Category: Konsultasi Tesis

Kepuasan kerja dapat diukur dengan dimensi-dimensi kepuasan menurut Indeks
Deskriptif Jabatan (Job Descriptive Index). Menurut Smith (dalam Luthans, 2014) dimensi-
dimensi tersebut antara lain:
a. Atasan
1) Kesetiaan
2) Rasa keadilan,
b. Promosi
1) Peluang
2) Rasa keadilan mendapatkan promosi,
c. Benefit
1) Asuransi,
2) Fasilitas,
d. Contingen Reward
1) Rasa hormat,
2) Apresiasi,
e. Operating Procedure
1) Aturan,
2) Procedur

Kepuasan kerja tidak semata-mata timbul dengan sendirinya. Kepuasan kerja timbul
karena adanya beberapa faktor yang mendorong karyawan merasa puas atas pekerjaannya.
Berikut ini merupakan faktor-faktor yang mendorong timbulnya kepuasan kerja dalam diri
karyawan menurut (Abdus, 2014)
a. Faktor instrinsik
Merupakan faktor yang berasal dari diri karyawan dan dibawa oleh setiap karyawan
sejak mulai bekerja di mana dia bekerja.
b. Faktor ekstrinsik
Menyangkut hal-hal yang berada dari luar karyawan, antara lain kondisi fisik lingkungan
kerja, sistem penggajian dan interaksinya dengan karyawan lain.
Sementara itu Robbins memiliki pendapat lain mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja. Berikut ini merupakan mengenai faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja menurut Robbins (2016):
a. Pekerjaan yang Menantang
Menurut Robbins (2016:36), Pekerjaan yang menantang adalah pekerjaan yang
memberikan kesempatan untuk menggunakan kemampuan, ketrampilan dan
menawarkan satu varietas tugas, umpan balik dan kebebasan tentang seberapa baiknya
melakukan pekerjaan yang secara praktek sangat menantang.
b. Ganjaran yang Pantas
Imbalan yang pantas, dan atau imbalan yang layak adalah merupakan keinginan
karyawan akan kebijakan promosi dan sistem upah yang mereka pandangan sebagai adil
dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan
komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Serupa pula karyawan
berusaha mendapatkan praktik promosi yang adil, karenaa promosi memberikan
kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, status sosial dan tanggung jawab yang
ditingkatkan. Oleh karenaa itu individu-individu yang berpandangan bahwa
keberagaman promosi dibuat dalam cara yang adil (Robbins, 2015:35).
c. Kondisi Kerja yang Mensupport
Menurut Robbins (2002:36), Kondisi kerja ini disampaikan bahwa para karyawan
memperhatikan lingkungan kerja mereka yang memperhatikan kenyamanan pribadi
maupun kemudahan untuk dapat bekerja dengan baik. pembelajaran menunjukkan
bahwa karyawan sangat peduli pada lingkungan fisik yang tidak berbahaya atau yang
nyaman. Selain itu kebanyakan karyawan lebih suka bekerja tidak jauh dari rumah,
dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat dan perlengkapan yang
memadai. Kondisi kerja ini adalah berdasarkan lingkungan fisik dan non-fisik, yang
merupakan faktor penting dalam memberikan kepuasan kerja karyawan. Kondisi
lingkungan fisik: dingin, berdebu, panas, bising, dan lain-lain. Termasuk di sini adalah
kondisi tempat, penyinaran, ventilasi, kantin, dan tempat parkir.Sedangkan lingkungan
non-fisik diantaranya adalah lingkungan kerja yang aman dan nyaman.
d. Rekan Kerja yang Mendukung
Menurut Robbins (2016:36): “Dari kerja orang mendapatkan hasil lebih dari sekadar
uang atau prestasi yang berwujud. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi
kebutuhan akan interaksi sosial”. Oleh karenaa itu tidak heran setiap orang memiliki
rekan kerja yang supportif dan bersahabat dapat meningkatkan kepuasan kerja. Perilaku
dari pimpinan juga merupakan faktor utama pada kepuasan kerja. Studi-studi umumnya
memberikan manfaat bahwa kepuasan karyawan ditingkatkan bila penyedia langsung
akan dapat memahami dan secara bersahabat, memberikan pujian atas kinerja hasil kerja
yang baik, mendengarkan keluh kesah karyawan dan menunjukkan minat pribadi
terhadap mereka. Kepuasan kerja karyawan akan dapat tercapai bilamana pimpinan
langsung dapat memahami, bersahabat dan memberikan pujian atas kinerja karyawan
yang baik, mendengarkan pendapat karyawan, dan menunjukkan minat pribadi terhadap
mereka. Rekan sekerja yang mendukung mengandung arti bahwa seseorang
mendapatkan lebih dari pada sekedar prestasi dan uang yang berwujud dari dalam kerja,
tetapi kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial, sehingga berharap penting
bagi mereka untuk memiliki rekan kerja yang sama smaa mendukung dan dapat bekerja
dengan baik. Dalam hal ini Luthans (2014:152) menambahkan bahwa selain pengaruh
teman sekerja, juga pengaruh atasan pada kepuasan kerja, seperti perhatian pimpinan
akan tingkat kesejahteraan pegawai/karyawan, bimbingan dan bantuan untuk melakukan
pekerjaan, komunikatif, serta mau melibatkan diri dalam pekerjaan akan menimbulkan
kepuasan kerja

Curphy dkk (2012) menyatakan bahwa teori tentang kepuasan kerja dapat
dikelompokkan menjadi 3 (tiga) macam teori, yaitu:
a. Teori Afektivitas
Mengacu pada kecendrungan seseorang untuk bereaksi terhadap rangasangan dalam
sikap emosi yang konsisten. Orang-orang dengan kecenderungan negatif secara tetap
bereaksi terhadap perubahan, peristiwa dalam sikap negatif sehingga tidak bahagia.
Sedangkan afektivitas positif secara konsisten bereaksi terhadap perubahan dengan sikap
positif.
b. Equity Theory (Teori Keseimbangan)
Teori ini pertama kali dikembangkan oleh Adam (1963). Prinsip teori ini adalah orang
akan merasakan puas atau tidak, tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan
(equity) atau tidak dalam situasi, diperoleh dengan cara membandingkan dirinya dengan
orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain.
c. Two Factor Theory (Teori Dua Faktor) dari Herzberg
Teori ini menyatakan ada dua faktor yang dapat memberikan kepuasan dalam bekerja.
Kedua faktor tersebut adalah :
1) Sesuatu yang akan memotivasi (motivator)
Faktor ini antara lain faktor prestasi, penghargaan dan pengakuan, faktor tanggung
jawab, faktor memperoleh perkembangan dan kemajuan dalam bekerja khususnya
faktor pekerjaan atau promosi.
2) Kebutuhan kesehatan lingkungan kerja (hygiene factors)
Faktor ini dapat berbentuk upah/gaji, kondisi kerja, hubungan antara pekerja,
kebijaksanaan dan proses administrasi perusahaan

Suatu efektifitas atau respon emosional terhadap aspek pekerjaan. Kepuasan kerja
merupakan generalisasi sikap-sikap terhadap pekerjaan yang didasarkan atas aspek-aspek
pekerjaan. Kepuasan kerja merupakan masalah yang cukup menarik dan penting, baik bagi
individu sebagai pekerja maupun bagi perusahaan. Seorang manajer perlu menciptakan
lingkungan kerja yang dapat memenuhi kebutuhan atau motif pekerjaannya, guna terciptanya
tujuan organisasi sebagaimana yang diharapkan. Berikut ini terdapat beberapa pendapat ahli
tentang pengertian kepuasan kerja, yaitu:
Menurut Robbins dan Judge (2015: 78) kepuasan kerja merupakan “sikap umum
pada kegiatan personal yang menunjukkan bentuk suatu perbedaan antara jumlah
penghargaan yang diterima oleh pekerja serta jumlah yang mereka yakini seharusnya
mereka terima”. Kepuasan kerja merupakan respon afektif atau emosional terhadap berbagai
segi atau aspek pekerjaan seseorang sehingga kepuasan kerja bukan merupakan konsep
tunggal. Seseorang bisa dikatakan relatif puas dengan beberapa bidang pekerjaan dan kurang
puas dengan satu atau lebih aspek lainnya (Hasibuan, 2016:202).
Kepuasan Kerja merupakan indikasi sikap (positif) yang terjadi pada tenaga kerja
manusia terhadap hasil pekerjaan yang timbul berdasarkan penilaian terhadap proses situasi
kerja. Penilaian sedini mungkin dapat dilaksanakan terhadap salah satu rutinitas kerja,
penilaian dilakukan sebagai rasa menghargai dalam meraih nilai penting dalam pekerjaan.
Karyawan yang puas lebih mencintai situasi kerjanya daripada kurang menyukainya.
Perasaan yang berhubungan dengan puas dan ketidak puasan kerja cenderung mencerminkan
penilaian dari tenaga kerja tentang pengalaman kerja pada waktu sekarang dan masa lalu
daripada harapan untuk masa depan. Sehingga dapat disimpulkan terdapat dua pola kerja
penting dalam kepuasan kinerja yaitu nilai-nilai pekerjaan dan kebutuhan-Kebutuhan dasar
(Robbins & Judge, 2015:46).
Definisi lain dikemukakan oleh Kinicki dan Fugate (2012) yang menyatakan bahwa
kepuasan kerja merupakan rangkaian tanggapan afektif atau emosi terhadap berbagai bentuk
kerja seseorang. Pengertian ini menyatakan bahwa kepuasan kerja bukanlah konsep tunggal.
Tepatnya orang sangat bisa relatif puas pada satu atau beberapa aspek pekerjaannya tetapi
mungkin tidak puas dengan satu kegiatan atau bidang lain dari pekerjaannya. Sedangkan
menurut Suparyadi (2015) kepuasan kerja dapat digolongkan pada suatu sikap positif suatu
bentuk pekerjaan dimana sesuai hasil atau jerih payah yang diterimanya.
Menurut Herman (dalam Yanuardini, 2014) kepuasan kerja berbentuk pada sikap
umum seseorang dalam menghadapi pekerjaannya personal yang tinggi kepuasan kerjanya
memiliki sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak memperoleh
kepuasan didalam pekerjaannya memiliki sikap yang negatif terhadap pekerjaannya

Steers & Porter (dalam Sari dan Widyastuti, 2008) menyatakan bahwa terciptanya
loyalitas pada kerja dipengaruhi oleh :
a. karakteristik pribadi meliputi masa kerja, usia, jenis kelamin, ras, prestasi yang dimiliki,
tingkat pendidikan dan sifat kepribadian
b. Karakteristik pekerjaan meliputi job enrichment, stress kerja, tantangan kerja,
kesempatan untuk berinteraksi sosial, identifikasi tugas, kecocokan tugas, dan umpan
balik tugas
c. Karakteristik desain perusahaan/organisasi yang dapat dilihat dari sentralisasi, tingkat
keikutsertaan dalam proses pengambilan keputusan, tingkat formalitas, paling tidak bisa
selalu menunjukkan berbagai tingkat asosiasi disertai tanggung jawab perusahaan;
d. Pengalaman kerja yang pernah diperoleh dalam perusahaan dan organisasi yaitu
internalisasi individu kepada perusahaan setelah menjalankan pekerjaan

Steers dan Porter (1983) menjeaskan beberapa aspek loyalitas yaitu motivasi yang
kuat, motivasi untuk bekerja semaksimalnya dan memiliki keyakinan yang pasti terhadap
nilai-nilai perusahaan. Sedangkan (Nitisemito, 2015 ) menekankan aspek loyalitas pada
aktivitas kerja karyawan antara lain: mentaati peraturan, menunjukkan sikat kerja yang
bertanggung jawab. Sekap mentaati peraturan ditunjukkan dengan mempunyai tekad dan
kesediaan untuk mematuhi segala peraturan, perintah perusahaan serta tidak melanggar
larangan yang ditetapkan baik secara lisan dan tertulis. Tanggung jawab yang dicirikan
dengan kesediaan karyawan dalam melakukan pekerjaan dengan hasil terbaik dan kesadaran
terhadap resiko dalam mengemban tugas akan memberikan pemahaman tentang kesediaan
dan keberanian merasa mendapat tanggung jawab akan menciptakan loyalitas kerja. Aspek
loyalitas menurut Kurniawan (2015) adalah : a) Taat dan patuh, b) tanggung jawab, c)
pengabdian, d) kejujuran. Taat adalah kesanggupan seorang karyawan untuk mematuhi
segala peraturan perusahaan yang berlaku dan mematuhi perintah atasan, serta bersedia tidak
melanggar aturan yang ditetapkan. Tanggung jawab ditandai dengan kesediaan seorang
karyawan dalam melaksanakan pekerjaan sampai selesai dengan hasil yang baik, tepat waktu
serta berani menanggung resiko terhadap keputusan yang dibuat atau tindakan yang diambil.
Pengabdian, yaitu sumbangsih ide dan tenaga kepada perusahaan dengan penuh keikhlasan
dan kejujuran, adanya keserasian antara yang diucapkan dengan kenyataan. Dari keterangan
diatas dapat diartikan bahwa loyalitas kerja merupakan kesetiaaan karyawan terhadap
perusahaan. Seseorang karyawan dengan loyalitas kerja yang tinggi akan memiliki motivasi
yang tinggi untuk tetap menjadi berada di perusahaan, motivai yang tinggi untuk
mengembangkan perusahaan, mempunyai kepercayaan yang tinggi terhadap perusahaan.

Adapun ciri-ciri karyawan yang mempunyai loyalitas tinggi pada perusahaan, antara
lain adalah:
a. siap bekerja berdedikasi tinggi
b. bangga terhadap kinerja perusahaan,
c. merasa terinspirasi
d. siap mengorbankan kepentingan pribadi
e. merasa ada kesesuaian nilai dengan perusahaan.
Kurniawan (2015) mengutarakan beberapa indikator loyalitas kerja antara lain:
a. patuh terhadap peraturan seperti, mematuhi segala undang-unadang dan peraturan yang
berlaku, kerja yang diberikan pimpinan yang berwenang, selalu mematuhi jam kerja
yang sudah ditetapkan
b. mempunyai tanggung jawab mampu menyelesaikan tugas secara tepat waktu dan dengan
hasil yang baik, selalu memelihara barang-barang perusahaan dengan sebaik-baiknya,
mengutamakan kepentingan perusahaan dari kepentingan pribadi, tidak pernah
menyalahkan orang lain atas kesalahan yang dibuatnya.
c. menyumbangkan pemikiran dan tenaga secara ikhlas kepada perusahaan
d. jujur, antara lain selalu melaksanakan tugas secara ihlas tanpa merasa dipaksa, tidak
menyalah gunakan wewenang yang dipercayakan padanya dan melaporkan hasil
kerjanya kepada pimpinan secara apa adanya

Loyalitas kerja didefiniskan oleh Sudimin (2003) sebagai kesediaan karyawan untuk
turut berpartisipasi mencapai tujuan perusahaan dengan dengan mempergunakan semua
kemampuan, keterampilan, pikiran, waktu dan menjaga data nama perusahaan untuk tidak
melakukan kegiatan yang mengakibatkan perusahaan rugi. Loyalitas dirumuskan oleh
Sudimin (2003) sebagai jasa bakti kita kepada seseorang dan tidak menjadi pengkhianat
ketika dibutuhkann. Robbins (2015) mengutarkan bahwa loyalitas adalah kerelaan untuk
memproteksi serta menyelamatkan perasan dan fisik seseorang. Siswanto (2005)
mengartikan loyalitas sebagai suatu tekad dan kesediaan mematuhi, melakukan, dan
mendistribusi perintah yang harus dilakukan dengan penuh tanggung jawab dan kesadaran.
Agustian (2009) mendefinisikan loyalitas sebagai kesetiaan terhadap prinsip yang diyakini.
Loyalitas karyawan didefiniskan sebagai sikap emosional yang menggembirakan dan
menyukai pekerjaannya (Dessler, 2015. Pada dasarnya loyalitas berarti sebagai kesetiaan
terhadap seseorang pada suatu hal bisa berupa kesetian fisik maupun non fisik seperti
perhatian dan pikiran. Untuk bisa sukses dalam mencapai tujuan perusahan maka perusahaan
mutlak memerlukan karyawan dengan loyalitas tinggi. Hasibuan (2016) berpendapat bahwa
karyawan menunjukkan loyalitas dengan keikhlasan karyawan untuk membela dan menjaga
perusahaan tempat bekerja dari gangguan orang yang ingin menjatuhkan perusahaan.
Pendapat serupa diutarakan oleh Poerwadarminta (2002) loyalitas merupakan kepercayaan,
pengabdian dan kesetiaan yang dipersembahkan kepada seseorang atau instansi, dimana
didalamnya ada tanggung jawab dan cinta serta berperilaku dan memberikan pelayanan
terbaik. Nitisemito (2015) mengutarakan, loyalitas terhadap perusahaan adalah sikap yaitu
seberapa jauh seseorang karyawan mengidentifikasikan perusahaan tempat dimana dia
bekerja dengan menunjukkan keinginan bekerja dan berusaha yang terbaik dan loyalitas yang
diberikan untuk perusahaan merupakan perilaku, yaitu suatu keputusan seseorang untuk tetap
tinggal di perusahaan. Robbins (2006) berpendapat bahwa loyalitas berhubungan dengan
tingkat kepercayaan yaitu suatu keinginan untuk menyelamatkan dan melindungi seseorang.
Apabila loyalitas dan kepercayaan terhadap organisasi dimiliki oleh seseorang, maka orang
tersebut rela berkorban dan berjasa dengan hal apa yang diyakininya. Dengan demikian,
loyalitas mempunyai korelasi positif terhadap tingkat kepuasan, semakin tinggi level
kepercayaan karyawan kepada perusahaan, maka level loyalitas karyawan terhadap
perusahaan juga semakin tinggi. Purwopoespito (2014), mengutarakan loyalitas yang terjadi
pada pekerjaan dicerminkan oleh sikap karyawan yang mendedikasikan keahliannya,
melakukan pekerjaan dengan tanggung jawab, jujur dan disiplin dalam bekerja. Loyalitas
kerja para karyawan terhadap perusahaan akan dapat menciptakan rasa tanggung jawab dan
menimbulkan semangat dan motivasi kerja (Nitisemito, 2015). Agar dapat menciptakan
loyaIitas karyawan terhadap perusahaan maka perusahaan harus berusaha agar karyawan
merasa ikut memiliki perusaan. Dengan perasaan ikut memiliki perusahaan maka karyawan
akan juga ikut merasakan perkembangan perusahaan. Berdasarkan definisi yang diutarakan
oleh para ahli diatas, dapat diambil kesimpulkan bahwa loyalitas kerja adalah merupakan
kesetiaaan karyawan terhadap perusahaan yang ditunjukkan melalui keinginan yang kuat
untuk tetap berada dalam perusahaan dan bekerja dengan baik untuk kemajuan perusahaan
tersebut serta rela berkorban dan melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Runtu (2014) Loyalitas hanya mungkin bisa dianggap sebagai bentuk yg
terjadi dengan sendirinya apabila seorang karyawan bergabung. Pada saat organisasi
menginginkan salah satu karyawan yang loyal, organisasi harus mengupayakan supaya
berubah kepada tingkatan lebih tinggi. Dengan apa yang terjadi karyawan tersebut sungguh
senang akan merasa “suka-duka” organisasi. Oleh karena itu loyalitas meliputi kesediaan
tetap harus bertahan, memiliki bentuk produktivitas standard. Loyalitas jangan diartikan
sebagai sesuatu yang terjadi dengan sendirinya ketika seorang karyawan bergabung di dalam
organisasi. Karyawan yang memiliki loyalitas yang rendah karena sifat karakternya,
kekecewaan pada karyawan, dan sikap dari atasan, serta perasaan secara negatif, seperti
meninggalkan organisasi, organisasi lain sangat menguntungkan, tidak dapat mendapat
manfaat, dan menyesali bergabung pada suatu organisasi.

Baik buruknya komunikasi organisasi dapat diukur dengan indikator dalam
komunikasi pada organisasi yang dikemukakan beberapa ahli seperti Suliyem (2016):
a. Kenyataan pesan yang disampaikan sesama individu
b. Kesamaan pemahaman makna berasal pada pesan diantara anggota semua organisasi
c. Adanya umpan balik antara anggota organisasi
Sedangkan Purwanto (2011) mengemukakan bahwa dimensi dan indikator dari
komitmen organisasi antara lain yaitu:
a. Dimensi Vertikal
1) Komunikasi yang berasal dari atas ke bawah. Indikatornya yaitu perintah, prosedur,
teguran dan pujian.
2) Komunikasi yang berasal dari bawah ke atas. Indikatornya yaitu saran dan laporan
pekerjaan.
b. Dimensi Horizontal
Indikatornya yaitu informasi, koordinasi tugas dengan bagian yang sama dan rapat.
c. Dimensi Diagonal
Indikatornya yaitu informasi diterima dengan cepat, hubungan antar divisi dan
koordinasi dengan bagian lain.

Menurut Muhammad (2014:17), Secara teknis dapat dilakukan bahwa komunikasi
organisasi melibatkan :
a. Pengirim pesan atau komunikator
adalah individu mengirim pesan. Pesan atau informasi akan diberikan berasal dari otak
pengirim pesan. Oleh karena itu proses sebelum pengirim mengirimkan pesan, pengirim
harus menciptakan pesan yang akan dikirimkannya.
b. Pesan
adalah informasi yang dapat dikirimkan pada komunikan. Pesan dapat berupa pesan
verbal atau non verbal. Pesan verbal itu bisa lisan dan juga bisa tulisan, sedangkan pesan
non verbal bisa berupa gerak tubuh, nada suara, ekspresi muka dan lain lain.
c. Saluran
adalah jalan yang dilalui pesan dari komunikator dengan komunikan. Channel yang
biasa dalam komunikasi adalah gelombang cahaya serta suara yang bisa kita lihat dan
dengar, akan tetapi alat yang digunakan itu berbeda-beda.
d. Penerima pesan atau komunikan
adalah yang menganalisis serta menginterpretasikan pesan yang di terimanya.
e. Balikan (Feedback)
adalah respon terhadap pesan yang diterima yang dikirimkan kepada si pengirim pesan
atau komunikator. Dengan diberikannya reaksi ini kepada komunikator, komunikator
akan dapat mengetahui apakah pesan yang disampaikan dilaksanakan bersama selaras
dengan kesamaan yang disebut dengan komunikator

Menurut Robbins (2016:7) arah komunikasi terdiri dari:
a. Komunkasi dari atas ke bawah
Bentuk pembicaraan yang di dapati dari satu tingkatan pada suatu perkumpulan
organisasi ke tingkatan lebih rendah disebut komunikasi ke bawah. Komunikasi inilah
yang diberikan oleh pemimpin kelompok, manajer dalam menetapkan suatu tujuan,
menyampaikan bentuk instruksi, menginformasikan kebijakan dan prosedur kepada
karyawan, menunjukkan persoalan yang membutuhkan perhatian dan menawarkan
umpan balik mengenai kinerja.
b. Komunkasi dari bawah menuju atas
Komunikasi ke atas dapat mengalir menuju kepada tingkatan yang lebih tinggi pada
salah satu kelompok dan organisasi. Komunikasi dapat dilakukan untuk membuat
peranan penting kepada orang–orang yang memegang kekuasaan, member mereka
informasi mengenai proses pencapaian tujuan, dan menyampaikan masalah–masalah
terkait.
c. Komunkasi lateral
Komunikasi terjadi antara anggota berdasar pada kelompok kerja seperjuangan, antara
anggota dari lingkungan perusahaan pada tingkatan yang sama, sesama manajer pada
tatanan yang sama atau diantara individu–individu yang setara secara horizontal.
Menurut Wahjono (2015:218), komunikasi organisasi menjalanan empat fungsi
yaitu:
a. Fungsi kendali (kontrol/pengawasan)
Komunikasi bertindak untuk mengendalikan perilaku pada kelompok pekerja supaya
mereka mematuhi total aturan dan hierarki yang diberikan wewenang dalam organisasi.
b. Fungsi motivasi
Dengan komunikasi dapat menjelaskan pada anggota apa yang harus dikerjakan dan
bagimana dapat bekerja lebih baik.
c. Fungsi pengungkapan emosi
Dengan komunikasi anggota dapat mengexpresikan ketidak puasan atau rasa puas tidak
terhingga yang mereka rasakan.
d. Fungsi informasi
Dengan komunikasi semua keputusan dapat diambil dan dapat diteruskan pada semua
anggota orgnisasi.
Sementara Menurut Bungin (2013) fungsi komunikasi dikatakan menjadi 4 dalam
organisasi yaitu fungsi informatif, regulatif, persuasif, serta integratif dijelaskan sebagai
berikut:
a. Informasi dalam sebuah organisasi sangat dibutuhkann dalam mengerjakan pekerjaan
tepat, baik dari pimpinan yang memberi informasi, maupun bawahan yang
membutuhkan informasi. Informasi juga dibutuhkann dalam mengatasi konflik, sebagai
contoh menghindari miscommunication atau misunderstanding, dan bisa untuk
menetapka suatu kebijakan.
b. Regulatif merupakan bentuk aturan yang berlaku dalam sebuah bentuk menejerial. Ada
2 regulatif pada suatu organisasi. Pertama, pimpinan organisasi memiliki kuasa memberi
perintah, intruksi kerja, membuat standar operation dalam bekerja. Kedua, anggota atau
bawahan membutuhkan bentuk peraturan dan wajib dipatuhi. Berikut harus diketahui
dan di pahami bawahan untuk menjalankan perintah atasan:
1) Kejelasan atasan menyampaikan perintah
2) Ketegasan atasan memberikan sanksi
3) Mewujudkan kepercayaan anggota atau bawahan kepada atasan,
4) Pesan yang disampaikan pada bawahan secara jelas dan benar.
c. Persuasif atau ajakan, untuk kesejahteraan organisasi biasanya pimpinan lebih memilih
untuk mengajak daripada memerintah anggota.
d. Integratif atau saluran dalam organisasi dibutuhkan oleh anggota. Ada 2 saluran, yaitu
saluran komunikasi formal seperti penerbitan bidang khusus pada organisasi tersebut
(newsletter, bulletin) dan laporan mengenai kemajuan organisasi juga komunikasi
informal, seperti perbincangan antar pribadi selama masa istirahat kerja, pertandingan
olahraga, dan kegiatan darmawisata. Maka pada pelaksanaan ini dapat menimbulkan
kontribusi dengan baik bagi anggota dalam kelompok sebuah organisasi

Menurut Rhoades & Eisenberger (2002) persepsi pada dukungan kelompok kerja
memiliki beberapa akibat yang meliputi:
a. Komitmen organisasi
Berdasar norma komunikasi searah, persepsi suatu dukungan di dalam organisasi akan
menciptakan kewajiban untuk memperhatikan kesejahteraan organisasi. Kewajiban
kondisi tersebut akan menaikkan komitmen efektif pekerja terhadap organisasi.
b. Efek terkait pekerjaan
Persepsi dukungan organisasi mempengaruhi reaksi afektif karyawan terhadap
pekerjaannya, termasuk kepuasan kerja dan suasana hati yang positif. Kepuasan kerja
berdampak pada sikap keseluruhan karyawan terhadap pekerjaannya. Persepsi untuk
dukungan organisasi dapat berperan aktif terhadap kepuasan kinerja dengan
meningkatkan harapan penghargaan atas jerih payah, dan memperlihatkan peluang
bantuan bila dibutuhkann. Suasana jiwa yang sehat berbeda dengan kepuasan kerja
karena mendukung keadaan tidak stabil seseorang tidak menggunakan objek tertentu.
Persepsi terhadap dukungan organisasi dapat berkontribusi pada perasaan hati,
kompetensi diri dan kelayakan karyawan sehingga meningkatkan suasana hati yang
positif.

3. Job Involvment (Keterlibatan Kerja)
   Keikut campuran kerja menuju pada identifikasi dan tertuju pada aktifitas harian yang
   dilakukan oleh orang tertentu. Kompetensi yang di terima karyawan sangat bergantung
   dengan keinginan. Dengan menitik beratkan tingakt kompetensi karyawan, persepsi yang
   terjadi pada dukungan organisasi bisa meningkatkan pada minat karyawan dalam
   kegiatan kerja yang dilakukan.
4. Kinerja
   Persepsi pada dukungan organisasi yang dapat meningkatkan standar kinerja karyawan
   dengan tindakan yang melampaui pada tanggung jawab yang sudah ditentukan sehingga
   dapat memberi keuntungan organisasi. Tindakan tersebut berupa saling membantu
   sesama teman kerja, melakukan tindakan yang dapat melindungi organisasi dari berbagai
   resiko, berbagi ilmu dan ketrampilan yang memiliki manfaat bagi organisasi.

Dimensi Persepsi Dukungan Dalam Organisasi
Menurut Robbins & Judge (2016) terdapat beberapa tingkatan persepsi dukungan
organisasi yaitu meliputi:
a. Penghargaan
Penghargaan finansial baik yang berwujud gaji, upah, insentif, atau tunjangan sudah
amat popular. Namun penghargaan nonfinansial, seperti pujian, penerimaan, pengakuan
atau yang lainnya tidak kalah pentingnya dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Sebuah survey yang meminta karyawan memberikan nilai terhadap berbagai
penghargaan menemukan bahwa penghargaaan nonfinansial ada pada peringkat yang
lebih tinggi daripada penghargaan finansial (Luthans, 2011). Pengakuan dapat dijadikan
satu motivator yang ampuh. Tindakan pengakuan dapat berupa promosi, penempatan
pada proyek yang bergengsi, perluasan pekerjaan untuk memberinya lingkup pekerjaan
yang lebih menarik dan menguntungkan, dan berbagai simbol status dan kebanggaan.
b. Kepedulian
Kepedulian ialah bentuk perhatian pemimpin terhadap orang lain, khususnya anggota
tim dengan memberi sumbangan dalam bentuk materi, gagasan/pemikiran, waktu,
dan/atau, keahlian/keterampilan. Menurut Kaswan (2015) kepedulian menyiratkan
tentang banyak hal, yaitu empati dan mengutamakan orang lain.
c. Kesejahteraan
Kesejahteraan (well-being) juga dikenal dengan kesejahteraan subjektif atau emosi, atau
kebahagiaan. Pengertian lain kesejahteraan dikaitan dengan tujuan hidup yang
bermakna.
Sementara Rhoades & Eisenberger (2002) dalam Mujiasih (2015), persepsi dalam
dukungan pada organisasi memiliki aspek sebagai berikut:
a. Penghargaan pada kontribusi karyawan
Penghargaan perusahaan terhadap kontribusi atau usaha yang dilaksanakan oleh
karyawan berpedoman pada pengakuan dan perhatian, gaji dan promosi, serta akses
informasi atau bentuk lainnya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaannya dengan
baik.
b. Perhatian atau bertanggung jawab terhadap besar kesejahteraan pada karyawan
Perhatian organisasi bisa berupa memperhatikan kesejahteraan karyawan, mendengarkan
pendapat atau keluh kesah kebutuhan karyawan untuk memperhatikan pekerjaan
karyawan.
Sedangkan indikator persepsi dukungan organisasi menurut Rhoades & Eisenberger
(2002:699) dalam Tjandra dkk (2018), yaitu:
a.Organisasi menghargai pada kontribusi karyawan.
b. Organisasi menghargai besar usaha lebih yang diberikan karyawan
c. Organisasi akan memperhatikan terhadap segala sebab akibat dari karyawan.
d. Organisasi sangat peduli terhadap kesejahteraan karyawan.
e. Organisasi akan menginformasikan pekerja apabila tidak melaksanakan pekerjaan dengan
baik.
f. Organisasi akan peduli anisasi menunjukan perhatian yang sangat besar terhadap
karyawan.
g. Organisasi akan mengapresiasi keberhasilan karyawan saat bekerja.

Reward merupakan faktor penting bagi motivasi karyawan. Reward
disebut juga sebagai imbalan intrinsik yaitu imbalan yang merupakan bagian dari
pekerjaan itu sendiri, imbalan tersebut mencakup rasa penyelesaian, otonomi
dan pertumbuhan, maksutnya semangat untuk memulai atau menyelesaikan
suatu proyek pekerjaan merupakan hal penting bagi motivasi karyawan
irmayanti (2013), karena dengan adanya reward yang diberikan kepada
karyawan maka akan memotivasi karyawan lebih semangat dan giat dalam
bekerja sehingga meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
Hal ini didukung dengan penelitian yang dilakukan oleh solikah, setyowati, dan
sanosra (2016) yang diperoleh hasil bahwa reward berpengaruh positif dan
signifikan terhadap produktivitas kerja karyawan

Pengalaman Kerja sangat penting untuk melihat keterampilan karyawan,
karena semakin lama pengalaman kerja pada karyawan maka akan semakin
tinggi pula tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan
sehingga meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Seperti yang di
ungkapkan (fagbenle, 2012) yang menyebutkan bahwa salah satu faktor yang
mempengaruhi produktivitas karyawan adalah berasal dari diri karyawan sendiri
atau human factor, salah satunya adalah pengalaman kerja. Hal ini didukung
dengan penelitian yang dilakukan oleh sulaeman (2015) yang diperoleh hasil
bahwa pengalaman kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap
produktivitas kerja karyawan

Dukungan organisasi merupakan salah satu elemen yang
mempengaruhi perilaku karyawan. Karena dukungan positif dari pimpinan dan
segenap karyawan akan menciptakan situasi kerja yang kondusif. Dukungan
organisasi mengacu pada presepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi
menilai kontribusi dan peduli pada kesejahteraan karyawannya Putra dan
Moeins (2019). Apabila karyawan menganggap dukungan organisasi yang
diterimanya tinggi, maka karyawan akan menyatukan keanggotaan sebagai
anggota organisasi di dalam diri mereka dan mereka akan mengembangkan
hubungan dan presepsi yang lebih positif terhadap organisasi tersebut,
sehingga produktivitas karyawan akan meningkat. Hal ini didukung dengan
penelitian yang dilakukan oleh Mujiasih (2015) yang diperoleh hasil bahwa
dukungan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap produktivitas
kerja karyawan

Menurut Sutrisno (2014) untuk mengukur produktivitas kerja
diperlukan suatu indicator, sebagai berikut :
1) Kemampuan
Memiliki kemampuan untuk menyelesaikan tugas. Kemampuan karyawan
sangat bergantung pada ketrampilan yang dimiliki serta profesionalisme
mereka dalam bekerja dan menyelesaikan tugas – tugas yang diembannya.
2) Meningkatkan hasil yang dicapai
Berusaha untuk meningkatkan hasil yang dicapai. Hasil merupakan salah
satu yang dapat dirasakan baik oleh yang mengerjakan maupun yang
menikmati hasil pekerjaan tersebut. Jadi, upaya untuk memnfaatkan
produktivitas kerja bagi masing – masing yang terlibat dalam suatu
pekerjaan.
3) Semangat kerja
Semangat kerja merupakan upaya untuk lebih baik dari hari kemarin.
Indikator ini dapat dilihat dari etos kerja dan hasil yang dicapai dalam satu
hari kemudian dibandingkan dengan hari sebelumnya.
4) Membangun diri
Selalu mengembangkan diri untuk meningkatkan kemampuan kerja.
Pengembangan diri dapat dilakukan dengan melihat tantangan dan harapan
dengan apa yang akan dihadapi. Karenan semakin kuat tantangannya,
pengembangan diri mutlak dilakukan.
5) Mutu
Mutu merupakan hasil pekerjaan yang dapat menunjukkan kualitas kerja
seorang pegawai. Jadi, meningkatkan mutu bertujuan untuk memberikan
hasil terbaik yang akan sangat berguna bagi perusahaan dan pada dirinya
sendiri.
6) Efisiensi
Perbandingan antara hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya
yang digunakan. Masukan dan keluaran merupakan aspek produktivitas
yang memberikan pengaruh yang cukup signifikan bagi karyawan

Faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja menurut Mulyadi
(2015) adalah :
1) Pelatihan dan pendidikan karyawan
Dengan adanya program pelatihan dan pendidikan kerja pada karyawan
akan meningkatkan ketrampilan pada karyawan sehingga dapat
menggunakan peralatan yang disediakan perusahaan untuk melaksanakan
pekerjaannya. Setelah karyawan mendapatkan pelatihan dan pendidikan
yang tepat akan dapat melakukan perkerjaannya dengan benar dan
memperkecil kesalahan di masa lalu. Oleh sebab itu, pelatihan dan
pendidikan sebagai dasar pengetahuan kepada karyawan.
2) Hubungan industrial
Hubungan industrial adalah hubungan antara pimpinan atau wakil dari
perusahaan dan wakil pekerja atau serikat pekerja bila sudah mengenai
pekerjaan dan pribadi antara atasan dan bawahan yang dilakukan sehari –
hari. Hubungan yang harmonis antara atasan dan bawahan, antara sesame
karyawan, dan sesame atasan akan meningkatkan produktivitas kerja. Oleh
sebab itu, karyawan harus diperlakukan dengan baik, dengan demikian
sikap karyawan akan baik pula dalam menjalankan proses produksi,
sehingga akan berpengaruh pada tingkat produktivitas kerja.
3) Sikap mental dan kemampuan fisik karyawan
Kondisi sikap dan mentall semua karyawan akan menjadi hal yang sangat
penting bagi perusahaan atau organisasi, karena kondisi sikap dan fisik
karyawan sangat erat hubungannya dengan produktivitas kerja karyawan

Menurut Sutrisno (2014) produktivitas adalah ukuran efisiensi
produktif suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan. Masukan
dalam hal ini sering dibatasi tenaga kerja, sedangkan keluaran diukur dalam
kesatuan fisik, bentuk dan nilai.
Menurut Kusrianto (Sutrisno, 2014) menyatakan bahwa produktivitas
adalah perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran satu tenaga kerja
per satuan waktu. Yang dimaksud peran serta tenaga kerja disini adalah
penggunaan sumber daya manusia serta efektif dan efisien.
Berdasarkan kedua uraian pendapat tersebut maka dapat disimpulkan
produktivitas adalah perbandingan antara jumlah yang dihasilkan selama
produksi dan jumlah setiap sumber yang dipergunakan selama produksi

Menurut Sedarmayanti (2017) tujuan diberikannya reward oleh
perusahaan kepada karyawannya adalah sebagai berikut:
1) Menarik SDM
Hendaknya setiap penghargaan kepada pegawai dapat menimbulkan
ketertarikan/hasrat bagi pegawai untuk memperolehnya.
2) Memotivasi SDM
Penghargaan pegawai harus memotivasi pegawai untuk dapat bekerja lebih
baik, lebih bersemangat dan lebih berkinerja tinggi.
3) Mengembangkan SDM
Penghargaan pegawai hendaknya dapat memberi peluang kepada pegawai
untuk berkembang, berkekmbang kemampuan dan wawasannya, berkembang
kariernya dan berkembang pendapatannya.
4) Memuaskan SDM
Hendaknya setiap penghargaan dapat menimbulkan kepuasan kerja bagi
pegawai yang memperolehnya.
5) Memelihara SDM
Penghargaan pegawai hendaknya dapat mempertahankan keberadaan
pegawai pada organisasi tertentu sehingga tingkat turn over atau keluar dari
organisasi rendah

Menurut Sedarmayanti (2017) membagi reward ke dalam beberapa
bentuk, yaitu sebagai berikut:
1) Keadilan
Model penghargaan organisasi dengan memberikan penghargaan kepada
pegawai sesuai proporsi
2) Kesamaan
Model penghargaan organisasi dengan memberi penghargaan yang sama
tanpa memandang kontribusi dan masing-masing individu
3) Kebutuhan
Model penghargaan organisasi dengan mendasarkan kebutuhan pegawai
daripada kontribusinya

Indikator – indicator reward menurut Kadarisman (2012) yaitu :
1) Gaji
2) Penghargaan
3) Pujian
4) Cuti
5) Tunjangan

Rewards dalam penelitian ini akan diukur menggunakan dimensi yang
digunakan oleh Karami et al (2013) dengan dimensi rewards sebagai berikut:
1) Financial Rewards
Adalah rewards atau tunjangan yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk
uang atau finansial seperti gaji, bonus dan tunjangan.
2) Inherent Rewards
Adalah tunjangan yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk kebanggaan
dan rasa empati dari pihak perusahaan.
3) Non-Financial Rewards
Adalah rewards atau tunjangan yang diberikan kepada pegawai dalam bentuk
bukan uang seperti wewenang, apresiasi dan penunjukan pegawai sebagai
perwakilan perusahaan

Menurut Fahmi (2016) reward merupakan bentuk pemberian balas jasa
yang diberikan kepada seseorang karyawan atas prestasi pekerjaan yang
dilakukan, baik berbentuk finansial maupun non finansial.
Menurut Siagian (2015) reward adalah pekerjaan itu sendiri, upah,
peluang promosi, pengawasan, dan rekan kerja. reward juga merupakan usaha
atau cara untuk menumbuhkan pengakuan atau perasaan diterima didalam
organisasi, yang meliputi non finansial dan finansial.
Menurut Satrohadiwirya (2010) yang mengatakan penghargaan
merupakan imbalan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para
tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga
dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Berdasarkan definisi para ahli diatas, reward adalah ganjaran, hadiah, atau
imbalan. Dalam konsep manajamen reward merupakan salah satu alat untuk
meningkatkan motivasi para pegawai, metode ini bisa juga mengasosiasikan
perbuatan dan kelakuan seseorang dengan perasaan bahagia, senang dan
biasanya akan membuat mereka melakukan suatu perbuatan yang berulang-
ulang, selain motivasi reward juga bertujuan agar seseorang menjadi giat lagi
usahanya untuk memperbaiki dan meningkatkan prestasi yang telah dapat
dicapainya. Maka dapat disimpulkan bahwa reward adalah segala imbalan balas
jasa yang diberikan oleh perusahaan atas kontribusi karyawan

1. Motivasi Positif (Insentif Positif)
   Maksudnya manajer memotivasi (merangsang) karyawan dengan memberikan
   hadiah (reward) kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar atau
   proses untuk mempengaruhi orang lain agar menjalankan sesuatu yang kita
   inginkan dengan memberikan kemungkinan untuk mendapatkan hadiah
   (reward.
2. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)
   Maksudnya manajer memotivasi karyawan dengan standar mereka akan
   mendapatkan hukuman atau proses untuk mempengaruhi seseorang agar mau
   melakukan sesuatu yang kita inginkan tetapi teknik dasar yang digunakan
   adalah lewat kekuatan ketakutan

Menurut Hamzah Uno (2016) motivasi adalah dorongan dasar yang
menggerakkan seseorang bertingkah laku. Dorongan ini berada pada diri seseorang
yang menggerakkan dirinya untuk dapat melakukan sesuatu yang sesuai dengan
dorongan dalam dirinya.
Menurut Hasibuan (2013) motivasi berasal dari kata latin movereyang berarti
dorongan atau menggerakkan. Motivasi (motivation)dalam manajemen hanya
ditujukan pada sumber daya manusia umumnya dan bawahan khususnya. Motivasi
mempersoalkan bagaimana caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan agar
mau bekerja sama secara produktif sehingga tercapai tujuan yang ditentukan.
Menurut Gibson (2013) motivasi kerja adalah kekuatan yang mendorong
seseorang karyawan yang menimbulkan dan mengarahkan perilaku karyawan.
Menurut Farida & Hartono (2016) motivasi merupakan daya penggerak yang
menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja
efektif dan terintegrasi dengan segala daya dan upayanya untuk mencapai kepuasan,
untuk mencapai kepuasan itu sendiri dibutuhkan alat motivasi atau daya penggerak
yang diberikan kepada karyawan salah satunya yaitu penghargaan (reward). Farida
& Hartono (2016) Menyatakan alat-alat motivasi (daya perangsang) yang diberikan
kepada karyawan dapat berupa :
1) Material incentive adalah motivasi yang bersifat materiil sebagai imbalan
prestasi yang diberikan kepada karyawan. Yang termasuk material incentive
adalah yang berbentuk uang dan barang-barang.
2) Nonmaterial incentive adalah motivasi yang tidak berbentuk materi. Yang
termasuk nonmaterial incentive adalah penempatan yang tepat, pekerjaan yang
terjamin, piagam penghargaan, bintang jasa, perlakuan yang wajar, dan
sejenisnya.

Menurut Ismanto & Nano (2011) Ada beberapa faktor yang
mempengaruhi pengalaman tidaknya seorang karyawan sebagai indikator
pengalaman kerja, yaitu lama waktu atau masa kerja, tingkat pengetahuan dan
keterampilan yang dimiliki, dan penguasaan terhadap pekerjaan dan peralatan.
1) Lama kerja atau masa kerja
Suatu ukuran tentang lama waktu atau masa kerja yang telah ditempuh
seseorang karyawan dapat memahami tugas-tugas suatu pekerjaan, dan telah
melaksanakan dengan baik.
2) Tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki
Suatu pengetahuan menunjuk pada konsep, prinsip, prosedur,
kebijakan, atau informasi lain yang dibutuhkan karyawan, pengetahuan juga
mencakup kemampuan untuk memahami dan menerapkan informasi pada
tanggung jawab pekerjaan. Sedangkan keterampilan merujuk pada
kemampuan fisik yang dibutuhkan untuk mencapai atau menjalankan suatu
tugas atau pekerjaan.
3) Penguasaan terhadap pekerjaan dan peralatan
Tingkat penguasaan seorang karyawan dalam melaksanakan aspek-
aspek teknis peralatan dan teknik pekerjaan.
4) Jenis pekerjaan
Semakin banyak jenis tugas yang dilaksanakan seorang karyawan maka
umumnya orang tersebut akan memperoleh hasil pelaksanaan tugas yang
lebih baik

Menurut Marwansyah (2014) pengalaman kerja adalah suatu pengetahuan,
keterampilan, dan kemampuan yang dimiliki pegawai untuk mengemban
tanggungjawab dari pekerjaan sebelumnya, indikator dari pengalaman kerja
adalah : pengetahuan, keterampilan, kemampuan dan tanggungjawab.
Berdasarkan pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa pengalaman kerja
merupakan suatu kemampuan yang dimiliki karyawan yang didapatkan dari
lamanya masa kerja karyawan tersebut.
Menurut Ismanto (2011) pengalaman kerja merupakan proses
pembentukan atau keterampilan tentang metode suatu pekerjaan karena
keterlibatan karyawan dalam melaksanakan tugas pekerjaannya

Berbagai penelitian menunjukan bahwa organizational support
mempunyai dampak baik bagi individu maupun organisasi. Dampak tersebut
menurut Indriana (2016), antara lain:
1) Komitmen organisasi
Pegawai yang mempersepsikan tingkat organizational support yang
tinggi melahirkan rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pekerjaannya.
Pegawai merasa organisasi berkomitmen terhadap dirinya. Sebagai
balasannya, pegawai pun berkomitmen terhadap organisasi.
2) Kesiapan untuk berubah
Organisasi yang peduli dengan kemajuan yang dicapai oleh para
pegawai membuat pegawai memiliki tanggung jawab terhadap tujuan
organisasi. Ketika organisasi ingin menjadi lebih baik, pegawai siap
mendukungnya.
3) Intensitas meninggalkan organisasi
Pegawai yang memprersepsikan dukungan tinggi dari organisasi akan
membuat pegawai betah bersama organisasi. Pegawai cenderung tidak ingin
meninggalkan organisasi.
4) Organizational citizen behavior
Organizational support yang tinggi membuat pegawai percaya pada
organisasi. Dengan kepercayaan tersebut, pegawai mau melakukan pekerjaan
yang bukan tanggung jawab mereka dengan sukarela.
5) Kepuasan kerja
Organizational support mempunyai pengaruh terhadap job satisfaction
pegawai. Pegawai yang merasa adanya organizational support yang tinggi
cenderung puas terhadap gaji, rekan kerja, atasan dan promosi

Menurut Eisenberger dalam mangundjaya (2016) Teori dukungan
organisasi menyatakan bahwa untuk memenuhi kebutuhan emosional dan
menilai keuntungan dari peningkatan usaha dalam bekerja, karyawan
membentuk persepsi umum mengenai sejauhmana organisasi menghargai
kontribusinya dan peduli terhadap kesejahteraannya (persepsi dukungan
organisasi).
Bersamaan dengan itu menurut Erdogan dan Enders (2016) dukungan
oganisasi merupakan derajat kepercayaan individu terhadap organisasi bahwa
organisasi peduli kepadanya, menilai setiap masukan yang diberikan, dan
menyediakan pertolongan dan bantuan untuknya. Sugiyono (2015)
mendeskripsikan dukungan organisasi didefiniskan sebagai seberapa banyak
organisasi menilai kontribusi pegawai dan peduli terhadapnya.
Menurut Danish, Ramzan dan Ahmad (2013), Dukungan organisasi
merupakan ekspektasi pegawai bahwa organisasi menghargai kontribusi dan
pekerjaan yang pegawai lakukan dengan sebaiknya.
Menurut Robbins (2015) dukungan organisasi adalah dimana organisasi
menghadapi suatu lingkungan yang dinamis dan berubah agar organisasi
menyesesuaikan diri

Peran manajemen Sumber Daya Manusia dalam menjalankan aspek
Sumber Daya Manusia, harus dikelola dengan baik sehingga kebijakan dan
praktik dapat berjalan sesuai dengan rencana yang diinginkan perusahaan,
menurut Rivai (2015) peran manajemen SDM antara lain:
1) Melakukan analisis jabatan (menetapkan karakteristik pekerjaan masing-
masing SDM)
2) Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon pekerja
3) Menyeleksi calon pekerja
4) Memberikan pengenalan dan penempatan pada karyawan baru
5) Menetapkan upah, gaji, dan cara memberikan kompensasi
6) Memberikan intensif dan kesejahteraan
7) Melakukan evaluasi kinerja
8) Mengkomunikasikan, memberikan penyuluhan, menegakkan disiplin kerja
9) Memberikan pendidikan, pelatihan dan pengembangan
10) Membangun komitmen kerja
11) Memberikan keselamatan kerja
12) Memberikan jaminan kesehatan
13) Menyelesaikan perselisihan perburuhan
14) Menyelesaikan keluhan dan relationship karyawan

Menurut Farida (2017) Manajemen sumber daya manusia adalah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dari kegiatan
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi dan pemeliharaan sumber
daya manusia dengan maksud untuk membantu pencapaian tujuan perusahaan,
individu dan masyarakat. Menurut Irianto dalam Herawati (2014) manajemen
sumber daya manusia merupakan pengakuan tentang pentingnya tenaga
organisasi sebagai sumber daya manusia yang sangat penting dalam memberi
kontribusi bagi tujuan-tujuan organisasi, dan penggunaan beberapa fungsi dan
kegiatan untuk memastikan bahwa SDM tersebut digunakan secara efektif dan
adil bagi kepentingan individu, organisasi dan masyarakat. Menurut Hasibuan
(2014), “manajemen sumber daya manusia adalah ilmu & seni mengatur
hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu
terwujudnya tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.”
Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, dan
pemeliharaan serta penggunaan Sumber Daya manusia untuk mencapai tujuan
baik bagi industri atau perusahaan

Manajemen merupakan suatu proses untuk mewujudkan tujuan yang
diinginkan oleh sebuah industri atau perusahaan. Manajemen juga sebagai ilmu
pengetahuan yang bersifat universal serta mempergunakan kerangka ilmu
pengetahuan yang sistematis.
Menurut Farida (2017) mengemukakan bahwa “manajemen adalah seni
dan ilmu dalam perencanaan, pengoorganisasian/organisasian, pengarahan, dan
pengawasan daripada sumber daya manusia untuk mencapai tujua yang telah
ditetapkan.
Menurut Hasibuan (2016) mengemukakan bahwa “manajemen merupakan
ilmu dan seni yang mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan
sumber lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu”.
Pengertian Manajemen menurut Robbins, Coulter (2012) mengemukakan
“Manajemen melibatkan suatu koordinasi dan mengawasi aktivitas kerja lainnya
sehingga kegiatan mereka selesai dengan efektif dan efisien. Arti dari efisien
sendiri adalah mendapatkan hasil output terbanyak dari input yang seminimal
mungkin, sedangkan arti dari efektif adalah “melakukan hal yang benar”, yaitu
melakukan sebuah pekerjaan yang dapat membantu organisasi mencapai
tujuannya”.
Berdasarkan semua paparan di atas, dapat di pahami dan dapat
disimpulkan bahwa manajemen merupakan suatu ilmu yang mempelajari tentang
proses mengatur sumber daya manusia dan sumber daya lainnya guna mencapai
tujuan industri atau perusahaan secara efektif dan efisien

Dalam penelitiannya, Janssen (2002) menjelaskan mengenai penjabaran
dimensi perilaku kerja inovatif oleh Scott & Bruce (1994) seperti berikut ini:
a. Idea Generation
Idea generation merupakan sebuah langkah dari seseorang di dalam
pekerjaan untuk menerapkan gagasannya dengan tujuan untuk memecahkan
problematika yang muncul pada pekerjaan.
b. Idea Implementation
Idea implementation merupakan proses individu yang berpartisipasi dalam
kegiatan sosial untuk membangun hubungan dengan latar belakang sebagai
pendukung yang diperlukan. (Galbraith dan Kanter, 1988 dalam Jassen, 2000).
c. Idea Realization
Idea realization adalah penerapan sebuah ide dalam proses individu yang
ada dalam peran kerja, kelompok, atau organisasi.
Sedangkan Jong & Hartog (2008), menjabarkan adanya dimensi pada
perilaku kerja inovatif sebagai berikut:
a. Idea Exploration
Idea exploration juga disebut eksplorasi ide adalah sebuah cara dalam
meningkatkan suatu layanan, produk, ataupun proses. Adapun untuk
menyelesaikan pada tahap ini bisa dicoba dalam melakukan sebuah pemikiran
dalam bentuk penyelesaian sebuah tahap.
b. Idea Generation
Idea generation berkaitan dengan suatu kegiatan untuk menjelaskan situasi
pasar yang baru, dimulai dari peningkatan kinerja yang sedang berlangsung
kemudian pengidentifikasian dalam pencarian pemecahan masalah.
c. Idea Championing
Idea championing atau biasa disebut juga dalam perjuangan terhadap
sebuah gagasan ide, dalam hal ini suatu usaha digunakan untuk mencari
dukungan dan membangun koalisi. Hal ini biasanya dilakukan dengan sebuah
ekspresi antusiasme dan kepercayaan diri terhadap keberhasilan akan sebuah
inovasi. Sebuah usaha yang gigih diperlukan keterlibatan sosok yang hebat
dalam suatu ide.
d. Idea Implementation
Idea implementation yang dalam hal ini biasa disebut juga implementasi
gagasan ide adalah pengimplementasian sebuah ide ke dalam proses dan
perilaku kerja rutin. Hal ini biasa juga dilihat dalam pengembangan produk
baru melalui tahap pengujian adau pemodifikasian

Perilaku kerja inovatif digambarkan dengan suatu proses menciptakan dan
menerapkan gagasan baru dengan tujuan untuk mendapatkan keuntungan pada
sebuah usaha (Janssen, 2000). Scott & Bruce (1994) menyebut perilaku kerja
inovatif sebagai upaya pada seseorang dalam menerapkan gagasan barunya di
dalam pekerjaan dengan tujuan mencari keuntungan. Jong & Hartog (2008)
mendiskripsikan perilaku kerja inovatif sebagai sebuah tindakan seseorang
yang mempunyai tujuan untuk dapat mengenalkan ide atau gagasannya dalam
pembuatan sebuah produk baru

Berikut ini adalah jenis-jenis dari inovasi berdasarkan Susanto & Putra
(2010):
a. Inovasi meliputi pembuatan produk baru.
b. Inovasi meliputi proses dari pembuatan produk hingga proses pengiriman
produk.
c. Inovasi pada supply chain, dimana inovasi dapat mengalihkan produk baik
dari input dan output.
d. Inovasi pemasaran, dimana hasil terlihat dengan adanya metode baru pada
pemasaran, tambahan pada desain produk, perubahan kemasan, perubahan
harga, dan sebagainya

Secara umum, tujuan dari dilakukannya inovasi adalah untuk membuat
kondisi sebuah usaha agar dapat berkembang dengan pesat. Makmur & Thahier
(2015) menyebutkan bahwa terapat beberapa perspektif pada tujuan dari
inovasi:
a. Perspektif anggaran, dimana mencari cara untuk berinovasi dengan
menggunakan anggaran yang relatif kecil namun dapat menghasilkan jumlah
besar.
b. Perspektif pelanggan, dimana semua kalangan di dalam sebuah usaha
melakukan inovasi untuk mendapatkan konsumen sebanyak mungkin dan
dapat memberikan pelayanan sebaik mungkin.
c. Perspektif pengolahan bisnis internal, dimana setiap bagian dalam sebuah
usaha dapat berinovasi dalam tujuan menciptakan kondisi yang mendukung.
d. Perspektif pertumbuhan, dimana inovasi dilakukan untuk perluasan bidang
usaha

Dalam penelitian (Nurhandayani, 2022) menyatakan bahwa indikator dari
kepuasan kerja, yaitu:
a. Gaji
Besaran kompensasi yang diterima oleh karyawan untuk pekerjaan yang
dilakukan. Gaji merupakan salah satu faktor penting yang memengaruhi
kepuasan kerja, karena karyawan biasanya merasa dihargai apabila mereka
menerima gaji yang sesuai dengan upaya dan kinerja mereka.
b. Pekerjaan itu sendiri
Kepuasan yang berasal dari jenis pekerjaan yang dilakukan. Pekerjaan yang
menarik, menantang, dan sesuai dengan minat atau keahlian seseorang dapat
meningkatkan kepuasan kerja. Sebaliknya, pekerjaan yang monoton atau
tidak sesuai dengan minat bisa menurunkan tingkat kepuasan.
c. Rekan Kerja
Hubungan dan interaksi yang terjalin dengan sesama karyawan juga menjadi
faktor penting dalam kepuasan kerja. Lingkungan kerja yang mendukung,
dengan rekan kerja yang kooperatif dan baik, dapat meningkatkan kepuasan
serta meningkatkan semangat kerja.
d. Atasan
Gaya kepemimpinan atasan dan hubungan interpersonal antara atasan dan
bawahan dapat memengaruhi kepuasan kerja. Atasan yang memberi
dukungan, memberikan umpan balik konstruktif, dan menciptakan
lingkungan kerja yang positif akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan.
e. Promosi
Kesempatan untuk berkembang dan mendapatkan promosi atau kenaikan
pangkat merupakan faktor yang berpengaruh dalam kepuasan kerja.
Karyawan cenderung merasa lebih puas jika mereka memiliki peluang untuk
maju dalam karier dan mendapatkan pengakuan atas kinerja mereka.
f. Lingkungan Kerja
Lingkungan fisik dan psikologis tempat kerja juga memainkan peran dalam
kepuasan kerja. Lingkungan yang aman, nyaman, bersih, serta memiliki
fasilitas yang memadai dapat meningkatkan kenyamanan dan kepuasan kerja
karyawan

Terdapat beberapa faktor yang memengaruhi kepuasan kerja yaitu (Tiong,
2023: 99):
a. Kesempatan untuk maju
Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan bagi karyawan untuk memperoleh
pengalaman dan peningkatan kemampuan selama bekerja.
b. Keamanan kerja
Sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria
maupun wanita. Keadaan yang aman sangat mempengaruhi perasaan
karyawan selama bekerja.
c. Gaji
Faktor ini lebih banyak ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan
kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang akan diperoleh.
d. Perusahaan dan manajemen
Perusahaan dan manajemen yang baik adalah faktor yang mampu
memberikan situasi dan kondisi yang stabil. Faktor ini yang menengtukan
kepuasan kerja karyawan.
e. Pengawasan (supervisi)
Bagi karyawan supervisor dianggap sebagai figure ayah dan sekaligus atasan.
Supervisi yang buruk berakibat absensi dan turnover.
f. Faktor intrinsik dari pekerjaan
Dimana atribut yang ada pada pekerjaan masyarakat keterampilan tertengtu.
Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas dapat meningkatkan atau
mengurangi kepuasan.
g. Kondisi kerja
Faktor ini termasuk dalam kondisi kerja, ventilasi penyinaran, kantin dan
tempat parker.
h. Aspek sosial dalam pekerjaan
Merupakan salah satu sikap yang digambarkan tetapi dipandang sebagai
faktor yang menunjang kepuasan atau ketidakpuasaan dalam pekerjaan.
i. Komunikasi
Komunikasi yang lancar antara karyawan dan pihak manajemen banyak
dipakai sebagai alasan untuk menyukai jabatannya, dalam hal ini adanya
kesediaan piha atasan untuk mau mendengar, memahami, dan mengakui
pendapat ataupun prestasi karyawan. Keadaan ini akan sangat berperan dalam
menimbulkan rasa puas terhadap pekerjaan.
j. Fasilitas
Faktor ini seperti hal nya perusahaan memberikan fasilitas rumah sakit, cuti,
dana pension merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi
akan menimbulkan rasa puas

Ada lima teori yang berkaitan dengan kepuasan kerja (Indrasari, 2017:42),
yang dapat dijelaskan sebagai berikut:

1. Teori pemenuhan kebutuhan
   Teori ini berargumen bahwa kepuasan kerja diukur melalui penghargaan yang
   diterima oleh karyawan atau tingkat kebutuhan yang berhasil dipenuhi.
   Karyawan akan merasa puas jika mereka mendapatkan apa yang mereka
   butuhkan. Semakin banyak kebutuhan yang terpenuhi, semakin tinggi
   kepuasan yang dirasakan oleh karyawan, dan sebaliknya. Terdapat hubungan
   positif yang langsung antara kepuasan kerja dan pemenuhan kebutuhan yang
   diharapkan.
2. Teori equity
   Teori ini menjelaskan bahwa kepuasan seseorang bergantung pada persepsi
   keadilan yang dirasakannya. Rasa keadilan atau ketidakadilan ini muncul dari
   perbandingan diri dengan orang lain yang berada dalam posisi yang sama,
   baik di lingkungan kerja maupun di tempat lain. Teori ini membagi konsep
   equity menjadi tiga kompon utama:
   a. Input, yang mencakup segala sesuatu yang dianggap berharga oleh
   pegawai sebagai kontribusi untuk pekerjaannya, seperti pendidikan,
   pelatihan, dan alat kerja.
   b. Out comes, yang merujuk pada segala hal yang dianggap berharga oleh
   pegawai sebagai hasil dari pekerjaannya, termasuk gaji, status, dan
   pengakuan atas prestasi.
   c. Comparisons person, yaitu perbandingan antara input dan out comes yang
   diterima. Menurut teori ini, kepuasan atau ketidakpuasan pegawai
   ditentukan oleh perbandingan antara input-output dirinya dan input-output
   pegawai lain. Jika perbandingan tersebut menunjukkan keadilan, maka
   pegawai akan merasa puas, sebaliknya jika tidak, maka ketidakpuasan
   akan muncul
3. Teori Ketidaksesuaian
   Teori ini menjelaskan bahwa untuk menilai kepuasan kerja individu, perlu
   dilakukan analisis terhadap perbedaan antara harapan yang dimiliki terhadap
   pekerjaan dan realitas yang dialaminya. Tingkat kepuasan kerja seseorang
   dipengaruhi oleh ketidaksesuaian antara harapan, kebutuhan, atau nilai-nilai
   yang diinginkan dengan apa yang dirasakan atau dicapai melalui pekerjaan
   tersebut. Oleh karena itu, sikap karyawan terhadap pekerjaannya sangat
   dipengaruhi oleh perbedaan yang mereka rasakan.
4. Teori motivasi dua faktor
   Teori ini menyatakan bahwa terdapat dua kategori yang mempengaruhi
   tingkat kepuasan dan ketidakpuasan pegawai, yaitu:
   a. Faktor pemeliharaan atau faktor ketidakpuasan, yang meliputi elemen-
   elemen yang berkaitan dengan kebutuhan dasar manusia untuk mencapai
   kenyamanan fisik, seperti gaji, kualitas supervisi, kebijakan organisasi,
   serta hubungan interpersonal di antara rekan kerja, atasan, dan bawahan,
   serta aspek keamanan kerja, status, dan kondisi kerja.
   b. Faktor motivator atau faktor kepuasan, yang berfokus pada kebutuhan
   psikologis pegawai. Faktor ini berkaitan dengan pengharg aan terhadap
   individu yang berhubungan langsung dengan pekerjaan, seperti prestasi,
   pengakuan, dan karakteristik pekerjaan itu sendiri.
5. Teori kelompok acuan sosial
   Teori ini memiliki kesamaan dengan teori pemenuhan kebutuhan, tetapi
   perbedaannya terletak pada fakta bahwa harapan, keinginan, dan kepentingan
   berasal dari individu dalam konteks kelompok, bukan sebagai individu yang
   terpisah. Teori ini menyatakan bahwa jika pekerjaan sejalan dengan
   kepentingan, harapan, dan tuntutan individu dalam kelompok, maka individu
   tersebut akan merasakan kepuasan dalam pekerjaannya. Namun, dalam
   praktiknya, individu tidak selalu mengikuti keputusan kelompok dan
   terkadang menunjukkan sikap independen

Kepuasan kerja pada dasarnya berkaitan dengan perilaku seseorang dalam
bekerja, di mana seorang karyawan akan merasa nyaman dan memiliki loyalitas
tinggi terhadap perusahaan apabila ia mendapatkan kepuasan kerja yang sesuai
dengan harapannya (Yuliani, 2023: 136). “Job satisfaction may be as pleasurable
as positive emotional state resulting from the appraisal of one’s job or job
experiences, state resulting from the appraisal of one’s job or job experiences”.
Kepuasan kerja dapat diartikan sebagai suatu kondisi positif yang dirasakan oleh
seseorang setelah menilai pekerjaan atau pengalaman yang mereka jalani. Hal ini
tercipta ketika individu merasa bahwa pekerjaan yang dilakukannya memenuhi
harapan dan kebutuhan mereka, baik dalam hal tantangan, penghargaan, maupun
keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan.“The appraisal of one s job
as attaining or allowing the attainment of one’s important job value, providing these
value are congruent with or help full fit one’s basic needs” hal ini menunjukan
bahwa seseorang akan merasa puas dengan pekerjaannya jika pekerjaan itu tidak
hanya memberikan apa yang mereka nilai penting, tetapi juga jika pekerjaan
tersebut dapat memenuhi kebutuhan dasar mereka, seperti kebutuhan emosional,
finansial, atau kebutuhan akan tantangan dan penghargaan dalam pekerjaan.
(Indrasari, 2017:38).
Kepuasan kerja merupakan perasaan positif atau negatif yang dirasakan oleh
seorang pegawai terkait pekerjaannya maupun kondisi pribadinya. Perasaan yang
berkaitan dengan pekerjaan mencakup aspek seperti upaya yang dikeluarkan,
peluang pengembangan karir, hubungan antar rekan kerja, penempatan posisi, dan
struktur organisasi. Sementara itu, perasaan yang berhubungan dengan kondisi
pribadi mencakup usia, kesehatan, kemampuan, serta tingkat pendidikan (Setiono
& Sustiyatik, 2019: 173). Kepuasan kerja adalah respons emosional positif atau
negatif yang dirasakan individu terhadap pekerjaan yang mereka lakukan, yang
pada akhirnya memengaruhi tindakan mereka dalam menyelesaikan tugas guna
mencapai tujuan perusahaan (Rony & Yulisyahyanti, 2022). Kepuasan kerja adalah
sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaanya. Sikap ini
dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja (Ernanto &
Indriyaningrum, 2023).
Berdasarkan beberapa penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa
kepuasan job satisfaction atau kepuasan kerja merupakan sikap positif yang
dirasakan oleh karyawan melalui penilaian terhadap berbagai aspek yang dianggap
baik dalam pekerjaan dan kondisi diri mereka. Kepuasan kerja mencakup perasaan
senang atau tidak senang yang dialami individu sehubungan dengan pekerjaan yang
dijalani

Indikator-indikator burnout meliputi empat hal utama (Rosada, 2023), yaitu:
a. Kelelahan Fisik
Merujuk pada kondisi tubuh yang sangat lelah atau letih akibat beban kerja
yang berlebihan, kurang tidur, atau terlalu banyak waktu yang dihabiskan
untuk pekerjaan. Kelelahan fisik ini dapat mengurangi energi dan
mempengaruhi kinerja secara keseluruhan.
b. Kelelahan Mental
Ini berkaitan dengan keletihan yang dirasakan pada tingkat kognitif atau
pemikiran. Individu yang mengalami kelelahan mental mungkin merasa sulit
untuk berkonsentrasi, memproses informasi, atau membuat keputusan. Ini
terjadi akibat stres yang berkepanjangan atau tuntutan kognitif yang berat di
tempat kerja.
c. Kelelahan Emosional
Ini mengacu pada perasaan kewalahan secara emosional, seperti merasa
kosong, tidak termotivasi, atau kehilangan semangat dalam menjalani
pekerjaan. Kelelahan emosional sering kali diiringi dengan perasaan tidak
dapat mengatasi tuntutan pekerjaan atau hubungan interpersonal yang ada di
tempat kerja.
d. Penghargaan Diri yang Rendah
Individu yang mengalami burnout sering merasa bahwa mereka tidak
dihargai atau diakui atas pekerjaan yang mereka lakukan. Ini bisa
menurunkan rasa percaya diri mereka dan mengurangi motivasi untuk bekerja
lebih keras, yang semakin memperburuk kondisi burnout.

Adapun dampak dari burnout adalah sebagai berikut (Hibah, 2023:10):
a. Burnout is Lost Energy
Pekerja yang mengalami kelelahan mental akan merasakan stres, merasa
tertekan, dan kehabisan energi. Mereka juga akan mengalami kesulitan dalam
tidur serta cenderung menjauh dari lingkungan sekitar. Kondisi ini akan
berdampak negatif pada kinerja mereka. Selain itu, produktivitas dalam
pekerjaan juga akan semakin menurun.
b. Burnout is Lost Enthusiasm
Keinginan untuk beraktivitas dalam pekerjaan semakin menurun, menjadikan
segala hal yang berhubungan dengan pekerjaan terasa kurang menyenangkan.
Kreativitas dan minat terhadap pekerjaan juga semakin berkurang, sehingga
hasil yang dicapai menjadi sangat terbatas.
c. Burnout is Lost Confidence
Tanpa adanya energi dan partisipasi aktif dalam pekerjaan, kinerja pekerja
akan terhambat. Hal ini dapat menyebabkan pekerja merasa semakin tidak
efektif dan meragukan kemampuan diri mereka. Dampak dari kondisi ini akan
berpengaruh pada hasil pekerjaan secara keseluruhan. Ambiguitas peran,
motivasi intrinsik, dan konflik peran merupakan faktor yang berkontribusi
terhadap kelelahan kerja, yang memiliki hubungan dengan komitmen
organisasi, kepuasan kerja, kinerja tenaga penjual, serta keinginan untuk
berpindah

Burnout umumnya terjadi akibat adanya ketidaksesuaian atau
ketidakseimbangan antara tuntutan pekerjaan dengan kemampuan atau sumber
daya yang dimiliki oleh pekerja. Ketika individu merasa pekerjaan yang dilakukan
tidak sesuai dengan keterampilan, minat, atau nilai-nilai pribadinya, hal ini dapat
menyebabkan stres yang berkepanjangan. Ketidaksesuaian tersebut akan
mengganggu kesejahteraan fisik dan mental, serta menurunkan motivasi dan kinerja
kerja secara signifikan. Dengan kata lain, semakin besar perbedaan antara individu
dengan pekerjaannya, semakin besar kemungkinan terjadinya burnout yang dapat
mempengaruhi efektivitas dan produktivitas kerja. Ada beberapa faktor yang
mempengaruhi munculnya burnout (Alam, 2022:50), yaitu:
a. Work Overloaded
Work Overloaded dapat terjadi ketika ada ketidaksesuaian antara pekerja dan
tugas yang diberikan. Pekerja sering kali dibebani dengan terlalu banyak
pekerjaan dalam waktu yang terbatas. Kondisi ini muncul karena pekerjaan
yang harus diselesaikan melebihi kapasitas kemampuan manusia yang
memiliki batasan. Akibatnya, kualitas kerja dapat menurun, hubungan antar
rekan kerja menjadi kurang sehat, kreativitas berkurang, dan risiko burnout
meningkat.
b. Lack of Work Control
Setiap orang memiliki keinginan untuk mendapatkan kesempatan dalam
membuat pilihan dan keputusan, serta memanfaatkan kemampuan berpikir
menyelesaikan masalah untuk mencapai prestasi. Namun, aturan yang ada
kadang-kadang membatasi inovasi pekerja, sehingga mereka merasa kurang
memiliki tanggung jawab terhadap hasil yang dicapai akibat pengawasan
yang terlalu ketat dari atasan.
c. Rewarded for Work
Minimnya penghargaan di tempat kerja dapat menyebabkan karyawan merasa
tidak dihargai. Penghargaan tidak hanya diukur dari bonus finansial, tetapi
juga dari hubungan yang harmonis antara rekan kerja dan antara karyawan
dengan atasan. Penghargaan yang diberikan dapat meningkatkan perasaan
positif karyawan, yang merupakan indikator penting bahwa mereka telah
melaksanakan tugas dengan baik
d. Breakdown in Community
Karyawan yang tidak merasakan rasa memiliki terhadap komunitas di tempat
kerja cenderung mengalami kurangnya keterikatan positif. Seseorang akan
memberikan performa terbaiknya ketika merasa nyaman dan bahagia, yang
terbangun melalui saling menghargai. Namun, seringkali lingkungan kerja
justru menciptakan situasi yang berlawanan. Terdapat kesenjangan baik di
antara rekan kerja maupun dengan atasan, di mana masing-masing lebih fokus
pada diri sendiri dan kurang memiliki waktu berkualitas bersama.
e. Treated Fairly
Perasaan tidak diperlakukan secara adil merupakan salah satu faktor yang
dapat menyebabkan burnout. Keadilan melibatkan penghargaan terhadap
perbedaan dan saling menghormati. Rasa saling menghargai ini akan
memperkuat keterikatan dengan komunitas di tempat kerja. Tanpa adanya
keadilan, pekerja akan kehilangan kepercayaan terhadap lingkungan
kerjanya. Ketidakadilan sering kali muncul dalam konteks promosi atau
ketika pekerja disalahkan atas kesalahan yang tidak mereka buat

Burnout adalah sindrom yang ditandai dengan kelelahan fisik dan mental
yang intens, yang mencakup perkembangan konsep diri yang negatif, penurunan
kemampuan untuk berkonsentrasi, serta munculnya perilaku kerja yang buruk.
Burnout juga dikatakan sebagai kelelahan yang muncul akibat seseorang bekerja
dengan sangat intens tanpa memperhatikan kebutuhan pribadi mereka (Alam,
2022:42). Burnout merupakan kondisi kelelahan atau kejenuhan yang dialami oleh
seseorang dalam dunia kerja, yang umumnya disebabkan oleh beban kerja yang
berlebihan atau lingkungan kerja yang kurang mendukung. Ketika seseorang
mengalami burnout dalam tingkat yang tinggi, ia cenderung menarik diri
dari pekerjaannya (Amalia, 2021: 4-5).
Burnout merupakan suatu perasaan overload dari kelelahan fisik dan mental
yang merupakan akumulasi dari stres sehari-hari. Burnout juga mengakibatkan
produktivitas dan efekti vitas yang rendah bagi organisasi. Uraian di atas
menunjukkan bahwa burnout memiliki dampak negatif baik bagi individu maupun
organisasi (Natalia, 2016). Kemudian burnout juga dikatakan suatu sindrom karena
adanya tekanan kerja yang menyebabkan seseorang menjadi merasa letih, kelelahan
mental dan emosional, serta perasaan tidak berdaya, yang disebabkan oleh stres
akibat pekerjaan yang terlalu berat (Rosada, 2023).
Berdasarkan uraian tersebut, dapat disimpulkan bahwa burnout adalah suatu
sindrom psikologis yang timbul akibat kelelahan yang sangat berat, baik fisik,
mental, maupun emosional, yang mengakibatkan gangguan pada individu dan
penurunan dalam pencapaian prestasi pribadi

Dalam lingkungan profesional, seringkali tuntutan beban kerja yang tinggi
dapat menyebabkan karyawan menghadapi konflik peran yang mengganggu
kemampuan mereka untuk memenuhi tanggung jawab pekerjaan dengan baik.
Konflik ini sering kali menyebabkan kesulitan dalam mencapai kepuasan kerja,
karena karyawan merasa tertekan oleh berbagai tuntutan yang tidak sejalan atau
bertentangan satu sama lain. Salah satu tantangan terbesar di bidang Sumber Daya
Manusia (SDM) adalah bagaimana mengurangi risiko burnout atau kelelahan akibat
pekerjaan

Indikator dalam perilaku inovatif ada empat bagian (Puji Astuti et al., 2019)
sebagai berikut:
a. Pencarian Ide
Kemampuan mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru.
Pencarian ide merupakan langkah pertama dalamkel proses inovasi, dimana
kreativitas dan kemampuan untuk berfikir out of the box sangat dibutuhkan
untuk menemukan solusi baru atau peluang yang belum dieksplorasi.
b. Pengembangan Ide
Kemampuan untuk mengembangkan, memperbaiki dan menghasilkan ide-ide
kreatif. Pada tahap ini, ide-ide tersebut dievaluasi, disempurnakan, dan
dipersiapkan untuk diterapkan. Proses ini memerlukan analisis mendalam dan
pengolahan informasi yang baik untuk menciptakan solusi yang lebih matang.
c. Implementasi Ide
Tahap ini melibatkan kemampuan untuk menerapakan ide yang telah
dikembangkan menjadi tindakan nyata dalam organisasi. Implementasi
meliputi proses perencanaan, pengorganisasian sumber daya, dan penerapan
solusi inovatif kedalam sistem kerja atau produk yang lebih nyata.
d. Pengambilan Risiko
Inovasi sering kali melibatkan ketidakpastian dan kemungkinan kegagalan.
Kemampuan untuk mengambil resiko mencerminkan kesiapan untuk
mencoba hal baru meskipun belum tentu terjamin keberhasilannya.

Perilaku innovative behavior memiliki 5 aspek penting yang harus
diperhatikan (Laily & Wahyuni, 2018:45) yaitu sebagai berikut:
a. Opportunity Exploration
Aspek ini mengacu pada proses mempelajari dan mengetahui lebih banyak
tentang oeluang untuk berinvasi dan mengembangkan ide-ide baru. Ini
melibatkan analisis dan identifikasi potensi peluang yang dapat dimanfaatkan
untuk menciptakan nilai tambah dan meningkatkan kinerja, dengan langkah-
langkah seperti mengidentifikasi kebutuhan masalah, mengumpulkan
informasi. Menganalisis data, mengidentifikasi peluang, dan
mengembangkan strategi untuk memanfaatkan peluang yang telah
diidentifikasi.
b. Generativy
Aspek ini mengacu pada kemampuan untuk memunculkan konsep-konsep
baru dan inovatif untuk tujuan pengembangan. Ini melibatkan proses kreatif
yang memungkinkan individu atau tim untuk menghasilkan ide-ide baru,
memecahkan masalah, dan mengembangkan solusi yang lebih baik. Dengan
demikian, generativy meminkan peran penting dalam mendorong inovasi dan
kemajuan dalam berbagai bidang.
c. Formative Investigation
Aspek ini mengacu pada proses pemberian perhatian untuk menyempurnakan
ide, solusi, dan opini, dengan melakukan peninjauan dan evaluasi sistematis.
Dalam proses ini, ide-ide yang telah dihasilkan dievaluasi dan disempurnakan
untuk memastikan bahwa mereka efektif, efisien, dan sesuai dengan
kebutuhan. Dengan demikian, aspek ini memainkan peran penting dalam
meningkatkan kualitas dan keefektifan Solusi yang dihasilkan.
d. Championing
Aspek ini mengacu pada adanya praktek-praktek usaha untuk merealisasikan
ide ide. Dengan kata lain dalam aspek ini, mengambil langkah-langkah nyata
untuk membuat ide-ide menjadi kenyataan, dengan mempromosikan,
mendukung, dan mengdvokasi mereka agar dapat dimplementasikan dan
mencapai hasil yang diinginkan.
e. Application
Aspek ini mengacu pada mencoba untuk mengembangkan, menguji coba, dan
mengkomersialisasikan ide-ide inovatif. Dalam tahap ini ide-ide yang telah
dihasilkan dan disempurnakan kemudian diimplementasikan dalam bentuk
nyata, diuji coba untuk memastikan keefektifanya, dan dipasrkan untuk
mencapai kesuksesan komersial.

Terdapat dua faktor utama yang dapat mempengaruhi munculnya perilaku
inovatif, yaitu faktor internal dan eksternal (Nardo et al., 2022:13).

1. Faktor Internal
   a. Tipe Kepribadian
   Individu dengan tipe kepribadian yang berani mengambil risiko cenderung
   lebih mampu mengembangkan dan melaksanakan perilaku inovatif.
   b. Gaya Pemecahan Masalah
   Karyawan yang memiliki gaya pemecahan masalah yang intuitif dapat
   mengasilkan ide-ide baru, yang pada gilirannya akan menciptakan solusi
   inovatif.
2. Faktor Eksternal
   a. Kepemimpinan
   Hubungan yang baik antara karyawan dan pemimpin dapat mendorong
   munculnya perilaku inovatif. Karyawan yang merasa dihargai dan didorong
   oleh pemimpin yang memberikan harapan tinggi akan lebih cenderung
   menunjukan perilaku inovatif.
   b. Dukungan untuk berinovasi
   Dukungan dari orang-orang di sekitar individu, termasuk rekan kerja dan pihak
   dalam organisasi, sangat penting untuk menciptakan suasana yang mendukung
   perilaku inovatif.
   c. Tuntutan Pekerjaan
   Tingginya tuntutan pekerjaan dapat menjadi pemicu bagi karuawan untuk
   meningkatkan kreativitas dan menghasilkan ide-ide inovatif. Tuntutan ini
   menjadi dorongan bagi karyawan untuk menunjukan perilaku inovatif.
   d. Iklim Psikologis
   Iklim psikologis mengacu pada bagaimana karyawan memandang dan menilai
   lingkungan organisasi mereka, yang dapat mepengaruhi kemampuan mereka
   untuk berinovasi

Innovative behavior atau perilaku inovatif dapat dipahami sebagai
serangkaian tindakan individu yang bertujuan untuk menciptakan,
memperkenalkan, dan mengimplementasikan hal-hal baru yang memberikan
manfaat bagi organisasi secara keseluruhan (Nardo et al., 2022: 9). Perilaku inovatif
merupakan tindakan yang dilakukan oleh individu atau kelompok dalam upaya
menemukan solusi terhadap suatu permasalahan dengan menggali dan menerapkan
ide-ide baru, baik dalam konteks bisnis maupun organisasi (Ausat et al., 2023: 55).
Innovative behavior merupakan rangkaian aktivitas individu yang berfokus
pada identifikasi dan penerapan hal-hal baru yang memberikan keuntungan bagi
organisasi (Zain et al., 2024). Perilaku inovatif adalah pengenalan masalah dan
permulaan demonstrasi yang disengaja dari pemikiran baru dan berharga, termasuk
seperangkat perilaku yang diharapkan untuk menciptakan, mengirimkan, dan
melaksanakan pemikiran dengan rencana untuk meningkatkan kinerja individu
(Ernanto & Indri yaningrum, 2023)

Setiap inovasi akan selalu diikuti dengan suatu perubahan, namun tidak setiap
perubahan selalu didorong oleh ide baru yang langsung memberikan pengaruh
positif terhadap kemajuan, perkembangan, dan pertumbuhan suatu organisasi.
Keunggulan kompetitif perusahaan dalam dunia bisnis bisa tercapai melalui budaya
kerja yang inovatif, serta adanya dukungan penuh dari pihak manajemen. Oleh
karena itu, perusahaan harus memandang hal ini sebagai faktor penting dalam
strategi mereka. Salah satu cara untuk mewujudkannya adalah dengan memberikan
dorongan dan motivasi kepada karyawan agar mereka senantiasa mengembangkan
perilaku inovatif. Dengan meningkatkan perilaku inovatif, karyawan dapat
merasakan kepuasan dalam pekerjaan mereka, yang pada gilirannya akan
berdampak positif pada kinerja perusahaan secara keseluruhan. Inovasi yang
didorong oleh perilaku kreatif dan terintegrasi dengan visi perusahaan akan
mempercepat pencapaian tujuan dan memperkuat posisi kompetitif perusahaan

WLB tidak hanya memberikan manfaat bagi kesejahteraan individu, tetapi
juga memiliki implikasi penting terhadap kinerja inovatif. Keseimbangan hidup
memungkinkan individu untuk memulihkan energi secara emosional dan fisik,
menjaga kesehatan mental, serta mempertahankan semangat dan motivasi dalam
bekerja. Fisher et al. (2009) menjelaskan bahwa individu yang merasa memiliki
kontrol atas jadwal dan tuntutan hidupnya akan lebih siap dalam menghadapi
tantangan kerja dan lebih terbuka terhadap perubahan. Hal ini menjadi dasar bagi
munculnya kreativitas, fleksibilitas kognitif, dan inisiatif inovatif.
Kim dan Yun (2019) menegaskan bahwa WLB berkontribusi secara
signifikan terhadap kualitas hidup kerja yang berdampak langsung pada perilaku
inovatif karyawan. Wibowo (2024)menemukan bahwa WLB berkontribusi positif
terhadap peningkatan IWB. Karyawan yang mampu menjaga keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan pribadinya cenderung memiliki tingkat keterlibatan kerja
yang lebih tinggi, sehingga lebih terdorong untuk mengemukakan ide-ide baru dan
mencoba pendekatan yang berbeda dalam menyelesaikan tugas. Temuan ini
mengindikasikan bahwa keseimbangan kehidupan kerja dan pribadi dapat menjadi
faktor penting yang menopang kesiapan mental karyawan untuk berinovasi.
WLB menciptakan ruang psikologis yang aman bagi individu untuk
berinovasi. Ketika guru merasa bahwa kehidupan pribadinya tidak terancam oleh
tuntutan pekerjaan, mereka akan lebih berani untuk mengambil risiko kognitif dan
eksperimen dalam pengajaran. Ini memperlihatkan bahwa WLB bukan hanya soal
pengelolaan waktu, tetapi menjadi fondasi penting bagi tumbuhnya mindset
inovatif dalam dunia pendidikan

Meskipun EE secara umum dianggap sebagai hal yang positif, penelitian
menunjukkan bahwa tingkat keterlibatan kerja yang tinggi dapat berdampak
ambivalen terhadap WLB. Di satu sisi, keterlibatan kerja dapat menyebabkan
kelelahan apabila tidak di padukan dengan sistem kerja yang mendukung
keseimbangan hidup. Namun, studi oleh Ali et al. (2022) menunjukkan bahwa
dalam konteks organisasi yang memiliki fleksibilitas kerja dan budaya dukungan
sosial, EE justru berkontribusi positif terhadap pencapaian WLB. Dalam kondisi
demikian, individu yang engaged merasa lebih memiliki kontrol atas waktu dan
peran-peran kehidupannya, sehingga lebih mampu menjalankan fungsi pribadi
maupun profesional secara seimbang.
Penelitian oleh Christian et al., (2011) menyatakan bahwa EE yang sehat
memungkinkan individu untuk mengelola energi mereka secara adaptif, termasuk
dalam menyeimbangkan tuntutan kerja dan kehidupan pribadi. Guru yang memiliki
keterlibatan tinggi, namun juga mampu mengatur waktu istirahat dan interaksi
sosial di luar pekerjaan, akan mengalami tingkat stres yang lebih rendah dan
kepuasan hidup yang lebih tinggi. EE yang ideal bukan hanya menciptakan
produktivitas tinggi, tetapi juga memperkuat kapasitas individu untuk mengatur
keseimbangan hidup. Guru yang memiliki EE yang sehat tidak memandang
keterlibatan kerja sebagai beban, melainkan sebagai ekspresi aktualisasi diri,
sehingga mampu menjaga batasan sehat antara ranah pekerjaan dan kehidupan
pribadi. Dalam konteks pendidikan modern yang menuntut fleksibilitas tinggi, EE
yang dikombinasikan dengan keterampilan pengelolaan diri akan menjadi kunci
utama tercapainya WLB.
Dinh, (2020) menambahkan bahwa EE secara tidak langsung berperan
sebagai pengatur stres kerja. Ketika individu merasa terhubung secara positif
dengan pekerjaannya, mereka cenderung memiliki persepsi kontrol yang lebih
tinggi terhadap beban kerja dan tuntutan waktu. Kondisi ini memungkinkan
terciptanya keseimbangan antara peran profesional dan personal, yang pada
akhirnya berdampak pada peningkatan kualitas hidup secara keseluruhan

Karyawan yang memiliki tingkat EE yang tinggi umumnya menunjukkan
antusiasme, dedikasi, dan keterlibatan penuh dalam pekerjaan mereka. Schaufeli et
al. (2002)dalam Ali et al., (2022) mendeskripsikan engagement sebagai suatu
kondisi psikologis positif yang mendorong individu untuk bekerja dengan penuh
semangat, memiliki komitmen terhadap organisasi, dan secara aktif terlibat dalam
pencapaian tujuan kerja. Keterlibatan ini menciptakan lingkungan psikologis yang
kondusif bagi munculnya inisiatif, pemikiran kreatif, dan perilaku proaktif. Dalam
konteks pendidikan, guru yang engaged tidak hanya menjalankan tugas mengajar
secara rutin, tetapi juga terdorong untuk mengeksplorasi metode pembelajaran
baru, menyesuaikan pendekatan pengajaran dengan kebutuhan siswa, serta aktif
mencari solusi atas berbagai tantangan yang dihadapi di kelas (Xanthopoulou et al.
2013).
Amanda et al., (2024) dalam penelitiannya membuktikan bahwa EE
memiliki pengaruh signifikan terhadap perilaku kerja inovatif. Penelitian tersebut
menyoroti bahwa keterlibatan guru berkontribusi terhadap munculnya keberanian
dalam mengambil risiko terukur, serta keinginan untuk terus memperbarui strategi
pengajaran secara mandiri. Selain itu, Saks (2019) menyatakan bahwa engagement
berkorelasi positif dengan perilaku kerja ekstra-peran, termasuk inovasi dan
partisipasi dalam pengembangan organisasi EE berfungsi tidak hanya sebagai
pendorong motivasi internal, tetapi juga sebagai sumber energi psikis yang
memungkinkan individu untuk menanggung ketidakpastian dan risiko dalam proses
inovasi. Dalam dunia pendidikan, guru yang engaged cenderung lebih resilien
terhadap hambatan struktural seperti keterbatasan fasilitas atau resistensi terhadap
perubahan, karena mereka memiliki dorongan intrinsik untuk berkontribusi lebih.
Elamin et al., (2024) yang menunjukkan bahwa EE tidak hanya berkorelasi
langsung dengan perilaku kerja inovatif, tetapi karyawan yang engaged cenderung
lebih terbuka dalam bertukar ide dan pengalaman, yang pada akhirnya menciptakan
lingkungan yang mendorong eksplorasi dan implementasi ide-ide baru. Hal ini
menegaskan bahwa EE dapat menjadi katalis yang kuat untuk inovasi yang
berkesinambungan dalam organisasi. Oleh karena itu, EE menjadi prasyarat penting
untuk menciptakan perilaku kerja inovatif yang berkelanjutan di lingkungan
pendidikan. Berbagai penelitian menyebutkan bahwa IWB sangat dipengaruhi oleh
kondisi psikologis individu, dukungan organisasi, dan keterlibatan kerja. Ali et al.
(2022) menemukan bahwa karyawan yang memiliki EE yang tinggi lebih
cenderung menunjukkan perilaku inovatif karena merasa memiliki tanggung jawab
lebih besar terhadap perbaikan di tempat kerja

Work-life balance (WLB) merupakan suatu kondisi di mana individu dapat
menjalankan peran dan tanggung jawab dalam pekerjaan maupun kehidupan
pribadi secara harmonis, tanpa menyebabkan konflik yang berlebihan di salah satu
aspek kehidupannya. Konsep ini menekankan pada pentingnya keseimbangan
antara tuntutan profesional dan kebutuhan pribadi agar individu dapat berfungsi
secara optimal di kedua ranah tersebut. (Ali et al., 2022) menjelaskan bahwa WLB
mencerminkan kapasitas seseorang dalam mengelola waktu, energi, dan perhatian
secara proporsional antara pekerjaan dan kehidupan personal, sehingga ia dapat
mempertahankan stabilitas emosional dan performa kerja yang sehat. Dalam
kerangka kerja modern, WLB dipandang bukan hanya sebagai isu kesejahteraan
karyawan, tetapi juga sebagai faktor strategis yang dapat mempengaruhi motivasi,
keterlibatan kerja, dan bahkan perilaku inovatif di tempat kerja.
Wood et al. (2020) menunjukkan bahwa WLB memiliki pengaruh positif
terhadap keterlibatan kerja harian dan kesiapan psikologis karyawan untuk
menghadapi beban kerja. Mereka menyatakan bahwa individu yang secara teratur
mampu menciptakan jeda mikro (micro-breaks) dan mengelola keseimbangan
energi antara aktivitas kerja dan non-kerja akan cenderung menunjukkan
keterlibatan yang lebih tinggi dan sikap kerja yang lebih adaptif. Dalam konteks
organisasi, WLB mendukung pencapaian kinerja berkelanjutan karena mampu
menekan tingkat kelelahan emosional, meningkatkan kepuasan kerja, dan
memperbesar kemungkinan munculnya gagasan atau inovasi baru.
Kim dan Yun (2019) menegaskan bahwa WLB berkontribusi secara
signifikan terhadap kualitas hidup kerja yang berdampak langsung pada perilaku
inovatif karyawan. Individu yang merasakan keseimbangan hidup cenderung lebih
kreatif, terbuka terhadap perubahan, serta bersedia untuk berpartisipasi dalam
penciptaan dan pelaksanaan ide-ide baru. WLB juga memungkinkan seseorang
untuk memproses tantangan pekerjaan secara lebih konstruktif karena tidak
mengalami tekanan berlebihan dari aspek kehidupan pribadinya

Employee engagement (EE) menggambarkan sejauh mana karyawan
terlibat secara emosional dan kognitif dalam pekerjaannya. Menurut Kahn (1990)
dalam Huang et al., (2022), EE mencakup keterlibatan fisik, kognitif, dan
emosional karyawan dalam peran kerja mereka. Schaufeli et al. (2002) dalam Ali
et al., (2022) menambahkan bahwa EE adalah kondisi positif yang ditandai oleh
vigor (semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (keterlibatan penuh). Vigor
mengacu pada energi dan ketahanan mental yang tinggi saat bekerja, dedication
mencerminkan keterlibatan kuat dan rasa bangga terhadap pekerjaan, sedangkan
absorption adalah keadaan di mana karyawan sepenuhnya tenggelam dalam
pekerjaannya sehingga waktu terasa berlalu dengan cepat

Dalam studi sebelumnya pada penelitian Dewa Nyoman dan
Komang Ardan (2016) telah ditemukakan bahwa berdasarkan hasil
dari uji regresi linier berganda nilai Sig. pada variabel self efficacy
sebesar 0,000 dan lebih kecil dari alpa 0,05. Sehingga hasil ini
memberikan bukti bahwa self efficacy memiliki pengaruh yang
signifikan dan positif terhadap perilaku kerja inovatif karyawan.
Dengan semakin tinggi self efficacy yang dihasilkan individu maka
semakin tinggi pula perilaku kerja inovatif yang timbul pada diri
karyawan. Hasil penelitian pun diperkuat oleh penelitian terdahulu
pada hasil penelitian Hsi-Chi Hsiao et al., (2011),
Wahyuningrum,dkk. (2012), dan Momeni et al., (2014) yang
menyatakan bahwasannya self efficacy memiliki pengaruh positif
terhadap perilaku kerja inovatif.

Self efficacy merupakan kepercayaan yang muncul dari dalam diri
individu akan kemampuannya dalam menjalankan tugasnya agar
mencapai tujuannya (Venna et al, 2017:164). Faktor dari self efficacy
salah satunya yaitu faktor budaya, budaya dapat memberikan
pengaruh kepada self efficacy melalui nilai, kepercayaan dan proses
pengaturan diri yang memiliki fungsi sebagai sumber penilaian self
efficacy juga sebagai keyakinan akan self efficacy. Jika di dalam
organisasi terdapat budaya organisasi yang berlandaskan islami dan
membawa dampak positif dalam perusahaan maka akan mampu
meningkatkan self efficacy dalam bekerja. Sehingga dari budaya
organisasi islami yang positif didalam organisasi tentunya akan
menambah kepercayaan diri pada karyawan dalam mengapresiasikan
pendapatnya. Dalam penelitian Kwan dan Eddy (2013) menunjukkan
bahwa adanya pengaruh positif dari budaya organisasi dan self
efficacy karyawan melalui pengujian inner model menunjukkan
sebesar 0,535. Dengan adanya budaya organisasi dalam perusahaan
dapat memberikan dampak pada karyawan dengan merasa turut
terlibat menjadi bagian dari organisasi sehingga dengan keterlibatan
tersebut memberikan dorongan pada rasa kepercayaan individu dalam
bertindak.

Menurut Muhammad (2004:263) adapun manfaat budaya organisasi
islami bagi berbagai pihak terkait yaitu sebagai berikut:
1) Bagi karyawan muslim. Dapat memberikan dorongan dalam hal:
a) Kesempatan berperan
b) Berprestrasi
c) Aktualisasi diri
d) Mendapatkan pengakuan
e) Penghargaan
f) Kebanggaan kerja
g) Rasa ikut memiliki dan bertanggung jawab
h) Meningkatkan memimpin dan
i) Memecahkan masalah
2) Bagi perusahaan tempat bekerja. Budaya organisasi islami dan
perusahaan akan mampu:
a) Meningkatkan kerjasama
b) Mengefektifkan koordinasi
c) Integrasi dan singkronisasi
d) Memperlancar komunikasi dan hubungan kerja
e) Menumbuhkan kepemimpinan yang partisipatif
f) Mengeliminasi hambatan psikologis dan kultural
g) Menciptakan suasana kerja yang menyenangkan dan
h) Mendorong kreativitas karyawan

Menurut Robbins dan Judge (2008) budaya organisasi
merupakan sebuah sistem dimana para anggota organisasi
menganutnya bersama sehingga membedakan organisasi tersebut
dengan organisasi lainnya. Sedangkan menurut R.Denison dalam
Umam (2010) mengatakan bahwa budaya organisasi merupakan
nilai-nilai, keyakinan, dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan
sebagai landasan serta perilaku yang gunanya untuk meningkatkan
atau menguatkan dari prinsip-prinsip tersebut. Sehingga dapat
disimpulkan bahwa budaya organisasi islami menurut Diah (2015)
yaitu suatu sistem makna dengan nilai-nilai, kepercayaan yang
berdasarkan pada nilai islami yang dianut didalam organisasi
tersebut menjadi sebuah rujukan dalam bertindak serta
membedakan dengan organisasi lainnya

Menurut George dan Zhou (2001) dalam Sujarwo (2017)
menyatakan tentang karakter dari individu yang memiliki perilaku
kerja inovatif ada beberapa karakter yaitu,
1) Mencari tahu teknologi baru, proses, teknik dan ide-ide baru.
2) Menghasilkan ide-ide kreatif
3) Memajukan serta memperjuangkan ide-ide tersebut ke orang
lain.
4) Meneliti serta menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru.
5) Mengembangkan rencana serta jadwal yang matang untuk dapat
merealisasikan ide baru tersebut

Menurut Etikariena dan Muluk (2014) dalam Bobo (2017) ada
beberapa faktor yang mempengaruhi munculnya perilaku kerja inovatif
yaitu:
1) Faktor Internal
a) Tipe Kepribadian
Individu yang memiliki tipe kepribadian ialah
individu yang mampu serta berani menanggung resiko
terhadap perilaku inovatif yang dibuat. Sehingga orang
yang menyatakan dirinya mampu akan dengan mudah
untuk munculnya perilaku kerja inovatif.
b) Gaya individu memecahkan masalah.
Individu yang mempunyai gaya dalam pemecahan
masalah bersifat intuitif dapat memberikan ide sehingga
menghasilkan solusi yang baru. Individu seperti ini dapat
dengan mudah menyesuaikan beradaptasi dengan cepat
akan kondisi yang terjadi untuk dapat memecahkan
masalah yang terjadi didalam lingkungan kerja.
2) Faktor Eksternal
a) Kepemimpinan
Jika bawahan yang kurang menjaga hubungan baik antar
bawahan dan atasannya, hal ini dapat menjadikan perilaku
inovatif individu kurang terlihat, tetapi jika individu
karyawan memiliki hubungan baik dengan atasannya, maka
dapat memunculkan perilaku inovatif pada diri karyawan.
b) Dukungan dalam berinovasi
Dukungan yang berasal dari orang-orang sekitar dapat
membantu individu karyawan dalam berperilaku inovatif,
tetapi bukan hanya dukungan dari orang dalam pun bisa
memunculkan perilaku inovatif bagi karyawan tersebut.
Sehingga dukungan orang sekitarnya bekerja seperti rekan
kerja sangat mampu untuk individu berinovatif karena
lingkungan sekitarnya mendukung dirinya.
c) Tuntutan dalam pekerjaan
Tuntutan pekerjaan berasal dari perusahaan tempatnya
bekerja yang cenderung memicu semangat karyawan dalam
berperilaku inovatif, sehingga menjadi sebuah dorongan
tersendiri bagi karyawan. Akibat yang muncul dari adanya
adanya tuntutan pekerjaan yang tinggi adalah berperilaku
inovatif.
d) Iklim psikologis
Iklim psikologis menunjukkan bagaimana lingkungan
tempatnya bekerja dipersiapkan dan di interpretasikan oleh
karyawan

Menurut Bandura (1997) dalam Ismail (2016) Self efficacy
merupakan sebagai keyakinan diri dari individu akan kemampuannya
untuk mengorganisasikan serta melakukan tindakan atau sikap yang
dianggap perlu agar mencapai hasil yang diinginkan. Menurut Baron
dan Byrne (1991) dalam Al Musadieq (2016) efikasi diri (self efficacy)
sebagai evaluasi individu mengenai kemampuan atau kompetensi
dirinya untuk melakukan tugas, mencapai tujuan, dan mengatasi
hambatan. Keitner dan Kinicki (2003) dalam Venna, Endang dan
Cahyo (2017) self efficacy adalah keyakinan seseorang mengenai
peluangnya untuk berhasil mencapai tugas tertentu. Jadi dapat
disimpulkan bahwa efikasi diri (self efficacy) adalah kemampuan
individu untuk dapat meyakinkan dirinya bahwa dirinya mampu
melakukan sesuatu. Dalam konteks penelitian ini yang akan diteliti
adalah peranan dari self efficacy dari individu karyawan, sehingga
nantinya peneliti akan mencari tahu kemampuan individu dalam
meyakinkan dirinya dalam mengerjakan tugas sehingga harapannya
ketika ada self efficacy dari dalam individu karyawan maka individu
akan lebih mampu untuk berinovasi

Perilaku inovatif sangat berhubungan dengan inovasi. Perilaku
inovatif dengan inovasi sendiri berupa perubahan sosial, bedanya
terletak di tekankan pada ciri perubahannya. Inovasi penekanannya
terletak di hal yang dilihat sebagai suatu yang baru dari individu
maupun masyarakat. Sedangkan, perilaku inovatif penekanannya
terletak di sikap yang kreatif terhadap suatu yang berubah dari sesuatu
yang bersifat tradisional menjadi ke sesuatu yang bersifat modern.
Menurut Roger (2009) menyampaikan bahwa inovasi akan
mempunyai batasan sebagai gagasan atau ide, praktek, dan berupa
benda atau objek yang dianggap baru oleh seseorang. Sedangkan
Robbins (2006) menyatakan bahwa inovasi merupakan suatu
pembaharuan, sesuatu penemuan yang baru, berupa ide, cara, alat,
hasil produk atau yang lainnya. Seseorang yang memiliki perilaku
inovatif akan terlihat dan berdampak pada kehidupan sehari-harinya
yang akan memiliki pikiran kritis, akan selalu mengusahakan agar
sesuatu muncul yang baru dari lingkungan sekitarnya.
Menurut Kleysen dan Street (2001) perilaku inovatif berarti
sebagai keseluruhan tindakan dari individu yang mengarah
pemunculan, pengenalan, dan penerapan dari suatu yang baru dan
menguntungkan pada seluruh tingkat organisasi. Perilaku inovatif
berfokus pada proses yang lebih kompleks karena perilaku inovatif
membahas sampai ke penerapan ide-ide yang dihasilkan (Carneli, dkk,
2006). Lebih lanjut lagi George dan Zhou (2001), berpendapat karakter
individu yang memiliki perilaku inovatif yaitu:
1) Berusaha untuk memahami teknologi yang baru, teknik, proses dan
gagasan baru.
2) Berusaha menghasilkan gagasan-gagasan kreatif.
3) Berusaha memperjuangkan dan memajukan ide-ide ke orang lain.
4) Menyediakan sumber daya dan meneliti apa yang diperlukan untuk
mewujudkan ide-ide baru.
5) Mengembangkan rencana dan jadwal yang matang untuk dapat
mewujudkan ide tersebut

Pro-environmental behavior atau yang memiliki arti perilaku pro-
lingkungan telah mendapat perhatian yang meningkat di sebagian besar akademisi,
pertanyaan mengenai faktor pendorong utama seseorang untuk mengadopsi pro-
environmental behavior semakin menarik untuk diteliti (Li et al., 2019). Definisi
pro-environmental behavior yang dikenal secara umum adalah tindakan yang
bertujuan untuk mengurangi dampak negatif pada lingkungan (Kollmuss &
Agyeman, 2002). Pro-environmental behavior mencakup berbagai jenis perilaku
yang dioperasionalkan, seperti kegiatan daur ulang, penggunaan transportasi,
pengelolaan limbah, penggunaan energi, pembelian produk ramah lingkungan dan
penggunaan peralatan tenaga listrik.
Bissing-Olson et al. (2013) memperkenalkan dua konsep pro-environmental
behavior, yakni proactive pro-environmental behavior dan task-related pro-
environmental behavior. Kedua jenis pro-environmental behavior ini mengacu
pada perilaku individu. Oleh karena itu, kedua konsep ini tidak melibatkan inisiatif
organisasi dalam skala besar, seperti penggunaan energi alternatif atau sistem daur
ulang di tempat kerja (Ramus & Steger, 2000)