan yang ada dan
melaksanakannya dengan konsisten.Sistem disiplin perlu dirancang dengan
cermat oleh pimpinan dengan melibatkan seluruh komponen anggota organisasi.
2. Tanggung Jawab Kepengawasan
Para pengawas biasanya bertanggung jawab untuk memulai tindakan
disipliner. Sebagian besar organisasi bergantung pada saat muncul masalahmasalah.Pengawas biasanya mempunyai otoritas mengeluarkan peringatanperingatan verbal dan teguran-teguran lisan. Meskipun demikian, apabila
dibutuhkan dapat berupa teguran tertulis. Pengawas biasanya mempersiapkan
teguran dengan mengonsultasikannya kepada manajemen jenjang berikutnya.
Apabila terdapat perjanjian kerja, pengawas juga mengonsultasikannya
dengan departemen SDM guna memastikan bahwa teguran tertulis adalah
konsisten dengan prosedur-prosedur yang dibakukan dalam perjanjian kerja.
3. Mengkomunikasikan Bebagai Peraturan
Para pegawai hendaknya mengetahui peraturan-peraturan perusahaan dan
standar, serta konsekuensi pelanggaran terhadapnya.Setiappenyelia dan pegawai
hendaknya memahami secara penuh kebijakan-kebijakan dan posedur-prosedur
disiplin. Para pegawai yang melanggar suatu peraturan atau tidak memenuhi
kriteria-kriteria kinerja hendaknya diberi peluang untuk mengoreksi perilaku
mereka. Dalam hal ini, para pegawai mesti mengetahui peraturan-peraturan
sbelum bertanggung jawab kepada atasnya. Biasanya, pegawai diberitahu tentang
peraturan-peraturan perusahaan melalui buku manual perusahaan dan programprogam baru orientasi pegawai baru.
Untuk pelanggaran pertama, seyogyanya pegawai diberikan kesempatan
dan diperingati secara memadai tentang konsekuensi dari tindakannya, namun
tidak dihukum. Pengecualian tentu dilakukan jika kesalahan yang dilakukan telah
serius hingga pegawai harus tahu bahwa hal itu merupakan pelanggaran yang
dikenakan hukuman, seperti minuman keras (miras) ditempat kerja, mencuri
barang perusahaan dan secara sengaja merusak barang-barang perusahaan.
4. Tanggung Jawab Pemaparan Bukti
Individu haruslah dianggap tidak bersalah sampai dengan terbukti bahwa
orang tersebut benar-bena bersalah. Perusahaan harus membuktikan bahwa
pegawai nyata-nyata telah bersalah sebelum menjatuhkan hukuman. Para manajer
hendaknya mengumpulkan sejumlah bukti-bukti yang meyakinkan untuk
menjustifikasi disiplin. Bukti itu hendaknya didokumentasikan secara cermat
sehingga sulit dipertentangkan. Sebagai contoh kartu kredit seharusnya digunakan
untuk mendokumentasikan keterlambatan. Para pegawai harus diberikan
kesempatan menyangkal bukti tersebut dan memberikan dokumentasi untuk
pembelaan diri.
5. Perlakuan yang Konsisten
Peraturan dan hukuman mestilah diberlakukan secara tidak berat sebelah
dan tanpa diskriminasi. Pemberlakuan disiplin yang tidak merata, bukan hanya
dapat merusak efektivitas dari sistem disiplin, melainkan juga dapat menciptakan
perasaan dikalangan pegawai bahwa terdapat favoritisme disatu sisi dan
diskriminasi di sisi lain. Konsistensi perlakuan adalah salah satu prinsip yang
paling penting, hendaknya tidak menghukum seseorang karena suatu pelanggaran
dan tidak meniadakan pelanggaran yang sama yang dilakukan oleh pegawai lain.
Jenis inkonsisten semacam ini biasa terjadi karena para penyelia di depan
teman yang berbeda mempunyai tolok ukur yang berbeda. Mempunyai batas-batas
toleransi yang berbeda pula ketika seorang pegawai untuk meyakini bahwa
disiplin diterapkan secara konsisten, dapat diperkiraan dan tanpa diskriminasi atau
favoritisme. Apabila tidak kemungkinan para pegawai akan menantang
keputusan-keputusan disiplin.
6. Pertimbangan Atas Berbagai Situasi
Kebutuhan akan konsistensi perlakuan tidaklah harus berarti dua orang
yang melakukan pelanggaran yang identik akan selalu mendapatkan hukuman
yang sama. Pelanggaran terhadap peraturan perusahaan dan pelanggaran lainnya
seyogianya mempertimbangkan berbagai faktor. Situasi dalam berbagai kasus
patut dipertimbangkan dan juga fakta–fakta yang menggambarkan pelanggaran.
Ketepatan tindakan disipliner dan kesediaan arbitrator tidak menegakkannya
kerap ditentukan oleh situasi –situasiyang melingkupinya.
7. Peraturan dan Hukuman yang Masuk Akal.
Kendatipun perusahaan bebas membuat peraturan-peraturan apapun, tetapi
peraturan itu sepantasnya masuk akal dan normal. Sebagian besar orang bersedia
menerima peraturan perusahan sebagai legitimasi apabila peraturan tersebut
berkaitan dengan operasi-operasi yang efesien dan aman, serta konsisten dengan
konvensi-konvensi yang berlaku ditengah masyarakat. Hukuman-hukuman
hendaknya wajar. Artinya hukuman yang sangat keras atas pelanggaran kecil tidak
akan dianggap adil oleh pegawai

Menurut Handoko (2001),disiplin adalah kesediaan seseorang yang timbul
dengan kesadaran sendiri untuk mengikuti peraturan-peraturan yang berlaku
dalam organisasi. Menurut Hiedjrachman dan Husnan (dalam Sinambela 2012),
disiplin adalah setiap perseorangan dan juga kelompok yang menjamin adanya
kepatuhan terhadap perintah dan berinisiatif untuk melakukan suatu tindakan yang
diperlukan seandainya tidak ada perintah. Menurut Davis dalam Sinambela
(2012), disiplin penerapan pengelolaan untuk memperteguh dan melaksanakan
pedoman-pedoman organisasi.
Berdasarkan keempat konsep di atas, dapat disimpulkan bahwa disiplin
adalah kepatuhan pada aturan atau perintah ditetapkan oleh organisasi.
Selanjutnya disiplin adalah sebuah proses yang digunakan untuk menghadapi
permasalahan kineja, proses ini melibatkan manajer dalam mengidentifikasikan
dan mengkomunikasikan, dan menerapkan konsekuensinya. Pada tahap awal,
proses disiplin mirip bahkan serupa dengan proses manajemen kinerja. Pada tahap
awal, proses disiplin mirip bahkan serupa dengan proses manajemen kinerja. Pada
tahap ini, masalah-masalah diidentifikasikan oleh manajer serta pegawai dalam
bekerja sama untuk memecahkannya. Akan tetapi,apabila kerja sama tidak
memecahkan masalah, sang manajer bertanggung jawab untuk memecahkan
masalah menggunakan alat-alat lain, yang mungkin termasuk tindakan sepihak
seperti memberlakukan konsekuensi (Robert Bacal dalam Sinambela, 2016)

Menurut Luthans (1998), terdapat 5 faktor yang dapat mempengaruhi
timbulnya kepuasan kerja yaitu:
a. Pembayaran kompensasi
Karyawan menginginkan system pengupahan yang adil, tidak meragukan dan
sesuai dengan yang diharapkan maka kemungkinan besar akan menghasilkan
kepuasan.
b. Pekerjaan itu sendiri
Tingkat dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang menyenangkan,
kesempatan belajar dan kesempatan untuk mendapatkan tanggung jawab. Hal ini
menjadi sumber mayoritas kepuasan kerja
c. Rekan kerja
Kebutuhan dasar manusia untuk melakukan hubungan social akan terpenuhi
dengan adanya rekan kerja yang mendukung karyawan. Jika terjadi konflik
dengan rekan kerja, maka akan berpengaruh pada tingkat kepuasan karyawan
terhadap pekerjaan.
d. Promosi pekerjaan
Para karyawan memiliki kesempatan untuk mengembangkan diri dan
memperluas pengalaman kerja dengan terbukanya kesempatan untuk kenaikan
jabatan.Pada saat promosi inilah karyawan menghadapi peningkatan tuntutan dan
keadilan serta kemampuan dan tanggung jawab.
e. Supervisi
Supervisi berhubungan langsung dengan karyawan dalam melakukan
pekerjaan. Umumnya karyawan lebih suka supervise yang adil, terbuka dan mau
bekerjasama dengan bawahannya

Dalam meneliti kepuasan kerja, peneliti harus menggunakan ukuran.
Ukuran suatu konsep adalah variabel. Variabel satu dengan variabel lain
ditentukan berdasarkan dimensi konsep. Dimensi pengukuran kepuasan kerja
cukup bervariasi. Stephen Robbins (dalam Sinambela, 2016) mengajukan empat
variabel yang mampu mempengaruhi kepuasan kerja seseorang, yaitu pekerjaan
menantang secara mental, reward memadai, kondisi kerja mendukung dan kolega
mendukung:
a. Pekerjaan yang menantang secara mental
Pegawai cenderung memiliki pekerjaaan yang memberikan kesempatan
mereka menggunakan keahlian dan kemampuan, serta menawarkan variasi tugas,
kebebasan, dan umpan balik seputar sebaik mana pekerjaan yang mereka lakukan
pekerjaan yang kurang menantang cenderung membosankan, sementara pekerjaan
yang terlalu menantang cenderung membuat frustasi dan rasa gagal. Di bawah
kondisi moderatmenantang, sebagaian besar pekerja akan mengalami kesenangan
dan kepuasan.
b. Reward yang memadai
Kecenderungan pekerja dalam menginginkan sistem penghasilan dan
kebijakan promosi yang diyakini adil, tidak mendua, dan sejalan dengan
harapannya. Saat pekerja menganggap bahwa penghasilan yang diterima setimpal
dengan tuntutan pekerjaan, tingkat keahlian, dan sama berlaku bagi pekerja
lainnya, kepuasan akan muncul. Tidak semua pekerja mencari uang, dan sebab itu
promosi merupakan alternatif lain kepuasan kerja. Banyak pula pekerja yang
mencari kewenangan, promosi, perkembangan pribadi dan status sosial.
c. Kondisi kerja yang mendukung
Perhatian pekerja pada lingkungan kerja, baik kenyamanan ataupun
fasilitas yang memungkinkan mereka melakukan pekerjaan secara baik.Studistudi membuktikan bahwa pekerja cenderung tidak memiliki lingkungan kerja
yang berbahaya atau tidak nyaman.Temperatur, cahaya, dan faktor-faktor
lingkungan lain tidaklah terlampau ekstrim. Mereka juga cenderung bekerja di
lokasi yang dekat rumah, menggunakan fasilitas modern, serta peralatan kerja
yang mencukupi.
d. Kolega yang mendukung
Pekerja selain bekerja juga mencari kehidupan sosial.Tidak mengejutkan
bahwa dukungan rekan kerja mampu meningkatkan kepuasan kerja seorang
pekerja.Perilaku atasan juga sangat mempengaruhi kepuasan kerja seseorang.
Studi membuktikan bahwa kepuasan kerja meningkat ketika supervisor dianggap
bersahabat dan mau memahami, melontarkan pujian untuk kinerja bagus,
mendengarkan pendapat pekerja, dan menunjukkan minat personal terhadap
merek

Menurut Steve, M.Jex (dalam Sinambela, 2012) mendefinisikan bahwa
kepuasan kerja sebagai tingkat afeksi positif seorang pekerja terhadap pekerjaan
dan situasi pekerjaan, kepuasan kerja selalu berkaitan dengan sikap pekerja atau
pekerjaannya. Sikap tersebut berlangsung dalam aspek kognitif dan aspek
perilaku.Aspek kognitif kepuasan kerja adalah kepercayaan pekerja tentang
pekerjaan dan situasi pekerjaan.
Weihrich (dalam Sinambela, 2012) menyatakan bahwa kepuasan merujuk
pada pengalaman kesenangan atau kesukaan yang dirasakan oleh seseorang ketika
apa yang diinginkannya tercapai. Menurut Luthans (1998:243), yang menyatakan
bahwa kepuasan kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa
baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting. Menurut Michell dan
Larson (dalam Sinambela 2012), setidaknya terdapat dua alasan untuk
mengetahui kepuasan dan akibatnya, yaitu:
1. Bersumber dari faktor organisasi, kepuasan adalah suatu hal yang dapat
mempengaruhi perilaku kerja, kelambanan berkerja, ketidakhadiran dan
keluar masuknya pegawai,
2. Bersumber dari sumber daya dan penyebab kepuasan karena kepuasaan
sangat penting untuk meningkatkan kinerja perorangan.
a. Menurut Greenberg dan Baron (dalam Sinambela 2012), kepuasan kerja
adalah sikap positif atau negative yang dilakukan individu terhadap
pekerjaannya.
b. Menurut Mangkunegara (dalam Sinambela 2012) bahwa kepuasan kerja
adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri
pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi
dirinya.
c. Menurut Davis dan Newstrom (dalam Sinambela 2012) berpendapat
bahwa kepuasan kerja adalah seperangkat perasaan pegawai tentang
menyenangkan atau tidaknya pekerjaan mereka.
Kepuasan kerja adalah perasaan senang atau tidak senang yang
relatif.Selain itu kepuasan kerja adalah perasaan seorang terhadap pekerjaannya
yang dihasilkan oleh usahanya sendiri (internal) dan yang didukung olej hal-hal
yang dari luar dirinya (eksternal), atas keadaan kerja, hasil kerja, dan kerja itu
sendiri. Apabila pegawai bergabung dalam suatu organisasi, ia membawa serta
seperangkat keinginan, kebutuhan, hasrat, dan pengalaman masa lalu yang
menyatu membentuk harapan kerja. Kepuasan kerja menunjukkan kesesuaian
antara harapan seseorang yangtimbul dan imbalan yang disediakan pekerjaan,
jadi kepuasan kerja juga berkaitan erat dengan teori keadilan, perjanjian psikolog,
dan motivasi (Sinambela, 2016).
Kepuasan kerja memiliki banyak dimensi, ia dapat mewakili sikap secara
menyeluruh, atau mengacu pada bagian pekerjaan seseorang. Sebagai contoh,
meskipun kepuasan kerja Steven secara umum mungkin tinggi dan ia menyukai
promosi itu, ia mungkin tidak puas dengan jadwal liburannya. Studi kepuasan
kerja sering kali berfokus pada hal-hal itu dan memilahnya menjadi hal-hal yang
langsung berkaitan dengan isi pekerjaan (perasaan Steven tentang lingkungan
tugasnya, pengawas, rekan kerja dan organisasi). Sebagai sekumpulan perasaan,
kepuasan kerja bersifat dinamik. Para manajer tidak dapat menciptakan kondisi
yang dapat menimbulkan kepuasan kerja sekarang dan kemudian mengabaikannya
selama beberapa tahun. Kepuasan kerja dapat menurun secepat timbulnya, bahkan
terkadang lebih cepat dari pada saat timbulnya sehingga para manajer harus
memperhatikannya setiap saat (Sinambela, 2016).
Kepuasan kerja adalah bagian dari kepuasan hidup. Sifat lingkungan
seseorang di luar pekerjaan mempengaruhi perasaan di dalam pekerjaan.
Demikian juga halnya, karena pekerjaan merupakan bagian penting dalam
kehidupan, kepuasan kerja mempengaruhi kepuasan hidup seseorang. Hasilnya
terdapat dampak bolak balik (spillover effect) yang terjadi antara kepuasan kerja
dan kepuasan hidup. Konsekuensinya, para manajer mungkin tidak hanya perlu
(Sinambela, 2016).

Ada empat indikator dalam pengukuran kualitas kehidupan kerja yang
dikembangkan oleh Walton (dalam Irawati 2015) tetapi dalam penelitian ini hanya
akandigunakan empat indikator saja, yaitu:
1. Pertumbuhan dan pengembangan, yaitu terdapatnya kemungkinan untuk
mengembangkan kemampuan dan tersedianya kesempatan untuk menggunakan
ketrampilan atau pengetahuan yang dimiliki karyawan
2. Partisipasi, yaitu adanya kesempatan untuk berpartisipasi atau terlibat dalam
pengambilan keputusan yang mempengaruhi langsung maupun tidak langsung
terhadap pekerjaan
3. Sistem imbalan yang inovatif, yaitu bahwa imbalan yang diberikan kepada
karyawan memungkinkan mereka untuk memuaskan berbagai kebutuhannya
sesuai dengan standart hidup karyawan yang bersangkutan dan sesuai dengan
standard pengupahan dan penggajian yang berlaku di pasaran kerja
4. Lingkungan kerja, yaitu tersedianya lingkungan kerja yang kondusif, termasuk
di dalamnya penetapan jam kerja, peraturan yang berlaku kepemimpinan serta
lingkungan fisik.

Quality of work life dipandang mampu untuk meningkatkan peran serta
dan sumbangan para anggota atau karyawan terhadap perusahaan (Husnawati,
2006). Bagi pekerja, apabila pekerjaan tersebut memiliki nilai insentif yang tinggi,
maka kualitas kehidupan mereka diyakini akan menjadi semakin baik. Quality of
Work Life mencoba untuk memperbaikikualitas kehidupan para pekerja, tidak
dibatasi pada perubahan konteks suatu pekerjaan tapi juga termasuk
memanusiakan lingkungan kerja untuk memperbaiki martabat dan harga diri para
pekerja. Dalam kaitan dengan penciptaan martabat manusia. Quality of Work Life
menciptakan lingkungan dan iklim kerja yang memanusiakan manusia, sehingga
manusia lebih dilihat pada harkat dan martabat kemanusiaannya, bukan hanya
sebagai alat. Inilah yang merupakan peranpenting dalam menciptakan Quality of
Work Life(Refiza, 2016).
Quality of Work Life mengacu kepada keadaan menyenangkan atau tidak
menyenangkan lingkungan pekerjaan bagi karyawan. Menurut Davis, et.al (dalam
Parmin, 2014). Tujuan utama penerapan QWL adalah pengembangan lingkungan
kerja yang sangat baik bagi karyawan dan juga produksi. Fokus utama QWL
adalah lingkungan kerja dan semua pekerjaan di dalammya harus sesuai dengan
orang-orang dan teknologi. Filippo (2005) mendefinisikan QWL sebagai setiap
pekerjaan (perbaikan) yang terjadi pada setiap tingkatan dalam suatu organisasi
untuk meningkatkan efektivitas organisasi yang lebih besar.
Pada dasarnya Quality of Work Life merupakan salah satu tujuan penting
dalam memenuhi kebutuhan-kebutuhan pekerja. Banyak pekerja saat ini
menginginkan suatu tingkat keterlibatan yang tinggi dalam pekerjaan-pekerjaan
mereka. Mereka mengharapkan mendapat kesempatan untuk memberikan
sumbangan yang lebih besar terhadap organisasi. Keinginan untuk dapat berperan
lebih besar ini semestinya dipandang sebagai peluang bagi perusahaan untuk
memperluas kesempatan pengembangan pekerja (restrukturisasi kerja) secara
proporsional, partisipasi dan lingkungan kerja yang aman dan nyaman (Walton
dalam Irawati 2015).

Vein Heskett (dalam Santhi, 2016) mendefinisikan quality of work life
sebagai perasaan karyawan terhadap pekerjaannya dan organisasi yang mengarah
pada pertumbuhan dan keuntungan organisasi. Menurut Nanjundeswaraswamy
(2013) quality of work life adalah kualitas hubungan antara karyawan dan
lingkungan kerja. Menurut Permana dkk.(dalam Santhi, 2016) mengatakan bahwa
quality of work life adalah upaya yang dilakukan manajemen terhadap
peningkatan mutu karyawan dengan menghargai dan memerhatikan segala faktor
kondisi kerja, agar tercipta keselarasan antara pekerjaan dengan berbagai faktor
yang memengaruhi pekerjaan tersebut.
Sedangkan Cascio (2006:24) menyatakan quality of work life
menumbuhkan keinginan karyawan untuk tetap tinggal dan bertahan di
perusahaan. Dapat dinilai bahwa karyawan menunjukkan rasa puas terhadap
perlakuan perusahaan terhadap dirinya. Kepuasan dapat dipandang sebagai suatu
hasil dari penilaian karyawan terhadap apa yang telah dilakukan oleh organisasi
atau perusahaan kepada karyawannya.

Menurut Nitisemito (dalam Darmawan, 2013:80) indikator untuk
mengukur semangat kerja adalah :
a. Absensi
Karena absensi menunjukkan ketidakhadiran karyawan dalam tugasnya. Hal ini
termasuk waktu yang hilang karena sakit, kecelakaan, dan pergi meninggalkan
pekerjaan karena alasan pribadi tanpa diberi wewenang. Tidak diperhitungkan
sebagai absensi adalah diberhentikan untuk sementara, tidak ada kerjaan, cuti
yang sah, atau periode libur, dan pemberhentian kerja.
b. Kerjasama
Kerjasama dalam bentuk tindakan kolektif seseorang terhadap orang lain.
Kerjasama dapat dilihat dari kesediaan karyawan untuk bekerjasama dengan
rekan kerja atau dengan atasan mereka berdasarkan untuk mencapai tujuan
bersama. Selain itu, kerjasama dapat dilihat dari kesediaan untuk saling
membantu diantara rekan sekerja sehubungan dengan tugas-tugasnya dan
terlihat keaktifan dalam kegiatan organisasi.
c. Labour turn over atau tingkat perpindahan karyawan yang turun
Keluar masuk karyawan yang menurun merupakan hal yang positif karena
karyawan merasa senang saat mereka bekerja.

Setiap organisasi selalu berusaha agar produktivitas kerja karyawan dapat
ditingkatkan. Untuk itu pimpinan perlu mencari cara dan solusi guna
menimbulkan semangat kerja para karyawan. Hal itu penting, sebab semangat
kerja mencerminkan kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang
dilakukan sehingga pekerjaan lebih cepat dapat diselesaikan dan hasil yang lebih
baik dapat dicapai (Handayani,2017).
Semangat kerja merupakan terjemahan dari kata moral yang artinya moril
atau semangat juang (Echols & Shadily,1997). Menurut Denyer (dalam Moekijat,
2003: 136), kata semangat (morale) itu mula-mula dipergunakan dalam kalangan
militer untuk menunjukkan keadaan moral pasukan, akan tetapi sekarang
mempunyai arti yang lebih luas dan dapat dirumuskan sebagai sikap bersama para
pekerja terhadap satu sama lain, terhadap atasan, terhadap manajemen, atau
pekerjaan (Khoiri, 2017).
Menurut Nitisemito dalam Darmawan (2013) Semangat kerja adalah
melakukan pekerjaan secara lebih giat, sehingga dengan demikian pekerjaannya
akan lebih dapat diharapkan selesai dengan cepat dan lebih baik. Sedangkan
Hasibuan (2007) mengatakan semangat kerja sebagai keinginan dan kesungguhan
seseorang mengerjakan pekerjaanya dengan baik serta berdisiplin untuk mencapai
prestasi kerja yang maksimal. Sementara Sastrohadiwiryo (dalam Darmawan,
2013) mengatakan semangat kerja dapat diartikan sebagai suatu kondisi mental,
atau perilaku individu tenaga kerja dan kelompok-kelompok yang menimbulkan
kesenangan yang mendalam pada diri tenaga kerja untuk bekerja dengan giat dan
konsekuen dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.
Davis memberikan definisi yang luas mengenai semangat kerja yang dialih
bahasakan oleh Dharma (1993) yaitu sikap individu dan kelompok terhadap kerja
sama dengan orang lain yang secara maksimal sesuai dengan kepentingan yang
paling baik bagi perusahaan. Moekijat (1997) menyatakan bahwa semangat kerja
menggambarkan perasaan berhubungan dengan jiwa semangat kelompok,
kegembiraan, dan kegiatan. Apabila pekerja tampak merasa senang, optimis
mengenai kegiatan dan tugas, serta ramah satu sama lain, maka karyawan itu
dikatakan mempunyai semangat yang tinggi. Sebaliknya, apabila karyawan
tampak tidak puas, lekas marah, sering sakit, suka membantah, gelisah, dan
pesimis, maka reaksi ini dikatakan sebagai bukti semangat yang rendah. Menurut
Gondokusumo (1995), semangat kerja adalah refleksi dari sikap pribadi atau sikap
kelompok terhadap kerja dan kerja sama. Semangat kerja berarti sikap individu
dan kelompok terhadap seluruh lingkungan kerja dan terhadap kerja sama dengan
orang lain untuk mencapai hasil yang maksimal sesuai dengan kepentingan
perusahaan (Handayani 2017).
Dalam pendapat lain Siagian (2003:57) mengartikan bahwa semangat
kerja karyawan menunjukkan sejauh mana karyawan bergairah dalam melakukan
tugas dan tanggung jawabnya di dalam perusahaan. Menurut beliau, semangat
kerja dapat dilihat dari kehadiran, kedisiplinan, ketepatan waktu, target kerja,
gairah kerja serta tanggung jawab yang telah diberikan kepada karyawan tersebut.
Sementara menurut Alfred (1971:66) Semangat kerja diartikan suatu sikap
individu untuk bekerja sama dengan disiplin dan rasa tanggug jawab terhadap
kegiatannya. Begitu pula Hasley (1992:65) mengartikan semangat kerja
merupakan perasaan yang memungkinkan seseorang bekerja untuk menghasilkan
yang lebih banyak dan lebih baik. Sedangkan menurut Westra (1988:65) semangat
kerja merupakan suatu sikap individu atau kelompok terhadap kesukarelaannya
untuk bekerjasama agar mencurahkan kemampuanya secara menyeluruh (Parmin,
2014).
Definisi-definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa semangat kerja adalah
keinginan dan kesungguhan seseorang dalam melakukan pekerjaan secara giat dan
baik serta berdisiplin tinggi untuk mencapai prestasi kerja yang maksimal dan
juga mencapai tujuan yang telah ditetapkan perusahaan.

kualitas kerja berfokus pada persoalan motivasi, keterlibatan karyawan dan
kepuasan kerja yang umumnya sedikit demi sedikit menumbuhkan pada diri
karyawan rasa aman, adil dan bangga dan merasa mendapat perlakuan secara fair
dan suportif. Kualitas kehidupan kerja memperlakukan karyawan secara fair dan
suportif, akan membuka semua saluran komunikasi dan menawarkan karyawan
kesempatan berpartisipasi dalam keputusan yang mempengaruhi mereka dan
memberdayakan mereka untuk menangani tugas. Sedangkan Menurut (Dessler
1993:476) kualitas kehidupan kerja diartikan keadaan dimana para pegawai dapat
memenuhi kebutuhan mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi, dan
kemampuan untuk melakukan hal itu bergantung pada apakah terdapat adanya:
perlakuan yang fair, adil, dan suportif serta kesempatan bagi setiap pegawai
mewujudkan dirinya.
Peningkatan kualitas kerja dapat dilakukan melalui keterlibatan karyawan,
intervensi pemberdayaan dan praktik hubungan kerja Rivai, (2004:493)
keterlibatan karyawan dapat dilakukan melalui metode sistematik, yang
memberdayakan karyawan untuk berpartisipasi dalam keputusan yang
mempengaruhi mereka dalam hubungan mereka dengan pekerjaanya serta
organisasi. Melalui keterlibatan ini karyawan merasa bertanggung jawab,
bahkan”pemilikan”atas keputusan-keputusan dengan partisipasi mereka.
Menurut Cascio (2003:27) kualitas kerja adalah tingkat partisipasi
karyawan, pengembangan karier, resolusi konflik, komunikasi, kesehatan,
keberlangsungan kerja lingkungan yang aman dan kompensasi yang adil dimana
dapat dioperasionalisasikan melalui kompensasi Finansial, Pengelolaan
karir/kemajuan karyawan, penataan lingkungan kerja, perancangan karateristik
pekerjaan dan praktik kepeminpinan

a)Konflik Hierarki (Hierarchical Conflict),yaitu konflik yang terjadi pada
tingkatan hierarki organisasi. Misalnya: konflik komisaris dengan direktur utama,
pemimpin dengan karyawan, pengurus dengan aggota koperasi, pengurus dengan
manajer, dan pengurus dengan karyawan.
b)Konflik Fungsional (Functional Conflict),yaitu konflik yang terjadi dari
bermacam-macam fungsi departemen dalam organisasi. Misalnya: konflik yang
terjadi antara bagian produksi dengan bagian pemasaran, bagian administrasi
umum dengan bagian personalia.
c)Konflik Staf dengan Kepala Unit (Line Staff Unit), yaitu konflik yang terjadi
antara pemimpin unit dengan stafnya terutama staf yang berhubungan dengan
wewenang / otoritas kerja. Misalnya: karyawan staf secara tidak formal
mengambil wewenang berlebihan.
d)Konflik Formal – Informal (Formal-Informal Conflict),yaitu konflik yang
terjadi yang berhubungan dengan norma yang berlaku diorganisasi informal
dengan organisasi formal. Misalnya: pemimpin yang menempatkan norma yang
salah pada organisasi

Faktor – faktor yang mempengaruhi konflik dapat dikelompokkan ke dalam dua
kelompok besar yaitu faktor intern dan factor ekstern. Dalam faktor intern dapat
disebutkan beberapa hal:
a)Kemantapan organisasi
Organisasi yang telah mantap lebih mampu menyesuaikan diri sehingga tidak
mudah terlibat konflik dan mampu menyelesaikannya. Analoginya dalah
seseorang yang matang mempunyai pandangan hidup luas, mengenal dan
menghargai perbedaan nilai dan lain-lain.
b) Sistem nilai
Sistem nilai suatu organisasi ialah sekumpulan batasan yang meliputi landasan
maksud dan cara berinteraksi suatu organisasi, apakah sesuatu itu baik, buruk,
salah atau benar.
c)Tujuan
Tujuan suatu organisasi dapat menjadi dasar tingkah laku organisasi itu serta para
anggotanya.
d)Sistem lain dalam organisasi
Seperti sistem komunikasi, sistem kepemimpinan, sistem pengambilan keputusan,
sistem imbalan dan lain-lain. Dlam hal sistem komunikasi misalnya ternyata
persepsi dan penyampaian pesan bukanlah soal yang mudah.
Sedangkan faktor ekstern meliputi:
a)Keterbatasan sumber daya
Kelangkaan suatu hal yang dapat menumbuhkan persaingan dan seterusnya dapat
berakhir menjadi konflik.
b)Kekaburan aturan/norma di masyarakat
Hal ini memperbesar peluang perbedaan persepsi dan pola bertindak.
c)Derajat ketergantungan dengan pihak lain
Semakin tergantung satu pihak dengan pihak lain semakin mudah konflik terjadi.
d)Pola interaksi dengan pihak lain
Pola yang bebas memudahkan pemamparan dengan nilai-nilai ain sedangkan pola
tertutup menimbulkan sikap kabur dan kesulitan penyesuaian diri.

Jenis – Jenis Konflik Kerja
Menurut Stoner dan Wankel dikenal ada lima jenis konflik yaitu:
a. Konflik Intrapersonal
Konflik intrapersonal adalah konflikseseorang dengan dirinya sendiri. Konflik
terjadi bila pada waktu yang sama seseorang memiliki dua keinginan yang tidak
mungkin dipenuhi sekaligus. Sebagaimana diketahui bahwa dalam diri seseorang
itu biasanya terdapat hal-hal sebagai berikut:
1. Sejumlah kebutuhan-kebutuhan dan peranan-peranan yang bersaing
2. Beraneka macam cara yang berbeda yang mendorong peranan-peranan dan
kebutuhan-kebutuhan itu terlahirkan.
3. Banyaknya bentuk halangan-halangan yang bisa terjadi di antara dorongan
dan tujuan.
4. Terdapatnya baik aspek yang positif maupun negatif yang menghalangi
tujuan –tujuan yang diinginkan.
Hal-hal di atas dalam proses adaptasi seseorang terhadap lingkungannya acapkali
menimbulkan konflik. Ada tiga macam bentuk konflik intrapersonal yaitu :
1)Konflik pendekatan-pendekatan
Contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama-sama menarik.
2)Konflik pendekatan – penghindaran,
Contohnya orang yang dihadapkan pada dua pilihan yang sama menyulitkan.
3)Konflik penghindaran-penghindaran
Contoh orang yang dihadapkan pada satu hal yang mempunyai nilai positif
dan negatif sekaligus.
b.Konflik Interpersonal
Konflik Interpersonal adalah pertentangan antar seseorang dengan orang lain
karena pertentengan kepentingan atau keinginan. Hal ini sering terjadi antara dua
orang yang berbeda status, jabatan, bidang kerja dan lain-lain. Konflik
interpersonal ini merupakan suatu dinamika yang amat penting dalam perilaku
organisasi. Karena konflik semacam ini akan melibatkan beberapa peranan dari
beberapa anggota organisasi yang tidak bisa tidak akan mempngaruhi proses
pencapaian tujuan organisasi tersebut.
c.Konflik antar individu-individu dan kelompok-kelompok
Hal ini seringkali berhubungan dengan cara individu menghadapi tekanan-tekanan
untuk mencapai konformitas, yang ditekankan kepada mereka oleh kelompok
kerja mereka. Sebagai contoh dapat dikatakan bahwa seseorang individu dapat
dihukum oleh kelompok kerjanya karena ia tidak dapat mencapai norma-norma
produktivitas kelompok dimana ia berada.
d.Konflik antara kelompok dalam organisasi yang sama
Konflik ini merupakan tipe konflik yang banyak terjadi di dalam organisasiorganisasi. Konflik antar lini dan staf, pekerja dan pekerja manajemen merupakan
dua macam bidang konflik antar kelompok.
e.Konflik antara organisasi
Contoh seperti di bidang ekonomi dimana Amerika Serikat dan negara-negara lain
dianggap sebagai bentuk konflik, dan konflik ini biasanya disebut dengan
persaingan.Konflik ini berdasarkan pengalaman ternyata telah menyebabkan
timbulnya pengembangan produk-produk baru, teknologi baru dan servis baru,
harga lebih rendah dan pemanfaatan sumber daya secara lebih efisien

Keadilan terhadap Karyawan Perlakuan yang adil oleh manajemen perusahaan
terhadap karyawan akan menumbuhkan sikap positif dalam perusahaan maupun
bekerja. Semakin adil perusahaan memperlakukan karyawan, komitmen dan
kinerja karyawan semakin tinggi.
Karyawan menghendaki perlakuan adil baik dari sisi distribusi dan
prosedur atau dikenal keadilan distributif dan keadilan prosedural. Ketika para
karyawan merasa diperlakukan adil, dalam jiwa mereka akan tumbuh dua jenis
outcomes berupa kepuasaan dan komitmen kerja,Apabila para karyawan menilai
perlakuan yang mereka terima adil, maka hal ini akan berpengaruh pada dua jenis
hasil, yaitu kepuasan karyawan dan komitmen karyawan. Semakin tinggi mereka
mempersepsikan keadilan suatu kebijakan atau praktik manajemen, maka ini akan
berdampak pada peningkatan kepuasan dan komitmen karyawan (Tjahjono:
Pikiran Rakyat, 14 Juli 2009).Perusahaan atau organisasi yang baik akan
mengeluarkan kebijakan yang mendorong karyawan berkomitmen dan merasa
dalam lingkungan yang diperlakukan secara adil oleh manajemen perusahaan atau
organisasi tersebut. Heru Kurnianto menyatakan, karyawan menghendaki
perlakuan adil, baik dari sisi distribusi dan prosedur atau dikenal keadilan
distributif dan keadilan prosedural. Ketika para karyawan merasa diperlakukan
adil, dalam jiwa mereka akan tumbuh dua jenis outcome berupa kepuasan dan
komitmen kerja. Keadilan terhadap karyawan bukan berarti tidak boleh
menurunkan gaji karyawan. Hal itu boleh saja dilakukan asal dilakukan dengan
seadil-adilnya. Pemimpin perusahaan KLA Instrumen, Ken Levy menggunakan
prinsip keadilan yang saya maksud, ketika perusahaan tersebut mengalami
kesulitan. Ia mengatakan dalam suatu rapat ”Pada hari ini saya menghendaki gaji
karyawan dipotong 10 %, tetapi karena saya mendapat gaji myang paling besar,
maka saya mohon dipotong 20 %”. Diluar dugaan, orang yang menghadiri rapat
tersebut bukannya menjadi kesal karena pemotongan itu, tetapi mereka sepakat
dan karyawan tetap bekerja keras. Moral karyawan bukan menurun, tetapi justru
meningkat tajam, karena pemimpinnya menggunakan prinsip keadilan