Ada lima langkah yang dapat dilakukan unutk membangun organisasi yang ambidextrous yaitu :
1. Diagnosis konteks organisasi. Sebelum sebuah organisasi dapat mengambil langkahlangkah menuju konteks kinerja tinggi, ia harus menemukan di mana ia berada saat ini dalam hal manajemen kinerja, dukungan sosial dan keseimbangan di antara keduanya. Alat diagnostik sederhana yang dapat dilakukan yaitu melibatkan respons dari seluruh anggota perusahaan agar dapat menghasilkan analisis kuantitatif dasar yang bermanfaat. Proses tersebut dapat dilengkapi dengan diskusi yang lebih kualitatif tentang konteks dalam organisasi. Sejauh kedua analisis memperkuat satu sama lain, gambaran yang dapat diandalkan muncul dari perubahan apa yang perlu dilakukan di sepanjang garis apa untuk menggerakkan organisasi menuju kinerja tinggi.
2. Fokus pada beberapa tuas dan gunakan secara konsisten. Dalam beberapa penelitian tidak ditemukan bukti bahwa tuas organisasi tertentu seperti kompensasi insentif atau manajemen risiko secara konsisten dikaitkan dengan kesuksesan. Ada banyak cara untuk membangun konteks organisasi yang dapat memungkinkan ambidexterity. Namun, perusahaan yang berkinerja lebih tinggi adalah mereka yang fokus secara konsisten hanya pada beberapa tuas. Semakin konsisten diterapkan, semakin mudah bagi karyawan di seluruh organisasi untuk memahami perubahan yang sedang berlangsung. Konsistensi sangat penting karena konteks organisasi tidak berjalan dengan sendirinya dan dapat menciptakan kinerja tinggi akan tetapi memungkinkan ambidexterity tingkat individu yang seiring waktu mengarah ke kinerja tinggi.
3. Bangun pemahaman di semua level perusahaan. Dalam beberapa penelitian menemukan bahwa semakin rendah responden dalam hierarki perusahaan, maka akan semakin rendah ia menilai karakteristik ambidextrous organisasi sebuah pola yang sering disebut efek erosi.
Menariknya, besarnya efek erosi bervariasi dengan kinerja perusahaan. Di perusahaan yang berkinerja lebih rendah, karyawan garis depan menilai elemen konteks organisasi rata-rata 1,5 poin lebih rendah pada skala 7 poin daripada rekan manajemen puncaknya . Di perusahaan yang lebih ambidextrous dan berkinerja lebih tinggi, perbedaan peringkat biasanya 0,5 poin atau kurang. Efek 54 erosi dapat digambarkan sebuah ukuran konsistensi dan kualitas komunikasi dalam organisasi. Hal tersebut agar dapat menggambarkan bahwa konteks organisasi menjadi efektif dalam menciptakan ambidexterity, pesannya harus disebarluaskan dengan jelas dan konsisten di seluruh organisasi. Kecuali jika karyawan tingkat bawah benar-benar memahami inisiatif manajemen puncak, inisiatif tersebut akan memiliki dampak minimal pada kapasitas individu untuk ketangkasan luar biasa. 4. Lihat ambidexterity kontekstual dan ambidexterity struktural sebagai pelengkap. Dibeberapa penelitian sebelumnya tentang ambidexterity berfokus pada pemisahan struktural antara kegiatan yang berorientasi keberpihakan dan yang berorientasi pada kemampuan beradaptasi. Ada bukti bahwa pendekatan ini bisa sangat efektif, tetapi ada juga bukti bahwa itu dapat menciptakan banyak masalah yang diselesaikan. Misalnya, banyak perusahaan besar, termasuk British American Tobacco, Royal & SunAlliance dan British Airways, mendirikan unit usaha korporasi selama booming dot-com untuk memelihara ide-ide bisnis baru, tetapi karena unit-unit tersebut tidak memiliki jaringan ikat yang cukup dengan bisnis inti, paling 55 akhirnya menjadi terisolasi dan tidak relevan dengan strategi perusahaan. Ambidexterity kontekstual bukan merupakan alternatif untuk ambidexterity struktural tetapi lebih sebagai pelengkap. Sasaran akhirnya harus reintegrasi dengan organisasi arus utama secepat mungkin. Ambidexterity kontekstual dapat meningkatkan proses pemisahan dan reintegrasi. 5. Memandang prakarsa ambidexterity kontekstual sebagai penggerak kepemimpinan, bukan sebagai digerakkan oleh kepemimpinan. Ambidexterity muncul tidak hanya melalui struktur formal atau melalui pernyataan visi seorang pemimpin karismatik. Sebaliknya, itu dicapai sebagian besar melalui penciptaan konteks yang mendukung di mana individu membuat pilihan mereka sendiri tentang bagaimana dan di mana memfokuskan energi mereka. Dengan kata lain, kepemimpinan menjadi karakteristik yang diperlihatkan oleh semua orang di organisasi. Dorongan menuju ambidexterity kadang-kadang didorong oleh inisiatif top-down, tetapi tujuannya adalah untuk memungkinkan kepemimpinan muncul dari organisasi di semua tingkatan dan untuk itu kepemimpinan yang muncul secara inheren ambidextrous. 56 Pandangan struktural dan kontekstual mewakili cara utama literatur tentang ambidexterity menggunakan lensa teoritis pada desain organisasi mengikuti untuk menyelidiki bagaimana perusahaan dapat merancang organisasi mereka untuk berhasil mengelola perubahan tambahan dan terputus-putus (Cantarello et al., 2012). Pandangan struktural (Jansen et. Al., 2006) mengacu pada pilihan yang harus diambil perusahaan dalam merancang struktur organisasi mereka untuk memfasilitasi ambidexterity.
Gibson dan Birkinshaw (2004) melakukann pendekatan kontekstual yang berfokus pada bagaimana perusahaan harus membangun pengaturan organisasi yang tepat untuk mendorong karyawan untuk terlibat dalam pembelajaran ambidextrous. Sedangkan pandangan struktural mengacu pada bagaimana perusahaan merancang struktur makro mereka, pandangan kontekstual berfokus pada bagaimana perusahaan membangun aturan, arahan dan rutinitas yang mendorong perilaku dan organisasi kerja mikro di mana individu terlibat dalam upaya inovasi. Mengikuti gagasan Ghoshal dan Bartlett (1994), ada dua kelompok atribut yang dapat membuat konteks perilaku organisasi sesuai untuk ambidexterity. Kelompok pertama merujuk pada apa yang ditunjukkan oleh (Gibson dan 57 Birkinshaw, 2004) sebagai konteks sosial dan mencerminkan kombinasi elemen yang dibangun manajer untuk memberikan dukungan kepada karyawan (misalnya kebebasan inisiatif di tingkat bawah untuk eksperimen, umpan balik dan bantuan dari manajemen menengah dan bidang teknis terhadap karyawan di lini operasi) dan untuk membangun iklim kepercayaan untuk mendorong sumber daya manusia di setiap tingkat hierarki dalam menyeimbangkan eksperimen dengan keselarasan dengan peningkatan berkelanjutan. Untuk membuat langkah-langkah ini efektif untuk menyelesaikan inovasi, para manajer juga harus mengadopsi kombinasi praktik, standar, dan insentif untuk mendorong disiplin dan memperluas dalam mendorong karyawan untuk mengupayakan peningkatan dan adaptasi yang berkelanjutan, yaitu konteks manajemen kinerja. Sementara mekanisme manajemen kinerja mendorong karyawan untuk mengupayakan hasil berkualitas tinggi dan membuat mereka bertanggung jawab atas keberhasilan mereka, dukungan sosial adalah tentang menyediakan sumber daya manusia dengan keamanan dan keleluasaan yang mereka butuhkan untuk melakukan secara konsisten untuk potensi tertinggi mereka.
Pandangan struktural mempertimbangkan bagaimana perusahaan harus merancang struktur organisasi mereka untukmerekonsiliasi persyaratan eksplorasi dan eksploitasi yang bertentangan mengenai rutinitas pembelajaran, metrik, dan konfigurasi organisasi. Pilihan yang terkait dengan struktur organisasi dapat mempengaruhi tingkat ambidexterity perusahaan karena keputusan ini mempengaruhi bagaimana perusahaan mencari spesialisasi dalam penggunaan sumber daya dan bagaimana koordinasi terjadi di luar hierarki kontrol formal (Ouchi, 1979). Secara khusus, pandangan struktural pada ambidexterity mempertimbangkan bagaimana pemisahan eksplorasi dari eksploitasi dalam unit yang berbeda di divisi bisnis atau tingkat perusahaan mempengaruhi integrasi sumber daya pengetahuan yang berbeda yang berkaitan dengan pengembangan produk baru atau proses produksi baru. Unit yang berbeda tersebut dapat terdiri dari divisi operasional permanen atau dalam tim dedikasi pengembangan produk penuh (Wheelwright & Clark, 1992). Sedangkan unit yang ditunjuk untuk eksplorasi harus fleksibel dan adaptif, unit yang ditujukan untuk eksploitasi harus mengikuti konfigurasi formal dan mekanistik. Untuk penelitian masa lalu (Bradach, 1997; Tushman dan O’Reilly, 1996; Jansen et al., 2006) desain konteks organisasi dan cara upaya inovasi eksploratif dan eksploitatif dipisahkan 59 atau diintegrasikan dalam unit organisasi yang sama mewakili elemen utama dari cara konfigurasi organisasi perusahaan mempengaruhi kapasitas ambidexterity mereka. Beberapa kesenjangan penelitian ada pada interaksi antara solusi organisasi yang disebutkan di atas. Secara khusus, dalam katakata pandangan berbasis pengetahuan dari perusahaan (Grant, 1996), konteks organisasi dapat diartikan sebagai prasyarat utama untuk “perusahaan yang menciptakan pengetahuan” (Gibson & Birkinshaw, 2004; Nonaka & Toyama, 2005) , sedangkan pemisahan struktural eksplorasi dari upaya eksploitasi dapat memungkinkan integrasi yang lebih efektif dan kapitalisasi pengetahuan yang dibuat dalam fuzzy front-end proyek eksplorasi dan eksploitatif dan dengan demikian mungkin penting untuk membawa baik inovasi inkremental dan radikal di pasar (Tushman & O’Reilly, 1996). Namun, ada bukti empiris terbatas dalam hal ini. Berdasarkan kesenjangan penelitian ini, artikel ini membahas bagaimana organisasi perusahaan mendesain keputusan tentang konteks organisasi dan struktur mereka memengaruhi pencapaian eksplorasi dan eksploitasi baik dalam hal penciptaan pengetahuan maupun transformasi / eksploitasi dalam inovasi produk dan proses yang sebenarnya.
Secara koheren dengan fokus ini kami tidak melihat dalam pada bagaimana gaya kepemimpinan manajer mempengaruhi ambidexterity. Meskipun berbagai dimensi kepemimpinan manajerial dapat mempengaruhi ambidexterity (Lubatkin et al. 2006; Jansen et al., 2008), kami percaya bahwa kelalaian mereka dari kerangka teori yang diadopsi dalam penelitian ini mungkin tidak menghasilkan bias kritis karena sebagian besar kepemimpinan ini kondisi dicerminkan dalam atribut konteks organisasi yang direkomendasikan oleh Gibson dan Birkinshaw (2004) untuk membangun ambidexterity. Ini mungkin berlaku terutama di perusahaan menengah yang mewakili sebagian besar penelitian kami. Memang, penelitian sebelumnya (Romanelli dan Tushman, 1994) menganggap kepemimpinan manajemen puncak merupakan pendorong penting dari perubahan yang tidak berkesinambungan dalam perusahaan besar mengingat peran yang dimiliki manajer senior dalam mempengaruhi perilaku dan sikap pada manajer menengah, yang dalam organisasi besar dan birokrasi adalah “biasanya” lebih cenderung mendukung “perubahan inkremental” dan untuk menghambat adaptasi terhadap diskontinuitas (Woolridge et al., 2008). Sebaliknya, perusahaan menengah biasanya diorganisir berdasarkan hierarki datar, dan dengan demikian ada perbedaan 61 yang kabur antara garis tengah dan inti operasi dari struktur organisasi. Mengingat tujuan kami untuk mengurai komplementaritas antara cara “kontekstual” dan “struktural” untuk membangun ambidexterity, dibandingkan dengan penelitian sebelumnya, kami mempelajari lebih dalam tentang peran desain organisasi dalam mendukung penciptaan pengetahuan dalam proses inovasi dan efektivitasnya. integrasi dan aplikasi. Efektivitas ini adalah ukuran hasil ambidexterity kami dan dieksplorasi pada dua tingkat (gambar 1) : 1) generasi pengetahuan inovatif dalam produk baru dan proses produksi; 2) dampak yang diciptakan pengetahuan terhadap pengembangan produk baru dan proses produksi (ini mencerminkan tindakan integrasi pengetahuan) dan, pada gilirannya, dampak inovasi terhadap kinerja ekonomi perusahaan. Dengan kata lain, penelitian ini menambahkan pertimbangan bahwa dalam proyek inovasi eksplorasi dan eksploitasi akumulasi pengetahuan secara simultan bertindak sebagai faktor penengah antara ambidexterity inovasi aktual perusahaan dan anteseden sebelumnya (lihat gambar 1). Dalam hal pandangan berbasis pengetahuan dari perusahaan (Grant, 1996; Kogut dan Zander, 1992), pendekatan ini sama dengan menilai bagaimana perusahaan dapat benar-benar menggunakan 62 portofolio sumber daya pengetahuan mereka (Sirmon et al., 2007). Fokus pada peran mediasi penciptaan pengetahuan dalam hubungan antara anteseden inovasi dan hasil konsisten dengan kompleksitas besar mengelola pengetahuan dalam proses inovasi (Chen & Huang, 2009). Memang ketika perusahaan memperoleh pengetahuan baru, mereka mungkin gagal dalam mengintegrasikan dan menerapkannya secara efektif (Yli-Renko et al., 2001; Cohen & Levinthal, 1990; Brown & Eisenhardt, 1998). Perusahaan dengan demikian mungkin dapat menghasilkan pengetahuan baru, tetapi mereka mungkin gagal mewujudkannya menjadi produk baru karena sintesis sumber daya yang buruk (Zahra & George, 2002; Grant, 1996) atau mereka mungkin gagal dalam menyesuaikan pengembalian ekonomi dari produk baru karena strategi komersialisasi yang tidak efektif.
Akhirnya, mempertimbangkan ambidexterity perusahaan dalam membangun portofolio pengetahuan sebagai prasyarat utama untuk inovasi Ambidexterity yang sebenarnya memungkinkan memperhitungkan hubungan yang berpengaruh dalam hubungan antara penciptaan pengetahuan dan kinerja perusahaan dengan lebih baik. Secara khusus, di samping hubungan antara eksploitasi dan inovasi tambahan, dan eksplorasi dan inovasi radikal, dapat ada hubungan lain karena saling menguntungkan yang berasal dari dua jenis pembelajaran yang berbeda (Cao et al., 2009). Dengan demikian, Mei et al., (2013) menemukan bahwa inovasi tambahan juga dapat berasal dari pembelajaran eksploratif. Dengan cara yang sama, Dupouet et al.. (2012) menunjukkan efek fertilisasi silang antara eksplorasi dan eksploitasi. Dengan kata lain, ide-ide dan pengetahuan baru yang berguna untuk eksplorasi sering perlu dikombinasikan dengan pengetahuan yang awalnya diterapkan untuk eksploitasi, dan sebaliknya, pengetahuan yang awalnya dikembangkan dalam upaya eksplorasi pada akhirnya dapat diterapkan untuk tujuan eksploitatif terkait dengan peningkatan produk yang telah ada. Ambidexterity baik dalam hal penciptaan pengetahuan dan hasilnya pada pengembangan produk baru dan komersialisasi dapat dipengaruhi oleh interaksi antara konteks organisasi dan pemisahan struktural dari upaya inovasi dalam unit yang berbeda tergantung pada tingkat diskontinuitas mereka. Bagian selanjutnya mengajukan beberapa hipotesis tentang kaitan di antara variabel-variabel ini.