Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Kepemimpinan menurut Robbins dalam Marwan Subekti (2013),
adalah kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah
pencapaian tujuan. Kepemimpinan menurut Hersey adalah proses untuk
mempengaruhi aktivitas individu atau kelompok dalam rangka mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Oleh karena itu, seorang pemimpin harus
berorientasi pada tugas (tasks) dan hubungan antar manusia (human
relationship). Berdasarkan definisi kepemimpinan menurut Robbins dan
Hersey maka kepemimpinan adalah suatu proses interaksi antara atasan
dan bawahan, dimana adanya hal mempengaruhi dari atasan pada
bawahan.
Kepemimpinan transformasional ini berpusat pada asumsi bahwa
para pemimpin dapat mengubah keyakinan, asumsi dan perilaku karyawan
dengan menarik pentingnya kolektif atau hasil organisasi. Menurut Bass
dan Rigio dalam Wahyu Hamdani (2012), secara konseptual,
kepemimpinan transformasional pada awalnya dibedakan dari model
kepemimpinan transaksional yang mengandalkan kepentingan pribadi
sebagai dasar memotivasi para karyawan. Awalnya, konsep kepemimpinan transformasional diperkenalkan
oleh Burns pada tahun 1978 yang menyatakan bahwa pemimpin yang
transformasional meningkatkan kebutuhan dan motivasi bawahan dan
mempromosikan perubahan dramatis dalam individual, grup, dan
organisasi.
Bass mendefinisikan bahwa pemimpin transformasional adalah
seseorang yang meningkatkan kepercayaan diri individual maupun grup,
membangkitkan kesadaran dan ketertarikan dalam grup dan organisasi,
dan mencoba untuk menggerakkan perhatian bawahan untuk pencapaian
dan pengembangan eksistensi.
Awalnya kepemimpinan transformasional ditunjukkan melalui tiga
perilaku, yaitu karisma, konsiderasi individual, dan stimulasi intelektual.
Namun pada perkembangannya, perilaku karisma kemudian dibagi
menjadi dua, yaitu karisma atau idealisasi pengaruh dan motivasi
inspirasional.
Memang pada dasarnya karismatik dan motivasi inspirasional tidak
dapat dibedakan secara empiris tetapi perbedaan konsep antara kedua
perilaku tersebut membuat kedua faktor di atas dapat dipandang sebagai
dua hal yang berbeda. Oleh karena itu, pada perkembangan berikutnya,
kepemimpinan transformasional diuraikan dalam empat ciri utama, yaitu:
idealisasi pengaruh, motivasi inspirasional, konsiderasi individual, dan
stimulasi intelektual

Menurut Rahmatullah (2009), faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja yaitu: 1) Faktor individual yang terdiri dari kemempuan dan keahlian latar belakang, demografi dan motivasi kerja serta disiplin kerja. 2) Faktor psikologis yang terdiri dari persepsi, atitude, personality dan pembelajaran. 3) Faktor organisasi terdiri dari sistem atau bentuk organisasi sumber daya, kepemimpinan, komunikasi, lingkungan kerja, kompensasi, budaya kerja, budaya organisasi, penghargaan, struktur, diklat dan job design. Sedangkan menurut Suharto & Cahyono 2005, faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah: 1) Kemampuan, kepribadian dan minat kerja.   2) Kejelasan dan penerimaan atau kejelasan peran seseorang pekerja yang merupakan taraf pengertian dan penerimaan seseprang atas tugas yang diberikan kepadanya. 3) Tingkat motivasi pekerja yaitu daya energi yang mendorong, mengarahkan dan mempertahankan perilaku.

Karakteristik orang yang mempunyai kinerja tinggi oleh Mangkunegara (2004) sebagai berikut: 1) Memiliki tanggung jawab pribadi yang tinggi. 25 2) Berani mengambil dan menanggung resiko yang dihadapi. 3) Memiliki tujuan yang realistis. 4) Memiliki rencana kerja yang menyeluruh dan berjuang untuk merealisasi tujuannya. 5) Memanfaatkan umpan balik (feed back) yang konkrit dalam seluruh kegiatan kerja yang dilakukannya. 6) Mencari kesempatan untuk merealisasikan rencana yang telah diprogramkan

Kriteria kinerja adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seseorang pemegang jabatan, suatu tim, dan suatu unit kerja. Secara bersamasama dimensi itu merupakan harapan kinerja yang berusaha dipenuhi individu dan tim guna mencapai strategi organisasi. Menurut Schuler dan Jackson 2004 (dalam Harsuko, 2011) bahwa ada 3 jenis dasar kriteria kinerja yaitu: 1) Kriteria berdasarkan sifat memusatkan diri pada karakteristik pribadi seseorangkaryawan. Loyalitas, keandalan, kemampuan berkomunikasi, dan keterampilan memimpin merupakan sifat-sifat yang sering dinilai selama proses penilaian. Jenis kriteria ini memusatkan diri pada bagaimana seseorang, bukan apa yang dicapai atau tidak dicapai seseorang dalam pekerjaanya. 2) Kriteria berdasarkan perilaku terfokus pada bgaimana pekerjaan dilaksanakan. Kriteria semacam ini penting sekali bagi pekerjaan yang membutuhkan hubungan antar personal. Sebagai contoh apakah SDMnya ramah atau menyenangkan. 3) Kriteria berdasarkan hasil, kriteria ini semakin populer dengan makin ditekanyaproduktivitas dan daya saing internasional. Kreteria ini berfokus pada apa yang telah dicapai atau dihasilkan ketimbang bagaimana sesuatu dicapai atau dihasilkan. 24 Menurut Bernandin & Russell (2001) dalam Riani (2011) kriteria yang digunakan untuk menilai kinerja karyawan adalah sebagai berikut: 1) Quantity of Work (kuantitas kerja): jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan. 2) Quality of Work (kualitas kerja): kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan ditentukan. 3) Job Knowledge (pengetahuan pekerjaan): luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya. 4) Creativeness (kreativitas): keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalanpersoalan yang timbul. 5) Cooperation (kerja sama): kesedian untuk bekerjasama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi. 6) Dependability (ketergantungan): kesadaran untuk mendapatkan kepercayaan dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja. 7) Initiative (inisiatif): semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggung jawabnya. 8) Personal Qualities (kualitas personal): menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan dan integritas pribadi.

Menurut Mas’ud (2004) menyatakan ada lima dimensi yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan secara individu, antara lain sebagai berikut: 1) Kualitas Tingkat dimana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas. 2) Kuantitas Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah sejumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan. 3) Ketepatan Waktu Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang diinginkan dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas orang lain. 4) Efektivitas Tingkat pengguna sumber daya manusia dalam organisasi dengan maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit dalam pengguna sumber daya manusia. 5) Komitmen Kerja Tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan perusahaan dan tanggung jawab kerja dengan perusahaan.

Menurut Mangkunegara (2006), Kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugas sesuai dangan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja adalah hasil kerja yang dapat di capai oleh seseorang atau dari kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya   mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan norma maupun etika (Prawirosentono, 2008). Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja. Kinerja sering disebut sebagai tolak ukur prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui jika individu atau kelompok individu tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target-target tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya. Hal ini juga didukung oleh pendapat Cokroaminoto (2007) pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Tugas–tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator – indikator keberhasilan yang sudah diterapkan.

Kepemimpinan Trnsformasional merupakan aktivitas mempengaruhi
orang-orang agar mereka mau berusaha mencapai tujuan-tujuan kelompok,

dengan kata lain bahwa gaya kepemimpinan merupakan suatu strategi atau
kemampuan dalam mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya
tujuan. (Setiawan, 2013).
Lebih lanjut dikemukakan bahwa komponen kepemimpinan
transformasional dan kepemimpinan transaksional menggabungkan sembilan
faktor yaitu: lima faktor tercakup dalam kepemimpinan transformasional
yang meliputi atribut yang ideal, perilaku yang ideal, motivasi inspiratif,
stimulasi intelektual, dan konsiderasi yang di individualkan, sedang empat
faktor termasuk dalam kepemimpinan transaksional mencakup penghargaan,
manajemen pengecualian aktif , manajemen pengecualian pasif dan yang
terakhir adalah factor laissez faire (sebagai faktor non-leadership).
Olehnya menurut Burns (dalam Sedarmayanti, 2010) Kepemimpinan
transaksional dan kepemimpinan transformasional adalah dua sisi yang
berlawanan dan tidak mungkin dimiliki secara bersamaan. Lain dengan Bass
yang mengatakan bahwa keduanya merupakan kontinum yang saling
melengkapi, kepemimpinan transformasional tidak efektif jika tidak disertai
kepemimpinan transaksional.
Lebih lanjut dikemukakan bahwa kepemimpinan transformasional
dan kepemimpinan transaksional berbeda tetapi bukan proses eksklusifnya.
Kepemimpinan transformasional lebih meningkatkan motivasi dan kinerja
pengikut dibanding kepentingan transaksional, tetapi pemimpin efektif
menggunakan kombinasi kedua jenis kepemimpinan tersebut. Berbicara
komponen transformasional menurut Karim bahwa adalah bentuk aslinya ada
dua belas komponen dalam pengukuran kepemimpinan transformasional
yang meliputi item item mengenai a. atribut charisma, b. idealized influence,
c. inspirational leadership, d. intellectual stimulation, e. individual
consideration, f. contingent reward, g. management-by-exception active, h.
management-by – exception passive, i. laissez faire leadership, j. extra-effort,
k. effectiveness dan l. satisfaction (dalam Setiawan dan Mufith, 2013).
Selanjutnya Bass dan Avolio (1994) dalam Suwatno dan Priansa
(2011) mengemukakan bahwa untuk menghasilkan produktivitas,
dimensi/elemen tipe/gaya kepemimpinan transformasional yang
mempengaruhi suatu organisasiagar terciptanya tujuan meliputi
dimensi/perilaku atau lebih dikenaldengan 4-I sebagai berikut:
1) Idealized influence (pengaruh ideal)
Perilaku pemimpin yang membuatnya dikagumi sehingga pegawai
sangat memuji, mengagungkan, mengikuti dan mencontoh. Pemimpin
menunjukkan keyakinan dan daya tarik kepada pengikutnya sehingga
terjadi ikatan emosional pada tingkatan tertentu. Pengaruh ideal: a.
menunjukkan keyakinan diri yang kuat, b. menghadirkan diri dalam saat
sulit, c. menunjukkan nilai penting, d. menumbuhkan kebanggaan, e.
meyakini visi, membanggakan keutamaan visi dan secara pribadi
bertanggung jawab kepada tindakan, f. menunjukkan kepatuhan pada
tujuan, g. meneladani ketekunan alam semesta.
2) Inspirational motivation (motivasi inspirasi)
Perilaku pemimpin mengartikulasikan visi yang mendorong dan
memberi inspirasi pengikutnya. Pemimpin memberi tantangan kepada
pengikut untuk memenuhi standar yang lebih tinggi, mengkomunikasikan
optimisme tentang pencapaian tujuan masa depan dan memberi tugas yang
berarti. Motivasi inspirasi adalah: a. menginspirasi pegawai mencapai
kemungkinan yang tidak terbayangkan, b. menyelaraskan tujuan individu
dan organisasi, c. memandang ancaman dan persoalan sebagai kesempatan
belajar dan prestasi, d. menggunakan kata membangkitkan semangat, e.
menggunakan symbol, f. menampilkan visi yang menggairahkan, g.
member makna pada apa yang dilakukan, h. menciptakan budaya dimana
kesalahan yang terjadi dipandang sebagai pengalaman belajar.
3) Intellectual stimulation (stimulasi intelektual)
Pemimpin mau ambil resiko dan meminta ide pengikutnya
membangkitkan semangat dan mendorong kreativitas pengikutnya. Visi
pemimpin menjadi kerangka pikir pengikut untuk menghubungkannya
dengan pimpinan, organisasi dan sesama mereka serta tujuan organisasi.
Stimulasi intelektual adalah: a. mempertanyakan status quo, b. mendorong
pemanfaatan imajinasi, c. mendorong penggunaan intuisi yang dipadu
dengan logika, d. mengajak melihat perspektif baru, e. memakai symbol
pendukung inovasi, f. mempertanyakan asumsi lama.
4) Individualized concideration or individualized attention
(pertimbanganindividu).
Pemimpin hadir ketika pengikut membutuhkan, pimpinan ini
bertindak sebagai mentor, mendengar apa yang menjadi perhatian dan
kebutuhan pengikut, termasuk kebutuhan dihormati dan menghargai
kontribusi individual terhadap organisasi. Pertimbangan individu: a.
merenung, memikirkan dan mengidentifikasi kebutuhan individu, b.
mengidentifikasi kemampuan pegawai, c. memberi kesempatan belajar, d.
mendelegasikan wewenang, e. melatih dan memberi umpan balik
pengembangan diri, f. mendengar dengan perhatian penuh, g.
memberdayakan bawahan (dalam Sedarmayanti, 2010).
Dengan kepemimpinan transformasional atau inspirasional,
pengikutmerasakan kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan penghormatan
terhadap pemimpin dan termotivasi melakukan lebih daripada
yang diharapkan (Sedarmayanti, 2010).

Kepemimpinan transformasional merupakan pendekatan terakhir yang hangat dibicarakan selama dua dekade terakhir ini. Menurut Robbins dalam Setiawan dan Muhith (2013), mengatakan bahwa kepemimpinan transformasional termasuk dalam teori kepemimpinan modern yang gagasan awalnya dikembangkan oleh James McGroger Burns, yang secara eksplisit mengangkat suatu teori bahwa kepemimpinan transformasional adalah sebuah proses dimana pimpinan dan para bawahannya berusaha mencapai tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Menurut Wutun (2001) konsep kepemimpinan transformasional dari Bass merupakan salah satu konsep kepemimpinan yang lebih dapat menjelaskan secara tepat pola perilaku kepemimpinan atasan yang nyata ada dan mampu memuat pola-pola perilaku dari teori kepemimpinan lain. Wutun (2001), menyatakan bahwa pemimpin berusaha memperluas dan meningkatkan kebutuhan melebihi minat pribadi serta mendorong perubahan tersebut ke arah kepentingan bersama termasuk kepentingan organisasi. Bila model situasional lebih berfokus pada gaya kepemimpinan yang cocok untuk status quo, maka model agen perubahan (chande agency models) menekankan alternative kepemimpinan yang tepat untuk mengadakan 13 perubahan. Salah satu teori agen perubahan yang paling komprehensif adalah teori kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan transaksional. Gagasan awal megenai model kepemimpinan tersebut dikembangkan oleh James MacGregor Burn yang menerapkannya dalam konteks politik dan selanjutnya disempurnakan serta diperkenalkan kedalam konteks organisasional oleh Bernard Bass (Eisenbach,2005). Selanjutnya menurut Burns (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional pada hakekatnya menekankan seorang pemimpin perlu memotivasi bawahannya untuk melakukan tanggungjawab mereka lebih dari yang mereka harapkan. Pemimpin Transformasional harus mampu mendefinisikan, mengkomunikasikan dan mengartikulasikan visi organisasi dan bawahan harus menerima dan mengakui pemimpinnya. Kepemimpinan adalah kemampuan yang dimiliki seorang pemimpin untuk mempengaruhi orang lain (karyawan), olehnya diperlukan suatu gaya atau perilaku kepemimpinan tertentu, yang dikenal dengan kepemimpinan abad 21 yakni kepemimpinan transformasional. Menurut Setiawan dan Muhith (2012) secara leksikal istilah kepemimpinan transformasional terdiri dari dua kata yaitu kepemimpinan dan transformasional. Istilah tersebut bermakna perubahan rupa (bentuk, sifat, fungsi dan lain sebagainya) bahkan ada juga yang menyatakan bahwa kata transformasional berinduk dari kata “to transform” yang memiliki makna mentransformasionalkan visi menjadi realitas, panas menjadi energi, potensi menjadi faktual, laten menjadi manifest. Menurut Lensufiie (2010) bahwa kepemimpinan transformasional 14 memiliki pengertian kepemimpinan yang bertujuan untuk perubahan, perubahan yang dimaksud diasumsikan sebagai perubahan yang lebih baik menentang status quo dan aktif. Kepemimpinan Transformasiona ljuga diartikan sebagai pendekatan kepemimpinan yang menciptakan perubahan positif dan bernilai bagi suatu organisasi. Selanjutnya Bass dalam Zanikham (2008) Kepemimpinan Transformasional didefinisikan sebagai kemampuan pemimpin mengubah kemampuan kerja, motivasi kerja, pola kerja dan nilai-nilai kerja yang dipersepsikan bawahan sehingga mereka lebih mampu mengoptimalkan kinerja untuk mencapai tujuan organisasi. Menurut Burns dalam sedarmayanti (2010) pakar kepemimpinan kelas dunia mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional yang mampu dan melaksanakan perubahan karena kepemimpinan transformasional menyediakan visi yang jelas bagi perubahan lebih lanjut dikemukakan pemimpin mempunyai tujuan jelas yang bisa membimbing organisasi menuju arah baru, pemimpin menekankan pentingnya melihat kemungkinan baru dan mempromosikan visi dimasa datang yang menggairahkan. Selanjutnya berdasarkan penelitian dari Olga Epitropaki bahwa sistem kepemimpinan transformasional menunjukkan bahwa: 1) Secara signifikan dapat meningkatkan performance organisasi 2) Mempunyai pengaruh positif terhadap penjualan jangka panjangdan kepuasan pelanggan   3) Meningkatkan komitmen organisasi dan bawahan 4) Meningkatkan kepercayaan karyawan dan perilaku perusahaan 5) Meningkatkan kepuasan karyawan dengan pekerjaan danpimpinan 6) Mengurangi tekanan kerja dan meningkatkan kesejahteraanKaryawan Dari pendapat diatas disimpulkan bahwa pemimpin yang transformasional diukur dari tingkat kepercayaan, kepatuhan, kekaguman, kesetiaan dan rasa hormat para pengikutnya. Perilaku-perilaku yang dimunculkan kepemimpinan transformasional dapat ditarik beberapa karekteristik yang menjadi ciri khas kepemimpinan transformasional antara lain: 1) Mempunyai visi yang besar dan memercayai intuisi 2) Menempatkan diri sebagai motor penggerak perubahan 3) Berani mengambil resiko dengan pertimbangan yang matang 4) Memberikan kesadaran pada bawahan akan pentingnya hasil pekerjaan 5) Memiliki kepercayaan akan kemampuan bawahan 6) Fleksibel dan terbuka terhadap pengalaman baru 7) Berusaha meningkatkan motivasi yang lebih tinggi daripada sekedar motivasi yang bersifat materi 8) Mendorong bawahan untuk menempatkan kepentingan organisasi diatas kepentingan pribadi atau golongan 9) Mampu mengartikulasikan nilai inti (budaya/tradisi) untuk membimbing perilaku mereka (Karim dalam Setiawan dan Muhith,2013) 16 Selanjutnya Bass (2002) mengemukakan pedoman kepemimpinan transformasional adalah sebagai berikut: 1) Menyatakan visi jelas dan menarik 2) Menjelaskan bagaimana visi dicapai 3) Bertindak rahasia dan optimistis 4) Memperlihatkan keyakinan pada pengikut 5) Menggunakan tindakan dramatis dan simbolis untuk menekankannilai penting 6) Memimpin dan memberi contoh 7) Memberi kewenangan kepada orang untuk mencapai visi (dalam Sedarmayanti, 2010) Sejauh mana pemimpin dikatakan sebagai pemimpin transformasional, Bass (2002) mengemukakan bahwa hal tersebut dapat diukur dalam hubungan dengan pengaruh pemimpin tersebut berhadapan dengan karyawan. Oleh karena itu bass mengemukakan ada tiga cara seorang pemimpin transformasional memotivasi karyawannya yaitu dengan: 1) mendorong karyawan untuk lebih menyadari arti penting hasil usaha 2) mendorong karyawan untuk mendahulukan kepentingan kelompok 3) meningkatkan kebutuhan karyawan yang lebih tinggi seperti harga diridan aktualisasi diri.

Seorang pemimpin yang transformasional akan menggunakan kemampuan dan
kelebihannya untuk mengarahkan, membimbing, dan menggerakkan karyawan atau
pengikut kepada suatu perubahan-perubahan ke arah yang lebih baik, inovatif dan kreatif
untuk bersama-sama mencapai tujuan perusahaan.
Keller (1992), mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mampu
meningkatkan kepuasan kerja bagi karyawan karena terkait dengan kebutuhan karyawan
yang lebih tinggi seperti kebutuhan harga diri dan aktualisasi diri terpenuhi. Selain itu
Pawar dan Eastman (1997) bahwa praktik kepemimpinan transformasional mampu
membawa perubahan-perubahan yang lebih mendasar seperti nilai-nilai, tujuan, dan
kebutuhan karyawan dan perubahan-perubahan tersebut berdampak padameningkatnya
kepuasan kerja karyawan karena terpenuhinya kebutuhan yang lebih tinggi. Senada
dengan pendapat para ahli sebelumnya, Bycio dkk. (1995) serta Howell dan Avolio (1993)
mengemukakan bahwa kepmimpinan transformasional memiliki keterkaitan yang positif
terhadap kepuasan kerja karyawan kerena karyawan merasa dihargai eksistensinya.
Munandar (2006:357) kepuasan kerja dipengaruhi oleh empat faktor yaitu;
karakteristik pekerjaan, Kompensasi (gaji), pimpinan, hubungan dengan rekan kerja serta
kondisi tempat kerja.Salah satu faktor tersebut adalah persepsi atas pimpinan, faktor ini
sangat terkait bagaimana hubungan antara karyawan dengan pemimpin. Bagaimana
seorang karyawan akan menilai dan mengevaluasi kepemimpinan melalui kinerja karyawan
itu sendiri. Apabila karyawan merasakan kepemimpinan yang sesuai dan dapat memenuhi
kebutuhannya dalam bekerja maka dapat berdampak pada tercapainya kepuasan kerja
karyawan yang akan diintepretasikan dengan meningkatnya kinerja karyawan.

Menurut Luthans (1992), faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja
antara lain adalah sebagai berikut :
1. Pekerjaan itu sendiri (The work it self).
Kesenangan individu terhadap pekerjaannya merupakan sumber utama dari
kepuasan kerja. Beberapa unsur yang penting dari kepuasan kerja adalah pekerjaan
yang tidak monoton, bervariasi sehingga tidak menimbulkan kebosanan bagi
pekerja.
2. Imbalan atau kompensasi (Pay).
Mengenai gaji, upah dan tunjangan, semuanya adalah penting, tetapi merupakan
faktor yang komplek (rumit), multidimensi dalam kepuasan kerja. Uang tidak hanya
membantu individu dalam memenuhi kebutuhan dasar untuk hidup, tetapi juga
merupakan alat (instrument) dalam menaikkan tingkat kepuasan. Pegawai sering
memandang imbalan sebagai sebuah cerminan dari pada cara pandang manajemen
dalam menilai kontribusi pegawai kepada organisasi. Keuntungan bagi pegawai
rendahan adalah perlu, walaupun mereka tidak terpengaruh, karena mereka tidak
mengetahui nilai yang mereka sumbangkan bagi organisasi untuk memperoleh
keuntungan. Penelitian terakhir menunjukkan jika semua pegawai mengikuti
beberapa pilihan keuntungan yang fleksibel, mereka lebih menyukai paket
menyeluruh, disebut rencana keuntungan yang fleksibel, ini merupakan suatu
pengaruh yang nyata dari semua kepuasan yang diperoleh, dan keseluruhan dari
kepuasan kerja.
3. Promosi (Promotion)
Kesempatan untuk dipromosikan merupakan sebuah variasi dampak dalam
kepuasan kerja, karena promosi mengakibatkan perbedaan bentuk dan memperoleh
bermacam-macam tunjangan dari perusahaan untuk level manajer, lain halnya
apabila promosi pada pegawai biasa karena pengalaman kerjanya atau senioritas
yang telah dimiliki. Dengan demikian kepuasan akan lebih besar bagi individu yang
mendapat promosi untuk menduduki suatu jabatan, dibandingkan pegawai yang
dipromosikan karena senioritasnya sehingga memperoleh kenaikan imbalan.
4. Pengawasan/penyelia (Supervision).
Pengawasan adalah sumber lain yang cukup penting dari kepuasan kerja.
Sampai saat ini, bagaimanapun terdapat dua dimensi dari gaya pengawasan yang
mempengaruhi kepuasan kerja. Pegawai yang bekerja bukan dikantor pusat dan
kinerjanya dinilai oleh pengawas untuk menentukan besarnya imbalan yang pegawai
peroleh, tentunya akan berpengaruh terhadap personal interens karena menentukan
jumlah yang akan mereka peroleh. Pegawai di Amerika umumnya memprotes para
pengawas yang tidak bekerja dengan baik pada pekerjaannya.Suatu survey skala
besar menemukan bahwa lebih dari setengah responden merasa supervisor mereka
secara reguler menampung umpan balik atau mencoba untuk memecahkan masalah
mereka.
5. Kelompok Kerja (Group Work).
Sifat dasar kelompok kerja dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Keramahan,
kerja sama dalam kelompok kerja semuanya merupakan sumber terhadap kepuasan
kerja bagi pegawai. Kelompok kerja dapat menjadi sumber bagi para pekerja untuk
memperoleh dukungan, bantuan (hukum), saran/nasihat, dan tempat bertanya.
Sedangkan menurut Munandar (2006:357) mengklasifikasikan beberapa faktor
yang mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya yaitu:
1. Karakteristik Pekerjaan
Menurut Locke, ciri-ciri intrinsik dari pekerjaan yang menentukan kepuasan
kerja ialah keragaman, kesulitan, jumlah pekerjaan, tanggung jawab, otonomi,
kendali terhadap metode kerja, kemajemukan dan kreativitas.
2. Gaji Penghasilan, Imbalan yang Dirasakan Adil (Equittable Reward)
Siegel & Lane mengutip kesimpulan yang diberikan oleh beberapa ahli yang
meninjau kembali hasil-hasil penelitian tentang pentingnya gaji sebagai penentu dari
kepuasan kerja, yaitu bahwa para sarjana psikologi telah secara tradisional dan
salah meminimasi pentingnya uang sebagai penentu kepuasan kerja. Ternyata,
menurut hasil penelitian yang dilakukan Theriault, kepuasan kerja merupakan fungsi
dari jumlah absolute dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi
harapan tenaga kerja dan bagaimana gaji diberikan.
Herzberg memasukkan faktor kompensasi kedalam faktor kelompok Hygiene.
Jika dianggap gajinya terlalu rendah, tenaga kerja akan merasa tidak puas. Namun
jika dirasakan tinggi atau dirasakan sesuai dengan harapan, maka istilah Herzberg
adalah tenaga kerja tidak lagi tidak puas. Artinya tidak ada dampak pada kinerja
karyawan.
3. Penerimaan atas pimpinan
Locke memberikan kerangka kerja teoritis untuk memahami kepuasan tenaga
kerja dengan pimpinan. Locke menemukan dua jenis dari hubungan atasanbawahan:
hubungan fungsional dan keseluruhan (entity). Hubungan fungsional
mencerminkan sejauh mana penyelia membantu tenaga kerja, untuk memuaskan
nilai-nilai pekerjaan yang penting bagi tenaga kerja. Sedangkan hubungan
keseluruhan didasarkan pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap
dasar dan nilai-nilai yang serupa.
Judge dan Locke (1993), menegaskan bahwa kepemimpinan merupakan
salah satu faktor penentu kepuasan kerja. Jenkins dalam (manajemen 1990),
mengungkapkan keluarnya karyawan disebabkan oleh ketidakpuasan terhadap
kondisi kerja karena karyawan merasa pimpinan tidak memberikan kepercayaan
terhadap karyawan, tidak ada keterlibatan karyawan dalam pengambilan keputusan,
pimpinan berlaku tidak objektif dan tidak jujur terhadap karyawan. Pendapat ini
didukung oleh Nanus (1992) yang mengemukakan bahwa alasan yang utama
karyawan meninggalkan organisasi disebabkan karena pemimpin gagal dalam
memahami karyawan dan pemimpin tidak memperhatikan kesejahteraan
karyawannya.
4. Rekan kerja yang Menunjang
Hubungan yang ada antar rekan kerja adalah hubungan ketergantungan
sepihak yang bercorak fungsional. Kepuasan kerja yang ada pada para pekerja
timbul karena mereka, dalam jumlah tertentu, berada dalam satu ruangan kerja,
sehingga mereka dapat saling berbicara (kebutuhan sosialnya dipenuhi).
5. Kondisi tempat kerja
Bekerja alam ruangan yang sempit, panas, yang cahaya lampunya
menyilaukan mata, kondisi kerja yang tidak nyaman akan menimbulkan keengganan
untuk bekerja. Maka dari itu biasanya karyawan akan mencari alasan untuk sering
keluar dari ruang kerjanya. Untuk itu perusahaan harus memperhatikan kondisi dan
tempat kerja untuk meningkatkan produktifitas dan kepuasan kerja.
Berdasarkan pemaparan dari beberapa tokoh di atas, maka dapat ditarik kesimpulan
bahwa, Kepuasan Kerja adalah psikis yang menyenangkan karena terpenuhinya
kebutuhan dasar dalam bekerja, baik itu yang berhubungan dengan persepsi atas
pemimpin, karakteristik pekerjaannya, interaksi dengan rekan kerja dan jenjang karir

Menurut Sutarto Wijono (2010:103) mengklasifikasikan beberapa teori tentang
kepuasan kerja, yaitu:
a. Teori Ketidaksesuaian (Discrepancy Theory)
Menurut Locke teori ketidaksesuaian mengungkapkan bahwa kepuasan atau
ketidakpuasan dari beberapa aspek pekerjaan menggunakan dasar pertimbangan
dua nilai (values), yaitu (1) ketidaksesuaian yang dipersepsikan antara apa yang
diinginkan individu dengan apa yang diterima dalam kenyataannya (2) apa
pentingnya pekerjaan yang dinginkan oleh individu tersebut. Kepuasan kerja secara
keseluruhan bagi individu adalah jumlah dari kepuasan kerja dari setiap aspek
pekerjaan individu. Contoh, seorang supervisor mempunyai keinginan lebih
mengutamakan aspek kenaikan jabatan (promotion) dari pada kenaikan gaji, maka
supervisor tersebut akan memberiranking yang lebih tinggi pada aspek kenaikan
jabatan dibanding dengan kenaikan gaji.
Sementara itu, Locke juga mangatakan bahwa perasaan puas atau tidak puas
yang dimiliki oleh indvidu sangat bersifat pribadi. Perasaan muncul tergantung dari
cara individu mempersepsikan ketidaksesuaian atau pertentangan antara keinginan
dan hasil yang dicapai oleh seorang karyawan.
b. Model dari Kepuasan Bidang/Bagian (Facet Satisfication)
Kepuasan bidang menurut model Lawler (1977) mempunyai kaitan erat dengan
teori keadilan J. Adams. Model Lawler mengatakan bahwa individu akan merasa
puas terhadap bidang tertentu dari pekerjaan mereka (misalnya, hubungan dengan
rekan kerja, atasan dan bawahan, dan/atau gaji). Individu dapat menerima dan
melaksanakan pekerjaannya dengan senang hati dalam bidang yang dia
persepsikan, maka hasilnya akan sama dengan jumlah yang dia persepsikan dari
yang secara aktual mereka terima.
Berikut ilustrasi untuk memperjelas pernyataan diatas, individu yang
mempersepsikan hubungan interaksinya dengan atasannya yang seharusnya
berjalan baik, lancar dan memuaskan. Jika hal tersebut terwujud, maka dapat
menunjang produktivitas kerjanya karena hubungan interaksi antara dirinya dengan
atasannya tersebut nyata terjadi dibandingkan dengan rekan-rekan kerjanya. Tetapi,
jika individu mempersepsikan tentang hubungan interaksinya dengan atasan jauh
melebihi dengan rekan kerja yang lain, maka individuakan merasa bersalah dan
tidak adil. Sebaliknya jika individu tersebut mempersepsikan bahwa hubungan
interaksinya yang dialami kurang baik dan lancar dari yang sesungguhnya yang
terjadi, maka individu akan merasa tidak puas.
Sementara itu, Lawler juga mengemukakan bahwa jumlah dari bidang yang
dipersepsikan individu akan menjadi lebih sesuai tergantung dari bagaimana individu
mempersepsikan nilai dari pekerjaan dan karakteristik pekerjaannya. Selain itu,
persoalan yang dipertanyakan adalah bagaimana individu mempersepsikan “input
dan output” dari orang lain yang digunakan sebagai pembanding bagi dirinya sendiri.
Akhirnya, jumlah dari bidang yang dipersepsikan orang terhadap apa yang individu
terima secara nyata tergantung dari hasil output yang secara nyata individu terima
dan hasil “output” yang dipersepsikan dari orang dengan siapa individu akan
membandingkan dirinya sendiri.
c. Teori Proses Bertentangan (Opponent-Process Theory)
Teori proses-bertentangan dari Landy memandang kepuasan kerja dari
perspektif yang berbeda secara mendasar daripada pendekatan yang lain. Teori ini
menekankan bahwa orang ingin mempertahankan suatu keseimbangan emosional
(emotional equilibrium).
Teori proses bertentangan mengasumsikan bahwa kondisi emosional yang
ekstrim tidak memberikan kemaslahatan. Kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja
(dengan emosi yang berhubungan) memacu mekanisme fisiologikal dalam sistem
pusat saraf yang membuat aktif emosi yang bertentangan atau berlawanan.
Dihipotesiskan bahwa emosi yang berlawanan, meskipun lebih lemah dari emosi
yang asli akan terus ada dalam jangka waktu yang lebih lama.
Teori ini menyatakan bahwa jika orang memperoleh ganjaran pada pekerjaan
mereka merasa senang, sekaligus ada rasa tidak senang (yang lebih lama). Setelah
beberapa saat rasa senang akan menurun sedemikian rupa sehingga orang merasa
agak sedih sebelum kembali ke normal.
Dengan asumsi bahwa kepuasan kerja bervariasi secara mendasar dari waktu
ke waktu, akibatnya ialah bahwa pengukuran kepuasan kerja perlu dilakukan secara
periodik dengan interval waktu yang sesuai.
Berdasarkan pendapat dari Sutarto Wijono (2010:103) dalam bukunya yang
berjudul psikologi industri dan organisasi mengklasifikasikan beberapa teori tentang
kepuasan kerja yaitu, teori ketidaksesuaian (discrepency theory), model kepuasan
bidang (faced satisfication), dan teori proses bertentangan (opponent-process theory)

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan perasaan yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai yang
berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan yang dirasakan sesuai
dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.
Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas
perasaannya dalam bekerja.
Howell & Dipboye (1986, dalam munandar 2006:350) memandang bahwa
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya
terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Dengan kata lain kepuasan kerja
mencerminkan sikap tenaga kerja terhadap pekerjaannya Contohnya apabila karyawan
bersikap positif terhadap pekerjaan yang dikerjakannya, maka ia akan memperoleh
perasaan puas terhadap apa yang dikerjakannya. Sebaliknya apabila karyawan bersikap
negatif (tidak suka), maka ia akan merasa tidak puas terhadap apa yang dikerjakannya.
Tiffin (dalamMinto Waluyo 2009:179) mengemukakan bahwa kepuasan kerja
berhubungan dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaan itu sendiri, situasi kerja,
kerja sama antar pemimpin dan sesama karyawan.
Menurut, Minto waluyo (2009:180) kepuasan kerja merupakan suatu sikap positif
yang menyangkut penyesuaian diri yang sehat dari para karyawan terhadap kondisi dan
situasi kerja termasuk di dalamnya faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepuasan
kerja.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai yang
berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan yang dirasakan sesuai
dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut.
Dengan demikian, kepuasan merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas
perasaannya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja.
Berdasarkan pendapat para tokoh di atas maka dapat disimpulkan bahwa
Kepuasan Kerja adalah keadaan psikis yang menyenangkan karena terpenuhinya
kebutuhan dasar dalam bekerja.

Ciri-ciri kepemimpinan transformasional, sebagai berikut (Munandar, 2011:200)
1. Kharismatik (Attribute Charisma)
Karismatik merupakan kekuatan besar yang dimiliki oleh pemimpin untuk
memotivasi bawahan dalam melaksanakan tugas.Bawahan mempercayai pemimpin
karena pemimpin dianggap mempunyai pandangan, nilai dan tujuanyang dianggap
benar. Oleh sebab itu pemimpin yang mempunyai kharisma dapat lebih mudah
mempengaruhi dan mengarahkan bawahan agar bertindak sesuai dengan apa yang
diinginkan oleh pemimpin. Selanjutnya dikatakan kepemimpinan yang kharismatik
dapat memotivasi bawahan untuk mengeluarkan upaya kerja keras karena mereka
menyukai pemimpinnya.
2. Inspirasional (Inspirational Leadership)
Perilaku pemimpin yang inspirasional dapat merangsang antusias dan semangat
bekerja bawahan terhadap tugas-tugas kelompok dan dapat mengatakan hal-hal
yang dapat menumbuhkan kepercayaan bawahan terhadap kemampuan untuk
menyelesaikan tugas dalam upaya untuk mencapai tujuan kelompok kerja.
3. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Stimulasi intelektual merupakan upaya pimpinan terhadap persoalan-persoalan
dan mempengaruhi bawahan untuk melihat persoalan-persoalan tersebut melalui
perspektif baru. Melalui stimulus intelektual, pemimpin merangsang kreativitas
bawahan dan mendorong untuk menemukan pendekatan-pendekatan baru terhadap
masalah-masalah lama. Jadi, melalui stimulus intelektual, bawahan didorong untuk
berpikir mengenai relevansi cara, sistem nilai, kepercayaan, harapan dan didorong
melakukan inovasi dalam menyelesaikan persoalan dan berkreasi untuk
mengembangkan kemampuan diri serta didorong untuk menetapkan tujuan dan
sasaran yang menantang.
Kontribusi intelektual dari seorang pemimpin pada bawahan harus didasari
sabagai suatu upaya untuk memunculkan kemampuan bawahan. Aspek stimulus
intelektual berkolaborasi positif dengan extra effort. Maksudnya, pemimpin yang
dapat memberikan kontribusi intelektual senantiasa mendorong staf supaya mampu
mencurahkan upaya untuk perencanaan dan pemecahan masalah.
4. Perhatian secara individual (Individualized Consideration)
Perhatian atau pertimbangan terhadap perbedaan individual implikasinya adalah
memelihara kontak langsung face to face dan komunikasi terbuka dengan pegawai.
Pengaruh personal dan hubungan satu persatu atasan-bawahan merupakan hal
yang terpenting yang utama. Perhatian secara individual tersebut dapat sebagai
identifikasi awal terhadap para bawahan terutama bawahan yang mempunyai
potensi untuk menjadi seorang pemimpin. Sedangkan monitoring merupakan bentuk
perhatian individual yang ditunjukan melalui tindakan konsultasi, nasehat dan
tuntutan yang diberikan oleh senior kepada yunior yang belum berpengalaman nilai
dibandingkan dengan seniornya.
John M. Ivancevich (2006), ciri-ciri kepemimpinan transformasional ada tiga, yaitu:
1. Karisma. Pemimpin mampu menanamkan rasa kebernilaian, hormat, dan bangga
serta mengartikulasi visi.
2. Perhatian Individual. Pemimpin memperhatikan kebutuhan dari para pengikut dan
memberikan proyek yang bermakna sehingga para pengikut akan tumbuh secara
pribadi.
3. Stimulasi Intelektual. Pemimpin membantu para pengikut untuk berpikir ulang
dengan cara rasional bagaimana cara menganalisis situasi. Dia mendorong para
pengikut untuk menjadi kreatif.
Berdasarkan pemaparan beberapa teori di atas, bahwa dapat dipahami kepemimpinan
transformasional adalah kepemimpinan yang mampu menginspirasi, mengarahkan dan
menggerakkan pengikut kepada perubahan-perubahan ke arah yang lebih baik dan inovatif
untuk mencapai tujuan bersama yang ditandai dengan empat ciri, yaitu: karismatik,
inspirasi, stimulasi intelektual dan perhatian individu.

a. Kualitas Sebagai Agen Perubahan.
Pemimpin yang transformasional memiliki kreativitas, inovatif dan fleksibel dalam
berorganisasi. Kepribadian dan kesan professional membuatnya memungkinkan
memimpin orang-orang dilingkungannya. Selain itu juga menginsprirasi pengikut
untuk mementingkan kepentingan organisasi dibandingkan dengan kepentingan
pribadi.
b. Keberanian dan Optimisme.
Pemimpin yang transformasional siap dan mampu menunjukkan sikap yang
tepat untuk mengambil resiko dan menghadapi batasan-batasan dalam
organisasi.Kecakapan dan kemampuan intelektualnya membuat mereka mampu
menghadapi kenyataan yang sebenarnya, meskipun situasinya komplek, tidak
menentu dan hal tersebut tidak menyenangkan.
c. Keterbukaan dan Kepercayaan Pada Pengikut.
Pada saat menjalin hubungan dengan pengikut, pemimpin yang transformasional
menunjukkan sikap terbuka dan siap memberikan kepercayaan ketika dibutuhkan
(dapat berupa pemberian wewenang).
d. Memimpin Berdasarkan Nilai.
Pemimpin yang transformasional memformulasikan nilai-nilai dasar yang ingin
dicapai, menekankan nilai-nilai penting dan menunjukkan perilaku yang sesuai
dengan nilai tersebut
e. Proses Pembelajaran Secara Terus menerus.
Pemimpin transformasional akan menjelaskan pelajaran apa yang dapat diambil
dari pengalamannya, untuk menghadapi masa depan. Hal tersebut juga
menunjukkan upaya seorang pemimpin dalam mengembangkan para pengikut untuk
dapat menjadi pemimpin masa datang, serta memperhatikan kebutuhan para
pengikut dalam bekerja.
f. Visioner.
Pemimpin transformasional merupakan visioner yang baik.mereka mampu
menyatakan visi dengan jelas dan menarik, serta menjelaskan bagaimana visi
tersebut dapat tercapai sehingga dapat membuat pengikut lebih menyadari
pentingnya hasil tugas dalam mewujudkan tujuan organisasi.
Berdasarkan pemaparan beberapa hal tentang kemampuan yang dimiliki oleh
seorang pemimpin transformasional maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan
transformasional biasanya memiliki kualitas sebagai agen perubahan, memiliki
keberanian dan optimis, keterbukaan dan kepercayaan pada pengikut, memimpin
berdasarkan nilai, melakukan proses pembelajaran berkelanjutan serta memiliki visi
dalam menjalankan kewajibannya sebagai seorang pemimpin. Dan seorang pemimpin
memiliki beberapa ciri-ciri yang membedakan dengan model kepemimpinan lainnya.

Sucipto (2008), mengklasifikasikan beberapa teori dan penelitian empiris tentang kepemimpinan dalam lima pendekatan berikut:
(1) The Trait Approach (pendekatan sifat)
The trait approach leadership (teori sifat kepemimpinan) menekankan pada
atribut pemimpin, misalnya; kepribadian, nilai dan keterampilan. Pendekatan ini
berasumsi bahwa beberapa orang secara alami adalah pemimpin yang dianugerahi sifat-sifat tertentu yang tidak dimiliki oleh orang lain. Dalam perkembangannya kepemimpinan lebih menekankan pada aspek kepribadian dibandingkan dengan aspek fisik. Pendekatan ini berusaha mengidentifikasi kombinasi faktor psikologis, yaitu dimana fungsi seorang pemimpin adalah memunculkan dan mengembangkan
sistem motivasi terbaik untuk merangsang bawahan, agar mereka mau bekerja guna mencapai sasaran organisatori maupun tujuan pribadi. Karena dengan mengidentifikasi faktor-faktor psikologis kita dapat membedakan pemimpin dengan pengikut.
Keith Davis merumuskan empat sifat umum yang nampaknya mempunyai
pengaruh terhadap keberhasilan kepemimpinan organisasi (Thoha, 2005).
1. Kecerdasan (Intellegence)
Kecerdasan yang perlu dimiliki oleh setiap pemimpin itu merupakan
kemampuan untuk melihat dan memahami dan mengerti sebab dan akibat
kejadian atau permasalahan, menemukan hal-hal yang krusial dan cepat dalam
menemukan penyelesaiannya.
Selain itu juga seorang pemimpin harus memiliki kecerdasan emosional
(Emotional Intellegence). Seseorang bisa saja mempunyai pendidikan yang
tinggi, kemampuan analisis yang tajam, visi yang hebat dan ide-ide yang
cemerlang tetapi tetap saja, ia tidak bisa bertahan dalam menjadi pemimpin
yang besar tanpa mempunyai kecerdasan emosional. Hal ini bisa terjadi Karena
dalam kecerdasan emosional terdapat komponen inti yaitu empati. Pemimpin
yang memiliki sifat empati bisa merasakan kebutuhan orang lain,
mendengarkan apa yang dikatakan dan yang tidak terucapkan oleh anak
buahnya, dan mampu membaca reaksi orang.
2. Kedewasaan dan keluasan hubungan sosial.
Pemimpin yang baik itu memiliki sikap yang cenderung matang dan
emosi yang stabil. Artinya pemimpin tidak mudah marah, tersinggung
perasaannya, dan tidak meledak secara emosional. Pemimpin menghormati
martabat bawahannya, toleran terhadap kelemahan bawahannya, dan bisa
memaafkan kesalahan-kesalahan yang tidak terlalu prinsipil. Semua itu
diarahkan untuk mencapai lingkungan sosial yang rukun damai, harmonis, dan
menyenangkan.
3. Motivasi diri dan dorongan berprestasi.
Para pemimpin secara umum memiliki dorongan motivasi yang kuat
untuk berprestasi. Selain itu dukungan dari luar akan memperkuat hasrat sendiri untuk memberikan pelayanan dan pengabdian diri kepada kepentingan orang banyak.
4. Sikap-sikap hubungan kemanusiaan.
Pemimpin yang berhasil mau mengakui harga diri dan kehormatan para
bawahannya dan mampu berpihak kepada bawahannya. Selain itu pemimpin
juga bersikap ramah, terbuka, dan mudah menjalin persahabatan berdasarkan
rasa saling percaya, pemimpin juga menghargai pendapat bawahannya, untuk
bisa memupuk kerja sama yang baik dalam suasana rukun dan damai.
(2) The Behaviour Approach
Teori perilaku digunakan untuk mengidentifikasi perilaku pemimpin yang efektif yang ditunjukan dengan kemampuan pemimpin dalam mengelola konflik, mengatasi tuntutan, mengambil kesempatan/peluang dan mengatasi hambatan yang ada.
Penelitian yang dilaksanakan oleh Ohio University telah menghasilkan dua kategori  perilaku kepemimpinan. Yaitu Consideration dan Initiating Structure.
Consideration (konsiderasi) adalah gaya kepemimpinan yang
menggambarkan kedekatan hubungan antara bawahan dengan atasan, adanya saling percaya, kekeluargaan, menghargai gagasan bawahan, dan adanya komunikasi antara pimpinan dengan bawahan. Pemimpin yang memiliki konsiderasi yang tinggi menekankan pentingnya komunikasi yang terbuka dan parsial. Initiating Structure (struktur inisiatif) merupakan gaya kepemimpinan yang menunjukkan bahwa pemimpin mengorganisasikan dan mendefinisikan hubungan dalam kelompok, cenderung membangun pola dan saluran komunikasi yang jelas, menjelaskan cara mengerjakan tugas yang benar (Armandi et al. 2003).
Perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau
oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat itu atau masa mendatang.
Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang (1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002).
(3) The Power-Influenced Approach
The Power-Influenced Approach menekankan pada proses yang saling
mempengaruhi antara pemimpin dengan pihak-pihak lain, penelitian tentang Power-
Influenced approach mempunyai perspektif yang terpusat pada pemimpin (leadercenterd)
dengan asumsi implisit bahwa hubungan sebab akibat (causality)
mempunyai arah tunggal (pemimpin bertindak dan para pengikut bereaksi). Dalam hal ini melihat efektifitas pemimpin dalam kaitannya dengan jumlah dan jenis kekuasaan yang dimiliki seorang pemimpin dan dalam menggunakan kekuasaannya.
(4) The Situational Approach
Pendekatan situasional (situational approach) menekankan pada pentingnya
faktor-faktor yang saling berhubungan dalam mempengaruhi proses kepemimpinan.
Dalam era kepemimpinan situasional disadari bahwa tidak ada satupun gaya
kepemimpinan yang terbaik dan berlaku universal untuk segala situasi dan
lingkungan. Pendekatan situasional menekankan bahwa gaya kepemimpinan yang digunakan tergantung pada faktor-faktor situasi, bawahan, tugas dan lingkungan. Dengan kata lain seorang pemimpin harus menentukan gaya kepemimpinan secara tepat dalam menghadapi beberapa situasi tertentu.
Menurut kartini kartono (2011:161) pendekatan situasional menyatakan bahwa
sifat-sifat pribadi pemimpin itu bukan satu-satunya hal yang menentukan derajat dan kualitas pemimpin, melainkan situasi dan lingkunganlah yang merupakan faktor penentunya. Karena, belum tentu seorang pemimpin yang efisien pada saat sekarang ini, mampu menjabat tugas kepemimpinan pada saat lain dan dengan kondisi-kondisi yang berbeda.
(5) The Integrative Approach
Pada paruh sampai akhir tahun 1970an, paradigma kepemimpinan mulai
berubah menjadi paradigma integratif atau teori kharismatik baru. Sesuai namanya,
teori kepemimpinan integratif ini memadukan teori pembawaan, perilaku dan
kontingensi untuk menjelaskan kesuksesan dan pengaruh hubungan antara
pemimpin dan pengikut. Peneliti berusaha menjelaskan mengapa pengikut pemimpin tertentu mempunyai keinginan bekerja keras dan rela berkorban untuk mencapai tujuan kelompoknya. Di samping itu, menjelaskan bagaimana seorang pemimpin secara efektif mempengaruhi perilaku pengikutnya, serta mengapa perilaku pemimpin yang sama dapat membawa dampak yang berbeda pada pengikutnya dalam situasi tertentu.

1. Definisi Jp. Chaplin dalam kamus psikologi (2006:272) pemimpin adalah seseorang yang membimbing, mengatur, menunjukkan, memerintah atau mengontrol kegiatan kelompok yang dipimpinnya.
Kartini Kartono (2011:38) Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki
kecakapan dan kelebihan, khususnya kecakapan dan kelebihan disatu atau beberapa bidang, sehingga dia mampu mempengaruhi orang lain atau pengikut untuk bersama=sama melakukan aktivitas-aktivitas tertentu, demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.
Henry Pratt Fairchild (1960, dalam kartini kartono 2011:38) pemimpin dalam arti luas ialah seorang yang memimpin dengan jalan memprakasai tingkah laku sosial dengan mengatur, mengarahkan, mengorganisir atau mengontrol usaha/upaya pengikut melalui prestise, kekuasaan dan posisi. Sedangkan dalam pengertian yang terbatas pemimpin ialah seorang yang membimbing, memimpin dengan bantuan kualitas-kualitas persuasifnya dan akseptansi/penerimaan secara sukarela oleh para pengikutnya.
Hasibuan (2005), pemimpin adalah seseorang dengan wewenang
kepemimpinannya untuk mengarahkan bawahannya dalam mengerjakan sebagian dari pekerjaannya untuk mencapai tujuan.
Kita sering mendengar, bahwa keberhasilan atau kegagalan suatu organisasi
sebagian besar ditentukan oleh pemimpin dan kepemimpinannya, seperti yang
dikatakan oleh Miftah Thoha (1988:1) “Pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan”. Hal ini menunjukan bahwa posisi pemimpin dalam suatu organisasi sangatlah penting.
Kepemimpinan menurut kamus besar Bahasa Indonesia (2002:874) adalah cara memimpin suatu organisasi meliputi proses mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi dan memotivasi perilaku pengikut untuk mencapai tujuan serta mempengaruhi untuk memperbaiki kelompok dan budayanya.
Menurut Sofyan Syafri Harahap (1996:233), Kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi orang lain yang dimaksud untuk membentuk perilaku yang sesuai dengan kehendak pemimpin.
Ngalim Purwanto (1991:26) Kepemimpinan merupakan sekumpulan dari
serangkaian kemampuan dan sifat-sifat kepribadian, termasuk didalamnya kewibawaan untuk dijadikan sebagai sarana dalam rangka meyakinkan para pengikut agar mereka mau dan dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan rela, penuh semangat, ada kegembiraan batin, serta merasa tidak terpaksa. Kepemimpinan menurut Kimball Young (kartini kartono, 2011:58) adalah bentuk dominasi yang didasari kemampuan pribadi, yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu berdasarkan akseptansi/penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi tertentu. Gorda (2004) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah sifat atau karakter serta cara seseorang dalam membina dan menggerakkan seseorang atau sekelompok orang
agar bersedia, berkomitmen, serta setia untuk melaksanakan kegiatan sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut kamus karya ilmiah popular, bahwa transformasi adalah pengubahan,
pemindahan (Taufiqurrochman, 2003)
Suryo (2010), mengatakan kepemimpinan transformasional sebagai
“kepemimpinan untuk memberi inspirasi dan memotivasi para pengikut untuk mencapai hasil-hasil yang lebih besar daripada yang direncanakan secara orisinil dan imbalan internal. Kepemimpinan transformasional bukan sekedar mempengaruhi pengikutnya untuk mencapai tujuan yang diinginkan, melainkan lebih dari itu bermaksud ingin merubah sikap dan nilai-nilai dasar para pengikutnya melalui pemberdayaan.
Pengalaman pemberdayaan para pengikutnya meningkatkan rasa percaya diri untuk terus melakukan perubahan walaupun mungkin ia sendiri akan terkena dampak dalam perubahan itu.
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan dimana
para pemimpin menggunakan kharisma, stimulasi intelektual untuk melakukan
transformasional dan merevitalisasi organisasinya. Menurut Hakim (2011), para
pemimpin yang transformasional lebih mementingkan revitalisasi para pengikut dan organisasinya secara menyeluruh ketimbang memberikan instruksi-instruksi yang bersifat Top Down. Selain itu pemimpin yang transformasional lebih memposisikan
dirinya sebagai mentor yang bersedia menampung aspirasi para bawahannya.
Sucipto (2008), pemimpin dikatakan transformasional terutama diukur dalam
hubungannya dengan efek kepemimpinan terhadap pengikut.Para pengikut seorang pemimpin dengan kepemimpinan transformasional akanmerasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap dirinya.
Berdasarkan beberapa pendapat para tokoh di atas maka dapat disimpulkan
bahwa Kepemimpinan Transformasional adalah kepemimpinan yang mampu
menginspirasi, mengarahkan dan menggerakkan pengikut untuk melakukan perubahan melalui pemberdayaan dalam mencapai tujuan tertentu.

Dalam Ismael Younis Abu-Jarad (2010) model kinerja organisasi difokuskan pada faktor organisasi seperti sumber daya manusia kebijakan, budaya organisasi, dan gaya iklim dan kepemimpinan organisasi. Studi lain oleh Chien (2004) menemukan bahwa ada lima faktor utama yang menentukan kinerja organisasi, yaitu: 1. Gaya kepemimpinan dan lingkungan 2. Budaya organisasi 3. Desain pekerjaan 4. Model motif, dan 5. Kebijakan sumber daya manusia. Menurut Muljani (2002) salah satu faktor penting yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah kompensasi. Menurutnya perusahaan merupakan tempat dimana karyawan dapat memenuhi kebutuhannya, salah satunya adalah kompensasi yang merupakan imbalan yang diberikan perusahaan pada karyawan atas jasa yang diberikan. Dengan dipenuhinya kebutuhan tersebut, karyawan akan termotivasi sehingga kinerja. Kinerja organisasi yang baik merupakan tujuan dari setiap perusahaan. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi dapat digambarkan sebagai berikut: Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja organisasi adalah: 1. Lingkungan Eksternal, dimensi kunci yang dapat mempengaruhi lingkungan adalah lingkungan eksternal yang terdiri dari lingkungan administratif, aturan, kebijakan, budaya sosial, ekonomi, dan teknologi. 2. Motivasi Organisasi, hal yang memotivasi organisasi adalah sejarah, misi, budaya, insentif atau imbalan. 3. Kapasitas Organisasi, terdiri dari: 1. Strategi kepemimpinan 2. Sumber daya manusia 3. Manajemen keuangan 4. Proses organisasi 5. Program manajemen 33 6. Infrastruktur 7. Rantai institutisional

Untuk menilai kinerja organisasi diperlukan indikator-indikator yang jelas dan terarah. Indikator berfungsi sebagai ketetapan dan arahan atas indakan apa yang harus dilakukan supaya kinerja berjalan efektif dan efisien. Kinerja organisasi yang baik merupakan tujuan dari setiap organisasi atau perusahaan. Menurut Wirawan (2009) dimensi-dimensi yang terdapat dalam kinerja organisasi antara lain : • Faktor internal karyawan, yaitu faktor-faktor dari dalam diri karyawan yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh misalnya pengetahuan, keterampilan, etos kerja, pengalaman kerja dan motivasi kerja. Setelah dipengaruhi oleh lingkungan internal organisasi dan lingkungan eksternal, faktor internal karyawan ini juga menentukan kinerja mereka. • Faktor lingkungan internal organisasi, yaitu dalam melaksanakan tugasnya, karyawan memerlukan dukungan organisasi tempat mereka bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahnya kinerja karyawan. Gaya kepemimpinan suatu organisasi juga merupakan faktor lingkungan dalam internal suatu organisasi. • Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor-faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian atau situasi yang terjadi di lingkungan organisasi yang mempengaruhi kinerja organisasi. Misalnya keadaan ekonomi suatu negara, budaya masyarakat dan hal lainnya.

Menurut Stooner dan Freeman (Imran Ali et al. 2010) kinerja organisasi adalah ukuran seberapa efisien dan efektif seorang manajer yang menunjukan seberapa baik ia menentukan dan mencapai tujuan yang tepat. Serta menunjukan seberapa baik organisasi melakukan pekerjaan mereka. Berdasarkan pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja tersebut memerlukan pengukuran dan pengevaluasian untuk menentukan sejauh mana keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuan tertentu. Ada dua aspek yang digunakan untuk mengukur kinerja tersebut yaitu, aspek efisiensi dan efektivitas. Di sisi lain, kinerja organisasi mengacu pada kemampuan suatu perusahaan untuk mencapai tujuan seperti keuntungan yang tinggi, kualitas produk, pangsa pasar yang besar, hasil keuangan yang baik, dan kelangsungan hidup pada waktu yang telah ditentukan dengan menggunakan strategi yang relevan untuk tindakan (Koontz dan Donnell, 1993). Kinerja organisasi juga dapat digunakan untuk melihat bagaimana suatu perusahaan melakukan dalam hal tingkat keuntungan, pangsa pasar dan kualitas produk dalam kaitannya dengan lainnya perusahaan dalam industri yang sama. Akibatnya, itu adalah cerminan dari produktivitas anggota suatu perusahaan diukur dari segi pendapatan, laba, pertumbuhan, pengembangan dan perluasan organisasi (Obiwuru Timothy C. 2011).

Richard et al. (2009) dalam Korir Jacqueline (2012) mencatat bahwa kinerja organisasi harus berhubungan dengan faktor-faktor seperti profitabilitas, pengiriman peningkatan layanan, kepuasan pelanggan, pertumbuhan pangsa pasar, dan peningkatan produktivitas dan penjualan. Oleh karena itu kinerja organisasi dipengaruhi oleh banyaknya individu, kelompok, tugas, teknologi, struktural, manajerial dan faktor lingkungan. Sedangkan menurut SK menteri keuangan RI No. 740.KMK.00/1989, kinerja adalah prestasi yang dicapai oleh BUMN dalam satu periode tertentu yang mencerminkan tingkat kesehatan BUMN. Maka kinerja perusahaan merupakan sejauh mana keberhasilan suatu perusahaan dalam mencapai tujuan tertentu dalam periode tertentu. Secara etimologis kinerja merupakan terjemahan dari performance berasal dari bahasa Inggris. Kinerja merupakan suatu hasil dari kegiatan atau aktifitas dan apakah kegiatan yang dilakukan secara intensif membawa tanggung jawab yang efektif dan efisien. Sebuah perusahaan peduli dengan kinerja organisasi dengan cara mengakumulasi hasil dari semua kegiatan kerja organisasi dengan mempertimbangkan apa saja faktor yang mempengaruhi kinerja. Perusahaan biasanya menginginkan organisasinya bekerja secara grup atau berkelompok untuk mencapai tingkat tertinggi dalam kinerjanya (Robbins, Coulter 2010: 520). Kinerja organisasi dapat dilihat sebagai konsep multi-dimensi yang terdiri dari lebih dari sekedar kinerja keuangan. Kinerja organisasi digambarkan sebagai sejauh mana organisasi ini mampu memenuhi kebutuhan stakeholder dan kebutuhan sendiri untuk bertahan hidup menggambarkan orientasi pasar sebagai penjelasan pemasaran kinerja perbedaan antara perusahaan. Orientasi pasar meningkatkan kinerja perusahaan dengan menyediakan diferensiasi dan keuntungan biaya (Basheer Abbas Al-alak et al 2011). Bernardin dan Russel (Muhammad, (2008:14) memberikan definisi kinerja organisasi sebagai catatan tentang hasil akhir atas suatu kegiatan atau tugas yang diselenggarakan pada kurun waktu tertentu. Terkait dengan ruang lingkupnya, kinerja juga memiliki dua perspektif yaitu kinerja individu dan kinerja organisasi. Asumsinya adalah kinerja organisasi merupakan akumulasi dari kinerja individu. Moeljono (2003:66) menegaskan kinerja organisasi sangat ditentukan oleh kinerja individu. Samsudin (2005:159) mendefinisikan kinerja sebagai “tingkat pelaksanaan tugas yang dapat dicapai seseorang, unit atau divisi dengan menggunakan kemampuan yang ada dan batasan-batasan yang telah ditetapkan untuk mencapai tujuan organisasi atau perusahaan”. Rivai (2004:14) mengemukakan kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Senada dengan pendapat tersebut Tangkilisan (2007:178) mendefinisikan kinerja organisasi sebagai suatu keadaan yang berkaitan dengan keberhasilan organisasi dalam menjalankan misi yang dimilikinya

Kaswara dan Santoso (2008) mengemukakan tiga indikator komitmen yang digunakan dalam pendekatan untuk menentukan komitmen karyawan kepada organisasi, yaitu : a. Dimensi Continuance Commitment Kecenderungan individu untuk tetap menjaga komitmen karyawan pada organisasi karena tidak ada hal lain yang dapat dikerjakan di luar itu. Individu dengan Continuance Commitment yang tinggi akan bertahan dalam organisasi, bukan karena alasan emosional, tapi karena adanya kesadaran dalam individu tersebut akan kerugian besar yang dialami jika meninggalkan organisasi. Individu dengan Continuance Commitment yang tinggi akan lebih bertahan dalam organisasi dibandingkan yang rendah. b. Dimensi Affective Commitment Komitmen dimana individu memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bekerja pada organisasi karna ada kesamaan atau kesepakatan antara nilai-nilai personal individu dan organisasi. Komitmen afektif didasarkan pada Goal Congruence Orientation, dimana didalamnya terdapat suatu keterikatan secara psikologis antara individu dan organisasinya sehingga mempengaruhi perilaku individu terhadap tugas yang diterimanya. Individu dengan Affective Commitment yang tinggi memiliki emosional yang erat terhadap organisasi, yang berarti bahwa individu tersebut akan memiliki motivasi dan keinginan untuk berkontribusi secara berarti terhadap organisasi dibandingkan individu dengan Affective Commitment yang lebih rendah.  c. Dimensi Normative Commitment Komitmen normatif adalah komitmen yang menunjukkan perasaan individu yang berkewajiban untuk tetap bekerja pada organisasinya, dan juga menunjukan adanya kewajiban dan tanggung jawab yang harus dipikul. Individu dengan normative commitment yang tinggi akan tetap bertahan dalam organisasi karena merasa adanya suatu kewajiban atau tugas. Perasaan seperti itu akan memotivasi individu untuk bertingkah laku secara baik dan melakukan tindakan yang tepat bagi oraganisasi. Perusahaan mengharapkan dengan adanya normative commitment, karyawan memiliki hubungan yang positif dengan tingkah laku dalam pekerjaan, seperti hasil kinerja, tingkat kehadiran kerja, dan organization citizenship. Pada dasarnya melaksanakan komitmen sama saja maknanya dengan menjalankan kewajiban, tanggung jawab, dan janji yang membatasi kebebasan seseorang untuk melakukan sesuatu. Jadi karena sudah punya komitmen maka dia harus mendahulukan apa yang sudah dijanjikan buat organisasinya ketimbang untuk hanya kepentingan dirinya. Di sisi lain komitmen berarti adanya ketaatasasan seseorang dalam bertindak sejalan dengan janji-janjinya. Semakin tinggi derajat komitmen karyawan semakin tinggi pula kinerja yang dicapainya. Suatu ketika komitmen diwujudkan dalam bentuk kesetiaan pengabdian pada organisasi. Namun dalam prakteknya tidak semua karyawan melaksanakan komitmen seutuhnya. Ada komitmen yang sangat tinggi dan ada yang sangat rendah. Faktor-faktor yang mempengaruhi derajat komitmen adalah faktor intrinsik dan ekstrinsik karyawan bersangkutan. Faktor-faktor intrinsik karyawan dapat meliputi aspek-aspek kondisi sosial ekonomi keluarga karyawan, usia, pendidikan, pengalaman kerja, kestabilan kepribadian, dan gender. Sementara faktor ekstrinsik yang dapat mendorong terjadinya derajat komitmen tertentu antara lain adalah 27 keteladanan pihak manajemen khususnya manajemen puncak dalam berkomitmen di berbagai aspek organisasi.

Jenis komitmen menurut Allen dan Meyer (Jerald Greenberg Robert A. Baron 2004: 161) terbagi atas tiga komponen, yaitu: a. Komponen Afektif Berkaitan dengan emosional, identifikasi, dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi. Pegawai dengan afektif tinggi masih bergabung dengan organisasi karena keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. b. Komponen Normatif Merupakan perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus diberikan kepada organisasi. Komponen normatif berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki pegawai. 24 Komponen normatif menimbulkan perasaan kewajiban kepada pegawai untuk memberikan balasan atas apa yang pernah diterimanya dari organisasi. c. Komponen Kelanjutan (continuance) Berarti komponen yang berdasarkan persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika meninggalkan organisasi. Pegawai dengan dasar organisasi tersebut disebabkan karena pegawai tersebut membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku yang berbeda dengan pegawai dengan dasar continuance. Pegawai yang ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk berusaha yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya pegawai yang terpaksa menjadi anggota organisasi akan menghindari kerugian financial dan kerugian lain, sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal. Dalam hal ini tampak melalui kesediaan dalam bekerja melebihi apa yang diharapkan agar organisasi dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi, ikut memperhatikan nasib organisasi. Keinginan juga termasuk kehendak untuk tetap berada dalam organisasi. Pada pegawai yang memiliki komitmen tinggi, hanya sedikit alasan untuk keluar dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama. Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam pegawai dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Selain itu tampil tingkah laku yang berusaha ke arah tujuan organisasi dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam jangka waktu lama.

Komitmen karyawan adalah loyalitas individu kepada organisasi. Individu dengan komitmen organisasi yang tinggi teridentifikasi kuat dengan organisasi dan secara bangga mempertimbangkan diri mereka sebagai anggota organisasi (Schermerhorn et al. 2012: 63). Komitmen menurut Jaw dan Liu (Olouwakemi Ayodeji Owoyemi, 2011) tidak hanya konsep hubungan manusia tetapi juga melibatkan menghasilkan energi manusia dan mengarahkan pikiran manusia menjadi aktif. Tanpa komitmen, pelaksanaan ide-ide baru dan inisiatif akan dimusyawarahkan. Sistem sumber daya manusia dapat memfasilitasi pengembangan atau kompetensi organisasi melalui memunculkan komitmen karyawan terhadap perusahaan. Komitmen karyawan adalah sejauh mana individu mengidentifikasi dan terlibat dengan organisasinya sehingga dan atau tidak mau meninggalkannya. Konsep dari komitmen karyawan adalah peduli dengan sejauh mana orang yang terlibat dengan organisasi mereka dan tertarik dengan apa yang ada di dalam diri mereka (Jerald Greenberg 2003: 160) Sedangkan Walton (Olouwakemi Ayodeji Owoyemi, 2011) berpendapat komitmen sebagai strategi khusus untuk sumber daya manusia yang efek positif akan dirasakan. Tingginya komitmen karyawan adalah sebuah pendekatan untuk mengelola karyawan, yang menekankan pada kebutuhan untuk mengembangkan komitmen organisasi antara karyawan didasarkan pada asumsi bahwa hal itu akan mengarah pada hasil positif seperti rendahnya absensi, motivasi yang lebih baik dan menghasilkan kinerja yang unggul. Selain itu, studi terbaru menunjukkan bahwa komitmen karyawan yang tinggi dapat bekerja dengan baik secara sinergis dan 23 mencerminkan strategi komitmen umum. Meskipun strategi komitmen dapat dikaitkan dengan semua perusahaan praktik sumber daya manusia, rekrutmen, seleksi, evaluasi kinerja, menurut Scholl (2003), juga dapat digunakan untuk mengembangkan hubungan psikologis antara perusahaan dan karyawan sebagai sarana untuk mencapai tujuan. Dalam Pearson (Robbins, Coulter, 2010:405) komitmen karyawan adalah kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi. Hal ini dapat ditandai dengan tiga hal yaitu : 1. Penerimaan terhadap nilai-nilai dan tujuan organisasi. 2. Kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan sungguh-sungguh atas nama organisasi. 3. Keinginan untuk mempertahankan keanggotaan di dalam organisasi

 

Berkaitan dengan pelaksanaan tanggung jawab sosial, perusahaan bisa dikelompokkan ke dalam beberapa kategori. Meskipun cenderung menyederhanakan realitas, tipologi ini menggambarkan kemampuan dan komitmen perusahaan dalam menjalankan tanggung jawab sosial perusahaan. Pengkategorian dapat memotivasi perusahaan dalam mengembangkan program tanggung jawab sosial perusahaan, dan dapat pula dijadikan cermin dan garis pedoman untuk menentukan model tanggung jawab sosial perusahaan yang tepat (Suharto, 2007). Dengan menggunakan dua pendekatan, sedikitnya ada delapan kategori perusahaan. Perusahaan ideal memiliki kategori reformis dan progresif. Tentu saja dalam kenyataannya, kategori ini bisa saja saling bertautan. 1. Berdasarkan proporsi keuntungan perusahaan dan besarnya anggaran tanggung jawab sosial perusahaan: • Perusahaan Minimalis. Perusahaan yang memiliki profit dan anggaran tanggung jawab sosial perusahaan yang rendah. Perusahaan kecil dan lemah biasanya termasuk kategori ini. • Perusahaan Ekonomis. Perusahaan yang memiliki keuntungan tinggi, namun anggaran tanggung jawab sosial perusahaannya rendah. Perusahaan yang termasuk kategori ini adalah perusahaan besar, namun pelit. • Perusahaan Humanis. Meskipun profit perusahaan rendah, proporsi anggaran tanggung jawab sosial perusahaannya relatif tinggi. Perusahaan pada kategori ini disebut perusahaan dermawan atau baik hati. • Perusahaan Reformis. Perusahaan ini memiliki profit dan anggaran tanggung jawab sosial perusahaan yang tinggi. Perusahaan seperti ini memandang tanggung jawab sosial perusahaan bukan sebagai beban, melainkan sebagai peluang untuk lebih maju. 2. Berdasarkan tujuan tanggung jawab sosial perusahaan, apakah untuk promosi atau pemberdayaan masyarakat: • Perusahaan Pasif. Perusahaan yang menerapkan tanggung jawab sosial perusahaan tanpa tujuan jelas, bukan untuk promosi, bukan pula untuk pemberdayaan, sekadar melakukan kegiatan karitatif. Perusahaan seperti ini melihat promosi dan tanggung jawab sosial perusahaan sebagai hal yang kurang bermanfaat bagi perusahaan. • Perusahaan Impresif. Tanggung jawab sosial perusahaan lebih diutamakan untuk promosi daripada untuk pemberdayaan. Perusahaan seperti ini lebih mementingkan ”tebar pesona” daripada ”tebar karya”. • Perusahaan Agresif. Tanggung jawab sosial perusahaan lebih ditujukan untuk pemberdayaan daripada promosi. Perusahaan seperti ini lebih mementingkan karya nyata daripada tebar pesona. • Perusahaan Progresif. Perusahaan menerapkan tanggung jawab sosial perusahaan untuk tujuan promosi dan sekaligus pemberdayaan. Promosi dan tanggung jawab sosial perusahaan dipandang sebagai kegiatan yang bermanfaat dan menunjang satusama lain bagi kemajuan perusahaan

Dari berbagai definisi tanggung jawab sosial perusahaan yang ada, Alexander Dahlsrud dalam “How Corporate Social Responsibility is Defined” (2008) menjelaskan dan menyimpulkan bahwa definisi tanggung jawab sosial perusahaan itu secara konsisten mengandung 5 dimensi, yaitu: 1. Dimensi Lingkungan yang merujuk ke lingkungan hidup dan mengandung katakata seperti “lingkungan yang lebih bersih”, “pengelolaan lingkungan”, “environmental stewardship”, “kepedulian lingkungan dalam pengelolaan operasi bisnis”, dan lain-lain. 2. Dimensi Sosial yaitu hubungan antara bisnis dan masyarakat dan tercermin melalui frase-frase seperti “berkontribusi terhadap masyarakat yang lebih baik”, “mengintegrasi kepentingan sosial dalam operasi bisnis”, “memperhatikan dampak terhadap masyarakat”, dan lain-lain. 19 3. Dimensi Ekonomis yang menerangkan aspek sosio-ekonomis atau finansial bisnis yang diterangkan dengan kata-kata seperti “turut menyumbang pembangunan ekonomi”, “mempertahankan keuntungan”, “operasi bisnis”, dan lain-lain. 4. Dimensi Pemangku Kepentingan (stakeholder) yang tentunya menjelaskan hubungan bisnis dengan pemangku kepentingannya dan dijelaskan dengan kata-kata seperti “interaksi dengan pemangku kepentingan perusahaan”, “hubungan perusahaan dengan karyawan, pemasok, konsumen dan komunitas”, “perlakukan terhadap pemangku kepentingan perusahaan”, dan lain-lain. 5. Dimensi Kesukarelaan (voluntary) sehubungan dengan hal-hal yang tidak diatur oleh hukum atau peraturan yang tercermin melalui frase-frase seperti “berdasarkan nilai-nilai etika”, “melebihi kewajiban hukum (beyond regulations)”, “voluntary”, dan lain-lain.

Menurut Suharto (2006: 7-8) sedikitnya ada empat model atau pola tanggung jawab sosial perusahaan yang umumnya diterapkan oleh perusahaan di Indonesia, yaitu: 1. Keterlibatan Langsung Perusahaan menjalankan program tanggung jawab sosial perusahaan secara langsung dengan menyelenggarakan sendiri kegiatan sosial atau menyerahkan sumbangan ke masyarakat tanpa perantara. Untuk menjalankan tugas ini, sebuah perusahaan biasanya menugaskan salah satu pejabat seniornya, seperti corporate secretary atau public affair manager atau menjadi bagian dari tugas pejabat public relation. 2. Melalui Yayasan atau Organisasi Sosial Perusahaan Perusahaan mendirikan yayasan sendiri di bawah naungan perusahaan atau groupnya. Model ini merupakan adopsi dari model yang lazim diterapkan di perusahaan-perusahaan di negara maju. Biasanya perusahaan menyediakan dana awal, dana rutin atau dana abadi yang dapat digunakan secara teratur bagi kegiatan yayasan. 3. Bermitra dengan Pihak Lain Perusahaan menyelenggarakan tanggung jawab sosial perusahaan melalui kerjasama dengan lembaga sosial atau organisasi non-pemerintah, instansi pemerintah, universitas atau media massa, baik dalam mengelola dana maupun dalam melaksanakan kegiatan sosialnya.  4. Mendukung atau Bergabung Dalam Suatu Konsorsium Perusahaan turut mendirikan, menjadi anggota atau mendukung suatu lembaga sosial yang didirikan untuk tujuan sosial tertentu. Dibandingkan dengan model lainnya, pola ini lebih berorientasi pada pemberian hibah perusahaan yang bersifat “hibah pembangunan”. Pihak konsorsium atau lembaga semacam itu yang dipercayai oleh perusahaan-perusahaan yang mendukungnya secara pro-aktif mencari mitra kerjasama dari kalangan lembaga operasional dan kemudian mengembangkan program yang disepakati bersama.

Tanggung jawab sosial perusahaan dalam beberapa dekade terakhir telah banyak dilakukan oleh perusahaan. Khususnya perusahaan besar yang mementingkan keberlangsungan secara jangka panjang perusahaannya. Bentuk kegiatan tanggung jawab sosial perusahaan bermacam-macam seperti membentuk community development, charity event, atau kegiatan lainnya yang bersifat sosial. Menurut Wibisono (2007) peranan tanggung jawab sosial adalah sebagai berikut: 1. Brand Differentiation Yaitu pemberian citra yang khas serta baik agar dapat meningkatkan customer loyalty dan bersaing secara sehat dalam pasar yang kompetitif. 2. Human Resources Program tanggung jawab sosial perusahaan dapat membantu dalam proses perekrutan karyawan baru. Saat interview, calon karyawan yang memiliki pendidikan dan pengalaman tinggi untuk lebih krirtis bertanya apa saja program tanggung jawab sosial yang dijalankan. Sedangkan untuk pegawai lama, dapat meningkatkan reputasi, persepsi, dan dedikasi dalam bekerja. 3. Licence to Operate Perusahaan yang menjalankan tanggung jawab sosial perusahaan dapat mendorong pemerintah dan publik memberi izin bisnis. Karena dianggap telah memenuhi standar operasi dan kepedulian terhadap lingkungan dan masyarakat secara luas. 4. Risk Management Manajemen risiko merupakan isu sentral bagi setiap perusahaan, reputasi yang telah dibangun selama bertahun-tahun dapat runtuh dalam sekejap hanya karena adanya KKN, kecelakaan kerja, dan pengerusakan lingkungan. Maka dari itu perlu ditanamkannya “do the right thing”

Berdasarkan riset yang dilakukan oleh United States-based Business for Social Responsibility (BSR), banyak sekali keuntungan yang didapatkan oleh perusahaan yang telah mempraktekkan tanggung jawab sosial perusahaan antara lain: 1. Meningkatkan Brand Image dan Reputasi Perusahaan Tanggung jawab sosial perusahaan dapat membuat perusahaan menjadi lebih dikenal oleh masyarakat sehingga reputasi perusahaan juga akan meningkat apabila perusahaan melaksanakan progaram tersebut dengan sebaik – baiknya 2. Meningkatkan Penjualan dan Loyalitas Pelanggan Apabila program tanggung jawab sosial perusahaan dilakukan dengan baik oleh perusahaan maka para pelanggan akan menjadi lebih loyal karena para pelanggan tidak hanya mengetahui kualitas tetapi juga tujuan baik perusahaan. 3. Mengurangi Biaya Operasional Dengan adanya tanggung jawab sosial perusahaan perusahaan tidak perlu lagi mengeluarkan anggaran untuk biaya promosi, karena produk atau perusahaan pasti akan menjadi lebih dikenal oleh masyarakat. Dengan demikian biaya operasional perusahaan akan menurun. 4. Meningkatkan Kinerja Keuangan Dengan adanya tanggung jawab sosial perusahaan diharapkan laba perusahaan akan lebih meningkat karena penjualan juga akan meningkat. Dengan demikian kinerja keuangan dari perusahaan tersebut secara otomatis akan meningkat pula.

Menurut Filho et al. (Gresi Sanje Dahan, 2012) tanggung jawab sosial perusahaan (CSR) didefinisikan melalui hubungan etis dan transparansi dari perusahaan dengan semua pemangku kepentingan yang memiliki hubungan serta dengan penetapan tujuan perusahaan yang sesuai dengan pembangunan berkelanjutan masyarakat, melestarikan lingkungan dan sumber daya budaya untuk generasi mendatang, menghormati keragaman dan mempromosikan pengurangan masalah sosial. Sementara itu tanggung jawab sosial perusahaan menunjukkan cara bagi perusahaan untuk berkontribusi pada kesejahteraan masyarakat juga memberikan kesempatan untuk menciptakan reputasi keunggulan kompetitif dan positif untuk dunia bisnis (Smith 2007, Porter dan Kramer 2006). Menurut Keith Davis (Suharsono, 2012:214) dijelaskan tanggung jawab sosial perusahaan adalah pengakuan bahwa organisasi menimbulkan pengaruh signifikan terhadap sistem sosial dan pengaruh ini harus dipertimbangkandan diseimbangkan dengan tepat dalam semua tindakan organisasi. Menurut The World Business Council for Sustainable Development (Yusuf Wibisono, 2007:7) secara bebas maksudnya adalah komitmen para pelaku usaha secara terus menerus bertindak etis, memberikan kontribusi untuk peningkatan  ekonomi bersamaan dengan peningkatan kualitas hidup para karyawan dan keluarganya, komunitas lokal dan masyarakat secara luas. Menurut CSR Forum (Wibisono, 2007) tanggung jawab sosial perusahaan didefinisikan sebagai bisnis yang dilakukan secara transparan dan terbuka serta berdasarkan pada nilai-nilai moral dan menjunjung tinggi rasa hormat kepada karyawan, komunitas dan lingkungan. Tanggung jawab sosial perusahaan adalah suatu tindakan atau konsep yang dilakukan oleh perusahaan (sesuai kemampuan perusahaan tersebut) sebagai bentuk tanggung jawab mereka terhadap sosial atau lingkungan sekitar dimana perusahaan itu berada. Contoh bentuk tanggung jawab itu bermacam-macam, mulai dari melakukan kegiatan yang dapat meningkatkan kesejahteraan masyarakat dan perbaikan lingkungan, pemberian beasiswa untuk anak tidak mampu, pemberian dana untuk pemeliharaan fasilitas umum, sumbangan untuk desa atau fasilitas masyarakat yang bersifat sosial dan berguna untuk masyarakat banyak, khususnya masyarakat yang berada di sekitar perusahaan tersebut berada. Tanggung jawab sosial perusahaan merupakan fenomena strategi perusahaan yang mengakomodasi kebutuhan dan kepentingan stakeholder. Tanggung jawab sosial perusahaan timbul sejak era dimana kesadaran akan pembangunan perusahaan jangka panjang adalah lebih penting daripada sekedar keuntungan. Sedangkan menurut World Bank (Suharsono, 2012:215) tanggung jawab sosial perusahaan adalah komitmen para pelaku usaha untuk memberikan sumbangan terhadap pembangunan ekonomi secara berkelanjutan, baik untuk para karyawan, komunitas lokal maupun masyarakat luas untuk meningkatkan kualitas hidup mereka dengan caracara yang saling menguntungkan. 13 Dalam Yusuf Wibisono (2007:6) tanggung jawab sosial perusahaan adalah operasi bisnis yang berkomitmen tidak hanya untuk meningkatkan keuntungan perusahaan secara finansial, melainkan pula untuk pembangunan sosial-ekonomi kawasan secara holistik, melembaga dan berkelanjutan. Pengertian Corporate Social Responsibility yang relatif lebih mudah dipahami dan dioperasionalkan adalah dengan mengembangkan konsep Tripple Bottom Lines (profit, planet dan people) yang digagas John Elkington (1998). Tanggung jawab sosial perusahaan adalah kepedulian perusahaan yang menyisihkan sebagian keuntungannya bagi kepentingan pembangunan manusia dan lingkungan secara berkelanjutan berdasarkan prosedur yang tepat dan profesional (Suharto, 2008). International Finance Corporation: Komitmen dunia bisnis untuk memberi kontribusi terhadap pembangunan ekonomi berkelanjutan melalui kerjasama dengan karyawan, keluarga mereka, komunitas lokal dan masyarakat luas untuk meningkatkan kehidupan mereka melalui cara-cara yang baik bagi bisnis maupun pembangunan. Institute of Chartered Accountants, England and Wales: Jaminan bahwa organisasi-organisasi pengelola bisnis mampu memberi dampak positif bagi masyarakat dan lingkungan, seraya memaksimalkan nilai bagi para pemegang saham (shareholders) mereka. Canadian Government: Kegiatan usaha yang mengintegrasikan ekonomi, lingkungan dan sosial ke dalam nilai, budaya, pengambilan keputusan, strategi, dan operasi perusahaan yang dilakukan secara transparan dan bertanggung jawab untuk menciptakan masyarakat yang sehat dan berkembang. 14 European Commission: Sebuah konsep dengan mana perusahaan mengintegrasikan perhatian terhadap sosial dan lingkungan dalam operasi bisnis mereka dan dalam interaksinya dengan para pemangku kepentingan (stakeholders) berdasarkan prinsip kesukarelaan. Corporate Social Responsibility Asia: Komitmen perusahaan untuk beroperasi secara berkelanjutan berdasarkan prinsip ekonomi, sosial dan lingkungan, seraya menyeimbangkan beragam kepentingan para stakeholders. Vasin, Heyn & Company (Kotler, 2011: 12) merumuskan definisi tangung jawab sosial perusahaan sebagai kesanggupan untuk berkelakuan dengan cara-cara yang sesuai asas ekonomi, sosial dan lingkungan dengan tetap mengindahkan kepentingan langsung dari stakeholder. Sedangkan Sukada, et. al. (2007) mendefinisikan tangung jawab sosial perusahaan sebagai upaya sungguh-sungguh dari perusahaan untuk meminimumkan dampak negatif dan memaksimumkan dampak positif operasinya dalam ranah ekonomi, sosial, dan lingkungan, terhadap seluruh pemangku kepentingannya, untuk mencapai tujuan pembangunan berkelanjutan. Tanggung jawab sosial perusahaan bukan hanya sekedar kegiatan amal, dimana mengharuskan suatu perusahaan dalam pengambilan keputusannya agar sungguh-sungguh memperhitungkan akibat terhadap stakeholder. Hal ini mengharuskan perusahaan untuk membuat keseimbangan antara kepentingan beragam pemangku kepentingan eksternal dengan kepentingan pemegang saham, yang merupakan salah satu pemangku kepentingan internal.

Pada dasarnya manusia merupakan mahluk sosial yang selalu hidup berdampingan, membentuk kelompok dengan manusia yang lain. Salah satu alasan mengapa manusia selalu berkelompok adalah karena kebutuhan manusia yang semakin kompleks dari waktu ke waktu sehingga manusia membutuhkan kerjasama dengan orang lain untuk memenuhi kebutuhannya. Kondisi seperti ini menggambarkan kehidupan masyarakat yang bersifat organis, yang artinya bagian yang satu dengan yang lain saling memenuhi atau melengkapi. Agar kondisi yang diinginkan terus berjalan sesuai harapan, maka diperlukan pengorganisasian agar masing-masing dapat menjalankan fungsinya dengan baik. Ini menunjukan bahwa manusia memiliki sifat mengatur terhadap segala tindakannya (Suharsono, 2012:11). Selama ini banyak praktek organisasi yang dalam upaya pencapaian tujuannya lebih banyak didominasi oleh kepentingan individu atau kelompok tertentu saja. Padahal organisasi merupakan masalah yang kompleks dan multidispliner. Oleh karena itu, organisasi dapat dipahami dari berbagai perspektif. Pengertian organisasi pun berbeda-beda tergantung dari sudut pandang masing-masing displin ilmu (ekonomi, bisnis, sosial, politik, dan lain-lain). Bagi seorang ekonom, organisasi difokuskan pada bagaimana menyediakan barang dan jasa yang cukup bagi masyarakat. Bagi praktisi bisnis yang sering berhadapan dengan situasi penuh   persaingan, maka organisasi ditempatkan sebagai wadah untuk mencapai tingkat keuntungan yang memadai. Ada beberapa pengertian tentang organisasi, menurut beberapa ahli (Suharsono, 2012:13): Menurut Ernest Dale organisasi adalah suatu proses perencanaan yang meliputi penyusunan, pengembangan, dan pemeliharaan suatu struktur atau pola-pola hubungan kerja dari orang-orang dalam suatu kelompok kerja. Menurut Cyril Soffer, organisasi merupakan perserikatan orang-orang yang masing-masing diberi peranan tertentu dalam suatu sosial kerja dan pembagian kerja yang diperinci menjadi tugas-tugas, dibagikan diantara pemegang peranan dan kemudian digabung dalam beberapa bentuk hasil.

Menurut Kast dan Rosenzweig, organisasi (perusahaan) adalah adanya orangorang yang usahanya harus dikordinasikan, tersusun dari sejumlah subsistem yang saling berhubungan dan saling tergantung, bekerja bersama atas dasar pembagian kerja, peran dan wewenang, serta mempunyai tujuan tertentu yang hendak dicapai. Menurut Gibson, organisasi artinya mengejar tujuan dan sasaran yang dapat dicapai secara efisien dan lebih efektif dengan tindakan yang dilakukan secara bersama-sama. Sedangkan menurut Edgar Schein, organisasi adalah koordinasi sejumlah kegiatan manusia yang direncanakan untuk mencapai suatu maksud atau tujuan melalui pembagian tugas dan fungsi serta melalui serangkaian wewenang dan tanggung jawab. Masih banyak lagi definisi mengenai organisasi menurut para ahli, namun tetap memiliki satu inti yaitu pencapaian tujan yang sesuai dengan harapan. Manusia diwajibkan mengenal organisasi karena organisasi merupakan bagian dari kehidupan manusia. Sebagai contoh misalnya seorang pelaku bisnis ternyata juga harus berhubungan dengan berbagai organisasi atau instansi tertentu. Maka dari itu seseorang perlu mempelajari organisasi agar dapat secara mandiri mendesain struktur organisasinya sesuai dengan kebutuhan dan tujuan organisasi.

Objek Penilaian Penentuan objek penilaian tentu saja tidak akan mencakup semua objek yang ada. Hanya faktor utama saja yang perlu, berulang, penting, dan bersifat strategis yang pantas dijadikan objek penilaian. Objek penilaian harus sinkron dengan tujuan penilaian. Apabila tidak sinkron dapat terjadi kekeliruan penilaian tentang prestasi kerja  pegawai yang diinginkan. Penilai harus benar-benar mampu merencanakan dan melaksanakan suatu penilaian seobjektif mungkin. Adanya berbagai jenis jabatan, seperti jabatan pimpinan, jabatan administrasi, jabatan operasional, dan sebagainya, memerlukan kriteria-kriteria penilaian yang berbeda-beda dan dengan tujuan penilaian dan sasaran yang berbeda pula. Objek penilaian pegawai itu mencakup dua hal pokok, yaitu hasil pekerjaan (prestasi kerja) dan sifat-sifat pribadi. Menetapkan jumlah dan jenis objek yang dinilai, harus dipertimbangkan tiga hal berikut : a. Jenis jabatan yang dinilai. b. Tujuan penilaian. c. Objek penilaian, mencakup prestasi kerja dan watak pribadi pegawai

Pengawasan sebagai kegiatan yang terus-menerus dan berkesinambungan harus dilakukan oleh setiap pimpinan secara sadar dan wajar. Hal ini berarti harus dilakukan secara rutin dan menjadi perilau kerja/budaya kerja dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepada pegawai. Pengawasan sebagai usaha menentukan apa yang sedang dikerjakan pegawai dalam periode tertentu, selanjutnya dilakukan penilaian atas hasil kinerja berdasarkan standar yang telah dibakukan. Perlu adanya tindakan penilaian terhadap pegawai di dalam pelaksanaan  pengawasan untuk menjamin agar setiap hasil kerja pegawai sesuai dengan rencana. Pengawasan menurut Kadarisman (2013:181), mengemukakan : “Pengawasan adalah suatu tindakan membandingkan hasil pekerjaan dengan standar yang telah ditetapkan oleh organisasi. Apabila terdapat perbedaan hasil pekerjaan dengan standar maka diperlukan penilaian guna mengetahui pentingnya perbedaan tersebut.” Penilaian prestasi kerja menurut Samsudin (2010:159), mengemukakan : “Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah proses oleh organisasi untuk mengevaluasi atau menilai prestasi kerja pegawai.” Hubungan pengawasan dan penilaian prestasi kerja menurut Kadarisman (2013:176) menyebutkan : “Pengawasan menekankan pada penentuan apa yang sedang dilaksanakan dengan cara menilai hasil atau prestasi kerja yang dicapai maupun bilamana diketemukan penyimpangan atas standar kinerja yang telah ditetapkan.” Tujuan penilaian untuk meningkatkan produktivitas pegawai atau memberikan bonus atau meningkatkan kegiatan manajemen pegawai, dalam hal ini lebih memfokuskan pada hasil yang dicapai dengan kata lain keluaran (output). Apabila penilaian diutamkan untuk pengembangan pegawai, penilaian sebaiknya menekankan pada proses ketika pegawai melaksanakan pekerjaan. Dengan demikian, seluruh kinerja pegawai akan dapat dicapai sesuai dengan rencana yang telah dibuat sebelumnya.

Sistem penilaian prestasi kerja mempunyai dua elemen pokok, yakni : a. Spesifikasi pekerjaan yang harus dikerjakan oleh pegawai dan kriteria yang memberikan penjelasan tentang prestasi kerja yang baik (good performance), yang dapat dicapai. Contohnya anggaran operasi dan target produksi tertentu. b. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan dibandingkan dengan kriteria yang berlaku. Sebagai contoh, laporan bulanan pemimpin dibandingkan dengan anggaran dan realisasi prestasi kerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin. Samsudin (2010:169)

a. Graphic Rating System Hal ini merupakan suatu metode penilaian pegawai dimana tabel penilaian mengandung beberapa objek penilaian yang digambarkan dalam garis atau skala. Pada skala tersebut terletak masing-masing sifat pegawai, dan di situ pulalah sifat pegawai yang bersangkutan ditandai. Graphic rating system ini masih dianggap metode penilaian yang terbaik. b. Ranking Method Ranking method disebut pula dengan “man to man comparison” atau “man to man scale”, yaitu suatu metode penilaian dengan cara menyusun orang yang dinilai berdasar tingkatannya pada berbagai sifat yang dinilai. Dalam metode penilaian ini, setiap penilaian membuat sebuah “master scale”, yaitu pengukur yang tepat pada umumnya menunjukkan tingkatan tertentu. c. Forced Choice Method Dalam metode ini, para penilai diberikan serangkaian kumpulan kalimat, misalnya   blok kalimat dan masing-masing blok berisi lima kalimat. Masing-masing blok kalimat itu oleh penilai dicoret atau ditandai. Kalimat yang ditandai pertama adalah kalimat yang paling cocok pada keadaan orang yang dinilai, 30 sedangkan kalimat yang ditandai kedua adalah kalimat yang paling bertentangan. Samsudin (2010:172)

a. Evaluasi terhadap tujuan (goal) organisasi, mencakup :  Feedback pada pekerjaan untuk mengetahui posisi mereka  Pengembangan data yang valid untuk pembayaran upah/bonus dan keputusan promosi serta menyediakan media komunikasi untuk keputusan tersebut  Membantu manajemen membuat keputusan pemberhentian sementara dengan memberikan peringatan kepada pegawai tentang kinerja yang tidak memuaskan b. Pengembangan tujuan organisasi  Pelatihan dan bimbingan pekerjaan dalam rangka memperbaiki kinerja dan pengembangan potensi pada masa yang akan datang  Mengembangkan komitmen organisasi melalui diskusi kesempatan karier dan perencanaan karier  Memotivasi pegawai  Memperkuat hubungan pimpinan dengan pegawai  Mendiagnosis problem individu dan organisasi Badriyah (2015:138)

a. Kuantitas kerja. Banyaknya hasil kerja sesuai dengan waktu kerja yang ada. Di sini, yang perlu diperhatikan bukan hasil rutin, melainkan seberapa cepat pekerjaan dapat diselesaikan. b. Kualitas kerja. Mutu hasil kerja yang didasarkan pada standar yang ditetapkan. Biasanya diukur melalui ketepatan, ketelitian, keterampilan, dan keberhasilan hasil kerja. c. Keandalan. Kemampuan memenuhi atau mengikuti instruksi, inisiatif, kerajinan, dan kerja sama. d. Inisiatif. Kemampuan mengenali masalah dan mengambil tindakan korektif, memberikan saran-saran untuk peningkatan, dan menerima tanggung jawab menyelesaikan. e. Kerajinan. Kesediaan melakukan tugas tanpa adanya paksaan dan yang bersifat rutin. f. Sikap. Perilaku pegawai terhadap organisasi, pimpinan, atau teman kerja. 28 g. Kehadiran. Keberadaan pegawai di tempat kerja untuk bekerja sesuai dengan waktu/jam kerja yang telah ditentukan. Badriyah (2015:136)

Penilaian prestasi kerja tidak terlepas dari pembahasan mengenai prestasi kerja karena prestasi kerja bagian terpenting dari tingkah laku kerja. Penilaian prestasi kerja haruslah direncanakan terlebih dahulu secara matang. Meskipun banyak kesulitan yang dijumpai dalam penilaian prestasi kerja, mau tak mau penilaian prestasi kerja harus tetap dibuat. Penilaian prestasi kerja menurut Badriyah (2015:136) mengemukakan : “Penilaian prestasi kerja adalah proses dalam organisasi untuk mengevaluasi atau menilai prestasi kerja pegawai.” Penilaian prestasi kerja sebagai suatu evaluasi terhadap penampilan kerja. Penampilan hasil kerja tidak terbatas pada pegawai yang memangku jabatan fungsional maupun struktural, tetapi juga kepada keseluruhan jajaran sumber daya manusia dalam suatu organisasi. Dalam melakukan penilaian prestasi kerja, seorang pimpinan menggunakan uraian pekerjaan sebagai tolak ukur. Penilaian prestasi kerja menurut Samsudin (2010:162) mengemukakan : “Penilaian prestasi kerja dapat didefinisikan sebagai proses formal yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan pekerjaan seorang pegawai dan memberikan umpan balik untuk kesesuaian tingkat prestasi kerja.” Penilaian prestasi kerja berdampak pada suasana kerja, dan pemberian kompensasi serta berbagai bentuk penghargaan lainnya kepada pegawai yang bekerja dalam suatu organisasi. Penilaian prestasi kerja yang 27 tinggi akan diberikan kepada pegawai yang memiliki disiplin dan dedikasi yang baik, berinisiatif positif, bersemangat dalam bekerja, dan mengembangkan diri dalam pelaksanaan tugas, pandai bergaul, dan sebagainya. Penilaian prestasi ini pada dasarnya proses mengestimasi dan menentukan nilai keberhasilan pelaksanaan tugas para pegawai.

a. Waktu pengawasan. Berdasarkan bila pengawasan dilakukan, maka macam-macam pengawasan itu dibedakan atas: (a) pengawasan preventif, dimaksudkan pengawasan dilakukan sebelum terjadinya penyimpangan, kesalahan atau deviation, (b) pengawasan repressif, dimaksudkan pengawasan setelah rencana sudah dijalankan, dengan kata lain diukur hasil-hasil yang dicapai. b. Objek pengawasan. Berdasarkan objeknya, pengawasan dapat dibedakan dibidang-bidang sebagai berikut: (1) produksi, maka pengawasan ditujukan terhadap kuantitas dan kualitas hasil produksi maupun terhadap likuiditas organisasi, (2) keuangan, (3) waktu, bermaksud untuk menentukan apakah dalam menghasilkan sesuatu hasil produksi sesuai dengan waktu yang direncanakan atau tidak, (4) manusia dengan kegiatan-kegiatannya bertujuan untuk   mengetahui apakah kegiatannya sesuai dengan instruksi, rencana tata kerja atau manuals. c. Subjek pengawasan. Bilamana pengawasan dibedakan atas dasar penggolongan siapa yang mengadakan pengawasan, maka pengawasan dibedakan atas: (1) pengawasan intern dan (2) pengawasan ekstern. Pengawasan intern dimaksud pengawasan yang dilakukan oleh atasan dari petugas bersangkutan. Pengawasan ekstern, orang-orang yang melakukan pengawasan itu adalah orang-orang di luar organisasi bersangkutan. Manullang (2009:176)

Prinsip pengawasan menurut Manullang (2009:173) mengemukakan : ”Prinsip pokok pertama merupakan standar atau alat pengukur daripada pekerjaan yang dilaksanakan oleh bawahan. Prinsip pokok kedua merupakan suatu   keharusan yang perlu ada, agar sistem pengawasan itu memang benar-benar dapat efektif dilaksanakan.” Menetapkan prinsip-prinsip pengawasan dengan baik, akan mengefektifkan pengawasan dalam pelaksanaannya. Setelah kedua prinsip pokok di atas, maka suatu sistem pengawasan haruslah mengandung prinsip-prinsip berikut : a. Mereflektir sifat-sifat dan kebutuhan-kebutuhan dari kegiatankegiatan yang harus diawasi. b. Dengan segera melaporkan penyimpangan-penyimpangan sehingga berdasarkan penyimpangan itu dapat diambil tindakan untuk pelaksanaan selanjutnya agar pelaksanaan keseluruhan benar-benar sesuai dengan apa yang direncanakan sebelumnya. c. Fleksibel. Prinsip fleksibilitas dengan kata lain sistem pengawasan yang efektif. Ini berarti bahwa sistem pengawasan tetap dapat dipergunakan, meskipun terjadi perubahan terhadap rencana di luar dugaan. d. Dapat mereflektir pola organisasi. Artinya, bahwa dengan suatu sistem pengawasan, penyimpangan yang terjadi dapat ditunjukkan pada pola organisasi bersangkutan. e. Ekonomis. Sifat ekonomis suatu sistem pengawasan sungguhsungguh diperlukan. Pedoman haruslah membuat dan manganut suatu sistem pengawasan dengan benar-benar merealisasi motif ekonomi.   f. Dimengerti. Mereka yang mengawasi kegiatan-kegiatan, haruslah memahami dan menguasai sistem pengawasan yang dianut oleh organisasi. Tanpa pengertian dan pemahaman yang demikian, sistem pengawasan yang diterapkannya tidaklah efektif. g. Menjamin diadakannya tindakan korektif. Sistem pengawasan dapat dikatakan efektif apabila dapat segera melaporkan kegiatan yang salah, di mana kesalahan itu terjadi dan siapa yang bertanggung jawab akan terjadinya kesalahan tersebut. Manullang (2009:174)

Pengawasan pada hakikatnya harus menegakkan pilar-pilar efisiensi, efektivitas, dan akuntabilitas serta sesuai aturan dan tepat sasaran. Pengawasan harus dilaksanakan seefektif mungkin, karena pelaksanaan fungsi pengawasan dengan baik, akan memberikan sumbangan yang besar pula dalam meningkatkan efisiensi. Sehingga dapat meminimalisir tingkat kesalahan maupun penyimpangan pekerjaan. Pengawasan menurut Kadarisman (2013:171) mengemukakan : “Pengawasan adalah fungsi di dalam manajemen fungsional yang harus dilaksanakan oleh setiap pimpinan semua unit/satuan kerja terhadap pelaksanaan pekerjaan atau pegawai yang melaksanakan sesuai dengan tugas pokoknya masingmasing.” Berkaitan dengan definisi di atas, proses manajemen telah diselesaikan apabila pengawasan telah dilaksanakan. Setiap pimpinan memiliki fungsi yang melekat di dalam jabatannya untuk melaksanakan kegiatan pengawasan terhadap pelaksanaan pekerjaan atau pada individu yang melaksanakan pekerjaan sesuai dengan tugas pokoknya masingmasing. Pengawasan menurut Siagian (2008:112) mengemukakan: “Pengawasan adalah suatu proses pengamatan pelaksanaan seluruh kegiatan organisasi untuk menjamin agar semua pekerjaan yang sedang dilakukan berjalan sesuai dengan rencana yang ditentukan sebelumnya.” Terdapat hubungan yang sangat erat antara perencanaan dan pengawasan, tanpa rencana pengawasan tidak mungkin dilaksanakan karena tidak ada pedoman untuk melakukan pengawasan itu. Sebaliknya, rencana tanpa pengawasan akan berarti kemungkinan timbulnya penyimpangan-penyimpangan dan/atau penyelewengan-penyelewengan yang serius tanpa ada alat untuk mencegahnya

Istilah administrasi Negara ialah terjemahan dari “Public Administrations”. Istilah ini lahir bersamaan dengan lahirnya Lembaga Administrasi Negara (LAN) pada sekitar tahun 1956. jika istilah Public Administration itu diuraikan secara etimologis, maka “Public” berasal dari bahasa Latin “Poplicus” yang semula dari kata “Populus” atau “People” dalam bahasa Inggris yang berarti rakyat. “Administration” juga berasal dari bahasa Latin, yang terdiri dari kata “ad” artinya intensif dan “ministrare”artinya melayani, jadi secara etimologis administrasi berarti melayani secara intensif. Administrasi Negara menurut Siagian (2008:8) mengemukakan : “Administrasi negara didefinisikan sebagai keseluruhan kegiatan yang dilakukan oleh seluruh aparatur pemerintah dari suatu negara dalam usaha mencapai tujuan negara.” Ilmu administrasi negara murni mengembangkan teori-teori dan ajaran-ajaran yang berlaku secara universal, dan berlaku bagi negara atau bagian-negara yang mana pun di dunia ini. Administrasi negara dijalankan oleh setiap pejabat Negara maupun Daerah, yang mengepalai dan memimpin suatu kesatuan organisasi kenegaraan dalam bentuk dan dengan nama sebutan yang bagaimana pun, sebagai pejabat pemerintah merangkap sebagai Administrator.

Ilmu administrasi objek studinya tidak termasuk objek studi ilmuilmu yang lain. Ilmu administrasi telah memiliki metode analisisnya sendiri, sistematikanya sendiri, prinsip-prinsip, dalil-dalil, serta rumusrumusnya sendiri. Ilmu administrasi sering dikenal sebagai suatu modern phenomenon karena timbul pada abad modern ini. Administrasi menurut Siagian (2008:2) mengemukakan : “Administrasi sebagai keseluruhan proses kerja sama antara dua orang manusia atau lebih yang didasarkan atas rasionalitas tertentu untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan sebelumnya.” Kegiatan administrasi atau penataan tidak menjadi kegiatan satusatunya dalam organisasi, masih ada kegiatan yang menunjang lainnya yakni kegiatan operasi (substantif). Kegiatan operasi adalah kegiatan inti yang langsung berhubungan dengan tujuan organisasi. Administrasi ditujukan terhadap penentuan tujuan pokok dan kebijaksanaannya. Administrasi menurut Silalahi (2011:5) mengemukakan : “Administrasi merupakan istilah lain dari tata usaha dimana sebagian penyusunan dan pencatatan data serta informasi secara sistematis baik internal atau eksternal dengan tujuan menyediakan keterangan dan memudahkan dalam memperoleh baik sebagian maupun secara menyeluruh.” Setiap orang memerlukan konsep administrasi sendiri baik di rumah, di kantor, di sekolah, dan sebagainya sampai kepada persoalan kenegaraan. Kecakapan administrasi perlu dikembangkan di dalam suatu 20 bidang usaha, dan juga untuk perseorangan di manapun, kemampuannya perlu disesuaikan dengan jabatan yang didudukinya

Manajemen sumber daya manusia menyangkut cara-cara mendesain sistem perencanaan, penyusunan pegawai, pengelolaan karir, evaluasi kinerja, kompensasi pegawai, dan hubungan ketenagakerjaan. Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua praktik manajemen yang dapat memengaruhi secara langsung terhadap organisasi. Manajemen sumber daya manusia menurut Samsudin (2010:22) mengemukakan, bahwa :  “Manajemen sumber daya manusia (human resources management) adalah suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan.” Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku, dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Pencapaian tujuan organisasi dan kebutuhan pegawai bukanlah dua kejadian yang terpisah atau berdiri sendiri, melainkan saling terkait satu sama lainnya. Tujuan yang satu tidak dapat diraih dengan mengorbankan tujuan yang lain. MSDM menurut Badriyah (2015:38) mengemukakan : “Manajemen sumber daya manusia adalah serangkaian kegiatan pengelolaan SDM yang memusatkan pada praktik dan kebijakan, serta fungsi manajemen untuk mencapai tujuan organisasi.” MSDM menurut Hasibuan (2007:10) mengemukakan : “MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.” Pernyataan tersebut menegaskan bahwa manajemen sumber daya manusia memberikan pengakuan tentang pentingnya tenaga kerja organisasi sebagai sumber daya manusia utama yang memberi kontribusi bagi pencapaian tujuan-tujuan organisasi serta memberikan kepastian bahwa pelaksanaan fungsi dan kegiatan organisasi dilaksanakan secara efektif dan efisien bagi kepentingan individu, organisasi, dan masyarakat

Manajemen menjadi hal yang esensial dibutuhkan dalam setiap kerjasama karena manajemen mampu mengoptimasi dan mengintegrasi setiap usaha-usaha individual menjadi usaha bersama untuk mencapai tujuan bersama. Keberhasilan kerjasama organisasional mencapai tujuan secara kuat dipengaruhi oleh aktivitas manajemen dari organisasi. Manajemen pada intinya upaya untuk mencapai tujuan organisasi yang dilakukan dengan memanfaatkan atau menggunakan sumber daya dalam organisasi. Manajemen menurut Hasibuan (2007:1) mengemukakan, bahwa : “Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumbersumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.” Manajemen dengan penggunaan sumber-sumber menjadi efisien (low waste) dan pencapaian tujuan menjadi efektif (high attainment). Karena masyarakat tidak lepas dari kerjasama dan kerjasama membutuhkan manajemen, maka kegiatan masyarakat yang selalu ada 17 pada tiap waktu dalam banyak kegiatan pencapaian tujuan adalah kegiatan manajemen. Manajemen menurut Siagian (2008:5) mengemukakan, bahwa : “Manajemen dapat didefinisikan dari dua sudut pandang, yaitu sebagai proses penyelenggaraan berbagai kegiatan dalam rangka penerapan tujuan dan sebagai kemampuan atau keterampilan orang yang menduduki jabatan manajerial untuk memperoleh sesuatu hasil dalam rangka pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan orang lain.” Manajemen pada hakikatnya berfungsi untuk melakukan semua kegiatan-kegiatan yang perlu dilaksanakan dalam rangka pencapaian tujuan dalam batas-batas kebijaksanaan umum yang telah ditentukan pada tingkat administrasi. Jelas hal ini tidak berarti bahwa manajemen tidak boleh menentukan tujuan, akan tetapi tujuan yang ditentukan pada tingkat manajemen hanya boleh bersifat departemental atau sektoral

Sebuah organisasi dapat terbentuk karena dipengaruhi oleh beberapa aspek seperti penyatuan visi dan misi serta tujuan yang sama dengan perwujudan eksistensi sekelompok orang tersebut terhadap masyarakat. Organisasi sebagai sarana sosialisasi dan sebagai wadah yang dibuat untuk menampung aspirasi masyarakat serta untuk mencapai tujuan bersama. Organisasi menurut Siagian (2008:6), mengemukakan : “Organisasi ialah setiap bentuk persekutuan antara dua orang atau lebih yang bekerja bersama serta secara formal terikat dalam rangka pencapaian suatu tujuan yang telah ditentukan dalam ikatan yang terdapat seorang/beberapa orang yang disebut atasan dan seorang/sekelompok orang yang disebut bawahan.” Organisasi pada dasarnya digunakan sebagai tempat atau wadah bagi orang-orang untuk berkumpul, bekerjasama secara rasional dan sistematis, terencana, terpimpin dan terkendali dalam memanfaatkan sumber daya, sarana-prasarana, data, dan lain sebagainya yang digunakan secara efisien dan efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

Organisasi menurut Manullang (2009:59) mengemukakan : “Perkataan organisasi berasal dari istilah Yunani organon dan istilah Latin organum yang berarti alat, bagian, anggota, atau badan. Organisasi adalah bentuk setiap perserikatan manusia untuk mencapai suatu tujuan bersama.” Organisasi menurut Hasibuan (2007:5) mengemukakan, bahwa: “Organisasi adalah suatu sistem perserikatan formal dari dua orang atau lebih yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu.” Orang-orang yang ada di dalam suatu organisasi mempunyai suatu keterkaitan yang terus menerus. Rasa keterkaitan ini, bukan berarti keanggotaan seumur hidup. Akan tetapi, organisasi menghadapi perubahan yang konstan di dalam keanggotaan mereka, meskipun pada saat mereka menjadi anggota, orang-orang dalam organisasi berpartisipasi secara relatif teratur. Bentuk Organisasi menurut Manullang (2009:61), yaitu : a. Bentuk Organisasi Garis Organisasi garis adalah bentuk organisasi yang tertua dan paling sederhana. Sering juga disebut organisasi militer karena digunakan pada zaman dahulu di kalangan militer. b. Bentuk Organisasi Fungsional Organisasi fungsional adalah organisasi di mana segelintir pimpinan tidak mempunyai bawahan yang jelas sebab setiap atasan berwenang memberi komando kepada setiap bawahan, sepanjang ada hubungannya dengan fungsi atasan tersebut. c. Bentuk Organisasi Garis dan Staf Bentuk organisasi ini pada umumnya dianut oleh organisasi besar, daerah kerjanya luas dan mempunyai bidang-bidang tugas yang beraneka ragam serta rumit, serta jumlah pegawainya banyak. Pada bentuk organisasi garis dan staf, terdapat satu atau lebih tenaga staf. d. Bentuk Organisasi Staf dan Fungsional Bentuk organisasi staf dan fungsional merupakan kombinasi dari bentuk organisasi fungsional dan bentuk organisasi garis dan staf.

Organisasi baik itu organisasi formal maupun informal dalam melakukan segala aktivitasnya pastilah terdapat hubungan diantara orangorang yang melaksanakan aktivitas tersebut. Semakin banyak aktivitas yang dilakukan, maka akan semakin kompleks juga hubungan yang terjalin. Mengatasi masalah itu, maka dibuatlah struktur organisasi yang menggambarkan hubungan antar kelompok/bagian

 

Seorang pakar ahli bernama Illies (2005), melakukan kajian teoritis dan menyusun proposisi bahwa terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi kepemimpinan autentik, diantaranya adalah : 1. Konsep Diri yang Positif (positive self concept) dan kecerdasan emosi (emotional intelligence). Pemimpin yang memiliki konsep diri yang positif dan kecerdasan emosi yang tinggi akan memiliki kesadaran diri yang lebih baik. Pemimpin yang lebih sadar diri akan memiliki penerimaan diri yang lebih baik, otonomi yang lebih tinggi, relasi yang lebih positif dengan orang lain, dan lebih berbahagia. 2. Integritas (integrity) dan orientasi pembelajaran (learning goal orientation). Pemimpin dengan integritas tinggi dan lebih berorientasi belajar, akan menunjukkan pemrosesan informasi yang lebih seimbang dan tidak bias. Pemimpin yang melakukan pemrosesan tidak bias akan lebih akurat dalam menginterpretasikan tugas yang diemban, lebih baik dalam memperkirakan kemampuannya mengatasi masalah, dan menemukan situasi yang memungkinkan lebih banyak tantangan untuk belajar. 3. Harga Diri (self esteem) dan evaluasi diri (self monitoring). Pemimpin yang tidak mudah terpengaruh oleh komentar-komentar orang lain akan lebih mudah menunjukkan perilaku yang lebih otentik. 4. Interaksi Positif masa sebelumnya (past positive relationships) dan perilaku positif masa sebelumnya (past positive behavior). Pemimpin yang lebih banyak memiliki relasi positif dan berperilaku positif pada masa kanakkanak dan remaja, akan lebih mudah berperilaku otentik

Kata autentik berasal dari bahasa Yunani dalam filosofi Yunani berarti menjadi dirimu yang sesungguhnya (to thine own self be true). Menjadi diri yang sesungguhnya adalah kunci komponen dari autentik. Selain menjadi diri yang sebenarnya autentik juga adalah ketika seseorang terbuka terhadap orang lain, berperilaku jujur, dan melakukan hal yang benar. Artinya, seseorang dengan tipe kepemimpinan autentik harus mampu menjadi dirinya sendiri, apa yang dikatakan maka itu juga yang akan dilakukan. Definisi operasional tentang kepemimpinan autentik yang dikaji, yaitu pola perilaku pemimpin yang mengacu pada kapasitas psikologis positif dan mempromosikan iklim etika yang positif melalui kesadaran diri yang mendalam, perspektif moral yang diinternalisasikan, pengolahan informasi yang seimbang, dan relasi yang transparan antara pemimpin dan pengikut untuk mendorong pengembangan diri yang positif. Kepemimpinan autentik pertama kali dikenalkan oleh Bill George (2003) sebagai tipe kepemimpinan yang didasarkan pada kepribadian pemimpin dengan mengutamakan tujuan, memberikan arti, dan nilai yang disampaikan secara jujur dan tulus tanpa dibuat-buat. Peterson (2008) berpendapat, tujuan dari kepemimpinan autentik ini adalah membangun hubungan dengan pegawai sehingga mampu menginspirasi pegawai dan menumbuhkan kesadaran diri pegawai untuk memberikan kemampuannya secara maksimal dalam bekerja. Sejalan dengan itu, Bill George (2003) mengatakan dalam bukunya yang berjudul Authentic Leadership, ‘’Leaders are able to build strong relationships and very long with employees’’, hal tersebut mengarah pada seorang pemimpin yang autentik mampu membangun hubungan yang kuat dan sangat lama dengan pegawai, kepemimpinan autentik mampu menciptakan kepercayaan interpersonal pegawai terhadap atasan sehingga hal tersebut mampu meningkatkan keterikatan pegawai dengan organisasi. Sebagai penjelasan lebih lanjut, kepercayaan yang dimiliki oleh pegawai muncul manakala pemimpin menunjukan penghargaan yang tidak dibuat-buat demi kepentingan pribadi dan memperlihatkan perilaku sesuai dengan nilai yang dianut, sehingga pegawai merasa nyaman baik dalam pekerjaannya maupun lingkungan kerjanya. Rego, Lopes, dan Nascimento (2016) berpendapat bahwa dalam lingkup organisasi, kepemimpinan autentik mampu menumbuhkan komitmen organisasi pegawai melalui kapasitas psikologinya yaitu self-efficacy, harapan, dan optimisme. Hal tersebut dikarenakan melalui perilaku yang tidak dibuat-buat oleh pemimpin yang autentik mampu menumbuhkan keyakinan diri terhadap pegawai akan kemampuan mereka sendiri. Bukan hal yang tidak mungkin kepemimpinan autentik akan mampu menumbuhkan komitmen pegawai untuk mencapai tujuan dan prioritas organisasi melalui outcome yang dihasilkan (Kliuchnikov, 2011). Luthans, Avolio, dan Walumbwa (2004) berpendapat kepemimpinan autentik dalam organisasi merupakan kemampuan dan proses yang menekankan pada kapasitas psikologis yang positif dalam konteks organisasi yang maju, menghasilkan kesadaran diri, pengembangan diri, dan perilaku positif yang lebih besar pada pemimpin dan pengikutnya, kepemimpinan autentik sebagai pemimpin yang sangat sadar terhadap dirinya (deeply aware) dalam berpikir dan bertindak, serta pada persepsi orang lain sebagai orang yang sadar terhadap nilai-nilai moral dirinya dan orang lain yang merujuk pada pemimpin yang berwawasan luas dan memiliki kekuatan, sadar konteks di mana sedang berada, merasa yakin, memiliki harapan, optimisme, ketangguhan, dan karakter moral yang tinggi. Pemimpin dengan tipe kepemimpinan autentik merasa yakin, memiliki harapan, optimis, tangguh, transparan, bermoral, berorientasi masa depan, dan memberikan prioritas untuk mengembangkan pengikutnya menjadi pemimpin, minimal bagi dirinya sendiri. Pemimpin yang autentik tidak memaksa, namun berupaya mempersuasi pengikutnya secara rasional, lebih mengutamakan pengembangan diri, internalisasi nilai-nilai yang autentik, dan keyakinan pengikutnya (Luthans dan Avolio, 2003). Ilies (2012) menambahkan bahwa pemimpin yang autentik sangat menyadari nilai hidup dan keyakinannya, percaya diri, asli (genuine), dapat diandalkan dan dipercaya, fokus pada pengembangan kekuatan para pengikutnya, memperluas pemikiran pengikutnya, dan menciptakan suasana organisasi yang positif dan menyenangkan

Steers dan Porter (1983) mengemukakan faktor-faktor yang mempengaruhi komitmen karyawan terhadap organisasi menjadi empat kategori, yaitu: 1. Karakteristik Personal Pengertian karakteristik personal mencakup: usia, masa jabatan, motif berprestasi, jenis kelamin, ras, dan faktor kepribadian. Sedang tingkat pendidikan berkorelasi negatif dengan komitmen terhadap perusahaan (Welsch dan La Van, 1981). Karyawan yang lebih tua dan lebih lama bekerja secara konsisten menunjukkan nilai komitmen yang tinggi (Steers, 1988). 2. Karakteristik Pekerjaan Karakteristik pekerjaan meliputi kejelasan serta keselarasan peran, umpan balik, tantangan pekerjaan, otonomi, kesempatan berinteraksi, dan dimensi inti pekerjaan. Biasanya, karyawan yang bekerja pada level pekerjaan yang lebih tinggi nilainya dan karyawan menunjukkan level yang rendah pada konflik peran dan ambigu cenderung lebih berkomitmen (Steers, 1988). 3. Karakteristik Struktural Faktor-faktor yang tercakup dalam karakteristik struktural antara lain ialah derajat formalisasi, ketergantungan fungsional, desentralisasi, tingkat pastisipasi dalam pengambilan keputusan, dan fungsi kontrol dalam perusahaan. Atasan yang berada pada organisasi yang mengalami desentralisasi dan pada pemilik pekerja kooperatif menunjukkan tingkat komitmen yang tinggi (Steers, 1988). 4. Pengalaman Bekerja Pengalaman bekerja dipandang sebagai kekuatan sosialisasi yang penting, yang mempengaruhi kelekatan psikologis karyawan terhadap perusahaan. Pengalaman bekerja terbukti berkorelasi positif dengan komitmen terhadap perusahaan sejauh menyangkut taraf seberapa besar karyawan percaya bahwa perusahaan memperhatikan minatnya, merasakan adanya kepentingan pribadi dengan perusahaan, dan seberapa besar harapanharapan karyawan dapat terpenuhi dalam pelaksanaan pekerjaanya. Pernyataan di atas dapat disimpulkan bahwa komitmen memiliki tiga aspek atau komponen yaitu komitmen normatif yang didasarkan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi dan tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus dilakukan. Komitmen berkelanjutan yang didasarkan hasrat yang dimiliki oleh individu didasarkan pada persepsi tentang kerugian yang akan dihadapinya jika ia meninggalkan organisasi, sehingga individu merasa membutuhkan untuk dihubungkan dengan organisasi serta komitmen afektif yaitu suatu pendekatan emosional dari individu dalam keterlibatan dengan organisasi, sehingga individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi, berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan karyawan didalam suatu organisasi.

Tiga komponen komitmen organisasi Allen dan Meyer (Luthans, 2006) diantaranya adalah : 1. Affective Commitmen : Komitmen dimana individu memiliki hasrat yang kuat untuk tetap bekerja pada organisasi karna ada kesamaan atau kesepakatan antara nilai-nilai personal individu dan organisasi. Komitmen afektif didasarkan pada Goal Congruence Orientation, dimana didalamnya terdapat suatu keterikatan secara psikologis antara individu dan organisasinya sehingga mempengaruhi perilaku individu terhadap tugas yang diterimanya. individu dengan affective commitment yang tinggi memiliki emosional yang erat terhadap organisasi, yang berarti bahwa individu tersebut akan memiliki motivasi dan keinginan untuk berkontribusi secara berarti terhadap organisasi dibandingkan individu dengan affective commitment yang lebih rendah. 2. Continuance Commitment : Kecenderungan individu untuk tetap menjaga komitmen karyawan pada organisasi karena tidak ada hal lain yang dapat dikerjakan di luar itu. Individu dengan continuance commitment yang tinggi akan bertahan dalam organisasi, bukan karena alasan emosional, tetapi karena adanya kesadaran dalam individu tersebut akan kerugian besar yang dialami jika meninggalkan organisasi, hal tersebut didasarkan pada SideBest-Orientation dimana individu merasa akan mengalami suatu kerugian tertentu jika meninggalkan organisasi. Individu dengan continuance commitment yang tinggi akan lebih mampu bertahan berada dalam suatu organisasi dibanding dengan continuance commitment yang rendah. 3. Normative Commitment : Komitmen normatif adalah komitmen yang menunjukkan perasaan individu yang berkewajiban untuk tetap bekerja pada organisasinya, dan juga menunnjukan adanya kewajiban dan tanggung jawab yang harus dipikul. Individu dengan normative commitment yang tinggi akan tetap bertahan dalam organisasi karena merasa adanya suatu kewajiban atau tugas. Perasaan seperti itu akan memotivasi individu untuk bertingkah laku secara baik dan melakukan tindakan yang tepat bagi oraganisasi. Perusahaan mengharapkan dengan adanya normative commitment, karyawan memiliki hubungan yang positif dengan perusahaan sehingga ada hal-hal tertentu yang membuat karyawan mampu meiliki keterikatan dengan organisasi.

Steers (1974) mengemukakan komitmen organisasi terhadap organisasi memiliki tiga aspek utama yang kemudian dikembangkan oleh Cook&Wall (1980) : 1. Identifikasi : Merupakan keyakinan dan penerimaan terhadap serangkaian nilai dan tujuan organisasi. Dimensi ini tercermin dalam beberapa perilaku seperti adanya kesamaan nilai dan tujuan pribadi dengan nilai dan tujuan organisasi, penerimaan terhadap kebijakan organisasi serta adanya kebanggan menjadi bagian dari organisasi. Aspek identifikasi ini dapat dikembangkan dengan memodifikasi tujuan organisasi, sehingga mencakup beberapa tujuan pribadi para karyawan ataupun dengan kata lain perusahaan memasukkan pula kebutuhan dan keinginan karyawan dalam tujuan organisasinya sehingga akan membuahkan suasana saling mendukung diantara para karyawan dengan organisasi. Lebih lanjut, suasana tersebut akan membawa karyawan dengan rela menyumbangkan sesuatu bagi tercapainya tujuan organisasi, karena karyawan menerima tujuan organisasi yang dipercayai telah disusun demi memenuhi kebutuhan pribadi mereka pula. 2. Keterlibatan : Keinginan yang kuat untuk berusaha demi kepentingan organisasi. Hal ini tercermin dari usaha karyawan untuk menerima dan melaksanakan setiap tugas dan kewajiban yang dibebankan kepadanya. Karyawan bukan hanya sekedar melaksanakan tugas-tugasnya melainkan selalu berusaha melebihi standar minimal yang ditentukan oleh organisasi. Karyawan akan terdorong pula untuk melakukan pekerjaan diluar tugas dan peran yang dimilikinya apabila bantuannya dibutuhkan oleh organisasi. bekerja sama baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan karyawan adalah dengan memancing partisipasi mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan, yang dapat menumbuhkan keyakinan pada karyawan bahwa apa yang telah diputuskan adalah merupakan keputusan bersama. Steers, Ongson & Mowday (1985) berpendapat bahwa tingkat kehadiran karyawan yang memiliki rasa keterlibatan tinggi umumnya tinggi pula, mereka hanya absen jika mereka sakit hingga benar-benar tidak dapat masuk kerja. Jadi, tingkat kemangkiran yang disengaja pada individu tersebut lebih rendah dibandingkan dengan pekerja yang keterlibatannya lebih rendah. 3. Loyalitas Karyawan Terhadap Organisasi : Kesediaan seseorang untuk melanggengkan hubungannya dengan organisasi, kalau perlu dengan mengorbankan kepentingan pribadinya demi mencapai kesuksesan dan keberhasilan organisasi tersebut. Kesediaan karyawan untuk mempertahankan diri bekerja dalam perusahaan adalah hal yang penting dalam menunjang komitmen karyawan terhadap organisasi dimana mereka bekerja. Hal ini dapat diupayakan bila karyawan merasakan adanya keamanan dan kepuasan di dalam organisasi tempat ia bergabung untuk bekerj

Pemimpin pada hakikatnya adalah seseorang yang mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi perilaku orang lain di dalam kerjanya dengan menggunakan kekuasaan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengarahkan dan mempengaruhi bawahan sehubungan dengan tugas-tugas yang harus dilaksanakan. Menurut Stone, semakin banyak jumlah sumber kekuasaan yang tersedia bagi pemimpin, akan makin besar potensi kepemimpinan yang efektif. Jenis pemimpin ini bermacam-macam, ada pemimpin formal, yaitu yang terjadi karena pemimpin bersandar pada wewenang formal. Ada pula pemimpin nonformal, yaitu terjadi karena pemimpin tanpa wewenang formal berhasil mempengaruhi perilaku orang lain.1 Secara klasikal, kepemimpinan dalam bahasa Inggris disebut sebagai leadership yang berarti being a leader power of leading: the qualities of leader.2 Namun secara terminology, ada beberapa kepemimpinan menurut para ahli yang dipandang dari berbagai perspektif tergantung dari sudut mana para ahli memandang hakikat kepemimpinan. Banyaknya konsep definisi kepemimpinan yang berbeda hampir sebanyak jumlah orang yang telah berusaha untuk mendefinisikannya. Untuk lebih mempermudah pemahaman kita, maka akan diambil satu definisi yang kiranya mampu menjadi landasan untuk membahas konsep kepemimpinan itu sendiri. Kepemimpinan adalah sebuah hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya. Kepemimpinan memiliki beberapa implikasi, antara lain : a. Kepemimpinan berarti melibatkan orang atau pihak lain, yaitu para karyawan atau bawahan (fllowers). Para karyawan atau bawahan harus memiliki kemauan untuk menerima arahan dari pemimpin. Walaupun demikian, tanpa adanya karyawan, tidak akan ada pemimpin. b. Seorang pemimpin yang efektif adalah seseorang yang dengan kekuasaannya (his or herpower) mampu menggugah pengikutnya untuk mencapai kinerja yang memuaskan. Para pemimpin dapat menggunakan bentuk-bentuk kekuasaan atau kekuatan yeng berbeda untuk mempengaruhi perilaku bawahan dalam berbagai situasi. c. Kepemimpinan harus memiliki kejujuran terhadap diri sendiri (integrity), sikap bertanggung jawab yang tulus (compassion), pengetahuan (cignizance), keberanian bertindak dengan keyakinan (commitment), kepercayaan pada diri sendiri dan orang lain (confidence) dan kemampuan untuk meyakinkan orang lain (comminication) dalam mambangun organisasi. Seorang pemimpin terutama harus mempunyai fungsi sebagai penggerak atau dinamisator dan koordinator dari sumber daya manusia, sumber daya alam, semua dana dan sarana yang disiapkan oleh sekumpulan manusia yang berorganisasi untuk mencapai sebuah tujuan. Berdasarkan uraian di atas dapat diidentifikasikan beberapa komponen dalam kepemimpinan, yaitu: a. adanya pemimpin dan orang lain yang dipimpin, b. adanya upaya dan proses mempengaruhi dari pemimpin kepada orang melalui berbagai kekuatan,adanya tujuan akhir yang ingin dicapai bersama dengan adanya kepemimpinan itu. c. kepemimpinan bisa timbul dalam suatu organisasi atau tanpa adanya organisasi tertentu, d. pemimpin dapat diangkat secara formal atau dipilih oleh pengikutnya, e. kepemimpinan berada dalam situasi tertentu baik situasi pengikut maupun lingkungan eksternal.

 

Keinginan berpindah karyawan telah menjadi fokus utama dari para sarjana, praktisi dan peneliti di berbagai bidang (Lambert, Hogan, dan Barton, 2001). Ada sejumlah penelitian yang berkaitan dengan niat untuk meninggalkan atau turnover yang telah dilakukan (Koch dan Steers, 1978; Lee dan Bruvold, 2003). Keinginan berpindah didefinisikan sebagai kemauan sadar dan terencana untuk meninggalkan organisasi (Tett dan Meyer, 1993). Hal ini adalah prekursor terkuat untuk turnover yang sebenarnya. Temuan penelitian telah mengkonfirmasi hubungan yang kuat antara keinginan berpindah dan turnover yang sebenarnya. Ketika karyawan yang berharga/bernilai bagi organisasi secara sukarela meninggalkan organisasi, umumnya dianggap merugikan dari segi biaya penggantian dan gangguan kinerja organisasi (Addae et al., 2006). Ada bukti empiris yang kuat mendukung pandangan bahwa niat untuk meninggalkan organisasi atau cuti sangat terkait dan konsisten dengan turnover sukarela (Griffeth dan Hom 1988; Mathieu dan Zajac 1990). Namun, beberapa penelitian telah menunjukkan bahwa penurunan penting dalam kinerja organisasi didahului dan diakhiri dengan aktual turnover (Porter et al, 1974; Carmeli dan Gefen, 2005; Clugston, 2000). Berdasarkan penelusuran kajian-kajian empiris   terkini menunjukkan bahwa masih minimnya literatur yang menghubungkan dua variabel ini. Perubahan arah dilakukan oleh Saeed et al. (2014) dengan sampel 200 karyawan menguji pengaruh beberapa faktor yang memengaruhi turnover intention. Hasilnya menunjukkan bahwa kinerja karyawan berpengaruh negatif dan signifikan pada turnover intention.

Kepuasan kerja juga memiliki implikasi manajerial yang signifikan karena ribuan penelitian telah menguji hubungan antara kepuasan kerja dengan variabel prestasi kerja. Salah satu perdebatan terbesar di pusat penelitian organisasi adalah hubungan kepuasan kerja dan prestasi kerja. Penelitian oleh Laffaldano dan Muchinsky (1985) dengan meta analisis mengakumulasi hasil 74 penelitian yang menghubungkan kepuasan kerja dengan prestasi kerja terhadap 12.192 orang. Ditemukan hubungan positif yang lemah antara kepuasan dengan prestasi. Para peneliti telah mengidentifikasi dua alasan kunci yang menyebabkan hasil ini salah arah dan menyatakan terlalu rendah hubungan yang seharusnya terjadi antara kepuasan dengan prestasi. Hubungan mengenai kepuasan kerja dan kinerja karyawan telah diuji secara empiris, beberapa hasil penelitian tersebut adalah penelitian Koc (2011); Thamrin (2012); Kuswandi dkk. (2012); Ouedraogo & Leclerc (2013); Maharani et al. (2013); Moqbel et al. (2013) yang menunjukkan bahwa karyawan yang mengalami kepuasan kerja memiliki pengaruh positif dan signifikan pada kinerjanya. Semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan maka semakin tinggi pula tingkat kinerja yang mereka berikan atau hasilkan. 45 Penelitian Tahir dan Monil (2014), menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja staf administrasi lembaga pendidikan tinggi di Malaysia. Fu dan Deshpande (2014) dalam penelitiannya pada 476 karyawan yang bekerja di sebuah perusahaan asuransi Cina menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki dampak langsung yang signifikan terhadap prestasi kerja. Perera et al. (2014) dengan 322 sampel yang diuji menggunakan teknik SEM menunjukkan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja karyawan. Farooqui dan Nagendra (2014) dalam penelitiannya juga menunjukkan kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja karyawan. Penelitian Jamilah (2015) pada 80 karyawan Pusat Informasi dan Teknologi Keuangan di Jakarta dengan metode proportionate stratified sampling, pengumpulan data menggunakan kuesioner, dan analisis data menggunakan SEM-PLS juga menunjukkan arah yang positif dan signifikan variabel kepuasan kerja memengaruhi variabel kinerja karyawan. Hasil yang berbeda ditunjukkan oleh Sani (2013) yang menguji pengaruh keadilan prosedural, komitmen organisasi, dan kepuasan kerja pada kinerja karyawan serta potensi peran mediasi yang dimainkan oleh perilaku kewargaan organisasi. Dengan menggunakan teknik sampling acak proporsional diperoleh sampel 70 karyawan yang diambil dari 15 cabang bank. Hasil menunjukkan kepuasan kerja tidak memengaruhi kinerja karyawan. Penelitian Abidin (2014) menguji pengaruh kepuasan, motivasi dan kedisiplinan kerja terhadap kinerja pegawai. Penelitian ini menggunakan metode survey, sample dan dan kuesioner 46 sebagai alat pengumpul data utama dan subyek dari penelitian ini sebanyak 108 responden. Metode analisa data ini menggunakan Structural Equation Modelling (SEM) menunjukkan bahwa kepuasan kerja tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai Kantor Wilayah Departemen Agama Provinsi Jawa Tengah

 

Yin-Fah et al. (2010) yang mengeksplorasi turnover intention di antara karyawan sektor swasta di Petaling, Malaysia dengan 120 responden menunjukkan korelasi moderat antara kepuasan kerja dan turnover intention. Kepuasan kerja berpengaruh negatif pada turnover intention. Penelitian Yucel (2012) yang menguji hubungan antara kepuasan kerja, komitmen organisasi, dan turnover intention pada 250 karyawan dari perusahaan manufaktur Turki menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh negatif pada turnover intention. Hal ini mencerminkan bahwa karyawan yang terpuaskan dalam pekerjaannya maka mereka memiliki komitmen yang tinggi dan rendahnya niat keluar dari organisasi. Medina (2012) mengeksplorasi hubungan antara kepuasan kerja dan turnover intention karyawan dalam konteks budaya organisasi dengan sampel sebanyak 3.758 buruh yang diperoleh dari General Social Survey (GSS) yaitu survei sosiologi yang mengumpulkan data perilaku dan karakteristik demografi penduduk di Amerika Serikat. Hasil menunjukkan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh negatif terhadap turnover intention, sementara budaya organisasi memoderasi hubungan ini. Penelitian Lai dan Chen (2012) juga menunjukkan kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan pada turnover intention.

Harpert (2013) yang meneliti kepuasan kerja, ketersediaan alternatif pekerjaan yang dirasakan, dan turnover intention pada 204 karyawan Suralco, LLC di Suriname menunjukkan hasil pengaruh negatif dan signifikan dari kepuasan kerja ke turnover intention yang mengindikasikan bahwa rata-rata karyawan yang mengalami ketidakpuasan memiliki niat untuk meninggalkan organisasi. Penelitian Olusegun (2013) pada 226 petugas perpustakaan dari 10 universitas negeri di South West Nigeria, menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki pengaruh negatif dan signifikan pada turnover intention, sehingga kebijakan kepuasan kerja harus diformulasikan untuk menurunkan turnover intentions karyawan. Penelitian Sartika (2014) bertujuan untuk mengetahui hubungan langsung dan tidak langsung antara kepuasan kerja, komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan transformasional terhadap turnover intention. Dengan menggunakan sampel 170 orang dan metode analisis jalur, maka hasil penelitian menunjukkan ada pengaruh langsung negatif kepuasan kerja terhadap keinginan keluar karyawan. Saeed et al. (2014) dengan sampel 200 karyawan menguji pengaruh beberapa faktor yang memengaruhi turnover intention. Hasilnya menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh negatif dan signifikan pada turnover intention. Hasil yang berbeda ditunjukkan oleh Puangyoykeaw dan Nishide (2015) yang meneliti tentang hubungan antara need satisfaction, kepuasan kerja, life satisfaction, komitmen karyawan, dan turnover intention pada 400 imigran Myanmar sebagai sampel yang diperoleh secara acak dari 13 pabrik pemrosesan seafood Thailand. Dengan menganalisis data menggunakan SEM menunjukkan hasil yang kontradiktif yaitu kepuasan kerja tidak memengaruhi secara signifikan turnover intention

Chu dan Lai (2011) yang mengeksplorasi pengaruh gaya kepemimpinan dan karakteristik pekerjaan pada kinerja karyawan dan memeriksa efek mediasi komitmen organisasi pada gaya kepemimpinan, karakteristik pekerjaan, dan kinerja karyawan di Taiwan menunjukkan hasil gaya kepemimpinan berpengaruh signifikan pada kinerja karyawan. Penelitian Koc (2011) juga menunjukkan adanya hubungan antara perilaku kepemimpinan dan kinerja karyawan. Penelitian Thamrin (2012) pada 105 karyawan perusahaan pengiriman di Jakarta menunjukkan kepemimpinan transformational berpengaruh positif dan signifikan pada kinerja karyawan. Shahhosseini et al. (2013) yang mengkaji gaya kepemimpinan 192 manajer menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan transformasional berhubungan dengan kinerja karyawan. Penelitian Cavazotte et al. (2013) pada 107 manajer dari perusahaan multinasional yang bergerak di 41 sektor keuangan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional berkaitan dengan tingginya kinerja tugas. Martin dan Tabiti (2015) menyatakan bahwa kinerja karyawan dapat ditingkatkan dimana peran kepemimpinan dalam organisasi mampu mengefektifkan karyawannya. Almutairi (2016) dalam penelitiannya yang menguji efek mediasi dari komitmen organisasi pada hubungan antara kepemimpinan transformasional dan kinerja karyawan dengan sampel 227 perawat di 4 rumah sakit di Riyadh, Arab Saudi, membuktikan bahwa kepemimpinan transformasional positif dan signifikan pada komitmen dan kinerja karyawan, sedangkan komitmen organisasi memediasi parsial kepemimpinan transformasional ke kinerja karyawan. Perbedaan hasil penelitian ditunjukkan oleh Rosmiyati (2014) yang menguji pengaruh gaya kepemimpinan, motivasi dan persepsi budaya organisasi terhadap kinerja karyawan pada PT. Asuransi Umum Bumiputera Muda 1967. Jumlah sampling 65 responden yang merupakan karyawan PT. Asuransi Umum Bumiputera Muda 1967 menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Penelitian Tongo-Tongo (2014) menguji dan menganalisis pengaruh gaya kepemimpinan dan disiplin kerja terhadap kinerja Anggota Detasemen A Pelopor Satuan Brimob Polda Sulut. Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner dan dilaksanakan kepada 71 Anggota Detesemen A Pelopor Satuan Brigade Mobil Kepolisian Daerah Sulawesi Utara. Hasil analisis menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan tidak berpengaruh terhadap 42 kinerja Anggota Detasemen A Pelopor Satuan Brimob Polda Sulut sedangkan disiplin kerja berpengaruh positif terhadap kinerja Anggota Detasemen A Pelopor Satuan Brimob Polda Sulut.

Penelitian Hsin-Kuang et al. (2008) bertujuan untuk mengeksplorasi efek transformasi kepemimpinan, budaya organisasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja organisasi. Subyek penelitian adalah karyawan administrasi yang bekerja di kesejahteraan sosial dan yayasan kebajikan dari organisasi nonprofit di Taiwan. Penelitian ini menemukan hasil sebagai berikut: (1) kepemimpinan transformasi, budaya organisasi dan kepuasan kerja memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kinerja organisasi; (2) kepuasan kerja memiliki efek mediasi pada kepemimpinan transformasi dan budaya organisasi; dan (3) kepuasan kerja memiliki efek mediasi pada kepemimpinan transformasi dan kinerja. Penelitian Koc (2011) bertujuan untuk mengetahui pengaruh perilaku kepemimpinan para manajer pada kepuasan kerja dan kinerja karyawan yang bekerja dalam perusahaan ukuran menengah dan kecil di wilayah industri Ankara, Turkey. Data berasal dari kuesioner yang dikumpulkan sebanyak 266 yang menunjukkan hasil ada hubungan antara perilaku kepemimpinan dan kepuasan kerja karyawan. Penelitian Susanj dan Jakopec (2012) mengeksplorasi hubungan antara gaya kepemimpinan yang berbeda (aktif dan pasif) dan komitmen organisasi. Lebih lanjut, penelitiannya menjelaskan peran persepsi keadilan dan kepuasan kerja sebagai mediator. Penelitian ini melibatkan partisipan sebanyak 537 orang yang direkrut dari 17 organisasi di Kroasia yang mewakili berbagai industri yang berbeda (manufaktur, sektor publik, layanan), departemen  (produksi, akunting, personalia), dan tingkat organisasi (mulai dari karyawan pada posisi nonmanagerial, supervisor lini pertama, hingga manajer menengah). Hasil menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan aktif secara positif baik pengaruh langsung maupun tidak langsung terhadap komitmen organisasi, sedangkan gaya kepemimpinan pasif tidak memengaruhi persepsi keadilan, kepuasan kerja, dan komitmen. Lin dan Tseng (2013) dalam hasil penelitiannya menunjukkan perilaku kepemimpinan berpengaruh positif dan signifikan pada kepuasan kerja. Penelitian Shurbagi (2014) yang memeriksa hubungan kepemimpinan transformasional, kepuasan kerja, dan komitmen organisasi pada 280 karyawan dari sektor minyak bumi di Libya menunjukkan bahwa komitmen organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan pada kepuasan kerja dan memiliki peran dalam memperkuat hubungan positif antara gaya kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja. Penelitian Robert et al. (2014) menganalisis hubungan kepemimpinan transaksional dan transformasional pada kepuasan kerja perawat yang teregistrasi. Hasil menunjukkan baik autonomy (kepemimpinan transformasional) maupun distributive justice (kepemimpinan transaksional) memengaruhi secara positif dan signifikan pada kepuasan kerja perawat yang teregister. Penelitian Abdelhafiz (2015) juga menunjukkan kepemimpinan transformasional dan transaksional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja perawat di rumah sakit Amman, Yordania. Kepuasan kerja dipengaruhi lebih besar oleh kepemimpinan transformasional daripada transaksional.

Hasil yang berbeda ditunjukkan oleh Kuswandi dkk. (2012) yang menganalisis hubungan kepemimpinan transformasional, nilai personal, kepuasan kerja, dan kinerja dosen di Kalimantan Selatan dengan menggunakan sampel sebanyak 145. Teknik analisis menggunakan SEM menghasilkan kepemimpinan transformational tidak memiliki pengaruh yang signifikan pada kepuasan kerja. Begitu pula Thamrin (2012) yang menganalisis pengaruh kepemimpinan transformasional dan komitmen organisasi pada kepuasan kerja dan kinerja organisasi. Responden yang digunakan adalah 105 karyawan perusahaan pengiriman di Jakarta dengan teknik analisis SEM. Hasil penelitian menunjukkan kepemimpinan transformasional tidak berpengaruh positif dan signifikan pada kepuasan kerja

Pengukuran kinerja diarahkan pada enam aspek yang merupakan bidang prestasi kunci bagi perusahaan yang bersangkutan. Bidang prestasi kunci tersebut adalah (Sutrisno, 2015: 152): 1) Hasil kerja; Tingkat kuantitas maupun kualitas yang telah dihasilkan dan sejauh mana pengawasan dilakukan. 2) Pengetahuan pekerjaan; Tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas pekerjaan yang akan berpengaruh langsung terhadap kuantitas dan kualitas dari hasil kerja. 3) Inisiatif; Tingkat inisiatif selama melaksanakan tugas pekerjaan khususnya dalam hal penanganan masalah-masalah yang timbul. 4) Kecekatan mental; Tingkat kemampuan dan kecepatan dalam menerima instruksi kerja dan menyesuaikan dengan cara kerja serta situasi kerja yang ada. 5) Sikap; Tingkat semangat kerja serta sikap positif dalam melaksanakan tugas pekerjaan. 6) Disiplin waktu dan absensi; Tingkat ketepatan waktu dan tingkat kehadiran

 

Menurut Byars dan Rue (Sutrisno, 2015 : 151) mengemukakan, ada dua faktor yang mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan faktor lingkungan. Faktor – faktor individu yang dimaksud adalah : 35 1) Usaha (effort), yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas. 2) Abilities, yaitu sifat – sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas. 3) Role atau Task Percepsion, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan

Pengertian kinerja atau prestasi diberikan batasan oleh Manajer sebagai kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Lawler dan Porter (Tika, 2010:53) menyatakan bahwa kinerja adalah successful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya, sehingga dari batasan tersebut dapat dikatakan kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut aturan yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Menurut Mangkunegara (2010: 67) definisi kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas mau pun kuantitas yang dicapai SDM persatuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

 

Intensi adalah niat atau keinginan yang timbul pada individu untuk melakukan sesuatu. Sementara turnover adalah berhentinya atau penarikan diri seseorang karyawan dari tempat bekerja. Dengan demikian, turnover intention (intensi keluar) adalah kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya (Zeffane, 1994). 31 Turnover Intention diartikan sebagai kecenderungan atau niat karyawan untuk berhenti bekerja dari pekerjaannya secara sukarela atau pindah dari satu tempat kerja ke tempat kerja yang lain menurut pilihannya sendiri (Mobley, 1986). Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode tertentu, sedangkan turnover intention mengacu pada hasil evaluasi individu mengenai kelanjutan hubungan dengan organisasi yang belum diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi. Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi, pemberhentian atau kematian anggota organisasi. Penarikan diri seseorang keluar dari suatu organisasi (turnover) dapat diputuskan secara 2 sebab, yaitu: 1) Sukarela (voluntary turnover) Voluntary turnover atau quit merupakan keputusan karyawan untuk meninggalkan organisasi secara sukarela yang disebabkan oleh faktor seberapa menarik pekerjaan yang ada saat ini, dan tersedianya alternatif pekerjaan lain. 2) Tidak sukarela (involuntary turnover) Sebaliknya, involuntary turnover atau pemecatan menggambarkan keputusan pemberi kerja (employer) untuk menghentikan hubungan kerja dan bersifat uncontrollable bagi karyawan yang mengalaminya (Shaw et al., 1998).

Menurut Utami dan Bonussyeani (2009) antara karyawan yang meninggalkan organisasi secara suka rela tetapi tidak dapat dihindari dan karyawan yang tetap tinggal pada organisasi (stay) tidak dapat dibedakan karakteristik tingkat kepuasan  dan komitmennya. Perpindahan kerja suka rela yang dapat dihindari disebabkan karena alasan-alasan: 1) Upaya yang lebih baik di tempat lain. 2) Kondisi kerja yang lebih baik di organisasi lain. 3) Masalah dengan kepemimpinan / administrasi yang ada. 4) Adanya organisasi lain yang lebih baik. Perpindahan kerja sukarela yang tidak dapat dihindari disebabkan oleh alasan-alasan: 1) Pindah ke daerah lain karena mengikuti pasangan. 2) Perubahan arah karir individu, harus tinggal di rumah untuk menjaga pasangan / anak, dan kehamilan. Turnover mengacu pada keluarnya seseorang dari keanggotaan suatu organisasi. Faslah (2010) menjelaskan bahwa biaya atau kerugian atas adanya turnover meliputi: 1) Biaya langsung yang terkait dengan kegiatan rekruitmen. 2) Biaya tidak langsung misalnya biaya yang berhubungan dengan pelatihan karyawan baru. 3) Kerugian produktivitas oleh proses pembelajaran karyawan baru. Ada 2 (dua) macam model penarikan diri dari organisasi (organizational withdrawal) yang mencerminkan rencana individu untuk meninggalkan organisasi baik secara temporer maupun permanen, yaitu : 1) Penarikan diri dari pekerjaan (work withdrawal), biasa disebut mengurangi jangka waktu dalam bekerja atau melakukan penarikan diri secara sementara. Hanisch dan Hulin (1990) menyebutkan bahwa karyawan yang merasa tidak puas dalam pekerjaan akan melakukan beberapa kombinasi perilaku seperti tidak menghadiri rapat, tidak masuk kerja, menampilkan kinerja yang rendah dan mengurangi keterlibatannya secara psikologis dari pekerjaan yang dihadapi. 2) Alternatif mencari pekerjaan baru (search for alternatives), biasanya karyawan benar-benar ingin meninggalkan pekerjaannya secara permanen. Dapat dilakukan dengan proses pencarian kerja baru, sebagai variabel antara pemikiran untuk berhenti bekerja atau keputusan aktual untuk meninggalkan pekerjaan (Mueller, 2003). Turnover yang dibahas dalam penelitian ini adalah dalam konteks model sukarela (voluntary turnover intention). Cammann et al. (1979) mengembangkan alat ukur untuk mengukur turnover intention yang dikenal dengan Michigan Organizational Assessment Questionnaire (MOAQ). Indikator-indikatornya terdiri atas: 1) Sering berpikir meninggalkan organisasi ini. 2) Sangat mungkin tahun depan akan mencari pekerjaan baru. 3) Akhir-akhir ini sering berpikir mengganti pekerja saat ini. Mobley (1986) juga mengukur variabel intensi keluar dengan tiga item yang menggali informasi mengenai keinginan responden untuk mencari pekerjaan lain. Item pengukuran tersebut terdiri atas: 1) Kecenderungan individu berpikir untuk meninggalkan organisasi tempat ia bekerja sekarang. 34 2) Kemungkinan individu akan mencari pekerjaan pada organisasi lain. 3) Kemungkinan meninggalkan organisasi.

Berdasar dari berbagai pendapat mengenai determinan kepuasan kerja seperti yang tercantum dalam The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) dan Job 30 Descriptive Index (JDI) maka dapat ditarik kesimpulan bahwa sebagai indikator kepuasan kerja adalah (Jamilah, 2015): 1) The work itself, pekerjaan itu sendiri, yang mencakup tanggung jawab (responsibility), kepentingan (interest), dan pertumbuhan (growth). 2) Quality of supervision, kualitas pengawasan, yang mencakup bantuan teknis (technical help) dan dukungan sosial (social support). 3) Relationship with co-workers, hubungan dengan rekan sekerja, yang mencakup keselarasan sosial (social harmony) dan rasa hormat (respect). 4) Promotion opportunities, peluang promosi, termasuk kesempatan untuk kemajuan selanjutnya (chances for further advancement). 5) Pay, bayaran, dalam bentuk kecukupan bayaran (adequacy of pay) dan perasaan keadilan terhadap orang lainnya (perceived equity vis-à-vis others). 6) Freedom to use one’s own judgment, kebebasan untuk menggunakan pertimbangannya sendiri, 7) Praise for doing a good job, memuji karena telah melakukan pekerjaan baik, dan 8) Feelings of accomplishment, perasaan atas penyelesaian

Persoalan yang sering dihadapi adalah bagaimana cara yang dapat dilakukan untuk mengukur kepuasan kerja. Komponen atau unsur apa saja yang dapat dipergunakan untuk mengukur kepuasan kerja. Apa yang dapat dijadikan indikator 25 untuk mengatakan bahwa seseorang pekerja mendapat kepuasan kerja. Apabila kita ingin mengetahui kepuasan kerja seseorang, kita harus mengukur atau menanyakan sikap orang tersebut terhadap berbagai aspek pekerjaan. Beberapa faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dan sekaligus dapat dipakai untuk mengukur kepuasan kerja adalah (Badeni, 2013: 43): 1) Pekerjaan itu sendiri, yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang yang mungkin terdapat kesesuaian dengan kemampuan, minat, dan lain-lain. Dalam teorinya Herzberg (1959) mengemukakan teori dua faktor yaitu faktor-faktor intrinsik berhubungan dengan kepuasan kerja, sementara faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan ketidakpastian. Sehubungan dengan ini Herzberg yakin bahwa hubungan seorang individu dengan pekerjanya merupakan suatu hubungan dasar dan sikapnya terhadap kerja dapat menentukan sukses atau kegagalan individu yang bersangkutan, Selain itu ia juga mengatakan bahwa sumber kepuasan kerja berkaitan dengan sejauh mana pekerjaan tersebut memiliki tantangan (challenge), menimbulkan perkembangan diri (advancement), pengakuan (recognition), dan tanggung jawab (responsibility). Sedangkan ahli lain mengatakan bahwa autonomy, task variety, task identity, task significance, dan feedback merupakan unsur-unsur yang penting dalam menentukan kepuasan kerja. 2) Gaji, yaitu jumlah bayaran yang didapat seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja. Gaji dapat dirasakan seseorang dengan sangat memuaskan atau sebaliknya tidak memuaskan. Gaji dapat meningkatkan kepuasan kerja apabila gaji yang diterima seseorang dirasakan: dapat memenuhi kebutuhan,   memenuhi keadilan internal, dan memenuhi keadilan eksternal. Memenuhi kebutuhan yaitu dapat memenuhi kebutuhan dasar yang layak sebagai manusia yaitu kebutuhan pangan, sandang, perumahan. Keadilan internal adalah gaji yang diterima seseorang dirasakan sesuai dengan tingkat usaha yang dilakukan, keahlian yang dimiliki, dan pengalaman yang dimiliki dibandingkan orang lain. Kemudian, keadilan eksternal adalah pegawai merasakan jumlah yang diterima se-banding dengan apa yang diterima pihak lain dalam pekerjaan yang sama di perusahaan lain. 3) Rekan sekerja, yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa berinteraksi di dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan sekerjanya sangat menyenangkan atau sebaliknya tidak menyenangkan. Rekan kerja yang menyenangkan dapat berupa rekan kerja yang memberikan dorongan, membantu, dan lain-lain. 4) Atasan, yaitu atasan seseorang yang senantiasa memberi petunjuk dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan atau menyenangkan bagi seseorang. Hal ini dapat mempengaruhi kepuasan kerja. 5) Promosi, yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan jabatan. Seseorang dapat merasakan terdapat kemungkinan yang besar untuk naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan kurang terbuka atau terbuka. 6) Lingkungan kerja, yaitu kenyamanan tempat kerja dan ketersediaan berbagai sarana yang dibutuhkan dalam melaksanakan pekerjaan. Kenyamanan dapat berkaitan dengan penerangan yang cukup, ventilasi yang memberikan  kesegaran, kebersihan tempat kerja, dan mudah melihat bahwa aspek-aspek di atas juga merupakan penghargaan yang bersifat non-materi bagi seseorang. Schermerhorn et al. (2011: 73) mengemukakan bahwa kepuasan kerja dapat diketahui melalui observasi dan interpretasi secara berhati-hati tentang apa yang dikatakan dan dilakukan orang sambil melakukan pekerjaannya. Mereka menyebutnya sebagai komponen kepuasan kerja. Dalam hal ini ada dua model yang disarankan dapat dipergunakan, yaitu The Minnesota Satisfaction Questionnaire dan Job Descriptive Index. The Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) mengukur kepuasan antara lain dengan: 1) Working conditions, kondisi kerja, 2) Chances for advancement, kesempatan untuk maju, 3) Freedom to use one’s own judgment, kebebasan untuk menggunakan pertimbangannya sendiri, 4) Praise for doing a good job, memuji karena telah melakukan pekerjaan baik, dan 5) Feelings of accomplishment, perasaan atas penyelesaian. Sedangkan Job Descriptive Index (JDI) mengukur kepuasan dari lima segi, yaitu: 1) The work itself, pekerjaan itu sendiri, yang mencakup tanggung jawab (responsibility), kepentingan (interest), dan pertumbuhan (growth). 2) Quality of supervision, kualitas pengawasan, yang mencakup bantuan teknis (technical help) dan dukungan sosial (social support). 3) Relationship with co-workers, hubungan dengan rekan sekerja, yang mencakup keselarasan sosial (social harmony) dan rasa hormat (respect). 28 4) Promotion opportunities, peluang promosi, termasuk kesempatan untuk kemajuan selanjutnya (chances for further advancement). 5) Pay, bayaran, dalam bentuk kecukupan bayaran (adequacy of pay) dan perasaan keadilan terhadap orang lainnya (perceived equity vis-à-vis others)

McShane dan Von Gilnow (2010: 108) memandang kepuasan kerja sebagai evaluasi seseorang atas pekerjaannya dan konteks pekerjaan. Kepuasan kerja merupakan penilaian terhadap karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman emosional di pekerjaan yang dirasakan. Pendapat lain mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah respon afektif atau emosional terhadap berbagai aspek dan pekerjaan seseorang (Kreitner dan Kinicki, 2010: 170). Definisi ini menyatakan secara tidak langsung bahwa kepuasan kerja bukanlah merupakan konsep tunggal. Melainkan, orang dapat secara relatif puas dengan satu aspek dan pekerjaannya dan tidak puas dengan satu aspek atau lebih.   Kepuasan kerja adalah tingkat perasaan menyenangkan yang diperoleh dari penilaian pekerjaan seseorang atau pengalaman kerja. Dengan kata lain, kepuasan kerja mencerminkan bagaimana kita merasakan tentang pekerjaan kita dan apa yang kita pikirkan tentang pekerjaan kita (Wibowo, 2014: 131). Robbins dan Judge (2015: 49) memberikan definisi kepuasan kerja sebagai perasaan positif tentang pekerjaan sebagai hasil evaluasi dari karakteristik-karakteristiknya. Pekerjaan memerlukan interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan organisasional, memenuhi standar kinerja, hidup dengan kondisi kerja kurang ideal, dan semacamnya. Berdasarkan pendapat di atas, maka kepuasan kerja sesungguhnya merupakan sikap seseorang terhadap pekerjaannya yang dapat berupa sikap positif atau negatif, puas atau tidak puas. Kepuasan kerja merupakan salah satu elemen yang cukup penting dalam organisasi. Hal ini disebabkan kepuasan kerja dari personel organisasi dapat memengaruhi perilaku kerja, seperti malas, rajin, produktif, dan lain-lain atau mempunyai hubungan dengan beberapa jenis perilaku yang sangat penting dalam organisasi. Sehubungan dengan kepuasan kerja, pertanyaan yang muncul lebih lanjut adalah faktor-faktor apa saja yang dapat menentukan kepuasan kerja atau ketidakpuasan kerja, dan bagaimana mengetahui atau mengukur kepuasan kerja.

Paradigma kepemimpinan merupakan teori dari kepemimpinan transformasional–transaksional yang dikemukakan oleh Burns (1978) dan selanjutnya dikembangkan oleh Bass dan Avolio (2000). Setelah dua dekade terakhir, Multifactor leadership Questionnaire (MLQ) telah dikembangkan dan tervalidasi (Avolio et al., 2004). Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) saat ini menjadi instrumen standar untuk menilai skala transformasional, transaksional dan nonleadership. Keefektifan kepemimpinan transformasional telah terbukti dalam sejumlah pengaturan di banyak negara seluruh dunia (Judge dan Piccolo, 2004). Adapun Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) adalah sebagai berikut: 23 1) Inspirational Motivation 2) Idealized Influence attributed 3) Idealized Influence behavior 4) Intellectual Stimulation 5) Individualized Consideration 6) Contingent Reward 7) Active Management-by-Exception 8) Management-by-Exception passive 9) Laissez-Faire

Menurut Jerome Want (Wibowo, 2013:323), prinsip-prinsip kepemimpinan yang benar adalah sebagai berikut: 1) Decision making (pengambilan keputusan) Pengambilan keputusan harus dilakukan di tingkat yang paling efektif. Pemimpin berbicara pada saat yang tepat, terinformasi kepada yang memerlukan, keputusan berbasis kriteria sejalan dengan tujuan bisnis. Keputusan pemimpin dibuat dengan komitmen pribadi, merasakan sebagai kepemilikan dan akuntabilitas. 2) Leadership (kepemimpinan) Kepemimpinan bukan hanya satu orang di puncak, tetapi kepemimpinan terdapat di semua tingkat. Organisasi mengembangkan pemimpin yang menunjukkan tingkat kompetensi tinggi, membangkitkan kepercayaan dan membawa yang terbaik dalam dirinya dan sekitar mereka. 3) Communication (komunikasi) Komunikasi di dalam organisasi dilakukan dengan dialog terbuka. Dalam organisasi yang tumbuh subur dan sehat, segenap sumber daya manusia di dalamnya berbagai informasi, gagasan, dan keberhasilan. 4) Appreciating differences (menghargai perbedaan) Pemimpin menghargai perbedaan antara atasan dan bawahan atau di antara bawahan serta dapat menemukan peluang dalam konflik. Peluang akan datang dengan menyambut perbedaan pendapat dan gagasan dengan cara saling menghargai  5) Personal excellence (keunggulan personal) Organisasi yang kuat menggantungkan diri pada individu yang kuat dan mempunyai pribadi unggul. Setiap orang bertanggung jawab secara pribadi untuk melakukan yang terbaik untuk dirinya sendiri, teman sekerja dan perusahaan. Keunggulan pribadi dibangun pada tingkat keterampilan tinggi, pengetahuan, kepedulian diri, motivasi diri, berniat hormat kepada semua. 6) Business success (keberhasilan bisnis) Keberhasilan dalam bisnis akan memberikan kekuatan finansial. Pemimpin memberikan pertumbuhan yang stabil di pangsa pasar, penjualan, dan keuntungan. Kekuatan finansial menguntungkan pekerja, pemegang saham, dan masyarakat. 7) Continuous learning (pembelajaran berkelanjutan) Pemimpin melaksanakan pembelajaran berkelanjutan untuk sekarang dan amsa datang. Kekuatan kompetitif organisasi terletak pada perbaikan terusmenerus atas apa yang dilakukan. Pemimpin secara aktif mencari dan menjalankan praktik terbaik. 8) Vibrant workplace (tempat kerja bersemangat) Merupakan suatu tempat bekerja dimana kita dapat membuat perbedaan. Kita menciptakan dan memelihara budaya yang memperkuat teamwork, kegembiraan, perkembangan pribadi, karier, penghargaan finansial dan keseimbangan kehidupan kerja. 21 9) Ethics (etika) Pemimpin memelihara etika dalam bisnis dengan melakukan hal yang benar. Integritas menjadi dasar pemimpin dalam melakukan semua keputusan, tindakan, dan hubungan. 10) Partnership (kemitraan) Kemitraan diperlukan untuk mencapai sukses bagi semua. Organisasi melakukan kolaborasi dengan mitra untuk memberi manfaat bersama. Hubungan yang dilakukan berdasar pada penghargaan, kejujuran, keterbukaan, keandalan, dan kepercayaan. 11) Passion for coffee (berkeinginan besar) Seorang pemimpin diharapkan mau bekerja keras untuk mencapai tujuan. Pemimpin mempunyai komitmen dan memastikan bahwa setiap orang akan mempunyai pengalaman luar biasa. 12) Planning and measuring (merencanakan dan mengukur) Pemimpin merencanakan dan melakukan pengukuran untuk memahami dan memperbaiki hasil yang dicapai. Pemimpin memfokus pada perencanaan terintegrasi di seluruh organisasi sejalan dengan strategi organisasi. Pemimpin mempunyai pengertian mendalam dalam sukses dan tantangan dengan mengukur dan mengevaluasi hasil tindakannya. 13) Shared ownership (kepemilikan bersama) Pemimpin merasakan kepemilikan bersama dengan berpikir dan bertindak seperti pemilik. Pemimpin memenuhi komitmen dan menghargai kontribusi 22 masing-masing. Pemimpin adalah pengurus sumber daya kolektif dank arenanya berbagai secara adil untuk mencapai sukses. 14) Sustainability (keberlanjutan) Keberlanjutan merupakan jalan menuju masa depan. Karenanya, pemimpin menggunakan sumber daya dengan bijak dan membuat keputusan dengan perhitungan kesejahteraan dan keuntungan. 15) World benefit (manfaat bagi dunia) Tindakan seorang pemimpin diharapkan memberikan manfaat kepada dunia dengan menciptakan perubahan positif. Pemimpin mendukung kekuatan bisnis dan individu yang membawa perubahan positif, lokal maupun global.

Teori mengenai kepemimpinan banyak sekali diajukan oleh para ahli, secara ringkas diantaranya dapat dijelaskan sebagai berikut (Robbins dan Judge, 2015:249-271): 1) Teori Sifat Trait theory atau teori sifat adalah merupakan teori kepemimpinan yang berpandangan bahwa pemimpin adalah seseorang yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang membedakan dengan yang bukan pemimpin. Dalam kehidupan nyata dapat ditemukan adanya orang-orang yang mempunyai sifatsifat yang luar biasa. Mereka bisa datang dari pemerintahan, politisi, militer, dan pengusaha. Sering dipakai sebagai contoh adalah tokoh Margareth Thatcher, Nelson Mandela, Steve Jobs, Rudolph Giuliani. Mereka menunjukkan percaya diri, berkeinginan kuat, ketegasan, karismatik, antusiastik, dan keberanian. 2) Teori Perilaku Behavioral theories atau teori perilaku kepemimpinan tumbuh sebagai hasil dari ketidakpuasan terhadap Trait theories atau teori sifat karena dinilai tidak dapat menjelaskan efektivitas kepemimpinan dan gerakan hubungan antara manusia. Teori ini percaya bahwa perilaku pemimpin secara langsung memengaruhi efektivitas kelompok. Pemimpin dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya untuk memengaruhi orang lain dengan efektif. 3) Teori Kontinjensi Contingency theory dinamakan pula sebagai Situational theory. Teori ini menganjurkan bahwa efektivitas gaya perilaku pemimpin tertentu tergantung pada situasi. Apabila situasi berubah diperlukan gaya kepemimpinan yang berbeda. Gaya kepemimpinan perlu disesuaikan dengan perubahan situasi. Teori ini secara langsung menantang gagasan bahwa hanya ada satu gaya kepemimpinan terbaik. 4) Teori Sedang Tumbuh Masalah kepemimpinan berkembang sejalan dengan perkembangan suatu organisasi. Hal tersebut menarik minat dan pemikiran beberapa penulis tentang model kepemimpinan yang sesuai dengan zamannya. 1) Charismatic Leadership Charismatic leadership adalah kemampuan memengaruhi pengikut didasarkan pada bakat supernatural dan kekuasaan atraktif. Pengikut menikmati bersama charismatic leader karena mereka merasa terinspirasi, benar dan penting. 2) Transactional leadership Transactional leadership adalah kepemimpinan yang membantu organisasi mencapai sasaran sekarang dengan Iebih efisien, seperti dengan  menghubungkan kinerja pekerjaan pada penilaian reward dan memastikan bahwa pekerja mempunyai sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan. Transactional leader menurut Bass (Robbins, 2015: 344) mempunyai karakteristik sebagai berikut: (1) Contingent reward. Kontrak atas pertukaran reward atas usaha, menjanjikan reward atas kinerja baik, mengenal penyelesaian (2) Management by exception (active). Mengamati dan mencari deviasi dari aturan dan standar, melakukan tindakan korektif. (3) Management by exception (passive). Campur tangan hanya dilakukan apabila standar tidak dicapai. (4) Laissez-faire. Melepaskan tanggung jawab, menghindari membuat keputusan. 3) Transformational Leadership Transformational Leadership adalah perspektif kepemimpinan yang menjelaskan bagaimana pemimpin mengubah tim atau organisasi dengan menciptakan, mengomunikasikan dan membuat model visi untuk organisasi atau unit kerja dan memberi inspirasi pekerja untuk berusaha mencapai visi tersebut. Elemen dari transformational leadership adalah (McShane dan Von Glinow, 2010: 373): (1) Develop a strategic vision, membangun visi strategis. Pemimpin transformasional menimbulkan visi masa depan perusahaan yang mengikat pekerja untuk mencapai sasaran yang mungkin tidak mereka pikir.   (2) Communicate the vision, mengomunikasikan visi. Apabila visi adalah substansi kepemimpinan transformasional, mengomunikasikan visi adalah merupakan proses. Kualitas kepemimpinan yang paling penting adalah tentang bagaimana pemimpin dapat membangun dan berbagi visi mereka untuk organisasi. (3) Model the vision, pemodelan visi. Pemimpin transformasional tidak hanya berbicara tentang visi, tetapi mereka menjadikannya. Mereka melakukan “walk the talk” dengan melangkah keluar dan kenyamanan eksekutif dan melakukan sesuatu yang mencerminkan visi. (4) Build commitment to the vision, membangun komitmen pada visi. Mentransformasi visi ke dalam realitas memerlukan komitmen pekerja. Pemimpin transformasional membangun komitmen ini dengan beberapa cara, kata-kata, simbol, dan cerita membangun antusiasme yang memberi energi orang untuk menerima visi sebagai miliknya. 4) Visionary Leadership Kepemimpinan visioner adalah kemampuan untuk menciptakan dan artikulasi visi masa depan yang realistik, kredibel, atraktif untuk organisasi atau unit organisasional, yang tumbuh dan menjadi lebih baik daripada sekarang. 5) Attribution theory of Leadership Tugas atribusional utama pemimpin adalah mengategorikan penyebab perilaku pengikut atau bawahan pada tiga sumber dimensi: person, entity, atau context.

 

Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi (Hasibuan, 2011: 170). Menurut Badeni (2013: 2), kepemimpinan dapat didefinisikan sebagai kemampuan seseorang untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan. Robbins dan Judge (2015: 410) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi atau serangkaian tujuan. Kreitner dan Kinicki (2010:467) mendefinisikan kepemimpinan sebagai proses di mana seorang individu memengaruhi orang lain untuk mencapai tujuan bersama. McShane dan Von Glinow (2010: 360) menyatakan kepemimpinan adalah tentang memengaruhi, memotivasi, dan memungkinkan orang lain memberikan kontribusi ke arah efektivitas dan keberhasilan organisasi di mana mereka menjadi anggotanya. Kepemimpinan adalah proses memengaruhi dan mendukung orang lain untuk bekerja secara antusias menuju pada pencapaian sasaran (Newstrom, 2011:171). Kepemimpinan merupakan faktor penting yang membantu individu atau kelompok mengidentifikasi tujuannya, dan kemudian memotivasi dari dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Dari beberapa pengertian di atas, maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah sifat atau karakter atau cara seseorang dalam upaya membina dan mempengaruhi seseorang atau sekelompok orang agar mau bekerjasama, komitmen dan setia untuk melaksanakan semua kegiatan sesuai dengan tugas dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan organisasi.

Manusia merupakan makhluk sosial dimana mereka membutuhkan satu sama lain. Mereka mampu membantu satu sama lain dan bekerja sama. Kerja sama tim merupakan aspek yang penting dalam kehidupan. Idealnya dalam kerja sama tim seorang individu dengan individu lainnya mampu untuk melengkapi satu sama lain. Mereka dapat saling membantu ketika sedang dalam kesulitan. Menurut Marpaung (2014) kerja sama tim adalah sebuah proses penyelesaian suatu pengerjaan oleh dua orang atau lebih dan mengevaluasi kegiatan secara bersama-sama. Jika didalam suatu tim tidak tercipta suatu kerja sama tim dengan baik, maka keseimbangan tim tidak akan terjaga dan akan membuat pekerjaan yang dikerjakan menjadi tidak efektif. Oleh karena itu, didalam suatu tim memiliki seseorang atau beberapa orang yang memiliki perilaku kepemimpinan autentik. Adanya seseorang yang memiliki sifat kepemimpina autentik yang baik maka dirinya akan dipercaya oleh orang lain sehingga didalam sebuah tim akan tercipta kerja sama tim yang efektif. Hal ini dikarenakan seseorang yang memiliki sifat kepemimpinan autentik yang baik maka seseorang akan memiliki kesadaran diri (self awareness), hubungan yang transparan (relational transparency), pemrosesan yang seimbang (balanced processing), serta internalisasi perspektif moral (internalized moral perspective). Kesadaran diri (self awareness) adalah bagaimana seseorang memandang dan memahami dirinya sendiri dari waktu kewaktu. Ketika seseorang memahami akan kelebihan serta kekuruangan yang dimiliki maka dia akan memiliki kompetensi yang baik. Hal ini sejalan dengan penjelasan Robbins (2003) yang menjelelaskan bahwa kompetensi adalah pengetahuan dan keterampilan interpersonal yang dimiliki seseorang. Pemimpin yang memiliki kompetensi yang baik ketika dia mampu memahami apa yang dia katakan. Oleh karena itu akan sangat penting mamahami kelemahan dan kekuatan yang dimiliki. Hubungan yang transparan (relational transparency) merupakan suatu hal yang bagus untuk menyelesaikan pekerjaan. Ketika seorang pemimpin bersifat transparan kepada para anggotanya maka hal ini akan menimbulkan rasa percaya orang-orang disekitarnya. Maka tidak heran jika hal ini mampu menciptakan kinerja yang efektif dalam sebuah tim (Robbins, 2002). Menurut Schindler dan Thomas (dalam Robbins, 2002) konsep kepercayaan dibangun oleh lima dimensi yang salah satunya adalah integritas. Intergritas merujuk pada masalah kejujuran dan kebenaran (Robbins, 2003). Seorang pemimpin harus selalu berkata jujur kepada anggotanya jika ingin selalu mendapat kepercayaan.

Pemimpin juga harus mengatakan suatu kebenaran meskipun hal tersebut sulit serta mengakui kesalahan yang diperbuat. Pemrosesan yang seimbang (balanced processing) merupakan suatu hal yang sangat baik bagi seorang pemimpin. Dalam mengumpulkan informasi maupun data sebelum mengambil keputusan, pemimpin akan terbuka dan tidak menutup ide-ide baru. Sesuai dengan Robbins (2002) yang menjelaskan bahwa keterbukaan berhubungan dengan keinginan untuk membagi ide dan informasi dengan bebas. Seorang pemimpin tidak akan menutup ide-ide baru yang masuk. Kemudian akan merasa nyaman ketika berbagi dan terbuka kepada orang lain. Internalisasi perspektif moral (internalized moral perspective) berdasarkan nilai moral/etika yang ada sangat penting bagi seorang pemimpin. Menunjukkan keyakinan yang konsisten dengan tindakan akan membuat seseorang dapat diandalkan. Hal ini sama yang dijelaskan oleh Robbins (2003) yaitu seseorang yang konsisten dapat diandalkan, mudah diprediksi, dan memiliki penilaian yang baik dalam menilai situasi. Menurut De Janasz (2006) seseorang tidak akan percaya kepada pemimpin jika pemimpin tersebut tindakannya tidak sesuai dengan yang diucapkannya. Oleh karena itu seorang pemimpin dapat menjadi seseorang yang diandalakan jika dia mampu berbuat sesuai dengan perkataannya. Berdasarkan uraian tersebut dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan autentik memiliki hubungan yang positif terhadap kerja sama tim. Kepemimpinan autentik menjadi variabel yang mempengaruhi kerja sama tim seorang individu.

Aspek-aspek kepemimpinan autentik menurut Walumbwa, dkk 2008 diantaranya adalah sebagai berikut: a. Self Awareness Cara seseorang memandang dan memahami dirinya sendiri dari waktu kewaktu. Selain itu memahami akan kelebihan serta keruangan yang dimiliki. Hal ini mencakup mendapatkan wawasan mengenai dirinya berdasarkan sudut pandang orang lain (Kernis, 2003). Misalnya, seorang pemimpin menyadari bahwa ucapan dan tindakan tertentu dapat memberikan dampak bagi orang lain. b. Relational Transparency Persepsi pengikut terhadap perilaku pemimpin yang menampilkan dirinya secara ―asli‖ dalam berinteraksi dengan orang lain, bukan pencitraan diri maupun pendistorsian diri. Misalnya, seorang pemimpin yang menampilkan sifatnya secara ―original‖ dan tanpa dibuat-buat dengan maksut pencitraan (Kernis, 2003). Contoh, seorang pemimpin mengakui kesalahan yang telah dilakukannya.  c. Balanced Processing Menunjukkan seorang pemimpin yang secara obyektif menganalisis semua informasi dan data yang ada secara relevan sebelum mengambil keputusan. Misal, seorang pemimpin ketika akan mengambil keputusan melihat dari berbagai sudut pandang serta menganalisis berbagai informasi terlebih dahulu (Gardner, Avolio, Luthans, dkk., 2005). Contoh, seorang pemimpin akan memperhatikan dengan seksama sudut pandang yang berbeda sebelum mengambil keputusan. d. Internalized Moral Perspective Merupakan gambaran bawahan terhadap atasan mengenai internalisasi dan regulasi diri, artinya adalah apabila atasan membuat suatu keputusan maka keputusan tersebut sesuai dengan regulasi diri atau tidak bertentangan dengan nilai moral yang dianutnya. Misalnya, pemimpin yang ketika mengambil keputusan berdasarkan standar nilai moral/etika yang telah ditetapkan (Ryan & Deci, 2003). Contoh, seorang pemimpin mengambil keputusan berdasarkan nilai-nilai hidup yang diyakininya. Berdasarkan teori-teori diatas, maka peneliti mengambil kesimpulan bahwa self awareness, relational transparency, balanced processing, dan internalized moral perspective digunakan sebagai dasar membentuk kepemimpinan autentik dalam suatu organisasi atau perusahaan. Keempat aspek tersebut dapat merefleksikan kepemimpinan autentik seorang atasan, secara garis besar keempat aspek tersebut dapat dijelaskan sebagai kemampuan seorang atasan untuk memahami dirinya sendiri kemudian mampu memahami orang lain,   pemimpin berinteraksi dengan orang lain secara apa adanya, kemampuan pemimpin untuk mengolah data dan informasi secara relevan sebelum melakukan pengambilan keputusan dan ketika memutuskan suatu kebijakan maka tidak bertentangan dengan nilai yang dianutnya

Dalam kehidupan, kepemimpinan merupakan suatu hal yang penting karena seorang pemimpin mampu menentukan keberhasilan suatu organisasi. Dalam kenyataannya bahwa penggantian seorang pemimpin juga akan mempengaruhi kinerja suatu tim, bahkan juga kebijakan yang terdapat dalam suatu organisasi tersebut bisa untuk berubah. Manusia dilahirkan didunia ini untuk menjadi seorang pemimpin. Dalam masing-masing diri manusia sudah tertanam jiwa kepemimpinan. Seorang pemimpin harus mampu membuat perubahan dan mampu menggerakkan serta memaksimalkan kinerja individu lainnya. Hal ini sejalan dengan penjelasan Gibson, Ivancevich, dan Donnelly (2000) yaitu pemimpin adalah seorang agen perubahan, pemimpin merupakan orang yang mampu bertindak untuk mempengaruhi orang lain lebih dari orang lain mempengaruhi dirinya. Sedangkan menurut Sweeney dan McFarlin (2002) kepemimpinan melibatkan seperangkat proses pengaruh antar orang. Proses tersebut bertujuan memotivasi bawahan, menciptakan visi masa depan, dan mengembangkan strategi untuk mencapai tujuan. Menurut Susanto dan Koesnadi (2003) seorang pemimpin merupakan seseorang yang ditetapkan bersama untuk membawa organisasi mencapai visi dan misinya melalui jalan yang paling efektif. Sedangkan menurut Kartini Kartono (2005) pemimpin merupakan seseorang yang memiliki kecakapan dan kelebihan, dimana kecakapan dan kelebihan tersebut terdapat pada satu bidang sehingga dia mampu untuk mempengaruhi orang lain atau kelompok lain kemudian secara bersama-sama melakukan aktivitas tertentu untuk mencapai suatu target secara efektif dan efiseien. Ada berbagai macam jenis kepemimpinan, salah satunya adalah kepemimpinan autentik

Jensen dan Luthans (2006) menjelaskan kepemimpinan autentik sebagai kemampuan untuk memproses kapasitas psikologi positif dalam konteks perkembangan organisasi yang menghasilkan kesadaran diri, perilaku positif, regulasi diri yang tinggi pada pemimpin dan pengikutnya serta membantu pengembangan diri yang lebih positif. Yukl (2015) menyatakan bahwa nilai inti dari kepemimpinan autentik yaitu memotivasi mereka sendiri untuk melakukan apa yang benar dan adil bagi  pengikut, menciptakan jenis hubungan dengan pengikut yang mencakup rasa saling percaya yang tinggi, komunikasi terbuka dan jujur, memiliki tujuan bersama yang bernilai positif. Avolio dan Gardner (2005) mendefinisikan kepemimpinan autentik sebagai pemimpin yang memiliki kesadaran diri yang tinggi dalam berfikir serta bertindak dan orang lain mempersepsikan pemimpin tersebut memiliki kesadaran tentang nilai moral dirinya dan orang lain, memiliki pengetahuan yang luas dan kekuatan; sadar apa yang sedang dilakukan oleh dirinya, percaya diri, optimisme, tangguh dan memiliki kesadaran moral. Hal ini sama dengan pernyataan yang disampaikan oleh Avolio, dkk (dalam Ilies, 2005) bahwa pemimpin autentik memiliki kesadaran diri dan memiliki nilai yang dianut, percaya diri, cerdas, tangguh dan dapat diandalkan, fokus kepada pembentukan kekuatan dan mengembangkan wawasan pengikut serta berusaha untuk menciptakan suasana yang positif dalam organisasi. Berdasarkan kesimpulan diatas, kepemimpinan adalah sifat yang terdapat dalam setiap manusia. Sejak lahir manusia sudah memiliki sifat kepemimpinan, namun dengan tingkat yang berbeda-beda. Pemimpin adalah orang yang ditetapkan bersama untuk membawa organisasi atau perusahaan menuju visi dan misi melalui cara paling efektif. Biasanya seorang pemimpin merupakan orang yang memiliki sifat kepemimpinan lebih dominan daripada lainnya. Ada beberapa jenis kepemimpinan salah satunya kepemimpinan autentik. Kepemimpinan autentik merupakan pola perilaku pemimpin yang mendorong kapasitas psikologi dan etika kearah yang lebih positif dan keadaan dimana  seorang pemimpin memiliki kesadaran diri yang tinggi dalam berpikir dan bertindak, menyadari sepenuhnya apa yang sedang dirinya lakukan, memiliki kepercayaan diri, dapat diandalkan serta melakukan apa yang benar dan adil bagi pengikutnya.

 

Menurut Levi dan Slem (1995), ada lima faktor sebagai kebutuhan untuk perkembangan menjadi sukses dari tim: a. Evaluasi dan penghargaan Tim butuh keadilan dan kriteria tujuan untuk evaluasi. Evaluasi kinerja anggota tim harus berkenaan untuk sumbangan mereka untuk tim mereka, dan anggota harus diberi penghargaan ketika tim mereka sukses. b. Hubungan Sosial Tim butuh pelatihan dalam keterampilan sosial sehingga mereka bisa memecahkan fungsi dan konflik internal dengan tenang. c. Dukungan Sosial Management, sistem organisasi, dan budaya organisasi harus mendukung kegunaan tim.   d. Karakteristik Tugas Tim perlu tujuan dan arah yang jelas, tugas yang tepat untuk kerja sama tim, dan kerja yang menantang dan penting. e. Pemimpin Pemimpin butuh untuk memfasilitasi interaksi tim dan menyediakan bantuan untuk tim ketika terjadi masalah. Berdasarkan teori-teori diatas, maka peneliti mengambil kesimpulan bahwa banyak faktor yang dapat mempengaruhi kerja sama tim. Evaluasi dan penghargaan, hubungan sosial, dukungan organisasi, karakteristik tugas yang jelas, serta pemimpin yang mampu untuk memfasilitasi interaksi tim diperlukan untuk menciptakan tim yang sukses. Seorang pemimpin yang baik yaitu pemimpin yang memiliki sifat kepemimpinan. Salah satu sifat kepemimpinan yang ada yaitu kepemimpinan autentik.

 

Aspek-aspek kerja sama tim menurut Kalisch, Lee, dan Salas (2010) diantaranya adalah sebagai berikut: a. Trust Berbagi persepsi bahwa anggota akan melakukan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan saling tergantung dan bertindak dalam kepentingan tim. Contoh, karyawan satu dengan lainnya memiliki rasa saling percaya untuk mencapai suatu tujuan tim. b. Team Orientation Kekompakan, dimana orang-orang melihat kesuksesan dan kinerja tim lebih diutamakan daripada kebutuhan individu. Contoh, dalam suatu tim masing-masing karyawan mampu menahan rasa ego masing-masing sehingga menimbulkan kekompakan yang baik dan menghasilkan pekerjaan yang maksimal. c. Back up Antara individu satu dengan individu lainnya saling membantu satu sama lain dengan tugas dan tanggung jawab mereka masing-masing. Misalnya, masing-masing karyawan mampu saling membantu ketika sedang menghadapi kesulitan   d. Shared Mental Model Merupakan saling konseptualisasi dari tugas, peran, kekuatan/kelemahan, proses dan strategi yang diperlukan untuk mencapai tujuan yang saling bergantung. Contoh, masing-masing karyawan memahami peran masing-masing yang dimiliki. e. Team leadership Merupakan struktur, arah, serta dukungan yang diberikan oleh seorang yang memiliki jiwa kepemimpinan dalam sebuah kelompok maupun suatu organisasi. Misalnya, dalam sebuh tim terdapat karyawan yang memiliki jiwa kepemimpinan yang lebih tinggi dari lainnya dan mampu membantu mengarahkan karyawan lainnya. Morgan, dkk (1986) mengidentifikasi terdapat tujuh dimensi keterampilan kerja sama tim yaitu: a. Communication Proses timbal balik dari anggota tim yang mengirim dan menerima informasi untuk membentuk dan kembali membentuk sikap, perilaku, dan kesadaran tim (Connaughton & Daly, 2004). Contoh, seorang karyawan menyampaikan informasi kepada anggota lain dalam urutan yang benar. b. Cooperation Pemberi motivasi kerja tim. Intinya adalah sikap, keyakinan, serta perasaan tim yang mendorong suatu tindakan perilaku (Mathieu dkk, 2008). Contoh, seorang karyawan membantu anggota lain ketika mengalami kesulitan dalam pekerjaannya.  c. Team spirit and morale Merupakan sikap yang umum terjadi dalam tim. Semangat yang melibatkan kesetiaan pada tim dan anggota lainnya, dan juga memiliki kekuatan persatuan untuk melawan tekanan serta mendapatkan pencapaian yang telah ditentukan (Ralea, 2011). Contoh, seorang karyawan sebagai anggota tim membahas cara meningkatkan kinerja tim. d. Giving suggestions or criticisms Dapat diartikan sebagai informasi yang diberikan oleh individu terkait kinerjanya baik dari atasan, rekan kerja, maupun bawahannya (London, 2013). Contoh, seorang karyawan memberi tahu kesalahan yang dilakukan oleh anggota lain ketika ditanya. e. Acceptance of suggestions or criticisms Dapat diartikan sebagai informasi yang diterima oleh individu terkait kinerjanya baik dari atasan, rekan kerja, maupun bawahannya (London, 2013). Contoh, seorag karyawan bertanya apa kesalahan yang dilakukan ketika diberitahu bahwa telah melakukan kesalahan. f. Coordination Pemberlakuan mekanisme perilaku dan kognitif yang diperlukan untuk melakukan tugas dan mengubah sumber daya tim menjadi hasil (Marks dkk, 2001). Contoh, seorang karyawan memberikan informasi yang dibutuhkan karyawan lain sebelum diminta.   g. Adaptability Mengubah perilaku yang biasa dilakukan sehari-hari untuk memenuhi tuntutan situasi dalam suatu keadaan tertentu (Salas, Edens & Wilson, 2009). Contoh, seorang karyawan mengerjakan suatu pekerjaan yang bukan bagiannya untuk membantu kelancaran kinerja tim. Berdasarkan teori-teori diatas, maka peneliti mengambil kesimpulan bahwa communication, cooperation, team spirit and morale, giving suggestions or criticisms, acceptance of suggestions or criticisms, coordination, dan adaptability digunakan sebagai dasar membentuk kerja sama tim dalam suatu organisasi atau perusahaan

Sebagai makhluk sosial, manusia diciptakan untuk bersosialisasi dengan individu lain. Manusia saling membutuhkan antara satu individu dengan individu lainnya. Antara satu individu dengan yang lainnya dapat saling tolong menolong dan mampu bekerja sama, sehingga mampu untuk menyelesaikan suatu masalah hingga mencapai suatu target yang ingin dicapai. Misalnya dalam suatu perusahaan, sebuah tim ditargetkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dalam 2 bulan. Agar pekerjaan tersebut dapat terselesaikan secara maksimal, maka setiap individu dalam tim tersebut harus mampu bekerja sama satu sama lain. Sebuah tim terdiri dari minimal 2 orang atau lebih yang bekerja saling bergantung sama lain dengan memiliki tujuan yang sama (Kalisch, Lee & Salas, 2010). Menurut Marpaung (2014) kerja sama tim adalah sebuah proses penyelesaian suatu pengerjaan oleh dua orang atau lebih dan mengevaluasi kegiatan secara bersama-sama. Sedangkan menurut Kankaew dan Wannapiroon (2014) kerja sama tim dianggap sebagai sebuah pendidikan yang mendorong para peserta didik untuk mengasah keterampilan kerja mereka, sehingga mereka mampu berkolaborasi secara sukarela dan mampu menghasilkan kinerja yang efektif dan efisien. Lanza (1985) mengartikan sebuah tim sebagai suatu kelompok orang yang bekerja bersama dimana  kesuksesan dari setiap individu bergantung pada kesuksesan dari keseluruhan kelompok. Sementara itu Johnson (1986) mengartikan sebuah tim merupakan beberapa individu yang harus bekerja sama untuk memenuhi suatu misi.

Menurut Xyrichis dan Ream (2008) kerja sama tim dianggap sebagai sebuah proses dinamis yang didalamnya terdapat sebuah interaksi yang meliputi beberapa faktor. Sedangkan menurut Sumet (2007) kerja sama tim akan mencapai kinerja yang efektif dan maksimal akan membutuhkan suatu hubungan atau interaksi antara komunikasi, koordinasi, dan saling membantu satu sama lain. Pentingnya komunikasi dan kerja sama tim yang efektif berfungsi untuk menghasilkan kualitas pekerjaan yang tinggi. Kurangnya komunikasi dan kerja sama tim yang apik akan menyebabkan rendahnya kualitas kerja yang dihasilkan (Kalisch, Lee & Salas, 2010). Morgan, dkk (1986) menjelaskan sebuah tim merupakan kumpulan dua individu atau lebih yang berinteraksi adaptif untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditentukan. Sebuah kerja sama tim akan berhasil jika masing-masing individu yang berada dalam tim mampu menahan ego masing-masing, menghilangkan rasa bersaing serta mampu menerima perbedaan pandangan setiap individu (Marpaung, 2014) Berdasarkan kesimpulan diatas, kerja sama tim adalah sebuah tim yang terdiri dari dua orang anggota atau lebih, dimana setiap anggota dalam tim mampu untuk menekan rasa ego satu sama lain, dan menerima perbedaan pendapat antar masing-masing individu. Anggota tim mampu bekerja bersama-  sama untuk mencapai suatu tujuan tertentu dan mampu menghasilkan pekerjaan yang maksimal

Ilies, Morgeson, dan Nahrgang (2005) mencoba mengajukan empat komponen model kepemimpinan otentik yaitu: self-awareness, unbiased processing, authentic behavior/acting, dan authentic relational orientation. (1) Self-awareness – sebuah komponen keotentikan yang mengacu pada kesadaran, kepercayaan, karakteristik personal, nilai, motif, dan kognisi seseorang. Self-awareness meliputi pengetahuan atas self-aspect kontradiktif yang melekat dalam diri seseorang dan peran dari kontradiksi ini mempengaruhi pikiran, perasaan, tindakan, dan perilaku seseorang. May et al. (2003) berargumen bahwa “knowing oneself and being true to oneself are essential qualities to authentic leadership.” (2) Unbiased processing – mengacu pada pemrosesan self-relevant information, yang meliputi “tidak menyangkal, tidak menyimpang, tidak melebih-lebihkan, atau tidak mengabaikan pengetahuan privat, pengalaman internal dan eksternal yang didasarkan pada informasi evaluatif” (Kernis, 2003). Komponen ubiased processing merupakan jantung dari integritas dan karakter, dan keduanya tidak hanya mempengaruhi keputusan dan aksi pemimpin, namun juga mempunyai implikasi bagi kesejahteraan mereka sendiri. (3) Authentic behavior/acting – perilaku otentik mengacu pada apakah tindakan seseorang didasarkan pada true-self mereka (nilai, preferensi, kebutuhan), bukan semata-mata menyenangkan orang lain atau mendapatkan penghargaan atau menghindari hukuman dengan “acting falsely” (Kernis, 2003). (4) Authentic relational orientation – penilaian dan perjuangan untuk mencapai keterbukaan dan keadaan yang sebenarnya (thruthfullness) dalam sebuah hubungan. Relational authenticity meliputi proses aktif self-disclosure dan perkembangan mutual intimacy dan trust sehingga keintiman akan melihat aspek true self yang baik atau yang buruk. Untuk mencapai keotentikan hubungan, seseorang harus benar-benar genuine dan tidak berpura-pura dalam hubungan seseorang dengan lainnya (Kernis, 2003) Studi kedua dilakukan oleh Walumbwa et al. (2008) dengan menguji kepemimpinan otentik, etis, dan transformasional dan outcome kerja para pengikut (followers). Secara spesifik, studi ini menghipotesiskan bahwa (a) kepemimpinan otentik akan secara positif berhubungan dengan kepemimpinan etis dan transformasional; (b) kepemimpinan otentik secara positif berhubungan dengan Organizaional Citizenship Behavior (OCB), komitmen organisasi, kepuasan pengikut dengan supervisor ketika mengontrol kepemimpinan otentik dan kepemimpinan otentik. Hasil studi ke-2 menunjukkan bahwa kepemimpinan otentik berhubungan positif dengan kepemimpinan etis dan transformasional. Analisis faktor konfirmatoris juga menunjukkan bahwa kepemimpinan otentik secara signifikan dapat dibedakan dari dua kepemimpinan lainnya. Berikut ini adalah konstruk-konstruk yang telah divalidasi oleh Walumbwa et al. (2008) menjadi sebuah instrument yang disebut Authentic Leadership Questionnaires (ALQ): (1) Self-awareness mengacu pada kemauan untuk menilai nilai personal, preferensi, dan perilaku, sehingga dapat menilai kelemahan dan kekuatannya. Ilies et al. (2005) menambahkan bahwa mencapai self-awareness yang lebih tinggi mungkin memerlukan self-concept positif yang lebih dan emotional intelligence yang lebih tinggi. Self-awareness berarti bahwa pemimpin harus mengetahui siapa dirinya, percaya diri, dan mengarahkan diri mereka ke taraf yang lebih tinggi dibandingkan orang lain. (2) Relational transparency, bahwa seorang pemimpin otentik adalah mereka yang secara positif dinilai dan bertindak sesuai dengan nilai-nilai dan kepercayaan yang kuat. Konstruk ini mengacu pada tingkat keterbukaan pemimpin dengan para pengikutnya dan memberikan kesempatan kepada para pengikut untuk mengemukakan ide, tantangan, dan opini. Beberapa ahli berpendapat bahwa transparansi relasional dan diseminasi informasi merupakan hal krusial dalam pengembangan kepemimpinan otentik. Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, dan May (2004) berpendapat bahwa pemimpin otentik cenderung lebih transparan dalam menunjukkan perasaan serta emosi yang sebenarnya kepada para pengikutnya dibanding yang kurang otentik. Dengan demikian, mereka selalu mencoba mengelola emosi dan menghindari emosi yang tidak sesuai atau bahkan ekstrim dalam menghadapi orang lain (3) Balancing processing, mengharuskan pemimpin menganalisis semua informasi relevan secara objektif sebelum membuat sebuah keputusan. Pemimpin otentik mau tegas bahwa dia tidak harus menjawab semua pertanyaan/masalah yang ada, dan juga tidak perlu khawatir dipersepsikan sebagai seseorang yang lemah atau tidak mampu ketika memilih untuk tidak menjawab suatu masalah. (4) Internalized moral perspective memberikan pondasi moral bagi kepemimpinan otentik. Pemimpin otentik adalah mereka yang mempunyai standar moral dan nilai yang tinggi dan memegang teguhnya ketika menghadapi tekanan

Istilah kepemimpinan otentik pertama kali digunakan oleh Bass, seorang penulis terkenal dalam bidang leadership. Bass memasukkan konsep kepemimpinan otentik dalam model aslinya karena adanya kritik-kritik terkait dengan the darker side of charisma dan potensi akan manajer yang narcissistic dan authoritarian yang mencoba menyamar sebagai pemimipin transformasional. Mengikuti pernyataan Steidlmeier dalam artikelnya Bass dan Steidlmeier (1999), dia berargumen bahwa “truly transformational leader itu adalah mereka yang bermoral tinggi, karena kalau tidak, yang terjadi adalah pemimpin yang tidak otentik atau pseudo-transformational leadership. Dengan demikian, pemimpin yang self-aggrandizing, fantasizing, pseudo-transformational dapat dicap sebagai pemimpin yang tidak bermoral (immoral). Konsep authenticity dalam hubungannya dengan kepemimpinan mengacu pada premis “being true to one’s self” dan dalam hal ini, Bass dan Steidlmeier (1999) berusaha menjelaskan kepemimpinan otentik itu lawan dari pseudo-transformational leadership. Bhindi, Riley, Smith, dan Hansen (2008) menjelaskan kepemimpinan otentik sebagai sebuah tipe kepemimpinan yang pemimpinnya sangat menjunjung nilai-nilai moral dan etika dengan tujuan untuk perbaikan para pengikutnya dan diri mereka sendiri Reviu terhadap riset-riset yang memfokuskan pada kepemimpinan otentik menjelaskan bagaimana definisi kepemimpinan otentik berkembang dengan berbagai dimensi yang mendasarinya. Ada beberapa definisi yang diajukan dari berbagai sudut pandang dengan penekanan yang berbeda-beda. Luthans dan Avolio (2003) mendefinisikan kepemimpinan otentik sebagai: “a process that draws from both positive psychological capacities and a highly developed organizational context which results in both greater self-awareness and self-regulated positive behaviors on the part of leaders and associates, fostering positive self-development” (p.243)

Terdapat pengaruh yang signifikan antara Transformational Leadership terhadap Follower Psychological Capital. Gaya kepemimpinan Transformational dapat menginspirasi karyawan sehingga mendorong karyawan untuk membuat hasil yang lebih maksimal. Transformational Leadership juga memiliki sifat menarik, menghubungkan visi dan misi dan mengembangkan Follower Psychological Capital (Schuckert et al., 2018). Dengan demikian hasil pengaruh antara Transformational Leadership terhadap Follower Psychological Capital dalam penelitian ini didukung oleh penelitian sebelumnya yaitu dari Schuckert., et al (2018) yang menyatakan Transformational Leadership memiliki pengaruh positif terhadap Follower Psychological Capital

Terdapat pengaruh yang signifikan antara Authentic Leadership terhadap Follower Psychological Capital. Gaya kepemimpinan Authentic ditandai oleh pemimpin yang transparan, terbuka, dan melibatkan karyawan sehingga mendorong karyawan untuk bekerja dengan baik. Karakteristik dari Authentic Leadership menunjukkan bahwa pemimpin dapat secara positif mendorong perkembangan Follower Psychological Capital (Schuckert., et al 2018). Dengan demikian hasil pengaruh antara Authentic Leadership terhadap Follower Psychological Capital dalam penelitian ini didukung oleh penelitian sebelumnya yaitu dari Schuckert., et al (2018) yang menyatakan Authentic Leadership memiliki pengaruh positif terhadap Follower Psychological Capital

 

Menurut Luthans et al (2008), konsekuensi yang timbul dari Follower Psychological Capital ialah karyawan dapat mempresentasikan sebuah penilaian yang baik terhadap situasi dan dengan termotivasinya karyawan dapat menghasilkan kesuksesan dari upaya dan juga kegigihan. Follower Psychological Capital juga dapat memberikan konsekuensi yang baik terhadap kinerja pekerjaan karyawan, tekanan karyawan (Avey et al, 2009) dan kesejahteraan karyawan (Culberson et al, 2010)

Tujuan meneliti Follower Psychological Capital adalah untuk menciptakan keadaan psikologis yang baik terhadap karyawan yang sedang bertugas (Rego et al, 2012). Menurut Mishra (2015), tujuan dari Follower Psychological Capital agar dapat menciptakan psikologis yang baik terhadap karyawan agar mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Tujuan meneliti Follower Psychological Capital adalah untuk menciptakan keadaan psikologis yang baik dari dalam diri karyawan saat bekerja di dalam perusahaan (Lopez, 2013)

 

Follower Psychological Capital ialah status mental dari seorang individu yang dicirikan sebagai berikut: memiliki keyakinan (kemanjuran) agar dapat mengambil dan menempatkan di dalam upaya yang dibutuhkan agar tugas-tugas yang sulit dapat tercapai; melaksanakan sikap yang baik (optimisme) mengenai keberhasilan saat ini dan di masa yang akan datang; bersungguh-sungguh dalam mencapai keberhasilan serta menempatkan kembali suatu keberhasilan (harapan) untuk sukses; serta pada saat dilanda persoalan serta kesusahan, menjaga dan memantulkan kembali (ketahanan) agar dapat menuju keberhasilan (Luthans et al, 2007). Follower Psychological capital adalah keadaan psikologis yang wajib dipunyai pegawai agar dapat menentukan keinginan yang leluasa, berdasarkan pilihan, kegagahan, semangat yang tinggi, kebijakan, kesatuan serta keseimbangan dimana kemampuan ini dapat dimanfaatkan secara baik dan benar dapat memberikan akibat yang baik pada perusahaan (Walumbwa et al, 2009). Follower Psychological capital adalah keadaan psikologis yang berfokus pada memotivasi karyawan sehingga menghasilkan karyawan yang optimis, penuh harapan, dan memiliki ketahan diri (Avey et al, 2011). Sehingga kesimpulan dari Follower Psychological Capital merupakan suatu psikologis yang dimiliki dari seorang karyawan untuk memcapai tujuan dan kesuksesan sehingga memberikan dampak positif kepada perusahaan.

Menurut Leroy et al (2012), fungsi dari Authentic Leadership adalah menciptakan keinginan kayawan untuk memenuhi peraturan dan aktifitas yang berlaku di dalam perusahaan dan meningkatkan integritas pegawai pada saat bertugas. Menurut Sendjaya et al (2016), fungsi dari Authentic Leadership ialah agar dapat menciptakan sikap karyawan yang berintegritas. Menurut Khilji et al (2015), fungsi dari Authentic Leadership ialah agar dapat mengembangkan rasa kepercayaan diri karyawan ketika bertugas. Menurut Abid et al (2012), fungsi dari Authentic Leadership ialah agar dapat mengembangkan rasa kesenangan serta tanggung jawab pada diri pegawai ketika bertugas. Menurut Teck & Hung (2014), fungsi dari Authentic Leadership adalah menciptakan keinginan karyawan untuk bekerja lebih bertanggung jawab dan meningkatkan hasil kerja karyawan. Menurut Wang & Hsieh (2013), fungsi dari Authentic Leadership adalah untuk meminimalisasi keraguan karyawan terhadap konsep kerja yang dimiliki oleh pimpinan

Menurut Peterson et al (2012), tujuan dari Authentic Leadership ialah untuk membina suatu hubungan dengan karyawan agar dapat menginspirasi karyawan serta meningkatkan pemahaman diri pada karyawan sehingga menyampaikan keahliannya pada saat bertugas. Menurut Wang & Hsieh (2013), tujuan dari Authentic Leadership adalah untuk memberikan inspirasi bagi karyawan dan meningkatkan pengetahuan yang bertugas. Menurut Erkutlu & Chafra (2013), tujuan dari Authentic Leadership ialah agar dapat mengembangkan ilmu dan kreativitas yang dimiliki pegawai yang bertugas. Menurut Edwards (2010), tujuan dari Authentic Leadership ialah agar dapat menciptakan perubahan positif terhadap kondisi perusahaan. Menurut Giallonardo et al (2010), tujuan dari Authentic Leadership adalah untuk membentuk hubungan yang positif antara pimpinan dengan karyawan dan meningkatkan rasa kepuasaan bekerja yang dipunyai pegawai. Menurut Nichols & Erakovich (2013), tujuan dari Authentic Leadership ialah agar dapat membentuk moral yang baik yang dipunyai pegawai pada saat bertugas serta mengembangkan hasil kinerja yang telah digapai oleh pegawai. Menurut Peus et al (2012), tujuan dari Authentic Leadership adalah menciptakan rasa kepuasaan terhadap pimpinan di dalam perusahaan. Menurut Nielsen et al (2013), tujuan dari Authentic Leadership adalah untuk menciptakan agar pimpinan bekerja lebih transparan dan untuk memperbaiki moral karyawan di dalam perusahaan.

Menurut Avolio et al (2009); Walumbwa et al (2008), terdapat empat dimensi kepemimpinan otentik yaitu: 1. Self-Awareness, 2. Internalized Moral Perspective, 3. Relational Transparancy, 4. Balance Processing. 1. Self-Awareness Self-awareness menunjukkan pemahaman yang tepat tentang kekuatan, kelemahan dan proses indera seseseorang. Pemimpin yang memilki selfawareness akan mengatahui nilai-nilai yang dimiliki bawahan, mengetahui pentingnya perjuangan dan saling menghargai. Self-awareness juga diperlukan untuk mengembangakn komponen-komponen kepemimpinan otentik, menambah wawasan ke dalam diri melalui paparan kepada bawahan dan menyadari dampak pemimpin terhadap bawahan. 2. Internalized Moral Perspective Internalized moral perspective mengacu pada tindakan sesuai dengan standar moral seseorang dan perilaku yang diatur sendiri. Pemimpin yang memiliki internalized moral perspective akan memiliki sikap yang etis. Pemimpin juga mengetahu hal-hal yang benar untuk mendorong bawahan untuk melakukan hal-hal yang benar juga. Internalized moral perspektive juga merupakan cara dalam mengambil keputusan yang etis yang dilakukan oleh pemimpin sehimgga peimimpin memunyai sikap yang etis juga. 3. Relational Transparancy Relational transparancy berati menunjukkan jati diri seseorang dengan cara berbagi informasi dan menampilkan emosinya. Pemimpin yang memiliki relational transparancy akan memiliki sikap jujur dan lugas dalam berurusan dengan bawahan, memiliki cara berpimipin yang transparan dan pemimpin dapat menempatkan dirinya sesuai dengan kondisi dan keadaan. Bersikap jujur pada nilai-nilai dan mengekspresikannya merupah hal yang sangat penting bagi pemimpin yang memiliki dimensi ini. Pemimpin juga terbuka tentang pikiran dan perasaan untuk melibatkan bawahan untuk berbagi informasi. 4. Balance Processing Balance processing menggambarkan proses menganalisis informasi secara objektif sebelum membuat keputusan. Pemimpin yang memiliki balance processing sebelum mengambil keputusan akan mengumpulkan pendapatpendapat yang bertentangan dan mempertimbakan semua pendapat-pendapat tersebut. Pemimpin tidak memiliki sikap yang impulsif atau tidak sembunyisembunyi, rencana yang dipikirkan oleh pemimpin akan didiskusikan bersama dengan bawahan. Dengan memiliki sikap tersebut dapat menginspirasi bawahan menjadi pribadi yang aktif dalam mempertnyakan suatu masalah

Menurut Zhang et al (2014), konsekuensi yang timbul dari Transformational Leadership ialah karyawan memiliki sifat dan sikap efektif pada saat bertugas di perusahaan dan kayawan dapat membina jalinan yang terus-menerus kepada perusahaan. Menurut Zhu et al (2012), konsekuensi yang timbul dari Transformational Leadership juga bisa membuat dan mengidentifikasi keunggulan yang terdapat di dalam perusahaan. Menurut Cheung & Whong (2011), konsekuensi yang timbul dari Transformational Leadership ialah dapat membuat kreatifitas pegawai meningkat. Menurut Aryee & Chu (2012) konsekuensi yang timbul dari Transformational Leadership ialah membangun kemampuan dalam bertugas yang lebih baik yang dipunyai pegawai. Menurut Gyensare et al (2016), konsekuensi yang timbul dari Transformational Leadership ialah pegawai kian mempunyai sikap yang efektif pada saat bertugas serta mempunyai rasa yang tinggi terhadap kesenangan dalam bekerja

Menurut Krause & Hidley (2009) terdapat empat karakteristik Transformational Leadership yaitu: 1. Penuh Tantangan, 2. Ikut Terlibat, 3. Inspiratif, 4. Mampu Mempengaruhi. 1. Penuh Tantangan Seorang pemimpin yang memiliki karakteristik penuh tantangan akan memberikan tantangan kepada karyawannya dengan tujuan agar karyawan dapat berpikir kritis dalam menyelesaikan suatu masalah. Di dalam Transformational Leadership sangat penting untuk seorang pemimpin memberikan tantang kepada karyawan, karena agar karyawan dapat menciptakan ide-ide baru dengan tujuan untuk merangsang karyawan dalam mengkritisi suatu msalah. 2. Ikut Terlibat Seorang pemimpin yang ikut terlibat dalam suatu organisasi akan mampu menjadi fasilitator para karyawan dalam berkomitmen terhadap tujuan-tujuan organisasi. Seorang pemimpin yang ikut terlibat dalam suatu organisasi juga akan berdampak positif dalam Transformational Leadership karena pemimpin akan semakin dekat dan mengenal para karyawannya. 3. Inspiratif Seorang pemimpin yang memilki karakter inspiratif akan memilki tujuan dan rasa antusias yang tinggi dalam mengkomunikasikan target yang perlu dicapai oleh perusahaan. Seorang pemimpin yang inspiratif dapat mengartikan visi dan dapat menyampaikan visi tersebut kepada karyawan dengan cara yang atraktif dan menarik. Karyawan yang tertarik dengan cara pemimpin yang inspiratif akan membantu Transformational Leadership dalam memimpin para karyawannya dengan baik. 4. Mampu Mempengaruhi Seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi dapat membangun komitmen tentang pencapaian visi dan misi bersama para karyawannya dan memilki rasa kepercayaan dan kehormatan dalam mencapai visi dan misi tersebut. Seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi juga akan memperhatikan konsekuensi dari segala keputusan yang akan diambil dan akan melibatkan karyawannya dalam mencapai visi dan misi. Di dalam Transformational Leadership sangat penting untuk seorang pemimpin yang mampu mempengaruhi karyawan, karena dapat melibatkan karyawan dengan segala tanggung jawab dan konsekuensinya

 Menurut Cheung & Whong (2011) terdapat empat dimensi Transformational Leadership yaitu: 1. Idealized Influence, 2. Inspirational Motivation, 3. Intellectual Stimulation, 4. Individualized Consideration. 1. Idealized Influence Idealized influence menggambarkan bagaimana para pemimpin mengartikulasikan visi mereka dan mendapatkan rasa hormat yang mendalam, kepercayaan, dan kekaguman dari para bawahannya. Pemimpin yang memiliki idealized influence akan menunjukkan sikap yang menumbuhkan rasa kepercayaan karyawan kepada atasan, menginspirasi karyawan kepada nilai-nilai, norma-norma dan prinsip-prinsip yang baik, membuat karyawan meniru sikap-sikap baik atasan dan mengidentifikasi diri dengan pemimpinnya, dan menginspirasi karyawan untuk melakukan standar sikap yang konsisten. 2. Inspirational Motivation Inspirational motivation menunjukkan bagaimana pemimpin berkomunikasi, menggabungkan harapan tinggi dengan optimisme untuk membangkitkan motivasi pada karyawan. Pemimpin yang memiliki inspirational morivation akan memberikan maksud dan tantangan yang membuat karyawan ermotivasi dan terinspirasi. Pemimpin akan melibatkan karyawannya untuk kedalam visi yang positif untuk masa depan dan mengkomunikasikan kepada karywan harapan yang tinggi yang ingin dicapai. 3. Intellectual Stimulation Intellectual stimulation melibatkan para pemimpin yang mendorong pengembangan kepintaran karyawan dan kapasitas pemecahan masalah untuk mendekati tantangan dengan cara baru. Pemimpin yang memiliki intellectual stimulation akan mendukung inovasi dan kreatifitas karyawannya dengan mempertanyakan asumsi yang dimiliki. Pemimpin juga tidak menggunkan kritik publik untuk menanggapi kesalahan bawahan tetapi pemimpin akan menggunakan ide-ide baru dan memberikan solusi yang kreatif untuk memecahkan masalah. Sehingga karywan memiliki pengembangan keahlian pada saat mengerti serta mengatasi persoalan, berpendapat serta berkhayal, dan memiliki pergantian kualitas dari dalam diri. 4. Individualized Consideration Individualized consideration menggambarkan bagaimana para pemimpin meberikan dukungan secara pribadi. Pemimpin yang memiliki individualized consideration akan menetapan komunikasi dua arah dengan bawahannya. Cara berkomunikasi seperti ini sangatlah penting karena akan mempengaruhi rasa kesenangan karyawan kepada pemimpinnya serta bisa menambah produktivitas karyawan sehingga dapat mengeskpresikan penghargaan untuk setiap pekerjaan yang baik.

(skripsi dan tesis)

Transformational Leadership adalah gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan, konvergensi antara atasan dan bawahan pada perilaku kepemimpinan atasan menjadi jauh lebih penting (Lee & Carpenter, 2018). Transformational Leadership adalah salah satu pendekatan yang paling dicari untuk perilaku pemimpin yang mengubah dan menginspirasi pengikut untuk menjadi nilai yang lebih besar bagi organisasi (Ghadi et al., 2013). Transformational Leadership adalah gaya kepemimpinan yang mempromosikan minat kolektif karyawan, membantu mereka mencapai tujuan bersama (García-Morales et al., 2012). Transfomational Ledership ialah sikap kepemimpinan yang memotivasi dan memberikan gagasan kepada karyawan demi mencapai keberhasilan yang diinginkan serta menumbuhkan kinerja pemimpin itu sendiri (Cheung & Wong, 2011). Transformational Leadership adalah gaya kepemimpinan yang dapat mengeskperikan tujuan untuk masa depan dan gaya kepemimpian yang memberikan inspirasi dan memilki rasa peduli terhadap karyawan (Kim & Shin, 2017). Sehingga kesimpulan dari Transformational Leadership adalah suatu gaya kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan positif antara atasan dan

 

Pemimpin yang autentik dapat memupuk harapan bagi bawahannya. Harapan ini berwujud tekad dan determinasi yang tinggi dalam kerja dan usaha pencapaian tujuan. Illies et al. (2005) berpendapat bahwa kepemimpinan autentik menciptakan pengaruh positif karena pemimpin ini fokus dan konsisten dalam mendukung determinasi diri serta tekad dari bawahan. Selain itu, riset dari Kernis (2010) menemukan tingkat keautentikan yang tinggi erat kaitannya dengan determinasi yang tinggi bagi bawahan. Tingkat determinasi bagi individu untuk mencapai tujuan (tekad) merupakan komponen utama dari harapan. Peneliti memprediksi bahwa praktik kepemimpinan autentik dapat memberikan pengaruh yang positif pada terbentuknya harapan pada bawahan. Studi yang dilakukan oleh Walumbwa et al. (2010) dalam kesimpulannya menyatakan terdapat potensi efek dari pelaksanaan kepemimpinan autentik. Efek yang timbul berupa terciptanya hubungan yang transparan antara atasan dan bawahan, dimana bawahan memiliki pandangan jelas tentang moral dan standar etika pemimpin mereka. Hal ini menjadi pemicu munculnya kepercayaan bahwa pemimpin akan mengedepankan keadilan dalam mengambil keputusan, dan bawahan percaya pemimpin akan mengetahui dampak keputusan itu kepada bawahan (Walumbwa et al., 2010). Lebih jauh, peneliti memiliki keyakinan kuat bahwa standar moral dan etika yang ditunjukkan dalam kepemimpinan autentik membentuk

Wiener (1982) mendeskripsikan komitmen organisasional sebagai dorongan individu untuk berbuat sesuatu agar menunjang keberhasilan tujuan organisasi dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi daripada kepentingan pribadi. Sedangkan Allen dan Meyer (1990) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai keadaan psikologis yang menunjukkan hubungan karyawan dengan organisasi dan melihat implikasi keputusan karyawan untuk tetap tinggal atau meninggalkan organisasi. Menurut Porter dan rekan (1974) individu dengan komitmen organisasional yang kuat akan berusaha keras mencapai tujuan organisasi dan memiliki pandangan yang positif serta berusaha berbuat yang terbaik untuk kepentingan organisasi.

 

Emosi Positif (positive affect) merefleksikan sejauh mana seseorang merasakan antusiasme, aktif, dan waspada Watson, Clark, dan Tellegen (1988). Emosi positif yang tinggi merefleksikan energi tinggi, tingkat konsentrasi yang tinggi, dan keterikatan yang tinggi. Sedangkan tingkat emosi positif yang rendah dikarakteristikkan dengan perasaan yang terkait kesedihan dan kelesuan

Kepercayaan didefinisikan sebagai kesediaan dari seseorang atau pihak tertentu untuk bersikap vulnerable atas sikap pihak lain berlandaskan ekspektasi bahwa pihak lain bersikap dengan tindakan tertentu yang penting bagi pemberi kepercayaan, terlepas dari kemampuan untuk mengendalikan pihal lain (Mayer et al., 1995). Hubungan yang sehat dan saling mendukung dan didalamnya terdapat komitmen untuk mencapai tujuan tertentu termasuk elemen dari kepercayaan (Wong et al., 2010). Kepercayaan, keadilan, dan rasa hormat merupakan nilai-nilai kunci terkait dengan organisasi yang sehat (Lowe, seperti yang dikutip Wong et al., 2010). Dirks dan Ferrin (2002) melalui studi meta analisis melaporkan hubungan yang signifikan antara kepercayaan dengan kepuasan kerja, kinerja, niat untuk keluar, serta komitmen organisasional. Laschinger et al. (2000) memperlihatkan bahwa kepercayaan kepada manajemen memediasi hubungan antara pemberdayaan struktural dan komitmen organisasional

Variabel harapan (hope) merupakan salah satu bagian dari psychological capital yang jamak digunakan pada kehidupan sehari-hari. Sebagai bagian dari konsep psikologi, variabel ini memiliki makna operasional yang tepat, memiliki latar belakang teoritis serta dukungan berbagai riset empiris (Jensen & Luthans, 2006b). Snyder et al. (1996) menyatakan bahwa harapan adalah determinasi individu untuk menentukan usaha dalam mencapai tujuan (dideskripsikan sebagai tekad) dan kemampuan melihat tindakan alternatif untuk mencapai tujuan (dideskripsikan sebagai pathway thingking)

 Empat komponen dasar dalam kepemimpinan autentik, yaitu keseimbangan pengolahan informasi, perilaku autentik, keterbukaan relasional, dan kesadaran diri (Gardner et al., 2005). “Keseimbangan pengolahan informasi” adalah keterbukaan menganalisis data relevan dan menerima pendapat sebelum pengambilan keputusan.. “Internalisasi pandangan moral” merupakan pengendalian diri pemimpin berdasar standar moral tertentu. “Keterbukaan relasional” merujuk pada keterbukaan berbagi informasi dan perasaan, serta membuka jalur komunikasi yang jujur terhadap pihak lain. Sedangkan “kesadaran diri” menunjukkan kemampuan mengenali diri sendiri, mengenali kekuatan dan kelemahan yang ada pada diri pemimpin

(skripsi dan tesis)

 

Kepemimpinan autentik (authentic leadership) menekankan pada proses membangun legitimasi pemimpin melalui hubungan yang jujur dengan bawahan, menghargai masukan, serta dibangun diatas landasan etika. Walumbwa et al. (2008) mendefinisikan kepemimpinan autentik sebagai pola perilaku pemimpin yang mengacu pada kapasitas psikologis yang positif dan iklim etika positif, untuk kesadaran diri, internalisasi nilai moral, pengelolaan informasi yang seimbang, serta transparansi hubungan antara atasan dan bawahan guna membina pengembangan diri yang positif. Avolio et al. (2004) berkeyakinan bahwa kepemimpinan autentik sebagai konstruk yang mempersatukan kepemimpinan transformasional dan kepemimpinan etis. Gaya kepemimpinan pada dasarnya tidak membedakan pemimpin yang autentik dan tidak. Pemimpin yang autentik bertindak sesuai keyakinan tertentu, untuk membangun kredibilitas dan mendapatkan kepercayaan dari bawahan dengan memfasilitasi perbedaan cara pandang serta membangun jaringan kerjasama dengan bawahan, dan dengan cara itu bawahan melihat atasannya sebagai pemimpin yang autentik