Anggota dewan berbeda satu sama lain; mereka memiliki karakteristik dan pengalaman pribadi yang berbeda. Kang dkk. Al. (2007) menggambarkan keragaman yang dapat diamati sebagai perbedaan dalam; latar belakang ras/etnis, kebangsaan, jenis kelamin dan usia. Hal ini sangat mirip dengan deskripsi Campbell & Mínguez-Vera (2008) berikut ini dapat diukur pada sejumlah dimensi: jenis kelamin, usia, etnis, kebangsaan, latar belakang pendidikan, pengalaman industri dan keanggotaan organisasi.
- Usia
Berbicara dengan orang-orang dari generasi yang kira-kira sama dialami oleh orang-orang lebih mudah. “Dalam konteks organisasi, karakteristik generasi dapat mengarah pada perumusan persepsi dan nilai generasi yang berbeda” (Park & Gursoy, 2012). Westphal & Milton (2000) menemukan “Dewan secara tradisional dipandang sebagai kelompok elit homogen yang memiliki latar belakang sosial ekonomi yang sama, memegang gelar dari sekolah yang sama, memiliki pendidikan dan pelatihan profesional yang serupa, dan, sebagai hasilnya , memiliki pandangan yang sangat mirip tentang praktik bisnis”. Oleh karena itu dapat dimaklumi bahwa untuk mencapai kesepakatan di dewan, alangkah baiknya memiliki anggota yang cukup umur.
Hafsi & Turgut (2013) berpendapat bahwa keragaman usia anggota dewan memiliki dampak negatif terhadap kinerja perusahaan. Ali dkk. Al. (2013) menemukan bahwa organisasi dengan tingkat keragaman usia dewan yang rendah mengalami tingkat pengembalian aset yang tinggi. Artinya akan lebih baik bagi kinerja perusahaan untuk memiliki orang-orang dari usia yang sama di dewan. Tetapi juga dapat dikatakan bahwa memiliki anggota dari usia yang berbeda akan meningkatkan koneksi ke segmen yang berbeda. Dan fakta bahwa orang tua memiliki lebih banyak pengalaman hidup. Ada sedikit penelitian yang dilakukan tentang pengaruh keragaman usia pada kinerja perusahaan.
- Latar belakang
Carroll & Buchholtz (2011) menemukan bahwa untuk mengelola kepentingan pemangku kepentingan yang berbeda, yang terbaik adalah memiliki dewan yang beragam secara demografis. Tetapi apakah latar belakang etnis anggota dewan penting bagi kinerja perusahaan harus dipertanyakan. Asumsi umum adalah bahwa memiliki orang-orang dari latar belakang dan kelompok etnis yang berbeda adalah penting untuk bisnis. Karena orang-orang dari latar belakang etnis tertentu mengenali kebutuhan dari orang-orang dari kelompok ini. Mewakili kelompok yang berbeda penting untuk mengambil sinyal dari kelompok pelanggan yang berbeda. Semakin banyak kontak yang dimiliki perusahaan dengan kelompok yang berbeda, semakin banyak perusahaan dapat menyesuaikan produk atau layanan mereka dengan kebutuhan spesifik kelompok tertentu.
Dalam studi empiris Abdullah & Ismail (2013) mengemukakan bahwa setiap suku bangsa berbeda dalam hal sosial, budaya dan ekonomi. Dewan dengan keragaman yang lebih besar dapat meminimalkan risiko ‘pemikiran kelompok’ dan mencegah perusahaan membuat keputusan yang bias terhadap kelompok pemangku kepentingan tertentu. Memiliki anggota dewan dari latar belakang etnis yang berbeda dapat membantu untuk memahami pelanggan dari latar belakang yang berbeda.
Abdullah & Ismail (2013) menemukan bahwa keragaman etnis memang memiliki dampak positif pada ukuran kinerja berbasis akuntansi. Sebuah makalah empiris oleh Brammer, Millington & Pavelin (2007) tentang perusahaan di Inggris menemukan keragaman etnis dan gender sangat terbatas, dalam makalah ini juga disebutkan bahwa keragaman etnis sulit diukur. Sebuah studi empiris oleh Carter et. al. (2010) menunjukkan bahwa interaksi keragaman gender dan keragaman etnis minoritas tidak berpengaruh terhadap kinerja keuangan. Hasil studi empiris menunjukkan hasil yang berbeda dari apa yang diharapkan, yaitu harapan bahwa lebih banyak keragaman etnis akan baik untuk kinerja perusahaan.
- Jenis kelamin
Keragaman gender anggota dewan merupakan bidang penelitian yang cukup luas, bagian berikut memberikan gambaran singkat. Komisi Eropa (2012) bertujuan untuk keterwakilan perempuan dan laki-laki yang setara dalam proses pengambilan keputusan ekonomi dan khususnya lebih banyak perempuan di dewan direksi. Pada 2020 mereka ingin 40 persen anggota dewan adalah perempuan. Tidak hanya Uni Eropa yang menyerukan keterwakilan perempuan di dewan, ada juga pemerintah yang membuat pedoman atau peraturan untuk minimal anggota dewan perempuan. Penelitian dilakukan tentang apakah kedatangan anggota dewan perempuan akan mengubah kinerja perusahaan.
Hasil penelitian Campbell & Mínguez-Vera (2008) menunjukkan “minimal, bahwa peningkatan keragaman gender dapat dicapai tanpa merusak nilai pemegang saham”. Namun secara total hasil dalam bidang penelitian ini bertentangan, sebuah makalah oleh Adams & Ferreira (2009) menemukan hubungan linier negatif. Tetapi yang lain menemukan hubungan linier positif (Bear, Rahman & Post, 2010). Juga ada makalah yang tidak memberikan hubungan yang signifikan (Carter, D’Souza, Simkins & Simpson, 2010). Faktanya adalah bahwa bidang penelitian ini belum mencapai konsensus tentang apa pengaruh memiliki perempuan di dewan direksi.
Makalah Ali et. Al. (2013) menyimpulkan bahwa ada hubungan antara keragaman gender dengan produktivitas karyawan. Keragaman gender yang lebih tinggi mengarah pada produktivitas karyawan yang lebih tinggi yang baik untuk kinerja perusahaan. Namun Ali dkk. Al. hanya melakukan penelitian empiris mereka di Australia.
Cukup banyak penelitian yang dilakukan tentang pengaruh karakteristik dewan tertentu pada kinerja perusahaan, intinya kadang-kadang bertentangan. Di beberapa bidang dapat dinyatakan bahwa ada sedikit penelitian yang dilakukan tentang pengaruhnya terhadap kinerja perusahaan. Berdasarkan literatur sebenarnya dapat disimpulkan bahwa sulit untuk menarik kesimpulan tentang pengaruh tingkat keragaman yang lebih tinggi dalam dewan terhadap kinerja perusahaan. Oleh karena itu makalah ini akan melihat perusahaan tertentu di satu negara, yaitu perusahaan yang terdaftar di Belanda. Fokus akan berada pada fakta apakah dalam situasi ini ada signifikan
- Ukuran dewan direksi
Teori agensi tata kelola perusahaan mendukung ukuran dewan yang lebih besar karena dapat memberikan pengawasan yang beragam dan mengurangi intervensi berlebihan dari CEO dalam aktivitas dewan (Singh & Harianto, 1989; Conyon & Peck, 1998; Bhatt & Bhattacharya, 2015). Teori ketergantungan sumber daya mengusulkan bahwa dewan menyediakan sumber daya penting bagi perusahaan dalam hal beragam pendapat tentang suatu masalah; jika anggota dewan duduk di dewan lainnya. Berdasarkan teori ini, Pfeffer dan Salancik (1978), Klein (1998), Kim, Cha, Cichy, Kim, dan Tkach (2012), dan Hillman dan Dalziel (2003) menyarankan bahwa persyaratan penasihat kepala eksekutif meningkat ketika manajemen bergantung pada sumber daya eksternal. Jadi, ukuran dewan yang lebih besar akan menyediakan jaringan bisnis dan sosial bagi perusahaan. Sebagai tanggapan, perusahaan lebih memilih dewan yang lebih besar untuk mendapatkan keragaman dan keahlian (Pearce & Zahra, 1992).
Studi oleh Bermig dan Frick (2010), menyukai dewan yang lebih kecil karena dewan perusahaan yang lebih besar mungkin menghadapi masalah dalam mencapai konsensus, pengambilan keputusan yang tertunda. , dan tumpangan bebas. Pandangan ini telah didukung oleh Jensen (1993), seperti bahwa perusahaan memiliki dewan yang lebih kecil dengan pengambilan keputusan dan koordinasi yang lebih baik. Bukti empiris juga telah disediakan dalam literatur tentang asosiasi dewan yang lebih kecil dengan nilai perusahaan yang lebih tinggi (Kumar & Singh, 2013). Argumen ini didukung oleh Mashayekhi dan Bazaz (2008), mengklaim bahwa kelompok anggota dewan kecil mengambil keputusan dengan cara yang lebih konsensus dan mencapai profitabilitas yang lebih tinggi secara komparatif.
Namun, hasil ini telah ditentang oleh penulis seperti Coles, Daniel, dan Naveen (2008), Kajola (2008), Kim et al. (2012), Arora dan Sharma (2016), yang menganjurkan untuk ukuran dewan yang lebih besar dengan alasan membawa keragaman dan keahlian mengarah pada ide-ide yang lebih baik. Misalnya, Dalton, Daily, Johnson, dan Ellstrand (1999) mendokumentasikan bahwa direktur juga dapat menyediakan akses ke sumber daya eksternal. Juga, Haleblian dan Finkelstein (1993) menyampaikan bahwa kelompok besar memiliki pendapat yang lebih bervariasi yang mengarah pada pengambilan keputusan yang lebih baik. Juga, Topak (2011) tidak dapat menemukan hubungan antara ukuran dewan dan nilai perusahaan.
- Komposisi dewan direksi
Parameter kinerja keuangan perusahaan selanjutnya untuk didiskusikan adalah komposisi dewan — kehadiran dan proporsi direktur eksekutif dan independen di dewan perusahaan. Direktur independen seharusnya mengurangi kemungkinan bentrokan antara manajemen dan pemilik. Teori keagenan mengklaim bahwa dewan harus terdiri dari kedua jenis direktur. Namun, teori penatagunaan menganjurkan bahwa direktur eksekutif harus mengambil keputusan karena mereka mendapat informasi yang lebih baik tentang kegiatan perusahaan dan strategi masa depan daripada direktur luar.
Ada studi substansial dalam literatur yang melaporkan kinerja yang lebih baik dari sebuah perusahaan di mana dewan menunjuk direktur independen. Mak dan Kusnadi (2005) mengungkapkan bahwa dewan dengan direktur independen memiliki tanggung jawab untuk mengawasi manajemen atas nama pemilik dan terkait dengan nilai perusahaan yang lebih tinggi. Demikian pula, Rosenstein dan Wyatt (1990) menyajikan bukti empiris untuk pengaruh positif direktur independen dan pengembalian saham.
Namun, hasil kontradiktif telah disajikan oleh Yermack (1996), menunjukkan bahwa direktur independen tidak mempengaruhi kinerja keuangan. Selain itu, dewan yang mempekerjakan direktur independen hanya untuk memenuhi pedoman peraturan tidak selalu mengarah pada kinerja yang lebih baik (Agrawal & Knoeber, 1996). Beberapa penulis seperti Hermalin dan Weisbach (1991) dan Bhagat dan Black (2002) bahkan menolak hubungan antara independensi dewan dan kinerja. Juga, Vo dan Nguyen (2014) dan Arora dan Sharma (2016) berpendapat bahwa independensi dewan berdampak negatif terhadap kinerja perusahaan.
- Rapat Dewan
Beberapa penulis berpendapat bahwa rapat dewan diperlukan agar setiap anggota memahami segala sesuatu melalui lensa yang sama dan merumuskan strategi yang sesuai (Zahra & Pearce, 1989). Ini membantu direktur untuk memiliki koordinasi yang lebih baik, dan mereka bekerja selaras dengan kepentingan perusahaan (Lipton & Lorsch, 1992). Sebaliknya, pendukung lain berpendapat bahwa ada juga biaya yang terlibat dengan pertemuan seperti bepergian dari kota yang berbeda, remunerasi untuk menghadiri pertemuan, atau waktu manajerial (Vafeas, 1999). Beberapa penulis dan Jensen (1993) menunjukkan bahwa masalah rutin menyerap lebih banyak waktu dalam rapat; sehingga belum tentu menambah kinerja keuangan perusahaan. Jika sebuah perusahaan dapat memperbaiki jumlah rapat dewan secara efisien, itu dapat mengurangi biaya agensi untuk sebagian besar.(Arora & Singh, 2021)
- Kepemimpinan dewan (dualitas CEO)
Pekerjaan penelitian penting lainnya dalam tata kelola perusahaan adalah kinerja keuangan perusahaan apakah posisi CEO dan ketua harus ganda atau terpisah. Dualitas CEO didukung oleh teori stewardship dengan argumen bahwa ia mendokumentasikan kejelasan kepemimpinan untuk perumusan kebijakan tanpa konflik di dua posisi (Boyd 1995). Mengutip teori keagenan (Carver, 1990) dan mengungkapkan bahwa sulit bagi direktur untuk menjalankan peran tata kelola mereka ketika dua posisi ini dipisahkan (Bhagat & Bolton, 2008).
Juga, di perusahaan di mana CEO dan ketuanya sama, mungkin ada lebih banyak direktur bermasalah (dengan riwayat kelemahan integritas) di dewan (Bhuiyan, 2015)). Beberapa penulis (Ellstrand, & Johnson, 1998) tidak menemukan perbedaan antara perusahaan di mana posisi CEO dan ketua adalah ganda atau terpisah. Studi sebelumnya juga melaporkan masalah endogenitas ketika variabel dewan mengalami regresi terhadap kinerja. Dalam arah ini, hubungan terbalik antara tata kelola perusahaan dan kinerja perusahaan juga telah diuji oleh Valenti, Luce, dan Mayfield (2011) dan Arora dan Sharma (2015).