Untuk mengelola tantangan ganda ini, unit-unit yang berfokus pada efisiensi secara struktural terpisah dari unit-unit yang berfokus pada inovasi. Bergantian, ini dapat dikelola dengan menciptakan lingkungan organisasi yang memungkinkan, mendukung, dan meregangkan karyawan di berbagai tingkatan untuk berayun antara efisiensi dan kegiatan yang berfokus pada inovasi. Sementara yang pertama membutuhkan kuantum sumber daya yang lebih tinggi, yang kemudian membutuhkan komitmen sumber daya yang lebih sedikit. Organisasi juga dapat fokus pada satu kegiatan dalam organisasi dan menyelaraskan dengan organisasi lain untuk mendapatkan akses ke yang lain. Merger dan akuisisi juga bisa menjadi rute untuk memperoleh kompetensi yang saling melengkapi. Penggunaan mekanisme yang diberikan di bawah ini oleh organisasi ambidextrous untuk menyelesaikan ketegangan. Ini dapat digunakan sebagai pedoman normatif oleh organisasi yang berusaha membangun organisasi ambidextrous.
1. Memiliki tim manajemen puncak dengan orientasi ambidextrous
Tim manajemen puncak (TMP) mengacu pada tim CEO dan CXO lain yang bertanggung jawab untuk menentukan tujuan, tindakan, pilihan utama, dan alokasi sumber daya organisasi. Anggota dewan juga dapat dianggap sebagai bagian dari TMP. Harus ada penghargaan bersama untuk efisiensi dan inovasi di antara anggota tim. Ini dapat terjadi baik dengan memiliki CEO dan CXO berorientasi ambidextrous, atau dengan memiliki campuran orang-orang dengan beberapa berorientasi pada efisiensi sementara yang lain berorientasi pada inovasi. Penting juga untuk memiliki rasa saling percaya dan saling menghormati satu sama lain untuk pola pikir yang berlawanan untuk mendengarkan satu sama lain.
2. Postur ambidextrous dari manajemen puncak
Postur adalah sinyal dari manajemen puncak ke manajer di bawah ini. Postur TMP harus menunjukkan manajer di bawah ini bahwa kegiatan mereka harus berkontribusi terhadap keunggulan operasional, serta inovasi dan keberlanjutan.
3. Proses pengambilan keputusan yang divergen-konvergen
Bergantung pada latar belakang dan orientasi, anggota TMP mungkin bertanggung jawab untuk peran yang berfokus pada inovasi dan / atau efisiensi dan pendukung untuk satu atau yang lain, atau keduanya. Menetapkan peran yang jelas meningkatkan kemungkinan agenda yang berlawanan diangkat dan dibahas dalam diskusi TMP. Sub-proses divergensi selama pengambilan keputusan memunculkan kedua pilihan yang berorientasi pada efisiensi dan berorientasi pada inovasi, dan sub-proses konvergensi membuat tim nol pada salah satu dari mereka, atau kombinasi dari keduanya. Melalui proses ini, bahkan ketika salah satu diberikan prioritas lebih tinggi, yang lain tidak tetap tidak fokus untuk waktu yang lama. Juga, melalui pembelajaran dan paparan pandangan lain, satu kategori orang bisa mendapatkan kemampuan untuk menjadi yang lain. Proses diskusi semacam itu juga mempersenjatai anggota TMP dengan logika untuk mengevaluasi ide-ide proyek dari bawah.
4. Memiliki inovasi dan efisiensi di seluruh jajaran hierarki
Baik inovasi dan efisiensi harus diizinkan untuk beroperasi di berbagai tingkatan – di tingkat TMP, di tingkat menengahmanajerial, dan di garis depan. Campuran juara inovasi dan 43 efisiensi dalam TMP menghasilkan rekrutmen calon inovasi dan efisiensi di tingkat manajemen menengah dan kemudian untuk tingkat di bawah dalam hierarki. Ini menghasilkan keberadaan pola pikir untuk inovasi (orientasi risiko dan kemampuan untuk melakukan hal-hal di luar yang jelas), dan pola pikir untuk efisiensi di berbagai tingkatan, dan di seluruh organisasi. Lingkungan organisasi pendukung mengarah pada memotivasi para juara ini untuk meregangkan diri mereka dalam peran dan hierarki apa pun mereka berada dan, dengan demikian, mengarah pada peningkatan inovasi dan operasi yang lebih efisien dari kegiatan bisnis perusahaan yang ada.
5. Mengadopsi pendekatan portofolio Konflik antara fokus pada inovasi dan efisiensi juga dapat diatasi dengan mengadopsi pendekatan portofolio.
Ini berarti bahwa di satu sisi, fokusnya mungkin pada serangkaian kegiatan yang merupakan penghasil uang tunai (atau mendukung penghasil uang tunai dalam jangka pendek) dan sumber untuk bertahan hidup; di sisi lain, harus ada fokus pada serangkaian kegiatan lain yang bertujuan mengembangkan model bisnis atau produk baru. Serangkaian kegiatan ini dapat secara bertahap beralih dari fokus inovasi ke fokus efisiensi 44 (atau sebaliknya). Melalui mekanisme seperti itu, pada suatu titik waktu tertentu, portofolio organisasi secara keseluruhan tetap seimbang. Upaya menyeimbangkan portofolio juga dapat dikelola oleh akuisisi aset (atau organisasi) dengan fokus yang saling melengkapi berhadapan dengan fokus organisasi fokus (mis. Target akuisisi mungkin memiliki fokus inovasi ketika fokus organisasi yang mengakuisisi lebih efisien).
6. Ambidexterity organisasi dan kinerja organisasi
Perhatian yang seimbang pada inovasi dan efisiensi mengarah pada kinerja yang unggul karena efisiensi memfasilitasi keunggulan jangka pendek, dan inovasi menciptakan platform untuk keunggulan dan ketahanan jangka panjang. Mekanisme yang disebutkan di atas meningkatkan dua kegiatan secara ortogonal. Jadi, juga diperlukan bahwa ember inovasi dan efisiensi terhubung melalui tautan yang saling menguatkan