Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Menurut (Dajani, 2015) menjelaskan bahwa : “job performance as
the aggregated financial or non- financial added value by the employees
in contribution to the fulfillment both directly and indirectly to the
targeted organisational goals”
Menurut Hersey, Blanchard (1993) dalam (Sinambela, 2012)
mengatakan bahwa kinerja merupakan salah satu fungsi dari kemampuan
dan motivasi. Karyawan harus memilki derajat kesediaan dan kemampuan
untuk menyelesaikan tugas dan pekerjaan. Kesediaan dan ketrampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya.
Menurut (Veithzal & Basri, 2005) mengatakan bahwa kinerja
merupakan seorang karyawan yang bersedia untuk melaksanakan kegiatan
dengan sempurna dengan hasil yang diharapkan karena itu merupakan
tanggungjawabnya.
Menurut (Bangun, 2012) mendefinisikan bahwa kinerja adalah
karyawan yang mencapai hasil pekerjaannya yang berlandaskan
persyaratan-persyaratan pekerjaan dari perusahaan.
Jadi, dari pengertian-pengertian yang telah dipaparkan dapat ditarik
kesimpulan bahwa kinerja merupakan hasil yang dicapai oleh seseorang
saat menyelesaikan pekerjaan yang sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan, serta kemampuan seorang karyawan untuk mencapai tujuan
yang telah di tentukan oleh perusahaan

Mathis dan Jakson (2006) dalam (Jufriadi & Fairuzzabadi, 2017)
mengatakan bahwa komitmen organisasi merupakan sejauh mana
karyawan menyakini dan menerima tujuan organisasi dan keinginan untuk
tetap bertahan dalam organisasi.
Luthans (2011) dalam (Sutama & Stiven, 2014) menyatakan bahwa
komitmen organisasi adalah seorang karyawan yang memiliki sikap
loyalitas terhadap organisasi mereka dan dengan suatu proses terus
menerus dimana proses ini para anggota organisasi memberikan
perhatiannya untuk organisasi demi tercapainya keberhasilan dan
kesejahteraan organisasi.
Minner (1997) dalam (Sopiah, 2008) menyatakan bahwa komitmen
organisasi merupakan sikap karyawan, ruang lingkup yang dimiliki lebih
global daripada kepuasan kerja, karena komitmen organisasional
menggambarkan pandangan terhadap organisasi secara keseluruhan, dan
bukan hanya aspek pekerjaan saja

Baumruk dan Gorman (2006) dalam (Sumarni, 2016)
mendefinisikan employee engagement yaitu keterikatan karyawan yang
tinggi terhadap perusahaan dimana mereka akan meningkatkan kinerja
perusahaan dengan tiga perilaku umum, yaitu :
1) Say (mengatakan), yaitu masukan atau saran dari seorang
karyawan untuk rekan kerja dan untuk perusahaan, serta untuk
karyawan dan konsumen yang berpotensi;
2) Stay (tetap tinggal), yaitu karyawan yang akan bertahan dalam
perusahaan meskipun ada kesempatan untuk berpindah kerja ke
tempat lain;
3) Strive (upaya), yaitu seorang karyawan yang bersedia meluangkan
waktu, usaha, dan inisiatifnya untuk kemajuan perusahaan.

Faktor-faktor yang mendorong karyawan untuk memiliki rasa
keterikatan atau employee engagement terhadap tempat kerjanya menurut
(Sumarni, 2016), antara lain :
1) Karyawan yang merasakan bahwa perusahaan dan pekerjaan
memiliki arti baginya sehingga akan membuat hubungan karyawan
dengan perusahaan menjadi lebih dekat dan karyawan akan merasa
menjadi bagian dari perusahaan yang akan membuat mereka dapat
memberikan kontribusi untuk kepentingan kedua belah pihak,
(Penna, 2007) dalam (Sumarni, 2016).
2) Adanya peluang karir atau pengembangan diri. Berdasarkan survey
oleh Blessing White (2006) dalam (Sumarni, 2016), dinyatakan
bahwa 60% karyawan menginginkan peluang untuk berkkembang
untuk membuat mereka tetap puas terhadap pekerjaannya.
3) Kuatnya hubungan antara manajer dan karyawan. Dengan ini
memiliki peran yang penting untuk mempertahankan karyawan
dan meningkatkan employee engagement karyawan di perusahaan,
(Clifton, 2008) dalam (Sumarni, 2016).
4) Menurut Development Dimension International (DDI, 2015)
dalam (Sumarni, 2016), terapat lima hal yang diperlukan untuk
membuat karyawan merasa terikat dengan perusahaan, yaitu
menyelaraskan upaya karyawan dengan strategi perusahaan,
pemberdayaan, memperkenalkan dan mendorong kerja sama tim,
membantu karyawan tumbuh dan berkembng, serta memberikan
dukungan dan pengakuan jika dibutuhkan.
5) Tiga dari sepuluh karakteristik tempat kerja teratas menyebutkan
bahwa kepedulian manajemen puncak akan kesejahteraan
karywan, pekerja yang menantang, serta terdapat kewenangan
untuk membuat keputusan dalah sebagai faktor pendorong
employee engagement (Sumarni, 2016).
6) Robinson et. al. (2004) dalam (Sumarni, 2016), mengatakan bahwa
dalam penelitian terhadap 10.000 karyawan NHS di Inggris, faktor
pendorong employee engagement adalah rasa untuk dihargai dan
dilibatkan, yang di dalamnya memuat faktor pengambilan
keputusan, dapat menyuarakan pendapat, dan peluang untuk
berkembang, serta kepedulaan perusahaan terhadap kesehatan dan
kesejahteraan karyawan.
7) Vance (2006) dalam (Sumarni, 2016) mengatakan bahwa employee
engagement adalah keterikatan karyawan yang dimiliki seorang
karyawan dengan menunjukkan karakteristiknya seperti keahlian,
sikap, pengetahuan, dan konteks organisasi seperti kepemimpinan,
pelaksanaan manajemen sumber daya manusia dengan
mempengaruhi secara langsung karyawan, proses, dan kinerjanya

Galup Organization (2004) dalam (Lewiuci & Mustamu, 2016)
mengelompokkan 3 jenis karyawan berdasarkan tingkat engagement yaitu:
a) Engaged
Karyawan yang memiliki engaged (terikat) dengan
organisasi adalah bagian dalam membangun organisasi itu sendiri.
Karyawan akan memberikan kinerja yang tinggi dan lebih
maksimal dalam menjalankan pekerjaan yang diberikan. Karyawan
model ini akan dengan sukarela bersedia mengerahkan seluruh
tenaganya dan kemampuannya dengan maksimal agar perusahaan
dapat berkembang, Galup Organization (2004) dalam (Lewiuci &
Mustamu, 2016).
b) Not Engaged
Tipe karyawan seperti ini mereka hanya akan fokus dengan
tugas dibandingkan pencapaian tugas dari pekerjaan itu. Karyawan
ini menyelesaikan pekerjaan dengan versi mereka dan hanya
mngerjakan tugas sesuai apa yang dibayarkan oleh perusahaan.
Saat bekerja, mereka lebih sering mengandalkan perintah dari
atasan dan mereka cenderung tidak mempunyai energi ketika
bekerja, Galup Organization (2004) dalam (Lewiuci & Mustamu,
2016).
c) Actively Disengaged
Karyawan yang tidak terikat dengan perusahaan. Karyawan
tipe ini akan memperlihatkan ketidak senangnya dan tidak
bahagianya dengan pekerjaannya. Karyawan ini juga akan
menunjukkan perlawanan dan cenderung melihat sisi negatif di
berbagai kesempatan, Galup Organization (2004) dalam (Lewiuci
& Mustamu, 2016)

Employee engagement dibagi menjadi 3 dimensi yaitu vigor,
dedication dan absorption menurut (Schaufeli, Salanova, & Bakker, 2002)
yaitu :
a) Vigor merupakan keterikatan karyawan terhadap pekerjaannya
ditandai dengan energi yang tinggi dan ketahanan mental saat
bekerja, bersedia untuk melakukan investasi dalam usaha
seseorang bekerja, serta memiliki ketekunan pada saat mengalami
kesulitan sekalipun.
b) Dedication adalah karyawan yang memilki arahan melalui rasa
signifikasi, antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan tantangan
dalam melaksanakan pekerjaannya.
c) Absorption merupakan karyawan yang memiliki keterikatan yang
ditandai oleh berkonsentrasi penuh dan karyawan asyik dengan
pekerjaannya, dimana waktu terasa cepat berlalu dan karyawan
sulit meninggalkan diri dari tempat kerja.

Employee engagement yaitu keterikatan emosi yang dimiliki seorang
karyawan yang dapat mempengaruhi kinerjanya dengan kualitas yang baik
sehingga berpengaruh dalam menyelesaikan tugas. (Schaufeli dan Bakker,
2003) dalam (Cendani & Tjahjaningsih, 2015)
Menurut (Robinson, Perryman, & Hayday, 2004) mendefinisikan
employee engagement sebagai sikap positif yang dimiliki oleh karyawan
terhadap organisasi tempatnya bekerja, serta nilai-nilai yang dimiliki oleh
organisasi tersebut.
Employee engagement merupakan seorang karyawan yang memiliki
keadaan psikologis untuk berperan dalam keberhasilan perusahaan untuk
meningkatkan kinerja sehingga termotivasi memberikan kinerja lebih dari
yang diminta oleh perusahaan (Mercer dkk, 2007) dalam (Paluta &
Suprapto, 2018).
Employee engagement dapat dikatakan peran karyawan dalam
menjalankan tugasnya dalam perusahaan adalah hal terpenting, sehingga
berdampak pada pencapaian tujuan perusahaan yang dilakukan oleh
karyawan. Employee engagement adalah konsep dalam manajemen bisnis
dimana karyawan memperlihatkan bahawa saat dalam perusahaan
karyawan terlibat sepenuhnya untuk organisasi dan karyawan terlihat
antusias dengan pekerjaannya, sehingga mereka bertindak dengan cara
lebih jauh demi kepentingan perusahaan (Paluta & Suprapto, 2018).
Employee engagement menurut (Kahn, 1990) sebagai keterikatan
seorang karyawan terhadap pekerjaannya dengan memberikan upayanya
untuk menyelesaikan tugas yang diberikan perusahaan. Seorang karyawan
saat menyelesaikan pekerjaannya, mereka akan memberikan kontribusinya
secara fisik, kognitif dan secara emosional.

Engagement merupakan sebuah konstruk yang dapat diukur
tinggi atau rendahnya (Smith & Markwick, 2009). Alat ukur yang paling
sering digunakan untuk melihat tingkat employee engagement adalah
Utrecht Work Engagement Scale (UWES) yang dibuat oleh Schaufeli dan
Bakker (2003). Item-item dalam UWES dibentuk dari 3 aspek utama
employee engagement, yaitu vigor, dedication¸dan absorption. UWES
memiliki 17 item yang dibagi menjadi 3 bagian, yaitu sebanyak 6 item
menggambarkan aspek vigor, 5 item menggambarkan aspek dedication,
dan 6 item menggambarkan aspek absorption

Meskipun engagement merupakan suatu pilihan, namun
perusahaan tetap harus turut ambil bagian dalam membina karyawannya
agar dapat meningkatkan level engagement mereka (Smith & Markwick,
2009). Tingkat employee engagement masing-masing karyawan berbedabeda tergantung dari bagaimana karyawan memaknai keberadaan mereka
di dalam pekerjaan (Kahn dalam May et al., 2004; Smith & Markwick,
2009).
Engagement karyawan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang
dapat dikelompokkan menjadi 2 bentuk, yaitu faktor internal atau berasal
dari dalam karyawan dan faktor eksternal yang berasal dari luar karyawan.
Dalam penelitian ini, peneliti memilih faktor eksternal. Pada faktor
internal ada beberapa hal yang dapat mempengaruhi tingkat engagement
karyawan, diantaranya adalah latar belakang kehidupan karyawan
(biografis), karakteristik kepribadian, kepercayaan karyawan terhadap
perusahaan, perasaan bangga terhadap perusahaan, dan persepsi karyawan
bahwa pekerjaan yang dilakukan merupakan hal yang penting, memiliki
tujuan, serta memiliki makna bagi dirinya (Lockwood dalam Smith &
Markwick, 2009; Perrin, 2003).
Sedangkan hal-hal yang dapat mempengaruhi tingkat employee
engagement berdasarkan faktor eksternal, yaitu budaya organisasi, gaya
kepemimpinan, perhatian senior manajer terhadap keberadaan karyawan,
reputasi perusahaan, kompensasi, kesempatan untuk mengembangkan
karir karyawan, terbukanya kesempatan bagi karyawan untuk
memberikan pendapat, hak karyawan untuk mengambil keputusan,
kualitas komunikasi antar anggota organisasi, tim kerja yang kompak dan
saling mendukung, jelasnya jenis pekerjaan yang dilakukan, adanya
sumber daya yang dibutuhkan karyawan untuk mendukung performansi,
dan penyampaian nilai serta tujuan organisasi kepada karyawan
(Lockwood dalam Smith & Markwick, 2009; Perrin, 2003).

Engagement dikarakteristikkan dengan karyawan yang
memiliki komitmen terhadap organisasi tempatnya bekerja. Karyawan
dengan engagement yang tinggi merasa bersemangat dalam pekerjaan,
peduli dengan masa depan perusahaan, dan berupaya untuk mencapai
kesuksesan perusahaan (Cook, 2008; MacLeod & Clarke, 2009; May,
Gilson & Harter dalam Bakker, 2009; Perrin, 2003).
Schaufeli, Salanova, González-Romá, dan Bakker (dalam
Schaufeli & Bakker, 2003) menjelaskan tentang 3 aspek pembentuk
employee engagement, yaitu vigor, dedication, dan absorption. Ketiga
aspek ini merupakan konsep yang paling dikenal dan sering digunakan di
beberapa penelitian untuk mengukur tingkat engagement karyawan. Vigor
menggambarkan level energi dan mental resiliensi yang dimiliki seseorang
ketika bekerja. Selain itu, vigor juga menunjukkan adanya kesediaan
karyawan untuk melakukan usaha yang besar dalam menyelesaikan
pekerjaan, tidak mudah merasa lelah, dan tekun dalam melakukan
pekerjaan. Dedication menggambarkan perasaan antusias karyawan di
dalam bekerja, bangga dengan pekerjaan yang dilakukan, serta merasa
terinspirasi dan tertantang dengan pekerjaan. Absorption menggambarkan
keadaan karyawan terbenam secara total, merasa senang melakukan
pekerjaannya, dan merasa sulit untuk melepaskan diri dengan pekerjaan.
(Perrin, 2003; Schaufeli dan Bakker, 2003).

Pada dasarnya, definisi employee engagement tidak dapat
diterima secara umum karena employee engagement diartikan melalui
berbagai cara dan dengan perspektif yang berbeda-beda (Dicke,
Holwerda, & Kontakos, 2007; Verma, Kaura, & Mathur, 2013). Beberapa
peneliti menggunakan istilah yang berbeda untuk mendefinisikan
engagement. Sebagian peneliti menggunakan istilah employee
engagement dan sebagian lainnya menggunakan istilah work engagement.
Namun, kedua istilah ini tidak menunjukkan adanya perbedaan dalam
menjelaskan engagement karyawan. Employee engagement maupun work
engagement sama-sama memiliki aspek pembentuk dan karakteristik
yang sama. Secara garis besar, keduanya dibentuk oleh beberapa aspek
yang sama, yaitu adanya kekuatan atau energi (vigor), dedikasi atau
perasaan bangga terhadap pekerjaan (dedication), komitmen, dan sulit
melepaskan diri dari pekerjaan (absorption) (Cook, 2008; May, Gilson, &
Harter, 2004; Bakker, Schaufeli, Leiter, & Taris, 2008).
Employee engagement merupakan suatu istilah yang masih relatif
baru diperbincangkan dikalangan manajemen sumber daya manusia
(Bhatla, 2011). Employee engagement adalah suatu keadaan karyawan
yang terlibat langsung secara psikologis dengan pekerjaannya. Karyawan
akan terlibat secara fisik, kognitif, maupun secara emosional selama
menunjukkan performanya di dalam bekerja (Kahn dalam Albrecht, 2010;
Perrin, 2003). Employee engagement dilihat sebagai suatu kekuatan yang
dapat memberikan motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kinerja
pada tingkat yang lebih tinggi dibandingkan sebelumnya. Kekuatan
tersebut dapat berupa komitmen, baik bagi perusahaan maupun pada
pekerjaannya, dan juga berupa rasa memiliki terhadap pekerjaan, perasaan
bangga, usaha yang lebih dari biasanya, dan semangat dalam
menyelesaikan pekerjaan (Wellins & Concelman dalam Endres & Smoak,
2008)

Dukungan organisasi memiliki peranan penting dalam memberikan
dukungan terhadap karyawan, yang pada akhirnya akan berdampak pada
keterikatan kerja karyawan. Eisenberger (1986 dalam Fuller, 2003)
menyarankan bahwa peran dukungan organisasi adalah untuk
memperhatikan dan menghargai usaha karyawan dalam membantu
keberhasilan sebuah perusahaan. Oleh karena itu, dukungan organisasi
yang dimiliki oleh seorang karyawan secara psikologis dapat
mempengaruhi keterikatan kerja karyawan tersebut. Peran dukungan
organisasi juga dinilai oleh karyawan sebagai pertemuan dari kebutuhan
emosi sosial, menyediakan indikasi dari kesiapan organisasi untuk
peningkatan kerja dan kecenderungan organisasi untuk menyediakan
bantuan saat dibutuhkan untuk mengerjakan sebuah pekerjaan yang efektif
(Eisenberger, 1986 dalam Fuller, 2003).

Sebuah meta-analisis yang dilakukan oleh Rhoades & Eisenberger
(2002) mengindikasikan bahwa tiga dimensi utama dari perlakuan yang
dipersepsikan oleh karyawan berhubungan dengan dukungan organisasi.
Ketiga dimensi utama ini adalah sebagai berikut:
1. Keadilan
Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan untuk
menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya diantara
karyawan (Cropanzo & Greenberg, 1997 dalam Rhoades &
Eiseberger 2002). Cropanzo & Greenberg (1997 dalam Rhoades &
Eisenberger, 2002) membagi keadilan prosedural menjadi aspek
keadilan struktural dan aspek sosial. Aspek struktural mencakup
peraturan formal dan keputusan mengenai karyawan. Sedangkan
aspek sosial seringkali disebut dengan keadilan interaksional yang
meliputi bagaimana memperlakukan karyawan dengan penghargaan
terhadap martabat dan penghormatan mereka.
2. Dukungan Atasan
Karyawan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana
atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan
mereka (Kottke & Sharafinski, 1988 dalam Rhoades & Eisenberger,
2002).
3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan
Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan ini
yakni seperti gaji, pengakuan dan promosi,

Dukungan organisasi menjelaskan bagaimana kepercayaan
karyawan bahwa organisasi atau perusahaan menghargai kontribusi dan
kesejahteraannya. Teori dukungan organisasi (Eisenberger et al., 1986)
mengasumsikan bahwa atas dasar norma timbal balik, maka karyawan
akan merasa berkewajiban untuk membantu organisasi mencapai
tujuannya karena orgnisasi juga peduli terhadap kesejahteraan karyawan.
Berakar pada teori pertukaran sosial, teori dukungan oganisasi
mengasumsikan bahwa hubungan karyawan dengan organisasi dapat
diperkuat melalui hasil positif antara karyawan dengan organisasi (Eder &
Eisenberger, 2008).
Selain itu, teori dukungan organisasi juga menyatakan bahwa
perkembangan dukungan organisasi didukung oleh kecenderungan
karyawan dalam menentukan karakteristik kemanusiaan dari organisasi
(Eisenberger et al., 1986). Di dalam organisasi, atasan memiliki peran
sebagai wakil dari organisasi. Peran atasan sebagai wakil dari organisasi
membuat penerimaan karyawan terhadap perlakuan atau tindakan yang
menyenangkan dari atasan dapat mendukung timbulnya dukungan
organisasi. Kekuatan dan hubungan ini bergantung pada tingkat karyawan
dalam mengidentifikasikan perlakuan atau tindakan atasan sebagai
perlakuan atau tindakan dari organisasi (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Dukungan organisasi juga dinilai sebagai jaminan bahwa organisasi akan
menyediakan bantuan untuk menyelesaikan sebuah tugas secara efektif
dan saat menghadapi kondisi penuh dengan stres (Rhoades &
Einsenberger, 2002)

Persepsi dukungan organisasi menunjukkan bahwa karyawan
memiliki keyakinan yang bersifat luas mengenai kepedulian organisasi
dalam menilai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan.
Pernyataan tersebut dijelaskan oleh Eisenberger et al., (1986, h.502) yang
mengungkapkan “the overall extent to which employees believe that their
organization values their contribution and cares about their well-being”.
Rhoades & Eisenberger (2002) juga menyatakan bahwa dukungan
organisasi mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh mana
organisasi menilai kontribusi, memberi dukungan dan peduli kepada
kesejahteraan karyawan. Sementara itu, Allen et al., (2003) juga
mendefinisikan bahwa dukungan organisasi sebagai suatu keyakinan
global karyawan terhadap organisasi tentang seberapa besar organisasi
menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraannya. Hal tersebut
juga didukung oleh Robbins (2002, dalam Robbins & Judge, 2007) yang
mengemukakan bahwa dukungan organisasi adalah suatu tingkat sampai
dimana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka dan
peduli dengan kesejahteraan karyawan.

Karakteristik pekerjaan menjadi sebuah pendekatan dalam
merancang pekerjaan yang menunjukkan bagaimana pekerjaan
dideskripsikan ke dalam lima dimensi inti yaitu variasi ketrampilan,
identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan umpan balik (Robbins &
Judge, 2007). Pendekatan karakteristik pekerjaan merupakan tindak lanjut
dari proses rancangan pekerjaan. Selanjutnya model karakteristik
pekerjaan ini yang akan berupaya untuk menjelaskan situasi dan
merancang pekerjaan efektif bagi individu dengan menggunakan
pendekatan contingency (Kreitner & Kinicki, 2005).
Pekerjaan yang rutin dan monoton akan menimbulkan kebosanan
pada karyawan. Perbedaan karakteristik yang melekat pada pekerjaan
memerlukan tipe-tipe pekerja yang tepat sesuai dengan spesifikasi kerja
yang ada. Apabila masing-masing karyawan sudah mengetahui jenis
pekerjaan apa yang diminati, maka karyawan akan menghadapi dan dapat
menangani dengan cara yang khusus. Oleh karena itu, peran karakteristik
pekerjaan menjadi hal penting dalam meningkatkan keterikatan kerja
karyawan.

Hackman & Oldham (1980) mengungkapkan ada lima dimensi
karakteristik pekerjaan, yaitu:
a. Variasi Ketrampilan (Skill Variety)
Merupakan tingkat variasi kegiatan dan ketrampilan yang
dibutuhkan oleh karyawan dalam menyelesaikan tugasn. Semakin
banyak ragam ketrampilan yang digunakan, maka tingkat kebosanan
pekerjaan tersebut pun berkurang. Pekerjaan dengan variasi yang
minim akan mengakibatkan kebosanan, semakin tinggi tingkat
kebosanan akan mengakibatkan kelelahan yang berujung pada
kesalahan dalam melakukan pekerjaan (Werther & Davis, 1993).
b. Identitas Tugas (Task Identity)
Merupakan sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara
keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil
kinerja seseorang. Melalui identitas tugas, memungkinkan karyawan
untuk melaksanakan tugas dengan utuh. Produktivitas dan kepuasan
karyawan akan meningkat saat karyawan merasa bertanggung jawab
untuk tugas-tugas yang teridentifikasi dan masuk akal.
c. Signifikansi Tugas (Task Significance)
Merupakan tingkatan sejauh mana sebuah pekerjaan memiliki
dampak yang berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut
merupakan rekan kerja dalam suatu organisasi atau perusahaan yang
sama maupun orang lain di lingkungan sekitar.
d. Otonomi (Autonomy)
Merupakan tingkat kebebasan karyawan atau pemegang kerja,
yang memiliki pengertian ketidaktergantungan dan keleluasaan yang
diperlukan untuk menjadwalkan pekerjaan serta memutuskan
prosedur seperti apa yang akan digunakan untuk menyelesaikannnya.
Pekerjaan yang memberikan kebebasan, ketidaktergantungan dan
peluang mengambil keputusan akan lebih cepat menimbulkan
kepuasan kerja.
e. Umpan Balik (Feedback from job)
Merupakan tingkat aktivitas kerja yang memberikan informasi
kepada individu tentang bagaimana efektivitas dari kinerja individu
tersebut dalam melakukan pekerjaan. Saat karyawan mendapatkan
umpan balik atas seberapa berhasil dirinya mengerjakan pekerjaan,
maka akan merasa mendapat bimbingan dan memotivasi untuk
berkinerja lebih baik.

Robbins (2002) menjelaskan bahwa terdapat tiga teori karakteristik
pekerjaan yang paling penting yaitu Teori Atribut Tugas Wajib (Requisite
Task Attributes Theory), Teori Model Karakteristik Pekerjaan dan Model
Pemrosesan Informasi Sosial. Selain itu, Robbins (2002) juga
mengelompokkan teori karakteristik pekerjaan dari Hackman & Oldham
sebagai teori sains perilaku bersama-sama dengan Skinner, Clellad,
Fieldler dan Herzberg. Teori sains perilaku ini didasarkan pada riset
objektif dari perilaku manusia dalam organisasi. Dalam teori ini
diusahakan pengembangan desain riset yang teliti yang dapat diulang oleh
ilmuwan perilaku lain, dengan harapan dapat ditegakkan suatu sains
perilaku organisasional.
Menurut teori model karakteristik pekerjaan (Hackman & Oldham,
1975; 1976; Hackman, 1980), karakteristik pekerjaan terdiri atas atributatribut variasi ketrampilan, identitas tugas, signifikansi tugas, otonomi dan
umpan balik pekerjaan. Sementara itu, otonomi tugas dan umpan balik
dari pekerjaan akan menghasilkan keadaan psikologis tertentu. Otonomi
berhubungan dengan pengalaman tanggung jawab terhadap hasil kerja,
sementara umpan balik dari pekerjaan juga sangat berhubungan dengan
pengetahuan mengenai hasil nyata dari kegiatan bekerja.

Menurut Hackman & Oldham (1980) karakteristik pekerjaan
merupakan atribut-atribut variasi ketrampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas, otonomi dan umpan balik pekerjaan. Berry (1998) menyatakan
bahwa karakteristik pekerjaan adalah suatu rancangan pekerjaan yang
digunakan untuk memberikan kesempatan pada individu untuk
mengembangkan kreativitas dalam melakukan pekerjaan. Robbins (2002)
menjelaskan bahwa karakteristik pekerjaan merupakan aspek internal dari
suatu pekerjaan yang mengacu pada isi dan kondisi dari pekerjaan.
Karakteristik pekerjaan juga merupakan upaya mengidentifikasi
karakteristik tugas dari pekerjaan, bagaimana karakteristik itu digabung
untuk membentuk pekerjaan-pekerjaan yang berbeda.
Menurut Kreitner & Kinicki (2005) model karakteristik pekerjaan
adalah suatu pendekatan yang lebih mutakhir untuk merancang
pekerjaaan. Model ini adalah suatu perkembangan yang luar biasa
terhadap pengayaan pekerjaan. Sementara itu Herzberg (1959 dalam
Kreitner & Kinicki, 2005) menyatakan bahwa dalam karakteristik
pekerjaan setiap karyawan memerlukan variasi pekerjaan agar karyawan
memiliki kesempatan untuk dapat berprestasi, mendapat pengakuan,
dorongan kerja, tanggung jawab dan kemajuan dalam pekerjaan

Kahn (1990) menganalisa tiga hal yang dapat dijadikan prediktor
keterikatan kerja, yaitu:
a. Kebermaknaan (Meaningfulness)
Meaningfulness psychological dapat dilihat sebagai perasaan
bahwa seseorang menerima pengembalian atas investasinya pada
organisasi berupa harga atau pembayaran, energi kognitif maupun
energi emosional. Hal-hal yang mempengaruhi kebermaknaan yaitu
tugas, peran dan interaksi kerja.
b. Keamanan (Safety)
Keamanan, kenyamanan, jaminan perlindungan yang
mencerminkan kemampuan seseorang untuk mengekspresikan dirinya
tanpa takut, kebebasan berekspresi, kejujuran, sehingga tercipta
kondisi dimana seseorang dapat melakukan pekerjaannya dengan
baik. Hal-hal yang dapat mempengaruhi keamanan yaitu hubungan
interpersonal, dinamika kelompok, gaya dan proses manajemen, serta
norma dan organisasi.
c. Ketersediaan (Availability)
Ketersediaan secara fisik, emosional, serta psikologis dalam
menyelesaikan sebuah pekerjaan. Memiliki kapabilitas untuk
mengelola fisik, energi emosional, dan intelektual dalam melakukan
pekerjaannya. Hal-hal yang mempengaruhi ketersediaan adalah energi
fisik, emosional, keamanan dan kehidupan luar.
Sementara itu, faktor-faktor yang mempengaruhi keterikatan kerja
karyawan menurut Saks (2006) yang didasari oleh penelitian Khan, yaitu:
a. Karakteristik Pekerjaan (Job Characteristic)
Berdasarkan pendapat Hackman & Oldham (1980) job
characteristic memiliki lima inti yang terdiri dari skill variety task
identity, task significance dan feedback form job (Saks, 2006). Beban
kerja serta kondisi pengawasan juga merupakan hal penting dalam
karakteristik pekerjaan dan menurut Maslach et al., (2001) kedua hal
tersebut dapat mempengaruhi keterikatan. Pada kenyataannya,
karakteristik pekerjaan khususnya umpan balik dan otonomi, secara
konsisten berhubungan dengan rasa hormat.
b. Penghargaan dan Pengakuan (Reward and Recognition)
Timbal balik atas investasi yang diberikan oleh karyawan dapat
berasal dari penghargaan eksternal serta pengakuan atas kinerjanya.
Oleh karena itu, seorang karyawan umumnya lebih memilih pekerjaan
yang mendapatkan penghargaan dan pengakuan yang lebih besar atas
kinerjanya. Berdasarkan pendapat Maslach et al., (2001) rendahnya
penghargaan atas kinerja karyawan dapat mengarah pada rendahnya
loyalitas, oleh karena itu pengakuan dan penghargaan adalah faktor
penting dalam keterikatan karyawan (Saks, 2006).
c. Dukungan Organisasi (Perceived Organizational Support)
Menurut Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan bahwa
dukungan organisasi mengacu pada kepercayaan pada organisasi yang
menghargai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan karyawan.
Secara khusus, dukungan organisasi menciptakan kewajiban
organisasi dalam menciptakan kesejahteraan karyawan yang
selanjutnya hal tersebut akan membantu organisasi mencapai tujuan
(Saks, 2006). Lebih lanjut, Rhoades et al., (2001) menyatakan bahwa
karyawan yang memiliki dukungan organisasi lebih tinggi, memiliki
kemungkinan untuk lebih terikat terhadap pekerjaan dan terhadap
organisasi.
d. Dukungan Pengawas (Perceived Supervisor Support)
Para karyawan umumnya cenderung melihat supervisor mereka
sebagai indikasi atas dukungan organisasi dari organisasi yang
dinaungi. Menurut Maslach et al., (2001) minimnya dukungan
supervisor menjadi faktor yang sangat penting terkait dengan burnout
(Saks, 2006). Selain itu, supervisor dipercaya sebagai faktor yang
sangat penting untuk membangun keterikatan dan merupakan akar
jika terjadi ketidakterikatan. (Bates, 2004; Frank et al., 2004).
e. Prosedural dan Keadilan Distributif (Prosedural and Distributive
Justice)
Bagi organisasi, sangat penting untuk dapat memprediksi serta
konsisten dalam hal bagaimana prosedur mengalokasikan dan
mendistribusikan rewards bagi karyawan (Colquit, 2001). Sementara
itu, pendistribusian terkait dengan persepsi atas keadilan dari
keputusan yang dihasilkan, prosedur mengacu pada keadilan yang
dirasakan dari cara dan proses yang digunakan untuk menentukan
jumlah dan distribusi kepada sumber dayanya (Saks, 2006)

Schaufeli et al., (2002) menyatakan bahwa terdapat tiga aspek
yang dapat menandakan individu memiliki keterikatan dengan pekerjaan
yaitu:
a. Semangat (Vigor)
Vigor ditandai dengan tingkatan energi dan resiliensi mental yang
tinggi saat bekerja, kemauan untuk memberikan usaha dalam suatu
pekerjaan, memiliki kemampuan untuk tidak mudah lelah dan tekun
terutama saat menghadapi kesulitan. Orang-orang yang memiliki skor
tinggi pada aspek ini pada umumnya memiliki banyak energi,
semangat dan stamina ketika bekerja. Sementara itu, orang-orang
yang memiliki skor rendah pada aspek ini memiliki energi, semangat
dan stamina yang rendah ketika bekerja.
b. Dedikasi (Dedication)
Dedication ditandai dengan perasaan yang berarti, perasaan
antusias, bangga terhadap pekerjaan dan merasa terinspirasi serta
tertantang dengan pekerjaan. Orang-orang yang memiliki skor tinggi
pada aspek ini mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaan dengan
sangat kuat karena pekerjaan tersebut dialami secara bermakna,
menginspirasi dan menantang serta pada umumnya merasa antusias
dan bangga dengan pekerjaan. Sementara itu, orang-orang yang
memiliki skor rendah tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan
karena tidak mengalaminya secara bermakna, menginspirasi dan
menantang serta tidak merasa antusias ataupun bangga dengan
pekerjaannya.
c. Absorpsi (Absorption)
Absorption ditandai dengan berkonsentrasi penuh, senang, merasa
terpikat dengan pekerjaan, merasa waktu berjalan dengan cepat dan
sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan. Orang-orang yang
memiliki skor tinggi pada aspek ini pada umumnya merasakan
senang, terbenam dan sulit untuk melepaskan diri dari pekerjaan.
Sebagai konsekuensinya, segala sesuatu yang berada disekitarnya
akan terlupakan dan waktu terasa berlalu begitu cepat. Sementara itu,
orang-orang yang memiliki skor rendah tidak merasa tertarik dan
tidak kesulitan untuk melepaskan diri dari pekerjaannya, merasa tidak
melupakan apapun yang ada di sekeliling termasuk waktu.

Teori keterikatan di dunia kerja pertama kali diperkenalkan oleh
Kahn pada tahun 1990. Kahn (1990) mendefinisikan keterikatan kerja
sebagai usaha yang digunakan karyawan dalam melaksanakan tugas dan
tanggung jawab pekerjaan dengan cara menggunakan ekspresi diri,
kognitif dan emosi mereka sehingga karyawan yang terikat akan memiliki
usaha ekstra dalam bekerja. Sedangkan personal disengagement sama
dengan melepaskan diri dari tugas dan tanggung jawabnya, tidak merasa
terikat baik secara fisik, kognitif atau emosi selama bekerja.
Kahn (1990) dalam teorinya tentang keterikatan dan
ketidakterikatan mengemukakan bahwa bentuk keterikatan merupakan
ekspresi diri yang diinginkan oleh seseorang dan sekaligus bentuk
hubungan yang diinginkannya dengan orang lain. Keterikatan kerja (work
engagement) selanjutnya juga berkembang ke tingkat dimana konstruk
psikologis ini dapat dipenuhi. Dalam teori ini, identifikasi dan pemenuhan
dari kebutuhan individu diakui sebagai komponen penting dari keterikatan
karyawan, namun pemahaman tentang kebutuhan individu belum
sepenuhnya dieksplorasi atau dihubungkan dalam sebuah konseptualisasi.
Sementara itu, teori motivasi dari Maslow juga menyediakan sebuah
kerangka kerja konseptual untuk dapat memahami kebutuhan dasar
manusia serta memberikan konteks untuk konseptualisasi keterikatan
karyawan (Saks, 2006).
Teori mengenai keterikatan kerja juga dikemukakan oleh Schaufeli
et al., (2002) yaitu suatu kondisi pikiran yang positif, memiliki motivasi,
dan berhubungan dengan pekerjaan yang ditandai dengan semangat
(vigor), dedikasi (dedication) dan absorpsi (absorption). Berdasarkan
perspektif praktis, keterikatan kerja telah memberikan kontribusi untuk
bidang psikologi positif dengan meningkatkan pengetahuan tentang
bagaimana sumber yang berasal dari pekerjaan dan faktor pribadi
berpotensi dalam mempengaruhi kesehatan serta mengoptimalkan fungsi
tersebut.

Keterikatan kerja memiliki beberapa istilah dalam penggunaannya
antara lain job engagement, employee engagement dan work engagement.
Pada penelitian ini, penulis memakai istilah work engagement. Penulis
menggunakan istilah work engagement Schaufeli et al. (2002 dalam
Seppala et al. 2009) sebagai penjelas keterikatan karyawan karena
pengertian yang ada pada work engagement telah merangkum dua
pengertian dari job engagement dan employee engagement. Employee
engagement maupun work engagement keduanya memiliki karakteristik
dan aspek pembentuk yang sama. Secara garis besar, kedua istilah tersebut
dibentuk oleh beberapa aspek yang sama yaitu vigor, dedication dan
absorption.
Menurut Kahn (1990) keterikatan kerja dalam pekerjaan
dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan peran
kerjanya, bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif dan
emosional selama bekerja. Keterikatan yang demikian itu sangat
diperlukan untuk mendorong timbulnya semangat kerja karyawan.
Keterikatan kerja adalah sebuah kondisi dimana seseorang memiliki
pikiran yang positif sehingga mampu mengekspresikan dirinya baik secara
fisik, kognitif dan afektif dalam melakukan pekerjaannya (Schaufeli &
Bakker, 2004). Saks (2006) menjelaskan bahwa keterikatan sebagai
konstruk yang menggunakan komponen kognitif, emosi dan perilaku yang
diasosiasikan dengan tanggung jawab pekerjaannya. Taylor (2012) juga
menyatakan bahwa keterikatan kerja adalah perasaan keikutsertaan aspek
kognitif, emosional, dan fisik karyawan dalam aktivitas pekerjaan, kinerja
dan keluaran organisasional. Sementara itu, Bakker & Xanthopoulou
(2013) menyatakan bahwa keterikatan kerja merupakan suatu hal yang
positif, terpenuhi, pengalaman yang berhubungan dengan pekerjaan
meliputi tiga dimensi yang saling melengkapi yaitu energi (vigor), afektif
(dedication) dan dimensi kognitif (absorption).

Kemudian J. Richard Hackman and Greg Oldham dalam Robbins
(2008:240) membagi dimensi pekerjaan menjadi 5 dimensi, meliputi:
Skill variety
Menggunakan variasi yang sesuai dari keterampilan dan bakat,
namun apabila terlalu banyak akan membuat kewalahan, terlalu sedikit,
membosankan.
Task identity
Mampu mengidentifikasi pekerjaan yang sedang dikerjakan sebagai
lebih utuh dan lengkap, dan karenanya memungkinkan lebih banyak
kebanggaan untuk diambil atas hasil dari pekerjaan itu.
Task significant
Mampu mengidentifikasi tugas sebagai kontribusi untuk sesuatu
yang lebih luas, untuk masyarakat atau kelompok di luar dan di luar diri.
Autonomy
Meningkatkan tingkat pengambilan keputusan, dan kebebasan
untuk memilih bagaimana dan ketika pekerjaan selesai.
Feedback
Meningkatkan jumlah pengakuan untuk melakukan pekerjaan
dengan baik, dan mengkomunikasikan hasil karya orang

Job characteristic (karakteristik Pekerjaan) menurut Robbins dalam
Puspadewi & Suharnomo (2016:2) teori karakteristik pekerjaan adalah upaya
mengidentifikasikan karakteristik tugas dari pekerjaan, bagaimana karakteristik
itu digabung untuk membentuk pekerjaan yang berbeda dan hubungannya
dengan motivasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Kemudian menurut
Simamora dalam Pristiyono, dkk (2004:13) model karakteristik pekerjaan (Job
Characteristics Models) adalah suatu pendekatan terhadap pemerkayaan
pekerjaan. Serta teori job characteristic menjelaskan bahwa dimensinya dapat
memengaruhi hasil kerja dan motivasi karyawan dengan mendorong kondisi
psikologis berupa kebermaknaan dalam pekerjaan, munculnya rasa tanggung
jawab terhadap hasil pekerjaan dan rasa kepedulian terhadap dampak yang terjadi
dari pekerjaan yang telah dilakukan oleh karyawan

1. Flexibility Work Hour
Bagaimana karyawan dapat menentukan waktu bekerja, namun tetap
berpatokan kepada ketentuan perusahaan yaitu memiliki waktu minimum
bekerja tetapi dengan kondisi waktu yang bebas.
2. Working condition
Situasi dan kondisi pekerjaan baik dari sisi penugasan, komunikasi,
birokrasi, serta lingkungan yang berhubungan dengan setiap pekerjaan
yang telah ditentukan.
3. Controlling
Cara dan sistem dari manajemen dalam melakukan pengawasan dari
setiap pekerjaan yang telah diberikan, agar tetap sama dengan apa yang
diharapkan bersama.
4. Chance for promotion
Kesempatan yang diberikan manajemen untuk naik posisi jabatan, mulai
dari ketentuan, penilaian, penentuan, hingga kredibilitas dari karyawan
yang akan dipromosikan.
5. Recognition
Sikap dari manajemen untuk memperhatikan, menghargai keberadaan
dari setiap karyawan yang berada di setiap lini, apakah setiap dari mereka
diberikan tugas, kepercayaan, fungsi, yang penting dan berpengaruh
terhadap perusahaan.
6. Interpersonal relationship
Hubungan yang dilakukan secara individu antar pribadi di dalam
kelompok pekerjaan, baik secara komunikasi, kerja sama, kebersamaan.
7. Benefit
Timbal balik yang didapat karyawan atas keberadaan dan fungsi di
organisasi, baik dari sisi kompensasi keuangan dan non-keuangan, yang
akan diperhitungkan keadilan manajemen.
8. Safety
Rasa nyaman dan aman dari karyawan selama melakukan aktivitas
organisasi, baik secara fisik maupun non-fisik, agar tercipta sebuah
ketenangan yang tentunya baik.

Menurut Bakker dan Demerouti (2007:318), terdapat tiga faktor yang
mempengaruhi employee engegement, yakni sebagai berikut:
Job Resources
Merujuk pada aspek fisik, sosial, maupun organisasional dari
pekerjaan yang memungkinkan individu untuk: mengurangi
tuntutan pekerjaan dan biaya psikologis maupun fisiologis yang
berhubungan dengan pekerjaan tersebut, mencapai target pekerjaan,
dan menstimulasi pertumbuhan, perkembangan, dan perkembangan
personal.
Salience of Job Resources
Faktor ini merujuk pada seberapa penting atau bergunanya
sumber daya pekerjaan yang dimiliki oleh individu.
Personal Resources
Merujuk pada karakteristik yang dimiliki oleh karyawan
seperti kepribadian, sifat, usia, dan lain-lain. Karyawan yang
engaged akan memiliki karakteristik personal yang berbeda dengan
karyawan lainnya karena memiliki skor extraversion dan
concientiousness yang lebih tinggi serta memiliki skor neuoriticism
yang lebih rendah.

Employee engagement dibagi berdasarkan dimensi menurut
Schaufeli (2008:188) sebagai berikut.
Vigour
Dapat dicirikan dengan memiliki energi dan kegigihan yang tinggi
yang disertai dengan kegembiraan, kerelaan dalam mengeluarkan
usaha yang maksimal dalam menyelesaikan pekerjaan yang ditandai
dengan ketekunan dalam menghadapi kesulitan.
Dedication
Merupakan suatu kondisi dimana pekerja sangat terlibat dengan
pekerjaannya. Kondisi tersebut ditandai dengan adanya perasaan yang
penuh makna, tertantang, antusiasme yang tinggi dan memberikan
inspirasi yang signifikan bagi dirinya baik secara pribadi maupun
sosial.
Absorption
Dapat didefinisikan sebagai suatu tahapan yang ditandai dengan
adanya konsentrasi dan kesenangan hati serta minat yang mendalam
pada pekerjaan. Hal tersebut dicirikan dengan perasaan sulit
melepaskan diri dari pekerjaan dan merasa waktu sangat cepat berlalu
ketika melakukan pekerjaan tersebut

Menurut studi yang dilakukan Gallup dalam Intipesan (2018),
terdapat tiga tingkatan engegement pada karyawan, yaitu:
Engaged
Karyawan yang engaged adalah seorang pembangun (builder).
Mereka selalu menunjukkan kinerja dengan level yang tinggi.
Karyawan ini akan bersedia menggunakan bakat dan kekuatan
mereka dalam bekerja setiap hari serta selalu bekerja dengan gairah
dan selalu mengembangkan inovasi agar perusahaan berkembang.
Not Engaged
Karyawan dalam tipe ini cenderung fokus terhadap tugas
dibandingkan untuk mencapai tujuan dari pekerjaan itu. Mereka
selalu menunggu perintah dan cenderung merasa kontribusi mereka
diabaikan.
Actively Disengaged
Karyawan tipe ini adalah penunggu gua (cave dweller).
Mereka secara konsisten menunjukkan perlawanan pada semua
aspek. Mereka hanya melihat sisi negatif pada berbagai kesempatan
dan setiap harinya, tipe actively disengaged ini melemahkan apa
yang dilakukan oleh pekerja yang engaged.

Employee engagement adalah perasaan emosional karyawan terhadap
organisasi dan tindakan yang mereka ambil untuk memastikan organisasi
berhasil; karyawan yang sudah terikat terhadap perusahaan menunjukkan
kepedulian, dedikasi, semangat, akuntabilitas, dan fokus terhadap hasil menurut
Allen, dalam Sihombing (2018:19).
Kemudian juga menurut Stephen P Robbins & Timothy A Judge (2013:77)
employee engagement adalah keterlibatan karyawan, keterlibatan individu,
kepuasan, dan antusiasme untuk pekerjaan yang dilakukannya. Kita mungkin
bertanya kepada karyawan apakah mereka memiliki akses ke sumber daya dan
peluang untuk mempelajari keterampilan baru, apakah mereka merasa pekerjaan
mereka penting dan bermakna, dan apakah interaksi mereka dengan rekan kerja
dan dihargai

Burt (dalam Hasibuan, 2005), mengemukakan pendapatnya tentang faktorfaktor yang dapat menimbulkan kepuasankerja. Adapun faktor-faktor tersebut adalaha.Faktor hubungan antar karyawan, adalah hubungan antara manager dengankaryawan faktor fisik dan kondisi kerja hubungan sosial di antara karyawan sugesti
dari teman sekerja emosi dan situasi kerja
b.Faktor individual, yaitu yang berhubungan dengan sikap orang terhadappekerjaannya, umur orang sewaktu bekerja, jenis kelamin (dalamAs’ad, 2005)
c.Faktor-faktor luar (extern), yang berhubungan dengankeadaan keluarga karyawn, rekreasi, pendidikan (training up grading dan sebagainya)
yang lain dikemukakan oleh Ghiselli & Brown (dalamAstutik,2015), mengemukakan adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu :
a.Kedudukan (posisi), umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerjapada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada mereka uangbekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkanbahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalamtingkat
pekerjaanlah yang berpengaruh pada kepuasan kerja. b.Pangkat (golongan), bahwa pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat
(golongan), sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orangyang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akandianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yangbaruitu akan merubah prilaku dan perasaannya. c.Umur, dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja denganumur
karyawan. Umur diantara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45tahunadalah merupakan umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadappekerjaan. d.Jaminan finansial dan jaminan sosial, bahwa masalah finansial dan jaminansosial
kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. e.Mutu pengawasan, yakni hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinansangat
penting artinya dalam menaikan produktifitas kerja

Robbins (2003), menyatakan bahwa pengukuran kepuasan kerja dapat
dilakukan menggunakan beberapa pendekatan, yaitu Single Global Rating Method(SGRM) yang mengukur sikap kerja karyawan terhadap pekerjaannya, danSummation Score Method (SCM) yang mengukur tentang pengenalan tugas kerjadanbeban kerja, lingkungan kerja, hubungan supervisi, kesempatan promosi karier, danhubungan dengan relasi kerja. Wood, Wallace and Zeffani (2001), menyatakan bahwa pengukuran kepuasankerja dapat menggunakan metode NSQ (Poter Need Satisfaction Questonaire) dankesuksesan kerja terhadap upah atau PSQ (Pay Satisfaction Questonaire). Dalampenelitian ini pengukuran kepuasan kerja mengacu pada model SummationScoreMethod (SCM) yang mengambil indikator dari Ronnins (2003) yang telah disesuaikandengan subyek dan area penelitian, yang meliputi indikator sebagai berikut :
a.Hubungan baik di lingkungan kerja yaitu adanya hubungan supervisi, hubungansosial diantara karyawan, dan kemampuan beradaptasi dengan sarana pekerjaan. Hal
ini di tunjukkan melalui sikap atau perilaku karyawan yang menunjukkankesanggupan untuk menyelesaikan tugas pekerjaan meskipun tanpa pengawasan, kemauan membina komunikasi dengan relasi kerja, dapat bekerja sama untukmenyelesaikan tugas tertentu dalam suatu tim kerja atau individual, serta kemauanuntuk merawat sarana atau peralatan kerja dengan baik. b. Kemampuan utilitas, yaitu kemampuan yang berkaitan dengan sikap karyawanterhadap kebijakan kepemimpinan, kebijakan peraturan jamkerja, kesempatanuntuk berkreasi, dan peluang promosi karier. Sikap karyawan ini akan ditunjukkanmelalui penerimaan kebijakan pimpinan, sikap mematuhi peraturan jamkerja yang
sudah di tetapkan, kesempatan mengembangkan kreativitas kerja, dan hasrat untukmemanfaatkan kesempatan meningkatkan jenjang karier. c.Kebijakan kesejahteraan, yaitu kebijakan yang menimbulkan efek kepuasankaryawan pada sistem pengupahan, pemberian tunjangan/kompensasi, dan insentif. Kebijakan tersebut kesejahteraan tersebut di ukur dari persepsi karyawan tentangterhadap sistem pengupahan, besarnya upah (take home pay) yang diterimadibandingkan dengan beban kerja, sistem pemberian tunjangan, serta sisteminsentif
dan gaji lembur. d.Perhatian perusahaan pada masalah keamanan kerja berkaitan dengan tingkat resikopekerjaan, kesehatan dan keselamatan kerja dan sarana yang menunjang K3, hal ini
dapat diukur dari kemampuan atau kemauan karyawan untuk mengatasi segalaresiko yang di timbulkan dari pekerjaan, seperti sistem kerja shift, karyawanmemperoleh jaminan atas kesehatan dan keselamtan kerja, serta dalamproses kerjakaryawan memperoleh hak keamanan berupa kelengkapan sarana alat perlindungandiri yang memadai.

Teori kepuasan kerja pertama kali dikemukakan oleh Herzberg (dalamAs’ad2005), didasarkan atas hasil penelitian yang membagi situasi yang mempengaruhi
sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi beberapa kelompok yaitu;
a. Satisfiers (motivator) yaitu faktor-faktor atau situasi dibuktikannya sebagai
sumber kepuasan kerja yang terdiri Achievement, Recognation, Work it self, responsibility and advanment. Dikatakannya bahwa hadirnya faktor ini akanmenimbulkan kepuasan, tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklahselalumengakibatkan ketidakpuasan. b. Keith(dalam Handoko, 2007) mengemukakan bahwa , job satisfactionis theearly favorable or unfavorable with employee view their work, bahwakepuasan kerja adalah perasaan yang mendukung atau tidak mendukungyangdi alami pegawai dalam bekerja. Davis and Newstrom (2008). Job satisfactionasset favorable or unfavorable feelings and emotion with wich employee viewtheir work. Pernyataan ini dapat diartikan bahwa kepuasan kerja adalahseperangkat perasaan pegawai tentang menyenangkan atau tidaknya hasil dari
pekerjaan mereka. c. Menurut Wexly dan Yuki (dalam AS’ad 2005) adalah dissatisfiers (hygienefactors) ialah faktor-faktor yang terbukti menjadi sumber keetidak-puasan, yang terdiri dari : company interpersonal policy and administration, supervision, technical, salary, interpersonal relations, working condition, jobsecurity dan status. Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan
mengurangi atau menghilangkan ketidakpuasan tidak akan menimbulkankepuasan karena ia bukan suatu kepuasan kerja
Adams (dalam As’ad,2008) menyatakan bahwa prinsip dari teori kepuasankerja adalah bahwa orang akan merasa puas atau tidak puas, tergantung apakahkaryawan merasakan adanya keadilan (equity) atau tidak atas suatu situasi.perasaanequity dan inequity atas suatusituasi, diperoleh orang dengan cara membandingkandirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor maupun di tempat lain. Menurut
teori ini elemen-elemen dari equiry ada tiga yaitu : input, out comes, comparisonperson, and equiry-inequiry

Komunikasi internal merupakan komunikasi yang terjadi dalamlingkungankantor atau organisasi. Komunikasi ini bisa terjadi antara karyawan dengan karyawan, karyawan dengan atasan, dan atasan dengan atasan. Komunikasi ini terjadi karenaterdapat sebuah struktur dalam organisasi. Tujuannya untuk meningkatkan kinerjaSDM dalam organisasi. Biasanya terjadi proses pertukaran informasi diantarabagiandalam struktur organisasi. Kualitas komunikasi ditentukan dari frekuensi danintensitasnya. Akan selalu ada konflik dan atau hal yang dianggap tidak sesuai dalamsebuah organisasi. Menurut Brennan (dalam Effendy 2009) “komunikasi internal adalahpertukaran gagasan diantara para administrator dan pegawai dalamsuatu organisasi
atau instansi yang menyebabkan terwujudnya organisasi tersebut lengkap denganstrukuturya yang khas dan pertukaran gagasan secara horizontal dan vertikal dalamsuatu organisasi yang menyebabkan pekerjaan berlangsung

Dalam employee engagement seorang karyawan akan menampilkan kinerjayang baik. Ada 4 primsip utama yang menjadi syarat bagi seorang karyawanuntukmenjadi engage, yaitu :
a. The Capicaty to Engage
Untuk menciptakan karyawan yang engage di butuhkan lingkungan kerja yangtidak hanya bias meminta lebih, tetapi juga menyediakan lahan informasi, kesempatan belajar, dan mampu menciptakan keseimbangan kehidupankaryawwannya, yaitu dengan menciptakan suatu basis untuk menampungenergy dan inisiatif karyawan. b. The Motivation to Engage
Engagement muncul ketika karyawan memiliki keterikatan terhadappekerjaannya mereka dan sesuai dengan nilai pribadi mereke, dan karyawandiperlakukan dengan cara yang secara alami menimbulkan rasa inginmembalas dalam bentuk kebaikan. c. The Freedo to Engage
Engagement terjadi ketika karyawan merasa aman untuk bertindakberdasarkan inisiatif mereka. Oleh karena itu, kepercayaan menjadi hal yangpaling penting dibawah kondisi sulit, tidak pasti, dan kebutuhan untuk berubahterutama ketika employee engagement itu di anggap penting.
d. The Focus of Strategic Engagement
Ketika perusahaan menyediakan kesempatan untuk berkembang, jenispekerjaan yang sesuai, pengawasan yang adil dan bujaksana, upahyangsesuai, jaminan keamanan, dan seterusnya, engagement muncul dengansendirinya karena rasa percaya akan prinsip timbal balik.

Seorang karyawan yang memiliki engaged tinggi menunjukkan ciri-ciri
sebagai berikut antara lain :
a. Memikirkan pekerjaan dan tanggung jawab pencapaian hasil kerja tidaksajaketika berada di kantor, tapi juga ketika berada di luar kantor dan tidakdalamjam kerja
b. Memikirkan pemecahan alternatif masalah yang di hadapi unit kerja/organisasi
secara ekstensif dan instensif dengan menggunakan kemampuandankompetensi teknis yang di miliki
c. Bersedia mencurahkan waktu dan perhatian lkebih standar minimal yangdipersyaratkan oleh jabatan dalam kondisi tertentu untuk mempertahankanpencapaian organisasi melebihi ketakutan akan ancaman hukuman dari atasanataupun penyesalan terhadap kegagalan atau penundaan pencapaiankepentingan kelompok maupun kepentingan individu

Meskipun Engagement merupakan sutu pilihan, namun perusahaan tetapharusturut ambil bagian dalam membina karyawan agar dapat meningkatkan level
engagement mereka (Smith & Markwick, 2009). Tingkat employee engagement
masing-masing karyawan berbeda-beda tergantung dari bagaimana karyawanmemaknai keberadaan mereka didalam pekerjaan ( Kahn dalamMay et.al,. 2004;
Smith 7 Markwick. 2009 )
Engagement karyawan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang dapat di
kelompokkan menjadi 2 bentuk, yaitu faktor internal atau berasal dari dalamkaryawan dan faktor ekstenal yang berasal dari luar karyawan. Pada faktor internal
ada beberapa hala yang dapat menpengaruhi tingkat engagement karyawan, diantaranya adalah latar belakang kehidupan karyawan (biografis). Karakteristik, kepribadian, kepercayaan karyawan terhadap perusahaan, perasaan bangga terhadapperusahaan dan persepsi karyawan bahwa pekerjaan yang dilakukan merupakanhal
yang penting, memiliki tujuan serta memiliki makana bagi dirinya (Lockwood, 2009)
sedangkan hal –hal yang dapat mempengaruhi tingkat employee engagemnet
berdasarkna faktor eksternal yaitu budaya organisasi, gaya kepemimpinan, perhatianatasan terhadap keberadaan karyawan, reputasi perusahaan, kompensasi, kesempatanuntuk mengembangkan karir karyawan, terbukanya kesempatan bagi karyawanuntukmemberikan pendapat, hal karyawan untuk mengambil keputusan, kualitaskomunikasi antar anggota organisasi, tim kerja yang kompak dan saling mendukung, jelasnya jenis pekerjaan yang dilakukan adanya sumber daya yang dibutuhkankaryawan untuk mendukung performansu dan penyampaian nilai serta tujuanorganisasi kepada karyaawan ( Lockwood, 2009 )
Faktor organisasi yang mempengaruhi employee engagemnt antara lain budayakerja yang menghargai kinerja, ekspetasi pekerjaan yang jelas, alat atau metode kerjayang mencukupi untuk menyesuaikan pekerjaan, tingkat motivasi yang tinggi, adanyasistem umpan balik dan mentoring yang terstruktur, kesempatan untuk
mengembangkan karir dan profesionalisme, sistem insentif, penghargaandanpengauan yang fair, adanya kepemimpinan yang efektif

Engagement dikarekteristikan dengan karyawan yang memiliki komitmenterhadapa organisasi tempatnya bekerja. Karyawan dengan engagement yangtinggi
merasa bersemangat dalam pekerjaan, peduli dengan masa depan perusahaandanberupaya untuk mencapai kesuksesan perusahaan(Cook, 2008, Macleod &Clarke, 2009, Mary, Gilson & Harter dalam Bakker, 2009)
Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma dan Bakker (dalam Schaufeli &Bakker, 2003) menjelaskan tentang 3 aspek pembentu employee engagemnet yaitu : vigor, dedication dan absorption
a. Vigor menggambarkan level energy dan mental resiliensi yang dimiliki seseorangketika bekerja. Selain itu, vigor juga menunjukkan adanya kesediaan karyawanuntuk melakukan usaha yang besar dalam menyelesaikan pekerjaan, tidakmudaj
merasa lelah dan tekun dalam melakukan pekerjaan. b. Dedication menggambarkan perasaan antusias karyawan di dalambekerja, banggadalam pekerjaan yang dilakukan, serta merasa terinspirasui dan tertantang denganpekerjaan. c. Absorption menggambarkan keadaan karyawan terbenam secar total, merasasenang, melakukan pekerjaannya, dan merasa sulit untuk melepaskan diri denganpekerjaan

Employee Engagement pertama kali di definisikan oleh Kahn (1990) yaitusebagai upaya dari anggota untuk meningkatkan diri mereka dengan perannyadi
pekerjaan. Dalam kondisi ini, orang akan melibatkan dan mengekspresikan dirinyasecara fisik, secara kognitf dan seca emosional selam ia sedang memainkan perannya. Aspek kognitif dalam employee engagement melibatkan kepercayaan karyawanterhadap organisasi , pemimpin dan kondisi kerjanya. Aspek emosional melibatkanperasaan karyawan terhadap ketiga hal di atas,apakah karyawan bersikap positif ataunegative terhadap organisasi dan para pemimpinya. Aspek fisik melibatkan seberapabanyak energy fisik yang di daya gunakan oleh karyawan dalammenyelesaikantugasnya
Konsep engagement dapat mengacu pada keterlibatan individu dan kepuasankerja yang setingkat dengan antusiasme untuk bekerja. Schaufeli, dkk. (2002) “Engagement is a positive, fulfilling, work -related state of mind that is characterizedby vigor, dedication, an absorption. Rather than a momentary and specific state, engagement refers to a more persistent and pervasive af ective-cognitive state that isnot focused on any particular object, event, individual, or behavior. Vigor ischaracterized by high levels of energy and mental resilience while working, thewillingness to invest ef ort in one’s work, and persistence even in the faceof
dif iculties. Dedication refers to being strongly involved in one’s work andexperiencing a sense of significance, enthusiasm, inspiration, pride, and challenge. Absorption, is characterized by being fully concentrated and happily engrossedinone’s work, whereby time passes quickly and one has dif iculties with detachingoneself from work”. Menurut Schaufeli (2002), employee engagement dapat dikatakan sebagai
keadaan mental yang positif dari karyawan terhadap pekerjaanya. Keadaan mental
yang positif tersebut dapat ditandai dengan salah satunya adalah dedikasi
terhadap pekerjaanya. Engagement bukanlah sebuah tahap yang spesifik dan bersifat
sementara, namun engagement mengacu pada keadaan yang bersifat menetapdan berada pada tingkat afeksi dan kognitif

Self efficacy yang dimiliki individu itu berbeda-beda, dapat dilihat
berdasarkan beberapa aspek yang mempunyai implikasi penting pada
perilaku. Menurut Bandura (1997) self efficacy terdiri dari beberapa aspek,
yaitu:
a. Level
Aspek ini berkaitan dengan derajat kesulitan tugas ketika individu
merasa mampu untuk melakukannya. Apabila individu dihadapkan pada
tugas-tugas yang disusun menurut tingkat kesulitannya, maka self efficacy
individu mungkin akan terbatas pada tugas-tugas yang mudah, sedang atau
bahkan meliputi tugas-tugas yang sulit, sesuai dengan batas kemampuan yang
dirasakan untuk memenuhi tuntutan perilaku yang dibutuhkan pada masingmasing tingkat. Aspek ini memiliki dampak terhadap pemilihan tingkah laku
yang akan dicoba atau dihindari. Individu akan mencoba tingkah laku yang
dirasa mampu dilakukannya dan menghindari tingkah laku yang berada di
luar batas kemampuan yang dirasakannya.
b. Generality
Aspek ini berkaitan dengan tingkah laku yang mana individu merasa
yakin akan kemampuannya. Individu dapat merasa yakin terhadap
kemampuan dirinya. Apakah terbatas pada suatu aktivitas dan situasi tertentu
atau pada serangkaian aktivitas dan situasi yang bervariasi.
c. Strenght
Aspek yang berkaitan dengan tingkat kekuatan dari keyakinan atau
pengharapan individu mengenai kemampuannya. Pengaharapan yang lemah
mudah digoyahkan oleh pengalaman-pengalaman yang tidak mendukung.
Sebaliknya, pengharapan yang mantap mendorong individu tetap bertahan
dalam usahanya, meskipun ditemukan pengalaman yang kurang menunjang.
Aspek ini berkaitan langsung dengan aspek level, yaitu apabila semakin tinggi
taraf kesulitan tugas maka semakin lemah keyakinan yang dirasakan untuk
menyelesaikannya.
Menurut Feist dan Feist (dalam Julianda, 2012) self efficacy terbagi
menjadi tiga aspek yaitu outcome expectancy, efficacy expectancy, dan
outcome value. Penjelasan dari aspek outcome expectancy, efficacy
expectancy, dan outcome value sebagai berikut:
a. Outcome expentancy
Outcome expentancy adalah harapan berupa pandang seseorang
tentang suatu hasil ingin didapatkan.
b. Efficacy expentancy
Efficacy expentancy adalah harapan individu mempu mengerjakan
tugas untuk bisa mencapai hasil maksimal.
c. Outcome value
Outcome value adalah kebermaknaan hasil yang telah diperoleh atas
keyakinan seseorang dengan kemampuannya saat melakukan sesuatu
Berdasarkan uraian tentang aspek-aspek self-efficacy di atas, maka
dapat disimpulkan bahwa aspek self efficacy terdiri dari : level/magnitude,
generality, strength, outcome expentancy, efficacy expentancy, outcome
value.

Self efficacy diperkenalkan oleh Bandura yang menyatakan satu
aspek dari teori kognitif sosial. Bandura (1997) Self efficacy sebagai evaluasi
seseorang terhadap kemampuan atau kompetensi untuk melakukan tugas,
mencapai tujuan atau mengatasi hambatan. Selain itu self efficacy berfokus
pada kemampuan yang dimiliki individu dan apa yang diyakini individu itu
sendir mengenai apa yang mampu dilakukan dalam sebuah situasi atau
keadaan yang sebenarnya. Selanjutnya Baron dan Byrne (dalam Ghufron,
2011) mendefinisikan self efficacy sebagai evaluasi seseorang mengenai
kemampuan atau kompetensi dirinya untuk melakukan suatu tugas, mencapai
tujuan dan mengatasi hambatan.
Self efficacy berfungsi untuk menciptakan perbedaan fase sebelum
tindakan dilakukan. Seseorang dengan self efficacy yang tinggi akan
membayangkan skenario kesuksesan, mengantisipasi kemungkinan hasil
yang berbeda dari harapan dengan mengambil inisiatif untuk mencoba
kembali.Sedangkan seseorang dengan self efficacy yang rendah, akan
membayangkan yang gagal, menyembunyikan keragu-raguan, dan cenderung
menunda untuk bertindak. Robbins (1998) menjelaskan bahwa self efficacy
merupakan kepercayaan seseorang terhadap kemampuannya untuk dapat
melaksanakan tugas dengan baik. Semakin seseorang mempunyai self
efficacy yang tinggi, maka individu tersebut semakin mempunyai
kepercayaan diri yang tinggi terhadap kemampuannya untuk dapat
menyelesaikan tugas dengan baik begitu pula sebalikny

Faktor yang mempengaruhi work engagement menurut Bekker dan
Demerouti (2008), antara lain:
a. Job Demands (Tuntutan Kerja).
Tuntutan kerja merupakan aspek-aspek fisik, sosial, maupun
organisasi dari pekerjaan yang membutuhkan usaha terus-menerus baik
secara fisik maupun psikologis demi mencapai atau mempertahankannya.
Tuntutan kerja meliputi empat faktor, yaitu: beban kerja yang berlebihan
(work overload), tuntutan emosi (emotional demands), ketidaksesuaian
emosi (emotional dissonance), dan perubahan terkait organisasi
(organizational changes).
b. Job Resources (Sumber Daya Pekerjaan).
Work engagement juga dapat dipengaruhi oleh sumber daya
pekerjaan, yaitu aspek-aspek fisik, sosial, maupun organisasi yang
berfungsi sebagai media untuk mencapai tujuan pekerjaan, mengurangi
tuntutan pekerjaan dan harga, baik secara fisiologis maupun psikologis
yang harus dikeluarkan, serta menstimulasi pertumbuhan dan
perkembangan personal individu. Sumber daya pekerjaan meliputi empat
faktor yaitu: otonomi (autonomy), dukungan sosial (social support),
bimbingan dari atasan (supervisory coaching), dan kesempatan untuk
berkembang secara profesional (opportunities for professional
development).
c. Personal Resources (Sumber Daya Pribadi).
Sumber daya pribadi merupakan aspek diri yang pada umumnya
dihubungkan dengan kegembiraan dan perasaan bahwa diri mampu
memanipulasi, mengontrol dan memberikan dampak pada lingkungan
sesuai dengan keinginan dan kemampuannya.
d. Personality
Kepribadian berhubungan erat dengan work engagement yang juga
dapat di karakteristikkan dengan watak, menggunakan dimensi aktivasi
dan kesenangan sebagai suatu kerangka kerja.
Beberapa tipikal sumber daya pribadi yaitu: Self-efficacy (keyakinan
diri) merupakan persepsi individu terhadap kemampuan dirinya untuk
melaksanakan dan menyelesaikan suatu tugas atau tuntutan dalam
berbagai konteks. Organizational-based self-esteem didefinisikan
sebagai tingkat keyakinan anggota organisasi bahwa karyawan dapat
memuaskan kebutuhan dengan berpartisipasi dan mengambil peran atau
tugas dalam suatu organisasi. Optimism (optimisme) terkait dengan
bagaimana seseorang meyakini bahwa dirinya mempunyai potensi untuk
berhasil dan sukses dalam hidupnya

Schaufeli dan Bakker, 2004 mengembangkan engagement dan
mendefinisikan work engagement sebagai “a motivational, positive,
fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor,
dedication, and absorption” yang diartikan engagement adalah suatu
motivasi, hal yang positif, pemenuhan, state bekerja terkait pikiran yang
dikarakteristikkan melalui vigor, dedication, dan absorption.
a. Vigor
Vigor dikarakteristikkan melalui level tinggi dari energi selama
bekerja, ketulusan untuk memberikan usaha dalam suatu pekerjaan,
dan ketekunan walaupun berhadapan dengan berbagai macam
kesulitan (Schaufeli dkk., 2000).
b. Dedication
Dedication dikarakteristikkan lewat rasa yang antusiasme, inspirasi,
kebanggaan, dan tantangan. Dedication memiliki cakupan yang lebih
luas tidak hanya mengacu pada state keyakinan atau kognitif saja
tetapi termasuk juga terhadap affective (Schaufeli dkk., 2000).
c. Absorption
Absorption dikarakteristikkan dengan konsentrasi yang penuh dan
mendalam dalam pekerjaan, sehingga pekerjaan yang dihadapi terasa
menyenangkan dan cepat selesai.
Menurut Koward (dalam Endres & Macheno – Smoak, 2008)
menyatakan bahwa ada tiga aspek work engagement :
a. Aspek kognitif
Menunjukan pada keyakinan karyawan terhadap, organisasi,
pemimpin, dan kondisi pekerjaan.
b. Aspek emosional
Menunjukan bagaimana perasaan karyawan yang dapat bersifat
positif atau negatif terhadap perusahaan.
c. Aspek fisik
Aspek perilaku dari work engagement adalah bagian penambah nilai
untuk organisasi atau perusahaan yang terdiri dari upaya yang
sifatnya sukarela diberikan karyawan melalui pekerjaannya

Istilah engagement dalam konteks kerja karyawan mulai dibicarakan
sejak lima belas tahun yang lalu dalam berbagai literatur bisnis dan
psikologi organisasi. Kahn merupakan orang pertama yang
mengemukakan konsep engagement berkaitan dengan kerja. Kahn
mengenalkan konsep personal engagement yang didasarkan pada
koseptualisasi job involvement, komitmen organisasi, dan motivasi
intrinsik. Kahn mendefinisikan personal engagement dan personal
disengagement sebagai perilaku yang orang bawa atau tinggalkan dalam
diri mereka selama bekerja. Personal engagement adalah ekspresi diri
secara fisik, kognitif, dan emosional selama bekerja. Karyawan yang
engaged memahami penuh baik secara fisik, kognitif dan emosional
dalam peran kerjanya
Bila diartikan, work engagement menurut Schaufeli dkk. (2002),
adalah suatu motivasi, hal yang positif, pemenuhan, cara pandang bekerja
yang dikarakteristikkan melalui vigor, dedication, dan absorption. Work
engagement mengacu lebih kepada state afektif-kognitif yang lebih gigih
dan meresap dan tidak fokus pada objek, kejadian, individu, atau perilaku
tertentu. Dalam definisi ini, work engagement mengandung tiga dimensi
yang disebut vigour, dedication,dan absorption.
Banyak peneliti berpendapat engagement berhubungan dengan
pekerjaan yang dicerminkan dengan kata-kata (antusias, enerjik, passion,
vigor) dan engagement juga merupakan suatu state motivasional yang
dicerminkan dalam keinginan yang murni untuk memberikan usaha yang
fokus terhadap tujuan dan kesuksesan organisasi. Bakker & Leiter (2010)
setuju bahwa engagement merupakan konseptualisasi terbaik dan
dikarakteristikkan melalui suatu level yang tinggi dari energi dan suatu
identifikasi yang kuat dengan pekerjaan seseorang. Atau bila diartikan,
engagement adalah sesuatu yang diinginkan, memiliki tujuan organisasi
serta memiliki aspek
psikologis dan perilaku yang melibatkan energi, antusiasme, dan usaha
yang terfokus

Schaufeli dan Bakker menyatakan bahwa terdapat beberapa hal yang menjadi prediktor
penting bagi Work Engagement. Menurut Schaufeli dan Bakker Job demand, job resources,
dan personal resources merupakan faktor-faktor yang kuat bagi Work Engagement (Bakker &
Leiter, 2010, h. 87).
a. Tuntutan kerja (Job demands)
Diartikan sebagai derajat lingkungan pekerjaan dalam memberikan stimulus yang
bersifat menuntut dan memerintah sehingga perlu diberikan respon. Respon yang diberikan
seringkali harus mengeluarkan usaha baik fisik ataupun psikis dari individu atau karyawan
terkait dikarenakan tuntutan kerja ini dapat mengarah pada aspek fisik, sosial atau
organisasional. Beberapa fakor yang dapat mempengaruhi tuntutan kerja antara lain adalah:
tekanan kerja (work pressure), tuntutan emosi (emotional demands), tuntutan mental (mental
demands), dan tuntutan fisik (physical demands)
b. Sumber daya kerja (job resources)
Sumber daya kerja atau yang sering disebut job resources diartikan sebagai aspek fisik,
psikologis, sosial, dan organisasi pada pekerjaan yang antara lain digunakan untuk: 1)
mengurangi tuntutan dari pekerjaan dan usaha yang dikerluarkan secara fisik maupun psikis, 2)
meraih suatu tujuan/goal dari pekerjaan 3) dan menstimulasi perkembangan, pertumbuhan dan
pembelajaran pribadi. Menurut model teori job demands- resources, Halbesleben (dalam
Bakker & Leiter, 2010, h. 109) menyatakan bahwa sumber daya kerja merupakan penahan
hubungan antara tuntutan kerja dan kelelahan (exhaution). Dibawah kondisi pekerjaan, pekerja
yang memiliki level tinggi dari resources memberikan lebih masukan dan kemudian lebih
mampu berhubungan dengan tuntutan (demands). Hasilnya, pekerja akan cenderung memiliki
tingkat kelelahan yang rendah dalam bekerja.
c. Sumber daya pribadi (Personal resources)
Diartikan sebagai aspek kognitif dan afektif dari kepribadian, yang merupakan
kepercayaan positif terhadap diri sendiri dan lingkungan serta bersifat dapat dikembangkan,
yang mana hal ini dapat memotivasi dan memfasilitasi pencapaian tujuan bahkan saat
menghadapi kesulitan dan tantangan. (Bakker, 2008, h. 8-13).

Terdapat berbagai macam pendapat mengenai ciri-ciri yang dimiliki oleh karyawan
dengan Work Engagement yang tinggi dan dikemukakan dalam beberapa literatur, antara lain
menurut Hewitt (dalam Schaufeli & Bakker, 2010, h.12), menyatakan karyawan yang memiliki
engagement yang tinggi akan secara konsisten mendemonstrasikan tiga perilaku umum, antara
lain yaitu:
a. Say – secara konsisten bebicara positif mengenai organisasi dimana ia bekerja kepada
rekan sekerja, calon karyawan yang potensial dan juga kepada pelanggan
b. Stay – Memiliki keinginan untuk menjadi anggota organisasi dimana ia bekerja
dibandingkan kesempatan bekerja di organisasi lain
c. Strive – Memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat berkontribusi
pada kesuksesan bisnis organisasi ditampat ia bekerja.
Federman (2009, h.21-22) mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki engagement
yang tinggi dicirikan sebagai berikut:
a. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang berikutnya
b. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar daripada diri
mereka sendiri
c. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat sebuah lompatan
dalam pekerjaan
d. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku yang dewasa
Leiter & Bakker (2010, h.2), menyatakan bahwa ciri karyawan yang memiliki Work
Engagement yaitu mereka yang merasa terdorong untuk berusaha terus maju menuju tujuan
yang menantang, dan selalu menginginkan kesuksesan. Selain itu, Work Engagement juga
merefleksikan energi karyawan yang dibawa dalam pekerjaan.
Marciano (2010, h. 42) mengemukakan terdapat 10 karakteristik respon yang
dimunculkan oleh para karyawan yang memiliki Work Engagement yaitu:
a. Membawa ide baru dalam pekerjaan,
b. Bersemangat dan antusias tentang pekerjaan,
c. Memiliki inisiatif,
d. Aktif dalam meningkatkan diri, orang lain dan bisnis,
e. Konsisten dalam mencapai tujuan dan harapan, bahkan melebihinya,
f. Ingin tahu dan tertarik terhadap pekerjaan, misalnya dengan bertanya,
g. Mengenal dan mendukung anggota tim,
h. Bersikap positif dan optimis dalam bekerja,
i. Mengatasi masalah atau tantangan dan tetap fokus terhadap tugas, dan
j. Berkomitmen terhadap organisasi

Menurut Schaufeli, & Bakker, (dalam Bakker dan Leiter 2010, h 13) terdapat tiga aspek
penting yang mewakili Work Engagement, yaitu :
a. Vigor
Merupakan level energi yang tinggi dan resiliensi mental ketika bekerja, kemauan untuk
mengerahkan upaya, dan persisten ketika menghadapi hambatan dalam bekerja (Bakker &
Leiter, 2010:13). Aspek vigor juga mencerminkan kemauan untuk menginvestasikan segala
upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Mengarah pada pelibatan diri yang kuat terhadap suatu pekerjaan dan merasakan
keberartian (significance), antusiasme (enthusiasm), inspirasi (inspiration), kebanggaan
(pride), dan tantangan (challenge). Dedikasi yang tinggi berhubungan dengan cara kerja
karyawan yang mampu menimbulkan antusiasme dan tantangan dalam menyelesaikan tugas
pekerjaannya.
c. Absorption
Aspek yang terakhir adalah absorption yang ditandai dengan konsentrasi yang penuh
ketika bekerja, dimana Individu merasa ketika ia bekerja waktu terasa berlalu begitu cepat
dan menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan (Bakker & Leiter, 2010,
h.13)

Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma dan Bakker menjelaskan Work Engagement adalah
suatu penghayatan positif dan rasa terpenuhi pada pekerjaan yang ditandai dengan adanya
vigor, dedication, dan absorption (Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002,
dalam Bakker dan Leiter 2010, h. 13).
Definisi yang dikemukakan oleh Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, dan Bakker pada
tahun 2002 tersebut membedakan konsep work engagement dengan konsep burnout dan
menjadikan konsep work engagement sebagai suatu konstruk yang independen. Selain itu
dalam definisi yang dikemukakan tercakup aspek afektif dan kognitif dari work engagement
sehingga secara tidak langsung disamping mencakup aspek kognitif, work engagement juga
mencakup penggunaaan emosi dan perasaan secara aktif (Salanova &Schaufeli, 2008). Seperti
yang sudah dijelaskan di atas, definisi work engagement mencakup tiga aspek yaitu vigor,
dedication, dan absorption yang dapat dianalisis secara terpisah.

Knowledge sharing tidak hanya melibatkan pengetahuan yang dimiliki oleh setiap
karyawan, namun juga dari proses memberi dan menerima pengetahuan dari orang lain.
Selain faktor organisasi dan teknologi, terdapat beberapa faktor yang dapat mendorong
atau melatar belakangi kemampuan knowledge sharing.
Okyere‐Kwakye dan Nor (2011) dalam artikelnya yang berjudul Individual
Factors and Knowledge Sharing menganalisis tentang knowledge sharing. Terdapat
empat faktor individu yang dianggap mempengaruhi perilaku individu untuk melakukan
knowledge sharing terdiri dari altruism, self efficacy, mutual reciprocity and trust.
Berikut penjelasannya lebih lanjut.
a. Altruism merupakan sikap untuk mau berbagi dan membantu karyawan lain tanpa
ada unsur paksaan pada tugas-tugas yang berkaitan dengan operasi – operasi
organisasional demi kepentingan kebutuhan organisasi.
b. Self-efficacy adalah penilaian diri mengenai seberapa bagus diri dapat berfungsi
dalam situasi tertentu. Self – efficacy berhubungan dengan keyakinan diri
memiliki kemampuan untuk melakukan tindakan yang diharapkan.
c. Mutual reciprocity merupakan hubungan timbal balik yang memiliki hubungan
positif dengan knowledge sharing. Semakin baik hubungan antar pribadi maka
akan menghasilkan timbal balik dalam berbagi pengetahuan.
d. Trust merupakan kepercayaan terhadap integritas, keadilan, dan keandalan dari
seseorang atau suatu organisasi. Trust adalah kerelaan dari salah satu pihak untuk
menerima tindakan yang dilakukan oleh pihak lain dan mneghasilkan kerjasama,
terlebih pada organisasi besar.

Knowledge Sharing memiliki dua dimensi menurut Hooff dan Weenen (2004)
yaitu :
a. Knowledge Collecting adalah usaha untuk mempersuasi orang lain untuk
membagi apa yang mereka ketahui dengan berkonsultasi kepada orang lain
mengenai modal intelektual yang dimiliki.
b. Knowledge Donating merupakan perilaku mengkomunikasikan modal intelektual
(intellectual capital) yang dimiliki seseorang kepada orang lain.
Kedua dimensi diatas merupakan proses aktif, dengan secara aktif berkomunikasi
dengan orang lain apa yang orang ketahui, atau aktif berkonsultasi dengan orang lain
untuk mengetahui apa yang mereka ketahui. Dimana menyumbangkan pengetahuan
merupakan modal intelektual seseorang dengan orang lain, dan mengumpulkan
pengetahuan berarti memungkinkan seseorang memperoleh keuntungan dari modal
intelektual orang lain

Sebelum memahami konsep knowledge sharing, terlebih dahul kita pahami
konsep knowledge itu sendiri. Davenport dan Prusak (1998) mendefinisikan pengetahuan
secara luas dengan campurna dari pengalaman, nilai, informal kontekstual, dan
pandangan yang memberikan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman
baru dan informasi. Konwledge merupakan suatu hal yang tercipta dari proses kognitif
seseorang. Ipe (2003) menyatakan bahwa pengetahuan merupakan pencetus dari inovasi.
Maka dari itu, perusahaan harus dapat mengelola pengetahuan secara efektif dan efisien
sehingga dapat menjadikan sumber kekuatan bagi karyawannya.
Wang dan Noe (2010) menyatakan bahwa kunci sukses dari manajemen
pengetahuan adalah knowledge sharing. Knowledge sharing merupakan sebuah ide,
pengalaman, dan pengetahuan di antara individu dan kelompok (Davenport & Prusak,
1998). Senge (1997) menyatakan knowledge sharing sebagai pertukaran pengetahuan
diantara individu dapat dicapai melalui interaksi sosial. Knowledge sharing merupakan
sebuah mekanisme dimana pengetahuan ditransmisikan dari satu pihak ke pihak yang lain
(Kuo, 2013).
Hoff dan Ridder (2004) mendefinisikan bahwa knowledge sharing adalah proses
dimana para individu saling mempertukarkan pengetahuan mereka (Tacit Knowledge dan
Eksplicit Knowledge). Sedangkan Hooff dan Weenen (2004) mendefinisikan knowledge
sharing sebagai aktivitas para individu berbagi dan bertukar pengetahuan tacit dan
eksplisit mereka. Interaksi harian menciptakan pengetahuan baru melalui proses
pertukaran, sumbangan, dan pengumpulan pengetahuan. Definisi ini mengimplikasikan
bahwa setiap perilaku knowledge sharing terdiri atas knowledge donating dan knowledge
collecting. Knowledge donating yaitu kemampuan karyawan untuk menyampaikan
pengetahuan yang dimiliki, meliputi pengalaman kerja, gagasan, keahlian dan informasi
kontekstual kepada karyawan yang lain. Sedangkan, knowledge collecting adalah
kemampuan karyawan untuk mengumpulkan pengetahuan dari karyawan, meliputi
pengetahuan pengalaman kerja, gagasan, keahlian dan informasi kontekstual.

Karyawan yang engaged akan beperan dalam membantu perusahaan mencapai
visi dan misi perusahaan, melaksanakan strategi, dan meraih hasil bisnisnya. Mereka
memiliki ikatan yang positif, antusiasme, dapat dipercaya dan saling percaya satu sama
lain. Disamping itu, selain interaksi dengan rekan kerja satu sama lain, karyawan yang
engaged juga akan menghormati atasannya. Mereka mengetahui bahwa atasan mereka
menghormati mereka juga, sehingga mereka akan berusaha memberikan yang terbaik
kepada atasannya.
Bakker (2009) menyebutkan terdapat tiga faktor yang berkaitan dengan employee
engagement, yaitu:
a. Job Resources
Job resources merujuk pada aspek fisik, sosial, maupun organisasional
dari pekerjaan yang memungkinkan individu untuk mengurangi tuntutan
pekerjaan dan biaya psikologis maupun fisiologis yang berhubungan
dengan pekerjaan tersebut, mencapai target pekerjaan, dan menstimulasi
pertumbuhan, pembelajaran, dan perkembangan personal.
b. Salience of Job Resources
Faktor ini merujuk pada seberapa penting atau bergunanya sumber daya
pekerjaan yang dimiliki oleh individu.
c. Personal Resources
Personal Resources merujuk kepada karekteristik yang dimiliki oleh
karyawan seperti kepribadian, sifat, usia, dan lain-lain. Karyawan yang
engaged akan memiliki karakteristik personal yang berbeda dengan
karyawan lainnya karena mreka memilki inisiatif yang tinggi.

Dimensi atau aspek-aspek dari employee engagement terdiri dari tiga (Schaufeli et
al, 2003), yaitu:
a. Aspek Vigor
Vigor merupakan aspek yang ditandai dengan tingginya tingkat kekuatan dan
resiliensi mental dalam bekerja, keinginan untuk berusaha dengan sungguhsungguh di dalam pekerjaan, gigih dalam menghadapi kesulitan (Schaufeli &
Bakker, 2003).
b. Aspek Dedication
Aspek dedikasi ditandai oleh suatu perasaan yang penuh makna, antusias,
inspirasi, kebanggaan dan menantang dalam pekerjaan. Individu yang memiliki
skor dedication yang tinggi secara kuat menidentifikasi pekerjaan mereka karena
menjadikannya pengalaman berharga, menginspirasi dan menantang. Mereka
merasa antusias dan bangga terhadap pekerjaan mereka. Sedangkan individu
dengan skor rendah pada dedication tidak mengidentifikasi diri dengan pekerjaan
karena mereka tidak memiliki pengalaman bermakna, menginspirasi atau
menantang, terlebih lagi mereka merasa tidak antusias dan bangga terhadap
pekerjaan mereka (Schaufeli dan Bakker, 2003).
c. Aspek Absorption
Aspek absorption ditandai dengan adanya konsentrasi dan minat yang mendalam
dalam pekerjaan, waktu terasa berlalu begitu cepat dan individu sulit melepaskan
diri dari pekerjaan sehingga dan melupakan segala sesuatu disekitarnya,
(Schaufeli & Bakker, 2003). Orang-orang yang memiliki skor tinggi pada
absorption biasanya merasa senang perhatiannya tersita oleh pekerjaan, merasa
tenggelam dalam pekerjaan dan memiliki kesulitan untuk memisahkan diri dari
pekerjaan. Akibatnya, apapun disekelilingnya terlupa dan waktu terasa berlalu
cepat. Sebaliknya orang dengan skor absorption yang rendah tidak merasa tertarik
dan tidak tenggelam dalam pekerjaan, tidak memiliki kesulitan untuk berpisah
dari pekerjaan dan mereka tidak lupa segala sesuatu disekeliling mereka,
termasuk waktu (Schaufeli & Bakker, 2003).

Gagasan employee engagement pertama kali di pelopori oleh Kahn (1990) yang
percaya bahwa seseorang dapat menggunakan berbagai tingkat dirinya secara fisik,
kognitif, dan emosional pada peran yang sedang mereka tampilkan. Bahkan mereka bisa
mempertahankan keutuhan batasan antara peran yang sedang ditampilkan dan siapa diri
mereka sebenarnya. Employee engagement merupakan seseorang yang akan
mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, dan emosional selama menunjukan
performa mereka. Aspek kognitif dalam employee engagement mencakup keyakinan
yang dimiliki oleh karyawna mengenai perusahaannya, para pemimpinnya, dan kondisi
kerja. Aspek emosional meliputi bagaimana perasaan karyawan terhadap perusahaan dan
pemimpinnya. Sedangkan aspek fisik meliputi energi fisik yang dikeluarkan oleh
karyawan dalam melaksanakan tugas peran yang dimiliki di perusahaan (Kahn, 1990).
Lockwood (2005) berpendapat bahwa employee engagement dilihat sebagai
pernyataan oleh individu secara emosional dan intelektual komit terhadap perusahaan,
yang dilihat melalui tiga perilaku utama: berbicara positif mengenai perusahaannya,
memiliki gairah yang intens untuk menjadi bagian dari perusahaan, dan menunjukan
usaha ekstra dan perilaku yang memiliki kontribusi terhadap kesuksesan perusahaan.
Schaufeli & Bakker (2003) mendefinisikan employee engagement adalah perasaan
positif yang dimiliki individu, diukur terhadap pekerjaannya dengan disertai kesediaan
untuk mencurahkan kemampuan dan energi yang dimunculkan melalui perialku, dimana
mereka akan merasa memiliki kepentingan, dapat fokus dengan pekerjaan, adanya
perasaan intens dalam bekerja, dan memiliki antusiasme yang tinggi dengan
pekerjaannya. Hal tersebut ada karena terdapat karakteristik karyawan yang memiliki
keterlibatan dengan pekerjaannya, seperti memiliki keyakinan terhadap kemampuannya
sendiri serta memiliki tanggapan bahwa “ work is fun”, dimana karyawan merasa positif
dan puas terhadap pekerjannya yang ditandai dengan tiga hal, yaitu dengan adanya vigor
(semangat), dedication (dedikasi), dan absorption (keasyikan) pada karyawan. Ketiga hal
tersebut dapar diartikan sebagai keadaan motivasional yang positif. Vigor adalah level
energi dan resiliensi yang tinggi, adanya kemauan untuk investasi tenaga, presistensi, dan
tidak mudah lelah. Dedication adalah keterlibatan yang kuat ditandai oleh antusiasme,
rasa bangga, dan inspirasi. Absorption adalah keadaan totalitas pada karyawan yang
dikarakteristikan oleh cepatnya waktu berlalu dan sulitnya memisahkan seseorang dari
pekerjaannya.
Selain itu, terdapat juga pandangan lain mengenai employee engagement. Thomas
(2007) menyebutkan bahwa employee engagement merupakan suatu keadaan psikologis
yang stabil dan adalah hasil interaksi antara seorang individu dengan lingkungan tempat
individu bekerja. Employee engagement adalah komitmen emosional karyawan pada
perusahaan dan tujuannya. Mereka tidak hanya bekerja karena untuk gaji atau promosi,
tetapi bekerja atas nama tujuan perusahaan tersebut (Kruse, 2012). Wiley & Blakweel
(2009) menyatakan bahwa Employee engagement adalah penghayatan karyawan terhadap
tujuan dan pemusatan energi yang muncul dalam bentuk inisiatif, adaptibilitas, usaha, dan
kegigihan yang mengarah kepada tujuan perusahaan.

Allen dan Meyer (1990) membedakan komitmen organisasi atas tiga
komponen, yaitu :
1. Affective Commitment yaitu menunjukkan adanya ketertarikan
psikologis antara individu dengan organisasinya. Ini berarti seseorang
bertahan di suatu organisasi karena mereka memang
menginginkannya. Komitmen ini meliputi ikatan emosional,
pengenalan, dan keterlibatan dalam organisasi.
2. Continuance Commitment, yaitu komitmen individu yang didasarkan
pada pertimbangan tentang apa yang harus dikorbankan bila
meninggalkan organisasi. Seseorang yang memiliki komitmen ini
terikat dengan organisasinya dengan alasan ekonomi dan terlalu
banyak hal yang harus dikorbankan seperti waktu, dan usaha
yangtelah di investasikan, bila meninggalkan organisasi. Ini berarti
bahwa mereka bertahan di suatu organisasi karena mereka
membutuhkan organisasi tersebut. Semakin lama karyawan berada
pada organisasi, maka ia akan semakin tidak ingin kehilangan apa
yang sudah mereka invesatasikan pada organisasi selama mereka
bekerja.
3. Normative Commitment, yaitu keyakinan individu tentang tanggung
jawab terhadap organisasi. Sehingga komitmen ini didefinisikan
sebagai suatu bentuk komitmen yang terbentuk karena persepsi
individu bahwa sebagai anggota organisasi mereka merasa ada
kewajiban untuk tetap memiliki komitmen terhadap organisasinya. Ini
berarti bahwa individu tetap bertahan menjadi anggota organisasi
karena ia merasa punya kewajiban.

Menurut Dyne dan Graham (dalam Soekidjan, 2009) faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen adalah personal, situasional dan posisi.
i. Karakteristik Personal.
a. Ciri-ciri kepribadian tertentu yaitu, teliti, ekstrovert, berpandangan
positif (optimis), cenderung lebih komit. Demikian juga individu yang
lebih berorientasi kepada tim dan menempatkan tujuan kelompok diatas
tujuan sendiri serta individu yang altruistik (senang membantu) akan
cenderung lebih komit.
b. Usia dan masa kerja, berhubungan positif dengan komitmen organisasi.
c. Tingkat pendidikan, makin tinggi semakin banyak harapan yang
mungkin tidak dapat diakomodir, sehingga komitmennya semakin
rendah.
d. Jenis kelamin, wanita pada umumnya menghadapi tantangan lebih besar
dalam mencapai kariernya, sehingga komitmennya lebih tinggi.
e. Status perkawinan, yang menikah lebih terikat dengan organisasinya.
f. Keterlibatan kerja (job involvement), tingkat keterlibatan kerja individu
berhubungan positif dengan komitmen organisasi.
ii. Situasional.
a. Nilai (Value) Tempat kerja. Nilai-nilai yang dapat dibagikan adalah
suatu komponen kritis dari hubungan saling keterikatan. Nilai-nilai
kualitas, inovasi, kooperasi, partisipasi dan trust akan mempermudah
setiap anggota/karyawan untuk saling berbagi dan membangun
hubungan erat. Jika para anggota percaya bahwa nilai organisasinya
adalah kualitas produk jasa, para anggota akan terlibat dalam
perilakuyang memberikan kontribusi untuk mewujudkan hal itu.
b. Keadilan organisasi, meliputi: keadilan yang berkaitan dengan
kewajaran alokasi sumber daya, keadilan dalam proses pengambilan
keputusan, serta keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan
hubungan antar pribadi.
c. Karakteristik pekerjaan, meliputi pekerjaan yang penuh makna, otonomi
dan umpan balik dapat merupakan motivasi kerja yang internal.
Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat meningkatkan rasa tanggung
jawab, serta rasa keterikatan terhadap organisasi.
d. Dukungan organisasi, mempunyai hubungan yang positif dengan
komitmen organisasi. Hubungan ini didefinisikan sejauh mana anggota
mempersepsikan bahwa organisasi (lembaga, atasan, rekan) memberi
dorongan, respek, menghargai kontribusi dan memberi apresiasi bagi
individu dalam pekerjaannya. Hal ini berarti jika organisasi peduli
dengan keberadaan dan kesejahteraan personal anggota dan juga
menghargai kontribusinya, maka anggota akan menjadi komit.
iii. Positional
a. Masa kerja. Masa kerja yang lama akan semakin membuat anggota
berkomitmen, hal ini disebabkan oleh karena semakin memberi peluang
anggota untuk menerima tugas menantang, otonomi semakin besar, serta
peluang promosi yang lebih tinggi. Juga peluang investasi pribadi berupa
pikiran, tenaga dan waktu yang semakin besar, hubungan sosial lebih
bermakna, serta akses untuk mendapat informasi pekerjaan baru makin
berkurang.
b. Tingkat pekerjaan. Berbagai penelitian menyebutkan status sosial
ekonomi sebagai prediktor komitmen paling kuat. Status yang tinggi
cenderung meningkatkan motivasi maupun kemampun aktif terlibat

Komitmen terhadap organisasi adalah variabel sikap dalam konteks
kerja. Ada beberapa definisi dari komitmen, namun semuanya terkait dengan
kelekatan individu pada organisasi (Spector, 2000). Komitmen organisasi dapat
didefinisikan sebagai: (1) keinginan yang kuat untuk berada atau tetap tinggal
menjadi anggota dari organisasi, (2) kerelaan untuk mengerahkan usaha yang
besar untuk kepentingan organisasi, (3) keyakinan, dan penerimaan dari nilai dan
tujuan organisasi. Dengan kata lain, komitmen organisasi adalah sikap yang
merefleksikan kesetiaan individu terhadap organisasi (Spector, 2000).
Steers (1988) berpendapat bahwa komitmen organisasi merupakan
kondisi dimana individu sangat tertarik terhadap tujuan, nilai-nilai, dan sasaran
organisasinya. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar
keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan
untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi
pencapaian tujuan. Selain itu, komitmen organisasi didefinisikan sebagai rasa
identifikasi (kepercayaan terhadap nilai-nilai organisasi), keterlibatan (kesediaan
untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi) dan loyalitas
(keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi yang bersangkutan) yang
dinyatakan oleh seseorang terhadap organisasinya. Adanya rasa identifikasi,
keterlibatan dan loyalitas tersebut, maka karyawan yang memiliki komitmen
organisasi akan menunjukkan adanya rasa penerimaan terhadap nilai-nilai dan
tujuan organisasi, memiliki kesiapan dan kesediaan untuk berusaha dengan
sungguh-sungguh atas nama organisasi dan memiliki keinginan untuk
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi (menjadi bagian dari organisasi).

Work engagement merupakan hal positif, yang terkait dengan keadaan
pikiran yang ditandai dengan semangat, dedikasi dan absorbsi (Schaufeli, dkk.
2002). Vigor atau semangat mencerminkan kesiapan untuk mengabdikan upaya
dalampekerjaan seseorang, sebuah usaha untuk terus energik saat bekerja dan
kecenderungan untuk tetap berusaha dalam menghadapi tugas, kesulitan atau
kegagalan. Dedikasi mengacu pada identifikasi yang kuat dengan pekerjaan
seseorang dan mencakup perasaan antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan
tantangan. Dimensi ketiga dari work engagement adalah penyerapan atau
absorbsi. Absorbsi ditandai dimana seseorang menjadi benar-benar tenggelam
dalam pekerjaan, dengan waktu tertentu ia akan merasa sulit untuk melepaskan
diri dari pekerjaannya. Beberapa studi telah divalidasi secara empiris melalui
kuisioner yang memang untuk mengukur keterlibatan kerja (work engagement),
Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli, dkk, 2003). Seorang
karyawan yang tergolong memiliki work engagement dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua penugasannya.
Secara ringkas Schaufeli, dkk. (2003) menjelaskan mengenai dimensi
yang terdapat dalam work engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja,
keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan,
dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja. Juga kemauan untuk
menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan
meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatupekerjaan dan mengalami
rasakebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan tantangan. Kewajiban
yang mengharuskan untuk tidak menguntungkan diri sendiri, baik secara langsung
maupun tidak langsung dan berkaitan dengan kepentingan pihak ketiga, hal ini
dapat diukur dengan: arti pekerjaan bagi seseorang, antusias terhadap pekerjaan,
selalu ingin bekerja, dapat bekerja dalam waktu yang lama, bangga dengan
pekerjaan.
c. Absorption
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius terhadap
suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu begitu cepat dan menemukan
kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan. Perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya terkait dengan waktu yang dirasakannya ketika bekerja, apakah
pekerjaan menjadi inspirasinya dan apakah pekerjaan menarik baginya.
Karyawan yang memiliki work engagement terhadap organisasi atau
perusahaan memiliki karakteristik tertentu. Berbagai pendapat mengenai
karakteristik karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi banyak
dikemukakan dalam berbagai literatur, diantaranya Federman (2009)
mengemukakan bahwa karyawan yang memiliki work engagement yang tinggi
dicirikan sebagai berikut:
1. Fokus dalam menyelesaikan suatu pekerjaan dan juga pada pekerjaan yang
berikutnya.
2. Merasakan diri adalah bagian dari sebuah tim dan sesuatu yang lebih besar
daripada diri mereka sendiri.
3. Merasa mampu dan tidak merasakan sebuah tekanan dalam membuat
sebuah lompatan dalam pekerjaan.
4. Bekerja dengan perubahan dan mendekati tantangan dengan tingkah laku
yang dewasa.

Menurut Lockwood (2007) work engagement merupakan konsep yang
kompleks dan dipengaruhi banyak faktor, diantaranya adalah budaya di dalam
tempatbekerja, komunikasi organisasi, gaya manajerial yang memicu kepercayaan
dan penghargaan serta kepemimpinan yang dianut dan reputasi perusahaan itu
sendiri. Engagement juga dipengaruhi karakteristik organisasi, seperti reputasi
untuk integritas, komunikasi internal yang baik, dan inovasi budaya.
Menurut Robinson, dkk. (2004) faktor kunci pendorong dari engagement
karyawan adalah dimana apabila karyawan dapat merasa dihargai dan dilibatkan
(feeling valued and involved), yang mempengaruhi hal ini adalah:
1. Karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
2. Karyawan dapat menyalurkan ide/suara sehingga mereka dapat merasa
berharga.
3. Kesempatan untuk mengembangkan pekerjaan.
4. Organisasi memperhatikan akan keberadaan dan kesehatan karyawan

Work engagement adalah suatu kondisi atau derajat yang menunjukkan
seberapa besar seseorang benar-benar menghayati peran kerjanya (Saks, 2006).
Saks (2006) juga menjelaskan definisi work engagement mengacu pada
keterlibatan, kepuasan dan antusiasme karyawan dalam bekerja. Secara lebih
spesifik Schaufeli, dkk. (2002) mendefinisikan work engagement sebagai
positivitas, pemenuhan, kerja dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan. Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption (Schaufeli, dkk, 2008).
Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik, mengacu
pada keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif yang tidak
fokus pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu (Schaufeli &
Martinez, 2002). CIPD (dalam Perdana, 2014) pekerja yang memiliki work
engagement dikarakterisasikan dengan melingkupi beberapa faktor yang
diantaranya: memiliki fokus terhadap motivasi, kepuasan kerja, komitmen,
menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan serta memiliki sebuah hubungan
dengan visi dan misi keseluruhan sebuah organisasi. Sedangkan Benthal (2006)
berpendapat bahwa work engagement adalah suatu keadaan ketika manusia
merasa dirinya menemukan arti diri secara utuh, memiliki motivasi dalam bekerja,
maupun menerima dukungan orang lain secara positif serta mampu bekerja secara
efektif dan efisien di lingkungan kerjanya.

Bila merujuk pada UU No 13 Tahun 2003 tentang ketenagakerjaan,
outsourcing (alih daya) dikenal sebagai penyediaan jasa tenaga kerja seperti yang
diatur pada pasal 64, 65 dan 66. Menurut UU no 13 tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan, ada 2 macam status karyawan yaitu :
1. Karyawan tetap yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tidak tertentu
2. Karyawan kontrak yang diikat oleh perjanjian kerja untuk waktu tertentu.
Kontrak Kerja/Perjanjian Kerja menurut Undang-Undang No.13/2003
tentang Ketenagakerjaan adalah perjanjian antara pekerja/buruh dengan
pengusaha atau pemberi kerja yang memuat syarat syarat kerja, hak, dan
kewajiban para pihak. Menurut pasal 54 UU No.13/2003, Perjanjian kerja yang
dibuat secara tertulis sekurang kurangnya harus memuat:
a. Nama, alamat perusahaan, dan jenis usaha
b. Nama, jenis kelamin, umur, dan alamat pekerja/buruh
c. Jabatan atau jenis pekerjaan
d. Tempat pekerjaan
e. Besarnya upah dan cara pembayarannya
f. Syarat syarat kerja yang memuat hak dan kewajiban pengusaha dan
pekerja/buruh
g. Mulai dan jangka waktu berlakunya perjanjian kerja
h. Tempat dan tanggal perjanjian kerja dibuat; dani. tanda tangan para pihak
dalam perjanjian kerja.
Pada dasarnya untuk menyatakan suatu perjanjian kerja dianggap sah atau
tidak maka wajib untuk memperhatikan ketentuan dalam pasal 1320 Kitab
Undang-Undang Hukum Perdata (KUH Perdata) yang menyatakan bahwa :
Supaya terjadi persetujuan yang sah, perlu dipenuhi empat syarat;
a. Kesepakatan mereka yang mengikatkan dirinya
b. Kecakapan untuk membuat suatu perikatan
c. Suatu pokok persoalan tertentu
d. Suatu sebab yang tidak terlarang

Work engagement merupakan hal positif, yang terkait dengan keadaan
pikiran yang ditandai dengan semangat, dedikasi dan absorbsi(Schaufeli ,dkk, 2002). Vigor atau semangat mencerminkan kesiapan untuk mengabdikan upaya
dalam pekerjaan seseorang, sebuah usaha untuk terus energik saat bekerja dan
kecenderungan untuk tetap berusaha dalam menghadapi tugas kesulitan atau
kegagalan Dedikasi mengacu pada identifikasi yang kuat dengan pekerjaan
seseorang dan mencakup perasaan antusiasme, inspirasi, kebanggaan, dan
tantangan. Dimensi ketiga dari work engagement adalah penyerapan atau
absorbsi. Absorpsi ditandai dimana seseorang menjadi benar-benar tenggelam
dalam pekerjaan, dengan waktu tertentu ia akan merasa sulit untuk melepaskan
diri dari pekerjaannya. Beberapa studi telah divalidasi secara empiris melalui
kuesioner yang memang untuk mengukur keterlibatan kerja (work engagement),
Utrecht Work Engagement Scale (UWES) (Schaufeli, dkk, 2003). Seorang
karyawan yang tergolong memiliki work engagement dengan kata lain dapat
didefinisikan dengan melakukan pekerjaan pikiran yang ditandai dengan
semangat, dedikasi, dan penyerapan dalam menyelesaikan semua penugasannya.
Secara ringkas Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, & Bakker, (2002)
menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat dalam work engagement, yaitu:
a. Vigor
Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja,
keberanian untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan,
dan tekun dalam menghadapi kesulitan kerja. Juga kemauan untuk
menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan
meskipun menghadapi kesulitan.
b. Dedication
Merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami rasa
kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi dan tantangan. Kewajiban yang
mengharuskan untuk tidak menguntungkan diri sendiri, baik secara langsung
maupun tidak langsung dan berkaitan dengan kepentingan pihak ketiga, hal ini
dapat diukur dengan: arti pekerjaan bagi seseorang, antusias terhadap pekerjaan,
selalu ingin bekerja, dapat bekerja dalam waktu yang lama, bangga dengan
pekerjaan.
c. Absorption
Dalam bekerja karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius terhadap
suatu pekerjaan. Dalam bekerja waktu terasa berlalu begitu cepat dan menemukan
kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan. Perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya terkait dengan waktu yang dirasakannya ketika bekerja, apakah
pekerjaan menjadi inspirasinya dan apakah pekerjaan menarik baginya

Menurut Lockwood (2007) engagement merupakan konsep yang
kompleks dan dipengaruhi banyak faktor , diantaranya adalah budaya di dalam
tempat bekerja, komunikasi organisasional, gaya manajerial yang memicu
kepercayaan dan penghargaan serta kepemimpinan yang dianut dan reputasi
perusahaan itu sendiri. Engagement juga dipengaruhi karakteristik organisasional,
seperti reputasi untuk integritas, komunikasi internal yang baik, dan inovasi
budaya.Menurut Robinson dkk, (2004), faktor kunci pendorong dari engagement
karyawan adalah dimana apabila karyawan dapat merasa dihargai dan dilibatkan
(feeling valued and involved), yang mempengaruhi hal ini adalah:
1. Karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
2. Karyawan dapat menyalurkan ide/ suara sehingga mereka dapat merasa
berharga.
3. Kesempatan untuk mengembangkan pekerjaan.
4. Organisasi memperhatikan akan keberadaan dan kesehatan karyawan.
Penggerak employee engagement akan berbeda di tiap jenis pekerjaan dan
organisasi. Hewitt (2008) mengemukakan bahwa engagement dipengaruhi oleh
beberapa faktor, diantaranya adalah: penghargaan (total rewards), kondisi
perusahaan (company practices), kualitas kehidupan (quality of life), kesempatan
(opportunities), aktivitas pekerjaan yang dihadapi (work) dan orang lain di sekitar
pekerjaan (people). Apabila keenam faktor tersebut terpenuhi maka akan dicapai
high level of engagement, dan keenam faktor tersebut merupakan faktor yang
saling berhubungan

Work engagement atau worker engagement merupakan sebuah konsep
manajemen bisnis yang menyatakan bahwa karyawan yang memiliki engagement
tinggi adalah karyawan yang memiliki keterlibatan penuh dan memiliki semangat
bekerja tinggi dalam pekerjaannya maupun dalam hal-hal yang berkaitan dengan
kegiatan perusahaan jangka panjang. Dengan kata lain, definisi work engagement
mengacu pada keterlibatan, kepuasan dan antusiasme karyawan dalam bekerja.
Work engagement telah berkembang dari berbagai konsep melingkupi motivasi,
kepuasan kerja dan komitmen organisasi (Saks, 2006).
Menurut Kahn (dalam May dkk, 2004) work engagement dalam pekerjaan
dikonsepsikan sebagai anggota organisasi yang melaksanakan peran kerjanya,
bekerja dan mengekspresikan dirinya secara fisik, kognitif dan emosional selama
bekerja. Keterikatan karyawan yang demikian itu sangat diperlukan untuk
mendorong timbulnya semangat kerja karyawan (Hochschild, dalam May dkk,
2004).
Brown (Robbins, 2003) memberikan definisi work engagement yaitu
dimana seorang karyawan dikatakan memiliki work engagement dalam
pekerjaannya apabila karyawan tersebut dapat mengidentifikasikan diri secara
psikologis dengan pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya penting untuk
dirinya, selain untuk organisasi. Karyawan dengan work engagement yang tinggi
dengan kuat memihak pada jenis pekerjaan yang dilakukan dan benar-benar
peduli dengan jenis kerja itu .
Secara lebih spesifik Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma dan Bakker
(2002) mendefinisikan work engagement sebagai positivitas, pemenuhan, kerja
dari pusat pikiran yang dikarakteristikkan (Schaufeli,dkk, 2008). Work
engagement merupakan sebuah motivasi dan pusat pikiran positif yang
berhubungan dengan pekerjaan yang dicirikan dengan vigor, dedication dan
absorption. Work engagement lebih daripada keadaan sesaat dan spesifik, mengacu ke
keadaan yang begerak tetap meliputi aspek kognitif dan afektif yang tidak fokus
pada objek, peristiwa, individu atau perilaku tertentu (Schaufeli & Martinez,
2002). Schaufeli, Salanova, dan Bakker (dalam Schaufeli, dkk, 2008 )
memberikan batasan mengenai work engagement sebagai persetujuan yang kuat
terhadap pelaksanaan pekerjaan dan hal-hal lain yang berhubungan dengan
pekerjaan.

Menurut Dollard dan Kang (dalam Hall, Dollard & Coward, 2010)
menemukan bahwa work engagement memiliki aspek sebagai berikut :
a. Management support and commitment
Management support and commitment memupakan bentuk
komitmen serta dukungan perusahaan dalam menjaga kesejahteraan
serta keselamatan psikologis karyawan sehingga karyawan merasa
dirinya nyaman ketika bekerja.
b. Management priority of PSC
Manangement priority of PSC merupakan ukuran seberapa
penting sebuah organisasi atau perusahaan memandang seberapa
penting PSC dalam perusahaan tersebut demi menjaga keselamatan
serta kesehatan psikologis karyawan mereka.
c. Organizational communication
Organizational communication merupakan suatu teknik
komunikasi yang dilakukan oleh pihak manajemen terhadap bawahan
dalam memberikan arahan, motivasi, dan hal lainnya terhadap
karyawan.
d. Organizational participation and involvement.
Organizational participation and involvement merupakan
intensitas partisipasi manajemen dalam suatu organisasi atau perusahaan
dalam menciptakan serta menjaga lingkungan kerja yang kondusif.

Psychosocial safety climate (PSC) menurut Dollard (Dollard &
Bakker, 2010) didefinisikan sebagai suatu presepsi karyawan mengenai
kebijakan yang dibentuk organisasi, praktek dan prosedur untuk menjaga
kesehatan serta keselamatan karyawan secara psikologis. Selain itu, ia juga
menganggap bahwa PSC merupakan komponen spesifik dari organisasi
yang merupakan sebuah rancangan untuk menciptakan kesehatan serta
keselamatan psikologis karyawan yang diharapkan dapat mempengaruhi
kondisi kerja.
Dollard, dkk (2012) PSC merupakan konsep normatif atau penilaian
terhadap “good work/healthy work” dimana seorang manager yang
memikirkan tentang kesejahteraan karyawannya akan merancang tuntutan
pekerjaan agar lebih tertata, dalam organisasi yang memiliki tingkat PSC
tinggi tuntutan pekerjaan yang diberikan akan lebih tertata sehingga
permasalahan mengenai kesehatan psikologis karyawan bukan menjadi
permasalahan yang menonjol, namun pada organisasi yang memiliki tingkat
PSC rendah manajer tidak mengkhawatirkan seberapa besar beban kerja
yang diberikan, atau permasalahan lainnya seperti bullying yang kemudian
memungkinkan untuk dapat mempengaruhi tingkat stress karyawan.
Sehingga dengan kata lain PSC merupakan salah satu bentuk yang
mencerminkan keberhasilan organisasi dalam mengelola kesejahteraan
karyawan.

Menurut Schaufeli dan Bakker (2004) menemukan bahwa work
engagement memiliki aspek-aspek sebagai berikut :
a. Semangat (Vigor)
Semangat atau vigor merupakan sesuatu yang ditandai dengan
tingginya semangat dan ketahanan mental yang dimiliki oleh karyawan
ketika bekerja, keinginan untuk berusaha dalam pekerjaan serta
ketekunan karyawan dalam menghadapi kesulitan. Berdasarkan aspek
ini, karyawan yang memiliki work engagement akan menunjukan
perilaku seperti bersemangat dalam bekerja, antusias, tidak
menghiraukan lingkungan sekitar, dan dapat menyelesaikan
pekerjaannya sampai tuntas dengan tepat waktu.
b. Dedikasi (Dedication)
Dedication merupakan kondisi dimana karyawan terlibat dalam
pekerjaan mereka yang ditandai dengan munculnya perasaan penting
serta antusiasme yang tinggi. Selain itu, mereka juga menganggap
bahwa pekerjaan yang mereka lakukan memberikan inspirasi,
tantangan serta kebanggaan dalam diri mereka. Berdasarkan aspek ini,
karyawan yang memiliki work engagement akan menganggap
pekerjaan yang dilakukannya sangatlah penting dan menginspirasi
dirinya sehingga kemudian memunculkan perasaan bangga dalam
dirinya serta akan melakukan yang terbaik dalam melakukan
pekerjaannya.
c. Penghayatan (Absorption)
Absorption atau penghayatan merupakan suatu keadaan dimana
karyawan merasa sepenuhnya terkonsentrasi, bahagia serta merasa
asyik dalam pekerjaan mereka sehingga mereka seringkali merasa sulit
untuk melepaskan diri dari pekerjaan mereka dan merasa seakan-akan
waktu cepat berlalu ketika bekerja. Berdasarkan aspek ini karyawan
yang memiliki work engagement akan menunjukan perilaku bahwa
dirinya sulit dilepaskan dengan pekerjaannya, sehingga dirinya merasa
waktu begitu cepat berlalu. Selain itu, karyawan tersebut juga akan
lebih serius dalam bekerja

Work engagement merupakan sebuah konsep pemikiran dimana
karyawan yang memilki rasa engagement dalam kata lain yakni merasa
terikat terhadap pekerjaan mereka sehingga ketika mereka bekerja mereka
akan lebih bersemangat dalam melakukan pekerjaan mereka. Schaufeli dan
Bakker (2004) mendefinisikan work-engagement sebagai sesuatu yang
bersifat positif yang berkaitan dengan perilaku dalam pekerjaan yang
meliputi pikiran mengenai hubungan antara pekerja atau karyawan dengan
pekerjaannya, yang ditandai dengan semangat (vigor) dan dedikasi
(dedication) serta penghayatan (absorption) dalam pekerjaan. Dengan kata
lain, karyawan yang memiliki work engagement tinggi mereka akan
menyalurkan seluruh pikiran dan tenaga yang dimiliki terhadap pekerjaan
mereka serta lebih bersemangat dalam bekerja.
Kahn (dalam Saks, 2006) mengatakan bahwa keterlibatan berarti
kehadiran secara psikologis ketika menduduki dan melakukan peran dalam
organisasi. Lebih lanjut Rothbard (dalam Saks, 2006) juga menyatakan hal
yang sama bahwa engagement merupakan suatu kehadiran secara psikologis
yang melibatkan dua komponen penting yaitu attention dan absorption.
Dimana attention mengacu pada kemampuan kognitif dan jumlah waktu
yang dihabiskan untuk memikirkan perannya dalam organisasi, sedangkan
absorption merupakan kelekatan karyawan terhadap pekerjaanya yang
mengacu pada intensitas fokus seseorang terhadap perannya dalam
organisasi. Sehingga karyawan yang engage dimungkinkan akan lebih
memiliki kemampuan kognitif yang lebih baik dan lebih memahami
perannya dalam organisasi.
Keterikatan atau engagagement ini merupakan suatu hal yang
positif sebagai kebalikan dari burnout, dimana karyawan yang merasa
‘engage’ terhadap pekerjaan mereka akan memiliki rasa semangat dan
hubungan yang efektif yang lebih baik dengan pekerjaan mereka (Maslach
& Leiter dalam Bakker & Leiter, 2010). Berbeda dengan workaholic,
seperti diungkapkan oleh Schaufeli, dkk (Bakker & Leitter, 2010)
mengatakan bahwa karyawan yang workaholic memiliki suatu ciri khas
yaitu memandang pekerjaannya merupakan sebuah keharusan. Namun bagi
pekerja yang memiliki engagement, mereka lebih menganggap pekerjaan
yang mereka lakukan merupakan suatu hal yang menyenangkan dan
merupakan hal yang disukai oleh mereka