Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Seperti yang telah disinggung sebelumnya bahwa gaya hidup merupakan bagian
dari faktor pribadi yang turut mempengaruhi konsumen dalam berperilaku dan
mengambil keputusan pembelian. Gaya hidup adalah sebuah konsep yang lebih
baru dan mudah terukur dibandingkan dengan kepribadian. Orang-orang yang
berasal dari sub kebudayaan, kelas sosial, dan pekerjaan yang sama dapat
memiliki gaya hidup yang berbeda. Kotler dan Armstrong (2001 : 208)
mendefinisikan gaya hidup sebagai sebuah pola kehidupan seseorang seperti yang
diperlihatkannya dalam kegiatan, minat, dan pendapat-pendapatnya atau dapat
disingkat AIO (Activities, Interest, dan Opinions). AIO ini merupakan dimensi
utama konsumen dalam mengukur gaya hidupnya. Suryani (2012 : 74)
menjelaskan bahwa pertanyaan aktivitas (Activities) menanyakan apa yang
dilakukan konsumen, apa yang dibeli, dan bagaimana konsumen menghabiskan
waktunya yang meliputi pekerjaan, hobi, belanja, olahraga, kegiatan sosial. Minat
(Interest) menanyakan preferensi dan prioritas konsumen, seperti makanan,
pakaian, keluarga, rekreasi. Sedangkan pendapat (Opinion) ialah menanyakan
pandangan dan perasaan konsumen mengenai berbagai topik kejadian-kejadian
yang berlangsung di lingkungan sekitar, baik lokal maupun internasional,
masalah-masalah ekonomi, sosial, bisnis, dan produk maupun pendapat tentang
diri mereka sendiri.

Berikut ini adalah konsekuensi yang dapat muncul dari adanya perilaku pembelian
kompulsif (Lisan dan Ida, 2010: 7).

1. Dorongan Tak Terkendali Untuk Berbelanja
   Keinginan untuk menghilangkan perasaan negatif melalui kegiatan
   berbelanja sangat kuat dalam diri si pembeli kompulsif. Jika keinginan
   kuat tersebut selalu muncul ketika mereka mengalami perasaan negatif,
   maka tidak mengherankan dalam diri mereka akan selalu muncul
   keinginan berbelanja yang tidak terkendali. Faber dan O’Guinn
   menjelaskan bahwa perilaku kompulsif dilakukan secara berulang-ulang.
2. Sikap Terhadap Iklan
   Kwak et al (dalam Lisan dan Ida, 2010: 8) mengatakan bahwa pembeli
   kompulsif memiliki reaksi yang berbeda terhadap iklan dibandingkan
   dengan konsumen normal lainnya. Berdasarkan Teori Perbandingan
   Sosial, Kwak et al (dalam Lisan dan Ida, 2010: 8) juga mengatakan bahwa
   konsumen membandingkan kehidupan nyatanya dengan kehidupan ideal
   yang ditampilkan di dalam iklan. Oleh karena itu, pembeli kompulsif akan
   merasa tidak puas dengan kehidupan nyatanya yang sekarang, akibatnya
   konsumen ingin menyamai kehidupan ideal yang ditampilkan dalam iklan
   tersebut, dan cara untuk mendapatkan kehidupan idealnya adalah dengan
   melakukan pembelian atas produk yang diiklankan. Selain itu, pembeli
   kompulsif juga cenderung lebih mudah dipengaruhi oleh iklan atau hal
   semacamnya.
3. Masalah Keuangan
   Individu yang cenderung melakukan pembelian kompulsif tidak
   mempermasalahkan hal keuangan meskipun itu berarti ia harus berhutang
   atau harus menggunakan kartu kredit untuk memenuhi keinginannya
   berbelanja. Seperti yang dikatakan oleh Dittmar bahwa finansial bukan
   halangan bagi pembeli kompulsif mengingat dorongan untuk membeli
   suatu produk sangatlah kuat. Jika kondisi tersebut terjadi secara berulangulang, maka kemungkinan hutang para pelaku kompulsif akan semakin
   banyak dan akibatnya akan menimbulkan masalah keuangan bagi dirinya
   seperti kesulitan dalam membayar hutang. Roberts mengatakan hal yang
   senada dengan Dittmar bahwa meningkatnya kebangkrutan individu dan
   penggunaan kartu kredit yang melebihi batas merupakan bagian dari
   dampak negatif yang ditimbulkan oleh perilaku pembelian kompulsif.

Menurut Desarbo dan Edward (1996 : 235) aspek yang mempengaruhi seseorang
berperilaku kompulsif terbagi ke dalam 2 aspek, yaitu aspek predispostional dan
aspek circumstansial.

1. Aspek Predispostional
   Faktor ini merupakan konstruk-konstruk yang mempengaruhi individu
   untuk melakukan perilaku pembelian kompulsif dan mengindikasikan
   kecenderungan secara umum yang mengarah pada perilaku pembelian
   kompulsif. Faktor predispositional terdiri dari :
   a) Kecemasan : Pada tingkat ini individu memiliki tingkat kecemasan
   yang tinggi dari pada non kompulsif. Untuk dapat keluar dari
   kecemasan ini si individu akan termotivasi untuk melakukan perilaku
   kompulsif. Pembeli kompulsif menggunakan aktivitas berbelanja
   sebagai cara untuk menghilangkan kecemasannya, dan pola ini
   dilakukan secara terus-menerus yang dalam artiannya adalah apabila
   tiap kali si individu mengalami kecemasan yang berlebihan, ia
   cenderung mengobati kecemasannya dengan berbelanja.
   b) Perfeksionis : Perfeksionis dicirikan dengan harapan yang terlalu
   berlebihan untuk mendapatkan suatu pencapaian yang lebih besar.
   Orang-orang yang perfeksionis melakukan pembelian kompulsif untuk
   mendapatkan kompetensi, kontrol dan harga diri meskipun hanya
   sementara.
   c) Harga Diri : Harga diri ini didefinisikan sebagai suatu penilaian
   terhadap diri sendiri bahwa dirinya begitu berharga. Seseorang yang
   berperilaku kompulsif cenderung memiliki harga diri yang rendah,
   karena dengan melakukan pembelian kompulsif akan memunculkan
   perasaan memiliki kekuasaan melalui aktivitas berbelanja.
   d) Fantasi : Pada tingkat ini si individu memiliki khayalan yang terlalu
   tinggi dan kebebasan akibat dari suatu perilaku yang dilakukannya.
   Pembelian kompulsif merupakan pelarian dari rasa cemas dan perasaan
   negatif seseorang yang berarti dengan melakukan pembelian kompulsif
   maka seakan-akan masalah yang dihadapi menjadi hilang. Disitulah
   letak fantasi nya.
   e) Impulsif : Pembelian impulsif terjadi karena adanya ketidakmampuan
   seseorang untuk menolak melakukan pembelian, rendahnya kontrol
   tersebut sangat erat kaitannya dengan pembelian kompulsif, dan
   perilaku impulsif umumnya terjadi karena adanya stimulus eksternal.
   Pembelian kompulsif dideskripsikan sebagai sebuah impulse control
   disorder dalam kajian ilmu psikologi. Oleh karena itu, perilaku
   kompulsif dapat dikatakan sebagai perilaku yang tidak dapat
   dikendalikan karena begitu kuatnya dorongan untuk berperilaku.
   f) Pencari Kesenangan : Para pembeli kompulsif cenderung melakukan
   aktivitas belanja sebagai kegiatan untuk mencari kesenangan semata
   yang berada di antara kontrol dan rendahnya kontrol.
   g) General Kompulsif : Dalam hal ini orang-orang yang cenderung
   memiliki perilaku kompuslif dapat diketahui dari ciri-ciri: suka
   menunda pekerjaan, sering mengalami kebimbangan, pola makan tidak
   teratur, kecanduan obat dan alkohol, dll.
   h) Ketergantungan : Orang-orang yang mudah bergantung pada orang
   lain memiliki kecenderungan untuk berperilaku kompulsif.
   i) Approval Seeking : Pembeli kompulsif memiliki kebutuhan untuk
   mendapat pujian dari orang lain dalam rangka untuk membuat diri
   mereka menjadi bahagia walaupun itu hanya untuk sementara waktu,
   seperti mendapatkan pujian dari si penjual di dalam toko akan
   mengakibatkan mereka melakukan pembelian kompulsif.
   j) Locus of Control : Orang yang memiliki hidup yang dikendalikan oleh
   faktor dari luar memiliki kecenderungan berperilaku kompulsif.
   k) Depresi : Orang yang memiliki tingkat depresi yang tinggi akan
   cederung melakukan pembelian kompulsif karena tujuannya untuk
   keluar dari perasaan depresi yang tidak menyenangkan tersebut.
2. Faktor Circumstantial
   Faktor ini merupakan faktor yang dihasilkan dari kondisi individu pada
   saat ini dan juga mungkin menjadi pemicu munculnya perilaku-perilaku
   pembelian kompulsif selanjutnya (Desarbo dan Edwards, 1996 : 238),
   antara lain seperti :
   a) Menghindari Masalah
   Menghindari masalah adalah sebuah kecenderungan umum
   menggunakan cara-cara tertentu untuk menghindari diri dari sebuah
   permasalahan, dan para pelaku pembelian kompulsif memiliki
   kecenderungan untuk menghindari masalah.
   b) Penyangkalan
   Penyangkalan merupakan penyangkalan terhadap permasalahan yang
   dihadapi. Pembeli kompulsif memiliki kecenderungan untuk
   menyangkal keberadaan dari permasalahan yang dihadapinya. Bagi
   mereka, denial adalah cara untuk menghindari rasa cemas, rasa marah,
   rasa takut atau emosi negatif lainnya yang biasanya tidak ada
   hubungannya dengan pengalaman berbelanja.
   c) Pengasingan
   Terdapat dugaan bahwa pembelian kompulsif merupakan sebuah
   gambaran dari perilaku individu yang terisolasi dari lingkungan
   sosialnya. Isolasi tersebut mendorong individu untuk memiliki perilaku
   berlebihan yang tidak diterima secara sosial sehingga menyebabkan
   mereka mengisolasi dirinya sendiri. Kebutuhan untuk berkomunikasi
   dengan orang lain mungkin mendorong para pembeli kompulsif untuk
   berbelanja pada sebuah toko karena di sana lah merasa merasa
   mendapatkan perhatian dari tenaga penjual toko.
   d) Materialistis
   Faber dan O’Guinn menggunakan materialism scale yang
   dikemukakan oleh Belk’s untuk menilai nilai materialisme dalam
   sampel pembeli kompulsif mereka. Hasilnya menunjukkan bahwa
   pembeli kompulsif lebih materialistik dibandingkan dengan populasi
   umum lainnya. Tetapi meskipun demikian, kepemilikan terhadap suatu
   barang tidak menjadi perhatian utama bagi mereka. Pembeli
   Kompulsif lebih fokus pada proses berbelanja daripada barang-barang
   yang mereka beli.

Edwards (dalam Poetra, 2012: 4) mengklasifikasikan konsumen berdasarkan
tingkat kompulsivitas dalam berbelanja, yaitu:

1. Low (Borderling) Level
   Konsumen dengan tingkat berbelanja ini adalah seorang yang berada di
   antara menghibur diri dan menghamburkan uang.
2. Medium (Compulsive) Level
   Konsumen dengan tingkat berbelanja ini sebagian besar berbelanja untuk
   menghilangkan kecemasan.
3. High (Addicted) Level
   Pada tingkatan ini seseorang yang berbelanja sebagian besar untuk
   menghilangkan kecemasan, tetapi pada addicted level ini seseorang
   memiliki perilaku berbelanja yang ekstrim.

Hoyer & MacInnis (1997: 527) mengemukakan hal-hal yang dapat mempengaruhi
seseorang berperilaku belanja kompulsif adalah sebagai berikut :

1. Para pembeli kompulsif memiliki kepercayaan diri yang rendah.
   Rendahnya kepercayaan diri mereka ini dilampiaskan dengan cara
   berbelanja, karena dari aktivitas berbelanja tersebut mereka mendapatkan
   perhatian lebih, dan penerimaan sosial dari salesperson misalnya.
2. Faktor personal yang menyebabkan terjadinya perilaku pembelian
   kompulsif adalah berorientasi pada fantasi. Dengan berbelanja para
   pembeli kompulsif akan merasa mereka begitu berarti. Perasaan fantasi ini
   mungkin menjelaskan bagaimana pembeli kompulsif menghindari atau
   melarikan diri dari pikiran tentang konsekuensi keuangan dari pengalaman
   berbelanja mereka.
3. Para pembeli kompulsif cenderung menarik diri dari masyarakat, mereka
   memiliki teman yang sedikit dan jarang melakukan kontak sosial dengan
   yang lainnya. Oleh karena itu, mereka melakukan pembelian secara
   kompulsif dapat memberikan sebuah kepuasan tersendiri. Para pembeli
   kompulsif merasa bahwa si penjual adalah teman mereka.
4. Pembeli kompulsif lebih memungkinkan berasal dari keluarga yang ratarata anggota keluarganya pun berperilaku kompulsif atau kecanduan
   berbelanja.

Salah satu permasalahan yang dihadapi oleh beberapa individu di masa
perkembangan dunia mode pakaian saat ini adalah bahwa mereka membeli secara
kompulsif, yakni mereka membeli sesuatu yang tidak terlalu dibutuhkan, membeli
karena situasi, dan bahkan mereka berbelanja secara berlebihan (Hoyer &
MacInnis, 1997 : 526). Pembelian kompulsif didefinisikan sebagai respon dari
keinginan atau dorongan yang tidak terkendali untuk mendapatkan, menggunakan,
atau memahami perasaan, hakekat atau aktivitas yang menjadi petunjuk bagi
seseorang untuk secara berulang/terus-menerus melakukan pembelian produk
yang tidak terlalu dibutuhkan dalam jangka waktu yang cukup lama akibat dari
adanya perasaan negatif, depresi, rasa stres, rasa bosan akan aktivitasnya seharihari dengan tujuan utamanya adalah mencari kesenangan pada proses
pembeliannya, bukan pada produknya (Sharma dkk, 2009 : 110 ; Gupta, 2013 : 44
; Faber & O’Guinn, 1989 : 148 ; Dittmar, 2005 : 469 ; dan Kwak et al dalam
Poetra, 2012 : 2). Sementara itu, Hoyer & MacInnis (1997 : 527) menyatakan
bahwa pembelian kompulsif memiliki ikatan emosional yang kuat dari adanya
perasaan negatif hingga sampai pada pencapaian perasaan positif.
Dampak negatif yang kemungkinan besar terjadi apabila perilaku kompulsif ini
terus berkembang adalah dari segi finansial, yakni kemungkinan terjadinya
pembengkakan hutang dan rendahnya dana yang bisa ditabung (Robert dalam
Ekowati, 2009: 3). Sementara itu, Solomon (1992 : 26) menjelaskan bahwa
perilaku kompulsif merupakan ketergantungan seseorang terhadap produk atau
jasa dan merupakan perilaku belanja yang dilakukan secara berulang dan
berlebihan yang dianggap sebagai penangkal ketegangan, kecemasan, depresi,
atau kebosanan sehingga produk atau jasa tersebut dapat memberikan kepuasan
dan dianggap dapat memecahkan permasalahan yang sedang terjadi. Solomon
(1992 : 27) juga mengungkapkan bahwa pembelian kompulsif ini termasuk ke
dalam pembelian yang tidak terencana, namun perilaku pembelian kompulsif
berbeda dengan perilaku pembelian impulsif. Pembelian impulsif terjadi karena
adanya dorongan untuk membeli barang yang bersifat sementara, dan
pembeliannya cenderung lebih ke arah produknya. Sedangkan pembelian
kompulsif terjadi akibat dari adanya dorongan kuat untuk membeli barang yang
berpusat pada proses pembeliannya.
Pembelian kompulsif dewasa ini sudah menjadi fenomena yang semakin
berkembang, dan menjadi masalah yang penting dalam dunia pemasaran dan
dalam bidang ilmu perilaku konsumen, khususnya mengenai perilaku pembelian
kompulsif. Valence (Gupta, 2013 : 45) mengungkapkan bahwa terdapat dua faktor
utama pemicu seseorang berperilaku kompulsif, yaitu yang pertama adalah faktor
sosial budaya (budaya, lingkungan komersial, dan kegiatan periklanan), dan yang
kedua adalah faktor psikologis (personaliti, inteaksi lingkungan, keluarga, dan
faktor genetik). Sementara itu, penjualan yang menarik, display toko yang
menarik, dan pelayan toko yang perhatian, serta kredit yang mudah
memungkinkan seseorang untuk berperilaku kompulsif (Hoyer & McInnis dalam
Gupta, 2013 : 45). Gilbert dan Jackaria (Gupta, 2013 : 45) mengemukakan bahwa
terdapat hubungan yang signifikan antara pemberian kupon, diskon harga,
pemberian sampel, dan pembelian buy one get one free terhadap terjadinya
perilaku kompulsif. Hal serupa diungkapkan pula oleh Rajagopal, dan Faber &
O’Guinn (Gupta, 2013 : 45) bahwa terdapat hubungan antara pembelian
kompulsif dan stimulus eksternal, seperti promosi penjualan dan tawar menawar
dalam penjualan retail, kemudian stimulus di dalam toko termasuk display toko,
display promosi diskon, dan penerapan harga yang rendah sehingga membentuk
suatu atmosfer toko yang kondusif yang mampu meningkatkan gairah emosional
pengunjung dalam berbelanja secara kompulsif. Perasaan gairah, eksitasi, persepsi
terhadap pandangan, suara, dan perasaan yang kuat dan disukai merupakan faktor
penting dalam perilaku pembelian kompulsif (Faber & O’Guinn, 1989 : 156).
Loudon dan Bitta (1993 : 563) juga mengungkapkan bahwa terdapat beberapa
karakteristik produk, pemasaran, dan karakteristik konsumen yang berhubungan
dengan pembelian tak terencana. Karakteristik produk mempengaruhi terjadinya
pembelian tak terencana lantaran produk tersebut memiliki harga yang rendah,
pendeknya usia produk, adanya kebutuhan, dan akses yang memudahkan
seseorang untuk pergi ke toko. Kemudian pemasaran berpengaruh terhadap
terjadinya pembelian spontan adalah adanya iklan yang menarik, display toko, dan
pelayanan. Sementara itu, karakteristik konsumen seperti usia seseorang, adanya
daftar belanja, tujuan berbelanja, dan frekuensi berbelanja juga mempengaruhi
seseorang untuk melakukan pembelian tak terencana.
Perilaku pembelian kompulsif merupakan bagian dari pembelian impulsif
(Kurniawan dan Suparna, 2012: 3). Perilaku impulsif yang dilakukan berkali-kali
dan dalam jangka waktu yang lama menimbulkan suatu perilaku pembelian yang
diberi nama perilaku pembelian kompulsif (Larasati dan Budiani, 2014: 14). Pada
dasarnya pembelian impulsif dan pembelian kompulsif hampir sama.
Perbedaannya adalah pembelian impulsif lebih cenderung menyukai produknya,
sedangkan pembelian kompulsif lebih cenderung menyukai kegiatan
berbelanjanya (Kurnia, 2013: 2). Larasati dan Budiani (2014 : 15) mengatakan
bahwa perilaku kompulsif dapat berasal dari semua golongan ekonomi. Seseorang
yang kompulsif adalah seorang yang pemboros yang dicirikan sebagai seseorang
yang menghabiskan uang dengan cepat, dan mereka membentuk citra diri bahwa
orang lain harus mengagumi mereka dengan segala yang dimilikinya. Perilaku
berbelanja kompulsif atau disebut juga shopping addiction merupakan sebutan
bagi mereka yang mengalami shopaholic (Poetra, 2012: 2 ; Sharma dkk, 2009 :
110). Shopaholic merupakan istilah medis untuk seseorang yang memiliki
keinginan atau hasrat berbelanja secara kompulsif yang berasal dari bahasa
Yunani “Oniomania” , yakni “Onios” (belanja) dan “Mania” (Gila) (Sharma dkk,
2009 : 110). Kegiatan berbelanja ini pada umumnya dilakukan untuk memenuhi
kebutuhan. Namun untuk beberapa orang kegiatan berbelanja merupakan kegiatan
yang menyenangkan, dianggap sebagai alat mengatur emosi, ataupun cara untuk
mengekspresikan diri, dan biasanya kegiatan berbelanja tersebut tidak terkontrol
dan bahkan memberikan dampak negatif. Kegiatan berbelanja yang demikian
inilah disebut sebagai perilaku pembelian kompulsif, addictive buying, excessive
buying, shopping addiction, spendaholism, shopaholic, dan addictive consumption
(Koran dalam Poetra, 2012: 2 ; Sharma dkk, 2009 : 110 ; Solomon, 1992 : 26).
Marlatt (dalam Poetra, 2012: 4) juga menambahkan bahwa perilaku adiktif
tersebut biasanya dialami secara subyektif “loss of control” yakni dimana
perilaku tersebut terus muncul meskipun telah adanya usaha untuk
menghentikannya.

Definisi perilaku konsumen menurut Umar (2005: 50) adalah suatu tindakan
langsung dalam mendapatkan, mengkonsumsi, serta menghabiskan produk dan
jasa, termasuk proses keputusan yang mendahului dan penyusuli tindakan
tersebut. Sementara itu, Schiffman dan Kanuk (Sumarwan, 2003: 25)
mendefinisikan perilaku konsumen sebagai perilaku yang mencari, membeli,
menggunakan, mengevaluasi, dan menghabiskan produk dan jasa yang mereka
harapkan akan memuaskan kebutuhan mereka. Jadi dapat disimpulkan bahwa
perilaku konsumen ini adalah kegiatan konsumen dalam membeli dan
menggunakan produk/jasa dengan harapan dapat memenuhi kebutuhan dan
keinginan konsumen yang kemudian di akhiri dengan hasil evaluasi konsumen
terhadap produk/jasa tersebut.

Keterlibatan dengan celebrity oleh Maltby et.al, (2006) dibagi menjadi tiga dimensi
yang disebut sebagai Celebrity Attitude Scale (CAS), yang bisa digambarkan sebagai
tingkatan, yaitu:
a. Entertaiment social
Pada level ini individu biasanya dikaitkan dengan penggunaan media
sebagai sarana untuk mencari informasi mengenai idolanya dan senang
membicarakan hal-hal yang berhubungan dengan idola dengan sesama teman
yang mengidolakan idola yang sama sebagai hiburan yang didasari oleh
ketertarikan fans terhadap idola. Fans menganggap bahwa apa yang dilakukan
oleh idolanya adalah menarik dan menjadi hiburan bagi fans tersebut. Salah
satu contoh tipikal perilaku dalam aspek entertainment-social adalah ketika
individu gemar membicarakan tentang idolanya kepada sesama teman yang
mempunyai idola yang sama.
b. Intense-personal
Dimensi ini merefleksikan perasaan intensif dan empati terhadap idola,
hampir sama dengan tendesi obsesif pada fans. Hal ini menyebabkan individu
menjadi memiliki kebutuhan untuk mengetahui apapun tentang celebrity
tersebut, mulai dari berita terbaru hingga informasi mengenai pribadi celebrity.
Contoh perilaku yang menggambarkan tipikal Intense-personal, misalnya saat
individu merasa idolanya bisa menjadi pasangan hidupnya.
c. Borderline-pathological
Dimensi ini adalah yang paling tinggi dari hubungan parasosial dengan
celebrity. Hal ini digambarkan dalam sikap seperti kesediaan untuk melakukan
apapun demi celebrity tersebut meskipun hal tersebut melanggar hukum. Fans
yang seperti ini tampak memiliki pemikiran yang tidak terkontrol dan menjadi
irasional. Salah satu contoh perilaku yang menggambarkan tahapan borderlinepathological misalnya seorang individu rela memberikan uang sebanyak
sepuluh juta demi bisa membeli seprei yang pernah dipakai tidur oleh idolanya.

Celebrity worship menurut Maltby et. Al, (2005) adalah gangguan obsesif-adiktif
saat seseorang terlalu melibatkan diri di setiap detil kehidupan selebriti idolanya,
dimana semakin seseorang memuja, merasa kagum atau terlibat dengan sosok selebriti
tertentu, semakin besar pula keintiman (intimacy) yang diimajinasikan terhadap sosok
selebriti yang diidolakan, semakin tinggi tingkat pemujaan seseorang terhadap
idolanya, maka semakin tinggi pula tingkat keterlibatannya dengan sosok idola. Seiring
dengan meningkatnya intensitas keterlibatan seseorang dengan selebriti idolanya, maka
ia mulai melihat sosok selebriti idolanya adalah orang yang dianggap dekat dan ia
mulai mengembangkan hubungan parasosial. Hubungan parasosial adalah hubungan
yang diimajinasikan seseorang dengan sosok yang diidolakan yang bersifat satu arah,
dari fans kepada selebriti idolanya (Maltby, 2004). Celebrity worship dipengaruhi oleh
kebiasaaan seperti melihat, mendengar, membaca dan mempelajari tentang kehidupan
selebriti secara berlebihan (McCutcheon et al., 2005).

Dittmar (2005) menyatakan bahwa terdapat tiga fitur inti dari pembelian
kompulsif, yaitu:
a. Compulsive buyer memiliki hasrat yang tidak dapat ditahan untuk membeli
atau mendapatkan sesuatu
b. Individu tersebut tidak mampu mengontrol perilaku compulsive buying-nya.
c. Individu tersebut akan terus melakukan kebiasaan utuk membeli sesuatu
secara berlebihan tanpa menghiraukan dampak yang mungkin timbul dalam
kehidupan pribadi, sosial, ataupun pekerjaan dan kesulitan dalam hal
keuangan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi pembelian kompulsif, yaitu:
a. Celebrity worship
Menurut Revees (2014) celebrity worship mempengaruhi pembelian
kompulsif. Lebih lanjut Revees (dalam Anastasia, 2017) berpendapat bahwa
semakin tinggi tingkat kebutuhan seseorang untuk dihibur oleh idolanya maka
semakin tinggi pula tingkat pembelian kompulsif fans. Teori ini didukung oleh
penelitian Devi (2014) jika seorang fans merasa terikat secara emosional maka
Ia akan mengikuti perkembangan idolanya dengan cara membeli tiket
pertunjukan dan bertemu langsung dengan idolanya.
b. Kontrol Diri
O’Guinn dan Faber (1989) seseorang yang memiliki perilaku pembeli
yang kompulsif biasanya tidak bisa mengontrol diri dan terkesan kurang peduli
terhadap apa yang dibelinya. Menurut Naomi & Mayangsari (2008) kontrol diri
perlu dimiliki seseorang ketika menghadapi pembelian yang bersifat impulsive
maupun kompulsif, karena perilaku ini diangap sebagai pembelian yang tidak
disertai pertimbagan yang matang, sesuai dengan kebutuhan jangka panjang,
dan rasionalitas. Seseorang yang tidak memiliki kontrol diri lebih
memprioritaskan konsumsi yang bersifat hedonis dari pada fungsional karena
memang menginginkan sesuatu yang bersifat luas (Phillips,dkk dalam Naomi
& Mayangsari 2008). Teori ini didukung oleh penelitian Maskhuroh &
Renanita (2018) semakin tinggi kontrol diri maka semakin rendah
kecenderunan pembelian kompulsif. Sebaliknya, semakin rendah kontrol diri
maka semakin tinggi kecenderunan perikalu pembelian kompulsifnya.
c. Keluarga
Menurut Mangestuti (2014), keluarga sebagai faktor dari pembelian
kompulsif dapat dipahami melalui teori belajar sosial. Keluarga adalah dasar
terbentuknya perilaku pembelian kompulsif, karena awal dari sosialisasi
konsumen berasal dari keluarga. Keluarga dengan orang tua berstatus pembeli
kompulsif akan menjadi model untuk ditiru. Selain itu, orang tua yang tidak
memberikan dukungan berupa kasih sayang dan perhatian namun justru banyak
memberikan tekanan menjadi penguat bagi remaja untuk melakukan pembelian
kompulsif.
Workman & Paper (2010) merangkum faktor-faktor yang mempengaruhi
pembelian kompulsif dalam enam kategori:
a. Variabel Kepribadian
Variabel kepribadian yang dimaksud meliputi kompulsifitas, merasa harga
dirinya rendah, perasaan negatef atau depresi, rasa kesepian, pencarian gairah,
dan berfantasi.
b. Faktor Demografi
Faktor demografi di sini mengenai faktor pendapatan, usia, dan gender.
c. Intensitas Perasaan
Konsumen yang kompulsif cenderung memiliki respon perasaan yang kuat
terhadap stimuli tertentu dibandingkan dengan konsumen lain.
d. Evaluasi normatif dan pengendalian impuls
Kurangnya pengendalian impuls telah dikaitkan dengan orang-orang yang tidak
mampu menahan ataupun menunda kepuasan ketika sebuah rangsangan untuk
membeli muncul.
e. Penggunaan kartu kredit
Konsumen yang kompulsif membuktikan penggunaan kartu kredit yang sangat
tinggi atau menyalah gunakan kartu kredit disbanding dengan konsumen lain.
f. Konsekuensi jangka pendek dan janka panjang dari belanja kompulsif
Konsekuensi jangka pendek pembelian kompulsif bersifat positif seperti
berkurangnya stress dan tekanan. Namun jika bekelanjutan, konsekuensi jangka
panjang dari perilaku ini sifatnya negatif seperti kesulitan pribadi, utang
finansial, gangguan dalam kehidupan keluarga.
Oleh karena itu dapat disimpulkan faktor-faktor yang mempengaruhi pembelian
kompulsif adalah celebrity worship, kontrol diri, keluarga, variabel kepribadian,
demografi, intensitas perasaan, evaluasi normatif dan pengendalian impuls,
penggunaan kartu kredit, dan konsekuensi jangka pendek dan jangka panjang
pembelian kompulsif.

Edwards (1993) pembelian kompulsif memiliki lima dimensi utama, yaitu:
a. Tendency to Spend
Keadaan dimana kecenderungan seseorang membeli barang secara berlebihan,
menghabiskan uang dengan sering.
b. Drive to Spend
Saat individu merasa tergoda untuk berbelanja preokupasi (pemusatan pikiran
pada satu hal tertentu), kompulsif (dilakukan secara berulang-ulang) dan adanya
perilaku impulsif dalam berbelanja atau membeli barang.
c. Feelings about shopping and spending
Keadaan mengenai seberapa besar individu menikmati aktivitas berbelanja dan
menghabiskan waktunya untuk berbelanja
d. Dysfunctional spending.
Menjelaskan bahwa pengaruh lingkungan dapat menyebabkan atau menggiring
seseorang untuk melakukan aktivitas berbelanja dan menghabiskan waktunya
untuk berbelanja.
e. Post-purchase guilt.
Keadaan dimana seseorang merasa menyesal setelah melakukan aktivitas
berbelanja.

Edwards (1993) pembelian kompulsif adalah suatu tindakan seseorang dalam
mengambil keputusan untuk membeli barang bukan hanya karena kebutuhannya,
melainkan juga demi pemuasan keinginannya yang dilakukan secara berlebihan,
kronis, dan berulang-ulang sebagai representatif perasaan negatif atau untuk
mengurangi perasaan negatif. Pembelian kompulsif ini juga dapat diartikan sebagai
bentuk pembelian dengan kontrol yang lemah atau berlebihan, dorongan yang
berkenaan dengan pembelajaan dan pengeluaran, yang konsekuensinya bersifat
merugikan.
Menurut O’Guinn dan Faber (1998), pembelian kompulsif adalah pembelian yang
kronis, dilakukan berulang-ulang yang menjadi respon utama dari suatu kejadian atau
perasaan yang negatif. Sehingga pembelian kompulsif adalah satu bentuk konsumsi
yang dianggap sebagai sisi gelap konsumsi, karena ketidakmampuan konsumen dalam
mengendalikan dorongan hati yang kuat untuk selalu melakukan pembelian (Shiffman
& Kanuk, 2008).
Konsumen yang kompulsif adalah konsumen yang merasa ketagihan, dalam
beberapa kondisi mereka berlaku diluar kontrol dan sikap mereka dapat berdampak
buruk bagi diri sendiri maupun orang lain (Schiffman & Kanuk, 2008). Compulsive
buying bisa terjadi pada setiap individu yang memiliki kondisi jiwa yang normal
(D’Astous, Maltais, & Roberge dalam Naomi & Mayangsari, 2009).

Menurut Nembhard dan Edmondson dalam Choi et al (2017)
inclusive leadership adalah kepemimpinan yang mengacu pada para pemimpin
yang menunjukan keterbukaan, aksesibilitas dan ketersediaan dalam interaksi
mereka dengan pengikut. Nembhard dan Edmondson menyatakan bahwa
inclusive leadership membentuk situasi dimana suara benar-benar dihargai.
Mereka percaya bahwa inclusive leadership adalah gaya kepemimpinan di
mana para pemimpin bersedia mendengarkan pendapat karyawan, mendorong
dan menghargai upaya mereka.
Teori Inclusive leadership oleh Edwin Hollander dalam Choi et al
(2017) mendeskripsikan bagaimana pemimpin terikat dengan pengikut melalui
kesamaan dan tujuan dalam diri mereka. Hollander (1958) percaya bahwa para
pemimpin menerima kepercayaan dari pengikut ketika mereka terikat atas visi
bersama (Choi et al, 2017). Hollander dalam Choi et al (2017) menyatakan
bahwa inclusive leadership merupakan cara kepemimpinan yang efektif yang
pada dasarnya terletak dalam kemampuan pemimpin untuk menghormati dan
memahami bawahannya serta memberi perhatian pada kebutuhan mereka,
sehingga organisasi dan karyawan dapat berbagi tujuan dan pencapaian yang
sama dalam memperoleh hasil yang sama-sama menguntungkan.
Selanjutnya Carmeli dan Reiter (2017), menunjukkan bahwa
kepemimpinan yang inklusif adalah bentuk khusus dari kepemimpinan
“relasional”. Sedangkan menurut Zhu dalam Choi et al (2017) inclusive
leadership terarah, terkoordinasi, dan didorong oleh inklusivitas keterbukaan,
demokrasi, dan humanisme. Proses dan upaya anggota organisasi untuk
mencapai tujuan organisasi diwujudkan dalam empat aspek: keterbukaan,
demokrasi, humanisme, dan keadilan.
Penelitian Li (2018) mengusulkan tiga hal yang mewakili perilaku
inclusive leadership dari perspektif generasi baru manajemen karyawan yaitu,
pemberdayaan yang seimbang, manajemen mobile, dan progresif inovasi guna
menyeimbangkan dan mengintegrasikan pengelolaan normatif dan fleksibel
manajemen organisasi, keseimbangan dinamis dan pembangunan inklusif.
Terakhir, Yao et al. (2018) mengemukakan model inklusif empat
derajat kepemimpinan diartikan dengan efektivitas perilaku inclusive
leadership yang tercermin dalam keterbukaan, afinitas, toleransi, dan
dukungannya.

Kepemimpinan adalah sebuah kemampuan atau kekuatan di dalam diri
seseorang untuk memimpin dan mempengaruhi orang lain. Robbins dan Judge
(2018), mendefinisikan kepemimpinan sebagai kemampuan untuk memengaruhi
suatu kelompok ke arah pencapaian visi atau serangkaian tujuan. Teori klasik
mengenai kepemimpinan yang dikenal sebagai bentuk dari karakteristik seorang
pemimpin dimulai dari trait theory.
Menurut Robbins dan Judge (2018), Trait theory merupakan teori yang
mempertimbangkan kualitas dan karakteristik pribadi yang membedakan
pemimpin dari yang bukan pemimpin. Teori ini berpendapat bahwa seorang
pemimpin menunjukkan sifat-sifat bawaan seseorang sesuai dengan karakteristik
yang disebutkan didalam teori tersebut dan hal inilah yang dapat membuat
seseorang menjadi pemimpin. Seiring perkembangan teori kepemimpinan, teoriteori baru pun muncul sebagai bagian dari usaha untuk mengkarakteristikkan
kepemimpinan itu sendiri.
Teori kepemimpinan kemudian memperkenalkan behavioral theories
dengan tujuan untuk menentukan parameter kepemimpinan. Menurut Robbins dan
Judge (2018), Behavioral theories merupakan teori yang mengemukakan bahwa
perilaku spesifik membedakan pemimpin dari yang bukan pemimpin. Teori ini
menyiaratkan bahwa kita dapat melatih orang untuk menjadi pemimpin.
Perkembangan teori kepemimpinan berikutnya diikuti dengan
kemunculan contingency theory. Contingency theories merupakan teori yang
dikembangkan oleh Fiedler dan dikenal sebagai “The Fiedler Model”. Menurut
Robbins dan Judge (2018), teori ini menjelaskan bahwa kelompok yang efektif
bergantung pada kecocokan yang tepat antara gaya pemimpin dalam berinteraksi
dengan bawahan dan sejauh mana situasi memberikan kontrol dan pengaruh
kepada pemimpin.
Teori kepemimpinan selanjutnya adalah contemporary theory of
leadership. Robbins dan Judge (2018), mengungkapkan bahwa teori kontemporer
dibangun atas fondasi yang baru untuk menemukan cara unik para pemimpin
muncul, mempengaruhi, dan membimbing karyawan dan organisasi mereka. Teori
ini memunculkan beberapa konsep terkemuka saat ini dan mencari aspek-aspek
keseluruhan dari teori kepemimpinan. Konsep-konsep dari teori kepemimpinan
kontemporer terdiri dari leader-member exchange (LMX) theory, charismatic
leadership, transactional and transformational leadership dan inclusive
leadership

Spreitzer (1995) dalam Rantika dan Yustina (2017) pada
penelitiannya merumuskan empat dimensi penting yang membentuk
konstruksi psychological empowerment yaitu :
a. Pemaknaan (Meaning) adalah perasaan yang dialami seseorang ketika
sudah berhasil memahami pekerjaan dan aktivitas yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaanya. Pada dimensi ini seseorang akan menghargai
dan memahami arti dan nilai tujuan pekerjaannya sesuai dengan idealisme
dan standar yang telah ditetapkan secara pribadi oleh dirinya sendiri.
b. Kompetensi (Competence) merupakan rasa percaya seseorang terhadap
kemampuan diri sendiri untuk melakukan suatu pekerjaan dengan
menggunakan keahlian yang di miliki. Kompetensi dapat dianalogikan
sebagai keyakinan karyawan, penguasaan pribadi atau usaha untuk
melakukan pekerjaan sesuai dengan apa yang menjadi ekspektasinya.
c. Determinasi diri (Self-determination) merupakan keadaan ketika
seseorang merasa memiliki kontrol terhadap pilihan dalam memulai dan
mengatur pekerjannya sendiri. Dimensi ini mengarah kepada refleksi dari
otonomi individu dalam perilakunya untuk memulai, melanjutkan
pekerjaan dan menjalani proses kerja. Determinasi diri dalam pekerjaan
dapat dilihat ketika membuat keputusan sendiri mengenai metode kerja
yang akan digunakan, kecepatan kerja, dan berbagai usaha yang akan
dilakukan.
d. Pengaruh (Impact) merupakan tingkatan dimana seseorang dapat
memberikan pengaruh dalam hal strategi, administrasi, atau
pengoperasian hasil kerja di perusahaan.

Teori psychological empowerment atau pemberdayaan psikologis
pertama kali dikemukakan oleh Conger & Kanungo dalam Rantika dan
Yustina (2017), yang diartikan sebagai proses perbaikan self efficacy anggota
dalam organisasi dengan mengidentifikasi dan menghilangkan situasi yang
menyebabkan ketidakberdayaan melalui praktik formal maupun teknik
informal. Adapun self efficacy merupakan persepsi individu tentang dirinya,
tentang kemampuan untuk mengatur dirinya sendiri dalam memutuskan
tindakan yang tepat untuk mencapai tujuan dan kinerja yang diinginkan.
Menurut Thomas & Velthouse dalam Rantika dan Yustina (2017),
pemberdayaan psikologis memiliki empat dimensi kognitif yaitu, dampak,
kompetensi, makna, dan penentuan nasib sendiri. Dampak terkait dengan
pengaruh yang diberikan oleh karyawan pada diri mereka sendiri di tempat
kerja mereka. Kompetensi adalah kemampuan orang untuk melakukan tugas
tertentu dengan keahlian dan keterampilan yang mereka miliki. Makna dinilai
sebagai hubungan antara nilai tugas dengan tujuan masing-masing ide atau
standar karyawan dan penentuan nasib sendiri adalah keyakinan pada
kebebasan atau otonomi tentang bagaimana mengerjakan pekerjaannya
sendiri. .
Selanjutnya Conger & Kanungo dalam Rantika dan Yustina (2017)
menjelaskan bahwa pemberdayaan adalah proses yang mempengaruhi inisiasi
bawahan dan ketekunan dalam perilaku mereka. Pemberdayaan psikologis
juga dapat memberikan motivasi kepada bawahan untuk membuat mereka
gigih dalam memecahkan masalah organisasi.
Sedangkan Quinn & Spreitzer dalam Rantika dan Yustina (2017)
berpendapat bahwa karyawan yang diberdayakan akan menganggap pekerjaan
mereka sebagai bagian penting dari hidup mereka dan menunjukkan
keseriusan terhadap apa yang mereka lakukan. Moye dan Henkin dalam
Dekhordi (2019) menambahkan bahwa pemberdayaan karyawan penting
dikarenakan merupakan suatu metode yang dapat meningkatkan kemampuan
dalam pengambilan keputusan secara mandiri kemudian dapat digunakan
untuk memberikan kekuatan dan motivasi kepada karyawan.

Pemberdayaan dipandang sebagai proses mekanisme dimana individu,
organisasi dan masyarakat memperoleh kesejahteraan hidup. Pemberdayaan
dimungkinkan termasuk dalam proses organisasi dan struktur yang meningkatkan
partisipasi anggota dan meningkatkan efektivitas organisasi untuk pencapaian
tujuan (Rappaport & Seidman, 2020).

Menurut Scroggins (2018) person job fit merupakan konsep diri
dalam pekerjaan yang sesuai. Dalam hal ini, karyawan cenderung
menyesuaikan diri agar sesuai dengan persyaratan pekerjaan yang terkait
dengan kecocokan yang dirasakan (person job fit). Holland dalam
penelitiannya menyatakan ketika kepribadian dan pekerjaan sangat cocok
maka akan memunculkan kepuasan dalam diri karyawan meningkat. Contoh,
orang yang realistis berada dalam situasi yang realistis lebih sesuai dari pada
orang yang realistis berada dalam situasi yang konvensional (Robbins dan
Judge, 2018 : 171).
Person job fit diartikan sebagai cocoknya kemampuan individu
dengan tuntutan dari sebuah pekerjaan (Edwards dalam Choi et al, 2017).
Person job fit didefinisikan sebagai kompatibilitas antara individu dan
pekerjaan atau tugas yang mereka lakukan di tempat kerja. Person job fit
dikaji dengan menetapkan pekerjaan yang dibutuhkan sesuai dengan analisis
pekerjaan yang telah ditetapkan oleh pihak yang berwenang dalam organisasi
sehingga bakat, pengetahuan dan kemampuan pekerja sesuai dengan tuntutan
pekerjaan

Person job fit atau kecocokan kemampuan individu dengan tuntutan
pekerjaan didefinisikan sebagai kompatibilitas antara individu dan pekerjaan atau
tugas yang mereka lakukan di tempat kerja. Definisi ini mencakup kompatibilitas
(kemampuan) berdasarkan kebutuhan karyawan dan perlengkapan pekerjaan yang
tersedia untuk memenuhi kebutuhan tersebut, serta tuntutan pekerjaan dan
kemampuan karyawan untuk memenuhi permintaan tersebut (Cable dan DeRue,
2018).

Danna dan Griffin dalam Choi et al (2017) pada penelitiannya
menyebutkan jika kecemasan dan frustrasi merupakan faktor yang
mempengaruhi psikologis, sementara tekanan darah dan kondisi jantung
dianggap sebagai faktor fisiologis.
Menurut Enny (2019) dalam buku manajemen sumber daya
manusia, faktor-faktor yang mempengaruhi employee wellbeing adalah
sebagai berikut:

1. Gaji dan upah yang baik. Gaji dapat digunakan untuk kebutuhan
   psikologis dan sosial.
2. Rekan kerja yang kompak. Hal ini merupakan cermin dari kebutuhan
   sosial. Seorang karyawan mungkin keberatan untuk dipromosikan hanya
   karena tidak menginginkan kehilangan rekan kerja yang kompak.
3. Kondisi kerja yang aman, nyaman dan menarik. Kondisi kerja yang aman
   berasal dari kebutuhan akan rasa aman.
4. Keamanan. Meliputi rasa aman terhadap suasana kerja, pemberian jaminan
   asuransi dan pelayanan kesehatan.
5. Kesenangan Meliputi pemberian waktu rekreasi bersama, pemberian cuti
   dan sebagainya.
6. Pimpinan yang adil dan bijaksana. Pimpinan yang tidak berat sebelah akan
   menjadi support dalam ketenangan kerja.
7. Pemimpin yang melengkapi para karyawan dengan sumber dana yang
   diperlukan untuk menjalankan tugasnya.
8. Pemimpin mengkomunikasikan kepada karyawan tentang apa yang
   diharapkan dari mereka.
9. Pemimpin yang memberikan penghargaan untuk mendorong kinerja.

Menurut Cartwright dan Holmes dalam Choi et al (2017) employee
wellbeing terdiri dari dua dimensi yaitu:
a. Dimensi kesenangan
Dimensi kesenangan menekankan bahwa manusia bekerja dan seharusnya
bekerja menurut prinsif kesenangan.
b. Dimensi gairah positif
Gairah positif diartikan sebagai antusiasme dalam menjalani segala
aktivitas. Individu dengan karakter ini tampil sebagai pribadi yang enerjik,
gembira, penuh semangat, dan aktif.

Kepuasan identik dengan kesenangan, kebahagiaan, keceriaan,
kegembiraan, dan keriangan. Horn dalam Choi et al (2017) menyatakan
karyawan yang sejahtera akan mengalami kepuasan serta perasaan bahagia.
Menurut KBBI kepuasan mengacu pada perasaaan bahagia, lega,
gembira, puas dan senang karena telah terpenuhi hasratnya. Perasaan puas
akan menimbulkan perasaan yang nyaman, tentram, damai, senang dan
bahagia. Kesejahteraan sendiri merujuk pada kesenangan dan keadaan emosi
yang positif yang dihasilkan dari pengalaman seseorang.
Employee wellbeing pertama kali dicetuskan oleh Locke dalam Choi
et al (2017) mengacu pada kesenangan atau keadaan emosi positif yang
dihasilkan dari penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja seseorang.
Menurut pandangan Diener dalam Choi (2017) Kesejahteraan dikonsepkan
sebagai konsep yang dibangun secara global dan dioperasikan dengan
memasukan kepuasan kerja karyawan, kepuasan keluarga dan kesejahteraan
fisik maupun kesejahteraan secara psikologis.
Bakker dan Oerlemans dalam Choi et al (2017) menyatakan
karyawan akan memiliki tingkat kebahagiaan yang lebih tinggi jika mereka
lebih puas dengan pekerjaan mereka dan lebih sering mengalami emosi positif
dalam proses kerja. Menurut Hasibuan (2016), dalam buku Manajemen
Sumber Daya Manusia, employee wellbeing adalah balas jasa pelengkap
(material dan non material) yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan.
Tujuannya untuk mempertahankan dan memperbaiki kondisi fisik dan mental
karyawan, agar produktivitas kerjanya meningkat.
Menurut Peng & Chen (2018), employee wellbeing dianggap sebagai
evaluasi kognitif dan emosional individu sebagai hasil dari pengalamannya
terkait dengan pekerjaan atau spiritual di tempat kerja. Warr dalam Choi et al
(2017) menyebutkan employee wellbeing adalah kesadaran psikologis, harga
diri dan potensi mereka dalam pekerjaan yang terwujud dalam bentuk
perasaan pribadi, motivasi, dan sikap terhadap kehidupan. .

 Kepemimpinan inklusif adalah pemimpin yang memposisikan dirinya ke dalam posisi yang sama
dengan orang lain atau kelompok lain sehingga membuat orang tersebut berusaha
untuk memahami perspektif orang lain atau kelompok lain dalam menyelesaikan
sebuah permasalahan (Arasli et al., 2020).
Keterkaitan kepemimpinan inklusif dan perilaku inovatif dapat terbentuk
dari saling menghargai keunikan dan keberagaman, yang mana terbuka akan hal
baru dan mendukung perkembangan yang terjadi, cenderung lebih menerima ide
dan hal baru, dengan karakteristik kepemimpinan yang seperti itu, pekerja
cenderung memiliki perilaku inovatif, dengan demikian pekerja yang menunjukkan
perilaku kerja yang inovatif lebih memungkinkan untuk mengambil risiko,
tantangan, dan melampaui target (Javed, Khan, dan Quratulain, 2018). Pemimpin
juga menjaga bawahan mereka dengan melakukan tanggung jawab kegagalan,
dimana pemimpin yang menanggung kegagalan yang kemungkinan terjadi. Karena
itu, bawahan akan merasa bahwa sedikit ancaman tentang konsekuensi kegagalan
dalam proses inovasi (Mansoor et al., 2021).

Menurut Kanter yang dikutip oleh De Jong & Den Hartog (2010)
mengungkapkan bahwa terdapat tiga indikator perilaku kerja inovatif yaitu :

1. Pembentukan Ide
   Untuk dapat berinovasi, selain mengetahui atau menemukan peluang,
   kemampuan untuk menciptakan cara-cara baru dalam memanfaatkan
   peluang tersebut juga penting. Dalam hal ini karyawan dituntut mampu
   untuk mengembangkan ide inovasi melalui proses menciptakan dan
   menyarankan ide untuk produk, jasa maupun proses baru serta mencoba
   memikirkan alternatif lainnya.
2. Pembentukan Koalisi
   Pembentukan koalisi merupakan usaha untuk meyakinkan adanya nilai
   tambah dari inovasi atas ide yang diusulkan. Ide tersebut akan menjadi
   relevan ketika ide berhasil diciptakan, karena dalam tahap ini karyawan
   diharapkan terdorong untuk mencari dukungan dalam mewujudkan inovasi
   baru yang telah diciptakannya. Termasuk mencari koalisi agar ide baru bisa
   diimplementasikan dan percaya dengan keberhasilan ide tersebut.
3. Implementasi Ide
   Implementasi ide dapat berarti merealisasikan ide dalam upaya
   meningkatkan produk, jasa maupun prosedur yang telah ada atau membuat
   sesuatu yang baru. Pada tahap ini karyawan dihadapkan pada usaha-usaha
   berorientasi hasil dengan keberanian untuk menerapkan ide baru kedalam
   praktik nyata.

Menurut (Robbins, 2002) perilaku kerja yang terjadi di perusahaan dapat
dipengaruhi beberapa faktor, yaitu ;

1. Lingkungan Kerja
   Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan harus benar-benar dapat
   memberikan rasa aman bagi para pekerja. Para pekerja atau karyawan tentu
   saja akan menaruh perhatian terhadap lingkungan kerja mereka, baik dari
   segi kenyamanan pribadi maupun kemudahan dalam melakukan pekerjaan
   dengan baik.
2. Konflik
   Konflik dapat berupa konflik konstruktif atau destruktif terhadap fungsi dari
   suatu kelompok atau unit. Tetapi sebagian besar konflik dapat merusak
   perilaku kerja yang baik, karena konflik cenderung bersifat menghambat
   tujuan dari suatu pekerjaan.
3. Komunikasi
   Dalam memahami perilaku kerja, komunikasi memegang faktor terpenting
   yang berperan sebagai penyampaian dan pemahaman akan arti dari sebuah
   informasi.
   West dan Farr yang dikutip oleh Monaco and Guimarães (2007), menyatakan
   terdapat tiga faktor yang memengaruhi inovasi, yaitu:
4. Faktor Internal
   Faktor internal terdiri dari individual differences, kepribadian individu dan
   motivasi.
5. Faktor Pekerjaan
   Faktor pekerjaan terdiri dari kompleksitas pekerjaan, karakteristik
   pekerjaan dan time pressure.
6. Faktor Konstektual
   Faktor kontekstual terdiri dari dukungan, iklim organisasi, ketersediaan
   sumber daya, leader-member exchange,relationship at work, kelompok dan
   organisasi.

Farr & James L., (1990) berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah
perilaku untuk mencapai inisiasi dan pengenalan secara sengaja (dalam workrole,
kelompok atau organisasi) dari ide, proses, produk atau prosedur baru dan berguna.
Sedangkan West dan Farr yang dikutip oleh Monaco dan Guimarães (2007),
berpendapat bahwa perilaku kerja inovatif adalah semua perilaku individu yang
diarahkan untuk menghasilkan, memperkenalkan dan mengaplikasikan hal-hal baru
yang bermanfaat dalam berbagai level organisasi.
Menurut Gaynor yang dikutip oleh Prayudhayanti (2014), perilaku kerja
inovatif adalah sebuah tindakan yang dilakukan untuk menciptakan dan mengambil
ide-ide, pemikiran atau cara-cara baru untuk diterapkan dalam pelaksanaan dan
penyelesaian pekerjaan.

Menurut (Stinger, 2002), terdapat enam dimensi dalam iklim organisai,
yaitu:

1. Struktur (structure)
   Kondisi dimana karyawan dalam melaksanakan tugasnya bertumpu
   pada aturan-aturan yang dikenakan terhadap anggota organisasi,
   sehingga karyawan dapat bekerja sesuai prosedur serta struktur
   organisasi.
2. Standar-standar (standards)
   Adalah perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan tingkat atau
   derajat kebanggaan pegawai ketika melakukan pekerjaannya dengan
   baik dalam organisasi.
3. Tanggung Jawab (responsibility)
   Setiap anggota dalam organisasi atau karyawan memiliki tanggung
   jawab masing-masing untuk mewujudkan tujuan perusahaan.
4. Penghargaan (reward)
   Imbalan yang diterima oleh karyawan harus sesuai serta pemberian
   hadiah maupun penghargaan yang sepantasnya diterima oleh karyawan.
5. Dukungan (support)
   Dukungan mengindikasikan perasaan percaya dan saling mendukung
   yang terus berlangsung diantara anggota kelompok kerja. Dukungan
   tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian dari tim
   yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari
   atasannya jika mengalami kesulitan dalam menjalani tugas. Jika
   dukungan yang diberikan rendah, anggota organisasi cenderung merasa
   terisolasi atau merasa bukan merupakan bagian dari organisasi tersebut.
6. Komitmen (commitment)
   Komitmen merupakan gambaran atas rasa bangga anggota organisasi
   terhadap organisasinya dan derajat keloyalannya pada pencapaian
   tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas
   personal. Komitmen rendah berarti anggota organisasi merasa apatis
   terhadap organisasi dan tujuannya.

Iklim organisasi secara objektif selalu terjadi pada setiap organisasi dan
bersifat memengaruhi perilaku anggota organisasi. Namun iklim organisasi hanya
dapat diukur secara tidak langsung melalui persepsi anggota organisasi. Oleh
karenanya untuk mengetahui informasi yang berkaitan dengan iklim organisasi,
maka diperlukan pendapat dari anggota organisasi misalnya dengan menggunakan
kuesioner, observasi atau wawancara.
Menurut Zul, Zulheri (2014) terdapat lima faktor yang berpengaruh terhadap
iklim organisasi yakni :

1. Penempatan Personalia
   Penempatan merupakan hal yang sangat penting, karena jika terjadi
   kesalahan dalam penempatan dapat menjadikan perilaku karyawan tidak
   nyaman, terganggu dan akhirnya bersifat merusak iklim organisasi.
   Sebelum dilakukan penempatan, akan lebih baik jika memerhatikan
   berbagai aspek atau kondisi seperti spesialisasi yang dimiliki,
   kegemaran, keterampilan dan pengalaman.
2. Pembinaan Hubungan Komunikasi
   Dalam lingkungan organisasi, komunikasi mempunyai peran yang sangat
   penting karena komunikasi yang dilakukan baik bersifat formal atau non
   formal akan memengaruhi hubungan antar anggota organisasi dan iklim
   organisasi juga tercipta karena adanya komunikasi.
3. Pendinasan dan Penyelesaian Konflik
   Setiap organisasi akan mengalami perubahan dalam setiap aspeknya
   seiring dengan adanya perubahan lingkungan. Proses perubahan ini
   sangat penting untuk mengantisipasi adanya stagnasi atau bahkan
   kemunduran dalam organisasi. Untuk itu dibutuhkan suatu kondisi yang
   dinamis dengan cara memberi kebebasan pada karyawan untuk
   mengembangkan kreativitasnya dan merealisasikan ide-idenya.
4. Pengumpulan dan Pemanfaatan Informasi
   Informasi memegang peranan penting dalam sebuah organisasi sebagai
   penghubung antar berbagai bagian organisasi sehingga tercipta keutuhan
   organisasi.
5. Kondisi Lingkungan
   Kondisi lingkungan kerja mencakup keadaan fasilitas atau sarana yang
   ada, seperti ruang rapat, lobi, ruang kerja, dan lain sebagainya. Kondisi
   lingkungan ini sebenarnya tidak langsung memengaruhi sehat atau
   tidaknya iklim organisasi tapi memberikan efek terhadap suasana hati
   karyawan yang ada didalamnya.

Menurut Wirawan yang dikutip oleh Sunarsih & Helmiatin, (2017) iklim
organisasi adalah persepsi anggota organisasi (individu dan kelompok) dan mereka
yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang ada dan
terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin, yang memengaruhi sikap dan
perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan
kinerja organisasi.
Menurut Susanty, (2013) iklim organisasi adalah studi persepsi individu
mengenai berbagai aspek lingkungan organisasinya.
Sedangkan menurut (Stinger, 2002) iklim organisasi adalah sebuah koleksi
dan pola lingkungan yang menentukan motivasi. Stringer kembali mengungkapkan
bahwa iklim organisasi berfokus pada persepsi-persepsi masuk akal atau dapat
dinilai, terutama yang dapat memunculkan motivasi sehingga mempunyai pengaruh
langsung terhadap kinerja organisasi.

Menurut (Purnamaningtyas dan Rahardja 2021), ada beberapa indikator
kepemimpinan inklusif, yakni :
1) Keterbukaan
Memiliki sikap terbuka dan respek terhadap kesalahan.
2) Keadilan Dalam Pemberian Kesempatan
Pemimpin harus peduli secara personal dan empati terhadap semua anggota
tim.
3) Kepedulian Pemenuhan Kebutuhan
Dimana seorang pemimpin harus menyadari bahwa sistem dan anggota tim
pasti memiliki kelemahan, namun harus tetap mengedepankan meritrokasi
dimana penghargaan dan pemberian insentif didasarkan pada kinerja setiap
karyawan atau auditor internal.
4) Keterlibatan Pegawai Dalam Pengambilan Keputusan
Komitmen untuk menghormati diversity atau keberagaman yang ada di
dalam tim/ organisasi.
5) Menghargai Keberagaman Pegawai.
Seorang pemimpin harus memiliki kecerdasan kultural atau mengerti dan
menghormati latar belakang budaya setiap anggota tim

Menurut (Lorilla, 2021) terdapat beberapa faktor yang terkait dengan
kepemimpinan inklusi antara lain :
a. Usia
Keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
umur dalam suatu organisasi.
b. jenis kelamin
keterlibatan antara kepemimpinan yang tidak membeda-bedakan
gender.
c. Etnis
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghormati identitas atau
kebudayaan orang lain.
d. Agama
Keterlibatan kepemimpinan dalam saling menghargai antar penganut
agama.
e. Pendidikan
Keterlibatan kepemiminan untuk saling berpikir bersama tanpa
membedakan status pendidikan terakhir.
f. keragaman kognitif
Keterlibatan kepemimpinan dalam menghubungkan perilaku
kemampuan untuk berpikir.

Kepemimpinan inklusif (inclusive leadership) digambarkan sebagai
pemimpin yang menunjukkan keterbukaan (openness), mudah diakses (accessible),
dan ketersediaan (availability) dalam interaksi dengan anggota (Carmeli, ReiterPalmon, & Ziv, 2010) dan merupakan kepemimpinan yang menekankan perilaku
pemimpin partisipatif dan terbuka. Inclusive leadership barangkali terlihat mirip
dengan konsep gaya kepemimpinan lainnya yang juga memfasilitasi openness dan
empowerment, namun penelitian Randel et al., (2018) menunjukkan tinjauan rinci
tentang hubungan inclusive leadership dan gaya kepemimpinan terkait
menyimpulkan bahwa, inclusive leadership merupakan bentuk kepemimpinan yang
berbeda karena berfokus pada memfasilitasi keunikan dan juga rasa memiliki.
Lebih jauh Randel et al., (2018) mengatakan kepemimpinan inklusif
(inclusive leadership) sebagai seperangkat perilaku pemimpin yang positif dan
memfasilitasi anggota tim untuk dapat merasakan rasa memiliki, sambil
mempertahankan keunikan mereka dalam tim karena mereka berkontribusi penuh
pada proses dan hasil kerja tim. Pemimpin yang rendah hati (humility) dan memiliki
kepercayaan atas keberagaman (diversity beliefs) akan meningkatkan
kecenderungan perilaku pemimpin inklusif (Randel et al., 2018)

Hartanto, (2016) mendefinisikan kepemimpinan sebagai usaha untuk
memengaruhi anggota kelompok agar mereka bersedia menyumbangkan
kemampuannya lebih banyak dalam mencapai tujuan kelompok yang telah
disepakati.
Menurut Wahyuniardi dan Nababan, (2018) kepemimpinan merupakan
kemampuan untuk memengaruhi perilaku seseorang atau sekelompok orang untuk
mencapai tujuan tertentu pada situasi tertentu. Kepemimpinan juga merupakan
masalah sosial yang didalamnya terjadi interaksi antara pihak yang memimpin
dengan pihak yang dipimpin untuk mencapai tujuan bersama, baik dengan cara
memengaruhi, membujuk, memotivasi dan mengoordinasikan. Veiithzal, dkk juga
berpendapat bahwa ada beberapa unsur pokok dalam pengertian kepemimpinan,
antara lain :

1. Kepemimpinan melibatkan orang lain dan adanya situasi kelompok atau
   organisasi tempat pemimpin dan anggotanya berinteraksi;
2. Dalam kepemimpinan terjadi pembagian kekuasaan dan proses
   memengaruhi bawahan oleh pemimpin;
3. Adanya tujuan bersama yang harus dicapai.
   Menurut Kurniawan dan Yani, (2019) kepemimpinan adalah proses dalam
   memengaruhi orang lain untuk memahami dan menyetujui apa yang dibutuhkan
   dalam melaksanakan tugas dan bagaimana melakukan tugas itu, serta proses yang
   memfasilitasi upaya individu dan kolektif guna mencapai tujuan bersama.
   Coronel, Robbins, & Judge, (2012) mendefinisikan kepemimpinan sebagai
   kemampuan untuk memengaruhi suatu kelompok menuju pencapaian sebuah visi
   atau tujuan yang ditetapkan. Sumber dari pengaruh tersebut dapat secara formal,
   seperti yang dilakukan dalam peringkat manajerial organisasi. Tetapi tidak semua
   pemimpin adalah para manajer, demikian pula tidak semua manajer adalah para
   pemimpin. Hanya karena organisasi memberikan manajer hak-hak formal tertentu,
   tidak menjadi jaminan bahwa mereka akan memimpin secara efektif. Organisasi
   membutuhkan kepemimpinan yang kuat dan manajemen yang kuat untuk
   efektivitas yang optimal.

Teori Maslow mengasumsikan bahwa orang berkuasa memenuhi kebutuhan yang lebih
pokok (fisiologis) sebelum mengarahkan perilaku memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi
(perwujudan diri). Kebutuhan yang lebih rendah harus dipenuhi terlebih dahulu sebelum
kebutuhan yang lebih tinggi seperti perwujudan diri mulai mengembalikan perilaku seseorang.
Hal yang penting dalam pemikiran Maslow ini bahwa kebutuhan yang telah dipenuhi memberi
motivasi. Apabila seseorang memutuskan bahwa ia menerima uang yang cukup untuk pekerjaan
dari organisasi tempat ia bekerja, maka uang tidak mempunyai daya intensitasnya lagi. Jadi bila
suatu kebutuhan mencapai puncaknya, kebutuhan itu akan berhenti menjadi motivasi utama dari
perilaku. Kemudian kebutuhan kedua mendominasi, tetapi walaupun kebutuhan telah terpuaskan,
kebutuhan itu masih mempengaruhi perilaku hanya intensitasnya yang lebih kecil.
Teori “Tiga kebutuhan” dikemukakan oleh David McClellan dalam (Suparyadi, 2015)
yaitu:
a. Kebutuhan akan berprestasi ( Need for Achievement)
Dorongan untuk mengungguli, melakukan pekerjaan yang melebihi standar yang
ditentukan, bergulat untuk sukses. Sebagian orang memilih dorongan yang kuat sekali
untuk berhasil, mereka bergulat untuk prestasi pribadi bukannya untuk memperoleh
ganjaran, mereka memiliki hasrat untuk melakukan sesuatu dengan lebih baik atau lebih
efisien dari pada yang telah telah dilakukan sebelumnya.
b. Kebutuhan akan kekuasaan ( Need for Power)
Kebutuhan untuk membuat orang lain berperilaku dalam suatu cara seperti yang ia
inginkan tanpa dipakasa. Kebutuhan akan kekuasaan adalah hasrat untuk memiliki
pengaruh dan mengendalikan orang lain. Individu-individu dengan n Powyang tinggi
menikmati untuk dibebani, bergulat untuk mempengaruhi orang lain, lebih menyukai
ditempatkanpada posisi yang kompetitif dan berorientasi status, cenderung lebih peduli
akan prestise dan memperoleh pengaruh terhadap orang lain dari pada kinerja yang
efektif.
c. Kebutuhan akan berafiliasi ( Need for Affiliation)
Hasrat untuk hubungan antar pribadi yang ramah dan akrab untuk disukai dan diterima
baik oleh orang lain. Individu dengan n Affyang tinggi berjuang keras untuk
persahabatan, lebih menyukai situasi kooperatif dari pada situasi kompetitif, dan sangat
menginginkan hubungan yang melibatkan derajat pemahaman timbal-balik yang tinggi.

Motivasi berasal dari kata latin “movere” yang berarti “dorongan” atau daya penggerak.
Motivasi adalah daya pendorong yang mengakibatkakn seseorang anggota organisasi mau dan
rela untuk mengerahkan kemampuan dalam bentuk keahlian atau ketrampilan tenaga dan
waktunya untuk menyelenggarakan berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan
menunaikan kewajibannya, dalam rangka pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi
yang telah ditentukan sebelumnya (Siagian, 2013).
Motivasi adalah sekelompok faktor yang menyebabkan individu berperilaku dalam caracara tertentu (Grifin, 2010). Motivasi merujuk pada kekuatan-kekuatan internal dan eksternal
seseorang yang membangkitkan antusiasme dan perlawanan untuk melakukan serangkaian
tindakan tertentu. Motivasi Pegawai mempengaruhi kinerja, dan sebagian tugas seorang manajer
adalah menyalurkan motivasi menuju pencapaian tujuan-tujuan organisasional.
Motivasi mempersoalkan bagaimana caranya mendorong gairah kerja bawahan, agar
mereka mau bekerja keras dengan memberikan semua kemampuan dan keterampilannya untuk
mewujudkan tujuan perusahaan. Sedangkan motivasi tersebut adalah daya pendorong yang
mengakibatkan seorang anggota organisasi mau dan rela waktunya untuk menyelenggarakan
berbagai kegiatan yang menjadi tanggung jawabnya dan menunaikan kewajibannya dalam angka
pencapaian tujuan dan berbagai sasaran organisasi yang ditentukan sebelumnya (Siagian, 2013).
Menurut Hasibuan (2017) bahwa motivasi kerja adalah pemberian daya penggerak yang
menciptakan kegairahan kerja seseorang agar mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan
terintegrasi dengan segala daya upayanya untuk mencapai kepuasan. Faktor pendorong penting
yang menyebabkan manusia bekerja adalah adanya kebutuhan yang harus dipenuhi.

Menurut Mangkunegara (2010) menyebutkan indikator dari kinerja Pegawai adalah
sebagai berikut:

1. Kualitas Kerja
   Seberapa baik seorang Pegawai mengerjakan apa yang seharusnya dikerjakan
2. Kuantitas Kerja
   Seberapa lama seseorang pegawai bekerja dalam satu harinya. Kuantitas kerja ini dapat
   dilihat dari kecepatan kerja setiap pegawai itu masing-masing
3. Tanggung Jawab
   Kesadaran akan kewajiban melakukan pekerjaan dengan akurat atau tidak ada kesalahan
4. Kerjasama
   Kesediaan pegawai untuk berpartisipasi dengan pegawai yang lain secara vertical dan
   horizontal baik di dalam maupun diluar pekerjaan sehingga pekerjaan akan semakin baik.
5. Inisiatif
   Adanya inisiatif dari dalam diri anggota organisasi untuk melakukan pekerjaan serta
   mengatasi masalah dalam pekerjaan tanpa menunggu perintah.
   Bernadin dalam Rosita & Tri (2016) dan Rikantika (2014) menjelaskan bahwa kinerja
   seseorang dapat diukur berdasarkan 6 kriteria yang dihasilkan dari pekerjaan yang bersangkutan,
   yaitu:
6. Kualitas
   Tingkat di mana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati sempurna, dalam arti
   menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas ataupun memenuhi tujuan
   yang diharapkan dari suatu aktivitas.
7. Kuantitas
   Jumlah yang dihasilkan dalam istilah jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang
   diselesaikan
8. Ketepatan waktu
   Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang diinginkan, dilihat dari sudut
   koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas
   lain
9. Efektivitas
   Tingkat penggunaan sumber daya manusia, organisasi dimaksimalkan dengan maksud
   menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit dalam penggunaan
   sumber daya
10. Kemandirian
    Tingkat di mana seseorang pegawai dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa meminta
    bantuan bimbingan dari pengawas atau meminta turut campurnya pengawas untuk
    menghindari hasil yang merugikan.
11. Komitmen
    Tingkat di mana pegawai memiliki komitmen kerja dengan organisasi dan tanggung
    jawab pegawai terhadap organisasi

Menurut Handoko (2014) yaitu faktor-faktor kinerja juga dipengaruhi oleh motivasi,
kepuasan kerja, tingkat stres, kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan,
komitmen terhadap organisasi dan aspek-aspek ekonomis, teknis serta keperilakuan lainnya.
Menurut Tiffin dan Mc. Cormick (dalam As’ad, 2001) menyatakan ada dua macam faktor
yang mempengaruhi kinerja seseorang yaitu:

1. Faktor Individual
   Yaitu faktor-faktor yang meliputi sikap, sifat kepribadian, sifat fisik, minat dan motivasi,
   pengalaman, umur, jenis kelamin, tingkat pendidikan, serta faktor individual lainnya.
2. Faktor Situasional
   a. Faktor fisik pekerjaan, meliputi: metode kerja, kondisi dan desain perlengkapan kerja,
   penentuan ruang, dan lingkungan fisik (penyinaran, temperatur dan ventilasi).
   b. Faktor sosial dan organisasi, meliputi peraturan organisasi, jenis latihan dan pengawasan,
   sistem upah dan lingkungan sosial.
   Faktor-faktor kinerja juga dipengaruhi oleh motivasi, kepuasan kerja, tingkat stres,
   kondisi fisik pekerjaan, sistem kompensasi, desain pekerjaan, komitmen terhadap organisasi dan
   aspek-aspek ekonomis, teknis serta keperilakuan lainnya (Handoko, 2014).
   Menurut Siagian (2013) bahwa kinerja Pegawai dipengaruhi oleh gaji, lingkungan kerja,
   budaya organisasi, kepemimpinan dan motivasi kerja (motivation), komitmen kerja, kepuasan
   kerja, motivasi.
   Menurut Robbins, (2015) bahwa kinerja dapat dikatakan baik bila Pegawai memenuhi hal
   sebagai berikut:
3. Kualitas kerja, diukur dari persepsi Pegawai terhadap kualitas pekerjaan yang dihasilkan
   serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan Pegawai.
4. Kuantitas, diukur dari persepsi Pegawai terhadap jumlah aktivitas yang ditugaskan
   beserta hasilnya.
5. Waktu produksi (production time), diukur dari persepsi pegawai terhadap suatu aktivitas
   yang diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output.
6. Efektivitas, persepsi Pegawai dalam menilai pemanfaatan waktu dalam menjalankan
   tugas, efektivitas penyelesaian tugas dibebankan organisasi.
7. Kemandirian, tingkat dimana Pegawai dapat melakukan fungsi kerjanya tanpa meminta
   bantuan atau bimbingan dari orang lain, diukur dari persepsi Pegawai dalam melakukan
   fungsi kerjanya masing-masing sesuai dengan tanggung jawabnya.
8. Komitmen kerja, tingkat dimana Pegawai mempunyai komitmen kerja dengan instansi
   dan tanggung jawab Pegawai terhadap kantor.

Definisi kinerja di atas dapat disimpulkan bahwa pentingnya kinerja menurut Pasolong
(2011) ialah :

1. Tercapainya tujuan organisasi yang tidak bisa dilepaskan dari sumber daya yang dimiliki
   oleh organisasi yang digerakkan atau dijalankan pegawai yang berperan aktif sebagai
   pelaku dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
2. Untuk mendorong tingkat kinerja pegawai yang paling efektif dan produktif dalam
   interaksi sosial organisasi akan senantiasa terjadi adanya harapan bawahan terhadap
   atasan atau sebaliknya.
3. Upaya untuk mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar
   hukum dan sesuai dengan moral dan etika.
4. Untuk mengetahui kemampuan pegawai dalam melakukan sesuatu dengan keahlian
   tertentu.
5. Untuk memenuhi kebutuhan yang ditetapkan dari setiap kelompok yang berkenaan
   melalui usaha-usaha yang sistemik dan meningkatkan kemampuan organisasi secara
   terus-menerus untuk mencapai kebutuhannya secara efektif.

Sumber daya manusia sagat penting bagi perusahaan atau organisasi dalam mengelola,
mengatur, memanfaatkan pegawai sehingga dapat berfungsi secara produktif untuk tercapainya
tujuan. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor produksi potensial, secara nyata.
Faktor produksi manusia bukan hanya bekerja secara fisik saja akan tetapi juga bekerja secara
fikir. Optimalisasi sumber daya manusia menjadi titik sentral perahtian organisasi dalam
meningkatkan kinerja pegawai. Sehingga dapat dikatakan sumber daya manusia adalah sumber
yang sangat penting atau faktor kunci untuk mendapakan kinerja yang baik.
Menurut Hasibuan (2017) kinerja adalah merupakan suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugasnya atas kecakapan, usaha dan kesempatan.
Berdasarkan paparan diatas kinerja adalah suatu hasil yang dicapai seseorang dalam
melaksanakan tugas-tugas yang didasarkan atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta
waktu menurut standar dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya.
Kinerja Pegawai adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara berencana pada waktu
dan tempat dari Pegawai serta organisasi bersangkutan menurut Mangkuprawira (2011). Kinerja
menurut Simamora (2015) bahwa untuk mencapai agar organisasi berfungsi secara efektif dan
sesuai dengan sasaran organisasi, maka organisasi harus memiliki kinerja Pegawai yang baik
yaitu dengan melaksanakan tugas-tugasnya dengan cara yang handal.
Menurut Mangkunegara (2015)bahwa kinerja (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Kinerja menurut Mathis & Jackson
(2012)adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh Pegawai.

Menurut Moeljono Djokosantoso (2013:97) menyatakan
bahwa indikator budaya organisasi adalah sebagai berikut:
1) Ketanggapan, diperlukan untuk tanggap dalam menjalankan
perintah organisasi atau tanggap dalam menentukan sikap dan
berfikir.
2) Dorongan, dalam organisasi perlu adanya dorongan atau
dukungan dari pemimpin agar karyawan dapat menjalankan
tugas dengan baik.
3) Kepemimpinan, hal ini berlaku dalam menentukan nilai-nilai
serta sikap yang akan diterapkan dalam organisasi oleh
pimpinan perusahaan.
4) Keramahan, pemimpin perlu untuk meningkatkan keramahan
kepada karyawan agar dapat menjadikan tauladan bagi
karyawan.
5) Kemampuan, sangat penting dalam kaitannya mencapai tujuan
dari organisasi karena kemampuan yang baik seseorang
pemimpin akan mendapatkan hasil yang baik.
Indikator lainnya yang menjalankan teori-teori pada budaya
organisasi dapat dilihat beberapa indikator berikut ini Susanto
(2012:68) :
1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko, adalah sejauh mana
organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan
berani mengambil resiko.
2) Perhatian terhadap detail, sejauh mana organisasi mengharapkan
karyawan memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian
kepada rincian.
3) Berorientasi pada hasil, adalah sejauh mana manajemen
memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada
teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4) Berorintasi pada manusia, adalah sejauh mana keputusan
manajemen menghitung efek hasil-hasil pada orang-orang di
dalam organisasi.
5) Berorientasi pada tim, sejauh mana kegiatan kerja diorientasikan
sekitar tim-tim tidak hanya pada individu-individu untuk
mendukung kerjasama.

Ada beberapa fungsi budaya organisasi menurut pendapat
robbins dalam sembiring (2012:64-66), yaitu :
1) Menetapkan tapal batas : artinya budaya organisasi menciptakan
perbedaan yang jelas antara satu organisasi dengan organisasi
yang lain.
2) Budaya memberikan rasa identitas ke anggota-anggota
organisasi.
3) Budaya mempermudah komitmen pada sesuatu yang lebih luas
dari pada kepentingan diri pribadi seseorang.
4) Budaya organisasi berfungsi sebagai mekanisme pembuat
makna dan mekanisme pengendali yang memandu dan
membentuk sikap dan prilaku para anggota organisasi.

Menurut Robbins & Coulter (2012: 52), karakteristik yang
digunakan untuk mengedintifikasi budaya organisasi adalah sebagai
berikut:
1) Inovasi dan keberanian mengambil resiko adalah sejauh mana
organisasi mendorong para karyawan bersikap inovatif dan
berani mengambil resiko. Selain itu bagaimana organisasi
menghargai tindakan pengambilan resiko oleh karyawan dan
membangkitkan ide karyawan.
2) Perhatian terhadap detil adalah sejauh mana organisasi
mengharapkan karyawan mempelihatkan kecermatan, analisis
dan perhatian kepada rincian.
3) Berorientasi kepada hasil adalah sejauhmana manajemen
memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian pada
teknik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4) Berorientasi kepada manusia adalah sejauh mana keputusan
manajemen menghitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang
didalam organisasi.
5) Berorientasi tim adalah sejauh mana kegiatan kerja
diorganisasikan sekitar tim-tim tidak hanya pada individuindividu untuk mendukung kerja sama.
6) Agresifitas adalah sejauh manaorang-orang dalam organisasi itu
agresig dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi
sebaik-baiknya.
7) Stabilitas adalah sejauh mana kegiatan organisasi menekan
status quo (mempertahankan apa yang ada karena dianggap
sudah cukup baik) dari pada pertumbuhan.

Budaya organissi adalah karateristik nilai, tradisi dan perilaku
perusahaan yang dimiliki oleh para karyawannya. Dessler dalam
Baihaki (2013:97). Moeljono Djokosantoso (2012:57) menyatakan
bahwa budaya manajemen atau juga dikenal dengan istilah budaya
kerja merupakan nilai-nilai dominan yang disebar luaskan didalam
organisasi dan dipacu sebagai filosofi kerja karyawan.
Definisi lain menyatakan bahwa budaya organisasi sebagai
nilai-nilai yang menjadi pedoman sumber daya manusia untuk
menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyelesaian
integrasi ke dalam perusahaan sehingga masing-masing anggota
organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana
mereka harus bertindak atau berprilaku Susanto (2010:67). Budaya
organisasi sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh
anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan
organisasi lain Robbins dalam Baihaki (2013:47).
Menurut Sunyoto, (2015:226), mendefinisikan budaya
organisasi sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh
para anggota organisasi yang membedakan organisasi tersebut
dengan organisasi yang lain

Indikator kecerdasan emosional menurut Goleman (2010:60-61)
1) Mengenali Emosi Diri
Mengenali emosi diri sendiri merupakan suatu kemampuan
untuk mengenali perasaan sewaktu perasaan itu terjadi.
Kemampuan ini merupakan dasar dari kecerdasan emosional, para
ahli psikologi menyebutkan kesadaran diri sebagai metamood,
yakni kesadaran seseorang akan emosinya sendiri. Menurut
Mayer (Goleman, 2010:64) kesadaran diri merupakan waspada
terhadap suasana hati maupun pikiran tentang suasana hati, bila
kurang waspada maka individu menjadi mudah larut dalam aliran
emosi dan dikuasai oleh emosi. Kesadaran diri memang belum
menjamin penguasaan emosi, namun merupakan salah satu
prasyarat penting untuk mengendalikan emosi sehingga individu
mudah menguasai emosi.
2) Mengelola Emosi
Mengelola emosi merupakan kemampuan individu dalam
menangani perasaan agar dapat terungkap dengan tepat atau
selaras, sehingga tercapai keseimbngan dalam diri individu.
Menjaga agar emosi yang merisaukan tetap terkendali merupakan
kunci menuju kesejahteraan emosi. Emosi yang berlebihan, yang
meningkat dengan intensitas terlampau lama akan mengoyak
kestabialan kita (Goleman, 2010:77-78). Kemampuan ini
mencakup kemampuan untuk menghibur diri sendiri, melepaskan
kecemasan, kemurungan atau ketersinggungan dan akibat-akibat
yang di timbulkannya serta kemampuan untuk bangkit dari
perasaan-perasaan yang menekan.
3) Memotivasi Diri Sendiri
Prestasi harus dilalui dengan dimilikinya motivasi dalam diri
individu, yang berarti memiliki ketekunan untuk menahan diri
terhadap kepuasan dan mengendalikan dorongan hati, serta
mempunyai perasaan motivasi yang positif, yaitu antusianisme,
gairah, optimis, dan keyakinan diri.
4) Mengenali Emosi Orang Lain
Kemampuan untuk mengenali emosi orang lain disebut juga
empati. Menurut Goleman (2010:57) kemampuan seseorang
untuk mengenali orang lain atau peduli, menunjukkan
kemampuan empati seseorang. Individu yang memiliki
kemampuan empati lebih mampu menangkap sinyal-sinyal sosial
tersembunyi yang mengisyaratkan apa-apa yang dibutuhkan orang
lain sehingga ia lebih mampu menerima sudut pandang orang
lain, peka terhadap perasaan orang lain dan lebih mampu untuk
mendengarkan orang lain.
5) Membina Hubungan
Kemampuan dalam membina hubungan merupakan suatu
keterampilan yang menunjang popularitas, kepemimpinan dan
keberhasilan antar sesama.
6) Keterampilan Sosial
Keterampilan sosial merupakan kemampuan untuk menangani
emosi dengan baik ketika berhubungan soaial dengan baik dengan
orang lain, maupun membaca situasi dan jaringan sosial secara
cermat, berintraksi dengan lancar, menggunakan keterampilan ini
serta berkerja sama dalam satu tim. Rosenthal dalam
penelitiannya menunjukan bahwa orang-orang yang mampu
membaca perasaan dan isyarat non verbal lebih mampu
menyelesaikan diri secara emosional, lebih populer, lebih mudah
bergaul, dan lebih peka (Goleman, 2010:136). Nowicki, ahli
psikologi menjelaskan bahwa anak-anak yang tidak mampu
membaca atau mengungkapkan emosi dengan baik akan terusmenerus merasa frustasi (Goleman, 2010:172). Seseorang yang
mampu membaca emosi orang lain juga memiliki kesadaran diri
yang tinggi. Semakin mampu terbuka pada emosinya sendiri,
mampu mengenal dan mengakui emosinya sendiri, maka orang
tersebut mempunyai kemampuan untuk membaca perasaan orang
lain.

Menurut Goleman (2009) dalam Nurita (2012:16) faktor-faktor
yang mempengaruhi kecerdasan emosional, meliputi:
1) Faktor yang bersifat bawaan genetik
Faktor yang bersifat bawaan genetik, misalnya: temperamen.
Ada 4 temperamen, yaitu: penakut, pemurung, periang dan
pemberani. Anak yang penakut dan pemurung mempunyai sirkuit
emosi yang lebih mudah dibangkitkan dibandingkan dengan
sirkuit emosi yang dimiliki anak pemberani dan periang.
Temperamen atau pola emosi bawaan lainnya dapat diubah
sampai tingkat tertentu melalui pengalaman, terutama
pengalaman pada masa kanak-kanak.
2) Faktor yang berasal dari lingkungan
Kehidupan keluarga merupakan sekolah pertama kita untuk
mempelajari emosi dalam lingkungan yang akrab ini, kita
mempelajari bagaimana merasakan perasaan kita sendiri dan
bagaimana orang lain menanggapi perasaan kita, bagaimana
berfikir tentang perasaan ini dan pilihan-pilihan apa yang kita
miliki untuk bereaksi, serta bagaimana membaca dan
mengungkapkan harapan dan rasa takut. Pembelajaran emosi
bukan hanya melalui hal-hal yang diucapkan dan dilakukan oleh
orang tua secara langsung pada anak-anaknya, melainkan juga
melalui contoh-contoh yang mereka berikan sewaktu menangani
perasaan mereka sendiri atau perasaan yang biasa muncul antara
suami dan istri.

Menurut Goleman dalam Nurita (2012:19) dikemukakan ciri-ciri
individu yang memiliki kecerdasan emosi yang yang tinggi, yaitu:
1) Memiliki kemampuan untuk memotivasi diri sendiri dan dapat
menghadapi frustasi.
2) Dapat mengedalikan dorongan-dorongan hati sehingga tidak
melebih-lebihkan suatu kesenangan.
3) Mampu mengatur suasana hati dan dapat menjaganya agar beban
stres tidak melumpuhkan kemampuan berfikir seseorang.
4) Mampu berempati terhadap orang lain dan tidak lupa berdo’a.

Menurut Goleman dalam Nurita (2012:14), “Kecerdasan
Emosional adalah kecakapan emosional yang meliputi kemampuan
untuk mengendalikan diri sendiri dan memiliki daya tahan ketika
menghadapi rintangan, maupun mengendalikan implus dan tidak cepat
merasa puas, mampu mengatur hati dan mampu mengelola kecerdasan
agar tidak mengganggu kemampuan berfikir, mampu berempati serta
berharap”.
Menurut Salovey dan Mayer dalam Saptoto (2010:3),
“Kecerdasan Emosi digunakan untuk menggambarkan sejumlah
keterampilan yang berhubungan dengan keakuratan penilaian tentang
emosi diri sendiri dan orang lain, serta kemampuan mengelola
perasaan untuk memotivasi, merencanakan, dan meraih tujuan
kehidupan”.
Menurut Goleman ( 2010:512), Kecerdasan Emosional
adalah kemampuan seseorang mengatur kehidupan emosinya dengan
inteligensi (to manage our emotional life with intelligence), menjaga
keselarasan emosi dan pengungkapannya (the appropriateness of
emotion and its expression) melalui keterampilan kesadaran diri,
pengendalian diri, motivasi diri, empati dan keterampilan sosial.
Pengertian mengenai kecerdasaan emosional juga
dinyatakan oleh Hein (2007) dalam Efendi dan Susanto (2013:2),
Kecerdasaan Emosional merupakan potensi dari dalam diri seseorang
untuk bisa merasakan, menggunakan, mengkomunikasikan, mengenal,
mengingatkan, mendeskripsikan emosi.

Rivai, (2014:408) mengatakan, bahwa penilaian kinerja dapat
berguna untuk:
1) Mengetahui pengembangan, yang meliputi: identifikasi
kebutuhan penelitian, umpan balik kinerja, menentukan transfer
dan penugasan, dan diidentifikasi kekuatan dan kelemahan
pegawai.
2) Pengambilan keputusan administratif, yang meliputi: keputusan
untuk menentukan gaji, promosi, memperthankan atau
memberhentikan pegawai, pengakuan kinerja pegawai, PHK dan
mengidentifikasi yang buruk.
3) Keperluan perusahaan, yang meliputi: perencanaan SDM,
menentukan kebutuhan pelatihan, evaluasi pencapaian tujuan
organisasi, informasi untuk identifikasi tujuan, evaluasi terhadap
sistem SDM dan penguatan terhadap kebutuhan pengembangan
perusahaaan.
4) Dokumentasi, yang meliputi: kriteria untuk validasi penelitian,
dokumentasi keputusan-keputusan tentang SDM dan membantu
untuk memenuhi persyaratan hukum.
e. Indikator kinerja
Adapun dimensi indikator menurut mondy, noe, premeaux dalam
priansa, (2014:271) menyatakan, bahwa pengukuran kinerja dapat
dilakukan dengan:
1) Kuantitas pekerjaan
Kuantitas pekerjaan berhubungan dengan volume pekerjaan dan
produktivitas kerja yang dihasilkan oleh pegawai dalam kurun
waktu tertentu.
2) Kualitas pekerjaan
Kualitas pekerjaan berhubungan dengan pertimbangan
ketelitian, presisi, kerapian, dan kelengkapan didalam
menangani tugas-tugas yang ada didalam organisasi.
3) Kemandirian
Kemandirian berkenaan dengan pertimbangan derajat kemajuan
pegawai untuk berkerja dan mengemban tugas secara mandiri.
4) Inisiatif
Inisiatif berkenaan dengan pertimbangan kemandirian, fleksibel
berfikir, dan kesediaan menerima tanggung jawab.
5) Adaptasibilitas
Adaptasibilitas berkenaan dengan kemampuan untuk
beradaptasi, mempertimbangkan kemampuan untuk bereaksi
terhadap mengubah kebutuhan dan kondisi-kondisi.
6) Kerjasama
Kerjasama berkaitan dengan pertimbangan kemampuan untuk
berkerjasama, dan dengan orang lain. Apakah tugas
mencangkup lembur dengan sepenuh hati.
Sedangkan menurut Mangkunegara (2011:75) adalah sebagai
berikut:
1) Kualitas kerja.
Seberapa baik seorang pegawai mengerjakan apa yang
seharusnya dikerjakan.
2) Kuantitas kerja.
Seberapa lama seorang pegawai berkerja dalam satu harian
kualitas kerja ini dapat dilihat dari kecepatan kerja setiap
pegawai itu masing-masing.
3) Pelaksanaan tugas.
Seberapa jauh pegawai mampu melakukan pekerjaannya dengan
akurat atau tidak ada kesalahan.
4) Tanggung jawab terhadap pekerjaan.
Kesadaran akan tanggung jawab pegawai untuk melaksanakan
pekerjaan yang diberikan perusahaan.

Adapun tujuan speksifik diterapkan manajemen kinerja, Fahmi,
(2014:231-232) mengatakan, tujuan spesifik penilaian kinerja adalah
untuk:
1) Mencapai peningkatan yang dapat diraih dalam kinerja
organisasi.
2) Bertindak sebagai pendorong perubahan dalam mengembangkan
suatu budaya yang berorientasi dalam kinerja.
3) Meningkatkan motivasi dan komitmen pegawai.
4) Memungkinkan individu mengembangkan kemampuan mereka,
meningkatkan kepuasan kerja mereka dan mencapai potensi
penuh mereka bagi keuntungan mereka sendiri dan organisasi
secara keseluruan.
5) Mengembangkan hubungan yang konstruksi dan terbuka antara
individu dan manajer dalam suatu proses dialog yang
dihubungkan dengan pekerjaan yang sedang dilaksanakan
sepanjang tahun.
6) Memberikan suatu kerangka kerja bagi kesepakatan sasaran
sebagaimana diekspresikan dalam target yang standar kinerja
sehingga pengertian bersama tentang sasaran dan peran yang
harus dimainkan manajer dan individu dalam sasaran tersebut
meningkat.
7) Memusatkan perhatian pada atribut dan kopetensi yang di
perlukan agar bisa dilaksanakan secara efektif dan apa yang
seharusnya dilakukan untuk mengembangkan atribut dan
kompetensi tersebut.
8) Memberikan ukuran yang akurat dan objektif dalam kaitannya
dengan target dan standar yang disepakati sehingga individu
menerima umpan balik dari manajer tenteng seberapa baik yang
mereka lakukan.
9) Asas dasar penelitian ini, memungkinkan individu bersama
manajer menyepakati rencana peningkatan dan metode
pengimplementasikan dan secara bersama mengkaji training dan
mengembangkan serta menyepakati bagaimana kebutuhan itu
dipenuhi.
10) Memberikan kesepakatan individu untuk mengungkapkan
aspirasi dan perhatian mereka tentang pekerjaan mereka.
11) Menunjukan pada setiap orang bahwa organisasi menilai mereka
sebagai individu.
12) Membantu memberikan wewenang kepada orang memberi
orang lebih banyak ruang lingkup untuk bertanggung jawab atas
pekerjaan dan melaksanakan kontrol atas pekerjaan itu.
13) Membantu mempertahankan orang-orang yang mempunyai
kualitas yang tinggi.
14) Mendukung misi jauh manajemen kualitas total.

Menurut Kasmir (2016:65-67) faktor – faktor yang mempengaruhi
kinerja adalah sebagai berikut:
1) Kemampuan dan keahlian, merupakan kemampuan skill yang
dimiliki seseorang melakukan suatu pekerjaan. Semakin
memiliki kemampuan dan keahlian maka akan dapat
menyelesaikan pekerjaannya secara benar, sesuai dengan yang
telah ditetapkan. Artinya karyawan yang memiliki dan keahlian
yang lebih baik, maka akan memberikan kinerja yang lebih baik
pula demikian sebaliknya. Dengan demikian kemampuan dan
keahlian akan mempengaruhi kinerja seseorang.
2) Pengetahuan, maksudnya adalah pengetahuan tentang pekerjaan.
Seseorang yang memiliki pengetahuan tentang pekerjaan secara
baik akan memberikan hasil pekerjaan dengan baik, demikian
sebaliknya, jadi dapat disimpulkan bahwa pengetahuan tentang
pekerjaan akan mempengaruhi kinerja.
3) Rencana kerja, merupakan rancangan pekerjaan yang akan
memudahkan dalam mencapai tujuannya, artinya jika suatu
pekerjaan memiliki rancangan baik, maka akan memudahkan
untuk menjalankan pekerjaan tersebut secara cepat dan benar.
Demikian pula sebaliknya maka dapat di simpulkan bahwa
rancangan pekerjaan akan mempengaruhi kinerja seseorang.
4) Kepribadian, yaitu kepribadian seseorang atau karakter yang
dimiliki seseorang. Setiap orang memiliki kepriadian atau
karakter yang berada satu dengan yang lainnya. Seseorang yang
memiliki kepribadian atau karakter yang baik akan dapat
melakukan pekerjaan secara sungguh-sungguh penuh tanggung
jawab sehingga hasil pekerjaan juga baik.
5) Motivasi kerja, merupakan dorongan bagi seseorang untuk
melakukan pekerjaan. Jika karyawan memiliki dorongan yang
kuat dari dalam dirinya atau dari luar dirinya (misalnya dari
perusahaan), maka karyawan akan terrangsang atau terdorong
untuk melakukan pekerjaan dengan baik. Pada akhirnya
dorongan atau rangsangan baik dari dalam maupun dari luar diri
seseorang akan menghasikan kinerja yang baik.
6) Kepemimpinan, merupakan prilaku seseorang pemimpin dalam
dalam mengatur, mengelolah, dan memerintah bawahannya
untuk mengerjakan suatu tugas dan tanggung jawab yang
diberikan.
7) Gaya kepemimpinan, merupakan gaya atau sikap pemimpin
dalam menghadapi dan memerintah bawahannya.
8) Budaya organisasi, merupakan kebiasaan-kebiasaan atau normanorma yang berlaku dan dimiliki oleh satu organisasi atau
perusahaan. Kebiasaan-kebiasaan atau norma-norma mengatur
hal-hal yang berlaku dan diterima secara umum serta harus
dipenuhi oleh segenap anggota perusahaan atau organisasi.
9) Kepuasaan kerja, merupakan peranan senang atau gembira, atau
perasaan suka seseorang sebelum dan setelah melakukan sesuatu
pekerjaan. Jika karyawan merasa senang atau gembira atau suka
untuk berkerja, maka hasil pekerjaan akan baik pula.
10) Lingkungan kerja, merupakan suasana atau kondisi disekitar
lokasi tempat berkerja. Lingkungan kerja dapat berupa ruangan,
layout, sarana dan prasarana serta hubungan kerja dengan
sesama rekan kerja.
11) Loyalitas, merupakan kesetian karyawan untuk tetap berkerja
dan membela perusahaan dimana tempatnya berkerja. Kesetiaan
ini ditunjukkan dengan terus berkerja sungguh-sungguh
sekalipun perusahaan dalam kondisi kurang baik.
12) Komitmen, merupakan kepatuhan untuk menjalankan kebijakan
atau peraturan perusahaan dalam berkerja. Komitmen juga dapat
diartikan kepatuhan karyawan kepada janji-janji yang telah
dibuatnya.
13) Disiplin kerja, merupakan usaha karyawan untuk menjalankan
aktivitas kerjanya secara sungguh-sungguh. Disiplin kerja dalam
hal ini dapat berupa waktu, misalnya masuk kerja selalu tepat
waktu. Kemudian disiplin kerja dalam mengerjakan apa yang
diperintahkan kepadanya sesuai dengan perintah yang harus
dikerjakan karyawan yang disiplin akan mempengaruhi kinerja.

Seorang pegawai dalam berkerja harus sesuai dengan program kerja
organisasi, untuk menunjukan tingkat kinerja dalam rangka mencapai
tujuan organisasi. Berhasil atau gagalnya suatu tujuan sebagian besar
ditentukan oleh kinerja dari setiap pegawai dalam organisasi tersebut.
Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), kinerja adalah sesuatu
yang dicapai. Mathis & Jackson dalam Rivai, (2014:406) mengatakan,
bahwa kinerja merupakan proses mengevaluasi seberapa baik pegawai
melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat
standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut pada
pegawai. Sedangkan Mangkunegara, (2013:75) mengatakan kinerja
adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya. Pendapat lain juga dikemukakan oleh
Fahmi,(2014:226) mengatakan, kinerja adalah hasil yang diperoleh oleh
suatu organisasi baik organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non
profit oriented yang dihasilkan selama satu periode waktu. (Priansa,
2014:269), menyatakan bahwa kinerja adalah hasil yang di produksi oleh
fungsi tertentu atau kegiatan-kegiatan pada pekerjaan tertentu selama
periode waktu tertentu.

Kejenuhan kerja (Burnout) adalah suatu kondisi fisik, emosi dan mental yang
sangat drop oleh situasi kerja yang sangat menentukan kinerja seseorang (Sulis and
Anisah, 2011). Aaron (2016) mengatakan hal yang sama semakin tingginya
kejenuhan kerja (Burnout) pad aseseoarang karyawan akan memberikan dampak
buruk bagi kinerja mereka. Syed (2014) membuktikan kejenuhan kerja merupakan
akibat stres kerja dan beban kerja yang paling umum sehingga menyebabkan
menurunnya kinerja karyawan. Penelitian oleh Maharani dan Triyoga (2012)
memberikan kesimpulan bahwa dimana tidak ada hubungan antara burnout dengan
kinerja perawat karena semua perawat memiliki kinerja yang baik dan cukup
walaupun memilki kejenuhan kerja

Kepemimpinan merupakan cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku
bawahan agar mau bekerjasama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan
organisasi (Hasibuan 2011:170). Keberhasilan suatu organisasi baik sebagai
keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi tertentu, sangat
tergantung pada efektivitas kepemimpinan yang terdapat dalam organisasi yang
bersangkutan. Dapat dikatakan bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu
organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi
tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam
kinerja para karyawannya.
Pemimpin yang terdapat pada organisasi harus memiliki kelebihan-kelebihan
dibandingkan dengan bawahannya, yaitu karyawan yang terdapat di organisasi yang
bersangkutan, sehingga dapat menunjukkan kepada bawahannya untuk bergerak,
bergiat, berdaya upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan yang telah
ditetapkan (Rivai, 2012). Akan tetapi hanya mengerahkan seluruh karyawan saja
tidak cukup, sehingga perlu adanya suatu dorongan agar para karyawannya
mempunyai minat yang besar terhadap pekerjaanya. Atas dasar inilah selama
perhatian pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja karyawannya akan
tinggi.

Semakin tinggi tingkat pendidikan seseorang maka semakin tinggi juga tingkat
kinerja karyawan (Simanjuntak, 2010:30). Pada umumnya karyawan yang
mempunyai pendidikan formal maupun informal yang lebih tinggi akan mempunyai
wawasan yang lebih luas. Tingginya kesadaran akan pentingnya kinerja, akan
mendorong tenaga kerja yang bersangkutan melakukan tindakan yang produktif
(Kurniawan, 2010:4). Kemampuan kerja seseorang berkaitan erat dengan tingkat
pendidikan yang telah ditetapkan untuk ditempuh oleh seseorag sebagai tenaga
perawat. Tenaga perawat yang memiliki tingkat pendidikan yang memadai sesuai
dengan profesinya akan mempunyai kemampuan yang baik dalam melaksanakan
pelayanan medis atau melakukan tindakan perawatan terhadap pasien (Astriana,
2014). Dari pernyataan tersebut dapat disimpulkan bahwa semakin tinggi tingkat
pendidikan, maka semakin tinggi pula kinerja karyawan.

Dukungan sosial adalah suatu pemikiran terbaik sebagai suatu konstruk
multidimensional yang terdiri dari komponen fungsional dan struktural. Dukungan
sosial merujuk kepada tindakan yang orang lain lakukan ketika mereka
menyampaikan bantuan (Roberts & Gilbert, 2010). Dukungan sosial dapat dianggap
sebagai sesuatu keadaan yang bermanfaat bagi individu yang diperoleh dari orang
lain yang dapat dipercaya. Dari keadaan tersebut individu akan mengetahui bahwa
orang lain memperhatikan, menghargai, dan mencintainya. Sehingga akan
menghilangkan perasaan negatif yang cenderung pada burnout yang muncul dalam
diri karyawan. Hal tersebut didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Hana
Harnida (2015) yang menyatakan bahwa dukungan berpengaruh negatif terhadap
burnout. Yang artinya dengan baiknya dukungan sosial yang diterima oleh seseorang
Berbeda penelitian Nyoman dan Gusti (2017) yang menyatakan bahwa dukungan
social berpengaruh terhadap burnout.

Menurut Robbins dan Coulter (2010) pemimpin adalah seseorang yang dapat
mempengaruhi pihak lain dan memiliki wewenang manajerial. Kepemimpinan adalah
kemampuan meyakinkan dan menggerakan orang lain agar mau bekerja sama di
bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu
(Samsudin, 2011). Seorang pemimpin memiliki kharisma dan kekuasaan untuk
mengatur bagaimana proses berjalannya suatu organisasi. Supardo (2010:4), yang
mengungkapkan kepemimpinan merupakan proses kompleks dimana seseorang
mempengaruhi orang-orang lain untuk mencapai suatu misi, tugas atau suatu sasaran
dan mengarahkan organisasi dengan cara yang lebih masuk akal.

Tingkat pendidikan adalah suatu kondisi jenjang pendidikan yang dinilai oleh
seseorang melalui pendidikan formal yang dipakai oleh pemerintah serta disahkan
oleh departemen pendidikan yang dikategorikan menjadi : Tidak pernah sekolah, SD,
SMP, SMA sampai Perguruan Tinggi (Andy, 2012). Pengertian pendidikan bila
dikaitkan dengan penyiapan tenaga kerja menurut Umar Tirtarahardja dan La Sulo
(2010:37), pendidikan sebagai penyiapan tenaga kerja diartikan sebagai kegiatan
membimbing peserta didik sehingga memiliki bekal dasar untuk bekerja.
Pendidikan adalah karakteristik yang diinginkan dari tenaga kerja di lingkungan
yang kompetitif dan dinamis, dan dianggap sebagai kondisi yang diperlukan untuk
banyak pekerjaan. Di luar pengetahuan yang diperoleh selama bertahun-tahun studi
yang sering diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan. Ada kurangnya penelitian
mengenai pengaruh tingkat pendidikan pada perilaku belajar pekerja, pemberdayaan
psikologis, kelelahan, atau aspek lain dari perilaku koping, kesejahteraan, atau kinerja
(Rashkovits dan Livne, 2016).

Sarafino (2011) mengungkapkan pada dasarnya ada lima indikator dukungan
sosial, yaitu:

1. Dukungan Emosi.
   Meliputi ungkapan rasa empati, kepedulian dan perhatian terhadap individu.
   Biasanya dukungan ini diperoleh dari pasangan atau keluarga, seperti
   memberikan pengertian terhadap masalah yang sedang dihadapi mendengarkan
   keluhannya. Adanya dukungan ini akan memberikan rasa nyaman, kepastian,
   perasaan memiliki, dan dicintai kepada individu.
2. Dukungan Penghargaan.
   Dukungan ini terjadi melalui ungkapan positif atau penghargaan yang positif
   kepada individu, dorongan untuk maju atau persetujuan akan gagasan atau
   perasaan individu dengan orang lain. Biasanya dukungan ini diberikan oleh
   atasan dan rekan kerja. Dukungan jenis ini akan membangun perasaan berharga,
   kompeten, dan bernilai.
3. Dukungan Instrumental.
   Dukungan jenis ini meliputi bantuan secara langsung. Biasanya dukungan ini
   lebih sering diberikan oleh teman atau rekan kerja, seperti bantuan untuk
   menyelesaikan tugas yang menumpuk, meminjamkan uang untuk keperluan
   pekerjaan, dan bantuan lain yang dibutuhkan individu. Adanya dukungan ini
   menggambarkan tersedianya barang / materi atau adanya pelayanan dari orang
   lain yang dapat membantu individu dalam meyelesaikan masalahnya.
   Selanjutnya hal tersebut akan memudahkan individu untuk dapat memenuhi
   tanggung jawab dalam menjalankan perannya sehari-hari.
4. Dukungan Informasi.
   Dukungan jenis ini meliputi pemberian nasihat, saran, atau umpan balik kepada
   individu. Dukungan ini biasanya diperoleh dari sahabat, rekan kerja, atasan,
   atau seorang profesional seperti dokter atau psikolog. Adanya dukungan
   informasi, seperti nasihat atau saran yang diberikan oleh orang-orang yang
   pernah mengalami keadaan yang serupa akan membantu individu memahami
   situasi dan mencari alternatif pemecahan masalah atau tindakan yang akan
   diambil.
5. Dukungan Jaringan Sosial.
   Dukungan jaringan dengan memberikan perasaan bahwa individu adalah
   anggota dari kelompok tertentu dan memiliki minat yang sama. Rasa
   kebersamaan dengan anggota kelompok merupakan dukungan bagi individu
   yang bersangkutan.
   Indikator dukungan sosial menururt Glanz (2010:173) sebagai berikut:
6. Dukungan emosi merupakan bantuan yang berbentuk dorongan yang
   membesarkan hari, kehangatan, dan kasih sayang.
7. Dukungan instrumental merupakan upaya pemberian yang nyata berupa materi
   atau jasa.
8. Dukungan informasi yaitu memberikan informasi atau mengajarkan suatu
   ketrampilan yang dapat memberikan solusi atas suatu masalah berupa nasehat,
   petunjuk, atau penghargaan
9. Dukungan penilaian yaitu melibatkan informasi sehingga dapat membantu
   seseorang dalam menilai kemampuan dirinya.

Beberapa bentuk dukungan sosial menurut Rahman (2010:28) yaitu;

1. Appraisal Support, yaitu adanya bantuan yang berupa nasihat yang berkaitan
   dengan pemecahan suatu masalah untuk membantu mengurangi stresor;
2. Tangiable Support yaitu bantuan yang nyata yang berupa tindakan atau bantuan
   fisik dalam menyelesaikan tugas;
3. Self esteem Support yaitu dukungan yang diberikan oleh orang lain terhadap
   perasaan kompeten atau harga diri individu / perasaan seseorang sebagai bagian
   dari sebuah kelompok dimana para anggotanya memiliki dukungan yang
   berkaitan dengan self-esteem seseorang;
4. Belonging Support yaitu menunjukkan perasaan diterima menjadi bagian dari
   suatu kelompok dan rasa kebersamaan.

Dukungan sosial awalnya didefinisikan berdasarkan pada banyaknya kehadiran
individu yang memberikan dukungan sosial. Kemudian definisi ini berkembang
sehingga definisi dukungan sosial tidak hanya meliputi banyaknya teman yang
menyediakan dukungan sosial, tetapi termasuk juga kepuasan terhadap dukungan
yang diberikan (Sarason et al dalam Ogden, 2010).
Dukungan sosial dapat dianggap sebagai sesuatu keadaan yang bermanfaat bagi
individu yang diperoleh dari orang lain yang dapat dipercaya. Dari keadaan tersebut
individu akan mengetahui bahwa orang lain memperhatikan, menghargai, dan
mencintainya. Dukungan sosial adalah suatu pemikiran terbaik sebagai suatu
konstruk multidimensional yang terdiri dari komponen fungsional dan struktural.
Dukungan sosial merujuk kepada tindakan yang orang lain lakukan ketika mereka
menyampaikan bantuan (Roberts & Gilbert, 2010)
Istilah “dukungan sosial” secara umum digunakan untuk mengacu pada
penerimaan rasa aman, peduli, penghargaan atau bantuan yang diterima seseorang
dari orang lain atau kelompok. Berikut kutipannya : “Social support is generally used
to refer to the perceived comfort, caring, esteem or help a person receives from other
people or groups” (Sarafino, 2011). Dukungan sosial tersebut dapat datang dari
sumber-sumber yang berbeda, seperti dari teman, rekan sekerja, atasan, atau anggota
organisasi. Dengan adanya dukungan sosial dari berbagai sumber, individu akan
merasa yakin bahwa dirinya dicintai dan disayangi, dihargai, bernilai dan menjadi
bagian dari jaringan sosial. Dukungan sosial (King, 2010) adalah informasi dan
umpan balik dari orang lain yang menunjukkan bahwa seseorang dicintai,
diperhatikan, dihargai, dihormati, dan dilibatkan dalam jaringan komunikasi dan
kewajiban yang timbal balik.

Adapun indikator kepemimpinan adalah sebagai berikut (Mas’ud, 2010) :

1. Pemimpin memberikan kepercayaan yang penuh kepada bawahan.
2. Pemimpin memberikan koordinasi pekerjaan kepada bawahan dengan cara yang
   efektif.
3. Pemimpin menyampaikan arahan dan pembinaan secara antusias.
4. Pemimpin melakukan pengawasan kerja dengan sangat ketat
   Menurut Siagian (2010:121) indikator-indikator kepemimpinan yang dapat
   dilihat sebagai berikut:
5. Iklim saling mempercayai
6. Penghargaan terhadap ide bawahan
7. Memperhitungkan perasaan para bawahan
8. Perhatian pada kenyamanan kerja bagi para bawahan
9. Perhatian pada kesejahteraan bawahan
10. Pengakuan atas status para bawahan secara tepat dan proporsional
11. Memperhitungkan faktor kepuasan kerja para bawahan dalam menyelesaikan
    tugas-tugas yang dipercayakan padanya.

Menurut Kadarusman (2012) kepemimpinan (Leadership) dibagi tiga, yaitu:

1. Self Leadership;
   Self Leadership yang dimaksud adalah memimpin diri sendiri agar jangan
   sampai gagal menjalani hidup.
2. Team Leadership;
   Team Leadership diartikan sebagai memimpin orang lain. Pemimpinnya dikenal
   dengan istilah team leader (pemimpin kelompok) yang memahami apa yang
   menjadi tanggung jawab kepemimpinannya, menyelami kondisi bawahannya,
   kesediaannya untuk meleburkan diri dengan tuntutan dan konsekuensi dari
   tanggung jawab yang dipikulnya, serta memiliki komitmen untuk membawa
   setiap bawahannya mengeksplorasi kapasitas dirinya hingga menghasilkan
   prestasi tertinggi.
3. Organizational Leadership
   Organizational leadership dilihat dalam konteks suatu organisasi yang dipimpin
   oleh organizational leader (pemimpin organisasi) yang mampu memahami
   bisnis perusahaan yang dipimpinnya, membangun visi dan misi pengembangan
   bisnisnya, kesediaan untuk melebur dengan tuntutan dan konsekuensi tanggung
   jawab sosial, serta komitmen yang tinggi untuk menjdikan perusahaan yang
   dipimpinnya sebagai pembawa berkah bagi komunitas baik di tingkat lokal,
   nasional, maupun internasional.

Kepemimpinan merupakan kekuatan yang sangat penting dibalik kekuasaan
berbagai organisasi dan bahwa untuk menciptakan organisasi yang efektif maka
ruang lingkup kerja mengenai apa yang bisa mereka capai, kemudian memobilisasi
organisasi itu untuk berubah ke arah visi baru tersebut (Werren Bennis & Burt Nanus,
2011:2). Tidak dapat dipungkiri bahwa kesuksesan sebuah organisasi sangat
ditentukan oleh faktor kepemimpinan. Di dalam kemimpinan terdapat pemimpin dan
pengikut.
Menurut Rivai (2011), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan
kelompok yang diorganisir menuju kepada penentuan dan pencapaian tujuan. Siagian
(2010) menngartikan, kepemimpinan merupakan motor atau daya penggerak dari
pada semua sumber-sumber, dan alat yang tersedia bagi suatu organisasi. Rivai dan
Mulyadi (2010) mengartikan kepemimpinan sebagai keseluruhan tindakan guna
mempengaruhi serta mengingatkan orang, dalam usaha bersama untuk mencapai
tujuan, atau dengan definisi yang lebih lengkap dapat dikatakan bahwa
kepemimpinan adalah proses pemberian jalan yang mudah dari pada pekerjaan orang
lain yang terorganisir dalam organisasi guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Menurut Robbins dan Coulter (2010) Pemimpin adalah seseorang yang dapat
mempengaruhi pihak lain dan memiliki wewenang manajerial. Kepemimpinan adalah
kemampuan meyakinkan dan menggerakan orang lain agar mau bekerja sama di
bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu
(Samsudin, 2011). Mangkunegara (2010) “Kepemimpinan adalah kemampuan
seseorang mempengaruhi perilaku orang lain untuk berpikir dan berperilaku dalam
rangka perumusan dan pencapaian tujuan organisasi di dalam situasi tertentu”

Pendidikan adalah proses proses pengembangan potensi, kemampuan, dan
kapasitas manusia yang mudah dipengaruhi oleh kebiasaan-kebiasaan yang baik,
didukung dengan alat (media) yang disusun sedemikian rupa sehingga pendidikan
dapat digunakan untuk menolong orang lain atau dirinya sendiri dalam mencapai
tujuan-tujuan yang telah ditetapkan Helmawati (2016).
Pendidikan merupakan salah satu upaya yang harus dipertimbangkan dalam
meningkatkan kinerja karyawan. Sedarmayanti (2010:32) mengemukakan bahwa
melalui pendidikan, seseorang dipersiapkan untuk memiliki bekal agar siap tahu,
mengenal dan mengembangkan metode berpikir secara sistematik agar dapat
memecahkan masalah yang akan dihadapi dalam kehidupan dikemudian hari.
Pendidikan yang dimiliki menjadikan karyawan berinovasi terus demi tercapainya
tujuan perusahaan, sehingga mereka mendapatkan prestasi. Siagian (2010:273)
mengemukakan pendidikan adalah keseluruhan proses teknik dan metode belajar
mengajar dalam rangka mengalihkan suatu pengetahuan dari eseorang kepada orang
lain sesuai dengan standar yang telah ditetapkan.
Tingkat pendidikan adalah jenjang yang diperoleh seseorang mulai dari bangku
sekolah dasar sampai pada tingkat tinggi. Pengertian pendidikan bila dikaitkan
dengan penyiapan tenaga kerja menurut Umar Tirtarahardja dan La Sulo (2010:37),
pendidikan sebagai penyiapan tenaga kerja diartikan sebagai kegiatan membimbing
peserta didik sehingga memiliki bekal dasar untuk bekerja.

Dijelaskan oleh Kreitner (2010:79), bahwa burnout mempunyai lima dimensi
utama, yaitu:

1. Kelelahan fisik, ditandai dengan serangan sakit kepala, mual, susah tidur,
   kurangnya nafsu makan, dan individu merasakan adanya anggota badan
   yang sakit;
2. Kelelahan emosional, ditandai dengan depresi, merasa terperangkap di
   dalam pekerjaannya, mudah marah, dan cepat tersinggung;
3. Kelelahan mental, ditandai dengan bersikap sinis terhadap orang lain,
   bersikap negatif, cenderung merugikan diri sendiri, pekerjaan, maupun
   organisasi;
4. Rendahnya penghargaan terhadap diri, ditandai dengan individu tidak
   pernah merasa puas dengan hasil kerja sendiri, dan merasa tidak pernah
   melakukan sesuatu yang bermanfaat bagi dirinya maupun orang lain; dan
5. Depersonalisasi, ditandai dengan menjauhnya individu dari lingkungan
   sosial, apatis, dan tidak peduli dengan lingkungan dan orang-orang di
   sekitarnya.

Schaufeli & Buunk (2010:104) menyatakan bahwa burnout dapat dipengaruhi
oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut:
a. Karakteristik demografi
Berdasarkan karakteristik demografis, terdapat beberapa hal yang dapat memicu
burnout pada pekerja. Burnout sering muncul pada karyawan muda yang berusia
di bawah 30 atau 40 tahun dan mempunyai sedikit pengalaman kerja.
b. Karakteristik pekerjaan
Karakteristik pekerjaan merupakan hal pertama yang menyangkut karakteristik
pekerjaan dan beban kerja. Beban kerja yang di maksut meliputi tugas dan target
pekerjaan yang harus di tanggung oleh karyawan.
c. Perilaku yang berhubungan dengan pekerjaan
Ketidakpuasaan dalam pekerjaan, tingkat komitmen yang rendah terhadap
organisasi, dan keterlibatan kerja yang rendah, mampu memicu burnout pada
karyawan. Selain itu, harapan-harapan yang tidak realistis dan terlalu tinggi
secara postif juga berhubungan dengan burnout.
d. Dukungan sosial
Dukungan sosial mampu memberi kontribusi terhadap munculnya stres dan
tekanan dalam bekerja.
e. Karakterisitik Individu
Karakteristik individu yang memberikan sumbangan terhadap munculnya
burnout dalam bekerja adalah, kurangnya ketabahan dalam bekerja, perilaku tipe
A, external locus of control, tingkat kontrol diri yang rendah, gangguan
kecemasan, dan harga diri yang rendah. Gill dan Segal (2011:108) menyatakan
bahwa burnout dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu sebagai berikut:
a. Beban kerja, apabila seorang karyawan menanggung banyak pekerjaan dalam
waktu relative singkat, maka dapat membuat karyawan tertekan dan akan
menyebabkan burnout.
b. Kepemimpinan, proses mempengaruhi kegiatan kelompok yang diorganisir
menuju kepada penentuan dan pencapaian tujuan
c. Tingkat pendidikan, jenjang yang diperoleh seseorang mulai dari bangku sekolah
dasar sampai pada tingkat tinggi.

Cherniss (2010) juga mengemukakan, burnout (kelelahan kerja) merupakan
suatu transaksional yang meliputi tiga tahapan :

1. Tahap pertama, yaitu stres yang merupakan persepsi mengenai
   ketidakseimbangan antara sumber-sumber individu (resources) dengan
   tuntutan (demand) yang ditujukan pada individu yang bersangkutan. Tuntutan
   ini berasal dari dalam diri individu maupun dari lingkungan.
2. Tahap kedua adalah ketegangan (strain) yang merupakan respon emosional
   sesaat terhadap ketidakseimbangan, ditandai dengan perasaan cemas, tegang
   dan lelah.
3. Tahap ketiga adalah koping, meliputi adanya perubahan- perubahan sikap dan
   tingkah laku individu seperti kecenderungan menjauhkan diri dan bersikap
   sinis.

Burnout merupakan kelelahan fisik, mental, dan emosional yang terjadi
karena stres yang diderita dalam jangka waktu yang lama, di dalam situasi yang
menuntut keterlibatan emosional yang tinggi. Bernardin (dikutip Rosyid, 2010,)
menggambarkan burnout sebagai suatu keadaan yang mencerminkan reaksi
emosional pada individu yang bekerja pada bidang kemanusiaan (human service),
atau bekerja erat dengan masyarakat. Penderitanya banyak dijumpai pada perawat di
rumah sakit, pekerja sosial, guru dan para anggota polisi. Menurut Kreitner dan
Kinicki (2016) burnout adalah akibat dari stres yang berkepanjangan dan terjadi
ketika seseorang mulai mempertanyakan nilai-nilai pribadinya.
Burnout didefinisikan sebagai kelelahan mental, kehilangan komitmen, dan
penurunan motivasi pada diri pekerja (Ilyas, 2012:2). Sedangkan menurut Setyawati
(2010) burnout atau kelelahan kerja merupakan fenomena yang kompleks yang
disebabkan oleh faktor biologi pada proses kerja serta dipengaruhi oleh faktor
eksternal maupun internal.
Burnout didefinisikan sebagai kondisi dimana individu mengalami kelelahan
fisik, sinisme (depersonalization), kelelahan mental, berkurangnya kemampuan untuk
menyelesaikan masalah (reduced personal accomplishment) dan kelelahan emosional
(emotional exhausted) yang terjadi karena stres diderita dalam jangka waktu yang
cukup lama di dalam situasi yang menuntut keterlibatan emosional yang tinggi,
burnout juga bukan merupakan sebuah penyakit melainkan hasil dari sebuah reaksi
sebagai akibat dari harapan dan tujuan yang tidak realistis dengan perubahan (situasi)
yang ada (Maslach, Schaufeli&Leiter, 2010).

Kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya
menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan. Indikator untuk
mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator, yaitu (Robbins,
2010:260):

1. Kualitas.
   Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
   dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan
   karyawan.
2. Kuantitas.
   Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti jumlah unit,
   jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3. Ketepatan Waktu.
   Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu yang dinyatakan,
   dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu
   yang tersedia untuk aktivitas lain.
4. Efektivitas.
   Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga, uang, teknologi,
   bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil dari setiap unit
   dalam penggunaan sumber daya.
5. Kemandirian.
   Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat menjalankan
   fungsi kerjanya.
6. Komitmen Kerja.
   Merupakan suatu tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan
   instansi dan tanggung jawab karyawan terhadap perusahaan

Dengan memperhatikan pengertian penilaian kinerja akan memberikan
manfaat bagi organisasi antara lain sebagai berikut (Susilo Martoyo, 2010:86):

1. Perbaikan Prestasi Kerja.
   Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
   departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
   perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian Kompensasi.
   Evaluasi kinerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
   kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi.
3. Keputusan Penempatan.
   Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada
   kinerja dari seorang pekerja pada masa lalu.
4. Kebutuhan Latihan dan Pengembangan.
   Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian
   juga dengan kinerja yang baik akan mencerminkan potensi yang harus
   dikembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karier.
   Umpan balik kinerja seorang karyawan dapat mengarahkan keputusan-keputusan
   karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan Proses Staffing.
   Kinerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
   pengembangan karier departemen personalia.
7. Ketidak Akuratan Informasional.
   Kinerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi
   analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponenkomponen sistem informasi manajemen personalia lainnya. Menguntungkan diri
   pada informasi yang tidak akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusankeputusan personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Kesalahan Desain Pekerjaan.
   Kinerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain
   pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang Adil.
   Penilaian kinerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
   internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Tantangan-tantangan Eksternal.
    Kadang-kadang kinerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar kerja, seperti
    keluarga, kesehatan, kondisi finansiil atau masalah-masalah pribadi lainnya.

Penilaian kinerja adalah usaha untuk merencanakan dan mengontrol proses
pengelolaan pekerjaan sehingga dapat dilaksanakan sesuai tujuan yang telah
ditetapkan organisasi (Moekijat, 2010:4). Penilaian kinerja adalah menilai bagaimana
seseorang telah bekerja dibandingkan dengan target yang telah ditetapkan
(Soeprihanto, 2010:174). Penilaian prestasi kerja adalah proses mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan diwaktu yang lalu atau untuk memprediksi prestasi
kerja diwaktu yang akan datang dalam suatu organisasi (Handoko, 2012:235).
Kinerja karyawan pada dasarnya adalah hasil kerja karaywan selama periode
tertentu. Pemikiran tersebut dibandingkan dengan target/sasaran yang telah disepakati
bersama. Tentunya dalam penilaian tetap mempertimbangkan berbagai keadaan dan
perkembangan yang mempengaruhi kinerja tersebut (Soeprihanto, 2010:726).

Berikut faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Mangkunegara (2016:67)
adalah sebagai berikut:

1. Faktor individu
   Yaitu faktor yang mempengaruhi masyarakat untuk bergantung kepada orang
   lain.
2. Dukungan Organisasi
   Dukungan organisasi di pandang sangat penting bagi perilaku pekerjanya.
   Organisasi memiliki kewajiba untuk mengembangkan suatu iklim yang
   mendukung orientasi konsumen.
3. Dukungan Sosial
   Dukungan social adalah informasi atau umpan balik dari orang lain yang
   menunjukkan bahwa seseorang dicintai dan diperhatikan, dihargai, dan
   dihormati dan dilibatkan dalam jaringan komunikasi dan kewajiban yang
   timbal balik.
4. Burnout
   Suatu bentuk ketegangan atau tekanan psikis yang berhungan dengan stress
   yang kronis, yang dialami seseorang dari hari ke hari ditandai dengan
   kelelahan fisik, mental dan emosional.
   Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja menurut Irma (2017) adalah
   sebagai berikut:
5. Locus of control, persepsi seseorang mengenai sebab-sebab keberhailan atau
   kegagalan dalam melaksanakan pekerjaanya.
6. Orientasi tujuan, suatu mental framework bagaimana individu menginterprestasi
   dan merespon situasi atau kejadian yang dihadapinya.
7. Kepemimpinan, merupakan cara pimpinan untuk mempengaruhi orang lain atau
   bawahannya sehingga orang tersebut mau melakukan kehendak pimpinan untuk
   mencapai tujuan organisasi meskipun secara pribadi hal tersebut mungkin tidak
   disenangi.
8. Tingkat pendidikan, proses pendidikan menyangkut proses seseorang
   menyesuaikan dirinya dengan dunia sekitarnya.

Menurut Mangkunegara (2010:7) kinerja adalah sepadan dengan prestasi
kerja actual performance, yang merupakan hasil secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Wibowo (2013:7)
mengemukakan bahwa kinerja adalah tentang melakukan pekerjaan dan hasil yang
dicapai dari pekerjaan tersebut.
Menurut Sedarmayanti (2011:260) mengungkapkan bahwa kinerja merupakan
terjemahan dari performance yang berarti Hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses
manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut
harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan
dengan standar yang telah ditentukan). Penekanan kinerja dapat bersifat jangka
panjang maupun jangka pendek, juga dapat pada tingkatan individu kelompok
maupun organisasi. Kinerja juga dapat merupakan tindakan ataupun pelaksanaan
tugas yang telah diselesaikan oleh seseorang dalam kurun waktu tertentu dan dapat
diukur.

Para pelopor konsep strategi memberikan definisi tentang strategi.
Adapun definisi tersebut yaitu: … penentuan tujuan dan sasaran jangka panjang
perusahaan, diterapkannya aksi dan alokasi sumber daya yang dibutuhkan untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan, pola sasaran, tujuan, dan
kebijakan/rencana umum untuk meraih tujuan yang telah ditetapkan, yang
dinyatakan dengan mendefinisikan apa bisnis yang dijalankan oleh perusahaan,
atau yang seharusnya dijalankan oleh perusahaan, atau yang seharusnya
dijalankan oleh perusahaan dan menentukan kerangka kerja dari aktivitas bisnis
perusahaan dan memberikan pedoman untuk mengkoordinasi aktivitas, sehingga
perusahaan dapat menyesuaikan dan mempengaruhi lingkungan yang selalu
berubah.
Strategi mengatakan dengan jelas lingkungan yang diinginkan oleh
perusahaan dan jenis organisasi seperti apa yang hendak dijalankan (itami, 1987).
(Kuncoro, 2005) Menurut Quinn (1990) strategi adalah pola atau rencana yang
mengintegrasikan tujuan, kebijakan dan aksi utama dalam hubungan yang
kohesif. Suatu strategi yang baik akan membantu organisasi dalam
mengalokasikan sumber daya yang dimiliki dalam bentuk unique berbasis
kompetensi internal serta kemampuan mengantisipasi lingkungan.
Menurut Anthony, Parrewe dan Kacmar (1999) strategi dapat
didefinisikan sebagai formulasi misi dan tujuan organisasi, termasuk di dalamnya
adalah rencana aksi (action plans) untuk mencapai tujuan tersebut dengan secara
eksplisit mempertimbangkan kondisi persaingan dan pengaruh-pengaruh
kekuatan di luar organisasi yang secara langsung atau tidak berpengaruh terhadap
kelangsungan organisasi (Nainggolan, 2008).

Kemampuan merupakan salah satu unsur dari kematangan, berkaitan
dengan pengetahuan dan keterampilan yang didapat dari pendidikan, latihan dan
pengalaman (Thoha, 1983:154). Kemampuan merupakan salah satu unsur dari
kematangan, berkaitan dengan pengetahuan dan keterampilan yang didapat dari
pendidikan, latihan dan pengalaman. Sedangkan menurut Kast Rosenzweigh
(1970:22) ability depends upon both skill and knowledge, melihat kemampuan
dapat dikaji dari keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki pegawai dalam
melaksanakan tugas-tugas.
Menurut Winardi (1992:39) kemampuan (ability) merupakan sebuah sifat
yang memungkinkan seseorang melaksanakan sesuatu tindakan atau pekerjaan
mental dan fisik. Sedangkan yang dimaksud dengan kemampuan kerja adalah
suatu keadaan pada diri seseorang yang secara penuh kesanggupan berdaya guna
dan berhasil guna dalam melaksanakan pekerjaan sehingga menghasilkan sesuatu
yang maksimal.
Kemampuan kerja tergolong pada kemampuan nyata (actual ability) yaitu
perilaku yang sifatnya nampak (manifest) konkrit dan kemampuan itu bisa
dibuktikan saat itu juga (Moenir, 1992:76).
Beberapa pendapat para ahli tersebut dapat disimpulkan bahwa
kemampuan (ability) pada dasarnya adalah kesanggupan atau kecakapan
seseorang melakukan sesuatu pekerjaan sehingga menghasilkan sesuatu yang
maksimal dan dapat dibuktikan saat itu juga.
Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap kemampuan pegawai antara lain
usia. Semakin bertambah umur seseorang, maka akan mempengaruhi
perkembangan fisik maupun pisikis, yang akhirnya akan mempengaruhi
kemampuan pegawai. Meichiati (1980 : 45-47) mengatakan bahwa:
Pada usia antara 20 sampai 35 tahun banyak terjadi puncak-puncak
perkembangan dibidang kejasmanian, kematangan jiwa menampakkan
tanda-tanda kreasi mental yang gemilang, berpikir kreatif, penuh
semangat, banyak prakarsa dan berani bertindak secara aktif. Keadaan
emosi semakin terkendali oleh akalnya.
Selanjutnya Davis (1984:86) mengatakan bahwa semakin bertambah usia
pegawai maka mereka cenderung merasa mampu dengan pekerjaannya.
Kedua pendapat tersebut dapat disimpulkan bertambahnya usia pegawai
akan mempengaruhi perkembangan fisik maupun psikis yang dapat berpengaruh
terhadap penyesuaian diri terhadap pekerjaannya.
Masa kerja atau pengalaman kerja mempunyai hubungan dengan
kemampuan pegawai. Penelitian Hull dan Kolstadz (dalam Harrel, 2001:261)
mengatakan bahwa:
“….kemampuan kerja seseorang akan meningkat secara relatif pada
permulaan kerja, kemudian secara perlahan-lahan akan menurun pada
tahun kelima atau kedelapan, kemudian meningkat lagi pada tahun
berikutnya, setelah mencapai tahun ke dua puluh kemampuan kerja akan
mencapai taraf tertinggi.”

Rasonalisme adalah suatu aliran filsafat yang muncul pada zaman
modern, yang menekankan bahwa dunia luar adalah sesuatu yang riil.
Rasionalisme memiliki suatu keyakinan bahwa sumber pengetahuan terletak pada
rasio manusia melalui persentuhannya dengan dunia nyata di dalam berbagai
pengalaman empirisnya. Rasio adalah subjek yang berfikir sekaligus objek
pemikiran. Daripadanya keluar akal aktif, karena ia merupakan sesuatu yang
pertama diciptakan. Akal manusia merupakan salah satu potensi jiwa, biasanya
disebut dengan rational soul. Ia ada dua macam, yaitu : pertama praktis, ini
bertugas mengendalikan badan dan mengatur tingkah laku. Kedua adalah teoritis,
yakni khusus berkenaan dengan persepsi dan epistemologi, karena akal praktis
inilah yang menerima persepsi-persepsi indrawi dan meringkas pengetahuanpengetahuan universal dari padanya dengan bantuan akal aktif.
Dengan akal kita bisa menganalisa dan membuktikan, dengan akal pula
kita mampu menyingkap realita-realita ilmiah, karena akal merupakan salah satu
pengetahuan. Tidak semua pengetahuan diwahyukan, tetapi ada pula yang harus
didedukasi oleh akal melalui eksprimen.
Rasionalisme menekankan bahwa kesempurnaan manusia tergantung
pada kualitas rasionya, sedangkan kualitas rasio manusia tegantung kepada
penyediaan kondisi yang memungkinkan berkembangnya rasio kearah yang
memadai untuk mencerna berbagai permasalahan kehidupan menuju
penyempurnaan dan kemajuan. Pribadi-pribadi yang rasio adalah pribadi-pribadi
yang mempunyai suatu keyakinan atas dasar kesimpulan yang berlandaskan pada
analisis mendalam terhadap bebagai bukti yang dapat di percaya, sehingga
terdapat hubungan yang rasional antara ide dengan kenyataan empiric. Untuk
keperluan ini, ditemukan tata logic yang baik karena sangat berguna bagi
pengembangan rasionalitas tersebut.

Sebelum sampai kepada pembahasan mengenai teori pengembangan
sumber daya manusia dalam aliran-aliran filsafat, terlebih dahulu sekilas akan
dibahas tentang pengembangan sumber daya manusia. Teori pengembangan
manusia seperti ; kekuatan fisik manusia, pengetahuannya, keahliannya atau
ketrampilannya, semangat dan kreativitasnya, kepribadiannya serta
kepemimpinannya. Telah menjadi suatu kesepakatan para ahli, bahwa sumber
daya manusia merupakan aset penting, bahkan dianggap paling penting diantara
sumber-sumber daya yang lainnya dalam memajukan suatu masyarakat atau
bangsa. Namun dalam kenyataannya, sumber daya manusia baru menjadi aset
penting dan berharga apabila sumber daya manusia tersebut mempunyai kualitas
yang tinggi.
Untuk mendapatkan sumber daya manusia yang berkualitas tinggi, ada
suatu jalan pemecahan yang harus ditempuh, yakni melalui pendidikan dan
pelatihan. Pendidikan dan pelatihanlah yang akan meningkatkan kemauan,
kemampuan, dan kesempatan bagi seseorang untuk berperan dalam
kehidupannya, secara individu maupun masyarakat.
Lemahnya sumber daya manusia,dapat dikarenakan beberapa macam
sebab, antara lain seperti budaya masyarakat, struktur masyarakat, atau rekayasa
yang sengaja diterapkan pada masyarakat tertentu. Gejala yang tampil dari
lemanya sumber daya manusia adalah :

1. lemahnya kemauan, merasa tidak mampu, tidak percaya diri, dan merasa
   rendah diri.
2. lemahnya kemampuan, terbatasnya pengetauan,terbatasnya keterampilan,
   dan terbatasnya pengalaman.
3. terbatasnya kesempatan, kurang memenuhi kebutuhan yang diperlukan,
   sulit ditingkatkan, tidak mampu menggunakan kesempatan, dan peluang
   yang diberikan.
   Sebenarnya ada beberapa langkah yang harus dilakukan demi tercapainya
   pengembangan sumber daya manusia. Pertama : informasi-informasi yang luas,
   aktual, dan hangat agar dapat membuka ketertutupan pandangan dan wawasan,
   dan pada tahap selanjutnya akan menimbulkan gairah untuk melakukan sesuatu
   yang diperlukan (tumbuh kemauan dan keinginan berprestasi) Kedua : motivasi
   dan arahan yang dapat menumbuhkan semangat untuk melaksanakan sesuatu atau
   beberapa tugas pekerjaan dengan adanya kepercayaan diri yang kuat, sehingga
   ada gairah untuk mewujudkan suatu tujuan (peningkatan produktivitas dan
   kemampuan diri), Ketiga : metodologi dan system kerja yang dapat memberikan
   cara penyelesaian masalah dengan efektif dan efesien, secara terus-menerus
   (manusia potensial, actual, dan fungsional)

1. Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi kebutuhan dan
   keinginan SDM dimana kecenderungannya SDM yang puas akan selalu
   berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan para konsumennya;
2. Membangun kesempatan terhadap SDM untuk berperan aktif dalam
   perusahaan, dengan tujuan untuk menciptakan semangat kerja dan
   memotivasi SDM agar mampu menyelesaikan pekerjaan dengan baik;
3. Mampu menumbuhkan jiwa intrapreneur SDM perusahaan, yang mencakup :
   a. Menginginkan adanya akses ke seluruh sumber daya perusahaan;
   b. Berorientasi pencapaian tujuan perusahaan; iii. Motivasi kerja yang
   tinggi;
   c. Responsif terhadap penghargaan dari perusahaan;
   d. Berpandangan jauh ke depan;
   e. Bekerja secara terencana, terstruktur, dan sistematis;
   f. Bersedia bekerja keras;
   g. Mampu menyelesaikan pekerjaan;
   h. Percaya diri yang tinggi;
   i. Berani mengambil resiko;

Mengelola SDM bukan merupakan hal yang mudah, karena manusia
merupakan unsur yang unik dan memiliki karakteristik yang berbeda antara satu
dengan lainnya. Beberapa pendekatan yang digunakan dalam MSDM, yaitu:
● Pendekatan SDM, menekankan pengelolaan dan pendayagunaan yang
memperhatikan hak azasi manusia;
● Pendekatan Manajerial, menekankan pada tanggungjawab untuk
menyediakan dan melayani kebutuhan SDM departemen lain;
● Pendekatan Sistem, menekankan pada tanggungjawab sebagai sub-sistem
dalam organisasi;
● Pendekatan Proaktif, menekankan pada kontribusi terhadap karyawan,
manajer dan organisasi dalam memberikan pemecahan masalah.

Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi pengembangan SDM adalah
sebagai berikut; (1) Faktor hukum dan politik, (2) Faktor ekonomi, dan (3) Faktor
budaya.

1. Faktor hukum dan politik; sifat dan stabilitas sistem politik berbeda antara
   satu negara dengan negara lain, Indonesia termasuk dalam sistem politik yang
   tidak stabil, hal ini akan mempengaruhi arah politik kebijakan dalam
   pendidikan, dampak lebih lanjut kebijakan sekolah dan akan mempengaruhi
   pola manajemen lembaga (sekolah/madrasah).
2. Faktor ekonomi; ekonomi sangat berhubungan dengan permasalahan poitik,
   hukum dan budaya. Sistem perekonomian sebuah negara akan mempengaruhi
   budaya konsumsi, sistem sosial dan lain sebagai, termasuk jika kita kaitkan
   dalam dunia pendidikan adalah mempengaruhi inovasi pendidikan yang hal
   ini membutuhkan biaya.
3. Faktor budaya; pengaruh kebudayaan menimbulkan persoalan penting dalam
   manajemen SDM. Kebudayaan terdiri atas kekuatan sosial yang
   mempengaruhi nilai-nilai kenyakinan dan tindakan-tindakan seseorang
   maupun kelompok. Dimensi kebuyaan juga mempengruhi pola komunikasi,
   stata sosial dan orientasi masa depan.

Riadi (2003) mengemukakan ada empat tipologi pengembangan mutu
SDM, yaitu; 1) tipe club, 2) tipe baseball team; 3) tipe academy; 4) tipe fortress.

1. Tipe Club
   Tipe club adalah tipe pengembangan SDM yang menggunakan strategi
   low cost yang memfokuskan pada cost controlling. Lembaga yang menggunakan
   tipe ini, bersain melaui peningkatan pem biaya, pemeliharaan kualitas. Kebijakan
   lembaga menekankan pada pendekatan “make approach” yaitu kebijakan
   pengembangan SDM setelah seorang diangkat di dalam suatu lembaga,
   menekankan kegiatan training dan development sebagai upaya mengoptimalkan
   kinerja mereka. Para karyawan dikembangkan dalam (promotion from within).
   Strategi SDM yang digunakan berorientasi pada strategi retensi (retention), yang
   mana lembaga berupaya agar tingkat labor turn over rendah dan para pegawai
   akan bekerja dalam jangka panjang. Penilaian kinerja pegawai dititik beratkan
   pada komitmen dan loyalitasnya.
2. Tipe Baseball team
   Tipe basball team adalah tipe strategi pengembangan SDM dimana
   lembaga menjalankan strategi inovasi, yaitu strategi yang selalu mengutamakan
   penciptaan produk baru, berani mengambil resiko, kreativitas sangat dihargai.
   Pendekatan dalam memnuhi kebutuhan SDM pada lembaga tipe ini, cenderung
   “buy approach” artinya pemenuhan kebutuhan manusia cenderung yang sudah
   berkualitas jadi, kompetensi antara tenaga yang ada diciptakan sehingga bersifat
   intalented individuals, yang berkomennya pada lembaga biasanya rendah.
   Berbeda dengan tipe club, tipe base ball team, kurang berorientasi pada strategi
   pada strategi pengembangan dan cenderung dan lebih menekankan pada
   rekrutmen SDM dari luar. Promosi hanya dua jalur, yaitu ke atas dan keluar (up
   or out). Dalam kaitan dengan penilaian kinerja, system penilaian berorientasi
   pada hasil dan kurang berorientasi pada loyalitas, komitmen dan sebagainya.
3. Tipe Academiy
   Tipe academiy adalah tipe pengembangan SDM dimana orientasi lembaga
   umumnya menggunakan inovasi, strategi yang dijalakan terletak antara strategi
   tipe baseball team dan tipe club, atau lembaga yang mengkombinasikan tipe
   baseball team dan club, dimana lembaga pendidikan dalam mengembangkan
   SDM-nya dimulai dari awal yaitu dari rekrutmen tenaga sampai dengan
   melakukan pembinaan, pelatihan dan pendidikan, serta kegitan-kegitan lain yang
   dapat menunjang karir dan mutu tenaga.
4. Tipe Fortress
   Tipe Fortress adalah tipe SDM yang berorientasi pada tingkat persaingan
   yang tinggi sehngga orientasi strategi cenderungn bersifat retrenchement
   (pengurangan) dan hanya mempertahankan individu-individu tertentu yang
   menjadi pendukung utama fungsi-fungsi lembaga, penarikan tenaga bersifat
   pasif.

Pengembangan sumber daya manusia dalam suatu organisasi adalah
upaya peningkatan kemampuan pegawai yang dalam penelitian ini dilakukan
melalui pendidikan dan pelatihan dalam rangka mencapai tujuan organisasi
secara efisien dan efektif.
CIDA (Canadian International Development Agency) mengemukakan
bahwa pengembangan sumber daya manusia menekankan manusia baik sebagai
alat (means) maupun sebagai tujuan akhir pembangunan. Dalam jangka pendek,
dapat diartikan sebagai pengembangan pendidikan dan pelatihan untuk
memenuhi segera tenaga ahli tehnik, kepemimpinan, tenaga administrasi.
Pengertian di atas meletakan manusia sebagai pelaku dan penerima
pembangunan. Tindakan yang perlu dilakukan dalam jangka pendek adalah
memberikan pendidikan dan latihan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja
terampil. Meskipun unsur kesehatan dan gizi, kesempatan kerja, lingkungan
hidup yang sehat, pengembangan karir ditempat kerja, dan kehidupan politik
yang bebas termasuk pendukung dalam pengembangan sumber daya manusia,
pendidikan dan pelatihan merupakan unsur terpenting dalam pengembangannya.
Setiap organisasi apapun bentuknya senantiasa akan berupaya dapat
tercapainya tujuan organisasi yang bersangkutan dengan efektif dan efisien.
Efisiensi maupun efektivitas organisasi sangat tergantung pada baik dan
buruknya pengembangan sumber daya manusia/anggota organisasi itu sendiri.
Dalam kaitannya dengan penyerahan kewenangan sumber daya manusia,
aspek pengembangan sumber daya manusia menjadi bagian penting dalam upaya
mengelola sumber daya manusia secara keseluruhan. Pada hakekatnya
pengembangan sumber daya manusia mempunyai dimensi luas yang bertujuan
meningkatkan potensi yang dimiliki oleh sumber daya manusia, sebagai upaya
meningkatkan profesionalisme dalam organisasi (Wayne dan Awad, 1981:29).
Pengembangan sumber daya manusia yang terarah dan terencana disertai
pengelolaan yang baik akan dapat menghemat sumber daya lainnya atau setidaktidaknya pengolahan dan pemakaian sumber daya organisasi dapat secara
berdaya guna dan berhasil guna.
Pengembangan sumber daya manusia merupakan keharusan mutlak bagi
suatu organisasi dalam menghadapi tuntutan tugas sekarang maupun dan
terutama untuk menjawab tantangan masa depan (Siagian, 1994:182). Kondisi
“conditio sine quanon” ini dapat dikategorikan sebagai bentuk investasi yaitu
human investasi.
Meskipun program orientasi pengembangan ini memakan waktu dan
dana, semua organisasi mempunyai keharusan untuk melaksanakannya, dan
menyebut biaya-biaya untuk berbagai program tersebut sebagai investasi dalam
sumber daya manusia. Ada dua tujuan utama dalam hal ini, pertama,
pengembangan dilakukan untuk menutup “gap” antara kecakapan atau
kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua, program tersebut
diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan efektivitas kerja karyawan dalam
mencapai sasaran-sasaran kerja yang ditetapkan. (Handoko, 2004: 103).
Pencapaian keselarasan tujuan tersebut tentunya harus ditempuh melalui
suatu proses tahapan panjang yang dimulai dari perencanaan sampai dengan
pengelolaan dan pemeliharaan potensi sumber daya manusia. Karena secara
makro Pengembangan sumber daya manusia (human resourses development)
merupakan suatu proses peningkatan kualitas atau kemampuan manusia, yaitu
mencakup perencanaan, pengembangan dan pengelolaan sumber daya manusia
(Notoatmodjo, 1998:2-3).
Dalam hal ini pengembangan sumber daya manusia mempunyai ruang
lingkup lebih luas dalam upaya memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan,
kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian, sehingga dapat memegang
tanggungjawab dimasa yang akan datang (Handoko, 2004 : 104).

(Moekizat, 2002) Untuk mencapai sasaran tersebut, MSDM haruslah
terdiri dari aktivitas-aktivitas yang terkait namun kinerja aktivitas MSDM
haruslah dalam konteks organisasi. Adapun aktivitas MSDM meliputi :

1. Perencanaan dan Analisis MSDM
   Aktivitas perencanaan dan Analisis SDM mempunyai beberapa sisi :
   a. Dengan perencanaan SDM, manajer mencoba untuk mengantisipasi
   kekuatan yang akan mempengaruhi pasokan dan permintaan akan
   tenaga kerja
   b. Menjaga daya saing organisasi, analisis dan penilaian efektivitas SDM
   c. Internasionalisasi organisasi menyebabkan penekanan lebih besar
   pada MSDM global
2. Kesetaraan Kesempatan Kerja
   Aktivitas SDM dipengaruhi oleh kepatuhan pada hukum dan peraturan
   kesetaraan kesempatan kerja (equal employment opportunity), Misalnya :
   perencanaan strategis SDM harus memastikan sumber tenaga kerja yang
   bervariasi untuk memenuhi jumlah tenaga kerja yang bervariasi untuk
   memenuhi jumlah tenaga kerja yang ditetapkan oleh hukum dan peraturan
3. Perekrutan (kebutuhan jumlah tenaga kerja) / Stafing
   Sasaran dari perekrutan adalah untuk menyediakan pasokan tenaga kerja
   yang cukup untuk memenuhi kebutuhan organisasi. Dasar dari fungsi
   perekrutan adalah uraian pekerjaan (job analysis), kemudian dilakukan :
   uraian pekerjaan (job deskriftion) dan spesifikasi pekerjaan (job
   specification).
4. Pengembangan SDM
   Dimulai dari memberikan orientasi pada tenaga kerja baru, pelatihan kerja
   – keterampilan (job skill trainning). Pelatihan yang berkesinambungan
   diperlukan untuk tanggap terhadap perubahan teknologi
5. Kompensasi dan Keuntungan
   Kompensasi diberikan pada tenaga kerja yang melakukan kerja organisasi
   seperti :pembayaran (pay), insentif dan keuntungan (benefits). Perusahaan
   harus mengembangkan dan selalu memperbaiki sistem upah dan gaji.
   Pengembangan semua tenaga kerja, termasuk pengawas (supervisor) dan
   manajer diperlukan untuk menyiapkan organisasi menghadapi tantangan
   ke depan.
6. Kesehatan, Keselamatan dan Keamanan
   Kesehatan dan keselamatan fisik dan mental tenaga kerja adalah hal yang
   utama. Pertimbangan tradisonal atas keselamatan kerja terfokus pada
   mengurangi atau menghapuskan kecelakaan. Pertimbangan lain adalah
   isu kesehatan yang timbul pada lingkungan kerja yang berbahaya dengan
   bahan kimia atau teknologi baru.
7. Hubungan Tenaga Kerja dan Buruh / Manajemen
   Agar tenaga kerja dan organisasi tumbuh bersama maka hubungan antara
   manajer dengan bawahannya harus ditangani secara efektif dan hak-hak
   tenaga kerja harus diperhatikan.

Fokus utama dari MSDM adalah memberikan kontribusi pada suksesnya
organisasi, kunci untuk meningkatkan kinerja organisasi adalah dengan
memastikan aktivitas MSDM mendukung usaha organisasi yang terfokus pada :

1. Produktivitas.
   ● Diukur dari jumlah output per tenaga kerja, peningkatan produktivitas
   telah menjadi kompetisi global
   ● Produktivitas tenaga kerja suatu organisasi dipengaruhi oleh : usaha,
   program dan sistem manajemen
2. Kualitas
   ● Kualitas satu barang dan jasa akan sangat mempengaruhi
   kesuksesasan jangka panjang organisasi, perkembangan dan kinerja
   organisasi
3. Pelayanan
   ● SDM seringkali terlibat dalam produksi barang dan jasa, MSDM
   harus diikutkan pada saat merancang proses operasi.
   ● Pemecahan masalah harus melibatkan manajer dan semua karyawan,
   dimana dalam proses tersebut membutuhkan perubahan pada budaya
   perusahaan, gaya kepemimpinan

Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan salah satu faktor yang sangat
penting dalam suatu perusahaan (baca : organisasi/instansi) di samping faktor
yang lain seperti modal. Oleh karena itu, SDM efisiensi dikelola dengan baik
untuk meningkatkan efektivitas dan efisiensi organisasi, sebagai salah satu fungsi
dalam organisasi yang dikenal dengan Manajemen Sumber Daya Manusia
(MSDM).
Manajemen personalia adalah perencanaan, pengorganisasian,
pengarahan, dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan, pengembangan,
pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pelepasan sumber
daya manusia agar tercapai tujuan organisasi dan masyarakat (Flippo dalam
Handoko : 2004).

Manfaat penilaian kinerja yang baik adalah sebagai berikut: (a) menelusuri
kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat
pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlihat dalam upaya
memberikan kepuasan kepada pelanggan; (b) memotivasi pegawai untuk melakukan
pelayanan sebagai bagian dari
Manfaat penilaian kinerja yang baik adalah sebagai berikut: (a) menelusuri
kinerja terhadap harapan pelanggan, sehingga akan membawa perusahaan lebih dekat
pada pelanggannya dan membuat seluruh orang dalam organisasi terlihat dalam upaya
memberikan kepuasan kepada pelanggan; (b) memotivasi pegawai untuk melakukan
pelayanan sebagai bagian dari mata rantai pelanggan dan pemasok internal; (c)
mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste); (d) membantu suatu tujuan strategis
yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit, sehingga mempercepat proses
pembelajaran organisasi; dan (e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu
perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut (Lynch
dan Cross dalam Sony Yuwono et al., 2007)
Mulyadi (1997) menyatakan manfaat penilaian kinerja manajemen yaitu: (a)
mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum; (b) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi transfer dan pemberhentian; (c) mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan
evaluasi program pelatihan karyawan; (d) menyediakan umpan balik bagi karyawan
mengenai bagaimana atasan menilai kinerja karyawan; dan (e) menyediakan suatu
dasar bagi distribusi penghargaanmata rantai pelanggan dan pemasok internal; (c)
mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya pengurangan
terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste); (d) membantu suatu tujuan strategis
yang biasanya masih kabur menjadi lebih konkrit, sehingga mempercepat proses
pembelajaran organisasi; dan (e) Membangun konsensus untuk melakukan suatu
perubahan dengan memberi “reward” atas perilaku yang diharapkan tersebut (Lynch
dan Cross dalam Sony Yuwono et al., 2007)
Mulyadi (1997) menyatakan manfaat penilaian kinerja manajemen yaitu: (a)
mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan
secara maksimum; (b) membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan
karyawan, seperti promosi transfer dan pemberhentian; (c) mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan serta untuk menyediakan kriteria seleksi dan
evaluasi program pelatihan karyawan; (d) menyediakan umpan balik bagi karyawan
mengenai bagaimana atasan menilai kinerja karyawan; dan (e) menyediakan suatu
dasar bagi distribusi penghargaan

Tujuan utama penilaian kinerja adalah untuk memotivasi personel dalam
mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi standar perilaku yang telah
ditetapkan sebelumnya, agar membuahkan tindakan dan hasil yang diinginkan oleh
organisasi seperti dinyatakan oleh Mulyadi dan Johny Setiawan (2001).
Standar perilaku dapat berupa kebijakan manajemen atau rencana formal yang
dituangkan dalam rencana strategik, program, dan anggaran organisasi. Suatu
pengukuran kinerja dapat digunakan untuk memotivasi personel dengan memanfaatkan
informasi hasil pengukuran kinerja sebagai dasar dari pemberian “reward dan
punishment”.
Menurut Susilo (2002), penyelenggaraan penilaian kinerja yang efektif adalah
kesadaran bahwa keberhasilannya paling tidak dipengaruhi oleh masalah prosedur dan
proses maupun jenis, bentuk atau sistem pencatatan standar yang digunakan. Seringkali
perusahaan khususnya manajemen penilai terlalu menitikberatkan pada bagaimana
penilaian yang tepat dan sangat langka yang memperhatikan bagaimana sebenarnya
penilaian kinerja dilaksanakan. Tujuan dilakukan penilaian kinerja adalah sebagai
berikut: (a) sumber data untuk perencanaan ketenagakerjaan dan kegiatan
pengembangan jangka panjang bagi perusahaan atau instansi terkait; (b) nasihat yang
perlu disampaikan kepada para tenaga kerja dalam perusahaan atau instansi; (c) alat
untuk memberikan umpan balik (feed back) yang mendorong kearah kemajuan dan
kemungkinan memperbaiki/meningkatkan kualitas kerja bagi para tenaga kerja; (d)
salah satu cara untuk menetapkan kinerja yang diharapkan dari seorang pemegang tugas
dan pekerjaan; dan (e) landasan/bahan informasi dalam pengambilan keputusan pada
bidang ketenagakerjaan, baik promosi, mutasi, maupun kegiatan ketenagakerjaan
lainnya.

Penilaian kinerja sebagai alat evaluasi untuk melihat efektivitas karyawan dalam
menjalankan tugas dan fungsinya dalam pencapaian tujuan organisasi di kemukakan
oleh Blanchard dan Spencer (1982), bahwa penilaian kinerja ialah proses kegiatan
organisasi mengevaluasi seorang karyawan. Muchinsky (1993) mendefinisikan
penilaian kinerja adalah suatu peninjauan yang sistematis prestasi kerja individu untuk
menetapkan efektivitas kerja.
Bittel dan Newsroom (1996) menyatakan bahwa, penilaian kinerja adalah suatu
evaluasi formal dan sistematis tentang seberapa baik seseorang melakukan tugasnya
dan menjalankan perannya sesuai dengan tujuan organisasi. Menurut Armstrong dan
Baron (1998), penilaian kinerja merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha
mengungkapkan kekurangan dalam bekerja untuk diperbaiki dan kelebihan bekerja
untuk dikembangkan, agar setiap karyawan mengetahui tingkat efisiensi dan efektivitas
pekerjaannya guna mencapai tujuan organisasi.
Pengertian penilaian kinerja yang dikemukakan diatas tidak semata-mata
didasarkan pada penilaian buruk tidaknya karyawan melaksanakan tugasnya untuk
kemudian diambil tindakan organisasi. Tetapi penilaian kinerja dapat menjadi proses
pembelajaran bagi organisasi dan pihak manajemen agar dapat menentukan langkahlangkah strategis untuk mengarahkan aktivitas organisasi, memperbaiki tindakantindakan manajemen, dan terus melaksanakan penilaian untuk melakukan adaptasi
terhadap proses manajemen dan mengarahkannya kepada tujuan penting organisasi.
Penilaian kinerja yang didasarkan pada standar atau ukuran tertentu dengan parameter
yang dimensinya terlebih dahulu ditetapkan oleh organisasi dan dijadikan acuan oleh
organisasi dalam penilaian dan pengukuran kinerja.
Penilaian kinerja berdasarkan standar kinerja seperti yang dikutip Sudarmanto
(2009) dari Bohlander et al. (2001) mengemukakan bahwa standar kinerja seharusnya
didasarkan pada pekerjaan, dikaitkan dengan persyaratan yang dijabarkan dari analisis
pekerjaan dan tercermin dalam deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan.
Menurut Gomes (dalam Sudarmanto, 2009) mengukur kinerja pegawai terkait
dengan alat pengukuran kinerja, secara garis besar diklasifikasikan dalam dua, yaitu: (a)
tipe penilaian yang dipersyaratkan yaitu dengan penilaian relatif dan penilaian absolut.
Penilaian relatif merupakan model penilaian dengan membandingkan kinerja seseorang
dengan orang lain dalam jabatan yang sama.
Model penilaian absolut merupakan penilaian dengan menggunakan standar
penilaian kinerja tertentu, dan (b) fokus pengukuran kinerja dengan tiga model, yaitu
penilaian kinerja berfokus sifat (trait), berfokus perilaku dan fokus hasil. Terkait
penilaian kinerja dengan pendekatan standar penilaian yang di rangkum dari tulisan
Dick Grote (dalam Sudarmanto, 2009) bahwa penilaian atau pengukuran kinerja dapat
dilakukan dengan pendekatan, yaitu: (a) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis
pelaku; (b) pendekatan atau penilaian kinerja berbasis personality trait; (c) pendekatan
atau penilaian kinerja berbasis perilaku; dan (d) pendekatan atau penilaian kinerja
berbasis hasil.
Selanjutnya Parmenter (2010) mengemukakan tipe-tipe ukuran kinerja, yaitu:
(a) indikator hasil utama (key result indicators), menggambarkan bagaimana
keberhasilan secara perspektif; (b) indikator kinerja (performance indicators),
menjelaskan apa yang harus dilakukan; dan (c) indikator kinerja utama (key
performance indicators), menjelaskan apa yang harus dilakukan untuk meningkatkan
kinerja secara dramatis.

Kinerja sama artinya dengan performance. Performance ialah hasil kerja atau
prestasi kerja. Namun, sebenarnya kinerja mempunyai makna yang lebih luas, bukan
hanya hasil kerja, tetapi termasuk berlangsungnya proses pekerjaan. Kinerja adalah
hasil pekerjaan yang mempunyai hubungan kuat dengan tujuan strategis organisasi,
kepuasan konsumen, dan memberikan kontribusi pada ekonomi (Armstrong dan
Baron, 1998). Kinerja ialah cara melakukan pekerjaan dan hasil yang dicapai dari
pekerjaan tersebut. Jadi kinerja ialah hal-hal yang dikerjakan dan cara
mengerjakannya.
Kinerja (prestasi kerja) ialah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara dan Prabu, 2000). Menurut
Sulistiyani (2003) kinerja seseorang merupakan kombinasi dari kemampuan, usaha
dan kesempatan yang dinilai dari hasil kerjanya.” Bernadin dan Russel (dalam
Sulistiyani, 2003) menjelaskan bahwa kinerja merupakan dampak yang dihasilkan
dari fungsi pegawai tertentu atau kegiatan yang dilakukan selama periode waktu
tertentu.
Gibson et al. (2002) menyatakan bahwa kinerja adalah hasil yang diinginkan
dari perilaku, dan kinerja individu adalah dasar kinerja organisasi. 5 29 Gomes (2001)
menyatakan bahwa kinerja seseorang dapat diukur dalam hal: (a) Quantity of work,
yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang ditentukan; (b)
Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat
kesesuaian dan kesiapannya; (c) Job knowledge, yaitu luasnya pengetahuan mengenai
pekerjaan dan keterampilannya; (d) Creativeness, yaitu keaslian gagasan-gagasan
yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan
yang timbul; (e) Cooperation, yaitu kesediaan untuk bekerjasama dengan orang lain
(sesama anggota organisasi); (f) Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya
dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja; (g) Initiative, yaitu semangat untuk
melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya; dan (h)
Personal qualities, yaitu menyangkut kepribadian, kepemimpinan, keramah tamahan,
dan integritas pribadi.
Kinerja dapat diartikan sebagai hasil dari suatu perkerjaan yang dapat dilihat
atau yang dapat dirasakan. Kinerja bisa diukur melalui standar kompetensi kerja dan
indikator keberhasilan yang dicapai seseorang dalam suatu jabatan/pekerjaan tersebut
(Padmowihardjo, 2010). Kinerja seseorang ditentukan oleh kemampuan ketiga aspek
perilaku yaitu kognitif, afektif dan psikomotorik. Selama antara kinerja yang dimiliki
petugas dengan kinerja yang dituntut oleh jabatannya terdapat kesenjangan, petugas
tersebut tidak dapat berprestasi dengan baik dalam menyelesaikan tugas pokoknya.

Menurut Sondang P. Siagan (2006), motivasi dipengaruhi oleh beberapa
faktor, baik yang bersifat internal maupun eksternal. Yang termasuk faktor internal
adalah:

1. Persepsi seseorang mengenai diri sendiri
2. Harga diri
3. Harapan pribadi
4. Kebutuhan
5. Keinginan
6. Kepuasan kerja
7. Prestasi kerja yang dihasilkan
   Sedangkan fakor eksternal yang mempengaruhi motivasi seseorang adalah:
8. Jenis dan sifat pekerjaan
9. Kelompok kerja dimana seseorang bergabung
10. Organisasi tempat orang bekerja
11. Situasi lingkungan kerja
12. Gaji

Tujuan motivasi menurut Hasibuan (2006), mengungkapkan bahwa:

1. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan.
2. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
3. Mempertahankan kestabilan karyawan perusahaan.
4. Meningkatkan kedisiplinan absensi karyawan.
5. Mengefektifkan pengadaan karyawan.
6. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik.
7. Meningkatkan loyalitas, kreativitas dan partisipasi karyawan.
8. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan.
9. Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-tugasnya.
10. Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku.
    Tindakan memotivasi akan lebih dapat berhasil jika tujuannya jelas dan
    disadari oleh yang dimotivasi serta sesuai dengan kebutuhan orang yang dimotivasi.
    Oleh karena itu, setiap orang yang akan memberikan motivasi harus mengenal dan
    memahami benar-benar latar belakang kehidupan, kebutuhan, dan kepribadian
    orang yang akan dimotivasi.

Jenis-jenis motivasi dapat dikelompokkan menjadi dua jenis menurut
Hasibuan (2006), yaitu:

1. Motivasi positif (insentif positif), manajer memotivasi bawahan dengan
   memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi baik. Dengan motivasi
   positif ini semangat kerja bawahan akan meningkat, karena manusia pada
   umumnya senang menerima yang baik-baik saja.
2. Motivasi negatif (insentif negatif), manajer memotivasi bawahan dengan
   memberikan hukuman kepada mereka yang pekerjannya kurang baik (prestasi
   rendah).
   Dengan memotivasi negatif ini semangat kerja bawahan dalam waktu pendek
   akan meningkat, karena takut dihukum Pengunaan kedua motivasi tersebut haruslah
   diterapkan kepada siapa dan kapan agar dapat berjalan efektif merangsang gairah
   bawahan dalam bekerja.

Istilah motivasi berasal dari kata Latin “movere” yang berarti dorongan atau
menggerakkan. Motivasi mempersoalkan bagaimana cara mengarahkan daya dan
potensi agarbekerja mencapai tujuan yang ditentukan (Hasibuan, 2006).

Pekerjaan dengan hasil yang tinggi harus dicapai oleh karyawan. Nasution
(2000), menyatakan bahwa ukuran yang perlu diperhatikan dalam prestasi kerja
antara lain :

1. Kualitas kerja.
   Kriteria penilaiannya adalah ketepatan kerja, keterampilan kerja, ketelitian
   kerja, dan kerapihan kerja.
2. Kuantitas kerja.
   Kriteria penilaiannya adalah kecepatan kerja.
3. Disiplin kerja.
   Kriteria penilaiannya adalah mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan
   perusahaan, dan ketaatan waktu kehadiran.
4. Inisiatif.
   Kriteria penilaiannya adalah selalu aktif atau semangat menyelesaikan
   pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja atas
   dorongan dari atasan.
5. Kerjasama.
   Kriteria penilaiannya adalah kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta
   kemampuan untuk memberi bantuan kepada karyawan lain dalam batas
   kewenangannya.

Sutrisno (2011), mengatakan bahwa ada dua faktor yang mempengaruhi
prestasi kerja, yaitu faktor individu dan lingkungan. Faktor individu yang dimaksud
adalah:

1. Usaha (effort) yang menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang
   digunakan dalam menyelenggarakan gerakan tugas.
2. Abilities, yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu
   tugas.
3. Role/task perception, yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh
   individu untuk menyelesaikan suatu pekerjaan.

Setiap perusahaan pada dasarnya menginginkan dan menuntut agar seluruh
karyawan selalu menyelesaikan pekerjaannya dengan sebaik mungkin. Namun
karyawan tidak dapat diperlakukan seenaknya seperti menggunakan faktor-faktor
produksi lainnya (mesin, modal, dan bahan baku). Karyawan juga harus selalu
diikut sertakan dalam setiap kegiatan serta memberikan peran aktif untuk
menggunakan alat-alat yang ada. Karena tanpa peran aktif karyawan, alat-alat
canggih yang dimiliki tidak ada artinya bagi perusahaan untuk mencapai tujuannya.
Menurut Hasibuan (2008), menyatakan bahwa prestasi kerja adalah suatu
hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas–tugas yang
dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan , pengalaman, dan
kesungguhan serta waktu. Menurut Mangkunegara (2002), menyatakan prestasi
kerja dari kata job performance atau actual performance adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan
tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.Menurut
Heidjrahman dan Husnan (2002), menyatakan bahwa prestasi kerja dapat
ditafsirkan sebagai arti pentingnya suatu pekerjaan, tingkat keterampilan yang
diperlukan, kemajuan dan tingkat penyelesaian suatu pekerjaan. Prestasi kerja
merupakan proses tingkat mengukur dan menilai tingkat keberhasilan seseorang
dalam pencapaian tujuan.

Menurut Byars and Rue (1995), menyatakan ada beberapa hal yang dapat
dipakai, sebagai indikasi tinggi rendahnya kedisplinan kerja pegawai,
yaitu:ketepatan waktu, kepatuhan terhadap atasan, peraturan terhadap perilaku
terlarang, ketertiban terhadap peraturan yang berhubungan langsung dengan
produktivitas kerja.

Menurut Lateiner (1985), menjelaskan dampak dari individu yang
mempunyai disiplin kerja adalah sebagai berikut:

1. Datang dan pulang tepat waktu
2. Semangat kerjanya baik
3. Menggunakan perlengkapan organisasi hati-hati dan menghasilkan jumlah
4. Kualitas pekerjaan memuaskan