Tag: Konsultasi Tesis

Menurut Zeithaml, V. A. Parasuraman, A. and Berry, L. L., dalam Idris
(2012) manajemen dapat menggunakan empat alat kunci untuk memberikan
kejelasan peran untuk karyawan:

1. Komunikasi
   karyawan memerlukan informasi yang akurat tentang peran mereka
   dalam organisasi. Mereka membutuhkan komunikasi tertentu dan sering
   dari supervisor dan manajer tentang apa yang mereka diharapkan untuk
   melakukan. Mereka juga perlu mengetahui tujuan, strategi, dan filosofi
   perusahaan serta departemen mereka sendiri. Mereka membutuhkan
   informasi terkini dan lengkap tentang produk dan jasa perusahaan
   menawarkan, dan mereka perlu tahu pelanggan perusahaan, siapa
   mereka, apa yang mereka harapkan, dan jenis masalah yang mereka
   hadapi dalam menggunakan layanan.
2. Umpan balik
   karyawan perlu mengetahui seberapa baik mereka melayani
   dibandingkan dengan standar pelayanan yang ditetapkan untuk mereka.
   Harus ada umpan balik ketika karyawan melakukan pekerjaan dengan
   baik agar memberi spirit kepada mereka dan memberi kesempatan untuk
   koreksi diri ketika mereka berkinerja buruk.
3. Kepercayaan diri dan Kompetensi
   karyawan perlu merasa percaya diri dan kompeten dalam pekerjaan
   mereka. Perusahaan dapat meningkatkan kepercayaan karyawan dengan
   pelatihan yang dibutuhkan untuk memuaskan pelanggan. Pelatihan yang
   berhubungan dengan jasa yang diberikan oleh perusahaan membuat
   contact person menjadi dan merasa mampu ketika berhadapan dengan
   pelanggan, pelatihan keterampilan komunikasi terutama dalam
   mendengarkan pelanggan dan memahami apa yang pelanggan harapkan,
   dan memberikan karyawan rasa penguasaan atas masalah yang tak
   terelakkan yang muncul dalam pertemuan layanan. Program pelatihan
   harus dirancang untuk meningkatkan kepercayaan dan kompetensi
   karyawan yang menghasilkan kejelasan peran yang lebih besar.

Agung Budilaksono (2004:9) menggambarkan ciri-ciri mereka yang berada
dalam ketidakjelasan peran sebagai berikut:

1. Tidak jelas benar apa tujuan peran yang diinginkannya
2. Tidak jelas kepada siapa ia bertanggung jawab dan siapa yang melapor
   kepadanya
3. Tidak sepenuhnya mengerti apa yang diharapkan dari padanya
4. Tidak memahami benar peranan daripada pekerjaannya dalam rangka
   pencapaian tujuan secara keseluruhan.

Menurut teori peran ketidakjelasan peran berkepanjangan dapat mendorong
terjadinya ketidakpuasan kerja, mengurangi rasa percaya diri, dan menghambat
kinerja pekerjaan. Menurut Kreitner and Kinicki yang diterjemahkan oleh Biro
Bahasa Alkemis (2014:16) ketidakjelasan peran terjadi ketika anggota tatanan
peran gagal menyampaikan kepada penerima peran ekspektasi yang mereka miliki
atau informasi yang dibutuhkan untuk melakukan peran tersebut, entah itu karena
mereka tidak memiliki informasinya atau karena mereka sengaja
menyembunyikanya. Individu dapat mengalami ketidakjelasan peran jika mereka
merasa tidak adanya kejelasan peran sehubungan dengan ekspektasi pekerjaan,
seperti kurangnya informasi yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan atau
tidak memperoleh kejelasan mengenai tugas-tugas dari pekerjaannya.
Ketidakjelasan peran berkaitan dengan ketidakpastian tugas yang harus dikerjakan,
bagaimana kompetensi tugas harus diprioritaskan, dan bagaimana cara terbaik
melaksanakan tugas-tugas yang diperlukan.
Ketidakjelasan peran menurut Robbins and Judge (2015:306) menyatakan
bahwa:
“Role Ambiguity created when role expectations arenot clearly understood
and not employees. Role Ambiguity the perceived role of a person if he does
not have enough infotmation to be ableto execute or realizing expectations
related to a particular role”
Pernyataan tersebut menjelaskan bahwa ketidakjelasan peran tercipta
manakala ekspetasi peran tidak dipahami secara jelas dan karyawan tidak yakin apa
yang ia lakukan. Ketidakjelasan peran dirasakan seseorang jika ia tidak memiliki
cukup informasi untuk dapat melaksanakan tugasnya, tidak mengerti atau
merealisasikan harapan-harapan yang berkaitan dengan peran tertentu. Singkatnya,
orang-orang yang mengalami ketidakjelasan peran yaitu ketika mereka tidak
mengetahui apa yang diharapkan dari mereka.
Menurut Arfan Ikhsan Lubis (2010:58) menyatakan bahwa ketidakjelasan
peran sebagai berikut:
“Ketidakjelasan peran adalah tidak cukupnya informasi yang dimiliki serta
tidak adanya arah dan kebijakan yang jelas, ketidakpastian tentang otoritas,
kewajiban yang jelas dan hubungan lainnya”.
Sedangkan menurut Fisher dalam Jones et al., (2010) menyatakan bahwa
ketidakjelasan peran sebagai berikut:
“Role ambiguity accurs when a individual does not prossess requisite
information to enable effective execution of his/her role”.

Menurut para ahli, individu yang mengalami konflik peran yang
berkepanjangan akan bersaing mencari metode untuk mengurangi konflik atau
mengurangi ketegangan dirasakan antara peran. Bruening and Dixon dalam Lubis
(2014:17) mengemukakan bahwa metode tersebut mencakup:

1. Penyesuaian waktu atau usaha yang terlibat dalam peran sehingga
   mereka yang berada dalam konflik langsung kurang antara konflik satu
   dengan konflik lainnya. Sebagai contoh, seseorang mungkin berhenti
   bekerja untuk mencurahkan lebih banyak waktu untuk keluarga dan
   dapat mengurangi ketegangan.
2. Metode lain yaitu mengubah sikap seseorang terhadap konflik dari pada
   mengurangi konflik itu sendiri. Misalnya, memutuskan untuk merasa
   kurang bersalah dengan kurangnya waktu yang dihabiskan untuk anakanak.
3. Mencari dan mengandalkan dukungan organisasi juga merupakan
   metode untuk mengatasi dan mengurangi konflik peran. Misalnya,
   organisasi memberikan tunjangan keluarga seperti cuti keluarga.
   Horton dan Hunt dalam Liliweri (2011:291) mengemukakan bahwa:
   “Seseorang mungkin tidak memandang suatu peran dengan cara yang sama
   sebagaimana orang lain memandangnya. Sifat kepribadian seseorang
   mempengaruhi bagaimana orang itu merasakan peran tersebut. Tidak semua
   orang yang mengisi suatu peran merasa sama terikatnya kepada peran
   tersebut, karena hal ini dapat bertentangan dengan peran lainnya. Semua
   faktor ini terpadu sedemikian rupa, sehingga tidak ada dua individu yang
   memerankan satu peran tertentu dengan cara yang benar-benar sama”.
   Ada beberapa proses yang umum untuk penyelesaian konflik peran, yaitu
   sebagai berikut:
4. Rasionalisasi
5. Pengkotakan (Compartmentalization)
6. Ajudikasi (Adjudication)
7. Kedirian (Self)

Menurut Sedarmayati (2013:225) faktor-faktor yang dapat mempengaruhi
konflik peran sebagai berikut:

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini diakibatkan salahnya pengertian yang berkenaan dengan
   kalimat, Bahasa yang kurang atau sulit dimengerti atau informasi yang
   mendua dan tidak lengkap serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Hal ini disebabkan karena adanya pertarungan kekuasaan antar
   departemen dengan kepentingan-kepentingan atau sistem penilaian
   yang bertentangan, persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang
   terbatas atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok-kelompok
   kegiatan kerja untuk mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan, karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai
   sosial pribadi karyawan dengan perilaku yang diperankan pada jabatan
   mereka, dan perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
   Sedangkan menurut Kreitner et al. (2010:376) faktor-faktor yang dapat
   menimbulkan konflik peran auditor internal, antara lain:
4. Inadequate communication
   Konflik peran dapat terjadi apabila terdapat kurangnya komunikasi
   diantara personil dan ketidakcocokkan dalam bekerja sama dengan
   pihak lain, hal ini dapat disebabkan perbedaan visi dan misi yang akan
   dicapai.
5. Independent task
   Faktor ini dapat memicu terjadinya konflik peran dikarenakan satu
   orang tidak dapat menyelesaikan tugasnya sampai orang lain telah
   menyelesaikan pekerjaan mereka sehingga dapat menimbulkan konflik
   di antara mereka.
6. Interdepartemen/intergroup competition
   Kompetisi di antara individu atau antar departemen dapat memicu
   terjadinya konflik peran karena persaingan dalam menyelesaikan
   pekerjaannya menjadi sangat tinggi dan akan membuat tekanan
   pekerjaan auditor menjadi sangat berat.
   Adapun menurut Arfan Ikhsan Lubis (2010:56) faktor-faktor yang dapat
   menimbulkan konflik peran sebagai berikut:
7. Birokrasi yang tidak sesuai dengan norma
8. Koordinasi arus wewenang
9. Kecukupan wewenang
10. Kecukupan komunikasi
11. Kemampuan adaptasi

Menurut McShane (2005:211) dalam Suhartini dan Nana Habib Maulana
(2011:57-77) ciri konflik peran yang terjadi dalam organisasi adalah sebagai
berikut:

1. Konflik peran pribadi (person-role conflict)
   Konflik ini terjadi jika tuntutan peranan melanggar nilai-nilai dasar,
   sikap, dan kebutuhan individu yang menduduki suatu posisi. Seperti:
   sikap terhadap tujuan terkait kepentingan tujuan organisasi, kelompok
   maupun individu.
2. Konflik intra peran (intrarole conflict)
   Konflik ini terjadi jika individu yang berbeda merumuskan suatu
   peranan menurut perangkat harapan yang berbeda sehingga tidak
   mungkin bagi orang yang memegang peranan untuk memenuhi semua
   harapan tersebut. Seperti: pendapat individu dalam organisasi,
   kesamaan pemikiran yang sepaham dengan atasan, kemampuan
   menempatkan diri di dalam organisasi dan kemampuan bekerja secara
   profesional.
   Sedangkan menurut Nimran (2009:91) menyebutkan ciri-ciri seseorang
   yang berada dalam konflik peran, yaitu:
3. Mengerjakan hal-hal yang tidak perlu
4. Terjepit di antara dua atau lebih kepentingan yang berbeda (atasan dan
   bawahan atau sejawat)
5. Mengerjakan sesuatu yang diterima oleh pihak yang satu tetapi tidak
   oleh pihak yang lain.
6. Menerima perintah yang bertentangan.
7. Mengerjakan sesuatu atau berhadapan dengan keadaan dimana saluran
   komando dalam orgnaisasi tidak terpenuhi.
   Adapun menurut Munandar (2008:390-392), konflik peran timbul jika
   seorang karyawan mengalami ciri-ciri sebagai berikut:
8. Pertentangan antara tugas-tugas yang harus dia lakukan.
9. Pertentangan antara tanggungjawab yang dia miliki.
10. Tugas-tugas yang harus dilakukan yang menurut pandangannya bukan
    merupakan bagian dari pekerjaannya.
11. Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari atasan.
12. Tuntutan-tuntutan yang bertentangan dari rekan.
13. Tuntutan-tuntutan dari bawahan.
14. Pertentangan antara nilai pribadi dengan kekayaan pribadi.

Peran adalah serangkaian perilaku yang diharapkan dari seseorang yang
menduduki posisi tertentu dalam organisasi atau kelompok. Harapan peran berasal
dari tuntutan tugas atau pekerjaan itu sendiri, uraian tugas, peraturan-peraturan dan
standar. Jika keseluruhan harapan peran tidak dengan jelas menunjukkan tugastugas apa yang seharusnya dilaksanakan seseorang dan bagaimana individu
seharusnya berperilaku, maka akan terjadi kekacauan peran. Kekacauan peran
disebabkan oleh harapan-harapan peran yang tidak sesuai dengan ekspektasi. Hal
tersebut dapat menciptakan konflik peran bagi seseorang. Konflik peran adalah
ketidaksesuaian antara dua atau lebih anggota-anggota atau kelompok (dalam suatu
organisasi/perusahaan) yang harus membagi sumber daya yang terbatas atau
kegiatan-kegiatan kerja dan atau kenyataan bahwa mereka mempunyai
perbedaan status, tujuan, nilai atau persepsi (Budyaningsih, 2008).
Seseorang yang mengalami konflik peran pada saat peran yang dilakukan di
tempat bekerja menyebabkan tekanan. Tekanan yang terjadi tersebut diantaranya
disebabkan oleh adanya beberapa harapan yang berbeda dari beberapa pihak
organisasi untuk dijalankan yang tidak sesuai dengan pengetahuan maupun
kemampuan individu yang bersangkutan. (Schermerhorn et al 2005:344).
Mullins dalam Wijono (2011:177) mendefinisikan bahwa konflik peran
adalah sebagai berikut:
“Kondisi terjadinya ketidaksesuaian tujuan dan munculnya berbagai
pertentangan perilaku, baik yang ada dalam diri individu, kelompok maupun
organisasi.”
Menurut Robbins and Judge yang diterjemahkan oleh Saraswati dan Sirait
(2015:183) konflik peran adalah:
“Suatu situasi dimana individu dihadapkan oleh ekspektasi peran yang
berbeda-beda.”
Sedangkan menurut Munandar (2008:101) menyatakan bahwa konflik
peran adalah:
“Ketidakcocokan antara harapan-harapan yang berkaitan dengan suatu
peran. Konflik peran merupakan suatu hasil dari ketidakkonsistenan antara
tuntutan peran dengan kebutuhan, nilai-nilai individu dan sebagainya”.
Sementara menurut Kreitner and Kinicki yang diterjemahkan oleh Biro
Bahasa Alkemis (2014:15) menyatakan bahwa:
“Konflik peran terjadi ketika anggota tatanan peran yang berbeda
mengharapkan hal yang berbeda dari penerima peran”.
Adapun menurut Arfan Ikhas Lubis (2010:57) menyatakan bahwa:
“Konflik peran merupakan suatu gejala psikologis yang dialami oleh auditor
yang bisa menimbulkan ketidaknyamanan dalam bekerja dan berpotensi
menurunkan motivasi kerja. Konflik peran berdampak negatif terhadap
perilaku auditor, seperti timbulnya ketergantungan kerja, penurunan
komitmen pada organisasi dan penurunan kinerja secara keseluruhan.”
Handoko (2012:349) menyatakan bahwa:
“Konflik peran dalam diri individu yaitu sesuatu yang terjadi bila seorang
individu menghadapi ketidakpastian tentang pekerjaan yang dia harapkan
untuk melaksanakannya, bila bebagai permintaan pekerjaan saling
bertentangan atau bila individu diharapkan untuk melakukan lebih dari
kemampuannya.

Budaya organisasi mengacu pada kebiasaan yang dianut oleh anggota
organisasi, budaya organisasi yang satu dengan yang lainnya pastinya berbeda.
Bagaimana anggota organisasi tersebut berperilaku dan melakukan pekerjaan
dapat dilihat melalui budaya organisasinya, oleh sebab itu suatu perusahaan
membutuhkan kesesuaian antara individu dalam organisasi dan budaya suatu
organisasi.
Budaya organisasi berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Dapat
diartikan bahwa semakin tinggi budaya organisasi yang terjadi pada organisasi,
maka kepuasan kerja karyawan yang dirasakan juga semakin tinggi di
perusahaan.

Peran merupakan posisi yang penting karena mempunyai harapan yang
terus berkembang dari norma-norma yang sudah dibangun. Karyawan kerap
memiliki peran dalam suatu organisasinya. Peran sering kali menimbulkan
konflik dalam diri karyawan yang akan berdampak pada kepuasan kerja.
Suatu konflik dapat berdampak pada diri karyawan yang akan
mempengaruhi kepuasan kerja adalah saling menjatuhkan satu sama lain dan
merasa frustasi. Dan karena itu kepuasan pegawai tersebut akan merasakan
ketidakpuasan dalam bekerja.
Konflik peran berpengaruh negatif terhadap kepuasan kerja. Dapat
diartikan bahwa semakin rendah konflik peran yang terjadi pada karyawan, maka
kepuasan kerja karyawan tersebut akan semakin meningkat diperusahaan

Cara menghindari ketidakpuasan kerja menurut Badriyah (2015)
1) Membuat pekerjaan itu menjadi lebih menyenangkan untuk para
pegawai.
2) Pemberian gaji yang adil kepada para karyawan.
3) Seorang karyawan ditempatkan pada posisi kerja yang benar
4) sesuai dengan kemampuan mereka.
5) Sebisa mungkin menghindari kebosanan dengan pengulangan
pekerjaan

Upaya yang dapat meningkatkan kepuasan kerja menurut Prihansa
(2018):
1) Perubahan struktur kerja
Bisa dilakukan dengan cara melakukan perputaran pekerjaan dan
juga dengan cara perluasan pekerjaan.
2) Melakukan perubahan struktur pembayaran
Perubahan sistem ini bisa dilakukan dengan cara, pembayaran
berdasarkan keahliannya, pembayaran berdasarkan jasa yang telah
disumbangkan, dan yang terakhir adalah pembayaran berdasarkan
kelompok.
3) Pemberian jadwal kerja fleksibel
Pemberian jadwal kerja yang fleksibel ini tetap taat pada peraturan
organisasi.
4) Program pendukung
Program pendukung ini bisa berupa pusat kebugaran dan kesehatan,
rekresasi, penghasilan tambahan, dll.

Dampak Ketidakpuasan Kerja menurut Robbins dan Judge (2015)
1) Exit
Ini adalah merupakan salah satu respon langsung bila pekerja tidak
puas akan pekerjaan. Dan menunjukan perilaku ingin meninggalkan
organisasi.
2) Voice
Berusaha memperbaiki kondisi, menganjurkan perbaikan,
mendiskuasikan masalah dengan atasan dan melakukan beberapa
aktifitas yang berrentuk persyarikatan, baik secara aktif maupun
konstruktif.
3) Loyality
Pekerja menunggu kondisi untuk membaik secara pasif, termasuk
saat organisasi mendapatkan kritik eksternal dan mempercayai
organisasi dan manajemen melakukan hal yang benar.
4) Neglect
Neglect memperburuk keadaan termasuk kemangkiran atau
keterlambatan, dapat mengurangi usaha dan dapat meningkatkan
tingkat kesalahan, pengaruh itu sendiri bersifat pasif

Menurut Edison dkk (2017) beberapa indikasi kepuasan kerja:
1) Upah, kelayakan upah yang diberikan kepada pekerja.
2) Pekerjaan, dapat bertanggung jawab kepada pekerjaannya sendiri.
3) Kesempatan promosi, memberikan peluang untuk pekerja mendapat
promosi.
4) Penyelia, penyelia harus memberikan perhatian pada bawahannya.
5) Rekan sekerja, kontribusi yang diberikan rekan kerja selama
melaksanakan pekerjaan

Factor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja karyawan menurut
Usman (2010):
1) Imbalan Jasa.
2) Rasa Aman.
3) Pengaruh antar pribadi.
4) Kondisi lingkungan kerja.
5) Kesempatan untuk pengembangan dan peningkatan diri.
Menurut Sinambela (2017) terdapat 6 faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja karyawan:
1) faktor psikologi : minat, ketentraman dalam bekerja, sikap kerja,
bakat dan ketrampilan.
2) faktor sosial : fatror yang mengurus tentang interaksi sosial baik
dengan pegawai maupun dengan atasannya.
3) faktor fisik, faktor tentang kondisi fisik lingkungan dan pegawai.
4) faktor finansial, faktor tentang jaminan soasial serta kesejahteraan
sosial.
5) mutu pengawasan, faktor untuk meningkatkan hubungna baik
antara pemimpin dan bawahan.
6) faktor hubungan antar pegawai: manajer dan pegawai, fisik dan
kondisi kerja, hubungan sosial antar pegawai, sugesti, emosi dan
situasi kerja.
Penyebab kepuasan kerja menurut Menurut Sinambela (2017) ada 2
faktor:
1) faktor gaji, pekerja mendapatkan gaji yang bagus dan aktivitas
pekerjaan yang bervariasi.
2) perbedaan individu, fator tentang harga diri dan kepuasan kerja.

Teori-teori tentang kepuasan kerja menurut Mangkunegara (2011)
antara lain:
1) Teori keseimbangan, komponennya input, outcome, comparason
person, equity in equity.
2) Teori perbedaan, menghitung antara selisih yang seharusnya dengan
kenyataan
3) Teori pemenuhan kebutuhan, kepuasan pegawai akan terpenuhi bila
merasa puas
4) Teori pandangan kelompok, bukan hanya pemenuhan saja tetapi
kepuasan juga tergantung pada kelompok.
5) Teori dua faktor dari Herzberg, untuk menganalisis puas atau tidak
puasnya
6) Teori penerapan

Menurut Robbin dan Judge (2015) budaya organisasi yang positif bisa
dilakukan dengan cara:
1) Membangun kekuatan pekerja, hal ini digunakan untuk
menekankan dan memperlihatkan bahwa mereka dapat
mengapitalisasikan kekuatan mereka pada para pekerja, walaupun
budaya organisasi yang positif tidak mungkin mengabaikan
permasalahan yang ada.
2) Imbalan diberikan banyak daripada memberikan hukuman,
memberikan imbalan tidak lah sulit bisanya dilakukan dengan
memberikan gaji maupun promosi.
3) Menekankan pada vitalitas dan pertumbuhan, bukan hanya pekerja
memberikan kontribusi efektif bagi organisasional tetapi juga
menghargai perbedaan antara pekerja dengan karir.
4) Batasan dari budaya yang poistif, .pekerja menjadi bimbang apakah
mereka sudah melakukan dengan baik atau belum, meskipun
perusahan sudah memberlakukan semua aspek dan budaya
organisasi yang positif

Menurut Robbin dan Judge (2015) menciptakan budaya yang baik dan
beretika bisa dilakukan dengan cara:
1) Menjadi panutan yang terlihat, manajemen puncak akan menjadi
patoka untuk pera pekerja dalam mengerjakan pekerjaannya.
2) Mengomunikasikan ekspektasi yang beretika, dengan cara
membagikan kode etik organisasional yang menyangkup prinsip
dasar dan aturan etika dapat meminimalkan ketidakjelasan.
3) Menyediakan pelatihan yang beretika, untuk menegakkan standar
etika perlu diadakan seminar, loka karya serta program pelatihan.
4) Memberi imbalan untuk tindakan yang beretika dan memberi
hukuman untuk tindakan yang tidak beretika, memberikan imbalan
yang tampak bagi mereka yang beretika dan memberika hukuman
yang mencolok bagi mereka yang tidak beretika, beretika atau tidak
beretika diukur atas kode etik perusahaan.
5) Menyediakan mekanismen perlindungan, melaporkan perilaku yang
tidak etis tanpa ketakutan dan teguran dapat dilakukan secara
formal karena tersedianya mekanisme perlindungan.

Menurut Wahjono (2010) budaya organisasi yang dominan
1) Budaya kuat melawan budaya lemah
Budaya kuat menciptakan iklim internal dari kendali perilaku yang
tinggi itu dipengaruhi oleh perilaku setiap anggotanya karena
kingkat kebersamaan yang tinggi dan intens.
2) Budaya vs formalisasi
Jalan yang berkebalikan tetapi mempunyai tujuan yang sama dapat
dilakukan oleh budaya dan formalitas. Untuk mengontrol dan
bertindak sebagai sebuah substitute bagi formalisasi bisa
menggunakan budaya sebagai sarana yang kuat.
3) Budaya organisasi lewat budaya nasional
Dampak yang lebih besar pada para karyawan daripada organisasi
mereka sendiri dapat dilakukan oleh Budaya nasional.

Menurut Wahjono (2010) usaha-usaha sosialisasi untuk mempertankan
budaya organisasi
1) Menyeleksi karyawan baru, perusahaan mengharapkan menemukan
sumberdaya yang cocok dengan visi pendiri atau yang mempunyai
potensi pengembanagan diri yang besar dengan adanya seleksi
karyawan baru perusahaan.
2) Penempatan kerja, sumberdaya yang baru diharapkan bisa disiplin
pada saat ditempatkan di unit kerja melalui pelatihan yang
dilakukan perusahaan.
3) Penguasaan kerja, jika karyawan sudah memasuki masa kerja yang
cukup maka penugasan akan didapatkan.
4) Mengukur dan memberi penghargaan, dilakuakan dengan seksama
sesuai dengan apa telah disepakati bersama.
5) Ketaatan pada nilai-nilai yang penting, saat pegawai tersebut
mempunyai rasa memiliki organisasi, maka dengan sendirinya akan
bersikap taat.
6) Hikmah terhadap sejarah organisasi, saat pegawai memiliki rasa
ketaatan, rasa cinta rasa memiliki organisasi tersebut maka hikmah
terhadap sejarah organisasi akan kita dapatkan dengan sendirinya.
7) Model peran konsisten dibutuhkan untuk proses sirkuler berikutnya,
melakukan perekrutan anggota organisasi baru membuat pegawai
lama akan melakukan kegiatan yang sama

Menurut Robbin dan Judge (2015) untuk mempertahankan suatu
budaya hidup bisa dilakukan dengan cara:
1) Pemilihan, untuk merekrut individu yang mempunyai keahlian,
pengetahuan dan kemampuan dalam bekerja adalah tujuan secara
eksplisit dari suatu proses pemilihan.
2) Manajemen puncak, dampak utama yang bisa terjadi pada budaya
organisasi bisa jadi itu akibat dari tindakan manajer puncak.
3) Sosialisasi, sosialisasi biasanya dibutuhkan oleh karyawan baru
untuk menyesuaikan diri dengan budaya yang berlaku di organisasi
tersebut, tanpa peduli sebaik apa perusahaan dalam merekrut dan
menyeleksi karyawan.
4) Tahap sebelum kedatangan, para pendatang baru membuat
ekspetasi mereka sendiri tentang pekerjaan dan organisasi, dan
perlu diketahui bahwa pendatang baru datang dengan serangkaian
nilai, tingkah laku.
5) Pertemuan, ditahap ini bisanya pendatang baru mempertentangkan
kemungkinan dari ekspektasi merekas sendiri karena bisa jadi
ekpektasi berbeda dengan realita.

Menurut Robbin dan Judge (2015) fungsi dari budaya organisasi itu
ada 5 yaitu:
1) Dalam menyampaikan menciptakan perbedaan antara suatu
organisasi dengan organisasi yang lain, bisa diggunakan saat
mendefinisi batasan.
2) Bagi para anggota organisasi bisa digunakan untuk menyampaikan
suatu perasaan dan identitas sendiri.
3) Daripada kepentingan dirisendiri, budaya akan memfasilitasi
komitmen yang lebih besar.
4) Dengan menyediakan standar bagi apa yang seharusanya dikatakan
dan dilakukan, budaya menjadi perekat sosoal untuk mendorong
stabilitas dari sistem sosial.
5) Tingkah laku dan perilaku dari para pekerja dapat dibentuk melalui
pengambilan perasaan dan mekanisme pengendalian.

Menurut Robbin dan Judge (2015) karakteristik budaya budaya
organisasi antaralain:
1) Inovasi dalam pengambilan resiko
Sejauh mana perusahaan dapat mendorong para pegawainya untuk
berinovasi dan mengambil resiko.
2) Perhatian kerincian
Sejauh mana perusahaan mendorong para karyawannya untuk
menunjukkan kecermatan, analisi dan perhatian kepada rincian.
3) Orientasi pada hasil
Perusahaan menitikberatkan orientasinya pada hasil dan bukan pada
proses dan teknik yang digunakan oleh karyawan tersebut untuk
mencapai hasil.
4) Orientasi orang
Tingkat efek yang diberikan manajemen akibat dari pengambilan
keputusan oleh para manajemen dari hasil-hasil pada orang-orang
didalam organisasi itu.
5) Orientasi tim
Bukannya oleh individu-individu tetapi kegiatan tim
diorganisasikan sekitar tim-tim oleh perusahaan.
6) Keagresifan
Bukannya santai-santai, perusahaan lebih mengharapkan para
pegawai untuk agresif.
7) Kemantapan
Lebih menekankan untuk mempertahankan status quo dari pada
pertumbuhan suatu perusahaan.

Menurut Robbins dan Coulter (2007) para karyawan mempelajari
budaya dengan berbagai macam cara, antara lain:
1) Cerita
Organisasi sendiri biasanya berisi tentang hal-hal seperti pendiri
organisasi itu, pelangaran peraturan-peraturan, tanggapan tentang
kesalahan-kesalahan masa lalu, yang mengambaran peristiwa yang
signifikan manusia.
2) Ritual
Untuk mengungkapkan serta meneguhkan nilai-nilai dalam
organisasi perlu mencakupi fasilitas dalam organisasi, cara
karyawan harus berpakaian, mobil yang disediakan dan pesawat
pribadi milik perusahaan. Sasaran yang penting adalah Ritual ini
merupakan serangkaian kegiatan yang terus berulang Simbol.
3) Bahasa
Dikarenakan untuk megenali para anggota sebuah budaya yang
mempunyai bayak organisasi dan unit didalam organisasi
digunakanlah bahasa.

Menurut Robbins dan Coulter (2007) sepertiapa karyawan berperilaku
dalam sebuah organisasi yang ditentukan, oleh sebuah sistem makna dan
keyakinan bersama yang dianut oleh para anggotanya dalam sebuah
organisasi merupakan definisi dari budaya organisasi.
Menurut Robbin dan Judge (2015) sistem yang memiliki berbagai arti
yang dapat diggunakan untuk membedakaan suatu organisasi dengan
organisasi yang lain dimana itu dilakuan oleh pegawai organisasi tersebut
merupakan budaya organisasi.
Menurut Edison dkk (2017) budaya organisasi adalah norma-norma
dan filosofi yang baru yang memiliki energi serta kebanggaan kelompok
dalam menghadapi sesuatu dan tujuan tertentu dan itu didapat dari hasil
proses melebur gaya budaya atau perilaku setiap individu yang mereka bawa
kedalam organisasi.
Berdasarkan berbagai macam pendapat mengenai budaya organisasi
maka dapat disimpulkan bahwan budaya organisasi adalah suatu
karakteristik pada suatu organisasi yang menjadi pedoman bagi anggota
dalam menjalankan suatu kegiatan

Menurut Rizzo et. al. Dalam Winardi (2007) macam-macam konflik
peran sebagai berikut:
1) Intrasender role conflict, yang dapat terjadi jika terdapat
incompatible pesan-pesan dan perintah-perintah yang berbeda
yang bersumber dari seorang anggota role-set.
2) Intersender role conflict, yang dapat terjadi jika pesan-pesan atau
perintah-perintah yang berasal dari seorang role senders
bertentangan dengan pesan-pesan atau perintah-perintah yang
berasal dari role sender lainnya.
3) Interrole conflict, yang terjadi jika perintah-perintah yang
berkaitan dengan keanggotaan seseorang pada suatu kelompok
incompatible dengan perintah-perintah yang berasal dari
keanggotaannya pada kelompok yang lain.
4) Persone-role conflict, yang dapat terjadi jika tuntutan peran tidak
sesuai dengan nilai-nilai, sikap, atau pandangan-pandangan focal
person.

Menurut Martoyo (2000) metode-metode penanganan konflik antara
lain:
1) Mengidentifikasi masalah.
Dilakukannya metode ini bertujuan untuk mengetahui pokok dari
permasalahnya agar tidak keliru dalam penanganannya.
2) Menentukan tujuan yang hendak dicapai.
Setelah masalahnya terpecahkan baru melakukan metode ini.
Tujuan tersebut dapat bersifat kualitatif maupun kuantitatif.
3) Menentukan kreteria keberhasilan.
Untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan.
4) Menjabarkan alternatif-alternaif tindakan.
Beberapa alternatif pemecah masalah konflik perlu dirumuskan
dalam rangka mencari pemecahan yang terbaik.
5) Memilih alternatif terbaik.
Dalam pemilihan aternatif terbaik ini dipilih yang paling tepat
agar semua tujuan penanganan konflik dapat tercapai.
6) Percobaan dan penyempurnaan.
Setelah alternatif terbaik dipilih perlu beberapa percobaan, bila
dirasa kurang tepat maka akan disempurnakan lagi.
7) Pelakasaan.
Setelah dilakukan penyempurnan-penyempurnan yang matang
maka diharapkan konflik bisa diatasi dengan baik dan benar.

Menurut Nitisemito (1996) akibat-akibat ada 2 yaitu akibat positif dan
akibat negatif:

1. Akibat Positif
   a. Akan menimbulkan kemampuan mengoreksi diri.
   b. Dapat meningkatkan prestasi.
   c. Bisa menjadi pendekatan yang lebih baik.
   d. Bisa mengembangkan alternatif yang lebih baik
2. Akibat Negatif
   a. Subyektif dan emosionil.
   b. Apriori.
   c. Saling menjatuhkan.
   d. Frustasi.

Menurut Mangkunegara (2011) penyebab terjadinya konflik kerja
antara lain:
1) Koordianasi kerja yang tidak dilakukan oleh pekerja.
2) Ketergantungan pegawai dalam pelaksanaan tugas.
3) Tugas yang diberikan tidak jelas.
4) Perbedaan dalam orientasi kerja.
5) perbedaan dalam memahami tujuan organisasi.
6) Perbedaan persepsi.
7) Sistem kompetensi insentif.
8) Strategi permotifasian yang tidak tepat

Menurut Robbin dan Judge (2015) tipe dan lokus konflik adalah:
1) Jenis konflik
Konflik tugas terkait dengan yang terjadi isi dan tujuan dari suatu
pekerjaan itu. Konflik hubungan konflik yang didasari atas
hubungan interpersonal dalam suatu organisasi tersebut. Konflik
proses adalah konflik yang terjadi saat sedang mengerjakan segala
pekerjaan yang sudah ada, tentang bagaimana cara
menyelesaikannya.
2) Lokus konflik
Konflik ini baru akan terjadi apabila ada 2 orang. Konflik
intragrup sudah bisa dipastikan bahwa konflik ini akan terjadi
didalam sebuah grup atau tim. Konflik antar kelompok, sudah bisa
dipastikan bahwa konflik ini akan terjadi di antar grup atau tim.

Ada beberapa pandangan tentang konflik menurut para ahli, antara lain
1) Pandangan tradisional atas konflik menurut Robbin dan Judge
(2015), menyatakan bahwa yang harus dihindari dan bahaya bisa
diyakini bahwa itu konflik. Akibat dari komunikasi yang buruk,
kurangnaya keterbukaan dan kepercayaan serta kegagalan dari
manajer untuk menjadi responsif terhadap kebutuhan dan masukan
dari para karyawan membuat konflik dipandang sebagai hasil dari
disfungsional atau sering disebut kegagalan fungsi.
2) Pandangan Interaksionis atas konflik menurut Robbin dan Judge
(2015), untuk perubahan dan inovasi kita harus membuat kerjasama
kelompok yang harmonis, damai dan tenang. Memahami bahwa
konflik mempunyai level yang minimal yang dapat membangun
suatu kelompok tetap bersemangat, kritis terhadap diri sendiri dan
kreatif. Semua konflik bukan konflik yang baik menurut pendapat
interakionis. Ada 2 jenis konflik menurut interasksionis. Yang
pertama, konflik fungsional ini adalah jenis konflik yang
membangun. Yang kedua adalah konflik disfungsional konflik ini
adalah konflik yang menghancurkan.

Bentuk-bentuk konflik dalam organisasi menurut Mangkunegara
(2011)
1) Konflik Hierarki merupakan konflik yang hanya bisa terjadi pada
tingkatan hierarki organisasi.
2) Konflik Fungsional merupakan konflik yang bisa terjadi karena
adanya berbagai macam fungsi departemen di organisasi.
3) Konflik Staf dengan kepala unit merupakan konflik yang terjadi di
oraganisasi antara pemimpin unit dengan para stafnya.
4) Konflik Forma-informal merupakan konflik yang berhubungan
erat dengan norma yang berlaku di organisasi informal dengan
organisasi formal.

Menurut Moorhead dan Griffin (2013) ketika pesan dan petunjuk yang
diberikan orang lain mengenai peran tersebut jelas, tetapi berkontradiksi atau
saling eksklusif itu disebut dengan konflik peran.
Menurut Robbin dan Judge (2015) situasi di mana seorang individu
sedang dihadapkan dengan sebuah ekspektasi-ekspektasi peran yang
berlainan dengan ekspektasinya bisa disebut dengan konflik peran.
Menurut Winardi (2015) sekelompok aktivitas yang telah
diekspektaksi oleh pihak lain dan akan segera dilaksanakan individu tersebut
pada posisinya dalam organisasi tempatnya bekerja sering juga disebut
sebagai konflik peran.
Menurut Rizzo et. al. (1970) Dimana kompatibilitas kongruensi dinilai
relatif terhadap standar kondisi yang mempengaruhi kinerja peran bisa
disebut dengan konflik peran. Berdasarkan berbagai macam pendapat dapat
di simpulkan bahwan konflik peran adalah konflik terjadi pada karyawan
karena adanya ketidak sesuaian saat menjalankan peran-peran tertentu.
Ketika seseorang menghadapi tuntutan yang saling bertentangan antara
pekerja dan keluarganya biasanya akan terjadi konflik peran. Kebingungan
untuk mengambil keputusan mana yang lebih baiktidaknya untuk dirinya
salah satu faktor yang menyebabkannya adalah konflik peran. Ketika
internalisasi nilai, etika, atau standar pribadi saling bertolak belakang dengan
harapan orang lain juga akan terjadi akibat adanya konflik peran

Indikator kinerja sebagai nilai atau karateristik tertentu yang di pergunakan untuk
mengukur output atau outcome suatu kegiatan. Sebagai alat ukur yang di
pergunakan untuk menentukan derajat keberhasilan suatu organisasi dalam
mencapai tujuannya. Sebagai ukuran kuantitatif dan kualitatif yang
menggambarkan tingkat pencapaian suatu sasaran atatu tujuan yang telah di
tetapkan oleh organisasi. Suatu informasi operasional yang berupa indikasi
mengenai kinerja atau kondisi suatu fasilitas atau kelompok fasilitas (Moeheriono
2012:108).
Bernadin dalam Rosita (2012) dan Rikantika (2016) menjelaskan bahwa
seseorang dapat diukur berdasarkan 6 kriteria yang dihasilkan dari bersangkutan,
yaitu:

1. Kualitas
   Tingkat di mana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati sempurna, dalam arti
   menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas ataupun
   memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.
2. Kuantitas
   Jumlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang
   diselesaikan
3. Ketepatan waktu
   Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang diinginkan, dilihat
   dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang
   tersedia untuk aktivitas lain
4. Efektivitas
   Tingkat penggunaan sumber daya manusia, organisasi dimaksimalkan dengan
   maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit
   dalam penggunaan sumber daya
5. Kemandirian
   Tingkat di mana seseorang pegawai dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa
   meminta bantuan bimbingan dari pengawas atau meminta turut campurnya
   pengawas untuk menghindari hasil yang merugikan.
6. Komitmen
   Tingkat di mana pegawai memiliki komitmen kerja dengan organisasi dan
   tanggung jawab pegawai terhadap organisasi
   Menurut Mathis dan Jackson dalam Ahmad Subekhi dalam Mertha
   (2012:193) bahwa kinerja meliputi beberapa indikator kinerja yaitu:
7. Kuantitas dari hasil
8. Kualitas dari hasil
9. Ketepatan waktu dari hasil
10. Kehadiran
11. Kemampuan untuk bekerja sama

Menurut Simanjutak dalam Widodo (2015:133) kinerja dipengaruhi oleh:

1. Kualitas dan kemampuan pegawai, hal-hal yang berhubungan dengan
   pendidikan/pelatihan, etos kerja, motivasi kerja, sikap mental, dan kondisi fisik
   pegawai.
2. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan kerja
   (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi, teknologi) dan hal yang
   berhubungan dengan kesejahteraan pegawai (upah/gaji, jaminan sosial,
   keamanan kerja)
3. Supra sarana, yaitu hal-hal yang berhubungan dengan kebijaksanaan
   pemerintah dan hubungan industrial manajemen.
   Sedangkan Sedarmayanti dalam Widodo (2015:133), mengungkapkan
   faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja antara lain:
4. Sikap dan mental (motivasi, disiplin kerja, dan etika kerja)
5. Pendidikan
6. Keterampilan
7. Manajemen kepemimpinan
8. Tingkat penghasilan
9. Gaji dan kesehatan
10. Jaminan sosial
11. Iklim kerja
12. Sarana dan prasarana
13. Teknologi
14. Kesempatan berprestasi
    Sedangkan menurut Mangkunegara (2015:67) faktor-faktor yang
    mempengaruhi kinerja adalah:
15. Faktor kemampuan (ability)
    Secara psikologis kemampuan (ability) dan kemampuan reality (knowledge
    dan skill) artinya pegawai dengan IQ di atas rata-rata (110-120) dengan
    pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan
    pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah mencapai kinerja diharapkan.
    Oleh karena itu pegawai perlu ditempatkan pada pekerjaan yang sesuai dengan
    keahliannya.
16. Faktor motivasi
    Motivasi berbentuk sikap (attitude) seorang pegawai dalam menghadapi situasi
    (situation) kerja. Motivasi merupakan kondisi yang menggerakkan diri
    pegawai terarah untuk mencapai tujuan kerja.
    Sedangkan menurut Henry simamora dalam Mangkunegara (2017:14)
    kinerja di pengaruhi oleh tiga faktor yaitu:
17. Faktor individual yang terdiri dari:
    a. Kemampuan dan keahlian
    b. Latar belakang
    c. Demografi
18. Faktor psikologis yang terdiri dari:
    a. Presepsi
    b. Attitude
    c. Personality
    d. Pembelajaran
    e. Motivasi
    Faktor- faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal.
    Faktor internal yaitu faktor yang di hubungkan dengan sifat-sifat seseorang.
    Faktor eksternal yaitu faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang yang
    berasal dari lingkungan (Mangkunegara 2017:15)
19. Faktor organisasi yang terdiri dari:
    a. Sumber daya
    b. Kepemimpinan
    c. Penghargaan
    d. Struktur
    e. Job design
    Menurut Moeheriono (2012:96) kinerja individu dapat di pengaruhi oleh
    beberapa faktor yaitu:
20. Harapan mengenai imbalan
21. Dorongan
22. Kemampuan
23. Kebutuhan
24. Presepsi terhadap tugas
25. Imbalan internal
26. Eksternal
27. Presepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan kerja

Istilah kinerja berasal dari kata job perfomance atau actual perfomance (prestasi
kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang). Mangkunegara
(2017:9) pengertian kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Wirawan dalam Abdullah (2014:3) kinerja merupakan singkatan
dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa inggris adalah
perfomance, kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau
indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu.
Nawawi dalam Widodo (2015:131) kinerja adalah hasildari suatu pekerjaan yang
telah dilakukan, baik berupa fisik atau material maupun non fisik atau non
material.
Menurut Simanjutak dalam Widodo (2015:131) kinerja merupakan
tingkatan pecapaian hasil atas tugas tertentu yang dilaksanakan. Simanjutak juga
mengartikan kinerja individu sebagai tingkat pencapaian atau hasil kerja
seseorang dari sasaran yang harus dicapai atau tugas yang harus dilaksanakan
dalam kurun waktu tertentu. Sedangkan menurut Foster dan Seeker dalam
Widodo (2015:131) kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang pada pekerjaan
yang bersangkutan sesuai dengan ukuran yang berlaku.

Menurut Malayu Hasibuan dalam Lestari (2015) indikator dari kualitas kerja
pegawai yaitu:

1. Potensi Diri
   Potensi diri merupakan kemampuan, kekuatan, baik yang belum terwujud
   maupun yang telah terwujud, yang di miliki seseorang, tetapi belum
   sepenuhnya terlihat atau di gunakan secara maksimal.
2. Hasil Kerja Optimal
   Hasil kerja optimal harus di miliki oleh seorang pegawai, pegawai harus bisa
   memberikan hasil kerjanya yang terbaik, salah satunya dapat di lihat dari
   produktivitas organisasi, kualitas kerja, kuantitas kerja. Kualitas kerja adalah
   kegiatan yang di lakukan oleh pegawai telah memenuhi berbagai persyaratan,
   spesifikasi dan harapan yang telah di tetapkan. Kualitas kerja merupakan suatu
   hasil pekerjaan atau sebaik apa harus di selesaikan. Kualitas kerja pegawai
   dapat di lihat dari adanya kemampuan menghasilkan pekerjaan yang
   memuaskan, tercapainya tujuan secara efektif, dan efisien serta kecakapan
   yang di tunjukkan dalam menjalankan pekerjaannya. Kuantitas pekerjaan
   adalah banyaknya jumlah yang harus di selesaikan atau di kerjakan pegawai
   sesuai target waktu yang telah di tetapkan dan dapat menyelesaikan lebih dari
   satu pekerjaan dalam satu waktu dengan baik.
3. Proses Kerja
   Proses kerja merupakan suatu tahapan terpenting di mana pegawai
   menjalankan tugas dan perannya dalam suatu organisasi, melalui proses kerja
   ini kinerja pegawai dapat di lihat dari kemampuan membuat perencanaan kerja,
   kreatif, dalam melaksanakan pekerjaan, mengevaluasi tidakan kerja,
   melakukan tindakan perbaikan.
   Kinerja yang baik dan berkualitas dapat terlihat dari bagaimana seorang
   pegawai dapat melakukan sebuah pekerjaan mulai dari proses perencanaan
   sampai proses perbaikan. Pegawai yang memiliki perencanaan kerja yang
   matang, kreativitas yang tinggi, mampu mengevaluasi tindakan, serta dapat
   memperbaiki tindakan tanpa menunggu perintah dari atasan merupakan
   seorang pegawai yang memiliki pemikiran yang rasional dan memiliki inisiatif
   sendiri untuk melakukan pekerjaan itu.
4. Antusiasme
   Antusiasme merupakan suatu sikap dimaa seorang pegawai melakukan
   kepedulian terhadap pekerjaannya hal ini bisa di lihat dari kehadiran,
   pelaksanaan tugas, motivasi kerja, komitmen kerja. Pegawai yang memiliki
   antusiame akan senantiasa meningkatkan kinerjanya dalam menjalankan segala
   tugas dan tanggunng jawab nya hal ini harus selalu di tumbuhkan dalam jiwa
   pegawai sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas kinerjanya.

Organisasi kerja yang terbaik cenderung di cirikan adanya organisasi terbuka,
kerja sama kelompok, pekerjaan-pekerjaan yang menantang, serta perlakuan yang
fair dan adil dengan kata lain di cirikan dengan adanya suatu kehidupan kerja
yang berkualitas tinggi.
Menurut Gray Dessler (2010:476) kualitas kerja pegawai dapat tercapai
apabila para pegawai dapat memenuhi kebutuhan mereka yang penting dapat
bekerja dalam organisasi, dan kemampuan untuk melakukan hal itu di pengaruhi
atatu bergantung pada apakah terdapat adanya:
a. Perlakuan yang fair, adil, dan sportif terhadap para pegawai.
b. Kesepatan bagi tiap pegawai untuk menggunakan kemampuan secara penuh
dan kesempatan untuk mewujudkan diri, yaitu untuk menjadi orang yang
mereka rasa mampu mewujudkannya.
c. Komunikasi terbuka dan saling mempercayai di antara semua pegawai.
d. Kesempatan bagi semua pegawai untuk berperan secara aktif dalam
pengambilan keputusan-keputusan penting yang melibatkan pekerjaan –
pekerjaan mereka.
e. Kompensasi yang cukup fair.
f. Lingkungan yang aman dan sehat dengan keadaan suasana yang demikian,
maka kualitas kerja dapat terwujud sehingga dapat menentukan tujuan
pekerjaan-pekerjaabn dalam mencapai target atau tidak.

Sumber daya manusia perlu di kembangkan secara terus menerus agar di peroleh
kerja sumber daya manusia yang berkualitas dalam arti yang sebenarnya, yaitu
pekerjaan yang di laksanakan akan menghasilkan sesuatu yang memang di
kehendaki. Berkualitas bukan hanya pandai saja, memenuhi semua syarat
kualitatif yang di tuntut pekerjaan itu, sehingga pekerjaan itu benar-benar dapat di
seesaikan sesuai rencana. Konsep kualitas atau mutu di pandang sesuatu yang
relative, yang tidak selalu mengandung arti yang bagus, baik dan sebagainya.
Kualitas atau mutu dapat mengartikan sifat-sifat yang di miliki oleh suatu produk
barang ataupun jasa yang meunjukkan kepada konsumen kelebihan-kelebihan
yang di miliki oleh barang atau jasa terebut.
Menurut Marcana dalam Hao (2013:11) menyebutkan bahwa: “kualitas
kerja adalah wujud perilaku atau kegiatan yang dilaksanakan sesuai dengan
harapan dan kebutuhan atau tujuan yang dicapai secara efektif dan efisien.”
Kualitas kerja adalah keandalan dalam pelaksanaan tugas sehingga terlaksana
mutu yang tinggi, waktu yang tepat, cermat dan dengan prosedur yang mudah
dipahami oleh pegawai yang mempunyai tanggung jawab besar terhadap tugas-
tugas dan kewajiban yang diberikan, baik tanggungjawab pribadi, sosial,
intelektual maupun tanggung jawab moral dan spiritual. (Hao,2013:3.)
Selanjutnya menurut Sedarmayanti (2009:252) mengemukakan tujuh
definisi kualitas yaitu:
1) Kesesuaian dengan persyaratan atau tuntutan.
2) Kecocokan untuk pemakaian.
3) Perbaikan atau penyempurnaan berkelanjutan.
4) Bebas dari kerusakan atau cacat
5) Pemenuhan kebutuhan pelanggan awal dan setiap saat
6) Melakukan sesuatu secara benar awal.
7) Sesuatu yang bisa membahagiakan pelanggan

Konflik pekerjaan-keluarga berhubungan negatif dengan kinerja karyawan wanita,
begitu juga konflik keluarga-pekerjaan berhubungan negative dengan kinerja
karyawa (Hudalifah,2014). Karyawan yang memiliki tingkat konflik pekerjaankeluarga tingg di laporkan menurun kierjanya karena merasa lebih di kuasai oleh
pekerjaanya yang mengakibatkan karyawan tidak bisa memenuhi tanggung
jawabnya terhadap keluarga (Indriyani,2009).
Munculnya konflik pekerjaan-keluarga menghasilkan efek negatif
terhadap motivasi yang rendah, sulit berkonsentrasi pada pekerjaan, penarikan
pada pekerjaan, penderitaan, lekas marah, kuranng tidur, perasaan bersalah, dan
mengalami panic kesedihan Irawati ddk (2015). Konflik yang terjadi pada peran
di keluarga dan peran di pekerjaan menimbulkan efek-efek negative. Konflik
keluarga pekerjaan (work family conflict) oleh para ahli selalu di kaitkan dengan
suber stress yang mempengaruhi segi fisik dan psikologis. Menurut Frone dkk
dalam Roboth (2015) menyatakan bahwa konflik antara pekerjaan ke keluarga
mempunyai hubungan dengan depresi dan keluhan domestic. Konflik yang
berkepanjangan, tidak saja dapat menurunkan kinerja, tetapi bisa menimbulkan
stress. Stress terjadai karena konflik yang berkepanjangan menimbulkan
ketidakseimbangan fisik dan psikis, sebagai bentuk reaksi terhadap tekanan yang
intensitasnya sudah terlalu tinggi.

Menurut Netmeyer dalam Rahmawati (2015), indikator work family conflict
adalah:

1. Tekanan pekerjaan (work demand)
   Hal ini mengacu pada tekanan yang timbul dari kelebihan beban kerja dan
   tekanan waktu dari pekerjaan seperti kesibukan dalam bekerja dan batas waktu
   pekerjaan.
2. Tekanan Keluarga (family demand)
   Tekanan keluarga mengacu pada tekanan waktu yang berkaitan dengan tugas
   seperti menjaga rumah tangga dan menjaga anak.
   Konflik pekerjaan keluarga menurut Boles dalam Rosita (2012) indikator
   indikatornya adalah:
3. Tekanan kerja
4. Banyaknya tuntutan tugas
5. Kurangnya kebersamaan keluarga
6. Sibuk dengan pekerjaan
7. Konflik komitmen dan tanggung jawab terhadap keluarga Konflik keulargapekerjaan
   Menurut Frone dalam Rosita (2012) indikator-indikator konflik peran
   ganda adalah:
8. Tekanan sebagai orang tua
9. Tekanan perkawinan
10. Kurangnya keterlibatan sebagai istri
11. Kurangnya keterlibatan sebagai orang tua
12. Campur tangan pekerjaan

Bentuk konflik peran ganda menurut Pudjiwati Sajogyo dalam (Utaminingsih
2017:59) adalah:

1. Konflik Antar Peran (Inter Role Conflict)
   Konflik antar peran yaitu konflik yang muncul karena individu menghadapi
   peran ganda. Hal ini terjadi karena individu memainkan banyak peran
   sekaligus, dan beberapa peran itu mempunyai harapan yang bertentangan serta
   tanggung jawab yang berbeda-beda
2. Konflik Dalam Peran (Intra Role Conflict)
   Konflik dalam peran yaitu konflik yang terjadi karena beberapa indivdu yang
   berbeda beda menentukan sebuah peran menurut rangkaian harapan yang
   berbeda beda, sehingga tidak mungkin bagi individu yang menduduki peran
   tersebut untuk memenuhinya. Hal ini dapat terjadi apabila peran tertentu
   memiliki peran yang rumit.
3. Konflik Peran Itu Sendiri (Person Role Conflict)
   Konflik ini terjadi apabila persyaratan peran melanggar nilai dasar, sikap da
   kebutuhan individu tersebut.
   Sedangkan menurut Frone dalam Roboth (2015) Work Family Conflict
   memiliki dua bentuk, yaitu konflik pekerjaan-keluarga serta konflik keluarga
   pekerjaan.
4. Konflik pekerjaan-keluarga bentuk konflik peran dimana tuntutan peran
   pekerjaan dan keluarga secara mutual tidak dapat di sejajarkan dalam beberapa
   hal.
5. Konflik keluarga-pekerjaan mengacu pada satu bentuk konflik peran yang pada
   umumnya tuntutan waktu untuk berkeluarga, dan ketegangan yang diciptakan
   oleh keluarga mengganggu tanggung jawab karyawan terhadap keluarga.

Faktor-faktor penyebab konflik peran menurut Utaminigsih (2017:47) diantaranya
adalah:

1. Permintaan waktu akan peran yang tercampur dengan pengembilan bagian
   dalam peran yang lain
2. Stres yang dimulai dalam satu peran yang terjatuh ke dalam peran lain
   dukurangi dari kualitas hidup dalam peran itu
3. Kecemasan dan kelelahan yang disebabkan ketegangan dari satu peran dapat
   mempersulit untuk peran yang lainnya.
4. perilaku yang efektif dan tepat dalam satu peran tetapi tidak tepat saat
   dipindahkan ke peran yang lainnya.
   Salah satu penyebab terjadinya konflik kerja-keluarga dapat di pengaruhi
   oleh seberapa besar keterlibatan keluarga yang berupa dukungan sosial keluarga
   terutama suami dalam mendukung karir istrinya. Disisi lain juga di pengaruhi oleh
   jumlah anak, tipe pekerjaan, waktu kerja dan bagimana memaknai nilai pekerjaan
   dalam kehidupan wanita karir yang berkeluarga. Sedangkan menurut Aminah
   Ahmad dalam Utaminingsih (2017:53) bahwa penyebab terjadinya konflik kerjakeluarga di klasifikasikan menjadi tiga yaitu:
5. Faktor pekerjaan yang meliputi:
   a. Tipe pekerjaan
   b. Komitmen waktu kerja
   c. Peran yang berlebihan
   d. Fleksibilitas pekerjaan
6. Faktor keluarga yang meliputi:
   a. Jumlah anak
   b. Tahp siklus hidup
   c. Keterlibatan keluarga
   d. Pengaturan pengasuhan anak
7. Faktor diri sendiri yang meliputi:
   a. Nilai-nilai peran kehidupan
   b. Orientasi peran gender
   c. Locus of control
   d. prefeksionis

Greenhaus dan Beutell dalam (Utaminigsih 2017:49). mengidentifikasikan tiga
jenis Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) yaitu:

1. Konflik Berdasarkan Waktu (Time-Based Conflict)
   Waktu yang dibutuhkan untuk menjalankan salah satu tuntutan (keluarga atau
   pekerjaan) dapat mengurangi waktu untuk menjalankan tuntutan yang lainnya
   (pekerjaan atau keluarga). Bentuk konflik Ini secara positif berkaitan dengan:
   a. Jumlah jam kerja
   b. Lembur
   c. Tingkat kehadiran
   d. Ketidakteraturan shift
   e. Kontrol jadwal kerja
2. Konflik Berdasarkan Tekanan (Strain-Based Conflict)
   Terjadi tekanan dari salah satu peran mempengaruhi kinerja peran lainnya.
   Dimana gejala tekanan, seperti:
   a. Ketegangan
   b. Kecemasan
   c. Kelelahan
   d. Karakter peran kerja
   e. Kehadiran anak baru
   f. Ketersediaan dukungan sosial dari anggota keluarga
3. Konflik Berdasarkan Perilaku (Behavior-Based Conflict)
   Bentuk terakhir dari konflik pekerjaan-keluarga adalah Behavior-Based
   Conflict, di mana pola-pola tertentu dalam peran-perilaku yang tidak sesuai
   dengan harapan mengenai perilaku dalam peran lainnya. Misalnya, stereotip
   manajerial menekankan agresivitas, kepercayaan diri, kestabilan emosi, dan
   objektivitas. Hal ini kontras dengan harapan citra dan perilaku seorang istri
   dalam keluarga, yang seharusnya menjadi pemberi perhatian, simpatik,
   nurturant, dan emosional. Dengan demikian seseorang dapat mengharapkan
   bahwa para eksekutif perempuan lebih mungkin untuk mengalami bentuk
   konflik daripada eksekutif laki-laki, sebagai perempuan harus berusaha keras
   untuk memenuhi harapan peran yang berbeda di tempat kerja maupun dalam
   keluarga

Seorang wanita professional ialah mereka yang telah menikah dan memiliki status
karir yang sama dengan suaminya, tetap menghadapi pola tradisional yang tidak
seimbang dalam tugas menjaga anak dan pekerjaan rumah tangga sehari-hari.
Sehubungan dengan peran tradisional tersebut, sumber utama Konflik Peran
Ganda (Work Family Conflict) yang dihadapi oleh wanita bekerja pada umumnya
adalah usahanya dalam membagi waktu atau menyeimbangkan tuntutan
pekerjaan dan tuntutan keluarganya. Pekerjaan mengganggu keluarga, artinya
sebagian besar waktu dan perhatian dicurahkan untuk melakukan pekerjaan
sehingga kurang mempunyai waktu untuk keluarga.
Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) ini terjadi ketika kehidupan
rumah seseorang berbenturan dengan tanggung jawabnya ditempat kerja, seperti
masuk kerja tepat waktu, menyelesaikan tugas harian, atau kerja lembur.
Demikian juga tuntutan kehidupan rumah yang menghalangi seseorang untuk
meluangkan waktu untuk pekerjaannya atau kegiatan yang berkenaan dengan
kariernya. Konflik Peran Ganda (Work Family Conflict) muncul apabila wanita
merasakan ketegangan antara peran pekerjaan dengan peran keluarga.
Menurut Utaminingsih (2017:50) sumber-sumber konflik peran ganda
adalah:
a. Ketidakseimbangan tuntutan waktu antara pekerjaan dengan keluarga
b. Jam kerja yang relatif panjang
c. Hal yang ingin dilakukan di rumah terhalang karena pekerjaan
d. Tekanan pekerjaan membuat sulit untk memenuhi kebutuhan keluarga
e. Kewajiban pekerjaan yang sering mengubah rencana bersama keluarga
f. Lamanya jam kerja sehingga waktu untuk keluarga menjadi berkurang
g. Faktor emosi dalam satu wilayah mengganggu wilayah lain
h. Tuntutan pekerjaan atau karir yang terlalu berat mengakibatkan kewajiban di
rumah menjadi terbengkalai

Menurut Robbins (2016:305) konflik adalah proses yang di mulai ketika salah
satu pihak memandang pihak lainnya telah mempengaruhi secara negatif atas
sesuatu hal yang di pedulikan oleh pihak pertama. Sehingga dapat ditarik
kesimpulan bahwa konflik secara umum adalah bertemunya dua kepentingan yang
berbeda dalam waktu yang bersamaan dan dapat menimbulkan efek yang negatif.
Konflik peran ganda merupakan konflik yang terjadi secara simultan akibat
adanya tekanan dari dua atau lebih peran yang di harapkan, namun bisa saja
terjadi dalam pemenuhan satu peran akan bertentangan dengan peran lain
(Utaminigsih 2017:45).
Menurut Greenhaus dan Buttel dalam (Utaminigsih 2017:45)
mendefinisikan konflik pekerjaan-keluarga sebagai bentuk konflik antar peran
dimana tekanan-tekanan peran pekerjaan dan keluarga saling tidak selaras satu
sama lain dalam beberapa hal, dimana partisipasi dalam salah satu peranan
tersebut menjadi lebih sulit di karenakan tuntunan untuk berpartisipasi dalam
peranan yan lain. Peran ganda dalam diri seseorang yang muncul karena adanya
tekanan peran dari pekerjaan ke dalam peran keluarga. Konflik peran ganda bisa
terjadi akibat lamanya jam kerja individu, sehingga waktu untuk keluarga
berkurang. Konflik peran ganda, yaitu konflik karena tekanan antara pekerjaan –
keluarga di masa lalu di anggap unidimensional.

Beban kerja merupakan besaran tugas atau pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh suatu jabatan/unit organisasi yang merupakan hasil kali antara
norma waktu dan volume kerja (Achyana, 2016). Sedangkan menurut Sugianti
(2017) kinerja merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan
tanggungjawabnya. Beban kerja yang tinggi dapat mempengaruhi kinerja pegawai,
dikarenakan tuntutan yang dirasakan pegawai dapat mengakibatkan pegawai tidak
menyelesaikan tugas dan kewajibannya sesuai standar organisai. Beban yang
bersifat fisik dan mental selamanya berjangka panjang, beban kerja sangat dapat
berpengaruh pada kinerja pegawai. Kondisi beban kerja yang terlalu tinggi yang
diterima pegawai dalam melaksanakan pekerjaan secara langsung maupun tidak
langsung dapat berdampak pada tidak maksimalnya kinerja pegawai.

Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas yang tidak
dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu dan sumber
daya seperti dana dan peralatan. Sedangkan menurut Sugianti (2017), kinerja
merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan tanggungjawabnya.
Kinerja menjadi gambaran atas kecakapan usaha yang dilakukan seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya. Untuk mencapai kinerja yang maksimal, salah satu
hal yang perlu dihindari dalam suatu organisasi yaitu konflik peran. Hal ini
dikarenakan, dengan adanya konflik peran berupa tugas tambahan yang tidak sesuai
dengan aturan awal dapat mengakibatkan pegawai menjadi tidak fokus untuk
menyelesaikan tugas yang seharusnya menjadi tanggugjawabnya. Tugas tambahan
yang tidak sesuai dengan kemampuan yang dimiliki individu menyebabkan tidak
maksimalnya kinerja pegawai.

Beban kerja dihasilkan dari interaksi antara tuntutan tugas, lingkungan
tempat kerja, keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerja. Sitepu (2013)
menyatakan bahwa beban kerja itu adalah besaran pekerjaan yang harus dilakukan
oleh suatu posisi jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara
volume kerja dan norma waktu. Adapun kelelahan kerja merupakan gejala yang
ditandai adanya penurunan efisiensi serta ketahanan kerja (Salami et al., 2016).
Beban yang bersifat fisik dan mental selamanya berjangka panjang, beban kerja
sangat dapat berpengaruh pada kelelahan kerja karyawan yang dirasakan oleh
pegawai. Kondisi beban kerja yang terlalu tinggi yang diterima pegawai dalam
melaksanakan pekerjaan secara langsung maupun tidak langsung akan memberikan
dampak terhadap kelelahan kerja karyawan. Pegawai yang mengalami beban kerja
yang terlalu besar akan berdampak pada kelelahan fisik maupun psikisnya serta
menurunkan kemampuannya dalam bekerja sehingga hasil kerjaannya menjadi
tidak maksimal. Oleh karena itu, apabila beban kerja yang terlalu banyak yang
diterima oleh karyawan maka akan meningkatkan kelelahan dalam bekerja

Konflik peran merupakan gejala psikologis yang dialami oleh anggota
suatu organisasi yang dapat menyebabkan ketidaknyamanan di tempat kerja dan
menurunkan motivasi kerja sehingga dapat mempengaruhi kinerja pegawai secara
keseluruhan. Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas yang tidak
dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu dan sumber
daya seperti dana dan peralatan. Kelelahan kerja merupakan gejala yang ditandai
adanya penurunan efisiensi serta ketahanan kerja (Salami et al., 2016). Kelelahan
kerja merupakan menurunnya kapasitas kerja dan ketahanan kerja dengan ditandai
oleh rasa letih, lesu, dan sensasi lelah. Dengan adanya konflik peran yang tinggi
dapat mengakibatkan kelelahan kerja yang dirasakan oleh pegawai dikarenakan
adanya tugas tambahan yang tidak sesuai dengan aturan yan ada.

Untuk mengukur kinerja seorang pegawai atau pegawai, Mathis dan
Jacson (2011) menyatakan bahwa terdapat lima kriteria yang menjadi ukuran dalam
kinerjapegawai atau pegawai, antara lain yaitu.

1. Kuantitas
   Kuantitas yang dihasilkan merupakan jumlah yang dinyatakan dalam istilah
   sejumlah unit kerja ataupun merupakan jumlah dari siklus kerja yang
   dihasilkan.
2. Kualitas
   Kualitas yang dihasilkan merupakan tingkat dimana hasil akhir dicapai
   mendekati sempurna dalam arti memenuhi tujuan yang diharapkan oleh
   perusahaan maupun organisasi.
3. Ketepatan Waktu
   Ketepatan waktu dari hasil merupakan tingkat aktivitas pekerjaan yang
   diselesaikannya tersebut pada waktu yang diinginkan atau tepat waktu.
4. Kehadiran
   Kehadiran merupakan pegawai atau pegawai harus masuk atau hadir apabila
   ada pertemuan di tempat kerja.
5. Kemampuan untuk bisa berkerja sama
   Pegawai atau pegawai yang mempunyai tanggung jawab penuh dalam
   melakukan pekerjaanya harus mampu untuk bisa berkerja sama.

Menurut Luthans (2005) kinerja pegawai atau pegawai dipengaruhi oleh
beberpa faktor, antara lain.

1. Kualitas pekerjaan (quality of work), merupakan tingkat baik atau buruknya
   sesuatu pekerjaan yang diterima bagi seorangpegawai yang dapat dilihat dari
   segi ketelitian dan kerapian kerja,keterampilan kerja dan kecakapan.
2. Kuantitas Pekerjaan (quantity of work), merupakan proses penetapan seorang
   pegawai yang sesuai dengan background pendidikan maupun keahlian dalam
   suatu pekerjaan. Hal seperti ini bisa dilihat dari kemampuan pegawainya dalam
   memahami hal-hal yang berkaitan dengan tugas yang mereka lakukan.
3. Kreatifitas (creativity), merupakan kemampuan seorang pegawai dalam
   menyelesaikan pekerjaannya dengan cara atau inisiatif sendiri yang dianggap
   mampu secara efektif dan juga efisien serta mampu menciptakan
   perubahanperubahan baru guna melakukan perbaikan dan kemajuan suatu
   organisasi.

Menurut Schuler dan Jackson (2010) secara umum dimensi kinerja dapat
dikelompokkan menjadi tiga jenis, yaitu hasil kerja, perilaku kerja dan sifat pribadi:

1. Hasil kerja, adalah keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat
   dihitung dan diukur. Indikator hasil kerja adalah ketepatan dalam
   melaksanakan pekerjaan, kepuasan pelanggan, efektifitas melakukan tugas.
2. Perilaku kerja, adalah ketika berada ditempat kerja pegawai harus memiliki
   perilaku kerja yang baik. Indikator oerilaku kerja meliputi ramah kepada
   pelanggan, ketelitian dalam kerja
3. Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan, adalah sifat yang
   diperlukan dalam melaksanakan pekerjaannya seperti pengetahuan,
   keterampilan, inisiatif serta kemampuan adaptasi.
   Menurut Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan bahwa untuk dapat
   melihatkinerja pegawai secara individu, maka ada lima dimensi yang digunakan
   untuk mengukur kinerja pegawai antara lain sebagai berikut.
4. Kualitas merupakan suatu kegiatan atau aktivitas yang dilakukan kemudian
   mendapatkan hasil yang hampir sempurna dalam arti dapat menyesuaikan cara
   yang terbaik untuk mencapai tujuan yang diharapkan.
5. Kuantitas adalah hasil yang dinyatakan dalam sejumlah unit dan jumlah siklus
   yang telah diselesaikan.
6. Ketepatan waktu adalah tingkat dari suatu aktivitas yang diselesaikan pada
   waktu yang disediakan untuk aktivitas lain.
7. Efektivitas merupakan tingkat pengguna sumber daya organisasi dengan
   maksud untukmenaikkan keuntungan ataupun mengurangi kerugian
   darisetiapunit dalam setiap pengguna sumber daya.
8. Komitment kerja merupakan tingkat dimana pegawai atau pegawai harus
   memiliki komitmen kerja dan tanggung jawab kerja dengan perusahaan atau
   organisasi.

Menurut Colquitt et al., (2012) mengemukakan bahwa kinerja merupakan
nilai dari berbagai perilaku pegawai yang memberikan kontribusi baik positif
maupun negatif atas pencapaian tujuan organisasi. Menurut Sugianti (2017), kinerja
merupakan hasil kerja baik secara kualitas maupun kuantitas yang dicapai seorang
pegawai dalam melaksanakan tugas-tugasnya sesuai dengan tanggungjawabnya.
Kinerja menjadi gambaran atas kecakapan usaha yang dilakukan seorang pegawai
dalam melaksanakan tugasnya (Paramitadewi, 2017). Menurut Hasibuan (2014)
kinerja merupakan suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan
tugas yang diberikan kepadanya berdasaerkan keahlian ata kecakapan, pengalaman,
integritas, dan waktu. Sedarmayanti (2019) menyebutkan bahwa kinerja menjadi
pengertian lain dari performance yang berarti hasil kerja seseorang, proses suatu
organisasi secara keseluruhan dimana hasil kerja tersebut harus dapat dibuktikan
secara konkrit dan dapat diukur dan dibandingkan dengan standar yang ada dan
telah ditentukan. Menurut Afandi (2018), kinerja merupakan hasil kerja yang dapat
dicapai oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi sesuai dengan
wewenang dan tanggungjawabnya tanpa melanggar hukum serta sesuai dengan
aturan moral dan etika agar dapat mencapai tujuan organisasi. Menurut Sutrisno
(2016), kinerja adalah hasil kerja seorang pegawai dari segi kualitas, kuantitas, jam
kerja dan kerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi.
Setiap organisasi selalu berusaha untuk mencapai tujuannya dengan kinerja yang
maksimal dari seluruh pegawai, sehingga ada beberapa aspek yang perlu
diperhatikan salah satunya adalah sumber daya manusia. Organisasi diharapkan
selalu memiliki tenaga kerja yang terlatih dan kompeten (Nimalathasan, 2012).
Putro (2016) menyatakan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai
antara lain konflik, persaingan, beban kerja, situasi kerja, gaya kepemimpinan, dan
struktur dalam suatu organisasi.

Indikator kelelahan kerja menurut Priansa (2017) adalah sebagai berikut:

1. Kelelahan fisik, seperti susah tidur, serangan sakit kepala, kurangnya nafsu
   makan, dan individu merasakan anggota badan yang sakit;
2. Kelelahan emosional, seperti depresi, mudah marah, cepat tersinggung;
3. Kelelahan mental, seperti bersikap sinis terhadap orang lain, cenderung
   merugikan diri sendiri, pekerjaan maupun organisasi;
4. Rendahnya penghargaan terhadap diri, seperti individu tidak pernah merasa
   puas dengan hasil kerja diri sendiri;
5. Depersonalisasi, seperti menjauhnya individu dari lingkungan sosial,
   apatis,dan tidak peduli dengan lingkungan dan orang-orang disekitarnya

Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi beban menurut Rodahl &
Manuaba (dalam Alif, 2017) adalah sebagai berikut:

1. Faktor eksternal yaitu beban yang berasal dari luar tubuh pekerja, seperti:
   a. Tugas (Task). Meliputi tugas bersifat fisik seperti, stasiun kerja, tata ruang
   tempat kerja, kondisi ruang kerja, kondisi lingkungan kerja, sikap kerja,
   cara angkut, beban yang diangkat. Sedangkan tugas yang bersifat mental
   meliputi, tanggung jawab, kompleksitas pekerjaan, emosi pekerja dan
   sebagainya.
   b. Organisasi kerja. Meliputi lamanya waktu kerja, waktu istirahat, shift
   kerja, sistem kerja dan sebagainya.
   c. Lingkungan kerja. Lingkungan kerja ini dapat memberikan beban
   tambahan yang meliputi, lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja kimiawi,
   lingkungan kerja biologis dan lingkungan kerja psikologis.
2. Faktor internal yaitu faktor yang berasal dari dalam tubuh akibat dari reaksi
   beban kerja eksternal yang berpotensi sebagai stresor, meliputi faktor somatic
   (jenis kelamin,umur, ukuran tubuh, status gizi, kondisi kesehatan, dan
   sebagainya), dan faktor psikis (motivasi, persepsi, kepercayaan, keinginan,
   kepuasan, dan sebagainya).

Beberapa indikator beban kerja menurut Koesomowidjojo (2017) antara
lain meliputi:

1. Kondisi pekerjaan
   Kondisi pekerjaan dapat terlihat dari bagaimana seorang pegawai memahami
   pekerjaannya dengan baik. Perusahaan atau organisasi hendaknya memiliki
   dan telah mensosialisasikan SOP (Standard Operating Procedure) kepada
   semua pegawainnya agar:
   a. Memudahkan dalam menyelesaikan pekerjaan yang didelegasikan
   b. Meminimalisir kesalahan
   c. Meminimalisir kecelakaan kerja
   d. Mengurangi beban kerja pegawai
   e. Terciptanya komunikasi yang baik antara pegawai dan atasan maupun
   sesama rekan kerja
2. Penggunaan waktu kerja
   Waktu kerja yang sesuai dengan apa yang telah ditetapkan di SOP tentunya
   akan meminimalisir beban kerja yang dirasakan pegawai. Akan tetapi, biasanya
   terdapat organisasi atau perusahaan yang tidak memiliki SOP atau tidak
   konsisten dalam melaksanakan SOP. Biasanya terjadi penggunaan waktu kerja
   yang cenderung berlebihan atau sangat sempit kepada pegawai.
3. Target kerja
   Adanya target kerja yang ditetapkan oleh organisasi atau perusahaan tentunya
   secara langsung dapat berpengaruh terhadap beban kerja yang diterima
   pegawai. Semakin sempit waktu yang tersedia untuk menyelesaikan sebuah
   pekerjaan atau tidak seimbangnya antara waktu penyelesaian target
   pelaksanaan pekerjaan dengan volume kerja yang diberikan, maka
   akansemakin besar beban kerja yang dirasakan oleh pegawai.

Beban kerja adalah pelaksanaan suatu kegiatan yang membutuhkan proses
mental atau keterampilan yang harus diselesaikan baik secara fisik maupun mental
dalam jangka waktu tertentu. Tarwaka (2014) mengemukakan bahwa beban kerja
dihasilkan dari interaksi antara tuntutan tugas, lingkungan tempat kerja,
keterampilan, perilaku, dan persepsi dari pekerja. Sitepu (2013) menyatakan bahwa
beban kerja itu adalah besaran pekerjaan yang harus dilakukan oleh suatu posisi
jabatan atau unit organisasi dan merupakan hasil kali antara volume kerja dan
norma waktu. Beban kerja merupakan besaran tugas atau pekerjaan yang harus
diselesaikan oleh suatu jabatan/unit organisasi yang merupakan hasil kali antara
norma waktu dan volume kerja (Achyana, 2016). Sedangkan menurut Paramitadewi
(2017), beban kerja adalah sejumlah atau serangkaian kegiatan yang wajib
diselesaikan oleh suatu jabatan dan harus segera diselesaikan dalam jangka waktu
tertentu.
Menurut Vanchapo (2020:1), beban kerja menjadi suatu proses atau
kegiatan yang harus diselesaikan oleh seorang pegawai dalam jangka waktu
tertentu. Jika seorang pekerja dapat menjalankan serangkaian tugas yang telah
ditentukan, maka hal itu tidak akan menjadi beban kerja. Namun, jika pegawai tidak
berhasil, maka tugas dan kegiatan tersebut akan menjadi beban kerja bagi pegawai.
Pendapat lainnya menurut Linda (2014) menyatakan bahwa beban kerja adalah
usaha yang harus dilakukan seseorang atas permintaan untuk menyelesaikan suatu
tugas. Menurut Monika (2018), beban kerja adalah proses yang dilakukan oleh
seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan atau kelompok jabatan,
biasanya diadakan selama periode waktu tertentu. Berdasarkan beberapa pengertian
beban kerja diatas, dapat disimpulkan bahwa beban kerja adalah proses yang
dilakukan seseorang untuk menyelesaikan tugas suatu pekerjaan yang dilaksanakan
dalam keadaan normal dalam jangka waktu tertentu.

Menurut Sedarmayanti (2007: 362) faktor-faktor yang mempengaruhi
konflik peran adalah:

1. Masalah Komunikasi
   Hal ini disebabkan salahnya pengertian yang berkaitan dengan kalimat, bahasa
   yang kurang atau sulit dipahami atau informasi tidak jelas dan tidak lengkap
   serta gaya individu yang tidak konsisten.
2. Masalah Struktur Organisasi
   Masalah yang disebabkan karena adanya peraturan kekuasaan antar
   departemen dengan yang berkepentingan atau sistem penilaian yang
   bertentangan dan persaingan untuk memperebutkan sumber daya yang terbatas
   atau saling ketergantungan dua atau lebih kelompok kegiatan kerja untuk
   mencapai tujuan mereka.
3. Masalah Pribadi
   Hal ini disebabkan karena tidak sesuai dengan tujuan atau nilai-nilai sosial
   pribadi pegawai dengan perilaku yang diperankan pada jabatan mereka dan
   perbedaan dalam nilai-nilai persepsi.
   Menurut Stoner, et al. dalam Munandar (2008: 73) faktor-faktor yang
   mempengaruhi konflik peran adalah sebagai berikut:
4. Time Pressure
   Semakin banyak waktu yang digunakan untuk bekerja maka semakin sedikit
   waktu untuk keluarga.
5. Family size dan support
   Semakin banyak anggota keluarga maka semakin banyak konflik dan semakin
   banyak dukungan keluarga maka semakin sedikit konflik.
6. Kepuasan kerja
   Semakin tinggi kepuasan kerja, maka semkain sedikit konflik yang dirasakan.
7. Size of Firm
   Banyaknya pegawai dalam intansi atau organisasi mungkin saja mempengaruhi
   konflik peran seseorang.

Menurut Rizzo, House & Lirtzman dalam Priatna (2013) indikator konflik
peran yaitu:

1. Sumber daya manusia
   Mengerjakan suatu tugas dengan cara yang berbeda-beda serta menerima
   penugasan tanpa mempertimbangkan sumber daya manusia yang cukup untuk
   menyelesaikan tugas tersebut.
2. Mengesampingkan aturan
   Mengesampingkan suatu aturan yang ada agar dapat menyelesaikan
   perintah/penugasan serta menerima permintaan dua pihak atau lebih yang
   saling bertolak belakang.
3. Kegiatan yang menguntungkan satu pihak
   Melakukan kegiatan atau pekerjaan yang cenderung hanya diterima oleh salah
   satu pihak namun tidak diterima oleh pihak lainnya serta melakukan pekerjaan
   yang tidak penting.
4. Arahan yang tidak jelas
   Terdapat arahan dari atasan yang tidak pasti serta perintah yang tidak jelas.
   Adapun menurut Greenhaus & Beutell dalam Fandi (2014:21) konflik
   peran memiliki 3 indikator yaitu:
5. Time based conflict
   Time based conflict adalah konflik yang muncul karena waktu yang dihabiskan
   untuk melakukan satu peran sehinga tidak dapat memenuhi peran yang lain.
   Artinya, seseorang yang mengalami konflik peran ganda tidak akan mampu
   melakukan lebih dari satu peran dalam waktu yang bersamaan.
6. Strain based conflict
   Strain based conflict adalah ketegangan yang dikarenakan adanya salah satu
   peran membuat seseorang merasa sulit untuk dapat memenuhi tuntutan peran
   lainnya. Ketegangan yang dirasakan akan mempengaruhi kualitas hidup secara
   keseluruhan. Ketegangan peran ini dapat berupa stres, mudah emosi, tekanan
   darah tinggi, kecemasan, dan sakit kepala.
7. Behaviour based conflict
   Behaviour based conflict merupakan konflik yang terjadi ketika suatu perilaku
   efektif untuk satu peran tetapi tidak efektif untuk peran yang lain.
   Ketidakefektifan perilaku ini mungkin disebabkan oleh kurangnya kesadaran
   individu akan dampak perilakunya terhadap orang lain.

Peran merupakan serangkaian perilaku yang diharapkan dari individu yang
menjabat pada posisi tertentu di dalam sebuah organisasi. Harapan peran muncul
dikarenakan adanya sebuah tuntutan tugas atau pekerjaan.apabila terdapat adanya
ketidakjelasan peran atas tanggungjawab dan tugas yang seharusnya dilakukan
seseorang maka dapat mengakibatkan terjadinya kekacauan peran. kekacauan peran
tersebut merupakan dampak dari adanya harapan peran yang tidak sesuai dengan
apa yang sebenarnya menjadi tugas dan kewajiban yang harus diselesaikan oleh
seseorang. Konflik peran merupakan konflik internal yang bermula dari dalam diri
individu. Konflik peran dapat terjadi ketika seseorang dihadapkan dengan
ketidakpastian kerja, dimana terdapat kondisi adanya berbagai tuntutan pekerjaan
yang saling bertolakbelakang serta tidak sesuai dengan kemampuannya. Konflik
peran merupakan ketidaksesuaian antara harapan yang telah ditetapkan dengan
peran yang dijalankan.
Fanani et al., (2008) menyatakan bahwa konflik peran dapat disebabkan
oleh adanya dua perintah yang berbeda serta bertolakbelakang dalam satu waktu
yang bersamaan. Hal ini tentunya dapat mengakibatkan timbulnya
ketidaknyamanan yang dirasakan pegawai di tempat kerja, ketegangan kerja, dan
faktor negatif lainnya yang dapat memnyebabkan kinerja pegawai tidak maksimal.
Menurut Luthans (2006), seseorang yang mengalami konflik peran ketika memiliki
dua peran atau lebih yang haruss dilakukan pada waktu yang bersamaan. Orang
yang memiliki konflik peran yang tinggi akan cenderung mengalami stres kerja
(Hon, 2013). Wolfe et al., (1962) dalam Azhar (2013) berpendapat bahwa konflik
peran merupakan bentuk tekanan dari dua hal yang berbeda sehingga tidak
memungkinkan untuk mengikuti aturan dari kedua hal yang saling bertentangan
tersebut. dalam hal ini konflik peran menjadi sebuah konflik pertentangan didalam
diri pegawai yang dikarenakan adanya perbedaan peran yang harus dikerjakan
dalam satu waktu tertentu.
Menurut Hanna & Firnanti (2013), konflik peran merupakan jenis
ketidaksesuai antara birokrasi kontrol, norma, aturn, etika, dan independensi
profesional. Penekanan atas gambaran konflik peran ini adalah terdapat
ketidaksesuaian dalam peran yang harus dipenuhi yang dilihat dari tuntutan
profesionalisme. Ketidaksesuaian ini dianggap sebagai bentuk konflik peran.
Johnson & Stinson dalam Sharma (2011:27) berpendapat bahwa konflik peran
adalah sejauh mana tuntutan mengharuskan tugas yang mereka yakini seharusnya
tidak menjadi bagian dari kewajiban dan tugas mereka.
Hanif (2013) mengemukakan bahwa konflik peran merupakan gejala
psikologis yang dialami oleh anggota suatu organisasi yang dapat menyebabkan
ketidaknyamanan di tempat kerja dan menurunkan motivasi kerja sehingga dapat
mempengaruhi kinerja pegawai secara keseluruhan. Wibowo & Rahardja (2015)
menyatakan bahwa konflik peran dan kelelahan kerja memiliki dampak yang
signifikan, dimana semakin tinggi konflik peran dan kelelahan kerja, semakin
rendah kinerja pegawai. Konflik peran terjadi ketika manajemen memberikan tugas
yang tidak dapat diselesaikan oleh pegawai dengan baik karena kurangnya waktu
dan sumber daya seperti dana dan peralatan (Permatasari, 2012). Konflik peran
tingkat tinggi yang dialami pegawai menyebabkan perasaan cemas, takut,
timbulnya ketegangan, dan rasa tidak aman, yang mengindikasikan tingkat kinerja
pegawai yang lebih rendah. Yasa (2017) mengatakan bahwa konflik peran dan
ambiguitas peran tertentu yang terkait dengan pekerjaan mereka dapat
mempengaruhi kinerja pegawai, ada indikasi bahwa hal itu dapat menyebabkan
tingkat stres kerja yang ddapat mempengaruhi kinerja pegawai.

Menurut Friz Heider (1958) teori atribusi merupakan teori yang
menjelaskan tentang perilaku manusia. Teori atribusi menggambarkan mengenai
proses bagaimana kita menentukan penyebab atas perilaku seseorang. Teori atribusi
mengacu tentang bagaimana seseorang menjelaskan penyebab perilaku orang lain
atau dirinya sendiri yang akan ditentukan apakah dari internal misalnya sifat,
karakter, sikap, ataupun eksternal misalnya tekanan situasi atau keadaan tertentu
yang akan memberikan pengaruh terhadap perilaku individu. Friz Haider juga
berpendapat bahwa kekuatan internal seperti kemampuan, usaha dan kelelahan
maupun kekuatan eksternal seperti atribut lingkungan (aturan dan cuaca) itu dapat
menjadi penyebab perilaku manusia. Atribusi internal maupun eksternal telah
dinyatakan dapat berdampak terhadap kinerja seseorang misalnya dalam hal
menetapkan cara seorang atasan dalam memperlakukan bawahannya dan
mempengaruhi sikap serta kepuasan individu terhadap kerja.
Teori atribusi ini dijadikan sebagai pijakan untuk menganalisis penelitian
kinerja pegawai didalam suatu perusahaan, karena teori ini merupakan proses
tingkah laku kerja seseorang. Tidak dapat dipungkiri bahwa tidak semua pegawai
mampu untuk meningkatkan kinerjanya, apabila mendapatkan situasi yang sama.
Kinerja pegawai dapat dipengaruhi oleh faktor individu maupun faktor situasi
perihal tersebut merupakan salah satu cara yang mampu digunakan untuk melihat
suatu perkembangan perusahaan. Dengan adanya teori atribusi pemimpin mampu
untuk melihat hasil dari peneilian kinerja pegawai. Ketika suatu perusahaan dapat
mengetahui bagaimana sifat, keadaan, dan perilaku setiap pegawai dengan baik.
Pegawai tersebut akan mengerti apa yang sebenarnya diinginkan sehingga dapat
menghasilkan sesuatu yang menjadikan tujuan dari pekerjaannya.

“Menurut Jackson dan Schuler dalam Novia Grestianti (2017) peran
ambiguitas dan skala konflik peran merupakan ukuran yang baik dari kontruksi
peran. Ketidakjelasan peran dan konflik peran adalah dua komponen utama dari
stres peran yang bagaimana hal tersebut sering terjadi dalam pelaksanaan pekerjaan
yang dilakukan oleh auditor internal pada auditee. Penelitian Rahmawati (2011)
menyatakan bahwa role conflict dan role ambiguity secara bersama-sama
(simultan) berpengaruh signifikan terhadap kinerja auditee. Ketidakjelasan peran
dapat menimbulkan rasa tidak nyaman dalam bekerja dan bisa menurunkan
motivasi kerja, karena mempunyai dampak negatif terhadap perilaku individu.