Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Malcolm Baldrige Criteria merupakan sistem manajemen kualitas formal yang
berlaku di Amerika Serikat, diciptakan pertama kali pada saat US Congress pada
tahun 1987 sebagai penghormatan kepada Malcolm Baldrige, Commerce
Department Secretary. Baldrige sendiri adalah menteri perdagangan Amerika
Serikat (1981-1987) di era Presiden Ronald Reagan yang memiliki berkontribusi
besar pada peningkatan mutu dalam berbagai aspek jangka panjang di Amerika
Serikat (Gaspersz, 2007:195-196). Pada setiap tahunnya Malcolm Baldrige
memberikan Award terhadap organisasi yang mengimplementasikan Malcolm
Baldrige Criteria untuk sebuah keunggulan kinerja yang ada di perusahaan.
Penghargaan ini dikelola oleh Lembaga Standar dan Teknologi Nasional (The
National Institute of Standard and Technology).
Kerangka Baldrige dalam pelaksanaannya dapat membantu mengelola
semua komponen organisasi sebagai kesatuan yang utuh, sehingga rencana, proses
dan tindakan organisasi dapat konsisten. Blok bangunan sistem adalah kriteria
Baldrige untuk Keunggulan Kinerja, nilai dan konsep inti, dan pedoman penilaian.
Tujuan kerangka Baldrige adalah untuk membantu organisasi yang diwakili oleh
tujuh aspek penting dalam pengelolaan dan pelaksanaan sebagai sebuah organisasi
(National Institute Of Standart And Technology (NIST), 2015):
1. Kepemimpinan
2. Strategi
3. Pelanggan
4. Pengukuran, analisis, dan manajemen pengetahuan
5. Tenaga Kerja
6. Operasi
7. Hasil
Baldrige mempromosikan perspektif sistem yang berarti mengelola semua
komponen organisasi sebagai kesatuan yang utuh untuk mencapai kesuksesan yang
berkelanjutan. Blok bangunan sistem dan mekanisme pengintegrasian adalah nilai
dan konsep inti, ketujuh kategori yang saling terkait dan pedoman penilaian.
Baldrige memiliki dampak nasional dan global sehingga kerangka dan kriteria
Baldrige dapat memainkan tiga peran dalam memperkuat daya saing (Sadikin,
2005:3) :
1. Membantu meningkatkan kapabilitas dan kinerja organisasi..
2. Memfasilitasi komunikasi dan berbagi informasi praktik terbaik diantara
semua jenis organisasi.
3. Menyediakan working tools untuk pemahaman dan pengelolaan kinerja, serta
program perencanaa dan pelatihan.
Kerangka kerja Baldrige dan tujuh (7) kriteria yang ada dalam Malcolm Baldrige
digunakan untuk membantu organisasi meningkatkan daya saing.
Pendekatan dengan pola Baldrige telah banyak digunakan oleh ribuan
organisasi untuk tetap bertahan dalam kondisi kompetisi dengan meneingkatkan
efektivitas. Setidaknya ada lima alasan untuk memilih Baldrige sebagai Kerangka
Kerja Manajemen kinerja (Sadikin, 2005:5) :
1. Kriteria untuk keunggulan memberi kerangka kerja untuk upaya perbaikan
tanpa mendikte. Organusasi didorong untuk mengembangkan pendekatan yang
kreatif dan fleksibel selaras dengan kebutuhan organisasinya serta untuk
menunjukan hubungan sebab-akibat antara pendekatan dengan hasilnya.
2. Kriteria Baldrige bersifat inklusif. Kerangka Baldrige menguraikan kerangka
kerja yang terintegrasi dengan menjawab seluruh faktor organisasi, operasi
serta hasilnya.
3. Kriteria berfokus kepada persyaratan yang bersifat umum, bukan sekedar
kepada prosedur, tools atau teknik.
4. Kriteria Baldrige merupakan praktik manajemen yang unggul karena selalu
divalidasi. Kriteria secara reguler diperbaiki untuk meningkatkan lingkupnya
meliputi kinerja yang didorong strategi, menjawab segala kebutuhan seluruh
stakeholder, mengakomodasikan kebutuhan dan praktik organisasional yang
penting.
5. Kriteria Baldrige bersifat adaptable atau dapat digunakan oleh bisis besar
maupun kecil, layanan kesehatan dan organisasi pendidikan

Pengukurn kinerja adalah komponen paling penting dari sebuah sistem
pengendalian manajemen. Menurut (Moeheriono, 2012:96) Pengukuran kinerja
(performance measurement) yang secara singkat dapat dirumuskan sebagai
kegiatan pengumpulan data dan informasi yang releva dengan sasaran-sasaran atau
tujuan program evaluasi. Dengan pengukuran kinerja kita dapat mengetahui kinerja
organisasi sudah berjalan dengan baik atau bahkan berlainan arah dengan visi dan
misi dari organisasi yang telah ditentukan. Oleh sebab itu, pengukuran kinerja
diharapkan dapat digunakan dalam melakukan perbaikan-perbaikan guna
meningkatkan daya saing organisasi. Menurut Wibowo (2007:319) Pengukuran
terhadap kinerja perlu dilakukan untuk mengetahui apakah selama pelaksanaan
kinerja terdapat deviasi dari rencana yang telah dilakukan, atau apakah kinerja
dapat dilakukan sesuai jadwal waktu yang ditentukan, atau apakah hasil kinerja
telah tercapai sesuai dengan yang diharapkan

Kinerja atau performance merupakan gambaran mengenai tingkat hasil pencapaian
pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui perencanaan strategis
suatu organisasi (Moeheriono, 2012:95). Menurut Wilson Bangun (2012:231)
kinerja atau performance adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang
berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement).
Kinerja merupakan gambaran mengenai sejauh mana keberhasilan atau
kegagalan organisasi dalam menjalankan tugas dan fungsi pokoknya dalam rangka
mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misinya. Dengan kata lain, kinerja
merupakan prestasi yang dapat dicapai oleh organisasi dalam periode tertentu.
Menurut Rivai (2013:604) Kinerja merupakan suatu istilah secara umum yang
digunakan untuk sebagian atau seluruh tindakan atau aktivitas dari suatu organisasi
pada suatu periode dengan referensi pada sejumlah standar seperti biaya-biaya masa
lalu atau yang diproyeksikan, denga dasar efisiensi, pertanggungjawaban atau
akuntanbilitas manajemen dan semacamnya. Kinerja dalam bahasa indonesia
disebut juga prestasi kerja. Kinerja atau prestasi kerja diartikan sebagai ungkapan
kemampuan yang didasari pengetahuan, sikap, keterampilan, dan motivasi dalam
menghasilkan sesuatu.
Menurut Banarwi dan Mohammad Arifin (2012:13) menyatakan bahwa
kinerja adalah tingkat keberhasilan seseorang atau kelompok dalam melaksanakan
tugas dan wewenangnya berdasarkan standart kerja yang ditetapkan selama periode
tertentu dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Menurut Wibowo (2007:7)
kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dn hasil yang dicapai dari pekerjaan
tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan bagaimana cara
mengerjakannya. Menurut Rivai (2013:548) kinerja merupakan suatu fungsi dari
motivasi dan kemampuan.

Penelitian yang dilakukan oleh Ihsan (2017) menemukan bahwa work
engagement berpengaruh signifikan terhadap.kinerja karyawan. Menurut
(Wayne, 2001) bahwa tim adalah sebuah kelompok kerja lengkap atau satu
tujuan kerja yang para anggotanya paling sedikit memiliki satu tujuan
kerjasama dari seluruh anggotanya (Dalam Poernomo., 2006).
Cendani dan Tjahjaningsih (2015) dalam penelitiannya yang berjudul
“Pengaruh Employee Engagement dan Modal Sosial Terhadap Kinerja
Karyawan Dengan Ocb (Organizational Citizenship Behaviour) Sebagai
Mediasi (Studi pada Bank Jateng Kantor Pusat)” menemukan bahwa employee
engagement berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Begitupun dengan penelitian Rusdiana dan Wijayanti W (2014) menemukan
bahwa keterlibatan kerja karyawan berpengaruh terhadapa kinerja karyawan.
Rahayu dan Surahman (2012) dalam penelitiannya yang berjudul “Peran
Kepemimpinan dan Employee Engagement terhadap Kinerja Individual
Karyawan Instalasi Farmasi” menemukan adanya pengaruh yang signifikan
anatara employee engagement terhadap kinerja individual. Selain itu employee
engagement memediasi hubungan antara kepemimpinan dan kinerja individual.
Penelitian Ramadhan dan Sembiring (2014), hasil penelitian menunjukkan
bahwa employee engagement berpengaruh signifikan terhadap kinerja
karyawan dengan total pengaruh 76.6%. Begitupun dengan penelitian yang
dilakukan oleh Imawati dan Amalia (2011) menemukan bahwa work
engagement berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawan.
Tims et, al., (2013) dalam penelitian yang berjudul “Job Crafting at the
Team and Individual Level: Implications for Work Engagement and
Performance”. Penelitian ini menemukan bahwa adanya pengaruh keterlibatan
kerja terhadap kinerja, baik secara individu maupun kinerja dalam tim.
Bagitupun dengan Chung dan Angeline (2010) menemukan bahwa work
engagement memiliki pengaruh yang signifikan terhadap in-role performance
dan extra-role performance. Begitupun dengan Kim dan A. Kolb (2012)
menemukan adanya pengaruh yang signifikan antara work engagement dan
employee engagement terhapap kinerja

Penelitian yang dilakukan oleh Sugiharta dan Suharlia (2014) tentang
pengaruh kepemimpinan transansinal terhadap kinerja auditor. Penelitian ini
menunjukkan bahwa kepemimpinan transaksional, kepemimpinan
transformasional dan kepuasan kerja dapat secara signifikan mempengaruhi
kinerja auditor secara silmutan. Kepemimpinan transaksional dan kepuasan
kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja auditor secara parsial.
Maulizar et, al., (2012) melakukan penelitian yang berjudul “Pengaruh
Kepemimpinan Transaksional Dan Transformasional Terhadap Kinerja
Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Banda” menemukan bahwa adanya
pengaruh secara signifikan antara kepemimpian transformasional dan
transaksional terhadap kinerja. Begitupun dengan penelitian yang dilakukan
Hartanto (2014) menemukan bahwa kepemimpinan transaksional berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan.Penelitian yang dilakukan oleh Tatilu (2014) dengan judul “Kepemimpinan
Transaksional, Transformasional, Servant Leadership Pengaruhnya Terhadap
Kinerja Karyawan Pada PT. Sinar Galesong Pratama Manado”. Menemukan
bahwa kepemimpinan transaksional, ransformasional, servant leadership
berpengaruh secara simultan terhadap kinerja karyawan. Sedangkan penelitian
yang dilakukan oleh Setiawan (2015) menemukan bahwa gaya kepemimpinan
transaksional secara simultan berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Budiwibowo (2014) dengan judul
“Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transaksional, Transformasional Dan Disiplin
Kerja Terhadap Kinerja Guru (Karyawan) Di Kota Madiun”. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa secara bersama-sama gaya kepemimpinan transaksional,
transformasional, disiplin kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan
perusahaan penyiaran. Secara parsial gaya kepemimpinan transaksional dan
transformasional tidak berpengaruh terhadap kinerja. Dan disiplin kerja
berpengaruh paling dominan terhadap kinerja.
Penelitian yang dilakukan oleh Wei et, al., (2010) dengan judul “Effects of
Transactional Leadership, Psychological Empowerment and Empowerment
Climate on Creative Performance of Subordinates: A Cross-level Study”.
Penelitian ini menemukan bahwa adanya pengaruh secara positif dan signifikan
antara transactional leadership terhadap creative performance.
Demikian juga dengan penelitian Wahyuni et, al., (2014) dengan judul
“Influence of Organizational Commitment, Transactional Leadership, and
Servant Leadership to the Work Motivation, Work Satisfaction and Work
Performance of Teachers at Private Senior High Schools in Surabaya”.
Penelitian ini memukan adanya pengaruh yang signifikan antara transactional
leadership terhadap work performance. Begitupun dengan penelitian yang
dilakukan oleh Mahdinezhad et, al., (2013) dengan judul “Transformational,
Transactional Leadership Styles and Job Performance of Academic Leaders”.
Menemukan pengaruh yang signifikan antara transactional leadership styles
terhadap job performance.

Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Gracia-Morales et al., (2012)
menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki hubungan
yang signifikan terhadap kinerja organisasi yang dipengaruhi oleh
pembelajarand dan inovasi. Penelitian yang dilakukan oleh Sajeet dan Kumar
(2016) menemukan bahwa kepemimpinan transformasional memberi pengaruh
yang positif dan signifikan terhadap kinerja. Penelitian yang dilakukan oleh
Insan (2017) menemukan bahwa kepemimpinan transasksional tidak
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Putra dan Indrawati (2015) yang menguji
pengaruh kepemimpinan transformasional, motivasi dan disiplin kerja terhadap
kinerja karyawan. Menemukan bahwa kepemimpinan transformasional
memiliki pengaruh yang posifit terhadap kinerja karyawan.
Putri dan Soedarsono (2017) melakukan penelitian yang bertujuan untuk
mengetahui pengaruh gaya kepemimimpinan transformasional dan employee
engagement terhadap kinerja karyawan di Direktorat Solution Operation
Telkomsigma. Penelitian ini menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja
karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Satriowati et, al., (2016) untuk mengetahui
pengaruh gaya kepemimpinan transformasional, kompensasi dan komunikasi
terhadap kinerja karyawan dengan kepuasan kerja sebagai variabel mediasi
pada Laundry Elephant King. Dalam penelitian ditemukan adanya hubungan
yang signifikan antara kepemimpinan transformasional terhadap kinerja
karyawan. Demikian juga dengan penelitian yang dilakukan Sugiharta dan
Suharli (2014) menemukan bahwa adanya pengaruh yang signifikan antara
kepemimpinan transformasional terhadap kinerja auditor.
Penelitian Braun et, al., (2013) menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional berpengaruh terhadap kinerja team. Dalam hal ini, kinerja tim
dipengaruhi oleh kinerja individu karyawana. Begitupun juga dengan penelitian
Walumba et, al., (2008) menemukan pengaruh yang signifikan antara
transformation leadership terhadap individual job performance. Jung dan Sosik
(2010) juga menemukan bahwa transformational leadership berpengaruh
signifikan terhadap group performance.

Penelitian yang dilakukan oleh Ihsan (2017) menemukan bahwa
kepemimpinan transaksional berpengaruh signifikan terhadap work
engagement. Kepemimpinan transaksional memiliki proses yaitu
memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan
memikirkan apa yang akan bawahannya peroleh jika hasil kerjanya bagus.
Geoi dan Winata (2016) dalam penelitian yang berjudul “Peran Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Keterikatan
Kerja (Studi Pada Karyawan Universitas X)”. Penelitian ini menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional dan transaksional berpengaruh signifikan
terhadap keterikatan kerja (work engagement).
Penelitian yang dilakukan oleh Subekti (2016) dengan judul “Proses
Peningkatan Keterlibatan Karyawan Melalui Gaya Kepemimpinan dan
Motivasi Kerja (Studi Kualitatif terhadap Tenaga Perawat Unit Rawat Inap
Anak di Balai Klinik Ibu & Anak Rkz Malang)”. Hasil penelitian menunjukkan
bahwa penerapan model kepemimpinan direktur rumah sakit bagi perawat
senior dan menengah melalui pendelegasian wewenang dan keterlibatan dalam
pengambilan keputusan; dan bagi tenaga perawat junior melalui memimpin
melalui contoh dan penjabaran visi dan misi rumah sakit. Motivasi intrinsik
tenaga perawat dalam bekerja adalah panggilan hidup dan kebanggaan dalam
bekerja, sementara motivasi ekstrinsik adalah insentif, gaji, promosi jabatan,
pertukaran tempat dinas, lingkungan kerja yang kondusif dan hubungan antar
rekan kerja yang baik. Adanya konflik yang belum terselesaikan antara direktur
rumah sakit dengan tenaga perawat senior terkait ketidakpuasan dalam
pembagian insentif mendorong terjadinya peningkatan keinginan untuk
mengundurkan diri dari pekerjaan dan lebih cocok diselesaikan dengan model
kepemimpinan transaksional.
Menggunakan gaya kepemimpinan transaksional dapat menjadi alternatif
untuk mendorong keterlibatan karyawan dalam aktualisasi visi dan misi
perusahaan. Sebagaimana telah diuraikan bahwa kepemimpinan
transformasional mengedapankan transaksi dalam prakterk kepemimpinan jenis
ini. Misalkan karyawan akan mendapatkan promosi kenaikan gaji atau jabatan
apabila mampu memenuhi target tertentu.
Sehingga karyawan akan berkontribusi secara aktif dalam kelompok kerja.
Gaya kepemimpinan transaksional mampu mempengaruhi group engagement
dalam suatu organisasi. Bagaimanapun sebagian besar orang bekerja dalam
perusahaan untuk mendapatkan hak dalam bentuk transaksional. Maka
keterlibatan seseorang dalam suatu organisasi berbanding lurus dengan apa
yang didapatkan dari organisasi tersebut

Penelitian yang dilakukan oleh Handayani (2017) menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang positif terhadap
engagement. Penelitian yang dilakukan oleh Hartono dan Hartijasti (2017)
menunjukkan bahwa work engagement mempunyai pengaruh sebagai mediator
baik antara kepemimpinan transformasional maupun challenge stressors
terhadap turnover intention. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa work
engagement mempunyai peran paling signifikan untuk meningkatkan pengaruh
kepemimpinan transformasional terhadap turnover intention dikarenakan
mempunyai nilai total effect terbesar.
Demikian juga dengan penelitian yang dilakukan oleh Rizkiani dan
Nurnida (2016) menemukan bahwa gaya kepemimpinan transformasional
terhadap employee engagement memiliki pengaruh positif dan signifikan.
Penelitian yang dilakukan ole Salu dan Hartijasti (2018) Hasil penelitian
menunjukkan bahwa work engagement memiliki efek positif sebagai mediator
untuk hubungan antara job resources dan transformational leadership terhadap
komitmen organisasi dan job resources. Efek maksimum ditemukan dalam
hubungan antara transformasional leadership dengan komitmen organisasi
melalui work engagement sebagai mediator. Demikian jugan dengan Pitoyo dan
Sawitri (2016) bahwa kepemimpinan transformasional berpengaruh terhadap
work engagement.
Penelitian yang dilakukan oleh Hayati et, al., (2014) dengan judul “The
relationship between transformational leadership and work engagement in
governmental hospitals nurses: a survey study” menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki hubungan yang positif dan signifikan
terhadap work engagement. Demikian juga dengan penelitian yang dilakukan
oleh Pourbarkhordari et, al., (2015) bahwa kepemimpinan transformasional
memiliki pengaruh yang signifikan terhadap employe work engagement.
Begitupun dengan Salanova et, al., (2011) menemukan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki hubungan langsung yang berpengaruh signifikan
terhadap work engagement.
Keterlibatan karyawan dalam organisasi dapat dipengaruhi oleh beberapa
faktor, salah satunya adalah gaya kepemimpinan. Kepemimpinan
transformasional mampu merangsang karyawan untuk terlibat secara penuh
dalam aktualisasi visi dan misi organisasi. Kepemimpinan transformasional
adalah gaya kepemimpinan yang mampu menggugah semangat karyawan,
karena kepemimpinan jenis ini banyak disenangi oleh bawahan.

Robinowitz dan Hall (dalam Rusdiana dan Wijayanti, 2014)
mendefinisikan keterlibatan kerja sebagai suatu performance self-esteem
contingency, di mana menurut definisi ini keterlibatan kerja adalah tingkat
sampai sejauh mana harga diri (self-esteem) individu dipengaruhi oleh tingkat
performansinya ketika bekerja.
Robbins dan Coulter (2010) mendefinisikan bahwa keterlibatan kerja
(employee engagement) merupakan derajat dimana seorang karyawan
mengindentifikasi pekerjaannya, secara aktif berpartisipasi di dalamnya, dan
menganggap performa kerja sebagai hal penting dalam menghargai dirinya.
Karyawan dengan keterlibatan keterlibatan kerja yang tinggi sanagat
mengidentifikasikan dan sangat peduli terhadap jenis pekerjaan yagn mereka
lakukan. Sikap positif mereka mendorong untuk berkontribusi dalam pekerjaan
secara positif.
Sedangkan Schaufeli (dalam Imawati dan Amalia., 2011) mendefinisikan
engagement sebagai sikap yang positif, penuh makna, dan motivasi, yang
dikarakteristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption. Vigor
dikarakteristikkan dengan tingkat energi yang tinggi, resiliensi, keinginan
untuk berusaha, dan tidak menyerah dalam menghadapi tantangan. Dedication
ditandai dengan merasa bernilai, antusias, inspirasi, berharga dan menantang.
Absorption ditandai dengan konsentrasi penuh terhadap suatu tugas.

a) Pengertian Kepemimpinan
Ada beberapa pengertian tentang kepemimpinan yang dikemukakan
oleh para ahli di bidang sumber daya manusia dan pada dasarnya
mempunyai arti atau makna yang tidak jauh berbeda.
Terdapat empat persamaan antara banyaknya definisi kepemimpinan
(leadership): (1) kepemimpinan merupakan sebuah proses antara seorang
pemimpin dan para pengikut, (2) kepemimpinan melibatkan pengaruh
sosial, (3) kepemimpinan terjadi di banyak tingkatan dalam organisasi (pada
tingkat individu contohnya, kepemimpinan melibatkan mentoring,
pelatihan, menginspirasi dan memotivasi; pemimpin juga membangun tim,
menghasilkan kohesi, dan menyelesaikan konflik pada tingkat kelompok;
terakhir para pemimpin membangun budaya dan menghasilkan perubahan
pada tingkat organisasi), dan (4) kepemimpinan fokus pada pencapaian
sasaran. Berdasarkan persamaan-persamaan ini, maka kepemimpinan
didefinisikan sebagai “sebuah proses dimana seseorang individu
memengaruhi sekelompok individu lainnya untuk mencapai sasaran yang
sama (Kreitner dan Kinicki, 2015).
Kepemimpinan diartikan sebagai cara manajemen untuk
mempengaruhi, mengkoordinasikan dan mengarahkan aktifitas orang lain
dalam rangka mencapai tujuan kelompok atau tujuan organisasi, (Stoner
and Wankel, 1995; Insan, 2017).
Kesimpulan dari beberapa definisi di atas adalah bahwa menjadi
seorang pemimpin bukanlah hal yang mudah, banyak keahlian yang harus
dimiliki dan menjadi tanggung jawab seorang pemimpin tersebut. Jadi
pengertian kepemimpinan adalah suatu proses pengarahan/mempengaruhi
orang lain dengan cara menggerakan sumber daya yang ada secara efektif
dan efisien dalam proses manajemen untuk mencapai tujuan organisasi
yang diharapkan.
b) Teori Kepemimpinan
Teori kepemimpinan pada umumnya berusaha menerangkan faktorfaktor yang memungkinkan munculnya kepemimpinan dan sifat dari
kepemimpinan. Studi tentang kepemimpinan bisa dikelompokkan menjadi
lima pendekatan. Robbins dan Coulter (2010) meguraikan kelima teori
kepemimpinan tersebut adalah :
1) Teori Sifat (Trait Theories)
Fokus riset kepemimpinan pada tahun 1920-an dan 1930-an
tereletak pada proses memahami sifat pemimpin yaitu, katakteristik
yang dapat membedakan antara pemimpin dan non pemimpin. Sifat-
sifat yang dipelajari adalah fisik, penampilan, golongan sosial,
stabilitas emosi, kelancaran berbicara dan kemampuan bersosialisasi.
Mengindentifikasi sifat yang berkaitan dengan kepemimpinan
akhirnya berhasil, sehingga tujuh sifat yang dapat dikategorikan
berkaitan dengan kepemimpinan. (1) penggerak (driver), sifat ini
berkaitan dengan fungsi inisiatif, ambisius, memiliki banyak energi,
dan tak kenal lelah. (2) Hasrat untuk memimpin (desire to lead),
pemimpin yang memiliki hasrat untuk mempengaruhi orang lain,
sehingga menunjukkan kemauan untuk menerima tanggung jawab. (3)
Kejujuran dan integritas (honesty anda integrity), pemimpin yang
membangun hubungan kuat dengan bawahan dan seantiasa berkata
jujur sesuai konsisten dengan apa yang dilakukannya. (4) Kepercayaan
diri (self confidence), Pemimpin harus menunjukkan kepercayaan diri
agar dapat menyakinkan pengikut. (5) Kecerdasan (intelligence),
pemimpin harus cerdas untuk mengumpulkan, menyatukan dan
memahami informasi serta mampu menciptakan visi. (6) Pengetahuan
yang relevan (job-relevant knowledge), pemimpin harus memiliki
pengetahuan yang tinggi mengenai perusahaan, industri dan
permasalahan teknis agar mampu mengambil keputusan yang tepat.
(7) Extraversion, pemimpin adalah orang yang enerjik dan penuh
semangat serta suka bergaul, tegas dan jarang berdiam diri atau
menarik diri.
2) Teori Perilaku (Behavioral Theories)
Teori perilaku adalah teori kepemimpinan yang mengindentifikasi
perilaku yang membedakan antara kepemimpinan efektif dan tidak
efeketif. Empat penelitian di tempat antara lain, Universitas Lowa,
Negara Bagian Ohio, Universitas Michigan dan Grid Manajerial
menemukan empat kesimpulan. (1) Gaya demokratis adalah gaya
kepemimpinan yang paling efektif, meskipun studi lain menunjukkan
berbagai macam hasil. (2) High-high leader (memiliki konsiderasi dan
inisiasi struktur yang tinggi) dapat mencapai kinerja dan kepuasasn
karyawan yang tinggi, namun tidak dalam semua situasi. (3) Pemimpin
yang berorientasi pada karyawan diasosiasikan dengan produktivitas
kelompok dan kepuasan kerja yang tinggi. (4) Pemimpin
menghasilkan prestasi kerja terbaik dengan gaya 9,9 (perhatian tinggi
terhadap produksi dan orang).
3) Teori Kontingensi Model Fiedler
Teori ini adalah teori kepemimpinan yang menjelaskan bahwa kinerja
kelompok yang efektif tergantung pada kesesuaian antara gaya
kepemimpinan dan banyaknya kendali serta pengawasan terhdap
situasi itu.
Penelitian Fiedler mengemukakan tiga dimensi kontingensi yang
menentukan faktor-faktor kunci situasional terhadap efektivitas
kepemimpinan:
a. Relasi pemimpin-anggota, tingkat keyakinan diri, kepercayaan,
dan rasa hormat karyawan terhadap pemimpinnya; dinilai sebagai
baik atau tidak baik.
b. Struktur tugas, tingkat dimana penugasan pekerjaan
distrukturisasi dan diformulasi; dinilai sebagai tinggi atau rendah.
c. Posisi kekuatan, tingkat pengaruh seorang pemimpin atas
aktivitas seerti, perekrutan, pemecatan, pendisiplinan, promosi,
dan peningkatan gaji; dinilai sebagai kuat atau lemah.
4) Teori Kepemimpinan Situasi Hersey dan Blanchard
Teori ini adalah teori kepemimpinan yang berfokus pada kesiapan
pengikutnya. Penekanan pada para pengikut dalam efektivitas
kepemimpinan merefleksikan kenyataan bahwa pengikutlah yang
menerima atau menolak pemimpinnya. Kesiapan didefinisikan oleh
Hersey dan Blanchard sebagai tingkat dimana orang memiliki
kemampuan dan kemauan untuk menyelesaikan pekerjaan terntentu.
Hersey dan Blanchard maju lebih jauh dengan mempertimbangkan
masing-masing sebagai tinggi atau rendah lalu menggabungkannya
dengan 4 gaya kepemimpinan. (1) Telling (pekerjaan tinggi-relasi
rendah), pemimpin menentukan peranan karyawan dan mengatur
kapan, apa, dimana dan bagaimana karywan melaksanakan tugasnya.
(2) Selling (pekerjaan tinggi-relasi tinggi), pemimpin menunjukkan
perilaku yang mengarahkan dan mendukung. (3) Participating
(pekerjaan rendah-relasi tinggi), pemimpin dan pengikutnya bersamasama membuat keputusan, yang mana pemimpin memiliki peranan
sebagai fasilitator dan komunikator. (4) Delegating (pekerjaan rendahrelasi rendah), pemimpin kurang memberikan pengarahan dan
dukungan.
5) Teori Jalur-Tujuan (Path-Goal Theory)
Teori kepemimpinan yang dikembangkan oleh Robert House,
menyatakan bahwa tugas pemimpin adalah membantu pengikutnya
mencapai tujuan dan mengarakan atau memberikan dukungan sesuai
kebutuhan untuk memastikan bahwa tujuan mereka sejalan dengan
tujuan kelompok atau organisasi.
House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan antara lain; (1)
Pemimpin yang mengarahkan (directive leader) adalah pemimpin
yang memberitahukan pada bawahannya apa yang diharapkan dari
mereka, jadwal dan tugas yang spresifik serta cara menyelesaikannya.
(2) Pemimpin yang mendukung (supportive leader) adalah pemimpin
yang menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan pengikutnya dan
bersifat ramah. (3) Pemimpin yang partisipatif (participative leader)
adalah pemimpin yang berkonsultasi dengan anggota kelompok dan
menggunakan saran-saran dan ide mereka sebelum mengambil
keputusan. (4) Pemimpin yang berorientasi pada prenstasi
(achievement-oriented leader) adalah pemimpin yang menetapkan
sekumpulan tujuan yang menantang dan mengharapkan bawahannya
untuk berprestasi semaksimal mungkin.
c) Gaya Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional sebagai pengaruh pemimpin atau
atasan terhadap bawahan, dimana bawahan merasakan kepercayaan,
kebanggaan, loyalitas dan rasa hormat kepada atasan dan mereka
dimotivasi untuk berbuat melebihi apa yang ditargetkan atau diharapkan
(Satriani et, al., 2012)
Robbins dan Cuolter (2010) mengemukanan bahwa tipe pemimpin
transformasi (transformational leader) adalah pemimpin yang
menstimulasi dan menginspirasi (transformasi) bawahannya untuk
mencapai hasil yang luar biasa. Kepemimpinan transformasional dinilai
lebih efektif dibandingkan kepemimpinan transaksional. Hal ini merujuk
pada hasil-hasil penelitian di berbagai bidang yang menemukan bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki ikatan kuat dengan perputaran
karyawan yang rendah serta tingkat produktivitas, tingkat kepuasaan
pegawai, kreativitas, pencapaian tujuan dan kesejahteraaan bawahan yang
tinggi.
Menurut Bass dan Avolio (dalam Kreitner dan Kinicki, 2015), bahwa
kepemimpinan transformasional memiliki kreiteria antara lain; pemimpin
yang memotivasi dengan inspirasional, pengaruh ideal, pertimbangan yang
bersifat individual, dan stimulasi intelektual.
Penerapan gaya kepemimpinan transformasional yang tepat dapat
menghasilkan kinerja karyawan yang tinggi, motivasi kerja bagi karyawan,
hasil kerja yang lebih besar, dan imbalan internal. Hal ini karena gaya
kepemimpinan transformasional dapat membantu para karyawan menjadi
lebih percaya untuk mencapai sasaran-sasaran yang ada dan bekerja sesuai
dengan arah yang akan datang. Pada setiap tahap dari proses
transformasional tersebut, kinerja karyawan ditentukan oleh keberhasilan
pemimpin (Mondiani, 2012).
d) Gaya Kepemimpinan Transaksional
Kepemimpinan transaksional adalah perilaku pemimpin yang
memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara pemimpin
dengan anggota yang melibatkan hubungan pertukaran. Kepemimpinan
transaksional harus mampu mengenali apa yang diinginkan anggota dari
pekerjaanya dan memastikan apakah telah mendapatkan apa yang
diinginkan. Kepemimpinan transaksional memiliki proses yaitu
memperkenalkan apa yang diinginkan bawahan dari pekerjaannya dan
memikirkan apa yang akan bawahannya peroleh jika hasil kerjanya bagus.
Pemimpin dan para pengikutnya merupakan pihak-pihak yang independen
yang masing-masing mempunyai tujuan, kebutuhan, dan kepentingan
sendiri.
Menurut Robbins dan Coulter (2010) bahwa pemimpin transaksional
(transactional leader) adalah pemimpin yang memimpin dengan
menggunakan pertukaran sosial atau transaksi. Pemimpin transaksi
mengarahkan atau memotivasi bawahannya untuk bekerja mencapai tujuan
dengan memberikan penghargaan atas produktivitas mereka.
Bass (dalam Tjahjono, 2004), memandang kepemimpinan transaksional
sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan.
Beberapa komponen penting di dalamnya meliputi perilaku transaksional
(disebut perilaku “contingent reward”) mencakup kejelasan mengenai
pekerjaan yang diminta untuk memperoleh imbalan-imbalan, penggunaan
insentif dan contingent rewards untuk mempengaruhi motivasi. Komponen
selanjutnya adalah “active management by exception” termasuk
pemantauan dari para bawahan dan tindakan-tindakan memperbaiki untuk
memastikan bahwa pekerjaan tersebut telah dilaksanakan secara efektif
Menurut Bass dan Riggio dalam Goei dan Winata, (2016) menyatakan
bahwa Gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan yang
terjadi ketika pemimpin memberikan penghargaan atau mendisiplinkan
pengikutnya, bergantung pada adekuasi performa pemimpin. Dimensidimensi dari gaya kepemimpinan transaksional, yaitu: (1) Imbalan bersyarat
(Conditional reward), kondisi ini akan bersifat transaksional apa bila
imbalan berupa materi seperti uang, namun bersifat transformasional bila
imbalan berupa psikologis seperti pujian. (2) Manajemen dengan
pengecualian aktif (active management by exception), adalah gaya
kepemimpinan di mana pemimpin secara aktif mengawasi penyimpanganpenyimpangan dari standar, kesalahan-kesalahan, dan kekeliruankekeliruan dalam tugas-tugas pengikutnya dan mengambil langkah korektif
secepatnya. (3) Manajemen dengan pengecualian pasif (passive
management by exception), adalah gaya kepemimpinan di mana pemimpin
akan menunggu secara pasif munculnya penyimpangan-penyimpangan,
kesalahan-kesalahan, dan kekeliruan-kekeliruan kemudian mengambil
langkah korektif

a) Kinerja Individu
Mahsun (dalam Wulandari dan Tjahjono, 2011) menyatakan bahwa
kinerja (performance) adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian
pelaksanaan suatu kegiatan/program/kebijakan dalam mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam strategic planning suatu
organisasi. Menurut Mangkunegara (2005) menyatakan bahwa hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Kinerja sangat dipengaruhi oleh bermacam-macam ciri dari pribadi
masing-masing individu. Seorang pemimpin memerlukan karyawan yang
kinerjanya tinggi guna mewujudkan tujuan perusahaan. Kinerja merupakan
hal yang melekat pada karyawan. Karyawan yang memiliki kinerja yang
bagus atau prestasi kerja akan membawa dampak yang baik bagi diri
karyawan dan juga bagi perusahaan tempat bekerja.
Adapun faktor-faktor penentu pencapaian prestasi kerja atau kinerja
individu dalam organisasi menurut Mangkunegara (2005) adalah sebagai
berikut: (1) Faktor Individu Secara psikologis, individu yang normal adalah
individu yang memiliki integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan
fisiknya. Dengan adanya integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik,
maka individu tersebut memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi
yang baik ini merupakan modal utama individu untuk mampu mengelola dan
mendayagunakan potensi dirinya secara optimal dalam melaksanakan
kegiatan atau aktivitas kerja sehari-hari dalam kinerjanya mencapai tujuan
organisasi. (2) Faktor Lingkungan Organisasi, faktor lingkungan kerja
organisasi sangat menunjang bagi individu dalam mencapai prestasi kerja.
Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain uraian jabatan yang
jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi
kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan dinamis,
peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai. Kinerja
merupakan bagian hasil dari suatu proses pekerjaan. Setiap karyawan
dituntut untuk memiliki kompetensi yaitu kemampuan atau kecakapan
dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan yang telah menjadi tanggung
jawabnya.
b) Kelompok
Kreitner dan Kinicki (2015) menyebutkan bahwa kelompok (group)
adalah dua atau beberapa orang yang berinteraksi secara bebas dengan
memiliki norma dan tujuan kolektif serta memiliki identitas bersama. Jika
kelompok dibentuk oleh seorang manajer untuk membantu perusahaan
mencapai tujuannya, maka kelompok tersebut disebut sebagai kelompok
formal (formal group). Sedangkan kelompok yang dibangun untuk tujuan
pertemanan, minat yang sama disebut sebagai kelompok informal (informal
group).
Psikolog organisasional Edgar Schein mengemukakan bahwa ukuran
sebuah kelompok dibatasi oleh kemungkinan adanya interaksi mutual dan
kesahadaran mutual. Jumlah orang saja tidak termasuk dalam defenisi ini
karena mereka tidak berinteraksi dan tidak menyadari diri mereka sebagai
kelompok meskipun saling menyadari kehadiran orang lain di sekitar.
Sedangkan tim-tim kerja, komite, badian depatremen, kelompok-kelompok
kecil, dan berbagai asosiasi informal lainnya di antara anggota
organisasional dianggap sebagai kelompok (dalam Kreitner dan Kinicki,
2015)

Determinasi diri memiliki kebutuhan secara khusus yang didefinisikan
sebagai nutrisi yang penting untuk pertumbuhan, integritas, dan kesejahteraan.
Dengan demikian, kebutuhan fisiologis dasar berkaitan dengan nutrisi yang
diperlukan untuk kesehatan pada keselamatan tubuh, dan meliputi kebutuhan
seperti oksigen, air bersih, nutrisi yang memadai, dan bebas dari bahaya fisik.
Bersamaan dengan kebutuhan fisik seperti itu, SDT berpendapat bahwa
ada juga kebutuhan psikologis dasar yang harus dipenuhi agar minat,
perkembangan, dan kesejahteraan psikologis dapat dipertahankan. (Ryan & Deci,
2017) Oleh karena itu terdapat tiga kebutuhan psikologis dasar dalam determinasi
diri yakni Autonomy, competence dan relatedness, berikut ini penjelasan ketiga
aspek determinasi diri :
1. Autonomy (Otonomi)
Autonomy adalah suatu bentuk fungsi yang terkait dengan perasaan
kehendak, kongruen, dan terintegrasi (deCharms, 1968; Friedman, 2003;
Ryan, 1993; Shapiro, 1981 yang dikutip oleh Ryan & Deci, 2017:10).
Autonomy adalah kebebasan yang dimiliki individu dalam melakukan
sesuatu berdasarkan pilihannya sendiri yang mengacu pada hal yang
dirasakan dan bersumber dari dirinya sendiri (Ryan & Deci,2000).
Autonomy sangat penting dalam membangun motivasi instrinsik.
Ketika individu melakukan tindakan karena pengaruh eksternal seperti
controlling reward, ancaman, paksaan, penilaian, tenggak waktu, maka hal
tersebut dapat merusak motivasi intrinsik. Sedangkan, ketika individu
diberikam kesempatan untuk memilih, merasa memiliki kebebasan untuk
melakukan hal sesuai minat mereka, maka motivasi instrinsik meningkat
dan individu lebih percaya diri dalam menunjukkan kinerjanya (Deci &
Ryan, 2000).
2. Competence (Kompetensi)
Competence adalah salah satu masalah yang paling banyak diteliti
dalam psikologi dan secara luas dilihat sebagai elemen inti dalam tindakan
termotivasi (Ryan & Deci 2017 : 11). Di SDT, kompetensi mengacu pada
kebutuhan dasar kita untuk merasakan efek dan penguasaan. Orang perlu
merasa mampu beroperasi secara efektif dalam konteks kehidupan penting
mereka. Kebutuhan akan kompetensi terbukti sebagai upaya yang melekat,
diwujudkan dalam rasa ingin tahu, manipulasi, dan berbagai motif
epistemik (Deci & Moller, 2005 yang dikutip oleh Ryan & Deci, 2017).
Kompetensi berfokus pada keinginan untuk bertindak efektif dalam
menghadapi lingkungan (White dalam Deci, 2000). Kebutuhan
kompetensi membuat individu lebih terbuka, tertarik dan belajar lebih baik
dalam beradaptasi dengan tantangan baru (Deci & Ryan, 2000). Dalam
hubungan antara kompetensi dan motivasi intrinsik, respon positif terhadap
suatu perilaku akan memunculkan kepuasan terhadap kebutuhan
kompetensi, yang selanjutnya kan meningkatkan motivasi intrinsic
individu. Sebaliknya, respon negative terhadap suatu perilaku akan
mengurangi rasa puas terhadap kompetensi dan akan menghambat
motivasi instrinsik.
3. Relatedness (Relasi)
Relatedness berkaitan dengan perasaan terhubung secara sosial
(Ryan & Deci, 2017:11). Orang merasakan keterkaitan yang paling khas
ketika mereka merasa diperhatikan oleh orang lain. Namun keterkaitan
juga tentang kepemilikan dan perasaan signifikan antara lain. Jadi sama
pentingnya dengan keterkaitan adalah mengalami diri sendiri sebagai
seseorang yang memberi atau berkontribusi kepada orang lain (Ryan &
Deci 2017, : 11) Keterkaitan adalah hubungan sosial atau relasi sosial
individu dalam berinteraksi dengan individu lain dalam satu komunitas
serta memiliki rasa saling bergantung satu dengan yang lain (Ryan & Deci
2017:11).
Sama halnya dengan aspek autonomy dan kompetensi, aspek
keterkaitan berpengaruh terhadap pertumbuhan determinasi diri, namun
lingkungan sosial dapat menjadi penghambat pertumbuhan determinasi
diri melalui control, kritik dan penolakan sosial. Untuk mendukung
pertumbuhan determinasi diri, individu secara eksternal memerlukan
lingkungan sosial yang mendukung dan secara internal diperlukan adanya
kesadaran individu (mindfulness) dan fungsi autonomy pribadi (Brown &
Ryan, 2004)

Menurut Ryan & Deci (2017) mengidentifikasikan tiga dimensi motivasi
untuk menjelaskan alasan yang berbedaa mengapa individu terlibat dalam
kegiatan,yaitu:
1. Motivasi Intrinsik
Motivasi Intrinsik adalah melakukan suatu kegiatan karena kepuasan
yang didapat dari melakukan suatu kegiatan tersebut,lebih daripada
memikirkan konsekuensi yang mereka dapatkan karena kegiatan
tersebut.Ketika seseorang termotivasi secara intrinsik ,individu merasa
senang dalam melakukan sesuatu dan menyukai tantangan bukan karena
paksaan eksternal,tekanan atau imbalan.
2. Motivasi Ekstrinsik
Motivasi Ekstrinsik adalah melakukan setiap kegiatan karena untuk
mencapai hasil yang diinginkan ,sehingga memotivasi ekstrinsik ini berbeda
dengan motivasi intrinsik,yang melakukan kegiatan dalam melakukan
aktivitas melainkan dari nilai kegiatan tersebut.
3. Amotivation
Amotivasi adalah tidak adanya niat seseorang dalam melakukan
suatu kegiatan. Tidak menghargai apa yang dilakukan, merasa tidak
kompeten bahkan tidak percaya akan menghasilkan sesuatu yang
diinginkan.

Menurut Ryan & Deci (2017) Determinasi diri adalah sebuah pendekatan
motivasi dan kepribadian manusia yang menggunakan metode empiris tradisional
dengan menggunakan matateori organismik yang memusatkan pada pentingnya
sumber daya manusia (SDM) untuk pengembangan kepribadian dan teori empiris
yang berasal dari motivasi dan kepribadian manusia dalam konteks sosial yang
membedakan motivasi di bagian yang otonom dan terkontrol. Determinasi diri
didefinisikan sebagai pengalaman yang berhubungan dengan perilaku otonom
yang sepenuhnya didukung oleh diri sendiri, sebagai lawan dari alasan rasa
tertekan atau terpaksa (Ryan & Deci, 2017).
Determinasi diri adalah sikap mental yang ditandai dengan komitmen yang
kuat untuk mencapai tujuan tertentu meskipun terdapat hambatan dan kesulitan;
suatu proses dalam pembuatan keputusan, mencapai kesimpulan, atau memastikan
hasil akhir dari setiap proses (Vandenbos,2008)
Menurut Geon & Stefani (2016) mengungkapkan bahwa determinasi diri
adalah kemampuan individu untuk memiliki control diri dalam memfasilitasi
dirinya mencapai tujuan hidup pribadi dengan menerima kekuatan dan
keterbatasan diri.
Berdasarkan prespektif psikologi yang dipaparkan Ryan dan Deci (2002)
mendefinisikan bahwa determinasi diri diartikan sebagai kapasitas seseorang
untuk memilih dan memiliki beberapa pilihan untuk menentukan suatu tindakan,
atau dikatakan kebulatan tekad seseorang atau ketetapan hati seseorang pada suatu
tujuan yang hendak dicapainya. Determinasi diri adalah kemampuan diri dalam
mengidentifikasi dan mencapai tujuan berdasarkan pengetahuan dan penilaian
individu terhadap diri sendiri (Field, Hoffman & Posch. 1997).

Indikator variabel kualitas kehidupan kerja diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan menurut (Chrisienty, 2015) menyebutkаn yaitu :
1. Pertumbuhаn dаn pengembаngаn, adanya kemampuan dan kesempatan
untuk menggunakan keterampilan yang dimiliki karyawan.
2. Partisipasi, adanya kesempatan untuk berpartisipasi langsung atau tidak
langsung dalam pengambilan keputusan.
3. Lingkungan Fisik, kondisi lingkungan sekitar dan fisik perusahaan
termasuk penetapan jam kerja, peraturan, dan kepemimpinan.
4. Pengawasan, adanya pengawasan langsung di setiap ketua divisi atau atasan
langsung kepada karyawannya.
Indikator variable kualitas kehidupan kerja diukur dengan menggunakan
instrumen yang dikembangkan menurut (Cascio dalam Dwijiyanto et al. 2020)
menyebutkаn yaitu :
1. Keterlibatan karyawan
2. Kompensasi yang seimbang
3. Rasa bangga terhadap institusi
4. Rasa aman terhadap pekerjaan
5. Keselamatan lingkungan kerja
6. Kesejahteraan
7. Pengembangan karir
8. Penyelesaian masalah

Menurut (Walton dalam Rostiana, 2014:109) dimensi-dimensi kualitas
kehidupan kerja adalah :
1. Kompensasi yang tepat dan adil.
2. Lingkungan yang aman dan sehat
3. Keseimbangan pekerjaan dan keluarga
4. Integrasi sosial
5. Pengawasan
6. Konstitusionalisme dalam organisasi kerja
7. Kesempatan untuk pertumbuhan karir
8. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kapasitas manusia
9. Karakteristik pekerjaan (variasi keterampilan, identitas tugas, signifikansi
tugas, otonomi, dan umpan balik dari pekerjaan).

Menurut Chrisienty dalam Sudiq dan Wijayanti et al (2020),sejаtinyа
kualitas kehidupan kerja ialah teknik dalam mengembangkan sebuag perusahaan
yang dirancang dalam peningkatan akan fungsi dari organisasi/perusahaan yang
memanusiakan pekerja dan lingkungan kerjanya, sehingga nantinya akan
demokratis serta melibatkan langsung para karyawannya dalam keputusan yang
diambil oleh organisasi/perusahaan tersebut. Jikа pаdа kаryаwаn yаng
mengutаmаkаn keorgаnisаsiаnnyа dаlаm perusаhааn, mаkа merekа аkаn dengаn
senаng hаti dаn menjаdi loyаl dаlаm pekerjааn merekа. Mаkа dаri itu, merekа аkаn
senаng jikа hаrus terlibаt dаlаm orgаnisаsi perusаhааnnyа.Dаlаm penelitiаn ini,
mengаcu pаdа indikаtor menurut Chrisienty dalam Sudiq dan Wijayanti et al
(2020) menyebutkаn yaitu: pertumbuhаn dаn pengembаngаn, pаrtisipаsi,
lingkungаn fisik, pengаwаsаn.
Menurut (Rivai dkk, 2012) keterlibatan kerja adalah derajat sejauh mana
seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan menganggap
tingkat kinerjanya penting untuk harga diri. Menurut (Langton dkk., 2013)
Keterlibatan kerja adalah suatu pekerjaan yang diberikan kepada karyawan menurut
ditandai dengan wujud peduli yang tinggi dari karyawan terhadap pekerjaannya.
Menurut (Robbins, 2014) keterlibatan kerja adalah derajat dimana orang
dikenal dari pekerjaannya, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan menganggap
prestasinya penting untuk harga diri. Keterlibatan kerja merupakan ukuran sejauh
mana seseorang memihak secara psikologis terhadap pekerjaannya dan
menganggap kinerjanya sebagai ukuran harga dirinya.
Menurut (Wijaya, 2017) keterlibaatan karyawan adalah Karyawan dengan
tingkat keterlibatan kerja yang tinggi dengan kuat mengaitkan dirinya kepada jenis
kerja yang dilakukan dan benar-benar peduli dengan jenis kerja itu. Menurut
(Sebastianus et al. 2017) keterlibatan kerja adalah seberapa besar identifikasi secara
psikologis individu terhadap pekerjaannya.
Menurut (Nasution et al. 2018), menyatakan bahwa keterlibatan kerja,
merupakan internalisasi nilai-nilai tentang kebaikan pekerjaan. Menurut (Perrot
dalam Lejen, 2020) keterlibatan kerja adalah tingkat seberapa jauh seseorang
mengidentifikasikan diri terhadap pekerjaan, berpartisipasi aktif di dalamnya, dan
menganggap bahwa kinerja sebagai bagian penting dari harga dirinya.
Menurut (Budiarti, dalam jurnal 2018) Kualitas kehidupan kerja adalah
kondisi kerja sebagai hasilnya interaksi antara individu dan pekerjaan mereka
sehingga membuat pekerja lebih produktif dan memberikan kepuasan kerja.
Menurut (Wulantika, 2018:287) Kualitas Kehidupan Kerja adalah teknik
pengembangan organisasi yang dirancang untuk meningkatkan organisasi
berfungsi dengan memanusiakan tempat kerja, sehingga lebih demokratis dan
melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan membuat.
Dari definisi diatas maka dapat di simpulkan bahwa kualitas kehidupan
kerja adalah suatu gambaran atau Teknik didalam kondisi untuk mengembangkan
sebuah perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawannya dalam fisik
maupun non fisik.
Menurut (Basyir, 2020) Keterlibatan Kerja: Melibatkan staf dalam
pelaksanaan pekerjaan merupakan tindakan yang diperlukan untuk memotivasi dan
mendorong kepercayaan karyawan untuk bekerja dengan baik.
Dari definisi diatas maka dapat di simpulkan bahwa keterlibatan kerja
adalah suatu rasa yang melibatkan semua karyawan dalam pekerjaannya dengan
mengutamakan tingkat diri sendiri berpartisipasi aktif dan menganggap tugasnya
penting.

Menurut (Raub & Liao, 2012) Service Performance memiliki tiga karakteristik
inti yaitu:
1) Menuntut perilaku yang dimulai dari diri sendiri.
2) Mencakup perilaku berorientasi jangka panjang, seperti memprediksi
kebutuhan pelanggan masa depan dan membentuk hubungan dengan
karyawan layanan lainnya yang mungkin bermanfaat dalam interaksi
pelanggan di masa depan.

3) Perilaku yang konsisten seperti terus menawarkan layanan khusus yang
dijanjikan dan untuk kepuasan pelanggan proaktif mencari umpan balik dari
mereka.

Lima dimensi Service Performance untuk mengukur sisi kualitas layanan
yang dirasakan penerimanya ( Parasuraman , n.d.) yaitu:
1. Tangibles diartikan sebagai penampilan fasilitas fisik, peralatan, personel,
dan materi komunikasi.
2. Reliability merupakan kemampuan untuk melakukan layanan yang
dijanjikan dengan andal dan akurat. Dengan kata lain, keandalan adalah

sejauh mana layanan itu disampaikan ke standar yang diharapkan dan
dijanjikan. Pada dasarnya, itu mewakili pelanggan mendapatkan apa yang
mereka rasa telah mereka bayar.
3. Responsiveness adalah kesediaan untuk membantu pelanggan dan
memberikan pelayanan yang cepat layanan atau kesediaan dan kemampuan
penyedia layanan untuk memenuhi dan beradaptasi dengan kebutuhan
pelanggan.
4. Assurance adalah kompetensi sistem dan kredibilitasnya dalam memberikan
pelayanan yang sopan dan aman. Dengan demikian muncul jaminan dari
kepercayaan dalam diri konsumen dalam interaksinya dengan pemberi
pelayanan.
5. Empathy adalah kemampuan untuk didekati, kemudahan akses, dan upaya
yang dilakukan untuk memahami kebutuhan pelanggan. Semakin mampu
memberikan pelayanan melihat sesuatu dari sudut konsumennya, maka
semakin baik pelayanannya

Liao, n.d.(2012) mendefinisikan Service Performance karyawan sebagai
perilaku mereka melayani dan membantu. Oleh karena itu, perilaku karyawan
memegang peranan penting dalam membentuk persepsi pelanggan tentang kualitas
layanan. Katz (2013) mengusulkan operasi organisasi yang efektif tidak hanya
tergantung pada kesediaan karyawan untuk tinggal di organisasi dan kepatuhan
terhadap menyelesaikan tugas dalam peran tetapi juga tergantung pada inovasi dan
spontanitas karyawan perilaku ekstra-peran. (Bettencourt & Brown, 1997)
membagi karyawan perilaku menjadi perilaku layanan pelanggan yang ditentukan
peran dan ekstra peran dari perspektif dari kontak pelanggan. Layanan pelanggan
yang ditentukan peran mengacu pada perilaku karyawan yang diharapkan dalam
melayani pelanggan.
Secara khusus, Service Performance dalam peran berarti melayani
pelanggan sesuai dengan yang ditetapkan standar, sedangkan Service Performance
ekstra-peran berarti berorientasi pada pelanggan dan mendukung kinerja layanan
dalam peran melalui fasilitasi interpersonal dan dedikasi pekerjaan. Service
Performance dihasilkan dalam interaksi antara pelanggan dan elemen-elemen
organisasi jasa ( Parasuraman , n.d.). Kualitas interaksi antara karyawan garis

depan dan pelanggan menentukan kepuasan pelanggan dengan peran dan layanan
ekstra peran. Oleh karena itu, sangat penting untuk mempelajari Service
Performance. Dalam industri jasa, semakin banyak layanan extra-role karyawan
berikan, semakin banyak layanan yang diterima pelanggan secara personal.
Menurut Sliter et al., (2010) Service Performance penting untuk ketahanan
perusahaan dalam keadaan yang sangat lingkungan yang kompetitif. Service
Performance pada karyawan memainkan peran peran penting bagi keberhasilan
organisasi jasa melalui melayani dan membantu pelanggan (Dia et al., 2020). Ini
adalah konsep yang menggambarkan bagaimana seseorang dapat menggunakan
potensi diri atau pengetahuan yang nyata, keterampilan dan kemampuan untuk
dapat mencapai tujuan mereka sendiri atau harapan (Altındağ & Kösedağı, 2015).
Kinerja karyawan layanan berarti tindakan terkait tugas yang diharapkan dari
seorang karyawan dan bagaimana tindakan tersebut dicapai.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori diatas mengenai Service
performance (kinerja pelayanan) merupakan penilaian pelanggan atas keunggulan
atau keistimewaan suatu produk atau layanan yang diterima oleh konsumen itu
sendiri dan menilai kualitas dari pelayanan yang benar-benar mereka rasakan.

Menurut (Salanova et al., n.d.), karyawan yang memiliki work
engagement yang tinggi secara konsisten akan mendemonstrasikan 3 perilaku
umum, yaitu:
a. Say yaitu secara konsisten berbicara positif mengenai perusahaan dimana
ia bekerja kepada rekan sekerja, calon karyawan yang potensial, dan juga
kepada pelanggan.
b. Stay yaitu memiliki keinginan untuk menjadi anggota perusahaan dimana
ia bekerja dibandingkan kesempatan bekerja di perusahaan lain.
c. Strive yaitu memberikan waktu yang lebih, tenaga dan inisiatif untuk dapat
berkontribusi pada kesuksesan bisnis perusahaan. Karyawan yang engaged
juga mempunyai level energi yang tinggi dan secara antusias terlibat dalam
pekerjaannya. Ketika karyawan engaged, mereka merasa terdorong untuk
berusaha maju menuju tujuan yang menantang, mereka menginginkan

kesuksesan. Lebih lanjut work engagement merefleksikan energi karyawan
yang dibawa dalam pekerjaan.

Secara ringkas (Bailey et al., 2017) menjelaskan mengenai dimensi yang
terdapat dalam Work Engagement, yaitu:

a. Vigor merupakan curahan energi dan mental kuat selama bekerja, keberanian
untuk berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, tekun
dalam menghadapi kesulitan kerja, memiliki kemauan untuk menginvestasikan
segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun menghadapi
kesulitan.
b. Dedication merasa terlibat sangat kuat dalam suatu pekerjaan dan mengalami
rasa kebermaknaan, antusiasme, kebanggaan, inspirasi, dan tantangan.
c. Absorption dalam bekerja, karyawan selalu penuh konsentrasi dan serius
terhadap suatu pekerjaan. Dalam bekerja, waktu terasa berlalu begitu cepat dan
menemukan kesulitan dalam memisahkan diri dengan pekerjaan.

Senthilkumar, (2002) mendefinisikan Work Engagementsebagai “suatu yang
positif, memuaskan, berhubungan dengan pekerjaan”. Work Engagement dikaitkan
dengan aktivasi dan fungsi kesejahteraan yang optimal dirasakan di tempat kerja
(Christian et al., 2011). Work Engagement yang rendah dari karyawan tertentu
mungkin disebabkan oleh faktor eksternal seperti kesehatan yang buruk atau
keseimbangan kehidupan kerja yang buruk. Relatif, karyawan cenderung terlibat
dalam pekerjaan mereka jika mereka tertarik pada diri mereka sendiri untuk
menjalankan peran mereka, kepercayaan dari pihak manajemen diperlukan
(Engelbrecht et al., 2017)
Work Engagement merupakan faktor penting dari dimensi manusia dari
keberlanjutan organisasi (Kim et al., 2019) Work Engagement mengacu pada
“keadaan pikiran yang positif, memuaskan, dan berhubungan dengan pekerjaan yang
dicirikan oleh semangat, dedikasi, dan penyerapan”. Menurut (Schaufeli & Bakker,
2004) keterikatan kerja terdiri dari tiga dimensi yaitu vigor,dedication,absorption.
Vigor mengacu pada keadaan di mana seorang karyawan memiliki tingkat energi,
ketahanan mental, dan kemauan yang tinggi untuk berusaha memecahkan masalah.
Dedication mengacu pada antusiasme dan kebanggaan karyawan dalam pekerjaan

dan rasa keterlibatan yang mendalam. Absorption adalah keadaan konsentratif di
mana karyawan mengidentifikasi diri mereka dengan pekerjaan mereka.
Work Engagement lebih difokuskan pada perilaku aktual yang melibatkan
tugas pekerjaan, kinerja kualitas, pen capaian tujuan dan karakteristik Bakker dan
van Wingerden, (2021). Konsep dari Work Engagement seperti komitmen, motivasi
dan kepuasan kerja berkaitan dengan konsep kerja keterlibatan per karyawan
individu. Menurut Hakanen et al., (2021) bahwa Work Engagement mengacu pada
keadaan motivasi ditandai dengan tingginya tingkat antusiasme dan dedikasi untuk
bekerja, energi fisik dan mental dan penyerapan penuh dalam aktivitas kerja. Selain
itu, Bailey et al., (2017) mempelajari penelitian dan menemukan bahwa Work
Engagement berhubungan positif dengan moral individu, tugas kinerja, kinerja
ekstra-peran dan kinerja organisasi.
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian teori diatas mengenai Work
Engagement merupakan sikap dan perilaku dari tingkat sejauh mana karyawan
dalam bekerja dapat mengekspresikan dirinya secara total baik secara fisik, kognitif,
afektif, dan emosional. Karyawan menemukan arti dalam bekerja, kebanggaan telah
menjadi bagian dari perusahaan tempat ia bekerja, bekerja untuk mencapai visi dan
misi keseluruhan sebuah perusahaan. Karyawan akan bekerja ekstra dan
mengupayakan sesuatu untuk pekerjaan di atas apa yang diharapkan baik dalam
waktu dan energi

Peneliti (Berg et al., 2008) mengungkapkan bahwa terdapat 3 bentuk
Job Crafting dimensions yang dapat dilakukan sesorang karyawan, yaitu :
a. Task Crafting. Seseorang karyawan dapat mengubah batasan perilakunya
dengan melakukan lebih banyak atau sedikit tugas, memperluas atau
mengurangi lingkup kerja, mengubah cara dalam menjalankan tugas, atau
mengalokasikan perhatian untuk berbagai tugas.
b. Relational Crafting. Seorang karyawan dapat mengubah hubungan atau
relasi dalam bekerja di kantor dengan memodifikasi sifat atau mengubah
cara berinteraksi dengan orang lain atau melibatkan perubahan bagaimana,
kapan, atau dengan siapa karyawan berinteraksi saat melaksanakan
pekerjaan.

c. Cognitive Crafting Karyawan mengubah cara pandangannya terhadap
pekerjaan dan membentuk suatu hubungan dengan pekerjaan yang
dilakukan.

Menurut (Tims et al., 2012) Job Crafting memiliki beberapa aspek tindakan
yang ditandai dengan beberapa indikator yaitu sebagai berikut.
1. Meningkatkan sumber daya pekerjaan (Increasing structural job
resources).Untuk meninngkatkan kinerja baik pada karyawan dan tingkat
organisasi, karyawan dapat berusaha untuk meningkatkan sumber daya
struktural tersebut sebagai menuntut beragam sumber daya mereka,
tanggung jawab dan meningkatkan keterampilan kerja dari pimpinan
mereka untuk mencapai pengembangan diri dan mencari peluang yang lebih
untuk pertumbuhan dan kemajuan mereka.
2. Mengurangi tuntutan dalam pekerjaan (Decreasing hindering job
demands). Karyawan dapat mengurangi jumlah tugas dengan menghapus
beberapa tugas yang mereka rasakan dapat membuat tidak nyaman baik
secara fisik maupun psikologis atau mereka mungkin secara sadar

3. Meningkatkan relasi sosial (Increasing social job resources). Untuk
kepentingan peningkatan kinerja, karyawan dapat mencari bimbingan,
pendapat atau saran dari atasan,bawahan dan rekan kerja.
4. Meningkatnya kemampuan pekerjaan dalam hal yang menantang
(Increasing challenging job demands). Untuk dapat mempertahankan minat
dan menghindari kebosanan dalam pekerjaan, seorang karyawan dapat
mencoba memperluas ruang lingkup pekerjaan mereka atau menyatukan
tugas pekerjaan untuk membuatnya lebih menantang.

Berikut karakteristik dari Job Crafting
1. Melaksanakan perubahan dari bawah ke atas (karyawan ke perusahaan).
2. Tidak terisolasi
3. Membuat pekerjaan lebih bermakna bagi karyawan.

4. Membuat kebutuhan karyawan dalam berinteraksi dengan orang lain.
5. Membuat susunan pekerjaan memiliki arti yang lebih positif.
6. Mengubah batas tugas pekerjaan yang dilakukan.
Dalam Job Crafting, karyawan memodifikasi aspek pekerjaannya sendiri secara
indepeneden untuk menyesuaikan kemampuan kerja karyawan dengan karakteristik
pekerjaan. Memodifikasi pekerjaan dan berinteraksi dengan pihak lain atau sesama
rekan kerja, dapat dilihat sebagai peluang untuk meningkatkan efektivitas karyawan
dalam bekerja. Jika kinerja karyawan meningkat maka kinerja perusahaan juga akan
lebih meningkat.

Job crafting adalah bentuk spesifik dari perilaku kerja proaktif di mana
karyawan secara aktif mengubah karakteristik pekerjaan mereka (Cox et al., 2020;
Park & Park, 2021). Menurut (Wrzesniewski dan Dutton (2001) Job Crafting
berfokus pada tugas, perubahan relasional dan kognitif di tempat kerja dengan
menekankan perubahan yang dilakukan karyawan untuk menemukan makna dan
identitas pekerjaan. Dua karakteristik Job Crafting patut diperhatikan. Pertama,
mengenai apa yang ingin dilakukan oleh karyawan atau Job Crafting bersifat
proaktif. Perilaku proaktif adalah inisiatif diri dalam mengambil kendali, membuat
perubahan, dan mengantisipasi konsekuensi masa depan. Kedua, mengenai apa yang
harus dilakukan oleh karyawan atau Job Crafting bersifat adaptif. Karyawan kerja
membuat penyesuaian adaptif dalam menanggapi tantangan yang dirasakan di
tempat kerja (Berg et al., 2010).
Menurut Petrou et al., (2012) definisi Job Crafting yang mengadopsi
perspektif lebih memperhatikan perubahan yang mempengaruhi motivasi dan
kesehatan karyawan, yang pada akhirnya dapat meningkatkan tingkat kesesuaian
pekerjaan berdasarkan teori desain pekerjaan. Peneliti Wrzesniewski dan Dutton
(2001) mengkonseptualisasikan Job Crafting dari perspektif motivasi dengan fokus
pada motif yang mendasari karyawan untuk kontrol atas pekerjaan, penciptaan citra
diri yang positif, dan hubungan dengan orang lain. Menurut (Tims et al., 2012) Job
Crafting dapat meningkatkan sumber daya pekerjaan menjadi struktural dan sosial,
dan meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, serta mengurangi tuntutan

pekerjaan yang menghambat. Secara keseluruhan, Job Crafting menggambarkan
upaya kreatif dan improvisasi individu dalam mempertahankan makna pekerjaan
mereka mengenai apa yang ingin mereka lakukan (yaitu perspektif motivasi) dan
harus dilakukan (yaitu perspektif permintaan-sumber daya).
Peneliti (Naeem et al., 2021), berpendapat bahwa karyawan kadang-kadang
mendesain ulang pekerjaan mereka agar paling sesuai dengan kebutuhan dan
keterampilan mereka. Karyawan dapat mengubah pekerjaan melalui cognitive
crafting, task crafting and relational crafting. Cognitive crafting mengacu untuk
mengubah cara seseorang memandang pekerjaan (misalnya guru menjadi
pembangun bangsa; pekerja kebersihan menjadi penjaga lingkungan). Task crafting
mengacu pada perubahan struktur, ruang lingkup, dan jumlah tugas dalam upaya
untuk menyesuaikan aspek pekerjaan yang menuntut fisik. Relational crafting
mengacu pada perubahan tingkat interaksi dengan rekan kerja yang menuntut, rekan
kerja dan pelanggan untuk melakukan kontrol atas hubungan interpersonal.
Karyawan menggunakan satu atau kombinasi teknik kerajinan ini untuk mencapai
tujuan kerja (Berg et al., n.d.).
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian diatas mengenai Job Crafting
merupakan salah satu cara karyawan dalam memodifikasi pekerjaanya sendiri agar
karyawan tersebut dapat bekerja lebih efektif.

Resilient Safety Culture untuk mencapai kinerja keselamatan yang tinggi
secara konsisten, yang ditandai dengan peningkatan kinerja dan kemampuan yang
berkelanjutan untuk menciptakan pandangan ke depan, mengenali dan
mengantisipasi perubahan bentuk risiko keselamatan dalam sistem sosioteknik yang
kompleks (Abubakar et al., 2021b). Resilient Safety Culture juga melibatkan
pengembangan dan kemampuan organisasi untuk menciptakan pandangan ke depan
dan untuk mengenali dan mengantisipasi perubahan bentuk risiko sebelum
konsekuensi yang merugikan terjadi (Trinh et al., 2018). Konsep budaya
keselamatan yang tangguh dapat mengatasi keterbatasan pendekatan budaya
keselamatan tradisional dengan menanggapi risiko keselamatan yang berubah dan
tidak terduga terkait dengan keunikan dan sifat kompleks proyek konstruksi. (Trinh
et al., 2018) (Howell et al., n.d.). Organisasi dengan adanya Resilient Safety Culture
dicirikan dengan komunikasi yang didasarkan pada rasa saling percaya, dengan
persepsi bersama tentang pentingnya keselamatan dan dengan keyakinan pada
kemanjuran tindakan pencegahan (Abubakar et al., 2021b).

Sebuah tinjauan literatur oleh (Pillay et al. (2010), n.d.) mengidentifikasi tiga
dimensi dari Resilient Safety Culture: kognitif, perilaku, dan kontekstual. Tiga
dimensi (yaitu, ketahanan psikologis, ketahanan perilaku, dan ketahanan
kontekstual). Ketahanan psikologis mencirikan kemampuan proyek karyawan untuk
menafsirkan, menganalisis, dan merumuskan tanggapan terhadap risiko keamanan
reguler dan tidak teratur di lokasi. Ketahanan perilaku mencirikan kompetensi dan
pola perilaku karyawan proyek untuk mengenali, memahami, memprediksi, dan
bereaksi terhadap situasi berbahaya. Dan ketahanan kontekstual mencirikan
kemampuan kontraktor untuk memberikan latar belakang untuk tanggapan untuk
mengidentifikasi dan mengubah bentuk risiko keselamatan pada perusahaan (Trinh
& Feng, 2019a).
Secara ringkas (Trinh & Feng, 2019a) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat
dalam Resilient Safety Culture, yaitu :

a. Ketahanan perilaku termasuk mapan perilaku dan praktik yang
memungkinkan organisasi untuk sepenuhnya memahami situasi dan
memanfaatkan sumber dayanya.
b. Ketahanan kontekstual adalah keterpaduan sumber daya manusia dan bahan
yang memberikan dasar untuk tindakan cepat.
c. Ketahanan psikologis memungkinkan organisasi untuk memperhatikan
situasi atau perubahan yang tidak dikenal dan menganalisisnya untuk
mencari cara menanggapi masalah tersebut.

Resilient Safety Culture adalah budaya organisasi yang mendorong praktik
aman untuk meningkatkan keselamatan dalam organisasi yang berjuang untuk
manajemen keselamatan yang hemat biaya dengan menekankan pembelajaran
organisasi dan perbaikan terus-menerus. Bagaimana Resilient Safety Culture
dipraktekkan tergantung pada kematangan budaya seberapa lama dan efisien proses
Resilient Safety Culture, seperti pembelajaran organisasi, yang telah bekerja
(Akselsson et al., 2016).
Menurut (Trinh & Feng, 2019a) Resilient Safety Culture dapat didefinisikan
sebagai keselamatan budaya dengan ketahanan, pembelajaran dan perbaikan terusmenerus yang terbentuk selama jangka waktu yang lama dalam organisasi. Hal ini
ditandai dengan peningkatan keamanan jangka panjang kinerja dan dapat
mengarahkan pekerja untuk memprediksi, mengidentifikasi, dan merespons risiko
yang kompleks pola di lingkungan kerja (Trinh & Feng, 2019a). Atas dasar ini,

Resilient Safety Culture dapat menjaga situasi keseluruhan dalam kisaran
keselamatan dalam menghadapi risiko dan menghindari kecelakaan melalui
penyesuaian yang tepat waktu dan aktif (Ni et al., 2022a).
Kesimpulan yang dapat diambil dari uraian diatas mengenai Resilient Safety
Culture adalah keselamatan budaya dengan ketahanan, pembelajaran dan perbaikan
terus-menerus yang terbentuk selama jangka waktu yang lama dalam organisasi.
Dan Resilient Safety Culture dapat menjaga situasi keseluruhan karyawan dalam
menghadapi risiko dan menghindari kecelakaan melalui penyesuaian yang tepat
waktu.

Spiritualitas ditempat kerja merupakan kerangka nilai – nilai didalam
organisasi yang memberikan rasa nyaman kepada sesama dalam setiap
hubungan kerja. Menurut penelitian (Jabbar & Zakiy, 2017) menunjukkan
hasil bahwa spiritualitas ditempat kerja memiliki pengaruh yang signifikan
dan positif terhadap kinerja karyawan.
Hasil penelitian (Khusnah, 2019) menujukkan bahwa spiritualitas
berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hal ini dibuktikan dengan
peningkatan rasa kenyamanan dalam hubungan kerja dan pengahargaan
yang diberikan perusahaan dalam hasil pencapaian yang dapat diraih oleh
pegawai. Hasil penelitian ini juga dikuatkan dalam penelitian (Karnia et al.,
2020) yang menunjukkan hasil bahwa spiritualitas ditempat kerja
memberikan pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.
Hasil penelitian yang diperoleh adalah dengan karyawan memiliki perasaan
bahwa telah menjadi bagian dari organisasi dan sikap kebersamaan antar
pegawai.

Tingkat kepuasan kerja yang tinggi dapat mempengaruhi kinerja
pegawai menjadi lebih baik. Berdasarkan penelitian yang dilakukan
Triwahyuni dan Maharani (2017) dalam (Fadilah, 2018) menunjukkan hasil
bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Menurutnya karyawan yang memiliki tingkat kepuasan yang
lebih tinggi maka akan menunjukkan kemampuan kinerja yang baik. Dan
sebaliknya, jika tingkat kepuasannya rendah maka kinerja yang dilakukan
juga rendah.
Ukuran kepuasan kerja didasarkan atas apa yang diterima dan dihadapi
sebagai kompensasi usaha atau tenaga yang telah dilakukan Robbins (2016)
dalam penelitian (Sari, 2015) juga menunjukkan hasil bahwa kepuasan kerja
berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan. Karyawan yang lebih
puas akan menunjukkan performa terbaik mereka. Sebaliknya, karyawan
yang tidak puas akan menciptakan perasaan malas yang yang menurunkan
kinerjanya. Dalam penelitian Triwahyuni dan Maharani juga menunjukkan
bahwa kepuasan kerja berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai.

Pengukuran kinerja pegawai memiliki beberapa tujuan, diantaranya:
a) Mampu mengelola perusahaan atau organisasi secara efektif dan efisien
untuk memotivasi pegawai.
b) Sebagai pertimbangan bagi kebutuhan karyawan misalnya pelatihan,
pengembangan, dan penetapan kriteria seleksi untuk program –
program perusahaan.
c) Pemberian umpan balik bagi karyawan atas penilaian perusahaan yang
telah diberikan.
d) Sebagai dasar pemberian penghargaan pegawai atas prestasi kerja yang
telah dilakukan.

Menurut Carrol and Schneir dalam Munandar (2015), indikator
penilaian kinerja pegawai terdapat 3 model, yaitu;
1. Identification
Penilaian model ini dilakukan dengan mengidentifikasi segala
ketentuan manajer dalam melakukan uji penilaian kemampuan kerja.
Identifikasi ini menggunakan sistem pengukuran berdasarkan job
analysis. Pada sistem penilaian ini akan tertuju pada prestasi kerja yang
mampu mempengaruhi keberhasilan pencapaian kerja organisasi.
2. Measurement
Measurement disebut juga pengukuran yakni sistem pengukuran
dibagian tengah, artinya sistem penilaian yang digunakan untuk
membentuk managerial judgment agar dapat memilih hasil yang baik
ataupun buruk. Perbandingan penilaian ini harus menggunakan
beberapa ketetapan karakteristik diantaranya dengan pemberian
predikat sempurna, baik, cukup, dan kurang.
3. Management
Model penilaian management merupakan penilaian kinerja karyawan
yang bisa memberikan suatu metode penting bagi manajemen agar
diterapkan dalam menjelaskan tujuan – tujuan dan standar – standar
kerja serta mampu memotivasi karyawan agar lebih baik dimasa
berikutnya.
Selain itu menurut Bernardin & Russel terdapat beberapa aspek
pengukuran kinerja pegawai, antara lain:
1) Quality, adalah sebuah hasil kerja yang telah dicapai pegawai serta
sesuai dengan tujuan yang ditetapkan sebuah perusahaan ataupun
organisasi. Quality menunjukkan tingkat usaha setiap pegawai untuk
mencapai suatu keberhasilan baik yang mendekati maupun menjauhi
kesempurnaan.
2) Quantity, adalah hasil kerja yang telah dicapai pegawaiserta dapat
mencapai skala maksimal yang sesuai dengan ketentuan perusahaan.
Dengan hasil kerja tersebut seorang pegawai dapat dikatakan sebagai
pegawai yang baik. Quantity berhubungan dengan penyelesaian jumlah
unit produksi atau target produksi yang dinyatakan dengan mata uang.
3) Timeliness, adalah suatu kemampuan pegawai yang berhasil
menyelesaikan pekerjaannya sesuai ketentuan waktu yang telah
ditentukan perusahaan. Pegawai yang mampu menyelesaikan
pekerjaannya tepat waktu bahkan lebih cepat dari waktu yang
ditentukan maka pegawai tersebut memiliki kinerja yang baik.
4) Cost Effectiveness, berhubunga dengan tingkat efisien dan efektif
perusahaan dalam penggunaan sumber daya atau karyawan sehingga
dapat berpengaruh terhadap pembiayaan perusahaan yang dapat
menghasilkan pendapatan maksimum dan pengeluaran minimum.
5) Need for Supervision, adalah tingkat kemampuan pegawai dapat bekerja
dengan baik meskipun tidak ada pengawasan dari perusahaan. Jika
pegawai dapat bekerja dengan maksimal tanpa adanya pengawasan
intensif dari manajer perusahaan itu berarti pegawai memiliki kinerja
yang baik.
6) Interpersonal Impact, berhubungan dengan tingginya rasa harga diri
karyawan sehingga memiliki usaha lebih untuk mencapai hasil terbaik
dalam mengerjakan tugas yang diberikan perusahaan. Peningkatan
kinerja ini dipengaruhi oleh kenyamanan dalam bekerja, percaya diri,
dan kerja sama yang baik antar tim.

Menurut Simanjuntak dalam (Widodo, 2006) ada 3 faktor yang
mempengaruhi kinerja pegawai antara lain:
a) Faktor Individu
Faktor individu merupakan sebuah kemampuan serta ketrampilan dalam
melakukan kerja. Keterampilan seorang pegawai juga dipengaruhi oleh
dua faktor yakni motivasi dan etos kerja serta kemampuan dan
keterampilan kerja.
b) Faktor Dukungan Organisasi
Faktor dukungan organisasi dapat berupa kenyamanan lingkungan
kerja, kelengkapan sarana dan prasarana, serta pengorganisasian.
Pengorganisasian merupakan penjelasan mengenai pekerjaan yang
harus diselesaikan juga cara untuk meyelesaikan pekerjaan yang
diberikan. Jadi, setiap pegawai harus megerti tentang uraian jabatan
serta tugas secara jelas.
c) Faktor Dukungan Manajemen
Faktor dukungan manajemen berkaitan dengan kemampuan manajerial
atau pemimpin perusahaan baik hubungan organisasi yang harmonis,
aman, pengembangan sistem kerja maupun pengembangan kompetensi
pekerja dan pemberian motivasi kerja.

Menurut Mangkunegara (2007) dalam (Sari, 2015), kinerja berasal dari job
performance yang artinya prestasi kerja. Jadi, kinerja merupakan sebuah hasil
dari kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas yang telah diberikan sesuai tanggung
jawabnya masing – masing. Kinerja merupakan suatu output (keluaran) yang
dihasilkan dari fungsi – fungsi atau indikator – indikator pekerjaan pada
waktu tertentu. Kinerja pegawai merupakan hasil dari berbagai faktor. Faktor
tersebut yaitu faktor lingkungan eksternal perusahaan dan faktor internal
pegawai. Faktor iternal pegawai didasarkan dari dalam diri masing – masing
pegawai, jadi jika semakin tinggi faktor internal pegawai maka semakin
tinggi pula kinerja pegawai.
Sedangkan menurut Sani dan Machfudz (2010) dalam (Fadilah, 2018),
kinerja merupakan suatu hasil dari pekerjaan, usaha, serta kemampuan dalam
mengerjakan tugas yang diberikan.
Menurut Robbins (2015) dalam (Nurjannah & Hamzah, 2018) kinerja
merupakan suatu hasil dari pekerjaan sesuai dengan kriteria yang
dikerjakan. Kinerja selalu dikaitkan dengan tugas, arena pada dasarnya
kinerja memang hasil atau pencapaian dari pelaksanaan tugas yang telah
tercapai. Dari beberapa definisi diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja
pegawai merupakan keberhasilan seorang pegawai dalam menyelesaikan
tugas sesuai dengan bidang dan kemampuan masing – masing pegawai.

Indikator spiritualitas ditempat kerja berdasarkan dimensi –
dimensi diatas :
a) Perasaan nyaman yang berpengaruh dengan bakat individu.
b) Memiliki pandangan baik antara pekerjaan dengan kehidupan sosial.
c) Meningkatnya perasaan spiritualitas karena pekerjaan.
d) Merasa menjadi bagian dari komunitas kerja.
e) Terciptanya sikap saling peduli antar pekerja.
f) Timbulnya perasaan kekeluargaan.
g) Adanya kesamaan dengan misi perusahaan.
h) Kepedulian perusahaan terhadap kesejahteraan karyawan.
i) Kebebasan dalam berpendapat.

Menurut Ashmos dan Duchon (2000) dalam (Phothatullah, 2015)
dimensi spiritualitas ditempat kerja dibagi menjadi tiga, yaitu :
a. Kehidupan Batin
Kehidupan batin didefinisikan sebagai suatu pemahaman tentang
kebutuhan rohani karyawan yang memuaskan untuk penggunaan
kehidupan lahiriah. Keberadaan kehidupan batin juga dapat
berpengaruh dengan perilaku organisasi, yaitu identitas individu dan
identitas sosial. Identitas individu berkaitan erat dengan identitas sosial
karena dalam diri seseorang terdapat bagian dan ekspresi kehidupan
batin masing – masing individu adalah ekspresi identitas sosial.
b. Makna dan Tujuan Bekerja
Kehidupan dan pekerjaan berasal dari sumber yang sama yaitu spirit
serta tidal dapat terpisahkan. Spiritualitas ditempat kerja menyangkut
kehidupan dan pekerjaan agar dapat berjalan bersama. Spiritualitas
ditempat kerja mempengaruhi pekerjaan akan lebih memiliki makna,
serta memupuk jiwa pada saat sedang bekerja sehingga berdampak baik
bagi suatu perusahaan.
c. Hubungan Perasaan dengan Komunitas Kerja
Spiritualitas ditempat kerja bukan hanya hubungan kehidupan batin
individu dengan pekerjaan yang bermakna bagi diri seseorang
melainkan juga tentang hubungan baik dengan orang lain. Menurut
Ashmos and Duchon (2000) dalam (Phothatullah, 2015), hubungan
dengan komunitas kerja dapat membantu pemimpin perusahaan ketika
menghadapi suatu masalah, kesendirian, sakit hati, dan kekecewaan
didalam suatu perusahaan atau organisasi agar permasalahan dapat
terselesaikan dan tidak menjadi berlarut – larut.

Menurut Hendrawan (2009) dalam (Fadilah, 2018) spiritualitas di
tempat kerja merupakan sesuatu yang berkaitan dengan kepedulian,
harapan, kebaikan cinta dan optimisme individu. Menurutnya terdapat
dua sasaran yang ingin diraih melalui spiritualitas perusahaan yaitu
membangun diri seseorang yang integral dan sebagai kekuatan
perusahaan agar bisa bersaing di pasar. Ia meyakini bahwa spiritualitas
yang tertanam dalam diri individu memberikan dampak bagi kinerja
karyawan. Hal itu dibuktikan dengan terbentuknya self management
dan personal responsibility yang merupakan dua dampak dari
terbentuknya spiritualitas untuk peningkatan kinerja karyawan. Menurut
Robbins (2008) dalam (Nurjannah & Hamzah, 2018), spiritualitas di
tempat kerja merupakan kesadaran bahwa setiap orang memiliki
kehidupan batin yang terus tumbuh karena pekerjaannya yang memiliki
makna dalam lingkungan organisasi. Spiritualitas sendiri merupakan
kepercayaan dasar yang berada pada hal – hal seperti dijelaskan
diatas. Dan spiritualitas perusahaan adalah usaha yang dilakukan
perusahaan untuk menyatukan kembali unsur – unsur kehidupan yang
telah terpisah dari tempat bekerja. Unsur – unsur kehidupan yang
dimaksud yaitu mencakup pikiran, badan, fisik dan ruh.
Menurut Giacalone dan Jurkiewicz (2003) dalam (Umam & Auliya,
2017) spiritualitas di tempat kerja didefinisikan sebagai kerangka nilai –
nilai yang berada dalam budaya organisasi, untuk mendorong
karyawan dalam proses bekerja. Agar tercapai kebahagiaan yang dapat
dirasakan karyawan. Sedangkan menurut Karakas (2010) dalam
(Fadilah, 2018) spiritualitas di tempat kerja adalah proses untuk
menemukan pemahaman bermakna yang berkaitan erat dalam diri
seseorang. Spiritualitas merupakan hal yang pribadi dan tidak terikat
dengan ritual ataupun kepatuhan dalam agama maupun tradisi masing –
masing individu. Spiritualitas di tempat kerja bukan bermaksud
membawa agama kedalam tempat kerja, namun mengenai keseluruhan
untuk memaksimalkan diri dalam bekerja. Spiritualitas juga berperan
sangat penting bagi peningkatan kinerja menjadi lebih efektif karena
menganggap bahwa pekerjaan yang dilakukan bisa menumbuhkan rasa
spiritualitas yang besar dibanding karyawan yang memiliki tingkat
spiritualitas lebih rendah

Menurut Sutrisno (2009) dalam (Fadilah, 2018) dampak kepuasan kerja
yaitu sebagai berikut :
a. Dampak Kepuasan Kerja terhadap Produktivitas
Harapan terhadap produktivitas kerja yang tinggi juga dapat
dipengaruhi oleh beberapa faktor selain dari kepuasan kerja itu sendiri
juga ada hal lain salah satunya yaitu gaji yang adil serta wajar sesuai
dengan keunggulan kerja yang telah dikerjakan.
b. Dampak Kepuasan Kerja terhadap Tidak Hadirnya Dan Keluarnya
Tenaga Kerja
Kedua hal tersebut memiliki pengertian yang berbeda. Jika
ketidakhadiran tenaga kerja dapat diartikan sebagai sikap spontan yang
memperlihatkan sifat ketidakpuasan kerja. Sedangkan keluar atau
berhenti dari pekerjaan dapat berpengaruh besar bagi kegiatan
perusahaan.

Kepuasan kerja memiliki 9 aspek, yaitu sebagai berikut:
1. Gaji (Pay), adalah imbalan yang dibayarkan perusahaan kepada
karywan yang telah melakukan pekerjaanya.
2. Promosi (Promotion), adalah kesempatan yang diberikan perusahaan
untuk peningkatan jabatan karyawan.
3. Supervisi (Supervision), adalah pemberian dukungan dan pengawasan
yang diberikan pemimpin perusahaan terhadap karyawan.
4. Tunjangan (Benefit), adalah suatu penghargaan bagi karyawan yang
diberikan oleh perusahaan.
5. Penghargaan (Contingent Reward), Apresiasi atau penghargaan yang
diberikan dapat berupa materi maupun non materi. Penghargaan
tersebut sebagai bentuk pengakuan, penghormatan dan kepedulian
terhadap kinerja karyawan.
6. Peraturan dan Prosedur Kerja (Operating Procedure), merupakan
kebijakan yang dibuat perusahaan untuk dijalankan oleh para karyawan.
7. Rekan Kerja (Co – Work), adalah orang – orang yang berada didalam
satu perusahaan. Aspek ini berhubungan erat dengan terbentuknya kerja
sama agar mencapai hasil kerja secara bersama – sama.
8. Sifat Pekerjaan (Nature of Work), adalah suatu jenis pekerjaan yang
sesuai dengan hati nurani karyawan.
9. Komunikasi (Communication), Aspek ini berhubungan dengan
komunikasi yang berlangsung didalam perusahaan. Dengan adanya
komunikasi karyawan lebih mudah mencari segala informasi yang
dibutuhkan.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001:226), hubungan antara
kepuasan kerja dengan variabel lain dapat bersifat positif atau negatif.
Kekuatan hubungan mempunyai rentang dari lemah sampai kuat.
Hubungan yang kuat menunjukkan bahwa pemimpin dapat memengaruhi
dengan signifikan variabel lainnya dengan meningkatkan kepuasan kerja.
Berikut ini beberapa korelasi kepuasan kerja antara lain :
1) Motivation (motivasi)
Terdapat hubungan positif dan signifikan antara motivasi dengan
kepuasan kerja. Karena kepuasan dengan supervisi juga mempunyai
korelasi signifikan dengan motivasi, manajer disarankan
mempertimbangkan bagaimana perilaku merek mempengaruhi
kepuasan pekerja.
2) Job Involvement (pelibatan kerja)
Merupakan bentuk komitmen seorang karyawan dalam melibatkan
peran dan kepedulian terhadap pekerjaan baik secara fisik, pengetahuan
dan emosional sehingga menganggap pekerjaan yang dilakukannya
sangat penting serta memiliki keyakinan kuat untuk mampu
menyelesaikannya.

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) dalam (Gunanda &
Virgoanto, 2010) terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi
timbulnya kepuasan kerja, antara lain :
1) Need Fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan,
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi kebutuhannya.
2) Discrepancies (perbedaan)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan yang
diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar daripada
apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya diperkirakan
individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas harapan.
3) Value Attainment (pencapaian nilai)
Kepuasan merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan
pemeuhan nilai kerja individual yang penting.
4) Equity (keadilan)
Kepuasan merupakan fungsi dari seberapa adil individu diperlakukan
ditempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari persepsi orang bahwa
perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih
menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran
dan masukan pekerjaan lainnya.
5) Dispostional / Genetic Components (komponen genetik)
Kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Model ini menyiratkan perbedaan individu hanya mempuyai
arti penting untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya
karakteristik lingkungan pekerjaan.

1. Two – Factor Theory
Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang menganjurkan
bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan)
merupakan bagian dari kelompok variabel yang berbeda, yaitu
motivators dan hygiene factors. Pada teori ini ketidakpuasan
dihubungkan dengan kondisi disekitar pekerjaan (seperti kondisi kerja,
pengupahan, keamanan, kualitas pengawasan, dan hubungan dengan
orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu sendiri. Karena faktor
ini mencegah reaksi negatif, dinamakan sebagai hygiene atau
maintenance factors. Sebaliknya, kepuasan ditarik dari faktor yang
terkait dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya,
seperti sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan
kesempatan untuk pengembangan diri dan pengakuan. Karena faktor ini
berkaitan dengan tingkat kepuasan kinerja tinggi, dinamakan motivator.
2. Value Theory
Menurut konsep teori ini kepuasan kerja terjadi pada tingkatan dimana
hasil pekerjaan diterima individu seperti diharapkan. Semakin banyak
orang menerima hasil, akan semakin puas. Semakin sedikit mereka
menerima hasil, akan kurang puas. Value theory memfokuskan pada
hasil manapun yang menilai orang tanpa memeperhatikan siapa mereka.
Kunci menuju kepuasan dalam pendekatan ini adalah perbedaan atara
aspek pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan seseorang. Semakin besar
perbedaan, semakin rendah kepuasan orang.
Implikasi teori ini mengundang perhatian pada aspek pekerjaan yang
perlu diubah untuk mendapatkan kepuasan kerja. Secara khusus teori ini
menganjurkan bahwa aspek tersebut tidak harus sama berlaku untuk
semua orang, tetapi mungkin aspek nilai dari pekerjaan tentang orang –
orang yang merasakan adanya pertentangan serius. Dengan
menekankan pada nilai – nilai, teori ini menganjurkan bahwa kepuasan
kerja dapat diperoleh dari banyak faktor. Oleh karena itu, cara yang
efektif untuk memuaskan pekerja adalah dengan menemukan apa yang
mereka inginkan dan apabila mungkin memberikannya.

Kepuasan kerja merupakan sikap positif yang dimiliki tenaga kerjaatau
karyawan dalam suatu perusahaan. Setiap pegawai pasti menginginkan
kepuasan kerja ditempatnya bekerja. Pada dasarnya kepuasan kerja memiliki
penilaian berbeda-beda antar individu, karena tingkap kepuasan setiap
individu memiliki tingkatan yang tidak sama. Kepuasan kerja merupakan
respon emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang seperti menurut
Kreitner dan Kinicki (2018) dalam (Gunanda & Virgoanto, 2010).
Menurut Luthans (2006) dalam (Lestari & Mujiasih, 2016) kepuasan
kerja adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan
mereka memberikan hal yang dinilai penting. Menurut Handoko (2000)
dalam (Yuliana & P.T., 2009) kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Menurut Susilo Martoyo (1992) dalam
(Yuliana & P.T., 2009) juga dikatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah
satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang terhadap
pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan kesesuaian antara kemampuan,
keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang dihadapi.

Tuntutan kerja merupakan pekerjaan seseorang dan dapat
memberi tekanan jika kecepatan tugasnya dirasakan berlebihan
sehingga dapat meningkatkan kecemasan dan stress (Robbins dalam
Koesmono, 2007: 32). Tuntutan kerja sebagai faktor yang berkaitan
dengan kepuasan kerja, job crafting, terutama faktor yang berkaitan
dengan beban kerja, stress yang berkaitan dengan tugas-tugas yang
tidak terduga dan stres kerja yang berhubungan dengan konflik
personal, selain itu juga berhubungan dengan intensitas kerja, tekanan
waktu, konsentrasi dan tekanan sosial (Karasek dalam Thanawatdech et
al 2014: 275).
Menurut Karasek dalam Thanawatdech et al 2014: 275 Ada
beberapa indikator tuntutan kerja yaitu :
a. Tuntutan kualitatif
Tuntutan kualitatif, yaitu sebuah tuntutan dari perusahaan terhadap
kualitas pekerjaan yang dihasilkan oleh pegawai.
b. Tuntutan karyawan
Tuntutan karyawan, yaitu tuntutan dari perusahaan terhadap kerja
pegawai dalam suatu perusahaan.
c. Tuntutan beban kerja
Tuntutan beban kerja, yaitu tuntutan dari perusahaan terhadap
beban kerja pegawai yang ditingkatkan sehingga membutuhkan
kemampuan atau skill yang cukup baik agar dapat menyelesaikan
tuntutan tersebut
d. Tuntutan konflik
Tuntutan konflik, yaitu tuntutan perusahaan terhadap pegawai
terutama mengenai permasalahan internal yang dihadapi pegawai
terhadap perusahaan. Dalam hal ini, pegawai di tuntut untuk tidak
membawa atau mencampur permasalahan pribadi ke dalam
perusahaan.

Job crafting adalah konsep yang secara eksplisit berfokus pada
pekerjaan karyawan mendesain ulang (Wrzesniewski and Dutton 2001).
Dalam pembuatan pekerjaan, karyawan secara mandiri memodifikasi
aspek pekerjaan mereka untuk meningkatkan kecocokan antara
karakteristik pekerjaan dan kebutuhan, kemampuan, dan preferensi
mereka sendiri (Berg, Dutton, & Wrzesniewski, 2008)
Menurut (Wrzesniewski dan Dutton, 2001) mengidentifikasi tiga
indikator dari job crafting, yaitu:
a. Mendesain ulang tugas (Task Crafting)
Individu melakukan task crafting dengan mengubah jumlah,
ruang lingkup, atau tipe dari tugas pekerjaan yang dikerjakan.
Individu dapat memilih untuk melakukan tugas dengan sedikit,
banyak, ataupun tugas yang berbeda dari tugas pokok yang telah
ditetapkan, ditetapkan oleh atasan, individu dapat memilih untuk
fokus hanya mengerjakan tugas tersebut atau melakukan tugas
tersebut sekaligus melakukan tugas tambahan yang lain yang dapat
memperkaya kemampuan mereka dalam bekerja. Contohnya seorang
akuntan membuat metode baru untuk pengisian pajak agar
pekerjaannya tidak banyak pengulangan.dengan ini individu telah
menciptakan pekerjaan yang berbeda. Individu yang
mengembangkan dan memperluas ruang lingkup dalam tugas akan
memiliki hasil kinerja yang lebih positif. Saat individu melakukan
tugas yang telah
b. Mendesain ulang interaksi (Relational crafting)
Relational crafting yang mana individu dapat mengubah relasi
mereka di lingkungan pekerjaan. Praktik dari dimensi ini biasanya
adanya perubahan kualitas maupun kuantitas interaksi individu
dengan rekannya. Individu dapat mengatur frekuensi dan kualitas
interaksi yang diinginkan untuk berinteraksi dengan rekan kerja.
c. Mendesain ulang kognitif (Cognitive crafting)
Ketika individu mengubah kognitifnya terhadap pekerjaan.
Perubahan kognitif dapat dilakukan dengan mengubah cara mereka
berfikir secara positf tentang pekerjaannya.

Menurut Robbins (2015) Kepuasan kerja adalah rasa pencapaian
dan keberhasilan seorang pekerja dalam pekerjaannya. Hal ini
umumnya dianggap sebagai langsung terkait dengan produktivitas serta
kesejahteraan pribadi. Kepuasan kerja adalah sikap umum seseorang
terhadap pekerjaannya, selisih antara banyaknya penghasilan yang
diterima seorang pegawai dan banyaknya yang mereka yakni apa yang
seharusnya mereka terima. Pada prinsipnya setiap perusahaan selalu
mengharapkan karyawanya bekerja secara optimal agar dapat
meningkatkan keuntungan dan membantu mempercepat pencapaian
tujuan organisasi lainnya.
A. Faktor faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja :
Mangkunegara, 2005 mengatakan bahwa tingkat kepuasan
kerja seseorang dapat dipengaruhi dengan adanya dua faktor, yaitu
faktor pegawai yang meliputi :
1. Job crafting
Faktor yang mempengaruhi yang dapat di kaitkan dengan job
crafting yaitu :
a) Faktor pegawai
Faktor pegawai merupakan faktor yang berasal dari diri
pegawai seperti kecerdasan (IQ), Kecakapan khusus, umur,
jenis kelamin, kepribadian pendidikan, pengalaman kerja,
sikap kerja, Setiap pekerja yang berkembang dalam
lingkungan yang memberikan tantangan konstan, perlu
adanya sesuatu yang membuat karyawan terus menerus
berpikir dan menggunakan kekuatan pikiran, keterampilan,
pendidikan dan keahliannya untuk mencapai solusi. Sebuah
pekerjaan yang tidak monoton dan memberikan lingkungan
yang menantang, memungkinkan karyawan untuk
membuktikan dirinya mengarah pada kepuasan kerja yang
lebih besar.
b) Kecerdasan (IQ)
Kecerdasan (IQ) adalah sifat pikiran yang mencakup
sejumlah kemampuan, seperti kemampuan menalar,
merencanakan, memecahkan masalah, berpikir abstrak,
memahami gagasan, menggunakan bahasa, daya tangkap,
dan belajar. Dapat dihubungkan dengan job crafting yaitu
dapat menciptakan kreativitas kerja.
c) Kecakapan yang khusus
Suatu tahap dari proses kepemimpinan yang memindahkan
ide seseorang kepada orang lain untuk digunakan dalam
fungsi fungsinya memimpin pekerjaan.
d) Umur
Bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur
karyawan. Umur di antara muda dan tua yang bisa
menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan.
e) Jenis kelamin
Hubungan antara kepuasan kerja dengan jenis kelamin
karyawan, bahwa wanita lebih rajin berkerja daripada pria
f) Pendidikan
Kemampuan atau keterampilan pegawai dalam bekerja
g) Pengalaman kerja
Suatu dasar atau acuan seorang karyawan dapat
menempatkan diri secara tepat kondisi, berani mengambil
resiko, mampu menghadapi tantangan dengan penuh
tanggung jawab serta mampu berkomunikasi dengan baik
h) Sikap
Sebuah perilaku atau attitude karyawan dalam bekerja.
2. Tuntutan Kerja
Faktor – faktor yang dapat dikaitkan dengan tuntutan kerja yang
dapat mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu :
1. Faktor pekerja
Faktor pekerjaan merupakan faktor yang berasal dari
pekerjaan karyawan yaitu meliputi jenis pekerjaan yang di
kerjakan oleh karyawan, pangkat atau golongan, kondisi
kerja, lingkungan kerja, dan karakteristik kerja.
a. Jenis Pekerjaan
Suatu bentuk atau macam kegiatan yang dilakukan
seseorang untuk memperoleh penghasilan. Jenis
perkerjaan dapat dihubungkan dengan tuntutan kerja yaitu
beberapa permintaan pekerjaan yang harus diselesaikan
dalam waktu yang singkat dan bersamaan
b. Tingkatan pekerjaan
Tingkat pekerjaan yang dimiliki karyawan, kedudukan
sebagai kekuasan yang diduduki oleh karyawan
c. Kondisi kerja
Kebutuhan seseorang untuk bekerja terpenuhi baik itu dari
bahan yang dibutuhkan ataupun dari lingkungan yang
menunjang maka kepuasan kerja akan terjadi
d. Lingkungan kerja
Lingkungan kerja merupakan segala sesuatu yang berada
disekitar karyawan dan dapat mempengaruhi perilaku dan
sudut pandang karyawan dalam menjalankan tugasnya
e. Karakteristik kerja
Sifat yang melekat dalam pekerjaan yang dirasakan oleh
karyawan dan mempengaruhi kondisi psikologis karyawan
B. Indikator kepuasan kerja :
Menurut (Robbins 2006) Indikator Kepuasan Kerja Karyawan
Sebagai berkut:
1) Pekerjaan itu sendiri
Pekerjaan menjadi sumber mayoritas kepuasan kerja. Tingkat
dimana sebuah pekerjaan menyediakan tugas yang sesuai dengan
kemampuan karyawan, kesempatan belajar serta kesempatan untuk
mendapatkan tanggung jawab. Karyawan cenderung lebih
menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk
menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan
menawarkan bermacam-macam tugas, kebebasan dan umpan balik
mengenai betapa baik mereka mengerjakan pekerjaannya sehingga
kesenangan dan kepuasan kerja dapat tercipta.
2) Gaji
Aspek ini mengukur kepuasan karyawan sehubungan dnegan gaji
yang diterimanya dan adanya kenaikan gaji, yaitu besarnya gaji
yang diterima sesuai dengan tingkat yang dianggap sepadan. Upah
dan gaji memang mempunyai pengaruh terhadap kepuasan kerja
3) Promosi
Terbukanya kesempatan untuk memperoleh kenaikan jabatan
menyebabkan karyawan memiliki kesempatan untuk
mengembangkan diri dan memperluas pengalaman kerja. Mengacu
pada sejauh mana pergerakan atau kesempatan maju diantara
jenjang berbeda dalam organisasi. Promosi mampu memuaskan
karyawan dengan pendapatan yang lebih tinggi, status sosial,
pertumbuhan secara psikologis dan keinginan untuk rasa keadilan.
4) Supervisor
Dilihat dari kemampuan supervisor untuk menyediakan bantuan
teknis dan perilaku dukungan. Atasan yang memiliki hubungan
personal yang baik dengan bawahan serta mau memahami
kepentingan bawahan memberikan kontribusi positif bagi kepuasan
kerja, dan partisipasi bawahan dalam pengambilan keputusan
memberikan dampak positif terhadap kepuasan kerja.
5) Rekan kerja
Rekan kerja yang mendukung karyawan akan memenuhi kebutuhan
dasar manusia yaitu kebutuhan melakukan hubungan sosial. Bagi
kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi
sosial, oleh karena itu apabila memiliki rekan keja yang ramah dan
mendukung akan mengarahkan kepada kepuasan kerja yang
meningkat. Jika terdapat konflik dengan rekan kerja, maka hal
tersebut akan berpengaruh pada tingkat kepuasan kerja terhadap
pekerjaannya.

Berdasarkan struktur skala DINAMO (Diagnostic Inventory for
the Assesment of willingness to change among Managers in Organisations)
yang dibuat Metselaar (1997) terdapat 5 dimensi yaitu:
1. Sikap
Sikap dapat diukur dengan tiga tipe respon yaitu respon
kognitif, respon afektif dan respon konatif. Kategori kognitif
terdiri dari respon-respon yang merefleksikan persepsi,
informasi terkait dan sikap terhadap perubahan. Respon
kognitif umumnya ekspresi kepercayaan yang
menghubungkan sikap perubahan dengan karakteristik atau
sifat tertentu. Respon afektif harus dilakukan dengan perasaan
terhadap sikap perubahan, termasuk diantaranya ekspresi
kekaguman, keseganan, atau penghinaan. Respon konatif
adalah kecenderungan sikap atau niat yang menghargai
perubahan. Individu melakukan apa yang dikatakan orang,
membuat rencana yang akan dilakukan, atau melakukan apa
yang diperintahkan.
2. Norma subjektif
Norma subjektif merupakan model dari proses informasi sosial
dimana beberapa niat individu mungkin dapat dibentuk oleh
perilaku orang di sekelilingnya. Perkembangan sikap dan
perilaku individu sebagai bagian dari hasil informasi sosial
yang tersedia untuk mereka. Norma subjektif dalam
mendukung perubahan diharapkan akan memberikan
kontribusi positif pada kemauan individu untuk berubah.
3. Kontrol perilaku
Pemahaman kontrol perilaku merujuk pada persepsi seseorang
terhadap kemudahan atau kesulitan yang fokus pada perilaku
kinerja. Pemahaman kontrol perilaku individu terhadap proses
perubahan di pengaruhi oleh faktor kontrol dan kontrol diri.
Kontrol eksternal berkaitan dengan sumber daya (keuangan,
sumber daya manusia, waktu dan informasi) yang
memungkinkan individu untuk mau berubah. Faktor lainnya
adalah kontrol diri yang berkaitan dengan pengetahuan,
pengalaman dan keahlian yang dimiliki individu pada
keinginannya untuk menyukseskan implementasi perubahan.
4. Niat
Niat dikaitkan dengan sikap pada perubahan. Niat meliputi
ekspresi apakah individu tersebut resisten atau memiliki
kemauan untuk mengikuti perubahan. Hal ini ditunjukkan
dengan niat untuk meluangkan waktu dan usaha untuk
mendukung atau mencegah implementasi dari perubahan
organisasi. Dimensi ini meliputi kemauan karyawan untuk
berubah terkait dengan niat untuk menginvestasikan waktu dan
usaha untuk mendukung implementasi perubahan.
5. Perilaku
Perilaku kemauan untuk berubah dapat berbeda-beda tiap
individu, terlihat dari perilaku yang mendukung atau
menghalangi perubahan organisasi yang berlangsung. Perilaku
yang mendukung perubahan organisasi misalnya memotivasi
orang-orang, berbagi informasi dan ide, meyakinkan orang lain
terkait keuntungan dari perubahan akan membawa hasil yang
positif. Sementara itu, perilaku yang menghalangi perubahan
organisasi misalnya meninggalkan organisasi, berbicara
negatif mengenai perubahan secara diam-diam dan selama
meeting, mengikuti petuah “wait and see”, dan menciptakan
koalisi untuk memblok dan menghalangi proses perubahan.
Dimensi ini meliputi manifestasi yang terlihat dari kemauan
atau resistensi untuk berubah.
Shiddiqui (2011) menjelaskan lima dimensi kemauan untuk
berubah diantaranya, yaitu:
1. Efikasi diri
Efikasi diri tidak hanya berkaitan dengan pengetahuan dan
kemampuan yang cukup mengenai pekerjaan, tapi juga
berkaitan dengan pengembangan karyawan terkait dengan
kompetensi dalam menangani situasi dalam lingkungan yang
aktif dan terus menerus berubah. Jika pimpinan membuat
karyawan sadar atau peduli pada intervensi perubahan,
karyawan merasa akan lebih percaya diri untuk mengatasi dan
mengatur perubahan situasi secara efektif. Bagaimanapun
karyawan dapat menolak perubahan ketika mereka tidak
mengetahui kompetensi yang dibutuhkan untuk mengatur
perubahan.
2. Dukungan atasan
Dukungan dari pimpinan adalah hal yang sangat penting
karena pemimpin yang bertanggung jawab membimbing
karyawan untuk menentukan apa yang harus dilakukan.
3. Valensi pribadi
Valensi pribadi merupakan elemen penting dalam menciptakan
kesiapan untuk perubahan organisasi. Paling tidak sampai
karyawan berpikir bahwa perubahan membawa banyak
keuntungan sebagai perbandingan pada usaha yang dibutuhkan
untuk mengimplementasikan perubahan. Valensi pribadi
sebenarnya merupakan ketertarikan setiap karyawan pada
dirinya sendiri.
4. Ketepatan
Ketepatan adalah menentukan efektif atau tidaknya sebuah
strategi. Hal ini merupakan tanggung jawab dari manajemen
atas untuk menentukan kompetitif atau tidaknya suatu strategi
di pasaran.
5. Dinamis
Dinamis yang berarti memahami kebutuhan akan perubahan
dan dapat mengikuti kebutuhan untuk berubah.
Berdasarkan pemaparan di atas, maka dalam penelitian ini akan
menggunakan dimensi kemauan karyawan untuk berubah yang
dikembangkan oleh Metselaar (1997). Alasan peneliti menggunakan teori
ini karena belum ada pengembangan terbaru terkait teori kemauan untuk
berubah. Selain itu, mengingat konsep kemauan untuk berubah yang
diungkapkan Metselaar telah digunakan juga dibeberapa penelitian (Petrou
dkk, 2012; Stoffers & Mordant-Dols, 2015) terkait kemauan karyawan
untuk berubah.

Kemauan untuk berubah merupakan konstrak yang dapat
digunakan dalam memahami dan memprediksi perilaku organisasi. Ajzen
(1991; Stoffers dan Mordant, 2015) mengembangkan teorinya untuk
perilaku dan sebab perilaku secara umum, tetapi berdasarkan Metselaar
(1997; Stoffers dan Mordant, 2015) itu juga dapat diaplikasikan pada area
perubahan manajemen. Kemauan individu untuk berubah hanya akan
berguna jika benar-benar ditunjukkan dengan perilaku yang mendukung
perubahan.
Metselaar (1997) mendefinisikan kemauan untuk berubah sebagai
suatu niat dari perilaku yang positif terhadap implementasi dari perubahan
struktur organisasi atau pekerjaan dan proses-proses administrasi yang
memunculkan usaha dari anggota organisasi untuk mendukung atau
meningkatkan proses tersebut. Kemauan karyawan untuk berubah
bergantung pada mental yang muncul pada saat perubahan terjadi
(Cozijnsen & Vrakking, 2003; dalam Stoffers & Mordant-Dols, 2015).
Berdasarkan penjelasan di atas, maka dapat disimpulkan kemauan
untuk berubah merupakan niat yang ada dalam diri karyawan untuk
berperilaku positif terhadap implementasi perubahan organisasi yang
menimbulkan usaha dari anggota organisasi untuk mendukung perubahan
organisasi tersebut.

Perilaku meningkatkan sumber daya pekerjaan seperti mencari
umpan balik atau informasi, dapat menjadi perilaku proaktif dalam upaya
untuk meningkatkan sumber daya yang spesifik (Lee, 1997; dalam Petrou
dkk, 2012). Berdasarkan teori sumber daya Hobfoll (2001), individu
mempunyai motivasi untuk meningkatkan sumber daya untuk menjaga dan
mempertahankan sumber daya yang sudah ada sehingga dapat mencapai
hasil yang diinginkan. Sumber daya pekerjaan berkaitan positif dengan
performa individu terhadap tugasnya (Bakker dkk, 2004) dan untuk
menghindari pekerja dari pengalaman yang melelahkan (Schaufeli, 2004).
Maka dari itu, meningkatkan sumber daya akan meningkatkan performas
tugas para pekerja (Tims, 2012).
Sumber daya pekerjaan dalam ranah perubahan organisasi sangat
membantu pekerja. Pertama, megurangi perasaan ketidakpastian yang
dialami oleh individu dan memfasilitasi mereka dengan dukungan sosial
yang solid (Robinson & Griffiths, 2005), peningkatan sumber daya akan
mengurangi resiko kelelahan pada pekerja. Kedua, dengan memfasilitasi
informasi yang penting pada pekerja atau intrumen yang berkaitan dengan
tugas, peningkatan sumber daya akan membantu mereka melakukan
pekerjaan mereka dengan memadai dan beradaptasi dengan situasi yang
baru (Petrou dkk, 2012).

Wrzesniewski dan Dutton (2001) mengidentifikasi tiga dimensi dari
job crafting, yaitu:
a. Mendesain ulang tugas (Task crafting)
Individu melakukan task crafting dengan mengubah jumlah,
ruang lingkup, atau tipe dari tugas pekerjaan yang dikerjakan.
Individu dapat memilih untuk melakukan tugas dengan sedikit,
banyak, ataupun tugas yang berbeda dari tugas pokok yang telah
ditetapkan, dengan ini individu telah menciptakan pekerjaan
yang berbeda. Individu yang mengembangkan dan memperluas
ruang lingkup dalam tugas akan memiliki hasil kinerja yang
lebih positif. Saat individu melakukan tugas yang telah
ditetapkan oleh atasan, individu dapat memilih untuk fokus
hanya mengerjakan tugas tersebut atau melakukan tugas
tersebut sekaligus melakukan tugas tambahan yang lain yang
dapat memperkaya kemampuan mereka dalam bekerja.
Contohnya seorang akuntan membuat metode baru untuk
pengisian pajak agar pekerjaannya tidak banyak pengulangan.
b. Mendesain ulang interaksi (Relational crafting)
Dimensi kedua dari job crafting yaitu relational crafting yang
mana individu dapat mengubah relasi mereka di lingkungan
pekerjaan. Praktik dari dimensi ini biasanya adanya perubahan
kualitas maupun kuantitas interaksi individu dengan rekannya.
Individu dapat mengatur frekuensi dan kualitas interaksi yang
diinginkan untuk berinteraksi dengan rekan kerja. Contohnya
seorang teknisi komputer menawarkan bantuan kepada teknisi
yang baru untuk memperluas interaksi sosialnya dan
mengajarkan ilmu kepada teknisi yang baru.
c. Mendesain ulang kognitif (Cognitive crafting)
Dimensi ketiga dari job crafting terjadi ketika individu
mengubah kognitifnya terhadap pekerjaan. Perubahan kognitif
dapat dilakukan dengan mengubah cara mereka berfikir secara
positf tentang pekerjaannya. Contohnya seorang petugas
kebersihan rumah sakit memandang pekerjaannya sebagai
pekerjaan yang penting karena dengan ia membersihkan rumah
sakit ia membantu pasien lebih cepat sembuh.
Pada penelitian selanjutnya Slemp dan Vella-Brodrick (2013) juga
menjelaskan tentang pentingnya ketiga dimensi job crafting yang
diungkapkan oleh Wrzesniewski dan Dutton.
Berdasarkan pemaparan Tims et al (2012) mengenai JD-R (Job
Demands-Resources) model maka terdapat 3 dimensi dari job crafting,
yaitu :
a. Meningkatkan level dari sumber daya pekerjaan (Increasing job
resources)
1. Meningkatkan struktur sumber daya pekerjaan (Increasing
structure job resources)
Meningkatkan level struktur sumber daya perkerjaan
dilakukan untuk memperbaiki performa individu baik pada
level individu dan organisasi. Individu berusaha untuk
meningkatkan level sumber daya seperti pada jenis-jenis
tuntutan pada sumber daya, lebih mengatur diri dalam
pekerjaan dan bertanggung jawab memperbaiki pekerjaan
untuk mengembangkan diri serta mencari lebih banyak
keuntungan untuk kemajuan dirinya
2. Meningkatkan sumber daya sosial pekerjaan (Increasing
social job resources)
Ketertarikan individu dalam memperbaiki kinerja
membuatnya mencari bimbingan, saran dan umpan balik
baik dari supervisor, bawahan dan kelompok. Hal ini
kemudian dapat membangun dukungan sosial di lingkungan
kerja yang diinginkannya.
b. Menurunkan level dari rintangan pada tuntutan pekerjaan
(Decreasing hindering job demands)
Individu secara proaktif mengurangi tuntutan pekerjaannya
ketika individu merasa bahwa tuntutan pekerjaannya membuat
mereka kewalahan. Contoh perilaku pada dimensi ini misalnya
individu akan menolak bekerja pada waktu yang lama dan
mengambil keputusan yang sulit serta mengabaikan orang yang
dapat mempengaruhi emosional mereka.
c. Meningkatkan level tantangan pada tuntutan pekerjaan
(Increasing challenging job demands)
Mempertahankan ketertarikan dan mengurangi kejenuhan pada
suatu pekerjaan membuat individu mencoba untuk memperluas
tujuan dari pekerjaan mereka atau mix and remix tugas pada
pekerjaan untuk membuatnya lebih menantang, lebih
bertanggung jawab dan menunjukkan ketertarikan pada tugas
serta pekerjaan yang baru. Tantangan pada tuntutan pekerjaan
menstimulus individu untuk mengembangkan pengetahuan dan
keahlian mereka.
Sejalan dengan Tims dan kawan-kawan, selanjutnya penelitian
Petrou dkk, (2012) menjelaskan tiga dimensi job crafting meliputi:
a. Meningkatkan sumber daya pekerjaan (Seeking Resources)
Meningkatkan sumber daya pekerjaan merupakan salah satu
cara dalam penggunaan sumber daya pekerjaan yang dimiliki
untuk mengatasi tuntutan pekerjaan yang ada. Perilaku
meningkatkan sumber daya pekerjaan diantaranya ialah
meminta saran dari rekan kerja, menanyakan umpan balik terkait
suatu kinerja pekerjaan dan mencari kesempatan untuk belajar.
b. Meningkatkan tantangan pekerjaan (Seeking Challenges)
Terjadinya peningkatan tantangan pekerjaan di lingkungan
pekerjaan merupakan hal yang wajar. Ketika sebuah pekerjaan
terlalu berat, beban pekerjaan tersebut tidak lagi dipandang
sebagai tantangan, namun dapat dikurangi sebagai mekanisme
yang tepat untuk melindungi fisik dan psikis individu. Contoh
perilakunya yaitu karyawan mengerjakan tugas baru setelah
menyelesaikan tugas pokoknya dan lebih bertanggung jawab
dalam menyelesaikan tugasnya.
c. Mengurangi beban pekerjaan (Reducing Demands)
Mengurangi beban pekerjaan dapat menjadi dimensi untuk
menghilangkan sisi disfungsional dari job crafting. Contoh
perilakunya yaitu meminimalkan emosional, mental atau fisik
dari aspek beban kerja dan mengurangi beban kerja serta tekanan
terhadap deadline dalam menyelesaikan pekerjaan.
Berdasarkan pemaparan dimensi job crafting di atas, peneliti
menggunakan dimensi meningkatkan sumber daya pekerjaan atau seeking
resources yang dikemukakan oleh Petrou dkk ini sebagai dasar teori untuk
membuat skala job crafting untuk keperluan pengambilan data pada
penelitian ini. Alasan peneliti hanya menggunakan satu dimensi pada
penelitian ini adalah karena pada penelitian sebelumnya yang menggunakan
semua dimensi dari job crafting melakukan penelitian longitudinal (Petrou,
2012; Petrou 2015) dalam kurun waktu 2 tahun dimana pada dimensi
seeking challanges dan reducing demands dilakukan penelitian longitudinal
sebanyak 3 waktu. Sedangkan dimensi seeking resources memungkinkan
untuk digunakan pada penelitian satu waktu.

Berbagai reaksi karyawan akan muncul saat perubahan organisasi
terjadi. Reaksi yang paling sering muncul adalah bagaimana cara untuk
beradaptasi terhadap perubahan organisasi. Reaksi ini dapat memicu
karyawan untuk mendesain ulang pekerjaan mereka. Istilah yang digunakan
untuk hal ini dalam dunia organisasi dikenal dengan job crafting.
Pekerja bukanlah penerima pasif ketika terjadi perubahan
organisasi, tetapi mereka secara aktif memodifikasi pekerjaannya. Menurut
Wrzesniewski dan Dutton (2001) job crafting adalah perubahan ruang
lingkup pekerjaan (fisik dan kognitif) serta interaksi dengan rekan kerja di
lingkungan pekerjaan yang dilakukan individu dengan inisiatifnya sendiri.
Job crafting merupakan proses kreatif dan improvisasi yang dilakukan
individu sebagai caranya berdaptasi dengan lingkungan pekerjaan. Hal ini
dilakukan individu untuk membentuk dan menopang peran serta semangat
dalam bekerja.
Ghitulestu (2006) memberikan contoh perilaku job crafting yang
dilakukan seorang perawat. Perawat tersebut mempunyai job desk untuk
melakukan membuat diagnosis pasien, administrasi pengobatan,
menyuntik, memasang infus, merawat pasien, membantu pasien menjaga
kebersihan dirinya dan mengisi form administrasi. Saat mengerjakan
pekerjaannya perawat juga dapat melakukan pekerjaan lain yang tidak ada
dalam job description, misalnya perawat berinisiatif berinteraksi dengan
keluarga pasien untuk mendapatkan informasi tentang pasien serta
memberitahu intruksi untuk perawatan di rumah secara detail ketika pasien
sudah menjalani rawat jalan. Seorang perawat dapat membatasi pekerjaan
dan interaksi yang perlu dilakukannya dalam bekerja. Perawat lain mungkin
malah melakukan tugas tambahan dan terikat dengan banyak interaksi
dengan orang pada pekerjaannya sehingga ia telah mengubah ruang lingkup
tugas, interaksi dan kognitifnya. Perawat yang telah mengubah tugas dan
interaksi akan mengubah makna kognitif dari “pelayanan perawatan yang
berkualitas tinggi” menjadi “pelayanan advokasi pasien dan perawatan
total”.
Tims dkk (2012) menjelaskan job crafting dengan model JD-R (Job
Demand-Resources) yaitu perubahan yang dilakukan karyawan untuk
menyeimbangkan tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya
pekerjaan (job resources) dengan kebutuhan dan kemampuan yang dimiliki.
Tuntutan pekerjaan merujuk pada aspek-aspek fisik, psikologis, sosial atau
organisasi dari suatu pekerjaan yang membutuhkan usaha atau kemampuan
yang berkelanjutan secara fisik maupun psikologis. Contoh tuntutan
pekerjaan adalah tekanan yang tinggi pada pekerjaan, lingkungan kerja
yang tidak menguntungkan, dan interaksi emosional dengan klien yang
menuntut. Tuntutan pekerjaan belum tentu negatif, namun dapat
menyebabkan stres saat karyawan bertemu dengan tuntutan pekerjaan yang
membutuhkan usaha tinggi namun memiliki kemampuan yang tidak
memadai.
Sumber daya pekerjaan (job resources) merujuk pada aspek yang
berfungsi untuk pencapaian tujuan, mengurangi tuntutan pekerjaan, dan
menstimulus individu untuk tumbuh, belajar serta mengembangkan diri.
Sumber daya pekerjaan berupa dukungan sosial, umpan balik kinerja, dan
otonomi yang dapat memicu proses motivasi yang mengarah ke pekerjaan
yang berhubungan dengan pembelajaran, keterikatan kerja dan komitmen
organisasi (Tims dkk, 2012). Sumber daya pekerjaan mungkin dapat
ditemukan di level organisasi (pembayaran, keamanan pekerjaan dan
peluang karir), level interpersonal dan level interaksi sosial (dukungan
supervisor dan rekan kerja serta team climate).
Perubahan pada pekerjaan yang dilakukan individu tersebut atas
inisiatifnya sendiri terhadap tuntutan pekerjaan dan sumber daya pekerjaan
untuk mencapai dan mengoptimalkan tujuan dalam pekerjaannya (Tims
dkk, 2012). Sehingga dengan kata lain, individu melakukan pembentukan
ulang (crafting) cara mengerjakan tugasnya, namun tujuan dari pekerjaan
tersebut tidak berubah (Tims dkk, 2016). Individu yang mendesain bentuk
dan kuantitas interaksinya dengan orang lain pada pekerjaannya telah ikut
berpartisipasi dalam menciptakan indentitas pekerjaan dengan orang lain
dan dapat menciptakan identitas yang diinginkan untuk memenuhi
kebutuhan terhadap penilaian diri yang positif (Wrzesniewski & Dutton,
2001).
Petrou dkk (2012) mengkonseptualisasikan job crafting sebagai
apa yang dilakukan individu saat melakukan crafting pada pekerjaannya
sehari-hari. Petrou dkk (2015) memaparkan konsep job crafting yaitu fokus
pada kesempatan yang dimiliki individu untuk mengubah tugas (task),
interaksi sosial (relational), dan kognitif (cognitive). Individu yang
melakukan modifikasi pada pekerjaan mereka, sebagai contoh dengan
mengembangkan kemampuan atau memberikan otonomi yang lebih besar
kepada diri sendiri. Hal ini dilakukan tanpa sepenuhnya mengubah tugas
atau interaksi dengan rekan kerja atau pekerjaan mereka secara keseluruhan.
Petrou dkk (2016) menyatakan job crafting sebagai reaksi individu terhadap
perubahan organisasi. Perubahan ini bergantung pada faktor organisasi dan
faktor individu yang memiliki potensi untuk meningkatkan kinerja atau
bahkan sebagai hambatan individu dalam beradaptasi dengan tugas yang
baru.
Slemp dan Vella-Bodrick (2013) menggambarkan job crafting
sebagai perilaku individu yang berperan secara aktif dalam memulai
perubahan secara fisik, sosial maupun kognitif dalam lingkup pekerjaan
untuk beradaptasi dengan pekerjaan mereka. Individu memulai perubahan
untuk mempercepat pekerjaannya agar dapat menyesuaikan dengan nilai
dan ketertarikan dari masing-masing individu. Ini dilakukan agar bisa
meningkatkan kenyamanan dalam kerja, serta meningkatkan makna dan
kepuasan yang dirasakan saat bekerja. Slemp dkk (2015) menjelaskan
bahwa job crafting merupakan sebuah metode atau cara yang digunakan
karyawan untuk dapat menciptakan kenyamanan antara dirinya dengan
tuntutan pekerjaannya. Indivdu dapat membentuk pekerjaannya sedemikian
rupa sehingga menjadi lebih sejalan dengan keahlian dan referensi serta
motivasi individu untuk bekerja.
Demerouti (2014) menjelaskan job crafting sebagai manipulasi
tuntutan dan sumber daya pekerjaan yang dilakukan individu dengan
inisiatifnya dengan tujuan untuk membuat pekerjaan lebih nyaman,
memuaskan, terikat dan bermakna. Job crafting memperlihatkan perilaku
individu yang telah dikenal sebagai sesuatu hal yang dapat distimulus oleh
organisasi untuk mengimprovisasi kondisi pekerjaan oleh individu itu
sendiri.
Hal penting yang harus diperhatikan bahwa job crafting bukan
tentang mendesain ulang pekerjaan secara keseluruhan, tetapi mengubah
aspek dari pekerjaan dengan ruang lingkup tugas yang spesifik (Berg &
Dutton, 2008). Karakteristik utama dari job crafting yaitu karyawan
mengubah tugas atau karakteristik lain dari pekerjaannya dengan inisiatif
dirinya sendiri dan membedakan dirinya dengan rekan kerja dalam caranya
melakukan pekerjaan. Hal ini yang membedakan job crafting dari
pendekatan redesign yang lainnya seperti idiosyncratic deals (i-deals)
dimana dalam pendekatan i-deals karyawan bernegosiasi dengan atasan
terkait kondisi pekerjaannya (Hornung dkk, 2010) atau berpartisipasi dalam
job redesign yang dilakukan atasan (Nadin dkk, 2001).
Berdasarkan penjelasan mengenai job crafting di atas dapat
disimpulkan bahwa job crafting merupakan sebuah metode yang dilakukan
individu atas inisiatifnya sendiri dengan mengubah aspek sosial, kognitif
dan fisik dari tuntutan pekerjaan dan sumber daya pekerjaan. Individu
melakukan job crafting dengan tujuan untuk mencapai dan mengoptimalkan
pencapaian pekerjaannya namun tetap sejalan dengan kemampuan dan
kebutuhan individu itu sendiri.

Agama berfungsi untuk memenuhi kebutuhan manusia seperti memahami
kehidupan, mencari makna, serta menyusun struktur. Aspek terpenting agama
yang dapat membedakan dari cara yang lain yaitu adanya dimensi sakral dari
kebutuhan manusia (Pargament, et al dalam Kurniawan, 2015). Salah satu bentuk
manusia yang memiliki agama dengan melakukan ibadah kepada Tuhan. Hal ini
didukung hasil penelitian yang dilakukan Mahoney (Walker, Jones, Wuensch,
Aziz, dan Cope, 2008) menunjukkan bahwa individu yang memiliki hubungan
secara kuat dengan Allah (theistic sanctification) secara khusus memiliki skor
tertinggi dalam hal agama dan hubungan keluarga. Selain itu, meningkatkan
komitmen, dukungan sosial, locus control, dan lebih percaya diri dengan
mengarah pada hal yang lebih besar yaitu tujuan hidup dan makna kebahagiaan.
Individu yang proaktif dapat meningkatkan kepuasan dalam bekerja
dengan menerapkan perceived God role in work dimana individu percaya dan
merasakan kehadiran Tuhan di dalam pekerjaan. Individu yakin adanya peran dan
keterlibatan Tuhan dalam perkembangan karier serta menganggap Tuhan sebagai
bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupannya. Hal ini sejalan dengan
penelitian yang dilakukan oleh Backus (2013) menunjukkan bahwa sanctification
of work secara positif meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen dalam
organisasi.
Perceived job fit religion juga perlu diterapkan karena akan membantu
individu untuk dapat membangun dukungan sosial yang diinginkan dalam
lingkungan kerja dengan percaya bahwa pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan
identitas ajaran agama dan yakin segala yang dilakukan mengikuti/sesuai dengan
ketetapan Tuhan yang ada dalam kitab suci agama. Sesuai dengan penelitian
Tims, Derks, dan Bakker (2016) menunjukkan bahwa dengan adanya job crafting
dalam diri karyawan dapat meningkatkan relasi sosial yang menjadikan karyawan
lebih proaktif sehingga tercapai kebermaknaan dalam bekerja.
Walker, Jones, Wuensch, Aziz, dan Cope (2008) menjelaskan bahwa
karyawan yang kurang memiliki sanctification of work cenderung bermaksut
untuk meninggalkan organisasi. Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan
bahwa sebaiknya individu mampu menerapkan sanctification of work di dalam
pekerjaan, maka hal ini dapat meningkatkan probabilitas job crafting.

Aspek-aspek sanctification of work menurut Kurniawan (2015) antara lain:
a. Perceived God role in work (Peran Tuhan di dalam Pekerjaan)
Karyawan-karyawan dengan theistic sanctification of work (usaha
menciptakan perasaan yang terhubung dengan Tuhan) yang tinggi percaya
dan merasakan keberadaan, dan kehadiran Tuhan di dalam pekerjaan.
Individu yakin adanya peran dan keterlibatan Tuhan dalam perkembangan
karier pekerjaan dan menganggap Tuhan sebagai bagian yang tidak
terpisahkan dari kehidupannya. Indiidu juga percaya bahwa pekerjaan
merupakan refleksi dari kehendak Tuhan, refleksi pemahaman atas apa yang
Tuhan kehendaki dari inidvdu dan ketentuan-ketentuan Tuhan yang berlaku
pada kehidupan individu juga mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan.
b. Perceived job fit religion (Pekerjaan sesuai dengan Agama yang diyakini)
Karyawan-karyawan dengan theistic sanctification of work (usaha
menciptakan perasaan yang terhubung dengan Tuhan) yang tinggi percaya
bahwa pekerjaannya sesuai dengan identitas ajaran agama dan yakin segala
yang dilakukan terkait pekerjaan mengikuti/sesuai dengan ketetapan Tuhan
yang ada dalam kitab suci agama. Individu yakin bahwa pekerjaannya wujud
keberagaman dan mencerminkan apa yang diyakini tentang Tuhan.
Berdasarkan pemaparan di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan
dengan karakteristik sanctification of work merupakan karyawan yang memiliki
kepercayaan terhadap Tuhan di dalam pekerjaannya dan melakukan pekerjaan
sesuai dengan identitas ajaran agamanya.

Menurut Pargament dan Mahoney (2005) sanctification didefinisikan
sebagai proses sepanjang hayat dimana aspek kehidupan dianggap memiliki
karakter ilahi dan makna spesial. Sanctification merupakan sebuah dimensi sakral
dalam pencarian makna yang merujuk pada hal-hal suci. Hal yang serupa juga
dikatakan oleh Barrick (2010) bahwa sanctification sebagai atribut yang
fundamental dengan karakter ke-Tuhanan. Selain itu, mengidentifikasi Tuhan
sebagai kesempurnaan moral yang mutlak. Menurut Shrier dan Shrier (2009)
sanctification sebagai proses pembentukan kehendak Tuhan dalam kehidupan
individu.
Sanctification menurut Kurniawan (2015) memiliki dua bentuk yaitu
theistic dan nontheistic. Theistic sanctification melibatkan persepsi tentang
manifestasi Tuhan secara langsung dalam aspek-aspek kehidupan yang dianggap
sakral. Aspek-aspek kehidupan dipandang sebagai sesuatu yang dilakukan
bersama Tuhan, refleksi kehendak Tuhan, atau sebagai usaha menciptakan
perasaan terhubung dengan Tuhan. Sedangkan nontheistic sanctification
melibatkan bahasa yang secara tidak langsung terhubung dengan sesuatu yang
bersifat ke-Tuhanan. Aspek-aspek kehidupan dianggap sakral, mulia, ajaib,
pengalaman spiritual mendalam, atau mengkreasi sebuah koneksi dengan sesuatu
yang lebih besar dibandingkan dirinya.
Sanctification of work menurut Walker, Jones, Wuensch, Aziz, dan Cope
(2008) merupakan sebuah cara yang mengandung berbagai aspek kehidupan yang
dirasakan oleh karyawan dengan memiliki makna dan karakter Ilahi sebagai
tangggung jawab pada fungsi kinerja karyawan.
Berdasarkan penjelasan para ahli dapat disimpulkan bahwa sanctification
of work merupakan atribut yang fundamental dengan karakter ke-Tuhanan sebagai
kewajiban dalam menjalankan tugas di dalam pekerjaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang kendali
dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job crafting untuk
mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk mempertahankan minat
dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif ketika
bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif dalam melakukan
aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi untuk melindungi dan
meningkatkan citra-diri dengan membentuk pekerjaan yang sesuai dengan
kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah berinteraksi
dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat identitas kerja yang lebih
positif sehingga meningkatkan makna kerja. Selain itu, dapat meningkatkan
pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat bagi perusahaan.
Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job
crafting menurut Volman (2011) yaitu:
a. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan)
Individu yang mengutamakan financial orientation melihat pekerjaan
berdasarkan reward. Individu akan fokus pada pekerjaan yang memiliki
reward yang tinggi, sehingga individu lebih membatasi tugas-tugas dalam
pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh menyebabkan ketidakpuasan dalam
diri individu.
b. Career Orientation (Orientasi pada Karir)
Individu yang memiliki career orientation mengutamakan pada
kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan akan status dan prestasinya
dengan cara memperluas interaksi sosial dalam organisasi. Berbeda dengan
individu yang memiliki financial orientation, individu ini tidak hanya
menginginkan imbalan berupa uang namun menginginkan pengembangan diri
dalam pekerjaan sehingga memperoleh status sosial yang lebih tinggi.
c. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan)
Individu dengan calling orientation fokus pada kenikmatan dan
pemenuhan dalam pekerjaan. Pada konteks agama individu melakukan
pekerjaan untuk memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Individu percaya bahwa
Tuhan tidak terpisahkan dalam kehidupan pribadinya, sehingga individu lebih
semangat dan berkualitas dalam melakukan pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, faktor yang dapat mempengaruhi job crafting
yaitu kebutuhan kontrol pribadi, citra diri yang postif, kebutuhan interaksi sosial,
financial orientation, career orientation, serta calling orientation. Namun, salah
satu faktor yang dapat memprediksi job crafting yaitu calling orientation. Jika
dikaitkan dengan sanctification of work yaitu melakukan pekerjaan dengan
memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Dimana faktor inilah yang dapat menjadi
prediktor untuk meningkatkan job crafting pada karyawan

Dimensi-dimensi job crafting menurut Tims, Bakker, dan Derks (Siddiqi,
2015) antara lain:
a. Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya)
Meningkatkan kinerja karyawan di tingkat organisasi. Karyawan
dapat berupaya meningkatkan daya struktural seperti mencari sumber daya,
lebih mandiri, tanggung jawab pada atasan. Sehingga mencapai
pengembangan diri dan mencari lebih banyak kesempatan untuk kemajuan
dan pertumbuhan karyawan.
b. Decreasing hindering job demands (mengurangi tuntutan dalam pekerjaan)
Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka baik secara fisik dan
psikologis dengan membuat dirinya lebih nyaman. Menghindari kerja selama
berjam-jam, mengindari semacam keputusan yang rumit atau mengabaikan
orang-orang yang dapat mempengaruhi mereka secara emosional.
c. Increasing social job resources (meningkatkan relasi sosial)
Hal ini berkaitan dengan kepentingan perbaikan kinerja misalnya,
karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari atasan, bawahan dan
rekan-rekan kerja. Dengan demikian dapat membangun dukungan sosial yang
diinginkan dalam lingkungan kerja.
d. Increasing challenging job demands (meningkatkan kemampuan dalam hal
yang menantang)
Mempertahankan minat dan menghindari kebosanan dalam satu
pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya untuk memperluas cakupan
mereka atau membuat tugas pekerjaan menjadi lebih menantang. Mengambil
tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dalam perkembangan
pekerjaan baru serta karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya.
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan dapat
dikatakan proaktif apabila memiliki increasing structural job resources,
decreasing hindering job demands, increasing social job resources, dan
increasing challenging job demands.

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa job crafting
adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif sendiri untuk
menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam pekerjaan. Menurut Berg dan
Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job crafting adalah mengubah pekerjaan
sedemikian rupa sesuai dengan preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan
sehingga meningkatkan kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kirkendall (2013)
job crafting sebagai cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi
dari pekerjaan untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan
karyawan itu sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara dimana
karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan melakukan perubahan
baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting bersifat informal yaitu fokus pada
perubahan ke arah positif. Karyawan melakukan inisiatif berdasarkan
kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai
bentuk kebijaksanaan individu dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan
dan keinginan. Hal tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan
Ashford (Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang
mendorong karyawan melakukan hal yang lebih baik.
Hal yang serupa juga dikatakan oleh Wrzesniewski dan Dutton (2001)
bahwa job crafting sebagai bentuk perubahan yang dilakukan karyawan baik fisik
maupun kognitif yang secara proaktif membentuk pengalaman kerja dan tidak
pasif dalam menanggapi lingkungan kerja. Dengan demikian, job crafting adalah
suatu tindakan untuk mencapai kebermaknaan dalam pekerjaan. Konsep ini
merujuk pada pendekatan top-down, dimana karyawan dapat mengubah
karakteristik pekerjaa sesuai dengan inisiatif dan minatnya.
Berdasarkan penjelasan para ahli dapat disimpulkan bahwa job crafting
merupakan bentuk perilaku proaktif dimana karyawan mengubah karakteristik
pekerjaan sesuai dengan minatnya untuk mengembangkan ketrampilan yang
dimiliki

Indikator-indikator lingkungan kerja oleh Nitisemito (2016) yaitu:
1. Suasana kerja
Suasana kerja adalah kondisi yang ada disekitar karyawan yang sedang
melakukan pekerjaan yang dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan itu
sendiri. Suasana kerja ini akan meliputi tempat kerja, fasilitas dan alat bantu
pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan termasuk juga hubungan kerja
antara orang-orang yang ada ditempat tersebut (Saydam, 2016).
2. Hubungan dengan rekan kerja
Hubungan dengan rekan kerja yaitu hubungan dengan rekan kerja harmonis
dan tanpa ada saling intrik diantara sesama rekan sekerja. Salah satu faktor yang
dapat mempengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu organisasi adalah
adanya hubungan yang harmonis diantara rekan kerja. Hubungan yang harmonis
dan kekeluargaan merupakan salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja
karyawan.
3. Tersedianya fasilitas kerja
Hal ini dimaksudkan bahwa peralatan yang digunakan untuk mendukung
kelancaran kerja lengkap/mutakhir. Tersedianya fasilitas kerja yang lengkap,
walaupun tidak baru merupakan salah satu penunjang proses dalam bekerja.

Menurut Robbins-Coulter dalam Handoko (2016:45) lingkungan
dirumuskan menjadi dua, meliputi lingkungan umum dan lingkungan khusus.
1. Lingkungan Umum
Segala sesuatu diluar organisasi yang memiliki potensi untuk mempengaruhi
organisasi. Lingkungan ini berupa kondisi sosial dan kondisi teknologi yang
meliputi:
a. Fasilitas kerja adalah segala sesuatu yang digunakan, dipakai, ditempati, dan
dinikmati oleh karyawan, baik dalam hubungan langsung dengan pekerjaan
maupun kelancaran pekerjaan sehingga dapat meningkatkan produktivitas atau
prestasi kerja.
1) Fasilitas alat kerja. Seseorang karyawan atau pekerja tidak akan dapat
melakukan pekerjaan tanpa disertai alat kerja.
2) Fasilitas perlengkapan kerja. Semua benda yang digunakan dalam
pekerjaan tetapi tidak langsung berproduksi, melainkan sebagai pelancar
dan penyegar dalam pekerjaan.
3) Fasilitas sosial. Fasilitas yang digunakan oleh karyawan yang berfungsi
sosial meliputi, penyediaan kendaraan bermotor, musholla dan fasilitas
pengobatan.
b. Teknologi adalah alat kerja operasional yaitu semua benda atau barang
yang berfungsi sebagai alat canggih yang langsung dgunakan dalam produksi
seperti komputer, mesin pengganda, mesin hitung.
2. Lingkungan Khusus
Lingkungan khusus adalah bagian lingkungan yang secara langsung berkaitan
dengan pencapaian sasaran-sasaran sebuah organsasi yang dapat mempengaruhi
dirinya dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan

Faktor-faktor lingkungan kerja yang diuraikan oleh Nitisemito (2016)
yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja
dikaitkan dengan kemampuan karyawan, diantaranya:
1. Warna merupakan faktor yang penting untuk memperbesar efisiensi kerja para
pegawai. Khususnya warna akan mempengaruhi keadaan jiwa mereka.
Dengan memakai warna yang tepat pada dinding ruangan dan alat-alat
lainnya, kegembiraan dan ketenangan bekerja para pegawai akan terpelihara.
2. Kebersihan lingkungan kerja secara tidak langsung dapat mempengaruhi
seseorang dalam bekerja, karena apabila lingkungan kerja bersih maka
karyawan akan merasa nyaman dalam melakukan pekerjaannya. Kebersihan
lingkungan bukan hanya berarti kebersihan tempat mereka bekerja, tetapi jauh
lebih luas dari pada itu misalnya kamar kecil yang berbau tidak enak akan
menimbulkan rasa yang kurang menyenangkan bagi para karyawan yang
menggunakannya, untuk menjaga kebersihan ini pada umumnya diperlukan
petugas khusus, dimana masalah biaya juga harus dipertimbangkan disini.
3. Penerangan dalam hal ini bukan terbatas pada penerangan listrik saja,
tetapi juga penerangan sinar matahari. Dalam melaksanakan tugas karyawan
membutuhkan penerangan yang cukup, apabila pekerjaan yang dilakukan
tersebut menuntut ketelitian.
4. Pertukaran udara yang cukup akan meningkatkan kesegaran fisik
para karyawan, karena apabila ventilasinya cukup maka kesehatan para
karyawan akan terjamin. Selain ventilasi, konstrusi gedung dapat berpengaruh
pula pada pertukaran udara. Misalnya gedung yang mempunyai plafond tinggi
akan menimbulkan pertukaran udara yang banyak dari pada gedung
yang mempunyai plafond rendah selain itu luas ruangan apabila
dibandingkan dengan jumlah karyawan yang bekerja akan mempengaruhi
pula pertukan udara yang ada.
5. Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan. Keamanan
akan keselamatan diri sendiri sering ditafsirkan terbatas pada keselamatan
kerja, padahal lebih luas dari itu termasuk disini keamanan milik pribadi
karyawan dan juga konstruksi gedung tempat mereka bekerja. Sehingga akan
menimbulkan ketenangan yang akan mendorong karyawan dalam bekerja.
6. Kebisingan merupakan suatu gangguan terhadap seseorang karena adanya
kebisingan, maka konsentrasi dalam bekerja akan terganggu. Dengan
terganggunya konsentrasi ini maka pekerjaan yang dilakukan akan banyak
menimbulkan kesalahan atau kerusakan. Hal ini jelas akan menimbulkan
kerugian. Kebisingan yang terus menerus mungkin akan menimbulkan
kebosanan.
7. Tata ruang merupakan penataan yang ada di dalam ruang kerja yang
biasa mempengaruhi kenyamanan karyawan dalam bekerja

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan perlu diperhatikan, hal ini
disebabkan karena lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para
karyawan. Lingkungan kerja yang kondusif dapat meningkatkan kinerja
karyawan dan sebaliknya, lingkungan kerja yang tidak memadai akan dapat
menurunkan kinerja karyawan. Kondisi lingkungan kerja dikatakan baik apabila
manusia dapat melaksanakan kegiatan secara optimal, sehat, aman dan nyaman.
Kesesuaian lingkungan kerja dapat dilihat akibatnya dalam jangka waktu yang
lama. Lingkungan kerja yang kurang baik dapat menuntut tenaga kerja dan waktu
yang lebih banyak dan tidak mendukung diperolehnya rancangan sistem kerja
yang efisien.
Menurut Robbins dalam Handoko (2016) lingkungan adalah lembaga-
lembaga atau kekuatan-kekuatan diluar yang berpotensi mempengaruhi kinerja
organisasi, lingkungan dirumuskan menjadi dua yaitu lingkungan umum dan
lingkungan khusus. Lingkungan umum adalah segala sesuatu di luar organisasi
yang memilki potensi untuk mempengaruhi organisasi. Lingkungan ini berupa
kondisi sosial dan teknologi. Sedangkan lingkungan khusus adalah bagian
lingkungan yang secara langsung berkaitan dengan pencapaian sasaran-sasaran
sebuah organisasi.
Menurut Basuki dan Susilowati (2016) lingkungan kerja adalah segala
sesuatu yang berada di lingkungan yang dapat mempengaruhi baik secara
langsung maupun tidak langsung seseorang atau sekelompok orang di dalam
melaksanakan aktivitasnya

Menurut Kartono (2008: 34) menyatakan beberapa indikator kepemimpinan
adalah sebagai berikut:
1. Kemampuan Mengambil Keputusan
Pengambilan keputusan adalah suatu pendekatan yang sistematis
terhadap hakikat alternatif yang dihadapi dan mengambil tindakan yang
menurut perhitungan merupakan tindakan yang paling tepat.
2. Kemampuan Memotivasi
Memotivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan seorang
anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan kemampuannya (dalam
bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga dan waktunya untuk
menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan
menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai
sasaran organisasi yang telah ditentukan sebelumnya.
3. Kemampuan Komunikasi
Kemampuan komunikasi adalah kecakapan atau kesanggupan
penyampaian pesan, gagasan, atau pikiran kepada orang lain dengan tujuan
orang lain tersebut memahami apa yang dimaksudkan dengan baik, secara
langsung lisan atau tidak langsung.
4. Kemampuan Mengendalikan Bawahan
Seorang Pemimpin harus memiliki keinginan untuk membuat orang lain
mengikuti keinginannya dengan menggunakan kekuatan pribadi atau
kekuasaan jabatan secara efektif dan pada tempatnya demi kepentingan jangka
panjang perusahaan. Termasuk didalamnya memberitahukan orang lain apa
yang harus dilakukan dengan nada yang bervariasi mulai dari nada tegas
sampai meminta atau bahkan mengancam. Tujuannya adalah agar tugas-tugas
dapat terselesaikan dengan baik.
5. Tanggung Jawab
Seorang pemimpin harus memiliki tanggung jawab kepada bawahannya.
Tanggung jawab bisa diartikan sebagai kewajiban yang wajib menanggung,
memikul jawab, menanggung segala sesuatunya atau memberikan jawab dan
menanggung akibatnya.

Menurut Hasibuan (2013: 72) macam-macam dari kepemimpinan:
1. Gaya direktif
Gaya direktif adalah kepemimpinan yang ditandai, pemimpin melakukan
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah atas berbagai permasalahan
yang dihadapi organisasi, dengan tidak melibatkan para bawahannya, yang
dilanjutkan dengan pemberian perintah kepada bawahannya.
2. Gaya konsultatif
Gaya konsultatif adalah kepemimpinan yang ditandai, pemimpin
melaksanakan proses diskusi dan konsultasi dengan mendengarkan berbagai
pertimbangan ataupun keluhan dari para bawahannya, yang dilanjutkan
dengan pengambilan keputusan dan pemecahan masalah oleh pemimpin.
3. Gaya partisipatif
Gaya partisipatif adalah kepemimpinan yang ditandai, pemimpin dan
bawahan sama-sama terlibat didalam proses pengambilan keputusan dan
pemecahan masalah.
4. Gaya delegatif
Gaya delegatif adalah kepemimpinan yang ditandai pemimpin
memberikan pelimpahan/pendelegasian wewenang pada bawahan, untuk
membuat/ menetapkan keputusan dalam pemecahan suatu masalah, untuk
kemudian dilaksanakannya

Untuk memahami kepemimpinan terlebih dahulu kita ketahui definisi
kepemimpinan menurut para ahli adalah sebagai berikut: Menurut House dalam
Gary (2009:334) mengatakan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan individu
untuk mempengaruhi, memotivasi, dan membuat orang lain mampu memberikan
kontribusinya demi efektivitas dan keberhasilan organisasi. Jadi dari pendapat
House dapat dikatakan bahwa kepemimpinan merupakan cara mempengaruhi dan
memotivasi orang lain agar orang tersebut mau berkontribusi untuk keberhasilan
organisasi.
Sedangkan Terry dalam Wahjosumidjo, (2012:17) menyatakan bahwa
“Leadership is the activity of infuencing exercised to strive willingly for group
objectives” (Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain
untuk bekerja keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok). Dari
pendapat Terry dapat diartikan bahwa kepemimpinan itu adalah merupakan
kemampuan untuk mempengaruhi dan menggerakkan orang lain untuk mencapai
tujuan.

Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu hal yang perlu
diperhatikan dalam sebuah perusahaan. Menurut Bangun (2016) “Manajemen
sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan,
pengorganisasian, penyusunan staf, penggerakan dan pengawasan, terhadap
pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian,
pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja untuk mencapai tujuan suatu
organisasi.”
Menurut Sutrisno (2016) “Manajemen sumber daya manusia merupakan
kegiatan perencanaan, pengadaan, pengembangan, pemeliharaan, serta
penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan baik secara individu
maupun organisasi.” Menurut Samsudin (2016) menyatakan bahwa: “Manajemen
Sumber Daya Manusia merupakan suatu kegiatan pengelolaan yang meliputi
pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa bagi manusia
sebagai individu anggota organisasi atau perusahaan bisnis”.
Manajemen sumber daya manusia memiliki 5 fungsi menurut Bangun (2016)
fungsi-fungsi operasional dari sumber daya manusia adalah sebagai berikut:
1. Pengadaan sumber daya manusia
Fungsi ini merupakan aktivitas manajemen sumber daya manusia dalam
memperoleh tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan (jumlah dan mutu) untuk
mencapai tujuan organisasi. Penentuan sumber daya manusia yang dibutuhkan
disesuaikan dengan tugas-tugas yang tertera pada analisis pekerjaan yang
sudah ditentukan sebelumnya. Pengadaan tenaga kerja mencakup analisis
pekerjaan, perencanaan sumber daya manusia, dan seleksi serta penempatan
sumber daya manusia. Dalam pengadaan sumber daya manusia ada analisis
pekerjaan, perencaan sumber daya manusia, rekrutment, seleksi sumber daya
manusia dan penempatan sumber daya manusia.
2. Pengembangan sumber daya manusia
Pengembangan sumber daya manusia merupakan proses peningkatan
pengetahuan dan keterampilan melalu pendidikan dan pelatihan. Pada tahap
ini, terdapat dua kegiatan penting sebagai dasar untuk mengembangkan para
anggota organisasi, antara lain pendidikan dan pelatihan yang diberikan
kepada pegawai. Pengembangan sumber daya manusia dapat dilakukan
dengan perencanaan karir (career planning), pengembangan karir (career
development), pengembangan organisasi (organization development/OD) dan
manajemen dan penilaian kinerja.
3. Pemberian kompensasi
Kompensasi merupakan imbalan yang dibayarkan kepada pegawai atas
jasa-jasa yang telah mereka sumbangkan kepada perusahaan. Kompensasi
dibagi menjadi 2 yaitu kompensasi finansial dan kompensasi non-finansial.
Kompensansi finansial berbentuk berupa uang, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Kompensasi non-finansial bukan diberikan dalam bentuk uang
melainkan seseorang tersebut memperoleh kepuasaan dari pekerjannya dan
lingkungan organisasinya.
4. Pengintegrasian
Integrasi berarti mencocokkan keinginan pegawai dalam kebutuhan
organisasi. Oleh karena itu diperlukan perasaan dan sikap pegawai dalam
menetapkan kebijakan organisasi. Dalam pengintegrasian ada juga faktor-
faktor seperti motivasi kerja, kepuasan kerja, dan kepemimpinan.
5. Pemeliharaan sumber daya manusia
Pemeliharaan pegawai berarti mempertahankan pegawai untuk tetap
berada pada organisasi sebagai anggota yang memiliki loyalitas dan kesetiaan
yang tinggi. Pegawai yang memiliki loyalitas tinggi terhadap perusahaan akan
bertanggung jawab atas pekerjaannya dan biasanya memiliki kinerja yang
baik. Pemeliharaan sumber daya manusia berhubungan dengan komunikasi
kerja dan ada juga keselematan dan kesehatan kerja

Kepuasan Kerja adalah sekumpulan perasaan menyenangkan dan tidak
menyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Untuk mencapai produktivitas yang
diharapkan, diperlukan adanya daya dukung dan kerja keras beserta komponenkomponen lainnya. Kepuasan kerja merupakan salah satu komponen yang
mendukung tercapainya produktivitas yang dimaksud. Sardzoska, (2010)
mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sekumpulan perasaan menyenangkan dan
tidak menyenangkan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja dipandang sebagai
perasaan senang atau tidak senang yang relatif, yang berbeda dari pemikiran objektif
dan keinginan perilaku. Karena perasaan terkait dengan sikap seseorang, maka
kepuasan kerja dapat didefinisikan sebagai sikap umum seseorang terhadap
pekerjaan dan harapannya pada organisasi tempat ia bekerja. Kepuasan kerja
menunjukkan pada sikap emosional positif yang berdasar pada pengalaman kerja
seseorang (Kalayanee et al., 2009).
Secara sederhana dapat dikatakan bahwa karyawan yang puas lebih menyukai
situasi kerjanya daripada tidak menyukai. Lebih lanjut kepuasan kerja juga
merupakan salah satu komponen dari kepuasan hidup. Sehingga hal tersebut menjadi
sangat penting untuk diperhatikan dalam pengembangan dan pemeliharaan tenaga
kerja. Karena jika karyawan tidak mendapatkan kepuasan dalam pekerjaannya, maka
motivasi mereka akan menurun, absensi dan keterlambatan meningkat dan akan sulit
untuk bekerjasama dengan mereka. Hal ini menunjukkan bahwa kepuasan kerja
seseorang akan ikut menjadi penentu kelangsungan operasional suatu perusahaan.
Robbins (2016) menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki tiga dimensi,
yaitu (1) kepuasan kerja merupakan respon emosional terhadap situasi kerja, jadi
tidak dapat dilihat, hanya bisa diduga ( 2) kepuasan kerja seringkali ditentukan oleh
sejauh mana hasil kerja memenuhi / melebihi harapan seseorang. Contohnya jika
anggota suatu departemen merasa telah bekerja lebih berat daripada anggota lain
tetapi memperoleh pengharapan lebih sedikit dari yang mereka harapkan maka
mereka mungkin akan bersifat negatif terhadap pekerjaan, atasan dan rekan
kerjanya. Di lain pihak jika mereka merasa lingkungan kerja memberikan kepuasan
kerja maka mereka akan bersikap positif terhadap pekerjaan mereka dan atasan
mereka. (3) kepuasan kerja mencerminkan hubungan dengan berbagai sikap lainnya.

Indiktor lingkungan kerja yang dikemukakan oleh Nitisemito (1992) yaitu
sebagai berikut:
1) Suasana kerja
Suasana kerja adalah kondisi yang ada disekitar karyawan yang
sedang melakukan pekerjaan yang dapat memengaruhi pelaksanaan
pekerjaan itu sendiri. Suasana kerja ini akan meliputi tempat kerja, fasilitas
dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan termasuk
juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada ditempat tersebut
(Saydam, 1996).
2) Hubungan dengan rekan kerja
Hubungan dengan rekan kerja yaitu hubungan dengan rekan kerja
harmonis dan tanpa ada saling intrik diantara sesama rekan sekerja. Salah
satu faktor yang dapat memengaruhi karyawan tetap tinggal dalam satu
organisasi adalah adanya hubungan yang harmonis diantara rekan kerja.
3) Tersedianya fasilitas kerja
Hal ini dimaksudkan bahwa peralatan yang digunakan untuk
mendukung kelancaran kerja lengkap/mutakhir. Tersedianya fasilitas kerja
yang lengkap, walaupun tidak baru merupakan salah
satu penunjang proses dalam bekerja

Lingkungan kerja di dalam suatu perusahaan penting untuk diperhatikan
oleh manajemen yang akan mendirikan perusahaan. Penyusunan suatu sistem
produk yang baik tidak akan dilaksanakan dengan efektif apabila tidak didukung
dengan lingkungan kerja yang memuaskan di dalam perusahaan tersebut. Segala
peralatan yang dipasang dan dipergunakan di dalam perusahaan tersebut tidak
akan banyak berarti, apabila para karyawan tidak dapat bekerja dengan baik
disebabkan factor lingkungan kerja yang tidak memenuhi persyaratan yang
ditentukan. Walaupun lingkungan kerja itu tidak berfungsi, sebagai mesin dan
peralatan produksi yang langsung memproses bahan menjadi produk, namun
pengaruh lingkungan kerja ini akan terasa di dalam proses produksi yang
dilaksanakan oleh perusahaan yang bersangkutan.
Menurut Prawirosentono (2002: 109) terdapat banyak manfaat dari
penciptaan lingkungan kerja yaitu:
1) Meminimumkan kemungkinan terjadinya kecelakaan kerja yang
mengakibatkankerugian.
2) Megoptimalkan penggunaan peralatan dan bahan baku secara lebih
produktif dan efisien
3) Menciptakan kondisi yang mendukung kenyamanan dan kegairahan kerja,
sehingga menaikkan tingkat efisien kerja. Karena produktivitasnya
meningkatdan naiknya efisiensi berarti menjamin kelangsungan proses
produksi dan usaha bisnis.
4) Mengarahkan partisipasi semua pihak untuk menciptakan iklim kerja yang
sehat dan baik sebagai landasan yang menunjang kelancaran operasi suatu
bisnis

Menurut Nitisemito (1992) Lingkungan kerja adalah keseluruhan sarana dan
prasarana yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan dimana
dapat mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan. Lingkungan kerja merupakan segala
sesuatu yang ada disekitar para perkerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam
menjalankan tugas yang dibebankan, lingkungan kerja itu sendiri dapat
dipengaruhi oleh faktor lingkungan kerja fisik dan lingkungan kerja non fisik.
Berdasarkan beberapa definisi menurut ahli dapat disimpulkan bahwa
lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang berada di sekitar tempat kerja
karyawan, baik yang bersifat fisik maupun non-fisik yang dapat mendukung
seorang karyawan dalam menjalankan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya.
Ruang kerja yang bersih, nyaman, dan kondusif diharapkan akan mendukung
seorang karyawan. Selain lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja non-fisik
berupa hubungan sosial dengan rekan kerja dan atasan juga memiliki pengaruh
terhadap karyawan dalam perusahaan.

Lingkungan kerja merupakan salah satu fungsi yang penting dalam
manajemen sumber daya manusia (MSDM). Lingkungan kerja adalah semua
keadaan yang ada di tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara
langsung maupun tidak langsung selain itu lingkungan kerja merupakan suatu
komunitas tempat manusia berkumpul dalam suatu keberagaman serta dalam
situasi dan kondisi yang berubah-ubah yang dapat mempengaruhi karyawan.
Lingkungan kerja juga dapat diartikan keseluruhan sarana dan prasarana kerja
yang ada di sekitar karyawan yang sedang melakukan pekerjaan yang dapat
mempengaruhi pelaksanaan pekerjaan, lingkungan kerja ini meliputi tempat
bekerja, fasilitas, dan alat bantu pekerjaan, kebersihan, pencahayaan, ketenangan,
termasuk juga hubungan kerja antara orang-orang yang ada di tempat tersebut
(Sutrisno 2010: 118).
Dengan kata lain lingkungan kerja dianggap sebagai kepribadian suatu
perusahaan seperti yang dilihat oleh para karyawanya, jika para karyawan merasa
lingkungannya tidak mendukung maka dapat diduga bahwa karyawan akan
bertindak sesuai dengan anggapan ini, sekalipun pihak manager melakukan segala
usaha untuk bersikap demokratis atau mementingkan karyawan.

Menurut Kartono (2008), gaya kepemimpinan seseorang dapat dilihat dan
dinilai dari beberapa indikator sebagai berikut:
1) Kemampuan Memotivasi
Kemampuan Memotivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkan
seorang anggota organisasi mau dan rela untuk menggerakkan
kemampuannya (dalam bentuk keahlian atau keterampilan) tenaga dan
waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi
tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya, dalam rangka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang telah ditentukan
sebelumnya.
2) Kemampuan Komunikasi
Kemampuan Komunikasi adalah kesanggupan penyampaian pesan, gagasan
kepada orang lain dengan tujuan orang lain tersebut memahami apa yang
dimaksudkan dengan baik, secara langsung lisan atau tidak langsung.
3) Kemampuan Mengendalikan Bawahan
Seorang Pemimpin harus memiliki keinginan untuk membuat orang lain,
mengikuti keinginannya dengan menggunakan kekuatan pribadi atau
kekuasaan jabatan secara efektif dan pada tempatnya demi kepentingan
jangka panjang perusahaan. Termasuk di dalamnya memberitahukan orang
lain apa yang harus dilakukan dengan nada yang bervariasi mulai dari nada
tegas sampai meminta atau bahkan mengancam. Tujuannya adalah agar
tugas-tugas dapat terselesaikan dengan baik

Menurut Hersey dan Blanchard dikutip oleh Rivai (2014:16) menyatakan
bahwa hubungan antara pimpinan dan anggotanya mempunyai empat tahap/fase
yang diperlukan bagi pimpinan untuk mengubah gaya kepemimpinan-nya yaitu:
Tahap pertama, pada kesiapan awal perhatian pimpinan pada tugas sangat tinggi,
anggota diberi instruksi yang jelas dan dibiasakan dengan peraturan, struktur dan
prosedur kerja. Tahap kedua adalah di mana anggota sudah mampu menangani
tugasnya, perhatian pada tugasnya sangat penting karena bawahan belum dapat
bekerja tanpa struktur. Kepercayaan pimpinan pada bawahan semakin meningkat.
Tahap ketiga dimana anggota mempunyai kemampuan lebih besar dan motivasi
berprestasi mulai tampak dan mereka secara aktif mencari tanggung jawab yang
lebih besar, pemimpin masih harus mendukung dan memberikan perhatian, tetapi
tidak perlu lagi memberikan pengarahan. Tahap keempat adalah tahap di mana
anggota mulai percaya diri, dapat mengarahkan diri dan pengalaman, pemimpin
dapat mengurangi jumlah perhatian dan pengarahan.
Jadi seorang pemimpin yang ingin mengembangkan bawahannya harus
menaikkan rasa percaya diri mereka, dan membantu mereka belajar
mengenaipekerjaannya harus mengubah gaya kepemimpinan terus menerus.
Dalam teori ini masih mempunyai beberapa kelemahan, diantaranya bila manajer
fleksibel dalam gaya kepemimpinannya, atau bila mereka dapat dilatih untuk
mengubah gaya mereka, dapat dianggap mereka akan efektif dalam berbagai
situasi kepemimpinan. Bila sebaliknya manajer relatif kaku dalam gaya
kepemimpinan, mereka akan bekerja dengan efektif hanya dalam situasi yang
paling cocok yang gaya mereka atau yang dapat disesuaikan agar cocok dengan
gaya mereka. Kekakuan seperti itu akan menghambat karier pribadi seorang
pemimpin yang menyebabkan tugas organisasi dalam mengisi posisi manajemen
tidak efektif.

Setiap pemimpin pada dasarnya memiliki perilaku yang berbeda dalam
memimpin para pengikutnya, perilaku para pemimpin itu disebut dengan gaya
kepemimpinan. Gaya kepemimpinan merupakan suatu cara pemimpin untuk
mempengaruhi bawahannya yang dinyatakan dalam bentuk pola tingkah laku atau
kepribadian. Seorang pemimpin merupakan seseorang yang memiliki suatu
program dan yang berperilaku secara bersama-sama dengan anggota anggota
kelompok dengan mempergunakan cara atau gaya tertentu, sehingga
kepemimpinan mempunyai peranan sebagai kekuatan dinamik yang
mendorong,memotivasi dan mengkordinasikan perusahaan dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Kartono (2008), gaya kepemimpinan adalahsifat, kebiasaan,
tempramen, watak dan kepribadian yang membedakan seorang pemimpin dalam
berinteraksi dengan orang lain.

Menurut Coffman (2000) Penting bagi perusahaan untuk memperhatikan
employee engagement para karyawannya karena hal tersebut sangat berkaitan erat
dengan outcome bisnis penting seperti:
1) kesediaan karyawan untuk tetap bekerja di perusahaan,
2) produktivitas kerja karyawan,
3) keuntungan perusan,
4) loyalitas karyawan
Semakin karyawan memiliki rasa keterikatan yang tinggi dengan
perusahaan, maka semakin meningkat pula pertumbuhan pendapatan bisnis
tersebut. Baumruk dan Gorman, 2006) mengatakan jika karyawan memiliki rasa
keterikatan yang tinggi dengan perusahaan, hal tersebut akan meningkatkan tiga
perilaku umum yang akan meningkatkan perusahaan: Sebaliknya jika rasa
keterikatan/employee engagement tersebut tidak ada, maka akan muncul perilaku
seperti: karyawan bekerja tidak efektif dan efisien, tidak menunjukkan komitmen
penuh terhadap pekerjaannya, tidak tertarik untuk melakukan perubahan dalam
organisasi, serta selalu merasa khawatir terhadap segala bentuk evaluasi seperti
survey (BlessingWhite, 2006; Perrin Report, 2003)

Dalam Kahn (1990) yang dikutip oleh Anitha (2014) terdapat sejumlah
faktor yang berkontribusi terhadap tiga kondisi psikologis dari keterlibatan
karyawan pada umumnya berdasarkan studi Kahn. Tiga kondisi psikologis dari
keterlibatan karyawan tersebut adalah keberanian (elemen kerja), keamanan
(elemen sosial, termasuk gaya manajemen, proses, dan norma organisasi), dan
ketersediaan (gangguan individu). Berbagai faktor yang memfasilitasi ketiga
dimensi keterlibatan karyawan ini diidentifikasi dan diuji secara empiris dan
terbukti valid. Faktor- faktor tersebut yaitu:
1) Lingkungan Kerja
Lingkungan kerja menjadi salah satu faktor penting yang menentukan
tingkat keterikatan karyawan dalam perusahaan. Jika karyawan memiliki
keterikatan makan dia akan mau terlibat dalam suatu pekerjaan. Keterlibatan
karyawan merupakan hasil dari berbagai aspek tempat kerja. Deci dan Ryan
menetapkan bahwa manajemen yang menumbuhkan lingkungan kerja yang
mendukung biasanya menunjukkan kepedulian terhadap kebutuhan dan
perasaan karyawan, memberikan umpan balik positif, dan mendorong
mereka untuk menyuarakan keprihatinan mereka, untuk mengembangkan
ketrampilan baru dan untuk memecahkan masalah yang berkaitan dengan
pekerjaan.
2) Gaya Kepemimpinan
Gaya kepemimpinan merupakan norma yang digunakan oleh
seseorang pada saat orang berusaha untuk mempengaruhi, mengendalikan
dan mengarahkan perilaku orang lain .GayaKepemimpinan yang efektif
merupakan konstruksi multi- dimensi tingkat tinggi yang terdiri dari
kesadaran diri, pemrosesan informasi yang seimbang, transparansi
relasional, dan standar moral yang diinternalisasi. Keterlibatan terjadi secara
alami saat para pemimpin memberi inspirasi.
Pemimpin bertanggung jawab untuk mengkomunikasikan bahwa
usaha karyawan memainkan peran utama dalam kesuksesan bisnis secara
keseluruhan. Faktor kepemimpinan yang diukur terdiri dari indikator
kepemimpinan yang efektif dan dukungan pemimpin yang dirasakan.
3) Hubungan Tim dan Rekan Kerja
Hubungan tim dan rekan kerja adalah aspek lain yang secara eksplisit
menekankan aspek harmoni interpersonal dari keterikatan karyawan.
Menurut Kahn bahwa hubungan interpersonal yang mendukung dan saling
percaya, serta tim pendukung, mempromosikan keterlibatan
karyawan.Lingkungan yang terbuka dan mendukung sangat penting bagi
karyawan untuk merasa aman di tempat kerja dan terlibat sepenuhnya
dengan tanggung jawab mereka.
4) Pelatihan dan Pengembangan Karir
Pelatihan dan pengembangan karir merupakan dimensi penting
lainnya dipertimbangkan dalam proses keterlibatan karyawan karena
membantu karyawan untuk berkonsentrasi pada dimensi kerja yang
terfokus.
5) Kompensasi
Kompensasi adalah atribut yang sangat diperlukan untuk keterlibatan
karyawan yang memotivasi seorang karyawan untuk mencapai lebih dan
karenanya lebih terfokus pada pekerjaan dan pengembangan pribadi. Ini
melibatkan penghargaan finansial dan non-finansial seperti skema liburan
dan voucher ekstra.
6) Kebijakan, Prosedur, Struktur, dan Sistem Organisasi
Kebijakan, prosedur, struktur, dan sistem organisasi menentukan
sejauh mana karyawan terlibat dalam sebuah organisasi. Ini sudah terbukti
dari penelitian sebelumnya bahwa kebijakan dan prosedur organisasi yang
ramah sangat penting untuk keterlibatan karyawan dan pencapaian tujuan
bisnis secara akhirnya.
7) Kesejahteraan di Tempat Kerja
Kesejahteraan di tempat kerja merupakan tindakan holistik yang
meningkatkan keterlibatan karyawan. Data Gallup menunjukkan bahwa
tidak ada metrik yang menangkap lebih banyak varians dalam perilaku
manusia daripada kesejahteraan. Pendorong keterlibatan yang paling
penting adalah ketertarikan manajemen senior terhadap kesejahteraan
karyawan.
Dalam penelitian ini peneliti terfokus pada faktor lingkungan kerja dan
faktor kepemimpinan. Karena di pada UD Halim Plastik faktor utama penyebab
kurangnya employee engagement adalah dari faktor gaya kepemimpinan dan
lingkungan kerja yang ada atau diterapkan dalam perusahaan tersebut.

Menurut Macey indikator dalam membentuk employee engagement
karyawan adalah.
1) Keterikatan
Keterikatan adalah keterlibatan karyawan secara emosional, kognitif
dan fisik yang kemudian memotivasi karyawan dalam menyelesaikan tugas
dengan rasa puas dan antusias. Keterikatan akan timbul ketika seseorang
secara sadar terhubung dengan orang lain dan atau dengan perusahaan.
Sedangkan ketidakterikatan disisi lain, adalah melepaskan diri dari tugas
kerja dan menarik diri secara sadar dan penuh perasaan.
2) Keinginan
Keinginan merupakan perasaan yang ada didalam diri seseorang untuk
mendapatkan maupun memberikan lebih terhadap sesuatu hal. Keinginan
dalam employee engagement akan timbul ketika seorang karyawan
mempunyai perasaan untuk memberikan suatu dedikasi yang lebih terhadap
perusahaan, yaitu dengan memberikan yang terbaik.
3) Perasaan Sukarela
Perasaan sukarela merupakan kemauan melakukan sesuatu pekerjaan
atas kemauan sendiri dan dengan rela hati. Perasaan sukarela dipilih senditi
oleh karyawan dan bukan merupakan suaru paksaan atau keharusan yang di
wajibkan oleh perusahaan untuk kepentinan perusahaan. Perilaku sukarela
ditunjukkan dengan karyawan berusaha melakukan pekerjaan melebihi yang
diharapkan oleh perusahaan

Employee engagementadalah keadaan dimana karyawan merasakan adanya
keterikatan terhadap perusahaan, sehingga memiliki keinginan untuk memberikan
kontribusi yang lebih kepada perusahaan sehingga mereka dengan sukarela
melakukan pekerjaan dengan yang terbaik, dan mempromosikan perusahaan
untuk kepentingan perusahaan (Macey et al 2009).Employee engagement tidak
hanya membuat karyawan memberikan kontribusi lebih terhadap perusahaan,
namun juga membuat mereka memiliki loyalitas yang lebih tinggi sehingga
mengurangi keinginan untuk meninggalkan perusahaan (Macey, 2009)
Menurut Macey, Schneider, Barbera & Young (2009) employee
engagement mencakup 2 dimensi penting, yaitu:
1) Employee engagement sebagai energi psikis
Karyawan merasakan pengalaman puncak (peak experience) dengan
berada di dalam pekerjaan dan arus yang terdapat di dalam pekerjaan
tersebut. Employee engagement merupakan keseriusan ketika larut dalam
pekerjaan (immersion), perjuangan dalam pekerjaan (striving),penyerapan
(absorption), fokus (focus) dan juga keterlibatan(involvement).
2) Employee engagement sebagai energi tingkah laku:
Employee engagement terlihat oleh orang lain dalam bentuk tingkah
laku yang berupa hasil. Tingkah laku yang terlihat dalam pekerjaan berupa:
a) Karyawan akan berfikir dan bekerja secara proaktif, akan
mengantisipasi kesempatan untuk mengambil tindakan dan akan mengambil
tindakan dengan cara yang sesuai dengan tujuan organisasi.
b) Karyawan yang terikat tidak terikat pada “job
description”, karyawan fokus pada tujuan dan mencoba untuk mencapai
secara konsisten mengenai kesuksesan organisasi.
c) Karyawan secara aktif mencari jalan untuk dapat memperluas
kemampuan yang dimiliki dengan jalan yang sesuai dengan visi dan misi
perusahaan.
d) Karyawan pantang menyerah walau dihadapkan dengan rintangan
atau situasi yang membingungkan.
Penelitian ini menggunakan teori Employee engagement yang dikemukakan
oleh Macey (2009) dimana employee engagement diartikan employee engagement
sebagai penghayatan seorang karyawan terhadap tujuan dan pemusatan energi.
Peneliti dapat menyimpulkan bahwa dari penjabaran Macey diatas bahwa
karyawan yang mencerminkan perilaku engagement dapat dilihat dari keterlibatan
karyawan dalam perushaan, keinginan karyawan untuk memberikan kontribusi
kerpa perusahaan dan perasaan sukarela dalam diri karyawan terhadap
perusahaan tempatnya bekerja.