Tag: Akutansi

Konflik peran dapat terjadi dimana dan kapan pun pada manusia
baik dalam kedudukannya sebagai makhluk individu maupun sebagai
makhluk sosial.Konflik peran yang terjadi tersebut banyak bentuknya
dan beragam pula jenisnya. Menurut Wijono (2010) konflik dapat
dikelompokkan dalam dua unsur yaitu
1) Konflik antar individudengan dirinya sendiri
Konflik antar individu dengan dirinya sendiri terjadi jika ada satu
pertentangan yang terjadi di dalam diri individu yang diakibatkan
oleh adanya unsur-unsur yang saling bertentangan yang
mengakibatkan individu tersebut mengalami kesulitan dalam
menentuukan sikap.
2) Konflik antar individu dengan lingkungan organisasi.
Konflik antara individu dengan lingkungan dalam organisasi
muncul ketika individu mengalami ketidakcocokan antara
kepentingan diri sendiri dengan kepentingan orang lain atau
kelompok yang mempunyai tujuan yang sama dalam organisasi
tersebut.
Muchlas (2008) menjelaskan bahwa ada tiga jenis konflik peran
diantaranya yaitu :
1) Konflik antara orang dan peran
Konflik ini terjadi akibat adanya pertentangan kepribadian
seseorang dengan ekspektasi peran.Misalnya, karyawan bagian
produksi yang sekaligus sebagai anggota serikat buruh yang
ditujuk menduduki jabatan penyelia.Penyelia yang baru ini tentu
tidak mempercayai perlunya kontrol produksi yang ketat.Hal ini
bertentangan dengan kepribadian yang seharusnya dimiliki oleh
seorang pengawas produksi yang begitu diharapkan oleh kepala
produksi.
2) Konflik dalam peran (intrarole)
Jenis yang kedua adalah konflik yang timbul akibat adanya
ekspektasi yang saling bertentangan, bagaimana peran yang
diberikan itu sebaiknya dimainkan atau dijalankan.
3) Konflik antar peran (interrole)
Konflik ini muncul akibat adanya persyaratan yang berbeda antara
dua atau lebih peran-peran yang harus dijalankan pada saat yang
sama

Konflik muncul karena ada kondisiyang melatar-belakanginya
(antecedentconditions). Kondisi tersebut, yangdisebut juga sebagai
sumber terjadinyakonflik, terdiri dari tiga ketegori, yaitu:komunikasi,
struktur, dan variabel pribadi. Menurut Muchlas (2008) ada tiga faktor
yang dapat dianggap sebagai sebab atau sumber dari konfik, yaitu :
1) Komunikasi
Sumber komunikasi direpresentasikan sebagai kekuatan-kekuatan
yang bertentangan yang bisa muncul dari kesulitan-kesulitan
semantik, salah pengertian dan gumuruhnya suara-suara lain
dalam media komunikasi.Sesuatu yang sudah klasik disebutkan
adalah komunikasi yang buruh sebagai alasan timbulnya konflik.
Menurut Serdamayanti (2007), komunikasi dapat menjadi sumber
konflik karena diakibatkan adanya salah pengertian yang
berkenaan dengan kalimat, bahasa yang kurang atau sulit
dimengerti atau informasi yang mendua dan tidak lengkap serta
gaya individu yang tidak konsisten
2) Struktur
Semakin besar sebuah kelompok dan semakin terspesialisasinya
kegiatan-kegiatan, makin besar pula kemungkinan terjadinya
konflik.Kelompok-kelompok didalam organisasi memliki tujuan
yang berbeda-beda, perbedaan tujuan diantara kelompok-
kelompok ini bisa menjadi sumber pokokterjadi konflik.
Selain itu, konflik yang bersumber dari struktur dapat terjadi
karena adanya pertarungan kekuasaan antar departemen dengan
kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian yang
bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya-
sumber daya yang terbatas atau saling ketergantungan dua atau
lebih kelompok-kelompok kegiatan kerja untuk mencapai tujuan
mereka (Sedarmayanti, 2007)
3) Variabel-variabel pribadi
Variabel-variabel pribadi dalam konteks ini adalah faktor-faktor
pribadi, termasuk sistem nilai individual yang dimiliki oleh setiap
orang dan karakteristik-karakteristik kepribadian yang
bertanggung jawab terhadap terjadinya penyimpangan dan
perbedaan-perbedaan. Menurut Serdamayanti (2007), hal ini
disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai
sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada
jabatan mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
Menurut Munandar (2008), konflikperan timbul jika seorang
karyawan mengalami adanya:
1) Pertentangan antara tugas-tugas yang harus ia lakukan dan antara
tanggung jawab yang ia miliki.
2) Tugas-tugas yang harus ia lakukan yang menurut pandangannya
bukan merupakan bagian dari pekerjaannya.
3) Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan, rekan,
bawahannya, atau orang lain yang dinilai penting bagi dirinya.
4) Pertentangan dengan nilai-nilai dan keyakinan pribadinya
sewaktu melakukan tugas pekerjaannya

Robbins (2008), mendefinisikan konflik sebagai sebuah proses yang
dimulai ketika satu pihak memiliki persepsi bahwa pihak lain telah
memengaruhi secara negatif, atau akan memengaruhi secara negatif,
sesuatu yang menjadi perhatian dan kepentingan pihak pertama.
Menurut Mangkunegara (2011) konflik adalah suatu pertentangan yang
terjadi antara apa yang diharapkan oleh seseorang terhadap dirinya,
orang lain, organisasi dengan kenyataan apa yang diharapkannya.
Dipandang sebagai perilaku, konflikmerupakan bentuk interaktif
yang terjadipada tingkatan individual, interpersonal,kelompok atau pada
tingkatan organisasi.Konflik ini terutama pada tingkatanindividual yang
sangat dekathubungannya dengan stres (Winardi,2003).
Winardi (2003) membagi konflik menjadi empat macam, dilihat
dari posisi seseorang dalam struktur organisasi. Keempat jenis konflik
tersebut adalah sebagai berikut:
1) Konflik vertikal, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan yang
memiliki kedudukan yang tidak sama dalam organisasi. Misalnya,
antara atasan dan bawahan.
2) Konflik horizontal, yaitu konflik yang terjadi antara mereka yang
memiliki kedudukan yang sama atau setingkat dalam organisasi.
Misalnya, konflik antar karyawan, atau antar departemen yang
setingkat.
3) Konflik garis-staf, yaitu konflik yang terjadi antara karyawan lini
yang biasanya memegang posisi komando, dengan pejabat staf
yang biasanya berfungsi sebagai penasehat dalam organisasi.
4) Konflik peran, yaitu konflik yang terjadi karena seseorang
mengemban lebih dari satu peran yang saling bertentangan.
Menurut Luthans (2006), seseorang akan mengalami konflik peran
jika ia memiliki dua peran atau lebih yang harus dijalankan pada waktu
yang bersamaan. Menurut Winardi (2003), konflik peran adalah konflik
yang terjadi karena seseorang mengemban lebih dari satu peran yang
saling bertentangan.
Konflik peran merupakan suatu gejala psikologis yang dialami
oleh seseorang yang bisa menimbulkan rasa tidak nyaman dan secara
potensial bisa menurunkan motivasi kerja sehingga bisa menurunkan
kinerja secara keseluruhan. Konflik peran muncul karena adanya
ketidaksesuaian pengharapan yang disampaikan pada individual di
dalam organisasi dengan orang lain di dalam organisasi dan di luar
organisasi (Tsai dan Shis, 2005Fanani et al, 2008).
Konflik peran didefinisikan sebagai kondisi yang simultan dari
dua atau lebih bentuk tekanan pada tempat kerja, dimana pemenuhan
dari satu peran membuat pemenuhan terhadap peran lainnya lebih sulit
(Carnicer, 2005). Artinya terjadina konflik peran ketika seseorang yang
melaksanakan satu peran tertentu membuatnya merasa kesulitan untuk
memenuhi harapan peran yang lain. Konflik ini cenderung makin
berkembang ketika tuntutan pekerjaan dan tuntutan peran sosial sebagai
tanggung jawab yang harus dilaksanakan. Konflik mampu
menghancurkan organisasi melalui penciptaan dinding pemisah antara
rekan sekerja, menghasilkan kinerja yang buruk, dan bahkan
pengunduran dir

“Memiliki lebih dari satu peran bisa memicu tekanan yang berlebihan.
Hal ini disebabkan oleh seseorang dalam kesehariannya tidak hanya memiliki
satu peran. Stres dapat terjadi jika individu sulit menginterpretasikan harapan-
harapan dari orang lain, terdapat konflik antara harapan atas peran yang satu
dengan peran yang lainnya. Tekanan-tekanan pekerjaan dapat mengakibatkan
kelelahan (burnout) secara emosional dan fisik, yang pada akhirnya dapat
menurunkan kinerja auditee. Hal ini juga dapat menimbulkan keinginan untuk
berpindah dan menurunnya kepuasan kerja auditee

“Ketidakpastian peran (role ambiguity) adalah situasi yang terjadi ketika
individu tidak mendapat informasi yang cukup untuk menyelesaikan perannya
di suatu perushaan. Penyebab peristiwa ini terjadi yaitu tidak adanya informasi
yang disampaikan oleh seseorang dan kurangnya pengetahuan mengenai peran
yang telah diberikan kepadanya. Sehingga seseorang tidak mengetahui
perannya dengan baik dan tidak menjalankan perannya sesuai dengan
diharapkan dan berdampak pada mereka yang tidak efisien dan terarah dalam
bekerja dan dapat menurunkan Kinerja Auditee after Auditor Internal.”

“konflik peran (role conflict) yaitu. konflik yang timbul dari mediasi
institusional yang tidak tepat standar, aturan, etika dan independensi
profesional. Fenomena ini terjadi karena ada dua order yang diterima pada saat
yang sama dan hanya satu yang dieksekusi hanya agar perintah lain diabaikan.
Peristiwa tersebut dapat menyebabkan Ketidaknyamanan di tempat kerja dan
dampaknya terhadap Kinerja Auditee after Auditor Internal berkurang

“Azas ketergantungan antara auditor dengan auditee merupakan hal
sifatnya akan terus terjadi. Tentu saja diperlukan batasan yang mengatur bahwa
pola ketergantungan ini dapat dipertanggungjawabkan kepada stakeholder
(pemangku kepentingan) masing-masing. Stakeholder auditee yang utama
adalah pemegang sahamnya, sedangkan stakeholder auditor adalah kepada
Ikatan Profesi Auditor. Sungguh tidak masuk akal apabila auditor karena
dianggap menerima jasa pembayaran dari auditee, menjadi tidak independen
dalam berhubungan dengan auditee disebabkan masing-masing pihak
bertanggungjawab kepada stakeholdernya.”
“Secara praktis dapat disimpulkan bahwa pada organisasi manapun,
proses audit pasti merepotkan auditee. Apalagi apabila auditee sistem kerjanya
belum mapan atau memadai, mungkin tidak bisa dilakukan proses audit, namun
lebih kepada asistensi pembenahan sistem kerjanya terlebih dahulu. Untuk
membuat pola hubungan auditee dengan auditor yang efektif dan efisien tentu
harus disepakati sejak awal oleh auditee dengan auditor bagaimana cara kerja
simultan dari auditor dengan memperhatikan kesibukan auditee dalam
menjalankan rutinitas pekerjaan.”

6. Tindak Lanjut Hubungan Auditee dengan Auditor
   “Hubungan keseimbangan antara auditee dengan auditor adalah faktor
   utama yang harus dipegang, berdiri sama tinggi berdiri sama rendah.
   Transparansi auditee dan auditor dalam penilaian operasi organisasi tentu
   memberikan dampak kepada jangka panjang operasi bisnis organisasi auditee
   dan auditor. Untuk itulah auditee harus memahami standar atau aturan yang
   melandasi pekerjaan auditor, dan auditor pun juga harus memahami standar atau
   aturan kerja yang melandasi operasi bisnis auditee

“Contoh auditee adalah perusahaan, badan usaha, organisasi nirlaba,
atau entitas lain yang menjadi subjek dari audit. Auditor akan melakukan audit
terhadap organisasi tersebut untuk memverifikasi bahwa semua aspek operasi
dan keuangan organisasi tersebut sesuai dengan standar yang ditetapkan.”
“Sebagai contoh, sebuah perusahaan publik mungkin menjadi auditee
dalam audit tahunan yang dilakukan oleh auditor eksternal untuk memastikan
bahwa laporan keuangan perusahaan tersebut dapat diandalkan dan sesuai
dengan standar akuntansi yang berlaku

Tugas auditee dalam proses audit adalah:
a. Memberikan akses kepada auditor untuk melakukan audit, termasuk
memberikan informasi yang diperlukan dan menyediakan fasilitas yang
diperlukan.
b. Menjawab pertanyaan-pertanyaan dari auditor dan memberikan informasi
yang diperlukan untuk membantu auditor melakukan audit yang efektif.
c. Menjalankan operasional perusahaan/organisasi dan keuangan organisasi
sesuai dengan standar yang ditetapkan, sehingga informasi yang disajikan
dapat diandalkan dan dapat dipertanggungjawabkan.
16
d. Menindaklanjuti rekomendasi yang diberikan oleh auditor, jika diperlukan,
untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasi dan keuangan
organisasi.
e. Bekerja sama dengan auditor untuk memastikan bahwa proses audit berjalan
lancar dan hasil audit dapat diterima oleh pihak yang berkepentingan

“Auditee adalah seseorang atau sebuah organisasi/perusahaan yang
diaudit. Auditee adalah subjek dari audit yang harus memberikan informasi
yang diperlukan oleh auditor untuk melakukan audit yang efektif. Auditor akan
bertanya kepada auditee tentang berbagai aspek operasi dan keuangan mereka
untuk memverifikasi bahwa semua hal tersebut sesuai dengan standar yang
ditetapkan. Tujuan audit adalah untuk menilai keandalan dan kewajaran
informasi keuangan, serta untuk memberikan opini yang independen kepada
pihak yang berkepentingan tentang apakah informasi tersebut dapat
diandalkan.

“Burnout adalah istilah kondisi stres kronis di mana pekerja merasa
lelah secara fisik, mental, dan emosional gara-gara pekerjaannya. Burnout
ditandai dengan tiga hal, pertama kelelahan fisik. Mereka yang mengalami burn
out akan selalu merasa kekurangan energi dan merasa lelah sepanjang waktu itu
diperkenalkan oleh (Freudenberger, 1974) dan banyak penelitian dalam literatur
penelitian bidang kesehatan dan psikologi terapan (Almer dan Kaplan, 2002).
Kelelahan dapat dipahami sebagai kelelahan emosional yang dialami seorang
individu, baik fisik maupun mental. memiliki tingkat keterlibatan emosional
yang tinggi dan waktu yang lama. (String dan Daughterty, 1993)
mendefinisikan burnout sebagai suatu sindrom stres psikologis sebagai reaksi
negatif ini terjadi karena tekanan yang dihasilkan pekerjaan (stressor).”
(Maslach dan Leiter ,1997) Beberapa indikator mempengaruhi formasi
mereka kelelahan seperti di bawah ini:
a. Terlalu banyak beban kerja (work overload)
“Ada beban kerja pribadi karena kesalahpahama antara apa yang dia
lakukan, dan siapa dia, itulah pekerjaannya. Orang yang dituntut selesaikan
pekerjaan secepat mungkin dapat menghasilkan pekerjaan yang berkualitas
menurun, kreativitas manusia menurun, komunikasi yang tidak tepat dengan
lingkungan bekerja dan memicu kelelahan.”
b. Dihargai untuk pekerjaan (rewarded for work)
“seorang individu di organisasi mungkin tidak merasa dihargai
ketika.tidak dihargai lingkungan kerja. Lebih dari sekedar bentuk pengakuan
tentang uang tetapi juga tentang hubungan sosial baik di tempat kerja, baik di
antara karyawan atau dengan supervisor akan berdampak pada individu.”
c. Perlakuan tidak adil
“Keinginan untuk diperlakukan secara adil menyebabkan kelelahan.
perasaan bersama rasa hormat dan toleransi yang tinggi untuk membangun
kepercayaan antara komunitas bisnis untuk dipercaya karyawan apa yang
dianggapnya pantas atau adil. (Kalbers et al., 2005) mengatakan dia berada di
urutan ketiga aspek kelelahan ini adalah keadaan psikologis.dengan polanya
yang unik anteseden terkait dengan stres peran

“Kelebihan peran adalah perselisihan yang muncul pada gagasan bahwa
individu mampu untuk menyelesaikan misi anda tepat dalam waktu singkat
tidak mungkin (Abraham, 1997). (Yustrianthe, 2008) menyimpulkan bahwa
mungkin juga ada peran penyederhanaan yang berlebihan terjadi ketika
keterampilan dan waktu tidak cocok dengan beban kerja. di musim ramai dari
Oktober sampai bulan April , KAP akan menerima banyak pekerjaan tahun
depan sehingga auditor sering memacu waktu dan didorong untuk
menyelesaikan pekerjaan bekerja untuk waktu yang terbatas padahal harus
dilakukan oleh lebih dari satu orang.”
“Penugasan peran adalah konflik prioritas hal ini didasarkan pada
harapan bahwa seseorang dapat melakukan berbagai tugas tidak dapat
dilakukan dalam waktu yang terbatas (Abraham, 1997). Angka saat
merencanakan persyaratan, auditor dapat mengalami kelebihan peran terutama
selama musim puncak ketika KAP kewalahan. dan semua pekerjaan harus
dilakukan oleh personel inspeksi yang tersedia. periode waktu yang sama.

“Konflik peran (Role Conflict) perselisihan muncul dari keberadaan
tidak ada kecocokan antara peran yang dimainkan etika, standar, aturan dan
profesionalisme. Di sisi lain, Fanani dkk. (2008), hal ini terjadi karena adanya
beberapa instruksi mana yang bertemu dan mendapat satu instruksi kursus dapat
mengarah ke tutorial lain tidak dilakukan. Konflik ini adalah pemenuhan
persyaratan peran menyebabkan kesulitan untuk memenuhi kebutuhan lainnya.
Di Sini ketidakcocokan antara instruksi dan misalkan peran membuat mereka
muncul Konflik peran (Rahmawati, 2011).”
“Jika tetap berlarut-larut, konflik ini menimbulkan stres mental, baik
fisik maupun mental atau fisik. Konflik peran muncul di lingkungan kerja
auditor karena tidak mengikuti petunjuk Kepemimpinan (Utami & Nahartyo,
2013). Umumnya,auditor memiliki dua peran, pertama, bagaimana pakar etika
peraturan saat ini dan yang kedua adalah anggota dalam sebuah organisasi
dengan sistem kontrol sendiri. Ini sering mengarah ke pengawas mereka
terbalik. Konflik peran disebabkan oleh adanya dua “perintah” yang berbeda.
diterima secara bersamaan saat mengeksekusi hanya satu instruksi dan
mengabaikan hasil dan perintah lainnya. (Wolfe & Snoke, 1962 dan Arfan
İkhsan dan Muhammad İshak, 2005).”

2. Role Ambiguity
   “Ambiguitas peran tidak cukup informasi bagi seseorang untuk
   menjalankan memainkan peran yang memuaskan (Kahn et al. 1964 dan Dyah
   2002). (Rebele & Michaels, 1990) Ambiguitas peran adalah ketidakpastian
   tentang prospek pekerjaan, metode harapan yang diketahui dan/atau hasil
   kinerja harus dipenuhi atau peran tertentu. Tentang ambiguitas peran dengan
   ketidakpastian dalam harapan bekerja untuk memenuhi harapan ini, atau
   pengaruh peran atau kinerja tertentu (Rebele dan Michael, 1990).”
   “Menurut Munandara (2001:34), Jenis konflik ini terjadi ketika terjadi
   kelaparan. pengalaman pengetahuan sebagai individu dan melaksanakan tugas
   pokok dan fungsi atau tidak selesai menunggu pekerjaan terkait peran tertentu
   (Maslach dan Jackson, 1984) menjelaskan auditor memiliki informasi ini lebih
   atau kurang menyelesaikan tugas atau peran terkait pekerjaannya dan juga
   informasi tidak cukup untuk menimbulkan tujuan dan arah kerja menjadi tidak
   jelas, kesannya seperti. jangan lakukan itu karena membutuhkan energi mental
   yang tinggi menyelesaikan ambiguitas peran individu (Maslach dan Jackson,
   1984).

“Meski memasuki era New Normal, kondisi saat ini diyakini masih
menimbulkan ketidakpastian kapan pandemi ini akan berakhir. Tidak ada yang
tahu kapan kita akan kembali hidup normal tanpa masker seperti dulu. Dewan
Standar Akuntansi Keuangan Ikatan Akuntan Indonesia (DSAK IAI)
menemukan bahwa, seiring dengan evolusi situasi pandemi global Virus
Corona (Covid-19), ketidakpastian muncul dari pandemi. penilaian kinerja dan
audit. Organisasi dalam penyusunan laporan keuangan. . Untuk memastikan
konsistensi penerapan SAK, DSAK IAI memutuskan untuk mengeluarkan
pedoman penerapan beberapa standar terkait dampak pandemi Covid-19.
Menurut Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) (2019: 1), Pernyataan Standar
Akuntansi Keuangan (PSAK) memiliki beberapa penerapan yang perlu
diperhatikan selama wabah Covid 19”
a. PSAK 8
“Peristiwa pasca periode dimaksudkan untuk memberikan petunjuk
apakah wabah Covid-19 merupakan peristiwa pasca periode yang dapat
mempengaruhi laporan keuangan tahun 2019.”
b. PSAK 71
“Instrumen Keuangan – Diimplementasikan pada awal 1 Januari 2020
untuk memberikan penjelasan dan panduan apakah wabah Covid-19 akan
mempengaruhi perhitungan Expected Credit Loss (ECL). ) pada tanggal
penerapan awal PSAK 71 pada 1 Januari 2020 atau tidak.”
c. PSAK 71
Instrumen Keuangan Expected Credit Loss (SEE), indikator dampak
wabah Covid-19 dalam perhitungan ELC 2020, terutama terkait berbagai
kebijakan pelonggaran Proses audit adalah serangkaian langkah-langkah yang
dilakukan oleh auditor untuk menilai keandalan dan kewajaran informasi
keuangan. Proses audit meliputi beberapa tahap, yaitu:
1) Persiapan: Auditor akan menyiapkan semua dokumen dan informasi yang
diperlukan untuk melakukan audit, termasuk mengatur jadwal audit dan
menetapkan tujuan dan sasaran audit.
2) Pengumpulan bukti: Auditor akan mengumpulkan bukti-bukti yang relevan
untuk mendukung penilaian yang akan dilakukan. Bukti-bukti ini dapat
berupa dokumen, catatan, dan informasi lain yang dikumpulkan melalui
wawancara, observasi, atau pengujian sampel.
3) Penilaian: Auditor akan menilai bukti-bukti yang telah dikumpulkan untuk
memverifikasi bahwa semua aspek operasi dan keuangan auditee sesuai
dengan standar yang ditetapkan.
4) Laporan: Auditor akan menyusun laporan audit yang menyajikan hasil
penilaian dan rekomendasi untuk perbaikan, jika diperlukan. Laporan audit
akan diberikan kepada auditee dan pihak yang berkepentingan lainnya.
5) Tindak lanjut: Auditee akan menindaklanjuti rekomendasi yang diberikan
oleh auditor, jika diperlukan, untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
operasi dan keuangan organisasi.instansi/pemerintah.

“Menurut Hery (2018:1), pengertian audit internal adalah sebagai
berikut: “Audit internal adalah serangkaian proses dan teknik yang digunakan
karyawan perusahaan untuk memastikan keakuratan informasi keuangan dan
kinerja operasi sesuai dengan aturan yang ditetapkan.”
“Sementara itu, Faiz Zamzami dkk (2015:7) menjelaskan pentingnya
audit internal sebagai berikut: “Audit internal adalah kegiatan yang independen
dan objektif yang memberikan jasa asurans dan konsultasi yang dirancang
untuk meningkatkan operasi organisasi dan menambah nilai. pengendalian dan
proses manajemen.”
“Kemudian, Moeller (2016:4) menjelaskan pengertian audit internal
sebagai berikut: “Audit internal adalah fungsi evaluasi independen yang
dibentuk dalam suatu organisasi yang memeriksa dan mengevaluasi kegiatan
organisasi tersebut sebagai layanan kepada organisasi tersebut.”
“Pernyataan di atas masuk akal ketika kita fokus pada istilah kunci.
Audit memberikan ide yang berbeda. Ini dapat dipahami secara sempit sebagai
pemeriksaan akurasi numerik atau keberadaan catatan akuntansi yang
sebenarnya, atau lebih luas lagi, sebagai tinjauan dan evaluasi di tingkat
tertinggi organisasi.”
“Dari beberapa pengertian audit internal, maka penulis mengambil
kesimpulan bahwa audit internal adalah sebuah fungsi pengendalian dan
penilaian independen yang ada pada sebuah organisasi untuk membantu
organisasi tersebut mencapai tujuannya dengan cara menilai, menganalisis serta
mengevaluasi secara terstruktur dan sistematis

“(Hardy dan Conway, 1978) mendefinisikan role stress sebagai
konstruksi social, kondisi dimana tanggung jawab peran tidak jelas, sulit,
kontradiktif, atau tidak mungkin dipenuhi Dengan kata lain, tekanan peran
merupakan kondisi struktur sosial. peran tidak jelas, sulit, kontradiktif atau tidak
mungkin Tekanan silinder pada dasarnya adalah suatu kondisi peran setiap
orang memiliki harapan yang berbeda yang mempengaruhi harapan orang lain,
ketika harapan ini mungkin bertentangan, Perannya ambigu dan kompleks,
karenanya perannya tidak pasti, sulit, kontradiktif atau tidak mungkin.
Penelitian sebelumnya tentang stres peran dalam profesi akuntan publik
menggunakan dua elemen ketegangan peran; di sini Unsur tekanan peran
berdasarkan pengalaman dan persepsi auditor Terkait dengan karakteristik
organisasi akuntan publik adalah konflik peran. (konflik peran) dan ambiguitas
peran (Bamber, Snowball, dll. 1989). (Gregson, Wendell dan Aono, 1994).
(Sorensen, 1974) “Ini adalah ciri dari profesi akuntan publik,” katanya.
Kemungkinan konflik dan ketidakpastian dengan kata lain, profesi akuntan
publik dianggap sebagai salah satu pekerjaan dengan potensi konflik dan Peran
ambigu. Selain itu, ( Fogarty et al, 2000) dan (Almer dan Kaplan, 2002)
menambahkan unsur penelitiannya ke lingkungan akuntan publik Tekanan
Peran, kelebihan peran (role overload). Oleh karena itu, penelitian ini
menggunakan tiga elemen tekanan peran (role stress), seperti yang
dikemukakan oleh ( Fogarty et al, 2000) dan (Almer & Kaplan, 2002), yang
terdiri dari konflik peran (role conflict), ketidakjelasan peran (role ambiguity),
dan kelebihan peran (role overload).

Hariyanto (2005) melakukan penelitian tentang pengaruh motivasi, kompensasi, dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai dinas pendidikan dan kebudayaan kabupaten Karanganyar. Dia berpendapat bahwa motivasisebagai salah satu variable bebas berpengaruh positif terhadap kinerja. Demikian pula dengan Tjahjono dan Gunarsih (2008) melakukan penelitian pengaruh motivasi kerja dan budaya organisasi terhadap kinerja pegawai di lingkungan dinas bina marga provinsi jawa tengah. Mereka berpendapat bahwa motivasi kerja, dan budaya organisasi secara bersama-sama berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja pegawai.

Konsep tentang komitmen organisasi berkembang pada studi awal mengenai loyalitas individu yang diharapkan ada pada diri karyawan. Keterikatan kerja yang sangat erat merupakan suatu kondisi yang dirasakan para karyawan, sehingga menimbulkan perilaku positif yang kuat terhadap organisasi kerja yang dimiliki. Menurut Steer (1983) suatu bentuk ikatan kerja yang kuat bukan bersifat loyalitas yang pasif, tetapi juga melibatkan hubungan yang aktif dengan organisasi kerja yang memiliki tujuan memberikan segala usaha demi keberhasilan pelaksanaan tujuan organisasi. Berarti karyawan yang memiliki komitmen yang tinggi akan melakukan segala usaha agar dapat mencapai tujuan organisasi. Apabila tujuan organisasi tercapai maka kinerja organisasi akan menjadi lebih baik.

Angel dan Perry (1981) mengemukakan bahwa komitmen organisasi yang kuat akan mendorong para individu untuk berusaha lebih keras dalam mencapai tujuan organisasi. Sehingga komitmen yang tinggi menjadikan individu lebih mementingkan organisasi daripada kepentingan pribadi dan berusaha menjadikan organisasi menjadi lebih baik lagi. Komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula (Randall,1990) dalam Nouri dan Parker (1998). Penelitian yang dilakukan oleh Hakim (2006) menyimpulkan bahwa komitmen organisasi mempunyai pengaruh yang positif terhadap kinerja pegawai. Hal ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan Ivano (2009) yang menyatakan bahwa komitmen organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja.

Penghargaan instrinsik akan memotivasi prestasi, mengurangi perputaran tenaga kerja, mengurangi kemangkiran, dan menarik pencari kerja yang berkualitas ke dalam organisasi (Gitosudarmo dan Sudita, 2000). Lebih lanjut dikatakan bahwa penghargaan instrinsik dapat dipakai sebagai dorongan atau memotivasi pada suatu tingkat perilaku dan ptrestasi, dan dorongan pemilihanorganisasi sebagai tempat bekerja. Dalam mempertimbangkan pengaruh kompensasi finansial terhadap prestasi, harus dipertimbangkan sejumlah peran kompensasi finansial terhadap perilaku pekerja dalam organisasi. (1) bahwa uang harus dipertimbangkan sebagai tujuan orang bekerja yang mampumemenuhi kebutuhannya, (2) uang dapat menjadi sumber ketidakpuasan yang menjadi sumber kurangnya motivasi. Potensial jika jumlahnya jauh dari yang diharapkan, tetapi tidak dapat berfungsi sebagai faktor pemuas, (3) uang dapat dipandang sebagai alat untuk mencapai hasil yang diinginkan. Jika uang dianggap bernilai atau dibutuhkan seseorang, dan ia mempunyai persepsi atau perkiraan ada peluang yang kuat untuk mendapatkan, maka akan ada upaya kearah pencapaian hasil tersebut, (4) uang dapat berfungsi sebagai penguat, jika diberikan kepada seseorang berkaitan dengan prestasi tertentu (Murgijanto, 2010)

Pemberian penghargaan ekstrinsik sangatlah penting dalam meningkatkan kinerja .Pemberian penghargaan ekstrinsik akan meningkatkan kinerja pegawai, maka jika perusahaan ingin meningkatkan kinerja harus menambah penghargaan yang diterima oleh pegawai (Nugroho,2004). Hal ini sejalan dengan Nursalam (2002) yang menyatakan bahwa rendahnya penghargaan ekstrinsik selama ini sangat mempengaruhi kinerja pegawai dalam memberikan kinerja terbaiknya.

Robins (2001) beranggapan bahwa motivasi seseorang tergantung pada penghargaan ekstrinsik (extrinsic reward).  Hal ini sejalan dengan teori hierarki kebutuhan Maslow (A.H. Maslow, 1943), dimana disebutkan bahwa seseorang akan termotivasi dalam bekerja dengan tujuan pertama untuk memenuhi kebutuhan fisiologis (physiological), kemudian kebutuhan rasa aman (safety) yang dapat di golongkan dalam penghargaan ekstrinsik (extrinsic reward). Penelitian Gibson, Ivancevich & Donnely (1991) menemukan bahwa penghargaan ekstrinsik yang meliputi gaji dan upah (salary and wage), jaminan sosial (fringe benefit), penghargaan antar pribadi (interpersonal reward), serta promosi (promotion) berhubungan positif terhadap motivasi kerja karyawan. Hasil penelitian Gibson, Ivancevich & Donnely (1991) juga mengemukakan bahwa program bonus pada umumnya adalah jenis program gaji dan upah yang paling baik, dimanapun program tersebut diterapkan. Juga, program yang didasarkan secara individual nampak lebih baik dibandingkan program untuk kelompok atau organisasi

Edwin Locke dengan goal setting theory-nya (1984) mengemukakan bahwa motivasiseseorang sangat dipengaruhi oleh tujuan danmaksud orang tersebut, dan perusahaan dituntutuntuk dapat memberikan tujuan yang jelas kepada karyawan, karena hal tersebut padaakhirnya akan memberikan kepada pekerja rasaberprestasi. Jadi goal setting theory ini lebihmenekankan pada penghargaan intrinsic (intrinsic reward). Penelitian Gibson, Ivancevich & Donnely(1991) menemukan bahwa penghargaan intrinsikyang meliputi penyelesaian tugas (task completion), pencapaian prestasi (achievement),otonomi (autonomy) serta pengembangan pribadi (personal growth), berhubungan positif terhadap motivasi kerja karyawa

Menurut Dessler (2002) ada 5 (lima) faktor dalam penilaian kinerja yang populer yaitu :

1. Kualitas pekerjaan meliputi : akurasi, ketelitian, penampilan dan penerimaan keluaran.
2. Kuantitas pekerjaan, meliputi : volume keluaran dan kontribusi.
3. Supervisi yang diperlukan, meliputi : membutuhkan saran, arahan, atau perbaikan.
4. Kehadiran meliputi : regularitas, dapat dipercayai/ diandalkan dan ketepatan waktu.
5. Konservasi, meliputi : pencegahan pemborosan, kerusakan, pemeliharaan peralatan.

Dalam pendapat lain diketahui bahwa penilaian kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan SKP (Sasaran Kerja Pegawai) ini meliputi beberapa aspek, yakni kuantitas, kualitas, waktu dan biaya sesuai dengan karakteristik, sifat dan jenis kegiatan pada masing-masing instansi.

1. Aspek Kuantitas

Menurut Wungu dan Brotoharsojo (2003) bahwa “Quantity (kuantitas) adalah segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan jumlah hasil kerja dan dinyatakan dalam ukuran angka atau yang dapat dipadankan dengan angka”. Sedangkan menurut Wilson dan Heyyel (1987) mengatakan bahwa “Quantity of Work (kuantitas kerja) adalah jumlah kerja yang dilaksanakan oleh seseorang pegawai dalam suatu periode tertentu. Hal ini dapat dilihat dari hasil kerja pegawai dalam kerja penggunaan waktu tertentu dan kecepatan dalam menyelesaikan tugas dan tanggung jawabnya.” Dengan demikian kuantitas kerja dapat dilihat dari jumlah kerja dan penggunaan waktu. Jumlah kerja adalah banyaknya tugas pekerjaanya, dapat dikerjakan. Penggunaan waktu adalah banyaknya waktu yang digunakan dalam menyelesaikan tugas dan pekerjaan.

• Aspek Kualitas

Menurut Wungu dan Brotoharsojo (2003) bahwa “Quality (kualitas) adalah     segala bentuk satuan ukuran yang terkait dengan mutu atau kualitas hasil kerja dan dinyatakan dalam ukuran angka atau yang dapat dipadankan dengan angka”. Sedangkan menurut Wilson dan Heyel (1987) mengatakan bahwa “Quality of work (kualitas kerja) menunjukkan sejauh mana mutu seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya meliputi ketepatan, kelengkapan, dan kerapian”. Dari pendapat diatas, jelas bahwa kualitas kerja dapat diukur melalui ketepatan, kelengkapan, dan kerapian. Yang dimaksud ketepatan adalah ketepatan dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan, artinya terdapat kesesuaian antara rencana kegiatan dengan sesaran atau tujuan yang telah ditetapkan. Yang dimaksud dengan kelengkapan adalah kelengkapan ketelitian dalam melaksanakan tugasnya. Yang dimaksud kerapian adalah kerapian dalam melaksanakan tugas dan pekerjaannya.

• Aspek Waktu

Ketepatan waktu ini berhubungan dengan waktu penyelesaian tugas (pekerjaan) sesuai dengan waktu yang diberikan. Setiap pekerjaan yang dilakukan oleh para pegawai memiliki standar waktu yang telah ditentukan. Visi dan misi suatu organisasi akan tercapai apabila pekerjaan yang dilakukan oleh para pegawai dapat dilaksanakan sesuai dengan waktu yang telah ditentukan, dalam hal ini diantaranya ; Ketepatan waktu dalam menyelesai kan pekerjaan dan Pekerjaan selesai pada saat dibutuhkan. Berbicara soal ketepatan waktu maka hal ini terkait dengan efisiensi waktu. Menurut Muchdoro (1997:180) “Efisiensi adalah tingkat kehematan dalam menggunakan sumber daya yang ada dalam rangka mencapai tujuan yang diinginkan. Efisiensi terbagi menjadi dua, yaitu efisiensi waktu dan efisiensi biaya. Efisiensi waktu adalah tingkat kehematan dalam hal waktu saat pelaksanaan hingga kapan proyek itu selesai. Sedangkan efisiensi biaya adalah tingkat kehematan dan pengorbanan ekonomi yang dilakukan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan”.

• Aspek Biaya

Aspek  biaya disini mengenai tingkatan dimana penggunaan sumber dana organisasi yang mana didalamnya menyangkut penggunaan  keuangan dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil yang tertinggi atau pengurangan kerugian dari tiap unit. Didalam melaksanakan tugasnya para pegawai diharapkan untuk dapat memberdayakan/menggunakan segala sumber daya keuangan yang ada di dalam organisasi yang bersangkutan guna membantu penyelesaian tugas pekerjaan baik dari segi waktu maupun hasil kerja.  Efisiensi adalah tingkat pengendalian biaya atau pengorbanan sumberdaya ekonomi yang diukur dalam satuan uang yang telah terjadi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

1. 1. Teori Kebutuhan (Maslow’s Model)

Model Maslow ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Karena menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukkan kebutuhan seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untuk kerja. Menurut Maslow, pada umumnya terdapat hirarki kebutuhan manusia, yang dapat dilihat pada Gambar 2.4 :

Maslow’s Need Hierarchy

Kebutuhan fisiologik (physiological needs), misalnya makanan, minuman, istirahat/tidur, seks. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. Karena dengan terpenuhinya kebutuhan ini, orang dapat mempertahankan hidup dari kematian. Kebutuhan utama inilah yang mendorong setiap individu untuk melakukan pekerjaan apa saja, karena ia akan memperoleh imbalan, baik berupa uang atau pun barang yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan utama ini.

Kebutuhan aktualisasi diri, yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri. Pada puncak hierarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi diri atau aktualisasi diri. Kebutuhan-kebutuhan tersebut berupa kebutuhan-kebutuhan individu untuk merealisasi potensi yang ada pada dirinya, untuk mencapai pengembangan diri secara berkelanjutan, sehingga untuk menjadi kreatif.

• Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

M = f ( R & C )

M = Motivasi

R = Reward (penghargaan) – primer/sekunder

C = Consequens (Akibat) – positif/negative

Motivasi seseorang bekerja tergantung pada reward yang diterimanya dan punishment yang akan dialaminya nanti (Ishak dam Hendri, 2003). Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Jadi menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seseorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang.

Jenis reinforcement ada empat, yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan positif), yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang positif; (b) negative reinforcement (penguatan negatif), yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi atau menghentikan keadaan yang tidak disukai. Misalnya, berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel terus-menerus; (c) extinction (peredaan), yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku, sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan; (d) punishment, yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu.

Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan, yang secara garis besar terbagi dua kategori, yaitu: (a) gaji, keuntungan, liburan; (b) kenaikan pangkat dan jabatan, bonus, promosi, simbol (bintang) dan penugasan yang menarik.

Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para karyawan harus: (a) memenuhi kebutuhan pegawai; (b) dibandingkan dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lain; (c) di distribusikan secara wajar dan adil; (d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk; (e) dikaitkan dengan prestasi.

• Teori Harapan (Expectacy Theory)

Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja dan di dambakannya berbagai macam hasil kerja, yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut berlandaskan logika: “Orang-orang akan melakukan apa yang dapat mereka lakukan, apabila mereka berkeinginan untuk melakukannya”.

Vroom (dalam Winardi, 2002) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi dikali dengan instrumentalitas, dikali dengan valensi. Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu, sangat berkurang, apabila salah satu di antara hal berikut: ekspektansi, instrumentalilas, atau valensi mendekati nol. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif sebagai hasil kerja, maka ekspektansi, instrumentalitas, dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut harus tinggi serta positif.

Motivasi = Ekspektansi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V). Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya (kinerjanya) baik. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan.

Istilah-istilah Ekspektansi dipandang dari sudut Perspektif Manajerial

Selain teori ekspektansi diatas, terdapat teori motivasi dengan model lain yang dirumuskan sebagai berikut:

M={(E – P)} {(P – O) V}

Penjelasarmya adalah:

M = Motivasi

E = Pengharapan (Expectation)

P = Prestasi (Performance)

O = Hasil (Outcome)

V = Penilaian (Value)

Secara sederhana, dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara harapan setelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi, kenyataannya kebutuhan orang tidak sama, maka dikenai The Expectacy Model yang menyatakan. “Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya” (lihat Gambar 2.6).

Dari teori di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa untuk meningkatkan motivasi, maka seorang manajer harus (Ishak dan Hendri, 2003):

1. Mengakui bahwa setiap karyawan memiliki kebutuhan yang berbeda dan preferensi yang berbeda pula. Tidak ada dua orang yang benar-benar memiliki kebutuhan yang sama.
   1. Mencoba memahami kebutuhan utama seorang karyawan. Memahami apa yang dibutuhkan apalagi kebutuhan utama karyawan, merupakan perilaku atasan yang dicintai bawahan.
   1. Membantu seorang pegawai menentukan upaya mencapai kebutuhannya melalui prestasi. Hal ini tidak sulit jika dilakukan dengan ketulusan, bukan pamrih.
   1. Teori Penetapan Tujuan Locke

Suprihanto, dkk (2003) menyatakan bahwa teori penetapan tujuan (goal-setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuan yang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja (performance) yang lebih tinggi. Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. Meskipun demikian pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. Dalam pencapaian tujuan yang partisipatif mempunyai dampak positif berupa timbulnya penerimaan (acceptance), artinya sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik. Sementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula berdampak negatif yaitu timbulnya superioritas pada orang-orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi.

Teori Penetapan Tujuan Locke mengatakan bahwa tujuan dan maksud individu yang disadari adalah determinan utama perilaku. Perilaku orang akan terus berlangsung sampai perilaku itu mencapai tingkat prcstasi yang lebih tinggi. Menurut teori ini, prestasi akan tergantung pada tingkat kesukaran tujuan, kerincian tujuan, dan komitmen seseorang terhadap tujuan. Tujuan yang lebih sukar akan membuat orang frustrasi sehingga prestasinya juga rendah. Kerincian tujuan akan mempengaruhi pemahaman seseorang terhadap tujuan di mana seseorang lebih menyadari dan memahami tujuannya akan berprestasi lebih baik. Sedangkan variabel komitmen terhadap tujuan menyangkut keterlibatan seseorang terhadap tujuan. Seseorang yang memiliki komitmen tinggi bisa diharapkan akan berprestasi lebih baik.

Sayuti (2006), menyebutkan bahwa pengukuran motivasi kerja dapat dilakukan dengan melihat pada beberapa aspek antara lain sebagai berikut : (1) mempunyai sifat agresif, (2) kreatif dalam melaksanakan pekerjaan, (3) mutu pekerjaan meningkat dari hari ke hari, (4) mematuhi jam kerja, (5) tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan kemampuan, (6) inisiatif kerja yang tinggi dapat mendorong prestasi kerja, (7) kesetiaan dan kejujuran, (8) terjalin hubungan kerja antara karyawan dengan pimpinan, (9) tercapainya tujuan perorangan dan tujuan organisasi, (10) menghasilkan informasi yang akurat dan tepat.

Herzberg F. dalam Hasibuan (2003) memaparkan bahwa ada lima indikator yang menjadikan seseorang termotivasi untuk bekerja dan berkarir, diantaranya :

1. Prestasi (achievement). Persaingan membuat masing-masing individu berlomba untuk memperoleh prestasi.
2. Pengakuan (recognition). Kebutuhan lain dalam hidup seseorang adalah pengakuan dalam hal apapun, diakui sebagai individu yang mampu bekerja sendiri ataupun dalam sebuah kelompok, baik pengakuan dari keluarga, masyarakat atau lingkungan yang lebih luas lagi.
3. Pekerjaan itu sendiri (Work it self). Setiap individu berbeda cara pandangnya terhadap pekerjaannya, bila pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang disenangi dan sesuai dengan bidangnya, maka ia akan giat terus bekerja dan terus memotivasi dirinya untuk bertahan dalam pekerjaannya itu.
4. Tanggung Jawab (Responsibility). Pemberian tanggung jawab merupakan hal yang lain yang dapat mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya.
5. Pengembangan potensi diri (Advancement). Kehidupan yang terus berjalan menghantarkan manusia untuk terus berusaha dalam mengembangkan dirinya agar tidak tertinggal atau terlindas oleh arus kemajuan jaman.

Dalam penelitian ini pengukuran motivasi menggunakan teori Herzberg F. dalam Hasibuan (2003) yang meliputi aspek yaitu: Prestasi (achievement), Pengakuan (recognition), Pekerjaan itu sendiri (Work it self), Tanggung Jawab (Responsibility) dan Pengembangan potensi diri (Advancement)

Menurut Hasibuan (2003) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti “dorongan atau daya penggerak”. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsang untuk melakukan tindakan (Winardi, 2000).

Robbins (2012) mengatakan bahwa motivasi kerja adalah dorongan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi ke arah tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu untuk memenuhi suatu kebutuhan individual. Wexley & Yukl (dalam As’ad, 2002) mengemukakan bahwa motivasi adalah pemberian atau penimbulan motif.

Berdasarkan uraian di atas maka dirangkum bahwa pengertian motivasi adalah dorongan untuk mengeluarkan tingkat upaya anggoa yang tinggi ke arah tujuan organisasi

Menurut Potter, et al (1982). Komitmen organisasi yang dikemukakan oleh Potter, et al ini bercirikan adanya: (1) belief yang kuat serta penerimaan terhadap tujuan dan nilai organisasi; (2) kesiapan untuk bekerja keras; serta (3) keinginan yang kuat untuk bertahan dalam organisasi. Komitmen ini tergolong komitmen sikap atau afektif karena berkaitan dengan sejauhmana individu merasa nilai dan tujuan pribadinya sesuai dengan nilai dan tujuan organisasi. Semakin besar kongruensi antara nilai dan tujuan individu dengan nilai dan tujuan organisasi maka semakin tinggi pula komitmen karyawan pada organisasi.

Allen dan Meyer (dalam Luthans, 2006) membedakan komitmen organisasi atas  tiga tipe, yaitu :  affective commitment,  continuance commitment, dan normative commitment.

1. Affective commitment adalah keterikatan emosional karyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalm organisasi.
   1. Continuance commitment adalah komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.
2. Normative commitment adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut merupakan hal yang benar yang harus dilakukan.

Dalam penelitian ini akan menggunakan pengukuran yang di dasarkan pada pengukuran komitmen organisasional allen dan meyer (dalam Luthans.2002)

Menurut Welsch dan La Van (dalam Oktorita, Rosyid, dan Lestari, 2001) menyatakan komitmen pada perusahaan  adalah sebuah dimensi perilaku yang penting dan dapat digunakan untuk menilai keterikatan karyawan pada perusahaan. Sedangkan berdasarkan pernyataan Mowday, Porter, dan Steers (dalam Luthans, 2006) juga mendefinisikan komitmen organisasi sebagai: keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, serta keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

Mathias dan Jakson (dalam Silitonga, 2006) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan  dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut. Ditambah lagi, Muchinsky (2003) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah tingkatan dimana pekerja memiliki perasaan setia kepada orang yang mempekerjakannya. Meyer (dalam Muchinsky, 2003) menyatakan bahwa secara umum komitmen organisasi mencerminkan hubungan pekerja dengan organisasi tempat ia bekerja dan berdampak terhadap keputusannya untuk tetap menjadi anggota organisasi tersebut. Pekerja yang memiliki komitmen lebih memilih untuk tetap di dalam organisasi daripada pekerja yang tidak memiliki komitmen (Dunham, Grube, dan Castaneda dalam Muchinsky, 2003).

Berdasarkan uraian di atas maka komitmen organisasi adalah keputusannya untuk tetap menjadi anggota organisasi tersebut tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi sehingga mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut

Menurut Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2006) penghargaan intrinsik  (intrinsic rewards) meliputi:

1. penyelesaian tugas (task completion)

penyelesaian tugas  adalah kemampuan yang dimiliki individu untuk memulai atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Dampak yang dimiliki oleh seseorang dalam penyelesaian tugas adalah bentuk imbalan terhadap diri sendiri

• pencapaian prestasi  (achievement)

pencapaian  prestasi (achievement) adalah penghargaan yang ditata tersendiri yang di peroleh seseorang jika mencapai suatu tujuan yang menantang (chalenging goal).  Selain itu Mc Clelland  juga menemukan adanya perbedaan individual dalam perjuangan untuk mencapai prestasi. Beberapa individu mencari tujuan yang menantang, sementara yang lainnya mencari tujuan yang moderat atau yang rendah.

• otonomi  (autonomy)

Dalam organisasi, banyak orang menginginkan pekerjaan yang dapat memberikan mereka hak untuk membuat keputusan dan bekerja tanpa diawasi secara ketat. Rasa otonomi dapat berawal dari kebebasan melakukan apa yang terbaik menurut karyawan yang bersangkutan dalam situasi yang khusus. Dalam pekerjaan yang berstruktur dan dikendalikan manajemen secara ketat, akan sukar menciptakan tugas yang menimbulkan rasa otonomi.

• pengembangan pribadi (personal growth).

Pengembangan pribadi (personal growth) setiap individu dalam suatu organisasi merupakan suatu pengalaman yang unik. Dengan mengembangkan kesanggupan, seseorang mampu memaksimalkan atau paling tidak memuaskan potensi keahliannya. Sebagian orang sering kecewa terhadap tugas dan organisasi mereka jika mereka tidak diijinkan atau tidak didorong mengembangkan keahlian mereka.

Tidak berbeda dengan pendapat diatas maka menurut Wibowo (2011) Penghargaan intrinsik dibagi menjadi:

1. Penyelesaian pekerjaan
2. Prestasi
3.  Otonomi
4. Pengembangan pribadi

Dalam penelitian ini akan menggunakan pengukuran penghargaan intrinsik  (intrinsic rewards) yang di dasarkan pada teori  Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2006)  yang meliputi penyelesaian tugas (task completion) pencapaian prestasi  (achievement), otonomi  (autonomy), pengembangan pribadi (personal growth).

Menurut Wibowo (2011) Penghargaan intrinsik adalah merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri, seperti tanggung jawab, tantangan dan karakteristik umpan balik dari pekerjaan. Penghargaan intrinsik adalah  penghargaanpenghargaan yang diterima seseorang sebagai imbalan atas jerih payahnya yang tidak dalam bentuk uang. Biasanya penghargaan tersebut dapat berupa rasa aman dalam pekerjaan, simbul status, penghargaan masyarakat dan harga diri (Shculer dan Huber, 2003).

Menurut Daft (2005) Penghargaan intrinsik adalah kepuasan internal yang diterima seseorang dalam proses memperlihatkan kinerja dalam suatu kegiatan. Sedangkan menurut Williams (2009) penghargaan intrinsik adalah penghargaan yang alami yang berhubungan dengan pelaksanaan tugas-tugas atau aktivitas kepentingan mereka. Penghargaan intrinsik meliputi pujian atau prestasi, rasa tanggung jawab, kesempatan belajar sesuatu yang baru, berinteraksi dengan yang lain, kegembiraan karena melakukan hal-hal penting, tantangan dan tugas-tugas yang menarik.

Berdasarkan uraian di atas maka pengertian penghargaan intrinsic adalah kepuasan internal yang diterima seseorang dalam proses memperlihatkan kinerja dalam suatu kegiatan

Penghargaan adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atau jasa yangdiberikan kepada perusahan (Hasibuan, 2007). Penghargaan berarti semua bentuk penggajian atau ganjaran kepada pegawai dan timbul karena kepegawaian mereka. Dapat berupa pembayaran uang secara langsung (upah, gaji, insentif, bonus) dan dapat pula berbentuk pembayaran tidak langsung (asuransi, liburan atas biaya perusahaan) dan dapat pula berupa ganjaran bukan uang (jam kerja yang luwes, kantor yang bergengsi, pekerjaan yang lebih menantang) (Dessler, 2005)

Pengertian khusus dari penghargaan ekstrinsik sendiri adalah penghargaan berupa uang merupakan imbalan yang diterima seseorang atas jerih payahnya di luar bentuk gaji. Imbalan berdasarkan kinerja dapat berupa pembayaran lainnya yang berdasarkan hasil produktivitas yang terdiri dari insentif, bonus dan merit (Shculer dan Huber, 2003). Penghargaan ekstrinsik sendiri umumnya berupa kompensasi tidak langsung (program proteksi, bayaran diluar jam kerja, fasilitas-fasilitas untuk karyawan) (Schuler, 2007).

Dalam pengertian lain disebutkan bahwa penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang dihasilkan secara eksternal oleh seseorang atau sesuatu yang lainnya. Penghargaan ekstrinsik tidak mengikuti kinerja sebuah aktivitas secara alamiah atau secara inheren, namun diberikan kepada seseorang oleh pihak eksternal atau dari luar. Sebagian besar penghargaan ekstrinsik dikendalikan dan dibagikan secara langsung oleh organisasi dan lebih daripada Penghargaan intrinsik. Penghargaan ekstrinsik sering diaplikasikan oleh organisasi dalam usaha untuk mempengaruhi perilaku dan kinerja anggotanya (Simamora, 2004).

Berdasarkan uraian tersebut maka pengertian dari penghargaan ekstrinsik adalah kompensasi yang secara langsung disampaikan dan dikontrol oleh organisasi (pihak ketiga) serta bersifat lebih kasat mata (mudah dilihat) berupa semua penghargaan di luar pekerjaan itu sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik penghargaan financial maupun non financial.

Selling skil atau Ketrampilan menjual merupakan pengetahuan dan penguasaan untuk melakukan tindakan tertentu sebagaipengetahuan prosedural maupun tindakan khusus yang mengacupada keberhasilan penjualan. Dimana pengukurannya menggunakan pernyataan Rentz et al., (2002) yaitu dimensinya adalah Interpersonal Skill, Salesmanship Skill dan Technical Skill.

Job insecurity merupakan kondisi ketidakamanan kerja yang dialami oleh seseorang yangdisebabkan oleh perubahan-perubahan lingkungan (faktor eksternal) dan watak atau kepribadian dan mental seseorang yang mengalami kondisi tersebut (faktor internal). Pengukuran menggunakan teori Asford (1989) yaitu dimensi (1) Keparahancaman (severity of threat) (2) Ketidakberdayaan (powerlessness).

Salah satu pengukuran kepuasan kerja yang umum digunakan adalah Descriptive Index (JDI). JDI yaitu pengukuran standar terhadap kepuasan kerja seperti yang terkutip pada Riggio (1992), ” The job Descriptive Index is a self-report job satisfaction rating scale measuring five job facet: the job itself,  supervision,  pay,  promotion and co-workers”. Lima aspek kepuasan kerja diukur dengan Job Descriptive Index (JDI) yaitu;

1. pekerjaan itu sendiri (berhubungan dengan tanggung jawab, minat dan pertumbuhan);
2. kualitas supervisi (terkait dengan bantuan teknis dan dukungan sosial);
3. hubungan dengan rekan kerja (berkaitan dengan harmoni sosial dan respek);
4. kesempatan promosi (terkait dengan kesempatan untuk pengembangan lebih jauh);
5.  pembayaran (yang terkait dengan pembayaran yang memadai dan persepsi keadilan) (Luthans, 2006)

Dalam penelitian Puspitasari (2011) menggunakan skala kepuasan kerja terdiri dari item-item mengenaikepuasan kerja yang dikemukakan oleh Herzbergdalam teori dua-faktor (Hygiene & motivator). Kisi-kisi instrumen pada skala kepuasan kerja yang be-risikan item-item yang mencakup indikator-indi-kator kepuasan kerja. Pada penelitian ini, alat ukurkepuasan kerja pada karyawan di kontruksi berdasarkan indikator-indikator dari teori dua faktor Herzberg yang meliputi faktor hygiene dan motivator.

1. Hygiene factors yaitu, faktor-faktor yang be-rada disekitar pelaksanaan pekerjaan, meliputi; gaji (salary), kondisi kerja (working condition), kebijakan (company policy), pengawasan (supervision), hubungan interpersonal (interpersonal relation), keamanan kerja (Job security) dan status.  
2. motivator factors yaitu, faktor-faktor yang berhu-bungan dengan isi pekerjaan atau yang terkandungdalam pekerjaan itu sendiri, meliputi, tanggung jawab (resposibility), pekerjaan itu sendiri (the work it self), prestasi (achievement), kemajuan (advancement), penghargaan (recognition) dan kemungkinan untuk mengembangkan diri (the possibility togrowth).

Dalam penelitian ini akan menggunakan pengukuran pengukuran kepuasan kerja berdasarkan Descriptive Index (JDI).

Lock (dalam Luthans, 2005) mengemukakan: “Job satisfaction is a pleasurable or positive motional stateresulting from the appraisal of one’s job or job experience.” (Kepuasan kerja merupakan suatu ungkapan emosional yang bersifat positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap suatu pekerjaan atau pengalaman kerja). Kepuasan kerja mempakan sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins, 1996).

Kepuasan kerja menunjukkan adanya kesesuaian antara harapan seseorang yang timbul dengan imbalan yang disediakan oleh pekerjaan.  Porter (dalam Luthans, 2005) menambahkan, “Job satisfaction is difference between how much of something there should be and how much there is now.” (Kepuasan kerja adalah perbedaan antara seberapa banyak sesuatu yang seharusnya diterima dengan seberapa banyak sesuatu yang sebenamya dia terima). Mathis and Jackson (2000) mengemukakan, “Job satisfaction is a positive emotional state resulting one’s job experience.” (Kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif yang mempakan basil evaluasi dad pengalaman kerja).

Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa Kepuasan kerja merupakan suatu tanggapan emosional seseorang terhadap situasi dan kondisi kerja yang berupa perasaan puas (positif) atau tidak puas (negatif). Bila secara emosional puas berarti kepuasan kerja tercapai dan sebaliknya bila tidak maka berarti karyawan tidak puas.

Menurut Rentz et al., (2002) kategori dimensi keterampilan menjual (selling skill) dibagi menjadi tiga bagian diantaranya Interpersonal Skill, Salesmanship Skill dan Technical Skill.

1. Interpersonal Skil

Keterampilan tenaga penjual (Sales Skill) yang pertama adalah Interpersonal Skill yangmerupakan keterampilan dalam merumuskansuatu persoalan atau solusi secara tepat. Adabeberapa aspek dalam Interpersonal Skilldiantaranya kemampuan untuk mengekpresikan diri, kemampuan berbicara di depan umum, kemampuan untuk mengontrol emosi dan kemampuan untuk mempengaruhi pelanggan. Beberapa aspek tersebut diperlukan ketikatenaga penjual melakukan komunikasi daninteraksi dengan pelanggan

• Salesmanship Skill

Salesmanship Skill meliputi tentang keterampilan mendapatkan pembeli, keterampilan dalam melakukan presentasi penjualan dan keterampilan untuk melayani pelanggan (Ahmad:2010)

• Technical Skill.

Pengetahuan teknikal didefinisikan sebagai pengetahuanyang dimiliki tenaga penjualan dalam rangka mendukungpenjualannya, seperti pengetahuan tentang kegunaan dankeunggulan produk (produk knowledge), pengetahuan tentang teknis dan prosedur dilapangan dan juga pengetahuan tentang nasabah (Josep, David, Armen, Pratibha dan Robert, 2002). Tenaga penjual yang menguasai pengetahuan teknikal meliputipengetahuan produk dan fungsinya, pengetahuan prosedurdilapangan dan pengetahuan tentang produk competitor (Peterson& Smith, 1995 dalam Johlke & Mary, 2002) serta pengetahuanpasar dan industri (El-Ansary, 1993 dalam Johlke & Mary, 2002

Ketrampilan menjual (selling skill) merupakan keyakinanakan adanya pengetahuan khusus yang dimiliki oleh tenaga penjualan tersebut yang mendukung hubungan bisnis (Liu & Leach,2001). Ketrampilan menjual merupakan pembelajaran seorang tenaga penjualan untuk senantiasa meningkatkan kemampuannyadalam melakukan tindakan-tindakan yang mendukung keberhasilandalam tugas penjualannya (Weilbaker, 1990).

Ketrampilan menjual sering juga ditunjukkan dengankemampuan tenaga penjualan untuk memberikan solusi yangdibutuhkan oleh pelanggannya, sehingga pelanggan merasakan adanya nilai tambah yang diperoleh. Kemampuan menjual yang dimiliki tenaga penjualan akan semakin meningkat, peningkatan initerjadi seiring pembelajaran seorang tenaga penjualan terhadap kondisi yang dihadapi didalam melaksanakan tugas penjualan. Ketrampilan menjual juga digambarkan sebagai sebuah orientasi dari seseorang untuk berusaha melakukan perbaikan dan meningkatkan kemampuan serta penguasaan atas pekerjaan yangmenjadi tanggungjawabnya (Sujan et al., 2004).

Berdasarkan uraian mengenai pengertian kemampuan tenaga penjual di atas maka dapat dirangkum bahwa ketrampilan menjual merupakan pengetahuan dan penguasaan untuk melakukan tindakan tertentu sebagaipengetahuan prosedural maupun tindakan khusus yang mengacupada keberhasilan penjualan

Berbagai teori mengungkapkan pengukuran dimensi mengenai burnout, diantaranya berdasarkan gejala atau mengenai tahapan burn out itu sendiri. Menurut Maslach (1993) mengungkapkan bahwa gejala-gejala burnout dapat dikategorikan dalam 3 dimensi, yaitu:

1. Kelelahan Emosional

Dimensi yang ditandai dengan berkurangnya energi secara emosi dan perasaan sumber emosi yang tidak mencukupi untuk menghadapi situasi, akibat banyaknya tuntutan atau beban kerja yang diajukan pada dirinya yang kemudian menguras sumber-sumber emosional yang ada. Juga ditandai dengan perasaan letih berkepanjangan baik secara fisik (sakit kepala, flu, insomnia), mental (merasa tidak bahagia, tidak berharga, rasa gagal) dan emosional (bosan, sedih, tertekan, marah) ketika mengalami kelelahan, mereka akan merasakan energinya seperti terkuras habis dan ada perasaan “kosong” yang tidak dapat diatasi lagi.

• Penarikan diri

Merupakan perkembangan dari dimensi kelelahan pada saat seseorang melakukan coping terhadap situasi yang memiliki banyak tuntutan. Penarikan diri ditunjukkan dengan sikap tidak perduli dengan pekerjaan, kehilangan kepentingan dan arti sebuah pekerjaan, menjauhnya individu dari lingkungan sosial, apatis, tidak perduli terhadap lingkungan dan orang-orang disekitarnya. Perilaku yang muncul adalah memperlakukan orang lain secara kasar, merawat orang lain sebagai objek, menjaga jarak dengan penerima layanan, mengurangi kontak, bersikap sinis, kurang perhatian dan kurang sensitif terhadap kebutuhan orang lain dan juga sikap yang tidak mempunyai perasaan terhadap orang lain. Perilaku tersebut ditunjukkan sebagai upaya melindungi diri dari perasaan kecewa, karena penderitanya menganggap bahwa dengan berperilaku seperti itu, maka mereka akan aman dan terhindar dari ketidak pastian dalam pekerjaan.

• Rendahnya hasrat pencapaian prestasi diri

Rendahnya penghargaan terhadap dirinya sendiri merupakan kecenderungan untuk mengevaluasi perilaku dan prestasi secara negatif khususnya dalam bekerja dengan klien. Dicirikan dengan individu tidak pernah merasa puas dengan hasil karyanya sendiri, merasa tidak pernah melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi diri sendiri maupun orang lain, merasa tidak efektif atau kompeten dalam pekerjaan, adanya perasaan gagal dalam bekerja dan menganggap tugas-tugas yang dibebankan terlalu berlebihan sehingga tidak mampu untuk mencapai prestasi. Kondisi tersebut akhirnya membuat individu merasa kehilangan kepercayaan terhadap kemampuannya sendiri dan juga kehilangan kepercayaan dari orang lain akibat perilakunya.

Sementara itu, Baron danGreenberg (dalamRahman,2007) juga mengemukakan empat aspek burnout,yaitu

:a. Kelelahan fisik yang ditandaidengan serangan sakit kepala, mual, susah tidur, dan kurangnya nafsu makan.

b. Kelelahan emosional, ditandai dengan depresi, perasaan tidak berdaya, merasa terperangkap dalam pekerjaannya, mudah marah serta cepat tersinggung.

c. Kelelahan mental, ditandai denganbersikan sinis terhadap orang lain,bersikap negatif terhadap orang lain, cenderung merugikan diri sendiri, pekerjaan, organisasi dan kehidupan pada umumnya.

d. Rendanya penghargaan terhadap diri sendiri, ditandai dengan tidak pernah puas terhadap hasil kerja sendiri, merasa tidak pernah melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya maupun orang lain

Sedangkan Maslach (dalam Lailaini et al., 2005) sebagai pencetus Maslach BurnoutInventory-Human Service Survey (MBI-HSS) mengemukakan tiga dimensi burnout yaitu:

1.  Kelelahan emosional (emotional exhaustion) yaitu habisnya sumber-sumber emosional dari dalam individu yang ditandai perasaan frustasi,putus asa, sedih, perasaan jenuh, mudah tersinggung, mudah marahtanpa sebab, mudah merasa lelah, tertekan dan perasaan terjebak dalampekerjaan.
2.  Depersonalisasi (depersonalization) yaitu kecenderungan individu untuk menjauhi lingkungan sosialnya, bersikap sinis, apatis, tidak berperasaan, tidak peduli terhadap lingkungan dan orang-orangsekitarnya. Dimensi ini menggambarkan burnout secara eksklusif untuk pekerjaan di bidang pelayanan kemanusiaan (human service).
3. Rendahnya penghargaan atas diri sendiri (low personal accomplishment) yaitu suatu tendensi individu untuk mengevaluasikinerjanya secara negatif. Individu yang menilai rendah dirinya seringmengalami ketidakpuasan terhadap hasil kerja sendiri serta merasa tidakpernah melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi diri sendiri maupunbagi orang lain.

MBI-HSS terdiri dari 25 pernyataan yang dikhususkan untuk mengukurtingkat burnout di sektor human service seperti konselor, psikolog, terapis, danpekerja sosial (Chou, 2003). Untuk sektor pendidikan, dikembangkan Maslach Burnout Inventory-Educators Setting (MBI-ES) dengan dimensi yang masih sama dengan MBI-HSS yaitu kelelahan emosional, depersonalisasi, dan personal accomplishment (Bosley, 2004). Ketiga dimensi tersebut merefleksikan interaksi antara pekerja dengan orang lain. Untuk sektor pekerjaan yang tidak termasuk Maslach Burnout Inventory-General Survey (MBI-GS) yang juga terdiri dari tiga dimensi yaitu:

1. Kelelahan emosional (emotional exhaustion)

Kelelahan emosional merupakan dimensi yang paling mengindikasiadanya burnout. Kelelahan ini merujuk kepada perasaan berlebihan danterkuras secara fisik maupun emosional. Seseorang merasakan kepenatan, frustasi dan tertekan pada pekerjaannya. Kelelahan emosional muncul dalam situasi di mana terdapat banyak pekerjaan namun sumber untuk menyelesaikan pekerjaan tersebut hanya sedikit.

• Sinisme (Cynicism)

Dimensi sinisme menggantikan dimensi depersonalisasi yang terdapatdi MBI-HSS. Dimensi ini digunakan dalam lingkungan kerja dengan tekanan yang tinggi dan dukungan manajemen yang kurang. Sinisme menggambarkan ketidakpedulian atau perilaku menjauh dari pekerjaan. Karyawan menjadi tidak peduli dengan apa yang dia kerjakan danmungkin hanya memandang pekerjaan sebagai suatu sumber keuanganuntuk bertahan hidup. Dengan demikian karyawan cenderung mudah meninggalkan organisasinya jika mereka menemukan insentif yang lebih baik di organisasi lain.

• Kurangnya Keberhasilan Profesional (Lack of Professional Efficacy)

Keberhasilan profesional digunakan untuk menjelaskan suatu kepuasanatas pencapaian di masa lalu dan di masa sekarang. Dimensi ini lebih berfokus pada ekspektasi kerja dan skill atau kompetensi seseorangdalam melakukan pekerjaannya. Karyawan yang menunjukkankeberhasilan profesional seringkali menjadi top performers diorganisasi mereka dan memiliki kepercayaan diri atas kemampuannya.

Peneliti akan menggunakan pengukuran burn out dengan alat ukur MBI-GS atau Maslach Burnout Inventory-General Survey. Hal ini karenakan pengukuran MBI-GS sesuai dengan kondisi kerja tenaga penjualan Bank BPD. MBI-GS dengan 16 pernyataannya mendefinisikan burnout sebagai suatukrisis dalam hubungan dengan pekerjaan, bukan krisis hubungan dengan orang-orang yang ada di lingkungan kerja (Chou, 2003).

Menurut Pines (dalam Gramling, 2008) burnout adalah suatu istilah yang digunakan untuk menandakan kondisi dari suatu individu sebagaihasil dari tekanan pekerjaan dengan sepenuhnya, merasa lelah dan tidak bisa lagi berfungsi secara efisien. Menurut Greenberg (2002) Burnout adalah suatu reaksi penekanan dimana reaksi tersebut lebih menekankan emosi, pikiran, fisik dan komponen tingkah laku. Suatu kelelahan pada fisik yang ditandai rasapesimis, paranoia, kekakuan, tidakmengenal rasa kasihan, perasaanbersalah dan kesukaran dalam mengambil keputusan

Menurut Caputo (2011) Burnout merupakan titik dimana tekanan kronis menjadi suatu beban yang tidak terkendali. Tekanan tersebut menekankan perasaan lelah secara emosional, fisik, dan kelelahan mental. Burnout merupakan sindrom psikologis yang terdiri atas tiga dimensi yaitu kelelahan emosional, depersonalisasi, maupun low personal accomplishment (dalam Farber, 2011).

Dilihat dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa burnout secara subjektif sebagai keadaan kelelahan secara fisik, emosi,dan mental.

Greenhalg dan Rosenblatt (1984) mengungkapkan bahwa job insecurity terdiri dari dua aspek, yaitu aspek ancaman akan kehilangan pekerjaan itu sendiri dan aspek ancaman kehilangan faset-faset penting dalam pekerjaan, seperti gaji, kesempatan untuk promosi dan lain sebagainya. Berdasarkan pada kedua aspek job insecurity di atas, Asford (1989) mengembangkan komponen-komponen job insecurity menjadi :

1. Keparahancaman (severity of threat) Keparah ancaman meliputi seberapa besar individu mempersepsikan adanya ancaman terhadap aspek-aspek dalam pekerjaan dan ancaman terhadap pekerjaan secara keseluruhan.
   1. Ancaman terhadap aspek-aspek dalam pekerjaan Aspek-aspek yang berkatian dengan pekerjaan, meliputi kesempatan untuk promosi, kebebasan menentukan jadwal pekerjaan, dll. Persepsi seseorang mengenai besarnya ancaman aspek-aspek pekerjaan dapat diketahui melalui seberapa besar aspek-aspek itu dirasakan penting dan seberapa besar kemungkinan individu akan kehilangan aspek-aspek tersebut. Semakin penting dan semakin tinggi aspek-aspek tersebut dipersepsikan mungkin hilang, maka semakin tinggi tingkat ancaman terhadap aspek-aspke dalam pekerjaan yag dirasakan individu tersebut.
   1. Ancaman kehilangan pekerjaan secara keseluruhan. Ancaman kehilangan pekerjaan secara keseluruhan merupakan persepsi seseorang mengenai adalanya kejadian-kejadian negatif yang dapat mempengaruhi pekerjaannya, seperti diberhentikan untuk sementara waktu. Ancaman tersebut dapat diketahui melalui seberapa penting dan seberapa mungkin kejadian-kejadian negatif tersebut dipersepsikan akan mempengaruhi pekerjaannya secara keseluruhan.
2. Ketidakberdayaan (powerlessness) Ketidakberdayaan menujukkan ketidakmampuan seseorang untuk mencegah munculnya ancaman yang berpengaruh terhadap aspek-aspek pekerjaan dan pekerjaan secara keseluruhan. Semakin individu merasa tidak berdaya, semakin tinggi tingkat Job insecurity.

Ada 3 aspek rasa aman dalam bekerja yang saling berkaitan yakni (Sengenberger, 1995):

1. job security: rasa aman dalam bekerja yaitu kesempatan untuk menjadi pegawai tetap pada perusahaan yang sama;
   1. employer security: menjadi karyawan dengan jenis pekerjaan atau pada lokasi yang berbeda namun masih dalam perusahaan yang sama;
   1. Employment security: mencakup didalamnya kesempatan untuk berganti perusahaan.

Berdasarkan uraian mengenai job insecurity diatas maka peneliti akan menggunakan teori Asford (1989) yaitu dimensi (1) Keparahancaman (severity of threat) (2) Ketidakberdayaan (powerlessness).

Job insecurity merupakan ketidakberdayaan seseorang/perasaan kehilangan kekuasaan untuk mempertahankan kesinambungan yang diinginkan dalam kondisi/situasi kerja yang terancam (Greenhalgh dan Rosenblatt, 1984).  Sedangkan menurut Ashford et al (1989) Job insecurity mencerminkan derajat kepada karyawan yang merasakan pekerjaan mereka terancam dan merasakan tidak berdaya untuk melakukan segalanya tentang itu.

 Jacobson dan Hartley (1991) dalam Kinnunen et al. (2000) menyatakan bahwajob insecurity dapat dilihat sebagai pertentangan antara tingkat keamanan yangdirasakan oleh seseorang dengan tingkat keamanan yang diharapkannya.  Smithson dan Lewis (2000) dalam Kurniasari (2004) mengartikan job insecurity sebagai kondisi psikologis seseorang (karyawan) yang menunjukkanrasa bingung atau merasa tidak aman dikarenakan kondisi lingkungan yang berubah-ubah (perceived impermanance). Kondisi ini muncul karena banyaknya jenis pekerjaan yang sifatnya sesaat atau pekerjaan kontrak.

Dari beberapa definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa job insecurity merupakan kondisi ketidakamanan kerja yang dialami oleh seseorang yangdisebabkan oleh perubahan-perubahan lingkungan (faktor eksternal) dan watak atau kepribadian dan mental seseorang yang mengalami kondisi tersebut (faktor internal).

Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah model kausalitas, dimana untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini teknik yang digunakan adalah SEM (Structure Equation Modeling) yang dioperasikan melalui program AMOS 16.0. Permodelan penelitian dengan menggunakan SEM memungkinkan seorang peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat dimensional dan regresi.

Penelitian ini menggunakan dua macam teknik analisis yaitu :

1. Analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor analysis)

Analisis faktor konfirmatori pada SEM digunakan untuk mengkonfirmasikan faktor-faktor yang paling dominan dalam satu kelompok variabel. Pada penelitian ini analisis faktor konfirmatori digunakan untuk menguji indikator yang membentuk gaya kepemimpinan, budaya organisasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan.

• Regression weight

Regression weight pada SEM digunakan untuk meneliti seberapa besar pengaruh hubungan variabel-variabel yang secara teoritis ada. Dalam penelitian ini variabel-variabel tersebut terdiri dari Kualitas Pelayanan, Kredibilitas Organisasi,  Kepuasan Pelanggan, dan Kepercayaan Konsumen sehingga pada penelitian ini regression weight digunakan untuk menguji hipotesis H₁,H_2,H₃,H₄.

Ferdinand (2006 : 82), menyatakan terdapat tujuh langkah yang harus dilakukan apabila menggunakan permodelan SEM. Sebuah permodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari measurement model dan structural model. Measurement model atau model pengukuan ditujukan untuk mengkonfirmasi dimensi-dimensi yang dikembangkan pada sebuah faktor. Structural model adalah model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor.

Untuk membuat permodelan yang lengkap beberapa langkah berikut perlu dilakukan :

1. Mengembangkan teori berdasarkan model

SEM berdasarkan pada hubungan sebab akibat, dimana perubahan yang terjadi pada satu variabel diasumsikan untuk menghasilkan perubahan pada variabel yang lain.

• Membentuk sebuah diagram alur dari hubungan kausal

Langkah berikutnya adalah menggambarkan hubungan antara variabel pada sebuah diagram alur yang secara khusus dapat membantu dalam menggambarkan serangkaian hubungan kausal antar konstruk dari model teoritis yang telah dibangun pada tahap pertama. Adapun dalam menyusun bagan alur digambarkan dengan hubungan antara konstruk melalui anak panah. Anak panah yang digambarkan lurusmenyatakan hubungan kausal yang langsung antara satu konstruk dengan konstruk lainnya. Sedangkan garis-garis lengkung yang terdapat antar konstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan korelasi antar konstruk.

Ferdinand (2006 : 93), menyatakan konstruk-konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibedakan dalam dua kelompok konstruk yaitu :

1. Konstruk eksogen, dikenal juga sebagai source variables atau independent variables yang tidak di prediksi oleh variabel yang lain dalam model. Konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah.
2. Konstruk endogen, merupakan faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk. Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen.

• Mengubah alur diagram ke dalam persamaan struktural dan model pengukuran. Pada langkah ketiga ini, persamaan struktural dan model pengukuran yang spesifik siap dibuat yaitu dengan mengubah diagram alur ke model pengukuran. Persamaan yang dibangun dari diagram alur yang dikonversi terdiri dari :
• Persamaan struktural, yang dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas, bahwa setiap konstruk endogen merupakan variabel dependen yang terpisah. Sedangkan variabel independen adalah semua konstruk yang mempunyai garis dengan anak panah yang menghubungkan ke konstruk endogen, dengan pedoman sebagai berikut :

Variabel endogen = variabel eksogen + variabel endogen + error

1. Memilih matriks input dan estimasi model

Hair et al (1995), menyarankan agar menggunakan matriks varians/kovarians pada saat pengujian teori sebab matriks varian/kovarians lebih memenuhi asumsi metodologi dimana standar error yang dilaporkan menunjukkan angka yang lebih akurat dibandingkan dengan matriks korelasi (dimana dalam matriks korelasi rentang umum berlaku antara 0 s/d 1)

Ukuran sampel yang sesuai adalah antara 100-200 karena ukuran sampel akan menghasilkan dasar estimasi kesalahan sampling. Program computer yang digunakan untuk mengestimasi model adalah program AMOS 16.0 dengan menggunakan teknik maximum likelihood estimation.

• Menganalisis kemungkinana munculnya masalah identifikasi

masalah identifikasi adalah ketidakmampuan model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang baik. Bila estimasi tidak dapat dilakukan maka software AMOS 16.0. akan memunculkan pesan pada monitor computer tentang kemungkinan penyebabnya.

Salah satu cara untuk mengatasi identifikasi adalah dengan memperbanyak constrain pada model yang dianalisis dan berarti sejumlah estimated coefficient di eliminasi.

• Mengevaluasi kriteria goodness-of-fit

Pada langkah ini dilakukan evaluasi terhadap kesesuaian model melalui telaah terhadap berbagai kriteria goodness-of-fit, urutannya adalah :

1. Asumsi-asumsi SEM

Tindakan pertama adalah mengevaluasi apakah data yang digunakan dapat memnuhi asumsi-asumsi SEM, yaitu :

1. Ukuran sampel
2. Normalitas dan linearitas
3. Outliers
4. Multikolinearitas dan singularitas

• Uji kesesuaian dan uji statistik

Beberapa indeks kesesuaian dan cut-off untuk menguji apakah sebuah model dapat diterima atau di tolak adalah :

1. Chi-square statistic

Pengukuran yang paling mendasar adalah likehood ratio chi-square statistic. Model yang di uji akan dipandang baik apabila nilai chi-squarenya rendah karena chi-square yang rendah/kecil dan tidak signifikan yang diharapkan agar hipotesis nol sulit ditolak dan dasar penerimaan adalah probabilitas dengan cut-off value sebesar p ≥ 0,05 atau p ≥ 0,10 (Ferdinand, 2006 : 83).

• Probability

Nilai probability yang dapat diterima adalah p ≥ 0,05

• Goodness-of-fit (GFI)

Indeks ini akan menghitung proporsi tertimbang dari varians dalam matriks kovarian sampel yang dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan. GFI adalah sebuah ukuran non statistical yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1,0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks menunjukkan sebuah “better fit”.

• Adjusted goodness-of-fit index (AGFI)

Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah apabila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90 (Hair, et al. 1995). Nilai sebesar 0,95 dapat di interpretasikan sebagai tingkatan yang baik-good overall model fit sedangkan besaran nilai antara 0,9 – 0,95 menunjukkan tingkatan cukup – adequates fit.

• Comparative fit index (CFI)

Besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0 – 1, dimana semakin mendekati 1, mengindikasikan tingkat fit yang paling tinggi – a very good fit (Arbuckle, 1997). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI ≥ 0,95.

• Tucker lewis index (TLI)

TLI adalah sebuah alternatif increamental fit index yang membandingkan sebuah model yang di uji terhadap sebuah baseline model. Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah penerimaan ≥ 0,95 (Hair, 1995) dan nilai yang sangat mendekati I menunjukkan a very good fit (Arbuckle, 1997).

• The minimum sample discrepancy function (CMIN)

Dibagi dengan Degree of Freedom (DF). CMIN/DF adalah salah satu indikator untuk mengukur tingkat fitnya sebuah model. Dalam hal ini CMIN/DF tidak lain adalah Chi-Square dibagi DF atau Chi-Square Relatif (=X² relatif). Nilai X² Relatif ≤ 2.

• The root mean square error of approximation (RMSEA)

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk mengGaya Kepemimpinan chi-square statistic dalam sampel yang besar. Nilai RMSEA menunjukkan goodness of fit yang dapat diharapkan apabila model di estimasi dalam populasi. Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of freedom (Brown, 1993 dalam Augusty, 2000).

Berikut tabel 3.3. adalah ringkasan beberapa fit index yang diuraikan di atas :

Tabel 3.2.

Goodness of Fit Index

Goodness of fit index	Nilai batas
Chi square	< X2 ; α = 0,05
Significant probability	≥ 0,05
GFI	≥ 0,90
AGFI	≥ 0,90
CFI	≥ 0,95
TLI	≥ 0,95
CMIN/DF	≤ 2,0
RMSEA	≤ 0,08

• Intrepretasi dan modifikasi model

Pada tahap selanjutnya model di intrepretasikan dan dimodifikasi. Bagi model yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan. Setelah model di estimasi, residual kovariansnya haruslah kecil atau mendekati nol dan distribusi frekuensi dari kovarians residual harus bersifat simetrik. Batas kemanan untuk jumlah residual yang dihasilkan oleh model adalah 5%. Nilai residual values yang lebih besar atau sama dengan 2,58 di interpretasikan sebagai signifikan secara statis pada tingkat 1% dan residual yang signifikan ini menunjukkan adanya prediction error yang substansial untuk sepasang indikator.

Secara harfiah, bentuk komunikasi dari mulut ke mulut (Word-of-Mouth)sesungguhnya sudah sejak lama dikenal oleh masyarakat. Dalam istilah tradisional Jawa, WOM dikenal dengan ungkapan gethok tular yang prinsipnya agar berita, pemberitahuan, undangan, dan jenis informasi lainnya mudah disebarluaskan secara lisan. Filosofi WOM inilah yang kemudian diterapkan dalam pemasaran sebagai media komunikasi yang lebih hemat dan praktis, melengkapi peran dari media konvensional seperti iklan, publisitas, dan lain-lain.

Filosofi WOM adalah sebuah percakapan yang didesain secara online maupun offline, memiliki multiple effect, non-hierarki, horizontal, dan mutasional (Hasan, 2010). Dalam menciptakan Ekuitas Merek, tentunya perusahaan mengharapkan adanya WOM positif dari konsumen atas merek produk yang ditawarkan. WOM Positif merupakan bentuk dialog dan percakapan positif bersumber dari advokasi merek dan orang-orang (recommender) yang bersedia berpindah tempat untuk berbagi pendapat, pengalaman, dan antusiasme mereka terhadap suatu produk.

Buttle (2008) mengemukakan beberapa unsur yang menjadi ciri khas WOM, antara lain :

1. Valence; Valensi merupakan perbedaan sudut pandang yang terjadi antara perusahaan dan konsumen. Apa yang dipandang positif bagi perusahaan atas merek yang ditawarkan, bisa jadi merupakan hal yang negatif di mata konsumen, atau sebaliknya.
2. Focus; Perusahaan berfokus membangun dan memelihara hubungan yang saling menguntungkan dengan pelanggan (sebagai mediator maupun end user), pemasok, karyawan, influencer, sumber rekrutmen, dan recommender.
3. Timing; WOM dapat terjadi pada sebelum maupun sesudah konsumsi. Pelanggan yang melakukan rekomendasi sebelum konsumsi disebut sebagai input WOM. Sedangkan pelanggan yang memberi rekomendasi pasca konsumsi/setelah adanya pengalaman disebut dengan output WOM.
4. Solicitation; Merupakan bentuk surat permohonan yang dapat disusun ketika jumlah recommender atas suatu merek sangat banyak. Namun, ketika sumber informasi hanya berasal dari seorang recommender, maka ia berperan sebagai otoritas WOM dan tidak memerlukan solisitasi.
5. Intervention; Meskipun WOM dapat tercipta secara spontan, tak jarang perusahaan yang tetap melakukan intervensi proaktif sebagai upaya mengelola aktivitas WOM tersebut.

Haywood (1989; dalam Stokes, 2002) mengemukakan bahwa WOM merupakan bentuk komunikasi lisan yang mudah meresap dan memberikan pengaruh, yang melibatkan adanya pertukaran informasi reguler antar individu maupun para pemangku kepentingan secara meluas. Pemasaran WOM adalah upaya memberikan alasan agar orang berbicara tentang merek suatu barang maupun jasa melalui bentuk komunikasi yang sederhana dan mudah (Szabo, 2009).

Menurut Word of mouth Marketing Association pengertian dari word of mouth adalah usaha meneruskan informasi dari satu konsumen ke konsumen lain (www.womma.org, 2010). Di dalam masyarakat word of mouth dikenal juga dengan istilah komunikasi dari mulut ke mulut. Komunikasi personal ini dipandang sebagai sumber yang lebih dapat dipercaya atau dapat diandalkan dibandingkan dengan informasi dari nonpersonal (Gremler dan Brown, 1994; Zeithml dan Bitner, 1996).

Word of mouth tidak dapat dibuat-buat atau diciptakan. Karena word of mouth dilakukan oleh konsumen dengan sukarela atau tanpa mendapatkan imbalan. Berusaha membuat-buat WOM sangat tidak etis dan dapat memberikan efek yang lebih buruk lagi, usaha tersebut dapat merusak brand dan merusak reputasi perusahaan.

WOM dapat menjadi sesuatu yang menguntungkan atau malah mendatangkan masalah. Oleh karena itu menurut sifatnya WOM dapat dibagi menjadi dua yaitu :

• WOM Positif

Bentuk WOM yang dapat timbul ketika produk yang sudah dikonsumsi berhasil memuaskan konsumennya. Konsumen yang terpuaskan belum tentu akan menceritakannya kepada orang lain. WOM positif baru akan muncul dari suatu pengalaman yang dianggap luar biasa oleh konsumen yang pada saat itu tingkat kepuasan emosionalnya tinggi. Artinya apa yang diperoleh konsumen setelah transaksi lebih tinggi dari harapannya. Sehingga tanpa diminta konsumen akan menceritakan pengalaman yang dirasakan pada orang terdekatnya.

• WOM Negatif

WOM yang dapat timbul ketika produk yang dikonsumsi ternyata mengecewakan.  Merupakan suatu fenomena paling ditakutkan perusahaan karena seorang konsumen yang kecewa akan berbicara, tidak hanya ke orang-orang terdekatnya saja. Konsumen akan berusaha menyampaikan kekecewaannya ke sebanyakmungkin orang.

Word of Mouth berawal dari suatu bentuk yang timbul secara alamiah dan tidak didesain oleh perusahaan juga pemasar. Word of Mouth tersebut timbul karena keunggulan produk. Belakangan word of mouth ditujukan untuk menggantikan program komunikasi pemasaran konvensional seperti iklan yang kian kehilangan kredibilitasnya. Rahasia sukses word of mouth:

a.         Percakapan Langsung

Riset membuktikan bahwa manusia akan lebih tergerak dengan adanya rangsangan audio jika dibandingkan dengan rangsangan visual. Seseorang akan lebih mampu mengingat dengan jelas apa yang didengar dibanding apa yang dilihat. Karena alasan inilah sehingga percakapan langsung dengan konsumen akan memberikan rangsangan yang lebih baik jika dibandingkan dengan penyampaian secara visual.

b.         Kredibilitas dan Komunikasi Informal

Konsumen akan lebih percaya mengenai kualitas suatu produk atau merek jika yang mengatakan adalah kerabat atau sahabatnya karena mereka tidak berbicara dalam kapasitas seorang profesional perusahaan, tetapi cenderung sebagai teman. Ini berlangsung dalam bentuk komunikasi informal. Kerabat ataupun sahabat selalu berupaya menjaga nama baik mereka sehingga informasi yang mereka berikan cenderung jujur, relevan dan dapat dipercaya.

Hubungan antara variabel dan dimensi yang membentuknya tertuang dalam model sebagai berikut :

Keterangan :

X15     =  Selalu membicarakan kelebihan (berbicara positif) tentang

   Organisasi

X16     =  Meyakinkan untuk datang ke Organisasi dan menikmati pelayanan

X17     =  Minat merekomendasikan organisasi pada orang atau pihak lain.

Keterangan :

X18     =  Selalu membicarakan kekurangan (berbicara negatif) tentang

     Organisasi

X19     =  Meyakinkan untuk tidak datang ke Organisasi.  

X20     =  Tidak akan merekomendasikan organisasi pada orang atau

    pihak lain.

Dalam konteks bisnis membaca fenomena yang seolah memaparkan semakin pentingnya relationship marketing selama dua dekade terakhir, konstruk kepercayaan telah menjadi semakin penting dalam berbagai industri. Sementara transaksional klasik pemasaran berbasis menempatkan penekanan yang jelas pada transaksi terisolir dan terpisah, hubungan pemasaran memandang kepercayaan sebagai alat untuk mengembangkan dan memelihara hubungan yang saling menguntungkan untuk tujuan pihak yang terlibat (Palmatier, et al, 2006).

Beberapa penulis bahkan menyatakan bahwa “hubungan pemasaran dibangun di atas dasar kepercayaan” (Berry, 2000, hal. 242) dan bahwa ” Kepercayaan adalah pusat hubungan pemasaran yang sukses”. (Morgan dan Hunt, 1994, p. 22). Oleh karena itu, kepercayaan secara luas diterima sebagai variabel mediasi kunci dalam hubungan layanan (Ganesan, 1994;. Palmatier, et al, 2006).

Beberapa peneliti telah menyajikan berbagai upaya untuk mendefinisikan dan mengkonseptualisasikan kepercayaan. Banyak dari pendekatan ini dipengaruhi oleh Rotter (1967, hlm. 651), yang mendefinisikan kepercayaan atau trust sebagai “harapan yang dimiliki oleh  individu bahwa kata, janji, pernyataan lisan atau tertulis ataupun lainnya. Dapat diandalkan “Definisi ini mengungkapkan bahwa kepercayaan mencakup dua persyaratan dalam konteks bisnis.. Pertama, kepercayaan pelanggan atau harapan tentang karakteristik spesifik dari hubungan mitra, dan kedua, niat pelanggan untuk mengandalkan bahwa mitra, didasarkan pada keyakinan dikembangkan. Kebanyakan peneliti setuju bahwa kepercayaan dapat dipahami sebagai hubungan variabel, yang berhubungan dengan masa depan dan menyiratkan kerentanan tertentu trust (Moorman et al, 1993;. Morgan dan Hunt, 1994; Garbarino dan Johnson, 1999;. Grayson et al, 2008).

Kepercayaanmerupakan pondasi dari bisnis. Suatu transaksi bisnis antara dua pihak atau lebih akan terjadi apabila masing-masing saling mempercayai. Kepercayaan (trust) ini tidak begitu saja dapat diakui oleh pihak lain/mitra bisnis, melainkan harus dibangun mulai dari awal dan dapat dibuktikan. Kepercayaantelah dipertimbangkan sebagai katalis dalam berbagai transaksi antara penjual dan pembeli agar kepuasan konsumen dapat terwujud sesuai dengan yang diharapkan (Yousafzai et al., 2003).

Beberapa literatur telah mendefinisikan kepercayaandengan berbagai pendekatan (Mukherjee dan Nath, 2003). Pada awalnya kepercayaanbanyak dikaji dari disiplin psikologi, karena hal ini berkaitan dengan sikap seseorang. Pada perkembangannya, kepercayaanmenjadi kajian berbagai disiplin ilmu (Riegelsberger et al., 2003; Murphy dan Blessinger, 2003; Kim dan Tadisina, 2003), termasuk menjadi kajian dalam ecommerce.

Menurut Yousafzai et al. (2003) setidaknya terdapat enam definisi yang relevan dengan aplikasi e-commerce. Hasil identifikasi dari berbagai literature tersebut dapat dikemukakan sebagai berikut:           

• Rotter (1967) mendefinisikan kepercayaanadalah keyakinan bahwa kata atau janji seseorang dapat dipercaya dan seseorang akan memenuhi kewajibannya dalam sebuah hubungan pertukaran.
• Morgan dan Hunt (1994) mendefinisikan bahwa kepercayaanakan terjadi apabila seseorang memiliki kepercayaan diri dalam sebuah pertukaran dengan mitra yang memiliki integritas dan dapat dipercaya.
• Mayer et al. (1995) mendefinisikan kepercayaanadalah kemauan seseorang untuk peka terhadap tindakan orang lain berdasarkan pada harapan bahwa orang lain akan melakukan tindakan tertentu pada orang yang mempercayainya, tanpa tergantung pada kemampuannya untuk mengawasi dan mengendalikannya.
• Rousseau et al. (1998) mendefinisikan kepercayaanadalah wilayah psikologis yang merupakan perhatian untuk menerima apa adanya berdasarkan harapan terhadap perhatian atau perilaku yang baik dari orang lain.
• Gefen (2000) mendefinisikan kepercayaanadalah kemauan untuk membuat dirinya peka pada tindakan yang diambil oleh orang yang dipercayainya berdasarkan pada rasa kepercayaan dan tanggung jawab.
• Ba dan Pavlou (2002) mendefinisikan kepercayaanadalah penilaian hubungan seseorang dengan orang lain yang akan melakukan transaksi tertentu menurut harapan orang kepercayaannya dalam suatu lingkungan yang penuh ketidak-pastian.

Berdasarkan definisi di atas, maka dapat dinyatakan bahwa trust adalah kepercayaan pihak tertentu terhadap yang lain dalam melakukan hubungan transaksi berdasarkan suatu keyakinan bahwa orang yang dipercayainya tersebut akan memenuhi segala kewajibannya secara baik sesuai yang diharapkan.

Keterangan :

X12     =  Kepercayaan terhadap kemampuan dalam memberikan pelayanan atau service

X13     =  Kepercayaan terhadap kejujuran organisasi

X14     =  Kepercayaan terhadap tanggung jawab Organisasi

Spreng dan MacKoy (1996) mencatat bahwa literatur tentang kepuasan dan kualitas pelayanan telah menekankan pada konsep bahwa pelanggan akan membuat perbandingan antara kinerja pelayanan dan standar tertentu terkait layanan tersebut. Sedangkan Santos dan Boote (2003) berpendapat bahwa baiknya kualitas layanan dan kepuasan konsumen hendaknya menjadi landasan dan bagian bersama untuk mengukur relatifitas ekspektasi konsumen dan hubungan timbal balik mereka dengan evaluasi persepsi, seharusnya secara teoritis mungkin untuk melintasi-memupuk konsep yang berkaitan dengan harapan konsumen dari kualitas pelayanan menjadi panduan utama kepuasan konsumen.

Cronin dan Taylor (1994), bagaimanapun, menunjukkan bahwa literatur ini telah konsisten dalam konseptualisasi konstruksi ini. Iacobucci et al. (1994b), apalagi, percaya bahwa ketidakkonsistenan ini telah mengakibatkan kesulitan konseptual dan kebingungan yang membatasi kemajuan pembangunan teoritis untuk menilai atau mengukur kepusan konsumen.

Oliver (1981) menegaskan bahwa “kepuasan adalah ringkasan keadaan psikologis yang dihasilkan ketika emosi yang mengelilingi harapan dibenarkan digabungkan dengan perasaan sebelum konsumen pada saat melakukan atau mengkonsumsi” (hal.27). Parasuraman et al. (1988) pada dasarnya setuju dengan penilaian Oliver dan menganggap kriteria mirip dengan kualitas layanan – menginformasikan bahwa kualitas pelayanan yang dirasakan adalah penilaian global seperti sikap, sedangkan kepuasan menemukan spesifik dan dengan demikian lebih terkait untuk transaksi individual.

Cronin dan Taylor (1992) mengamati bahwa perbedaan antara kepuasan dan kualitas layanan penting bagi manajer dan peneliti, dalam penyedia layanan harus menentukan apakah tujuan utama mereka harus memberikan tingkat tinggi kualitas layanan untuk memuaskan pelanggan dengan kinerja mereka. Meskipun dalam banyak kasus nampaknya kedua tujuan akan berjalan seiring. Spreng dan Singh (1993) membuat argumen bahwa menyediakan tingkat tinggi kualitas pelayanan selama pertemuan layanan kemungkinan akan menghasilkan pelanggan yang puas, sehingga perbedaan antara dua konstruksi mungkin tidak begitu penting.

Cronin dan Taylor (1992), bagaimanapun, mengandaikan bahwa persepsi kualitas mungkin lebih penting daripada kepuasan dalam situasi keterlibatan tinggi, di mana hanya memenuhi persyaratan minimum pelanggan mungkin tidak cukup. Caruana (2002) yang bertentangan, menyatakan bahwa manajemen harus lebih memperhatikan kepuasan, dengan alasan bahwa ia memiliki pengaruh langsung lebih terhadap loyalitas pelanggan.

Kepuasan merupakan tingkat perasaan seseorang setelah membandingkan kinerja (atau hasil) yang ia rasakan dibandingkan dengan harapannya (Tjiptono, 2000). Seorang konsumen bersedia mengorbankan uang yang dimilikinya ketika sebuah produk mampu memenuhi harapannya. Kepuasan konsumen dapat merangsang pembelian ulang serta mengarah pada terciptanya loyalitas terhadap merek yang ditawarkan perusahaan (Zeithaml et.al, 1996). Kotler (2001:13) mengemukakan bahwa kepuasan pelanggan adalah suatu tingkat dimana perkiraan kinerja produk sesuai dengan harapan pembeli.

Umumnya harapan pelanggan merupakan perkiraan atau keyakinan pelanggan tentang apa yang akan diterimanya bila ia membeli atau mengkonsumsi suatu produk (barang atau jasa). Sedangkan kinerja yang dirasakan adalah persepsi pelanggan terhadap apa yang ia terima setelah mengkonsumsi produk yang dibeli. Lupiyoadi (2000) menyatakan bahwa dalam menentukan tingkat kepuasan, terdapat lima faktor utama yang harus diperhatikan oleh perusahaan, di antaranya :

1. Kualitas Produk; pelanggan akan merasa puas bila hasil evaluasi mereka menunjukkan bahwa produk yang mereka gunakan berkualitas.
2. Kualitas Layanan; dalam industri jasa, pelanggan akan merasa puas bila mereka mendapatkan pelayanan yang baik atau sesuai dengan yang diharapkan.
3. Perasaan Emosional; pelanggan akan merasa bangga dan mendapatkan keyakinan bahwa orang lain akan kagum padanya bila menggunakan produk dengan merek tertentu yang cenderung mempunyai tingkat kepuasan lebih tinggi. Kepuasan yang diperoleh bukan karena kualitas dari produk, tetapi nilai sosial atau self-esteem yang membuat pelanggan menjadi puas menggunakan merek tertentu.
4. Harga; produk dengan kualitas yang sama, tetapi memiliki harga yang relatif murah dan memberikan nilai yang lebih tinggi kepada pelanggannya.
5. Biaya; pelanggan tidak perlu mengeluarkan biaya tambahan atau tidak perlu membuang waktu untuk mendapatkan suatu produk atau jasa, akan cenderung puas terhadap produk atau jasa tersebut.

Definisi mengenai kepuasan pelanggan bersifat sangat luas dan terus berkembang, disesuaikan dengan faktor-faktor pembentuk perilaku konsumen yang sifatnya unik. Dalam industri jasa, perusahaan dapat meningkatkan kepuasan pelanggan dengan menghadirkan suasana yang menyenangkan, tak terduga, dan sulit dilupakan atau dengan kata lain perusahaan harus mampu menciptakan pengalaman positif yang kuat di benak pelanggan (Bitner, et.al 2000 : 146). Dalam penelitian ini, hubungan antara variabel dan dimensi yang membentuknya tertuang dalam model sebagai berikut :

Keterangan :

X9       =  Senang terhadap layanan yang diberikan

X10     =  Puas terhadap tarif yang ditetapkan

X11     =  Bangga dengan pelayanan yang diberikan

Kredibilitas perusahaan berhubungan dengan reputasi yang dicapai perusahaan di pasar dan merupakan landasan untuk hubungan yang kuat. Jika pertanyaan atau tantangan terkait membangun reputasi perusahaan dibenturkan dalam kokteks realitas, maka membangun sebuah reputasi adalah sebuah pekerjaan yang melelahkan dan membutuhkan banyak energi.

Tentunya perusahaan tidak menginginkan ketika membangun reputasi dianalogikan seperti membangun sebuah istana pasir di tepi pantai, yang dalam prosesnya sangat lama, rumit, dan memerlukan kehati-hatian dalam membangaunnya, akan tetapi istana itu akan mudah hancur ketika ada ombak yang menerjangnya.

Maka diperlukan sebuah kekokohan tekad serta komitmen dari perusahaan tersebut untuk membangun reputasi tersebut. Hal ini yang mendasari bahwa mempertahankan reputasi perusahaan serta memeliharanya adalah sebuah keharusan, keharusan dan keharusan.

Problem yang acap kali dialami oleh perusahaan adalah sulitnya bagi perusahaan untuk mengembangkan  ikatan yang kuat dengan konsumen atau perusahaan lain jika tidak terlihat bisa dipercaya. 

Kredibilitas perusahaan pada gilirannya bergantung pada tiga faktor (Kotler dan Keller, 2006), yaitu:

1. Keahlian perusahaan (corporate  expertise) yaitu sejauhmana perusahaan terlihat mampu membuat dan menjual produk atau melakukan layanan.
2. Kepercayaan perusahaan (corporate  trustworthiness) yaitu sejauhmana perusahaan tampak  termotivasi untuk mejadi jujur, bergantung dan peka terhadap kebutuhan pelanggan.
3. Daya tarik perusahaan (corporate  attractiveness) yaitu sejauhmana perusahaan terlihat disukai, menarik, bergengsi, dinamik, dan lain-lain.

Bagi perusahaan tau institusi bisnis ketiga faktor tersebut diatas memang perlu diperhatikan dan menjadikannya blueprint dalam setiap aktivitas bisnis yang mereka lakukan. Tujuannya adalah agar perusahaan memiliki ikatan atau engagement dengan konsumen-konsumen mereka, patner bisnis serta komponen-komponen yang masuk dalam stakeholder mereka.

Keterangan :

X6       =  Kejujuran organisasi dalam memberikan informasi serta layanan

X7       =  Organisasi memiliki citra yang baik

X8       =  Organisasi memiliki reputasi yang baik.

Kredibilitas sebuah lembaga, organisasi atau institusi, mungkin sama esensinya dengan kredibilitas yang ada di dalam perusahaan. Karena sama kredibilitas dalam organisasi juga sama-sama selalu memprioritaskan bagaimana setiap lini dalam organisasi tersebut merupakan memiliki hubungan yang saling mempengaruhi. Kredibilitas perusahaan juga memeliki makna yang sama dengan kredibilitas yang ada dalam organisasi.

Biasanya dalam perusahaan untuk memaksimalkan efektivitas periklanan, para marketer dan para peneliti yang memiliki konsentrasi dalam bidang marketing, hendaknya berusaha keras untuk mengerti hubungan yang sangat erat atau keterikatan antara kredibilitas perusahaan dengan perilaku konsumen. Menurut Harding Frank (1999), kredibilitas perusahaan merupakan salah satu kunci yang sangat pokok untuk mencapai kesuksesan dalam dunia bisnis, ini merupakan konsep bisnis yang memerlukan kehati-hatian.

Dari beberapa penelitian yang telah dilakukan menyimpulkan bahwa, kredibilitas organisasi atau perusahaan memainkan peran yang cukup penting dalam mempengaruhi sikap dan keputusan membeli (Laferty & Goldsmith, 1999; Goldsmith et.al, 2000). Selain itu juga penelitian-penelitian yang dilakukan sebelumnya, menyebutkan kredibilitas perusahaan sebagai  kredibilitas pengiklan (Lutz et.al, 1983; Lutz, 1985; Mackenzie dan Lutz, 1989), reputasi pengiklan (Goldberg dan Hartwick, 1990), dan  yang terbaru, sebagai determinan dari reputasi perusahaan (Fombrun, 1996; Keller, 1998).

Kredibilitas organisasi atau perusahaan merupakan bagian dari image atau reputasi positif perusahaan atau organisasi itu sendiri (Gregory 1991; Sobol et al. 1992 Fombrun 1996; Keller 1998). Sebuah image perusahaan adalah keseluruhan dari kesan-kesan perusahaan yang dibuat dalam benak konsumen yang baik, baik itu dalam bentuk nama perusahaan ataupun logo dari perusahaan tersebut (Pope and Voges 1999).

Kredibilitas perusahaan atau yang mana menyangkut konsumen, investor, dan berbagai macam konstituen yang mempercayai serta akan expertise atau keahlian perusahaan, dapat meningkatkan image dari perusahaan (Fombrun 1996).

Sebuah kredibilitas perusahaan dapat terancam ketika, di dalam perusahaan tersebut diduga melakukan hal yang dapat membahayakan konsumen melalui aktivitas produksinya, ataupun memiliki mutu yang rendah (inferior product). Ketika perusahaan tersebut membohongi konsumen-konsumen mereka ataupun yang lain, atau juga ketika perusahaan tersebut melakukan pelanggaran  hukum ataupun norma dan etika (Fombrun 1996)

Kredibilitas perusahaan memainkan peran dan fungsi dalam hal kecakapan perusahaan atau kemampuan perusahaan dalam menjamin pinjaman atau investasi yang diberikan oleh peminjam dan investor, serta dapat membangun kepercayaan terhadap partnerships dan market product yang mereka bidik (Gregory 1991; Haley 1996).

Kredibilitas perusahaan sangat penting untuk membentuk identitas perusahaan atau corporate identity (Stuart and Kerr 1999). Konsumen yang menganggap sebuah perusahaan memiliki kredibilitas tinggi kemungkinan besar akan meng-evaluasi kegiatan periklanan-periklanan perusahaan dengan baik dan cermat, kemudian akan membeli produk-produk dari perusahaan (Keller 1998).

Goldsmith et al. (2000) menggambarkan hubungan kausalitas antara kredibilitas perusahaan dan kredibilitas endorser dalam konteks variable tersembunyi atau latent variables dalam DMH model. Pengembangan pada model yang mereka ajukan menjadi dasar dan awal dari studi yang mengarahkan pada hubungan antara Aad advertisement, AB attitude to Buy dan PI atau purchasing Intention (Lafferty and Goldsmith 1999).

Sedangkan pada studi yang dilakukan oleh Goldsmith memberikan penekanan pada pengujian secara empirik The Dual Credibility  Model (DCM) (Goldsmith 2000). Dalam konteks advertising dan mengarahkan pada theoretical, managerial, dan methodological implikasi dari yang mereka temukan (Goldsmith 2000).     

Kredibilitas perusahaan didefinisikan oleh Keller (1998) sebagai seberapa jauh konsumen percaya bahwa suatu perusahaan bisa merancang dan menghadirkan produk serta jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Walaupun kurang dijabarkan secara spesifik, Keller juga secara konsisiten memasukkan kredibilitas perusahaan sebagai bagian atau determinan dari reputasi perusahaan.

Harding, Frank (1999) juga menambahkan, kadang-kadang kredibilitas ini juga merupakan sebuah fondasi untuk para investor, dan para stakeholder yang mana mencakup para karyawan (employees), para pelanggan (customers), para pemasok, komunitas lokal dan beberapa kelompok yang terlibat didalam aktivitas perusahaan pada dasarnya mereka mempercayai adanya influence atau pengaruh dari membangun dan menjaga kredibilitas perusahaan, agar perusahaan tersebut mencapai kesuksesan kedepannya[1]. 

Dari beberapa penelitian terbaru tentang kredibilitas perusahaan, rata-rata mengikuti model-model kredibilitas tradisional untuk konsep pengembangan perusahaannya tersebut (conceptual  development). Studi-studi kredibilitas sumberdaya dalam perusahaan sebagian besar disusun atau dibentuk oleh krdibilitas endorser ataupun juru bicara (spokesperson) dalam aktivitas periklanan /advertising, umumnya mengidentifikasi keahlian dan kepercayaan sebagai dua dimensi dasar sumberdaya kredilibilitas perusahaan tersebut (Ohanian 1990).

Kita tidak dapat menafikan bahwa kredibilitas perusahaan berhubungan dengan keahlian atau Expertise perusahaan dalam melaksanakan aktivitas bisnis mereka. Dalam kontek yang sama juga perusahaan akan mendapatkan tempat tersendiri di benak konsumen sebagai perusahaan yang kredibel dan dapat dipercaya.

Keahlian atau Expertise mengandung arti sejauh mana sumber daya yang dimiliki itu dianggap sebagai pengetahuan atau memiliki keterampilan yang relevan dengan materi pelajaran. Sedangkan kepercayaan mengacu pada kemampuan sumberdaya yang mereka miliki, apakah sumber dapat dipercaya untuk memberikan informasi atau pendapat secara obyektif dan jujur ​​( Belch and Belch 1994; Mc Ginnies and Ward 1980; Ohanian 1990).

Kredibilitas perusahaan adalah salah satu aspek dalam reputasi perusahaan yang dianggap  berpengaruh bagi keberhasilan perusahaan (Fombrun, 1996; Newel, 2000). Reputasi perusahaan didefinisikan sebagai representasi perseptual dari gabungan kinerja masa lampau dan prospek masa depan perusahaan. Dan hal ini dinyatakan secara keseluruhan oleh kumpulan penilaian atau opini personal mengenai perusahaan yang bersangkutan (Fombrun, 1996)[2].

Sedangkan Whetten and Mackey (2002) menekankan bahwa kredibilitas perusahaan merupakan salah salah satu elemen yang sangat erat kaitannya dengan reputasi perusahaan. Pada  kesempatan yang sama, Whetten and Mackey (2002) mengungkapkan bahwa reputasi perusahaan atau organisasi adalah suatu jenis umpan balik, yang diterima oleh sebuah organisasi atau perusahaan dari para stakeholder, mengenai kredibilitas identitas organisasi atau perusahaan tersebut[3].

Tiga atribut kunci ditekankan oleh Fombrun (1996) untuk mendefinisikan reputasi adalah: (1) Reputasi didasarkan pada persepsi, Atribut yang pertama adalah bahwa konstruksi atribut ini didasarkan pada persepsi, ini berarti reputasi yang keluar dari perusahaan tertentu (Brown et.al, 1997).  

Kemudian yang ke (2) itu adalah agregat persepsi dari semua pemangku kepentingan dalam organisasi atau perusahaan atau stakeholder; dan yang ke (3) adalah komparatif dari keduanya (Brown dan Longsdon, 1997; Wartick, 2002). Selain tiga atribut tersebut yang di sebut oleh Fombrun yang menjadi core untuk menancapkan reputasi perusahaan yang tentunya kelak akan memberi pengaruh terhadap kredibilitas perusahaan kedepannya, kemudian ada dua lagi atribut tambahan yang sering disebut-sebut dalam menentukan reputasi perusahaan itu baik itu reputasi positif atau negatif, serta stabil atau tidak.

Sedangkan atribut yang kedua Fombrun (1996: 37) menekan bahwa dalam pandangannya reputasi perusahaan sebagai estimasi keseluruhan dimana perusahaan dipegang oleh konstituennya. Konstituen yang dimaksud adalah konstituen seluruh stakeholder yang terlibat didalamnya. Fombrun (1996: 72) mendefinisikan bahwa reputasi adalah sebuah persepsi dan representasi dari tindakan masa lalu perusahaan dan prospek masa depan yang menggambarkan daya tarik keseluruhan elemen atau bagian yang ada dalam perusahaan untuk semua konstituen utamanya, dibandingkan dengan pesaing lainnya  atau rival mereka.

Kemudian Fombrun dan Van Riel (1997:10) mengungkapkan bahwa sebuah reputasi perusahaan merupakan representasi kolektif dari tindakan masa lalu perusahaan dan hasil yang menggambarkan kemampuan perusahaan untuk memberikan hasil yang berharga untuk para stakeholder. Ini menyangkut pengukuran kedudukan secara relatif pada suatu perusahaan, baik secara internal perusahaan dengan karyawan ataupun lingkungan eksternal atau dengan para stakeholder, ketika berada di lingkungan yang sangat kompetitif.

Seperti yang ditunjukkan oleh Fombrun (1996:59) karena reputasi bukan langsung di bawah kendali siapa pun, sulit untuk memanipulasi. Hal ini konsisten dengan argumen sebelumnya bahwa reputasi didasarkan pada persepsi agregat stakeholder baik internal maupun eksternal. Selain itu, penekanan pada persepsi menyoroti bahwa reputasi dapat berkembang agak independen dari realitas, dan dengan demikian dibentuk berdasarkan konstruksi sosial (Berger dan Luckmann,1966). Artinya, reputasi tidak perlu, dan mungkin tidak mungkin, benar benar faktual: atau tidak semua informasi yang disampaikan adalah akurat (Fombrun,1996: 70).

Ada pandangan lain terkait dengan kredibilitas perusahaan, yaitu kredibilitas perusahaan membentuk bagian dari citra atau reputasi perusahaan yang positif (Gregory, 1991; Sobal et.al, 1992; Fombrun, 1996;  Keller, 1998). Citra perusahaan adalah totalitas kesan yang dibuat perusahaan dalam benak konsumen dan ditunjukkan melalui nama atau logo perusahaan (Pope dan Voges, 1999). Kredibilitas perusahaan, adalah sejauhmana  konsumen, investor, dan stakeholder lainnya yakin pada kejujuran dan keahlian perusahaan, menyempurnakan bagian dari citra perusahaan (Fombrun, 1996).

---

[1] Lihat Harding, Frank dalam Corporate credibility–why a harmonised global accountancy framework matters, Accountancy Ireland; Apr 1999; 31, 2; ABI/INFORM Complete pg. 16

[2] Lihat Fombrun, C.J. (1996) Reputation: Realizing Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston, pg. 36.

[3] Lihat Whetten , D.A. and Mackey, A. (2002) ‘A social actor conception of organizational identity and its implications for the study of organizational reputation ’ , Business and Society ,  41 (4), pg. 401

Kotler (2001) mendefinisikan layanan (jasa) sebagai kinerja yang ditawarkan atau dilakukan oleh seseorang atau organisasi pada orang lain. Layanan tersebut tidak berwujud suatu barang, tetapi dapat merupakan produk itu sendiri, atau pun terikat secara fisik pada barang tertentu.

Kualitas layanan umumnya divisualisasikan sebagai jumlah dari persepsi pelanggan dari pengalaman setelah mendapatkan pelayanan (Johns, 1992). Perbedaan antara kualitas pelayanan dan kepuasan persepsi kualitas layanan adalah penilaian global, atau sikap, yang berkaitan dengan keunggulan layanan. Sedangkan kepuasan berhubungan dengan transaksi tertentu (Parasuraman, Valarie, Zeithaml & Berry, 1988). Pelanggan membentuk ekspektasi layanan dari berbagai sumber, seperti pengalaman masa lalu pengalaman setelah mengkonsumsi atau menggunakan jasa, dari mulut ke mulut, dan dari iklan.

Secara umum, pelanggan membandingkan layanan yang dirasakan dengan pelayanan yang diharapkan (Voss, Parasuraman & Grewal, 1998). Jika pelayanan yang dirasakan berada di bawah pelayanan yang diharapkan, pelanggan tidak puas dan jika kualitas pelayanan yang dirasakan berada di atas tingkat yang diharapkan, menciptakan pelanggan yang puas (Andreassen, 1995).

Para marketer perlu memahami bahwa pelanggan lebih dari sekadar konsumen output kualitas layanan, mereka adalah co-produser kualitas proses (Gronroos & Ojasalo, 2004).

Menurut Berry, Parasuraman dan Zeithaml (1988) kualitas layanan telah menjadi pembeda yang signifikan dan senjata kompetitif yang paling kuat (Clow & Vorhies, 1993). Perusahaan sukses adalah perusahaan yang mampu meningkatkan manfaat dalam memberikan penawaran mereka, yang tidak hanya memuaskan pelanggan tetapi mampu memberikan surprise dan mampu membuat pelanggan bahagia. Memuaskan pelanggan adalah hal yang melebihi harapan (Rust & Oliver, 2002).

Penelitian tentang kualitas pelayanan telah dilakukan di berbagai aspek melalui waktu yang sangat panjang. Riset yang memadai dalam menyelenggarakan kualitas layanan telah disumbangkan oleh (Gronroos, 1982; Berry, Zeithaml, & Parasuraman, 1985; Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1985; Zeithaml, Parasuraman, & Berry, 1985; Brady & Cronin, 2001) dalam mengembangkan konsep kualitas pelayanan.

Terdapat  kebutuhan untuk perubahan konseptual yang akan dibangun sebagai konsep saat ini karena kualitas pelayanan tidak sesuai dengan situasi yang multidimensi di seluruh negara. (Cronin dan Taylor, 1992; Brady dan Cronin, 2001) dalam penelitian mereka ditegaskan bahwa ada kebutuhan untuk mengatasi aspek multidimensi kualitas layanan.

Pengukuran kualitas layanan di seluruh sektor jasa beberapa telah dieksplorasi oleh para peneliti seperti (Parasuraman et al, 1985; Parasuraman, Berry, & Zeithaml, 1991; Koelemeijer, 1991; Cronin & Taylor, 1992; Vandamme & Leunis, 1993; Parasuraman, Zeithaml, & Malhotra, 2005).

Meskipun SERVQUAL sebagai alat ukur yang digunakan dalam berbagai penelitian, itu disesuaikan agar sesuai sektor tertentu dan konteks tertentu pula, seperti ES-Qual untuk sektor elektronik dan SERVPERF untuk preferensi layanan. Oleh karena itu ada ruang untuk SERVQUAL dapat dimodifikasi lebih lanjut untuk umum sebagai standardisasi (Parasuraman et al, 1991). Masalah meningkatkan kualitas layanan di mana oleh organisasi dapat memperoleh keunggulan kompetitif telah diselidiki oleh (Reicheld dan Sasser, 1990; Berry, Zeithaml, Parasuraman &, 1990; Hensel, 1990; Berry, Parasuraman, & Zeith aml, 1994; Berry & Parasuraman , 1997; Glynn & Brannick, 1998; Johnston & Heineke, 1998; Harvey, 1998).

Kualitas pelayanan telah digunakan sebagai bahan dalam memahami perilaku konsumen. Sebuah perilaku konsumen positif pada kualitas layanan akan mengarah ke hasil yang lebih tinggi (Zahorik & Rust 1992, Boulding, Kalra, Staelin, & Zeith aml, 1993; Zeithaml, Berry, & Parasuraman, 1996; Liu, Sudharshan, & Hamer, 2000).

Parasuraman et al. (1988) menginformasikan bahwa kualitas layanan merupakan konstruk abstrak, terutama karena bersifat tidak berwujud (intangibility), beragam (heterogenitas), dan ketidakterpisahan antara produksi dan konsumsi yang unik untuk layanan. Oliver (1993) menguraikan bahwa ini adalah karena penggunaan layanan secara substansial berbeda dari konsumsi barang. Ringkasan hasil penelitian yang diuraikan Lovelock (1991) mengungkapkan bahwa karakteristik yang membedakan laayanan jasa dan konsumsi produk antara lain: a) layanan diberikan sebagai bentuk dari kinerja, b) pelanggan sering terlibat dalam proses produksi, c) pelanggan lain juga mungkin terlibat dalam proses produksi, d) kontrol kualitas hanya dapat dilakukan selama proses trasfer/pengiriman jasa tersebut, e) layanan tidak dapat diinventarisir, f) pengiriman adalah ‘real-time’, dan, g) saluran distribusi tidak ada atau terkompresi.

Konsep kualitas pelayanan mulai mendapat perhatian yang cukup besar pada awal tahun 1980 dengan tulisan-tulisan dari Gronroos (1982, 1984), Lehtinen dan Lehtinen (1982), Lovelock (1981) dan masih banyak lagi para peneliti yang melakukan penelitian terkait layanan (Steven M. Fehl, 2006).

Helson (1959) mengadopsi hipotesis teori tingkat yang menekankan bahwa seseorang akan merasakan rangsangan dalam kaitannya dengan standar pelayanan yang telah disesuaikan. “Standar merupakan fungsi dari persepsi stimulus itu sendiri, konteks, dan karakteristik psikologis dan fisiologis organisme” (Oliver, 1980, p.461). pada tingkat individu, layanan itu merupakan sebuah harapan tentang kinerja (atau layanan) produk sehingga dapat dianggap sebagai tingkat adaptasi bila diterapkan pada keputusan yang berkaitan dengan kepuasan. Harapan demikian dipengaruhi oleh faktor-faktor yang sama (Oliver, 1980). Ini menjadi salah satu dasar untuk memahami berbagai konsep saling terkait dengan kepuasan pelanggan serta kualitas pelayanan yang dirasakan.

Kualitas pelayanan telah disamakan dengan penilaian pelanggan tentang keunggulan penyedia keseluruhan layanan atau superioritas (Zeithaml, 1987). Konsisten dengan konsep keunggulan atau superioritas, Parasuraman et al. (1988) menyamakan persepsi kualitas layanan untuk menjadi penilaian global, mirip dengan sikap, dan berhubungan dengan keunggulan layanan. Mereka yakin bahwa ini bentuk sikap dari hasil perbandingan dari harapan dengan persepsi kinerja, dan berhubungan dengan kinerja organisasi tetapi tidak setara dengan kepuasan.

Oliver(1980) mengungkapkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari disconfirmation kinerja dari harapan diinginkan, Parasuraman, et al. (1985, 1988) kemudian mengajukan pandangannya bahwa kualitas pelayanan adalah fungsi dari perbedaan antara harapan dan kinerja sepanjang dimensi kualitas layanan yang diberikan. Dengan kata lain, mereka mengusulkan bahwa perbedaan antara kinerja yang dirasakan dan kinerja yang diharapkan pada akhirnya menentukan kualitas pelayanan secara keseluruhan dirasakan (Lee, Lee, & Yoo, 2000; Parasuraman et al, 1985;. 1988). Bolton dan Drew (1991a) mengeksplorasi bagaimana persepsi pelanggan mengintegrasikan layanan mereka untuk kemudian membentuk evaluasi keseluruhan layanan tersebut.

Temuan mereka menunjukkan harapan sebelumnya yang pelanggan, bersama dengan persepsi mereka terhadap kinerja saat ini, ditambah dengan pengalaman diskonfirmasi mereka mempengaruhi kepuasan atau ketidakpuasan dengan layanan. Hal ini pada gilirannya mempengaruhi penilaian pelanggan terhadap kualitas layanan.

Parasuraman, et.al (1991) mengemukakan bahwa kualitas layanan merupakan sebuah penilaian konsumen sebagai hasil membandingkan antara ekspektasi (harapan) terhadap layanan/jasa yang diberikan dengan persepsi mereka pada kinerja aktual layanan. Terdapat lima dimensi pokok yang umum digunakan dalam mengevaluasi jasa yang bersifat intangible terhadap suatu produk, di antaranya :

1. Tangibles (bukti langsung); yaitu meliputi fasilitas fisik, perlengkapan karyawan untuk sarana komunikasi. Bukti langsung atas layanan yang diberikan dapat berwujud penampilan dari petugas/staf yang bersih dan rapi, kebersihan, kenyamanan, serta keamanan gedung dan fasilitas.
2. Reliability (keandalan); yaitu kemampuan untuk melakukan pelayanan sesuai yang dijanjikan dengan segera, akurat dan memuaskan. Reliabilitas digunakan sebagai ukuran konsistensi, akurasi, dan keterikatan dalam memberikan layanan. Hal ini berkaitan dengan kemampuan staf untuk meminimalisasi kesalahan informasi.
3. Responsiveness (ketanggapan); yaitu kemampuan untuk menolong pelanggan dan ketersediaan untuk melayani pelanggan dengan baik. Ketanggapan digunakan untuk mengukur besarnya komitmen staf dalam memberikan layanan secara efektif. Ketanggapan juga berkaitan dengan efisiensi waktu yang digunakan staf dalam menangani pelanggan.
4. Empathy (empati); yaitu rasa peduli untuk memberikan perhatian secara individual kepada pelanggan, memahami kebutuhan pelanggan, serta kemudahan untuk dihubungi. Empati berhubungan dengan kepedulian, pengertian, dan perhatian secara personal dari staf terhadap pelanggan. 
5. Assurance (kepastian); yaitu pengetahuan, kesopanan, kredibilitas, keamanan, dan rasa hormat yang ditunjukkan oleh staf kepada pelanggan. Jaminan digunakan sebagai ukuran profesionalisme dari staf dan manajer (pengelola) dalam melakukan interaksi dengan pelanggan secara personal, sehingga dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan.

Di dalam mempertimbangkan penerapan kualitas layanan, perusahaan akan dihadapkan pada cara-cara untuk memposisikan dirinya dalam memahami nilai dasar pelanggan yang tercermin pada konsep kepuasan pelanggan yang kuat (Gwinner et.al, 1998). Peningkatan kualitas layanan memungkinkan perusahaan untuk menciptakan nilai pada merek yang ditawarkan sehingga dapat mewujudkan aspirasi konsumen secara efektif.

Penelitian berikutnya mengelompokan Indikator Kualitas Layanan dari dimensi yang telah dikemukakan oleh Parasuraman et.al (1991). Hubungan antara variabel dan dimensi yang membentuknya tertuang dalam model sebagai berikut :

Indikator Kualitas Layanan Inti

Sumber : Parasuraman, et.al (1991), dikembangkan untuk penelitian ini.

Keterangan :

X1       =  Tangibles (bukti langsung); yaitu meliputi fasilitas fisik

X2       =  Reliability (keandalan); memberikan layanan sesuai dengan janji

X3       =  Responsiveness (ketanggapan); cepat dalam melayani pelanggan

X4       = Empathy (empati); yaitu rasa peduli untuk memberikan perhatian secara individual kepada pelanggan.

X5       = Assurance (kepastian); memiliki pengetahuan yang baik tentang produk atau jasa

Untuk mengatasi masalah resiko dalam pengambilan kredit tersebut, maka pihak perbankan perlu menggunakan prinsip lima “C” sebelum memutuskan untuk memberikan kredit kepada nasabah, yaitu Character, Capacity, Capital, Collateral dan Condition of Economy. Hal ini sesuai dengan yang dikemukakan Riyanto (2001) bahwa untuk menilai resiko kredit secara umum memperhatikan ”lima C”, yaitu Character, Capacity, Capital, Collateral dan Condition of Economy.

Character yaitu informasi kreditur terhadap calon debitur mengenai watak yang bertujuan untuk mengetahui sejauh mana tingkat kejujuran dan integritas serta tekat baik yaitu kemauan untuk memenuhi kewajibannya sebagai debitur. Apabila debitur dinilai kredibilitasnya positif, maka tingkat terjadinya resiko tak tertagihnya hutang semakin kecil sehingga kreditur dalam memutuskan pemberian kredit semakin besar.

Capacity atau kemampuan adalah kemampuan debitur dalam mengelola usahanya yang akan dibiayai dengan kredit. Apabila capacity yang dimiliki debitur tinggi, maka risiko hutang tak tertagih akan semakin kecil sehingga kreditur dalam memberikan keputusan kreditnya akan besar.

Capital menggambarkan sejumlah dana (modal) yang dimiliki calon debitur. Tentunya hal ini tidak terlepas dari fungsi laporan keuangan sebagai pemberi. Apabila capital yang dimiliki debitur besar maka kemungkinan risiko hutang tak tertagih akan semakin kecil sehingga kreditur tidak segan–segan akan mengabulkan pemberian kredit.

Collateral atau jaminan menggambarkan alat pengamanan apabila usaha yang dibiayai mengalami kegagalan atau karena sesuatu hal dimana debitur tidak mampu lagi untuk melunasi kreditnya. Semakin terjaminnya jaminan dari calon debitur maka risiko tak tertagihnya hutang menjadi rendah sehingga pihak kredit kemungkinan besar akan mengabulkan permintaan kreditnya.

Condition of Economic menggambarkan situasi dan kondisi ekonomi, politik dan lain – lain yang mempengaruhi keadaan perekonomian yang kemungkinan akan mempengaruhi kelancaran kegiatan usaha debitur. Jadi semakin baiknya kondisi ekonomi suatu debitur maka risiko kemungkinan tak tertagihnya hutang akan kecil sehingga pihak kreditur kemungkinan besar akan mengabulkan permintaan kreditnya.

Dalam pemberian kredit, unsur kepercayaan adalah hal yang sangat mendasar yang menciptakan kesepakatan antara pihak yang memberikan kredit dan pihak yang menerima kredit untuk dapat melaksanakan hak dan kewajiban yang telah disepakati, baik dari jangka waktu peminjaman sampai masa pengembalian kredit serta balas jasa yang diperoleh, maka unsur-unsur yang terkandung dalam pemberian fasilitas kredit adalah sebagai berikut (Kasmir, 2007).

1. Kepercayaan

Yaitu suatu keyakinan pemberi kredit bahwa kredit yang diberikan akan benar-benar diterima kembali dimasa tertentu dimasa yang akan datang. Kepercayaan ini diberikanoleh bank, dimana sebelumnya sudah dilakukan penelitian, penyelidikan tentang nasabahbaik secara interen maupun eksteren.

• Kesepakatan

Kesepakatan ini dituangkan dalam suatu perjanjian dimana masing-masing pihakmenandatangani hak dan kewajibannya masing-masing.

• Jangka waktu

Jangka waktu ini mencakup masa pengembalian kredit yang telah disepakati. Jangkawaktu tersebut bisa berbentuk jangka pendek, menengah, atau jangka panjang.

• Risiko

Adanya suatu tenggang waktu pengembalian akan menyebabkan suatu risiko tidaktertagihnya/macet pemberian kredit. Semakin panjang suatu kredit semakin besarrisikonya demikian pula sebaliknya. Risiko ini menjadi tanggungan bank, baik yangdisengaja oleh nasabah maupun yang tidak di sengaja.

• Balas jasa

Merupakan keuntungan atas pemberian suatu kredit atau jasa tersebut yang kita kenal dengan nama bunga.

     Pemberian suatu fasilitas kredit mempunyai tujuan tertentu yang tidak akan terlepas darimisi bank tersebut didirikan. Adapun tujuan utama pemberian suatu kredit antara lain (Kasmir,2007):

1)  Mencari keuntungan

Yaitu bertujuan untuk memperoleh hasil dari pemberian kredit tersebut. Hasil tersebut terutama dalam bentuk bunga yang diterima oleh bank sebagai balas jasa dan biaya administrasi kredit yang dibebankan kepada nasabah. Keuntungan ini penting untuk kelangsungan hidup bank.

2)  Membantu usaha nasabah

Tujuan lainnya adalah untuk membantu usaha nasabah yang memerlukan dana, baik dana investasi maupun dana untuk modal kerja. Dengan dana tersebut pihak debitur akan dapat memperluas dan mengembangkan usahanya.

3)  Membantu pemerintah

Bagi pemerintah semakin banyak kredit yang disalurkan oleh pihak perbankan, makasemakin baik, mengingat semakin banyak kredit berarti adanya peningkatanpembangunan di berbagai sektor.

Sementara fungsi kredit menurut Kasmir (2007) adalah sebagai berikut :

1)  Untuk meningkatkan daya guna uang

Jika uang hanya disimpan saja tidak akan menghasilkan sesuatu yangberguna. Dengan diberikannya kredit uang tersebut menjadi berguna untukmenghasilkan barang atau jasa oleh penerima kredit.

2)  Untuk meningkatkan peredaran dan lalu lintas uang

Dalam hal ini uang yang diberikan atau disalurkan akan beredar dari satuwilayah ke wilayah lainnya, sehingga suatu daerah yang kekurangan uangdengan memperoleh kredit maka daerah tersebut akan memperoleh tambahanuang dari daerah lainnya.

3)  Untuk meningkatkan daya guna barang

Kredit yang diberikan oleh bank dapat digunakan oleh debitur untukmengolah barang yang tidak berguna menjadi berguna atau bermanfaat.

4)  Meningkatkan peredaran barang

Kredit dapat pula menambah atau memperlancar arus barang dari satu wilayahke wilayah lainnya, sehingga jumlah barang yang beredar dari satu wilayah kewilayah lainnya bertambah atau kredit dapat pula meningkatkan jumlahbarang yang beredar.

5)  Sebagai alat stabilitas ekonomi

Kredit yang diberikan akan menambah jumlah barang yang diperlukan olehmasyarakat. Kredit dapat pula membantu dalam mengekspor barang daridalam negeri ke luar negeri sehingga meningkatkan devisa.

6)  Untuk meningkatkan kegairahan berusaha

Bagi penerima kredit akan dapat meningkatkan kegairahan berusaha, apalagibila nasabah memiliki modal yang pas – pasan.

7)  Untuk meningkatkan pemerataan pendapatan

Semakin banyak kredit yang disalurkan akan semakin baik terutama dalam halmeningkatkan pendapatan. Jika sebuah kredit diberikan untuk membangunpabrik maka tentunya membutuhkan tenaga kerja sehingga dapat pulamengurangi pengangguran. Disamping itu bagi masyarakat sekitar pabrikdapat juga meningkatkan pendapatannya.

8)  Untuk meningkatkan hubungan internasional

Dalam hal pinjaman internasional akan dapat meningkatkan saling membutuhkan antara penerima kredit dengan pemberi kredit. Pemberiankredit oleh negara lain akan meningkatkan kerjasama di bidang lainnya.

Menurut Kasmir (2008) kata kredit berasal dari kata Yunani “Credere” yang berarti kepercayaan, atau berasal dari Bahasa Latin “Creditum” yang berarti kepercayaan akan kebenaran. Pengertian tersebut kemudian dibakukan oleh pemerintah dengan dikeluarkannya Undang-Undang Pokok Perbankan No. 14 tahun 1967 bab 1 pasal 1, 2 yang merumuskan pengertian kredit sebagai berikut : “Kredit adalah penyediaan uang atau yang disamakan dengan itu berdasarkan persetujuan pinjam meminjam antara bank dengan lain pihak peminjam berkewajiban melunasi hutangnya setelah jangka waktu tertentu dengan jumlah bunga yang telah ditentukan”.

Selanjutnya pengertian kredit tersebut disempurnakan lagi dalam Undang-Undang No. 7 tahun 1992 tentang Perbankan, sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang No. 10 tahun 1998, yang mendefinisikan pengertian kredit adalah“Kredit adalah penyediaan uang atau tagihan yang dapat dipersamakan dengan ituberdasarkan persetujuan atau kesepakatan pinjam meminjam untuk melunasihutangnya setelah jangka waktu tertentu dengan jumlah bunga”.Proses perkreditan dilakukan secara hati – hati oleh bank dengan maksuduntuk mencapai sasaran dan tujuan pemberian kredit. Ketika bank menetapkankeputusan pemberian kredit maka sasaran yang hendak dicapai adalah aman, terarah,dan menghasilkan pendapatan. Aman dalam arti bahwa bank akan dapat menerimakembali nilai ekonomi yang telah diserahkan, terarah maksudnya adalah bahwapenggunaan kredit harus sesuai dengan perencanaan kredit yang telah ditetapkan, danmenghasilkan berarti pemberian kredit tersebut harus memberikan kontribusipendapatan bagi bank, perusahaan debitur, dan masyarakat umumnya.

Wexley dan Yukl (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerjasebagai cara pandang seorang pekerja merasakan pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan generalisasi sikap terhadap pekerjaan yang didasarkan atas berbagai aspek pekerjaannya. Aspek/karakteristik pekerjaan tersebut antara lain meliputi : isi pekerjaan, kesempatan promosi dan kondisi kerja.

1. Kepuasan aspek pekerjaan

Pekerjaan yang tidak menarik dan tidak lagi menuntut imajinasi, inovasi, dan kreatifitas dalam pelaksanaannya merupakan salah satu sumber ketidakpuasan yang tercermin pada tingkat kebosanan tinggi. Menurut Robbins (2001), karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakan.

• Kepuasan aspek promosi

Nitisemito (2004) menyatakan bahwa promosi adalah proses kegiatan pemindahan karyawan dari satu jabatan yang lain yang lebih tinggi. Dengan demikian, promosi akan selalu diikuti oleh tugas, tanggung jawab dan wewenang yang lebih tinggi. Pada umumnya promosi juga diikuti oleh peningkatan income serta fasilitas-fasilitas yang lain. Promosi juga mempunyai nilai lain karena promosi merupakan pengakuan terhadap kinerja karyawan. Pelaksanaan promosi hendaknya dilakukan dengan syaratsyarat yang jelas dan tegas. Penilaian terhadap karyawan yang hendak dipromosikan haruslah bersifat obyektif dan tidak subyektif. Menurut Robbins (2001), individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dalam cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan mengalami kepuasan dari pekerjaan mereka.

• Kepuasan aspek kondisi kerja

Kondisi kerja sangat berpengaruh terhadap semangat dan kegairahan kerja dalam pelaksanaan tugas. Kondisi kerja yang menyenangkan akan mendorong seseorang untuk bekerja lebih baik. Menurut Nitisemito (2004), faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi kerja meliputi pewarnaan ruangan, kebersihan, pertukaran udara, keselamatan kerja, penerangan, musik dan keamanan.

Sedangkan menurut Luthans (2005), faktor-faktor utama yang mempengaruhi kepuasan kerja seperti diuraikan berikut ini :

1. Pekerjaan itu sendiri

Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan yang menarik dan menantang, pekerjaan yang tidak membosankan, serta pekerjaan yang dapat memberikan status.

• Upah/gaji

Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor yang kompleks dan multidimensi dalam kepuasan kerja.

• Promosi

Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam terhadap kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda dan bervariasi pula imbalannya.

• Supervisi

Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja lainnya yang cukup penting pula.

• Kelompok kerja

Pada dasarnya, kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja. Rekan kerja yang ramah dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja bagi pegawai individu.

Dalam penelitian ini akan menggunakan pengukuran Yukl berdasarkan 3 dimensi yaitu (a) Kepuasan aspek pekerjaan (b) Kepuasan aspek promosi dan (c) Kepuasan aspek kondisi kerja.

Menurut Kinicki, Mckee-Ryan, Schriesheim, & Carson (2002) dalam (Pearson, 2006) Kepuasan kerja mengacu pada perasaan positif dan negatif dan sikap yang di miliki tentang pekerjaan, dan itu adalah variabel bebas yang paling sering dipelajari dalam psikologi industri. itu tergantung pada banyak faktor yang berhubungan dengan pekerjaan, mulai dari tempat parkir ditugaskan pada rasa kepuasan yang di dapatkan dari tugas sehari-hari. Faktor pribadi juga dapat mempengaruhi kepuasan kerja. Ini termasuk faktor usia, kesehatan, lama pengalaman kerja, stabilitas emosional, status sosial, kegiatan rekreasi, dan keluarga, dan hubungan sosial lainnya.

Menurut Handoko (2000) kepuasan kerja karyawan adalah keadaan emosional yang menyenangkan dengan mana para karyawan memandang pekerjaan mereka ini nampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan kerjanya. Sedangkan menurut Martoyo (2000) kepuasan kerja karyawan adalah keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa kerja karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat nilai balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersasngkutan.

Moorse dalam Panggabean (2002), mengemukakan bahwa pada dasarnya, kepuasan kerja tergantung kepada apa yang diinginkan seseorang dari pekerjaannya dan apa yang mereka peroleh. Hal senada juga diungkapkan oleh Gezels dan Guba dalam Panggabean (2002), dengan mengungkapkan bahwa kepuasan adalah fungsi dari keserasian antara apa yang diharapkan dengan apa yang diperoleh, atau antara kebutuhan dan penghargaan.

Berdasarkan beberapa pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan disini juga menuntut interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan perusahaan, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering kurang ideal.

Aplikasi dari model-model kompetensi di perusahaan dapat memberikan manfaat dalam meningkatkan sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang ada di dalam perusahaan, seperti yang diungkapkan oleh Lucia dan Lepsinger (1999) berikut:

1. Seleksi
   1. Memberikan gambaran yang lebih lengkap mengenai persyaratan-persayaratan jabatan
   1. Meningkatkan kemungkinan untuk merekrut pekerja yang akan berhasil di dalam pekerjaannya.
   1. Meminimalkan investasi (baik waktu dan uang) pada pekerja yang Memastikan proses wawancara yang lebih sistematis.
   1. Membantu membedakan kompetensi-kompetensi yang dapat dilatihkan dan kompetensi-kompetensi yang sulit untuk dikembangkan.
2. Pelatihan dan Pengembangan
3. Memungkinkan pekerja untuk memusatkan perhatian pada keterampilan, pengetahuan, dan karakteristik – karakteristik yang mempunyai dampak terbesar terhadap efektifitasnya.
4. Memastikan bahwa kesempatan-kesempatan untuk melakukan  pelatihan dan pengembangan berjalan selaras dengan sistem nilai dan strategi-strategi organisasi.
5. Memaksimalkan efektifitas dari waktu dan dana yang digunakan untuk melakukan pelatihan dan pengembangan.
6. Memberikan sebuah kerangka untuk melakukan proses bimbingan dan pemberian umpan balik yang berkelanjutan.
7. Penilaian Kinerja
8. Memberikan pemahaman bersama tentang hal-hal yang akan dimonitor dan diukur.
9. Memusatkan perhatian dan mendorong proses diskusi tentang penilaian kinerja.
10. Memusatkan perhatian dalam mendapatkan informasi tentang tingkah laku pekerja dalam pekerjaan.
11. Perencanaan Karir/ suksesi
12. Menjelaskan tentang keterampilan-keterampilan, pengetahuan dan karakteristik–karakteristik yang diperlukan oleh suatu pekerjaan/peran.
13. Memberikan metode untuk mengukur kesiapan dari calon pemegang jabatan atas peran yang akan dipegangnya.
14. Memusatkan perhatian dari rencana pelatihan dan pengembangan pada kompetensi-kompetensi yang belum dimiliki oleh  calon pemegang jabatan.
15. Memungkinkan organisasiuntuk melakukan pembandingan (benchmark) diantara sejumlah karyawan potensial yang prestasinya sangat baik.

Rimsky K. Judisseno (2008:56) mengatakan bahwa secara umum setiap perusahaan perlu memiliki metode penilaian kompetensi yang terdiri dari lima metode penilaian kompetensi, yaitu :

1. BEI (Behavioral Event Interview)

Tujuan utama diselenggarakannya BEI adalah mengetahui keunggulan utama yang dimiliki seseorang. Jika sebagai instrument psychometric untuk menilai individual competencies. BEI dilakukan dengan cara mewawancarai, menanyakan dan meminta kesediaan seseorang untuk menceritakan secara detail bagaimana cara dia menghadapi situasi yang kritis dalam pekerjaan maupun hidupnya. Dengan cara ini hasilnya dapat dibandingkan dengan individu lainnya berdasarkan rangking penilaian, sehingga pada akhirnya dapat menemukan orang yang memiliki kemampuan di atas rata-rata dalam menyelesaikan suatu pekerjaan. Orang tersebut dapat dinyatakan sebagai orang yang mempunyai karakter sebagai superior performers.

• Test

 Ada dua model tes yang dapat digunakan dan hasilnya dapat saling melengkapi, yaitu : operant test dan respondent test. Model operant test menghendaki para menghendaki para peserta tes melakukan suatu perbuatan. Sedangkan model respondent test menghendaki para peserta tes menjawab berdasarkan pilihan yang sudah tersedia.

•  Assessment centre

Fungsi assessment centre adalah menyediakan model simulasi kerja yang sebenarnya agar setiap orang yang dinilai dapat diketahui model perilakunya.

• Biodata

Fungsi utamanya untuk mengetahui riwayat hidup seseorang, baik latar belakang pendidikan, keluarga, pengalaman kerja, hobi dan lain sebagainya.s

• Rating

Fungsi utamanya untuk mengetahui kompetensi seseorang melalui orang lain disekitarnya atau biasa disebut 360 degree rating. Misalnya observasinya terhadap ”X” oleh atasannya, bawahannya, teman kerja, pelanggan, para pakar, dan bahkan anggota keluarganya.

Kompetensi didefinisikan sebagai “an underlying characteristic’s of an individual which is causally related to criterion-referenced effective and or superior performance in job or situation”. Underlying characteristic bermakna kompetensi adalah suatu bagian kepribadian seseorang yang cukup dalam dan relatif menetap serta dapat memprediksi perilaku dalam beragam situasi dan tugas-tugas jabatan. Casually related berarti bahwa sebuah kompetensi menyebabkan atau memprediksi perilaku atau kinerja seseorang (Prihadi, 2004, dalam Meuthia, 2005).

Kompetensi juga didefinisikan sebagai aspek-aspek pribadi dari seorang pekerja yang memungkinkan dia untuk mencapai kinerja yang superior. Aspek-aspek pribadi ini termasuk sifat, motif-motif, sistem nilai, sikap, pengetahuan, dan keterampilan. Kompetensi-kompetensi akan mengarahkan tingkah laku. Sedangkan tingkah laku akan menghasilkan kinerja (Endang, 2008). Kompetensi juga diartikan sebagai karakteristik dasar dari seseorang yang memungkinkan mereka mengeluarkan kinerja superior dalam pekerjaannya. (Boulter, Dalziel danHill, 1996 )

Berdasarkan uraian tersebut makna kompetensi mengandung bagian kepribadian yang mendalam dan melekat pada seseorang dengan perilaku yang dapat diprediksi pada berbagai keadaan dan tuga s pekerjaan. Prediksi siapa yang berkinerja baik dan kurang baik dapat diukur dari kriteria atau standar yang digunakan.

Pengujian hipotesis menggunakan Path Analysis.  Pada dasarnya metode Analisis Lintas (Path Analysis) merupakan analisis regresi linier berstruktur berkenaan dengan variabel-variabel baku (standardized variable), dalam satu sistem tertutup (closed system) yang secara formal bersifat lengkap.  Dengan demikian analisis lintas dapat dipandang sebagai suatu analisis struktural yang membahas hubungan kasual diantara variabel-variabel dalam sistem tertutup.  Adapun analisis lintas sangat bermanfaat untuk mengetahui hubungan kasual antar faktor (antar variabel peramal atau variabel independent / variabel bebas) Xi, terhadap pembatas respon dependent (Yi).  Melalui analisis lintas dapat diukur pengaruh langsung dari faktor independent terhadap respon hasil (faktor dependent / variabel tak bebas).

Untuk mengetahui hubungan antara Pengaruh Keahlian, Pendidikan terhadap produktivitas kerja Dengan self efficiacy sebagai Variabel Moderating, maka dilakukan analisis regresi linier berganda.  Selanjutnya untuk mengetahui pengaruh atau keeratan hubungan antara faktor-faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja maka dilakukan analisis lintas (Path Analysis).

Dihitung dengan persamaan sebagai berikut:

                                     _n∑ x_ix_j – (∑x_i)(∑x_j) 

          r x_ix _j     =          

                             √{n∑x_i² -(∑x_i)² }{n∑x_j²-(∑x_j)²}

Berdasarkan rumus analisis korelasi diatas dapat dilakukan analisis lintasan, yakni dengan membangun gugus persamaan simultannya, yaitu :

r11  r12 r 13 ….. r 1p        c1             r1y

r21 r22 r 23 ……r 2p         c2             r2y

.      .      .             .                .                 .

       .      .      .             .          .       =         .

Rp1 rp2            rpp             c              rpy

Rx                                      C        =    Ry

Gambar1. Matriks Korelasi

Keterangan :

Rx =     Matriks korelasi antar variabel bebas dalam model regresi berganda yang memiliki p buah variabel bebas jadi merupakan matriks dengan elemen-elemen Rx_ix_j   (i, j = 1,2…,p).

C   =     Vektor koefisien lintasan yang menunjukkan pengaruh langsung dari setiap variabel bebas yang telah dibakukan, Zi, terhadap variabel tak bebas (nilai koefisien lintasan sama dengan koefisien beta atau koefisien regresi baku).

Ry =     Vektor koefisien korelasi antar variabel bebas Xi (i = 1, 2, …,p) dan variabel tak bebas Y :     C   = R^-1 . Ry

Untuk mengetahui pengaruh langsung variabel bebas yang dibakukan, Zi, terhadap variabel tak bebas Y, diukur oleh koefisien lintasan  Ci.  Pengaruh tidak langsung variabel bebas Zi terhadap variabel tak bebas Y, melalui variabel bebas Zj (melalui kehadiran variabel bebas Zj dalam model),  diukur oleh besaran (C_jr_ij).  Pengaruh galat (error) yang tidak dapat dijelaskan oleh suatu model, dimasukkan sebagai pengaruh galat atau sisaan, diukur dengan besaran :

C²s = 1 – ∑C¹r_iy ; C_s =√C²s

Untuk memudahkan pemakaian selanjutnya agar terdapat kesinambungan dalam membangun model lintasan, yang mengukur secara kuantitatif hubungan produktivitas kerja, maka dibuat suatu bentuk hubungan dari faktor-faktor sebagai berikut :

Y₁  = a + b₁X₁ + b₂X₂

Y₂  = a + b₁X₁ + b₂X₂ + b₃Y₁

Untuk menguji pengaruh secara bersama-sama variabel independen terhadap variabel dependen digunakan uji F.  Adapun  formulanya adalah sebagai berikut (Supranto, 2007) :

Keterangan  :

R²      =          Koefisien determinasi

k        =          Jumlah variabel penelitian

n        =          Jumlah sampel

Dengan tingkat kepercayaan 95 % (a = 0,05) dan df = k-1 ; n-k maka :

Ho  diterima jika F hitung £  F tabel

Ho  ditolak jika F hitung >  tabel

Untuk menguji pengaruh secara parsial variabel independen terhadap variabel dependen digunakan uji t. Adapun formula yang digunakan adalah sebagai berikut (Supranto, 1997) :

Keterangan :

bi         = Koefisien regresi variabel ke-i

Sbi       = Standar error variabel ke-i

Dengan tingkat kepercayaan 95 % (a = 0,05) dan df = n – k, maka :

Ho diterima apabila – t tabel £ t hitung £  t tabel

Ho ditolak apabila t hitung < -t tabel atau t hitung > t tabel

Uji normalitas data bertujuan untuk menguji salah satu asumsi dasar analisis regresi berganda, yaitu variabel-variabel independent dan depenent harus didistribusikan normal atau mendekati normal, untuk menguji apakah data-data yang dikumpulkan berdistribusi normal atau tidak dapat dilakukan dengan metode sebagai berikut :

1. Metode Grafik

Metode grafik yang handal untuk menguji normalitas data adalah dengan melihat normal probability plot, sehingga hampir semua aplikasi komputer statistic menyediakan fasilitas ini. Normal probability plot adalah membandingkan distribusi komulatif data yang sesungguhnya dengan distribusi komulatif dari distribusi normal (hypotheeical distribution). Proses uji normalitas data dilakukan dengan meperhatikan penyebaran data (titik) pada Norma P-Plot of Regression Standardized dari variabel terikat (Santoso, 2000) dimana :

• Jika data menyebar di sekitar garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.
• Jika data menyebar jauh dari diagonal atau mengikuti garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.
• Metode Statistik

Uji statistik sederhana yang sering digunakan untuk menguji asumsi normalitas adalah dengan menggunakan uji normalitas dari Kolmogorov Smirnov. Metode pengujian normal tidaknya distribusi data dilakukan dengan melihat nilai signifikansi variabel, jika signifikan lebih besar dari alpha 5% maka menunjukkan distribusi data normal.

Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan satu ke pengamatan yang lain, jika varians dari residu atau dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas. Dan jika varians berbeda maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000). Salah satu cara untuk mendeteksi heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik scatter plot antara nilai prediksi variable terikat (z PRED) dan nilai residualnya (s RESID)

Uji multikolinearitas dilakukan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independent, jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinearitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independent. Uji multikolinearitas pada penelitian dilakukan dengan matriks korelasi. Pengujian ada tidaknya gejala multikolinearitas dilakukan dengan meperhatikan nilai matriks korelasi yang dihasilkan pada saat pengolahan data serta nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan Tolerance-nya, apabila nilai matriks korelasi tidak ada yang lebih besar dari 0,5 maka dapat dikatakan data yang akan dianalisis terlepas dari gejala multikolinearitas, kemudian apabila nilai VIF berada dibawah 10 dan nilai Tolerance mendekati 1, maka diambil kesimpulan bahwa model regresi tersebut tidak terdapat problem multikolinearitas (Singgih Santoso, 2000).

Diseutkan bahwa dukungan sosial timbul oleh adanya persepsi bahwa terdapat orang-orang yang akan membantu apabila terjadi suatu keadaan atau peristiwa yang dipandang akan menimbulkan masalah dan bantuan tersebut dirasakan dapat menaikkan perasaan positif. Dukungan sosial (social suppourt) sebagai informasi verbal atau non verbal, saran, bantuan yang nyata atau tingkah laku yang diberikan oleh orang-orang yang akrab dengan subjek di dalam lingkungan sosialnya atau yang berupa kehadiran dan hal-hal yang dapat memberikan keuntungan emosional atau berpengaruh pada tingkah laku penerimanya (Zainuddin Sri Kuntjoro, 2008). Dalam hal ini maka bentuk dari dukungan sosial diwujudkan dengan komunikasi yang intens.

Dukungan sosial merupakan salah satu faktor lain yang dianggap ikut mempengaruhi partisipasi masyarakat. Dalam beberapa hasilpenelitian, diantaranya adalah Rachmadaniar (2005) menunjukkan dukungan sosial meningkatkan partisipasi peserta Program Skrining Kanker Leher Rahim di Biro Konsultasi Kanker Yayasan Kucala Yogyakarta. Demikian pula hasil penelitian Nadirawati(2005) dalam Hubungan Dukungan Terhadap Partisipasi Keluarga Dalam Program Eliminasi (Minum Obat) Filariasis Di Majasetra Kabupaten Bandung.

Berdasarkan Barnard dalam Richard (2005) “dalam teori organisasi yang lengkap, komunikasi menduduki tempat sentral karena struktur luasnya dan lingkungan organisasi hampir ditentukan oleh teknik komunikasi. Adapun menurut Theodore Hwerbert dalam Sutarto (2001) “ Without communication, no organization could long exist” yang artinya “tanpa komunikasi, tak ada organisasi hidup panjang” sedangkan Keith Davis (2007) berpendapat “Communication is defined as the procces of passing information and understanding from one person to another” yang artinya “Komunikasi didefinisikan sebagai proses penyampaian informasi dan pemahaman dari seseorang kepada orang lain.”

Hal sama berlaku pada komunikasi terhadap partisipasi masyarakat. Dimana dalam komunikasi yang baik akan menggalang partisipasi yang baik pula. Dimana keikutsertaan masyarakat dalam program tertentu akan lebih meningkat. Hal ini sesuai dengan hasil penelitian Corbie-Smith (2013) menunjukkan bahwa komunikasi baik secara multidimensional dan multidireksional memiliki kontribusi penting dalam keberhasilan penggalangan partisipasi dalam program pembangunan. Demikian pula hasil penelitian Kastberg, P. (2005) menunjukkan hasil sama terhadap upaya peningkatan partisipasi mellaui peningkatan komunikasi penyuluh terhadap masyarakat partisipan

Keikutsertaan masyarakat adalah sangat penting di dalam keseluruhan proses pembangunan. Partisipasi masyarakat dalam program pemberdayaan selayaknya mencakup keseluruhan proses mulai dari awal sampai tahap akhir. Oleh karena itu, menurut Ndraha partisipasi publik dapat terjadi pada 4 (empat) jenjang, yaitu:

a.   Partisipasi dalam proses pembentukan keputusan;

b.   Partisipasi dalam pelaksanaan

c.   Partisipasi dalam pemanfaatan hasil;

d.   Partisipasi dalam evaluasi.

Konsep ini memberikan makna bahwa masyarakat akan berpartisipasi secara sukarela apabila mereka dilibatkan sejak awal dalam proses pembangunan melalui program pemberdayaan. Ketika mereka mendapatkan manfaat dan merasa memiliki terhadap program pemberdayaan, maka dapat dicapai suatu keberlanjutan dari program pemberdayaan.

Cohen dan Uphoff yang dikutip oleh Astuti D (2011) membedakan patisipasi menjadi empat jenis, yaitu

1. Partisipasi dalam pengambilan keputusan. Partisipasi initerutama berkaitan dengan penentuan alternatif dengan masyarakat berkaitandengan gagasan atau ide yang menyangkut kepentingan bersama. Wujud partisipasi dalam pengambilan keputusan ini antara lain seperti ikutmenyumbangkan gagasan atau pemikiran, kehadiran dalam rapat, diskusi dantanggapan atau penolakan terhadap program yang ditawarkan.
2. Partisipasi dalam pelaksanaan meliputi menggerakkan sumberdaya dana, kegiatan administrasi, koordinasi dan penjabaran program. Partisipasi dalam pelaksanaan merupakan kelanjutan dalam rencana yangtelah digagas sebelumnya baik yang berkaitan dengan perencanaan,pelaksanaan maupun tujuan.
3. Partisipasi dalam pengambilan manfaat. Partisipasi dalampengambilan manfaat tidak lepas dari hasil pelaksanaan yang telah dicapaibaik yang berkaitan dengan kualitas maupun kuantitas. Dari segi kualitasdapat dilihat dari output, sedangkan dari segi kuantitas dapat dilihat daripresentase keberhasilan program.
4. Partisipasi dalam evaluasi. Partisipasi dalam evaluasi iniberkaitan dengan pelaksanaan pogram yang sudah direncanakan sebelumnya.Partisipasi dalam evaluasi ini bertujuan untuk mengetahui ketercapaian program yang sudah direncanakan sebelumnya.

Dalam penelitian ini akan menggunakan bentuk partisipasi yang diberikan masyarakat berdasarkan Ericson (dalam Slamet, 2004) bentuk  yang terdiri  atas 3 tahap, yaitu:

1. Partisipasi di dalam tahap perencanaan (idea planing stage). Partisipasi pada tahap ini maksudnya adalah pelibatan seseorang pada tahap penyusunan rencana dan strategi dalam penyusunan kepanitian dan anggaran pada suatu kegiatan/proyek. Masyarakat berpartisipasi dengan memberikan usulan, saran dan kritik melalui pertemuan-pertemuan yang diadakan;
   1. Partisipasi di dalam tahap pelaksanaan (implementation stage). Partisipasi pada tahap ini maksudnya adalah pelibatan seseorang pada tahap pelaksanaan pekerjaan suatu proyek. Masyarakat disini dapat memberikan tenaga, uang ataupun material/barang serta ide-ide sebagai salah satu wujud partisipasinya pada pekerjaan tersebut;
2. Partisipasi di dalam pemanfaatan (utilitazion stage). Partisipasi pada tahap ini maksudnya adalah pelibatan seseorang pada tahap pemanfaatan suatu proyek setelah proyek tersebut selesai dikerjakan. Partisipasi masyarakat pada tahap ini berupa tenaga dan uang untuk mengoperasikan dan memelihara proyek yang telah dibangun.

Pembangunan partisipatif merupakan pendekatan pembangunan yang sesuai dengan hakikat otonomi daerah yang meletakkan landasan pembangunan yang tumbuh berkembang dari masyarakat, diselenggarakan secara sadar dan mandiri oleh masyarakat dan hasilnya dinikmati oleh seluruh masyarakat (Sumaryadi,2005 ). Melalui program-program pembangunan partisipatif tersebut diharapkan semua elemen masyarakat dapat secara bersama-sama berpartisipasi dengan cara mencurahkan pemikiran dan sumber daya yang dimiliki guna memenuhi kebutuhannya sendiri.

Partisipasi masyarakat menjadi hal yang sangat penting dalam mencapai keberhasilan dan keberlanjutan program pembangunan. Partisipasi berarti keikutsertaan seseorang ataupun sekelompok masyarakat dalam suatu kegiatan secara sadar. Jnabrabota Bhattacharyya (Ndraha, 2010; 30) mengartikan partisipasi sebagai pengambilan bagian dalam kegiatan bersama kegagalan dalam mencapai hasil dari program pembangunan tidak mencapai sasaran karena kurangnya partisipasi masyarakat. Keadaan ini dapat terjadi karena beberapa sebab antara lain: (Kartasasmita, 2007).

Partisipasi berarti peran serta seseorang atau kelompok masyarakat dalam proses pembangunan baik dalam bentuk pernyataan maupun dalam bentuk kegiatan dengan memberi masukan pikiran, tenaga, waktu, keahlian, modal dan atau materi, serta ikut memanfaatkan dan menikmati hasil –hasil pembangunan (I Nyoman Sumaryadi, 2010: 46). Sementara .Tilaar, (2009) mengungkapkan partisipasi adalah sebagaiwujud dari keinginan untuk mengembangkan demokrasi melalui prosesdesentralisasi dimana diupayakan antara lain perlunya perencanaan dari bawah (bottom-up) dengan mengikutsertakan masyarakat dalam prosesperencanaan dan pembangunan masyarakatnya

Selain rasa dihargai, diperhatikan dan diterima, melalui dukungan sosial remaja pengidap obesitas akan memperoleh bantuan serta dorongan apabila remaja pengidap obesitas mengalami kesulitan (Johnson dan Johnson,2001).

Menurut Johnson (2001) dan Smet (2004), dukungan sosial adalah transaksi interpersonal yang memiliki empat aspek :

1. Perhatian emosi, dukungan dalam bentuk kelekatan, kehangatan, kepedulian, dan ungkapan empati sehingga timbul keyakinan bahwa individu yang bersangkutan dicintai dan diperhatikan.
   1. Bantuan instrumental, berwujud barang, pelayanan, keuangan, peralatan, bantuan melaksanakan aktivitas dan memberikan waktu luang.
   1. Bantuan informasi, bantuan yang berupa nasehat, bimbingan, dan pemberian informasi dalam mengatasi masalah.
   1. Bantuan penilaian positif, berwujud penghargaan, umpan balik, afirmasi (penguat), dan perbandingan sosial untuk evaluasi diri.

Dukungan sosial menurut Gottlieb (dalam Smet, 2004) terdiri atas informasi atau nasehat verbal dan non verbal, bantuan nyata atau tindakan yang diberikan oleh keakraban seseorang atau didapat karena kehadiran individu yang bersangkutan yang bermanfaat mempengaruhi perilaku maupun emosi individu.

Berdasarkan pernyataan diatas maka dapat diasumsikan bahwa aspek dukungan sosial yang dapat ditemui dalam dukungan sosial adalah pemberian bantuan baik berupa bantuan dukungan emosi seperti perhatian, meningkatkan kesejateraan psikologis dan penyesuaian diri, memberi rasa memiliki, memperjelas identitas, dan mengurangi stress; penilaian berwujud penghargaan, dan informasi.

Menurut Sarafino (dalam Smet, 2004) dukungan sosial adalah suatu kesenangan yang dirasakan sebagai perhatian, penghargaan atau pertolongan yang diterima dari orang lain atau suatu kelompok, lingkungan yang memberikan dukungan sosial tersebut adalah keluarga, kekasih atau pasangan hidup dan masyarakat. Effendi dan Tjahjono (2009) mengungkapkan bahwa dukungan sosial adalah transaksi interpersonal yang diajukan dengan memberikan bantuan kepada individu lain dan bantuan itu diperoleh dari orang yang berarti bagi yang bersangkutan.

Dukungan sosial dapat mengarah kepada perasaan nyaman, diperhatikan, dihargai atau bantuan yang didapat seseorang dari orang lain maupun dari kelompok (Sarafino dalam Smet, 2004). Manusia sebagai makhluk sosial tidak dapat hidup sendiri. Johnson dan Johnson (2006) mendefinisikan dukungan sosial sebagai bantuan, dorongan yang diberikan orang lain apabila individu mengalami kesulitan. Kebanyakan bantuan tersedia dalam keluarga atau antar teman dan terasa dalam situasi kritis seperti dalam situasi keseharian atau bahkan lebih (Parry, 2010). Dukungan sosial menurut Sarafino (2010), diartikan sebagai pemberian informasi melalui hubungan sosial yang akrab membuat individu merasa diperhatikan dan dicintai. Dukungan sosial diperoleh dari teman, saudara, keluarga, dan orang tua serta orang-orang disekitar. Dukungan sosial juga diartikan sebagai keadaan yang bermanfaat bagi individu, diperoleh dari orang lain. Dapat disimpulkan bahwa dukungan sosial merupakan bantuan saat individu sedang menghadapi persoalan, hadirnya orang memberikan bantuan kepada individu. Johnson dan Johnson (2006) menyatakan bahwa dukungan sosial diberikan dari keluarga dapat berupa kehangatan, ungkapan atau nasehat, empati, membantu memecahkan masalah yang dihadapi, menyediakan alat, memberi uang, memberi nasehat.

Dukungan merupakan faktor penting dalam hubungan interpersonal untuk mengatasi masalah psikologis. Dukungan sosial dari teman dan keluarga yang secara emosional sangat diperlukan, dengan memberi keyakinan individu bahwa individu berharga, disayangi oleh individu lain. Kehangatan dan bantuan yang diberikan, memungkinkan individu dapat menghadapi masalahnya dengan tenang.

Berikut ini merupakan ciri-ciri efektifitas komunikasi menurut Wiryanto, (2005 ) bahwa ciri-ciri komunikasi tersebut yaitu :

1. Keterbukaan (Openess), yaitu kemauan menanggapi dengan senang hati informasi yang diterima di dalam menghadapi hubungan antar pribadi.
   1. Empati (Empathy), yaitu merasakan apa yang dirasakan orang lain.
   1. Dukungan (Supportiveness), yaitu situasi yang terbuka untuk mendukung komunikasi berlangsung efektif.
   1. Rasa positif (positivenes), seseorang harus memiliki perasaan positif terhadap dirinya, mendorong orang lain lebih aktif berpartisipasi, dan menciptakan situasi komunikasi kondusif untuk interaksi yang efektif.
   1. Kesetaraan atau kesamaan (Equality), yaitu pengakuan secara diam-diam bahwa kedua belah pihak menghargai, berguna, dan mempunyai sesuatu yang penting untuk disumbangkan.

Senada dengan yang dikemukakan oleh De vito (dalam Sugiyo, 2005) bahwa ciri-ciri komunikasi tersebut demikian. Dari kelima ciri-ciri efektifitas kamunikasi tersebut, dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Keterbukaan (Openess)

Keterbukaan atau sikap terbuka sangat berpengaruh dalam menumbuhkan komunikasi yang efektif. Keterbukaan adalah pengungkapan reaksi atau tanggapan kita terhadap situasi yang sedang dihadapi serta memberikan informasi tentang masa lalu yang relevan untuk memberikan tanggapan kita di masa kini tersebut, (Rofiq, 2004)

Supratiknya, (2005) mengartikan keterbukaan diri yaitu membagikan kepada orang lain perasaan kita terhadap sesuatu yang telah dikatakan atau dilakukan, atau perasaan kita terhadap kejadian-kejadian yang baru saja kita saksikan. Secara psikologis, apabila individu mau membuka diri kepada orang lain, maka orang lain yang diajak bicara akan merasa aman dalam melakukan komunikasi yang akhirnya orang lain tersebut akan turut membuka diri.

Brooks dan Emmert (Rahmat, 2005) mengemukakan bahwa karakteristik orang yang terbuka adalah sebagai berikut:

1. Menilai pesan secara objektif, dengan menggunakan data dan keajegan logika.
2. Membedakan dengan mudah, melihat nuansa, dsb.
3. Mencari informasi dari berbagai sumber
4. Mencari pengertian pesan yang tidak sesuai dengan rangkaian kepercayaannya.
5.   Empati (Empathy)

Komunikasi dapat berlangsung kondusif apabila komunikator (pengirim pesan) menunjukkan rasa empati pada komunikan (penerima pesan). Menurut Sugiyo (2005) empati dapat diartikan sebagai menghayati perasaan orang lain atau turut merasakan apa yang dirasakan orang lain. Sedangkan menurut Tohirin (2007) empati adalah kemampuan seseorang untuk merasakan apa yang dirasanakan orang lain, merasa dan berpikir bersama orang lain.

Individu dapat menempatkan diri dalam suasana perasaan, pikiran dan keinginan orang lain sedekat mungkin apabila individu tersebut dapat berempati. Apabila empati tersebut tumbuh dalam proses komunikasi, maka suasana hubungan komunikasi akan dapat berkembang dan tumbuh sikap saling pengertian dan penerimaan, (Sarwono2005).

• Dukungan (Supportiveness)

Dalam komunikasi diperlukan sikap membersi dukungan dari pihak komunikator agar komunikan mau berpartisipasi dalam komunikasi. Hal ini senada dikemukakan Sugiyo (2005) dalam komunikasi perlu adanya suasana yang mendukung atau memotivasi, lebih-lebih dari komunikator. Rahmat (2005) mengemukakan bahwa “sikap supportif adalah sikap yang mengurangi sikap defensif . Orang yang defensive cenderung lebih banyak melindungi diri dari ancaman yang ditanggapinya dalam situasi komunikan dari pada memahami pesan orang lain.

Dukungan merupakan pemberian dorongan atau pengobaran semangat kepada orang lain dalam suasana hubungan komunikasi. Sehingga dengan adanya dukungan dalam situasi tersebut, komunikasi antarpribadi akan bertahan lama karena tercipta suasana yang mendukung (Seroussi 2004)

• Rasa positif (positivenes)

Rasa positif merupakan kecenderungan seseorang untuk mampu bertindak berdasarkan penilaian yang baik tanpa merasa bersalah yang berlebihan, menerima diri sebagai orang yang penting dan bernilai bagi orang lain, memiliki keyakinan atas kemampuannya untuk mengatasi persoalan, peka terhadap kebutuhan orang lain, pada kebiasaan sosial yang telah diterima. Dapat memberi dan menerima pujian tanpa pura-pura memberi dan menerima penghargaan tanpa merasa bersalah.

Sugiyo (2005) mengartikan bahwa rasa positif adalah adanya kecenderungan bertindak pada diri komunikator untuk memberikan penilaian yang positif pada diri komunikan. Dalam komunikasi antarpribadi hedaknya antara komunikator dengan komunikan saling menunjukkan sikap positif,  karena dalam hubungan komunikasi tersebut akan muncul suasana menyenangkan, sehingga pemutusan hubungan komunikasi tidak dapat terjadi.

Rahmat (2005) menyatakan bahwa sukses komunikasi banyak tergantung pada kualitas pandangan dan perasaan diri; positif atau negatif. Pandangan dan perasaan tentang diri yang positif, akan lahir pola perilaku komunikasi yang positif pula.

•   Kesetaraan (Equality)

Kesetaraan merupakan perasaan sama dengan orang lain, sebagai manusia tidak tinggi atau rendah, walaupun terdapat perbedaan dalam kemampuan tertentu, latar belakang keluarga atau sikap orang lain terhadapnya. Rahmat (2005) mengemukakan bahwa persamaan atau kesetaraan adalah sikap memperlakukan orang lain secara horizontal dan demokratis, tidak menunjukkan diri sendiri lebih tinggi atau lebih baik dari orang lain karena status, kekuasaan, kemampuan intelektual kekayaan atau kecantikan.n Dalam persamaan tidak mempertegas perbedaan, artinya tidak mengggurui, tetapi berbincang pada tingkat yang sama, yaitu mengkomunikasikan penghargaan dan rasa hormat pada perbedaan pendapat dan keyakinan. Dalam komunikasi apabila komunikator memiliki perasaan sederajat dengan komunikan, maka pihak komunikan akan merasa nyaman, yang akhirnya proses komunikasi akan berjalan dengan baik dan lancar.

Kinerja karyawan diartikan sebagai catatan keberhasilan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu / kegiatan selama periode tertentu. (Bernadin dan Russel, 1993)

X19 X20 X21 X22 X23 X24

Tingkat kualitas kerja Tingkat kemampuan Tingkat efisiensi karyawan Tingkat ketepatan melaksanakan tugas Tingkat kreativitas Tingkat pengetahuan

Komitmen organisasional merupakan hubungan kekuatan relatif yang luas antara individu dengan organisasi, yang karakteristiknya (Mowday et al.,1987) pada meliputi; 1) Adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas tujuan nilai-nilai organisasi, 2) Kesediaan untuk berusaha yang sebesar – besarnya untuk organisasi, dan 3) Adanya keinginan yang pasti untuk mengetahui keikutsertaan dalam organisasi.

Bangga menjadi bagian organisasi Membanggakan organisasi kepada orang lain Peduli terhadap nasib organisasi Gembira memilih bekerja pada organisasi ini Kesamaan nilai Bekerja melampaui target

Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya (Dole and Schroeder , 2001)  sedangkan menurut Testa (1999)  kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman pengalaman pekerjaan

Gaji saya cukup, mengingat tanggung jawab yang saya pikul Tunjangan yang saya terima cukup banyak Jika saya melakukan pekerjaan dengan baik saya akan dipromosikan Saya bekerja dengan orang yang bertanggung jawab Para manajer ditempat saya bekerja memberikan dukungan untuk saya Pekerjaan saya sangat menarik

Kompensasi adalah hal yang diterima oleh pegawai, baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai (kontribusi pegawai) yang diberikannya untuk organisasi (Sirait, 2006)

X1 X2 X3 X4 X5 X6

Kenaikan gaji Tunjangan Peluang promosi Proses penilaian prestasi Proses penentuan gaji Proses penentuan promosi

Mowday et al (1982) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan relatif dari identifikasi individu dan keterlibatan dalam organisasi khusus, meliputi kepercayaan, dukungan terhadap tujuan dan nilai – nilai organisasi, dan keinginan yang kuat untuk memelihara keanggotaan yang kuat untuk memelihara keanggotaan dalam organisasi.

Meyer dan Allen (1991) mengajukan tiga komponen model komitmen organisasi dan direfleksikan dalam tiga pokok utama: affective commitment, continuance commitment, normative commitment. Continuance commitment adalah keinginan untuk tetap bekerja pada perusahaan karena tidak ingin kehilangan sesuatu yang terkait dengan pekerjaannya. Normative commitment adalah keinginan untuk tetap bekerja pada perusahaan adanya tekanan dari pihak lain. Meninggalkan perusahaan dianggap bertentangan dengan pendapat umum yang berlaku. Affective commitment adalah keinginan untuk bekerja pada perusahaan karena sepakat terhadap tujuan organisasi dan ada keinginan untuk menjalankannya.

Morrison, (1997) dalam Heriyanti (2007), berpendapat bahwa seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi dengan organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam pekerjaan dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi. Komitmen dianggap penting bagi organisasi karena : (1) Pengaruhnya pada turnover, (2) Hubungannya dengan kinerja yang mengasumsikan bahwa individu yang memiliki komitmen cenderung mengembangkan upaya yang lebih besar pada pekerjaan.

Menurut Lawler dalam Robbins (1996), ukuran kepuasan sangat didasarkan atas kenyataan yang dihadapi dan diterima sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan. Kepuasan kerja tergantung kesesuaian atau keseimbangan antara yang diharapkan dengan kenyataan. Indikasi kepuasan kerja biasanya dikaitkan dengan misalnya tingkat absensi, tingkat perputaran tenaga kerja, disiplin kerja, loyalitas dan konflik di lingkungan kerja, dll. Menurut Mowday, Steers dalam Morrison (1997), secara umum, kepuasan kerja dilihat sebagai awal penyebab komitmen organisasional di theoretical models. Penelitian Morrison menunjukkan bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap tingkat komitmen organisasional yang rendah.

Robbins (1996) disebutkan kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini yang seharusnya diterima. Luthans (1992) menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki tiga dimensi. Pertama bahwa kepuasan kerja tidak dapat dilihat, tetapi hanya dapat diduga. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh sejauh mana hasil kerja memenuhi atau melebihi harapan seseorang. Ketiga, kepuasan kerja mencerminkan hubungan dengan berbagai sikap lainnya dari para individual. Nasarudin (2001); Igalens (1999), Koesmono (2005); kepuasan kerja merupakan pernyataan emosional yang positif atau menyenangkan sebagai hasil dari penilaian terhadap pengalaman kerja atau pekerjaan seseorang. Dalam pernyataan tersebut mengandung makna bahwa kepuasan kerja merupakan suatu keadaan emosi yang positif atau dapat menyenangkan yang dihasilkan dari suatu penilaan terhadap pekerjaan atau pengalaman-pengalaman kerja seseorang.

Penelitian yang dilakukan oleh Nawab dan Batthi (2011) menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara kompensasi karyawan dengan komitmen organisasi. Selama analisis data diamati bahwa di antara sebagian besar komitmen afektif anggota fakultas adalah minimal, tapi normatif dan komitmen kontinyu itu sangat terkait dengan kompensasi finansial tetapi kompensasi finansial non memiliki pengaruh kuat pada komitmen afektif pada karyawan. Okpara (2004) dan Samad (2007) dalam Nawab dan Batthi (2011) berpendapat bahwa tenaga kerja puas dan berkomitmen biasanya adalah kontributor dan sebagai pelaku terhadap peningkatan produktivitas organisasi. Berdasarkan literatur yang diberikan di atas jelas bahwa kompensasi karyawan memiliki beberapa dampak positif terhadap kepuasan kerja karyawan dan komitmen organisasi. Organisasi yang memiliki sistem kompensasi manajemen yang lebih baik menempatkan dampak yang sangat positif pada karyawan mereka

Penelitian yang dilakukan oleh Nawab dan Batthi (2011) menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara kompensasi karyawan dengan kepuasan kerja. Sedangkan penelitian yang dilakukan oleh Okpara (2004) dan Samad (2007) dalam Nawab dan Batthi (2011) menyimpulkan bahwa jika tenaga kerja sudah puas dengan pekerjaan mereka serta lingkungan organisasi termasuk rekan kerjanya, kompensasi, dan kepemimpinan mereka akan lebih berkomitmen dengan organisasi. Hal ini diperkuat juga oleh penelitian yang dilakukan oleh Lambert et al. (2001) yang menyimpulkan bahwa kompensasi berpengaruh secara signifikan terhadap kepuasan kerja.

Menurut Stolovic dan Keeps (1992) dalam Casio (1992) kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai serta merujuk pada tindakanpencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta. Bernadin dan Russel (1993) mengartikan kinerja sebagai “record of comes produced on a specified job function or activating during a specified time period” (catatan keberhasilan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu/kegiatan selama periode tertentu). Sedangkan Casio (1992) berpendapat bahwa kinerja merujuk kepada suatu pencapaian karyawan atas tugas yang diberikan. Dari pengertian-pengertian kinerja diatas maka kinerja dapat diartikan sebagai catatan keberhasilan dari suatu pekerjaan/ tugas yang telah dicapai seseorang melalui pengevaluasian/menilai kinerja karyawan yang dilakukan organisasi selama periode tertentu dan kinerja merupakan hasil yang bersifat kualitatif dan kuantitatif.

Mc. Kenna dan Beach (1995) menyimpulkan bahwa faktor-faktor kinerja yang paling sering digunakan sebagai indikator penelitian adalah pengetahuan, kemampuan, keterampilan kerja, sikap terhadap pekerjaan (antusiasme, komitmen, dan motivasi), kualitas kerja, volume hasil produksi dan interaksi (komunikasi, hubungan dalam kelompok).

Hasibuan (1997) juga menjelaskan bahwa kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas–tugas yang dibebankan kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan dan waktu. Lebih lanjut, Hasibuan mengungkapkan bahwa kinerja merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi pekerja. Apabila kinerja tiap individu atau karyawan baik, maka diharapkan kinerja perusahaan akan baik pula.

Menurut Waldman (1994) kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing individu dalam organisasi. Cascio (1995) dalam Koesmono (2005) berpendapat bahwa kinerja merupakan prestasi karyawan dari tugas-tugasnya yang telah ditetapkan. Hal ini didukung oleh Soeprihantono (1998) yang berpendapat bahwa kinerja merupakan hasil pekerjaan seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standard, target/sasaran/criteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Sedangkan Mangkunegara (2001) berpendapat kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugas sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.

Komitmen organisasional menurut William dan Hazer (1986) dalam Lum et al., (1998) berpendapat tingkat kekerapan identifikasi dan keterikatan individu terhadap organisasi yang dimasukinya, dimana karakteristik komitmen organisasional antara lain adalah loyalitas seseorang terhadap organisasi, kemauan untuk mempergunakan usaha atas nama organisasi, kesuaian antara tujuan seseorang dengan tujuan organisasi. Komitmen organisasional (organizational commitment) adalah Kekuatan relatif pengenalan pada keterlibatan dalam dari diri seoramg individu dalam organisasi tertentu. Sedangkan (Wayne, 1997) Meyer dan Allen, (1991) dalam Hackett et al., (1994) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai derajat seberapa jauh pekerja mengidentifikasi dirinya dengan organisasi dan keterlibatannya dalam organisasi, menurutnya ada 3 komponen, yaitu:

1. Affective Organizational Commitment

Affective Organizational Commitment adalah suatu pendekatan emosional dari individu dalarn keterlibatannya dengan organisasi, sehingga individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi.

• Continuance Organizational Commitment

Continuance Organizational Commitment adalah hasrat yang dimiliki oleh individu untuk bertahan dalam organisasi, sehingga individu merasa membutuhkan untuk dihubungkan dengan organisasi.

• Normative Organizational Commitment

Normative Organizational Commitment adalah suatu perasaan wajib dari individu untuk bertahan dalarn organisasi.

Komitmen organisasional merupakan hubungan kekuatan relatif yang luas antara individu dengan organisasi, yang karakteristiknya (Mowday et al.,1987) pada meliputi;

1. Adanya keyakinan yang kuat dan penerimaan atas tujuan nilai-nilai organisasi,
2. Kesediaan untuk berusaha yang sebesar – besarnya untuk organisasi, dan
3. Adanya keinginan yang pasti untuk mengetahui keikutsertaan dalam organisasi.

Anggota organisasi yang loyalitas dan kesetiaannya tinggi terhadap organisasi akan mempunyai keinginan yang tinggi terhadap organisasi dan membuat organisasi menjadi sukses. Makin kuat pengenalan dan keterlibatan individu dengan organisasi akan mempunyai komitmen yang tinggi. Seseorang yang tidak puas akan pekerjaannya atau yang kurang berkomitmen pada organisasi akan terlihat menarik diri dari organisasi baik melaui ketidakhadiran atau masuk-keluar (Mathis & Jackson, 2001).

Steers dalam (Yuwalliatin, 2006) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas yang dinyatakan oleh seorang karyawan terhadap organisasinya. Steers berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan kondisi dimana karyawan sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai dan sasaran organisasi. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan.

Gibson, dalam Yuwalliatin (2006) memberikan pengertian bahwa : ”komitmen karyawan merupakan suatu bentuk identifikasi, loyalitas dan keterlibatan yang diekspresikan oleh karyawan terhadap organisasi. Sedangkan Mathis & Jackson dalam Yuwalliatin (2006) memberikan pengertian bahwa : ”komitmen organisasional merupakan tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut”.

Keberhasilan pengelolaan organisasi sangatlah ditentukan oleh keberhasilan dalam mengelola SDM. Dalam studi manajemen sumber daya manusia, komitmen organisasional sebagai salah satu aspek yang mempengaruhi perilaku manusia dalam organisasi telah menjadi hal penting yang telah banyak didiskusikan dan diteliti. Alasannya sangat sederhana, contohnya sebaik apapun visi, misi, dan tujuan organisasi, tidak akan tercapai jika tidak ada komitmen dari anggota organisasinya (Johnson Dongoran, 2001).

Goldtorpe et.al (dalam Fraser, 1983) melakukan uji coba terhadap masalah intrinsik dan ekstrinsik. Dalam penelitian tersebut dilihat apakah seorang pekerja berorientasi ke dalam atau ke luar sebagai alat pemenuhan di luar pekerjaannya, atau segala kebutuhannya sudah mendapatkan pemenuhan dari pekerjaannya sendiri. Hasilnya kelompok pertama lebih cenderung untuk kelas pekerja sedangkan kelompok kedua cenderung untuk kelas menengah.

Menurut Dole and Schroeder (2001); Kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya, sedangkan menurut Testa (1999); kepuasan kerja merupakan kegembiraan atau pernyataan emosi yang positif hasil dari penilaian salah satu pekerjaan atau pengalaman pengalaman pekerjaan. Menurut Locke dalam Testa (1999) juga menjelaskan bahwa kepuasan kerja mencerminkan kegembiraan atau sikap emosi positif yang berasal dari pengalaman kerja seseorang. Kegembiraan yang dirasakan oleh karyawan akan memberikan dampak sikap yang positif bagi karyawan.

Vroom (1964) dalam Kadir dan Didik Ardiyanto (2003) menggambarkan kepuasan kerja adalah ”memiliki sikap positif terhadap pekerjaan pada diri seseorang”. Bukti-bukti penelitian terhadap kepuasan kerja dapat dibagi menjadi beberapa kategori seperti kepemimpinan, kebutuhan psikologis, penghargaan atas usaha, manajemen idiologi dan nilai-nilai, faktor-faktor rancangan pekerjaan dan muatan kerja.

Robbins (1997) kepuasan berdimensi sangat luas secara garis besar mencakup tantangan dalam kerja, imbalan dan penghargaan yang wajar, kondisi dan rekan kerja yang mendukung, serta kesesuaian pekerjaan dengan kepribadian karyawan. Clisson dan Durrick (1998) mengatakan bahwa kepuasan kerja dapat dipengaruhi atau berhubungan dengan lima faktor sebagai berikut:

1. Kedudukan/posisi

Umumnya orang beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada posisi yang lebih tinggi akan merasa lebih puas dari mereka yang bekerja dalam posisi yang lebih rendah.

• Pangkat/golongan

Pada pekerjaan yang mendasarkan pada perbedaan tingkat (golongan), apabila ada kenaikan upah, maka besar kecilnya kenaikan upah yang diterima akan disesuaikan dengan golongan mereka. Hal ini juga dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru dan akan mengubah perilaku dan perasaan pekerja.

• Umur

Menyatakan adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur antara 25 sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan.

• Jaminan finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
• Mutu Pengawasan

Hubungan antara pegawai pimpinan sangat penting artinya dalam meningkatkan produktivitas kerja. Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui ubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan sehingga pegawai bisa merasakan dirinya sebagai bagian yang penting dari organisasi (sense of belonging).

Menurut Werther and Davis (1996) compensation is what employee receive in exchange for their contribution to the organization. Sedangkan menurut Sirait (2006) berpendapat bahwa kompensasi adalah hal yang diterima oleh pegawai, baik berupa uang atau bukan uang sebagai balas jasa yang diberikan bagi upaya pegawai (kontribusi pegawai) yang diberikannya untuk organisasi, ketidak puasan akan pembayaran bisa menimbulkan: 1) Keinginan utnuk mencari imbalan yang lebih, 2) Berkurangnya rasa tetarik pada diri pegawai akan pekerjaannya sekarang, 3) Pegawai mencari pekerjaan sambilan di tempat lain, sehingga mutu pekerjaanya yang sekarang tidak diperhatikan, 4) mogok kerja, 5) keluhan-keluhan, 6) Pegawai mencari pekerjaan yang menawarkan gaji yang lebih tinggi.

Menurut Sofyandi (2008) berpendapat tujuan diadakannya kompensasi adalah 1) Untuk menjalin ikatan kerja sama antara pimpinan dengan karyawan. Artinya bahwa dengan terjalinnya kerja sama secara formal akan terbentuk komitmen yang jelas mengenai hak dan kewajiban yang harus dipikul masing-masing, 2) memberikan kepuasan kepada karyawan. Artinya bahwa melalui kepuasan yang dirasakan para karyawan, maka karyawan akan memberikan prestasinya yang terbaik, 30 Untuk memotivasi karyawan dalam bekerja, artinya agar karyawan bersemangat dalam bekerja untuk memenuhi kebutuhannya, 4) Untuk menciptakan disiplin kerja bagi karyawan.

Menurut Dessler (2005) berpendapat bahwa kompensasi karyawan merujuk kepada semua bentuk bayaran atau imbalan bagi karyawan dan berasal dari pekerjaan mereka. Sedangkan werther and Davis (1996) berpendapat bahwa tujuan kompensasi adalah untuk membantu organisasi mencapai tujuan keberhasilan strategis organisasi dan menjamin terjadinya keadilan internal dan eksternal).

Permodelan penelitian dengan memnggunakan SEM memungkinkan seorang peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat dimensional dan regresi.

Penelitian ini menggunakan dua macam teknik analisis yaitu :

1. Analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor analysis)

Analisis faktor konfirmatori pada SEM digunakan untuk mengkonfirmasikan faktor-faktor yang paling dominan dalam satu kelompok variabel. Pada penelitian ini analisis faktor konfirmatori digunakan untuk menguji indikator yang membentuk gaya kepemimpinan, budaya organisasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan.

• Regression weight

Regression weight pada SEM digunakan untuk meneliti seberapa besar pengaruh hubungan variabel-variabel yang secara teoritis ada. Dalam penelitian ini variabel-variabel tersebut terdiri dari gaya kepemimpinan, budaya organisasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan, sehingga pada penelitian ini regression weight digunakan untuk menguji hipotesis H₁,H_2,H₃,H₄.

Augusty (2000), menyatakan terdapat tujuh langkah yang harus dilakukan apabila menggunakan permodelan SEM. Sebuah permodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari measurement model dan structural model. Measurement model atau model pengukuan ditujukan untuk mengkonfirmasi dimensi-dimensi yang dikembangkan pada sebuah faktor. Structural model adalah model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor.

Untuk membuat permodelan yang lengkap beberapa langkah berikut perlu dilakukan :

1. Mengembangkan teori berdasarkan model

SEM berdasarkan pada hubungan sebab akibat, dimana perubahan yang terjadi pada satu variabel diasumsikan untuk menghasilkan perubahan pada variabel yang lain.

• Membentuk sebuah diagram alur dari hubungan kausal

Langkah berikutnya adalah menggambarkan hubungan antara variabel pada sebuah diagram alur yang secara khusus dapat membantu dalam menggambarkan serangkaian hubungan kausal antar konstruk dari model teoritis yang telah dibangun pada tahap pertama. Adapun dalam menyusun bagan alur digambarkan dengan hubungan antara konstruk melalui anak panah. Anak panah yang digambarkan lurusmenyatakan hubungan kausal yang langsung antara satu konstruk dengan konstruk lainnya. Sedangkan garis-garis lengkung yang terdapat antar konstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan korelasi antar konstruk.

Augusty (2000), menyatakan konstruk-konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibedakan dalam dua kelompok konstruk yaitu :

1. Konstruk eksogen, dikenal juga sebagai source variables atau independent variables yang tidak di prediksi oleh variabel yang lain dalam model. Konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah.
2. Konstruk endogen, merupakan faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk. Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen.
3. Mengubah alur diagram ke dalam persamaan struktural dan model pengukuran. Pada langkah ketiga ini, persamaan struktural dan model pengukuran yang spesifik siap dibuat yaitu dengan mengubah diagram alur ke model pengukuran. Persamaan yang dibangun dari diagram alur yang dikonversi terdiri dari :
4. Persamaan struktural, yang dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas, bahwa setiap konstruk endogen merupakan variabel dependen yang terpisah. Sedangkan variabel independen adalah semua konstruk yang mempunyai garis dengan anak panah yang menghubungkan ke konstruk endogen, dengan pedoman sebagai berikut :

Variabel endogen = variabel eksogen + variabel endogen + error

Persamaan struktural :

Komitmen Organisasi = l1.1 Gaya Kepemimpinan + l1.2 Budaya Organisasi + e1

Kinerja karyawan = l2.1 Gaya Kepemimpinan +  l2.2 Budaya Organisasi + β2.1 Komitmen Organisasi + e2

1. Memilih matriks input dan estimasi model

Hair et al (1995), menyarankan agar menggunakan matriks varians/kovarians pada saat pengujian teori sebab matriks varian/kovarians lebih memenuhi asumsi metodologi dimana standar error yang dilaporkan menunjukkan angka yang lebih akurat dibandingkan dengan matriks korelasi (dimana dalam matriks korelasi rentang umum berlaku antara 0 s/d 1)

Ukuran sampel yang sesuai adalah antara 100-200 karena ukuran sampel akan menghasilkan dasar estimasi kesalahan sampling. Program computer yang digunakan untuk mengestimasi model adalah program AMOS 16.0 dengan menggunakan teknik maximum likelihood estimation.

• Menganalisis kemungkinana munculnya masalah identifikasi

masalah identifikasi adalah ketidakmampuan model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang baik. Bila estimasi tidak dapat dilakukan maka software AMOS 16.0. akan memunculkan pesan pada monitor computer tentang kemungkinan penyebabnya.

Salah satu cara untuk mengatasi identifikasi adalah dengan memperbanyak constrain pada model yang dianalisis dan berarti sejumlah estimated coefficient di eliminasi.

• Mengevaluasi kriteria goodness-of-fit

Pada langkah ini dilakukan evaluasi terhadap kesesuaian model melalui telaah terhadap berbagai kriteria goodness-of-fit, urutannya adalah :

1. Asumsi-asumsi SEM

Tindakan pertama adalah mengevaluasi apakah data yang digunakan dapat memnuhi asumsi-asumsi SEM, yaitu :

1. Ukuran sampel
2. Normalitas dan linearitas
3. Outliers
4. Multikolinearitas dan singularitas
5. Uji kesesuaian dan uji statistik

Beberapa indeks kesesuaian dan cut-off untuk menguji apakah sebuah model dapat diterima atau di tolak adalah :

1. Chi-square statistic

Pengukuran yang paling mendasar adalah likehood ratio chi-square statistic. Model yang di uji akan dipandang baik apabila nilai chi-squarenya rendah karena chi-square yang rendah/kecil dan tidak signifikan yang diharapkan agar hipotesis nol sulit ditolak dan dasar penerimaan adalah probabilitas dengan cut-off value sebesar p ≥ 0,05 atau p ≥ 0,10 (Augusty, 2002).

• Probability

Nilai probability yang dapat diterima adalah p ≥ 0,05

• Goodness-of-fit (GFI)

Indeks ini akan menghitung proporsi tertimbang dari varians dalam matriks kovarian sampel yang dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan. GFI adalah sebuah ukuran non statistical yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1,0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks menunjukkan sebuah “better fit”.

• Adjusted goodness-of-fit index (AGFI)

Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah apabila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90 (Hair, et al. 1995). Nilai sebesar 0,95 dapat di interpretasikan sebagai tingkatan yang baik-good overall model fit sedangkan besaran nilai antara 0,9 – 0,95 menunjukkan tingkatan cukup – adequates fit.

• Comparative fit index (CFI)

Besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0 – 1, dimana semakin mendekati 1, mengindikasikan tingkat fit yang paling tinggi – a very good fit (Arbuckle, 1997). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI ≥ 0,95

.

• Tucker lewis index (TLI)

TLI adalah sebuah alternatif increamental fit index yang membandingkan sebuah model yang di uji terhadap sebuah baseline model. Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah penerimaan ≥ 0,95 (Hair, 1995) dan nilai yang sangat mendekati I menunjukkan a very good fit (Arbuckle, 1997).

• The minimum sample discrepancy function (CMIN)

Dibagi dengan Degree of Freedom (DF). CMIN/DF adalah salah satu indikator untuk mengukur tingkat fitnya sebuah model. Dalam hal ini CMIN/DF tidak lain adalah Chi-Square dibagi DF atau Chi-Square Relatif (=X² relatif). Nilai X² Relatif ≤ 2.

• The root mean square error of approximation (RMSEA)

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk mengGaya Kepemimpinan chi-square statistic dalam sampel yang besar. Nilai RMSEA menunjukkan goodness of fit yang dapat diharapkan apabila model di estimasi dalam populasi. Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of freedom (Brown, 1993 dalam Augusty, 2000).

• Intrepretasi dan modifikasi model

Pada tahap selanjutnya model di intrepretasikan dan dimodifikasi. Bagi model yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan. Setelah model di estimasi, residual kovariansnya haruslah kecil atau mendekati nol dan distribusi frekuensi dari kovarians residual harus bersifat simetrik. Batas kemanan untuk jumlah residual yang dihasilkan oleh model adalah 5%.

Nilai residual values yang lebih besar atau sama dengan 2,58 di interpretasikan sebagai signifikan secara statis pada tingkat 1% dan residual yang signifikan ini menunjukkan adanya prediction error yang substansial untuk sepasang indikator.

Dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi budaya organisasi memegang peranan sebagai suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan serta falsafah berdirinya suatu organisasi atau perusahaan, yang termanifestasikan dalam dalam aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak untuk pencapaian tujuan organisasi.

Budaya organisasi baik dan yang kuat merupakan budaya dimana nilai inti organisasi itu dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara meluas (Robbin, 2006). Selain itu Robbin (2006) berpendapat  budaya organisasi adalah suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Sedangkan menurut Furnham dan Gunter (1993, dalam Sunarto, 2005) budaya organisasi sebagai keyakinan, sikap dan nilai yang umumnya dimiliki, yang timbul dalam suatu organisasi dikemukakan dengan lebih sederhana, budaya adalah ”cara kami melakukan sesuatu disekitar sini”. Dari berbagai studi tentang budaya organisasi berpengaruh dalam aspek organisasional seperti:  peningkatan komitmen organi sasi. McKinnon et.al (2001).

Terdapat tujuh karakteristik primer yang  merupakan hakikat dari budaya organisasi menurut Robbin (2006), yaitu: 

1. Inovasi dan mengambil resiko, artinya sejauh mana para karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan mengambil resiko.
2. Perhatian terhadap detail, artinya sejauh mana karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi hasil, artinya sejauh mana para manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada tehnik dan proses-proses yang digunakan untuk mencapi hasil-hasil itu.
4. Orientasi orang, artinya sejauh mana keputusan-keputusan manajemen memperhitungkan pengaruh hasil-hasil terhadap manusia didalam organisasi.
5. Orientasi tim, artinya sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan berdasarkan tim, bukan berdasarkan individu. Keagresifan, artinya sejauh mana orang bers ikap agresif dan bersaing dan bukannya santai-santai.
6. Kemantapan, artinya sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya statusquo bukannya pertumbuhan.

Moon (2000) dalam penelitiannya menunjukkan  bahwa budaya organisasi yang diukur melalui kejelasan tujuan organisasi dan otonomi pekerjaan mempunyai pengaruh yang signifikan positif terhadap kom itmen organisasi baik pada perusahaan swasta maupun perusahaan pemerintah.  

Tidak mudah seorang karyawan atau seseorang yang terlibat dalam organisasi memiliki komitmen terhadap organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja. Akan tetapi membangun komitmen organisasi membutuhkan sebuah kerja keras dan proses di semua lini organisasi juga termasuk pemimpin dalam organisasi.

Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan, dan kepemimpinan yang efektif  menjadi syarat utama. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki.

Brown (2003, dalam Suhana, 2007) menguji pengaruh perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan dan tugas terhadap komitmen organisasi. Temuannya menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan yang meliputi membangun kepercayaan, memberikan inspirasi, visi, mendorong kreativitas dan menekankan pengembangan berpengaruh secara positif pada komitmen afektif karyawan. Seme ntara perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada tugas juga berpengaruh  terhadap komitmen afektif karyawan, meski tingkat pengaruhnya lebih rendah.  

Penelitian yang dilakukan Chen (2004) menunjukkan bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Selain itu Perryer dan Jordan (2005) meneliti dasar hubungan antara komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan dilihat dari gaya mendukung (support) dan gaya memadamkan (extinct) pada organisasi Pemerintah Federal Australia. Hasil penelitiannya menemukan bahwa baik gaya mendukung dan gaya memadamkan yang dimiliki seorang pemimpin mempengaruhi komitmen berorganisasi,  dimana terjadi sebuah peningkatan dalam gaya mendukung yang dimiliki seorang pemimpin bersamaan dengan penurunan dalam gaya pemimpin yang cenderung memadamkan akan meningkatkan komitmen. 

Sedangkan Bourantas dan Papalexandris (1993) dalam penelitiannya pada organisasi publik dan swasta di Yunani menemukan perbedaan yang signifikan pada pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan dan komitmen karyawan dimana pada organisasi publik kurang signifikan dibandingkan dengan organisasi swasta. Hal tersebut didukung dengan fakta bahwa karena peraturan upah mereka, penarikan, pemilihan, pelatihan, dan kriteria serta prosedur kenaikan pangkat, organisasi publik di Yunani kurang efektif dari pada organisasi swasta dalam menjaga kopetensi pemimpin. Selain itu, organisasi swasta lebih bersaing dalam pasar buruh untuk menarik pemimpin yang tersedia lebih dapat bersaing.

Dalam kepemimpinan tidak sekedar sebuah tindakan yang menggunakan kekuasaan dan tindakan menjalankan wewnang, bahkan lebih dari kedua tindakan tersebut. Pada tingkat individu, misalnya, kepemimpinan melibat kan pemberian nasehat, bimbingan, inspirasi, dan motivasi. Para pemimpin membangun tim, menciptakan kesatuan, dan menyelesaikan perselisihan di tingkat kelompok, dan pada akhirnya pemimpin membangun budaya dan menciptakan perubahan dalam organisasi. B.A Melers et.al (1998, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005). Menurut Schein (2004) Budaya diciptakan oleh pemimpin-pemimpinnya, pemimpin-pemimpin diciptakan oleh budaya.

Budaya secara hakiki adalah seperti sebuah fondasi bagi suatu organisasi atau perusahaan. Sebuah organisasi, institusi atau perusahaan tidak akan mampu survive atau tidak akan kokoh manakala tidak memiliki kekokohan fondasi dalam bangunan lembaganya, esensi sebuah organsisai tidak hanya dilihat dari kemegahan atau bagusnya organisasi atau perusahaan tersebut, akan tetapi refleksi dari organisasi adalah manakala ia memiliki kekokohan fondasi yaitu budaya organisasi tersebut. Jangan sampai kita membangun sebuah organisasi seperti kita membangun isatana pasir, yang dengan mudahnya bangunan itu akan hancur manakala tersapu ombak, akan tetapi membangun organisasi hendaknya secara substansial dibangun melalui fondasi yang kokoh, yaitu melalui buda organisasi.

Ada beberapa pendapat yang menekan betapa pentingnya pembentukan budaya dalam organisasi atau perusahaan. Dari beberapa pendapat tersebut para ahli atau peneliti memberikan blue print pada kepemimpinan sebagai salah satu agen yang memberikan pengaruh terhadap budaya organisasi. Schein (1992, dalam Yurk, 2005) berpendapat bahwa para pemimpin organisasi memiliki potensi paling besar untuk menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya organisasional dengan lima mekanisme utama, yaitu:

1. Perhatian. Pemimpin berperan dalam hal mengkomunikasikan prioritas-prioritas, nilai-nilai, dan perhatian-perhatian mereka melalui pilihan-pilihan untuk menanyakan, mengukur, mengomentari, memuji, dan mengkritik.
2. Reaksi terhadap krisis. Keputusan-keputusan yang diambil para pimpinan sebagai reaksi mereka atas krisis yang dialami organisasi berkaitan erat dengan emosionalitas mereka, oleh para anggota organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan potensi mereka dalam rangka mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang ada disekitar mereka.
3. Pemodelan peran. Pemimpin organisasi dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui tindakan-tindakan mereka sendiri, khususnya tindakan-tindakan yang memperlihatkan kesetiaan istimewa, pengorbanan diri, dan perilaku-perilaku diluar tugas mereka sehari-hari, seperti organization citizenship behavior, whistleblowing, taking change, role innovation, task revision, dan lain-lain.
4. Alokasi imbalan. Kriteri-kriteria yang digunakan untuk mengalokasikan imbalan formal seperti upah, promosi, atau penghargaan informal dapat mengkomunikasikan sesuatu yang dianggap bernilai oleh pimpinan maupun oleh organisasi.
5. Kriteria seleksi dan pemecatan. Pimpinan organisasi dapat juga mempengaruhi budaya organisasi dengan merekrut orang-oarang yang memiliki nilai-nilai, keterampilan, atau kompetensi tertentu, dan mempromosikan mereka ke posisi-posisi strategis. Kriteria-kriteria pemutusan hubungan kerja (pemecatan) juga merefleksikan nilai-nilai serta perhatian organisasi.

Banyak penelitian yang telah dilakukan mencatat bahwa perilaku pemimpin transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap budaya organisasi. Menurut Bass dan Avolio (1993), budaya organisasi seringkali merupakan hasil kreasi para pendirinya. Secara khusus, kepemimpinan yang diterapkan para pendiri organisasi dan para penerus mereka membantu pembentukan budaya yang berkenaan dengan nilai-nilai dan asumsi-asumsi bersama yang dipandu oleh kepercayaan pribadi para pendiri dan pemimpin organisasi.

Suhana (2007) dalam penelitiannya menguji hubungan antara gaya kepemimpinan, praktek-praktek MSDM, budaya, komitmen dan kinerja. Hubungan yang signifikan ditemukan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen, dan antara  budaya organisasi  dan kinerja.

Membicarakan kinerja karyawan memang tidak se-simpel ataupun sesederhana yang diabayangakan oleh orang awam, peneliti atau manajer yang memeliki pandangan sempit akan kinerja dalam organisasi. Kinerja tidak hanya sebatan tingkat produktifitas yang diukur dengan deret angka angka-angka statistik yang kaku dan mati, akan tetapi mengukur sebuah kinerja karyawan tidaklah sederhana. Perlu penilaian dan pengujian secara komprehensif terkait kinerja, baik itu penialaian yang bersifat hasil kerja secara fisik, non-fisik, atau material dan non material dari proses kerja yang telah dilaksanakanoleh tiap-tiap karyawan ataupun anggota dalam organisasi.

Kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik/material maupun  non fisik/non material (H.Hadari Nawawi, 2005). Menurut Cokroaminoto (2007) pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Ada beberapa indikator yang terkait dengan tugas-tugas, tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator keberhasilan yang telah di tetapkan oleh organisasi atau perusahaan.

Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seseorang karyawan masuk dalam tingkatan kinerja tertentu. Tingkatannya dapat bermacam istilah. Kinerja karyawan dapat dikelompokkan kedalam: tingkatan kinerja tinggi, menengah atau rendah. Dapat juga dikelompokkan melampaui target, sesuai target atau dibawah target. Berangkat dari hal-hal tersebut, kinerja dimaknai sebagai keseluruhan “unjuk kerja” dari seorang karyawan. 

Menurut Mahmudi (2005) kinerja merupakan suatu kostruk multi dimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor  yang mempengaruhi tersebut adalah:

1. Faktor personal/individu, meliputi: pengetahuan, ketrampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan  team leader.
3. Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal. 

Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2005)  kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang  sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Byars (1984, dalam Suharto dan Cahyono, 2005), kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Sedangkan menurut Fuad Mas’ud (2004) kinerja adalah hasil  pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu.

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu instansi  pemerintah, akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatan-kegiatan utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukan tingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain.

Hal tersebut sejalan dengan Bain  (1982, dalam Mc Nesse-Smith 1996) yang menyatakan kinerja sebagai kontribusi terhadap hasil akhir organisasi dalam kaitannya dengan sumber yang dihabiskan, dan diukur dengan indikator kualitatif dan kuantitatif (Belcher 1987, dalam Mc Nesse-Smith 1996). Penilaian instrumen dilakukan untuk menilai persepsi pekerja akan kinerja diri mereka sendiri dalam kaitannya dengan item-item seperti output, pencapaian tujuan, pemenuhan deadline, penggunaan supplai, jam kerja dan ijin sakit.

            Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan sangatlah ditentukan oleh keberhasilan dalam mengelola SDM. Ketika kita menengok dari keberhasilah suatu organisasi atau perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia yang dimiliki, pastinya tidak akan lepas dari faktor komitmen yang dimiliki oleh karyawan dalam organisasi atau perusahaan tersebut.Seberapa jauh komitmen karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja, sangatlah menentukan organisasi itu dalam mencapai tujuannya.

Value yang dimiliki oleh organisasi pasti sangat tergantung dari seberapa besar komitmen karyawan atau bawan tersebut dalam melaksanakan fungsi dan tanggung jawabnya di lini organisasi masing-masing. Ketika setiap orang atau karyawan memiliki komitmen dalam organisasi, maka secara tidak langsung tiap karyawan akan memiliki sense of belonging dengan organisasi atau perusahaan, sehingga komitmen dalam menyelesaikan tanggung jawab organisasi menjadi muaranya.  

            Dalam dunia kerja komitmen karyawan terhadap organisasi sangatlah penting, karena jika para tenaga kerja berkomitmen pada organisasi, mereka mungkin akan lebih produktif, sehingga sampai-sampai beberapa organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk memegang jabatan/posisi yang ditawarkan da lam iklan lowongan pekerjaan.  

Menurut Morrow, Mc Elroy dan Blum (1988) komitmen organisasi terbangun bila masing-masing individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap organisasi. Tiga sikap tersebut adalah:

1. Pemahaman atau penghayatn dari tujuan perusahaan (identification).
2. Perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan (involvement), pekerjaan adalah menyenangkan.
3. Perasaan loyal (loyality), perusahaan adalah tempat kerja dan tempat tinggal.

Mathis dan Jackson (2001) menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan tingkat kepercayaan dan peneri maan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut.

Sedangkan Steers dalam (Yuwalliatin, 2006) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas yang dinyatakan oleh seorang karyawan terhadap organisasinya. 

Dari beberapa pandangan beberapa pemikir ilmu manajemen, secara garis besar bahwa komitmen dalam organisasi merupakan salah satu faktor yang sangat urgen dan perlu di kembangkan dalam iklim organisasi. Setidaknya setiapkaryawan harus bidsa mengidentifikasi apa yang menjadi tanggung jawab mereka, kemudian seberapa besar tanggung jawab mereka dalam menyelesaikan tanggung jawab dan pekerjaan atau lebih tepatnya keterlibatan mereka dalam organisasi. Kemudian setiap karyawan diharapkan dapat memiliki rasa tanggung jawab dan loyal terhadap organisasi tempatnya bekerja.

Dengan demikian komitmen kerja merupakan salah salah satu aspek yang tidak boleh di abaikan oleh semua aktor yang terlibat dalam wilyah organisasi, baik itu dari pimpinan (manajer) hingga lini karyawan bawah sekalipun harus memahami esensi dari komitmen tersebut. Jadi sukses, bertahan atau tidaknya sebuah organisasi di jamin oleh seberapa besar komitmen yang dimiliki oleh para karyawan tersebut, komitmen mereka juga terhadap custemer menjadi faktor yang paling fundamental agar perusahaan mampu survive ditengah medan bisnis yang hyper competitive.

            Definisi tunggal terkait budaya organisasi telah terbukti sangat sulit dipahami. Meskipun definisi yang berbeda dari budaya organisasi telah diusulkan dalam literatur, tampaknya ada kesepakatan luas bahwa “Budaya perusahaan” atau “Budaya organisasi” dapat didefinisikan sebagai serangkaian proses yang mengikat bersama-sama anggota sebuah organisasi berdasarkan pada pola berbagi nilai-nilai dasar, kepercayaan, dan asumsi dalam suatu organisasi (Smircich, 1983; Duncan, 1989; Schein, 1992; Anthony, 1999, Irlandia dan Hitt, 1999; Detert, 2000; Parry, 2000). Jadi penulis dapat menafsirkan bahwa budaya organisasi setiap organisasi tentu memiliki nilai-nilai dasar atau keyakinan yang dapat mempengaruhi atmosfer organisasi dalam menjalankan aktivitasnya. Seperti dalam hal ini (Hofstede, et.al, 1993) kemauan karyawan untuk mencurahkan kemampuan, mengorganisasikan pekerjaan sendiri, ramah, inisiatif, adanya rasa aman dalam pekerjaan, rasa bangga dan dihargai dll.

Misalnya, Duncan (1989) mendefinisikan budaya sebagai seperangkat nilai-nilai, norma, keyakinan membimbing dan pemahaman yang dimiliki oleh anggota organisasi dan diajarkan kepada anggota baru. Sementara Anthony (1999) mendefinisikan budaya organisasi, yang terdiri dari nilai-nilai yang tertanam, keyakinan, filosofi, sikap, dan penerapan norma-norma, yang pada dasarnya bermuara, dalam pandangan Schein “bagaimana hal tersebut dilakukan disini.” (Schein, 1992) asumsi dasar merupakan inti dan aspek yang paling penting dari budaya organisasi.

Karena itu ia mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola asumsi dasar bersama bahwa kelompok belajar seperti memecahkan permasalahannya adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah tersebut. Budaya memungkinkan organisasi untuk bertindak atas peluang dan tantangan dengan cara yang koheren, konsisten dan terpadu.

Dengan demikian, pemahaman budaya sangat penting, penting dan penting karena merupakan perekat dalam lini organisasi, yang memegang organisasi bersama-sama sebagai sumber identitas dan kompetensi yang berbeda (Bass, 1998).

Budaya organisasi merupakan faktor  yang paling kritis dalam organisasi. Efektivitas organisasi dapat ditingkatkan dengan menciptakan budaya yang kuat, yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Organisasi yang berbudaya kuat akan memiliki ciri khas tertentu sehingga dapat memberikan daya tarik bagi individu untuk bergabung. 

Suatu budaya yang kuat merupakan perangkat yang sangat bermanfaat untuk mengarahkan perilaku, karena membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik, sehingga setiap karyawan perlu memahami budaya dan bagaimana budaya tersebut terimplementasikan.

Budaya organisasi (corporate culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai, simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu  keluarga dan menciptakan suatu kondisi yang berbeda dengan organisasi lain. Stoner et.al (1996) menyatakan budaya (culture) merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku,  cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Sedangkan budaya organisasi (organizationa culture) merupakan sejumlah pemahaman penting, seperti norma, sikap, dan keyakinan, yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Stoner et al, 1996).

Menurut Schein (2004) budaya ada dalam tiga tingkat, yaitu: 

1. Artifact (Artifacts): hal-hal yang ada bersama untuk menentukan budaya dan mengungkapkan apa sebenarnya budaya itu kepada mereka yang memperhtikan budaya. Artifact termasuk produk, jasa, dan bahkan pola tingkah laku dari anggota sebuah organisasi.
2. Nilai-nilai yang didukung (Espoused Values): Alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung  caranya melakukan sesuatu.
3. Asumsi Dasar (Basic Assumption): Keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi.

Sedangkan Luthans (2006), menyatakan budaya organisasi mempunyai sejumlah karakteristik penting. Beberapa diantaranya adalah:

1. Aturan perilaku yang diamati. Ketika anggota organisasi  berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa, istilah, dan ritual umum yang berkaitan dengan rasa hormat dan cara berperilaku.
2. Norma. Adalah standar perilaku, mencakup pedoman mengenai seberapa banyak pekerjaan yang dilakukan, yang dalam banyak perusahaan menjadi ”jangan melakukan terlalu banyak; jangan terlalu sedikit.”
3. Nilai dominan. Organisasi mendukung dan berharap peserta membagikan nilai-nilai utama. Contohnya adalah kualitas produk tinggi, sedikit absen, dan efisiensi tinggi.
4. Filosofi. Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan organisasi mengenai bagaimana karyawan dan atau pelanggan diperlakukan.
5. Aturan. Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan pencapaian perusahaan. Pendatang baru harus mempelajari teknik dan prosedur yang ada agar diterima sebagai anggota kelompok yang berkembang.
6. Iklim Organisasi. Merupakan keseluruhan ”perasaan” yang disampaikan dengan pengaturan baru yang bersifat fisik, cara peserta berinteraksi, dan cara anggota organisasi berhubungan dengan pelanggan dan individu dari luar.

Hasil penelitian Kotter dan Heskett (1992, dalam Stoner et.al, 1996) menunjukkan  bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat, dan semakin besar pada prestasi kerja organisasi. Penelitian ters ebut mempunyai empat kesimpulan, yaitu:

1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang.
2. Budaya perusahaan bahkan mungkin merupakan faktor yang lebih penting dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan dalam dekade mendatang.
3. Budaya perusahaan yang menghambat  prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang;  budaya itu berkembang dengan mudah, bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang yang bijaksana dan pandai.
4. Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat untuk lebih meningkatkan prestasi.

Selama 80 tahun terakhir, telah terjadi empat “generasi” teori kepemimpinan: yaitu terkait teori sifat tersebut, teori perilaku, teori contingency, dan, teori transformational (Doyle & Smith, 2001). Kepemimpinan bukanlah model teori terbaru tapi konsep lama namun kurang diteliti dan dicatat selama lebih dari tiga ribu tahun (Owen, 2000). “Tulisan-tulisan zaman dahulu terkait teori kepemimpinan adalah sebagai hal sangat kaya akan pemahaman terkait teori kepemimpinan dan layak sebagai pedoman atau pegangan orang-orang di zaman modern” ( Owen, 2000: 43).

Meskipun ada pandangan atau pemikiran yang berbeda tentang kepemimpinan, masing-masing memberikan pemahaman yang baik dan berkontribusi banyak terhadap teori kepemimpinan saat ini. Sejarah kepemimpinan pada dasarnya mempersiapkan pemimpin untuk memperoleh pengetahuan yang dibutuhkan untuk memahami esensi kepemimpinan itu sendiri.

Selengkapnya Valdes J. Snipes Bennett (2006) menjelaskan bahwa :

Teori-teori kepemimpinan sering dijelaskan dalam konteks sudut pandang klasik dalam teori organisasi, yang dibagi menjadi dua mazhab, yaitu mazhab ilmiah dan mazhab birokrasi. Kedua mazhab tersebut merupakan sudut pandang formal yang tertua dari ilmu manajemen. Gagasan dasar dari mazhab- mazhab tersebut dikembangkan dalam revolusi industri tahun 1700-an. Selama 1890-1940, teori Manajemen Ilmiah populer dalam organisasi industri sebagian besar.

“Frank Gilbreth mempelajari waktu dan gerak untuk membangun cara yang paling efisien untuk melakukan tugas. Lillian Gilbreth dilihat baik kondisi kerja sebagai sarana untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Selama 1841-1925, Henri Fayol mengembangkan teori komprehensif pertama manajemen” (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Dalam konteks historis setidaknya prinsip-prinsip manajerial ditujukan variabel seperti pembagian kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, kesatuan arah, subordinasi kepentingan individu untuk kepentingan umum, remunerasi personil, dan sentralisasi.

Ketika kita mempelajari sejarah tentang pergerakan di eropa setidaknya perlu melihat peta pemikiran Weber yang banyak mengkritik tentang kebijakan kebijakan yang telah dilakukan oleh pemerintah. Selama periode 1922, Max Weber mengembangkan teori manajemen birokrasi. Fokusnya adalah pada organisasi membagi dalam hirarki, membangun garis yang kuat dari otoritas dan kontrol pemerintah (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Organisasi harus mengembangkan prosedur operasi yang komprehensif dan rinci standar untuk semua tugas-tugas rutin. Dari tahun 1930 sampai sekarang, hubungan masyarakat dan pergerakan muncul. Serikat pekerja dan peraturan pemerintah bereaksi terhadap efek lebih manusiawi dari teori-teori ini. Kemampuan unik dari individu dalam sebuah organisasi menjadi menonjol.

Sebuah keyakinan yang perlu kita pahami dan tekankan adalah bahwa organisasi akan makmur jika pekerjanya makmur juga. Ilmu perilaku memainkan peran yang kuat dalam memahami kebutuhan pekerja, kebutuhan organisasi, dan bagaimana para pekerja bisa lebih sesuai, selaras, sehingga memperbaiki organisasi. Teori dari mazhab- mazhab tersebut selalu bersinggungan dengan isu-isu perilaku yang ditujukan melalui pandangan bagaimana para pemimpin harus memberikan perintah, hirarki kebutuhan individu, asumsi manajerial tentang karyawan dan self-fulfilling yang mereka buat, kelompok-berpikir (kelompok diskusi), dan memahami persoalan terkait konflik antar kelompok. Tokoh-tokoh dari madzhab ini adalah Abraham Maslow dengan teori hirarki kebutuhan, dan “Human Side of Enterprise,” dan McGregor dengan teori X dan teori Y.

Teori kepemimpinan detik ini, masih sama dengan era klasik, karena teori kepemimpinan masih konsen dengan masalah-masalah yang sama. Namun teori mereka telah dipengaruhi oleh dan mendapatkan banyak manfaat dari kemajuan dalam teori organisasi sejak Perang Dunia II. Pada mulanya teori kepemimpinan dianalisis dari berbagai fenomena dan perspektif terkait pemimpin yang terkenal dalam sejarah Amerika dan di seluruh dunia, berharap untuk menemukan ciri-ciri kepribadian tertentu, seperti kecerdasan dan dominasi, para pemimpin memiliki kesamaan.

Pendekatan perilaku berfokus pada perilaku diamati adalah yang membuat seorang pemimpin yang efektif. “Managerial Grid” dikembangkan untuk meneliti berbagai jenis perilaku kepemimpinan. Ini perilaku kepemimpinan akan terlihat lagi, sering dengan nama yang berbeda, dalam banyak teori-teori kepemimpinan lainnya. “Fred Fiedler percaya efektivitas kepemimpinan tergantung pada kepribadian pemimpin dan situasi” (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Pemimpin tertentu efektif dalam satu situasi, tetapi tidak pada orang lain. Teori Jalur Tujuan memiliki perspektif kontingensi tetapi berbeda dari teori kontingen Fiedler dalam fokusnya. Tujuan Jalur Teori titik fokus adalah pada perilaku situasi dan pemimpin daripada ciri kepribadian pemimpin.

Teori perilaku lainnya mengandaikan bahwa orang dapat dilatih untuk menjadi pemimpin. Namun peneliti lain bergeser fokus dari pemimpin untuk kepemimpinan, yang menjadi cara yang dominan dari pendekatan kepemimpinan dalam organisasi (Doyle & Smith, 2001). Selama dua dekade terakhir, telah ada beberapa kesepakatan pemahaman antara kalangan cendekiawan atau pemikir mengenai sebuah genre baru dari teori kepemimpinan yaitu, teori kepemimpinan alternatif yang disebut juga sebagai transformasional, karismatik, dan kepemimpinan visioner (Dvir et.al, 2002).

Penelitian tentang kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Burns (1978) dan selanjutnya disempurnakan oleh Bass (1985) (Dvir et al., 2002). Fokus penelitian kepemimpinan bergeser dari model tradisional atau transaksional kepemimpinan semua memiliki karisma sebagai konsep sentral (Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999).

Seorang pemimpin kharismatik pameran kepercayaan diri, dominasi, rasa tujuan, dan kemampuan untuk mengartikulasikan tujuan (Weber, 1924/1947). Seorang pemimpin kharismatik juga dianggap sebagai orang yang luar biasa dan sangat terhormat (Bass, 1990). Raelin (2003) mengatakan, “oleh definiti on, karismatik bergoyang orang dan membentuk masa depan dengan kehadiran semata-mata mereka dan kepribadian.” Dia juga menyatakan “karisma adalah proses sosial” Raelin (2003: 46).

  Pillai (1995) menyatakan, “Stres yang dihasilkan dari krisis kepemimpinan menyebabkan orang untuk afiliasi dengan orang lain dan mencari pemimpin yang kuat [. . . ] krisis pemimpin memberikan kesempatan untuk berani mengambil tujuan atau tindakan, yang ditafsirkan oleh para bawahan atau pengikut yang terkait dengan penialaian karismatik seorang pemimpin dan harapannya dapat meningkatkan kesediaan mereka untuk mengikuti “(Pillai (1995: 332). Pemimpin karismatik juga cenderung muncul dari budaya kolektif atau fleksibel (organik) dan bukan dalam organisasi yang bersifat hierarkis dan kaku (Popper & Zakkai, 1994).

Ada lagi kerugian untuk kepemimpinan karismatik sesuai dengan pandangan Rakesh Khurana yang mengatakan bahwa kepemimpinan kharismatik. “Ia memainkan pada kelemahan orang. Menawarkan orang cara melarikan diri tanggung jawab mereka dan beban harus membuat keputusan “(seperti dikutip di Gary, 2002). Dan yang kedua Pluzhenskaya menyatakan bahwa “para pemimpin karismatik memiliki ciri-ciri kepribadian tertentu (atau kombinasinya), dan menampilkan pola-pola perilaku yang unik” (seperti mengutip di Northouse, 2001). Pemimpin karismatik adalah model peran yang kuat dan “mengkomunikasikan harapan tinggi untuk pengikut dan menunjukkan kepercayaan pada kemampuan pengikut ‘untuk memenuhi harapan” (Northouse, 2001).

Ada perbedaan dalam kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional. Mumford dan Van Doom (2001) menjelaskan bagaimana gaya integratif pemimpin transformasional bertentangan dengan gaya kepemimpinan karakteristik visi khas dari pemimpin karismatik (hal. 2).

Peran seoarang manajer atau pimpinan memang sangat besar, ketika suatu organisasi atau perusahaan berhasil mencapai tujuan serta mampu memenuhi tanggung jawab sosialnya pasti tidak lepas dari peran seorang manajer atau pimpinan dan perusahaan atau oraganisasi sangatlah bergantung pada seorang pemimpin atau manajer dalam organisasinya. Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai sasarannya. Sebab itu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.   

Menurut Mumford dan Van Doom (2001), kepemimpinan yang luar biasa tidak selalu melibatkan karisma tetapi harus didasarkan pada fungsi nasional, pendekatan terpusat pada masalah, yang disebut sebagai strategi kepemimpinan pragmatis. Menggunakan Benjamin Franklin sebagai contoh, Mumford dan Van Doom (2001) juga berpendapat bahwa pemimpin pragmatis latihan pengaruh dengan mengidentifikasi dan mengkomunikasikan solusi untuk masalah sosial yang signifikan, bagaimana kebijakan bekerja melalui elit dalam memberikan solusi, menciptakan struktur untuk mendukung implementasi solusi’, dan menunjukkan kelayakan dari solusi yang diberikan oleh seorang pemimpin (hal. 1).

Jim Collins, seorang peneliti yang mempelajari manajemen perusahaan yang memiliki kinerja yang unggul lasti ng setidaknya 15 tahun, menyatakan, “Yang paling baik dalam pemimpin besar adalah pragmatis fokus untuk mereka pada apa yang terbaik untuk perusahaan mereka dalam jangka panjang … mereka mengerti bahwa Anda membangun kebesaran dengan meletakkan fondasi, bangunan itu bata demi bata “(Gary, 2002).

Mumford dan Van Doom (2001) mengidentifikasi beberapa implikasi dari pemimpin pragmatis. Banding pemimpin pragmatis ‘adalah untuk utilitas sosial, daripada visi sosial utama yang terkandung dalam pemimpin, dan karena ini, pengikut akan memiliki investasi yang kurang dalam pemimpin sebagai pribadi atau sebagai sumber ekspresi identitas (hal. 3). Dibandingkan dengan pemimpin karismatik, para pemimpin pragmatis cenderung menyebabkan reaksi yang efektif yang kuat, yang dijelaskan oleh investasi emosional yang terbatas terkait dengan kedua hasil berharga dan merugikan (hal. 2).

Mumford dan Van Doom (2001) mengidentifikasi beberapa implikasi dari pemimpin pragmatis. Pemimpin pragmatis ‘adalah bagaimana seorang pemimpin untuk tertarik terhadap utilitas sosial, daripada visi sosial utama yang terkandung dalam diri pemimpin itu sendiri, dan karena iti, pengikut atau bawahan akan memiliki penilaian yang kurang dalam diri pemimpin sebagai pribadi atau sebagai sumber ekspresi identitas (hal. 3). Dibandingkan dengan pemimpin karismatik, para pemimpin pragmatis cenderung menyebabkan reaksi yang efektif yang kuat, yang dijelaskan oleh investasi emosional yang terbatas terkait dengan kedua hasil berharga dan merugikan (hal. 2).

Gaya Kepemimpinan memang merupakan tugas sangat berat bagi setiap organisasi untuk menentukan kualitas kepemimpinan untuk setiap pemimpin ataupun manajer dalam sebuah organisasi terutama untuk pemimpin masa depan. Hari ini masyarakat sangat membutuhkan kualitas kepemimpinan yang diharapkan dapat memberikan pengaruh untuk waktu berikutnya dalam mencapai eksistensi nilai-nilai serta tatanan masyarakat.

Apakah pemimpin itu lahir secara alami? dan apakah pemimpin itu diciptakan? Pertanyaan tersebut telah menjadi perdebatan selama beberapa tahun. Hilarie Owen (2000), penulis buku In Search of Leaders mengungkapkan bahwa kepemimpinan sangat potensial atau dapat dimiliki oleh semua orang.  Gardner (1995) menulis “penampung bakat manusia yang tidak terpakai dan energi sangat luas dan di antara kemampuan yang belum dimanfaatkan adalah karunia karakteristik kepemimpinan”.

Individu dapat lahir dengan hadiah kepemimpinan, atau kepemimpinan dapat dipelajari melalui pengalaman. Apapun yang mungkin terjadi, karunia-karunia ini harus muncul ke permukaan dan harus dibentuk. Seorang pemimpin bisa saja di konstruksi melalui proses pengalaman atau pembelajaran, ataupun pembentukan karakter seorang pemimpin, baik itu melalui sekolah, ataupun berbagai macam ruang-ruang yang dapat membentuk bakat dan karakterstik seorang pemimpin. Tetapi di sisi lain seorang pemimpin juga bisa juga merupakan sebuah karunia yang telah diberikan oleh tuhan sejak manusia lahir.

Banyak para teoris atau pemikir setuju terkait dengan perbedaan diantara manajemen dan kepemimpinan. Karakteristik-karakteristik, perilaku-perilaku, dan kompetensi-kompetensi dapat dibuat oelh seorang pemimpin berbeda dengan manajemen yang merupakan proses mekanis yang berasal dari pola dan konsep yang dikonstruksi atau dibentuk melalui kerja manajemen.

Namun perbedaan keduanya baik itu antara kepemimpinan dan manajemen ini sangat penting dimengerti atau dipahami bagi keberhasilan suatu organisasi. Dalam mengenali perbedaan dari keduanya, orang mungkin dipersiapkan untuk melakukan keduanya, memungkinkan untuk klarifikasi keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin dan atau untuk mengelola. Individu dapat dilatih untuk menjadi seorang manajer dan seorang pemimpin. Menurut Kotter (2001), kepemimpinan dan manajemen adalah dua sistem yang unik dan saling melengkapi aktivitas atau tindakan suatu organisasi, masing-masing memiliki fungsi tersendiri dan karakteristik-karakteristik yang berbeda.

Kepemimpinan, selama bertahun-tahun, telah didefinisikan dalam banyak cara pandang. Teori kepemimpinan telah diperdebatkan melalui berbagai model dan filosofi kepemimpinan. Kepemimpinan tidak hanya memecahkan masalah yang kompleks, tetapi tentang menciptakan suatu lingkungan di mana individu dapat menemukan solusinya sendiri terkait problem yang mereka hadapi dalam wilayah sosial atau organisasi.

Munroe (1993 :30) mendefinisikan kepemimpinan sebagai “kapasitas untuk mempengaruhi, menginspirasi, mendemonstrasikan, mengatur, mendorong, memotivasi, membujuk, bergerak, memobilisasi, dan mengembangkan orang lain untuk mengupayakan tujuan bersama atau tujuan dengan tetap mempertahankan komitmen, momentum, kepercayaan diri dan keberanian”. Definisi ini menguatkan atau memantapkan banyak orang untuk mengambil kepemilikan atau yang ia miliki dan tanggung jawab bagaimana hal tersebut dilakukan untuk melaksanakan fungsi dan pengembangan dalam organisasi. Faktor yang paling penting adalah menciptakan suatu lingkungan dimana karyawan merasa termotivasi dan didorong untuk mencari solusi problem-problem mereka sendiri. Kepemimpinan menimbulkan perilaku yang sangat berenergi yang penting untuk mengatasi hambatan yang tak terelakkan untuk melakukan perubahan (Kotter, 2001).

Valdes J. Snipes Bennett (2006) mengungkapkan bahwa:

Pemimpin yang baik adalah personal yang selalu memotivasi orang-orang ataupun bawahannya dengan melibatkan mereka dalam visi organisasi dan menekankan nilai terhadap audiens yang dilayani. Pemimpin juga mendukung upaya karyawan untuk mewujudkan visi tersebut dengan menyediakan model pelatihan, umpan balik, dan peran, memungkinkan orang untuk usaha secara profesional dan meningkatkan kepercayaan diri mereka. Pemimpin memperhatikan dan menghargai keberhasilan, yang memberikan rasa kebanggaan dan prestasi.

Motivasi yang diberikan oleh seorang pemimpin terhadap bawahannya merupakan sebuah agenda yang harus menjadi prioritas utama seorang pemimpin atau atasan. Secara tidak langsung bawahan akan termotivasi melalui apa yang telah dilakukan, diarahkan atau diperintahkan oleh seorang atasan atau pemimpin, dan harapannya adalah seluruh jajaran yang terlibat di wilayah manajemen organisasi memahami bagaimana visi organisasi menjadi tonggak untuk mencapai keunggulan kompetitive. Visi perusahaan atau organisasi yang menekankan nilai-nilai terhadap audience atau customer merupakan sebuah tugas ataupun tanggung jawab dari semua lini organisasi.

Dengan memberikan umpan balik dalam bentuk tindakan yang selalu memberikan ruang-ruang karyawan atau bawahan untuk menyamapikan ide, gagasan ataupun keluhan merupakan sebuah kerja atau tindakan progresif seorang pemimpin. Selain itu juga seorang pemimpin hendakanya selalu memberikan model pelatihan baik berupa workshop ataupun pola pelatihan lainnya pasti akan bermuara pada maksimalisasi kualitas dan kinerja seorang karyawan terhadap organisasi tempat dimana ia bernaung.  

Kepemimpinan adalah tentang berhubungan dengan perubahan dalam masyarakat kompetitif. Untuk bertahan hidup dan bersaing secara efektif dalam iklim usaha, perubahan besar harus dilakukan (Kotter, 2001). Ketika perubahan terjadi dalam organisasi, kepemimpinan yang lebih diperlukan hanya untuk bertahan hidup. Salah satu fungsi kepemimpinan adalah untuk menghasilkan perubahan, dan bagian mendasar dari kepemimpinan menentukan arah perubahan itu.

Valdes J. Snipes Bennett (2006) menambahkan bahwa:

Kepemimpinan dapat disalahpahami dan dapat memunculkan berbagai gagasan dan falsafah. Beberapa pandangan mengatakan bahwa pemimpin tidak harus memimpin. Namun falsafah lainnya menunjukkan bahwa siapa saja yang memimpin harus bersedia untuk membuka jalan, harus bersedia untuk menjelajah ke wilayah yang sebelumnya tidak pernah dieksplorasi, dan harus bersedia untuk memikul tanggung jawab untuk menetapkan arah dalam cara yang dapat diandalkan dan dipercaya.

Seorang pemimpin dapat menjadi seorang manajer, tetapi manajer belum tentu seorang pemimpin. Menurut Kotter (1990), manajer harus tahu bagaimana memimpin serta mengelola. Organisasi mungkin menghadapi ancaman kepunahan jika kepemimpinan dan manajemen tidak diberi prioritas utama. Definisi manajemen adalah proses menetapkan dan mencapai tujuan organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, mengarahkan (leading), dan melakukan proses pengendalian. Meskipun memimpin sebuah organisasi adalah bagian utama dari Pekerjaan manajer, manajer juga harus merencanakan, mengatur, dan melakukan proses kontroling.

Kepemimpinan berkaitan dengan aspek-aspek interpersonal yang ada dalam organisasi dan merupakan pekerjaan manajer. Aspek interpersonal meliputi perubahan, inspirasi, motivasi, dan pengaruh. Sebaliknya, manajemen berkaitan dengan aspek administrasi melaksanakan tujuan organisasi dan menjaga keseimbangan dalam organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian (Allen, 1998).

Memahami perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan memang sangat penting. Sebuah transformasi yang sukses adalah manakala kesuksesan yang diperoleh dari kepemimpinan 70 sampai 90% dan hanya 10 sampai 30% dari manajemen (Kotter, 1996). Manajemen didefinisikan sebagai “serangkaian proses yang dapat menjaga sistem yang rumit dari manusia dan teknologi berjalan lancar” (hal. 25).

Proses ini meliputi perencanaan, penganggaran, pengorganisasian, staffing, pengendalian, dan pemecahan masalah. Di sisi lain kepemimpinan adalah, merupakan “serangkaian proses yang menciptakan organisasi di tempat pertama atau menyesuaikan mereka untuk situasi berubah secara signifikan” (Robbin 2006: 25). Jadi karena itu kepemimpinan mencirikan apa masa depan harus terlihat seperti dan meluruskan dan menginspirasi orang untuk mengikuti melalui dengan tujuan untuk terlepas dari apa yang akan menghalanginya.

Meskipun organisasi berfokus terutama pada manajemen, kepemimpinan menghasilkan perubahan ke tingkat yang dramatis dan memiliki potensi untuk menghasilkan perubahan sangat bermanfaat (Kotter, 1996). Perubahan ke arah yang lebih baik merupakan sebuah harga mati dari dari seorang pemimpin, langkah untuk perubahan tidak hanya sebatas slogan, simbol atau jargon-jargon saja, tetapi harus termanifestasi melalui tindakan yang kongkrit dan strategis pada tataran organisasi.

Mengelola perubahan adalah hal penting tetapi tanpa manajemen yang berpengalaman, proses transformasi bisa keluar atau lepas dari kendali. Tapi bagi sebagian besar organisasi, tantangan yang jauh lebih besar adalah tantangan berasal dari personal yang memimpin perubahan. Kepemimpinan hanya dapat dilihat melalui berbagai macam atau banyak penyebab aktivitas perusahaan. Kepemimpinan hanya dapat memotivasi tindakan yang diperlukan untuk mengubah perilaku dengan cara apapun yang cukup. Kepemimpinan mungkin hanya mendapatkan atau mencapai perubahan untuk tetap dengan penahan dalam budaya yang sangat baik dan dinamis dari sebuah organisasi (Kotter, 1999: 30). Kepemimpinan adalah kekuatan pendorong di balik transformasi organisasi apapun.

Pandangan Kotter tentang pemimpin dan kepemimpinan adalah:

1. Pemimpin yang baik akan selalu menggunakan visi inklusif, diartikulasikan dengan semangat bukan analitis, visi yang baik dan menarik pada nilai-nilai inti dalam kelompok, yang lebih menekankan pada cinta daripada kebencian.
2. Kepemimpinan adalah tentang bagaimana membangun arah, mengembangkan visi masa depan, seringkali masa depan yang jauh kedepan dan jangka panjang, serta menetapkan strategi untuk membuat perubahan yang diperlukan untuk mencapai visi itu sendiri.
3. Kepemimpinan adalah tentang menyelaraskan orang-orang yang terlibat didalam organisasi atau perusahaan, untuk berkomunikasi dua arah dengan kata-kata dan perbuatan kepada semua, yang mungkin memerlukan kerjasama, mempengaruhi pembentukan tim dan koalisi yang memahami visi dan menerima peran mereka dalam pelaksanaan Strategi.
4. Kepemimpinan adalah tentang memotivasi, memberi inspirasi, dan energi pada masyarakat atau orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mengatasi hambatan politik, birokrasi dan sumber daya utama untuk mengubah dengan memenuhi dasar tetapi terpenuhi kebutuhan.
5. Kepemimpinan menghasilkan perubahan, seringkali perubahan dramatis, dan dapat menghasilkan sangat berguna perubahan seperti produk baru yang pelanggan inginkan, pendekatan baru untuk tenaga kerja hubungan yang membantu membuat perusahaan lebih kompetitif (Kotter, 1996, 1997, 1999).

Kepemimpinan dari atas adalah penting, tetapi tidak memadai untuk jenis perubahan yang diperlukan untuk hari ini. Sebuah tim berkomitmen pemimpin dan manajer memandu usaha, namun sejumlah besar orang pada suatu waktu perlu memainkan peran kepemimpinan di departemen mereka. Artinya perubahan atau perbaikan tidak hanya merupakan tanggung jawab seorang pemimpin, akan tetapi perubahan harus dilakukan oleh setiap individu atau personal yang terlibat dalam organisasi atau perusahaan tersebut.

Menurut Gunn (1999), kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan dipahami secara langsung, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang membuat orang merasa tenang dan percaya diri, bertindak dengan akal sehat, diananugerahi kemampuan, dan memiliki kecerdasan yang mendalam. Orang-orang akan tahu kepemimpinan ketika mereka melihatnya karena ada semangat pribadi untuk mengendalikan organisasi yang dipemimpin, untuk mewujudkan visi dan kekuatan yang dimiliki untuk serta upaya untuk konsisten memberlakukan semua itu (Gandz, 2000).

Robbin (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pen capaian sasaran. Kepemimpinan menurut Siagian (2002) adalah kemampuan seseoran g untuk mempengaruhi orang lain dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pr ibadi hal itu mungkin tidak disenangi.

 Sedangkan Yukl (2001) mengatakan ke pemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memaha mi dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan dan kepemimpinan yang efektif  menjadi syarat utama.

Kepemimpinan yang efektif dapat membantu organisasi unt uk bertahan dalam situasi ketidakpastian di masa datang (Katz dan Khan, 1978;. Koh et.al, 1995; Mowday et.al, 1982, dalam Sovyia Desianty, 2005).

Selain itu Gibson et.al (2006) mengatakan bahwa kepemimpinan  (leadership) merupakan suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi individu dalam mencapai beberapa tujuan. Dalam menjalankan tugas pemimpin memiliki tiga pola dasar gaya kepemimpinan yaitu yang  mementingkan pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan kerjasama, dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai  (Veithzal Rivai, 2004). 

Menurut Veithzal Rivai (2004) gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik ya ng tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap  yang mendasari perilaku seseorang. Gaya kepeimpinan menunjukkan secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap  kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.

Flippo (1994) berpendapat gaya kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu pola perilaku yang dirancang untuk memadukan kepentingan-kepentingan organisasi dan personalia guna mengejar beberapa sasaran. Sedangkan Miftah Thoha (1983) menyatakan gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh  seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang  lain seperti yang ia lihat. Sehingga menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi  menjadi amat penting kedudukannya. 

Dalam teori jalur tujuan (Path Goal Theory) yang dikembangkan oleh Robert House (1971, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005) menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi.

Dalam situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan  yaitu karakteristik  personal dan kekuatan lingkungan. Teori ini juga menggambarkan bagaimana persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontijensi diantara  empat gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan perilaku karyawan.

Perilaku pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat (1) mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, (2) memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan, dan (3) mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapai an tujuan.

Selain itu House dalam (Robbin 2006) percaya bahwa pemimpin dapat menunjukkan lebih dari satu gaya kepemimpinan, dan mengidentifikasikan empat gaya kepemimpinan, yaitu antara lain:

1. Kepemimpinan yang mengarahkan/pengasuh (direktif). Memberikan panduan kepada para karyawan mengenai apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan pekerjaan, dan mempertahankan standar kerja.
2. Kepemimpinan yang mendukung (supportive). Menunjukkan  kepedulian terhadap kesejahteraan dan kebutuhan para karyawan, sikap ramah dan dapat didekati, serta meperlakukan para karyawan sebagai orang yang setara dengan dirinya.
3. Kepemimpinan partisipatif.  Berkonsultasi dengan karyawan dan secara serius mempertimbangkan gagasan mereka pada saat mengambil keputusan.
4. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian (prestasi). Mendorong para karyawan untuk berprestasi pada tingkat tertinggi mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan pada kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan karyawan.

Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya di atas, pemimpin berusaha mempengaruhi persepsi bawa hannya dan memotivasinya, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja, dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Sedangkan penelitian Iowa University yang dilakukan oleh Ronald Lippit, Talph K, White, dibawah bimbingan Kurt Lewin pada tahun 1930-an (dalam Luthans, 2006) menghasilkan tiga gaya kepemimpinan, yaitu:

1. Otokratis (Autocratic). Pemimpin memegang kekuasaan secara penuh, kekuasaanya bersifat sentralistik, menekankan kekuasaan jabatan, dilaksanakan dengan paksaan serta me megang sistem pemberian hadiah dan hukuman.
2. Bebas kendali (Laissez faire). Pemimpin memberikan kebebasan penuh kepada bawahannya untuk melakukan apa  saja. Peran aktif dilakukan oleh anggota organisasi yang bebas memilih cara bekerja.

3. Demokratis (Democratic). Pemimpin yang mendelegasikan wewenang pada bawahan, mendorong partisipasi bawahan, menekankan kemampuan bawahan dalam menyelesaikan tugasnya, dan  memperoleh penghargaan melalui kekuasaan pengaruh, bukan jabatan.

            W.J Reddin (1967) seorang profesor dan konsultan dari kanada memperkenalkan tiga dimensi kepemimpinan. Dimana selain efektivitas Reddin juga melihat gaya kepemimpinan selalu dipulangkan pada dua hal mendasar, yakni hubungan pemimpin dengan  tugas dan hubugan kerja. Model yang dibangunnya adalah gaya kepemimpinan yang cocok  dan yang mempunyai pengaruh terhadap lingkungannya.  

gaya dasar kepemimpinan seoarang manajer, seterusnya bisa ditarik ke atas dan ke bawah, menjadi gaya yang efektif dan tidak efektif.

Empat gaya yang efektif adalah:

1. Eksekutif (Executive). Banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas pekerjaan dan hubugan kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini disebut sebagai motivator yang baik, mau menetapkan standar kerja yang tinggi, mengenal perbedaan diantara  individu, dan kerja sama tim.
2. Pengembang (Developer).  Memberikan perhatian yang maksimum terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implisit terhadap anggota organisasi, dan sangat perhatian terhadap pengembangan mereka sebagai seorang individu.
3. Otokratis yang baik hati (Benevolent outocrat). Memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas, dan perhatian yang minimum terhadap hubungan kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini mengetahui secara tepat apa yang ia inginkan dan  bagaimana memperoleh yang diinginan tersebut tanpa menyebabkan ketidakseganan dipihak lain.

4. Birokrat (Bureaucrat). Memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas maupun hubungan kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini sangat tertarik pada peraturan-pera turan dan menginginkan memeliharanya, serta melakukan kontrol  situasi secara teliti.

Empat gaya yang tidak efektif adalah:

1. Kompromi (Compromiser). Memberikan perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja dalam situasi yang menekankan pada kompromi. Pemimpin yang menggunakan gaya ini merupakan pembuat keputusan yang jelek, banyak tekanan  yang mempengaruhinya.
2. Missionari (Missionary). Memberikan perhatian yang maksimum pada orang dan hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas dengan perilaku yang tidak se suai. Pemimpin yang menggunakan gaya ini hanya menilai keharmonisan seba gai suatu tujuan dalam dirinya.
3. Otokrat (Autocrat). Memberikan perhatian yang maksimum pada tugas dan minimum terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai. Pemimpin yang menggunakan gaya ini tidak mempunyai kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan, dan hanya  tertarik pada jenis pekerjaan yang segera selesai.
4. Lari dari tugas (Deserter). Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian pada tugas maupun hubungan kerja. Dalam  situasi tertentu  gaya ini tidak begitu terpuji, karena pemimpin seperti ini pasif, tidak mau ikut campur tangan secara aktif dan positif.

Uji normalitas data bertujuan untuk menguji salah satu asumsi dasar analisis regresi berganda, yaitu variabel-variabel independent dan depenent harus didistribusikan normal atau mendekati normal, untuk menguji apakah data-data yang dikumpulkan berdistribusi normal atau tidak dapat dilakukan dengan metode sebagai berikut :

1. Metode Grafik

Metode grafik yang handal untuk menguji normalitas data adalah dengan melihat normal probability plot, sehingga hampir semua aplikasi komputer statistic menyediakan fasilitas ini. Normal probability plot adalah membandingkan distribusi komulatif data yang sesungguhnya dengan distribusi komulatif dari distribusi normal (hypotheeical distribution). Proses uji normalitas data dilakukan dengan meperhatikan penyebaran data (titik) pada Norma P-Plot of Regression Standardized dari variabel terikat (Santoso, 2000) dimana :

• Jika data menyebar di sekitar garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.
• Jika data menyebar jauh dari diagonal atau mengikuti garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.
• Metode Statistik

Uji statistik sederhana yang sering digunakan untuk menguji asumsi normalitas adalah dengan menggunakan uji normalitas dari Kolmogorov Smirnov. Metode pengujian normal tidaknya distribusi data dilakukan dengan melihat nilai signifikansi variabel, jika signifikan lebih besar dari alpha 5% maka menunjukkan distribusi data normal.

Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan satu ke pengamatan yang lain, jika varians dari residu atau dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas. Dan jika varians berbeda maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000). Salah satu cara untuk mendeteksi heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik scatter plot antara nilai prediksi variable terikat (z PRED) dan nilai residualnya (s RESID)

Uji multikolinearitas dilakukan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independent, jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinearitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independent. Uji multikolinearitas pada penelitian dilakukan dengan matriks korelasi. Pengujian ada tidaknya gejala multikolinearitas dilakukan dengan meperhatikan nilai matriks korelasi yang dihasilkan pada saat pengolahan data serta nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan Tolerance-nya, apabila nilai matriks korelasi tidak ada yang lebih besar dari 0,5 maka dapat dikatakan data yang akan dianalisis terlepas dari gejala multikolinearitas, kemudian apabila nilai VIF berada dibawah 10 dan nilai Tolerance mendekati 1, maka diambil kesimpulan bahwa model regresi tersebut tidak terdapat problem multikolinearitas (Singgih Santoso, 2000).

1. Performansi kerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral dan etika. Dimana penilaian performansi berdasarkan judgement (Judgement-Based Performance Evaluation)  berdasarkan deskripsi perilaku yang spesifik, quantity of work, quality of work, job knowledge, cooperation, initiative, dependability, dan personal qualities.

Kepuasan kerja adalah orientasi emosional individu untuk menjalankan peran dan karakteristik pekerjaan mereka serta merupakan kunci dari kesuksesan bisnis. Dimana dimensi pengukurannya meliputi; Kepuasan pada pengembangan potensi diri, Kepuasan pada lingkungan kerja, Kepuasan pada pekerjaan, dan Kepuasan pada pendapatan

Budaya organisasi merupakan aspek subjektif dari seseorang dalam memahami apa yang terjadi dalam organisasi mengenai nilai-nilai dan norma-norma yang meliputi semua kegiatan bisnis, yang mungkin terjadi tanpa disadari.  Dimana dimensi pengukurannya meliputi toleransi terhadap tindakan beresiko, arah, integrasi, dukungan manajemen, toleransi terhadap konflik, dan pola-pola komunikasi.