Strategic agility atau kelincahan strategis didefinisikan sebagai kapasitas organisasi
untuk membuat komitmen strategis dengan tetap gesit dan fleksibel, strategic agilitydianggap sebagai sarana organisasi untuk mengubah dan menciptakan kembali diri
mereka sendiri, beradaptasi dan ultimately survive (Doz dan Kosonen, 2010). Menurut
Doz dan Kosonen (2010), strategic agility dihasilkan dari kombinasi tigameta-kemampuan utama yang menyediakan fondasinya:
1) Strategic Sensitivity (baik ketajaman persepsi dan intensitas kesadaran danperhatian) menggabungkan kesadaran awal dan tajam tentang tren baru dankekuatan konvergen dengan akal yang uptodate dalam situasi strategis saat
berkembang. Strategic sensitivity dipupuk oleh kombinasi proses strategi
partisipatif yang berorientasi eksternal dan internal yang kuat, tingkat ketegangandan perhatian yang tinggi, dan dialog internal yang besar, intens, dan terbuka.
212) Leadership Unity melibatkan kemampuan manajemen puncak untuk membuat
keputusan berani dengan cepat, without being bogged down in win-lose politics at
the top. Kesatuan kepemimpinan manajemen memungkinkan keputusan dicapai
secara cepat begitu situasi strategis dipahami, maka pilihan yang diambil maupunyang ditolak telah dianalisa secara intelektual. Implementasi dan komitmenmereka juga tidak tunduk pada kepentingan pribadi dan perselisihan pribadi yangakan memperlambat atau menghentikan upaya perubahan.
3) Resource Fluidity melibatkan kemampuan internal untuk mengkonfigurasi ulangsistem bisnis dan memindahkan kembali sumber daya dengan cepat, berdasarkanpada proses bisnis untuk operasi dan alokasi sumber daya, pendekatan manajemensdm, dan mekanisme dan insentif untuk kolaborasi yang membuat model bisnisdan transformasi sistem aktivitas lebih cepat dan lebih mudah.
Masing-masing dari ketiga meta-kemampuan ini dihasilkan dari serangkaianpraktik manajemen yang dikembangkan dan diasah seiring waktu. Dalam pengembangan penelitan selanjutnya, Doz & Kozonen (2010) melakukanpenjabaran lebih lanjut pada ketiga meta-kapabilitas diatas, udalam bentuk 5 tindakanuntuk masing-masing kapabilitas. Rangkaian tindakan tersebut (Tabel 2.2 berkontribusi
dan mengkondisikan kemampuan perusahaan untuk pembaruan model bisnis. Penelitianterbaru oleh Arbussa (2017) mengusulkan penambahan pada meta-kapabilitas yangdinamakan Resourcefulness diartikan sebagai akal atau kecerdikan UKM dalam melihat
peluang untuk mengatasi keterbatasan. Arbussa (2017) berpendapat bahwa metakapabilitas Resourcefulness tidak terlihat eksplisit dalam kerangka orisinil strategicagility seperti apa yang diusulkan Doz & Kozonen (2010), kemungkinan disebabkanketerbatasan sumber daya, karena kasus pada UKM memiliki keterbatasan pada sumberdaya sedangkan perusahaan besar tentunya tidak menghadapi kendala tersebut sehinggadapat menginspirasi framework orisinil dari strategic agility. Resourcefulness merupakanmeta-kapabilitas ke empat yang diusulkan oleh Arbussa (2017) yang akan dijelaskandibawah.
4) Resourcefulness menggambarkan karaktekter yang tersirat dimiliki oleh UKMdalam mempengaruhi kuantitas dan kualitas (Arbussa, 2017). Berbeda dengan perusahaanbesar, UKM cenderung memiliki keterbatasan pada sumber daya, seperti; kekuranganfinansial, kelemahan pada motivasi pekerja, keterbatasan pengembangan kompetensi,
keterbatasan kuantitas dan kualitas karyawan dll. Bagaimanapun itu bukan sebagai
penghambat UKM dalam berkembang. Resourcefulness memainkan peran penting dalamUKM mengelola kekurangan dengan meningkatan kapasitas melalui pertumbuhanorganik, akuisisi, dan menawarkan produk/layanan yang terkostumisasi namundiwujudkan dengan fokus pada kreativitas dan penghematan
Olah Data dan Pendampingan Penyusunan Artikel Ilmiah