Tag: Judul Manajemen

Menurut Zeithaml, V. A. Parasuraman, A. and Berry, L. L., dalam Idris
(2012) manajemen dapat menggunakan empat alat kunci untuk memberikan
kejelasan peran untuk karyawan:

1. Komunikasi
   karyawan memerlukan informasi yang akurat tentang peran mereka
   dalam organisasi. Mereka membutuhkan komunikasi tertentu dan sering
   dari supervisor dan manajer tentang apa yang mereka diharapkan untuk
   melakukan. Mereka juga perlu mengetahui tujuan, strategi, dan filosofi
   perusahaan serta departemen mereka sendiri. Mereka membutuhkan
   informasi terkini dan lengkap tentang produk dan jasa perusahaan
   menawarkan, dan mereka perlu tahu pelanggan perusahaan, siapa
   mereka, apa yang mereka harapkan, dan jenis masalah yang mereka
   hadapi dalam menggunakan layanan.
2. Umpan balik
   karyawan perlu mengetahui seberapa baik mereka melayani
   dibandingkan dengan standar pelayanan yang ditetapkan untuk mereka.
   Harus ada umpan balik ketika karyawan melakukan pekerjaan dengan
   baik agar memberi spirit kepada mereka dan memberi kesempatan untuk
   koreksi diri ketika mereka berkinerja buruk.
3. Kepercayaan diri dan Kompetensi
   karyawan perlu merasa percaya diri dan kompeten dalam pekerjaan
   mereka. Perusahaan dapat meningkatkan kepercayaan karyawan dengan
   pelatihan yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan. Pelatihan yang
   berhubungan dengan jasa yang diberikan oleh perusahaan membuat
   contact person menjadi dan merasa mampu ketika berhadapan dengan
   pelanggan, pelatihan keterampilan komunikasi terutama dalam
   mendengarkan pelanggan dan memahami apa yang pelanggan harapkan,
   dan memberikan karyawan rasa penguasaan atas masalah yang tak
   terelakkan yang muncul dalam pertemuan layanan. Program pelatihan
   harus dirancang untuk meningkatkan kepercayaan dan kompetensi
   karyawan yang menghasilkan kejelasan peran yang lebih besar.

Agung Budilaksono (2004:9) menggambarkan ciri-ciri mereka yang berada
dalam ketidakjelasan peran sebagai berikut:

1. Tidak jelas benar apa tujuan peran yang diinginkannya
2. Tidak jelas kepada siapa ia bertanggung jawab dan siapa yang melapor
   kepadanya
3. Tidak sepenuhnya mengerti apa yang diharapkan dari padanya
4. Tidak memahami benar peranan daripada pekerjaannya dalam rangka
   pencapaian tujuan secara keseluruhan.

Menurut teori peran ketidakjelasan peran berkepanjangan dapat mendorong
terjadinya ketidakpuasan kerja, mengurangi rasa percaya diri, dan menghambat
kinerja pekerjaan. Menurut Kreitner and Kinicki yang diterjemahkan oleh Biro
Bahasa Alkemis (2014:16) ketidakjelasan peran terjadi ketika anggota tatanan
peran gagal menyampaikan kepada penerima peran ekspektasi yang mereka miliki
atau informasi yang dibutuhkan untuk melakukan peran tersebut, entah itu karena
mereka tidak memiliki informasinya atau karena mereka sengaja
menyembunyikanya. Individu dapat mengalami ketidakjelasan peran jika mereka
merasa tidak adanya kejelasan peran sehubungan dengan ekspektasi pekerjaan,
seperti kurangnya informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan atau
tidak memperoleh kejelasan mengenai tugas-tugas dari pekerjaannya.
Ketidakjelasan peran berkaitan dengan ketidakpastian tugas yang harus dikerjakan,
bagaimana kompetensi tugas harus diprioritaskan, dan bagaimana cara terbaik
melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan.
Ketidakjelasan peran menurut Robbins and Judge (2015:306) menyatakan
bahwa:
“Role Ambiguity created when role expectations arenot clearly understood
and not employees. Role Ambiguity the perceived role of a person if he does
not have enough infotmation to be ableto execute or realizing expectations
related to a particular role”
Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa ketidakjelasan peran tercipta
manakala ekspetasi peran tidak dipahami secara jelas dan karyawan tidak yakin apa
yang ia lakukan. Ketidakjelasan peran dirasakan seseorang jika ia tidak memiliki
cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, tidak mengerti atau
merealisasikan harapan-harapan yang berkaitan dengan peran tertentu. Singkatnya,
orang-orang yang mengalami ketidakjelasan peran yaitu ketika mereka tidak
mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.
Menurut Arfan Ikhsan Lubis (2010:58) menyatakan bahwa ketidakjelasan
peran sebagai berikut:
“Ketidakjelasan peran adalah tidak cukupnya informasi yang dimiliki serta
tidak adanya arah dan kebijakan yang jelas, ketidakpastian tentang otoritas,
kewajiban yang jelas dan hubungan lainnya”.
Sedangkan menurut Fisher dalam Jones et al., (2010) menyatakan bahwa
ketidakjelasan peran sebagai berikut:
“Role ambiguity accurs when a individual does not prossess requisite
information to enable effective execution of his/her role”.

Menurut para ahli, individu yang mengalami konflik peran yang
berkepanjangan akan bersaing mencari metode untuk mengurangi konflik atau
mengurangi ketegangan dirasakan antara peran. Bruening and Dixon dalam Lubis
(2014:17) mengemukakan bahwa metode tersebut mencakup:

1. Penyesuaian waktu atau usaha yang terlibat dalam peran sehingga
   mereka yang berada dalam konflik langsung kurang antara konflik satu
   dengan konflik lainnya. Sebagai contoh, seseorang mungkin berhenti
   bekerja untuk mencurahkan lebih banyak waktu untuk keluarga dan
   dapat mengurangi ketegangan.
2. Metode lain yaitu mengubah sikap seseorang terhadap konflik dari pada
   mengurangi konflik itu sendiri. Misalnya, memutuskan untuk merasa
   kurang bersalah dengan kurangnya waktu yang dihabiskan untuk anakanak.
3. Mencari dan mengandalkan dukungan organisasi juga merupakan
   metode untuk mengatasi dan mengurangi konflik peran. Misalnya,
   organisasi memberikan tunjangan keluarga seperti cuti keluarga.
   Horton dan Hunt dalam Liliweri (2011:291) mengemukakan bahwa:
   “Seseorang mungkin tidak memandang suatu peran dengan cara yang sama
   sebagaimana orang lain memandangnya. Sifat kepribadian seseorang
   mempengaruhi bagaimana orang itu merasakan peran tersebut. Tidak semua
   orang yang mengisi suatu peran merasa sama terikatnya kepada peran
   tersebut, karena hal ini dapat bertentangan dengan peran lainnya. Semua
   faktor ini terpadu sedemikian rupa, sehingga tidak ada dua individu yang
   memerankan satu peran tertentu dengan cara yang benar-benar sama”.
   Ada beberapa proses yang umum untuk penyelesaian konflik peran, yaitu
   sebagai berikut:
4. Rasionalisasi
5. Pengkotakan (Compartmentalization)
6. Ajudikasi (Adjudication)
7. Kedirian (Self)

Menurut Sedarmayati (2013:225) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
konflik peran sebagai berikut:

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini diakibatkan salahnya pengertian yang berkenaan dengan
   kalimat, Bahasa yang kurang atau sulit dimengerti atau informasi yang
   mendua dan tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Hal ini disebabkan karena adanya pertarungan kekuasaan antar
   departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian
   yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang
   terbatas atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok
   kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai
   sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan
   mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
   Sedangkan menurut Kreitner et al. (2010:376) faktor-faktor yang dapat
   menimbulkan konflik peran auditor internal, antara lain:
4. Inadequate communication
   Konflik peran dapat terjadi apabila terdapat kurangnya komunikasi
   diantara personil dan ketidakcocokkan dalam bekerja sama dengan
   pihak lain, hal ini dapat disebabkan perbedaan visi dan misi yang akan
   dicapai.
5. Independent task
   Faktor ini dapat memicu terjadinya konflik peran dikarenakan satu
   orang tidak dapat menyelesaikan tugasnya sampai orang lain telah
   menyelesaikan pekerjaan mereka sehingga dapat menimbulkan konflik
   di antara mereka.
6. Interdepartemen/intergroup competition
   Kompetisi di antara individu atau antar departemen dapat memicu
   terjadinya konflik peran karena persaingan dalam menyelesaikan
   pekerjaannya menjadi sangat tinggi dan akan membuat tekanan
   pekerjaan auditor menjadi sangat berat.
   Adapun menurut Arfan Ikhsan Lubis (2010:56) faktor-faktor yang dapat
   menimbulkan konflik peran sebagai berikut:
7. Birokrasi yang tidak sesuai dengan norma
8. Koordinasi arus wewenang
9. Kecukupan wewenang
10. Kecukupan komunikasi
11. Kemampuan adaptasi

Menurut McShane (2005:211) dalam Suhartini dan Nana Habib Maulana
(2011:57-77) ciri konflik peran yang terjadi dalam organisasi adalah sebagai
berikut:

1. Konflik peran pribadi (person-role conflict)
   Konflik ini terjadi jika tuntutan peranan melanggar nilai-nilai dasar,
   sikap, dan kebutuhan individu yang menduduki suatu posisi. Seperti:
   sikap terhadap tujuan terkait kepentingan tujuan organisasi, kelompok
   maupun individu.
2. Konflik intra peran (intrarole conflict)
   Konflik ini terjadi jika individu yang berbeda merumuskan suatu
   peranan menurut perangkat harapan yang berbeda sehingga tidak
   mungkin bagi orang yang memegang peranan untuk memenuhi semua
   harapan tersebut. Seperti: pendapat individu dalam organisasi,
   kesamaan pemikiran yang sepaham dengan atasan, kemampuan
   menempatkan diri di dalam organisasi dan kemampuan bekerja secara
   profesional.
   Sedangkan menurut Nimran (2009:91) menyebutkan ciri-ciri seseorang
   yang berada dalam konflik peran, yaitu:
3. Mengerjakan hal-hal yang tidak perlu
4. Terjepit di antara dua atau lebih kepentingan yang berbeda (atasan dan
   bawahan atau sejawat)
5. Mengerjakan sesuatu yang diterima oleh pihak yang satu tetapi tidak
   oleh pihak yang lain.
6. Menerima perintah yang bertentangan.
7. Mengerjakan sesuatu atau berhadapan dengan keadaan dimana saluran
   komando dalam orgnaisasi tidak terpenuhi.
   Adapun menurut Munandar (2008:390-392), konflik peran timbul jika
   seorang karyawan mengalami ciri-ciri sebagai berikut:
8. Pertentangan antara tugas-tugas yang harus dia lakukan.
9. Pertentangan antara tanggungjawab yang dia miliki.
10. Tugas-tugas yang harus dilakukan yang menurut pandangannya bukan
    merupakan bagian dari pekerjaannya.
11. Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan.
12. Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari rekan.
13. Tuntutan-tuntutan dari bawahan.
14. Pertentangan antara nilai pribadi dengan kekayaan pribadi.

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang
menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran berasal
dari tuntutan tugas atau pekerjaan itu sendiri, uraian tugas, peraturan-peraturan dan
standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak dengan jelas menunjukkan tugastugas apa yang seharusnya dilaksanakan seseorang dan bagaimana individu
seharusnya berperilaku, maka akan terjadi kekacauan peran. Kekacauan peran
disebabkan oleh harapan-harapan peran yang tidak sesuai dengan ekspektasi. Hal
tersebut dapat menciptakan konflik peran bagi seseorang. Konflik peran adalah
ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok (dalam suatu
organisasi/perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau
kegiatan-kegiatan kerja dan atau kenyataan bahwa mereka mempunyai
perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi (Budyaningsih, 2008).
Seseorang yang mengalami konflik peran pada saat peran yang dilakukan di
tempat bekerja menyebabkan tekanan. Tekanan yang terjadi tersebut diantaranya
disebabkan oleh adanya beberapa harapan yang berbeda dari beberapa pihak
organisasi untuk dijalankan yang tidak sesuai dengan pengetahuan maupun
kemampuan individu yang bersangkutan. (Schermerhorn et al 2005:344).
Mullins dalam Wijono (2011:177) mendefinisikan bahwa konflik peran
adalah sebagai berikut:
“Kondisi terjadinya ketidaksesuaian tujuan dan munculnya berbagai
pertentangan perilaku, baik yang ada dalam diri individu, kelompok maupun
organisasi.”
Menurut Robbins and Judge yang diterjemahkan oleh Saraswati dan Sirait
(2015:183) konflik peran adalah:
“Suatu situasi dimana individu dihadapkan oleh ekspektasi peran yang
berbeda-beda.”
Sedangkan menurut Munandar (2008:101) menyatakan bahwa konflik
peran adalah:
“Ketidakcocokan antara harapan-harapan yang berkaitan dengan suatu
peran. Konflik peran merupakan suatu hasil dari ketidakkonsistenan antara
tuntutan peran dengan kebutuhan, nilai-nilai individu dan sebagainya”.
Sementara menurut Kreitner and Kinicki yang diterjemahkan oleh Biro
Bahasa Alkemis (2014:15) menyatakan bahwa:
“Konflik peran terjadi ketika anggota tatanan peran yang berbeda
mengharapkan hal yang berbeda dari penerima peran”.
Adapun menurut Arfan Ikhas Lubis (2010:57) menyatakan bahwa:
“Konflik peran merupakan suatu gejala psikologis yang dialami oleh auditor
yang bisa menimbulkan ketidaknyamanan dalam bekerja dan berpotensi
menurunkan motivasi kerja. Konflik peran berdampak negatif terhadap
perilaku auditor, seperti timbulnya ketergantungan kerja, penurunan
komitmen pada organisasi dan penurunan kinerja secara keseluruhan.”
Handoko (2012:349) menyatakan bahwa:
“Konflik peran dalam diri individu yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang
individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan
untuk melaksanakannya, bila bebagai permintaan pekerjaan saling
bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari
kemampuannya.

Budaya organisasi mengacu pada kebiasaan yang dianut oleh anggota
organisasi, budaya organisasi yang satu dengan yang lainnya pastinya berbeda.
Bagaimana anggota organisasi tersebut berperilaku dan melakukan pekerjaan
dapat dilihat melalui budaya organisasinya, oleh sebab itu suatu perusahaan
membutuhkan kesesuaian antara individu dalam organisasi dan budaya suatu
organisasi.
Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Dapat
diartikan bahwa semakin tinggi budaya organisasi yang terjadi pada organisasi,
maka kepuasan kerja karyawan yang dirasakan juga semakin tinggi di
perusahaan.

Peran merupakan posisi yang penting karena mempunyai harapan yang
terus berkembang dari norma-norma yang sudah dibangun. Karyawan kerap
memiliki peran dalam suatu organisasinya. Peran sering kali menimbulkan
konflik dalam diri karyawan yang akan berdampak pada kepuasan kerja.
Suatu konflik dapat berdampak pada diri karyawan yang akan
mempengaruhi kepuasan kerja adalah saling menjatuhkan satu sama lain dan
merasa frustasi. Dan karena itu kepuasan pegawai tersebut akan merasakan
ketidakpuasan dalam bekerja.
Konflik peran berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Dapat
diartikan bahwa semakin rendah konflik peran yang terjadi pada karyawan, maka
kepuasan kerja karyawan tersebut akan semakin meningkat diperusahaan

Cara menghindari ketidakpuasan kerja menurut Badriyah (2015)
1) Membuat pekerjaan itu menjadi lebih menyenangkan untuk para
pegawai.
2) Pemberian gaji yang adil kepada para karyawan.
3) Seorang karyawan ditempatkan pada posisi kerja yang benar
4) sesuai dengan kemampuan mereka.
5) Sebisa mungkin menghindari kebosanan dengan pengulangan
pekerjaan

Upaya yang dapat meningkatkan kepuasan kerja menurut Prihansa
(2018):
1) Perubahan struktur kerja
Bisa dilakukan dengan cara melakukan perputaran pekerjaan dan
juga dengan cara perluasan pekerjaan.
2) Melakukan perubahan struktur pembayaran
Perubahan sistem ini bisa dilakukan dengan cara, pembayaran
berdasarkan keahliannya, pembayaran berdasarkan jasa yang telah
disumbangkan, dan yang terakhir adalah pembayaran berdasarkan
kelompok.
3) Pemberian jadwal kerja fleksibel
Pemberian jadwal kerja yang fleksibel ini tetap taat pada peraturan
organisasi.
4) Program pendukung
Program pendukung ini bisa berupa pusat kebugaran dan kesehatan,
rekresasi, penghasilan tambahan, dll.

Dampak Ketidakpuasan Kerja menurut Robbins dan Judge (2015)
1) Exit
Ini adalah merupakan salah satu respon langsung bila pekerja tidak
puas akan pekerjaan. Dan menunjukan perilaku ingin meninggalkan
organisasi.
2) Voice
Berusaha memperbaiki kondisi, menganjurkan perbaikan,
mendiskuasikan masalah dengan atasan dan melakukan beberapa
aktifitas yang berrentuk persyarikatan, baik secara aktif maupun
konstruktif.
3) Loyality
Pekerja menunggu kondisi untuk membaik secara pasif, termasuk
saat organisasi mendapatkan kritik eksternal dan mempercayai
organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar.
4) Neglect
Neglect memperburuk keadaan termasuk kemangkiran atau
keterlambatan, dapat mengurangi usaha dan dapat meningkatkan
tingkat kesalahan, pengaruh itu sendiri bersifat pasif

Menurut Edison dkk (2017) beberapa indikasi kepuasan kerja:
1) Upah, kelayakan upah yang diberikan kepada pekerja.
2) Pekerjaan, dapat bertanggung jawab kepada pekerjaannya sendiri.
3) Kesempatan promosi, memberikan peluang untuk pekerja mendapat
promosi.
4) Penyelia, penyelia harus memberikan perhatian pada bawahannya.
5) Rekan sekerja, kontribusi yang diberikan rekan kerja selama
melaksanakan pekerjaan

Factor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
Usman (2010):
1) Imbalan Jasa.
2) Rasa Aman.
3) Pengaruh antar pribadi.
4) Kondisi lingkungan kerja.
5) Kesempatan untuk pengembangan dan peningkatan diri.
Menurut Sinambela (2017) terdapat 6 faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan:
1) faktor psikologi : minat, ketentraman dalam bekerja, sikap kerja,
bakat dan ketrampilan.
2) faktor sosial : fatror yang mengurus tentang interaksi sosial baik
dengan pegawai maupun dengan atasannya.
3) faktor fisik, faktor tentang kondisi fisik lingkungan dan pegawai.
4) faktor finansial, faktor tentang jaminan soasial serta kesejahteraan
sosial.
5) mutu pengawasan, faktor untuk meningkatkan hubungna baik
antara pemimpin dan bawahan.
6) faktor hubungan antar pegawai: manajer dan pegawai, fisik dan
kondisi kerja, hubungan sosial antar pegawai, sugesti, emosi dan
situasi kerja.
Penyebab kepuasan kerja menurut Menurut Sinambela (2017) ada 2
faktor:
1) faktor gaji, pekerja mendapatkan gaji yang bagus dan aktivitas
pekerjaan yang bervariasi.
2) perbedaan individu, fator tentang harga diri dan kepuasan kerja.

Teori-teori tentang kepuasan kerja menurut Mangkunegara (2011)
antara lain:
1) Teori keseimbangan, komponennya input, outcome, comparason
person, equity in equity.
2) Teori perbedaan, menghitung antara selisih yang seharusnya dengan
kenyataan
3) Teori pemenuhan kebutuhan, kepuasan pegawai akan terpenuhi bila
merasa puas
4) Teori pandangan kelompok, bukan hanya pemenuhan saja tetapi
kepuasan juga tergantung pada kelompok.
5) Teori dua faktor dari Herzberg, untuk menganalisis puas atau tidak
puasnya
6) Teori penerapan

Menurut Robbin dan Judge (2015) budaya organisasi yang positif bisa
dilakukan dengan cara:
1) Membangun kekuatan pekerja, hal ini digunakan untuk
menekankan dan memperlihatkan bahwa mereka dapat
mengapitalisasikan kekuatan mereka pada para pekerja, walaupun
budaya organisasi yang positif tidak mungkin mengabaikan
permasalahan yang ada.
2) Imbalan diberikan banyak daripada memberikan hukuman,
memberikan imbalan tidak lah sulit bisanya dilakukan dengan
memberikan gaji maupun promosi.
3) Menekankan pada vitalitas dan pertumbuhan, bukan hanya pekerja
memberikan kontribusi efektif bagi organisasional tetapi juga
menghargai perbedaan antara pekerja dengan karir.
4) Batasan dari budaya yang poistif, .pekerja menjadi bimbang apakah
mereka sudah melakukan dengan baik atau belum, meskipun
perusahan sudah memberlakukan semua aspek dan budaya
organisasi yang positif

Menurut Robbin dan Judge (2015) menciptakan budaya yang baik dan
beretika bisa dilakukan dengan cara:
1) Menjadi panutan yang terlihat, manajemen puncak akan menjadi
patoka untuk pera pekerja dalam mengerjakan pekerjaannya.
2) Mengomunikasikan ekspektasi yang beretika, dengan cara
membagikan kode etik organisasional yang menyangkup prinsip
dasar dan aturan etika dapat meminimalkan ketidakjelasan.
3) Menyediakan pelatihan yang beretika, untuk menegakkan standar
etika perlu diadakan seminar, loka karya serta program pelatihan.
4) Memberi imbalan untuk tindakan yang beretika dan memberi
hukuman untuk tindakan yang tidak beretika, memberikan imbalan
yang tampak bagi mereka yang beretika dan memberika hukuman
yang mencolok bagi mereka yang tidak beretika, beretika atau tidak
beretika diukur atas kode etik perusahaan.
5) Menyediakan mekanismen perlindungan, melaporkan perilaku yang
tidak etis tanpa ketakutan dan teguran dapat dilakukan secara
formal karena tersedianya mekanisme perlindungan.

Menurut Wahjono (2010) budaya organisasi yang dominan
1) Budaya kuat melawan budaya lemah
Budaya kuat menciptakan iklim internal dari kendali perilaku yang
tinggi itu dipengaruhi oleh perilaku setiap anggotanya karena
kingkat kebersamaan yang tinggi dan intens.
2) Budaya vs formalisasi
Jalan yang berkebalikan tetapi mempunyai tujuan yang sama dapat
dilakukan oleh budaya dan formalitas. Untuk mengontrol dan
bertindak sebagai sebuah substitute bagi formalisasi bisa
menggunakan budaya sebagai sarana yang kuat.
3) Budaya organisasi lewat budaya nasional
Dampak yang lebih besar pada para karyawan daripada organisasi
mereka sendiri dapat dilakukan oleh Budaya nasional.

Menurut Wahjono (2010) usaha-usaha sosialisasi untuk mempertankan
budaya organisasi
1) Menyeleksi karyawan baru, perusahaan mengharapkan menemukan
sumberdaya yang cocok dengan visi pendiri atau yang mempunyai
potensi pengembanagan diri yang besar dengan adanya seleksi
karyawan baru perusahaan.
2) Penempatan kerja, sumberdaya yang baru diharapkan bisa disiplin
pada saat ditempatkan di unit kerja melalui pelatihan yang
dilakukan perusahaan.
3) Penguasaan kerja, jika karyawan sudah memasuki masa kerja yang
cukup maka penugasan akan didapatkan.
4) Mengukur dan memberi penghargaan, dilakuakan dengan seksama
sesuai dengan apa telah disepakati bersama.
5) Ketaatan pada nilai-nilai yang penting, saat pegawai tersebut
mempunyai rasa memiliki organisasi, maka dengan sendirinya akan
bersikap taat.
6) Hikmah terhadap sejarah organisasi, saat pegawai memiliki rasa
ketaatan, rasa cinta rasa memiliki organisasi tersebut maka hikmah
terhadap sejarah organisasi akan kita dapatkan dengan sendirinya.
7) Model peran konsisten dibutuhkan untuk proses sirkuler berikutnya,
melakukan perekrutan anggota organisasi baru membuat pegawai
lama akan melakukan kegiatan yang sama

Menurut Robbin dan Judge (2015) untuk mempertahankan suatu
budaya hidup bisa dilakukan dengan cara:
1) Pemilihan, untuk merekrut individu yang mempunyai keahlian,
pengetahuan dan kemampuan dalam bekerja adalah tujuan secara
eksplisit dari suatu proses pemilihan.
2) Manajemen puncak, dampak utama yang bisa terjadi pada budaya
organisasi bisa jadi itu akibat dari tindakan manajer puncak.
3) Sosialisasi, sosialisasi biasanya dibutuhkan oleh karyawan baru
untuk menyesuaikan diri dengan budaya yang berlaku di organisasi
tersebut, tanpa peduli sebaik apa perusahaan dalam merekrut dan
menyeleksi karyawan.
4) Tahap sebelum kedatangan, para pendatang baru membuat
ekspetasi mereka sendiri tentang pekerjaan dan organisasi, dan
perlu diketahui bahwa pendatang baru datang dengan serangkaian
nilai, tingkah laku.
5) Pertemuan, ditahap ini bisanya pendatang baru mempertentangkan
kemungkinan dari ekspektasi merekas sendiri karena bisa jadi
ekpektasi berbeda dengan realita.

Menurut Robbin dan Judge (2015) fungsi dari budaya organisasi itu
ada 5 yaitu:
1) Dalam menyampaikan menciptakan perbedaan antara suatu
organisasi dengan organisasi yang lain, bisa diggunakan saat
mendefinisi batasan.
2) Bagi para anggota organisasi bisa digunakan untuk menyampaikan
suatu perasaan dan identitas sendiri.
3) Daripada kepentingan dirisendiri, budaya akan memfasilitasi
komitmen yang lebih besar.
4) Dengan menyediakan standar bagi apa yang seharusanya dikatakan
dan dilakukan, budaya menjadi perekat sosoal untuk mendorong
stabilitas dari sistem sosial.
5) Tingkah laku dan perilaku dari para pekerja dapat dibentuk melalui
pengambilan perasaan dan mekanisme pengendalian.

Menurut Robbin dan Judge (2015) karakteristik budaya budaya
organisasi antaralain:
1) Inovasi dalam pengambilan resiko
Sejauh mana perusahaan dapat mendorong para pegawainya untuk
berinovasi dan mengambil resiko.
2) Perhatian kerincian
Sejauh mana perusahaan mendorong para karyawannya untuk
menunjukkan kecermatan, analisi dan perhatian kepada rincian.
3) Orientasi pada hasil
Perusahaan menitikberatkan orientasinya pada hasil dan bukan pada
proses dan teknik yang digunakan oleh karyawan tersebut untuk
mencapai hasil.
4) Orientasi orang
Tingkat efek yang diberikan manajemen akibat dari pengambilan
keputusan oleh para manajemen dari hasil-hasil pada orang-orang
didalam organisasi itu.
5) Orientasi tim
Bukannya oleh individu-individu tetapi kegiatan tim
diorganisasikan sekitar tim-tim oleh perusahaan.
6) Keagresifan
Bukannya santai-santai, perusahaan lebih mengharapkan para
pegawai untuk agresif.
7) Kemantapan
Lebih menekankan untuk mempertahankan status quo dari pada
pertumbuhan suatu perusahaan.

Menurut Robbins dan Coulter (2007) para karyawan mempelajari
budaya dengan berbagai macam cara, antara lain:
1) Cerita
Organisasi sendiri biasanya berisi tentang hal-hal seperti pendiri
organisasi itu, pelangaran peraturan-peraturan, tanggapan tentang
kesalahan-kesalahan masa lalu, yang mengambaran peristiwa yang
signifikan manusia.
2) Ritual
Untuk mengungkapkan serta meneguhkan nilai-nilai dalam
organisasi perlu mencakupi fasilitas dalam organisasi, cara
karyawan harus berpakaian, mobil yang disediakan dan pesawat
pribadi milik perusahaan. Sasaran yang penting adalah Ritual ini
merupakan serangkaian kegiatan yang terus berulang Simbol.
3) Bahasa
Dikarenakan untuk megenali para anggota sebuah budaya yang
mempunyai bayak organisasi dan unit didalam organisasi
digunakanlah bahasa.

Menurut Robbins dan Coulter (2007) sepertiapa karyawan berperilaku
dalam sebuah organisasi yang ditentukan, oleh sebuah sistem makna dan
keyakinan bersama yang dianut oleh para anggotanya dalam sebuah
organisasi merupakan definisi dari budaya organisasi.
Menurut Robbin dan Judge (2015) sistem yang memiliki berbagai arti
yang dapat diggunakan untuk membedakaan suatu organisasi dengan
organisasi yang lain dimana itu dilakuan oleh pegawai organisasi tersebut
merupakan budaya organisasi.
Menurut Edison dkk (2017) budaya organisasi adalah norma-norma
dan filosofi yang baru yang memiliki energi serta kebanggaan kelompok
dalam menghadapi sesuatu dan tujuan tertentu dan itu didapat dari hasil
proses melebur gaya budaya atau perilaku setiap individu yang mereka bawa
kedalam organisasi.
Berdasarkan berbagai macam pendapat mengenai budaya organisasi
maka dapat disimpulkan bahwan budaya organisasi adalah suatu
karakteristik pada suatu organisasi yang menjadi pedoman bagi anggota
dalam menjalankan suatu kegiatan

Menurut Rizzo et. al. Dalam Winardi (2007) macam-macam konflik
peran sebagai berikut:
1) Intrasender role conflict, yang dapat terjadi jika terdapat
incompatible pesan-pesan dan perintah-perintah yang berbeda
yang bersumber dari seorang anggota role-set.
2) Intersender role conflict, yang dapat terjadi jika pesan-pesan atau
perintah-perintah yang berasal dari seorang role senders
bertentangan dengan pesan-pesan atau perintah-perintah yang
berasal dari role sender lainnya.
3) Interrole conflict, yang terjadi jika perintah-perintah yang
berkaitan dengan keanggotaan seseorang pada suatu kelompok
incompatible dengan perintah-perintah yang berasal dari
keanggotaannya pada kelompok yang lain.
4) Persone-role conflict, yang dapat terjadi jika tuntutan peran tidak
sesuai dengan nilai-nilai, sikap, atau pandangan-pandangan focal
person.

Menurut Martoyo (2000) metode-metode penanganan konflik antara
lain:
1) Mengidentifikasi masalah.
Dilakukannya metode ini bertujuan untuk mengetahui pokok dari
permasalahnya agar tidak keliru dalam penanganannya.
2) Menentukan tujuan yang hendak dicapai.
Setelah masalahnya terpecahkan baru melakukan metode ini.
Tujuan tersebut dapat bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
3) Menentukan kreteria keberhasilan.
Untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan.
4) Menjabarkan alternatif-alternaif tindakan.
Beberapa alternatif pemecah masalah konflik perlu dirumuskan
dalam rangka mencari pemecahan yang terbaik.
5) Memilih alternatif terbaik.
Dalam pemilihan aternatif terbaik ini dipilih yang paling tepat
agar semua tujuan penanganan konflik dapat tercapai.
6) Percobaan dan penyempurnaan.
Setelah alternatif terbaik dipilih perlu beberapa percobaan, bila
dirasa kurang tepat maka akan disempurnakan lagi.
7) Pelakasaan.
Setelah dilakukan penyempurnan-penyempurnan yang matang
maka diharapkan konflik bisa diatasi dengan baik dan benar.

Menurut Nitisemito (1996) akibat-akibat ada 2 yaitu akibat positif dan
akibat negatif:

1. Akibat Positif
   a. Akan menimbulkan kemampuan mengoreksi diri.
   b. Dapat meningkatkan prestasi.
   c. Bisa menjadi pendekatan yang lebih baik.
   d. Bisa mengembangkan alternatif yang lebih baik
2. Akibat Negatif
   a. Subyektif dan emosionil.
   b. Apriori.
   c. Saling menjatuhkan.
   d. Frustasi.

Menurut Mangkunegara (2011) penyebab terjadinya konflik kerja
antara lain:
1) Koordianasi kerja yang tidak dilakukan oleh pekerja.
2) Ketergantungan pegawai dalam pelaksanaan tugas.
3) Tugas yang diberikan tidak jelas.
4) Perbedaan dalam orientasi kerja.
5) perbedaan dalam memahami tujuan organisasi.
6) Perbedaan persepsi.
7) Sistem kompetensi insentif.
8) Strategi permotifasian yang tidak tepat

Menurut Robbin dan Judge (2015) tipe dan lokus konflik adalah:
1) Jenis konflik
Konflik tugas terkait dengan yang terjadi isi dan tujuan dari suatu
pekerjaan itu. Konflik hubungan konflik yang didasari atas
hubungan interpersonal dalam suatu organisasi tersebut. Konflik
proses adalah konflik yang terjadi saat sedang mengerjakan segala
pekerjaan yang sudah ada, tentang bagaimana cara
menyelesaikannya.
2) Lokus konflik
Konflik ini baru akan terjadi apabila ada 2 orang. Konflik
intragrup sudah bisa dipastikan bahwa konflik ini akan terjadi
didalam sebuah grup atau tim. Konflik antar kelompok, sudah bisa
dipastikan bahwa konflik ini akan terjadi di antar grup atau tim.

Ada beberapa pandangan tentang konflik menurut para ahli, antara lain
1) Pandangan tradisional atas konflik menurut Robbin dan Judge
(2015), menyatakan bahwa yang harus dihindari dan bahaya bisa
diyakini bahwa itu konflik. Akibat dari komunikasi yang buruk,
kurangnaya keterbukaan dan kepercayaan serta kegagalan dari
manajer untuk menjadi responsif terhadap kebutuhan dan masukan
dari para karyawan membuat konflik dipandang sebagai hasil dari
disfungsional atau sering disebut kegagalan fungsi.
2) Pandangan Interaksionis atas konflik menurut Robbin dan Judge
(2015), untuk perubahan dan inovasi kita harus membuat kerjasama
kelompok yang harmonis, damai dan tenang. Memahami bahwa
konflik mempunyai level yang minimal yang dapat membangun
suatu kelompok tetap bersemangat, kritis terhadap diri sendiri dan
kreatif. Semua konflik bukan konflik yang baik menurut pendapat
interakionis. Ada 2 jenis konflik menurut interasksionis. Yang
pertama, konflik fungsional ini adalah jenis konflik yang
membangun. Yang kedua adalah konflik disfungsional konflik ini
adalah konflik yang menghancurkan.

Bentuk-bentuk konflik dalam organisasi menurut Mangkunegara
(2011)
1) Konflik Hierarki merupakan konflik yang hanya bisa terjadi pada
tingkatan hierarki organisasi.
2) Konflik Fungsional merupakan konflik yang bisa terjadi karena
adanya berbagai macam fungsi departemen di organisasi.
3) Konflik Staf dengan kepala unit merupakan konflik yang terjadi di
oraganisasi antara pemimpin unit dengan para stafnya.
4) Konflik Forma-informal merupakan konflik yang berhubungan
erat dengan norma yang berlaku di organisasi informal dengan
organisasi formal.

Menurut Moorhead dan Griffin (2013) ketika pesan dan petunjuk yang
diberikan orang lain mengenai peran tersebut jelas, tetapi berkontradiksi atau
saling eksklusif itu disebut dengan konflik peran.
Menurut Robbin dan Judge (2015) situasi di mana seorang individu
sedang dihadapkan dengan sebuah ekspektasi-ekspektasi peran yang
berlainan dengan ekspektasinya bisa disebut dengan konflik peran.
Menurut Winardi (2015) sekelompok aktivitas yang telah
diekspektaksi oleh pihak lain dan akan segera dilaksanakan individu tersebut
pada posisinya dalam organisasi tempatnya bekerja sering juga disebut
sebagai konflik peran.
Menurut Rizzo et. al. (1970) Dimana kompatibilitas kongruensi dinilai
relatif terhadap standar kondisi yang mempengaruhi kinerja peran bisa
disebut dengan konflik peran. Berdasarkan berbagai macam pendapat dapat
di simpulkan bahwan konflik peran adalah konflik terjadi pada karyawan
karena adanya ketidak sesuaian saat menjalankan peran-peran tertentu.
Ketika seseorang menghadapi tuntutan yang saling bertentangan antara
pekerja dan keluarganya biasanya akan terjadi konflik peran. Kebingungan
untuk mengambil keputusan mana yang lebih baiktidaknya untuk dirinya
salah satu faktor yang menyebabkannya adalah konflik peran. Ketika
internalisasi nilai, etika, atau standar pribadi saling bertolak belakang dengan
harapan orang lain juga akan terjadi akibat adanya konflik peran

Indikator kinerja sebagai nilai atau karateristik tertentu yang di pergunakan untuk
mengukur output atau outcome suatu kegiatan. Sebagai alat ukur yang di
pergunakan untuk menentukan derajat keberhasilan suatu organisasi dalam
mencapai tujuannya. Sebagai ukuran kuantitatif dan kualitatif yang
menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atatu tujuan yang telah di
tetapkan oleh organisasi. Suatu informasi operasional yang berupa indikasi
mengenai kinerja atau kondisi suatu fasilitas atau kelompok fasilitas (Moeheriono
2012:108).
Bernadin dalam Rosita (2012) dan Rikantika (2016) menjelaskan bahwa
seseorang dapat diukur berdasarkan 6 kriteria yang dihasilkan dari bersangkutan,
yaitu:

1. Kualitas
   Tingkat di mana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati sempurna, dalam arti
   menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas ataupun
   memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.
2. Kuantitas
   Jumlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang
   diselesaikan
3. Ketepatan waktu
   Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang diinginkan, dilihat
   dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang
   tersedia untuk aktivitas lain
4. Efektivitas
   Tingkat penggunaan sumber daya manusia, organisasi dimaksimalkan dengan
   maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit
   dalam penggunaan sumber daya
5. Kemandirian
   Tingkat di mana seseorang pegawai dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa
   meminta bantuan bimbingan dari pengawas atau meminta turut campurnya
   pengawas untuk menghindari hasil yang merugikan.
6. Komitmen
   Tingkat di mana pegawai memiliki komitmen kerja dengan organisasi dan
   tanggung jawab pegawai terhadap organisasi
   Menurut Mathis dan Jackson dalam Ahmad Subekhi dalam Mertha
   (2012:193) bahwa kinerja meliputi beberapa indikator kinerja yaitu:
7. Kuantitas dari hasil
8. Kualitas dari hasil
9. Ketepatan waktu dari hasil
10. Kehadiran
11. Kemampuan untuk bekerja sama

Menurut Simanjutak dalam Widodo (2015:133) kinerja dipengaruhi oleh:

1. Kualitas dan kemampuan pegawai, hal-hal yang berhubungan dengan
   pendidikan/pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental, dan kondisi fisik
   pegawai.
2. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja
   (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi) dan hal yang
   berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan sosial,
   keamanan kerja)
3. Supra sarana, yaitu hal-hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan
   pemerintah dan hubungan industrial manajemen.
   Sedangkan Sedarmayanti dalam Widodo (2015:133), mengungkapkan
   faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
4. Sikap dan mental (motivasi, disiplin kerja, dan etika kerja)
5. Pendidikan
6. Keterampilan
7. Manajemen kepemimpinan
8. Tingkat penghasilan
9. Gaji dan kesehatan
10. Jaminan sosial
11. Iklim kerja
12. Sarana dan prasarana
13. Teknologi
14. Kesempatan berprestasi
    Sedangkan menurut Mangkunegara (2015:67) faktor-faktor yang
    mempengaruhi kinerja adalah:
15. Faktor kemampuan (ability)
    Secara psikologis kemampuan (ability) dan kemampuan reality (knowledge
    dan skill) artinya pegawai dengan IQ di atas rata-rata (110-120) dengan
    pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan
    pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja diharapkan.
    Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
    keahliannya.
16. Faktor motivasi
    Motivasi berbentuk sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi
    (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri
    pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
    Sedangkan menurut Henry simamora dalam Mangkunegara (2017:14)
    kinerja di pengaruhi oleh tiga faktor yaitu:
17. Faktor individual yang terdiri dari:
    a. Kemampuan dan keahlian
    b. Latar belakang
    c. Demografi
18. Faktor psikologis yang terdiri dari:
    a. Presepsi
    b. Attitude
    c. Personality
    d. Pembelajaran
    e. Motivasi
    Faktor- faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal.
    Faktor internal yaitu faktor yang di hubungkan dengan sifat-sifat seseorang.
    Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang
    berasal dari lingkungan (Mangkunegara 2017:15)
19. Faktor organisasi yang terdiri dari:
    a. Sumber daya
    b. Kepemimpinan
    c. Penghargaan
    d. Struktur
    e. Job design
    Menurut Moeheriono (2012:96) kinerja individu dapat di pengaruhi oleh
    beberapa faktor yaitu:
20. Harapan mengenai imbalan
21. Dorongan
22. Kemampuan
23. Kebutuhan
24. Presepsi terhadap tugas
25. Imbalan internal
26. Eksternal
27. Presepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja

Istilah kinerja berasal dari kata job perfomance atau actual perfomance (prestasi
kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Mangkunegara
(2017:9) pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Wirawan dalam Abdullah (2014:3) kinerja merupakan singkatan
dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa inggris adalah
perfomance, kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau
indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
Nawawi dalam Widodo (2015:131) kinerja adalah hasildari suatu pekerjaan yang
telah dilakukan, baik berupa fisik atau material maupun non fisik atau non
material.
Menurut Simanjutak dalam Widodo (2015:131) kinerja merupakan
tingkatan pecapaian hasil atas tugas tertentu yang dilaksanakan. Simanjutak juga
mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja
seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan
dalam kurun waktu tertentu. Sedangkan menurut Foster dan Seeker dalam
Widodo (2015:131) kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang pada pekerjaan
yang bersangkutan sesuai dengan ukuran yang berlaku.

Menurut Malayu Hasibuan dalam Lestari (2015) indikator dari kualitas kerja
pegawai yaitu:

1. Potensi Diri
   Potensi diri merupakan kemampuan, kekuatan, baik yang belum terwujud
   maupun yang telah terwujud, yang di miliki seseorang, tetapi belum
   sepenuhnya terlihat atau di gunakan secara maksimal.
2. Hasil Kerja Optimal
   Hasil kerja optimal harus di miliki oleh seorang pegawai, pegawai harus bisa
   memberikan hasil kerjanya yang terbaik, salah satunya dapat di lihat dari
   produktivitas organisasi, kualitas kerja, kuantitas kerja. Kualitas kerja adalah
   kegiatan yang di lakukan oleh pegawai telah memenuhi berbagai persyaratan,
   spesifikasi dan harapan yang telah di tetapkan. Kualitas kerja merupakan suatu
   hasil pekerjaan atau sebaik apa harus di selesaikan. Kualitas kerja pegawai
   dapat di lihat dari adanya kemampuan menghasilkan pekerjaan yang
   memuaskan, tercapainya tujuan secara efektif, dan efisien serta kecakapan
   yang di tunjukkan dalam menjalankan pekerjaannya. Kuantitas pekerjaan
   adalah banyaknya jumlah yang harus di selesaikan atau di kerjakan pegawai
   sesuai target waktu yang telah di tetapkan dan dapat menyelesaikan lebih dari
   satu pekerjaan dalam satu waktu dengan baik.
3. Proses Kerja
   Proses kerja merupakan suatu tahapan terpenting di mana pegawai
   menjalankan tugas dan perannya dalam suatu organisasi, melalui proses kerja
   ini kinerja pegawai dapat di lihat dari kemampuan membuat perencanaan kerja,
   kreatif, dalam melaksanakan pekerjaan, mengevaluasi tidakan kerja,
   melakukan tindakan perbaikan.
   Kinerja yang baik dan berkualitas dapat terlihat dari bagaimana seorang
   pegawai dapat melakukan sebuah pekerjaan mulai dari proses perencanaan
   sampai proses perbaikan. Pegawai yang memiliki perencanaan kerja yang
   matang, kreativitas yang tinggi, mampu mengevaluasi tindakan, serta dapat
   memperbaiki tindakan tanpa menunggu perintah dari atasan merupakan
   seorang pegawai yang memiliki pemikiran yang rasional dan memiliki inisiatif
   sendiri untuk melakukan pekerjaan itu.
4. Antusiasme
   Antusiasme merupakan suatu sikap dimaa seorang pegawai melakukan
   kepedulian terhadap pekerjaannya hal ini bisa di lihat dari kehadiran,
   pelaksanaan tugas, motivasi kerja, komitmen kerja. Pegawai yang memiliki
   antusiame akan senantiasa meningkatkan kinerjanya dalam menjalankan segala
   tugas dan tanggunng jawab nya hal ini harus selalu di tumbuhkan dalam jiwa
   pegawai sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas kinerjanya.

Organisasi kerja yang terbaik cenderung di cirikan adanya organisasi terbuka,
kerja sama kelompok, pekerjaan-pekerjaan yang menantang, serta perlakuan yang
fair dan adil dengan kata lain di cirikan dengan adanya suatu kehidupan kerja
yang berkualitas tinggi.
Menurut Gray Dessler (2010:476) kualitas kerja pegawai dapat tercapai
apabila para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dapat
bekerja dalam organisasi, dan kemampuan untuk melakukan hal itu di pengaruhi
atatu bergantung pada apakah terdapat adanya:
a. Perlakuan yang fair, adil, dan sportif terhadap para pegawai.
b. Kesepatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh
dan kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang
mereka rasa mampu mewujudkannya.
c. Komunikasi terbuka dan saling mempercayai di antara semua pegawai.
d. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam
pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan –
pekerjaan mereka.
e. Kompensasi yang cukup fair.
f. Lingkungan yang aman dan sehat dengan keadaan suasana yang demikian,
maka kualitas kerja dapat terwujud sehingga dapat menentukan tujuan
pekerjaan-pekerjaabn dalam mencapai target atau tidak.

Sumber daya manusia perlu di kembangkan secara terus menerus agar di peroleh
kerja sumber daya manusia yang berkualitas dalam arti yang sebenarnya, yaitu
pekerjaan yang di laksanakan akan menghasilkan sesuatu yang memang di
kehendaki. Berkualitas bukan hanya pandai saja, memenuhi semua syarat
kualitatif yang di tuntut pekerjaan itu, sehingga pekerjaan itu benar-benar dapat di
seesaikan sesuai rencana. Konsep kualitas atau mutu di pandang sesuatu yang
relative, yang tidak selalu mengandung arti yang bagus, baik dan sebagainya.
Kualitas atau mutu dapat mengartikan sifat-sifat yang di miliki oleh suatu produk
barang ataupun jasa yang meunjukkan kepada konsumen kelebihan-kelebihan
yang di miliki oleh barang atau jasa terebut.
Menurut Marcana dalam Hao (2013:11) menyebutkan bahwa: “kualitas
kerja adalah wujud perilaku atau kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan
harapan dan kebutuhan atau tujuan yang dicapai secara efektif dan efisien.”
Kualitas kerja adalah keandalan dalam pelaksanaan tugas sehingga terlaksana
mutu yang tinggi, waktu yang tepat, cermat dan dengan prosedur yang mudah
dipahami oleh pegawai yang mempunyai tanggung jawab besar terhadap tugas-
tugas dan kewajiban yang diberikan, baik tanggungjawab pribadi, sosial,
intelektual maupun tanggung jawab moral dan spiritual. (Hao,2013:3.)
Selanjutnya menurut Sedarmayanti (2009:252) mengemukakan tujuh
definisi kualitas yaitu:
1) Kesesuaian dengan persyaratan atau tuntutan.
2) Kecocokan untuk pemakaian.
3) Perbaikan atau penyempurnaan berkelanjutan.
4) Bebas dari kerusakan atau cacat
5) Pemenuhan kebutuhan pelanggan awal dan setiap saat
6) Melakukan sesuatu secara benar awal.
7) Sesuatu yang bisa membahagiakan pelanggan

Konflik pekerjaan-keluarga berhubungan negatif dengan kinerja karyawan wanita,
begitu juga konflik keluarga-pekerjaan berhubungan negative dengan kinerja
karyawa (Hudalifah,2014). Karyawan yang memiliki tingkat konflik pekerjaankeluarga tingg di laporkan menurun kierjanya karena merasa lebih di kuasai oleh
pekerjaanya yang mengakibatkan karyawan tidak bisa memenuhi tanggung
jawabnya terhadap keluarga (Indriyani,2009).
Munculnya konflik pekerjaan-keluarga menghasilkan efek negatif
terhadap motivasi yang rendah, sulit berkonsentrasi pada pekerjaan, penarikan
pada pekerjaan, penderitaan, lekas marah, kuranng tidur, perasaan bersalah, dan
mengalami panic kesedihan Irawati ddk (2015). Konflik yang terjadi pada peran
di keluarga dan peran di pekerjaan menimbulkan efek-efek negative. Konflik
keluarga pekerjaan (work family conflict) oleh para ahli selalu di kaitkan dengan
suber stress yang mempengaruhi segi fisik dan psikologis. Menurut Frone dkk
dalam Roboth (2015) menyatakan bahwa konflik antara pekerjaan ke keluarga
mempunyai hubungan dengan depresi dan keluhan domestic. Konflik yang
berkepanjangan, tidak saja dapat menurunkan kinerja, tetapi bisa menimbulkan
stress. Stress terjadai karena konflik yang berkepanjangan menimbulkan
ketidakseimbangan fisik dan psikis, sebagai bentuk reaksi terhadap tekanan yang
intensitasnya sudah terlalu tinggi.

Menurut Netmeyer dalam Rahmawati (2015), indikator work family conflict
adalah:

1. Tekanan pekerjaan (work demand)
   Hal ini mengacu pada tekanan yang timbul dari kelebihan beban kerja dan
   tekanan waktu dari pekerjaan seperti kesibukan dalam bekerja dan batas waktu
   pekerjaan.
2. Tekanan Keluarga (family demand)
   Tekanan keluarga mengacu pada tekanan waktu yang berkaitan dengan tugas
   seperti menjaga rumah tangga dan menjaga anak.
   Konflik pekerjaan keluarga menurut Boles dalam Rosita (2012) indikator
   indikatornya adalah:
3. Tekanan kerja
4. Banyaknya tuntutan tugas
5. Kurangnya kebersamaan keluarga
6. Sibuk dengan pekerjaan
7. Konflik komitmen dan tanggung jawab terhadap keluarga Konflik keulargapekerjaan
   Menurut Frone dalam Rosita (2012) indikator-indikator konflik peran
   ganda adalah:
8. Tekanan sebagai orang tua
9. Tekanan perkawinan
10. Kurangnya keterlibatan sebagai istri
11. Kurangnya keterlibatan sebagai orang tua
12. Campur tangan pekerjaan

Bentuk konflik peran ganda menurut Pudjiwati Sajogyo dalam (Utaminingsih
2017:59) adalah:

1. Konflik Antar Peran (Inter Role Conflict)
   Konflik antar peran yaitu konflik yang muncul karena individu menghadapi
   peran ganda. Hal ini terjadi karena individu memainkan banyak peran
   sekaligus, dan beberapa peran itu mempunyai harapan yang bertentangan serta
   tanggung jawab yang berbeda-beda
2. Konflik Dalam Peran (Intra Role Conflict)
   Konflik dalam peran yaitu konflik yang terjadi karena beberapa indivdu yang
   berbeda beda menentukan sebuah peran menurut rangkaian harapan yang
   berbeda beda, sehingga tidak mungkin bagi individu yang menduduki peran
   tersebut untuk memenuhinya. Hal ini dapat terjadi apabila peran tertentu
   memiliki peran yang rumit.
3. Konflik Peran Itu Sendiri (Person Role Conflict)
   Konflik ini terjadi apabila persyaratan peran melanggar nilai dasar, sikap da
   kebutuhan individu tersebut.
   Sedangkan menurut Frone dalam Roboth (2015) Work Family Conflict
   memiliki dua bentuk, yaitu konflik pekerjaan-keluarga serta konflik keluarga
   pekerjaan.
4. Konflik pekerjaan-keluarga bentuk konflik peran dimana tuntutan peran
   pekerjaan dan keluarga secara mutual tidak dapat di sejajarkan dalam beberapa
   hal.
5. Konflik keluarga-pekerjaan mengacu pada satu bentuk konflik peran yang pada
   umumnya tuntutan waktu untuk berkeluarga, dan ketegangan yang diciptakan
   oleh keluarga mengganggu tanggung jawab karyawan terhadap keluarga.

Faktor-faktor penyebab konflik peran menurut Utaminigsih (2017:47) diantaranya
adalah:

1. Permintaan waktu akan peran yang tercampur dengan pengembilan bagian
   dalam peran yang lain
2. Stres yang dimulai dalam satu peran yang terjatuh ke dalam peran lain
   dukurangi dari kualitas hidup dalam peran itu
3. Kecemasan dan kelelahan yang disebabkan ketegangan dari satu peran dapat
   mempersulit untuk peran yang lainnya.
4. perilaku yang efektif dan tepat dalam satu peran tetapi tidak tepat saat
   dipindahkan ke peran yang lainnya.
   Salah satu penyebab terjadinya konflik kerja-keluarga dapat di pengaruhi
   oleh seberapa besar keterlibatan keluarga yang berupa dukungan sosial keluarga
   terutama suami dalam mendukung karir istrinya. Disisi lain juga di pengaruhi oleh
   jumlah anak, tipe pekerjaan, waktu kerja dan bagimana memaknai nilai pekerjaan
   dalam kehidupan wanita karir yang berkeluarga. Sedangkan menurut Aminah
   Ahmad dalam Utaminingsih (2017:53) bahwa penyebab terjadinya konflik kerjakeluarga di klasifikasikan menjadi tiga yaitu:
5. Faktor pekerjaan yang meliputi:
   a. Tipe pekerjaan
   b. Komitmen waktu kerja
   c. Peran yang berlebihan
   d. Fleksibilitas pekerjaan
6. Faktor keluarga yang meliputi:
   a. Jumlah anak
   b. Tahp siklus hidup
   c. Keterlibatan keluarga
   d. Pengaturan pengasuhan anak
7. Faktor diri sendiri yang meliputi:
   a. Nilai-nilai peran kehidupan
   b. Orientasi peran gender
   c. Locus of control
   d. prefeksionis

Greenhaus dan Beutell dalam (Utaminigsih 2017:49). mengidentifikasikan tiga
jenis Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) yaitu:

1. Konflik Berdasarkan Waktu (Time-Based Conflict)
   Waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan salah satu tuntutan (keluarga atau
   pekerjaan) dapat mengurangi waktu untuk menjalankan tuntutan yang lainnya
   (pekerjaan atau keluarga). Bentuk konflik Ini secara positif berkaitan dengan:
   a. Jumlah jam kerja
   b. Lembur
   c. Tingkat kehadiran
   d. Ketidakteraturan shift
   e. Kontrol jadwal kerja
2. Konflik Berdasarkan Tekanan (Strain-Based Conflict)
   Terjadi tekanan dari salah satu peran mempengaruhi kinerja peran lainnya.
   Dimana gejala tekanan, seperti:
   a. Ketegangan
   b. Kecemasan
   c. Kelelahan
   d. Karakter peran kerja
   e. Kehadiran anak baru
   f. Ketersediaan dukungan sosial dari anggota keluarga
3. Konflik Berdasarkan Perilaku (Behavior-Based Conflict)
   Bentuk terakhir dari konflik pekerjaan-keluarga adalah Behavior-Based
   Conflict, di mana pola-pola tertentu dalam peran-perilaku yang tidak sesuai
   dengan harapan mengenai perilaku dalam peran lainnya. Misalnya, stereotip
   manajerial menekankan agresivitas, kepercayaan diri, kestabilan emosi, dan
   objektivitas. Hal ini kontras dengan harapan citra dan perilaku seorang istri
   dalam keluarga, yang seharusnya menjadi pemberi perhatian, simpatik,
   nurturant, dan emosional. Dengan demikian seseorang dapat mengharapkan
   bahwa para eksekutif perempuan lebih mungkin untuk mengalami bentuk
   konflik daripada eksekutif laki-laki, sebagai perempuan harus berusaha keras
   untuk memenuhi harapan peran yang berbeda di tempat kerja maupun dalam
   keluarga

Seorang wanita professional ialah mereka yang telah menikah dan memiliki status
karir yang sama dengan suaminya, tetap menghadapi pola tradisional yang tidak
seimbang dalam tugas menjaga anak dan pekerjaan rumah tangga sehari-hari.
Sehubungan dengan peran tradisional tersebut, sumber utama Konflik Peran
Ganda (Work Family Conflict) yang dihadapi oleh wanita bekerja pada umumnya
adalah usahanya dalam membagi waktu atau menyeimbangkan tuntutan
pekerjaan dan tuntutan keluarganya. Pekerjaan mengganggu keluarga, artinya
sebagian besar waktu dan perhatian dicurahkan untuk melakukan pekerjaan
sehingga kurang mempunyai waktu untuk keluarga.
Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) ini terjadi ketika kehidupan
rumah seseorang berbenturan dengan tanggung jawabnya ditempat kerja, seperti
masuk kerja tepat waktu, menyelesaikan tugas harian, atau kerja lembur.
Demikian juga tuntutan kehidupan rumah yang menghalangi seseorang untuk
meluangkan waktu untuk pekerjaannya atau kegiatan yang berkenaan dengan
kariernya. Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) muncul apabila wanita
merasakan ketegangan antara peran pekerjaan dengan peran keluarga.
Menurut Utaminingsih (2017:50) sumber-sumber konflik peran ganda
adalah:
a. Ketidakseimbangan tuntutan waktu antara pekerjaan dengan keluarga
b. Jam kerja yang relatif panjang
c. Hal yang ingin dilakukan di rumah terhalang karena pekerjaan
d. Tekanan pekerjaan membuat sulit untk memenuhi kebutuhan keluarga
e. Kewajiban pekerjaan yang sering mengubah rencana bersama keluarga
f. Lamanya jam kerja sehingga waktu untuk keluarga menjadi berkurang
g. Faktor emosi dalam satu wilayah mengganggu wilayah lain
h. Tuntutan pekerjaan atau karir yang terlalu berat mengakibatkan kewajiban di
rumah menjadi terbengkalai

Menurut Robbins (2016:305) konflik adalah proses yang di mulai ketika salah
satu pihak memandang pihak lainnya telah mempengaruhi secara negatif atas
sesuatu hal yang di pedulikan oleh pihak pertama. Sehingga dapat ditarik
kesimpulan bahwa konflik secara umum adalah bertemunya dua kepentingan yang
berbeda dalam waktu yang bersamaan dan dapat menimbulkan efek yang negatif.
Konflik peran ganda merupakan konflik yang terjadi secara simultan akibat
adanya tekanan dari dua atau lebih peran yang di harapkan, namun bisa saja
terjadi dalam pemenuhan satu peran akan bertentangan dengan peran lain
(Utaminigsih 2017:45).
Menurut Greenhaus dan Buttel dalam (Utaminigsih 2017:45)
mendefinisikan konflik pekerjaan-keluarga sebagai bentuk konflik antar peran
dimana tekanan-tekanan peran pekerjaan dan keluarga saling tidak selaras satu
sama lain dalam beberapa hal, dimana partisipasi dalam salah satu peranan
tersebut menjadi lebih sulit di karenakan tuntunan untuk berpartisipasi dalam
peranan yan lain. Peran ganda dalam diri seseorang yang muncul karena adanya
tekanan peran dari pekerjaan ke dalam peran keluarga. Konflik peran ganda bisa
terjadi akibat lamanya jam kerja individu, sehingga waktu untuk keluarga
berkurang. Konflik peran ganda, yaitu konflik karena tekanan antara pekerjaan –
keluarga di masa lalu di anggap unidimensional.

Beban kerja merupakan besaran tugas atau pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh suatu jabatan/unit organisasi yang merupakan hasil kali antara
norma waktu dan volume kerja (Achyana, 2016). Sedangkan menurut Sugianti
(2017) kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan
tanggungjawabnya. Beban kerja yang tinggi dapat mempengaruhi kinerja pegawai,
dikarenakan tuntutan yang dirasakan pegawai dapat mengakibatkan pegawai tidak
menyelesaikan tugas dan kewajibannya sesuai standar organisai. Beban yang
bersifat fisik dan mental selamanya berjangka panjang, beban kerja sangat dapat
berpengaruh pada kinerja pegawai. Kondisi beban kerja yang terlalu tinggi yang
diterima pegawai dalam melaksanakan pekerjaan secara langsung maupun tidak
langsung dapat berdampak pada tidak maksimalnya kinerja pegawai.

Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas yang tidak
dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu dan sumber
daya seperti dana dan peralatan. Sedangkan menurut Sugianti (2017), kinerja
merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan tanggungjawabnya.
Kinerja menjadi gambaran atas kecakapan usaha yang dilakukan seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya. Untuk mencapai kinerja yang maksimal, salah satu
hal yang perlu dihindari dalam suatu organisasi yaitu konflik peran. Hal ini
dikarenakan, dengan adanya konflik peran berupa tugas tambahan yang tidak sesuai
dengan aturan awal dapat mengakibatkan pegawai menjadi tidak fokus untuk
menyelesaikan tugas yang seharusnya menjadi tanggugjawabnya. Tugas tambahan
yang tidak sesuai dengan kemampuan yang dimiliki individu menyebabkan tidak
maksimalnya kinerja pegawai.

Beban kerja dihasilkan dari interaksi antara tuntutan tugas, lingkungan
tempat kerja, keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerja. Sitepu (2013)
menyatakan bahwa beban kerja itu adalah besaran pekerjaan yang harus dilakukan
oleh suatu posisi jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara
volume kerja dan norma waktu. Adapun kelelahan kerja merupakan gejala yang
ditandai adanya penurunan efisiensi serta ketahanan kerja (Salami et al., 2016).
Beban yang bersifat fisik dan mental selamanya berjangka panjang, beban kerja
sangat dapat berpengaruh pada kelelahan kerja karyawan yang dirasakan oleh
pegawai. Kondisi beban kerja yang terlalu tinggi yang diterima pegawai dalam
melaksanakan pekerjaan secara langsung maupun tidak langsung akan memberikan
dampak terhadap kelelahan kerja karyawan. Pegawai yang mengalami beban kerja
yang terlalu besar akan berdampak pada kelelahan fisik maupun psikisnya serta
menurunkan kemampuannya dalam bekerja sehingga hasil kerjaannya menjadi
tidak maksimal. Oleh karena itu, apabila beban kerja yang terlalu banyak yang
diterima oleh karyawan maka akan meningkatkan kelelahan dalam bekerja

Konflik peran merupakan gejala psikologis yang dialami oleh anggota
suatu organisasi yang dapat menyebabkan ketidaknyamanan di tempat kerja dan
menurunkan motivasi kerja sehingga dapat mempengaruhi kinerja pegawai secara
keseluruhan. Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas yang tidak
dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu dan sumber
daya seperti dana dan peralatan. Kelelahan kerja merupakan gejala yang ditandai
adanya penurunan efisiensi serta ketahanan kerja (Salami et al., 2016). Kelelahan
kerja merupakan menurunnya kapasitas kerja dan ketahanan kerja dengan ditandai
oleh rasa letih, lesu, dan sensasi lelah. Dengan adanya konflik peran yang tinggi
dapat mengakibatkan kelelahan kerja yang dirasakan oleh pegawai dikarenakan
adanya tugas tambahan yang tidak sesuai dengan aturan yan ada.

Untuk mengukur kinerja seorang pegawai atau pegawai, Mathis dan
Jacson (2011) menyatakan bahwa terdapat lima kriteria yang menjadi ukuran dalam
kinerjapegawai atau pegawai, antara lain yaitu.

1. Kuantitas
   Kuantitas yang dihasilkan merupakan jumlah yang dinyatakan dalam istilah
   sejumlah unit kerja ataupun merupakan jumlah dari siklus kerja yang
   dihasilkan.
2. Kualitas
   Kualitas yang dihasilkan merupakan tingkat dimana hasil akhir dicapai
   mendekati sempurna dalam arti memenuhi tujuan yang diharapkan oleh
   perusahaan maupun organisasi.
3. Ketepatan Waktu
   Ketepatan waktu dari hasil merupakan tingkat aktivitas pekerjaan yang
   diselesaikannya tersebut pada waktu yang diinginkan atau tepat waktu.
4. Kehadiran
   Kehadiran merupakan pegawai atau pegawai harus masuk atau hadir apabila
   ada pertemuan di tempat kerja.
5. Kemampuan untuk bisa berkerja sama
   Pegawai atau pegawai yang mempunyai tanggung jawab penuh dalam
   melakukan pekerjaanya harus mampu untuk bisa berkerja sama.

Menurut Luthans (2005) kinerja pegawai atau pegawai dipengaruhi oleh
beberpa faktor, antara lain.

1. Kualitas pekerjaan (quality of work), merupakan tingkat baik atau buruknya
   sesuatu pekerjaan yang diterima bagi seorangpegawai yang dapat dilihat dari
   segi ketelitian dan kerapian kerja,keterampilan kerja dan kecakapan.
2. Kuantitas Pekerjaan (quantity of work), merupakan proses penetapan seorang
   pegawai yang sesuai dengan background pendidikan maupun keahlian dalam
   suatu pekerjaan. Hal seperti ini bisa dilihat dari kemampuan pegawainya dalam
   memahami hal-hal yang berkaitan dengan tugas yang mereka lakukan.
3. Kreatifitas (creativity), merupakan kemampuan seorang pegawai dalam
   menyelesaikan pekerjaannya dengan cara atau inisiatif sendiri yang dianggap
   mampu secara efektif dan juga efisien serta mampu menciptakan
   perubahanperubahan baru guna melakukan perbaikan dan kemajuan suatu
   organisasi.

Menurut Schuler dan Jackson (2010) secara umum dimensi kinerja dapat
dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja dan sifat pribadi:

1. Hasil kerja, adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat
   dihitung dan diukur. Indikator hasil kerja adalah ketepatan dalam
   melaksanakan pekerjaan, kepuasan pelanggan, efektifitas melakukan tugas.
2. Perilaku kerja, adalah ketika berada ditempat kerja pegawai harus memiliki
   perilaku kerja yang baik. Indikator oerilaku kerja meliputi ramah kepada
   pelanggan, ketelitian dalam kerja
3. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan, adalah sifat yang
   diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya seperti pengetahuan,
   keterampilan, inisiatif serta kemampuan adaptasi.
   Menurut Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan bahwa untuk dapat
   melihatkinerja pegawai secara individu, maka ada lima dimensi yang digunakan
   untuk mengukur kinerja pegawai antara lain sebagai berikut.
4. Kualitas merupakan suatu kegiatan atau aktivitas yang dilakukan kemudian
   mendapatkan hasil yang hampir sempurna dalam arti dapat menyesuaikan cara
   yang terbaik untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
5. Kuantitas adalah hasil yang dinyatakan dalam sejumlah unit dan jumlah siklus
   yang telah diselesaikan.
6. Ketepatan waktu adalah tingkat dari suatu aktivitas yang diselesaikan pada
   waktu yang disediakan untuk aktivitas lain.
7. Efektivitas merupakan tingkat pengguna sumber daya organisasi dengan
   maksud untukmenaikkan keuntungan ataupun mengurangi kerugian
   darisetiapunit dalam setiap pengguna sumber daya.
8. Komitment kerja merupakan tingkat dimana pegawai atau pegawai harus
   memiliki komitmen kerja dan tanggung jawab kerja dengan perusahaan atau
   organisasi.

Menurut Colquitt et al., (2012) mengemukakan bahwa kinerja merupakan
nilai dari berbagai perilaku pegawai yang memberikan kontribusi baik positif
maupun negatif atas pencapaian tujuan organisasi. Menurut Sugianti (2017), kinerja
merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan tanggungjawabnya.
Kinerja menjadi gambaran atas kecakapan usaha yang dilakukan seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya (Paramitadewi, 2017). Menurut Hasibuan (2014)
kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya berdasaerkan keahlian ata kecakapan, pengalaman,
integritas, dan waktu. Sedarmayanti (2019) menyebutkan bahwa kinerja menjadi
pengertian lain dari performance yang berarti hasil kerja seseorang, proses suatu
organisasi secara keseluruhan dimana hasil kerja tersebut harus dapat dibuktikan
secara konkrit dan dapat diukur dan dibandingkan dengan standar yang ada dan
telah ditentukan. Menurut Afandi (2018), kinerja merupakan hasil kerja yang dapat
dicapai oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggungjawabnya tanpa melanggar hukum serta sesuai dengan
aturan moral dan etika agar dapat mencapai tujuan organisasi. Menurut Sutrisno
(2016), kinerja adalah hasil kerja seorang pegawai dari segi kualitas, kuantitas, jam
kerja dan kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Setiap organisasi selalu berusaha untuk mencapai tujuannya dengan kinerja yang
maksimal dari seluruh pegawai, sehingga ada beberapa aspek yang perlu
diperhatikan salah satunya adalah sumber daya manusia. Organisasi diharapkan
selalu memiliki tenaga kerja yang terlatih dan kompeten (Nimalathasan, 2012).
Putro (2016) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai
antara lain konflik, persaingan, beban kerja, situasi kerja, gaya kepemimpinan, dan
struktur dalam suatu organisasi.

Indikator kelelahan kerja menurut Priansa (2017) adalah sebagai berikut:

1. Kelelahan fisik, seperti susah tidur, serangan sakit kepala, kurangnya nafsu
   makan, dan individu merasakan anggota badan yang sakit;
2. Kelelahan emosional, seperti depresi, mudah marah, cepat tersinggung;
3. Kelelahan mental, seperti bersikap sinis terhadap orang lain, cenderung
   merugikan diri sendiri, pekerjaan maupun organisasi;
4. Rendahnya penghargaan terhadap diri, seperti individu tidak pernah merasa
   puas dengan hasil kerja diri sendiri;
5. Depersonalisasi, seperti menjauhnya individu dari lingkungan sosial,
   apatis,dan tidak peduli dengan lingkungan dan orang-orang disekitarnya

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi beban menurut Rodahl &
Manuaba (dalam Alif, 2017) adalah sebagai berikut:

1. Faktor eksternal yaitu beban yang berasal dari luar tubuh pekerja, seperti:
   a. Tugas (Task). Meliputi tugas bersifat fisik seperti, stasiun kerja, tata ruang
   tempat kerja, kondisi ruang kerja, kondisi lingkungan kerja, sikap kerja,
   cara angkut, beban yang diangkat. Sedangkan tugas yang bersifat mental
   meliputi, tanggung jawab, kompleksitas pekerjaan, emosi pekerja dan
   sebagainya.
   b. Organisasi kerja. Meliputi lamanya waktu kerja, waktu istirahat, shift
   kerja, sistem kerja dan sebagainya.
   c. Lingkungan kerja. Lingkungan kerja ini dapat memberikan beban
   tambahan yang meliputi, lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja kimiawi,
   lingkungan kerja biologis dan lingkungan kerja psikologis.
2. Faktor internal yaitu faktor yang berasal dari dalam tubuh akibat dari reaksi
   beban kerja eksternal yang berpotensi sebagai stresor, meliputi faktor somatic
   (jenis kelamin,umur, ukuran tubuh, status gizi, kondisi kesehatan, dan
   sebagainya), dan faktor psikis (motivasi, persepsi, kepercayaan, keinginan,
   kepuasan, dan sebagainya).

Beberapa indikator beban kerja menurut Koesomowidjojo (2017) antara
lain meliputi:

1. Kondisi pekerjaan
   Kondisi pekerjaan dapat terlihat dari bagaimana seorang pegawai memahami
   pekerjaannya dengan baik. Perusahaan atau organisasi hendaknya memiliki
   dan telah mensosialisasikan SOP (Standard Operating Procedure) kepada
   semua pegawainnya agar:
   a. Memudahkan dalam menyelesaikan pekerjaan yang didelegasikan
   b. Meminimalisir kesalahan
   c. Meminimalisir kecelakaan kerja
   d. Mengurangi beban kerja pegawai
   e. Terciptanya komunikasi yang baik antara pegawai dan atasan maupun
   sesama rekan kerja
2. Penggunaan waktu kerja
   Waktu kerja yang sesuai dengan apa yang telah ditetapkan di SOP tentunya
   akan meminimalisir beban kerja yang dirasakan pegawai. Akan tetapi, biasanya
   terdapat organisasi atau perusahaan yang tidak memiliki SOP atau tidak
   konsisten dalam melaksanakan SOP. Biasanya terjadi penggunaan waktu kerja
   yang cenderung berlebihan atau sangat sempit kepada pegawai.
3. Target kerja
   Adanya target kerja yang ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan tentunya
   secara langsung dapat berpengaruh terhadap beban kerja yang diterima
   pegawai. Semakin sempit waktu yang tersedia untuk menyelesaikan sebuah
   pekerjaan atau tidak seimbangnya antara waktu penyelesaian target
   pelaksanaan pekerjaan dengan volume kerja yang diberikan, maka
   akansemakin besar beban kerja yang dirasakan oleh pegawai.

Beban kerja adalah pelaksanaan suatu kegiatan yang membutuhkan proses
mental atau keterampilan yang harus diselesaikan baik secara fisik maupun mental
dalam jangka waktu tertentu. Tarwaka (2014) mengemukakan bahwa beban kerja
dihasilkan dari interaksi antara tuntutan tugas, lingkungan tempat kerja,
keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerja. Sitepu (2013) menyatakan bahwa
beban kerja itu adalah besaran pekerjaan yang harus dilakukan oleh suatu posisi
jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan
norma waktu. Beban kerja merupakan besaran tugas atau pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh suatu jabatan/unit organisasi yang merupakan hasil kali antara
norma waktu dan volume kerja (Achyana, 2016). Sedangkan menurut Paramitadewi
(2017), beban kerja adalah sejumlah atau serangkaian kegiatan yang wajib
diselesaikan oleh suatu jabatan dan harus segera diselesaikan dalam jangka waktu
tertentu.
Menurut Vanchapo (2020:1), beban kerja menjadi suatu proses atau
kegiatan yang harus diselesaikan oleh seorang pegawai dalam jangka waktu
tertentu. Jika seorang pekerja dapat menjalankan serangkaian tugas yang telah
ditentukan, maka hal itu tidak akan menjadi beban kerja. Namun, jika pegawai tidak
berhasil, maka tugas dan kegiatan tersebut akan menjadi beban kerja bagi pegawai.
Pendapat lainnya menurut Linda (2014) menyatakan bahwa beban kerja adalah
usaha yang harus dilakukan seseorang atas permintaan untuk menyelesaikan suatu
tugas. Menurut Monika (2018), beban kerja adalah proses yang dilakukan oleh
seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan atau kelompok jabatan,
biasanya diadakan selama periode waktu tertentu. Berdasarkan beberapa pengertian
beban kerja diatas, dapat disimpulkan bahwa beban kerja adalah proses yang
dilakukan seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan yang dilaksanakan
dalam keadaan normal dalam jangka waktu tertentu.

Menurut Sedarmayanti (2007: 362) faktor-faktor yang mempengaruhi
konflik peran adalah:

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini disebabkan salahnya pengertian yang berkaitan dengan kalimat, bahasa
   yang kurang atau sulit dipahami atau informasi tidak jelas dan tidak lengkap
   serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Masalah yang disebabkan karena adanya peraturan kekuasaan antar
   departemen dengan yang berkepentingan atau sistem penilaian yang
   bertentangan dan persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas
   atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok kegiatan kerja untuk
   mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial
   pribadi pegawai dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan
   perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
   Menurut Stoner, et al. dalam Munandar (2008: 73) faktor-faktor yang
   mempengaruhi konflik peran adalah sebagai berikut:
4. Time Pressure
   Semakin banyak waktu yang digunakan untuk bekerja maka semakin sedikit
   waktu untuk keluarga.
5. Family size dan support
   Semakin banyak anggota keluarga maka semakin banyak konflik dan semakin
   banyak dukungan keluarga maka semakin sedikit konflik.
6. Kepuasan kerja
   Semakin tinggi kepuasan kerja, maka semkain sedikit konflik yang dirasakan.
7. Size of Firm
   Banyaknya pegawai dalam intansi atau organisasi mungkin saja mempengaruhi
   konflik peran seseorang.

Menurut Rizzo, House & Lirtzman dalam Priatna (2013) indikator konflik
peran yaitu:

1. Sumber daya manusia
   Mengerjakan suatu tugas dengan cara yang berbeda-beda serta menerima
   penugasan tanpa mempertimbangkan sumber daya manusia yang cukup untuk
   menyelesaikan tugas tersebut.
2. Mengesampingkan aturan
   Mengesampingkan suatu aturan yang ada agar dapat menyelesaikan
   perintah/penugasan serta menerima permintaan dua pihak atau lebih yang
   saling bertolak belakang.
3. Kegiatan yang menguntungkan satu pihak
   Melakukan kegiatan atau pekerjaan yang cenderung hanya diterima oleh salah
   satu pihak namun tidak diterima oleh pihak lainnya serta melakukan pekerjaan
   yang tidak penting.
4. Arahan yang tidak jelas
   Terdapat arahan dari atasan yang tidak pasti serta perintah yang tidak jelas.
   Adapun menurut Greenhaus & Beutell dalam Fandi (2014:21) konflik
   peran memiliki 3 indikator yaitu:
5. Time based conflict
   Time based conflict adalah konflik yang muncul karena waktu yang dihabiskan
   untuk melakukan satu peran sehinga tidak dapat memenuhi peran yang lain.
   Artinya, seseorang yang mengalami konflik peran ganda tidak akan mampu
   melakukan lebih dari satu peran dalam waktu yang bersamaan.
6. Strain based conflict
   Strain based conflict adalah ketegangan yang dikarenakan adanya salah satu
   peran membuat seseorang merasa sulit untuk dapat memenuhi tuntutan peran
   lainnya. Ketegangan yang dirasakan akan mempengaruhi kualitas hidup secara
   keseluruhan. Ketegangan peran ini dapat berupa stres, mudah emosi, tekanan
   darah tinggi, kecemasan, dan sakit kepala.
7. Behaviour based conflict
   Behaviour based conflict merupakan konflik yang terjadi ketika suatu perilaku
   efektif untuk satu peran tetapi tidak efektif untuk peran yang lain.
   Ketidakefektifan perilaku ini mungkin disebabkan oleh kurangnya kesadaran
   individu akan dampak perilakunya terhadap orang lain.

Peran merupakan serangkaian perilaku yang diharapkan dari individu yang
menjabat pada posisi tertentu di dalam sebuah organisasi. Harapan peran muncul
dikarenakan adanya sebuah tuntutan tugas atau pekerjaan.apabila terdapat adanya
ketidakjelasan peran atas tanggungjawab dan tugas yang seharusnya dilakukan
seseorang maka dapat mengakibatkan terjadinya kekacauan peran. kekacauan peran
tersebut merupakan dampak dari adanya harapan peran yang tidak sesuai dengan
apa yang sebenarnya menjadi tugas dan kewajiban yang harus diselesaikan oleh
seseorang. Konflik peran merupakan konflik internal yang bermula dari dalam diri
individu. Konflik peran dapat terjadi ketika seseorang dihadapkan dengan
ketidakpastian kerja, dimana terdapat kondisi adanya berbagai tuntutan pekerjaan
yang saling bertolakbelakang serta tidak sesuai dengan kemampuannya. Konflik
peran merupakan ketidaksesuaian antara harapan yang telah ditetapkan dengan
peran yang dijalankan.
Fanani et al., (2008) menyatakan bahwa konflik peran dapat disebabkan
oleh adanya dua perintah yang berbeda serta bertolakbelakang dalam satu waktu
yang bersamaan. Hal ini tentunya dapat mengakibatkan timbulnya
ketidaknyamanan yang dirasakan pegawai di tempat kerja, ketegangan kerja, dan
faktor negatif lainnya yang dapat memnyebabkan kinerja pegawai tidak maksimal.
Menurut Luthans (2006), seseorang yang mengalami konflik peran ketika memiliki
dua peran atau lebih yang haruss dilakukan pada waktu yang bersamaan. Orang
yang memiliki konflik peran yang tinggi akan cenderung mengalami stres kerja
(Hon, 2013). Wolfe et al., (1962) dalam Azhar (2013) berpendapat bahwa konflik
peran merupakan bentuk tekanan dari dua hal yang berbeda sehingga tidak
memungkinkan untuk mengikuti aturan dari kedua hal yang saling bertentangan
tersebut. dalam hal ini konflik peran menjadi sebuah konflik pertentangan didalam
diri pegawai yang dikarenakan adanya perbedaan peran yang harus dikerjakan
dalam satu waktu tertentu.
Menurut Hanna & Firnanti (2013), konflik peran merupakan jenis
ketidaksesuai antara birokrasi kontrol, norma, aturn, etika, dan independensi
profesional. Penekanan atas gambaran konflik peran ini adalah terdapat
ketidaksesuaian dalam peran yang harus dipenuhi yang dilihat dari tuntutan
profesionalisme. Ketidaksesuaian ini dianggap sebagai bentuk konflik peran.
Johnson & Stinson dalam Sharma (2011:27) berpendapat bahwa konflik peran
adalah sejauh mana tuntutan mengharuskan tugas yang mereka yakini seharusnya
tidak menjadi bagian dari kewajiban dan tugas mereka.
Hanif (2013) mengemukakan bahwa konflik peran merupakan gejala
psikologis yang dialami oleh anggota suatu organisasi yang dapat menyebabkan
ketidaknyamanan di tempat kerja dan menurunkan motivasi kerja sehingga dapat
mempengaruhi kinerja pegawai secara keseluruhan. Wibowo & Rahardja (2015)
menyatakan bahwa konflik peran dan kelelahan kerja memiliki dampak yang
signifikan, dimana semakin tinggi konflik peran dan kelelahan kerja, semakin
rendah kinerja pegawai. Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas
yang tidak dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu
dan sumber daya seperti dana dan peralatan (Permatasari, 2012). Konflik peran
tingkat tinggi yang dialami pegawai menyebabkan perasaan cemas, takut,
timbulnya ketegangan, dan rasa tidak aman, yang mengindikasikan tingkat kinerja
pegawai yang lebih rendah. Yasa (2017) mengatakan bahwa konflik peran dan
ambiguitas peran tertentu yang terkait dengan pekerjaan mereka dapat
mempengaruhi kinerja pegawai, ada indikasi bahwa hal itu dapat menyebabkan
tingkat stres kerja yang ddapat mempengaruhi kinerja pegawai.

Menurut Friz Heider (1958) teori atribusi merupakan teori yang
menjelaskan tentang perilaku manusia. Teori atribusi menggambarkan mengenai
proses bagaimana kita menentukan penyebab atas perilaku seseorang. Teori atribusi
mengacu tentang bagaimana seseorang menjelaskan penyebab perilaku orang lain
atau dirinya sendiri yang akan ditentukan apakah dari internal misalnya sifat,
karakter, sikap, ataupun eksternal misalnya tekanan situasi atau keadaan tertentu
yang akan memberikan pengaruh terhadap perilaku individu. Friz Haider juga
berpendapat bahwa kekuatan internal seperti kemampuan, usaha dan kelelahan
maupun kekuatan eksternal seperti atribut lingkungan (aturan dan cuaca) itu dapat
menjadi penyebab perilaku manusia. Atribusi internal maupun eksternal telah
dinyatakan dapat berdampak terhadap kinerja seseorang misalnya dalam hal
menetapkan cara seorang atasan dalam memperlakukan bawahannya dan
mempengaruhi sikap serta kepuasan individu terhadap kerja.
Teori atribusi ini dijadikan sebagai pijakan untuk menganalisis penelitian
kinerja pegawai didalam suatu perusahaan, karena teori ini merupakan proses
tingkah laku kerja seseorang. Tidak dapat dipungkiri bahwa tidak semua pegawai
mampu untuk meningkatkan kinerjanya, apabila mendapatkan situasi yang sama.
Kinerja pegawai dapat dipengaruhi oleh faktor individu maupun faktor situasi
perihal tersebut merupakan salah satu cara yang mampu digunakan untuk melihat
suatu perkembangan perusahaan. Dengan adanya teori atribusi pemimpin mampu
untuk melihat hasil dari peneilian kinerja pegawai. Ketika suatu perusahaan dapat
mengetahui bagaimana sifat, keadaan, dan perilaku setiap pegawai dengan baik.
Pegawai tersebut akan mengerti apa yang sebenarnya diinginkan sehingga dapat
menghasilkan sesuatu yang menjadikan tujuan dari pekerjaannya.

“Menurut Jackson dan Schuler dalam Novia Grestianti (2017) peran
ambiguitas dan skala konflik peran merupakan ukuran yang baik dari kontruksi
peran. Ketidakjelasan peran dan konflik peran adalah dua komponen utama dari
stres peran yang bagaimana hal tersebut sering terjadi dalam pelaksanaan pekerjaan
yang dilakukan oleh auditor internal pada auditee. Penelitian Rahmawati (2011)
menyatakan bahwa role conflict dan role ambiguity secara bersama-sama
(simultan) berpengaruh signifikan terhadap kinerja auditee. Ketidakjelasan peran
dapat menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan bisa menurunkan
motivasi kerja, karena mempunyai dampak negatif terhadap perilaku individu.

“Konflik peran dapat berasal dari pertentangan yang berasal dari peran
mereka ketika melakukan jasa audit dan jasa konsultasi manajemen yang keduanya
mengandung perbedaan antara peraturan yang berasal dari profesi auditor internal
dan harapan dari manajemen perusahaan. Konflik peran juga dapat disebabkan oleh
adanya ketidaksesuaian antara nilai-nilai personal yang diyakini oleh auditor
internal ,auditee, dan harapan yang berasal dari manajemen dan organisasi profesi.
Konflik peran dapat menimbulkan tekanan pada auditor, sehingga

“konflik peran (role conflict) yaitu. konflik yang timbul dari mediasi
institusional yang tidak tepat standar, aturan, etika dan independensi
profesional. Fenomena ini terjadi karena ada dua order yang diterima pada saat
yang sama dan hanya satu yang dieksekusi hanya agar perintah lain diabaikan.
Peristiwa tersebut dapat menyebabkan Ketidaknyamanan di tempat kerja dan
dampaknya terhadap Kinerja Auditee after Auditor Internal berkurang.”

2. Hubungan Role Ambiguity dengan Kinerja Auditee after Auditor Internal
   “Ketidakpastian peran (role ambiguity) adalah situasi yang terjadi ketika
   individu tidak mendapat informasi yang cukup untuk menyelesaikan perannya
   di suatu perushaan. Penyebab peristiwa ini terjadi yaitu tidak adanya informasi
   yang disampaikan oleh seseorang dan kurangnya pengetahuan mengenai peran
   yang telah diberikan kepadanya. Sehingga seseorang tidak mengetahui
   perannya dengan baik dan tidak menjalankan perannya sesuai dengan
   diharapkan dan berdampak pada mereka yang tidak efisien dan terarah dalam
   bekerja dan dapat menurunkan Kinerja Auditee after Auditor Internal.”
3. Hubungan Role Overload dengan Kinerja Auditee after Auditor Internal
   “Kelebihan peran (role overload) adalah konflik dari berbagai prioritas
   yang timbul dari ekspektasi bahwa individu dapat melakukan tugas yang luas
   dan mustahil untuk dikerjakan dalam waktu yang terbatas. Kebutuhan tenaga
   kerja yang tidak direncanakan dapat membuat auditor mengalami kelebihan
   peran, terutama pada masa peak season ketika perusahaan kebanjiran pekerjaan
   dan staf auditee beserta auditor internal yang tersedia harus mengerjakan semua
   pekerjaan pada waktu yang sama. Semakin berat beban pekerjaan seorang
   auditee, maka semakin meningkat stres kerja yang dialami oleh auditee
   tersebut. Beban kerja yang dirasakan oleh auditee dapat menentukan kinerja
   dari auditee.”
4. Hubungan Burnout dengan Kinerja Auditee after Auditor Internal
   “Memiliki lebih dari satu peran bisa memicu tekanan yang berlebihan.
   Hal ini disebabkan oleh seseorang dalam kesehariannya tidak hanya memiliki
   satu peran. Stres dapat terjadi jika individu sulit menginterpretasikan harapanharapan dari orang lain, terdapat konflik antara harapan atas peran yang satu
   dengan peran yang lainnya. Tekanan-tekanan pekerjaan dapat mengakibatkan
   kelelahan (burnout) secara emosional dan fisik, yang pada akhirnya dapat
   menurunkan kinerja auditee. Hal ini juga dapat menimbulkan keinginan untuk
   berpindah dan menurunnya kepuasan kerja auditee.

“Auditee adalah seseorang atau sebuah organisasi/perusahaan yang
diaudit. Auditee adalah subjek dari audit yang harus memberikan informasi
yang diperlukan oleh auditor untuk melakukan audit yang efektif. Auditor akan
bertanya kepada auditee tentang berbagai aspek operasi dan keuangan mereka
untuk memverifikasi bahwa semua hal tersebut sesuai dengan standar yang
ditetapkan. Tujuan audit adalah untuk menilai keandalan dan kewajaran
informasi keuangan, serta untuk memberikan opini yang independen kepada
pihak yang berkepentingan tentang apakah informasi tersebut dapat
diandalkan.”

2. Perbedaan Auditor dan Auditee
   “Perbedaan utama antara auditor dan auditee adalah posisi yang mereka
   miliki dalam proses audit. Auditor adalah seseorang atau sebuah organisasi
   yang bertanggung jawab untuk melakukan audit, yaitu menilai keandalan dan
   kewajaran informasi keuangan. Sedangkan auditee adalah seseorang atau
   sebuah organisasi yang menjadi subjek dari audit, yaitu yang harus memberikan
   informasi yang diperlukan untuk melakukan audit yang efektif.”
3. Tugas Auditee
   Tugas auditee dalam proses audit adalah:
   a. Memberikan akses kepada auditor untuk melakukan audit, termasuk
   memberikan informasi yang diperlukan dan menyediakan fasilitas yang
   diperlukan.
   b. Menjawab pertanyaan-pertanyaan dari auditor dan memberikan informasi
   yang diperlukan untuk membantu auditor melakukan audit yang efektif.
   c. Menjalankan operasional perusahaan/organisasi dan keuangan organisasi
   sesuai dengan standar yang ditetapkan, sehingga informasi yang disajikan
   dapat diandalkan dan dapat dipertanggungjawabkan.
   d. Menindaklanjuti rekomendasi yang diberikan oleh auditor, jika diperlukan,
   untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasi dan keuangan
   organisasi.
   e. Bekerja sama dengan auditor untuk memastikan bahwa proses audit berjalan
   lancar dan hasil audit dapat diterima oleh pihak yang berkepentingan.
4. Contoh Auditee
   “Contoh auditee adalah perusahaan, badan usaha, organisasi nirlaba,
   atau entitas lain yang menjadi subjek dari audit. Auditor akan melakukan audit
   terhadap organisasi tersebut untuk memverifikasi bahwa semua aspek operasi
   dan keuangan organisasi tersebut sesuai dengan standar yang ditetapkan.”
   “Sebagai contoh, sebuah perusahaan publik mungkin menjadi auditee
   dalam audit tahunan yang dilakukan oleh auditor eksternal untuk memastikan
   bahwa laporan keuangan perusahaan tersebut dapat diandalkan dan sesuai
   dengan standar akuntansi yang berlaku.”
5. Hubungan Auditee dengan Auditor
   “Azas ketergantungan antara auditor dengan auditee merupakan hal
   sifatnya akan terus terjadi. Tentu saja diperlukan batasan yang mengatur bahwa
   pola ketergantungan ini dapat dipertanggungjawabkan kepada stakeholder
   (pemangku kepentingan) masing-masing. Stakeholder auditee yang utama
   adalah pemegang sahamnya, sedangkan stakeholder auditor adalah kepada
   Ikatan Profesi Auditor. Sungguh tidak masuk akal apabila auditor karena
   dianggap menerima jasa pembayaran dari auditee, menjadi tidak independen
   dalam berhubungan dengan auditee disebabkan masing-masing pihak
   bertanggungjawab kepada stakeholdernya.”
   “Secara praktis dapat disimpulkan bahwa pada organisasi manapun,
   proses audit pasti merepotkan auditee. Apalagi apabila auditee sistem kerjanya
   belum mapan atau memadai, mungkin tidak bisa dilakukan proses audit, namun
   lebih kepada asistensi pembenahan sistem kerjanya terlebih dahulu. Untuk
   membuat pola hubungan auditee dengan auditor yang efektif dan efisien tentu
   harus disepakati sejak awal oleh auditee dengan auditor bagaimana cara kerja
   simultan dari auditor dengan memperhatikan kesibukan auditee dalam
   menjalankan rutinitas pekerjaan.”
6. Tindak Lanjut Hubungan Auditee dengan Auditor
   “Hubungan keseimbangan antara auditee dengan auditor adalah faktor
   utama yang harus dipegang, berdiri sama tinggi berdiri sama rendah.
   Transparansi auditee dan auditor dalam penilaian operasi organisasi tentu
   memberikan dampak kepada jangka panjang operasi bisnis organisasi auditee
   dan auditor. Untuk itulah auditee harus memahami standar atau aturan yang
   melandasi pekerjaan auditor, dan auditor pun juga harus memahami standar atau
   aturan kerja yang melandasi operasi bisnis auditee.”

1. Role Conflict
   “Konflik peran (Role Conflict) perselisihan muncul dari keberadaan
   tidak ada kecocokan antara peran yang dimainkan etika, standar, aturan dan
   profesionalisme. Di sisi lain, Fanani dkk. (2008), hal ini terjadi karena adanya
   beberapa instruksi mana yang bertemu dan mendapat satu instruksi kursus dapat
   mengarah ke tutorial lain tidak dilakukan. Konflik ini adalah pemenuhan
   persyaratan peran menyebabkan kesulitan untuk memenuhi kebutuhan lainnya.
   Di Sini ketidakcocokan antara instruksi dan misalkan peran membuat mereka
   muncul Konflik peran (Rahmawati, 2011).”
   “Jika tetap berlarut-larut, konflik ini menimbulkan stres mental, baik
   fisik maupun mental atau fisik. Konflik peran muncul di lingkungan kerja
   auditor karena tidak mengikuti petunjuk Kepemimpinan (Utami & Nahartyo,
   2013). Umumnya,auditor memiliki dua peran, pertama, bagaimana pakar etika
   peraturan saat ini dan yang kedua adalah anggota dalam sebuah organisasi
   dengan sistem kontrol sendiri. Ini sering mengarah ke pengawas mereka
   terbalik. Konflik peran disebabkan oleh adanya dua “perintah” yang berbeda.
   diterima secara bersamaan saat mengeksekusi hanya satu instruksi dan
   mengabaikan hasil dan perintah lainnya. (Wolfe & Snoke, 1962 dan Arfan
   İkhsan dan Muhammad İshak, 2005).”
2. Role Ambiguity
   “Ambiguitas peran tidak cukup informasi bagi seseorang untuk
   menjalankan memainkan peran yang memuaskan (Kahn et al. 1964 dan Dyah
   2002). (Rebele & Michaels, 1990) Ambiguitas peran adalah ketidakpastian
   tentang prospek pekerjaan, metode harapan yang diketahui dan/atau hasil
   kinerja harus dipenuhi atau peran tertentu. Tentang ambiguitas peran dengan
   ketidakpastian dalam harapan bekerja untuk memenuhi harapan ini, atau
   pengaruh peran atau kinerja tertentu (Rebele dan Michael, 1990).”
   “Menurut Munandara (2001:34), Jenis konflik ini terjadi ketika terjadi
   kelaparan. pengalaman pengetahuan sebagai individu dan melaksanakan tugas
   pokok dan fungsi atau tidak selesai menunggu pekerjaan terkait peran tertentu
   (Maslach dan Jackson, 1984) menjelaskan auditor memiliki informasi ini lebih
   atau kurang menyelesaikan tugas atau peran terkait pekerjaannya dan juga
   informasi tidak cukup untuk menimbulkan tujuan dan arah kerja menjadi tidak
   jelas, kesannya seperti. jangan lakukan itu karena membutuhkan energi mental
   yang tinggi menyelesaikan ambiguitas peran individu (Maslach dan Jackson,
   1984).”
3. Role Overload
   “Kelebihan peran adalah perselisihan yang muncul pada gagasan bahwa
   individu mampu untuk menyelesaikan misi anda tepat dalam waktu singkat
   tidak mungkin (Abraham, 1997). (Yustrianthe, 2008) menyimpulkan bahwa
   mungkin juga ada peran penyederhanaan yang berlebihan terjadi ketika
   keterampilan dan waktu tidak cocok dengan beban kerja. di musim ramai dari
   Oktober sampai bulan April , KAP akan menerima banyak pekerjaan tahun
   depan sehingga auditor sering memacu waktu dan didorong untuk
   menyelesaikan pekerjaan bekerja untuk waktu yang terbatas padahal harus
   dilakukan oleh lebih dari satu orang.”

“Meski memasuki era New Normal, kondisi saat ini diyakini masih
menimbulkan ketidakpastian kapan pandemi ini akan berakhir. Tidak ada yang
tahu kapan kita akan kembali hidup normal tanpa masker seperti dulu. Dewan
Standar Akuntansi Keuangan Ikatan Akuntan Indonesia (DSAK IAI)
menemukan bahwa, seiring dengan evolusi situasi pandemi global Virus
Corona (Covid-19), ketidakpastian muncul dari pandemi. penilaian kinerja dan
audit. Organisasi dalam penyusunan laporan keuangan. . Untuk memastikan
konsistensi penerapan SAK, DSAK IAI memutuskan untuk mengeluarkan
pedoman penerapan beberapa standar terkait dampak pandemi Covid-19.
Menurut Ikatan Akuntan Indonesia (IAI) (2019: 1), Pernyataan Standar
Akuntansi Keuangan (PSAK) memiliki beberapa penerapan yang perlu
diperhatikan selama wabah Covid 19”
a. PSAK 8
“Peristiwa pasca periode dimaksudkan untuk memberikan petunjuk
apakah wabah Covid-19 merupakan peristiwa pasca periode yang dapat
mempengaruhi laporan keuangan tahun 2019.”
b. PSAK 71
“Instrumen Keuangan – Diimplementasikan pada awal 1 Januari 2020
untuk memberikan penjelasan dan panduan apakah wabah Covid-19 akan
mempengaruhi perhitungan Expected Credit Loss (ECL). ) pada tanggal
penerapan awal PSAK 71 pada 1 Januari 2020 atau tidak.”
c. PSAK 71
Instrumen Keuangan Expected Credit Loss (SEE), indikator dampak
wabah Covid-19 dalam perhitungan ELC 2020, terutama terkait berbagai
kebijakan pelonggaran Proses audit adalah serangkaian langkah-langkah yang
dilakukan oleh auditor untuk menilai keandalan dan kewajaran informasi
keuangan. Proses audit meliputi beberapa tahap, yaitu:
1) Persiapan: Auditor akan menyiapkan semua dokumen dan informasi yang
diperlukan untuk melakukan audit, termasuk mengatur jadwal audit dan
menetapkan tujuan dan sasaran audit.
2) Pengumpulan bukti: Auditor akan mengumpulkan bukti-bukti yang relevan
untuk mendukung penilaian yang akan dilakukan. Bukti-bukti ini dapat
berupa dokumen, catatan, dan informasi lain yang dikumpulkan melalui
wawancara, observasi, atau pengujian sampel.
3) Penilaian: Auditor akan menilai bukti-bukti yang telah dikumpulkan untuk
memverifikasi bahwa semua aspek operasi dan keuangan auditee sesuai
dengan standar yang ditetapkan.
4) Laporan: Auditor akan menyusun laporan audit yang menyajikan hasil
penilaian dan rekomendasi untuk perbaikan, jika diperlukan. Laporan audit
akan diberikan kepada auditee dan pihak yang berkepentingan lainnya.
5) Tindak lanjut: Auditee akan menindaklanjuti rekomendasi yang diberikan
oleh auditor, jika diperlukan, untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi
operasi dan keuangan organisasi.instansi/pemerintah.

“Menurut Hery (2018:1), pengertian audit internal adalah sebagai
berikut: “Audit internal adalah serangkaian proses dan teknik yang digunakan
karyawan perusahaan untuk memastikan keakuratan informasi keuangan dan
kinerja operasi sesuai dengan aturan yang ditetapkan.”
“Sementara itu, Faiz Zamzami dkk (2015:7) menjelaskan pentingnya
audit internal sebagai berikut: “Audit internal adalah kegiatan yang independen
dan objektif yang memberikan jasa asurans dan konsultasi yang dirancang
untuk meningkatkan operasi organisasi dan menambah nilai. pengendalian dan
proses manajemen.”
“Kemudian, Moeller (2016:4) menjelaskan pengertian audit internal
sebagai berikut: “Audit internal adalah fungsi evaluasi independen yang
dibentuk dalam suatu organisasi yang memeriksa dan mengevaluasi kegiatan
organisasi tersebut sebagai layanan kepada organisasi tersebut.”
“Pernyataan di atas masuk akal ketika kita fokus pada istilah kunci.
Audit memberikan ide yang berbeda. Ini dapat dipahami secara sempit sebagai
pemeriksaan akurasi numerik atau keberadaan catatan akuntansi yang
sebenarnya, atau lebih luas lagi, sebagai tinjauan dan evaluasi di tingkat
tertinggi organisasi.”

“(Hardy dan Conway, 1978) mendefinisikan role stress sebagai
konstruksi social, kondisi dimana tanggung jawab peran tidak jelas, sulit,
kontradiktif, atau tidak mungkin dipenuhi Dengan kata lain, tekanan peran
merupakan kondisi struktur sosial. peran tidak jelas, sulit, kontradiktif atau tidak
mungkin Tekanan silinder pada dasarnya adalah suatu kondisi peran setiap
orang memiliki harapan yang berbeda yang mempengaruhi harapan orang lain,
ketika harapan ini mungkin bertentangan, Perannya ambigu dan kompleks,
karenanya perannya tidak pasti, sulit, kontradiktif atau tidak mungkin.
Penelitian sebelumnya tentang stres peran dalam profesi akuntan publik
menggunakan dua elemen ketegangan peran; di sini Unsur tekanan peran
berdasarkan pengalaman dan persepsi auditor Terkait dengan karakteristik
organisasi akuntan publik adalah konflik peran. (konflik peran) dan ambiguitas
peran (Bamber, Snowball, dll. 1989). (Gregson, Wendell dan Aono, 1994).
(Sorensen, 1974) “Ini adalah ciri dari profesi akuntan publik,” katanya.
Kemungkinan konflik dan ketidakpastian dengan kata lain, profesi akuntan
publik dianggap sebagai salah satu pekerjaan dengan potensi konflik dan Peran
ambigu. Selain itu, ( Fogarty et al, 2000) dan (Almer dan Kaplan, 2002)
menambahkan unsur penelitiannya ke lingkungan akuntan publik Tekanan
Peran, kelebihan peran (role overload). Oleh karena itu, penelitian ini
menggunakan tiga elemen tekanan peran (role stress), seperti yang
dikemukakan oleh ( Fogarty et al, 2000) dan (Almer & Kaplan, 2002), yang
terdiri dari konflik peran (role conflict), ketidakjelasan peran (role ambiguity),
dan kelebihan peran (role overload)

“Penekanan pada teori peran sifat individu dalam perilakunya di
masyarakat disinkronkan dengan posisi yang diduduki (Solomon et al., 1985).
(Harijanto dkk. 2013) mencerminkan konsep teori peran posisi rata-rata
individu masyarakat dalam suatu sistem sosial yang memiliki Hubungan antara
hak dan kewajiban dan kekuasaan serta tanggung jawab. Setiap orang memiliki
peran, dan keluarga, pekerjaan dan lingkungan sosial, di mana ia berperilaku di
masing-masing peran ini Jika tidak. Misalnya, pekerja bekerja Bisa ada lebih
dari satu orang di perusahaan satu, sebagai bagian dari perusahaan, Anggota
serikat atau ketika itu komite keselamatan Interaksi sosial memegang peranan
penting. dalam sebagai identitas interpretative Identitas dan siapa yang bisa
bertindak sekarang. Hasilnya adalah, Apa profesi yang mendefinisikan
seseorang, Mereka diharapkan berperilaku social dengan perannya masingmasing. Menurut (Agustina, 2009), peran stres atau Tekanan silinder pada
dasarnya adalah suatu kondisi di mana peran juga terpengaruh keinginan orang
lain, untuk Transisi bisa tidak pasti dan sulit. Hal Ini memperumit peran tidak
jelas, kontradiktif, atau sulit diadaptasi mengharapkan. Ada tiga jenis stres
peran: konflik peran, ambiguitas peran, dan kelebihan peran (Fogarty,et al.,
2000)”

Menurut Edison dkk (2017) beberapa indikasi kepuasan kerja:
1) Upah, kelayakan upah yang diberikan kepada pekerja.
2) Pekerjaan, dapat bertanggung jawab kepada pekerjaannya sendiri.
3) Kesempatan promosi, memberikan peluang untuk pekerja mendapat
promosi.
4) Penyelia, penyelia harus memberikan perhatian pada bawahannya.
5) Rekan sekerja, kontribusi yang diberikan rekan kerja selama
melaksanakan pekerjaan

Factor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
Usman (2010):
1) Imbalan Jasa.
2) Rasa Aman.
3) Pengaruh antar pribadi.
4) Kondisi lingkungan kerja.
5) Kesempatan untuk pengembangan dan peningkatan diri.
Menurut Sinambela (2017) terdapat 6 faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan:
1) faktor psikologi : minat, ketentraman dalam bekerja, sikap kerja,
bakat dan ketrampilan.
2) faktor sosial : fatror yang mengurus tentang interaksi sosial baik
dengan pegawai maupun dengan atasannya.
3) faktor fisik, faktor tentang kondisi fisik lingkungan dan pegawai.
4) faktor finansial, faktor tentang jaminan soasial serta kesejahteraan
sosial.
5) mutu pengawasan, faktor untuk meningkatkan hubungna baik
antara pemimpin dan bawahan.
6) faktor hubungan antar pegawai: manajer dan pegawai, fisik dan
kondisi kerja, hubungan sosial antar pegawai, sugesti, emosi dan
situasi kerja.
Penyebab kepuasan kerja menurut Menurut Sinambela (2017) ada 2
faktor:
1) faktor gaji, pekerja mendapatkan gaji yang bagus dan aktivitas
pekerjaan yang bervariasi.
2) perbedaan individu, fator tentang harga diri dan kepuasan kerja.

Teori-teori tentang kepuasan kerja menurut Mangkunegara (2011)
antara lain:
1) Teori keseimbangan, komponennya input, outcome, comparason
person, equity in equity.
2) Teori perbedaan, menghitung antara selisih yang seharusnya dengan
kenyataan
3) Teori pemenuhan kebutuhan, kepuasan pegawai akan terpenuhi bila
merasa puas
4) Teori pandangan kelompok, bukan hanya pemenuhan saja tetapi
kepuasan juga tergantung pada kelompok.
5) Teori dua faktor dari Herzberg, untuk menganalisis puas atau tidak
puasnya
6) Teori penerapan

Menurut Robbins dan Judge (2015) kepuasan kerja adalah suatu
perasaan yang bersifat positif tentang pekerjaan mereka yang diperoleh dari
evaluasi karakteristiknya. Begitu juga Menurut Moorhead dan Griffin (2013)
kepuasan kerja adalah pencermianan tingkat dimana orang menemukan
kepuasan atau pemenuhan dalam pekerjaan mereka. Dan Menurut Wibowo
(2015) kepuasan kerja adalah suatu tingkat perasaan senang yang merupakan
penilaian positif terhadap pekerjaan maupun lingkungan tempat kerjanya.
Menurut Prihansa (2018) kepuasan kerja sekumpulan perasaan seorang
pegawai atas pekerjaannya, apakah merasa senang ataupun tidak senang dan
itu dihasilkan dari interaksi antara pekerja dengan lingkungan pekerjaan
maupun sebagai presepsi sikap mental, merupakan penilaian atas pegawai
pada pekerjaannya. Dan Menurut Badriyah (2015) kepuasan kerja sikap atau
perasaan pegawai terhadap aspek-aspek yang senang maupun yang tidak
senang mengnai pekerjaan yang sesuai dengan penilaian kerja masingmasing.
Menurut Sinambela (2017) kepuasan kerja perasaan seorang pegawai
atas pekerjaannya yang dihasilkan berdasarka usahanya sendiri dan
didukung oleh hal-hal yang berasal dari luar dirinya atas keadilan kerja, hasil
kerja dan kerja itu sendiri. Berdasarkan dari berbagai pendapat di atas dapat
disimpulkan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap seseorang yang merasa
puas terhadap pekerjaannya.

Menurut Robbin dan Judge (2015) budaya organisasi yang positif bisa
dilakukan dengan cara:
1) Membangun kekuatan pekerja, hal ini digunakan untuk
menekankan dan memperlihatkan bahwa mereka dapat
mengapitalisasikan kekuatan mereka pada para pekerja, walaupun
budaya organisasi yang positif tidak mungkin mengabaikan
permasalahan yang ada.
2) Imbalan diberikan banyak daripada memberikan hukuman,
memberikan imbalan tidak lah sulit bisanya dilakukan dengan
memberikan gaji maupun promosi.
3) Menekankan pada vitalitas dan pertumbuhan, bukan hanya pekerja
memberikan kontribusi efektif bagi organisasional tetapi juga
menghargai perbedaan antara pekerja dengan karir.
4) Batasan dari budaya yang poistif, .pekerja menjadi bimbang apakah
mereka sudah melakukan dengan baik atau belum, meskipun
perusahan sudah memberlakukan semua aspek dan budaya
organisasi yang positif.

Menurut Robbin dan Judge (2015) menciptakan budaya yang baik dan
beretika bisa dilakukan dengan cara:
1) Menjadi panutan yang terlihat, manajemen puncak akan menjadi
patoka untuk pera pekerja dalam mengerjakan pekerjaannya.
2) Mengomunikasikan ekspektasi yang beretika, dengan cara
membagikan kode etik organisasional yang menyangkup prinsip
dasar dan aturan etika dapat meminimalkan ketidakjelasan.
3) Menyediakan pelatihan yang beretika, untuk menegakkan standar
etika perlu diadakan seminar, loka karya serta program pelatihan.
4) Memberi imbalan untuk tindakan yang beretika dan memberi
hukuman untuk tindakan yang tidak beretika, memberikan imbalan
yang tampak bagi mereka yang beretika dan memberika hukuman
yang mencolok bagi mereka yang tidak beretika, beretika atau tidak
beretika diukur atas kode etik perusahaan.
5) Menyediakan mekanismen perlindungan, melaporkan perilaku yang
tidak etis tanpa ketakutan dan teguran dapat dilakukan secara
formal karena tersedianya mekanisme perlindungan.

Menurut Wahjono (2010) budaya organisasi yang dominanv
1) Budaya kuat melawan budaya lemah
Budaya kuat menciptakan iklim internal dari kendali perilaku yang
tinggi itu dipengaruhi oleh perilaku setiap anggotanya karena
kingkat kebersamaan yang tinggi dan intens.
2) Budaya vs formalisasi
Jalan yang berkebalikan tetapi mempunyai tujuan yang sama dapat
dilakukan oleh budaya dan formalitas. Untuk mengontrol dan
bertindak sebagai sebuah substitute bagi formalisasi bisa
menggunakan budaya sebagai sarana yang kuat.
3) Budaya organisasi lewat budaya nasional
Dampak yang lebih besar pada para karyawan daripada organisasi
mereka sendiri dapat dilakukan oleh Budaya nasional

Menurut Robbin dan Judge (2015) untuk mempertahankan suatu
budaya hidup bisa dilakukan dengan cara:
1) Pemilihan, untuk merekrut individu yang mempunyai keahlian,
pengetahuan dan kemampuan dalam bekerja adalah tujuan secara
eksplisit dari suatu proses pemilihan.
2) Manajemen puncak, dampak utama yang bisa terjadi pada budaya
organisasi bisa jadi itu akibat dari tindakan manajer puncak.
3) Sosialisasi, sosialisasi biasanya dibutuhkan oleh karyawan baru
untuk menyesuaikan diri dengan budaya yang berlaku di organisasi
tersebut, tanpa peduli sebaik apa perusahaan dalam merekrut dan
menyeleksi karyawan.
4) Tahap sebelum kedatangan, para pendatang baru membuat
ekspetasi mereka sendiri tentang pekerjaan dan organisasi, dan
perlu diketahui bahwa pendatang baru datang dengan serangkaian
nilai, tingkah laku.
5) Pertemuan, ditahap ini bisanya pendatang baru mempertentangkan
kemungkinan dari ekspektasi merekas sendiri karena bisa jadi
ekpektasi berbeda dengan realita.

Menurut Wahjono (2010) usaha-usaha sosialisasi untuk mempertankan
budaya organisasi
1) Menyeleksi karyawan baru, perusahaan mengharapkan menemukan
sumberdaya yang cocok dengan visi pendiri atau yang mempunyai
potensi pengembanagan diri yang besar dengan adanya seleksi
karyawan baru perusahaan.
2) Penempatan kerja, sumberdaya yang baru diharapkan bisa disiplin
pada saat ditempatkan di unit kerja melalui pelatihan yang
dilakukan perusahaan.
3) Penguasaan kerja, jika karyawan sudah memasuki masa kerja yang
cukup maka penugasan akan didapatkan.
4) Mengukur dan memberi penghargaan, dilakuakan dengan seksama
sesuai dengan apa telah disepakati bersama.
5) Ketaatan pada nilai-nilai yang penting, saat pegawai tersebut
mempunyai rasa memiliki organisasi, maka dengan sendirinya akan
bersikap taat.
6) Hikmah terhadap sejarah organisasi, saat pegawai memiliki rasa
ketaatan, rasa cinta rasa memiliki organisasi tersebut maka hikmah
terhadap sejarah organisasi akan kita dapatkan dengan sendirinya.
7) Model peran konsisten dibutuhkan untuk proses sirkuler berikutnya,
melakukan perekrutan anggota organisasi baru membuat pegawai
lama akan melakukan kegiatan yang sama.

Menurut Robbin dan Judge (2015) fungsi dari budaya organisasi itu
ada 5 yaitu:
1) Dalam menyampaikan menciptakan perbedaan antara suatu
organisasi dengan organisasi yang lain, bisa diggunakan saat
mendefinisi batasan.
2) Bagi para anggota organisasi bisa digunakan untuk menyampaikan
suatu perasaan dan identitas sendiri.
3) Daripada kepentingan dirisendiri, budaya akan memfasilitasi
komitmen yang lebih besar.
4) Dengan menyediakan standar bagi apa yang seharusanya dikatakan
dan dilakukan, budaya menjadi perekat sosoal untuk mendorong
stabilitas dari sistem sosial.
5) Tingkah laku dan perilaku dari para pekerja dapat dibentuk melalui
pengambilan perasaan dan mekanisme pengendalian.

Menurut Robbin dan Judge (2015) karakteristik budaya budaya
organisasi antaralain:
1) Inovasi dalam pengambilan resiko
Sejauh mana perusahaan dapat mendorong para pegawainya untuk
berinovasi dan mengambil resiko.
2) Perhatian kerincian
Sejauh mana perusahaan mendorong para karyawannya untuk
menunjukkan kecermatan, analisi dan perhatian kepada rincian.
3) Orientasi pada hasil
Perusahaan menitikberatkan orientasinya pada hasil dan bukan pada
proses dan teknik yang digunakan oleh karyawan tersebut untuk
mencapai hasil.
4) Orientasi orang
Tingkat efek yang diberikan manajemen akibat dari pengambilan
keputusan oleh para manajemen dari hasil-hasil pada orang-orang
didalam organisasi itu.
5) Orientasi tim
Bukannya oleh individu-individu tetapi kegiatan tim
diorganisasikan sekitar tim-tim oleh perusahaan.
6) Keagresifan
Bukannya santai-santai, perusahaan lebih mengharapkan para
pegawai untuk agresif.
7) Kemantapan
Lebih menekankan untuk mempertahankan status quo dari pada
pertumbuhan suatu perusahaan.

Menurut Robbins dan Coulter (2007) sepertiapa karyawan berperilaku
dalam sebuah organisasi yang ditentukan, oleh sebuah sistem makna dan
keyakinan bersama yang dianut oleh para anggotanya dalam sebuah
organisasi merupakan definisi dari budaya organisasi.
Menurut Robbin dan Judge (2015) sistem yang memiliki berbagai arti
yang dapat diggunakan untuk membedakaan suatu organisasi dengan
organisasi yang lain dimana itu dilakuan oleh pegawai organisasi tersebut
merupakan budaya organisasi.
Menurut Edison dkk (2017) budaya organisasi adalah norma-norma
dan filosofi yang baru yang memiliki energi serta kebanggaan kelompok
dalam menghadapi sesuatu dan tujuan tertentu dan itu didapat dari hasil
proses melebur gaya budaya atau perilaku setiap individu yang mereka bawa
kedalam organisasi.

Menurut Martoyo (2000) metode-metode penanganan konflik antara
lain:
1) Mengidentifikasi masalah.
Dilakukannya metode ini bertujuan untuk mengetahui pokok dari
permasalahnya agar tidak keliru dalam penanganannya.
2) Menentukan tujuan yang hendak dicapai.
Setelah masalahnya terpecahkan baru melakukan metode ini.
Tujuan tersebut dapat bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
3) Menentukan kreteria keberhasilan.
Untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan.
4) Menjabarkan alternatif-alternaif tindakan.
Beberapa alternatif pemecah masalah konflik perlu dirumuskan
dalam rangka mencari pemecahan yang terbaik.
5) Memilih alternatif terbaik.
Dalam pemilihan aternatif terbaik ini dipilih yang paling tepat
agar semua tujuan penanganan konflik dapat tercapai.
6) Percobaan dan penyempurnaan.
Setelah alternatif terbaik dipilih perlu beberapa percobaan, bila
dirasa kurang tepat maka akan disempurnakan lagi.
7) Pelakasaan.
Setelah dilakukan penyempurnan-penyempurnan yang matang
maka diharapkan konflik bisa diatasi dengan baik dan benar.

Menurut Nitisemito (1996) akibat-akibat ada 2 yaitu akibat positif dan
akibat negatif:

1. Akibat Positif
   a. Akan menimbulkan kemampuan mengoreksi diri.
   b. Dapat meningkatkan prestasi.
   c. Bisa menjadi pendekatan yang lebih baik.
   d. Bisa mengembangkan alternatif yang lebih baik
2. Akibat Negatif
   a. Subyektif dan emosionil.
   b. Apriori.
   c. Saling menjatuhkan.
   d. Frustasi.

Menurut Robbin dan Judge (2015) tipe dan lokus konflik adalah:
1) Jenis konflik
Konflik tugas terkait dengan yang terjadi isi dan tujuan dari suatu
pekerjaan itu. Konflik hubungan konflik yang didasari atas
hubungan interpersonal dalam suatu organisasi tersebut. Konflik
proses adalah konflik yang terjadi saat sedang mengerjakan segala
pekerjaan yang sudah ada, tentang bagaimana cara
menyelesaikannya.
2) Lokus konflik
Konflik ini baru akan terjadi apabila ada 2 orang. Konflik
intragrup sudah bisa dipastikan bahwa konflik ini akan terjadi
didalam sebuah grup atau tim. Konflik antar kelompok, sudah bisa
dipastikan bahwa konflik ini akan terjadi di antar grup atau tim.

Ada beberapa pandangan tentang konflik menurut para ahli, antara lain
:
1) Pandangan tradisional atas konflik menurut Robbin dan Judge
(2015), menyatakan bahwa yang harus dihindari dan bahaya bisa
diyakini bahwa itu konflik. Akibat dari komunikasi yang buruk,
kurangnaya keterbukaan dan kepercayaan serta kegagalan dari
manajer untuk menjadi responsif terhadap kebutuhan dan masukan
dari para karyawan membuat konflik dipandang sebagai hasil dari
disfungsional atau sering disebut kegagalan fungsi.
2) Pandangan Interaksionis atas konflik menurut Robbin dan Judge
(2015), untuk perubahan dan inovasi kita harus membuat kerjasama
kelompok yang harmonis, damai dan tenang. Memahami bahwa
konflik mempunyai level yang minimal yang dapat membangun
suatu kelompok tetap bersemangat, kritis terhadap diri sendiri dan
kreatif. Semua konflik bukan konflik yang baik menurut pendapat
interakionis. Ada 2 jenis konflik menurut interasksionis. Yang
pertama, konflik fungsional ini adalah jenis konflik yang
membangun. Yang kedua adalah konflik disfungsional konflik ini
adalah konflik yang menghancurkan.

Menurut Moorhead dan Griffin (2013) ketika pesan dan petunjuk yang
diberikan orang lain mengenai peran tersebut jelas, tetapi berkontradiksi atau
saling eksklusif itu disebut dengan konflik peran.
Menurut Robbin dan Judge (2015) situasi di mana seorang individu
sedang dihadapkan dengan sebuah ekspektasi-ekspektasi peran yang
berlainan dengan ekspektasinya bisa disebut dengan konflik peran.
Menurut Winardi (2015) sekelompok aktivitas yang telah
diekspektaksi oleh pihak lain dan akan segera dilaksanakan individu tersebut
pada posisinya dalam organisasi tempatnya bekerja sering juga disebut
sebagai konflik peran.
Menurut Rizzo et. al. (1970) Dimana kompatibilitas kongruensi dinilai
relatif terhadap standar kondisi yang mempengaruhi kinerja peran bisa
disebut dengan konflik peran. Berdasarkan berbagai macam pendapat dapat
di simpulkan bahwan konflik peran adalah konflik terjadi pada karyawan
karena adanya ketidak sesuaian saat menjalankan peran-peran tertentu.
Ketika seseorang menghadapi tuntutan yang saling bertentangan antara
pekerja dan keluarganya biasanya akan terjadi konflik peran. Kebingungan
untuk mengambil keputusan mana yang lebih baiktidaknya untuk dirinya
salah satu faktor yang menyebabkannya adalah konflik peran. Ketika
internalisasi nilai, etika, atau standar pribadi saling bertolak belakang dengan
harapan orang lain juga akan terjadi akibat adanya konflik peran.

Menurut Mitchel dalam Sedarmayanti (2001:51), menyebutkan aspekaspek yang meliputi kinerja yang dapat dijadikan ukuran kinerja seseorang,
yaitu sebagai berikut:
a. Kualitas Kerja (Quality of Work)

1. Hasil kerja yang diperoleh
2. Kesesuaian hasil kerja dengan tujuan organisasi
3. Manfaat hasil kerja
   b. Ketepatan Waktu (Promptness)
4. Penataan rencana kegiatan/ rencana kerja
5. Ketepatan rencana kerja
6. Ketepatan waktu dalam tugas
   c. Inisiatif (Initiative)
7. Pemberian ide/ gagasan dalam berorganisasi
8. Tindakan untuk menyelesaikan permasalahan
   d. Kemampuan (Capability)
9. Kemampuan yang dimiliki
10. Keterampilan yang dimiliki
11. Kemampuan memanfaatkan sumber daya atau potensi
    e. Komunikasi (Communication)
12. Komunikasi intern (ke dalam) organisasi
13. Komunikasi ekstern (ke luar) organisasi
14. Relasi dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas Indikator
    Sedangkan menurut Bernadin dan Russel (2000:213), menjelaskan
    enam kriteria primer yang digunakan untuk mengukur kinerja :
    a. Quality, merupakan tingkat sejauh mana proses atau hasil
    pelaksanaan kegiatan mendekati kesempurnaan atau mendekati
    tujuan yang diharapkan.
    b. Quantity, merupakan jumlah yang dihasilkan, misalkan jumlah
    rupiah, jumlah unit, jumlah siklus, kegiatan yang diselesaikan.
    c. Timeliness, adalah tingkat sejauh mana suatu kegiatan diselesaikan
    pada waktu yang dikehendaki dengan memperhatikan kordinasi
    output lain serta waktu yang tersedia untuk kegiatan lain.
    d. Cost effectiviness, adalah tingkat sejauh mana penggunaan daya
    organisasi (manusia, keuangan, teknologi, material) dimaksimalkan
    utnuk mencapai hasil tertinggi atau pengurangan kerugian dari
    setiap unit penggunaan sumberdaya.
    e. Need for supervisor, merupakan tingkat sejauh mana seorang dapat
    melaksanakan suatu fungsi pekerjaan tanpa memerlukan
    pengawasan seorang supervisor untuk mencegah tindakan yang
    kurang diinginkan.
    f. Interpersonal impact, merupakan tingkat sejauh mana
    karyawan/pekerja memelihara harga diri, nama baik dan kerjasama
    di antara rekan kerja dan bawahan.

Helfert dalam Rivai & Sagala (2010:604) menjelaskan bahwa kinerja
adalah suatu tampilan keadaan secara utuh atas perusahaan selama periode waktu tertentu, merupakan hasil atau perestasi yang dipengaruhi oleh
kegiatan operasional perusahaan dalam memanfaatkan sumber-sumber
daya yang dimiliki.
Sedangkan Hasibuan (2005:94) menjelaskan kinerja adalah suatu hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan
kesungguhan serta waktu.
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson Terjamahaan Jimmy
Sadeli dan Bayu Prawira (2001:78) bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa
yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan yang
umum untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen yaitu kuantitas dari hasil,
kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, dan kemampuan
bekerja sama.
Irawan ( 2000:588 ) menyatakan bahwa : kinerja adalah hasil kerja
yang konkrit, dapat diamati, dan dapat diukur. Sehingga kinerja merupakan
hasil kerja yang dicapai oleh pegawai dalam pelaksanaan tugas yang
berdasarkan ukuran dan waktu yang telah ditentukan.
Sedangkan menurut Wibowo (2007:7) kinerja merupakan hasil
pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,
kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi. Dengan
demikian kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai
dari pekerjaan tersebut. Kinerja adalah tentang apa yang dikerjakan dan
bagaimana cara mengerjakannya.
Kemudian menurut Ambar Teguh Sulistiyani (2003:223) Kinerja
seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha dan kesempatan
yang dapat dinilai dari hasil kerjanya.
Menurut Soeprihanto (2002:7), kinerja merupakan hasil kerja seorang
karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai
kemungkinan, misalnya standar, target atau kriteria yang telah ditentukan
terlebih dahulu dan telah disepakati bersama.
Menurut Veizal Rivai ( 2004:309) Kinerja merupakan hasil atau
tingkatan keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu
dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan standar hasil kerja, target
atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama. Lebih lanjut Rivai menyatakan bahwa kinerja tidak
berdiri sendiri tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan kompensasi,
dipengaruhi oleh ketrampilan, kemampuan dan sifat – sifat individu. Dengan
kata lain kinerja ditentukan oleh kemampuan, keinginan dan lingkungan.
Oleh karena itu agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus
mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan dan mengetahui
pekerjaannya serta dapat ditingkatkan apabila ada kesesuaian antara
pekerjaan dan kemampuan.

Konflik secara umum adalah bertemunya dua kepentingan yang berbeda
dalam waktu yang bersamaan dan dapat menimbulkan efek yang negatif.
Howard (2008) mengemukakan work family conflict terjadi ketika ada
ketidak sesuaian antara peran yang satu dengan peran lainnya (inter-role
conflict) dimana terdapat tekanan yang berbeda antara peran di keluarga dan
di pekerjaan. Menurut Triaryati (2003), work-family conflict (WFC)
merupakan suatu bentuk konflik peran dimana tuntutan peran dari pekerjaan
dan keluarga secara mutual tidak dapat disejajarkan dalam beberapa hal.
Work family conflict terjadi ketika adanya harapan yang bertentangan
yang dirasakan oleh individu terhadap peran-peran yang dimilikinya
sehingga pemenuhan kebutuhan sulit untuk dipenuhi .
Tuntutan pekerjaan berhubungan dengan tekanan yang berasal dari beban
kerja yang berlebihan dan waktu, seperti; pekerjaan yang harus diselesaikan
terburu-buru dan deadline. Tuntutan keluarga berhubungan dengan waktu
yang dibutuhkan untuk menangani tugas-tugas rumah tangga dan menjaga
anak. Tuntutan keluarga ini ditentukan oleh besarnya keluarga, komposisi
keluarga dan jumlah anggota keluarga yang memiliki ketergantungan
terhadap anggota yang lain. Yang, Chen, Choi & Zou (2000) dalam
Nyoman Triaryati (2003:86).

Green dan Beutell (2011) menyatakan bahwa seseorang yang mengalami
konflik peran ganda akan merasakan ketegangan dalam bekerja. Konflik
peran ini bersifat psikologis. Gejala yang terlihat pada individu yang
mengalami konflik peran ini adalah frustasi, rasa bersalah, kegelisahan,
dan keletihan
Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) ini terjadi ketika kehidupan
rumah seseorang berbenturan dengan tanggung jawabnya ditempat kerja,
seperti masuk kerja tepat waktu, menyelesaikan tugas harian, atau kerja
lembur. Demikian juga tuntutan kehidupan rumah yang menghalangi
seseorang untuk meluangkan waktu untuk pekerjaannya atau kegiatan yang
berkenaan dengan kariernya.
Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) muncul apabila wanita
merasakan ketegangan antara peran pekerjaan dengan peran keluarga.
Greenhaus dan Beutell dalam Adekola (2010:1070) mengidentifikasikan tiga
jenis Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) yaitu:

1. Konflik Berdasarkan Waktu (Time-Based Conflict)
   Waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan salah satu tuntutan
   (keluarga atau pekerjaan) dapat mengurangi waktu untuk menjalankan
   tuntutan yang lainnya (pekerjaan atau keluarga). Bentuk konflik Ini secara
   positif berkaitan dengan:
   a. Jumlah jam kerja
   b. Lembur
   c. Tingkat kehadiran
   d. Ketidakteraturan shift
   e. Kontrol jadwal kerja
2. Konflik Berdasarkan Tekanan (Strain-Based Conflict)
   Terjadi tekanan dari salah satu peran mempengaruhi kinerja peran
   lainnya.Dimana gejala tekanan, seperti:
   a. Ketegangan
   b. Kecemasan
   c. Kelelahan
   d. Karakter peran kerja
   e. Kehadiran anak baru
   f. Ketersediaan dukungan sosial dari anggota keluarga
   g. Konflik Berdasarkan Perilaku (Behavior-Based Conflict)
   Bentuk terakhir dari konflik pekerjaan-keluarga adalah Behavior-Based
   Conflict, di mana pola-pola tertentu dalam peran-perilaku yang tidak
   sesuai dengan harapan mengenai perilaku dalam peran lainnya. Misalnya,
   stereotip manajerial menekankan agresivitas, kepercayaan diri, kestabilan
   emosi, dan objektivitas. Hal ini kontras dengan harapan citra dan perilaku
   seorang istri dalam keluarga, yang seharusnya menjadi pemberi perhatian,
   simpatik, dan mengasuh. Dengan demikian seseorang dapat mengharapkan
   bahwa para eksekutif perempuan lebih mungkin untuk mengalami bentuk
   konflik daripada eksekutif laki-laki, sebagai perempuan harus berusaha
   keras untuk memenuhi harapan peran yang berbeda di tempat kerja
   maupun dalam keluarga.
   Terdapat 3 faktor yang mempengaruhi Konflik Peran Ganda ( Work
   Familiy Conflict ) menurut Bellavia & Frone (2005:123) yaitu :
3. Dalam Diri Individu (General Intra Individual Predictors)
   Ciri demografis (jenis kelamin, status keluarga, usia anak terkecil)
   dapat menjadi faktor resiko; kepribadian (seperti emosi negatif, daya
   tahan, ketelitian); dapat membentengi dari potensi konflik peran.
   contohnya adalah wanita lebih berpotensi mengalami konflik peran karena
   tugas-tugas dalam rumah lebih dipandang sebagai tanggung jawab terbesar
   wanita dari pada laki-laki.
4. Peran Keluarga (Family Role Predictors)
   Pembagian waktu dalam keluarga (pengasuhan dan tugas rumah
   tangga), stresor dari keluarga (terbebani oleh anggota keluarga, konflik
   peran dalam keluarga,).
5. Peran Pekerjaan (Work Role Predictors)
   Pembagian waktu, terkena stressor kerja (tuntutan pekerjaan atau
   overload, konflik peran kerja, ambiguitas peran kerja, atau ketidakpuasan),
   karakteristik pekerjaan (kerjasama, rasa aman dalam kerja), dukungan
   sosial dari atasan dan rekan, karakteristik tempat kerja. Jumlah tugas yang
   terlalu banyak akan membuat karyawan harus kerja lembur, atau
   banyaknya tugas keluar kota membuat karyawan akan menghabiskan lebih
   banyak waktunya untuk pekerjaan dan untuk berada di perjalanan

Sebelum masuk kedalam bahasan kepuasan kerja maka terlebih dahulu
akan melihat pengertian dari kepuasan kerja itu sendiri. Kepuasan Kerja
menjelaskan bagaimana konten dari seorang individu dengan pekerjaannya.
Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan
sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan
dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi juga
kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Jadi secara garis besar kepuasan kerja
dapa diartikan sebagai hal yang menyenangkan atau yang tidak menyenangkan
yang mana karyawan pandang dalam pekerjaannya.
Ada berbagai faktor yang dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja
seseorang, beberapa faktor termasuk tingkat gaji dan tunjangan, keadilan yang
dirasakan dari sistem promosi dalam perusahaan, kualitas kondisi kerja,
kepemimpinan dan hubungan sosial, dan pekerjaan itu sendiri (yang berbagai
tugas yang terlibat, kepentingan dan tantangan pekerjaan menghasilkan, dan
kejelasan deskripsi pekerjaan / persyaratan). Seseorang yang merasa senang
dan bahagia dengan pekerjaannya, dapat dikatakan juga kepuasaan mereka
terhadap pekerjaannya tinggi. Kepuasan kerja tidak sama dengan motivasi tetapi
hal ini jelas terkait satu sama lain.
Menurut Herzberg dalam Hasibuan (2005) ciri perilaku yang puas
adalah mereka yang mempunyai motivasi yang tinggi untuk bekerja , mereka
lebih senang dalam melakukan pekerjaannya, sedangkan ciri pekerja yang
kurang puas adalah mereka yang malas berangkat ke tempat bekerja, dan malas
dalam melaksanakan kewajibannya terhadap pekerjaan.
Sunyoto (2001) juga mengemukakan pendapat bahwa ketidakpuasan
kerja akan berdamapak pada tiga hal, yaitu : produktivitas kerja, kemangkiran
dan keluarnya tenaga kerja, serta kesehatan dari tenaga kerja yang
bersangkutan. Banyak pendapat yang ,menyatakan bahwa produktivitas dapat
ditingkatkan dengan manaikkan kepuasan kerja, namun hasil penelitian tidak
mendukung pandangan ini, karena hubungan antara produktivitas kerja dengan
kepuasan kerja sangat kecil. Produktivitas kerja dipengaruhi oleh banyak faktor
disamping kepuasan kerja itu sendiri. Lawler dan Porter dalam sunyoto (2001)
berpendapat bahwa produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari
kepuasan kerja jika tenaga kerja mempresepsikan bahwa usaha yang telah
dikeluarkan dan hasil yang didapatkan dari usaha tersebut kedua-duanya dirasa
adil dan pantas untuk dibuktikan dengan hasil kerja yang terbaik.
Ketidakhadiran lebih bersifat spontan dan kurang mencerminkan
ketidakpuasan kerja, berbeda dengan berhenti atau keluar dari pekerjaan. Steers
dan Rhodes dalam sunyoto (2001) mengembangkan model pengaruh dari
ketidakhadiran. Ada dua faktor pada perilaku hadir yaitu motivasi untuk hadir dan
kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir
dipengaruhi oleh kepuasan kerja. Menurut Robbins (1998) ketidakpuasan kerja
pada karyawan dapat diungkapkan melalui berbagai cara selain meninggalkan
pekerjaan, karyawan dapat mengeluh, membangkang, mencuri barang milik
organisasi, menghindar dari tanggung jawab (Ashar SunyotoM, 2001: 365-366).

Kepuasan kerja karyawan merupakan aspek yang paling penting
dalam pekerjaan. Ketidakpuasan kerja yang dimiliki karyawan
menyebabkan berbagai masalah yang sama terhadap diri karyawan
maupun perusahaan tempat karyawan bekerja. Perusahaan terpaksa
menanggung biaya yang cukup tinggi apabila kepuasan kerja karyawan
tidak diperhatikan. Hal ini dapat dilihat dari adanya karyawan yang
berhenti kerja, sering absen kerja, dan beberapa masalah pelanggaran
disiplin yang dapat menyebabkan biaya pengeluaran yang cukup tinggi
dalam perusahaan dan menurunnya produktivitas kerja perusahaan. Situasi
tersebut menyebabkan prestasi kerja karyawan menurun dan membuat
karyawan menjadi tidak produktif serta dapat berakibat munculnya stress
kerja dikalangan karyawan yang ada dalam perusahaan. As’ad (2004)
faktor manusia cukup berperan dalam mencapai hasil sesuai dengan tujuan
perusahaan, memberikan motivasi agar dicapai kepuasan kerja bagi para
karyawan merupakan kewajiban bagi setiap pemimpin.
Wijono (2012) kepuasan kerja karyawan adalah suatu hasil perkiraan
karyawan terhadap pekerjaan atau pengalaman positif dan menyenangkan
dirinya. Kepuasan kerja berarti rangsangan yang efektif yang diberikan
oleh karyawan terhadap pekerjaan mereka. Kepuasan kerja karyawan
dapat diklarifikasikan sebagai pengaruh refleksi dari pengalaman
karyawan dan persepsinya terhadap tempat kerja. Karyawan menganggap
bahwa kepuasan kerja karyawan juga dapat dipengaruhi oleh karakteristik
pekerjaan. Robbins (2001) berpendapat bahwa karakteristik pekerjaan
adalah upaya mengidentifikasi karakteristik tugas dari pekerjaan,
bagaimana karakteristik tersebut digabung untuk membentuk pekerjaanpekerjaan yang berbeda, dan berhubungan dengan motivasi, kepuasan, dan
kinerja karyawan. Karakteristik pekerjaan meliputi bagaimana karyawan
menggunakan beragam keterampilan dan kemampuan untuk
menyelesaikan pekerjaan, tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan
secara keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai hasil
kinerja seseorang, tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak
yang berarti bagi kehidupan orang lain, seberapa besar kebebasan yang
dimiliki karyawan dalam menjadwalkan dan mengatur pekerjaan mereka,
serta besarnya informasi yang karyawan terima tentang efektivitas dan
kualitas pekerjaan yang karyawan laksanakan.
Ada beberapa karakteristik individu yang juga tidak kalah penting
dalam mempengaruhi produktivitas kerja karyawan terutama dapat terlihat
jelas ialah pada usia dan status perkawinan. Usia dapat mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan dalam bekerja. Robbins (2001) menjelaskan
bahwa karyawan dengan usia lebih tua akan semakin mampu
menunjukkan kematangan jiwa, dalam arti semakin bijaksana, semakin
mampu berfikir rasional, semakin mampu mengendalikan emosi, semakin
toleran terhadap pandangan dan perilaku yang berbeda dari dirinya dan
semakin dapat menunjukkan kematangan intelektual dan psikologisnya.
Karyawan yang telah menikah lebih puas terhadap kerjanya dibandingkan
dengan karyawan yang belum menikah karena karyawan yang telah
menikah merasa mempunyai tanggungjawab yang besar pada
pekerjaannya. Apabila karakteristik pekerjaan sesuai dengan harapan maka
karyawan akan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi dan sebaliknya.
Kepuasan kerja karyawan merupakan kondisi yang dibutuhkan oleh
setiap karyawan. Menurut Waluyo (2009) kepuasan kerja karyawan
merupakan suatu sikap yang positif yang menyangkut penyesuian diri
yang sehat dari para karyawan terhadap kondisi dan situasi kerja, termasuk
didalamnya upah, kondisi sosial, kondisi fisik, dan kondisi psikis. Perasaan
tersebut sangat penting karena kepuasan kerja karyawan yang didukung
dengan karakteristik pekerjaan yang sesuai dapat meningkatkan
produktivitas karyawan

Ada lima aspek dalam karakteristik pekerjaan menurut Hackman
and Oldham (1980) yaitu :
a. Keragaman keterampilan
Bagaimana karyawan menggunakan beragam
keterampilan dan kemampuan untuk menyelesaikan
pekerjaannya. Semakin menantang pekerjaannya, semakin
berarti pula keterampilannya.
b. Identitas tugas
Tingkat sejauh mana penyelesaian pekerjaan secara
keseluruhan dapat dilihat hasilnya dan dapat dikenali sebagai
hasil kinerja seseorang.
c. Tingkat pentingnya tugas
Tingkat sejauh mana pekerjaan mempunyai dampak yang
berarti bagi kehidupan orang lain, baik orang tersebut
merupakan rekan kerja dalam suatu perusahaan yang sama
maupun orang lain disekitarnya.
d. Otonomi
Seberapa besar kebebasan yang dimiliki para pekerja
dalam menjadwalkan dan mengatur pekerjaan mereka sendiri.
e. Umpan balik
Besarnya informasi yang pekerja terima tentang efektivitas
dan kualitas pekerjaan yang mereka laksanakan.

Ada tujuh faktor dalam karakteristik pekerjaan menurut Wijono
(2012) yaitu :
1) Organisasi dan manajemen
Organisasi dan manajemen menjadi penting jika
karyawan mempunyai moral kerja yang rendah, karena hal itu
merupakan indikasi rendahnya ketidakpuasan karyawan dalam
bekerja.
2) Supervisi langsung
Kepuasan kerja adalah kesesuaian dengan kepentingan
pribadi supervisor secara langsung (immediate supervision) dan
dukungan terhadap karyawan.
Universitas Sahid Surakarta 21
3) Lingkungan sosial
Identitas kelompok kerja tampaknya menjadi sebuah
variabel penting terhadap kepuasan kerja. Individu didalam
kelompok akan lebih puas daripada yang tidak menjadi anggota
dalam kelompok. Sebaliknya, Veroll & Feld (Wijono, 2012)
mengatakan bahwa bekerja secara kelompok mempunyai
manfaat penting untuk memenuhi kebutuhan interpersonal dan
persahabatan yang dijelaskan sebagai sumber kepuasan kerja.
4) Komunikasi
Komunikasi adalah salah satu faktor penting dalam
keseluruhan proses moral. Komunikasi dapat dilihat dari
ketidakhadiran kerja yang cenderung menjadi sumber utama dari
ketidakpuasan dengan syarat individu diletakkan pada posisi
penting dalam satu jalinan komunikasi.
5) Keamanan
Keamanan dikatakan sebagai variabel yang paling penting
dalam kepuasan kerja oleh para peneliti. Walaupun demikian,
kepentingannya merupakan hasil dari ketidakhadirannya dalam
suatu situasi dibandingkan dengan kehadirannya.
6) Monoton
Kecenderungan untuk memperoleh kepuasan yang lebih
dalam terhadap pekerjaan yang dilakukan berulangkali secara
monoton.
7) Penghasilan
Terjadi perbedaan pendapatan di antara karyawan satu
dengan yang lain, tergantung pekerjaan masing-masing jabatan
dan pentingnya pekerjaan.

Setiap pekerjaan mempunyai karakteristik atau aspek-aspek
tertentu yang menyertai individu dalam melaksanakan pekerjaannya.
Aspek-aspek tersebut dapat membuat individu bekerja dengan baik
atau malah sebaliknya. Oldham (Griffin, 2008) “Job characteristics is
a set of environmental variables that are widely thought to be
important causes of employee effect and behavior”. Artinya ialah
karakteristik pekerjaan adalah serangkaian variabel lingkungan yang
secara luas dirasa penting yang menyebabkan dan mempengaruhi
perilaku karyawan. Menurut Schurman (2011) mendefinisikan
karakteristik pekerjaan “The definition of job characteristics is
aspects specific to a job, such as knowledge and skill, mental and
physical demands, and working conditions that can be recognized,
defined, and assessed that are important causes of employee health”.
Artinya yaitu karakteristik pekerjaan merupakan aspek khusus yang
terdapat pada satu pekerjaan seperti pengetahuan dan keterampilan,
tuntutan mental dan fisik yang diperlukan, dan kondisi pekerjaan yang
dapat diketahui, didefinisikan dan dinilai yang merupakan penyebab
kesehatan karyawan. Kreitner & Kinicki (2007) menyatakan
karakteristik pekerjaan sebagai dimensi inti pekerjaan yaitu “Core job
dimensions are common characteristics found to a varying in all
jobs”. Dimensi inti pekerjaan ialah karakteristik pekerjaan yang
ditemukan dalam berbagai macam jenis pekerjaan.
Widowati (2015) mendefinisikan bahwa karakteristik pekerjaan
adalah wujud dari aspek internal pekerjaan itu sendiri mencakup
variasi keterampilan yang dibutuhkan, prosedur dan kejelasan tugas,
tingkat kepentingan tugas, kewenangan dan tanggungjawab, serta
umpan balik dari tugas yang dirancang agar karyawan dapat
meningkatkan motivasi internal serta kepuasan kerjanya. Menurut
Rahmawati (2013) karakteristik pekerjaan adalah sifat dari tugas yang
terkandung dalam suatu pekerjaan, meliputi berbagai dimensi yang
dapat mendorong efektivitas individu karyawan dalam bekerja.
Sementara itu Robbins (2001) berpendapat bahwa karakteristik
pekerjaan adalah upaya mengidentifikasi karakteristik tugas dari
pekerjaan, bagaimana karakteristik itu digabung untuk membentuk
pekerjaan-pekerjaan yang berbeda, dan berhubungan dengan motivasi,
kepuasan, dan kinerja karyawan. Karakteristik berdasarkan model
karakteristik pekerjaan yang dikembangkan oleh Hackman and
Oldham (Widowati, 2015) terdapat lima dimensi inti pekerjaan yaitu
variasi keterampilan, identitas tugas, tingkat pentingnya tugas,
otonomi dan umpan balik.

Menurut Luthans (2006) aspek-aspek yang dapat mempengaruhi
kepuasan kerja, yaitu :
a. Tingkat upah / Gaji
Keuangan adalah hal yang paling mendasar yang harus
diperhatikan oleh perusahaan karena merupakan hal pokok yang
menjadi motivasi setiap individu dalam bekerja. Menurut Gito
Sudarmo & Sudita (2008) finansial dapat berbentuk gaji, upah,
dan bonus.
b. Pekerjaan itu sendiri
Berhubungan dengan perasaan terhadap pekerjaan yang
dilakukan dan kemampuan menyelesaikan tugas.
c. Rekan kerja
Rekan kerja dalam suatu perusahaan sangat diperlukan dalam
menyelesaikan suatu aktivitas terutama aktivitas yang
membutuhkan kerjasama tim.
d. Promosi karir
Promosi merupakan pemindahan secara vertikal ke jenjang yang
lebih tinggi disertai dengan adanya kenaikan tanggungjawab dan
imbalan dengan memperhatikan prestasi kerja, senioritas, dan
keadilan. Seseorang yang dipromosikan secara obyektif dan
sesuai aturan maka diharapkan tidak akan menimbulkan
ketidakpuasan diantara karyawan yang tidak terpilih untuk
dipromosikan. Promosi yang dilakukan kepada pekerja, erat
kaitannya dengan proses pengembangan karir.