Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Menurut Rachmawati (2008) tujuan perusahaan memberikan kompensasi
pada karyawannya:
1. Mendapat karyawan yang berkualitas
Perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dan
memenuhi standar yang diminta perusahaan.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya persaingan kompensasi, perusahaan bisa mempertahankan
karyawan yang memiliki potensi dan berkualitas agar tetap bekerja pada
perusahaan. Hal ini untuk mencegah turnover karyawan yang tinggi dan kasus
pembajakan karyawan oleh perusahaan lain dengan iming-iming gaji yang
lebih tinggi.
3. Adanya keadilan
Perusahaan harus mempertimbangkan pemberian kompensasi yang adil.
Adanya administrasi kompensasi menjamin tercapainya rasa keadilan pada
hubungan antara manajemen dan pekerja.
4. Perubahan sikap dan perilaku
Kompensasi yang layak serta adil untuk karyawan hendaknya bisa
memperbaiki sikap dan perilaku yang merugikan serta mempengaruhi
produktivitas kerja.
5. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu perusahaan untuk mendapatkan
dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang
diinginkan. Sehingga dengan upah yang kompetitif, perusahaan dapat
mendapatkan keseimbangan dari retensi karyawan karyawan yang meningkat.
6. Administrasi legalitas
Pemberian kompensasi harus mengikuti peraturan pemerintah yang diatur
dalam undang-undang. Sehingga pemberian kompensasi di setiap perusahaan
merata, sesuai dengan peraturan pemerintah.

Ada empat indikator untuk menilai kompensasi menurut Simamora
(2004) :
1. Gaji dan upah yang adil
Gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan dan tahunan.
Sedangkan upah biasanya berlaku untuk tarif per jam.
2. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan
Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi.
3. Tunjangan yang sesuai harapan
Pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang memprotect serta melengkapi gaji
pokok dan perusahaan bisa membayar semua atau sebagian dari tunjangan
tersebut.
4. Fasilitas yang memadai
Sarana penunjang bagi karyawan guna melakukan pekerjaan yang diberikan
kepadanya.

Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena jumlah
kompensasi memperlihatkan ukuran nilai karya mereka di antara karyawan itu
sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian program kompensasi juga penting
bagi perusahaan, karena hal itu mencerminkan upaya perusahaan untuk
mempertahankan sdm terbaik. Hasibuan (2011), menyatakan bahwa kompensasi
adalah suatu pendapatan dimana pemberiannya yang berupa barang, uang atau
lain sebagainya yang akan didapat oleh karyawan sebagai suatu imbalan.
Mudayen (2010) mendefinisikan kompensasi sebagai imbalan atau balas
jasa yang diberikan secara teratur oleh perusahaan baik berupa uang (financial)
maupun bukan uang (non financial) kepada karyawan atas bantuan tenaga yang
telah mereka berikan dalam usaha pencapaian tujuan perusahaan. Kompensasi
yang diberikan kepada karyawan perlu mendapatkan perhatian lebih oleh
perusahaan. Kompensasi harus mempunyai dasar yang kuat, benar dan adil.
Apabila kompensasi dirasa tidak adil maka akan memicu rasa kecewa kepada
karyawan, sehingga karyawan yang bagus akan meninggalkan perusahaan. Oleh
karenanya untuk bisa mempertahankan sdm terbaik, maka program kompensasi
didesain sedemikian rupa, sehingga karyawan yang potensial akan merasa
dihargai dan siap untuk bertahan di perusahaan (Muljani, 2002)
Simamora (2004) menyatakan kompensasi merupakan apa yang diterima
oleh para pegawai sebagai ganti kontribusinya kepada organisasi. Kompensasi
juga dapat meningkatkan ataupun menurunkan retensi karyawan. Oleh karena itu,
perusahaan perlu untuk memberikan apresiasi kepada karyawan seperti
memberikan kompensasi dan fasilitas yang memadai. Kebutuhan hidup karyawan
merupakan salah satu alasan yang menyebabkan mengapa mereka bekerja.
Apabila kebutuhan karyawan terpenuhi, maka mereka akan tetap bertahan di
perusahaan.
Pendapat lain menurut Husein Umar (2009) kompensasi ialah semua
yang diterima oleh pegawai, yakni berupa gaji, upah, insentif, bonus, premi,
pengobatan, asuransi dan lain-lain, dan sejenisnya yang dibayar langsung
perusahaan. Bila kompensasi dikelola dengan baik, maka akan bisa membantu
perusahaan dalam rangka mencapai tujuan, bila tidak dikelola dengan baik, maka
akan mengganggu jalannya usaha.

Ada 5 jenis strategi retensi karyawan, yaitu kompensasi, pemenuhan
harapan, induksi, praktik SDM yang memperhatikan keluarga karyawan, serta
pelatihan dan pengembangan. Kelima hal itu tidak semata-mata bisa
meningkatkan retensi karyawan. Ada beberapa hal lain yang harus diperhatikan,
yang berhubungan dengan strategi retensi karyawan (Torrington, 2003).
1. Strategi Retensi Kompensasi
Kompensasi termasuk sebagai strategi retensi yang utama, karena hal ini
sering kali dianggap sebagai alasan puas atau tidak puasnya karyawan yang
pada akhirnya memicu ketiadaan retensi. Bila mereka merasa tidak puas,
mereka mungkin tidak bekerja seperti semestinya, dan pada akhirnya,
perusahaan sulit mengharapkan retensi mereka. Tetapi apabila kompensasi
yang didapatkan sudah sesuai dengan kebutuhan, maka yang terjadi hanyalah
pemeliharaan tingkat kepuasan, bukan kepuasan yang meningkat signifikan.
2. Strategi Retensi Pemenuhan Harapan
Karyawan masuk ke dalam perusahaan dengan berbagai harapan, yakni
harapan bisa mendapatkan promosi, harapan untuk bekerja dengan tenang,
harapan untuk mendapat kesesuaian imbalan dengan tenaga yang telah
diberikan. Pemenuhan harapan karyawan sesungguhnya termasuk di dalam
kontrak psikologis.
3. Strategi Induksi
Induksi terkait dengan masa pengenalan karyawan baru. Ada beberapa tujuan
induksi, yakni membantu karyawan baru untuk menyesuaikan emosinya
dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk menyampaikan informasi
dasar tentang organisasi, dan menyampaikan aspek budaya yang dimiliki
perusahaan, seperti kebiasaan yang ada di perusahaan itu.
4. Strategi Retensi Praktik SDM
Praktik SDM dengan memerhatikan keluarga karyawan. Contoh, ketika
seorang karyawan telah berkeluarga akan dipindahkan, pihak perusahaan
harus mempertimbangkan nasib keluarga inti karyawan tersebut. Satu solusi
yang bagus ialah, ketika menugaskan karyawan telah berkeluarga ke luar kota,
pihak perusahaan harus mempertimbangkan akomodasi bagi keluarga
karyawan tersebut, setidaknya membantu mencarikan akomodasi bagi
keluarga karyawan itu.
5. Strategi Retensi Bidang Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Penugasan untuk berpartisipasi dalam pelatihan dan pengembangan yang tidak
adil pun dapat menurunkan retensi karyawan. Perusahaan harus menmberikan
alasan yang logis dan transparan saat akan mengirim karyawan mengikuti
pelatihan dan pengembangan. Tanpa transparansi, akan timbul kecurigaan.
Rasa curiga dapat menimbulkan konflik, menghasilkan situasi kerja yang tidak
sehat, dan pada akhirnya mengurangi retensi karyawan.

Agar dapat mengatur retensi karyawan dengan baik, penting bagi
perusahaan untuk mengatur retensi para karyawan. Apabila kurang diperhatikan,
retensi karyawan kemungkinan besar tidak berjalan optimal. Menurut Mathis &
Jackson (2006), proses manajemen retensi karyawan terdiri atas:
a. Pengukuran dan Penilaian Retensi Karyawan
Untuk memastikan bahwa tindakan yang tepat diambil untuk meningkatkan
retensi karyawan dan mengurangi turnover, keputusan manajemen lebih
membutuhkan data dan analsis daripada kesan subjektif dari kondisi seseorang
yang dipilih, atau reaksi terhadap hilangnya beberapa karyawan penting. Oleh
karena itu penting untuk mempunyai beberapa jenis ukuran dan analisis yang
berbeda. Data yang bisa diukur serta dinilai, yakni:
1. Analisis Pengukuran Perputaran
2. Biaya Turnover
3. Survei Karyawan
4. Wawancara Keluar Kerja
b. Intervensi Retensi Karyawan
Berbagai intervensi Sumber Daya Manusia (SDM) bisa dilaksanakan guna
meningkatkan retensi karyawan. Turnover dapat dikontrol dan ditekan dengan
beberapa cara, yaitu:
1. Proses perekrutan dan seleksi
2. Orientasi dan pelatihan
3. Kompensasi dan tunjangan
4. Perencanaan dan pengembangan karir
5. Hubungan karyawan
c. Evaluasi dan Tindak Lanjut
Setelah intervensi dilakukan, selanjutnya langkah evaluasi dan tindak lanjut
dapat dilakukan dengan cara:
1. Menelaah data perputaran secara tetap
2. Memeriksa hasil intervensi
3. Menyesuaikan usaha intervensi

Menurut Mathis & Jackson (2006) menyatakan terdapat tiga indikator di
dalam retensi karyawan, dimana diharapkan karyawan akan bertahan di tempat
kerja jika ketiga unsur ini dipenuhi. Ketiga indikator ini digunakan untuk
mengukur tingkat retensi karyawan, antara lain:
1. Peluang Karir Organisasi
Dimana organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap
karyawan yang nantinya akan dapat meningkatkan perkembangan masa depan
para karyawan.
2. Penghargaan Yang Diberikan
Dimana perusahaan selalu memberikan reward atas kinerja karyawan.
3. Hubungan Karyawan
Dimana rekan kerja tidak pernah bertindak diskriminatif dan saling
menghargai satu sama lain.

Banyak perusahaan saat ini mengkhawatirkan pasar tenaga kerja yang
kompetitif dan merupakan sebuah tantangan bagi perusahaan untuk menemukan
serta mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Agar karyawan
tetap mempunyai kinerja yang maksimal dan tetap bertahan di perusahaan,
bukanlah suatu hal gampang, mengingat karyawan mempunyai dinamika dan
kebutuhan yang bervariasi. Mathis & Jackson (2006) mendefenisikan retensi
karyawan merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam
organisasi. Retensi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang
mengarahkan karyawan agar bertahan di perusahaan untuk jangka waktu yang
cukup lama. Oleh karena itu segala bentuk sikap, keadaan, dan kondisi
kerjakaryawan harus terjaga dengan harapan kinerja karyawan dapat bertahan
dengan baik bahkan meningkat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk
memperhatikan segala sesuatu yang berhubungan dengan hak karyawan.
Menurut Jennifer (2005) retensi karyawan adalah suatu cara yang
dipakai olah manajemen untuk mempertahankan karyawan yang kompeten agar
tetap bertahan dalam perusahaan dengan jangka waktu yang telah ditentukan. Jika
ingin memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan harus memaksimalkan
jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut
ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Retensi juga
melibatkan meminimalisasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan
ruang lapang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja baik.
Menurut Ragupathi (2014) retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Apabila program retensi berjalan dengan
baik dalam memperhatikan pendekatan yang efektif untuk memotivasi karyawan
melalui pendekatan penghargaan yang inovatif, maka akan memicu gairah dan
semangat kerja karyawan, serta meningkatnya moral dan kepuasan kerja
karyawan, meningkatkan produktivitas kerja karyawan, mempertahankan retensi
dan kestabilan karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplinan serta
mengurangi tingkat karyawan yang absen, mengefektifkan pengadaan karyawan,
menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas,
dan partisipasi karyawan dalam kegiatan (Hasibuan, 2014).
Menurut Karthi (2012) retensi karyawan adalah suatu proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu perusahaan sampai proyeknya
telah berakhir atau periode maksimum. Jika retensi karyawan dapat dilaksanakan
dengan baik oleh perusahaan maka pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan
efektif dan efisien. Retensi karyawan dapat membantu meminimalisasi
pemborosan dalam hal tenaga, waktu dan biaya yang dikeluarkan perusahaan
untuk mempekerjakan dan melatih karyawan baru.
Heathfield, (2008) mendefinisikan retensi karyawan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan pemberi kerja untuk mendorong karyawan yang
memenuhi syarat dan produktif untuk terus bekerja untuk organisasi. Jadi, sangat
penting bagi perusahaan agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat
mengakibatkan kerugian dalam pekerjaan perushaan. Sehingga perlu langkah
antisipasi agar perusahaan dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya.

Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2009), ada beberapa
faktor penentu retensi karyawan, yang dapat dilihat pada gambar 2.1 yaitu :
1) Komponen organisasional
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan
berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.
Budaya organisasional merupakan komponen organisasional yang
berupa pola nilai dan keyakinan bersama yang memberikan arti
dan peraturan perilaku bagi anggota organisasi. Menciptakan
budaya yang menghargai orang memungkinkan beberapa
perusahaan untuk menarik dan memelihara karyawan dengan baik.
Komponen organisasional yang mempengaruhi retensi karyawan
berhubungan dengan strategi, peluang dan manajemen organisasi
tersbut. Faktor yang mempengaruhi bagaimana karyawan
memandang organisasi mereka adalah kualitas perencanaan masa
depan dari kepemimpinan di dalam prusahaan. Sering kali visi
seperti itu ditunjukkan dengan memiliki rencana strategis yang di
identifikasi dan menuntun perusahaan pada perubahan.
2) Peluang karier
Organisasi menyampaikan peluang dan pengembangan karier
dalam berbagai cara. Usaha pengembangan karier organisasional
dirancang untuk memenuhi harapan para karyawan bahwa para
pemberi kerja mereka berkomitmen untuk mempertahankan
pengetahuan, keterampilan, dan pengetahuannya saat ini.
3) Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja datang
dalam bentuk gaji, insentif, dan tunjangan. Gaji dan tunjangan
harus kompetitif dan sesuai dengan kinerja karyawan.
Kenyataannya, uang mungkin merupakan alasan beberapa
karyawan oindah kerja, tetapi ada faktor-faktor lain yang
merupakan alasan banyak orang untuk bertahan di perusahaan
mereka. Para pemberi kerja juga mempelajari bahwa memiliki
lebih sedikit fleksibilitas tunjangan membantu retensi karyawan.
Pengakuan karyawan sebagai bentuk penghargaan dapat nyata atau
tidak nyata. Nyata adalah seperti pemilihan karyawan terbaik
setiap bulan, karyawan dengan absensi terbaik, dan lain-lain. Tidak
nyata adalah memberi umpan balik yang positif seperti pujian bila
karyawan bekerja sesuai dengan harapan perusahaan.
4) Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat
dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Karena karyawan
menghabiskan waktu yang signifikan di tempat kerja, mereka
berharap untuk bekerja dengan peralatan dan teknologi modern
serta memiliki kondisi kerja yang baik, mengingat sifat pekerjaan
tersebut. Karyawan juga menginginkan lingkungan kerja yang
aman di mana resiko kecelakaan dan luka diperhatikan. Hal ini
khusus nya benar bagi para pemberi kerja dalam industri
manufaktur, pertanian, peralatan sehari-hari dan transportasi yang
memiliki risiko keselamatan yang lebih tinggi daripada dalam
banyak industri jasa dan lingkungan kantor.
5) Hubungan Karyawan
Kumpulan terakhir yang mempegaruhi retensi karyawan di
dasarkan pada hubungan karyawan dalam organisasi. Bidangbidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari
tindakan disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan
pemberian kerja dan peluang kerja, semuanya mempengaruhi
retensi karyawan

Ati Cahayani (2009) mengatakan, ada 5 macam strategi retensi karyawan,
yaitu kompensasi, pemenuhan harapan, induksi, praktik SDM yang
memperhatikan karyawan, serta pelatihan dan pengembangan. Kelima hal itu
tidak serta-merta bisa mempertahankan karyawan. Ada sejumlah hal lain yang
perlu diperhatikan, terkait dengan strategi retensi karyawan. Strategi retensi
pertama adalah :
1. Kompensasi
Kompensasi dimasukkan sebagai strategi retensi pertama, karena hal
ini sering kali dianggap sebagai pemicu utama ketidakpuasan
karyawan yang pada akhirnya menyebabkan ketiadaan loyalitas.
2. Pemenuhan Harapan
Karyawan masuk ke dalam organisasi dengan sejumlah harapan,
antara lain harapan untuk mendapat promosi, harapan untuk bekerja
dengan tenang, harapan untuk mendapat imbalan yang sesuai
dengan tenaga yang telah dicurahkan. Pemenuhan harapan karyawan
sebenarnya termasuk di dalam kontrak psikologis. Menurut Ati Cahayani
(2009), dari sudut pandang karyawan, kontrak psikologis mencakup:
a) Kepercayaan terhadap manajemen organisasi untuk memenuhi
janji mereka dalam menyampaikan kesepakatan.
b) Bagaimana mereka diperlakukan secara adil dan konsisten.
c) Cakupan untuk menunjukkan kompetensi.
d) Harapan karier dan peluang untuk mengembangkan keterampilan;
e) Keterlibatan dan pengaruh.
3. Induksi
Induksi terkait dengan masa orientasi karyawan baru. Ada sejumlah
tujuan induksi, yaitu membantu karyawan baru untuk menyesuaikan
emosinya dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk
menyampaikan informasi dasar tentang organisasi, dan
menyampaikan aspek kultural yang dimiliki perusahaan, seperti
kebiasaan yang ada di perusahaan itu (Torrington et al., 2003, h. 219).
4. Praktik SDM yang memerhatikan keluarga karyawan
Bila seorang karyawan yang sudah berkeluarga akan dipindah tugaskan,
pihak perusahaan harus mempertimbangkan nasib keluarga inti karyawan
tersebut.
5. Pelatihan dan Pengembangan.
Penugasan untuk mengikuti pelatihan dan pengembangan yang tidak adil
pun bisa mengurangi loyalitas karyawan. Perusahaan harus
menyampaikan alasan yang masuk akal dan transparan saat akan
mengirim karyawan mengikuti pelatihan dan pengembangan. Tanpa
transparansi, akan timbul kecurigaan. Rasa curiga bisa memicu konflik,
menghasilkan situasi kerja yang tidak sehat, dan pada akhirnya
mengurangi loyalitas karyawan. Menurut Chusway (1996) untuk
mengurangi tingkat perputaran pegawai harus memperhitungkan rencanarencana berikut :
a) Suplai SDM
b) Organisasi dan Struktur
c) Rekrutmen dan mempertahankan kepemilikan (terhadap
pegawai).
d) Penggunaan dan fleksibilitas pegawai.
e) Pelatihan dan pengembangan.
f) Komunikasi.
g) Manajemen kinerja.
h) Upah.

Menurut Jennifer A Carsen (2005,p.2) secara luas retensi karyawan adalah
“seberapa besar karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut
dalam suatu jangka waktu tertentu.” (employee retention broadly is how much
employees a company remains in the company within a certain period of time).
Sedangkan menurut (Lockhead & Stephen, 2004) Retensi adalah”
Kebijakan kerja yang meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan.”
Dari beberapa pengertian di atas penulis menyimpulkan bahwa retensi
karyawan adalah sejauh mana karyawan tetap berada di dalam perusahaan dan
mempunyai loyalitas tinggi untuk berkembang menumbuhkan tujuan-tujuan di
dalam organisasi secara bersama-sama

Indikator-indikator motivasi menurut Herzberg terbagi ke dalam dua
faktor, antara lain :
1) Faktor ekstrinsik
a. Upah
b. Kondisi Kerja
c. Keamanan Kerja
d. Status
e. Prosedur perusahaan
f. Mutu penyelia
g. Mutu hubungan interpersonal antar sesama rekan kerja, atasan, dan
bawahan
2) Faktor Intrinsik
a. Pencapaian prestasi
b. Pengakuan
c. Tanggung Jawab
d. Kemajuan
e. Pekerjaan itu sendiri
f. Kemungkinan berkembang

Setiap teori motivasi berusaha untuk menguraikan apa sebenarnya manusia
dan manusia dapat menjadi seperti apa. Dengan alasan ini, bisa di katakan bahwa
sebuah teori motivasi mempunyai isi dalam bentuk pandangan tertentu mengenai
manusia. lsi teori motivasi membantu kita memahami keterlibatan dinamis
tempat organisasi beroperasi dengan menggambarkan manajer dan karyawan
saling terlibat dalam organisasi setiap hari. Teori ini juga membantu manajer
dan karyawan untuk memecahkan permasalahan yang ada di organisasi .
Tidak ada organisasi yang berhasil tanpa tingkat komitmen dan usaha
tertentu dari para anggotanya. Karena alasan itu, para manajer dan pakar
manajemen selalu merumuskan teori-teori tentang motivasi. Teori motivasi di
kelompokan dua aspek, yaitu teori kepuasan dan teori motivasi proses.
a. Teori Kepuasan
Menurut. Edy Sutrisno (2009, p:191) teori ini mendasarkan pendekatanya
atas faktor-faktor kebutuhan dan kepuasan individu yang menyebabkanya
bertindak dan berperilaku secara tertentu. Kebutuhan dan pendorong itu adalah
keinginan memenuhi kepusan material maupun non material yang di perolehnya
dari hasil pekerjaan.
Menurut F.W. Tailor Teary motivasi konvensional ini termasuk contet
teary, karena memfokuskan teorinya pada anggapan bahwa keinginan untuk
pemenuhan kebutuhanya yang menyebabkan orang mau bekerja keras. Dengan
teori ini dapat di sebutkan bahwa seseorang akan mau berbuat atau tidak
berbuat di dorong atau oleh tidak adanya imbalan yang akan di peroleh yang
bersangkutan.
Menurut Abraham H.Maslow (2009, p.131) teori motivasi yang di
kembangkan mengemukakan bahwa kebutuhan manusia itu dapat di
klasifikasikan ke dalam lima hierarki kebutuhan yaitu :
1) Kebutuhan fisiologi (physiological)
Kebutuhan untuk mempertahankan hidup ini disebut juga
kebutuhan psikologis (physiological need), yaitu kebutuhan untuk
mempertahankan hidup dari kematian.
2) Kebutuhan rasa aman (safety)
Setelah kebutuhan tingkat dasar terpenuhi, maka seseorang
berusaha memenuhi kebutuhanya yang lebih tinggi, yaitu kebutuhan
akan rasa aman dan keselamatanya.
3) Kebutuhan hubungan social (affiliation)
Kebutuhan yang sering pula di sebut dengan sosial needs, atau affiliation
needs, merupakan kebutuhan tingkat ketiga dari Maslow. Kebutuhan ini
merupakan kebutuhan untuk hidup bersama orang lain.
4) Kebutuhan pengakuan (esteem)
Setiap orang yang normal membutuhkan adanya penghargaan diri dan
penghargaan prestise diri dari lingkunganya. Semakin tinggi status dan
kedudukan seseorang dalam perusahaan, maka semakin tinggi pula
kebutuhan akan prestise diri yang bersangkutan.
5) Kebutuhan aktualisasi diri (selrt actualization)
Kebutuhan aktualisasi diri merupakan tingkat kebutuhan yang paling
tinggi. Untuk memenuhi kebutuhan ini biasanya orang bertindak bukan
atas dorongan orang lain,tetapi karena kesadaran dan keinginan diri
sendiri.
Menurut David Mc.Cieland (2009, p.139) teori yang di kemukakan
adalah teori motivasi prestasi. Menurut teori ini ada tiga komponen dasar yang
dapat di gunakan untuk memotivasi bekerja, yaitu kebutuhan akan :
6) Need for achievement
7) Need for affiliation
8) Need for power
Pada kehidupan sehari-hari, ketiga kebutuhan tersebut akan selalu
muncul pada tingkah laku individu, hanya kekuatanya tidak sama antara
kebutuhan-kebutuhan pada diri seseorang. Munculnya ketiga kebutuhan tersebut
sangat di pengaruhi oleh situasi yang sangat specifik. Apabila tingkah laku
individu tersebut di dorong oleh ketiga kebutuhan, tingkah lakunya akan
metampakkan ciri -ciri sebagai berikut :
a. Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berprestasi.
b. Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan persahabatan
c. Tingkah laku individu yang di dorong oleh kebutuhan berkuasa.
Menurut Frederick Herzberg (2009, p.142) dengan teori model dan factor
sebenarnya teori ini merupakan pengembangan dari teori hierarki kebutuhan
Maslow. Menurut teori pemeliharaan motivasi ini ada dua faktor yang
mempengaruhi kondisi pekerjaan seseorang sebagai berikut :
1) Faktor pemeliharaan (maintenance facto)
2) Faktor motivasi (motivation facto)
Menurut Clayton P. Alderfer (2009, p.147) mengemukakan teoriteorinya dengan nama teor ERG (Existence, Relatedness, Growth). Teori ini
merupakan modifikasi dari teori hierarki kebutuhan Maslow. Dimaksudkan untuk
memperbaiki beberapa kelemahan.

Menurut Winardi (2007, pl), motivasi berasal dari kata motivation yang
berarti “menggerakkan”. Motivasi merupakan hasil sejumlah proses yang
bersifat internal atau eksternal bagi seorang individu, yang menyebabkan
timbulnya sikap antusias dan persistensi dalam hal melakukan kegiatankegiatan tertentu. Sedangkan, motivasi kerja adalah suatu kekuatan potensial
yang ada dalam diri seorang manusia, yang dapat dikembangkannya sendiri atau
dikembangkan oleh sejumlah kekuatan luar yang pada intinya berkisar
sekitar imbalan moneter dan non-moneter, yang dapat mempengaruhi hasil
kinerjanya secara positif atau secara negatif, hal mana tergantung pada situasi
dan kondisi yang dihadapi orang yang bersangkutan.
Menurut Sopiah (2008 : 169) motivasi adalah keadaan di mana usaha
dan kemauan keras seseorang diarahkan kepada pencapaian hasil-hasil atau
tujuan tertentu. Hasil-hasil yang dimaksud bisa berupa produktivitas, kehadiran
atau perilaku kerja kreatif lainnya. Motivasi secara singkat menurut Fathoni
(2006) adalah proses menggerakkan manusia, dan memberikan motivasi artinya
proses untuk menggerakkan orang lain agar melakukan sesuatu sebagaimana
yang diharapkan oleh penggerakannya atau yang mengarahkannya. Sedangkan
menurut Kreitner dan Kinicki (2001:378), motivasi merupakan proses
psikologis yang membangkitkan dan mengarahkan perilaku pada pencapaian
tujuan. Melihat berbagai uraian di atas kesimpulan yang dapat penulis ambil
yaitu, motivasi bisa timbul di dalam diri seseorang atau di pengaruhi oleh orang
lain, di dalam perusahaan motivasi bisa di pengaruhi oleh pimpinan di perusahaan
tersebut. Jika karyawan termotivasi maka segala kegiatan yang dibebankan oleh
perusahaan akan mudah dihadapi oleh karyawan
Menurut beberapa teori dari para ahli diatas penulis menyimpulkan bahwa
motivasi adalah keinginan yang timbul dari dalam diri sendiri untuk melakukan
suatu kegiatan tertentu secara antusias dan bersemangat, motivasi sendiri bisa
dipengaruhi oleh tindakan yang baik oleh pimpinan nya.

Menurut Sondang P. Siagian (2002, p.121), indikator-indikator
yang dapat dilihat sebagai berikut:
a. Iklim saling mempercayai
b. Penghargaan terhadap ide bawahan
c. Memperhitungkan perasaan para bawahan
d. Perhatian pada kenyamanan kerja bagi para bawahan
e. Perhatian pada kesejahteraan bawahan
f. Memperhitungkan faktor kepuasan kerja para bawahan dalam
menyelesaikan tugas-tugas yang dipercayakan padanya
g. Pengakuan atas status para bawahan secara tepat dan profesional

Adair dengan model ACL (Action Centred Leadership) mengemukakan
bahwa kepemimpinan seseorang dapat didekati dengan berbagai cara, dintaranya
adalah:
a. Pendekatan kualitas kepemimpinan seseorang
Dalam pendekatan ini ditekankan kepemimpinan seseorang adalah
pembawaan yang secara fakta memiliki kualitas kepemimpinan. Dalam
pendekatan ini seorang pemimpin menyiratkan kecenderungan memiliki
kualitas yang dikagumi dan diharapkan pengikutnya. Seorang pemimpin
adalah seorang yang mempunyai integritas yaitu kualitas yang membuat
orang lain mempercayai. Tanpa integritas tentu kepemimpinan seseorang
tidak ada artinya.
b. Pendekatan Situasional (Teori Kontingensi)
Menurut pendekatan ini kepemimpinan seseorang akan mengalami
perubahan diantara dua sisi yaitu orientasi tugas dan kepekaan
(hubungan antar manusia ) serta berusaha memprediksi keadaan yang
membuat salah satu gaya kepemimpinan lebih cocok dibanding gaya yang
lain.
c. Kebutuhan Individu
Penerapan teori Maslow dikutib (dalam Sulistyani, 2008) kebutuhan
individu bermula dari pemenuhan kebutuhan fisiologis (makan, minum
,sandang, tempat tinggal), kemudian meningkat ke kebutuhan keamanan
(perlindungan dan stabilitas), kebutuhan sosial (perasaan memiliki dan
diterima kelompok, kekeluargaan, persahabatan), kebutuhan harga
diri(status, kehormatan diri, penghargaan, pengakuan, reputasi dan
prestasi) dan kebutuhan aktualisasi diri (penggunaan potensi diri
pertumbuhan dan pengembangan diri
d. Fungsi Kepemimpinan dan Manajemen
Catatan fungsi kepemimpinan (perencanaan, pemrakarsaan, pengendalian,
pendukungan, penginformasian dan pengevaluasian) Adair yang
dihubungkan dengan fungsi yang digagas Henry Fayol memastikan tiga
wilayah kebutuhan tugas, tim atau kelompok, dan individu bertemu. Teori
ini kemudian menjelaskan bahwa fungsi klasik perencanaan dapat
mempengaruhi kedua wilayah baik-baik maupun buruk.
e. Kontinum Pembuatan Keputusan
Teori continuum pertama kali dicetuskan oleh R . Tannenbaum dan W.
H.Schimdt.dalam Thoha (2001:50) dikutip (dalam Sulistyani, 2008:115),
Gaya kepemimpinan sendiri dapat bergerak secara continum dari kutub
otokrasi menuju kutub demokrasi dan sebaliknya secara fleksibel dengan
memperhatikan kehendak untuk mempersempit atau melonggarkan anak
buah.
f. Tingkat Kepemimpinan
Kepemimpinan berada dalam berbagai tingkat. Tingkat terbawah, tingkat
operasional ,tingkat strategis dan tingkat puncak pemimpin seluruh
organisasi.
1). Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional menunjuk pada proses membangun
komitmen terhadap sasaran organisasi dan memberi kepercayaan kepada
para pengikut untuk mencapai sasaran- sasaran tersebut.
2). Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional memungkinkan pemimpin memotivasi dan
mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan reward dengan
kinerja tertentu.
3). Kepemimpinan Karismatik
Kepemimpinan karismatik selama ini selalu identik dengan pengamatan
pemimpin di politik dan keagamaan bukan kepemimpinan organisasi dan
perusahaan

1. Teori Ciri Kepribadian
Menurut Robbins (2006:433) bahwa teori ciri kepribadian adalah
teori yang mengkaji ciri-ciri karakteristik pribadi yang membedakan
pemimpin dari bukan pemimpin. Terdapat enam karakter yang
membedakan pemimpin dan bukan pemimpin adalah ambisi dan
semangat, hasrat untuk memimpin, kejujuran dan integritas, kepercayaan
diri, kecerdasan dan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan.
2. Teori perilaku kepemimpinan
Robbins (2006:435) berpendapat teori perilaku kepemimpinan
adalah teori yang mengemukakan bahwa perilaku khusus membedakan
antara pemimpin dan bukan pemimpin. Pendekatan perilaku terhadap
pemimpin akan mempunyai implikasi yang sangat berbeda dari implikasi
pendekatan ciri. Perbedaan antara teori ciri dan teori perilaku, dalam
penerapan, terletak pada asumsi yang mendasari. Seandainya teori ciri itu
sahih (valid), maka kepemimpinan pada dasarnya dibawa sejak lahir. Di
lain pihak, seandainya terdapat perilaku spesifik yang menjadi ciri khas
pemimpin, maka kita dapat mengajarkan kepemimpinan, kita dapat
merancang program-program yang menanamkan pola perilaku ini ke
dalam individu yang berhasrat menjadi pemimpin yang efektif.

Kepemimpinan merupakan aktifitas untuk mempengaruhi orang-orang untuk
diarah mencapai tujuan organisasi Terry (1983:15). Keberhasilan seorang
pemimpin tergantung pada kemampuannya mempengaruhi pihak lain. Siagian
(1995:12), mengemukakan kepemimpinan merupakan keterampilan dan
kemampuaan seseorang untuk mempengaruhi orang lain melalui komunikasi baik
langsung maupun tidak langsung. Dengan maksud untuk menggerakan orangorang tersebut agar dengan penuh pengertian dan kesadaran pemimpin
tersebut. Pengaruh pemimpin dalam menjalankan tugasnya sangat penting.
Menurut Robbins (2006:432) kepemimpinan adalah kemampuan untuk
mempengaruhi kelompok menuju pencapaian sasaran. Organisasi membutuhkan
kepemimpinan dan manajemen yang kuat untuk meraih efektifitas yang optimal.
Menurut Northouse dalam Witjaksono (2003:3) kepemimpinan adalah
suatu proses dimana individu mempengaruhi kelompok untuk mencapai tujuan
umum. Kepemimpinan mempunyai sebuah kekuasaan yang luar biasa dan
kepemimpinan bisa membuat perbedaan antara sukses dan kegagalan dalam hal
apa saja yang dikerjakan baik bagi diri sendiri maupun kelompok. John Adair
dalam bukunya Leadership and Motivation yang diterjemahkan oleh Fairano Ilyas
(2008: 14) menyatakan bahwa: “Seorang pemimpin adalah seorang yang memiliki
kepribadian dan watak tertentu yang sesuai dengan situasi umum, didukung
kemampuan teknis dan pengalaman yang relevan, yang mampu menyediakan
fungsi yang diperlukan untuk menuntun kelompok mencapai tujuan dan dalam
waktu yang bersamaan memelihara dan membangun persatuan tim”.
Menurut beberapa pendapat ahli diatas penulis menyimpulkan bahwa
kepemimpinan adalah aktivitas mempengaruhi karyawan yang dilakukan oleh
pimpinan untuk menggerakan bawahan nya guna mencapai tujuan organisasi
secara bersama-sama.

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Sa’diyah, Irawati, Faidal
(2017) variabel independen yang terdiri dari Employee Retention,
Turnover Intention dan kepuasan kerja secara simultan berpengaruh
terhadap variabel dependen kinerja karyawan. Hal ini menunjukkan
bahwa variabel-variabel tersebut dapat berpengaruh secara signifikan
dan bisa juga tidak ada pengaruhnya sama sekali akan tetapi antara
variabel satu dengan variabel lainnya masih memiliki keterkaitan yang
dapat memberikan dampak positif bagi perusahaan.

Employee retention atau retensi karyawan menurut Susilo (2013)
merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan karyawan
potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal terhadap
perusahaan, tujuannya sendiri adalah untuk mempertahankan karyawan
yang dianggap berkualitas yang dimiliki perusahaan selama mungkin,
karena karyawan yang berkualitas merupakan harta yang tidak tampak
(intangible asset) yang tak ternilai bagi perusahaan.
Dalam penelitian Sumarni (2011) menyatakan bahwa peningkatan
retensi karyawan tidak berpengaruh secara signifikan terhadap turnover
intention. Akan tetapi peningkatan Turnover Intention akan
menurunkan kinerja karyawan, maka program strategis Employee
Retention sangat dibutuhkan dalam hal meningkatkan kinerja karyawan.

Employee retention erat kaitannya dengan kinerja, apabila
perusahaan dapat mempertahankan karyawan potensial sehingga
karyawan tersebut memiliki loyalitas yang tinggi maka kinerja yang
dihasilkan juga akan semakin meningkat. Menurut Swietenia (2009)
manfaat kinerja pegawai antara lain adalah untuk menganalisa dan
mendorong efisiensi produksi, untuk menentukan target atau sasaran
yang nyata, lalu untuk pertukaran informasi antara tenaga kerja dan
manajemen yang berhubungan terhadap masalah-masalah yang
berkaitan.
Berdasarkan penelitian terdahulu oleh Purnama, Mayliza (2015)
yang menyatakan bahwa Employee Retention berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja karyawan, hal tersebut ditunjukan terhadap
hasil regresi linier sederhana.

Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah sebagai
berikut:
1) Iklim organisasi
Iklim kerja dalam suatu organisasi sangatlah penting bagi
pimpinan untuk memahami kondisi organisasi, karena ia harus
menyalurkan bawahan sehinggamereka dapat mencapai tujuan
pribadi dan tujuan organisasi. Dengan adanya iklim kerja yang
kondusif, maka hal itu akan mempengaruhi kinerja karyawan.
2) Kepemimpinan
Peranan pemimpin harus mampu dan dapat memainkan
peranannya dalam suatu organisasi, pemimpin harus mampu
menggali potensi-potensi yang ada pada dirinya dan
memanfaatkannya di dalam unit organisasi.
3) Kemampuan kerja
Kemampuan untuk mengatur pekerjaan yang menjadi
tanggung jawabnya termasuk membuat jadwal kerja, umumnya
mempengaruhi kinerja seorang karyawan.
4) Inisiatif
Inisiatif merupakan faktor penting dalam usaha untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Untuk memiliki inisiatif
dibutuhkan pengetahuan serta keterampilan yang dimiliki para
karyawan dalam usaha untuk meningkatkan hasil yang dicapainya.
5) Motivasi
Motivasi ini merupakan subyek yang penting bagi
pimpinan, karena menurut definisi pimpinan harus bekerja dengan
dan melalui orang lain. Pimpinan perlu memahami orang–orang
berperilaku tertentu agar dapat mempengaruhinya untuk bekerja
sesuai dengan yang diinginkan perusahaan.
6) Daya tahan/ kehandalan
Apakah karyawan mampu membuat perencanaan dan
jadwal pekerjaannya. Sebab akan mempengaruhi ketepatan waktu
hasil pekerjaan yang menjadi tanggungjawab seorang karyawan.
7) Disiplin kerja
Dalam memperhatikan peranan manusia dalam organisasi,
agar dapat mencapai tujuan yang ditentukan diperlukan adanya
kedisiplinan yang tinggi sehingga dapat mencapai suatu hasil kerja
yang optimal atau mencapai hasil yang diinginkan bersama.

Edison (2016:190) mengistilahkan kinerja adalah hasil dari suatu
proses yang mengacu dan diukur selama periode waktu tertentu
berdasarkan ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan
sebelumnya. Menurut Mangkunegara (2016:67) kinerja adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Mathis dan Jackson (2012:378) menjelaskan bahwa kinerja
adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Sopiah
(2008) menyatakan lingkungan juga bisa mempengaruhi kinerja
seseorang. Situasi lingkungan yang kondusif, misalnya dukungan dari
atasan, teman kerja, sarana dan prasarana yang memadai akan
menciptakan kenyamanan tersendiri dan akan memacu kinerja yang baik.
Sebaliknya, suasana kerja yang tidak nyaman karena sarana dan
prasarana yang tidak memadai, tidak adanya dukungan dari atasan, dan
banyak terjadi konflik akan memberi dampak negatif yang
mengakibatkan kemerosotan pada kinerja seseorang.
Sedangkan kinerja karyawan menurut Simamora dalam Putri
(2013) kinerja mengacu kepada tingkat pencapaian tugas-tugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan.

Turnover intention adalah keinginan untuk berpindah pekerjaan
atau keinginan untuk keluar dari suatu organisasi dalam bentuk berhenti
kerja atau pindah ke organisasi lain karena tidak merasa nyaman dan
berkeinginan untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih baik lagi. Susiani
(2014) menungkapkan bahwa tingkat turnover intention yang terjadi
dalam organisasi mengarah pada kenyataan akhir yang berupa keluarnya
karyawan pada saat tertentu. Turnover intention merupakan perasaan
yang timbul dari individu yaitu niat untuk berhenti dari pekerjaanya
secara sukarela menurut pilihannya sendiri.
Menurut Robbins dan Judge (2015) turnover intention adalah
kecenderungan atau tingkat dimana seorang karyawan memiliki
kemungkinan untuk meninggalkan perusahaan baik secara sukarela
maupun tidak sukarela yang disebabkan karena kurang menariknya
pekerjaan saat ini dan tersedianya alternatif pekerjaan lain. Simamora
(2004: 152), menyatakan bahwa turnover adalah suatu proses dimana
karyawan meninggalkan pekerjaan yang lama dan ingin mencari
pekerjaan yang baru dengan alasan tertentu.
Sedangkan menurut Mobley (2011), turnover intention adalah hasil
evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungannya dengan perusahaan
dimana dia bekerja tetapi belum diwujudkan dalam tindakan nyata.
Namun turnover lebih mudah dilihat dari sudut pandang negatif saja.
Terkadang turnover justru memiliki implikasi – implikasi sebagai
perilaku masnusia yang penting, baik dari sudut pandang individual
maupun dari sudut pandang sosial. Mobley (2011:121) menyatakan
bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi seseorang untuk berpindah
ditentukan oleh :
a. Faktor-faktor keorganisasian, meliputi :
1) Besar kecilnya organisasi, ada hubungannya dengan pergantian
karyawan yang tidak bergitu banyak, karena organisasi-organisasi
yang lebih besar mempunyai kesempatan-kesempatan mobilitas
intern yang lebih banyak, seleksi personalia yang canggih dan
proses-proses manajemen sumber daya manusia, sistem imbalan
yang lebih bersaing, serta kegiatan-kegiatan penelitian yang
dicurahkan bagi pergantian karyawan.
2) Besar kecilnya unit kerja, mungkin juga berkaitan dengan
pergantian karyawan melalui variabel-variabel lain seperti
keterpaduan kelompok, personalisasi, dan komunikasi. Ada tanda-
tanda yang menunjukan bahwa unit-unit kerja yang lebih kecil,
terutama pada tingkat tenaga kerja kasar, mempunyai tingkat
pergantian karyawan yang lebih rendah.
3) Penggajian, para peneliti telah memastikan bahwa ada hubungan
yang kuat antara tingkat pembayaran dan laju pergantian
karyawan. Selain itu faktor penting yang menentukan variasivariasi antar industri dalam hal pelepasan sukarela adalah tingkat
penghasilan yang relatif. Pergantian karyawan ada pada tingkat
tertinggi dalam industri-industri yang membayar rendah.
4) Bobot pekerja, masalah pokok ini banyak mendapatkan perhatian
dalam bagian berikut mengenai variabel-variabel individual karena
adanya dugaan bahwa tanggapan-tanggapan keperilakuan dan
sikap terhadap pekerjaan sangat tergantung pada perbedaanperbedaan individual. Dalam hal ini perhatian dipusatkan pada
kumpulan hubungan antara pergantian karyawan dan ciri-ciri
pekerjaan tertentu, termasuk rutinitasi atau pengulangan tugas,
autonomi atau tanggung jawab pekerjaan.
5) Gaya penyeliaan, sebuah telaah mendapati bahwa terdapat tingkat
pergantian karyawan yang tertinggi dalam kelompok-kelompok
kerja dimana mandornya atau supervisor acuh tak acuh, tanpa
mempedulikan tingkat strukturnya. Selain itu didapati bahwa
kurangnya pertimbangan ke penyeliaan merupakan alasan nomor
dua yang paling banyak dikatakan sebagai penyebab
pemberhentian karyawan.
b. Faktor-faktor individual, meliputi :
1) Kepuasan terhadap pekerjaan, kepuasan ini dapat dikonsepsikan
sebagai ketidaksesuaian antara apa yang dinilai oleh individu
dengan apa yang disediakan oleh situasi.
2) Kepuasan terhadap pekerjaan secara menyeluruh, menunjukkan
bahwa semakin kecil perasaan puas terhadap pekerjaan itu,
semakin besar keinginan untuk keluar.
3) Pembayaran, hubungan tingkat pembayaran dan laju pergantian
karyawan cukup taat asas untuk membenarkan pembayaran
sebagai pembesar pergantian karyawan yang secara hipotetik
paling utama pada setiap telaah mengenai organisasi.
4) Promosi, kurangnya kesempatan promosi dinyatakan sebagai
alasan pengunduran diri yang utama. Mengetahui aspirasi-aspirasi
karier dan kesempatan-kesempatan promosi seseorang akan
menjadi harapan-harapan terhadap karir yang dapat berinteraksi
dengan kepuasan dalam mempengaruhi pergantian karyawan.
5) Bobot pekerjaan, merupakan satu diantara korelasi-korelasi
kepuasan yang cukup kuat dalam hubungannya dengan pergantian
karyawan.
6) Kerabat-kerabat kerja, hubungan kerabat kerja dan kepuasan itu
terlalu kasar. Hubungan kerabat kerja mempunyai berbagai
dimensi dan mencerminkan kepentinga-kepentingan dalam
pekerjaan, perbedaan individual, serta hubungan antara peralatan
dan individu.
7) Penyeliaan, dapat dikaitkan dengan pergantian karyawan untuk
dapat menangani interaksi pimpinan dan bawahan.
8) Keikatan terhadap organisasi, sebagai kekuatan relatif dari
identifikasi dan keterlibatan seseorang dalam organisasi.
9) Harapan untuk dapat menemukan pekerjaan lain, secara empiris
variabel ini cukup mendapat dukungan untuk menimbulkan kesan
bahwa variabel ini cukup penting untuk mendapat perhatian pada
analisis-analisis pergantian karyawan pada tingkat individu.
10) Niat untuk pergi atau tinggal, sebagai suatu konsep perilaku niat
seseorang harus menjadi peramal perilaku yang baik. Secara
empiris ukuran-ukuran perilaku niat untuk pergi atau tinggal
terlihat sebagai salah satu dari peramal pergantian karyawan yang
terbaik pada tingkat individu.
11) Tekanan jiwa, sebagai suatu kondisi yang dinamis yang
menghadapkan individu pada kesempatan, kendala, dan/atau
keinginan untuk menjadi apa yang disenanginya, dan melakukan
apa yang disukainya, dan yang penyelesaiannya di resapi sebagai
hal yang tidak tentu tetapi yang akan memberikan hasil-hasil yang
penting.
12) Lingkungan kerja, dapat meliputi lingkungan fisik maupun sosial.
Lingkungan fisik meliputi keadaan suhu, cuaca, kontruksi,
bangunan, dan lokasi pekerjaan. Sedangkan lingkungan sosial
meliputi sosial budaya di lingkungan kerjanya, besar atau kecilnya
beban kerja, kompensasi yang diterima, hubungan kerja se-profesi,
dan kualitas kehidupan kerjanya. Lingkungan kerja dapat
mempengaruhi laju pergantian karyawan. Hal ini dapat
disebabkan apabila lingkungan kerja yang dirasakan oleh
karyawan kurang nyaman sehingga menimbulkan niat untuk
keluar dari perusahaan

Baik para pemberi kerja maupun para karyawan telah mengetahui
bahwa beberapa bidang umum memengaruhi retensi karyawan.
Berikut adalah uraian bagaimana setiap kelompok komponen
mempengaruhi upaya tersebut menurut Mathis dan Jackson (2009).
1) Komponen organisasi
Beberapa komponen organisasi mempengaruhi karyawan dalam
memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan pekerjaan
mereka. Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif
dan berbeda mengalami perputaran karyawan yang lebih rendah.
Budaya organisasi adalah pola nilai dan keyakinan bersama yang
memberikan arti dan peraturan perilaku bagi anggota
organisasional. Nilai organisasional utama yang mempengaruhi
keinginan karyawan untuk bertahan adalah kepercayaan.
Komponen organisasi lain yang mempengaruhi retensi karyawan
berhubungan dengan strategi, peluang dan manajemen organisasi.
Semua pengurangan karyawan, pemberhentian sementara, merger
dan akuisisi, serta penyusunan ulang organisasional telah
mempengaruhi loyalitas dan retensi karyawan.
2) Peluang karier organisasi
Survei yang dilakukan AON Consulting (sebuah lembaga
independen yang mengkaji loyalitas di tempat kerja) terhadap
karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa
usaha pengembangan karir organisasional dapat mempengaruhi
tingkat retensi karyawan secara signifikan. Peluang untuk
perkembangan pribadi memunculkan alasan mengapa individu
mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa mereka bertahan.
Usaha pengembangan karir organisasional dirancang untuk
memenuhi harapan para karyawan bahwa para pemberi kerja
mereka berkomitmen untuk mempertahankan pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuannya saat ini. Perencanaan karir
organisasi juga meningkatkan retensi karyawan dengan
mengupayakan perencanaan karir formal.
3) Penghargaan dan retensi karyawan
Banyak manajer yakin bahwa uang merupakan faktor retensi
karyawan yang utama. Sekitar 89% responden dalam sebuah
survei dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji yang lebih
baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk
berpindah kerja. Akan tetapi kenyataannya sedikit lebih rumit.
Persoalan lain yang mempengaruhi retensi karyawan adalah
program tunjangan kompetitif dan bonus spesial, kinerja, dan
kompensasi serta pengakuan.
4) Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah
sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Selanjutnya
fleksibilitas kerja juga membantu retensi karyawan.
5) Hubungan karyawan
Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi
karyawan didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan
dalam organisasi. Hubungan karyawan, termasuk perlakuan
adil/tidak diskriminatif dan pelaksanaan kebijakan SDM, juga
dapat meningkatkan retensi karyawan. Asas-asas umum
manajemen (general principles of management) menurut Henry
Fayol dalam kutipan Hasibuan menyebutkan asas kestabilan masa
jabatan (stability of turn-over personnel) yang maksudnya,
pimpinan perusahaan harus berusaha agar mutasi dan keluar
masuknya karyawan tidak terlalu sering

Employee Retention atau retensi karyawan merupakan kemampuan
perusahaan untuk mempertahankan karyawan potensial yang dimiliki
perusahaan untuk tetap loyal terhadap perusahaan (Susilo, 2013). Upaya
untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama dalam
banyak organisasi. Istilah retensi terkait dengan istilah perputaran
(turnover) yang berarti proses karyawan meninggalkan organisasi dan
harus digantikan (Mathis dan Jackson, 2009). Perputaran secara sukarela
atau karyawan meninggalkan lembaga karena keinginannya sendiri dapat
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan,
geografi, dan alasan keluarga/pribadi.
Menurut Hasibuan (2014:179) pemeliharaan adalah usaha
mempertahankan dan atau meningkatkan kondisi fisik, mental, dan sikap
karyawan, agar mereka tetap loyal dan bekerja produktif untuk menunjang
tercapainya tujuan perusahaan. Sedangkan metode-metode pemeliharaan
adalah: (1) komunikasi; (2) insentif; (3) kesejahteraan karyawan; (4)
kesadaran dan keselamatan kerja; dan (5) hubungan industrial (Hasibuan,
2017:184).

Menurut Al-Damoe et al. (2017), dimensi human resource outcomes
dibagi menjadi:
a. Kepuasan Karyawan
Robbins (2008) mengistilahkan kepuasan karyawan atau
kepuasan kerja sebagai sikap umum seorang individu terhadap
pekerjaannya, seseorang dengan kepuasan kerja yang tinggi
menunjukkan sikap positif terhadap pekerjaannya, sebaliknya
seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya menunjukkan sikap
yang negatif terhadap pekerjaan tersebut. Kepuasan kerja adalah suatu
efektivitas atau respon emosional terhadap berbagai aspek pekerjaan
(Kreitner dan Kinicki, 2001).
Hariandja (2009) menyatakan kepuasan kerja adalah salah satu
elemen yang terpenting dalam organisasi. Hal ini disebabkan
kepuasan kerja dapat memengaruhi perilaku kerja seseorang seperti
malas, rajin, produktif, disiplin, dan lain-lain, atau mempunyai
hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat penting dalam
organisasi. Kepuasan kerja karyawan dapat dinilai dari kepuasan akan
pekerjaan itu sendiri, kepuasan akan lingkungan, pemberian
kompensasi, kepuasan terhadap rekan kerja, dan lain-lain.
b. Retensi Karyawan
Menurut Susilo (2013), retensi karyawan merupakan keinginan
karyawan untuk bertahan pada perusahaan dalam jangka waktu yang
lama. Perusahaan harus memperhatikan dan memelihara karyawan
dengan sebaik mungkin, jika tidak maka semangat kerja, loyalitas,
sikap dan disiplin karyawan akan semakin menurun.
Menurut Mathis dan Jackson (2006), retensi merupakan upaya
untuk mempertahankan karyawan agar tetap berada dalam organisasi
guna mencapai tujuan organisasi tersebut. Salah satu cara untuk
mempertahankan bahkan meningkatkan kinerja perusahaan yaitu
dengan menjaga retensi karyawan agar tetap tinggi.
Menurut Sumarni (2011), employee retention atau retensi
karyawan merupakan kemampuan perusahaan untuk mempertahankan
karyawan potensial yang dimiliki perusahaan untuk tetap loyal
terhadap perusahaan.
Faktor-faktor penentu retensi karyawan yang dikemukakan oleh
Mathis dan Jackson (2002) antara lain:
1. Komponen Organisasi
Beberapa komponen organisasional memengaruhi
karyawan dalam memutuskan apakah bertahan atau
meninggalkan perusahaan. Perusahaan yang memiliki budaya
dan nilai yang positif dan berbeda memiliki tingkat retensi
karyawan lebih tinggi. Strategi, peluang dan manajemen
organisasional di mana organisasi memiliki perencanaan masa
depan dan tujuan yang ditetapkan dengan jelas juga berpengaruh
terhadap tingginya angka retensi karyawan. Organisasi dengan
karyawan yang merasa dikelola dengan baik dan memiliki
komunitas dan keamanan kerja yang tinggi cenderung memiliki
angka retensi karyawan yang lebih tinggi.
2. Peluang Karier Organisasi
Usaha pengembangan karier organisasi dapat
memengaruhi tingkat retensi karyawan secara signifikan.
Peluang untuk perkembangan pribadi muncul alasan mengapa
individu mengambil pekerjaannya saat ini dan mengapa orang
tersebut bertahan. Faktor-faktor yang mendasarinya adalah
pelatihan karyawan secara kontinu yang dilakukan perusahaan,
pengembangan dan bimbingan karier terhadap karyawan, serta
perencanaan karier formal di dalam suatu organisasi.
3. Penghargaan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan berbentuk
gaji, insentif dan tunjangan. Ketiga hal tersebut memang
merupakan alasan untuk bertahan atau keluar dari organisasi,
namun bukan merupakan satu-satunya alasan. Karyawan
cenderung bertahan apabila memperoleh penghargaan yang
kompetitif, penghargaan berdasarkan kinerja, pengakuan
terhadap karyawan serta tunjangan dan bonus spesial.
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
Faktor mendasar yang memengaruhi retensi karyawan
adalah sifat dari tugas dan pekerjaan yang dilakukan. Rancangan
tugas dan pekerjaan yang baik harus memperhatikan unsur
tanggung jawab, fleksibilitas kerja karyawan, kondisi kerja yang
baik (faktor fisik dan non-fisik), dan keseimbangan
kerja/kehidupan karyawan.
5. Hubungan Karyawan
Faktor terakhir yang memengaruhi retensi karyawan pada
hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi.
Hubungan karyawan termasuk perlakuan adil atau tidak,
diskriminatif bagi karyawan, dukungan yang berasal dari
supervisior/manajemen, serta hubungan karyawan dengan
sesama rekan kerja.
c. Hubungan Karyawan
Menurut Sodikin et al (2017) hubungan karyawan dilakukan
untuk menciptakan bentuk hubungan atau komunikasi dua arah yang
baik antara manajemen dengan karyawannya dalam upaya membina
kerjasama dan hubungan yang harmonis di antara keduanya.
Hubungan karyawan bertujuan untuk mencapai saling pengertian,
kerjasama serta loyalitas di antara pihak manajemen dengan para
karyawannya.
Mckenna dan Beech (2000) berpendapat hubungan karyawan
adalah hubungan dari pemberi kerja dengan karyawan di dalam
sebuah perusahaan atau organisasi untuk saling berkontribusi dan
bersinergi untuk mencapai tujuan atau visi misi yang telah
direncanakan oleh perusahaan.
Menurut Rivai (2010), hubungan karyawan (employee relations)
adalah fungsi manajemen sumber daya manusia dalam
mengembangkan, memelihara, dan meningkatkan hubungan antara
perusahaan dan karyawan dengan efektif dan proaktif berkomunikasi
dengan karyawan, penyelesaian berbagai masalah, dan lain-lain.
Hubungan karyawan, termasuk perlakuan adil atau tidak diskriminatif
dan pelaksanaan kebijakan sumber daya manusia dapat meningkatkan
retensi karyawan.
Menurut Wasanto (1987) tujuan dari employee relation adalah
sebagai berikut:
1. Untuk mendapatkan saling pengertian antar pegawai maupun
antara pemimpin dengan semua pegawai dalam sebuah
organisasi.
2. Untuk mendapatkan data-data yang lengkap tentang sikap dan
tingkah laku pegawai. Data ini diperlukan dalam rangka
pembinaan, pengorganisasian, kerjasama, koordinasi, dan
evaluasi terhadap pegawai.
3. Untuk menciptakan kerjasama yang serasi antar pegawai.
4. Untuk menanamkan rasa damai kepada pegawai.
5. Untuk menanamkan rasa sukses kepada karyawan sehingga
karyawan merasa diberi kesempatan untuk mau dalam
mengembangkan kariernya.
6. Untuk menanamkan loyalitas kepada pegawai.
7. Untuk menanamkan rasa tanggung jawab kepada para pegawai.
8. Untuk menciptakan adanya semangat kerja yang tinggi kepada
pegawai.
d. Daya Tarik Karyawan
Perusahaan saat ini menyadari aset terbesar yang dimiliki adalah
sumber daya manusia. Mempekerjakan karyawan yang tepat untuk
menempati jabatan tertentu adalah tujuan dari setiap perusahaan
(Setiawan, 2016). Perusahaan akan memiliki daya saing sehingga
mampu bertahan dalam situasi apapun. Oleh karena itu, organisasi
akan terus mencari dan memperebutkan karyawan terbaik untuk
menempati posisi yang dibutuhkan. Banyak perusahaan yang
menghadapi kesulitan dalam menemukan karyawan terbaik. Hal ini
dikarenakan perusahaan lain juga melakukan hal yang sama (Elving et
al, 2013, dalam Setiawan, 2016).
Menurut Turner et al. (2014), untuk mendapatkan karyawan
bertalenta perusahaan wajib memiliki daya tarik yang menonjol.
Karyawan yang dikelola dari organisasi yang memiliki budaya
organisasi baik akan menghasilkan karyawan yang berpotensi dan
berkualitas sehingga memiliki daya tarik tersendiri. Daya tarik
karyawan sendiri merupakan suatu citra pribadi yang dimiliki seorang
karyawan yang mewakili serangkaian keahlian, gagasan yang
cemerlang, dan sebuah sistem kepercayaan yang dianggap menarik
oleh orang lain.

Menurut Wirawan (2007) iklim organisasi adalah persepsi anggota
organisasi secara individual atau kelompok yang secara tetap berhubungan
dengan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi dalam lingkungan
internal organisasi secara rutin, yang memengaruhi sikap dan perilaku
organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan
kinerja organisasi.
Stewart (2009) mendefinisikan lingkungan kerja adalah serangkaian
kondisi atau keadaan lingkungan kerja dari suatu perusahaan yang menjadi
tempat bekerja dari para karyawan yang bekerja di dalam lingkungan
tersebut. Lingkungan kerja yang terjadi dalam perusahaan dapat
memengaruhi seorang pekerja dalam melaksanakan tugasnya.
Iklim organisasi merefleksikan budaya yang dimiliki suatu
perusahaan. Suasana internal dalam organisasi tersebut dapat menjadi
penentu bagaimana seorang karyawan akan bersikap dan berperilaku.
Perilaku ini didasarkan pada nilai-nilai apa yang karyawan terapkan dari
para pendahulunya dalam organisasi tersebut. Setiap organisasi memiliki
iklim organisasi yang berbeda-beda. Ketidaksesuaian lingkungan kerja akan
menciptakan ketidaknyamanan bagi karyawan dalam melaksanakan
tugasnya. Hal ini juga berpengaruh terhadap kebijakan praktik manajemen
sumber daya manusia.
Stringer (2002) dalam Wirawan (2008) mengatakan terdapat lima
faktor yang menyebabkan terjadinya iklim organisasi, di antaranya:
a. Lingkungan Eksternal
Faktor lingkungan eksternal organisasi seperti peraturan
pemerintah, keadaan ekonomi, persaingan antar industri, dan
perubahan teknologi memegang peranan penting dalam menentukan
iklim organisasi. Perubahan-perubahan yang terjadi pada lingkungan
eksternal akan berdampak pada pemetaan kembali strategi perusahaan.
b. Strategi Organisasi
Strategi organisasi mempunyai pengaruh yang sangat kuat pada
iklim organisasi dan dapat memengaruhi persepsi karyawan terhadap
kesempatan pencapaian prestasi, penghargaan, hambatan-hambatan
untuk keberhasilan, dan sumber-sumber kepuasan. Misal suatu
perusahaan telah menetapkan strategi pertumbuhan yang agresif dan
telah dikomunikasikan kepada seluruh karyawannya, maka dimensi
standar dan dimensi tanggung jawab dalam iklim organisasinya akan
menjadi tinggi. Suatu perusahaan yang strateginya tidak jelas akan
mempunyai dimensi struktur dan dimensi komitmen yang rendah.
c. Pengaturan Organisasi
Faktor kuat yang juga dapat menentukan iklim organisasi adalah
susunan organisasi yang formal, termasuk di sini adalah pembagian
tugas dan pekerjaan, sistem kompensasi, kebijakan-kebijakan dan
prosedur-prosedur, dan penempatan orang-orang dalam organisasi.
Susunan organisasi yang formal ini sering menentukan aliran
informasi dan persepsi seseorang terhadap kesempatan naik pangkat
dimana kedua hal ini memengaruhi iklim organisasi.
d. Kekuatan Sejarah
Sejarah suatu organisasi mempunyai pengaruh yang kuat pada
iklim organisasinya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan
ingatan yang dapat membentuk harapan anggota organisasi. Harapan-
harapan karyawan tentang penghargaan maupun hukuman sering
merupakan refleksi dari apa yang karyawan duga telah terjadi
sebelumnya.
e. Kepemimpinan
Kebanyakan penelitian menyebutkan faktor utama yang
menentukan iklim organisasi adalah perilaku sehari-hari seorang
pemimpin organisasi. Manajer atau kepala suatu unit kerja
mempunyai pengaruh yang sangat kuat terhadap harapan para
karyawan. Pemimpin harus dapat memberikan motivasi,
memperhatikan masalah yang dimiliki karyawan, dan menciptakan
suasana yang potitif kepada karyawannya, sehingga karyawanpun
akan memberikan sikap yang positif.
Stringer (2002) dalam Wirawan (2008) membagi enam dimensi
iklim organisasi yaitu:
a. Struktur
Struktur merefleksikan perasaan karyawan memiliki
kendala dalam tim, berapa banyak aturan dan prosedur yang ada,
birokrasi tertentu serta definisi mengenai peran dan tanggung
jawab karyawan dalam perusahaan.
b. Standar
Standar menekankan pada perasaan bagaimana melakukan
pekerjaan yang baik, bagaimana pekerjaan seharusnya
dilakukan, yang lebih lanjut mengukur perasaan tekanan untuk
memperbaiki kinerja.
c. Tanggung Jawab
Tanggung jawab mengacu pada perasaan menjadi
pemimpin bagi diri sendiri, tidak harus mengecek ulang pada
semua keputusan yang telah diambil ketika memiliki pekerjaan
yang harus dilakukan, karyawan mengetahui pekerjaan tersebut
adalah pekerjaan dan tanggung jawabnya.
d. Pengakuan
Hal ini lebih ditekankan pada penghargaan yang bersifat
positif daripada pemberian hukuman, karyawan merasakan
keadilan pada kebijakan pemberian gaji dan promosi. Sebuah
penghargaan yang diterima adalah hasil dari pekerjaan yang
dilakukan dengan baik.
e. Dukungan
Dukungan merefleksikan perasaan untuk saling percaya,
saling mendukung dan memotivasi, baik dari atasan, rekan kerja
maupun bawahan.
f. Komitmen
Komitmen merefleksikan perasaan karyawan yang bangga
akan organisasinya, serta loyalitas yang tinggi dan keinginan
untuk tetap tinggal dalam organisasi

Banyak perusahaan dihadapkan pada tantangan yang tak terduga
dalam mengembangkan sistem sumber daya manusia. Hal ini disebabkan
karena pengelolaan sumber daya manusia yang masih belum efektif dan
efisien. Meningkatkan peran manajemen dalam suatu organisasi
mengakibatkan bertambahnya perhatian terhadap faktor sumber daya
manusia dalam organisasi. Manajemen sumber daya manusia mengacu pada
kebijakan-kebijakan, praktik-praktik, serta sistem-sistem yang memengaruhi
perilaku, sikap, dan kinerja karyawan (Noe et al., dalam Wijaya, 2014).
Khan (2010) membagi lima dimensi praktik-praktik manajemen
sumber daya manusia, di antaranya:
a. Perencanaan Sumber Daya Manusia
Perencanaan sumber daya manusia penting dilakukan, dengan
adanya perencanaan sumber daya manusia, para manajer berusaha
untuk mengantisipasi kekuatan yang akan memengaruhi persediaan
dan tuntutan para karyawan di masa depan. Perencanaan sumber daya
manusia harus dilakukan secara sistematis dan strategis yang berkaitan
dengan peramalan kebutuhan tenaga kerja/pegawai di masa yang akan
datang dalam suatu organisasi dengan menggunakan sumber informasi
yang tepat, guna penyediaan tenaga kerja dalam jumlah dan kualitas
sesuai dengan yang dibutuhkan (Rivai, 2008).
Menurut Umar (2009), perencanaan sumber daya manusia
diartikan sebagai cara untuk mencoba menetapkan keperluan tenaga
kerja untuk suatu periode tertentu, baik secara kualitas maupun
kuantitas dengan cara tertentu. Perencanaan ini dimaksudkan agar
organisasi terhindar dari kelangkaan sumber daya manusia pada saat
dibutuhkan maupun kelebihan sumber daya manusia pada saat kurang
dibutuhkan.
Jadi dapat disimpulkan perencanaan sumber daya manusia
merupakan serangkaian proses untuk menentukan kesesuaian antara
kebutuhan perusahaan dan ketersediaan sumber daya manusia melalui
beberapa aktivitas dalam fungsi manajemen sumber daya manusia
pada organisasi.
b. Staffing
Staffing dapat diartikan sebagai proses perekrutan, penempatan
dan pelatihan untuk mengembangkan tenaga kerja atau sumber daya
manusia bagi kemajuan organisasi (Muchtarom, 1996).
Menurut Kadarman (1996) pengisian jabatan (staffing)
merupakan pengisian jabatan dalam struktur organisasi dengan cara
mengidentifikasi kebutuhan tenaga kerja, mendaftar tenaga kerja yang
ada, merekrut, memilih, menempatkan, promosi, menilai, memberi
imbalan, dan melatih orang yang diperlukan. Proses staffing dapat
dipandang sebagai sebuah prosedur langkah demi langkah yang
berkesinambungan untuk menjaga agar organisasi selalu memperoleh
orang-orang yang tepat dalam posisi yang tepat dan pada waktu yang
tepat.
Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan staffing
merupakan kegiatan untuk mendapatkan orang-orang yang tepat untuk
menempati setiap jabatan atau pekerjaan tertentu baik yang bersifat
manajerial maupun bukan manajerial dalam organisasi.
c. Pelatihan
Pelatihan adalah usaha untuk memperbaiki performansi pekerja
pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung
jawabnya, atau suatu kegiatan yang ada kaitannya dengan
pekerjaannya. Pelatihan adalah sebuah proses dimana orang
mendapatkan kapabilitas untuk membantu pencapaian tujuan
organisasi (Gomes, 2003).
Dessler (2010) mengatakan pelatihan memberikan pegawai baru
atau yang sudah ada sekarang keterampilan yang karyawan butuhkan
untuk melaksanakan pekerjaan. Proses pelatihan difokuskan pada
pengetahuan dan pelaksanaan pekerjaan dan penerapan pemahaman
serta pengetahuan pada pelaksanaan tugas tertentu (Dale, 2003).
Pelatihan memberikan kesempatan bagi para karyawannya
untuk dapat mempertahankan dan meningkatkan keahlian profesional
karyawan agar dapat menyalurkan kemampuan yang dimiliki bagi
perusahaan. Pelatihan yang dibuat harus sesuai dengan kebutuhan
karyawan tersebut. Melalui program pelatihan yang tepat, karyawan
akan menjadi lebih terampil dan produktif.
d. Pengembangan
Mahmudah (2007) mendefinisikan pengembangan sumber daya
manusia sebagai upaya yang mengindikasi adanya pergerakan menuju
situasi yang lebih baik atau meningkat bagi seorang individu dalam
organisasi. Pengembangan biasanya berkaitan dengan peningkatan
kemampuan intelektual atau emosional yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan yang lebih baik. Pengembangan meliputi
pelatihan (training) untuk meningkatkan keterampilan dalam
melaksanakan pekerjaan tertentu maupun pendidikan untuk
meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas keseluruhan
lingkungan (Gaol, 2014).
Berdasarkan uraian di atas, pengembangan merupakan upaya
perusahaan untuk membantu karyawan dalam meningkatkan
kemampuan intelektual atau emosional baik melalui pelatihan maupun
peningkatan keterampilan, sehingga kebutuhan akan sumber daya
yang ahli dan profesional dapat terpenuhi.
e. Penilaian Kinerja
Menurut Mangkunegara (2000) penilaian kinerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Evaluasi atau penilaian kinerja bertujuan untuk
membantu proses pengambilan keputusan mengenai promosi,
pemindahan, dan pemecatan karyawan; mengidentifikasi kebutuhan
akan pelatihan dan pengembangan; menentukan keterampilan dan
kompetensi karyawan; dan menjadi dasar bagi alokasi pemberian
imbalan (Robbins dan Judge, 2015).
Penilaian kinerja merupakan proses evaluasi terhadap prestasi
kerja atau kinerja seseorang selama periode tertentu. Penilaian kinerja
bertujuan untuk memberikan motivasi kepada pegawai agar
meninggalkan prestasi kerja yang buruk, belajar dari kesalahan
sebelumnya, serta memperbaiki prestasi kerja menjadi lebih baik.
f. Kompensasi
Mangkunegara (2013) mendefinisikan kompensasi sebagai
hadiah yang diberikan kepada karyawan sebagai bentuk penghargaan
dari pelayanan karyawan tersebut. Mangkunegara (2013) menyatakan
kompensasi yang diberikan kepada pegawai sangat berpengaruh pada
tingkat kepuasan kerja dan motivasi kerja, serta hasil kerja. Hal ini
dapat diartikan pemberian kompensasi yang tepat akan berdampak
positif pada tujuan yang hendak dicapai perusahaan.
Hasibuan (2008) mendefinisikan kompensasi sebagai semua
pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung
yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan
kepada perusahaan. Kompensasi yang adalah salah satu fungsi
operasional MSDM yang vital dan sangat memengaruhi kemajuan
perusahaan (Wahjono, 2015).
Berdasarkan uraian di atas kompensasi adalah segala imbalan
yang diterima karyawan untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah
dilakukan baik dalam bentuk fisik maupun nonfisik. Pemberian
kompensasi menjadi hal yang sangat penting bagi karyawan karena
besarnya kompensasi merupakan cerminan atau ukuran nilai terhadap
hasil dari pekerjaan karyawan itu sendiri.
g. Insentif
Menurut Gaol (2014) insentif adalah sesuatu yang mendorong
atau mempunyai kecenderungan untuk merangsang suatu kegiatan,
insentif adalah motif-motif dan imbalan-imbalan yang dibentuk untuk
memperbaiki produksi. Insentif diberikan untuk mendorong pegawai
untuk lebih giat bekerja dan biasanya diberikan pada pegawai yang
mudah diukur prestasi atau produktivitasnya secara satuan, misal
dalam bidang industri (Gaol, 2014).
Secara umum, dapat disimpulkan insentif adalah kompensasi
yang bersifat khusus yang diterima karyawan di luar gaji utamanya
sebagai upaya untuk memberikan motivasi dan mendorong karyawan
untuk lebih giat bekerja. Pemberian insentif merupakan salah satu
bentuk apresiasi kepada karyawan atas kontribusi positif yang telah
diraihnya.

Menurut Daft (2007) manajemen sumber daya manusia adalah
pencapaian tujuan organisasi dengan cara yang efektif dan efisien melalui
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengendalian sumber daya
organisasi. Manajemen sumber daya manusia adalah pendayagunaan
sumber daya manusia di dalam organisasi, yang dilakukan melalui fungsifungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan seleksi, pelatihan
dan pengembangan, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan
dan kesehatan kerja, dan hubungan industrial (Marwansyah, 2010).
Mangkunegara (2000) menjelaskan manajemen sumber daya manusia
adalah perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan, dan pengawasan
terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian,
pemeliharaan dan pemisahan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan
organisasi. Keberhasilan suatu perusahaan tidak terlepas dari kontribusi
utama sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang ada dalam
organisasi perlu dikelola secara lebih efektif dan efisien. Aspek-aspek dalam
pemenuhan kebutuhan sumber daya manusia juga perlu diperhatikan.
Apabila perusahaan memberikan pemenuhan kebutuhan karyawan dengan
baik, maka akan meningkatkan kinerja karyawan, yang juga berdampak
pada sikap karyawan dalam lingkungan organisasi.
Menurut Ticoalu (2014) manajemen mempunyai lima fungsi utama
sebagai berikut:
a. Perencanaan (planning)
b. Pengorganisasian (organizing)
c. Kepegawaian (staffing)
d. Pemotivasian (motivating)
e. Pengawasan (controlling)
Berdasarkan definisi di atas, maka dapat disimpulkan manajemen
sumber daya manusia merupakan serangkaian proses atau aktivitas-aktivitas
yang meliputi pengaturan, pengelolaan, pengurusan dengan memanfaatkan
sumber daya manusia yang ada dalam organisasi demi tercapainya sasaran
atau tujuan organisasi.

• Menurut Mathis dan Jackson, 2006:128 mengatakan
  secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
  pengembangan karier. Suatu karir mencerminkan
  perkembangan para karyawan secara individu dalam jenjang
  jabatan atau kepangkatan yang mampu dicapai selama masa
  kerja dalam organisasi yang bersangkutan. Dengan demikian,
  suatu karir menunjukkan orang-orang pada masing-masing
  peranan atau status mereka.
  Selain pengembangan karier, adapun faktor
  lingkungan kerja yang juga dapat mempengaruhi nyaman
  atau tidaknya karyawan untuk bertahan di sebuah organisasi.
  Nitisemito (2006: 109), menyebutkan bahwa lingkungan
  kerja yaitu keadaan atau sesuatu yang berada disekitar
  karyawan dan yang nantinya akan mempengaruhi karyawan
  tersebut di dalam menjalankan sebuah tugas yang diberikan.
  According to Muceke (2012), employees feel more
  satisfied and committed to the company and if he has a
  positive experience from the work environment, the employee
  will last longer in the company. Menurut Muceke (2012),
  karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap perusahaan
  dan apabila ia mempunyai pengalaman positif dari
  lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
  bertahan di perusahaan tersebut.
  Selain pengembangan karir dan lingkungan kerja,
  faktor perceived organizational support juga mempengaruhi
  tingkat retensi karyawan. Cahyana (2012), menyatakan
  bahwa apabila suatu perusahaan ingin mempertahankan dan
  meningkatkan retensi karyawannya, maka perusahaan
  nantinya perlu meningkatkan perceived organizational
  support.
  Menurut pendapat para ahli di atas bahwa
  pengembangan karir, lingkungan kerja dan perceived
  organizational support mempengaruhi retensi karyawan.
  Karyawan yang puas dengan pengembangan karir,
  lingkungan kerja dan perceived organizational support yang
  baik akan mampu meningkatkan retensi karyawan

Retensi karyawan merupakan hal penting dalam suatu
organisasi untuk meningkatkan profitabilitas organisasi,
mengurangi adanya turnover, meningkatkan produktivitas
kerja karyawan, meningkatkan disiplin. Retensi karyawan
dapat berhasil karena adanya POS positif pada karyawan
terhadap apa yang diberikan oleh organisasi sebagai
penghargaan atas kontribusi yang diberikan para karyawan
terhadap organisasi. POS yang positif diduga turut
mempengaruhi keberhasilan retensi karyawan pada
organisasi.
Penelitian yang dilakukan Cahyana (2012),
membuktikan bahwa perceived organizational support yang
karyawan rasakan melalui pengakuan dan pembayaran yang
adil akan mempengaruhi tingkat retensi karyawan di dalam
perusahaan tersebut.
This is also consistent with the research conducted by
Beheshtifar, Nezhad, and Moghadam (2012) which found
that employees who are given good organizational support
will have positive attitudes and behaviors. Retention of
employees is very necessary for every company because
retention can help companies maintain their best employees
so that employees can help the company achieve the success
of the company’s vision and mission.
Hal ini juga sesuai dengan penelitian yang telah
dilakukan oleh Beheshtifar, Nezhad, dan Moghadam (2012)
yang menemukan bahwa karyawan yang diberikan dukungan
organisasi yang baik akan memiliki sikap dan perilaku yang
positif. Retensi pada karyawan sangat diperlukan bagi setiap
perusahaan karena retensi dapat membantu perusahaan dalam
mempertahankan karyawan terbaiknya sehingga karyawan
dapat mebantu perusahaan mencapai keberhasilan visi misi
perusahaan.
Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Finnegan
(2012) yang mengatakan bahwa suatu keadaan perusahaan
yang dapat membuat karyawan bertahan. Karyawan yang
memiliki penilaian positif mengenai POS, maka tingkat
retensi karyawan di perusahaan akan tinggi. Namun
sebaliknya, karyawan yang memiliki penilaian yang negatif
mengenai POS maka tingkat retensi karyawan yang dimiliki
perusahaan rendah.

Lingkungan kerja seseorang dalam lembaga tertentu
dapat mempengaruhi keinginannya untuk tetap bekerja pada
lembaga tersebut, atau mencari lembaga atau perusahaan lain
sebagai tempat bekerja. Faktor lingkungan kerja juga
berpengaruh untuk meningkatkan retensi karyawan.
Kwenin (2013) states that the work environment is
more effective than compensation in terms of maintaining
employee retention, because when employees feel satisfied
and committed to the company and have a positive
experience of the work environment, the employee will last
longer in the company. If the company provides an attractive
work environment for employees, then it can boast their
decision to stay longer with the organization. Companies that
provide an attractive work environment for employees can
make employees enjoy their work as a non-boring thing.
Kwenin (2013) menyatakan bahwa lingkungan kerja
lebih efektif daripada kompensasi dalam hal menjaga retensi
karyawan, karena ketika karyawan merasa puas dan komit
terhadap perusahaan serta mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja maka karyawan tersebut akan lebih
lama bertahan di perusahaan. Jika perusahaan menyediakan
lingkungan kerja yang menarik bagi karyawan, maka dapat
mendorong keputusan mereka untuk tinggal lebih lama
dengan organisasi. Perusahaan yang menyediakan lingkungan
kerja yang menarik bagi karyawan dapat membuat karyawan
lebih menikmati pekerjaan mereka sebagai hal yang tidak
membosankan.
Hal ini juga sesuai dengan riset yang dilakukan Edwin
(2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi
lebih efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi
karena jika karyawan merasa lebih puas dan komit terhadap
perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman positif
dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama
bertahan di perusahaan tersebut.
Sesuai dengan penelitian Ramadhani (2012),
membuktikan bahwa organisasi atau perusahaan yang dapat
menjaga lingkungan kerjanya lebih relax atau lebih santai
agar karyawan bisa lebih menikmati pekerjaan mereka
sebagai hal yang tidak membosankan, dan akan lebih mudah
untuk menjaga retensi karyawannya. Karena semakin
karyawan relax, efisiensi akan semakin meningkat

Menurut Mathis & Jackson, (2006:128) mengatakan
secara signifikan retensi karyawan diakibatkan oleh faktor
pengembangan karier. Suatu karier mencerminkan
perkembangan para anggota organisasi (karyawan) secara
individu dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dapat
dicapai selama masa kerja dalam organisasi yang
bersangkutan. Dengan demikian, suatu karier menunjukkan
orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
Karier pada dasarnya merupakan istilah teknis dalam
administrasi personalia.
Pengembangan karier merupakan sebuah alat penting
dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas,
memperbaiki sikap karyawan dalam bekerja, dan
mengembangkan kepuasan karyawan yang semakin besar.
Bahkan, program perencanaan karier juga mampu
mengurangi perputaran karyawan, khususnya bagi mereka
yang memiliki mobilitas pengembangan karier cepat
(Manngkuprawira, 2011).
Sutherland (2004) states that organizations that
provide career development to employees, are indirectly
related to their work so employees tend to maintain their
work to be able to obtain broader knowledge.
Sutherland (2004) menyatakan bahwa organisasi yang
memberikan pengembangan karir kepada karyawan, secara
tidak langsung berhubungan dengan pekerjaan mereka maka
karyawan cenderung mempertahankan pekerjaan mereka
untuk dapat memperoleh pengetahuan yang lebih luas

Menurut Mathis & Jackson (2006, p.128-135)
mengatakan ada 5 indikator retensi karyawan antara lain:
1. Komponen Organisasional
a. Nilai dan Budaya
b. Strategi dan Peluang
c. Dikelola dengan baik dan terorientasi pada hasil
d. Kontinuitas dan keamanan kerja
2. Peluang Karier Organisasional
a. Kontinuitas pelatihan
b. Pengembangan dan bimbingan
c. Perencanaan karir
3. Penghargaan
a. Gaji dan tunjangan yang kompetitif
b. Perbedaan penghargaan kinerja
c. Pengakuan
d. Tunjangan dan bonus spesial
4. Rancangan Tugas dan Pekerjaan
a. Tanggung jawab dan otonomi kerja
b. Fleksibilitas kerja
c. Kondisi kerja
d. Keseimbangan kerja / kehidupan
5. Hubungan Karyawan
a. Perlakuan yang adil / tidak diskriminatif
b. Dukungan dari supervisor / manajemen
c. Hubungan rekan kerja
A recent Employee Engagement Survey by HR
Solutions of Chicago, Illinois, USA, revealed that employees
were more engaged with their work when they felt:
1. Supported by their manager when making suggestions to
correct work place problems.
2. Valued and recognized as an important part of the team.
3. Their manager was helpful and friendly towards them.
(https://blog.eonetwork.org/2011/07/a-leading-indicator-
of-employee-retention/)
Survei Keterlibatan Karyawan baru-baru ini yang
dilakukan oleh HR Solutions of Chicago, Illinois, AS,
mengungkapkan bahwa karyawan lebih terlibat dengan
pekerjaan mereka ketika mereka merasa:
1. Didukung oleh manajer mereka saat membuat saran untuk
memperbaiki masalah tempat kerja.
2. Dinilai dan diakui sebagai bagian penting dari tim.
3. Manajer mereka membantu dan ramah terhadap mereka

Menurut Mathis & Jackson, (2006:126) mengatakan retensi
karyawan adalah suatu wujud usaha untuk mempertahankan
karyawan, di mana retensi karyawan dilihat dari 5 dimensi utama
yaitu komponen perusahaan, peluang karier, penghargaan, rancangan
pekerjaan, serta hubungan karyawan Mathis & Jackson (2006:128).
Sumarni (2011), retensi karyawan adalah suatu keahlian
yang dibuat oleh perusahaan dalam rangka buat menjaga karyawan
memiliki skill agar terus setia dengan perusahaan. Retensi karyawan
memiliki pengertian yang beragam, dalam penelitian Neog & Barua
(2015) dikatakan retensi karyawan adalah sebagai kebijakan dan
praktik yang dipakai perusahaan guna menjauhkan karyawan bermutu
meninggalkan dari pekerjaan mereka.
The main key to retaining employees is to create a
comfortable environment for employees to work and will continue to
be given the availability of other employment opportunities Winterton,
(2011). (Kunci untuk mempertahankan karyawan adalah menciptakan
lingkungan yang dipilih karyawan untuk bekerja dan akan tetap
diberikan ketersediaan peluang kerja lainnya (Winterton, 2011).
Retention is the ability of a company to keep valued
employees who contribute to organizational success for as long as the
relationship is mutually favourable Al- Jarradi, (2011).
(mempertahankan karyawan adalah kemampuan perusahaan untuk
menjaga karyawan yang berharga yang berkontribusi terhadap
keberhasilan organisasi selama hubungan itu saling menguntungkan
(Al-Jarradi, 2011).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi dari Retensi
Karyawan yaitu sebuah metode yang dibuat oleh perusahaan guna
menjaga karyawan agar mampu menetap di perusahaan

Menurut (Rhoades dan Eisenberger (2002) dalam
Artatio, et al. (2015) mengemukakan indikator untuk
mengukur variabel perceived organizational support
(POS), yakni sebagai berikut:
1. Perusahaan menghargai masukan-masukan atau ide
karyawan kemudian menindaklanjuti.
2. Perusahaan berterima kasih kepada karyawan ketika
bekerja melebihi tugas yang diberikan.
3. Perusahaan akan memperhatikan segala keluhan dari
karyawan, kemudian memberikan solusi.
4. Perusahaan sangat peduli tentang kesejahteraan
karyawan.
5. Perusahaan akan memberitahu atau menegur karyawan
apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik.
Shannock (2006) states that organizational support
is determined by:
1. The attitude of the organization towards the ideas
raised by employees.
2. Response to employees who experience problems
3. Company attention to employee welfare and health.
Shannock (2006) menyatakan bahwa dukungan
organisasi ditentukan dengan :
1. Sikap organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan
oleh karyawan.
2. Respon terhadap karyawan yang mengalami masalah.
3. Perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan &
kesehatan karyawan

Tumwesigye (2010), menyatakan POS dihitung
melalui dimensi berikut:
1. Nilai organisasi terhadap karyawan
Karakter dan praktik kinerja karyawan menunjukan
apresiasi atas keikutsertaan karyawan dilihat oleh
perusahaan akan berinteraksi baik dengan dukungan
organisasi yang di terima oleh karyawan, seperti
penghargaan, upah, dan promosi.
2. Memikirkan tujuan dan perusahaan
Dengan bersatunya kelompok dalam perusahaan dengan
label karyawan, jadi karyawan itu merasa menjadi
komponen dari perusahaan dan mempunyai hak
keikutsertaan dalam ketetapan dan merasa mempunyai
bertanggung jawab untuk terlibat dan mengasihkan
kinerja terbaiknya pada organisasinya. Para pekerja
berkeyakinan bahwa perusahaan mempunyai tujuan dan
arah yang berfaedah kepada mereka.
3. Menggunakan pertolongan dalam penanganan masalah
Para pekerja menyatukan suport nyata yang
diperlihatkan oleh perusahaan atau perusahaan dengan
pendapat individual karyawan serta melalui bagaimana
perusahaan menolong pekerja dalam penanganan
masalah yang dihadapi.
4. Peduli tentang kesejahteraan karyawan
Keseimbangan proses mengenai pengambilan
keputusan perusahaan terhadap partisipasi karyawan,
berpengaruh dominan pada pendapat dukungan
perusahaan pada karyawan. Keadilan terhadap
partisipasi karyawan buat perusahaan diisyaratkan
sebagai kepedulian perusahaan kepada kesejahteraan
karyawan. Rasa keadilan dalam pemberian bonus oleh
perusahaan sebagai satu wujud kepedulian keejahteraan
karyawan.
Eisenberger and Rhoades (2002: 698-714),
submit statements based on the results of a meta-analysis of
the analysis that is perceived dimension Organizational
support includes:
1. Fair organizational procedures, which include
organizational policies and fairness / equality in
treatment
2. Supervisor support or leadership support
3. Favorable rewards and job conditions which include:
Recognition, pay, and promotions, job security, job
autonomy and work procedures, jobrelated stressors,
work overload, training.
(Eisenberger dan Rhoades (2002: 698–714),
berpendapat berdasarkan hasil penelitian meta analisis
yang dirasakan dimensi dukungan organisasi meliputi:
1. Prosedur organisasi yang adil, yang meliputi kebijakan
organisasi dan perlakuan yang adil.
2. Adanya dukungan pengawas atau pimpinan.
3. Adanya penghargaan yang dan kondisi pekerjaan yang
mencakup: pengakuan, penggajian, dan promosi,
keamanan kerja, otonomi pekerjaan dan prosedur kerja,
pekerjaan terkait stres kerja, bekerja berlebihan,
pelatihan

Perceived Organizational Support (POS) merupakan persepsi
dari seorang karyawan terhadap cara apa suatu organisasi
memandang kontribusi mereka, paham dan peduli pada
kesejahteraan mereka (Eisenberger) dalam Paille, Bourdeau, &
Galois (2010).
POS mempunyai arti kepercayaan karyawan tentang cara
apa perusahaan mengakui mereka guna memutuskan apakah ada
perbuatan ataupun tindakan yang berguna bagi perusahaan yang
terjadi dari hubungan pertukaran dari karyawan dengan perusahaan
(Wirckramasinghe & Wickramasinghe, 2011).
Menurut (Grace, 2013), bahwa POS mempunyai arti yakni
suatu keyakinan karyawan tentang cara apa perusahaan menghargai
kontribusi karyawan serta kesejahteraan karyawan.
Perceived Organizational Support as sensitivity and
opinion of employee regarding the degree to which their
involvement is appreciated and recognized by their institution and
cares about their well-being (Krishnan and Mary (2012).
(Krishnan dan Mary (2012) mendefinisikan Persepsi dukungan
organisasi sebagai kepekaan dan pendapat karyawan mengenai
sejauh mana keterlibatan mereka dihargai dan diakui oleh institusi
mereka dan peduli tentang kesejahteraan mereka).
Perceived Organizational Support is the view of an
employee about how far the organization views their well-being
and considers its efforts for the organization. They make more
efforts when there are indications that all efforts will be owned and
will be appreciated by the organization (Yih and Hatik (2011). (Yih
dan Hatik (2011) Dukungan organisasi yang dirasakan adalah sudut
pandang karyawan mengenai sejauh mana organisasi
memperhatikan kesejahteraan mereka dan mempertimbangkan
upaya untuk organisasi. Mereka lebih berupaya ketika ada indikasi
bahwa semua upaya akan dimiliki dan akan dihargai oleh
organisasi).
Dari pengertian-pengertian menurut para ahli diatas,
bahwasanya dapat di tarik kesimpulan mengenai definisi POS.
Yaitu sebuah pendapat dari karyawan bagaimana perusahaan bisa
memikirkan dan menghargai mereka selama mereka bekerja pada
suatu perusahaan.

Bahwa faktor yang bisa membuat pengaruh dalam
terwujudnya lingkungan kerja yakni sinar atau
penerangan, suhu udara, suara berisik, aman dalam kerja,
serta interaksi karyawan, Septianto (2010: 15). Cahaya
atau pencahayaan sangat banyak keuntunganya bagi
karyawan untuk memperoleh keselamatan dan kelancaran
bekerja. Maka perlu dilihat keberadaan penerangan yang
terang tapi tidak membikin silau. Sinar yang redup,
sehingga pekerjaan lama selesai, banyak mendapat
kesalahan, & pada akhirnya membuat kurang baik dalam
menjalankan pekerjaan. Oksigen adalah udara yang
dimanfaatkan makhluk hidup guna menjaga
keberlangsungan hidup, yakni untuk proses metabolisme.
Udara di sekeliling di katakan tidak bersih apabila kadar
oksigen dalam udara tersebut kurang dan telah tercampur
dengan polusi yang kotor akan berakibat buruk untuk
kesehatan tubuh. Keadaan nyaman dan sejuk dalam
bekerja akan menolong mempercepat pemulihan kondisi
fisik dikarenakan letih sehabis bekerja. Kebisingan yakni
bunyi-bunyi yang kurang diharapkan oleh telinga. Dalam
jangka lama suara tersebut bisa merusak kedamaian
bekerja, merusak indra pendengar dan membuat kesalahan
komunikasi. Dikarenakan pekerjaan membutuhkan fokus
yang tinggi, maka suara keras sebaiknya dijauhkan guna
penerapan pekerjaan terlaksana dengan baik sehingga
produktivitas kerja meningkat. Untuk melindungi tempat
& keadaan lingkungan kerja harus dalam kondisi
terlindungi maka harus di perhatikan dengan keamanan
kerja. Usaha guna melindungi kondisi aman di kantor, bisa
memakai jasa SATPAM. Lingkungan kerja
membahagiakan karyawan melalui ikatan yang harmonis
kepada pimpinan, teman kerja, serta bawahan, dan fasilitas
sarana, prasarana yang mendukung terletak di lokasi kerja
akan membuat pengaruh positif buat karyawan, sehingga
kinerja karyawan mengalami peningkatan.
To be able to create an effective work environment
within there are several factors that need to be taken into
account (Gie in Nuraini: 2013: 103):
(Untuk dapat menciptakan lingkungan kerja yang
efektif dalam perusahaan ada beberapa faktor yang perlu
diperhatikan (Gie dalam Nuraini: 2013:103):)
1. Light
The illumination light which is sufficiently radiates
properly will increase the work efficiency of employees /
employees, because they can work faster make fewer
mistakes and eyes not get tired quickly.
Cahaya
Cahaya penerangan yang cukup memancarkan dengan
tepat mampu menambah efisiensi kerja para karyawan,
karena mereka bisa bekerja dengan lebih cepat lebih
sedikit membuat kesalahan dan matanya tidak lekas
menjadi lelah.
2. Color
Color is one of the important factors for increase the
work efficiency of employees, especially the color will
affect the state of their soul by using the right color on
the walls of space and other tools excitement and
tranquility working employees will be looked after.
Warna
Warna merupakan salah satu faktor yang penting untuk
memperbesar efisiensi kerja para karyawan, khususnya
warna akan mempengaruhi keadaan jiwa mereka dengan
memakai warna yang tepat pada dinding ruang dan alatalat lainnya akan menarik dan menciptakan ketenangan
bekerja para karyawan akan terpelihara.
3. Air
Regarding this air factor, which is often the air
temperature and the amount of moisture in the air.
Udara
Mengenai faktor udara ini, yang sering sekali adalah
suhu udara dan banyaknya uap air pada udara itu.
4. Voice
To overcome the noise, it is necessary to put it down
tools that have loud sounds, such as aircraft typewriters
telephone, motorbike parking, etc. In a special room, it is
not hollow interfere with other workers in carrying out
their duties.
Suara
Untuk mengatasi terjadinya kegaduhan, perlu kiranya
meletakkan alat-alat yang memiliki suara yang keras,
seperti mesin ketik, pesawat telpon, parkir motor, dan
lain-lain. Pada ruang khusus, sehingga tidak
mengganggu pekerja lainnya dalam melaksanakan
tugasnya.

Jenis lingkungan kerja secara universal dipisahkan
antara fisik, dan non fisik Sedarmayanti (2012:21).
1. Lingkungan kerja Berwujud atau Fisik
Lingkungan kerja berwujud atau fisik adalah seluruh
kondisi berwujud fisik yang tampak di sekeliling
lokasi kerja dan bisa membuat karyawan terpengaruh
langsung ataupun secara tidak langsung. Lingkungan
kerja berwujud atau fisik bisa dibagi dalam 2 kategori,
yakni:
a. Lingkungan langsung mempunyai interaksi pada
karyawan. Seperti: sentral kerja, peralatan kerja,
dll.
b. Lingkungan umum bisa juga dikatakan lingkungan
yang mampu membuat pengaruh terhadap sekitar
karyawan, misalnya: kelembaban, temperatur,
perputaran udara, penerangan, kebingaran, getaran
mekanis, bau tidak enak, warna, dan lainnya. Untuk
bisa mempersempit pengaruh lingkungan fisik
kepada. Maka langkah yang pertama yaitu harus
mempelajari karyawan, baik tentang fisik dan
tingkahnya maupun mengenai non fisiknya,
seterusnya dibuat untuk pondasi memedulikan
lingkungan fisik tepat.
2. Lingkungan Kerja Tak Berwujud atau Non Fisik.
Lingkungan kerja tak berwujud non fisik yaitu semua
situasi yang dilalui bersinggungan dengan interaksi
kerja, baik interaksi kepada pimpinan atau interaksi
sesama teman kerja, serta interaksi dengan bawahan”.
Lingkungan non fisik ini juga dikatakan golongan
lingkungan kerja mustahil di biarkan.
According to Siagian (2014: 57) states that in
general, there are two types of work environment, namely:
1. Physical Work Environment
The physical work environment is all physical
conditions that exist around the workplace and can
affect employees. There are several physical conditions
from a good workplace, namely:
a. Workplace buildings in addition to being interesting
to look at are also built with work safety
considerations.
b. Availability of adequate work equipment.
c. The availability of a resting place to unwind, such as
cafeterias both within the company or surrounding
areas that are easily achieved by employees.
d. The availability of religious places of worship such
as mosques and prayer rooms for employees.
e. Availability of transportation facilities, both those
for employees and public transportation that are
convenient, cheap and easy to obtain.
2. Non-Physical Work Environment
Non-physical work environment is a pleasant work
environment in the sense of creating a harmonious
working relationship between employees and superiors,
because in essence humans in working not only earn
money, but work is a form of activity that aims to get
satisfaction.
Menurut Siagian (2014:57) menyatakan bahwa
secara garis besar, lingkungan kerja terdapat dua jenis
yaitu :
1. Lingkungan Kerja Fisik
Lingkungan kerja fisik adalah semua keadaan
berbentuk fisik yang terdapat disekitar tempat kerja dan
dapat mempengaruhi karyawan. Ada beberapa kondisi
fisik dari tempat kerja yang baik yaitu :
a. Bangunan tempat kerja disamping menarik untuk
dipandang juga dibangun dengan pertimbangan
keselamatan kerja.
b. Tersedianya peralatan kerja yang memadai.
c. Tersedianya tempat istirahat untuk melepas lelah,
seperti kafetaria baik dalam lingkungan perusahaan
atau sekitarnya yang mudah dicapai karyawan.
d. Tersedianya tempat ibadah keagamaan seperti
masjid dan musholla untuk karyawan.
e. Tersedianya sarana angkutan, baik yang
diperuntukkan karyawan maupun angkutan umum
yang nyaman, murah dan mudah di peroleh.
2. Lingkungan Kerja Non Fisik
Lingkungan kerja non fisik adalah lingkungan kerja
yang menyenangkan dalam arti terciptanya hubungan
kerja yang harmonis antara karyawan dan atasan,
karena pada hakekatnya manusia dalam bekerja tidak
hanya mencari uang saja, akan tetapi bekerja
merupakan bentuk aktivitas yang bertujuan untuk
mendapatkan kepuasan.

Menurut Sedarmayanti (2012:46), indikatorindikator lingkungan kerja dapat diukur melalui berikut ini :
1. Lingkungan fisik
a. Penerangan
b. Suhu udara
c. Suara bising
d. Penggunaan warna
e. Ruang gerak yang diperlukan
f. Keamanan kerja
2. Lingkungan kerja non fisik
a. Hubungan karyawan dengan atasan
b. Hubungan karyawan dengan sesama rekan kerja
According to Alex S. Nitisemito (2006: 188) in
Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, and Sjendri
Loindong (2015: 662) indicators of work environment as
follows:
1. Work atmosphere
Work atmosphere is a condition that exists around the
employee doing work that can affect the execution of
the work own. The work atmosphere can be seen from
the workplace, facilities and tools work, cleanliness,
lighting, tranquility including work relationships
between people in the place.
2. Relationships with Colleagues
Relations with colleagues can be seen from harmony
and without there is mutual intrigue among co-workers.
One factor that can influence employees to remain in
one organization in the presence a harmonious
relationship between colleagues. A harmonious
relationship kinship is one of the factors that can affect
performance employee.
3. Availability of Work Facilities
It is intended that the equipment used to support
smooth work must be complete. Availability of complete
work facilities, although not new is one of the
supporting processes in working for improve employee
performance within an organization.
Menurut Alex S. Nitisemito (2006:188) dalam
Oswald H.F. Pokattong, Lisbeth Mananeke, dan Sjendri
Loindong (2015:662) indikator-indikator lingkungan kerja
yaitu sebagai berikut:
1. Suasana Kerja
Suasana kerja merupakan kondisi yang ada disekitar
karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang
dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri.
Suasana kerja dapat dilihat dari tempat kerja, fasilitas
dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan,
ketenangan termasuk juga hubungan kerja antara orangorang yang ada ditempat tersebut.
2. Hubungan Dengan Rekan Kerja
Hubungan dengan rekan kerja dapat dilihat dari
keharmonisan & tidak ada saling intrik diantara sesama
rekan kerja. Salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi karyawan tetap bertahan dalam satu
organisasi dengan adanya hubungan yang harmonis
diantara rekan kerja. Hubungan yang harmonis &
kekeluargaan merupakan salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja karyawan.
3. Tersedianya Fasilitas Kerja
Hal ini dimaksudkan bahwa terdapatnya peralatan yang
digunakan untuk mendukung kelancaran kerja harus
lengkap. adanya fasilitas kerja yang lengkap, walaupun
bukan baru merupakan salah satu penunjang proses
dalam bekerja untuk meningkatkan kinerja karyawan
didalam sebuah organisasi.

Logahan (2009: 4) berpendapat lingkungan kerja yakni
semua yang tampak di sekeliling karyawan yang bisa membuat
dirinya terpengaruh ketika menunaikan pekerjaan yang telah
diberikan padanya.
Menurut Robbins (2010) lingkungan kerja yakni kekuatan
diluar yang kemampuan bisa membuat pengaruh kinerja organisasi.
Menurut Sedarmayati (2009:21) definisi lingkungan kerja
yakni berikut ini: “Lingkungan kerja adalah seluruh perangkat dan
bahan yang dihadapi dilingkungan sekelilingnya di mana seorang
karyawan bekerja, sistem kerjanya, serta perancangan kerja yang
positif sebagai individual maupun sebagai kelompok”.
the work environment includes friendly physical space, well
designed, safe, good equipment and effective communication,
which will increase productivity (Hay Group (2007) in journal
Edo,Barineka Lucky (Ph.D) & Nwosu, Isabella Chika (2018).
(Hay Group (2007), berpendapat bahwa lingkungan kerja termasuk
ruang fisik yang aman, dirancang dengan baik, aman, peralatan
yang baik dan komunikasi yang efektif, yang akan meningkatkan
produktivitas).
Dari pengertian-pengertian ahli diatas, bahwasanya dapat di
tarik kesimpulan mengenai definisi dari lingkungan kerja, yaitu
semua yang bisa membuat pengaruh terhadap karyawan dalam
merampungkan pekerjaan yang terdapat disekitar karyawan

Adapun menurut Siagian (2012:207) dalam jurnal
Angga Rahyu Shaputra dan Susi Hendriani (2015),
berbagai indikator yang perlu ditanggapi buat
pengembangan karier yakni berikut ini:
1. Perlakuan yang seimbang dalam berkarier
Perlakuan yang seimbang hanya mampu tercipta
apabila patokan promosi berdasar pada masukan yang
objektif, logis dan diketahui secara menyeluruh di
kalangan karyawan.
2. Keperdulian para pimpinan langsung
Para karyawan biasanya mengharapkan keterlibatan
pimpinan langsung mereka dalam perencanaan karier
masing-masing. Salah satu bentuk keperdulian itu
adalah mengasihkan umpan balik kepada para
karyawan tentang penerapan tugas masing-masing
sehingga para karyawan itu mengetahui kapasitas
untuk diselesaikan. Pada putaranya umpan balik itu
adalah bahan penting bagi para karyawan mengenai
langkah awal apa yang harus dipilihnya agar
kemungkinannya untuk dipromosikan menjadi lebih
besar.
3. Informasi mengenai berbagai kesempatan promosi
Pada dasarnya karyawan memerlukan mempunyai
jalan masuk kepada informasi melingkupi berbagai
kesempatan untuk dipromosikan. Akses ini sangat
berfaedah terutama apabila lowongan yang tersedia
diisi melalui proses penyeleksian internal yang
sifatnya bersaing. Jika akses demikian tidak ada atau
sangat terbatas para karyawan akan gampang
berspekulasi bahwa prinsip keseimbangan dan
kesetaraan dan kesempatan untuk dipertimbangkan,
agar dipromosikan buat perusahaan sangat susah
diaplikasikan.
4. Adanya minat agar dipromosikan.
Pendekatan yang benar dipakai dalam hal
meningkatkan minat para karyawan untuk
pengembangan karier yakni pendekatan yang luwes
dan proaktif. Berarti, adanya keinginan guna
meningkatkan karier sangat khusus sifatnya. Seorang
karyawan menafsirkan berbagai faktor seperti umur,
gender, jenis dan sifat pekerjaan sekarang, pelatihan
serta pendidikan harus ditempuh, jumlah beban dan
berbagai variabel lainnya. Berbagai faktor tersebut
bisa berdampak pada besarnya minat sesorang
mengembangkan karirnya.
5. Tingkat kepuasaan.
Meskipun secara menyeluruh bisa diungkapkan bahwa
setiap orang pengen meraih peningkatan, termasuk
dalam melewati karir, barometer kesuksesan yang
dipakai memang berbeda-beda. Perbedaan tersebut
merupakan akibat tingkat kepuasaan, serta dalam
kondisi terakhir tidak mesti berarti keberhasilan
mencapai posisi puncak dalam organisasi, melainkan
pula berarti bersedia menerima kenyataan bahwa,
karena berbagai faktor pembatasan harus ditempuh
oleh seseorang, pekerja, ”puas” apabila ia dapat
mencapai puncak tertentu dalam kariernya walaupun
tidak banyak anak tangga karier yang sukses
ditaklukkanya. Tegasnya, seseorang bisa puas karena
membuktikan bahwa apa yang telah digapainya itu
sudah merupakan hasil yang maksimal dan berusaha
mencapai anak tangga jauh lebih tinggi akan jadi usaha
yang bikin kecewa karena mustahil untuk
dilaksanakan.
According to Veitzhal Rivai (2008: 290) career
development indicators are as follows:
1. Career planning
Employees must plan their careers for the future.
2. Individual career development
Each employee must accept responsibility for career
development or career progress experienced.
3. Career development supported by the HR department
Employee career development depends not only on the
employee but also on the role and guidance of the
manager and the HR department.
4. The role of feedback on performance
Without feedback regarding career development efforts,
it is relatively difficult for employees for years to
prepare that is sometimes needed to achieve career
development goals.
Menurut Veitzhal Rivai (2008 : 290), berikut
merupakan indikator pengembangan karir:
1. Perencanaan karier
Karyawan harus membuat rencana kariernya untuk di
masa yang akan datang.
2. Pengembangan karier individu
Setiap karyawan bertanggung jawab atas
pengembangan karir atau kemajuan karirnya.
3. Pengembangan karir yang didukung departement
SDM
Pengembangan karir karyawan bukan hanya
tergantung pada karyawan itu tetapi juga pada peranan
dan bimbingan manager serta departement SDM.
4. Peran umpan balik terhadap kinerja
Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya
pengembangan karier maka relatif sulit bagi karyawan
untuk mencapai tujuan-tujuan pengembangan karirnya

Rivai (2013:278) berpendapat pengembangan karier
dipengaruhi faktor berikut ini:
1. Prestasi kerja
Prestasi kerja termasuk bagian yang paling utama
untuk pengembangan karier yang terpenting guna
menumbuhkan dan meningkatkan karir individu
karyawan. Karier yang sukses sebagian besar
bergantung pada prestasi kerja yang positif dan patut.
Dengan menyaksikan prestasi atas kinerjanya jadi
karyawan mampu menghitung peluang terhadap
pengembangan karier. Pendapat terhadap kinerja yang
positif akan mendasari semua tindakan pengembangan
karier. Ketika rata-rata kinerja dibawah standart maka
dengan melalaikan upaya ke tujuan pengembangan
karier pun biasanya tujuan karier yang paling kecil pun
tidak dapat diwujudkan. Kemajuan karier kebanyakan
berada atas kinerja serta prestasi.
2. Eksposur
Pimpinan mendapatkan pemahaman ini terutama lewat
kinerja, dan prestasi karyawan, aduan tertulis,
presentasi ucapan, komisi pekerjaan dan jam-jam yang
dibuang.
3. Jaringan kerja
Jaringan kerja mempunyai arti pendapatan eksposure
di luar perusahaan. Melingkupi kontak pribadi dan
professional. Hubungan tersebut akan sangat berguna
buat karyawan yang utama dalam pengembangan
kariernya.
4. Kesetiaan terhadap organisasi
Tingkatan kesetiaan yang rendah termasuk keadaan
yang biasa terjadi di lapisan lulusan sarjana terkini
yang diakibatkan gambaran terlampau tinggi kepada
perusahaan tempatnya bekerja pertama kali sehingga
seringkali melahirkan kekecewaan. Masalah yang
sama juga terjadi pada golongan profesional dimana
kesetiaan pertamanya ditujukan bagi profesi. Untuk
membereskan keadaan ini sekaligus memperkecil
turnover biasanya perusahaan “membayar” kesetiaan
karyawan dengan honor, tunjangan yang besar,
melaksanakan praktek SDM yang tepat seperti
perencanaan dan pengembangan karier.
5. Pembimbing dan promotor
Adanya pembimbing dan promotor akan menolong
karyawan dalam mengembangkan kariernya.
Pembimbing akan mengasihkan nasihat atau saran
kepada karyawan dalam hal untuk pengembangan
kariernya, pembimbing berawal dari dalam
perusahaan. Mentor yakni seorang di dalam internal
perusahaan yang membangun peluang untuk
pengembangan kariernya.
6. Peluang untuk tumbuh
Karyawan harusnya dikasih peluang untuk
menumbuhkan keahlianya, misalnya menggunakn
pelatihan, kursus, dan meneruskan pendidikannya. Hal
itu bisa membuat prospek karyawan buat meningkat
dan berkembang sesuai dengan konsep kariernya.
Moment Siagian (2006: 215), there are seven
factors that influence one’s career development, namely as
follows:
Menurut Siagian (2006:215), terdapat tujuh faktor
yang mempengaruhi pengembangan karir seseorang, yaitu
sebagai berikut:
1. Satisfactory work performance.
The starting point for career development is that
someone is a work achievement in carrying out the
task entrusted to him. Without satisfactory work
performance, it is difficult for a worker to be proposed
by his supervisor to be considered for promotion to a
higher occupation or position in the future.
Prestasi kerja yang memuaskan.
Pangkal tolak pengembangan karir seseorang adalah
prestasi kerjanya dalam melakukan tugas yang
dipercayakan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang
memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk
diusulkan oleh atasannya agar dipertimbangkan untuk
dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih
tinggi di masa depan.
2. Introduction by other parties.
What is meant here is that various authorities decide
whether or not a person is promoted like a direct
supervisor and the head of the employment department
who knows the employee’s work abilities and
achievements.
Pengenalan oleh pihak lain.
Adalah berbagai pihak yang berwenang memutuskan
layak tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan
langsung dan pimpinan bagian SDM yang mengetahui
kemampuan dan prestasi kerja karyawan.
3. Loyalty to the organization.
It is a dedication of an employee who wants to
continue working in the organization where he works
for a long time.
Kesetiaan pada organisasi.
Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin
terus berkarya dalam organisasi tempatnya bekerja
untuk jangka waktu yang lama.
4. Counselor and sponsor.
Counselor is a person who gives advice or suggestions
to employees in an effort to develop his career. While
the sponsor is someone in the company that can create
opportunities for employees to develop their careers.
Pembimbing dan sponsor.
Pembimbing adalah orang yang memberikan nasihatnasihat atau saran-saran kepada karyawan dalam
upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor
adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat
menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk
mengembangkan karirnya.
5. Support from subordinates.
It is the support given by subordinates in the form of
the success of the manager’s duties.
Dukungan para bawahan.
Merupakan dukungan yang diberikan para bawahan
dalam bentuk mensukseskan tugas manajer yang
bersangkutan.
6. Opportunity to grow.
It is an opportunity given to employees to improve
their abilities, both through trainings, courses, and
also continuing their education.
Kesempatan untuk bertumbuh.
Merupakan kesempatan yang diberikan kepada
karyawan untuk meningkatkan kemampuannya, baik
melalui pelatihan-pelatihan, kursus, dan juga
melanjutkan jenjang pendidikannya.
7. Stop on request and will.
It is the decision of an employee to stop working and
move to another company that provides greater
opportunities to develop a career.
Berhenti atas permintaan dan kemauan sendiri.
Merupakan keputusan seorang karyawan untuk
berhenti bekerja dan beralih ke perusahaan lain yang
memberikan kesempatan lebih besar untuk
mengembangkan karir

Menurut Siagian (2007), dalam jurnal Atik Baroroh
(2013:68) pengembangan karier adalah perubahan-perubahan
individu yang dibuat seseorang untuk menggapai suatu rencana
karier.
Rivai (2009: 274), pengembangan karier termasuk teknik
dimana seorang karyawan menyimpan keinginan untuk menaikan
kemampuan kerja guna menggapai karir yang di harapkan.
According to Mondy (2010: 228) career development
includes approaches that are used in companies to sort out people
when needed by having capabilities and skills that are truly
reliable. (Menurut Mondy (2010: 228) pengembangan karier
termasuk pendekatan yang di pakai oleh perusahaan secara formal
untuk meyakinkan bahwa tersedianya karyawan yang mempunyai
kemampuan dan keterampilan yang benar-benar dapat diandalkan).
Dari pengertian-pengertian ahli diatas, bahwasanya dapat di
tarik kesimpulan mengenai definisi dari pengembangan karier yaitu
suatu rancangan perencanaan dan pendekatan karyawan guna
menumbuhkan dan meningkatkan karier yang diharapkan seorang
karyawan.

Menurut Hasibuan, 2013 mengartikan SDM adalah
“MSDM mempunyai komponen yang menggambarkan
bagian dari SDM, komponen tersebut saling berkaitan erat
satu dengan lainnya di dalam perusahaan”. Komponen
30
tersebut bisa dipisahkan menjadi 3 hal diantaranya:
1. Pengusaha
Pengusaha yaitu seseorang yang menanamkan
modalnya untuk mendapatkan penghasilan dan
besarnya penghasilan itu tidak stabil tergantung
pencapaian laba perusahaan tersebut.
2. Karyawan
Karyawan termasuk harta utama dalam suatu
perusahaan, karena tanpa partisipasi mereka, kegiatan
perusahaan sulit terjadi. Karyawan mempunyai peran
aktif dalam memutuskan strategi, metode, proses, dan
tujuan yang harus dicapai.
3. Pemimpin
Pemimpin adalah seseorang yang menggunakan
kekuasaan dan kepemimpinannya untuk menata orang
lain serta mempunyai kewajiban atas pekerjaan orang
tersebut dengan keinginan agar perusahaan tersebut bisa
mencapai tujuanya.
Five Component of a Human Resource Management
System (Jeremy Bradley,2018).
(https://smallbuiness.chron.co/five-componentshuman resourcemanagementsystem64231.html)
1. Organizational Culture
Organizational culture is the collection of values,
working norms, company vision, habits and beliefs that
the business espouses. The HR management system
plays a large part in shaping the organizational culture.
Settings for policies, procedures and company
standards dictates to employees that are acceptable in
the workplace. For example, a policy that states that
time management is important to the business, which
fosters timeliness among employees, or HR may adapt
to a time management policy that employees’ freedom to
manage their own schedules. In essence, the
organizational culture affects the way people do their
work and interact with one another and with customers.
2. Planning for Change
The business world changes rapidly. New technology is
introduced, employees come and go, and the finances of
the company fluctuate. HR’s role in helping to stabilize
the company for change cannot be understated.
Planning for change means helping employees
understand their roles in the larger picture of the
company. It’s about building bridges between
departments and managers and getting people to talk
about “what-if” situations. HR takes this information
and develops a management plan for disasters, for
changes in workflows and for reassuring employees in
times of crises or frightening changes.
3. Training and Development
Almost all employees, even ones that are highly
educated or skilled, require some level of training
because each organization runs things in a different
way. Policies and procedures need to be firmly
communicated to employees as part of their onboarding process. The HR management system is
responsible for ongoing employee development. This
continuing education keeps employees’ skills fresh so
they bring new and innovative ideas to the workplace.
4. Health and Safety
The HR management system plays a key role in
ensuring health and safety in the workplace. This
program can be implemented through the procedures
and procedures, but the HR function may be For
example, if there is heavy machinery in the office, HR
can be used to post emergency signs and posters. This
minimizes the possibility that an accident will occur and
helps to eliminate any subsequent legal action that
might be taken against the company.
5. Recruitment and Retention
While recruitment and retention may seem like a given
for HR management systems, it is the anchor of all HR
policies and systems. Finding qualified workers,
keeping them engaged with the company, training them
to provide all drivers to organizational success and
should be constantly on the minds of HR managers.
Lima Komponen Sistem Manajemen Sumber Daya
Manusia (Jeremy Bradley, 2018):
1. Organisasi Budaya
Budaya organisasi adalah kumpulan nilai, norma kerja,
visi perusahaan, kebiasaan dan keyakinan yang
mendukung bisnis. Sistem manajemen SDM
memainkan peranan besar dalam membentuk budaya
organisasi. Pengaturan untuk kebijakan, prosedur, dan
standar perusahaan mengarahkan karyawan yang dapat
diterima di tempat kerja. Misalnya, kebijakan yang
menyatakan bahwa manajemen waktu penting bagi
bisnis, yang mendorong ketepatan waktu di antara
karyawan, atau SDM dapat beradaptasi dengan
kebijakan manajemen waktu yang kebebasan
karyawan untuk mengelola jadwal mereka sendiri.
Intinya, budaya organisasi mempengaruhi cara orang
melakukan pekerjaan mereka dan berinteraksi satu
sama lain dan dengan pelanggan.
2. Perencanaan untuk Perubahan
Dunia bisnis berubah dengan cepat. Teknologi baru
diperkenalkan, karyawan datang dan pergi, dan
keuangan perusahaan berfluktuasi. Peran SDM dalam
membantu menstabilkan perusahaan untuk perubahan
tidak dapat diremehkan. Merencanakan perubahan
berarti membantu karyawan memahami peran mereka
dalam gambaran yang lebih besar dari perusahaan. Ini
tentang menjembatani antara departemen dan manajer
dan membuat orang berbicara tentang situasi
“bagaimana jika”. HR mengambil informasi ini,
mengembangkan rencana manajemen, menanggapi
kejadian tak terduga untuk perubahan dalam alur kerja
dan untuk meyakinkan karyawan pada saat krisis atau
perubahan yang menakutkan.
3. Pelatihan dan Pengembangan
Hampir semua karyawan, bahkan yang berpendidikan
tinggi atau terampil, memerlukan beberapa tingkat
pelatihan karena setiap organisasi menjalankan
berbagai hal dengan cara yang berbeda. Kebijakan dan
prosedur harus dikomunikasikan dengan tegas kepada
karyawan sebagai bagian dari proses on-boarding
mereka. Sistem manajemen SDM bertanggung jawab
untuk pengembangan karyawan yang berkelanjutan.
Pendidikan berkelanjutan ini membuat keterampilan
karyawan tetap terjaga sehingga mereka membawa
ide-ide baru dan inovatif ke tempat kerja.
4. Kesehatan dan Keselamatan
Sistem manajemen SDM memainkan peran kunci
dalam memastikan kesehatan dan keselamatan di
tempat kerja. Program ini dapat dilaksanakan melalui
kebijakan dan prosedur fungsi SDM Misalnya, jika ada
alat berat di kantor, HR dapat digunakan untuk
memposting tanda darurat dan poster. Ini
meminimalkan kemungkinan bahwa kecelakaan akan
terjadi dan membantu menghilangkan tindakan hukum
berikutnya yang mungkin diambil terhadap
perusahaan.
5. Rekrutmen dan Retensi
Sementara rekrutmen dan mempertahankan mungkin
tampak seperti yang diberikan untuk sistem
manajemen SDM, itu adalah jangkar dari semua
kebijakan dan sistem SDM. Menemukan pekerja yang
memenuhi syarat, menjaga mereka tetap terlibat
dengan perusahaan, melatih mereka untuk
menyediakan semua penggerak bagi kesuksesan
organisasi dan harus selalu berada di pikiran para
manajer SDM.

.Fungsi-fungsi MSDM yang diungkapkan oleh
Malayu S.P. Hasibuan (2012: 21) ialah :
1. Perencanaan
Perencanaan yaitu merancang SDM secara baik serta
tepat agar sesuai dengan harapan perusahaan dalam
membantu mewujudkan tujuan.
2. Pengorganisasian
Pengorganisasian yaitu aktifitas untuk mengorganisasi
seluruh karyawan dengan menentukan pengelompokan
kerja, interaksi kerja, pelimpahan wewenang,
koordinasi dan integrasi, dalam bagan perusahaan.
3. Pengarahan
Pengarahan yaitu aktifitas memfokuskan karyawan
menyeluruh, guna mau berkolaborasi serta bekerja
dengan tepat dan efektif dalam membantu terciptanya
tujuan perusahaan, karyawan, dan publik. Pengarahan
dilaksanakan manager dengan memberi pekerjaan
bawahanya agar dapat mengerjakan semua
pekerjaanya dengan baik. Pengendalian Pengendalian
yaitu aktifitas mengontrol seluruh karyawan, agar mau
mematuhi peraturan-peraturan perusahaan serta
bekerja searah dengan program.
4. Pengadaan
Pengadaan yaitu prosedur untuk menarik, menyeleksi,
menempatkan, mengorientasi, dan menginduksi guna
memperoleh karyawan searah dengan perusahaan
dambakan.
5. Pengembangan
Pengembangan yaitu prosedur yang dibikin dengan
menempuh pelatihan serta pendidikan guna
menumbuhkan keahlian konseptual, teknis, teoritis,
dan mental karyawan.
6. Kompensasi
Kompensasi yaitu pemberian imbalan secara langsung
maupun secara tidak langsung, berupa uang atau
barang kepada karyawan sebagai timbalan atas hasil
yang telah dikasih kepada perusahaan. Pengintegrasian
Pengintegrasian adalah aktifitas untuk menyatukan
harapan perusahaan dan keperluan karyawan, agar
terbina kolaborasi yang seimbang dan saling
bermanfaat.
7. Pemeliharaan
Pemeliharaan adalah aktifitas untuk memelihara
karyawan agar mereka mau bertahan pada
perusahaansampai pensiun dengan cara meningkatkan
kondisi fisik, kesetiaan moral karyawan.
8. Kedisiplinan
Kedisiplinan menggambarkan peran MSDM paling
pokok dan kunci utama terlahirnya tujuan perusahaan,
karena tidak adanya ketertiban disiplin akan sulit
memaksimalkan agar tujuan terwujud.
9. Pemberhentian
Pemberhentian adalah hilangnya hubungan kerja suatu
perusahaan dengan karyawan. Pemberhentian ini
diakibatkan oleh kemauan karyawan, kemauan
perusahaan, habis kontrak kerja, pensiun, dan lainnya.
George R. Terry, (1958) dalam bukunya
Principles of Management Sukarna, (2011: 10) membagi
4 fungsi dasar manajemen, yakni Planning
(Perencanaan), Organizing (Pengorganisasian), Actuating
(Pelaksanaan) dan Controlling (Pengawasan). Keempat
fungsi manajemen ini disingkat dengan POAC.
a. Planning (Perencanaan)
George R. Terry dalam bukunya Principles of
Management Sukarna, (2011: 10) mengemukakan
tentang Planning sebagai berikut, yaitu:
“Planning is the selecting and relating of facts and the
making and using of assumptions regarding the future in
the visualization and formulation to proposed of
proposed activation believed necesarry to accieve
desired result”. (Perencanaan adalah pemilihan dan
menghubungkan fakta-fakta serta pembuatan dan
penggunaan perkiraan-perkiraan ataupun asumsi-asumsi
untuk masa yang akan datang dengan jalan
menggambarkan dan merumuskan aktivitas yang
diperlukan guna mencapai hasil yang diinginkan).
b. Organizing (Pengorganisasian)
Pengorganisasian tidak dapat diwujudkan tanpa ada
hubungan dengan yang lain dan tanpa menetapkan
tugas-tugas tertentu untuk masing-masing unit. George
R. Terry dalam bukunya Principles of Management
Sukarna, (2011: 38) mengemukakan tentang organizing
sebagai berikut, yaitu:
“Organizing is the determining, grouping and arranging
of the various activities needed necessary forthe
attainment of the objectives, the assigning of the people
to thesen activities, the providing of suitable physical
factors of enviroment and the indicating of the relative
authority delegated to each respectives activity”.
(Pengorganisasian ialah penentuan, pengelompokkan,
dan penyusunan macam-macam kegiatan yang
dipeelukan untuk mencapai tujuan, penempatan orangorang (karyawan), terhadap kegiatan-kegiatan ini,
penyediaan faktor-faktor physik yang cocok bagi
keperluan kerja dan penunjukkan hubungan wewenang,
yang dilimpahkan terhadap setiap orang dalam
hubungannya dengan pelaksanaan setiap kegiatan yang
diharapkan).
c. Actuating (Pelaksanaan/Penggerakan)
Menurut George R. Terry dalam bukunya
Principles of Management Sukarna (2011: 82)
mengatakan bahwa “Actuating is setting all members of
the group to want to achieve and to strike to achieve the
objective willingly and keeping with the managerial
planning and organizing efforts”. (Penggerakan adalah
membangkitkan serta mendorong semua anggota
kelompok agar supaya berkehendak dan berusaha
dengan keras guna mencapai tujuan dengan ikhlas serta
serasi dengan perencanaan dan usaha-usaha
pengorganisasian dari pihak pimpinan).
d. Controlling (Pengawasan)
Menurut George R. Terry, Sukarna (2011:
110) mengemukakan bahwa Controlling, yaitu:
Controlling can be defined as the process of
determining what is to accomplished, that is the
standard, what is being accomplished. That is the
performance, evaluating the performance, and if the
necessary applying corrective measure so that
performance takes place according to plans, that is
conformity with the standard. (Pengawasan dapat
dirumuskan sebagai proses penentuan apa yang
harus dicapai yaitu standard, apa yang sedang
dilakukan yaitu pelaksanaan, menilai pelaksanaan,
dan bilaman perlu melakukan perbaikan-perbaikan,
sehingga pelaksanaan sesuai dengan rencana, yakni
selaras dengan standard (ukuran).

Terdapat 9 (sembilan) peran MSDM dalam
mengelola dan menetapkan program ketenagakerjaan
menurut pendapat Arifin dan Fauzi (2007:8):
1. Menentukan jumlah, kualitas dan mendudukan
karyawan yang sesuai dengan keperluan perusahaan.
2. Merekrut, menyeleksi, dan memposisikan karyawan
serasi dengan kapabilitas karyawan yang perusahaan
perlukan.
3. Membuat target program mensejahterakan karyawan,
mengembangkan karyawan, mempromosikan dan
PHK.
4. Membuat gambaran karyawan yang diperlukan
perusahaan di hari selanjutnya.
5. Memprediksi perkembangan perusahaan pada
khususnya dan keadaan ekonomi pada umumnya.
6. Selalu mengawasi perkembangan undang-undang
ketenagakerjaan dari periode ke periode khususnya
yang berhubungn dengan masalah gaji/upah atau
kompensasi terhadap karyawan.
7. Memberikan peluang karyawan dalam hal pendidikan,
pelatihan, dan pengukuran prestasi kerja karyawan.
8. Mengelola pemindahan karyawan.
9. Mengelola pensiun, PHK, dan menghitung banyaknya
pesangon yang menjadi hak setiap karyawan.
Three roles of HR according to Mathis and
Jackson (2013: 18) in a book in Dr. H. Suwatno, M.Sc.
and Donni Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., The three roles
are described as follows:
Tiga peran SDM menurut Mathis and Jackson
(2013:18) dalam buku Dr. H. Suwatno, M.Si. dan Donni
Juni Priansa, S.Pd. S.E. M.M., Tiga peran tersebut
diuraikan sebagai berikut:
1. The Role of Human Resource Management
Administration
The role of administrative human resources is much
emphasized on processing and storing records. Save
archives labor and related databases, processing
claims profit, answering questions about payment of
money school, company policy on leave and collecting
and submit documents required by the government
local. All of these activities must be carried out
efficiently and on time. However, all of these activities
are in some ways the organization has given
confirmation that resources humans only collect paper
and tell what manager and other workforce should not
do. If only the administrative role is like this, then the
staff human resources are only seen as clerical and
low-level administrative contributors to the company.
Insome administrative function organizations are
carried out by parties third out of company
(outsourcing) rather than done own. Even technology
has been widely used for automate administrative
work.
Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran administrasi sumber daya manusia banyak
ditekankan pada memproses dan menyimpan catatan.
Menyimpan arsip tenaga kerja dan database yang
terkait, memproses klaim keuntungan, menjawab
pertanyaan mengenai pembayaran uang sekolah,
kebijakan perusahaan tentang cuti , mengumpulkan
dan menyerahkan dokumen yang diperlukan oleh
pemerintah setempat. Semua aktivitas ini harus
dilakukan dengan efesien dan tepat waktu. Akan
tetapi, semua aktivitas ini pada bebarapa organisasi
telah memberikan penegasan bahwa sumber daya
manusia hanyalah mengumpulkan kertas, memberi
tahu manager dan tenaga kerja lainnya apa yang tidak
boleh dilakukan. Jika hanya peran administrasi seperti
ini, maka staf sumber daya manusia hanya dilihat
sebagai klerikal dan kontributor administrasi tingkat
rendah pada perusahaan. Di beberapa organisasi fungsi
administratif dilakukan oleh pihak ketiga di luar
perusahaan (outsourcing) daripada dilakukan sendiri.
Bahkan teknologi telah banyak digunakan untuk
mengotomatisasi pekerjaan yang sifatnya
administratif.
2. Role of HRM Operations
Operational activities are tactical. Obedience against
opportunity loyalty. Work and other laws must always
be done, job applications must be processed, vacant
positions must be filled through the interview process,
supervisors must be trained, safety issues must
besolved, wages and salaries must be arranged. In
short, a lot activities that must be done by Human
Resources in coordination with managers and
supervisors at all parts of the company. Emphasis on
operations is still found in several organizations,
partly due to limited ability of individual HR staff and
some because of typical rejection, the operational role
requires HR practitioners to identify and implementing
operational and policy programs at organization. They
are the people who implement it HR policies that are
part of the strategic plan company made by top
management, rather than participating seen actively
building the strategic plan.
Peran Operasional MSDM
Aktivitas operasional sifatnya adalah taktis. Kepatuhan
terhadap kesetiaan kesempatan. Bekerja dan hokum
lainnya harus selalu dilakukan, lamaran pekerjaan
harus diproses, posisi yang lowong harus diisi melalui
proses wawancara, supervisor harus dilatih, masalah
keselamatan harus dipecahkan, upah dan gaji harus
disusun. Singkatnya, banyak aktivitas yang harus
dikerjakan oleh Sumber Daya Manusia dengan
berkoordinasi dengan para manajer dan supervisor di
semua bagian perusahaan. Penekanan pada operasional
masih terdapat di beberapa organsasi, sebagian
disebabkan oleh keterbatasan kemampuan individu
staf SDM dan sebagian karena penolakan tipikal, peran
operasional mengharuskan praktisi SDM untuk
mengidentifikasi dan mengimplementasikan program
operasional dan kebijakan di organisasi. Mereka
adalah orang yang mengimplementasikan kebijakan
SDM yang merupakan bagian dari rencana strategis
perusahaan yang dibuat oleh manajemen puncak,
daripada ikut terlihat secara aktif membangun rencana
strategis tersebut.
3. Strategic Role of HR
The role of HR organizations has grown and is more
strategic due to the use of people in an organization
can providing competitive advantages, both domestic
and international. The strategic role of HR emphasizes
that people in organizations are important resources
and also large corporate investment. So that HR can
plays a strategic role, he must focus on problems and
long-term HR implications. How changes in labor
population and lack of manpower work will affect the
company and what methods will used to get around
this problem of deficiency, is an illustration of the
strategic role of HR. The importance of this role has
been a matter of warm discussion, and discussion
focus on HR management for more make a big
contribution to the company.
Peran Strategis SDM
Peran organisasi SDM telah tumbuh dan lebih strategis
disebabkan penggunaan orang dalam sebuah
organisasi dapat menyediakan keunggulan kompetitif,
baik domestic maupun internasional. Peran strategis
SDM menekankan bahwa orang-orang di organisasi
adalah sumber daya yang penting dan juga investasi
perusahaan yang besar. Supaya SDM dapat
memainkan peran yang strategis, dia harus fokus pada
masalah-masalah dan implikasi SDM jangka panjang.
Bagaimana perubahan kependudukan tenaga kerja dan
kekurangan tenaga kerjaakan memmpengaruhi
perusahaan dan cara apa yang akan digunakan untuk
menyiasati masalah kekurangan ini, adalah sebuah
ilustrasi peran strategis SDM. Pentingnya peran ini
telah menjadi bahan diskusi yang hangat, dan diskusi
itu menitikberatkan pada manajemen SDM untuk
lebih memberikan kontribusi yang besar pada
perusahaan

Menurut Sofyandi (2009:6) dalam thesis Ida Firdayanti
Sa’adiyah (2017), MSDM yaitu suatu rencana guna
mengimplementasikan peran manajemen yakni perencanaan,
pengorganisasian, kepemimpinan dan pengawasan, dalam setiap
kegiatan operasional SDM yang memiliki prosedur seperti menarik,
memilih, melatih dan mengembangkan, menempatkan yang
meliputi promosi, demosi, & mutasi, penilaian terhadap kinerja,
kompensasi yang diberikan, hubungan dengan perusahaan, hingga
PHK, yang dikhususkan untuk penambahan keikutsertaan produktif
dari SDM perusahaan terhadap tergapainya tujuan perusahaan
secara tepat dan efisien.
Bohlarander and Snell (2010: 4), argue that HRM is the
knowledge learned to find out how to manage employees in a
company, make jobs, work groups, develop employees who have
expertise, analyze an approach to develop employee performance
and nurture retaliation for employees for his work at work.
(Bohlarander dan Snell (2010: 4), berpendapat bahwa HRM adalah
pengetahuan yang dipelajari untuk mencari tahu cara mengelola
karyawan di perusahaan, menciptakan pekerjaan, kelompok kerja,
mengembangkan karyawan yang memiliki keahlian, menganalisis
pendekatan untuk mengembangkan kinerja karyawan dan
memberikan penghargaan kepada karyawan).
According to Armstrong (2013: 28) human resource
managementis the practice of human resource management (HR)
relating to all aspects of how people work and are managed in
organizations. (Menurut Armstrong (2013: 28) manajemen sumber
daya manusia adalah praktik manajemen sumber daya manusia
(SDM) yang berkaitan dengan semua aspek tentang bagaimana
karyawan bekerja dan dikelola dalam organisasi).
Selain itu Anwar Prabu M (2011) dalam thesis Fasih R dan
Burhanuddin Kamal (2016), mengatakan MSDM bisa diartikan
juga ibarat suatu cara mengatur dan mendayagunakan SDM yang
terletak pada seorang karyawan. Mengatur dan mendayagunakan
sumber daya tersebut wajib diperluas secara optimal didalam dunia
kerja agar tergapainya tujuan organisasi dan memajukan seorang
karyawan.
Dari pengertian-pengertian dari ahli diatas, bahwasanya bisa
di tarik kesimpulan mengenai definisi dari MSDM. Bahwa
mengatur dan mendayagukan SDM sangatlah penting didalam
mewujudkan tujuan organisasi, selain perusahaan bisa cepat
menyelesaikan permasalahan yang dihadapi

Kepuasan kerja yang dirasakan oleh karyawan menentukan mereka untuk
keluar atau tetap bertahan di dalam perusahaan. Kepuasan kerja dan retensi
karyawan mempunyai hubungan yang tidak bisa terpisahkan. Hubungan kepuasan
kerja dengan retensi karyawan sebagai berikut: individu yang merasa terpuaskan
dengan pekerjaannya cenderung untuk bertahan dalam organisasi. Sedangkan
individu yang merasa kurang terpuaskan dengan pekerjaannya akan memilih
untuk keluar dari organisasi. Kepuasan kerja yang dirasakan bisa berpengaruh
terhadap pemikiran individu untuk tetap bertahan atau keluar dari perusahaan
(Mathis & Jackson, 2006). Kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang (Mathis & Jackson,
2006).
Berdasarkan hasil penelitian Ripaldi (2017) dan Lisdayanti et al. (2015)
kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan tehadap retensi karyawan
sedangkan berdasarkan penelitian Prasetya & Suryono (2014) kepuasan kerja
berpengaruh positif tidak signifikan terhadap retensi karyawan. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja seorang karyawan dapat menentukan
karyawan tersebut bertahan atau keluar di perusahaan

Menurut Mangkunegara (2011) mengemukakan bahwa pengembangan
karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan
pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Pengembangan karir memberikan kesempatan untuk pelatihan, promosi jabatan
dan pengembangan keterampilan guna meningkatkan kerja karyawan dalam suatu
organisasi (Meyer & Smith, 2000). Dengan karir dari seseorang karyawan yang
mengalami peningkatkan maka perusahaan dapat menjamin karyawan untuk tetap
bertahan di perusahaan.
Berdasarkan hasil penelitian Dewi & Riana (2018) dan Pratiwi & Sriathi
(2017) Pengembangan Karir berpengaruh positif dan signifikan terhadap Retensi
Karyawan sedangkan berdarkan penelitian dari Lapian & Warouw (2015).
Pengembangan Karir berpengaruh positif tidak signifikan terhadap Retensi
Karyawan. Jadi dapat disimpulkan bahwa semakin berkembangnya karir
seseorang maka dapat mempengaruhi retensi karyawan

Menurut Mathis dan John (2006), mengatakan bahwa pengaruh
kompensasi terhadap retensi karyawan adalah sebagai berikut: banyak survei dan
pengalaman para professional SDM menunjukkan bahwa satu hal yang penting
terhadap retensi karyawan adalah mempunyai praktek kompensasi kompetitif.
Banyak manajer yakin bahwa uang merupakan faktor retensi karyawan yang
utama. Kompensasi masih memiliki efek yang tinggi terhadap retensi karyawan di
dalam suatu perusahaan karena dengan kompensasi yang cukup memuaskan,
karyawan akan merasa bahwa perusahaan memperhatikan karyawan (Vicky,
2012).
Penelitian dari Putra & Rahyuda (2016) dan Butarbutar & Inrawan (2015)
menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
retensi karyawan. Hasil tersebut berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh
Msengeti & Obwogi (2014) yang menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh
positif tidak signifikan terhadap retensi karyawan. Sehingga dapat disimpulkan
bahwa kompensasi seorang akan dapat mempengaruhi retensi karyawan. S

Dampak dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja yakni sebagai berikut:
1. Produktifitas atau Kinerja
Produktifitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja,
hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan
ganjaran ekstrinsik yang dirterima kedua-duanya adil dan wajar dan di
asosiasikan dengan unjuk kerja yang unggul. Jika tenaga kerja tidak
mempersepsikan bahwa ganjaran instrinsik dan ekstrinsik yang berasosiasi
dengan unjuk kerja, maka kenaikan dalam unjuk kerja tidak akan berhubungan
dengan kenaikan dalam kepuasan kerja (Lawler & Porter, 1967).
2. Ketidakhadiran dan Turnover
Ketidakhadiran dan berhenti berkerja ialah jenis jawaban yang secara
kualitatif yang tidak sama. Ketidakhadiran lebih bersifat spontan sifatnya dan
dengan demikian mungkin mencerminkan ketidakpuasan kerja. Lain halnya
dengan berhenti bekerja atau keluar dari pekerjaan, lebih besar
kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja (As’ad, 2004)

Faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
Hasibuan (2014) adalah sebagai berikut :
1. Balas jasa yang adil dan layak
Dalam hal ini pihak perusahaan memberikan balas jasa yang sesuai dengan
beban kerja yang dikerjakan oleh karyawan.
2. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian
Dalam hal ini karyawan akan mendapatkan penempatan jabatan sesuai dengan
bidang karyawan tersebut.
3. Berat ringannya pekerjaan
Dalam hal ini karyawan akan mendapatkan kepuasan kerja yaitu dengan
pembagian kerja yang sesuai dengan bidang kerja karyawan tersebut.
4. Suasana dan lingkungan pekerjaan
Dalam hal ini karyawan merasakan suasana dan lingkungan kerja yang
nyaman.
5. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan
Dalam hal ini karyawan mendapatkan fasilitas kerja yang memadai.
6. Sikap pimpinan dalam kepemimpinannya
Dalam hal ini sikap dan gaya kepemimpinan pada perusahaan mampu
menciptakan kepuasan kerja.
7. Sifat pekerjaan yang monoton atau tidak
Dalam hal ini karyawan mendapatkan pekerjaan yang dapat memberikan
pengalaman kerja yang menarik.

Menurut Luthans (2006) kepuasan kerja dapat diukur melalui lima
indikator sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri
Dalam hal dimana pekerjaan diberikan tugas yang menarik, kesempatan untuk
belajar, dan kesempatan untuk menerima tanggung jawab. Para pekerja lebih
suka dengan pekerjaan yang memberi mereka peluang untuk mengasah
ketrampilan dan kemampuan mereka serta menawarkan tugas yang bervariasi,
kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka dalam bekerja,
karena pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kejenuhan sedangkan
pekerjaan yang terlalu banyak menantang akan menciptakan frustasi dan
perasaan gagal.
2. Supervisi
Atasan merupakan seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk
dalam pelaksanan pekerjaan. Adanya perhatian dan hubungan yang baik
antara atasan kepada bawahan, sehingga akan merasa bahwa dirinya
merupakan bagian yang penting dari perusahaan sehingga akan meningkatkan
kepuasan kerja karyawan.
3. Kesempatan untuk maju
Kesempatan untuk maju dan berkembang dalam perushaan. Karyawan akan
dapat berkembang melalui promosi jabatan. Seseorang akan dapat merasakan
adanya peluang yang besar untuk naik jabatan atau tidak, proses promosi
jabatan kurang terbuka atau terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat
kepuasan karyawan.
4. Gaji
Sejumlah upah yang diterima dan tingkat dimana hal ini bisa dipandang
sebagai hal yang dianggap layak dibandingkan dengan orang lain. Para
karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan secara adil, tidak meragukan dan selaras dengan pengharapan
mereka. Bila upah dlihat adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat
ketrampilan indvidu, dan standar pengupahan, besar peluang akan
mengahasilkan kepuasan.
5. Rekan kerja
Karyawan mendapat lebih dari sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari
mereka dan kebanyakan merupakan kerja yang membutuhkan interaksi sosial.

Karyawan bisa menilai seberapa puas atau tidak puas individu dengan
pekerjaannya. Kepuasan kerja juga bisa digambarkan mempunyai sikap positif
terhadap pekerjaan pada diri karyawan. Apabila kepuasan kerja lebih
merefleksikan respon seorang pekerja terhadap pekerjaan atau beberapa aspek
dalam pekerjaannya dimana aktivitas harian mungkin akan mempengaruhi tingkat
kepuasan kerja, maka komitmen organisasi bersifat lebih luas, yaitu
mencerminkan respon afektif seorang pekerja kepada organisasi secara
keseluruhan (Martoyo, 2007). Menurut Luthans (2006) kepuasan kerja adalah
keadaan emosional yang positif dari seseorang yang ditimbulkan dari penghargaan
atas sesuatu pekerjaan yang telah dilakukannya.
Menurut Mathis dan John (2006) kepuasan kerja adalah keadaan
emosional yang merupakan hasil dari evaluasi pengalaman kerja seseorang.
Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan, dan gabungan dalam
dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang
dirasakan dalam pekerjaan ketika mendaptatkan pujian hasil kerja, penempatan,
perlakuan, peralatan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang
lebih suka menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan akan cenderung
memprioritaskan pekerjaannya daripada balas jasa walaupun balas jasa itu
penting. Kepuasan di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang
dinikmati di luar pekerjaan dengan jumlah balas jasa yang akan diterima dari hasil
kerjanya, agar dia dapat memenuhi kebutuhan. Karyawan yang lebih suka
menikmati kepuasannya di luar pekerjaan cenderung mempersoalkan balas jasa
daripada pelaksanaan tugas-tugasnya.
Menurut Hasibuan (2014) kepuasan kerja adalah sikap emosional yang
menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Sikap ini dicerminkan oleh moral
kerja, kedisiplinan, dan prestasi kerja. Kepuasan kerja pada hakikatnya merupakan
sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu pasti memiliki tingkat kepuasan
yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang ada dalam dirinya. Semakin
tinggi penilaian terhadap kegiatan yang dirasakan telah sesuai dengan keinginan
individu tersebut, maka makin tinggi tingkat kepuasan terhadap kegiatan tersebut.
Menurut Rivai (2004) kepuasan kerja adalah evaluasi yang
menggambarkan individu atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas
atau tidak puas dalam bekerja. Banyak faktor yang perlu mendapat perhatian
dalam menganalisis kepuasan kerja seseorang. Apabila dalam pekerjannya
seseorang mempunyai otonomi atau bertindak, terdapat variasi, memberikan
sumbangsih penting dalam keberhasilan perusahaan dan karyawan, memperoleh
feedback tentang hasil pekerjaan yang dilakukannya, maka yang bersangkutan
akan merasa puas.

Terdapat 6 (enam) tujuan pengembangan karir yaitu Membantu dalam
pencapaian tujuan individu dan perusahaan menurut Mangkunegara (2013) :
1. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan
2. Menunjukkan hubungan kesejahteraan pegawai
3. Membantu pegawai menyadari kemampuan potensi mereka
4. Memperkuat hubungan antara pegawai dan perusahaan
5. Mengurangi turnover dan biaya kepegawaian
6. Mengurangi keuasangan profesi dan manajerial

Menurut Hasibuan (2014) menyatakan bahwa jenis -jenis pengembangan
karir adalah sebagai berikut :
1. Bersifat sementara
Seorang karyawan promosi jabatan untuk sementara karena adanya jabatan
yang ditinggalkan dan harus segera diisi, seperti pejabat dekan.
2. Bersifat tetap
Seorang karyawan dipromosikan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih
tinggi karena karyawan tersebut telah memenuhi syarat untuk dipromosikan.
3. Bersifat kecil
Menaikkan jabatan seorang karyawan dari jabatan yang mudah dipindahkan
ke jabatan yang sulit yang meminta keterlambatan tertentu, serta adanya
peningkatan wewenang, dan tanggung jawab dan gaji.
4. Bersifat kering
Seorang karyawan dinaikkan jabatannya ke jabatan yang lebih tinggi disertai
dengan peningkatan pangkat, wewenang, dan tanggung jawab akan tetapi
tidak disertai dengan kenaikan gaji dan upah.

Ada tujuh faktor menurut Siagian (2006) yang dapat mempengaruhi
perkembangan karir seorang karyawan, antara lain :
1. Prestasi kerja yang memuaskan
Dasar tolak pengembangan karir seseorang adalah prestasi kerjanya dalam
melakukan tugas yang diserahkan kepadanya. Tanpa prestasi kerja yang
memuaskan, sulit bagi seorang pekerja untuk diusulkan oleh atasan agar
dipertimbangkan untuk dipromosikan ke pekerjaan atau jabatan yang lebih
tinggi dimasa mendatang.
2. Pengenalan oleh pihak lain
Yang dimaksud disini adalah berbagai pihak yang mempunyai hak
memutuskan layak atau tidaknya seseorang dipromosikan seperti atasan
langsung dan pimpinan departemen kepegawaian yang mengetahui
kemampuan dan prestasi kerjanya.
3. Kesetiaan pada organisasi
Merupakan dedikasi seorang karyawan yang ingin terus bekerja dalam
organisasi tempatnya bekerja untuk jangka waktu yang tidak sebentar.
4. Pembimbing dan sponsor
Pembimbing adalah orang yang memberikan nasehat atau saran masukan
kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor
adalah seseorang di dalam perusahaan yang bisa menciptakan peluang bagi
karyawan untuk mengembangkan karirnya.
5. Dukungan para bawahan
Merupakan dukungan yang diberikan para bawahannya dalam bentuk
mensukseskan tugas manajer yang berkaitan.
6. Kesempatan untuk bertumbuh
Merupakan kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan
kemampuannya, baik melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga
melanjutkan jenjang pendidikan.
7. Berhenti atas kemauan sendiri
Merupakan keputusan seorang karyawan untuk berhenti bekerja dan berpindah
ke perusahaan lain yang memberikan kesempatan lebih besar untuk
mengembangkan karir.

Menurut Hasibuan (2012), indikator pengembangan karir terdiri atas:
1. Pendidikan
Proses pembelajaran yang dilakukan karyawan untuk mengembangkan potensi
dirinya selama dia bekerja.
2. Pelatihan
Peningkatan penguasaan keahlian karyawan atas pekerjaan tertentu dan yang
dia lakukan saat ini.
3. Mutasi
Perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu perusahaan yang memiliki
tingkat level yang sama dari posisi perkerjaan sebelumnya.
4. Promosi jabatan
Perpindahan pekerjaan seseorang dalam suatu perusahaan yang memiliki
tingkat level lebih tinggi dari posisi perkerjaan sebelumnya.
5. Masa kerja
Jangka waktu atau lamanya seseorang bekerja suatu perusahaan.

Pengembangan karir adalah suatu usaha untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan dan pelatihan. Individu yang
ingin karirnya berkembang harus bekerja semaksimal mungkin, yaitu dengan
menunjukkan kinerja yang baik (Hasibuan, 2012). Sementara itu manajer sebagai
pihak yang memfasilitasi pengembangan karir pegawai seharusnya bisa
memberikan jalur pengembangan karir yang guna mencapai tujuan organisasi dan
kegiatan pengembangan karir pegawai.
Menurut Handoko (2008) pengembangan karir adalah peningkatanpeningkatan individu yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana
karir. Pengembangan karir mempunyai eksistensi di masa yang akan dating,
tergantung pada kualitas dan kinerja sumber daya manusianya, karenanya
organisasi harus melakukan pembinaan karir pada pekerja yang dilaksanakan
secara berencana dan berkelanjutan.
Menurut Mangkunegara (2011) mengemukakan bahwa pengembangan
karir adalah aktivitas kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai
merencanakan karir masa depan mereka di perusahaan agar perusahaan dan
pegawai yang bersangkutan dapat mengembangkan diri secara maksimum.
Seberapa baiknya suatu rencana karir yang telah direncanakan oleh seorang
karyawan disertai oleh suatu tujuan karier yang wajar dan realistik, rencana
tersebut tidak akan menjadi kenyataan tanpa adanya pengembangan karir yang
sistematis dan terprogram (Siagian, 2008).
Rivai (2003) berpendapat bahwa pengembangan karir ialah serangkaian
proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai guna mencapai karir
yang diinginkan yang bertujuan menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan
karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di
masa depan. Setiap karyawan menginginkan adanya pengembangan karir dalam
organisasi tempat kerjanya. Pengembangan karir pada dasarnya sangat diperlukan
bagi perusahaan swasta maupun pemerintahan dikarenakan pengembangan karir
berorientasi pada tantangan bisnis di masa yang akan datang dalam menghadapi
pesaing

Faktor-Faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi menurut
Hasibuan (2012) , antara lain :
1. Penawaran dan permintaan tenaga kerja
Jika pencari kerja lebih tinggi daripada lowongan pekerjaan yang ada maka
kompensasi relatif kecil.
2. Kemampuan dan kesediaan perusahaan
Apabila kemampuan dan kesediaan perusahaan untuk membayar semakin
bagus maka tingkat kompensasi akan semakin tinggi.
3. Serikat buruh
Apabila serikat buruhnya kuat dan memiliki pengaruh maka tingkat
kompensasi semakin tinggi.
4. Produktifitas kerja karyawan
Jika produktivitas kerja karyawan baik maka jumlah kompensasi akan
semakin besar.
5. Pemerintah dengan undang undang & keppres
Pemerintah dengan undang-undang dan keppres menetapkan besarnya batas
upah atau balas jasa minimum. Pemerintah berkewajiban melindungi rakyat
dari tindakan otoriter perusahaan dalam menetapkan besar kecilnya
kompensasi.
6. Biaya hidup
Apabila biaya hidup di daerah itu tergolong mahal maka tingkat kompensasi
akan mengikuti.
7. Posisi jabatan karyawan
Karyawan yang menjabat jabatan lebih tinggi akan menerima gaji atau
kompensasi lebih besar. Hal ini wajar karena karyawan yang mendapat
kewenangan dan tanggung jawab lebih besar harus mendapatkan gaji atau
kompensasi yang lebih besar pula.
8. Pendidikan dan pengalaman kerja
Jika tingkat pendidikan karyawan tinggi dan pengalaman kerjanya lama maka
gaji atau kompensasi juga semakin tinggi, karena kecakapan dan
keterampilannya lebih baik.
9. Kondisi perekonomian nasional
Apabila kondisi perekonomian nasional sedang maju maka tingkat
kompensasi akan semakin besar, karena akan mendekati kondisi full
employment.
10. Jenis dan sifat pekerjaan
Jika jenis dan sifat pekerjaan yang sulit dan memiliki risiko yang tinggi maka
tingkat kompensasi semakin tinggi, karena membutuhkan kecakapan dan
ketelitian dalam pengerjaannya

Menurut Rachmawati (2008) tujuan perusahaan memberikan kompensasi
pada karyawannya:
1. Mendapat karyawan yang berkualitas
Perusahaan berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang berkualitas dan
memenuhi standar yang diminta perusahaan.
2. Mempertahankan karyawan yang sudah ada
Dengan adanya persaingan kompensasi, perusahaan bisa mempertahankan
karyawan yang memiliki potensi dan berkualitas agar tetap bekerja pada
perusahaan. Hal ini untuk mencegah turnover karyawan yang tinggi dan kasus
pembajakan karyawan oleh perusahaan lain dengan iming-iming gaji yang
lebih tinggi.
3. Adanya keadilan
Perusahaan harus mempertimbangkan pemberian kompensasi yang adil.
Adanya administrasi kompensasi menjamin tercapainya rasa keadilan pada
hubungan antara manajemen dan pekerja.
4. Perubahan sikap dan perilaku
Kompensasi yang layak serta adil untuk karyawan hendaknya bisa
memperbaiki sikap dan perilaku yang merugikan serta mempengaruhi
produktivitas kerja.
5. Efisiensi biaya
Program kompensasi yang rasional membantu perusahaan untuk mendapatkan
dan mempertahankan sumber daya manusia pada tingkat biaya yang
diinginkan. Sehingga dengan upah yang kompetitif, perusahaan dapat
mendapatkan keseimbangan dari retensi karyawan karyawan yang meningkat.
6. Administrasi legalitas
Pemberian kompensasi harus mengikuti peraturan pemerintah yang diatur
dalam undang-undang. Sehingga pemberian kompensasi di setiap perusahaan
merata, sesuai dengan peraturan pemerintah

Ada empat indikator untuk menilai kompensasi menurut Simamora
(2004) :
1. Gaji dan upah yang adil
Gaji umumnya berlaku untuk tarif mingguan, bulanan dan tahunan.
Sedangkan upah biasanya berlaku untuk tarif per jam.
2. Insentif yang sesuai dengan pengorbanan
Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang
diberikan oleh organisasi.
3. Tunjangan yang sesuai harapan
Pembayaran-pembayaran dan jasa-jasa yang memprotect serta melengkapi gaji
pokok dan perusahaan bisa membayar semua atau sebagian dari tunjangan
tersebut.
4. Fasilitas yang memadai
Sarana penunjang bagi karyawan guna melakukan pekerjaan yang diberikan
kepadanya

Ada 5 jenis strategi retensi karyawan, yaitu kompensasi, pemenuhan
harapan, induksi, praktik SDM yang memperhatikan keluarga karyawan, serta
pelatihan dan pengembangan. Kelima hal itu tidak semata-mata bisa
meningkatkan retensi karyawan. Ada beberapa hal lain yang harus diperhatikan,
yang berhubungan dengan strategi retensi karyawan (Torrington, 2003).
1. Strategi Retensi Kompensasi
Kompensasi termasuk sebagai strategi retensi yang utama, karena hal ini
sering kali dianggap sebagai alasan puas atau tidak puasnya karyawan yang
pada akhirnya memicu ketiadaan retensi. Bila mereka merasa tidak puas,
mereka mungkin tidak bekerja seperti semestinya, dan pada akhirnya,
perusahaan sulit mengharapkan retensi mereka. Tetapi apabila kompensasi
yang didapatkan sudah sesuai dengan kebutuhan, maka yang terjadi hanyalah
pemeliharaan tingkat kepuasan, bukan kepuasan yang meningkat signifikan.
2. Strategi Retensi Pemenuhan Harapan
Karyawan masuk ke dalam perusahaan dengan berbagai harapan, yakni
harapan bisa mendapatkan promosi, harapan untuk bekerja dengan tenang,
harapan untuk mendapat kesesuaian imbalan dengan tenaga yang telah
diberikan. Pemenuhan harapan karyawan sesungguhnya termasuk di dalam
kontrak psikologis.
3. Strategi Induksi
Induksi terkait dengan masa pengenalan karyawan baru. Ada beberapa tujuan
induksi, yakni membantu karyawan baru untuk menyesuaikan emosinya
dengan tempat kerja baru, menjadi wadah untuk menyampaikan informasi
dasar tentang organisasi, dan menyampaikan aspek budaya yang dimiliki
perusahaan, seperti kebiasaan yang ada di perusahaan itu.
4. Strategi Retensi Praktik SDM
Praktik SDM dengan memerhatikan keluarga karyawan. Contoh, ketika
seorang karyawan telah berkeluarga akan dipindahkan, pihak perusahaan
harus mempertimbangkan nasib keluarga inti karyawan tersebut. Satu solusi
yang bagus ialah, ketika menugaskan karyawan telah berkeluarga ke luar kota,
pihak perusahaan harus mempertimbangkan akomodasi bagi keluarga
karyawan tersebut, setidaknya membantu mencarikan akomodasi bagi
keluarga karyawan itu.
5. Strategi Retensi Bidang Pelatihan Dan Pengembangan Karyawan
Penugasan untuk berpartisipasi dalam pelatihan dan pengembangan yang tidak
adil pun dapat menurunkan retensi karyawan. Perusahaan harus menmberikan
alasan yang logis dan transparan saat akan mengirim karyawan mengikuti
pelatihan dan pengembangan. Tanpa transparansi, akan timbul kecurigaan.
Rasa curiga dapat menimbulkan konflik, menghasilkan situasi kerja yang tidak
sehat, dan pada akhirnya mengurangi retensi karyawan.

Menurut Mathis & Jackson (2006) menyatakan terdapat tiga indikator di
dalam retensi karyawan, dimana diharapkan karyawan akan bertahan di tempat
kerja jika ketiga unsur ini dipenuhi. Ketiga indikator ini digunakan untuk
mengukur tingkat retensi karyawan, antara lain:
1. Peluang Karir Organisasi
Dimana organisasi menyediakan peluang karir yang sama bagi setiap
karyawan yang nantinya akan dapat meningkatkan perkembangan masa depan
para karyawan.
2. Penghargaan Yang Diberikan
Dimana perusahaan selalu memberikan reward atas kinerja karyawan.
3. Hubungan Karyawan
Dimana rekan kerja tidak pernah bertindak diskriminatif dan saling
menghargai satu sama lain.

Banyak perusahaan saat ini mengkhawatirkan pasar tenaga kerja yang
kompetitif dan merupakan sebuah tantangan bagi perusahaan untuk menemukan
serta mempertahankan karyawan yang memiliki kinerja yang baik. Agar karyawan
tetap mempunyai kinerja yang maksimal dan tetap bertahan di perusahaan,
bukanlah suatu hal gampang, mengingat karyawan mempunyai dinamika dan
kebutuhan yang bervariasi. Mathis & Jackson (2006) mendefenisikan retensi
karyawan merupakan upaya untuk mempertahankan karyawan di dalam
organisasi. Retensi karyawan mengacu pada berbagai kebijakan dan praktik yang
mengarahkan karyawan agar bertahan di perusahaan untuk jangka waktu yang
cukup lama. Oleh karena itu segala bentuk sikap, keadaan, dan kondisi
kerjakaryawan harus terjaga dengan harapan kinerja karyawan dapat bertahan
dengan baik bahkan meningkat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk
memperhatikan segala sesuatu yang berhubungan dengan hak karyawan.
Menurut Jennifer (2005) retensi karyawan adalah suatu cara yang
dipakai olah manajemen untuk mempertahankan karyawan yang kompeten agar
tetap bertahan dalam perusahaan dengan jangka waktu yang telah ditentukan. Jika
ingin memaksimalkan retensi, seharusnya perusahaan harus memaksimalkan
jumlah karyawan yang tetap dalam perusahaan karena memang karyawan tersebut
ingin tetap dalam perusahaan, bukan karena paksaan dari perusahaan. Retensi juga
melibatkan meminimalisasi karyawan yang berkinerja rendah untuk meningkatkan
ruang lapang dan sumber daya lebih bagi karyawan yang berkinerja baik.
Menurut Ragupathi (2014) retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Apabila program retensi berjalan dengan
baik dalam memperhatikan pendekatan yang efektif untuk memotivasi karyawan
melalui pendekatan penghargaan yang inovatif, maka akan memicu gairah dan
semangat kerja karyawan, serta meningkatnya moral dan kepuasan kerja
karyawan, meningkatkan produktivitas kerja karyawan, mempertahankan retensi
dan kestabilan karyawan perusahaan, meningkatkan kedisiplinan serta
mengurangi tingkat karyawan yang absen, mengefektifkan pengadaan karyawan,
menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik, meningkatkan kreativitas,
dan partisipasi karyawan dalam kegiatan (Hasibuan, 2014).
Menurut Karthi (2012) retensi karyawan adalah suatu proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu perusahaan sampai proyeknya
telah berakhir atau periode maksimum. Jika retensi karyawan dapat dilaksanakan
dengan baik oleh perusahaan maka pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan akan
efektif dan efisien. Retensi karyawan dapat membantu meminimalisasi
pemborosan dalam hal tenaga, waktu dan biaya yang dikeluarkan perusahaan
untuk mempekerjakan dan melatih karyawan baru.
Heathfield, (2008) mendefinisikan retensi karyawan sebagai segala
sesuatu yang dilakukan pemberi kerja untuk mendorong karyawan yang
memenuhi syarat dan produktif untuk terus bekerja untuk organisasi. Jadi, sangat
penting bagi perusahaan agar tidak kehilangan karyawan, yang dapat
mengakibatkan kerugian dalam pekerjaan perushaan. Sehingga perlu langkah
antisipasi agar perusahaan dapat mempertahankan aset sumber daya manusianya

Komitmen organisasional adalah keadaan di mana seseorang karyawan
memihak suatu organisasi dengan tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Komitmen dari
karyawan kepada perusahaan dipandang sangat penting dalam dunia bisnis.
Karyawan yang loyal akan bersedia untuk memprioritaskan kepentingan
perusahaan daripada kepentingan pribadi mereka (Robbins, 2015). Sedangkan
menurut Luthans (2011), komitmen sebagai sikap seseorang yang kuat untuk tetap
berada dalam organisasi tertentu, kesediaan untuk mengerahkan seluruh usaha
dalam mencapai tujuan organisasi. Komitmen organisasional dipengaruhi oleh tiga
komponen utama, yaitu komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen
normatif (Meyer & Allen, 1991). Kadek Elsa Osiana Dewi dan I Gede Riana (2019)
menjelaskan hasil penelitiannya bahwa Komitmen organisasional berpengaruh
positif dan signifikan terhadap retensi karyawan Pada bintang kuta hotel dan Ni
Komang Astri Pramita Darmika dan Anak Agung Ayu Sriathi (2019) menjelaskan
hasil penelitiannya bahwa Komitmen Organisasional berpengaruh positif dan
signifikan terhadap retensi karyawan,

Motivasi kerja adalah kemampuan untuk mengubah perilaku seseorang, di
mana motivasi merupakan dorongan untuk bertindak, karena perilaku manusia
diarahkan menuju tujuan yang sama (Güngör, 2011). Sedangkan menurut Robbins
(2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan terhadap intensitas, arah, dan
ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh karena itu motivasi kerja
secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan organisasi dalam penelitian
ini adalah tujuan kerja. Adanya beberapa penelitian mengenai hubungan antara
motivasi kerja dan retensi karyawan yakni, Mak & Sockel (20001), Claes &
Heymans (2008), dan Samuel (2009) yang mana menghasilkan bahwa adanya
pengaruh positif dan signifikan antara motivasi kerja terhadap retensi karyawan,
Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja (2016) menjelaskan hasil penelitiannya
bahwa Motivasi kerja berpengaruh positif signifikan terhadap retensi karyawan PT
Primayudha Mandirijaya,

Lingkungan kerja menjadi salah satu faktor penting yang menentukan
tingkat keterlibatan seorang karyawan. Keterlibatan karyawan merupakan hasil dari
berbagai aspek tempat kerja. Deci dan Ryan menetapkan bahwa manajemen yang
menumbuhkan lingkungan kerja yang mendukung biasanya menunjukkan
kepedulian terhadap kebutuhan dan perasaan karyawan, memberikan umpan balik
positif, dan mendorong mereka untuk menyuarakan keprihatinan mereka, untuk
mengembangkan ketrampilan baru dan untuk memecahkan masalah yang berkaitan
dengan pekerjaan (Suryaningrum, 2018)
Edwin (2012), menunjukkan bahwa lingkungan kerja dapat menjadi lebih
efektif dari faktor lainnya dalam hal menjaga retensi karena jika karyawan merasa
lebih puas dan komit terhadap perusahaan dan apabila ia mempunyai pengalaman
positif dari lingkungan kerja, karyawan tersebut akan lebih lama bertahan di
perusahaan tersebut, Ida Bagus Gede Swambawa Putra dan Agoes Ganesha
Rahyuda (2016) menjelaskan bahwa dalam penelitiannya menunjukkan
Lingkungan Kerja berpengaruh positif terhadap retensi karyawan di Green Villas
Hotel Tuban Bali,

Komitmen Organisasi, adapun indikatornya (Meyer & Allen,1996)
dalam jurnal (Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja,2016):
1. Komitmen afektif:
a. Terikat secara emosional terhadap perusahaan
b. Perusahaan memiliki arti yang besar bagi karyawan
c. Merasa menjadi bagian keluarga dalam perusahaan
2. Komitmen berkelanjutan:
a. Keluar dari perusahaan merupakan tindakan yang merugikan
b. Merasa khawatir apabila keluar dari perusahaan
3. Komitmen normatif:
a. Tetap bekerja di perusahaan merupakan kebutuhan.
b. Merasa loyal terhadap perusahaan
c. Menghabiskan sisa karier di perusahaan ini

.
Menurut Kreitner dan Kinicki (2003) berpendapat bahwa komitmen
organisasi adalah fungsi dan kontribusi karyawan untuk menjalankan tujuan
perusahaan agar dapat tercapai sesuai dengan yang ditargetkan. Dalam
meningkatkan komitmen karyawan perusahaan harus berusaha memenuhi
hak-hak dari karyawan supaya karyawan mempunyai loyalitas dan komitmen
yang tinggi terhadap perusahaan. Keterikatan dan keterlibatan dapat
digunakan sebagai acuan untuk melihat seberapa besar komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Menurut (Allen dan Meyer, 1990) mendefinisikan
komitmen organisasional sebagai keistimewaan hubungan antara karyawan
dengan perusahaannya dan memiliki keterlibatan kepada keputusan karyawan
untuk meneruskan sebagai karyawan dalam perusahaan. Menurut Tobing
(2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai tingkat keterlibatan
karyawan terhadap perusahaan yang dapat digunakan sebagai jaminan untuk
menjaga keberlangsungan suatu perusahaan.
Menurut (Allen dan Meyer, 1990) terdapat tiga dimensi dalam
komitmen organisasional, yaitu:
1. Komitmen Afektif
Komitmen afektif berhubungan dengan sikap anggota terhadap
perusahaan, pengenalan dengan perusahaan dan partisipasi individu
dengan kegiatan perusahaan. Individu dengan komitmen afektif yang
tinggi akan memiliki keinginan untuk menjadi anggota dalam perusahaan
dalam waktu tertentu atau dengan kata lain perasaan suka individu pada
perusahaan yang menunjukan keinginan karyawan untuk tetap tinggal
pada perusahaan.
2. Komitmen Berkelanjutan
Komitmen berkelanjutan berhubungan dengan kesadaran dari
karyawan perusahaan bahwa jika keluar dari perusahaan, maka akan
mengalami kerugian. Karyawan perusahaan yang memiliki komitmen
berkelanjutan yang tinggi akan terus menjadi bagian dalam perusahaan
karena mereka mempunyai keinginan untuk menjadi karyawan pada
perusahaan tersebut.
3. Komitmen Normatif
Komitmen normatif menjelaskan tentang keterlibatan karyawan
untuk tetap berada dalam perushaan. Karyawan perusahaan yang memiliki
komitmen normatif tinggi akan tetap menjadi karyawan dalam perusahaan
karena merasa dirinya berada dalam perusahaan tersebut. Selain itu
karyawan yang tetap berada dalam perusahaan diwajibkan untuk
bertanggung jawab kepada perusahaan yang dilandasi atas pertimbangan
norma, nilai dan kemampuan karyawan.
Menurut Steers (1985) mengemukakan ada beberapa faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasional, antara lain:
1. Faktor organisasi, faktor yang akan membentuk atau memunculkan
tanggung jawab.
2. Faktor personal, faktor yang akan membentuk komitmen awal.
3. Faktor non organisasional, faktor yang bukan berasal dari dalam
organisasi, contoh ada tidaknya alternatif pekerjaan yang lain.
Komitmen karyawan yang tinggi maupun rendah akan berdampak pada
karyawan itu sendiri, misalnya terhadap perkembangan karir karyawan di
perusahaan, selanjutnya akan berdampak pada perusahaan, karyawan yang
memiliki komitmen tinggi pada perusahaan akan menimbulkan kinerja
perusahaan tinggi, loyalitas karyawan

Motivasi Kerja, adapun indikatornya (Robbins, 2015; dan Windy 2012)
adalah sebagai berikut;
1. Fisiologis, gaji yang diterima dapat memenuhi kebutuhan.
2. Rasa aman, pelaksanaan jaminan keselamatan kerja yang baik.
3. Sosial, hubungan dengan rekan kerja.
4. Penghargaan, penghargaan bagi karyawan yang berprestasi akan meningkatkan
motivasi kerja.
5. Aktualisasi diri, berpeluang dalam pengembangan ketrampilan kerja.

Menurut Robbins (2015), motivasi merupakan suatu proses penjelasan
terhadap intensitas, arah, dan ketekunan seseorang dalam mencapai tujuannya. Oleh
karena itu motivasi kerja secara umum berkaitan dengan upaya menuju tujuan
organisasi dalam penelitian ini adalah tujuan kerja, sedangkan menurut Sulistiyani
(2011), motivasi adalah proses pemberian dorongan kepada anak buah agar anak
buah dapat bekerja sejalan dengan batasan yang diberikan guna mencapai tujuan
organisasi secara optimal Menurut Siagian (2009), menyatakan bahwa motivasi
merupakan daya dorong bagi seseorang untuk memberikan kontribusi yang sebesar
mungkin demi keberhasilan organisasi mencapai tujuannya.
Berbeda lagi dengan pendapat Edwin B. Flippo (2012), motivasi adalah
suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja
secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus
tercapai.
Menurut Samsudin (2010) motivasi adalah proses mempengaruhi atau
mendorong dari luar terhadap seseorang atau kelompok kerja agar mereka mau
melaksanakan sesuatu yang telah ditetapkan.
Berdasarkan uraian pendapat dari para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa
motivasi adalah dorongan atau perangsang yang membuat seseorang melakukan
pekerjaan yang diinginkannya dengan rela tanpa merasa terpaksa sehingga
pekerjaan yang dilakukan dapat berjalan dengan baik atau menghasilkan sesuatu
yang memuaskan.

Lingkungan Kerja, adapun indikatornya Sofyan (2013) dalam jurnal (Ida
Bagus Gede Swambawa Putra dan Agoes Ganesha Rahyuda, 2016)
1. Penerangan ditempat kerja, dimana dengan suatu penerangan yang sangat
baik dan jelas nantinya karyawan diharapkan akan mampu melaksanakan
semua tugasnya dengan lebih baik dan teliti, sehingga kesalahan yang
dilakukan karyawan di dalam bekerja dapat diperkecil,
2. Suhu udara, dimana suhu ruangan kerja haruslah kondusif yang nantinya
membantu dalam menunjang aktivitas,
3. Suara bising, dimana tingkat kebisingan yang rendah akan membantu
karyawan berkonsentrasi di dalam melakukan pekerjaan,
4. Ruang gerak, dimana ruang gerak yang baik akan mendukung karyawan
dalam bekerja secara maksimal,
5. Keamanan kerja, dimana kondisi kerja yang nyaman, aman dan baik akan
membantu aktivitas karyawan agar tenang di dalam hal melakukan
pekerjaan sehingga mampu meningkatkan produktivitas dari karyawan

Secara umum lingkungan kerja terdiri dari lingkungan kerja fisik dan
lingkungan kerja psikis:
1. Lingkungan kerja fisik
Faktor lingkungan fisik adalah lingkungan yang berbeda disekitar pekerjaan itu
sendiri. Kondisi di lingkungan kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja
karyawan yang meliputi:
a. Rencana ruang kerja
Meliputi kesesuain pengaturan dan tata letak peralatan kerja, hal ini
berpengaruh besar terhadap kenyamanan dan tampilan kerja karyawan.
b. Rancangan pekerjaan
Meliputi peralatan kerja dan prosedur kerja atau metode kerja, peralatan
kerja yang tidak sesuai dengan pekerjaannya akan mempengaruhi kesehatan
hasil kerja karyawan.
c. Kondisi lingkungan kerja
Penerangan dan kebisingan sangat berhubungan dengan kenyaman para
pekerja dalam bekerja. Sirkulasi udara, suhu ruangan, dan penerangan yang
sesuai sangat mempengaruhi kondisi seseorang dalam menjalankan
tugasnya.
d. Tingkat visual privacy dan acoustical privacy
Dalam tingkat pekerjaan tertentu membutuhkan tempat kerja yang dapat
memberi privasi bagi karyawannya. Yang dimaksud privacy disini adalah
sebagai keleluasaan pribadi terhadap hal-hal yang menyangkut dirinya dan
kelompoknya. Sedangkan acoustical privacy berhubungan dengan
pendengaran.
2. Lingkungan kerja psikis
Faktor lingkungan kerja psikis adalah hal-hal yang menyangkut
dengan hubungan sosial dan keorganisasian. Kondisi psikis yang
mempengaruhi kepuasan kerja karyawan adalah:
a. Pekerjaan yang berlebih
Pekerjaan yang berlebih dengan waktu yang terbatas atau mendesak dalam
penyelesain suatu pekerjan akan menimbulkan penekanan dan ketegangan
terhadap karyawan, sehingga hasil yang didapat kurang maksimal.
b. Sistem pengawasan yang buruk
Sistem pengawasan yang buruk dan tidak efisien dapat menimbulkan ketidak
puasan lainnya, seperti ketidak stabilan suasana politk dan kurangnya umpan
balik pretasi kerja.
c. Frustasi
Frustasi dapat berdampak pada terhambatnya usaha pencapain tujuan,
misalnya harapan perusahaan tidak sesuai dengan harapan karyawan, apabila
hal itu berlangsung terus menerus akan menimbulkan frustasi bagi karyawan.
d. Perubahan perubahan dalam segala bentuk
Perubahan yang terjadi pada pekerjaan akan mempengaruhi cara orang-orang
dalam melakukan pekerjaannya, misalnya perubahan lingkungan kerja
seperti perubahan jenis pekerjaan, perubahan organisasi, dan pergantian
pimpinan perusahaan.
e. Perselisihan antara pribadi dan kelompok
Hal ini terjadi apabila kedua belah pihak mempunyai tujuan yang sama dan
bersaing untuk mencapai tujuan tersebut. Perselisihan ini dapat berdampak
negatif yaitu terjadinya perselisihan dalam berkomunikasi, kurangnya
kekompakan dan kerjasama. Sedangkan dampak positifnya adalah adanya
usaha positif untuk mengatasi perselisihan di tempat kerja, diantaranya:
persaingan, masalah status dan perbedaan antara individu.
Lingkungan kerja fisk maupun psikis keduanya sama penting dalam sebuah
organisasi, kedua lingkungan kerja ini tidak bisa dipisahka. Apabila sebuah
perusahaan hanya mengutamakan satu jenis lingkungan kerja saja, tidak akan
tercipta lingkungan kerja yang baik, dan lingkungan kerja yang kurang baik dapat
menuntut tenaga kerja dan waktu yang lebih banyak dan tidak mendukung
diperolehnya rancangan sistem kerja yang efisien dan akan menyebabkan
perusahaan tersebut mengalami penurunan produktivitas kerja.

Lingkungan kerja adalah suatu tempat atau kondisi dimana karyawan
melakukan aktivitas secara baik, jika lingkungan tersebut terasa nyaman, aman dan
bersih dapat menentukan keberhasilan suatu perusahaan Pratiwi & Sriathi, (2017).
Menurut Pandi afandi (2018:65) menyatakan bahwa Lingkungan kerja adalah
segala sesuatu yang ada di sekitar karyawan dan dapat mempengaruhi dalam
menjalankan tugas yang dibebankan kepadanya misalnya dengan adanya air
conditioner (AC), penerangan yang memadai dan sebagainya. Lingkungan kerja
yang kondusif memberikan rasa aman dan memungkinkan karyawan untuk dapat
bekerja optimal. Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja,
maka karyawan tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktivitasnya
sehingga waktu kerja dipergunakan secara efektif.
Lingkungan kerja merupakan keadaan sekitar tempat kerja baik secara fisik
maupun non fisik yang dapat memberikan kesan menyenangkan, mengamankan,
menentramkan dan kesan betah bekerja dan lain sebagainya (Maya, Mandey, &
Tumade, 2015).
Lingkungan kerja fisik yang kondusif akan menjamin kesejahteraan
karyawan dan membuat karyawan merasa nyaman dalam melaksanakan tugas
sehingga produktivitas akan meningkat. (Sudiarta & Indrawati, 2015)
Lingkungan kerja fisik yang baik akan sangat besar pengaruhnya terhadap
produktivitas kerja karyawan. Aspek yang berpengaruh terhadap lingkungan kerja
fisik antara lain pengaturan penerangan, tingkat kerja, kebisingan dan sirkulasi
udara. Lingkungan kerja fisik mempengaruhi bagaimana karyawan berinteraksi
dalam sebuah organisasi dan melakukan tugas-tugas yang diberikan atasannya.
Oleh karena itu lingkungan kerja fisik sangat perlu diperhatikan agar produktivitas
meningkat (Sudiarta & Indrawati, 2015)
Lingkungan kerja yaitu keadaan atau sesuatu yang berada disekitar
karyawan dan yang nantinya mempengaruhi karyawan tersebut di dalam
menjalankan sebuah tugas yang diberikan Putra dan Rahyuda, (2016;813)

Retensi Karyawan, adapun indikatornya (Kyndt, 2009) dalam jurnal
(Parenda Rizkya Permata, Edy Rahardja,2016):
1. Keinginan untuk terus bekerja pada perusahaan ini selama 5 tahun ke depan.
2. Rencana kerja di perusahaan lain.
3. Mencintai pekerjaan yang dilakukan saat ini.
4. Tidak masalah untuk ditempatkan bekerja diposisi mana pun.
5. Tidak akan menerima penawaran pekerjaan yang lebih menarik.
6. Pekerjaan yang dilakukan saat ini terasa sangat penting.

Retensi karyawan merupakan upaya dari perusahaan untuk
mempertahankan karyawannya yang memiliki potensi bahkan karyawan yang
memiliki prestasi yang bagus dalam bekerja yang dipengaruhi oleh komponen
organisasi, peluang karier, penghargaan, rancangan tugas, dan hubungan karyawan
(Mathis, 2011).
Retensi karyawan merupakan kemampuan perusahaan dalam
mempertahankan karyawan yang berpotensi dengan komitmen terus bekerja,
rencana kerja, kecintaan, penempatan, penawaran kerja dari karyawan dan
pentingnya tugas dari karyawan (Kyndt, E., Dochy, F., Michielsen, M., &
Moeyaert, B., 2009).
Retensi merupakan proses di mana karyawan terdorong untuk tetap bersama
organisasi (Mathis dan Jackson, 2009). Retensi adalah elemen penting dari
pendekatan organisasi untuk manajemen bakat yang lebih umum, didefinisikan
sebagai “pelaksanaan strategi terintegrasi atau sistem yang dirancang untuk
meningkatkan produktivitas kerja dengan mengembangkan proses-proses untuk
menarik, mengembangkan, mempertahankan, dan memanfaatkan orang-orang
dengan keterampilan dan bakat yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis
saat ini dan masa depan” (Lockwood, 2009).
Upaya untuk mempertahankan karyawan telah menjadi persoalan utama
dalam banyak organisasi. Oleh karena itu sangatlah penting organisasi mengakui
bahwa retensi karyawan merupakan perhatian SDM yang berkelanjutan dan
tanggung jawab signifikan bagi semua supervisor dan manajer. Perputaran secara
sukarela atau karyawan meninggalkan lembaga karena keinginannya sendiri dapat
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karier, gaji, pengawasan,
geografi, dan alasan keluarga/pribadi.
Menurut Rayadi (2012) secara luas retensi karyawan adalah seberapa besar
karyawan sebuah perusahaan tetap berada di perusahaan tersebut dalam suatu
jangka waktu tertentu. Menurut Lockhead & Stephen (2009) Retensi adalah
Kebijakan kerja yang meningkatkan komitmen dan loyalitas karyawan. Menurut
Ragupathi (2014), Retensi karyawan adalah salah satu teknik yang digunakan oleh
pihak manjaemen untuk membuat karyawan tetap beraa dalam suatu organisasi
dalam jangka waktu yang cukup lama.
Menurut Ragupathi (2014), Retensi karyawan adalah proses dimana
karyawan didorong untuk tetap berada dalam suatu organisasi sampai proyeknya
selesai atau dalam periode maksimum. Retensi merupakan upanya untuk
mempertahankan karyawan agar tetap berada dalam organisasi guna mencapai
tujuan organisasi tersebut Mathis & Jackson (2011). Menurut Putra dan Rahyuda
(2016), retensi karyawan adalah suatu cara yang dipakai oleh manajemen untuk
mempertahankan karyawan yang berkompeten agar tetap bertahan dalam
perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Menurut Pratiwi dan Sriathi (2017)
menyatakan bahwa retensi karyawan adalah upaya perusahaan Faktor penentu
retensi karyawan baik para pemberi kerja maupun karyawan telah mengetahui
bahwa beberapa bidang umum mempengaruhi retensi karyawan. Apabila
komponen organisional tertentu diberikan, faktor-faktor yang lain mempengarhi
retensi karyawan. Survei terhadap karyawan terus- menerus menunjukkan bahwa
peluang karir dan penghargaan merupakan dua faktor penentu retensi karyawan
yang paling penting. Terakhir, rancangan tugas/faktor kerja serta hubungan
karyawan yang adil dan suportif dengan orang lain dalam organisasi tersebut
memberi kontribusi untuk retensi karyawan. Mathis&Jackson (2011).
1. Komponen organisasi
Beberapa komponen oragnisasional mempengaruhi karyawan dalam
memutuskan apakah bertahan atau meninggalkan perusahaan mereka.
Organisasi yang memiliki budaya dan nilai yang positif dan berbeda mengalami
perputaran karyawan yang rendah.
2. Peluang karir organisasional
Survei terhadap karyawan di semua jenis pekerjaan tetap menunjukkan bahwa
usaha pengembangan karir organisaional dapat mempengaruhi tingkat retensi
karyawan secara signifikan. Survei yang diadakan setiap tahun oleh AON
Consulting menemuka bahwa peluang untuk perkembangan pribadi
memuculkan alasan individu mengambil pekerjaannya.
3. Penghargaan dan retensi karyawan
Penghargaan nyata yang diterima karyawan karena bekerja dalam bentuk gaji,
insentif, dan tujuan tunjangan. Banyak survei dan pengalaman para profesional
SDM menunjukkan bahwa satu hal yang penting terhadap retensi karyawan
adalah mempunyai praktik kompensasi kompetitif. Banyak manajer yakin
bahwa uang merupakan faktor retensi karyawan yang utama. Sekitar 89%
responden dalam sebuah survei dan sebagian besar karyawan menyebutkan gaji
yang lebih baik atau kompensasi yang lebih tinggi sebagai alasan untuk
berpindah kerja. Akan tetapi kenyataannya sedikit rumit.
4. Rancangan tugas dan pekerjaan
Faktor mendasar yang mempengaruhi retensi karyawan adalah sifat dari tugas
dan pekerjaan yang dilakukan. Pertama, retensi karyawan dipengaruhi oleh
proses seleksi. Beberapa organisasi menemukan bahwa angka perputaran
karyawan yang tinggi dalam beberapa bulan lamanya pekerjaan seringkali
dihubungkan dengan usaha penyaringan yang kurang memadai.
5. Hubungan karyawan
Kumpulan faktor terakhir yang diketahui mempengaruhi retensi karyawan
didasarkan pada hubungan yang dimiliki para karyawan dalam organisasi.
Bidang- bidang seperti kelayakan dari kebijakan SDM, keadilan dari tindakan
disipliner, dan cara yang digunakan untuk memutuskan pemberian kerja dan
peluang kerja, semuanya mempengaruhi retensi karyawan. Persoalan lain yang
mempengaruhi retensi karyawan adalah dukungan supervisior atau manajemen
dan hubungan dengan rekan kerja. Banyak individu membangun hubungan
individu yang akrab dengan rekan kerja.
Retensi karyawan ditujukan agar karyawan bertahan lebih lama untuk
bekerja di perusahaanya. Ini disebabkan karena perusahaan sudah melakukan
investasi uang maupun waktu dalam proses rekrutmen karyawan. Oleh karena itu,
perusahaan menginginkan karyawannya bertahan lebih lama dalam bekerja.

Hodge et al. (2018) mengungkap peran keteguhan dalam keterikatan
secara umum. Individu dengan skor keteguhan yang tinggi lebih tekun
berupaya dalam lebih konsisten terhadap minatnya, sehingga dampaknya
akan lebih mengalami keterikatan. Pada penelitian tersebut juga ditemukan
bahwa keteguhan secara langsung juga memberi pengaruh positif pada
produktivitas. Produktivitas tinggi muncul karena pengaruh hadirnya
ketekunan upaya dan konsistensi dalam konstruk keteguhan, pada diri
individu. Temuan lain mengungkap bahwa ketekunan upaya dalam
konstruk keteguhan, berpengaruh positif terhadap keterikatan. Keterikatan
juga dipengaruhi oleh well-being secara langsung, maupun yang telah
dimediasi oleh ketekunan upaya dalam keteguhan (Zheng et al., 2019).
Secara khusus, ketekunan yang hadir pada proses pencapaian, memunculkan
penguasaan dalam bidang yang pada awalnya sering melibatkan kegagalankegagalan awal, yang dialami individu,