Tag: Judul Akutansi

 

Menurut Dessler (1997) penilaian prestasi kinerja adalah suatu proses penilaian prestasi kinerja pegawai yang dilakukan pemimpin perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Menurut Handoko (1996) penilaian prestasi kinerja adalah proses mengevaluasi dan menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

Menurut Stoner et al. (1996) penilaian prestasi kinerja adalah proses yang meliputi:

(1). Penetapan standar prestasi kerja.

(2). Penilaian prestasi kerja aktual karyawan dalam hubungan dengan standar-standar ini.

(3). Memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan kemerosotan prestasi kerja.

Sedangkan yang dimaksud dengan dimensi kerja menurut Gomes (1995: 142) memperluaskan dimensi prestasi kerja karyawan yang berdasarkan:

1. Quantity work; jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan.
2. Quality of work; kualitas kerja berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.
3. Job knowledge; luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan ketrampilannya.
4. Creativeness; Keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.
5. Cooperation; kesetiaan untuk bekerjasama dengan orang lain
6. Dependability; kesadaran dan kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.
7. Initiative; semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya.
8. Personal qualities; menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

Menurut Nurmianto dan Wijaya (2003) tujuan penilaian prestasi kinerja ada 2 (dua) tujuan pokok, yaitu:

1. Untuk tujuan administrasi personalia.
2. Menjadi dasar pembuatan keputusan manajemen mengenai promosi, mutasi, demosi dan pemberhentian pegawai.
3. Menjadi dasar dalam pemberian balas jasa.
4. Menjadi dasar dalam menetapkan program pendidikan dan pelatihan guna mendukung efektivitas unit unit kerja organisasi.
5. Menjadi dasar penetapan criteria criteria untuk seleksi dan penetapan pegawai.
6. Memberikan data mengenai produktivitas organisasi secara keseluruhan atau unit- unit kerja dan individu individu pegawai khususnya.
7. Untuk tujuan bimbingan dan konseling.
8. Merupakan forum pembimbingan dan konseling antara atasan dan bawahannya untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan pegawai.
9. Mengidentifikasikan kelebihan atau kekurangan pegawai yang menjadi salah satu dasar pertimbangan dalam melibatkan pegawai pada program pelatihan dan pengembangan pegawai.
10. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja pegawai sehingga dapat dicapai kinerja yang baik dalam rangka pencapaian tujuan unit kerja dan organisasi.
11. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan atau pejabat penilai mengamati perilaku kerja pegawai sebagai totalitas hingga diketahui minat, kemampuan, serta kebutuhan pegawai.

 

Ada beberapa metode penilaian prestasi kinerja, yaitu : Rating Scales (Skala Rating), CriticalIncidents (Insiden-insiden Kritis), Work Standar (Standar Kerja), Ranking, Forced Distribution (Distribusi yang Dipaksakan), Forced-choice and Weighted Checklist Performance Report (Pemilihan yang Dipaksakan dan Laporan Pemeriksaan Kinerja Tertimbang), Behaviorally Anchored Scales, Metode Pendekatan Management By Objective.

 

 

 Penilaian kinerja terdiri dari 3langkah (Dessler, 1997):

1. Mendefinisikan jabatan, yaitu memastikan bahwa penilai dan yang dinilai sepakat tentang tugas – tugasnya dan standard jabatan.
2. Menilai kinerja, yaitu membandingkan antara kinerja aktual dengan standard-standard yang telah ditetapkan.
3. Sesi umpan balik, yaitu saat membahas kinerja dan kemajuan bawahan serta membuat rencana pengembangan.

 

Jaz Heizer dan Barry Render (2005) menyatakan bahwa terdapat dua komponen sistem untuk mengelola persediaan, yaitu bagaimana persediaan dapat diklasifikasikan (disebut analisis ABC) dan seberapa akurat catatan persediaan dapat dipertahankan.

Analisis ABC (ABC analysis) membagi persediaan yang dimiliki ke dalam tiga golongan berdasarkan pada volume dolar tahunan. Analisis ABC adalah sebuah aplikasi persediaan dari prinsip Pareto. Prinsip Pareto menyatakan bahwa terdapat “sedikit hal yang penting dan banyak hal yang sepele”. Tujuannya adalah membuat kebijakan persediaan yang memusatkan sumber daya pada komponen persediaan penting yang sedikit dan bukan pada yang banyak tetapi sepele. Tidaklah realistis untuk memonitor persediaan yang murah dengan intensitas yang sama sebagaimana dengan persediaan yang sangat mahal.

Untuk menentukan volume dolar tahunan analisis ABC, permintaan tahunan dari setiap barang persediaan dihitung dan dikalikan dengan harga per unit. Barang kelas A adalah barang-barang dengan volume dolar tahunan tinggi. Walaupun barang seperti ini mungkin hanya mewakili sekitar 15% dari total persediaan barang, mereka merepresentasikan sekitar 70% hingga 80% dari total pemakaian dolar. Kelas B adalah untuk barang-barang persediaan yang mewakili volume dolar tahunan menengah. Barang ini merepresentasikan sekitar 30% barang persediaan dan 15% hingga 25% dari nilai total. Barang-barang yang memiliki volume dolar tahunan rendah adalah kelas C, yang mungkin hanya merepresentasikan 5% dari volume dolar tahunan tetapi sekitar 55% dari total barang persediaan.

 

Salah satu alasan utama mengapa perusahaan mempunyai persediaan adalah agar perusahaan dapat membeli atau membuat item dalam jumlah yang paling ekonomis. Tujuan manajemen persediaan adalah untuk menyediakan jumlah material yang tepat, lead time yang tepat dan biaya rendah. Biaya persediaan merupakan keseluruhan biaya operasi atas sistem persediaan. Biaya persediaan didasarkan pada parameter ekonomis yang relevan dengan jenis biaya sebagai berikut:

1. Biaya pembelian (purchase cost)
2. Biaya pemesanan (order cost/setup cost)
3. Biaya simpan (carrying cost/holding cost)
4. Biaya kekurangan persediaan (stockout cost)

(Zulian Yamit, 1999)

Menurut Muslich Anshori (1996), biaya pembelian persediaan merupakan harga beli dari persediaan tersebut, yang biasanya dihitung biaya/harga per unit. harga per unit ini dapat merupakan harga yg konstan, atau dapat juga dg potongan-potongan kuantitas. potongan kuantitas biasanya diberikan sehubungan dg pembelian dalam jumlah besar. biaya pemesanan pada umumnya perusahaan membeli bahan dari pihak luar, dg demikian akan timbl biaya-biaya sehubungan dg pemesanan barang tsb. biaya2 ini berupa semua biaya yg timbl untuk keperluan pembelian persediaan, termasuk biaya berikut: biaya surat-menyurat, biaya telepon, biaya pembuatan dan pengiriman faktur, biaya pemeriksaan contoh barang, biaya pemrosesan pesanan dan ekspidisi, dsb. biaya pemesanan ini tidak bergantung pada jumlah barang yg dipesan, akan tetapi bergantung pada frekwensi pemesanan. dengan demikian apabila jumlah barang yg dipesan adala besar, maka ongkos pemesanan per unit barang menjadi lebih murah. sebaliknya apabila jumlah yg dipesan adalah kecil, maka ongkos pemesanan per unit barang menjadi lebih mahal.

apabila persediaan diproduksi sendiri, maka biaya pemesanan ini akan identik dg biaya persiapan peralatan (setup cost) untuk memproduksi satu kumpulan barang yg diproduksi tsb. biaya ini terdiri dari: biaya mesin yg menganggur, biay persiapan tenaga kerja langsung, biaya penjadualan, biaya ekspedisi dalam pabrik, dsb. biaya-biaya tersebut tidak bergantung pada besar kecilnya barang yg akan diproduksi. dengan demikian apabila ukuran kumpulan (lot size) nya besar, maka biaya persiapan per unit akan menjadi lebih murah dan sebaliknya.

biaya penyimpanan (holding cost atau carrying cost) terdiri atas biaya yg bervariasi secara langsung dg kuantitas persediaan, artinya apabila persediaan makin besar maka biaya penyimpanan jg akan semakin besar, sebaliknya apabila persediaan makin kecil, maka biaya penyimpanannya jg semakin kecil. biaya2 ini adalah variable, dg demikian secara normal biaya penyimpanan per unitnya akan tetap. biaya2 yg termasuk biaya penyimpanan antara lain: biaya fasilitas penyimpanan, biaya modal, biaya keusangan, biaya asuransi, biaya pencurian dan kerusakan, pajak, dsb. besarnya biaya penyimpanan persediaan ini biasanya berkisar antara 12 – 40% dari rata2 nilai persediaan barang. untk perusahan manufaktur, biaya penyimpanan biasanya secara konsisten rata2 sekitar 25%.

biaya kehabisan atau kekurangan bahan adalah yg paling sulit untuk diperkirakan. biaya ini timbul apabila persediaan tidak mencukupi adanya permintaan bahan, baik permintaan dari pabrik untuk proses produksi maupun permintaan dari para pelanggan. biaya2 yg termasuk biaya kehabisan bahan antara lain: kehilangan penjualan, kehilangan langganan, biaya pemesanan khusus, terganggunya operasi, selisih harga, tambahan kegiatan manajerial, dsb. dalam prakteknya biaya2 ini sulit diukur karena pada kenyataannya biaya ini sering merupakan opportunity cost.

Jay Heizer dan Barry Render (2005) menjelaskan bahwa biaya penyimpanan (holding cost) adalah biaya yg berhubungan dg penyimpanan atau “membawa” persediaan dari waktu ke waktu. oleh karena itu, biaya penyimpanan juga meliputi biaya barang yg menjadi usang dan biaya yg berkaitan dg gudang, seperti asuransi, karyawan tambahan, dan pembayaran bunga. banyak perusahaan gagal untuk memasukan semua biaya penyimpanan persediaan. sebagai konsekuensinya, biaya penyimpanan persediaan sering terlalu kecil.

Biaya pemesanan (ordering cost) mencakup biaya persediaan, formulir, proses pemesanan, pekerjaan administrasi pendukung, dan sebagainya. ketika pesanan diproduksi, maka terdapat biaya pemesanan, tetapi biaya pemesanan ini menjadi bagian dari apa yg disebut sebagai biaya setup. biaya setup (setup cost) adalah biaya untuk menyiapkan mesin atau proses untuk memproduksi sebuah pesanan. prosis ini meliputi waktu dan tenaga kerja untuk membersihkan dan mengganti perkakas atau alat bantu. para manajer operasi dapat menurunkan biaya pemesanan dengan mengurangi biaya setup dan menggunakan prosedur yg efisien seperti pemesanan dan pembayaran elektronik.

 

Menurut I Nyoman (2005), persediaan dapat diklasifikasikan dengan berbagai cara. Terdapat tiga klasifikasinya, yaitu:

1. Berdasarkan bentuknya.

Persediaan dapat diklasifikasikan menjadi bahan baku (raw materials), barang setengah jadi (WIP), dan produk jadi (finished product). Klasifikasi ini hanya berlaku pada konteks perusahaan manufaktur.

2. Berdasarkan fungsinya.

Persediaan dapat dibedakan menjadi:

1. Pipeline/transit inventory. Persediaan ini muncul karena lead time pengiriman dari suatu tempat ke tempat lain. Barang yang tersimpan di truk sewaktu proses pengiriman adalah salah satu contohnya. Persediaan ini akan banyak kalau jarak (dan waktu) pengiriman panjang. Jadi, persediaan jenis ini dapat dikurangi dengan mempercepat pengiriman misalnya dengan mengubah alat atau mode transportasi atau dengan mencari pemasok yang lokasinya lebih dekat (tentunya dengan mempertimbangkan konsekuensi lain seperti ongkos kirim, harga dan kualitas)
2. Cycle stock. Ini adalah persediaan akibat motif memenuhi skala ekonomi seperti yang didiskusikan diatas. Persediaan ini mempunyai siklus tertentu. Pada saat pengiriman jumlahnya banyak, kemudian sedikit demi sedikit berkurang akibat digunakan atau dijual hingga akhirnya habis atau hampir habis, kemudian mulai dengan siklus baru lagi.
3. Persediaan pengaman (savety stock). Fungsinya adalah sebagai perlindungan terhadap ketidakpastian permintaan maupun pasokan. Perusahaan biasanya menyimpan lebih banyak dari yang diperkirakan dibutuhkan selama suatu periode tanpa harus menunggu.
4. Anticipation stock. Persediaan yang dibutuhkan untuk mengantisipasi kenaikan permintaan akibat sifat musiman dari permintaan terhadap suatu produk. Walaupun anticipation stock juga pada hakekatnya mengantisipasi permintaan yang tidak pasti, namun perusahaan dapat memprediksi adanya kenaikan dalam jumlah yang significant (bukan sekedar pola acak).
5. Persediaan berdasarkan sifat ketergantungan kebutuhan antara satu item dengan item lainnya, yaitu:
6. Dependent demand item, merupakan item-item yang kebutuhannya tergantung pada kebutuhan item lain. Yang termasuk dalam dependent demand adalah komponen atau bahan baku yang akan digunakan untuk membuat produk jadi.
7. Independent demand item, merupakan kebutuhan item yang tidak tergantung pada kebutuhan item lain. Yang termasuk dalam indepent demand adalah produk jadi karena kebutuhan akan satu produk jadi tidak langsung mempengaruhi kebutuhan produk jadi yang lain.

 

 

Menurut Jaz Heizer dan Barry Render (2005), persediaan dapat melayani beberapa fungsi yang akan menambahkan fleksibilitas operasi perusahaan. Empat fungsi persediaan adalah:

1. Untuk men-“decouple” atau memisahkan beragam bagian proses produksi. Sebagai contoh, jika pasokan sebuah perusahaan berfluktuasi, maka mungkin diperlukan persediaan tambahan untuk men-decouple proses produksi dari para pemasok.
2. Untuk men-decouple perusahaan dari fluktuasi permintaan dan menyediakan persediaan barang-barang yang akan memberikan pilihan bagi pelanggan. Persediaan semacam ini umumnya terjadi pada perdagangan eceran.
3. Untuk mengambil keuntungan diskon kuantitas, sebab pembelian dalam jumlah lebih besar dapat mengurangi biaya produksi atau pengiriman barang.
4. Untuk menjaga pengaruh inflasi dan naiknya harga.

Untuk mengakomodasi fungsi persediaan, perusahaan memilikik empat jenis persediaan: (1) persediaan bahan baku, (2) persediaan barang setengah jadi, (3) persediaan pemeliharaan/perbaikan/operasi, (4) persediaan barang jadi.

 

Persediaan (inventory) dalam konteks produksi dapat diartikan sebagai sumber daya menganggur (idle resource). Sumber daya menganggur ini belum digunakan karena menunggu proses lebih lanjut. Yang dimaksud dengan proses lebih lanjut disini dapat berupa kegiatan produksi seperti dijumpai pada sistem manufaktur, kegiatan pemasaran seperti dijumpai pada sistem distribusi ataupun kegiatan konsumsi seperti pada sistem rumah tangga (Rosnani Ginting, 2007).

Meto­de NASA-TLX dikembangkan oleh Sandra G. Hart dari NASA-Ames Research Center dan Lowell E. Staveland dari san Jose State University pada tahun 1981. Metode ini dikembangkan berdasarkan munculnya kebutuhan pengukuran subjektif yang lebih mudah namun lebih sensitif pada pengukuran beban kerja

NASA-TLX adalah sebuah alat yang mengukur beban kerja operator secara subjektif. NASA-TLX mengizinkan penggunanya untuk menampilkan pengukuran beban kerja subjektif pada operator yang sedang bekerja dengan system manusia-mesin yang beragam. NASA-TLX adalah sebuah prosedur penilaian multi-dimensional yang memperoleh skor beban kerja secara keseluruhannya berdasarkan kepada berat rata-rata penilaian 6 sub skala. Subskala tersebut meliputi Kebutuhan mental (Mental Demand), kebutuhan Fisik (Physical Demand), Kebutuhan Waktu (Temporal Demand), Performansi (Own Performance), Usaha (Effort) dan Tingkat Stress (Frustration).

Metode Subjective Workload Assesment Technique (SWAT) dikembangkan oleh Gary B. Reid dari Divisi Human Engineering pada Armstrong Laboratory, Ohio-USA digunakan menganalisa beban kerja yang dihadapi oleh seseorang yang harus melakukan aktivitas (baik yang merupakan beban kerja fisik maupun mental) yang bermacam-macam. Dalam penerapannya, SWAT akan memberikan penskalaan subjektif yang sederhana dan mudah dilakukan untuk mengkuantifikasikan beban kerja dari aktivitas yang bermacam-macam yang harus dilakukan oleh seorang pekerja.

SWAT juga akan menggambarkan sistem kerja sebagai sebuah model multi dimensional dari beban kerja yang terdiri atas tiga dimensi atau faktor yaitu (1) Beban Waktu, (2) Beban Usaha Mental (3) Beban Tekanan Psikologis. Masing-masing terdiri dari 3 (tiga) tingkatan yaitu rendah, sedang dan tinggi. Dalam penerapannya setiap tingkatan untuk ketiga faktor tersebut akan dikombinasikan sehingga akhirnya membentuk 27 kombinasi tingkatan beban kerja mental.

Prosedur penerapan metode SWAT terdiri dari dua tahapan, yaitu tahap penskalaan (Scale Development) dan tahap penilaian (Event Scoring). Pada langkah pertama, kombinasi tingkatan beban kerja mental diurutkan dengan berdasarkan persepsi yang di pahami oleh responden. Data hasil pengurutan kemudian ditransformasikan kedalam sebuah skala interval dari beban kerja dengan range 0-100. Pada tahap penilaian, sebuah aktivitas atau kejadian akan dinilai dengan dengan menggunakan rating 1 sampai 3 (rendah, sedang, dan/atau tinggi) untuk setiap tiga dimensi atau faktor yang ada.

Nilai skala yang berkatan dengan kombinasi tersebut (yang didapat dari tahap penskalaan) kemudian dipakai sebagai nilai beban kerja untuk aktivitas yang bersangkutan. Semaksimal mungkin diusahakan agar selama proses pengumpulan data dalam penerapan metode SWAT tidak mengganggu pekerjaan dari subyek (pekerja) yang diteliti.

Menurut Domenico (2003), dimensi-dimensi metode SWAT tidak independen, dan beban cenderung meningkat untuk kombinasi ketiga dimensi walaupun jika hanya satu dimensi yang berubah. Kondisi tersebut didefinisikan sebagai berikut:

 

 

1. Beban Waktu/Time Load (T)

Beban waktu sangat dekat hubungannya dengan penggunaan waktu yang menjadi metode utama dalam mengevaluasi seseorang dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Beban waktu tergantung pada ketersediaan waktu senggang dan tumpang tindih yang terjadi di antara tugas-tugas. Hal ini sangat berhubungan dengan pemanfaatan analisis garis waktu sebagai metode primer untuk mengevaluasi apakah seseorang dapat menyelesaikan sebuah tugas atau tidak.

Beban kerja waktu dapat dibagi menjadi 3 level yaitu:

1. Sering ada waktu luang. Interupsi atau penumpukan tugas diantara aktivitas-aktivitas jarang terjadi atau bahkan tidak ada sama sekali.
2. Kadang-kadang mempunyai waktu senggang. Interupsi atau penumpukan aktivitas kadang terjadi.
3. Hampir tidak ada waktu luang. Interupsi atau penumpukan jumlah aktivitas sering terjadi setiap waktu.

2. Beban Usaha Mental/Mental Effort Load (E)

Beban usaha mental adalah sebuah indikator tentang jumlah perhatian atau tuntutan mental yang dibutuhkan untuk menyelesaikan sebuah pekerjaan. Dengan beban usaha mental yang rendah maka konsentrasi dan perhatian yang dibutuhkan untuk mengerjakan sebuah tugas akan minimal jumlahnya dan oleh karena itu kinerja hampir menjadi sesuatu yang otomatis. Secara umum hal ini disebabkan oleh kompleksitas tugas dan jumlah informasi yang harus diproses oleh seorang operator untuk melakukan tugas tersebut dengan baik.

Tuntutan yang tinggi oleh usaha mental membutuhkan perhatian atau konsentrasi total yang disebabkan oleh adanya kompleksitas tugas atau jumlah informasi yang harus diproses. Aktivitas-aktivitas seperti melakukan kalkulasi, membuat keputusan, mengingat atau menyimpan informasi dan pemecahan masalah adalah contoh-contoh usaha mental.

Beban kerja mental dapat dibagi menjadi 3 level yaitu:

1. Sangat sedikit usaha mental atau konsentrasi secara sadar yang dibutuhkan. Aktivitas hampir bersifat otomatis dan membutuhkan sedikit perhatian atau bahkan tidak membutuhkan perhatian sama sekali.
2. Usaha mental atau konsentrasi sadar dengan jumlah sedang. Kompleksitas aktivitas adalah sedang, dimana hal ini disebabkan oleh ketidaktentuan, kesulitan untuk melakukan prediksi atau kurang familiar. Di sini dibutuhkan banyak perhatian.
3. Dibutuhkan banyak usaha mental dan konsentrasi. Aktivitas yang sangat kompleks membutuhkan perhatian total.

3. Beban Tekanan Psikologis/Psychological Stress Load (S)

Beban tekanan psikologis mengacu pada kondisi-kondisi yang dapat menyebabkan terjadinya kebingungan, frustasi yang terkait dengan kinerja tugas, sehingga membuat penyelesaian tugas menjadi lebih sulit untuk dilaksanakan. Pada tekanan dengan level rendah maka seseorang akan merasa relatif rileks, begitu tekanan meningkat maka akan terjadi distraksi dan aspek-aspek yang bersangkutan yang terkait dengan tugas yang disebabkan oleh faktor-faktor yang ada dalam lingkungan individu.

Faktor-faktor tersebut meliputi hal-hal seperti motivasi, kelelahan, rasa takut, tingkat kemampuan, temperatur, kebisingan, vibrasi, atau ketenangan. Beberapa faktor tersebut dapat secara langsung mempengaruhi kinerja tugas ketika mereka mencapai level yang tinggi.

Beban tekanan psikologis dapat dibagi menjadi 3 level, yaitu:

1. Terjadi sedikit kebingungan, resiko, frustasi, dan kekhawatiran dimana hal-hal tersebut dapat diakomodasi secara mudah.
2. Tekanan dengan tingkat sedang yang disebabkan oleh kebingungan, frustasi atau kekhawatiran yang ada dalam beban kerja. Dibutuhkan kompensasi yang signifikan untuk mempertahankan kinerja yang dibutuhkan.
3. Tekanan tinggi atau sangat sering terjadi yang disebabkan oleh kebingungan, frustasi atau kekhawatiran. Dibutuhkan determinasi dan kontrol diri yang kuat.

Penghitungan beban kerja dapat di dasarkan pada penghitungan manusia yaitu segala aktivitas manusia yang dapat digolongkan menjadi kerja fisik (otot) dan kerja mental (otak). Meskipun tidak dapat dipisahkan, namun masih dapat dibedakan pekerjaan dengan dominasi fisik dan pekerjaan dengan dominasi aktivitas mental. Aktivitas fisik dan mental ini menimbulkan konsekuensi, yaitu munculnya beban kerja. Pengukuran beban kerja fisik dapat dilakukan dengan mengukur konsumsi energi dan/atau konsumsi oksigen selama aktivitas tersebut berlangsung. Sedangkan pengukuran beban kerja mental dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan yaitu :

• Metode Pengukuran Objektif

Beban kerja mental dapat diukur dengan pendekatan fisologis (karena terkuantifikasi dengan dengan criteria obyektif, maka disebut metode obyektif). Kelelahan mental pada seorang pekerja terjadi akibat adanya reaksi fungsionil dari tubuh dan pusat kesadaran. Pendekatan yang bisa dilakukan antara lain :

1. Pengukuran variabilitas denyut jantung
2. Pengukuran selang waktu kedipan mata (eye blink rate)
3. Flicker test
4. Pengukuran kadar asam saliva

• Metode pengukuran secara Subjektif

Metode pengukuran beban kerja secara subjektif merupakan pengukuran beban kerja mental berdasarkan persepsi subyektif responden/pekerja. Berikut ini merupakan beberapa jenis metode pengukuran subjektif :

1. Subjective Workload Assessment Technique (SWAT)

Metoda SWAT merupakan multidimensional scale. Dalam model SWAT, performansi kerja manusia terdiri dari tiga dimensi ukuran beban kerja yang dihubungkan dengan performansi, yaitu :

1. Time load atau beban waktu yang menunjukan jumlah waktu yang tersedia dalam perencanaan, pelaksanaan dan monitoring tugas
2. Mental effort atau beban usaha mental, yang berarti banyaknya usaha mental dalam melaksanakan suatu pekerjaan.
3. Psychological stress atau beban tekanan psikologis yang menunjukkan tingkat resiko pekerjaan, kebingungan, dan frustasi.

1. NASA TLX

Dalam NASA TLX terdapat 6 dimensi ukuran beban kerja yaitu Mental demand, Physical Demand, Temporal Demand, Performance, Effort dan Frustation Level.

1. Modified Cooper Harper Scaling
2. Multidescriptor Scale

Dalam penelitian ini, akan digunakan Rating Scale Mental Effort (RSME) sebagai satu alternatif baru dalam pengukuran beban kerja mental subyektif. Hasil RSME akan dibandingkan dengan hasil pengukuran dengan menggunakan NASA TLX dan variabilitas denyut jantung. Kriteria performansi, yaitu tingkat akurasi dan waktu reaksi juga akan digunakan sebagai validasi hasil pengukuran

Aturan prioritas (dispatching rules) digunakan untuk memilih satu operasi diantara operasi-operasi yang mengalami konflik pada mesin M pada setiap tahap, sebagai alternatif penugasan operasi mana yang akan dilakukan terlebih dahulu. Menurut Baker (1974) ada beberapa macam aturan prioritas atau penugasan order, yaitu :

1. SPT(Shortest Processing Time), yaitu memilih operasi dengan waktu proses terpendek.
2. EDD(EarliesC Due Date), yaitu memilih operasi dengan due date paling awal.
3. FCFS(First Come First Serve), yaitu memilih operasi yang siap lebih awal.
4. MWKR(Most Work Remaining), yaitu memilih job dengan suksesor
5. MNOPR (Most Operation Remaining) yaitu memilih operasi dari job dengan suksesor terbanyak.
6. LWKR(Last Work Remaining), yaitu memilih operasi dari job dengan suksesor paling sedikit.
7. RANDOM, yaitu memilih operasi secara acak.

 

Menurut Ginting (2009) ada beberapa metode yang dapat digunakan dalam penjadwalan antara lain:

1. Metode Forward

Metode ini menjadwalkan proses kerja dalam setiap sumber daya mulai sejak awal produksi dimulai (saat t=0) sampai dapat diselesaikan keseluruhan produk yang direncanakan atau dengan kata lain penjadwalan operasi bergerak searah dengan pergerakan waktu. Keunggulan penggunaan metode ini adalah minimumnya flow time sedangkan kekurangan dari metode ini adalah adanya kemungkinan untuk melewati due date.

1. Metode Backward

Metode ini menjadwalkan produksi  mulai dari batas akhir diselesaikannya keseluruhan produk (due date) kemudian mundur ke belakang sampai didapatkan waktu dimulainya produksi. Keunggulan dari metode ini adalah tidak adanya produksi yang terlambat. (due date terpenuhi) sedangkan kelemahan dari metode ini adalah penjadwalan tidak dapat mendeteksi adanya sumber daya yang menganggur sehingga utilitas sumber daya yang ada tidak dapat maksimum.

 

Pinedo (2002) mengklasifikasikan penjadwalan menjadi beberapa jenis, yaitu:

1. Penjadwalan mesin tunggal
2. Penjadwala mesin pararel

Penjadwalan mesin pararel dapat dikelompokkan menjadi beberapa, yaitu:

1. Penjadwalan n job pada mesin pararel identik

Pada penjadwalan jenis ini beban akan dialokasikan ke mesin yang kosong terlebih dabulu.

2. Penadwalan n job pada mesin pararel non identik

Pada penjadwalan ini setiap mesin mempunyai fungsi yang sama tetapi waktu proses yang berbeda.

3. Penjadwalan n job pada mesin pararel unrelated
   metode yang dapat digunakan pada penjadwalan mesin pararel, antara lain:
4. Aturan LPT (Longest Processing Time)

Tujuan dan penggunaan aturan ini adalah untuk meminimasi makespan.

2. Aturan SPT (Shortest Processing Time)

Tujuan dari penggunaan aturan ini adalah untuk meminimasi completion time.

3. Atunan LRPT (Longest Remaining Processing Time)

Tujuan dari penggunaan aturan ini adalah untuk meminimasi maksimum lateness

1. Penjadwalan flow shop dan flexible flow shop

Pada penjadwalan flow shop terdapat m mesin serial dimana masing-masing job harus melewati setiap mesin dan melewati rute yang sama. Flexible flow shop adalah perluasan dan flow shop dan mesin paralel. Pada kasus ini terdapat m mesin seri dengan c stage seri dengan sejumlah mesin identik untuk setiap stage. Menurut Baker (1974) penjadwalan flow shop merupakan suatu pergerakan unit-unit yang terus-menerus melalui suatu rangkaian stasiun – stasiun kerja yang disusun berdasarkan produk. Susunan suatu proses produksi jenis ini dapat diterapkan dengan tepat untuk produk – produk dengan design yang stabil dan diproduksi dalam skala yang besar. Pada penjadwalan flow shop ditemukan adanya beberapa masalah yang kritis yaitu:

1. Pengelompokan tugas – tugas yang dibutuhkan dalam stasiun kerja sehingga dicapai kesetimbangan pada tingkat output dan memenuhi pembatasan urutan.
2. Ketegangan yang diakibatkan susunan aliran lini terhadap pekerja. Pekerja akan bosan karena terbatasnya variasi kerja pada tiap stasiun dan panjang rentang pengendalian sepanjang lintasannya.
3. Prioritas order pada flow shop dipengaruhi terutama pada pengirimnya dibandingkan tanggal pemrosesan.
   Dengan syarat : Flow shop hanya digunakan khusus untuk satu produk.
4. Penjadwalan job shop dan flexible job shop
   Dalam penjadwalan job shop, terdapat m mesin dimana setiap job memiliki rute produksi yang harus diikuti. Mesin dapat digunakan lebih dari satu kali untuk memproses job yang sama. Kondisi ini sering disebut dengan Flexible job shop adalah perluasan dari job shop dan mesin paralel. Pada kasus ini terdapat m mesin seri dengan c stasiun kerja dengan sejumlah mesin identik untuk setiap stasiun kerja.

Menurut Ginting (2009), penjadwalan pada proses produksi tipe job shop lebih sulit dibandingkan penjadwalan pada proses produksi tipe flow shop. Hal ini disebabkan oleh 3(tiga) alasan, yaitu :

1. Job shop menangani variasi produk yang sangat banyak. dengan pola aliran yang berbda-beda melalui pusat – pusat kerja.
2. Peralatan pada job shop digunakan bersama-sama oleh bermacam – macam order pada prosesnya.
3. Job yang berbeda mungkin ditentukan oleh prioritas yang berbeda pula. Hal ini mengakibatkan produk tertentu yang dipilih harus diproses seketika pada saat order tersebut ditugaskan pada suatu pusat kerja.

Pada penjadwalan job shop ada dua permasalahan utama yang harus diperhatikan, yaitu permasalahan pada job loading dan job sequencing.

1. Job shop loading

Kegiatan awal yang dilakukan ketika ada order pada suatu job shop adalah menugaskan order-order tersebut kepada bermacam-macam pusat kerja untuk diproses. Suatu industri sering melakukan pemisahan job dan menugaskan bagian-bagian terpisah dari job tersebut kepada pusat – pusat yang berbeda untuk tujuan meningkatkan utilisasi sumber daya. Loading dengan metode penugasan merupakan suatu cara pembebanan pekerja-pekerja untuk job-job yang tersedia dengan tujuan minimasi total waktu kerja atau total biaya kerja.

2. Job shop sequencing

Kegiatan yang dilakukan setelah job ditugaskan pada pusat kerja tertentu adalah menentukan urutan-urutan memprosesnya. Pemrosesan order merupakan hal yang penting karena mempengaruhi lamanya job akan diproses dalam sistem tertentu. Penjadwalan job shop meliputi aturan-aturan prioritas sequencing. Aturan-aturan ini diaplikasikan untuk seluruh job yang sedang menunggu dalam antrian. Pemilihan prioritas sequencing mempertimbangkan efisiensi penggunaan fasilitas dengan kriteria antara lain biaya set up, biaya persediaan WIP, waktu menganggur stasiun kerja, persentase waktu menganggur, dan rata-rata jumlah job yang menunggu.

1. Pejadwalan open shop

Penjadwalan ini diterapkan untuk kasus m mesin dimana setiap job harus diproses lagi untuk setiap mesin. Akan tetapi waktu proses dapat bernilai nol. Tidak ada batasan urutan produksi untuk setiap Job, setiap job memiliki urutan proses yang berbeda pula.

 

Pengertian dan beberapa definisi yang di gunakan dalam penladwalan adalah (Bedworth ,1987) :

1. Processing time (ti)

Adalah waktu yang dibutuhkan untuk mengerjakan suatu pekerjaan. Waktu untuk persiapan dan pengaturan (set-up) selama proses berlangsung sudah termasuk di dalam processing time.

1. Release time (ri)

Adalah waktu ketika tugas menunggu sebelum diproses.

1. Due date (di)

Adalah batas waktu dimana operasi terakhir dari suatu pekerjaan harus selesai.

1. Completion time (Ci)

Adalah waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan pekerjaan mulai dari saat tersedianya pekerjaan sampai pada pekerjaan tersebut selesai dikerjakan.

1. Slack time (SLi)

Adalah ukuran dan perbedaan antar sisa waktu dari due date dan processing time. Rumus untuk slack time adalah: SLi = di – ti

1. Flow time (Fi)

Adalah rentang waktu antara satu titik dimana tugas tersedia untuk diproses dengan suatu titik ketika tugas tersebut selesai. Jadi, flow time sama dengan processing time di jumlahkan dengan waktu ketika tugas menunggu sebelum diproses. Rumus untuk flow time adalah : Fi = Ci – ri

 

 

1. Lateness (Li)

Adalah selisih antara completion time (Ci) dengan due date (di). Rumus untuk lateness adalah : Li = Ci – di

Jika nilai Lateness negatif disebut Earliness sedangkan bila bernilai positif disebut Tardiness.

1. Tardiness (Ti)

Adalah selisih antara waktu selesai dengan due date untuk job yang terlambat. Rumus untuk tardiness adalah : Ti = Ci – di, untuk Ci > di

1. Earliness (Ei)

Adalah selisih antara waktu selesai dengan due date untuk job yang selesai lebih awal. Rumus untuk tardiness adalah : Ti = di – Ci, untuk di > Ci

1. Makespan (M)

Adalah total waktu penyelesaian pekerjaan – pekerjaan mulai dari urutan pertama yang dikerjakan pada mesin atau work center pertama sampai kepada urutan pekerjaan terakhir pada mesin atau work center terakhir. Rumus untuk makespan adalah : M = di – ri

 

Berdasarkan buku Petunjuk Pengisian SPT Tahunan Pajak Penghasilan Wajib Pajak Badan yang diterbitkan oleh Departemen Keuangan Republik Indonesia Direktorat Jenderal Pajak, jumlah hasil penerapan tarif Pasal 17 UU PPh Tahun 2000 atas Penghasilan Kena Pajak adalah sebagai berikut:

50. Penghasilan kena pajak sampai Rp 50.000.000,00 dikenakan pajak 10 %
51. Penghasilan kena   pajak   berikutnya   di   atas   Rp   000.000,00 –   Rp 100.000.000,00 dikenakan pajak 15 %
52. Penghasilan kena pajak berikutnya diatas Rp 100.000.000,00 dikenakan pajak 30%

Dengan demikian, pengeluaran total proyek yang diperhitungkan dalam evahittsi finansial adalah pengeluaran-pengeluaran untuk pengembalian modal sendiri, pengembalian kredit pinjaman beserta bunganya, pengeluaran operasional dan pemeliharaan, biaya penyusutan untuk barang-barang umur ekonomisnya lebih pendek dari umur ekonomis proyek, dan pengeluaran untuk pajak.

Menurut Poerbo (1993) menyebutkan bahwa laba yang terkena pajak adalah pendapatan kotor atau revenue dikurangi dengan penyusutan dikurangi dengan biaya operasi dan pemeliharan dan dikurangi dengan bunga

Bila selama masa konstruksi tidak dilakukan pembayaran pokok maupun bunga maka periode tersebut disebut masa tenggang (grace period), tetapi pengembalian modal pinjaman memiliki masa tenggang tertentu. Tenggang waktu tersebut diperhitungkan sejak peminjaman sampai proyek menghasilkan pendapatan atau keuntungan atau setelah berakhirnya masa konstruksi suatu tahap pelaksanaan. Besarnya modal pinjaman yang harus dikembalikan ialah  perkembargan nilai pinjaman akibat pembebanan bunga sejak modal pinjaman itu dipakai selama masa tenggang waktu (waktu pelaksanan).

Kodoatie (1994) menyatakan bahwa terdapat beberapa cara pengembalian hutang, diantaranya adalah :

1. Pengembalian hutang dengan tidak melakukan cicilan,baik cicilan bunga maupun cicilan pokok pinjaman. Untuk metode ini modal pinjaman pada saat ini (present value) akan berkembang menjadi nilai yang akan datang (future value) sesuai dengan tingkat bunga dan masa pengembalian kredit.
2. Pengembalian hutang hanya dengan membayar bunganya saja selama
   waktu pinjaman sehingga pada akhir waktu peminjaman, pinjaman yang harus dibayarkan masih sama dengan pinjaman awal.
3. Pengembalian hutang dengan cara membayar bunga setiap tahun sesuai dengan tingkat  bunga  selama  masa  pengembalian  kredit  ditambah pembayaran angsuran modal pinjaman. Angsuran modal pinjaman ini dapat diartikan sebagai nilai uang yang akan datang (future value) dari modal   pinjaman   adalah   ekivalen   dengan   nilai  pembayaran   tahunan (annual  payment)   sebesar   angsuran   modal   pinjaman   selama   masa pengembalian kredit pada tingkat suku bunga yang telah ditentukan.
4. Pengembalian hutang dengan cara melakukan cicilan, baik cicilan bunga maupun cicilan pokok pinjaman. Pada metode ini modal berkurang setiap tahun sehingga bunga yang dikenakan pada pinjaman juga berkurang.

Pengeluaran gedung yang dihitung sebagai biaya atau pengehraran proyek (project expenditures) adalah hanya biaya atau ongkos-ongkos yang akan dikeluarkan di masa yang akan datang (future cost) untuk memperoleh penghasilan-penghasilan nyang akan datang (future returns) (Pudjosumarto, 1985).

Pengeluaran untuk suatu bangunan komersial adalah sebagai berikut:

1. Modal sendiri (investasi)
2. Pengembalian modal pinjaman berikut bunga
3. Pajak
4. Biaya operasional dan pemeliharaan gedung
5. Penyusutan gedung (depresiasi)

Didalam perusahan terdapat kas, baik bersifat kontinyu maupun yang bersifat tidak kontinyu. Ditinjau dari segi perputarannya pola kas meliputi aliran kas keluar (cash outflow) dan aliran kas masuk (cash inflow). Aliran kas keluar yang bersifat kontinyu misalnya pembayaran upah, pembelian bahan mentah, gaji dan lain sebagainya. Sedangkan yang bersifat tidak kontinyu antara lain pembayaran bunga, dividend dan angsuran hutang. Aliran kas masuk yang bersifat kontinyu misalnya penjuaian tunai dan penerimaan piutang. Sedangkan yang tidak kontinu, adanya penjualan saham, penjualan aktiva tetap, penerimaan kredit dari bank dan lain-lain. Perubahan aliran kas baik yang disebabkan adanya kenaikan maapun penurunan pemasukan dan pengeluaran akan mempengaruhi posisi kas. Pertimbangan antara aliran kas masuk dan aliran kas keluar, akan menentukan besamya saldo kas pada suatu saat (Syafaruddin, 1993).

Berbagai cara penilaian usul investasi didasarkan pada diran kas (cash flow) dan bukan pada keuntungan yang dilaporkan dalam buku, karena untuk dapat menghasilkan keuntungan tambahan, kita harus punya kas untuk dapat menghasilkan keuntungan tambahan kita harus punya kas untuk ditanamkan kembali. Kita mengetahui bahwa keuntungan yang dilaporkan dalam buku. belum pasti dalam bentuk kas, sehingga demikian jumlah kas yang ada dalam perusahaan belum tentu sama dengan jumlah keuntungan yang dilaporkan dalam buku (Bambang, 1997).

Untuk melakukan studi kelayakan, terlebih dahulu harus ditentukan aspek-aspek apa saja yang akan dianalisa. Aspek-aspek tersebut terdiri dari: Aspek pasar dan pemasaran, aspek teknis dan operasi, aspek ligkunganm aspek legal dan ekonomi finansialnya. (Umar, 2003).

Dalam prakteknya, penilaian kelayakan usaha oleh pihak perencana (investor) lebih banyak didasarkan pada analisis finansial setelah analisis sistem informasi manajemen yang direncanakan dirasakan layak. Di sisi lain tim penilai kelayakan usaha (instansi terkait dan atau evaluator lain) relatif mengalami kesulitan untuk menilai kelayakan proyek tanpa adanya prosedur dan sistem penilaian yang relatif baku dan dapat dikuantifikasi. (Umar, 2003)

Prosedur yang banyak dilembangkan adalah prosedur yang terdiri dari tiga kriteria terboboti, yakni kemampuan dipasarkan (40%), kelayakan teknis (30%), dan profitabilitas (30%). Jadi untuk menentukan potensi komersialisasi, maka harus dilakukan tiga tipe evaluasi yakni evaluasi pemasaran untuk menentukan potensi permintaan komersial; evaluasi kelayakan teknis untuk menentukan kinerja teknologis; dan evaluasi profitabilitas untuk menentukan keuntungan finansial dan ekonomis.

 

Studi kelayakan adalah suatu penelitian tentang dapat tidaknya suatu investasi dilaksanakan secara menguntungkan (Kama: 2004,2), dalam pengertian yang lain bahwa studi kelayakan atau sring disebut sebagai Feasibility Studies merupakan suatu bahann pertimbangan dalam mengambil suatu keputusan, menerima atau menolak dari  sauatu gagasan usaha atau proyek yang direncanakan (Husnan, 2000).

 

Peralatan standar keselamatan dan kesehatan kerja pada proyek konstruksi sangatlah penting dan wajib digunakan untuk melindungi seseorang dari kecelakaan ataupun bahaya yang mungkin terjadi dalam proses konstruksi. Mengingat pentingnya kesehatan dan keselamatan kerja maka semua perusahaan kontraktor berkewajiban menyediakan semua keperluan peralatan/perlengkapan perlindungan diri atau Personal Protective Equipment (PPE) untuk semua karyawan yang bekerja (Ervianto, 2002).

Adapun peralatan/perlengkapan tersebut antara lain :

• Pakaian Kerja
• Sepatu Kerja
• Kacamata Kerja
• Penutup Telinga
• Sarung Tangan
• Helm
• Masker
• Jas Hujan
• Sabuk Pengaman
• Tangga
• P3K

 

Kecelakaan kerja adalah kecelakaan yang terjadi berhubung dengan hubungan kerja , termasuk penyakit yang timbul karena hubungan kerja demikian pula kecelakaan yang terjadi daalam perjalana berangkat dari rumah menuju tempat kerja daan pulang kerumah melalui jalan biasa atau wajar dilalui (Permenaker no. Per 03/Men/1994).

Kecelakaan kerja adalah kejadian merugikan yang tidak direncanakan, tidak terduga, tidak diharapkan serta tidak ada unsur kesengajaan (Hinze, 1977 dalam Bambang Endroyo, 2006).

 

Keselamatan kerja merupakan suatu permasalahan yang banyak menyita perhatian berbagai organisasi saat ini karena mencakup permasalahan segi perikemanusiaan, biaya dan manfaat ekonomi, aspek hukum, pertanggungjawaban serta citra organisasi itu sendiri (Ervianto, 2002).

Elemen-elemen yang patut dipertimbangkan dalam mengembangkan dan mengimplementasikan program keselamtan kerja adalah :

• Komitmen pimpinan perusahaan untuk mengembangkan program yang mudah dilaksanakan
• Kebijakan pimpinan tentang keselamtan dan kesehatan kerja
• Ketentuan penciptaan lingkungan kerja yang menjamin terciptanya kesehatan dan keselamatan dalam bekerja
• Ketentuan pengawas selama proyek berlangsung
• Pendelegasian wewenang yang cukup selama proyek berlangsung
• Ketentuan penyelenggaraan pelatihan dan pendidikan
• Pemeriksaan pencegahan terjadinya kecelakaan kerja
• Melakukan penelusuran penyebab utama terjadinya kecelakaan kerja
• Mengukur kinerja program keselamtan dan kesehatan kerja
• Pendokumentasian yang memadai dan pencatatan kecelakaan kerja secara kontinu

 

Suatu proyek konstruksi merupakan suatu rangkaian kegiatan yang hanya satu kali dilaksanakan dan umumnya berjangka waktu pendek. Selain itu, proyek konstruksi juga memiliki karakteristik yaitu bersifat unik, membutuhkan sumber daya (manpower, material, machines, money, method), serta membutuhkan organisasi (Ervianto, 2002).

 

Suatu proyek konstruksi biasanya merupakan suatu rangkaian kegiatan yang hanya satu kali dilaksanakan dan umumnya berjangka waktu pendek. Selain itu, suatu proyek konstruksi juga memiliki karakteristik yang tunggal dan unik. Karakteristik proyek konstruksi yang sangat kompleks menyebabkan kebutuhan akan manajemen proyek konstruksi menjadi sangat penting. Berikut disajikan beberapa definisi manajemen proyek antara lain :

• Manajemen proyek adalah semua perencanaan, pelaksanaan, pengendalian, dan koordinasi suatu proyek dari awal (gagasan) hingga berakhirnya proyek untuk menjamin pelaksanaan proyek secara tepat waktu, tepat biaya, dan tepat mutu (Ervianto, 2002).

Manajemen proyek adalah suatu perencanaan dan pengendalian proyek yang lebih ditekankan pada pola kepemimipinan, pembinaan kerjasama, serta mendasarkan pada faktor usaha pencapaian tujuan proyek (Soehendradjati, 1990).

Keuangan daerah secara sederhana dapat dirumuskan sebagai semua hak dan kewajiban yang dapat dinilai dengan uang, demikian pula segala sesuatu baik berupa uang maupun barang yang dapat dijadikan kekayaan daerah sepanjang belum dimiliki/dikuasai oleh negara atau daerah yang lebih tinggi serta pihak-pihak lain sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan yang berlaku (Wojang, 1995). Dalam Peraturan Pemerintah No. 105 Tahun 2000 dijelaskan, bahwa keuangan daerah adalah semua hak dan kewajiban daerah yang dapat dinilai dengan uang termasuk di dalamnya segala bentuk kekayaan yang berhubungan dengan hak dan kewajiban daerah dalam kerangka Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD).

Keuangan daerah dan desentralisasi fiskal merupakan dua hal yang saling berkaitan, terutama bila dikaji dalam konteks otonomi daerah. Keuangan daerah dalam arti sempit yakni terbatas pada hal-hal yang berkaitan dengan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD). Oleh sebab itu, keuangan daerah identik dengan APBD. Berbeda dengan desentralisasi fiskal dalam kaitan dengan otonomi daerah. Desentralisasi fiskal lebih banyak bersinggungan dengan kebijakan fiskal nasional dalam Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN). Oleh sebab itu, desentralisasi fiskal tidak terlepas dari konteks APBN, sebagai instrumen kebijakan ekonomi makro nasional (Saragih, 2003). Namun demikian, kebijakan desentralisasi fiskal juga berpengaruh langsung terhadap kondisi keuangan daerah, khususnya APBD. Konkretnya adalah kebijakan alokasi atau transfer dana pusat kepada daerah, apapun sistem, bentuk dan jenisnya, adalah dalam kerangka pelaksanaan tugas dan wewenang pemerintahan yang sudah diserahkan kepada daerah melalui otonomi daerah atau desentralisasi (Cheema dan Rondinelli, 1983).

Konsep desentralisasi fiskal dalam kebijakan fiskal nasional mempunyai pengaruh terhadap struktur dan fungsi keuangan daerah atau Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD). Dalam pelaksanaan desentralisasi, keuangan daerah atau APBD banyak bergantung kepada sumber pendapatan yang diberikan pusat, seperti dana alokasi umum (DAU), pembagian penerimaan dari sumberdaya alam (SDA), pembagian penerimaan dari pajak, serta sumber pendapatan lainnya yang diserahkan pusat kepada daerah untuk mendukung pelaksanaan desentralisasi (Umar, 1999).

Kebijakan umum pengelolaan keuangan daerah disesuaikan dengan situasi dan kondisi serta potensi daerah dengan berpedoman pada Undang-undang No. 32 Tahun 2004 tentang “Pemerintahan Daerah”, Undang-undang No. 33 Tahun 2004 tentang “Perimbangan Keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah”, serta Peraturan Pemerintah No. 105 Tahun 2000 tentang Pengelolaan dan Pertanggungjawaban Keuangan Daerah. Kebijakan umum pengelolaan keuangan daerah sesuai dengan peraturan perundang-undangan tersebut, antara lain sebagai berikut:

1. Dalam mengalokasikan anggaran baik rutin maupun pembangunan senantiasa berpegang pada prinsip-prinsip anggaran berimbang dan dinamis serta efisien dan efektif dalam meningkatkan produktivitas;
2. Anggaran rutin diarahkan untuk menunjang kelancaran tugas pemerintahan dan pembangunan;
3. Anggaran pembangunan diarahkan untuk meningkatkan sektor-sektor secara berkesinambungan dalam mendukung penyempurnaan maupun memperbaiki sarana dan prasarana yang dapat menunjang peningkatan pembangunan dan kemasyarakatan dengan memperhatikan skala prioritas.

Menurut Saragih (2003), bahwa bila dikaitkan dengan peranan pemerintah daerah, maka pada pokoknya anggaran harus mencerminkan strategi pengeluaran yang rasional baik kuantitatif maupun kualitatif, sehingga akan terlihat adanya :

1. Pertanggungjawaban pemungutan sumber-sumber pendapatan daerah oleh pemerintah daerah, misalnya untuk memperlancar proses pembangunan ekonomi;
2. Hubungan erat antara fasilitas penggunaan dana dan pemasukannya; dan
3. Pola pengeluaran pemerintah daerah yang dapat dipakai sebagai pertimbangan dalam menentukan pola penerimaan yang pada akhirnya menjamin tingkat distribusi penghasilan dalam ekonomi daerah.

Untuk itu, Undang-undang No. 32 dan Undang-undang No. 33 Tahun 2004, telah meletakkan landasan hukum yang kuat dan pengaturan yang lebih terinci dalam implementasi pengelolaan keuangan daerah, bahwa dalam pengelolaan keuangan daerah dibutuhkan adanya sistem pengelolaan keuangan daerah yang mandiri, transparan dan akuntabel seiring dengan semangat otonomi daerah. Aschauer (2000) menjelaskan bahwa persoalan kebijakan fiskal pemerintah mencakup “how much you have”, “how much you pay for it”, dan how much you use it”. Selain cara bagaimana pemerintah membiayai pengeluarannya, faktor efektivitas dan efisiensi   pengeluaran pemerintah baik besarnya (size) maupun struktur alokasinya akan berdampak terhadap pertumbuhan ekonomi.

Pengelolaan keuangan daerah adalah keseluruhan kegiatan yang mencakup penyusunan, penguasaan, pelaksanaan, penatausa­haan, pelaporan, pengawasan dan pertanggungjawaban keuangan daerah (Devas, 1989; Bastian, 2002; Domai, 2002). Dengan demikian, rangkaian kegiatan dalam pengelolaan keuangan daerah tersebut dapat dimaknai sebagai suatu proses atau alur kegiatan dalam pengelolaan keuangan daerah yang dimulai dari perencanaan, pelaksanaan, penatausa­haan, pelaporan dan pertanggungjawaban, serta pengawasan terhadap pengelolaan ke­uangan daerah itu sendiri (Mamesah, 1995). Untuk itu penge­lolaan keuangan daerah pasca Undang-undang No. 32 Tahun 2004 dan Undang-undang No. 33 Tahun 2004 tidak lain adalah bagaimana implementasi pengelolaan keuangan daerah ke­ depan sesuai dengan amanat dari peraturan perundangan di bidang keuangan negara/daerah tersebut.

Obyek pengelolaan keuangan daerah adalah sisi penerimaan dan sisi pengeluaran. Pada sisi penerimaan, daerah dapat melakukan dua hal: pertama, mobilisasi sumber-sumber penerimaan konvensional melalui intensifikasi dan ekstensifikasi pajak daerah dan retribusi daerah serta optimalisasi pinjaman daerah dan laba BUMD. Kedua, daerah dapat melakukan optimalisasi sumber-sumber penerimaan baru, yaitu penerimaan dari hasil pengelolaan kekayaan daerah lainnya yang dipisahkan. Dari sisi pengeluaran, daerah harus dapat melakukan redefinisi proses penganggaran. Selain untuk memungkinkan adanya perbaikan pada tingkat ekonomis, efisiensi dan efektivitas setiap kegiatan pemerintahan (penghematan anggaran sesuai standar analisa belanja), redefisini anggaran juga harus mencakup ketetapan apakah suatu layanan publik masih harus diproduksi sendiri oleh pemerintah daerah atau cukup disediakan oleh pemerintah daerah melalui kemitraan atau privatisasi (Saragih 2003; Mardiasmo, 2004).

Berkaitan dengan pengelolaan keuangan daerah tentunya tidak dapat dipisahkan dengan pengelolaan Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) yang pada hakekatnya merupakan salah satu instrumen yang dipakai sebagai tolok ukur dalam meningkatkan pelayanan umum dan kesejahteraan masyarkat di daerah (Barata dan Trihartanto, 2004). Oleh karena itu, pemerintah daerah bersama DPRD harus berupaya secara nyata dan terstruktur guna menghasilkan APBD yang dapat mencerminkan kebutuhan riil masyarakat sehingga terpenuhi tuntutan terciptanya anggaran daerah yang berorientasi pada kepentingan publik (Kaho, 1997).

Anggaran pendapatan dan belanja daerah merupakan rencana kerja pemerintah daerah yang diwujudkan dalam bentuk uang (rupiah) selama periode waktu tertentu (satu tahun) serta merupakan salah satu instrumen utama kebijakan dalam upaya peningkatan pelayanan umum dan kesejahteraan masyarakat di daerah (Devas, dkk, 1989 dan Simanjuntak, 2001). Dengan demikian, anggaran daerah harus mampu mencerminkan kebutuhan riil masyarakat daerah. Bertitik tolak dari norma umum anggaran daerah tersebut, maka anggaran daerah harus memperhatikan prinsip-prinsip anggaran (Widodo, 2001), sebagai berikut:

1. Keadilan Anggaran;Keadilan merupakan salah satu misi utama yang diemban pemerintah daerah dalam melakukan berbagai kebijakan, khususnya yang berkaitan dengan pengelolaan anggaran daerah. Pelayanan umum akan meningkat dan kesempatan kerja juga akan makin bertambah apabila fungsi aloksi dan distribusi dalam pengelolaan anggaran telah dilakukan dengan benar, baik melalui alokasi belanja maupun mekanisme perpajakan serta retribusi yang adil dan transparan. Hal tersebut mengharuskan pemerintah daerah untuk merasionalkan pengeluaran atau belanja secara adil untuk dapat dinikmati hasilnya secara proporsional oleh para wajib pajak, retribusi maupun masyarakat luas. Penetapan besaran pajak daerah dan retribusi daerah harus mampu menggambarkan nilai-nilai rasional yang transparan dalam menentukan tingkat pelayanan bagi masyarakat daerah;
2. Efisiensi dan Efektivitas Anggaran;Hal yang perlu diperhatikan dalam prinsip ini adalah bagaimana memanfaatkan uang sebaik mungkin agar dapat menghasilkan perbaikan pelayanan kesejahteraan yang maksimal guna kepentingan masyarakat. Secara umum, kelemahan yang sangat menonjol dari anggaran selama ini adalah keterbatasan daerah untuk mengembangkan instrumen teknis perencanaan anggaran yang berorientasi pada kinerja, bukan pendekatan incremental yang sangat lemah landasan pertimbangannya. Oleh karenanya, dalam penyusunan anggaran harus memperhatikan tingkat efisiensi alokasi dan efektivitas;
3. Kegiatan dalampencapaian tujuan dan sasaran yang jelas. Berkenaan dengan itu, maka penetapan standar kinerja proyek dan kegiatan serta harga satuannya merupakan faktor penentu efisiensi dan efektivitas anggaran;
4. Anggaran Berimbang dan Defisit; Pada hakekatnya penerapan prinsip anggaran berimbang adalah untuk menghindari terjadinya hutang pengeluaran akibat rencana pengeluaran yang melampaui kapasitas penerimaannya. Apabila penerimaan yang telah ditetapkan dalam APBD tidak mampu membiayai keseluruhan pengeluaran, maka dapat dipenuhi melalui pinjaman daerah yang dilaksanakan secara taktis dan strategis sesuai dengan prinsip defisit anggaran. Penerapan prinsip ini agar alokasi belanja yang dianggarkan sesuai dengan kemampuan penerimaan daerah yang realistis, baik berasal dari Pendapatan Asli Daerah (PAD), Dana Perimbangan Keuangan, maupun Pinjaman Daerah. Di sisi lain, kelebihan target penerimaan tidak harus selalu dibelanjakan, tetapi dicantumkan dalam perubahan anggaran dalam pasal cadangan atau pengeluaran tidak tersangka, sepanjang tidak ada rencana kegiatan mendesak yang harus segera dilaksanakan;
5. Disiplin Anggaran;Struktur anggaran harus disusun dan dilaksanakan secara konsisten. Anggaran pendapatan dan belanja daerah adalah rencana pendapatan dan pembiayaan penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan daerah untuk satu (1) tahun anggaran tertentu yang ditetapkan dengan peraturan daerah (Perda). Sedangkan pencatatan atas penggunaan anggaran daerah sesuai dengan prinsip akuntansi keuangan daerah di Indonesia. Tidak dibenarkan melaksanakan kegiatan/proyek yang belum/tidak tersedia kredit anggarannya dalam APBD/Perubahan APBD. Bila terdapat kegiatan baru yang harus dilaksanakan dan belum tersedia kredit anggarannya, maka perubahan APBD dapat disegerakan atau dipercepat dengan memanfaatkan pasal pengeluaran tak tersangka, bila masih memungkinkan. Anggaran yang tersedia pada setiap pos/pasal merupakan batas tertinggi pengeluaran, oleh karenanya tidak dibenarkan melak­sanakan kegiatan/proyek melampaui batas kredit anggaran yang telah ditetapkan. Disamping itu, harus pula dihindari kemungkinan terjadinya duplikasi anggaran baik antar unit kerja antara belanja rutin dan belanja pembangunan serta harus diupayakan terjadinya integrasi kedua jenis belanja tersebut dalam satu indikator kinerja; dan
6. Transparansi dan Akuntabilitas Anggaran;Transparansi dan akuntabilitas dalam penyusunan anggaran, penetapan anggaran, perubahan anggaran dan perhitungan anggaran merupakan wujud pertanggungjawaban pemerintah daerah kepada masyarakat. Anggaran daerah harus mampu memberikan informasi yang lengkap, akurat dan tepat waktu untuk kepentingan masyarakat, peme­rintah daerah dan pemerintah pusat, dalam format yang akomodatif dalam kaitannya dengan pengawasan dan pengendalian anggaran daerah. Sejalan dengan hal tersebut, maka perencanaan, pelaksanaan dan pelaporan proyek dan kegiatan harusdilaksanakan secara terbuka dan dapat dipertanggungjawabkan secara teknis maupun ekonomis kepada pihak legislatif, masyarakat maupun pihak-pihak yang bersifat independent yang memerlukan.

Anggaran daerah sebagai instrumen kebijakan yang utama bagi pemerintah daerah, menduduki posisi sentral dalam upaya pengembangan kapabilitas dan efektivitas pemerintah daerah. Anggaran daerah merupakan alat dalam menentukan pendapatan dan pengeluaran, membantu pengambilan keputusan dan perencanaan pembangunan, otorisasi pengeluaran, sumber pengembangan, ukuran-ukuran standar untuk evaluasi kinerja, alat untuk memobilisasi pegawai dan alat koordinasi bagi semuaaktivitas dan berbagai unit kerja (Saragih, 2003). Secara lebih spesifik, Davey (1988) dan Mardiasmo (2004) menjelaskan bahwa anggaran daerah dalam proses pembangunan merupakan:

1. Instrumen Politik. Anggaran daerah adalah salah satu instrumen formal yang menghubungkan eksekutif daerah dengan tuntutan dan kebutuhan publik yang diwakili oleh Legislatif Daerah;
2. Instrumen Kebijakan Fiskal. Dengan mengubah prioritas dan besar alokasi dana, anggaran daerah dapat digunakan untuk mendorong,memberikan fasilitas dan mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan ekonomi masyarakat guna mempercepat pertumbuhan ekonomi di daerah;
3. Instrumen Perencanaan.Di dalam anggaran daerah disebutkan tujuan yang ingin dicapai, biaya dan hasil yang diharapkan dari setiap kegiatan di masing-masing unit kerja; dan
4. Instrumen Pengendalian.Anggaran Daerah berisi rencana penerimaan dan pengeluaran secara rinci setiap unit kerja. Hal ini dilakukan agar unit kerja tidak melakukan overspending, underspending atau mengalokasikan anggaran pada bidang yang lain.

Berdasarkan uraian sebelumnya, jelas bahwa anggaran daerah tersebut tidak dapat berdiri sendiri. Anggaran daerah merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari seluruh proses perencanaan pembangunan daerah. Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD) mempunyai fungsi otorisasi, perencanaan, pengawasan, alokasi, dan dis­tribusi. Fungsi otorisasi mengandung arti bahwa anggaran daerah menjadi dasar untuk melaksanakan pendapatan dan belanja daerah pada tahun yang bersangkutan. Fungsi pe­rencanaan mengandung arti bahwa anggaran daerah menjadi pedoman bagi manajemen dalam merencanakan kegiatan pada tahun yang bersangkutan. Fungsi pengawasan me­ngandung arti bahwa anggaran daerah men­jadi pedoman untuk menilai apakah kegiatan penyelenggaraan pemerintahan daerah sesuai dengan ketentuan yang telah ditetapkan. Fungsi alokasi mengandung arti bahwa ang­garan daerah harus diarahkan untuk mengurangi pengangguran dan pemborosan sumberdaya, serta meningkatkan efisiensi dan efek­tivitas perekonomian. Fungsi distribusi mengandung arti bahwa kebijakan anggaran daerah harus memperhatikan rasa keadilan dan kepatutan.

Pelaksanaan kebijakan otonomi daerah membawa konsekuensi terhadap berbagai perubahan dalam keuangan daerah, termasuk terhadap struktur Anggaran Pendapatan dan Belanja Daerah (Domai, 2002). Sebelum Undang-undang Otonomi Daerah dikeluarkan, struktur APBD yang berlaku selama ini adalah anggaran yang berimbang, di mana jumlah penerimaan atau pendapatan sama dengan jumlah pengeluaran atau belanja. Kini struktur APBD mengalami perubahan bukan lagi anggaran berimbang, tetapi disesuaikan dengan kondisi keuangan daerah. Artinya, setiap daerah memiliki perbedaan struktur APBD sesuai dengan kapasitas keuangan atau pendapatan masing-masing daerah (Saragih, 2003).

Berkaitan dengan sistem anggaran, dikenal tiga (3) macam sistem anggaran yakni, anggaran surplus, anggaran balance, dananggaran deficit. Disebut anggaran balance jika pengeluarannya sama dengan pendapatan yang diperoleh dalam satu tahun anggaran tertentu. Sedangkan sistem anggaran deficit memungkinkan pemerintah mempunyai pengeluaran yang melebihi pendapatannya. Kekurangan (deficit) kemudian ditutup melalui pinjaman, baik dari/melalui masyarakat (obligasi) maupun pinjaman luarnegeri (hutang). Sedangkan anggaran surplus adalah penerimaan diupayakan lebih tinggi dari pengeluaran, sehingga terdapat surplus atau tabungan (Haz, 2001; dan Suparmoko, 2002).

Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 105 Tahun 2000 tentang Pengelolaan dan Pertanggungjawaban Keuangan Daerah, struktur APBD di Indonesia, terdiri atas: (1) Pendapatan daerah, (2) Belanja daerah, dan (3) Pembiayaan. Ketiga komponen tersebut harus ada dalam setiap penyusunan APBD. Namun, bagaimana kondisi APBD suatu daerah, apakah defisit atau surplus, tergantung pada kapasitas pendapatan daerah yang bersangkutan. Oleh sebab itu, tidak ada keharusan anggaran belanja semua daerah harus surplus atau defisit. Ada daerah yang APBD-nya surplus dan sebaliknya ada daerah yang APBD-nya defisit (Saragih, 2003).

Apabila APBD suatu daerah menunjukkan posisi defisit, maka pemerintah daerah harus menetapkan sumber pembiayaan defisit anggarannya dalam struktur APBD. Komponen pembiayaan ini sangat penting untuk melihat sumber-sumber yang dapat diusahakan daerah. Biasanya sumber pembiayaan defisit dapat dilakukan melalui pinjaman dalam negeri dan luar negeri, serta melalui penjualan aset-aset daerah sesuai dengan ketentuan yang diatur dalam peraturan daerah (perda) yang bersangkutan.

Pakpahan (1997) menjelaskan bahwa kebijakan perimbangan keuangan pusat dan daerah merupakan derivatif dari kebijakan otonomi daerah, yakni pelimpahan sebagian wewenangpemerintahan dari pusat ke daerah. Artinya, semakin banyak wewenang yang dilimpahkan, maka kecenderungan semakin besar biaya yang dibutuhkan oleh daerah.

Ketentuan Umum dalam Undang-undang No. 33 Tahun 2004 menjelaskan bahwa “untuk mendukung penyelenggaraan otonomi daerah melalui penyediaan sumber-sumber pendanaan berdasarkan kewenangan Pemerintah Pusat, Desentralisasi, Dekonsentrasi, dan Tugas Pembantuan, perlu diatur perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Pemerintahan Daerah berupa sistem keuangan yang diatur berdasarkan pembagian kewenangan, tugas, dan tanggung jawab yang jelas antar susunan pemerintahan; “. Sedangkan yang dimaksud dengan dana perimbangan adalah “Perimbangan keuangan antara Pemerintah Pusat dan Daerah adalah suatu sistem pembagian keuangan yang adil, proporsional, demokratis, transparan, dan efisien dalam rangka pendanaan penyelenggaraan Desentralisasi, dengan mempertimbangkan potensi, kondisi, dan kebutuhan daerah, serta besaran pendanaan penyelenggaraan Dekonsentrasi dan Tugas Pembantuan”.

Berdasarkan pengertian tersebut, dapat dikatakan bahwa dana perimbangan merupakan inti dari hubungan keuangan antara pemerintah pusat dan daerah. Perimbangan keuangan antara pusat dan daerah merupakan suatu sistem hubungan keuangan yang bersifat vertikal antara pemerintah pusat dan daerah (intergovernmentalfiscalrelationssystem), sebagai konsekuensi dari pelaksanaan otonomi daerah dalam bentuk penyerahan sebagian wewenang pemerintahan. Oleh karena itu, dikatakan bahwa hubungan keuangan merupakan sebuah sistem pembiayaan penyelenggaraan pemerintahan pusat dan daerah.

Pengaturan perimbangan keuangan antara pusat dan daerah sangat perlu dilakukan karena tidak semua wewenang pemerintahan diberikan atau diserahkan kepada pemerintah daerah (pemerintah sub-nasional). Oleh karena itu, kepentingan dan kebutuhan dana untuk membiayai penyelenggaraan pemerintahan pusat atau negara juga harus tersedia secara memadai.

Dana perimbangan berkaitan langsung dengan penyelenggaraan pemerintahan daerah dalam konteks otonomi daerah atau desentralisasi. Dalam arti sederhana, dana perimbangan adalah pembagian penerimaan antar tingkatan pemerintahan guna menjalankan fungsi pemerintahan dalam kerangka desentralisasi. Sesuai dengan ketentuan dalam Pasal 159 Undang-Undang No. 32 Tahun 2004, dana perimbangan terdiri atas:

1. Dana Bagi Hasil bersumber dari pajak dan sumberdaya alam. Dana Bagi Hasil yang bersumber dari pajak terdiri dari: (i) Pajak Bumi dan Bangunan (PBB) sektor perdesaan, perkotaan, perkebunan, pertambangan serta kehutanan; (ii) Bea Perolehan Atas Hak Tanah dan Bangunan (BPHTB) sektor perdesaan, perkotaan, perkebunan, pertambangan serta kehutanan; dan (iii) Pajak Penghasilan (PPh) Pasal 21, Pasal 25, dan Pasal 29 wajib pajak orang pribadi dalam negeri. Dana Bagi Hasil yang bersumber dari sumberdaya alam berasal dari: (i) Penerimaan kehutanan yang berasal dari iuran hak pengusahaan hutan (IHPH), provisi sumber daya hutan (PSDH) dan dana reboisasi yang dihasilkan dari wilayah daerah yang bersangkutan; (ii) Penerimaan pertambangan umum yang berasal dari penerimaan iuran tetap (landrent) dan penerimaan iuran eksplorasi dan iuran eksploitasi (royalty) yang dihasilkan dari wilayah daerah yang bersangkutan; (iii) Penerimaan perikanan yang diterima secara nasional yang dihasilkan dari penerimaan pungutan pengusahaan perikanan dan penerimaan pungutan hasil perikanan; (iv) Penerimaan pertambangan minyak yang dihasilkan dari wilayah daerah yang bersangkutan; (v) Penerimaan pertambangan gas alam yang dihasilkan dari wilayah daerah yang bersangkutan; dan (vi) Penerimaan pertambangan panas bumi yang berasal dari penerimaan setoran bagian Pemerintah, iuran tetap dan iuran produksi yang dihasilkan dari wilayah daerah yang bersangkutan. Daerah penghasil sumberdaya alam, ditetapkan oleh Menteri Dalam Negeri berdasarkan pertimbangan dari menteri teknis terkait. Dasar penghitungan bagian daerah dari daerah penghasil sumberdaya alam ditetapkan oleh Menteri Teknis terkait setelah memperoleh pertimbangan Menteri Dalam Negeri.
2. DAU dialokasikan berdasarkan persentase tertentu dari pendapatan dalam negeri neto yang ditetapkan dalam APBN. DAU untuk suatu daerah ditetapkan berdasarkan kriteria tertentu yang menekankan pada aspek pemerataan dan keadilan yang selaras dengan penyelenggaraan urusan pemerintahan yang formula dan penghitungan DAU-nya ditetapkan sesuai Undang-undang.
3. Dana Alokasi Khusus (DAK) dialokasikan dari APBN kepada daerah tertentu dalam rangka pendanaan pelaksanaan desentralisasi untuk: (i) mendanai kegiatan khusus yang ditentukan Pemerintah atas dasar prioritas nasional; (ii) mendanai kegiatan khusus yang diusulkan daerah tertentu. Penyusunan kegiatan khusus yang ditentukan oleh Pemerintah dikoordinasikan dengan Gubernur. Penyusunan kegiatan khusus dilakukan setelah dikoordinasikan oleh daerah yang bersangkutan. Ketentuan lebih lanjut mengenai DAK diatur dengan Peraturan Pemerintah.

Dalam hubungan keuangan antara pemerintah pusat dan daerah, ada beberapa hal yang harus diperhatikan, baik oleh pemerintah pusat maupun daerah (Business News, No. 6742/27-3-2002, hal. 5), yaitu:

1. Pembagian kekuasaan yang rasional di antara tingkat-tingkat pemerintahan dalam memungut dan membelanjakan sumber dana;
2. Pembagian seluruh sumber dana yang adil dan memadai untuk membiayai pelaksanaan fungsi-fungsi, penyediaan pelayanan, dan pembangunan yang dilaksanakan oleh pemerintah daerah; dan
3. Upaya fiskal oleh pemerintah daerah untuk memungut pajak daerah dan retribusi daerah sesuai dengan pembagian yang adil atas seluruh beban pengeluaran pemerintah daerah dalam masyarakat.

Dimensi ekonomi-politik hubungan keuangan pusat dan daerah tercermin dalam proses pengambilan kebijakan tentang dana perimbangan. Dana perimbangan, yang merupakan instrumen penyeimbang fiskal pusat dan daerah, dapat dilakukan dengan berbagai pendekatan. Djaenuri (1999) mengemukakan beberapa model hubungan keuangan pusat dan daerah yang dapat dijadikan sebagai alternatif pendekatan antara lain adalah:

1. By percentage, yakni distribusi penerimaan yang diterapkan pada Pajak Bumi dan Bangunan (PBB), royalti atau license fee, land rent, di bidang kehutanan dan pertambangan umum serta pertambangan migas yang diberikan sebagian hasilnya kepada daerah dengan persentase tertentu;
2. By origin, yakni bahwa distribusi penerimaan ke daerah didasarkan pada atau menurut asal sumber penerimaan;
3. By formula, yakni distribusi penerimaan ke daerah yang didasarkan kepada suatu formula tertentu atau mempertimbangkan faktor-faktor tertentu; by grant to reimburse cost: artinya transfer keuangan kepada daerah untuk membiayai satu jenis pengeluaran tertentu;
4. By ad hoc grants, yakni transfer keuangan yang didesain oleh pemerintah pusat yang didasarkan pada antara lain alokasi prioritas nasional atau alokasi tambahan yang ditujukan untuk tujuan tertentu untuk satu tahun anggaran tertentu.

Berdasarkan berbagai pendekatan di atas, maka pendekatan dalam merumuskan dana perimbangan untuk mendukung pelaksanaan desentralisasi, yakni: by percentage of share – pendekatan dalam menghitung bagi hasil pajak dan non-pajak (shared taxes and non taxes); by formula – pendekatan dalam menghitung dana alokasi umum (blockgrant) dan by ad hocatau special grant – pendekatan dalam menghitung dana alokasi khusus (specialgrant) yang sebagian besar didasarkan atas kebutuhan khusus atau yang sifatnya sangat mendesak.

Sarundajang (2001) mengemukakan bahwa secara teoretis terdapat beberapa pendekatan dalam merumuskan hubungan keuangan pusat dan daerah, yakni: (1) pendekatan kapitalisasi (permodalan); (2) pendekatan pendapatan; (3) pendekatan pengeluaran; dan (4) pendekatan komprehensif. Dalam pendekatan permodalan, pemerintah daerah memperoleh modal permulaan yang diharapkan untuk diinvestasikan menurut cara-cara yang dapat menghasilkan pendapatan untuk menutupi pengeluaran rutin. Modal untuk pemda sebagai pemberian dari pusat – dapat berbentuk bantuan (grant), sehingga tidak diperlukan adanya pembayaran kembali atau pengembalian dalam jangka waktu tertentu.

Berdasarkan pendekatan pendapatan, pemerintah pusat memberikan sejumlah sumber pendapatan bagi daerah yang dipandang potensial di masing-masing daerah untuk mengelola sejumlah urusan pemerintahan. Kendala yang dapat muncul dari pelaksanaan pendekatan pendapatan ini adalah adanya perbedaan (disparitas) potensi sumber daya (ekonomi) di masing-masing daerah. Berbeda dengan pendekatan pendapatan,pendekatan berdasarkan pengeluaran menegaskan bahwa pusat memberikan sejumlah dana pinjaman, bantuan (sumbangan) atau bagi hasil pungutan kepada pemda untuk membiayai pengeluaran tertentu. Pendekatan ini memungkinkan adanya suatu mekanisme agar sejumlah uang cukup tersedia bagi pemda (baik dari pusat atau daerah) untuk memberikan pelayanan sesuai target nasional.Dalam pendekatan komprehensif, sumber pendapatan, baik pendapatan asli daerah maupun bagian dari sumber pendapatan nasional seperti pajak, diberikan kepada pemda sebanding dengan tanggung jawab dan wewenang yang telah diberikan. Ada beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam pendekatan komprehensif, terutama dalam konteks hubungan keuangan pusat dan daerah, yakni:

1. Perlunya dasar perhitungan dalam penyusunan anggaran pemda guna penentuan potensi penerimaan daerah dan kebutuhan-kebutuhan pengeluarannya.
2. Proporsi pendanaan pemerintah pusat dan daerah hendaknya memperhatikan alasan tentang otonomi, swasembada dan pendekatan pendapatan.
3. Kebutuhan pengeluaran tiap daerah berbeda-beda menurut kompleksitas permasalahan dan cakupan pelayanannya.
4. Alokasi dana pusat ke daerah untuk menyeimbangkan PAD dengan kebutuhan pengeluarannya.
5. Karena adanya perbedaan potensi pendapatannya, maka ada daerah yang berkelebihan dan ada daerah yang kekurangan anggaran.

Secara detail konsep dana perimbangan diatur lebih lanjut dalam Perauran Pemerinah No. 104 Tahun 2000 tentang “Dana Perimbangan” sebagai mana telah diperbaharui melalui Peraturan Pemerintah No. 84 Tahun 2001. Dalam Peraturan Pemerintah tersebut dijelaskan tentang tata cara pembagian dana perimbangan yang terdiri atas tiga komponen transfer di atas. Khusus untuk bagian daerah dari penerimaan pajak pusat, telah dibuat peraturan teknis pelaksanaannya secara tersendiri, yaitu dalam Perauran Pemerinah No. 16 Tahun 2000 dan Keputusan Menteri Keuangan No. 82/KMK.04/2000 untuk bagi hasil PBB. Sedangkan  pengaturan bagi hasil dari penerimaan pajak penghasilan (PPh) perorangan diatur melalui Perauran Pemerinah No. 115 Tahun 2000 dan Surat Keputusan Menteri Keuangan No. 6/KMK. 04/2001.

Sebagaimana telah dijelaskan sebelumnya, pelaksanaan desentralisasi jelas harus didukung oleh kebijakan dana perimbangan yang sering disebut dengan desentralisasi fiskal (fiscaldecentralization). Namun, tidak dapat diartikan secara sempit bahwa desentralisasi fiskal adalah sama dengan dana perimbangan. Akan tetapi dana perimbangan merupakan instrumen penting dari proses pelaksanaan desentralisasi fiskal. Sebab komponen dalam dana perimbangan sudah mencerminkan unsur dalam mendukung pelaksanaan desentralisasi fiskal.

Ketiga komponen dalam dana perimbangan tersebut tidak dapat dipisahkan satu sama lain, mengingat tujuan dari masing-masing sumber dana perimbangan tersebut saling mengisi dalam proses implementasi otonomi daerah, meskipun masing-masing berbeda kebijakan dan fungsinya. Dana bagi hasil lebih berfungsi sebagai penyeimbang fiskal antara pusat dan daerah dari pajak yang dibagihasilkan. Sedangkan fungsi DAU adalah sebagai pemerataan fiskal antardaerah (fiscalequalization) di Indonesia. Fungsi dana alokasi khusus (DAK) adalah sebagai kebijakan yang bersifat darurat (emergency).

Sumber pokok keuangan daerah setelah dikeluarkannya undang-undang otonomi daerah, sebagian besar masih berasal dari dana pembagian dari APBN atau pemerintah pusat. Bagi daerah-daerah yang memiliki potensi sumberdaya alam (SDA) berlimpah, sebenarnya daerah tersebut memberikan kontribusi besar terhadap penerimaan negara dari SDA. Namun, selama ini diakui jumlah dana yang diterima daerah, terutama daerah penghasil potensial SDA, dari pusat masih relatif kecil.

 

Sistem pembagian hasil dari sumberdaya alam (SDA) selama ini tidak transparan, sehingga daerah yang relatif kaya akan sumberdaya alam banyak yang dirugikan. Dalam hal ini terjadilah apa yang dinamakan ketimpangan atau disparitas (disparity) pembangunan antardaerah, misalnya antara Pulau Jawa dan luar Pulau Jawa. Undang-undang otonomi daerah yang baru “sudah” mengakomodasikan hal tersebut. Misalnya, bagi hasil dari sumberdaya alam antara pusat dan daerah. Di samping itu, bagi hasil pajak pusat yang didaerahkan (sharedtaxes) terdiri atas tiga jenis pajak, yakni PBB, BPHTB, dan PPh perorangan. Baik pajak yang didaerahkan maupun pembagian hasil sumberdaya alam didasarkan atas pendekatan persentase dari total.

Dana perimbangan untuk mendukung pelaksanaan desentralisasi di daerah,  diharapkan dapat menjadi insentif bagi daerah untuk meningkatkan pertumbuhan ekonomi daerah. Dengan catatan tentunya porsi untuk anggaran pembangunan harus lebih besar dari porsi untuk belanja rutin daerah (Suparmoko, 2002).Di samping itu, pusat juga tetap mendorong adanya distribusi pembangunan di seluruh daerah yang diaktualisasikan ke dalam pos pengeluaran pembangunan dalam APBN di luar dana perimbangan. Pos belanja pembangunan ini dikelola sepenuhnya oleh pusat, tetapi proyek-proyeknya ada di berbagai daerah di tanah air. Sumber dana pembangunan ini berasal dari dana rupiah murni yang disediakan pemerintah pusat dan pinjaman luar negeri (foreignloan). Ini artinya di samping dana perimbangan, secara tidak langsung pemerintah pusat juga melakukan distribusi anggaran pembangunan melalui pos belanja pembangunan setiap tahun dalam APBN untuk duapuluh (20) sektor. Namun, pengeluaran pembangunan yang ada dalam APBN sepenuhnya merupakan wewenang pusat dan jarang melibatkan daerah. Idealnya, apa yang direncanakan oleh pusat didasarkan atas kebutuhan riil daerah yang bersangkutan. Hal ini untuk menghindari adanya duplikasi program atau proyek pembangunan pusat yang ada di daerah.

Desentralisasi menyangkut berbagai bentuk dan dimensi yang beragam, terutama menyangkut aspek fiskal, politik, perubahan administrasi dan sistem pemerintahan, serta pembangunan sosial dan ekonomi. Bird dan Vaillancourt (1998) menjelaskan bahwa desentralisasi merupakan proses transfer kekuasaan dalam membuat keputusan pada pemerintahan subnasional. Menurut Rondinelli (2001), bahwa desentralisasi didefinisikan sebagai transfer wewenang dan tanggungjawab dalam fungsi-fungsi publik dari pemerintah pusat kepada organisasi pemerintahan yang ada di bawahnya ataupun kepada sektor swasta.

Undang-undang No. 32 Tahun 2004 Pasal 1 menjelaskan, bahwa yang dimaksud dengan otonomi daerah, adalah: “Hak, wewenang, dan kewajiban daerah otonom untuk mengatur dan mengurus sendiri urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat setempat sesuai dengan peraturan perundang-undangan. Sedangkan Pasal 1 butir 6 menjelaskan, bahwa daerah otonom, selanjutnya disebut daerah, adalah kesatuan masyarakat hukum yang mempunyai batas-batas wilayah yang berwenang mengatur dan mengurus urusan pemerintahan dan kepentingan masyarakat setempat menurut prakarsa sendiri berdasarkan aspirasi masyarakat dalam sistem Negara Kesatuan Republik Indonesia., dan dalam pasal yang sama dijelaskan bahwa desentralisasi adalah penyerahan wewenang pemerintahan oleh Pemerintah Pusat kepada daerah otonom untuk mengatur dan mengurus urusan pemerintahan dalam sistem Negara Kesatuan Republik Indonesia. Berdasarkan pengertian tersebut, dapat dikatakan bahwa otonomi daerah dapat dilaksanakan, jika ada pelimpahan atau pemberian wewenang pemerintahan dari pusat kepada daerah otonom (Adisubrata, 1999).

Merujuk pada ketentuan dalam Undang-undang No. 32 Tahun 2004, dapat dikatakan bahwa otonomi daerah berarti adanya kewenangan untuk mengatur dan mengurus masyarakatnya sendiri berdasarkan pengertian dan substansi dari desentralisasi; yang berarti otonomi daerah dan desentralisasi merupakan dua sisi dalam satu mata uang yang tidak dapat dipisahkan dan saling memberi arti (Mardiasmo, 2002 dan Saragih, 2003). Namun demikian, terdapat perbedaan pengertian desentralisasi dengan otonomi. Dalam desentralisasi harus ada pendistribusian wewenang atau kekuasaan dari tingkat pemerintahan yang lebih tinggi kepada pemerintahan lebih rendah; sedangkan otonomi berarti adanya kebebasan menjalankan atau melaksanakan sesuatu oleh suatu unit politik atau bagian wilayah/teritori dalam kaitannya dengan masyarakat politik atau negara (Devas, 1997 dan Saragih, 2003). Dengan kata lain, desentralisasi adalah berkurangnya atau diserahkannya sebagian atau seluruh wewenang pemerintahan dari pusat ke daerah-daerah; sehingga daerah yang menerima kewenangan bersifat otonom, yakni dapat menentukan caranya sendiri berdasarkan prakarsa sendiri secara bebas, sesuai wewenang yang diserahkan kepada daerah (Smoke dan Lewis, 1996).

Sidik (2002) menjelaskan hal yang sama, bahwa desentralisasi merupakan instrumen untuk mencapai salah satu tujuan bernegara, yaitu terutama memberikan pelayanan publik yang lebih baik dan menciptakan proses pengambilan keputusan publik yang lebih demokratis. Desentralisasi akan diwujudkan dalam pelimpahan kewenangan kepada tingkat pemerintahan yang lebih rendah untuk melakukan pembelanjaan, kewenangan untuk memungut pajak (taxingpower), terbentuknya dewan yang dipilih oleh rakyat, kepala daerah yang dipilih oleh DPRD, dan adanya bantuan dalam bentuk transfer dari pemerintah pusat. Oleh sebab itu, di dalam setiap pendistribusian fungsi atau kewenangan (power) dari tingkatan pemerintahan yang lebih tinggi kepada pemerintahan yang lebih rendah harus disertai atau diikuti dengan distribusi pembiayaan atau keuangan yang memadai (sufficient). Dalam hubungan ini, Beier dan Ferrazzi (1998) menjelaskan bahwa otonomidaerah umumnya diikuti dengan kebijakan desentralisasi fiskal, sebagai instrumen di dalam mendukung daerah dalam pelayanan publik dengan transfer dana ke daerah.

Rondinelli (2001) membagi desentralisasi menjadi empat (4) kelompok, yaitu: (1). Dekonsentrasi (deconsentration), yaitu pelimpahan wewenang dari pemerintah pusat kepada pejabat yang berada dalam garis hirarki dengan pemerintah pusat di daerah. (2). Pendelegasian (delegation),yaitu pelimpahan wewenang untuk tugas tartentu kepada organisasi yang berada di luar struktur birokrasi regular yang dikontrol secara tak langsung oleh pemerintah pusat. Pendelegasian wewenang ini biasanya diatur dengan ketentuan perundangan. Pihak yang menerima wewenang mempunyai kekuasaan (discretion) dalam penyelenggaraan pendelegasian tersebut, walaupun wewenang terakhir tetap pada pihak pemberi wewenang (sovereignauthority). (3). Devolusi (devolution), yaitu pelimpahan wewenang kepada tingkat pemerintahan yang lebih rendah dalam bidang keuangan atau tugas pemerintahan dan pihak pemerintah daerah mendapat discretion yang tidak dikontrol oleh pemerintah pusat. Dalam hal tertentu dimana pemerintah daerah belum sepenuhnya mampu melaksanakan tugasnya, pemerintah pusat akan memberikan supervisi secara tidak langsung atas pelaksanaan tugas tersebut. Dalam melaksanakan tugasnya, pemerintah daerah memiliki wilayah administratif yang jelas dan legal dan diberikan kewenangan sepenuhnya untuk melaksanakan fungsi publik, menggali sumber-sumber panerimaan serta mengatur penggunaannya, dan (4). Privatisasi (privatization)yaitu pelimpahan wewenang kepada organisasi non-pemerintah atau swasta. Hal ini dimaksudkan untuk memberikan peluang bagi organisasi tersebut untuk ambil bagian secara nyata dalam proses pembangunan nasional. Gagasan ini lebih menonjol dalam rangka debirokratisasi dalam arti pengambilan keputusan untuk melaksanakan fungsi-fungsi tertentu dengan melibatkan organisasi-organisasi non-pemerintah.

Tujuan politis untuk meningkatkan tingkat responsifitas birokrasi terhadap keinginan masyarakat dalam pemenuhan pelayanan publik dikaitkan dengan partisipasi masyarakat dalam pembiayaan penyediaan pelayanan tersebut, memerlukan sekurang-kurangnya tujuh (7) persyaratan untuk keberhasilan desentralisasi (Sidik, 2002), yaitu:

1. Tahapan pelaksanaan desentralisasi harus realistis disesuaikan dengan pengembangan institusi, sistem dan prosedur dan mekanisme koordinasi di lingkup pemerintahan, dan pengembangan kemampuan sumber daya manusia;
2. Keselarasan antara proses penyerahan kewenangan fungsi-fungsi pemerintahan dari pemerintah pusat kepada pemerintah daerah dengan pengalihan pembiayaan, sarana dan prasarana, sumberdaya manusia dan dokumen;
3. Desain dan kerangka kerja proses desentralisasi harus terkait dengan kemampuan keuangan dan kewenangan fiskal yang dimiliki oleh daerah untuk memberikan pelayanan publik kepada masyarakatnya, sehingga keinginan rakyat yang diwakili oleh DPRD dalam penyediaan barang publik diharapkan mampu didukung oleh partisipasi masyarakat dalam menanggung biaya atas penyediaan barang publik tersebut;
4. Masyarakat lokal harus diberikan informasi yang transparan tentang beban yang mereka tanggung sebagai konsekuensi atas penyediaan barang publik tersebut terutama melalui sosialisasi, debat publik dan dialog lainnya yang bermanfaat bagi peningkatan kebutuhan barang publik sesuai dengan aspirasi masyarakat setempat;
5. Masyarakat harus diberikan kesempatan untuk menyampaikan preferensinya dalam penyediaan barang publik melalui suatu mekanisme yang memungkinkan kehendak masyarakat tersebut dapat ditampung dalam proses pengambilan keputusan pada tingkat pemerintah daerah dan DPRD yang menghasilkan suatu peraturan daerah tentang penyediaan barang publik dan implikasi pembiayaannya;
6. Adanya jaminan sistem akuntabilitas publik, transparansi dan tersedianya informasi keuangan dan pembangunan daerah yang memadai, sehingga memungkinkan masyarakat untuk memantau kinerja aparat pemerintah daerah, dan memberikan kesempatan pada masyarakat untuk merespon secara proporsional terhadap kinerja pemerintah daerah yang tidak sesuai dengan aspirasi masyarakat. Lingkungan ini memungkinkan baik aparat daerah maupun DPRD dituntut untuk responsif terhadap aspirasi masyarakatnya; dan
7. Instrumen desentralisasi terutama yang menyangkut aspek ketentuan perundangan, kelembagaan, struktur pelayanan yang menjadi tugas pemerintah daerah, maka mekanisme kontrol dan dukungan pembiayaan harus didesain sedemikian rupa sehingga mampu untuk mendukung keinginan politis dari masyarakat.

Ketujuh persyaratan tersebut menghendaki otonomi daerah dan desentralisasi harus berjalan seiring. Namun demikian keduanya, yakni otonomi daerah dan desentralisasi masing-masing memiliki makna tersendiri. Istilah otonomi daerah lebih cenderung pada aspek yang bersifat politik tentang kekuasaan negara (politicalaspect); sedangkan desentralisasi lebih cenderung pada aspek administrasi negara (administrationaspect) (Stewart, 1988 dan Pide, 1997).

Keberhasilan pelaksanaan otonomi daerah dan desentralisasi akan sangat tergantung pada desain, proses implementasi, dukungan politis baik pada tingkat pengambilan keputusan di masing-masing tingkat pemerintahan, maupun masyarakat secara keseluruhan, kesiapan administrasi pemerintahan, pengembangan kelembagaan dan sumberdaya manusia, mekanisme koordinasi untuk meningkatkan kinerja aparat birokrasi, perubahan sistem nilai dan perilaku birokrasi dalam memenuhi keinginan masyarakat khususnya dalam pelayanan sektor publik.

Litvack et. al. (1998) memberikan argumen yang mendukung desentralisasi dengan mengatakan bahwa pelayanan publik yang paling efisien seharusnya diselenggarakan oleh wilayah yang memiliki kontrol geografis yang paling minimum karena: (1) Pemerintah lokal sangat menghayati kebutuhan masyarakatnya; (2) Keputusan pemerintah lokal sangat responsif terhadap kebutuhan masyarakat, sehingga mendorong pemerintah lokal untuk melakukan efisiensi dalam penggunaan dana yang berasal dari masyarakat; dan (3) Persaingan antar daerah dalam memberikan pelayanan kepada masyarakatnya akan mendorong pemerintah lokal untuk meningkatkan inovasinya.

Teori resource based view membahas mengenai apa saja yang termasuk dalam unsur dasar resource base view dan khususnya mengidentifikasi sumber daya yang ada, yang tidak dapat ditiru (Schumpeter, 1934). Sumber daya harus dikembangkan terus menerus untuk menghadapi perubahan pasar. Proses dinamik pengembangan sumber daya yang memberikan hasil secara terus menerus digambarkan memerlukan peningkatan kapabilitas (Cyert dan March 1963, Moorman dan Miner 1997).

Hingga akhir 1980-an, pandangan berbasis sumber daya ditandai dengan proses yang agak terbatas. Pembahasan terhadap pentingnya potensi perusahaan-sumber daya tertentu dapat ditemukan dalam karya ekonom seperti Chamberlin dan Robinson pada tahun 1930-an (Chamberlin 1933; Robinson 1933) yang kemudian dikembangkan oleh Penrose (1959). Para ekonom ini menyatakan bahwa aset dan kemampuan unik dari perusahaan-perusahaan merupakan faktor penting yang menimbulkan persaingan tidak sempurna dan pencapaian laba normal.

Perkembangan selanjutnya membahas bahwa resource dapat menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan (sustained competitive advantage) telah banyak menjadi tema riset dalam manajemen strategis. Konsep ini kemudian menggunakan kerangka analisis five force model dari 3 Porter (1980). Konsep tersebut menekankan bahwa peluang perusahaan akan lebih besar dan ancaman akan lebih kecil bila perusahaan berada dalam industri yang menarik (attractive industry). Ada dua asumsi utama yang digunakan dalam konsep ini yaitu: Pertama, sumberdaya yang dimiliki atau strategi yang dilakukan perusahaan dalam satu industri atau satu kelompok strategik (strategic group) adalah homogen. Kedua, sumberdaya yang digunakan untuk implementasi strategi memiliki mobilitas tinggi. Dengan adanya mobilitas sumberdaya ini, heterogenitas sumberdaya tidak akan bertahan lama karena sumberdaya tersebut akan mudah didapatkan dan dimiliki perusahaan lain dalam satu industri atau kelompok strategic (David, 2011).

Menurut Ferreira et al., (2011), keberhasilan perusahaan amat ditentukan oleh sumberdaya yang dimilikinya dan kapabilitas perusahaan yang mampu mengubah sumberdaya itu menjadi sebuah economic benefit. Sumberdaya perusahaan (Firm Resource) bisa berwujud (misalnya: pabrik, tanah, kendaraan, bahan baku dan mesin) maupun tidak berwujud (misal: merk, reputasi dan keahlian, budaya perusahaan, struktur, persepsi dan proses yang dimiliki).

Fokus penelitian ini adalah sumberdaya tak berwujud (intangible resource) yang dikenali sebagai aset yang mampu menciptakan nilai tambah bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan  bersaing. Nilai tambah dari sumberdaya tak berwujud ini sulit untuk diimitasi pesaing dan langka untuk diperoleh.

 

Masalah peningkatan produktifitas kerja dapat dilihat sebagai masalah keperilakuan, tetapi juga dapat mengandung aspek-aspek teknis . Untuk mengatasi hal itu  perlu pemahaman yang tepat  tentang faktor-faktor penentu keberhasilan meningkatkan produktifitas kerja, sebagian diantaranya berupa etos kerja yang harus dipegang teguh oleh semua orang dalam organisasi (Sondang P. Siagian, 2002)

Ada dua cara yang bisa digunakan untuk mengetahui tingkat produktifitas tenaga kerja pada sektor industri pengolahan (khususnya industri besar sedang). Cara pertama adalah dengan membagi nilai tambah yang dihasilkan dengan jumlah tenaga kerja, sedangkan cara kedua adalah dengan cara membandingkan nilai tambah yang dihasilkan dengan pengeluaran untuk tenaga kerja. Masing-masing metode tersebut mempunyai kelebihan dan kelemahan.

Dengan cara pertama, bisa diketahui berapa jumlah nilai tambah yang dihasilkan oleh setiap tenaga kerja. Sedangkan dengan cara kedua, kita bisa mengetahui besarnya nilai tambah yang dihasilkan untuk setiap rupiah yang dikeluarkan untuk biaya tenaga kerja. Salah satu kelebihan dari cara kedua dibandingkan dengan cara pertama adalah cara ini dapat menghilangkan pengaruh perubahan nilai uang yang disebabkan oleh inflasi, seperti halnya ketika menghitung nilai tambah output rasio dan tingkat efisiensi.

 

 

Secara definisi, output adalah hasil yang diperoleh baik berbentuk barang maupun jasa dari pemanfaatan seluruh faktor produksi seperti tanah, tenaga kerja, modal dan kewirausahaan yang ikut serta dalam proses produksi. Output merupakan penjumlahan seluruh nilai input antara dan input primer atau nilai tambah bruto atas dasar biaya faktor produksi yang dihasilkan dari seluruh kegiatan usaha. Atau kalau dilihat dari sudut penggunaan/konsumsi, output juga disebut sebagai permintaan akhir dari  nilai barang/jasa yang dihasilkan oleh suatu jenis industri pengolahan pada suatu periode tertentu.

Output dinilai atas dasar harga produsen yaitu suatu tingkat harga yang diterima oleh produsen pada transaksi yang pertama. Nilai output masih bersifat bruto, karena masih mengandung nilai penyusutan barang modal dan pajak tak langsung.

Konsep nilai tambah berkaitan erat dengan penghitungan output. Keduanya merupakan konsep penghitungan neraca ekonomi yang berkaitan  dengan kegiatan produksi. Nilai tambah adalah suatu tambahan nilai pada nilai input antara yang digunakan dalam proses produksi, menjadi barang yang nilainya lebih tinggi. Sedangkan input antara mencakup nilai seluruh komoditi barang dan jasa yang habis atau dianggap habis dipakai dalam suatu proses produksi, seperti bahan baku, bahan bakar, dan lain-lain. Penghitungan nilai tambah bruto dari suatu unit produksi adalah output bruto atas dasar harga produsen dikurangi dengan input antara.

 

 

Sistem jaringan jalan merupakan satu kesatuan jaringan jalan yang terdiri dari jaringan jalan primer, dan sistem jaringan jalan sekunder yang terjalin dalam hubungan  hierarki. Sistem jaringan jalan disusun dengan mengacu pada rencana tata ruang wilayah dan dengan memperhatikan keterhubungan antar kawasan dan/atau dalam kawasan perkotaan, dan kawasan pedesaan.

1. Sistem Jaringan Jalan Primer

Sistem jaringan jalan primer disusun untuk menghubungkan secara menerus semua simpul jasa distribusi yang berwujud pusat kegiatan nasional, pusat kegiatan wilayah, pusat kegiatan lokal, sampai ke pusat kegiatan lingkungan, dan menghubungkan antar pusat kegiatan nasional sebagai pelayanan distribusi barang dan jasa untuk pengembangan semua wilayah di tingkat nasional.

2. Sistem Jaringan Jalan Sekunder

Sistem jaringan jalan sekunder disusun untuk menghubungkan secara menerus kawasan yang mempunyai fungsi primer, fungsi sekunder kesatu, fungsi sekunder kedua, fungsi sekunder ketiga, dan seterusnya sampai ke persil sebagai pelayanan distribusi barang dan jasa untuk masyarakat di dalam kawasan perkotaan.

 

Berdasarkan UU Nomor 38 Tahun 2004 dan PP Nomor 34 Tahun 2006 dapat disimpulkan bahwa menurut fungsinya jalan umum dikelompokan sebagai berikut.

1. Jalan arteri

Jalan arteri merupakan jalan umum yang berfungsi melayani angkutan utama dengan ciri perjalanan jarak jauh, kecepatan rata-rata tinggi, dan jumlah jalan masuk dibatasi secara berdaya guna. Jalan arteri meliputi jalan arteri primer dan arteri sekunder. Jalan arteri primer menghubungkan antar pusat kegiatan nasional atau antara pusat kegiatan nasional dengan pusat kegiatan wilayah. Sedangkan jalan arteri sekunder menghubungkan kawasan primer dengan kawasan sekunder kesatu, antar kawasan sekunder kesatu, antara kawasan sekunder kesatu dengan kawasan sekunder kedua.

2. Jalan kolektor

Jalan kolektor merupakan jalan umum yang berfungsi melayani angkutan pengumpul atau pembagi dengan ciri perjalanan jarak sedang, kecepatan rata-rata sedang, dan jumlah jalan masuk dibatasi. Jalan kolektor meliputi jalan kolektor primer dan kolektor sekunder. Jalan kolektor primer menghubungkan secara berdaya guna antara pusat kegiatan nasional dengan pusat kegiatan wilayah, antar pusat kegiatan wilayah, atau antara pusat kegiatan wilayah dengan pusat kegiatan lokal, sedangkan jalan kolektor sekunder menghubungkan antara kawasan sekunder kedua dengan kawasan sekunder kedua atau kawasan sekunder kedua dengan kawasan sekunder ketiga.

3. Jalan lokal

Jalan lokal merupakan jalan umum yang berfungsi melayani angkutan setempat dengan ciri perjalanan jarak dekat, kecepatan rata-rata rendah, dan jumlah jalan masuk tidak dibatasi. Jalan lokal meliputi jalan lokal primer dan jalan lokal sekunder. Jalan lokal primer menghubungkan secara berdaya guna pusat kegiatan nasional dengan pusat kegiatan lingkungan, pusat kegiatan wilayah dengan pusat kegiatan lingkungan, antar pusat kegiatan lokal atau pusat kegiatan lokal dengan pusat kegiatan lingkungan serta antar pusat kegiatan lingkungan. Jalan lokal sekunder menghubungkan kawasan sekunder kesatu dengan perumahan, kawasan sekunder kedua dengan perumahan, kawasan sekunder ketiga dan seterusnya sampai ke perumahan

4. Jalan lingkungan

Jalan lingkungan merupakan jalan umum yang berfungsi melayani angkutan lingkungan dengan ciri perjalanan jarak dekat, kecepatan rata-rata rendah. Jalan lingkungan meliputi jalan lingkungan primer dengan jalan lingkungan sekunder. Jalan lingkungan primer menghubungkan antar pusat kegiatan di dalam kawasan perdesaan dan jalan di dalam lingkungan kawasan perdesaan. Jalan lingkungan sekunder menghubungkan antar persil dalam kawasan perkotaan.

 

Multidimensional scaling (MDS) adalah salah satu teknik penyekalaan yang sering digunakan untuk memposisikan sekelompok obyek secara relatif di dalam sebuah  peta preseptual (grafik dengan 2 sumbu X-Y atau lebih dengan dimensi sumbu yang saling berlawanan seperti tinggi-rendah, pahit-manis dan sebaginya). Secara umum MDS dapat membantu untuk menentukan (1) dimensi yang paling sering digunakan oleh responden dalam menilai suatu obyek, (2) berapa jumlah dimensi yang digunakan dalam penilaian tersebut, (3) hubungan relatif dari masing-masing dimensi, (4) hubungan obyek yang diamati secara preseptual.

Semua obyek yang diamati memiliki dimensi obyektif dan dimensi preseptual. Sebagai contoh produk motor Honda Kharisma memiliki dimensi warna merah dan hitam, rem cakram, serta mesin 125 CC, hal ini adalah dimensi obyektif. Sedangkan di sisi lain konsumen juga dapat beranggapan bahwa motor Honda Kharisma memiliki body kurang langsing dan kurang lincah, mahal namun irit. Hal-hal tersebut dapat juga dinamakan dimensi preseptual atau dimensi subyektif. Dua produk dapat memiliki ciri fisik yang sama namun dapat dipandang secara lain karena merek yang berbeda dianggap mencerminkan kualitas yang berbeda.

Perbedaan MDS dengan metode interdependen lainnya seperti  analisis faktor dan analisis cluster, adalah bahwa analisis faktor mengelompokkan faktor-faktor yang memiliki korelasi yang tinggi. Analisis cluster didasarkan pada pengamatan sekelompok variabel dan menentukan profil tiap kelompok. Sedangkan pada MDS responden bebas mengambil kesimpulan ataupun berangapan tentang suatu produk sehingga tidak dapat ditentukan nilai penyimpangannya. (Hair, 1998).

Pemetaan preseptual dalam metode MDS sangat sesuai digunakan untuk :

1. Mengeksplorasi dan mengidentifikasi dimensi-dimensi tak dikenal yang dapat mempengaruhi tingkah laku atau anggapan responden terhadap suatu obyek.
2. Membandingkan dua atau lebih obyek secara langsung sekalipun basis persamaan atau nilai pembanding obyek-obyek tersebut tidak dapat didefinisikan.

 

Merek adalah nama, istilah, simbol atau kombinasi hal-hal tersebut, yang bertujuan untuk mengidentifikasi barang atau jasa dari sekelompok penjual dan untuk membedakannya dari produk pesaing. Sebuah merek merupakan janji pemasar untuk menjanjikan sebentuk fitur, manfaat dan layanan kepada pembeli secara konsisten. Merek dapat disampaikan dalam 6 level pengertian (Kotler, 2002) yaitu:

 

1. Atribut             : sebuah merek membawa atribut-atribut tertentu
2. Manfaat : atribut diperlukan untuk diterjemahkan menjadi manfaat fungsional dan/emosional.
3. Nilai : merek juga menyatakan sesuatu tentang nilai produk.
4. Budaya             : merek dapat mewakili sebuah budaya tertentu.
5. Kepribadian : merek dapat mencerminkan kepribadian tertentu.
6. Pengguna : merek menunjukan jenis konsumen yang membeli atau menggunakan produk tersebut.

Penciptaan sebuah merek mengimplikasikan pengkomunikasian sebuah citra merek (brand image) tertentu melalui cara-cara tertentu, kepada target pasar yang mengkaitkan sebuah merek dengan seperangkat asosiasi tertentu.

Meenaghan (1995) berpendapat bahwa sebuah produk adalah sesuatu yang bersifat fisik, sementara merek tidak memiliki penampakan fisik, tetapi ia nyata sebagaimana produk. Merek muncul seperti sebuah mitos di dalam imajinasi konsumen.

Citra merek mengacu pada schematic memory dari sebuah merek, yang meliputi interpretasi target pasar pada atribut produk, manfaat, situasi penggunaan, pengguna dan karakteristik perusahaan. Hal ini juga berkaitan dengan apa yang kita pikirkan dan rasakan ketika kita mendengar atau melihat suatu nama merek. Seberapa kuat suatu citra merek? Untuk sebagian besar konsumen merek-merek seperti Coca-Cola, Mc Donalds, Oil of Olay, Microsoft dan Calvin Klein dapat membangkitkan pola yang kaya akan arti dan perasaan (Hawkins, Best & Coney, 1998)

Menurut Schiffman dan Kanuk (2000) ketika seorang konsumen tidak mempunyai pengalaman dengan sebuah produk, mereka cenderung untuk mempercayai merek yang terkenal adalah bagus dan bernilai  serta secara tidak langsung memberikan jaminan akan kualitas, keandalan dan jasa pelayanan yang baik.

 

Tujuan kegiatan pemasaran adalah mempengaruhi pembeli untuk bersedia membeli barang atau jasa perusahaan pada saat mereka membutuhkannya. Dengan mempelajari perilaku membeli, manajer akan mengetahui kesempatan baru yang berasal dari belum terpenuhinya kebutuhan; dan kemudian mengidentifikasikannya untuk mengadakan segmentasi pasar.

Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan membeli adalah berbeda-beda untuk masing-masing orang, disamping jenis produk dan saat pembeliannya pun berbeda. Faktor-faktor tersebut adalah:(Swastha, 1997).

1. Kebudayaan

Kebudayaanadalah simbol dan fakta kompleks, yang diciptakan oleh manusia, diturunkan dari generasi ke generasi sebagai penentu dan pengatur tingkah laku manusia dalam masyarakat yang ada.

2. Kelas Sosial

Fakor sosio kultural yang mempengaruhi keputusan membeli adalah kelas sosial dalam masyarakat. Golongan atas cenderung untuk membeli barang-barang kelas atas juga.

3. Kelompok Referensi Kecil

Kelompok referensi kecil ini juga mempengaruhi perilaku seseorang dalam pembeliannya, dan sering dijadikan pedoman oleh konsumen dalam bertingkah laku. Oleh karena itu, konsumen selalu mengawasai kelompok tersebut baik tingkah laku fisik maupun mentalnya. Termasuk kelompok referensi kecil adalah: tetangga, teman kerja dan lain-lain.

4. Keluarga

Pengambil keputusan dalam keluarga dalam membeli suatu barang berganti-ganti atau berbeda tergantung peruntukkan jenis barangnya. Anak-anak seringkali tidak mau menerima apa yang dipilhkan oleh orang tuanya.

5. Pengalaman

.Pengalaman dapat mempengaruhi pengatan seseorang dalam bertingkah laku. Pengalaman dapat diperoleh dari semua perbuatannya di masa lalu atau dapat pula dipelajari, sebab dengan belajar seseorang dapat mendapatkan pengalaman.

6. Kepribadian

Kepribadian merupakan polas sifat individu yang dapat menentukan tanggapan untuk bertingkah laku. Variabel-variabel yang dapat mencerminkan kepribadian seseorang adalah: aktivitas, minat, dan opini

7. Sikap dan kepercayaan

Sikap dan kepercayaan merupakan faktor yang ikut mempengaruhi pandangan dan perilaku pembelian konsumen. Sikap itu sendiri mempengaruhi kepercayaan, dan kepercayaan juga mempengaruhi sikap.

 

8. Konsep Diri

Konsep diri merupakan cara bagi seseorang untuk melihat dirinya sendiri, pada saat yang sama dia mempunyai gambaran tentang diri orang lain. Misalnya orang yang mengkonsepkan dirinya sebagai pria macho akan sangat mudah dibujuk untuk membeli produk-produk yang berbau macho.

 

Seluruh kegiatan manajemen pemasaran dikonsentrasikan pada tujuan utamanya, yaitu kepuasan konsumen. Karena itu feedback dari konsumen merupakan  informasi penting bagi manajemen untuk dipakai dalam pengambilan keputusan. Salah satu alat analisis perilaku konsumen adalah pentahapan keputusan konsumen.

Tahapan dalam suatu keputusan membeli pada umumnya melalui proses-proses sebagai berikut: (Umar, 2000)

1. Tahap-1: Pengenalan Masalah. Pada situasi ini seseorang menaydari bahwa ia mempunyai suatu masalah atau suatu kebutuhan.
2. Tahap-2: Pencarian informasi . untuk mengatasi masalah di atas ia mencari informasi lebih banyak, misalnya lewat majalah, surat kabar,d an lain-lain.
3. Tahap-3: Evaluasi Alternatif. Pada tahap ini calon pembeli menggunakan informasi untuk mengevaluasi pilihan-pilihan produk yang tersedi di pasaran.
4. Tahap-4: Keputusan Pembelian. Pada tahap ini konsumen sesungguhnya melakukan tindakan sesungguhnya pembelian terhadap suatu produk
5. Perilaku Setelah Pembelian: pada tahap ini konsumen akan melakukan tindakan lebih jauh, setelah pembelian dilakukan, berdasarkan tingkat kepuasannya.

 

Teori resource based view membahas mengenai apa saja yang termasuk dalam unsur dasar resource base view dan khususnya mengidentifikasi sumber daya yang ada, yang tidak dapat ditiru (Schumpeter, 1934). Sumber daya harus dikembangkan terus menerus untuk menghadapi perubahan pasar. Proses dinamik pengembangan sumber daya yang memberikan hasil secara terus menerus digambarkan memerlukan peningkatan kapabilitas (Cyert dan March 1963, Moorman dan Miner 1997).

Hingga akhir 1980-an, pandangan berbasis sumber daya ditandai dengan proses yang agak terbatas. Pembahasan terhadap pentingnya potensi perusahaan-sumber daya tertentu dapat ditemukan dalam karya ekonom seperti Chamberlin dan Robinson pada tahun 1930-an (Chamberlin 1933; Robinson 1933) yang kemudian dikembangkan oleh Penrose (1959). Para ekonom ini menyatakan bahwa aset dan kemampuan unik dari perusahaan-perusahaan merupakan faktor penting yang menimbulkan persaingan tidak sempurna dan pencapaian laba normal.

Perkembangan selanjutnya membahas bahwa resource dapat menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan (sustained competitive advantage) telah banyak menjadi tema riset dalam manajemen strategis. Konsep ini kemudian menggunakan kerangka analisis five force model dari 3 Porter (1980). Konsep tersebut menekankan bahwa peluang perusahaan akan lebih besar dan ancaman akan lebih kecil bila perusahaan berada dalam industri yang menarik (attractive industry). Ada dua asumsi utama yang digunakan dalam konsep ini yaitu: Pertama, sumberdaya yang dimiliki atau strategi yang dilakukan perusahaan dalam satu industri atau satu kelompok strategik (strategic group) adalah homogen. Kedua, sumberdaya yang digunakan untuk implementasi strategi memiliki mobilitas tinggi. Dengan adanya mobilitas sumberdaya ini, heterogenitas sumberdaya tidak akan bertahan lama karena sumberdaya tersebut akan mudah didapatkan dan dimiliki perusahaan lain dalam satu industri atau kelompok strategic (David, 2011).

Menurut Ferreira et al., (2011), keberhasilan perusahaan amat ditentukan oleh sumberdaya yang dimilikinya dan kapabilitas perusahaan yang mampu mengubah sumberdaya itu menjadi sebuah economic benefit. Sumberdaya perusahaan (Firm Resource) bisa berwujud (misalnya: pabrik, tanah, kendaraan, bahan baku dan mesin) maupun tidak berwujud (misal: merk, reputasi dan keahlian, budaya perusahaan, struktur, persepsi dan proses yang dimiliki).

Fokus penelitian ini adalah sumberdaya tak berwujud (intangible resource) yang dikenali sebagai aset yang mampu menciptakan nilai tambah bagi perusahaan untuk mencapai keunggulan  bersaing. Nilai tambah dari sumberdaya tak berwujud ini sulit untuk diimitasi pesaing dan langka untuk diperoleh.

1. Kaderisasi Partai Politik

Dalam perkembangannya, kaderisasi partai politik merupakan fungsi yang terabaikan sejak awal kehidupan partai politik sampai masa pasca Orde Baru sekarang ini. Pada masa lalu, kaderisasi dilakukan bukan oleh partai politik, melainkan oleh ormas-ormas yang menjadi underbow di partai. Pimpinan partai tinggal menerima anggota-anggota partai yang telah dihasilkan oleh ormas-ormas tersebut. Hingga saat ini, proses kaderisasi tidak sepenuhnya pula mendapatkan perhatian meskipun fungsi ini sepenuhnya telah di pegang oleh partai politik sendiri. Pada masa demokratisasi sekarang ini, pimpinan partai politik seharusnya melakukan pendidikan politik kepada anggota partai secara berjenjang dan berkesinambungan untuk menghasilkan anggota-anggota partai politik yang akan menjadi pimpinan nasional di masa mendatang (Mawasdi 2007 dan Sigit, 2011). Oleh karena itu, tepat sekali bila dikatakan bahwa partai politik adalah penghasil pimpinan nasional di masa depan. Bila partai politik mampu menghasilkan anggota partai yang berkualitas, berarti partai politik mampu menyediakan pemimpin nasional masa depan yang berkualitas pula.

Pengertian mengenai kaderisasi sendiri dimuat dalam sistem hukum Indonesia. Berdasarkan Undang-Undang Partai Politik No. 2 tahun 2011 pada Pasal 29 Ayat (2) Bab XI tentang Rekrutmen Politik yang berbunyi Rekrutmen sebagaimana dimaksud pada ayat (1) dilakukan secara demokratis dan terbuka sesuai dengan AD dan ART serta peraturan perundang-undangan.

Dalam pernyataan para ahli menyebutkan bahwa kaderisasi politik merupakan proses pengisian jabatan-jabatan pada lembaga-lembaga politik termasuk partai politik dan administrasi atau birokrasi oleh orang-orang yang akan menjalankan kekuasaan politik (Suharno, 2014). Sedangkan menurut Surbakti (2009) bahwa kaderisasi mencakup pemilihan, seleksi, dan pengangkatan seseorang atau sekelompok orang untuk melaksanakan sejumlah peranan dalam sistem politik pada umumnya dan pemerintahan pada khususnya. Hal ini memberikan kejelasan bahwa partai politik memiliki cara tersendiri dalam melakukan kaderisasi terutama dalam pelaksanaan sistem dan prosedural kaderisasi yang dilakukan partai politik tersebut.  Oleh karena itu proses kaderisasi juga mencakupfungsi mencari dan mengajak orang-orang yang memiliki kemampuan untuk turut aktif dalam kegiatan politik, yaitu dengan cara menempuh berbagai proses penjaringan.

Menurut Syafie (2009) bahwa kaderisasi politik adalah proses pengisian jabatan-jabatan pada lembaga-lembaga politik, termasuk partai politik dan administrasi atau birokrasi oleh orang-orang yang akan menjalankan kekuasaan politik. Oleh karenanya istilah kader atau kaderisasi (proses pengkaderan) bukan sekedar predikat formal yang dimiliki oleh seseorang karena mengikuti pendidikan dan latihan tertentu, dan karena berbagai serifikat formal yang dimiliki. Istilah kader lebih mengacu pada dimensi substansial berupa kualitas perjuangan yang dimiliki seseorang. Kaderisasi dipandang sebagai upaya yang sistematik, terus menerus dan berkelanjutan secara konsisten untuk menumbuhkan, mengembangkan dan membentuk insaninsan pejuang bangsa dengan kualitas dan karakteristik tertentu. Kaderisasi haruslah merupakan proses yang terus menerus, yang dirancang dan diarahkan secara tertib, teratur dan berjenjang (Miriam, 2008).

Ditambahkan pula menurut Miriam (2008) bahwa pentingnya kader adalah apabila partai memiliki kader-kader yang baik dan berkualitas, maka partai tersebut akan mempunyai kesempatan lebih besar untuk mengembangkan diri. Hal tersebut menjadi sangat penting karena dengan memiliki kader yang baik, maka partai tersebut tidak akan kesulitan dalam menentukan pemimpinnya sendiri dan memiliki peluang untuk mengajukan calon ke bursa kepemimpinan nasional. Selain itu, kaderisasi politik menjamin kontinuitas dan kelestarian partai sekaligus merupakan salah satu cara untuk menjaring dan melatih calon-calon pemimpin.

Menurut Miriam   (2008 ) tujuan dari kaderisasi politik dilaksanakan untuk mencari orang-orang yang berbakat untuk turun aktif dalam kegiatan politik sebagai anggota partai serta memperluas partisipasi politik. Dikatakan pula bahwa tujuan kaderisasi politik yaitu menjamin kontinuitas dan kelestarian partai sekaligus merupakan salah satu cara untuk menyeleksi calon-calon pemimpin. Ditambahkan pula bahwa menurut Ichlasul  (2006) bahwa kaderisasi politik digunakan untuk menunjukan latihan dan persiapan untuk kepemimpinan. Sementara itu menurut Andre (2015) menyebutkan bahwa tujuan kaderisasi politik adalah individu diseleksi untuk menjalankan peranan-peranan politik dan pemerintahan dengan kriteria-kriteria tertentu.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa kaderisasi sendiri bukanlah agenda yang selesai dalam waktu yang singkat. Kaderisasi menempuh proses panjang karena proses pendidikan hanya akan dapat berhasil ketika telah dijalankan secara simultan dan menyentuh aspek yang menyeluruh. Disebut sebagai proses dengan aspek yang menyeluruh dikarenakan meningkatnya pengetahuan tidaklah cukup tanpa diimbangi oleh adanya kesadaran dan dorongan untuk menggunakan pengetahuan yang didapat dalam rangka perjuangan menggapai tujuan (cita-cita). Oleh karenanya dalam kaderisasi nilai-nilai ideologi partai menjadi sangat penting untuk ditransferkan Dalam pendidikan kader perlu diberikan pengetahuan yang bersifat motivatif yang berdasarkan pada pengetahuan yang luas, sehat dan mendalam.

Penelitian Sukmajati (2011) menunjukkan bahwa dasar ideologis Partai-partai Islam tidak memiliki korelasi dengan model partai. Dalam konteks ini, orang bisa berharapbahwa partai-partai Muslim-Nasionalis akan mengadopsi tipe ideal model partai pemilihan,sementara partai Islam akan mengadopsi tipe ideal model partai berbasis massa. Sebagai diungkap oleh penelitian ini, partai-partai Muslim-Nasionalis, khususnya PAN dan PKB cenderung mengadopsi tipe ideal partai berbasis massa dan model partai berbasis elit. Sementara di, pada kasus PKS dan PPP cenderung mengadopsi tipe partai berbasis massa. Di sisi lain, kasus PBR dan PBB menunjukkanbahwa partai-partai ini cenderung mengadopsi tipe ideal dari model partai berbasis elit. Dalam hal transisi kepemimpinan, partai-partai Islam tersebut cenderung didominasi oleh seorang pemimpin tunggal sehingga mereka sering dipandang hanya sebagai kendaraan untuk ambisi pribadi pemimpinkarismatik mereka. Sebagaimana terungkap dalam penelitian ini, dalam mengelola organisasi partai di kantor pusat, sebagian besarpartai-partai Islam bergantung pada peran pemimpin karismatik mereka, termasuk untuk kepentingan utama mereka dalam hal sumber keuangan. Dalam menciptakan dan memelihara hubungan politik dengan anggotanyadan pendukungnya, kebanyakan dari mereka juga mengandalkan mekanisme informal, seperti patron-clientmekanisme, hubungan interpersonal dan jaringan keluarga.

Berdasarkan uraian di atas maka pengertian dari kaderisasi adalah pemilihan, seleksi, dan pengangkatan seseorang atau sekelompok orang untuk melaksanakan sejumlah peranan dalam sistem politik pada umumnya dan pemerintahan pada khususnya.

Dalam agama Islam juga diajarkan bagaimana model kepemimpinan Islam yang telah dicontohkan oleh nabi Muhammad SAW dan para sahabatnya. Beekun dan Badawi (1999) menyatakan bahwa landasan moral kepemimpinan Islam mencakup kemajuan pemimpin atau pengikut melalui empat tahap perkembangan spiritual, yaitu; Iman, Islam, Taqwa, dan Ihsan. Seperti yang telah disebutkan sebelumnya, prinsip-prinsip kepemimpinan dalam Islam diturunkan terutama dari tiga sumber dasar: (i) Alquran, (ii) praktik dan ucapan Nabi Muhammad saw, dan (iii) praktik keempat Khalifah (Abu Baker, Umar, Utsman, dan Ali Radi Allahu Anhum) dan pengikut yang saleh (Jihad Mohammad, 2015).

Almoharby dan Neal (2011) menyatakan bahwa kepemimpinan Islam tidak bersifat diktator atau menindas – ini bertentangan dengan prinsip shuratis tentang Islam dasar, dan prinsip ijma, atau konsensus.Kepemimpinan Islam juga tidak dapat mengandalkan legitimasinya pada kekayaan, keluarga, suku atau tradisi. Hanya Alquran dan Sunnah yang memberikan legitimasi yang diakui kepada para pemimpin Islam, melalui media diskusi dan wacana dengan umat Islam lainnya. Kepemimpinan Islam terkait dengan kekuasaan dan otoritas dengan cara yang membedakannya dari kepemimpinan dalam konteks budaya dan agama lainnya, yang paling jelas karena universalisnya, akar theocentric (Mir, 2010). Prinsip kepemimpinan yang diekstraksi terutama dari Alquran dan biografi Nabi Muhammad SAW dan rekan-rekannya untuk orientasi urusan pemerintahan dan pembangunan kepemimpinan yang baik dan etis untuk membimbing para pemimpin Islam dalam menjalankan organisasi Islam secara tepat dan efektif. Ini mengacu pada tradisi sains, pemujaan, keadilan, dan Ihsan yang paling mulia, dan berusaha menanamkan nilai-nilai ini pada umat Islam (Khaliq, 2009; Khan, 2007).

Kepemimpinan Islam dicontohkan di dalam Alquran. Ratu Sheba (Bilqis) diberikan sebagai contoh seorang pemimpin yang baik, sedangkan Raja Firaun Mesir diberikan sebagai contoh pemimpin yang buruk. Alquran memuji cara Ratu Sheba menangani ancaman invasi oleh tentara Nabi Sulaiman. Dia mencari nasehat kepada semua penasehatnya. Mereka menyarankan, apabila dilawan dengan kekerasan, maka tentara dan perang Sueliman yang kuat dapat dengan mudah memenangkan perempuran. Sebagai gantinya, dengan bijak menyarankan Ratu Sheba berdamai dengan Sulaiman sehingga negaranya terhindar dari bencana. Di sisi lain, Raja Firaun Mesir tidak menanggapi saran penasehatnya. Apabila dia diberi saran yang tidak disukainya, dia berkata, “Aku ingin membuat kau melihat apa yang aku lihat, aku membimbingmu ke jalan yang benar” (40:29). Kedua cerita ini menunjukkan dengan jelas bahwa Quran menunjukkan bahwa konsultasi itu penting bagi kepemimpinan yang efektif. Pemimpin yang efektif harus bisa menafsirkan nasehat yang diberikandengan bijak (Hadara & Ennany, 2009).

Kepemimpinan Islam berurusan dengan pengelolaan organisasi dari perspektif pengetahuan yang diperoleh dari sumber pengetahuan Islam yang terungkap dan sumber pengetahuan Islam lainnya dan menghasilkan aplikasi yang sesuai dengan keyakinan dan praktik Islam (Kazmi, 2007). Ini adalah konsep yang prinsip-prinsipnya berasal dari doktrin Tauhid seperti yang dipraktikkan oleh Nabi (SAW) (Khaliq, 2007). Allah berfirman dalam Al-Quran  At Taubah:9 (33) “Dialah yang telah mengutus Rasul-Nya (dengan membawa) petunjuk (Al Qur’an) dan agama yang benar untuk dimenangkan-Nya atas segala agama, walaupun orang-orang musyrik tidak menyukai”. Demikian pula dalam Ash-Shaff : 61 (9) “Dialah yang mengutus Rasul-Nya dengan membawa petunjuk dan agama yang benar agar Dia memenangkannya di atas segala agama-agama meskipun orang musyrik membenci. Kepemimpinan Islam dipandang sebagai salah satu yang membantu individu dalam mencapai kebahagiaan di dunia nyata”.

Ahmad dan Ogunsula (2011) menyatakan bahwa cara umum untuk memperbaiki dan menciptakan lingkungan internal yang memungkinkan pengembangan kepemimpinan Islam dalam organisasi seperti institusi pendidikan, sektor swasta, sektor publik, rumah sakit dan sebagainya. Kepemimpinan dalam Islam merupakan kepercayaan. Seorang pemimpin dipercayakan memimpin sekelompok orang atau mengelola sebuah organisasi dimana pemimpin itu bertanggung jawab. Ada dua tingkat kepercayaan dan akuntabilitas. Dimana kepercayaan dan akuntabilitas berjalan beriringan.. Seorang pemimpin dipercaya oleh Tuhan dan bertanggungjawab kepada Tuhan atas kepercayaan-Nya itu. Pemimpinnya jugadipercaya oleh orang-orang dan bertanggung jawab kepada mereka. Kepemimpinan juga merupakan tugas kolektif (Hadara &Enany, 2009).

Berdasarkan telaah literatur diatas, disimpulkan bahwa kepemimpinan Islam adalah proses atau kemampuan untuk mengarahkan orang lain untuk mengarahkan dan memotivasi orang lain, serta adanya usaha dan kerjasama sesuai dengan Al Quran dan Assunnah untuk mencapai tujuan yang diinginkan bersama.

 

Prinsip, sebagai paradigma terdiri dari beberapa ide utama berdasarkan motivasi pribadi dan sikap serta mempunyai pengaruh yang kuat untuk membangun dirinya atau organisasi.Menurut Covey (1997),prinsip adalah bagian dari suatu kondisi, realisasi dan konsekuensi. Mungkin prinsip menciptakan kepercayaan dan berjalansebagai sebuahpetunjuk yang tidak dapat dirubah.Prinsip merupakan suatu pusat atau sumber utama sistem pendukung kehidupan yang ditampilkan dengan 4 dimensi seperti; keselamatan, bimbingan, sikap yang bijaksana, dan kekuatan.Menurut Covey (1997), karakteristik seorang pemimpin didasarkan kepada prinsip-prinsip sebagai berikut:

1. Seorang yang belajar seumur hidup tidak hanya melalui pendidikan formal, tetapi juga diluar sekolah. Contohnya, belajar melalui membaca, menulis, observasi, dan mendengar. Mempunyai pengalaman yang baik maupun yang buruk sebagai sumber belajar.
2. Berorientasi pada pelayanan dalam arti bahwa seorang pemimpin tidak dilayani tetapi melayani, sebab prinsip pemimpin dengan prinsipmelayani berdasarkan karir sebagai tujuan utama.Dalam memberi pelayanan, pemimpin seharusnya lebih berprinsip pada pelayanan yang baik.
3. Membawa energi yang positif yaitu bahwa seorang pemimpin menggunakan energi yang positif didasarkan pada keikhlasan dan keinginan mendukung kesuksesan orang lain. Untuk itu dibutuhkan energi positif untuk membangun hubungan baik. Seorang pemimpin harus dapat dan mau bekerja untuk jangka waktu yang lama dan kondisi tidak ditentukan. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus dapat menunjukkan energi yang positif, seperti:
4. Percaya pada orang lain

Seorang pemimpin mempercayai orang lain termasuk staf bawahannya, sehingga mereka mempunyai motivasi danmempertahankan pekerjaan yang baik. Oleh karena itu, kepercayaan harus diikuti dengan kepedulian.

1. Keseimbangan dalam kehidupan

Seorang pemimpin harus dapat menyeimbangkan tugasnya.Berorientasi kepada prinsip kemanusiaan dan keseimbangan diri antara kerja dan olah raga, istirahat dan rekreasi.Keseimbangan juga berarti seimbang antara kehidupan dunia dan akhirat.

1. Melihat kehidupan sebagai tantangan

Kata ‘tantangan’ sering di interpretasikan negatif. Dalam hal ini tantangan berarti kemampuan untuk menikmati hidup dan segala konsekuensinya. Sebab kehidupan adalah suatu tantangan yang dibutuhkan, mempunyai rasa aman yang datang dari dalam diri sendiri. Rasa aman tergantung pada inisiatif, ketrampilan, kreatifitas, kemauan, keberanian, dinamisasi dan kebebasan.

1. Sinergi

Orang yang berprinsip senantiasa hidup dalam sinergi dan satu katalis perubahan.Mereka selalu mengatasi kelemahannya sendiri dan lainnya.Sinergi adalah kerja kelompok dan memberi keuntungan kedua belah pihak. Menurut The New Brolier Webster International Dictionary, sinergi adalah satu kerja kelompok, yang mana memberi hasil lebih efektif dari pada bekerja secara perorangan. Seorang pemimpin harus dapat bersinergis dengan setiap orang atasan, staf, teman sekerja.

1. Latihan mengembangkan diri sendiri

Seorang pemimpin harus dapat memperbaharui diri sendiri untuk mencapai keberhasilan yang tinggi.Jadi dia tidak hanya berorientasi pada proses. Proses daalam mengembangkan diri terdiri dari beberapa komponen yang berhubungan dengan: (1) pemahaman materi; (2) memperluas materi melalui belajar dan pengalaman; (3) mengajar materi kepada orang lain; (4) mengaplikasikan prinsip-prinsip; (5) memonitoring hasil; (6) merefleksikan kepada hasil; (7) menambahkan pengetahuan baru yang diperlukan materi; (8) pemahaman baru; dan (9) kembali menjadi diri sendiri lagi.

Mencapai kepemimpinan yang berprinsip tidaklah mudah, karena beberapa kendala dalam bentuk kebiasaan buruk, misalnya: (1) kemauan dan keinginan sepihak; (2) kebanggaan dan penolakan; dan (3) ambisi pribadi.Untuk mengatasi hal tersebut, memerlukan latihan dan pengalaman yang terus-menerus. Latihan dan pengalaman sangat penting untuk mendapatkan perspektif baru yang dapat digunakan sebagai dasar dalam pengambilan keputusan (Locke, dkk., 2009).

Sharma & Jain (2013) dan Amanchukwu, dkk. (2015)mendeskripsikan sebelas prinsip dasarkepemimpinan yang diterapkan oleh US States Army yaitu:

1. Mahir secara teknis. Seorang pemimpin harus memahami tugasnya dan memiliki keakraban yang solid dengan tugaskaryawan yangberbeda;
2. Menembangkan rasa tanggung jawab pada pekerja. Memberi bantuanuntuk mengembangkan ciri-ciri karakter baik yang akan membantukaryawan melaksanakan tanggung jawab profesional mereka;
3. Memastikan tugas dipahami, diawasi, dan tercapai. Komunikasi adalah kunci. Seorang pemimpin harus mampu berkomunikasi secara efektif. Pemimpin menghabiskan sebagian besar waktu mereka terlibat dalam komunikasi. Dalam beberapa studi, pemimpin organisasi
   (manajer) menghabiskan 70 sampai 90 persen waktu mereka masing-masing dalam komunikasi dan kegiatan terkait;
4. Memastikan karyawan mengetahui bagaimana cara berkomunikasi dengan tidak hanya staf junior, tapi juga staf seniordan orang-orang penting lainnya juga;
5. Mengenali orang-orang sekitarnya dan memperhatikan kesejahteraan mereka;
6. Mengenali dirinya dan selalu berusaha memperbaiki diri. Hal ini bisa terlaksanamelalui belajar mandiri, pendidikan formal, lokakarya,refleksi, dan berinteraksi dengan orang lain;
7. Membuat keputusan yang tepat dan tepat waktu.Menggunakan waktu untuk memecahkan masalah dengan baik, pengambilan keputusan, dan alat perencanaan;
8. Bertanggung jawab atas pekerjaan.
9. Menjadi teladan yang baik bagi diri sendiri dan karyawan;
10. Melatih kerja tim.Tidak hanya berfokus pada departemen / bagiannya saja, tapi fokus secara keseluruhan organisasi sebagai entitas yang harus belajar dan berhasil bersama; dan
11. Menggunakan kemampuan penuh organisasi melalui pengembangan semangat tim untuk mencapai tujuan organisasi.

Hukum alam tidak dapat dihindari dalam proses pengembangan pribadi. Perkembangan intelektual seseorang seringkali lebih cepat dibanding perkembangan emosinya. Oleh karena itu, sangat disarankan untuk mencapai keseimbangan diantara keduanya, sehingga akan menjadi faktor pengendali dalam kemampuan intelektual. Pelatihan emosional dimulai dari belajar mendengar.Mendengarkan berarti sabar, membuka diri, dan berkeinginan memahami orang lain.Latihan ini tidak dapat dipaksakan. Langkah melatih pendengaran adalah bertanya, memberi alasan, memberi penghargaan, mengancam dan mendorong. Dalam proses melatih tersebut, seseorang memerlukan pengontrolan diri, diikuti dengan memenuhi keinginan orang (Fry, dkk., 2003)

Mengembangkan kekuatan pribadi akan lebih menguntungkan dari pada bergantung pada kekuatan dari luar. Kekuatan dan kewenangan bertujuan untuk melegitimasi kepemimpinan dan seharusnya tidak untuk menciptakan ketakutan.Peningkatan diri dalam pengetahuan,ketrampilan dan sikap sangat dibutuhkan untuk menciptakan seorang pemimpin yang berpinsip karena seorang pemimpin seharusnya tidak hanya cerdas secara intelektual, tetapi juga emosional (IQ, EQ dan SQ) (Algahtani, 2014; Amanchukwu, dkk., 2015).

Berdasarkan telaah literatur diatas, prinsip-prinsip kepemimpinan mencakup paradigma yang terdiri dari beberapa ide utama berdasarkan motivasi pribadi dan sikap serta mempunyai pengaruh yang kuat untuk membangun dirinya atau organisasi, meliputi elemen: kompetensi, long life education, furure oriented, tanggung jawab, problem solver, dan decision maker.

 

Peningkatan mutu adalah merupakan salah satu kiat bagi perusahaan untuk memperoleh konsumen dan menjadikannya sebagai pelanggan tetap. Usaha untuk peningkatan mutu tidak terlepas dari perencanaan mutu karena mutu yang baik disebabkan oleh perencanaan mutu yang tepat.

Perencanaan mutu merupakan kegiatan pengembangan produk dan proses yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (Juran,1995). Kegiatan ini berupa serangkaian langkah-langkah yaitu :

1. Merumuskan tujuan mutu
2. Mengidentifikasikan pelanggan (mereka yang terkena dampak upaya pencapaian tujuan).
3. Menentukan kebutuhan pelanggan
4. Mengembangkan keistimewaan produk yang merespon kebutuhan pelanggan.
5. Mengembangkan proses yang dapat menghasilkan keistimewaan produk tersebut.
6. Menciptakan pengendalian proses dan menggubah rencana hasil menjadi kekuatan operasi.

Kegiatan menetapkan tujuan mutu, mengidentifikasikan yang terkena dampak (pelanggan), dan menetapkan kebutuhan pelanggan merupakan langkah-langkah dari QFD, sedangkan kegiatan mengembangkan keistimewaan produk, mengembangkan keistimewaan proses dan mengembangkan pengendalian proses merupakan langkah yang dilakukan setelah QFD. Berdasarkan uraian di atas maka sangat jelas bahwa QFD sangat erat hubungannya dengan perencanaan mutu.

 

1. Quality Function Deployment (QFD)

Quality Function Deployment, teknik ini digunakan pertama kali di perusahaan Mitsubishi Kobe Shipyard di Jepang. Teknik ini tumbuh dari teknik manajemen mutu terpadu . Istilah QFD timbul dari gagasan bahwa mutu berarti menghasilkan kepuasan pelanggan dan tugas pengembangan mutu adalah menciptakan ( menyebarkan) fungsi produk untuk menciptakan mutu (David Inwood, 1995).

QFD didefinisikan oleh Uselac sebagai :

“Suatu praktek untuk mendesain proses-proses dalam suatu perusahaan untuk memberikan tanggapan kepada kebutuhan para konsumennya”.

 

Walaupun QFD adalah sebuah teknik yang penting , tetapi teknik ini hanya merupakan sebuah tahap dalam proses pendefinisian produk yang dapat mengatasi kekurangan pada produk yang ada saat ini.

Teknik penyajian QFD adalah berupa matrik yang disebut dengan matrik korelasi atau rumah mutu (house of quality). Keuntungan/manfaat utama yang diberikan oleh teknik QFD adalah (David dan Stanley, 1997):

1. Memusatkan rancangan produk dan jasa baru pada kebutuhan pelanggan.
2. Dengan berfokus pada efesiensi waktu, hal tersebut akan mengurangi lamanya waktu yang diperlukan untuk daur rancangan secara keseluruhan sehingga dapat mengurangi waktu untuk memasarkan produk-produk baru. Perkiraan-perkiraan terbaru memperlihatkan adanya penghematan antara sepertiga sampai setengah dibandingkan dengan saat sebelum menggunakan QFD.
3. Mendorong terselenggaranya tim kerja. Semua keputusan dalam proses diambil berdasarkan ketetapan bersama dalam diskusi seluruhh departemen. Masing-masing anggota tim kerja mempunyai kedudukan yang sama pentingnya dan memiliki sesuatu untuk disumbangkan kepada proses.
4. Menyediakan suatu cara untuk membuat dokumentasi proses dan menyediakan suatu dasar yang kukuh untuk mengambil keputusan rancangan.

Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi dan mengarahkan
para pegawai dalam melakukan pekerjaan yang telah ditugaskan kepada mereka.Sebagaimana didefinisikan oleh Yukl (2010), kepemimpinan adalah the process of directing and influencing the task related activities of groupmembers. Kepemimpinanadalah proses dalam mengarahkan dan mempengaruhi para anggota dalam hal berbagai aktivitas yang harus dilakukan. Konsep kepemimpinan terbagi menjadi dua konsep, yaitu sebagai proses, dan sebagai atribut. Sebagai proses, kepemimpinan difokuskan kepada apa yang dilakukan oleh para pemimpin, yaitu proses di mana para pemimpin menggunakan pengaruhnya untuk memperjelas tujuan organisasi bagi para pegawai,bawahan, atauyang dipimpinnya, memotivasi mereka untuk mencapai tujuan tersebut, serta membantumenciptakan suatu budaya produktif dalamorganisasi. Adapun dari sisi atribut,kepemimpinan adalah kumpulan karakteristik yang harus dimiliki oleh seorangpemimpin. Oleh karena itu, pemimpin dapat didefinisikan sebagai seorang yang memilikikemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain tanpa menggunakan kekuatan,sehingga orang-orang yang dipimpinnya menerima dirinya sebagai sosok yang layak memimpin mereka (Griffin & Lopez, 2005; Ullah, et.al., 2011; Alemu, 2016).

Menurut Rivai (2004) kepemimpinan (leadership) adalah proses mempengaruhi atau memberikan contoh kepada pengikutnya melaluikomunikasi dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Keseluruhan tindakan untuk mempengaruhi dan mendorong orang dalam usaha bersama untuk mencapai tujuan, atau dengan definisi yang lebih lengkap bisa dikatakan bahwa kepemimpinan merupakan proses pemberian jalan yang mudah daripada pekerjaan orang lain yang terorganisir dalam organisasi formal untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan.

Kartono (2008) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah salah
hubungan dan pengaruh antara pemimpin dengan yangdipemimpin. Kepemimpinan tumbuh dan berkembang sebagai hasil interaksi otomatis antara pemimpin dengan orang-orang yang dipimpinnya. Pendapat lainnya tentang kepemimpinan dikemukakan oleh Sani yang menjelaskan kepemimpinan sebagai berikut: ”…kepemimpinan sebagai pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang-orang sehingga mereka akan berusaha mencapai tujuan kelompok dengan kemampuan dan antusias…” (Sani, 1987:232). Maka, dapat diperoleh suatu gambaran bahwa pemimpinbertindak untuk mengarahkan kelompok, sehingga anggota kelompok mempunyai arah yang jelas dalam mencapai tujuan organisasi. Pemimpin harus selalu berada di tengah untuk memberikan dorongan agar dapat tumbuh kehendak yang nyata, berada di depan untuk memberikan contoh teladan dan berada di belakang untuk memberikan pengaruh yang positif sehingga iklim dan kondisi organisasi secara sehat dapat dijaga. Disamping menjaga wibawa pemimpin terhadap bawahannya, maka seorang pemimpin harus berani tampil untuk maju ke depan.

Sedarmayanti (2009) menyatakan bahwa kepemimpinan (leadership) adalah: a) Proses mempengaruhi orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu yang diinginkan oleh seorang pemimpin; b) Hubungan interaksi antara pengikut dan pemimpin dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan; c) Proses mempengaruhi kegiatan /perilaku kelompok terorganisir untuk mencapai tujuan; d) Proses pengarahan berarti terhadap usaha kolektif dan menyebabkan kemauan untuk melakukan kegiatan/perilaku yang diinginkan untuk mencapai tujuan; dan e) Prosesmempengaruhi aktivitas individu/kelompok dalam usaha mencapai tujuan dalam situasi tertentu.

Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (2000) menyatakan bahwa“Leaders are agents of change, persons whose act affect other people more thanother people’s acts affect them”, atau pemimpin merupakan agen perubahan,orang yang bertindak mempengaruhi orang lain lebih dari orang lainmempengaruhi dirinya. Kepemimpinan sebagai perilaku dikemukakan oleh Sweeney dan McFarlin (2002) yakni: “Leadership involvesa set of interpersonal influenceprocesses. The processes are aimed at motivatingsub-ordinates, creating avision for the future, and developing strategies forachieving goals”, yang dapat diartikan bahwa kepemimpinan melibatkan seperangkat proses pengaruh antar orang. Proses tersebut bertujuanmemotivasi bawahan, menciptakan visi masa depan, dan mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan. Kepemimpinan merupakan fenomena yang kompleks dan multidimensional. Kepemimpinan didefinisikan sebagai: perilaku; gaya; keterampilan; proses; tanggung jawab; pengalaman; fungsi manajemen; posisi otoritas; hubungan yang mempengaruhi; ciri; dan kemampuan (Algahtani, 2014).

Terkait dengan beberapa definisi kepemimpinan diatas, definisi kepemimpinan tersebut tercakup karakteristik pribadi, perilaku, dan kedudukan seseorang dalam suatu kelompok. Teori kepemimpinan pada dasarnyamerupakan kajian tentang individu yang memiliki karakteristik fisik,mental, dan kedudukan yang dipandang lebih daripada individu laindalam suatu kelompok sehingga individu yang bersangkutan dapat mempengaruhi individu lain dalam kelompok tersebut untuk bertindak kearah pencapaian suatu tujuan. Jadi disimpulkan, bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi dan mengarahkan orang dengan cara tertentu
efektif dan efisien untuk mencapai tujuannya.

Jadi, kepemimpinan adalah suatu kemampuan untuk mempengaruhi orang lain sehingga orang lain tersebut bersedia untuk kerjasama dalam menjalankan tugas yang diberikan kepadanya. Untuk menggerakan orang lain itu diperlukan kemahiran tersendiri, sehingga akan lebih luwes mendorong orang lain untuk berbuat sesuai dengan kehendak organisasi.

 

Kualitas memiliki banyak definisi yang berbeda dan bervariasi dari yang konvensional sampai yang strategis. Kualitas adalah segala sesuatu yang mampu memenuhi kebutuhan pelanggan (Gazpersz,1997), sebagai faktor yang terdapat dalam suatu barang atau hasil yang menyebabkan barang tersebut sesuai dengan tujuan keberadaan barang itu (Assauri,1993). Menurut Tampubolon (2001), pengertian kualitas adalah paduan sifat-sifat produk yang menunjukkan kemampuannya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan langsung atau tak langsung, baik kebutuhan yang dinyatakan maupun yang tersirat, masa kini dan masa depan.

Beberapa dimensi atau atribut yang diperhatikan dalam perbaikan kualitas jasa antara lain:

1. Ketepatan waktu pelayanan
2. Akurasi pelayanan
3. Kesopanan dan kehormatan dalam memberikan pelayanan
4. Tanggung jawab
5. Kelengkapan
6. Kemudahan pelayanan
7. Variasi model pelayanan

Sejalan dengan berkembangnya pendapat-pendapat dikalangan praktisi manajemen sebagai mana diungkapkan di atas, pada akhirnya Berger (2008) dan Barron, (2008) mengemukakan bahwa proses pengelolaan manajemen talenta dilakukan dengan: (1) Mengidentifikasi dan menyusun pola jalur karier, pengembangan, dan program balas jasa bagi para superkeeper. Hal ini akan memastikan bahwa para model peran yang kualitasnya tinggi ini akan benar-benar mendukung organisasi untuk mencapai dan mempertahankan keunggulannya. (2) Menentukan posisi-posisi (jabatan-jabatan) kunci dan memperhatikan benar-benar posisi kunci yang tidak memiliki calon pengganti dan memperhatikan bahwa calon-calon pengganti yang telah ada benar-benar memenuhi kualitas yang dituntut. Hal ini harus dipastikan untuk menjaga kelangsungan organisasi agar tidak terus kehilangan SDM (terutama yang unggul).(3) Membuat segmentasi pool talenta sesuai dengan kategori investasi yang harus dilakukan (superkeeper, keeper, solid citizen, dan misfit) agar investasi dapat diimplementasikan secara lebih tepat.

Ditambahkan pula bahwa pengelolaan manajemen talenta dapat dipandang dari hal berbeda yaitu dimulai dari menetapkan kriteria talenta serta mengidentifikasi kebutuhan kunci organisasi.  Hal ini berangkat dari kebijakan bahwa program manajemen talenta dilakukan untuk menjawab kebutuhan organisasi. Oleh karenanya, organisasi harusnya mengetahui tentang kebutuhan organisasi sehingga lebih mudah untuk menentukan program talenta. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan dalam mengidentifikasi kebutuhan organisasi karena harus disesuaikan dengan organisasi itu sendiri yaitu disesuaikan dengan visi dan misi organisasi seberapa besar talenta mempengaruhi bisnis, dan budaya atau nilai-nilai yang akan dikembangkan. Langkah selanjutnya adalah menetapkan kelompok level untuk pusat pengembangan talenta.  Sebelum proses seleksi pusat pengembangan talenta, kita perlu membuat kesepakatan dalam organisasi perihal berapa banyak level pusat pengembangan talenta. Hal itu sangat berpengaruh untuk perusahaan atau lembaga guna menghasilkan jumlah kader yang cukup. Penetapan kelompok level dibagi menjadi dua bagian. Pertama, berdasarkan level jabatan yaitu untuk melahirkan pemimpin di setiap level jabatan struktural. Sedangkan kedua, berdasarkan jalur karier fungsional, level ini untuk memperkuat kompetensi inti organisasi.

Langkah terakhir adalah menetapkan kriteria kompetensi sasaran pengembangan pusat pengembangan talenta. Dalam tahap ini, organisasi dan lembaga seharusnya menetapkan kriteria yang sesuai denga visi dan misi organisasi. Sasaran atau target yang ingin dicapai hendaknya diseleraskan dengan tujuan organisasi. Tujuan dan sasaran tersebut harus ditulis supaya dapat dipantau. Para penyelia harus tegas dalam menentukan tujuan dan sasaran secara terperinci. Sasaran dan tujuan tersebut harus dapat diukur, dan berjenjang waktu yang mendukung tercapainya tujuan tersebut (Michael Allison dan Jude Kaye, 2005; Mondy, 2008).

Tahapan program talent mangement memiliki berbagai macam. Menurut  Pella dan Inayati (2011), tahapan-tahapan dari program talent management adalah sebagi berikut:

1. Menetapkan Kriteria Talenta (Talent Criteria)

Langkah ini memperjelas posisi-posisi kunci, posisi-posisi paling penting, posisi-posisi yang memiliki risiko tertinggi sebagai sasaran program pengembangan dalam program talent management. Selanjutnya dilakukan serangkaian aktivitas untuk menetapkan kriteria calon pemimpin berkualitas diperusahaan pada setiap level dan posisi yang didalamnya berisikan kualitas karakter pribadi, pengetahuan bisnis dan fungsional, pengalaman karir, kinerja dan assigment potensi.

1. Menyeleksi Group Pusat Pengembangan Talenta (Talent Pool Selection)

Pada tahap ini dilakukan segala macam usaha untuk mengkoleksi kandidat-kandidat dari berbagai posisi, jabatan dan level pegawai diperusahaan untuk menjadi peserta program talent management. Pada tahap ini dilakukan seleksi talenta (talent selection). Proses ini terdiri dari dua unsur, yaitu mengidentifikasi talent dan menarik talent untuk masuk dalam grup pusat pengembangan talent. Perhatikan bahwa kandidat dapat berasal dari dalam maupun luar organisasi.

1. Membuat Program Percepatan Pengembangan Talent (Acceleration Development Program)

Dalam tahap ini, dilakukan segala macam usaha untuk merancang, merencanakan dan mengeksekusi program-program pengembangan yang dipercepat yang diberikan kepada setiap anggota dari program manajemen talenta.

1. Menugaskan Posisi Kunci (Key Position Assigment)

Pada tahap ini dilakukan penugasan dan penempatan atas setiap anggota dari program talent management yang lulus evaluasi kelayakan kepemimpinan untuk menduduki jabatan-jabatan yang telah diidentifikasi sebelumnya.

1. Mengevaluasi Kemajuan Program (Monitoring Program)

Pada tahap ini dilakukan segala aktivitas untuk memonitor, memeriksa dan mengevaluasi kemajuan setiap aktivitas. Mengevaluasi pengembangan serta hasil-hasil kemajuan yang dibuat peserta program manajemen talenta  dalam setiap penugasan yang diberikan kepadanya sebagi dasar membuat keputusan-keputusan suksesi dan promo

Inovasi adalah aplikasi ide-ide baru ke dalam produk, proses atau aspek lainnya dalam aktivitas perusahaan. Inovasi berfokus terhadap proses untuk KS behavior Tacit KS behavior bersifat subjektif Explicit KS behavior bersifat objektif mengkomersialisasikan atau mengekstraksikan ide menjadi value (Roger, 1998). GNU (2005) menyebutkan bahwa sebagian besar definisi inovasi fokus terhadap dua hal, yaitu :

1. Inovasi produk (new products): dianggap memiliki dampak yang jelas dan positif terhadap pertumbuhan income
2. Inovasi proses lebih dilihat dari sisi peningkatan efisiensi (costcutting).

Individual innovation capability secara umum dapat dibagi ke dalam tiga perspektif (Jong, 2007).

1. Perspektif karakterisitik kepribadian (personality characteristics), misalnya mengukur kesediaan individu untuk berubah.
2. Perspektif perilaku (behavior), dimana individual innovation capabilitydikonseptualisasikan ke dalam sekumpulan perilaku. Pada perspektif tersebut beberapa peneliti berfokus terhadap kreativitas dan pembangkitan ide (misalnya kemampuan untuk mencoba sesuatu hal yang baru).
3. Perspektif output, yaitu berdasarkan atas kemampuan individu untuk menghasilkan sesuatu (produk/proses baru). Dalam penelitian ini individual innovation capability didefinisikan sebagai kemampuanindividu dalam menghasilkan produk atau proses baru yang berguna bagi perusahaan.

Dalam menjalankan manajemen talenta tentunya di dasarkan sebuah fungsi. Dengan demikian manajemen talenta dapat menyesuaikan antara fungsi dengan tujuan yang hendak dipenuhi.  Menurut Smilansky (2008) dan Baron, et all. (2017) bahwa fungsi dari manajemen talenta diantaranya adalah (1) Untuk mengembangkan tim unggulan yang terbaik dalam kondisi yang penuh persaingan (2) Untuk memperoleh calon pengganti untuk posisi kunci eksekutif (3) Untuk memungkinkan adanya saling pengisian antar eksekutif dari berbagai latar belakang fungsional, geografis dan bisnis, sehingga dapat mengembangkan inovasi dan memanfaatkan sebaik mungkin sumber daya internal yang ada dalam perusahaan (4) Untuk mengembangkan peluang-peluang karir yang diperlukan, yang dapat mempertahankan dan menarik eksekutif terbaik (5) Untuk membangun budaya yang mampu mendorong eksekutif terbaik menunjukkan kinerjanya dipuncak potensinya (6) Untuk memastikan adanya peluang-peluang bagi karyawan yang paling bertalenta untuk dapat meningkat dengan cepat dari tingkat bawah perusahaan menuju tingkat atas (7) Agar dapat mempromosikan adanya keragaman eksekutif (berdasarkan jenis kelamin, latar belakang etnis, dan usia) dalam posisi kunci, yang mencerminkan karakteristik pelanggan dan kelompok talenta yang luas (8) Untuk dapat menyusun proses asesmen karyawan yang berpotensi yang hasilnya melebihi perspektif organisasi tersebut (9) Untuk membangun rasa memiliki perlunya organisasi terhadap anggotanya  yang bertalenta baik, membuka peluang yang tidak terbatas bagi karyawan yang istimewa dan mengembangkan karyawan untuk kepentingan perusahaan. Ditambahkan bahwa fungsi manajemen talenta yang berhasil dapat membantu serta memberikan manfaat bagi organisasi dalam menjawab tantangan bisnis, memasuki wilayah pasar yang baru dan bergerak maju mengungguli kompetitor. Anggota organisasi yang bertalenta juga akan lebih tertarik bekerja untuk sebuah organisasi yang mampu menghargai dan memberikan kesempatan untuk berkembang dan terus menerus mencapai sebuah kesuksesan (Whelan, et all, 2010; dan Skuza 2013).

Tujuan lain dari manajemen talenta adalah tersedianya terus-menerus anggota organisasi yang mencapai potensi terbaik mereka masing-masing, mampu mengembangkan reputasi publik untuk menjadi tempat bekerja yang bagus, sekaligus memupuk loyalitas para anggota organisasi. Program manajemen talenta yang berhasil akan membantu perusahaan menjawab tantangan bisnis, memasuki wilayah pasar yang baru dan bergerak maju mengungguli kompetitor. Karyawan bertalenta juga akan lebih tertarik bekerja untuk sebuah perusahaan yang menghargai karyawan dan memberikan mereka kesempatan untuk terus menggapai kesuksesan (Ashton, & Morton,  2015 dan Koli , 2012).

 

Aspek-aspek knowledge sharing menurut Van den Hoof & De Ridder (2004):

1. Memberikan pengetahuan (knowledge donating) adalah menyalurkan / menyebarkan pengetahuan atau modal inteletual kepada orang lain yang melibatkan komunikasi antar individu.
2. Mengumpulkan pengetahuan (knowledge collecting) adalah mencari / mengumpulkan pengetahuan atau modal intelektual dengan jalan berkonsultasi dengan orang lain.

Lin Lu et al. (2006) menyatakan bahwa dimungkinkan terjadinya proses yang berbeda antara sharing tacit dan explicit knowledge. Oleh karena itu, dalam penelitiannya KS behavior diuraikan ke dalam tacit KS behavior dan explicit KS behavior.

Berbagai pengertian mengenai manajemen talenta diuraikan oleh para ahli. Masing-masing memberikan sudut pandang berbeda mengenai manajemen talenta ditinjau dari proses, level dimana manajemen taenta berada serta kriteria apa yang menyusun. Hal ini memberikan perspektif yang berbeda mengenai manajemen talenta itu sendiri. Salah satu pernyataan yang merujuk pengertian manajemen talenta dari proses diantaranya oleh Armstrong (2008) dan Cappelli (2008)  bahwa manajemen talenta sebagai rangkaian proses pengembangan sumber daya dengan menekankan Knowledge, Skill, Ability And Other Characteristics (KSAO) unik yang dimiliki seseorang untuk kemudian dijadikan alat mencapai kebijakan strategis. Proses manajemen talenta dimulai dari mengidentifikasi, mengembangkan, merekrut, mempertahankan, dan menyebarkan orang-orang bertalenta. Seluruh proses itu adalah untuk memenuhi dan mengantisipasi kebutuhan perusahaan akan SDM.

Menurut Davis  (2009) bahwa manajemen talenta merupakan pendekatan yang terencana dan terstruktur untuk merekrut, mempertahankan dan mengembangkan orang-orang bertalenta yang secara konsisten memberikan kinerja unggul. Dengan demikian proses dari talent management itu sendiri adalah terdiri dari merekrut orang-orang yang talent, mempertahankan orang-orang yang talent tersebut agar  tidak berpindah ke perusahaan lain serta mengembangkan orang- orang yang talent tersebut sehingga dapat meningkatkan kinerja yang dimilikinya.

Dalam sudut pandang lain memberikan pengertian mengenai maajemen talenta ditinjau dari komponen yang menyusun. Pandangan pertama menekankan pada human capital. Pandangan kedua melihat manajemen talenta sebagai “ sebuah proses dimana karyawan melakukan antisipasi dan memenuhi kebutuhan mereka akan human capital. Pandangan ketiga melihat manajemen talent sebagai instrument untuk mencapai outcome ekonomi (Collongs dan Mellahi, 2009; Lewis dan Heckman, 2006; dan Silzer dan Dowell, 2010).

Mengkaitkan manajemen talenta dengan human capital menjadi satu pembahasan yang menonjol karena keduanya menjadi konsep yang saling melengkapi. Bohlander, Snell, & Sherman (2001) mendifinisikan “Human capital is the knowledge, skills, and competencies of individuals that have economic value to organization“. Pengertian tersebut menekankan pada 3 unsur yang membentuk human capital yaitu knowledge atau pengetahuan, skills atau keterampilan dan kompetensi. KSAO yang dimaksud tentunya bukan sekedar pengetahuan, keterampilan dan kompetensi, tetapi pengetahuan, keterampilan dan kompetensi yang mempunyai nilai ekonomi atau bermanfaat bagi organisasi. Ketiga unsur tesebut harus mempunyai relevansi dengan kebutuhan organisasi, sehingga mampu memberikan kontribusi dalam peningkatan kinerja organisasi. Dengan demikain manajemen talenta berupaya membidik human capital yang tersedia dalam pasar tenaga kerja untuk dijadikan modal strategis perusahaan ketika melakukan pengembangan.

Ready and Conger (2007) menjelaskan konsep pembuatan “pabrik bakat” (talent factories)’. Studi kasus mereka berfokus pada pentingnya fungsionalitas dan vitalitas di tingkat organisasi. Fungsi terkait dengan alat yang memberikan kemampuan untuk menempatkan orang yang tepat dengan keterampilan yang tepat di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Vitalitas adalah tentang sikap dan pola pikir orang-orang yang bertanggung jawab ataspengembangan bakat, dari bawah sampai puncak organisasi. Kedua hal penting inididukung oleh kedua sistem yang rumit dan proses bakat yang luas. Mengembangkan orang dengan memberikan pembelajaran kehidupan nyata, pengalaman yang meregangkan kemampuan mereka dankesempatan untuk belajar dari rekan sejawat, mentor dan lain-lain. Menempatkan orang ke pos di mana mereka dapat melakukan yang terbaik, pos dimana kemampuan, pengetahuan, dan minat mereka yang mengakar kuatdiidentifikasi dan penggunaannya dimaksimalkan dan di mana mereka paling sesuai dalam organisasi.

Pandangan lain mengenai manajemen talenta adalah mengkaitkan dengan level dimana manajemen talenta itu sendiri berada. Dalam berbagai pernyataan menunjukkan bahwa manajemen talenta lebih fokus membahas pelaksanaan manajemen SDM (Heinen dan O’Neill, 2004), dan jika dilihat sebagai manajemen talenta global, maka yang ditekankan adalah tantangan-tantangan yang dihadapi praktisi HR internasional (Scullion dan Collings, 2010; Schuler, 2010) atau sebagai manajemen talenta strategis, menekankan pada pentingnya dan hubungannya terhadap strategi bisnis (Becker, Huselid dan Beaty, 2009). Artinya manajemen talenta sendiri dalam praktiknya tidak bisa dibatasi dalam unit-unit atau level karena seluruhnya harus mampu dijawab dalam praktik manajemen talenta itu sendiri.

Berdasarkan uraian para ahli di atas maka dapat disimpulkan oleh peneliti bahwa pengertian manajemen talenta adalah serangkaian upaya yang dilakukan organisasi melalui proses mengidentifikasi, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan yang bertalenta untuk menyelaraskan karyawan yang tepat dengan pekerjaan dan waktu yang tepat berdasarkan tujuan strategis sehingga tercipta perfomansi terbaik dan perfomansi adaptif organisasi itu sendiri.

 

Menurut Van den Hoof dan De Ridder (2004), knowledge sharing adalah proses timbal balik dimana individu saling bertukar pengetahuan (tacit dan explicit knowledge) dan secara bersama-sama menciptakan pengetahuan (solusi) baru. Salah satu tujuan definisi ini terdiri dari memberikan dan mengumpulkan knowledge, dimana memberikan knowledge dengan cara mengkomunikasikan pengetahuan kepada orang lain apa yang dimiliki dari personal intellectual capital seseorang, dan mengumpulkan pengetahuan merujuk pada berkonsultasi dengan rekan kerja dengan membagi informasi atau intellectual capital yang mereka miliki.

Menurut Pasaribu (2009), knowledge sharing dapat didefinisikan sebagai kebudayaan interaksi sosial, termasuk pertukaran knowledge antara karyawan, pengalaman, dan skill melalui keseluruhan departemen atau organisasi, hal ini menciptakan dasar umum bahwa kebutuhan untuk kerjasama. Connelly dan Kelloway (dalam Baharim, 2008) mendefinisikan knowledge sharing sebagai perilaku yang melibatkan pertukaran informasi atau membantu rekan kerja yang lain.

Knowledge sharing terdiri dari pemahaman yang disebarkan yang berhubungan dengan mengadakan akses pekerja dengan informasi yang relevan dan membangun dan menggunakan jaringan knowledge melalui organisasi (Hogel, dkk, 2003). Sejumlah studi telah mendemonstrasikan bahwa knowledge sharing sangat penting karena hal ini memungkinkan organisasi untuk meningkatkan performa inovasi dan mengurangi usaha pembelajaran yang berlebihan (Calantone, dkk, 2002).

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa knowledge sharing adalah proses dimana para individu secara timbal balik saling bertukar pengetahuan atau informasi melalui interaksi sosial berdasarkan pengalaman dan skill yang mereka miliki untuk membagi dan menerima pengetahuan dalam keseluruhan organisasi untuk menciptakan pengetahuan baru..

2. Peranan knowledge sharing dalam perusahaan

Peranan knowledge sharing dalam perusahaan :

1. Knowledge dapat disebarkan, dimplementasikan dan dikembangkan. – Sharing merangsang individu di dalam organisasi untuk dapat berpikir secara kritis dan kreatif (Lindsey, 2006), sehingga dapat menghasilkan knowledge baru yang berguna bagi perusahaan.
2. Meningkatkan individual innovation capability, karena knowledge sharing dapat memfasilitasi para individu untuk melakukan re-used dan regenerasi knowledge yang ada di dalam perusahaannya, sehingga kemampuan inovasi individu di perusahaan tersebut akan meningkat.

 

Pengetahuan adalah data dan informasi yang digabung dengan kemampuan, intuisi, pengalaman, gagasan, motivasi dari sumber yang kompeten (Nonaka dan Teece, 2001). Drucker (dalam Tobing, 2007) mendefinisikan knowledge sebagai informasi yang mengubah sesuatu atau seseorang, hal itu terjadi ketika informasi tersebut menjadi dasar untuk bertindak, atau ketika informasi tersebut memampukan seseorang atau intuisi untuk mengambil tindakan yang berbeda atau tindakan yang lebih efektif dari tindakan sebelumnya.

Menurut Turban, dkk (dalam Munir, 2008) yang mengatakan bahwa knowledge adalah informasi yang telah dianalisis sehingga dapat dimengerti dan digunakan untuk memecahkan masalah serta mengambil keputusan. Sedangkan definisi paling sederhana mengenai knowledge adalah kapasitas untuk melakukan tindakan dengan efektif.

Seukuran apapun suatu organisasi, pasti memiliki aset knowledge. Jika ditinjau lebih lanjut, terdapat dua tipe knowledge menurut Nonaka, dkk (dalam Munir, 2008) sebagai berikut:

1. Tacit knowledge adalah knowledge yang sebagian besar berada dalam organisasi. Tacit knowledge adalah sesuatu yang kita ketahui dan alami, namun sulit untuk diungkapkan secara jelas dan lengkap. Tacit knowledge sangat sulit untuk dipindahkan kepada orang lain, karena knowledge tersebut tersimpan pada masing-masing pikiran (otak) para individu dalam organisasi sesuai dengan kompetensinya.
2. Explicit knowledge adalah pengetahuan dan pengalaman tentang ‘bagaimana untuk’, yang diuraikan secara lugas dan sistematis. Contoh konkretnya, yakni sebuah buku petunjuk pengoperasian sebuah mesin atau penjelasan yang diberikan oleh seorang instruktur dalam sebuah program pelatihan.

Dengan demikian, organisasi perlu terampil dalam mengalihkan tacit knowledge ke explicit knowledge dan kembali ke tacit yang dapat mendorong inovasi dan pengembangan produk baru. Dari pendapat-pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa pengetahuan (knowledge) adalah informasi yang telah dianalisis yang dapat digunakan sebagai dasar untuk bertindak, memecahkan masalah, mengambil keputusan, dan untuk menempuh arah atau strategi tertentu.

Perkembangan manajemen talenta berangkat dari pentingnya organisasi mampu merumuskan  dan menjalankan kebijakan-kebijakan strategis untuk mendukung perfomansi terbaik dan perfomansi yang adaptif. Upaya untuk merumuskan dan menjalankan kebijakan-kebijakan strategis ini tidak mungkin berlangsung tanpa adanya talenta-talenta yang dimiliki oleh perusahaan ini sendiri. Manajemen talenta sendiri bertujuan untuk mendapatkan, mengelola, menggunakan hingga mencegah berpindahnya talenta demi mendukung perfomansi dari organisasi tersebut. Kajian-kajian penelitian yang dilakukan menunjukkan bahwa manajemen talenta mengalami perkembangan temuan baru terkait bagaimana manajemen talenta sendiri dipengaruhi karakteristik organisasi itu sendiri serta nilai-nilai yang berkembang pada masyarakat (Kathri et al , 2008; Hughes et al, 2008 dan Howell, 2010)

 

Revitalisasi dilakukan pada daerah yang mengalami penurunan aktifitas, pada umumnya ditandai dengan turunnya aktifitas ekonomi. Revitalisasi adalah menumbuhkan dan mengembangkan aktifitas ekonomi kawasan. Kemudian aktifitas tersebut sebagai generator kegiatan, sehingga upaya pemberdayaan, perawatan dan penguatan karakter kawasan berkembang dengan baik.  Pengembangan aktifitas ekonomi dapat diartikan menghidupkan kembali aktifitas yang pernah ada. Secara konseptual revitalisasi merupakan usaha meningkatkan vitalitas kawasan melalui peningkatan dan pembaharuan kualitas. Sehingga pada hakekatnya revitalisasi merupakan salah satu bentuk mekanisme peremajaan. Hal tersebut dikaitkan dengan paradigma berkelanjutan revitalisasi merupakan sebuah upaya untuk mendaur ulang (recycle) aset dengan tujuan untuk memberikan vitalitas baru, meningkatkan vitalitas yang pernah ada. Tujuan dari revitalisasi adalah untuk menciptakan kehidupan baru yang produktif serta mampu memberikan kontribusi positif pada kehidupan sosial budaya terutaman kehidupan ekonomi kawasan  (Martokusumo, 2006).

Perkembangan revitalisasi dikaitkan dengan kegiatan peremajaan (renewal), yakni perubahan fisik kawasan sebagai akibat dari perubahan pemanfaatan topos (bangunan, lahan dan kawasan). Perubahan tersebut dapat terjadi akibat dari tuntutan kegiatan ekonomi ataupun juga diakibatkan oleh kekuatan-kekuatan sosial yang bekerja pada kawasan tersebut  (Couch,1990).

Dari sisi keuangan, pabrik dikatakan sehat apabila dapat memberikan keuntungan yang layak dan mampu memenuhi kewajiban finansialnya. Aspek finansial dilaksanakan setelah aspek yang lainnya dikaji. Kegiatan pada aspek finansial ini antara lain menghitung perkiraan jumlah dana yang diperlukan untuk keperluan modal kerja awal dan untuk pengadaan harta tetap pabrik. Selain itu sumber dana yang bisa yang bisa dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan dana.

• Kebutuhan Dana untuk Aktifa Tetap

Aktiva tetap yang diperlukan untuk investasi dapat diklasifikasikan sebagai :

1. Aktiva Tetap Berwujud

Aktiva tetap berwujud terdiri dari :

1. Tanah dan pengembangan lokasi

Biaya aktiva tetap disini termasuk harga tanah, biaya pendaftaran, pembersihan, penyiapan tanah, pembuatan jalan ke jalan terdekat, pemagaran dan sebagainya.

1. Bangunan dan perlengkapannya

Biaya bangunan dan perlengkapannya termasuk untuk bangunan pabrik, untuk administrasi, gudang, untuk pembangkit tenaga, pos keamanan, jasa arsitektur.

1. Pabrik dan mesin-mesin

Biaya untuk pabrik dan mesin-mesin merupakan komponen terbesar dari investasi, karena termasuk didalamnya adalah biaya pembangunan pabrik, harga mesin, biaya pemasangan, biaya pengangkutan, suku cadang dan lain-lain.

 

 

 

1. Aktiva tetap lainnya

Biaya tetap lainnya termasuk perlengkapan angkutan dan materials handling, perlengkapan untuk penelitian dan pengembangan mebel, perlengkapan kantor dan lain-lain.

Untuk menaksir biaya dari aktiva tetap diperlukan informasi tentang kebutuhan fisik dan harga. Kebutuhan fisik didasarkan pada :

• Rencana yang terperinci dan spesifikasi lengkap
• Rencana garis besar dan spesifikasi yang belum lengkap
• Pengalaman proyek yang sama ditempat lain
• Beberapa pedoman yang telah teruji

Informasi mengenai harga dapat berdasarkan atas :

• Harga-harga di waktu yang lalu
• Daftar harga yang masih berlaku
• Daftar harga kira-kira

2. Aktiva Tetap Tidak Berwujud

Aktiva tetap tidak berwujud terdiri dari :

1. Aktiva tidak berwujud, misalnya patent, lisensi, pembayaran lumpsum  untuk penggunaan teknologi, engineering fees, copyright, goodwill dan sebagainya.
2. Biaya pendahuluan, biaya pendahuluan terdiri dari biaya studi pendahuluan, penyiapan pembuatan laporan studi kelayakan, survey pasar, legal fee dan lain sebagainya.
3. Biaya sebelum operasi, adalah biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan sebelum berproduksi secara komersial. Komponen yang utama adalah biaya penarikan tenaga kerja, biaya latihan, beban bunga, biaya selama masa percobaan produksi.
4. Metode Nilai Waktu Uang
5. Nilai sekarang (Present value)

Menurut Sartono (2008) nilai sekarang (present value) adalah nilai sekarang dari satu jumlah uang atau satu seri pembayaran yang akan datang, yang dievaluasi dengan suatu tingkat bunga tertentu. Suatu investasi dapat diterima hanya jika investasi itu menghasilkan paling tidak sama dengan tingkat hasil investasi di pasar yaitu lebih besar daripada pada tingkat bunga deposito (tingkat hasil tanpa resiko)

Rumus :

PV = FVn (1/ (1 + i)n

PV = FVn (PVIFi,n)

Keterangan:

PV  : nilai sekarang dari sejumlah uang di masa mendatang

FVn : nilai investasi pada akhir tahun ke-n

PVIFi,n : the present value interest factor

1. Nilai yang akan datang (Future value)

Menurut Sartono (2008) nilai yang akan datang (future value) adalah nilai uang di waktu akan datang dari sejumlah uang saat ini atau serangkaian pembayaran yang dievaluasi pada tingkat bunga yang berlaku. Ada lima parameter yang ada dalam fungsi future value, yaitu:

• Rate , tingkat suku bunga pada periode tertentu bisa per bulan ataupun per tahun.
• Nper, jumlah angsuran yaang dilakukan akan dihitung nilai akan datangnya
• Pmt, besar angsuran yang dibayarkan
• Pv, nilai saat ini

Rumus :

FVn = PV(1 + i)n

Keterangan:

FV : Nilai mendatang dari investasi pada akhir tahun ke-n

i     : Tingkat bunga tahunan

PV  : Nilai sekarang dari sejumlah uang yang diinvestasikan

1. Net Present Value (NPV)

Net Present Value (NPV) diterapkan dalam penganggaran modal untuk menganalisis profitabilitas suatu investasi atau proyek. NPV  ini sensitiv terhadap keadaan arus kas dimasa depan terhadap proyek yang akan dijalankan. Menurut ( Ong, 2013) NPV membandingkan nilai uang yang diterima hari ini dan nilai yang jumlah uang yang sama di masa depan dengan mengambil inflasi dan tingkat pengembalian ke rekening. NPV berdasarkan diskonto arus kas (DCF) teknik dengan tiga langkah dasar.

Langkah pertama untuk menemukan nilai sekarang dari setiap arus kas, termasuk semua aliran, arus keluar, dan didiskontokan pada biaya proyek modal.  Kedua, jumlah semua arus kas ini, jumlah ini didefinisikan sebagai proyek NPV. Yang terakhir langkah ini untuk menentukan proyek untuk memilih. Jika NPV positif, proyek harus diterima, sedangkan jika NPV negatif, itu harus ditolak. Dalam beberapa kasus, dua proyek akan menunjukkan NPV positif, sehingga satu dengan NPV yang lebih tinggi harus dipilih dalam penentuan proyek  (Brigham & Ehrhardt, 2005).

      Kinerja perusahaan merupakan hasil operasional perusahaan dengan lingkungan yang tidak pasti.Untuk itu, perusahaan perlu secara konsistan mencari peluang-peluang baru.Kapabilitas pengetahuan kewirausahaan dapat membantu perusahaan untuk menghasilkan peluang-peluangbaru. Orientasi kewirausahaan menurutDess, et al. (1999); Bhuian, et al. (2005:10) berpendapat bahwa kapabilitas pengetahuan  kewirausahaan merupa­kan kunci penggerak transformasi organisasi dan strategi melalui penciptaan dan kombinasi sumberdaya organisasi. Beberapa penelitian empiris mendefinisi-kan kapabilitas pengetahuan  kewirausahaan dengan menggunakan dimensi inovatif, pro aktif, pengambilan risiko dan agresifitas bersaing, mendukung temuan bahwa kompetensi pengetahuan kewirausahaan berpengaruh positip terhadap kinerja (Miller, 1998; Wiklund, 1999;ZahradanCovin, 1995; Lumpkin dan Dess, 1996,2001; Wiklund dan Sheperd,2001).

Elemen utama produksi  adalah tenaga kerja manusia. Perubahan permintaan produ/jasa oleh konsumen akan mempengaruhi keputusan strategi perusahaan. Skagg dan Youndt (2004) dalam risetnya menyimpulkan adanya hubungan-hubungan yang kuat antara strategi positioning dengan human capital (tenaga kerja manusia) yang pada gilirannya berpengaruh terhadap kinerja organisasi. Perusahaan akanmampu mengatasi variabilitas pada proses produksi ketika perusahaan memiliki pekerja dalam kemampuan mendiagnosa masalah, berpikir kreatif dan kemampuan memecahkan masalah.

Sumber daya manusia dengan pengalaman, pendidikan dan komitmen berpengaruh secara langsung terhadap kinerja atau profitafailitas.(Edelman, etal.(2005:363). Dalam hubungannya dengan strategi, Hut dan Reed (2000) melalui risetnya pada perusahaan kecil beragumentasi bahwa sumber strategi perusa­haan berasal dari sumber daya manusia. Ketika perusahaan kecil memiliki sumber daya manusia pada posisi yang kuat dan berhubungan dengan pelanggan, pemasok dan dimensi palayanan, maka sumber daya manusia berhubungan positip dengan strategi kualitas layanan(Edelman, etal, 2005:364).

Analisis manajemen berfungsi untuk dapat menjalankan organisasi melalui kegiatan perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengendalian. Aspek manajemen yang dievaluasi ada dua macam, yang pertama manajemen saat pembangunan pabrik dan yang kedua manajemen saat pabrik telah dioperasionalkan. Banyak terjadi proyek-proyek gagal dibangun atau dioperasionalkan bukan karena aspek lain, tetapi karena lemahnya manajemen. Dalam pembangunan pabrik, telaah manajemennya antara lain menyusun rencana kerja, siapa saja yang terlibat, bagaimana mengkoordinasikan dan mengawasi pelaksanaan proyek dengan sebaik-baiknya. Sedangkan untuk telaah operasional proyek antara lain menentukan secara efektif dan efisien mengenai bentuk badan usaha, jenis-jenis pekerjaan, struktur organisasi serta pengadaan tenaga kerja yang dibutuhkan.

Menurut Pearce dan Robinson, manajemen strategik merupakan sekumpulan keputusan tindakan yang merupakan hasil dari formulasi dan implementasi serta rencana yang didesain untuk mencapai tujuan suatu perusahaan. Unsur dalam manajemen strategik bermacam-macam diantaranya adalah :

1. Memformulasikan visi, misi, tujuan, falsafah dan sasaran perusahaan
2. Mengembangkan profil perusahaan
3. Menilai lingkungan internal dan eksternal perusahaan
4. Menentukan tujuan jangka panjang, jangka menengah dan jangka pendek perusahaan
5. Mengimplementasikan dan mengevaluasi proses strategis sebagai masukan dalam pengambilan keputusan

Ciri-ciri keputusan yang yang sifatnya strategis  (Sayuti, 2008) adalah keputusan yang diputuskan oleh manajemen puncak memerlukan biaya yang relatif besar, mempunyai konsekuensi yang multi fungsional, mempertimbangkan lingkungan eksternal perusahaan dan hasil keputusannya berdampak pada perusahaan dalam jangka panjang, dikarenakan hal ini berorientasi pada masa depan.

 

Kotler (1972) menyatakan bahwa apa yang menjadi keinginan pelanggan lebih penting dibandingkan dengan produk yang saat ini dijual kepada pelanggan. Pemasaran harus memakai konsep bagaimana perusahaan mengetahui      apa yang diinginkan pelanggan/konsumen dan memenuhinya dengan meletakkan kepuasan serta nilai-nilai pelanggan sebagai hal yang utama dan transaksi sebagai dasar analisis (Kara, Spillan & DeShields, 2005). Konsep pemasaran sebagai falsafah memiliki nilai praktis terbatas. Agar dapat bermanfaat dalam praktik, maka konsep pemasaran perlu dijembatani oleh suatu pengertian operasional (Kohli & Jaworski,1990). Pengertian operasional yang merupakan implementasi dari falsafah pemasaran adalah pelaksanaan orientasi pasar oleh manajemen perusahaan.Oleh karena orientasi pasar merupakan implementasi dari konsep pemasaran, maka bisa disimpulkan bahwa perusahaan yang berorientasi pasar adalah perusahaan yang tindakan-tindakannya senantiasa konsisten dengan konsep pemasaran. Menurut Naver dan Slater (1990), orientasi pasar yang kuat di dalam perusahaan, akan bisa memberikan penawaran dan memberikan kepuasan yang lebih baik kepada pembeli serta perusahaan akan memeroleh hasil yang lebih besar atas penawaran yang diberikan.

Orientasi pasar muncul sebagai tema yang berbeda dalam disiplin pemasaran pada awal 1990-an dan ada literatur yang substansial di atasnya (Kohli & Jaworski 1990, Slater & Narver 1995; Renko 2006). Orientasi pasar memiliki akar di kedua ekonomi dan pandangan pertukaran sosial dari pasar.Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa maksimalisasi laba dan keuntungan jangka panjang adalah tujuan akhir dari penjual. Pada saat yang sama, bagaimanapun, tujuan-tujuan ini hanya dapat dicapai dengan kebutuhan serta pesaing ‘pemahaman pelanggan strategi (Helfert & Ritter & Walter 2002; Lafferty & Hult (2001); Renko 2006; Schlosser & McNaughton 2007; Selnes & Jaworski & Kohli (1996).

Orientasi pasar dan kewirausahaan merupakan kapabiiitas organisasi yang memberikan kontribusi penciptaan sumberdaya organisasi yang unik, keung­gulan posisional yang berpengaruh terhadap kinerja.(Hult dan Ketchen, 2001).Orientasi pasar {market orientation) telah dikonsepsikan, baik oleh Kohli dan Jaworski (1990), sebagai fenomena organisasional yang berpotensi untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan secara berkelanjutan. Mereka memberikan pandangan teore-tis bahwa orientasi pasar adalah sebuah filosofi mana­jemen pemasaran yang dibangun dengan tiga dimensi yaitu: (1) intelijen pasar {market intelligent), (2) diseminasi intelijen {Dissemination market intelli­gent) dan (3) responsif terhadap pasar {Responsive­ness to market). Orientasi pasar mampu mencipta­kan sebuah kondisi yang kondusif bagi aktivitas organisasi yang efektif dan efisien untuk menghasilkan kinerjayang superior (Jaworski &Kohli,1993; Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990).

Temuan-temuan lain dari penelitian-penelitian sebelumn.va mengindikasikan bahwa orientasi pasar berpengaruh positip terhadap kinerja perusahaan manufaktur (Kumar, 2000; Hult dan Ketchen, 2001).Secara spesifik, orientasi pasar juga berpengaruh terhadap perilaku (Matsuno, Mentzer dan Ozsomer, 2002), kinerja keuangan (Han, Keni dan Srivasta, 1998), customer retention (Narver dan Slater, 1990) serta pertumbuhan penjualan (Slater dan Narver, 1994).Dengan demikian, orientasi pasar berpengaruh terhadap implementasi strategi dan kinerja perusa­haan.

Aspek teknis produksi adalah aspek yang berhubungan dengan pembangunan dari proyek yang direncanakan, abik dilihat dari faktor lokasi, luas produksi, proses produksi, penggunaan teknologi (mesin/peralatan), maupun keadaan lingkungan yang berhubungan dengan proses produksi  (Ibrahim, 1998). Peranan aspek teknis produksi dalam kegaiatan proyek yang direncakan mempunyai peranan besar dalam studi kelayakan maka harus mempertimbangkan secara tepat dan benar lokasi proyek, luas produksi, proses produksi, penggunaan teknologi, selain itu harus mempertimbangkan keadaan lingkungan yang berhubungan dengan proses produksi.

Tujuan pengkajian aspek teknis  (Soeharto, 2002) adalah :

1. Merumuskan gagasan yang timbul kedalam bahasan yang bersifat konkret dari segi teknis
2. Hasil Pengkajian aspek teknik dipakai sebagai masukan dalam pengkajian aspek-aspek lainnya
3. Desain engineering terperinci yaitu menghasilkan cetak biru (blue print) proyek yang akan di bangun.

• Penentuan Kapasitas Produksi Ekonomis

Kapasitas produksi ekonomis adalah volume atau jumlah satuan produk yang dihasilkan selama satu satuan waktu tertentu misalnya satu hari, bulan atau tahun secara menguntungkan (Siswanto Sutojo, 1996).  Kapasitas produksi ekonomis ditentukan berdasarkan hasil penelitian berbagai macam komponen evaluasi yaitu perkiraan jumlah penjualan produk dimasa yang akan datang, kemungkinan pengadaan bahan baku, pembantu dan  inti serta tersedianya mesin peralatan di pasar.

• Pemilihan Teknologi

Dalam penentuan jenis teknologi yang akan digunakan, pertama jenis teknologi yang dihasilkan harus dapat menghasilkan standart mutu produk yang dikehendaki pasar. Kedua teknologi tersebut harus cocok dengan persyaratan yang diperlukan untuk mencapai kapasitas produksi ekonomis yang telah ditentukan. Pemilihan jenis teknologi akan dipengaruhi oleh kemungkinan tenaga ahli, bahan baku, bahan pembantu yang diperlukan untuk penerapannya. Tidak kalah penting dalam pemilihan teknologi harus dikaitkan dengan perhitungan jumlah dana yang diperlukan untuk pembelian mesin serta peralatan yang dibutuhkan, serta pengaruhnya terhadap biaya produksi tiap satuan barang yang akan dihasilkan.

• Bahan Baku dan Pembantu Proses

Pabrik memerlukan bahan baku yang akan diproses menjadi produk. Sehingga harus dijaga agar suplai bahan baku dapat berkesinambungan dengan harga layak dan biaya transportasi yang rendah. Oleh karena itu salah satu pertimbangan dalam memillih lokasi adalah dekat dengan bahan baku.Bahkan untuk industri tertentu merupakan suatu keharusan bila ingin mencapai biaya yang ekonomis. Untuk beberapa jenis misalnya industri pengolahan hasil hasil pertanian dan perkebunan seperti gula, kopi, tembakau tersedianya bahan baku dengan standart mutu dan jumlah tertentu  lokasi proyek tergantung pada bahan baku.

• Lokasi Proyek dan Letak Pabrik

Tiga faktor utama yang menjadi bahan pertimbangan penentuan lokasi  (Siswanto Sutojo, 1996) :

1. Strategi pemerintah dalam pembangunan proyek industri
2. Bobot pengaruh letak daerah pemasaran produk dan sumber bahan baku terhadap efisiensi operasi proyek
3. Faktor lingkungan setempat

Pemerintah mempunyai peranan tertentu dalam menunjang pembangunan industri berupa dukungan, bimbingan ataupun pemberian keringanan dan fasilitas investasi proyek daerah yang ditentukan. Bantuan pemerintah mempunyai pengaruh ekonomis dan keuangan terhadap proyek.

 

Suatu perencanaan strategis yang berhubungan dengan kewirausahaan akan mempengarui kinerja suatu organisasi, menurut Al-swidil et.al (2012) dan Muhammad dan Hanafi (2013) orientasi kewirausahaan berhubungan erat dengan penyusunan strategi yang akan memberikan dasar dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan bisnis.Organisasi kewirausahan memegang peranan penting dalam meningkatkan kinerja usaha( Battor et.al ; 2010, Ma’atoofi et.al.2010; AlSwidil et.al;2012; Muhammad dan Hnafi, 2013) Sedang Ferreira dan Azzevado (2008)  Lumkin dan Dess, 1996). mengatakan bahwa orientasi kewirausahaan menjadi standar untuk menilai kinerja usaha. Orientasi kewirausahaan mengacu pada proses, praktek dan pengambilan keputusan yang mendorong kearah input baru yang terdiri dari tiga aspek kewirausahaan, yaitu berani mengambil resiko, proaktifdan dan selalu inovatif bagi pengembangan industri kecil dan menenggah dewasa ini semakin disadari merupakan suatu kebutuhan,mengingat situasi ekonomi makro yang seringkali berubah tanpa dapat diprediksi sebelumnya. Penguatan struktur industri kecil dan menenggah merupakan strategi yang disiapkan untuk menghadapi pasar bebas, seperti meningkatkan akses pasar, memperkuat struktur modal, penguasaan teknologi, pengembangan mitra dan peningkatan sumber daya manusia.

Orientasi kewirausahaan yang tinggi berhubungan erat dengan pengerak utama keuntungan sehingga seorang wirausahawan mempunyai kesempatan mengambil keuntungan dan munculnya peluang-peluang terserbut, yang pada akhirnya berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi (Ferriera dan Azevado 2008). Ma’atoofi et.al.(2010); Mahousushi.et.al.(2011); Ferriera. et.al;(2011) menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan yang semakin tinggi dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam memasarkan produknya menuju kinerja organisasi yang lebih baik.

Perhitungan dalam konsumsi nyata adalah jumlah permintaan dari produk tersebut. Oleh karena itu dalam melakukan proyeksi terhadap jumlah permintaan dapat digunakan dengan regresi atau trend maupun menggunakan laju pertumbuhan rata-rata pertahun dari serangkaian waktu ke waktu, baik mengenai jumlah produksi setempat, jumlah barang masuk dan jumlah barang yang keluar dari daerah tersebut  (Ibrahim, 1998).

Dengan mengetahui jumlah konsumsi nyata dan jumlah penawaran dari suatu produk maka dapat dicari perbedaan antara jumlah konsumsi nyata dan penawaran yang disebut dengan peluang yang dapat dimanfaatkan untuk usaha baru. Dari hasil perhitungan diperoleh jumlah konsumsi nyata lebih besar dari produk yang ditawarkan maka ada peluang untuk mendirikan usaha baru. Namun sebaliknya bila produk yang ditawarkan lebih besar dari konsumsi nyata maka tidak ada peluang untuk didirikan.

b.      Peralaman Permintaan

Pengukuran permintaan menurut (Husan,1999) adalah usaha adalah usahan untuk mengetahui permintaan atas suatu produk atau sekelompok produk di masa lalu dan masa yang akan datang dalam  kendala  set kondisi tertentu. Sedangkan peramalan permintaan merupakan suatu usaha untuk mengetahui jumlah produk atau sekelompok produk di masa yang akan datang dalam kondisi satu set tertentu (Husnan, 1999).

Peramalan permintaan pada dasarnya terdapat dua pendekatan utama dalam peramalan dengan metode kuantitatif. Pertama dengan pendekatan time series, yaitu suatu metode dengan tidak memperhatikan hubungan sebab akibat atau dengan kata lain hasil peramalan hanya memperhatikan keadaan masa lalu.Pada metode ini diperlukan data masa lalu yang cukup banyak dan banyak variabel yang dibutuhkan tidak diperhatikan sehingga akurasi tidak dapat berlebihan. Sehingga diharapkan tidak terjadi perubahan yang melonjak  serta pada masa yang akan sehingga tidak terjadi perubahan yang mendasar.Dalam metode ini yang digunakan teknik peramalan dengan metode trend, baik secara linear, kuadratik dan logaritma.

Pendekatan yang kedua adalah pendekatan dengan memperhatikan hubungan sebab akibat (cause-effects method) atau yang menjelaskan terjadinyan suatu keadaan (explanatory method) oleh sebab-sebab tertentu (Husnan, 1999).  Hubungan sebab akibat yang terjadi bukan hubungan yang deterministik melainkan hubungan yang stokastik. Dengan menggunakan model ini tingkat akurasi yang dihasilkan lebih baik karena jangka waktu yang lebih panjang dan memperhatikan variabel penjelasan. Teknik yang digunakan adalah teknik regresi dan korelasi baik untuk linier sederhana regresi linier berganda, korelasi biasa, berganda maupun parsial (Husnan, 1999).

Secara ringkas metode peramalan dalam studi kelayakan dilakukan dalam tahapan berikut :

1. Analisa ekonomi dengan mengadakan proyeksi terhadap aspek makro terutama kependudukan dan pendapatan
2. Analisa industri dengan analisa terhadap permintaan pasar dari perusahaan yang menghasilkan produk sejenis
3. Analisa penjualan masa lalu, dengan memperhatikan market postitioning. Dengan analogi penjualan perusahaan lain yang menjual produk sejeni atau dengan mengambil analogi dengan produk yang mendekati kesamaan atau produk pengganti.
4. Analisa peramalan permintaan, baik industri maupun proyek yang diusulkan
5. Pengawasan hasil peramalan, yaitu usaha untuk meminimalkan kesalahan dalam peramalan.

Menurut Tohir (2011), penilaian terhadap peramalan dapat dilakukan dengan mengamati selisih nilai aktual pengamatan dengan nilai estimasi dari peramalan. Nilai residu atau error (et) adalah perbedaan antara nilai aktual dengan nilai hasil peramalan. Nilai residu diperoleh dari beberapa ukuran akurasi peramalan yaitu MAE (Mean Absolud Error), MSE (Mean Squared Error) dan MAPE (Mean Absolute Percentage Error). Bila besarnya residu besarnya merata sepanjang pengamatan maka MSE yang digunakan. Bila satu atau dua residu yang besar maka MAE yang digunakan. Untuk melihat bias tidaknya peramalan digunakan MPE/MAPE.

Perhitungan atas dasar konsumsi perkapita perlu memperhatikan bentuk dan sifat proyek yang direncanakan  (Ibrahim, 1998). Apabila gagasan proyek yang direncanakan bertaraf nasional maka permintaannya dihitung berdasar pada permintaan secara nasional dan sebaliknya bila gagasan proyek direncanakan bertaraf daerah, maka permintaan dihitung berdasarkan pada permintaan daerah. Berdasarkan hal diatas perlu diperhatikan untuk menghinari kesalahan-kesalahan dalam menentukan jumlah permintaan serta proyeksi yang akan datang.

 

            Menurut hasil penelitian Agha et,al. (2012) ; Majeed (2011) Tuan dan Joshi (2011); dan Ismail, et.al (2010). Keungulan kompetitif memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja organisasi. Organisasi yang memiliki tim dengan keahlian optimal dan strategi bersaing yang didasarkan pada keunggulan kompetitif akan mampu mencapai kinerja yang lebih tinggi dibandingkan organisasi lain yang tidak melakukan nya.

Dengan keunggulan kompetitif yang superior akan memungkinkan organisasi memperoleh informasi yang dibutukan dan diinginkan oleh pelanganya. Dengan demikian organisasi yang memiliki keunggulan kompetitif yang tinggi akan lebih mampu memenuhi apa yang diharapkan oleh pelanganya. Oleh karena itu organisasi dengan keunggulan superior akan mampu meningkatkan kinerjanya (Al-alak dan Tarabieh,2011) Untuk dapat mempertahankan keunggulan kompetitif tersbut, sumber daya yang dimilki organisasi harus mampu menambah nilai langka, sulit  ditiru dan sulit digantikan(Majeed,2011; Agha et.al.2012)

Godfrey dan Hill(2005) menyatakan bahwa keunggulan yang tidak mudah ditiru merupakan inti dari teori resources-based dan sentral pemahaman mengenai keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (spender dan Grant, 2006; Dierickx dan cool ,2009).Selanjutnya Pace,et.al menyatakan bahwa keunggulan yang sulit ditiru memiliki hubungan positif dengan kinerja. Bharadwaj, et.al (2003) menyatakan bahwa keunggulan kompetitif sangat penting dalam mencapai kinerja superior pada perusahaan jasa.Demikian pula Menhra (2006) yang menemukan terdapat hubungan yang kuat antara keunggulan kompetitif yang dimilki dengan kinerja yang lebih tinggi.

Untuk dapat melihat daya serap yang dihasilkan pada umumnya dapat dilihat dari segi permintaan, penawaran, market space, serta market share dari produk yang dihasilkan. Daya serap pasar merupakan peluang  yang dimanfaatkan dalam memasarkan hasil produksi dari usaha yang direncakan. Untuk menghitung daya serap pasar dari hasil produksi dapat dilakukan berdasarkan perhitungan konsumsi perkapita dan perhitungan atas dasar jumlah konsumsi nyata.

Fungsi pengkajian aspek pasar untuk menghubungkan manajemen organisasi dengan pasar melalui informasi. Selanjutnya informasi tersebut digunakan untuk mengidentifikasi kesempatan serta permasalahan yang berhubungan dengan pasar serta pemasaran. Sehingga diharapkan dapat meningkatkan kualitas keputusan yang diambil.

Faktor utama yang perlu dinilai dalam aspek pasar dan pemasaran  (Ibrahim, 1998) adalah :

1. Jumlah permintaan produk di masa lalu dan masa kini serta kecenderungan permintaan di masa yang akan datang
2. Berdasarkan pada angka proyeksi (perkiraan), berapa besar kemungkinan market share yang tersedia di masa yang akan datang
3. Berapa market share yang direncanakan berdasar pada rencana produksi
4. Faktor-faktor apa saja yang mungkin mempengaruhi permintaan dimasa yang akan datang
5. Strategi apa saja yang perlu dilakukan dalam meraih market share yang telah direncanakan.

Penilaian aspek pemasaran tergantung dari produk yang dihasilkan dapat dilihat dari segi daya serap pasar, kondisi pemasaran dan besarnya persaingan di masa yang akan datang.

 

Perilaku berwirausaha dapat didefinisikan sebagai sekumpulan aktivitas perusahaan dalam hal inovasi, pencarian usaha baru {venturing), dan pembaharuan strategik {strategic renewal) (Guth & Ginsberg, 1990; Zahra,  1996). Sedangkan menurut Montanye (200) Pengaruh Orientasi Pasar dan Perilaku Kewirausahaan.Merupakan aktivitasdengan menggunakan imajinasi, keberanian, kecerdasan,kepemimpinan, ketekunan, dan kebulatan tekad untuk mengejar kekayaan, kekuasaan dan posisi. Oleh karena itu, konsep kewirausahaan yang dilihat sebagai fenomena pada level perusahaan mengarah/mengacu kepada perilaku perusahaan, pengambilan risiko, upaya yang inovatif, dan penetapan strategi yang proaktif. Hal ini sangat berbeda dengan karakter perusahan yang konservatif yang cenderung menghindari risiko, kurang inovatif dan senantiasa mengambil sikap ”lihat dan tunggu” (Barringer & Bluedorn, 1999).

Menurut Montanye (2006) pengertian kewirausahaan adalah merupakan proses individu untuk memeroleh hak kepemilikan {property right) atas rental ekonomi dari kreasi mereka, dan ruang lingkup kewirausahaan terdiri dari : Pertama, kewirausahaan sebagai fenomena bisnis perusahaan, Kedua, rental ekonomi adalah sebagai sumber daya kewirausahaan, dan Ketiga, ketidak pastian sebagai sumber rental ekonomi.

Kinerja merupakan sesebuah konsep multidimensional dan hubungan antara orientasi wirausaha dan kinerja dapat tergantung pada indikator-indikator yang digunakan untuk mengakses kinerja (Lumpkin dan Dess, 1996). Banyak kajian-kajian empiris yang melaporkan banyaknya perbedaan indikator-indikator kinerja (misalnya kajian Combs, Crook dan Shook, 2005; Venkataraman dan Ramanujam, 1986); umumnya adalah perbedaan antara ukuran kinerja finansial dan kinerja non-finansial. Pengukuran kinerja non finansial mengukur juga sasaran (goals) usaha seperti misalnya kepuasan dan tingkat keberhasilan di lingkup global yang bisa dicapai oleh para pemilik atau para manajernya; pengukuran kinerja finansial mengukur faktor-faktor seperti pertumbuhan penjualan dan ROI (Smith, 1976).Berkaitan dengan kinerja finansial, seringkali terjadi konvergensi yang rendah antara indikator-indikator yang berbeda (Murphy, Trailer dan Hill, 1996).

Kealamiahan kerja manajerial sudah lama dipelajari (Hortoványi. 2009). Mintzberg (1975) misalnya, menyimpulkan bahwa kerja manajerial dibuat dari serangkaian kegiatan, dan para manajer menunjukkan kegiatan-kegiatan ini dengan cara yang dapat diprediksi dan berbeda tergantung pada identitas sosial, dan peran yang dijalankan. Konsekuensinya, perbedaan antara manajer wirausaha (entrepreneurial managers) dan manajer administratif dapat dilacak kembali pada ekspektasi peran mereka. Satu cara digunakan mengarahkan pertanyaan praktek-praktek manajemen wirausaha untuk melihat peran wirausaha dengan jelas. Dalam rangka untuk memahami fenomena lebih dalam lagi, hipotesis yang akan diformulasikan berdasarkan peran wirausaha yang berasal dari literatur (Hortoványi. 2009).

 

Menurut Siguaw, Simpson, dan Baker (1998), kompetensi kewirausahaan dibutuhkan di dalam implementasi strategi pemasaran agar diperoleh keunggulan bersaing yang kompetitif melalui nilai responsifitas atas kebutuhan pelanggan. Sedangkan jiwa kewirausahaan sendiri meliputi 5 hal, yakni: otonomi, keinovatifan, pengambilan resiko, proaktifitas, dan agresifitas kompetitif. Semuanya berujung pada pembukuan kinerja keuangan yang maksimal.

Yeoh & Jeong (2000) secara lebih spesifik memberikan kesimpulan pada penelitiannya bahwa kewirausahaan akan memberikan efek positif pada kinerja ekspor melalui kinerja struktur saluran ekspor yang menjadi elemen penting strategi pemasaran. Temuan ini relevan dengan konsep Kotler (2001) yang menyatakan bahwa pemasaran entrepreneurial merupakan sebuah konsep yang terpadu di era penuh perubahan seperti sekarang ini.Pemasaran entrepreneurial sendiri didefinisikan oleh Morris & Lewis (2002) sebagai sebuah aktifitas mengidentifikasi secara proaktif upaya mencapai dan mempertahankan pelanggan yang memberikan keuntungan melalui pendekatan yang inovatif terhadap manajemen resiko, efektifitas sumber daya, dan pengembangan nilai.

Schindehutte, Morris, & Kuratko (2000) secara meyakinkan memulai kalimat dalam jurnalnya dengan sebuah konvensi kuat tentang keterkaitan kewirausahaan korporat dan fungsi pemasaran. Hanya yang menjadi titik bahasan kemudian adalah tipologi kadar reaktifitas atau adaptifitas yang sangat dipengaruhi oleh tipe atau karakteristik organisasi pemasaran, di mana konsep pemasaraan entrepreneurial sendiri tentu akan cenderung berpijak pada konsep proaktifitas. Secara umum, konsep pemasaran entrepreneurial dan pemasaran konvensional berbeda dari sisi definisi, strategi, konsep, tujuan, dinamika, fokus perencanaan, segmentasi pasar, sifat bauran pemasaran, sumber daya nilai pelanggan, pendekatan pada pelayanan, orientasi aksi, dan pembangunan personalia pegawai. Sebagian besar mengindentifikasi secara implisit efek positif orientasi kewirausahaan dan kinerja pemasaran

Hasil penelitian yang sedikit berbeda adalah temuan Barret (2000) yang menyatakan bahwa kewirausahaan akan memberikan efek positif pada kinerja perusahaan di mana bauran pemasaran sebagai manifestasi taktik pemasaran dan petunjuk nyata kinerja pemasaran hanya merupakan faktor moderator. Ini berarti bahwa peran kinerja pemasaran hanya terbukti menjadi faktor pendukung dan bukan menjadi tujuan hasil.

Orientasi pasar {market orientation) telah dikonsepsikan, baik oleh Kohli dan Jaworski (1990), sebagai fenomena organisasional yang berpotensi untuk meningkatkan kinerja perusahaan dan secara berkelanjutan. Mereka memberikan pandangan teore-tis bahwa orientasi pasar adalah sebuah filosofi mana­jemen pemasaran yang dibangun dengan tiga dimensi yaitu: (1) intelijen pasar {market intelligent), (2) diseminasi intelijen {Dissemination market intelli­gent) dan (3) responsif terhadap pasar {Responsive­ness to market). Orientasi pasar mampu mencipta­kan sebuah kondisi yang kondusif bagi aktivitasorganisasi yang efektif dan efisien untuk menghasilkan kinerjayang superior (Jaworski &Kohli,1993; Kohli & Jaworski, 1990; Narver & Slater, 1990).

Penelitian-penelitian yang berkaitan dengan orientasi pasar menghasilkan suatu kesimpulan yang beragam.Pelham dan Wilson (1996) dalam penelitian-nya pada perusahaan kecil membuktikan adanya pengaruh yang kuat dan konsisten dari orientasi pasar atas berbagai indikator kinerja perusahaan kecil. Sementara Pelham (1999) dengan menggunakan objek penelitian yang sama, yaitu perusahaan kecil dengan memasukkan variabel lingkungan, hasil penelitian membuktikan bahwa hubungan strategi dan orientasi pasar mampu meningkatkan kinerja perusa­haan. Temuan-temuan lain dari penelitian-penelitian sebelumn.va mengindikasikan bahwa orientasi pasar berpengaruh positip terhadap keunggulan kompetitif perusahaan manufaktur (Kumar, 2000; Hult dan Ketchen, 2001).Secara spesifik, orientasi pasar juga berpengaruh terhadap perilaku (Matsuno, Mentzer dan Ozsomer, 2002), kinerja keuangan (Han, Keni dan Srivasta, 1998), customer retention (Narver dan Slater, 1990) serta pertumbuhan penjualan (Slater dan Narver, 1994).Dengan demikian, orientasi pasar berpengaruh terhadap implementasi strategi dan keunggulan kompetitif, serta kinerja perusa­haan.

Tahapan yang dilakukan untuk menciptakan kausalitas hubungan di antara variabel-variabel tersebut adalah pembangunan strategi yang kompetitif, di mana dalam implementasi atau artikulasinya dapat diterjemahkan dalam bentuk-bentuk taktik pemasaran dengan pendekatan elemen-elemen bauranpemasaran.Elemen-elemen bauran pemasaran sendiri merupakan indikasi darikapabilitas pemasaran, menurut Tsai & Shih (2004).

Penyusunan studi kelayakan bisnis merupakan gambaran kegiatan usaha yang direncanakan sesuai dengan kondisi, potensi serta peluang yang tersedia dari berbagai aspek. Sehingga dalam penyusunan studi kelayakan bisnis harus meliputi sekurang-kurangnya aspek berikut :

1. Pendahuluan
2. Aspek pasar dan pemasaran
3. Aspek organisasi dan manajemen
4. Aspek ekonomi dan keuangan
5. Kesimpulan dan rekomendasi serta lampiran

Kriteria kelayakan berkaitan erat dengan keberhasilan sehingga akan berbeda dari sudut pandang dan kepentingan (Soeharto,2002). Misalnya masyarakat akan memandang keberhasilan proyek dari sudut pandang sejauh mana mereka dapat berpartisipasi mengisi lapangan kerja dan kegiatan usaha. Sedangkan bagi pemilik usaha menitik beratkan pada keuntungan finansial yang akan didapat. Berbeda pula dengan pemerintah yang mempunyai kriteria yang lebih luas lagi yaitu pertumbuhan ekonomi, kesejahteraan masyarakat dan juga mendorong prakarsa swasta.

Disamping itu kriteria kelayakan tergantung pada besar kecilnya proyek, semakin besar proyek maka semakin besar dana yang dikeluarkan, semakin luas jangkauan dan semakin dalam sifat pengkajiannya.

Tujuan dilakukan studi kelayakan adalah untuk menghindari keberlanjutan penanaman modal yang terlalu besar untuk kegiatan yang tidak menguntungkan. Hal tersebut tentunya akan memakai biaya,  tetapi biaya-biaya tersebut relatif kecil bila dibandingkan dengan resiko kegagalan proyek (Muhammad,2000).

Studi kelayakan pada saat ini banyak dikenal oleh masyarakat, terutama yang bergerak dibidang usaha. Bermacam-macam peluang dan kesempatan yang ada pada bidang usaha menuntut penilaian sejauh mana kesempatan tersebut dapat memberikan manfaat bagi pengusaha. Sehingga studi kelayakan yang sering disebut feasibility studi merupakan bahan pertimbangan dalam mengambil suatu keputusan, apakah menerima atau menolak dari suatu gagasan usaha/proyek yang direncanakan  (Ibrahim, 1998).

Menurut (Thomson,2005) studi kelayakan bisnis dapat didefinisikan sebagai suatu proses yang dikendalikan untuk mengidentifikasi masalah dan peluang, menentukan tujuan, menggambarkan berbagai biaya dan manfaat  yang terkait dengan beberapa alternatif untuk pemecahan masalah. Bila investasi dalam pembangunan proyek berupa fasilitas baru, maka untuk menilai kelayakannya perlu dilakukan kegiatan mulai dari mengembangkan, menganalisis dan prakarsa atau gagasan yang timbul sampai menelusuri berbagai aspek proyek . Gagasan dapat pula berupa tanggapan atas situasi yang disebabkan oleh desakan untuk meningkatkan fasilitas yang tersedia, misalnya perbaikan atau penggantian peralatan yang sudah tua guna memperbaiki efisiensi dan menekan biaya pemeliharaan. Sehingga biaya produksi dapat dikurangi dan daya saing dapat ditingkatkan.

Pengkajian tersebut sifatnya menyeluruh dalam segala aspek kelayakan proyek atau investasi. Disamping sifatnya yang menyeluruh studi kelayakan juga harus dapat menampilkan data hasil analisis secara kuantitatif tentang manfaat yang diperoleh dibandingkan sumber daya yang diharapkan. Layaknya suatu gagasan usaha atau  proyek  memberikan finansial benefit dan sosial benefit. Penilaian sosial  benefit tidak selalu menggambarkan arti finansial benefit, tergantung dari segi penilaian yang dilakukan.

Pada umumnya proyek yang dinilai dari sosial benefit adalah proyek yang dinilai dari segi manfaat yang diberikan terhadap perkembangan perekonomian masyarakat secara menyeluruh. Kegiatan usaha/proyek yang dinilai dari segi finansial benefit adalah usaha-usaha yang dinilai dari segi penanaman investasi/modal yang diberikan untuk melaksanakan usaha/proyek tersebut (Ibrahim, 1998).

Istilah kewirausahaan atau sering disebut wiraswasta, merupakan terjemahan dari istilah entrepreneurship. Istilah tersebut pertama kali dikemukakan oleh Ricard Cantillon, orang Irlandia yang berdiam di Perancis, dalam bukunya yang berjudul Essai Bar la Nature du Commercen,tahun 1755 (Depdiknas 2004). Kompetensi merupakan penguasaan pengetahuan, keterampilan, dan sifat.Pengetahuan adalah kumpulan informasi yang disimpan di otak dan dapat dipanggil jika dibutuhkan.Keterampilan adalah kemampuan menerapkan pengetahuan. Sifat adalah sekumpulan kualitas karakter yang membentuk kepribadian seseorang Anonim ,(2005). Seseorang yang tidak memiliki ketiga kompetensi tersebut akan gagal sebagai wirausaha yang sukses.
Keterampilan-keterampilan (skills) yang dibutuhkan oleh seorang wirausaha menurut Hisrich & Peters (2002) adalah keterampilan teknikal, manajemen bisnis, dan jiwa kewirausahaan personal. Keterampilan teknikal meliputi: mampu menulis, berbicara, mendengar, memantau lingkungan, teknik bisnis, teknologi, mengorganisasi, membangun jaringan, gaya manajemen, melatih, bekerja sama dalam kerja tim (teamwork). Manajemen bisnis meliputi: perencanaan bisnis dan menetapkan tujuan bisnis, pengambilan keputusan, hubungan manusiawi, pemasaran, keuangan, pembukuan, manajemen, negosiasi, dan mengelola perubahan. Jiwa wirausaha personal meliputi: disiplin (pengendalian diri), berani mengambil risiko diperhitungkan, inovatif, berorientasi perubahan, kerja keras, pemimpin visioner, dan mampu mengelola perubaha.

Kompetensi perlu dimiliki oleh wirausaha seperti halnya profesi lain dalam kehidupan, kompetensi ini mendukungnya ke arah kesuksesan. Terdapat 10 kompetensi yang harus dimiliki, yaitu :

1. Knowing your business, yaitu mengetahui usaha apa yang akan dilakukan. Dengan kata lain, seorang wirausahawan harus mengetahui segala sesuatu yang ada hubungannya dengan usaha atau bisnis yang akan dilakukan.
2. Knowing the basic business management, yaitu mengetahui dasar-dasar pengelolaan bisnis, misalnya cara merancang usaha, mengorganisasi dan mengenalikan perusahaan, termasuk dapat memperhitungkan, memprediksi, mengadminis-trasikan, dan membukukan kegiatan-kegiatan usaha. Mengetahui manajemen bisnis berarti memahami kiat, cara, proses dan pengelolaan semua sumberdaya perusahaan secara efektif dan efisien.
3. Having the proper attitude, yaitu memiliki sikap yang sempurna terhadap usaha yang dilakukannya. Dia harus bersikap seperti pedagang, industriawan, pengusaha, eksekutif yang sunggung-sungguh dan tidak setengah hati.
4. Having adequate capital, yaitu memiliki modal yang cukup. Modal tidak hanya bentuk materi tetapi juga rohani. Kepercayaan dan keteguhan hati merupakan modal utama dalam usaha. Oleh karena itu, harus cukup waktu, cukup uang, cukup tenaga, tempat dan mental.
5. Managing finances effectively, yaitu memiliki kemampuan / mengelola keuangan, secara efektif dan efisien, mencari sumber dana dan menggunakannnya secara tepat, dan mengendalikannya secara akurat.
6. Managing time efficiently, yaitu kemampuan mengatur waktu seefisien mungkin. Mengatur, menghitung, dan menepati waktu sesuai dengan kebutuhannya.
7. Managing people, yaitu kemampuan merencanakan, mengatur, mengarahkan / memotivasi, dan mengendalikan orang-orang dalam menjalankan perusahaan.
8. Statisfying customer by providing high quality product, yaitu memberi kepuasan kepada pelanggan dengan cara menyediakan barang dan jasa yang bermutu, bermanfaat dan memuaskan.
9. Knowing Hozu to Compete, yaitu mengetahui strategi / cara bersaing. Wirausaha harus dapat mengungkap kekuatan (strength), kelemahan (weaks), peluang (opportunity), dan ancaman (threat), dirinya dan pesaing. Dia harus menggunakan analisis SWOT sebaik terhadap dirinya dan terhadap pesaing.
10. Copying with regulation and paper work, yaitu membuat aturan / pedoman yang jelas tersurat, tidak tersirat.

 

1. Kurangnya pengalaman dari pekerja

Pengalaman yang kurang biasanya menghasilkan pekerjaan yang kurang baik dan memerlukan perbaikan untuk mencapai kualitas yang diharapkan.

1. Kurangnya pengetahuan pekerja

Pengetahuan pekerja yang kurang mengenai apa yang dikerjakannya dapat menyebabkan kesalahan dalam pekerjaannya, contoh: kurangnya pengetahuan mengenai pemakaian alat penggetar beton (digunakan untuk meratakan cor- coran) dapat menyebabkan kualitas beton yang dihasilkan jelek.

1. Jumlah kerja lembur yang terlalu banyak

Dengan banyaknya jam kerja lembur akan mengakibatkan pekerja mengalami kelelahan. Kelelahan ini dapat menyebabkan kualitas pekerjaan seseorang berkurang dan akibatnya sering terjadi kesalahan dalam bekerja yang mengakibatkan rework. Dua laporan mengenai kegagalan balok pada sebuah bangunan lapangan terbang dari Engineering News Record (Korman, 1991a,b) mencatat faktor dari kerja yang berlebihan dan tekanan untuk memproduksi.

1. Bekerja tidak sesuai prosedur

Pengerjaan yang tidak sesuai prosedur tentu saja akan menghasilkan pekerjaan dengan kualitas yang lebih buruk, dan hal ini seringkali memerlukan perbaikan untuk mencapai kualitas yang diharapkan.

1. Pertimbangan yang salah dalam lokasi proyek

Seringkali jika dihadapkan pada situasi yang mendesak, misalnya karena jadwal yang padat, pekerja lapangan harus mengambil keputusan sendiri mengenai apa yang mereka kerjakan. Terkadang keputusan mereka itu salah dan mengakibatkan hasil yang berbeda dari keinginan disainer ataupun kontraktor.

1. Kurangnya QA/QC

Pekerjaan yang kurang memperhatikan QA/ QC akan dapat mengakibatkan didapatnya hasil dengan kualitas yang tidak sesuai dengan keinginan sehingga perlu diusahakan usaha lebih lanjut untuk memperbaiki kualitas dari hasil tadi agar tercapai hasil dengan kualitas yang diinginkan. Hal ini mengakibatkan terjadinya rework.

1. Kurang memadainya perlengkapan ataupun peralatan

Demikianlah hal-hal yang merupakan penyebab terjadinya rework. Bagaimanapun juga dapat diketahui bahwa meskipun telah dikelompokkan menjadi 3 bagian, beberapa penyebab itu saling berhubungan. Sebuah penyebab yang termasuk salah satu kelompok dapat mengakibatkan terjadinya penyebab di kelompok yang lain. Hubungan ini disebabkan karena kompleksnya operasi konstruksi (Love et al,1997)

 

1. Jadwal yang terlalu padat atau tekanan oleh waktu

Tekanan oleh waktu adalah salah satu dasar penyebab terjadinya kesalahan dan dikemukakan oleh Petroski (1985), Brown dan Xiaochen Yin (1988) dan Rollings and Rollings (1991). The Commission of Inquiry menemukan bahwa kebakaran di Semerland pada tahun 1974 (menyebabkan kematian lebih dari 50 orang) dan dituliskan oleh Turner (1978) waktu yang telah ditentukan dan tekanan pekerjaan untuk memenuhi awal musim wisata sebagai penyebab dari kesalahan itu. Hal ini juga berlaku dalam dunia konstruksi dimana pelaksanaan yang terburu-buru dapat menyebabkan terjadinya kesalahan yang dapat mengakibatkan terjadinya rework.

1. Kurangnya kontrol dalam pekerjaan

Kurangnya pengontrolan oleh kontraktor dalam pengerjaan dapat mengakibatkan kualitas/hasil dari pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan harapan. Dalam hal ini bisa terjadi klaim dari owner dan akhirnya menimbulkan rework

1. Kurangnya kerjasama antara pemilik, disainer, kontraktor, supplier dan pihak pihak lain yang terkait.

Masalah utama yang terdeteksi dalam fase disain ini adalah kecilnya interaksi antara disainer dan kontraktor dan diantara specialist (listrik, plumbing, AC dan lainnya), situasi ini memaksa fase berikutnya untuk berjalan dalam disain yang tidak lengkap. Konsekuensinya adalah solusi yang tidak optimal, lack of constructability, dan change order dalam jumlah besar (baik dalam disain dan rework) (Alarcon dan Mardones, 1998).

1. Kurangnya informasi mengenai keadaan lapangan

Kurangnya informasi mengenai keadaan lapangan dapat menyebabkan pekerjaan terganggu dan bisa juga menimbulkan rework. Contohnya adalah ketika pemancangan pondasi tiang ternyata didalam tanah ada pondasi dari bangunan yang terdahulu, sehingga pemancangan gagal dan terjadilah rework karena harus mengulangi pemancangan ditempat tadi.

1. Kurangnya antisipasi terhadap perubahan keadaan eksternal (alam).

Misalnya pada saat proses pengecoran tiba-tiba hujan dn pada saat itu tidak tersedia terpal untuk menutupi cor-coran sehingga menjadi rusak.

1. Spesifikasi yang terkirim oleh supplier tidak sesuai

Jika bahan yang tidak sesuai dengan permintaan tadi terlanjur dipasang maka perlu dilakukan pembongkaran untuk memperbaikinya hal ini disebut rework.

1. Pengiriman yang terlambat atau tidak tepat waktu

Misalnya pada proses pengecoran beton. 2 truk pengangkut telah tiba terlebih dahulu dan diadakan pengecoran, lalu truk berikutnya terlambat datang sehingga menyebabkan beton terlanjur setting. Hal ini akan membuat perlunya diadakan proses lebih lanjut untuk bisa melanjutkan pengecoran pada bagian yang belum selesai karena sebagian telah terlanjur setting.

1. Jeleknya alur informasi baik formal ataupun informal (Atkinson, 1998)

Mengenai alur informasi contohnya adalah sebagai berikut: masalah dalam konstruksi West Gate Bridge, Victoria, Australia, yang mengakibatkan robohnya pada tahun 1976: ‘ tidak ada yang memberitahu (tim Konstruksi) bahwa komponen (box girder) tidak boleh dipaksa untuk tersambung. Bila mereka tidak bisa tersambung atau tidak cocok mereka harus dimodifikasi.

Konsultan tidak berusaha untuk memastikan bahwa kontraktor mengerti filosofi disain dan bahwa metode konstruksi yang lama tidak dapat digunakan. Mereka juga tidak memeriksa konstruksinya untuk melihat apakah telah dikerjakan dengan benar.

 

Orientasi pasar muncul sebagai tema yang berbeda dalam disiplin pemasaran pada awal 1990-an dan ada literatur yang substansial di atasnya (Kohli & Jaworski 1990, Slater & Narver 1995; Renko 2006). Orientasi pasar memiliki akar di kedua ekonomi dan pandangan pertukaran sosial dari pasar.Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa maksimalisasi laba dan keuntungan jangka panjang adalah tujuan akhir dari penjual. Pada saat yang sama, bagaimanapun, tujuan-tujuan ini hanya dapat dicapai dengan kebutuhan serta pesaing ‘pemahaman pelanggan strategi (Helfert & Ritter & Walter 2002; Lafferty & Hult (2001); Renko 2006; Schlosser & McNaughton 2007; Selnes & Jaworski & Kohli (1996).

Definisi klasik untuk orientasi pasar berkaitan dengan sejauh mana seorang aktor di pasar menggunakan pengetahuan tentang pasar, terutama tentang pelanggan, sebagai dasar untuk pengambilan keputusan tentang apa yang harus diproduksi, bagaimana memproduksi, dan bagaimana memasarkannya (Jaworski Kohli & 1993; 1996; Kohli & Jaworski 1990). Perusahaan yang berorientasi pasar berusaha untuk memahami kebutuhan diungkapkan dan laten pelanggan dan mengembangkan solusi unggul daripada kebutuhan (Slater & Narver 1999). Menurut Jaworski & Kohli (1993) orientasi pasar perusahaan dibangun berdasarkan tiga dimensi: akuisisi di seluruh organisasi, sosialisasi dan koordinasi intelijen pasar. Advokat dari pendekatan orientasi pasar percaya bahwa menganalisis lingkungan kompetitif perusahaan dapat menghasilkan keuntungan yang luar biasa yang mengarah pada kinerja bisnis yang baik (Beverland & Lindgren 2007).

Dua aliran utama pemikiran dalam orientasi pasar adalah orientasi pasar budaya dan perilaku (Renko 2006). Namun, ini bukan satu-satunya cara untuk mengkategorikan penelitian yang ada di lapangan. Menurut Hurley & Hult (1998), peneliti telah mendekati orientasi pasar dari perspektif strategi, perspektif desain organisasi, dan perspektif pemrosesan informasi pasar. Lafferty & Hult (2001) mengidentifikasi lima upaya berikut untuk membuat konsep konsep orientasi pasar: perspektif pengambilan keputusan, perspektif intelijen pasar, perspektif perilaku berbasis budaya, perspektif fokus strategis, dan perspektif pelanggan.

Ada dua pendekatan untuk menjadi berorientasi pasar: pendekatan pasar-driven dan pendekatan driving-pasar. Pasar-driven mengacu pada orientasi pasar yang didasarkan pada pemahaman dan bereaksi terhadap preferensi dan perilaku aktor dalam struktur pasar tertentu.Pasar mengemudi, di sisi lain, berarti mempengaruhi struktur pasar dan / atau perilaku aktor dalam arah yang meningkatkan posisi kompetitif perusahaan (Jaworski & Kohli & Sahay 2000).Akibatnya, berorientasi pasar yang menggabungkan perilaku baik reaktif dan proaktif (Sandberg 2005; Slater & Narver 1998).

Rework dalam bahasa Indonesia diterjemahkan menjadi pengerjaan ulang. Selanjutnya akan dipakai istilah rework. Rework sudah menjadi sebagian yang hampir tak terpisahkan dalam dunia konstruksi. Oleh karena itu maka banyak  peneliti yang mengadakan riset dan penelitian untuk mengetahui apa sebenarnya rework itu. Para peneliti itu mendefinisikan rework menurut pandangan dan pendapat mereka masing–masing. Diantaranya definisi rework menurut mereka adalah sebagai berikut :

1. CIDA (1995) mendefinisikan rework sebagai mengerjakan sesuatu paling tidak satu kali lebih banyak, yang disebabkan oleh ketidak cocokkan dengan permintaan.
2. menurut Love et al (1999a) rework adalah efek yang tidak perlu dari mengerjakan ulang suatu proses atau aktivitas yang diimplementasikan secara tidak tepat pada awalnya dan dapat ditimbulkan oleh kesalahan ataupun adanya variasi
3. menurut CII (Construction Industry Institute oleh tim penelitinya, Cause and Effect of Field Rework Research Team 153, 2000) rework adalah melakukan pekerjaan dilapangan lebih dari sekali ataupun aktivitas yang memindahkan pekerjaan yang telah dilaukkan sebelumnya sebagai bagian dari proyek.
4. COAA (Construction Owner Association of Alberta, 2002) mendifinisikan rework sebagai total biaya di lapangan yang dikeluarkan selain daripada biaya dan sumber daya awal.
5. Fayek et al (2002) mendefinisikan rework sebagai aktivitas dilapangan yang harus dikerjakan lebih dari sekali, atau aktivitas yang menghilangkan pekerjaan yang telah dilakukan sebelumnya sebagai bagian dari proyek diluar sumber daya, dimana tidak ada change order yang dikeluarkan dan change of scope yang diidentifikasi. Definisi ini menggabungkan definisi dari CII dan COAA.

Bagaimanapun juga pengertian tersebut masih kurang jelas sehingga perlu diberikan batasan – batasan mengenai mana yang termasuk rework dan mana yang tidak termasuk rework. Berikut ini adalah contoh beberapa hal yang tidak termasuk rework adalah : (COAA, 2002):

1. Perubahan scope pekerjaan mula–mula.

Misalnya : sebuah balok beton memiliki permukaan yang tidak rata, jika permukaan yang tidak rata tadi dihilangkan/ dikikis maka hal ini akan tergolong rework, tetapi jika balok tadi ditambah tebalnya untuk menjadikan rata permukaan tadi maka akan tergolong sebagai perubahan dari scope pekerjaan mula-mula (change).

2. Perubahan desain atau kesalahan yang tidak mempengaruhi pekerjaan di lapangan.

Misalnya: terjadi kesalahan / perubahan desain pada konstruksi atap, tetapi pada saat perubahan diberikan ke kontraktor dan sampai di pekerja lapangan, proyek belum berjalan sampai pembangunan atap. Bisa juga disebut sebagai perubahan yang belum terlambat.

3. Penambahan ataupun penghilangan scope pekerjaan karena kesalahan disainer dan kontraktor. (meskipun rework termasuk biaya yang berhubungan dengan mengerjakan ulang suatu bagian pekerjaan yang termasuk tambahan atau scope yang hilang)

Misalnya : penambahan kolom ukir (bukan kolom struktur), hal ini dilakukan dengan menambah satu pekerjaan baru bukan memperbaiki atau mnghilangkan pekerjaan yang telah dilakukan sebelumnya.

4. Kesalahan fabrikasi off-site yang dibetulkan off-site

Misalnya : tiang pancang yang dipesan ukurannya tidak sesuai dengan ukuran yang diminta, tetapi hal itu diketahui sebelumnya dan diperbaiki sebelum dipasang.

5. Kesalahan off-site modular fabrication yang dibetulkan off-site

Keterangan : penjelasan sama dengan atas, hanya saja ini menyangkut hal yang lebih besar (modular), seperti bangunan minyak lepas pantai yang telah dibuat seluruhnya di pabrik.

6. Kesalahan fabrikasi on – site tapi tidak mempengaruhi aktivitas di lapangan secara langsung (diperbaiki tanpa mengganggu jalannya aktivitas konstruksi).

Misalnya : pengerjaan konstruksi atap baja yang dilakukan didalam lokasi proyek tetapi sebelum dipasang telah diketahui adanya kesalahan sehingga dapat segera diperbaiki sebelum dipasang dalam bangunan, dalam hal ini aktivitas pengerjaan konstruksi tidak terhambat.

Dengan banyaknya pengertian yang diberikan oleh para pakar tersebut maka untuk penelitian ini diambil satu pengertian yang dirasa tepat, yaitu yang menyatakan bahwa rework adalah : aktivitas dilapangan yang harus dikerjakan lebih dari sekali, atau aktivitas yang menghilangkan pekerjaan yang telah dilakukan sebelumnya sebagai bagian dari proyek diluar sumber daya, dimana tidak ada change order yang dikeluarkan. Pengertian / definisi dirasa paling tepat karena menyertakan pengecualian bagi terjadinya rework, yaitu jika terjadi change order atau bisa juga disebut sebagai change in managerial maka meskipun terjadi pengerjaan bagian yang sama lebih dari satu kali maka tidak akan digolongkan sebagai rework.

 

Menurut Hyndman dan Anderson (1997) kinerja dapat dipandang dari model produksi, terdiri dari tiga tahap, input, output dan hasil, kemudian kinerja dapat diartikan dalam efisiensi dan keefektifan. Mwita (2003) dan didukung oleh Bromwich (1990) yang mendukung pandangan yang lebih komprehensif, yaitu kinerja mencakup beberapa variabel yang berkaitan dan tidak dapat dipisahkan: input, perilaku-perilaku (proses), output-output, dan outcome-outcome (nilai tambah atau dampak). Selanjutnya Ferry (2005) menyatakan bahwa dalam suatu organisasi yang terdiri dari individu-individu yang memiliki karekteristik yang berbeda, berpengaruh terhadap output dan outcome yang akan diraih yang dapat diarahkan dan dimotivasi untuk mencapai tujuan. Selanjutnya Pause (2000), dalam Mulyadi (2006) menyatakan bahwa pengukuran kinerja (performance) merupakan salah satu upaya supaya dapat dilakukan sumberdaya secara efektif dan dapat memberikan arah pada pengambilan keputusan strategis yang menyangkut perkembangan suatu organisasi pada masa yang akan datang. Kinerja merupakan status organisasi secara keseluruhan dibanding organisasi lain yang sejenis, atau terhadap suatu standar yang disepakati bersama.

Kewirausahaan dikenal sebagai pendekatan baru dalam pembaruan kinerja perusahaan.Hal ini, tentu harus direspon secara positif oleh perusahaan yang mulai mencoba bangkit dari keterpurukan ekonomi akibat krisis berkepanjangan. Kewirausahaan disebut-sebut sebagai spearhead (pelopor) untuk mewujudkan pertumbuhan ekonomi perusahaan berkelanjutan dan berdaya saing tinggi. Membangun kewirausahaan dinyatakan sebagai satu dari empat pilar dalam memperkuat lapangan pekerjaan.Sedangkan Wirausaha sendiri berarti suatu kegiatan manusia dengan mengerahkan tenaga pikiran atau badan untuk mencapai / menciptakan suatu pekerjaan yang dapat mewujudkan insan mulia.

Pengukuran kinerja dalam penelitian bidang bisnis dan pemasaran terus berkembang dengan dasar indikasi yang bervariasi. Gambaran kinerja absolut seperti ROI, volume penjualan, dan bagian pasar (marketshare) relatif sulit untuk dapat diperbandingkan antar perusahaan dengan kondisi ukuran perusahaan yang berbeda, wilayah operasi pasar yang berbeda, penggunaan standar akuntansi yang berbeda, dan penentuan pasar yang juga memiliki banyak perbedaan. Kemudian, masih banyak pula perdebatan bahwa strategi-strategi baru dan kenyataan persaingan telah bergeser dari konsep kepercayaan pada pengukuran berbasiskeuangan, menjadi indikasi-indikasi basis non keuangan seperti variabel kualitas, efektivitas manufaktur, inovasi dan kepuasan pelanggan (Eccles 1991; Kaplan and Norton 1992).

Meski demikian, setiap metode yang dilakukan sudah pasti memiliki kelebihan dan kekurangan sendiri (Doyle, 1994) dan seharusnya setiap metode pengukuran tetap memberikan kebebasan untuk dapat dijadikan sebuah pilihan strategi (Eccles, 1991).Sudut pandang stategi berbasis sumber daya menyarankan pengukuran dengan mengkombinasikan ukuran kinerja secara finansial dan non finansial untuk keuntungan secara ekonomis yang sesungguhnya.

Ini berarti bahwa pilihan cara pengukuran kinerja secara umum juga harus tetap memperhatikan faktor atau indikasi pencapaian keuntungan. Profitabilitas atau kemampulabaan tetap populer digunakan dalam banyak penelitian, karena memiliki arti ganda, yaitu sebagai sasaran yang harus dicapai dan sebagai suatu mekanisme penilaian kinerja.Namun bagaimanapun, pengukuran profitabilitas absolut tetap memiliki kelemahan konseptual, metodelogis, dan kelemahan praktis (Doyle 1994).

Dalam penelitian yang dilakukan oleh Menon et al (1999;Agarwal 2003 kinerja pemasaran diukur dengan skala tiga indikator, di mana tingkat pencapaian atau kinerja strategi dipertemukan dengan harapan-harapan bagi keseluruhan pencapaian atau kinerja, penjualan, dan keuntungan.Menurut Menon et al (1999) penelitian baru-baru ini manggarisbawahi bahwa penilaian keuangan manajerial dan kinerja pemasaran adalah konsisten dengan pengukuran-pengukuran kinerja atau pencapaian yang obyektif. Konsep yang lebih sederhana dan praktis juga

dijelaskan Ferdinand (2002) yang menyatakan bahwa kinerja pemasaran yang baik dinyatakan dalam tiga besaran utama yaitu: pertumbuhan pelanggan, pertumbuhan penjualan, dan porsi pasar, yang pada akhirnya bermuara pada keuntungan perusahaan

 

Manajemen pengetahuan pemasaran adalah sekumpulan proses yang menciptakan, memisahkan dan menyimpan pengetahuan tentang pelanggan dan pilihannya, pesaing, produk, saluran distribusi dan tren (Sinkula,1994). Kapabilitas pemasaran dibangun ketika pemasar secara berulang menerapkan keterampilan dan pengetahuan pemasaran mereka guna mendukung keputusan dan kegiatan perusahaan.Kapabilitas pemasaran perusahaan meningkat ketika pemasar menerapkan pengetahuan pemasaran dalam memecahkan permasalahan(Slater dan Narver, 1995, p.71).Dan kemampuan dalam mengaplikasikan manajemen pengetahuan pemasaran disebut dengan kompetensi pengetahuan pemasaran.Pengetahuan yang luas memungkinkan perusahaan dalam memajukan hubungan dengan pelanggan dan hal yang terkait dengan nilai, optimalisasi barang dan jasa dalam melayani pasar (Glazer, 1991).Kompetensi pengetahuan pasar menjadi kunci bagi kompetensi organisasi (Hamel dan Prahalad, 1994; Sinkula 1994).Glazer (1991) menganggap pengetahuan pemasaran sebagai aset strategis perusahaan.Artinya pengetahuan pemasaran menjadi salah satu aset berharga bagi bisnis dan menyediakan keunggulan kompetitif bagi bisnis, hasilnya memberikan kinerja bisnis yang unggul.

Jika marketing know-how lebih pada aspek prosedural, maka manajemen pengetahuan lebih mengarah pada pengertian kondisi deklaratif (Nonaka, 1994).Pengetahuan deklaratif sendiri, lebih fokus pada pernyataan fakta ataupun informasi, sedangkan pengetahuan prosedural lebih digambarkan sebagai mengetahui bagaimana mengerjakan sesuatu. Istilah manajemen pengetahuan pemasaran mengarah pada perpindahan, penyebaran, dan penyimpanan pengetahuan pemasaran (Darroch, 2003,p.577).

Dari sisi proses manajemen pengetahuan, perpindahan pengetahuan (knowledge acquisition) adalah sebuah proses bagaimana pengetahuan itu diperoleh. Sedangkan penyebaran pengetahuan atau penyaluran informasi menggambarkan pengetahuan dari berbagai sumber dibagikan dan disalurkan sehingga memberikan dorongan akan pemahaman atau pengertian baru. Penyimpanan pengetahuan (organizational memory) artinya cara bagaimana

pengetahuan itu disimpan untuk digunakan di masa depan (Tsai & Shih, 2004,p.526). Sebagai tambahan, pengetahuan pemasaran menggambarkan organisasi dan informasi yang terstruktur mengenai pasar, pelanggan, pesaing dan trend yang berkembang.Ini berarti bahwa kompetensi pengetahuan pasar juga sangat erat kaintannya dengan konsep orientasi pasar dan kapabilitas pemasaran.

Pengetahuan pelanggan sendiri berangkat dari pemahaman akan pelanggan (Hewllett Packard’s CEO dalam Sieloff, 1999). Dan selanjutnya, bagaimana pemasar dapat memprosesnya adalah bentuk aplikasi penggunaan informasi untuk tujuan kinerja secara umum. Pengetahuan akan kondisi pesaing serta kecenderungan perubahan yang terjadi menjadi hal yang tak kalah penting dan harus dikelola secara optimal, ketika perusahaan telah memasuki latar kompetisi yang ketat dan bahkan invisible.

Kapabilitas pemasaran dapat diartikan sebagai proses terintegrasi yang dirancang untuk menerapkan kumpulan pengetahuan, keterampilan dan sumberdaya dari perusahaan bagi usaha yang terkait dengan kebutuhan yang terkait dengan pasar. Kapabilitas pemasaran memungkinkan bisnis memberikan nilai tambah dan menciptakan nilai bagi pelanggan serta menjadi kompetitif.Sudut pandang berdasar sumber daya dari perusahaan menganjurkan hasil yang diharapkan dari usaha manajemen perusahaan merupakan penciptaan dan pengiriman dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan yang pada akhirnya adalah pencapaian kinerja bisnis yang unggul. Menurut sudut pandang berbasis sumber daya, keunggulan kompetitif dapat dicapai melalui kepemilikan aset penting atau kapabilitas (Barney, 1991,p.101).

Perusahaan secara potensial memiliki akses pada kapabilitas pemasaran yang berbeda (Day,1994,p.49). Studi Fahy et al (2000,p.65) hanya mengkhususkan diskusi pada tiga kunci kapabilitas pemasaran yaitu : orientasi pasar (marketing orientation (MO)); batas waktu (time horizon) dalam pengambilan keputusan strategis dalam perusahaan; dan positioning dari kapabilitas perusahaan. Weber (1992) menggolongkan 2 kriteria pertama sebagai bagian dari penggambaran kondisi tingkat perusahaan (corporate level) atau kapabilitas secara keseluruhan (overall capabilities); dan kriteria terakhir sebagai kapabilitas unit bisnis, yang ketiganya menuntun dan mempengaruhi tindakan pemasaran sebuah perusahaan.

Kapabilitas untuk mengadopsi batas strategis dioperasionalisasikan dengan menggunakan 3 (tiga) konstruk yaitu apakah tujuan utama organisasi adalah untuk bertahan ; memperoleh keuntungan jangka pendek; atau membangun posisi pasar dalam jangka panjang. Pada akhirnya kapabilitas dalam membangun posisi pasar agar dapat bertahan dilihat sebagai elemen kunci dalam kegiatan pemasaran perusahaan (Hooley and Saunders 1993; Porter 1996; Ries and Trout 1982).Perusahaan boleh saja terlihat mempertahankan beberapa posisi dalam sebuah pasar, tapi yang paling populer adalah terkait dengan kemampuan untuk menjadi berbeda berdasarkan kualitas atau harga dari sebuah produk ataupun pelayanan (Porter, 2006).Ada tiga posisi yang seharusnya diperoleh, yaitu kualitas produk yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing; kualitas layanan yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing; kualitas harga yang lebih kompetitif dibandingkan dengan pesaing (Holey, Beracs, & Kolos, 1993).

Karena kapabilitas pemasaran merupakan konsep penilaian atas kinerja proses dalam pemasaran, maka penelitian ini mengadopsi dimensionalisasi variabel kapabilitas pemasaran menurut Tsai & Shih (2004) yang mengukur variabel ini dengan pendekatan bauran pemasaran, yakni : jaringan distribusi, riset pemasaran dan pengembangan produk, strategi harga, dan manajemen promosi. Konsep ini telah dikembangkan pula oleh Day (1994)yang memfokuskan 5 hal yang selaras: penetapan harga, promosi, pengembangan produk, saluran distribusi, dan litbang pemasaran. Karena pengembangan produk dan litbang pemasaran merupakan dua hal yang tidak bisa dipisahkan, maka penelitian ini cenderunglebih tepat untuk mengadopsi konsep Tsai   & Shih (2004) dengan pendekatan kinerja pada bauran pemasarannya.

 

Permasalahan dalam studi Fadrizal Lubis (2004) adalah seringnya terjadi keterlambatan waktu yang diakibatkan kinerja proyek yang masih kurang baik selama berlangsungnya pelaksanaan pembangunan jalan ujung-kota lama kabupaten Rokan Hulu .

Tujuan dari studi Fadrizal Lubis (2004) adalah untuk membandingkan antara kemajuan pekerjaan yang sedang berjalan terhadap waktu dan biaya yang tersedia pada pekerjaan tersebut. Dengan metode Konsep Nilai Hasil (Earned Value Concept) dapat diperkirakan kemajuan pekerjaan meliputi waktu dan biaya yang tersedia .

Penelitian ini dilakukan dengan cara sebagai berikut ini .

1. Data internal .

Data internal didapatkan dari perusahaan yang melaksanakan proyek .

1. Data eksternal .

Data eksternal diperoleh dari beberapa nara sumber atau instansi terkait yang terlibat dalam pelaksanaan proyek pembangunan jalan tersebut dengan melakukan wawancara, survey lapangan atau pengamatan langsung di lapangan .

Hasil penelitian Fadrizal Lubis (2004) menunjukkan kinerja yang kurang baik terutama indek kerja jadwal (SPI) dari bulan Agustus dengan nilai : 0,936 sampai dengan bulan Desember dengan nilai : 0,320. Akibat kinerja yang kurang baik, menyebabkan pekerjaan ini terlambat dan mengalami kerugian. Pada awal pekerjaan (bulan mei) sampai dengan bulan ke 3 (juli) kemajuan pekerjaan (biaya dan waktu) masih diatas rencana kerja. Kemudian prestasi terus mengalami penurunan sampai bulan ke 8 (Desember) sebesar : – 40,709 % dari prestasi rencana .

 

Permasalahan dalam studi Nusantara (2003) adalah keterlambatan waktu dari rencana time shcedule pada pelaporan kedua pada proyek pembangunan laboratorium terpadu Universitas Islam Indonesia .

Tujuan dari studi Nusantara (2003) adalah untuk mengetahui kinerja waktu dan biaya dari proyek pembangunan laboratorium terpadu guna mengetahui performance keseluruhan proyek serta mengambil tindakan dini terhadap kemajuan proyek. Dengan menggunakan metode konsep nilai hasil tidak hanya mampu menunjukkan varians biaya dan waktu pelaporan, namun juga dapat menunjukkan kinerja dari biaya dan waktu saat pelaporan.

Cara penelitian pada proyek pembangunan laboratorium terpadu Universitas Islam Indonesia adalah sebagai berikut ini .

1. Data pelaporan prestasi dan biaya disajikan dalam periode mingguan atau per enam hari kerja .
2. Untuk melihat fluktuasi prestasi pekerjaan keseluruhan proyek diambil data selama 4 kali periode yaitu pelaporan pertama pada 23 – 27 April 2002, pelaporan kedua pada 23 – 27 Juli 2002, pelaporan ketiga pada 21 – 26 Oktober 2002 dan pelaporan keempat pada 30 Desember 2002 – 11 Januari 2003 .
3. Untuk data anggaran didapat dari jumlah prosentase bobot pekerjaan yang harus dicapai pada saat pelaporan dikalikan dengan rencana anggaran biaya proyek. Untuk data pengeluaran didapat dari keuangan proyek pada saat pelaporan .

 

Permasalahan  dalam studi Muh Nur Sahid (2003) adalah keterlambatan waktu pelaksanaan pembangunan Gedung Fakultas Psikologi Universitas Muhammadiyah Surakarta sehingga mengakibatkan biaya meningkat dari rancana anggaran tersedia.

Tujuan dari studi Muh Nur Sahid (2003) adalah untuk mengetahui kinerja selama berlangsungnya proyek dan dilakukan optimasi waktu dan biaya. Untuk itu dibutuhkan pengendalian meliputi waktu dan biaya dengan menggunakan Konsep Nilai Hasil dengan metode Simulated Annealing.

Penelitian ini dilakukan dengan cara sebagai berikut :

1. melakukan analisis Varian jadwal dan biaya,
2. melakukan analisis kinerja pelaksanaan proyek,
3. melakukan analisis prakiraan biaya pekerjaan tersisa , dan
4. melakukan analisis jadwal keterlambatan .

 

Hasil penelitian Muh Nur Sahid (2003) menunjukkan bahwa proyek tidak berjalan sesuai dengan rencana untuk itu dilakukan optimasi, sehingga dihasilkan biaya minimum penyelesaian proyek sebesar Rp. 8.170.835.263,- dengan waktu penyelesaian 83,05 minggu, walau biaya minimum tetapi proyek tetap rugi walaupun ruginya minimum. Biaya proyek akan lebih besar lagi apabila waktu pelaksanaan proyek lebih cepat dari 5 minggu atau lebih terlambat dari 83,05 minggu.

 

Pada dasarnya setiap perusahaan yang bersaing dalam suatu lingkungan industri mempunyai keinginan untuk dapat lebih unggul dibandingkan pesaingnya.Umumnya perusahaan menerapkan strategi bersaing ini secara eksplisit melalui kegiatan – kegiatan dari berbagai departemen fungsional perusahaan yang ada. Pemikiran dasar dari penciptaan strategi bersaing berawal dari pengembangan formula umum mengenai bagaimana bisnis akan dikembangkan, apakah sebenarnya yang menjadi tujuannya dan kebijakan apa yang akan diperlukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Pengertian keunggulan adaptif sendiri memiliki dua arti yang berbeda tetapi saling berhubungan.Pengertian pertama menekankan pada keunggulan atau superior dalam hal sumber daya dan keahlian yang dimiliki perusahaan.Perusahaan yang memiliki kompetensi dalam bidang pemasaran, manufacturing, dan inovasi dapat menjadikannya sebagai sumber – sumber untuk mencapai keunggulan bersaing.Melalui ketiga bidang kompetensi tersebut, perusahaan dapat mengembangkan strategi sehingga dapat menghasilkan produk laku di pasaran.Sedangkan pengertian kedua menekankan pada keunggulan dalam pencapaian kinerja selama ini. Pengertian ini terkait dengan posisi perusahaan dibandingkan dengan  pesaingnya. Perusahaan yang terus memperhatikan perkembangan kinerjanya dan berupaya untuk meningkatkan kinerja tersebut memilki peluang mencapai posisi persaingan yang baik maka sebenarnya perusahaan telah memilki modal yang kuat untuk terus bersaing dengan perusahan lain ( Dogre dan Vickrey,1994 ). …a firm is said to have a competitive advantage when it is implementing a value creating strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitor (Barney (1991. P. 102) Besanko, Dranove and Shanley (2000.p. 389) When a firm earms a higher rate of economic profit than the average rate of economic profit of other firms competing within the same market, the firm has a competitive advantage in that market.

Bharadwaj et al.,( 1993, ) menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif merupakan hasil dari implementasi strategi yang memanfaatkan berbagai sumberdaya yang dimiliki perusahaan. Keahlian, kreativitas, dan asset yang unik dipandang sebagai sumber dari keunggulan bersaing.Keahlian unik merupakan kemampuan perusahaan untuk menjadikan para karyawannya sebagai bagain penting dalam mencapai keunggulan. Kemampuan perusahaan dalam mengembangkan keahlian para karyawannya dengan baik akan menjadikan perusahaan tersebut unggul dan penerapan strategi yang berbasisbudaya dan sumber daya manusia akan sulit untuk diiru oleh para pesaingnya. Sedang asset atau sumber daya unik merupakan sumber daya nyata yang diperlukan perusahaan guna menjalankan strategi bersaingnya. Kedua sumber daya ini harus diarahkan guna mendukung penciptaan kinerja perusahaan yang berbiaya rendah dan memilki perbedaan dengan perusahaan lain.

Pendapat yang serupa juga dikemukakan oleh Porter ( 2006, ) yang menjelaskan bahwa keunggulan kompetitif adalah jantung kinerja pemasaran untuk menghadapi persaingan. Keunggulan adaptif diartikan sebagai strategi benefit dari perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan adaptif yang lebih efektif dalam pasarnya. Strategi ini harus didesain untuk mewujudkan keunggulan adaptif  yang terus menerus sehingga perusahaan dapat mendominasi baik dipasar maupun pasar baru. Keunggulan bersaing pada dasarnya tumbuh dari nilai – nilai atau manfaat yang diciptakan oleh perusahaan bagai para pembelinya.Pelanggan umumnya lebih memilih membeli produk yang memiliki nilai lebih dari yang diinginkan atau diharapkannya. Namun demikian nilai tersebut juga akan dibandingkan dengan harga yang ditawarkan. Pembelian produk akan terjadi jika pelanggan menganggap harga produk sesuai dengan nilaiyang ditawarkannya. Hal ini didukung oleh pendapat Styagraha ( 1994,) yang menyatakan bahwa keunggulan adaptif adalah kemampuan suatu perusahaan untuk menghasilkan produk yang sesuai dengan perubahan keinginan dan harapan konsumen dan  memberikan nilai lebih terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya dan nilai tersebut memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan.

Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur keunggulan kompetitifadalah keunikan, jarang dijumpai, tidak mudah ditiru, sesuai dengan perubhan prilaku konsumen, dan harga bersaing.Keunikan produk adalah keunikan produk perusahaan yang memadukan nilai estetika yang berasal dari budaya dan selera pelanggan.Harga bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga produknya dengan harga umum di pasaran. Tidak mudah dijumpai berarti keberadaannya langka karena bersumber dari diferensiasi budaya  yang saat ini dilakukan. Tidak mudah ditiru berarti dapat ditiru dengan tidak sempurna.Sesuai dengan perubahan lingkungan berarti produk yang dihasilkan perusahaan mampu memenuhi kebutuhan konsumen yang dinamis.

Keberhasilan sebuah perusahaan tidak hanya ditentukan oleh kualitas produknya saja, tetapi juga tergantung dari strategi yang diterapkan perusahaan.Perusahaan harus memiliki kemampuan soft skills dan hard skills (Arnett dan Badrinarayanan 2005). Penelitianmengenai keunggulan bersaing masihdidominasidenganpendekatan  resource-based theory of the firms atau teori perusahaan berbasis sumber daya, dimana salah satunya yang telah dikembangkan menjadi sebuah grand theory  oleh  Ferdinand (2003) dengan focus penelitian pada “ strategic pathway toward sustainable competitive advantage “ (Ferdinand, 2003). Konseptual dan model keunggulan bersaing yang menawarkan sebuah kombinasi sempurna atas konseptual dan permodelan tersebut adalah konseptual yang berorientasi pada pasar (aspek eksternal) dan perilaku serta aktivitas pemasaran perusahaan (aspek internal). Keunggulan bersaing terjadi karena  tingginya derajat responsip perusahaan pada apa yang menjadi keinginan dan kebutuhan pelanggannya (Vorties dan Morgan, 2005).  Bagi Vorhies dan Morgan (2005) “ An enterprise has a competitive advantage if it is  able to create more economic value than the marginal (breakeven) competitor in its produc maeket”

“ The economic value created by an enteprice in the course of providing a good or service is the difference between the perceived benefits gained by the purchasersof the good and the economic cost to the enterprise” Peteraf and Barney (2003.p.314) Keunggulan bersaing dapat dicapai seperti apa yang dinginkan oleh semua pihak, dengan tidak mengabaikan soft skills dan hard skills yang berkembang menjadi penopang dan sumber bagi keunggulan adaptif

Keunggulan komprtitif merupakan bentuk-bentuk strategi untuk membantu perusahaan dalam mempertahankan kelangsungan hidupnya. Keunggulan adaptif merupakan strategi perusahaan untuk mencapai tujuan akhirnya, yaitu kinerja yang menghasilkan keuntungan  tinggi. Artinya, keunggulan adaptif bukanlah tujuan akhir dari perusahaan, tetapi merupakan sarana untuk mencapai tujuan akhir peusahaan, yaitu kinerja tinggi.Lebih lanjut dikatakan bahwa perusahaan dikatakan memiliki keunggulan adaptif jika perusahaan tersebut mampu menciptakan nilai yang pada saat tersebut tidak sedang dilakukan baik oleh kompetitor maupun calon kompetitor dan perusahaan-perusahaan lain tidak mampu meniru kelebihan strategi ini.

Strategi yang dipilih  manajemen harus memungkinkan perusahaan memngunakan kompetensi intinya dalam merespon peluang lingkungan eksternal dan menetralisir ancamanya. Menurut Hill dan Jones (2009) Core competence atau distinctive competence merupakan kekuatan yang inik yang memungkinkan usahawan mencapai superior dalam aspek efficiency, innovation dan customers responsiveness, sehingga menciptakan super value dan keunggulan kompetitif. Kemampuan perusahaan dalam memahami dan mengembangkan secara terus menerus tentang aspek –aspek ini merupakan syarat untuk sustainablelitas perusahaan yang bersangkutan. Menurut Ireland et.al (2011) pencapaian kinerja perusahaan pada akhirnya ditentukan oleh kecerdikan manajemen dalam mensikapi situasi selama proses penyusunan dan pelaksanaan suatu strategi pemasaran.

Penelitian ini mengadopsidimensi variabel keunggulan kompetitif, yaitu: sumberdaya yang unik, harga bersaing dan tidak mudah ditiru seperti yang telah digunakan oleh para peneliti yaitu Majeed (2011), Agha,et.al (2012) serta pendapat Hill dan Jones (2007) Wheen dan Huger (2006).

 

Menurut Karolina (2015:19) penduduk adalah orang-orang yang berada di dalam suatu wilayah yang terikat oleh aturan-aturan yang berlaku dan saling berinteraksi satu sama lain secara terus menerus. Sedanngkan pertumbuhan penduduk adalah perubahan populasi sewaktu-waktu, dan dapat dihitung sebagai perubahan dalam jumlah individu dalam sebuah populasi menggunakan “per waktu unit” untuk pengukuran. Menurut Tulenan (2013) berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan, jumlah penduduk terhadap luas lahan pertanian dapat disimpulkan bahwa jumlah penduduk berpengaruh negative terhadap variable luas lahan pertanian atau peningkatan jumlah penduduk akan berpengaruh terhadap penurunan luas lahan pertanian.

Dalam bukunya Deliarnov (2005), menurut Malthus dalam bukunya yang berjudul principles of population menyebutkan bahwa perkembangan manusia lebih cepat di bandingkan dengan produksi hasil-hasil pertanian untuk memenuhi kebutuhan manusia. Malthus salah satu orang yang pesimis terhadap masa depan manusia. Hal itu didasari dari kenyataan bahwa lahan pertanian sebagai salah satu faktor produksi utama jumlahnya tetap. Kendati pemakaiannya untuk produksi pertanian bisa ditingkatkan, peningkatannya tidak akan seberapa. di lain pihak justru lahan pertanian akan semakin berkurang keberadaanya karena digunakan untuk membangun perumahan, pabrik-pabrik serta infrastruktur yang lainnya.

Salah satu saran Malthus agar manusia terhindar dari malapetaka karena adanya kekurangan bahan makanan adalah dengan kontrol atau pengawasan atas pertumbuhan penduduk. Pengawasan tersebut bisa dilakukan oleh pemerintah yang berwenang dengan berbagai kebijakan misalnya saja dengan program keluarga berencana. Dengan adanya pengawasan tersebut diharapkan dapat menekan laju pertumbuhan penduduk, sehingga bahaya kerawanan pangan dapat teratasi. Kebijakan lain yang dapat diterapkan adalah dengan menunda usia nikah sehingga dapat mengurangi jumlah anak.

Permintan pasar yang semakin luas,inovasi produk yang terus berlangsung serta adanya kejenuhan dan kedewasaan pasar, mengakibatkan  perusahaan harus lebih memerhatikan pelanggan dan mencari peluang pasar baru. Kotler (1972) menyatakan bahwa apa yang menjadi keinginan pelanggan lebih penting dibandingkan dengan produk yang saat ini dijual kepada pelanggan. Pemasaran harus memakai konsep bagaimana perusahaan mengetahui      apa yang diinginkan pelanggan/konsumen dan memenuhinya dengan meletakkan kepuasan serta nilai-nilai pelanggan sebagai hal yang utama dan transaksi sebagai dasar analisis (Kara, Spillan & DeShields, 2005). Konsep pemasaran sebagai falsafah memiliki nilai praktis terbatas. Agar dapat bermanfaat dalam praktik, maka konsep pemasaran perlu dijembatani oleh suatu pengertian operasional (Kohli & Jaworski,1990). Pengertian operasional yang merupakan implementasi dari falsafah pemasaran adalah pelaksanaan orientasi pasar oleh manajemen perusahaan.Oleh karena orientasi pasar merupakan implementasi dari konsep pemasaran, maka bisa disimpulkan bahwa perusahaan yang berorientasi pasar adalah perusahaan yang tindakan-tindakannya senantiasa konsisten dengan konsep pemasaran. Menurut Naver dan Slater (1990), orientasi pasar yang kuat di dalam perusahaan, akan bisa memberikan penawaran dan memberikan kepuasan yang lebih baik kepada pembeli serta perusahaan akan memeroleh hasil yang lebih besar atas penawaran yang diberikan.

Orientasi pasar muncul sebagai tema yang berbeda dalam disiplin pemasaran pada awal 1990-an dan ada literatur yang substansial di atasnya (Kohli & Jaworski 1990, Slater & Narver 1995; Renko 2006). Orientasi pasar memiliki akar di kedua ekonomi dan pandangan pertukaran sosial dari pasar.Asumsi yang mendasarinya adalah bahwa maksimalisasi laba dan keuntungan jangka panjang adalah tujuan akhir dari penjual. Pada saat yang sama, bagaimanapun, tujuan-tujuan ini hanya dapat dicapai dengan kebutuhan serta pesaing  pemahaman pelanggan strategi (Helfert & Ritter & Walter 2002; Lafferty & Hult (2001); Renko 2006; Schlosser & McNaughton 2007; Selnes & Jaworski & Kohli (1996).

Definisi klasik untuk orientasi pasar berkaitan dengan sejauh mana seorang aktor di pasar menggunakan pengetahuan tentang pasar, terutama tentang pelanggan, sebagai dasar untuk pengambilan keputusan tentang apa yang harus diproduksi, bagaimana memproduksi, dan bagaimana memasarkannya (Jaworski Kohli & 1993; 1996; Kohli & Jaworski 1990). Perusahaan yang berorientasi pasar berusaha untuk memahami kebutuhan diungkapkan dan laten pelanggan dan mengembangkan solusi unggul daripada kebutuhan (Slater & Narver 1999). Menurut Jaworski & Kohli (1993) orientasi pasar perusahaan dibangun berdasarkan tiga dimensi: akuisisi di seluruh organisasi, sosialisasi dan koordinasi intelijen pasar. Advokat dari pendekatan orientasi pasar percaya bahwa menganalisis lingkungan kompetitif perusahaan dapat menghasilkan keuntungan yang luar biasa yang mengarah pada kinerja bisnis yang baik (Beverland & Lindgren 2007).

Dua aliran utama pemikiran dalam orientasi pasar adalah orientasi pasar budaya dan perilaku (Renko 2006). Namun, ini bukan satu-satunya cara untuk mengkategorikan penelitian yang ada di lapangan. Menurut Hurley & Hult (1998), peneliti telah mendekati orientasi pasar dari perspektif strategi, perspektif desain organisasi, dan perspektif pemrosesan informasi pasar. Lafferty & Hult (2001) mengidentifikasi lima upaya berikut untuk membuat konsep konsep orientasi pasar: perspektif pengambilan keputusan, perspektif intelijen pasar, perspektif perilaku berbasis budaya, perspektif fokus strategis, dan perspektif pelanggan.

Ada dua pendekatan untuk menjadi berorientasi pasar: pendekatan pasar-driven dan pendekatan driving-pasar. Pasar-driven mengacu pada orientasi pasar yang didasarkan pada pemahaman dan bereaksi terhadap preferensi dan perilaku aktor dalam struktur pasar tertentu.Pasar mengemudi, di sisi lain, berarti mempengaruhi struktur pasar dan / atau perilaku aktor dalam arah yang meningkatkan posisi kompetitif perusahaan (Jaworski & Kohli & Sahay 2000).Akibatnya, berorientasi pasar yang menggabungkan perilaku baik reaktif dan proaktif (Sandberg 2005; Slater & Narver 1998).

Orientasi Pelangan

Oreintasi pasar digunakan sebagai arah dan strategi dalam merepon perubahan lingkungan oprasional (O’Regan dan Globadian,2005). Orientasi pasar mengambarkan proses,praktek, dan aktivitas pengambilan keputusan dalam mempertahankan pasar ataupun atau memasuki pasar baru,(Lumkid dan Dess,1996) jadi dimensi orientasi pasr terdiri dari Orirntasi pelangan(cutomers orientation), orientasi pesaing(competitor orientation), dan koordinasi antar fungsi (cross function coordination).

Fenomena yang yang terjadi dalam masyarakat tidak terlepas dari adanya interaksi social. Untuk melihat fenomena tersebut maka seorang peneliti harus mengetahui karakter social serta teori teori social yang ada di dalam masyarakat. hal tersebut sebanding dengan pernyataan Sugiyono (dalam Arifin, 2011: 49) bahwa setiap peneliti sosial, khususnya bidang kajian sosiologi apabila akan mengkaji tentang fenomena sosial seharusnya dia menggunakan suatu perspektif atau paradigma tertentu sebagai orientasi teoritis dalam penelitian. Sejalan dengan pendapat Beilharz (2002:28) mengatakan teori sosial sangat penting karena Ia mengangkat problem problem sosial, masalah kondisi manusia dalam modernitas.

Salah satu perspektif yang ada dalam paradigma Definisi Sosial adalah Perspektif Interaksionisme Simbolik yang bersumber dari Teori Interaksionisme Simbolik. Diantara pandangan para tokoh (Herbert Mead dan Herbert Blumer), dapat diambil kesimpulan, bahwa “perubahan sosial dalam perspektif interaksionisme simbolik, sangat ditentukan oleh kemampuan individu dalam menangkap, menafsirkan dan memodifikasi simbol-simbol dalam proses interaksi sepanjang aktivitas sosialnya di masyarakat” Ritzer dan Goodman, (dalam arifin, 2011:81).

Teori Blumer mengenai Interaksionisme Simbolik, Interaksionisme Simbolik menggambarkan masyarakat bukanlah dengan memaknai konsep konsep seperti sistem , struktur social, posisi status, peranan social, pelapisan social, struktur intitusional, pola budaya, norma norma, dan nilai nilai social melainkan dengan memaknai istilah “aksi”. Masyarakat, organisasi atau kelompok terdiri dari orang orang yang menghadapi keragaman situasi dan masalah yang berbeda beda. Situasi situasi itu minta ditangani! Masalahnya harus dipecahkan! Suatu siasat bersama harus disusun. Maka munculah suatu gambaran masyarakat yang dinamis. Bercorak serba berubah dan pluralistis. Orang saling berhubungan satu sama lain dan saling menyesuaikan kelakuan mereka secara timbal balik (Teori Blumer dalam Veeger, 1993:228).

Untuk memahami teori Interaksionisme simbolik maka dapat diringkas dengan prinsip dasar berikut :

1. Manusia tidak seperti binatang, manusia dibekali kemampuan untuk berpikir.
2. Kemampuan berpikir manusia itu dibentuk oleh proses interaksi sosial.
3. Dalam interaksi sosial, manusia mempelajari makna dan simbol yang memungkinkan mereka menggunakan berpikir mereka yang khusus itu.
4. Makna dan simbol memungkinkan manusia melakukan tindakan khusus dan berinteraksi.
5. Manusia mampu mengubah arti dan simbol yang mereka gunakan dalam tindakan dan interaksi berdasarkan penafsiran mereka atas situasi.
6. Manusia mampu modifikasi dan perubahan sebagian karena kemampuan mereka berinteraksi dengan dirinya sendiri, yang memungkinkan mereka menguji serangkain peluang tindakan, menilai keuntungan dan kerugian relatif dan kemudian memilih salah satu diantara serangkaian peluang tindakan itu.
7. Pola aksi dan interaksi yang saling berkesinambungan dan akan membentuk kelompok dan masyarakat (George Ritzer dan Douglas  Goodman, 2008 : 319).

 

 

Berdasarkan Kamus Besar Bahasa Indonesia, kepentingan (Interest) merupakan kebutuhan atau keperluan sedangkan pihak adalah orang atau golongan. Kepentingan secara umum dapat diartikan sebagai dasar dari timbulnya tingkah laku individu. Individu bertingkah laku karena adanya dorongan untuk memenuhi kepentingannya. Kepentingan ini sifatnya esensial bagi kelangsungan hidup individu itu sendiri, jika individu berhasil memenuhi kepentingannya, maka ia akan merasakan kepuasan dan sebaliknya kegagalan dalam memenuhi kepentingan akan menimbulkan masalah baik bagi dirinya maupun bagi lingkungannya.

Dengan berpegang prinsip bahwa tingkah laku individu merupakan cara atau alat dalam memenuhi kebutuhannya, maka kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh individu dalam masyarakat pada hakikatnya merupakan kepuasan pemenuhan dari kepentingan tersebut.

Oleh karena individu mengandung arti bahwa tidak ada dua orang yang sama persis dalam aspek-aspek pribadinya, baik jasmani maupun rohani, maka dengan sendirinya timbul perbedaan individu dalam hal kepentingannya. Perbedaan kepentingan itu antara lain berupa:

1. Kepentingan individu untuk memperoleh kasih sayang
2. Kepentingan individu untuk memperoleh harga diri
3. Kepentingan individu untuk memperoleh penghargaan yang sama
4. Kepentingan individu untuk memperoleh prestasi dan posisi
5. Kepentingan individu untuk dibutuhkan orang lain
6. Kepentingan individu untuk memperoleh kedudukan di dalam kelompoknya
7. Kepentingan individu untuk memperoleh rasa aman dan perlindungan diri
8. Kepentingan individu untuk memperoleh kemerdekaan diri

 

Kenyataan-kenyataan seperti itu menunjukkan ketidakmampuan suatu ideologi mewujudkan idealisme yang akhirnya akan melahirkan kondisi disintegrasi atau konflik. Permasalahan utama dalam tinjauan konflik ini adalah adanya jarak yang terlalu besar antara harapan dengan kenyataan pelaksanaan dan hasilnya kenyataan itu disebabkan oleh sudut pandang yang berbeda antara pemerintah atau penguasa sebagai pemegang kendali ideologi dengan berbagai kelompok kepentingan sebagai sub-sub ideologi.

Pernyataaan diatas menjelaskan bagaimana setiap individu tidak ada yang sama dan memiliki beraneka ragam kepentingan di dalam dirinya masing masing. Kepentingan yang timbul dalam diri masing-masing tersebut di sebabkan oleh tujuan dan keinginan yang akan dicapainya. Untuk menghindari konflik antar kepentingan individu yang berbeda maka perlu adanya pemahaman antar kepentingan dari para masing masing individu. Hal ini dapat dilakukan dengan melakukan interaksi antara individu tersebut. Pihak-pihak yang memiliki kepentingan harus menghargai dan mendukung kepentingan antara tiap individu. Sebagi contoh, yaitu kebijakan pemerintah yang berkaitan dengan kepentingan masyarakat, setiap kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah harus melihat kondisi dan kemampuan masyarakat sehingga pemerintah mampu memberikan kebijakan yang sesuai keinginan masyarakat dan masyarakat mampu melaksanakan kebijakan tersebut dengan baik.

Sebagaimana pendapat Walter dalam Nugroho dkk (2004:5) dijelaskan bahwa kepentingan (interest) merupakan keinginan untuk memberikan perhatian komitmen dan perlakuan atau tindakan yang kuat dalam mengatasi sesuatu, karena sesuatu itu telah menjadi bagian dan keberhasilan seseorang atau institusi. Kepentingan para pihak adalah keinginan dari para pihak untuk memberikan sesuatu. Kepentingan para pihak ini tindakan masing masing pihak yang memiliki keinginan yang saling berhubungan dengan memberi seusuatu dan menerima  seuatu untuk mengatasi hambatan kepentingan dari para pihak.

Kepentingan para pihak yang dimaksud dalam penelitian ini adalah kepentingan kantor pertanahan, pemerintah desa dan masyarakat. Perbedaan kepentingan tersebut terjadi saat melakukan interaksi. Dengan interaksi tersebut maka para pihak akan mengetahui apa saja yang menjadi kepentingan dari para pihak. Dengan mengetahui kepentingan dari masing masing pihak maka pemerintah selaku pembentuk kebijakan dapat membuat suatu instrument yang nantinya dapat dijadikan wadah penyelaras kepentingan para pihak. Dengan adanya instrument tersebut maka dapat mendukung keinginan para pihak. Sehingga tujuan dari kepentingan para pihak dapat tercapai secara baik. Adapun kepentingan-kepentingan para pihak tersebut adalah

1. dKepentingan Pemerintah Desa

Pemerintah desa selaku pemangku kepentingan desa memiliki kewajiban untuk mensejahterakan masyarakatnya, ini dapat dilihat dalam upaya pemerintah tersebut dalam mendukung segala kebijakan pemerintah yang bertujuan untuk mensejahterakan masyarakatnya. Pemerintah desa memiliki kedudukan tertinggi di masyarakat desa, dimana segala kebijakan dan tindakan pemerintah desa yang memperlihatkan posisi pemerintah desa dalam mensejahterakan masyarakatnya. Terkait di bidang pertanahan, pemerintah desa berperan penting dalam mendorong dan membantu segala kegiatan di bidang pertanahan. Tanpa pemerintah desa, segala kegiatan pertanahan yang dilakukan kantor pertanahan tidak dapat dilakukan. Hal ini berguna untuk mencapai masyarakat yang sejahtera. Pada kepentingan itu, pemerintah desa dianggap sebagai pendukung seluruh kebijakan-kebijakan yang dikeluarkan oleh pemerintah.

2. Kepentingan Kantor Pertanahan

Kepentingan kantor pertanahan dalam melaksanakan segala kebijakan pemerintahan di bidang pertanahan adalah dengan melakukan pendaftaran tanah di seluruh wilayah Indonesia. Dimana tugas dan fungsinya yaitu memberi jaminan kepastian hukum kepada pemilik tanah.

3. Kepentingan Masyarakat Desa

Kepentingan masyarakat desa adalah keinginan mereka dalam mensejahterakan diri dan keluarganya. Untuk mencapai keinginan tersebut, maka setiap anggota masyarakat harus saling berhubungan. Perlu kiranya dilakukan interaksi timbal balik antar anggota masyarakat. Disamping itu, perlu juga dilakukan interaksi dengan pemerintah desa maupun kantor pertanahan agar dapat saling memahami dan mampu menghasilkan kebijakan yang saling menguntungkan guna meningkatkan kesejahteraan masyarakat.

 

2. Pelaksanaan Gampong

Langkah awal dalam pembentukan Layanan Gampong Agraria/ Pertanahan Mandiri bebasis Gampong/Desa (Desa OnLine), Kantor Pertanahan Kota Langsa dengan melakukan:

1. Penyuluhan Layanan Pertanahan berbasis Gampong (desa);
2. Pembentukan Kelompok Masyarakat Sadar Tertib Pertanahan (Pokmasdartibnah);
3. Mewujudkan Peta Desa Lengkap melalui Layanan Cek Plot GRATIS dan melibatkan peran aktif Pokmasdartibnah dan masyarakat.
4. Pelaksanaan Layanan Gampong Agraria/ Pertanahan Mandiri bebasis Gampong/Desa (Desa OnLine)
5. Pembentukan Loket Layanan Gampong Agraria.

 

1. Hasil Pelaksanaan (Output)

Output utama pelaksanaan Layanan Gampong Agraria/ Pertanahan Mandiri bebasis Gampong/Desa (Desa OnLine)  adalah :

1. Masyarakat memahami nilai manfaat layanan,
2. Masyarakat mudah menerima akses informasi langsung layanan melalui pesan singkat secara automatis;
3. Masyarakat mendapat kemudahan akses interaksi langsung dengan admin pada Kantor Pertanahan Kota Langsa;
4. Kantor pertanahan bertindak nyata dalam membangkitkan kembali budaya adat dalam penyelesaian sengketa pertanahan secara mediasi sebagaimana Qanun Aceh Nomor 9 Tahun 2008 Tentang Pembinaan Kehidupan Adat dan Adat Istiadat;
5. Masyarakat dapat mengakses langsung layanan pertanahan mandiri dalam wujud desa online dengan pendampingan Kepala Gampong Agraria dan Juru Ukur Agraria sebagaimana wilayah kerjanya yaitu kecamatan yang mengacu pada pelayanan publik pertanahan yang akuntabilitas, transparan, dan independent;
6. Meningkatkan responsivitas aparatur pertanahan dalam pengelolaan pengaduan masyarakat secara cepat dan tepat sasaran.

 

1. Sistem Pengawasan

Sistem pengawasan dan evaluasi pelaksanaan Layanan  Gampong Agraria/Pertanahan Mandiri bebasis Gampong/Desa (Desa  OnLine)  berjalan dengan pengawasan dan kontrol yang baik, dari internal maupun eksternal sebagai berikut:

1. Sistem keluhan/saran/aspirasi masyarakat. Pada loket layanan Gampong Agraria disediakan kotak saran dan  QRCode  Layanan Pengaduan Masyarakat;
2. Sistem evaluasi kepuasan masyarakat penerima layanan. Masyarakat diminta untuk memberikan penilaian atas tingkat kepuasan layanan dalam bentuk kuisioner berdasarkan Keputusan Kementerian PAN/RB Nomor KEP/25/M.PAN/2/2004 dan QRCode  Indeks Kepuasan Masyarakat (IKM) sebagaimana tersedia pada loket layanan Gampong Agraria. Hasil penilaian tersebut dijadikan dasar  peningkatan kinerja Kantor Pertanahan Kota Langsa dan Kepala Gampong Agraria serta Juru Ukur Gampong Agraria serta Pokmasdartibnah serta dipublikasikan secara khalayak umum;
3. Sistem penilaian, penilaian Layanan Gampong Agraria dilakukan oleh Kepala Kantor Pertanahan Kota Langsa dan Pemerintah Kota Langsa, yaitu sejauh mana Layanan ini memberi manfaat kepada masyarakat;
4. Evaluasi Layanan Gampong Agraria. Evaluasi tersebut dilakukan oleh Kepala Kantor Pertanahan Kota Langsa dan Pemerintah Kota Langsa dengan melibatkan pihak akademis dalam bentuk pertemuan langsung dengan masyarakat dan aparat desa setempat untuk mencari masukan dalam rangka meningkatkan kualitas layanan. Disamping itu, jurnalis dan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM) diberikan kebebasan untuk meliput kegiatan serta membuat berita melalui media jurnalis baik media cetak maupun media-media online.
5. Kepala Kantor Wilayah BPN Provinsi Aceh memberikan evaluasi terhadap kinerja Kantor Pertanahan Kota Langsa sebagai pioneer dan lembaga inovator serta apresiasi positip dalam penilaian kinerja. Pimpinan dan staf yang berprestasi diberikan reward dalam jabatan setara dan akses untuk promosi jabatan. Disisi lain, Pemerintah Kota Langsa telah memberikan reward kepada salah satu Loket Layanan Gampong Agraria wilayah Langsa Baroe yaitu kepada Gampong Karang Anyar yang dijadikan model (prototype) Gampong Agraria sebagai Gampong Terbaik dalam Wilayah Kota Langsa. ( Laporan Pendahuluan Pelaksanaan Gampong Agraria)

 

Menurut (Rogers dalam Mayangsari dkk: 2012) inovasi adalah sebuah ide, praktek, atau objek yang dianggap baru oleh individu satu unit adopsi lainnya. Sedangkan menurut Taufik (2005), beberapa faktor yang dinilai sebagai faktor generik penyebab (sumber bagi) inovasi (dan saling terkait), antara lain adalah:

1. Perkembangan/kemajuan teknologi,
2. Perubahan kebutuhan/keinginan atau “selera” konsumen,
3. Perubahan dalam segmen pasar atau kemunculan segmen pasar baru,
4. Tekanan persaingan yang semakin ketat,
5. Perubahan atas faktor produksi (kelangkaan relatif) dan faktor ekonomi tertentu (misalnya nilai tukar mata uang),
6. Peraturan/kebijakan pemerintah.

 

Inovasi bukan hanya sekedar inti melainkan suatu instrument yang digunakan para pihak untuk memecahkan permasalahan yang dihadapi agar menjadi lebih efektif dan efisien. Keberhasilan dari pemanfaatan inovasi harus melibatkan beberapa unsur yang saling mendukung. Keberhasilan tersebut menurut (Suherli dalam mayangsari; 2012) Keberhasilan dari inovasi dapat ditinjau dari:

1. Sejauh mana program itu menguntungkan atau unggul; efektifitas, efisien, dampak.
2. Kesesuaian; kesesuaian dengan program, penerima atau pengguna program.
3. Kemudahan; kesiapan untuk diujicobakan, mudah diujikan pada lembaga yang sama, pemilihan alternatif program.
4. Pengamatan; dapat diamati secara langsung, dapat disimpan/direkam, keanekaragaman program.
5. Kerumitan; memerlukan keahlian khusus, menambah pekerjaan.

 

Inovasi pelayanan merupakan suatu cara atau ide untuk meningkatkan kualitas pelayanan agar lebih mudah, cepat, cermat, dan dapat mencapai tujuan yang ingin dicapai. Inovasi pelayanan pertanahan bertujuan untuk memberikan pelayanan yang lebih baik (pelayanan prima) kepada masyarakat/ badan hukum serta  stake holder, baik mengenai persyaratan,  prosedur, waktu,  biaya,  serta terwujudnya  transparansi dan akuntabiltas pelayanan pertanahan.

Jenis inovasi pelayanan pertanahan yang telah dilaksanakan oleh BPN RI yaitu:

1. Komputerisasi Pelayanan Pertanahan (KKP),
2. Pelayanan Jemput Bola “LARASITA”,
3. Pelayanan 1 (satu) Hari Selesai (One Day Service),
4. Pelayanan Cepat (Quick Service),
5. Pelayanan Hari Sabtu (Weekend Service),
6. Pelayanan Tujuh Menit (LANTUM),
7. Pelayanan Informasi Online,
8. Pelayanan Anggota Masyarakat (LAYANG MAS),
9. Pelayanan Non Tunai,
10. Pelayanan Pengukuran Menggunakan “CORS”,
11. Pelayanan Monitoring Online, dan
12. Pelayanan Geoservice Peta Tematik Pertanahan.

 

Inovasi pelayanan pertanahan dilaksanakan oleh kantor pertanahan kabupaten/kota berdasarkan Peraturan Kepala BPN RI No. 6 Tahun 2008 tentang Penyederhanaan dan  Percepatan Standar Prosedur Operasi Pengaturan dan Pelayanan Pertanahan untuk Jenis Pelayanan Pertanahan Tertentu dan Peraturan Kepala BPN RI  No. 1 Tahun 2010 tentang Standar Pelayanan dan Pengaturan Pertanahan.

Sumber daya manusia sebagai pelaksana inovasi layanan pertanahan adalah staf/karyawan dan pejabat yang ditunjuk oleh kepala kantor dari masing-masing seksi yang terkait dengan surat perintah tugas. Sumber dana kegiatan ini berasal dari Anggaran Pendapatan dan Belanja Negara (APBN) dituangkan dalam Daftar Isian Pelaksanaan Anggaran (DIPA), pengaturan jenis dan biaya terdapat dalam Peraturan pemerintah republik indonesia nomor 128 tahun 2015 tentang Jenis dan Tarif atas Jenis Penerimaan Negara Bukan Pajak yang Berlaku Pada Kementerian Agraria dan Tata Ruang/Badan Pertanahan Nasional.

 

 

Kapabilita Kewirausahaan Fista merupakan kemempuan berwirausaha yang mengedepankan nilai-nilai spitual dalam menjalankan bisnisnya, nilai nilai sepiritual ini meliputi:

1. Fathonah/cerdas yaitu kemampuan berfikir jernih dan rasional serta mengambil keputusan dengan cepat dan tepat. Sifat fathonah adalah memahami tentang produk yang dijual dengan baik,memahami karakteristik produk pesaing,dan memahami kondisi pasar dengan baik. Selalu berupaya menciptakan inovasi dan meningkatkan pelayanan yang lebih baik kepada konsuman. Dengan sifat fathonah ini digunakan untuk mengidentifikasi dan menerapkan hal-hal yang halal atau kegiatan yang halal dan baik(halalan) ikhsan methoyibahlakukan atau memberikan yang terbaik dan menghindari perbuatan yang merusak,dan tawazun yaitu memiliki prinsip keseimbangan antara spiritual dan material (QS. 55; 5-6).
2. Istiqomah/konsisten

Istiqomah dalam dalam kebaikan dicerminkan oleh prilaku yang santun, sopan, menghargai pendapat orang lain, sabar dan pantang menyerah. Orang yang istiqomqh akan selau mendapat perlindungan, ketenangan, dan dan segala urusan dunia dan segala permasalahan yang dihadapi.(QS.41;30-31) seorang wirausaha harus konsisten terhadap bidang usahanya tidak pantang menyerah terhadap kegagalan yang pernah terjadi, demikian pula dengan konsumenya harus konsisten memberikan pelayanan terbaik.

3. Sidik Artinya benaratau jujur yaitu senantiasa menyatakan dan melakukan kebenaran dan kejujuran di dimanapun dan kepda siapapun,pengusaha yang memiliki sifat sidik akan selalu jujur dalam mengiformasikan produknya.Dalam bisnis seorang entrepreneur harus menegakkan kejujuran dan menghindari segala bentuk penipuan (HR bukhori) dan jauhilah oleh kamu sekalian dusta karena dusta akan menghantarkanpada kejahatan. Dan kejahatan akan mengantarkan kehal yang benar dalam neraka orang yang selalu berdusta akan dicatat oleh Allah sebagai pendusta.
4. Tabligh/Komunikatif

Entrepreneur harus mampu berkomunikasi dengan baik kepada steak holdersdengan memberikan solusi praktek-praktek bisnis yang baik dan bersih. Dalam melakukan komunikasi harus memperhatikan etika komunikasi “katakana yang benar walaupun pait” (HR Bukhri)

Jiwa entrepreneurship  atau pengusaha, dikembangkan melalui  4 tahap karakter, yaitu  integrity, loyality, professionality, dan spirituality. Integrity atau integritas adalah pondasi utama karakter seorang pengusaha yaitu kejujuran yang mengikat utuh karakter-karakter positif lainnya.wirausaha harus menjaga perilaku, tutur kata, dan komitmen atas dasar kejujuran sehingga sehingga terpancar  padanya kewibawaan dan kekuatan entrepreneur harus elalu loyal kepada para pelanggannya dengan memberikan layanan terbaik sehingga mereka pun setia kepadanya.

Professionality atau professional merupakan kapasitas untuk menjalankan suatu profesi dengan kualitas terbaik.professional sebagai pebisnis harus dijalankan sehingga pihak-pihak yang menjalin kerjasama dengannya merasa puas. Spirituality atau spiritualitas berkaitan dengan kualitas ruhiyah seorang entrepreneur.Kualitas ruhiyah berkaitan pula dengan kematangan jiwanya.   Dalam bisnis, kredibilitas (attitude) dan kapabilitas (skill dan knowledge) sangatlah penting untuk memunculkan hasil yang positif bagi perkembangan bisnis, baik untuk jangka pendek dan jangka panjang.

Kompetisi bisnis ataupun usaha dalam konteks entrepreneur bukanlah memenangkan persaingan, melainkan memberdayakan persaingan sehingga menjadi kemitraan (networking) yang kuat dan saling membutuhkan. Tidak tampak, praktik bisnis yang sifatnya merugikan orang lain, mengabaikan perasaan, ataupun menyepelekan orang lain. Karena itu, visi bisnis Muhammad saw bukanlah menjadi nomor satu dalam segala hal, melainkan menjadi sebaik-baik manusia, yaitu yang paling bermanfaat buat yang lainnya.

Kewirausahaan adalah kemapuan kreatif dan inovatif yang dijadikan dasar, dan sumber daya untuk mencari peluang menuju kesuksesan. Beberapa literatur manajemen memberikan tiga landasan dimensi – dimensi dari kecenderungan organisasional untuk proses manajemen kewirausahaan, yakni kemampuan inovasi, kemampuan mengambil risiko, dan sifat proaktif ( Weerawerdeena,2003; Ma’atoofi dan Tajudin.2010,Hafeezl et.al;2011)

Menurut Sigauw,Simpson, dan Baker ( 1998 ), kompetensi kewirausahaan dibutuhakan didalam implementasi strategi pemasaran agar diperoleh keunggulan bersaing yang mantap melalui nilai responsifitas atas kebutuhan pelanggan. Sedangkan jiwa kewirausahaan sendiri meliputi 5 hal, yakni: otonomi, keinovatifan, pengambilan risiko, proaktivitas, dan agresifitas kompetitif

Menurut Kottler ( 2001 ), pemasaran entrepreneurial merupakan sebuah konsep yang terpadu diera penuh perubahan seperti sekarang ini. Pemasaran entrepreneurial sendiri didefinisikan oleh Morris dan Lewis,( 2002 ) sebagai sebuah aktifitas mengidentifikasi secara proaktif upaya mencapai dan mempertahankan pelanggan yang memberikan keuntungan melalui pendekatan yang inovatif terhadap manajemen risiko, efektifitas sumber daya, dan pengembangan nilai.

Kewirausahaan dikenal sebagai pendekatan baru dalam pembaruan kinerja perusahaan. Hal ini, tentu harus direspon secara positif oleh perusahaan yang mulai mencoba bangkit dari keterpurukan ekonomi akibat krisis yang berkepanjangan. Kewirausahaan disebut sebagai  sprearhead ( pelopor ) untuk mewujudkan pertumbuhan ekonomi perusahaan berkelanjutan dan berdaya saing tinggi. Membangun kewirausahaan dinyatakan sebagai satu dari empat pilar dalam memperkuat lapangan pekerjaan.  Sedangkan wirausaha sendiri berarti suatu kegiatan manusia dengan mengerahkan tenaga pikiran atau badan untuk menciptakan atau mencapai suatu pekerjaan yang dapat mewujudkan insan mulia.Dengankata lain, wirausaha berartimanusiautama ( unggul )dalam menghasilkan suatu pekerjaan bagi dirinya sendiri atau orang lain. rang yang melakukan wirausaha dinamakan wirausahawan. Bentuk dari aplikasi atas sikap–sikap kewirausahaan dapat diindikasikan dengan orientasi  kewirausahaan dengan indikasi kemampuan inovasi, proaktif, dan kemampuan mengambil risiko.

Kemampuan inovasi berhubungan dengan persepsi dan akitvitas terhadap aktivitas – aktivitas bisnis yang baru dan unik. Kemampuan berinovasi adalah titik penting kewirausahaan dan esensi dari karakteristik kewirausahaan. Beberapa hasil penelitian dan literatur kewirausahaan menunjukan bahwa orientasi kewirausahaan menunjukkan bahwa orientasi kewirausahaan lebih signifikan mempunyai kemampuan inovasi daripada yang tidak memiliki kemampuan dalam kewirausahaan.

Proaktifitas seseorang untuk berusaha  berprestasi merupakan petunjuk lain dari aplikasi atas orientasi kewirausahaan secara pribadi. Demikian pula bila suatu perusahaan menekankan proaktifitas dalam kegiatan bisnisnya, maka perusahaan tersebut telah melakukan aktivitas kewirausahaan yang akan secara otomatis mendorong tingginya kinerja (Weerawardena,2003). Perusahaan dengan aktivitas kewirausahaan yang tinggi berarti tampak dari tingginya semangat yang tidak pernah padam karena hambatan, rintangan, dan tantangan. Sikap aktif dan dinamis adalah kata kuncinya.

Sesorang berani mengambil risiko dapat didefinisikan sebagai seseorang yang berorientasi pada peluang dalam ketidakpastian konteks pengambilan keputusan. Hambatan risiko merupakan faktor kunci yang membedakan perusahaan dengan jiwa wirausaha dan tidak. Fungsi utama dari tinggiya orientasi kewirausahaan adalah bagaimana melibatkan pengukuran risiko dan pengambilan risiko secara optimal.

Peranan berusaha juga sangat memegang peranan penting dalam kemampuan pimpinan, selain tingkat pendidikan dan kemampuan pengambilan risiko, karena dengan pengalaman berusaha yang tinggi maka kemampuan pimpinan untuk melihat keinginan konsumen pada suatu produk juga sangant tinggi ( Hadjimanolis,2000 ).Sikap berwirausaha dan konsekuensi dari perilaku kepada inovasi sangat dipengaruhi oleh latar belakang pimpinannya yang menyangkut pengalaman berusaha pimpinannya.

Kemampuan pimpinan akan sangat mempengaruhi sikap perusahaan dalam mempengaruhi sikap perusahaan dalam memperhatikan perusahaan pasar, menjadi responsif terhadap perusahaan, kebutuhan pasar, seringkali memerlukan dirancangnya produk baru untuk menyesuaikan dengan perubahan dan eksploitasi konsumen, sehingga tercipta keunggulan bersaing perusahaan.

Pengertian kewirausaahaan berbeda dengan pengertian orientasi kewirausahaan secara umum.Lumkin dan Dess (1996) dalam usahanya untuk mengklasifikasi kebingungan dalam istilah, memberikan perbedaan yang jelas antara orientasi kewirausahaan (entrepreneurial orientation) dengan kewirausahaan (entrepreneurship).Kewirausahaan didefinisikan sebagai new entry yang dapat dilakukan dengan memasuki pasar yang tetap atau pasar yang baru dengan produk atau jasa yang telah ada ataupun produk yang baru atau dengan meluncurkan perusahaan yang baru. Sedangkan orientasi kewirausahaan didefinisikan sebagai pengambaran bagai mana new entry dilaksanakan oleh perusahaan Feeriera dan Azevando,2008 Mahmud dan Hanafi,2013)

Dengan demikian esinsi kewirausahaan adalah terobosan baru(new entry). Terobosan kepasar baru atau yang sudah ada dengan produk /jasa baru atau yang sudah ada, peluncuran usaha baru baik dengan memulai atau sebagai usaha korporat adalah bentuk –bentuk new entry, Suatu gambaran tetang bagaimana suatu trobosan baru new entry  dibuat disebut orientasi kewirausahaan (entrepreneur Orientation) dengan demikian entrepreneur Orientation ditunjukkan oleh suatu proses praktek dan aktifitas pengembalian keputusan yang menghasilkan suatu terobosan baru ( Li et.al;2008; Bator et.al; 2010). Secara konseptual, kewirausahaan dapat dikatakan sebagai produk entrepreneur Orientation.

 

Perilaku berwirausaha dapat didefinisikan sebagai sekumpulan aktivitas perusahaan dalam hal inovasi, pencarian usaha baru {venturing), dan pembaharuan strategik {strategic renewal) (Guth & Ginsberg, 1990; Zahra,  1996). Sedangkan menurut Montanye (200) Pengaruh Orientasi Pasar dan Perilaku Kewirausahaan.Merupakan aktivitas dengan menggunakan imajinasi, keberanian, kecerdasan,kepemimpinan,ketekunan, dan kebulatan tekad untuk mengejar kekayaan, kekuasaan dan posisi. Oleh karena itu, konsep kewirausahaan yang dilihat sebagai fenomena pada level perusahaan mengarah/mengacu kepada perilaku perusahaan, pengambilan risiko, upaya yang inovatif, dan penetapan strategi yang proaktif. Hal ini sangat berbeda dengan karakter perusahan yang konservatif yang cenderung menghindari risiko, kurang inovatif dan senantiasa mengambil sikap ”lihat dan tunggu” (Barringer & Bluedorn, 1999).

Menurut Montanye (2006) pengertian kewirausahaan adalah merupakan proses individu untuk memeroleh hak kepemilikan {property right) atas rental ekonomi dari kreasi mereka, dan ruang lingkup kewirausahaan terdiri dari : Pertama, kewirausahaan sebagai fenomena bisnis perusahaan, Kedua, rental ekonomi adalah sebagai sumber daya kewirausahaan, dan Ketiga, ketidak pastian sebagai sumber rental ekonomi.

Kewirausahaan atas korporasi haruslah dipandang sebagai proses untuk memperbarui/ meremajakan {rejuvenating) dan merevitalisasi potensi sumber daya yang dimiliki suatu entitas/ perusahaan (Maes, 2003). Hal ini berkaitan dengan isu utama dalam kajian manajemen strategik tentang upaya untuk memeroleh sumber-sumber pembaharuan organisasi {organizational renewal), pertumbuhan perusahaan, dan keunggulan berkompetisi setiap perusahaan.Salah satu sumber penting dalam hal tersebut adalah inovasi. Pendorong dari proses inovasi adalah spirit kewirausahaan. perusahaan perlu menetapkan visi dan strategi yang berbasis pada kewirausahaan sebagai hal yang penting untuk diperhatikan, sebagai mekanisme dan dinamika pembaharuan serta pertumbuhan dalam menghadapi pelanggan dan persaingan.

Menurut Vesper (1983:14) Birch, et.Al, 1990:19; Stewart (1992: 52); Fenn (1994:66); Acs (1992:39), dalam Stoner, et.Al, (2004:162), kewirausahaan mempunyai paling sedikit empat manfaat sosial, yaitu: (1) Memperkuat pertumbuhan ekonomi; (2) Meningkatkan produktifitas; (3) Menciptakan teknologi, produk, dan jasa baru; (4) Perubahan pasar atau meremajakan persaingan pasar.

Berbagai definisi dikemukakan oleh para peneliti dalam bidang kewirausahaan, beberapa definisi kewirausahaan (Maes,2003; Puspo, 2006) dan (dari berbagai sumber) adalah sebagai berikut:

1. Menurut (Miller, 1983) adalah suatu tindakan yang dilakukan oleh perusahaan yang berhubungan dengan produk, pemasaran dan inovasi teknologi.
2. Schuler, (1986), menyatakan bahwa kewirausahaan adalah penciptaan atau melakukan inovasi utuk menghasilkan produk atau usaha/jasa baru dalam organisasi perdagangan atau dalam organisasi yang baru.
3. Stevenson & Jarillo, (1990), adalah proses yang dilakukan oleh individu-individu dalam organisasi untuk kepentingan sendiri maupun untuk kepentingan organisasi dengan mempertimbangan sumber yang dimiliki.
4. Jones & butler, (1992), adalah Proses yang dijalankan oleh perusahaan dengan memperhatikan peluang yang ada dan melakukan secara untuk melakukan transaksi yang berkaitan dengan faktor produksi untuk mengasilkan nilai tambah.
5. Krueger & Brazeal, (1994), adalah melakukan upaya terhadap peluang tanpa bergantung pada sumber yang tersedia.
6. Robbins & Coulter (1999); Wiratmo (1996); Stoner (1999), adalah Proses mengerjakan sesuatu yang baru (kreatif) dan sesuatu yang berbeda (inovatif) dan berani mengambil resiko dengan maksud menciptakan kekayaan bagi individu ataupun organisasi dan meningkatkan nilai tambah bagi masyarakat.
7. Shane & Venkataraman, (2000), adalah penemuan, penciptaan, dan sebab dan akibat yang ditimbulkan peluang untuk mewujudkan produk dan jasa yang digunakan pada masa yang akan datang.
8. Low, (2001), adalah pertumbuhan usaha baru.

Dari definisi-definisi di atas dapat disimpulkan bahwa kewirausahaan dikatakan sebagai suatu proses mengerjakan sesuatu (kreatif), sesuatu yang berbeda (inovatif), dan berani mengambil resiko (risk-taking). Seorang wirausahawan (entrerpreneurship) yang kreatif berhubungan dengan kemampuan dan keuletan untuk mengembangkan ide-ide baru dengan menggabungkan sumber-sumber daya yang dimiliki, dimana mereka selalu mengobservasi situasi dan problem-problem sebelumnya yang tidak atau kurang diperhatikan. Selain itu mereka cenderung memiliki banyak alternatif terhadap situasi tertentu dan mendayagunakan kekuatan-kekuatan omosional mental di awah sadar yang dimiliki untuk menciptakan sesuatu atau produk yang baru atau cara baru dan sebagainya. Inovatif merupakan aplikasi dari ide-ide kreatif tadi dengan harus berani menanggung resiko dari apa yang dilakukan untuk mendapatkan kesempatan dalam meningkatkan usaha dan keuntungan denganmemanfaatkan peluang/potensi sumber daya yang ada. Biasanya kewirausahaan adalah sebagai suatu proses dari pengembangan perusahaan yang tidak berkaitan dengan usaha yang sudah ada dan biasanya dilakukan secara individu atau bersama tetapi bukan sebagai penemu dari hasil suatu produk

Kemampuan inovasi berhubungan dengan persepsi dan aktivitas terhadap aktivitas-aktivitas bisnis yang baru dan unik (Schumpeter dan Milton, 1989).Kemampuan berinovasi adalah titik penting dari kewirausahaan dan esensi dari karakteristik kewirausahaan. Beberapa hasil penelitian dan literatur kewirausahaan menunjukkan bahwa orientasi kewirausahaan lebih signifikan mempunyai kemampuan inovasi daripada yang tidak memiliki kemampuan dalam kewirausahaan(Koh, 1997).

Proaktifitas seseorang untuk berusaha berprestasi merupakan petunjuk lain dari aplikasi atas orientasi kewirausahaan secara pribadi. Demikian pula bila suatu perusahaan menekankan proaktifitas dalam kegiatan bisnisnya, maka perusahaan tersebut telah melakukan aktifitas kewirausahaan yang akan secara otomatis mendorong tinginya kinerja (Weerawardena, 2003,424). Perusahaan dengan aktifitas kewirausahaan yang tinggi berarti tampak dari tingginya semangat yang tidak pernah padam karena hambatan, rintangan, dan tantangan.Sikap aktif dan dinamis adalah kata kuncinya.(Doukakis, 2002).

Seseorang yang berani mengambil risiko dapat didefinisikan sebagai seseorang yang berorientasi pada peluang dalam ketidakpastian konteks pengambilan keputusan.Hambatan risiko merupakan faktor kunci yang membedakan perusahaan dengan jiwa wirausaha dan tidak. Fungsi utama dari tingginya orientasi kewirausahaan adalah bagaimana melibatkan pengukuran risiko dan pengambilan risiko secara optimal (Looy et al. 2003).

Menurut Colvin & Slevin (1989); Thomas & Norman (1998:12); Wratmo (1996:8) menyatakan bahwa organisasi yang bersifat kewirausahaan atau kewirausahaan korporasi mempunyai tiga ciri utama yaitu inovasi (innovation), proaktif (proactiveness), dan berani menanggung risiko (risk-taking)

Sehubungan dengan kewirausahaan korporasi, konsep kewirausahaan korporasi, menurut (Lumpkin & Dess,2001; Miller & Friesen,1983:225) terdiri dari tiga dimensi yang merupakan dimensi yang sudah diakui, yaitu Inovasi (Innovativeness), Proaktif (proactiveness), dan Pengambilan risiko (Risk-taking).

 

Perkembangan teori keunggulan kompetitif telah menghasilkan dua pandangan(dua mazab) besar yaitu Market besed view (MBV) dan Resources Based View(RBV) kedua aliran ini mengarah pada tercapainya keunggulan kompetitif  agar perusahaan sukse menjadi value cratoin dan superior. Dalam perspektif MBV yang didukung oleh Porter(2006). Keunggulan kompetitif dibangun dari market atractivness, menurut pandangan ini kemempuan organisasi dalam mengantisispasi perkembangan pasar merupakan hal yang sangat penting/esensial. Porter (2006) telah mengembangkan five forces model yang dapat digunakan sebagai pijakan dalam mengevaluasi dan merancang strategi bersaing. Untuk itu “Think like your competitor’s decision makers” menjadi tugas intelijen agar tidak ketingalan informasi tentang apa uang dilakukan oleh pesaing dan apa yang diharapkan oleh konsumen. Keunggulan kompetitif yang di kembangkan Porter ini dapat dievaluasi melalui lima kekuatan bargaining antara lain potensi pendatang baru dan abrarng subtitusi,potensi pemasok dan pembeli serta kompetensi yang timbul dalam struktur industri.

Kompetensi bersaing dalam MBV dibangun melalui cara pandang outside-in perspective. Kondisi yang terjadi diluar organisasi dijadikan pijakan dalam mnysusn strategi bersaing yang kompetitif (Wheeler dan Hunger,(2006). Model Porter didasrkan padawawasan bahwa strategi perusahaan harus memenuhi peluang dan ancaman yang dating dari luar organisasi. Berdasrkan informasi yang diperoleh dari analisis kekuatan tersebut manajemen memutuskan bagaimana mepengarui atau mengekplorasi karakteristik tertentu dari industry mereka untuk dipertemukan dengan cedan Robinson,2005; David,(2008)peluang dan tantangan potensial. Oleh karena itu bargaining power yang bias dilakukan perusahaan akan sangat menentukan posisi keunggulan kompetitif perusahaan.Pearce dan Robinson,(2005); David,(2008)

Porter (2006) mengusulkan tiga pilihan strategenerik yaitu: low cost, differentiation and focus sebagai dasar pembuatan stragi keunggulan kompetitif . Porter memberikan argumentasi bahwa low cost adalah bahwa konsumen selalu mencari keuntungan yang lebih tinggi disbanding pengorbanan yang dikeluarkanya. Alas an strategi diferensiasi adalah konsumen suka terhadap produk yang unik dengan feature yang mampu memenuhi kebutuhanya. Sedangkan focus ditujukan agar perusahaan mampu membangu core product menyesuaikan dengan dua pilihan strategi sebelumnya(focus pada low cost atau focus pada diferensisasi).

Pemikiran Porter ini memang sangat powerfull digunakan sebagai dasar pembuatan kebijakan strategi kompetitif suatu perusahaan.Meskipun dalam teori ini masih sangat minim disinggung tentang pentingnya kapabilitas organisasi. Porter (2006) hanya focus pada analisis industry dan competitor serta teknik menyikapi tantangan yang ada pada masing –masing tingkatan life cycle perusahaan. Porter belum menyinggung kapabilitas resources yang saat uini banyak dipikirkan oleh organisasi untuk dikembangkan secara berkelanjutan sebagai keunggulan kompetitif.

Kompetisi khusus seperti apa yang  dimilki orgenisasi menjadi dasr utama dalam menciptakan keunggulan kompetitif . Cara pandang resoueces based view (RBV) seakan melengkapi cara pandang MBV yang menenkankan pentingnya kapabilitas internal dalam menciptakan distinctive competencies sebagai amunisi utama melakukan kompetisi di arena persaingan pasar yang sangat kompettitif.

Dalam perspektif RBV yang didukung oleh Barney dan Prahalad (2008). Keunggulan kompetitif dibangun melalui kompetensi khusus ( distinctive competencies)yang terbentuk melalui kapabilitas organisasi. Kapabilitas organisaasi terbentuk dari sumberdaya yang dimilki oleh organisasi baik yang bersifat tangible maupun intangible maupun sumberdaya  manusia(SDM). Dalam pandangan ini strategi ini perusahaan adalah pencetak pasar pioneer produk. Keunggulan perusahaan sebagai penopang utama keunggulan kompetitif melalui firm specific factor yang tidak bias dimilki oleh kompetitor. Inilah bentuk value creation yang pad akhirnya bias menjadi andalan perusahaan memenangkan persaingan.

Pertumbuhan perusahaan dibatasi oleh sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan (Penrose, 1995).Sumber daya tersebut meliputi aktiva, kemampuan, proses, atribut, pengetahuan dan keahlian yang dimiliki perusahaan, yang bisa digunakan untuk merumuskan dan menerapkan strategi bersaing. Menurut resource based theory terdapat dua hal fundamental terkait dengan sumber daya, yakni kapasitas sumber daya yang tidak seragam dan sumber daya yang tidak bisa berpindah – sumber daya yang dimiliki suatu perusahaan, tidak dapat dipindahkan ke perusahaan yang lain (Mata, Fuerst & Barney, 1995). Untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan, perusahaan tergantung pada sumber daya strategis {strategic resource/strategic assets) yang bercirikan : bernilai {valuable), langka {rareness), tidak dapat ditiru secara sempurna {imperfectly imitable), dan tidak tergantikan (non-substitutiable). Oleh karena itu, setiap manajer harus mengetahui secara tepat sumber daya perusahaan yang menjadi inti kekuatan dan apa yang merupakan kelemahan/ kekurangannya. (Barney, 1991).

Terdapat dua teori yang menjadi pembentuk keunggulan kompetiutif organisasi yaitu: Resouces Based Teorydan Market based Teory dan model Resouces Based Hitt et.al.(2011) Teori tersebut menjelaskan kondisi yang harus dipelajari setiap organisasi untuk memperoleh input yang digunakan dalam menciptakan keunggulan kompetitif. Teori berbasis sumberdaya (Resouces Based Teory) menyatakan bahwa lingkugan internal atau sumberdaya internal merupakan input utama dalam menciptakan keunggulan kompetitif untuk meningkatkan kinerja organisasi. Lingkungan internal organisasi  lebih penting  dalam menentukan strategi untuk meningkatkan kinerja yang lebih tinggi dari pada lingkungan eksternal. Sementara itu teori berbasis pemasaran (market based teory) menyatakan bahwa kondidsi dan karakteristik lingkungan eksternal merupakan input utama dalam membentuk keunggulan kompetitif untuk mencapai kinerja yang tinggi bagi perusahaan. Menurut teori ini, keunggulan kompetitif lebih ditentukan oleh karakteristik lingkungan eksternaldari pada lingkungan internal atau sumber daya internal perusahaan Hitt et.al.(2011)

Resouces Based Teory Dipelopori oleh penrose, yang dilanjutkan oleh Daft dan diverivikasi kembali oleh Lewis (2006) menyatakan bahwa sumberdaya perusahaan bersifat hiterogen.Sumberdaya perusahaan memberikan karakter inik bagi tiaptiap perusahaan. Sumberdaya yang dimilki perusahaan antara lain sumberdaya alam yang memadai, advertising yang menarik , serta karyawan yang dapat berkerja sama dan para manajer yang bekerja professional. Bila perusahaan dapat mengoptimalkan sumberdaya yang dimilki, maka perusahaan tersebut memilki keunggulan kompetitif dan mampu bersaing serta memenangkan persaingan.

Sumberdaya perusahaan meliputi semua asset yang dimilki perusahaan, kapabilitas, proses, organisasi, atribut perusahaan, informasi, pengetahuan, dan lain sebagainya yang diinginkan oleh perusahaan  untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi sehingga tercipta kepemimpinan harga Barney(2007) mengelompokan sumber daya organisasi  terdiri dari tiga(3) kelompok yaitu:

1. Sumberdaya Insani (human capitasl resources) meliputi pelatihan pengalaman, judgement, hubungan kerja, intelijen, pengetahuan manajer, dan pekerja dalam organisasi.
2. Sumber daya Fisik (physical capitas resources) melputi fisik yang digunakan organisasi, peralatan pabrik, lokasi usaha dan akses terhadap bahan baku.
3. Sumber daya organisasi(organizational resources) Meliputi struktur laporan formal organisasi, perencanaan formal dan informal, pengendalian dan kordinasi sistem,dan hubungan tidak formal baik dalam organisasi maupun diluar organisasi.

Lyles dan Roger (2008)mengelompokamn sumberdaya dalam beberapa klasifikasi yang berbeda yaitu: kelopok penelitian dan pengembangan (R dan D), Keunangan, keahlian, fungsional, fasilitas independen dan fasilitas fisik. Das dan Teng (2009) mengelompokan sumberdaya dalam kelompok keuangan, teknologi, fisik dan manajerial.Sedang Gulati dan Singh (2009) mengelompokan sumberdaya dalam kelompok; modal, teknologi dan asset khusus.

Dalam Resouces Based Teorydinyatakan  bahwa sumberdaya sumberdaya perusahaan bersifat heterogen dan jasa produktif yang berasal dari sumberdaya perusahaan memberikan karakteristik unik bagi tiap-tiap perusahaan David  (2008). Sumberdaya yang dimilki perusahaan baik yang bersifat  tangible assed maupun intangible assdeapabila dikelola secara professional akan menghasilkan keunggulan kompetitif  yang pada akhirnya akan menghasilkan kinerja tinggi.

 

Usaha keci dan menengah terus dihadapkan pada tekanan persingan untuk melakukan perubahan dan perbaikan kinerjanya agar tidak tertinggal oleh industry besar sebagaimana yang disampaikan Huber(1991) organisasi yang ingin tetap eksis harus melakukan perubahan dan penyesuaian denga perubahan yang terjadi pada lingkungan bisninya.

Di sini berarti bahwa manajemen perusahan yang memiliki tingkat aplikasi kegiatan yang berorientasi pada hasil-hasil yang inovatif, proses yang proaktif, dan kecenderungan keberanian mengambil resiko yang tinggi adalah manajemen yang berupaya meningkatkan kinerja bisnis atau perusahaanya. Penelitian terdahulu telah banyak membahas hubungan ini melalui orientasi pasar (Matsuno, Mentzer, & Ozsomer 2002; Puffer & McCarthy, 2001; Schindehutte et al., 2000) dan pembelajaran organisasional (Narver & Slater, 1995,p.65; Koh, 1997,p.4).

Di sisi lain, dunia bisnis kini mulai menganut paradigma baru, di mana pengetahuan dipandang sebagai bentuk yang dominan dari aspek modal. Sudut pandang berdasarkan pengetahuan memandang pengetahuan itu sendiri sebagai kunci bagi perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keuntungan

secara ekonomis bagi perusahaan, hal ini dapat diartikan bahwa kinerja bisnis perusahaan adalah hasil dari kepemilikan perusahaan terhadap pengetahuan dan kemampuan yang unik dalam mengelola aset perusahaan tersebut (Tsai & Shih, 2004,p.525).

Hubungan       antara  orientasi pembelajaran dan variabel  antesedennya. Dari berbagai penelitian yang telah dilakukan, terdapat kesimpulan yang menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan akan menghasilkan dampak positif pada orientasi pasar dan hal ini akan berakibat juga pada kinerja bisnis (Matsuno et al, 2002).

Temuan Prahalad & Hammel (1990) memperlihatkan bahwa manajemen pengetahuan dapat dianggap sebagai sumber utama dari kapabilitas dan keunggulan kompetitif.Hal ini juga menunjukkan bahwa pengetahuan adalah sumber keunggulan kompetitif. Meskipun banyak yang memperkuat ide bahwa pengetahuan menciptakan keunggulan kompetitif, tetapi riset dalam manajemen pengetahuan pemasaran sangat jarang, sangat kontras dengan riset pada manajemen pengetahuan yang terkait dengan bidang lain (khususnya manajemen operasi, manajemen informasi). Sebagai gantinya, akademisi di bidang pemasaran umum dan manajemen strategis memfokuskan diskusinya pada orientasi pasar dan pembelajaran organisasional.

Kompetensi pengetahuan pemasaran telah terbukti memberikan efek positif pada kapabilitas pemasaran (Tsai & Shih, 2004,p.527). Kapabilitas pemasaran dibangun melalui proses pembelajaran ketika pemasar menerapkan pengetahuan mereka secara berulang untuk memecahkan persoalan pemasaran. Pembangunan kapabilitas pemasaran dapat diartikan sebagai proses yang terintegrasi melalui penggabungan sumber daya berdasar pengetahuan dan aset guna menciptakan nilai yang unggul bagi pelanggan.

Perusahaan secara potensial memiliki akses pada kapabilitas pemasaran yang berbeda (Day,1994,p.38). Kapabilitas dengan visi membangun posisi pasar

sehingga dapat bertahan merupakan elemen kunci dalam kegiatan pemasaran perusahaan (Hooley & Saunders 1993,p.136; Porter 1996; Ries & Trout 1982). Perusahaan bisa saja terlihat mempertahankan beberapa posisi dalam sebuah pasar, tapi yang paling populer adalah terkait dengan kemampuan untuk menjadi berbeda berdasarkan kualitas atau harga dari sebuah produk ataupun pelayanan (Porter, 1980).Inilah bentuk integrasi kapabilitas pemasaran dan konsep keunggulan bersaing.

Yang menarik, meski kompetensi manajemen dalam pengetahuan pemasaran berpengaruh positif secara tidak langsung terhadap kinerja melalui kapabilitas pemasaran, namun ternyata efek langsungnya (terhadap kinerja) tidak signifikan (Tsai & Shih, 2004,p.528). Bila kompetensi manajemen dalam pengetahuan pemasaran adalah konten (apa yang ditawarkan) dan kapabilitas pemasaran adalah konteks (bagaimana menawarkannya), maka kondisi ini dapat disejajarkan dengan konsep baru Kartajaya (2002), di mana konten hanyalah sebuah bagian dari strategi dasar, dan konteks merupakan formula pemenangan pasar yang sesungguhnya. Jika demikian, dapat disimpulkan bahwa dalam upaya meningkatkan kinerja, konten yang bagus pun semakin tidak berarti apa-apa ketika tidak diikuti dengan konteks yang bagus pula.

Berbeda dengan temuan Menon, et al (1999,p.36), kapabilitas pemasaran yang merupakan bagian rangkaian variabel proses dalam marketing strategy making hanya memberikan efek positif pada kinerja pemasaran ketika tanpa melalui faktor kreatifitas strategi pemasaran. Padahal kreatifitas pemasaran sendiri merupakan faktor penting kinerja pemasaran dalam beberapa penelitian terdahulu(Menon, et al, 1999,p.37; Andrews et al,p.166, 1996; Fillis & McAuley, 2000,p.13).

Fenomena permasalahan-permasalahan dalam beberapa hasil penelitian terdahulu seperti yang telah diuraikan di atas juga terjadi dalam industri kecildan menenggah di Propinsi Jawa TenggahKhususnya industry tektil dan olahan tektil.Industri ini di Propinsi Jawa Tenggah mengalami perkembangan yang signifikan dengan terus tumbuhnya dunia fashion yang ditandai dengan semakin maraknya event dan banyaknya gerai-gerai pakaian jadi di berbagai tempat belanja terkemuka.

            Suatu perencanaan strategis yang berhubungan dengan kewirausahaan menurut Al-swidil et.al (2012) dan Muhammad dan Hanafi (2013) orientasi kewirausahaan berhubungan erat dengan penyusunan strategi yang akan memberikan dasar dalam pengambilan keputusan dan pelaksanaan bisnis.Organisasi kewirausahan memegang peranan penting dalam meningkatkan kinerja usaha( Battor et.al ; 2010, Ma’atoofi et.al.2010; AlSwidil et.al;2012; Muhammad dan Hnafi, 2013)Sedang Ferreira dan Azzevado (2008)  Lumkin dan Dess, 1996).mengatakan bahwa orientasi kewirausahaan menjadi standar untuk menilai kinerja usaha. Orientasi kewirausahaan mengacu pada proses, praktek dan pengambilan keputusan yang mendorong kearah input baru yang terdiri dari tiga aspek kewirausahaan, yaitu berani mengambil resiko, proaktifdan dan selalu inovatif bagi pengembangan industri kecil dan menenggah dewasa ini semakin disadari merupakan suatu kebutuhan,mengingat situasi ekonomi makro yang seringkali berubah tanpa dapat diprediksi sebelumnya. Penguatan struktur industri kecil dan menenggah merupakan strategi yang disiapkan untuk menghadapi pasar bebas,seperti meningkatkan akses pasar, memperkuat struktur modal,penguasaan teknologi,pengembangan mitra dan peningkatan sumber daya manusia.

Orientasi kewirausahaan yang tinggi berhubungan erat dengan pengerak utama keuntungan sehingga seorang wirausahawan mempunyai kesempatan mengambil keuntungan dan munculnya peluang-peluang terserbut, yang pada akhirnya berpengaruh positif terhadap kinerja organisasi (Ferriera dan Azevado 2008). Ma’atoofi et.al.(2010); Mahousushi.et.al.(2011); Ferriera. et.al;(2011)menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan yang semakin tinggi dapat meningkatkan kemampuan perusahaan dalam memasarkan produknya menuju kinerja organisasi yang lebih baik.

Hasil penelitian berbeda yang dilakukan oleh Li et.al.(2008) Wiklund dan Shepherd (2005) dimana hasil penelitianya menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan tidak berpengaruh signifikan tehadap kinerja organisasin.Menurut mereka orientasi kewirausahaan hanya mendorang terciptanya keunggulan kompetitif sehingga mempunyai tingkat persaingan yang lebih baik, namun belim mampu menggali peluang bisnisyang ada.Hal inilah yang menjadi penyebab or ientasi kewirausahaan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja organisasi.

Chen et.al.(2007) dan Awang et.al. (2010) menyatakan bahwa oriebtasi kewirausahaan akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi, namun menurutnya orientasi kewirausahaan akan berpengaruh terhadap kinerja organisasi melalui keunggulan kompetitif. Hasil penelitian Chen et.al.(2007) dan Awang et.al.(2010) ini menunjukkan bahwa keungulan kompetitif organisasi memediasi hubungan antara orientasi kewirausahaan dengan kinerja organisasi.

 

Menurut UndanguUndang Republik Indonesia No 8 tahun 2008 tentang usaha mikro,kicil dan menengah pasal I ayat 2; “Usaha kecil adalah usaha atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian langsung atau tidak  langsungdari usaha menengah atau besar yang memenuhi kriteria usaha kecil sebgaimana dimaksud dalam Undang-Undang ini.

Kreteria usaha kecil adalah seperti tercantum dalam UU RI No. 8 tahun 2008 tentang usaha mikro, kecil dan menengah pasal 6 ayat 2 kriteria usaha kecil adalah  sebagai berikut;

50. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000,00(lima puluh juta rupiah)sampai dengan paling banyak Rp. 500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah)tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha;atau
51. Memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 300.000.000,00(tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp 2.5.000.000.00dua milyar lima ratus juta rupiah).

Adapun secara nyata ciri-ciri usaha kecil adalah sebagi berikut:

• Jenis barang komoditiyang diusahakan umumnya sudah tetap tidak mudah berubah.
• Lokasi tempat usaha umumnya sudah menetap tidak berpindah pindah
• Pada umumnya sudah melakukan administrasi keuangan walau masih sederhana, keungan perusahaan mulai dipisahkan dengan keuangan pribadi,atau keluarga, sudah membuat neraca usaha,
• Sudah memiliki izin usaha dan persyaratan legalitas lainya termasuk NPWP,
• Sumber daya manusia (pengusaha) memliki pengalaman dalam kewirausahaan,
• Sebagian sudah akses ke perbangkan dalam hal keperluan modal
• Sebagian besar belum mendapat manajemen usaha dengan baikseperti business planing

Sedang usaha menengah sebagaimana dimaksud UU No. 8 tahun 2008 adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimilki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung atau tidak langsungdengan usaha kecil atau besar dengan kekayan bersih atau penjualan tahunan sebagai mana diatur dalam udang-undang ini;

Kriteria usaha menengah sebagai berikut:

500. Memiliki kekayan bersih lebih dari Rp. 500.000.00.00(lima ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak RP. 10.000.000.000.00(sepuluh milyar rupiah)
501. Memilki hasil penjualan tahunan lebih dari Rp. 2.5.000.000.00 (dua milyar lima ratus juta rupiah) sapai dengan paling banyak RP. 5.000.000.000.00 (lima milyar rupiah)

Adapun ciri-ciri usaha menengabagai  adalah seberikut:

• Pada umumnya telah memiliki manajemen dan organisasi yang lebih baik,lebih teratur bahkan lebih modern, dengan pembagian tugas yang jelas antara lain, bagian keuangan, bagian pemasaran, dan bagian produksi.
• Telah melakukan manajemen keuangan dengan menrapkan system akuntasi dengan teratur, sehinga memudahkan auditing dan penilaian atau pemeriksaan termasuk oleh perbangkan.
• Telah melakukan aturan atau pengelolaan dan organisasi perburuan, telah ada jamsotek, pemeliharaan kesehatan dan lain-lain.
• Sudah memiliki segala persyratan legalitas antra lain izin tetangga, izin usaha, izin tempat, NPWP, upaya pengelolaan lingkungan dan lain-lain.
• Sudar akses terhadap sumber-sumber pendanaan perbangkan
• Pada umumnya telah memiliki sumber daya manusia lebih dan terdidik.

Usaha mikro kecil dan menengah yang paling menonjol di Jawa Tenggah yang telah berkembang puluhan tahun adalah Industri tekstil dan produk tekstil, industry ini mampu menyerap tenaga kerja paling besar yaitu mencapai 894.930 orang. Dengan nilai investasi 1.675,85 Milyar, nilai produksi per tahun mencapai Rp 1.547,97 milyar (Laporan Akhir UKM Jawa Tenggah, 2011)

Usaha kecil menengah di Propinsi Jawa Tenggah sejak krisis moneter perlahan mengalami penurunan yang signifikan.Hal ini salah satunya adalah kurang mampunya atau menurunnya kemampuan daya jual produk di tataran internasional.Propinsi Jawa Tenggah yang asalnya merupakan alternative utama tingkat dunia sebagai alternative pengadaan produk tekstil sekarang di era globalisasi ini dengan begitu banyaknya pemain kuat di bidangnya, mengakibatkan posisi industri produk tekstil harus menohok sasaran pasar yang baru yaitu kebutuhan dalam negeri.Berbagai usaha dilakukan untuk pengembangan produk tekstil di Propinsi Jawa Tenggah mulai dengan stimulus kredit, pemberian pelatihan-pelatihan,dankegiatan lainnya, namun hasilnya belum menunjukkan hasil yang signifikan.

Sebuah budaya yang memiliki sikap kewirausahaan menciptakan lingkungan pembelajaran yang bersumber dari eksplorasi dan eksperimen yang diwujudkan dalam bentuk kreatifitas dan inovasi (Hamel & Prahalad, 1991, p.23). Sedangkan indikasi nyata dari berhasilnya pembelajaran adalah kompetensi pengetahuan yang dimiliki untuk selanjutnya akan tercermin dalam sebuah kinerja optimal bagi personel-personel yang berhubungan langsung dengan pasar dan terikat dalam pola organisasi yang formal. Saat ini, orientasi kewirausahaan telah menjadi sesuatu yang kritis dan mendesak bagi perusahaan yang menghadapi persaingan dan tekanan dalam pasar yang terus meningkat (Slater & Narver, 1995,p.65). Ini relevan dengan kondisi lingkungan bisnis yang juga semakin dinamis, oleh karenanya, manajer dalam setiap level harus terus mencari dan terus belajar menanggulangi ketidakpastian agar fungsi strategisnya dapat lebih kompetitif.

Konsensus dalam literatur manajemen strategi dan kewirausahaan telahmenawarkan tiga landasan dimensi dari kecenderungan organisasional untuk proses manajemen kewirausahaan, yakni kemampuan inovasi, kemampuan mengambil risiko, dan sifat proaktif (Matsuno, Mentzer & Ozsomer, 2002,p.35). Kebutuhan berprestasi yang melandasi kemampuan inovasi sebagai faktor psikologi yang kuat yang memicu seseorang melakukan aktivitas sepanjangtujuannya belum tercapai jelas menjadi faktor kunci dalam mendeterminasikan aktifitas pembangunan kapabilitas perusahaan (Merz & Suber, 1995).Namun orientasi kewirausahaan yang juga indentik dengan bagaimana melibatkan pengukuran resiko dan pengambilan keputusan yang menyangkut resiko sudah tentu lebih memberikan efek langsung pada kinerjanya.

Keunggulan dalam persaingan dan pengakuan dari pelanggan secara eksplisit telah menjadi bagian yang tidak terpisahkan (Weerawardena, 2003,p.411). Inovasi sebagai sebuah manifestasi kreatifitas dan kapabilitas pemasaran yang tidak selamanya identik atau serta merta menghasilkan kinerja / pengakuan pelanggan yang optimal sudah tentu membutuhkan penelitian yang lebih mendalam. Namun secara umum, orientasi kewirausahaan telah terbukti sukses meningkatkan kapabilitas pemasaran (Weerawardena, 2002,p.412).

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbcdaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan, lainnya yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan-karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas karyawan tidaklah sama. Menurut Gibson, et al. (dalam Novitasari, 2003:39-40), ada tiga perangkat variabel yang mempengaruhi perilaku dan prestasi kerja atau kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, terdiri dari:

1. Kemampuan dan ketrampilan: mental dan fisik
2. Latar belakang: keluarga, tingkat sosial, penggajian
3. demografis: umur, asal-usul, jenis kelamin.
   2. Variabel organisasional, terdiri dari: sumber daya, kepemimpinan, imbalan, struktur dan desain pekerjaan.
   3. Variabel psikologis, terdiri dari: persepsi, sikap, kepribadian, belajar dan motivasi.

Menurut Tiffin dan Me. Cormick (dalam Novitasari, 2003:36-37) ada dua variabel yang dapat mempengaruhi kinerja, yaitu:

1. Variabel individual, meliputi: sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi, pengalaman, umur, jenis kelamin, pcndidikan, serta faktor individual lainnya.
2. Variabel situasional:

1. Faktor fisik dan pekerjaan, terdiri dari ; metode kcrja, kondisi dan desain perlengkapan kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur, dan fentilasi)
2. Faktor sosial dan organisasi, meliputi: peraturan-peraturan organisasi, sifat organisasi, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan sosial.

Menurut Panggabean (2004:19), kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : karakteristik individu, karakteristik organisasi dan karakeristik pekerjaan.

1. Karakteristik Individu

Karakteristik individu merupakan karakter seorang invididu yang mempunyai sifat khas sesuai dengan perwatakan tertentu (Panggabean,2004:18). Menurut Robbins (2006:171), karakteristik individu adalah cara memandang ke obyek tertentu dan mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya. Berdasarkan uraian tersebut, maka karakteristik individu adalah karakter seorang individu dan cara pandang dalam menafsirkan apa yang dilihatnya sesuai dengan perwatakannya. Karakteristik individu terdiri atas jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur, masa kerja, status perkawinan, jumlah tanggungan dan posisi (Panggabean, 2004:18).

Salah satu pandangan yang sangat penting dipertahankan dalam manajemen sumber daya manusia adalah bahwa setiap pekerja dapat mencapai tingkat kedewasaan mental, intelektual dan psikologis. Apabila dikaitkan dengan pengembangan karir pegawai hal itu antara lain berarti bahwa seorang mampu melakukan penilaian yang obyektif mengenai diri sendiri, termasuk mengenai potensinya yang masih dapat dikembangkan (Siagian,2002: 244). Individu dalam memasuki lingkungan barunya artinya organisasi akan membawa beberapa unsur yang telah membentuk karakteristiknya antara lain kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, pengharapan (Handoko, dkk,2004:137).

Namun demikian lingkungan barunya pun memiliki karakteristik sendiri yang berupa keteraturan yang diwujudkan dalam susunan hirarki, pekerjaan-pekerjaan, tugastugas, wewenang dan tanggungjawab, sistem penggajian, sistem pengendalian dan sebagainya. Kemudian dalam proses pencapaian tujuan organisasi, kedua karakteristik ini melakukan interaksi dan akan membentuk suatu perilaku individu dalam organisasi. Oleh karena itu manajer yang efektif adalah manajer yang mampu memahami karakteristik individu-individu yang berada dalam organisasi tersebut, dan hal ini dapat dilakukan dengan memahami prinsip-prinsip dasar yang mempengaruhi perilaku individu. Beberapa pinsip dasar tersebut yakni :

1. manusia berbeda perilakunya karena kemampuannya tidak sama,
2. manusia mempunyai kebutuhan yang berbeda,
3. orang berpikir tentang masa depan, dan membuat pilihan tentang bagaimana bertindak,
4. seseorang memahami lingkungannya dalam hubungannya dengan pengalaman masa lalu dan kebutuhannya,
5. seseorang itu mempunyai reaksi-reaksi senang atau tidak senang,
6. banyak faktor yang menentukan sikap dan perilaku seseorang.

Dengan demikian tantangan yang dihadapi manajemen adalah berkaitan dengan kemampuan untuk mengidentifikasikan setiap perilaku yang berada dalam organisasi dengan berbagai latar belakang sejarahnya, dan tentunya perlu suatu strategi dan teknik tertentu. Bila seseorang individu memandang pada suatu obyek dan mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya, maka penafsiran sesorang tersebut sangat dipengaruhi oleh karakteristik individu itu sendiri. Berbagai karakteristik individu yang mempengaruhi persepsi adalah sikap, motif, kepentingan, atau minat, pengalaman masa lalu dan pengharapan

Menurut Robbins (2006:171), karakteristik individu diukur melalui :

1. Sikap

Sikap merupakan pernyataan-pernyataan evaluatif baik yang diinginkan atau tidak diinginkan mengenai obyek, orang atau peristiwa (Robbins,2006:93). Individu-individu di dalam organisasi menampakkan sikap menyangkut banyak hal berbeda. Beberapa karyawan menangani masalah dengan harapan akan menemukan solusi dengan bekerja sama dengan rekan kerja mereka (Daft,2003:7).

1. Kepribadian

Kepribadian merupakan seperangkat karakter yang mendasari pola perilaku yang relatif stabil dalam merespon ide, obyek, atau seseorang dalam lingkungannya (Daft,2003:13). Karakteristik-karakteristik kepribadian mencerminkan beberapa kelompok perbedaan individual yang paling mendasar dalam organisasi (Griffin,2004:9).

1. Motif

Motif adalah perangsang atau keinginan yang mendorong seseorang berbuat (Manullang,2005:147). Motivasi, daya perangsang atau daya pendorong yang merangsang dan mendorong karyawan untuk mau bekerja dengan segiatgiatnya berbeda antara karyawan satu dengan karyawan lainnya. Perbedaan ini disebabkan oleh perbedaan motif, tujuan dan kebutuhan dari masing-masing karyawan untuk bekerja, juga oleh karena perbedaan waktu dan tempat

1. Kepentingan/minat

Kepentingan adalah sesuatu yang diinginkan oleh anggota atau karyawan untuk meraih tujuan-tujuan dalam organisasi (Griffin,2004:132). Organisasi menciptakan tim dalam organisasi untuk berbagai alasan, memberikan tanggungjawab yang lebih besar dalam hal kinerja, memberikan wewenang yang lebih besar dan memungkinkan organisasi menaikkan fleksibilitas dan daya tanggap (Griffin,2004:134).

1. Pengalaman masa lalu

Pengalaman merupakan lamanya masa dinas seorang karyawan dengan perusahaan, divisi, departemen atau pekerjaan (Simamora,2004:498). Kinerja masa lalu seorang karyawan di pekerjaan serupa dapat menjadi indikator terbaik dari kinerja di masa yang akan datang (Simamora,2004: 206). Mengetahui pengalaman kerja seorang individu memerlukan pencarian informasi seputar keahlian, kemampuan, dan keinginannya untuk bekerja (Simamora,2004:238).

1. Harapan

Harapan merupakan sesuatu yang diinginkan bagi seseorang untuk memperolehnya (Robbins,2006:283). Banyak faktor yang diharapkan bagi seseorang untuk bekerja, seperti tunjangan. Memberi tunjangan yang sama kepada semua karyawan mengasumsikan bahwa semua karyawan mempunyai kebutuhan yang sama.

2. Karakteristik Organisasi

Karakteristik organisasi merupakan skala usaha, kompleksitas, formalisasi, sentralisasi, jumlah anggota kelompok, anggaran anggota kelompok, lamanya beroperasi, usia kelompok kerja, dan kepemimpinan (Panggabean, 2004:129). Menurut Gibson dikutip Sugito dan Nurjannah (2004:695), karakteristik organisasi merupakan faktor-faktor lingkungan kerja individu yang mendorong prestasi kerja.

Berdasarkan uraian tersebut, maka karakteristik organisasi adalah faktorfaktor lingkungan kerja individu yang mendorong prestasi kerja dalam organisasi secara komprehensif. Dalam rangka mendorong tercapainya kinerja optimal, manajer harus mempertimbangkan hubungan antara faktor tersebut dengan pengaruhnya terhadap perilaku individu para tenaga kerja. Oleh karena itu, memotivasi sumberdaya manusia yang terlingkup dalam sebuah organisasi lebih banyak berhubungan dengan pemeliharaan kultur organisasi untuk dapat mendorong kinerja karyawan yang lebih tinggi. Karakteristik organisasi dapat dilihat dari pembagian kerja, hirarki kewenangan, program rasional dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, sistem dan prosedur pada penanganan situasi kerja, sistem aturan yang mencakup hak dan kewajiban dan hubungan antar pribadi yang bersifat interpersonal.

Organisasi berkaitan erat dengan fungsi perencanaan, karena organisasi dan pengorganisasian harus direncanakan. Pengorganisasian adalah suatu proses penentuan, pengelompokan dan pengaturan bermacam-macam aktivitas yang diperlukan untuk mencapai tujuan, menempatkan orang-orang pada setiap aktivitas ini, menyediakan alat-alat yang diperlukan, menetapkan wewenang yang secara relatif didelegasikan kepada setiap individu yang akan melakukan aktivitas-aktivitas tersebut (Hasibuan,2003:23).

Pengorganisasian adalah fungsi manajemen dan merupakan suatu proses yang dinamis, sedangkan organisasi merupakan alat/wadah yang statis. Perubahan-perubahan besar yang baru-baru ini terjadi dalam dunia organisasi menjadi pertanyaan besar tentang cara pikir konvensional. Budaya organisasi merupakan salah satu dari beberapa usaha untuk mempertanyakan mengenai organisasi. Ada banyak versi yang mencoba menerangkan munculnya budaya, yaitu resesi ekonomi, perubahan-perubahan dalam lingkungan politik, ideologi, dan teknologi merupakan sebagian alasan praktis yang sering kali disebutkan (Handoko,2004:88).

Karakteristik organisasi diukur melalui (Sugito dan Nurjannah,2004:695) :

1. Kebijakan kultur atau aturan kebijakan organisasi

Kebijakan dapat didefinisikan sebagai suatu tindakan yang diambil dengan sengaja oleh manajemen untuk mempengaruhi sikap atau perasaaan para tenaga kerja. Dengan kata lain kebijakan adalah usaha untuk membuat tenaga kerja bahagia (Siswanto,2002:273) Hasil berbagai usaha untuk menganalisis perhatian, menghibur, serta menyenangkan hati para tenaga kerja lebih baik dipadukan. Sering usaha tersebut dikembangkan selama masa depresi, di mana setiap sikap kebijakan sangat dihargai.

Pada perusahaan-perusahaan besar kebijakan mengambil bentuk yang sesuai dengan kelayakan dan kesopanan yang menghubungkan manajemen tenega kerja dengan tenaga kerja, kegiatan-kegiatan yang lebih formal dan seremonial cenderung berkurang. Peraturan dan kebijakan yang kaku dapat saja berbentuk penerapan disiplin yang disertai ancaman, atau berupa setiap karyawan dilarang meninggalkan pekerjaan sebelum bel berbunyi tanpa alasan apapun. Semua ini dapat meniadakan semangat kerja yang nota bene adalah suatu demotivasi yang merusak suasana pekerjaan. Kebijakan yang kaku dapat pula berbentuk tidak pernah memberi kebebasan kepada karyawan untuk berkreasi danberinisiatif mengembangkan diri. Hal ini dapat menyebabkan turunnya kinerja karyawan. (Gouzali,1996:335)

1. Lingkungan kerja yang harmonis

Lingkungan kerja adalah keseluruhan sarana dan prasarana kerja yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu sendiri (Gouzali,1996:381) Lingkungan kerja yang diharapkan para karyawan adalah lingkungan kerja yang menyenangkan baik menyenangkan secara lahir maupun mental. Setiap karyawan adlah manuasia biasa dan manusia biasanya senang pada yang indah, bersih, tidak bising, aman, pencahayaan yang cukup, dan sebagainya. (Gouzali,1996:391)

1. Karakteristik Pekerjaan

Karakteristik pekerjaan adalah keanekaragaman tugas, identitas tugas, keberartian tugas, otonomi, dan umpan balik (Panggabean,2004:129). Sedangkan menurut Sugito dan Nurjannah (2004:692), karakteristik pekerjaan merupakan sifat tugas yang meliputi besarnya tanggung-jawab dan macammacam tugas yang diemban oleh tenaga kerja.

Berdasarkan uraian tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa karakteristik pekerjaan adalah sifat tugas yang meliputi besarnya tanggung-  jawab dan macam-macam tugas yang diemban oleh tenaga kerja beserta umpan baliknya. Secara umum karakteristik pekerjaan itu sendiri membuat seorang pekerja / karyawan menemukan kepuasan yang selanjutnya akan lebih memotivasi karyawan dari pada jika karakteristik tersebut tidak ada dalam sebuah pekerjaan. Kemudian, karakteristik pekerjaan yang berbeda memerlukan persyaratan kecakapan, identitas tugas, signifikansi tugas serta derajad otonomi yang berbeda pula.

Perbedaan karakteristik yang melekat pada pekerjaan memerlukan tipe-tipe pekerja yang tepat sesuai dengan spesifikasi kerja yang ada. Karakteristik ini akan berpengaruh pada karakteristik personal, sehingga dapat memperluas kebutuhan tenaga kerja yang tumbuh terus untuk mempelajari pekerjaan baru, dan pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja organisasi. Pekerjaan dapat dihubungkan dengan kesenangan atau kepentingan diri sendiri, dan dapat pula dianggap sebagai komoditas yang bisa digunakan oleh orang lain bahkan dijadikan komiditas pasar kerja (Ndraha,2002:42).

Pekerjaan rutin dan monoton menimbulkan kebosanan, oleh karena itu, sekarang makin banyak pekerjaan diambil alih oleh mesin dan robot. Lagi pula tidak semua pekerjaan dapat disederhanakan, dirutinasikan atau diulang-ulang begitu saja, misalnya kegiatan pemeliharaan atau pelayanan yang harus disesuaikan dengan kondisi obyek. Semakin suatu kerja bergantung pada proses mental dan konseptual yang sulit diamati dan diukur, semakin sukar menyederhanakan (Ndraha,2002:43).

Karakteristik pekerjaan diukur melalui (Mathis dan Jackson,2001:95-96):

• Identitas tugas

Identitas tugas adalah pekerjaan dari seluruh unit kerja dan dikerjakan dari awal sampai selesai dan hasilnya dapat dilihat (Mathis dan Jackson,2001:95). Tugas identifikasi tersebut tentunya relatif mudah jika diterapkan dalam suatu organisasi yang kecil. Namun tidak selalu demikian halnya, jika yang hendak dianalisis adalah semua pekerjaan yang terdapat dalam organisasi berskala besar. Oleh karena itu, penting untuk mengetahui sumber informasi tentang berbagai pekerjaan itu, yang mungkin perlu dilengkapi dengan diskusi para pekerja dan para penyelia dalam organisasi yang bersangkutan. Jika dimasa lalu analisis pekerjaan telah pernah dilakukan, catatan tentang hal itupun dapat menjadi sumber informasi yang penting (Siagian,2002:83).

• Signifikansi tugas

Besarnya pengaruh dari pekerjaan terhadap orang lain menandakan signifikansi tugasnya. Suatu pekerjaan lebih berarti jika itu penting bagi orang lain untuk beberapa alasan (Mathis dan Jackson,2001:95).

• Derajat otonomi atau tanggungjawab yang dibebankan.

Otonomi adalah pemupukan rasa tanggungjawab atas pekerjaan seseorang beserta hasilnya (Slamet,2007:54). Hal ini dimaksudkan bahwa para pekerja diberi kebebasan untuk mengendalikan sendiri pelaksanaan tugasnya berdasarkan uraian dan spesifikasi pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Tingkat kebebasan dan keleluasaan individu dalam pekerjaan dan jadwalnya disebut otonomi (Mathis dan Jackson,2001:95). Lebih banyak otonomi membuat rasa tanggungjawab pribadi terhadap pekerjaan lebih besar. Usaha-usaha untuk meningkatkan otonomi membawa kepada apa yang disebut dengan memperkaya pekerjaan.

• Umpan balik

Umpan balik adalah informasi yang diterima tenaga kerja mengenai baik atau buruknya pekerjaan yang telah mereka lakukan. Keuntungannya adalah umpan balik dapat menolong tenaga kerja untuk mengetahui efektivitas kinerja dan sumbangannya terhadap tingkat pengetahuannya akan pekerjaan. Pada suatu perusahaan, laporan umpan balik dari pelanggan yang membuat masalah akan menghubungi perusahaan langsung pada tenaga kerja yang menangani keluhan pelanggan, bukan kepada manajer departemen (Mathis dan Jackson,2001: 96).

Menurut Tika (2006) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja yaitu:

1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan
2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan
3. Pencapaian tujuan organisasi
4. Periode waktu tertentu

Menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu :

1. Kemampuan
2. Keinginan
3. Lingkungan

Rivai dan Basri (2005) juga menyebutkan empat aspek kinerja:

1. Kemampuan
2. Penerimaan tujuan perusahaan
3. Tingkat tujuan yang dicapa
4. Interaksi antara tujuan dan kemampuan para karyawan dalam perusahaan

Yuwalliatin (2006) mengatakan bahwa kinerja diukur dengan instrumen yang dikembangkan dalam studi yang tergabung dalam ukuran kinerja secara umum kemudian diterjemahkan kedalam penilaian perilaku secara mendasar, meliputi:

1. kuantitas kerja
2. kualitas kerja
3. pengetahuan tentang pekerjaan
4. pendapat atau pernyataan yang disampaikan
5. perencanaan kegiatan

Kinerja tenaga penjualan merupakan sebuah prestasi dari segala bentuk upaya yang dilakukan oleh tenaga penjual dalam menentukan pilihan dan arah strategi yang tepat. Pilihan dan arah strategi yang tepat merupakan kunci pencapaian kinerja yang diharapkan. Pengukuran dan pengaturan kinerja tenaga penjual merupakan aspek yang penting dalam setiap perusahaan, yang berhubungan secara signifikan dengan kesuksesan maupun kegagalan organisasi (Muczy dan Gable, 1987 dalam Plank dan Reid, 1994).

Kinerja tenaga penjual memberikan pengaruh positif terhadap efektifitas organisasi penjualan, disamping faktor lainnya yang dapat mempengaruhi efektifitas keseluruhan serta faktor-faktor lain yang berbeda diluar kendali tenaga penjualan (seperti pesaing, potensi pasar dan perubahan pasar). Kemampuan tenaga penjualan dalam mencapai target yang ditetapkan dan memberikan kontribusi merupakan hal penting yang harus dipertimbangkan dalam efektifitas organisasi penjualan.

Penelitian mengenai adaptivitas tenaga penjualan yang dilakukan oleh Sujan et al. (1998) menunjukkan adanya hubungan yang positif antara adaptivitas tenaga penjualan dengan peningkatan kinerja tenaga penjual. Hal ini dikarenakan penerapan adaptivitas tenaga penjualan oleh tenaga penjual menunjukan kemampuan dan kecakapan tenaga penjual dalam melakukan teknik dan pendekatan tertentu secara tepat dengan memperhatikan kondisi situasi yang ada. Tenaga penjual akan memberikan suatu teknik pemuasan kebutuhan pada pelanggan karena mampu untuk mengenali setiap kebutuhan dan keinginan pelanggan yang berbeda-beda dan memberikan suatu alternatif pendekatan penjualan yang tepat untuk masing-masing situasi tersebut. Kemampuan untuk mengenali dan memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut akan berdampak kepada kinerja tenaga penjualan.

Barker (1999) dalam Bensi (2004) menyatakan bahwa kinerja tenaga penjualan diukur menggunakan faktor-faktor yang dikendalikan oleh tenaga penjual itu sendiri yaitu berdasar pada perilaku tenaga penjualan dan hasil yang diperoleh tenaga penjualan. Kinerja tenaga penjualan dapat diukur dari pencapaian target yang dibebankan oleh perusahaan kepada tenaga penjualan, dan penjualan dengan profit margin yang tinggi serta dapat meningkatkan dan merespon produk-produk baru.

Kinerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan dengan produksi barang atau penyampaian jasa. Informasi tentang kinerja organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang ada yang mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya. Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika, 2006). Sedangkan menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan.

Siagian (2006) mengatakan bahwa kinerja dapat diartikan sebagai prestasi atau kemampuan seseorang yang mencakup unsur-unsur keandalan, prakarsa, inovasi, ketelitian, hasil kerja, kehadiran, sikap, kerja sama, kerapian, mutu pekerjaan dan lain-lain. Kinerja (performance) menunjuk pada prestasi pegawai terhadap tugas yang diberikan. Seorang pegawai dikatakan memiliki kinerja baik manakala pegawai tersebut memiliki prestasi yang baik dalam pelaksanaan tugas yang diembannya.

Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja. Kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh pegawai dengan standar yang telah ditentukan (Masrukhin dan Waridin, 2004).

Dalam pengertian tersebut, nampak jelas bahwa kinerja berkaitan dengan pencapaian (achievement) suatu pelaksanaan tugas. Dalam hal ini pencapaian yang diukur berdasarkan hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja

Mayer, Caruso dan Salovey (1999) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi adaptive selling, yakni :

1. Aktifitas manajerial. Aktifitas manajerial terdiri dari motivasi intrinsik (intrinsic motivation), pengalaman (experience), dan gaya manajemen (management styles).
2. Personality traits. Personality traits terdiri dari yakni self-monitoring, androgini, empati, terbuka (openers), dan locus of control. Rotter (dalam Schultz dan Schultz, 1996) mendefinisikan locus of control sebagai atribut kepribadian dimana seorang individu dibedakan berdasarkan derajat keyakinan dalam mengendalikan peristiwa-peristiwa yang terjadi dalam hidup mereka.

Menurut Rentz et al., (2002) kategori dimensi kemampua menjual (selling skills) dibagi menjadi tiga bagian diantaranya Interpersonal Skills, Salesmanship Skills dan Technical Skills.

1. Interpersonal Skills

Keterampilan tenaga penjual (Sales Skills) yang pertama adalah Interpersonal Skills yang merupakan keterampilan dalam merumuskan suatu persoalan atau solusi secara tepat. Ada beberapa aspek dalam Interpersonal Skills diantaranya kemampuan untuk mengekpresikan diri, kemampuan berbicara di depan umum, kemampuan untuk mengontrol emosi dan kemampuan untuk mempengaruhi pelanggan. Beberapa aspek tersebut diperlukan ketikatenaga penjual melakukan komunikasi daninteraksi dengan pelanggan

2. Salesmanship Skills

Salesmanship Skills meliputi tentang keterampilan mendapatkan pembeli, keterampilan dalam melakukan presentasi penjualan dan keterampilan untuk melayani pelanggan (Ahmad:2010)

3. Technical Skills.

Pengetahuan teknikal didefinisikan sebagai pengetahuan yang dimiliki tenaga penjualan dalam rangka mendukung penjualannya, seperti pengetahuan tentang kegunaan dan keunggulan produk (produk knowledge), pengetahuan tentang teknis dan prosedur dilapangan dan juga pengetahuan tentang nasabah (Josep, David, Armen, Pratibha dan Robert, 2002). Tenaga penjual yang menguasai pengetahuan teknikal meliputi pengetahuan produk dan fungsinya, pengetahuan prosedur di lapangan dan pengetahuan tentang produk competitor (Peterson& Smith, 1995 dalam Johlke & Mary, 2002) serta pengetahuan pasar dan industri (El-Ansary, 1993 dalam Johlke & Mary, 2002

Weitz, Sujan dan Sujan (1986) menyatakan bahwa aspek-aspek adaptive selling adalah sebagai berikut :

1. Rekognisi setiap pendekatan penjualan yang berbeda-beda sesuai dengan situasi penjualan.
2. Yakin dan mampu menggunakan bermacam-macam pendekatan penjualan.
3. Yakin dan mampu mengubah cara mendekati pelanggan selama interaksi berlangsung.
4. Penggunaan pengetahuan dari situasi penjualan yang bermacam-macam untuk membentuk strategi penjualan yang sesuai dengan setiap situasi.
5. Pengumpulan informasi mengenai situasi penjualan
6. Penggunaan secara nyata pada pendekatan di situasi yang berbeda.

Aspek 1-3 merupakan bentuk motivasi dalam melakukan adaptive selling. Aspek 4-5 berhubungan dengan kemampuan yang dipkai dalam melakukan praktek adaptive selling yang efektif. Sedangkan aspek ke-6 mengarah pada tingkah laku penjual.

Ketrampilan menjual (selling skills) merupakan keyakinanakan adanya pengetahuan khusus yang dimiliki oleh tenaga penjualan tersebut yang mendukung hubungan bisnis (Liu & Leach,2001). Ketrampilan menjual merupakan pembelajaran seorang tenaga penjualan untuk senantiasa meningkatkan kemampuannya dalam melakukan tindakan-tindakan yang mendukung keberhasilan dalam tugas penjualannya (Weilbaker, 1990).

Ketrampilan menjual sering juga ditunjukkan dengan kemampuan tenaga penjualan untuk memberikan solusi yang dibutuhkan oleh pelanggannya, sehingga pelanggan merasakan adanya nilai tambah yang diperoleh. Kemampuan menjual yang dimiliki tenaga penjualan akan semakin meningkat, peningkatan initerjadi seiring pembelajaran seorang tenaga penjualan terhadap kondisi yang dihadapi didalam melaksanakan tugas penjualan. Ketrampilan menjual juga digambarkan sebagai sebuah orientasi dari seseorang untuk berusaha melakukan perbaikan dan meningkatkan kemampuan serta penguasaan atas pekerjaan yangmenjadi tanggung jawabnya (Sujan et al., 2004).

Ketrampilan menjual (selling skill) merupakan keyakinan akan adanya pengetahuan khusus yang dimiliki oleh tenaga penjualan tersebut yang mendukung hubungan bisnis (Liu & Leach, 2001). Ketrampilan menjual sering juga ditunjukkan dengan kemampuan tenaga penjualan untuk memberikan solusi yang dibutuhkan oleh pelanggannya, sehingga pelanggan merasakan adanya nilai tambah yang diperoleh. Kemampuan menjual yang dimiliki tenaga penjualan akan semakin meningkat, peningkatan ini terjadi seiring pembelajaran seorang tenaga penjualan terhadap kondisi yang dihadapi didalam melaksanakan tugas penjualan. Ketrampilan menjual juga digambarkan sebagai sebuah orientasi dari seseorang untuk berusaha melakukan perbaikan dan meningkatkan kemampuan serta penguasaan atas pekerjaan yang menjadi tanggungjawabnya (Sujan et al., 1994, p: 40).

Dengan kata lain, ketrampilan menjual merupakan pengetahuan dan penguasaan untuk melakukan tindakan tertentu sebagai pengetahuan prosedural maupun tindakan khusus yang mengacu pada keberhasilan penjualan. Pada penelitian yang dilakukan Syzmansky (1988) dijelaskan bahwa ketrampilan menjual merupakan usaha tenaga penjual untuk mengetahui atau mengenal bagaimana melakukan tindakan nyata, sering ditunjukkan sebagai pengetahuan prosedural dan mengetahui hal-hal nyata yang kadang-kadang ditunjukkan sebagai pengetahuan yang dideklarasikan.

Ketrampilan menjual merupakan hal penting yang perlu menjadi pemikiran bagi pihak perusahaan, sehingga pengelolaan tenaga penjualan yang baik harus benar-benar menjadi suatu perhatian. Ketrampilan menjual yang baik akan memberi kemudahan dalam menguasai serta menangani proses penjualan. Kemampuan tenaga penjualan dalam melakukan aktivitas penjualan dipengaruhi oleh karakteristik yang dimiliki, sehingga tenaga penjualan memahami perencanaan yang akan disusun untuk meningkatkan kinerjanya. Ketrampilan tenaga penjual sangat diperlukan dalam memaksimalkan pekerjaannya, termasuk didalamnya pengetahuan mengenai produk dan cara kerjanya, presentasi penjualan, kemampuan bertanya serta kemampuan beradaptasi dari seorang tenaga penjualan.

Konsep penjualan adaptif (adaptive selling) merupakan konsep kunci dalam literatur penjualan (Anglin et. al., 1990:81). Spiro dan Weitz (1990:62) mendefinisikan penjualan adaptif sebagai suatu aktivitas mengubah perilaku penjualan selama ataupun setelah terjadinya interaksi dengan pelanggan, yang dilakukan berdasarkan pada informasi yang diterima mengenai situasi penjualan. Seorang tenaga penjualan dikatakan memiliki tingkat penjualan adaptif yang tinggi apabila dapat menggunakan pendekatan penjualan yang berbeda secara tepat pada saat transaksi dengan pelanggan dan pada saat membuat keputusan selama transaksi penjualan berlangsung untuk situasi penjualan yang berbeda.

Sebaliknya tenaga penjual dikatakan memiliki tingkat penjualan adaptif yang rendah apabila mereka hanya menggunakan teknik pendekatan penjualan dan pengambilan keputusan penjualan yang sama untuk seluruh transaksi penjualan yang dilakukannya dalam bentuk situasi penjualan apapun (Farida, 2005:5). Dari penelitian yang dilakukan Khalid (2007:102) menyatakan tidak hanya orientasi pembelajaran yang merupakan salah satu konstruk anteseden 16 bagi penjualan adaptif (Park dan Holloway,2003), tetapi konstruk karakteristik juga disebut – sebut sebagai konstruk anteseden yang paling penting dalam mengembangkan dan mengelola penjualan adaptif (Goolsby et.al., 1992).

Weitz, Sujan dan Sujan (1986) mendefinisikan adaptive selling sebagai: “The altering of sales behaviour during a customer interaction or accross customer interactions based on perceived information about the nature of selling situation” Adaptive selling merupakan penyesuaian perilaku menjual selama berinteraksi dengan pelanggan berdasarkan informasi yang didapat mengenai situasi penjualan (Weitz, Sujan dan Sujan, 1986) Reagan, dkk (1995) menyatakan bahwa adaptive selling merupakan pemodifikasian gaya komunikasi, format presentasi, dan isi pesan yang dilakukan oleh penjual selama berinteraksi dengan pembeli. Adaptive selling juga merupakan salah satu tehnik menjual dimana penjual diminta untuk menyesuaikan dengan gaya sosial pembeli untuk dapat memaksimalkan keefektifan kerjanya.

Weitz dan Wright (1990) juga mengemukakan definisi tentang adaptive selling, yaitu proses penjualan yang terdiri dari pengumpulan informasi tentang harapan-harapan para pelanggan, mengembangkan strategi penjualan berdasarkan informasi tersebut, menyalurkan sinyal yang dapat dipahami unuk melaksanakan strategi, mengevaluasi pengaruh dari pesan-pesan, dan melakukan penyesuaian diri berdasarkan hasil evaluasi.

Menurut Manske, et al., (2005) adaptivitas tenaga penjualan merupakan praktek dari mengubah suatu perilaku penjualan berdasarkan reaksi konsumen dan situasi alamiah dalam penjualan. Seorang tenaga penjualan dikatakan memiliki tingkat adaptivitas tenaga penjualan yang tinggi apabila dapat menggunakan pendekatan penjualan yang berbeda secara tepat pada saat transaksi dengan pelanggan dan pada saat membuat keputusan.

Tingkat kemampuan menyesuaikan diri dari tenaga penjualan memerlukan tenaga kerja yang terampil dan terlatih cukup tinggi yang dapat menginterprestasikan situasi penjualan dan kemudian mengadopsikan taktik penjualan tersebut untuk kebutuhan-kebutuhan para konsumennya, yang meliputi merencanakan strategi penjualan yang khusus bagi konsumen yang berbeda-beda (Barker, 1999 dalam Wardani 2002).

Sejalan dengan pendapat tersebut, Indriani (2005) juga menyatakan bahwa seorang tenaga penjualan dikatakan memiliki tingkat adaptivitas tenaga penjualan yang tinggi apabila dapat menggunakan pendekatan penjualan yang berbeda secara tepat pada saat transaksi dengan pelanggan dan saat membuat keputusan selama transaksi penjualan berlangsung disaat situasi penjualan yang berbeda. Sebaliknya, tenaga penjual dikatakan memiliki tingkat adaptivitas tenaga penjualan yang rendah, apabila mereka hanya menggunakan teknik pendekatan dan pengambilan keputusan penjualan yang sama untuk seluruh transaksi yang dilakukan dalam situasi penjualan apapun.

Berdasarkan beberapa definisi di atas maka dapat disimpulkan bahwa adaptive selling skill adalah kemampuan mengadaptasikan atau mengubah perilaku menjual secara efektif saat berinteraksi dengan pembeli sesuai dengan tuntutan situasi penjualan yang meliputi bentuk pertemuan dan karakteristik pembeli yang dihadapi saat itu