Tujuan kinerja menurut Rivai (2015:312)
1. Untuk mengetahui tingkat prestasi karyawan selama ini.
2. Pemberian imbalan yang serasi, misalnya untuk pemberian kenaikan gaji
berkala, gaji pokok, kenaikan gaji istimewa dan insentif uang.
3. Mendorong pertanggung jawaban dari karyawan.
4. Untuk pembeda antara karyawan yang satu dengan yang lain.
5. Pengembangan SDM yang masih dapat dibedakan lagi ke dalam:
a) Penugasan kembali, seperti diadakannya pendidikan atau transfer,
pelatihan pekerjaan.
b) Promosi, kenaikan jabatan.
c) Training atau latihan.
6. Meningkatkan motivasi kerja.
7. Meningkatkan etos kerja.
8. Memperkuat hubungan antara karyawan dengan supervisor melalui diskusi
tentang kemajuan kerja mereka.
9. Sebagai alat untuk memperoleh umpan balik dari karyawan untuk
memperbaiki desain pekerjaan, lingkungan kerja, dan rencana karier
selanjutnya.
10. Riset seleksi sebagai kriteria keberhasilan/efektivitas.
11. Sebagai salah satu sumber informasi untuk perencanaan SDM, karier dan
keputusan perencanaan seleksi.
12. Membantu menempatkan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai untuk
mencapai hasil yang baik secara menyeluruh.
13. Sebagai sumber informasi untuk pengambilan keputusan yang berkaitan
dengan gaji, upah, insentif, kompensasi dan berbagai imbalan lainnya.
14. Sebagai penyaluran keluhan yang berkaitan dengan masalah pribadi
maupun pekerjaan.
15. Sebagai alat untuk menjaga tingkat kinerja.
16. Sebagai alat untuk membantu dan mendorong karyawan untuk mengambil
inisiatif dalam rangka memperbaiki kinerja.
17. Untuk mengetahui efektivitas kebijakan SDM seperti seleksi, rektrutmen,
pelatihan dan analisis pekerjaan sebagai komponen yang saling
ketergantungan di antara fungsi-fungsi SDM.
18. Mengidentifikasi dan menghilangkan hambatan-hambatan agar kinerja
menjadi baik.
19. Mengembangkan dan menetapkan kompensasi pekerjaan.
20. Pemutusan hubungan kerja, pemberian sangsi ataupun hadiah
Menurut Robbins (2015:260) jika dikelompokkan berdasarkan statusnya,
karyawan dapat dibagi menjadi dua jenis kelompok yaitu:
a. Karyawan Tetap
Karyawan tetap merupakan karyawan yang telah memiliki kontrak ataupun
perjanjian kerja dengan perusahaan dalam jangka waktu yang tidak
ditetapkan (permanent). Karyawan tetap biasanya cenderung memiliki hak
yang jauh lebih besar dibandingkan dengan karyawan tidak tetap. Selain
itu, karyawan tetap juga cenderung jauh lebih aman (dalam hal kepastian
lapangan pekerjaan) dibandingkan dengan karyawan tidak tetap.
b. Karyawan Tidak Tetap
Karyawan tidak tetap merupakan karyawan yang hanya dipekerjakan
ketika perusahaan membutuhkan tenaga kerja tambahan saja. Karyawan
tidak tetap biasanya dapat diberhentikan sewaktu-waktu oleh perusahaan
ketika perusahaan sudah tidak membutuhkan tenaga tambahan lagi. Jika
dibandingkan dengan karyawan tetap, karyawan tidak tetap cenderung
memiliki hak yang jauh lebih sedikit dan juga cenderung sedikit tidak
aman (dalam hal kepastian lapangan pekerjaan).
Beberapa penyebab umum yang sering menimbulkan kegagalan dan harus
dihindarkan disebutkan oleh Dessler (2017 : 102) sebagai berikut :
1. Tidak adanya standar
Tanpa adanya standar berarti tidak terjadi penilaian prestasi yang obyekif.
Yang ada hanyalah penilaian subyektif yang mengandalkan perkiraan dan
perasaan.
2. Standar yang tidak relevan dan bersifat subyektif
Standar seharusnya ditetapkan melalui proses analisa pekerjaan/jabatan
untuk menentukan hasil atau output yang diharapkan dari pekerjaan
tersebut.
3. Standar yang tidak realistis
Standar adalah sasaran-sasaran yang berpotensi merangsang motivasi.
Standar yang masuk akal dan menantang akan lebih berpotensi untuk
merangsang motivasi.
4. Ukuran prestasi yang tidak tepat
Obyektivitas dan perbandingan memerlukan bahwa kemajuan terhadap
standar dan pencapaian standar dapat diukur dengan mudah dan
transparan. Contoh-contoh ukuran yang bersifat kuantitatif adalah
misalnya : 1% tingkat kegagalan produksi karena kualitas, 10 order
penjualan dari setiap 100 kunjungan. Sedangkan yang bersifat kualitatif
misalnya ; “penyelesaian proyek pada tanggal yang ditetapkan”.
5. Kesalahan penilai
Termasuk dalam kesalahan penilai adalah “keberpihakan” (bias),
perasaaan syakwasangka, “halo effect” (terpengaruh oleh yang dinilai),
kecendrungan untuk “pelit” atau sebaliknya, kecendrungan untuk memilih
nilai tengah dan takut untuk menghadapi bawahan.
6. Pemberian umpan balik secara buruk
Pada awal proses manajemen performance, standar harus dikomunikasikan
kepada karyawan yang dinilai untuk diketahui dan disepakati. Demikian
pula seluruh proses penilaian dan hasil penilaian harus dikomunikasikan
pula kepada mereka sesuai dengan prinsip dan tujuan program, khususnya
program manajemen performance.
7. Komunikasi yang negatif
Proses evaluasi ternyata terganggu oleh komunikasi yang didasari dengan
sikap negatif seperti arogansi dan keakuan pada pihak penilai dan sikap
membela diri dan ketertutupan pada pihak yang dinilai. Penilaian
seharusnya menciptakan gambaran akurat dari performance perorangan.
Penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui performance buruk.
Hasil-hasil yang baik dan dapat diterima harus diidentifikasi sehingga
dapat dipakai sebagai dasar penilaian hal lainnya. Untuk mencapai tujuan
ini, sistem penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan dan praktis,
termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur.
Pekerjaan terkait berarti bahwa sistem mengevaluasi perilaku-perilaku
kritis yang mengandung keberhasilan pekerjaan. Jika evaluasi tidak terkait
dengan pekerjaan, hal ini tidaklah absah. Tanpa keabsahan dan derajat
kepercayaan, sistem bisa jadi mendiskriminasi kesempatan penerapan
hukum yang ada secara adil.
Olah Data dan Pendampingan Penyusunan Artikel Ilmiah