Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Riyan (2011) Kewenangan atau authority pada dasarnya merupakan bentuk
lain dari kekuasaan yang sering kali dipergunakan dalam sebuah organisasi.
Kewenangan merupakan kekuasaan formal atau terlegitimasi. Dalam sebuah
organisasi, seseorang yang ditunjuk atau dipilih untuk memimpin suatu
organisasi, bagian, atau departemen memiliki kewenangan atau kekuasaan yang
terlegatimasi. Seseorang yang ditunjuk untuk menjadi manajer personalia dengan
sendirinya terlegitimasi untuk memiliki kewenangan dalam mengatur berbagai hal
yang terkait dengansumber daya manusia atau orang-orang yang terdapat di dalam
organisasi. Terdapat dua pandangan mengenai kewenangan formal, yaitu
pandangan klasik (classical view) dan pandangan berdasarkan penerimaan
(acceptance view).
a. Pandangan Klasik Pandangan klasik mengenai kewenangan formal
menerangkan bahwa kewenangan pada dasarnya terlahir sebagai akibat
adanya kewenangan yang lebih tinggi dari kewenangan yang diberikan.
b. Pandangan yang berdasarkan penerimaan (acceptance view) memandang
bahwa kewenangan formal akan cendrung dijalankan atau diterima oleh
bawahan tergantung dari beberapa persyaratan, antara lain :
1. Bawahan dapat memahami apa yang diinginkan atau dikomunikasikan
oleh pimpinan atau atasan.
2. Pada saat bawahan memutuskan untuk menjalankanapa yang
diperintahkan oleh atasannya dia yakin tidak bertentangan dengan rencana
pencapaian tujuan organisasi.
3. Bawahan yakin apa yang diperintahkan konsisten mendukung nilai, misi
maupun motif pribadi atau kelompok.
4. Bawahan mampu secara mental maupun fisik menjalankan apa yang
diperintahkan.

Menurut Komaruddin (1996:235), analisa beban kerja adalah proses
untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk
merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain
analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan
berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada
seorang petugas. Menurut Simamora (1995:57), analisis beban kerja adalah
mengidentifikasi baik jumlah karyawan maupun kwalifikasi karyawan yang
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Menpan (1997),
pengertian beban kerja adalah sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus
diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam jangka waktu
tertentu. Pengukuran beban kerja diartikan sebagai suatu teknik untuk
mendapatkan informasi tentang efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit
organisasi, atau pemegang jabatan yang dilakukan secara sistematis dengan
menggunakan teknik analisis jabatan, teknik analisis beban kerja atau teknik
manajemen lainnya. Lebih lanjut dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban
kerja merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi
jabatan, melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis.
Informasi jabatan tersebut dimaksudkan agar dapat digunakan sebagai alat untuk
menyempurnakan aparatur baik di bidang kelembagaan, ketatalaksanaan, dan
sumberdaya manusia

Menurut Hasibuan (2007) , indikator dari kualitas kerja karyawan yaitu :
1. Potensi Diri
Potensi diri merupakan kemampuan, kekuatan, baik yang belum terwujud
maupun yang telah terwujud, yang dimiliki seseorang, tetapi belum sepenuhnya
terlihat atau dipergunakan secara maksimal.Menurut Siahaan dalam Parlindungan
(2005:4) “ Potensi diri adalah kemampuan yang terpendam pada diri setiap orang,
setiap orang memilikinya”. Memahami diskripsi pekerjaan dan memiliki
kemampuan untuk mengembangkan bidang kerja serta memilki berinisiatif
merupakan beberapa potensi diri yang harus dimiliki pegawai. Majdi (2007: 86)
menjelaskan, kata potensiitu adalah serapan dari bahasa Inggris: potencial.
Artinya ada dua kata, yaitu, (1) kesanggupan; tenaga (2) dan kekuatan;
kemungkinan.Sedangkan menurut kamus besar bahasa Indonesia, definisi potensi
adalah kemampuan yang mempunyai kemungkinan untuk dikembangkan,
kekuatan, kesanggupan, daya.Intinya, secara sederhana, potensi adalah sesuatu
yang bisa kita kembangkan.Sedangkan diri masih manurut Majdi (2007: 92)
adalah akumulatif dari pikiran kita. Jadi Potensi diri adalah kemampuan yang kita
miliki yang bisa dikembangkan.
Menurut Wiyono(2006:37) potensi dapat diartikan sebagai kemampuan
dasar dari sesuatu yang masih terpendam didalamnya yang menunggu untuk
diwujudkan menjadi sesuatu kekuatan nyata dalam diri sesuatu tersebut. Dengan
demikian potensi dirimanusia adalah kemampuan dasar yang dimiliki manusia
yang masih terpendam didalam dirinya yang menunggu untuk diwujudkan
menjadi suatu manfaat nyata dalam kehidupan diri manusia. Apabila pengertian
potensi manusia dikaitkan dengan pencipta manusia, Alloh SWT, maka potensi
diri manusia dapat diberi pengertian sebagaikemampuan dasar manusia yang
telah diberikan Alloh SWT sejak dalam kandungan ibunya sampai pada saat
tertentu (akhir khayat), yang masih terpendam didalam dirinya, menunggu
diwujudkan menjadi sesuatu manfaat nyata dalam kehidupan diri manusia didunia
ini dan diakhirat nanti.
Menurut Endra (2004: 6) potensi bisa disebut sebagai kekuatan, energi,
atau kemampuan yang terpendam yang dimiliki dan belum dimanfaatkan secara
optimal. Potensi diri yang dimaksud disini suatu kekuatan yang masih terpendam
yang berupa fisik, karakter, minat, bakat, kecerdasan dan nilai-nilai yang
terkandung dalam diri tetapi belum dimanfaatkan dan diolah.
Sedangkan Habsari (2005: 2) menjelaskan, potensi diri adalah kemampuan
dan kekuatan yang dimiliki oleh seseorang baik fisik maupun mental dan
mempunyai kemungkinan untuk dikembangkan bila dilatih dan ditunjang dengan
sarana yang baik. Sedangkan diri adalah seperangkat proses atau ciri-ciri proses
fisik, perilaku dan psikologis yang dimiliki.
2. Hasil Kerja Optimal
Hasil kerja yang optimal harus dimiliki oleh seorang pegawai, pegawai
harus bisa memberikan hasil kerjanya yang terbaik, salah satunya dapat dilihat
dari produktivitas organisasi, kualitas kerja kuantitas kerja. Produktivitas
organisasi adalah sebagai suatu ukuran penggunaan sumber saya dalam suatu
organisasi biasanya dinyatakan sebagai rasio dari keluaran yang dicapai dengan
sumber daya yang diberikan. Kualitas kerja adalah kegiatan yang dilakukan oleh
pegawai telah memenuhi berbagai persyaratan, spesifikasi dan harapan yang telah
ditetapkan. Kualitas kerja merupakan mutu hasil pekerjaan atau sebaik apa harus
diselesaikan. Kualitas kerja pegawai dapat dilihat dari adanya kemampuan
menghasilkan pekerjaan yang memuaskan, tercapainya tujuan secara efektif dan
efisien serta kecakapan yang ditunjukkan dalam menjalankan pekerjaanya.
Kuantitas pekerjaan adalah banyaknya jumlah yang harus diselesaikan atau
dikerjakan pegawai sesuai target waktu yang telah ditetapkan dan dapat
menyelesaikan lebih dari satu pekerjaan dalam satu waktu dengan baik.
3.Proses Kerja
Proses kerja merupakan suatu tahapan terpenting dimana pegawai
menjalankan tugas dan perannya dalam suatu organisasi, melalui proses kerja ini
kinerja pegawai dapat dilihat dari kemampuan membuat perencanana kerja,
kreatif dalam melaksanakan pekerjaan, mengevaluasi tindakan kerja, melakukan
tindakan perbaikan. Kinerja yang baik dan berkualitas dapat terlihat dari
bagaimana seorang pegawai dapat melakukan sebuah pekerjaan mula dari proses
perencanaan sampai dengan perbaikan. Pegawai yang memiliki perencanaan kerja
yang matang, kreativitas yang tinggi, mampu mengevaluasi tindakan, serta dapat,
memperbaiki tindakan tanpa menunggu perintah dari atasan merupakan seorang
pegawai yang memiliki pemikiran yang rasional dan memiliki inisiatif sendiri
untuk melakukan pekerjaan itu. Seperti yang diungkapkan oleh Hasibuan dalam
Nurdiana (2006:126) mengemukakan bahwa : Dengan adanya inisiatif pegawai
dalam pelaksanaan proses kerja dalam merancang program kerja, serta mampu
memecahka permasalahan yang dihadapi, maka organsiasi tersebut akan berhasil
dalam mencapai tujuan yang ditetapkan. Dengan demikian untuk dapat mencapai
tujuan yang ingin dicapai dalam organisasi, maka para pegawai harus memiliki
kemampuan dalam pelaksanaan proses kerja
4. Antusiasme
Antusiasme merupakan suatu sikap dimana seorang pegawai melakukan
kepedulian terhadap pekerjaanya hal ini bisa dilihat dari kehadiran, pelaksanaan
tugas, motivasi kerja, komitmen kerja. Pegawai yang memiliki antusiasme akan
senantiasa meningkatkan kinerjanya dalam menjalankan segala tugs dan tanggu
jawabnya hal ini harus selalu ditumbuhkan dalam jiwa pegawai sebagai upaya
untuk meningkatkan kualitas kinerjanya Soetisna (2000:67) mengemukakan
bahwa : Semangat atau antusiasme merupakan suatu sikap yang dimiliki pegawai
dalam melaksanakan pekerjaanya, yang memiliki kapasitas untuk bekerja secara
aktif tanpa mengenal lelah. Hal ini merupakan kecenderungan untuk
menggunakan perilaku positif, emosi, dan semangat.
Dari pendapat di atas, hendaknya para pegawai dapat memiliki sikap yang
positif dan juga memiliki semangat yang besar dalam melakukan pekerjaan yang
dibebankan kepadanya Menurut Bernadin dan Russell (1993:383) mengemukakan
bahwa terdapat enam indikator kinerja yang dapat diukur antara lain sebagai
berikut : a) Kualitas kerja, yaitu tingkat yang dicapai dari proses atau hasil yang
diperoleh pada suatu kegiatan mendekati kesempurnaan, dalam bentuk yang dapat
menyesuaikan dengan suatu cara yang ideal dalam melakukan kegiatan yang
sesuai dengan tujuan. b) Kuantitas kerja, yaitu jumlah yang dihasilkan atau
ditunjukkan dalamsetiap ukurahn dengan jumlah dalam unit, jumlah putaran atau
sikluskegiatan yang lengkap. c) Efisiensi kerja, yaitu pelaksanaan cara tertentu
dengan mengurang tujuannya. d) Efektifitas kerja, yaitu tingkat atau sejumlah
penggunaan sumber daya organisasi (seperti manusia, anggaran, teknologi,
material) secaramaksimal untuk memperoleh keuntungan paling tinggi atau
mengurangi kerugian setiap unit atau hal-hal yang merugikan dalam penggunaan
suatu sumber daya. e) Human relation, yaitu tingkat kenaikan kebutuhan pegawai
mengenai perasaan, harga diri, nama baik, dan kerjasama antar teman kerja dan
bawahan (hubungan, staf, konsultatif, koordinatif).

Bitner dan Zeithaml (dalam Riorini, 2004:22) menyatakan untuk dapat
meningkatkan performance quality (kualitas kerja) ada beberapa cara yang dapat
dilakukan oleh perusahaan yaitu dengan memberikan pelatihan atau training,
memberikan insentive atau bonus dan mengaplikasikan atau menerapkan
teknologi yang dapat membantu meningkatkan efisiensi dan efektifitas. Sunu
(dalam Flippo, 1995:91) menyatakan bahwa penting untuk menciptakan
lingkungan untuk meningkatkan kualitas kerja, yaitu:
1. Tanggung jawab dan kepentingan pimpinan untuk menciptakan
lingkungan peningkatan kualitas.
2. Nilai, sikap dan perilaku yang disetujui bersama diperlukan untuk
meningkatkan mutu.
3. Sasaran peningkatan kualitas yang diterapkan oleh organisasi.
4. Komunikasi terbuka dan kerja sama tim baik.
5. Pengakuan dapat mendorong tindakan yang sesuai dengan nilai,
sikap dan perilaku untuk meningkatkan mutu.
Menurut leiter (1997) berpendapat bahwa enam faktor utama yang menyebabkan
menurunya kualitas kinerja karyawan yaitu :
1. Beban kerja berlebihan yaitu terlalu banyaknya pekerjaan. Sedikitnya
waktu yang tersedia dan tidak adanya dukungan sistem menghabiskan
cadangan sumber daya dan berdampak pada menurunya kualitas kinerja.
2. Kurangnya wewenang yaitu besarnya tanggung jawab yang harus dipikul
namun tidak disertai wewenang dalam membuat keputusan.
3. Imbalan yang tidak memadai yaitu kecilnya upah dibandingkan dengan
volume pekerjaan, tidak menariknya skema intensif dari target yang ingin
dicapai, terjadinya perubahan kebijakan yang lebih buruk dari kebijakan
sebelumnya.
4. Hilangnya sambung rasa yaitu terjadinya pengkotak-kotakan penugasan
yang berdampak pada meningkatnya isolasi sosial dalamlingkungan kerja.
5. Perlakuan yang tidak adil yaitu perlakuan yang tidak sama dan bukan
berdasarkan kompetensi.
6. Tejadinya konflik nilai yaitu ketidak –sesuaian antara prinsip pribadi
dengan tuntutan pekerjaan

Kualitas kerja mengacu pada kualitas sumber daya manusia (Matutina,2001:205),
kualitas sumber daya manusia mengacu pada Pengetahuan (Knowledge) yaitu
kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi pada intelejensi dan
daya fikir serta penguasaan ilmu yang luas yang dimiliki karyawan.Keterampilan
(Skill), kemampuan dan penguasaan teknis operasional di bidang tertentu yang
dimiliki karyawan.Abilities yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah
kompetensi yang dimiliki seorang karyawan yang mencakup loyalitas,
kedisiplinan, kerjasama dan tanggung jawab. Hasibuan (2007:87) menyatakan :
”Penilaian adalah kegiatan manajemen untuk mengevaluasi perilaku dan hasil
kerja karyawan serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya.”
Dua hal yang dievaluasi dalam menilai kinerja karyawan berdasarkan
definisi diatas yaitu perilaku dan kualitas kerja karyawan. Yang dimaksud dengan
penilaian perilaku yaitu kesetiaan, kejujuran, kepemimpinan, kerjasama, loyalitas,
dedikasi dan partisipasi karyawan. Sedangkan kualitas kerja adalah suatu standar
fisik yang diukur karena hasil kerja yang dilakukan atau dilaksanakan karyawan
atas tugas-tugasnya. Flippo (1995:28) berpendapat tentang kualitas kerja sebagai
berikut: “Meskipun setiap organisasi berbeda pandangan tentang standar dari
kualitas kerja pegawai, tetapi pada intinya efektifitas dan efisiensi menjadi ukuran
yang umum.”Bertitik tolak dari definisi yang diberikan oleh Flippo (1995:28)
tersebut maka dapat dikatakan bahwa inti dari kualitas kerja adalah suatu hasil
yang dapat diukur dengan efektifitas dan efisiensi suatu pekerjaan yang dilakukan
oleh sumber daya manusia atau sumber daya lainnya dalam pencapaian tujuan
atau sasaran perusahaan dengan baik dan berdaya guna. Kualitas sumber daya
manusia memiliki manfaat ditinjau dari pengembangan perusahaan yaitu:
1. Perbaikan kinerja.
2. Penyesuaian kompensasi.
3. Keputusan penempatan.
4. Kebutuhan pelatihan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir
6. Efisiensi proses penempatan staf.
7. Kesempatan kerja yang sama.
Irianto dalam Casmita (2003:28) yang menyebutkan bahwa “kualitas
adalah paduan sifat-sifat barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya
dalam memenuhi pelanggan”. Sementara Hardjosoedarmo (1996 :7)
mengemukakan bahwa “secara umum dapat dikatakan bahwa mutu sebagai
karateristik produk atau jasa yang ditentukan oleh pemakai atau konsumen dan
diperoleh melalui proses serta melalui perbaikan yang berkelanjutan”. Maka dapat
disimpulkan dengan kualitas atau mutu adalah sifat- sifat yang dimiliki oleh setiap
produk barang atau jasa dalam memenuhi kebutuhan konsumen yang memiliki
kelebihan-kelebihan yang diperoleh melalui proses dan perbaikan yang
berkelanjutan. Kualitas kerja merupakan wujud perilaku dari suatu kegiatan yang
telah dilaksanakan dan sesuai dengan harapan yang telah ditentukan sebelumnya.
Menurut Marcana (200:21) menyebutkan bahwa yang dimaksud dengan
kualitas kerja yaitu : “Kualitas kerja adalah wujud perilaku atau kegiatan yang
dilaksanakan sesuai dengan harapan dan kebutuhan atau tujuan yang hendak
dicapai secara efektif dan efisien” Heidjrachman danHusanan, (1993 ; 23)
“Kualitas kerja pegawai adalah seorang pegawai yang memenuhi syarat kualitatif
yang dituntut oleh pekerjaannya, sehingga pekerjaan itu benar-benar dapat
diselesaikan”. Mayanti, (1993 ; 18). “Kualitas kerja atau disebut kualitas
kehidupan kerja adalah keadaan dimana para pegawai dapat memenuhi kebutuhan
mereka yang penting dengan bekerja dalam organisasi”. Dessler, (1992 ; 476).
Tujuan utama penerapan beberapa program kualitas kerja pegawai pada suatu
perusahaan yaitu program-program yang bertujuan memotivasikan pegawai
melalui upaya pemenuhaan kebutuhan tingkat tinggi mereka untuk berprestasi,
harga diri, dan perwujudan diri. Program- program ini termasuk manajemen
berdasarkan sasaran, gugus kualitas, waktu lentur, dan pemerkayaan pekerjaan
yang bertujuan untuk memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memenuhi
tingkat mereka ditempat kerja, melalui pencapaian unsur-unsur yang lebih
menantang dan luwes pekerjaan mereka. Menurut Dessler (1992 ; 476), kualitas
kerja yang disebutkan dengan kualitas kehidupan kerja mengandung pengertian
yang tidak sama bagi orang yang berbeda. Bagi seorang pegawai pada lini
perakitan hal itu hanya dapat berarti adanya tingkat upah yang wajar, kondisi kerja
yang nyaman, dan seorang supervisor yang memperlukannya sesuai dengan harkat
dan martabatnya sebagai manusia. Bagi orang yang baru lulus dari perguruan
tinggi hal itu dapat berarti kesempatan untuk maju, tugas-tugas yang kreatif, dan
keberhasilan karrir. Hal itu berarti “keadaan dimana anggota dari suatu organisasi
kerja mampu memenuhi kebutuhan pribadi yang penting melalui pengalaman
kerja mereka dalam organisasi”.Menurut Wungu dan Brotoharsojo (2003:57)
bahwa “Quality (kualitas) adalah segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan
mutu atau kualitas hasil kerja dan dinyatakan dalam ukuran angka atau yang dapat
dipadankan dengan angka”. Sedangkan menurut Wilson dan Heyel (1987:101)
mengatakan bahwa “Quality of work (kualitas kerja) menunjukkan sejauh mana
mutu seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya meliputi ketepatan,
kelengkapan, dan kerapian”. Dari pendapat diatas, jelas bahwa kualitas kerja dapat
diukur melalui ketepatan, kelengkapan, dan kerapian. Yang dimaksud ketepatan
adalah ketepatan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan, artinya terdapat
kesesuaian antara rencana kegiatan dengan sesaran atau tujuan yang telah
ditetapkan. Yang dimaksud dengan kelengkapan adalah kelengkapan ketelitian
dalam melaksanakan tugasnya. Yang dimaksud kerapian adalah kerapian dalam
melaksanakan tugas dan pekerjaannya

Landasan hukum usaha kecil dan menengah
diantaranya adalah sebagai berikut:
a. UU RI No. 9 Tahun 1995 Tentang Usaha Kecil
Pasal 4 pada undang-undang ini, tujuan pemberdayaan
usaha kecil yaitu:36
1) Menumbuhkan dan meningkatkan kemampuan
usaha kecil menjadi usaha yang tangguh dan
mandiri serta dapat berkembang menjadi usaha
menengah.
2) Meningkatkan peranan usaha kecil dalam
pembentukan produk nasional, perluasan
kesempatan kerja dan berusaha, meningkatkan
ekspor, serta peningkatan dan pemerataan
pendapatan untuk mewujudkan dirinya sebagai
tulang punggung serta memperkukuh struktur
perekonomian nasional b. PP No. 32 Tahun 1998 Tentang Pembinaan dan
Pengembangan Usaha Kecil
Dalam undang-undang ini pembinaan dan
pemgembangan usaha kecil sesuai pasal 5 dilakukan
melalui langkah-langkah sebagai berikut:37
1) Identifikasi potensi dan masalah yang dihadapi
oleh usaha kecil.
2) Penyiapan program pembinaan dan pengembangan
sesuai potensi dan masalah yang dihadapi oleh
usaha kecil.
3) Pelaksanaa program pembinaan dan
pengembangan.
4) Pemantauan dan pengendalian pelaksanaan
program pembinaan dan pengembangan bagi
usaha kecil.
c. UU RI No. 20 Tahun 2008 Tentang Usaha Mikro
Kecil dan Menengah
Adapun tujuan pemberdayaan usaha mikro kecil dan
menengah sesuai pasal 5 yaitu:38
1) Mewujudkan struktur perekonomian nasional yang
seimbang, berkembang dan berkeadilan.
2) Menumbuhkan mengembangkan kemampuan
usaha mikro kecil dan menengah menjadi usaha
yang tangguh dan mandiri.
3) Meningkatkan peran usaha mikro kecil dan
menengah dan pembangunan daerah, penciptaan
lapangan kerja, pemerataan, pertumbuhan ekonomi
dan pengentasan rakyat dari kemiskinan

Terdapat perbedaan dalam mengklasifikasikan usaha
kecil diantaranya:35
a. Biro Pusat Statistik
Biro pusat statistik mengklasifikasikan usaha
berdasarkan jumlah tenaga yang digunakan, yaitu:
1) Usaha mikro atau industri rumah tangga dengan
pekerja kurang dari 5 orang.
2) Usaha atau industri kecil dengan jumlah tenaga
kerja 5-19 orang.
3) Usaha atau industri menengah dengan pekerja 20-
99 orang.
4) Usaha atau industri besar dengan pekerja 100
orang atau lebih.
b. UU No. 9 Tahun 1995 Tentang Usaha Kecil
Berdasarkan undang-undang No. 9 tahun 1995
tentang usaha kecil menyebutkan bahwa usaha ini merupakan kegiatan ekonomi rakyat yang memiliki
omset atau hasil penjualan tahunan maksimal Rp.1
milyar dan memiliki asset atau kekayaan bersih tidak
termasuk tanah dan bangunan tempat usaha paling
banyak Rp. 200 juta. Usaha kecil bersifat independen
dan tidak terafiliasi dengan usaha menengah-besar serta
dapat berbadan hukum dan boleh tidak.
c. Menteri Negara Koperasi
Menteri koperasi dan PKm, selain mengacu pada
UU No 9 tahun 1995 tentang usaha kecil, juga memiliki
batasan sendiri untuk kategori usaha menengah, yaitu
asset yang dimiliki antara Rp. 200 juta hingga Rp.10
milyar. Begitu juga dengan bank Indonesia, institusi ini
mengacu UU tesebut untuk mendefinisikan usaha kecil,
namun untuk skala usaha mikro dan menengah terdapat
batasan khusus.

Industri dalam KBBI dijelaskan bahwa industri
merupakan kegiatan mengolah atau memproses suatu
barang menggunakan sarana dan peralatan mesin.32
Sedangakan Kartasapoetra berpendapat industri ialah
kegiatan ekonomi yang mengolah bahan baku, bahan setengah jadi, atau produk jadi menjadi komoditas yang
memiliki nilai lebih tinggi dari kegunaannya.33
Home industri merupakan tempat usaha produksi
baik pengolahan bahan baku maupun barang jadi yang
berpusat di rumah serta tenaga produksinya mayoritas
karyawan rumahan yang mengerjakan segala kebutuhan
industri di rumah.
Home industri tergolong kategori industri kecil.
Usaha kecil berdasarkan UU No 20 tahun 2008 bahwa
usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, dilakukan
oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan anak
perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki,
diakuisisi atau menjadi bagian baik langsung atau tidak
langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang
memenuhi keriteria usaha kecil.

Adapun aktor yang dapat mempengaruhi
produktivitas kerja karyawan yaitu:
a. Pelatihan
Latihan kerja diperlukan bukan hanya sebagai
pelengkap tetapi juga sebagai tambahan dasar-dasar
pengetahuan dengan membekali karyawan dengan
keterampilan yang baik dalam memakai peralatan di
tempat kerja.
b. Mental dan kemampuan fisik karyawan
Organisasi perlu memperhatikan keadaan fisik
dan mental karyawannya karena keadaan mental dan
fisik karyawan berhubungan dengan produktivitas
karyawan.
c. Hubungan antara atasan dan bawahan
Hubungan antara atasan dan bawahan
dipengaruhi oleh bagaimana cara pandang atasan
terhadap karyawan dan sejauh mana keterlibatan
karyawan dalam pengambilan keputusan.

Peningkatan produktivitas kerja dapat dilihat sebagai
masalah perilaku, tetapi juga dapat melibatkan masalah
teknis. Mengatasi hal ini membutuhkan pemahaman yang
tepat tentang faktor penentu efisiensi kerja yang berhasil.
Adapun faktor-faktor tersebut adalah sebagai berikut:31
a. Pemberdayaan sumberdaya manusia
Pemberdayaan SDM merupakan etos kerja yang
paling mendasar maka harus dipegang teuh oleh
manajemen dalam suatu herarki organisasi.
b. Peningkatan mutu hasil pekerjaan
Upaya perbaikan berkelanjutan adalah dengan
meningkatkan mutu hasil pekerjaan oleh semua orang
dan segala yang ada dalam komponen organisasi.c. Perbaikan terus menerus
Implikasi meningkatkan produktivitas adalah
seluruh komponen organisasi harus melakukan
perbaikan secara terus menerus.

Produktivitas menurut Sutrisno dalam Sudirman
Manik & Nova diartikan sebagai hubungan antara input
dan output. Produktivitas yaitu suatu ukuran efisiensi
produksi. Input biasanya dibatasi oleh tenaga kerja
sedangkan output diukur dalam kesatuan fisik, bentuk dan
nilai.27
Mulyadi menjelaskan Produktivitas dalam Laura
bahwa hasil kerja dari input dan output karyawan dan
kemudian membandingkannya. Karyawan dengan hasil
kerja yang tinggi tetapi produktivitasnya belum tentu
meningkat. Jika karyawan dapat menghasilkan output
sesuai target dalam jangka waktu yang efektif dan efektif,
maka dapat dikatakan produktif. Pegawai yang produktif
akan memberikan keuntungan bagi perusahaan untuk
mencapai tujuannya, karena pegawai melakukan pekerjaan
dengan baik.28
Triton P. B mendefinisikan dalam Roni Faslah &
Meghar bahwa Produktivitas kerja adalah membandingkan
hasil yang diperoleh dengan total sumber daya yang
digunakan atau membandingkan produksi (output) dengan
sumber daya yang digunakan (input). Oleh karena itu,
produktivitas adalah ukuran hubungan antara kualitas dan kuantitas input (tenaga kerja, modularitas, sumber daya
alam, energi, dll.) dan output (barang dan jasa).29
Secara teknis, produktivitas adalah rasio antara hasil
yang dicapai dan semua sumber daya yang digunakan dan
produktivitas tenaga kerja adalah perbandingan antara hasil
yang dicapai dan pasar tenaga kerja per satuan waktu dan
digunakan sebagai ukuran apakah sedang dalam proses
peningkatan produktivitas. Ukuran perluasan dan aktivitas
sikap penggunaan sumber daya. Bandingkan jumlah yang
diproduksi dengan setiap sumber yang digunakan. Padahal
menurut pandangan filosofis Sunyoto dalam Sutrisno,
produktivitas adalah sikap mental yang selalu berusaha,
dan percaya bahwa kehidupan hari ini lebih baik dari
kemarin, dan kehidupan esok hari lebih baik dari hari ini

a. Bisnis Syariah
Setiap manusia memerlukan harta untuk
mencukupi segala kebutuhan hidupnya. Oleh karena itu manusia akan terus berusaha memperoleh harta
kekayaan itu. Salah satunya belalui bekerja atau
berbisnis. Bekerja merupakan salah satu sebab pokok
yang memungkinkan manusia memiliki harta kekayaan.
Allah SWT. melapangkan bumi serta menyediakan
berbagai fasilitas yang dapat dimanfaatkan manusia
untuk mencari rizki.16
Artinya: “Dialah yang menjadikan bumi untuk kamu
yang mudah dijelajahi, maka jelajahilah di
segala penjurunya dan makanlah sebagian
dari rizki-Nya” (QS. Al-mulk 15.)
Bisnis merupakan suatu kegiatan usaha yang
dilakukan oleh individu maupun kelompok. Skinner
mendifinisikan bisnis sebagai pertukaran barang, jasa,
atau uang yang saling menguntungkan dan memberikan
manfaat bagi pelakunya. Adapun dalam pandangan
Straub dan Attner, bisnis merupakan suatu organisasi
yang menjalankan aktivitas produksi dan penjualan
barang-barang dan jasa-jasa yang diinginkan oleh
konsumen untuk mendapatkan profit. Barang yang
dimaksud adalah suatu produk yang secara fisik
memiliki wujud, sedangkan jasa adalah akitivitasaktivitas yang memberi manfaat pada konsumen atau
pelaku bisnis lainnya.18
Bisnis berbasis syariah adalah implementasi dari
aturan syariat Allah. Sedangkan bentuk bisnis berbasis syariah tidak jauh beda dengan bisnis pada umumnya
yaitu memproduksi barang atau jasa untuk memenuhi
kebutuhab konsumen. Namun aspek syariah inilah yang
membedakannya dengan bisnis pada umumnya juga
menjalankan syariat dan perintah Allah dalam hal
muamalah.
b. Orientasi Syariah Sebagai Kendali Bisnis Islami
Syariat merupakan nilai yang menjadi payung
strategis ataupun taktis organisasi bisnis. Dengan
kendali syariat, bisnis bertujuan untuk mencapai target
hasil baik profit materi maupun non materi, terus
meningkat, dan keberkahan atau keridlaan Allah.
Islam memandang bahwa tujuan suatu amal
perbuatan tidak hanya berorientasi pada qimah
madiyah. Masih ada orientasi lainnya yaitu:
1) Orientasi Al insaniyah, berarti pengelola perusahaan
juga dapat memberikan manfaat yang bersifat
kemanusiaan melalui kesempatan kerja, sedekah,
dan bantuan lainnya.
2) Orientasi qimah khulukiyah, bahwa nilai-nilai
akhlakul karimah menjadi suatu kemestian yang
harus muncul dalam setiap aktivitas pengelolaan
perusahaan, sehingga dalam perusahaan tercipta
hubungan persaudaraan yang islami bukan sekedar
hubungan fungsional atau profesional.
3) Orientasi qimah ruhiyah, berarti perbuatan tersebut
dimaksudkan untuk mendekatkan diri kepada Allah
SWT.20
c. Quality of Work Life dalam Perspektif Islam
Quality of work life pada hakikatnya adalah
sebuah konsep yang membicarakan kesejahteraan
karyawan dalam lingkungan kerja. Islam tidak hanya
sebagai agama yang membahas tentang hubungan
manusia dengan tuhannya, melainkan juga memiliki konsep yang universal dan koprehensif dalam menata
kehidupan sesama manusia.21
Nilai dan norma-norma islam merupakan sebagai
way of life yang layak diterapkan dalam setiap
perkembangan kehidupan manusia. Untuk itu islam
tentunya mengatur konsep tentang hubungan manusia
dalam bekerja atau konsep kualitas kehidupan kerja.
Penerapan konsep tersebut dalam organisasi tidak lain
untuk menjamin adanya kualitas kehidupan kerja yang
baik. Beberapa konsep dasar tersebut adalah sebagai
berikut:22
1) Penetapan Upah yang Transparan dan Adil
Upah adalah balas jasa yang dibayarkan
kepada pekerja harian dengan berpedoman atas
perjanjian yang disepakati membayarnya.23 Sejak
seorang karyawan diterima dalam lingkungan
organisasi, Islam memandang harus disepakati
terlebih dahulu upah atau gajinya. Hal ini berarti
bahwa adanya fair dalam sistem gaji atau upah,
sehingga karyawan dan majikan menjalankan tugas
sesuai dengan kesepakatan yang telah ditetapkan.
Selain itu, Islam juga mendorong agar para
majikan untuk membayarkan upah para karyawan
ketika mereka telah usai melaksanakan tugasnya.
Rasulallah bersabda:
Artinya: “Berikanlah upah karyawan sebelum
keringatnya kering.”
Hal ini dapat menghilangkan keraguan
karyawan sehingga mengganggu kualitas hidup
dalam pekerjaannya. Namun demikian dalam hal pelaksanaan pembayaran upah bisa dilakukan
seminggu sekali atau sebulan sekali sesuai
kesepakatan yang dilakukan.24
2) Hubungan Kemanusiaan
Aspek penting dalam suatu organisasi adalah
terciptanya hubungan yang baik antara sesama
karyawan maupun karyawan dengan atasan. Dimana
aspek tersebut untuk memenuhi kebutuhan mereka
yang bersifat non materi (kejiwaan, spiritual). Jika
kebutuhan spriritual ini terpenuhi akan mendorong
dan memotivasi pegawai untuk bekerja lebih
optimal. Mereka melakukan itu semua dengan penuh
keikhlasan dan semangat dalam membantu satu
sama lain. Konsep hubngan kemanusiaan tersebut
diantaranya:25
a) Merasakan ketenangan dan ketentraman
b) Merasa sebagai bagian dari organisasi
c) Keyakinan terhadap tujuan dan tanggung jawab
d) Mengakui kinerja dan memberikan tindak
korektif
3) Pengembangan Diri
Islam memandang bahwa ilmu adalah dasar
penentuan martabat dan derajat seseorang dalam
kehidupan. Pelatihan dalam pekerjaan merupakan
bentuk ilmu untuk meningkatkan kinerja, dimana
islam mendorong umatnya untuk bersungguhsungguh dan memuliakan pekerjaan.
Konsep QWL islam tidak hanya memandang
dari aspek pemenuhan kebutuhan secara jasmani
tetapi juga secara ruhani, yaitu adanya upaya
pengembangan kompetensi dan pelatihan bagi
karyawan. Jadi pengambangan kompetensi dan konsep islam penting adanya dalam quality of work
life.26

Kualitas kehidupan kerja mengacu pada
kenyamanan lingkungan kerja masyarakat. Bagi pekerja,
penerapan prinsip yang memusatkan perhatian pada
kualitas kehidupan kerja dapat memberikan manfaat,
seperti kesejahteraan, lingkungan dan kondisi kerja yang
baik, dan pada akhirnya mempengaruhi psikologi pekerja
itu sendiri. Biarkan perusahaan menarik dan
mempertahankan pekerja yang memenuhi syarat untuk
bergabung dengan perusahaan

Faktor yang mempengaruhi keberhasilan proyek
QWL dan organisasi berbasis keterlibatan yaitu:
a. Persepsi kebutuhan.
b. Berfokus pada masalah yang penting dalam organisasi.
c. Memiliki struktur untuk mengidentifikasi dan
memecahkan masalah.
d. Sistem imbalan di desain dengan baik sesuai tuntutan
yang ada.
e. Berbagai sistem dan nilai-nilai yang ada dalam
organisasi.
f. Keterlibatan seluruh anggota organisasi.
Usaha-usaha menciptakan keberhasilan memerlukan:14
a. Seorang manajer bukan sebagai bos dan diktator
melainkan bisa menjadi pemimpin dan pelatih
b. Agar tidak menimbulkan usaha memecah belah
karyawan diperlukan keterbukaan dan kepercayaan.
c. Saran yang disampaikan karyawan perlu ditanggapi dan
pentingnya sistem informasi yang baik agar
tersampaikan dengan benar dan akurat.
d. Kualitas kehidupan kerja terus diperbaiki secara
berkelanjutan.
e. Kualitas kehidupan kerja tidak bisa dijalankan sendiri
sepihak oleh manajer.

Hadari Nawawi mengemukakan terdapat sembilan
unsur bidang program QWL sebagai berikut:13
a. Partisipasi Pekerja
Manajemen pada semua bidang harus bersedia
dan berusaha mengikutsertakan SDM di lingkungannya
secara optimal, terutama yang potensial/berkualitas.
Pengikutsertaan itu dapat dilakukan dengan cara
memberikan kesempatan untuk menyampaikan
gagasan, saran, kritik, pendapat, kreativitas, inisiatif,
dalam rangka mengembangkan dan memajukan
organisasi/perusahaan, yang dapat disampaikan di
dalam dan di luar rapat. Pengikutsertaan itu akan
menimbulkan perasaan diterima dan dihargai yang
berdampak pada timbulnya perasaan ikut memiliki
(sense of belonging) dan perasaan ikut bertanggung
jawab (sense of responsibility) pada keberhasilan atau
kegagalan organisasi/perusahaan. Dengan kedua
perasaan itu akan tampil perasaan atau keinginan untuk
ikut berpartisipasi (sense of partisipation) dalam usaha
mencapai tujuan organisasi, sebagai manifestasi dari
kesediaan bekerja dengan kinerja yang tinggi dalam
melaksanakan tugas, wewenang dan tanggung jawab
masing-masing.
b. Pembinaan Karir
Setiap manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang harus menaruh perhatian pada
pembinaan karier para pekerja yang potensial dan
berprestasi. Untuk itu pembinaan karier dapat dilakukan
melalui pemberian kesempatan yang sama untuk
mengikuti program pelatihan dan pengembangan SDM,
melaksanakan penilaian kinerja secara jujur dan
obyektif sebagai dasar dalam memberikan bonus,
insentif, melaksanakan konsultasi karier,
mempromosikan karyawan untuk suatu jabatan yang lebih tinggi berdasarkan prestasi kerja,
pekerja/karyawan yang mendapat perhatian dalam
pembinaan kariernya cenderung akan bekerja dengan
kinerja yang tinggi.
c. Penyelesaian Konflik
Manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang harus menaruh perhatian yang serius
dalam menyelesaikan konflik, baik yang terjadi antar
pekerja, pekerja dengan manajer suatu tingkat tertentu,
antar manajer setingkat, dll. konflik yang tidak
fungsional dapat berdampak kinerja menjadi rendah.
Sebaliknya konflik fungsional perlu dikelola
(manajemen konflik) dengan mendorong untuk
meningkatkan prestasi agar berlangsung persaingan
secara sportif dan jujur sangat besar pengaruhnya pada
peningkatan kinerja para pekerja/karyawan. Disamping
itu untuk mencegah terjadinya konflik yang dapat
menurunkan kinerja, perlu ditetapkan prosedur
penyelesaian konflik dengan menunjuk kepada siapa
dan bagaimana cara penyampaian keluhan dan masalah
sebelum menjadi konflik. Disamping itu harus
ditetapkan juga siapa yang berkewajiban dan
berwenang menyelesaikan setiap terjadi konflik sesuai
jenjang jabatan manajerial yang ada di
perusahaan/organisasi, agar tidak berpengaruh negatif
pada kinerja karyawan.
d. Komunikasi
Manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang harus menciptakan dan
mengembangkan komunikasi yang efektif sebagai
proses pertukaran informasi untuk meningkatkan
kinerjanya, baik dalam bekerja secara individu, atau
antara individu dengan tim kerja atau unit kerja bahkan
antar unit kerja, memerlukan komunikasi secara intensif
karena sangat besar peranannya dalam meningkatkan
kinerja karyawan.
e. Kesehatan Kerja
Manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang harus memberikan perhatian yang serius
terhadap kesehatan para karyawan/pekerja dan
keluarganya. Organisasi yang memiliki kemampuan
tinggi dalam mewujudkan kesehatan kerja dapat
melaksanakannya dengan menyelenggarakannya
poliklinik atau rumah sakit yang memberikan pelayanan
kesehatan bagi para karyawan beserta keluarganya. Di
samping itu dapat juga diperluas untuk memberikan
pelayanan pada masyarakat sekitar. Bagi perusahaan
yang tingkat kemampuannya masih terbatas sekurangkurangnya dapat melaksanakannya dengan
menyediakan dana kesehatan untuk mengganti biaya
pengobatan karyawan/pekerja yang merasa mendapat
perlindungan kesehatan dengan atau tanpa keluarganya
cenderung akan memberikan kontribusi dengan kinerja
yang terbaik dalam melaksanakan tugas-tugas
pokoknya di perusahaan.
f. Kesehatan Lingkungan dan Keselamatan Kerja
Manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang perlu memberikan perhatian pada
kondisi lingkungan kerja, agar tidak terjadi kecelakaan
kerja, baik yang mengakibatkan cacat tubuh, maupun
yang terberat berupa kehilangan nyawa (meninggal
dunia). Untuk itu perlu melakukan pemberian
perlindungan terhadap kemungkinan-kemungkinan
terjadinya kecelakaan kerja seperti tersebut di atas
dengan pengikutsertaan pekerja dalam asuransi cacat
tubuh atau asuransi jiwa. Perhatian dan pelaksanaan
kesehatan lingkungan kerja yang memuaskan akan
meningkatkan kinerja karena pekerja/karyawan
mengetahui bahwa diri dan keluarganya mendapat
perlindungan yang layak dalam bekerja.
g. Keamanan Kerja
Manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang perlu menaruh perhatian pada jaminan
dan perlindungan kerja, agar para karyawan bekerja
dengan kinerja yang tinggi. Program jaminan dan
perlindungan kerja antara lain dilakukan dengan
menghindarkan rasa takut akan mengalami pemutusan
hubungan kerja secara sepihak (jaminan tidak ada PHK)
dan penyelenggaraan program pensiun.
h. Kompensasi
Manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang untuk menciptakan kinerja yang tinggi
di lingkungan para karyawan/pekerja, tidak
mengabaikan masalah upah, baik berupa kompensasi
langsung maupun kompensasi tidak langsung. Dengan
kata lain sistem upah yang menjadi kewenagan
organisasi/ perusahaan masing-masing harus mampu
memberikan upah tetap (kompensasi langsung) dan
insentif, bonus, dll (kompensasi tidak langsung) yang
layak manusiawi dan layak produksi untuk memberikan
ketenangan dalam bekerja dan kesediaan untuk bekerja
dengan kinerja terbaik sebagai kontribusi dalam
mencapai tujuan organisasi/perusahaan.
i. Kebanggaan
Manajemen pada semua bidang dan
tingkat/jenjang harus berusaha melakukan kegiatan
untuk menimbulkan rasa bangga pada pekerja/karyawan
terhadap organisasi/perusahaan tempatnya bekerja.
Kebanggaan terhadap organisasi/perusahaan antara lain
dapat dapat timbul karena keikutsertaan
organisasi/perusahaan dalam kegiatan sosial
kemasyarakatan dan berbagai kegiatan untuk
kepentingan masyarakat sekitarnya. Misalnya
keikutsertaan organisasi/ perusahaan dalam
membangaun rumah ibadah, jalan umum, mengatasi
kemiskinan, dan bencana alam

Indonesia sebagai negara yang berkembang dan
kehidupan para tenaga kerjanya masih minimal dan setiap
tahun berdemonstrasi untuk memperjuangkan nasibnya.
Tujuan dari pembangunan sistem QWL adalah:12
a. Memperbaiki kepuasan kerja pekerja.
Kepuasan kerja dapat mencegah para pekerja
menderita penyakit fisik maupun psikologis,
meningkatkan motivasi kerja, loyalits, semangat kerja
yang memicu kinerjanya. Jika kepuasan tinggi maka
kinerjanya juga akan tinggi.
b. Memperbaiki keselamatan dan kesehatan kerja.
QWL dapat mengembangkan lingkunan kerja
yang aman, bebas dari kecelakaan kerja dan kesehatan
para pekerja.
c. Meningkatkan kinerja para pekerja.
QWL bertujuan untuk meningkatkan kepuasan
pekerja yang berimbah pada kinerja organisasi.
d. Menciptakan pembelajaran organisasi.
QWL membangun pembelajaran organisasi
dimana organisasi berupaya menciptakan lingkungan
kerja yang kondusif, mengembangkan para pekerja
secara berkelanjutan serta menerapkan ilmu
pengetahuan dan keterampilan untuk melaksanakan
pekerjaannya.
e. Mendukung manajemen perubahan.
Perusahaan mengikutsertakan para pekerja dalam
perencanaan dan pelaksanaan perubahan.

Produktivitas organisasi dipengaruhi oleh mutu,
peralatan, perkakas, faktor teknis dan material lainnya.
Organisasi mengakui peran peningkatan sumber daya
manusia, produktivitas, dan menghargai kekuatan tenaga
kerja yang berdedikasi untuk mengembangkan lingkungan,
terutama untuk sumber daya dan manajemen, di mana
pekerja dapat memaksimalkan kinerja.
Wibowo mengungkapkan dalam helmiatin bahwa
lingkungan dengan QWL tinggi ditandai oleh karakteristik
berikut:11
a. Pekerja berpartisipasi dalam pemecahan masalah.
b. Pekerja berpeluang mempengaruhi suatu keputusan.
c. Pekerja dapat umpan balik yang bersifat konstruktif.
d. Pekerja mendapatkan informasi yang lengkap tentang
pengembangan dalam organisasi.
e. Pekerja merasa adanya keamanan kerja.
f. Pekerja senang menjadi bagian dari tim dan
meningkatkan kolaborasi.
g. Pekerja merasa pekerjaannya bermakna dan menantang

Quality of work life didefinisikan sebagai tinggi
rendahnya para pegawai dapat meningkatkan kehidupan
pribadi mereka di lingkungan kerjanya melalui
melaksanakan tugas dalam pekerjaannya. QWL
menunjukkan menyenangkan atau tidak menyenangkannya
pekerjaan dan lingkungan kerjanya bagi karyawan yang
bekerja di lingkungan tempat mereka bekerja.4
QWL dapat diartikan sebagai dua pandangan,
pandangan pertama menunjukkan bahwa QWL merupakan
rangkaian situasi dan praktik tujuan organisasi, seperti
pemenuhan pekerjaan, kebijakan promosi internal,
partisipasi karyawan, dan kondisi kerja yang nyaman.
Pandangan kedua QWL merupakan pandangan karyawan,
misalnya karyawan merasa aman, relatif puas, dan
mendapatkan kesempatan untuk tumbuh dan berkembang.5
Menurut Walton dalam Astrianditya dan Fereshti,
QWL adalah pemahaman pekerja tentang suasana tempat
kerja dan pengalaman pekerja. Menurut Cascio, QWL itu
sederhana, yaitu memberi kesempatan pada pekerja untuk
membuat keputusan tentang pekerjaan, desain tempat
kerja, dan produk atau layanan yang efektif.6
QWL adalah bentuk filosofis yang digunakan
manajer untuk mengelola organisasi terutama sumberdaya
manusia. Sebagai filosofis, QWL adalah perspektif
manajemen terhadap orang, pekerja, dan organisasi. Isi
yang utama dari konsep tersebut adalah manajemen
memperhatikan dampak pekerjaan terhadap manusia,

Istilah quality of work life yang sering disingkat
QWL ini pertama kali diperkenalkan oleh Louis Davis
tahun 1960. Lawler dalam Liswandi menegaskan bahwa
konsepsi umum dari kualitas kehidupan kerja yang
fundamental berkaitan dengan kesejahteraan karyawan.1
Irving Bluestone menambahkan dalam Liswandi
bahwa QWL menjalani proses yang panjang yang dimulai
sebagai variabel mengungkapkan tingkat kepuasan dan
pengembangan pekerja menjadi pendekatan dan
serangkaian program yang dirancang untuk meningkatkan
produktivitas pekerja. Konsep kualitas kehidupan kerja
menjelaskan bahwa apresiasi kepada karyawan di
lingkungan kerja mereka adalah sangat penting.2
Pada 1970-an, perkembangan QWL lebih luas dari
sebelumnya. QWL memusatkan perhatian pada hasil-hasil
individual seperti kepuasan kerja, kesehatan mental, dan
keamanan kerja dengan menekankan pada dampak kerja
individual. Sekitar tahun 1974 mulai berkembang usahausaha dan proyek-proyek yang bertujuan menjadikan
tenaga kerja manajemen untuk bekerjasama membentuk
QWL. Dari usaha-usaha dan proyek ini berkembang
pengertian QWL sebagai suatu pendekatan, yang fokusnya
masih tetap pada hasil-hasil individual bukan hasil-hasil
organisasional.

Sumber daya manusia memiliki peran penting dalam mencapai tujuan
perusahaan, termasuk perusahaan perhotelan. Tujuan tersebut dapat dicapai
dengan memiliki sumber daya manusia yang berkualitas agar dapat bersaing di
tengah kemunculan hotel-hotel lain yanng memiliki produk dan jasa yang inovatif.
Menurut Anatan & Elitan (2009) konsep kualitas kehidupan kerja dianggap
sebagai obat mujarab untuk mengatasi persaingan, masalah kualitas, tingkat
produktivitas, dan masalah-masalah kualitas kerja yang lain.
Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu bentuk filsafat yang diterapkan
oleh manajemen dalam mengelola organisasi pada umumnya dan sumber daya
manusia khususnya. Kualitas kehidupan kerja merupakan cara pandang
manajemen tentang dampak pekerjaan pada manusia. Kualitas kehidupan kerja
menurut Zin (2004) adalah keadaan terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan karyawan,
adanya kesempatan bagi karyawan untuk turut berperan menentukan cara bekerja
dan sumbangan yang dapat diberikan pada organisasi.
Menurut Zin (2004) peningkatan kualitas kehidupan kerja dapat dilakukan
dengan memperhatikan sistem imbalan yang inovatif, lingkungan kerja yang
kondusif, pengembangan diri, kepemimpinan, integrasi, partisipasi dalam
pemecahan masalah, dan relevansi social. Kualitas kehidupan kerja karyawan
yang telah tercapai akan membuat karyawan merasa bahwa kebutuhan yang
mereka miliki sudah terpenuhi, memiliki motivasi yang tinggi, bertanggung jawab
serta memiliki komitmen terhadap perusahaan.Dampaknya adalah mereka akan
24
mendedikasikan dirinya untuk bekerja semaksimal mungkin dalam mencapai
tujuan perusahaan.
Golkar (2013) mengatakan bahwa sebuah kualitas kehidupan yang baik
dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja tugas, mengurangi absensi dan
tingkat turnover, frekuensi keterlambatan lebih rendah, meningkatkan efektivitas
organisasi dan komitmen organisasi. . Inilah yang menjadikan kualitas kehidupan
kerja menjadi sangat penting untuk diperhatikan oleh suatu perusahaan dalam hal
ini adalah Hotel Pangeran agar kinerja yang dihasilkan oleh karyawan seperti
memudahkan tamu mendapatkan fasilitas yang diinginkan, melayani tamu dengan
excellent berdampak pada penilaian perusahaan. Penilaian yang positif akan
diberikan tamu untuk produk dan pelayanan yang baik, namun sebaliknya
penilaian tamu juga bisa negatif jika produk dan pelayanan yang diberikan
karyawan buruk. Sebaliknya jika kualitas kehidupan kerja tidak tercapai maka
karyawan menjadi jenuh, menggerutu, terasing, menjadikan pekerjaan sebagai
beban.
Kualitas kehidupan kerja bukan hanya mengenai orang-orang dapat
melakukan pekerjaan dengan baik, melainkan juga bagaimana pekerjaan dapat
menyebabkan pekerja lebih baik. Sangat penting untuk mengetahui bahwa
kualitas kehidupan kerja tidak terbatas pada isi suatu pekerjaan akan tetapi juga
bagaimana dapat “memanusiakan” serta mengakui dan menghargai harkat serta
martabat manusia.
Dhar (2008) menunjukkan bahwa tantangan yang karyawan hadapi dalam
bekerja dan kondisi dimana karyawan bekerja merupakan faktor potensial yang
bedampak pada kualitas kehidupan kerja. Luthan, (2006) mengatakan peningkatan
kualitas kehidupan kerja dapat dilakukan dengan mengubah lingkungan kerja dan
iklim organisasi. Idrus (2006) mengatakan bahwa lingkungan yang menciptakan
lingkungan kebudayaan dan sosial tempat berlangsungnya kerja atau yang dikenal
dengan iklim organisasi akan menentukan kualitas kehidupan kerja seorang
karyawan.
Menurut Wirawan, iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi
(secara individual dan kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan
dengan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi dilingkungan internal
organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan
kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi.
Menurut Anggriani (2014) faktor-faktor yang mempengaruhi iklim organisasi
adalah manajer atau pimpinan, tingkah laku karyawan, tingkah laku karyawan,
tingkah laku kelompok kerja, faktor eksternal organisasi.
Jika iklim organisasi yang dirasakan kondusif yaitu perusahaan yang
memperhatikan lingkungan eksternalnya baik, rekan kerja dan pimpinan yang
dapat bekerjasama dengan baik akan menimbulkan perasaan senang, gembira dan
penuh percaya diri terhadap pekerjaan dan tanggung jawabnya, oleh karena itu
dapat mempengaruhi kualitas kehidupan kerja karyawan. Perusahaan yang
mengabaikan iklim organisasi akan menimbulkan karyawan yang merasakan
pekerjaan sebagai suatu beban, yang akhirnya akan menurunkan kualitas
kehidupan kerja mereka. Hal ini didukung oleh penelitian Sudarnoto (2001)
penelitiannya membuktikan bahwa kondisi kualitas kehidupan kerja dapat tercipta
apabila kebutuhan pekerjaan atas persyaratan pekerjaan, lingkungan pekerjaan,
perilaku pemimpin serta praktek kerja yang memperhatikan kebutuhan personal
pekerjaan telah terpenuhi.

Menurut Panuju (2001) iklim organisasi meliputi :
a. Tanggung jawab tingkat pendelegasian yang dialami pegawai.
b. Standar, yakni harapan tentang kualitas kerja pegawai.
c. Imbalan, pengakuan dan penghargaan atas kinerja dan penolakan
terhadap penyimpangan kerja.
d. Keramahan semangat tim, persaudaraan, saling mempercayai penuh
kejujuran.
e. Kesiapan teknologi. Penyempurnaan metode kerja.
f. Komunikasi terbuka, kecukupan informasi dan terbuka bagi saran- saran

James dan Jones (Ruliana, 2014) membagi iklim organisasi dalam 3 (tiga)
pendekatan, yaitu :
a. The Multiple Measurement-Organizational Atribute Approach
Pendekatan ini memandang bahwa iklim organisasi adalah serangkaian
karakteristik deskriptif dari organisasi yang mempunyai tiga sifat,
yaitu: relatif tetap selama periode tertentu, berbeda antara organisasi
satu dengan organisasi lainnya, serta mempengaruhi perilaku orang
yang berada dalam organisasi tersebut. Faktor-faktor utama yang
mempengaruhi adalah ukuran, struktur, kompleksitas sistem, gaya
kepemimpinan, dan arah tujuan organisasi.
b. The Perseptual measurement – organizational attribute approach
Pendekatan ini juga memandang iklim organisasi sebagai atribut
organisasi, tetapi pendekatan ini lebih menekankan penggunaan
pengukuran persepsi daripada pengukuran secara obyektif seperti
ukuran dan strukturorganisasi.
c. The Perseptual Measurement-Individual Approach
Pendekatan ini memandang iklim sebagai serangkaian ringkasan atau
persepsi global yang mencerminkan sebuah interaksi antara kejadian
yang nyata dalam organisasi dan persepsi terhadap kejadian tersebut.
Pendekatan ini menekankan pada atribut organisasi yang nyata ke
sebuah ringkasan dari persepsi individu. Dengan pendekatan ini,
variabel intervensi yang disebabkan oleh kejadian-kejadian baik yang
dialami oleh individu maupun organisasi dapat mempengaruhi perilaku
individu-individu tersebut. Oleh karena itu, iklim organisasi dapat
berlaku sebagai variabel bebas maupun terikat.

Stringer (Wirawan,2008) mengemukakan faktor-faktor penyebab iklim
organisasi sebagai berikut, yaitu:
a. Lingkungan eksternal
Industri atau bisnis mempunyai iklim organisasi umum yang sama. Misalnya, iklim organisasi umum perusahaan asuransi umumnya
sama. Demikian juga iklim organisasi pemerintah, sekolah dasar
mempunyai iklim organisasi yang sama. Kesamaan faktor tersebut
disebabkan faktor lingkungan eksternal.
b. Strategi organisasi
Kinerja suatu perusahaan tergantung pada strategi, energy, yang
dimiiki oleh karyawan untuk melaksanakan pekerjaan yang
diperlukan oleh strategi (motivasi), dan faktor-faktor lingkungan
penentu dari level energi tersebut. Strategi memengaruhi iklim
organisasi secara tidak langsung.
1. Praktik kepemimpinan akan bervariasi, bergantung pada
strategi yang dilaksanakan.
2. Pengaturan organisasi akan dikembangkan untuk
memperkuat strategi-strategi yang berbeda.
3. Strategi jangka panjang akan mempunyai dampak terhadap
kekuatan sejarah yang menentukan iklim organisasi.
c. Pengaturan Organisasi
Pengaturan organisasi mempunyai pengaruh paling kuat terhadap
iklim organisasi.
d. Kekuatan Sejarah
Semakin tua umur suatu organisasi semakin kuat pengaruh
kekuatan sejarahnya. Pengaruh tersebut dalam bentuk tradisi dan
ingatan yang membentuk harapan anggota organisasi dan
mempunyai pengaruh terhadap iklim organisasinya.
e. Kepemimpinan
Perilaku pemimpin mempengaruhi iklim organisasi yang kemudian
mendorong motivasi karyawan. Motivasi karyawan merupakan
pendorong utama terjadinya kinerja

Dimensi iklim organisasi Litwin dan Stringer (Hardjana,2006) adalah
sebagai berikut:
1. Struktur (Structure)
Dimensi ini berkaitan dengan tugas yang terorganisir dengan baik dan
tujuan dirumuskan secara jelas, struktur juga memberikan batasan- batasan melalui peraturan, prosedur, kebijaksanaan dan praktek yang
harus ditaati dalam pelaksanaan tugas dan kewajiban mereka.
2. Tanggung jawab (Responsibility)
Dimensi ini berkaitan dengan rasa tanggung jawab yang harus dimiliki
setiap anggota dalam melaksanakan tugas-tugasnya serta adanya rasa
percaya adanya satu dengan lainnya maupun dengan atasan.
3. Penghargaan (Reward)
Dimensi ini berkaitan dengan penghargaan yang diperoleh anggota
karena pekerjaan yang tealh dilaksanakan dengan baik, tidak hanya
sekedar hukuman ketika terdapat kesalahan yang diperbuat oleh
anggota akan tetapi juga dorongan untuk maju atau kritik yang
membangun, termasuk juga kebijakan tentang promosi karir ataupun
hal yang lain.
4. Resiko (Risk)
Dimensi ini berkaitan dengan pengetahuan anggota tentang resiko
pekerjaannya dan anggotanya diberikan kesempatan untuk melakukan
atau mengambil resiko dalam menjalankan tugas sebagai sebuah
tantangan.
5. Kekeluargaan (Warmth)
Dimensi ini berkaitan dengan perlakuan atau perhatian yang baik dari
atasan maupun anggota pada saat melaksanakan pekerjaannya. Serta
adannya rasa kepedulian dari atasan maupun anggota lainnya dalam
mendapatkan perlindungan dan pengayoman.
6. Dukungan (Support)
Dimensi ini berkaitan dengan dukungan yang positif yang dirasa dari
atasan dan anggota didalam kelompoknya, penekanannya terhadap
dukungan timbale balik dari atas dan di bawah. Jadi dimensi ini
berbicara tentang adanya saling dukungan diantara sesame anggota
yang setingkat maupun dukungan timbale balik (saling mendukung)
antara anggota dan pimpinan sehingga terciptanya harmonisasi antar
anggota organisasi.
7. Standar (Standart)
Dimensi ini berkaitan dengan penekanan yang dilakukan oleh pihak
organisasi untuk melakukan yang terbaik agar memenuhi sasaran yang
dapat dicapai berdasarkan target yang ditetapkan. Sasaran ini
dibebankan pada individu maupun terhadap kelompok kerjanya.
8. Konflik (Conflict)
Dimensi ini menggambarkan bahwa atasan dan anggota lainnya mau
bekerjasama dalam menyelesaikan konflik. Penekanannya adalah pada
usaha penyelesaian masalah secara terbuka, daripada menutupi atau
menghindarinya.
9. Identitas (Identity)
Dimensi ini berkaitan dengan memberikan pengetahuan anggota
tentang tujuan serta misi organisasi, sehingga pada akhirnya ada rasa
ketertarikan yang kuat dan loyalitas yang tinggi terhadap organisasi.
Serta adanya rasa bangga dan rasa memiliki organisasi tersebut baik
pada anggota maupun atasan

Menurut Tagiuri dan Litwin (Wirawan,2008), iklim organisasi adalah
kualitas lingkungan organisasi yang secara relative terus berlangsung, dialami
oleh anggota organisasi; mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan
dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi. Wirawan (2008)
mengatakan bahwa iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi (secara
individual dan kelompok) dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan
organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi dilingkungan internal organisasi
secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja
anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi.
Menurut Litwin dan Stringer (Hardjana,2006) iklim organisasi adalah
suatu yang dapat diukur pada lingkungan kerja baik secara langsung maupun tidak
langsung berpengaruh pada karyawan dan pekerjaannya dimana tempat mereka
bekerja dengan asumsi akan berpengaruh pada motivasi dan perilaku karyawan.
Menurut Davis dan Newstrom (1985) iklim organisasi adalah lingkungan didalam
mana para pegawai atau karyawan organisasi melakukan pekerjaan mereka. Iklim
organisasi dapat mempengaruhi motivasi, prestasi, dan kepuasan kerja. Iklim
mempengaruhi hal itu dengan membentuk harapan pegawai tentang konsekuensi
yang akan timbul dari berbagai tindakan. Para pegawai atau karyawan
mengharapkan imbalan, kepuasan, frustasi atas dasar persepsi mereka terhadap
iklim organisasi.
Bagi Umstot (Idrus,2006) iklim organisasi merupakan salah satu cara
untuk mengukur budaya organisasi, dan iklim organisasi itu sendiri dimaknai
sebagai cara karyawan memahami lingkungan organisasinya. Situasi ini
tampaknya yang menjadikan Umstot berpendapat bahwa faktor tertentu dapat
penting pada organisasi tertentu, namun tidak memiliki makna yang berarti pada
organisasi lain. Senada dengan Umstot, Steers (Idrus,2006) memandang iklim
organisasi sebagai suatu kepribadian organisasi seperti apa yang dilihat para
anggotanya. Menurut Steers, iklim organisasi tertentu adalah iklim yang dilihat
para pegawai dalam organisasi tersebut.
Dari beberapa pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa iklim
organisasi adalah kualitas lingkungan organisasi tempat karyawan bekerja secara
rutin yang mempengaruhi sikap dan perilaku pekerja seperti hubungan antar rekan
kerja, partisipasi, serta penghargaan yang didapat karyawan. Iklim organisasi yang
kondusif akan menimbulkan kenyamanan dalam bekerja hasilnya karyawan dapat
mencapai tujuan organisasi. Jika iklim organisasi tidak kondusif, karyawan
merasa tidak nyaman dalam bekerja, bekerja menjadi beban dan berpengaruh
terhadap hasil pekerjaan dan pencapaian perusahaan.

Swammy, Nanjundeswaraswamy dan Rashmi (2015) mengemukakan 8
(Delapan) faktor yang mempengaruhi kualitas kehidupan kerja. Yaitu sebagai
berikut:
a. Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja adalah tempat di mana seseorang bekerja. Lingkungan
ini adalah lingkungan sosial dan profesional di mana karyawan seharusnya
berinteraksi dengan sejumlah orang, dan harus bekerja sama dengan
koordinasi dengan satu atau sebaliknya. Kondisi kerja yang aman dan
sehat memastikan kesehatan yang baik, kelangsungan layanan,
menurunnya hubungan manajemen buruh yang buruk. Seorang pekerja
yang sehat mencatat produktivitas yang tinggi. Karyawan ceria, percaya
diri dan bisa membuktikan aset tak ternilai bagi organisasi jika lingkungan
kerja baik. Hal ini terdiri dari situasi kerja fisik dan mental yang aman dan
menentukan jam kerja yang masuk akal.
b. Budaya Organisasi dan Iklim
Budaya organisasi adalah seperangkat sifat dan iklim organisasi adalah
perilaku kolektif orang-orang yang merupakan bagian dari nilai, visi,
norma, dan lain-lain. Peluang promosi, promosi dan evaluasi penghargaan
yang digunakan keduanya berada di bawah kendali langsung dari sebuah
organisasi dan tunduk pada kebijakan organisasi.
c. Hubungan dan Kerjasama
Hubungan dan kerjasama adalah komunikasi antara manajemen dan
karyawan, mengenai keputusan di tempat kerja, konflik dan penyelesaian
masalah. Pekerjaan dan karir biasanya dikejar dalam kerangka organisasi
sosial dan sifat hubungan pribadi menjadi dimensi penting kualitas
kehidupan kerja. Penerimaan pekerja didasarkan pada keterampilan, sifat
terkait pekerjaan, kemampuan dan potensi tanpa mempertimbangkan ras,
jenis kelamin, penampilan fisik, dan lain-lain.
d. Pelatihan dan Pengembangan
Pelatihan dan pengembangan merupakan kegiatan organisasi yang
bertujuan untuk meningkatkan kinerja individu dan kelompok. Kualitas
kehidupan kerja dipastikan untuk pengembangan karyawan dan dorongan
yang diberikan oleh manajemen untuk melakukan pekerjaan, memiliki
kondisi yang baik untuk meningkatkan pemberdayaan dan keterampilan
pribadi.
e. Kompensasi dan Penghargaan
Kompensasi dan penghargaan adalah faktor motivasi. Pelaku terbaik diberi
penghargaan, dan ini membangun kompetisi di antara para karyawan
untuk bekerja keras dan mencapainya baik tujuan organisasi maupun
individu. Kepentingan ekonomi karyawan mendorong mereka untuk
bekerja dan kepuasan karyawan bergantung pada tingkat tertentu pada
kompensasi yang ditawarkan. pembayaran harus ditetapkan berdasarkan
pekerjaan yang dilakukan, keterampilan individu, tanggung jawab yang
dilakukan, kinerja dan prestasi.
f. Fasilitas
Fasilitas memainkan peran utama dalam aktualisasi tujuan dan sasaran
dengan memuaskan kebutuhan fisik dan emosional para karyawan.
Fasilitas termasuk layanan makanan, transportasi, keamanan, dan
sebagainya. Banyak pengusaha merasa beruntung dapat memberikan
alternatif pengaturan kerja bagi karyawan mereka. Inilah salah satu metode
untuk meningkatkan produktivitas dan semangat kerja karyawan.
Pengaturan kerja alternatif untuk karyawan termasuk jam kerja yang
fleksibel, lebih pendek atau tidak ada jalan buntu, dan lingkungan kerja
yang aman.
g. Kepuasan Kerja dan Jaminan Kerja
Kepuasan kerja dipengaruhi oleh desain pekerjaan. Pekerjaan yang kaya
akan elemen perilaku konstruktif seperti otonomi kerja, variasi tugas,
identitas, signifikansi kerja dan umpan balik turut berkontribusi pada
kepuasan karyawan. Jaminan kerja merupakan faktor lain yang menjadi
perhatian karyawan. Pekerjaan tetap memberikan keamanan kepada
karyawan dan meningkatkan kualitas kehidupan kerja mereka.
h. Otonomi Kerja
Karyawan diberi kebebasan pengambilan keputusan. Pekerja sendiri
merencanakan, mengkoordinasikan dan mengendalikan kegiatan terkait
pekerjaan. Ini juga mencakup berbagai kesempatan bagi personil seperti
kemandirian di tempat kerja dan memiliki wewenang untuk mengakses
informasi terkait untuk tugas mereka.
Luthans (2006) mengatakan bahwa untuk meningkatkan kualitas
kehidupan kerja dapat dilakukan dengan mengubah lingkungan kerja dan iklim
organisasi. Iklim organisasi yang kondusif, nyaman dapat memberikan efek
terhadap karyawan yaitu suasana dalam bekerja tidak lagi penuh tekanan,
pekerjaan yang dilakukan karyawan bukanlah beban namun sebagai tantangan
dalam bekerja. Hasilnya kualitas kehidupan kerja yang dimiliki karyawan dapat
tercapai

Zin (2004) mengemukakan beberapa dimensi kualitas kehidupan kerja yaitu
sebagai berikut :
a. Pertumbuhan dan Pengembangan
Kesempatan untuk menggunakan berbagai keterampilan, melakukan
pekerjaan yang menantang.
b. Partisipasi
Kesempatan untuk terlibat dalam keputusan yang berkaitan dengan
pekerjaan.
c. Lingkungan Fisik
Adanya lingkungan kerja yang kondusif termasuk penjadwalan kerja.
d. Atasan
Hubungan dengan atasan dan saling pengertian.
e. Gaji dan tunjangan
Keadilan dan manfaat moneter yang memadai.
f. Relevansi sosial
Hubungan antara pekerjaan dan aspek kehidupan lainnya.
g. Integrasi tempat kerja
Sesama rekan kerja memiliki hubungan kekompakan dalam bekerja.
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan dimensi yang menjadi
dasar untuk melihat kualitas kehidupan kerja adalah pertumbuhan dan
pengembangan, partisipasi, lingkungan fisik, atasan, gaji dan tunjangan, relevansi
sosial, integrasi tempat kerja

Kualitas kehidupan kerja merupakan suatu tingkat dimana anggota mampu
memuaskan kebutuhan pribadi yang penting melalui pengalamannya dalam
melakukan pekerjaan pada organisasi tersebut (Jati,2013). Selain itu Cascio
(2010) menyatakan bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi karyawan
dimana mereka menginginkan rasa aman, kepuasan dan kesempatan sebagai
layaknya manusia.
Kualitas kehidupan kerja menurut Zin (2004) adalah suatu keadaan
terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan karyawan, adanya kesempatan bagi karyawan
untuk turut berperan menentukan cara bekerja dan sumbangan yang dapat
diberikan karyawan pada organisasi. Rethinam dan Ismail (Permadi &
Utama,2016) mendefinisikan kualitas kehidupan kerja sebagai efektivitas
lingkungan kerja yang dapat memenuhi kebutuhan organisasi dan pribadi yang
lebih bermakna dalam membentuk nilai-nilai karyawan, dimana nilai-nilai
tersebudapat mendukung dan mempromosikan kesehatan dan kesejahteraan kerja
yang lebih baik, keamanan kerja, kepuasan kerja, pengembangan kompetensi dan
keseimbangan antaran kehidupan kerja dan kehidupan non kerja.
Golkar (2013) mengatakan bahwa kualitas yang baik dari kehidupan kerja
dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja tugas, mengurangi absensi,
tingkat turn over, frekuensi keterlambataan lebih rendah, meningkatkan
efektivitas organisasi dan komitmen organisasi. Senada dengan pengertian
tersebut, Louis and Smith (Swammy, Nanjundeswaraswamy&Rashmi,2015)
menjelaskan bahwa kualitas kehidupan kerja dapat didefinisikan sebagai sejauh
mana seorang karyawan puas dengan kebutuhan pribadi dan pekerjaan melalui
partisipasi ditempat kerja sambil mencapai tujuan organisasi. Pentingnya kualitas
kehidupan kerja dalam mengurang turnover karyawan dan kesejahteraan
karyawan yang berdampak pada layanan yang ditawarkan.
Luthans (2006) mengatakan bahwa konsep kualitas kehidupan kerja
mengungkapkan pentingnya penghargaan terhadap manusia dalam lingkungan
kerjanya. Dengan demikian peran penting dari kualitas kehidupan kerja adalah
mengubah iklim kerja organisasi secara teknik dan manusiawi membawa kepada
kualitas kehidupan kerja yang lebih baik.
Berdasarkan penjelasan di atas maka dapat disimpulkan definisi kualitas
kehidupan kerja adalah sejauh mana karyawan merasa kebutuhannya terpenuhi
oleh perusahaan seperti rasa aman, kesempatan sebagai layaknya manusia dalam
melakukan pekerjaannya. Karyawan yang dikatakan memiliki kualitas kehidupan
kerja tinggi adalah karyawan yang merasa kebutuhannya dalam bekerja terpenuhi.
Jika karyawan memiliki kualitas kehidupan kerja yang tinggi, maka karyawan
merasa diperhatikan serta dihargai yang mengakibatkan karyawan berkomitmen
tinggi dengan perusahaan dan bersedia mengerahkan segala potensi yang dimiliki
untuk mengabdikan dirinya untuk kemajuan organisasi. Sebaliknya, jika kualitas
kehidupan kerja karyawan rendah, maka karyawan tidak sepenuhnya
mendedikasikan dirinya untuk perusahaan karena kebutuhan yang dimiliki tidak
tercapai sehingga pekerjaan yang dilakukan tidak maksimal dan berdampak pada
tujuan yang ingin dicapai oleh perusahaan

Herzberg menyatakan bahwa untuk menciptakan kepuasan kerja karyawan tidak
hanya sekedar dengan memberikan gaji yang baik dan kondisi kerja yang baik, tetapi
diperlukan adanya suatu pekerjaan yang beragam, yang menawarkan kesempatan
individu untuk berprestasi, adanya pengakuan, tanggung jawab, rangsangan dan
kemajuan. Berdasarkan observasi yang dilakukan peneliti pada tanggal 22-26 Juli
2019, ditemukan bahwa guru-guru Royal Kingdom Academy memiliki kepuasan
kerja dengan menunjukkan bahwa mereka bertanggung jawab penuh atas waktu,
pekerjaan dan memiliki hubungan baik dengan orang tua murid. Hal ini menunjukkan
bahwa guru dapat berkomitmen secara emosional. Berdasarkan hasil penelitian
Irawan dan Sudarma (2016) dapat disimpulkan bahwa variabel kepuasan kerja
terbukti mempunyai pengaruh mediasi hubungan keadilan distributif dan keadilan
prosedural pada komitmen afektif pada karyawan di PT Tanjung Kreasi Parquet
Industry (TKPI) Temanggung. Kristanti dkk (2019) dalam penelitiannya menyatakan
bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh positif terhadap komitmen afektif, dan
kepuasan kerja berperan sebagai mediasi terhadap komitmen afektif.

Allen & Meyer (1990) mengungkapkan bahwa setiap komponen memiliki dasar yang
berbeda. Individu yang memiliki komitmen afektif tinggi masih bergabung dengan
organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota. Dengan ini, dapat
diasumsikan bahwa jika seorang individu ingin tetap menjadi anggota, maka terdapat
kepuasan kerja yang terlibat dalam komitmen afektif individu tersebut. Tidak akan
mudah bagi seorang individu untuk bisa memiliki komitmen afektif jika dia tidak
memiliki kepuasan kerja pada organisasi tersebut. Hal ini dibuktikan dari penelitian
yang dilakukan oleh Masripah (2016) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja
memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen afektif karyawan di
perusahaan swasta. Hartono dkk (2015) dalam penelitiannya juga menyatakan bahwa
Kepuasan Kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Komitmen Afektif

Robbins (2013) menyatakan bahwa workplace spirituality mengabungkan
keseluruhan pembahasan menganai etika, motivasi, nilai, keseimbangan kerja dan
kepemimpinan secara utuh dan holistik. Keseimbangan kerja dapat menimbulkan
kepuasan kerja karena seorang individu akan merasa nyaman jika terjadi
keseimbangan dalam pekerjaan. Jika etika, motivasi dan nilai utuh, maka dapat
memunculkan atmosfir kekeluargaan pada lingkungan organisasi sekolah. Robbins
(2015) juga menyatakan dalam teori evaluasi kognitif bahwa suatu versi dari teori
penentuan nasib sendiri yang berpegang teguh pada mengalokasikan imbalan secara
ekstrinsik atas perilaku yang sebelumnya telah memperoleh imbalan secara intrinsik
yang cendrung pada penurunan keseluruhan tingkat motivasi jika imbalan terlihat
sebagai pengendalian. Kekeluargaan dapat memunculkan kepuasan kerja pada guru.
Hal ini dibuktikan dari penelitian yang dilakukan oleh Mengko dan Sambeka (2018)
yang menyatakan bahwa spirituakitas kerja berpengaruh positif langsung terhadap
kepuasan kerja dosen. Wulandari (2017) dalam penelitiannya juga menyatakan bahwa
spiritualitas di tempat kerja pada kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan

Robbins (2013) menyatakan bahwa spiritualitas tempat kerja mengabungkan
keseluruhan pembahasan menganai etika, motivasi, nilai, keseimbangan kerja dan
kepemimpinan secara utuh dan holistik. Etika, nilai dan kepemimpinan dapat
mempengaruhi komitmen afektif seorang individu. Karena terjadinya komitmen
afektif disebabkan oleh kesamaan nilai, kecocokan dengan kepemimpinan, dan tujuan
– Uji Analisis
Jalur
– Uji t
yang sama. Tischler (2002) mengatakan bahwa spiritualitas mirip atau dengan suatu
cara, berhubungan dengan emosi atau perilaku dan sikap tertentu dari seorang
individu. Menjadi seorang yang spiritual berarti menjadi seorang yang terbuka,
memberi, dan penuh kasih. Kegiatan spiritualitas memicu hubungan emosional yang
lalu dapat memunculkan komitmen afektif pada guru. Hal ini dibuktikan dari
penelitian yang dilakukan oleh Prakoso, Susilo dan Aini (2018) yang menyatakan
bahwa spiritualitas ditempat kerja berpengaruh terhadap komitmen afektif melalui
dimensi Meaningful Work (Pekerjaan yang bermakna), Sense of Community (Rasa
memiliki komunitas), dan Alignment with Organizational Value (Kesederajatan
dengan nilai-nilai organisasional). Penelitian juga dilakukan oleh Nurmayanti (2018)
yang menyatakan bahwa spiritualitas di tempat kerja memiliki efek positif dan
signifikan pada komitmen afektif

Menurut Handoko (1993) indikator kepuasan kerja adalah sebagai berikut:
1. Kondisi organisasi sekolah
Merupakan lingkungan, tujuan organisasi sekolah, visi, misi, kejelasan tugas
dan peran dalam organisasi sekolah.
2. Kondisi pekerjaan
Kelayakan fasilitas, kenyamanan ruang kerja, dan pekerjaan yang sesuai
Deskripsi.
3. Gaji/insentif
Kompensasi/ bentuk imbalan dari kinerja yang dilakukan oleh karyawan
4. Supervisi kepala sekolah
Bentuk pengawasan, bimbingan, dan arahan dari pimpinan sekolah kepada
guru/karyawan
5. Hubungan guru dengan rekan kerja
Kekompakan, keterikatan emosional, dan interaksi yang terjadi sehari-hari pada
lingkungan sekolah.
6. Serta promosi jabatan
Bentuk peningkatan karir pada output kinerja yang dilakukan guru/karyawan

1 Faktor-faktor Ekstrinsik
Faktor-faktor ekstrinsik adalah faktor yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja
yang bersumber pada kondisi di luar pekerjaan. Faktor ekstrinsik atau extrinsic
factors menurut Mangkunegara (2006:122) hakekatnya adalah faktor yang
berpengaruh terhadap pekerjaan dan merupakan sumber ketidakpuasan kerja. Faktor
tersebut disebut juga faktor pemeliharaan (maintenance factors) atau disebut pula
dissatisfiers, hygiene factors, job contexts, yang meliputi kebijakan administrasi,
kualitas pengawasan, hubungan dengan pengawasan, hubungan antar
pribadi dengan rekan sejawat, gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, dan kedudukan.
Faktor ekstrinsik hakekatnya adalah sumber ketidakpuasan yang berasal dari luar
pekerjaannya, yang berpengaruh terhadap sikap dan perilaku seseorang terhadap
pekerjaannya. Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas. Jika besaran
faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut, pekerja tidak akan kecewa,
meskipun belum terpuaskan. Terpenuhinya faktor ini akan lebih berperan dalam
mengeliminasi ketidak puasan kerja dan dapat mencegah lingkungan kerja yang
kurang menguntungkan bagi suatu institusi. Implikasi sumber-sumber ketidakpuasan
kerja adalah apabila persepsi seseorang tentang sumber-sumber ketidakpuasan kerja
yang diharapkan sama dengan persepsinya tentang sumber-sumber kepuasan kerja
yang aktual terjadi, maka orang yang bersangkutan memiliki ketidakpuasan kerja
yang rendah. Apabila persepsi seseorang tentang sumber-sumber ketidakpuasan kerja
yang diharapkan lebih besar dari pada persepsinya tentang sumber-sumber
ketidakpuasan kerja yang aktual terjadi, maka orang yang bersangkutan akan
memiliki kepuasan kerja yang tinggi. Apabila persepsi seseorang tentang sumbersumber ketidakpuasan kerja yang diharapkan lebih besar dari pada persepsinya
tentang sumber-sumber ketidakpuasan kerja yang aktual terjadi, maka ketidakadilan
dan kegelisahan yang dirasakan orang yang bersangkutan. Menurut Anoraga
(1993:45), tujuh sumber ketidakpuasan kerja, yaitu tingkat kesejahteraan/gaji, tingkat
supervisi teknis, tingkat kebijakan administrasi, tingkat hubungan antar pribadi/rekan
kerja, tingkat kondisi kerja, tingkat keamanan kerja, dan tingkat status.
Kenyataan di lapangan menunjukkan indikasi bahwa faktor penting yang perlu diteliti
adalah faktor gaji/kesejahteraan, faktor hubungan antar pribadi/rekan kerja dan
tingkat mutu supervisi. Faktor-faktor lain kurang mendapat perhatian karena tidak
memberikan indikasi pengaruh yang dominan, dan diduga berpengaruh kostan
terhadap kepuasan kerja. Penelitian ini hanya akan manganalisis faktor-faktor
gaji/kesejahteraan, faktor hubungan antar pribadi/rekan kerja, dan faktor mutu
supervisi.
2 Faktor Gaji/Kesejahteraan
Mulyasa (1994:133) menyatakan bahwa gaji adalah pendapatan langsung dalam
bentuk uang sebagai kompensasi atas jasa yang dibayarkan oleh institusi secara
periodik kepada Pegawai Negeri Sipil dan mempunyai jaminan yang pasti,
kesejahteraan disebut juga kompensasi pelengkap atau gaji tersembunyi. Gaji dan
kesejahteraan adalah penghasilan seseorang sebagai sarana pemenuhan kebutuhan
pokok hidup dalam bentuk uang, barang dan atau fasilitas lain yang diterimanya
akibat suatu tugas pekerjaan yang akan dilakukan atau telah dilakukan sebagai
prasyarat agar bekerja lebih bersemangat dan lebih produktif. Gaji adalah hak bagi
pegawai dan kewajiban bagi institusi untuk membayarnya. Gaji merupakan salah satu
kebutuhan pokok setiap karyawan. Apabila kebutuhan ini terpenuhi maka kepuasan
pribadi yang bersangkutan akan terpenuhi. Tidak terpenuhinya kebutuhan pokok
tersebut akan menimbulkan ketidak puasan kerja dan menurunkan motivasi kerja dan
semangat kerja. Mulyasa (1994:133)
Kesejahteraan adalah balas jasa pelengkap baik material maupun non material yang
diberikan berdasarkan kebijaksanaan, bertujuan untuk mempertahankan dan
memperbaiki kondisi fisik dan mental pekerja agar produktivitasnya meningkat.
Kesejahteraan atau kompensasi pelengkap bermanfaat untuk memenuhi kebutuhan
fisik dan mental pekerja agar termotivasi untuk tetap bekerja sampai pensiun,
menciptakan ketenangan, semangat kerja, dedikasi, disiplin dan sikap loyal terhadap
institusi. Mulyasa (1994:134).
Kepuasan gaji/kesejahteraan terdiri dari beberapa unsur, unsur yang paling
jelas adalah jumlah gaji yang diterima oleh seseorang. Pada umumnya motivasi
orang bekerja adalah untuk bisa memperoleh kepuasan berupa uang, karena uang
bisa digunakan untuk memuaskan semua tipe kebutuhan (Ranupandoyo & Husna
1989 dalam Harnanik, 2004:157). Perbedaan besaran gaji antara seorang karyawan
dengan karyawan lainnya sangat ditentukan oleh skala gaji berdasarkan masa kerja
dan pangkat/golongan masing-masing. Kenaikan besaran gaji bagi seluruh Pegawai
Negeri Sipil akibat kenaikan pangkat menggunakan dasar dan aturan yang sama,
sehingga tingkat kepuasan kerja karyawan dari berbagai tingkat golongan dan masa
kerja yang diakibatkan oleh itu diduga mempunyai tingkat kepuasan kerja yang tidak
berbeda Yowono (2005:68). Tingkat kepuasan kerja karyawan Puskesmas akan
ditentukan oleh gaji/ kesejahteraan ditinjau dari a) besaran gaji yang diterima setiap
bulan, b) sistem penggajian yang layak, c) besaran kenaikan gaji berkala yang
diterimakan setiap dua tahun sekali, d) besaran tunjangan fungsional, e) ketepatan
waktu penerimaan gaji bulanan.
3 Hubungan antar Pribadi/Rekan Kerja
Hubungan antara karyawan dengan rekan sekerja sangatlah penting artinya dalam
meningkatkan produktivitas kerja. Dukungan rekan sekerja atau kelompok kerja
dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi karyawan, karena merasa diterima dan
dibantu dalam memperlancar penyelesaian tugasnya. Sifat kelompok kerja akan
memiliki efek terhadap kepuasan kerja. Kepuasan kerja karyawan dapat ditingkatkan
melalui adanya jalinan hubungan yang baik dari semua pihak yang ada dalam
organisasi seperti adanya perhatian dari rekan kerja. Bersama dengan rekan kerja
yang ramah dan mendukung dapat merupakan sumber kepuasan bagi karyawan
secara individu. Kelompok kerja yang bagus dapat membuat kerja lebih
menyenangkan, sehingga kelompok kerja dapat menjadikan support, kesenangan,
nasehat, dan bantuan bagi seorang karyawan. (Yasin, 2002:462)
Tingkat kepuasan kerja karyawan Puskesmas akan ditentukan hubungan antar
pribadi/rekan kerja akan ditinjau dari a) adanya kompetisi yang sehat di lingkungan
organisasi karyawan Puskesmas; b) sejauh mana karyawan lain yang bekerja sama
akan memberikan dukungan yang cukup; c) kondisi kerja yang baik membuat rasa
nyaman dalam bekerja; d) semua saling bekerja sama dalam menyelesaikan
pelayanan/pekerjaan ; e) karyawan dapat bekerja sama, dengan orang yang
bertanggung jawab.
4 Faktor-Faktor Intrinsik
Faktor intrinsik adalah faktor kondisi dalam pekerjaan sebagai sumber kepuasan kerja
yang berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Faktor intrinsik atau intrinsic factors,
menurut Mangkunegara (2006:122), hakekatnya adalah faktor yang berpengaruh
terhadap motivasi kerja seseorang, dan menjadi sumber kepuasan kerja. Faktor ini
disebut pula satisfiers, motivators, job content, yang meliputi dorongan berprestasi,
penghargaan/pengakuan, pekerjaan itu sendiri, kemajuan dan kesempatan
berkembang, dan tanggung jawab. Bila faktor tersebut terpenuhi, maka dapat
meningkatkan motivasi kerja seseorang, dan apabila faktor tersebut tidak terpenuhi
maka hal tersebut akan menurunkan motivasi kerja seseorang, kepuasan keja yang
rendah dan dapat menimbulkan rasa ketidakpuasan kerja yang tinggi. Lima faktor
kepuasan kerja yaitu prestasi kerja, pengakuan, tanggung jawab, kemampuan,
karakteristik pekerjaan dan peluang untuk bekembang/ promosi. Kenyataan di
lapangan menunjukkan indikasi bahwa faktor penting yang perlu diteliti adalah faktor
karakteristik pekerjaani dan faktor peluang untuk berkembang/ promosi. Faktorfaktor lain kurang mendapat perhatian karena tidak memberikan indikasi pengaruh
yang dominan, dan diduga berpengaruh konstan terhadap kepuasan kerja. Penelitian
ini hanya akan menganalisis faktor-faktor karakteristik pekerjaan dan faktor peluang
untuk berkembang/promosi.
5 Faktor Karakteristik Pekerjaan
Pekerjaan merupakan bagian hidup setiap orang. Secara definitif pekerjaan adalah
rumpun tugas yang dilaksanakan oleh pekerja untuk mencapai beberapa tujuan
organisasi. Karakteristik pekerjaan berhubungan dengan rancangan yang akan
diberikan kepada karyawan apakah pekerjaan tersebut banyak atau sedikit
menyediakan kesempatan bagi tenaga kerja untuk memuaskan kebutuhan mereka
yang berhubungan dengan pekerjaan. Karakteristik pekerjaan merupakan faktor yang
akan menggerakkan tingkat motivasi yang kuat, yang dapat menghasilkan prestasi
yang baik. Faktor karakteristik pekerjaan sangat berperan dalam menentukan
kepuasan kerja (Arnold dan Felman 1986 dalam Yuwono,2005:78).
Pekerjaan yang sesuai dan menyediakan otonomi akan memberikan kepuasan, kontrol
menajemen atas metode dan langkah-langkah kerja yang berlebihan. Karakteristik
pekerjaan sebagai sumber kepuasan kerja akan ditentukan oleh : 1) Pekerjaan saat ini
menarik; 2) Kemampuan dalam melakukan pekerjaan karyawan diberikan otonomi;
3) Tugas sesuai dengan bakat dan kecakapan ; 4) Pekerjaan sesuai dengan tingkat
pendidikan; 5) Kreativitas dalam menyelesaikan pekerjaan. Yuwono (2005:79)
6 Fakor Peluang untuk Berkembang/Promosi
Dalam melakukan pekerjaan karyawan mempunyai keinginan untuk berkarir dengan
jalan mendapatkan promosi jabatan. Kesempatan promosi jabatan memiliki efek
terhadap kepuasan kerja. Hal demikian dikarenakan promosi menggunakan beraneka
cara dan memiliki penghargaan yang beragam, misalnya promosi berdasar tingkat
senioritas, dedikasi, petimbangan kinerja, dan lain-lain. Kebijakan promosi yang adil
dan transparan terhadap semua pegawai dapat memberi dampak pada mereka yang
memperoleh kesempatan dipromosikan seperti perasaan senang, bahagia dan
memperoleh kepuasan atas kerjanya. Mangkunegara (2006:124).
Uraian sumber-sumber kepuasan kerja dan sumber-sumber ketidakpuasan kerja
tersebut memberi gambaran secara menyeluruh tentang faktor-faktor yang
menentukan tingkat kepuasan kerja. Faktor-faktor tersebut tidak seluruhnya mendapat
perhatian karena keterbatasan kemampuan dan waktu, sehingga hanya beberapa
faktor saja yang perlu mendapat perhatian. Perhatian terhadap beberapa indikator
faktor-faktor tersebut juga muncul karena memang di lapangan menunjukkan gejala
yang lebih dominan dibanding dengan faktor-faktor yang lain. Beberapa faktor yang
menentukan tingkat kepuasan tersebut adalah faktor 1) gaji/kesejahteraan, 2) faktor
hubungan antar pribadi/rekan kerja, 3) faktor mutu supervisi, 4) faktor karakteristik
pekerjaan, 5) faktor peluang untuk berkembang/promosi. Yasin (2002:476).

Kepuasan kerja menurut Anoraga (1993:43) merupakan hal yang bersifat individu.
Setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
situasi, nilai-nilai yang berlaku pada dirinya. Semakin banyak aspek-aspek dalam
pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat
kepuasan yang dirasakannya dan sebaliknya. Kepuasan kerja berhubungan erat
dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya, situasi kerja/kerja sama antara
pimpinan dan bawahan.
Definisi kepuasan kerja menurut Handoko (1993:193) adalah keadaan emosional
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana karyawan memandang
pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya. Davis dan Newstrom (1996:105) menyatakan bahwa kepuasan kerja
adalah seperangkat perasaan pegawai yang menyenangkan dan tidak menyenangkan
terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja adalah persepsi seseorang terhadap
pekerjaannya, perasaan seseorang yang menyukai pekerjaannya, yang mana hal ini
dapat diketahui dari sikap dan perilakunya. Apabila seseorang merasa senang
terhadap pekerjaannya, maka ia memiliki sikap positif dan bangga serta menilai
tinggi pekerjaannya, seperti jenis pekerjaan yang menarik dan menantang, beban
kerja yang memerlukan tanggung jawab berat, seseorang akan menilai tinggi
pekerjaannya, meningkat semangat kerjanya dan dapat menimbulkan kepuasan kerja.
Seseorang akan merasa puas apabila pekerjaan yang dilakukan tersebut sesuai dengan
karakteristik pekerjaan yang diinginkan. Mas’ud (2002:120) menyebutkan bila
kepuasan kerja tidak lepas dari hakekat kerja. Kerja di artikan oleh Ma’ud sebagai
usaha manusia untuk mencapai tujuan dan seringkali dengan mendapatkan
penghasilan atau kompensasi (upah, gaji, dll) dalam kerja setiap orang bisa merasa
puas dan tidak puas. Seseorang akan merasa puas apabila telah mendapatkan apa
yang diinginkannya. Secara khusus, kepuasan kerja diartikan oleh Mas’ud (2002:120)
sebagai penilaian, perasaan atau sikap umum karyawan terhadap pekerjaannya yang
meliputi antara lain gaji, hubungan sosial di tempat kerja, lingkungan kerja dan
pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian kepuasan kerja merupakan hasil persepsi
karyawan terhadap seberapa baik pekerjaannya dapat memuaskan kebutuhankebutuhan karyawan.
Ada dua komponen kepuasan kerja yaitu (1) kepuasan instrinsik meliputi variasi
tugas, kesempatan berkembang, kesempatan menggunakan kemampuan dan
ketrampilan, otonomi, kepercayaan, pekerjaan yang menantang dan bermakna dan
sebagainya. (2) Kepuasan ekstrinsik, meliputi gaji (upah) yang diperoleh, supervisi,
jaminan kerja, status dan prestise (Mas’ud,2002:121). Robbins (1996:91) menyatakan
“job satisfaction as an individual’s general attitude toward his or her job” (kepuasan
kerja adalah sikap seseorang terhadap pekerjaannya). Seseorang akan menunjukkan
sikap yang positif dan menyenangkan terhadap pekerjaannya jika dirinya memiliki
keyakinan bahwa dengan pekerjaannya itu ia akan mendapatkan imbalan yang sesuai
dengan yang diharapkannya. Seseorang akan merasa tidak puas apabila pada
kenyataannya imbalan yang diterima tidak sesuai dengan imbalan yang diharapkan.
Kepuasan menurut Winardi (2004:137) merupakan sebuah kondisi akhir (an and
state) yang timbul karena dicapainya tujuan tertentu.
Kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang pekerja tentang berbagai macam
aspek kerangka kerja.. Menurut Locke yang dikutip oleh Harnanik (2005:153)
kepuasan kerja merupakan suatu keadaan emosional yang menyenangkan atau positif
yang dihasilkan dari penilaian kerja atau pengalaman kerja seseorang. Faktor penting
bagi kepuasan kerja dapat dilihat dari tiga segi (1) kepuasan pekerjaan yang
merupakan respon emosional terhadap situasi kerja; (2) kepuasan pekerjaan yang
seringkali ditentukan oleh seberapa baik hasil yang diperoleh dan diharapkan; (3)
kepuasan pekerjaan merupakan beberapa sikap yang berhubungan dengan pekerjaan.
Menurut Gomes yang dikutip oleh Yuwono (2005:75), sering istilah kepuasan
(satisfaction) dan motivasi (motivation) digunakan secara bergantian. Kepuasan dan
ketidakpuasan seseorang dengan pekerjaan merupakan keadaan yang sifatnya
subyektif yang merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu
perbandingan mengenai apa yang secara nyata diterima oleh pegawai dan
pekerjaannya sebagai hal yang diharapkan dan diinginkan. Dari beberapa difinisi
yang dikemukakan para ahli tersebut di atas, umumnya dikatakan bahwa kepuasan
kerja merupakan tingkat perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dengan
mempertimbangkan dan menilai segala aspek yang ada di dalam pekerjaannya,
sehingga timbul dalam dirinya suatu perasaan senang atau tidak senang terhadap
situasi kerja dan rekan kerjanya. Apa yang dirasakan oleh individu tersebut bisa
positif atau negatif, tergantung dari persepsi terhadap pekerjaan yang digelutinya
tersebut.
Kepuasan kerja merupakan suatu keadaan yang penting yang harus dimiliki oleh
setiap karyawan yang bekerja , di mana manusia tersebut mampu berinteraksi dengan
lingkungan kerjanya, mereka akan bekerja dengan penuh gairah dan bersungguhsungguh, sehingga tujuan organisasi akan tercapai Mangkunegara (2006:120)

Menurut Meyer dan Allen (1991) indikator komitmen afektif adalah sebagai berikut:
1. Senang menghabiskan karir di perusahaan.
2. Senang membicarakan perusahaan besama rekan kerja saat tidak bekerja.
3. Masalah yang dihadapi perusahaan adalah masalah karyawan juga
4. Mudah beradaptasi saat bekerja di perusahaan
5. Perusahaan dan orang-orang di dalamnya seperti bagian dari keluarga karyawan
6. Sangat menyatu secara emosional dengan perusahaan
7. Memiliki makna mendalam bagi karyawan
8. Merasa menjadi bagian dari perusahaan

Beberapa ahli memiliki penjelasan dan konsep tersendiri mengenai komitmen afektif.
Allen dan Meyer (1990) menjelaskan ada tiga aspek yang menggambarkan adanya
komitmen afektif individu terhadap organisasi, yaitu:
1. Keterikatan emosional
Merupakan perasaan kuat individu terhadap organisasi sehingga akan mudah
melekat secara emosional terhadap organisasi. Individu akan merasa bahwa ia
adalah bagian dari keluarga organisasi tersebut yang ditunjukan dengan afeksi
positif dan rasa memiliki (sense of belonging) yang tinggi terhadap organisasi.
Karena adanya perasaan terikat terhadap organisasi, maka individu hanya
mempunyai sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan tetap berkeinginan
untuk melanjutkan keanggotaannya pada organisasi.
2. Identifikasi
Merupakan keyakinan dan penerimaan individu terhadap tujuan dan nilai-nilai
organisasi. Adanya keyakinan dan penerimaan terhadap tujuan dan nilai-nilai
organisasi merupakan salah satu kunci terbentuknya rangkaian aspek komitmen
organisasi lainnya. Aspek tersebut dapat dilihat dari beberapa sikap, yaitu: adanya
kesamaan tujuan dan nilai yang dimiliki individu dengan organisasi, adanya
perasaan individu bahwa organisasi memberikan kebijakan untuk mendukung
kinerjanya, dan adanya kebanggan telah menjadi bagian dari organisasi.
3. Partisipasi
Merupakan keinginan individu untuk terlibat secara sungguh-sungguh dalam
kepentingan organisasi. Adanya keinginan untuk sungguh-sungguh terlibat dalam
setiap aktivitas atau kegiatan organisasi tercermin dalam penerimaan individu
untuk menerima dan melaksanakan berbagai macam tugas dan kewajiban yang
dibebankan. Individu akan selalu berusaha memberikan kinerja yang terbaik
melebihi standar minimal yang diharapkan organisasi. Selain itu, individu akan
bersedia untuk melaksanakan pekerjaan diluar tugas dan perannya apabila
bantuannya diperlukan oleh organisasi.
Menurut Gautam, Dick, & Wagner (2004) menjelaskan bahwa komitmen afektif
terdiri dari tiga komponen, yaitu:
1. Emotional attachment
Merupakan kelekatan emosional terhadap kelompok atau organisasi. Organisasi
memiliki makna tersendiri bagi individu sehingga individu merasa telah menjadi
bagian organisasi. Individu yang telah terikat secara emosional akan tetap setia dan
loyal terhadap organisasi.
2. Identification
Merupakan keyakinan dan penerimaan terhadap serangkaian nilai dan kebijakan
organisasi. Hal ini ditunjukan dengan kesamaan nilai dan tujuan individu dengan
nilai dan tujuan organisasi. Selain itu individu merasa bangga menjadi bagian dari
organisasi.
3. Involvement
Merupakan keinginan kuat individu untuk berusaha demi kepentingan organisasi.
Hal ini ditunjukan dari usaha individu untuk menerima dan melaksanakan setiap
tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya melebihi yang diharapkan
organisasi. Individu akan melakukan suatu pekerjaan diluar tanggung jawabnya
apabila dibutuhkan.
Berdasarkan pemaparan beberapa aspek-aspek komitmen afektif organisasi di atas,
yang akan digunakan sebagai landasan alat ukur komitmen afektif dalam penelitian
ini adalah aspek yang dirumuskan oleh Allen & Meyer yang terdiri dari keterikatan
emosional, identifikasi, dan partisipasi. Pemilihan ini dilakukan dengan pertimbangan
bahwa aspek-aspek tersebut telah digunakan untuk penyusunan alat ukur komitmen
afektif dengan nama ACS (Affective Commitment Scale) yang nantinya akan
digunakan sebagai alat ukur komitmen afektif pada penelitian ini.

Secara konseptual masing-masing dari tiga komponen komitmen organisasi memiliki
anteseden yang berbeda. Mowday et al, (dalam Allen & Meyer, 1990)
mengemukakan bahwa anteseden komitmen afektif individu terhadap organisasi
dipengaruhi oleh empat kategori, yaitu:
a. Karakteristik pribadi
Gender, usia, masa jabatan dalam organisasi, status pernikahan, tingkat
pendidikan, kebutuhan untuk berprestasi, etos kerja, dan persepsi individu
mengenai kompetensinya.
b. Karakteristik pekerjaan
c. Pengalaman kerja
Meyer dan Allen (dalam Allen dan Meyer, 1990) telah menunjukkan bahwa
penyebab terkuat dalam komitmen afektif adalah pengalaman kerja, terutama
pengalaman-pengalaman yang dapat memenuhi kebutuhan psikologis karyawan
untuk merasa nyaman dalam organisasi serta kompeten dalam melakukan
pekerjaan sesuai peranannya.
d. Karakteristik struktural
Meliputi besarnya organisasi, kehadiran serikat kerja, luasnya kontrol, dan
sentralisasi otoritas.
Dari keempat kategori diatas, Allen dan Meyer (1990) menunjukkan bukti terkuat
terletak pada faktor pengalaman kerja, terutama pengalaman atas kebutuhan
psikologis untuk membuat individu nyaman dalam organisasi dan kompeten dalam
peran kerjanya. Rhoades dkk (2001) mengungkapkan bahwa ada beberapa faktor
munculnya komitmen afektif individu dalam organisasi yang diperkuat oleh persepsi
dukungan organisasi, antara lain penghargaan yang diberikan oleh organisasi
(reward), keadilan prosedural, dan dukungan penyelia.
Allen dan Meyer (1990) memiliki penjelasan tersendiri mengenai anteseden atau
penyebab dari komitmen afektif, yaitu :
1. Tantangan pekerjaan
Merupakan pekerjaan yang dilakukan individu dalam organisasi adalah menantang
dan menarik.
2. Kejelasan peran
Merupakan kejelasan harapan dari organisasi terhadap individu.
3. Kejelasan sasaran dalam tugas
Merupakan pemahaman individu mengenai apa yang seharusnya dilakukan
individu dalam pekerjaannya.
4. Kesulitan tujuan
Merupakan persyaratan pekerjaan dari organisasi yang tidak terlalu menuntut
5. Manajemen yang menerima
Merupakan kondisi orang-orang yang berada di manajemen puncak organisasi
menaruh perhatian terhadap ide yang diberikan oleh karyawan lain
6. Kedekatan dengan sesama anggota
Merupakan adanya hubungan dekat dengan beberapa orang-orang dalam
organisasi
7. Ketergantungan organisasi
Merupakan rasa kepercayaan terhadap organisasi karena apa yang dikatakan maka
akan dilakukan oleh pihak organisasi
8. Keadilan atau kewajaran
Pada organisasi terdapat orang-orang mendapatkan lebih dari layak dan ada juga
yang mendapatkan jauh lebih sedikit
9. Kepentingan pribadi
Pada organisasi, individu didorong untuk merasa bahwa pekerjaan yang dilakukan
membawa kontribusi penting terhadap tujuan besar organisasi
10. Tanggapan organisasi atas kinerja
Merupakan seberapa sering organisasi memberikan umpan balik terhadap kinerja
individu
11. Pastisipasi
Merupakan kesempatan individu untuk berpartisipasi dalam memutuskan
mengenai standar beban kerja dan kinerja.
Berdasarkan pemaparan beberapa faktor komitmen afektif diatas, maka dapat
disimpulkan bahwa faktor-faktor komitmen afektif secara garis besar adalah
karakteristik pribadi, karakteristik pekerjaan, karakteristik struktural, dan pengalaman
kerja. Faktor karakteristik pribadi meliputi kepentingan pribadi dan kedekatan dengan
sesama anggota. Faktor karakteristik pekerjaan meliputi tantangan kerja, kejelasan
peran, kejelasan sasaran dan tugas, kesulitan tujuan. Faktor karakteristik struktural
meliputi keadilan prosedural, dukungan penyelia, penerimaan manajer, keadilan,
ketergantungan organisasi. Sedangkan yang terakhir adalah faktor pengalaman kerja
meliputi reward, partisipasi individu, dan feedback organisasi

Allen & Meyer (1990) mengungkapkan bahwa setiap komponen memiliki dasar yang
berbeda. Individu yang memiliki komitmen afektif tinggi masih bergabung dengan
organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota. Hal ini diperkuat oleh
Vandenberghe (2004), bahwa komitmen afektif memberikan efek kuat secara
langsung terhadap niat untuk keluar dari organisasi. Apabila komitmen afektif tinggi,
maka niat untuk keluar dari organisasi juga rendah. Individu yang memiliki dedikasi
dan loyalitas terhadap organisasi juga ditentukan oleh adanya komitmen afektif atau
keterikatan secara emosional terhadap organisasi (Rhoades dkk, 2001).
Hartmann dan Bambacas (2000) mendefinisikan bahwa komitmen afektif mengacu
kepada perasaan memiliki, merasa terikat kepada organisasi dan telah memiliki
hubungan dengan karakteristik pribadi, struktur organisasi, pengalaman bekerja
misalnya gaji, pengawasan, kejelasan peran, serta berbagai keterampilan. Buchanan
(dalam Allen dan Meyer, 1990) menjelaskan komitmen afektif sebagai keikutsertaan
suatu individu terhadap tujuan dan nilai organisasi dengan berdasarkan pada ikatan
psikologis antara individu dan organisasi tersebut.
Mowday dkk (dalam Allen dan Meyer, 1990) memiliki definisi tersendiri mengenai
komitmen afektif, yaitu suatu hubungan yang kuat antara individu dengan organisasi
atau perusahaan yang diidentifikasikan dengan keikutsertaannya dalam kegiatan
perusahaan atau organisasi. Lebih lanjut lagi Becker (dalam Allen dan Meyer, 1990)
menggambarkan komitmen afektif sebagai suatu kecenderungan untuk terikat dalam
aktivitas organisasi secara konsisten sebagai hasil dari akumulasi investasi yang
hilang jika aktivitasnya dihentikan.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa komitmen
afektif merupakan salah satu komponen dalam komitmen organisasi yang berkaitan
dengan keterikatan emosional, identifikasi, dan merasa terlibat dalam seluruh
aktivitas, tujuan, nilai suatu organisasi. Komitmen afektif merupakan kesadaran
bahwa anggota organisasi memiliki tujuan dan nilai yang sama dan selaras dengan
organisasi tempatnya bergabung. Pada tahap ini tujuan dan nilai individu memiliki
keselarasan dan kesatuan sehingga akan mempengaruhi individu untuk berdedikasi
penuh dengan loyalitasnya dan ingin tetap bergabung dengan organisasi serta
rendahnya niat untuk keluar dari organisasi.

Menurut Meyer, Allen, dan Smith (dalam Fred Luthans, 2008) bahwa ada tiga aspek
komitmen yaitu :
a. Affective commitment, hal ini berkaitan dengan adanya ikatan emossional
karyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi karena keinginan dari
diri sendiri.
b. Continuance commitment, adalah komitmen yang didasarkan akan kebutuhan
rasional. Dengan kata lain komitmen ini terbentuk atas dasar untung dan rugi yang
didapatkan oleh karyawan. Sehingga menjadi bahan pertimbangan apa yang harus
dikorbankan bila menetap pada suatu organisasi.
c. Normative commitment, adalah komitment yang didasarkan pada norma yang ada
dalam diri karyawan. Yang berisi keyakinan individu akan tanggung jawab
terhadap organisasi. Jadi seorang karyawan bertahan karena adanya loyalitas.
Menurut Katner (dalam Sopiah, 2008) bahwa terdapat tiga bentuk komitmen
organisasional yaitu:
a. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment), yaitu komitmen yang
berkaitan dengan dedikasi anggota dalam melanjutkan kelangsungan hidup
organisasi dan menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada
organisasi.
b. Komitmen terpadu (cohesion commitment), yaitu komitmen anggota terhadap
organisasi sebagai akibat adanya hubungan sosial dengan anggota lain didalam
organisasi. Hal ini terjadi karena kepercayaan karyawan pada norma-norma yang
dianut organisasi merupakan norma-norma yang bermanfaat.
c. Komitmen terkontrol (control commitment), yaitu komitmen anggota pada norma
organisasi yang memberikan perilaku ke arah yang diinginkannya. Sebab normanorma tersebut mampu dan sesuai dalam memberikan sumbangan terhadap
perilaku yang diinginkannya.

Kinicki (2003) dalam Robert Kreitner (2011) menjelaskan bahwa komitmen
organisasional adalah cerminan dimana seorang karyawan dalam mengenali
organisasi dan terikat kepada tujuan-tujuannya. Ini adalah sikap kerja yang penting
karena orang –orang memiliki komitmen diharapkan dapat menunjukkan
ketersediaannya untuk bekerja lebih keras demi mencapai tujuan organisasi dan
memiliki hasrat yang lebih besar untuk tetap bekerja di suatu perusahaan.
Mowday (dalam Sopiah, 2008) menyebut komitmen kerja sebagai istilah lain dari
komitmen organisasional. Selain itu juga komitmen organisasional merupakan
dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan
pegawai, mengidentifikasi dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap
organisasi, dan mengetahui keinginan anggota organisasi untuk tetap
mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi serta bersedia berusaha keras
bagi pencapaian tujuan organisasi serta mampu menerima norma-norma yang ada
dalam perusahaan tersebut.
Sedangkan menurut Sopiah (2008) menyatakan bahwa komitmen organisasional
adalah suatu ikatan psikologis pada karyawan yang ditandai dengan adanya
Kepercayaan dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai organisasi,
kemauan untuk mengusahakan tercapainya kepentingan organsisasi dan keinginan
untuk mempertahankan kedudukan sebagai anggota organisasi.
Sedangkan komitmen organisasional menurut Fred (2005) adalah refleksi loyalitas
karyawan dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan
perhatiannya terhadap organisasi serta keyakinan untuk menerima nilai dan tujuan
organisasi. Menurut Robbin dan Judge (2008) menyatakan bahwa komitmen
organisasional adalah suatu keadaan dimana seseorang karyawan memihak terhadap
tujuan-tujuan organisasi serta memiliki keinginan untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Meyer & Allen dalam Spector (dalam
Sopiah, 2008) menjelaskan bahwa komitmen organisasional dapat diartikan sebagai
sejauh mana seseorang karyawan mengalami rasa kesatuan dengan organisasi
mereka. Lebih lanjut lagi, komitmen organisasi juga merupakan suatu kemauan
individu untuk bersama organisasi yang memiliki tiga karakteristik utama yaitu antara
lain affective commitment, continuance commitment, dan normative commitment.
Berdasarkan dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen
organisasional adalah suatu perilaku karyawan yang berkaitan dengan kepercayaan
dan penerimaan yang kuat atas tujuan dan nilai-nilai organisasi, adanya kemauan
untuk mengusahakan tercapainya kepentingan organsisasi, dan keinginan untuk
mempertahankan kedudukan sebagai anggota organisasi. Agar dapat menilai
organisasi tersebut sehingga mereka tetap loyal dan bersedia bekerja sebaik mungkin
demi tercapainya tujuan organisasi tersebut.

Menurut Milliman, Czaplewski, dan Ferguson (2003) berikut adalah indikator dari
spiritualitas tempat kerja berdasarkan dimensi-dimensi yang ada:
Meaningful Work (Pekerjaan yang bermakna)
1. Merasa nyaman sehingga dapat menggunakan bakat dan talenta pribadi.
2. Merasakan spirit yang dibangkitkan oleh pekerjaan.
3. Merasa bahwa pekerjaan berhubungan dengan hal yang penting dalam hidup.
4. Melihat hubungan antara pekerjaan dengan hal-hal yang baik secara sosial.
5. Memahami makna pribadi (belajar dan berkembang) yang diberikan oleh
pekerjaan.
6. Iklim membuat individu menyukai pekerjaan.
Sense of Community (Perasaan terhubung dengan komunitas)
1. Merasakan adanya masa depan yang lebih baik bersama dengan rekan kerja.
2. Merasa sebagai bagian dari komunitas.
3. Percaya bahwa rekan kerja saling mendukung.
4. Merasa bebas mengekspresikan pendapat.
5. Merasa bahwa karyawan terhubung dengan tujuan bersama dalam pekerjaan.
6. Percaya bahwa karyawan saling peduli.
7. Merasa sebagai satu keluarga.
Alignment with Organizational Values (Penyelarasan dengan nilai-nilai
organisasi)
1. Merasa sejalan dengan nilai-nilai organisasi.
2. Merasakan bahwa organisasinya peduli pada kaum yang kesusahan atau
tertindas.
3. Merasakan bahwa organisasinya memberi perhatian pada semua karyawan.
4. Merasakan bahwa organisasinya memiliki consciente / hati nurani yang tertuang
dalam tujuan dan pengelolaan organisasi.
5. Merasa tergerak dengan tujuan-tujuan organisasi.
6. Merasa bahwa organisasi peduli terhadap kesehatan karyawan.
7. Merasa terhubung dengan misi organisasi.
8. Merasa bahwa organisasi peduli pada kehidupan spiritual karyawan

1 Meaningful Work (Pekerjaan yang bermakna)
Aspek fundamental spiritualitas di tempat kerja melibatkan memiliki rasa makna dan
tujuan yang dalam dalam pekerjaan seseorang. Dimensi ini dari Spiritualitas tempat
kerja mewakili bagaimana karyawan berinteraksi dengan mereka sehari-hari bekerja
di tingkat individu. Ekspresi spiritualitas di tempat kerja melibatkan asumsi bahwa
setiap orang memiliki motivasi dan kebenaran dalam dirinya sendiri dan ingin terlibat
dalam kegiatan yang memberi makna lebih besar bagi kehidupannya dan kehidupan
orang lain (Ashmos dan Duchon, 2000; Hawley, 1993). Pencarian untuk tujuan dalam
pekerjaan bukanlah ide baru. Namun, pandangan spiritualitas adalah itu pekerjaan
tidak hanya dimaksudkan untuk menjadi menarik atau menantang, tetapi itu tentang
hal-hal seperti mencari makna dan tujuan yang lebih dalam, menjalani mimpi
seseorang, mengekspresikan kebutuhan hidup batin seseorang dengan mencari
pekerjaan yang bermakna, dan berkontribusi kepada orang lain (Ashmos dan Duchon,
2000; Fox, 1994; Neal, 1998). Begitu pula dengan Moore (1992) mengamati bahwa
pekerjaan adalah panggilan dan panggilan sebagai cara untuk menciptakan yang lebih
besar makna dan identitas di tempat kerja.
2 Sense of Community (Perasaan terhubung dengan komunitas)
Dimensi kritis spiritualitas tempat kerja melibatkan memiliki hubungan yang dalam
dengan, atau hubungan dengan, orang lain, yang telah diartikulasikan sebagai: a sense
of community (Ashmos dan Duchon, 2000). Dimensi tempat kerja ini Spiritualitas
muncul pada tingkat kelompok dalam perilaku dan kepedulian manusia interaksi
antara karyawan dan rekan kerja mereka. Komunitas di tempat kerja adalah
didasarkan pada keyakinan bahwa orang melihat diri mereka terhubung satu sama
lain dan bahwa ada beberapa jenis hubungan antara diri batiniah dan batiniah diri
orang lain (Maynard, 1992; Miller, 1992). Neal dan Bennett (2000) mencatat bahwa
tingkat kerohanian ini melibatkan mental, emosional, dan spiritual (misalnya:
Koneksi “esprit de corps”) di antara karyawan dalam tim atau grup di organisasi. Inti
dari komunitas adalah bahwa ia melibatkan perasaan yang lebih dalam hubungan di
antara orang-orang, termasuk dukungan, kebebasan berekspresi, dan kepedulian yang
asli.
3 Alignment with Organizational Values (Penyelarasan dengan nilai-nilai
organisasi)
Aspek ketiga dari spiritualitas dalam tempat kerja adalah saat individu mengalami
rasa keterpaduan yang kuat di antara keduanya Penyelidikan empiris penilaian nilainilai pribadi mereka dan misi dan tujuan organisasi mereka. Ini komponen
spiritualitas tempat kerja meliputi interaksi karyawan dengan tujuan organisasi yang
lebih besar (Mitroff dan Denton, 1999). Penjajaran dengan nilai-nilai organisasi
terkait dengan premis bahwa individu tujuan lebih besar dari diri sendiri dan harus
memberikan kontribusi kepada orang lain atau masyarakat. Alignment juga berarti
bahwa individu percaya bahwa manajer dan karyawan dalam organisasinya memiliki
nilai yang sesuai, memiliki yang kuat hati nurani, dan memperhatikan kesejahteraan
karyawannya dan komunitas (Ashmos dan Duchon, 2000). Demikian pula, Hawley
(1993) mengamati bagian dari hidup dengan kebenaran batiniah seseorang melibatkan
bekerja dalam suatu organisasi dengan integritas dan tujuan yang bermanfaat bagi
orang lain di luar sekadar membuat sebuah keuntungan. Penyelarasan dengan nilainilai organisasi melibatkan konsep bahwa karyawan keinginan untuk bekerja di
organisasi yang tujuannya bukan hanya menjadi perusahaan yang baik warga negara,
tetapi organisasi yang berupaya memiliki rasa etika atau integritas yang tinggi dan
memberikan kontribusi yang lebih besar daripada perusahaan pada kesejahteraan
karyawan, pelanggan, dan masyarakat. Sebagai contoh, Malphurs (1996, p. 52)
menyatakan bahwa seseorang “tidak boleh bekerja untuk organisasi apa pun, sakral
atau sekuler, jika ia atau dia tidak banyak berbagi nilai kelembagaan yang sama ”
Sementara organisasi jelas mengalami banyak keterbatasan dan tetap lembaga tidak
sempurna, keselarasan dengan konsep nilai-nilai organisasi menunjukkan bahwa ada
beberapa perusahaan yang memiliki tingkat komitmen yang lebih tinggi daripada
pekerja mereka, pelanggan, dan masyarakat dari yang lain

Spiritualitas Tempat Kerja adalah konsep baru dalam model manajemen dan perilaku
organisasi, khususnya budaya organisasi. Konsep ini pun sebenarnya telah
digambarkan dalam konsep-konsep perilaku organisasi seperti values, ethics, dan
sebagainya. Hal ini dijelaskan oleh Robbins (2005) sebagai berikut: The concept of
workplace spirituality draws on topics such as values, ethics, motivation, leadership,
and work/life balance. Dalam Ashmos dan Duchon (2000) menyatakan bahwa untuk
memahami istilah spiritualitas di tempat kerja harus diawali dengan pengakuan
bahwa setiap orang memiliki suatu kehidupan pribadi (inner) dan kehidupan luaran
(outer) dan bahwa pengembangan kehidupan pribadi dapat mengakibatkan kehidupan
luar yang lebih bermakna dan lebih produktif. Pengakuan terhadap spiritualitas di
tempat kerja berarti memandang tempat kerja sebagai suatu tempat yang dihuni oleh
orang-orang yang mempunyai fikiran (akal) dan semangat, dan meyakini bahwa
pengembangan semangat adalah sama pentingnya dengan pengembangan fikiran.
Lingkungan di tempat kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap
kelancaran operasional perusahaan, sehingga akhirnya dapat mempengaruhi
produktifitas perusahaan pada umumnya, oleh sebab itu manajemen perusahaan yang
menyusun lingkungan kerja hendaknya memperhatikan kenyamanan para karyawan,
karena pada umumnya karyawan menghendaki suatu kondisi ruangan kerja yang
aman dan nyaman sehingga suasana kerja menjadi sangat menyenangkan.
Secara universal spiritualitas tempat kerja dapat dikelompokkan menjadi dua dimensi,
yaitu: intrinsik-alamiah dan agama. Dimensi instrinsik-alamiah memandang
spiritualitas tempat kerja sebagai konsep dan prinsip internal individu. Artinya
spiritualitas yang muncul di tempat kerja bersumber dari dalam dan berasal dari nilai
dan keyakinan yang dimiliki individu. Hal ini lah yang diimplementasikan dalam cara
bekerja tiap individu. Sementara itu, dalam dimensi agama memandang spiritualitas
tempat kerja sebagai implimentasi atas nilai-nilai agama yang mana membawa
dampak positif di tempat kerja. Berdasarkan kedua dimensi diatas, spiritualitas
tempat kerja merupakan wujud dari disiplin kerja, ikhlas dalam bekerja, bekerja
mengikuti aturan dan bertanggung jawab, tidak mengedepankan kepentingan pribadi,
kreatif dan semangat dalam bekerja, jujur, dan peduli dengan rekan kerja. Selain itu,
terdapat tiga aspek yang mempengaruhi, yaitu: imbalan (materi dan non mater),
budaya organisasi (interaksi antar anggota organisasi, kebiasaan), dan fasilitas ibadah
(Rachman et al., 2014).