Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Manajemen talenta merupakan aspek penting dalam
organisasi yang berkaitan dengan tata kelola anggota organisasi
dengan tujuan membentuk maupun mendapatkan talent terbaik
untuk dapat mengisi posisi-posisi kunci di dalam organisasi.
Pandangan mengenai manajemen talenta datang dari berbagai ahli,
antara lain:
1) Dessler (2013) mendefinisikan manajemen talenta sebagai
proses perencanaan yang berorientasi pada tujuan dan
terintegrasi, merekrut, mengembangkan, mengelola, dan
memberi kompensasi kepada karyawan.
2) Menurut Sareen dan Mishra (2016) manajemen talenta dapat
didefinisikan sebagai proses merekrut, melatih, mengelola
mengembangkan, menilai, dan memelihara sumber daya yang
paling berharga milik organisasi yaitu orang-orang.
3) Menurut Pella dan Inayati manajemen talenta adalah proses
pengelolaan dan pendayagunaan talent yang ada didalam
organisasi untuk memberikan kepastian ketersediaan talent
sesuai dengan kebutuhan organisasi, baik aspek kompetensi inti
organisasi maupun aspek kepemimpinan yang akan datang
(Kusuma, 2017).
4) Menurut Kehinde (2012) manajemen talent adalah penerapan
strategi atau sistem terpadu yang dirancang untuk meningkatkan
produktivitas di tempat kerja dengan mengembangkan proses
yang lebih baik untuk menarik, mengembangkan,
mempertahankan dan memanfaatkan orang dengan
keterampilan dan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi
kebutuhan bisnis saat ini dan futur

Critical Succes Factors menentukan indikator kinerja sebagai
berikut (Moeheriono, 2012):
1. Pelayanan yang tepat waktu
2. Tingkat ketrampilan karyawan sesuai dengan tugas pekerjaan
3. Efektifitas sistem pelaporan keuangan
4. Jumlah omzet penjualan

Kinerja yang umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi
elemen sebagai berikut (Mathis dan Jackson, 2002):
1. Kuantitas dari hasil
2. Kualitas dari hasil
3. Jangka waktu dari hasil
4. Kehadiran ditempat kerja
5. Sikap kooperatif

Kinerja dapat dikatakan sebagai tolak ukur penilaian keberhasilan atas pelaksanaan tugas. Dengan melihat hasil kinerja saat ini, akan diketahui bagaimana perkembangan organisasi dengan membandingkan dengan hasil kinerja periode sebelumnya. Dan dengan hasil kinerja sekarang dapat dijadikan batu loncatan pengambilan kebijakan untuk periode selanjutnya. Pengertian kinerja menurut beberapa ahli:  1) Menurut Wirawan (2013) kinerja merupakan output yang dihasilkan oleh indikator-indikator atau fungsi-fungsi suatu profesi atau pekerjaan dalam waktu tertentu. 2) Menurut Simanjuntak (2005) kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu. Kinerja di dalam organisasi meliputi kinerja individu, kinerja kelompok dan kinerja organisasi. 3) Menurut Hanun (2013) kinerja dapat dikatakan sebagai hasil, baik kualitas maupun kuantitas, yang dicapai atas tugas tugas yang diemban sesuai dengan standar yang ditetapkan organisasi sehingga tujuan organisasi tercapai secara efektif dan efisien. 4) Panggabean mengartikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai atas tugas tugas yang diberikan kepadanya yang didasarkan pada ability dan motivasi (Nisa, et, al., 2016).

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu aspek penting dalam menjalankan organisasi. Manajemen sumber daya manusia akan membantu mengetahui sumber daya manusia yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dengan demikian akan tercipta efektifitas pengelolaan sumber daya manusia dan menghasilkan sumber daya manusia yang berkompeten untuk menempati posisi kunci dalam organisasi. Berdasarkan pendapat para ahli: a. Menurut Rivai (2015) manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu bidang manajemen umum yang didalamnya mencakup proses perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. b. Menurut Noe et. al., (2010) manajemen sumber daya manusia mengacu pada praktik, kebijakan dan sistem yang mempengaruhi sikap perilaku dan kinerja karyawan. Konsep MSDM sering disebut sebagai bentuk “praktik-praktik manusia”. c. Menurut Dessler (2013) manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberi kompensasi 11 kepada karyawan, dan memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan dan keselamatan, dan kekhawatiran tentang kewajaran d. Menurut Nugrahani dan Wulansari (2018) manajemen sumber daya manusia adalah satu kesatuan proses perencanaan, pengelolaan, pengawasan terhadap manusia yang ada didalam organisasi, agar dapat dimanfaatkan secara efektif dan efisien. Manajemen sumber daya manusia bertujuan untuk mengatur orangorang yang ada di organisasi. Rivai (2015) menyampaikan bahwa manajemen sumber daya manusia berupaya untuk melakukan berbagai cara yang dapat dipertangguang jawabkan dalam rangka meningkatkan kontribusi orang orang yang ada di dalam organisasi.

Kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang erat dengan kinerja pegawai. Bahwa untuk mencapai kinerja pegawai yang baik bagi organisasi, salah satunya ditentukan oleh gaya kepemimpinan dalam melaksaakan tugas atau pekerjaan yang berkaitan dengan pencapaian kineja pegawai. Gaya kepemimpinan yang dimaksud adalah kepemimpinan transformasional, dimana gaya transformasional adalah upaya untuk memberikan perubahan tehadap pegawai untuk berbuat lebih positif atau lebih baik dari apa yang bisa dikerjakan yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja. Hal ini diperkuat oleh pendapat Luthans (2006:653) dalam bukunya Prilaku Organisasi bahwa : Kepemimpinan transformasional membawa keadaan menuju kinerja yang tinggi pada organisasi yang menghadapi tuntutan pembaharuan dan perubahan. Berdasarkan pendapat ahli diatas dapat peneliti simpulkan bahwa kepemimpinan transformasional dan kinerja pegawai memiliki kaitan yang sangat erat dimana pemimpin transformasional memberikan perubahan kepada pegawai untuk menuju kinerja yang lebih baik lagi didalam organisasi.

Menurut Tyson dan Jackson (2010), meningkatkan kinerja merupakan
konsep sederhana, tetapi penting. Konsep tersebut didasarkan pada ide bahwa
sebuah tim akan meningkat dengan cepat dan terus-menerus dengan cara
meninjau keberhasilan dan kegagalan. Tyson dan Jackson (2010) menyebutkan
empat tahap dalam rencana kerja meningkatkan kinerja, yaitu :
1. Memulai tugas-tugas yang telah dikerjakan oleh kelompok dan membiarkan
tim mengidentifikasi faktor-faktor signifikan yang telah memberikan
kontribusi terhadap keberhasilan dan tugas-tugas yang merintangi
keberhasilan.
2. Dari faktor-faktor keberhasilan dan kegagalan, pilihlah yang praktis dan
buang yang tidak mempunyai nilai
3. Kelompok menyetujui cara membuat faktor-faktor tersebut dengan tepat dan menyingkirkan yang lain.
4. Analisis tersebut tidak hanya dilakukan pada tingkat kelompok, tetapi juga
pada tingkat individual

Menurut Mathis dan Jackson dalam bukunya Manajemen Sumber
Daya Manusia (2012:6) menjelaskan bahwa ada 3 faktor yang mempengaruhi
kinerja pegawai, diantaranya sebagai berikut :
1. Kemampuan Individual, mencakup bakat, minat dan faktor kepribadian.
Tingkat keterampilan merupakan bahan mentah yang dimiliki oleh
seseorang berupa pengetahuan, pemahaman, kemampuan, kecakapan
interpersonal, dan kecakapan teknis.
2. Usaha yang dicurahkan, usaha yang dicurahkan bagi pegawai adalah
ketika kerja, kehadiran, dan motivasinya. Tingkat usahanya merupakan
gambaran motivasi yang diperlihatkan pegawai untuk menyelesaikan
pekerjaan dengan baik. Oleh karena itu jika pekerjaan pegawai memiliki
tingkat keterampilan untuk mengerjakan pekerjaan, ia tidak akan bekerja
dengan baik jika hanya sedikit upaya. Hal ini berkaitan dengan perbedaan
antara tingkat keterampilan dan tingkat upaya. Tingkat keterampilan
merupakan cerminan dari kemampuan yang dilakukan, sedangkan tingkat
upaya merupakan cerminan dari sesuatu yang dilakukan.
3. Lingkungan Organisasi, perusahaan menyediakan fasilitas bagi pegawai
yang meliputi pelatihan dan pengembangan, peralatan, teknologi,

Menurut Schuler dan Jacksondalam Harsuko (2011 : 3)menyebutkan
tiga kriteria yang berhubungan dengan kinerja sebagai berikut :
1. Sifat, kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi
seseorang karyawan.
2. Perilaku, kriteria berdasarkan prilaku terfokus pada cara pekerjaan
dilaksanakan.
3. Hasil, kriteria berkenaan dengan hasil semakin populer dengan semakin
ditekannya produktivitas dan daya saing internasional

Pada dasarnya seorang pegawai dalam melaksanakan tugas yang
dibebankan kepadanya diharapkan untuk menunjukan suatu performance yang
terbaik yang bisa ditunjukkan oleh pegawai, selain itu performance yang
ditunjukan oleh seorang pegawai tentu saja dipengaruhi oleh berbagai faktor
yang penting artinya bagi peningkatan hasil kerja yang menjadi tujuan dari
organisasi dimana pegawai itu bekerja.
Performance atau kinerja ini perlu diukur oleh pimpinan agar dapat
diketahui sampai sejauh mana perkembangan kinerja dari seseorang pegawai
pada khususnya dan organisasi pada umumnya.
Menurut Mangkunegara dalam bukunya Manajemen Sumber Daya
Perusahaan (2000:67)
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
Berdasarkan pengertian diatas, dengan hasil kerja yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melakukan sesuatu pekerjaan dapat dievaluasi tingkat
kinerja pegawainya, maka kinerja pegawai harus dapat ditentukan dengan
pencapaian target selama priode waktu yang dicapai organisasi.
Menurut Rivai dan Sagala (2009 : 548)
Kinerjaadalah prilaku nyata yang ditampilkan setiap orang
sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh pegawai sesuai
dengan perannya dalam perusahaan.
Berdasarkan pengertian diatas,bahwa kinerja merupakan perwujudan
atas pekerjaan yang telah dihasilkan oleh pegawai, hasil tersebut tercatat dengan
baik sehingga tingkat ketercapaian kinerja yang seharusnya.
MenurutAmstrong dan Baron dalam buku Wibowo (2012 : 7)
Kinerja pegawai adalah hasil pekerjaan yang mempunyai
hubungan yang kuat dengan tujuan strategis, kepuasan
konsumen, dan memberikan kontribusi ekonomi.
Berdasarkan pengertian diatas,kinerja pegawaiadalah hasi kerja baik
dari kualitas maupun kuantitas yang dicapai pegawai per satuan periode waktu
pada pelaksanaan tugas kerjanya seseorang sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya

Tichy dan Devenna dalam Luthans (2006 : 653),menyatakan bahwa
pemimpin transformasional memiliki karakter sebagai berikut :
1. Mereka mengidentifikasi dirinya sebagai alat perubahan
2. Mereka berani
3. Mereka mempercayai orang lain
4. Mereka motor penggerak nilai
5. Mereka pembelajar sepanjang masa
6. Mereka memiliki kemampuan menghadapi kompleksitas, ambiguitas, dan
ketidakpastian
7. Mereka visioner

Di dalam kepemimpinan transformasional terdapat beberapa unsur
(lensufiie, 2010 : 125):
1. Unsur pemimpin
a. Pemimpin memiliki karisma di mata pengikut
b. Pemimpin memiliki visi atau idealisme yang sesuai dengan harapan
pengikut
c. Pemimpin mampu memberikan pengaruh kepada pengikut
2. Unsur pengikut
a. Pengikut memiliki inspirasi dari dirinya dan memandang pemimpin
mampu membawannya untuk mewujudkan inspirasi tersebut
b. Pengikut memiliki motivasi dan pemimpin menangkap motivasi
tersebut untuk diarahkan menjadi tujuan bersama
3. Unsur kerjasama
Di dalam melakukan pekerjaanya, pemimpin mampu merangsang atau
memicu kreativitas intelektual dari para pengikut
4. Unsur keputusan
Di dalam kerjasama transformasional, pengikut bebas mengambil
keputusan dan bukan karena ada tekanan

Pada rangka mempengaruhi orang lain, seorang pemimpin mempunyai
banyak pilihan gaya kepemimpinan yang akan digunakan salah satunya
kepemimpinan transformasional yang dimana kepemimpinan ini dapat
menginsprasi perubahan positif pada mereka yang mengikutinya.
Kepemimpinan transformasional suatu gaya yang menginsprasi dan
memberdayakan individu, kelompok dan organisasi untuk melakukan perubahan
dimana perubahan tersebut berpengaruh terhadap kinerja dari pegawai itu
sendiri, komunikasi juga harus selalu berjalan yang dilakukan pimpinan kepada
bawahannya agar ada hubungan yang baik untuk bisa mencapai suatu tujuan
yang dicapai.
Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007 : 387)
Kepemimpinan transformasional merupakan pimpinan yang
memberikan pertimbangan dan rangsangan intelektual yang di
induvidualkan dan memiliki kharisma.
Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa kepemimpinan
transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran
sentral serta strategi dalam membawa organisasi mencapai tujuannya.
Menurut O’Leary (2001 : 112)
Kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan
yang digunakan oleh seseorang manajer bila ia ingin suatu
kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerjanya
melampaui status quo atau mencapai serangkaian sasaran
organisasi sepenuhnya baru. Kepemimpinan transformasional
pada prinsipnya memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik
dari apa yang bisa dilakukan, dengan kata lain dapat
meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan yang
akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.
Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa kepemimpinan
transformasioal merupakan upaya perubahan terhadap bawahan untuk berbuat
lebih positif atau lebih baik dari apa yang bisa dikerjakan yang berpengaruh
terhadap peningkatan kinerja.

Syarat-syarat kepemimpinan sangat urgent diperhatikan, karena
merupakan landasan untuk melakukan aktivitas-aktivitas seorang pemimpin.
Jika syarat-syarat untuk jadi pemimpin terpenuhi, maka akan melahirkan
pemimpin yang berkualitas. Menurut Kartono (2005 : 36-38), mengatakan
bahwa persyaratan kepemimpinan itu harus selalu dikaitkan dengan tiga hal
penting yaitu :
1. Kekuasaan, yaitu otoritas dan legalitas yang memberikan kewenangan
kepada pemimpin guna mempengaruhi dan menggerakkan bawahan untuk
berbuat sesuatu.
2. Kelebihan, keunggulan, keutamaan sehingga orang mampu mengatur orang
lain, sehingga orang tersebut patuh pada pemimpin, dan bersedia melakukan
perbuatan-perbuatan tertentu.
3. Kemampuan, yaitu segala daya, kesanggupan, kekuatan dan kecakapan atau
keterampilan teknis maupun sosial yang dianggap melebihi dari kemampuan
anggota biasa.

Menurut Guth dan Taguiri dalam Salusu (2000) menyatakan ada 5
tipe nilai yaitu :
1. Teorik, yaitu nilai-nilai yang berhubungan dengan usaha mencari kebenaran
dan mencari keberadaan dan mencari pembenaran secara rasional.
2. Ekonomis, yaitu yang terletak pada aspek-aspek kehidupan yang penuh
keindahan, menikmati setiap peristiwa peristiwa untuk kepentingan sendiri.
3. Sosial, yaitu menaruh belas kasihan pada orang lain, simpati, tidak
mementingkan diri sendiri
4. Politis, yaitu berorientasi pada kekuasaan dan melihat kompetisi sebagai
faktor yang vital dalam kehidupannya.
5. Religius, selalu menghubungkan setiap aktivitas dengan kekuasaan sang
pencipta.

Fungsi kepemimpinan menurut Siagian (2003 : 48-70), yaitu :
1. Pimpinan sebagai penentu arah, yaitu setiap birokrasi baik dibidang
kenegaraan, keniagaan, politik, sosial dan birokrasi kemasyarakatan lainnya
diciptakan atau dibentuk sebagai wahana untuk mencapai tujuan tertentu, baik
yang sifatnya jangka panjang, jangka pendek, yang tidak mungkin
tercapaivapabila tidak diusahakan dicapai oleh anggotanya yang bertindak
sendiri-sendiri tanpa ditentukan oleh pimpinan.
2. Pimpinan sebagai wakil dan juru pimpinan bicara birokrasi, yaitu dalam
rangka mencapai tujuan, tidak ada birokrasi yang bergerak dalam suasana
terisolasi. Artinya tidak ada birokrasi yang akan mampu mencapai tujuannya
tanpa memelihara hubungan yang baik dengan berbagai pihak di luar
birokrasi itu sendiri yaitu pihak stakeholder.
3. Pimpinan sebagai komunikator, yaitu pemeliharaan baik keluar maupun
kedalam dilaksanakan melalui proses komunikasi, baik secara lisan maupun
tertulis.
4. Pimpinan sebagai mediator, yaitu dalam kehidupan birokrasi selalu saja ada
situasi konflik yang harus diatasi baik dalam hubungan keluar maupun dalam
hubungan kedalam birokrasi.
5. Peranan selaku integrator, yaitu kenyataan dalam kehidupan birokrasi bahwa
timbulnya kecenderungan berpikir dan bertindak berkotak-kotak dikalangan
para anggota birokrasi dapat diakibatkan oleh sikap yang positif, dan
mungkin pula karena sikap yang negatif

Pada suatu organisasi, faktor kepemimpinan memegang peran yang penting karena pemimpin itulah yang akan menggerakan dan mengarahkan organisasi dalam mencapai tujuan dan sekaligus merupakan tugas yang tidak mudah. Tidak mudah, karena harus memahami setiap perilaku bawahan yang berbeda-beda. Bawahan dipengaruhi sedemikian rupa sehingga bisa memberikan pengabdian dan partisipasinya kepada organisasi secara efektif dan efisien. Kepemimpinan memainkan peran yang dominan, kursial dan kritial dalam keseluruhan upaya meningkatkan kinerja, baik dalam tingkat individual, kelompok, dan organisasi. Dengan ini tanpak pemimpin selalu akan dikaitkan dengan kelompok, karena seorang pemimpin tanpa kelompok dan anggota tidak akan ada manfaatnya meskipun individu tersebut mempunyai potensi yang sangat baik untuk menjadi seorang pemimpin. Perlu diketahui arti kepemimpinan itu agar kita mengetahui apa sebenarnya kepemimpinan, untuk itu kepemimpinan mengemukakan beberapa pengertian mengenai kepemimpinan yang berdasarkan kepada pendapat para ahli. Menurut P. Siagian, Sondang dalam bukunya Kepemimpinan Organisasi & Prilaku Administasi (2002:235)yaitu : Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi orang lain, dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pimpinan meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya

Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa kepemimpinan merupakan upaya seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain salah satunya kepada bawahannya agar mereka mau mengikuti arahan dari pimpinan walaupun bawahan tidak menyukai hal itu. Menurut Blancard dan Hersey dalam Tohardi (2002 : 57) Kepemimpinan adalah setiap proses mempengaruhi kegiatan individu dan kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Berdasarkan pengertian diatas, bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan dari pimpinan untuk mempengaruhi bawahannya agar tujuan dapat tercapai

Arni (2009) menyatakan bahwa arus komunikasi melalui media actuating dipengaruhi oleh struktur hierarki dalam organisasi, namun arus  komunikasi ini tidaklah berjalan lancar, tetapi dipengaruhi oleh berbagai faktor antara lain sebagai berikut : 1. Keterbukaan, kurangnya sifat terbuka antara pimpinan dan pegawai akan menyebabkan pemblokan atau tidak mau menyampaikan pesan atau gangguan dalam pesan. 2. Kepercayaan pada pesan tertulis, kebanyakan para pimpinan lebih percaya pesan tertulis dan metode diskusi yang menggunakan alat-alat elektronik dari pada pesan yang disampaikan secara lisan dan tatap muka 3. Pesan yang berlebihan, karena banyaknya pesan-pesan yang dikirim secara tertulis, maka pegawai dibebani dengan memo-memo, bulletin, surat-sura pengumuman, majalah dan pernyaaan kebijaksanaan sehingga banyak sekali pesan-pesan yang harus dibaca oleh pegawai. 4. Timing, pengiriman pesan mempengaruhi komunikasi kebawah, pimpinan hendaknya mempertimbangkan saat yang tepat bagi pengiriman pesan dan tampak yang potensial kepada tingkah laku karyawan. 5. Penyariangan, pesan-pesan yang dikirimkan kepada bawahan hendaknya semuanya diterima mereka, tetapi mereka sering mana yang mereka lakuakan. Penyariangan pesan ini dapat disebabkan oleh bermacammacam faktor diantaranya perbedaan persepsi diantara pegawai, jumlah mata rantai dalam jaringan komunikasi dan perasaan kurang percaya kepada pimpinan.

Actuating diartikan sebagai pengarahan orang lain. Pada dasanya pengarahan sangat erat kaitannya dengan unsur manusia yang ada dalam organisasi. Kegiatan organisasiakan sangat ditentukan oleh sejauh mana unsur manusia dapat mendayagunakan seluruh unsur-unsur lainnya, serta mampu melaksanakan tugas-tugas yang telah ditetapkan. Actuating merupakan keinginan untukmembuat orang lain mengikuti keinginan untuk mebuat orang lain mengikuti keinginannya dengan menggunakan kekuatan pribadi atau kekuasaan jabatan secara efektif dan pada tempatnya demi kepentingan jangka panjang perusahaan. Menurut G.R Terry yang dikutip oleh Hasibun dalam bukunya Manajemen Dasar, Pengertian, Dan Masalah (2018:183) yaitu : Actuating adalah membuat semua anggota kelompok, agar mau bekerja sama dan bekerja secara ikhlas serta bergairah untuk mencapai tujuan sesuai dengan perencanaan dan usaha-usaha pengorganisasian. Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa actuating merupakan kumpulan sekelompok orang untuk bekerjasama secara ikhlas dan bersemangat dalam bekerja agar rencana yang sudah dirancang dapat berjalan dengan lancar dan tujuannya dapat tercapai.

Menurut Koontz dan O’Donnel yang dikutip oleh Hasibun dalam bukunya Manajemen Dasar, Pengertian, Dan Masalah (2018:183) yaitu : Actuating adalah hubungan antara aspek-aspek individual yang ditimbulkan oleh adanya pengaturan terhadap bawahanbawahan untuk dapat dipahami dan pembagian pekerjaan yang efektif untuk tujuan perusahaan yang nyata. Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa actuating merupakan kegiatan yang dilakukan oleh pimpinan untuk membimbing, menggerakkan, mengatur segala kegiatan yang telah diberi tugas dalam melaksanakan sesuatu kegiatan usaha. Menurut Terry (2008:181) Actuating adalah mengintegrasikan usaha-usaha anggota suatu kelompok sedemikian rupa, sehingga dengan selesainya tugastugas yang diserahkan kepada mereka, mereka memenuhi tujuan-tujuan individual dan kelompok. Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa actuating merupakan penggabungan dari usaha-usaha kelompok untuk diserahkan kepada mereka agar dapat terpenuhinya tujuan individu maupun kelompok.

Manajemen yaitu ilmu tentang bagaimana mengatur dan mengelola sesuatu untuk mencapai tujuan atau target yang sudah direncanakan sebelumnya melalui orang lain atau dilakukan oleh seseorang. Manajemen dikatakan sangat penting karena segala sesuatu tentu saja membutuhkan pengelolaan agar bisa tertata secara baik, tanpa pengelolaan atau peraturan akan sangat sulit mencapai target yang ingin dicapai. Manajemen dilakukan oleh seseorang yang bisa mengatur atau mengarahkan orang lain dengan kemampuan dan ilmu manajemennya untuk mencapai tujuan-tujuan yang akan dicapai bisa terlaksana dengan baik, cepat, benar dan efisien. Dengan adanya manajemen yang mengatur atau mengarahkan maka kemampuan atau sumber daya manusia dalam suatu perusahaan bisa dilakukan atau disalurkan dengan baik untuk mencapai tujuan perusahaan atau organisasi, karena manajemen adalah bagaimana memimpin dan mencapai suatu tujuan dengan baik sesuai perencanaan. Menurut P. Siagian, Sondang dalam bukunya Filsafat Administrasi (2003:146) yaitu : Manajemen adalah kemampuan atau keterampilan untuk memperoleh suatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui orang lain. 7 Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa untuk memperoleh suatu hasil atau tujuan diperlukanny kemampuan atau skill yang dimiliki lewat orang lain. Menurut Draft dalam bukunya Manajemen (2002:8) yaitu : Manajemen adalah pencapaian sasaran-sasaran organisasi dengan cara efektif dan efisien melalui perencanaan, pengorganisasian, kepemimpinan dan pengendalian sumber daya organisasi. Berdasarkan pandangan tersebut diatas, bahwa untuk mencapai suatu perencanaan yang baik, pelaksanaan yang konsisten dan pengendalian yang kontinyu, dengan maksud agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan efektif dan efesien

1. Efisiensi
Efisiensi dapat dirumuskan sebagai suatu teknik operasional yang
berdampak pada pencapaian tujuan secara optimal dan efektif,
sehingga sumber daya, waktu, potensi, dan modal termanfaatkan
secara penuh tanpa terbuang. Sejalan dengan itu, suatu manajemen
yang sukses dapat diartikan sebagai cara yang tidak saja efektif dalam
mencapai tujuan, tetapi juga efisiensi dalam memanfaatkan sumber
daya.
2. Perubahan Lingkungan
Dinamika lingkungan ditunjukkan oleh perubahan yang sedemikian
cepat terjadi di segala bidang. Perubahan lingkungan yang relevan
dengan manajemen adalah polusi. Polusi lingkungan adalah akibat dari
pengeksplotasian sumber daya dan industrialisasi. Banyak ahli Ekologi
(Ilmuwan yang mempelajari hubungan manusia dan lingkungannya)
melihat kemungkinan kerusakan sumber daya yang tidak dapat
tergantikan kembali. Manajer dalam suatu organisasi sebagaimana
masyarakat profesi dan akademi saat ini mulai menunjukkan minat
terhadap ekologi. Telah disadari bahwa tindakan nyata harus diambil
untuk meningkatkan kegiatan pengusaha sehingga mereka tidak
menyebabkan perubahan lingkungan yang drastis dan merusak.
3. Perubahan Sosial
Perubahan dalam masyarakat yang didapat muncul adalah
pertumbuhan populasi. Perubahan kebutuhan masyarakat dan variasi
aspek-aspek pengembangan. Hasilnya, seorang pengusaha harus
berubah untuk memuaskan kebutuhan masyarakat.
4. Persaingan
Persaingan termasuk pada usaha yang menjual produk-produk sejenis
dan memberikan layanan yang sama sehingga bersaing untuk
mendapattkan pelanggan yang sama.
5. Perubahan Teknologi
Teknologi secara berkala berubah sesuai dengan permintaan
konsumen. Pengembangan teknologi baru dilakukan untuk
menghasilkan produk atau jasa baru.
6. Perubahan Minat
Pengusaha menggunakan perilaku mereka untuk mengendalikan
situasi

Menurut B.N Marbun (2009:63) sikap dan perilaku yang harus
dimiliki seorang wirausahawan adalah sebagai berikut:
1. Percaya Diri
Orang yang tinggi percaya dirinya adalah orang yang sudah
matang jasmani dan rohaninya. Karakteristik kematangan
seseorang adalah ia tidak tergantung pada orang lain, dia
memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi, obyektif, dan kritis.
Dia tidak begitu saja menyerap pendapat orang lain, tetapi dia
mempertimbangkan secara kritis. Emosionalnya boleh dikatakan
sudah stabil, tidak gampang tersinggung dan naik pitam. Juga
tingkat sosialnya tinggi, mau menolong orang lain, dan yang
paling tinggi lagi ialah kedekatannya dengan Allah Swt.
Diharapkan wirausahawan seperti ini betul-betul dapat
menjalankan usahanya secara mandiri,jujur,dan disenangi oleh
semua relasinya.
2. Beorientasi pada Tugas dan Hasil
Orang ini tidak mengutamakan prestise terlebih dulu. Akan
tetapi, ia mengutamakan pada prestasi kemudian setelah berhasil
prestisenya akan naik. Anak muda yang selalu memikirkan
prestise lebih dulu dan prestasi kemudian, tidak akan mengalami
kemajuan.
3. Pengambilan Resiko
Watak selalu menyukai tantangan dalam wirausaha seperti
persaingan, harga turun naik, barang tidak laku, dan sebagainya
harus dihadapi dengan penuh perhitungan. Jika perhitungan
sudah matang, membuat pertimbangan dari segala macam segi,
maka berjalanlah terus dengan tidak lupa berlindung kepadaNya
4. Kepemimpinan
Sifat kepemimpinan memang ada dalam diri masing-masing
individu. Namun sekarang ini, sifat kepemimpinan sudah
banyak dipelajari dan dilatih. Ini tergantung kepada masingmasing individu dalam menyesuaikan diri dengan organisasi
atau orang yang ia pimpin.
5. Keorsinilan
Sifat orsinil ini tentu tidak selalu ada pada diri seseorang. Yang
dimaksud orsinil disini ialah tidak mengekor pada orang lain,
tetapi memiliki pendapat sendiri, ada ide yang orsinil, ada
kemampuan untuk melaksanakan sesuatu.
6. Berorientasi ke Masa Depan
Sifat berorientasi ke masa depan ini harus selalu ada dalam
setiap pimpinan usaha agar usahanya dapat terus berlanjut dan
dengan seiring berjalannya waktu produktivitasnya perusahaan
dapat terus meningkat

Perilaku kewirausahaan yang dimiliki oleh seorang wirausaha pada
kenyataannya memang perlu dikembangkan, misalnya dengan menambah
pengetahuan wawasan. Penambahan pengetahuan dan wawasan itu seharusnya
dilakukan secara bertahap dan terus menerus melalui proses belajar.
Terkadang setiap proses belajar itu tidak disadari sebagai alat dalam
mengembangkan perilaku kewirausahaan, karena biasanya itu dianggap
sebagai bagian dari pengalaman. Padahal pengalaman itu sendiri dapat
dijadikan cermin untuk selalu menentukan yang terbaik dimasa yang akan
datang. Dengan pengalaman-pengalaman itu pula setiap wirausaha diharapkan
selalu belajar dan belajar untuk menambah pengetahuannya.
Umpan balik dan evaluasi dari pelanggan mengenai jasa dan
pelayanan wirausaha terhadap pelanggan merupakan hal yang terpenting dari
dalam keempat proses tersebut. Hal ini disebabkan karena dari umpan balik
tersebut setiap wirausaha akan selalu mampu menilai diri sendiri dan
memperbaiki kekurangan-kekurangan, baik pembentukan profil
pribadi,penugasan,pelatihan,pengembangan maupun dari aspek pemasarannya.

Perilaku kewirausahaan yaitu, aktivitas-aktivitas atau kegiatankegiatan dari seorang wirausaha yang diantaranya dibina oleh beberapa ciri
utamanya yaitu percaya diri, berorientasi tugas dan hasil, berani mengambil
resiko, kepemimpinan, keorsinilan, dan berorientasi ke masa depan.
Selanjutnya Mc. Clelland dalam Suryana (2003:40) memberikan
definisi tingkah laku kewiraswastaan/kewirausahaan sebagai pengambil resiko
yang moderat, pengetahuan terhadap hasil dari keputusan-keputusan yang
diambil, mengetahui yang bakal terjadi, penuh semangat dan memiliki
keterampilan berorganisasi.
Maemuna (2011:20) Perilaku dalam ilmu niwa didefinisikan sebagai
“Kegiatan organisme yang dapat diamati oleh organisme lain atau oleh
berbagai instrument penelitian, yang termasuk dalam perilaku adalah laporan
verbal mengenai pengalaman subjektif yang didasari”. Tingkah laku atau
perilaku seorang individu terbentuk karena adanya suatu interaksi antara
seorang individu dengan lingkungannya.
Menurut P.O Sumarya (2010:33) “Wirausahawan adalah orang yang
mempunyai usaha sendiri. Wirausahawan adalah orang yang berani membuka
kegiatan produktif yang mandiri. Sikap dan perilaku sangat dipengaruhi oleh
sifat dan watak yang dimiliki oleh seseorang. Sifat dan watak yang baik,
beroreintasi pada kemajuan dan positif merupakan sifat dan watak yang
dibutuhkan oleh seorang wirausaha agar wirausaha tersebut dapat lebih
maju/sukses”.
Menurut Kasmir (2011:28) sikap dan perilaku pengusaha dan seluruh
karyawannya merupakan bagian penting dalam etika wirausaha. Oleh karena
itu, dalam praktiknya sikap dan perilaku yang harus ditunjukkan oleh
pengusaha dan seluruh karyawan, terutama karyawan di customer service,
sales, teller, dan satpam harus sesuai dengan etika yang berlaku. Sikap dan
tingkah laku menunjukan kepribadian karyawan suatu perusahaan. Sikap dan
perilaku ini harus diberikan sama mutunya kepada seluruh karyawan tanpa
pandang bulu.
Berdasarkan pendapat-pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
Perilaku Kewirausahaan adalah sikap seorang wirausaha dalam menjalankan
segala kegiatan usahanya yang didukung dengan sikap-sikap yang wajib
dimiliki oleh seorang wirausaha. Diantaranya percaya diri, berorientasi pada
tugas dan hasil, pengambilan resiko, kepemimpinan, keorsinilan dan
berorientasi pada masa depan

Menurut hasil pengamatan Drs.Supadi dalam jurnal Kemampuan
Manajerial Penting dalam Membentuk Team Kerja yang Produktif. Ada 10
faktor yang mempengaruhi kemampuan manajerial antara lain :
1. Pekerjaan yang menarik
Pemimpin hendaknya mampu meyakinkan bawahannya
pekerjaannya sangat menarik. Suatu pekerjaan dikatakan
menarik bila orang yang mengerjakannya senang dalam
melakukannya. Berawal dari rasa senang itu pula diharapkan
dapat meningkatkan mutu suatu hasil kerja. Juga tak kalah
pentingnya agar pimpinan bisa mengetahui jenis pekerjaan
yang cocok dan disenangi bawahannya.
2. Kesejahteraan yang memedahi
Pemimpin harus bisa membuktikan bahwa dia mampu
menentukan dan memberikan kesejahteraan yang wajar pada
bawahannya secara obyektif. Ini penting dalam membangkitkan
dan memelihara gairah kerja yang baik.
3. Keamanan dan perlindungan dalam pekerjaan
Pemimpin hendaknya mampu memberikan pengarahan atau
training yang memadai sebelum suatu pekerjaan dilakukan.
Dengan demikian bisa mengurangi rasa kuatir bila gagal dalam
melakukan pekerjaan itu, sehingga terlalu hati-hati. Karena
terlalu berhati-berhati akibatnya akan sama bila tidak berhati-
hati.
4. Penghayatan atas maksud dan makna pekerjaan
Pemimpin mampu membimbing bawahannya agar dapat
menghayati atas maksud dan makna pekerjaan. Dengan begitu
dia akan tahu kegunaan dari pekerjaannya. Bila dia telah tahu
betapa sangat pentingnya pekerjaan itu, maka dalam
mengerjakan pekerjaan itu, dia akan lebih meningkatkan
kinerjanya.
5. Suasana atau lingkungan kerja yang baik
Pimpinan wajib mengetahui cara agar membuat tempat kerja
tenang dan hubungan antar personal yang harmonis. Dari
lingkungan kerja yang baik itu diharapkan akan mampu
membawa pengaruh yang baik pula dari semua pihak baik dari
bawahan, atasan ataupun hasil pekerjaannya.
6. Promosi dan perkembangan diri mereka sejalan dengan
kompetensi dan kontribusi
Seorang bawahan akan merasa bangga bila team kerjanya
meraih kemajuan dalam kinerjanya. Lebih-lebih lagi bila
promosi dan perkembangan diri mereka dihargai secara fair
berdasarkan pada kompetensi dan kontribusinya. Dengan
kebanggaan itu pula dia akan selalu menjaga prestasi dan citra
team kerjanya.
7. Merasa terlibat dalam kegiatan-kegiatan team kerja
Sense of belonging bawahan terhadap team kerjanya harus
senantiasa ditumbuh kembangkan melalui keterlibatan yang
aktif dan tulus. Dengan demikian bawahan akan merasa bahwa
dirinya benar-benar dibutuhkan dalam team kerjanya. Dengan
timbulnya kecintaan dalam dirinya terhadap team kerjanya,
maka ia akan selalu termotivasi untuk meningkatkan
kinerjanya.
8. Pengertian dan simpati atas persoalan-persoalan pribadi
Seorang pemimpin harus mampu menjalin hubungan emosional
dengan sikap dan batas perilakunya yang bijaksana terhadap
bawahan. Jika diperlukan dengan batas-batas tertentu dia akan
memperhatikan bawahannya sampai pada urusan pribadinya
tanpa mengesankan turut campur. Dengan demikian hubungan
kerja tidak terbatas pada pendekatan formal legalistik, namun
juga mempunyai pendekatan kekeluargaan atau dari hati kehati
antara pimpinan dan bawahannya.
9. Kesetiaan Pimpinan pada bawahan
Tidak hanya bawahan yang perlu memberikan loyalitas pada
pimpinan, namun penting juga sebaliknya. Loyalitas demikian
akan menjadi dasar rasa kepercayaan bawahan terhadap
pimpinannya, sehingga mau memberikan dukungan yang penuh
terhadap team kerjanya. Hal ini dapat juga mendatangkan
wibawa terhadap atasan. Apabila jika dia sanggup
menyampaikan realita secara arif dan bijaksana. Tidak
mengobral janji-janji kosong hanya untuk meningkatkan
kinerja sesaat yang berbuntut pada rasa kesal pada diri
bawahan. Hingga bawahan berpendapat dia bukan pimpinan
yang pantas dipercaya dan didukungnya
10. Disiplin kerja
Penerapan disiplin kerja dengan pendekatan legalitas formal
hendaknya diminimasi sekecil mungkim. Pimpinan yang hanya
berbicara tentang sangsi atau hukuman dalam membenahi
bawahannya hanya akan memberikan indikasi ketidakmampuan
memimpin. Hal demikian juga tidak selalu efektif. Adalah
sudah menjadi sifat manusia yang biasanya ber ego tinggi,
sehingga pendekatan diatas akan sering menstimulasi bawahan
untuk bersikap defensive dan boleh jadi akan membalas
tindakan itu dengan diam-diam menurunkan kinerjanya dalam
team dengan mengurangi keterlibatan dan dukungan terhadap
tim kerjanya.

Dalam team kerja pada umumnya tidak jarang pemimpin atau leader
yang tidak menghasilkan kinerja optimal. Penyebab rendahnya kemampuan
manajerial ini menurut Drs. Supadi dalam jurnal Kemampuan Manajerial
Penting dalam Membentuk Team Kerja yang Produktif adalah sebagai berikut:
1. Pemimpin tidak memahami kinerja yang diharapkan dari posisinya
sebagai seorang pimpinan team kerja
2. Pemimpin tidak memahami peran manajerial yang disandangnya
3. Pemimpin tidak mempunyai manajerial skill yang diperlukan untuk
menghasilkan kinerja manajerial yang ditargetkan
4. Pemimpin tidak memiliki semangat untuk mengfokuskan dan
mendorong aktivitasnya dalam menghasilkan kinerja manajerial

Pada Penelitian Stogdill yang dilakukan pada tahun 1949-1970
meninjau 163 studi tentang ciri dari penerapan kemampuan manajerial yang
baik yang dilakukan pemimpin. Diantaranya :
 Dapat beradaptasi dengan situasi
 Waspada terhadap lingkungan sosial
 Ambisius,berorientasi terhadap keberhasilan
 Asertif
 Kooperatif
 Tegas
 Dapat diandalkan
 Dominan (Motivasi terhadap kekuasaan)
 Enerjik (Tingkat aktivitasnya tinggi)
 Gigih (mempunyai kekuatan dan kegigihan dalam mengejar
sasaran
 Keyakinan diri (mempunyai keyakinan diri dan rasa identitas
pribadi
 Toleran terhadap tekanan (kesiapan untuk menyerapkan tekanan
antarpribadi dan kesediaan untuk bertoleransi terhadap frustasi dan
penundaan)
 Bersedia untuk mengambil tanggung jawab (mempunyai dorongan
yang kuat akan tanggung jawab dan penyelesaian tugas)

Kemampuan manajerial dalam menjalan kegiatan usahanya
dipengaruhi oleh 7 aspek, yaitu :
1. Kepemimpinan
Konsep kepemimpinan erat sekali hubungannya dengan kekuasaan
pemimpin dalam memperoleh alat untuk mempengaruhi para
pengikutnya. Terdapat sumber dan bentuk kekuasaan paksaan,
leigitmasi keahlian, referensi, informasi dan hubungan (Veithzal
Rivai, 2003:4-5)
Kepemimpinan bukan saja bertanggung jawab agar orang-orang
bekerja namun juga mengendalikan kebanyakan alat pemuas
kebutuhan manusia dalam organisasi
2. Pemecahan Masalah
Dalam menjalankan perannya sebagai pengambil keputusan,
manajer harus mampu menangani masalah-masalah yang terjadi
dalam organisasi. Sebagai penanganan masalah, manajer
mengambil tindakan korektif sebagai tanggapan terhadap masalah-
masalah yang tidak diduga sebelumnya (Stephen P.Robbins,
2002:4)
3. Komunikasi
Perilaku manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa cara bentuk
penyampaian informasi, maka hanya melalui komunikasi
kebutuhan manusia dasar dapat terpuasi (Komaruddin
Sastradipoera, 2002:95). Dalam organisasi, pencapaian tujuan
dengan segala proses membutuhkan komunikasi yang efektif,
sehingga pemimpin menyampaikan informasi berupa perintah, atau
bawahan menyampaikan informasi laporan lisan maupun tulisan
sehingga mencapai sasaran dengan persepsi yang sama (Vehitzhal
Rivai, 2003:137-139).
Komunikasi yang efektif dan komunikatif merupakan hal yang
penting bagi manajer karena :
– Komunikasi merupakan alat bagi manajer untuk melaksanakan
fungsi perencanaan, fungsi pengorganisasian, fungsi
kepemimpinan dan fungsi pengendalian
– Komunikasi merupakan kegiatan yang dilakukan oleh setiap
manajer di setiap harinya dan memakan waktu paling banyak
dari waktu yang tersedia (Indriyo Gistosudarmo, 1997:203)
4. Keterampilan Manajerial
Robert Katz dalam Stephen P.Robbins (2002:4) dan Veitzhal
Rivai (2003 : 33) mengatakan keterampilan manajerial yang
efektif adalah :
– Keterampilan Teknis : yaitu keterampilan menerapkan
pengetahuan khusus dan keahlian spesialisasi
– Keterampilan Manusia : Kemampuan bekerjasama, memahami
dan memotivasi orang lain, baik perorangan maupun dalam
kelompok
– Keterampilan Konseptual : Keterampilan mental untuk
menganalisis dan mendiagnosis situasi rumit
5. Pengalaman
Melalui pengalaman, seseorang menjadi lebih mudah untuk
melaksanakan tugas yang sama dan mempunyai potensi untuk
menghadapi segala permasalahan yang bersangkut paut dengan
bidang keahliannya (Stephen P. Robbins, 2002 : 66)
6. Kewirausahaan
Kewirausahaan mempelajari tentang nilai kemampuan, dan
perilaku seseorang dalam berkreasi dan berinovasi. Oleh sebab itu,
objek studi kewirausahaan adalah nilai-nilai dan kemampuan
seseorang yang diwujudkan dalam bentuk perilaku. Menurut
Soeparman Soemahamidjaja 2003 : 9, Kemampuan seseorang
yang menjadi objek kewirausahaan meliputi :
– Kemampuan merumuskan tujuan hidup (usaha)
– Kemampuan memotivasi diri untuk melahirkan suatu tekad
kemauan yang menyala-nyala
– Kemampuan untuk berinisiatif, yaitu mengerjakan sesuatu yang
baik tanpa menunggu orang lain, yang dilakukan berulangulang sehingga menjadi kebiasaan berinisiatif
– Kemampuan berinovasi, yang melahirkan kreativitas (daya
cipta) setelah dibiasakan berulang-ulang akan melahirkan
motivasi.
– Kemampuan untuk membentuk modal uang atau barang
(capital goods)
– Kemampuan untuk mengatur waktu dan membiasakan diri
untuk selalu tepat waktu dalam segala tindakan melalui
kebiasaaan yang selalu tidak menunda pekerjaan.
– Kemampuan mental yang dilandasi agama
– Kemampuan untuk membiasakan diri dalam mengambil
hikmah dari pengalaman yang baik maupun menyakitkan.
7. Motivasi
Teori motivasi terbagi kedalam dua kategori: teori kepuasan dan
teori proses (Gibson; Ivancevich; Donelly, 1996 : 186). Teori
kepuasan memusatkan perhatian pada faktor-faktor didalam
individu yang mendorong, mengarahkan, mempertahankan dan
menganalisa bagaimana perilaku dorong, diarahkan, dipertahankan
dan dihentikan
Teori motivasi yang termasuk dalam kategori teori kepuasan
adalah teori motivasi yang berpendapat bahwa manusia berperilaku
karena ingin memenuhi kebutuhan dasarnya. Sedikitnya ada tiga
kebutuhan pokok umum (Komaruddin Sastradipoera, 2002 : 92):
– Motif fisioligis : Kebutuhan pokok manusia paling
primitive yang melandasi motivasi yang meliputi sandang,
pangan, papan, dan tidur
– Motif sosiologis : kebutuhan akan cinta dan kasih sayang,
dan kebutuhan untuk diterima orang disekitarnya.
– Motif psikologis : kebutuhan untuk diakui, berprestasi,
status, dan lain-lain

Dalam menjalankan usahanya,seorang manajer dituntut untuk
memiliki kemampuan keterampilan dalam mengelola sumber-sumber yang
ada dalam perusahannya, terutama kemampuan mengkombinasikan sumber
daya manusia dan alam diwujudkan dengan menjalankan fungsi-fungsi
manajemen. Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Winardi (2000:4)
menyatakan bahwa :
“Kemampuan manajerial adalah kesanggupan mengambil tindakantindakan perencanaan,pengorganisasian,pelaksanaan, pengawasan yang
dilakukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan”
Hampir sama dengan pendapat Winardi menurut Siagian P.
Sondang (2007:67) bahwa :
“Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengelola usaha
seperti perencanaan,pengorganisasian,pemberian motivasi,pengawasan dan
penilaian”.
Selanjutnya menurut pendapat yang dikemukakan oleh J.David Hunger &
Thomas L.Wheelen (2001:452) dan Paul Hersey dalam Wahjosumidjo
(2003:99) menyatakan yaitu
“Kemampuan Manajerial adalah kemampuan dalam menggerakan
sumberdaya agar dapat mencapai tujuannya dengan tepat, yang terdiri dari
keahlian teknis, keahlian manusia dan keahlian konseptual.”
Sedangkan menurut B.S Wibowo (2002:14) menyatakan bahwa :
“Kalau kita ingin sukses, maka kita harus memiliki „keterampilan
manajerial‟ diantaranya energy spiritual,keterampilan emosional,kekuatan
intelektual,kualitas fisik dan penguasaan teknologi terapan”
Berdasarkan pendapat-pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa
Kemampuan manajerial sangat berperan penting dalam menjalankan kegiatan
usaha karena didalamnya telah terdapat hal-hal yang wajib dimiliki oleh
wirausahawan. Diantaranya adalah Keahlian Teknis, Keahlian Manusia,
Keahlian Konseptual

De Angelo (1981) mendefinisikan kualitas audit sebagai probabilitas dimana seorang auditor menemukan dan melaporkan tentang adanya suatu pelanggaran dalam sistem akuntansi kliennya dan kemungkinan untuk menyampaikan atau melaporkan temuan tersebut kepada pihak manajemen. Kualitas audit dapat dilihat dari kemampuan auditor mendeteksi kesalahan material dan independensi auditor dalam melaporkan kesalahan material. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa KAP yang besar akan berusaha untuk menyajikan kualitas audit yang lebih besar dibandingkan dengan KAP yang kecil. Gerayli, Yanesari, & Ma’atoofi (2011), kualitas auditor merupakan salah satu faktor efektif untuk mengendalikan perilaku oportunis manajemen perusahaan. Auditor yang berkualitas harus memberikan informasi yang tepat, tidak hanya mengenakan fee yang lebih tinggi agar pilihan itu benar-benar mencerminkan informasi yang ada pada perusahaan (Kirana & Hasan, 2016). Ching, Teh, San, & Hoe, (2015), menegaskan bahwa auditor yang berkualitas tinggi cenderung lebih mudah untuk menemukan praktik akuntansi yang dipertanyakan oleh klien dan melaporkan penyimpangan material serta salah saji dibandingkan dengan auditor berkualitas rendah, sehingga audit yang berkualitas lebih tinggi lebih mampu menghambat manajemen laba dan meningkatkan kualitas laporan keuangan. Laporan keuangan audit dengan kualitas tinggi akan menarik para investor untuk menanamkan investasinya di perusahaan. Penelitian-penelitian empiris berkaitan dengan kualitas audit telah banyak dilakukan di luar negeri maupun Indonesia. Yaşar (2013) menyatakan big four dipercaya memberikan audit kualitas yang lebih tinggi daripada auditor non-big four, karena auditor big four memiliki 30 kemampuan lebih besar untuk membatasi praktik manajemen laba. Daftar KAP yang termasuk ke dalam kelompok KAP Big Four di Indonesia adalah sebagai berikut: 1) KAP Tanudiredja, Wibisana, dan Rekan yang berafiliasi dengan Price Waterhouse Coopers (PWC). 2) KAP Purwantono, Suherman, Surja yang berafiliasi dengan Ernst & Young (EY). 3) KAP Osman Bing Satrio dan Rekan yang berafiliasi dengan Deloitte. 4) KAP Siddharta dan Widjaja yang berafiliasi dengan KPMG

Kecakapan Manajerial Kecakapan manajerial merupakan kemampuan manajer untuk mengambil dan menerapkan keputusan-keputusan yang dapat membawa perusahaan kepada efisiensi yang lebih baik (P. Demerjian, Lev, & McVay, 2012). Manajer yang cakap dan professional memiliki pengetahuan yang lebih banyak dan luas terkait dengan perusahaan, sehingga memungkinkan mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik dan menunjukkan pemahaman serta penerapan standar akuntansi yang lebih fleksibel (W. Chen & Tai, 2015). Kemampuan manajerial adalah salah satu faktor yang mendorong efisiensi operasional perusahaan. Li (2015), kecakapan manajerial  dapat diukur melalui seberapa efisien manajer dalam menggunakan sumber daya perusahaan untuk menghasilkan keluaran yang optimal dan menciptakan dampak positif pada kualitas pelaporan keuangan yang mempengaruhi masa depan perusahaan. Perusahaan memiliki sumber daya berupa modal, tenaga kerja, dan aset untuk menghasilkan keluaran berupa pendapatan dan laba. Demerjian, Lewis, & Mcvay (2012b) mengungkapkan manajer yang cakap akan mampu mengambil keputusan-keputusan ekonomi yang tepat dan mampu mencapai tingkat efisiensi yang tinggi dalam mengelola sumber daya perusahaan karena mereka memiliki pengalaman, tingkat intelegensia, dan tingkat pendidikan yang cukup tinggi. Manajer memiliki kewajiban untuk memberikan informasi perusahaan kepada stakeholders untuk mengkomunikasikan kinerja perusahaan. Wadah yang tepat bagi manajer untuk mengkomunikasikan kinerja tersebut adalah laporan keuangan yang disusun pada setiap periode pelaporan. Isnugrahadi & Kusuma (2009) mengatakan ada dua hal prasyarat yang harus ada agar manajemen selalu jujur dalam melaksanakan tugasnya. Pertama, kultur organisasional harus mendukung pengambilan keputusan yang etis. Kedua, manajemen harus memiliki pemotivator untuk selalu bertindak jujur. Manajer menggunakan judgment untuk membuat laporan keuangan. (Kirana & Hasan, 2016), dalam penerapan akuntansi akrual, prinsip akuntansi berterima umum memperbolehkan manajer memilih metode akuntansi yang diperbolehkan seperti penggunaan metode garis lurus atau akselerasi, ataupun memilih FIFO atau LIFO dalam menilai persediaan. Manajer juga harus memilih 28 untuk membebankan atau menangguhkan pengeluaran. Agar semua kebijakan tersebut dapat dilakukan dengan baik, maka manajer dituntut untuk memiliki kemampuan dan keahlian atau kecakapan yang cukup, dan keahlian tersebut biasanya dimilik oleh manajer yang memiliki tingkat intelegensi dan pendidikan yang cukup tinggi serta pengalaman yang dimiliki oleh seorang manajer. P. R. Demerjian, Lev, Lewis, & McVay (2013), memperkenalkan perhitungan kecakapan manajerial dengan menggunakan data-data laporan keuangan melalui Data Envelopment Analysis (DEA). DEA merupakan alat yang digunakan untuk mengukur efisiensi relatif suatu organisasi. DEA biasanya dinyatakan dalam Decision Making Unit atau Unit Kegiatan Ekonomi (UKE). Efisiensi UKE dapat diketahui dengan membandingkan efisiensi UKE suatu perusahaan dengan UKE dari perusahaan lainnya dalam suatu satuan populasi atau sampel dengan syarat bahwa jenis input dan outputnya sama. UKE dinilai efisien apabila rasio perbandingan input/output sama dengan 1 atau 100%, yang artinya UKE tersebut mampu memanfaatkan inputnya secara maksimal untuk menghasilkan output tertentu dan tidak lagi melakukan pemborosan. Sedangkan UKE yang tidak efisien apabila rasio perbandingan antara input/output adalah antara 0 ≤ input/output < 1 atau nilainya kurang dari 100% berarti perusahaan belum mampu mengelola input-input yang dimilikinya untuk menghasilkan output yang optimal atau masih melakukan pemborosan.

(Wolk 2008) mengemukakan tingkat pengungkapan adalah informasi yang ada di dalam laporan keuangan maupun komunikasi pelengkap yang mencakup catatan kaki, peristiwa setelah pelaporan, analisis manajemen tentang operasi yang akan datang, peramalan keuangan dan operasi, serta laporan keuangan tambahan. Tujuan pengungkapan adalah untuk menyediakan informasi yang signifikan dan relevan kepada pemakai laporan keuangan untuk pengambilan keputusan yang tepat. Jenis pengungkapan dalam hubungannya dengan persyaratan yang ditetapkan standar ada dua, antara lain: 1) Pengungkapan wajib (mandatory disclosure): pengungkapan informasi yang diharuskan oleh peraturan yang berlaku, dalam hal ini adalah peraturan yang dikeluarkan oleh Badan Pengawas Pasar Modal (BAPEPAM). Peraturan mengenai pengungkapan laporan keuangan di Indonesia yang dikeluarkan oleh pemerintah melalui keputusan ketua BAPEPAM No.Kep-134/BL/2006. Item pengungkapan wajib yang diwajibkan oleh BAPEPAM terdiri dari 85 item. 2) Pengungkapan sukarela (voluntary disclosure) merupakan pilihan bebas manajemen perusahaan untuk memberikan informasi akuntansi dan informasi  lainnya yang dipandang relevan sebagai dasar untuk membuat keputusan oleh para pemakai laporan tahunan. Melalui pengungkapan sukarela diharapkan para pemakai laporan akan semakin lengkap informasinya dalam memahami kegiatan operasional perusahaan publik, serta semakin menunjukkan ketransparan keadaan perusahaan (Kirana & Hasan, 2016). Item pengungkapan sukarela terdiri dari 33 item. Tingkat pengungkapan laporan keuangan dalam penelitian ini didasarkan atas indeks pengungkapan yang dideskripsikan oleh (Benardi et al., 2008). Indeks pengungkapan yang digunakan didasarkan atas informasi yang tersedia dalam laporan tahunan (annual report). Di Indonesia, pengungkapan dalam laporan keuangan baik yang bersifat wajib maupun sukarela telah diatur dalam PSAK No.1. Pemerintah melalui BAPEPAM juga mengatur mengenai pengungkapan informasi dalam laporan tahunan perusahaan-perusahaan di Indonesia. Menurut Purwanti & Rahardjo (2012) terdapat tiga tingkatan pengungkapan yaitu sebagai berikut: 1) Pengungkapan Penuh (Full Disclosure) Pengungkapan penuh mengacu pada seluruh informasi yang diberikan oleh perusahaan, baik informasi keuangan maupun non keuangan. Pengungkapan penuh mencakup informasi-informasi lainnya yang diberikan oleh manajemen yang menyiratkan penyajian seluruh informasi yang relevan, dan tidak ada informasi atas substansi atau kepentingan bagi kebanyakan investor yang akan dihilangkan atau disembunyikan. 2) Pengungkapan Wajar (Fair Disclosure) Pengungkapan wajar adalah pengungkapan cukup ditambah dengan informasi yang dapat berpengaruh pada kewajaran laporan keuangan. Pengungkapan wajar menyiratkan suatu tujuan etika, yaitu memberikan perlakuan yang sama pada semua calon pembaca. Menurut PSAK (IAI: 2012), pengungkapan wajar adalah catatan atas laporan keuangan yang disajikan secara sistematis. Setiap pos dalam neraca, laporan laba rugi dan laporan arus kas harus berkaitan dengan informasi yang terdapat dalam catatan atas laporan keuangan. 3) Pengungkapan Cukup (Adequate Disclosure) Pengungkapan cukup adalah pengungkapan yang diwajibkan oleh standar akuntansi yang berlaku, yang merupakan informasi minimum yang harus disajikan dalam tingkat yang memadai yang harus dipenuhi secara menyeluruh, agar tidak menyesatkan jika digunakan untuk pengambilan keputusan

Teknik manajemen laba menurut Setiawati & Na’im (2000) dilakukan melalui tiga cara, antara lain sebagai berikut: 1) Perubahan metode akuntansi Manajemen mengubah metode akuntansi yang berbeda dengan metode sebelumnya sehingga dapat menaikkan atau menurunkan angka laba. Metode akuntansi memberikan peluang bagi manajemen untuk mencatat suatu fakta tertentu dengan cara yang berbeda, seperti: a) Mengubah metode depresiasi aktiva tetap dari metode jumlah angka tahun menjadi metode depresiasi garis lurus. b) Mengubah periode depresiasi. 2) Memainkan kebijakan perkiraan akuntansi Manajemen mempengaruhi laporan keuangan dengan cara memainkan kebijakan perkiraan akuntansi. Hal tersebut memberikan peluang bagi manajemen untuk melibatkan subjektivitas dalam menyusun estimasi, misalnya: a) Kebijakan mengenai perkiraan jumlah piutang tidak tertagih b) Kebijakan mengenai perkiraan biaya garansi c) Kebijakan mengenai perkiraan terhadap proses pengadilan yang belum terputuskan.  3) Menggeser periode biaya atau pendapatan Manajemen menggeser periode biaya atau pendapatan atau seringkali disebut sebagai manipulasi keputusan operasional, misalnya: a) Mempercepat atau menunda pengeluaran untuk penelitian dan pengembangan sampai periode akuntansi berikutnya. b) Mempercepat atau menunda pengeluaran promosi sampai periode berikutnya. c) Kerjasama dengan vendor untuk mempercepat atau menunda pengiriman tagihan sampai periode akuntansi berikutnya. d) Menjual investasi sekuritas untuk memanipulasi tingkat laba. e) Mengatur saat penjualan aktiva tetap yang sudah tidak terpakai. 2.1.3 Discretionary Accruals Manajemen laba dapat terjadi dengan cara penyusunan laporan keuangan menggunakan dasar akrual. Sistem akuntansi akrual yang terdapat pada prinsip akuntansi yang berterima umum memberikan peluang bagi manajer untuk membuat pertimbangan akuntansi yang akan memberi pengaruh kepada pendapatan yang dilaporkan. Akrual tidak hanya mencerminkan pilihan metode akuntansi tetapi juga pengaruh waktu pengakuan pendapatan dan beban, penurunan nilai, serta perubahan estimasi akuntansi (Islam, Ali, & Ahmad, 2011) . Jones (1991) membagi total akrual menjadi dua yaitu, discretionary accruals dan non discretionary. Lee & Vetter (2015) non discretionary accruals adalah pengakuan akrual laba yang wajar yang tunduk pada suatu standar atau prinsip akuntansi yang berlaku umum, contoh: satu fakta yang sama dapat dilaporkan dengan cara yang berbeda, mesin yang sama dapat didepresiasikan dengan dua metode yang berbeda (metode depresiasi garis lurus atau saldo menurun) atau dengan dua estimasi umur ekonomis yang berbeda. Perbedaan umur atau perbedaan estimasi tersebut akan menghasilkan laba) yang sedikit berbeda. Non discretionary accruals merupakan akrual yang wajar, dan apabila dilanggar akan mempengaruhi kualitas laporan keuangan (tidak wajar) maka non discretionary accruals tidak relevan dalam penelitian ini. Chen (2010), menyatakan untuk mendeteksi indikasi terdapat manajemen laba dalam suatu perusahaan dapat diketahui dari perhitungan total akrual yang diukur dengan total discretionary accruals. Menurut Friedlan (1994) discretionary accrual merupakan kebijakan akuntansi yang memberikan keleluasaan kepada manajemen untuk menentukan jumlah transaksi akrual secara fleksibel, atau dengan kata lain, metode discretionary accrual memberikan peluang kepada manajer untuk memperbaiki profit laba sesuai dengan keinginannya. Contohnya pada akhir tahun buku perusahaaan mengetahui bahwa suatu piutang tertentu tidak dapat ditagih. Perusahaan dapat melakukan pencatatan kapan piutang tersebut dihapuskan, pada periode buku sekarang atau pada tahun buku berikutnya. Discretionary accruals digunakan sebagai indikator adanya praktik manajemen laba karena merupakan intervensi manajerial dalam proses pelaporan keuangan dan lebih menekankan kepada keleluasaan atau kebijakan yang tersedia dalam memilih dan menerapkan prinsip-prinsip akuntansi untuk mencapai hasil akhir (Islam et al., 2011). Discretionary accruals diantaranya penilaian piutang, pengakuan biaya garansi, dan aset modal. Manajer akan melakukan manajemen laba untuk  mencapai tingkat pendapatan yang diinginkan dengan manipulasi akrual-akrual tersebut. Alareeni & Aljuaidi (2014) menyatakan dalam melakukan manajemen laba, perusahaan yang menaikkan laba cenderung menggunakan untung dari penghentian aset, sedangkan perusahaan yang menurunkan laba cenderung menggunakan biaya kerugian piutang. Dengan menggunakan akrual yang menaikkan laba, maka akan didapatkan harga saham yang relatif tinggi pada waktu penerbitan saham. Penelitian ini memfokuskan pada discretionary accruals, karena discretionary accruals memungkinkan manajer memberikan informasi privat dan meningkatkan kemampuan laba untuk mencerminkan nilai ekonomis perusahaan. Pada saat yang sama, discretionary accruals memungkinkan manajer untuk terlibat dalam pelaporan yang oportunistik untuk memaksimalkan kemakmuran manajer. Perhitungan discretionary accruals dalam penelitian ini menggunakan Modified Jones Model yang merupakan modifikasi dari Model Jones (1991). Dechow et al. (1995) memodifikasi model Jones untuk menghilangkan dugaan kesalahan pengukuran discretionary accruals ketika kebijaksanaan diterapkan terhadap pendapatan. Perubahan pendapatan disesuaikan dengan perubahan piutang pada periode tersebut. Mereka menyimpulkan bahwa mengelola laba dengan menerapkan kebijaksanaan atas pengakuan pendapatan pada credit sales lebih mudah daripada mengelola pendapatan dengan menerapkan kebijaksanaan pengakuan pendapatan atas cash sales (Roodposhti, Banimahd, Rezaei, & Salehi, 2012). Modified Jones Model mengasumsikan bahwa semua perubahan dalam credit sales pada periode tersebut hasil dari manajemen laba (Bhuiyan, Roudaki, & Clark, 2013). Modified Jones Model  digunakan karena model ini dianggap paling baik untuk mengukur manajemen laba dibandingkan metode lain (T. Chen, 2010). Model ini merupakan model pendeteksi manajemen laba yang umum digunakan dalam riset-riset empiris mengenai manajemen laba di Indonesia (Erawan & Ulupui, 2013).

Berbagai pola yang sering dilakukan manajer dalam manajemen laba (Scott, 2015), adalah sebagai berikut: 1) Taking a bath Terjadinya reorganisasi termasuk pengangkatan CEO baru. Bila perusahaan harus melaporkan laba yang tinggi, manajer dipaksa untuk melaporkan laba yang tinggi, konsekuensinya manajer akan menghapus aktiva dengan harapan laba yang akan datang dapat meningkat. 2) Income minimization Manajer mendapatkan laba yang tinggi dengan mempercepat penghapusan aktiva tetap dan aktiva tak berwujud dan mengakui pengeluaran sebagai biaya. Pada saat profitabilitas perusahaan sangat tinggi dengan maksud agar tidak mendapat perhatian secara politis, kebijakan yang diambil dapat berupa penghapusan atas barang modal dan aktiva tak berwujud, biaya iklan dan pengeluaran untuk penelitian, serta hasil akuntansi untuk biaya eksplorasi. 3) Income maximization Tujuan dari tindakan ini untuk melaporkan net income yang tinggi demi bonus yang lebih besar. Perencanaan bonus yang didasarkan pada data akuntansi mendorong manajer untuk memanipulasi data akuntansi guna menaikkan laba untuk meningkatkan pembayaran bonus tahunan. Tindakan ini dilakukan pada saat laba menurun. 4) Income smoothing  Manajer meratakan laba yang dilaporkan untuk tujuan pelaporan eksternal, terutama bagi investor karena pada umumnya investor lebih menyukai laba yang relatif stabil

Scott (2015), beberapa motivasi manajemen melakukan manajemen laba antara lain sebagai berikut: 1) Earning Management for Bonus Purposes 18 Manajer akan meningkatkan net income perusahaan untuk memaksimalkan bonus yang mereka terima. 2) Contractual Motivation Manajer menaikkan laba bersih untuk mengurangi kemungkinan perusahaan mengalami technical default. Hal ini berkaitan dengan utang jangka panjang. 3) Political Motivation Perusahaan besar yang sebagian besar kegiatan usahanya ditujukan untuk hajat hidup orang banyak menyentuh pada umumnya cenderung mengurangi laba yang dilaporkan untuk mengurangi political cost. 4) Taxation Motivation Perusahaan cenderung mengurangi laba yang dilaporkan agar pajak penghasilan yang dibayarkan perusahaan semakin kecil. 5) Changes of Chief Executive Officer (CEO) CEO yang mengundurkan diri atau pensiun cenderung membuat kondisi perusahaan terlihat baik dengan meningkatkan pendapatan atau laba. Hal ini dilakukan agar bonus yang mereka terima pada saat pengunduran diri atau pensiun dapat meningkat. 6) Initial Public Offering (IPO) Perusahaan go public cenderung menampilkan kondisi perusahaan yang sehat sehingga mendorong manajemen untuk meningkatkan laba perusahaan. Hal tersebut dilakukan agar saham yang ditawarkan pada publik bernilai tinggi.

(Earnings Management) Scott (2015), earnings management adalah pilihan yang dilakukan oleh manajer dalam pemilihan kebijakan akuntansi atau tindakan yang dapat mempengaruhi laba, yang bertujuan untuk mencapai beberapa tujuan dalam pelaporan laba. Menurut Healy & Wahlen (1999) manajemen laba terjadi ketika manajer menggunakan keputusannya dalam pelaporan keuangan dan mengubah transaksi untuk mengubah laporan keuangan yang dapat menyesatkan stakeholders tentang kinerja ekonomi yang diperoleh perusahaan maupun untuk mempengaruhi hasil kontraktual yang bergantung pada angka-angka akuntansi yang dilaporkan. Manajemen laba adalah tindakan oportunistik yang dilakukan dengan cara memilih kebijakan akuntansi tertentu, sehingga laba perusahaan dapat diatur, dinaikkan atau diturunkan sehingga menimbulkan perilaku manajemen untuk mengatur laba sesuai dengan keinginannya (Nuryaman, 2009). Adanya praktik manajemen laba dalam pengelolaan perusahaan oleh manajer dapat dijelaskan berdasarkan agency theory (Putri, 2012). Pemisahan antara kepemilikan dan pengendalian dalam perusahaan bersamaan dengan asimetri informasi di dalam perusahaan semakin memperluas kemungkinan tindakan oportunistik oleh manajer yang mempunyai tujuan berbeda dengan stakeholders, dan setiap pihak ingin memaksimalkan kepentingannya sendiri. Berdasarkan pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen laba adalah intervensi manajemen terhadap laporan keuangan, berupa pilihan yang dilakukan oleh manajemen terhadap kebijakan-kebijakan akuntansi, yang diperkenankan dalam proses pelaporan keuangan eksternal untuk mencapai tujuan tertentu, sehinggga dapat mengurangi kredibilitas laporan keuangan dan tidak dapat dipertanggungjawaban.

Jensen & Meckling (1976) menyatakan hubungan keagenan merupakan hubungan antara dua belah pihak atau lebih, dimana satu atau lebih individu (principal) mempekerjakan individu lain (agent) untuk memberikan suatu jasa dan kemudian mendelegasikan kekuasaan kepada agent untuk membuat suatu keputusan atas nama principal berdasarkan kontrak kerja (nexus of contract). Pemegang saham sebagai principal dan manajemen sebagai agent tentunya harus memiliki visi dan misi yang sama. Hubungan keagenan mewajibkan agent untuk mempertanggungjawabkan upayanya kepada pemegang saham dengan memberikan  laporan periodik pada principal tentang usaha yang dijalankan dan principal akan menilai kinerja agent melalui laporan keuangan yang disampaikan. Tujuan dari teori keagenan adalah menciptakan kontrak yang efisien antara pemegang saham dan manajemen. Kontrak kerja merupakan seperangkat aturan yang mengatur mengenai mekanisme bagi hasil, baik yang berupa keuntungan, return maupun risiko-risiko yang disetujui oleh principal dan agent. Sukartha (2008) menjabarkan syarat-syarat kontrak yang efisien, adalah sebagai berikut: 1) Terdapat informasi yang simetris antara agent dan principal, yaitu keadaan dimana manajemen dan pemegang saham memiliki kualitas dan kuantitas informasi yang sama sehingga tidak terdapat informasi yang tidak disajikan atau disembunyikan manajemen yang dapat digunakan untuk kepentingan pribadi. 2) Imbal jasa yang diperoleh manajemen sebagai agent adalah pasti sehingga menimbulkan risiko yang kecil terkait dengan pembebanan tugas yang diberikan kepadanya. Kontrak kerja menjadi optimal bila kontrak mampu menjaga keseimbangkan antara principal dan agent yang memperlihatkan pelaksanaan kewajiban yang optimal oleh agent dan pemberian imbalan khusus dari principal ke agent (Endrianto, 2010). Manajemen dalam kenyataannya sering mempunyai tujuan yang berbeda yang mungkin bertentangan dengan tujuan utama pihak principal. Masalah akan timbul apabila manajer tidak menyajikan seluruh informasi yang dimilikinya di dalam laporan keuangan. Permasalahan yang timbul akibat adanya konflik kepentingan antara para manajemen dan pemegang saham disebut dengan agency problem.Tanggung jawab yang dimiliki manajemen dalam aktivitas perusahaan sehari-hari untuk pengambilan keputusan perusahaan mengakibatkan manajemen memiliki informasi lebih banyak dibandingkan pemegang saham sehingga simetri informasi tidak terjadi. Kesenjangan informasi ini biasa disebut dengan asimetri informasi. Menurut (Scott, 2015), terdapat dua macam asimetri informasi yaitu: 1) Adverse selection, adalah manajer pada dasarnya mengetahui lebih banyak keadaan dan prospek perusahaan dibandingkan pihak luar. Informasi mengenai perusahaan yang diperoleh pemilik dari manajer digunakan untuk mengambil keputusan tidak diberikan secara detail oleh manajer. Dan mungkin terdapat fakta-fakta yang tidak disampaikan kepada pemilik. 2) Moral hazard, adalah kegiatan yang dilakukan manajer tidak seluruhnya diketahui oleh oleh investor (pemegang saham, kreditor). Sehingga manajer dapat melakukan tindakan di luar sepengetahuan pemilik yang melanggar kontrak kerja dan sebenarnya secara etika mungkin tidak layak dilakukan. Eisenhardt (1989) menggunakan tiga asumsi untuk guna menjelaskan tentang teori keagenan yaitu sebagai berikut: 1) Asumsi tentang sifat dasar manusia Manusia pada umumnya mementingkan diri sendiri (self interest), manusia memiliki daya pikir terbatas mengenai persepsi masa mendatang (bounded rationality), dan manusia selalu menghindari risiko (risk aversion). 2) Asumsi tentang keorganisasian  Asumsi keorganisasian adalah adanya konflik antar anggota organisasi, efisiensi sebagai kriteria produktivitas, dan adanya asimetri informasi antara principal dan agent. 3) Asumsi tentang informasi Asumsi tentang informasi adalah bahwa informasi dipandang sebagai barang komoditi yang bisa diperjual belikan. Berdasarkan asumsi sifat dasar manusia, konflik kepentingan antara manajemen dan pemilik membuat agent menyajikan informasi yang tidak sebenarnya kepada principal demi untuk kepentingan privat. Dalam hubungan keagenan tersebut, laporan keuangan merupakan sarana transparansi dan akuntabilitas manajemen kepada pemegang saham. Agent dapat melakukan tindakan oportunistik dengan mempengaruhi angka-angka akuntansi yang disajikan dalam laporan keuangan dengan cara melakukan manajemen laba. Perspektif hubungan keagenan menjadi dasar yang digunakan untuk memahami manajemen laba. Inti dari teori keagenan adalah pendesainan kontrak yang tepat untuk menyelaraskan kepentingan manajemen dan pemegang saham dalam hal terjadi konflik kepentingan. Upaya mengatasi atau mengurangi masalah keagenan ini menimbulkan biaya keagenan (agency cost). Menurut Jensen & Meckling (1976) , cara untuk mengurangi agency problem dengan menimbulkan agency cost adalah sebagai berikut: 1) Monitoring Cost  Biaya monitoring ditanggung oleh principal untuk memonitor perilaku agent, yaitu untuk mengukur, mengamati, dan mengontrol perilaku agent. 2) Bonding Cost The bonding cost merupakan biaya yang dikeluarkan oleh agent untuk menetapkan dan mematuhi mekanisme yang menjamin bahwa agent akan bertindak untuk kepentingan principal. 3) Residual loss Residual loss merupakan biaya yang timbul akibat adanya perbedaan antara keputusan yang diambil oleh agent dengan keputusan yang seharusnya memberikan manfaat maksimal pada principal.

Usaha Menurut Murphy and Pack (2000:8) ciri wirausaha yang sukses adalah sebagai berikut:  1. Mau Kerja Keras (Capacity for Hard Work) Kerja keras merupakan modal dasar untuk keberhasilan seseorang. Sikap kerja keras harus dimiliki oleh seorang wirausahawan. Dalam hal ini, unsur disiplin memainkan peranan penting. 2. Bekerjasama dengan Orang Lain (Getting Things Done With and Through People) Seorang wirausahawan mudah bergaul, disenangi oleh masyarakat. Sehingga memudahkan dalam suksesi usahanya. 3. Penampilan yang Baik (Good Appearance) Ini bukan berarti penampilan body faceyang elok atau paras cantik. Akan tetapi lebih ditekankan pada penampilan perilaku jujur, disiplin. 4. Yakin (Self Confidence) Kita harus memiliki keyakinan diri bahwa kita akan sukses melakukan suatu usaha. Self confidence ini diimplementasikan dalam tindakan seharihari, melangkah pasti tekun. 5. Pandai Membuat Keputusan (Making Sound Decision) Jika anda dihadapkan alternatif, harus memilih, maka buatlah pertimbangan yang matang. Dengan berbagai alternatif yang ada dalam pikirannya ia akan mengambil keputusan yang terbaik. 6. Mau Menambah Ilmu Pengetahuan (College Education) Pendidikan adalah hal yang penting dalam menjalankan kepemimpinan. Karena ilmu dapat menambah skill sehingga kepemimpinan dapat terarah dengan baik.  7. Ambisi Untuk Maju (Ambition Drive) Karena keberhasilan tidak dapat dicapai dengan mudah, gigih dalam berjuang untuk maju dan pantang untuk berputus asa adalah modal utama dalam berwirausaha. 8. Pandai Berkomunikasi (Ability to Communicate) Pandai berkomunikasi berarti pandai mengelola buah pikiran kedalam bentuk ucapan-ucapan yang jelas, menggunakan tutur kata yang enak didengar, mampu menarik perhatian orang lain. Komunikasi yang baik, diikuti dengan perilaku jujur, konsisten dalam pembicaraan akan dsangat membantu seseorang dalam mengembangkan karir masa depannya. Akhirnya dengan keterampilan berkomunikasi itu seseorang dapat mencapai puncak karir.

Seperti yang kita ketahui bahwa keberhasilan tidak mungkin diraih dengan begitu saja, tetapi harus melalui beberapa tahapan . Menurut Suryana (2001:38- 39) mengemukakan bahwa untuk menjadi wirausaha atau pengusaha yang sukses pertama–tama harus memiliki ide atau visi bisnis (busisess vision) kemudian ada kemauan dan keberanian untuk menghadapi resiko baik waktu maupun uang. Langkah selanjutnya yang sangat penting adalah dengan membuat perencanaan usaha, pengorgganisasian dan menjalankanya. Berikut dikemukakan beberapa pengertian keberhasilan usaha menurut para ahli: Menurut Hari Lubis dikutip Panigoro (2010:42) “Keberhasilan usaha adalah sebagai suatu prestasi yang berhasil diraih oleh suatu perusahaan dari satu periode ke periode berikutnya”. Untuk melihat dan mengukur tingkat keberhasilan suatu usaha berikut ini terdapat beberapa teori yang mengemukakan beberapa alat ukur dan aspek yang menjadi alat evaluasinya hal tersebut diantaranya adalah: Menurut Van Horne (2000:77-774 ) “Keberhasilan usaha dapat dilihat dari kemampulabaan atau profitabilitas, dapat di ukur dengan 2 tipe yaitu rasioprofitabilitas dalam hubungan penjualan(sales) dan profitabilitas dalam hubungan dengan investasi”. Dan salah satu kriteria untuk mencapai keberhasilan usaha adalah dengan efisiensi, yaitu apabila sudah tercapai tingkat kemampulabaan (profitabilitas) yang tinggi, menurut Sri Wiludjeng SP (2007:4) menyatakan bahwa:  “Yang di maksud efisien adalah kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan benar (doing the thing right). Efisien dihitung dengan membandingkan antara input yang dipergunakan dengan output yang dihasilkan’’ . Dengan demikian manajer yang efisien adalah manajer yang mampu meminimumkan penggunaan input untuk mencapai output tertentu sehingga dapat mencapai kemampulabaan. Untuk lebih jelasnya berikut di paparkan kemampulabaan menurut Agus Sartono(2001:130) menyatakan bahwa : “Profitabilitas adalah kemampuan perusahaan memperoleh laba dalam hubungannya dengan penjualan dan total aktiva maupun modal sendiri”. Sedangkan Murphy and Pack (2000:8) yang menyatakan bahwa “Ciri wirausaha yang sukses adalah mau kerja keras (Capacity for Hard Work), bekerjasama dengan orang lain (Getting Things Done With and Through People), penampilan yang baik (Good Appearance), yakin (Self Confidence), pandai membuat keputusan (Making Sound Decision), mau menambah ilmu pengetahuan (College Education), ambisi untuk maju (Ambition Drive), pandai berkomunikasi (Ability to Communicate).

Menurut BN. Marbun (2000:63) sikap dan perilaku yang harus dimiliki seorang wirausahawan adalah sebagai berikut . 1. Percaya diri Orang yang tinggi percaya dirinya adalah orang yang sudah matang jasmani dan rohaninya. karakteristik kematangan seseorang adalah ia tidak tergantung pada orang lain, dia memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi, obyektif, dan kritis. Dia tidak begitu saja menyerap pendapat orang lain, tetapi dia mempertimbangkan secara kritis. Emosionalnya boleh dikatakan sudah stabil, tidak gampang tersinggung dan naik pitam. Juga tingkat sosialnya tinggi, mau menolong orang lain, dan yang paling tinggi lagi ialah kedekatannya dengan Khaliq sang pencipta, Allah Swt. Diharapkan wirausahaan seperti ini betul-betul dapat menjalankan usahanya secara mandiri, jujur, dan disenangi oleh semua relasinya. 2. Berorientasi pada Tugas dan Hasil Orang ini tidak mengutamakan prestise terlebih dulu, prestasi kemudian. Akan tetapi, ia gandrung pada prestasi baru baru kemudian setelah berhasil prestisenya akan naik. Anak muda yang selalu memikirkan prestise lebih dulu dan prestasi kemudian, tidak akan mengalami kemajuan.  3. Pengambilan Resiko Watak selalu menyenangi tantangan dalam wirausaha seperti persaingan, harga turun naik, barang tidak laku, dan sebagainya harus dihadapi dengan penuh perhitungan. Jika perhitungan sudah matang, membuat pertimbangan dari segala macam segi, maka berjalanlah terus dengan tidak lupa berlindung kepada-Nya. 4. Kepemimpinan Sifat kepemimpinan memang ada dalam diri masing-masing individu. Namun sekarang ini, sifat kepemimpinan sudah banyak dipelajari dan dilatih. Ini tergantung kepada masing-masing individu dalam menyesuaikan diri dengan organisasi atau orang yang ia pimpin. 5. Keorsinilan Sifat orsinil ini tentu tidak selalu ada pada diri seseorang. Yang dimaksud orsinil disini ialah ia tidak mengekor pada orang lain , tetapi memiliki pendapat sendiri , ada ide yang orsinil, ada kemampuan untuk melaksanakan sesuatu. 6. Berorientasi ke Masa Depan Sifat berorientasi ke masa depan ini harus selalu ada dalam setiap pimpinan usaha agar usahanya dapat terus berlanjut dan dengan seiring berjalannya waktu produktivitas perusahaan dapat terus meningkat

Perilaku adalah operasionalisasi dan aktualisasi sikap seseorang atau suatu kelompok dalam atau terhadapsesuatu (situasi dan kondisi) lingkungan (alam, masyarakat, teknologi dan organisasi). Sementara sikap adalah operasionalisasi dan aktualisasi pendirian. Menurut Talizaduhu Ndrahayang dikutip oleh Yanti Maemunah (2004:20)Perilaku dalam ilmu jiwa didefinisikan sebagai ”kegiatan organisme yang dapat diamati oleh organisme lain atau oleh berbagai instrumen penelitian, yang termasuk dalam perilaku adalah laporan verbal mengenai pengalaman subjektif yang didasari”. Tingkah laku atau Perilaku seorang individu terbentuk karena adanya suatu interaksi antara seorang individu dengan lingkungannya. Menurut PO Sunarya (2010:33) “Wirausahawan adalah orang yang mempunyai usaha sendiri. Wirausahawan adalah orang yang berani membuka kegiatan produktif yang mandiri. Sikap dan Perilaku sangat dipengaruhi oleh sifat dan watak yang dimiliki oleh seseorang. Sifat dan watak yang baik, berorientasi pada kemajuan dan positif merupakan sifat dan watak yang dibutuhkan oleh seorang wirausaha agar wirausaha tersebut dapat maju / sukses” . Menurut Kasmir (2011:28) sikap dan perilaku pengusaha dan seluruh karyawannya merupakan bagian penting dalam etika wirausaha. Oleh karena itu, dalam praktiknya sikap dan perilaku yang harus ditunjukkan oleh pengusaha dan seluruh karyawan, terutama karyawan di customer service, sales, teller, dan satpam harus sesuai dengan etika yang berlaku. Sikap dan tingkah laku  menunjukkan kepribadian karyawan suatu perusahaan. Sikap dan perilaku ini harus diberikan sama mutunya kepada seluruh karyawan tanpa pandang bulu.

Manajemen oleh para ahli dibagi atas beberapa fungsi. Pembagian fungsi – fungsi manajemen ini tujuannya adalah supaya sistematika urutan pembahasan lebih teratur, agar analisis pembahasan lebih mudah dan lebih mendalam. Dan untuk menjadikan pedoman pelaksanaan proses manajemen bagi manajer. Perlengkapan fungsi–fungsi manajemen diakui oleh para ahli berbeda. Namun kenyataannya itu tidaklah manjadi permasalahannya terhadap proses pencapaian tujuan perusahaan yang efektif dan efisien. Dalam penelitian ini penulis mengambil fungsi–fungsi manajemen yang dikemukakan oleh Siagian, yaitu yang meliputi fungsi perencanaan, pengorganisasian, penggerakan dan fungsi pengendalian.  a. Fungsi Perencanaan Keberhasilan suatu perusahaan sangat di tentukan oleh pelaksanaan manajemen yang baik dalam istilah manajemen tersebut sangatlah membutuhkann suatu perencanaan. perencanaan adalah tugas manajer dimulai dengan menetapkan tujuan dan kemudian mengatur strategi, kebijakan, dan metode utnuk mencapapainya. Dengan perencanaan manajer menetapkan tindakan, cara, waktu, pelaksana yang akan melaksanakan rencana. Perencanaan membantu perusahaan meningkatkan posisi kompetitif perusahaan, Perencanaan tersebut tentu saja bukan suatu peristiwa tanggal dengan awal dan akhir yang serba jelas. Perencanaan itu malah merupakan suatu proses yang terus berlanjut yang mencerminkan dan menyesuaikan diri dengan perubahan–perubahan baik dalam lingkungan langsung maupun lingkungan kekuatan tidak langsung. Untuk tetap berada dipuncak suatu perusahaan harus mengevaluasi kendali rencanarencananya dan menetapkan suatu jalan ke masa yang akan datang. Hal ini sesuai dengan pendapat G.R Terry (2000) yang mengemukakan bahwa: “Perencanaan adalah memilih dan menghubungkan fakta-fakta dan membuat serta menggunakan asumsi-asumsi mengenai masa datang dengan jalan menggambarkan dan merumuskan kegiatan-kegiatan yang diperlukan untuk mencapai hasil yang diinginkan” Tanpa adanya perencanaan berarti semua orang yang berada di dalam suatu organisasi bekerja secara acak dan kurang teratur serta tidak mempunyai standar yang jelas. Proses awal perencanaan dimulai dari penetapan tujuan kemudian merici berbagai cara. Teknik dan tujuan yang telah di rumuskan dapat  dicapai sepenuhnya dan semakin jauh pencapaian tujuan dari yang direncanakan berarti tujuan efektif. b. Fungsi Pengorganisasian Pengorganisasian adalah tahap berikutnya setelah planning. Untuk itu manajer perlu memperhatikan konsep-konsep organisasi serta wewenangwewenang yang dapat di delegasikan atau tidak. Dari proses pengorganisasian ini akan di peroleh stuktur organisasi, untuk itu perlu pula dikemukakan bentuk – bentuk organisasi serta kelebihan dan kelemahan setiap bentuk organisasi. Tugas pengorganisasian adalah mengharmoniskan suatu kelompok orang-orang yang berbeda, mempertemukan macam-macam kepentingan dan memanfaatkan kemampuan kesemuanya ke suatu arah tertentu. Menurut G.R Terry, pengorganisasian adalah (Sri Wiludjeng SP 2007:92) “Organizing is the establising of efective behavirol relationships among person so that they may work to gether efficiently and gain personal satisfaction in doing selected tasks under given environ mental can ditions for the purpose of achieving some goal or abjective” “Pengorganisasian adalah tindakan mengusahakan hubungan-hubungan kelakuan yang efektif antara orang-orang. Sehingga mereka dapat bekerja sama secara efisien dengan demikian memperoleh kepuasan pribadi dalam hal melaksanakan tugas-tugas tertentu dalam kondisi lingkungan tertentu guna mencapai tujuan atau sasaran tertentu” Jadi dalam uraian di atas terjadi suatu proses pembagian kerja yang kemudian hasilnya dikoordinasikan untuk mencapai tujuan tertentu. Seorang manajer harus dapat menempatkan setiap pekerjaan sesuai dengan kecakapan yang dimiliki sehingga pencapaian tujuan dapat lebih efektif dan efisian.  c. Fungsi Penggerakan/ Pelaksanaan Penggerakan merupakan fungsi fludamental atau terpenting dalam manajemen, sebab perencanaan yang telah di susun dan di organisasikan harus dilaksanakan secara seksama. Oleh karena itu tugas pimpinan adalah seluruh potensi yang ada untuk dapat berfungsi menjalankan seluruh kegiatan agar tujuan dapat tercapai. Ini sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh G.R Terry, (Malayu S.P Hasibuan 2000:187) bahwa: “Penggerakan adalah membuat semua anggota kelompok, agar mau bekerjasama dan bekerja secara ikhlas serta bergairah untuk mencapai tujuan sesuai dengan perencanaan dan usaha-usaha pengorganisasian” Pengertian di atas menekankan bahwa perggerakan merupakan suatu kegiatan yang dilakukan oleh manajer untuk membimbing, mengarahkan, dan mengatur segala kegiatan karyawan yang telah diberi tugas dalam melaksanakan suatu kegiatan usaha dengan demikian, seorang manajer harus mampu menggerakan karyawanya dengan cara memberikan motivasi, mengerti akan hubungan pribadi dan aktifitas kelompok dalam menyelesaikan pekerjaanya. Dengan sendirinya setiap manajer harus berusaha agar anggota organisasi menyukai pekerjaaan dengan mau berusaha sekuat tenaga untuk menggunakan kemampuan dan keterampilan dengan disiplin yang tinggi sehingga dapat mencapai efisiensi dan efektifitas kerja didalam fungsi manajemen ini berkaitan pula dengan penggunaan sumber daya manusia. Oleh karena itu seorang manajer dalam memanfaatkan kemampuan yang dimiliki oleh sumber daya manusia dalam usaha mencapai tujuan perusahaan adalah dengan memberikan motivasi agar karyawan mau bekerja dengan sukarela sesuai dengan keinginannya. Hal ini sesuai dengan pendapat Campbell dalam Winardi (2002:4)menyatakan bahwa : “Motivasi berhubungan dengan (1) pengarahan perilaku, (2) kekuatan reaksi setelah seseorang karyawan telah memutuskan arah tindakantindakan tertentu, dan (3) persistensi perilaku, atau berapa lama orang yang bersangkutan melanjutkan pelaksanaan perilaku dengan cara tertentu”. Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa seorang manajer dapat memanfaaatkan kemampuan pekerjanya dengan cara memotivasi sehingga para pekerja tersebut mau melakukan tindakan sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan. d. Fungsi Pengendalian Aktivitas pengendalian merupakan proses untuk menjamin bahwa tujuan perusahaan akan tercapai. Pengendalian pada hakekatnya merupakan usaha memberikan petunjuk para pelaksana agar mereka selalu bertindak sesuai dengan rencana. Menurut Harold Kootz, (Umi Narimawati 2003:296) adalah sebagai berikut: “Control is the meansurement and corection of the ferformance of subordinates in order to make sure that enterprice ibjectives and the plans devised to attain the are accomplised” “Pengendalian adalah pengukuran dan perbaikan terhadap pelaksanaan kerja bawahan, agar rencana-rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan-tujuan perusahaan dapat diselenggarakan” Dari uraian di atas dapat di simpulkan bahwa tujuan pengendalian di harapkan agar para pelaksana membatasi tindakan-tindakan mencapai tujuan sedemikian rupa sehingga tidak begitu menyimpang dari yang diperbolehkan. Pengendalian menjadi siklus fungsi manajemen lengkap dan membawa organisasi ke perencanaan. Makin jelas, lengkap dan terkoordinir

Manajemen berasal dari kata to manage yang berarti mengatur atau mengelola. Ada beberapa pendapat mengenai pengertian manajemen, Koontz, (Sri Wiludjeng SP 2007: 2) menyatakan pengertian manajemen sebagai berikut:  “Management is the process of designing and maintaining an environment in which individuals, working together in groups, efficiently accomplish selected aims’’ “Manajemen adalah proses merancang dan memelihara suatu lingkungan di mana individu, bekerja bersama di dalam kelompok, yang secara efisien memenuhi tujuan terpilih” Sedangkan Musselman, (Sri wiludjeng SP 2007:3) mengatakan bahwa: “Management is the process of planning, Organizing, directing and controlling the activities of an enterprise to achieve specific objectives” “Manajemen adalah proses perencanaan, Pengaturan, mengarahkan dan mengendalikan aktivitas dari suatu perusahaan untuk mencapai sasaran khusus” Menurut Marry Parker Follet, (Sri Wiludjeng SP 2007:3), pengertian manajemen : “Management is the art of getting thing though people’’ Lebih lanjut James Af Stoner (Sri Wiludjeng SP 2007:3) menyatakan sebagai berikut: “Manajement is the process of planning, organizing, leading and controling the effect of organization members and the use of other organizational members and use of other organizational gool’’ “Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan usaha – usaha para anggota organisasi dan mencapai tujuan organisasi tujuan organisasi yang telah di tetapkan” Dari keempat definisi diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen mengandung unsur sebagai berikut : 1. Manajemen sebagai proses. 2. Manajemen sebagai seni.  3. Manajemen terdiri dari individu–individu/orang–orang yang melakukan aktivitas. 4. Manajemen menggunakan berbagai sumber-sumber dan faktor produksi yang tersedia dengan cara efektif dan efisien. 5. Adanya tujuan yang talah ditetapkan terlebih dahulu. Manajemen sebagai proses, karena dalam manajemen terdapat adanya kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan, misalnya kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan. Dengan kata lain satu sama lainya tidak dapat dipisahkan atau dengan kata lain saling terkait (terpadu), sehingga akan membentuk suatu kesatuan yang tidak dapat dipisahkan.

Sesuai dengan pendapat yang dikemukakan oleh J.David Hunger & Thomas L.Wheelen (2001:452) dan Paul Hersey dalam Wahjosumidjo (2003, 99)menyatakan yaitu: Kemampuan manajerial adalah kemampuan dalam menggerakkan sumberdaya agar dapat mencapai tujuannya dengan tepat, yang terdiri dari keahlian teknis, keahlian manusia dan keahlian konseptual. 1. Keahlian Teknis Keahlian teknis berkaitan dengan apa yang dilakukan dan bekerja dengan sesuatu, terdiri dari kemampuan menggunakan teknologi ntuk mengerjakan tugas-tugas organisasional. 2. Keahlian manusia Keahlian manusia berkaitan dengan bagaimana sesuatu dilakukan dengan bekerja dengan orang terdiri dari kemampuan untuk bekerja dengan orang lain untuk mencapai sasaran. 3. Keahlian Konseptual Keahlian konseptual berkaitan dengan mengapa sesuatu dilakukan dengan cara pandang orang terhadap organisasi secara keseluruhan, terdiri dari kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan karena kompleksitas itu dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan.

Dalam menjalankan usahanya, seorang manajer dituntut untuk memiliki kemampuan keterampilan dalam mengelola sumber-sumber yang ada dalam perusahaanya, terutama kemampuan mengkombinasikan sumber daya manusia dan alam diwujudkan dengan menjalankan fungsi–fungsi manajemen. Menurut pendapat yang dikemukakan oleh Winardi (2000:4) menyatakan bahwa: “Kemampuan manajerial adalah kesanggupan mengambil tindakan– tindakan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, pengawasan yang dilakukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan” Hampir sama dengan pendapat Winardi, menurut Siagian P. Sondang (2007:67) bahwa: “Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengelola usaha seperti perencanaan, pengorganisasian, pemberian motivasi, pengawasan dan penilaian”. Sedangkan menurut pendapat yang dikemukakan oleh J.David Hunger & Thomas L.Wheelen (2001:452) dan Paul Hersey dalam Wahjosumidjo (2003, 99)menyatakan yaitu: Kemampuan manajerial adalah kemampuan dalam menggerakkan sumberdaya agar dapat mencapai tujuannya dengan tepat, yang terdiri dari keahlian teknis, keahlian manusia dan keahlian konseptual.

Hollinger (2013) menyatakan salah satu indikator perencanaan suksesi yang penting adalah kepemimpinan. Brockhaus (2004) mengatakan sikap keluarga merupakan nilai-nilai pada sebuah keluarga merupakan hal yang penting juga dan penerus yang potensial harus mendapat dukungan, kepercayaan dan sikap positif dari keluarga. Sharma (2004) menyatakan perencanaan suksesi dalam perusahaan keluarga sangat ditentukan oleh adanya keinginan incumbent, yang umumnya merupakan pendiri/pemilik untuk memberikan kewenangan mengelola kepada generasi penerusnya, adanya komitmen keluarga, kepercayaan terhadap calon penerus dan dimilikinya jiwa kepemimpinan bagi calon pengganti (suksesor). Dari berbagai konsep, pengertian dan teori di atas, ada 5 (lima) indikator yang dapat dipakai sebagai indikator perencanan suksesi menurut Hollinger (2013), Brockhaus (2004) danSharma (2004), yaitu sikap, keinginan pendahulu (incumbent), komitmen, kepercayaan dan kepemimpinan

Suksesi merupakan hal yang sangat krusial dalam mempertahankan kelanggengan atau kesinambungan perusahaan keluarga. Suksesi sering diartikan sebagai peralihan pimpinan puncak saja, karena kepemimpinannya akan menjangkau berbagai lapisan manajerial. Pola suksesi manajemen puncak di antaranya adalah :Planned Succesion yaitu perencanaan suksesi yang terfokus pada calon yang telah dipersiapkan untuk menduduki posisi kunci. Sementara itu, Informal Planned Succession, merupakan perencanaan suksesi yang lebih mengarah pada pemberian pengalaman dengan cara memberikan posisi di bawah “orang nomor satu” dan secara langsung menerima perintah dan petunjuk dari orang tersebut, dan Unplanned Succesion, yaitu  peralihan pimpinan puncak kepada penerusnya berdasarkan keputusan pemilik dengan mengutamakan pertimbangan-pertimbangan pribadi. Hollinger (2013) menyatakan hal penting perencanaan suksesi adalah keberlanjutan dari pengembangan kepemimpinan. Saan (2013) menyampaikan model tentang kerangka konsepsual perencanaan suksesi dan kesinambungan perusahaan keluarga (conceptual framework of succession planning and FOB continuity) yang mengkaitkan antara pendiri (pemilik) dengan suksesor dan lingkungan, yang mempengaruhi proses suksesi dan keberhasilan suksesi perusahaan keluarga.

Kesediaanpendiri/pemilikuntuk mundurdanmemberikan pilihan untukpengganti,baik di dalamatau di luarkeluargamerupakan indikasiperlunyasuksesi. Kepentingan Founder Owner  Willingness to step aside  Freference for successor (internal or external C1 C2 C3 Successor  Personal Interest  Competence/experience Succession Process  Communication and Consulitation  Training /mentorship Enviroment : External Internal Successful Succession  Stakeholder Satisfaction with succession process  Stakeholder happiness with choice of successor 46 pribadisuksesordankompetensisertapengalaman akan dapat memfasilitasikesediaannyauntuk mengambil alihsuksesi sesegeramungkin.Lingkunganyang terdiri dariinternal dan eksternal, bersama-samadengan pendiri danpenerusmelalui prosessuksesiakanmenghasilkansuksesisuksesyang mengarah kekontinuitas. Susanto et al. (2007) menyatakan perencanaan suksesi adalah penting karena adanya berbagai proses kebijakan perusahaan yang terlibat, termasuk di dalamnya proses pengembangan perusahaan, kebijakan perencanaan karir, sistem promosi dan mutasi. Suksesi tidak hanya berarti “alih Generasi” di pimpinan puncak, tidak hanya berdasar kriteria usia atau dari pemimpin ke keturunan atau profesional saja. Pandangan mengenai perencanaan dan pelaksanaan suksesi dengan tujuan yang lebih luas juga dapat diartikan suksesi tidak selalu berbicara mengenai tujuan bisnis saja, namun lebih luas dari itu yaitu keharmonisan keluarga yang menjadi alasan utama mengapa bisnis keluarga dibangun. Penerapan succession planning dapat berjalan dengan baik bila proses pemilihan suksesor dan persiapan suksesornya juga berjalan dengan lancar. Proses pemilihan suksesor berbicara mengenai nilai komunikasi dalam proses pemilihan tersebut dan nilai objektivitas dalam proses pemilihan suksesor. Sedangkan proses persiapan suksesor berbicara mengenai Successor Development Programme (program yang berisi tahap-tahap pengembangan suksesor) dan allowance from previous Family Business Leadership (FBL) atau restu yang diberikan oleh FBL sebelumnya (Fishman, 2009). Miller &Le Breton-Miller (2005) menyatakan bahwa perencanaan suksesi bisnis yang baik merupakan indikator yang valid sebuah kinerja bisnis. Dalam masa peralihan kepemimpinan dalam bisnis keluarga akan lancar bila suksesor (pengganti) telah disiapkan dengan lebih baik. Persiapan tersebut diantaranya dengan mempersiapkan suksesor dengan ramah (affable) dan 47 diikutkan dalam proses perencanaan suksesi termasuk di dalamnya adalah proses perpindahan kekayaan dan hak kepemilikan serta hal-hal yang berpotensi mendatangkan kekayaan (wealthtransfer). Suksesi dan karakteristik dari penerus juga ditentukan oleh tingkat hubungan yang terjadi dalam keluarga atau sistem dan tata nilai keluarga yang dianut (Lee, 2003). Dalam perusahaan keluarga terdapat saling ketergantungan antara keluarga dan perusahaan. Sebagaimana sifat perusahaan keluarga, sistem keluarga (family system) memiliki saling ketergantungan yang sangat dekat dan mendalam antara sistem keluarga dan sistem perusahaan (Kepner, 2013). Perusahaan keluarga merupakan keterpaduan dua sistem yang saling bersinggungan (Beckard & Dyer, 1983; Lansberg, 1988). Di antara dua sistem tersebut terdapat perbedaan kepentingan, perbedaan norma-norma, nilai-nilai serta perbedaan struktur. Tekanan di antara perbedaan dua sistem tersebut akan berpengaruh pada perilaku individu baik di dalam kerja maupun di luar lingkungan kerja. Chitor &Dass (2007) menggambarkan hubungan lima faktor yang mempengaruhi keberhasilan dari suksesi perusahaan keluarga

.

Suksesi merupakan perihal yang penting dalam kesinambungan perusahaan (corporate sustainable), terutama setelah pengelolaan perusahaan dialihkan dari generasi pendahulu ke generasi berikutnya. Ketidakberhasilan dalam pergantian pengelolaan akan berpengaruh pada perkembangan dan kinerja, oleh karenanya suksesi pengelolaan merupakan hal penting untuk direncanakan secara matang. Fleming (2000) membagi suksesi menjadi dua tipe yakni suksesi secara evolusi (evolutionary succession) dan suksesi secara revolusi (revolutionary succession) di mana evolutionary succession merupakan suksesi yang didorong dan dikendalikan secara intenal. Perusahaan telah mampu mengantisipasi dan meminimalkan masalah-masalah suksesi yang mungkin timbul selain itu juga dapat memaksimalkan potensi keuntungan. Secara umum suksesi tipe ini didorong oleh keinginan pemilik untuk melakukannya. Sementara suksesi yang dilakukan secara revolusi biasanya dilakukan atas desakan eksternal, seperti pimpinan lama mendadak tidak mampu atau tidak lagi bisa memimpin atau atas desakan-desakan lainnya. Suksesi jenis ini biasanya tidak direncanakan dengan baik, hanya melibatkan sebagian kecil pihak-pihak dalam perusahaan, tidak memiliki sistem pembinaan dan pengembangan suksesor yang baik dalam arti kata suksesor berkembang sendiri tanpa arahan yang jelas, seleksi dilakukan tanpa adanya ukuran-ukuran yang memadai sehingga setiap suksesor merasa berhak untuk menggantikan pimpinan lama. Suksesi tipe ini dapat dipastikan akan menimbulkan kerusakan dalam organisasi pada sekala yang berbeda-beda Seperti yang diungkapkan oleh Sharma (2004) suksesi kepemimpinan perusahaan memegang peranan yang penting dalam keberlanjutan perusahaan keluarga. Sementara suksesi perusahaan keluarga dapat didefinisikan sebagai penyerahan pengelolaan dari pemilik-pendiri 35 atau pemilik-pengelola (incumbent) kepada seorang suksesor, baik merupakan anggota keluarga maupun bukan anggota keluarga yaitu seorang pengelola profesional (Beckhard & Dyer, 1988). Handler (1990) dalam artikelnya mendeskripsikan suksesi sebagai suatu transisi yang terdiri dari empat tahap yang terjadi pada karir suksesor. Proses ini dideskripsikan sebagai suatu penyesuaian peran informal yang lambat, berkaitan dengan suatu evolusi tanggung jawab dan otoritas pembuatan keputusan untuk suksesor (from helper, to manager, to leader), yang berhubungan dengan turunnya otoritas incumbent.Transisi dalam perusahaan keluarga sebenarnya menyangkut pengalihan kepemilikan, pengalihan manajemen dan pengalihan aturanaturan (governance). Oleh karenanya penting untuk mengetahui bagaimana perusahaan keluarga mengatur pengalihan-pengalihan ini (Lambrecht, 2005). Dalam perencanaan jangka panjang perusahaan keluarga, ada model yang dikenal dengan nama continuity planning triangle,  Perencanaan suksesi kepemimpinan (leadership and ownership succession planning) memiliki keterkaitan dengan perencanaan kepemilikan saham perusahaan, perencanaan keuangan dan kekayaan keluarga dan perencanaan strategis perusahaan (business strategy planning). Perencanaan kepemilikan saham perusahaan dapat berupa rencana untuk menjual saham kepada masyarakat (going public), rencana untuk mencari mitra strategis dan rencana pendistribusian saham kepada anggota keluarga.Sementara itu perencanaan keluarga (family plan) dapat berupa rencana keuangan dan kekayaan keluarga serta rencana-rencana individu termasuk didalamnya rencana dari individu suksesor. Sedangkan suksesi itu sendiri terdiri dari perencanaan suksesi (succession plan) dan proses suksesi (succesion process).

Keberhasilan dalam menggabungkan unsur-unsur kepemilikan, perusahaan dan keluarga, dalam perusahaan keluarga ditujukan untuk meningkatkan kinerja (performance), daya saing yang berkesinambungan (sustainable competitive advantage/SCA) serta kepuasan dari para pihak (stakeholder satisfaction) yang selaras dengan rencana keluarga yang berkesinambungan (family continuity planning). Banyak perusahaan keluarga yang tidak siap dengan pergantian kepemimpinan, sehingga perusahaan tersebut harus terhenti di generasi pertama saja, seperti dalam kasus Surabaya Post, harian terkemuka yang terbit di Surabaya dengan cakupan wilayah edar seluruh Jawa Timur. Meskipun putra-putri pendiri (R. Abdul Azis dan istrinya) bersekolah tinggi di Amerika Serikat dengan gelar doktor ekonomi, tetapi tidak bisa menyelamatkan perusahaan, sehingga harus dipailitkan oleh Pengadilan Niaga di tahun 2002. Berbeda dengan Surabaya Post, Thayeb Mohammad Gobel, pendiri PT Gobel Dharma Nusantara (dahulu PT. National Gobel), menyiapkan Rachmat Gobel, anak kelima dan anak lelaki tertua. Gobel tua telah menyiapkan Rachmat sejak usia 8 tahun dengan sesering mungkin dilibatkan dalam suasana kantor dan pabrik di kawasan Cawang, Jakarta. Selain itu Rachmat juga disekolahkan bisnis di Jepang Estate & Personal Financial Planning Family Continuity Planning Business Strategy Planning Leadership & Ownership Succession Planning 37 (Chuo University), selain menjalani kerja magang di perusahaan keluarganya sendiri. Selepas dari kuliahnya di Jepang, Rachmat harus menjalani masa 6 tahun dengan bekerja mulai dari bawah sampai akhirnya memegang tampuk Direktur pada tahun 1990. Keputusan menyekolahkan Rachmat ke Jepang adalah visi cemerlang Gobel tua. Kasali (2008) menguatkan keberhasilan peralihan kepemimpinan perusahaan keluarga Gobel tersebut di PT Mustika Ratu Tbk dari BRA Mooryati Soedibyo kepada anaknya Putri Koeswisnu Wardani yang juga didahului dengan mekanisme pemagangan yang sungguhsungguh. Proses pemagangan itu dijalaninya selama 5 tahun, dengan melibatkan pada pekerjaan yang berbeda-beda. Mulai dari bekerja di bagian pemasaran, kemudian pindah ke bagian keuangan, dengan perlakuan yang sama dengan karyawan biasa yang lain. Untuk menghindari terjadi tumpang tindih peran, dan adanya kemungkinan “gangguan” dari anggota keluarga yang lain, maka sang Ibu memberikan tugas yang berbeda kepada anak-anak yang tidak kebagian tongkat suksesi. Bagi pendiri perusahaan keluarga, keberhasilan dalam suksesi adalah salah satu ujian akhir dalam mengukur keberhasilan bisnis yang dijalankannya. Adalah sulit untuk memahami, mengapa suksesi seringkali merupakan isu yang peka, khususnya bagi perusahaan keluarga pada generasi pertama. Orang yang mendirikan dan membesarkan, merasa sedih untuk mati, dan kegagalan membuat rencana suksesi merupakan hal yang egois dan kurang cerdas (Tracey, 2001). Adalah hal yang tak bisa diabaikan apabila karena penanganan suksesi yang buruk, akhirnya memberi peluang bagi pesaing untuk mendapat keuntungan yang signifikan. Carsrud (2004) menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi perusahaan keluarga yang berhasil di antaranya adalah: (1) penyusunan harapan tentang masing-masing tugas dan peran secara jernih; (2) pemberian gaji berbasis kinerja aktual, bukan berdasar kebutuhan 38 personal; (3) pengaturan waktu untuk supervisi, pemantauan, dan saran bagi mentor yang bukan keluarga; (4) menyediakan tanggung jawab yang sesungguhnya atas kinerja yang sesungguhnya; (4) pemutaran penugasan untuk periode yang berarti; dan (5) menyediakan prosedur tertulis bagi anggota keluarga yang ingin meninggalkan perusahaan keluarga. Menyangkut suksesi dalam perusahaan keluarga, Neuberger & Lank (1998) menyimpulkan bahwa suksesi CEO (chief executive officer) atau pimpinan puncak, sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan dan faktor kritis yang menentukan apakah suatu perusahaan keluarga dapat bertahan. Sementara itu, Moores & Barrett (2002) menyatakan bahwa kesinambungan dari bisnis keluarga adalah sangat tergantung dari keberhasilan dalam suksesi, maka tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga tergantung pada keberhasilan suksesi. Perusahaan keluarga seringkali menghadapi masalah dalam pengelolaan suksesi ketika pendiri bisnis atau generasi pengelola saat ini telah begitu lama mengelola perusahaan keluarganya dan mendekati masa pensiun. Jika generasi sesudahnya mengambil alih manajemen, ada kemungkinan terdapat kesenjangan antara kepemilikan dengan kemampuan mengendalikan bisnis yang memerlukan ketrampilan dan kerja keras dalam memelihara dan mempertanggungjawabkan perusahaan keluarganya. Di sisi lain, generasi tua sulit untuk menerima kenyataan bahwa ketuaannya dan dominansi patriarkal sudah tidak bisa diterima atau tidak sesuai lagi. Mengacu pada permasalahan kepemilikan dan pengendalian, Connolly et al. (1996:177) merekomendasikan sebanyak 30% dari kepemilikan yang dipindahkan kepada generasi yang lebih muda bertujuan agar generasi yang lebih muda bersemangat dalam mengelola dan memajukan perusahaan keluarga namun bagi generasi yang lebih tua merasa aman dan tanpa rasa khawatir atas kelajutan bisnisnya di perusahaan keluarga. Menurut Saerang (2012) ada 39 empat prinsip keberhasilan bisnis keluarga, yakni (1) komitmen bersama untuk masa depan keluarga dan bisnis, (2) pertemuan bersama untuk memecahkan konflik dan menjaga komunikasi, (3) family agreement untuk mendukung fair process dalam menjalankan bisnis, dan (4) perencanaan yang berkelanjutan. Craig (2003) dalam penelitiannnya menemukan beberapa hal, yaitu: (1) Generasi pendiri mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan (self-belief) yang lebih tinggi dibanding generasi kedua atau ketiga dari perusahaan keluarga; dan (2) Generasi pendiri berbeda secara signifikan dengan generasi ketiga (tapi tidak dengan generasi kedua) pada masalah-masalah pelaksanaan (direction) dan perencanaan (planning). Ketika proses suksesi sedang berjalan, hal terpenting untuk diingat adalah seharusnya terdapat uji coba terlebih dahulu untuk mengukur ketepatan suksesor (pengganti) dalam hal peraturan terdahulu dengan kebiasaan yang berjalan. Terdapat beberapa uji, menurut Lansberg (2007) seperti uji kualifikasi (qualifying test), uji ketabahan (self-imposed test), uji loyalitas (circumference test), dan uji politis (political test). Secara umum, menurut Lembaga Pengembangan Sumber Daya Manusis Institut Teknologi Bandung (2004), beberapa hal yang menjadi faktor penentu kesuksesan suatu bisnis diantaranya adalah: (1) adanya strategi yang jelas (strategic intent); (2) diterapkan good corporate govenance; (3) kecukupan pendanaan (funding); (4) adanya rencana bisnis (business plan); (5) adanya kerjasama yang baik antar staf dalam bisnis tersebut (management team); (6) pelaksanaan (goodexecution) program yang baik dan (7) waktu yang tepat (timing). Diantara ketujuh faktor tersebut, faktor yang paling utama dan perlu menjadi perhatian adalah adanya strategic intent. Suatu perusahaan dikatakan mampu memperlihatkan strategic intent, jika manajemennya tetap konsisten dengan tujuan tertentu dalam jangka panjang sesuai dengan visi 40 dan misinya serta mengkonsentrasikan seluruh tindakannya dalam mencapai tujuan tersebut. Tidak adanya strategic intent akan mendorong manajemen hanya sekadar berpikir dan bertindak dalam jangka pendek dan mengabaikan kepentingan jangka panjang. Padahal, bisnis yang kokoh sudah pasti memerlukan waktu yang cukup lama. Sangat jarang namun tidak mustahil bahwa suatu bisnis dapat sukses seketika. Semuanyaakan memerlukan waktu dan proses dan tentu saja pengorbanan. Perusahaan yang berkesinambungan sangat ditentukan oleh bagaimana perusahaan tersebut mengelola dan mengimplementasikan konsep-konsep bisnisnya. Namun demikian, beberapa identifikasi menunjukkan bahwa terdapat 4 (empat) faktor kunci yang menjadi penyebab berkesinambungannya sebuah perusahaan (De Geus, 1997) yaitu : 1. Memiliki sensitivitas terhadap lingkungan.Perusahaan yang berkesinambungan adalah perusahaan yang memiliki sensitivitas terhadap lingkungan. Meskipun perusahaan yang bersangkutan melakukan pengkajian dan pengembangan teknologi, atau memiliki sumberdaya alam yang banyak mereka akan tetap menjaga harmonisasi dan kestabilan lingkungan. walau perang, depresi dan bahkan dinamika politik, perusahaan akan tetap unggul, apabila tetap menjaga keseimbangan lingkungan bisnisnya. Artinya bahwa, lingkungan internal dan eksternal perusahaan tersebut telah dapat dikendalikan dengan sebaik mungkin, dan hal ini membuktikan eksistensi yang kuat dari perusahaan yang bersangkutan. Terlepas dari apakah keuntungan perusahaan dibangun di atas pengetahuan atau sumberdaya alam tadi, mereka hidup dan adaptif terhadap lingkukngan sekitarnya. 2. Menjaga nama besar serta memiliki kohesivitas/keterikatan yang kuat terhadap identitasnya. Perusahaan yang berkesinamabungan adalah perusahaan menjaga nama besar serta memiliki kohesivitas/keterikatan yang kuat terhadap identitasnya.Tidak peduli berapa luasnya 41 diversifikasi usaha yang dijalankan perusahaan, manajemen, karyawan bahkan mitra bisnisnya merasakan berada dalam satu entitas. Tiap generasi (pengelola perusahaan) merasa dihubungkan oleh rantai kesehatan perusahaan. Keanekaragaman yang terdapat dalam lingkungan internal dan eksternal perusahaan telah dapat dikelola dengan baik. Hal ini akan turut membentuk suatu kesatuan yang akan mendorong kekuatan perusahaan dalam persaingannya. 3. Memiliki toleransi dan menghindari suatu kontrol yang terpusat.Perusahaan yang berkesinambungan memiliki toleransi dan menghindari suatu kontrol yang terpusat, ditangan satu orang entah itu eksekutif maupun owner, melainkan selalu berusaha mengembangkan desentralisasi dan pembagian wewenang sesuai konsep bisnis yang dikembangkannya. Dalam hal ini terjadi, dengan alasan bahwa suatu toleransi dan kontrol yang terpusat cenderung mendorong perusahaan menjadi otoriter dan akan banyak muncul kontradiktif akibat instruksinya yang mutlak. Selain itu, desentralisasi yang dilakukan bertujuan untuk memberikan kebebasan dalam pengembangan variasi dan inovasi dalam perusahaan yang bersangkutan. 4. Memiliki sikap konservatif terhadap aspek keuangan.Perusahaan yang berkesinambungan adalah perusahaan yang memiliki sikap konservatif terhadap aspek keuangan. Perusahaan model ini memiliki pertimbangan bahwa jika mereka memiliki uang di kas, mereka akan dapat beraktivitas secara fleksibel dan akan lebih banyak mengajukan pilihan dalam berbisnis dibandingkan pesaingnya. Artinya mereka tidak menngatur resiko keuangan jika tidak perlu sama sekali. Perusahaan yang sanggup untuk tetap eksis dan sustainable sebagai sebuah living company adalah perusahaan yang memiliki pemimpin yang visioner. Perusahaan model ini tidak 42 terlalu mengagungkan maksimalisasi kekayaan pemegang saham, meskipun diakui bahwa profitabilitas adalah suatu keharusan sebagai sarana perusahaan untuk tetap eksis. Namun profit/laba bukan segalanya, begitu pun dengan konsep bisnisnya bukan hanya sekedar kegiatan ekonomi, namun cenderung mengutamakan kepentingan stakeholder, termasuk karyawan. Untuk bisnis keluarga, salah satu kelemahannya adalah sering adanya perbedaan kepentingan bisnis dan keluarga yang sarat akan konflik. Konflik tersebut menjadi pemicu keretakan bisnis keluarga yang berimbas pada keberlangsungan bisnis. International Finance Corporation (IFC) Corporate Governance (dalam Susanto, 2007) menyatakan hanya 5–15% bisnis keluarga yang sukses melanjutkan bisnisnya hingga generasi ketiga. Meskipun banyak hal lain yang dapat memicu terganggunya bisnis hingga harus ditutup, seperti manajemen yang buruk dan keterbatasan modal, harmonisasi keluarga tetap menjadi hal yang sangat dipertaruhkan jika terjun ke ranah bisnis keluarga. Sementara kelemahan yang sering dimiliki oleh perusahaan keluarga di Indonesia salah satunya adalah kelemahan pola pengembangan, pengelolaan, dan persiapan suksesi untuk jangka panjang. Di Amerika Serikat bahkan beberapa perusahaan yang merupakan bisnis keluarga berkembang pesat selama ratusan tahun dan membesar bersamaan dengan alih generasi yang dikarenakan keberhasilan dalam suksesi, seperti Bloomberg & Co berdiri tahun 1836, Levi Straus berdiri tahun 1853, The Lyman Farm berdiri tahun 1771, Miller Farm berdiri tahun 1684 dan masih banyak lagi perusahaan-perusahaan keluarga yang telah berdiri ratusan tahun yang sampai sekarang masih bertahan (O’hara &Mendel, 2002). Menurut Bradley & Burroughs (2010), ada lima langkah dalam perencanaan suksesi, yaitu: (1) Menentukan tujuan jangka panjang dari pemilik; (2) Menentukan kebutuhan finansial dari pemilik perusahaan beserta pasangannya untuk kemudian membentuk perencanaan 43 keberlanjutan yang menjamin kemanan finansial mereka; (3) Menentukan siapa yang akan mengelola bisnis dan mengembangkan tim manajemen; (4) Menentukan siapa yang akan memiliki bisnis yang memiliki kepentingan yang sama; dan (5) Meminimalisir pajak pengalihan dan merencanakan kepemilikan yang tepat. Menurut Brockhaus (2004), hal terpenting yang berpengaruh terhadap rencana suksesi adalah sikap keluarga yang tentunya juga merupakan nilai-nilai pada sebuah keluarga. Sikap keluarga yang tidak mendukung calon penerus akan berpengaruh buruk terhadap kelanjutan bisnis keluarga. Oleh karena itu, penerus yang potensial harus mendapat dukungan, kepercayaan dan sikap positif dari keluarga. Sementara menurut Moris et al. (1997), faktor-faktor yang mempengaruhi suksesi bisnis keluarga dikelompokkan menjadi tiga. Kategori pertama yang sangat mempengaruhi suksesi bisnis keluarga adalah kegiatan perencanaan dan pengendalian. Kategori kedua yaitu hubungan personal antara keluarga, dan antara karyawan dalam dan luar keluarga di perusahaan, terutama kepercayaan dan komunikasi antara anggota keluarga. Kategori terakhir yang berpengaruh terhadap suksesi bisnis keluarga yaitu persiapan penerus atau suksesor, yang akan menjadi pengganti kepemimpinan dalam perusahaan keluarga. Marpa (2011) mengemukakan ada lima hal penting yang menyangkut masalah internal keluarga yang sangat mempengaruhi keberhasilan dari suksesi kepemimpinan bisnis keluarga. Apabila salah satu dari kelima masalah ini ada dalam mekanisme dan pelaksanaan suksesi maka sangat memungkinkan suksesi tersebut akan gagal. Kelima hal tersebut adalah kompetensi individu dari suksesor, ketidakharmonisan hubungan antara para pihak, masalah-masalah keuangan, masalah-masalah kontekstual dan proses suksesi. Efektivitas sebuah suksesi dalam perusahaan antara lain merencanakannya sejak jauh-jauh hari dengan banyak melibatkan anggota 44 keluarga. Dalam kaitan itu, diberikan pilihan bagi generasi penerusnya untuk bergabung atau tidak dalam perusahaan (Susanto et al., 2007). Selain itu, The Jakarta Consulting Group memiliki beberapa kriteria pemimpin dalam perusahaan keluarga yang disingkat ACE MAN (Susanto et al., 2007): 1. Acceptable, artinya seorang pemimpin dalam tipe ini harus bisa mengakomodasi atau menerima pendapat orang lain dan dapat mengambil sebuah keputusan dari hasil tersebut. 2. Charismatic, artinya pemimpin dalam tipe ini harus bissa dalam segala hal (mempunyai visi ke depan, menarik, dan menyangkan) sehingga dapat menghadapi tipe-tipe pemimpin lainnya. 3. Energetic, artinya pemimpin dalam tipe ini harus pandai memanfaatkan peluang, memiliki gagasan, dan dapat membuat keputusan. 4. Managing, artinya pemimpin dalam tipe ini mampu mengelola dan menerima tanggung jawab atas pekerjaan yang diserahkan

Poza (2007) menyatakan bahwa hingga saat ini ada dua teori yang digunakan sebagai dasar penelitian perusahaan keluarga, yaitu Teori Sistem Perusahaan Keluarga (The System Theory of Family Business) dan Teori Keagenan (Agency Theory). Teori Sistem perusahaan keluarga dipakai untuk menjelaskan fenomena interaksi antar subsistem dalam perusahaan keluarga, sedangkan Teori Keagenan digunakan untuk menjelaskan perilaku agen dalam menyikapi biaya yang timbul akibat adanya informasi yang tidak simetris. Rogoff & Heck (2003) menyatakan bahwa penelitian terdahulu tentang perusahaan keluarga sebagian besar menggunakan Teori Sistem Perusahaan Keluarga. Teori Sistem perusahaan keluarga yang dalam hal ini disebut dengan Teori Sistem adalah pendekatan teori yang pertama kali dipakai para peneliti dalam perusahaan keluarga (Poza, 2007). Dalam teori ini, perusahaan digambarkan sebagai tiga unsur yang tumpang tindih, saling berinteraksi dan interdependen antara tiga subsistem, yakni keluarga, manajemen dan   kepemilikan.   Dapat dijelaskan bahwa, posisi 1 merupakan posisi pendahulu yang sekaligus sebagai pengelola perusahaan. Posisi 2,3 dan 4 merupakan anggota keluarga dan kerabat yang ikut terlibat aktif dalam pengelolaan dan kepemilikan perusahaan. Posisi 5 dan 6 berturut-turut adalah pendahulu dan anggota keluarga yang tidak aktif dalam manajemen, sedangkan posisi 7 adalah manajer yang berasal dari bukan keluarga. Dalam Teori Sistem, agar organisasi berkinerja secara optimal, maka masing-masing subsistem harus terintegrasi sehingga terjadi penyatuan fungsi seluruh sistem

Sharma (2004) meyatakan bahwa sebagaimana pada kebanyakan ilmu sosial lainnya, tujuan utama penelitian di bidang perusahaan keluarga adalah untuk mengembangkan teori-teori perusahaan keluarga. Titik awal untuk mencapai tujuan utama tersebut menurut peneliti ini adalah dengan cara menguji kembali teori-teori yang sudah ada pada pidang kajian keluarga dan organisasi.

Perusahaan keluarga (family business) adalah suatu perusahaan yang pemegang saham mayoritasnya adalah sebuah keluarga, dan posisi pengelola (manajemen) dikuasai oleh anggota keluarga serta diharapkan keturunan keluarga tersebut mengikuti jejak mereka nantinya sebagai pengelola (Rock, 1991). Sementara Aronoff & Ward (1995) menyatakan suatu perusahaan dinamakan perusahaan keluarga jika terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga yang mengawasi keuangan perusahaan, sementara Donnelley (1988) menyatakan suatu organisasi digolongkan perusahaan keluarga apabila paling sedikit ada keterlibatan dua generasi dalam keluarga itu dan mereka mempengaruhi kebijakan perusahaan. Perusahaan keluarga biasanya didirikan, dipimpin dan dikelola oleh anggota keluarga, walaupun sebagian dari perusahaan keluarga dewasa ini telah dikelola oleh para profesional yang berasal dari luar keluarga. Kalau ditinjau dari sisi arti kata, “keluarga” dan “bisnis” sejatinya adalah dua hal yang berbeda, sebab masing-masing merupakan sistem yang mempunyai elementersendiri. Keluarga sebagai sistem lebih bersifat emosional, karena disatukan oleh ikatan mendalam yang mempengaruhinya dalam berbisnis, diantaranya adalah keluarga sangat menjunjung tinggi loyalitas dan nurturing (pemeliharaan) usahanya. Selain itu keluarga juga cenderung konservatif, meminimalisir perubahan untuk menjaga mereka agar intact (utuh). Dengan kata lain, orientasi keluarga lebih ke dalam (inward looking). Sementara itu, bisnis berbasiskan pekerjaan yang berorientasi pasar dan mengambil peluang dari setiap perubahan sekecil apapun. 27 Carsrud (2004) menyatakan perusahaan keluarga adalah usaha yang dimiliki dan mayoritas aturan yang dijalankan oleh usaha itu dibuat oleh anggota dari kelompok yang terikat secara emosional. Sementara itu, IFCCorporate Governance (2008) menyatakan perusahaan keluarga adalah perusahaan dimana mayoritas suara ada pada keluarga dalam mengatur jalannya bisnis. Menurut Centre for labour Reseach (2005) sebuah bisnis yang mana kepemilikan dan manajemennya dikuasai oleh anggota keluarga. Dalam beberapa tahun terakhir, banyak definisi perusahaan keluarga disampaikan, kebanyakan berfokus pada beberapa faktor yang melingkupi perusahaan keluarga seperti kepemilikan, kendali, manajemen dan keinginan untuk melestarikan suksesi antar generasi. Banyak peneliti sependapat bahwa keterlibatan keluarga dalam perusahaan membuat bisnis keluarga menjadi berbeda dibanding dengan perusahaan non keluarga (Miller & Le Breton-Miller, 2006). Pendapat hampir senada juga dikemukakan oleh Bernard (1995:42) yang mengatakan bahwa bisnis keluarga dikendalikan oleh anggota keluarga tunggal, khususnya dalam proses pengambilan keputusan bisnis yang penting. Beberapa peneliti mengintepretasikan keterlibatan keluarga dalam hal kepemilikan dan manajemen (Handler, 1990). Sementara itu Churchill & Hatten (2007) lebih cenderung menambahkan faktor keberadaan keluarga pada saat terjadinya suksesi yang berasal dari dalam anggota keluarga. Selanjutnya Carsrud (2004) memaparkan bahwa perusahaan keluarga adalah bisnis yang benar-benar dimiliki oleh keluarga dan pembuatan dan pengambilan kebijakan perusahaan didominasi oleh anggota keluarga. Menurut Handoyo (2010), perusahaan keluarga atau family business merupakan bisnis yang dimiliki dan/atau dikelola oleh sejumlah orang yang memiliki hubungan kekeluargaan, baik suami-istri maupun keturunannya, termasuk hubungan persaudaraan. Definisi ini diperlengkapi 28 lagi dengan definisi dari Dictionary of Law (2000) yang menyatakan bahwa perusahaan keluarga adalah perusahaan yang sebagian besar sahamnya dimiliki oleh anggota keluarga yang sama. Berdasarkan Kitab Undang-Undang Hukum Perdata atau Burgerlijk Wetboek (BW), persaudaran dalam keluarga ada empat golongan. Golongan pertama ialah keluarga dalam garis lurus ke bawah (anak-anak beserta keturunan mereka beserta suami/ isteri. Golongan kedua, terdiri atas keluarga dalam garis lurus ke atas (orang tua dan saudara, baik laki-laki maupun perempuan, serta keturunan mereka). Golongan ketiga terdiri atas kakek, nenek, dan leluhur selanjutnya ke atas. Golongan keempat terdiri dari anggota keluarga dalam garis ke samping dan sanak keluarga lainnya sampai derajat keenam. Penggolongan semacam ini lazimnya terkait dengan urutan keutamaan dalam pewarisan. Chua, et al. (1999) lebih jauh menjelaskan definisi perusahaan keluarga berdasar studi empiris, dengan menelaah lebih dari 250 makalah dan artikel ilmiah dalam kelompok literatur perusahaan keluarga serta melakukan beberapa kali wawancara dengan manajemen perusahaan keluarga, mereka menyimpulkan bahwa hanya bisnis yang dimiliki oleh keluarga secara penuh saja yang bisa disebut perusahaan keluarga. Termasuk didalam pengertian perusahaan keluarga adalah manakala beberapa saudara kandung dan saudara ipar ikut memiliki dan mengelola bisnis tersebut, namun mereka tidak mengelola perusahaan lainnya diluar perusahaan itu serta beberapa keputusan seringkali dipengaruhi oleh pasangan (suami/istri) dan anak-anak.Oleh karenanya, definisi perusahaan keluarga seringkali berdasar komponen yang mempengaruhinya bukan pada hal-hal yang termasuk esensinya, termasuk visi yang dibawa oleh keluarga atau sebagian kecil anggota keluarga. Seharusnya definisi perusahaan keluarga dibangun berdasar tujuan dari kondisi dominan yang membentuk dan bagaimana mencapai visi melampaui beberapa generasi. Menurut Susanto et al. (2007) perusahaan keluarga terbagi menjadi dua tipe, yaitu: 29 1. Family Owned Enterprise (FOE), yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga, namun dikelola oleh profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga. Peran keluarga hanya sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam operasi di lapangan. 2. Family Business Enterprise (FBE), yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya. Ciri perusahaan tipe ini adalah posisi-posisi kunci dalam perusahaan dipegang oleh anggota keluarga. Sementara menurut Westhead (1997), ciri-ciri perusahaan keluarga pada umumnya adalah: (1) dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah kepemilikan saham lebih dari 50%; (2) dirasakan sebagai perusahaan; dan (3) dikelola oleh orang-rang yang berasal dari keluarga pemilik mayoritas saham. Hal tak jauh berbeda dinyatakan oleh Tugiman (1995) yang menyatakan ciri-ciri perusahaan keluarga dalam konteks usaha kecil adalah (1) posisi kunci dipegang keluarga; (2) keuangan perusahaan cenderung berbaur dengan keuangan keluarga; (3) tidak adanya mekanisme pertanggungjawaban yang ketat, (4) motivasi kerja tinggi; (5) tidak adanya kekhususan dalam manajemen. Memang dengan cirri-ciri tersebut, perusahaan keluarga sangat lentur terhadap perubahan lingkungan. Hal itulah yang menjadi alasan utama sebuah perusahaan keluarga cepat beradaptasi dan menemukan bentuk bisnis yang cocok, sehingga dengan segera dapat meraih peluang sekaligus dapat mengatasi kendala yang ada. Keluwesan dan kecepatan menyesuaikan dengan lingkungan yang berubah itu menyebabkan keberhasilan dan sekaligus kegagalan perusahaan keluarga. Seringkali keluwesan itu menyebabkan tumpang tindih tugas dan peran yang justru merupakan sumber konflik (Dyer, 1988; Kepner, 2001; Lansberg, 1999). Pada titik ekstrim yang lain, karakteristik perusahaan keluarga, justru membuat perusahaan keluarga memilih strategi konservatif, bermain aman, serta bermain pada pasar yang 30 kurang kompetitif yang pertumbuhannya lambat (Davis & Stern, 1998). Sementara itu Donckels &Frohlich (2009) setelah membandingkan banyak perusahaan keluarga di delapan negara Eropa menemukan bukti bahwa perusahaan keluarga secara konsisten menunjukkan jaringan yang lebih terbatas, kurang kerjasama, berkolaborasi atau melakukan sub-kontrak dengan perusahaan lain. Berdasarkan hal itu, Perry (2000) berani menyimpulkan bahwa sebagai konsekuensinya perusahaan keluarga tidak bisa memperoleh tingkat keuntungan yang tinggi, cenderung tidak stabil dan tidak dinamis. Kondisi persusahaan keluarga di Eropa itu cukup berbeda dengan kondisi perusahaan keluarga di Asia Timur dan Tenggara, khususnya Cina, dengan ciri-cirinya yang cenderung dinamis, pengambilan keputusan cepat dan tidak bertele-tele karena didasari oleh kepercayaan (trust) sebagai dasar untuk hidup selamanya, mempunyai hubungan personal yang erat dengan seluruh karyawan dengan menabrak tingkatan manajemen. Harianto (1997) menyatakan kondisi tersebut kondusif bagi perkembangan perusahaan keluarga. Berdasar kepercayaan itu, selain keputusan lebih cepat diambil, juga memupuk disiplin dan budayaamanah. Dengan menghilangkan jenjang manajemen yang ada, menempatkan setiap karyawan pada posisi yang setara dengan karyawan yang lain apapapun jabatannya, sehingga menimbulkan komitmen yang lebih kuat. Hal ini juga memungkinkan pemilik memiliki “jendela yang dipercayai” dengan mana monitor perusahaan berjalan efektif,inilah yang menyebabkan kohesi yang diperoleh perusahaan keluarga orang-orang Cina membuatnya responsif pada peluang baru yang cocok dengan visi personal pemilik. Gersick et al. (1999) menyatakan bahwa terdapat tiga (3) elemen pengaruh dalam bisnis keluarga. Keberhasilan dalam keluarga diukur dalam artian keharmonisan, kesatuan, dan perkembangan individu yang bahagia dengan harga diri yang solid dan positif, sementara bisnis adalah entitas ekonomi dimana  keberhasilan diukur bukan pada harga diri dan kesenangan interpersonal individu, tetapi dalam produktivitas dan profesionalisme.