Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Penyuluh adalah salah satu unsur penting yang diakui peranannya dalam memajukan pertanian di Indonesia. Penyuluh yang siap dan memiliki kemampuan dengan sendirinya berpengaruh pada kinerjanya (Marius et al., 2006).

Menurut Berlo et al. (1960) ada empat kualifikasi yang harus dimiliki setiap penyuluh pertanian untuk meningkatkan kinerjanya, yaitu: (a) kemampuan untuk berkomunikasi yaitu kemampuan dan keterampilan penyuluh untuk berempati dan berinteraksi dengan masyarakat sasarannya; (b) sikap penyuluh antara lain sikap menghayati dan bangga terhadap profesinya, sikap bahwa inovasi yang disampaikan benar-benar merupakan kebutuhan nyata sasarannya, dan sikap menyukai dan mencintai sasarannya dalam artian selalu siap memberi bantuan dan melaksanakan kegiatan-kegiatan demi adanya perubahan-perubahan pada sasaran; (c) kemampuan pengetahuan penyuluh, yang terdiri dari isi, fungsi, manfaat serta nilai-nilai yang terkandung dalam inovasi yang disampaikan, latar belakang keadaan sasaran; dan (d) karakteristik sosial budaya penyuluh

Departemen Pertanian (2009), merinci standar kinerja seorang penyuluh dapat diukur berdasarkan 9 (sembilan) indikator keberhasilan yakni: (a) tersusunnya programa penyuluhan pertanian; (b) tersusunnya recana kerja tahunan penyuluh pertanian; (c) tersusunnya data peta wilayah untuk pengembangan teknologi spesifik lokasi; (d) terdesiminasinya informasi teknologi pertanian secara merata; (e) tumbuh kembangnya keberdayaan dan kemandirian pelaku utama dan pelaku usaha; (f) terwujudnya kemitraan pelaku utama dan pelaku usaha yang menguntungkan; (g) terwujudnya akses pelaku utama dan pelaku usaha ke lembaga keuangan, informasi, dan sarana produksi; (h) meningkatnya produktivitas agribisnis komoditas unggulan di wilayahnya; dan (i) meningkatnya pendapatan dan kesejahteraan pelaku utama. Berdasarkan pada berbagai pendapat dan teori tentang kinerja penyuluh tersebut, maka disimpulkan bahwa kinerja penyuluh adalah prestasi kerja yang dicapai seorang penyuluh sesuai dengan tugas pokok dan fungsi penyuluh.

Untuk pengukuran kinerja penyuluh program ketahanan pangan ini didasarkan pada pengukuran yang dikeluarkan oleh Depertemen pertanian yang menguraikan kinerja penyuluh menjadi 9 (sembilan) indikator keberhasilan tersusunnya programa penyuluhan pertanian; a) tersusunnya programa penyuluhan pertanian; (b) tersusunnya recana kerja tahunan penyuluh pertanian; (c) tersusunnya data peta wilayah untuk pengembangan teknologi spesifik lokasi; (d) terdesiminasinya informasi teknologi pertanian secara merata; (e) tumbuh kembangnya keberdayaan dan kemandirian pelaku utama dan pelaku usaha; (f) terwujudnya kemitraan pelaku utama dan pelaku usaha yang menguntungkan; (g) terwujudnya akses pelaku utama dan pelaku usaha ke lembaga keuangan, informasi, dan sarana produksi; (h) meningkatnya produktivitas agribisnis komoditas unggulan di wilayahnya; dan (i) meningkatnya pendapatan dan kesejahteraan pelaku utama

Kinerja karyawan (job performance) dapat diartikan sebagai sejauh mana seseorang melaksanakan tanggung jawab dan tugas kerjanya (Singh et al., 2006) Faustino Gomes (2005) mengatakan performansi pekerjaan adalah catatan hasil atau keluaran (outcomes) yang dihasilkan dari suatu fungsi pekerjaan tertentu atau kegiatan tertentu dalam suatu periode waktu tertentu.

Sedangkan menurut Jahi dan Leilani (2006).Kinerja adalah prestasi yang dicapai karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan dalam suatu organisasi. Kinerja seorang penyuluh dapat dilihat dari dua sudut pandang yaitu: (a) bahwa kinerja merupakan fungsi dari karakteristik individu, karakteristik tersebut merupakan variabel penting yang mempengaruhi perilaku seseorang termasuk penyuluh pertanian; dan (b) bahwa kinerja penyuluh pertanian merupakan pengaruh dari situasional di antaranya terjadi perbedaan pengelolaan dan penyelenggaraan penyuluhan pertanian di setiap kabupaten yang menyangkut beragamnya aspek kelembagaan, ketenagaan, program penyelenggaraan dan pembiayaan

Berbeda dengan Bernardin dan Russel (1993 : 379) dalam Yeremias T. Keban (2004) mengartikan kinerja sebagai the record of outcomes produced on a specified job function or activity during a specified time period. Dalam definisi ini, aspek yang ditekankan oleh kedua pengarang tersebut adalah catatan tentang outcome atau hasil akhir yang diperoleh setelah suatu pekerjaan atau aktivitas dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian kinerja hanya mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang pegawai selama periode tertentu dan tidaktermasuk karakteristik pribadi pegawai yang dinilai.

Sedangkan Suyadi Prawirosentono (2009) mendefinisikan kinerja sebagai performance, yaitu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Penyuluh adalah orang yang memberikan dorongan kepada para petani agar mau mengubah cara berfikirnya dan cara hidupnya yang lama dengan cara yang baru melalui proses penyebaran informasi seperti pelatihan, kursus, kunjungan yang berkaitan dengan perubahan dan perbaikan cara-cara berusahatani, usaha peningkatan produktivitas pendapatan petani serta perbaikan kesejahteraan keluarga petani atau masyarakat. Sesuai dengan UU No. 16 Tahun 2006, Penyuluh dibedakan berdasarkan status dan lembaga tempatnya bekerja yaitu : Penyuluh PNS ialah Pegawai negeri yang ditetapkan dengan status jabatan fungsional sebagai penyuluh. Penyuluh Swasta ialah Penyuluh yang berstatus sebagai karyawan perusahaan swasta (produsen pupuk, pestisida, perusahaan benih/alat/mesin pertanian. Penyuluh Swadaya ialah Petani atau warga masyarakat yang secara sukarela melakukan kegiatan penyuluhan dilingkungannya. Termasuk didalamnya, penyuluh yang diangkat dan atau memperoleh imbalan dari dan oleh masyarakat lingkungannya. (Anonimous, 2007)

Demi memantapkan kegiatan penyuluhan pertanian yang terkait dalam Undang-undang No. 16 Tahun 2006 tentang Penyuluhan Pertanian, Perikanan dan Kehutanan maka perlu diketahui fungsi penyuluh sebagai berikut :

1. Memfasilitasi proses pembelajaran pelaku utama dan pelaku usaha
2. Mengupayakan kemudahan akses pelaku utama dan pelaku usaha ke sumber informasi, teknologi dan sumber daya lainnya agar mereka dapat mengembangkan usahanya
3. Meningkatkan kemampuan kepemimpinan, manajerial dan kewirausahaan pelaku utama dan pelaku usaha
4. Membantu pelaku utama dan pelaku usaha dalam menumbuh kembangkan organisasinya.
5. Ekonomi yang berdaya saing tinggi, produktif, menerapkan tata kelola berusaha yang baik dan berkelanjutan; membantu menganalisis dan memecahkan masalah serta merespon peluang dan tantangan yang dihadapi pelaku utama dan pelaku usaha dalam mengelola usaha.
6. Menumbuhkan kesadaran pelaku utama dan pelaku usaha terhadap kelestarian fungsi lingkungan.
7. Melembagakan nilai-nilai budaya pembangunan pertanian yang maju dan modern bagi pelaku utama secara berkelanjutan (Anonimous, 2006)

Secara umum peran penyuluh bisa sangat dibutuhkan dalam mensukseskan setiap program pertanian. Untuk itu perlu dipahami sesungguhnya peran penyuluh yakni :

1. Sebagai Fasilitator artinya penyuluh memberikan fasilitas atau kemudahan.
2. Sebagai Mediator artinya penyuluh menghubungkan lembaga pemerintah/lembaga penyuluhan dengan sasaran.
3. Sebagai Dinamisator artinya penyuluh Orang yang dapat menimbulkan (menjadikan) dinamis

Peran penyuluh dalam pembangunan pertanian, perikanan dan kehutanan antara lain yaitu :

1. Ujung tombak pembangunan pertanian, perikanan dan kehutanan
2. Jembatan antara penghubung antara Pemerintah Pusat, Provinsi dan Kabupaten/Kota dengan masyarakat baik top down maupun bottom up (Pembawa Kebijaksanaan Pemerintah dan Sekaligus Penerus Aspirasi Rakyat.
3. Agen Pembangunan dan Perubahan
4. Pendidik dan Guru Formal, pemimpin, penasehat dan pendamping setia sekaligus menjadi keluarga besar masyarakat pertanian, perikanan dan kehutanan

Wahjosumidjo (2006), menyatakan ada delapan sasaranyang dapat dicapai bila karyawan diberi motivasi, yaitu :

1. mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan,
2. meningkatkan gairah dan semangat kerja,
3. meningkatkan disiplin kerja
4. meningkatkan prestasi kerja,
5. mempertinggi moral kerja karyawan
6. meningkatkan rasa tanggung jawab
7. meningkatkan produktivitas dan efisiensi,
8. menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan.

Murray dalam Mangkunegara (2001), menyatakan bahwa pengukuran motivasi kerja dilakukan dengan melihat karakter orang sebagai berikut :

1. melakukan sesuatu dengan sebaik-baiknya,
2. kreatif dan inovatif,
3. melakukan sesuatu untuk mencapai kesuksesan,
4. menyelesaikan tugas-tugas yang memerlukan usaha dan keterampilan,
5. selalu mencari sesuatu yang baru,
6. berkeinginan menjadi orang terkenal atau menguasai bidang tertentu,
7. melakukan pekerjaan yang sukar dengan hasil yang memuaskan,
8. inisiatif kerja tinggi,
9. melakukan sesuatu yang lebih baik dari orang lain.

Robbins dalam Sayuti (2006), menyebutkan bahwa pengukuran motivasi kerja dapat dilakukan dengan melihat pada beberapa aspek antara lain sebagai berikut :

1. mempunyai sifat agresif,
2. kreatif dalam melaksanakan pekerjaan,
3. mutu pekerjaan meningkat dari hari ke hari,
4. mematuhi jam kerja,
5. tugas yang diberikan dapat diselesaikan dengan kemampuan,
6. inisiatif kerja yang tinggi dapat mendorong prestasi kerja,
7. kesetiaan dan kejujuran,
8. terjalin hubungan kerja antara karyawan dengan pimpinan,
9. tercapainya tujuan perorangan dan tujuan organisasi,
10. menghasilkan informasi yang akurat dan tepat.

Istilah motivasi berasal dari bahasa latin movere, yang berarti “bergerak.” Menurut Linder (1998), motivasi didefenisikan sebagai proses psikologis yang menentukan kegunaan dan arah perilaku, kecenderungan untuk bertindak dalam mencapai kebutuhan tertentu yang belum terpenuhi, suatu dorongan internal untuk memuaskan kebutuhan yang belum terpenuhi dan kemauan untuk mencapainya. Nelson dan Spitzer (2003) mendefinisikan motivasi sebagai energi internal manusia yang mendorong manusia memuaskan kebutuhannya, sedangkan Mwangi dan McCaslin (1994) mengutip tulisan Kreitner dan Lawler III menuliskan motivasi sebagai suatu proses psikologi dalam mencapai tujuan, arah dan intensitas dalam berperilaku merupakan tanggungjawab yang utama bagi hasil kerja yang berbeda dan juga merupakan faktor menentukan yang penting dalam pengukuran kinerja.

Johansen dan Page (Crawford, 2005) mendefinisikan motivasi sebagai proses-proses atau faktor-faktor yang menyebabkan orang-orang bertindak atau berperilaku dengan cara-cara tertentu. Proses motivasi meliputi: (a) identifikasi terhadap kebutuhan yang tidak memuaskan; b) pembentukan suatu tujuan yang dapat memuaskan kebutuhan; dan (c) menentukan tindakan yang diperlukan untuk memuaskan kebutuhan. Nawawi (1997) menyatakan motivasi adalah kondisi yang mendorong atau menjadi sebab seseorang melakukan sesuatu kegiatan. Istilah motivasi berkaitan erat dengan timbulnya kecenderungan untuk membuat sesuatu guna mencapai tujuan.

Menurut Hersey dan Blanchard (2005), motivasi berasal dari kata motif, merupakan dorongan utama seseorang beraktivitas atau kekuatan dari dalam yang mendorong seseorang untuk bertindak dengan cara tertentu melalui tindakan yang mengarah kepada pencapaian tujuan. Motivasi seseorang bergantung pada kuat lemahnya motif. Motif diartikan sebagai kebutuhan, keinginan, dorongan, gerak hati dalam diri seseorang. Motif timbul, mempertahankan aktivitas serta menentukan arah perilaku seseorang.

Didalam diri seseorang, terdapat dua jenis kekuatan sebagai pendorong motivasi; pertama kekuatan yang bersifat positif (keinginan, hasrat, atau kebutuhan) yang mendorong seseorang kearah obyek atau kondisi tertentu, kedua, yang bersifat negatif (kekhawatiran, tidak suka atau menolak) yang mendorong seseorang menjauh dari obyek atau kondisi tertentu. Motivasi juga merupakan faktor penting dalam mendorong terbentuknya kompetensi. Hamalik (1993) mengemukakan bahwa motivasi merupakan perubahan energi dalam diri (pribadi) seseorang yang ditandai dengan timbulnya perasaan dan reaksi untuk mencapai tujuan.

Memahami hal-hal yang memotivasi dan perilaku pegawai atau karyawan dan bagaimana mereka termotivasi merupakan hal yang penting dalam elemen organisasi. Hersey dan Blanchard (2005) mendiskusikan penyebab munculnya perilaku seseorang pada saat tertentu adalah karena adanya kebutuhan yang sangat kuat, karena itu penting untuk memahami kebutuhan yang umumnya sangat penting bagi seseorang.

Faktor motivasi dalam lingkungan pekerjaan adalah pekerjaan itu sendiri, pencapaian, pertumbuhan, tanggung jawab, kemajuan dan pengakuan. Kesemuanya ini termasuk motivator ekstrinsik. Bagi penyuluh pertanian, beberapa hal yang menjadi motivator antara lain: pengembangan potensi diri, pengakuan petani, adanya tambahan materi sebagai akibat logik dari fungsi perannya, adanya kesempatan untuk berprestasi dan adanya keinginan untuk berkuasa atau memiliki pengaruh.

Menurut Triton (2007), kompensasi yang diberikan kepada karyawan berdasarkan sifat penerimaannya dapat dibedakan dalam dua jenis, yaitu :

1. Kompensasi yang bersifat financial.

Kompensasi yang bersifat financial adalah kompensasi yang diterima oleh karyawan dalam bentuk uang atau bernilai uang misalnya adalah gaji atau upah, bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang dibayarkan oleh organisasi atau perusahaan.

2. Kompensasi yang bersifat non- financial, diberikan dengan maksud mempertahankan karyawan dalam jangka panjang, misalnya penyelenggaraan program-program pelayanan bagi karyawan yang berupaya untuk menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang menyengankan seperti program wisata, penyediaan fasilitas kantin, penyediaan tempat ibadah, lapangan olahraga di tempat kerja dan lainlain.

Sedangkan menurut Triton (2007), berdasarkan mekanisme penerimaannya, kompensasi dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu :

1. Kompensasi langsung, yaitu kompensasi yang penerimaannya secara langsung berkaitan dengan prestasi kerja
2. Kompensasi pelengkap atau tidak langsung yaitu kompensasi yang penerimaannya secara tidak langsung berkaitan dengan prestasi kerja.

Soehardi Sigit (2003) berpendapat bahwa kompensasi adalah segala bentuk imbalan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawannya ataspengorbanan karyawan yang bersangkutan. Pengorbanan karyawan tersebut dapat berupa kerja, jasa kinerja, biaya, maupun jerih payah yang dikeluarkan untuk mencapai tujuan tertentu yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Sedangkan Handoko (2005) berpendapat bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Sedangkan menurut Mathis & Jackson (2002). Kompensasi adalah : Faktor yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi lainnya. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja setiap individu didalam organisasi. Dessler (2004) mengatakan bahwa kompensasi karyawan adalah : “Setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu”.

Menurut Penggabean (2002) kompensasi disebut juga penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai : “Setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi”. Notoadmojo (2003 : 153) berpendapat, kompensasi adalah yang diterima oleh karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.Masyarakat melihat kompensasi sebagai suatu keadilan,dimana perusahaan dalam menentukan gaji tidak melihat dari jenis kelamin namun kualifikasi. Bagi stockholder, pemegang saham tertarik bagaimana para karyawan dibayar menggunakan saham sehingga para karyawan meningkatkan kinerjanya, sedangkan manajer melihat kompensasi sebagai pengeluaran terbesar (labor cost) dan kompensasi dilihat sebagai alat untuk mempengaruhi pekerja sehingga kinerja meningkat, bagi karyawan kompensasi merupakan pengembalian keanggotaan dalam perusahaan dan hadiah dalam menyelesaikan pekerjaan dengan baik (Milkovich : 2008).

Menurut Panggabean (2002), kompensasi disebut juga dengan penghargaan atau ganjaran dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Bejo Siswanto (2003) kompensasi merupakan istilah luas yang berkaitan dengan imbalan-imbalan finansial yang diterima oleh orang-orang melalui hubungan kepegawaian mereka dengan organisasi.Menurut Nawawi (2005) kompensasi bagi organisasi / perusahaan berarti penghargaan/ ganjaran pada para pekerja yang telah memberikan kontribusi dalam mewujudkan tujuannya, melalui kegiatan yang disebut bekerja.

Menurut Wowor (2011), dimensi dalam karakteristik penyuluh meliputi berbagai stataus dalam latar belakang yang dapat diuraikan sebagai berikutt:

1. Umur

Robbins (2003) menyatakan bahwa kinerja akan merosot dengan bertambahnya usia. Pekerja tua dianggap kurang luwes dan menolak teknologi baru, namun begitu pekerja tua punya pengalaman, etos kerja yang kuat dan komitmen terhadap mutu. Umur berbanding terbalik terhadap pengunduran diri, dimana pekerja yang tua lebih kecil kemungkinan untuk berhenti bekerja. Umur juga berpengaruh terhadap produktivitas, dimana makin tua pekerja makin merosot produktivitasnya, karena keterampilan, kecepatan, kecekatan, kekuatan dan koordinasi menurun dengan berjalannya waktu. Berdasarkan kajian diatas berarti dapat dikatakan bahwa semakin tua umur tenaga kerja semakin berkurang kinerjanya.

Semakin tua individu semakin kecil kemungkinan baginya untuk berhenti/keluar dari pekerjaaannya. Hal ini tidak mengherankan karena semakin tua seseorang, maka semakin sedikit alternatif kesempatan kerja. Selain itu semakin tua seseorang individu, berarti masa jabatan mereka juga sudah panjang, dimana hal ini cenderung memberikan mereka kompensasi yang relatif baik berupa gaji yang relatif tinggi, paket wisata/cuti yang menarik, maupun paket pensiun yang baik (Suprihanto et al., 2003).

Banyak orang percaya bahwa produktivitas akan menurun seiring dengan bertambahnya usia karena melemahnya kekuatan yang dimiliki oleh seorang individu. Namun beberapa penelitian telah membuktikan bahwa tidak ada hubungan antara usia dan kinerja karyawan (Suprihanto et al., 2003).

1. Jenis Kelamin

Robbins (2003) menyatakan bahwa wanita lebih mematuhi wewenang sedang pria lebih agresif dan lebih besar kemungkinannya dalam memiliki pengharapan untuk sukses. Tidak ada perbedaan berarti dalam produktivitas pekerjaan antara pria dan wanita, dan tidak ada bukti yang menunjukkan jenis kelamin karyawan mempengaruhi kepuasan kerja.

Gibson et al. (2006), menyatakan bahwa tidak ada data pendukung yang menyatakan bahwa pria atau wanita adalah pekerja yang lebih baik, dalam hal absensi wanita lebih besar, karena wanita mempunyai tanggung jawab yang besar terhadap keluarganya. Pada masyarakat yang menekankan perbedaan jenis kelamin dan memperlakukan mereka sangat berbeda, ada beberapa perbedaan dalam bidang-bidang tertentu yang dijadikan dasar pandangan seperti agresivitas dan perilaku sosial.

1. Pendidikan

Pendidikan merupakan proses pembelajaran melalui proses dan prosedur yang sistematis yang terorganisir baik teknis maupun manajerial yang berlangsung dalam waktu yang relatif lama. Menurut Suprihanto et al. (2003) pendidikan mempunyai fungsi penggerak sekaligus pemacu terhadap potensi kemampuan sumber daya manusia dalam melakukan prestasi kerjanya, dan nilai kompetensi seorang pekerja dapat dipupuk melalui program pendidikan, pengembangan dan pelatihan.

Notoatmojo (2003) menyatakan bahwa pendidikan merupakan upaya untuk menjadikan sumber daya manusia yang lebih baik, terutama untuk mengembangkan kemampuan intelektual dan karakteristik. Pendidikan berkaitan dengan mempersiapkan calon tenaga yang diperlukan oleh suatu instansi atau organisasi sehingga cara pekerjaannya pada kemampuan psikomotor menjadi baik. Pendidikan merupakan proses pembelajaran proses dan prosedur yang sistematis baik teknis maupun manajerial yang berlangsung dalam waktu yang relatif lama.

Pendidikan dengan berbagai programnya mempunyai peranan penting dalam proses memperoleh dan meningkatkan kualitas kemampuan profesional individu. Melalui pendidikan seseorang dipersiapkan untuk memiliki bekal agar siap tahu, mengenal dan mengembangkan metode berpikir secara sistematik agar dapat memecahkan masalah yang akan dihadapi dalam kehidupan dikemudian hari (Sedarmayanti, 2001).

1. Pengetahuan

Pengetahuan menurut Mardikanto (1993) berasal dari kata “tahu” yang diartikan sebagai pemahaman seseorang tentang sesuatu yang nilainya lebih baik dan bermanfaat bagi dirinya. Pengertian tahu dapat diartikan sebagai kemampuan untuk mengidentifikasi setiap ragam stimulus yang berbeda, memahami beragam konsep, pikiran bahkan cara pemecahan terhadap masalah tertentu, sehingga pengertian tahu tidak hanya sekedar mengemukakan/mengucapkan apa yang diketahui, tetapi sebaliknya dapat menggunakan pengetahuan dalam praktek dan tindakannya.

 

Karakteristik atau kepribadian seringkali dikaitkan dengan kepribadian memiliki banyak arti karena perbedaan sudut pandang para ahli yang didasarkan dari hasil penelitian, cara pengukuran, maupun teori yang dikemukakan. Demikian juga,tentang definisi karakteristik belum ada kesepakatan dari  para ahli. Menurut Allport juga mendefinisikan Karakteristik atau kepribadian sebagai susunan sistem-sistem psikofisik yang dinamis dalam diri individu, yang menentukan penyesuaian yang unik terhadaplingkungan. Sistem psikofisik yang dimaksud Allport meliputi kebiasaan, sikap, nilai, keyakinan, keadaan emosional, perasaan dan motif yang bersifat psikologistetapi mempunyai dasar fisik dalam kelenjar, saraf, dan keadaan fisik anak secaraumum. Koswara (1991) kepribadian adalah bagaimana individu menampilkan dan menimbulkan kesan bagi individu lain.

Jadi, karakterisik meliputi segala corak tingkah laku individu yang terhimpun dalam dirinya, yang digunakan untuk bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap segala rangsang, baik yang datang dari luar dirinya atau lingkungannya maupun dari dalam dirinya sendiri sehingga corak tingkah lakunya itu merupakan satu kesatuan fungsional yang khas bagi individu itu

Konsep kepuasan pelanggan bersifat abstrak dan proses untuk mencapai kepuasan dapat merupakan proses yang sederhana atau rumit. Peranan setiap individu sangatlah penting dalam service encounter dan berpengaruh terhadap kepuasan yang dibentuk. Untuk dapat memahami tingkat kepuasan konsumen secara baik maka perlu diketahui dan dipahami sebab-sebab dari kepuasan. Konsep kepuasan pelanggan menurut Day (Tjiptono, 2004) menyatakan bahwa kepuasan atau ketidakpuasan adalah respon pelanggan terhadap evaluasi ketidaksesuaian /diskonfirmasi yang dirasakan antara harapan sebelumnya dengan kinerja aktual produk yang dirasakan setelah pemakaiannya. Sementara itu Kotler (2002) mendefinisikan bahwa nilai yang diterima pelanggan adalah selisih antara jumlah nilai yang diterima dan biaya total pelanggan. Jumlah nilai bagi pelanggan adalah kumpuan manfaat yang diharapkan diperoleh atau diharapkan dari produk atau jasa tertentu. Biaya total pelanggan adalah kumpulan pengorbanan yang diperkirakan akan terjadi dalam mengevaluasi,memperoleh dan menggunakan produk atau jasa tersebut. (Giantari dan Sri Andarini, 2008).

Definisi kepuasan pelanggan menurut Brown (2002) adalah “The state in which customer needs, wants and expectation throughout the product or service’s life are met or exceeded resulting in repeat purchase, loyalty and favourable word of mouth”. Definisi tersebut mengandung arti bahwa, kepuasan pelanggan adalah suatu kondisi dimana kebutuhan, keinginan dan harapan konsumen terhadap sebuah produk dan jasa, sesuai atau terpenuhi dengan penampilan dari produk dan jasa.

Efektifitas secara umum menunjukan sampai seberapa jauh tercapainya suatu tujuan yang terlebih dahulu ditentukan. Hal tersebut sesuai dengan pengertian efektifitas menurut Hidayat (2006) yang menjelaskan bahwa :“Efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas, kualitas dan waktu) telah tercapai. Dimana makin besar presentase target yang dicapai, makin tinggi efektifitasnya”. Adapun pengertian efektifitas menurut Prasetyo Budi Saksono (2004) adalah: “Efektifitas adalah seberapa besar tingkat kelekatan output yang dicapai dengan output yang diharapkan dari sejumlah input“.

Dari pengertian-pengertian efektifitas tersebut dapat disimpulkan bahwa efektifitas adalah suatu ukuran yang menyatakan seberapa jauh target (kuantitas, kualitas dan waktu) yang telah dicapai oleh manajemen, yang mana target tersebut sudah ditentukan terlebih dahulu. Berdasarkan hal tersebut maka untuk mencari tingkat efektifitas dapat digunakan rumus: “Efektifitas = Ouput Aktual/Output Target= 1, jika output aktual berbanding output yang ditargetkan lebih besar atau sama dengan 1 (satu), maka akan tercapai efektifitas. Jika output aktual berbanding output yang ditargetkan kurang daripada 1 (satu), maka efektifitas tidak tercapai”.

Sedangkan kata tugas menurut Kamus Lengkap Bahasa Indonesia, adalah kewajiban yang harus dikerjakan, pekerjaan yang merupakan tanggung jawab, pekerjaan yang dibebankan, maupun perintah untuk berbuat atau melakukan sesuatu. Dari sudut pandang organisasi, pelaksanaan tugas-tugas didefinisikan sebagai perwujudan dari kegiatan-kegiatan yang harus dilakukan oleh setiap anggota organisasi sebagai upaya dalam pencapaian tujuan.

Setiap anggota organisasi, karyawan ataupun pegawai memiliki tugasnya masing-masing dalam organisasi serta wajib untuk menjalankannya agar tujuan organisasi dapat tercapai. Demi tercapainya tujuan organisasi secara efektif dan efisien, maka tugas-tugas tersebut harus dirancang dengan benar dan juga dapat dijabarkan secara jelas. Pelaksanaan tugas-tugas atau pekerjaan tersebut berdasar pada tugas pokok dan fungsi (TUPOKSI) organisasi. Pada organisasi pemerintah, dalam hal ini penulis membatasi ruang lingkupnya menjadi organisasi pemerintahan daerah, Tugas Pokok dan Fungsi Pegawai Daerah secara umum diatur dalam Pasal 151 ayat (1) & (2) UU No.32 Tahun 2004 Tentang Pemerintah Daerah, Perencanaan Pembangunan Daerah, dimana Satuan Kerja Perangkat Daerah (SKPD) menyusun rencana strategis (Renstra-SKPD) yang didalamnya memuat visi, misi, tujuan, strategi, kebijakan, program dan kegiatan pembangunan sesuai dengan tugas dan fungsinya, yang berpedoman pada Rencana Pembangunan Jangka Menegah (RPJM) Daerah. Adapun secara khusus, diatur dalam UU No.43 Tahun 1999 tentang manajemen kepegawaian yang merupakan keseluruhan upaya pemerintah dalam meningkatkan efisiensi, efektivitas dan derajat profesionalisme pelaksanaan tugas, fungsi serta kewajiban.. Adapun informasi-informasi yang termuat dalam deskripsi pekerjaan berdasarkan KEP/29/M.PAN/6/2004 antara lain nama jabatan, ringkasan tugas, hasil kerja, bahan dan peralatan kerja, rincian tugas, serta syarat jabatan.

Efektivitas kerja pegawai merupakan hal yang sangat penting karena keberhasilan organisasi diukur dengan konsep efektivitas tersebut. Efektivitas kerja pegawai pada Dinas Kesehatan Kabupaten Kendal dalam mencapai tujuannya tidak lepas dari dukungan para pegawai itu sendiri. Pada dasarnya pekerjaan yang telah diserahkan kepada seseorang harus diselesaikan tepat pada waktunya. Penumpukan pekerjaan selain akan memberatkan pada diri sendiri juga mengakibatkan kelambanan pada penyelesaian suatu pekerjaan. Perlu disadari bahwa suatu jenis pekerjaan merupakan suatu mata rantai dari usaha atau kegiatan, sehingga kalau satu pekerjaan terlambat maka akan mengakibatkan pada keterlambatan pekerjaan berikutnya. Indikator keefektifan pelaksanan tugas tabel berikut ini;

Tabel 2.1 Pelaksanaan Tugas Kerja Pegawai

 

Uraian Tugas	Waktu Penyelesaian (menit per minggu)	Waktu Kerja (menit per minggu)
Melakssnakan pengelolaan kearsipan dan perpustakaan dinas	180	300
Melaksanakan penyiapan bahan kenaikan pangkat, daftar penilaian pekerjaan, daftar urut kepangkatan, sumpah/janji pegawai, gaji berkala dan peningkatan kesehjateraan pegawai	180	120
Mengajukan permintaan pembayaran, pembuatan daftar gaji, pembayaran gaji serta pertanggungjawabannya	90	60
Membantu menyiapkan pelaksanaan akutansi dan penyusunan laporan keuangan	420	300
Menyiapkan bahan penyusunan rencana strategis dinas	5760	4800
Melaksanakan  pengolahan data dalam penyusunan program dan kegiatan tahunan dinas	5760	4800
Melaksanakan inventarisasi pengumpulan dan analisa data kesehatan masyarakat	2340	1440

 

Aspek-aspek semangat kerja perlu untuk dipelajari karena aspek-aspek ini mengukur tinggi-rendahnya semangat kerja. Menurut Maier (2009), seseorang yang memiliki semangat kerja tinggi mempunyai alasan tersendiri untuk bekerja yaitu benar-benar menginginkannya. Hal ini mengakibatkan orang tersebut memiliki kegairahan kualitas bertahan dalam menghadapi kesulitan untuk melawan frustasi, dan untuk memiliki semangat berkelompok. Menurut Maier (2009), ada empat aspek yang menunjukkan seseorang mempunyai semangat kerja yang tinggi, yaitu:

1. Kegairahan

Seseorang yang memiliki kegairahan dalam bekerja berarti juga memiliki motivasi dan dorongan bekerja. Motivasi tersebut akan terbentuk bila seseorang memiliki keinginan atau minat dalam mengerjakan pekerjaannya. Yang lebih dipentingkan oleh karyawan adalah seharusnya bekerja untuk organisasi bukan lebih mementingkan pada apa yang mereka dapat. Seseorang akan dikatakan memiliki semangat kerja buruk apabila lebih mementingkan gaji daripada bekerja. Oleh karena itu tidak mengherankan bahwa seseorang dengan gaji yang tinggi masih juga berkeinginan untuk pindah bekerja di tempat lain. Seseorang yang benar-benar ingin bekerja, akan bekerja dengan baik meskipun tanpa pengawasan dari atasannya dan juga mereka akan bekerja bukan karena perasaan takut tetapi lebih pada dorongan dari dalam dirinya untuk kerja yang tinggi akan menganggap bekerja sebagai sesuatu hal yang menyenangkan bukan hal yang menyengsarakan.

1. Kekuatan untuk melawan frustasi

Aspek ini menunjukkan adanya kekuatan seseorang untuk selalu konstruktif walaupun sedang mengalami kegagalan yang ditemuinya dalam bekerja. Seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi tentunya tidak akan memilih sikap yang pesimis apabila menemui kesulitan dalam pekerjaannya. Adanya semangat kerja yang tinggi ditimbulkan karena adanya kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk mendapatkan ijin ketika menderita sakit.

1. Kualitas untuk bertahan

Aspek ini tidak langsung menyatakan seseorang yang mempunyai semangat kerja yang tinggi maka tidak mudah putus asa dalam menghadapi kesukaran-kesukaran di dalam pekerjaannya. Ini berarti adanya ketekunan dan keyakinan penuh dalam dirinya. Gaji ataupun insentif yang tinggi yang diberikan oleh perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja karyawan, dan berpikir panjang jika ingin keluar dari perusahaan. Tunjangan serta fasilitas yang diberikan oleh perusahaan mampu merangsang semangat kerja karyawan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh. Keyakinan ini menunjukkan bahwa seseorang yang mempunyai energi dan kepercayaan untuk memandang masa yang akan datang dengan baik, hal inilah yang meningkatkan kualitas untuk bertahan. Ketekunan mencerminkan seseorang memiliki kesungguhan dalam bekerja. Sehingga tidak menganggap bahwa bekerja bukan hanya menghabiskan waktu saja, melainkan sesuatu yang penting.

1. Semangat kelompok

Semangat kelompok menggambarkan hubungan antar karyawan. Dengan adanya semangat kerja maka karyawan akan saling bekerja sama, tolong-menolong, dan tidak saling bersaing untuk menjatuhkan. Semangat kerja menunjukkan adanya kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain agar orang lain dapat mencapai tujuan bersama. Lingkungan kerja yang baik, menciptakan suasana kerja yang baik pula, kebersamaan diantara karyawan dengan membagi pekerjaan secara adil mampu meningkatkan semangat kerja bagi karyawan itu sendiri.

Menurut Sugiyono ( dalam Utomo, 2002 ), aspek-aspek semangat kerja karyawan dapat dilihat dari beberapa segi, yaitu :

1. Disiplin yang tinggi. Seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi akan bekerja giat dan dengan kesadaran mematuhi peraturan-peraturan yang berlaku dalam perusahaan
2. Kualitas untuk bertahan. Menurut Alport orang yang mempunyai semangat kerja tinggi, tidak mudah putus asa dalam menghadapi kesukaran-kesukaran yang timbul dalam pekerjaannya. Hal ini berarti bahwa orang tersebut mempunyai energi dan kepercayaan untuk memandang masa yang akan datang dengan baik. Hal ini dapat meningkatkan kualitas seseorang untuk bertahan.
3. Kekuatan untuk melawan frustasi. Seseorang yang mempunyai semangat kerja tinggi tidak memiliki sikap yang pesimistis apabila menemui kesulitan dalam pekerjaannya.
4. Semangat berkelompok. Adanya semangat kerja membuat karyawan lebih berfikir sebagai “ kami “ daripada sebagai “ saya “. Mereka akan saling tolong menolong dan tidak saling bersaing untuk saling menjatuhkan.

Hasley (2011) menyatakan bahwa semangat kerja atau moral kerja itu adalah sikap kesediaan perasaan yang memungkinkan seorang karyawan untuk menghasilkan kerja yang lebih banyak dan lebih tanpa menambah keletihan, yang menyebabkan karyawan dengan antusias ikut serta dalam kegiatan-kegiatan dan usaha-usaha kelompok sekerjanya, dan membuat karyawan tidak mudah kena pengaruh dari luar, terutama dari orang-orang yang mendasarkan sasaran mereka itu atas tanggapan bahwa satu-satunya kepentingan pemimpin perusahaan itu terhadap dirinya untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya darinya dan memberi sedikit mungkin.

Sedangkan Sastrowardoyo (2005), mendefinisikan semangat kerja sebagai keadaan psikologis seseorang. Semangat kerja dianggap sebagai keadaan psikologis yang baik bila semangat kerja tersebut menimbulkan kesenangan yang mendorong seseorang untuk bekerja dengan giat dan konsekuen dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan. Menurut Nitisemito (2006), definisi dari semangat kerja adalah kondisi seseorang yang menunjang dirinya untuk melakukan pekerjaan lebih cepat dan lebih baik di dalam sebuah perusahaan. Menurut  Alexander Leighten (2006) bahwa Semangat kerja adalah sekelompok orang untuk bekerja sama dengan giat dan konsekuen dalam mengejar tujuan bersama.

Menurut T. Hani Handoko (2010), faktor yang mempengaruhi stres dapat digolongkan menjadi dua penyebab, yaitu:

1. On The Job

Adalah segala hal yang berhubungan dengan pekerjaan, yang dapat menimbulkan stres pada karyawan. Hal-hal yang bisa menimbulkan stres yang berasal dari beban pekerjaan antara lain:

1. Beban kerja yang berlebihan.
2. Tekanan atau desakan waktu.

• Kualitas supervisi yang jelek.

1. Iklim politis yang tidak aman.
2. Umpan balik tentang pelaksanaan kerja yang tidak memadai.
3. Wewenang yang tidak mencukupi untuk melaksanakan tanggung jawab.

• Ambiguitas peran (role ambiguity).
• Frustasi.

1. Konflik antar pribadi dan antar kelompok.
2. Perbedaan antara nilai-nilai perusahaan dan karyawan.
3. Berbagai bentuk perubahan.

1. Off The Job

Adalah permasalahan yang berasal dari luar organisasi yang menimbulkan stres pada karyawan. Permasalahan yang sering terjadi antara lain:

1. Kekuatan finansial.
2. Masalah yang bersangkutan dengan anak.

• Masalah fisik.

1. Masalah perkawinan.
2. Perubahan-perubahan yang terjadi di tempat tinggal.
3. Masalah pribadi lain, misalnya kematian sanak saudara.

Hal lainnya lagi dikemukakan oleh Nadeem Malik (2011:3066) yang berpendapat bahwa stres kerja dipengaruhi oleh:

1)  Job content (uraian pekerjaan)

1. Bekerja secara berlebihan.
2. Pekerjaan yang rumit.
3. Pekerjaan yang monoton.
4. Terlalu banyak tanggung jawab.
5. Ketidakjelasan peran.

2)  Working conditions (kondisi kerja)

1. kondisi kerja yang buruk.
2. Tingkat kebisingan.
3. Menuntut kerja secara fisik.

3)  Employment conditions (kondisi karyawan)

1. Gaji rendah.
2. Prospek karir yang rendah.
3. Kontrak kerja yang fleksibel.
4. Ketidakamanan pekerjaan.

4)  Social relations at work (hubungan sosial ditempat kerja)

1. Gaya kepemimpinan yang buruk.
2. Kurangnya dukungan sosial.
3. Kurangnya partisipasi dalam mengambil keputusan.

Dalam penelitian ini akan menggunakan penelitian Roy Juliardhana (2009) serta Tejasurya (2012) menunjukkan bahwa pengukuran stres kerja di dasarkan pada aitem-aitem yang dikemukakan oleh Robbins. Menurut (Robbin, 2003) penyebab stres itu ada 3 faktor yaitu:

1. Faktor Organisasi

Dalam faktor organisasi berpengaruh juga terhadap stres kae=ryawan dimana semua aktivitas di dalam perusahaan berubungan dengan karyawan seperti tuntutan kerja atau bebena kerja yang terlalu berat. Kerja yang membutuhkan tanggung jawab tinggi sangat cenderung mengakibatkan stres tinggi.

2. Faktor Lingkungan

Adanya lingkungn sosial turut berpengaruh terhadap stres kerja pada karyawan. Dimana adanya dukungan sosial berperan dalam mendorong seseorang dalam pekerjaannya, apabila tidak adanya faktor lingkungan sosial yang mendukung maka tingkat stres karyawan akan tinggi

3. Faktor Individu

Adanya faktor individu berperan juga dalam mempengaruhi stres karyawan dalam faktor individu kepribadian seseorang lebih berpengaruh terhadap stres pada karyawan. Dimana kepribadian seseorang akan menentukan seseorang tersebut mudah mengalami stres atau tidak.

Menurut Fred Luthas (2006) stres kerja didefinisikan sebagai respons adaptif terhadap situasi eksternal yang menghasilkan penyimpangan fisik, psikologis, dan atau perilaku pada anggota organisasi. Adapun menurut Beehr dan Franz dalam Bambang Tarupolo (2002), stres kerja sebagai suatu proses yang menyebabkan orang merasa sakit, tidak nyaman atau tegang karena pekerjaan, tempat kerja atau situasi kerja yang tertentu. Sedangkan menurut Marihot Tua Efendi (2002) mengemukakan bahwa Stres kerja adalah ketegangan atau tekanan emosional yang dialami seseorang yang sedang menghadapi tuntutan yang sangat besar, hambatan-hambatan, dan adanya kesempatan yang sangat penting yang dapat mempengaruhi emosi, pikiran, dan kondisi fisik seseorang.

Israel Posner dan De. Lewis Leitnor dalam John B. Arden (2006) berpendapat bahwa ada dua faktor penting dalam hal stres yang dialami, kemungkinannya adalah anda akan menyesuaikan diri secara menyenangkan terhadap stres. Atau sebaliknya, anda akan merasa tidak berdaya. Meskipun pekerjaan anda pada hakikatnya penuh dengan stres, itu tidak perlu membuat anda kewalahan. Tetapi bila seorang pekerja kehilangan rasa kendali dan kondisinya menjadi tidak dapat diramalkan, stresnya menjadi terlalu sulit untuk ditanggulangi.

Studi dalam bidang stres menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki kemampuan untuk mengelola stres mempunyai pengaruh yang signifikan pada kinerja karyawan (Hsieh dkk., Leka dkk., Wetzel dkk., dalam Ismail dkk, 2009). Dalam model stres, beberapa peneliti percaya bahwa karyawan yang bisa mengontrol dan mengelola stres dengan baik ketika bekerja, kinerja karyawan tersebut di perusahaan akan lebih tinggi (Adler dkk., Hourani dkk., Wetzel dkk., Zhong dkk., dalam Ismail dkk, 2009 ).

Berdasarkan penelitian Umy Yoesana (2013) terdapat beberapa kriteria disiplin kerja tersebut dapat dikelompokkan menjadi tiga indikator disiplin kerja yaitu diantaranya : (1) disiplin waktu, disiplin waktu disini diartikan sebagai sikap atau tingkah laku yang menunujukkan ketaatan terhadap jam kerja yang meliputi : Kehadiran dan kepatuhan pegawai pada jam kerja, pegawai melaksanakan tugas dengan tepat waktu dan benar. (2) disiplin peraturan, Peraturan maupun tata tertib yang tertulis dan tidak tertulis dibuat agar tujuan suatu organisasi dicapai dengan baik. Untuk itu dibutuhkan sikap setia dari pegawai terhadap komitmen yang telah ditetapkan tersebut. Kesetiaan disini berarti taat dan patuh dalam melaksanakan perintah dari atasan dan peraturan dan peraturan, tata tertib yang telah ditetapkan. Serta ketaatan pegawai dalam menggunakkan kelengkapan pakaian seragam yang telah ditentukan organisasi atau lembaga, dan yang terakhir (3) disiplin tanggung jawab, Salah satu wujud tanggung jawab pegawai adalah penggunaan dan pemeliharaan peralatan yang sebaik–baiknya sehingga dapat menunjang kegiatan kantor berjalan dengan lancar. Serta adanya kesanggupan dalam menghadapi pekerjaan yang menjadi tanggung jawab seorang pegawai.

Adapun indikator dari disiplin kerja (Waridin, 2006 dalam Mohammad, 2005):

1. Kualitas kedisiplinan kerja: meliputi dating dan pulang yang tepat waktu, pemanfaatan waktu untuk pelaksanaan tugas dan kemampuan mengembangkan potensi diri berdasarkan motivasi yang positif.
2. Kuantitas pekerjaan: meliputi volume keluaran dan kontribusi.
3. Kompensasi yang diperlukan: meliputi saran, arahan atau perbaikan.
4. Lokasi tempat kerja atau tempat tinggal.
5. Konservasi: meliputi penghormatan terhadap aturan dengan keberanian untuk selalu melakukan pencegahan terjadinya tindakan yang bertentangan dengan aturan.

Sedangkan mengacu pada Soejono (1997), terdapat empat dimensi yang digunakan untuk mengukur disiplin kerja, yaitu: (i) sikap tepat waktu atau kesanggupan para karyawan untuk datang dan pulang sesuai dengan waktu yang ditetapkan seara tertib dan teratur; (ii) sikap kehatian-hatian dalam menggunakan dan merawat peralatan yang kantor; (iii) sikap tanggung jawab atau kesanggupan karyawan untuk senantiasa menyelesaikan tugas yang di bebankan kepadanya sesuai dengan prosedur dan bertanggungjawab atas hasil kerja; serta (iv) sikap ketaatan terhadap aturan kantor seperti ketaatan karyawan untuk memakai seragam kantor, menggunakan kartu tanda pengenal atau identitas, membuat ijin bila tidak masuk kantor, dan lain-lain sesuai aturan yang berlaku.

Pengertian disiplin menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah ketaatan (kepatuhan) kepada peraturan (tata tertib dan sebagainya). Kata disiplin berasal dari bahasa Latin “disciplina” yang berarti latihan atau pendidikan kesopanan dan  kerokhanian serta pengembangan tabiat.  As. Munandar (Bahrodin, 2007), disiplin adalah bentuk ketaatan terhadap aturan, telah ditetapkan. Sedangkan menurut Simamora (2007) disiplin adalah prosedur yang mengoreksi atau menghukum bawahan karena melanggar peraturan atau prosedur. Disiplin kerja adalah suatu alat yang digunakan para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan agar mereka bersedia untuk mengubah suatu perilaku serta sebagai suatu upaya untuk meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku (Rivai, 2004).

Hasibuan (2004) berpendapat bahwa kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Dengan demikian kedisiplinan adalah kesadaran dan kesediaan seseorang menaati semua peraturan perusahaan dan norma-norma sosial yang berlaku. Kesadaran disini merupakan sikap seseorang yang secara sukarela menaati semua peraturan dan sadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia akan mematuhi atau mengerjakan semua tugasnya dengan baik, bukan atas paksaan. Sedangkan kesediaan adalah suatu sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang sesuai dengan peraturan perusahaan, baik yang tertulis maupun tidak tertulis

Menurut Sastrohadiwiryo (2005) disiplin kerja dapat didefinisikan sebagai suatu sikap menghormati, menghargai, patuh, dan taat terhadap peraturan–peraturan yang berlaku baik yang tertulis maupun tidak tertulis serta sanggup menjalankannya dan tidak mengelak untuk menerima sanksi–sanksi apabila ia melanggar tugas dan wewenang yang diberikan kepadanya.

Menurut Carver (dalam Armeli, 2001), perilaku coping terbagi menjadi dua yaitu problem-focused coping dan emotion-focused coping.

1. Problem-Focused Coping

Problem Focused Coping (PFC) merupakan coping yang digunakan individu dengan cara memfokuskan pada masalah atau situasi spesifik yang telah terjadi, sambil mencoba menemukan cara untuk mengubahnya atau menghindarinya di kemudian hari. Strategi ini dapat diarahkan ke dalam, artinya individu dapat mengubah sesuatu pada dirinya sendiri dan bukan mengubah lingkungan (Atkinson dkk, 2001). Sharp dan Cowie (Suciyani, 2004) mendefinisikan PFC sebagi usaha untuk mencari solusi dari situasi stres dimana PFC diarahkan untuk mengubah stressor. Sedangkan Taylor (1995) mengemukakan bahwa PFC merupakan usaha untuk melakukan sesuatu yang bersifat konstruktif pada situasi stres yang merugikan, mengancam, dan menantang individu.

Smet (1994) dan Sarafino (1998) mengungkapkan bahwa strategi PFC cenderung digunakan, bila individu menilai situasi yang dihadapinya dapat dikendalikan dan diatasi. Folkman dan Lazarus (Diponegoro & Thalib, 2001) mengungkapkan bahwa PFC mengarah pada usaha individu untuk mengurangi atau menghilangkan stres dengan cara menghadapi masalah yang menjadi penyebab timbulnya stres secara langsung. Contoh perilaku coping yang menggunakan PFC antara lain; membebaskan situasi stres, negosiasi dengan tekanan, mencari jadwal belajar baru, memilih alternatif untuk mencapai tujuan, mencari terapi medis atau psikologis, dan mempelajari kemampuan yang baru (Safarino, 1998). Contoh lain strategi ini adalah mengubah tingkat aspirasi, menemukan sumber pemuasan alternatif dan mempelajari kecakapan baru (Atkinson dkk., 2001; Smet, 1994)

Jenis Perilaku coping yang berfokus pada masalah pemecahan masalah problem-focused coping. menurut Carver (dalam Armeli, 2001) terdiri dari:

• Perencanaan

Usaha individu dalam berpikir tentang bagaimana mengatasi penyebab stress.

• Keaktifan Diri

Usaha individu untuk mengambil tindakan langsung dengan mengerahkan segala daya upaya untuk mencoba memindahkan atau menghilangkan penyebab stress dengan cara bijaksana.

• Penguasaan Diri

Usaha individu untuk menguasai diri dengan mengontrol atau mengendalikan tindakan sampai ada kesempatan yang tepat untuk bertindak

• Penekanan Pada Suatu Aktifitas Utama

Usaha individu untuk membatasi perhatian individu terhadap aktivitas lainnya yang mungkin berlawanan, supaya konsentrasi lebih penuh pada masalah penyebab stress yang sedang dihadapi

• Pemahaman Kembali Secara Positif

Usaha individu untuk membuat situasi yang terbaik dengan mengembangkan atau melihat permasalahan dari segi yang lebih baik.

• Mencari Dukungan Sosial Instrumental

Usaha individu dalam mencari bantuan, informasi, atau nasehat tentang apa yang bisa dilakukan untuk mengatasi penyebab stress.

• Mencari Dukungan Sosial Emosional

Usaha individu untuk mendapatkan simpati atau dukungan emosional dari orang lain.

• Penggunaan Obat-obatan

Usaha individu untuk mengurangi stress melalui penggunaan obat-obatan

dan minuman beralkohol.

• Menggunakan Humor

Usaha individu untuk mengurangi stress melalui humor.

• Menghilangkan Peristiwa yang Tidak Menyenangkan

Usaha individu untuk menghilangkan hal-hal yang tidak menyenangkan dalam kehidupannya.

Dalam penelitian ini, hanya menggunakan 7 dimensi berdasarkan Armeli, 2001 karena tiga dimensi seperti dimensi penggunaan obat-obatan (use of drugs) tidak dapat digunakan di Indonesia, berhubungan dengan alkohol dan obat-obatan. Tidak semua orang bersedia memberikan keterangan yang sesungguhnya mengenai hal ini. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Rahardjo (2007) disebutkan bahwa penggunaan obat-obatan dalam coping hanya digunakan oleh pria yang berhubungan seksual beresiko dengan pria. Dimensi penggunaan humor juga tidak dapat dilakukan pengukuran secara kuantitatif dikarenakan setiap orang memiliki selera humor yang berbeda-beda. Penggunaan humor dapat diketahui melalui observasi sehingga akan memperoleh data yang akurat. Sementara berdasarkan hasil penelitian yang dilakukan oleh Sembiring (2010), bahwa penggunaan humor hanya mengurangi sedikit beban pikiran individu yang mengalami stress tersebut. Dimensi menghilangkan peristiwa yang tidak menyenangkan tidak dapat digunakan karena jika seseorang melakukan hal ini, maka ia tidak akan mengingat apapun yang berkaitan dengan hal yang ia ingin lupakan. Sehingga tidak akan berjalan dengan efektif. Untuk mengetahui apakah seseorang melakukan penghilangan peristiwa yang tidak menyenangkan atau tidak diperlukan tes secara mendalam.

1. Emotion-Focused Coping

Lazarus dan Folkman (Atkinson dkk, 2001) mendefinisikan Emotion Focused Coping (EFC) sebagai coping yang digunakan individu dengan memfokuskan pada usaha untuk menghilangkan emosi yang berhubungan dengan situasi stres, walaupun situasinya sendiri tidak dapat diubah. Folkman dan Lazarus (Diponegoro & Thalib, 2001) mengungkapkan bahwa EFC merupakan usaha-usaha individu untuk mengurangi atau menghilangkan stress yang dirasakannya tidak dengan cara menghadapinya secara langsung, tetapi lebih pada usaha untuk mempertahankan keseimbangan afeksinya. Hal ini senada dengan pengertian EFC yang dikemukakan oleh Sharp dan Cowie (Suciyani, 2004), yaitu EFC merupakan usaha untuk menyesuaikan reaksi emosi individu dengan stressor. EFC digunakan untuk mengatur respon emosional terhadap stres (Smet, 1994). EFC tidak mengubah situasi, tetapi membantu individu agar merasa lebih baik. EFC meliputi usaha untuk mengatur konsekuensi emosional pada peristiwa stres (Taylor, 1995).

Individu menggunakan strategi EFC untuk mencegah emosi negative menguasai dirinya dan untuk mencegahnya melakukan tindakan untuk memecahkan masalahnya. Hal ini dilakukan jika suatu masalah tidak dapat dikendalikan (Atkinson dkk, 2001). Hal senada juga diungkapkan Smet (1994) yang menyatakan bahwa individu yang merasa tidak mampu dan tidak berdaya dalam menghadapi situasi stressful cenderung menggunakan strategi ini. EFC lebih mengarah pada mengontrol respon emosi terhadap situasi yang mendatangkan stres.

Carver (dalam Armeli, 2001) mengungkapkan aspek-aspek yang dapat digunakan untuk mengungkap emotion-focused coping.  Aspek-aspek tersebut adalah:

• Mencari Dukungan Untuk Pertimbangan Emosi

Kecenderungan untuk memperoleh dukungan, simpati, dan pengertian dari lingkungan sekitar.

• Mengubah Kembali Keadaan Atau Kejadian Secara Positif

Menginterpretasikan situasi stress dengan andangan positif.

• Pengingkaran

Respon atau tanggapan individu yang berbentuk penolakan terhadap sumber masalah.

• Penerimaan

Tanggapan individu terhadap situasi stress dengan menerima kondisi tersebut sebagai suatu hal yang harus dijalani.

• Berpaling Pada Agama

Individu cenderung lari pada agama ketika ada masalah.

Aspek-Aspek Emotion Focused Coping (EFC) berdasarkan pendapat Cohen dan Lazarus, Pearlin dan Schooler, Moos dan Schaefer (Suciyani, 2004), antara lain:

1. Seeking information, yaitu usaha untuk mencari informasi mengenai masalah yang dihadapi.
2. Direct action, merupakan tindakan yang dilakukan saat menghadapi situasi stres. Tindakan yang dilakukan pengguna EFC ini mungkin tidak berkaitan dengan situasi stres, namun dapat membantu individu untuk melepaskan diri dari situasi stres.
3. Turning to others, yaitu usaha untuk mencari dukungan dari orang-orang yang ada di sekitarnya, seperti keluarga dan teman.
4. Emotional discharge, individu akan mengekspresikan, menyalurkan atau melepaskan perasaannya ketika mengalami situasi stres.
5. Intrapsychic pcrocess, individu menggunakan strategi kognitif (berpikir) saat menghadapi situasi yang mendatangkan stres. Yang termasuk dalam strategi ini antara lain, mengubah makna dari situasi stres dan menolak kejadian yang tidak menyenangkan.
6. Resigned acceptance, individu menerima situasi yang mendatangkan stress dengan pasrah, tanpa melakukan usaha dalam menghadapi situasi stress tersebut.

Menurut Sarafino (1997, h.136), bentuk-bentuk dari problem focused coping terdiri dari :

1. Planful problem-solving yaitu menganalisis situasi untuk mencapai solusi atas permasalahan dan kemudian mengambil tindakan langsung untuk mengatasi masalah.
2. Confrontive coping yaitu usaha yang dilakukan untuk menghadapi masalah secara tenang, rasional dan mengarah kepada penyelesaian masalah.
3. Seeking social-support yaitu mencoba untuk memperoleh informasi atau dukungan emosional.

Pendapat lain juga dikemukakan oleh Carver (Bishop, 1994) yang menyatakan bahwa bentuk-bentuk problem focused coping adalah :

1. Active Coping (koping aktif), mengambil langkah aktif untuk memindahkan atau mengelak dari stressor atau memperbaiki efek-efek dari stressor. Dengan kata lain bertambahnya usaha seseorang untuk melakukan coping, misalnya dengan bertindak langsung.
2. Planning (perencanaan), berusaha untuk membuat rencana atau tindakan yang harus dilakukan dalam menghadapi masalah serta memikirkan cara bagaimana mengatasi sumber stres.
3. Suppression of competing activities (penekanan pada aktivitas utama), usaha individu untuk membatasi ruang gerak atau aktivitas dirinya yang tidak berhubungan dengan masalah untuk berkonsentrasi penuh pada tantangan maupun ancaman yang sedang dihadapinya.
4. Restrain Coping (penguasaan diri), berusaha mengontrol atau mengendalikan tindakan sampai pada kesempatan yang baik untuk bertindak.
5. Seeking Social Support (mencari dukungan sosial), berusaha mendapatkan informasi, nasehat, atau bantuan dari orang lain.

Menurut Lazarus dan Folkman (2006) coping adalah usaha-usaha kognitif dan perilaku yang secara terus menerus berubah untuk mengelola tuntutan dari dalam dan atau dari luar inidividu yang dirasakan merugikan atau melebihi kemampuan individu itu. Menurut Papalia (2009), coping merupakan cara berfikir atau perilaku adaptif yang bertujuan mengurangi atau menghilangkan stress yang timbul dari kondisi berbahaya, mengancam atau menantang. Jadi, dapat disimpulkan bahwa coping adalah segala usaha individu untuk mengatur tuntutan lingkungan dan konflik yang muncul, mengurangi ketidaksesuaian/kesenjangan persepsi antara tuntutan situasi yang menekan dengan kemampuan individu dalam memenuhi tuntutan tersebut.

Atkinson dkk. (2001) mendefinisikan coping sebagai proses yang digunakan individu untuk menangani tuntutan yang menimbulkan stres. Individu akan melakukan coping ketika dihadapkan pada situasi tidak nyaman, yang ditimbulkan oleh situasi stres. Lazarus dan Folkman serta Lazarus dan Launier (Folkman, 1984), menjelaskan coping sebagai usaha perilaku dan kognitif untuk menguasai, mengurangi atau bertahan terhadap tuntutan internal dan atau eksternal yang ditimbulkan oleh situasi yang penuh stres. Usaha untuk mengelola tuntutan ini dilakukan tanpa menghiraukan sukses atau tidaknya hasil dari usaha yang dilakukan. Coping juga dapat diartikan sebagai suatu proses dinamik dari suatu pola tingkah laku maupun pikiran-pikiran seseorang yang secara sadar digunakan untuk mengatasi tuntutan-tuntutan dalam situasi yang menekan atau menegangkan (Stone & Neale, 1984).

Lazarus dan Folkman (Sarafino, 1998; Smet, 1994; Taylor, 1995) mendefinisikan coping sebagai suatu proses dimana individu mencoba mengelola ketidaksesuaian antara tuntutan-tuntutan, baik tuntutan dari dalam diri individu maupun dari lingkungan dengan kemampuan yang digunakannya dalam menghadapi situasi stressful. Lazarus (Taylor, 1995) menyebutkan bahwa coping terdiri dari usaha, perilaku dan intrapsikis untuk mengelola tuntutan internal dan eksternal bahkan pertentangan diantara keduanya yang diprediksi melebihi kemampuan individu untuk mengatasinya. Sarafino (1998) mengemukakan bahwa proses coping bukanlah peristiwa tunggal, karena proses ini melibatkan transaksi dengan lingkungan. Individu dapat melakukan coping melalui transaksi antara perilaku dan kognitif dengan lingkungan. Menurut Skiner (Suciyani, 2004), coping dapat dicapai melalui pengaturan emosi, perilaku, dan orientasi. Coping dapat dicapai bergantung pada asal munculnya distress, yang dapat timbul dari diri sendiri atau yang berasal dari lingkungan. Ketika stressor dipandang sebagai sebuah tantangan, maka coping yang dilakukan bersifat cenderung lebih adaptif dan konstruktif. Begitu pula sebaliknya, bila stressor dipandang individu sebagai sebuah ancaman, maka coping yang akan dipakai adalah jenis coping yang bersifat tidak konstruktif dan menghindar.

Keberadaan stres kerja yang dialami oleh karyawan tentu saja tak dapat dipisahkan dari sumber-sumber penyebab stres kerja tersebut. Hal ini kemudian dijadikan dasar pengukuran sres kerja dalam beberapa penelitian. Robbins menyatakan, sumber stres kerja yang dialami oleh seorang karyawan setidaknya ada 3 (Robbins, 2007; Igor, 1997; Ashar Sunyoto, 2001; Prabu, 1993 dan Ivancevich dan Matteson, 1987). Sumber stres kerja tersebut adalah:

1. Tuntutan tugas.

Merupakan faktor yang dikaitkan pada pekerjaan seseorang. Faktor ini mencakup desain pekerjaan individu itu (otonomi, keragaman tugas, tingkat otomatisasi), kondisi kerja, dan tata letak fisik. Makin banyak kesaling-tergantungan antara tugas seseorang dengan tugas orang lain, maka makin potensial untuk terjadi stres. Pekerjaan dimana suhu, kebisingan, atau kondisi kerja yang berbahaya dan sangat tidak diinginkan dapat menimbulkan kecemasan. Demikian juga bekerja dalam suatu kamar yang berjubel atau dalam lokasi yang dimana terjadi gangguan terus enerus. Secara lebih spesifik, tuntutan tugas masih dipengaruhi oleh beberapa indicator yang  meliputi:

1) Ketersediaan sistem informasi

2) Kelancaran pekerjaan

3) Wewenang untuk melaksanakan pekerjaan

4) Peralatan yang digunakan dalam menunjang pekerjaan

5) Banyaknya pekerjaan yang harus dilaksanakan

1. Tuntutan peran

Tuntutan peran yakni stres kerja yang berhubungan dengan tekanan yang diberikan pada seseorang sebagai suatu fungsi dari peran tertentu yang dimainkan dalam organisasi tertentu. Konflik peran menciptakan harapan-harapan yang hamper pasti tidak dapat diwujudkan atau dipuaskan. Jika hal itu sampai terjadi pada karyawan maka dapat dipastikan karyawan akan mengalami ketidakjelasan mengenai apa yang harus dikerjakan. Pengukuran indikator tuntutan peran terdiri dari:

• Kesiapan karyawan dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan
• Perbedaan antara atasan dengan karyawan berkaitan dengan tugas harus dilaksanakan
• Keterbatasan waktu dalam melaksanakan pekerjaan
• Beban pekerjaan yang berat

1. Tuntutan pribadi.

Tuntutan pribadi yaitu stres kerja yang terkait dengan tekanan yang diciptakan oleh karyawan lain. Kurangnya dukungan sosial dari rekan-rekan kerja dan hubungan antar pribadi yang buruk dapat menimbulkan stres yang cukup besar, terutama diantara karyawan dengan kebutuhan sosial yang tinggi. Pengukuran variabel tuntutan pribadi terdiri dari:

• Hubungan dengan supervisor
• Hubungan dengan sesama karyawan
• Hubungan dengan keluarga
• Pengawasan yang dilakukan supervisor (atasan)
• Keahlian pengawas dalam mengawasi pekerjaan

Dalam hal lain, pengukuran stress kerja dapat diukur berdasarkan manifestasi yang di rasakan oleh karyawan itu sendiri. Dalam penelitian ini akan menggunakan pengukuran stress kerja berdasarkan HRSA (Hamilton Rating Scale Anxiety), yang berisi 14 kelompok gejala yang masing-masing gejala di beri penilaian antara 0-4, dengan penilaian sebagai berikut :

1) Nilai 0: tidak ada gejala atau keluhan.

2) Nilai 1: gejala ringan

3) Nilai 2: gejala sedang.

4) Nilai 3: gejala berat.

5) Nilai 4: gejala berat sekali.

Stres adalah hasil dari tidak atau kurang adanya kecocokan antara orang (dalam arti kepribadiannya, bakatnya, dan kecakapannya) dan lingkungannya, yang mengakibatkan ketidakmampuannya untuk menghadapi berbagai tuntutan terhadap dirinya secara efektif (Munandar, 2001). Menurut Anoraga (2001), stres kerja adalah suatu bentuk tanggapan seseorang, baik fisik maupun mental terhadap suatu perubahan di lingkungannya yang dirasakan mengganggu daan mengakibatkan dirinya terancam. Robbins (2005) stres menunjukkan suatu kondisi dinamika yang dimana seorang individu dikonfrontasikan dengan suatu peluang, kendala, atau tuntutan yang dikaitkan dengan apa yang diinginkan dan yang hasilnya dipersepsikan sebagai hal yang tidak pasti.

Siagian (2007) menyatakan bahwa stres merupakan kondisi ketegangan yang berpengaruh terhadap emosi, jalan pikiran, dan kondisi fisik seseorang. Stres yang tidak diatasi dengan baik biasanya berakibat pada ketidakmampuan seseorang untuk berinteraksi secara positif dengan lingkungannya, baik dalam arti lingkungan pekerjaan maupun lingkungan luar lainnya.

Menurut Hungu (2007) jenis kelamin (seks) adalah perbedaan antara perempuan dengan laki-laki secara biologis sejak seseorang lahir. Seks berkaitan dengan tubuh laki-laki dan perempuan, dimana laki-laki memproduksikan sperma, sementara perempuan menghasilkan sel telur dan secara biologis mampu untuk menstruasi, hamil dan menyusui. Perbedaan biologis dan fungsi biologis laki-laki dan perempuan tidak dapat dipertukarkan diantara keduanya, dan fungsinya tetap dengan laki-laki dan perempuan pada segala ras yang ada di muka bumi.

(Rahmawati, 2004) menyatakan bahwa secara umum, pengertian jenis kelamin adalah perbedaan yang tampak antara laki-laki dan perempuan apabila dilihat dari nilai dan tingkah laku. Fakih (2006) mengemukakan bahwa jenis kelamin merupakan suatu sifat yang melekat pada kaum laki-laki maupun perempuan yang dikonstruksikan secara sosial maupun kultural.

Lulusan SMK adalah seseorang yang telah menyelesaikan pendidikan di Sekolah Menengah Kejuruan. Syarat-syarat seorang siswa SMK dinyatakan lulus akan dibuktikan dengan kepemilikan dokumen-dokumen sebagai berikut :

1. Sertifikat Praktek Kerja Industri (sering disebut dengan sertifikat PSG = Pendidikan Sistem Ganda), menerangkan yang bersangkutan telah menyelesaikan pendidikan praktek kerja di dunia usaha dan dunia industri yang relevan. Sertifikat PSG ini diterbitkan oleh dunia usaha/dunia industri (DU/DI) tempat siswa melaksanakan PSG
2. Ijasah Sekolah Menengah Kejuruan, menerangkan yang bersangkutan telah menyelesaikan pendidikan di SMK, diterbitkan oleh Depdiknas dan ditandatangani oleh Kepala SMK bersangkutan
3. Surat Keterangan Hasil Ujian Nasional (SKHUN) menerangkan yang bersangkutan telah lulus Ujian Nasional dan Ujian Kompetensi Keahlian dan menerangkan nilai yang diperoleh
4. Sertifikat Kompetensi menerangkan yang bersangkutan telah lulus Ujian Kompetensi. Uji Kompetensi dilaksanakan di sekolah atau DU/DI, dan penilaian akhir ditentukan oleh DU/DI. Diterbitkan oleh SMK bersangkutan dan ditandatangani bersama-sama oleh Kepala SMK dan DU/DI penguji
5. Transkrip Nilai menerangkan nilai yang diperoleh siswa atas seluruh mata diklat yang diajarkan selama belajar di SMK dan meneragkan sub-sub kompetensi yang telah dikuasai.
6. Buku Laporan Hasil Belajar SMK sebagai laporan selama siswa mengikuti pendidikan di SMK.

Keterserapan lulusan SMK di lapangan kerja adalah tingkat atau persentase keberhasilan lulusan SMK untuk memasuki lapagan kerja. Keterserapan ini dapat dilihat dari dua sisi yang berbeda. Kagaari (2007) mengajukan konsep ’employability’ dan ’absorbability’ yaitu :

1. Manpower Employability adalah mampu-tidaknya lulusan memasuki dunia kerja dilihat dari sisi kemampuan kerja lulusan, artinya lulusan mampu-kerja (employ-able), karena memang memiliki kemampuan. Employability adalah sebuah jaminan (securing) kualitas dan keterampilan lulusan untuk dapat dipekerjakan
2. Manpower Absorbability adalah sebuah resiko (risk), artinya bekerja tidaknya lulusan adalah sebagai resiko ada/tidak adanya peluang kerja. Lulusan dapat bekerja atau tidak, ditentukan oleh kesempatan kerja yang tersedia.

Menurut Djojonegoro dalam Hamalik (2007), Praktik kerja industri (Prakerin) sebagai salah satu bentuk penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan bidang kejuruaan didukung oleh faktor yang menjadi komponen utama. Komponen tersebut adalah;

1. Pasangan Dunia Usaha/Dunia Industri (DU/DI)

Praktik kerja industri (Prakerin) hanya mungkin dilaksanakan apabila terdapat kerjasama dan kesepakatan antara institusi pendidikan kejuruan (SMK) dan institusi lapangan (industri) yang memiliki sumberdaya untuk mengembangkan keahlian kejuruan pemetaan DU/DI sangat penting dilakukan sebelum program Praktik kerja industri (Prakerin) dirancang. Hal ini dimaksudkan agar DU/DI yang dijadikan mitra benarbenar sesuai dengan program keahlian yang sedang ditekuni oleh peserta didik sehingga tujuan Praktik kerja industri (Prakerin) tercapai dengan baik.

Pemetaan dunia industri dan dunia usaha (DU/DI) dilakukan dengan cara melakukan inventarisasi DU/DI melalui media masa seperti internet, dilanjutkan dengan kunjungan langsung atau survei, bisa juga menggunakan cara lain yang lebih efektif sesuai dengan keadan SMK. Secara umum DU/DI yang tepat dilibatkan dalam program Praktik kerja industri (Prakerin) adalah DU/DI dengan skala regional, nasional atau multinasional. Namun pada kenyataannya DU/DI dengan skala kecil lebih memiliki perhatian terhadap pembelajaran dan lebih terbuka dibandingkan dengan DU/DI dengan skala besar.

1. Program Pendidikan dan Pelatihan Bersama

Praktik kerja industri (Prakerin) (PI) pada dasarnya adalah milik dan tanggung jawab bersama antara lembaga pendidikan kejuruan dan institusi pasangan maka program dirancang dan disepakati oleh kedua pihak dengan tuntutan keahlian dunia kerja. Adapun komponen program pendidikan dan pelatihan adalah sebagai berikut:

• Kurikulum dan standar kompetensi

Pengembangan kurikulum Pendidikan Sistem Ganda (PSG) yang menjadi dasar penyelengaraan Praktik kerja industri (Prakerin) bertujuan untuk meningkatkan kebermaknaan substansi kurikulum yang akan dipelajari disekolah dan di dunia usaha atau dunia industri (DU/DI) sebagai kesatuan yang utuh yang saling melengkapi.

Menurut Djojonegoro dalam Hamalik (2007) ada beberapa prinsip dalam pelaksanan Praktik kerja industri (Prakerin), yaitu selain berbasis kompetensi (competence based), berbasis produksi (production based), belajar tuntas (mastery learning) belajar melalui pengalaman langsung (learning by experience doing) dan belajar perseorangan (individualizedle arning) yakni setiap siswa harus diberi kesempatan untuk maju dan berkembang sesuai dengan kemampuan masing-masing. Dengan demikian siswa diharapkan mampu mengembangkan keterampilan, nilai dan pola fikir serta dapat melakukan tindakan sesuai dengan pemahaman dan penghayatan dari apa yang telah dipelajari siswa. Adanya pengaturan kegiatan belajar mengajar dalam pelaksanaan Praktik kerja industri (Prakerin) dapat dijadikan acuan bagi sekolah dan DU/DI pasangan untuk melaksanakan kegiatan Praktik kerja industri (Prakerin). Sehingga siswa dapat menguasai segala kemampuan sesuai dengan standar kompetensi yang relevan.

• Standar pelatihan dan pendidikan

Untuk mencapai standar kemampuan tamatan yang telah diterapkan, diperoleh suatu proses pendidikan dan pelatihan yang dirancang secara standar, (Nurhajadmo dalam Srisumarsih, 2009). Dengan demikian dalam Praktik kerja industri (Prakerin) diperlukan suatu standar yang disepakati bersama antara sekolah kejuruan dan pihak dunia usaha atau dunia industri (DU/DI) adalah a) materi terdiri dari komponen umum (normatif), komponen dasar (adaptif), komponen kejuruan (produktif); b) waktu ditentukan dari kemampuan yang harus dipelajari oleh siswa; c) pola pelaksanaan dan model pengaturan penyelenggaraan program.

• Penilaian hasil belajar dan sertifikasi Praktik kerja industri (Prakerin)

Penilaian diartikan sebagai proses memberikan atau menentukan nilai kepada objek tertentu berdasarkan suatu Kriteria tertentu (Sujana, 2004) dalam proses evaluasi hasil belajar Praktik kerja industri (Prakerin) dilakukan penilaian dan sertifikasi. Penilaian adalah upaya untuk menafsirkan hasil pengukuran dengan cara membandingkannya terhadap patokan tertentu yang telah disepakati. Sedangkan yang dimaksud sertifikasi adalah suatu proses pengakuan keahlian dan kewenangan seorang dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjan tertentu, melalui sesuatu proses sistem pengujian keahlian yang mengacu kepada standar keahlian yang berlaku dan diakui oleh lapanganpekerjaan (Depdikbud:2007).

Pengukuran dan penilaian keberhasilan siswa dalam mencapai kemampuan sesuai standar kompetensi profesi yang ditetapkan secara bersama antar pihak sekolah dan DU/DI. Penetapan kelulusan siswa dinyatakan dengan pemberian sertivikat yang memuat aspekaspek kegiatan yang dilakuka di DU/DI. Evaluasi dilaksanakan secara terpadu dari aspek yang dinilai, penilaian dilakukan selama kegiatan berlangsung meliputi persiapan, pelaksanaan, hingga pada evaluasi kegiatan.

• Kelembagaan kerjasama

Pelaksanaan Praktik kerja industri (Prakerin) didukung dan jaminan keterlaksanaan melalui lembaga kerjasama. Lembaga kerjasama ini melibatkan pihak pemerintahan dalam hal ini adalan Kementrian Pendidikan Nasional (Kemendiknas) dan seluruh pihak yang berkepentingan dengan pendidikan dan pelatihan kejuruan antara lain pihak Organisasi Pekerja dan Asosiasi Profesi dan Tokoh Masyarakat.

Menurut Barnawi dan Arifin (2012), sarana pendidikan dapat dibedakan menjadi tiga, yaitu alat pelajaran, alat peraga, dan media pengajaran.

1. Alat pelajaran adalah alat yang dapat digunakan secara langsung dalam proses pembelajaran, misalnya buku, alat peraga, alat tulis, dan alat praktik.
2. Alat peraga merupakan alat bantu pendidikan yang dapat berupa perbuatan-perbuatan ata benda-benda yang dapat menkonkretkan materi pembelajaran. Materi pembelajaran yang tadinya abstrak dapat dikonkretkan melalui alat peraga sehingga siswa lebih mudah dalam menerima pelajaran.
3. Media pengajaran adalah sarana pendidikan yang berfungsi sebagai perantara dalam proses pembelajaran sehingga meningkatkan efektivitas dan efisiensi dalam mencapai tujuan pendidikan. Media pengajaran ada tiga jenis, yaitu visual, audio dan audiovisual.

Sedangkan prasarana pendidikan di sekolah bisa diklasifikasikan menjadi dua macam, pertama, prasarana pendidikan yang secara langsung digunakan untuk proses belajar mengajar, seperti ruang teori, ruang perpustakaan, ruang praktik keterampilan, dan ruang laboratorium. Kedua, prasarana sekolah yang keberadaannya tidak digunakan untuk proses belajar mengajar, tetapi secara langsung sangat menunjang terjadinya proses belajar mengajar. Contohnya, ruang kantor, kantin sekolah, tanah dan jalan menuju sekolah, kamar kecil, ruang usaha kesehatan sekolah, ruang guru, ruang kepala sekolah dan tempat parkir. (Barnawi dan Arifin, 2012)

Sarana pendidikan merupakan sarana penunjang bagi proses belajar mengajar. Menurut rumusan Tim Penyusun Pedoman Pembakuan Media Pendidikan Departemen Pendidikan dan Kebudayaan, maka yang dimaksud dengan sarana pendidikan adalah semua fasilitas yang diperlukan dalam proses belajar mengajar baik yang bergerak maupun tidak bergerak agar pencapian tujuan pendidikan dapat berjalan dengan lancar, teratur, efektif dan efisien.(Arikunto dan Yuliana, 2008). Minarti (2011) menyebutkan, sarana pendidikan adalah perlengkapan yang secara langsung dipergunakan untuk proses pendidikan, seperti meja, kursi, kelas dan media pengajaran. Sedangkan prasarana pendidikan adalah fasilitas yang secara tidak langsung menunjang jalannya proses pendidikan, seperti halaman, kebun, dan taman.

Nawawi dalam Barnawi dan Arifin (2012), mengklasifikasikannya menjadi beberapa macam sarana pendidikan, yaitu ditinjau dari sudut : habis tidaknya dipakai; bergerak tidaknya pada saat digunakan; dan hubungannya dengan proses pembelajaran. Ditinjau dari habis tidaknya dipakai, ada dua macam sarana pendidikan. sarana pendidikan yang habis dipakai dan sarana pendidikan yang tahan lama. Sarana pendidikan yang habis pakai merupakan bahan atau alat yang apabila digunakan dapat habis dalam waktu yang relatif singkat. Misalnya kapur tulis, tinta printer dan lain sebagainya. Ada pula sarana pendidikan yang tahan lama yaitu bahan atau alat yang dapat digunakan secara terus menerus atau berkali-kali dalam waktu yang relatif lama. Contohnya meja, kursi, computer, atlas, globe dan alat-alat olahraga.

Menurut Nurgiantoro (2004), bahwa komponen-komponen kurikulum, yaitu:

1. Komponen tujuan

Komponen tujuan ini mempunyai tiga jenis tahapan, yaitu :

• Tujuan jangka panjang

Hal ini menggambarkan tujuan hidup yang diharapkan serta didasarkan pada nilai yang diambil dari filsafat. Tujuan ini tidak berhubungan dengan tujuan sekolah, melainkan sebagai target setelah anak didik menyelesaikan sekolah.

• Tujuan jangka menengah

Tujuan ini merujuk pada tujuan sekolah yang berdasarkan pada jenjangnya; SD, SMP, SMA, dan lain-lainnya.

• Tujuan jangka dekat

Tujuan yang dikhususkan pada pembelajaran di kelas, misalnya; siswa dapat mengerjakan perkalian dengan betul, siswa dapat mempraktekkan shalat, dan sebagainya.

 

 

1. Komponen isi/materi

Isi program kurikulum adalah segala sesuatu yang diberikan kepada anak didik dalam kegiatan belajar mengajar dalam rangka mencapai tujuan. Isi kurikulum meliputi jenis-jenis bidang studi yang diajarkan dan isi masing-masing bidang studi tersebut. Bidang studi itu disesuaikan dengan jenis, jenjang, maupun jalur pendidikan yang ada.

Langkah-langkah yang perlu dilakukan sebelum menentukan isi atau content yang dilakukan sebagai kurikulum, terlebih dahulu perencana kurikulum harus menyeleksi isi agar menjadi lebih efektif dan efisien.

Kriteria yang dapat dijadikan pertimbangan, antara lain :

• Kebermaknaan;
• Manfaat atau kegunaan;
• Pengembangan manusia;

1. Komponen Media

Media merupakan sarana prasarana dalam pembelajaran. Media merupakan perantara untuk menjabarkan isi kurikulum agar lebih mudah dipahami oleh peserta didik dan agar memiliki retensi optimal. Oleh karena itu, pemanfaatan dan pemakaian media dalam pengajaran secara tepat terhadap pokok bahasan yang disajikan pada peserta didik akan mempermudah peserta didik dalam menggapai, memahami isi sajian guru dalam pengajaran.

 

1. Komponen Strategi

Strategi merujuk pada pendekatan mengajar yang digunakan dalam pengajaran, tetapi pada hakekatnya strategi pengajaran tidak hanya terbatas pada hal itu saja. Strategi pengajaran berkaitan dengan cara penyampaian atau cara yang ditempuh dalam melaksanakan pengajaran, mengadakan penilaian, pelaksanaan bimbingan, dan mengatur kegiatan baik secara umum maupun yang bersifat khusus.

1. Komponen proses belajar mengajar.

Komponen ini sangat penting dalam sistem pengajaran, sebab diharapkan melalui proses belajar mengajar akan terjadi perubahan tingkah laku pada diri peserta didik. Keberhasilan pelaksanaan proses belajar mengajar merupakan indikator keberhasilan pelaksanaan kurikulum. Kemampuan guru dalam menciptakan suasana pengajaran yang kondusif, merupakan indikator kreativitas guru dalam mengajar. Hal tersebut bisa dicapai apabila guru dapat melaksanakan: 1) Memusatkan diri dalam mengajar; 2) menerapkan metode yang pas dalam mengajar; 3) Memusatkan pada proses dan produknya; 4) Memusatkan pada kompetensi yang relevan (Oemar, 2003 ).

Adapun Ahmad Tafsir (2000) menguraikan bahwa kurikulum mengandung empat komponen, yaitu tujuan, isi, metode, atau proses belajar mengajar, dan evaluasi. Setiap komponen dalam kurikulum tersebut  sebenarnya saling terkait, bahkan masing-masing merupkan kegiatan integral dari kurikulum tersebut.

1. Komponen tujuan mengarahkan atau menunjukkan sesuatu yang hendak dituju dalam proses belajar mengajar. Tujuan itu mula-mula bersifat umum. Dalam operasinya tujuan tersebut harus dibagi menjadi bagianbagian yang kecil atau khusus.
2. Komponen isi (materi) dalam proses belajar mengajar harus relevan dengan tujuan pengajaran. Materi meliputi apa saja yang berhubungan dengan tujuan pengajaran.
3. Komponen proses belajar mengajar melibatkan dua subyek pendidikan, yaitu peserta didik dan guru. Selain itu, proses belajar mengajar juga perlu dibantu dengan media atau sarana lain yang memungkinkan proses tersebut berjalan efektif dan efisien. Pemilihan atau penggunaan metode harus sesuai dengan kondisi serta berjalan secara fleksibel. Artinya, metode atau pendekatan dapat berubah-ubah setiap saat agar interaksi proses belajar mengajar tidak monoton dan menjenuhkan.
4. Komponen evaluasi, yaitu untuk mengetahui dari hasil capaian ketiga komponen sebelumnya. Penelitian dapat digunakan untuk menentukan strategi perbaikan pengajaran. Selain itu, komponen evaluasi sangat berguna bagi semua fihak untuk melihat sejauh mana keberhasilan interaksi edukatif (Tafsi, 2000).

Berdasarkan uraian di atas maka komponen kurikulum dalam penelitian ini terdiri dari lima komponen yaitu (a) Komponen tujuan (b) Komponen isi/materi (c) Komponen Media (d) Komponen Strategi (e) Komponen proses belajar mengajar.

Kata kurikulum berasal dari bahasa Latin currere, yang berarti lapangan perlombaan lari. Kurikulum juga bisa berasal dari kata curriculum yang berarti a running course, dan dalam bahasa Prancis dikenal dengan carter berarti to run (berlari). Dalam perkembangannya (BMPM, 2005). Kurikulum merupakan nilai-nilai keadilan dalam inti pendidikan. Istilah tersebut mempengaruhi terhadap kurikulum yang akan direncanakan dan dimanfaatkan. Kurikulum merupakan subyek dan bahan pelajaran di mana diajarkan oleh guru dan dipelajari oleh siswa. Secara terminologi, kurikulum berarti suatu program pendidikan yang berisikan berbagai bahan ajar dan pengalaman belajar yang diprogramkan, direncanakan dan dirancangkan secara sistematika atas dasar norma-norma yang berlaku dan dijadikan pedoman dalam proses pembelajaran bagi pendidik untuk mencapai tujuan pendidikan (Dakir, 2004).

Lebih lanjut menurut Dakir (2004), kurikulum itu memuat semua program yang dijalankan untuk menunjang proses pembelajaran. Program yang dituangkan tidak terpancang dari segi administrasi saja tetapi menyangkut keseluruhan yang digunakan untuk proses pembelajaran. Menurut Suryobroto (2002), kurikulum adalah segala pengalaman pendidikan yang diberikan oleh sekolah kepada seluruh anak didiknya, baik dilakukan di dalam sekolah maupun di luar sekolah

Menurut Nurgiantoro (2008), kurikulum adalah alat untuk mencapai tujuan tertentu dalam pendidikan. Kurikulum dan pendidikan adalah dua hal yang sangat erat kaitannya, tidak dapat dipisahkan satu sama yang lain. Relasi antara pendidikan dan kurikulum adalah relasi tujuan dan isi pendidikan. Karena ada tujuan, maka harus ada alat yang sama untuk mencapainya, dan cara untuk menempuh adalah kurikulum.

Menurut Undang-Undang No. 20 Tahun 2003 tentang system pendidikan nasional dan Peraturan Pemerintah Republik Indonesia No. 19 tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan di sana dijelaskan, bahwa kurikulum adalah seperangkat rencana dan pengaturan mengenai tujuan, isi dan bahan pelajaran serta cara yang digunakan sebagai pedoman penyelenggaraan kegiatan pembelajaran untuk mencapai tujuan pendidikan tertentu

Dari para pendapat ahli di atas maka dapat penulis simpulkan bahwa kurikulum adalah seperangkat isi, bahan ajar, tujuan yang akan ditempuh sebagai pedoman penyelenggaraan kegiatan pembelajaran untuk mencapai tujuan pendidikan. Berdasarkan uraian di atas maka kurikulum adalah  ketidakpastian akan tindakan yang harus diambil untuk memenuhi tuntutan peran tersebut. Hal ini disebabkan oleh deskripsi jabatan yang tidak detail, tugas yang tidak jelas serta perintah-perintah yang bercampur-baur dari para atasannya, semuannya dapat menimbulkan dampak munculnya persepsi kurikulum.

Uji normalitas data bertujuan untuk menguji salah satu asumsi dasar analisis regresi berganda, yaitu variabel-variabel independent dan depenent harus didistribusikan normal atau mendekati normal, untuk menguji apakah data-data yang dikumpulkan berdistribusi normal atau tidak dapat dilakukan dengan metode sebagai berikut :

1. Metode Grafik

Metode grafik yang handal untuk menguji normalitas data adalah dengan melihat normal probability plot, sehingga hampir semua aplikasi komputer statistic menyediakan fasilitas ini. Normal probability plot adalah membandingkan distribusi komulatif data yang sesungguhnya dengan distribusi komulatif dari distribusi normal (hypotheeical distribution). Proses uji normalitas data dilakukan dengan meperhatikan penyebaran data (titik) pada Norma P-Plot of Regression Standardized dari variabel terikat (Santoso, 2000) dimana :

• Jika data menyebar di sekitar garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.
• Jika data menyebar jauh dari diagonal atau mengikuti garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.

1. Metode Statistik

Uji statistik sederhana yang sering digunakan untuk menguji asumsi normalitas adalah dengan menggunakan uji normalitas dari Kolmogorov Smirnov. Metode pengujian normal tidaknya distribusi data dilakukan dengan melihat nilai signifikansi variabel, jika signifikan lebih besar dari alpha 5% maka menunjukkan distribusi data normal.

Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan satu ke pengamatan yang lain, jika varians dari residu atau dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas. Dan jika varians berbeda maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000). Salah satu cara untuk mendeteksi heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik scatter plot antara nilai prediksi variable terikat (z PRED) dan nilai residualnya (s RESID)

Uji multikolinearitas dilakukan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independent, jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinearitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independent. Uji multikolinearitas pada penelitian dilakukan dengan matriks korelasi. Pengujian ada tidaknya gejala multikolinearitas dilakukan dengan meperhatikan nilai matriks korelasi yang dihasilkan pada saat pengolahan data serta nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan Tolerance-nya, apabila nilai matriks korelasi tidak ada yang lebih besar dari 0,5 maka dapat dikatakan data yang akan dianalisis terlepas dari gejala multikolinearitas, kemudian apabila nilai VIF berada dibawah 10 dan nilai Tolerance mendekati 1, maka diambil kesimpulan bahwa model regresi tersebut tidak terdapat problem multikolinearitas (Singgih Santoso, 2000).

Analisis reliabilitas menunjukkan pada pengertian apakah instrumen dapat mengukur suatu yang diukur secara konsisten dari waktu. Ukuran dikatakan reliabel jika ukuran tersebut memberikan hasil yang konsisten. Reliabilitas diukur dengna menggunakan metode cronbach alpha. Rumus Cronbach Alpha :

(Arikunto, 2003 : 193)

Keterangan :

r                         :  reliabilitas instrumen

k                        :  banyaknya butir pertanyaan

:  jumlah varians butir

:  varians total

Dikatakan reliabel apabila nilai cronbach alpha lebih besar                     (>) 0,60 (Ghozali, 2004)

Uji validitas ini dilakukan untuk mengetahui seberapa cermat suatu tes (alat ukur) melakukan fungsi ukurnya. Cara menguji validitas ini dilakukan dengan mengkorelasikan antara skor konstruk dengan skor totalnya. Adapun teknik korelasi yang diterapkan dalam penelitian ini adalah teknik product moment correlation (Sugiyono, 2001 : 182). Rumus product momen correlation adalah sebagai berikut :

(Sugiyono, 2001 : 182)

Keterangan :

r_xy            :  koefisien korelasi

X              :  skor butir

Y              :  skor faktor

n               :  jumlah responden

Dikatakan valid apabila nilai r hitung lebih besar (>) dari r tabel (Sugiyono, 2001)

kinerja organisasi dapat didefinisikan sebagai hasil dari usaha organisasi yang dicapai dari usaha yang telah dilakukan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya. Pengukuran kinerja organisasi berdasarkan Sobandi (2006) yaitu Keluaran (Output), Hasil, Kaitan Usaha dengan Pencapaian dan Informasi Penjelas

Motivasi merupakan suatu keadaan atau kondisi yang mendorong, merangsang, atau menggerakkan seseorang untuk melakukan seuatu kegiatan untuk mencapai tujuan. Dimensi motivasi yang diuraiakan oleh Hezberg dalam hasibuan (2003) yang menguraikan mengenai kondisi yang mendorong motivasi seseorang menjadi lima macam yaitu Prestasi, Pengakuan, Pekerjaan itu sendiri, Tanggung Jawab serta Pengembangan potensi diri.

1. Budaya organisasi adalah sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lain. 10 karateristik budaya organisasi menurut Robbins, dalam Umar (2010)yang akan dijadikan indikator yaitu (1) Inisiatif individu (2) Toleransi terhadap tindakan beresiko (3) Arah (4) Integrasi, (5) Dukungan manajemen (6) Kontrol, (7) Indentitas, (8) Sistem imbalan (9) Toleransi terhadap konflik, dan (10) Pola-pola komunikasi

1. ISO 14001 adalah syarat atau aturan komprehensif bagi suatu organisasi dalam mengembangkan sistem pengelolaan dampak lingkungan yang baik dan menyeimbangkan dengan kepentingan bisnis, meliputi struktur organisasi, rencana kegiatan, tanggung jawab, latihan atau praktek, prosedur, proses dan sumber daya untuk pengembangan, penerapan, evaluasi dan pemeliharaan kebijakan lingkungan

Menurut Sobandi (2006), Kinerja organisasi merupakan sesuatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, output, outcome, benefit, maupun impact.

Kinerja dapat dipengaruhi oleh manajemen mutu seperti ISO 14001;2004. Penelitian Rahmawati (2010) menunjukkan bahwa Penerapan ISO bermanfaat untuk meningkatkan kinerja karyawan

Menurut Munandar (2006), motivasi kerja adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Tujuan yang jika berhasil dicapai, akan memuaskan atau memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.

Motivasi kerja dapat dipengaruhi oleh manajemen mutu seperti ISO 14001;2004. Penelitian Sambasivan dan Fei (2008)  menunjukkan bahwa Penerapan ISO bermanfaat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan.

Menurut Robbins (2003) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi.

Budaya organisasi dapat dipengaruhi oleh manajemen mutu seperti ISO 14001;2004. Penelitian Cheng and Liu (2007) menunjukkan bahwa Penerapan ISO berhubugan dengan Budaya Organiasai.

Menurut Sobandi (2006), Kinerja organisasi merupakan sesuatu yang telah dicapai oleh organisasi dalam kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, output, outcome, benefit, maupun impact. Hasil kerja yang dicapai oleh suatu instansi dalam menjalankan tugasnya dalam kurun waktu tertentu, baik yang terkait dengan input, output, outcome, benefit, maupun impact dengan tanggung jawab dapat mempermudah arahpenataan organisasi pemerintahan. Adanya hasil kerja yang dicapai oleh instansidengan penuh tanggung jawab akan tercapai peningkatan kinerja yang efektif dan efisien.

Berikut adalah indikator kinerja organisasi menurut Sobandi (2006) :

1. Keluaran (output) adalah sesuatu yang diharapkan langsung dicapai dari suatu kegiatan yang berupa fisik atau pun non fisik. Suatu kegiatan yang berupa fisik maupun non fisik yang diharapkan dapat dirasakan langsung oleh masyarakat. Kelompok keluaran (output) meliputi dua hal. Pertama, kualitas pelayanan yang diberikan, indikator ini mengukur kuantitas fisik pelayanan.Kedua, kuantitas pelayanan yang diberikan yang memenuhi persyaratan kualitas Indikator ini mengukur kuantitas fisik pelayanan yang memenuhi uji kualitas.
2. Mengukur pencapaian atau hasil yang terjadi karena pemberian layanan.segala sesuatu yang mencerminkan berfungsinya keluaran kegiatan pada jangka menengah (efek langsung). Maka segala sesuatu kegiatan yang dilakukan atau dilaksanakan pada jangka menengah harusdapat memberikan efek langsung dari kegiatan tersebut. Kelompok hasil,mengukur pencapaian atau hasil yang terjadi karena pemberian layanan,kelompok ini mencakup ukuran persepsi publik tentang hasil. Ukuran keluaran disebut sangat bermanfaat jika disajikan secara komparatif dengan hasil tahun sebelumnya, target, tujuan, atau sasaran, norma, atau standar yang diterima secara Efek sekunder dari pelayanan atas penerimaan atau pengguna bisa teridentifikasi dan layak dilaporkan. Ukuran itu mencakup akibat tidak langsung yang signifikan, dimaksud atau tidak dimaksud, positif atau negatif, yang terjadiakibat pemberian pelayanan yang diberikan.
3. Kaitan usaha dengan pencapaian adalah ukuran efisiensi yangmengkaitkan usaha dengan keluaran pelayanan. Berdasarkan pengertian diatas, maka Mengukur sumber daya yang digunakan atau biaya per unit keluaran, danmemberi informasi tentang keluaran di tingkat tertentu dari penggunaan sumber daya, menunjukan efisiensi relatif suatu unit jika dibandingkan dengan hasil sebelumnya, tujuan yang ditetapkan secara internal,norma atau standar yang bisa diterima atau hasil yang bisa dihasilkan setara.Indikator yang mengaitkan usaha dengan pencapaian, meliputi dua hal. Pertama,ukuran efisiensi yang mengaitkan usaha dengan keluaran pelayanan, indikator ini mengukur sumber daya yang digunakan atau biaya per unit keluaran, danmemberi informasi tentang keluaran ditingkat tertentu dari penggunaan sumberdaya di lingkungan organisasi. Kedua, ukuran biaya hasil yang menghubungkan usaha dan hasil pelayanan, ukuran ini melaporkan biaya per unit hasil, dan mengaitkan biaya dengan hasil sehingga managemen publik dan masyarakat bisa mengukur nilai pelayanan yang telah diberikan.
4. Informasi penjelas adalah suatu informasi yang harus disertakan dalam pelaporan kinerja yang mencakup informasi kuantitatif dan naratif. Membantu pengguna untuk memahami ukuran kinerja yang dilaporkan, menilai kinerja suatu organisasi, dan mengevaluasi signifikansi faktor yang akan mempengaruhi kinerja yang dilaporkan. Ada dua jenis informasi penjelas yaitu pertama, faktor substansial yang ada diluar kontrol seperti karakteristik lingkungan dan demografi. Kedua, faktor yang dapat dikontrol seperti pengadaan staf

Kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik/material maupun  non fisik/non material (Nawawi, 2005). Menurut Cokroaminoto (2007) pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Ada beberapa indikator yang terkait dengan tugas-tugas, tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator keberhasilan yang telah di tetapkan oleh organisasi atau perusahaan.

Menurut Mahmudi (2005) kinerja merupakan suatu kostruk multi dimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor  yang mempengaruhi tersebut adalah:

1. Faktor personal/individu, meliputi: pengetahuan, ketrampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.
3. Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2005)  kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang  sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Byars (1984, dalam Suharto dan Cahyono, 2005), kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Sedangkan menurut Fuad Mas’ud (2004) kinerja adalah hasil  pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu.

Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil dari kegiatankerjasama diantara anggota atau komponen organisasi dalam rangka mewujudkan tujuan organisasi.“Kinerja organisasi adalah totalitas hasil kerja yang dicapai suatu organisasi tercapainya tujuan organisasi berarti bahwa, kinerja suatu organisasi itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana organisasi dapat mencapai tujuan yang didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan sebelumnya”.(Surjadi,2009:

Hasibuan (2003;150), mengatakan bahwa jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut :

1. Motivasi Positif (Insentif Positif)

Motivasi Positif adalah Manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

1. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)

Motivasi Negatif adalah Manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapatkan hukuman. Dengan motivasi negatif ini semangat bekerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka panjang dapat berakibat kurang baik.

Hasibuan (2003;151), mengatakan bahwa proses motivasi adalah sebagai berikut :

1. Tujuan

Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi. Baru kemudian para karyawan dimotivasi kearah tujuan.

1. Mengetahui kepentingan

Hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui keinginan karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut kepntingan pimpinan atau perusahaan saja.

 

 

1. Komunikasi efektif

Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperolehnya.

1. Integrasi tujuan

Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan organisasi adalah needscomplex yaitu untuk memperoleh laba serta perluasan perusahaan. Sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus disatukan dan untuk itu penting adanya penyesuaian motivasi.

1. Fasilitas

Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan. Seperti memberikan bantuan kendaraan kepada salesman.

1. Team Work

Manajer harus membentuk Team work yang terkoordinasi baik yang bias mencapai tujuan perusahaan. Team Work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian.

Sedangkan Herzberg F. (dalam Hasibuan 2003) memaparkan bahwa ada lima indikator yang menjadikan seseorang termotivasi untuk bekerja dan berkarir, diantaranya :

1. Prestasi (achievement). Persaingan membuat masing-masing individu berlomba untuk memperoleh prestasi.
2. Pengakuan (recognition). Kebutuhan lain dalam hidup seseorang adalah pengakuan dalam hal apapun, diakui sebagai individu yang mampu bekerja sendiri ataupun dalam sebuah kelompok, baik pengakuan dari keluarga, masyarakat atau lingkungan yang lebih luas lagi.
3. Pekerjaan itu sendiri (Work it self). Setiap individu berbeda cara pandangnya terhadap pekerjaannya, bila pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang disenangi dan sesuai dengan bidangnya, maka ia akan giat terus bekerja dan terus memotivasi dirinya untuk bertahan dalam pekerjaannya itu.
4. Tanggung Jawab (Responsibility). Pemberian tanggung jawab merupakan hal yang lain yang dapat mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya.
5. Pengembangan potensi diri (Advancement). Kehidupan yang terus berjalan menghantarkan manusia untuk terus berusaha dalam mengembangkan dirinya agar tidak tertinggal atau terlindas oleh arus kemajuan jaman.

Berikut ini dikemukakan beberapa pengertian motivasi kerja menurut para ahli:

1. Menurut George dan Jones (2005), motivasi kerja adalah suatu kebutuhan psikologis didalam diri seseorang yang menentukan arah perilaku seseorang didalam organisasi yang menyebabkan pergerakan, arahan, usaha, dan kegigihan dalam menghadapi rintangan untuk mencapai suatu tujuan.
2. Menurut Munandar (2006), motivasi kerja adalah suatu proses dimana kebutuhan-kebutuhan mendorong seseorang untuk melakukan serangkaian kegiatan yang mengarah ke tercapainya tujuan tertentu. Tujuan yang jika berhasil dicapai, akan memuaskan atau memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
3. Menurut Robbins (2003), motivasi kerja adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi, yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan individual.
4. Menurut Wagner dan Hollenbeck (2009), seseorang yang termotivasi untuk bekerja akan terus ingin belajar mengetahui hal-hal baru untuk meningkatkan performa kerjanya.

Jika suatu organisasi menerapkan budaya kuat maka itu akan mendorong terjadinya peningkatan keefektifan pada organisasi tersebut, menurut Robbins (2003), budaya yang kuat dicirikan oleh nilai inti dari organisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik, dan dirasakan bersama-sama secara luas.

Dibawah ini akan dijelaskan mengenai karateristik yang merupakan nilai inti dari organisasi yang dapat membantu terciptanya budaya yang kuat. Dimana karateristik tersebutlah yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins, dalam Umar (2010), untuk menilai kualitas budaya suatu organisasi dapat dilihat dari sepuluh faktor utama, yaitu sebagai berikut:

• Inisiatif individu, yaitu tingkat tanggung jawab, kebebasan dan independensi yang dipunyai individu.
• Toleransi terhadap tindakan beresiko, yaitu sejauh mana para pegawai dianjurkan untuk bertindak agresif, inovatif dan berani mengambil resiko
• Arah, yaitu sejauh mana organisasi tersebut menciptakan dengan jelas sasaran dan harapan mengenai organisasi.
• Integrasi, yaitu tingkat sejauh mana unit-unit dalam organisasi didorong untuk bekerja dengan cara yang terkoordinasi.
• Dukungan manajemen, yaitu tingkat sejauh mana para manajer memberi komunikasi yang jelas, bantuan serta dukungan terhadap bawahan mereka.
• Kontrol, yaitu jumlah peraturan dan pengawasan langsung yang digunakan untuk mengawasi dan mengendalikan perilaku pegawai.
• Indentitas, yaitu tingkat sejauh mana para anggota teridentifikasi dirinya secara keseluruhan dengan organisasinya daripada dengan kelompok kerja tertentu atau dengan bidang keahlian professional.
• Sistem imbalan, yaitu tingkat sejauh mana alokasi imbalan (kenaikan gaji, promosi) didasarkan atas criteria prestasi pegawai sebagai kebalikan dari senioritas, pilih kasih, dan sebagainya.
• Toleransi terhadap konflik, yaitu tingkat sejauh mana para pegawai diberikan kebebasan untuk mengemukakan masalah yang ada dan memberikan kritik secara terbuka.
• Pola-pola komunikasi, yaitu tingkat sejauh mana komunikasi organisasi dibatasi oleh hierarki kewenangan yang formal.

Menurut Schein (2009), budaya organisasi adalah pola asumsi bersama yang dipelajari oleh suatu kelompok dalam memecahkan masalah melalui adaptasi eksternal dan integrasi internal. Integrasi internal meliputi visi, misi, teknologi, dan struktur organisasi. Dimana dalam hal ini para karyawan mengembangkan identitas  kolektif dan tahu bagaimana bekerja sama secara efektif. Inilah budaya yang menuntun hubungan kerja sehari-hari dan menentukan bagaimana karyawan didorong untuk bekerja dengan cara yang terstruktur dalam hal penyampaian informasi dari bawahan ke atasan, maupun dari atasan ke bawahan.

Menurut Harvey dan Brown (2009) mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu sistem nilai dan kepercayaan bersama yang berinteraksi dengan orang-orang, struktur dan sistem suatu organisasi untuk menghasilkan norma-norma perilaku. Budaya organisasi merupakan pedoman berprilaku bagi orang-orang dalam perusahaan.

Menurut Robbins (2003) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari suatu budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai budaya atau tidak.

Budaya organisasi adalah apa yang dipersepsikan karyawan dan cara persepsi itu menciptakan suatu pola keyakinan, nilai, dan ekspektasi. Schein (1981) dalam Ivancevich et.al., (2005) mendefinisikan budaya sebagai suatu pola dari asumsi dasar yang diciptakan, ditemukan, atau dikembangkan oleh kelompok tertentu saat belajar menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah berjalan cukup baik untuk dianggap valid, dan oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk berpersepsi, berpikir dan berperasaan sehubungan dengan masalah yang dihadapinya.

Definisi Schein menunjukkan bahwa budaya melibatkan asumsi, adaptasi, persepsi dan pembelajaran. Lebih lanjut dijelaskan bahwa budaya organisasi memiliki iga lapisan, lapisan pertama mencakup artifak dan ciptaan yang tampak nyata tetapi seringkali tidak dapat diinterpretasikan. Di lapisan kedua terdapat nilai atau berbagai hal yang penting bagi orang. Nilai merupakan kesadaran, hasrat afektif, atau keinginan. Pada lapisan ketiga merupakan asumsi dasar yang diciptakan orang untuk memandu perilaku mereka. Termasuk dalam lapisan ini adalah asumsi yang mengatakan kepada individu bagaimana berpersepsi, berpikir, dan berperasaan mengenai pekerjaan, tujuan kinerja, hubungan manusia, dan kinerja rekan kerja

Sumber: Ivancevich et al, (2005)

Gambar 2.1. Model Organisasi Tiga Lapis Schein

Standar ISO 14001 merupakan dokumen spesifikasi sistem manajemen lingkungan. Standard ini memuat unsur-unsur yang harus dipenuhi oleh perusahaan yang ingin memperoleh sertifikasi atas pelaksanaan standar ISO 14001. Unsur-unsur yang dirinci dalam ISO 14001 harus diterapkan, didokumentasikan dan dilaksanakan sehingga lembaga sertifikasi Sistem

Manajemen Lingkungan, selaku pihak ketiga dapat memberikan sertifikat Sistem Manajemen Lingkungan kepada perusahaan berdasarkan bukti yang dapat dipertanggungjawabkan bahwa perusahaan tersebut telah menerapkan Sistem Manajemen Lingkungan dengan baik. ( ISO 14001, 2004 )

Berikut penjabaran dari masing-masing unsur Sistem Manajemen Lingkungan :

• Kebijakan Lingkungan

Pernyataan kebijakan adalah suatu deklarasi yang ditandatangani oleh pemimpin organisasi yang menyatakan bahwa perlindungan lingkungan menjadi prioritas utama. Sekurangnya presiden dari perusahaan harus menandatangani karena hubungan mereka yang penting. Tanpa penunjukan komitmen dari manajemen puncak ini, aparat perusahaan lainnya tidak akan peduli pada usaha pengelolaan lingkungan yang dilakukan.

Manajemen puncak perlu memeperlihatkan dukungan sepenuhnya atas kebijakan yang dibuat dengan beberapa cara. Disamping menandatangani kebijakan menunjukan dukungan dengan menyediakan dana yang cukup juga sangat penting. Bila kekurangan dana perusahaan maka pengelolaan lingkungan akan terhenti. Dukungan terhadap kebijakan yang dibuat dapat ditunjukan oleh tindakan-tindakan. Misalnya jika direktur ingin mencatat sesuatu menggunakan kertas yang sudah terpakai tetapi halaman belakangnya masih kosong, itu berarti dia peduli lingkungan. ( Kuhre, 1996)

Selain itu untuk dapat menerapkan Sistem Manajemen Lingkungan dengan baik bukan saja diperlukan adanya komitmen manajemen puncak namun diperlukan pula adanya komitmen dari seluruh karyawan, meskipun komitmen manajemen puncak merupakan unsur yang paling penting.

Selanjutnya, tentang kebijakan lingkungan di dalam standar ISO 14001 menyebutkan :

1. Sesuai dengan sifat, skala dan dampak lingkungan dari kegiatan, produk atau jasanya.
2. Mencakup suatu komitmen untuk penyempurnaan berkelanjutan dan pencegahan pencemaran.
3. Mencakup suatu komitmen untuk mematuhi perundang-undangan dan peraturan lingkungan yang relevan dan dengan persyaratan lain yang bisa dilakukan oleh organisasi.
4. Memberikan suatu kerangka untuk menyusun dan mengkaji tujuan dan sasaran lingkungan.
5. Didokumentasikan, diterapkan dan dipelihara serta dikomunikasikan ke semua karyawan.
6. Tersedia untuk umum. ( ISO 14001, 2004 )

• Perencanaan

Tujuan dari perencanaan atau rencana tindakan adalah menciptakan kondisi sedemikian sehingga perusahaan dapat melaksanakan kegiatannya sesuai dengan kebijakan lingkungan.

1. Aspek Lingkungan

Aspek lingkungan adalah unsur dari suatu kegiatan, produk atau jasa dari organisasi yang dapat berinteraksi dengan lingkungan. Dalam pengertian ini aspek lingkungan yang penting adalah aspek lingkungan yang mempunyai atau dapat mempunyai dampak penting terhadap lingkungan bagi operasi di perusahaan di sekeliling perusahaan. Dengan kata lain, suatu perusahaan mengidentifikasi dampak lingkungannya bila perusahaan tersebut mengakses apa yang dapat menyebabkan perubahan pada lingkungan untuk setiap kegiatan, tugas atau langkah dari prosesnya.

 

 

1. Persyaratan Perundangan dan Persyaratan Lainnya.

Perusahaan harus mengidentifikasi dan mengerti semua persyaratan yang diminta oleh perundang-undangan bila aspek lingkungan telah diidentifikasi, maupun persyaratan lainnya yang relevan dengan kegiatan perusahaan. Setiap peraturan yang diterapka pada kegiatan operasional perusahaan harus diiidentifikasi. Hal ini mencakup peraturan-peraturan di tingkat internasioal, federal, negara bagian, regional dan lokal. Pada setiap tingkat pemerintahan ada beberapa peraturan yang berbeda sehingga tambahan dari peraturan-peraturan yag ada, pasal-pasal legislatif dan hukum juga harus diidentifikasi. Selain peraturanperaturan yang ada, ada beberapa persyaratan lainnya yang dituntut dari suatu perusahaan. Ini dapat mencakup standar sertifikasi, kebijakan, koorporasi, persetujuan konsumen, keputusan pengadilan, perizinan dan hal-hal lainnya. Persyaratan-persyaratan ini juga penting dan harus dituliskan dalam suatu standar. ( Kuhre, 1996 )

1. T

1. Struktur dan tanggung jawab

Unsur yang paling penting dalam menjalankan sistem manajemen lingkungan adalah dukungan manajemen puncak, manajemen garis dan karyawan perusahaan. Penerapan sistem manajemen lingkungan yang berhasil memerlukan komitmen dari semua karyawan perusahaan. Oleh sebab itu tanggung jawab lingkungan tidak dilihat sebatas fungsi lingkungan saja. Komitmen ini dimulai pada tingkat manajemen tertinggi. Perlu pula diperhatikan bahwa tanggung jawab kunci sistem manajemen lingkungan yang telah ditentukan dan dikominikasikan dengan baik ke personil yang relevan. ( ISO 14001, 2004 )

1. Pelatihan, kepedulian dan kompetensi

Pelatihan adalah hal yang sangat penting bagi pengelolaan ligkungan karena kompleksnya bidang tersebut. Pelatihan diperlukan tidak hanya bagi staf di bidang lingkungan tetapi juga di seluruh bidang pekerjaan lainnya dalam perusahaan dan beberapa kontraktor dan seluruh pekerja harus dibuat sadar akan dampak yang mereka timbulkan terhadap lingkungan melalui pekerjaan yang mereka lakukan dan cara-cara meminimasi dampak tersebut ( Kuhre, 1996 ).

Dalam ISO 14001, dokumentasi pelatihan merupakan salah satu kunci penting dalam penerapan sistem manajemen lingkungan. Pemeliharaan dokumentasi pelatihan yang baik termasuk siapa yang sudah dilatih, isi pelatihan dan tanggal pelatihan. ( ISO 14001, 2004 )

1. Komunikasi

Aspek kunci lainnya dari manajemen lingkungan adalah komunikasi dengan karyawan, perusahaan atau masyarakat sekitar dan dengan pihak lainnya dari masyarakat yang terkait dan dengan pelanggan.

Sistem Manajemen Lingkungan ISO 14001 menentukan perlu adanya prosedur untuk :

1. Mempertahankan komunikasi internal diantara berbagai bagian dan tingkatan di dalam perusahaan.
2. Menerima, mendokumentasikan dan menanggapi komunikasi yang relevan dari pihak terkait dari luar sehubungan dengan aspek-aspek lingkungan dan sistem manajemen lingkungan. ( ISO 14001, 2004 )
3. Dokumentasi Sistem Manajemen Lingkungan

Organisasi harus membuat dan memelihara informasi dalam media cetak atau elektronik, untuk :

1. Menerangkan unsur-unsur inti sistem manajemen dan interaksinya.
2. Memberikan petunjuk dokumentasi yang terkait. ( ISO 14001, 2004)

Dokumentasi sistem manajemen lingkungan dapat berupa :

1. Informasi tentang proses.
2. Bagan organisasi atau organisasi.
3. Standar internal dan prosedur operasional.
4. Bagan lokasi keadaan darurat.

1. Pengendalian Dokumen

Maksud pengendalian dokumen adalah untuk menjamin bahwa perusahaan menyusun dan memelihara dokumen dengan cara yang memadai untuk menerapkan sistem manajemen lingkungan. Organisasi harus membuat dan memelihara prosedur untuk mengendalikan semua dokumen yang diperlukan oleh standar internasional ini untuk menjamin bahwa :

1. Adanya persetujuan dokumen sebelum diterbitkan.
2. Dokumen secara berkala dikaji, direvisi bila diperlukan dan disetujui atas kecukupannya oleh personel yang diberi wewenang.
3. Perubahan dan status revisi dokumen harus diidentifikasi terlebih dahulu.
4. Dokumen harus dipastikan sah dan mudah diidentifikasi.
5. Dokumen mutakhir yang relevan tersedia di seluruh lokasi operasi yang sangat penting bagi berfungsinya sistem manajemen lingkungan yang efektif.
6. Dokumen kadaluarsa segera dimusnahkan dari semua titik penerbitan dan penggunaan atau sebaliknya dijamin terhadap penggunaan yang tidak sesuai dengan yang dimaksudkan.
7. Setiap dokumen kadaluarsa disimpan untuk keperluan perundang-undangan dan atau keperluan pemeliharaan pengetahuan yang didefinisikan secara tepat.

Dokumentasi harus dapat dibaca, diberi tanggal ( tanggal revisi ) dan mudah diidentifikasi, dipelihara dengaan teratur dan disimpan untuk jangka waktu yang ditentukan. Prosedur dan tanggung jawab atas pembuatan dan modifikasi berbagai jenis dokumen harus dibuat dan dipelihara. ( ISO 14001, 2004 )

1. Pengendalian Operasional

Perusahaan harus mengidentifikasi operasi dan kegiatan yang berkaitan dengan aspek lingkungan penting yang telah diidentifikasi sejalan dengan kebijakan, tujuan dan sasarannya.

Perusahaan harus merencanakan kegiatan ini, termasuk pemeliharaannya untuk menjamin bahwa kegiatan ini dilaksanakan pada kondisi tertentu dengan :

1. Membuat dan memelihara prosedur yang terdokumentasi untuk mengatasi situasi ketiadaan prosedur yang dapat menyebabkan penyimpangan dari kebijakan, tujuan dan sasaran lingkungan.
2. Menetapkan kriteria operasi di dalam prosedur.
3. Membuat dan memelihara prosedur yang berkaitan dengan aspek lingkungan penting yang dapat diidentifikasi dari barang dan jasa yang digunakan oleh perusahaan dan mengkomunikasikan prosedur dan persyaratan yang relevan kepada pemasok dan kontraktor. ( ISO 14001, 2004 )
4. Kesiagaan dan Tanggap Darurat

Berapapun pengawasan yang diimplementasikan, tidak mungkin untuk menghilangkan segala masalah atau keadaan darurat sama sekali. Hal ini meliputi kecelakaan kerja, tumpahan baha kimia, cidera akibat kerja dan rencana persiapa untuk menghadapi kejadian-kejadian yang tidak dapat diduga ini. Prosedur gawat darurat yang terperinci harus dituliskan sebelum keadaan gawat darurat terjadi. Rencana yang dipersiapkan untuk mengatasi keadaan ini mempunyai beberapa nama, namun demikian yang paling umum digunakan adalah rencana respon gawat darurat dan rencana pemulihan bencana. ( Kuhre, 1996 )

Bila terjadi keadaan darurat, satu tanggapan yang terorganisir dengan baik dan dapat dipertanggung jawabkan akan membantu meminimumkan kerusakan terhadap kesehatan dan keselamatan manusia atau lingkungan.

• Pemeriksaan dan Tindakan Koreksi

Kinerja lingkungan harus dipantau dan diperiksa sedemikian sehingga bila terjadi ketidaksesuaian dapat segera diketahui, dan diambil langkah-langkah perbaikan untuk mengkoreksinya.

1. Pemantauan dan Pengukuran

Program pemantauan dan pengukuran merupakan proses yang kontinyu yang mencakup pengumpulan data mutakhir dan penelusuran parameter tertentu secara kontinyu.

Dengan menggunakan teknik pemantauan dan pengukuran perusahaan dapat menilai kemajuannya dalam memenuhi tujuan dan sasaran lingkungan yang sudah digariskan. ( ISO 14001, 2004 )

1. Ketidaksesuaian dan tindakan koreksi dan pencegahan

ISO 14001 mensyaratkan perusahaan untuk membuat dan memelihara prosedur untuk menangani, menyelidiki dan memulai tindakan koreksi dan pencegahan terhadap ketidaksesuaian. Selain itu, tanggung jawab dan wewenang untuk semua kegiatan yang berkaitan dengan ketidaksesuaian harus ditentukan.

Ketidaksesuaian meliputi segala sesuatu yang tidak sesuai dengan persyaratan, seperti yang dipersyaratkan oleh sistem manajemen lingkungan. Hal ini dapat meliputi ketidaksesuaian pada kebijakan lingkungan, tujuan dan sasaran, struktur dan tanggung jawab, rencana pelatihan, persyaratan operasional, jadwal kalibrasi alat, perekaman dan pengarsiban, pengendalian dokumen, kesiapsiagaan dan tanggap darurat dan prosedur tanggapan dan jadwal pelatihannya, rencana pemantauan dan pengukuran, audit sistem manajemen lingkungan dan dokumentasi pengkajian manajemen dan penerapan penyempurnaan sistem manajemen lingkungan.

Dalam membuat dan mempertahankan prosedur untuk penyelidikan dan mengoreksi ketidaksesuaian, perusahaan sebaiknya memasukkan unsur-unsur dasar :

1. Identifikasi penyebab ketidaksesuaian.
2. Identifikasi pilihan tindakan koreksi dan pencegahan serta pengendalian yang diperlukan.
3. Pelatihan personal.
4. Penerapan rencana untuk tindakan koreksi yang dipilih.
5. Merekam setiap perubahan pada prosedur tertulis yang dihasilkan dari tindakan koreksi. ( ISO 14001, 2004 )

1. Evaluasi dari Tingkat Kesesuaian

Di dalam sistem manajemen lingkungan ISO 14001 perusahaan harus bersikap konsisten dengan komitmen untuk mencapai kesesuaian. Selain itu suatu organisasi juga harus menetapkan prosedur untuk mengevaluasi secara periodik kesesuaian terhadap peraturan perundangan dan peraturan lainnya yang terkait. Perusahaan harus membuat catatan hasil evaluasi periodik. Evaluasi tingkat kesesuaian bisa dilakukan bersamaan dengan evaluasi kesesuaian peraturan perundangan atau dengan prosedur yang terpisah. ( ISO 14001, 2004 )

1. Rekaman

Sistem manajemen lingkungan menghendaki adanya rekaman lingkungan yang cukup dan dipelihara sehingga dapat memperlihatkan bahwa sistem dapat berfungsi dengan efektif. Bila tidak ada rekaman lingkungan, maka hal ini memberikan petunjuk bahwa sistem manajemen lingkungan perusahaan harus diperbaiki.

Rekaman lingkungan harus dipersiapkan, disimpan dan dipelihara oleh perusahaan serta mudah ditelusur bila diperlukan. Rekaman ini meliputi informasi antara lain tentang pembelian, audit, pengkajian dan pelatihan.(ISO 14001, 2004)

1. Audit Sistem Manajemen Lingkungan.

Di dalam ISO 14001, audit sistem manajemen lingkungan didefinisikan sebagai suatu proses verifikasi tersistemasi dan terdokumentasi untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti secara obyektif untuk menentukan apakah sistem manajemen lingkungan dari organisasi sesuai dengan kriteria audit sistem manajemen lingkungan yang dibuat organisasi, dan untuk mengkomunikasikan hasil proses ini kepada manajemen. Sistem manajemen lingkungan terintegrasi dengan sistem manajemen lainnya. Dengan demikian diharapkan, bahwa Sistem manajemen yang akan diaudit akan sesuai (compatible) dan saling mendukung dengan fungsi-fungsi manajemen lainnya, seperti; penerapan sistem manajemen K3 dan penerapan sistem manajemen kualitas produk ISO 9001.

• Tinjauan Manajemen

Manajemen puncak organisasi atau perusahaan harus mengkaji sistem manajemen lingkungan sesuai jadwal yang ditentukan, untuk menjamin kesesuaian, kecukupan dan keefektifannya secara berkelanjutan. Proses pengkajian manajemen harus menjamin bahwa informasi penting dikumpulkan untuk memungkinkan manajemen melakukan evaluasi. Pengkajian ini harus didokumentasi.

Pengkajian manajemen harus membahas kemungkinan perlunya perubahan kebijakan tujuan dan unsur-unsur lainnya dari sistem manajemen lingkungan, perubahan keadaan dan komitmen untuk penyempurnaan berkelanjutan. ( ISO 14001, 2004 )

• Perbaikan Lanjutan

Dengan melakukan audit internal dan pemantauan rutin, akan jelas terlihat bahwa kebijakan, tujuan, target dan perencanaan harus dapat dimodifikasi. Perbaikan keseluruhan sistem secara berkelanjutan akan membuatnya efektif dari segi biaya dan akan menurunkan dampak sebesar mungkin. Perbaikan yang berkelanjutan bukanlah langkah terakhir. Hal ini adalah langkah yang terpadu ddari setiap langkah pengelolaan lingkungan. (Kuhre, 1996 )

 

Menurut standar ISO 14001, tujuan lingkungan adalah cita-cita lingkungan secara menyeluruh , yang timbul dari kebijakan lingkungan yang telah ditentukan oleh perusahaan itu sendiri untuk mencapainya, dan yang dikuantifikasi bila memungkinkan.

Sedangkan tentang sasaran lingkungan, standar ISO 14001 mendefinisikan sasaran lingkungan sebagai persyaratan kinerja secara rinci, dikuantifikasikan bila dimungkinkan, berlaku untuk perusahaan atau bagian yang diturunkan dari tujuan lingkungan dan yang perlu ditentukan dan dipenuhi untuk mencapai tujuan lingkungan.

Tujuan dan sasaran lingkungan harus konsisten dan dimasukkan dalam rencana strategis perusahaan. Keduanya harus sejalan dengan rencana strategis perusahaan secara keseluruhan atau bila tidak akan timbul konflik. Tujuan dan sasaran harus konsisten satu sama lain dan tidak bertentangan. Tujuan dan sasaran juga harus mendukunga kesesuaian dengan peraturan yang berlaku, persyaratan bisnis, penurunan dampak dan pandangan dari pihak-pihak berkepentingan. Tujuan dan sasaran harus terintegrasi dengan keseluruhan organisasi. Kedua hal tersebut tidak dapat saling silang atau keduanya tidak akan tercapai sama sekali.( Kuhre, 1996 )

1. Program Manajemen Lingkungan

Program Manajemen Lingkungan harus dinamis dan secara berkala disempurnakan sesuai dengan perubahan tujuan dan sasaran perusahaan. Pembuatan dan penggunaan satu program atau lebih merupakan unsur kunci untuk penerapan sistem manajemen lingkungan yang berhasil. Program tersebut sebaiknya menjelaskan bagaimana tujuan dan sasaran perusahaan akan dicapai, termasuk jangka waktu dan personil yang bertanggung jawab untuk menerapkan kebijakan lingkungan perusahaan. ( ISO 14001, 2004 )

 

 

 

 

• Penerapan dan Operasi

Suatu perusahaan dapat saja telah memiliki kebijakan lingkungan yang sangat tepat dan telah memiliki pula tujuan dan sasaran lingkungan, serta memiliki perencanaan sistem manajemen lingkungannya yang sangat bagus dan rinci tanpa mereka menghadapi masalah lingkungan yang disebabkan masalah penerapan dan operasi sistem manajemen lingkungan belum memadai.

1. Manajemen Lingkungan merupakan manajemen yang tidak statis melainkan suatu yang dinamis, sehingga diperlukan penyesuaian bila terjadi perubahan di perusahaan yang mencakup sumber daya, proses dan kegiatan perusahaan. Diperlukan pula penyesuaian seandainya terjadi perubahan di luar perusahaan, misalnya perubahan peraturan perundangan dan pengetahuan yang disebabkan oleh perkembangan teknologi.

Berbagai manfaat dapat diperoleh bila menerapkan ISO 14001, yang sekaligus dapat dianggap sebagai keuntungan dari manajemen lingkungan. Manfaat yang paling penting adalah perlindungan lingkungan. Dengan mengikuti persyaratan yang ada akan membantu pula dalam mematuhi peraturan perundangundangan dan sistem manajemen yang efektif.

Perbaikan lingkungan yang berkesinambungan mempunyai kesamaan konsep dengan manajemen lingkungan total. Hal tersebut menyajikan konsep bahwa sistem selalu bisa dikendalikan dan selalu ada cara yang lebih efektif dari segi biaya untuk mengurangi dampak terhadap lingkungan lebih jauh selama ada indikator-indikator yang kreatif dalam perusahaan yang diperbolehkan menyatakan ide-ide mereka ( Kuhre, 1996 ).

Keuntungan ekonomi dapat diperoleh dari penerapan Sistem Manajemen Lingkungan. Keuntungan ini sebaiknya diidentifikasi agar dapat menunjukkan kepada pihak terkait, khusunya pemegang saham, nilai perusahaan yang memiliki manajemen lingkungan yang baik. Keuntungaan ini memberikan pula peluang perusahaan untuk mengkaitkan tujuan dan sasaran lingkungan dengan hasil financial tertentu dan dengan demikian menjamin bahwa sumber daya akan dapat diperoleh dimana sumber daya ini memberikan keuntungan paling baik secara finansial maupun lingkungan

Pengertian sistem manajemen lingkungan menurut ISO 14001:2004 dalam situsnya www.ISO-14001-forum.blogspot.com adalah suatu sistem manajemen pengelolaan lingkungan yang telah diakui secara internasional dengan sertifikat yang dikeluarkan oleh Badan Sertifikat di bawah koordinasi Organisasi Standar Internasional (ISO : International Organization For Standardization ).

Sistem Manajemen Lingkungan atau Environment Management System (EMS) merupakan bagian dari keseluruhan sistem manajemen yang meliputi struktur organisasi, rencana kegiatan, tanggung jawab, latihan atau praktek, prosedur, proses dan sumber daya untuk pengembangan, penerapan, evaluasi dan pemeliharaan kebijakan lingkungan. ( ISO 14001, 1996 )

Pada prinsipnya, ISO 14001 berisi syarat atau aturan komprehensif bagi suatu organisasi dalam mengembangkan sistem pengelolaan dampak lingkungan yang baik dan menyeimbangkan dengan kepentingan bisnis, sehingga upaya perbaikan kinerja yang dilakukan akan disesuaikan dengan sumber daya yang dimiliki perusahaan. Dalam penerapannya ISO 14001 bersifat sukarela (voluntary), tidak ada hukum yang mengikat yang mengharuskan dalam penerapannya. ( ISO 14001, 2004 )

Setelah kesesuaian model diuji, evaluasi lain yang harus dilakukan adalah penilaian unidimensionalitas dan reliabilitas. Unidimensionalitas adalah sebuah asumsi yang digunakan dalam menghitung reliabilitas dari model yang menunjukkan bahwa dalam sebuah model satu dimensi, indicator yang digunakan memiliki derajad kesesuaian yang baik. Pendekatan yang dianjurkan dalam menilai sebuah model pengukuran adalah menilai besaran composite reliability serta variance extracted dari masing-masing konstruk. Reliabilitas adalah ukuran mengenai konsistensi internal dari indikator sebuah konstruk yang menunjukkan derajad sampai dimana masing-masing indikator itu mengindikasikan sebuah konstruk atau faktor laten yang umum. Nilai batas yang digunakan untuk menilai sebuah tingkat reliabilitas yang dapat diterima adalah 0,70. Artinya bila penelitian yang dilakukan bersifat eksploratori maka nilai dibawah 0,70 pun masih dapat diterima sepanjang disertai dengan alasanalasan empirik yang terlihat dalam eksploratori. Validitas menyangkut tingkat yang dicapai oleh sebuah indikator dalam menilai sesuatu atau akuratnya pengukuran atas apa yang seharusnya diukur.

Model yang digunakan dalam penelitian ini adalah model kausalitas, dimana untuk menguji hipotesis dalam penelitian ini teknik yang digunakan adalah SEM (Structure Equation Modeling) yang dioperasikan melalui program AMOS 16.0. Permodelan penelitian dengan memnggunakan SEM memungkinkan seorang peneliti dapat menjawab pertanyaan penelitian yang bersifat dimensional dan regresi.

Penelitian ini menggunakan dua macam teknik analisis yaitu :

1. Analisis faktor konfirmatori (confirmatory factor analysis)

Analisis faktor konfirmatori pada SEM digunakan untuk mengkonfirmasikan faktor-faktor yang paling dominan dalam satu kelompok variabel. Pada penelitian ini analisis faktor konfirmatori digunakan untuk menguji indikator yang membentuk gaya kepemimpinan, budaya organisasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan.

1. Regression weight

Regression weight pada SEM digunakan untuk meneliti seberapa besar pengaruh hubungan variabel-variabel yang secara teoritis ada. Dalam penelitian ini variabel-variabel tersebut terdiri dari gaya kepemimpinan, budaya organisasi, komitmen organisasional dan kinerja karyawan, sehingga pada penelitian ini regression weight digunakan untuk menguji hipotesis H₁,H_2,H₃,H₄.

Augusty (2000), menyatakan terdapat tujuh langkah yang harus dilakukan apabila menggunakan permodelan SEM. Sebuah permodelan SEM yang lengkap pada dasarnya terdiri dari measurement model dan structural model. Measurement model atau model pengukuan ditujukan untuk mengkonfirmasi dimensi-dimensi yang dikembangkan pada sebuah faktor. Structural model adalah model mengenai struktur hubungan yang membentuk atau menjelaskan kausalitas antara faktor.

Untuk membuat permodelan yang lengkap beberapa langkah berikut perlu dilakukan :

1. Mengembangkan teori berdasarkan model

SEM berdasarkan pada hubungan sebab akibat, dimana perubahan yang terjadi pada satu variabel diasumsikan untuk menghasilkan perubahan pada variabel yang lain.

2. Membentuk sebuah diagram alur dari hubungan kausal

Langkah berikutnya adalah menggambarkan hubungan antara variabel pada sebuah diagram alur yang secara khusus dapat membantu dalam menggambarkan serangkaian hubungan kausal antar konstruk dari model teoritis yang telah dibangun pada tahap pertama. Adapun dalam menyusun bagan alur digambarkan dengan hubungan antara konstruk melalui anak panah. Anak panah yang digambarkan lurusmenyatakan hubungan kausal yang langsung antara satu konstruk dengan konstruk lainnya. Sedangkan garis-garis lengkung yang terdapat antar konstruk dengan anak panah pada setiap ujungnya menunjukkan korelasi antar konstruk.

Augusty (2000), menyatakan konstruk-konstruk yang dibangun dalam diagram alur dapat dibedakan dalam dua kelompok konstruk yaitu :

1. Konstruk eksogen, dikenal juga sebagai source variables atau independent variables yang tidak di prediksi oleh variabel yang lain dalam model. Konstruk eksogen adalah konstruk yang dituju oleh garis dengan satu ujung panah.
2. Konstruk endogen, merupakan faktor-faktor yang diprediksi oleh satu atau beberapa konstruk. Konstruk endogen dapat memprediksi satu atau beberapa konstruk endogen lainnya, tetapi konstruk eksogen hanya dapat berhubungan kausal dengan konstruk endogen.
3. Mengubah alur diagram ke dalam persamaan struktural dan model pengukuran. Pada langkah ketiga ini, persamaan struktural dan model pengukuran yang spesifik siap dibuat yaitu dengan mengubah diagram alur ke model pengukuran. Persamaan yang dibangun dari diagram alur yang dikonversi terdiri dari :
4. Persamaan struktural, yang dirumuskan untuk menyatakan hubungan kausalitas, bahwa setiap konstruk endogen merupakan variabel dependen yang terpisah. Sedangkan variabel independen adalah semua konstruk yang mempunyai garis dengan anak panah yang menghubungkan ke konstruk endogen, dengan pedoman sebagai berikut :

Variabel endogen = variabel eksogen + variabel endogen + error

4. Memilih matriks input dan estimasi model

Hair et al (1995), menyarankan agar menggunakan matriks varians/kovarians pada saat pengujian teori sebab matriks varian/kovarians lebih memenuhi asumsi metodologi dimana standar error yang dilaporkan menunjukkan angka yang lebih akurat dibandingkan dengan matriks korelasi (dimana dalam matriks korelasi rentang umum berlaku antara 0 s/d 1)

Ukuran sampel yang sesuai adalah antara 100-200 karena ukuran sampel akan menghasilkan dasar estimasi kesalahan sampling. Program computer yang digunakan untuk mengestimasi model adalah program AMOS 16.0 dengan menggunakan teknik maximum likelihood estimation.

5. Menganalisis kemungkinana munculnya masalah identifikasi

masalah identifikasi adalah ketidakmampuan model yang dikembangkan untuk menghasilkan estimasi yang baik. Bila estimasi tidak dapat dilakukan maka software AMOS 16.0. akan memunculkan pesan pada monitor computer tentang kemungkinan penyebabnya.

Salah satu cara untuk mengatasi identifikasi adalah dengan memperbanyak constrain pada model yang dianalisis dan berarti sejumlah estimated coefficient di eliminasi.

6. Mengevaluasi kriteria goodness-of-fit

Pada langkah ini dilakukan evaluasi terhadap kesesuaian model melalui telaah terhadap berbagai kriteria goodness-of-fit, urutannya adalah :

1. Asumsi-asumsi SEM

Tindakan pertama adalah mengevaluasi apakah data yang digunakan dapat memnuhi asumsi-asumsi SEM, yaitu :

1. Ukuran sampel
2. Normalitas dan linearitas
3. Outliers
4. Multikolinearitas dan singularitas
5. Uji kesesuaian dan uji statistik

Beberapa indeks kesesuaian dan cut-off untuk menguji apakah sebuah model dapat diterima atau di tolak adalah :

1. Chi-square statistic

Pengukuran yang paling mendasar adalah likehood ratio chi-square statistic. Model yang di uji akan dipandang baik apabila nilai chi-squarenya rendah karena chi-square yang rendah/kecil dan tidak signifikan yang diharapkan agar hipotesis nol sulit ditolak dan dasar penerimaan adalah probabilitas dengan cut-off value sebesar p ≥ 0,05 atau p ≥ 0,10 (Augusty, 2002).

 

 

2. Probability

Nilai probability yang dapat diterima adalah p ≥ 0,05

3. Goodness-of-fit (GFI)

Indeks ini akan menghitung proporsi tertimbang dari varians dalam matriks kovarian sampel yang dijelaskan oleh matriks kovarians populasi yang terestimasikan. GFI adalah sebuah ukuran non statistical yang mempunyai rentang nilai antara 0 (poor fit) sampai dengan 1,0 (perfect fit). Nilai yang tinggi dalam indeks menunjukkan sebuah “better fit”.

4. Adjusted goodness-of-fit index (AGFI)

Tingkat penerimaan yang direkomendasikan adalah apabila AGFI mempunyai nilai sama dengan atau lebih besar dari 0,90 (Hair, et al. 1995). Nilai sebesar 0,95 dapat di interpretasikan sebagai tingkatan yang baik-good overall model fit sedangkan besaran nilai antara 0,9 – 0,95 menunjukkan tingkatan cukup – adequates fit.

5. Comparative fit index (CFI)

Besaran indeks ini adalah pada rentang nilai sebesar 0 – 1, dimana semakin mendekati 1, mengindikasikan tingkat fit yang paling tinggi – a very good fit (Arbuckle, 1997). Nilai yang direkomendasikan adalah CFI ≥ 0,95

.

6. Tucker lewis index (TLI)

TLI adalah sebuah alternatif increamental fit index yang membandingkan sebuah model yang di uji terhadap sebuah baseline model. Nilai yang direkomendasikan sebagai acuan untuk diterimanya sebuah model adalah penerimaan ≥ 0,95 (Hair, 1995) dan nilai yang sangat mendekati I menunjukkan a very good fit (Arbuckle, 1997).

7. The minimum sample discrepancy function (CMIN)

Dibagi dengan Degree of Freedom (DF). CMIN/DF adalah salah satu indikator untuk mengukur tingkat fitnya sebuah model. Dalam hal ini CMIN/DF tidak lain adalah Chi-Square dibagi DF atau Chi-Square Relatif (=X² relatif). Nilai X² Relatif ≤ 2.

8. The root mean square error of approximation (RMSEA)

RMSEA adalah sebuah indeks yang dapat digunakan untuk mengGaya Kepemimpinan chi-square statistic dalam sampel yang besar. Nilai RMSEA menunjukkan goodness of fit yang dapat diharapkan apabila model di estimasi dalam populasi. Nilai RMSEA yang lebih kecil atau sama dengan 0,08 merupakan indeks untuk dapat diterimanya model yang menunjukkan sebuah close fit dari model itu berdasarkan degrees of freedom (Brown, 1993 dalam Augusty, 2000).

 

 

 

 

 

Berikut tabel 3.3. adalah ringkasan beberapa fit index yang diuraikan di atas :

Tabel 3.7.

Goodness of Fit Index

Goodness of fit index	Nilai batas
Chi square	< X2 ; α = 0,05
Significant probability	≥ 0,05
GFI	≥ 0,90
AGFI	≥ 0,90
CFI	≥ 0,95
TLI	≥ 0,95
CMIN/DF	≤ 2,0
RMSEA	≤ 0,08

 

7. Intrepretasi dan modifikasi model

Pada tahap selanjutnya model di intrepretasikan dan dimodifikasi. Bagi model yang tidak memenuhi syarat pengujian yang dilakukan. Setelah model di estimasi, residual kovariansnya haruslah kecil atau mendekati nol dan distribusi frekuensi dari kovarians residual harus bersifat simetrik. Batas kemanan untuk jumlah residual yang dihasilkan oleh model adalah 5%.

Nilai residual values yang lebih besar atau sama dengan 2,58 di interpretasikan sebagai signifikan secara statis pada tingkat 1% dan residual yang signifikan ini menunjukkan adanya prediction error yang substansial untuk sepasang indikator.

 

Menurut Mas’ud (2004) kinerja adalah ha sil pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indokator tertentu. Variabel kinerja karyawan diukur melalui tujuh indikator. Sebagai berikut :

 

Keterangan :

X₂₂ : Kualitas kerja

X₂₃ : Efisiensi

X₂₄ : Kemampuan karyawan

X₂₅ : Ketepatan waktu

X₂₆ : Pengetahuan karyawan

X₂₇ : Kreativitas

X₂₈ : Melaksanakan tugas sesuai prosedur.

 

 

Dalam penelitian yang dilakukan Benkhoff (1997), komitmen organisasi memegang peranan penting bagi peningkatan kinerja yang baik dan pengabaian terhadap komitmen pada organisasi akan menimbulkan suatu kerugian. Variabel komitmen organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, variabel ini diukur melalui delapan indikator.  Sebagai berikut :

 

X₁₄ : Bekerja melampaui target

X₁₅ : Membanggakan organisasi kepada orang lain

X₁₆ : Menerima semua tugas

X₁₇ : Kesamaan nilai

X₁₈ : Bangga menjadi bagian organisasi

X₁₉ : Organisasi memberi inspirasi

X₂₀ : Gembira memilih bekerja pada organisasi ini

X₂₁ : Peduli terhadap nasib organisasi.

 

Sumber : Mowday, R.T., R.M. Steers, dan L.W. Porter, (1979)

 

Budaya organisasi merupakan suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi- organisasi lain (Robbin 2006). Variabel budaya organisasi merupakan faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja karyawan, variabel ini diukur melalui delapan indikator.

 

X₆        : Mencurahkan seluruh kemampuan

X₇        : Mengorganisasikan pekerjaan sendiri

X₈        : Ramah

X₉        : Inisiatif (prakarsa)

X₁₀      : Rapat (pertemuan) tepat waktu

X₁₁      : Memperhatikan biaya

X₁₂      : Rasa aman dengan pekerjaan

X₁₃      : Rasa bangga dan dihargai

Sumber  : Hofstede, Geert, Michael  Harris Bond dan Chung Leung Luk (1993) dalam Fuad Mas’ud (2004).

 

 

Gaya kepemimpinan menunjukkan, secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan  strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang se ring diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya. Gaya kepemimpinan (leadership styles) merupakan berbagai pola tingkah laku  yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Dari pengertian tersebut terungkap bahwa apa yang dilakukan oleh atasan me mpunyai pengaruh terhadap bawahan, yang dapat membangkitkan semangat dan kegairahan kerja maupun sebaliknya Stoner et. al (1996).

Variabel gaya kepemimpinan merupakan faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi dan kinerja karyawan diukur melalui lima dimensi variabel, yaitu: (a) Gaya partisipatif, (b) Gaya pengasuh, (c) Gaya otoriter, (d) Gaya birokratis, (e) Gaya berorientasi pada tugas.  Masing-masing dengan lima indikator.

Keterangan:

X₁  : Menyukai prosedur yang rinci

X₂  : Mengharapkan taruna mematuhi peraturan

X₃ : Keputusan besar di tangan atasan

X₄  : Bertindak sesuai peraturan organisasi

X₅  : Mengutamakan orang yang memiliki wewenang

Sumber : Singh-Sengupa, Sunita (1997)

 

Menurut Morrison (1994, dalam Sitty Yuwalliantin 2006) komitmen dianggap penting bagi organisasi karena : (1) Pengaruhnya pada turnover. (2) Hubungannya dengan kinerja yang mengasumsikan bahwa individu yang memiliki komitmen cenderung mengembangkan upaya yang lebih besar pada pekerjaaan.

Dalam penelitian yang dilakukan Benkhoff (1997), komitmen organisasi memegang peranan penting bagi peningkatan kinerja yang baik dan pengabaian terhadap komitmen pada organisasi akan menimbulkan suatu kerugian.

 

Mowday, Steers dan, Potter (1979, dalam Bourantas dan Papalexandris, 1993) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai kekuatan relatif dalam pengidentifikasian keterlibatan dirinya dengan organisasi. Mereka menyatakan bahwa komitmen organisasi mempunyai tiga komponen utama, yaitu:

1. Keyakinan yang kuat, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
2. Keinginan untuk berusaha keras yang  dapat dipertanggungjawabkan atas nama organisasi.
3. Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi.

Dalam menghitung variabel kuesioner Mowday, Steers dan Potter (1979, dalam Perryer dan Jordan, 2005) terdiri dari lima belas item, jawaban diberikan dengan skala 7 poin (1 = sangat tidak setu ju dan 7 = sangat setuju) dan merupakan instrument yang paling sering digunakan  untuk pengukuran komitmen organisasi.

Sedangkan studi Allen dan Meyer (1990) membedakan komitmen organisasi atas tiga komponen, yaitu affektive, normative dan continuance.

1. Komponen affektive keterikatan emosional karyawan, identifikasi dan keterlibatan karyawan di  dalam suatu organisasi.
2. Komponen normative merupakan perasaan-perasaan karyawan tentang kewajiban yang harus ia berikan kepada organisasi.
3. Komponen continuance/kelanjutan  berarti komponen berdasarkan persepsi karyawan tentang kerugian yang akan dihadapi jika ia meninggalkan organisasi.

Secara umum, komitmen organisasi dianggap sebagai ukuran yang penting dari keefektifan organisasi Steers (1975, dalam Suhana, 2006). McNeese-Smith (1996) dan Sulaiman (2002) dalam peneli tiannya menyatakan komitmen organisasi berhubungan positif dengan kinerja karyawan.

 

Dalam upaya untuk mencapai tujuan organisasi budaya organisasi memegang peranan sebagai suatu sistem nilai yang diperoleh dan dikembangkan oleh organisasi dan pola kebiasaan serta falsafah berdirinya suatu organisasi atau perusahaan, yang termanifestasikan dalam dalam aturan yang digunakan sebagai pedoman dalam berfikir dan bertindak untuk pencapaian tujuan organisasi.

Budaya organisasi baik dan yang kuat merupakan budaya dimana nilai inti organisasi itu dipegang secara mendalam dan dianut bersama secara meluas (Robbin, 2006). Selain itu Robbin (2006) berpendapat  budaya organisasi adalah suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dari organisasi-organisasi lain. Sedangkan menurut Furnham dan Gunter (1993, dalam Sunarto, 2005) budaya organisasi sebagai keyakinan, sikap dan nilai yang umumnya dimiliki, yang timbul dalam suatu organisasi dikemukakan dengan lebih sederhana, budaya adalah ”cara kami melakukan sesuatu disekitar sini”. Dari berbagai studi tentang budaya organisasi berpengaruh dalam aspek organisasional seperti:  peningkatan komitmen organi sasi. McKinnon et.al (2001).

Terdapat tujuh karakteristik primer yang  merupakan hakikat dari budaya organisasi menurut Robbin (2006), yaitu:

1. Inovasi dan mengambil resiko, artinya sejauh mana para karyawan didorong untuk bersikap inovatif dan mengambil resiko.
2. Perhatian terhadap detail, artinya sejauh mana karyawan diharapkan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap detail.
3. Orientasi hasil, artinya sejauh mana para manajemen memusatkan perhatian pada hasil bukannya pada tehnik dan proses-proses yang digunakan untuk mencapi hasil-hasil itu.
4. Orientasi orang, artinya sejauh mana keputusan-keputusan manajemen memperhitungkan pengaruh hasil-hasil terhadap manusia didalam organisasi.
5. Orientasi tim, artinya sejauh mana kegiatan kerja diorganisasikan berdasarkan tim, bukan berdasarkan individu. Keagresifan, artinya sejauh mana orang bers ikap agresif dan bersaing dan bukannya santai-santai.
6. Kemantapan, artinya sejauh mana kegiatan organisasi menekankan dipertahankannya statusquo bukannya pertumbuhan.

Moon (2000) dalam penelitiannya menunjukkan  bahwa budaya organisasi yang diukur melalui kejelasan tujuan organisasi dan otonomi pekerjaan mempunyai pengaruh yang signifikan positif terhadap kom itmen organisasi baik pada perusahaan swasta maupun perusahaan pemerintah.

 

Tidak mudah seorang karyawan atau seseorang yang terlibat dalam organisasi memiliki komitmen terhadap organisasi atau perusahaan tempatnya bekerja. Akan tetapi membangun komitmen organisasi membutuhkan sebuah kerja keras dan proses di semua lini organisasi juga termasuk pemimpin dalam organisasi.

Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan, dan kepemimpinan yang efektif  menjadi syarat utama. Pemimpin yang efektif dalam menerapkan gaya tertentu dalam kepemimpinannya terlebih dahulu harus memahami siapa bawahan yang dipimpinnya, mengerti kekuatan dan kelemahan bawahannya, dan mengerti bagaimana cara memanfaatkan kekuatan bawahan untuk mengimbangi kelemahan yang mereka miliki.

Brown (2003, dalam Suhana, 2007) menguji pengaruh perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan dan tugas terhadap komitmen organisasi. Temuannya menunjukkan bahwa perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada hubungan yang meliputi membangun kepercayaan, memberikan inspirasi, visi, mendorong kreativitas dan menekankan pengembangan berpengaruh secara positif pada komitmen afektif karyawan. Seme ntara perilaku kepemimpinan yang berorientasi pada tugas juga berpengaruh  terhadap komitmen afektif karyawan, meski tingkat pengaruhnya lebih rendah.

Penelitian yang dilakukan Chen (2004) menunjukkan bahwa budaya organisasi dan gaya kepemimpinan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Selain itu Perryer dan Jordan (2005) meneliti dasar hubungan antara komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan dilihat dari gaya mendukung (support) dan gaya memadamkan (extinct) pada organisasi Pemerintah Federal Australia. Hasil penelitiannya menemukan bahwa baik gaya mendukung dan gaya memadamkan yang dimiliki seorang pemimpin mempengaruhi komitmen berorganisasi,  dimana terjadi sebuah peningkatan dalam gaya mendukung yang dimiliki seorang pemimpin bersamaan dengan penurunan dalam gaya pemimpin yang cenderung memadamkan akan meningkatkan komitmen.

Sedangkan Bourantas dan Papalexandris (1993) dalam penelitiannya pada organisasi publik dan swasta di Yunani menemukan perbedaan yang signifikan pada pengaruh kepemimpinan terhadap kepuasan dan komitmen karyawan dimana pada organisasi publik kurang signifikan dibandingkan dengan organisasi swasta. Hal tersebut didukung dengan fakta bahwa karena peraturan upah mereka, penarikan, pemilihan, pelatihan, dan kriteria serta prosedur kenaikan pangkat, organisasi publik di Yunani kurang efektif dari pada organisasi swasta dalam menjaga kopetensi pemimpin. Selain itu, organisasi swasta lebih bersaing dalam pasar buruh untuk menarik pemimpin yang tersedia lebih dapat bersaing.

 

Dalam kepemimpinan tidak sekedar sebuah tindakan yang menggunakan kekuasaan dan tindakan menjalankan wewnang, bahkan lebih dari kedua tindakan tersebut. Pada tingkat individu, misalnya, kepemimpinan melibat kan pemberian nasehat, bimbingan, inspirasi, dan motivasi. Para pemimpin membangun tim, menciptakan kesatuan, dan menyelesaikan perselisihan di tingkat kelompok, dan pada akhirnya pemimpin membangun budaya dan menciptakan perubahan dalam organisasi. B.A Melers et.al (1998, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005). Menurut Schein (2004) Budaya diciptakan oleh pemimpin-pemimpinnya, pemimpin-pemimpin diciptakan oleh budaya.

Budaya secara hakiki adalah seperti sebuah fondasi bagi suatu organisasi atau perusahaan. Sebuah organisasi, institusi atau perusahaan tidak akan mampu survive atau tidak akan kokoh manakala tidak memiliki kekokohan fondasi dalam bangunan lembaganya, esensi sebuah organsisai tidak hanya dilihat dari kemegahan atau bagusnya organisasi atau perusahaan tersebut, akan tetapi refleksi dari organisasi adalah manakala ia memiliki kekokohan fondasi yaitu budaya organisasi tersebut. Jangan sampai kita membangun sebuah organisasi seperti kita membangun isatana pasir, yang dengan mudahnya bangunan itu akan hancur manakala tersapu ombak, akan tetapi membangun organisasi hendaknya secara substansial dibangun melalui fondasi yang kokoh, yaitu melalui buda organisasi.

Ada beberapa pendapat yang menekan betapa pentingnya pembentukan budaya dalam organisasi atau perusahaan. Dari beberapa pendapat tersebut para ahli atau peneliti memberikan blue print pada kepemimpinan sebagai salah satu agen yang memberikan pengaruh terhadap budaya organisasi. Schein (1992, dalam Yurk, 2005) berpendapat bahwa para pemimpin organisasi memiliki potensi paling besar untuk menanamkan dan memperkuat aspek-aspek budaya organisasional dengan lima mekanisme utama, yaitu:

1. Pemimpin berperan dalam hal mengkomunikasikan prioritas-prioritas, nilai-nilai, dan perhatian-perhatian mereka melalui pilihan-pilihan untuk menanyakan, mengukur, mengomentari, memuji, dan mengkritik.
2. Reaksi terhadap krisis. Keputusan-keputusan yang diambil para pimpinan sebagai reaksi mereka atas krisis yang dialami organisasi berkaitan erat dengan emosionalitas mereka, oleh para anggota organisasi dapat digunakan untuk meningkatkan potensi mereka dalam rangka mempelajari nilai-nilai dan asumsi-asumsi yang ada disekitar mereka.
3. Pemodelan peran. Pemimpin organisasi dapat mengkomunikasikan nilai-nilai dan harapan-harapan melalui tindakan-tindakan mereka sendiri, khususnya tindakan-tindakan yang memperlihatkan kesetiaan istimewa, pengorbanan diri, dan perilaku-perilaku diluar tugas mereka sehari-hari, seperti organization citizenship behavior, whistleblowing, taking change, role innovation, task revision, dan lain-lain.
4. Alokasi imbalan. Kriteri-kriteria yang digunakan untuk mengalokasikan imbalan formal seperti upah, promosi, atau penghargaan informal dapat mengkomunikasikan sesuatu yang dianggap bernilai oleh pimpinan maupun oleh organisasi.
5. Kriteria seleksi dan pemecatan. Pimpinan organisasi dapat juga mempengaruhi budaya organisasi dengan merekrut orang-oarang yang memiliki nilai-nilai, keterampilan, atau kompetensi tertentu, dan mempromosikan mereka ke posisi-posisi strategis. Kriteria-kriteria pemutusan hubungan kerja (pemecatan) juga merefleksikan nilai-nilai serta perhatian organisasi.

Banyak penelitian yang telah dilakukan mencatat bahwa perilaku pemimpin transformasional berpengaruh secara signifikan terhadap budaya organisasi. Menurut Bass dan Avolio (1993), budaya organisasi seringkali merupakan hasil kreasi para pendirinya. Secara khusus, kepemimpinan yang diterapkan para pendiri organisasi dan para penerus mereka membantu pembentukan budaya yang berkenaan dengan nilai-nilai dan asumsi-asumsi bersama yang dipandu oleh kepercayaan pribadi para pendiri dan pemimpin organisasi.

Suhana (2007) dalam penelitiannya menguji hubungan antara gaya kepemimpinan, praktek-praktek MSDM, budaya, komitmen dan kinerja. Hubungan yang signifikan ditemukan antara gaya kepemimpinan dan budaya organisasi, gaya kepemimpinan dan komitmen, dan antara  budaya organisasi  dan kinerja.

 

Membicarakan kinerja karyawan memang tidak se-simpel ataupun sesederhana yang diabayangakan oleh orang awam, peneliti atau manajer yang memeliki pandangan sempit akan kinerja dalam organisasi. Kinerja tidak hanya sebatan tingkat produktifitas yang diukur dengan deret angka angka-angka statistik yang kaku dan mati, akan tetapi mengukur sebuah kinerja karyawan tidaklah sederhana. Perlu penilaian dan pengujian secara komprehensif terkait kinerja, baik itu penialaian yang bersifat hasil kerja secara fisik, non-fisik, atau material dan non material dari proses kerja yang telah dilaksanakanoleh tiap-tiap karyawan ataupun anggota dalam organisasi.

Kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik/material maupun  non fisik/non material (H.Hadari Nawawi, 2005). Menurut Cokroaminoto (2007) pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggungjawabnya. Ada beberapa indikator yang terkait dengan tugas-tugas, tugas-tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator keberhasilan yang telah di tetapkan oleh organisasi atau perusahaan.

Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seseorang karyawan masuk dalam tingkatan kinerja tertentu. Tingkatannya dapat bermacam istilah. Kinerja karyawan dapat dikelompokkan kedalam: tingkatan kinerja tinggi, menengah atau rendah. Dapat juga dikelompokkan melampaui target, sesuai target atau dibawah target. Berangkat dari hal-hal tersebut, kinerja dimaknai sebagai keseluruhan “unjuk kerja” dari seorang karyawan.

Menurut Mahmudi (2005) kinerja merupakan suatu kostruk multi dimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor  yang mempengaruhi tersebut adalah:

1. Faktor personal/individu, meliputi: pengetahuan, ketrampilan (skill), kemampuan, kepercayaan diri, motivasi, dan komitmen yang dimiliki oleh setiap individu.
2. Faktor kepemimpinan, meliputi: kualitas dalam memberikan dorongan, semangat, arahan, dan dukungan yang diberikan manajer dan team leader.
3. Faktor tim, meliputi: kualitas dukungan dan semangat yang diberikan oleh rekan dalam satu tim, kepercayaan terhadap sesama anggota tim, kekompakan dan keeratan anggota tim.
4. Faktor sistem, meliputi: sistem kerja, fasilitas kerja atau infrastruktur yang diberikan oleh organisasi, proses organisasi, dan kultur kinerja dalam organisasi.
5. Faktor kontekstual (situasional), meliputi: tekanan dan perubahan lingkungan eksternal dan internal.

Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2005)  kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang  sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Byars (1984, dalam Suharto dan Cahyono, 2005), kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu. Sedangkan menurut Fuad Mas’ud (2004) kinerja adalah hasil  pencapaian dari usaha yang telah dilakukan yang dapat diukur dengan indikator-indikator tertentu.

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan diinformasikan kepada pihak-pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi dihubungkan dengan visi yang diemban suatu organisasi serta mengetahui dampak positif dan negatif suatu kebijakan operasional yang diambil. Dengan adanya informasi mengenai kinerja suatu instansi  pemerintah, akan dapat diambil tindakan yang diperlukan seperti koreksi atas kebijakan, meluruskan kegiatan-kegiatan utama, dan tugas pokok instansi, bahan untuk perencanaan, menentukan tingkat keberhasilan instansi untuk memutuskan suatu tindakan, dan lain-lain.

Hal tersebut sejalan dengan Bain  (1982, dalam Mc Nesse-Smith 1996) yang menyatakan kinerja sebagai kontribusi terhadap hasil akhir organisasi dalam kaitannya dengan sumber yang dihabiskan, dan diukur dengan indikator kualitatif dan kuantitatif (Belcher 1987, dalam Mc Nesse-Smith 1996). Penilaian instrumen dilakukan untuk menilai persepsi pekerja akan kinerja diri mereka sendiri dalam kaitannya dengan item-item seperti output, pencapaian tujuan, pemenuhan deadline, penggunaan supplai, jam kerja dan ijin sakit.

 

Keberhasilan pengelolaan organisasi atau perusahaan sangatlah ditentukan oleh keberhasilan dalam mengelola SDM. Ketika kita menengok dari keberhasilah suatu organisasi atau perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia yang dimiliki, pastinya tidak akan lepas dari faktor komitmen yang dimiliki oleh karyawan dalam organisasi atau perusahaan tersebut.Seberapa jauh komitmen karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja, sangatlah menentukan organisasi itu dalam mencapai tujuannya.

Value yang dimiliki oleh organisasi pasti sangat tergantung dari seberapa besar komitmen karyawan atau bawan tersebut dalam melaksanakan fungsi dan tanggung jawabnya di lini organisasi masing-masing. Ketika setiap orang atau karyawan memiliki komitmen dalam organisasi, maka secara tidak langsung tiap karyawan akan memiliki sense of belonging dengan organisasi atau perusahaan, sehingga komitmen dalam menyelesaikan tanggung jawab organisasi menjadi muaranya.

Dalam dunia kerja komitmen karyawan terhadap organisasi sangatlah penting, karena jika para tenaga kerja berkomitmen pada organisasi, mereka mungkin akan lebih produktif, sehingga sampai-sampai beberapa organisasi berani memasukkan unsur komitmen sebagai salah satu syarat untuk memegang jabatan/posisi yang ditawarkan da lam iklan lowongan pekerjaan.

Menurut Morrow, Mc Elroy dan Blum (1988) komitmen organisasi terbangun bila masing-masing individu mengembangkan tiga sikap yang saling berhubungan terhadap organisasi. Tiga sikap tersebut adalah:

1. Pemahaman atau penghayatn dari tujuan perusahaan (identification).
2. Perasaan terlibat dalam suatu pekerjaan (involvement), pekerjaan adalah menyenangkan.
3. Perasaan loyal (loyality), perusahaan adalah tempat kerja dan tempat tinggal.

Mathis dan Jackson (2001) menyatakan bahwa komitmen organisasi merupakan tingkat kepercayaan dan peneri maan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut.

Sedangkan Steers dalam (Yuwalliatin, 2006) mendefinisikan komitmen organisasi sebagai rasa identifikasi, keterlibatan, dan loyalitas yang dinyatakan oleh seorang karyawan terhadap organisasinya.

Dari beberapa pandangan beberapa pemikir ilmu manajemen, secara garis besar bahwa komitmen dalam organisasi merupakan salah satu faktor yang sangat urgen dan perlu di kembangkan dalam iklim organisasi. Setidaknya setiapkaryawan harus bidsa mengidentifikasi apa yang menjadi tanggung jawab mereka, kemudian seberapa besar tanggung jawab mereka dalam menyelesaikan tanggung jawab dan pekerjaan atau lebih tepatnya keterlibatan mereka dalam organisasi. Kemudian setiap karyawan diharapkan dapat memiliki rasa tanggung jawab dan loyal terhadap organisasi tempatnya bekerja.

Dengan demikian komitmen kerja merupakan salah salah satu aspek yang tidak boleh di abaikan oleh semua aktor yang terlibat dalam wilyah organisasi, baik itu dari pimpinan (manajer) hingga lini karyawan bawah sekalipun harus memahami esensi dari komitmen tersebut. Jadi sukses, bertahan atau tidaknya sebuah organisasi di jamin oleh seberapa besar komitmen yang dimiliki oleh para karyawan tersebut, komitmen mereka juga terhadap custemer menjadi faktor yang paling fundamental agar perusahaan mampu survive ditengah medan bisnis yang hyper competitive.

 

Definisi tunggal terkait budaya organisasi telah terbukti sangat sulit dipahami. Meskipun definisi yang berbeda dari budaya organisasi telah diusulkan dalam literatur, tampaknya ada kesepakatan luas bahwa “Budaya perusahaan” atau “Budaya organisasi” dapat didefinisikan sebagai serangkaian proses yang mengikat bersama-sama anggota sebuah organisasi berdasarkan pada pola berbagi nilai-nilai dasar, kepercayaan, dan asumsi dalam suatu organisasi (Smircich, 1983; Duncan, 1989; Schein, 1992; Anthony, 1999, Irlandia dan Hitt, 1999; Detert, 2000; Parry, 2000). Jadi penulis dapat menafsirkan bahwa budaya organisasi setiap organisasi tentu memiliki nilai-nilai dasar atau keyakinan yang dapat mempengaruhi atmosfer organisasi dalam menjalankan aktivitasnya. Seperti dalam hal ini (Hofstede, et.al, 1993) kemauan karyawan untuk mencurahkan kemampuan, mengorganisasikan pekerjaan sendiri, ramah, inisiatif, adanya rasa aman dalam pekerjaan, rasa bangga dan dihargai dll.

Misalnya, Duncan (1989) mendefinisikan budaya sebagai seperangkat nilai-nilai, norma, keyakinan membimbing dan pemahaman yang dimiliki oleh anggota organisasi dan diajarkan kepada anggota baru. Sementara Anthony (1999) mendefinisikan budaya organisasi, yang terdiri dari nilai-nilai yang tertanam, keyakinan, filosofi, sikap, dan penerapan norma-norma, yang pada dasarnya bermuara, dalam pandangan Schein “bagaimana hal tersebut dilakukan disini.” (Schein, 1992) asumsi dasar merupakan inti dan aspek yang paling penting dari budaya organisasi.

Karena itu ia mendefinisikan budaya organisasi sebagai pola asumsi dasar bersama bahwa kelompok belajar seperti memecahkan permasalahannya adaptasi eksternal dan integrasi internal yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan, oleh karena itu, untuk diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar untuk melihat, berpikir, dan merasa dalam kaitannya dengan masalah tersebut. Budaya memungkinkan organisasi untuk bertindak atas peluang dan tantangan dengan cara yang koheren, konsisten dan terpadu.

Dengan demikian, pemahaman budaya sangat penting, penting dan penting karena merupakan perekat dalam lini organisasi, yang memegang organisasi bersama-sama sebagai sumber identitas dan kompetensi yang berbeda (Bass, 1998).

Budaya organisasi merupakan faktor  yang paling kritis dalam organisasi. Efektivitas organisasi dapat ditingkatkan dengan menciptakan budaya yang kuat, yang dapat digunakan untuk mencapai tujuan organisasi. Organisasi yang berbudaya kuat akan memiliki ciri khas tertentu sehingga dapat memberikan daya tarik bagi individu untuk bergabung.

Suatu budaya yang kuat merupakan perangkat yang sangat bermanfaat untuk mengarahkan perilaku, karena membantu karyawan untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik, sehingga setiap karyawan perlu memahami budaya dan bagaimana budaya tersebut terimplementasikan.

Budaya organisasi (corporate culture) sering diartikan sebagai nilai-nilai, simbol-simbol yang dimengerti dan dipatuhi bersama, yang dimiliki suatu organisasi sehingga anggota organisasi merasa satu  keluarga dan menciptakan suatu kondisi yang berbeda dengan organisasi lain. Stoner et.al (1996) menyatakan budaya (culture) merupakan gabungan kompleks dari asumsi, tingkah laku,  cerita, mitos, metafora dan berbagai ide lain yang menjadi satu untuk menentukan apa arti menjadi anggota masyarakat tertentu. Sedangkan budaya organisasi (organizationa culture) merupakan sejumlah pemahaman penting, seperti norma, sikap, dan keyakinan, yang dimiliki bersama oleh anggota organisasi (Stoner et al, 1996).

Menurut Schein (2004) budaya ada dalam tiga tingkat, yaitu:

1. Artifact (Artifacts): hal-hal yang ada bersama untuk menentukan budaya dan mengungkapkan apa sebenarnya budaya itu kepada mereka yang memperhtikan budaya. Artifact termasuk produk, jasa, dan bahkan pola tingkah laku dari anggota sebuah organisasi.
2. Nilai-nilai yang didukung (Espoused Values): Alasan yang diberikan oleh sebuah organisasi untuk mendukung  caranya melakukan sesuatu.
3. Asumsi Dasar (Basic Assumption): Keyakinan yang dianggap sudah ada oleh anggota suatu organisasi.

Sedangkan Luthans (2006), menyatakan budaya organisasi mempunyai sejumlah karakteristik penting. Beberapa diantaranya adalah:

1. Aturan perilaku yang diamati. Ketika anggota organisasi  berinteraksi satu sama lain, mereka menggunakan bahasa, istilah, dan ritual umum yang berkaitan dengan rasa hormat dan cara berperilaku.
2. Norma. Adalah standar perilaku, mencakup pedoman mengenai seberapa banyak pekerjaan yang dilakukan, yang dalam banyak perusahaan menjadi ”jangan melakukan terlalu banyak; jangan terlalu sedikit.”
3. Nilai dominan. Organisasi mendukung dan berharap peserta membagikan nilai-nilai utama. Contohnya adalah kualitas produk tinggi, sedikit absen, dan efisiensi tinggi.
4. Filosofi. Terdapat kebijakan yang membentuk kepercayaan organisasi mengenai bagaimana karyawan dan atau pelanggan diperlakukan.
5. Aturan. Terdapat pedoman ketat berkaitan dengan pencapaian perusahaan. Pendatang baru harus mempelajari teknik dan prosedur yang ada agar diterima sebagai anggota kelompok yang berkembang.
6. Iklim Organisasi. Merupakan keseluruhan ”perasaan” yang disampaikan dengan pengaturan baru yang bersifat fisik, cara peserta berinteraksi, dan cara anggota organisasi berhubungan dengan pelanggan dan individu dari luar.

Hasil penelitian Kotter dan Heskett (1992, dalam Stoner et.al, 1996) menunjukkan  bahwa budaya mempunyai dampak yang kuat, dan semakin besar pada prestasi kerja organisasi. Penelitian ters ebut mempunyai empat kesimpulan, yaitu:

1. Budaya perusahaan dapat mempunyai dampak signifikan pada prestasi kerja ekonomi perusahaan dalam jangka panjang.
2. Budaya perusahaan bahkan mungkin merupakan faktor yang lebih penting dalam menentukan sukses atau gagalnya perusahaan dalam dekade mendatang.
3. Budaya perusahaan yang menghambat  prestasi keuangan yang kokoh dalam jangka panjang adalah tidak jarang;  budaya itu berkembang dengan mudah, bahkan dalam perusahaan yang penuh dengan orang yang bijaksana dan pandai.
4. Walaupun sulit untuk diubah, budaya perusahaan dapat dibuat untuk lebih meningkatkan prestasi.

 

Selama 80 tahun terakhir, telah terjadi empat “generasi” teori kepemimpinan: yaitu terkait teori sifat tersebut, teori perilaku, teori contingency, dan, teori transformational (Doyle & Smith, 2001). Kepemimpinan bukanlah model teori terbaru tapi konsep lama namun kurang diteliti dan dicatat selama lebih dari tiga ribu tahun (Owen, 2000). “Tulisan-tulisan zaman dahulu terkait teori kepemimpinan adalah sebagai hal sangat kaya akan pemahaman terkait teori kepemimpinan dan layak sebagai pedoman atau pegangan orang-orang di zaman modern” ( Owen, 2000: 43).

Meskipun ada pandangan atau pemikiran yang berbeda tentang kepemimpinan, masing-masing memberikan pemahaman yang baik dan berkontribusi banyak terhadap teori kepemimpinan saat ini. Sejarah kepemimpinan pada dasarnya mempersiapkan pemimpin untuk memperoleh pengetahuan yang dibutuhkan untuk memahami esensi kepemimpinan itu sendiri.

Selengkapnya Valdes J. Snipes Bennett (2006) menjelaskan bahwa :

Teori-teori kepemimpinan sering dijelaskan dalam konteks sudut pandang klasik dalam teori organisasi, yang dibagi menjadi dua mazhab, yaitu mazhab ilmiah dan mazhab birokrasi. Kedua mazhab tersebut merupakan sudut pandang formal yang tertua dari ilmu manajemen. Gagasan dasar dari mazhab- mazhab tersebut dikembangkan dalam revolusi industri tahun 1700-an. Selama 1890-1940, teori Manajemen Ilmiah populer dalam organisasi industri sebagian besar.

 

“Frank Gilbreth mempelajari waktu dan gerak untuk membangun cara yang paling efisien untuk melakukan tugas. Lillian Gilbreth dilihat baik kondisi kerja sebagai sarana untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Selama 1841-1925, Henri Fayol mengembangkan teori komprehensif pertama manajemen” (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Dalam konteks historis setidaknya prinsip-prinsip manajerial ditujukan variabel seperti pembagian kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, kesatuan arah, subordinasi kepentingan individu untuk kepentingan umum, remunerasi personil, dan sentralisasi.

Ketika kita mempelajari sejarah tentang pergerakan di eropa setidaknya perlu melihat peta pemikiran Weber yang banyak mengkritik tentang kebijakan kebijakan yang telah dilakukan oleh pemerintah. Selama periode 1922, Max Weber mengembangkan teori manajemen birokrasi. Fokusnya adalah pada organisasi membagi dalam hirarki, membangun garis yang kuat dari otoritas dan kontrol pemerintah (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Organisasi harus mengembangkan prosedur operasi yang komprehensif dan rinci standar untuk semua tugas-tugas rutin. Dari tahun 1930 sampai sekarang, hubungan masyarakat dan pergerakan muncul. Serikat pekerja dan peraturan pemerintah bereaksi terhadap efek lebih manusiawi dari teori-teori ini. Kemampuan unik dari individu dalam sebuah organisasi menjadi menonjol.

 

Sebuah keyakinan yang perlu kita pahami dan tekankan adalah bahwa organisasi akan makmur jika pekerjanya makmur juga. Ilmu perilaku memainkan peran yang kuat dalam memahami kebutuhan pekerja, kebutuhan organisasi, dan bagaimana para pekerja bisa lebih sesuai, selaras, sehingga memperbaiki organisasi. Teori dari mazhab- mazhab tersebut selalu bersinggungan dengan isu-isu perilaku yang ditujukan melalui pandangan bagaimana para pemimpin harus memberikan perintah, hirarki kebutuhan individu, asumsi manajerial tentang karyawan dan self-fulfilling yang mereka buat, kelompok-berpikir (kelompok diskusi), dan memahami persoalan terkait konflik antar kelompok. Tokoh-tokoh dari madzhab ini adalah Abraham Maslow dengan teori hirarki kebutuhan, dan “Human Side of Enterprise,” dan McGregor dengan teori X dan teori Y.

Teori kepemimpinan detik ini, masih sama dengan era klasik, karena teori kepemimpinan masih konsen dengan masalah-masalah yang sama. Namun teori mereka telah dipengaruhi oleh dan mendapatkan banyak manfaat dari kemajuan dalam teori organisasi sejak Perang Dunia II. Pada mulanya teori kepemimpinan dianalisis dari berbagai fenomena dan perspektif terkait pemimpin yang terkenal dalam sejarah Amerika dan di seluruh dunia, berharap untuk menemukan ciri-ciri kepribadian tertentu, seperti kecerdasan dan dominasi, para pemimpin memiliki kesamaan.

 

Pendekatan perilaku berfokus pada perilaku diamati adalah yang membuat seorang pemimpin yang efektif. “Managerial Grid” dikembangkan untuk meneliti berbagai jenis perilaku kepemimpinan. Ini perilaku kepemimpinan akan terlihat lagi, sering dengan nama yang berbeda, dalam banyak teori-teori kepemimpinan lainnya. “Fred Fiedler percaya efektivitas kepemimpinan tergantung pada kepribadian pemimpin dan situasi” (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Pemimpin tertentu efektif dalam satu situasi, tetapi tidak pada orang lain. Teori Jalur Tujuan memiliki perspektif kontingensi tetapi berbeda dari teori kontingen Fiedler dalam fokusnya. Tujuan Jalur Teori titik fokus adalah pada perilaku situasi dan pemimpin daripada ciri kepribadian pemimpin.

Teori perilaku lainnya mengandaikan bahwa orang dapat dilatih untuk menjadi pemimpin. Namun peneliti lain bergeser fokus dari pemimpin untuk kepemimpinan, yang menjadi cara yang dominan dari pendekatan kepemimpinan dalam organisasi (Doyle & Smith, 2001). Selama dua dekade terakhir, telah ada beberapa kesepakatan pemahaman antara kalangan cendekiawan atau pemikir mengenai sebuah genre baru dari teori kepemimpinan yaitu, teori kepemimpinan alternatif yang disebut juga sebagai transformasional, karismatik, dan kepemimpinan visioner (Dvir et.al, 2002).

Penelitian tentang kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Burns (1978) dan selanjutnya disempurnakan oleh Bass (1985) (Dvir et al., 2002). Fokus penelitian kepemimpinan bergeser dari model tradisional atau transaksional kepemimpinan semua memiliki karisma sebagai konsep sentral (Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999).

Seorang pemimpin kharismatik pameran kepercayaan diri, dominasi, rasa tujuan, dan kemampuan untuk mengartikulasikan tujuan (Weber, 1924/1947). Seorang pemimpin kharismatik juga dianggap sebagai orang yang luar biasa dan sangat terhormat (Bass, 1990). Raelin (2003) mengatakan, “oleh definiti on, karismatik bergoyang orang dan membentuk masa depan dengan kehadiran semata-mata mereka dan kepribadian.” Dia juga menyatakan “karisma adalah proses sosial” Raelin (2003: 46).

Pillai (1995) menyatakan, “Stres yang dihasilkan dari krisis kepemimpinan menyebabkan orang untuk afiliasi dengan orang lain dan mencari pemimpin yang kuat [. . . ] krisis pemimpin memberikan kesempatan untuk berani mengambil tujuan atau tindakan, yang ditafsirkan oleh para bawahan atau pengikut yang terkait dengan penialaian karismatik seorang pemimpin dan harapannya dapat meningkatkan kesediaan mereka untuk mengikuti “(Pillai (1995: 332). Pemimpin karismatik juga cenderung muncul dari budaya kolektif atau fleksibel (organik) dan bukan dalam organisasi yang bersifat hierarkis dan kaku (Popper & Zakkai, 1994).

Ada lagi kerugian untuk kepemimpinan karismatik sesuai dengan pandangan Rakesh Khurana yang mengatakan bahwa kepemimpinan kharismatik. “Ia memainkan pada kelemahan orang. Menawarkan orang cara melarikan diri tanggung jawab mereka dan beban harus membuat keputusan “(seperti dikutip di Gary, 2002). Dan yang kedua Pluzhenskaya menyatakan bahwa “para pemimpin karismatik memiliki ciri-ciri kepribadian tertentu (atau kombinasinya), dan menampilkan pola-pola perilaku yang unik” (seperti mengutip di Northouse, 2001). Pemimpin karismatik adalah model peran yang kuat dan “mengkomunikasikan harapan tinggi untuk pengikut dan menunjukkan kepercayaan pada kemampuan pengikut ‘untuk memenuhi harapan” (Northouse, 2001).

Ada perbedaan dalam kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional. Mumford dan Van Doom (2001) menjelaskan bagaimana gaya integratif pemimpin transformasional bertentangan dengan gaya kepemimpinan karakteristik visi khas dari pemimpin karismatik (hal. 2).

Peran seoarang manajer atau pimpinan memang sangat besar, ketika suatu organisasi atau perusahaan berhasil mencapai tujuan serta mampu memenuhi tanggung jawab sosialnya pasti tidak lepas dari peran seorang manajer atau pimpinan dan perusahaan atau oraganisasi sangatlah bergantung pada seorang pemimpin atau manajer dalam organisasinya. Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai sasarannya. Sebab itu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.

Menurut Mumford dan Van Doom (2001), kepemimpinan yang luar biasa tidak selalu melibatkan karisma tetapi harus didasarkan pada fungsi nasional, pendekatan terpusat pada masalah, yang disebut sebagai strategi kepemimpinan pragmatis. Menggunakan Benjamin Franklin sebagai contoh, Mumford dan Van Doom (2001) juga berpendapat bahwa pemimpin pragmatis latihan pengaruh dengan mengidentifikasi dan mengkomunikasikan solusi untuk masalah sosial yang signifikan, bagaimana kebijakan bekerja melalui elit dalam memberikan solusi, menciptakan struktur untuk mendukung implementasi solusi’, dan menunjukkan kelayakan dari solusi yang diberikan oleh seorang pemimpin (hal. 1).

Jim Collins, seorang peneliti yang mempelajari manajemen perusahaan yang memiliki kinerja yang unggul lasti ng setidaknya 15 tahun, menyatakan, “Yang paling baik dalam pemimpin besar adalah pragmatis fokus untuk mereka pada apa yang terbaik untuk perusahaan mereka dalam jangka panjang … mereka mengerti bahwa Anda membangun kebesaran dengan meletakkan fondasi, bangunan itu bata demi bata “(Gary, 2002).

Mumford dan Van Doom (2001) mengidentifikasi beberapa implikasi dari pemimpin pragmatis. Banding pemimpin pragmatis ‘adalah untuk utilitas sosial, daripada visi sosial utama yang terkandung dalam pemimpin, dan karena ini, pengikut akan memiliki investasi yang kurang dalam pemimpin sebagai pribadi atau sebagai sumber ekspresi identitas (hal. 3). Dibandingkan dengan pemimpin karismatik, para pemimpin pragmatis cenderung menyebabkan reaksi yang efektif yang kuat, yang dijelaskan oleh investasi emosional yang terbatas terkait dengan kedua hasil berharga dan merugikan (hal. 2).

Mumford dan Van Doom (2001) mengidentifikasi beberapa implikasi dari pemimpin pragmatis. Pemimpin pragmatis ‘adalah bagaimana seorang pemimpin untuk tertarik terhadap utilitas sosial, daripada visi sosial utama yang terkandung dalam diri pemimpin itu sendiri, dan karena iti, pengikut atau bawahan akan memiliki penilaian yang kurang dalam diri pemimpin sebagai pribadi atau sebagai sumber ekspresi identitas (hal. 3). Dibandingkan dengan pemimpin karismatik, para pemimpin pragmatis cenderung menyebabkan reaksi yang efektif yang kuat, yang dijelaskan oleh investasi emosional yang terbatas terkait dengan kedua hasil berharga dan merugikan (hal. 2).

 

 

Gaya Kepemimpinan memang merupakan tugas sangat berat bagi setiap organisasi untuk menentukan kualitas kepemimpinan untuk setiap pemimpin ataupun manajer dalam sebuah organisasi terutama untuk pemimpin masa depan. Hari ini masyarakat sangat membutuhkan kualitas kepemimpinan yang diharapkan dapat memberikan pengaruh untuk waktu berikutnya dalam mencapai eksistensi nilai-nilai serta tatanan masyarakat.

Apakah pemimpin itu lahir secara alami? dan apakah pemimpin itu diciptakan? Pertanyaan tersebut telah menjadi perdebatan selama beberapa tahun. Hilarie Owen (2000), penulis buku In Search of Leaders mengungkapkan bahwa kepemimpinan sangat potensial atau dapat dimiliki oleh semua orang.  Gardner (1995) menulis “penampung bakat manusia yang tidak terpakai dan energi sangat luas dan di antara kemampuan yang belum dimanfaatkan adalah karunia karakteristik kepemimpinan”.

Individu dapat lahir dengan hadiah kepemimpinan, atau kepemimpinan dapat dipelajari melalui pengalaman. Apapun yang mungkin terjadi, karunia-karunia ini harus muncul ke permukaan dan harus dibentuk. Seorang pemimpin bisa saja di konstruksi melalui proses pengalaman atau pembelajaran, ataupun pembentukan karakter seorang pemimpin, baik itu melalui sekolah, ataupun berbagai macam ruang-ruang yang dapat membentuk bakat dan karakterstik seorang pemimpin. Tetapi di sisi lain seorang pemimpin juga bisa juga merupakan sebuah karunia yang telah diberikan oleh tuhan sejak manusia lahir.

Banyak para teoris atau pemikir setuju terkait dengan perbedaan diantara manajemen dan kepemimpinan. Karakteristik-karakteristik, perilaku-perilaku, dan kompetensi-kompetensi dapat dibuat oelh seorang pemimpin berbeda dengan manajemen yang merupakan proses mekanis yang berasal dari pola dan konsep yang dikonstruksi atau dibentuk melalui kerja manajemen.

Namun perbedaan keduanya baik itu antara kepemimpinan dan manajemen ini sangat penting dimengerti atau dipahami bagi keberhasilan suatu organisasi. Dalam mengenali perbedaan dari keduanya, orang mungkin dipersiapkan untuk melakukan keduanya, memungkinkan untuk klarifikasi keterampilan yang dibutuhkan untuk memimpin dan atau untuk mengelola. Individu dapat dilatih untuk menjadi seorang manajer dan seorang pemimpin. Menurut Kotter (2001), kepemimpinan dan manajemen adalah dua sistem yang unik dan saling melengkapi aktivitas atau tindakan suatu organisasi, masing-masing memiliki fungsi tersendiri dan karakteristik-karakteristik yang berbeda.

Kepemimpinan, selama bertahun-tahun, telah didefinisikan dalam banyak cara pandang. Teori kepemimpinan telah diperdebatkan melalui berbagai model dan filosofi kepemimpinan. Kepemimpinan tidak hanya memecahkan masalah yang kompleks, tetapi tentang menciptakan suatu lingkungan di mana individu dapat menemukan solusinya sendiri terkait problem yang mereka hadapi dalam wilayah sosial atau organisasi.

Munroe (1993 :30) mendefinisikan kepemimpinan sebagai “kapasitas untuk mempengaruhi, menginspirasi, mendemonstrasikan, mengatur, mendorong, memotivasi, membujuk, bergerak, memobilisasi, dan mengembangkan orang lain untuk mengupayakan tujuan bersama atau tujuan dengan tetap mempertahankan komitmen, momentum, kepercayaan diri dan keberanian”. Definisi ini menguatkan atau memantapkan banyak orang untuk mengambil kepemilikan atau yang ia miliki dan tanggung jawab bagaimana hal tersebut dilakukan untuk melaksanakan fungsi dan pengembangan dalam organisasi. Faktor yang paling penting adalah menciptakan suatu lingkungan dimana karyawan merasa termotivasi dan didorong untuk mencari solusi problem-problem mereka sendiri. Kepemimpinan menimbulkan perilaku yang sangat berenergi yang penting untuk mengatasi hambatan yang tak terelakkan untuk melakukan perubahan (Kotter, 2001).

Valdes J. Snipes Bennett (2006) mengungkapkan bahwa:

Pemimpin yang baik adalah personal yang selalu memotivasi orang-orang ataupun bawahannya dengan melibatkan mereka dalam visi organisasi dan menekankan nilai terhadap audiens yang dilayani. Pemimpin juga mendukung upaya karyawan untuk mewujudkan visi tersebut dengan menyediakan model pelatihan, umpan balik, dan peran, memungkinkan orang untuk usaha secara profesional dan meningkatkan kepercayaan diri mereka. Pemimpin memperhatikan dan menghargai keberhasilan, yang memberikan rasa kebanggaan dan prestasi.

 

Motivasi yang diberikan oleh seorang pemimpin terhadap bawahannya merupakan sebuah agenda yang harus menjadi prioritas utama seorang pemimpin atau atasan. Secara tidak langsung bawahan akan termotivasi melalui apa yang telah dilakukan, diarahkan atau diperintahkan oleh seorang atasan atau pemimpin, dan harapannya adalah seluruh jajaran yang terlibat di wilayah manajemen organisasi memahami bagaimana visi organisasi menjadi tonggak untuk mencapai keunggulan kompetitive. Visi perusahaan atau organisasi yang menekankan nilai-nilai terhadap audience atau customer merupakan sebuah tugas ataupun tanggung jawab dari semua lini organisasi.

Dengan memberikan umpan balik dalam bentuk tindakan yang selalu memberikan ruang-ruang karyawan atau bawahan untuk menyamapikan ide, gagasan ataupun keluhan merupakan sebuah kerja atau tindakan progresif seorang pemimpin. Selain itu juga seorang pemimpin hendakanya selalu memberikan model pelatihan baik berupa workshop ataupun pola pelatihan lainnya pasti akan bermuara pada maksimalisasi kualitas dan kinerja seorang karyawan terhadap organisasi tempat dimana ia bernaung.

Kepemimpinan adalah tentang berhubungan dengan perubahan dalam masyarakat kompetitif. Untuk bertahan hidup dan bersaing secara efektif dalam iklim usaha, perubahan besar harus dilakukan (Kotter, 2001). Ketika perubahan terjadi dalam organisasi, kepemimpinan yang lebih diperlukan hanya untuk bertahan hidup. Salah satu fungsi kepemimpinan adalah untuk menghasilkan perubahan, dan bagian mendasar dari kepemimpinan menentukan arah perubahan itu.

Valdes J. Snipes Bennett (2006) menambahkan bahwa:

Kepemimpinan dapat disalahpahami dan dapat memunculkan berbagai gagasan dan falsafah. Beberapa pandangan mengatakan bahwa pemimpin tidak harus memimpin. Namun falsafah lainnya menunjukkan bahwa siapa saja yang memimpin harus bersedia untuk membuka jalan, harus bersedia untuk menjelajah ke wilayah yang sebelumnya tidak pernah dieksplorasi, dan harus bersedia untuk memikul tanggung jawab untuk menetapkan arah dalam cara yang dapat diandalkan dan dipercaya.

 

Seorang pemimpin dapat menjadi seorang manajer, tetapi manajer belum tentu seorang pemimpin. Menurut Kotter (1990), manajer harus tahu bagaimana memimpin serta mengelola. Organisasi mungkin menghadapi ancaman kepunahan jika kepemimpinan dan manajemen tidak diberi prioritas utama. Definisi manajemen adalah proses menetapkan dan mencapai tujuan organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, mengarahkan (leading), dan melakukan proses pengendalian. Meskipun memimpin sebuah organisasi adalah bagian utama dari Pekerjaan manajer, manajer juga harus merencanakan, mengatur, dan melakukan proses kontroling.

Kepemimpinan berkaitan dengan aspek-aspek interpersonal yang ada dalam organisasi dan merupakan pekerjaan manajer. Aspek interpersonal meliputi perubahan, inspirasi, motivasi, dan pengaruh. Sebaliknya, manajemen berkaitan dengan aspek administrasi melaksanakan tujuan organisasi dan menjaga keseimbangan dalam organisasi melalui perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian (Allen, 1998).

Memahami perbedaan antara manajemen dan kepemimpinan memang sangat penting. Sebuah transformasi yang sukses adalah manakala kesuksesan yang diperoleh dari kepemimpinan 70 sampai 90% dan hanya 10 sampai 30% dari manajemen (Kotter, 1996). Manajemen didefinisikan sebagai “serangkaian proses yang dapat menjaga sistem yang rumit dari manusia dan teknologi berjalan lancar” (hal. 25).

Proses ini meliputi perencanaan, penganggaran, pengorganisasian, staffing, pengendalian, dan pemecahan masalah. Di sisi lain kepemimpinan adalah, merupakan “serangkaian proses yang menciptakan organisasi di tempat pertama atau menyesuaikan mereka untuk situasi berubah secara signifikan” (Robbin 2006: 25). Jadi karena itu kepemimpinan mencirikan apa masa depan harus terlihat seperti dan meluruskan dan menginspirasi orang untuk mengikuti melalui dengan tujuan untuk terlepas dari apa yang akan menghalanginya.

Meskipun organisasi berfokus terutama pada manajemen, kepemimpinan menghasilkan perubahan ke tingkat yang dramatis dan memiliki potensi untuk menghasilkan perubahan sangat bermanfaat (Kotter, 1996). Perubahan ke arah yang lebih baik merupakan sebuah harga mati dari dari seorang pemimpin, langkah untuk perubahan tidak hanya sebatas slogan, simbol atau jargon-jargon saja, tetapi harus termanifestasi melalui tindakan yang kongkrit dan strategis pada tataran organisasi.

Mengelola perubahan adalah hal penting tetapi tanpa manajemen yang berpengalaman, proses transformasi bisa keluar atau lepas dari kendali. Tapi bagi sebagian besar organisasi, tantangan yang jauh lebih besar adalah tantangan berasal dari personal yang memimpin perubahan. Kepemimpinan hanya dapat dilihat melalui berbagai macam atau banyak penyebab aktivitas perusahaan. Kepemimpinan hanya dapat memotivasi tindakan yang diperlukan untuk mengubah perilaku dengan cara apapun yang cukup. Kepemimpinan mungkin hanya mendapatkan atau mencapai perubahan untuk tetap dengan penahan dalam budaya yang sangat baik dan dinamis dari sebuah organisasi (Kotter, 1999: 30). Kepemimpinan adalah kekuatan pendorong di balik transformasi organisasi apapun.

Pandangan Kotter tentang pemimpin dan kepemimpinan adalah:

1. Pemimpin yang baik akan selalu menggunakan visi inklusif, diartikulasikan dengan semangat bukan analitis, visi yang baik dan menarik pada nilai-nilai inti dalam kelompok, yang lebih menekankan pada cinta daripada kebencian.
2. Kepemimpinan adalah tentang bagaimana membangun arah, mengembangkan visi masa depan, seringkali masa depan yang jauh kedepan dan jangka panjang, serta menetapkan strategi untuk membuat perubahan yang diperlukan untuk mencapai visi itu sendiri.
3. Kepemimpinan adalah tentang menyelaraskan orang-orang yang terlibat didalam organisasi atau perusahaan, untuk berkomunikasi dua arah dengan kata-kata dan perbuatan kepada semua, yang mungkin memerlukan kerjasama, mempengaruhi pembentukan tim dan koalisi yang memahami visi dan menerima peran mereka dalam pelaksanaan Strategi.
4. Kepemimpinan adalah tentang memotivasi, memberi inspirasi, dan energi pada masyarakat atau orang-orang yang terlibat dalam organisasi untuk mengatasi hambatan politik, birokrasi dan sumber daya utama untuk mengubah dengan memenuhi dasar tetapi terpenuhi kebutuhan.
5. Kepemimpinan menghasilkan perubahan, seringkali perubahan dramatis, dan dapat menghasilkan sangat berguna perubahan seperti produk baru yang pelanggan inginkan, pendekatan baru untuk tenaga kerja hubungan yang membantu membuat perusahaan lebih kompetitif (Kotter, 1996, 1997, 1999).

Kepemimpinan dari atas adalah penting, tetapi tidak memadai untuk jenis perubahan yang diperlukan untuk hari ini. Sebuah tim berkomitmen pemimpin dan manajer memandu usaha, namun sejumlah besar orang pada suatu waktu perlu memainkan peran kepemimpinan di departemen mereka. Artinya perubahan atau perbaikan tidak hanya merupakan tanggung jawab seorang pemimpin, akan tetapi perubahan harus dilakukan oleh setiap individu atau personal yang terlibat dalam organisasi atau perusahaan tersebut.

 

Menurut Gunn (1999), kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan dipahami secara langsung, pemimpin yang baik adalah pemimpin yang membuat orang merasa tenang dan percaya diri, bertindak dengan akal sehat, diananugerahi kemampuan, dan memiliki kecerdasan yang mendalam. Orang-orang akan tahu kepemimpinan ketika mereka melihatnya karena ada semangat pribadi untuk mengendalikan organisasi yang dipemimpin, untuk mewujudkan visi dan kekuatan yang dimiliki untuk serta upaya untuk konsisten memberlakukan semua itu (Gandz, 2000).

Robbin (2006) menyatakan bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi kelompok menuju pen capaian sasaran. Kepemimpinan menurut Siagian (2002) adalah kemampuan seseoran g untuk mempengaruhi orang lain dalam hal ini para bawahannya sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan kehendak pemimpin meskipun secara pr ibadi hal itu mungkin tidak disenangi.

Sedangkan Yukl (2001) mengatakan ke pemimpinan adalah proses untuk mempengaruhi orang lain untuk memaha mi dan setuju dengan apa yang perlu dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses untuk memfasilitasi upaya individu dan kelompok untuk mencapai tujuan bersama. Dalam memelihara komitmen organisasi, peran seorang pemimpin sangat dibutuhkan dan kepemimpinan yang efektif  menjadi syarat utama.

Kepemimpinan yang efektif dapat membantu organisasi unt uk bertahan dalam situasi ketidakpastian di masa datang (Katz dan Khan, 1978;. Koh et.al, 1995; Mowday et.al, 1982, dalam Sovyia Desianty, 2005).

Selain itu Gibson et.al (2006) mengatakan bahwa kepemimpinan  (leadership) merupakan suatu usaha menggunakan pengaruh untuk memotivasi individu dalam mencapai beberapa tujuan. Dalam menjalankan tugas pemimpin memiliki tiga pola dasar gaya kepemimpinan yaitu yang  mementingkan pelaksanaan tugas, yang mementingkan hubungan kerjasama, dan yang mementingkan hasil yang dapat dicapai  (Veithzal Rivai, 2004).

Menurut Veithzal Rivai (2004) gaya kepemimpinan adalah pola menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik ya ng tampak maupun yang tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi yang konsisten dari falsafah, ketrampilan, sifat, dan sikap  yang mendasari perilaku seseorang. Gaya kepeimpinan menunjukkan secara langsung maupun tidak langsung, tentang keyakinan seorang pemimpin terhadap  kemampuan bawahannya. Artinya, gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, keterampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika ia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya.

Flippo (1994) berpendapat gaya kepemimpinan dapat dirumuskan sebagai suatu pola perilaku yang dirancang untuk memadukan kepentingan-kepentingan organisasi dan personalia guna mengejar beberapa sasaran. Sedangkan Miftah Thoha (1983) menyatakan gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh  seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang  lain seperti yang ia lihat. Sehingga menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan orang yang perilakunya akan dipengaruhi  menjadi amat penting kedudukannya.

Dalam teori jalur tujuan (Path Goal Theory) yang dikembangkan oleh Robert House (1971, dalam Kreitner dan Kinicki, 2005) menyatakan bahwa pemimpin mendorong kinerja yang lebih tinggi dengan cara memberikan kegiatan-kegiatan yang mempengaruhi bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan usaha yang serius. Kepemimpinan yang berlaku secara universal menghasilkan tingkat kinerja dan kepuasan bawahan yang tinggi.

Dalam situasi yang berbeda mensyaratkan gaya kepemimpinan  yaitu karakteristik  personal dan kekuatan lingkungan. Teori ini juga menggambarkan bagaimana persepsi harapan dipengaruhi oleh hubungan kontijensi diantara  empat gaya kepemimpinan dan berbagai sikap dan perilaku karyawan.

Perilaku pemimpin memberikan motivasi sampai tingkat (1) mengurangi halangan jalan yang mengganggu pencapaian tujuan, (2) memberikan panduan dan dukungan yang dibutuhkan oleh para karyawan, dan (3) mengaitkan penghargaan yang berarti terhadap pencapai an tujuan.

Selain itu House dalam (Robbin 2006) percaya bahwa pemimpin dapat menunjukkan lebih dari satu gaya kepemimpinan, dan mengidentifikasikan empat gaya kepemimpinan, yaitu antara lain:

1. Kepemimpinan yang mengarahkan/pengasuh (direktif). Memberikan panduan kepada para karyawan mengenai apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana cara melakukannya, menjadwalkan pekerjaan, dan mempertahankan standar kerja.
2. Kepemimpinan yang mendukung (supportive). Menunjukkan  kepedulian terhadap kesejahteraan dan kebutuhan para karyawan, sikap ramah dan dapat didekati, serta meperlakukan para karyawan sebagai orang yang setara dengan dirinya.
3. Kepemimpinan partisipatif.  Berkonsultasi dengan karyawan dan secara serius mempertimbangkan gagasan mereka pada saat mengambil keputusan.
4. Kepemimpinan yang berorientasi pada pencapaian (prestasi). Mendorong para karyawan untuk berprestasi pada tingkat tertinggi mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan pada kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan karyawan.

Dengan mempergunakan salah satu dari empat gaya di atas, pemimpin berusaha mempengaruhi persepsi bawa hannya dan memotivasinya, dengan cara mengarahkan mereka pada kejelasan tugas-tugasnya, pencapaian tujuan, kepuasan kerja, dan pelaksanaan kerja yang efektif.

Gambar 2.1

Proses Kepemimpinan Jalur Tujuan

 

 

 

 

 

 

 

Sedangkan penelitian Iowa University yang dilakukan oleh Ronald Lippit, Talph K, White, dibawah bimbingan Kurt Lewin pada tahun 1930-an (dalam Luthans, 2006) menghasilkan tiga gaya kepemimpinan, yaitu:

1. Otokratis (Autocratic). Pemimpin memegang kekuasaan secara penuh, kekuasaanya bersifat sentralistik, menekankan kekuasaan jabatan, dilaksanakan dengan paksaan serta me megang sistem pemberian hadiah dan hukuman.
2. Bebas kendali (Laissez faire). Pemimpin memberikan kebebasan penuh kepada bawahannya untuk melakukan apa  saja. Peran aktif dilakukan oleh anggota organisasi yang bebas memilih cara bekerja.

 

1. Demokratis (Democratic). Pemimpin yang mendelegasikan wewenang pada bawahan, mendorong partisipasi bawahan, menekankan kemampuan bawahan dalam menyelesaikan tugasnya, dan  memperoleh penghargaan melalui kekuasaan pengaruh, bukan jabatan.

W.J Reddin (1967) seorang profesor dan konsultan dari kanada memperkenalkan tiga dimensi kepemimpinan. Dimana selain efektivitas Reddin juga melihat gaya kepemimpinan selalu dipulangkan pada dua hal mendasar, yakni hubungan pemimpin dengan  tugas dan hubugan kerja. Model yang dibangunnya adalah gaya kepemimpinan yang cocok  dan yang mempunyai pengaruh terhadap lingkungannya.

Gambar 2.2

Tiga Dimensi Kepemimpinan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Dari gambar tersebut, kotak di tengah merupakan gaya dasar kepemimpinan seoarang manajer, seterusnya bisa ditarik ke atas dan ke bawah, menjadi gaya yang efektif dan tidak efektif.

Empat gaya yang efektif adalah:

1. Eksekutif (Executive). Banyak memberikan perhatian pada tugas-tugas pekerjaan dan hubugan kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini disebut sebagai motivator yang baik, mau menetapkan standar kerja yang tinggi, mengenal perbedaan diantara  individu, dan kerja sama tim.
2. Pengembang (Developer).  Memberikan perhatian yang maksimum terhadap hubungan kerja, dan perhatian yang minimum terhadap tugas-tugas pekerjaan. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini mempunyai kepercayaan yang implisit terhadap anggota organisasi, dan sangat perhatian terhadap pengembangan mereka sebagai seorang individu.
3. Otokratis yang baik hati (Benevolent outocrat). Memberikan perhatian yang maksimum terhadap tugas, dan perhatian yang minimum terhadap hubungan kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini mengetahui secara tepat apa yang ia inginkan dan  bagaimana memperoleh yang diinginan tersebut tanpa menyebabkan ketidakseganan dipihak lain.

 

 

1. Birokrat (Bureaucrat). Memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas maupun hubungan kerja. Seorang pemimpin yang menggunakan gaya ini sangat tertarik pada peraturan-pera turan dan menginginkan memeliharanya, serta melakukan kontrol  situasi secara teliti.

Empat gaya yang tidak efektif adalah:

1. Kompromi (Compromiser). Memberikan perhatian yang besar pada tugas dan hubungan kerja dalam situasi yang menekankan pada kompromi. Pemimpin yang menggunakan gaya ini merupakan pembuat keputusan yang jelek, banyak tekanan  yang mempengaruhinya.
2. Missionari (Missionary). Memberikan perhatian yang maksimum pada orang dan hubungan kerja, tetapi memberikan perhatian yang minimum terhadap tugas dengan perilaku yang tidak se suai. Pemimpin yang menggunakan gaya ini hanya menilai keharmonisan seba gai suatu tujuan dalam dirinya.
3. Otokrat (Autocrat). Memberikan perhatian yang maksimum pada tugas dan minimum terhadap hubungan kerja dengan suatu perilaku yang tidak sesuai. Pemimpin yang menggunakan gaya ini tidak mempunyai kepercayaan pada orang lain, tidak menyenangkan, dan hanya  tertarik pada jenis pekerjaan yang segera selesai.
4. Lari dari tugas (Deserter). Gaya ini sama sekali tidak memberikan perhatian pada tugas maupun hubungan kerja. Dalam  situasi tertentu  gaya ini tidak begitu terpuji, karena pemimpin seperti ini pasif, tidak mau ikut campur tangan secara aktif dan positif.

Definisi Operasional	Dimensi	Indikator	Pengukuran
Status pendidikan adalah pengetahuan umum seseorang dalam mengembangkan potensi dirinya		Jenjang pendidikan formal yang terakhir ditempuh dan pelatihan yang pernah diikuti sebelumnya	Pengukuran dilakukan menggunakan skala nominal

Definisi Operasional	Dimensi	Indikator	Pengukuran
Kompensasi adalah imbalan yang wajib diberikan organisasi kepada karyawan atas kontribusi mereka kepada perusahaan, dan dalam pembayaran mesti sesuai dengan peraturan yang berlaku di wilayah tersebut serta sesuai dengan perjanjian kedua belah pihak	(1) Kompensasi langsung     (2) Kompensasi Tidak Langsung	·    Gaji, ·    Tunjangan ·    Insentif   ·    benefit ·    services	Pengukuran dilakukan menggunakan 5 skala pengukuran likert

Definisi Operasional	Dimensi	Indikator	Pengukuran
Senioritas adalah lama masa kerja yang diakui oleh perusahaan baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan.		Lama masa kerja	Pengukuran dilakukan menggunakan skala nominal

Definisi Operasional	Dimensi	Indikator	Pengukuran
Produktivitas Karyawan adalah produktivitas tenaga kerja merupakan pengukuran perbandingan antara satuan masukan yang diberikan oleh tenaga kerja dan satuan keluaran yang dihasilkan oleh tenaga kerja tersebut	(1)  Tujuan pengukuran kemanjuran (efficacy)   (2)  Tujuan pengukuran efektifitas   (3)  Tujuan pengukuran efisiensi	·    Keseuaian Pendidikan ·    Keseuaian keterampila ·    Keseuaian pengalaman     ·    pelaksanaan prosedur ·    Prioritas kegiatan ·    Standar pelayanan   ·    tanggapan cepat ·    cepat dan teliti ·    peenghematan	Pengukuran dilakukan menggunakan 5 skala pengukuran likert

Menurut Ranu Pandojo dan Husnan (2006) pendidikan adalah suatu  kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan atau penelitian untuk masa datang. Seseorang dengan pendidikan yang lebih tinggi diharapkan memiliki pengetahuan yang lebih tinggi pula untuk mendukung produktivitas kerjanya.

Penelitian mengenai pengaruh pendidikan terhadap produktivitas pegawai pernah dilakukan oleh Roza (2009) dan Semmaila (2008) yang menyatakan bahwa perbedaan produktivitas dipengaruhi pendidikan. Pendidikan dipergunakan untuk mempersiapkan karyawan dalam memikul tanggung jawab yang berbeda atau lebih tinggi didalam suatu organisasi.

Senioritas menurut Wahyudi (2007) diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi, baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. Seorang pegawai yang berpengalaman cenderung untuk memiliki produktivitas yang lebih tinggi dibandingkan dengan yang kurang berpengalaman.

Penelitian mengenai pengaruh senioritas terhadap produktivitas pegawai pernah dilakukan oleh Semmaila (2008) yang menunjukkan bahwa variabel yang berpengaruh terhadap produktivitas kerja  karyawan adalah pengalaman. Sementara itu penelitian Naoki (2011), menunjukkan bahwa semakin tua rata-rata usia karyawan dalam perusahaan, maka semakin tinggi produktivitasnya serta semakin lama rata-rata masa kerja karyawan dalam perusahaan, maka semakin tinggi produktivitasnya.

Menurut Wibowo (2012) kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada manajer atau pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya. Dengan adanya kompensasi manajer akan cenderung merasa dihargai. Penghargaan tersebut akan mendorong seseorang semakin produktif dalam bekerja.

Penelitian mengenai pengaruh kompensasi terhadap produktivitas pegawai pernah dilakukan oleh Wibisono (2012) menunjukkan bahwa Pengaruh dominan kompensasi untuk Produktivitas Kerja  adalah pada faktor kompensasi. Penelitian lain oleh Kembuan (2012) menunjukkan bahwa peningkatan kompensasi akan meningkatkan produktivitas kerja pegawai.

Menurut Ranu Pandojo dan Husnan (2006) pendidikan adalah suatu  kegiatan untuk meningkatkan pengetahuan umum seseorang termasuk di dalamnya peningkatan penguasaan teori dan ketrampilan memutuskan terhadap persoalan-persoalan yang menyangkut kegiatan atau penelitian untuk masa datang. Menurut Ki Hajar Dewantara yang dikutip oleh Soemanto dan Soetopo (2011) menyebutkan bahwa pendidikan adalah daya upaya yang memajukan timbulnya budi pekerti (kekuatan batin, karakter), pikiran (intelek) dan tumbuhnya anak untuk menjamin anak didik selaras dengan dunianya.

Menurut Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional pasal 1 ayat (1) menjelaskan pengertian pendidikan adalah usaha sadar dan terencana untuk mewujudkan suasana belajar dan proses pembelajaran agar peserta didik secara aktif mengembangkan potensi dirinya untuk memiliki kekuatan spiritual keagamaan, pengendalian diri, kepribadian, kecerdasan, akhlak mulia, serta keterampilan yang diperlukan dirinya, masyarakat, bangsa dan negara. Undang-undang No. 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab VI pasal 14 menjelaskan bahwa jenjang pendidikan formal terdiri atas pendidikan dasar, pendidikan menengah, dan pendidikan tinggi.

Adapun tiga (3) tingkat pendidikan itu adalah sebagai berikut:

1. Pendidikan dasar.

Pendidikan dasar merupakan jenjang pendidikan yang melandasi jenjang pendidikan menengah. Pendidikan dasar berbentuk sekolah dasar (SD) dan Madrasah Ibtidaiyah (MI) atau bentuk lain yang sederajat serta Sekolah Menengah Pertama (SMP) dan Madrasah Tsanawiyah (MTs), atau bentuk lain yang sederajat.

1. Pendidikan menengah.

Pendidikan menengah merupakan lanjutan pendidikan dasar. Pendidikan menengah terdiri atas pendidikan menengah umum dan pendidikan menengah kejuruan. Pendidikan menengah berbentuk Sekolah Menengah Atas (SMA), Madrasah Aliyah (MA), Sekolah Menengah Kejuruan (SMK), dan Madrasah Aliyah Kejuruan (MAK), atau bentuk lain yang sederajat.

 

1. Pendidikan tinggi.

Pendidikan tinggi merupakan jenjang pendidikan setelah pendidikan menengah yang mencakup program pendidikan diploma, sarjana, magister, spesialis, dan doktor yang diselenggarakan oleh perguruan tinggi. Pendidikan tinggi diselenggarakan dengan sistem terbuka. Akademi menyelenggarakan pendidikan vokasi dalam satu cabang atau sebagian cabang ilmu pengetahuan, teknologi dan atau seni tertentu. Politeknik menyelenggarakan pendidikan vokasi dalam sejumlah bidang pengetahuan khusus. Sekolah tinggi menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau vokasi alam lingkup satu disiplin ilmu tertentu dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi. Institut menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau pendidikan vokasi alam sekelompok disiplin ilmu pengetahuan, teknologi, dan atau seni dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi. Universitas menyelenggarakan pendidikan akademik dan atau pendidikan vokasi dalam sejumlah ilmu pengetahuan, teknologi, dan atau seni dan jika memenuhi syarat dapat menyelenggarakan pendidikan profesi

Berdasarkan uraian pengertian di atas maka pendidikan adalah pengetahuan umum seseorang dalam mengembangkan potensi dirinya. Dalam penelitian ini maka pengukuran pendidikan dilakukan dengan skala terbuka yaitu mengisi jenjang pendidikan yang terakhir ditempuh serta pelatihan yang pernah diikuti sebelumnya.

Senioritas menurut Wahyudi (2007) diartikan sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui organisasi, baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam organisasi secara keseluruhan. Dalam senioritas tercermin pula pengertian usia serta pengalaman kerja seseorang. Sedangkan Nitisemito (2009) mengartikan senioritas sebagai lamanya masa kerja seseorang yang diakui prestasi baik pada jabatan yang bersangkutan maupun dalam instansi keseluruhan.

Senioritas juga diartikan sebagai lama masa kerja yang diakui perusahaan, baik pada jabatan yang bersangkutan dalam perusahaan secara keseluruhan. System ini pada dasarnya merupakan salah satu bentuk penghargaan perusahaan kepada karyawan atas kesetiaan dan dedikasinya pada perusahaan (Rianto, 2000).

Menurut Panggabean dalam tulisan Edy Sutrisno (2009), kompensasi dapat dibedakan menjadi dua, yaitu:

1. Kompensasi langsung (Financial) adalah kompensasi yang langsung dirasakan oleh penerimanya, yakni berupa gaji, tunjangan, dan insentif merupakan hak karyawan dan kewajiban perusahaan untuk membayarnya.

1. Gaji adalah balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan tetap serta mempunyai jaminan yang pasti.
2. Tunjangan adalah kompensasi yang diberikan perusahaan kepada para karyawannya, karena karyawannya tersebut dianggap telah ikut berpartisipasi dengan baik dalam mencapai tujuan perusahaan.
3. Insentif adalah kompensasi yang diberikan kepada karyawan tertentu, karena keberhasilan prestasinya di atas standar atau mencapai target.
   2. Kompensasi Tidak Langsung (Non financial) adalah kompensasi yang tidak dapat dirasakan secara langsung oleh karyawan, yakni benefit dan services (tunjangan pelayanan). Benefit dan services adalah kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha meningkatkan kesejahteraan mereka. Seperti uang pensiun, olah raga dan darma wisata (family gathering).

Menurut Eka dan Subowo (2005), indikator – indikator untuk mengukur kompensasi finansial adalah :

1. Gaji
2. Insentif
3. Tunjangan transportasi
4. Tunjangan kesehatan
5. Tunjangan keluarga

Dalam penelitian ini akan menggunakan pengukuran yang didasarkan pada jenis-jenis kompensasi yang dikemukakan oleh Edy Sutrisno yaitu (1) Kompensasi langsung terdiri dari Gaji, Tunjangan dan Insentif  (2) Kompensasi Tidak Langsung terdiri dari benefit dan services

 

Menurut Singodimedjo dalam tulisan Edy Sutrisno (2009), kompensasi adalah semua balas jasa yang diterima seorang karyawan dari perusahaannya sebagai akibat dari jasa atau tenaga yang telah diberikannya pada perusahaan tersebut. Kompensasi menurut Tohardi dalam tulisan Edy Sutrisno (2009), bahwa kompensasi dihitung berdasarkan evaluasi pekerjaan, penghitungan kompensasi berdasarkan evaluasi pekerjaan tersebut dimaksudkan untuk mendapatkan pemberian kompensasi yang mendekati kelayakan (worth) dan keadilan (equity).

Menurut Budiar (2004) Kompensasi dapat diartikan sebagai seperangkat bentuk imbalan (berupa materi atau non-materi) yang diberikan oleh organisasi kepada karyawan, sebagai balas jasa atas pekerjaan yang mereka lakukan. Dalam kompensasi tampak adanya pertukaran, dimana seseorang memberikan kemampuannya pada organisasi dan organisasi memberinya imbalan, sehingga organisasi dapat mencapai tujuan dengan bantuan karyawan.

Menurut Wibowo (2012) kompensasi merupakan jumlah paket yang ditawarkan organisasi kepada manajer atau pekerja sebagai imbalan atas penggunaan tenaga kerjanya. Dengan adanya kompensasi manajer akan cenderung merasa dihargai kinerjanya. Menurut Hasibuan (2007) kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang, barang langsung maupun tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan

Pengukuran produktivitas menurut Sinungan (2003), dalam arti perbandingan dapat dibedakan dalam tiga jenis antara lain :

1. Perbandingan-perbandingan antara pelaksanaan sekarang dengan pelaksanaan secara historis yang tidak menunjukkan apakah pelaksanaan sekarang ini memuaskan namun hanya mengetengahkan apakah meningkat atau berkurang serta tingkatannya.
2. Perbandingan pelaksanaan antara satu unit (perorangan, tugas, seksi,proses) dengan lainnya. Pengukuran ini menunjukkan pencapaian relatif.
3. Perbandingan pelaksanaan sekarang dengan targetnya, dan ini merupakan hal yang terbaik sebagai pemusatan sasaran/tujuan

 

Hanson dalam Swansburg dan Swansburg (2002), menyatakan bahwa produktivitas dapat diukur dengan menghitung jumlah jam kerja perawat atau karyawan pada pasien per hari. Model lain menurut Curtin Swansburg  dan Swansburg (2002), bahwa produktivitas dalam keperawatan  dihubungkan dengan penerapan ilmu pengetahuan. Produktivitas  professional dapat diukur dari kemanjuran (efficacy), efektifitas dan  efisiensi dalam menerapkan pengetahuannya. Curtin menunjukkan  bahwa proses ini dapat diukur secara obyektif, sebagai berikut:

1. Tujuan pengukuran kemanjuran (efficacy); masa pendidikan formal, penghargaan akademis, keterangan melanjutkan pendidikan ketrampilan serta pengalaman.
2. Tujuan pengukuran efektifitas; menunjukkan kemampuan dalam melaksanakan prosedur, ketepatan memprioritaskan kegiatan, penampilan kerja secara profesional dan sesuai dengan standar, memberikan informasi yang jelas dan tepat pada orang lain, serta mampu bekerja sama dengan orang lain.
3. Tujuan pengukuran efisiensi; sikap yang cepat tanggap, kehadiran, tahan uji, ketelitian, dapat beradaptasi dan secara ekonomis dapat melakukan penghematan

Pengukuran produktivitas karyawan rumah sakit didasarkan pada pernyataan Curtin yang membagi dimensi pengukuran tersebut menjadi (1) Tujuan pengukuran kemanjuran (efficacy) (2) Tujuan pengukuran efektifitas dan (3) Tujuan pengukuran efisiensi

Secara umum produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata maupun fisik (barang atau jasa) dengan masukan sebenarnya. Misalnya saja produktivitas adalah ukuran efisiensi produktif diartikan sebagai suatu perbandingan antara hasil keluaran dan masukan atau output input . Masukan sering dibatasi dengan masukan tenaga kerja, sedangkan keluaran diukur dalam kesatuan fisik, bentuk dan nilai. Produktivitas juga diartikan sebagai tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-barang atau jasa. Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan atau jam-jam kerja orang (Muchdarsyah, 2002)

Ravianto (dalam Rini dan Widiana, 2011), bahwa produktivitas mengandung sebuah pengertian  perbandingan antara hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja  persatuan waktu. Pengertian di atas menunjukkan bahwa ada kaitan antara  hasil kerja dengan waktu yang dibutukan untuk menghasilkan produk dari seorang tenaga kerja. Menurut Suprihanto (2007), produktivitas diartikan sebagai kemampuan seperangkat sumber-sumber ekonomi untuk menghasilkan sesuatu atau diartikan juga sebagai perbandingan antara pengorbanan (input) dengan penghasilan (output). Menurut Simanjuntak (2010) Produktivitas mengandung pengertian filosofis, definisi kerja, dan teknis operasional. Secara filosofis, produktivitas mengandung pengertian pandangan hidup dan sikap mental yang selalu berusaha untuk meningkatkan mutu kehidupan. Keadaan hari ini lebih baik dari hari kemarin dan mutu kehidupan lebih baik dari hari ini.

•  
• Letak Geografis

Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) Dr. Soeselo Kabupaten Tegal merupakan milik Pemerintah Kabupaten Tegal yang berlokasi di Jl. dr. Soetomo No. 63  Slawi, Kabupaten Tegal.

• Sejarah

Sejarah berdirinya RSUD Dr.Soeselo Kabupaten Tegal berawal dari Balai Pengobatan Karyawan perusahaan gabungan pabrik gula se ex Karesidenan Pekalongan tahun 1917. Pada awal kemerdekaan (1945-1947) Balai Pengobatan tersebut dialihkan fungsinya sebagai  RSt Tentara yang dipinpin oleh Kolonel dr. HRM Soeselo Wiriosapoetro. Seiring dengan kebijakan dan kewenangan pemerintah, Sejarah singkat RSUD Dr. Soeselo  sebagai berikut :

1. Tahun 1952 pengelolaannya diserahkan kepada Pemerintah Daerah Tingkat II Tegal sampai dengan sekarang, dan mulai dikenal dalam nomenklatur  sebagai RSUD dr. Soeselo Slawi, namun demikian masyarakat sekitar Slawi masih banyak yang menyebut RSU Dukuhwringin
2. Tahun 1983 ditetapkan Pemerintah sebagai Rumah Sakit Tipe C dengan SK Menkes RI No. 233/ Menkes/SK/VI/1983.
3. Tahun 2000 oleh DEPKES RI telah diakreditasi penuh tingkat dasar dengan sertifikat akreditisasi YM.00.03.3.5.623 yang berlaku sampai dengan 25 Pebruari 2003.
4. Tahun 2003 ditetapkan Pemerintah sebagai Rumah Sakit dengan Akreditasi Penuh Tingkat Lanjut melalui Keputusan Dirjen Pelayanan Medik No. YM.00.03.2.2.47 tanggal 12 Januari 2003 berlaku hingga 12 Januari 2006.
5. Tahun 2006 mendapatkan sertifikat akreditasi rumah sakit dari Menkes dengan Nomor HK.00.06.3.5.1876 dengan status penuh tingkat lengkap tanggal 22 Mei 2006.
6. Bulan Mei Tahun 2008 Keputusan Bupati Tegal Nomor : 445/631/2008 tentang Penetapan Pola Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah (PPK-BLUD) penuh kepada Badan Pengelola RSUD D Soeselo Kabupaten Tegal.

• Visi dan Misi

1. VISI

Visi Badan Layanan Umum Daerah RSUD dr. Soeselo Slawi adalah sebagai berikut : ” Menjadi rumah sakit pilihan utama masyarakat ”

2. MISI

Adapun misi  RSUD Dr. Soeselo adalah sebagai berikut :

1. Meningkatkan dan mengembangkan mutu pelayanan rumah sakit;
2. Meningkatkan kinerja keuangan rumah sakit;
3. Meningkatkan kinerja manfaat berorientasi pada kepuasan pelanggan;
4. Meningkatkan Kapasitas Sumber Daya manusia.

 

• Maksud dan Tujuan Rumah Sakit
  1. Maksud RSUD Dokter Soeselo menjadi Badan Layanan Umum Daerah adalah agar didalam pelayanan kesehatan kepada masyarakat dapat lebih fleksibel dan leluasa dalam mengelola sumber  daya, pelaksanaan tugas operasional publik dan pengelolaan keuangan, dalam menyelenggarakan pelayanan kesehatan perumah sakitan.
  2. Tujuan Rumah Sakit adalah :
     1. Mewujudkan kepercayaan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan yang diberikan oleh Rumah Sakit Umum Daerah Dokter Soeselo Slawi Kabupaten Tegal.
     2. Menghilangkan image masyarakat bahwa rumah sakit pemerintah dalam memberikan layanan kesehatan selalu lambat, berbelit-belit dan kotor.
     3. Terwujudnya sumber daya manusia yang berkualitas, agar pelayanan kesehatan & administrasi dapat dilaksanakan dengan cepat dan akurat.
     4. Terwujudnya pegawai yang sejahtera secara proporsional dengan didukung pegawai yang berdedikasi dan berdisiplin tinggi.
     5. Terwujudnya Pembangunan Gedung Rumah Sakit Umum Dr. Soeselo Kabupaten Tegal dengan standar rumah sakit kelas type B Pendidikan.
     6. Terpenuhinya peralatan kesehatan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Tegal yang bertehnologi tinggi dengan standar rumah sakit type B Pendidikan.

 

• Kegiatan Rumah Sakit

Kegiatan RSUD Dr. Soeselo adalah menyelenggarakan pelayanan kesehatan kepada masyarakat dengan upaya promotif, preventif, kuratif maupun rehabilitatif dengan  memberikan pelayanan kesehatan baik meliputi pelayanan rawat jalan maupun rawat inap kepada masyarakat Kabupaten Tegal dan sekitarnya baik perorangan maupun

1. Terwujudnya sumber daya manusia yang berkualitas, agar pelayanan kesehatan & administrasi dapat dilaksanakan dengan cepat dan akurat.
2. Terwujudnya pegawai yang sejahtera secara proporsional dengan didukung pegawai yang berdedikasi dan berdisiplin tinggi.
3. Terwujudnya Pembangunan Gedung Rumah Sakit Umum Dr. Soeselo Kabupaten Tegal dengan standar rumah sakit kelas type B Pendidikan.
4. Terpenuhinya peralatan kesehatan Rumah Sakit Umum Daerah Kabupaten Tegal yang bertehnologi tinggi dengan standar rumah sakit type B Pendidikan.

 

 

• Susunan Dewan  Pengawas,  Pemangku,  Direksi, Dan Jajaran Struktural.

1. Susunan Dewan Pengawas/Pembina Teknis
   1. Ketua :  Sekretaris Daerah  Kabupaten Tegal
   2. Anggota : Inspektur Kab. Tegal       3. Kepala Bappeda
   3. Kepala DPPKAD 4. Kepala Dinas Kesehatan
   4. Sekretaris :  R. Adri Subandiro, Sp.M
2. Susunan Dewan Pemangku
   1. Ketua :  Bupati Tegal
   2. Anggota : Ketua DPRD Kab. Tegal
   3.     Wakil Bupati Tegal
3. Susunan Direksi
   1. Direktur :  Widodo Joko Mulyono,MKes,MM
   2. Wadir Umum dan Keuangan :   Nany  Lestari
   3. Wadir Pelayanan :  d Endang Kusdaryati M.

 

• Susunan Dewan  Pengawas,  Pemangku,  Direksi, dan Jajaran Struktural.

1. Susunan Dewan Pengawas/Pembina Teknis
   1. Ketua :  Sekretaris Daerah  Kabupaten Tegal
   2. Anggota : Inspektur Kab. Tegal       3. Kepala Bappeda
   3. Kepala DPPKAD 4. Kepala Dinas Kesehatan
   4. Sekretaris :  R. Adri Subandiro, Sp.M
2. Susunan Dewan Pemangku
   1. Ketua :  Bupati Tegal
   2. Anggota : Ketua DPRD Kab. Tegal
   3.     Wakil Bupati Tegal
3. Susunan Direksi
   1. Direktur :  Widodo Joko Mulyono,MKes,MM
   2. Wadir Umum dan Keuangan :   Nany  Lestari
   3. Wadir Pelayanan :  d Endang Kusdaryati M.
   4. Kabid Keperawatan :  Kastining, S.Kep, Ns

• Kasi Pelayanan Keperawatan :  Nurhuda S.Kep, M.Kes
• Kasi Asuhan Keperawatan :  Lutful Hakim, S.Kep
  1. Kabid Penunjang :  Ruszaini, MMR

1).  Kasi  Penunjang Non Medis       :  Sutarno, ST

2).  Kasi  Penunjang Medis               :  Didi Vidianto , BE

 

• Jajaran Fungsional

 

1.        dr. Tetrani Wasitaningtias, Sp.PD Dokter Spesialis Penyakit Dalam 2.        dr. R. Ardri Subandiro, Sp.M Dokter Spesialis Mata 3.        dr. Fahry Uzer, Sp.S Dokter Spesialis Saraf 4.        dr. Bambang Supriyo, DTM&H, Sp.B Dokter Spesialis Bedah 5.        dr. Jaenudin, Sp.OG Dokter Spesialis Obstetri & Ginekologi 6.        dr. Wahyu Rosharjanto, Sp.BO Dokter Spesialis Bedah Orthopedi

16.    dr. Yanuar Wahyu Hidayat, Sp.A Dokter Spesialis Anak 17.    drg. Himmatun Aliyah, M.Kes Dokter Gigi 18.    dr. Abdul Khanis, M.Si.Med, Sp.A Dokter Spesialis Anak 19.    drg. Sangkan Azad Satria, MM Dokter Gigi 20.    drg. Diani Nurcahyawati Dokter Gigi

 

7.        dr. Mohamad Irpan, Sp.P Dokter Spesialis Paru 8.        dr. Tri Kunjana, Sp.THT Dokter Spesialis Telinga Hidung Tenggorokan 9.        dr. Fajar Danu Aji, Sp.A Dokter Spesialis Anak 10.    dr. Willy Yulianto, Sp.B Dokter Spesialis Bedah 11.    dr. Maretina Wahyu Wiyati, Sp.PD Dokter Spesialis Penyakit Dalam 12.    dr. Arif Aminudin Aziz, Sp.An Dokter Spesialis Anastesi 13.    dr. Guntur Muh. Taqwin, Sp.An, M.Sc Dokter Spesialis Anastesi 14.    dr. Iman Darjito, Sp.PD Dokter Spesialis Penyakit Dalam 15.    dr. Ratna Trisiyani, Sp.OG Dokter Spesialis Obstetri & Ginekologi

21.    dr. Maria Yunita Edhiyarti Dokter Umum 22.    dr. Krisanti Ekosari Suffandi Dokter Umum 23.    dr. Lusi Dwiyanti Dokter Umum 24.    dr. Haris Dwi Setiawan Dokter Umum 25.    dr. Anita Setiyanti Dokter Umum 26.    dr. Akhmad Rosidi Dokter Umum 27.    dr. Rizqi Amalia Rahmawati Dokter Umum 28.    dr. Sulistyawan Joko Saputro Dokter Umum 29.    dr. Subekhan, SH Dokter Umum

 

 

• Data Kepegawaian

Sumber Daya Manusia (sampai dengan Nopember 2013)

Jenis Tenaga	Status Kepegawaian					Jumlah
	PNS	CPNS	MITRA	PTT	BLUD
Dokter Spesialis	17	–	4	–	1	22
Dokter Umum	8	–	–	–	4	12
Apoteker	6	–	–	–	1	7
Struktural	22	–	–	–	–	22
Dokter Gigi	3	–	–	–	–	3
Perawat	143	–	–	3	67	213
Bidan	24	–	–	–	5	29
Paramedis Non Keperawatan	61	–	–	–	23	84
Non Medis	174	–	–	5	49	228
Jumlah	458	–	4	8	150	620

 

• Kinerja Pelayanan

1. Indikator Rumah Sakit

No.	Kinerja/Tahun	2011	2012	2013	2011	2012
1	BOR (Bed OccupancyRate) (%) Prosentase pemakaian tempat tidur pada satu satuan waktu tertentu.	58,33	73,73	82,71	58,33	73,73
2	Av LOS (Average Length of Stay) Rata-rata lama rawatan seorang pasien.	4,16	3,94	5,25	4,16	3,94
3	TOI (Turn Over Interval) (Hari) Rata-rata hari tempat tidur tidak ditempati dari saat terisi ke saat terisi berikutnya.	2,97	1,40	0,89	2,97	1,40
4	BTO (Bed Turn Over) (Kali) Frekuensi pemakaian tempat tidur berapa kali dalam satu satuan waktu tertentu (biasanya 1 tahun) tempat tidur rumah sakit dipakai.	51,20	68,48	65,00	51,20	68,48
5	GDR (Gross Death Rate) Angka kematian umum untuk tiap-tiap 1000 penderita keluar.	4,96	4,55	4,17	4,96	4,55
6	NDR (Net Death Rate) Angka kematian 48 jam setelah dirawat untuk setiap 1000 penderita keluar.	3,16	3,08	2,90	3,16	3,08

 

Selanjutnya untuk menganalisis factor-faktor yang berpengaruh t digunakan analisis non parametric tabulasi silang (Cross Tab). Tabulasi silang adalah suatu teknik untuk membandingkan dua variabel (Sugiyono, 2010). Uji tabulasi silang kemudian dilanjutkan dengan Chi Square. Chi square adalah metode yang digunakan untuk mengamati ada atau tidaknya hubungan antara variabel yang diamati. Rumus yang digunakan dalam metode Chi square adalah :

Chi-square(X²) =di mana :   X² = Chi Kuadrat                    = frekuensi yang diamati          = frekuensi yang diharapkan

 

 

 

. Pada masing- masing pertanyaan dilakukan skoring, sehingga diperoleh skor total.

Nilai dari masing-masing variabel akan dibagi dalam 3 tingkatan yaitu tingkat tinggi, sedang dan rendah. Rumus yang digunakan untuk penentuan tingkatan adalah (Azwar, 2009):

• Untuk klasifikasi tinggi

x < M + 1 SD

• Untuk klasifikasi sedang

M – 1 SD < x ≤ M + 1 SD

• Untuk klasifukasi rendah

x < M – 1 SD

Dimana:

M adalah Mean = (nilai terendah x jumlah soal)+(nilai tertinggi x jumlah soal)

2

 

SD adalah Standar Deviasi = (nilai tertinggi x jumlah soal)+ (nilai terendahx jumlah soal)

6

Faktor-faktor yang mempengaruhi partisipasi masyarakat terdiri dari faktor dari dalam masyarakat (internal), dan faktor dari luar masyarakat (eksternal). Faktor-faktor internal adalah berasal dari dalam kelompok masyarakat sendiri, yaitu individu-individu dan kesatuan kelompok didalamnya. Tingkah laku individu berhubungan erat atau ditentukan oleh ciri-ciri sosiologis seperti umur, jenis kelamin, pengetahuan, pekerjaan dan penghasilan (Slamet, 2009). Secara teoritis, terdapat hubungan antara ciri-ciri individu dengan tingkat partisipasi, seperti usia, tingkat pendidikan, jenis pekerjaan, lamanya menjadi anggota masyarakat, besarnya pendapatan, keterlibatan dalam kegiatan pembangunan akan sangat berpengaruh pada partisipasi (Slamet, 2009).

Menurut Plumer (dalam Suryawan, 2004), beberapa faktor yang mempengaruhi masyarakat untuk mengikuti proses partisipasi adalah pengetahuan dan keahlian, pekerjaan masyarakat, tingkat pendidikan dan buta huruf, jenis kelamin dan kepercayaan terhadap budaya tertentu. Menurut Sastropoetro (1988), faktor-faktor yang mempengaruhi partisipasi masyarakat dalam pembangunan adalah pendidikan, kemampuan membaca dan menulis, kemiskinan, kedudukan sosial dan percaya terhadap diri sendiri, penginterpretasian yang dangkal terhadap agama, kecenderungan untuk menyalah artikan motivasi, tujuan dan kepentingan organisasi penduduk yang biasanya mengarah kepada timbulnya persepsi yang salah terhadap keinginan dan motivasi serta organisasi penduduk seperti halnya Lebih berorientasi kebijaksanan Lebih berorientasi teknis Tingkatan Lebih lambat, rumit, makin kompleks dengan makin besarnya input masyarakat Lebih cepat, sederhana dan makin bertambah dengan makin kecilnya input masyarakat  terjadi di beberapa negara dan tidak terdapatnya kesempatan untuk berpartisipasi dalam berbagai program pembangunan.

Menurut Sunarti (dalam jurnal Tata Loka, 2003), faktor-faktor eksternal ini dapat dikatakan petaruh (stakeholder), yaitu semua pihak yang berkepentingan dan mempunyai pengaruh terhadap program ini. Petaruh kunci adalah siapa yang mempunyai pengaruh yang sangat signifikan, atau mempunyai posisi penting guna kesuksesan program.

Ross dan Lappin (1991), mengemukakan bahwa ada beberapa faktor yang mempengaruhi partisipasi atau peran serta seseorang dalam mengikuti kegiatan dilingkungannya antara lain : (1) umur, (2) pekerjaan, (3) penghasilan, (4) pendidikan dan (5) lamanya tinggal. Faktor lain yang mempengaruhi partisipasi masyarakat adalah : pendidikan, kemampuan membaca dan menulis, kemiskinan, kedudukan sosial dan percaya terhadap diri sendiri.

Partisipasi dapat dibagai atas berbagai macam bentuk. Partisipasi menurut Effendi (2002) terbagi atas partisipasi vertikal dan horizontal. Disebut partisipasi vertikal karena bisa terjadi dalam bentuk kondisi tertentu masyarakat terlibat atau mengambil bagian dalam suatu program pihak lain, dalam hubungan mana masyarakat berada sebagai posisi bawahan, pengikut atau klien. Sedangkan partisipasi horizontal, karena pada suatu saat tidak mustahil masyarakat mempunyai prakarsa dimana setiap anggota/kelompok masyarakat berpartisipasi horizontal satu dengan yang lainnya, baik dalam melakukan usaha bersama, maupun dalam rangka melakukan kegiatan dengan pihak lain. Menurut Effendi (2002), tentu saja partisipasi seperti ini merupakan tanda permulaan tumbuhnya masyarakat yang mampu berkembang secara mandiri.

Menurut Keith Davis (dalam Sastropoetro, 1988:16) dikemukakan bahwa Bentuk-bentuk  dari partisipasi masyarakat adalah berupa; a) pikiran, b) tenaga, d) keahlian, e) barang dan  f) uang. Bentuk partisipasi masyarakat ini dilakukan dalam berbagai cara, yaitu; a) konsultasi, biasanya dalam bentuk jasa, b) sumbangan spontanitas berupa uang dan barang, c) mendirikan proyek yang sifatnya berdikari dan dibiayai oleh masyarakat sendiri, e) sumbangan dalam bentuk kerja, f) aksi massa, g) mengadakan pembangunan di dalam keluarga dan h) membangun proyek masyarakat yang bersifat otonom.

Bentuk partisipasi yang diberikan masyarakat dalam tahap pembangunan ada beberapa bentuk. Menurut Ericson (dalam Slamet, 2009) bentuk partisipasi masyarakat dalam pembangunan terbagi atas 3 tahap, yaitu:

1. Partisipasi di dalam tahap perencanaan (idea planing stage).
2. Partisipasi di dalam tahap pelaksanaan (implementation stage).
3. Partisipasi di dalam pemanfaatan (utilitazion stage).

Dussedorp (dalam Slamet, 2009) mengemukakan bahwa bentuk partisipasi didasarkan pada sembilan hal yaitu; derajat kesukarelaan, cara keterlibatan, keterlibatan dalam proses pembangunan terencana, tingkatan organisasi, intensitas frekuensi kegiatan, lingkup liputan kegiatan, efektifitas, pihak yang terlibat dan gaya partisipasi.

Untuk mengukur skala partisipasi masyarakat dapat diketahui dari kriteria penilaian tingkat partisipasi untuk setiap individu (anggota kelompok) yang diberikan oleh Chapin (dalam Slamet, 2009) sebagai berikut:  Keanggotaan dalam organisasi atau lembaga tersebut; ƒ Frekuensi kehadiran (attendence) dalam pertemuan-pertemuan yang diadakan; Sumbangan/iuran yang diberikan; ƒ Keanggotaan dalam kepengurusan; Kegiatan yang diikuti dalam tahap program yang direncanakan;  Keaktifan dalam diskusi pada setiap pertemuan yang diadakan.

Menurut Nabeel Hamdi dan Reinhard Goethert (1997), tingkatan partisipasi digambarkan dengan alat yang disebut Matriks, mulai dari tingkat tidak berperan serta sampai dengan tingkat pengendalian penuh oleh masyarakat digambarkan oleh sumbu tegak, sedangkan tahapan kegiatan mulai dari tahap inisiatif warga hingga tahap pemeliharaan digambarkan dengan sumbu datar. Tingkatan partisipasi dalam diagram di bawah ini yaitu:

1. Tingkatan Tidak Ada (none) yaitu outsider adalah semata-mata bertanggung jawab pada semua pihak, dengan tanpa keterlibatan masyarakat.
2. Tingkatan Tidak langsung (indirect) adalah sama dengan tidak ada partisipasi tetapi informasi merupakan sesuatu yang spesifik.
3. Tingkatan Konsultatif (consultative) adalah para outsider mendasarkan atas informasi dengan tidak langsung diperoleh dari masyarakat.
4. Tingkatan Terbagi (shared) yaitu masyarakat dan outsider berinteraksi sejauh mungkin secara bersamaan.
5. Tingkatan Pengendalian penuh (full control) adalah masyarakat mendominasi dan outsider sebagai praktisi adalah sumber daya (resource).

Pelibatan atau partisipasi masyarakat menurut Suparjan dan Hempri Suyatno (2003), hendaknya dilakukan dalam setiap proses/tahapan pembangunan, yaitu; dalam tahap  identifikasi permasalahan, proses perencanaan, pelaksanaan proyek pembangunan, evaluasi, mitigasi dan dalam tahap monitoring.

 

 

 

Tabel 2.1 Tingkatan Partisipasi Masyarakat Dalam Program

Tingkat Partisipasi	Tahapan Proyek dan Program
	Inisiatif	Rencana	Rancangan	Pelaksanaan	Pemeliharaan
Tidak ada
Tidak langsung
Konsultatif
Pengendalian terbagi
Pengendalian penuh

Sumber Nabeel Hamdi dan Reindhart Goethert (1997)

Kata partisipasi mempunyai pengertian yang luas. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia, pengertian partisipasi adalah hal turut berperan serta di suatu kegiatan; keikutsertaan; peran serta (Alwi, 2007). Dengan demikian dapat dikatakan pasrtisipasi tersebut sama dengan peran serta. Menurut Canter dalam Effendi (2002) peran serta merupakan proses komunikasi dua arah yang terus menerus untuk meningkatkan pengertian masyarakat atas suatu proses dimana masalah-masalah dan kebutuhan lingkungan sedang dianalisa oleh badan yang bertanggung-jawab. Tujuan peran serta masyarakat menurut Canter adalah untuk menghasilkan masukan dan persepsi yang berguna dari warga negara dan masyarakat yang berkepentingan dalam rangka meningkatkan kualitas pengambilan keputusan lingkungan. Partsipasi menurut Huneryager dan Heckman (1992) adalah sebagai keterlibatan mental dan emosional individu dalam situasi kelompok yang mendorongnya memberi sumbangan terhadap tujuan kelompok serta membagi tanggung-jawab bersama mereka.

Menurut Hoofsteede (dalam Khairudin 2009) menyatakan bahwa partisipasi berarti ikut mengambil bagian dalam satu tahap atau lebih dari suatu proses. Menurut Mubyarto dan Sartono Kartodirjo (2007), bahwa partisipasi diartikan sebagai kesediaan untuk membantu berhasilnya program sesuai kemampuan setiap orang tanpa harus mengorbankan kepentingan diri sendiri.

Menurut Eugen C. Erickson (dalam Suparjan dan Hempri Suyatno, 2003), bahwa partisipasi pada dasarnya mencakup dua bagian yaitu internal dan eksternal. Partisipasi secara internal berarti adanya rasa memiliki terhadap komunitas. Hal ini menyebabkan komunitas terfragmentasi dalam pelabelan pada identitas diri mereka. Sementara partisipasi dalam arti eksternal terkait dengan bagaimana individu melibatkan diri dengan komunitas luar. Jadi, partisipasi merupakan manifestasi tanggung jawab sosial dari individu terhadap komunitasnya sendiri maupun dengan komunitas luar.

 

Variabel	Dimensi	Indikator	Skala
Kinerja	(1)  Kesetiaan,                 (2)  Prestasi Kerja,         (3)  Tanggung jawab,             (4)  Ketaatan,               (5)  Kejujuran,           (6)  Kerjasama,             (7)  Prakarsa,               (8)   Kepemimpinan	·    Menjunjung tinggi kehormatan Negara dan atau Pemerintah ·    mengutamakan kepentingan Negara daripada kepentingan diri sendiri, seseorang, atau golongan ·    Mempunyai keterampilan dalam melaksanakan tugas ·    Mempunyai pengalaman di bidang tugasnya   ·    Selalu menyelesaikan tugas dengan sebaik- baiknya; ·    Selalu berada di tempat tugasnya dalam segala keadaan   ·    Menaati peraturan perundang-undangan dan atau peraturan kedinasan yang berlaku ·    Memberikan pelayanan terhadap masyarakat dengan sebaik-baiknya   ·    Melaksanakan tugas dengan ikhlas; ·    Tidak menyalahgunakan wewenangnya     ·    Menghargai pendapat orang lain; ·    Dapat menyesuaikan pendapatnya dengan pendapat orang lain,   ·    Tanpa menunggu petunjuk atau perintah dari atasan, mengambil keputusan yang diperlukan ·    Berusaha mencari tatacara yang baru dalam mencapai dayaguna dan hasilguna yang sebesar besarnya;   ·    Mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat; ·    Bertindak tegas dan tidak memihak;	Ordinal

 

 

Variabel	Dimensi	Indikator	Skala
OCB	(1)    Altruism (Kepedulian),         (2)    Conscientiousness (Kesadaran),         (3)    Civic Virtue (partisipasi),       (4)    Sportsmanship (sportivitas),         (5)    Courtesy (sopan santun).	·    Keperdulian terhadap kesulitan rekan kerja ·    membantu rekan sekerja yang kedodoran dalam pekerjaannya   ·    sadar akan tanggung jawab secara sukarela ·    datang lebih awal dari jam masuk   ·    antusias terhadap rapat kerja ·    Berupaya berpartisipasi pada setiap program kerja   ·    toleransi terhadap ketidaknyamanan  suasana kantor ·    Mampu menerima penolakan usulan kepada atasan   ·    berkomunikasi secara teratur dengan rekan- rekan kerja ·    Menggunakan tata bahasa yang sopan di kantor	Ordinal

 

 

Variabel	Dimensi	Indikator	Skala
Budaya organisasi	(1)  sosialisasi,           (2)  distribusi kekuasaan dan otonomi pekerjaan,       (3)  derajat struktur,             (4)  penghargaan terhadap kesuksesan,         (5)  kesempatan untuk berkembang,           (6)  toleransi terhadap resiko dan perubahan,           (7)  toleransi terhadap konflik,         (8)  dukungan emosional.	·    interaksi akan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan ·    interaksi hubungan pribadi.   ·    sebaran kekuasaan di setiap level organisasi ·    kebebasan kepada karyawan untuk membuat keputusan sendiri   ·    kejelasan peran karyawan dalam pekerjaan ·    kejelasan kebijaksanaan dan prosedur yang dimiliki organisasi   ·    organisasi mengakui kesuksesan karyawan ·    Penghargaan terhadap kesuksesan berupa materi maupun non-materi   ·    dukungan terhadap karyawan untuk mengembangkan keahlian ·    dukungan terhadap karyawan untuk meningkatkan pendidikan   ·    dukungan terhadap karyawan untuk mengambil kesempatan dengan resiko, ·    Organisasi bertoleransi terhadap perubahan   ·    Pemahaman organisasi terhadap konflik karyawan ·    Organisasi berusaha untuk menyelesaikan konflik karyawan   ·    perhatian organisasi terhadap kesejahteraan karyawan ·    dukungan emosional yang dinginkan	Ordinal

 

 

Variabel	Dimensi	Indikator	Skala
Komitmen organisasi	(1)      Komitmen efektif             (2)      Komitmen berkelanjut           (3)      Komitmen normative,	·    Rasa percaya pegawai secara emosional terhadap organisasi ·    Kesediaan untuk mengabdikan diri kepada organisasi   ·    Kecintaan kepada organisasi secara rasional ·     Keinginan bertahan dengan pekerjaannya (jabatan)   ·    Kesetiaan terhadap organiasi ·    Rasa memiliki organisasi	Ordinal

 

Organ (2008) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi

.Penelitian mengenai pengaruh antara OCB Terhadap kinerja pernah dilakukan oleh Fitrianasari (2009) diketahu bahwa dari hasil analisis yang dilakukan diperoleh OCB berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

Komitmen terhadap organisasi didefinisikan oleh Robbins (2005) sebagai suatu sikap kerja karyawan yang ditunjukkan dengan sikap memihak pada suatu organisasi tertentu dengan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut.

Penelitian mengenai pengaruh antara Budaya organisasi Terhadap kinerja pernah dilakukan oleh Purnama (2013) diketahu bahwa dari hasil analisis yang dilakukan diperoleh Budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

Komitmen terhadap organisasi didefinisikan oleh Robbins (2005) sebagai suatu sikap kerja karyawan yang ditunjukkan dengan sikap memihak pada suatu organisasi tertentu dengan tujuan-tujuannya serta berniat memelihara keanggotaan dalam organisasi tersebut.

Penelitian mengenai pengaruh antara Komitmen organisasi Terhadap kinerja pernah dilakukan oleh Susanty (2013) diketahu bahwa dari hasil analisis yang dilakukan diperoleh komitmen organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja pegawai.

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2006: 94) mengungkapkan bahwa “Kinerja merupakan gabungan tiga faktor penting, yaitu kemampuan dan minat seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas dan peran serta tingkat motivasi pekerja”. Apabila kinerja tiap individu atau karyawan baik, maka diharapkan kinerja perusahaan akan baik pula.

Nitisemito (2001), terdapat berbagai faktor kinerja karyawan, antara lain:

1. Jumlah dan komposisi dari kompensasi yang diberikan
2. Penempatan kerja yang tepat
3. Pelatihan dan promosi
4. Rasa aman di masa depan (dengan adanya pesangon dan sebagainya)
5. Hubungan dengan rekan kerja
6. Hubungan dengan pemimpin

Dari beberapa faktor di atas, maka dapat disimpulkan bahwa ada banyak faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Dintaranya faktor internal antara lain: kemampuan intelektualitas, disiplin kerja, kepuasan kerja dan motivasi karyawan. Faktor eksternal meliputi: gayake pemimpinan, lingkungan kerja, kompensasi dan sistem manajemen yang terdapat di perusahaan tersebut. Faktor-faktor tersebut hendaknya perlu diperhatikan oleh pimpinan sehingga kinerja karyawan dapat optimal.

 

Penilaian kinerja (performance appraisal, PA) adalah proses evaluasi seberapa baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan. Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan kelangsungan organisasi. Data atau informasi tentang kinerja karyawan terdiri dari tiga kategori (Mathis dan Jackson, 2002 ), yaitu :

1. Informasi berdasarkan ciri-ciri seperti kepribadian yang menyenangkan, inisiatif atau kreatifitas dan mungkin sedikit pengaruhnya pada pekerjaan tertentu.
2. Informasi berdasarkan tingkah laku memfokuskan pada perilaku yang spesifik yang mengarah pada keberhasilan pekerjaan. Informan perilaku lebih sulit diidentifikasikan dan mempunyai keuntungan yang secara jelas memberikan gambaran akan perilaku apa yang ingin dilihat oleh pihak manajemen.
3. Informasi berdasarkan hasil mempertimbangkan apa yang telah dilakukan karyawan atau apa yang telah dicapai karyawan. Untuk pekerjaan-pekerjaan dimana pengukuran itu mudah dan tepat, pendekatan hasil ini adalah cara yang terbaik. Akan tetapi, apa-apa yang akan diukur cenderung ditekankan, dan apa yang sama-sama pentingnya dan tidak merupakan bagian yang diukur mungkin akan diabaikan karyawan. Sebagi contoh, seorang tenaga penjualan mobil yang hanya dibayar berdasarkan penjualan mungkin tidak berkeinginan untuk mengerjakan tugas-tugas administrasi atau pekerjaan lain yang tidak berhubungan secara langsung dengan penjualan mobil. Lebih jauh lagi, masalah etis atau legal bisa jadi timbul ketika hasilnya saja yang ditekankan dan bukannya bagaimana hasil itu diperoleh.

Sedarmayanti. (2004) mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja mempunyai dua elemen pokok, yakni :

1. Spesifikasi pekerjaan yaang harus dikerjakan oleh bawahan dan criteria yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target produksi tertentu dan sebagainya.
2. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai contoh laporan bulanan manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi kinerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin.

Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.

Unusr-unsur penilain kinerja bila dirujuk dari Peraturan Pemerintah Nomor 10 Tahun 1979, tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil; dan Surat Edaran Kepala Badan Kepegawaian Negara Nomor 02/SE/1980 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil.

1. Kesetiaan, Yang dimaksud dengan kesetiaan, adalah kesetiaan, ketaatan, dan pengabdian kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, Negara, dan Pemerintah.

Unsur kesetiaan terdiri atas sub-sub unsur penilaian sebagai berikut:

• Tidak pernah menyangsikan kebenaran Pancasila baik dalam ucapan, sikap, tingkah laku, dan perbuatan;
• Menjunjung tinggi kehormatan Negara dan atau Pemerintah, serta senantiasa mengutamakan kepentingan Negara daripada kepentingan diri sendiri, seseorang, atau golongan;
• Berusaha memperdalam pengetahuan tentang Pancasila dan Undang-Undang Dasar 1945, serta selalu berusaha mempelaiari haluan Negara, politik Pemerintah, dan rencana-renca Pemerintah dengan tujuan untuk melaksanakan tugasnya secara berdayaguna dan berhasilguna;
• Tidak menjadi simpatisan/anggota perkumpulan atau tidak pernah terlibat dalam gerakan yang bertujuan mengubah atau menentang Pancasila Undang-Undang Dasar 1945, bentuk Negara Kesatuan Republik Indonesia, atau Pemerintah;
• Tidak mengeluarkan ucapan, membuat tulisan, atau melakukan tindakan yang dapat dinilai bertujuan mengubah atau menentang Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, Negara, dan Pemerintah.

1. Prestasi Kerja Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai seorang Pegawai Negeri Sipil dalam melaksana tugas yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang Pegawai Negeri Sipil dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan , pengalaman dan kesungguhan PNS yang bersangkutan Unsur prestasi kerja terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

• Mempunyai kecakapan dan menguasai segala seluk beluk bidang tugasnya dan bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya;
• Mempunyai keterampilan dalam melaksanakan tugasnya;
• Mempunyai pengalaman di bidang tugasnya dan bidang lain yang berhubungan dengan tugasnya;
• Bersungguh-sungguh dan tidak mengenal waktu dalam melaksanakan tugasnya;
• Mempunyai kesegaran dan kesehatan jasmani dan rohani yang baik;
• Melaksanakan tugas secara berdayaguna dan berhasilguna;
• Hasil kerjanya melebihi hasil kerja rata-rata yang ditentukan, baik dalam arti mutu maupun dalam arti jumlah.

1. Tanggung jawab Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri Sipil menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul risiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya. Unsur tanggung jawab terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

• Selalu menyelesaikan tugas dengan sebaik- baiknya dan tepat pada waktunya;
• Selalu berada di tempat tugasnya dalam segala keadaan;
• Selalu mengutamakan kepentingan dinas daripada kepentingan diri sendiri, orang lain, atau golongan;
• Tidak pernah berusaha melemparkan kesalahan yang dibuatnya kepada orang lain;
• Berani memikul risiko dari keputusan yang diambil atau tindakan yang dilakukannya;
• Selalu menyimpan dan atau memelihara dengan sebaik-baiknya barang-barang milik Negara yang dipercayakan kepadanya.

1. Ketaatan Ketaatan adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk menaati segala peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku, menaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan. Unsur ketaatan terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

• Menaati peraturan perundang-undangan dan atau peraturan kedinasan yang berlaku
• Menaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang dengan sebaik-baiknya;
• Memberikan pelayanan terhadap masyarakat dengan sebaik-baiknya sesuai dengan bidang tugasnya;
• Bersikap sopan santun

1. Kejujuran, Pada umumnya yang dimaksud dengan kejujuran, adalah ketulusan hati seorang Pegawai Negeri Sipil dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalah gunakan wewenang yang diberikan kepadanya. Unsur kejujuran terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

• Melaksanakan tugas dengan ikhlas;
• Tidak menyalahgunakan wewenangnya;
• Melaporkan hasil kerjanya kepada atasannya menurut keadaan yang sebenarnya

1. Kerjasama, Kerjasama adalah kemampuan seseorang Pegawai Negeri Sipil untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan sesuatu tugas yang ditentukan, sehingga tercapai daya guna dan hasil guna yang sebesar-besarnya. Unsur kerjasama terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

• Mengetahui bidang tugas orang lain yang ada hubungannya dengan bidang tugasnya;
• Menghargai pendapat orang lain;
• Dapat menyesuaikan pendapatnya dengan pendapat orang lain, apabila yakin bahwa pendapat orang lain itu benar;
• Bersedia mempertimbangkan dan menerima usul yang baik dari orang lain;
• Selalu mampu bekerja bersama-sama dengan orang lain menurut waktu dan bidang tugas yang ditentukan;
• Selalu bersedia menerima keputusan yang diambil secara sah walaupun tidak sependapat.

1. Prakarsa, Prakarsa adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan. Unsur prakarsa terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

• Tanpa menunggu petunjuk atau perintah dari atasan, mengambil keputusan atau melakukan tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugasnya, tetapi tidak bertentangan dengan kebijaksanaan umum pimpinan
• Berusaha mencari tatacara yang baru dalam mencapai dayaguna dan hasilguna yang sebesar besarnya;
• Berusaha memberikan saran yang dipandangnya baik dan berguna kepada atasan, baik diminta atau tidak diminta mengenai sesuatu yang ada hubungannya dengan pelaksanaan tugas.

1. Kepemimpinan, Kepemimpinan adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok. Unsur kepemimpinan terdiri atas sub-sub unsur sebagai berikut:

• Menguasai bidang tugasnya;
• Mampu mengambil keputusan dengan cepat dan tepat;
• Mampu mengemukakan pendapat dengan jelas kepada orang lain;
• Mampu menentukan prioritas dengan tepat
• Bertindak tegas dan tidak memihak;
• Memberikan teladan baik;
• Berusaha memupuk dan mengembangkan kerjasama;
• Mengetahui kemampuan dan batas kemampuan bawahan;
• Berusaha menggugah semangat dan menggerakkan bawahan dalam melaksanakan tugas;
• Memperhatikan dan mendorong kemajuan bawahan:
• Bersedia mempertimbangkan saran-saran bawahan.

Rivai (2005), menyebutkan bahwa: “Kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakan sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan”. Berdasarkan batasan tersebut dapat dikemukakan bahwa pada hakekatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kreteria yang ditetapkan untuk pekerjaan itu.

Hasibuan, (2007) menyatakan kinerja merupakan perwujudan kerja yang dilakukan oleh karyawan yang biasanya dipakai sebagai dasar penilaian terhadap karyawan  atau  organisasi.  Kinerja  yang  baik  merupakan  langkah  untuk tercapainya  tujuan  organisasi.  Sehingga  perlu  diupayakan  usaha  untuk meningkatkan  kinerja.  Tetapi  hal  ini  tidak  mudah  sebab  banyak  faktor  yang mempengaruhi  tinggi  rendahnya  kinerja  seseorang.  As’ad,  (2004)  menyatakan kinerja adalah hasil yang dicapai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan  yang  bersangkutan.  Dharma,  (2001)  menyatakan  sesuatu  yang dikerjakan  atau  produk/jasa  yang  dihasilkan  atau  diberikan  seseorang  atau sekelompok orang.

Bernardin dan Russel, (2001) menyatakan kinerja adalah catatan perolehan yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu atau kegiatan selama satu periode  pekerjaan  tertentu.  Simamora,  (2006)  menyatakan  kinerja  mengacu kepada  kadar  pencapaian  tugas-tugas  yang  membentuk  sebuah  pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Rivai (2008) menyatakan kinerja merupakan perilaku nyata yang  ditampilkan  setiap  orang  sebagai  prestasi  kerja  yang  dihasilkan  oleh karyawan  sesuai  dengan  perannya  dalam  perusahaan.  Kinerja  karyawan merupakan  suatu  hal  yang  sangat  penting  dalam  upaya  perusahaan  untuk mencapai tujuannya.

Dari beberapa uraian tersebut, dapat dirangkum bahwa kinerja adalah hasil  kerja  nyata  yang  dicapai  seseorang  dalam  melaksanakan  tugas  yang diberikan  kepadanya  sesuai  dengan  kriteria  dan  tujuan  yang  ditetapkan  oleh organisasi.

Beberapa  dimensi dari OCB telah diidentifikasi (Podsakoff et al., 2000) dan Organ (dalam Purba dan Seniati, 2004) terdapat lima dimensi telah menjadi yang paling sering diteliti oleh para peneliti yang diuraikan sebagai berikut:

1. Altruism (Kepedulian) didefinisikan sebagai mengambil alih tindakan sukarela yang membantu orang lain dengan masalah yang yang terkait dengan pekerjaan (Podsakoff & MacKenzie, 1994). Hal ini mengacu pada mengambil waktu dari jadwal pribadi sesorang dan untuk memberikan pertolongan kepada seseorang yang membutuhkan. Dengan demikian bentuk nyata dari dalam organisasi adalah keinginan untuk membantu rekan sekerja yang kedodoran dalam pekerjaannya.
2. Conscientiousness (Kesadaran) mengacu pada perilaku yang menguntungkan organisasi, bukan individu atau kelompok spesifik. Hal ini pada dasarnya melakukan peran yang seharusnya dilakukan seseorang dalam organisasi, akan tetapi juga melakukan perilaku melebihi norma yang seharusnya. Dengan demikian karyawan akan menempatkan prioritas pada kehadiran, penggunaan waktu kerja, dan dukungan terhadap berbagai macam peraturan yang melampaui setiap standar minimum yang ditetapkan. Contoh dari tipe OCB ini termasuk tidak membuang waktu, tepat waktu dan kehadiran diatas norma yang seharusnya, sadar akan tanggung jawabnya secara sukarela, tepat waktu, menempatkan kepentingan pada keterperincian dan kualitas tugas, dan secara umum mengerjakan diatas dan jauh melebihi panggilan tugas.
3. Civic Virtue (partisipasi). Hal ini dimaksudkan pada konsep bertanggung jawab dalam proses politik dalam organisasi. Komitmen antusias terhadap organisasi ini meliputi menghadiri pertemuan atau peran yang sebenarnya merupakan pilihan atau sukarela, mencari cara untuk meningkatkan cara perusahaan beroperasi, atau mengawasi lingkungan perusahaan untuk kesempatan atau ancaman.Contoh dari Civic Virtue termasuk menghadiri rapat, menjaga kesamaan cara pandang dari keputusan dan isu-isu organisasi, dan mengemukakan pendapat.
4. Sportsmanship (sportivitas) mengacu melibatkan kemauan untuk mentoleransi ketidaknyamanan yang pasti terjadi dan resiko pekerjaan tanpa mengeluh serta pada toleransi terhadap ketidaknyamanan dan hal-hal yang mengganggu dari kehidupan organisasi tanpa mengeluh dan merasa diperlakukan tidak adil. Hal ini melibatkan tidak menyebarkan isu-isu yang walaupun mengganggu, berdampak lebih kecil dalam skema dari hal-hal yang lebih luas. Sportsmanship yang bagus menjaga pola pikir positif dan menahan diri dari menunjukkan perasaan buruk ketika saran mereka ditolak atau ketika mereka diharuskan untuk mengalami ketidaknyamanan minor yang disebabkan oleh orang lain.
5. Courtesy (sopan santun) yaitu upaya untuk menampilkan bahasa tubuh yang dipertimbangkan atau berhati-hati terhadap orang lain, atau memeriksa, atau mengenali orang lain sebelum mengambil tindakan yang akan mempengaruhi kerja mereka. Tindakan sopan dapat termasuk berkomunikasi secara teratur dengan rekan- rekan kerja sehingga mereka tidak terkejut ketika peristiwa-peristiwa gagal membuka jalan yang mereka harapkan

Penilaian kinerja terhadap karyawan biasanya didasarkan pada job description yang telah disusun oleh organisasi tersebut. Dengan demikian, baik atau buruknya kinerja seorang karyawan dilihat dari kemampuannya dalam melaksanakan tugas-tugas sesuai dengan pekerjaan yang menjadi tanggung jawabnya, sebagaimana tercantum dalam job description. Melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang ada dalam job description ini disebut sebagai in-role behavior (Dyne et al., 2005). Sudah seharusnya bila organisasi mengukur kinerja karyawan tidak hanya sebatas tugas-tugas yang terdapat dalam job description saja. Bagaimanapun diperlukan peran ekstra demi terselesaikannya tugas-tugas itu. Kontribusi di atas dan lebih dari deskripsi kerja formal inilah yang disebut dengan organizational citizenship behavior (Smith et al., 2003).

Perbedaan yang mendasar antara perilaku in-role dengan perilaku extra-role adalah pada reward. Pada in-role biasanya dihubungkan dengan reward dan sanksi (hukuman), sedangkan pada extra-role biasanya terbebas dari reward, dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak diorganisir dalam reward yang akan mereka terima (Morrison, 2004). Tidak ada insentif tambahan yang diberikan ketika individu berperilaku extra-role. Dibandingkan dengan perilaku in-role yang dihubungkan dengan penghargaan ekstrinsik atau penghargaan moneter, maka perilaku extra-role lebih dihubungkan dengan penghargan intrinsik (Wright et al., 1993). Perilaku ini muncul karena perasaan sebagai anggota organisasi dan merasa puas apabila dapat melakukan sesuatu yang lebih kepada organisasi.

Organizational Citizenship Behavior (OCB) merupakan kontribusi individu yang melebihi tuntutan peran di tempat kerja dan di-reward oleh perolehan kinerja tugas. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja. Perilaku-perilaku ini menggambarkan “nilai tambah karyawan” yang merupakan salah satu bentuk perilaku pro sosial, yaitu perilaku sosial yang positif, konstruktif dan bermakna membantu (Aldag & Resckhe. 1997 dalam Hardaningtyas, 2005).

Organ (2008) mendefinisikan OCB sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. Organ juga mencatat bahwa Organizational Citizenship Behavior (OCB) ditemukan sebagai alternatif penjelasan pada hipotesis “kepuasan berdasarkan kinerja”.

Sementara itu Dyne et al. 2005) yang mengusulkan konstruksi dari ekstra-role behavior (ERB) yaitu perilaku yang menguntungkan organisasi dan atau cenderung menguntungkan organisasi, secara suka rela dan melebihi apa yang menjadi tuntutan peran. Organ (2008)  menyatakan bahwa definisi ini tidak didukung penjelasan yang cukup, “peran pekerjaan” bagi seseorang adalah tergantung dari harapan dan komunikasi dengan pengirim peran tersebut. Definisi teori peran ini menempatkan OCB atau ERB dalam realisme fenomenologi, tidak dapat  diobservasi dan sangat subjektif. Definisi ini juga menganggap bahwa intensi aktor adalah “untuk menguntungkan organisasi”.

Borman dan Motowidlo (2003) mengkonstruksi tidak hanya mendukung inti dari perilaku itu sendiri melainkan mendukung semakin besarnya lingkungan organisasi, sosial dan psikologis sehingga inti teknisnya berfungsi. Definisi ini tidak dibayangi istilah sukarela, reward atau niat sang aktor melainkan perilaku yang mendukung lingkungan organisasi, sosial dan psikologis lebih dari sekedar inti teknis. OCB menekankan pada kontrak sosial antara individu dengan orang lain (rekan kerjanya) dan antara individu dengan organisasi yang biasanya dibandingkan dengan perilaku in-role yang mendasarkan pada kinerja terbatas yang diisyaratkan oleh organisasi. Demikian pula pernyataan menurut Netemeyer et al. (dalam Allison et al., 2001) OCB didefinisikan sebagai perilaku diatas dan melebihi peran yang digambarkan secara formal dengan peran organisasional, kebebasan alami, dan tidak diberi penghargaan secara langsung atau secara eksplisit dalam konteks struktur penghargaan formal organisasi, serta penting untuk pelaksanaan yang efektif dan suskes dari sebuah organisasi

Secara singkat OCB mengacu pada perilaku diluar-peran dari karyawan, yaitu, perilaku yang secara sukarela dan memperluas diatas ekspektasi peran normal. Perilaku dalam peran, sebagai perbandingan, dibutuhkan dan diharapkan sebagai bagian dari pekerjaan, tugas, atau tanggung jawab individu

Ada 7 dimensi budaya menurut Robbins  2008, yaitu sebagai berikut:

1. Inovasi dan Pengambilan Resiko (Innovation and Risk Taking) Tingkat seberapa jauh para anggota organisasi didorong menjadi inovatif dan pengambilan resiko guna terwujudnya visi.
2. Perhatian pada Detil (Attention to Detail) Tingkat seberapa jauh para anggota organisasi diharapkan untuk memperlihatkan presisi, analisis dan perhatian untuk detil.
3. Orientasi Hasil (Outcome Orientation) Tingkat seberapa jauh manajemen fokus pada hasil daripada teknik dan proses yang dipakai untuk mencapai hasil-hasilnya.
4. Orientasi kepada Para Individu (People Orientation) Tingkat seberapa jauh keputusan manajemen memperhitungkan dampaknya pada para individu di dalam organisasi.
5. Orientasi Tim (Team Orientation) Tingkat seberapa jauh aktivitas pekerjaan diorganisasikan kepada tim daripada individual.
6. Keagresifan (Aggressiveness) Tingkat seberapa jauh para individu agresif dan kompetitif dari pada “easy going”.
7. Stabilitas (Stability) Tingkat sejauh mana kegiatan organisasi menekankan posisi status quo daripada perubahan organisasi.

Dalam penelitian ini akan menggunakan pernyataan Adler et al. (2006) bahwa ada beberapa dimensi budaya yang membedakan antara organisasi yang satu dengan lainnya meskipun memiliki bidang usaha yang sama. Dimensi-dimensi tersebut antara lain adalah;

1. Dimensi sosialisasi

Dimensi budaya sosialisasi dalam organisasi adalah kondisi tingkat hubungan antara karyawan yang satu dengan yang lainnya. Hubungan tersebut bisa terbatas pada interaksi akan hal-hal yang berhubungan dengan pekerjaan ataupun sampai pada hubungan yang bersifat lebih pribadi.

1. Dimensi distribusi kekuasaan dan otonomi pekerjaan

Dimensi budaya distribusi kekuasaan dan otonomi pekerjaan merupakan kondisi rentang kekuasaan antara karyawan pada level yang berbeda dalam organisasi, serta kebebasan yang diberikan pihak manajemen kepada para karyawannya. Kekuasaan yang tersebar pada setiap level dalam organisasi menunjukkan distribusi kekuasaan dalam organisasi. Sedangkan organisasi yang memiliki otonomi pekerjaan akan memberikan kebebasan kepada karyawannya untuk membuat keputusan sendiri.

1. Dimensi derajat struktur,

Dimensi budaya derajat struktur merupakan kondisi kejelasan peran karyawan dalam pekerjaan. Karyawan dalam organisasi dituntut bekerja dalam area tanggung jawab masing-masing. Karakteristik derajat struktur juga dilihat dari kejelasan kebijaksanaan dan prosedur yang dimiliki organisasi dalam penanganan terhadap suatu topik dalam organisasi.

1. Dimensi penghargaan terhadap kesuksesan

Dimensi budaya penghargaan terhadap kesuksesan adalah kondisi suatu organisasi dalam mengakui dan menghargai kesuksesan yang telah dicapai karyawannya, dilihat dari sering atau tidaknya karyawan diberikan pujian oleh organisasi. Karakteristik ini juga diketahui melalui adanya pengakuan atau pengenalan organisasi terhadap karyawan yang didasari oleh kemampuan aktual yang dimiliki. Penghargaan terhadap kesuksesan dapat berupa materi maupun non-materi

1. Dimensi kesempatan untuk berkembang,

Dimensi budaya kesempatan untuk berkembang yang diberikan organisasi merupakan kondisi organisasi dalam memberikan dukungan terhadap karyawan untuk mengembangkan keahlian dan mengambil tanggung jawab baru. Organisasi mengaplikasikannya dengan memberikan pendidikan serta pelatihan.

1. Dimensi toleransi terhadap resiko dan perubahan

Dimensi budaya toleransi terhadap resiko dan perubahan adalah kondisi pihak manajemen memberikan dukungan terhadap karyawan untuk mengambil kesempatan dengan resiko, dan bila terjadi suatu perubahan maka organisasi telah memikirkan sebelumnya tolransi yang akan dilakukan. Organisasi yang bertoleransi terhadap resiko dan perubahan cenderung berani untuk mengambil keputusan dalam waktu cepat dan tanpa banyak pertimbangan.

1. Dimensi toleransi terhadap konflik

Dimensi budaya toleransi terhadap konflik adalah kondisi pihak manajemen organisasi yang memiliki keyakinan bahwa perbedaan pendapat bukan tanda penting dari ketidaksetiaan karyawan. Karyawan dapat mengungkapkan ketidaksetujuan terhadap ide yang telah dikemukakan oleh pihak manajeman. Hal ini tidak menjadi suatu tolak ukur karyawan akan meninggalkan organisasi. Organisasi yang memiliki budaya tersebut akan berusaha memahami konflik yang ada serta berusaha untuk menyelesaikan konflik tersebut

1. Dimensi dukungan emosional.

Dimensi ini adalah kondisi organisasi dalam menunjukkan minatnya secara sungguh-sungguh terhadap kesejahteraan karyawan dengan mengetahui dan merespon terhadap masalah karyawannya. Dimensi ini dapat diukur dengan menilai tingkat kepuasan karyawan dalam menerima dukungan emosional yang diinginkan.

Budaya organisasi (Robbbins 2005) merupakan suatu sistem dari makna/arti bersama yang dianut oleh para anggotanya yang membedakan organisasi dari organisasi lainnya, menurut Werther (1996) adalah produk dari semua fitur/karakteristik organisasi, para anggotanya, kesuksesan dan kegagalannya;  Sedangkan menurut Kreitner & Kinicki (2007) budaya organisasi adalah nilai dan keyakinan bersama yang mendasari identitas organisasi;

Tingkat organisasional, budaya merupakan seperangkat asumsi-asumsi, keyakinan-keyakinan, nilai-nilai dan persepsi yang dimiliki betsama oleh anggota kelompok daam suatu organisasi, yang membentuk dan mempengaruhi sikap, perilaku, serta petunjuk dalam membentuk dan mempengaruhi sikap, perilaku, serta petunjuk dalam memecahkan masalah (Gibson, Ivanicevic & Donelly, 2009) ; Menurut Fred Luthans (2007) budaya organisasi adalah tata nilai & norma yang menuntun perilaku jajaran organisasi. Menurut Schein (2002), budaya organisasi merupakan suatu pola asumsi dasar yang dianut bersama oleh anggota organisasi dalam menyelesaikan masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal.