Olah Data dan Pendampingan Penyusunan Artikel Ilmiah
Berikut indikator abusive supervision oleh (Tepper, 2000):
Menurut Tepper et al. (2015), ada tiga faktor yang memengaruhi supervisi
lanjutan:
Soeharto (dalam Yuliati, 2006) mengatakan supervisor adalah seseorang
yang bertanggung jawab dan memiliki hubungan langsung dengan pengelolaan
tenaga kerja. Dia memimpin karyawan dalam melaksanakan tugas mereka,
termasuk memberikan instruksi dan berkolaborasi dengan rekan atau penyelia lain
yang relevan.
Tepper (2000) mengonseptualisasikan abusive supervision sebagai
persepsi tingkat bawah tentang seberapa sering pengawas melihat perilaku
bermusuhan, baik verbal maupun nonverbal, tanpa kontak fisik. Contoh
pengawasan yang melecehkan termasuk memalukan karyawan di publik,
mengejek, meremehkan, kekasaran, melanggar janji, dan melakukan perilaku
tidak pantas lainnya (Tepper, 2000)
Menurut Marwansyah (2014:3–4), manajemen sumber daya manusia dapat
didefinisikan sebagai pendayagunaan sumber daya manusia di dalam organisasi.
Ini dicapai melalui fungsi perencanaan sumber daya manusia, rekrutmen dan
seleksi, pengembangan sumber daya manusia, perencanaan dan pengembangan
karir, pemberian kompensasi dan kesejahteraan, keselamatan dan kesehatan kerja,
dan hubungan industrial
Kriteria kinerja adalah kinerja yang diharapkan dilakukan Oleh guru untuk
memenuhi strategi sekoIah. Saat menilai kinerja tugas guru, sekolah dapat
menggunakan tiga tipe kriteria kinerja : kepribadian, prilaku, dan hasil objektif.
Menurut Terry dalam Susanto (2018: 52) Kriteria yang dapat digunakan dalam
penilaian prestasi kerja antara Iain:
l. Pengetahuan tentang pekerjaan
Faktor yang memengaruhi kinerja guru, mulai dari supervisi pengajaran,
tingkat pendidikan guru, iklim yang kurang kondusif, program pengajaran, sarana
dan prasarana yang ada di sekolah, mental guru, dan beberapa faktor lainnya yang
berhubungan dengan lingkungan sekolah atau pendidikan.
Menurut Mangkunegara dalam Kartini (2019) faktor yang
mempengaruhi kinerja guru adalah faktor kemampuan dan motivasi. Sebagai
pendidik, Guru memiliki tugas dan tanggung jawab yang berat. Guru harus
menyadari bahwa ia harus mengerjakan tugasnya dengan sungguh-
sungguh, bertanggung jawab, ikhlas dan tidak asal-asalan, sehingga siswa
dapat dengan mudah menerima apa saja yang disampaikan oleh gurunya. Jika
ini tercapai maka guru akan memiiki tingkat kinerja yang tinggi.
Sedangkan menurut Yuliandri dan Kristiawan dalam Kartini (2019).
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja guru dapat berasal dari dalam seperti
kemampuan, motivasi, keterampilan, kedisiplinan dan pendidikan. Ada juga
faktor dari luar seperti iklim kerja, budaya organisasi, kepemimpinan,
jaminan sosial dan tingkat penghasilan. Berdasarkan pendapatnya, seorang
guru yang memilki latar belakang pendidikan yang tinggi dan sesuai
bidangnya serta terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka ia
akan lebih mudah mencapai kinerja yang diharapkan. Oleh karena itu,
seorang guru semaksimal mungkin diupayakan mengajar sesuai bidangnya
sehingga dapat diperoleh hasilpembelajaran yang efektif dan bermutu.
Menurut Wirawan dalam Putra (2021) faktor yang mempengaruhi kinerja
sumber daya manusia meliputi :
a. Faktor internal pegawai, yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai
yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh
ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat
pribadi, serta keadaan fisik dan kejiwaan. Sementara itu, faktor yang
diperoleh, misalnya seperti pengetahuan, ketrampilan, etos
kerja,pengalaman kerja, dan motivasi kerja.
b. Faktor lingkungan internal organisasi. Dalam melaksanakan
tugasnya, pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia
bekerja. Dukungan tersebut sangat mempengaruhi tinggi rendahkan
kinerja pegawai. Faktor internal organisasi antara lain teknologi robot,
sistem kompensasi, iklim kerja, strategi organisasi, dukungan sumber
daya yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan, serta sistem
manajemen dan kompensasi
c. Faktor lingkungan eksternal organisasi. Faktor faktor lingkungan
eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi
di lingkungan ekternal organisasi, misalnya krisis ekonomi.
Sebagai patokan wujud konkret suatu hal telah terjadi tentunya dibutuhkan
indikator atau bermacam gejala-gejala nyata yang dapat diamati agar suatu hal
dapat dipastikan telah ada, tidak terkecuali lingkungan kerja. Indikator ini
terutama sangat berkaitan dengan kesahihan evaluasi yang akan dilakukan, seperti
pada evaluasi untuk memastikan bahwa lingkungan kerja telah tersedia dengan
baik dan dapat memberikan pengaruh positif pada pekerja.
Menurut Neitisemito dalam Paendong (2019) Indikator Lingkungan Kerja
antara lain terdiri dari hal-hal sebagai berikut.
Manfaat lingkungan kerja adalah meningkatkan semangat dalam
bekerja, Sehingga kerja karyawan akan meningkat. Meningkatnya kinerja
karyawan akan menimbulkan tercapainya tujuan utama dari perusahaan.
Menurut Siagian dalam Sihaloho dan Hotlin (2020) Menyatakan bahwa
manfaat lingkungan kerja itu adalah:
Menurut peneliti jenis lingkungan kerja dapat mencakup lingkungan fisik
seperti kantor, budaya perusahaan, dinamika tim, serta kebijakan norma-norma
atau peraturan yang ada di tempat kerja. Setiap lingkungan atau tempat kerja
memiliki dampak sendiri pada pengalaman bekerja dan work life balance.
Sedangkan lingkungan non-fisik melibatkan aspek-aspek seperti budaya
Perusahaan, dan norma-norma, nilai-nilai, komunikasi, serta cara intraksi di antara
anggota tim dan dalam organisasi keseluruhan . Lingkungan kerja non-fisik sangat
memenuhi kesejahteraan dan produktivitas.
Menurut Marwansyah (2019: 11)” Lingkungan kerja dapat dikelompokan
menjadi dua yakni lingkungan internal dan lingkungan eksternal”. Lingkungan
internal merupakan faktor atau kondisi yang berada di dalam organisasi yang
mempengaruhi organisasi tersebut. Sedangkan lingkungan eksternal merupakan
kekuatan diluar organisasi, yang berperan dalam mendorong keberhasilan suatu
organisasi dalam upaya mencapai tujuannya.
Menurut Sedarmayanti dalam Budiasa (2021:40) menyatakan lingkungan
kerja terbagi menjadi dua, sebagai berikut:
Lingkungan kerja merupakan salah satu pertimbangan karyawan dalam
bekerja, karyawan akan mampu melaksanakan kegiatannya dengan baik untuk
mencapai suatu hasil optimal, apabila ditunjang oleh suatu kondisi lingkungan
kerja yang sehat, aman dan nyaman. Menurut Lubi, (2020): “Lingkungan kerja
dari suatu organisasi merupakan sifat lingkungan kerja atau lingkungan psikologis
dalam organisasi yang dirasakan oleh para guru dan dianggap dapat
mempengaruhi sikap dan perilaku para guru terhadap pekerjaannya”.
Menurut Harefa, (2020) lingkungan adalah segala sesuatu yang
mempengaruhi individu. Sesuatu itu mungkin berasal dari dalam diri
individu, dan mungkin juga berasal dari luar diri individu, individu dalam
hal ini dapat berbentuk orang atau lembaga. Lingkungan bagi
seseorang sebagai individu adalah segala sesuatu yang berasal dari dalam
dirinya (fisik dan psikis) dan sesuatu yang berada diluar dirinya, seperti
alam fisika (non manusia) dan manusia. Individu dapat pula diartikan
suatu lembaga pendidikan.Lingkungan dalam (internal) bagi sekolah sebagai
suatu lembaga adalah segala sesuatu yang berada dalam kampus (kompleks)
sekolah tersebut.Lingkungan luar sekolah sebagai suatu lembaga adalah
keluarga dan masyarakat sekitar sekolah. Jadi yang mana lingkungan luar
dan lingkungan dalam tergantung dari lembaga mana kita melihatnya.
Menurut Nabawi, (2019) lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada
di sekitar para pekerja baik secara fisik atau non fisik yang mempengaruhi tugas-
tugas yang di bebankan dan lingkungan kerja yang kondusif akan mendorong dan
meningkatkan gairah kerja karyawan sehingga kepuasan kerja yang dapat di
peroleh. Sejalan dengan pendirian perusahaan, manajemen perusahaan selayaknya
mempertimbangkan lingkungan kerja bagi karyawan perusahaan. lingkungan
kerja sangat berpengaruh terhadap komitmen organisasi.
Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan sangat penting untuk di
perhatikan manajemen. Meskipun kerja tidak melaksanakan proses produksi
dalam suatu perusahaan, namun faktor ini adalah penting dan besar
pengaruhnya,tapi banyak perusahaan yang samai saat ini kurang memperhatian
faktor ini. Lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para
karyawan, dimana lingkungan kerja dapat meningkatkan kinerja karyawan.
Sebaliknya lingkungan kerja yang tidak memadai bisa akan menurunkan kinerja.
Lingkungan kerja juga berperan dalam komitmen organisasi, dimana seorang
karyawan tidak akan betah bekerjadi lingkungan yang tidak mendukung. Dengan
lingkungan kerja yang baik karyawan akan betah bekerja di perusahaan atau
organisasi tersebut, seperti soal musik yang merdu, meskipun kelohatannya
remeh,tapi ternyata besar pengaruhnya terhadap efektivitas dan efesiensi
pelaksanaan tugas.
Beragamnya karakteristik pekerjaan setiap individu merupakan faktor
yang mempengaruhi work life balance. Karakteristik pekerjaan di sini mencakup
beban kerja, pola kerja serta waktu yang dipakai untuk bekerja. Ketiga hal
tersebut dinilai menjadi salah satu penyebab adanya konflik
Menurut Thimmapuram dalam Wulansari (2023) “menyebutkan bahwa
terdapat tiga faktor yang mempengaruhi work-life balance yaitu beban kerja, alur
kerja dan penjadwalan”.
Sedangkan pada literatur yang ditulis oleh Suwito, Pamungkas dan
Indrawati dalam Wulansari (2023) juga memiliki tiga faktor mempengaruhi work-
life balance yaitu:
Salah satu manfaat terpenting dalam Work Life Balance yaitu dengan
orang-orang sekitar. Tidak ada gunanya jika meraih kesuksesan di tempat kerja
jika saat pulang ke rumah kurangnya waktu kebersamaan dengan keluarga. Tidak
ada seorang pun yang berhasil tanpa dukungan orang lain.
Menurut Lazar et al. dalam Dina (2018) mengatakan manfaat work life
balance diantaranya sebagai berikut :
Indikator dalah alat ukur dalam sebuah proses mencapai tujuan. Indikator
tidak selalu menjelaskan tentang keadaan keseluruhan, tetapi juga dapat berupa
sebuah petunjuk (indikasi) atau perkiraan yang mewakili keadaan tersebut.
Berikut adalah beberapa aspek pengukuran yang dikemukakan oleh
McDonald dan Bradley dalam Dina (2018) bagi individu yang ingin mengukur
work-life balance, yaitu :
a. Keseimbangan Waktu (Time Balance)
Merupakan salah satu aspek yang membentuk suatu keseimbangan atau
kesetaraan antara waktu yang diberikan untuk bekeja atau karir dengan waktu
yang diberikan pada diri sendiri dan keluarga.
b. Keseimbangan Keterlibatan (Involvement Balance)
Membentuk pada psikologis individu dalam menyeimbangkan antara diri
sendiri, keluarga dan karir dan komitmennya terhadap keputusan yang dipilih
terhadap work-life balance. Keterlibatan psikologis ini beperan penting dalam
keputusan individu untuk menyeimbangkan kehidupannya, sehingga tidak
terjadinya suatu konflik dan kebingungan dalam melaksanakan tiga
keseimbangan tersebut.
c. Keseimbangan Kepuasan (Satisfaction Balance)
Membentuk tingkat kepuasan individu dalam keseimbangannya terhadap diri
sendiri, keluarga, dan karir. Kepuasan terhadap berhasil atau tidaknya
individu dalam menyeimbangkan kehidupan kerja dan kehidupan pribadinya.
Kepuasan yang dirasakan, bahwa individu mempunyai kenyamanan dalam
keterlibatan di dalam pekerjaannya maupun dalam kehidupan diri individu
tersebut:
Menurut Hayman dalam Wenno (2018) menggolongkan work life balance
ke dalam3 dimensi yaitu:
a. WIPL (Work Interference with personal life) yang mencerminkan
sejauh mana pekerjaan individu dapat mengganggu kehidupan
pribadinya.
b. PLIW (Personal life interference with work) yang mencerminkan
sejauh mana kehidupan pribadi individu mengganggu kehidupan
pekerjaannya.
c. WEPL (Work/Personal enhancement life) yang mencerminkan
sejauh mana kehidupan pribadi seseorang dapat meningkatkan
performa individu dalam dunia kerja.
Dari penjelasan di atas penulis menyimpulkan bahwa aspek-aspek work
life balance adalah sejauh mana pekerjaan individu dapat mengganggu kehidupan
pribadinya, mencerminkan kehidupan pribadi individu mengganggu kehidupan
pekerjanya, kehidupan pribadi seseorang dapat meningkatkan perfoma individu
dalam dunia bekerja. Aspek-aspek work life balance ini, bahwa dalam individu
mempunyai kenyamanan di dalam pekerjaan maupun individu tersebut
Work life balance adalah salah satu konsep hidup yang dilakukan dengan
menyeimbangkan tanggung jawab pekerjaan dan kehidupan personal. Work Life
Balance merupakan keseimbangan hidup seorang individu antara kehidupan
pekerjaan dan kehidupan pribadi untuk dapat memenuhi tanggung jawab
pekerjaan, tanggung jawab di keluarganya dan tanggung jawab dikegiatan lainnya
(seperti kegiatan sosial). Hal tersebut membuat terciptanya rasa puas antara
keduanya.
Menurut Lumunon et al., dalam Muliawati (2020) “work life balance
dapat didefinisikan sebagai kondisi seorang individu yang dapat mengatur waktu
dengan baik atau dapat menyelaraskan antara pekerjaan di tempat kerja,
kehidupan dalam keluarga, dan kepentingan pribadi”. Work Life Balance menurut
pandangan dari pekerja merupakan pilihan dari kewajiban kerja yang dikelola
dengan tanggung jawab keluarga dan pribadi. Demi mendukung meningkatnnya
kinerja dan kepuasan kerja dibutuhkan lingkungan kerja yang nyaman, efektif dan
efesien.
Menurut Johari et al., dalam Respati (2023) menyatakan bahwa
keseimbangan kehidupan kerja dapat memberikan banyak manfaat bagi organisasi
karena karyawan dapat lebih termotivasi, produktif, dan tidak terlalu stres.
menggunakan teori batas untuk menguji pengaruh keseimbangan kehidupan kerja
terhadap kinerja, mengungkapkan bahwa keseimbangan kehidupan kerja sangat
penting dalam meningkatkan kinerja karyawan.
Menurut Aruldoss et al., dalam Respati (2023) “keseimbangan kehidupan
kerja adalah kesanggupan karyawan menyeimbangkan kehidupan pekerjaan dan
pribadi yang mendorong kepuasan karyawan di tempat kerja” . Tamunomiebi dan
Oyibo dalam Respati (2023) menunjukkan bahwa “keseimbangan kehidupan kerja
meningkatkan komitmen efektif individu terhadap organisasi, sehingga
meningkatkan performa kerja mereka”
Individual creativity merupakan tahapan awal di mana karyawan
membangun ide-ide yang orisinal agar dapat diterapkan dalam
pekerjaannya. Hussain & Wahab (2023) menjelaskan bahwa karyawan
garis depan menangani permasalahan pelanggan saat memberikan
layanan menggunakan creative engagement dalam bentuk proses
berpikir yang inovatif. Melalui keterlibatan kreatif dari karyawan,
mereka tidak hanya menghasilkan solusi inovatif dalam interaksi
mereka dengan pelanggan, tetapi juga mengembangkan ide-ide baru
yang dapat diimplementasikan dalam proses kerja mereka. Dengan
demikian, individual creativity dalam menyusun solusi inovatif
memiliki peran penting dalam mendorong individual innovative
behavior, di mana karyawan tidak hanya menciptakan gagasan, tetapi
juga mengaplikasikan ide tersebut dalam strategi pemecahan masalah
di tempat kerja. Melalui hal tersebut, ide inovatif dapat diterapkan
beserta dengan strategi pemecahan masalah yang terbentuk di tempat
kerja. Menurut Salsabila & Mansyur (2024), individual creativity
membantu perusahaan dalam beradaptasi untuk menghadapi perubahan
dan tantangan bisnis sehingga mampu meningkatkan produktivitas dan
efektivitas di tempat kerja
Organizational climate membentuk banyak output dan
karakteristik yang dihasilkan oleh karyawan didalamnya. Dong et al. (
2024) menjelaskan bahwa menciptakan organizational climate yang
mendukung dapat berkontribusi pada peningkatan pendapatan individu
yang berperan meningkatkan kepuasan dan stabilitas psikologis
karyawan. Adapun dengan kondisi tersebut, karyawan lebih terdorong
untuk meningkatkan kinerja serta menunjukkan kreativitas dalam
pekerjaan mereka. Penelitian oleh Asif & Shahbaz (2025) menunjukkan
pentingnya perusahaan memiliki organizational climate positif untuk
mendorong munculnya individual innovative behavior dari karyawan
di tempat kerja dengan memberikan ruang bagi karyawan untuk
mengekspresikan ide-ide baru untuk berkontribusi pada kinerjanya.
Organizational climate merupakan faktor penting yang menyusun
berbagai perilaku karyawan dalam perusahaan. Fadila & Sawitri (2023)
mengatakan bahwa persepsi dari organizational climate menentukan
bagaimana individu berperilaku secara kolektif dengan memengaruhi
persepsi dan perasaan karyawan terhadap berbagai aspek lingkungan
kerja mereka. Pemimpin atau atasan karyawan dalam perusahaan
memiliki pengaruh terhadap inovasi melalui climate for creativity
dengan menyediakan sumber daya atau strategi penting dalam
mendorong inovasi. Menurut Yin & Liu (2022) menjelaskan bahwa
empowering leadership memberikan dampak positif terhadap radical
creativity karyawan melalui kontrol pekerjaan dan kemauan untuk
mengambil risiko apabila error management climate memiliki tingkat
yang rendah dan terkontrol. Hal ini dikarenakan error management
climate yang terlalu tinggi memberikan karyawan keberanian untuk
mengambil risiko, tanpa mempertimbangkan konsekuensi dari
keberlanjutan perusahaan.
Melalui penelitian yang dilakukan oleh Hussain & Wahab
(2021) dijelaskan beragam definisi dari individual creativity
menurut para ahli, diantaranya sebagai berikut:
a. Zhou & George (2001) mendefinisikan individual creativity
sebagai ide kreatif yang harus memiliki dua hal penting
didalamnya yaitu kegunaan dan penemuan baru.
b. Joo et al. (2013) dan Gardner (1993) menekankan perbedaan
antara ”big C” creativity yang mengacu pada terobosan besar
yang terjadi secara sesekali dalam pengembangan produk atau
layanan, sementara “little C” creativity yang mendefinisikan
kreativitas merupakan langkah yang dilakukan untuk
menambah sesuatu secara kecil atau menyelesaikan masalah
dalam kehidupan sehari hari.
c. Boden (1991) dan (Nickerson 1999) membedakan antara
historical creativity dan psychological creativity. Historical
creativity merupakan penciptaan ide-ide yang benar benar baru
dalam sejarah manusia secara keseluruhan, sedangkan
psychological creativity lebih berfokus dengan ide-ide yang
dihasilkan pada tingkat individu.
Secara sederhana, definisi dari individual creativity dijelaskan
dalam penelitian Xu et al. (2022) yang menggambarkan individual
creativity sebagai kemampuan individu untuk menciptakan sesuatu
dari ide yang dihasilkan dimana sifatnya fleksibel dan dinamis. Oleh
karena itu, kreativitas pada setiap individu cenderung memiliki
karakteristik yang berbeda-beda dan tersebar di seluruh individu
dalam organisasi. Ijaz & Nawaz (2022) mengatakan bahwa
creativity mendorong karyawan untuk memiliki kepribadian
proaktif untuk memiliki rasa ingin tahu terhadap solusi pemecahan
masalah yang baru terhadap pekerjaan mereka. Melalui individual
creativity, karyawan diberikan ruang tersendiri untuk mengatasi
pekerjaan dengan cara unik yang dimiliki oleh masing masing
karyawan sehingga hasil yang diberikan cenderung memiliki output
berbeda yang mengarah pada inovasi perusahaan.
Individual creativity tidak hanya akan menciptakan ide-ide baru
saja tetapi memperkuat hubungan antar anggota tim karena adanya
pemahaman bersama mengenai kapabilitas individu dimana anggota
tim dapat meminta pendapat yang lebih solutif dari rekan kerja
mereka yang efektif (Robbins & Judge, 2023). Oleh karena itu,
individual creativity bermula pada lingkungan kerja yang
mendukung di mana karyawan merasa bebas untuk mengeksplorasi
ide, mengajukan solusi baru, dan berkolaborasi dengan rekan kerja
tanpa takut akan kegagalan atau kritik yang menghambat. Penelitian
yang dikaji oleh Alanc & Kitapci (2024) menyatakan bahwa
organizational climate memiliki pengaruh yang signifikan dan
positif terhadap creative work involvement. Hal ini menunjukkan
bahwa iklim organisasi yang didukung oleh keterlibatan karyawan
untuk memberikan usahanya dalam proses kreatif dalam
pekerjaannya memberikan realisasi yang lebih baik terhadap ide-ide
yang diimplementasikan.
Robbins & Judge (2023) menyebutkan bahwa culture creates
climate yang berartikan bahwa organizational culture bertindak
sebagai “rules of the game” dalam perusahaan sehingga membentuk
beberapa hal, diantaranya adalah:
a. Pendefinisian batas yang menentukan batasan dengan
membedakan satu organisasi dengan organisasi yang lain.
b. Budaya membentuk identitas bagi para anggotanya.
c. Mendorong individu untuk berkomitmen terhadap tujuan yang
lebih besar dibandingan dengan kepentingan pribadi.
d. Berkontribusi dalam menjaga stabilitas sistem sosial dalam
organisasi.
e. Elemen pemersatu yang menyatukan organisasi melalui norma
serta ekspetasi perilaku dan komunikasi karyawan.
f. Alat kendali yang mengarahkan serta membentuk pola pikir dan
tindakan individu dalam organisasi.
Melalui hal tersebut, budaya dalam organisasi memiliki
pengaruh yang kuat terhadap strategi yang diterapkan, struktur
organisasi, gaya kepemimpinan, serta praktik kerja yang diterapkan
dalam perusahaan. Robbins & Judge (2023) juga mengungkapkan
bahwa organizational culture mencerminkan nilai, prinsip, dan
aturan tidak tertulis yang dijadikan pedoman dalam bekerja
sehingga nantinya mempengaruhi bagaimana karyawan
menafsirkan dan menyelesaikan pekerjaan mereka.
Organizational climate terbentuk dari organizational culture
yang memiliki peran penting dalam membentuk cara karyawan
memandang lingkungan kerja mereka. Moser et al. (2021)
menjelaskan bahwa corporate climate hasil dari corporate culture
yang menunjukkan bahwa kebijakan, praktik, dan norma yang
diterapkan dalam organisasi akan memengaruhi bagaimana
karyawan merasakan, berpikir, serta bertindak dalam melaksanakan
tugas mereka. Oleh karena itu, melalui budaya organisasi yang
terbuka akan menciptakan organizational climate suportif sehingga
mendukung inovasi melalui kebebasan berekspresi, mengapresiasi
ide-ide baru, dan memiliki toleransi terhadap kesalahan dalam
proses kreatif karyawan. Adapun nantinya, karyawan akan
terdorong untuk menunjukkan perilaku inovatif dalam pekerjaannya
(Mutonyi et al., 2020). Dengan demikian, organizational climate
yang suportif tidak hanya mendorong kebebasan berekspresi dan
apresiasi terhadap ide-ide baru, tetapi juga menciptakan lingkungan
kerja yang lebih inklusif serta mendukunga karyawan dalam
mengembangkan perilaku inovatif.
Salah satu aspek penting dalam menciptakan organizational
climate yang kondusif adalah rasa aman secara psikologis bagi
karyawan agar mampu meningkatkan keterlibatan mereka dalam
proses inovasi. Organizational climate memiliki peran penting
dalam membentuk lingkungan kerja yang memberikan rasa aman
secara psikologis bagi karyawan. Dong et al. (2024) menyatakan
bahwa psychological safety dan psychosocial safety climate
berkontribusi terhadap meningkatnya keterlibatan serta kepuasan
kerja karyawan yang pada akhirnya mendorong individual creativity
serta individual innovative behavior. Lingkungan kerja yang
menjunjung tinggi psychological safety memungkinkan karyawan
lebih bebas dalam mengeksplorasi ide-ide baru tanpa khawatir
terhadap dampak negatif sehingga mereka lebih termotivasi untuk
berinovasi. Selain itu, kebijakan dan praktik organisasi yang
mendukung kesejahteraan psikologis karyawan dapat meningkatkan
rasa keterikatan mereka terhadap perusahaan sehingga nantinya
berdampak positif pada peningkatan individual creativity. Dalam hal
ini, organizational climate yang kondusif berfungsi sebagai faktor
utama dalam mendorong individual innovative behavior dengan
menciptakan atmosfer kerja yang memberikan ruang bagi ekspresi
ide serta keberanian dalam mengambil risiko tanpa rasa takut akan
kegagalan (You et al., 2022).
Penelitian mengenai organizational climate sudah dijelaskan
oleh banyak ahli mengenai pengaruhnya terhadap faktor-faktor yang
memengaruhi kinerja dan kontribusi karyawan. Konsep dari
organizational climate dalam penelitian mengenai perilaku
organisasi pertama ditemukan oleh Lewin et al. (1939) mengenai
studi tentang group atmospheres. Definisi secara sederhana
dijelaskan oleh Xu et al. (2022) yang menyebutkan bahwa
organizational climate adalah penilaian individu terhadap organisasi
mereka mengenai kondisi, kejadian, dan lingkungan yang
berlangsung pada kegiatan yang organisasi. Davis (1997) dalam
Hanantyasari et al. (2023) mengatakan bahwa organizational
climate memberikan pengaruh terhadap motivasi, produktivitas
kerja, dan kepuasan kerja. Oleh karena itu, organizational climate
memiliki peran yang penting dalam memotivasi performa dari
karyawan dalam perusahaan. Mutonyi et al., (2020b) menjelaskan
bagaimana organizational climate yang positif dalam perusahaan
menciptakan keseragaman yang dapat diterima oleh berbagai
karakteristik individu didalamnya sehingga tercipta keberadaan
iklim yang kondusif. Hal ini tentu saja membawa manfaat bagi
karyawan khususnya pada peningkatan kualitas kerja, mempererat
hubungan antar karyawan, memperkuat komitmen serta motivasi
organisasi, dan mendorong perilaku inovatif dari karyawan itu
sendiri. Namun, hal ini dapat bertolak belakang apabila dinamika
perusahaan tidak dikelola dengan baik, maka perusahaan tidak
memiliki organizational climate yang positif atau cenderung ke arah
yang negatif. (Dongxian & Batool, 2024) menjelaskan bahwa
organizational climate yang negatif dalam perusahaan justru dapat
menimbulkan turnover intention yang tinggi pada karyawan,
memunculkan tindakan destruktif, perilaku yang kurang pantas,
serta perilaku kontraproduktif dalam perusahaan.
Scott & Bruce (1994) menyebutkan bahwa terdapat tiga
dimensi dari individual innovative behavior yang meliputi idea
generation, idea promotion, dan idea implementation. Namun,
dimensi ini dikembangkan oleh Lambriex-Schmitz et al. (2020)
dimana dimensi individual innovative behavior terbagi menjadi lima
tahapan, diantaranya adalah:
a. Opportunity Exploration
Opportunity exploration mengacu pada upaya mengidentifikasi
peluang inovasi dengan memahami tren, kebutuhan perubahan,
atau masalah yang dapat diselesaikan melalui pendekatan
inovatif.
b. Idea Generation
Idea generation merupakan proses mengembangkan dan
mengusulkan ide-ide baru yang berpotensi meningkatkan
efisiensi kerja, produk, atau layanan dalam organisasi.
c. Idea Promotion
Pada tahap ini, karyawan berusaha mendapatkan persetujuan
serta dukungan dari rekan kerja maupun atasan untuk
merealisasikan inovasi yang diusulkan.
d. Idea Realization
Idea realization merupakan konsep inovatif diwujudkan
menjadi tindakan nyata dan diuji efektivitasnya. Tahap ini
mencakup dua aspek penting, yaitu:
Menurut Jansen (2000), individual innovative behavior
adalah perilaku karyawan dalam menciptakan, menginisiasi, dan
menerapkan ide baru untuk mendukung keberhasilan organisasi. De
Jong & Den Hartog (2007) menambahkan bahwa perilaku ini
berhubungan dengan pengembangan dan penerapan ide yang
bermanfaat bagi peningkatan kerja individu maupun organisasi.
Kessel et al. (2012) dan Moess Kanter (1988) juga menggambarkan
sebagai perilaku kompleks di mana karyawan secara aktif
mengusulkan ide segar serta menantang metode kerja yang sudah
ada. Sementara itu, Siregar et al. (2019) menekankan bahwa perilaku
inovatif melibatkan promosi ide, proses kerja, dan teknologi baru
guna menciptakan perubahan dalam bisnis, termasuk
pengembangan prosedur, alat, serta kolaborasi internal dan
eksternal.
Secara sederhana, definisi dari individual innovative behavior
dijelaskan oleh Edquist (2010); Kuratko et al. (2014) dalam
Dongxian & Batool (2024) yang mendefinisikan karyawan sebagai
produsen dan pelaksana inovasi dari organisasi, perilaku
kewirausahaan dan inovatif karyawan menjadi dasar dari inovasi
organisasi serta memiliki peran penting sebagai faktor yang
mendorong keberlanjutan dan perkembangan perusahaan. Maka
dari itu, dukungan dari perusahaan untuk menciptakan lingkungan
kerja yang nyaman memiliki peran yang penting dalam mendorong
karyawan untuk berinovasi dan mengembakan cara paling efisien
dalam menyelesaikan pekerjaannya. Hal ini sejalan dengan temuan
penelitian oleh Alanc & Kitapci (2024) yang menjelaskan ketika
lingkungan perusahaan memberikan kemungkinan untuk karyawan
berinovasi, maka akan lebih mudah untuk mempertahankan dan
mendorong individual innovative behavior dari karyawan. Selain
itu, terdapat penelitian Mutonyi et al. (2020a) yang meneliti
pengaruh empowering leadership yang membentuk organizational
climate perusahaan mengatakan bahwa creativity juga membentuk
innovation work behavior dari karyawan. Hasil penelitian tersebut
menunjukkan bahwa gaya kepemimpinan dalam lingkungan kerja
membentuk perilaku karyawan yang memotivasi mereka untuk
mengimplementasikan inovasi dalam pekerjaan
Evolusi dari social exchange theory (SET) bermula dari
Bronislaw Malinowski pada 1922 yang mengamati sistem
pertukaran sosial dari perspektif antropologi terhadap praktik
pertukaran barang antar kelompok di masyarakat Melanesia. Setelah
mengalami beberapa perkembangan, Peter M. Blau pada 1964
merumuskannya sebagai social exchange theory (SET). Menurut
Blau (1964), social exchange theory (SET) merupakan interaksi
sukarela antara individu yang dilakukan dengan harapan akan
memperoleh balasan dari pihak lain, baik secara langsung maupun
tidak langsung. Hubungan ini didorong oleh ekspetasi akan imbalan
sosial seperti penghargaan, bantuan, atau pengakuan yang tidak
selalu bersifat material. Namun, perkembangan definisi social
exchange theory (SET) yang digunakan untuk memahami secara
dalam bagaimana organizational climate berpengaruh terhadap
individual innovative behavior karyawan dijelaskan oleh
Cropanzano et al. (2017) dalam Ahmad et al. (2023) yang
mendefinisikan social exchange theory sebagai:
a. Inisiatif dari pelaku (actor) terhadap pihak lain (target).
b. Respon dari pihak target dalam bentuk sikap atau perilaku
sebagai bentuk timbal balik.
c. Hubungan yang terbentuk sebagai hasil dari proses pertukaran
tersebut.
Teori ini menjelaskan bahwa hubungan antara karyawan dan
organisasi bersifat timbal balik, di mana setiap perlakuan positif dari
organisasi akan memunculkan respon positif dari individu dalam
bentuk peningkatan komitmen dan kontribusi terhadap pekerjaan.
Asif & Shahbaz (2025) meneliti bagaimana innovative
organizational climate memengaruhi innovative work behavior
menggunakan social exchange theory (SET). Hasil penelitian
menunjukkan bahwa organizational climate yang inovatif tidak
hanya memengaruhi perilaku karyawan secara langsung, tetapi juga
secara tidak langsung yaitu melalui social exchange theory (SET)
dimana iklim dalam perusahaan menciptakan persepsi pertukaran
positif dalam karyawan. Kaufman et al. (2001) dalam Singh et al.,
(2023) menjelaskan bahwa dengan adanya social exchange theory
(SET), menumbuhkan perceived organizational support dalam
karyawan sehingga mendorong munculnya extra-role behavior
seperti kesediaan untuk memberikan ide dan solusi terhadap
permasalahan yang dihadapi organisasi. Melalui organizational
climate yang suportif, karyawan akan merasakan suasana kerja yang
nyaman sebagai bentuk dukungan dari perusahaan. Oleh karena itu,
sebagai bentuk balasannya, mereka terdorong untuk terlibat lebih
aktif dalam proses inovasi, baik dalam mengusulkan ide baru,
maupun dalam mengimplementasikannya untuk mendukung tujuan
perusahaan. Melalui dorongan dan inisiatif karyawan dalam
memberikan kontribusi serta kreativitasnya, terbentuk individual
innovative behavior yang berkelanjutan sehingga menguntungkan
bagi perusahaan
Simamora (2004) mengatakan bahwa “Kinerja (performance) mengacu pada kadar
pencapaian tugas – tugas”. Dimana hal tersebut dapat membentuk sebuah pekerjaan
karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan
sebuah pekerjaan. Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata Job
Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya
yang dicapai seseorang). Oleh karena itu disimpulkan bahwa kinerja SDM adalah
prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai
SDM per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Mathis dan Jackson (2006) mendefinisikan “Kinerja (Performance) pada dasarnya
adalah apa yang dilakukan atau yang tidak dilakukan oleh karyawan”. Rivai (2005)
juga memberikan pengertian “Kinerja sebagai suatu fungsi dari motivasi dan
kemampuan untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan seseorang sepatutnya
memiliki kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu”. Wahyu (2009) mengemukakan
bahwa “kinerja adalah perilaku yang nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai
prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam
perusahaan”. Dari beberapa pengertian mengenai kinerja yang telah diuraikan,
peneliti dapat menyimpulkan bahwa kinerja atau performance mempunyai hubungan
erat dengan masalah produktivitas. Kinerja merupakan indikator dalam menentukan
bagaimana usaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi dalam suatu
perusahaan atau instansi. Kinerja dapat diukur berdasarkan kualitas, kuantitas dan
ketepatan waktu
Employee engagement atau keterikatan kerja merupakan keadaan dimana individu
memiliki perasaan positif, semangat, antusiasme dan dedikasi serta secara penuh
terlibat dalam berbagai tugas perusahaan (Bakker, 2008). Hasil penelitian Haid dan
Sims (2012), yang mengidentifikasi employee engagement dengan menggunakan
empat faktor definitif: (1) Komitmen terhadap pekerjaan dan organisasi; (2)
Kebanggaan dalam pekerjaan dan dalam organisasi; (3) Kesediaan untuk mendukung
manfaat dan keuntungan dari pekerjaan dan organisasi; dan (4) Kepuasan dengan
pekerjaan dan organisasi.
Secara ringkas Schaufeli et al (2002) menjelaskan mengenai dimensi yang terdapat
pada employee engagement :
Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan perilaku individu yang
ekstra, yang tidak secara langsung atau eksplisit dapat dikenali dalam suatu sistem
kerja yang formal, dan yang secara agregat mampu meningkatkan efektivitas fungsi
organisasi (Organ, 1988). Borman dan Motowidlo (1993) menyatakan bahwa OCB
dapat meningkatkan kinerja organisasi (organizational performance) karena perilaku
ini merupakan “pelumas” dari mesin sosial dalam organisasi, dengan kata lain dengan
adanya perilaku ini maka interaksi sosial pada anggota-anggota organisasi menjadi
lancar, mengurangi terjadinya perselisihan, dan meningkatkan efisiensi. . OCB
merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak memperhatikan
kepentingan diri sendiri ,tidak membutuhkan deskripsi pekerjaan (job description)
dan sistem imbalan formal, bersifat sukarela dalam bekerjasama dengan teman
sekerja dan menerima perintah secara khusus tanpa keluhan (Organ dan Konovski,
1989). Dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan tindakan sukarela yang dilakukan
karyawan tanpa mengharapkan adanya reward / imbalan.
Organ et al. (2006) mengungkapkan bahwa terdapat 5 dimensi dalam OCB, sebagai
berikut :
Kepuasan merupakan hal yang relatif. Beberapa orang merasa puas ketika melakukan
pekerjaan yang sesuai minat dan kemampuannya. Sedangkan yang lain baru merasa
puas ketika hasil kerjanya mendapat penghargaan yang setimpal. Kepuasan kerja
adalah suatu perasaan yang mendorong atau menghambat diri pegawai, yang
berkaitan dengan pekerjaanya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang
berkaitan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang
diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan.
Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya antara lain umur, kondisi
kesehatan, kemampuan, pendidikan. Kepuasan kerja (Job Satisfaction) yaitu suatu
perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi
karakteristiknya (Stephen Robbins dan Timothy Judge, 2008). Kepuasan kerja juga
mempunyai konsekuensi-konsekuensi baik langsung maupun tidak langsung terhadap
efektivitas organisasi (Wexley dan Gary, 2003). Kepuasan adalah tingkat perasaan
seseorang setelah membandingkan kinerja / hasil kerja yang dirasa dibanding dengan
harapannya.
Kepuasan kerja lebih condong pada sikap dan tindakan seseorang daripada perilaku.
Asumsi yang telah berkembang sejak lama bahwa ketika individu merasakan
kepuasan dalam bekerja maka individu tersebut memiliki perasaan positif terhadap
perkerjaan dan menjadi semakin produktif pula individu tersebut, sebaliknya apabila
individu tersebut merasa tidak puas maka individu merasa perasaan negatif sehingga
mempengaruhi produktifitas yang semakin menurun.
Kepuasan kerja berkaitan erat dengan pekerjaan, pekerjaan yang dimaksud disini
bukan hanya sekedar aktifitas perkantoran yang biasa dilakukan. Tetapi mencakup
interaksi dengan rekan dan atasan, mengikuti peraturan dan kebijaksanaan yang telah
ditetapkan perusahaan, pemenuhan standart-standart kinerja, dan kondisi-kondisi
kerja lainnya. Hal ini menyebabkan penilaian tentang seberapa puas atau tidak puas
seseorang terhadap pekerjaannya semakin rumit. Berdasarkan pertimbangan tersebut
terdapat dua konsep pendekatan (Stephen Robbins dan Timothy Judge, 2008) yang
digunakan untuk menilai kepuasan kerja individu.
Konsep pertama yaitu penilaian tunggal yang secara umum sekedar meminta individu
untuk merespons satu pertanyaan seperti “ Dengan mempertimbangkan semua hal,
seberapa puaskah diri Anda dengan pekerjaan Anda?” kemudian responden
menjawab dengan melingkari angka 1 – 5 yang cocok dengan jawaban “sangat tidak
puas” – “sangat puas”. Konsep kedua yaitu nilai penyajian akhir yang terdiri atas
sejumlah aspek pekerjaan, yang merupakan penjabaran dari konsep pertama sehingga
lebih rumit bagi para manajer. Konsep penilaian ini menjabarkan tiap faktor – faktor
penilaian secara lebih rinci dan menyakan perasaan karyawan secara lebih detail
mengenai setiap faktor. Faktor – faktor yang mencakup gaji, peluang promosi, sifat
pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja termasuk dengan manajer, dinilai
berdasarkan skala standard kemudian dijumlahkan untuk mendapatkan nilai kepuasan
kerja secara keseluruhan. Faktor – faktor yang telah disebutkan diatas merupakan
faktor yang paling sering digunakan sebagai patokan tingkat kepuasan pekerja.
Kedua metode yang telah dijelaskan diatas menghasilkan hasil yang sama hanya
berbeda dalam tingkat kerumitan bagi manajer penilai. Metode pertama tidak
membutuhkan waktu yang lebih untuk pengerjaannya, tidak memakan waktu lama
sehingga manajer dapat menyelesaikan masalah yang lain. Sedangkan untuk metode
kedua meskipun menyita banyak waktu manajer, tetapi hasil yang didapatkan
berfokus pada titik masalah sehingga manajer dapat langsung mengatasi masalah
yang terjadi
Indikator Perilaku Kewarganegaraan Organisasional menurut Syamsudin
(2022) yaitu :
Menurut Wahidah, S. N. (2021) peningkatan OCB dipengaruhi oleh dua
faktor, yaitu faktor internal seperti kepuasan kerja, komitmen
organisasi,kepribadian, moral karyawan, dan motivasi, serta faktor eksternal yang
meliputi gaya kepemimpinan, kepercayaan pada pimpinan, dan budaya organisasi.
Berikut penjelasan lebih lanjut mengenai hal tersebut.
Dwika, I.A.P, & Adnyani, I.G.A.D. (2020) mengatakan bahwa
Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku individu yang
mencerminkan peran dalam organisasi yang bukan merupakan peran utamanya,
peran ini diambil tanpa adanya harapan apapun yang kemudian dapat membawa
organisasi kearah efisiensi dalam bidang operasional dan organisasional. OCB
didefinisikan sebagai seperangkat perilaku yang tidak termasuk di dalam
persyaratan formal kerja dalam suatu organisasi, tetapi hal ini dapat membantu
pekerjaan dan efektivitas suatu organisasi menurut Lukito, R. (2020). Selain itu,
Isyanto, I. (2019) menyatakan perilaku kewargaan (citizenship behavior)
merupakan perilaku diskresioner yang berkontribusi pada lingkungan psikologis
dan sosial di tempat kerja.
Syamsudin (2022) menyatakan OCB merupakan perilaku individu positif
yang bersifat sukarela, informal, dan melebihi harapan formal organisasi sehingga
memberikan kontribusi untuk pencapaian tujuan organisasi. Begitu juga menurut
Sulistia S.R (2019) Perilaku Kewarganegaraan Organisasional atau perilaku ekstra
peran mengacu pada perilaku di dalam organisasi yang tidak mendapat
penghargaan secaralangsung oleh sistem penghargaan formal.
Indikator Kualitas Kehidupan Kerja menurut Ega Pratiw, et.al (2020) yaitu:
Fitri, A. (2021) menyebutkan bahwa kedelapan faktor persepsi karyawan
tersebut dapat menentukan keberhasilan Kualitas Kehidupan Kerja, kedelapan
faktor tersebut diantaranya yaitu:
a. Imbalan yang memadai dan adil (Adequate and fair compensation)
b. Kondisi dan lingkungan pekerjaan yang aman dan sehat (Save and healthy
environment).
c. Kesempatan untuk menggunakan dan mengembangkan kemampuan
(Development of human capacities).
d. Kesempatan berkembang dan keamanan berkarya dimasa depan (Growth
and security).
e. Integrasi social dalam lingkungan kerja (Social integration).
f. Ketaaatan pada berbagai ketentuan formal dan normatif
(Constitutionalism).
g. Keseimbangan antara kehidupan kekaryaan dan kehidupan pribadi (The
total life space).
h. Relevansi social kehidupan kekaryaan (Social relevancy).
Kualitas Kehidupan Kerja (Quality of Work Life) merupakan persepsi
karyawan akan kesejahteraan mental dan fisik mereka di tempat kerja. Menciptakan
Kualitas Kehidupan Kerja yang baik memiliki tujuan untuk mewujudkan iklim
kerja yang dapat mendorong karyawan untuk meningkatkan motivasi dalam bekerja
agar mencapai kinerja yang optimal serta bertujuan untuk memenuhi kebutuhan
karyawan dengan menyediakan sarana dan prasarana lingkungan kerja. (Ega
Pratiwi, et.al2022).
Astitiani, N. L. P. S., & Sintaasih, D. K. (2019) mendefinisikan quality of
work life sebagai reaksi personalia untuk bekerja terutama hasil penting dalam
kaitannya dengan pekerjaan kebutuhan kepuasan dan kesehatan psikologis. Begitu
juga menurut Farmi, N., Apridar, A., & Bachri, N. (2021) yang menyatakan bahwa
Quality Of Work Life merupakan konsep sistematis dalam kehidupan organisasional
yang menekankan keterlibatan para pekerja untuk menentukan cara mereka bekerja
dan apa sumbangan yang dapat mereka berikan bagi perusahaan untuk mencapai
tujuan dan sasaran pencapaian produktivitas.
Menurut Febriani, R. Kusumawati, R. Ariyanti, Y. (2022) kualitas
kehidupan kerja adalah tingkat dimana para anggota organisasi kerja mampu
memenuhi kebutuhan pribadi melalui pengalaman mereka di dalam organisasi
dimana mereka bekerja. Hastuti, N. T., & Wibowo, U. D. A. (2020) menambahkan
bahwa kualitas kehidupan kerja adalah persepsi karyawan mengenai keamanan
dalam bekerja, kepuasaan, keseimbangan antara kehidupan kerja serta kemampuan
untuk dapat tumbuh dan berkembang sebagai manusia
Menurut Fuad Abdillah (2020) yaitu merumuskan empat indikator yang
dimiliki oleh seorang pemimpin sehingga memiliki kualitas transformasional antara
lain :
Menurut Robbins (2017) Kepemimpinan Transformasional adalah para
pemimpin yang dapat memotivasi para pengikut untuk melaksanakan dan
mengelola kepentingan mereka sendiri untuk kepentingan organisasi dengan
keramahan secara individual, stimulasi intelektual, dan pengaruh yang ideal
semuanya akan menghasilkan upaya ekstra dari pekerja untuk efektivitas organisasi
yang lebih baik.
Suwatno (2019) memberikan pendapat yakni kepemimpinan
transformasional ialah kepemimpinan yang mempengaruhi pegawai hingga
membuat pegawai merasa sebuah rasa percaya diri, bangga, loyalitas dan rasa
hormat kepada pimpinannya dan juga memiliki motivasi untuk melakukan lebih
dari yang diharapkan.
Menurut Sodikin (2017) kepemimpinan transformasional merupakan
kepemimpinan yang lebih menekankan pada pergeseran nilai dan kepercayaan
pemimpin, serta untuk melihat kebutuhan pengikutnya.
Menurut Fuad Abdillah (2020) Pemimpin transformasional adalah seorang
agen perubahan. Fungsi utamanya adalah berperan sebagai katalis perubahan
bukannya sebagai pengontrol perubahan. Seorang pemimpin transformasional
memiliki visi yang jelas, memiliki gambaran masa depan organisasi yang
dipimpinnya ketika semua tujuan dan sasarannya tercapai.
Kepemimpinan Transformasional lebih dipahami sebagai suatu gaya
kepemimpinan yang melibatkan para pengikut,memberikan dorongan serta
inspirasi kepada para pengikutnya,berkomitmen untuk mewujudkan visi bersama
dan tujuan organisasi,menentang pengikutnya untuk menjadi pemecah perosalan
secara inovatif, dan juga mengembangkan kapasitas kepemimpinan melalui
pelatihan,pendampingan, dengan berbagai tantangan dan dukungan-dukungan.
(Achmad Kosasih, 2020).
Menilai kinerja suatu organisasi dapat dilakukan dengan berbagai
cara dan indikator, seperti yang dijelaskan oleh Budiasa (2021) 8
Indikator Kinerja Karyawan adalah :
Pengetahuan, yaitu pemahaman karyawan tentang prosedur dan
informasi terkait pekerjaannya
Kuantitas kerja, yaitu jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan
dalam suatu periode waktu.
Kualitas kerja, yaitu tingkat hasil kerja yang dihasilkan oleh
seorang pekerja.
Dalam buku Beban Kerja dan Kinerja SDM, menurut teori Campbell
Menganggap kinerja sebagai perilaku atau aksi yang terkait dengan
pencapaian tujuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai. Kinerja
karyawan mengacu pada proses penilaian kerja individu untuk membuat
keputusan manajemen yang adil; dapat dikenal sebagai penilaian karyawan,
itu didefinisikan sebagai proses pengumpulan, analisis, dan dokumentasi
informasi tentang kontribusi relatif seorang karyawan terhadap bisnis
(Vuong & Nguyen, 2022). Paul Hersey dan Kenneth Blanchard, seperti yang
dikutip dalam buku “Kinerja Karyawan” oleh Silaen et al. (2021),
mendefinisikan kinerja sebagai kemampuan atau motivasi seseorang dalam
menyelesaikan tugas mereka. Kinerja karyawan, menurut Sinambela (2019,
p.481) dalam (Achmad Rifa et al., 2023), adalah Hasil dari pekerjaan yang
dapat diraih oleh individu atau kelompok dalam suatu organisasi, sejalan
dengan kewenangan dan tanggung jawab yang mereka miliki sebagai
karyawan, demi capai tujuan organisasi secara sah, tanpa adanya
pelanggaran secara hukum, dan sesuai dengan prinsip dari segi moral
maupun etika.
Pada pemahaman Meyer & Allen dalam Soelistya et al., (2023)
Dinyatakan bahwa ada 3 Indikator komitmen dalam organisasi. Ketiga
dimensi komitmen organisasi adalah:
Teori komitmen organisasi lahir pada awal tahun 1960-an, dan para
perwakilinya terutama termasuk Becker, Porter, Smith, Steers, Allen,
Meyer, Stevens, dll. Komitmen organisasi melibatkan serangkaian perilaku
yang dilakukan oleh karyawan yang mendorong mereka untuk melakukan
upaya demi kebaikan institusi, keinginan untuk tetap berada di dalamnya,
dan menerima tujuan dan nilai-nilainya(Rodríguez-Fernández et al., 2021).
Mereka juga menemukan bahwa komitmen terhadap manajer senior dan
atasan lebih efektif daripada komitmen emosional terhadap kepuasan kerja,
keinginan untuk meninggalkan pekerjaan, dan dukungan terhadap
organisasi (Bu et al., 2021).
Menurut Colarelli dan Bishop dalam Buku Teori Manajemen SDM
Muhammad Busro menjelaskan bahwa Komitmen organisasi
menggambarkan kesetiaan dan dedikasi anggota organisasi terhadap tujuan
dan visi institusi atau organisasi. Hal ini mencerminkan komitmen individu
untuk secara aktif berkontribusi dan berusaha mencapai sasaran yang telah
ditetapkan oleh organisasi. Kesetiaan ini menjadi faktor penentu
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan organisas
Dalam Jurnal Hendri, (2019) terdapat 4 indikator yang ada pada
Pembelajaran Organisasi yang mampu membangun organisasi agar terus
maju dan berkembang, berikut :
Menurut Patky, (2020) mendefinisikan Pembelajaran
Organisasi sebagai mekanisme dimana sebuah organisasi
meningkatkan repositori pengetahuannya dan pemahaman dengan
menganalisis hasil dari tindakan-tindakan masa lalu dan dampaknya
pada kegiatan masa depan.
Dalam jurnal Widasti et al., (2022) Teori Pembelajaran
Organisasi menyatakan bahwa pembelajaran organisasi adalah proses
di mana pengetahuan diciptakan, dipertahankan, dan ditransfer dalam
suatu organisasi. Dalam literatur tentang teori organisasi,
pembelajaran organisasi merupakan topik yang sering dibahas dalam
perkembangan maupun perubahan yang terjadi di organisasi ataupun
perusahaan. Pembelajaran organisasi dilihat sebagai salah sebuah
proses yang penting untuk organisasi agar mampu beradaptasi,
melakukan modifikasi, dan mengubah lingkungan organisasi agar
organisasi dapat terus berkembang dan bertahan.
Pembelajaran organisasi melibatkan proses di dalam sebuah
organisasi di mana pengetahuan baru diciptakan, dipertahankan,
dibagikan, dan dimanfaatkan, yang menghasilkan dampak yang
signifikan pada perilaku dan kinerja. Aspek ini sangat penting bagi
kelangsungan dan kesuksesan organisasi dalam lingkungan yang
kompetitif, karena secara langsung memengaruhi kemampuan
organisasi untuk beradaptasi, berinovasi, dan mencapai tujuannya
dengan efektif (Ur Rehman et al., 2019)
Menurut Imam et al. (2020) Kepemimpinan Otentik Dapat
diargumentasikan bahwa, karena karyawan atau pengikut mencari
keaslian dalam konteks relasional, hal ini juga dapat dicapai melalui
kepemimpinan otentik, di mana pemimpin membangun interaksi melalui
pengaruh dari 4 Indikator yang berbeda:
Teori Perilaku Organisasi (Organizational Behavior Theory)
adalah studi mengenai bagaimana individu dan kelompok berperilaku
dalam organisasi. Ini meliputi berbagai aspek seperti motivasi,
kepemimpinan, komunikasi, pengambilan keputusan, dan dinamika
kelompok. Tujuan utamanya adalah memahami, memprediksi, dan
mengelola perilaku manusia dalam konteks organisasi untuk
meningkatkan efektivitas organisasi (Li et al., 2019).
Dalam konteks kepemimpinan otentik, teori ini menjelaskan
bagaimana pemimpin yang otentik, transparan, dan etis dapat
menciptakan lingkungan kerja yang positif dan membangun
kepercayaan, yang pada gilirannya meningkatkan komitmen
organisasi karyawayan. Pembelajaran organisasi, sebagai bagian
integral dari perilaku organisasi, menggambarkan bagaimana
organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan dan terus
meningkatkan kinerja melalui proses akuisisi, distribusi, dan
interpretasi pengetahuan yang efektif. Teori ini juga menyoroti bahwa
kinerja karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh keterampilan dan
motivasi individu tetapi juga oleh tingkat komitmen mereka terhadap
organisasi. Komitmen ini dipengaruhi oleh persepsi karyawan
terhadap keadilan, dukungan, dan penghargaan yang mereka terima
dari organisasi, yang semuanya dapat ditingkatkan melalui
kepemimpinan otentik dan lingkungan pembelajaran yang
mendukung. Dengan demikian, Organizational Behavior Theory
menjelaskan bagaimana interaksi dinamis antara kepemimpinan
otentik, pembelajaran organisasi, komitmen organisasi, dan kinerja
karyawan berkontribusi pada keberhasilan dan efektivitas organisasi
secara keseluruhan
Untuk mengukur orientasi kerja bisa menggunakan Work orientation
Inventory (WOI). Alat ukur ini mengukur sikap dan pengalaman yang meliputi
empat dimensi yaitu safety behaviors, driving behaviors, custumer service,
dan teamwork (Pacific Gas and Electric Company , 2010).
Kemudian untuk mengukur orientasi kerja bisa menggunakan Work
orientation Scale oleh Wrzesniewski dkk. (1997). Alat ini untuk mengukur
orientasi kerja berjumlah 18 item dengan menggunakan skala 2 yaitu benar
dan salah. Instrumen ini direvisi skalanya oleh Yugo (2006) menjadi 5 skala
yaitu dari sangat setuju sampai sangat tidak setuju. Kemudian instrumen ini
direvisi kembali oleh Fossen (2010) dengan cara mengurangi item menjadi
12 karena menurut Fossen ada beberapa item yang tidak mendukung
konstruk work orientation
Bellah dan rekan-rekannya menyebut “komitmen untuk profesi di mana
seseorang terkait dengan komunitas yang lebih besar dan memberikan
kontribusi untuk kebaikan bersama” (1985;. P 66, dalam Fossen 2010).
Meskipun makna keterketerpanggilan kerja sering disamakan dengan
keterketerpanggilan religius. Selain itu, tiga atribut tambahan muncul dari
literatur yang ada untuk menggambarkan suatu keterpanggilan. Mereka
adalah 1) keyakinan bahwa pekerjaan seseorang memberikan kontribusi
untuk kehidupan orang lain, 2) proses refleksi diri dalam rangka mewujudkan
pekerjaan seseorang sebagai keterpanggilan, dan 3) rasa pemenuhan atau
kebermaknaan yang berasal dari pekerjaan seseorang.
Konotasi populer memiliki suatu keterpanggilan menunjukkan
seseorang merasa terpanggil untuk melakukan jenis pekerjaan tertentu,
seperti seorang pengkhotbah dipanggil untuk melakukan pekerjaan tentang
agama atau seorang tentara dipanggil untuk dinas militer disaat krisis. Tema
agama ini kuat masih jelas dalam literatur keterpanggilan. Davidson dan
Caddell (1994, dalam Fossen 2010) dan Dalton (2001, dalam Fossen 2010)
mendefinisikan memanggil sebagai keterpanggilan atau keterpanggilan untuk
melayani Tuhan. Meskipun asosiasi ini tetap berlaku, banyak definisi
keterpanggilan mengandung pandangan sekuler yang lebih kerja.
Wrzesniewski et al. (1997) menyatakan bahwa studi sebelumnya
menunjukkan bias yang sama, sebagai penduduk digunakan untuk pengujian
adalah staf administrasi di pendidikan tinggi dan perawatan kesehatan
industri, lingkungan dikenal untuk pekerjaan mereka dihargai secara sosial.
Sebuah tinjauan literatur yang masih ada, mengungkapkan bahwa
keterpanggilan paling ditentukan oleh fokus pada orang lain. Banyak definisi
memanggil memajukan gagasan bahwa orientasi keterpanggilan berfokus
pada pekerjaan seseorang.
Definisi asli dari orientasi keterpanggilan yang ditawarkan oleh Bellah
dan rekan-rekannya (1985, dalam Fossen 2010) mencatat keterpanggilan
berkembang dari rasa tanggung jawab atau kewajiban karyawan memiliki
untuk kebaikan yang lebih besar. Definisi lain memanggil menyoroti
kecenderungan ini fokus pada bagaimana pekerjaan seseorang
mempengaruhi orang lain. Wrzesniewski dkk. (1997) dijelaskan
keterpanggilan seperti melakukan pekerjaan sosial.
Weiss, Skelley, Hall, dan Haughey (2003) membahas bagaimana
individu dengan orientasi keterpanggilan mempunyai kesadaran tentang
bagaimana pekerjaan mereka melayani orang lain. Hal ini berbeda dengan
seseorang dengan orientasi pekerjaan yang lebih tinggi yang berfokus pada
imbalan keuangan atau seseorang dengan orientasi karir yang lebih tinggi
yang berfokus pada prestasi pribadi.
Definisi modern karir mengacu berkembang urutan seseorang dari
pengalaman kerja dari waktu ke waktu berpusat pada kedua subjektif dan
aspek tujuan kerja (Arthur, Hall, & Lawrence, 1989, dalam Fossen 2010).
Tujuan pandangan meneliti karir dari sudut pandang masyarakat dan
perspektif eksternal umum berfokus pada posisi yang dapat diidentifikasi,
kantor, dan status pencapaian (Hughes, 1958; Barley, 1989, dalam Fossen
2010). Ide pergerakan vertikal dalam definisi tujuan karir menggabungkan
asumsi bahwa kesuksesan dalam karir seseorang adalah setara dengan
mobilitas ke atas. Individu yang membuat sebagian uang atau mencapai
paling pujian adalah mereka yang paling sukses.
Wrzesniewski dkk. (1997) menemukan hubungan positif yang
signifikan antara orientasi karir dan harapan memiliki pekerjaan tingkat yang
lebih tinggi dalam lima tahun dan melihat pekerjaan seseorang sebagai batu
loncatan, konsisten dengan pandangan tujuan karir. Pandangan subjektif
meneliti karir dari perspektif individu, yang terdiri dari makna individu atribut
untuk rasa sendiri dari diri serta keberhasilan psikologis (Hall & Chandler,
2005; Hughes, 1958, dalam Fossen 2010).
Individu dengan orientasi karir kuat melihat tujuan pekerjaan
menyediakan sarana untuk mencapai. Pekerjaan yang menantang mungkin
lebih disukai oleh individu dengan orientasi karir yang lebih tinggi karena
memberikan kesempatan untuk menguji diri terhadap rekan-rekan lainnya
yang kompeten (Spence & Helmreich, 1983, dalam Fossen 2010) dan untuk
membedakan diri dari orang lain (Kanfer & Heggestad, 1997; Rynes &
Connerley, 1993, dalam Fossen 2010)
Job Orientation melihat sebagai kegiatan bekerja (Bellah dkk., 1985,
dalam Fossen 2010). Individu dengan orientasi pekerjaan kuat terutama
tertarik pada keuntungan material pekerjaan menyediakan dan melihat tujuan
pekerjaan sebagai sarana untuk memperoleh sumber daya yang diperlukan
untuk mendukung aspek lain dari kehidupan. Ide kerja sebagai kegiatan
penting berasal dari Vroom (1964, dalam Fossen 2010) teori harapan, yang
mendefinisikan perantaraan sebagai asosiasi hasil-hasil. Ini interpretasi
perantaraan juga mencakup kemungkinan bahwa individu akan mendapatkan
hasil yang diinginkan. Misalnya, perantaraan tidak hanya mencakup
keyakinan melakukan pekerjaan seseorang akan menghasilkan memperoleh
upah, tetapi juga kemungkinan upah yang dibawa pulang akan memberikan
cukup untuk keluarga seseorang.
Sebuah meta-analisis studi mengeksplorasi komponen model harapan
Vroom menemukan korelasi kecil antara perantaraan dan kinerja (Van Eerde
& Thierry, 1996, dalam Fossen 2010). Konsisten dengan temuan ini, memiliki
orientasi pekerjaan yang lebih tinggi tidak berarti seseorang tidak melakukan
pekerjaannya; itu berarti orang tersebut berasal kurang hidup yang berarti
dari pekerjaan yang dia lakukan. Menurut definisi, individu dengan orientasi
pekerjaan yang lebih tinggi cenderung memiliki preferensi untuk imbalan
ekstrinsik. Teori penentuan nasib sendiri (SDT; Deci & Ryan, 1985, 2000,
dalam Fossen 2010) menyatakan bahwa fokus pada imbalan materi
mengurangi dari mencapai kepuasan dari kebutuhan dasar untuk otonomi,
kompetensi, dan keterkaitan penting untuk kesejahteraan.
Sebuah studi baru-baru menjelajahi prinsip SDT menemukan individu
dengan preferensi kuat untuk ekstrinsik, bukan intrinsik, penghargaan
menunjukkan pekerjaan dan kehidupan yang lebih rendah hasil kepuasan
20
(Vansteenkiste, Neyrinck, Niemiec, Soenens, De Witte, & Van den Broeck,
2007, dalam Fossen 2010). Hasil ini konsisten dengan metaanalisis
sebelumnya lebih dari 100 studi yang menemukan hubungan negatif antara
imbalan ekstrinsik dan motivasi intrinsik (Deci, Koestner, & Ryan, 1999,
dalam Fossen 2010). The Vansteenkiste dkk. (2007, dalam Fossen 2010)
penelitian menyatakan pencapaian imbalan ekstrinsik memberikan kepuasan
jangka pendek dan cepat akan menyebabkan perumusan tujuan ekstrinsik
baru; Oleh karena itu, berorientasi ekstrinsik karyawan, seperti yang dengan
orientasi kerja yang lebih tinggi, jarang memiliki perasaan mendapatkan apa
yang mereka inginkan, dan terus-menerus mengalami perasaan
ketidakmampuan dan rasa tidak aman. Saran ini konsisten dengan hasil
penelitian sebelumnya pada orientasi kerja.
Davidson dan Caddell (1994, dalam Fossen 2010) menemukan
responden dengan keamanan pekerjaan yang rendah lebih mungkin untuk
melihat pekerjaan sebagai pekerjaan, dan pekerja yang merasa mereka bisa
“dipecat setiap saat” menunjukkan orientasi pekerjaan kuat lebih dari dua kali
sering responden dengan kuat memanggil orientasi. Selain itu, Wrzesniewski
dkk. (1997) studi menemukan responden dengan orientasi kerja yang lebih
kuat memiliki tingkat lebih rendah dari kepuasan kerja.
Wrzesniewski dan rekan-rekannya (1997) menemukan korelasi terkuat
di antara orientasi kerja dan bekerja terutama untuk imbalan keuangan,
keinginan untuk pensiun, dan tidak melihat pekerjaan sebagai salah satu hal
yang paling penting dalam kehidupan seseorang. Sebuah korelasi yang kuat
juga mencatat dengan melihat pekerjaan seseorang sebagai suatu
kebutuhan. Selain itu, orang-orang dengan orientasi pekerjaan yang lebih
tinggi cenderung tidak menemukan menguntungkan pekerjaan mereka, tidak
akan memilih garis mereka saat bekerja lagi, atau mendorong orang muda
untuk menekuni bidang kerja mereka (Wrzesniewski et al., 1997). Hasil ini
menunjukkan individu dengan orientasi pekerjaan yang lebih tinggi memiliki
pandangan negatif dari pekerjaan.
Pencarian makna hidup adalah motivator utama dalam hidup (Frankl,
1956 dalam Fossen, 2010) dan penelitian menunjukkan bahwa makna hidup
adalah komponen substansial dari fungsi psikologis positif (Frankl, 1972
dalam Fossen, 2010), kesejahteraan (Ryff & Keyes, 1995, dalam Fossen
2010), mental dan kesehatan fisik (Zika & Chamberlain, 1992, dalam Fossen
2010). Individu yang kekurangan makna hidup memiliki kemungkinan lebih
tinggi untuk mengalami gangguan kepribadian, depresi, dan sindrom
kejiwaan lainnya (Das, 1998, dalam Fossen 2010). Makna hidup memainkan
peran penting dalam kehidupan manusia. Setiap individu bervariasi dalam
mencapai makna hidupnya. Namun, dua studi terbaru menemukan bahwa
lebih dari separuh responden, sedang mencari makna hidup dari pekerjaan
mereka (Holbeche & Springett, 2004; Secara keseluruhan, 2008, dalam
Fossen 2010).
Makna kerja didefinisikan sebagai suatu keyakinan individu, nilai-nilai,
dan sikap tentang hasil kerja dan fungsi atau tujuan yang bekerja melayani
dalam hidup (Brief & Nord, 1990; Chalofsky, 2003, dalam Fossen 2010).
Roberson (1990, dalam Fossen 2010) menjelaskan bagaimana perbedaan
dalam arti kerja pada pekerja individual dapat mempengaruhi motivasi dan
kinerja. Bellah dkk. (1985, dalam Fossen 2010) dan Wrzesniewski dkk.
(1997) menemukan bahwa individu yang memaknai pekerjaan sebagai
sumber arti kehidupan cenderung memiliki Calling Orientation lebih tinggi
dan menikmati hasil positif dalam perilaku pekerja, kepuasan kerja, dan
kepuasan hidup mereka. Sebaliknya, Castillo (1997, dalam Fossen 2010) dan
Vecchio (1980, dalam Fossen 2010) menyoroti perubahan mendasar dalam
makna kerja bagi individu, termasuk penurunan persentase orang yang
kemungkinan akan terus bekerja tanpa bayaran jika mereka memiliki semua
uang yang mereka butuhkan, dan dampak negatif potensial perubahan
mendasar terhadap hasil kerja.
Mendapatkan pemahaman yang lebih baik dari berbagai makna kerja
dapat membantu menjelaskan pandangan-pandangan ini kontras yang
memiliki implikasi pribadi dan organisasi yang penting. Roberson (1990,
dalam Fossen 2010), dalam upaya untuk mengintegrasikan berbagai hal
operasional tanpa berlebihan, mengidentifikasi tiga dimensi yang memiliki
berbagai definisi dan konsep makna kerja operasional menilai: sentralitas
kerja, nilai kerja, dan orientasi kerja. Masing-masing dimensi memberikan
kontribusi yang unik untuk menjelaskan makna dalam konteks kerja.
Sentralitas kerja membahas prioritas kerja diperlukan jika pekerjaan adalah
untuk memberikan makna (Dubin, 1956, dalam Fossen 2010). Nilai kerja
15
memberikan standar yang relatif abadi untuk perilaku ideal di tempat kerja
(Dawis, 1991; Inggris, 1967, dalam Fossen 2010). Orientasi kerja membahas
tujuan kerja yang berfungsi dalam kehidupan untuk pengembangan makna.
Orientasi kerja didefinisikan sesuatu yang berfungsi dalam konteks yang lebih
luas dari kehidupan dan mencerminkan bagaimana individu menemukan
makna dalam domain pekerjaan. Roberson (1990, dalam Fossen 2010),
Wrzesniewski (1999, dalam Fossen 2010), dan Dekas dan Kamin (2008,
dalam Fossen 2010) menjelaskan bahwa orientasi kerja didefinisikan sebagai
hubungan seseorang dengan pekerjaan.
Wrzesniewski (1999, dalam Fossen 2010) mengkategorisasikan
orientasi kerja sebagai sikap. Sikap berasal dari interaksi nilai-nilai dan
informasi eksternal saat ini (Albarracin, Johnson, Zanna, & Kumkale, 2005,
dalam Fossen 2010). Wrzesniewski (1999) mengakui kemungkinan individu
memiliki profil di mana lebih dari satu orientasi kerja hadir dalam berbagai
kekuatan. Seseorang yang memiliki beberapa orientasi kerja simultan
konsisten dengan nilai-nilai kerja penelitian (Cable & Edwards, 2004;
Schwartz, 1994, dalam Fossen 2010). Schwartz (1994, dalam Fossen 2010)
menemukan individu memesan nilai pentingnya relatif terhadap nilai-nilai lain
untuk membentuk sistem prioritas nilai. Orientasi kerja muncul untuk berbagi
nilai atribut ini; individu memesan orientasi kerja pentingnya relatif terhadap
orientasi pekerjaan lain untuk membentuk suatu sistem orientasi
diprioritaskan. Seperti yang ditunjukkan oleh Tosti (2008, dalam Fossen
2010) dan Yugo (2006), tiga orientasi kerja yang unik dan mewakili tujuan
dibedakan untuk bekerja dalam konteks kehidupan seperti yang ditunjukkan
oleh Cardador (2008, dalam Fossen 2010), bekerja melayani beberapa
tujuan dalam konteks kehidupan membentuk prioritas orientasi kerja individu.
Menurut Wrzesniewski, McCauley, Rozin, dan Schwartz (1997) work
enjoyment mempunyai 2 dimensi yaitu enjoyment dan challenge.
Enjoyment
Menurut Tamborini, Bowman, Eden, Grizzard, dan Organ (2010)
kenikmatan dapat dipahami dalam hal fungsi sebagai kepuasan kebutuhan
dan tidak terikat secara khusus untuk mencari kesenangan.
Dalam penelitian psikologi positif, Ryan, Rigby, dan Przybylski (2006,
dalam Tamborini dkk., 2010) menawarkan sebuah perspektif yang tersirat
tentang mendefinisikan kenikmatan sebagai kepuasan tiga kebutuhan
intrinsik terkait dengan kesejahteraan psikologis, yaitu otonomi, kompetensi,
dan keterkaitan (Deci & Ryan, 1985, dalam Tamborini, 2010).
Meskipun tampaknya tidak menjadi hubungan langsung antara
menikmati pekerjaan dan pengembangan makna kehidupan, menikmati
pekerjaan dapat mengubah hubungan antara atribut orientasi kerja yaitu
orientasi kerja, karir, dan keterpanggilan (Fossen 2010).
Jika seorang individu tidak menikmati pekerjaan nya, penguatan siklus
tidak terjadi dan dalam jangka pendek atribut orientasi kerja dapat
diidentifikasi untuk mempertahankan hubungan asli dengan orientasi kerja,
karir, dan keterpanggilan, dalam jangka panjang, orientasi kerja mungkin
berubah sebagai hasil dari berkelanjutan pengalaman kerja negatif Fossen
(2010).
Challenge
Wrzesniewski dan rekan-rekannya (1997) mengidentifikasi tantangan
berpotensi memperkaya orientasi kerja karir dan membuat unidimensi.
Amabile et al. (1994, dalam Fossen 2010) studi motivasi intrinsik dan
ekstrinsik mengungkapkan positif dan hubungan korelasional yang signifikan
antara aktivitas pemecahan masalah dan motivasi intrinsik, secara eksklusif
mucul dari tantangan dan motivasi ekstrinsik, kemudian muncul kompensasi
yang menunjukkan individu secara bersamaan dapat skor tinggi pada kedua
intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
Orientasi karir mencakup unsur-unsur baik motivasi intrinsik dan
motivassi ekstrinsik. Hasil penelitian menunjukkan sebelum korelasi yang
kuat antara motivasi ekstrinsik dan orientasi karir (Wrzesniewski et al., 1997)
sebuah pilihan untuk pekerjaan yang menantang harus memiliki hubungan
positif dengan orientasi karir karena menyelesaikan tugas-tugas yang
menantang membawa arti prestasi dan meningkatkan keberhasilan psikologis
(Elliot & Harackiewicz, 1996 dalam Fossen 2010).
Kenikmatan kerja mengacu pada tingkat kesenangan yang berasal
dari pekerjaan (Johnstone & Johnston, 2005, dalam Fosen 2010).
Kenikmatan, sebagai emosi positif, dapat bertindak untuk memperkuat
perilaku. Dalam konteks karir, Hall (2002, dalam Fossen) menduga bahwa
psikologis sukses membuat pola siklus yaitu sebagai pemenuhan dari sebuah
tujuan, harga diri meningkat bersama dengan kompetensi dan keterlibatan
dalam pekerjaan seseorang, hal tersebut meningkatkan kinerja dan
memperkuat perilaku. Siklus yang sama mungkin terjadi dengan kenikmatan
pekerjaan seseorang sebagai salah satu kenikmatan bekerja, peningkatan
kompetensi, dan memperkuat orientasi kerja seseorang.
Kenikmatan kerja tidak muncul untuk mengembangkan makna
kehidupan. Dalam sebuah penelitian Bonebright, Clay, dan Ankenmann
(2000, Dalam Fossen 2010), menjelaskan bahwa dari 171 karyawan IT,
ditemukan individu yang dinilai lebih tinggi dalam drivenness untuk bekerja
dan kenikmatan kerja memiliki keterlibatan kerja yang tinggi, tetapi tidak
memiliki nilai yang berbeda secara signifikan untuk kepuasan hidup atau
perasaan tentang tujuan.
Seseorang dengan karir atau orientasi pekerjaan yang lebih tinggi
dapat menikmati pekerjaan, tetapi menemukan kebermaknaan dari peran
kehidupan lainnya (Fossen, 2010)
Seligman dan Csikszentmihalyi (2000, dalam Haworth 2010)
membedakan antara kesenangan dan kenikmatan. Mereka mencatat bahwa
kesenangan adalah perasaan yang datang dari kebutuhan untuk kepuasan
seperti sebagai rasa lapar, seks, dan kenyamanan tubuh. Kenikmatan di sisi
lain, mengacu pada perasaan individu yang menerobos batas-batas dari
keseimbangan.
Kenikmatan lebih berefek daripada kesenangan pada pertumbuhan
pribadi dan dalam jangka panjang menimbulkan kebahagian. Sebuah studi
pendahulu yang dilakukan oleh Csikszentmihalyi (1975, dalam Haworth
2010) memahami tentang kenikmatan dalam hal sendiri serta untuk
menggambarkan suatu kegiatan yang menyenangkan. Pengalaman yang
optimal dapat dibedakan dari kebosanannya dimana hal yang dilakukan
individu lebih sedikit daripada apa yang mampu dilakukannya, hal tersebut
dapat memunculkan sebuah perasaan cemas yang terjadi akibat kegiatan
yang harus dilakukan lebih dari satu yang bisa dilakukan.
Pengalaman menyenangkan datang dari berbagai kegiatan. Dalam
sebuah studi dari orang muda, menggunakan metode sampling pengalaman,
dimana peserta menjawab pertanyaan pada beberapa aktivitas dan
kesejahteraan subjektif dalam beberapa kali sehari.
Haworth dan Evans (1995, dalam Haworth 2010) menemukan bahwa
pengalaman yang sangat menyenangkan paling sering dikaitkan dengan
pekerjaan, lalu diikuti dengan mendengarkan musik. Csikszentmihalyi dan Le
Fevre (1989, dalam Haworth 2010) menyatakan bahwa hal yang
bertentangan dengan harapan sebagian besar dari pengalaman, hal tersebut
diukur seperti yang dirasakan tentang keseimbangan antara pengalaman
keterampilan dan tantangan berada di atas rata-rata individu, hal tersebut
muncul ketika individu berada di tempat kerja daripada berada diwaktu luang.
Sebuah studi oleh Haworth dan Hill (1992, dalam Haworth 2010)
pekerja berusia muda yang bekerja dikantoran menunjukkan hasil yang
sama. Studi oleh Clarke dan Haworth (1994, dalam Haworth 2010); Haworth
dan Evans (1995, dalam Haworth) menunjukkan bahwa kegiatan yang sangat
menantang diikuti dengan keterampilan yang sama setara dengan hal yang
sangat menyenangkan sebesar setengahnya. Selanjutnya, studi ini
menunjukkan bahwa kenikmatan yang tinggi dapat terjadi ketika individu
terlibat dalam kegiatan aktivitas menantang yang rendah, seperti menonton
TV. Hal tersebut penting untuk dicatat, bagaimanapun bahwa kenikmatan
yang tinggi lebih sering terkait dengan tantangan yang tinggi bertemu dengan
keterampilanyang tinggi pula.
Tantangan yang tinggi dikaitkan dengan keterampilan yang sama
dapat menghasilkan hal yang menyenangkan, hal ini tampaknya menjadi hal
yang bermanfaat bagi kesejahteraan subjektif yang diukur dengan kuesioner
standar.
Penelitian oleh Haworth, Jarman, dan Lee (1997, dalam Haworth
2010), menggunakan ukuran kenikmatan untuk menunjukkan peran penting
dalam kesejahteraan dalam menghubungkan faktor pribadi dan situasional.
Csikszentmihalyi dan Csikszentmihalyi (2006, dalam 2010),
menyatakan hal yang membuat kelayakan hidup menyoroti pentingnya tujuan
pribadi yang bermakna kemudian kekuatan individu dan kebajikan serta
motivasi intrinsik dan otonomi dalam apa yang membuat individu bahagia dan
keberartian hidup. Emosi positif dan pengembangan ketahanan pribadi juga
penting dalam fungsi optimal (Fredrickson, 2006).
Wangi (2020) indikator yang dapat mengukur lingkungan kerja fisik
adalah:
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi
lingkungan fisik menurut Yulius (2019) adalah sebagai berikut:
Menurut Wangi (2020) Lingkungan kerja fisik adalah lingkungan kerja
yang terdiri dari perlengkapan, mesin kantor yang dipergunakan dan
tata ruang kantor yang mempengaruhi lingkungan fisik kantor serta
kondisi-kondisi kerja fisik dalam kondisi-kondisi mana pekerjaan harus
dilakukan.
Menurut Khayrandy (2019) Lingkungan kerja fisik merupakan suatu
keadaan yang berbentuk fisik yang berada disekitar tempat kerja yang
dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung maupun tidak
langsung, lingkungan kerja fisik terbagi menjadi dua macam yaitu
lingkungan kerja yang berhubungan langsung dengan karyawan sepeti
meja, kursi dan laptop atau komputer dan yang kedua yaitu lingkungan
kerja secara umum atau perantara yang dapat mempengaruhi kondisi
manusianya seperti suhu udara, pencahayaan.
Menurut Putra (2019) Lingkungan kerja adalah semua faktor fisik,
psikologis, sosial jaringan dan hubungan yang berlaku dalam organisasi
dan terpengaruh terhadap karyawan. Lingkungan kerja didalam
perusahaan dapat dibagi menjadi beberapa bagian atau aspek
pembentuk lingkungan kerja yang lebih terperinci. Adapun beberapa
bagian tersebut adalah pelayanan karyawan, kondisi kerja, dan
hubungan karyawan di dalam perusahaan yang bersangkutan
Solihin (2019) lingkungan kerja terbagi menjadi dua diantaranya yaitu:
Menurut Khurosani (2018) Lingkungan kerja merupakan suatu
lingkungan dimana karyawan bekerja, sedangkan kondisi kerja
merupakan kondisi dimana karyawan tersebut bekerja. Dengan
demikian, sebenarnya kondisi kerja termasuk salah satu unsur
lingkungan kerja. Lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang berada
disekitar karyawan yang mempengaruhi dirinya dalam menjalankan dan
menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya dalam suatu
wilayah.
Solihin (2019) lingkungan kerja merupakan salah satu faktor yang dapat
mempengaruhi akan kinerja seorang pegawai. Penyediaan lingkungan
kerja yang nyaman, sehat dan aman akan mampu memberikan rasa
kepuasan dan ketentraman pada pegawai terhadap pekerjan yang dilakukan
maka pada akhirnya pegawai akan dapat mempunyai kinerja yang baik
sesuai apa yang diharapkan
Menurut Aprianti (2017) Dimensi Organizational citizenship behavior
yang dapat mengukur gaya Organizational citizenship behavior adalah :
Menurut Rohayati (2014) faktor yang dapat mempengaruhi Oganization
Citizenship Behavior yaitu :
Menurut Aprianti (2017) Organizational Citizenship Behavior adalah
sebagai perilaku individual yang bersifat bebas (discretionary), yang
tidak secara langsung dan eksplisit mendapat pengharapan dari sistem
imbalan formal, dan yang secara keseluruhan mendorong keefektifan
fungsi-fungsi organisasi. Bersifat bebas, sikap menolong, patuh
terhadap aturan, sikap sportif dan positif karena perilaku tersebut tidak
diharuskan oleh persyaratan peran atau deskripsi jabatan yang secara
jelas dituntut berdasarkan kontrak dengan organisasi; melainkan
sebagai pilihan personal.
Menurut Suzana (2017) Organizational citizenship behavior (OCB)
adalah suatu perilaku di tempat kerja yang sesuai dengan penilaian
pribadi yang melebihi persyaratan kerja dasar seseorang. OCB juga
dapat dijelaskan sebagai perilaku yang melebihi permintaan tugas.
organizational citizenship behavior sangat penting dalam kelangsungan
hidup organisasi, perilaku organisasional bisa memaksimalkan efisiensi
dan kinerja karyawan maupun organisasi yang pada akhirnya memberi
kontribusi pada fungsi efektif dari suatu organisasi.
Menurut Ariesta (2016) mendefinisikan Organizational Citizenship
Behavior (OCB) sebagai perilaku pilihan yang tidak menjadi bagian
dari kewajiban kerja formal seorang karyawan, namun mendukung
berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Organ (2006)
mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bersifat bebas,
yang tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem
imbalan formal dan dapat meningkatkan efektivitas fungsi-fungsi
organisasi.
Menurut Putri (2017) Organizational Citizenship Behavior (OCB)
merupakan istilah bagi karyawan yang memberikan nilai lebih terhadap
pekerjaan yang menjadi tugasnya maupun nilai tambah bagi
perusahaan. Perilaku individu yang bebas, tidak secara langsung atau
eksplisit diakui dalamsistem pemberian penghargaan dan dalam
mempromosikan fungsi efektif perusahaan. OCB juga disebut sebagai
perilaku extra role karena perilaku yang diberikan karyawan melebihi
tugas utamanya.
Menurut Khurosani (2018) Indikator yang dapat mengukur Kinerja
adalah:
Faktor-Faktor yang mempengaruhi kinerja Karyawan Sugiono (2019)
yaitu :
Menurut Khurosani (2018) Kinerja berasal dari kata Job Performance
atau Actual Performance (Prestasi Kerja atau Prestasi sesungguhnya
yang dicapai oleh seseorang) adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai oleh seseorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Sugiono (2019) Kinerja juga dapat diartikan sebagai kualitas dan
kuantitas dari hasil pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan sesuai
dengan standar kerja tertentu yang telah ditetapkan oleh perusahaan,
kinerja berdasarkan suatu hasil yang diraih dari suatu pekerjaan
berdasarkan serangkaian syarat kerja tertentu.
Menurut Putri (2017) Kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari
suatu hasil kerja (output) individu maupun kelompok dalam suatu
aktivitas tertentu yang diakibatkan oleh kemampuan alami atau
kemampuan yang diperoleh dari proses belajar serta keinginan untuk
berprestasi. Kinerja karyawan adalah hasil kerja yang dicapai oleh
karyawan dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan
tanggung jawab yang diberikan organisasi dalam upaya mencapai visi,
misi, dan tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Menurut Josephine (2017) kunci keberhasilan atau kegagalan
perusahaan sangat ditentukan oleh karyawan perusahaan. Karyawan
yang memiliki kemampuan atau kompetensi tinggi dalam bekerja
mampu memberikan kinerja yang tinggi bagi perusahaan, sehingga
ketika karyawan tersebut keluar dari perusahaan berarti perusahaan
telah mengalami kerugian.
Zuriana (2019) Kinerja karyawan pada perusahaan merupakan fondasi
dasar yang harus dibangun, dijaga dan di kembangkan dalam
perusahaan agar memberikan dampak yang positif bagi perusahaan baik
dalam kualitas maupun kuantitasnya. Kinerja yang lebih tinggi
mengandung arti terjadinya peningkatan efisiensi, efektifitas, atau
kualitas yang lebih tinggi dari penyelesaian serangkaian tugas yang
dibebankan kepada seorang karyawan dalam suatu organisasi atau
perusahaan.
Rahayu (2020) mendifinisikan kinerja merupakan perilaku nyata yang
ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh
karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan (organisasi).
Wibasuri (2014) Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya
Menurut Alvian dan Betty Magdalena (2018) Keberhasilan suatu
perusahaan dapat dipengaruhi oleh kinerja indvidu karyawannya. Setiap
perusahaan akan selalu berusaha untuk meningkatkan kinerja karyawan,
dengan harapan apa yang menjadi tujuan perusahaan akan tercapai.
Penentu keberhasilan meningkatkan kinerja karyawan salah satunya
melalui proses pemberian kompensasi yang layak dan motivasi yang
tepat. Melalui proses-proses tersebut, karyawan diharapkan akan lebih
memaksimalkan tanggung jawab atas pekerjaan mereka
Suryadi & Foeh (2022) menyatakan bahwa beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan salah satunya yakni budaya
organisasi. Budaya organisasi merupakan hal yang penting ketika
dihadapkan pada upaya peningkatan kinerja pegawai didalamnya karena
mempengaruhi secara langsung kinerja karyawan suatu perusahaan dalam
melaksanakan tugas yang telah diberikan. Kesesuaian antara budaya
organisasi dengan nilai – nilai yang dimiliki oleh anggota organisasi akan
menimbulkan kinerja karyawan yang tinggi, sehingga mendorong individu
untuk bertahan pada satu perusahaan dan berkarir dalam jangka panjang
(Hanny, 2020).
Hal ini didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Meitriana &
Irwansyah (2018) yang menyatakan bahwa budaya organisasi berpengaruh
secara signifikan terhadap kinerja karyawan. Kemudian penelitian yang
dilakukan oleh Manggis et al. (2018) juga menyatakan bahwa budaya
organisasi berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja karyawa
Suryadi & Foeh (2022) menyatakan bahwa beberapa faktor yang
dapat mempengaruhi kinerja karyawan salah satunya yakni organizational
citizenship behavior. Munculnya OCB memberikan dampak positif yakni
meningkatnya kinerja organisasi karena kesediaan karyawan untuk mau
terlibat satu sama lain dalam setiap aktivitas kerja yang dilakukan dapat
menumbuhkan rasa tanggung jawab yang tinggi dan secara tidak langsung
melatih kerja sama tim yang solid. Hal ini dikarenakan setiap karyawan
merasa prihatin terhadap kesulitan yang dirasakan rekan kerjanya sehingga
bersedia membantu dan menyelesaikan tugas bersama-sama. Kondisi inilah
yang kemudian membentuk kepedulian terhadap satu sama lain. Dengan
terjalinnya hubungan yang baik antar karyawan maka hal ini dapat
berdampak pada peningkatan kinerja karyawan (Ningsih & Prastiwi, 2022)
Menurut Robbins & Coulter (2010) pengukuran variabel budaya
organisasi adalah sebagai berikut:
Menurut Mangkunegara (2017) budaya organisasi merupakan
seperangkat asumsi atau sistem kepercayaan, nilai, dan norma yang
dikembangkan di dalam organisasi yang berfungsi sebagai pedoman
perilaku anggotanya untuk menghadapi masalah adaptasi eksternal dan
internal. Sedangkan menurut Robbins & Judge (2017) budaya organisasi
merupakan suatu prinsip, nilai, tradisi maupun sikap dimana hal tersebut
dapat mempengaruhi anggota organisasi dalam bertindak.
Menurut Syahrul et al. (2020) budaya organisasi merupakan
kristalisasi dari nilai-nilai serta merupakan kepercayaan maupun harapan
bersama para anggota organisasi yang membedakan organisasi satu dengan
yang lain. Sedangkan Manggis et al. (2018) mendefinisikan budaya
organisasi sebagai kerangka kognitif yang mencakup sikap, nilai, perilaku,
norma, dan harapan yang disumbangkan oleh anggota organisasi sehingga
dapat memberikan kepuasan dalam melaksanakan tugas dan kewajiban
anggota dari suatu organisasi.
Menurut Suryadi & Foeh (2022) budaya organisasi ialah norma dan
nilai di suatu organisasi, serta menjadi kebiasaan dan berlangsung lama,
bersifat menjadi kriteria dan mendorong kualitas kerja secara tetap oleh
anggota organisasi yang terangkai guna menangani permasalahan di dalam
atau luar organisasi
Menurut Organ et al. (2006) pengukuran variabel organizational
citizenship behavior adalah sebagai berikut:
Organizational citizenship behavior (OCB) merupakan sikap dan
perilaku karyawan yang bukan berdasarkan tuntutan tugas wajib dalam
perusahaan namun berdasarkan inisiatif karyawan yang ingin membantu
tanpa mengharapkan imbalan (Lambidju et al., 2022). Kemudian menurut
Robbins & Judge (2017) organizational citizenship behavior didefinisikan
sebagai perilaku yang dilakukan oleh seorang pegawai yang melebihi
kewajiban kerja formal namun mempunyai dampak yang baik karena
mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif.
Menurut Organ et al. (2006) organizational citizenship behavior
(OCB) merupakan perilaku individu yang bersifat diskresi, serta tidak
secara langsung atau eksplisit diakui oleh sistem imbalan formal, akan tetapi
secara keseluruhan dapat mendukung berfungsinya organisasi secara efisien
dan efektif. Sedangkan Suryanatha & Ardana (2012) mengemukakan bahwa
organizational citizenship behavior merupakan perilaku karyawan yang
dilakukan senang hati, tulus dan sukarela tanpa harus dikendalikan dan
diperintah oleh perusahaan dalam melakukan pelayanan yang baik.
Menurut Nisa et al. (2018) organizational citizenship behavior
merupakan perilaku sosial yang positif yang dilakukan oleh karyawan
dengan memberikan kontribusi pada organisasi dan lingkungan kerjanya
yang melebihi tuntutan peran atau posisi dalam bekerja
Menurut Koopmans et al. (2011) pengukuran variabel kinerja
karyawan adalah sebagai berikut:
Menurut Suryadi & Foeh (2022) faktor yang mempengaruhi kinerja
seseorang di suatu organisasi dapat berasal dari internal dan eksternal.
Menurut Mangkunegara (2017) kinerja karyawan (prestasi kerja)
merupakan suatu hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan secara
kualitas maupun kuantitas dalam melaksanakan pekerjaannya sesuai
tangungjawabnya. Kemudian menurut Sedarmayanti (2011) kinerja
karyawan adalah hasil kerja yang harus dapat dibuktikan maupun dapat
diukur berdasarkan standar yang telah ditentukan.
Menurut Hasibuan (2006) kinerja merupakan hasil kerja yang
dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan
kepadanya didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan serta
waktu. Sedangkan Koopmans (2011) mendefinisikan kinerja sebagai suatu
konstruk yang berkaitan dengan perilaku atau tindakan seorang individu
yang relevan dengan tujuan organisasi.
Menurut Sinambela (2016) kinerja merupakan suatu hasil kerja yang
dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam
upaya mencapai tujuan organisasi yang bersangkutan secara sah serta tidak
melanggar hukum. Kinerja merupakan suatu dari hasil pekerjaan yang telah
dikerjakan baik dari kualitas dan kuantitas yang telah dilaksanakan
karyawan dan didasarkan pada tanggungjawab yang diberikan kepadanya
(Syahrul et al., 2020)
Menurut Imam et al. (2020) Kepemimpinan Otentik Dapat
diargumentasikan bahwa, karena karyawan atau pengikut mencari
keaslian dalam konteks relasional, hal ini juga dapat dicapai melalui
kepemimpinan otentik, di mana pemimpin membangun interaksi melalui
pengaruh dari 4 Indikator yang berbeda:
Kepemimpinan Otentik bisa diartikan dengan gaya
kepemimpinan di mana pemimpin cenderung mendorong peningkatan
kesadaran diri, memiliki pandangan moral yang terinternalisasi,
menjaga keseimbangan dalam pengolahan informasi, serta
membangun hubungan yang transparan untuk mendukung
perkembangan pribadi yang positif (Mayora & Purwanto, 2019).
Kepemimpinan otentik diperkenalkan sebagai sebuah konsep
yang bertujuan untuk memberikan penjelasan yang lebih komprehensif
mengenai interaksi antara pemimpin dan pengikut, serta untuk
memahami karakteristik personal dari pemimpin berdasarkan prinsip-
prinsip psikologi positif. Prinsip-prinsip ini mencakup penelitian
mengenai emosi positif, atribut positif seperti kekuatan, kebajikan, dan
keterampilan, serta nilai-nilai positif dalam institusi seperti
demokrasi, keluarga, dan kebebasan (Pioli et al., 2020).
Menurut Kvasic et al. (2020), pemahaman tentang
kepemimpinan otentik dapat dilihat dari berbagai sudut pandang yang
berbeda. Pertama-tama, terdapat perbedaan dalam perspektif
intrapersonal, interpersonal, dan pengembangan terhadap
kepemimpinan otentik. Perspektif intrapersonal menitikberatkan pada
pemimpin itu sendiri, mencakup aspek pemahaman diri dan
pengaturan perilaku. Para pendukung pendekatan ini menemukan
bahwa pemimpin otentik memperlihatkan kepemimpinan yang jujur,
mengarahkan sesuai dengan keyakinan pribadi mereka, dan dengan
cara yang unik bagi diri mereka sendiri. Di sisi lain, pendukung
perspektif interpersonal menekankan bahwa kepemimpinan otentik
merupakan hasil dari konstruksi relasional yang timbul dari hubungan
antara pemimpin dan pengikut. Ini adalah proses yang berbasis pada
ketergantungan timbal balik, di mana pemimpin berinteraksi dengan
pengikut dan sebaliknya.
Teori Perilaku Organisasi (Organizational Behavior Theory)
adalah studi mengenai bagaimana individu dan kelompok berperilaku
dalam organisasi. Ini meliputi berbagai aspek seperti motivasi,
kepemimpinan, komunikasi, pengambilan keputusan, dan dinamika
kelompok. Tujuan utamanya adalah memahami, memprediksi, dan
mengelola perilaku manusia dalam konteks organisasi untuk
meningkatkan efektivitas organisasi (Li et al., 2019).
Dalam konteks kepemimpinan otentik, teori ini menjelaskan
bagaimana pemimpin yang otentik, transparan, dan etis dapat
menciptakan lingkungan kerja yang positif dan membangun
kepercayaan, yang pada gilirannya meningkatkan komitmen
organisasi karyawayan. Pembelajaran organisasi, sebagai bagian
integral dari perilaku organisasi, menggambarkan bagaimana
organisasi dapat beradaptasi dengan perubahan dan terus
meningkatkan kinerja melalui proses akuisisi, distribusi, dan
interpretasi pengetahuan yang efektif. Teori ini juga menyoroti bahwa
kinerja karyawan tidak hanya dipengaruhi oleh keterampilan dan
motivasi individu tetapi juga oleh tingkat komitmen mereka terhadap
organisasi. Komitmen ini dipengaruhi oleh persepsi karyawan
terhadap keadilan, dukungan, dan penghargaan yang mereka terima
dari organisasi, yang semuanya dapat ditingkatkan melalui
kepemimpinan otentik dan lingkungan pembelajaran yang
mendukung
Menurut Wirawan (2013), faktor-faktor yang mempengaruhi OCB
diantaranya antara lain kepribadian, budaya organisasi, iklim organisasi,
kepuasan kerja, komitmen organisasi, kepemimpinan transformasional
&servant leadership, tanggung jawab sosial pegawai, umur pegawai,
keterlibatan kerja, kolektivisme serta keadilan organisasi.
Organ dan Sloat (dalam Ahdiyana, 2010) mengemukakan beberapa
faktor yang mempengaruhi OCB sebagai berikut :
a. Budaya dan iklim organisasi
Menurut Novliadi (2007) iklim Organisasi dan budaya organisasi dapat
menjadi penyebab kuat atas berkembangnya OCB dalam suatu organisasi.
Di iklmi organisasi yang positif, karyawan merasa lebih ingin melakukan
pekerjaan melebihi apa yang telah diisyaratkan dalam pekerjaan, dan akan
selalu mendukung tujuan organisasi jika mereka diperlukan oleh para
atasan dengan sportif dan dengan penuh kesadaran serta percaya bahwa
mereka diperlukan secara adil oleh organisasi.
b. Kepribadian dan Suasana Hati (mood)
Kepribadian dan suasana hati mempunyai pengaruh terhadap timbulnya
perilaku OCB secara individual maupun kelompok.
c. Persepsi terhadap dukungan organisasi
Pekerja yang merasa bahwa mereka didukung oleh organisasi akan
memberikan timbal balinya dan menurunkan ketidakseimbangan dalam
hubungan tersebut dengan terlibat dalam perilaku citizenship.
1) Persepsi terhadap kualitas hubungan/ interaksi atasan bawahan
2) Masa kerja
3) Jenis Kelamin
Organ (1995) megatakan bahwa orang yang melakukan
Organizational Citizenship Behavior dieknal sebagai tentara yang baik.
Terdapat lima dimensi Organizational Citizenship Behavior menurut Organ
adalah sebagai berikut :
a. altruism adalah perilaku yang merefleksikan atau membantu orang lain
dalam menghadapi masalah pekerjaan.
b. Conscientiousness adalah mengacu pada perilaku seseorang yang tepat
waktu, tingkat kehadiran tinggi, dan berada di atas pesyratan normal yang
diharapkan.
c. Civic virtue adalah berkomitmen fungsi – fungsi adminitratif seperti
menghadiri pertemuan, menyampaikan pendapat dan aktif berpartisipasi
dalam kegiatan organisasi.
d. Sportsmanship yaitu menunjukkan perilaku seseorang yang tidak suka
memprotes atau mengajukan ketidakpuasan terhadap masalah-masalah
kecil.
e. Courtesy adalah perilaku bersikap sopan santun, hormat, dan sesuai aturan
yang ditunjukkan dalam setiap perilaku
Konsep Organizational Citizenship Behavior pertama kali
diperkenalkan oleh Bateman dan Organ, dan telah dibahas secara detail oleh
Organ tahun (1995). Namun jauh sebelum tahun tersebut Bernard
mempergunakan konsep Organizational Citizenship Behavior dan
menyebutnya sebagai kerelaan bekerjasama. Pada tahun 1964, Katz
menggunakan konsep serupa dan menyebutkan sebagai inovatif dan perilaku
spontan (Triyanto, 2009).
Organizational Citizenship Behavior dapat dikatakan sebagai
perilaku-perilaku yang menyumbang pada pemeliharaan dan perbaikan baik
secara social maupun psikologikal untuk mendukung job performance
(Organ, 1995). Organizational Citizenship Behavior berperan penting bagi
upaya meningkatkan kinerja organisasi karena, Organizational Citizenship
Behavior dapat mengurangi kebutuhan akan sumber daya-sumber daya yang
langka/mahal untuk fungsi-fungsi perawatan/perbaikan dalam organisasi,
meningkatkan produktifitas hubungan kerja atau manajerial, meningkatkan
kemampuan organisasi untuk menarik minat dan mempertahankan orang-
orang terbaiknya untuk bekerja disitu dengan menciptakan suasana kerja yang
menyenangkan (Organ, 1995)
Menurut Harnoto (2002) faktor-faktor keterlibatan kerja dilihat dari
sejauh mana seorang karyawan ikut berpartisipasi dengan seluruh
kemampuannya dalam membuat peningkatan kesuksesan suatu organisasi
atau perusahaan.
Ada beberapa faktor yang dapat dipakai untuk melihat keterlibatan
kerja seorang karyawan yaitu :
a. Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan
Aktif berpartisipasi dalam pekerjaan dapat menunjukkan bahwa seorang
karyawan terlibat dalam pekerjaanya (job involment). Aktif berpartisipasi
adalah perhatian yang dicurahkan seseorang terhadap sesuatu. Dari tingkat
atensi inilah dapat diketahui seberapa perhatian dan kepeduliaan yang
dimiliki oleh seseorang pekerja.
b. Menunjukkan pekerjaan adalah yang utama
Seseorang karyawan yang merasa bahwa pekerjaannya adalah hal yang
utama akan selalu berusaha memberi serta melakukan yang terbaik untuk
pekerjaannya dan menganggap pekerjaannya sebagai pusat yang menarik
dalam hidup dan pantas untuk diutamakan.
c. Melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting untuk harga diri
Keterlibatan kerja dapat dilihat dari sikap seorang karyawan dalam
pikiran mengenai pekerjaannya, dimana seorang karyawan dalam pikiran
mengenai pekerjaannya, dimana seorang karyawan menganggap pekerjaan
itu penting bagi harga dirinya. Harga diri merupakan perpaduan antara
kepercayaan diri dan penghormatan diri, mempunyai harga diri yang kuat
artinya merasa cocok dengan kehidupan dan penuh keyakinan, yaitu
mempunyai kompetensi dan sanggup mengatasi masalah-masalah
kehidupan. Harga diri menurut Harnoto (2002) merupakan evaluasi
individu terhadap dirinya sendiri baik secara positif atau negatif. Apabila
pekerjaan tersebut dirasa berarti dan sangat berharga baik secara materi
dan psikologis bagi karyawan tersebut maka karyawan tersebut akan
menghargai dan melakukan pekerjaan sebaik mungkin. Dengan begitu
keterlibatan kerja dapat tercapai, dan karyawan tersebut merasa bahwa
pekerjaan mereka penting bagi harga dirinya.
Menurut Saleh dan Hosek (1976) keterlibatan kerja merupakan
konsep yang kompleks berdsarkan aspek kongnitif, aspek tindakan dan aspek
perasaan adalah derajat dimana individu dikenal dari pekerjaannya,
berpartisipasi aktif didalamnya dan menganggap prestasi penting untuk harga
diri yaitu :
a. Pekerjaan adalah minat hidup yang utama
Keterlibatan kerja akan muncul bila pekerjaan dirasakan sebagai
sumber utama terhadap harapan individu dan sumber kepuasan dari
kebutuhan-kebutuhan yang menonjol individu. Kebutuhan yang menonjol
ini akan menguat bila pekerjaan dipersepsikan mampu memenuhi
kebutuhan-kebutuhan sehingga akan membuat invidu menghabiskan
waktu, tenaga, dan pikirannya untuk pekerjaan.
b. Berpartisipasi aktif dalam pekerjaan
Partisipasi aktif akan terjadi bila seseorang diberikan kesempatan yang
seluas-luasnya dalam bekerja seperti kesempatan mengerluarkan ide-ide,
membuat keputusan yang berguna untuk kesuksesan perusahaan,
kesempatan untuk belajar, mengeluarkan keahlian dan kemampuan dalam
bekerja, sehingga partisipasi aktif ini akan berpengaruh pada hasil kerja
dan hasil yang memuaskan akan mempengaruhi rasa berharga pada diri.
c. Menganggap performa sebagai hal yang penting bagi harga diri.
Seberapa jauh performa kerja individu mempengaruhi harga diri. Usaha
kerja yang ditampilkan menggambarkan seberapa jauh seseorang yang
20
terlibat pada pekerjaan akan menganggap penting pekerjaan tersebut bagi
harga diri atau rasa keberhargaan diri pada diri seseorang. Hal ini bisa
terlihat dari seberapa sering karyawan memikirkan tentang pekerjaan yang
belum terselesaikan setelah jam kerja selesai, masalah yang belum selesai
menjadi pusat konsep diri yang berlaku dalam hati.
d. Menganggap kinerja konsisten dengan konsep diri
Seseorang yang terlibat dalam pekerjaan akan memiliki konsentrasi
terhadap unjuk kerja sehingga mempengaruhi konsistensi seseorang
dengan konsep diri. Hal ini dapat terlihat dari seseorang memiliki prinsip
terhadap pekerjaan, unjuk kerja konsisten dengan kemampuan yang
dimiliki
Keterlibatan pekerjaan mengukur derajat sejauh mana seseorang
memihak secara psikologis pada pekerjaannya dan menganggap tingkat
kinerjanya yang dipersepsikan sebagai penting untuk harga diri (Robbins,
2003). Dapat dinyatakan bahwa aktif berpartisipasi dalam pekerjaan dapat
menunjukkan seseorang pekerja terlibat dalam pekerjaan. Aktif paritisipasi
adalah perhatian seorang terhadap seseuatu. Keterlibatan kerja merupakan
faktor penting dalam sikap kerja lain yang terkait dengan kinerja. Orang
dengan keterlibatan kerja tinggi memfokuskan sebagian sebagian besar pada
pekerjaan mereka sehingga menjadi benar – benar tenggelam dan menikmati
pekerjaan tersebut (Suharti 2013).
Keterlibatan kerja merupakan suatu ukuran sampai dimana karyawan
dapat berpatisipasi dalam dalam pekerjaan secara psikologis dan mengagap
pekerjaan dan kinerjanya penting. Menurut Hao et al. (2009), seseorang
memiliki involvement yang tinggi jika (1) meyakini bahwa pekerjaannya
memiliki manfaat; (2) memiliki kontrol terhadap pencapaian pekerjaan; (3)
memelihara norma-norma perilaku; (4) memberikan umpan balik atas
penyelesaian pekerjaan; dan (5) adanya hubungan baik dengan atasan maupun
rekan kerja. Lebih jauh lagi Hao et al. (2009) menyatakan bahwa karyawan
dengan keterlibatan kerja tinggi akan berupaya keras dalam mencapai tujuan-
tujuan organisasi. Sedangkan menurut Gibson (2000) Keterlibatan kerja pada
setiap individu adalah berbeda yaitu dalam hal sejauh mana: (1) Pekerjaan
merupakan pusat perhatian hidup, (2) Mereka secara aktif turut serta dalam
pekerjaan, (3) Mereka memandang pekerjaan sebagai pusat harga diri, dan (4)
Mereka memandang pekerjaan sesuai dengan konsep pribadi. Orang yang
tidak terlibat dalam pekerjaannya tidak dapat diharap untuk mencapai
kepuasan yang sama dengan mereka yang terlibat
Menurut Wirawan (2013) dalam kinerja, terdapat faktor-faktor yang
mempengaruhi. Adapun faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja adalah :
a. Organizational Citizenship Behavior (OCB), bila seorang karyawan dalam
melakukan segala sesuatu, tidak selalu digerakkan oleh hal-hal yang
menguntungkan bagi dirinya, namun dikarenakan karyawan tersebut akan
mempunyai perasaan puas jika dapat membantu atau mengerjakan sesuatu
yang lebih perannya.
b. Deskripsi pekerjaan, spesifikasi pekerjaan yang standar kinerja pekerjaan.
Karena pekerjaan yang berbeda mempunyai deskripsi pekerjaan yang
berbeda, program evaluasi kinerja haruslah menyediakan cara yang
sistematik untuk mempertimbangkan perbedaan-perbedaan ini dan
memastikan evaluasi yang konsisten di seluruh pekerjaan dan karyawan
yang mendudukinya.
c. Keterlibatan kerja adalah mengimpilkasikan suatu pernyataan positif dan
lengkap dari ketertarikan aspek inti pada diri sendiri dalam pekerjaan.
Sehingga keterlibatan kerja akan meningkatkan produktivitas.
d. Tujuan-tujuan penilaian kinerja. Tujuan – tujuan penilaian kinerja secara
mendasar dapat digolongkan kepada dua bagian besar yaitu evaluasi dan
pengembangan.
e. Sikap para pekerja dan atasan terhadap evaluasi
Menurut Gibson (2000) faktor – faktor yang mempengaruhi kinerja
sebagai berikut :
a. Faktor Individu. Faktor individu meliputi : kemampuan, keterampilan,
latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi
seseorang.
17
b. Faktor Psikologis. Faktor – faktor psikologis terdiri dari : persepsi, peran,
sikap, kepribadian motivasi lingkungan kerja dan kepuasan kerja.
c. Faktor Organisasi. Struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan
dan imbalan
Menurut Siagian (2008) faktor – faktor yang dapat mempengaruhi
kinerja seseorang karyawan yang mempunyai karater baik apabila:
a. Mempunyai keahlian yang tinggi
b. Kesediaan untuk bekerja
c. Lingkungan kerja yang mendukung
d. Adanya imbalam yang layak dan mempunyai harapan masa depan
B. Keterlibatan Kerja
Menurut Wiraman (2013) setiap perusahaan mempunyai metode
sistem penilaian kinerja yang berbeda. Di bawah ini uraian tentang metode-
metode penilaian kinerja di perusahaan.
a. Esai tertulis yaitu, metode yang paling mudah untuk menilai suatu kinerja
adalah dengan menulis sebuah narasi yang menggambarkan kelebihan,
kekurangan, prestasi waktu lampau, potensi dan saran – saran mengenai
seorang karyawan untuk perbaikan. Esai tertulis ini tidak membutuhkan
bentuk format yang rumit atau latihan. Tetapi hasil tulisan itu seringkali
menggambarkan kemampuan penulisnya. Baik atau buruknya sebuah
penilaian sama-sama ditentukan oleh keterampilan menulis si penilai dan
tingakat aktual kinerja seorang pekerja.
b. Keadaan kritis yaitu, metode keadaan kritis memfokuskan perhatian si
penilai pada perilaku-perilaku yang merupakan kunci untuk membedakan
anatara sebuah pekerjaan efektif atau yang tidak efektif. Si penilai menulis
anekdot yang menggambarkan apa-apa saja yang dilakukan para pekerja
dengan efektif atau tidak efektif. Disini yang menjadi kunci adalah
perilaku yang sifatnya khusus, dan bukan sifat-sifat personal yang samar,
melainkan yang disebutkan. Sebuah daftar keadaan kritis memuat
serangkaian contoh-contoh, dimana dengan daftar ini para pekerja dapat
meliahat perilaku-perialku yang diharapkan dan perilaku-perilaku yang
membutuhkan penegembangan.
c. Grafik skala penilaian yaitu, salah satu metode tertua dan terpopuler untuk
penilaian adalah dengan menggunakan grafik skala penilaian. Di dalam
metode ini, dicatat faktor-faktor kinerja, seperti kualitas dan kuantitas
kerja, tingkat pengetahuan,kerja sama, loyalitas, kehadiran, kejujuran dan
inisiatif. Selanjutnya, si penilai memeriksa daftar tersebut dan menilai
setiap faktor sesuai dengan skala peningkatan. Skala-skala tersebut
menghasilkan spesifikasi berdasarkan lima poin, sehingga sebuah faktor
seperti pengetahuan kerja bisa dinilai 1 hingga 5.
d. Skala peningkatan perilaku yaitu, skala peningkatan perilaku telah
dianggap sebagai pemikiran yang hebat pada tahun-tahun terakhir ini.
Skala ini mengkombinasikan elemen penting dari metode keadaan kritis
dengan metode pendekatan grafik skala penilaian
e. Skala peningkatan perilaku yaitu, menentukan dengan pasti, bersifat dapat
diamati, dan dapat mengukur perilaku kerja. Contoh perilaku di dalam
bekerja dan dimensi kinerja ditemukan dengan meminta para peserta untuk
memberiksan ilustrasi spesifik tentang efektif atau tidak efektifnya sebuah
perilaku berdasarkan dimensi kinerja. Contoh-contoh perilaku tersebut
selanjutnya diterjamahkan ke dalam sebuah perangkat dimensi kerja,
setiap dimensi memiliki bermacam-macam tingkat kinerja. Hasil dari
proses ini merupakan deskripsi perilaku, seperti antisipasi perencanaan,
pelaksanaan, pemecahan masalah, menjalankan perintah yang mendesak
dan penanganan situasi darurat.
f. Perbandingan multipersonal yaitu, metode perbandingan multipersonal
mengevaluasi satu kinerja individu dengan membandingkannya dengan
individu atau individu- individu lainnya. Cara ini bersifat relatif, bukan
sebagai alat pengukur yang absolut. Tiga pembanding yang sangat populer
adalah peringkat urutan kelompok, peringkat individu, dan perbandingan
berpasanga
Menurut Rivai dan Basri (2005) penilaian kinerja merupakan kajian
sistematis tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal
yang dikaitkan dengan standar kinerja yang yang telah ditentukan oleh
perusahaan. Dessler (2008) berpendapat bahwa penilaian kinerja adalah
mengevaluasi dari seorang karyawan baik saat ini maupun dimasa lalu
dihubungkan dengan standar kinerja dari karyawan tersebut. Hasil penilaian
kinerja dapat menunjukkan apakah SDM telah memenuhi tuntutan yang
dikehendaki perusahaan, baik dilihat dari sisi kualitas maupun kuantitas.
Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada 6
Bernadin dan Russel (2003), yaitu :
a. Kualitas, kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap
keterampilan dan kemampuan karyawan.
b. Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan
c. Ketepatan waktu merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal
waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output
serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
d. Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi
(tenaga, uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud
menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. Kemandirian merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan
dapat menjalakan fungsi kerjanya tanpa meminta bantuan, bimbingan dari
orang lain atau pengawas.
f. Komitmen kerja merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai
komitmen kerja dengan instansi dan tangung jawab karyawan terhadap
kantor.
Setiap manusia mempunyai potensi untuk bertindak dalam berbagai
bentuk aktivitas. Kemampuan bertindak itu dapat diperoleh manusia baik
secara alami atau dipelajari. Walaupun manusia mempunyai potensi untuk
berperilaku tertentu tetapi perilaku itu hanya diaktualisasi pada saat – saat
tertentu saja. Potensi untuk berperilaku tertentu itu disebut kemampuan,
sedangkan ekspresi dikenal sebagai kinerja (Brahmasari & Agus 2008).
Kinerja individu juga disebut dengan job perfomance, task
perfomance, work outcome. Kinerja (perfomance) dapat diartikan sebagai
kesuksesan didalam melaksanakan suatu pekerjaan. Arti lain job perfomance
adalah Successful role achievement yang diperoleh seseorang dari perbuatan-
perbuatannya Cash and Fischer, Robert, Baron and Greenberg, Mair, Lawler
and Porter (dalam Irien, 2014). Pada umumnya kinerja dapat diartikan
sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Arti lain
Job Perfomance adalah Successful role achievement yang diperoleh
seseorang dari perbuatan-perbuatannya. Kedua batasan pengertian tersebut
menunjukkan bahwa yang dimaksud Job Perfomance adalah hasil yang
dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang
bersangkutan.
Menurut penelitian sebelumnya, peningkatan Employee Innovative Work
Behaviour ditunjukkan oleh insentif keuangan atau pajak dalam perusahaan.
Namun, peningkatan juga dapat tampak ketika karyawan yang diberi kompensasi
merasa bertanggung jawab untuk mengembalikan kepada perusahaan dalam bentuk
upaya lebih besar, termasuk employee innovative work behaviour (Janssen, 2000;
Stoffers et al., 2020, dalam Mensah et al., 2023). (Sanders et al., 2010; Bysted &
Jespersen, 2014; Zhang & Begley, 2011, dalam Mensah et al., 2023) mengatakan
bahwa sistem kompensasi memberikan pengaruh besar pada perilaku kreatif
sebagai pendorong atau penghalang perilaku lain dengan memberi apresiasi pada
aktivitas inventif (Attiq et al., 2017, dalam Mensah et al., 2023).
Manajemen kinerja merupakan metode mengevaluasi, membimbing, dan
mengembangkan SDM secara teratur dengan tujuan meningkatkan kinerja
perusahaan (perilaku kreatif) (Gorman et al., 2017, dalam Mensah et al., 2023).
Contoh manajemen kinerja yang paling sederhana yaitu evaluasi antara manajer lini
dengan bawahannya (Boselie et al., 2018, dalam Mensah et al., 2023).
Feedback yang didapatkan karyawan pada suatu hal yang mereka lakukan
merupakan salah satu hal yang dapat mempengaruhi karyawan dalam perusahaan.
Sehingga peneliti melakukan penelitian pada Perusahaan Hijau di Indonesia untuk
mengetahui dan mempelajari kompensasi ramah lingkungan yang diberikan
perusahaan kepada para karyawannya.
Employee innovative work behaviour akan meningkat dengan adanya
program pelatihan manajemen lingkungan guna mengembangkan pengetahuan,
keterampilan, dan kompetensi lingkungan (Mensah et al., 2023). Pelatihan hanya
fokus pada pengetahuan dan keterampilan yang berhubungan dengan pekerjaan,
tetapi tidak langsung menghasilkan ide untuk berinovasi (Kianto et al., 2017; Jiang
et al., 2012, dalam Mensah et al., 2023). Innovative behaviour dapat meningkat
dengan memberikan pelatihan dan pengembangan yang di dalamnya terdapat
kombinasi basic training sebagai bayangan lingkungan kerja dan pengembangan
umum agar tenaga kerja dapat berpikir lebih dari kegiatan sehari-hari. Kombinasi
basic training dengan pengembangan umum sangat diperlukan oleh para SDM agar
dapat membantu perilaku kreatifnya
Behaviour dapat meningkat dengan menggunakan branding green employer oleh
manajer. Teknik green human resource management, green hiring, dan green
selection menjadi komponen penting (Jackson et al., 2011; Ahmad, 2015, dalam
Mensah et al., 2023). Terdapat penekanan dalam penelitian (Renwick et al., 2013)
yakni terdapat 3 aspek mengenai rekrutmen dan seleksi yaitu candidate green
awareness, green employer branding, dan green criteria to attract applicants.
Candidate green awareness merupakan faktor utama dalam green hiring
and selection. Awareness tersebut meliputi ketelitian, kesesuaian, green
consciousness atau green awareness, dan praktik kerja kreatif untuk mencapai
tujuan lingkungan organisasi. Sumber daya manusia yang menghargai lingkungan
ketika bekerja, maka secara tidak langsung meningkatkan kinerja lingkungan dan
inovasi organisasi melalui pengetahuan lingkungan yang mereka miliki (Morgan &
Rayner, 2019; Eiadat et al., 2008, dalam Mensah et al., 2023).
Green employer branding merujuk pada citra dan reputasi organisasi dalam
pengelolaan lingkungan (Ahmed et al., 2019, dalam Mensah et al., 2023). Dimana
para job seeker melihat dan merasakan kesesuaian antara nilai diri sendiri dengan
nilai organisasi (Jones & Willness, 2013, dalam Mensah et al., 2023).
Green criteria to attract applicants digunakan dalam menilai dan
mempekerjakan sumber daya manusia. Perusahaan menekankan mengenai
kepedulian lingkungan dalam kriteria calon karyawan dan uraian tugas.
Karyawan yang memiliki nilai lingkungan dengan sadar mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan yang berdampak pada perkembangan kinerja dan
inovasi lingkungan perusahaan (Morgan & Rayner, 2019, dalam Mensah et al.,
2023). Perusahaan perlu melakukan berbagai jenis tes ketika menarik, merekrut,
seleksi, dan mempekerjakan sumber daya manusia yang memiliki green awareness
untuk memastikan semangat tenaga kerja akan kepedulian lingkungan (Shah, 2019,
dalam Mensah et al., 2023).
Staffing merupakan sebuah kombinasi antara perekrutan tenaga kerja yang
selektif, pencarian keterampilan dan keahlian, serta seleksi pada prospek dan
potensi (Bucker & Van Der Horst, 2017; Chen & Huang. 2009, dalam Singh et al.,
2021). Proses seleksi perusahaan memiliki fokus pada tenaga kerja yang dapat
memberikan pengaruh dalam hal pemikiran dan perilaku inovatif (Obeidat et al.,
2016, dalam Singh et al., 2021).
Prioritas utama perusahaan yang berguna dalam kejayaan jangka panjang
yaitu green training (Pinzone et al, 2019, dalam Iftikar et al., 2022). Green training
yang menjadi salah satu praktik dalam green human resource management
bertujuan untuk memberikan pelatihan dan pertumbuhan, serta mendukung dan
mempersembahkan peluang baru untuk menunjukkan perilaku kerja yang unggul
bagi organisasi guna mempertahankan keunggulan kompetitif dan kinerja yang
lebih baik dibandingkan dengan para pesaing (Ramon et al., 2019, dalam Yafi et
al., 2021). Pelatihan digunakan untuk mengembangkan keterampilan, kemahiran,
dan pengetahuan mengenai lingkungan yang berguna dalam mencapai tujuan dan
sasaran (Yafi et al., 2021). Selain itu, training and development berguna untuk
pengembangan kompetensi dan pengetahuan dalam organisasi (Bos-Nehles et al.,
2017).
Dalam green human resource management, pelatihan yang dilibatkan
adalah pelatihan lingkungan (Molina-Azorin et al., 2021). Green training dilakukan
sebagai pendekatan yang berkelanjutan secara ekonomi dan ramah lingkungan
menjadi tujuan organisasi untuk menjadi ramah lingkungan (Teixeira et al., 2016,
dalam Yafi et al., 2021). Green training merupakan metode pelatihan di tempat
kerja dan pengetahuan berkelanjutan yang disiapkan untuk menggabungkan tujuan
dan target manajemen lingkungan (Yusoff et al., 2020, dalam Yafi et al., 2021).
Tenaga kerja dalam organisasi dilatih dengan meningkatkan pengetahuan,
kompetensi, serta keterampilan yang dibutuhkan dalam inovasi serta dapat
meningkatkan kinerja organisasi (Sheeba et al., 2020, dalam Yafi et al., 2021).
Partisipasi dari karyawan dalam green initiatives dapat memastikan tujuan hijau
(green aims), motivasi, dan kemampuan yang mampu meningkatkan peluang dalam
peningkatan green management (Labella-Fernandez & Martinez-del-Rio, 2019,
dalam Mensah et al., 2023)
Tahap awal perusahaan untuk mendapatkan pekerja yaitu dengan membuka
lowongan pekerjaan, lalu dilanjutkan dengan merekrut karyawan. Sebelum
membuka lowongan kerja, perusahaan akan melakukan beberapa usaha untuk
menarik perhatian calon karyawan agar bergabung dengan menunjukkan kinerja
dan citra lingkungan dari perusahaan (Mensah et al., 2023). Perusahaan menarik
karyawan untuk bekerja yang memiliki kesadaran dan pengetahuan mengenai
lingkungan (Mensah et al., 2023). Perusahaan merekrut karyawan menggunakan
praktik lingkungan perusahaan dalam mengimplementasikan ekologis di seluruh
proses mempekerjakan karyawan, serta menggandeng calon karyawan yang
memiliki nilai, wawasan, dan aksi lingkungan yang sesuai dengan perusahaan
(Khan et al., 2020; Malik et al., 2021, dalam Le & Tham, 2024). Organisasi yang
memiliki reputasi baik mengenai ketertarikan dan niat baik akan isu lingkungan
jelas lebih menarik bagi banyak kandidat (Iftikar et al., 2022). Karyawan akan
terpikat terlebih pada implemetasi kebijakan ramah lingkungan (Guerci et al., 2015,
dalam Iftikar et al., 2022)
Green Hiring adalah mendayagunakan sumber daya manusia dengan
pengetahuan, perilaku, keterampilan, dan pendekatan yang dibutuhkan untuk
memahami sistem manajemen lingkungan (Yong et al., 2020, dalam Martins et al.,
2021). Istilah lain yang digunakan dalam penelitian sebelumnya (Mensah et al.,
2023) yaitu Green Recruiting adalah proses perekrutan pada sumber daya manusia
yang memiliki pengetahuan, keterampilan, sikap, dan kebiasan yang sejalan dengan
sistem manajemen lingkungan organisasi.
Menurut Yusoff et al., 2020, dalam Mensah et al., 2023, perusahaan
memiliki wewenang dalam merekrut dan mempekerjakan tenaga kerja yang peduli
serta bertanggung jawab pada lingkungan, hingga akhirnya SDM dapat membantu
perusahaan dengan berinovasi. Di dalam uraian tugas pada setiap posisi atau jabatan
harus dijelaskan secara detail, mulai dari tanggung jawab hingga kompetensi yang
harus dimiliki (Chaudahary, 2018, dalam Mensah et al., 2023). Keuntungan pada
organisasi yang menerapkan green hiring apabila memperoleh karyawan yang
memiliki perhatian pada kinerja lingkungan (Iftikar et al., 2022).
Green Human Resource Management adalah segala usaha yang dilakukan
oleh organisasi untuk mengintegrasikan ragam fungsi dan aktivitas manajemen
SDM dengan menerapkan kebijakan dan praktik yang mendukung inisiatif hijau
guna meningkatkan kesadaran dan keterlibatan karyawan dalam isu-isu lingkungan
berkelanjutan demi peningkatan kinerja lingkungan (Al-Abbadi & Abu Rumman,
2023). Tujuan utama dari GHRM yaitu meningkatkan wawasan pekerja mengenai
seluruh proses tata kelola lingkungan yang terdiri atas tindakan yang dibutuhkan,
prosedur operasional, serta hasil dari pemanfaatan lingkungan (Ahmad, 2015,
dalam Le & Tham, 2024). Selain itu, target dari GHRM yaitu
mengimplementasikan prinsip ekologi dan meningkatkan sikap ramah lingkungan
yang bertanggung jawab pada pekerja (Bombiak, 2019, dalam Le & Tham, 2024).
Dapat dikatakan bahwa Green Human Resource Management merupakan
pemanfaatan sumber daya manusia di tempat kerja untuk mencapai tujuan
organisasi dalam andil pada lingkungan (Mwita, 2019, dalam Le & Tham, 2024).
Praktik Green Human Resource Management terdiri atas green hiring,
green training, dan green compensation. Human Resource Practices merupakan
gambaran dari tujuan, strategi, dan metode organisasi dalam memperlakukan dan
memandang karyawannya (Shipton et al., 2017, dalam Singh et al., 2021). Dalam
jurnal ditunjukkan bahwa wawasan mengenai praktik ramah lingkungan dapat
mempengaruhi aktivitas hiring dan training pada perilaku dan komitmen ramah
lingkungan pekerja (Khan et al., 2022, dalam Le & Tham, 2024). Dalam teori Le
& Tham, 2024 menunjukkan bahwa komitmen dan perilaku ramah lingkungan
adalah hasil pengaplikasian GHRM yang diimbangi dengan pengembangan diri
serta membuat pekerja menjadi sumber daya manusia unik yang dapat ikut serta
dalam aktivitas ramah lingkungan.
Green human resource management mengunggulkan pendekatan
multidisiplin yang meliputi prinsip dan kaidah dari bidang manajemen, sosiologi,
ekonomi, dan psikologi karena berbagai hal yang saling terkait (Ren et al, 2018,
dalam Benevene, P. & Buonomo, 2022). Dalam pengkajian GHRM, ada banyak hal
yang berhubungan dengan kesadaran, adopsi, dan pengaplikasian praktik SDM
yang berpengaruh pada sustainability (Renwick et al, 2013; Benn et al, 2014;
Dyllick et al, 2002; Van et al, 2003, dalam Mensah et al., 2023). Terdapat beberapa
alasan green human resource menjadi tantangan dalam penerapan sustainability
yang efektif. Pertama, MSDM berperan penting dalam greening kebijakan dan
praktik organisasi (Renwick et al, 2013). Kedua, perubahan membutuhkan
komitmen manajemen dan semua karyawan karena mempromosikan dan
mempertahankan green behaviour (Dubois et al, 2012, dalam Benevene, P. &
Buonomo, 2022). Ketiga, adanya penerimaan dan keterlibatan karyawan dengan
green initiatives di tempat kerja (Ren et al, 2018, dalam Hong et al., 2024).
Ide inovatif merupakan elemen penting bagi kesinambungan dan
kesuksesan organisasi (AlEssa & Durugbo, 2022). Persaingan ketat dan kekuatan
pasar yang membuat organisasi mencari ide inovatif untuk memutakhirkan
organisasi agar tetap kompetitif (Wang et al., 2018; Strobl et al., 2020, dalam
AlEssa & Durugbo, 2022). Aset tak berwujud dalam organisasi yakni manusia
dapat menciptakan dan menstimulasi inovasi (Mariz-Perez et al., 2012, dalam
AlEssa & Durugbo, 2022). Dengan kata lain, inovasi organisasi merupakan hasil
inovasi individu (Hughes et al., 2018; Spanuth & Wald, 2017, dalam Kmieciak,
2020).
Peneliti sebelumnya (Mensah et al., 2023) mengatakan bahwa perilaku
inovatif sangat dibutuhkan organisasi agar dapat bertahan dan bersaing, sehingga
dibutuhkan pemahaman mengenai faktor-faktor yang mempengaruhinya dalam
jenis praktik GHRM. Perilaku inovatif merupakan sebuah proses multi-tahap mulai
dari identifikasi masalah, pencetusan ide atau solusi, pemberian dukungan pada ide,
dan pengimplementasian (Pieterse et al., 2010, dalam Venketsamy & Lew, 2024).
Inovatif berawal dari inovasi yang memiliki arti menghasilkan dan mengenalkan
penemuan atau ide baru dan berdaya guna. Kemudian inovasi tersebut
11
diimplementasikan pada kehidupan pekerjaan sehari-hari di organisasi (Janssen,
2000, dalam Jain, 2022).
Terdapat beberapa pendapat mengenai Employee Innovative Work
Behaviour. (Saether, 2019, dalam Venketsamy & Lew, 2024) mengatakan bahwa
Innovative Work Behaviour adalah sebuah perilaku multi-tahap dengan tujuan
meningkatkan proses, produk, maupun prosedur, hingga di titik mengaplikasikan
ide baru dalam kehidupan bekerja individu, kelompok, maupun organisasi.
Innovative Work Behaviour menurut (Dorenbosch et al., 2005; Scott & Bruce,
1994; Spanuth & Wald, 2017, dalam Kmieciak, 2020) merupakan konsep kompleks
yang dapat mencakup aktivitas perilaku seperti eksplorasi, pembuatan, promosi,
dan implementasi ide. Ada 2 komponen pada Innovative Work Behaviour yaitu:
a) Pembuatan Ide
Perilaku kreatif dengan tujuan mencari dan menghasilkan
pendekatan serta solusi baru yang otentik bahkan metode dan teknik
kerja baru untuk persoalan yang terjadi (Kmieciak, 2020). Axtell et
al., 2000, dalam Kmieciak, 2020 mengatakan bahwa pembuatan
atau pembangkitan ide berdasar pada karakter setiap individu
(kreativitas, kepercayaan diri, pengetahuan pekerjaan, dan tuntutan
pekerjaan) daripada karakter kelompok dan organisasi.
b) Realisasi Ide
Merujuk pada implementasi ide-ide baru dengan tatanan produk
atau proses baru pada organisasi (Kmieciak, 2020). Axtell et al.,
2000, dalam Kmieciak, 2020 juga mengatakan yang sebaliknya bahwa realisasi ide sebagai proses sosial, dampak untuk karyawan
lain. Sebuah inovasi akan tercapai dengan adanya persetujuan,
keterlibatan, dan dukungan dari orang lain. Inovasi menjadi proses
multi-tahap yang memiliki kesepakatan yaitu pembuatan ide harus
dikuti dengan realisasi ide (De Jong & Den Hartog, 2010; Krause,
2004; Spanuth & Wald, 2017, dalam Mensah et al., 2023). Output
inovatif dapat seputar memperluas dan pemutakhiran produk,
layanan, prosedur, hingga proses evolusi metode produksi dan
sistem manajemen yang baru (Crossan & Apaydin, 2010; Tidd et al.,
2001, dalam Bos-Nehles et al., 2017). Innovative work behaviour
diterapkan untuk meningkatkan proses, produk, maupun layanan
perusahaan (De Jong & Den Hartog, 2010; Yidong & Xinxin, 2013;
Venketsamy & Lew, 2022, dalam Mensah et al., 2023).
Terdapat istilah lain dalam IWB yaitu Green Innovative Work Behaviour
(GIWB). GIWB merupakan sebuah tingkat karyawan dalam mengambil inisiatif
sendiri dalam mengimplementasikan praktik ramah lingkungan dalam organisasi
(Alnaqbi et al., 2024). Green innovative work behaviour merupakan perilaku kerja
yang menstimulasi ide, produk, proses, atau layanan baru yang memberi dampak
positif terhadap lingkungan (Alnaqbi et al., 2024). Output dari GIWB mencakup
peningkatan kinerja lingkungan, pengurangan kerusakan lingkungan, peningkatan
keterlibatan karyawan, dan peningkatan reputasi organisasi (Hamann et al., 2021,
dalam Alnaqbi et al., 2024). Selain itu, persepsi atau pemahaman karyawan
terhadap GHRM terhadap lingkungan mempengaruhi GIWB karyawan
(Aboramadan, 2022)
Iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi, mengenai
apa yang ada di lingkungan organisasi yang bisa mempengaruhi
sikap, perilaku dan kinerja anggota organisasi (Wirawan, 2017).
Iklim organisasi berhubungan erat dengan metode menciptakan
lingkungan kerja yang kondusif sehingga terciptanya hubunganyang
harmonis antar karyawan didalam organisasi. Kepuasan kerja
karyawan terhadap perusahaan tidak akan tumbuh dengan
sendirinya. Adanya iklim organisasi yang nyaman dan terorganisir
dapat membentuk kepuasan kerja karyawan yang tinggi.
Hal ini dapat berdampak pada peningkatan kepuasan kerja
dimana iklim organisasi yang nyaman membentuk Organizational
Citizenship Behaviour (OCB) yang tinggi pada karyawan sehingga
mereka menjadi semangat untuk meningkatkan kinerjanya dalam
perusahaan tempatnya bekerja. Para manajer dituntut untuk
menciptakan iklim organisasi dan lingkungan kerja yang sehat bagi
karyawannya sehingga mereka melakukan pekerjaan secara
produktif dan meminimalisir rendahnya Organizational Citizenship
Behaviour (OCB) terhadap organisasi (Tri Rahmawati, 2017)
Kepuasan kerja menyangkut sikap seseorang terhadap
lingkungan dimana ia bekerja yang bersifat positif mengenai
pekerjaan yang sesuai dengan penilaian masing-masing pekerja
(Badriyah, 2015). Tingkat kepuasan kerja yang dirasakan karyawan
akan membentukOrganizational Citizenship Behaviour (OCB) yang
tinggi.
Sebaliknya jika rendahnya kepuasan kerja pada karyawan
akan menimbulkan Organizational Citizenship Behaviour (OCB)
karyawan yang bertentangan dengan tujuan organisasi misalnya
tidak adanya semangat kerja sehingga tingkat absensi semakin tinggi
dan ketidakhadiran karyawan akan berdampak menurunnya kinerja
karyawan sehingga akan berimbas pula pada menurunnya kinerja
organisasi (Violita, 2020)
Iklim organisasi yang terorganisir mampu meningkatkan
kepuasan kerja karyawan. Kurangnya rasa tanggung jawab dan
dukungan yang diberikan oleh atasan ataupun rekan kerja dalam
memberikan suatu arahan dan bantuan pada saat bekerja bisa
mengakibatkan presepsi karyawan terhadap iklim organisasi
menjadi negatif (Widiarti & Dewi, 2016).
Dalam penelitian Zacharias, (2019) yang menunjukkan
bahwa iklim Organisasi memiliki pengaruh positif terhadap
kepuasan kerja. Berarti dengan semakin nyaman iklim organisasi
pada suatu perusahaan akan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan
perusahaan harus memperhatikan iklim organisasinya. Upaya
perusahaan dalam peningkatkan kepuasan kerja tidak lepas dari
kondisi iklim organisasi yang menyenangkan
Iklim organisasi adalah serangkaian perasaan dan persepsi
dariberbagai pekerja yang dapat berubah dari waktu ke waktu dan
dari satu pekerja ke pekerja yang lain (Sunyoto, 2015). Ketika
karyawan memiliki persepsi iklim organisasi yang negatif terhadap
organisasi maka akan berdampak pada menurunnya Organizational
Citizenship Behaviour (OCB).
Keadaan iklim organisasi yang nyaman akan bisa memberikan
Organizational Citizenship Behaviour (OCB) bagi karyawan tentu
memberikan kontribusi yang positif terhadap hasil kerja karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Ni Kadek et all., (2021) berpengaruh
positif dan signifikan. Jika karyawan merasakan iklim organisasi
yang baik diperusahaan maka Organizational Citizenship Behavior
(OCB) semakin meningkat. Begitu juga sebaliknya, jika karyawan
tidak merasakan iklim organisasi yang baik diperusahaan maka
Organizational Citizenship Behavior (OCB) akan menurun
Indikator kepuasan kerja berperan sangat penting bagi
karyawan. Karena indikator kepuasan kerja merupakan salah satu
aspek yang diketahui karyawan yang merasakan puas atau tidaknya
dalam bekerja. Menurut Robbins, (2015) indikator kepuasan kerja
ada beberapa aspek yaitu sebagai berikut:
1) Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan lebih menyukai keadaan sekitar yang aman, tidak
berbahaya dan tidak merepotkan. Di samping itu, kebanyakan
karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah, dalam
fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alat-alat
yang memadai.
2) Gaji atau upah yang pantas
Karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi
yang mereka persepsikan sebagai adil dengan pengharapan bila
upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan
pekerjaan, tingkat keterampilan individu, dan standar
pengupahan komunitas, kemungkinan besar dihasilkan
kepuasan.
3) Rekan kerja yang mendukung
Bagi kebanyakan karyawan, bekerja juga mengisi kebutuhan
interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan apabila
mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung
mengarah kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan juga
merupakan determinan utama dari kepuasan
Dalam melakukan pekerjaan seorang karyawan pasti akan
merasakan dampak kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja.
Ukuran untuk kepuasan dan ketidakpuasan dalam bekerja tidakdapat
disamakan kepada seluruh karyawan, karena kebutuhan setiap
karyawan berbeda. Menurut Badriyah, (2015) tiga dampak kepuasan
dan ketidakpuasan kerja antara lain sebagai berikut:
1) Produktivitas atau kinerja (Unjuk kerja)
Produktivitas yang tinggi menyebabakan peningkatan dari
kepuasan kerja, jika tenaga kerja yang diterima karyawan sesuai
dengan harapan atau dianggap adil maka karyawan merasa
senang akan kepuasan kerjanya dan begitu jugasebaliknya.
2) Ketidakhadiran dan Turn Over
Dalam menanggulangi ketidakhadiran dan keluarnya tenaga
kerja perusahaan melakukan upaya yang cukup besar dengan
menaikkan gaji, memberikan pujian, kesempatan promosi bagi
karyawan tentu akan memberikan kepuasan kerja.
3) Kesehatan
Kepuasan kerja menunjang tingkat dari fungsi fisik dan
mental dan kepuasan merupakan tanda dari kesehatan.
Tingkat darikepuasan kerja dan kesehatan mungkin saling
mengukuhkan sehingga peningkatan dari yang satu dapat
meningkatkan yang lain dan sebaliknya penurunan yang satu
mempunyai akibat yang negatif.