Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Unsur-unsur bauran pemasaran menurut Kotler dan Armstrong yang diterjemahkan oleh Bob Sabran (2012:62) terdiri atas: 1. Produk (Product) Produk adalah mengelola unsur produk termasuk perencanaan dan pengembangan produk atau jasa yang tepat untuk dipasarkan dengan 26 mengubah produk atau jasa yang ada dengan menambah dan mengambil tindakan yang lain yang mempengaruhi bermacam-macam produk atau jasa. 2. Harga (Price) Harga adalah suatu sistem manajemen perusahaan yang akan menentukan harga dasar yang tepat bagi produk atau jasa dan harus menentukan strategi yang menyangkut potongan harga, pembayaran ongkos angkut dan berbagai variabel yang bersangkutan. 3. Tempat (Place) Tempat (place), yakni memilih dan mengelola saluran perdagangan yang dipakai untuk menyalurkan produk atau jasa dan juga untuk melayani pasar sasaran, serta mengembangkan sistem distribusi untuk pengiriman dan perniagaan produk secara fisik. 4. Promosi (Promotion) Promosi adalah suatu unsur yang digunakan untuk memberitahukan dan membujuk pasar tentang produk atau jasa yang baru pada perusahaan melalui iklan, penjualan pribadi, promosi penjualan, maupun publikasi. 5. Orang (People) People adalah semua pelaku yang memainkan peranan penting dalam penyajian jasa sehingga dapat mempengaruhi persepsi pembeli. Elemen dari orang adalah pegawai perusahaan, konsumen, dan konsumen lain. Semua sikap dan tindakan karyawan, cara berpakaian karyawan dan penampilan karyawan memiliki pengaruh terhadap keberhasilan jasa. 27 6. Proses (Process) Proses (process) adalah semua prosedur aktual, mekanisme, dan aliran aktivitas yang digunakan untuk menyampaikan jasa. Elemen proses ini memiliki arti sesuatu untuk menyampaikan jasa. Proses dalam jasa merupakan faktor utama dalam baruan pemasaran jasa seperti bagian jasa itu sendiri. 7. Bukti Fisik (Physical Evidence) Bukti fisik (physical evidence) merupakan hal nyata yang turut mempengaruhi keputusan konsumen untuk membeli dan menggunakan produk atau jasa yang ditawarkan. Unsur yang termasuk dalam sarana fisik antara lain lingkungan atau bangunan fisik, peralatan, perlengkapan, logo, warna dan barang-barang lainnya. Ada dua jenis physical evidence, yaitu bukti penting (essential evidence) yang merupakan keputusan-keputusan yang dibuat oleh pemberi jasa mengenai desain dan tata letak dari gedung, ruangan dan lain-lain, dan yang kedua adalah bukti pendukung (peripheral evidence) yang merupakan nilai tambah yang berfungsi sebagai pelengkap

Menurut Djaslim Saladin (2012:3), definisi dari bauran pemasaran adalah sebagai berikut:   “Bauran pemasaran (marketing mix) adalah serangkaian dari variabel pemasaran yang dapat dikuasai oleh perusahaan dan digunakan untuk mencapai tujuan dalam pasar sasaran. Rangkaian variabel atau unsur-unsur itu adalah unsur produk (product), unsur harga (price), unsur promosi (promotion), dan unsur tempat (place)”. Sementara menurut Sumarni dan Soeprihanto (2010:274) menjelaskan jika marketing mix itu adalah: “Kombinasi dari variabel atau kegiatan yang merupakan inti dari sistem pemasaran yaitu produk, harga, promosi, dan distribusi yang dapat digunakan oleh perusahaan untuk dapat mempengaruhi tanggapan konsumen.” Pengertian bauran pemasaran menurut Kotler dan Armstrong yang diterjemahkan oleh Bob Sabran (2012:51) adalah : “Bauran pemasaran adalah seperangkat alat pemasaran yang digunakan oleh perusahaan untuk mendapatkan respon dalam target pasar.” Tujuan dari setiap perusahaan yang menghasilkan barang dan jasa adalah menyampaikan hasil produksinya tersebut pada waktu yang tepat. Hal ini bukanlah hal yang mudah mengingat semakin beranekaragam barang yang dibutuhkan dan diinginkan oleh konsumen. Untuk memenangkan persaingan setiap perusahaan harus berusaha untuk memenuhi kebutuhan konsumen secara lebih baik, yaitu dengan menggunakan suatu strategi pemasaran yang merupakan gambaran mengenai apa yang harus dilakukan oleh suatu perusahaan di suatu pasar. Pencapaian suatu tujuan manajemen pemasaran memerlukan suatu program pemasaran memadai yang ditetapkan kepada perusahaan tersebut.

Perusahaan memerlukan berbagai cara untuk dapat mengatur kegiatan pemasarannya agar sesuai dengan tujuan perusahaan yang telah ditetapkan, dengan demikian diperlukan suatu pengaturan atau manajemen dalam hal ini adalah manajemen pemasaran. Manajemen pemasaran menurut Djaslim Saladin (2012:3) adalah analisis, perencanaan, penerapan, dan pengendalian program yang dirancang untuk menciptakan, membangun dan mempertahankan pertukaran yang menguntungkan dengan pasar sasaran dengan maksud untuk mencapai tujuan organisasi. Sedangkan menurut Kotler dan Keller yang diterjemahkan oleh Benyamin Molan (2012:5), definisi manajemen pemasaran itu adalah: “Manajemen pemasaran sebagai seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran dan meraih, mempertahankan, serta menumbuhkan pelanggan dengan menciptakan, menghantarkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul.”   Berdasarkan dua definisi di atas dapat diartikan jika manajemen pemasaran merupakan suatu seni dan ilmu untuk memilih pasar sasaran dan meraih, mempertahankan, serta menumbuhkan pelanggan dengan melakukan analisis, perencanaan, penerapan, dan pengendalian program dengan harapan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Manajemen pemasaran adalah faktor penting yang harus dikuasai oleh perusahaan agar mereka mampu bersaing dengan kompetitor dalam menjalankan aktivitas produksinya.

Pemasaran merupakan salah satu kegiatan pokok dalam sebuah perusahaan. Pemasaran sangat penting sekali perannya pada sebuah perusahaan karena dengan adanya manajemen pemasaran, keberlangsungan perusahaan akan terjaga dan perusahaan juga bisa mengembangkan perusahaannya kearah yang lebih maju dan untuk mendapatkan laba. Proses pemasaran itu dimulai sebelum produk dihasilkan dan kegiatan pemasaranpun tidak berakhir pada penjualan saja, tetapi pasca penjualanpun manajemen pemasaran terus digunakan perusahaan guna mengetahui kepuasan konsumen terhadap produk yang dihasilkan perusahaan.   Pemasaran adalah salah satu faktor penting dalam siklus yang berhubungan dengan pemenuhan kebutuhan konsumen. Pemasaran merupakan salah satu kegiatan pokok yang dilakukan perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan hidupnya, berkembang dan mendapatkan laba. Pemasaran telah banyak didefinisikan oleh para ahli di mana pendapat mereka satu sama lain saling berbeda, tetapi memiliki makna yang hampir sama. Perbedaan definisi ini disebabkan karena para ahli tersebut meninjau pemasaran tersebut dari segi yang berbeda-beda.

Menurut Kotler dan Keller yang diterjemahkan oleh Benyamin Molan (2012:5), pengertian pemasaran adalah sebagai berikut: “Pemasaran adalah proses sosial yang dengan proses tersebut individu dan kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan, menawarkan dan secara bebas mempertukarkan barang dan jasa yang bernilai dengan pihak lain.” AMA (American Marketing Association) yang dikutip oleh Kotler dan Keller yang diterjemahkan oleh Benyamin Molan (2012:5), memberikan definisi tentang pengertian pemasaran yaitu: “Pemasaran adalah suatu fungsi organisasi dengan serangkaian proses untuk menciptakan, mengkomunikasikan, memberikan nilai kepada pelanggan dan untuk mengelola hubungan pelanggan dengan cara menguntungkan organisasi dan pemangku kepentingan.” Menurut Kotler dan Armstrong yang diterjemahkan oleh Bob Sabran (2012:29) mengatakan bahwa pemasaran itu adalah: “Pemasaran adalah proses yang dilakukan oleh setiap perusahaan untuk menciptakan nilai bagi pelanggan dan membangun hubungan yang kuat dengan pelanggan itu sendiri dan mendapatkan nilai dari pelanggan sebagai balasannya.”

Berbagai pengertian yang disampaikan oleh para ahli di atas dapat ditarik kesimpulan jika pemasaran adalah kegiatan suatu organisasi dalam menciptakan, menawarkan, mempertukarkan produk dan jasa dengan menggunakan seperangkat alat pemasaran yang disebut bauran pemasaran agar dapat memuaskan kebutuhan konsumen dengan mengelola hubungan pelanggan secara menguntungkan bagi organisasi

Pengertian manajemen banyak dikemukakan oleh para ahli dengan berbagai definisi yang mempunyai ragam penekanan yang berbeda. Walaupun demikian, apabila kita menelaah definisi manajemen yang dikemukakan oleh para ahli tersebut ternyata tidak saling bertentangan satu sama lain, bahkan definisidefinisi tersebut saling berkaitan. Menurut Mary Parker Follet yang diterjemahkan oleh Handoko (2011:8), manajemen adalah: “Manajemen merupakan seni dalam menyelesaikan suatu pekerjaan melalui orang lain, yang mengandung arti bahwa para manajer mencapai tujuantujuan organisasi melalui pengaturan orang-orang untuk melakukan berbagai tugas yang mungkin dibutuhkan.”

Sedangkan menurut Hasibuan (2012:1) dalam bukunya mengemukakan bahwa: “Manajemen adalah ilmu dan seni mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya secara efektif untuk mencapai suatu tujuan tertentu.” Sehingga dari kedua definisi yang disampaikan oleh para ahli di atas, dapat ditarik kesimpulan jika manajemen adalah sebuah seni dengan mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya untuk melakukan berbagai tugas secara efektif dan efisien agar mencapai suatu tujuan tertentu

Endorser Celebrity endorser adalah pribadi (bintang film, penghibur atau atlet) yang dikenal oleh masyarakat karena kemampuannya dalam bidang tertentu yang dapat mendukung produk yang diiklankan (Shimp, 2010). Celebrity endorser diyakini mampu mempengaruhi pembentukan citra produk dalam benak konsumen. Selebriti memiliki kekuatan untuk menghentikan, mereka dapat menarik perhatian atas pesan iklan ditengah banyaknya iklan (Belch dan Belch, 2004). Hal ini disebabkan karena seorang celebrity endorser mampu menjadi panutan yang bisa dicontoh oleh masyarakat. Sedangkan, non-celebrity endorser dapat lebih dekat dengan konsumen dikarenakan orang-orang tersebut memiliki konsep aktual (actual self concept), nilai-nilai yang dianut, kepribadian, gaya hidup, karakter geografis yang sama (Shimp,2003). Selebriti sebagai sumber yang mempunyai efek persuasif yang besar memiliki karakteristik antara lain: daya tarik, kepercayaan dan keahlian Selebriti (Shimp, 2003). Kredibilitas mengacu pada kecenderungan untuk percaya atau mempercayai  seseorang. Jika sebuah informasi, seperti endorser, dianggap kredibel, maka penonton dapat mengalami perubahan sikap (Shimp 2010). B

Dalam menyampaikan pesan iklan kepada konsumen, celebrity yang digunakan adalah mereka yang memiliki keahlian, pengetahuan dan pengalaman yang terkait dengan produk dan merek yang mereka wakili, sehingga pesan yang ingin disampaikan melalui iklan dapat diterima dan dipercaya oleh konsumen. Keahlian selebriti dalam memberikan kontak person terhadap produk yang dipromosikan mampu membawa konsumen untuk ikut serta dalam pemanfaatan produk perusahaan. Silvera dan Austad (2014) menemukan bahwa keahlian seorang pendukung mempengaruhi tingkat kepercayaan konsumen terhadap produk, sehingga hal ini menjadi faktor yang penting dalam meningkatkan efektifitas proses penyampaian pesan pemasaran dari produsen (perusahaan) kepada konsumen melalui pendukung sebagai mediatornya. Sebagai contoh penggunaan praktisi ahli sebagai pendukung suatu produk sangat penting bagi produk dan jasa yang memiliki resiko keuangan, maupun kesehatan yang tinggi, sedangkan untuk produk dan jasa berisiko rendah dan non-keuangan, testimoni dari konsumen dianggap cukup mampu menghasilkan respon positif konsumen (Khong dan Wu, 2013)

Studi yang berkaitan dengan selebriti endorsement berfokus pada variabel „efek narasumber‟ dengan karakteristik yang berbeda (Khong dan Wu, 2013). Teori „efek narasumber‟ memiliki dua model dasar, yaitu model daya tarik (Khong dan Wu, 2013) dan model kredibilitas narasumber (Ohanian, 1990). Selain itu, efektivitas selebriti endorser dapat dibedakan berdasarkan faktorfaktor seperti kesesuaian antara sang selebriti dan produk yang diiklankan (Silvera dan Austad, 2004). Daya tarik didefinisikan sebagai atribut alami yang melekat pada diri selebritis atau atlet pendukung, seperti kecantikan atau ketampanan, kepribadian, familiaritas, dan kesan positif konsumen atas mereka (Seno dan Lukas, 2007). Kesan positif timbul dari rasa suka dan keterkaitan emosional antara konsumen dan endorser karena perilaku, penampilan fisik, atau ciri khas lainnya (Bryne et.al, 2003). 23 Menurut Shimp (2003) didalam memilih selebriti sebagai pembicara, para eksekutif periklanan mengevaluasi aspek yang berbeda yang dapat disatukan dibawah sebutan umum “daya tarik”. Hasil penelitian Qurat dan Rafique (2010) juga menjelaskan bahwa dukungan dari celebrity memiliki pengaruh yang signifikan pada sikap dan niat beli. Endorser yang menarik dianggap lebih mempengaruhi pembelian konsumen, hal ini membuktikan bahwa daya tarik merupakan faktor penting dari efektifitas endorser. Daya pikat fisik akan cenderung memberikan dampak persuasive bagi orang yang melihatnya (Stafford et.al, 2002). Hasil penelitian Wei dan Li (2013) menunjukkan, daya tarik sumber dan kepercayaan sumber mempengaruhi perilaku konsumen. Sertoglu et.al, (2004) mengatakan daya tarik yang dimiliki oleh created spokesperson maupun selebriti endorser memiliki pengaruh positif terhadap niat beli konsumen

Niat beli merupakan kecenderungan konsumen untuk membeli suatu merek atau mengambil tindakan yang beruhubungan dengan pembelian yang  diukur dengan tingkat kemungkinan konsumen melakukan pembelian (Bagozzi et al.,1979). Faktor yang mempengaruhi seseorang untuk membeli adalah motivasi, presepsi, pengetahuan, serta keyakinan dan pendirian yang dapat diperoleh seseorang melalui bertindak dan belajar. Niat beli adalah rencana sadar individu untuk upaya melakukan pembelian terhadap suatu merek. Menurut Atkin & Block (1983) menemukan bahwa dibandingkan dengan menggunakan non-celebrity endorser,celebrity endorser lebih banyak menghasilkan sikap positif terhadap periklanan dan niat membeli yang lebih besar. Banyak penelitian telah membuktikan bahwa dengan dukungan celebrity endorser cenderung memiliki efek positif pada pada perilaku pembelian konsumen Goldsmith et al., (2000). Untuk sampai pada tahap pembelian, terdapat langkah-langkah proses pembelian dengan tahapan sebagai berikut (Kotler & Amstrong, 2000) : 1. Pengenalan masalah merupakan tahap dimana pembeli mengenali kebutuhan untuk membeli suatu produk. 2. Pencarian informasi, yaitu tahap konsumen mencari informasi untuk memperolah pengetahuan tentang barang yang dibutuhkan dari sumber yang didapatkan. 3. Evaluasi terhadap merek yang kompetitif, membuat penilaian akhir dan mengembangkan keyakinan tentang posisi merek tersebut. 4. Melalui evaluasi tersebut konsumen sampai pada sikap keputusan pembelian atas preferensi dari bermacam-macam merek.  5. Setelah pembelian, konsumen akan mengalami kepuasan dan ketidakpuasan, kemudian melakukan tindakan untuk mendapatkan perhatian dari pemasar.

Salah satu cara untuk memaksimalkan suatu iklan atau promosi produk dapat ditempuh dengan menggunakan model iklan (endorser) yang tepat. Hal ini dikarenakan kepribadian dan daya tarik dari model iklan yang dipakai dapat mendukung niat beli konsumen untuk membeli produk yang diiklankan. Endorser juga diartikan sebagai orang yang terpilih untuk mewakili image sebuah produk. Endorser memegang peranan penting didalam transfer nilai-nilai dari iklan yang disiarkan. Seseorang yang sangat terkenal dapat digunakan untuk mengidentifiksi dan mengelompokkan segmen yang besar dari target audience. Daya tarik (attractiveness) dan   nama baik dari seorang selebriti dapat digunakan oleh pemasar untuk membentuk suatu citra yang positif terhadap produk. Shimp (2003) membagi endorser kedalam dua tipe yaitu celebrity endorser dan typical-person endorser. Selebriti adalah pribadi atau bintang film, penghibur atau atlet yang dikenal oleh masyarakat karena kemampuannya dalam bidang tertentu yang dapat mendukung produk tersebut untuk diiklankan (Shimp,2010). Selain selebriti, sering terlihat orang biasa atau model iklan non-selebrity yang belum terkenal membawakan iklan (typical-person endorser). Shimp (2010) mendifinisikan typical person endorser yaitu memanfaatkan beberapa orang bukan selebritis untuk menyampaikan pesan mengenai suatu produk. Pemilihan typical-person endorser dalam mendukung iklan biasanya digunakan untuk mendukung promosi testimonial untuk meraih kepercayaan konsumen. Typicalperson endorser dapat lebih dekat dengan konsumen dikarenakan orang-orang tersebut memiliki konsep aktual (actual self concept), nilai-nilai yang dianut, kepribadian, gaya hidup, karakter geografis yang sama (Shimp, 2003).

1 Daya Tarik (Attractiveness) Daya tarik (attractiveness) merupakan dimensi pertama dari kredibilitas celebrity endorser. Daya tarik (attractiveness) dapat meningkatkan evaluasi terhadap iklan, Beberapa penulis berpendapat bahwa daya tarik fisik selebriti adalah faktor prediktor efektivitas sebuah iklan (Till dan Busler, 1998). Daya tarik (attractiveness) juga dikembangkan dari  penelitian spikologi sosial (McCracken, 1989), yang berpendapat bahwa efektivitas pesan tergantung pada daya tarik fisik endorser.

2 Kepercayaan (Trustworthines) Paradigma kepercayaan dalam komunikasi adalah tingkat kepercayaan pendengar, dan tingkat pesan yang diberikan oleh pembicara dapat diterima (Ahmed dan Wahid,2012). Ohanian (1990) menyatakan bahwa komunikator yang dapat dipercaya persuasif, entah ahli atau tidak. Kepercayaan dapat didefinisikan sebagai kejujuran, integritas dan kepercayaan yang dimiliki oleh endorser.

3 Keahlian (Expertise) Keahlian (Expertise) adalah dimana endorser dianggap memiliki pengetahuan, pengalaman atau keterampilan yang memadai untuk mempromosikan produk. Keahlian (Expertise) diterima sebagai komponen pendukung yang paling penting agar sukses seperti yang ditujukkan Daneshvary dan Schwer (2000). Selebriti mungkin dianggap memiliki keahlian lebih dari juru biacara yang dibuat. Keahlian (Expertise) adalah sejauh mana seorang komunikator dipandang sebagai sumber penyataan yang benar (Erdogan, 1999)

Penggunaan selebriti sebagai pendukung dalam periklanan telah menjadi trend an formula kemenangan yang telah dirasakan dari citra perusahaan dan pemasaran produk. Seiring dengan semakin berkembangnya teknologi yang ada kebutuhan yang menonjol dari sebuah iklan menjadi hal  yang sangat penting dan selebriti menjadi cara yang ideal untuk memastikan beberapa keunggulan merek yang ada. selebriti berpotensi membantu sebuah produk untuk meningkatkan penjualan sebuah produk. Seperti yang diketauhi bahwa produk yang didukung dengan adanya celebrity endorser dan noncelebrity endorser membantu perusahaan untuk mendapatkan perhatian lebih saat konsumen berbelanja karena tingkat permintaan produk meningkat (Bowman 2002). Selebriti adalah orang-orang yang diakui oleh publik dan yang sering memiliki ciri khas seperti daya tarik (attractiveness), dan kepercayaan (trusrwothines) McCracken 1989; Silvera dan Austad, 2004). Istilah selebriti sendiri mengacu pada individu yang dikenal masyarakat, seperti aktor, tokoh olahraga, penghibur dan lainnya atas prestasi mereka di bidangnya masingmasing selain produk yang produk yang mereka dukung (Friedman dan Friedman, 1979).

McCracken (1989) mendefinisikan celebrity endorser adalah individu yang mendapat pengakuan dari publik dan menggunakannya untuk meningkatkan keinginan konsumen dengan tampil dalam iklan produk tersebut. Menurut Kamins (1989) celebrity endorser adalah sebagai individu yang diketahui publik atas pertasi masing-masing dibidangnya selain produk yang diiklankan. Stafford et al.,(2003) mendefinisikan celebrity endorser sebagai orang terkenal yang menggunakan kepopulerannya untuk merekomendasikan dan ikut ambil bagian dalam sebuah iklan.

Celebrity endorsement merupakan fitur dari pemasaran modern yang saat ini digunakan untuk meningkatkan perhatian pemirsa, membuat iklan lebih berkesan, terpercaya dan menambahkan efek glamour keproduk yang diiklankan (Spielman,1981). Saat ini celebrity endorsement bagian yang penting bagi industri iklan. Sebenarnya, celebrity endorserment adalah fitur yang ada dari pemasaran yang modern. Selebriti semakin digunakan oleh pemasar agar masyarakat dapat mengingat dan memerhatikan produk apa yang di pasarkan. Tidak hanya itu pemasar mengharapkan merek mereka mendapatkan keuntungan dengan lebih banyak cara dengan menjalin hubungan kerjasama dengan selebriti.

Shimp (2010) menjelaskan bahwa atribut umum endorser antara lain : a. Kredibilitas (Credibility) Kredibilitas mengarah pada kecenderungan untuk meyakini dan mempercayai seseorang. Kredibiltas brand endorser mencakup dua hal penting, yaitu : 1 Keahlian (expertise) : memiliki keterampilan khusus, pengetahuan, atau kemampuan sehubungan dengan merek. 2 Dapat dipercaya (trustworthiness) : dianggap sebagai seseorang yang dapat dipercaya serta dapat diandalkan b. Daya Tarik (Attractiveness) Daya tarik tidak hanya berkaitan dengan menarik secara fisik saja, tetapi termasuk karakteristik yang dipersiapkan oleh konsumen   dalam diri brand endorser, seperti kemampuan intelektual, kepribadian, gaya hidup, dan keahlian dalam bidangnya. Konsep umum daya tarik (attractiveness) terdiri dari tiga komponen yaitu : 1. Ketertarikan fisik (physical attractiveness) : menarik atau memiliki sikap yang dianggap menyenangkan. 2. Penghargaan atau penghormatan (respect) : kualitas diri yang dikagumi karena prestasi. 3. Kesamaan (similarity) : sejauh mana endorser cocok dengan penonton dalam hal karakteristik. Sonwalker et al., (2011) menyebutkan bahwa endorsement adalah sebuah bentuk komunikasi dimana seorang selebriti bertindak sebagai juru bicara dari sebuah produk atau merek tertentu

Menurut Lee dan Johnson (2007), periklanan adalah komunikasi komersil dan non personal tentang sebuah organisasi dan produk-produknya yang di transmisikan ke dalam suatu khalayak target melalui media bersifat massal seperti televisi, radio, koran, majalah, direct mail, reklame luar ruang, atau kendaraan umum. Menurut Griffin dan Ebbert (2002) dalam Amelinda (2011), iklan didefinisikan sebagai bentuk komunikasi bukan pribadi yang digunakan suatu sponsor tertentu untuk membujuk atau menginformasikan kepada pendengar atau pembeli potensial mengenai suatu produk melalui berbagai media komunikasi. Media elektronik menjadi salah satu media yang paling banyak digunakan untuk melakukan kegiatan promosi dan mempublikasikan iklan oleh banyak perusahaan maupun organisasi (Khong dan Wu, 2013). Promosi yang dilakukan oleh perusahaan dan organisasi 11 bersifat umum, dan menimbulkan kesan yang luas dan mendalam dimasyarakat (konsumen). Menurut Kotler dan Amstrong (2014), iklan sebagai elemen yang penting dari promosi, sehingga departemen periklanan merupakan bagian dari tahapan awal yang harus di pikirkan terlebih dahulu sebelum pada bauran pemasaran bahan sebelum keputusan merek, citra, produk, harga, dan kemasan yang akan dikomunikasikan dengan konsumen melalui media promosi. Menurut Lee dan Johnson (2007), fungsi periklanan adalah sebagai berikut : 1. Periklanan menjalankan sebuah fungsi “informasi” yang artinya periklanan mengkomunikasikan informasi produk, ciri-ciri, dan lokasi penjualannya. 2. Periklanan menjalankan sebuah fungsi “persuasif”. Periklanan mencoba membujuk para konsumen untuk membeli merek-merek tertentu atau mengubah sikap mereka terhadap produk atau perusahaan tersebut. 3. Periklanan menjalankan sebuah fungsi “pengingat” yang terus menerus mengingatkan kepada konsumen mengenai sebuah produk sehingga mereka akan tetap membeli produk yang diiklankan tanpa mempedulikan merek pesaingnya.

Sebelum menjelaskan tentang pemberdayaan psikologis, peneliti akan memberikan uraian penjelasan tentang definisi pemberdayaan. Pemberdayaan merupakan pelibatan karyawan yang benar-benar berarti. Pemberdayaan atau (empowerment), adalah wewenang untuk membuat keputusan dalam suatu area kegiatan operasi tertentu tanpa harus memperoleh pengesahan orang lain (Luthans, 1998). Sedangkan Sadarusman (dalam Fadhila, 2012) mengartikan pemberdayaan sebagai pemberian otonomi, wewenang, kepercayaan dan mendorong individu dalam suatu organisasi untuk mengembangkan peraturan dalam rangka menyelesaikan pekerjaan. Pemberdayaan merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerja untuk mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan pengambilan keputusan. Pemberdayaan juga berarti saling berbagi informasi dan pengetahuan diantara karyawan yang digunakan untuk memahami dan mendukung kinerja organisasi, pemberian penghargaan terhadap kinerja organisasi serta pemberian otonomi dalam pengambilan keputusan yang berpengaruh terhadap organisasi (Ford dalam Sadarusman, 2004). Perkins & Zimmennan (1995); Rappaport (1981); Zimmennan & Warschausky (1998) menjelaskan bahwa empowerment merupakan sebuah orientasi nilai untuk bekerja di masyarakat dan model teoritis untuk memahami proses dan konsekuensi dari upaya untuk melakukan kontrol dan membawa pengaruh atas keputusan-keputusan yang mempengaruhi kehidupan seseorang, fungsi organisasi dan kualitas hidup bermasyarakat. Nilai orientasi empowerment menunjukkan kepada tujuan, bertujuan dan strategi untuk mengimplementasikan perubahan. Pemberdayaan dapat dilihat sebagai suatu proses di mana individu belajar untuk melihat korespondensi lebih dekat antara tujuan mereka dan rasa bagaimana untuk mencapai tujuan tersebut serta hubungan antara upaya mereka dan hasil yang diperoleh (Mechanic, 1991). Dalam Rappaport & Seidman (2000) dijelaskan bahwa partisipasi, kontrol dan kesadaran kritis merupakan aspek terpenting dalam pemberdayaan Pada tingkat analisis individu, faktor-faktor tersebut mencakup keyakinan akan kemampuan seseorang untuk menggunakan kontrol (komponen intrapersonal), keterlibatan dalam pengambilan keputusan (komponen perilaku) dan pemahaman tentang agen penyebab (komponen interaksional). Sedang, pada tingkat analisis organisasi, faktor-faktor ini mengacu pada pengaturan yang memberi kesempatan kepada individu untuk menggunakan kontrol dan efektivitas organisasi dalam pemberian layanan dan proses kebijakan. Empowerment dipandang sebagai proses: mekanisme dimana individu, organisasi dan masyarakat memperoleh kesejahteraan hidup. Pemberdayaan dimungkinkan juga termasuk proses organisasi dan struktur yang meningkatkan partisipasi anggota dan meningkatkan efektivitas organisasi untuk pencapaian tujuan (Rappaport & Seidman, 2000). Ivancevich, Konopaske & Matteson (2006) dalam sebuah kasus tim mandiri (self-managed team), pemberdayaan ditingkatkan setidaknya dengan dua cara. Pertama, sebagian kontrol terhadap pengambilan keputusan yang sifatnya formal didelegasikan kepada tim. Hal ini memberdayakan tim untuk mengambil keputusan atau tindakan yang sebelumnya hanya disediakan bagi atau setidaknya membutuhkan persetujuan manajemen tingkat tinggi. Kedua, anggota tim memperoleh keterampilan, pengetahuan dan pengalaman tambahan karena anggota memegang tanggung jawab yang lebih luas. Nasution (2014) memberdayakan karyawan dapat dilakukan dengan memberikan empat unsur yang dapat membuat mereka bertindak lebih bebas untuk melakukan pencapaian dalam pekerjaan mereka. Empat unsur tersebut antara lain adalah informasi, pengetahuan dan keterampilan, kekuasaan dan penghargaan. Berikut penjelasan dari keempat unsur tersebut: a. Karyawan menerima informasi tentang kinerja perusahaan. Di perusahaan para karyawan benar-benar diberdayakan, semua karyawan tersebut memiliki akses pada informasi keuangan dan operasional. b. Karyawan memiliki pengetahuan dan keterampilan agar dapat berkontribusi pada perusahaan. Perusahaan-perusahaan menggunakan program pelatihan dan alat pengembangan lainnya untuk membantu para pegawai memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang mereka butuhkan untuk berkontribusi pada kinerja perusahaan. c. Karyawan memiliki kuasa untuk membuat keputusan substansif. Para karyawan yang diberdayakan memiliki wewenang untuk secara langsung memengaruhi prosedur kerja dan kinerja organisasi, seperti melalui siklus kualitas atau tim kerja yang diarahkan sendiri. d. Karyawan diberikan penghargaan berdasarkan kinerja perusahaan. Organisasi-organisasi yang memberdayakan para karyawannya sering kali memberikan penghargaan berdasarkan hasil yang diunjukkan dalam lini bawah organisasi. Pemberdayaan adalah tentang mengubah peran dan perilaku manajemen. Pemberdayaan merupakan proses yang hanya dapat dimulai dalam iklim dimana terdapat harapan tinggi; dimana setiap orang merasa dihormati dan dihargai; dan dimana orang menawarkan yang terbaik sepanjang waktu. Proses pemberdayaan juga perlu mendapat dukungan dari pimpinan karena jika tidak ada dukungan dari pimpinan maka perubahan kultural yang perlu menjadi sulit serta pemberdayaan dapat dikatakan tidak mungkin untuk dikembangkan. Selanjutnya, apa yang dimaksud dengan pemberdayaan psikologis? Pemberdayaan psikologi dianggap penting sebagai salah satu tindakan motivasi terhadap karyawan agar dapat melakukan pekerjaan selektif mungkin (Gunawan & Viyanita, 2012). Para peneliti dan praktisi organisasi telah mengidentifikasikan pemberdayaan psikologis sebagai konstruk yang perlu memperoleh perhatian kritis. Meluasnya minat terhadap masalah pemberdayaan psikologis muncul pada saat persaingan global dan perubahan organisasi marak terjadi sehingga organisasi mengharuskan anggotanya lebih inisiatif dan inovatif (Spreitzer, 1995). Pemberdayaan psikologi merupakan peningkatan motivasi yang diwujudkan dalam empat pengertian yang merefleksikan orientasi seseorang terhadap peran kerjanya. Chang, Shih & Lin (dalam Gunawan & Viyanita, 2012) berpendapat bahwa pemberdayaan psikologi merupakan persepsi psikologi atau sikap karyawan tentang tugas ataupun pekerjaan dan peran mereka dalam organisasi. Definisi ini menjelaskan bahwa pemberdayaan psikologis merupakan persepsi seorang karyawan terhadap suatu tugas dan bagaimana peran mereka dalam mengerjakan tugas tersebut dalam sebuah organisasi. Sedangkan Greasly (dalam Gunawan & Viyanita, 2012) mengatakan pemberdayaan psikologi adalah anggapan bahwa individu merasa diberdayakan. Definisi ini menjelaskan bahwa pemberdayaan psikologi sebagai persepsi dimana individu merasa diberdayakan atau terberdaya. Selanjutnya Menon (dalam Sukrajap, 2016) pemberdayaan psikologis adalah konstruk motivasi yang berfokus pada kognisi individu yang diberdayakan. Definisi ini memiliki arti baru bahwa pemberdayaan psikologis sebagai sebuah keadaan yang memberikan dorongan pada individu yang berfokus pada kognisi kesadaran sehingga individu merasa terberdaya. Spreitzer (dalam Koensindratmono & Septarini, 2011) pemberdayaan psikologis diartikan sebagai suatu keadaan yang memberikan power dan kendali kepada seseorang, sehingga perasaan mampu untuk melakukan pekerjaan dan memperlancar keadaan yang dapat meningkatkan motivasi instrinsik terhadap tugas, yang dimanifestasikan ke dalam empat kognisi, yaitu: meaning, competence, self-determination dan impact yang mencerminkan orientasi seseorang terhadap peran pekerjaanya. Sama halnya dengan Spreitzer (1995) mendifinisikan psychological empowerment (pemberdayaan psikologis) sebagai peningkatan motivasi instrinsik terhadap tugas yang dimanifestasikan kedalam empat kognisi yang mencerminkan orientasi seseorang atas peran kerjanya yaitu meaning, competence, self determination dan impact. Dua definisi ini sama-sama menjelaskan bahwa pemberdayaaan psikologis adalah peningkatan motivasi instrinsik dalam diri individu yang terwujud dalam empat kognisi yaitu rasa berarti, mampu, menentukan nasib diri dan memiliki pengaruh dalam menentukan sikap yang tepat dan benar terhadap peran kerjanya

Perubahan organisasi tidak akan berhasil tanpa mengubah individu di dalamnya. Mengelola perubahan organisasi sesungguhnya adalah mengelola karyawan yang terlibat dalam proses perubahan organisasi karena karyawan merupakan sumber dan alat dalam perubahan (Smith, 2005). Dengan pentingnya peran karyawan dalam proses perubahan, maka karyawan perlu dipersiapkan agar lebih terbuka terhadap perubahan yang dilakukan dan lebih siap untuk berubah.   Karyawan yang siap untuk berubah akan bersedia untuk berpartisipasi dalam aktivitas perubahan organisasi (Hanpachern et al, 1998). Dengan begitu, karyawan akan menunjukkan perilaku menerima, merangkul, dan mengadopsi rencana perubahan yang akan dilakukan (Holt et al, 2007). Sedangkan karyawan yang tidak siap untuk berubah akan mengakibatkan karyawan tidak dapat mengikuti perubahan dan akan merasa kesulitan dengan perubahan yang terjadi pada organisasi (Hanpachern et al, 1998). Apabila karyawan tidak siap mengikuti perubahan maka karyawan juga akan menolak perubahan yang sedang dilakukan (Armenakis et al, 1993).

Alasan yang mendukung penggunaan employee engagement dalam penelitian mengenai kesiapan karyawan untuk berubah ini dikarenakan sudah terdapat penelitian yang mengatakan bahwa employee engagement merupakan anteseden utama yang akan membuat inisiasi perubahan organisasi menjadi sukses (Saks, 2006). Hasil penelitian Echols (2005) dan Crabtree (2005) juga mengatakan bahwa komitmen organisasi dan employee engagement menjadi elemen paling penting untuk kesuksesan perubahan organisasi. Selain itu, Hewitts (2004) juga mengatakan bahwa karyawan yang engaged memiliki kesiapan untuk berubah yang lebih besar dari pada yang tidak engaged. Piderit (2000) juga menjelaskan bahwa karyawan yang engaged akan lebih siap untuk berubah. Menurut Schaufeli et al (2002), karyawan yang engaged dikarakteristikkan dengan memiliki keterlibatan yang kuat dengan ditandai oleh adanya antusiasme dan rasa bangga serta inspirasi. Karyawan yang engaged akan senang hati untuk terlibat dalam pekerjaan, serta menunjukkan level energi dan  resiliesi yang tinggi, tidak mudah lelah, dan rela menginvestasikan tenaganya di dalam pekerjaan (Schaufeli et al, 2002). Karakteristik karyawan yang engaged seperti yang telah disebutkan diatas membuat peneliti berasumsi bahwa terdapat pengaruh antara employee engagement terhadap kesiapan karyawan untuk berubah. Selain itu, asumsi tersebut juga didasarkan pada pernyataan Hanpachern (1997) yang mengatakan bahwa partisipasi karyawan adalah salah satu faktor yang mempengaruhi kesiapan karyawan untuk berubah

Menurut Smith dan Carl (2009), dampak dari employee engagement yaitu: a. Customer loyalty Levinson (2007) mengemukakan bahwa karyawan yang engaged dalam pekerjaan mereka akan membuat pelanggan lebih setia. Hal tersebut dikarenakan pegawai yang engaged cenderung lebih mengerti cara memenuhi kebutuhan pelanggan (Right Management, 2006). Selain itu, Pont (2004) juga mengatakan bahwa loyalitas pelanggan lebih baik dalam organisasi ketika karyawan engaged. b. Employee retention Levinson (2007) mengemukakan bahwa karyawan yang engaged dalam pekerjaan akan menetap pada organisasi. Demourouti (2001) juga mengatakan bahwa employee engagement memang berhubungan positif dengan komitmen pada organisasi. Selain itu, hasil penelitian BlessingWhite (2008) mengatakan bahwa 41 persen karyawan yang engaged akan tetap bertahan jika organisasi sedang berjuang. c. Employee productivity Kahn (1990) mengatakan bahwa karyawan yang engaged akan mempengaruhi kinerja karyawan. Karyawan yang engaged akan bekerja lebih keras, lebih loyal dan cenderung memberikan usaha yang lebih untuk  organisasi (Lockwood, 2007). Hasil survei Watson Wyatt (2007) terhadap 946 perusahaan di 22 negara juga menemukan bahwa karyawan yang engaged dua kali lebih memiliki kinerja yang baik dibanding karyawan lainnya. d. Advocacy of the organisation Karyawan yang engaged akan lebih cenderung menganjurkan organisasi sebagai tempat untuk bekerja dan secara aktif mempromosikan produk dan layanannya. Penna (2006) menemukan bahwa beberapa organisasi yang memiliki karyawan disengaged akan membuat orang lain enggan bergabung dengan organisasi. e. Manager self-efficacy Penelitian Luthans dan Peterson (2002) menemukan karyawan yang engaged dalam organisasi dan pekerjaan mereka cenderung merespon manajer mereka dengan positif, menunjukkan kinerja yang baik dan mencapai kesuksesan. Hal ini dapat membantu manajer untuk menjadi lebih efektif dan sukses yang akan meningkatkan keunggulan manajer. Luthans dan Peterson (2002) juga mengemukakan bahwa karyawan yang engaged menghasilkan self-efficacy yang baik bagi manajer. Begitu juga sebaliknya, self-efficacy manajer dapat menyebabkan engagement karyawan yang lebih baik. Oleh karena itu, engagement dan self-efficacy manajer dapat memiliki efek positif satu sama lain untuk menghasilkan manajer dan karyawan yang lebih efektif (Luthans dan Peterson, 2002).   f. Organisational Performance Karyawan yang memiliki engagement yang tinggi akan menjadi pelaku terbaik dalam organisasi (Robinson et al., 2007). Hasil peneitian Harter (2000) menyimpulkan bahwa meningkatnya engagement pada karyawan secara signifikan dapat meningkatkan kemungkinan kesuksesan bisnis. g. Successful organisational change Penelitian Graen (2008) menunjukkan bahwa employe engagement memainkan peran kunci dalam membantu keberhasilan implementasi perubahan organisasi, terutama dalam kelincahan organisasi di perusahaan yang harus beradaptasi dengan perubahan pasar. Penelitian Cambridgeshire County Council menemukan bahwa karyawan yang engaged dapat menyebabkan penghematan waktu saat memperkenalkan kebijakan baru dan menerapkan perubaha

Schaufeli et al, (2002) mendefinisikan engagement sebagai keadaan yang positif, memuaskan, serta keadaan pikiran yang berhubungan dengan pekerjaan yang dikarateristikan dengan vigor, dedication, dan absorption. Dari penjelasan di atas, Schaufeli dan Bakker (2004) mengkonsepkan dimensi-dimensi dari engagement, sebagai berikut :   a. Vigor Vigor mengarah pada tingkat energi yang tinggi dan ketahanan mental yang kuat ketika bekerja, kemauan untuk memberi usaha lebih pada pekerjaannya, dan gigih menghadapi berbagai kesulitan. Karyawan yang memiliki skor yang tinggi pada aspek ini adalah orang yang memiliki tingkat semangat dan stamina yang tinggi ketika bekerja. Sedangkan orang yang memiliki skor rendah pada aspek ini mempunyai semangat dan stamina yang rendah pula ketika bekerja. b. Dedication Dedication mengarah pada perasaan yang penuh dengan makna, antusias dan bangga dengan pekerjaan, serta memiliki inspirasi dan tertantang dengan pekerjaannya. Orang yang memiliki skor yang tinggi pada aspek ini mengidentifikasi pekerjaan mereka dengan kuat karena membuat pengalaman menjadi berarti dan berharga. Selain itu, juga merasa antusias dan bangga dengan pekerjaan mereka. Orang yang memiliki skor rendah pada aspek ini tidak mengidentifikasi diri mereka dengan pekerjaannya karena mereka tidak membuat pengalaman mereka menjadi bermakna, menginspirasi atau menantang. c. Absorption Absorption mengarah pada konsentrasi penuh dan mendalam, serta tenggelam dengan pekerjaan dimana waktu terasa lebih cepat dan sulit memisahkan diri dengan pekerjaan, sehingga mudah lupa dengan sesuatu disekitarnya. Orang dengan skor tinggi pada aspek ini merasa senang dan   berkonsentrasi penuh pada pekerjaan, sebaliknya orang dengan skor rendah pada aspek ini tidak tertarik dan tidak memiliki perhatian penuh dengan pekerjaannya

Employee engagement juga sering disebut dengan work engagement. Beberapa peneliti menggunakan istilah yang berbeda untuk mendefinisikan engagement tersebut. Namun yang membedakan antara istilah work engagement dengan employee engagement yaitu, work engagement mengarah pada hubungan antara karyawan dengan pekerjaannya, sedangkan employee engagement lebih mengarah pada hubungan antara karyawan dengan pekerjaan serta organisasinya (Schaufeli, 2013). Sedangkan Kahn (1990) menyebutnya dengan engagement yang didefinisikan sebagai kesadaran individu yang mengikat dirinya dengan pekerjaannya, dan ketika mereka sudah terikat maka mereka memperkerjakan dan mengekspresikan diri mereka secara fisik, kognitif, emosional dan mental selama pelaksanaan pekerjaannya. Aspek kognitif mencakup keyakinan yang dimiliki oleh karyawan mengenai organisasi tersebut, para pemimpinnya, serta kondisi kerja. Aspek emosional meliputi bagaimana perasaan karyawan terhadap organisasi dan pemimpinnya. Serta aspek fisik meliputi energi fisik yang dikeluarkan oleh karyawan dalam melaksanakan tugas perannya di organisasi. Schaufeli et al (2002) mendefinisikan employee engagement sebagai keadaan yang positif, memuaskan, serta keadaan pikiran yang berhubungan dengan pekerjaan yang dikarakteristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption. Vigor sebagai level energi dan resiliensi yang tinggi. Dedication sebagai keterlibatan kuat yang ditandai dengan antusiasme, rasa bangga dan inspirasi. Serta absoption sebagai keadaan terjun total pada karyawan yang   dikarakteristikkan oleh cepatnya waktu berlalu dan sulitnya memisahkan seseorang dari pekejaannya. Employee engagement juga banyak didefinisikan sebagai komitmen emosional dan intelektual kepada organisasi (Baumruk, 2004). Menurut Frank, Finnegan, dan Tayloy (2004) employee engagement didefinisikan sebagai sejumlah usaha yang bersifat discretionary yang ditampilkan oleh karyawan di pekerjaannya. Selain itu, menurut Gibbons (2006) employee engagement adalah hubungan emosional dan intelektual yang tinggi yang dimiliki oleh karyawan terhadap pekerjaannya, organisasi, manajer, atau rekan kerja yang memberikan pengaruh untuk menambah discretionary effort dalam pekerjannya. Berdasarkan definisi-definisi yang disebutkan di atas, maka penelitian ini akan mengacu pada teori yang dikemukakan oleh Schaufeli et al (2002) yang mengatakan bahwa employee engagement sebagai keadaan yang positif, memuaskan, serta keadaan pikiran yang berhubungan dengan pekerjaan yang dikarakteristikkan dengan vigor, dedication, dan absorption

Holt et al (2007) mengemukakan bahwa kesiapan untuk berubah dapat dipengaruhi oleh lima faktor yaitu:

a. Change-specific content Change-specific content merujuk pada apa yang akan diubah oleh organisasi. Artinya, individu harus mempertimbangkan apa yang sedang diubah. Perubahan organisasi yang umum mencakup perubahan strategi dan struktur, dan inovasi dalam praktik sumber daya manusia. Change-specific content diindikasikan dengan ”appropriateness” dari perubahan yang akan dipertimbangkan saat individu mengevaluasi dan bereaksi terhadap perubahan.

b. Change process Change process meliputi bagaimana proses pelaksanaan perubahan yang telah direncanakan sebelumnya, serta bagaimana cara perubahan dilakukan oleh para pemimpin. Change proses juga mencakup strategi spesifik yang digunakan agen perubahan untuk menerapkan perubahan organisasi. Menurut Holt et al (2007), dukungan yang diberikan, perencanaan yang dilakukan, dan informasi yang disampaikan oleh para pemimpin menjadi faktor penting dalam mengukur kesiapan berubah pada individu yang mengeksplorasi proses perubahan.

c. Internal context Internal context mencakup keadaan yang menggambarkan organisasi saat memulai perubahan. Internal context diartikan oleh Mowday dan Sutton (dalam Holt et al, 2007) sebagai kondisi organisasi yang mempengaruhi kepercayaan, sikap, niat, dan perilaku individu.

d. Individual attributes Individual attributes mengacu kepada “siapa”, yaitu anggota organisasi mana yang membutuhkan perubahan. Individual attributes juga mewakili kondisi internal individu yang mempengaruhi kepercayaan, sikap, niat, dan perilaku mereka saat menghadapi perubahan. Faktor individu yang umum yang mungkin mempengaruhi kesiapan adalah disposisi terhadap perubahan dan keterampilan ataupun kemampuan inividu.

e. Intentions and reactions Intentions dan reactions mewakili hasil sikap atau perilaku aktual yang mungkin dilakukan individu untuk menunjukkan penerimaan atau penolakan mereka terhadap inisiatif perubahan. Selain dari faktor diatas, Saks (2006) dalam penelitiannya menemukan bahwa employee engagement merupakan faktor utama yang mempengaruhi suksesnya inisiasi perubahan organisasi. Echols (2005) dan Crabtree (2005) juga mengatakan bahwa komitmen organisasi dan employee engagement menjadi elemen paling penting untuk kesuksesan perubahan organisasi

Dari penjelasan diatas, Holt et al (2007) mengkonsepkan dimensidimensi dari kesiapan karyawan untuk berubah sebagai berikut: a. Appropriateness (ketepatan untuk melakukan perubahan) Dimensi ini menjelaskan tentang aspek keyakinan individu bahwa perubahan yang diajukan akan tepat bagi organisasi dan organisasi akan mendapat keuntungan dari penerapan perubahan. Individu akan meyakini adanya alasan yang logis untuk berubah dan adanya kebutuhan untuk berubah yang diusulkan, serta berfokus pada manfaat dari perubahan bagi perusahaan, efisiensi yang diperoleh dari perubahan dan kongruensi tujuan perusahaan dengan tujuan perubahan. b. Change specifik efficacy (rasa percaya terhadap kemampuan diri untuk berubah) Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan individu tentang kemampuannya untuk menerapkan perubahan yang diinginkan. Dimana individu merasa mempunyai keterampilan serta sanggup untuk menyelesaikan tugas dan aktivitas yang berkaitan dengan pelaksanaan perubahan yang diusulkan. Dimensi ini juga menjelaskan tentang tingkat kepercayaan diri individu untuk dapat mensukseskan perubahan yang direncanakan. c. Management support (dukungan manajemen) Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan atau persepsi individu bahwa para pemimpin atau manajemen akan mendukung dan berkomitmen terhadap perubahan yang diusulkan. Ketika organisasi memberikan dukungan kepada karyawan, maka karyawan pun akan siap memberikan dukungan kepada organisasi, salah satunya adalah siap mendukung perubahan. d. Personal valance (manfaat bagi individu) Dimensi ini menjelaskan aspek keyakinan mengenai keuntungan yang dirasakan secara personal yang akan didapatkan apabila perubahan tersebut diimplementasikan. Dengan begitu, karyawan merasa bahwa ia akan memperoleh manfaat dari pelaksanaan perubahan yang diusulkan. Berdasarkan uraian tersebut maka dimensi kesiapan untuk berubah adalah appropriateness, change specific efficecy, management support dan personal valance

Readiness for change merupakan faktor psikologis dimana anggota organisasi merasa harus menerapkan perubahan dalam organisasi serta percaya akan kemampuan untuk melakukan perubahan (Holt, Armenakis, Feild, & Harris, 2007). Readiness for change juga dinilai sebagai alat untuk mengurangi resistensi atas perubahan (Weiner, 2009). Hal yang sama juga disampaikan Armenakis dkk. (1993) bahwa readiness for change sebagai suatu sikap, keyakinan anggota organisasi untuk mengakui perlunya perubahan serta kemampuan untuk mencapai perubahan yang dilakukan. Dalton dan Gottlieb (2003) menyebutkan bahwa terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam readiness for change. Hal-hal yang diperhatikan terkait kebutuhan apa yang diperlukan untuk perubahan, biaya dan kapan manfaat yang besar didapatkan. Maka dari itu, Holt dkk. (2007) menyebutkan bahwa readiness for change dipengaruhi oleh perubahan apa yang mau dilakukan, bagaimana perubahan dilakukan, bagian mana yang dirubah dan karakteristik karyawan yang diminta untuk melakukan perubahan. Selain itu, kepercayaan juga menjadi salah satu hal yang mempengaruhi readiness for change. Armenakis dkk. (1993) menyampaikan terdapat lima komponen dalam melihat readiness for change. Komponen readiness for change terdiri dari, pertama, keyakinan bahwa perubahan diperlukan organisasi. Kedua, adanya dukungan yang diberikan organisasi guna melaksanakan dan mensukseskan perubahan. Ketiga, percaya bahwa anggota organisasi mampu merealisasikan perubahan yang dilakukan. Keempat, menyakini perubahan yang dilakukan menjadi cara yang tepat untuk mengatasi permasalahan yang terjadi di organisasi. Kemudian yang terakhir, perubahan yang terjadi memberikan keuntungan bagi anggota organisasi. Holt dkk. (2007) menyampaikan hal yang sama yakni readiness for change terdiri dari empat aspek. Aspek tersebut adalah self efficacy, management support, appropriateness, dan personal benefit. Berdasarkan berbagai penejelasan disimpulkan bahwa readiness for change merupakan suatu keadaan dimana anggota organisasi merasa harus menerapkan perubahan dengan percaya pada kemampuan untuk melakukan perubahan. Dasar teori  readiness for change menggunakan teori behavior, dimana melihat stimulus respon. Keharusan menerapkan perubahan berasal dari adanya stimulus yang di berikan organisasi. Semakin positif stimulus yang di berikan maka respon positif muncul. Adanya stimulus respon berdasarkan teori behavior merupakan suatu hal yang menjadi dasar readiness for change (Skinner, 1953).

Kanter (dalam Hanpachern, 1998) faktor penting dari perubahan individu adalah yang siap dan ingin terlibat dalam proses perubahan itu, orang-orang akan siap ketika adanya ketebukaan dalam metode partisipatif. McNabb dan Sepic (dalam Hanpachern, 1998) yang mempengaruhi kesiapan untuk perubahan adalah budaya organisasi dan iklim operasi. Readiness for change adalah satu dari sekiann banyak faktor yang berkontribusi pada efektivitas perubahan dalam sebuah organisasi. Readiness menggambarkan keyakinan, sikap dan tujuan dari para anggota organisasi mengenai seberapa luas perubahan tersebut diperlukan dan kapasitas keberhasilan organisasi dalam melakukan perubahan (A.B. Susanto, 2008). Tampilan perilaku secara kognitif adalah kecenderungan untuk menolak atau mendukung upaya perubahan organisasi tersebut. Rafferty, A. E., Jimmieson, N. L., & Armenakis, A. A. (2013) untuk menghadapi evaluasi perubahan organisasisecara keseluruhan dari setiap individu, dipengaruhi oleh faktor berikut : 7 1. Keyakinan individu (a) bahwa perubahan itu diperlukan, (b) bahwa ia memiliki kemampuan untuk berhasil dalam melaksanakan perubahan, dan (c) bahwa perubahan akan memiliki hasil yang positif bagi pekerjaannya. 2. Penilaian orientasi pada masa depan serta tanggapan positif emosional afeksi terhadap suatu perubahan. Pada ulasan peneliti, disebutkan bahwa seseorang dikatakan siap menghadapi perubahan jika efektifnya partisipasi, kepemimpinan, komunikasi dalam proses manajemen perubahan.dan adanya keyakinan positif mengenai kontribusi dan evaluasi secara keseluruhan, kemudian lebih menjelaskan bahwa perilaku yang ada dalam setiap proses individu adalah ciri psikologis yang positif, dimana itu akan berkontribusi dalam penilaian evaluasi keyakinan positif dan respon afektif secara keseluruhan bahwa seseorang siap menghadapi perubahan organisasi.

Perubahan era globalisasi modern dunia dalam teknologi berlangsung secara cepat dan dinamis, membuat organisasi harus selalu secara terus menerus melakukan berbagai perubahan baik dalam strategi, struktur, daya saing kompetitor, dan budaya karena jika tidak bisa menghadapi perubahan era globalisasi ini, bukan tidak mungkin sebuah organisasi akan runtuh sebut saja sejarah kelam kerasnya perubahan yang terjadi pada perusahaan besar seperti Nokia dan Kodak akan berakibat runtuh tanpa disadari petinggi perusahaan tersebut karena tidak bisa mengikuti dan bersaing dengan perubahan. Kesukesan yang paling konsisten sebuah organisasi yang ditunjukkan oleh sejarah dunia perubahan seperti Apple dan Samsung yang berhasil menjawab dan memenuhi tantangan perubahan pada saat itu hingga sekarang (Madsen, John, Miller, 2006) McNabb dan Sepic (dalam Madsen, John, Miller, 2006) menyebutkan perubahan adalah proses ”mengubah aksi,reaksi, dan interaksi orang untuk memindahkan keadaan organisasi saat ini menuju keadaan yang diinginkan pada masa depan”. 5 Membuat hal-hal menjadi sesuatu yang berbeda adalah perubahan (Robbins & Judge, 2012). Jika di dalam organisasi terjadi perubahan, akan ada perbedaan hal kecil hingga besar yang biasanya terjadi pada polanya seperti hubungan otoritas, prosedur komunikasi, tanggung jawab bahkan sikap setiap karyawan. Tidak semua perubahan membutuhkan penyesuaian yang signifikan dari pegawai, perubahan adalah kejadian sehari-hari di mayoritas iklim kerja, perubahan membutuhkan penyesuaian dan modifikasi dalam kebiasaan, prosedur dan hubungan kerja. (Laensadi, 2015). Pengubahan aspek inti dari pengoperasian organisasi adalah perubahan organisasi, mulai dari kepemimpinan, struktural organisasi, perubahan visi dan misi, tujuan, penggunaan teknologi, budaya ataupun persnil dari organisasi itu sendiri, bukan skala dari perubahan itu yang menjadi penting, tapi seberapa besar dampak yang dirasakan organiasi itu sendiri menurut Mills, Dye &Mills, (2009). Kejadian sehari-hari dalam organisasi adalah perubahan, namun tidak semua perubahan yang menjadi perhatian dan mendorong pemimpin organisasi dan para pemilik kepentingan lainnya untuk bertindak. Perubahan akan menjamah dengan berbagai ukuran perubahan yang berbeda-beda sesuai dengan kebutuhan perubahan itu sendiri, bisa perubahan organisasi besar secara menyeluruh yang akan melibatkan seluruh komponen jabatan dan departmen dalam organisasi itu sendiri hingga perubahan kecil yang hanya melibatkan jabatan kecil tertentu dalam satu deparment. Bagaimana pegawai menjalankan pekerjaannya dapat dipengaruhi oleh perubahan tersebut ( Mills, Dye, Mills, 2009). Robbins dan Judge (2012) mengidentifikasi enam kekuatan spesifik yang bertindak sebagai stimulan dari perubahan, yaitu: 1) Sifat tenaga kerja (Nature of the workforce). Tenaga kerja akan dihadapkan dengan penyesuaian iklim kerja, budaya kerja, perubahan demografik, peningkatan imigrasi dan outsourcing yang akan semakin meningkat. 2) Teknologi (Technology).Pekerjaan dan organisasi akan terus diubah oleh teknologi. Organisasi dan perusahaan tidak akan kesulitan mencari atau mengubah konsep atau ide perusahaan dengan akses yang cepat dari teknologi.Bisa dicontohkan dengan kemajuan teknologi dalam bidang mobile phone, computer mobile ataupun social networking sites.Sebut saja Google dan Apple. 3) Kejutan Ekonomi (Economic shocks). Ada kejutan perubahan sektor dominasi pasar, mulai dari minyak, keuangan, property yang menyebabkan keruntuhan global bank-bank dunia, property dunia bahkan kelangkaan minyak dunia yang berimbas pada akusisi perusahaan, bahkan kebangkrutan. 6 4) Kompetisi (Competition). Menjadi berubah adalah kompetisi, bahwa pesaing akan bermunculan dari mana saja tanpa diketahui. Organisasi yang cepat tanggap dalam hal itu akan berhasil, mengembangkan dengan cara out of the box bukan dengan kekolotan pemikiran yang sudah usang hingga berakibat fatal pada perusahaan bahkan bangkrut. 5) Tren Sosial (Social Trend). Tren sosial yang berkembang, bagaimana perilaku konsumen yang tidak mengenal dan tanpa bertatap muka bisa berbagi informasi dalam ruang chat. Institusi yang dengan perkembangannya harus menyesuikan produk yang banyak digemari konsumen, hingga gaya sosial masyarakat global dengan dunia maya yang merajalela, Youtube, Facebook, WhatsApp, Instagram dan banyak lagi, telah banyak merubah tatanan komunikasi dunia. Meningkatkan kesadaran konektivitas dan multitasking. 6) Politik Dunia (Politic of World). Perubahan peta kekuatan politik dunia yang baru, Bagaimana tedensi pengaruh dan kekuatan China menandingi negara adikuasa Amerika dan Rusia. Serta negara-negara maju yang menghadapi krisis finansial terbesar hingga mengguncang pasar global bahkan negara-negara eropa dan timur tengah. Poros bisnis, industrial, perbankkan yang dahulu dikuasi Jepang, Amerika dan Eropa, kini China dan Asia menunjukkan eksistensi penguasaan. Kesiapan dalam menghadapi perubahan merupakan bagaimana reaksi sikap dari suatu organisasi yang terdiri dari individu baik menghadapi perubahan dan daya saing global dan teknologi dari jenjang perubahan dinamika pekerjaan hingga struktural yang siap untuk mencapai perubahan visi dan misi organisasi dengan dan berpartisipasi dalam proses perubahan.

Faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Tims, Bakker & Derks (2012) adalah : a. Kesesuaian Individu dengan Pekerjaan (Person job fit) Person job fit adalah kesesuaian antara karakteristik individu dengan pekerjaannya, individu akan menyesuaikan diri dengan pekerjaannya, ada 2 aspek yang mempengaruhinya yakni penyesuaian antara pengetahuan individu, keterampilan serta kecakapan memahami tuntutan pekerjaan, sedangkan yang kedua adalah kesesuaian antara kebutuhan dan keinginan seseorang pada pekerjaan. b. Kemandirian Individu (Autonomy) Kemandirian diri pada pekerjaan akan penting untuk menentukan karakteristik kerja serta sejauh mana individu dapat mengelola pekerjaan sesuai dengannya, seperti memiliki kesempatan pada keleluasaan pada jadwal kerja, membuat keputusan dan memilih cara yang akan digunakan pada penyelesaian tugasnya. c. Kemandirian Tugas (Task Independence) Individu tidak selalu mengandalkan performa kerja dari rekannya maka akan lebih mudah melakukan penyesuaian dengan pekerjaan untuk mendapatkan hasil yang lebih baik karena tidak selalu terikat pada rekan, namun individu lebih berusaha dengan kemampuannya dalam menyelesaikan tugas pekerjaan. d. Keunikan Tiap Individu (Individual Difference) Untuk menjadi individu yang memiliki karakteristik diri, maka diri individu perlu memahami kebutuhannya dan memiliki sikap seperti mandiri atau independent agar potensi dirinya dapat terlihat. Hal tersebut akan sangat penting untuk dapat menciptakan job crafting. e. Kepribadian Proaktif (Proactive Personality) Sejak individu memiliki inisiatif untuk memperbaiki keadaan maka peluang untuk merubah identitas telah ada, hanya bagaimana aksi dan ketekunan yang akan membawa individu pada pemaknaan perubahaan yang terjadi. Individu proaktif diharapkan lebih mampu menciptakan efektifitas pekerjaan mereka karena dengan sifat proaktifnya maka akan lebih memiliki peluang mengubat situasi kerja sesuai dengan dirinya. f. Kepercayaan Diri (Self Efficacy) Kepercayaan diri pada kemampuan yang dimiliki akan membuat individu melibatkan pekerjaannya atau akan membuat individu merubah lingkungan kerja yang akan berdampak pada tindakan job crafting. Individu dengan level kepercayaan diri tinggi menyebabkannya individu berani mengambil keputusan untuk menjadi sukses dan lebih baik lagi. g. Focus Regulation/self regulation Fokus regulasi mengusulkan bahwa individu bisa membuat fokus pengembangan mereka pada kemajuan, pertumbuhan dan prestasi dengan memperhatikan keamanan, keselamatan, dan tanggung jawabnya. Dalam kajian ekploratif yang dilakukan oleh Ghitulescu (2006) mengungkapkan faktor yang berpotensi dalam mempengaruhi perilaku job crafting dengan mempertimbangkan struktur pekerjaan dan relasi di lingkungan kerja, yaitu : a. Diskresi Diskresi adalah kemampuan pekerja dalam mengambil keputusan sendiri serta menciptakan tanggung jawab di setiap situasi yang di hadapi. b. Kompleksitas tugas Kompleksitas tugas mengacu pada tingkat pemberian tugas, yang menuntut pekerja untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya pekerja dalam menyelesaikan tugas.Interpedensi tugas Interpedensi tugas dapat didefinisikan sejauh mana proses tugas itu saling berkaitan sehingga terdapat perubahan pada satu sisi yang dapat mempengaruhi sisi lainnya. d. Situasi lingkungan kerja Pekerja akan lebih mungkin mencoba hal yang di baru di tempat kerja, jika pekerja merasa aman secara psikologis dan kelompok kerja, pimpinan maupun organisasi dapat memfasilitasi pekerja. e. Gaya kepemimpinan Pemimpin kelompok atau organisasi dapat mempengaruhi baik itu memfasilitasi atau bahkan menghambat iklim psikologis pekerja untuk mencoba hal – hal yang baru di lingkungan kerja. f. Dukungan organisasi Dukungan organisasi merupakan hubungan sosial timbal balik antara organisasi /perusahaan dengan pekerja yang mengacu pada kualitas hubungan. g. Kemampuan kognitif Tingkat perilaku job crafting dapat diprediksi dari kemampuan kognitif yang mengacu pada kualitas citra diri, tingkat pengontrolan diri, dan kesiapan untuk berubah Berdasarkan pemaparan diatas, dapat dipahami bahwa faktor yang mempengaruhi job crafting adalah pearson job fit, autonomy, task independence, individual difference, proactive personality, self efficacy, focus regulation/self regulation, diskresi, kompleksitas tugas, interpedensi tugas, situasi lingkungan kerja, gaya kepemimpinan, dukungan organisasi, dan kemampuan kognitif.

Menurut Tims, Bakker & Derks (2012) mengkonseptualisasikan job crafting kedalam pola kerangka teoritis job demands-job resources (JDR). Berdasarkan paradigma JD-R, Job crafting dapat di kategorisasikan dalam empat aspek, yakni :

a. Meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural (Increasing structural job resources), menjelaskan bahwa pegawai mengembangkan kinerjanya dalam level individu maupun organisasi. Pegawai berusaha untuk meningkatkan sumber daya strukturalnya seperti menuntut sumber daya, bertanggung jawab untuk meningkatkan pekerjaan yang diberikan oleh atasan dan mencari kesempetan untuk proses perkembangan serta kemajuan mereka sendiri.

b. Meningkatkan sumber daya pekerjaan sosial (Increasing social job resources), mengacu pada tindakan pekerja dalam mengoptimalkan interaksi yang terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan seperti mencari bimbingan, pendapat, feedback dari atasan, bawahan maupun rekan kerja sehingga hal tersebut dapat membangun dukungan sosial yang diinginkan dalam lingkungan kerjanya.

c. Meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang (Increasing Challenging job demands), mengacu pada usaha pegawai untuk mempertahankan ketertarikan dan menghindari rasa keobosanan dalam melakukan pekerjaannya. pegawai melakukan peningkatan tuntutan pekerjaan yang menantang dengan mencoba untuk memperluas ruang lingkup pekerjaan mereka agar dapat mengembangkan kemampuan dan pengetahuannya dalam menyelesaikan pekerjaan yang diberikan. Pegawai juga mengambil tanggung jawab lebih dan menunjukkan ketertarikan (interest) pada perkembangan pekerjaan yang baru.

d. Mengurangi tuntutan pekerjaan yang merintangi (Decreasing hindering job demands), mengarah pada perilaku pekerja untuk menyingkirkan beberapa tugas yang mereka rasa mengganggu kenyamanan mereka secara fisik maupun psikologis. Seperti mencegah bekerja dalam kurun waktu yang sangat lama, mencegah pengambilan keputusan yang sulit atau membingungkan, atau mengurangi interaksi dengan orang-orang yang dapat berpengaruh negatif secara emosional. Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa job crafting (Kerajinan kerja) dapat di ukur menggunakan aspek yang di kemukakan oleh Tims, Bakker & Derks (2012), yaitu : meningkatkan sumber daya kerja struktural (Increasing structural job resources), meningkatkan sumber daya kerja sosial (Increasing social job resources), meningkatkan tuntutan kerja yang menantang (Increasing challeinging job demands), mengurangi tuntutan pekerjaan yang merintangi (Decreasing hindering job demands)

Pada tahun 2001 Wrzesniewski dan Dutton mengenalkan istilah job crafting. Namun gagasan mengenai job crafting sebenarnya telah disebutkan oleh Kulik, Oldham, dan Hackman pada tahun 1987. Para peneliti mengenai job crafting memberikan gambaran bahwa pegawai dapat mendesain kembali pekerjaannya atas inisiatif mereka sendiri dengan ataupun tanpa keterlibatan dari manajemen (Tims, Bakker, & Derks, 2012). Wrzeniewski dan Dutton (2001) mendefinisikan job crafting sebagai bentuk perilaku pekerja yang melakukan perubahan secara fisik, kognitif dan relasional di dalam lingkungan kerjanya. Perubahan fisik, terkait dengan perubahan jumlah ataupun aktivitas kerja, sedangkan perubahan kognitif menunjukkan bagaimana pegawai mampu meningkatkan kinerjanya, kemudian perubahan relasional mengacu pada seberapa sering dan dengan siapakah pegawai melakukan interaksi terkait pekerjaannya di lingkungan kerja. Sedangkan Petrou, Demerouti, dan Schaufeli (2015) mendefenisikan job crafting sebagai bentuk perilaku inisiatif dan kesanggupan pegawai untuk mengatur aspek-aspek pekerjaan mereka yang bertujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan mereka. Perilaku ini dilakukan dengan cara menggali sumber informasi malalui saran dari atasan atau rekan kerja, mencari tugas kerja yang lebih menantang dengan meminta tanggung jawab lebih, dan mengurangi tuntutan kerja dengan cara menghilangkan tekanan atau tuntutan emosional, mental, bentuk fisik dari pekerjaan. Sementara itu, Bakker dan Daniels (2013), memberikan definisi lebih sederhana, dengan menjelaskan job crafting sebagai bentuk perilaku inisiatif pegawai untuk merubah persepsi terhadap pekerjaan, sifat-sifat pekerjaannya, serta hubungan kerja, dengan cara yang lebih bermanfaat bagi pegawai itu sendiri. Praktisnya, job crafting didefinisikan sebagai upaya mengubah batas pekerjaan, hubungan kerja dan arti dari pekerjaan demi kepentingan atau kenyamanan pegawai itu sendiri (Kanteen, 2014). Tims, Bakker, & Derks, (2012) job crafting adalah inisiatif yang dimiliki pegawai untuk membuat perubahan pada tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber dayanya (job resources) sendiri untuk mencapai atau mengoptimalkan tujuan pekerjaannya. Job crafting memiliki beberapa bentuk, pertama yaitu pegawai dapat mengubah aspek pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas, seperti jumlah tugas yang mereka miliki atau konten dari tugas tersebut. Bentuk yang kedua yaitu pegawai dapat mengubah aspek pekerjaan yang terakit dengan hubungan yang mereka miliki di lingkungan pekerjaan, seperti jumlah dan intensitas mereka berhubungan dengan rekan kerja atau customer (Tims, Bakker, & Derks, 2012). Bentuk yang ketiga yaitu pegawai dapat mengubah pemikiran mereka mengenai aspek pekerjaan mereka dengan tujuan untuk meningkatkan makna dari pekerjaan mereka (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Tims, Bakker & Derks (2012); Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli dan Hetland (2012) menggunakan model job demandsresources (JD-R) untuk menggambarkan secara teori mengenai karakteristik pekerjaan seorang pegawai yang terbentuk dalam perilaku job crafting sebagai perubahan secara proaktif yang dilakukan oleh pekerja untuk menyeimbangkan antara tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources) yang dimiliki dengan kemampuan serta kebutuhan pribadi. Perilaku proaktif dijelaskan bahwa pegawai memperlihatkan perilaku seperti memanfaatkan kesempatan, memperlihatkan inisiatif, mencari tugas kerja yang menantang, dan mengatur penambahan tugas kerja dengan baik sesuai dengan tujuan yang sudah ditentukan oleh perusahaan. Untuk tuntutan pekerjaan (job demands) mengacu pada semua aspek dari pekerjaan yang membutuhkan kemampuan atau keterampilan pekerja secara fisik, psikologis yang berkelanjutan (kognitif/emosional)  Sedangkan sumber daya kerja (job resources) mangacu pada aspek fungsional dari suatu pekerjaan dalam mencapai tujuan pekerjaan, memodifikasi pekerjaan untuk mengurangi tuntutan pekerjaan, psikologis, merangsang kemampuan, pembelajaran dan pengembangan pribadi (Bakker & Demerouti, 2007). Dengan menggunakan model JDR (Job Demsands-Resources) di mungkinkan dapat menangkap banyak karakteristik pekerjaan yang dapat di modifikasi oleh seorang pekerja dalam melakukan pekerjaannya. Berdasarkan uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa job crafting merupakan tindakan proaktif yang dilakukan untuk memperlihatkan perilaku pegawai dalam memanfaatkan kesempatan yang ada, memperlihatkan inisiatif diri, mencari pekerjaan yang lebih menantang dan bermakna sesuai dengan kebutuhan, kemampuan pekerja dalam memodifikasi pekerjaannya dalam rangka menyeimbangkan tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources).Pada tahun 2001 Wrzesniewski dan Dutton mengenalkan istilah job crafting. Namun gagasan mengenai job crafting sebenarnya telah disebutkan oleh Kulik, Oldham, dan Hackman pada tahun 1987. Para peneliti mengenai job crafting memberikan gambaran bahwa pegawai dapat mendesain kembali pekerjaannya atas inisiatif mereka sendiri dengan ataupun tanpa keterlibatan dari manajemen (Tims, Bakker, & Derks, 2012). Wrzeniewski dan Dutton (2001) mendefinisikan job crafting sebagai bentuk perilaku pekerja yang melakukan perubahan secara fisik, kognitif dan relasional di dalam lingkungan kerjanya. Perubahan fisik, terkait dengan perubahan jumlah ataupun aktivitas kerja, sedangkan perubahan kognitif menunjukkan bagaimana pegawai mampu meningkatkan kinerjanya, kemudian perubahan relasional mengacu pada seberapa sering dan dengan siapakah pegawai melakukan interaksi terkait pekerjaannya di lingkungan kerja. Sedangkan Petrou, Demerouti, dan Schaufeli (2015) mendefenisikan job crafting sebagai bentuk perilaku inisiatif dan kesanggupan pegawai untuk mengatur aspek-aspek pekerjaan mereka yang bertujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan mereka. Perilaku ini dilakukan dengan cara menggali sumber informasi malalui saran dari atasan atau rekan kerja, mencari tugas kerja yang lebih menantang dengan meminta tanggung jawab lebih, dan mengurangi tuntutan kerja dengan cara menghilangkan tekanan atau tuntutan emosional, mental, bentuk fisik dari pekerjaan. Sementara itu, Bakker dan Daniels (2013), memberikan definisi lebih sederhana, dengan menjelaskan job crafting sebagai bentuk perilaku inisiatif pegawai untuk merubah persepsi terhadap pekerjaan, sifat-sifat pekerjaannya, serta hubungan kerja, dengan cara yang lebih bermanfaat bagi pegawai itu sendiri. Praktisnya, job crafting didefinisikan sebagai upaya mengubah batas pekerjaan, hubungan kerja dan arti dari pekerjaan demi kepentingan atau kenyamanan pegawai itu sendiri (Kanteen, 2014). Tims, Bakker, & Derks, (2012) job crafting adalah inisiatif yang dimiliki pegawai untuk membuat perubahan pada tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber dayanya (job resources) sendiri untuk mencapai atau mengoptimalkan tujuan pekerjaannya. Job crafting memiliki beberapa bentuk, pertama yaitu pegawai dapat mengubah aspek pekerjaan yang berkaitan dengan tugas-tugas, seperti jumlah tugas yang mereka miliki atau konten dari tugas tersebut. Bentuk yang kedua yaitu pegawai dapat mengubah aspek pekerjaan yang terakit dengan hubungan yang mereka miliki di lingkungan pekerjaan, seperti jumlah dan intensitas mereka berhubungan dengan rekan kerja atau customer (Tims, Bakker, & Derks, 2012). Bentuk yang ketiga yaitu pegawai dapat mengubah pemikiran mereka mengenai aspek pekerjaan mereka dengan tujuan untuk meningkatkan makna dari pekerjaan mereka (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Tims, Bakker & Derks (2012); Petrou, Demerouti, Peeters, Schaufeli dan Hetland (2012) menggunakan model job demandsresources (JD-R) untuk menggambarkan secara teori mengenai karakteristik pekerjaan seorang pegawai yang terbentuk dalam perilaku job crafting sebagai perubahan secara proaktif yang dilakukan oleh pekerja untuk menyeimbangkan antara tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources) yang dimiliki dengan kemampuan serta kebutuhan pribadi. Perilaku proaktif dijelaskan bahwa pegawai memperlihatkan perilaku seperti memanfaatkan kesempatan, memperlihatkan inisiatif, mencari tugas kerja yang menantang, dan mengatur penambahan tugas kerja dengan baik sesuai dengan tujuan yang sudah ditentukan oleh perusahaan. Untuk tuntutan pekerjaan (job demands) mengacu pada semua aspek dari pekerjaan yang membutuhkan kemampuan atau keterampilan pekerja secara fisik, psikologis yang berkelanjutan (kognitif/emosional)  Sedangkan sumber daya kerja (job resources) mangacu pada aspek fungsional dari suatu pekerjaan dalam mencapai tujuan pekerjaan, memodifikasi pekerjaan untuk mengurangi tuntutan pekerjaan, psikologis, merangsang kemampuan, pembelajaran dan pengembangan pribadi (Bakker & Demerouti, 2007). Dengan menggunakan model JDR (Job Demsands-Resources) di mungkinkan dapat menangkap banyak karakteristik pekerjaan yang dapat di modifikasi oleh seorang pekerja dalam melakukan pekerjaannya. Berdasarkan uraian di atas, dapat ditarik kesimpulan bahwa job crafting merupakan tindakan proaktif yang dilakukan untuk memperlihatkan perilaku pegawai dalam memanfaatkan kesempatan yang ada, memperlihatkan inisiatif diri, mencari pekerjaan yang lebih menantang dan bermakna sesuai dengan kebutuhan, kemampuan pekerja dalam memodifikasi pekerjaannya dalam rangka menyeimbangkan tuntutan pekerjaan (job demands) dan sumber daya pekerjaan (job resources).

Job Crafting adalah proses perilaku proaktif karyawan untuk mengubah batas pekerjaan mereka (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Kinerja Karyawan adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta tenaga kerja dalam persatuan waktu lazimnya per jam (Mangkunegara, 2010). Tims, Bakker, & Derks (2014), Tims & Bakker (2012) menyatakan bahwa Job Crafting berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan. Namun, Lichtenthaler & Fischbach (2018) menyatakan bahwa Job Crafting berpengaruh negatif terhadap Kinerja Karyawan. Hubungan antar variabel juga dijelaskan pada Gambar 1. kerangka konseptual.

Praktik SDM adalah adalah suatu program yang dirancang khusus sebagai orientasi strategis dalam proses organisasi untuk mengelola pengembangan SDM agar memberikan kontribusi pada keseluruhan keberhasilan organisasi (Otoo & Mishra, 2018). Kinerja Karyawan adalah sebuah output, efisiensi serta efektivitas yang sering dihubungkan dengan produktivitas (Mangkunegara, 2010). Guan & Frenkel (2018), Otoo & Mishra (2018), Khoreva & Wechtler (2018), Rambi, Lengkong, & Jorie (2015) menyatakan bahwa Praktik SDM berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan. Namun, Snape & Redman (2010) menyatakan bahwa Praktik SDM tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

Work Engagement adalah sebuah hubungan antara karyawan dengan pekerjaannya yang ditandai dengan semangat yang penuh dedikasi tinggi dalam menyelesaikan pekerjaannya (Schaufeli et al., 2006) Kinerja Karyawan adalah hasil yang dicapai dan prestasi yang dibuat di tempat kerja. Kinerja mengacu pada menjaga rencana sambil membidik hasil (J., 2014). Albana (2019), J., (2014), Breevaart et al., (2015), Cesário & Chambel (2017) menyatakan bahwa Work Engagement berpengaruh positif terhadap Kinerja Karyawan. Namun, Guan & Frenkel (2018) menyatakan bahwa Work Engagement tidak berpengaruh terhadap Kinerja Karyawan.

Job Crafting adalah proses perilaku proaktif karyawan untuk mengubah batas pekerjaan mereka (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Work Engagement adalah adanya suatu ikatan atau engagement ketika karyawan memiliki rasa terikat dengan pekerjaannya atau perusahaan secara fisik, kognitif, dan emosional (Alfes et al., 2013). Albana (2019), Li & Yang (2018), Tims et al., (2012) menyatakan bahwa Job Crafting berpengaruh positif terhadap Work Engagement. Namun menurut Bakker & Oerlemans (2018) menyatakan bahwa Job Crafting berpengaruh negatif terhadap Work Engagement.

Praktik SDM dapat mendukung Highperformance Work System yang mana praktik SDM ini terlibat meliputi proses seleksi karyawan, manajemen kinerja, training, work design, dan kompensasi. Praktik SDM dirancang untuk memberikan karyawan suatu keterampilan (skills), insentif, pengetahuan, dan otonomi (Noe & Hollenbeck, 2010). Job Crafting melibatkan karyawan mendesain ulang pekerjaan mereka sendiri dengan mengubah batas-batas pekerjaan mereka (Menachery, 2018). Guan & Frenkel (2018) menyatakan bahwa Praktik SDM berpengaruh positif terhadap Job Crafting.

Mathis & Jackson (2009) dalam penelitian Otoo & Mishra (2018) mengemukakan bahwa kinerja karyawan adalah kinerja yang terkait dengan kuantitas output, kualitas output, ketepatan waktu output, kehadiran atau kehadiran pada pekerjaan, efisiensi pekerjaan yang diselesaikan dan efektivitas pekerjaan yang diselesaikan. Pengukuran pada penelitian ini menggunakan indikator dari Hasibuan (2008) terdapat 4 indikator yakni prestasi, kedisiplinan, kerjasama, dan tanggungjawab.

Schaufeli et al., (2006) dalam penelitian Lu et al., (2014) mendefinisikan bahwa Work Engagement adalah sebuah hubungan antara karyawan dengan pekerjaannya yang ditandai dengan semangat yang penuh dedikasi tinggi dalam menyelesaikan pekerjaannya. Pengukuran pada penelitian ini menggunakan indikator dari Schaufeli et al., (2006) terdapat 3 indikator yakni vigour, dedication, dan absorption.

Menurut Wrzesniewski & Dutton (2001) dalam penelitian Singh & Singh (2018) mendefinisikan Job Crafting sebagai perubahan fisik dan kognitif yang dilakukan individu dalam tugas atau batas-batas relasional pekerjaan mereka. Karyawan secara independen memodifikasi aspek pekerjaan mereka untuk meningkatkan kesesuaian antara karakteristik pekerjaan dan kebutuhan, kemampuan, dan preferensi mereka sendiri. Pengukuran pada penelitian ini menggunakan indikator dari Tims et al., (2012) terdapat 2 indikator yakni physical job crafting dan relational job crafting.

Werner & DeSimone (2006) dalam penelitian Otoo & Mishra (2018) mengemukakan bahwa Praktik SDM adalah suatu program yang dirancang khusus sebagai orientasi strategis dalam proses organisasi untuk mengelola pengembangan SDM agar memberikan kontribusi pada keseluruhan keberhasilan organisasi. Pengukuran pada penelitian ini menggunakan indikator dari Snape & Redman (2010) terdapat 4 indikator yakni Development, Selection, Reward, dan Internal Labour Market.

Bandura memberikan ulasan ekstensif dari garis besar pertumbuhan
penelitian dengan pengaruh langsung dan tidak langsung dari self efficacy pada
efektivitas pribadi dan organisasi yang berhubungan dengan pekerjaan (Bandura,
2004).
Ulasan penelitian ini dampak dari self efficacy mencakup berbagai topik
seperti pelatihan dan pengembangan, kerja sama tim (collective efficacy),
perubahan dan inovasi, kepemimpinan, dan stres. Dari konstruksi teori dan
penelitian tentang self efficacy, implikasi manajerial nya adalah sebagai berikut
(Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2011; Luthans, Yuussef, & Avolio, 2007
dalam Lunenberg 2011):
 Seleksi / Keputusan Promosi
Organisasi harus memilih individu-individu yang memiliki tingkat self
efficacy yang tinggi. Orang-orang ini akan termotivasi untuk terlibat dalam
perilaku perilaku yang akan membantu mereka melakukan kinerja yang
baik dalam organisasi. Ukuran self efficacy dapat diberikan selama proses
promosi.
 Pelatihan dan pengembangan
Organisasi harus mempertimbangkan tingkat self efficacy karyawan ketika
memilih kandidat untuk program pelatihan dan pengembangan. Jika
anggaran pelatihan terbatas, maka memilih karyawan yang mempunyai
tingkat self efficacy yang tinggi akan memberikan timbal balik yang baik
bagi perusahaan. Orang-orang ini akan cenderung untuk belajar lebih
dalam masa pelatihan.
 Menetapkan Tujuan dan Kinerja
Organisasi dapat mendorong tujuan kinerja yang lebih tinggi dari
karyawan yang memiliki tingkat self efficacy yang tinggi. Hal ini akan
menyebabkan level kinerja yang lebih tinggi dari pekerjaan karyawan,
suatu hal yang penting bagi banyak organisasi di era persaingan yang
tinggi.

Menurut Bandura (1997), dua tingkat klasifikasi self efficacy yaitu rendah
dan tinggi (Low and High) berinteraksi dengan dua jenis lingkungan yaitu
responsif dan tidak responsif (Responsive and Unresponsive) untuk menghasilkan
empat variabel prediktif :
 Sukses (High, Responsive) – Seseorang dengan tingkat self efficacy tinggi
dalam lingkungan responsif akan berhasil. sikap positif mereka terhadap
kemampuan mereka ditambah dengan perubahan lingkungan
mempromosikan keberhasilan dan meningkatkan motivasi jangka panjang.
 Depresi (Low, Responsive) – Seseorang dengan tingkat self efficacy rendah
dalam lingkungan responsif mungkin jatuh ke dalam keadaan tertekan.
Mereka tahu lingkungan akan berubah, tapi kurangnya kepercayaan atas
kemampuan mereka sendiri membuat mereka berhenti mencoba.
 Apatis dan tak berdaya (Low, Unresponsive) – Seseorang dengan self
efficacy rendah dan lingkungan yang tidak responsif akan merasa tidak
berdaya dan memutuskan bahwa semua upaya yang sia-sia sehingga
menyebabkan mereka menjadi tidak aktif sama sekali.
 Upaya intensifikasi atau perubahan tujuan (High, Unresponsive) –
Seseorang dengan self efficacy tinggi dalam lingkungan yang tidak
responsif baik akan meningkatkan upaya mereka terhadap perubahan atau
memutuskan mereka perlu mengubah tujuan mereka

Menurut Bandura (1997), ada beberapa faktor yang mempengaruhi self
efficacy yaitu :
a. Jenis Kelamin
Pada beberapa bidang pekerjaan tertentu pria memiliki self efficacy yang
lebih tinggi dibandingkan dengan wanita, bagitu juga sebaliknya self efficacy
wanita unggul dalam beberapa pekerjaan dibandingkan dengan pria. Pria biasanya
memiliki self efficacy yang tinggi dengan pekerjaan yang menuntut keterampilan
teknis matematis.
b. Usia
Self efficacy terbentuk melalui proses belajar sosial yang dapat
berlangsung selama kehidupan. Seseorang yang lebih tua memiliki rentang waktu
dan pengalaman yang lebih banyak dalam mengatasi suatu hal jika dibandingkan
dengan orang yang lebih muda.
c. Tingkat pendidikan
Self efficacy terbentuk melalui proses belajar sosial yang dapat terjadi pada
institusi pendidikan formal. Seseorang yang memiliki jenjang pendidikan tinggi
biasanya memiliki self efficacy yang lebih tinggi. Karena pada dasarnya mereka
lebih banyak menerima pendidikan formal dan lebih banyak mendapatkan
kesempatan untuk belajar dan mengatasi suatu persoalan.
d. Pengalaman kerja
Self efficacy terbentuk melalui proses belajar sosial yang dapat terjadi pada
suatu organisasi maupun perusahaan. Self efficacy terbentuk sebagai proses
adaptasi dan pembelajaran yang ada dalam perusahaan tersebut. Semakin lama
seseorang bekerja maka semakin tinggi self efficacy yang dimilikinya dalam
bidang pekerjaan tertentu. Akan tetapi tidak menutup kemungkinan self efficacy
orang tersebut justru cenderung tetap atau menurun. Hal ini tergantung bagaimana
keberhasilan dan kegagalan mempengaruhinya

Bandura (1997) mengemukakan bahwa terdapat empat proses psikologis
dalam self efficacy yang turut berperan yaitu :
a. Proses kognitif
Proses kognitif merupakan proses berfikir, termasuk di dalamnya
adalah pemerolehan, pengorganisasian, penggunaan informasi. Dampak dari self
efficacy pada proses kognitif sangat bervariasi. Seseorang akan membentuk suatu
tujuan tertentu sebelum ia melakukan pendekatan untuk mencapai tujuan tersebut.
Bentuk tujuan personal juga dipengaruhi oleh penilaian akan kemampuan
diri. Semakin seseorang mempersepsikan dirinya mampu, maka individu akan
semakin membentuk usaha – usaha dalam mencapai tujuannya dan semakin kuat
komitmen individu terhadap tujuannya (Bandura, 1997). Kebanyakan tindakan
manusia bermula dari sesuatu yang dipikirkan terlebih dahulu. Individu yang
memiliki self efficacy yang tinggi lebih senang membayangkan tentang
kesuksesan. Sebaliknya individu dengan self efficacy yang rendah lebih banyak
membayangkan kegagalan dan hal-hal yang dapat menghambat tercapainya
kesuksesan (Bandura, 1997).
Fungsi utama pikiran adalah memungkinkan seseorang untuk memprediksi
suatu kejadian dan mengembangkan cara untuk mengendalikan hal-hal yang dapat
mempengaruhi kehidupan mereka. Untuk dapat memprediksi dan
mengembangkan cara tersebut diperlukan pemrosesan informasi secara kognitif.
Proses kognitif ini juga dipengaruhi oleh bagaimana kepribadian yang
dimiliki oleh seseorang. Bagaimana cara pandangnya, baik itu terhadap dirinya
maupun orang lain dan kejadian disekitarnya berhubungan dengan self efficacy
seseorang dalam suatu aktivitas tertentu melalui mekanisme self regulatory
(Bandura, 1997).
b. Proses motivasi
Kebanyakan motivasi manusia dibangkitkan melalui kognitif atau pikiran.
Seseorang memberi motivasi atau dorongan bagi diri mereka sendiri dan
mengarahkan tindakan melalui tahap-tahap pemikiran sebelumnya. Mereka
membentuk suatu keyakinan tentang apa yang dapat mereka lakukan,
mengantisipasi hasil dari suatu tindakan, membentuk tujuan bagi diri sendiri dan
merencanakan tindakan-tindakan yang diperlukan dalam mencapai tujuan
(Bandura, 1997).
c. Proses afeksi
Proses afektif merupakan proses pengaturan kondisi emosi dan reaksi
emosional. Menurut Bandura (1997), keyakinan seseorang akan kemampuan
mereka mengatasi suatu situasi turut mempengaruhi tingkatan stres dan depresi
seseorang. Seseorang dengan self efficacy yang rendah merasa tidak berdaya,
tidak bisa memberikan pengaruh dalam kehidupannya. Mereka percaya bahwa
usaha mereka sia-sia, mereka seperti akan mengalami peningkatan kesedihan,
apatis, dan kecemasan. Mereka cepat menyerah dalam menghadapi masalah dalam
hidupnya dan merasa usahanya tidak efektif. Seseorang dengan self efficacy yang
sangat rendah tidak akan mencoba untuk mengatasi masalahnya, karena mereka
percaya apa yang mereka lakukan tidak akan membawa perbedaan (Schultz,
1994).
d. Proses seleksi
Manusia merupakan bagian dari lingkungan tempat dimana mereka
berada. Kemampuan seseorang untuk memilih aktivitas dan situasi tertentu, turut
mempengaruhi dampak dari suatu kejadian. Seseorang cenderung menghindari
aktivitas dan situasi yang di luar batas kemampuan mereka. Bila individu merasa
yakin bahwa mereka mampu menangani suatu situasi, maka mereka cenderung
tidak menghindari situasi tersebut. Dengan adanya pilihan yang dibuat, seseorang
kemudian meningkatkan kemampuan, minat dan hubungan sosial mereka yang
lainnya (Bandura, 1997)

Bandura (1997) menyatakan bahwa self efficacy berkembang sejak bayi.
Bayi mulai mengembangkan self efficacy sebagai usaha untuk melatih pengaruh
lingkungan fisik dan sosial. Bayi cenderung mempelajari penyebab tindakan
melalui pengamatan yang berulang dari suatu kesatuan peristiwa dimana tindakan
orang lain membuat itu terjadi. Proses pembelajaran tersebut juga dipengaruhi
oleh faktor lingkungan.
Beranjak remaja, proses perkembangan self efficacy meliputi tuntutan
untuk mengatasi tekanan, hingga memilih bidang pelajaran dan karir. Proses
perkembangan self efficacy pada individu dewasa meliputi penyesuaian pada
masalah pernikahan, keluarga dan peningkatan karir.
Sedangkan self efficacy pada seseorang yang sudah lanjut usia justru
terjadi kemunduran sebab pada tahapan perkembangan ini terjadi penurunan
mental dan fisik, pensiun kerja, dan penarikan diri dari lingkungan sosial.

Self efficacy mempunyai struktur bervariasi yang mempunyai implikasi
penampilan yang penting (Bandura, 1997) yaitu :
a. Tingkatan (Level)
Adanya perbedaan self efficacy yang dihayati oleh masing-masing individu
mungkin dikarenakan perbedaan tuntutan yang dihadapi. Tuntutan tugas
merepresentasikan bermacam – macam tingkat kesulitan atau kesukaran untuk
mencapai kinerja yang optimal. Jika halangan untuk mencapai tuntutan itu sedikit,
maka aktivitas atau tugas akan lebih mudah untuk dilakukan, sehingga karyawan
akan memiliki self efficacy yang tinggi.
b. Keadaan Umum (Generality)
Karyawan mungkin akan merasa yakin mampu melalui berbagai macam
pekerjaan. Keadaan umum bervariasi dalam jumlah dan dari dimensi yang
berbeda-beda, diantaranya tingkat kesamaan aktivitas dan pekerjaan, perasaan
dimana kemampuan ditunjukkan (tingkah laku, kognitif, afektif), ciri kualitatif
dari situasi, dan karakteristik individu menuju kepada siapa perilaku itu ditujukan.
Pengukuran berhubungan dengan daerah aktivitas dan konteks situasi yang
menampakkan pola dan tingkat generality dari kepercayaan terhadap self efficacy
mereka. Keyakinan diri yang paling mendasar berkisar tentang apa yang karyawan
susun pada kehidupan mereka.
c. Kekuatan (Strength)
Pengalaman memiliki pengaruh terhadap self efficacy yang diyakini
seseorang. Pengalaman yang lemah akan melemahkan keyakinannya pula.
Karyawan yang memiliki keyakinan kuat terhadap kemampuan mereka akan
teguh dalam usaha untuk mengenyampingkan kesulitan yang dihadapi.
Jadi dapat disimpulkan bahwa self efficacy pada setiap karyawan berbeda –
beda dan terbagi dalam beberapa struktur yaitu tingkat kesulitan tugas, keadaan
umum suatu tugas, dan kekuatan dari keyakinan seseorang untuk menyelesaikan
suatu tugas

Bandura (1997) dalam Lunenberg (2011) telah mengidentifikasi empat
sumber utama self efficacy antara lain kinerja masa lalu (past performance),
pengalaman orang lain (vicarious experience), persuasi verbal (verbal
persuasion), dan isyarat emosional (emotional cues)
1. Kinerja masa lalu
Menurut Bandura, sumber yang paling penting dari self efficacy adalah
kinerja masa lalu. Karyawan yang telah berhasil pada tugas – tugas yang
terkait cenderung lebih percaya diri untuk menyelesaikan tugas – tugas
serupa di masa depan (tingkat self efficacy tinggi) dari karyawan yang
tidak berhasil (tingkat self efficacy rendah). Manajer atau supervisor dapat
meningkatkan self efficacy dengan cara memberikan tugas yang
menantang, pengembangan secara profesional dan pembinaan, penetapan
tujuan, kepemimpinan yang bersifat suportif, dan penghargaan untuk
mengapresiasi karyawan agar semakin terpacu.
2. Pengalaman orang lain
Sumber kedua self efficacy adalah melalui pengalaman orang lain. Melihat
rekan kerja berhasil dalam tugas-tugas tertentu dapat meningkatkan self
efficacy. Misalnya, jika rekan kerja berhasil dalam suatu presentasi yang
dihadiri para pemegang saham perusahan, secara tidak langsung akan
meyakinkan karyawan lain bahwa dia mampu melakukan presentasi yang
baik pula. Pengalaman dari orang lain yang paling efektif adalah ketika
seorang karyawan melihat dirinya sebagai orang yang mirip dengan
karyawan lain yang menjadi role model-nya
3. Persuasi Verbal
Sumber ketiga self efficacy adalah melalui persuasi verbal. Pada dasarnya
cara ini meyakinkan orang bahwa mereka memiliki kemampuan untuk
sukses dalam tugas tertentu. Itu cara terbaik bagi seorang pemimpin untuk
menggunakan persuasi verbal melalui efek Pygmalion. Efek Pygmalion
adalah bentuk self-fulfilling di mana percaya akan sesuatu untuk berhasil
maka hal itu akan berhasil. Efek Pygmalion telah digunakan di tempat
kerja. Penelitian telah menunjukkan bahwa ketika manajer meyakinkan
bahwa bawahan mereka dapat berhasil melakukan suatu tugas, bawahan
mereka akan menunjukkan kinerja tingkat tinggi. Namun, kekuatan
persuasi akan bergantung pada kredibilitas pemimpin, hubungan dengan
karyawan nya, dan pengaruh pemimpin dalam organisasi (Eden, 2003
dalam Lunenberg, 2011).
4. Isyarat emosional
Bandura berpendapat bahwa isyarat emosional juga mendikte self efficacy.
Orang yang tidak yakin dapat menyelesaikan sebuah tugas dan cenderung
pesimis atau terlalu dituntut akan sebuah pekerjaan kemungkinan
mengalami gejala fisiologis tertentu berupa hati berdebar – debar, telapak
tangan berkeringat, sakit kepala, dan sebagainya. Gejalanya bervariasi dari
individu ke individu, tetapi jika mereka bertahan mungkin akan
berdampak pada kinerja yang buruk.
Self efficacy juga mempengaruhi pembelajaran dan kinerja dalam tiga cara
(Bandura, 1982) dalam Lunenberg (2011):
1. Self efficacy mempengaruhi tujuan yang dipilih oleh karyawan itu sendiri.
Karyawan dengan tingkat self efficacy rendah cenderung menetapkan
tujuan yang relatif rendah untuk diri mereka sendiri. Sebaliknya, individu
dengan self efficacy tinggi menetapkan tujuan pribadi yang tinggi.
Penelitian menunjukkan bahwa orang tidak hanya belajar tetapi juga
tampil di tingkat yang konsisten dengan keyakinan self efficacy mereka.
2. Self efficacy mempengaruhi pembelajaran serta upaya yang dikerahkan
pada pekerjaan. Karyawan dengan self efficacy tinggi umumnya bekerja
keras untuk belajar bagaimana melakukan tugas baru, karena mereka yakin
bahwa upaya mereka akan berhasil. Karyawan dengan self efficacy yang
rendah mengerahkan sedikit usaha ketika belajar dan melakukan tugastugas kompleks, karena mereka tidak yakin usaha mereka akan membawa
kesuksesan.
3. Self efficacy mempengaruhi ketekunan orang yang mengupayakan tugas –
tugas baru dan sulit. Karyawan dengan self efficacy tinggi yakin bahwa
mereka dapat belajar dan melakukan tugas tertentu. Dengan demikian,
mereka cenderung bertahan dalam upaya mereka bahkan ketika masalah
muncul. Sebaliknya, karyawan dengan self efficacy rendah percaya bahwa
mereka tidak mampu belajar dan melakukan tugas yang sulit. Mereka
cenderung menyerah saat masalah muncul.
Dalam sebuah tinjauan literatur yang luas pada self efficacy, Albert
Bandura dan Edwin Locke (2003) menyimpulkan bahwa self efficacy adalah
faktor penentu yang kuat dalam prestasi kerja.
Self efficacy juga berfungsi untuk meningkatkan fungsi sistem kekebalan
tubuh, yang menyebabkan karyawan memiliki kesehatan psikis yang baik. Dengan
kata lain, hal itu membantu karyawan untuk memiliki penyesuaian psikologis dan
sosial yang lebih baik dengan lingkungan mereka sehingga akan meningkatkan
hasil positif bagi individu (Carr, 2004 dalam Kanten, 2014). Namun, menurut
literatur sebelumnya, self efficacy dianggap sebagai prediktor terkuat dari kinerja,
kesejahteraan dan penarikan perilaku (Borgogni et al, 2013 dalam Kanten, 2014).

Secara garis besar self efficacy terbagi menjadi dua bentuk yaitu self
efficacy tinggi dan self efficacy rendah.
A. Self Efficacy Tinggi
Self efficacy tinggi adalah self efficacy yang dimiliki oleh seseorang atau
karyawan yang kecenderungannya bersemangat dan sangat termotivasi untuk
mengerjakan pekerjaan atau tugas yang sulit sekalipun dan tidak menganggap hal
tersebut sebagai ancaman yang harus dihindari. Disamping itu, orang – orang
dengan self efficacy tinggi mempunyai ketertarikan intrinsik dan minat yang tinggi
terhadap suatu aktivitas dan berkomitmen untuk dapat meraih tujuan dari aktivitas
tersebut. Mereka juga meningkatkan usaha untuk mencegah timbulnya kegagalan
dalam mengerjakan suatu tugas dan biasanya mereka cepat mendapat self efficacy
kembali jika mereka gagal dalam melakukan suatu tugas.
Orang – orang dengan self efficacy tinggi melihat kegagalan sebagai buah
dari usaha mereka yang kurang gigih. Ciri – ciri orang dengan self efficacy tinggi
adalah melihat masalah yang menantang sebagai tugas yang harus diselesaikan,
mengembangkan minat lebih dalam kegiatan yang diikuti, mempunyai komitmen
kuat untuk kepentingan dan kegiatan mereka serta cepat melupakan kegagalan
untuk berusaha lebih baik.
B. Self Efficacy Rendah
Seseorang atau karyawan yang ragu-ragu dengan kemampuan serta
kompetensi yang mereka miliki merupakan orang orang dengan tingkat self
efficacy rendah. Mereka biasanya menghindari tugas – tugas yang sulit karena hal
tersebut dianggap ancaman bagi mereka. Orang – orang dengan self efficacy
rendah memiliki aspirasi yang rendah serta tidak punya komitmen kuat dalam
mencapai tujuan dan sibuk memikirkan kekurangan kekurangan mereka. Mereka
cenderung merasa ide – ide yang mereka punya kurang baik dan sulit untuk
mendapatkan kembali self efficacy mereka ketika mereka mengalami kegagalan.
Ciri – ciri orang dengan self efficacy rendah adalah menghindari tugas
menantang, rasa percaya bahwa tugas dan situasi sulit berada di luar kemampuan
mereka, fokus pada kegagalan pribadi dan hasil negatif serta cepat kehilangan
kepercayaan pada kemampuan diri.

Setiap organisasi tentunya menginginkan sumber daya manusia yang
terbaik, dimana sumber daya manusia tersebut dapat memberikan kontribusi yang
maksimal bagi kemajuan organisasi. Self efficacy merupakan salah satu dari
sekian banyak faktor yang menentukan sejauh mana seorang karyawan yakin akan
dirinya dan punya kemauan yang kuat untuk dapat berhasil menyelesaikan tugas
dan tanggungjawabnya yang pada akhirnya akan menghasilkan outcome positif
bagi organisasi atau perusahaan.
Self efficacy secara garis besar adalah penilaian terhadap diri sendiri
mengenai kemampuan, efisiensi, dan kompetensi yang dimiliki dalam
menghadapi kehidupan termasuk di dalamnya pekerjaan.
Berikut ini adalah beberapa pengertian dan definisi self efficacy menurut
beberapa ahli :
1. Self efficacy (juga dikenal sebagai teori kognitif sosial atau teori
pembelajaran sosial) menurut Bandura (1997) merupakan
keyakinan individual yang dalam hal ini berkemampuan untuk
mengumpulkan kognitif, motivasi, dan perilaku sumber daya yang
diperlukan untuk melakukan suatu hal dalam situasi tertentu.
Dengan kata lain self efficacy adalah keyakinan seseorang bahwa
orang tersebut mampu melakukan suatu tugas tertentu.
2. Self efficacy adalah konstruksi kepribadian atau karakteristik
individu yang muncul dari teori kognitif sosial (Karatepe et al,
2007 dalam Kanten, 2014).
3. Self efficacy dianggap sebagai mekanisme dari peraturan diri
sendiri yang mengelola motivasi dan tindakan manusia – manusia
(Iskandar dan Sanusi, 2011 dalam Kanten, 2014).
4. Baron dan Byrne (2005) mendefinisikan self efficacy sebagai
evaluasi diri seseorang terhadap kemampuan atau kompetensi
untuk menyelesaikan tugas, mencapai tujuan dan mengatasi
rintangan.
5. Menurut Stajkovij dan Luthans, self efficacy mengacu pada
keyakinan individu mengenai kemampuan untuk memobilisasi
motivasi, sumber daya kognitif, dan tindakan yang diperlukan agar
mencapai keberhasilan dalam melaksanakan tugas yang diberikan
(Luthans, 2006).
Menurut teori kognitif sosial Bandura, sikap dan perilaku karyawan adalah
hasil dari kombinasi personal (self efficacy), sumber kontekstual (komponen
organisasi) dan motivasi (Salanova et al, 2011). Dengan kata lain, teori kognitif
sosial menunjukkan bahwa kinerja karyawan dapat dipengaruhi oleh faktor
lingkungan dan self efficacy personal. Oleh karena itu, sangat mungkin untuk
mengekspresikan bahwa karyawan tidak dengan segera merespon lingkungan
mereka, mereka mengatur diri dan membuat rencana program masa depan oleh
self efficacy mereka karena keyakinan self efficacy mempengaruhi pikiran, reaksi
emosional, pola motivasi dan perilaku dari karyawan (Kanten, 2014).
Self efficacy dikenal sebagai kemampuan yang dirasakan tiap individu
untuk melakukan tugas atau peran tertentu dalam tempat kerja dan kehidupan
sosial. Dalam hal ini, individu perlu percaya pada kemampuan mereka masing
masing untuk dapat meraih sukses dalam profesi mereka (Bausch et al, 2014
dalam Kanten, 2014). Jika karyawan percaya pada kapasitas dan kemampuan
mereka, mereka ditandai sebagai individu dengan self efficacy tinggi (Hellriegel
dan Slocum, 2011 dalam Kanten, 2014).
Dengan demikian, karyawan dengan self efficacy kemungkinan akan puas
dengan pekerjaan mereka ketika mereka merasa berkompeten untuk melakukan
peran pekerjaan mereka secara efektif, dapat menetapkan tujuan yang lebih
menantang untuk diri mereka sendiri dan lebih baik dalam memecahkan situasi
sulit daripada mereka yang memiliki tingkat self efficacy rendah (Yakin dan Erdil,
2012 dalam Kanten, 2014). Selain itu, self efficacy mengarahkan karyawan untuk
mengerahkan usaha lebih, mengeksplorasi lingkungan mereka dan untuk dapat
menangani berbagai macam situasi stres (Noor et al, 2012 dalam Kanten, 2014).

Job crafting mengacu pada perubahan yang mengubah sifat tugas
pekerjaan, hubungan kerja atau persepsi kerja dengan cara – cara yang bermanfaat
bagi karyawan. Menurut Wrzesniewski dan Dutton (2001) dalam Wesseler dan
Niessen (2016), job crafting didefinisikan sebagai perubahan fisik dan kognitif
yang dilakukan oleh individu dalam tugas (task boundaries) atau relasi (relational
boundaries) pada pekerjaannya. Oleh karena itu, karyawan dapat mengubah jenis
pekerjaan, mengubah interaksi dengan orang lain di tempat kerja dan juga dapat
mengubah pandangan terkait dengan pekerjaan mereka.
Wrzesniewski dan Dutton (2001) mengklasifikasikan istilah job crafting
dalam tiga dimensi yaitu :
 Task crafting, melibatkan perubahan isi dari pekerjaan
 Relational crafting, melibatkan perubahan dalam kualitas dan
jumlah interaksi dengan orang lain
 Cognitive crafting, melibatkan perubahan persepsi pekerjaan
Di sisi lain, Tims et al., (2012) telah mengkonsepkan job crafting dalam
model kerangka teori job demand – job resources (JD-R) yang menekankan pada
perubahan yang dapat dibuat karyawan untuk menyeimbangkan tuntutan
pekerjaan mereka dan sumber daya pekerjaan dengan kebutuhan pribadi mereka
(Akın et al., 2014 dalam Kanten 2014). Menurut pendekatan ini, Tims et al.,
(2012) memiliki klasifikasi job crafting yang terdiri dari empat dimensi sebagai
berikut :
 Meningkatkan sumber pekerjaan struktural
 Meningkatkan sumber daya sosial pekerjaan
 Meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang
 Menurunkan tuntutan pekerjaan yang menghalangi
Sesuai dengan model (JD-R), job crafting termasuk meningkatkan sumber
daya pekerjaan struktural dan meningkatkan sumber daya sosial pekerjaan (Arts
2012). Tujuan dari meningkatkan sumber daya pekerjaan struktural adalah
mengembangkan kemampuan karyawan, membuat mereka mencoba untuk belajar
hal – hal baru dan menggunakan otonomi mereka dalam proses kerja.
Meningkatkan sumber daya sosial pekerjaan membuat karyawan mencari
masukan dan saran dari rekan-rekan kerja mereka dan supervisor (Tims et al,
2012). Dalam (JD-R) model, aspek job crafting juga meliputi peningkatan
tuntutan pekerjaan yang menantang dan penurunan tuntutan pekerjaan yang
menghalangi. Tujuan meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang adalah
untuk mendorong karyawan melakukan tugas tambahan tanpa menerima atau
meminta kompensasi tambahan dan secara sukarela bekerja pada proyek – proyek
baru. Penurunan tuntutan pekerjaan yang menghalangi bertujuan agar karyawan
meminimalkan kontak dengan individu yang bermasalah dan menghindarkan
mereka dari proses pengambilan keputusan yang sulit dan beban kerja yang berat
(Rokitowski, 2012 dalam Kanten, 2014). Dalam penelitian ini, konsep job crafting
yang digunakan adalah konsep job crafting menurut Tims et al (2012)

Mengacu kepada banyaknya perubahan dalam lingkungan bisnis saat ini,
jenis pekerjaan juga semakin dipenuhi ketidakpastian, kompleksitas dan
membutuhkan saling ketergantungan serta relasi yang baik dengan berbagai
macam pihak. Karenanya, organisasi mulai mencari karyawan yang lebih inisiatif
dan kreatif. Dengan kata lain, organisasi semakin menaruh harapan kepada
karyawan mereka untuk bereaksi terhadap kondisi yang tidak terduga dengan
menunjukkan perilaku proaktif seperti mengidentifikasi peluang, menunjukkan
inisiatif, mencari situasi yang menantang, menafsirkan peran kerja secara lebih
luas, dan dapat menentukan pekerjaan, tugas dan tujuan baru (Nielsen dan
Abildgaard, 2012 dalam Kanten, 2014).
Menurut penelitian sebelumnya, telah disarankan bahwa salah satu bentuk
perilaku proaktif adalah job crafting (Berg et al, 2010; Petrou et al, 2012; dalam
Kanten, 2014). Job crafting dianggap sebagai perilaku inisiatif diri yang berfokus
pada bagaimana karyawan mempersepsikan lingkungan kerja dan bertindak sesuai
dengan preferensi sendiri, nilai – nilai, dan kemampuan mereka, bukan hanya
melakukan pekerjaan yang telah ditetapkan organisasi (Tims et al, 2012).

Berdasarkan statusnya, pemimpin menjadi pusat informasi dari unit atau
timnya. Oleh karena itu, pemimpin mempunyai pengaruh yang kuat pada
akuisisi dan distribusi informasi. Kepemimpinan transformasional mendorong
komunikasi yang terbuka, jujur, dan tepat waktu, dan memperkuat dialog dan
kolaborasi antar anggota tim. Pemimpin mendorong ekspresi pandangan dan ide
yang berbeda-beda pengetahuan. Pemimpin bertindak sebagai katalis,
mempercepat akuisisi dan distribusi. Dengan memberikan kesempatan pada
ekspresi pandangan dan ide yang berbeda-beda, dengan mempertanyakan
asumsi dan kepercayaan lama, dan dengan merangsang perspektif baru, maka
mereka meningkatkan proses interpretasi informasi. Sebaliknya, pemimpin
transformasional dapat memfasilitasi perubahan perilaku dan kognitif bagi
anggota organisasi yang dihasilkan dari sejumlah fase pembelajaran organisasi
sebelumnya. Kepemimpinan dengan gaya transformasional, menurut Avolio dan
Bass (1995) diwujudkan dengan kemampuan untuk menyediakan motivasi
inspirasional, stimulus dan perhatian individu. Ketika ketiga hal tersebut tercipta
dalam suatu perusahaan akan mendorong munculnya anggapan positif dari
karyawan terhadap atasannya yang secara ilmiah di sebut dengan persepsi.
Bass (dalam Rosiana & Safitri, 2015) menyatakan karyawan yang
mempersepsikan gaya kepemimpinan atasan yang transformasional menilai
bahwa pemimpin memiliki karisma yang mampu melakukan stimulus intelektual
pada karyawannya, sehingga karyawan mampu berpikir menemukan cara baru
dalam menghadapi pekerjaan dan masalah dalam pekerjaan, meningkatkan
kesadaran dan penerimaan terhadap tujuan dan misi perusahaan, serta
mengarahkan karyawan untuk terpacu dan terdorong berperilaku dalam
mencoba menyelesaikan setiap tugas yang menantang, bertanggung jawab
dengan pekerjaan, menyukai umpan balik yang diberikan oleh orang lain,
inovatif dalam bekerja, dan memiliki ketahanan kerja yang lebih tinggi. Seperti
dinyatakan Avolio dkk (2002), bahwa kepemimpinan transformasional sangat
berpotensi menguatkan keyakinan bawahan terhadap tujuan bersama yang
disepakati, serta membuat bawahan merasa percaya diri untuk melakukan
sesuatu, bahkan melebihi harapan sebelumnya. Avolio dan Bass
(1995) mengemukakan bahwa kepemimpinan transformasional mempunyai
empat karakteristik dasar, yaitu karismatik, motivasi inspirasional, stimulus
intelektual, Perhatian Individu.
Karismatik, pemimpin mendahulukan kepentingan perusahaan dan
kepentingan orang lain dari kepentingan diri sendiri. Pemimpin menimbulkan
kesan pada karyawan bahwa pemimpin memiliki keahlian untuk melakukan
tugas pekerjaan sehingga patut dihargai (Avolio dan Bass, 1995). Karyawan
yang memiliki kesan positif kepada atasannya menjadikan katalis bagi
keyakinan karyawan untuk berkreasi atau bereksperimentasi dengan
pekerjaannya. Yang ditekankan pada usaha karyawan dalam menyesuaikan
komponen pekerjaan sedemikian rupa, supaya dapat lebih selaras dengan
kebutuhan, keterampilan, dan preferensi mereka (Tims, Bakkes, dan Dekkers
2015). Menurut Avolio dan Bass (1995) ketika karyawan memiliki persepsi
negatif terhadap atasannya maka membuat karyawan kehilangan rasa percaya
terhadap atasannya sehingga menjadikan karyawan bersikap pasif dalam
pekerjaannya.
Pada karakteristik motivasi inspirasional adalah seorang pemimpin yang
bertindak dengan cara memotivasi dan menginspirasi bawahan yang berarti
mampu mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi dari bawahannya,
menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya bawahannya dan
menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana (Avolio dan Bass, 1995).
Adanya pemimpin yang memotivasi terhadap karyawannya diharapkan mampu
membantu karyawan dalam melakukan perubahan dalam pekerjaannya. Karena
karyawan yang telah melakukan perubahan demi kepentingan pekerjaannya
akan menghasilkan kinerja yang lebih efisien, menarik dan bermanfaat bagi
organisasinya (Tims, Bakkes, dan Dekkers 2015). Sehingga, pemimpin
mendapatkan pengikut yang aktif terlibat dengan pola komunikasi yang intens
serta menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama (Bass dan
Riggio, 2006).
Avolio dan Bass (1995) Menyatakan pemimpin yang memiliki
karakteristik stimulus intelektual mendorong upaya pengikut mereka untuk
menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, reframing
masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Melalui pimpinan yang
menginginkan karyawannya mengembangkan cara kerja baru dan keutuhan tim
sehingga karyawan bersedia bekerja sama dengan karyawan lain untuk tujuan
bersama, dan karyawan tidak merasa bosan serta bekerja dengan penuh
semangat dalam mendapakan manfaatnya. Dengan adanya pemimpin yang
mendorong karyawannya untuk berinovasi hal tersebut memfasilitasi munculnya
perilaku job crafting yang ditunjukan pada aspek increasing structural job
resources yang bertujuan mengembangkan kemampuan (khusus) karyawan
yang mendorong karyawan untuk mempelajari hal-hal baru. Yang dijelaskan
oleh Tims, dkk, (2012) bahwa meningkatkan sumber daya pekerjaan, maka
dapat membuat karyawan merasa lebih puas dan dapat menyebabkan tingginya
keterlibatan kerja.
Pada karakteristik kepemimpinan transformasional yang terakhir yaitu
perhatian individual pemimpin memberikan perhatian khusus terhadap
kebutuhan masing-masing pengikut individu untuk pencapaian dan
pertumbuhan dengan bertindak sebagai pelatih atau mentor (Avolio dan Bass,
1995). Menurut Sutrisno (dalam Annas & Indrawati, 2014) pada karakteristik
kepemimpinan transformasional yaitu perhatian individual digambarkan dengan
pemimpin yang menyetujui karyawan untuk mengembangkan keterampilan dan
pengetahuan sehingga karyawan memiliki wawasan dan pengalaman yang lebih
baik dari hari ke hari, sehingga pemimpin yang baik dalam karakteristik ini tidak
pernah menghalangi karyawan yang ingin mengembangkan pendidikan dan
keterampilan. Wawasan dan pengalaman adalah modal yang sangat berharga
bagi karyawan untuk meningkatkan job crafting atas dasar dukungan dan
perhatian dari atasan di khususkan pada aspek aspek increasing social job
resources yakni optimalisasi sumber daya sosial, atau relasi-relasi yang
terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan. Adanya relasi dan jejaring
menyediakan level support kepada karyawan, baik dalam mendapatkan
informasi baru, ataupun dalam mengevaluasi pencapaian personal. Ketersediaan
sumber daya sosial akan memfasilitasi dan mendorong karyawan ketika mencari
masukan dan saran dari rekan kerja maupun supervisor yang memegang peranan
penting bagi karyawan, kesediaan karyawan untuk meminta bimbingan dan
pendapat supervisor, mencari inspirasi dari senior atau atasan, meminta umpan
balik dari orang lain terkait pekerjaan ataupun kesediaan meminta nasihat dari
kolega (Tims, dkk, 2012).
Menurut Jung dan Avolio (1999) kepemimpinan transformasional
meliputi pengembangan hubungan yang lebih dekat antara pemimpin dan
pengikutnya, bukan hanya sekedar sebuah perjanjian tetapi lebih didasarkan
pada kepercayaan dan komitmen. sebab bawahan merasa percaya dan hormat
terhadap pemimpin serta mereka termotivasi berbuat lebih daripada apa yang
diharapkan. Hal tersebut melandasi asumsi bahwa motivasi yang diberikan
pemimpin dengan gaya transformasional akan menumbuhkan kemauan dan
keberanian karyawan untuk mengelola cara pandang serta makna sebuah
pekerjaan karna pemimpin dalam hal ini tidak serta merta mengatur dan
memberikan arahan secara kaku, justru sebaliknya pemimpin terbuka, suportif
dan toleran sehingga memunculkan keinginan yang mendasar dalam diri
karyawan untuk menemukan makna positif dalam pekerjaan serta membangun
identitas positif dalam organisasi mereka (Dutton, Roberts & Bednar, 2010).
Pendapat tersebut didukung temuan Givens (2008), yang menyimpulkan
bahwa gaya kepemimpinan tranformasional tidak hanya berkontribusi terhadap
keluaran organisasi, namun juga mengarah pada pertumbuhan personal orangorang di dalamnya. Hal yang paling signifikan adalah tumbuhnya motivasi dan
kelekatan karyawan (anggota organisasi), yang tidak hanya membuat efektif
dalam bekerja, namun mendorong munculnya inovasi-inovasi proaktif. Temuan
senada diungkapkan Wu dan Zhen (2015), dengan menemukan bahwa sisi
afektif dari kepemimpinan transformasional, ternyata memiliki peran sangat
penting dalam mengembangkan lingkungan psikologis yang positif, sekaligus
mendorong penguatan perilaku proaktif, yang pada akhirnya terwujud dalam job
crafting.
Memfasilitasi munculnya job crafting pada karyawan bagian produksi,
tentu sangat berguna bagi organisasi. Selain memunculkan kelekatan dan makna
positif karyawan terhadap pekerjaan, karyawan dengan job crafting tinggi
berpotensi untuk mengambil tanggung jawab pengembangan organisasi, dengan
mengadopsi teknik, cara atau metode baru untuk menyelesaikan sebuah
pekerjaan (Koenig, 2014). Elaborasi motif-motif personal yang diselaraskan
dalam kerangka organisasi, akan mendorong karyawan berani berperan lebih,
secara sukarela memanfaatkan sumber daya yang dimiliki ataupun mengelola
bahkan potensi-potensi khusus dalam dirinya dalam menjalankan tugas atau
pekerjaan. Seperti diterangkan Berg, Dutton dan Wrzesniewski (2013), bahwa
sikap proaktif dan independen dari karyawan itulah yang menjadi sumbu
kreativitas dan inovasi, dan menganggap bekerja bukan semata untuk
kepentingan organisasi, namun kepentingan pencapaian diri

Avolio dan Bass (1995) menyebutkan bahwa kepemimpinan
transformasional memiliki empat karakteristik dasar, yakni:
a. Karismatik (Ideal Influence)
Karakter ini merupakan sifat-sifat keteladanan (role model) yang
ditunjukkan kepada pengikut dan sifat-sifat yang dikagumi pengikut dan
pemimpinnya. Keteladanannya yang dilihat adalah dari perilaku dan
ucapan. Perwujudan sifat keteladanan antara lain adalah memberi contoh
bagaimana berperilaku ketika berhubungan dengan sesama anggota
organisasi, ataupun ketika menghadapi orang lain. Pengaruh ideal
pemimpin ditujukan untuk mengajak dan menggungah motivasi dan
semangat bawahan dalam mencapai visi organisasi.
b. Motivasi Inspirasional (Inspiration Motivation)
Karakter ini menekankan pembangkitan energi bawahan
berdasarkan perilaku keteladanan pemimpin ke arah aktualisasi visi dan
misi. Memotivasi pengikut agar bisa mencapai hasil kerja yang lebih, baik
dalam pekerjaan maupun dalam pengembangan dirinya. Motivasi
inspirasional dinyatakan dalam model komunikasi yang menyatakan
adanya ekspektasi tinggi atas kerja bersama, menempatkan simbol-simbil
bermakna, namun sebaliknya mengekspresikan tujuan dengan cara yang
sederhana yang bermakna.
c. Stimulus Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin mengajak pengikutnya untuk selalu mempertanyakan
asumsi dibalik suatu hal dan mencari hal baru dalam mengerjakan hal
tersebut. Pemimpin tidak mengkritik dan menilai gagasan yang
dilontarkan. Dia lebih berfokus pada pemberian apresiasi pada setiap
gagasan, sekecil apapun gagasan itu. Hal tersebut membuat pegawai
menjadi bergairah untuk mengemukakan gagasan.
d. Perhatian Individu (Individual Consideration)
Karakter ini menekankan pada seorang pemimpin transformasional
yang mampu memberikan perhatian pada pengikutnya secara personal
lalu, menghargai perbedaan setiap individu kemudian, memberi nasihat
dan penghargaan secara personal. Pemimpin transformasional
memperlakukan pengikutnya dengan penuh rasa hormat sesuai dengan
keunikan masingmasing anggota. Selain itu, seorang pemimpin
transformasional mampu melihat potensi prestasi dan kebutuhan
berkembang para bawahan serta memfasilitasinya. Bisa dikatakan bahwa,
pemimpin transformasional memiliki kemampuan untuk memahami dan
menghargai bawahan berdasarkan kebutuhan dan memperhatikan
keinginan berprestasi dan berkembang para bawahan.
Menurut Yukl (2005) kepemimpinan transformasional pada dasarnya
memiliki empat karakteristik, yaitu :
a. Pengaruh ideal (idealized influence)
Pemimpin transformasional memberikan contoh positif dalam sikap
dan perilaku, bagi bawahannya. Pemimpin memperhatikan bawahannya,
memberi visi, serta menanamkan rasa bangga pada bawahannya. Melalui
pengaruh seperti ini, para bawahan akan menaruh rasa hormat dan percaya
pada pemimpinnya, sehingga berkeinginan untuk melakukan hal yang sama
sebagaimana dilakukan sang pemimpin.
b. Motivasi Inspirasional (inspirational motivation)
Motivasi inspirasional merupakan kemampuan dalam
mengkomunikasikan harapan dan mengekspresikan tujuan dengan cara-cara
yang sederhana. Pemimpin transformasional dapat menstimulasi
antusiasme bawahannya untuk bekerja dalam kelompok dan
mengembangkan keyakinan bawahan untuk mencapai tujuan bersama serta
membangkitkan semangat kerja secara inspirasional, yaitu mendorong
karyawan untuk meningkatkan kinerja melebihi dugaan.
c. Stimulasi intelektual (intellectual stimulation)
Pemimpin transformasional berupaya menciptakan iklim yang
kondusif untuk pengembangan ide. Untuk itu bawahan benar-benar
dilibatkan dalam proses perumusan masalah dan pencarian solusi.
Perbedaan pendapat dipandang sebagai hal yang biasa terjadi. Hal tersebut
akan membuat efikasi diri bawahan semakin kuat, sehingga para bawahan
akan sanggup mengerjakan dan berhasil dalam melakukan berbagai tugas
yang menantang.
d. Perhatian individual (individualized consideration)
Pemimpin transformasional memberikan perhatian pada
bawahannya secara personal, menghargai perbedaan setiap individu,
memberi nasehat serta penghargaan. Perhatian secara personal merupakan
identifikasi awal terhadap potensi para bawahan, sedangkan monitoring dan
pengarahan merupakan bentuk perhatian secara personal yang diaplikasikan
melalui tindakan konsultasi, nasehat dan tuntunan yang diberikan oleh
pemimpin transformasional.
Paparan aspek diatas maka penulis memilih aspek persepsi gaya
kepemimpinan transformasional dari Avolio dan Bass yang selanjutnya
ditempatkan sebagai pedoman dalam mengurai kepemimpinan transformasional
yang dipersepsikan karyawan bagian produksi. Keempat karakteristik
kepemimpinan transformasional tersebut menjadi landasan dalam menyusun
Skala Kepemimpinan Transformasional

Persepsi dalam pengertian psikologi menurut Sarwono (1997) adalah
proses penerimaan informasi untuk dipahami. Alat untuk memperoleh
informasi tersebut adalah penginderaan (penglihatan, pendengaran, atau
peraba), sedangkan alat untuk memahaminya adalah kesadaran atau kognisi.
Menurut Robbins (1998) persepsi dapat didefinisikan sebagai suatu proses
mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indera agar memberi makna pada
lingkungan. Lebih lanjut Robbins dan Judge (2007) menyatakan bahwa
persepsi adalah cara individu atau kelompok dalam memandang sesuatu.
Persepsi seseorang terhadap suatu realitas akan mendasari perilaku seseorang.
Dalam dunia kerja merupakan tugas seorang pemimpin untuk menilai
kinerja karyawanya tidak terkecuali pula dengan karyawan, perlu untuk
mempersepsikan mengenai gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan
atau pemimpinnya dengan alasan cara seorang pemimpin mengarahkan
karyawan dalam pekerjaannya sangat menentukan tercapainya tujuan suatu
organisasi.
Yukl (2009) menyatakan bahwa kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi orang lain untuk memahami dan setuju dengan apa yang perlu
dilakukan dan bagaimana tugas itu dilakukan secara efektif, serta proses
memfasilitasi upaya individu dan kolektif untuk mencapai tujuan bersama.
Terdapat beberapa model kepemimpinan salah satunya adalah kepemimpinan
transformasional. Bass (1990) menyatakan kepemimpinan transformasional
adalah bentuk kepemimpinan di mana pemimpinnya mampu memperluas serta
meningkatan minat bekerja para bawahannya, sistem kepemimpinan dimana
para pemimpinnya mampu memicu kepekaan dan penerimaan visi misi serta
tujuan perusahaan, dan dimana pemimpinnya memiliki kontrol terhadap para
bawahannya agar bawahan-bawahan mampu menggali potensi masing-masing
demi kemajuan perusahaan tersebut.
Menurut Riggio (2008) gaya kepemimpinan transformasional adalah gaya
kepemimpinan di mana pemimpinnya menginspirasi para pengikut melalui visi
dan pengembangan budaya organisasi yang merangsang kinerja.
Kepemimpinan terkait dengan sebuah proses yang disengaja dari seseorang
untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk
membimbing, membuat struktur, memfasilitasi aktivitas dan hubungan
kelompok dalam suatu organisasi (Yukl, 2005). Orang yang diharapkan untuk
melaksanakan peran kepemimpinan disebut sebagai “pemimpin”. Anggota
kelompok yang lainnya sering disebut “pengikut”, walaupun dalam praktiknya
sebagian dari anggota dapat membantu pemimpin utama tersebut dalam
melaksanakan fungsi kepemimpinannya. Menurut pandangan teori
kepemimpinan, ada beberapa pendekatan untuk mengenali seorang pemimpin,
diantaranya dari ciri, perilaku, proses mempengaruhi dan situasional (Yukl,
2005).
Seorang pemimpin dapat dikatakan sebagai pemimpin transformasional
diukur dalam hubungannya dengan pengaruh pemimpin terhadap bawahan.
Upaya pemimpin transformasional dalam mempengaruhi bawahan dapat
26
melalui tiga cara, yaitu (1) mendorong bawahan lebih sadar akan pentingnya
hasil suatu pekerjaan, (2) mendorong bawahan untuk lebih mementingkan
organisasi daripada kepentingan individual, (3) mengaktifkan kebutuhankebutuhan bawahan pada tingkat yang lebih tinggi (Yukl, 2005).
Kepemimpinan transformasional merupakan kepemimpinan yang berusaha
untuk mengubah perilaku bawahan agar memiliki kemampuan dan motivasi
tinggi, serta berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu untuk
mencapai tujuan bersama. Menurut O’Leary (2001), kepemimpinan
transformasional adalah gaya kepemimpinan yang digunakan oleh seseorang
manajer bila ia ingin suatu kelompok melebarkan batas dan memiliki kinerja
melampaui status quo atau mencapai serangkaian sasaran organisasi yang
sepenuhnya baru. Kepemimpinan transformasional pada prinsipnya
memotivasi bawahan untuk berbuat lebih baik dari apa yang bisa dilakukan,
dengan kata lain dapat meningkatkan kepercayaan atau keyakinan diri bawahan
yang akan berpengaruh terhadap peningkatan kinerja.
Dari penjelasan diatas, dapat disimpulkan bahwa persepsi gaya
kepemimpinan transformasional adalah cara pandang terhadap kemampuan
memimpin pemimpin perusahaan dalam di mana pemimpinnya mampu
memperluas serta meningkatan minat bekerja para bawahannya, sistem
kepemimpinan di mana para pemimpinnya mampu memicu kepekaan dan
penerimaan visi misi serta tujuan perusahaan, dan di mana pemimpinnya
memiliki kontrol terhadap para bawahannya agar bawahan-bawahan mampu
menggali potensi masing-masing demi kemajuan perusahaan tersebut

Kajian eksploratif terhadap job crafting yang dilakukan Ghitulescu (2006),
berhasil mengungkap anteseden-anteseden dari job crafting, dengan
memertimbangkan anteseden struktural pekerjaan dan relasi dalam konteks
kerja.
a. Model kepemimpinan
Pemimpin dapat memfasilitasi atau menghambat penciptaan iklim
psikologis yang mendorong eksperimentasi dan mencoba hal-hal baru di
tempat kerja. Model kepemimpinan yang mendukung dapat meningkatkan
motivasi intrinsik, sebaliknya pengawasan berlebihan dapat mengurangi
motivasi intrinsik dan kreativitas (Deci, Connell, & Ryan, 1989). Pemimpin
memiliki peran besar dalam menjamin kesempatan-kesempatan bawahan
untuk mengembangkan diri, melakukan perubahan, dan menemukan makna
baru. Ada beberapa model kepemimpinan salah satunya adalah
kepemimpinan transformasional, Bass (1990) menyatakan kepemimpinan
transformasional secara konsep dan teori lebih dipahami sebagai gaya
kepemimpinan yang melibatkan pengikut memberikan inspirasi bagi para
pengikutnya, serta berkomitmen untuk mewujudkan visi bersama dan
tujuan bagi suatu organisasi. Model kepemimpinan transformasional
menyediakan keterbukaan, dukungan atau bahkan apresiasi atas pencapaian
dan modifikasi-modifikasi pekerjaan akan menguatkan keyakinan
karyawan dalam melakukan job crafting.
b. Diskresi
Diskresi atau kebebasan mengambil keputusan sendiri menawarkan
derajat kebebasan dalam bagaimana individu melakukan pekerjaan mereka
(Wrzesniewski & Dutton, 2001). Diskresi atas pekerjaan memungkinkan
seorang individu untuk mengadaptasikan ketrampilan atau preferensi
mereka dalam elemen-elemen pekerjaan, sekaligus menciptakan rasa
tanggung jawab dan kepemilikan dalam pekerjaan. Peningkatan diskresi
dalam pekerjaan selayaknya memfasilitasi keterlibatan psikologis dalam
pekerjaan baik dari sisi tugas dan relasional dalam pekerjaan seseorang.
c. Kompleksitas tugas
Tugas-tugas yang lebih kompleks menuntut peningkatan
pengetahuan, keterampilan, dan sumber daya dari si pelaku. Selanjutnya,
tugas-tugas yang lebih kompleks membutuhkan tindakan eksplorasi lebih
luas dan mendalam, karena ada lebih banyak ketidakpastian dalam
menyelesaikan tugas tersebut. Serta menjelaskan sejauh mana hasil dapat
dicapai dengan optimal dalam kondisi tertentu.
d. Interdependensi tugas
Sejauh mana sebuah elemen dari pekerjaan, atau proses pekerjaan
itu saling berkaitan, sehingga adanya perubahan di salah satu sisi juga
memengaruhi sisi yang lain. Tingkat ketergantungan yang tinggi,
menyebabkan rendahnya kontrol atau kendali seseorang terhadap tugas
tersebut, yang diasumsikan bisa memengaruhi tingkat job crafting.
Kerangka teoritik job crafting menilai bahwa ketergantungan tugas akan
meningkat, seiring dengan rendahnya kesempatan untuk melakukan
perubahan-perubahan begitu juga sebaliknya.
e. Situasi lingkungan kerja
Individu akan lebih mungkin untuk mengejar perubahan di tempat
kerja jika mereka merasa secara psikologis aman, atau tak terancam oleh
evaluasi orang lain dari perilaku mereka. Temuan Shalley, Zhou dan
Oldham (2004) menyebutkan bahwa ketika karyawan merasakan bahwa
iklim organisasinya bisa memberikan rasa aman, memiliki toleransi, maka
keluaran-keluaran kreativitas akan lebih mudah ditemukan, bahkan cara
ataupun pendekatan baru dalam bekerja bisa dimunculkan. Situasi
lingkungan organisasi memainkan peran penting dalam menciptakan
kondisi positif bagi seorang seorang karyawan, untuk menggubah pekerjaan
mereka. Mengingat karyawan melakukan job crafting dilandasi alasanalasan seperti; menciptakan kecocokan dengan minat mereka (melakukan
pekerjaan dengan cara yang lebih menarik), keterampilan mereka
(mengadopsi kemampuan khusus yang dimiliki individu dalam eksekusi
pekerjaan), atau motivasi personal (ingin menjadi unik atau berbeda dari
orang lain di tempat kerja) (Snyder & Fromkin, 1980).
f. Dukungan organisasi
Dukungan organisasi (yang dirasakan) mengacu pada hubungan
pertukaran sosial yang bersifat timbal balik antara organisasi/perusahaan
dan karyawan, yang menekankan kualitas hubungan. Dukungan organisasi
dianggap sebagai “keyakinan dasar” yang dikembangkan oleh karyawan
mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan
memberikan perhatian terhadap kesejahteraan mereka (Kanten, 2014).
Karyawan, yang percaya bahwa organisasi mereka menghargai kontribusi
mereka dan memerhatikan kesejahteraan mereka, cenderung untuk
melakukan pekerjaan mereka dengan baik. Selanjutnya, ketika karyawan
merasakan dukungan organisasi, yang mana organisasi memberikan
penghargaan atas kerja mereka, memberikan bantuan bila diperlukan,
mengakui kontribusi mereka, memenuhi kebutuhan sosio-emosional
mereka, dan memertimbangkan kesejahteraan. Maka karyawan akan merasa
berkewajiban untuk peduli tentang kesejahteraan organisasi dan berkreasi
sedemikian rupa supaya organisasi untuk mencapai tujuannya (Krishnan
dan Mary, 2012).
g. Kemampuan kognitif
Lyons (2008) menemukan bahwa kemampuan kognitif karyawan,
kualitas citra diri, tingkat persepsi kontrol, dan kesiapan untuk berubah,
mampu memprediksi tingkat job crafting, sehingga karyawan yang
memiliki kualitas citra diri, tingkat persepsi kontrol, dan kesiapan untuk
berubah cenderung menunjukkan job crafting yang cukup tinggi.
Kemampuan kognitif dari seorang karyawan dalam menangkap tugas yang
diberikan, dan kemudian diterjemahkan menjadi upaya dalam
menyelesaikan tugas tersebut, akan berpengaruh pada job crafting yang
dilakukan oleh karyawan.
Berdasarkan paparan diatas, penelitian ini akan menggunakan faktor model
kepemimpinan, pemilihan faktor ini didasari karena berkembang atau
terhambatnya job crafting pada karyawan tidak dapat dilepaskan dari faktor
personal, konteks struktural pekerjaan (diskresi, kompleksitas dan
interdependensi tugas/pekerjaan), keamanan psikologis di tempat kerja yang
dihadirkan melalui model kepemimpinan serta lingkungan kerja/organisasi yang kondusif

Tims, dkk (2012) mengkonseptualisasikan job crafting dalam kerangka
teoritis dari relasi job demands–job resources (JD-R). Berdasarkan paradigma
JD-R, job crafting dapat dikategorikan dalam empat aspek yang berbeda, yakni;
a. Increasing structural job resources
Yakni optimalisasi sumber daya struktural dari pekerjaan, dengan
menekankan hal-hal atau atribut yang dianggap menjadi karakter inti dari
sebuah pekerjaan, misalnya kapasitas teknis, profesionalitas, kemauan
belajar atau kemampuan mengambil keputusan. Tujuan dari sumber
peningkatan struktur pekerjaan adalah untuk mengembangkan kemampuan
(khusus) karyawan, mendorong karyawan memelajari hal-hal baru, serta
menggunakan otonomi mereka dalam proses kerja. Tims, dkk (2012)
meyakini bahwa peningkatan sumber daya struktural pekerjaan akan
menghasilkan nilai-nilai individual yang berharga, seperti keterlibatan
ataupun kepuasan kerja.
b. Increasing social job resources.
Yakni optimalisasi sumber daya sosial, atau relasi-relasi yang
terbangun dalam ruang lingkup pekerjaan. Adanya relasi dan jejaring
menyediakan level support kepada karyawan, baik dalam mendapatkan
informasi baru, ataupun dalam mengevaluasi pencapaian personal.
Ketersediaan sumber daya sosial akan memfasilitasi dan mendorong
karyawan ketika mencari masukan dan saran dari rekan kerja maupun
supervisor
c. Challenging job demands
Keberadaan tantangan akan menghadirkan upaya-upaya khusus dari
karyawan untuk menyelesaikannya. Tuntutan pekerjaan yang menantang
merangsang karyawan untuk mengembangkan pengetahuan dan
keterampilan mereka untuk mencapai tujuan yang lebih sulit, sekaligus
menawarkan pengalaman dalam mengendalikan situasi. Tujuan
meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, adalah untuk
mendorong karyawan mengambil peran-peran ekstra tanpa meminta
kompensasi tambahan, serta secara sukarela bersedia terlibat dalam proyekproyek baru. Sebaliknya, tanpa adanya tantangan, sebuah pekerjaan bisa
menyebabkan kebosanan, yang pada gilirannya dapat menyebabkan absensi
ataupun ketidakpuasan kerja.
d. Decreasing hindering job demands
Karyawan secara proaktif dapat menurunkan tuntutan pekerjaan mereka
ketika mereka merasa bahwa tuntutan pekerjaannya sudah terlampau berat.
Aspek ini mengarah pada perilaku karyawan untuk menghindari proses
pengambilan keputusan yang sulit, mereduksi potensi beban kerja
berlebihan, ataupun meminimalisir kontak atau relasi dengan individu
bermasalah. Prediksi atau potensi tuntutan kerja berlebih ketika menghadapi
tugas-tugas tertentu, dapat menjadi motif proaktif karyawan untuk
mengurangi tuntutan atau rintangan kerja tersebut.
Wrzesniewski dan Dutton (2001) menyusun model perilaku job crafting,
dan menguraikan tiga aspek perilaku job crafting, yakni;
a. Task Crafting
Karyawan (job crafter) dapat mengubah batas-batas fisik atau
jasmani dari sebuah tugas, yang dianggap sebagai bagian dari pekerjaannya.
Perilaku ini diwujudkan dalam upaya untuk menambahkan atau mengurangi
tugas, menyesuaikan waktu atau usaha yang dihabiskan untuk
menyelesaikan berbagai tugas, mengubah cara mereka melakukan tugas
atau dengan mendesain ulang aspek tugas. Wrzesniewski dkk (2013)
memberi contoh seorang guru yang menghabiskan waktu untuk
18
mempelajari aplikasi teknologi baru, untuk memenuhi semangat-nya dalam
hal teknologi informasi.
b. Relational crafting
Karyawan (job crafter) dapat mendefinisikan ulang batas-batas
relasional dalam melakukan pekerjaan, dengan mengkaji kembali interaksi
interpersonal apa yang diperlukan atau dibutuhkan dalam pekerjaan. Hal
tersebut dapat diwujudkan dalam upaya menciptakan atau mempertahankan
hubungan dengan orang lain di tempat kerja, menghabiskan lebih banyak
waktu dengan orang yang disukai, mengubah jumlah dan intensitas interaksi
dengan orang lain, baik dalam lingkup pekerjaan, ataupun di luar organisasi
(perusahaan). Contoh yang diajukan misalnya, seorang analis pemasaran
yang sengaja menjalin relasi interpersonal dengan karyawan bagian
penjualan, supaya lebih memahami dampak analisisnya terhadap tenaga
penjual (Wrzesniewski dkk, 2013).
c. Cognitive Crafting
Karyawan (job crafter) dapat membingkai ulang batas-batas kognitif
terhadap makna atau tujuan dari tugas dan hubungan yang membentuk
pekerjaan mereka. Diwujudkan dalam upaya karyawan untuk menafsirkan
tugas, hubungan atau pekerjaan secara keseluruhan serta merumuskan
dampak pekerjaan mereka memiliki pada diri mereka sendiri atau terhadap
orang lain, yang pada akhirnya merubah signifikansi dari pekerjaannya.
Wrzesniewski dkk (2013) memberikan contoh bagaimana seorang tenaga
19
pendidik yang menilai pentingnya kelas yang bersih dan bebas gangguan
untuk siswa, demi memaksimalkan pemberdayaan pendidikan itu sendiri.
Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan aspek-aspek dari job
crafting berdasarkan teori dari Tims, dkk (2012) ada empat aspek
berdasarkan paradigma JD-R, yaitu: increasing structural job resources,
increasing social job resources, challenging job demands, decreasing
hindering job demands. Sedangkan menurut Wrzesniewski dan Dutton
terdiri dari tiga aspek job crafting yaitu: task crafting, relational crafting
dan cognitive crafting.
Berdasarkan kedua teori diatas maka peneliti memilih untuk menggunakan
tiga aspek pembentuk job crafting yang diajukan oleh Tims, dkk (2012) dengan
klasifikasi job crafting yang terdiri dari empat dimensi sebagai berikut :
Meningkatkan sumber pekerjaan struktural, Meningkatkan sumber daya sosial
pekerjaan, Meningkatkan tuntutan pekerjaan yang menantang, Menurunkan
tuntutan pekerjaan yang menghalangi. Pemilihan aspek job crafting dari Tims,
dkk ini didasari karena aspek yang diajukan membentuk sebuah perbandingan
sejauh mana salah satu aspek mengganggu aspek yang lainnya, dan sejauh mana
salah satu aspek mendukung dimensi lainnya

Job crafting adalah keahlian karyawan yang dapat mendesain ulang
pekerjaan mereka atas inisiatif sendiri, dengan atau tanpa keterlibatan
manajemen untuk menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya pekerjaan dengan
kemampuan pribadi ataupun kebutuhan mereka (Tims, Bakker & Derks 2012).
Job crafting dalam kajian awal Wrzesniewski dan Dutton (2001), didefinisikan
sebagai proses proaktif karyawan dalam mengubah batasan mental untuk
mendefinisikan ruang lingkup fisik, emosional, kognitif dan relasional dari
sebuah pekerjaan. Pengertian tersebut berkembang dengan perhatian pada unsur
preferensi personal sebagai determinan utama perubahan yang ditunjukkan
karyawan. Berg, dkk (2010) selanjutnya menyederhanakan definisi job crafting
sebagai upaya menggubah batasan suatu pekerjaan, selaras dengan preferensi,
keterampilan, dan kemampuan individu.
Petrou, Demerouti dan Schaufeli (2015) mendefinisikan job crafting
sebagai inisiatif dan kerelaan karyawan untuk merekonstruksi aspek-aspek
pekerjaan mereka, dengan tujuan untuk meningkatkan kondisi pekerjaan
mereka. Hal ini dilakukan dengan menggali sumber informasi (meminta saran
dari atasan atau kolega), mencari tantangan (meminta tanggung jawab lebih),
dan mengurangi tuntutan (menghilangkan tekanan atau tuntutan emosional,
mental, atau fisik dari pekerjaan).
Baker dan Daniels (2013), mengajukan definisi yang lebih sederhana,
dengan menjelaskan job crafting sebagai upaya yang berlandaskan inisiatif
karyawan untuk merubah persepsi terhadap pekerjaan, sifat-sifat pekerjaan, serta
hubungan kerja, dengan cara yang bermanfaat bagi karyawan itu sendiri.
Praktisnya, job crafting didefinisikan sebagai upaya mengubah batas perkerjaan,
hubungan kerja dan arti dari pekerjaan demi kepentingan atau kenyamanan
karyawan itu sendiri (Kanten, 2014).
Berdasarkan uraian beberapa pendapat di atas, dapat disimpulkan bahwa job
crafting diartikan sebagai suatu keahlian karyawan yang dapat mendesain ulang
pekerjaan mereka atas inisiatif sendiri dengan atau tanpa keterlibatan
manajemen, sehingga pekerjaan yang dilakukan oleh karyawan terasa lebih
mudah dan nyaman karena ada keseimbangan antara tuntutan dan sumber daya
pekerjaan dengan kemampuan pribadi ataupun kebutuhan karyawan

Agama berfungsi untuk memenuhi kebutuhan manusia seperti memahami
kehidupan, mencari makna, serta menyusun struktur. Aspek terpenting agama
yang dapat membedakan dari cara yang lain yaitu adanya dimensi sakral dari
kebutuhan manusia (Pargament, et al dalam Kurniawan, 2015). Salah satu bentuk manusia yang memiliki agama dengan melakukan ibadah kepada Tuhan. Hal ini didukung hasil penelitian yang dilakukan Mahoney (Walker, Jones, Wuensch, Aziz, dan Cope, 2008) menunjukkan bahwa individu yang memiliki hubungan secara kuat dengan Allah (theistic sanctification) secara khusus memiliki skor tertinggi dalam hal agama dan hubungan keluarga. Selain itu, meningkatkan komitmen, dukungan sosial, locus control, dan lebih percaya diri dengan mengarah pada hal yang lebih besar yaitu tujuan hidup dan makna kebahagiaan.
Individu yang proaktif dapat meningkatkan kepuasan dalam bekerja
dengan menerapkan perceived God role in work dimana individu percaya dan
merasakan kehadiran Tuhan di dalam pekerjaan. Individu yakin adanya peran dan
keterlibatan Tuhan dalam perkembangan karier serta menganggap Tuhan sebagai
bagian yang tidak terpisahkan dari kehidupannya. Hal ini sejalan dengan
penelitian yang dilakukan oleh Backus (2013) menunjukkan bahwa sanctification
of work secara positif meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen dalam
organisasi. Perceived job fit religion juga perlu diterapkan karena akan membantu individu untuk dapat membangun dukungan sosial yang diinginkan dalam lingkungan kerja dengan percaya bahwa pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan identitas ajaran agama dan yakin segala yang dilakukan mengikuti/sesuai dengan ketetapan Tuhan yang ada dalam kitab suci agama. Sesuai dengan penelitian Tims, Derks, dan Bakker (2016) menunjukkan bahwa dengan adanya job crafting dalam diri karyawan dapat meningkatkan relasi sosial yang menjadikan karyawan lebih proaktif sehingga tercapai kebermaknaan dalam bekerja.
Walker, Jones, Wuensch, Aziz, dan Cope (2008) menjelaskan bahwa
karyawan yang kurang memiliki sanctification of work cenderung bermaksut
untuk meninggalkan organisasi. Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa sebaiknya individu mampu menerapkan sanctification of work di dalam pekerjaan, maka hal ini dapat meningkatkan probabilitas job crafting

Aspek-aspek sanctification of work menurut Kurniawan (2015) antara lain:
a. Perceived God role in work (Peran Tuhan di dalam Pekerjaan)
Karyawan-karyawan dengan theistic sanctification of work (usaha
menciptakan perasaan yang terhubung dengan Tuhan) yang tinggi percaya
dan merasakan keberadaan, dan kehadiran Tuhan di dalam pekerjaan.
Individu yakin adanya peran dan keterlibatan Tuhan dalam perkembangan
karier pekerjaan dan menganggap Tuhan sebagai bagian yang tidak
terpisahkan dari kehidupannya. Indiidu juga percaya bahwa pekerjaan
merupakan refleksi dari kehendak Tuhan, refleksi pemahaman atas apa yang
Tuhan kehendaki dari inidvdu dan ketentuan-ketentuan Tuhan yang berlaku
pada kehidupan individu juga mempengaruhi pekerjaan yang dilakukan.
b. Perceived job fit religion (Pekerjaan sesuai dengan Agama yang diyakini)
Karyawan-karyawan dengan theistic sanctification of work (usaha
menciptakan perasaan yang terhubung dengan Tuhan) yang tinggi percaya
bahwa pekerjaannya sesuai dengan identitas ajaran agama dan yakin segala
yang dilakukan terkait pekerjaan mengikuti/sesuai dengan ketetapan Tuhan
yang ada dalam kitab suci agama. Individu yakin bahwa pekerjaannya wujud
keberagaman dan mencerminkan apa yang diyakini tentang Tuhan.
Berdasarkan pemaparan di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan
dengan karakteristik sanctification of work merupakan karyawan yang memiliki
kepercayaan terhadap Tuhan di dalam pekerjaannya dan melakukan pekerjaan
sesuai dengan identitas ajaran agamanya

Menurut Pargament dan Mahoney (2005) sanctification didefinisikan
sebagai proses sepanjang hayat dimana aspek kehidupan dianggap memiliki
karakter ilahi dan makna spesial. Sanctification merupakan sebuah dimensi sakral
dalam pencarian makna yang merujuk pada hal-hal suci. Hal yang serupa juga
dikatakan oleh Barrick (2010) bahwa sanctification sebagai atribut yang
fundamental dengan karakter ke-Tuhanan. Selain itu, mengidentifikasi Tuhan
sebagai kesempurnaan moral yang mutlak. Menurut Shrier dan Shrier (2009)
sanctification sebagai proses pembentukan kehendak Tuhan dalam kehidupan
individu.
Sanctification menurut Kurniawan (2015) memiliki dua bentuk yaitu
theistic dan nontheistic. Theistic sanctification melibatkan persepsi tentang
manifestasi Tuhan secara langsung dalam aspek-aspek kehidupan yang dianggap
sakral. Aspek-aspek kehidupan dipandang sebagai sesuatu yang dilakukan
bersama Tuhan, refleksi kehendak Tuhan, atau sebagai usaha menciptakan
perasaan terhubung dengan Tuhan. Sedangkan nontheistic sanctification
melibatkan bahasa yang secara tidak langsung terhubung dengan sesuatu yang
bersifat ke-Tuhanan. Aspek-aspek kehidupan dianggap sakral, mulia, ajaib,
pengalaman spiritual mendalam, atau mengkreasi sebuah koneksi dengan sesuatu
yang lebih besar dibandingkan dirinya.
Sanctification of work menurut Walker, Jones, Wuensch, Aziz, dan Cope
(2008) merupakan sebuah cara yang mengandung berbagai aspek kehidupan yang
dirasakan oleh karyawan dengan memiliki makna dan karakter Ilahi sebagai
tangggung jawab pada fungsi kinerja karyawan.
Berdasarkan penjelasan para ahli dapat disimpulkan bahwa sanctification
of work merupakan atribut yang fundamental dengan karakter ke-Tuhanan sebagai
kewajiban dalam menjalankan tugas di dalam pekerjaan

Faktor-faktor yang mempengaruhi job crafting menurut Wrzesniewski dan
Dutton (2001) antara lain:
a. Kebutuhan kontrol pribadi
Kebutuhan ini sebagai hal yang mendasar untuk memegang kendali
dalam beberapa aspek pekerjaan. Karyawan terlibat dalam job crafting untuk
mengontrol pekerjaannya. Hal ini berguna untuk mempertahankan minat
dalam pekerjaan dan motivasi di tempat kerja.
b. Citra diri yang positif
Karyawan termotivasi untuk membuat citra diri yang positif ketika
bekerja. Hal ini untuk meningkatkan self image yang positif dalam melakukan
aktivitas kerja. Selain itu, karyawan termotivasi untuk melindungi dan
meningkatkan citra-diri dengan membentuk pekerjaan yang sesuai dengan
kebutuhan mereka.
c. Kebutuhan interaksi sosial
Kebutuhan mendasar yang dimiliki karyawan adalah berinteraksi
dengan orang lain. Hal ini berfungsi untuk membuat identitas kerja yang lebih
positif sehingga meningkatkan makna kerja. Selain itu, dapat meningkatkan
pekerjaan yang sesuai agar bermanfaat bagi perusahaan.
Selain itu, terdapat faktor-faktor lain yang dapat mempengaruhi job
crafting menurut Volman (2011) yaitu:
a. Financial Orientation (Orientasi pada Keuangan)
Individu yang mengutamakan financial orientation melihat pekerjaan
berdasarkan reward. Individu akan fokus pada pekerjaan yang memiliki
reward yang tinggi, sehingga individu lebih membatasi tugas-tugas dalam
pekerjaan. Ketika reward tidak diperoleh menyebabkan ketidakpuasan dalam
diri individu.
b. Career Orientation (Orientasi pada Karir)
Individu yang memiliki career orientation mengutamakan pada
kemajuan karir. Individu memenuhi kebutuhan akan status dan prestasinya
dengan cara memperluas interaksi sosial dalam organisasi. Berbeda dengan
individu yang memiliki financial orientation, individu ini tidak hanya
menginginkan imbalan berupa uang namun menginginkan pengembangan diri
dalam pekerjaan sehingga memperoleh status sosial yang lebih tinggi.
c. Calling Orientation (Orientasi kepada Tuhan)
Individu dengan calling orientation fokus pada kenikmatan dan
pemenuhan dalam pekerjaan. Pada konteks agama individu melakukan
pekerjaan untuk memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Individu percaya bahwa
Tuhan tidak terpisahkan dalam kehidupan pribadinya, sehingga individu lebih
semangat dan berkualitas dalam melakukan pekerjaan.
Berdasarkan uraian di atas, faktor yang dapat mempengaruhi job crafting
yaitu kebutuhan kontrol pribadi, citra diri yang postif, kebutuhan interaksi sosial,
financial orientation, career orientation, serta calling orientation. Namun, salah
satu faktor yang dapat memprediksi job crafting yaitu calling orientation. Jika
dikaitkan dengan sanctification of work yaitu melakukan pekerjaan dengan
memenuhi kewajiban kepada Tuhan. Dimana faktor inilah yang dapat menjadi
prediktor untuk meningkatkan job crafting pada karyawan

Dimensi-dimensi job crafting menurut Tims, Bakker, dan Derks (Siddiqi,
2015) antara lain:
a. Increasing structural job resources (meningkatkan sumber daya)
Meningkatkan kinerja karyawan di tingkat organisasi. Karyawan
dapat berupaya meningkatkan daya struktural seperti mencari sumber daya,
lebih mandiri, tanggung jawab pada atasan. Sehingga mencapai
pengembangan diri dan mencari lebih banyak kesempatan untuk kemajuan
dan pertumbuhan karyawan.
b. Decreasing hindering job demands (mengurangi tuntutan dalam pekerjaan)
Karyawan mengurangi jumlah tugas mereka baik secara fisik dan
psikologis dengan membuat dirinya lebih nyaman. Menghindari kerja selama
berjam-jam, mengindari semacam keputusan yang rumit atau mengabaikan
orang-orang yang dapat mempengaruhi mereka secara emosional.
c. Increasing social job resources (meningkatkan relasi sosial)
Hal ini berkaitan dengan kepentingan perbaikan kinerja misalnya,
karyawan dapat memperoleh saran dan umpan balik dari atasan, bawahan dan
rekan-rekan kerja. Dengan demikian dapat membangun dukungan sosial yang
diinginkan dalam lingkungan kerja.
d. Increasing challenging job demands (meningkatkan kemampuan dalam hal
yang menantang)
Mempertahankan minat dan menghindari kebosanan dalam satu
pekerjaan. Misalnya karyawan dapat berupaya untuk memperluas cakupan
mereka atau membuat tugas pekerjaan menjadi lebih menantang. Mengambil
tanggung jawab tambahan, menunjukkan minat dalam perkembangan
pekerjaan baru serta karyawan memiliki inisiatif terkait dengan tugasnya.
Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa karyawan dapat
dikatakan proaktif apabila memiliki increasing structural job resources,
decreasing hindering job demands, increasing social job resources, dan
increasing challenging job demands.