Tag: Judul Psikologi

Dijelaskan oleh Kreitner (2010:79), bahwa burnout mempunyai lima dimensi
utama, yaitu:

1. Kelelahan fisik, ditandai dengan serangan sakit kepala, mual, susah tidur,
   kurangnya nafsu makan, dan individu merasakan adanya anggota badan
   yang sakit;
2. Kelelahan emosional, ditandai dengan depresi, merasa terperangkap di
   dalam pekerjaannya, mudah marah, dan cepat tersinggung;
3. Kelelahan mental, ditandai dengan bersikap sinis terhadap orang lain,
   bersikap negatif, cenderung merugikan diri sendiri, pekerjaan, maupun
   organisasi;
4. Rendahnya penghargaan terhadap diri, ditandai dengan individu tidak
   pernah merasa puas dengan hasil kerja sendiri, dan merasa tidak pernah
   melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya maupun orang lain; dan
5. Depersonalisasi, ditandai dengan menjauhnya individu dari lingkungan
   sosial, apatis, dan tidak peduli dengan lingkungan dan orang-orang di
   sekitarnya.

Schaufeli & Buunk (2010:104) menyatakan bahwa burnout dapat dipengaruhi
oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut:
a. Karakteristik demografi
Berdasarkan karakteristik demografis, terdapat beberapa hal yang dapat memicu
burnout pada pekerja. Burnout sering muncul pada karyawan muda yang berusia
di bawah 30 atau 40 tahun dan mempunyai sedikit pengalaman kerja.
b. Karakteristik pekerjaan
Karakteristik pekerjaan merupakan hal pertama yang menyangkut karakteristik
pekerjaan dan beban kerja. Beban kerja yang di maksut meliputi tugas dan target
pekerjaan yang harus di tanggung oleh karyawan.
c. Perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan
Ketidakpuasaan dalam pekerjaan, tingkat komitmen yang rendah terhadap
organisasi, dan keterlibatan kerja yang rendah, mampu memicu burnout pada
karyawan. Selain itu, harapan-harapan yang tidak realistis dan terlalu tinggi
secara postif juga berhubungan dengan burnout.
d. Dukungan sosial
Dukungan sosial mampu memberi kontribusi terhadap munculnya stres dan
tekanan dalam bekerja.
e. Karakterisitik Individu
Karakteristik individu yang memberikan sumbangan terhadap munculnya
burnout dalam bekerja adalah, kurangnya ketabahan dalam bekerja, perilaku tipe
A, external locus of control, tingkat kontrol diri yang rendah, gangguan
kecemasan, dan harga diri yang rendah. Gill dan Segal (2011:108) menyatakan
bahwa burnout dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut:
a. Beban kerja, apabila seorang karyawan menanggung banyak pekerjaan dalam
waktu relative singkat, maka dapat membuat karyawan tertekan dan akan
menyebabkan burnout.
b. Kepemimpinan, proses mempengaruhi kegiatan kelompok yang diorganisir
menuju kepada penentuan dan pencapaian tujuan
c. Tingkat pendidikan, jenjang yang diperoleh seseorang mulai dari bangku sekolah
dasar sampai pada tingkat tinggi.

Cherniss (2010) juga mengemukakan, burnout (kelelahan kerja) merupakan
suatu transaksional yang meliputi tiga tahapan :

1. Tahap pertama, yaitu stres yang merupakan persepsi mengenai
   ketidakseimbangan antara sumber-sumber individu (resources) dengan
   tuntutan (demand) yang ditujukan pada individu yang bersangkutan. Tuntutan
   ini berasal dari dalam diri individu maupun dari lingkungan.
2. Tahap kedua adalah ketegangan (strain) yang merupakan respon emosional
   sesaat terhadap ketidakseimbangan, ditandai dengan perasaan cemas, tegang
   dan lelah.
3. Tahap ketiga adalah koping, meliputi adanya perubahan- perubahan sikap dan
   tingkah laku individu seperti kecenderungan menjauhkan diri dan bersikap
   sinis.

Burnout merupakan kelelahan fisik, mental, dan emosional yang terjadi
karena stres yang diderita dalam jangka waktu yang lama, di dalam situasi yang
menuntut keterlibatan emosional yang tinggi. Bernardin (dikutip Rosyid, 2010,)
menggambarkan burnout sebagai suatu keadaan yang mencerminkan reaksi
emosional pada individu yang bekerja pada bidang kemanusiaan (human service),
atau bekerja erat dengan masyarakat. Penderitanya banyak dijumpai pada perawat di
rumah sakit, pekerja sosial, guru dan para anggota polisi. Menurut Kreitner dan
Kinicki (2016) burnout adalah akibat dari stres yang berkepanjangan dan terjadi
ketika seseorang mulai mempertanyakan nilai-nilai pribadinya.
Burnout didefinisikan sebagai kelelahan mental, kehilangan komitmen, dan
penurunan motivasi pada diri pekerja (Ilyas, 2012:2). Sedangkan menurut Setyawati
(2010) burnout atau kelelahan kerja merupakan fenomena yang kompleks yang
disebabkan oleh faktor biologi pada proses kerja serta dipengaruhi oleh faktor
eksternal maupun internal.
Burnout didefinisikan sebagai kondisi dimana individu mengalami kelelahan
fisik, sinisme (depersonalization), kelelahan mental, berkurangnya kemampuan untuk
menyelesaikan masalah (reduced personal accomplishment) dan kelelahan emosional
(emotional exhausted) yang terjadi karena stres diderita dalam jangka waktu yang
cukup lama di dalam situasi yang menuntut keterlibatan emosional yang tinggi,
burnout juga bukan merupakan sebuah penyakit melainkan hasil dari sebuah reaksi
sebagai akibat dari harapan dan tujuan yang tidak realistis dengan perubahan (situasi)
yang ada (Maslach, Schaufeli&Leiter, 2010).

Kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya
menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Indikator untuk
mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu (Robbins,
2010:260):

1. Kualitas.
   Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
   dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
   karyawan.
2. Kuantitas.
   Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
   jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan Waktu.
   Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
   dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
   yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas.
   Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,
   bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit
   dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian.
   Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
   fungsi kerjanya.
6. Komitmen Kerja.
   Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan
   instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap perusahaan

Dengan memperhatikan pengertian penilaian kinerja akan memberikan
manfaat bagi organisasi antara lain sebagai berikut (Susilo Martoyo, 2010:86):

1. Perbaikan Prestasi Kerja.
   Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
   departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
   perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian Kompensasi.
   Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
   kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi.
3. Keputusan Penempatan.
   Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada
   kinerja dari seorang pekerja pada masa lalu.
4. Kebutuhan Latihan dan Pengembangan.
   Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
   juga dengan kinerja yang baik akan mencerminkan potensi yang harus
   dikembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier.
   Umpan balik kinerja seorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan
   karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan Proses Staffing.
   Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
   pengembangan karier departemen personalia.
7. Ketidak Akuratan Informasional.
   Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
   analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponenkomponen sistem informasi manajemen personalia lainnya. Menguntungkan diri
   pada informasi yang tidak akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusankeputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan Desain Pekerjaan.
   Kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
   pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil.
   Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
   internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan Eksternal.
    Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kerja, seperti
    keluarga, kesehatan, kondisi finansiil atau masalah-masalah pribadi lainnya.

Penilaian kinerja adalah usaha untuk merencanakan dan mengontrol proses
pengelolaan pekerjaan sehingga dapat dilaksanakan sesuai tujuan yang telah
ditetapkan organisasi (Moekijat, 2010:4). Penilaian kinerja adalah menilai bagaimana
seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan
(Soeprihanto, 2010:174). Penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu atau untuk memprediksi prestasi
kerja diwaktu yang akan datang dalam suatu organisasi (Handoko, 2012:235).
Kinerja karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja karaywan selama periode
tertentu. Pemikiran tersebut dibandingkan dengan target/sasaran yang telah disepakati
bersama. Tentunya dalam penilaian tetap mempertimbangkan berbagai keadaan dan
perkembangan yang mempengaruhi kinerja tersebut (Soeprihanto, 2010:726).

Berikut faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Mangkunegara (2016:67)
adalah sebagai berikut:

1. Faktor individu
   Yaitu faktor yang mempengaruhi masyarakat untuk bergantung kepada orang
   lain.
2. Dukungan Organisasi
   Dukungan organisasi di pandang sangat penting bagi perilaku pekerjanya.
   Organisasi memiliki kewajiba untuk mengembangkan suatu iklim yang
   mendukung orientasi konsumen.
3. Dukungan Sosial
   Dukungan social adalah informasi atau umpan balik dari orang lain yang
   menunjukkan bahwa seseorang dicintai dan diperhatikan, dihargai, dan
   dihormati dan dilibatkan dalam jaringan komunikasi dan kewajiban yang
   timbal balik.
4. Burnout
   Suatu bentuk ketegangan atau tekanan psikis yang berhungan dengan stress
   yang kronis, yang dialami seseorang dari hari ke hari ditandai dengan
   kelelahan fisik, mental dan emosional.
   Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Irma (2017) adalah
   sebagai berikut:
5. Locus of control, persepsi seseorang mengenai sebab-sebab keberhailan atau
   kegagalan dalam melaksanakan pekerjaanya.
6. Orientasi tujuan, suatu mental framework bagaimana individu menginterprestasi
   dan merespon situasi atau kejadian yang dihadapinya.
7. Kepemimpinan, merupakan cara pimpinan untuk mempengaruhi orang lain atau
   bawahannya sehingga orang tersebut mau melakukan kehendak pimpinan untuk
   mencapai tujuan organisasi meskipun secara pribadi hal tersebut mungkin tidak
   disenangi.
8. Tingkat pendidikan, proses pendidikan menyangkut proses seseorang
   menyesuaikan dirinya dengan dunia sekitarnya.

Menurut Mangkunegara (2010:7) kinerja adalah sepadan dengan prestasi
kerja actual performance, yang merupakan hasil secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Wibowo (2013:7)
mengemukakan bahwa kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang
dicapai dari pekerjaan tersebut.
Menurut Sedarmayanti (2011:260) mengungkapkan bahwa kinerja merupakan
terjemahan dari performance yang berarti Hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses
manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut
harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan
dengan standar yang telah ditentukan). Penekanan kinerja dapat bersifat jangka
panjang maupun jangka pendek, juga dapat pada tingkatan individu kelompok
maupun organisasi. Kinerja juga dapat merupakan tindakan ataupun pelaksanaan
tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat
diukur.

Para pelopor konsep strategi memberikan definisi tentang strategi.
Adapun definisi tersebut yaitu: … penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang
perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, pola sasaran, tujuan, dan
kebijakan/rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan, yang
dinyatakan dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan oleh perusahaan,
atau yang seharusnya dijalankan oleh perusahaan, atau yang seharusnya
dijalankan oleh perusahaan dan menentukan kerangka kerja dari aktivitas bisnis
perusahaan dan memberikan pedoman untuk mengkoordinasi aktivitas, sehingga
perusahaan dapat menyesuaikan dan mempengaruhi lingkungan yang selalu
berubah.
Strategi mengatakan dengan jelas lingkungan yang diinginkan oleh
perusahaan dan jenis organisasi seperti apa yang hendak dijalankan (itami, 1987).
(Kuncoro, 2005) Menurut Quinn (1990) strategi adalah pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan, kebijakan dan aksi utama dalam hubungan yang
kohesif. Suatu strategi yang baik akan membantu organisasi dalam
mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dalam bentuk unique berbasis
kompetensi internal serta kemampuan mengantisipasi lingkungan.
Menurut Anthony, Parrewe dan Kacmar (1999) strategi dapat
didefinisikan sebagai formulasi misi dan tujuan organisasi, termasuk di dalamnya
adalah rencana aksi (action plans) untuk mencapai tujuan tersebut dengan secara
eksplisit mempertimbangkan kondisi persaingan dan pengaruh-pengaruh
kekuatan di luar organisasi yang secara langsung atau tidak berpengaruh terhadap
kelangsungan organisasi (Nainggolan, 2008).

Kemampuan merupakan salah satu unsur dari kematangan, berkaitan
dengan pengetahuan dan keterampilan yang didapat dari pendidikan, latihan dan
pengalaman (Thoha, 1983:154). Kemampuan merupakan salah satu unsur dari
kematangan, berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan yang didapat dari
pendidikan, latihan dan pengalaman. Sedangkan menurut Kast Rosenzweigh
(1970:22) ability depends upon both skill and knowledge, melihat kemampuan
dapat dikaji dari keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki pegawai dalam
melaksanakan tugas-tugas.
Menurut Winardi (1992:39) kemampuan (ability) merupakan sebuah sifat
yang memungkinkan seseorang melaksanakan sesuatu tindakan atau pekerjaan
mental dan fisik. Sedangkan yang dimaksud dengan kemampuan kerja adalah
suatu keadaan pada diri seseorang yang secara penuh kesanggupan berdaya guna
dan berhasil guna dalam melaksanakan pekerjaan sehingga menghasilkan sesuatu
yang maksimal.
Kemampuan kerja tergolong pada kemampuan nyata (actual ability) yaitu
perilaku yang sifatnya nampak (manifest) konkrit dan kemampuan itu bisa
dibuktikan saat itu juga (Moenir, 1992:76).
Beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa
kemampuan (ability) pada dasarnya adalah kesanggupan atau kecakapan
seseorang melakukan sesuatu pekerjaan sehingga menghasilkan sesuatu yang
maksimal dan dapat dibuktikan saat itu juga.
Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kemampuan pegawai antara lain
usia. Semakin bertambah umur seseorang, maka akan mempengaruhi
perkembangan fisik maupun pisikis, yang akhirnya akan mempengaruhi
kemampuan pegawai. Meichiati (1980 : 45-47) mengatakan bahwa:
Pada usia antara 20 sampai 35 tahun banyak terjadi puncak-puncak
perkembangan dibidang kejasmanian, kematangan jiwa menampakkan
tanda-tanda kreasi mental yang gemilang, berpikir kreatif, penuh
semangat, banyak prakarsa dan berani bertindak secara aktif. Keadaan
emosi semakin terkendali oleh akalnya.
Selanjutnya Davis (1984:86) mengatakan bahwa semakin bertambah usia
pegawai maka mereka cenderung merasa mampu dengan pekerjaannya.
Kedua pendapat tersebut dapat disimpulkan bertambahnya usia pegawai
akan mempengaruhi perkembangan fisik maupun psikis yang dapat berpengaruh
terhadap penyesuaian diri terhadap pekerjaannya.
Masa kerja atau pengalaman kerja mempunyai hubungan dengan
kemampuan pegawai. Penelitian Hull dan Kolstadz (dalam Harrel, 2001:261)
mengatakan bahwa:
“….kemampuan kerja seseorang akan meningkat secara relatif pada
permulaan kerja, kemudian secara perlahan-lahan akan menurun pada
tahun kelima atau kedelapan, kemudian meningkat lagi pada tahun
berikutnya, setelah mencapai tahun ke dua puluh kemampuan kerja akan
mencapai taraf tertinggi.”

Rasonalisme adalah suatu aliran filsafat yang muncul pada zaman
modern, yang menekankan bahwa dunia luar adalah sesuatu yang riil.
Rasionalisme memiliki suatu keyakinan bahwa sumber pengetahuan terletak pada
rasio manusia melalui persentuhannya dengan dunia nyata di dalam berbagai
pengalaman empirisnya. Rasio adalah subjek yang berfikir sekaligus objek
pemikiran. Daripadanya keluar akal aktif, karena ia merupakan sesuatu yang
pertama diciptakan. Akal manusia merupakan salah satu potensi jiwa, biasanya
disebut dengan rational soul. Ia ada dua macam, yaitu : pertama praktis, ini
bertugas mengendalikan badan dan mengatur tingkah laku. Kedua adalah teoritis,
yakni khusus berkenaan dengan persepsi dan epistemologi, karena akal praktis
inilah yang menerima persepsi-persepsi indrawi dan meringkas pengetahuanpengetahuan universal dari padanya dengan bantuan akal aktif.
Dengan akal kita bisa menganalisa dan membuktikan, dengan akal pula
kita mampu menyingkap realita-realita ilmiah, karena akal merupakan salah satu
pengetahuan. Tidak semua pengetahuan diwahyukan, tetapi ada pula yang harus
didedukasi oleh akal melalui eksprimen.
Rasionalisme menekankan bahwa kesempurnaan manusia tergantung
pada kualitas rasionya, sedangkan kualitas rasio manusia tegantung kepada
penyediaan kondisi yang memungkinkan berkembangnya rasio kearah yang
memadai untuk mencerna berbagai permasalahan kehidupan menuju
penyempurnaan dan kemajuan. Pribadi-pribadi yang rasio adalah pribadi-pribadi
yang mempunyai suatu keyakinan atas dasar kesimpulan yang berlandaskan pada
analisis mendalam terhadap bebagai bukti yang dapat di percaya, sehingga
terdapat hubungan yang rasional antara ide dengan kenyataan empiric. Untuk
keperluan ini, ditemukan tata logic yang baik karena sangat berguna bagi
pengembangan rasionalitas tersebut.

Sebelum sampai kepada pembahasan mengenai teori pengembangan
sumber daya manusia dalam aliran-aliran filsafat, terlebih dahulu sekilas akan
dibahas tentang pengembangan sumber daya manusia. Teori pengembangan
manusia seperti ; kekuatan fisik manusia, pengetahuannya, keahliannya atau
ketrampilannya, semangat dan kreativitasnya, kepribadiannya serta
kepemimpinannya. Telah menjadi suatu kesepakatan para ahli, bahwa sumber
daya manusia merupakan aset penting, bahkan dianggap paling penting diantara
sumber-sumber daya yang lainnya dalam memajukan suatu masyarakat atau
bangsa. Namun dalam kenyataannya, sumber daya manusia baru menjadi aset
penting dan berharga apabila sumber daya manusia tersebut mempunyai kualitas
yang tinggi.
Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi, ada
suatu jalan pemecahan yang harus ditempuh, yakni melalui pendidikan dan
pelatihan. Pendidikan dan pelatihanlah yang akan meningkatkan kemauan,
kemampuan, dan kesempatan bagi seseorang untuk berperan dalam
kehidupannya, secara individu maupun masyarakat.
Lemahnya sumber daya manusia,dapat dikarenakan beberapa macam
sebab, antara lain seperti budaya masyarakat, struktur masyarakat, atau rekayasa
yang sengaja diterapkan pada masyarakat tertentu. Gejala yang tampil dari
lemanya sumber daya manusia adalah :

1. lemahnya kemauan, merasa tidak mampu, tidak percaya diri, dan merasa
   rendah diri.
2. lemahnya kemampuan, terbatasnya pengetauan,terbatasnya keterampilan,
   dan terbatasnya pengalaman.
3. terbatasnya kesempatan, kurang memenuhi kebutuhan yang diperlukan,
   sulit ditingkatkan, tidak mampu menggunakan kesempatan, dan peluang
   yang diberikan.
   Sebenarnya ada beberapa langkah yang harus dilakukan demi tercapainya
   pengembangan sumber daya manusia. Pertama : informasi-informasi yang luas,
   aktual, dan hangat agar dapat membuka ketertutupan pandangan dan wawasan,
   dan pada tahap selanjutnya akan menimbulkan gairah untuk melakukan sesuatu
   yang diperlukan (tumbuh kemauan dan keinginan berprestasi) Kedua : motivasi
   dan arahan yang dapat menumbuhkan semangat untuk melaksanakan sesuatu atau
   beberapa tugas pekerjaan dengan adanya kepercayaan diri yang kuat, sehingga
   ada gairah untuk mewujudkan suatu tujuan (peningkatan produktivitas dan
   kemampuan diri), Ketiga : metodologi dan system kerja yang dapat memberikan
   cara penyelesaian masalah dengan efektif dan efesien, secara terus-menerus
   (manusia potensial, actual, dan fungsional)

1. Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi kebutuhan dan
   keinginan SDM dimana kecenderungannya SDM yang puas akan selalu
   berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumennya;
2. Membangun kesempatan terhadap SDM untuk berperan aktif dalam
   perusahaan, dengan tujuan untuk menciptakan semangat kerja dan
   memotivasi SDM agar mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik;
3. Mampu menumbuhkan jiwa intrapreneur SDM perusahaan, yang mencakup :
   a. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya perusahaan;
   b. Berorientasi pencapaian tujuan perusahaan; iii. Motivasi kerja yang
   tinggi;
   c. Responsif terhadap penghargaan dari perusahaan;
   d. Berpandangan jauh ke depan;
   e. Bekerja secara terencana, terstruktur, dan sistematis;
   f. Bersedia bekerja keras;
   g. Mampu menyelesaikan pekerjaan;
   h. Percaya diri yang tinggi;
   i. Berani mengambil resiko;

Mengelola SDM bukan merupakan hal yang mudah, karena manusia
merupakan unsur yang unik dan memiliki karakteristik yang berbeda antara satu
dengan lainnya. Beberapa pendekatan yang digunakan dalam MSDM, yaitu:
● Pendekatan SDM, menekankan pengelolaan dan pendayagunaan yang
memperhatikan hak azasi manusia;
● Pendekatan Manajerial, menekankan pada tanggungjawab untuk
menyediakan dan melayani kebutuhan SDM departemen lain;
● Pendekatan Sistem, menekankan pada tanggungjawab sebagai sub-sistem
dalam organisasi;
● Pendekatan Proaktif, menekankan pada kontribusi terhadap karyawan,
manajer dan organisasi dalam memberikan pemecahan masalah.

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pengembangan SDM adalah
sebagai berikut; (1) Faktor hukum dan politik, (2) Faktor ekonomi, dan (3) Faktor
budaya.

1. Faktor hukum dan politik; sifat dan stabilitas sistem politik berbeda antara
   satu negara dengan negara lain, Indonesia termasuk dalam sistem politik yang
   tidak stabil, hal ini akan mempengaruhi arah politik kebijakan dalam
   pendidikan, dampak lebih lanjut kebijakan sekolah dan akan mempengaruhi
   pola manajemen lembaga (sekolah/madrasah).
2. Faktor ekonomi; ekonomi sangat berhubungan dengan permasalahan poitik,
   hukum dan budaya. Sistem perekonomian sebuah negara akan mempengaruhi
   budaya konsumsi, sistem sosial dan lain sebagai, termasuk jika kita kaitkan
   dalam dunia pendidikan adalah mempengaruhi inovasi pendidikan yang hal
   ini membutuhkan biaya.
3. Faktor budaya; pengaruh kebudayaan menimbulkan persoalan penting dalam
   manajemen SDM. Kebudayaan terdiri atas kekuatan sosial yang
   mempengaruhi nilai-nilai kenyakinan dan tindakan-tindakan seseorang
   maupun kelompok. Dimensi kebuyaan juga mempengruhi pola komunikasi,
   stata sosial dan orientasi masa depan.

Riadi (2003) mengemukakan ada empat tipologi pengembangan mutu
SDM, yaitu; 1) tipe club, 2) tipe baseball team; 3) tipe academy; 4) tipe fortress.

1. Tipe Club
   Tipe club adalah tipe pengembangan SDM yang menggunakan strategi
   low cost yang memfokuskan pada cost controlling. Lembaga yang menggunakan
   tipe ini, bersain melaui peningkatan pem biaya, pemeliharaan kualitas. Kebijakan
   lembaga menekankan pada pendekatan “make approach” yaitu kebijakan
   pengembangan SDM setelah seorang diangkat di dalam suatu lembaga,
   menekankan kegiatan training dan development sebagai upaya mengoptimalkan
   kinerja mereka. Para karyawan dikembangkan dalam (promotion from within).
   Strategi SDM yang digunakan berorientasi pada strategi retensi (retention), yang
   mana lembaga berupaya agar tingkat labor turn over rendah dan para pegawai
   akan bekerja dalam jangka panjang. Penilaian kinerja pegawai dititik beratkan
   pada komitmen dan loyalitasnya.
2. Tipe Baseball team
   Tipe basball team adalah tipe strategi pengembangan SDM dimana
   lembaga menjalankan strategi inovasi, yaitu strategi yang selalu mengutamakan
   penciptaan produk baru, berani mengambil resiko, kreativitas sangat dihargai.
   Pendekatan dalam memnuhi kebutuhan SDM pada lembaga tipe ini, cenderung
   “buy approach” artinya pemenuhan kebutuhan manusia cenderung yang sudah
   berkualitas jadi, kompetensi antara tenaga yang ada diciptakan sehingga bersifat
   intalented individuals, yang berkomennya pada lembaga biasanya rendah.
   Berbeda dengan tipe club, tipe base ball team, kurang berorientasi pada strategi
   pada strategi pengembangan dan cenderung dan lebih menekankan pada
   rekrutmen SDM dari luar. Promosi hanya dua jalur, yaitu ke atas dan keluar (up
   or out). Dalam kaitan dengan penilaian kinerja, system penilaian berorientasi
   pada hasil dan kurang berorientasi pada loyalitas, komitmen dan sebagainya.
3. Tipe Academiy
   Tipe academiy adalah tipe pengembangan SDM dimana orientasi lembaga
   umumnya menggunakan inovasi, strategi yang dijalakan terletak antara strategi
   tipe baseball team dan tipe club, atau lembaga yang mengkombinasikan tipe
   baseball team dan club, dimana lembaga pendidikan dalam mengembangkan
   SDM-nya dimulai dari awal yaitu dari rekrutmen tenaga sampai dengan
   melakukan pembinaan, pelatihan dan pendidikan, serta kegitan-kegitan lain yang
   dapat menunjang karir dan mutu tenaga.
4. Tipe Fortress
   Tipe Fortress adalah tipe SDM yang berorientasi pada tingkat persaingan
   yang tinggi sehngga orientasi strategi cenderungn bersifat retrenchement
   (pengurangan) dan hanya mempertahankan individu-individu tertentu yang
   menjadi pendukung utama fungsi-fungsi lembaga, penarikan tenaga bersifat
   pasif.

Pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah
upaya peningkatan kemampuan pegawai yang dalam penelitian ini dilakukan
melalui pendidikan dan pelatihan dalam rangka mencapai tujuan organisasi
secara efisien dan efektif.
CIDA (Canadian International Development Agency) mengemukakan
bahwa pengembangan sumber daya manusia menekankan manusia baik sebagai
alat (means) maupun sebagai tujuan akhir pembangunan. Dalam jangka pendek,
dapat diartikan sebagai pengembangan pendidikan dan pelatihan untuk
memenuhi segera tenaga ahli tehnik, kepemimpinan, tenaga administrasi.
Pengertian di atas meletakan manusia sebagai pelaku dan penerima
pembangunan. Tindakan yang perlu dilakukan dalam jangka pendek adalah
memberikan pendidikan dan latihan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja
terampil. Meskipun unsur kesehatan dan gizi, kesempatan kerja, lingkungan
hidup yang sehat, pengembangan karir ditempat kerja, dan kehidupan politik
yang bebas termasuk pendukung dalam pengembangan sumber daya manusia,
pendidikan dan pelatihan merupakan unsur terpenting dalam pengembangannya.
Setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya dapat
tercapainya tujuan organisasi yang bersangkutan dengan efektif dan efisien.
Efisiensi maupun efektivitas organisasi sangat tergantung pada baik dan
buruknya pengembangan sumber daya manusia/anggota organisasi itu sendiri.
Dalam kaitannya dengan penyerahan kewenangan sumber daya manusia,
aspek pengembangan sumber daya manusia menjadi bagian penting dalam upaya
mengelola sumber daya manusia secara keseluruhan. Pada hakekatnya
pengembangan sumber daya manusia mempunyai dimensi luas yang bertujuan
meningkatkan potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia, sebagai upaya
meningkatkan profesionalisme dalam organisasi (Wayne dan Awad, 1981:29).
Pengembangan sumber daya manusia yang terarah dan terencana disertai
pengelolaan yang baik akan dapat menghemat sumber daya lainnya atau setidaktidaknya pengolahan dan pemakaian sumber daya organisasi dapat secara
berdaya guna dan berhasil guna.
Pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak bagi
suatu organisasi dalam menghadapi tuntutan tugas sekarang maupun dan
terutama untuk menjawab tantangan masa depan (Siagian, 1994:182). Kondisi
“conditio sine quanon” ini dapat dikategorikan sebagai bentuk investasi yaitu
human investasi.
Meskipun program orientasi pengembangan ini memakan waktu dan
dana, semua organisasi mempunyai keharusan untuk melaksanakannya, dan
menyebut biaya-biaya untuk berbagai program tersebut sebagai investasi dalam
sumber daya manusia. Ada dua tujuan utama dalam hal ini, pertama,
pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau
kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua, program tersebut
diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam
mencapai sasaran-sasaran kerja yang ditetapkan. (Handoko, 2004: 103).
Pencapaian keselarasan tujuan tersebut tentunya harus ditempuh melalui
suatu proses tahapan panjang yang dimulai dari perencanaan sampai dengan
pengelolaan dan pemeliharaan potensi sumber daya manusia. Karena secara
makro Pengembangan sumber daya manusia (human resourses development)
merupakan suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia, yaitu
mencakup perencanaan, pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia
(Notoatmodjo, 1998:2-3).
Dalam hal ini pengembangan sumber daya manusia mempunyai ruang
lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian, sehingga dapat memegang
tanggungjawab dimasa yang akan datang (Handoko, 2004 : 104).

(Moekizat, 2002) Untuk mencapai sasaran tersebut, MSDM haruslah
terdiri dari aktivitas-aktivitas yang terkait namun kinerja aktivitas MSDM
haruslah dalam konteks organisasi. Adapun aktivitas MSDM meliputi :

1. Perencanaan dan Analisis MSDM
   Aktivitas perencanaan dan Analisis SDM mempunyai beberapa sisi :
   a. Dengan perencanaan SDM, manajer mencoba untuk mengantisipasi
   kekuatan yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan akan
   tenaga kerja
   b. Menjaga daya saing organisasi, analisis dan penilaian efektivitas SDM
   c. Internasionalisasi organisasi menyebabkan penekanan lebih besar
   pada MSDM global
2. Kesetaraan Kesempatan Kerja
   Aktivitas SDM dipengaruhi oleh kepatuhan pada hukum dan peraturan
   kesetaraan kesempatan kerja (equal employment opportunity), Misalnya :
   perencanaan strategis SDM harus memastikan sumber tenaga kerja yang
   bervariasi untuk memenuhi jumlah tenaga kerja yang bervariasi untuk
   memenuhi jumlah tenaga kerja yang ditetapkan oleh hukum dan peraturan
3. Perekrutan (kebutuhan jumlah tenaga kerja) / Stafing
   Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja
   yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dasar dari fungsi
   perekrutan adalah uraian pekerjaan (job analysis), kemudian dilakukan :
   uraian pekerjaan (job deskriftion) dan spesifikasi pekerjaan (job
   specification).
4. Pengembangan SDM
   Dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru, pelatihan kerja
   – keterampilan (job skill trainning). Pelatihan yang berkesinambungan
   diperlukan untuk tanggap terhadap perubahan teknologi
5. Kompensasi dan Keuntungan
   Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi
   seperti :pembayaran (pay), insentif dan keuntungan (benefits). Perusahaan
   harus mengembangkan dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji.
   Pengembangan semua tenaga kerja, termasuk pengawas (supervisor) dan
   manajer diperlukan untuk menyiapkan organisasi menghadapi tantangan
   ke depan.
6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan
   Kesehatan dan keselamatan fisik dan mental tenaga kerja adalah hal yang
   utama. Pertimbangan tradisonal atas keselamatan kerja terfokus pada
   mengurangi atau menghapuskan kecelakaan. Pertimbangan lain adalah
   isu kesehatan yang timbul pada lingkungan kerja yang berbahaya dengan
   bahan kimia atau teknologi baru.
7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen
   Agar tenaga kerja dan organisasi tumbuh bersama maka hubungan antara
   manajer dengan bawahannya harus ditangani secara efektif dan hak-hak
   tenaga kerja harus diperhatikan.

Fokus utama dari MSDM adalah memberikan kontribusi pada suksesnya
organisasi, kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi adalah dengan
memastikan aktivitas MSDM mendukung usaha organisasi yang terfokus pada :

1. Produktivitas.
   ● Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan produktivitas
   telah menjadi kompetisi global
   ● Produktivitas tenaga kerja suatu organisasi dipengaruhi oleh : usaha,
   program dan sistem manajemen
2. Kualitas
   ● Kualitas satu barang dan jasa akan sangat mempengaruhi
   kesuksesasan jangka panjang organisasi, perkembangan dan kinerja
   organisasi
3. Pelayanan
   ● SDM seringkali terlibat dalam produksi barang dan jasa, MSDM
   harus diikutkan pada saat merancang proses operasi.
   ● Pemecahan masalah harus melibatkan manajer dan semua karyawan,
   dimana dalam proses tersebut membutuhkan perubahan pada budaya
   perusahaan, gaya kepemimpinan

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang sangat
penting dalam suatu perusahaan (baca : organisasi/instansi) di samping faktor
yang lain seperti modal. Oleh karena itu, SDM efisiensi dikelola dengan baik
untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi
dalam organisasi yang dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM).
Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan,
pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber
daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat (Flippo dalam
Handoko : 2004).

Manfaat penilaian kinerja yang baik adalah sebagai berikut: (a) menelusuri
kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat
pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlihat dalam upaya
memberikan kepuasan kepada pelanggan; (b) memotivasi pegawai untuk melakukan
pelayanan sebagai bagian dari
Manfaat penilaian kinerja yang baik adalah sebagai berikut: (a) menelusuri
kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat
pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlihat dalam upaya
memberikan kepuasan kepada pelanggan; (b) memotivasi pegawai untuk melakukan
pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal; (c)
mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste); (d) membantu suatu tujuan strategis
yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit, sehingga mempercepat proses
pembelajaran organisasi; dan (e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu
perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut (Lynch
dan Cross dalam Sony Yuwono et al., 2007)
Mulyadi (1997) menyatakan manfaat penilaian kinerja manajemen yaitu: (a)
mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum; (b) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi transfer dan pemberhentian; (c) mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan
evaluasi program pelatihan karyawan; (d) menyediakan umpan balik bagi karyawan
mengenai bagaimana atasan menilai kinerja karyawan; dan (e) menyediakan suatu
dasar bagi distribusi penghargaanmata rantai pelanggan dan pemasok internal; (c)
mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste); (d) membantu suatu tujuan strategis
yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit, sehingga mempercepat proses
pembelajaran organisasi; dan (e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu
perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut (Lynch
dan Cross dalam Sony Yuwono et al., 2007)
Mulyadi (1997) menyatakan manfaat penilaian kinerja manajemen yaitu: (a)
mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum; (b) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi transfer dan pemberhentian; (c) mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan
evaluasi program pelatihan karyawan; (d) menyediakan umpan balik bagi karyawan
mengenai bagaimana atasan menilai kinerja karyawan; dan (e) menyediakan suatu
dasar bagi distribusi penghargaan

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam
mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi seperti dinyatakan oleh Mulyadi dan Johny Setiawan (2001).
Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang
dituangkan dalam rencana strategik, program, dan anggaran organisasi. Suatu
pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi personel dengan memanfaatkan
informasi hasil pengukuran kinerja sebagai dasar dari pemberian “reward dan
punishment”.
Menurut Susilo (2002), penyelenggaraan penilaian kinerja yang efektif adalah
kesadaran bahwa keberhasilannya paling tidak dipengaruhi oleh masalah prosedur dan
proses maupun jenis, bentuk atau sistem pencatatan standar yang digunakan. Seringkali
perusahaan khususnya manajemen penilai terlalu menitikberatkan pada bagaimana
penilaian yang tepat dan sangat langka yang memperhatikan bagaimana sebenarnya
penilaian kinerja dilaksanakan. Tujuan dilakukan penilaian kinerja adalah sebagai
berikut: (a) sumber data untuk perencanaan ketenagakerjaan dan kegiatan
pengembangan jangka panjang bagi perusahaan atau instansi terkait; (b) nasihat yang
perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan atau instansi; (c) alat
untuk memberikan umpan balik (feed back) yang mendorong kearah kemajuan dan
kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi para tenaga kerja; (d)
salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang diharapkan dari seorang pemegang tugas
dan pekerjaan; dan (e) landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada
bidang ketenagakerjaan, baik promosi, mutasi, maupun kegiatan ketenagakerjaan
lainnya.

Penilaian kinerja sebagai alat evaluasi untuk melihat efektivitas karyawan dalam
menjalankan tugas dan fungsinya dalam pencapaian tujuan organisasi di kemukakan
oleh Blanchard dan Spencer (1982), bahwa penilaian kinerja ialah proses kegiatan
organisasi mengevaluasi seorang karyawan. Muchinsky (1993) mendefinisikan
penilaian kinerja adalah suatu peninjauan yang sistematis prestasi kerja individu untuk
menetapkan efektivitas kerja.
Bittel dan Newsroom (1996) menyatakan bahwa, penilaian kinerja adalah suatu
evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya
dan menjalankan perannya sesuai dengan tujuan organisasi. Menurut Armstrong dan
Baron (1998), penilaian kinerja merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha
mengungkapkan kekurangan dalam bekerja untuk diperbaiki dan kelebihan bekerja
untuk dikembangkan, agar setiap karyawan mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas
pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi.
Pengertian penilaian kinerja yang dikemukakan diatas tidak semata-mata
didasarkan pada penilaian buruk tidaknya karyawan melaksanakan tugasnya untuk
kemudian diambil tindakan organisasi. Tetapi penilaian kinerja dapat menjadi proses
pembelajaran bagi organisasi dan pihak manajemen agar dapat menentukan langkahlangkah strategis untuk mengarahkan aktivitas organisasi, memperbaiki tindakantindakan manajemen, dan terus melaksanakan penilaian untuk melakukan adaptasi
terhadap proses manajemen dan mengarahkannya kepada tujuan penting organisasi.
Penilaian kinerja yang didasarkan pada standar atau ukuran tertentu dengan parameter
yang dimensinya terlebih dahulu ditetapkan oleh organisasi dan dijadikan acuan oleh
organisasi dalam penilaian dan pengukuran kinerja.
Penilaian kinerja berdasarkan standar kinerja seperti yang dikutip Sudarmanto
(2009) dari Bohlander et al. (2001) mengemukakan bahwa standar kinerja seharusnya
didasarkan pada pekerjaan, dikaitkan dengan persyaratan yang dijabarkan dari analisis
pekerjaan dan tercermin dalam deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Menurut Gomes (dalam Sudarmanto, 2009) mengukur kinerja pegawai terkait
dengan alat pengukuran kinerja, secara garis besar diklasifikasikan dalam dua, yaitu: (a)
tipe penilaian yang dipersyaratkan yaitu dengan penilaian relatif dan penilaian absolut.
Penilaian relatif merupakan model penilaian dengan membandingkan kinerja seseorang
dengan orang lain dalam jabatan yang sama.
Model penilaian absolut merupakan penilaian dengan menggunakan standar
penilaian kinerja tertentu, dan (b) fokus pengukuran kinerja dengan tiga model, yaitu
penilaian kinerja berfokus sifat (trait), berfokus perilaku dan fokus hasil. Terkait
penilaian kinerja dengan pendekatan standar penilaian yang di rangkum dari tulisan
Dick Grote (dalam Sudarmanto, 2009) bahwa penilaian atau pengukuran kinerja dapat
dilakukan dengan pendekatan, yaitu: (a) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis
pelaku; (b) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis personality trait; (c) pendekatan
atau penilaian kinerja berbasis perilaku; dan (d) pendekatan atau penilaian kinerja
berbasis hasil.
Selanjutnya Parmenter (2010) mengemukakan tipe-tipe ukuran kinerja, yaitu:
(a) indikator hasil utama (key result indicators), menggambarkan bagaimana
keberhasilan secara perspektif; (b) indikator kinerja (performance indicators),
menjelaskan apa yang harus dilakukan; dan (c) indikator kinerja utama (key
performance indicators), menjelaskan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan
kinerja secara dramatis.

Kinerja sama artinya dengan performance. Performance ialah hasil kerja atau
prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan
hanya hasil kerja, tetapi termasuk berlangsungnya proses pekerjaan. Kinerja adalah
hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,
kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi (Armstrong dan
Baron, 1998). Kinerja ialah cara melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari
pekerjaan tersebut. Jadi kinerja ialah hal-hal yang dikerjakan dan cara
mengerjakannya.
Kinerja (prestasi kerja) ialah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara dan Prabu, 2000). Menurut
Sulistiyani (2003) kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha
dan kesempatan yang dinilai dari hasil kerjanya.” Bernadin dan Russel (dalam
Sulistiyani, 2003) menjelaskan bahwa kinerja merupakan dampak yang dihasilkan
dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu
tertentu.
Gibson et al. (2002) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil yang diinginkan
dari perilaku, dan kinerja individu adalah dasar kinerja organisasi. 5 29 Gomes (2001)
menyatakan bahwa kinerja seseorang dapat diukur dalam hal: (a) Quantity of work,
yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan; (b)
Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya; (c) Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai
pekerjaan dan keterampilannya; (d) Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan
yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan
yang timbul; (e) Cooperation, yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
(sesama anggota organisasi); (f) Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya
dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja; (g) Initiative, yaitu semangat untuk
melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya; dan (h)
Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah tamahan,
dan integritas pribadi.
Kinerja dapat diartikan sebagai hasil dari suatu perkerjaan yang dapat dilihat
atau yang dapat dirasakan. Kinerja bisa diukur melalui standar kompetensi kerja dan
indikator keberhasilan yang dicapai seseorang dalam suatu jabatan/pekerjaan tersebut
(Padmowihardjo, 2010). Kinerja seseorang ditentukan oleh kemampuan ketiga aspek
perilaku yaitu kognitif, afektif dan psikomotorik. Selama antara kinerja yang dimiliki
petugas dengan kinerja yang dituntut oleh jabatannya terdapat kesenjangan, petugas
tersebut tidak dapat berprestasi dengan baik dalam menyelesaikan tugas pokoknya.

Menurut Sondang P. Siagan (2006), motivasi dipengaruhi oleh beberapa
faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Yang termasuk faktor internal
adalah:

1. Persepsi seseorang mengenai diri sendiri
2. Harga diri
3. Harapan pribadi
4. Kebutuhan
5. Keinginan
6. Kepuasan kerja
7. Prestasi kerja yang dihasilkan
   Sedangkan fakor eksternal yang mempengaruhi motivasi seseorang adalah:
8. Jenis dan sifat pekerjaan
9. Kelompok kerja dimana seseorang bergabung
10. Organisasi tempat orang bekerja
11. Situasi lingkungan kerja
12. Gaji

Tujuan motivasi menurut Hasibuan (2006), mengungkapkan bahwa:

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.
4. Meningkatkan kedisiplinan absensi karyawan.
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
    Tindakan memotivasi akan lebih dapat berhasil jika tujuannya jelas dan
    disadari oleh yang dimotivasi serta sesuai dengan kebutuhan orang yang dimotivasi.
    Oleh karena itu, setiap orang yang akan memberikan motivasi harus mengenal dan
    memahami benar-benar latar belakang kehidupan, kebutuhan, dan kepribadian
    orang yang akan dimotivasi.

Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokkan menjadi dua jenis menurut
Hasibuan (2006), yaitu:

1. Motivasi positif (insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan
   memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi
   positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada
   umumnya senang menerima yang baik-baik saja.
2. Motivasi negatif (insentif negatif), manajer memotivasi bawahan dengan
   memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjannya kurang baik (prestasi
   rendah).
   Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam waktu pendek
   akan meningkat, karena takut dihukum Pengunaan kedua motivasi tersebut haruslah
   diterapkan kepada siapa dan kapan agar dapat berjalan efektif merangsang gairah
   bawahan dalam bekerja.

Istilah motivasi berasal dari kata Latin “movere” yang berarti dorongan atau
menggerakkan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan
potensi agarbekerja mencapai tujuan yang ditentukan (Hasibuan, 2006).

Pekerjaan dengan hasil yang tinggi harus dicapai oleh karyawan. Nasution
(2000), menyatakan bahwa ukuran yang perlu diperhatikan dalam prestasi kerja
antara lain :

1. Kualitas kerja.
   Kriteria penilaiannya adalah ketepatan kerja, keterampilan kerja, ketelitian
   kerja, dan kerapihan kerja.
2. Kuantitas kerja.
   Kriteria penilaiannya adalah kecepatan kerja.
3. Disiplin kerja.
   Kriteria penilaiannya adalah mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan
   perusahaan, dan ketaatan waktu kehadiran.
4. Inisiatif.
   Kriteria penilaiannya adalah selalu aktif atau semangat menyelesaikan
   pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja atas
   dorongan dari atasan.
5. Kerjasama.
   Kriteria penilaiannya adalah kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta
   kemampuan untuk memberi bantuan kepada karyawan lain dalam batas
   kewenangannya.

Sutrisno (2011), mengatakan bahwa ada dua faktor yang mempengaruhi
prestasi kerja, yaitu faktor individu dan lingkungan. Faktor individu yang dimaksud
adalah:

1. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang
   digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.
2. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu
   tugas.
3. Role/task perception, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh
   individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Setiap perusahaan pada dasarnya menginginkan dan menuntut agar seluruh
karyawan selalu menyelesaikan pekerjaannya dengan sebaik mungkin. Namun
karyawan tidak dapat diperlakukan seenaknya seperti menggunakan faktor-faktor
produksi lainnya (mesin, modal, dan bahan baku). Karyawan juga harus selalu
diikut sertakan dalam setiap kegiatan serta memberikan peran aktif untuk
menggunakan alat-alat yang ada. Karena tanpa peran aktif karyawan, alat-alat
canggih yang dimiliki tidak ada artinya bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Menurut Hasibuan (2008), menyatakan bahwa prestasi kerja adalah suatu
hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas–tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan , pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu. Menurut Mangkunegara (2002), menyatakan prestasi
kerja dari kata job performance atau actual performance adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.Menurut
Heidjrahman dan Husnan (2002), menyatakan bahwa prestasi kerja dapat
ditafsirkan sebagai arti pentingnya suatu pekerjaan, tingkat keterampilan yang
diperlukan, kemajuan dan tingkat penyelesaian suatu pekerjaan. Prestasi kerja
merupakan proses tingkat mengukur dan menilai tingkat keberhasilan seseorang
dalam pencapaian tujuan.

Menurut Byars and Rue (1995), menyatakan ada beberapa hal yang dapat
dipakai, sebagai indikasi tinggi rendahnya kedisplinan kerja pegawai,
yaitu:ketepatan waktu, kepatuhan terhadap atasan, peraturan terhadap perilaku
terlarang, ketertiban terhadap peraturan yang berhubungan langsung dengan
produktivitas kerja.

Menurut Lateiner (1985), menjelaskan dampak dari individu yang
mempunyai disiplin kerja adalah sebagai berikut:

1. Datang dan pulang tepat waktu
2. Semangat kerjanya baik
3. Menggunakan perlengkapan organisasi hati-hati dan menghasilkan jumlah
4. Kualitas pekerjaan memuaskan

Disiplin merupakan suatu kekuatan yang berkembang dalam diri seseorang
dalam melakukan pekerjaan yang mengakibatkan orang tersebut dapat
menyesuaikan diri dengan sukarela terhadap peraturan, keputusan dan nilai-nilai
yang tertinggi dari pekerjaan dan tingkah laku (Latainer, 1985).
Disiplin kerja merupakan sikap, tingkah laku yang mencerminkan ketaatan
individu terhadap peraturan yang berlaku dalam melaksanakan tugas, harapannya
untuk mewujudkan tujuan organisasi dan sebagai sarana untuk mempertahankan
eksistensi organisasi (Lateiner, 1985)

Gomes (2002), menyatakan bahwa kriteria pengukuran kinerja berdasarkan
perilakuyang spesifik adalah sebagai berikut:

1. Quantity of work, yaitu jumlah tenaga kerja yang dilakukan dalam suatu
   periode waktutertentu.
2. Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syaratsyaratkesiapannya.
3. Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan
   ketrampilannya.
4. Creativeness, yaitu keaslian gagasan yang dimunculkan dan tindakan
   untukmenyelesaikan persoalan-persoalan yang timbule.Cooperation, yaitu
   kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain (sesama anggotaorganisasi).
5. Dependability, yaitu kesadaran berdisiplin dan dapat dipercaya dalam
   kehadiran danpenyelesaiaan pekerjaan.
6. Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan
   dalammemperbesar tanggungjawabnya.
7. Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan,
   keramahtamahan dan integritas pribadi.

Penilaian kinerja adalahproses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan
pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan kemudian
mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis,2002). Penilaian kinerja
berarti mengevaluasi kinerja karyawan saat ini atau dimasa lalu relatif terhadap
standar prestasinya. Penilaian kinerja juga selalu mengasumsikan bahwa karyawan
memahami apa standar kinerja mereka, dan penyelia juga memberikan umpan
balik, pengembangan, dan insentif yang diperlukan untuk membantu orang yang
bersangkutan menghilangkan kinerja yang kurang baik atau melanjutkan kinerja
yang baik (Dessler,2006).
Penilaian prestasi pegawai adalah suatu proses penilaian prestasi kerja
pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan
pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Pemimpin perusahaan yang menilai prestasi
kerja pegawai, yaitu atasan pegawai langsung, dan atasan tak langsung. Selain itu,
kepala bagian personalia berhak memberika penilaian prestasi terhadap semua
pegawainya sesuai data yang ada di bagian personalia (Mangkunegara,2004).
Menurut Mathis dan Jackson (2002), penilaian kerja karyawan memiliki dua
penggunaan yang umum didalam organisasi, yaitu:

1. Penggunaan administratif antara lain:
   a. Sebagai dasar pembuat promosi atau pemecatan karyawan
   b. Kompensasi berdasarkan pemikiran bahwa gaji harusnya diberikan untuk
   suatu pencapaian kinerja dan bukannya untuk senioritas
   c. Sistem orientasi kinerja berdasarkan kinerja karyawan
   d. Sebagai dasar pembuat keputusan untuk promosi, pemecatan,
   pengurangan,dan penugasan pindah tugas.
2. Penggunaan pengembangan antara lain:
   a. Sebagai alat untuk mengenali kekuatan pegawai
   b. Alat untuk mengidentifiasikan potensi pegawai
   c. Alat untuk mengembangkan kemampuan pegawai dengan memberikan
   umpan balik
   d. Alat untuk mendorong pemimpin memberikan penjelasan terhadap
   pegawai mengenai peningkatan yang diperlukan

Menurut Wirawan (2009), kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari
sejumlah faktor. Faktor–faktor tersebut adalah:

1. Faktor internal pegawai, yaitu faktor–faktor dari dalam diri pegawai yang
   merupakan bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika berkembang.
   Faktor–faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik.
   Faktor–faktor yang diperoleh, misalnya pengetahuan, keterampilan,
   pengalaman kerja dan motivasi kerja.
2. Faktor–faktor lingkungan internal organisasi, yaitu pegawai memerlukan
   dukungan organisasi tempat bekerja. Misalnya, dukungan sumber daya yang
   diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, sistem manajemen dan kompensasi.
3. Faktor lingkungan eksternal organisasi, yaitu keadaan, kejadian, atau situasi
   yang terjadi di lingkungan ekternal organisasi yang mempengaruhi kinerja
   karyawan.

Kinerja pada dasarnya memiliki banyak arti berdasarkan sudut pandang atau
pendapat para ahli. Menurut Hardiyanto (2003), kinerja adalah hasil dari suatu
perilaku seseorang atau kelompok yang terkait dengan cara kerjanya. Pada setiap
orang yang bekerja atau dalam suatu kelompok kerja, kinerja selalu diharapkan bisa
senantiasa baik kualitas dan kuantitasnya. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2004).
Kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu
atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. Sedang kinerja suatu
jabatan secara keseluruhan sama dengan jumlah (rata-rata) dari kinerja fungsi
pegawai atau kegiatan yang dilakukan. Pengertian kinerja disini tidak bermaksud
menilai karakteristik individu tetapi mengacu pada serangkaian hasil yang
diperoleh selama periode waktu tertentu (Rosidah dan Ambar Teguh Sulistiyani,
2003). Menurut Rosidah dan Ambar Teguh Sulistiyani (2003), kinerja seseorang
merupakan kombinasi dan kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai
dari hasil kerjanya.Kinerja mengacu pada prestasi pegawai yang diukur
berdasarkan standar yang ditetapkan instansi atau perusahaan. Hasibuan (2003),
kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.
Rivai (2005), mengemukakan kata kinerja, jika dilihat asal katanya adalah
terjemahan dari kata “performance” yang berasal dari akar kata “to perform” yang
berarti melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab. Kinerja adalah hasil
atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di
dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah disepakati bersama.

Menurut Dessler (2016), ada beberapa metode penilaian kinerja karyawan
yang umum digunakan oleh perusahaan yaitu:

1. Metode Rating Scale
   Metode Rating Scale atau metode skala peringkat adalah metode
   penilaian yang paling sederhana dan paling umum digunakan. Metode
   ini menggunakan skala untuk menilai kinerja karyawannya.
2. Metode Checklist
   Metode Checklist atau metode daftar periksa adalah metode penilaian
   kinerja yang terdiri dari serangkaian standar kerja yang berbentuk
   pernyataan dengan pertanyaan dan jawaban “ya” atau “tidak” yang
   telah disiapkan oleh departemen SDM.
3. Metode Critical Incident
   Metode Critical Incidents atau metode insiden kritis adalah metode
   penilaian yang memusatkan perhatian pada perilaku kritis atau insiden
   kritis baik perilaku yang positif maupun perilaku yang negatif.
   Dengan metode ini, pengevaluasi atau manajer harus terus menerus
   mencatat insiden atau perilaku bawahannya baik positif maupun
   negatif.
4. Metode Essay
   Metode Essay adalah metode penilaian yang paling sederhana diantara
   berbagai metode penilaian yang ada. Dalam metode Essay (metode
   esai) ini, penilai menulis uraian tentang kekuatan, kelemahan,
   kecerdasan, kehadiran, sikap, efisiensi kerja, perilaku, karakter dan
   potensi bawahannya.
5. Metode Ranking
   Metode Ranking adalah metode penilaian yang membandingkan satu
   karyawan dengan karyawan lainnya kemudian diurutkan berdasarkan
   peringkatnya. Karyawan-karyawan tersebut diberikan peringkat atau
   ranking dari yang tertinggi hingga yang terendah atau dari yang terbaik
   hingga yang terburuk. Metode Ranking ini akan sulit dilakukan apabila
   terdapat dua atau lebih karyawan yang memiliki kinerja yang hampir
   sama atau sebanding.

Awal untuk proses penilaian kinerja adalah mengidentifikasi tujuan
kinerja tertentu. Sistem penilaian mungkin tidak dapat secara efektif melayani
setiap tujuan yang diinginkan, sehingga manajemen harus memilih tujuan spesifik
yang diyakini paling penting dan dapat dicapai secara realistis. Misalnya,
beberapa perusahaan mungkin ingin menekankan pengembangan karyawan,
sedangkan organisasi lain mungkin ingin fokus pada penyesuaian pembayaran.
Terlalu banyak sistem penilaian kinerja gagal karena manajemen mengharapkan
terlalu banyak dari satu metode dan tidak menentukan secara spesifik apa yang
ingin dicapai sistem.
Langkah selanjutnya dalam siklus berkelanjutan ini berlanjut dengan
menetapkan kriteria kinerja (standar) dan mengomunikasikan ekspektasi kinerja
ini kepada mereka yang berkepentingan. Kemudian pekerjaan dilakukan dan
penyelia menilai kinerjanya. Pada akhir periode penilaian, penilai dan karyawan
bersama-sama meninjau kinerja kerja dan mengevaluasinya terhadap standar
kinerja yang ditetapkan. Tinjauan ini membantu menentukan seberapa baik
karyawan telah memenuhi standar ini, menentukan alasan kekurangan, dan
mengembangkan rencana untuk memperbaiki masalah. Pada pertemuan ini, tujuan
ditetapkan untuk periode evaluasi berikutnya, dan siklus berulang

Menurut Mondy dan Noe (2014) manfaat penilaian kinerja yaitu:

1. Peningkatan kinerja karyawan, dengan adanya sistem penilaian kinerja
   karyawan maka akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja
   tersebut secara maksimal, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun.
2. Pengembangan sumber daya manusia sekaligus mengidentifikasi
   kelebihan dan kekurangan setiap karyawan, serta potensi apa saja yang
   dimilikinya. Diharapkan manajemen dan karyawan dapat mengoptimalkan
   pemanfaatan keunggulan dan potensi karyawan tersebut.
3. Pemberian kompensasi yang sesuai dan adil. Melalui penilaian kinerja
   karyawan maka dapat diketahui yang memberikan kontribusi besar
   terhadap perkembangan organisasi atau perusahaan. Pemberian
   kompensasi yang adil didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap
   orang kepada perusahaan. Pekerja yang mendapatkan hasil penilaian
   kinerja yang tinggi patut diberi kompensasiyang lebih seperti pemberian
   penghargaan, bonus, dan kenaikan pangkat dan atau gaji.
4. Program peningkatan produktivitas kerja karyawan, kekuatan dan
   kelemahan karyawan serta potensi yang dimiliki oleh manajemen
   perusahaan dalam menyusun program peningkatan kinerja perusahaan.
5. Program kepegawaian yang bermanfaat dalam menyusun program
   kepegawaian, yaitu promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier
   karyawan
6. Menghindari perlakukan diskriminasi dan kolusi dalam sebuah organisasi,
   karena setiap tindakan yang menyangku sanksi kerja didasarkan pada
   kriteria obyektif, yaitu hasil penilaian kinerja karyawan

Menurut Mondy dan Noe (2014), beberapa tujuan penilaian kinerja adalah:

1. Mengetahui tingkat keterampilan dan kemampuan kerja setiap karyawan
   secara berkala.
2. Dapat digunakan sebagai patokan perencanaan di bidang sumber daya
   manusia, khususnya peningkatan kondisi kerja, kualitas kerja dan
   pekerjaan yang dihasilkan.
3. Digunakan sebagai patokan dalam pengembangan karyawan secara
   maksimal sehingga karyawan dapat diarahkan dalam mencapai jenjang
   dan perencanaan karier, serta kenaikan pangkat dan jabatan kerja.
4. Dapat mendorong terciptanya hubungan yang baik antara karyawan
   dengan pihak manajemen perusahaan.
5. Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dalam hal
   keterseduiaan sumber daya manusia, khususnya kinerja karyawan.
6. Bagi karyawan dapat digunakan untuk mengetahui kekuatan dan
   kelemahan karyawan sehingga karyawan dapat melakukan intropeksi
   kinerja masing masing.
7. Bagi atasan yang memberikan penilaian akan dapat mengenal bawahan
   dan karyawan secara lebih baik lagi, sehingga atasan akan mampu
   membantu peningkatan motivasi kerja karyawan.
8. Hasil penilaian kinerja diharapkan dapat memberikan manfaat dalam
   penelitian dan pengembangan sumber daya manusia selanjutnya.

Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (2014) merupakan alat yang
penting untuk mengukur kerangka kerja yang ditetapkan oleh organisasi mana pun
untuk karyawannya. Ini digunakan untuk melacak kontribusi dan kinerja individu
terhadap tujuan organisasi dan untuk mengidentifikasi kekuatan dan peluang
individu untuk perbaikan di masa depan dan menilai apakah tujuan organisasi
tercapai atau berfungsi sebagai dasar untuk perencanaan dan pengembangan masa
depan perusahaan. Penelitian ini menguji status sistem penilaian kinerja dan
implikasinya terhadap pertumbuhan individu dan organisasi. Kinerja organisasi
dan efisiensi serta efektifitas yang dihasilkannya hanya dapat dicapai ketika
individu terus-menerus dinilai dan dievaluasi.
Ketidakmampuan organisasi untuk memasang strategi penilaian kinerja
yang efektif telah menghambat mereka untuk mencapai keunggulan kompetitif
yang mereka butuhkan sekarang lebih banyak daripada sebelumnya. Proses
penilaian tidak sistematis dan teratur dan sering ditandai dengan pengaruh pribadi
yang disebabkan oleh keasyikan organisasi untuk menggunakan sistem penilaian
rahasia yang menghambat obyektivitas dan keadilan. Seringkali organisasi
mengabaikan manajemen dengan tujuan, insiden kritis hingga prasangka pribadi.
Ini bersifat retrogresif karena memengaruhi kinerja keseluruhan individu. Metode
penilaian 360 derajat di mana atasan dan penilaian bawahan mereka, bawahan
menilai atasan mereka dan penilaian menilai dirinya sendiri dan rata-rata dari
semua penilaian yang diambil untuk sampai pada hasil penilaian akhir harus
sekarang dipertimbangkan oleh organisasi. Juga posting konseling penilaian di
mana hasil penilaian dianalisis untuk menjelaskan kekuatan dan kelemahan dan
menetapkan agenda untuk kinerja masa depan yang lebih baik. Organisasi harus
berhenti memberikan perhatian yang kurang pada evaluasi karyawan mereka dan
menyadari bahwa kebutuhan pelatihan organisasi hanya dapat diidentifikasi dari
hasil penilaian kinerja. Ini adalah alat yang sangat berharga tetapi di tangan
petugas manajemen sumber daya manusia untuk terus mengevaluasi dan
mengaudit kinerja karyawannya di lain untuk membantu organisasi memenangkan
keunggulan kompetitif. Disarankan bahwa perusahaan harus meninjau kembali
dan mendesain ulang sistem penilaiannya yang selaras dengan visi dan misinya
menuju pencapaian tujuan organisasi.
Keberhasilan organisasi tergantung pada kualitas dan karakteristik
karyawannya. Karyawan menjadi faktor penting dalam organisasi mana pun
karena mereka adalah jantung perusahaan. Organisasi tidak bisa mencapai sasaran
dan tujuannya tanpa mereka. Namun, adalah fakta bahwa setiap karyawan dalam
hal ini membutuhkan sesuatu untuk membujuknya atau berharap agar ia
termotivasi untuk bekerja demi kepentingan terbaik perusahaan. Ini memang
merupakan indikasi pendekatan yang lebih strategis untuk Sumber Daya Manusia.
Kebijakan manajemen sumber daya manusia yang berusaha menghubungkan
tujuan organisasi dengan kinerja individu. Sasaran, sasaran, dan tujuan utama
organisasi menjadi bagian yang melekat dari proses dalam manajemen kinerja dan
dikomunikasikan melalui proses penilaian kinerja. Dalam bisnis maupun di
pemerintahan, hasil yang efektif sangat penting untuk bertahan hidup karena
peningkatan kinerja adalah kriteria dasar untuk perkembangan individu dan
organisasi.
Dessler (2016) menjelaskan bahwa di banyak organisasi, penilaian kinerja
dilihat dan dilakukan hanya dalam hal aspek evaluatifnya sehingga mengabaikan
penggunaannya untuk memfasilitasi pertumbuhan dan pengembangan karyawan
melalui pelatihan, pembinaan, konseling dan umpan balik informasi penilaian.
Penilaian kinerja diberikan peran yang lebih rendah dalam organisasi karena lebih
banyak penekanan diberikan pada pemilihan, pelatihan, pengembangan dan
administrasi gaji. Ini berarti bahwa organisasi meletakkan kereta di depan kuda
dan pada gilirannya menghambat pertumbuhan individu dan organisasi yang asli.
Kurang tepat bagi organisasi untuk lebih menekankan pada pelatihan tanpa
memberikan perhatian khusus pada penilaian kinerja sebagaimana Mondy dan
Noe (2014) menulis bahwa itu adalah hasil dari penilaian kinerja yang akan
mengungkapkan kebutuhan pelatihan. Seharusnya ada perubahan dari pihak
organisasi untuk mulai memberikan perhatian khusus pada praktik dan
pendekatan penilaian kinerja mereka.

Menurut Suwondo & Sutanto (2015) lingkungan kerja adalah kondisi
tempat kerja (sarana dan prasarana) yang memberikan pengaruh bagi diri
sendiri dalam melaksanakan pekerjaannya.
(Abun et al., 2021) menyebutkan bahwa lingkungan kerja adalah sebuah
situasi yang berupaya memberikan perbaikan kondisi kerja fisik, dimana
terkadang faktor seperti proses sosial, kesejahteraan, dan kepuasan diabaikan

(Nugroho, 2021) menyebutkan dalam jurnalnya bahwa indikator dari
kinerja karyawan adalah:

1. Kuantitas dan kualitas pekerjaan
2. Kemampuan
3. Pengetahuan

(Arianty, n.d.) menyebutkan manfaat penilaian kinerja dapat dirinci sebagai
berikut:

1. Meningkatkan objektivitas penilaian kinerja karyawan
2. Meningkatkan keefektifan penilaian kinerja karyawan
3. Meningkatkan kinerja karyawan
4. Mendapatkan bahan-bahan pertimbangan yang objektif dalam
   pembinaan karyawan tersebut baik berdasarkan sistem karir maupun
   prestasi

Damanik & Evo (2021) menyebutkan bahwa secara umum tujuan kinerja
adalah memperbaiki atau meningkatkan cara kerja karyawan ataupun organisasi
dalam melakukan pekerjaan mereka

Menurut Damanik & Evo (2021) secara etimologi, kinerja berasal dari kata
prestasi kerja (performance) dalam sebuah perusahaan pemimpin akan melihat
kesungguhan karyawan tersebut bekerja melalui hasil kerjanya, kinerja
karyawan menentukan hasil dari tujuan perusahaan tersebut. Kinerja dibedakan
menjadi dua, yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi, kinerja individu
adalah hasil kerja karyawan itu sendiri baik dari segi kualitas maupun kuantitas
berdasarkan standar kerja yang ditentukan, sedangkan kinerja organisasi adalah
gabungan dari kinerja individu dengan kinerja kelompok.
Menurut (Nawa et al., 2017) kinerja adalah hasil pekerjaan yang dicapai
karyawan berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan.
(Nugroho, 2021) menyebutkan bahwa kinerja karyawan berarti sebuah
perilaku atau tindakan yang relavan dengan tujuan organisasi.

Menurut Robbins dalam Sulaksono (2019 : 119) indikator untuk
mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu :

1. Kualitas
   Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
   dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
   karyawan.
2. Kuantitas
   Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah
   unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan waktu
   Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
   dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
   yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas
   Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang,
   teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari
   setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian
   Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
   fungsi kerjanya.
6. Komitmen kerja
   Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja
   dengan instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap kantor.

Kinerja merupakan kegiatan pengolahan sumber daya organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi. Tujuan adalah tentang arah secara umum, sifatnya
luas, tanpa batasan waktu dan tidak berkaitan dengan prestasi tertentu dalam
jangka waktu tertentu. Tujuan merupakan sebuah aspirasi. Sedangkan kinerja
merupakan tanggung jawab setiap individu terhadap pekerjaan, membantu
mengusahakan kerangka kerja bagi supervisor. Tujuan kinerja adalah
menyesuaikan harapan kinerja individual dengan tujuan organisasi. Sedangkan
tujuan penilaian kinerja karyawan menurut Veithzal dalam Irham (2016 : 203)
pada dasarnya meliputi:

1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji
   berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa, insentif uang.
3. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.
4. Untuk pembeda antar karyawan yang satu dengan yang lainnya.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan kedalam:
   a. Pengawasan kembali, seperti diadakannya mutasi, rotasi pekerjaan.
   b. Promosi, kenaikan jabatan.
   c. Training atau pelatihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja.
7. Meningkatkan etos kerja.
8. Memperkuat hubungan antar karyawan dengan supervisor melalui diskusi
   tentang kemajuan kerja mereka.
9. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karir dan
   keputusan perencanaan suksesi.
10. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk
    hasil yang baik secara menyeluruh.

Penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang dilakukan kepada pihak
manajemen perusahaan baik para karyawan maupun manajer yang selama ini telah
melakukan pekerjaannya. Menurut Mathis dan Jackson dalam Irham (2016 : 203)
“Penilaian Kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik karyawan
mengerjakan pekerjaan mereka ketika dibandingkan dengan satu set standar, dan
kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut.” Penilaian tersebut nantinya
akan menjadi bahan masukan yang berarti dalam menilai kinerja yang dilakukan
dan selanjutnya dapat dilakukan perbaikan, atau yang biasa disebut perbaikan
yang berkelanjutan. Menurut Wibowo dalam Irham (2016 : 204) ada lima faktor
dalam penilaian kinerja yang populer, yaitu:

1. Prestasi pekerjaan, meliputi: akurasi, ketelitian, keterampilan, dan penerimaan
   keluar.
2. Kuantitas pekerjaan, meliputi: volume keluaran dan kontribusi.
3. Kepemimpinan yang diperlukan, meliputi: membutuhkan saran, arahan atau
   perbaikan.
4. Kedisiplinan, meliputi: kehadiran, sanksi, waskat, regulasi, dapat
   dipercaya/diandalkan dan ketepatan waktu.
5. Komunikasi, meliputi: hubungan antar karyawan maupun dengan pimpinan,
   media komunikasi

Menurut Simamora dalam Sulaksono (2019 : 103) menyatakan bahwa
kinerja secara umum dipengaruhi oleh 3 faktor, yaitu :

1. Faktor Individual yang terdiri dari kemampuan dan keahlian latar belakang,
   demografi.
2. Faktor Psikilogis yang terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran.
3. Faktor Organisasi yang terdiri dari sumber daya, kompensasi, penghargaan,
   struktur, job design.
   Sedangkan Faktor-faktor yang memengaruhi kinerja menurut Sedarmayanti
   dalam Sulaksono (2019 : 104) adalah sebagai berikut :
4. Sikap mental (motivasi kerja, disiplin kerja, etika kerja). Sikap mental yang
   dimiliki oleh seorang karyawan akan memberikan pengaruh terhadap
   kinerjanya.
5. Pendidikan. Pendidikan yang dimiliki oleh seorang karyawan akan
   memengaruhi kinerja karyawan tersebut. Semakin tinggi pendidikan seorang
   karyawan maka kemungkinan kinerjanya juga semakin tinggi.
6. Keterampilan. Karyawan yang memiliki keterampilan akan mempunyai
   kinerja yang lebih baik daripada karyawan yang tidak memiliki ketermpilan.
7. Kepemimpinan. Kepemimpinan manajer memberikan pengaruh terhadap
   kinerja karyawannya. Manajer yang memiliki kepemimpinan yang baik akan
   dapat meningkatkan kinerja bawahannya.
8. Tingkat penghasilan. Tingkat penghasilan karyawan berpengaruh terhadap
   kinerja karyawan. Karyawan akan termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya
   apabila mempunyai penghasilan yang sesuai.
9. Kedisiplinan. Kedisiplinan yang kondusif dan nyaman akan dapat
   meningkatkan kinerja karyawan.
10. Komunikasi. Para manajer dan karyawan harus senantiasa menciptakan
    komunikasi yang harmonis dan baik. Dengan adanya komunikasi yang baik
    maka akan mempermudah dalam menjalankan tugas perusahaan.
11. Sarana pra sarana. Perusahaan harus memberikan fasilitas atau sarana dan pra
    sarana yang dapat mendukung kinerja karyawan.
12. Kesempatan berprestasi. Adanya kesempatan berprestasi dalam perusahaan
    dapat memberikan motivasi kepada karyawan untuk selalu meningkatkan
    kinerja.

Menurut Bambang Kusrianto dalam Sulaksono (2019 : 91) Kinerja adalah
perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja per satuan waktu
(lazimnya per jam).
Faustino Cardosa Gomes dalam Sulaksono (2019 : 91) mengemukakan
definisi kinerja sebagai ungkapan seperti output, efisiensi, serta efektivitas sering
dihubungkan dengan produktivitas.
Menurut A.A Anwar Prabu Mangkunegara dalam Sulaksono (2019 : 91)
Kinerja karyawan adalah hasil kerja secara kuntitas dan kualitas yang dicapai oleh
seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya.
Menurut Prawiro Sentono dalam Sinambela (2016 : 481) kinerja dalah
hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelempok orang dalam suatu
organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam
rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hokum dan sesuai dengan moral dan etika.
Menurut Schermerhorn, Hunt, dan Osborn dalam Sinambela (2016 : 481)
kinerja dalah sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik
yang dilakukan oleh individu, kelompok, maupun organisasi.

Setiap organisasi selalu berusaha agar produktivitas kerja karyawan dapat
ditingkatkan. Untuk itu pimpinan perlu mencari cara dan solusi guna
meningkatkan kinerja karyawan. Hal itu penting, sebab kinerja mencerminkan
kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan sehingga
pekerjaan lebih cepat dapat diselesaikan dan hasil yang lebih baik dapat dicapai.

Menurut Sedarmayanti (2017) menyatakan indikator lingkungan kerja
adalah sebagai berikut:

1. Penerangan
   Penerangan adalah cukup sinar yang masuk ke dalam ruang kerja masingmasing pegawai. Dengan tingkat penerangan yang cukup akan membuat
   kondisi kerja yang menyenangkan. Beberapa keuntungan yang dapat diperoleh
   dengan adanya sistem penerangan yang baik antara lain adalah sebagai
   berikut:
   a. Menaikkan tingkat produksi perusahaan
   b. Memperbaiki kualitas pekerjaan para karyawan
   c. Mengurangi tingkat kecelakaan yang terjadi
   d. Mempermudah pengamatan dan pengawasan
   e. Mempertinggi gairah kerja dari para karyawan
2. Suhu Udara
   Suhu udara atau temperatur ruang kerja para karyawan merupakan salah satu
   faktor yang mempengaruhi kondisi kerja para karyawan perusahaan. Suhu
   udara yang terlalu panas akan menurunkan gairah kerja, sehingga kesalahan
   yang diperbuat oleh para karyawan akan bertambah. Hal ini berarti akan
   menurunkan produktivitas perusahaan. Berbagai jalan yang dapat ditempuh
   untuk pengaturan suhu udara ini antara lain adalah sebagai berikut:
   a. Ventilasi yang cukup pada gedung pabrik
   b. Pemasangan kipas angin
   c. Pemasangan AC
   d. Pemasangan alat pengatur kelembaban udara
3. Suara Bising
   Pada umumnya dalam menjalankan proses produksi, perusahaan akan
   mengeluarkan suara-suara bising dari mesin mesin perusahaan. Suara bising
   yang terus menerus akan mengganggu kesehatan para karyawan terutama
   pendengaran karyawan. Oleh karena itu penanggulangan suara bising juga
   diperlukan dalam perencanaan lingkungan kerja yang menyangkut kondisi
   kerja ini. Pengaturan dan pengendalian suara ini adalah untuk menjaga agar
   kesehatan para karyawan tetap dalam kondisi yang baik. Sebaliknya, suara
   bising akan mengakibatkan turunnya produktivitas perusahaan. Beberapa
   metode untuk pengurangan suara bising ini antara lain adalah sebagai berikut:
   a. Pengendalian sumber suara
   b. Isolasi dari suara
   c. Penggunaan peredam suara
   d. Pemakaian alat perlindungan telinga
4. Penggunaan Warna
   Pemilihan warna dalam ruang kerja perusahaan akan mempengaruhi kondisi
   kerja para karyawan pula. Warna yang dipergunakan dalam ruang kerja ini erat
   hubungannya dengan sistem penerangan dalam ruang kerja perusahaan
   terutama untuk sistem penerangan yang mempergunakan dinding atau tetap
   sebagai pembaur sinar.
5. Ruang gerak yang diperlukan
   Untuk dapat bekerja dengan baik, ruang gerak dari pada para karyawan sangat
   perlu diperhatian. Terlalu sempitnya ruang gerak dari karyawan ini akan
   mengakibatkan karyawan tidak dapat bekerja dengan baik. Akan tetapi ruang
   yang terlalu besar akan mengakitbatkan pemborosan bagi perusahaan. Oleh
   karena itu ruang gerak yang disediakan untuk para karyawan ini perlu
   direncakan dengan baik agar para karyawan dapat bekerja dengan baik, tetapi
   perusahaan masih dapat menghindarkan dari pemborosan-pemborosan yang
   terjadi.
6. Keamanan kerja
   Dalam perencanaan lingkungan kerja, keamanan dari pada karyawan sangat
   perlu diperhatikan. Perencanaan keamanan kerja ini sangat erat hubungannya
   dengan disiplin kerja dan peningkatan gairah kerja dari pada karyawan. Dengan
   keamanan kerja yang baik maka para karyawan akan menjadi lebih senang dan
   bersemangat dalam melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian maka tanpa
   adanya keamanan kerja bagi para karyawan ini, produktivitas perusahaan akan
   menurun.

Menurut Sedarmayanti (2017) manfaat lingkungan kerja adalah
menciptakan gairah kerja, sehingga produktivitas dan prestasi kerja meningkat.
Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena bekerja dengan orang-orang yang
termotivasi adalah pekerjaan dapat terselesaikan denga tepat, yang artinya
pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala waktu yang
ditentukan. Prestasi kerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan, dan
tidak akan menimbulkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya
akan tinggi.

Menurut Sedarmayanti (2017: 28) banyak faktor yang mempengaruhi
terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja, beberapa faktor yang
mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja dikaitkan dengan
kemampuan pegawai:

1. Penerangan atau cahaya ditempat kerja.
   Cahaya atau penerangan sangat besar manfaatnya bagi pegawai guna mendapat
   keselamatan dan kelancaran kerja. Oleh sebab itu perlu diperhatikan adanya
   penerangan yang terang tetapi tidak menyilaukan. Cahaya yang kurang jelas
   dapat menghambat pekerjaan sehingga pekerjaan yang dilakukan kurang
   efisien.
2. Temperatur atau suhu udara ditempat kerja.
   Dalam keadaan normal, tiap anggota tubuh manusia mempunyai temperatur
   berbeda. Tubuh manusia selalu berusaha mempertahankan kedaan normal,
   dengan suatu sistem tubuh yang sempurna sehingga dapat menyesuaikan diri
   dengan perubahan yang terjadi diluar tubuh. Berbagai temperartur yang
   berbeda dapat memberikan pengaruh yang berbeda. Tetapi keadaan tersebut
   tidak selalu berlaku bagi setiap pegawai karena kemampuan beradaptasi tiap
   pegawai berbeda-beda, tergantung didaerah mana pegawai dapat hidup.
3. Kelembaban ditempat kerja.
   Kelembaban ini berhubungan dengan temperatur udara. Suatu keadaan dimana
   temperatur udara sangat panas dan kelembaban tinggi, akan menimbulkan
   pengurangan panas dari tubuh secara besar-besaran, karena sistem penguapan.
   Pengaruh lain adalah makin cepat denyut jantung karena makin aktifnya
   peredaran darah untuk memenuhi kebutuhan oksigen, dan tubuh manusia selalu
   berusaha untuk mencapai keseimbangan antar panas tubuh dengan suhu
   disekitarnya.
4. Sirkulasi udara ditempat kerja.
   Dengan secukupnya oksigen ditempat kerja, ditambah dengan pengaruh secara
   psikologis akibat adanya tanaman disekitar tempat kerja, keduanya akan
   memberikan kesejukan dan kesegaran pada jasmani. Rasa sejuk dan segar
   selama bekerja akan membantu mempercepat pemulihan tubuh akibat lelah
   setelah bekerja.
5. Kebisingan ditempat kerja
   Pekerjaan membutuhkan konsentrasi, maka suara bising hendaknya
   dihindarkan agar pelaksanaan pekerjaan dapat dilakukan dengan efisien
   sehingga produktivitas kerja meningkat. Ada tiga aspek yang menentukan
   kualitas suatu bunyi, yang bisa menentukan tingkat gangguan terhadap
   manusia, yaitu: lamanya kebisingan, intensitas kebisingan, dan frekuensi
   kebisingan. Semakin lama telinga mendengar kebisingan, akan semakin buruk
   akibatnya, diantaranya pendengaran dapat makin berkurang.
6. Gerakan mekanis ditempat kerja.
   Gerakan mekanis artinya geteran yang ditimbulkan oleh alat mekanis, yang
   sebagian dari getaran ini sampai ke tubuh pegawai dapat menimbulkan akibat
   yang tidak diingikan. Secara umum getaran mekanis dapat mengganggu tubuh
   dalam hal: konsentrasi bekerja, datangnya kelelahan, timbulnya beberapa
   penyakit, diantaranya karena gangguan terhadap: mata, syaraf, peredaran
   darah, otot, tulang, dan lain-lain.
7. Bau tidak sedap ditempat kerja.
   Adanya bau-bauan di sekitar tempat kerja dapat dianggap sebagai pencemaran,
   karena dapat mengganggu konsentrasi bekerja, dan bau-bauan yang terjadi
   terus menerus dapat mempengaruhi kepekaan penciuman. Pemakaian air
   condition yang tepat merupakan salah satu cara yang dapat digunakan untuk
   menghilangkan bau-bauan yang mengganggu disekitar tempat kerja.
8. Tata cara ditempat kerja.
   Menata warna ditempat kerja perlu dipelajari dan direncanakan dengan sebaikbaiknya. Pada kenyataanya tata warna tidak dapat dipisahkan dengan penataan
   dekorasi. Hal ini dapat dimaklumi karena warna mempunyai pengaruh besar
   terhadap perasaan, dan pengaruh warna kadang-kadang menimbulkan rasa
   senang, sedih, dll, karena dalam sifat warna dapat merangsang persasaan
   manusia.
9. Dekorasi ditempat kerja.
   Dekorasi ada hubungannya dengan tata warna yang baik, karena itu dekorasi
   tidak hanya berkaitan dengan hasil ruang kerja saja, tetapi berkaitan juga
   dengan cara mengukur tata letak, tata warna, perlengkapan, dan yang lainya
   untuk bekerja.
10. Musik ditempat kerja
    Menurut para pakar, musik yang nadanya lembut sesuai dengan suasana, waktu
    dan tempat dapat membangkitkan dan merangsang pegawai untuk bekerja.
    Oleh karena itu, lagu-lagu perlu dipilih dengan selektif untuk dikumandangkan
    di tempat kerja. Tidak sesuainya musik yang diperdengarkan ditempat kerja
    akan mengganggu konsentrasi kerja.
11. Keamanan ditempat kerja
    Guna menjaga tempat dan kondisi lingkungan kerja tetap dalam keadaan aman
    maka perlu diperhatikan akan keberadaannya. Salah satu upaya untuk menjaga
    keamanan di tempat kerja, dapat memanfaatkan tenaga Satuan Petugas
    Keamanan (SATPAM).

Menurut Sedarmayanti (2017: 26) ada dua macam lingkungan kerja,
yaitu:

1. Lingkungan kerja fisik.
   Lingkungan kerja fisik adalah kondisi tempat kerja yang dapat mempengaruhi
   atau meningkatkan efisiensi kinerja. Ada beberapa kondisi fisik dari beberapa
   tempat kerja yang baik yaitu:
   a. Bangunan tempat kerja disamping menarik untuk dipandang, juga dibangun
   dengan pertimbangan keselamatan kerja.
   b. Ruang kerja yang longgar dalam arti penempatan orang dalam suatu ruangan
   tidak menimbulkan perasaan sempit.
   c. Tersedianya peralatan yang cukup memadai.
   d. Ventilasi untuk keluar masuk udara segar yang cukup.
   e. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah, seperti kafetaria baik
   dalam lingkungan perusahaan atau sekitarnya yang mudah dicapai pegawai.
   f. Tersedianya tempat ibadah keagamaan seperti masjid atau musholla, baik di
   kelompokan dalam organisasi maupun disekitarnya. Tersedianya sarana
   angkutan, baik yang diperuntukkan pegawai maupun angkutan umum yang
   nyaman, murah dan mudah diperoleh.
2. Lingkungan kerja non fisik.
   Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja yang menyenangkan
   dalam arti terciptanya hubungan kerja yang harmonis antara pegawai dan
   atasan, karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak mencari uang
   saja, akan tetapi bekerja merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk
   mendapatkan kepuasan.

Menurut Sedarmayanti (2017), lingkungan kerja adalah suatu tempat
bagi sejumlah kelompok di mana di dalamnya terdapat beberapa fasilitas
pendukung untuk mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan visi dan misi
perusahaan.
Lingkungan kerja menurut Afandi (2018:66) adalah sesuatu yang ada di
lingkungan para pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan
tugas seperti temperature, kelembebaban, pentilasi, penerangan, kegaduhan,
kebersihan tempat kerja dan memadai tidaknya alat-alat perlengkapan kerja.
Menurut Sutrisno (2016:118) konsep lain lingkungan kerja adalah
keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang
melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan.
Menurut Sedarmayati (2017: 31), lingkungan kerja adalah keseluruhan
alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya di mana seseorang
bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan
maupun sebagai kelompok

Lingkungan kerja adalah salah satu faktor yang sangat penting untuk
mendukung dan berpengaruh terhadap berhasil atau tidaknya tujuan organisasi.
Dengan lingkungan kerja yang baik para karyawan akan merasa lebih nyaman
untuk menjalankan tugas-tugas yang diberikan kepada mereka sehingga hasil dari
tugas tersebut akan optimal. Dan sebaliknya juga jika lingkungan kerja yang tidak
baik akan memberika efek tidak nyaman kepada karyawan sehingga hasil dari
tugas yang diberikan kepada mereka tidak akan optimal

Menurut Hasibuan dalam Sinambela (2016 : 357), terdapat beberapa
faktor yang dapat memengaruhi tingkat disiplin kerja, yaitu sebagai berikut:

1. Tujuan dan Kemampuan
   Tujuan dan kemampuan ikut memengaruhi tingkat kedisiplinan
   karyawan. Tujuan yang akan dicapai harus jelas dan ditetapkan secara
   ideal serta cukup menantang bagi kemampuan karyawan. Hal ini berarti
   bahwa tujuan (pekerjaan) yang dibebankan kepada karyawan harus
   sesuai dengan kemampuan karyawan yang bersangkutan, agar dia
   bekerja sungguh-sungguh dan disiplin dalam mengerjakannya.
2. Kepemimpinan
   Kepemimpinan sangat berperan dalam menentukan kedisiplinan
   karyawan, karena pimpinan dijadikan teladan dan panutan oleh para
   bawahannya. Pimpinan harus mencontohkan perilaku yang baik agar
   ditiru oleh bawahannya nanti. Seorang Pemimpin jangan
   mengharapkan kedisiplinan bawahannya akan baik, jika dia pun tidak
   mampu mencontohkan perilaku disiplin yang baik kepada bawahannya.
3. Balas Jasa
   Balas jasa (gaji dan kesejahteraan) ikut memengaruhi kedisiplinan
   karyawan karena balas jasa akan memberikan kepuasan dan kecintaan
   karyawan terhadap perusahaan/pekerjaannya. Jika kecintaan karyawan
   semakin baik terhadap pekerjaan, kedisiplinan mereka akan semakin
   baik pula.
4. Keadilan
   Keadilan ikut mendorong terwujudnya kedisiplinan karyawan, karena
   ego dan sifat manusia yang selalu merasa dirinya penting dan minta
   diperlakukan sama dengan manusia lainnya. Dengan keadilan yang
   baik akan menciptakan kedisiplinan yang baik pula. Jadi, keadilan harus
   diterapkan dengan baik pada setiap perusahaan supaya kedisiplinan
   karyawan perusahaan baik pula.
5. Waskat
   Waskat (pengawasan melekat) adalah tindakan nyata dan paling efektif
   dalam mewujudkan kedisiplinan karyawan perusahaan. Waskat efektif
   merangsang kedisiplinan dan moral kerja karyawan. Karyawan merasa
   mendapat perhatian, bimbingan, petunjuk, pengarahan, dan
   pengawasan dari atasannya.
6. Ketegasan
   Ketegasan pimpinan dalam melakukan tindakan akan memengaruhi
   kedisiplinan karyawan perusahaan. Pimpinan harus berani dan tegas,
   bertindak untuk menghukum setiap karyawan yang indisipliner sesuai
   dengan sangsi hukuman yang telah ditetapkan. Ketegasan pimpinan
   menegur dan menghukum setiap karyawan yang indisipliner akan
   mewujudkan kedisiplinan yang baik pada perusahaan tersebut.
7. Sangsi
   Sangsi berperan penting dalam memelihara kedisiplinan karyawan.
   Dengan sangsi hukuman yang semakin berat, karyawan akan semakin
   takut melanggar peraturan-peraturan perusahaan, sikap, perilaku
   indisipliner karyawan akan berkurang.

Pada dasarnya banyak indikator tingkat kedisiplinan karyawan pada
suatu organisasi. Menurut Bejo Siswanto dalam Sinambela (2016 : 356)
indikator disiplin yaitu :

1. Frekuensi Kehadiran
   Frekuensi kehadiran merupakan salah satu tolak ukur untuk mengetahui
   tingkat kedisiplinan karyawan. Semakin tinggi frekuensi kehadirannya atau
   rendahnya tingkat kemangkiran maka karyawan tersebut telah memiliki
   disiplin kerja yang tinggi.
2. Tingkat Kewaspadaan Karyawan
   Karyawan yang dalam pelaksanaan pekerjaanya selalu penuh perhitungan
   dan ketelitian memiliki tingkat kewaspadaan yang tinggi terhadap dirinya
   maupun pekerjaanya.
3. Ketaan Pada Srandar Kerja
   Dalam melaksanakan pekerjaanya karyawan diharuskan menaati semua
   standar kerja yang telah ditetapkan sesuai dengan aturan-aturan dan
   pedoman kerja agar kecelakaan kerja tidak terjadi atau dapat dihindari
4. Ketaan Pada Peraturan Kerja
   Hal ini dimaksudkan demi kenyamanan dan kelancaran dalam bekerja
5. Etika Kerja
   Diperlukan oleh setiap karyawan dalam melaksanakan pekerjaanya agar
   tercipta suasana harmonis, saling menghargai antar sesama karyawan

Menurut Bejo Siswanto dalam sinambela (2016:340) menguraikan
bahwa maksud dan sasaran dari disiplin kerja adalah terpenuhinya beberapa tujuan
seperti:

1. Tujuan umum disiplin kerja.
   Tujuan umum disiplin kerja adalah demi kelangsungan perusahaan sesuai
   dengan motif organisasi baik bagi yang bersangkutan baik hari ini, maupun
   hari esok.
2. Tujuan khusus disiplin kerja.
   Tujuan khusus antara lain :
   a) Untuk para karyawan menepati segala peraturan dan kebijakan
   ketenagakerjaan maupun peraturan, serta kebijakan perusahaan yang
   berlaku, baik yang tertulis maupun tidak tertulis, serta melaksanakan
   perintah manajemen.
   b) Dapat melaksanakan pekerjaan sebaik-baiknya, serta mampu
   memberikan servis yang maksimum pada pihak tertentu yang
   berkepentingan dengan perusahaan sesuai bidang pekerjaan yang
   diberikan kepadanya.
   c) Dapat menggunakan dan memelihara sarana dan prasarana barang dan
   jasa perusahaan dengan sebaik-baiknya.
   d) Dapat bertindak dan berprilaku sesuai dengan norma-norma yang
   berlaku pada perusaaan.
   e) Tenaga kerja mampu memperoleh tingkat produktivitas yang tinggi
   sesuai dengan harapan perusahaan, baik dalam jangka pendek maupun
   dalam jangka panjang.

Terdapat dua jenis disiplin kerja, yaitu disiplin Preventif dan Disiplin
Korektif menurut mangkunegara dalam sinambela (2016 : 336) adalah sebagai
berikut :

1. Disiplin Preventif
   Disiplin Preventif adalah suatu upaya untuk menggerakkan karyawan untuk
   mengikuti dan mematuhi pedoman dan aturan kerja yang ditetapkan oleh
   organisasi. Disiplin preventif bertujuan untuk menggerakan dan
   mengarahkan agar karyawan bekerja berdisiplin.
2. Disiplin Korektif
   Disiplin korektif adalah suatu upaya penggerakan karyawan dalam
   menyatukan suatu peraturan dan mengarahkannya agar tetap mematuhi
   berbagai peraturan sesuai dengan pedoman yang berlaku pada organisasi.
   Dalam disiplin korektif, karyawan yang melanggar disiplin akan diberikan
   sanksi yang bertujuan agar karyawan tersebut dapat memperbaiki diri dan
   mematuhi aturan yang ditetapkan.

Menurut Handoko dalam Sinambela (2016 : 334), disiplin adalah
kesediaan seseorang yang timbul dengan kesadaran sendiri untuk mengikuti
peraturan – peraturan yang berlaku dalam organisasi.
Menurut Heidjrachman dan Husnan dalam Sinambela (2016 : 334),
disiplin adalah setiap perseorangan dan juga kelompok yang menjamin adanya
kepatuhan terhadap “perintah” dan berinisiatif untuk melakukan sesuatu tindakan
yang diperlukan seandainya tidak ada “perintah”.
Menurut Hasibuan (2016 : 193) disiplin adalah kesadaran dan kesediaan
seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang
berlaku.
Menurut Hasibuan dalam Sinambela (2016:335) “ Disiplin kerja adalah
kemampuan kerja seseorang untuk secara teratur, tekun secara terus menerus dan
bekerja sesuai dengan aturan-aturan berlaku dengan tidak melanggar aturan –
aturan yang sudah ditetapkan”
Singodimedjo dalam sutrisno (2017:86) menyatakan bahwa : disiplin
adalah sikap kesediaan dan kerelaan seseorang untuk mematuhi dan menaati
norma – norma peraturan yang berlaku di sekitarnya.
Menurut Sinambela (2018: 335) Disiplin kerja adalah kesadaran dan
kesedian pegawai menaati semua peraturan organisasi dan norma – norma sosial
yang berlaku.

Menurut Sinambela (2016 : 332) Disiplin sangat penting untuk
pertumbuhan organisasi, terutama digunakan untuk memotivasi karyawan agar
mendisiplinkan diri dalam melaksanakan pekerjaan baik secara perorangan
maupun secara kelompok. Dan dispilin sangat penting untuk mendidik karyawan
untuk menuruti dan menyukai tata tertib yang berlaku sehingga meningkatkan
kinerja karyawan. Menurut Heidjrachman dan Husnan dalam Sinambela (2016 :
334) disiplin adalah setiap perseorangan dan juga kelompok yang menjamin
adanya kepatuhan terhadap “perintah” dan berinisiatif untuk melakukan sesuatu
tindakan yang diperlukan seandainya tidak ada “perintah”.
Karena itu kedisiplin karyawan salah satu yang sangat penting di dalam
organisasi karena semakin baik displin karyawan semakin baik pula hasil kerja
yang dihasilkan oleh karyawan. Oleh karena itu dengan displin karyawan yang
baik, satu langkah lebih mudah untuk mencapai hasil yang optimal yang sesuai
seperti yang diingikan organisasi.
Disiplin kerja memberikan manfaat yang tinggi baik kepada organisasi
maupun kepada karyawan. Bagi perusahaan, adanya disiplin kerja akan menjamin
terpeliharanya tata tertib dan kelancaran pelaksanaan tugas sehingga diperoleh
hasil yang optimal. Bagi karyawan, disiplin kerja akan menciptakan suasana kerja
yang nyaman dan semangat kerja karyawan juga bertambah

Menurut Mondy dan Noe (2014) manfaat penilaian kinerja yaitu:

1. Peningkatan kinerja karyawan, dengan adanya sistem penilaian kinerja
   karyawan maka akan mendorong karyawan untuk meningkatkan kinerja
   tersebut secara maksimal, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun.
2. Pengembangan sumber daya manusia sekaligus mengidentifikasi
   kelebihan dan kekurangan setiap karyawan, serta potensi apa saja yang
   dimilikinya. Diharapkan manajemen dan karyawan dapat mengoptimalkan
   pemanfaatan keunggulan dan potensi karyawan tersebut.
3. Pemberian kompensasi yang sesuai dan adil. Melalui penilaian kinerja
   karyawan maka dapat diketahui yang memberikan kontribusi besar
   terhadap perkembangan organisasi atau perusahaan. Pemberian
   kompensasi yang adil didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap
   orang kepada perusahaan. Pekerja yang mendapatkan hasil penilaian
   kinerja yang tinggi patut diberi kompensasiyang lebih seperti pemberian
   penghargaan, bonus, dan kenaikan pangkat dan atau gaji.
4. Program peningkatan produktivitas kerja karyawan, kekuatan dan
   kelemahan karyawan serta potensi yang dimiliki oleh manajemen
   perusahaan dalam menyusun program peningkatan kinerja perusahaan.
5. Program kepegawaian yang bermanfaat dalam menyusun program
   kepegawaian, yaitu promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier
   karyawan
6. Menghindari perlakukan diskriminasi dan kolusi dalam sebuah organisasi,
   karena setiap tindakan yang menyangku sanksi kerja didasarkan pada
   kriteria obyektif, yaitu hasil penilaian kinerja karyawan.

Menurut Mondy dan Noe (2014), beberapa tujuan penilaian kinerja adalah:

1. Mengetahui tingkat keterampilan dan kemampuan kerja setiap karyawan
   secara berkala.
2. Dapat digunakan sebagai patokan perencanaan di bidang sumber daya
   manusia, khususnya peningkatan kondisi kerja, kualitas kerja dan
   pekerjaan yang dihasilkan.
3. Digunakan sebagai patokan dalam pengembangan karyawan secara
   maksimal sehingga karyawan dapat diarahkan dalam mencapai jenjang
   dan perencanaan karier, serta kenaikan pangkat dan jabatan kerja.
4. Dapat mendorong terciptanya hubungan yang baik antara karyawan
   dengan pihak manajemen perusahaan.
5. Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dalam hal
   keterseduiaan sumber daya manusia, khususnya kinerja karyawan.
6. Bagi karyawan dapat digunakan untuk mengetahui kekuatan dan
   kelemahan karyawan sehingga karyawan dapat melakukan intropeksi
   kinerja masing masing.
7. Bagi atasan yang memberikan penilaian akan dapat mengenal bawahan
   dan karyawan secara lebih baik lagi, sehingga atasan akan mampu
   membantu peningkatan motivasi kerja karyawan.
8. Hasil penilaian kinerja diharapkan dapat memberikan manfaat dalam
   penelitian dan pengembangan sumber daya manusia selanjutnya.

Kinerja pada dasarnya memiliki banyak arti berdasarkan sudut pandang atau
pendapat para ahli. Menurut Hardiyanto (2003), kinerja adalah hasil dari suatu
perilaku seseorang atau kelompok yang terkait dengan cara kerjanya. Pada setiap
orang yang bekerja atau dalam suatu kelompok kerja, kinerja selalu diharapkan bisa
senantiasa baik kualitas dan kuantitasnya. Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas
dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2004).
Kinerja merupakan catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi pegawai tertentu
atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu tertentu. Sedang kinerja suatu
jabatan secara keseluruhan sama dengan jumlah (rata-rata) dari kinerja fungsi
pegawai atau kegiatan yang dilakukan. Pengertian kinerja disini tidak bermaksud
menilai karakteristik individu tetapi mengacu pada serangkaian hasil yang
diperoleh selama periode waktu tertentu (Rosidah dan Ambar Teguh Sulistiyani,
2003). Menurut Rosidah dan Ambar Teguh Sulistiyani (2003), kinerja seseorang
merupakan kombinasi dan kemampuan, usaha dan kesempatan yang dapat dinilai
dari hasil kerjanya.Kinerja mengacu pada prestasi pegawai yang diukur
berdasarkan standar yang ditetapkan instansi atau perusahaan. Hasibuan (2003),
kinerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan
tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,
pengalaman, dan kesungguhan serta waktu.

Menurut Moeljono Djokosantoso (2013:97) menyatakan
bahwa indikator budaya organisasi adalah sebagai berikut:
1) Ketanggapan, diperlukan untuk tanggap dalam menjalankan
perintah organisasi atau tanggap dalam menentukan sikap dan
berfikir.
2) Dorongan, dalam organisasi perlu adanya dorongan atau
dukungan dari pemimpin agar karyawan dapat menjalankan
tugas dengan baik.
3) Kepemimpinan, hal ini berlaku dalam menentukan nilai-nilai
serta sikap yang akan diterapkan dalam organisasi oleh
pimpinan perusahaan.
4) Keramahan, pemimpin perlu untuk meningkatkan keramahan
kepada karyawan agar dapat menjadikan tauladan bagi
karyawan.
5) Kemampuan, sangat penting dalam kaitannya mencapai tujuan
dari organisasi karena kemampuan yang baik seseorang
pemimpin akan mendapatkan hasil yang baik.
Indikator lainnya yang menjalankan teori-teori pada budaya
organisasi dapat dilihat beberapa indikator berikut ini Susanto
(2012:68) :
1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko, adalah sejauh mana
organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan
berani mengambil resiko.
2) Perhatian terhadap detail, sejauh mana organisasi mengharapkan
karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian
kepada rincian.
3) Berorientasi pada hasil, adalah sejauh mana manajemen
memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada
teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4) Berorintasi pada manusia, adalah sejauh mana keputusan
manajemen menghitung efek hasil-hasil pada orang-orang di
dalam organisasi.
5) Berorientasi pada tim, sejauh mana kegiatan kerja diorientasikan
sekitar tim-tim tidak hanya pada individu-individu untuk
mendukung kerjasama.

Ada beberapa fungsi budaya organisasi menurut pendapat
robbins dalam sembiring (2012:64-66), yaitu :
1) Menetapkan tapal batas : artinya budaya organisasi menciptakan
perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi
yang lain.
2) Budaya memberikan rasa identitas ke anggota-anggota
organisasi.
3) Budaya mempermudah komitmen pada sesuatu yang lebih luas
dari pada kepentingan diri pribadi seseorang.
4) Budaya organisasi berfungsi sebagai mekanisme pembuat
makna dan mekanisme pengendali yang memandu dan
membentuk sikap dan prilaku para anggota organisasi.

Menurut Robbins & Coulter (2012: 52), karakteristik yang
digunakan untuk mengedintifikasi budaya organisasi adalah sebagai
berikut:
1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko adalah sejauh mana
organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan
berani mengambil resiko. Selain itu bagaimana organisasi
menghargai tindakan pengambilan resiko oleh karyawan dan
membangkitkan ide karyawan.
2) Perhatian terhadap detil adalah sejauh mana organisasi
mengharapkan karyawan mempelihatkan kecermatan, analisis
dan perhatian kepada rincian.
3) Berorientasi kepada hasil adalah sejauhmana manajemen
memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada
teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4) Berorientasi kepada manusia adalah sejauh mana keputusan
manajemen menghitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang
didalam organisasi.
5) Berorientasi tim adalah sejauh mana kegiatan kerja
diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada individuindividu untuk mendukung kerja sama.
6) Agresifitas adalah sejauh manaorang-orang dalam organisasi itu
agresig dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi
sebaik-baiknya.
7) Stabilitas adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekan
status quo (mempertahankan apa yang ada karena dianggap
sudah cukup baik) dari pada pertumbuhan.

Budaya organissi adalah karateristik nilai, tradisi dan perilaku
perusahaan yang dimiliki oleh para karyawannya. Dessler dalam
Baihaki (2013:97). Moeljono Djokosantoso (2012:57) menyatakan
bahwa budaya manajemen atau juga dikenal dengan istilah budaya
kerja merupakan nilai-nilai dominan yang disebar luaskan didalam
organisasi dan dipacu sebagai filosofi kerja karyawan.
Definisi lain menyatakan bahwa budaya organisasi sebagai
nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyelesaian
integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota
organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana
mereka harus bertindak atau berprilaku Susanto (2010:67). Budaya
organisasi sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan
organisasi lain Robbins dalam Baihaki (2013:47).
Menurut Sunyoto, (2015:226), mendefinisikan budaya
organisasi sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh
para anggota organisasi yang membedakan organisasi tersebut
dengan organisasi yang lain.

Indikator kecerdasan emosional menurut Goleman (2010:60-61)
1) Mengenali Emosi Diri
Mengenali emosi diri sendiri merupakan suatu kemampuan
untuk mengenali perasaan sewaktu perasaan itu terjadi.
Kemampuan ini merupakan dasar dari kecerdasan emosional, para
ahli psikologi menyebutkan kesadaran diri sebagai metamood,
yakni kesadaran seseorang akan emosinya sendiri. Menurut
Mayer (Goleman, 2010:64) kesadaran diri merupakan waspada
terhadap suasana hati maupun pikiran tentang suasana hati, bila
kurang waspada maka individu menjadi mudah larut dalam aliran
emosi dan dikuasai oleh emosi. Kesadaran diri memang belum
menjamin penguasaan emosi, namun merupakan salah satu
prasyarat penting untuk mengendalikan emosi sehingga individu
mudah menguasai emosi.
2) Mengelola Emosi
Mengelola emosi merupakan kemampuan individu dalam
menangani perasaan agar dapat terungkap dengan tepat atau
selaras, sehingga tercapai keseimbngan dalam diri individu.
Menjaga agar emosi yang merisaukan tetap terkendali merupakan
kunci menuju kesejahteraan emosi. Emosi yang berlebihan, yang
meningkat dengan intensitas terlampau lama akan mengoyak
kestabialan kita (Goleman, 2010:77-78). Kemampuan ini
mencakup kemampuan untuk menghibur diri sendiri, melepaskan
kecemasan, kemurungan atau ketersinggungan dan akibat-akibat
yang di timbulkannya serta kemampuan untuk bangkit dari
perasaan-perasaan yang menekan.
3) Memotivasi Diri Sendiri
Prestasi harus dilalui dengan dimilikinya motivasi dalam diri
individu, yang berarti memiliki ketekunan untuk menahan diri
terhadap kepuasan dan mengendalikan dorongan hati, serta
mempunyai perasaan motivasi yang positif, yaitu antusianisme,
gairah, optimis, dan keyakinan diri.
4) Mengenali Emosi Orang Lain
Kemampuan untuk mengenali emosi orang lain disebut juga
empati. Menurut Goleman (2010:57) kemampuan seseorang
untuk mengenali orang lain atau peduli, menunjukkan
kemampuan empati seseorang. Individu yang memiliki
kemampuan empati lebih mampu menangkap sinyal-sinyal sosial
tersembunyi yang mengisyaratkan apa-apa yang dibutuhkan orang
lain sehingga ia lebih mampu menerima sudut pandang orang
lain, peka terhadap perasaan orang lain dan lebih mampu untuk
mendengarkan orang lain.
5) Membina Hubungan
Kemampuan dalam membina hubungan merupakan suatu
keterampilan yang menunjang popularitas, kepemimpinan dan
keberhasilan antar sesama.
6) Keterampilan Sosial
Keterampilan sosial merupakan kemampuan untuk menangani
emosi dengan baik ketika berhubungan soaial dengan baik dengan
orang lain, maupun membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berintraksi dengan lancar, menggunakan keterampilan ini
serta berkerja sama dalam satu tim. Rosenthal dalam
penelitiannya menunjukan bahwa orang-orang yang mampu
membaca perasaan dan isyarat non verbal lebih mampu
menyelesaikan diri secara emosional, lebih populer, lebih mudah
bergaul, dan lebih peka (Goleman, 2010:136). Nowicki, ahli
psikologi menjelaskan bahwa anak-anak yang tidak mampu
membaca atau mengungkapkan emosi dengan baik akan terusmenerus merasa frustasi (Goleman, 2010:172). Seseorang yang
mampu membaca emosi orang lain juga memiliki kesadaran diri
yang tinggi. Semakin mampu terbuka pada emosinya sendiri,
mampu mengenal dan mengakui emosinya sendiri, maka orang
tersebut mempunyai kemampuan untuk membaca perasaan orang
lain.

Menurut Goleman dalam Nurita (2012:19) dikemukakan ciri-ciri
individu yang memiliki kecerdasan emosi yang yang tinggi, yaitu:
1) Memiliki kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan dapat
menghadapi frustasi.
2) Dapat mengedalikan dorongan-dorongan hati sehingga tidak
melebih-lebihkan suatu kesenangan.
3) Mampu mengatur suasana hati dan dapat menjaganya agar beban
stres tidak melumpuhkan kemampuan berfikir seseorang.
4) Mampu berempati terhadap orang lain dan tidak lupa berdo’a.

Menurut Goleman dalam Nurita (2012:14), “Kecerdasan
Emosional adalah kecakapan emosional yang meliputi kemampuan
untuk mengendalikan diri sendiri dan memiliki daya tahan ketika
menghadapi rintangan, maupun mengendalikan implus dan tidak cepat
merasa puas, mampu mengatur hati dan mampu mengelola kecerdasan
agar tidak mengganggu kemampuan berfikir, mampu berempati serta
berharap”.
Menurut Salovey dan Mayer dalam Saptoto (2010:3),
“Kecerdasan Emosi digunakan untuk menggambarkan sejumlah
keterampilan yang berhubungan dengan keakuratan penilaian tentang
emosi diri sendiri dan orang lain, serta kemampuan mengelola
perasaan untuk memotivasi, merencanakan, dan meraih tujuan
kehidupan”.
Menurut Goleman ( 2010:512), Kecerdasan Emosional
adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan emosinya dengan
inteligensi (to manage our emotional life with intelligence), menjaga
keselarasan emosi dan pengungkapannya (the appropriateness of
emotion and its expression) melalui keterampilan kesadaran diri,
pengendalian diri, motivasi diri, empati dan keterampilan sosial.
Pengertian mengenai kecerdasaan emosional juga
dinyatakan oleh Hein (2007) dalam Efendi dan Susanto (2013:2),
Kecerdasaan Emosional merupakan potensi dari dalam diri seseorang
untuk bisa merasakan, menggunakan, mengkomunikasikan, mengenal,
mengingatkan, mendeskripsikan emosi.

Adapun dimensi indikator menurut mondy, noe, premeaux dalam
priansa, (2014:271) menyatakan, bahwa pengukuran kinerja dapat
dilakukan dengan:
1) Kuantitas pekerjaan
Kuantitas pekerjaan berhubungan dengan volume pekerjaan dan
produktivitas kerja yang dihasilkan oleh pegawai dalam kurun
waktu tertentu.
2) Kualitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan berhubungan dengan pertimbangan
ketelitian, presisi, kerapian, dan kelengkapan didalam
menangani tugas-tugas yang ada didalam organisasi.
3) Kemandirian
Kemandirian berkenaan dengan pertimbangan derajat kemajuan
pegawai untuk berkerja dan mengemban tugas secara mandiri.
4) Inisiatif
Inisiatif berkenaan dengan pertimbangan kemandirian, fleksibel
berfikir, dan kesediaan menerima tanggung jawab.
5) Adaptasibilitas
Adaptasibilitas berkenaan dengan kemampuan untuk
beradaptasi, mempertimbangkan kemampuan untuk bereaksi
terhadap mengubah kebutuhan dan kondisi-kondisi.
6) Kerjasama
Kerjasama berkaitan dengan pertimbangan kemampuan untuk
berkerjasama, dan dengan orang lain. Apakah tugas
mencangkup lembur dengan sepenuh hati.

Rivai, (2014:408) mengatakan, bahwa penilaian kinerja dapat
berguna untuk:
1) Mengetahui pengembangan, yang meliputi: identifikasi
kebutuhan penelitian, umpan balik kinerja, menentukan transfer
dan penugasan, dan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan
pegawai.
2) Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: keputusan
untuk menentukan gaji, promosi, memperthankan atau
memberhentikan pegawai, pengakuan kinerja pegawai, PHK dan
mengidentifikasi yang buruk.
3) Keperluan perusahaan, yang meliputi: perencanaan SDM,
menentukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan
organisasi, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap
sistem SDM dan penguatan terhadap kebutuhan pengembangan
perusahaaan.
4) Dokumentasi, yang meliputi: kriteria untuk validasi penelitian,
dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM dan membantu
untuk memenuhi persyaratan hukum.

Adapun tujuan speksifik diterapkan manajemen kinerja, Fahmi,
(2014:231-232) mengatakan, tujuan spesifik penilaian kinerja adalah
untuk:
1) Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja
organisasi.
2) Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan
suatu budaya yang berorientasi dalam kinerja.
3) Meningkatkan motivasi dan komitmen pegawai.
4) Memungkinkan individu mengembangkan kemampuan mereka,
meningkatkan kepuasan kerja mereka dan mencapai potensi
penuh mereka bagi keuntungan mereka sendiri dan organisasi
secara keseluruan.
5) Mengembangkan hubungan yang konstruksi dan terbuka antara
individu dan manajer dalam suatu proses dialog yang
dihubungkan dengan pekerjaan yang sedang dilaksanakan
sepanjang tahun.
6) Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran
sebagaimana diekspresikan dalam target yang standar kinerja
sehingga pengertian bersama tentang sasaran dan peran yang
harus dimainkan manajer dan individu dalam sasaran tersebut
meningkat.
7) Memusatkan perhatian pada atribut dan kopetensi yang di
perlukan agar bisa dilaksanakan secara efektif dan apa yang
seharusnya dilakukan untuk mengembangkan atribut dan
kompetensi tersebut.
8) Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya
dengan target dan standar yang disepakati sehingga individu
menerima umpan balik dari manajer tenteng seberapa baik yang
mereka lakukan.
9) Asas dasar penelitian ini, memungkinkan individu bersama
manajer menyepakati rencana peningkatan dan metode
pengimplementasikan dan secara bersama mengkaji training dan
mengembangkan serta menyepakati bagaimana kebutuhan itu
dipenuhi.
10) Memberikan kesepakatan individu untuk mengungkapkan
aspirasi dan perhatian mereka tentang pekerjaan mereka.
11) Menunjukan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka
sebagai individu.
12) Membantu memberikan wewenang kepada orang memberi
orang lebih banyak ruang lingkup untuk bertanggung jawab atas
pekerjaan dan melaksanakan kontrol atas pekerjaan itu.
13) Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai
kualitas yang tinggi.
14) Mendukung misi jauh manajemen kualitas total

Menurut Kasmir (2016:65-67) faktor – faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah sebagai berikut:
1) Kemampuan dan keahlian, merupakan kemampuan skill yang
dimiliki seseorang melakukan suatu pekerjaan. Semakin
memiliki kemampuan dan keahlian maka akan dapat
menyelesaikan pekerjaannya secara benar, sesuai dengan yang
telah ditetapkan. Artinya karyawan yang memiliki dan keahlian
yang lebih baik, maka akan memberikan kinerja yang lebih baik
pula demikian sebaliknya. Dengan demikian kemampuan dan
keahlian akan mempengaruhi kinerja seseorang.
2) Pengetahuan, maksudnya adalah pengetahuan tentang pekerjaan.
Seseorang yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara
baik akan memberikan hasil pekerjaan dengan baik, demikian
sebaliknya, jadi dapat disimpulkan bahwa pengetahuan tentang
pekerjaan akan mempengaruhi kinerja.
3) Rencana kerja, merupakan rancangan pekerjaan yang akan
memudahkan dalam mencapai tujuannya, artinya jika suatu
pekerjaan memiliki rancangan baik, maka akan memudahkan
untuk menjalankan pekerjaan tersebut secara cepat dan benar.
Demikian pula sebaliknya maka dapat di simpulkan bahwa
rancangan pekerjaan akan mempengaruhi kinerja seseorang.
4) Kepribadian, yaitu kepribadian seseorang atau karakter yang
dimiliki seseorang. Setiap orang memiliki kepriadian atau
karakter yang berada satu dengan yang lainnya. Seseorang yang
memiliki kepribadian atau karakter yang baik akan dapat
melakukan pekerjaan secara sungguh-sungguh penuh tanggung
jawab sehingga hasil pekerjaan juga baik.
5) Motivasi kerja, merupakan dorongan bagi seseorang untuk
melakukan pekerjaan. Jika karyawan memiliki dorongan yang
kuat dari dalam dirinya atau dari luar dirinya (misalnya dari
perusahaan), maka karyawan akan terrangsang atau terdorong
untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Pada akhirnya
dorongan atau rangsangan baik dari dalam maupun dari luar diri
seseorang akan menghasikan kinerja yang baik.
6) Kepemimpinan, merupakan prilaku seseorang pemimpin dalam
dalam mengatur, mengelolah, dan memerintah bawahannya
untuk mengerjakan suatu tugas dan tanggung jawab yang
diberikan.
7) Gaya kepemimpinan, merupakan gaya atau sikap pemimpin
dalam menghadapi dan memerintah bawahannya.
8) Budaya organisasi, merupakan kebiasaan-kebiasaan atau normanorma yang berlaku dan dimiliki oleh satu organisasi atau
perusahaan. Kebiasaan-kebiasaan atau norma-norma mengatur
hal-hal yang berlaku dan diterima secara umum serta harus
dipenuhi oleh segenap anggota perusahaan atau organisasi.
9) Kepuasaan kerja, merupakan peranan senang atau gembira, atau
perasaan suka seseorang sebelum dan setelah melakukan sesuatu
pekerjaan. Jika karyawan merasa senang atau gembira atau suka
untuk berkerja, maka hasil pekerjaan akan baik pula.
10) Lingkungan kerja, merupakan suasana atau kondisi disekitar
lokasi tempat berkerja. Lingkungan kerja dapat berupa ruangan,
layout, sarana dan prasarana serta hubungan kerja dengan
sesama rekan kerja.
11) Loyalitas, merupakan kesetian karyawan untuk tetap berkerja
dan membela perusahaan dimana tempatnya berkerja. Kesetiaan
ini ditunjukkan dengan terus berkerja sungguh-sungguh
sekalipun perusahaan dalam kondisi kurang baik.
12) Komitmen, merupakan kepatuhan untuk menjalankan kebijakan
atau peraturan perusahaan dalam berkerja. Komitmen juga dapat
diartikan kepatuhan karyawan kepada janji-janji yang telah
dibuatnya.
13) Disiplin kerja, merupakan usaha karyawan untuk menjalankan
aktivitas kerjanya secara sungguh-sungguh. Disiplin kerja dalam
hal ini dapat berupa waktu, misalnya masuk kerja selalu tepat
waktu. Kemudian disiplin kerja dalam mengerjakan apa yang
diperintahkan kepadanya sesuai dengan perintah yang harus
dikerjakan karyawan yang disiplin akan mempengaruhi kinerja.

Seorang pegawai dalam berkerja harus sesuai dengan program kerja
organisasi, untuk menunjukan tingkat kinerja dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. Berhasil atau gagalnya suatu tujuan sebagian besar
ditentukan oleh kinerja dari setiap pegawai dalam organisasi tersebut.
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), kinerja adalah sesuatu
yang dicapai. Mathis & Jackson dalam Rivai, (2014:406) mengatakan,
bahwa kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik pegawai
melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat
standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada
pegawai. Sedangkan Mangkunegara, (2013:75) mengatakan kinerja
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya. Pendapat lain juga dikemukakan oleh
Fahmi,(2014:226) mengatakan, kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh
suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non
profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. (Priansa,
2014:269), menyatakan bahwa kinerja adalah hasil yang di produksi oleh
fungsi tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu selama
periode waktu tertentu.

1. Penggunaan tenaga kerja yang efektif dan terarah merupakan kunci
   dari peningkatan kinerja pegawai, sehingga dibutuhkan
   kebijaksanaan perusahaan melalui penerapan struktur organisasi
   yang baik didalam menggerakkan tenaga kerja tersebut agar mau
   bekerja lebih produktif sesuai dengan perencanaan yang telah
   ditetapkan oleh perusahaan.
2. Prestasi Kerja. Hasil prestasi kerja pegawai, baik kualitas maupun
   kuantitas menjadi tolak ukur kinerja. Dimana Kualitas Merupakan
   sikap yang ditunjukkan oleh karyawan berupa hasil kerja dalam
   bentuk kerapian, ketelitian dan keterkaitan hasil tidak mengabaikan
   volume pekerjaan didalam mengerjakan pekerjaan. Sedangkan
   Kuantitas Merupakan volume kerja yang dihasilkan dalam kondisi
   normal. Hal ini dapat dilihat dari banyaknya beban kerja dan
   keadaan yang didapat atau dialami pekerja selama bekerja.
3. Kerja sama. Diukur dari kesediaan pegawai/karyawan dalam
   berpartisipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertikal
   dan horizontal sehingga hasil pekerjaannya akan semakin baik
4. Tanggung Jawab. Kesediaan karyawan dalam
   mempertanggungjawabkan pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan
   prasarana yang dipergunakan, serta perilaku kerjanya.

Menurut Keban (2004:109) dalam Pasolong (2010:184) pengukuran
kinerja pegawai penting dilakukan oleh instansi pelayanan publik.Dengan
mengetahui kelemahan dan kelebihan, hambatan dan dorongan, atau
berbagai faktor sukses bagi kinerja pegawai serta institusi maka terbukalah
jalan menuju profesionalisasi, yaitu memperbaiki kesalahan-kesalahan yang
dilakukan selama ini.
Terdapat berbagai teori mengenai indikator kinerja pegawai. Salah
satunya indikator kinerja pegawai Fadel (2009:195) mengemukakan
beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur kinerja pegawai yaitu :
a) Pemahaman atas tupoksi Dalam menjalankan tupoksi, bawahan harus
terlebih dahulu paham tentang tugas pokok dan fungsi masing-masing serta
mengerjakan tugas sesuai dengan apa yang menjadi tanggung jawabnya.
b) Inovasi Memiliki inovasi yang positif dan menyampaikan pada atasan
serta mendiskusikanya pada rekan kerja tentang pekerjaan.
c) Kecepatan kerja Dalam menjalankan tugas kecepatan kerja harus
diperhatikan dengan menggunakan mengikuti metode kerja yang ada.
d) Keakuratan kerja Tidak hanya cepat, namun dalam menyelesaikan
tugas karyawan juga harus disiplin dalam mengerjakan tugas dengan teliti
dalam bekerja dan melakukan pengecekan ulang
e) Kerjasama Kemampuan dalam bekerjasama dengan rekan kerja lainya
seperti bisa menerima dan menghargai pendapat orang lain.
Selain pendapat para ahli, pemerintah memiliki indikator kinerja pegawai
yaitu dalam Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang penilaian
pelaksanaan pekerjaan PNS. Indikator tersebut adalah :
a) Kesetiaan, yaitu tekat dan kesanggupan untuk menaati, melaksanakan,
dan mengamalkan sesuatu yang ditaati dengan penuh kesabaran dan
tanggungjawab.
b) Prestasi kerja, yaitu hasil kerja yang dicapai pegawai dalam
melaksanakan tugas yang diberikan kepadanya.
c) Tanggungjawab, yaitu kesanggupan pegawai dalam melakukan
pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat
waktu, serta berani menanggung resiko atas keputusan yang telah diambil.
d) Ketaatan, yaitu kesanggupan pegawai untuk menaati segala peraturan
perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku.
e) Kejujuran, yaitu ketulusan hati pegawai dalam melaksanakan dan
kemampuan untuk tidak menyalahgunakan wewenang yang diembannya.
f) Kerjasama, yaitu kemampuan pegawai untuk bekerjasama dengan
orang lain dalam melakukan tugasnya.
g) Prakarsa, yaitu kemampuan pegawai untuk mengambil keputusan
langkah- langkah atau melaksanakan semua tindakan yang diperlukan dalam
melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.
h) Kepemimpinan, yaitu kemampuan untuk mempengaruhi orang lain
sehingga dapat diarahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas
Menurut T.R. Michel dalam Rizky (2001:15) indikator kinerja meliputi :
a) Kualitas pelayanan (Quality of work), yaitu kualitas pekerjaan yang
dihasilkan dapat memuaskan bagi penggunanya atau tidak, sehingga hal ini
dijadikan sebagai standar kerja.
b) Komunikasi (Communication), yaitu kemampuan pegawai dalam
berkomunikasi dengan baik kepada konsumen.
c) Kecepatan (Promptness), yaitu kecepatan bekerja yang diukur oleh
tingkat waktu, sehingga pegawai dituntut untuk bekerja cepat dalam
mencapai kepuasan dan peningkatan kerja.
d) Kemampuan (Capability), yaitu kemampuan dalam melakukan
pekerjaan semaksimal mungkin.
e) Inisiatif (Intiative), yaitu setiap pegawai mampu menyelesaikan
masalah pekerjaannya sendiri agar tidak terjadi kemandulan dalam
pekerjaan.
Kinerja pegawai secara objektif dan akurat dapat dievaluasi melalui tolak
ukur tingkat kinerja. Pengukuran tersebut berarti memberi kesempatan bagi
para pegawai untuk mengetahui tingkat kinerja mereka.

Terdapat beberapa pendapat yang mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja pegawai.Menurut Moorhead dan Chung/Megginson,
dalam Sugiono (2009:12) kinerja pegawai dipengaruhi oleh beberapa faktor,
yaitu ;
a) Kualitas Pekerjaan (Quality of Work) Merupakan tingkat baik atau
buruknya sesuatu pekerjaan yang diterima bagi seorang pegawai yang
dapat dilihat dari segi ketelitian dan kerapihan kerja, keterampilan
dan kecakapan.
b) Kuantitas Pekerjaan (Quantity of Work) Merupakan seberapa
besarnya beban kerja atau sejumlah pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh seorang pegawai. Diukur dari kemampuan secara
kuantitatif didalam mencapai target atau hasil kerja atas pekerjaanpekerjaan baru.
c) Pengetahuan Pekerjaan (Job Knowledge) Merupakan proses
penempatan seorang pegawai yang sesuai dengan background
pendidikan atau keahlian dalam suatu pekerjaan. Hal ini ditinjau dari
kemampuan pegawai dalam memahami hal-hal yang berkaitan
dengan tugas yang mereka lakukan.
d) Kerjasama Tim (Teamwork) Melihat bagaimana seorang pegawai
bekerja dengan orang lain dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.
Kerjasama tidak hanya sebatas secara vertikal ataupun kerjasama
antar pegawai, tetapi kerjasama secara horizontal merupakan faktor
penting dalam suatu kehidupan organisasi yaitu dimana antar
pimpinan organisasi dengan para pegawainya terjalin suatu hubungan
yang kondusif dan timbal balik yang saling menguntungkan.
e) Kreatifitas (Creativity) Merupakan kemampuan seorang pegawai
dalam menyelesaikan pekerjaannya dengan cara atau inisiatif sendiri
yang dianggap mampu secara efektif dan efisien serta mampu
menciptakan perubahan-perubahan baru guna perbaikan dan
kemajuan organisasi.
f) Inovasi (Inovation) Kemampuan menciptakan perubahan-perubahan
baru guna perbaikan dan kemajuan organisasi.Hal ini ditinjau dari
ide-ide cemerlang dalam mengatasi permasalahan organisasi.
g) Inisiatif (initiative) Melingkupi beberapa aspek seperti kemampuan
untuk mengambil langkah yang tepat dalam menghadapi kesulitan,
kemampuan untuk melakukan sesuatu pekerjaan tanpa bantuan,
kemampuan untuk mengambil tahapan pertama dalam kegiatan

Suatu organisasi atau perusahaan jika ingin maju atau berkembang maka
dituntut untuk memiliki pegawai yang berkualitas. Pegawai yang berkualitas
adalah pegawai yang kinerjanya dapat memenuhi target atau sasaran yang
ditetapkan oleh perusahaan. Untuk memperoleh pegawai yang memiliki
kinerja baik maka diperlukan penerapan kinerja.
Ukuran kinerja dapat dilihat dari sisi jumlah dan mutu tertentu sesuai
dengan standart yang telah ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan
bentuknya dapat bersifat tangible (dapat ditetapkan alat ukurnya atau
standarnya) atau intangible (tak dapat ditetapkan alat ukurnya atau
standarnya), tergantung pada bentuk dan proses pelaksanaan pekerjaan itu.
Kinerja yang dihasilkan oleh pegawai dalam suatu perusahaan ditentukan
oleh beberapa faktor dan kondisi yang baik itu yang berasal dari dalam diri
pegawai ataupun yang berasal dari luar individu pegawai. Mangkuprawira
dan Hubeis dalam bukunya Manajemen Mutu Sumber Daya Manusia
(2007:153) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil dari proses pekerjaan
tertentu secara terencana pada waktu dan tempat dari karyawan serta
organisasi bersangkutan.
Kinerja adalah tingkat terhadapnya para pegawai mencapai persyaratan
pekerjaan secara efisien dan efektif (Simamora, 2006:34). kinerja pegawai
merupakan prestasi kerja, yakni perbandingan antara hasil kerja yang dapat
dilihat secara nyata dengan standar kerja yang telah ditetapkan organisasi.
Kemudian Robbins (2008) mendefinisikan kinerja yaitu suatu hasil yang
dicapai oleh pegawai dalam pekerjaanya menurut kriteria tertentu yang
berlaku untuk suatu pekerjaan.
Mangkuprawira dan Hubeis (2007:160) menyebutkan bahwa kinerja
karyawan dipengaruhi oleh faktor intrinsik dan ektrinsik pegawai. Faktor-
faktor intrinsik yang mempengaruhi kinerja pegawai terdiri dari pendidikan,
pengalaman, motivasi, kesehatan, usia, keterampilan, emosi dan spiritual.
Sedangkan faktor ekstrinsik yang mempengaruhi kinerja pegawai terdiri dari
lingkungan fisik dan non fisik, kepemimpinan, komunikasi vertical dan
horizontal, kompensasi, kontrol berupa penyeliaan, fasilitas, pelatihan,
beban kerja, prosedur kerja, system hukuman dan sebagainya.
Lalu Mangkunegara (2005:67) kinerja ialah hasil kerja baik secara
kualitas maupun kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melakukan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sedangkan Rivai (2009:532) kinerja diartikan kesediaan seseorang atau
kelompok orang untuk melakukan suatu kegiatan, dan menyempurnakannya
sesuai tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan
Prawirosentono dalam Pasolong (2007:176) lebih cenderung menggunakan
kata performance dalammenyebut kata kinerja. Menurutnya performance
atau kinerja adalah hasil yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok
orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan tanggungjawab masing-masing
dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Definisi lain datang dari Murpy dan Cleveland dalam Pasolong
(2007:175) mengatakan bahwa, kinerja adalah kualitas perilaku yang
berorientasi pada tugas dan pekerjaan. Hal ini berarti bahwa kinerja pegawai
dalam sebuah organisasi ditentukan oleh sikap dan perilaku pegawai
terhadap pekerjaannya dan orientasi pegawai dalam melaksanakan
pekerjaanya tersebut.
Kinerja menurut Amstrong dan Baron (1998:159) seperti dikutip oleh
Wibowo (2008:222) adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang
dicapai dari pekerjaan tersebut. Kinerja merupakan hasil pekerjaan yang
mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi, kepuasan
konsumen dan memberikan kontribusi ekonomi. Menurut Simanjuntak
(2005:221), definisi kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan
tugas tertentu. Kinerja setiap orang dipengaruhi oleh banyak faktor yang
dapat digolongkan pada tiga kelompok, yaitu kompetensi individu orang
yang bersangkutan, dukungan organisasi, dan dukungan manajemen
(Simanjuntak, 2005:210).

Robbins (2015) mendefinisikan bahwa motivasi adalah proses
yang menjelaskan mengenai kekuatan, arah, dan ketekunan seseorang
dalam upaya untuk mencapai tujuan. Kinerja karyawan sangat
dipengaruhi oleh motivasi kerja. Setiap pegawai belum tentu bersedia
mengerahkan seluruh potensi atau kemampuan yang dimilikinya
secara optimal dalam bekerja, sehingga masih diperlukan adanya
dorongan agar seseorang tersebut mau menggunakan seluruh
kemampuan atau potensi yang ada dalam dirinya secara optimal dalam
bekerja sehingga menghasilkan kinerja yang baik.
Karyawan akan berusaha untuk menutupi kekurangannya
dengan melakukan suatu aktivitas yang lebih baik dalam
melaksanakan pekerjaannya. Untuk meningkatkan penghargaan/
prestasi diri seorang karyawan harus melatih bakat yang dimiliknya
agar dapat meningkatkan penghargaan dengan pelaksanaan tugas
kerja yang sesuai. Keinginan yang timbul dalam diri karyawan dapat
berasal dari dalam dirinya sendiri maupun berasal dari orang lain, baik
yang berasal dari lingkungan kerjanya maupun dari luar lingkungan
kerjanya. Untuk hubungan motivasi kerja dengan kinerja karyawan,
peneliti mengacu pada penelitian yang dilakukan oleh EK dan Mukuru
(2013), menyatakan bahwa motivasi karyawan memiliki hubungan
yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hasil
penelitian tersebut juga didukung oleh Ma’rifah (2006), yang
menunjukkan bahwa motivasi berpengaruh signifikan terhadap
kinerja.

1. Keadilan Distributf
   Tjahjono (2011) menambahkan bahwa keadilan
   distributif bersifat transaksional antara organisasi dan
   karyawan. Karyawan termotivasi untuk memperoleh
   kesejahteraan jangka panjang, sehingga distribusi yang adil
   menjadi sangat penting bagi karyawan.
2. Keadilan Prosedural
   Tjahjono (2011) menegaskan bahwa keadilan prosedural
   merupakan mekanisme yang adil untuk memperoleh
   kesejahteraan yang diharapkan.

Jenis-jenis kompensasi menurut Suparyadi (2015)
kompensasi dibagi menjadi dua macam yaitu : Kompensasi
langsung, yaitu kompensasi merupakan imbalan yang diberikan
kepada karyawan selama karyawan tersebut masih aktif
melaksanakan tugas atau pekerjaan dalam suatu organisasi atau
perusahaan. Kompensasi langsung dapat dibedakan menjadi dua
macam :

1. Kompensasi finansial :
   a) Gaji, adalah sejumlah uang yang diberikan kepada
   karyawan secara tetap sebagai balas jasa atas kontribusinya
   kepada organisasi atau perusahaan.
   b) Upah, adalah imbalan finansial yang diberikan secara
   langsung yang diberikan kepada karyawan yang didasarkan
   pada jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau
   banyaknya pelayanan yang diberikan.
   c) Tunjangan, merupakan kompensasi yang diberikan kepada
   karyawan tertentu sebagai imbalan tas pengorbanannya
   sebagai tuntuta pekerjaan yang melebihi karyawan lain,
   baik pikiran tenaga, dan pskilogis.
   d) Insentif, merupakan imbalan finansial yang diberikan
   secara langsung kepada karyawan yang kinerjanya melebihi
   standar yang ditentukan.
2. Kompensasi non finansial : Kompensasi nonfinansial tidak langsung
   diberikan kepada mereka yang pensiun penuh atau pensiun dini yaitu
   berupa asuransi kesehatan

Menurut Mangkunegara (2011) ada enam faktor yang
mempengaruhi kebijakan kompensasi yaitu :

1. Faktor Pemerintah
   Peraturan pemerintah yang berhubungan dengan penentuan
   standar gaji minimal, pajak penghasilan, penetapan harga bahan
   baku, biaya transportasi/ angkutan, inflasi maupun devaluasi
   sangat mempengaruhi perusahaan dalam menentukan kebijakan
   kompensasi pegawai.
2. Penawaran Bersama antara Perusahaan dan Pegawai
   Kebijakan dalam menentukan kompensasi dapat dipengaruhi
   pula pada saat terjadinya tawar menawar mengenai besarnya
   upah yang harus diberikan oleh perusahaan kepada pegawainya.
   Hal ini terutama dilakukan oleh perusahaan dalam merekrut
   pegawai yang mempunyai keahlian dalam bidang tertentu yang
   sangat dibutuhkan diperusahaan.
3. Standard Biaya Hidup Pegawai
   Kebijakan kompensasi perlu dipertimbangkan standard biaya
   hidup minimal pegawai. Hal ini karena kebutuhan dasar
   pegawai harus terpenuhi. Dengan terpanuhinya kebutuhan dasar
   pagawai dan keluarganya, maka pegawai akan merasa aman.
   Terpenuhinya kebutuhan dasar dan rasa aman pegawai akan
   memnungkinkan pagawai dapat bekerja dengan penuh motivasi
   untuk mencapai tujuan perusahaan. Banyak penelitian
   menunjukkan bahwa ada korelasi tinggi antara motivasi kerja
   pegawai dan prestasi kerjanya, ada korelasi positif antara
   motivasi kerja dan pencapaian tujuan perusahaan.
4. Ukuran Perbandingan Upah
   Kebijakan dalam menentukan kompensasi dipengaruhi pula
   oleh ukuran besar kecilnya perusahaan, tingkat pendidikan
   pegawai, masa kerja pegawai. Artinya, perbandingan tingkat
   upah pegawai perlu memperhatikan tingkat pendidikan, masa
   kerja, dan ukuran perusahaan.
5. Permintaan dan Persediaan
   Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
   mempertimbangkan tingkat persediaan dan permintaan pasar.
   Artinya, kondisi pasar pada saat ini perlu dijadikan bahan
   pertimbangan dalam menentukan tingkat upah pegawai.
6. Kemampuan Membayar
   Dalam menentukan kebijakan kompensasi pegawai perlu
   didasarkan pada kemampuan perusahaan dalam membayar upah
   pegawai. Artinya, jangan sampai mementukan kebijakan
   kompensasi diluar batas kemampuan yang ada pada perusahaan

Kompensasi menurut Singodimedjo dalam Sutrisno (2009)
adalah semua balas jasa yang diterima oleh seorang karyawan dari
perusahaannya sebagai akibat dari jasa atau tenaga yang telah
diberikannya pada perusahaan. Dalam hubungannya dengan
peningkatan produktivitas dan kreativitas para pegawai, suatu
organisasi harus secara efektif dan adil dalam memberikan
kompensasi sesuai dengan beban kerja yang diterima oleh pegawai.
Menurut Suparyadi dalam mangkunegara (2011) kompensasi adalah
keseluruhan imbalan yang dterima oleh karyawan sebagai
penghargaan atas kontribusi yang diberikan kepada organisasi, baik
yang bersifat finansial maupun nonfinansial. Pemberian kompensasi
sangat penting karena merupakan dorongan karyawan.
Definisi berdasarkan Robbins (2008) teori keadilan adalah
teori bahwa individu membandingkan masukan-masukan dan hasil
kerja mereka dengan masukan-masukan hasil kerja orang lain,
kemudian merespon untuk menghilangkan ketidakadilan.
Menurut Simamora dalam Dessler (2009), keadilan
kompensasi terbagi menjadi tiga, yaitu :

1. Keadilan eksternal tarif upah yang pantas dengan gaji yang
   berlaku untuk pekerjaan-pekerjaan yang serupa di pasar tenaga
   kerja eksternal. Keadilan eksternal dinilai dengan
   membandingkan pekerjaan yang serupa di antara organisasiorganisasi yang terbandingkan. Dua kondisi harus dipenuhi:
   a) Pekerjaan yang sedang diperbandingkan haruslah sama atau
   hampir sama.
   b) Organisasi yang disurvei harus serupa ukuran, misi, dan
   sektornya.
2. Keadilan internal tingkat gaji yang pantas/ patut dengan nilai
   pekerjaan internal bagi perusahaan. Keadilan internal merupakan
   fungsi dari status relatif sebuah pekerjaan di dalam organisasi,
   nilai ekonomi hasil pekerjaan, atau status sosial sebuah pekerjaan,
   seperti kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki
   organisasi. Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan
   gaji di antara pekerjaan-pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah
   organisasi.
3. Keadilan Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara
   wajar dibandingkan dengan rekan kerjanya. Ketika seorang
   pekerja menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan
   dipengaruhi oleh dua faktor :
   a) Rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan,
   pelatihan, ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan dari
   seseorang.
   b) Perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang
   dengannya terjadi kontak langsung

Keadilan kompensasi adalah faktor penting yang
mempengaruhi bagaimana dan mengapa organisasi bekerja pada
suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya (Retnaningsih,
2012). Perusahaan harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis
keadilam kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan dan
memberikan imbalan terhadap kinerja setiap individu. Keadilan
kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk upah atau
imbalan yang berlaku dan muncul dari pekerjaan mereka. Keadilan
kompensasi mempunyai dua komponen yaitu : pembayaran
keuangan langsung (dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan
bonus) dan pembayaran yang tidak langsung (dalam bentuk
tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang
diberikan perusahaan atau atasan). Keadilan kompensasi pada
prinsipnya adalah sama akan tetapi bagi karyawan yang prestasinya
beda maka akan memperoleh keadilan kompensasi yang berbeda
pula tergantung pada prestasi kerja mereka

1. Teori X dan Y
   a) Teori X berasumsi bahwa para pekerja tidak suka bekerja, malas,
   tidak menyukai tanggung jawab, dan harus dipaksa untuk
   mengerjakan.
   b) Teori Y berasumsi bahwa para pekerja suka bekerja, kreatif,
   mencari tanggung jawab, dan dapat menyodorkan diri sendiri
   dalam melakukan pekerjaannya.
2. Teori Dua Faktor dari Herzberg
   Teori dua faktor adalah suatu teori yang mengaitkan faktorfaktor intrinsik dengan kepuasan kerja dan menghubungkan faktor
   ekstrinsik dengan ketidakpuasan kerja. Menurut Herzberg, faktorfaktor yang mengarahkan pada kepuasan pekerjaan adalah terpisah
   dan berbeda dari faktor-faktor yang mengarahkan pada ketidakpuasan
   pekerjaan.
3. Teori ERG Alderfer
   Alderfer mengidentifikasi tiga kelompok kebutuhan:
   a) Kebutuhan eksistensi : berhubungan dengan kelangsungan hidup
   (kesejahteraan fisiologis).
   b) Kebutuhan hubungan : menekankan pentingnya hubungan sosial
   atau hubungan antar pribadi.
   c) Kebutuhan perkembangan : berhubungan dengan keinginan
   intrinsik individu terhadap perkembangan pribadi.
4. Teori Kebutuhan Maslow
   Menurut Maslow dalam Robins (2015) mengatakan bahwa
   di dalam diri semua manusia bersemayam lima jenjang kebutuhan,
   yaitu sebagai berikut :
   a) Fisiologis: antara lain rasa lapar, haus, perlindungan (pakaian dan
   perumahan), seks, dan kebutuhan jasmani lain.
   b) Keamanan : antaranya keselamatan dan perlindungan atas
   kerugian fisik dan emosional.
   c) Sosial : mencakup kasih sayang, rasa memiliki, diterima baik, dan
   persahabatan.
   d) Penghargaan : mencakup faktor penghormatan diri seperti harga
   diri, otonomi, dan prestasi; serta faktor dari luar misalnya status,
   pengakuan, dan perhatian.
   e) Aktualisasi diri : dorongan untuk menjadi seseorang/sesuatu
   sesuai ambisinya yang mencakup pertumbuhan, pencapaian
   potensi, dan pemenuhan kebutuhan diri

Teori McClelland dalam Robbins (2015), menyatakan bahwa
seseorang mempunyai tiga jenis kebutuhan, yaitu need for achievement,
need for power, dan need for affilition. Masing-masing kebutuhan
tersebut dapat dijelaskan menurut sebagai berikut :

1. Need for power (Kebutuhan Kekuasaan)
   Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk membuat orang
   lain berperilaku dalam suatu cara, dimana orang-orang itu tanpa
   dipaksa tidak akan berperilaku demikian, atau suatu bentuk ekspresi
   dari individu untuk mengendalikan dan mempengaruhi orang lain.
   McClelland menyatakan bahwa kebutuhan akan kekuasaan sangat
   berhubungan dengan kebutuhan untuk mencapai suatu posisi
   kepemimpinan. Secara individu kebutuhan kekuasaan merefleksikan
   kegiatan untuk mempengaruhi, mementor, mengajarkan, dan
   mendorong pencapaian prestasi.
2. Need for affiliation (Kebutuhan Berafiliasi)
   Seseorang memiliki kebutuhan kerjasama (afiliasi) yang tinggi.
   Kebutuhan akan afiliasi biasanya diusahakan agar terpenuhi melalui
   kerja sama dengan orang lain. Namun demikian perlu dicermati
   bahwa sampai sejauh mana seseorang bersedia bekerjasama dengan
   orang lain dalam kehidupan berorganisasi, tetap dipengaruhi oleh
   persepsinya terhadap apa yang diperolehnya dari usaha kerjasama
   tersebut. Ciri-ciri seorang yang mempunyai motivasi kerjasama
   (afiliasi) yang tinggi adalah lebih suka mempertahankan hubungan,
   lebih suka kerja kelompok, dan menginginkan kasih sayang serta
   pengakuan.
3. Need for achievement (Kebutuhan Berprestasi)
   Kebutuhan akan prestasi merupakan dorongan untuk mengungguli,
   berprestasi sehubungan dengan seperangkat standar, dan bergulat
   untuk sukses. Ciri-ciri individu yang memiliki kebutuhan berprestasi
   yang tinggi antara lain :
   a) Suka mengambil resiko yang moderat.
   b) Dalam pandangan mereka, prestasi lebih disebabkan oleh faktor
   mereka sendiri dari pada faktor orang lain.
   c) Memerlukan umpan balik yang cepat terkait dengan keberhasilan
   dan kegagalan mereka.

Memberikan motivasi kepada pegawai oleh pimpinannya
merupakan proses kegiatan pemberian motivasi kerja, sehingga pegawai
tersebut berkemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan penuh
tanggung jawab. Tanggung jawab adalah kewajiban bawahan untuk
melaksanakan tugas sebaik mungkin yang diberikan oleh atasan, dan inti
dari tanggung jawab adalah kewajiban (Siagian, 2002). Nampaknya
pemberian motivasi oleh pimpinan kepada bawahan tidaklah begitu
sukar, namun dalam praktiknya pemberian motivasi jauh lebih rumit.
Siagian (2002) menjelaskan kerumitan ini disebabkan oleh :

1. Kebutuhan yang tidak sama pada setiap pegawai, dan berubah
   sepanjang waktu. Disamping itu perbedaan kebutuhan pada setiap
   taraf sangat mempersulit tindakan motivasi para manajer. Dimana
   sebagian besar para manajer yang ambisius, dan sangat termotivasi
   untuk memperoleh kepuasan dan status, sangat sukar untuk
   memahami bahwa tidak semua pegawai mempunyai kemampuan dan
   semangat seperti yang dia miliki, sehingga manajer tersebut
   menerapkan teori coba-coba untuk menggerakkan bawahannya.
2. Feeling dan emotions yaitu perasaan dan emosi. Seseorang manajer
   tidak memahami sikap dan kelakuan pegawainya, sehingga tidak ada
   pengertian terhadap tabiat dari perasaan, keharusan, dan emosi.

Dalam kehidupan berorganisasi, pemberian dorongan sebagai
bentuk motivasi kerja kepada bawahan penting dilakukan untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Robbins (2015) mengemukakan
motivasi sebagai suatu kerelaan berusaha seoptimal mungkin dalam
pencapaian tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha
memuaskan beberapa kebutuhan. Motivasi seringkali disamakan dengan
dorongan. Dorongan atau tenaga tersebut merupakan gerak jiwa dan
jasmani untuk berbuat, sehingga motivasi tersebut merupakan driving
force yang menggerakkan manusia untuk bertingkah laku dan perbuatan
itu mempunyai tujuan tertentu. Memahami motivasi sangatlah penting,
karena kinerja reaksi terhadap kompensasi dan persoalan sumber daya
manusia yang lain dipengaruhi dan mempengaruhi motivasi. Pendekatan
untuk memahami motivasi berbeda-beda, karena teori yang berbeda
mengembangkan pandangan dan model mereka sendiri.
Kebutuhan seseorang merupakan dasar untuk model motivasi.
Kebutuhan adalah kekurangan yang dirasakan oleh seseorang pada saat
tertentu yang menimbulkan tegangan yang menyebabkan timbulnya
keinginan. Karyawan akan berusaha untuk menutupi kekurangannya
dengan melakukan suatu aktivitas yang lebih baik dalam melaksanakan
pekerjaannya. Dengan melakukan aktivitas yang lebih banyak dan lebih
baik, karyawan akan memperoleh hasil yang lebih baik pula sehingga
keinginannya dapat terpenuhi. Keinginan yang timbul dalam diri
karyawan dapat berasal dari dalam dirinya sendiri maupun berasal dari
luar dirinya, baik yang berasal dari lingkungan kerjanya maupun dari luar
lingkungan kerjanya. Pendapat tersebut didukung oleh Sutrisno (2009)
mengatakan motivasi mempunyai kaitan dengan suatu proses yang
membangun dan memelihara perilaku ke arah suatu tujuan.

Adapun indikator dari kinerja karyawan menurut Mangkunegara
(2011) adalah sebagai berikut :

1. Kualitas kerja adalah seberapa baik seorang karyawan
   mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan.
2. Kuantitas kerja adalah seberapa lama seorang pegawai bekerja
   dalam satu harinya. Kuantitas ini dapat dilihat dari kecepatan
   kerja setiap pegawai itu masing-masing.
3. Pelaksanaan tugas adalah seberapa jauh karyawan mampu
   melakukan pekerjaannya dengan akurat atau tidak ada kesalahan.
4. Tanggung jawab terhadap pekerjaan adalah kesadaran akan
   kewajiban karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang
   diberikan perusahaan.
   Sedangakan indikator dari kinerja karyawan menurut
   Sudarmanto (2015) adalah sebagai berikut:
5. Quality, terkait dengan proses atau hasil mendekati semprna/
   ideal dalam memenuhi maksud atau tujuan.
6. Quantity, terkait dengan satuan jumlah atau kuantitas yang
   dihasilkan.
7. imeliness, terkait dengan waktu yang diperlukan dalam
   menyeleseaikan aktivitas atau menghasilkan produk.
8. Cost Effectiveness, terkait dengan tingkat penggunaan sumbersumber organisasi (orang, uang, material, teknologi) dalam
   mendapatkan hasil atau pengurangan pemborosan dalam
   penggunaan sumber-sumber organisasi.
9. Need For Supervision, terkait dengan kemampuan individu dapat
   menyelesaikan pekerjaan atau fungsi pekerjaan tanpa
   pengawasan dari pimpinan.
10. Interpersonal Impact, terkait dengan kemampuan individu dalam
    meningkatkan perasaan harga diri, keinginan baik, dan kerja sama
    diantara sesama pekerja adan anak buah

Menurut Mathis (2006) faktor yang mempengaruhi karyawan
dalam bekerja, yaitu kemampuan karyawan untuk melakukan pekerjan
tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan, dan dukungan organisasi.
Kinerja karyawan berkurang apabila salah satu faktor ini berkurang atau
tidak ada. Masalah kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawab yang
dibebankan kepada karyawan. Kinerja meliputi kualitas output serta
kesadaran dalam bekerja. Ada tiga alasan yang berkaitan mengapa
penentuan sasaran mempengaruhi kinerja, yaitu :

1. Penentuan sasaran mempunyai dampak mengarahkan, yaitu
   memfokuskan aktivitas–aktivitas kearah tertentu dari pada kearah
   lainnya.
2. Disebabkan oleh sasaran-sasaran yang telah diterima, maka orangorang cenderung mengarahkan upaya secara proporsional terhadap
   kesulitan sasaran.
3. Sasaran-sasaran yang sukar akan membuahkan ketekunan
   dibandingkan sasaran-sasaran yang ringan