Dansereau et al. (dalam Scandura, 1999) mempresentasikan sebuah model
deskriptif bagaimana kelompok kerja dibedakan menjadi in-group dan out-group
didasarkan pada kualitas hubungan pemimpin-anggota yang muncul antara
supervisor dan anggotanya di dalam kelompok kerja anggota in-group
dikarakteristikkan oleh kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward
formal/informal yang tinggi. Anggota out-group dikarakteristikkan oleh
kepercayaan, interaksi, dukungan dan reward formal/informal yang rendah
(Dienesch dan Liden, 1986).
Model pengembangan LMX menyatakan bahwa pembedaan kelompok
kerja menjadi in-group dan out-group memiliki implikasi bagi munculnya
keadilan organisasional (Scandura, 1999). Menurut Kabanoff dan Meindl, ide
bahwa beberapa bawahan diperlakukan lebih baik daripada yang lain adalah
inkonsisten dengan norma equality. Graen dan Uhl-Bien menyatakan bahwa riset
empiris yang mempelajari terus menerus telah mendokumentasikan perbedaan
dalam kualitas hubungan, dan hasilnya lebih menguntungkan anggota in-group.
Hasil tersebut relevan dengan konsep keadilan organisasional karena anggota out-
group mungkin melihat pemimpin mereka memperlakukan mereka dengan tidak
adil.
Keadilan organisasional menggambarkan persepsi keadilan individu (atau
kelompok) terhadap perlakuan yang diterima dari organisasi dan reaksi
keperilakuan mereka terhadap persepsi tersebut (James, 1993 dalam Lam et al.,
2002). Konseptualisasi dua dimensional keadilan yang secara luas masih menjadi
sebuah literatur, yaitu keadilan distributif yang berkenaan dengan keadilan
persepsian pada outcome yang diterima karyawan dan keadilan prosedural yang
menggambarkan keadilan persepsian pada prosedur yang digunakan untuk
menentukan outcome tersebut (Lam et al., 2002).
Hubungan LMX kualitas tinggi (in-group) merupakan bukti keberhasilan
pengembangan kepercayaan yang terus menerus antara pemimpin dan anggota.
Kualitas LMX yang dibangun tersebut akan mempengaruhi persepsi anggota pada
keadilan didalam organisasi. Anggota in-group memandang tempat kerja lebih
adil daripada anggota out-group.
Sikap yang merupakan reaksi karyawan terhadap perlakuan organisasi
diantaranya ditunjukkan dalam bentuk kepuasan kerja dan komitmen
organisasional. Sebagai suatu sikap, konsep komitmen organisasional berbeda
dengan kepuasan kerja. Komitmen dipandang lebih global, yang merupakan
perefleksian respon afektif umum pada organisasi, sedangkan kepuasan kerja
lebih menekankan pada lingkungan tugas yang lebih spesifik yang mana
karyawan melakukan tanggung jawabnya (Lam et al., 1998). Komitmen afektif
sebagai proses attitudinal melihat orang berfikir mengenai hubungan mereka
dengan organisasi dalam hal value dan goal congruency. Tingkat individual goal
dan value menyatu dengan organisasi dihipotesiskan mempengaruhi secara
langsung hasrat individu untuk tetap berada di organisasi. Karyawan dengan
komitmen afektif yang kuat akan tetap berada di dalam organisasi karena
menginginkannya.
Beberapa akademisi berargumentasi bahwa keadilan distributif
berpengaruh lebih spesifik yaitu pada person-referenced outcome seperti
kepuasan dengan kenaikan gaji atau evaluasi kinerja. Sedangkan Keadilan
prosedural berpengaruh lebih spesifik pada evaluasi sistem dan kekuasaan yang
lebih umum (Greenberg, 1990; serta Lind dan Tyler, 1988 dalam Colquitt, 2001).
Konsisten dengan prediksi tersebut, Mc Farlin dan Sweeney (1992), dalam
Colquitt (2001) menemukan bahwa keadilan distributif adalah prediktor yang
lebih baik two “personal outcomes” (kepuasan pembayaran dan kepuasan kerja),
dan keadilan prosedural menjadi prediktor yang lebih baik pada two
“organizational outcomes” (komitmen organisasional dan evaluasi bawahan
terhadap atasan). Didukung oleh beberapa penelitian yang menunjukkan adanya
hubungan positif antara keadilan organisasional dan kepuasan kerja (Pillai et al,
1999).
Menurut Graen dan Uhl-Bien (1995) terdapat tiga domain menjadi dasar
dalam membangun hubungan pada LMX yaitu respect, trust dan obligation.
Hubungan antar atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa adanya saling
menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain, tanpa adanya rasa
percaya yang timbal balik dengan yang lain, dan tidak memperkirakan bahwa
pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja.
Teori LMX mengkonseptualisasikan kepemimpinan sebagai sebuah proses
yang dipusatkan pada interaksi antara pemimpin dan anggotanya. Yukl (1998)
menyatakan bahwa LMX menggambarkan bagaimana seorang pemimpin dan
anggota secara individual mengembangkan sebuah hubungan seperti mereka
saling mempengaruhi dan merundingkan peran bawahan dalam organisasi. Ketika
hubungan berkembang, ruang gerak yang diberikan supervisor pada bawahan
akan meningkat. Sebagai konsekuensinya LMX secara positif berhubungan
dengan sikap-sikap yang menguntungkan seperti kepuasan kerja dan komitmen
organisasional.
Liden dan Maslyn (1998), mengembangkan suatu skala multidimensional
yang dinamakan LMX-MDM. Skala ini mengukur LMX dari 4 dimensi yang
berbeda :
Pertama yaitu afeksi : Saling mempengaruhi satu sama lain antara atasan
dan bawahan berdasarkan pada daya tarik interpersonal, tidak hanya dari nilai
professional pekerja. Terjadinya suatu hubungan pribadi yang saling bermanfaat
(misalnya persahabatan).
Kedua yaitu loyalitas : Ekspresi dan ungkapan untuk mendukung penuh
terhadap tujuan dan karakter pribadi anggota lainnya dalam hubungan timbal balik
pimpinan dan bawahan. Loyalitas melibatkan kesetiaan kepada individu yang
umumnya konsisten dari situasi ke situasi.
Ketiga yaitu kontribusi : persepsi tentang kegiatan yang berorientasi pada
tugas di tingkat tertentu antara setiap anggota untuk mencapai tujuan bersama
(eksplisit atau implisit). Penting dalam evaluasi orientasi kerja adalah sejauh mana
anggota bawahan dari dyad (dua orang yang berupa kesatuan yang berinteraksi)
menangani tanggung jawab dan menyelesaikan tugas-tugas yang melampaui
deskripsi pekerjaan atau kontrak kerja, dan juga sejauh mana atasan memberikan
sumberdaya dan peluang untuk kegiatan tersebut.
Keempat yaitu penghormatan professional : persepsi sejauh mana setiap
hubungan timbal balik telah memliki dan membangun reputasi di dalam atau luar
organisasi. Persepsi ini mungkin didasarkan pada data historis mengenai orang
tersebut, seperti: pengalaman pribadi dengan individu, komentar yang dibuat
orang lain di dalam atau luar organisasi, dan penghargaan atau pengakuan
profesional lainnya yang dicapai. Jadi ada kemungkinan, persepsi tentang rasa
hormat pada seseorang telah ada sebelum bekerja atau bertemu dengan seseorang
tersebut.
Menurut Truckenbrodt (2000: 234), bahwa karyawan dalam kelompok in
group bisa diidentifikasikan dari:
a) Adanya perlakuan khusus yang diberikan pimpinan kepada karyawan.
Karyawan yang masuk kelompok in group cenderung mendapatkan
perlakuan khusus dari pimpinan, misalnya perihal kompensasi kerja,
toleransi absensi kerja dan lainnya.
b) Adanya perhatian yang memadai dari pimpinan terhadap karyawan.
Karyawan dalam kelompok in group akan menilai pimpinan memiliki
perhatian yang memadai kepada karyawan.
c) Adanya kepercayaan pimpinan terhadap karyawan dan sebaliknya pimpinan
menaruh kepercayaan kepada pimpinan dan demikian pula sebaliknya yaitu
karyawan mempercayai pimpinan untuk berbuat yang terbaik bagi
karyawan.
d) Kemauan menerima tambahan tanggung jawab dari perusahaan.
Karyawan yang masuk dalam kelompok in group mau diserahi tanggung
jawab untuk pekerjaan yang lainnya, meskipun sebenarnya bukan menjadi
tanggung jawab karyawan bersangkutan.
e) Kemauan karyawan untuk menerima tugas yang tidak terstruktur karyawan
yang masuk dalam kelompok in group mau menerima tugas yang tidak
terstruktur yaitu tugas-tugas yang sifatnya mendadak dan mungkin bukan
pekerjaan yang seharusnya ditanagni karyawan bersangkutan. Misalnya
karyawan bagian produksi diminta pimpinan untuk mengantarkan surat,
menjemput anggota keluarga pimpinan, dan lainnya.
f) Kemauan karyawan untuk secara sukarela bekerja tambahan di perusahaan