Konsep strategic agility telah digambarkan memiliki peran dalam BMI. Ada duamakalah dasar (Doz dan Kosonen, 2008, 2010) yang menjelaskan kebutuhan ini danmewakili munculnya konsep dalam literatur manajemen.
30Doz dan Kosonen (2008: 96) berpendapat bahwa teka teki strategi agilitymengacupada how to prevent stagnation and painful transformation so that companies do not
become elephants that need to learn to dance. Yet maintaining flexibility may well prevent
companies from making the kind of commitments that build strong strategic advantage,
and may relegate them to permanent mediocrity and decline…
Setelah menetapkan relevansi dan konsep strategic agility, penulis fokus pada duaaspek lainnya. Pertama mengacu pada elemen dasar, tiga meta-kapabilitasyangmembentuk konsep ini yaitu; strategic sensitivity, leadership unity and resource fluidity(Doz and Kosonen, 2010).
Strategic sensitivity didefinisikan sebagai ketajaman persepsi, dan intensitaskesadaran dan perhatian terhadap, perkembangan strategis. Leadership unityadalahkemampuan tim top management untuk membuat keputusan yang berani dan cepat, tanpaterjebak dalam level atas politik menang-kalah. Resource fluidity digambarkan sebagai
kemampuan internal untuk mengkonfigurasi ulang kemampuan dan memindahkansumber daya dengan cepat. Kombinasi optimal untuk mencapai perusahaan yang gesit
secara strategis akan terjadi ketika ketiga meta-kemampuan hadir dan seimbang.
Selanjutnya, dalam Doz dan Kosonen (2010) agenda kepemimpinan ditetapkan melalui
tindakan manajerial yang konkret, yang dibahas sebagai penentu mendasar dari
pembaruan dan transformasi model bisnis. Dalam makalah yang sama, model ini diuji
dan diilustrasikan menggunakan bukti dari perusahaan multinasional besar. Sampai saat
ini, terlepas dari konsistensi dan pragmatismenya, pendekatan strategic agilitytelahditerapkan dan dieksplorasi dalam beberapa studi yang relatif sedikit (mis. Doz danKosonen, 2008, 2010; Fourné et al., 2014; Lewis et al., 2014; Arbussa, 2017; Clauss,
312019). Sebagai contoh, dalam studi kasus multi-perusahaan multinasional, Lewis et al.
(2014) menyoroti kontradiksi tertentu yang mendasari tiga capabilities of strategic agility. Terbaru, Arbussa (2017) melalui pendekatan studi kasus longitudinal mampumenggambarkan sebagian besar framework dalam strategic agility mampu menggerakanpenerapan BMI pada UKM, sekaligus mengusulkan meta-kapabilitas keempat;
Resourcefulness. Secara kolektif, penelitian akan melakukan eksplorasi mengenai strategic agilitydalam memfasilitasi penerapan BMI pada UKM. Hal tersebut akan menjelaskanmengenai berbagai asumsi dasar tentang hubungan antara komponen yang melekat dalamstrategic agility dengan BMI pada tindakan, perubahan dan inovasi yang dilakukan UKM.
Strategic sensitivity memungkinkan perusahaan untuk terus-menerus menemukankembali value proposition-nya untuk mengejar peluang pasar yang belum dimanfaatkandan untuk memenuhi kebutuhan dan preferensi pelanggan yang berubah seiring waktu(Clauss, 2019). Akhirnya, strategic sensitivity meningkatkan kesadaran perusahaan danmemungkinkan perusahaan untuk lebih efektif menilai struktur biaya dan aliranpendapatan yang terkait dengan value capture-nya. Selain itu, value networkkemungkinan berkontribusi pada perolehan share information yang berharga dari channel
sebagai referensi dalam konstruk sensitivitas, serta ketersediaan dan kondisi channel
dapat menjadi pertimbangan dalam rancangan transformasi.
Leadership unity diperlukan sebagai medium dalam mewadahi kepekaan dan dinamisterhadap perubahan dan peluang pasar. Keputusan manajerial (mis., arsitektur produk,
batasan perusahaan, dll) diperlukan secara efektif untuk memasukkan informasi barukedalam bisnis model (Tecce, 2007), sehingga keputusan manajerial tersebut menentukan
32strategi prioritas, target pasar dan cara bagaimana mencapai target tersebut, dengandemikian leadership unity sangat penting untuk kelayakan value proposition. Selain itu,
keputusan manajemen yang kolektif dan tepat waktu cukup penting untuk perubahanstruktural dan operasional yang terkait dengan value creation, seperti pengembanganproduk/layanan baru. Leadership unity kemungkinan juga memainkan peran pentingdalam mengurangi masalah politik internal, memperjuangkan model biaya/pendapatanbaru, dan memungkinkan perusahaan merangkul BMI baru.
Resource fluidity digunakan untuk meningkatkan fleksibilitas sumber daya, dan hal
tersebut dibutuhkan perusahaan untuk pengembangan portofolio produk/layanan (Bock et
al., 2012). Resource fluidity berpeluang memainkan peran penting value creationdalammemungkinkan perusahaan untuk memodulasi sumber daya, mengkonfigurasi ulangsumber daya yang tersedia dan mengintegrasikannya dengan sumber daya baru menujupengembangan dan penawaran baru sesuai value proposition yang ditargetkan perusahaan.
Mobilisasi sumber daya internal dan eksternal tersebut membutuhkan channel, sehinggavalue network akan berimplikasi dalam konfigurasi ulang proses bisnis tersebut.
Resourcefulness merupakan kemampuan spesifik khususnya pada perusahaan UKM,
yang digunakan untuk mengatasi berbagai keterbatasan yang melekat pada perusahaanUKM, seperti; sumber daya manusia, keuangan, dan sumber daya lainnya (Arbussa,
2017). Resourcefulness merujuk pada metode solusi terhadap keterbatasan melalui
langkah yang kreatif dan inovatif karena UKM menjauhi bentuk solusi yang terkait
economic of scale, meskipun bagi perusahaan besar strategi itu berhasil, namun bagi
UKM hal tersebut susah untuk dilakukan. Diversifikasi pada ruang lingkup UKMterhitung minim, sehingga kreativitas dapat membentuk diversifikasi dalam industri
33UKM. Selain itu dapat mengadopsi produk/layanan yang terpersonalisasi danpembelajaran bisnis yang berkelanjutan. Selain itu, Resourcefulness juga dapat dikatakansebagai upaya economising/penghematan, dalam arti pengelolan efisiensi terhadapberbagai jenis sumber daya ekonomi.
Olah Data dan Pendampingan Penyusunan Artikel Ilmiah