Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Tims, Bakker, dan Derks (2012) mengemukakan bahwa job crafting
adalah bentuk perubahan yang dilakukan karyawan atas inisiatif sendiri untuk
menyeimbangkan tuntutan dan sumber daya dalam pekerjaan. Menurut Berg dan  Dutton (Tims, Bakker, dan Derks, 2012) job crafting adalah mengubah pekerjaan sedemikian rupa sesuai dengan preferensi, ketrampilan dan kemampuan karyawan sehingga meningkatkan kepuasan kerja. Selanjutnya menurut Kirkendall (2013) job crafting sebagai cara dimana individu mengubah aspek-aspek dan persepsi dari pekerjaan untuk menyesuaikan karakteristik pekerjaan dan kebutuhan karyawan itu sendiri.
Menurut Slemp dan Brodrick (2014) job crafting adalah cara dimana
karyawan memiliki peran aktif di dalam pekerjaan dengan melakukan perubahan baik secara fisik maupun kognitif. Job crafting bersifat informal yaitu fokus pada perubahan ke arah positif. Karyawan melakukan inisiatif berdasarkan kepentingan, nilai-nilai, dan mencapai suatu kepuasan. Job crafting juga sebagai bentuk kebijaksanaan individu dari pengalaman kerja untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan. Hal tersebut hampir sama seperti yang disampaikan oleh Grant dan Ashford (Slemp dan Bodrick, 2014) yaitu bentuk perilaku proaktif yang mendorong karyawan melakukan hal yang lebih baik.
Hal yang serupa juga dikatakan oleh Wrzesniewski dan Dutton (2001)
bahwa job crafting sebagai bentuk perubahan yang dilakukan karyawan baik fisik maupun kognitif yang secara proaktif membentuk pengalaman kerja dan tidak pasif dalam menanggapi lingkungan kerja. Dengan demikian, job crafting adalah suatu tindakan untuk mencapai kebermaknaan dalam pekerjaan. Konsep ini merujuk pada pendekatan top-down, dimana karyawan dapat mengubah karakteristik pekerjaa sesuai dengan inisiatif dan minatnya.
Berdasarkan penjelasan para ahli dapat disimpulkan bahwa job crafting
merupakan bentuk perilaku proaktif dimana karyawan mengubah karakteristik
pekerjaan sesuai dengan minatnya untuk mengembangkan ketrampilan yang
dimiliki

Secara sederhana pada dasarnya kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi, mengarahkan, mengajak, mendorong serta memotivasi kegiatan individu atau kelompok yang didasari atas kemampuan pribadi dalam situasi tertentu agar individu atau kelompok tersebut bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara optimal. Sementara pengertian untuk gaya kepemimpinan sendiri adalah cara seorang pemimpin melakukan kegiatannya dalam membimbing, mengarahkan, mempengaruhi, memotivasi dan mendorong para pengikutnya atau bawahannya kepada suatu komitmen serta tujuan tertentu yang telah disepakati bersama. Stres kerja umumnya merupakan reaksi individu berupa reaksi fisiologis, psychologis, dan perilaku yang disebabkan oleh stressor kerja yang dominan berasal dari lingkungan eksternal individu dan yang dihasilkan dari  tekanan atau ketidakenakan karena individu tidak merasa mampu mengatasinya. Berdasarkan definisi stres kerja yang telah disebutkan diatas dapat diketahui bahwa ada beberapa faktor yang mcnyebabkan terjadinya stres kerja, yakni faktor eksternal dan factor internal. Stres kerja timbul karena tuntutan lingkungan (sebagai salah satu contoh faktor eksternal) dan tanggapan setiap individu dalam menghadapinya dapat berbeda misalnya dipengaruhi oleh intelegensi, pola pikir dan pengalaman individu (faktor internal). Sebuah tuntutan dapat menyebabkan suatu stres bagi seorang individu tetapi belum tentu pada individu yang lain. Tuntutan lingkungan kerja termasuk gaya kepemimpinan atasan merupakan salah satu faktor eksternal individu. Banyak peneliti mcnyebutkan bahwasanya kepemimpinan atau gaya kepemimpinan seorang pemimpin atau manager dapat menjadi salah satu faktor penyebab terjadinya stres kerja. Memang bukan sebagai faktor utama tetapi kontribusi dari gaya kepemimpinan itu sendiri terhadap stres kerja karyawan patut untuk diperhitungkan. Menurut Minner (dalam Margiati, 1999) banyak orang yang stres dalam pekerjaan ketika gaya kepemimpinan para manajernya cenderung neurotis, yakni seorang pemimpin yang sangat sensitif, tidak percaya orang lain (khususnya bawahan), perfeksionis, terlalu mendramatisir suasana hati atau peristiwa sehingga mempengaruhi pembuatan keputusan di tempat kerja. Situasi kerja atasan selalu mencurigai bawahan, membesarkan  peristiwa/kejadian yang semestinya sepele dan semacamnya, seseorang akan tidak leluasa menjalankan pekerjaannya, yang pada akhirnya akan menimbulkan stres. Sementara menurut Davis dan Newstrom (1999), stres kerja dapat disebabkan antara lain oleh supervisor yang kurang pandai. Seorang karyawan dapat menjalankan tugas sehari-harinya biasanya di bawah bimbingan sekaligus mempertanggung jawabkan kepada supervisor. Jika seorang supervisor pandai dan menguasai tugas bawahan, ia akan membimbing dan memberi pengarahan atau instruksi secara baik dan benar. Tetapi jika tidak, dapat dibayangkan bagaimana kerja dari karyawan itu sendiri. Selain itu karyawan yang kurang mendapat tanggungjawab yang memadai dari atasan juga dapat menjadi salah satu faktor pendukung terjadinya stres kerja. Faktor ini herkaitan dengan hak dan kewajihan karyawan. Atasan sering memberikan tugas kepada bawahannya tanpa diikuti kewenangan atau hak yang memadai. Sehingga, jika harus mengambll keputusan harus berkonsultasi, atau bahkan harus menyerahkan sepenuhnya pada atasan. Jelas bahwasanya kepemimpinan atau gaya kepemimpinan seorang pemimpin atau atasan akan sangat berpengaruh terhadap keria bawahannya. Apabila karyawan atau bawahan mengalami stres kerja bukan sesuatu yang mustahil jika pemimpin atau atasan turut andil di dalamnya. Sudah dapat dipastikan bahwa gaya kepemimpinan dapat mempengaruhi terhadap tingkat   stress kerja karyawan tetapi seberapa besar pengaruh yang disumbangkan oleh masing-masing tipe gaya kepemimpinan yang berbeda terhadap terjadinya stres kerja karyawan perlu diteliti lebih dalam lagi

Gaya kepemimpinan Laissez Faire, bebas atau liberal adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara berbagai kegiatan yang akan dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan. Gaya kepemimpinan Laissez Faire, bebas atau liberal dimana pemimpin mendelegasikan sebuah wewenang kepada bawahannya. Para manager yang memberikan kebebasan, menyampaikan sasaran-sasaran pada karyawan atau bawahan akan tetapi mengizinkan para karyawan memilih  cara untuk menyelesaikan sasaran-sasaran tersebut (Madura, 2001). Lewis B.Sappington dan C.G.Brown (dalam Sutarto, 1991) gaya kepemimpinan Laissez Faire, bebas kendali atau liberal ditunjukkan dengan gambar sebagai berikut: Gambar 1.3 Gaya Kepemimpinan Laissez Faire/Bebas = pemimpin = bawahan = arah hubungan Ciri gaya kepemimpinan Laissez Faire antara lain: 1. Pemimpin melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada bawahan 2. Keputusan dan kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh para bawahan. 3. Pemimpin hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahannya 4. Hampir tiada pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan yang dilakukan para bawahan 5. Prakarsa datang dari bawahan 6. Hampir tidak ada pengarahan dari pemimpin 7. Peranan pemimpin sangat sedikit dalam kegiatan kelompok 8. Kepentingan pribadi lebih utama daripada kepentingan kelompok 9. Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh orang per orang 38 Siagian (2002) megemukakan ciri-ciri yang menonjol dari tipe laissez faire sebagai berikut: 1. Gaya santai 2. Tidak senang mengambil resiko 3. Gemar melimpahkan wewenang kepada bawahan 4. Enggan mengenakan sanksi 5. Memperlakukan bawahan sebagai rekan 6. Keserasian dalam interaksi organisasional dipandang sebagai etos yang perlu dipertahankan.

Gaya kepemimpinan otoriter, otokratis, diktator adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara segala kegiatan yang dilakukan diputuskan oleh pimpinan semata-mata (Sutarto, 1991). Gaya kepemimpinan dimana pemimpin memiliki kekuasaan penuh untuk mengambil keputusan. F.S. Haiman (dalam Jarmanto, 1983) mempunyai pandangan bahwa tradisi otoritarisme berupa suatu proses sosial yang memberikan tempat kepada seorang yang dianggap lebih mengetahui daripada yang lain (pemimpin) untuk membuat keputusankeputusan yang dimiliki oleh kelompoknya. Faktor yang memberikan ciri khas otoritarisme adalah bahwa pemimpin memegang ”kunci” dalam pembuatan keputusan atau kebijakan sedangkan bawahan hanya menerima siapa saja tanpa bertanya. Beehr (1978) mengemukakan ”gaya otoriter menganggap kepemimpinannya merupakan hak pribadinya dan berpendapat bahwa ia dapat menentukan apa saja dalam organisasinya, tanpa mengadakan konsultasi dengan bawahan-bawahannya yang melaksanakan”. Menurut Hasibuan (2002), berpendapat tentang gaya kepemimpinan otoriter sebagai berikut, kepemimpinan otoriter adalah jika kekuasaan atau wewenang, sebagian besar mutlak tetap berada pada pemimpin atau kalau pemimpin 30 itu menganut sistem sentralisasi wewenang. Pengambilan keputusan dan kebijaksanaan hanya ditetapkan sendiri oleh pemimpin, bawahan tidak diikutsertakan untuk memberikan saran, ide, dan pertimbangan dalam proses pengambilan keputusan. Gaya kepemimpinan ini mendasarkan diri pada kekuasaan dan paksaan yang mutlak harus dipatuhi. Pemimpin seperti ini selalu ingin berperan sebagai seorang pemain tunggal, egoismenya sangat besar dan cenderung mengandung nilai-nilai organisasional yang berkisar pembenaran segala cara yang ditempuh untuk mencapai tujuannya. Karena sifat egoismenya sangat besar, pemimpin seperti ini cenderung memperlakukan karyawan/bawahan sama dengan alat-alat lainnya dalam organisasi dan kurang menghargai harkat dan martabat manusia, lebih berorientasi pada pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa memperhatikan kepentingan dan kebutuhan para karyawannya. Lewis B. Sappington dan C.G. Brown (dalam Sutarto, 1991) menunjukkan gaya kepemimpinan otoriter dengan gambar sebagai berikut: Gambar 1.1 Gaya Kepemimpinan Otoriter = pemimpin = bawahan = arah hubungan 31 Ciri gaya kepemimpinan otoriter, antara lain: 1. Wewenang mutlak terpusat pada pemimpin 2. Keputusan dan kebijaksanaan selalu dibuat oleh pemimpin 3. Komunikasi berlangsung satu arah dari pemimpin kepada bawahan 4. Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan para bawahannya dilakukan secara ketat 5. Prakarsa harus selalu datang dari pemimpin 6. Tiada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran, pertimbangan atau pendapat 7. Tugas-tugas bawahan diberikan secara instruktif 8. Lebih banyak kritik daripada pujian 9. Pemimpin menuntut prestasi sempurna dan kesetiaan mutlak dari bawahan tanpa syarat 10. Cenderung adanya paksaan, ancaman dan hukuman 11. Kasar dalam bertindak serta kaku dalam bersikap 12. Tanggung jawab keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh pemimpin Siagian (2002) berpendapat tentang gaya kepemimpinan otoriter sebagai berikut, seorang pemimpin yang tergolong sebagai orang yang otoriter memiliki ciri-ciri yang umumnya negatif. Ciri-ciri yang menonjol adalah: 1. Penonjolan diri yang berlebihan sebagai simbol keberadaan organisasi 2. Kegemaran menonjolkan diri sebagai penguasa tunggal 3. Biasanya dihinggapi penyakit megalomaniac, dalam arti gila hormat 32 4. Tujuan pribadinya identik dengan tujuan organisasi 5. Loyalitas para bawahan merupakan tuntutan yang sangat kuat. Demikian kuatnya sehingga mengalahkan kinerja, kejujuran, serta penerapan norma-norma moral dan etika 6. Menerapkan disiplin organisasi yang kuat 7. Menerapkan pengendalian dan pengawasan yang ketat

Seorang pemimpin tentulah mempunyai sifat, kebiasaan, watak dan kepribadian yang unik sehingga tingkah laku dan gayanya yang membedakan dirinya dengan orang lain. Perbedaan itu akan berpengaruh terhadap gaya kepemimpinan dalam memimpin perusahaan atau organisasi. Effendy (1989) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin melakukan kegiatannya dalam membimbing, mengarahkan, memperngaruhi para pengikutnya atau bawahannya kepada suatu tujuan tertentu. Disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin melakukan kegiatannya dalam membimbing, mengarahkan, mempengaruhi, memotivasi dan mendorong para pengikutnya atau bawahannya kepada suatu komitmen serta tujuan tertentu yang telah disepakati bersama. Banyak tipe atau gaya kepemimpinan yang disebutkan oleh para ahli atau ilmuwan, beberapa diantaranya adalah menurut Lewin, dkk ada tiga gaya kepemimpinan adalah otokratis, partisipatif atau demokratik, dan  kendali bebas atau laissez faire. Menurut Stogdill ada dua gaya kepemimpinan yaitu participative dan directive. Menurut kelompok sarjana-sarjana (dalam Kartono, 1983) tipe atau gaya kepemimpinan ada delapan yaitu gaya kharismatik, gaya paternalistik dan maternalistik, gaya militeristik, gaya otokratis, gaya laissez faire atau bebas. Menurut Davis dan Newstrom (1999), membedakan gaya kepemimpinan menjadi tiga jenis: (1) Pemimpin autokratik, (2) Partisipatif, (3) Bebas kendali. Merujuk kepada tiga pendekatan kepemimpinan yang telah dijelaskan sebelumnya, yaitu pendekatan sifat, pendekatan perilaku dan pendekatan kontingensi mungkin pendekatan perilaku relatif lebih mudah untuk diteliti. Hal ini disebabkan salah satunya karena perilaku individu lebih mudah terlihat dan lebih mudah untuk diamati daripada sifat ataupun situasi. Pendekatan perilaku berdasarkan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh gaya bersikap dan bertindak pemimpin yang bersangkutan. Pada pendekatan ini diuraikan beberapa pendapat yang menyebutkan tentang macam gaya kepemimpinan. Salah satunya adalah studi kepemimpinan Universitas Lowa dengan tokohnya Ronald Lippit dan Ralph K. White (Sutarto, 1991). Ronald Lippit dan Ralph K. White (dalam Sutarto, 1991) berpendapat bahwa ada tiga gaya kepemimpinan, yaitu: a. Authoritarian (otoriter); autokratic (otokratis); dictatorial (diktator) b. Democratic (demokratis) 29 c. Laissez faire (kebebasan); free-rein (bebas kendali); libertarian (kebebasan)

Banyak tokoh memberikan pendapatnya tentang pendekatan serta teori kepemimpinan. Salah satunya adalah Stephen J. Carrol dan Henry L.Tosi membedakan pendekatan kepemimpinan menjadi tiga, yaitu pendekatan sifat, pendekatan perilaku dan pendekatan kontingensi. (Sutarto, 1991). Awalnya timbul suatu pemikiran bahwa pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat. Pemikiran ini disebut pemikiran ”hereditary” atau turun temurun. Pendekatan turun temurun menyatakan bahwa pemimpin dilahirkan bukan dibuat; bahwa pemimpin tidak dapat memperoleh kemampuan untuk memimpin, tetapi mewarisinya. Pada masa berikutnya muncul sebuah teori baru yang dinamakan ”physical characteristic theory” atau teori ciri fisik yang dikemukakan oleh W.H. Sheldon. Kemudian muncullah pendapat bahwa pemimpin itu dapat diciptakan melalui latihan. Dengan demikian menurut pendapat ini setiap orang dapat dilatih menjadi pemimpin atau dengan perkataan lain setiap orang berpotensi menjadi pemimpin. Potensi tersebut dapat menjadi kenyataan apabila yang bersangkutan telah memperoleh latihan kepemimpinan dan berusaha untuk mempraktekannya. Banyak karangan yang menyebutkan sifat-sifat yang diperlukan oleh seorang pemimpin. Pandangan semacam ini dinamakan pendekatan sifat (Sutarto, 1991).

Pendekatan perilaku berlandasakan pemikiran bahwa keberhasilan atau kegagalan pemimpin ditentukan oleh gaya bersikap dan bertindak pemimpin yang bersangkutan. Dalam pendekatan perilaku ini diuraikan beberapa pendapat yang menyebutkan tentang macam gaya kepemimpinan, antara lain : a. Studi kepemimpinan Universitas Lowa b. Studi kepemimpinan Universitas Ohio c. Studi kepemimpinan Universitas Michigan d. Manajerial Grid e. Empat sistem manajemen f. Teori X dan teori Y Situasi yang berbeda harus dihadapi dengan perilaku kepemimpinan yang berbeda pula. Oleh karena itu muncul pendekatan yang disebut ”contingency approach”, pendekatan ini disebut juga ”situasional approach” atau pendekatan situasional. Pendekatan ini mencoba mengerti antar hubungan di dalam subsistem-subsistem sebaik antara organisasi dengan lingkungannya dan menegaskan pola-pola atau bentuk-bentuk variabel. Macam pendekatan kontingensi, antara lain: a. Model kepemimpinan Kontingensi dari Fiedler b. Model tiga kepemimpinan dari Reddin c. Model kontinum kepemimpinan dan Tannenbaum dan Schmidt 27 d. Model kontinum kepemimpinan berdasarkan banyaknya peran serta bawahan dalam pembuatan keputusan dari Vroom-Yetton e. Model kontingensi lima faktor dari Farris f. Model kepemimpinan ”path-goa” dari Evans dan House g. Model kepemimpinan ”vertical dyad linkage” dari Green h. Model kepemimpinan sistem dari Bass i. Model kepemimpinan situasional dari Hersey dan Blanchard.

Peran manusia atau individu dalam organisasi salah satunya adalah menjalankan kepemimpinan. Kepemimpinan memerankan peranan yang dominan sebagai penentu keberhasilan suatu organisasi atau perusahaan. Sikap, gaya serta perilaku pemimpin sangat besar pengaruhnya terhadap organisasi yang dipimpinnya. Menurut G.L Freeman dan E.K Taylor (dalam Sutarto, 1991) ”leadership is the ability 23 create group action towardon organizational objective with maximum effevtiveness and cooperation from each individual”. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk menciptakan kegiatan kelompok mencapai tujuan organisasi dengan efektifitas maksimum dan kerjasama dari tiap-tiap individu. Ralp M. Stogdil (dalam Sutarto, 1991) mendefinisikan ”Leadership is a procces of influencing the activities of an organized group in its task of goal setting and goal achievement”. Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan-kegiatan sekelompok orang yang teroganisir dalam usaha mereka menetapkan tujuan dan mencapai tujuan. R.D Agarwal (dalam Sutarto, 1991) mendefinisikan : ”Leadership is art of the influencing others to direct their will, abilities and efforts to the achievement of leader’s goals. In the context of organization, leadhership lies influencing individual and group effort toward the optimum achievement of organizational objevtives”. Kepemimpinan adalah seni mempengaruhi orang lain unutk mengarahkan kemauan mereka, kemampuan dan usaha untuk mencapai tujuan pemimpin. Dalam hubungan dengan organisasi, kepemimpinan terletak pada mempengaruhi usaha individu dan kelompok untuk mencapai tujuan organisasi secara optimal. Paul Harsey dan Kenneth H. Blanchard (dalam Sutarto, 1991) mendefinisikan, ”Leadership is the process of influencing the activities of an individual or a group in efforte toward goal achievement in a given situation”. 24 Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi kegiatan individu atau kelompok dalam usaha untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu. Madura (2001) kepemimpinan adalah proses unutuk mempengaruhi kebiasaan orang lain demi pencapaian sasaran bersama. Menurut Kimball Young (dalam Kartono, 1983) kepemimpinan adalah bentuk dominasi yang didasari atas kemampuan pribadi yang sanggup mendorong atau mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu, berdasarkan akseptansi atau penerimaan oleh kelompoknya, dan memiliki keahlian khusus yang tepat bagi situasi khusus. Kepemimpinan adalah proses memberi inspirasi kepada semua karyawan agar bekerja sebaik-baiknya untuk mencapai hasil yang diharapkan. Richard Smidt (dalam Jarmanto, 1983) berpendapat bahwa kepemimpinan adalah suatu hubungan antara seseorang dengan suatu kelompok yang terbentuk disekitar kepentingan yang sama dan bersikap menurut cara yang telah ditentukan dan diarahkan olehnya. Dari beberapa definisi tersebut dapat diuraikan bahwa pada dasarnya kepemimpinan adalah suatu proses mempengaruhi, mengarahkan, mengajak, mendorong serta memotivasi kegiatan individu atau kelompok yang didasari atas kemampuan pribadi dalam situasi tertentu agar individu atau kelompok tersebut bersedia bekerjasama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan secara optimal. Hal terpenting untuk diingat adalah macam pribadi pemimpin dan gaya kepemimpinannya yang bagaimanakah yang paling cocok bagi 25 kepentingan kelompok dalam kondisi serta situasi tertentu. Semua kualitas kepemimpinan harus memenuhi persyaratan dan tuntutan yang diajukan dan dibutuhkan oleh situasinya, jadi kaitannya dengan ”totalitas situasi” dari ”pemimpin dalam kelompoknya”

Robbins (2003), mengelompokkan gejala stres kerja ke dalam tiga aspek, yaitu: a. Gejala fisiologikal, berikut termasuk dalam simptom-simptom ini yaitu: (1) Sakit perut, (2) detak jantung meningkat dan sesak nafas, (3) tekanan darah meningkat, (4) sakit kepala, (5) serangan jantung. 19 Simptom-simptom pada fisiologikal memang tidak banyak ditampilkan, karena menurut Robbins (2003) pada kenyataannya selain hal ini menjadi kontribusi terhadap kesukaran untuk mengukur stres kerja secara objektif. Hal yang lebih menarik lagi adalah simptom fisiologikal hanya mempunyai sedikit keterkaitan untuk mempelajari perilaku organisasi. b. Gejala psikologikal Adapun simptom-simptomnya sebagai berikut: (1) Kecemasan, (2) ketegangan, (3) kebosanan, (4) ketidakpuasan dalam bekerja, (5) irritabilitas, (6) menunda-nunda. Gejala-gejala psikis tersebut merupakan gejala yang paling sering dijumpai, dan diprediksikan dari terjadinya ketidakpuasan kerja. Pegawai kadangkadang sudah berusaha untuk mengurangi gejala yang timbul, namun menemui kegagalan sehingga menimbulkan keputusasaan yang seolah-olah terus dipelajari, yang biasanya disebut dengan learned helplessness yang dapat mengarah pada gejala depresi Bodner & Mikulineer (dalam Robbins, 2003). c. Gejala Perilaku Berikut simptom-simptom gejala perilaku: (1) Meningkatnya ketergantungan pada alkohol dan konsumsi rokok, (2) melakukan sabotase dalam pekerjaan, (3) makan yang berlebihan ataupun mengurangi makan yang tidak wajar sebagi perilaku menarik diri, (4) tingkat absensi 20 meningkat dan performansi kerja menurun, (5) gelisah dan mengalami gangguan tidur, (6) berbicara cepat. Dari ketiga gejala tersebut diatas ada dua kategori simptom dari stres kerja yang lebih penting yaitu gejala psikologikal dan gejala perilaku. Robbins (2003) mengatakan bahwa gejala psikologikal akibat stres kerja adalah ketidakpuasan kerja yang lebih ditunjukkan dengan, kecemasan, ketegangan, kebosanan, irritabilitas dan menunda-nunda. Cooper (1995) membagi gejala stres kerja menjadi tiga yaitu : a. Gejala fisik Gejala stres menyangkut fisik bisa mencakup: nafas memburu, mulut dan kerongkongan kering, tangan lembab, merasa panas, otot tegang, pencernaan terganggu, mencret-mencret, sembelit, letih yang tak beralasan, sakit kepala, salah urat, gelisah. b. Gejala-gejala dalam wujud perilaku Banyak gejala stres yang menjelma dalam wujud perilaku, mencakup: 1. Perasaan, berupa: bingung, cemas, dan sedih, jengkel, salah paham, tak berdaya, tak mampu berbuat apa-apa, gelisah, gagal, tak menarik, kehilangan semangat. 2. Kesulitan dalam: berkonsentrasi, berfikir jernih, membuat keputusan. 3. Hilangnya: kreatifitas, gairah dalam penampilan, minat terhadap orang lain. 21 c. Gejala-gejala di tempat kerja Sebagian besar waktu bagi pegawai berada di tempat kerja, dan jika dalam keadaan stres, gejala- gejala dapat mempengaruhi kita di tempat kerja antara lain: (a) kepuasan kerja rendah, (b) kinerja yang menurun, (c) semangat dan energi hilang, (d) komunikasi tidak lancer, (e) pengambilan keputusan jelek, (f) kreatifitas dan inovasi berkurang, (g) bergulat pada tugas- tugas yang tidak produktif

Sebelum memahami sumber stres kerja, kita harus melihat stres kerja ini sebagai interaksi dari beberapa faktor, yaitu stres di pekerjaan itu sebagai faktor eksternal, dan faktor internal seperti karakter dan persepsi dari karyawan itu sendiri. Munandar (2001) mengelompokkan faktorfaktor dalam pekerjaan yang dapat menimbulkan stres ke dalam tujuh ketegori besar yaitu: a. Faktor-faktor intrinsik dalam pekerjaan 1. Tuntutan fisik, meliputi: kebisingan, vibrasi, hygiene. 2. Tuntutan tugas, meliputi: kerja shift / kerja malam, beban kerja (overload atau underload) b. Peran individu dalam organisasi 1. Konflik peran 2. Ketaksahan peran  c. Pengembangan karir (career development) 1. Job insecurity 2. Over and under promotion d. Hubungan dalam pekerjaan e. Struktur dan iklim organisasi f. Tuntutan dari luar organisasi/pekerjaan g. Ciri-ciri individu 1. Kepribadian 2. Kecakapan 3. Nilai dan kebutuhan Luthans (1992) menyebutkan bahwa sumber stress (stressor) terdiri atas empat hal utama, yakni: a. Extra organizational stressors, yang terdiri dari perubahan sosial, teknologi, keluarga, relokasi, keadaan ekonomi dan keuangan, ras dan kelas, dan keadaan masyarakat secara umum. b. Organizational stressors, yang terdiri dari kebijakan organisasi, struktur organisasi, keadaan fisik dalam organisasi, dan proses yang terjadi dalam organisasi. c. Group stressors, yang terdiri dari kurangnya kebersamaan dalam grup, kurangnya dukungan sosial, serta adanya konflik intraindividu, interpersonal, dan intergrup. d. Individual stressors, yang terdiri dari terjadinya konflik dan ketidakjelasan peran, serta disposisi individu seperti pola kepribadian Tipe A, kontrol personal, learned helplessness, self-efficacy, dan daya tahan psikologis.

Davis dan Newstrom (1999) menyebutkan stress kerja disebabkan oleh: a. Adanya tugas yang terlalu banyak. Banyaknya tugas tidak selalu menjadi penyebab stress, akan menjadi sumber .stress bila banyaknya tugas tidak sebanding dengan kemampuan baik fisik maupun keahlian dan waktu yang tersedia bagi karyawan. b. Supervisor yang kurang pandai. Seorang karyawan dalam menjalankan tugas sehari-harinya biasanya di bawah bimbingan sekaligus mempertanggung jawabkan kepada supervisor. Jika seorang supervisor pandai dan menguasai tugas bawahan, ia akan mcmbimbing dan memberi pengarahan atau instruksi secara baik dan benar. c. Terbatasnya waktu dalam mengerjakan pekerjaan. Karyawan biasanya mempunyai kemampuan normal menyelesaikan tugas yang dibebankan kepadanya. Kemampuan berkaitan dengan keahlian, pengalaman, dan waktu yang dimiliki. Dalam kondisi tertentu, pihak atasan seringkali memberikan tugas dengan waktu yang terbatas. Akibatnya, karyawan dikejar waktu untuk menyelesaikan tugas sesuai tepat waktu yang ditetapkan atasan. d. Kurang mendapat tanggung jawab yang memadai. Faktor ini berkaitan dengan hak dan kewajiban karyawan. Atasan sering memberikan tugas kepada bawahannya tanpa diikuti kewenangan (hak) yang memadai. Sehingga jika harus mengambil keputusan, harus berkonsultasi, kadang menyerahkan sepenuhnya pada atasan. e. Ambiguitas peran. Agar menghasilkan performan yang baik, karyawan perlu mengetahui tujuan dari pekerjaan, apa yang diharapkan untuk dikerjakan serta scope dan tanggungjawab dari pekerjaan mereka. Saat tidak ada kepastian tentang definisi kerja dan apa yang diharapkan dari pekerjaannya akan timbul ambiguitas peran. f. Perbedaan nilai dengan perusahaan. Situasi ini biasanya terjadi pada para karyawan atau manajer yang mempunyai prinsip yang berkaitan dengan profesi yang digeluti maupun prinsip kemanusiaan yang dijunjung tinggi (altruisme). g. Frustrasi. Dalam lingkungan kerja, perasaan frustrasi rnemang bisa disebabkan banyak faktor. Faktor yang diduga berkaitan dengan frustrasi kerja adalah terhambatnya promosi, ketidakjelasan tugas dan wewenang serta penilaian/evaluasi staff, ketidakpuasan gaji yang diterima. h. Perubahan tipe pekerjaan, khususnya jika hal tersebut tidak umum. Situasi ini bisa timbul akibat mutasi yang tidak sesuai dengan keahlian dan jenjang karir yang dilalui atau mutasi pada perusahaan lain, meskipun dalam satu grup namun lokasinya dan status jabatan serta status perusahaannya berada di bawah perusahaan pertama.  i. Konflik peran. Terdapat dua tipe umum konflik peran yaitu (a) konflik peran intersender, dimana pegawai berhadapan dengan harapan organisasi terhadap yang tidak konsisten dan tidak sesuai; (b) konflik peran intrasender, konflik peran ini kebanyakan terjadi pada karyawan atau manajer yang menduduki jabatan di dua struktur. Akibatnya, jika masing-masing struktur memprioritaskan pekerjaan yang tidak sama, akan berdampak pada karyawan atau manajer yang berada pada posisi di bawahnya, terutama jika mereka harus mcmilih salah satu alternative.

Sedangkan Robbins (2003) mengidentifikasikan tiga faktor dari sumber stres yaitu: a. Faktor Lingkungan, meliputi: ketidakpastian ekonomi, ketidakpastian politik, dan ketidakpastian teknologi. b. Faktor Organisasional (dalam organisasi), meliputi: tuntutan tugas, tuntutan peran, tuntutan antara personal, struktur organisasi, kepemimpinan organisasi, tahap hidup organisasi. c. Faktor Individu, meliputi: masalah keluarga, masalah ekonomi, dan kepribadian. Variabel moderator yaitu perbedaan individu dengan pengalaman stres akan menimbulkan akibat atau konsekuensi yaitu gejala psikologis, gejala fisik, dan gejala perilaku. Gibson, dkk (1996) menyebutkan macam-macam stressor yang mempengaruhi stres kerja:  a. Stressor lingkungan fisik, merupakan masalah dalam pekerjaan secara teknis. Meliputi; sinar atau penerangan, kebisingan, udara dan temperatur atau suhu di tempat kerja. b. Stressor individu, merupakan sumber yang lebih banyak disebabkan oleh karakteristik dan kondisi yang dimiliki seseorang. Meliputi; konflik peran, ketaksahan peran, beban kerja, (tanggung jawab terhadap orang lain, ketiadaan kemajuan karier, dan rancangan pekerjaan. c. Stressor kelompok, merupakan sebab yang muncul akibat hubungan manusia dengan orang lain sebagai makhluk sosial. Meliputi; hubungan dengan teman kerja, hubungan dengan atasan dan hubungan dengan bawahan. d. Stressor organisasi, merupakan sebab akibat tuntutan terhadap pencapaian tujuan dalam organisasi formal. Meliputi; partisipasi dalam pengambilan keputusan, struktur organisasi, tingkat jabatan dan kebijaksanaan

Menurut Robbins (2003) stress adalah suatu kondisi dinamik yang didalamnya seorang individu dihadapkan pada kesempatan, hambatan dan tuntutan yang dikaitkan dengan apa yang sangat diinginkannya dan hasilnya dipersepsikan sangat penting tetapi tidak dapat dipastikan. Begitu pula menurut Hasibuan (2002) mengemukakan bahwa stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang. Stres juga didefinisikan sebagai tanggapan atau proses internal atau eksternal yang mencapai tingkat ketegangan fisik dan psikologis sampai pada batas atau melebihi batas kemampuan subyek (Cooper, 1995). Stres merupakan suatu kondisi yang umum dialami setiap individu akibat faktor internal maupun faktor eksternal individu. Karyawan suatu perusahaan atau organisasipun tak luput dari ancaman stres. Stres yang berhubungan dengan pekerjaan ini disebut dengan stres kerja. Luthans (1992) menyatakan bahwa stres kerja adalah suatu respon adaptif pada situasi eksternal yang menghasilkan penyimpanganpenyimpangan fisik, psikologis dan tingkah laku bagi partisipasi organisasi.

Sementara untuk stres kerja, Selye (dalam Beehr, 1978) mendefinisikannya sebagai berikut: 1Stres kerja dapat diartikan sebagai sumber atau stressor kerja yang menyebabkan reaksi individu berupa reaksi fisiologis, psikologis, dan perilaku. Lingkungan pekerjaan berpotensi sebagai stressor kerja. Stressor kerja merupakan segala kondisi pekerjaan yang dipersepsikan karyawan sebagai suatu tuntutan dan dapat menimbulkan stres kerja. Menurut Riggio (1990) stres kerja adalah reaksi fisiologis, emosi dan psikologis seseorang terhadap peristiwa-peristiwa yang mengancam dan membahayakan yang terjadi di lingkungan kerja. Stres kerja dapat ditimbulkan baik oleh peristiwa yang menyenangkan ataupun tidak menyenangkan. Stres kerja merupakan respon adaptif, diperantarai oleh perbedaan individual dan atau proses psikologis yang merupakan konsekuensi tindakan, situasi atau peristiwa eksternal (lingkungan) apapun yang mengakibatkan tuntutan psikologis dan fisik pada orang yang mengalaminya (Gibson dkk, 1996).

Gibson, dkk (1996) mengemukakan bahwa stres kerja dikonseptualisasi dari beberapa titik pandang, yaitu stres sebagai stimulus, stres sebagai respon dan stres sebagai stimulus-respon. Stres sebagai stimulus merupakan pendekatan yang menitik beratkan pada lingkungan. Definisi stimulus memandang stres sebagai suatu kekuatan yang menekan individu untuk memberikan tanggapan terhadap stressor. Pendekatan ini memandang stres sebagai konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Pendekatan stimulus-respon mendefinisikan stres sebagai konsekuensi dari interaksi antara stimulus lingkungan dengan respon individu. Stres dipandang tidak sekedar sebuah stimulus atau respon, melainkan stres merupakan hasil interaksi unik 13 antara kondisi stimulus lingkungan dan kecenderungan individu untuk memberikan tanggapan. Jadi, dapat disimpulkan bahwa stres kerja umumnya merupakan reaksi individu berupa reaksi fisiologis, psikologis, dan perilaku yang disebabkan oleh stressor kerja yang dominan berasal dari lingkungan eksternal individu dan yang dihasilkan dari tekanan atau ketidakenakan karena individu tidak merasa mampu mengatasinya

Menurut Hasibuan dalam Mangkunegara (2009:17-18), bahwa aspek-aspek yang dinilai kinerja mencakup sebagai berikut: 1. Kesetiaan, 2. Hasil Kerja, 3. Kejujuran, 4. Kedisiplinan, 5. Kreativitas, 23 6. Kerjasama, 7. Kepemimpnan, 8. Kepribadian, 9. Prakarsa, 10. Kecakapan, dan 11. Tanggung jawab

Dalam lingkungan organisasi seperti sekolah dasar, seorang guru harus mempunyai kinerja yang baik dalam belajar mengajar dikelas. Adapun pengertian/definisi kinerja adalah sebagai berikut: a. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997:503), kinerja merupakan sesuatu yang dicapai, prestasi yang diperlihatkan, kemampuan bekerja. b. Menurut Mangkunegara (2009:9), Kinerja SDM merupakan istilah yang berasal dari kata job performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya yang dicapai seseorang). c. Menurut Gomes dalam Mangkunegara (2009:9), mengemukakan definisi kinerja karyawan sebagai: “Ungkapan seperti output, efisiensi serta efektivitas sering dihubungkan dengan produktivitas”. d. Menurut Mangkunegara (2009:9), kinerja karyawan (prestasi kerja) adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya

Seorang pemimpin paling sedikit harus mampu memimpin bawahan
untuk mencapai tujuan organisasi, mampu menangani hubungan karyawan,
mempunyai interaksi antarpersonal yang baik, dan mempunyai kemampuan
untuk bisa menyesuaikan diri dengan keadaan. Beberapa sifat pemimpin
yang berguna dan dapat dipertimbangkan adalah sebagai berikut:
a. Menurut Samsudin (2010:293-294):
1. Keinginan untuk Menerima Tanggung Jawab
Seorang pemimpin yang menerima kewajiban untuk mencapai
suatu tujuan berarti bersedia bertanggung jawab pada pimpinannya
atas segala yang dilakukan bawahannya. Pemimpin harus mampu
mengatasi bawahannya, tekanan kelompok informal, bahkan serikat
buruh. Hampir semua pemimpin merasa pekerjaannya lebih banyak
menghabiskan energi daripada jabatan selain pemimpin.
2. Kemampuan untuk “Perceptive”
Perceptive menunjukkan kemampuan untuk mengamati atau
menemukan kenyataan dari suatu lingkungan. Setiap pemimpin
harus mengenal tujuan organisasi sehingga dapat bekerja untuk
membantu mencapai tujuan tersebut. Ia memerlukan kemampuan
untuk memahami bawahan sehingga dapat mengetahui kekuatan
dan kelemahan serta berbagai ambisi yang ada. Di samping itu,
pemimpin juga harus mempunyai persepsi intropektif (menilai diri
sendiri) sehingga bisa mengetahui kekuatan, kelemahan, dan tujuan
yang layak baginya. Inilah yang disebut kemampuan perceptive.
3. Kemampuan untuk Bersikap Objektif
Objektivitas adalah kemampuan untuk melihat suatu peristiwa atau
merupakan perluasan dari kemampuan persepsi. Persepsitivitas
menimbulkan kepekaan terhadap fakta, kejadian, dan kenyataan
yang lain. Objektivitas membantu pemimpin untuk
meminumumkan faktor-faktor emosional dan pribadi yang mungkin
mengaburkan realitas.
4. Kemampuan untuk menentukan prioritas
Seorang pemimpin yang pandai adalah seseorang yang mempunyai
kemampuan untuk memiliki dan menentukan hal yang penting dan
hal yang tidak penting. Kemampuan ini sangat diperlukan karena
pada kenyataannya masalah-masalah yang harus dipecahkan bukan
datang satu per satu, melainkan datang bersamaan dan berkaitan
antara satu dengan yang lainnya.
5. Kemampuan untuk berkomunikasi
Kemampuan untuk memberikan dan menerima informasi
merupakan keharusan bagi seorang pemimpin. Seorang pemimpin
adalah orang yang bekerja dengan menggunakan bantuan orang
lain. Oleh karena itu, pemberian perintah dan penyampaian
informasi kepada orang lain mutlak perlu dikuasai.
b. Menurut Ghiselli dalam Sunyoto (2013:41), sifat-sifat yang harus
dimiliki oleh seorang pemimpin adalah:
1. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas atau
melaksanakan fungsi-fungsi dasar manajemen, terutama pengarahan
dan pengawasan pekerjaan orang lain.
2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pecarian
tanggung jawab dan keinginan sukses.
3. Kecerdasan, mencakup kebijakan, pemikiran kreatif dan daya pikir.
4. Ketegasan atau kemampuan untuk membuat keputusan-keputusan
dan memecahkan masalah-masalah dengan cakup dan tepat.
5. Kepercayaan diri atau pandangan terhadap dirinya sebagai
kemampuan untuk menghadapi masalah.
6. Inisiatif atau kemampuan untuk bertindak tidak bergantung,
mengembangkan serangkaian kegiatan dan menemukan cara-cara
baru atau inovasi.

Menurut Guth dan Taguiri dalam Fahmi (2013:23), menyatakan nilainilai kepemimpinan yaitu: a. Teoritik, yaitu nilai-nilai yang berhubungan dengan usaha mencari kebenaran dan mencari pembenaran secara rasional. b. Ekonomik, yaitu yang tertarik pada aspek-aspek kehidupan yang penuh keindahan, menikmati setiap peristiwa untuk kepentingan sendiri. c. Sosial, menaruh belas kasihan pada orang lain, simpati, tidak mementingkan diri sendiri. d. Politis, berorientasi pada kekuasaan dan melihat kompetisi sebagai faktor yang sangat vital dalam kehidupannya. e. Religius, selalu menghubungkan setiap aktivitas dengan kekuasaan Sang Pencipta.

Setiap pemimpin memiliki gayanya sendiri dalam memimpin kerja bawahannya.

Adapun beberapa gaya kepemimpinan sebagai berikut:

a. Menurut (Lippits dan K. White:2014 dalam www.academia.edu) terdapat tiga gaya kepemimpinan adalah sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpinan otoriter

ini memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Wewenang mutlak berada pada pimpinan b. Keputusan selalu dibuat oleh pimpinan c. Kebijaksanaan selalu dibuat oleh pimpinan d. Komunikasi berlangsung satu arah dari pimpinan kepada bawahan e. Pengawasan terhadap sikap, tingkah laku, perbuatan atau kegiatan para bawahan dilakukan secara ketat f. Prakarsa harus selalu berasal dari pimpinan 15 g. Tidak ada kesempatan bagi bawahan untuk memberikan saran, pertimbangan atau pendapat h. Tugas-tugas dari bawahan diberikan secara instruktif i. Lebih banyak kritik daripada pujian j. Pimpinan menuntut prestasi sempurna dari bawahan tanpa syarat k. Pimpinan menuntut kesetiaan tanpa syarat l. Cenderung adanya paksaan, ancaman dan hukuman m. Kasar dalam bersikap n. Tanggung jawab dalam keberhasilan organisasi hanya dipikul oleh pimpinan

2. Demokratis

Kepemimpinan gaya demokratis adalah kemampuan dalam mempengaruhi orang lain agar besedia bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan, berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan dan bawahan. Gaya kepemimpinan ini memiliki ciri-ciri sebagai berikut: a. Wewenang pimpinan tidak mutlak b. Pimpinan bersedia melimpahkan sebagian wewenang kepada bawahan c. Keputusan dibuat bersama antara pimpinan dan bawahan d. Komunikasi berlangsung timbal balik e. Pengawasan dilakukan secara wajar f. Prakarsa datang dari bawahan g. Banyak kesempatan dari bawahan untuk menyampaikan saran dan pertimbangan h. Tugas-tugas dari bawahan diberikan dengan lebih bersifat permintaan daripada instruktif i. Pujian dan kritik seimbang j. Pimpinan mendorong prestasi sempurna para bawahan dalam batas masing-masing k. Pimpinan kesetiaan bawahan secara wajar l. Pimpinan memperhatikan perasaan dalam bersikap dan bertindak m.Tercipta suasana saling percaya saling hormat menghormati, dan saling menghargai n. Tanggung jawab keberhasilan organisasi ditanggung secara bersama-sama

2. Liberal atau Laissez Faire

Kepemimpinan gaya liberal atau Laisssez Faire adalah kemampuan mempengaruhi orang lain agar bersedia bekerja sama untuk mencapai tujuan dengan cara berbagai kegiatan dan pelaksanaanya dilakukan lebih banyak diserahkan kepada bawahan. Gaya kepemimpinan ini bercirikan sebagai berikut: a. Pemimpin melimpahkan wewenang sepenuhnya kepada bawahan b. Keputusan lebih banyak dibuat oleh bawahan 16 c. Kebijaksanaan lebih banyak dibuat oleh bawahan d. Pimpinan hanya berkomunikasi apabila diperlukan oleh bawahan e. Hampir tiada pengawasan terhadap tingkah laku f. Prakarsa selalu berasal dari bawahan g. Hampir tiada pengarahan dari pimpinan h. Peranan pimpinan sangat sedikit dalam kegiatan kelompok i. Kepentingan pribadi lebih penting dari kepentingan kelompok j. Tanggung jawab keberhasilan organisasi dipikul oleh perseorangan b. Menurut Siagian (2009:75-81),

Dari berbagai studi tentang kepemimpinan diketahui ada lima gaya/tipe kepemimpinan, lima tipe itu ialah:

1. Tipe Otoriter

Ciri-ciri yang menonjol pada tipe ini antara lain sebagai berikut: a. Penonjolan diri yang berlebihan sebagai simbol keberadaan organisasi hingga cenderung bersikap bahwa dirinya dan organisasi adalah identik Napoleon yang berkata bahwa, “Negara adalah aku”, merupakan contoh dari apa yang dimaksud. Dengan demikian, yang bersangkutan memandang dan memperlakukan organiasasi sebagai miliknya. b. Ciri pertama tadi sering diikuti oleh ciri kedua, yaitu kegemarannya menonjolkan diri sebagai “penguasa tunggal” dalam organisasi. Tidak dapat menerima adanya orang lain dalam organisasi yang potensial mampu menyaingi dirinya. Orang yang berpotensi demikian segera disingkarkannya. c. Pemimpin yang otoriter biasanya dihinggapi “penyakit” megalomaniac, dalam arti “gila kehormatan” dan menggemari berbagai upaya ataru seremoni yang menggambarkan “kehebatannya” papda waktu mengenakan “pakaian kebesaran” dengan berbagai atribut simbol-simbol keberhasilannya. d. Tujuan pribadinya identik dengan tujuan organisasi. Ciri ini merupakan “konsekuensi” dari tiga ciri yang disebut terdahulu. Dengan ciri ini timbul persepsi kuat dalam dirinya bahwa para anggota organisasi mengabdi kepadanya. e. Karena pengabdian para karyawan diinterprestasikan sebagai pengabdian yang sifatnya pribadi, loyalitas para bawahan merupakan tuntutan yang sangat kuat. Demikian kuatnya, sehingga “mengalahkan” kriteria kekaryaan yang lain seperti kinerja, kejujuran, serta penerapan norma-norma moral dan etika.  f. Pemimpin yang otoriter menentukan dan menerapkan disiplin organisasi yang “keras” dan menjalakannya dengan sikap yang kaku. Dalam suasana kerja seperti itu tidak ada kesempatan bagi para bawahan untuk bertanya, apalagi untuk mengajukan pendapat atau saran. Tidak usah berbicara tentang kesempatan menyampaikan kritik. Kalau pemimpin yang bersangkutan sudah mengambil keputusan itu dikeluarkan dalam bentuk perintah dan para bawahan tinggal melaksanakannya saja. g. Seorang pemimpin yang otoriter biasanya menyadari bahwa gaya kepemimpinannya yang otoriter itu hanya efektif jika yang bersangkutan menerapkan pengendalian atau pengawasan yang ketat. Karena itu, pemimpin yang demikian selalu berupaya untuk menciptakan instrumen pengawasan sedemikian rupa sehingga dasar ketaatan para bawahan bukan kesadaran, melainkan ketakutan. Efektivitas kepemimpinan yang otoriter akan terlihat hanya selama instrumen pengendalian dan pengawasan “berfungsi dengan baik”.

2. Tipe Paternalistik

Berbagai ciri-cirinya yang menonjol adalah sebgai berikut: a. Penonjolan keberadaannya sebagai simbol organisasi. Seorang pemimpin yang paternalistik senang untuk menonjolkan diri sebagai “figurehead”. Misalnya, pernah terdengar lelucon yang dimaksudkan untuk menunjukkan kuatnya peranan sebagai simbol organisasi. b. Sering menonjolkan sikap “paling mengetahui”. Karena itu, dalam praktek tidak jarang menunjukkan gaya “menggurui” dan, bahwa para bawahannya harus melaksanakan apa yang “diajarkannya” itu. Dengan kata lain, dengan ciri ini, seorang pemimpin tidak “membuka pintu” bagi para bawahannya untuk menunjukkan kreativitas dan inovasinya. c. Sifat melindungi. Dalam praktek, misalnya, ciri itu akan tercermin pada sikap manajemen yang tidak mendorong para bawahannya untuk mengambil risiko karena takut akan timbul dampak negatif bagi oranisasi. d. Sentralisasi pengambilan keputusan. Artinya, pemimpinlah yang menjadi pusat pengambilan keputusan. Pelimpahan wewenang untuk mengambil keputusan pada eselon yang lebih rendah dalam organisasi tidak terjadi. e. Melakukan pengawasan yang ketat.

3. Tipe Laissez Faire

Ciri-ciri yang menonjol ialah: a. Gaya santai yang berangkat dari pandangan bahwa organisasi tidak menghadapi masalah yang serius dan kalaupun ada, selalu  dapat ditemukan penyelesainnya. Dengan kata lain, pemimpin tipe ini tidak memiliki “sense of crisis”. b. Pemimpin tipe ini tidak senang mengambil risiko dan lebih cenderung pada upaya mempertahankan status quo. c. Tipe ini gemar melimpahkan wewenang kepada para bawahan dan lebih menyenangi situasi bahwa para bawahanlah yang mengambil keputusan dan keberadaannya dalam organisasi lebih bersifat suportif. d. Enggan mengenakan sanksi, apalagi yang keras terhadap bawahan yang menampilkan perilaku disfungsional atau menyimpang, tetapi sebaliknya, senang „mengobral pujian‟. e. Memperlakukan bawahan sebagai „rekan‟ dan karena itu hubungan yang bersifat hierarkis tidak disenanginya. f. Keserasian dalam interaksi organisasional dipandang sebagai etos yang perlu dipertahankan.

4. Tipe Demokratik

Ciri- ciri pokoknya antara lain: a. Mengakui harkat dan martabat manusia. Dengan demikian, berupaya untuk selalu memperlakukan para bawahan dengan cara-cara yang manusiawi. b. Menerima pendapat yang mengatakan bahwa sumber daya manusia merupakan unsur yang paling strategik dalam organisasi meskipun sumber daya dan dana lainnya tetap diakui sebagai sumber yang penting, seperti uang atau modal, mesin, materi, metode kerja, waktu dan informasi yang kesemuanya hanya bermakna apabila diolah dan digunakan oleh manusia, misalnya menjadi produk untuk dipasarkan kepada para konsumen yang memerlukannya. c. Para bawahannya adalah insan dengan jati diri yang khas dan karena itu harus diperlakukan dengan mempertimbangkan kekhasannya itu. d. Pemimpin yang demokratik tangguh membaca situasi yang dihadapi dan dapat menyesuaikan gaya kepemimpinannya dengan situasi tersebut. e. Gaya kepemimpinan yang demokratik rela dan mau melimpahkan wewenang pengambilan keputusan kepada para bawahannya sedemikian rupa tanpa kehilangan kendali organisasional dan tetap bertanggung jawab atas tindakan para bawahannya itu. f. Mendorong para bawahan terapkan secara inovatif dalam pelaksanaan berkarya, berupa ide, teknik, dan cara baru.  g. Tidak ragu-ragu membiarkan para bawahan mengambil risiko dengan catatan bahwa faktor-faktor yang berpengaruh telah diperhitungkan dengan matang.

5. Tipe Kharismatik

a. Percaya diri yang besar. Artinya para pemimpin yang kharismatik memiliki keyakinan yang mendalam tentang kemampuannya baik dalam arti berpikir maupun bertindak. b. Mempunyai visi. visi adalah rumusan tentang masa depan yang diinginkan bagi organisasi yang berperan selaku pemberi arah yang akan ditempuh di masa depan. c. Kemampuan untuk mengartikulasikan visi. Hal itu dilakukan melalui proses sosialisasi yang sistemik sehingga terjadi internalisasi dlam diri para anggota organisasi. d. Keyakinan yang kuat tentang tepatnya visi yang dinyatakannya kepada para bawahan

Pada lingkungan suatu sekolah dasar pasti memerlukan seorang pemimpin. Adapun beberapa definisi/pengertian kepemimpinan yaitu sebagai berikut: a. Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1997:769), Kepemimpinan adalah perihal pemimpin; cara memimpin. b. Menurut Terry (2000:192), Kepemimpinan adalah keseluruhan kegiatan/aktivitas untuk mempengaruhi kemauan orang lain untuk mencapai tujuan bersama. c. Menurut Samsudin (2010:287), kepemimpinan adalah kemampuan meyakinkan dan menggerakkan orang lain agar mau bekerja sama di bawah kepemimpinannya sebagai suatu tim untuk mencapai suatu tujuan tertentu

Dalam suatu organisasi tidak dapat dilepaskan dengan seorang pemimpin.
Seorang pemimpin pasti memiliki suatu hal yang istimewa dibandingkan dengan
anggota yang lain yang ada pada organisasi itu. Kelebihan-kelebihan inilah yang
kemudian menjadi suatu penilaian dari para anggotanya. Tidak semua orang
memiliki kelebihan-kelebihan itu karena ia tidak dapat dibeli melainkan dari
pendidikan dan pengalaman.
Rivai (2014: 2) mendefenisikan bahwa:
Pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki kecakapan dan
kelebihan, khususnya kecakapan dan kelebihan di satu bidang sehingga
dia mampu mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-sama
melakukan aktivitas-aktivitas tertentu demi pencapaian satu atau
beberapa tujuan.1
Menurut Winardi dalam Rivai (2014: 265) yang dimaksud dengan
pemimpin adalah “seorang yang karena kecakapan-kecakapan pribadinya dengan
atau tanpa pengangkatan resmi dapat memengaruhi kelompok yang dipimpinnya
untuk mengerahkan upaya bersama kearah pencapaian sasaran-sasaran tertentu”.
Berdasarkan beberapa pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
seorang pemimpin harus memiliki kemampuan untuk mempengaruhi bawahan/rang lain, kemampuan untuk mempengaruhi tingkah laku orang lain, dan
kemampuan untuk mencapai tujuan/ sasaran organisasi.
George R. Terry dalam Sutarto (1991: 17) mendefinisikan bahwa: “kepemimpinan adalah hubungan yang ada dalam diri orang seorang atau
pemimpin, mempengaruhi orang-orang lain untuk bekerjasama secara sadar dalam
hubungan tugas untuk mencapai yang diinginkan pemimpin.3 ”Yukl dalam Choliq
(2014: 193) menyebut bahwa “kepemimpinan adalah perilaku individu yang
memimpin aktivitas-aktivitas suatu kelompok ke suatu tujuan yang ingin dicapai
bersama”.4 Disisi lain Koontz dan O’Donnell dalam Moeheriono (2012: 381)
mendefinisikan “kepemimpinan adalah seni membujuk bawahan untuk
menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka dengan semangat keyakinan”.5
Chester I. Barnard dalam Siswanto (2005: 154) berpendapat bahwa
kepemimpinan memiliki dua aspek.
Pertama adalah kelebihan individual teknik kepemimpinan. Seseorang
yang memiliki kondisi fisik yang baik, memiliki keterampilan yang
tinggi, menguasai teknologi, memiliki persepsi yang tepat, memiliki
pengetahuan yang luas, memiliki ingatan yang baik, serta imajinasi yang
meyakinkan akan mampu memimpin bawahan. Kedua adalah
keunggulan pribadi dalam hal ketegasan, keuletan, kesadaran, dan
keberhasilan.
Berdasarkan beberapa pendapat di atas dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan merupakan suatu usaha yang dilakukan oleh seorang pemimpin
untuk mempengaruhi orang lain (bawahan) agar mau bekerja sama guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kegiatan-kegiatan dalam suatu kepemimpinan
mencakup pemberian dorongan, motivasi, dan pengarahan terhadap bawahan
untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sepenuh hati. Sehingga komponen- komponen yang ada dalam suatu kepemimpinan, yakni: a) Perilaku (aktivitas)
pemimpin, b) Hubungan kekuasan dengan anggota, c) Interaksi, d) Inisiatif dalam
mempengaruhi orang lain

Kepemimpinan dari kata pimpin atau memimpin, secara
etimologi kata pimpin mengandung beberapa arti yang erat
kaitannya dengan pengertian mempelopori berjalan dimuka,
menuntun, membimbing, mendorong, mengambil langkah/
prakarsa pertama, bergerak lebih awal, berbuat lebih dahulu,
memberi contoh, menggerakkan orang lain melalui pengaruh.
Sedangkan secara terminologi kepemimpinan adalah suatu
kegiatan atau seni untuk mempengaruhi perilaku orang-orang
yang dipimpin agar mau bekerja secara sadar menuju pada
suatu tujuan yang ditetapkan atau diinginkan bersama. Dengan
kata lain kepemimpinan adalah kemampuan yang dipunyai
seseorang untuk mempengaruhi orang lain untuk bekerja
mencapai tujuan dan sasaran

Dalam penelitian Chaterina (2012), membuktikan bahwa
terdapat pengaruh yang searah antara kepuasan kerja dan kinerja
karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja
yang dirasakan oleh karyawan, maka semakin tinggi tingkat kinerja
karyawannya. Indikator kepuasan kerja yang paling mendominasi
adalah kepuasan terhadap rekan kerja, dimana hal ini menunjukkan
bahwa ketika seorang karyawan merasa puas terhadap rekan kerja
mereka, maka ketika itu pula karyawan memandang pekerjaannya
sebagai sesuatu yang menyenangkan dan cenderung memiliki kinerja
yang baik.

Berdasarkan penelitian oleh Koesmono (2005) dapat
disimpulkan bahwa budaya organisasi berpengaruh terhadap motivasi
dan kepuasan kerja serta kinerja pada karyawan. Berdasarkan
penelitian oleh Ida dan Suprayetno (2008) menunjukkan bahwa
budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kepuasan kerja karyawan

Penelitian Yuwalliatin (2006), menunjukkan budaya
organisasi, motivasi, dan komitmen berpengaruh langsung terhadap
kinerja karyawan. Berdasarkan hasil analisis deskriptif oleh Adriyanti
(2014) hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel budaya
organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan. Arif (2010) mengatakan budaya organisasi berpengaruh
positif terhadap kinerja karyawan, artinya apabila budaya organisasi
meningkat, maka kinerja karyawan akan meningkat

Penelitian terdahulu oleh Anitha D.A, Muhammad Syaharudin
dan Markus Apriono (2015) menemukan bahwa gaya kepemimpinan
demokratis, lingkungan kerja fisik, lingkungan kerja psikis dan
motivasi berpengaruh signifikan secara parsial dan simultan terhadap
kepuasan kerja karyawan. Penelitian yang dilakukan oleh Ruslan
Rusady (2014) mengemukakan hasil penelitian menunjukkan bahwa
variabel gaya kepemimpinan otokratis, demokratis, dan bebas
berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. dan variabel yang
memiliki pengaruh paling dominan terhadap kepuasan kerja adalah
gaya kepemimpinan demokratis. Athanasios dan Belias (2014) juga
mengatakan bahwa gaya kepemimpinan demokratis berpengaruh
positif terhadap kepuasan kerja. Penelitian yang dilakukan pada
perawat di pusat pelayanan kesehatan menunjukkan adanya pengaruh
yang negatif antara gaya kepemimpinan demokratis dan kepuasan
kerja (Wong, 2007).

Dari penelitian terdahulu oleh Yugusna, Fathoni dan Andi T.H
(2016) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan demokratis
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan.
Berdasarkan hasil penelitian terdahulu oleh Mardiana (2014)
menunjukan bahwa gaya kepemimpinan demokratis yang terdiri dari
indikator pemimpin dan bawahan sama-sama terlibat dalam
pengambilan keputusan dan pemecahan masalah, hubungan dengan
bawahan terjalin dengan baik, motivasi yang diberikan kepada
bawahan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja
pegawai yang terdiri dari indikator ketepatan hasil kerja, ketelitian
hasil kerja, dan kerapian hasil kerja

Menurut Mangkunegara (2005: 14), kinerja (performance)
dipengaruhi oleh tiga faktor:
1. Faktor individual yang terdiri dari; Kemampuan dan keahlian, latar
belakang, dan demografi.
2. Faktor psikologis yang terdiri dari; Persepsi, attitude (sikap),
personality (kepribadian), pembelajaran dan motivasi.
3. Faktor organisasi yang terdiri dari; Sumber daya, kepemimpinan,
penghargaan, struktur dan job-design.
Kinerja karyawan adalah tingkat keberhasilan karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Kinerja karyawan secara
umum dipengaruhi oleh dua faktor, yaitu faktor internal dan eksternal
(Taurisa dan Ratnawati, 2012: 170).
a. Faktor internal merupakan faktor yang berasal dari dalam diri
karyawan, yang meliputi: kepuasan kerja dan komitmen
organisasional.
b. Faktor eksternal merupakan faktor yang berasal dari luar diri
karyawan, antara lain meliputi: kepemimpinan, keamanan dan
keselamatan kerja, serta budaya organisasi.

Keberhasilan suatu organisasi dipengaruhi oleh kinerja (job
performance) karyawan, untuk itu setiap perusahaan akan berusaha
untuk meningkatkan kinerja karyawannya dalam mencapai tujuan
organisasi yang telah ditetapkan. Budaya organisasi yang tumbuh dan
terpelihara dengan baik akan mampu memacu organisasi kearah
perkembangan yang lebih baik. Di sisi lain, kemampuan pemimpin
dalam menggerakkan dan memberdayakan karyawan akan
mempengaruhi kinerja. Menurut Bangun (2012:231) kinerja
karyawan adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan
persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement). Suatu pekerjaan
mempunyai persyaratan tertentu untuk dapat dilakukan dalam
mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standar pekerjaan (job
standart ).
Menurut Suwarto (2014:76) kinerja adalah tentang perilaku
atau apa yang dilakukan karyawan, bukan tentang apa yang dihasilkan
atau diakibatkan dari kerja mereka. Sistem manajemen kinerja secara
khas mencakup pengukuran kinerja dan hasil (yakni, bagaimana
pengeraanya dan apa hasil kerjanya). Kinerja bersifat evaluatif
(apakah membantu memajukan atau justru menghambat tujuan
organisasi) dan bersifat multi dimensional (yakni, diperlukan banyak
perilaku untuk menggambarkan kinerja karyawan).
Berdasarkan pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa
dengan hasil kerja yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melakukan suatu pekerjaan dapat dievaluasi tingkat kinerja
pegawainya, maka kinerja karyawan harus dapat ditentukan dengan
pencapain target selama periode waktu yang dicapai organisasi.
Menurut Simanjuntak (2001) kinerja dipengaruhi oleh:
a. Kualitas dan kemampuan pegawai. Yaitu hal-hal yang
berhubungan dengan pendidikan/pelatihan, etos kerja, motivasi
kerja, sikap mental dan kondisi fisik pegawai.
b. Sarana pendukung, yaitu hal yang berhubungan dengan lingkungan
kerja (keselamatan kerja, kesehatan kerja, sarana produksi,
teknologi) dan hal-hal yang berhubungan dengan kesejahteraan
pegawai (upah/gaji, jaminan sosial, keamanan kerja).
c. Supra sarana, yaitu hal-hal yang berhubungan dengan
kebijaksanaan pemerintah dan hubungan industrial manajemen.

Ketidakpuasan karyawan dapat dinyatakan dengan sejumlah
cara. Misalnya, berhenti, karyawan dapat mengeluh, tidak patuh,
mencuri milik organisasi, atau mengelakkan sebagian dari tanggung
jawab kerja mereka. Robbins dan Judge dalam Wibowo (2012: 515-
516) menunjukkan empat respon atau tanggapan yang berbeda satu
sama lain, yang dapat didefinisikan sebagai berikut:
a. Exit (keluar)
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui perilaku diarahkan pada
meninggalkan organisasi, termasuk mencari posisi baru atau
mengundurkan diri.
b. Voice (suara)
Ketidakpuasan ditunjukkan melalui usaha secara aktif dan
konstuktif untuk memperbaiki keadaan, termasuk menyarankan
perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan berbagai
bentuk cara lainnya.
c. Loyalty (kesetiaan)
Ketidakpuasan ditunjukkan secara pasif, tetapi dengan menunggu
secara optimistik hingga membaiknya kondisi, termasuk dengan
berbicara bagi organisasi dihadapan kritik luar dan mempercayai
organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang terbaik
dan tepat.
d. Neglect (pengabaian)
Ketidakpuasan ditunjukkan dengan membiarkan kondisi
memburuk, termasuk keterlambatan atau tingkat absen yang
tinggi, mengurangi usaha dan meningkatkan tingkat kesalahan.

Kepuasan merupakan suatu sikap yang dimiliki oleh individu
sehubungan dengan jabatan atau pekerjaan mereka. Kepuasan timbul
karena aneka macam dari pekerjaan. Winardi (2009:217) mengatakan
kepuasan kerja diukur menggunakan Indeks Deskriptif Jabatan (Job
Descriptive Index). Ada 6 (enam) dimensi kepuasan kerja yaitu:
Pekerjaan, Rekan kerja, Gaji/upah, Promosi, Kondisi kerja dan
Pengakuan

Kepuasan kerja mempunyai arti penting baik bagi pegawai
maupun perusahaan/kantor, terutama untuk menciptakan keadaan
positif di dalam lingkungan kerja. Berikut ini manfaat kepuasan kerja
bagi pegawai dan perusahaan/kantor:
1) Bagi pegawai:
a. Pegawai lebih produktif.
b. Pegawai akan memiliki kepedulian yang tinggi terhadap
perusahaan/kantor tempat mereka bekerja.
c. Pegawai memiliki komitmen yang tinggi terhadap pekerjaan
mereka.
d. Pegawai akan loyal terhadap perusahaan.
e. Pegawai akan menyelesaikan pekerjaannya sesuai dengan
standart waktu yang telah ditentukan sehingga menghemat
waktu.
2) Bagi perusahaan/kantor:
a. Menarik dan memelihara pegawai yang berkualitas.
b. Membangkitkan semangat kerja dan kedisiplinan pegawai.
c. Mempertahankan pegawai untuk tetap bekerja di perusahaan
terutama pegawai ahli/profesional yang sangat besar
peranannya demi kemajuan perusahaan.
d. Terhindar dari permasalahan-permasalahan yang ditimbulkan
oleh pegawai.

Menurut Sutrisno (2009:80) ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
a. Faktor psikologi
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan,
yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap
kerja, bakat dan keterampilan.
b. Faktor sosial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar
karyawan maupun karyawan dengan atasan.
c. Faktor fisik
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik
karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu
istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan,
pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur, dan
sebagainya.
d. Faktor finansial
Merupakan faktor berhubungan dengan jaminan serta kesehatan
karyawan, yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial,
macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan
sebagainya.
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012: 504-505)
terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan
kerja, yaitu sebagai berikut:
a. Need Fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi
kebutuhannya.
b. Discrepancies (perbedaan)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan
yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar
daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya
diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat
di atas harapan.
c. Value attainment (pencapaian nilai)
Value attainment atau pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan
merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan
nilai kerja individual yang penting.
d. Equity (keadilan)
Kepuasan terdapat dari seberapa adil seorang individu diperlakukan
di tempatnya bekerja.
e. Dispositional / genetic components (komponen genetik)
Kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Perbedaan individu mempunyai arti penting dalam
menentukan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan.
Aspek-aspek lain yang mempengaruhi kepuasan kerja yang
disebutkan oleh Robbins (2009:121):
a. Kerja yang secara mental menantang
Pegawai cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan
kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan, dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakannya.
Contoh: Target yang harus dicapai agar mendapat promosi jabatan.
b. Ganjaran yang pantas
Para pegawai menginginkan balas jasa yang adil yang didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu.
Contoh: Upah yang adil dan layak, promosi jabatan
c. Kondisi kerja yang mendukung
Pegawai peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun memudahkan mengerjakan tugas.
Contoh: Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan.
d. Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau
potensi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan
pegawai, bekerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.
Contoh: Rekan kerja yang ramah dan perilaku atasan
e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama
dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya
mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan
yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka.
Contoh: Pegawai yang ramah dan murah senyum cocok menjadi
customer service

Menurut Sutrisno (2009:80) ada beberapa faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja, yaitu:
a. Faktor psikologi
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan,
yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap
kerja, bakat dan keterampilan.
b. Faktor sosial
Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial antar
karyawan maupun karyawan dengan atasan.
c. Faktor fisik
Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik
karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu dan waktu
istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan,
pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur, dan
sebagainya.
d. Faktor finansial
Merupakan faktor berhubungan dengan jaminan serta kesehatan
karyawan, yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial,
macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi, dan
sebagainya.
Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2012: 504-505)
terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan
kerja, yaitu sebagai berikut:
a. Need Fulfillment (pemenuhan kebutuhan)
Kepuasan ditentukan oleh tingkatan karakteristik pekerjaan
memberikan kesempatan pada individu untuk memenuhi
kebutuhannya.
b. Discrepancies (perbedaan)
Kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi harapan. Pemenuhan
harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang diharapkan dan
yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih besar
daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya
diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat
di atas harapan.
c. Value attainment (pencapaian nilai)
Value attainment atau pencapaian nilai adalah bahwa kepuasan
merupakan hasil dari persepsi pekerjaan memberikan pemenuhan
nilai kerja individual yang penting.
d. Equity (keadilan)
Kepuasan terdapat dari seberapa adil seorang individu diperlakukan
di tempatnya bekerja.
e. Dispositional / genetic components (komponen genetik)
Kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor
genetik. Perbedaan individu mempunyai arti penting dalam
menentukan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan.
Aspek-aspek lain yang mempengaruhi kepuasan kerja yang
disebutkan oleh Robbins (2009:121):
a. Kerja yang secara mental menantang
Pegawai cenderung menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan
kemampuan mereka dan menawarkan tugas, kebebasan, dan
umpan balik mengenai betapa baik mereka mengerjakannya.
Contoh: Target yang harus dicapai agar mendapat promosi jabatan.
b. Ganjaran yang pantas
Para pegawai menginginkan balas jasa yang adil yang didasarkan
pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu.
Contoh: Upah yang adil dan layak, promosi jabatan
c. Kondisi kerja yang mendukung
Pegawai peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan
pribadi maupun memudahkan mengerjakan tugas.
Contoh: Temperatur (suhu), cahaya, kebisingan.
d. Rekan kerja yang mendukung
Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau
potensi yang berwujud dari dalam kerja. Bagi kebanyakan
pegawai, bekerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.
Contoh: Rekan kerja yang ramah dan perilaku atasan
e. Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan
Pada hakikatnya orang yang tipe kepribadiannya kongruen (sama
dan sebangun) dengan pekerjaan yang mereka pilih seharusnya
mendapatkan bahwa mereka mempunyai bakat dan kemampuan
yang tepat untuk memenuhi tuntutan dari pekerjaan mereka.
Contoh: Pegawai yang ramah dan murah senyum cocok menjadi
customer service

Menurut Malthis and Jackson (2011) kepuasan kerja adalah
keadaan emosi yang positif dari mengevaluasi pengalaman kerja
seseorang. Kepuasan kerja mempunyai banyak dimensi, secara umum
adalah kepuasan dalam pekerjaan itu sendiri, gaji, pengakuan,
hubungan antara supervisor dengan tenaga kerja, dan kesempatan
untuk maju.
Menurut Wibowo (2012: 503), kepuasan kerja memiliki dua
teori, dalam pendapatnya dikatakan bahwa teori kepuasan kerja
mencoba mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang lebih
puas terhadap pekerjaanya daripada beberapa lainnya. Teori ini juga
mencari landasan tentang proses perasaan orang terhadap kepuasan
kerja. Di antara teori kepuasan kerja adalah two- factor theory dan
value theory.
1. Two- Factor Theory
Teori dua faktor ini merupakan teori kepuasan kerja yang
mengusulkan bahwa satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction
(ketidakpuasan) adalah bagian dari kelompok variabel yang
berbeda yaitu, motivators dan hygiene factors.
Pada teori ini, ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di
sekitar pekerjaan itu seperti misalnya kondisi kerja, upah,
keamanan, hubungan antar karyawan dan atasan. Sebaliknya,
kepuasan ditarik dari faktor yang berkaitan dengan pekerjaan itu
sendiri atau hasil langsung dari pada pekerjaan itu seperti
misalnya sifat pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, promosi,
pengembangan karir dan acknowledgement.
2. Value Theory
Pada teori ini, kepuasan terjadi pada tingkat dimana hasil
pekerjaan diterima individu seperti yang diharapkan. Semakin
banyak orang yang menerima hasil, maka akan semakin puas.
Semakin dikit orang yang menerima, maka akan kurang puas.
Implikasi teori ini menekankan bahwa aspek pekerjaan perlu
diubah untuk mendapatkan kepuasan kerja. Teori ini juga
mengusulkan bahwa kepuasan kerja dapat diperoleh dari banyak
faktor. Oleh karena itu, Wibowo (2012:504) menganjurkan
bahwa cara yang efektif untuk memuaskan pekerja adalah dengan
menemukan apa yang mereka inginkan dan apabila mungkin
memberikannya

Denison dalam Sobirin, (2007:194), diungkapkan bahwa Denison
mengaitkan budaya dengan efektivitas organisasi, dengan penjelasan secara
teoritik bahwa efektifitas organisasi dipengaruhi oleh empat faktor sebagai
berikut :
a. Fungsi dari nilai-nilai dan keyakinan para anggota organisasi.
b. Fungsi dari kebijakan dan praktik organisasi.
c. Fungsi dari nilai-nilai inti dan keyakinan organisasi yang
diterjemahkan ke dalam kebijakan dan praktik organisasi.
d. Fungsi dari hubungan antara nilai-nilai inti dan keyakinan
organisasi, kebijakan dan praktik organisasi serta lingkungan
organisasi.
Berdasarkan kerangka pikir tersebut, Denison selanjutnya
mengemukakan adanya empat dimensi budaya organisasi yang
terkait dengan tingkat efektivitas organisasi. Keempat dimensi
budaya tersebut adalah:
a Involvement
Merupakan dimensi budaya organisasi yang menunjukkan tingkat
partisipasi karyawan (Anggota Organisasi) dalam proses
pengambilan keputusan. Dimensi ini mempengaruhi efektivitas
organisasi melalui mekanisme informal dan struktur formal
organisasi.
b Consistency
Menunjukkan tingkat kesepakatan anggota organisasi terhadap
asumsi dasar dan nilai-nilai inti organisasi. Dimensi ini
mempengaruhi efektivitas melalui integrasi normatif yang
direfleksikan dalam kecocokan antara ideology dengan praktik
sehari-hari dan tingkat predictability system organisasi.
c Adaptability
Kemampuan organisasi dalam merespon perubahan-perubahan
lingkungan eksternal dengan melakukan perubahan internal
organisasi. Dimensi ini mempengaruhi efektivitas organisasi
melalui tingkat fleksibilitas kondisi internal organisasi dan fokus
organisasi terhadap aspek eksternal.
d Mission
Dimensi budaya yang menunjukkan tujuan inti organisasi yang
menjadikan anggota organisasi teguh dan fokus terhadap apa
yang dianggap penting oleh organisasi, dalam hal ini yang
dimaksud dalam mission adalah komitmen atau keteguhan
anggota organisasi terhadap suatu misi (Mission) yang
merupakan pengejawantahan dari sebuah nilai-nilai yang
dibangun oleh suatu perusahaan. Dimensi ini mempengaruhi
efektivitas organisasi melalui pemaknaan yang dilakukan oleh
anggota organisasi (pegawai/karyawan) terhadap eksistensi
organisasi dan arah kebijakan organisasi.
Dalam penelitian ini penulis memilih karakteristik budaya
organisasi menurut Denison untuk digunakan sebagai indikator
dalam melakukan pengukuran terhadap budaya organisasi. Hal ini
dikarenakan penjelasan yang lebih mendalam jika dibandingkan
dengan karakteristik budaya perusahaan menurut pendapat lain.
Budaya organsasi meliputi/terdiri dari (McShane & Glinow, Ann.
2008:261) adalah:
1) Budaya pengendalian
Bagaimana peran eksekutif senior dalam memimpin organisasi,
tujuan dari budaya ini adalah untuk mengendalikan semua
karyawan (McShane & Glinow, Ann. 2008:261). Budaya
pengendalian meliputi:
a. Pimpinan memelihara pemahaman tatanan di tempat kerja
b. Eksekutif senior menerima manfaat khusus yang tidak tersedia
bagi karyawan lain
c. Eksekutif senior dihormati oleh para karyawan
d. Karyawan bekerja dalam aturan perusahaan
e. Sebagian besar keputusan perusahaan dibuat oleh eksekutif
puncak
f. Pihak manajemen menjaga segala sesuatunya dibawah kendali
2) Budaya kinerja
Mengukur nilai kinerja setiap individu maupun organisasi untuk
bekerja secara efektif dan efisien (McShane & Glinow, Ann.
2008:262). Budaya kinerja meliputi:
a. Perusahan selalu menghasilkan produk atau jasa yang sangat
dihormati pesaingnya
b. Karyawan secara terus-menerus selalu mencari cara untuk
bekerja secara lebih efektif
c. Merasa bangga ketika perusahaan mencapai tujuan kinerjanya.
d. Karyawan yang berkinerja terbaik dibayar paling banyak
e. Karyawan menyelesaikan pekerjaan mereka tepat waktu
f. Karyawan untuk mengeluarkan 110 persen untuk mencapai
kinerja puncaknya
3) Budaya hubungan
Yang berkaitan dengan pemeliharaan hubungan komunikasi,
kerjasama, dan saling bertukar pendapat maupun saran (McShane
& Glinow, Ann. 2008:262). Budaya hubungan meliputi:
a. Karyawan selalu bekerja bersama dengan baik dalam tim
b. Karyawan diperlakukan secara adil oleh perusahaan
c. Perusahaan bekerja dengan keras untuk membuat para
karyawan selalu bahagia
d. Perusahaan menyediakan bimbingan konseling untuk para
karyawan.
e. Karyawan selalu mendapat informasi tentang apa yang terjadi
di dalam perusahaan
f. Selalu mendengarkan konsumen dan merespon secara cepat
pada kebutuhan konsumen
4) Budaya responsive
Budaya yang menilai kemampuan untuk menjaga perbaikan
dengan lingkungan luar mencakup persaingan dan mendapatkan
peluang (McShane & Glinow, Ann. 2008:262). Budaya
responsive meliputi:
a. Karyawan beradaptasi secara cepat pada lingkungan yang baru
b. Perusahaan sedang berada dipuncak dari inovasi baru dalam
industri
c. Perusahaan selalu bereksperimen dengan gagasan-gagasan
baru di pasar
d. Perusahaan dimana perusahaan selalu memanfaatkan peluangpeluang yang ada di pasar.
e. Perusahaan selalu bisa secara cepat mersepon pada hambatan
kompetitif.

Fungsi budaya yang lainnya pada organisasi, menurut Tika (2006)
yaitu sebagai pola perilaku, yang berisi norma tingkah laku dan
menggariskan batas-batas toleransi sosial dan juga sebagai alat komunikasi
antara atasan dan bawahan maupun sebaliknya. Budaya organisasi dapat
diukur melalui karakteristik-karakteristik yang nampak dalam sebuah
organisasi. Robbins (2006) memberikan karakteristik budaya organisasi
sebagai berikut:
a. Inovasi dan keberanian mengambil resiko (Inovation and risk
taking), adalah sejauh mana organisasi mendorong para karyawan
bersikap inovatif dan berani mengambil resiko.
b. Perhatian terhadap detil (Attention to detail), adalah sejauh mana
organisasi mengharapkan karyawan memperlihatkan kecermatan,
analisis, dan perhatian terhadap rincian.
c. Berorientasi kepada hasil (Outcome orientation), adalah sejauh
mana manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan
perhatian pada teknik dan proses yang digunakan untuk meraih
hasil tersebut.
d. Berorientasi kepada manusia (People orientation), adalah sejauh
mana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil
pada orang-orang didalam organisasi.
e. Berorientasi tim (Team orientation), adalah sejauh mana kegiatan
kerja diorganisasikan sekitar tim-tim hanya pada individuindividu untuk mendukung kerjasama.
f. Agresifitas (Aggressiveness), adalah sejauh mana orang-orang
dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan
budaya organisasi sebaik-baiknya.
g. Stabilitas (Stability), adalah sejauh mana kegiatan organisasi
menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan.
Miller (1987), yang menyebutkan bahwa ada delapan nilai yang
menjadi karakteristik budaya perusahaan, yaitu:
a. Asas Tujuan, yaitu seberapa jauh karyawan memahami tujuan
yang hendak dicapai perusahaan.
b. Asas Konsensus, yaitu seberapa jauh perusahaan memberi
kesempatan kepada karyawan untuk turut serta dalam proses
pengambilan keputusan.
c. Asas Keunggulan, yaitu seberapa besar kemampuan perusahaan
menumbuhkan sikap untuk selalu menjadi yang terbaik dan
berprestasi lebih baik dari yang sudah dilakukan.
d. Asas Kesatuan, yaitu suatu sikap perusahaan tentang keadilan dan
pemihakan terhadap karyawan dan kelompok karyawan.
e. Asas Prestasi, yaitu sikap perusahaan terhadap prestasi
karyawannya.
f. Asas Empirik, yaitu sejauh mana perusahaan mau menggunakan
bukti-bukti empirik dalam pengambilan keputusan.
g. Asas Keakraban, yaitu kondisi pergaulan sosial antar karyawan
dalam perusahaan.
h. Asas Integritas, yaitu sejauh mana perusahaan mau bekerja
dengan sunguh-sungguh dalam mencapai tujuan perusahaan

Menurut Robbins (2006), budaya perusahaan merupakan
persepsi bersama atau suatu sistem dari makna bersama yang dianut
oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi itu dengan
organisasi lain. Sondang (2006) memberikan pengertian budaya
organisasi sebagai persepsi yang sama dikalangan anggota
organisasi tentang makna kehidupan bersama dalam organisasi. Hal
ini tercermin pada cara berperilaku pegawai dalam organisasi. Salah
satu implikasi seseorang agar diakui dan diterima sebagai anggota
organisasi adalah pegawai bersedia dan mampu melakukan berbagai
penyesuaian yang diperlukan sehingga tercipta kesepakatan
bersama. Budaya organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang
dianut oleh anggota-anggota organisasi itu suatu sistem dari makna
bersama.
Menurut Robbins (2006), peran atau fungsi budaya didalam
suatu organisasi adalah:
a. Sebagai tapal batas yang membedakan secara jelas suatu
organisasi dengan organisasi lainnya.
b. Memberikan rasa identitas bagi anggota-anggota organisasi.
c. Memudahkan penerusan komitmen hingga mencapai batasan
yang lebih luas daripada kepentingan individu.
d. Mendorong stabilitas sistem sosial, merupakan perekat sosial
yang membantu mempersatukan organisasi.
e. Membentuk rasa dan kendali yang memberikan panduan dan
membentuk sikap serta perilaku karyawan

Seorang pemimpin bukanlah hanya seseorang yang dapat
memimpin saja, tetapi harus memiliki kekuatan, semangat untuk
mengubah sikap sehingga pegawai menjadi conform dengan
pemimpin. Berikut ini beberapa dimensi kepemimpinan demokratis
menurut Robbins (2009:187):
a. Perilaku
Perilaku adalah tindakan atau aktivitas dari manusia itu sendiri
yang mempunyai bentangan yang sangat luas.
b. Komunikasi
Komunikasi adalah suatu proses dimana suatu ide dialihkan dari
sumber kepada penerima atau dari pimpinan kepada bawahan
dan sebaliknya dengan maksud untuk mengubah tingkah laku
penerima.
c. Kemampuan
Kemampuan adalah kapasitas seorang individu untuk
melakukan suatu aktivitas.
d. Kualitas
Kualitas adalah suatu nilai yang melekat pada seseorang.
e. Pengembangan Diri
Pengembangan diri adalah pengembangan potensi diri dan
kepribadian seseorang untuk tujuan tertentu yang ingin dicapai.

Pemimpin yang memiliki gaya kepemimpinan demokratis
menempatkan dirinya sebagai moderator ataupun koordinator. Berikut
ada beberapa ciri-ciri gaya kepemimpinan demokratis menurut
Robbins (2003:168):
a. Semua kebijakan terjadi pada kelompok diskusi dan keputusan
diambil dengan dorongan dan bantuan pemimpin.
b. Kegiatan-kegiatan didiskusikan, langkah-langkah umum untuk
tujuan kelompok dibuat dan jika dibutuhkan petunjuk-petunjuk
teknis, pemimpin menyarankan dua atau lebih alternatif prosedur
yang dapat dipilih.
c. Para anggota bebas bekerja dengan siapa saja yang mereka pilih
dan pembagian tugas ditentukan oleh kelompok.
d. Lebih memperhatikan bawahan untuk mencapai tujuan
organisasi.
e. Menekankan dua hal yaitu bawahan dan tugas

Pemimpin sering disebut sebagai penghulu, pemuka, pelopor,
pembina, panutan, pembimbing, pengurus, penggerak, ketua, kepala,
penuntun, dan sebagainya. Menurut Siagian (2002:62), pemimpin
merupakan kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain.
Dalam hal ini mempengaruhi para bawahannya sedemikian rupa
sehingga orang lain mau melakukan kehendak pemimpin meskipun
secara pribadi hal itu tidak disenanginya, sedangkan Robbins
(2003:163) mengungkapkan kepemimpinan merupakan kemampuan
mempengaruhi suatu kelompok kearah pencapaian tujuan.
Winardi (2000:78) mengemukakan gaya kepemimpinan
demokratis adalah kepemimpinan yang aktif, dinamis, dan terarah.
Kegiatan pengendalian dilaksanakan secara tertib dan
bertanggungjawab. Pembagian tugas yang disertai pelimpahan
wewenang dan tanggungjawab yang jelas, memungkinkan setiap
anggota berpartisipasi secara aktif. Dengan kata lain, setiap anggota
mengetahui secara pasti sumbangan yang dapat diberikannya untuk
mencapai tujuan kelompok atau organisasinya. Selain itu dapat
diketahui bagaimana melaksanakannya secara efektif dan efisien.
Menurut Robbins (2003:167) gaya kepemimpinan demokratis
menggambarkan pemimpin yang cenderung melibatkan karyawan
dalam mengambil keputusan, mendelegasikan wewenang, mendorong
partisipasi dalam memutuskan metode dan sasaran kerja, dan
menggunakan umpan balik sebagai peluang untuk melatih karyawan

Gaya kepemimpinan bebas (Laissez faire) adalah cara seorang
pimpinan dalam menghadapi bawahannya dengan memakai
metode pemberian keleluasaan pada bawahan. Pada gaya
kepemimpinan bebas ini pemimpin memberikan kebebasan secara
mutlak kepada bawahannya sedangkan pemimpin sendiri hanya
memainkan peranan kecil, pemimpin memfungsikan dirinya
sebagai penasihat yang dilakukan dengan memberi kesempatan
berkompromi atau bertanya bagi anggota kelompok yang
memerlukan. Bawahan memiliki kebebasan penuh untuk proses
pengambilan keputusan dan meneyelesaikan pekerjaan dengan
cara yang menurut karyawan paling sesuai dengan partisipasi
minimal dari pemimpin. Pemimpin tidak pernah melakukan
pengawasan terhadap sikap, tingkah laku perbuatan dan kegiatan
bawahan karena pemimpin telah percaya dan menyerahkan
sepenuhnya wewenang kepada bawahan sehingga pemimpin tidak
mengambil andil dalam proses kepemimpinannya.
Gaya kepemimpinan ini dapat mengembangkan dan
meningkatkan kemampuan karyawan dalam pengambilan
keputusan yang tepat serta kreativitas untuk memecahkan suatu
permasalahan. Dengan adanya kepemimpinan yang bebas ini para
karyawan dapat menunjukkan persoalan yang dianggap penting di
dalam organisasi dan tidak selalu bergantung pada atasan. Gaya
kepemimpinan ini juga memiliki sisi negatif yaitu, jika karyawan
terlalu bebas tanpa ada pengawasan yang kuat dari atasan, ada
kemungkinan penyimpangan dari peraturan dan prosedur yang ada
dapat terjadi. Pengambilan keputusan yang dapat memakan
banyak waktu bila karyawan kurang berpengalaman dan dapat
terjadi salah tindak.

Menurut Rivai (2010), kepemimpinan otoriter adalah gaya
kepemimpinan yang menggunakan metode pendekatan kekuasaan
dalam mencapai keputusan dan pengembangan strukturnya,
sehingga kekuasaanlah yang paling diuntungkan dalam organisasi.
Kepemimpinan otoriter ialah kepemimpinan yang memusatkan
kuasa dan pengambilan keputusan ditetapkan oleh pemimpin
sendiri tanpa adanya diskusi maupun pertukaran pendapat dengan
bawahan. Dalam kepemimpinan otoriter ini pemimpin sebagai
pemikul tanggung jawab penuh atas keputusan yang telah di
ambilnya. Bawahan hanya bertugas sebagai pelaksana atas
keputusan yang telah ditetapkan pemimpin. Penerapan gaya
kepemimpinan ini dapat menjadikan karyawan untuk lebih
disiplin, dan tidak bergantung terhadap atasan kerja. Selain itu,
pada gaya kepemimpinan ini keputusan dapat diambil secara cepat
karena tidak melalui proses diskusi terlebih dahulu. Dengan tidak
diikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan maka
bawahan tidak akan dapat belajar mengenai hal tersebut sehingga
produktivitas karyawan tidak akan cepat meningkat. Pada gaya
kepemimpinan ini, pemimpin sering bersikap individualis dimana
pemimpin tersebut sangat jarang untuk berkomunikasi dengan
bawahan sehingga hubungan antara pemimpin dan bawahan
kurang akrab. Gaya kepemimpinan itu sangat sesuai diterapkan
jika organisasi menghadapai keadaan darurat sehingga kinerja
karyawan dapat naik

Kepemimpinan demokratis ditandai dengan adanya suatu
struktur yang pengembangannya menggunakan pendekatan
pengambilan keputusan yang kooperatif yang artinya atasan
menolak segala bentuk persaingan dan atasan dapat bekerjasama
dengan karyawan dalam mengambil keputusan. Dibawah
kepemimpinan demokratis bawahan cenderung bermoral tinggi,
dapat bekerja sama, mengutamakan mutu kerja dan dapat
mengarahkan diri sendiri. Kepemimpinan demokratis ialah
kepemimpinan yang aktif, dinamis dan terarah. Aktif dalam
menggerakkan dan memotivasi (Rivai, 2010).
Seorang pemimpin yang memiliki karakteristik gaya
kepemimpinan demokratis selalu akan memotivasi para karyawan
untuk dapat meningkatkan kinerja dari karyawan tersebut.
Dinamis dalam mengembangkan dan memajukan organisasi.
Terarah pada tujuan bersama yang jelas. Pada gaya kepemimpinan
ini memungkinkan setiap anggota untuk berpartisipasi secara aktif
dalam pertukaran pendapat, gagasan dan pandangan untuk dapat
memecahkan suatu permasalahan yang terjadi pada organisasi.
Dalam gaya kepemimpinan demokratis pemimpin mengutamakan
hubungan antar manusia yaitu hubungan antara bawahan dan
atasan yang memiliki tujuan untuk meningkatkan produktivitas
pegawai dengan sering mendorong bawahan untuk ikut andil
dalam menentukan pengambilan keputusan yang tepat.
Penerapan gaya kepemimpinan demokratis ini dapat
mempererat hubungan antar atasan dan bawahan, tumbuhnya rasa
saling memiliki dan terbinanya moral yang tinggi. Selain itu dalam
gaya kepemimpinan ini komunikasi dan koordinasi sangatlah
penting untuk dapat menentukan sebuah keputusan. Pada gaya
kepemimpinan demokratis ini proses pengambilan keputusan
membutuhkan waktu yang relatif lama karena harus menentukan
titik temu dari ide atau gagasan yang di ajukan dan diperlukan
adanya toleransi yang tinggi agar tidak terjadi perselisih
pemahaman

Gaya kepemimpinan merupakan cara yang digunakan seorang
pemimpin untuk mempengaruhi perilaku bawahannya dimana gaya
kepemimpinan ini bertujuan untuk membimbing serta memotivasi
karyawan sehingga diharapkan akan menghasilkan produktivitas yang
tinggi. Gaya kepemimpinan (leadership style) seorang pemimpin akan
sangat berpengaruh pada kinerja karyawan atau bawahan. Pemimpin
harus dapat memilih gaya kepemimpinan sesuai dengan situasi yang
ada, jika gaya kepemimpinan yang diterapkan benar dan tepat maka
akan dapat mengarahkan pencapaian tujuan organisasi maupun
perorangan. Sebaliknya jika gaya kepemimpinan yang dipilih salah
dan tidak sesuai dengan situasi yang ada maka akan dapat
mengakibatkan sulitnya pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Davis dan Newstrom (1995) “Gaya kepemimpinan
merupakan pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang
dipersepsikan para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili
filsafat, keterampilan, dan sikap pemimpin. Gaya kepemimpinan
tersebut berbeda-beda atas dasar motivasi, kuasa atau orientasi
terhadap tugas dan orang. Meskipun gaya itu secara berbeda-beda
terhadap berbagai pegawai, masing-masing gaya dibahas secara
terpisah untuk menyoroti perbedaannya.”
Kartono (2008:34) menyatakan gaya kepemimpinan adalah
sifat, kebiasaan, tempramen, watak dan kepribadian yang
membedakan seorang pemimpin dalam berinteraksi dengan orang
lain. Thoha (2010:49) mengemukakan bahwa gaya kepemimpinan
merupakan norma prilaku yang digunakan oleh seseorang pada saaat
orang tersebut mencoba mempengaruhi prilaku orang lain atau
bawahan. Menurut Herujito (2006:188) mengartikan gaya
kepemimpinan bukan bakat, oleh karena itu gaya kepemimpinan
dipelajari dan dipraktekan dalam penerapannya harus sesuai dengan
situasi yang dihadapi. Sedangkan menurut Supardo (2006:4),
mengungkapkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu cara dan
porses kompleks dimana seseorang mempengaruhi orang-orang lain
untuk mencapai suatu misi, tugas atau suatu sasaran dan mengarahkan
Instansi dengan cara yang lebih masuk akal.
Handoko (2001) mengemukakan tiga implikasi penting dari
definisi kepemimpinan yakni :
1. Kepemimpinan menyangkut orang lain, bawahan atau pengikut.
Pemimpin mengatur bawahan dengan memberikan pengarahanpengarahan dan motivasi kerja sehingga para karyawan dapat
bekerjasama dengan atasan untuk mewujudkan tujuan bersama.
Kesediaan para karyawan dalam menerima perintah dan
16
pengarahan dari pimpinan dipengaruhi berdasarkan seberapa
besar kedekatan antara karyawan dan pemimpin dimana
karyawan membantu pemimpin dalam proses pengambilan
keputusan meskipun pengambilan keputusan sendiri ditentukan
oleh pemimpin dan membantu proses kepemimpinan dapat
berjalan sesuai dengan apa yang dikehendaki.
2. Kepemimpinan menyangkut suatu pembagian kekuasaan yang
tidak seimbang antara para pemimpin dan karyawan. Pemimpin
mempunyai wewenang utuk mengarahkan dan dalam
pengambilan keputusan keputusan terletak di tangan pemimpin
sehingga karyawan tidak memiliki peranan di dalam menentukan
kebijakan yang ada. Para karyawan tidak dapat memberikan ide
atau gagasannya dalam proses pengambilan keputusan secara
langsung.
3. Kepemimpinan menyangkut pengaruh terhadap anggota
kelompok. Pemimpin tidak hanya dapat memberikan perintah
kepada para karyawan tetapi juga pemimpin harus dapat
melaksanakan perintahnya. Seorang pemimpin sangat
berpengaruh di dalam organisasi, begitu juga karyawan. Jika di
dalam organisasi tidak ada salah satu dari pelaksana organisasi,
maka dapat di pastikan organisasi tersebut tidak akan dapat
berjalan sesuai tujuan yang di tentukan. Karyawan diberikan
kebebasan dalam pengambilan keputusan dengan pemimpin
sebagai pengawasnya agar para karywan dapat lebih bertanggung
jawab atas keputusan yang ada.
Dari ketiga implikasi tersebut diatas, Handoko (2001) menyimpulkan
bahwa terdapat tiga gaya kepemimpinan yang umumnya di pakai
dalam organisasi yaitu: Gaya Kepemimpinan Demokratis, Gaya
Kepemimpinan Otoriter dan Gaya Kepemimpinan Bebas.

Cropanzano et al. (2007) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai penilaian personal mengenaistandar etika dan moral dari perilaku manajerial. Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan oleh organisasi di tempat dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atas-annya (Colquitt et al., 2001). Colquitt et al. (2001) mengemukakan bahwa keadilan organisasional mempunyai empat tipe, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interpersonal, dan keadilan informasional. Tipe keadilan organisasional menurut Moorman dan Colquitt masing-masing mempunyai keunggulannya masing-masing dan sekarang lebih sering digunakan ketimbang teori keadilan organisasional yang lain (Cropanzano, 2009). Keadilan distributif ditandai sebagai keadilan terkait dengan distribusi sumber daya dan hasil keputusan (Usmani, 2013). Robbins & Judge (2008:47) mendefinisikan keadilan distributif sebagai keadilan jumlah dan penghargaan yang dirasakan diantara individu-individu. Noe et al. (2011) menyebutnya sebagai keadilan imbalan yang didefinisikan sebagai penilaian yang dibuat orang terkait imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya.

Keadilan prosedural menurut Robbins & Judge (2008:48), didefinisikan sebagai keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan. Noe et al. (2011) mendefinisikannya sebagai konsep keadilan yang berfokus pada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima. Terdapat enam prinsip yang menentukan apakah orang merasa prosedur yang dijalankan sudah cukup adil, yaitu konsistensi, peniadaan bias, keakuratan informasi, kemungkinan koreksi, keterwakilan, dan kesantunan. Keadilan distributif dan keadilan prosedural secara konsep berbeda. Colquitt et al. (2001) melakukan meta-analisis dan menunjukkan bahwa keadilan distributif dan prosedural dapat dibedakan pengukurannya. Ambrose & Arnaud (2005) menyatakan bahwa pengukuran terhadap keadilan distributif secara relatif konsisten pada seluruh penelitian, sedangkan meski pengukuran keadilan prosedural berbeda-beda dalam operasionalisasinya, riset menunjukkan bahwa konstruk tersebut dapat diukur secara memadai. Dia juga menyatakan bahwa dalil yang diterima secara luas adalah bahwa keadilan prosedural berpengaruh kuat terhadap perilaku global sedangkan keadilan distributif terhadap perilaku yang spesifik. Meta analisis yang dilakukan Colquitt et al. (2001) memperkuat dalil ini dan menyatakan bahwa keadilan distributif berpengaruh kuat terhadap perilaku spesifik, misalnya kepuasan imbalan dan kepuasan kerja, sedangkan keadilan prosedural berpengaruh kuat terhadap perilaku global, misalnya komitmen organisasional, komitmen kelompok, dan intensi keluar. Supaya kedua dimensi keadilan tersebut dapat dianggap sebagai konstruk yang berbeda, keduanya perlu memiliki sekumpulan anteseden yang unik. Ambrose & Arnaud (2005) menyatakan bahwa outcomes organisasional yang 13 mempengaruhi persepsi keadilan distributif, misalnya penghasilan, benefits, keamanan, kompleksitas pekerjaan, supervisi, imbalan intrinsik, senioritas, dan status pekerjaan. Sedangkan, kesempatan untuk memperoleh informasi selama proses pembuatan keputusan meningkatkan persepsi keadilan prosedural. Keadilan interaksional menurut Robbins & Judge (2008:49), didefinisikan sebagai persepsi individu tentang tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh martabat, perhatian, dan rasa hormat. Beberapa penulis menganggap keadilan interaksional sebagai sub-komponen keadilan prosedural (Greenberg, 1993). Namun, dua keadilan ini merupakan konsep yang berbeda. Bies (2005) dalam Kristanto (2013) menyatakan bahwa keadilan interaksional dihubungkan dengan evaluasi supervisor langsung sedangkan keadilan prosedural dihubungkan dengan evaluasi sistem organisasional, sehingga keduanya merupakan konstruk yang independen. Menurut Greenberg (1987) keadilan informasional adalah bagian dari keadilan interaksional. Keadilan informasional didefinisikan sebagai persepsi individu tentang keadilan informasi yang digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan (Robbins dan Judge, 2008:50). Keadilan informasional mengacu pada penjelasan dan status sosial, yang difokuskan atas pemberian informasi kepada orang-orang tentang mengapa suatu prosedur digunakan dengan cara yang jelas atau mengapa outcome didistribusikan dengan suatu cara tertentu (Colquitt et al.2001). Colquitt et al. (2001) menyatakan bahwa keadilan informasional berbeda dengan keadilan interaksional. Pernyataan tersebut diperkuat dengan dalil bahwa keadilan informasional menekankan kepada akurasi dan kualitas penjelasan yang individu terima (Lewis, 2013). Oleh karena itu keadilan informasional berkaitan  dengan ketersediaan informasi dari organisasi sedangkan keadilan interaksional menyangkut bagaimana perlakuan atasan kepada bawahan.