Tag: konsultasi tesis yogyakarta

 

Keadilan organisasi merupakan salah satu konsep dalam perilaku organisasi yang termasuk dalam pengembangan teori–teori dalam motivasi. Keadilan organisasi dalam motivasi sering kali disebut dengan teori keadilan (equity teory). Keadilan organisasi menurut KBBI terdiri dari dua suku kata yakni keadilan dan organisasi. Dimana organisasi merupakan satu kesatuan (struktur dan sebagainya) yang terdiri dari bagian-bagiannya (anggota dan sebagainya) dalam perkumpulan untuk mencapai tujuan yang sama, sedangkan keadilan merupakan suatu sikap (perbuatan, perlakuan dan sebagainya) yang adil. Keadilan organisasi digunakan untuk menerangkan secara langsung keadilan yang berada pada tempat kerja. Untuk pertama kali Greenberg (1990), dalam Primantara (2017) berpendapat bahwa konsep keadilan organisasi terkait persepsi karyawan tentang keadilan yang berhubungan dengan isu-isu pekerjaannya. Gibson, et, al (2017), dalam Mardiansyah (2018) mengidentikasikan keadilan organisasi sebagai suatu tingkat dimana seorang individu merasa diperlakukan sama dengan individu lainnya di tempat ia bekerja. 27 Pengertian lain mengatakan bahwa keadilan organisasi adalah persepsi adil yang dirasa dari karyawan terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya. Menurut teori keadilan, para pekerja membandingkan apa yang mereka peroleh dari pekerjaan mereka (hasil) pada apa yang mereka berikan pada organisasi (input). Mereka membandingkan rasio hasil terhadap input, kemudian membandingkan dengan rasio hasil orang lain, biasanya pembandingan ini dilakukan pada seorang yang sama seperti terhadap rekan kerja atau seseorang yang memiliki pekerjaan yang sama (Robbins & Judge, 2015). Terdapat empat acuan yang dapat digunakan oleh karyawan, yaitu Summers dan Denesi (1990), dalam Mardiansyah (2018): 1. Dari dalam diri sendiri, merupakan pengalaman karyawan dalam posisi yang berbeda dalam organisasi yang sekarang ini 2. Dari luar diri sendiri, merupakan pengalaman dalam situasi dalam organisasinya saat ini. 3. Dari dalam diri orang lain, merupakan individu atau kelompok lain yang ada dalam organisasi karyawan saat ini. 4. Dari luar diri orang lain, merupakan individu atau kelompok lain dari luar organisasi karyawan saat ini. Dalam hal ini hasil meliputi gaji, promosi, pengakuan atau mendapat tempat disudut kantor. Sedangkan input, meliputi usaha, pengalaman, pendidikan dan lain sebagainya. Keadilan organisasi berfokus pada bagaiman apara pekerja menyimpulkan apakah mereka telah diperlakukan secara adil dalam pekerjaanya. Greenberg (1990), dalam Mardianshah (2018) mengatakan keadilan organisasi merupakan sebuah konsep yang menyatakan persepsi karyawan mengenai sejauh mana mereka diperlakuakan wajar dan adil daalam organisasinya dan bagaimana persepsi tersebut mempengaruhi hasil organisasi seperti komitmen dan kepuasan. Berdasarkan beberapa definisi tentang keadilan organisasi dapat ditarik kesimpulan bahwa keadilan organisasi adalah rasa adil yang diberikan oleh organisasi yang mencakup rasa adil dalam kompensasi, pengambilan keputusan, dan lain sebagainya.

Komitmen orgnaisasi dapat dilihat dan diukur dengan beberapa indikator. Menurut Kristianto (2015), dalam Suci (2018) indikator dari komitmen organisasi adalah sebagai berikut : 1. Kesesuaian nilai perusahaan dengan nilai karyawan Keseuaian atau kesamaa nilai yang dianut oleh karyawan dengan nilai yang dianut dalam organisasi. 2. Kebersediaan untuk organisasi Kebersediaan dengan sungguh-sungguh untuk berusaha mencapai tujuan organisasi. 26 3. Kebanggaan terhadap perusahaan Karyawan merasa bangga dengan organisasi tempat dia bekerja. 4. Keinginan untuk bertahan diperusahaan Karyawan berkeinginan untuk tetap berada dalam organisasi tempat dia bekerja.

Menurut Allen & Meyer (1991) ada tiga fakrot yang mempengaruhi komitmen oganisasi, berikut adalah faktor tersebut: 1. Karakteristik Pribadi Individu Karakteristik pribadi dibagi menjadi dua variabel yakni variabel yakni variabel demografis dan variabel disposisional. Variabel demografis meliputi gender, usia, status pernikahan, tingkat pendidikan, dan lamanya seseorang bekerja dalam organisasi. Sedangkan variabel 25 disposisional meliputi, kepribadian dan nilai yang dimiliki anggota organisasi. Variabel disposisional memiliki ikatan lebih kuat dengan komitmen organisasi karena terdapat berbedaan pengalaman dari setiap individu dalam organisasi tersebut. 2. Karakteristik Organisasi Dalam hal ini, karakteristik organisasi meliputi struktur organisasi, desain kebijaksanaan dalam organisasi, dan bagaimana kebijaksanaan dalan organisasi tersebut direalisasikan. 3. Pengalaman Organisasi Pengalaman organisasi mencakup rasa puas dan motivasi dari diri karyawan selama berada dalam organisasi, perannya dalam organisasi, dah hubungan antar anggota organisasi dengan supervisor pimpinannya.

Komitmen organisasi terbagi menjadi tiga dimensi didalammya, menurut Allen & Meyer (1991) dimensi tersebut adalah sebagai berikut: 1. Komitmen Afektif (Affective Commitment) Komitmen ini mengacu pada hubungan emosional anggota terhadap organisasi. Individu ingin tetap bekerja untuk organisasi tertentu karena mereka sependapat dengan tujuan dan nilai yang ada pada organisasi tersebut. individu dengan tingkat komitmen afektif yang tinggi memiliki keinginan untuk tetap bertahan dan berada di organisasi tersebut karena mendukung penuh tujuan organisasi dan bersedia membantu mencapai tujuan tersebut. Komitmen afektif dapat ditingkat dengan cara merekrut pegawai yang memiliki nilai-nilai pribadi yang sesuai dengan nilai-nilia dari organisasi, lingkungan kerja yang positif dan menyenangkan juga dapat meningkatkan keinginan karyawan untuk tetap bekerja pada organisasi tempatnya bekerja (Kreitner & Kinicki, 2014). 2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment) Komitmen ini mengacu pada keinginan karyawan untuk tetap tinggal di organisasi karena adanya perhitungan atau analisis tentang untung dan rugi dimana nilai ekonomi yang dirasa dari bertahan terhadap organisasi 24 dibanding meninggalkan organisasi. Komitmen berkelanjutan dapat ditingkatkan dengan cara memberikan pegawai berbagai tunjangan yang progresif dan program-program pengembangan SDM untuk meningkatkan keahliannya (Kreitner & Kinicki, 2014). 3. Komitmen Normatif (Normative Commitment) Komitmen ini mengacu pada perasaan karyawan diwajibkan tetap berada pada organisasi karena adanya tekanan dari yang lain. Karyawan yang memiliki tingat komitmen normatif tinggi akan sangat memperhatikan perkataan orang lain jika mereka meninggalkan organisasinya. Mereka tidak ingin mengecewakan atasan dan khawatir jika rekan kerja mereka berpikir buruk tentang mereka karena pengunduran diri tersebut. komitmen normatif dapat ditingkatkan dengan memastikan bahwa pihak manajemen tidak melanggar kontrak psikoligis dan dengan berusaha meningkatkan tingkat kepercayaan di semua bidang organisasi (Kreitner & Kinicki, 2014).

Komitmen organisasi adalah tingkat dimana karyawan memihak sebuah organisasi serta tujuan-tujuannya dan berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaanya dalam organisasi tersebut (Robbin & Judge, 2007). Menurut Kreitner dan Kincki (2014), komitmen organisasi adalah tingkat dimana seorang pekerja mengidentifikasi sebuah organisasi, tujuan dari organisasi, dan harapannya untuk tetap menjadi anggota dari organisasi tersebut. Seorang dapat dikatakan memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya dapat dilihat dari ciri-ciri yang diantaranya kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap tujuan dan nilai-nilai dari organisasi, kemauan yang kuat untuk bekerja demi organisasi, berkemauan kuat untuk bertahan pada organisasi tersebut (Riadi, 2017). Selain itu terdapat beberapa pengertian lain dari para ahli yakni sebagai berikut:   1. Menurut Greenberg & Baron (2003) Mengatakan bahwa komitmen organisasi ialah derajat dimana karyawan terlibat dalam organisasinya dan berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaannya, dimana di dalamnya terdapat sikap kesetiaan, dan memaksimalkan kinerjanya untuk organisasi tempat karyawan bekerja. 2. Menurut Allen & Meyer Komitmen organisasi merupakan kelekatan emosi, identifikasi, dan keterlibatan individu terhadap organisasinya serta berkeinginan untuk tetap mempertahankan keanggotaannya. 3. Menurut Steers & Porter (1983) Komitmen organisasi adalah suatu sikap dimana seseorang mengidentifikasikan dirinya terhadap tujuan-tujuan dan harapanharapan dari organisasi tempatnya bekerja, serta menjaga keanggotaan dalam organisasi tersebut untuk mewujudkan tujuan organisasi. 4. Menurut Luthans (2005) Komitmen organisasi merupakan keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota organisasi tertentu, serta keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. 5. Menurut McShane & Von Clinow (2008) Komitmen organisasi merupakan pengaruh yang paling kuat, dimana individu mengidentifikasi terhadap permintaan dan sangat termotivasi 22 untuk melaksanakannya, bahkan ketika sumber motivasi tidak lagi hadir. 6. Menurut Mathins & Jackshon (2000) Mengatakan bahwa komitmen organisasi adalah derajat dimana karyawan mempercayai dan menerima tujuan organisasi serta tidak akan meninggalkan organisasi tersebut. 7. Menurut Griffin Komitmen organisasi adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana karyawan mengenal dan terkait dengan organisasinya. Seorang karyawan memiliki komitmen yang tinggi pada perusahaan kemingkinan akan melihat diriya sebagai anggota yang setia. 8. Menurut Mowday (1992) Mengatakan bahwa komitmen organisasi sama dengan komitmen kerja, dimana komitmen merupakan dimensi perilaku manusia yang digunakan untuk menilai loyalitas karyawan terhadap organisasinya. 9. Menurut O’Reilly (1989) Menyebutkan komitmen pada organisasi sebagai ikatan kejiwaan seseorang terhadap organisasi yang mencakup keterlibatan kerja, kesetiaan, dan percaya terhadap nilai-nilai dari organisasi. 10. Menurut Lincoln (dalam Bashaw & Grant, 1994) Mengemukakan pendapatnya tentang komitmen oerganisasi mencakup kebanggaan anggota dan kemauan anggota terhadap organisasi. 23 Dari beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah suatu sikap individu mengenal dan terkait dengan organisasinya, menerima tujuan-tujuan dan harapan-harapan organisasi, serta berkeinginan kuat untuk mencapai tujuan dari organisasi dan mempertahankan keanggotaannya.

Perceived organizational support (POS)memiliki beberapa indikator yang dapat mengukur POS dalam suatu organisasi. Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), dalam Artatio dan Kartika (2017) terdapat 8 indikator, yakni sebagai berikut: 1. Organisasi menghargai kontribusi karyawan Sejauh mana organisasi menghargai dan peduli terhadap kontribusi dan peran yang diberikan oleh karyawan dalam sebuah pekerjaan.   2. Organisasi menghargai usaha ekstra yang telah karyawan berikan Tidak jarang dalam sebuah oganisasi, karyawan memberikan usaha lebih dari yang diwajibkan, dari hal tersebut tak jarang pula organisasi memberikan ekstra juga pada karyawan tersebut. 3. Organisasi akan memperhatikan segala keluhan dari karyawan Sejauh mana organisasi mendengarkan, memperhatikan dan peduli dengan keluhan yang dirasakan oleh karyawan dan menerima saran atau masukan dari karyawan. 4. Organisasi sangat peduli dengan kesejahteraan karyawan Sejauh mana organisasi peduli dengan kesejahteraan karyawan dalam melakukan pekerjaannya. 5. Organisasi akan memberitahu karyawan apabila tidak melakukan pekerjaan dengan baik Kesalahan dalam sebuah pekerjaan merupakan hal yang wajar, namun organisasi juga harus tetap memantau kinerja dari karyawan. Jika pekerjaan yang dilakukan tidak sesuai dengan standart maka organisasi harus menegur karyawan agar dapat memperbaiki kinerjanya. 6. Organisasi peduli dengan kepuasan secara umum terhadap pekerjaan karyawan Organisasi memperhatikan dan mengevaluasi sejauh mana karyawan merasa puas dengan pekerjaan yang diberikan oleh organisasi. 7. Organisasi menunjukkan perhatian yang besar terhadap karyawan 20 Sejauh mana organisasi peduli dan memberikan dukungan kepada karyawan, pemberian dukungan ini merupakan salah satu bnetuk peratian dari organisasi kepada karyawan yang bekerja kepadanya. 8. Organisasi merasa bangga atas keberhasilan karyawan dalam bekerja Sejauh mana rasa bangga organisasi terhadap pencapaian yang diperoleh karyawan dalam pekerjaannya.

Perceived organizational support adalah tingkat dimana para pekerja mempercayai bahwa organisasi menilai kontribusinya dan peduli terhadap kesejahteraan mereka (Robbin & Judge, 2007). Karyawan dalam suatu organisasi pasti membutuhkan dukungan dari organisasi diluar dari timbal balik wajib yang diberikan organisasi. Dukungan ini akan memberikan pengaruhi psikologi dari karyawan dalam bekerja. Dengan adanya kondisi psikologi yang positif pada diri karyawan akan memberikan kemampuan terbaik karyawan kepada organisasi sehingga dapat menguntungkan bagi organisasi. Menurut Einsenberger (2002), dalam Fahrizal dan Utama (2017) persepsi dukungan organisasi atau POS adalah keyakinan umum karyawan tentang sejauh mana organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. Karyawan yang merasa didukung oleh organisasi akan terikat dengan aktivitas organisasi dan akan memberikan kemampuan terbaiknya untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. POS yang meningkat dapat membuat karyawan memiliki tanggung jawab dan kewajiban untuk berkontribusi dan peduli akan kesejahteraan organisasi serta membantu organisasi untuk mencapai tujuannya. Pengalaman kerja yang positif dapat meningkatkan persepsi dukungan organisasi yang baik pula dalam diri karyawan (Fahrizal & Utama, 2017). 18 Dukungan organisasi yang dimiliki oleh karyawan secara psikologis dapat mempengaruhi kinerja dari karyawan tersebut. Pertama, dukungan organisasi akan membuat seorang karyawan mempunyai kewajiban untuk peduli terhadap organisasi dan membantu untuk pencapaian organisasi. Kedua, dukungan organisasi dalam hal kepedulian, penghargaan, dan pengakuan mengarahkan pada karyawan untuk menyatukan status dan peran keanggotaan dalam identitas sosialnya. Ketiga, dukungan organisasi memberikan kepercayaan bahwa organisasi mengetahui dan menghargai prestasi kerja karyawan. Pengaruh psikologis yang ditimbulkan oleh dukungan organisasi pada karyawan akan meningkatkan komitmen afektif dalam diri karyawan (Eisenberger dalam Suryani (2011)). Dengan adanya beberapa pengertian diatas dapat dikatakan bahwa perceived organizational support atau persepsi dukungan organisasi adalah tingkat sejuah mana keyakinan karyawan merasa bahwa organisasi peduli terhadap kontribusi dan kesejahteraan mareka.

Persepsi penting bagi perilaku organisasi, karena perilaku orang-orang didasarkan pada persepsi yang mereka buat tentang realita yang ada di lingkungan bukan mengenai realita yang sebenarnya. Persepsi adalah sebuah proses individu menginterpretasikan dan menafsirkan kesan indrawi untuk memberikan makna pada lingkungan (Robbin & Judge, 2015). Menurut Kreiter dan Kincki (2014) persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan individu dapat menginterpresentasikan dan memahami lingkungan sekitar.   Dalam hal ini persepsi dapat diartikan sebagai sebuah proses menafsirkan dan menginterpresentasikan apa yang lihat oleh individu untuk mengartikan pada lingkungan yang ada, persepsi tidak selalu sesuai dengan keadaan lingkungan yang ada.

Turnover intention dapat terjadi karena adanya beberapa indikator dalam organisasi sehinga karyawan menginginkan untuk berhenti. Menurut Lee dan Zhao (2010) indikator pengukur turnover intention terdiri atas: 1. Thinking of quitting mendefinisikan individu untuk berfikir untuk keluar dari pekejaan atau tetap berada dalam perusahaan. Diawali dengan adanya rasa tidak puas 16 terhadap pekerjaan, kemudian karyawan mulai befikir untuk meninggalkan dari tempat kerjanya saat ini. 2. Intention to search for alternative Mendefinikan keingingan karyawan untuk mencari pekerjaan pada organisasi lain. Jika karyawan sering berfikir untuk berhenti dari perusahaan maka karyawan akan mencari pekerjaan di organisasi lain yang dirasa lebih baik. 3. Intention to quit Mendefinisikan karyawan yang berniat untuk berhenti dari pekerjaan di organisasinya saat ini. Karyawan berniat untuk berhenti karena telah menemukan alternatif atau organisasi lain yang dapat memberikan pekerjaan lebih baik, dan nantinya akan berakhir pada keputusan karyawan tersebut untuk tetap tinggal atau sebaliknya.

Menurut Mobley (1987), dalam Wedha (2017), menggunakan faktor umum sebagai penentu dari turnover intention baik secara langsung maupun tidak langsung. Mobley membagi faktor turnover menjadi 4 yakni sebagai berikut : 1. Faktor Ekonomi Adalah faktor yang terjadi pada sektor keadaan ekonomi, yang meliputi: tingkat-tingkat pengangguran dan memperkerjaan, laju lowongan pekerjaan, produk nasional bruto, laju inflasi, permintaan pasar, dan komposisi pekerjaan. 2. Keadilan Organisasi Kadilan organisasi dirasa cukup berpengaruh dalam turnover intention, karena dengan keadilan yang dirasa kurang akan menimbulkan keinginan atau niat untuk meninggalkan organisasi. Berikut adalah beberapa aspek yang dapat menyebabkan turnover intention: a. Tipe industri b. Kategori Jabatan c. Besar kecilnya organisasi d. Besar kecilnya unit kerja e. Kompensasi f. Bobot kerja g. Gaya kepemimpinan h. Variabel lainnya 3. Faktor Individual Faktor individu adalah faktor yang ada dalan diri karyawan tersebut yang dapat menyebabkan keinginan untuk berhenti. Hal ini dikarenakan oleh perasaan yang dirasa tidak sesuai dengan keadaan dalam diri karyawan tersebut. faktor individual terdiri dari: 14 a. Usia b. Masa kerja c. Jenis kelamin d. Pendidikan e. Kepribadian f. Minat g. Bakat dan Kemampuan h. Profesionalisme i. Prestasi 4. Faktor Lainnya Dalam hal ini faktor lainnya dapat berupa kepuasan terhadap pekerjaan, aspirasi dan harapan karir, keterikatan kerja, harapan untuk mendapatkan pekerjaan lain, dan tekan baik dari dalam diri maupun dari lingkungan sekitar. Sedangkan turnover intention dapat disebabkan oleh bebarapa faktor yang dapat mempengaruhinya, menurut Rekha dan Kamalanabhan (2012), beberapa faktor tersebut adalah sebagai berikut: 1. Perceived Organizational Support Dukungan organisasi juga dapat mempengaruhi turnover intention, karena dengan rendahnya dukungan dari organisasi karyawan merasa tidak dihargai atau tidak diperdulikan oleh organisasi sehingga dapat menimbulkan niat atau keinginan untuk berhenti. 2. Job Satisfaction   Kepuasan kerja merupakan faktor yang dapat mempengaruhi turnover intention, aspek kepuasan berhubungan dengan keinginan individu untuk meninggalkan organisasi yang meliputi kepuasan akan gaji, promosi, supervisi, rekan kerja, dan kepuasan terhadap pekerjaan diri sendiri. 3. Organizational Commitment Komitmen organisasi merupakan tingkat dimana seorang karyawan mengaitkan dirinya dengan organisasi tertentu dan sasarannya, dan berharap dapat mempertahankan keanggotaanya di organisasi tersebut. semakin tinggi tingkat komitmen karyawan maka semakin rendah pula keingin karyawan untuk meninggalkan organissinya. 4. Perceived Organizational Justice Keadilan dalam pengambilan keputusan dalam organisasi juga dapat mempengaruhi turnover intention. Karena dengan adanya pengambilan keputusan yang dirasa tidak adil maka karyawan cenderung akan membentuk niat untuk berhenti.

Turnover intention menurut Tet dan Meyer (1993), dalam Ridlo (2012) adalah niat atau keinginan karyawan untuk meninggalkan organisasi sebagai dasar dan hasrat dari karyawan dengan sengaja. Mayer (1979), dalam Ridlo (2102) mengatakan bahwa turnover intention adalah tingkat keinginan karyawan atau niat untuk meninggalkan organisasi. Sedangkan menurut Wibowo (2017), turnover intention adalah suatu keinginan dari diri karyawan untuk melakukan pengunduran diri dari suatu organisasi. Berdasarkan beberapa pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa turnover intintion adalah keingingan atau niat dari diri karyawan untuk meinggalkan organisasi.

Pemberdayaan terhadap kepuasan kerja Hasil dalam penelitannya (Tarigan, 2019). Pemberdayaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan, Dengan hasil ini maka hipotesis dalam penelitian ini dapat dibuktikan kebenarannya. Hasil ini sejalan dengan penelitian terdahulu yang dilakukan oleh (Najafi, 2011) dengan hasil penelitian keadilan organisasi dan pemberdayaan berpengaruh secara positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.

Hasil dalam penelitannya (Tabansa et al., 2019). menyatakan ada pengaruh positif yang signifikan antara pemberdayaan terhadap kepuasan kerja. menandakan Semakin karyawan itu merasa diberdayakan maka tingkat kepuasan kerjanya meningkat, dan begitu pula sebaliknya bila karyawan kurang merasa diberdayakan maka kepuasan kerjanya akan menurun. Dan juga menurut (Tarigan, 2019). Bahwa Pemberdayan secara persial berpengaruh terhadap kepuasan kerja secara parsial.

•  Hasil dari penelitian (Krisnayanti & Riana, 2015). menyatakan bahwa keadilan organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap kepuasan kerja, hal ini dinilai dari penghargaan berdasarkan tanggung jawab, banyaknya kontribusi yang diberikan kepada organisasi atau perusahaan, dan tingkat keberhasilan pekerjaan yang diselesaikan dengan baik. Dan menurut Kaswan (2015), Keadilan Organisasional berpengaruh terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam distribusi imbalan, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan, Keadilan OCB (X1) Kepuasan kerja (Y) (Lestari & Ghaby, 2018) (+) 37 prosedural berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam penerapan peraturan, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan, dan Keadilan interaksional berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal ini berarti semakin tinggi karyawan merasakan keadilan dalam hubungan interpersonal dan akses informasi, semakin tinggi pula kepuasan kerja yang dirasakan.

Hasil dari penelitian menurut (Chaerani & Umar, 2018). Organizational Citizenship Behavior (OCB) yang terdiri dari Alturism, Conscientiousness, Courtesy, Sportmanship, dan Civic Vertue berpengaruh terhadap Kepuasan Kerja Karyawan. 36 Dan menurut (Lestari & Ghaby, 2018). menunjukkan OCB memiliki pengaruh signifikan terhadap kepuasan kerja. Perilaku OCB yang ditunjukkan antara lain perilaku mementingkan orang lain (altruism), mencegah timbulnya masalah dengan rekan kerja (courtesy), kemauan bertoleransi (sportmanship), peduli terhadap kelangsungan hidup organisasi (civic virtue) dan perilaku melebihi syarat minimal (conscientiousness) yang makin baik akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Itiola, Odebiyi, dan Alabi (2014) pada staf akademik Osun State di Nigeria menunjukkan bahwa 89,6% kepuasan kerja dipengaruhi oleh variabel OCB. keberadan OCB pada karyawan akan menjadikan karyawan merasa puas sehingga dapat mencapai kinerja yang maksimal.

Indikator-indikator yang menentukan kepuasan kerja menurut (Robbins, 2015: 181-182) adalah: 1. Pekerjaan yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik. Pekerjaan yang terlalu kurang menantang akan meIndikator Kepuasan Kerjanciptakan kebosanan, tetapi pekerjaan yang terlalu banyak menantang akan menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. 2. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli akan lingkungan yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk mempermudah mengerjakan tugas yang baik. Studi–studi membuktikan bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar yang aman, tidak berbahaya dan   tidak merepotkan. Di samping itu, kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan alatalat yang memadai. 3. Gaji atau upah yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu, individu individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat secara adil, kemungkinan besar karyawan akan mengalami kepuasan dalam pekerjaannya. 4. Rekan sekerja yang mendukung Bagi kebanyakan karyawan, bekerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan apabila mempunyai rekan sekerja yang ramah dan mendukung akan mengarah ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan.

Dampak perilaku dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan dikaji. Banyak perilaku dan hasil kerja pegawai yang diduga merupakan hasil dari kepuasan atau ketidakpuasan kerja. Hal – hal tersebut tidak hanya meliputi variabel kerja seperti unjuk kerja dan turnover, tetapi juga variabel non kerja seperti kesehatan dan kepuasan hidup.berikut uraian mengenai dampak kepuasan kerja pegawai: 1) Kinerja Sebagian pakar membuktikan bahwa kepuasan kerja ert kaitannya dengan motivasi kerja pada akhirnya meningkatkan kinerja. Namun ada beberapa juga yang melakukan penelitian bahwa kepuasan kerja tidak selalu berdampak positif terhadap kinerja. Robbins (2006) menyatakan bahwa produktivitas kerja pegawai mengatakan pegawai pada kepuasan kerja. Jika pegawai melakukan pekerjaannya dengan baik, maka organisasi akan menghargai produktivitasnya tersebut. 2) Organizational Citizenship Behavior (OCB)  Organizational Citizenship Behavior (OCB) atau yang juga dikenal dengan perilaku ekstra peran adalah perilaku pegawai untuk membantu rekan kerja atau organisasi. 3) Perilaku Menghindar Ketidakhadiran atau kemangkiran dan pindah kerja adalah perilaku – perilaku yang dilakukan pegawai untuk melarikan diri dari pekerjaan yang tidak memuaskan. Banyak teori yang menduga bahwa pegawai yang tidak menyukai pekerjannya akan menghindarinnya dengan cara yang bersifat permanen, yaitu berhenti atau keluar dari organisasi, atau sementara dengan cara tidak masuk kerja atau datang terlambat. 4) Burnout Burnout adalah emosional distress atau keadaan psikologis yang dialami dalam bekerja. Burnout lebih merupakan reaksi emosi terhadap pekerjan. Teori Burnout mengatakan bahwa pegawai yang dalam keadaan Burnout mengalami gejala – gejala kelelahan emosi dan motivasi kerja yang rendah, tetapi bukan depresi. Kesehatan Mental dan Fisik Terdapat beberapa bukti tentang adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan kesehatan fisik dan mental. Suatu kajian longitudinal menyimpulkan bahwa ukuran ukuran dari kepuasan kerja merupakan peramal yang baik bagi panjang umur atau rentang kehidupan. 5) Perilaku Kontraproduktif Perilaku yang berlawanan dengan oragnizational citizenship adalah counterproductive. Perilaku ini terdiri dari tindakan yang dilakukan pegawai baik  secara sengaja maupun tidak sengaja yang merugikan organisasi. Perilaku tersebut meliputi penyerangan terhadap rekan kerja, penyerangan terhadap organisasi, sabotase dan pencurian. 6) Kepuasan Hidup Saling mempengaruhi antara pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan merupakan faktor penting untuk memahami reaksi pegawai terhadap pekerjaannya. Kepuasan hidup berhubungan dengan perasaaan seseorang tentang kehidupan secara keseluruhan.

Faktor- faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Mangkunegara (2015:120) yaitu: 26 a) Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin, kondisi fisik, pendidikan, pengalam kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara berfikir, persepsi, dan sikap kerja. b) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan, interaksi social, dan hubungan kerja

Robbins (2015: 170) disebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Dan Setiap individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan kerjanya pun berbeda–beda pula tinggi rendahya kepuasan kerja tersebut dapat memberikan dampakyang tidak sama. Menurut (Ii & Teori, 2014). Pada dasarnya kepuasan kerja (Job Satisfaction) merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Dan menurut Menurut Stephen P Robins dalam Isniar Budiarti et.al (2018:141) kepuasan adalah suatu kondisi dimana kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan ketidaksukaan dikaitkan dengan pegawai yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan diterima setelah melakukan sebuah pengorbanan.

Kahn (2007:54) dalam Arifin, dkk (2014:16) menyatakan bahwa pemberdayaan dapat dilihat dari indikator sebagai berikut 1. Keinginan a) Pegawai diberi kesempatan mengidentifikasikan permasalahan. b) Menggambarkan keahlian tim dan melatih pegawai untuk mengawasi sendiri 2. Kepercayaan diri a) Menggali ide dan saran dari pegawai b) Menyediakan jadwal instruksi kerja dan mendorong penyelesaian yang baik 3. Kredibilitas a) Memandang pegawai yang lain sebagai partner 4. Komunikasi a) Menetapkan kebijakan komunikasi terbuka b) Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan permasalahan secara terbuka

Menurut (Ii et al., 2011) pemberdayaan memberikan partipatif dan program keterlibatan karyawan yang tidak mengurangi perasaan tidak memiliki atau membiarkan orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga. Sebagai contoh, mengizinkan bawahan untuk melakukan sebuah tugas dan diberikan tanggungjawab dalam pengambilan keputusannya juga. Ada beberapa bentuk pemberdayaan yaitu ;   A. Participative Management Partisipasi seorang bawahan bersamasama dengan seorang atasan dalam hal pengambilan keputusan. Pemberdayaan ini dilakukan karena semakin rumitnya pekerjaan, sehingga terkadang atasan tidak mengerti apa yang dilakukan oleh seorang bawahan. Pemberdayaan ini diharapkan pegawai dapat memberikan kontribusi dan dicapai keputusan yang terbaik. B. Representative Participation Partisipasi karyawan diwakilkan oleh sekelompok karyawan saja. Hal ini, kelompok diizinkan untuk mengambil keputusan bersama-sama manajemen. C. Quality Circles Partispasi sekelompok pegawai yang memiliki tanggungjawab dalam hal kualitas di perusahaan. Kelompok ini mendiskusikan masalah, menyarankan solusi dan menjalankan tindakan koreksi. Kelompok ini pada umumnya memberikan umpan balik, kemudian manajemen yang pada akhirnya memiliki keputusan akhir mengenai solusi yang akan dijalankan. D. Employee Stock Ownership Plans Program perusahaan terhadap kayawan dalam hal kepemilikan saham perusahaan.Kepemilikan ini diharapkan kepuasan kerja pegawai meningkat dan bekerja lebih efektif, karena kinerja yang baik berarti akan menguntungkan pula bagi karyawan tersebut. 24 Berdasarkan uraian di atas, maka pemberdayaan, diharapkan motivasi pegawai meningkat, seiring dengan kesempatan untuk berkembang, tanggungjawab dan keterlibatan yang juga meningkat. Pemberdayaan merupakan bentuk memfasilitasi dan memotivasi perilaku dalam organisasi untuk mencapai produktivitas yang tinggi. Sehingga, dengan keterlibatan ini diharapkan menimbulkan perilaku yang baik dan menguntungkan bagi organisasi.

Menurut Sedarmayanti (2013:286), secara harfiah, kata pemberdayaan dapat diartikan lebih berdaya dari sebelumnya, baik dalam hal wewenang tanggung jawab maupun kemampuan individual yang dimilikinya. Pemberdayaan merupakan pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan-keputusan (Tarigan, 2019). Dan menurut Khan (2007:54) dalam Ariffin dkk (2014:16),”Pemberayaan merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membengun kepercayaan antara pegawai dan manajemen”. Dan menurut (Rizaldi, n.d.) Pemberdayaan, yaitu terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan dan tersedianya kesempatanuntuk menggunakan ketrampilan atau pengetahuan yang dimiliki karyawan.

Al-Zu’bi (2010) menyatakan bahwa indicator-indikator untuk mengukur keadilan organisasional adalah sebagai berikut: 1. Keadilan distributif a) hasil yang mereka terima dari organisasi adil. b) Jadwal kerja yang adil c) imbalan yang mereka terima secara adil 2. Keadilan prosedural a) aturan dan prosedur yang mengatur secara adil 22 b) pemimpin mendengarkan masalah karyawan sebelum membuat keputusan c) keputusan kerja diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan 3. Keadilan interaksional a) perlakuan pimpinan kepada karyawan adil

Robbins dan Timothy (2012: 122) mendefinisikan “kompensasi sebagai nilai balas jasa yang diterima pegawai atau karyawan dalam bekerja. Didalam mengukur kompensasi maka digunakan keadilan distributif (distributive justice)”. Keadilan distributif berhubungan dengan distribusi balas jasa yang diterima individu yang bekerja dalam sebuah organisasi, keadilan distributif berhubungan dengan besaran gaji yang diterima dengan dasar utama waktu bekerja, tingkat kesulitan, jam kerja hingga adanya risiko kerja. Keadilan Prosedural Keadilan procedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan (Robbins dan Timothy, 2012). Sedangkan menurut Kaswan (2015), berpendapat bahwa keadilan organisasional menjadi elemen utama yang berfokus pada keadilan yang terjadi di tempat kerja dan kepuasan yang dirasakan oleh karyawan. Sehingga keadilan organisasi didasari oleh bagaimana setiap karyawan menilai sikap dan perilaku karyawan lain dan bagaimana perilaku organisasi terhadap mereka. Dan Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) dalam bukunya yang berjudul Organizational Behavior, keadilan organisasional mencerminkan sejauh mana karyawan melihat bagaimana mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat identifikasi dari   tiga komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan distibutif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional. Keadilan Interaksional Keadilan interaksional menurut Kreitner dan Kinicki (2010:222) adalah “keadilan yang berkaitan dengan kualitas perlakuan antar pribadi yang orang terima ketika prosedur diterapkan”. Bentuk keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau prosedur yang berhubungan dengan pengambilan keputusan, melainkan berfokus pada apakah sopan dan hormat atau tidak seseorang.. Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan keadilan interaksional mencerminkan sejauh mana seseorang diperlakukan dengan sopan, bermartabat dan hormat oleh pemimpin atau pihak ketiga yang terlibat dalam pelaksanaan prosedur atau untuk menentukan hasil.

Menurut Robbins dan Timothy (2012:143) “keadilan organisasional pertama  sekali berkembang melalui teori relative deprivation oleh Stouffer pada tahun empat puluhan. Pada dasarnya keadilan organisasi menyatakan bahwa reaksi seseorang terhadap suatu hasil (outcome) akan tergantung pada bagaimana perbandingan hasil yang dihasilkan oleh individu dengan hasil orang lain”. Dan juga menurut Robbins dan Judge (2014:144) “keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat kerja, terdiri dari atas keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan keadilan interpersonal”. Dan menurut (Al-Zu’bi, 2010) “Keadilan organisasional merupakan bagaimana karyawan menentukan apakah karyawan di perlakukan secara adil di tempat kerja dan bagaimana penentuan tersebut dapat mempengaruhi hal-hal berkaitan dengan pekerjaan lainnya”. Menurut Ivancevich et al (2011:136), “keadilan organisasional merupakan penelitian ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan mengenai kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi mereka. Inti keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka terima dengan orang lain dalam situasi kerja yang serupa”. Empat istilah penting dalam teori ini adalah: 1) Orang (Person) Individu kepada siapa keadilan dan ketidakadilan. 2) Perbandingan dengan orang lain (Comparision other) Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai referensi berkenaan dengan rasio input dan hasil. 3) Input Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat kerja. Hal ini  mungkin yang dicapai (keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau yang diturunkan (jenis kelamis, ras, dll). 4) Hasil (Output) Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan pengakuan, tunjangan, gaji)

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima Indikator yang memiliki kontribusi dalam perilaku Organizational Citizenship Behavior, yaitu: 1. Altruism, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam perannya sebagai seorang karyawan yang lebih mementingkan kepentingan orang lain daripada kepentingan diri sendiri. Misalnya, karyawan membantu pekerjaan rekan kerja lainnya yang sedang tidak enak badan. Disamping itu tujuan karyawan untuk meringankan beban kerja rekan kerjanya, hal ini juga akan membantu organisasi dalam pencapaian target tepat waktu dan bagi karyawan berguna sebagai latihan meningkatkan ukuran kinerja. 2. Civic Virtue, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan untuk berpartisipasi dan bertanggung jawab dalam mengatasi masalah-masalah organisasi demi kelangsungan organisasi. Misalnya, ketika adanya ancaman pesaing baru dalam bisnis, karyawan ikut berkontribusi dalam memberikan ide-ide terhadap penyelesaian masalah tersebut.  3. Sportmanship, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan berupa toleransi untuk bertahan dalam suatu kondisi yang kurang nyaman atau tidak menyenangkan tanpa mengeluh sedikitpun. Misalnya demi mempertahankan kelangsungan hidup organisasi, terjadi perubahan aturan dalam organisasi yang tidak sesuai dengan ekspektasi karyawan, karyawan harus bisa menerima kondisi tersebut dan tetap bersikap positif. 4. Conscientiousness, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dengan berbagai cara, bahkan ketika harus membutuhkan kreativitas dan inovasi demi peningkatan organisasi. Misalnya, memiliki inisiatif untuk meningkatkan kompetensinya, baik dengan cara melakukan training ataupun mengikuti seminarseminar yang ada secara sukarela 5. Courtesy, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam peranannya sebagai karyawan untuk mencegah terjadinya permasalahan dalam organisasi baik karena adanya provokasi dari luar organisasi maupun dari individu didalam organisasi. Misalnya, memberikan peringatan kepada rekan kerja maupun organisasi untuk selalu berhati-hati dalam menanggapi isu-isu yang berdampak negatif bagi organisasi, dan selalu berusaha memberikan informasi yang benar bagi organisasi.

JinLiang dan Hai-Zhen, (2012) mengatakan bahwa “Dimensi organizational citizenship behavior terutama altruism, conscientiousness, dan sportsmanship dapat menurunkan tingkat turn over karyawan”. Dan dua bentuk organizational citizenship behavior lainnya courtesy dan civic virtue dapat membuat karyawan lebih lama berada di dalam pekerjaan, kualitas yang tinggi dalam perusahaan, dan membantu kesuksesan perusahaan. Berikut ini manfaat organizational citizenship behavior bagi organisasi, yaitu: 1. Meningkatkan produktivitas rekan kerja Karyawan yang menolong rekan kerja lain akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dengan begitu akan meningkatkan produktivitas rekan kerja tersebut. 2. Meningkatkan produktivitas manajer Karyawan yang menampilkan perilaku civic virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan umpan balik yang berharga dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja 3. Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara keseluruhan a) Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya manajer akan menggunakan waktunya untuk melakukan tugas lain seperti membuat perencanaan 17 b) Karyawan yang menampilkan conscientiousness yang tinggi hanya membutuhkan pengawasan minimal dari manajer, sehingga manajer dapat mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar pada mereka, berarti membantu manajer melakukan pekerjaan yang lebih penting. c) Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat menolong manajer karena tidak menghabiskan waktu terlalu banyak dengan keluhankeluhan kecil karyawan.

Organ (Titisari, 2014:5) mendefinisikan bahwa “Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. OCB ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat kerja”. Dan menurut (Luthans,2015) “Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai prilaku individu yang tidak diskresioner, yang secara tidak langsung atau eksplisit diakui oleh sistem penghargaan formal dan secara keseluruhan mempromosikan fungsi efektif organisasi” OCB merupakan istilah yang digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku pegawai sehingga dia dapat disebut sebagai anggota yang baik. OCB merupakan bentuk yang menguntungkan, perilaku extrarole terhadap rekan kerja terutama adanya bentuk saling membantu. Dari definisi para ahli maka dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan perilaku extrarole individu terhadap rekan kerja yang mampu meningkatkan efektivitas fungsi organisasi. OCB merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak memperhatikan kepentingan diri sendiri. OCB memberikan kontribusi terhadap kesejahteraan komunitasnya, transformasi sumber daya, keinovasian dan keadaptasian serta kinerja organisasi secara keseluruhan termasuk meningkatkan efektivitas dan 15 16 efisiensi pengerahan sumber daya langka, waktu dan pemecahan masalah di antara unitunit kerja dengan cara kolektif dan interdependensi.

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi. Pegawai yang memiliki keterikatan psikologis dengan organisasi yang menaungi dan mendapatkan kesamaan dengan apa yang diharapkan tentunya akan memberikan kinerja yang maksimal. Dengan kata lain, pegawai merasa yakin dan loyal gerhadap organisasi yang menaungi. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011), Melina dan Intan (2012) Sudirjo dan Theodorus (2014), Nurbiyati dan Kunto (2014), Nurandiri dan Eisha (2014), Kristianto (2015), Eko dan Frans (2016) serta Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa komitmen organisasional berpengaruh postif dan signifikan terhadap kinerja

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011). Jadi, keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan melihat keadilan di tempat kerja. Keadilan organiasi dapat sebagai ukuran bagaimana pegawai diperlakukan dalam organisai tersebut. Persepsi karyawan yang merasa mendapatkan keadilan dalam bekerja akan berdampak pada kinerja yang dihasilkan. Pegawai yang merasa mendapatkan keadilan akan memberikan kinerja yang semakin baik. Hal ini sesuai dengan peneltian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan signifikan terhadap kinerja.

Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Adanya kesepakatan dalam bekerja, akan memberikan pengaruh bagi aktivitas yang dijalankan oleh pegawai. Pegawai yang sepakat dalam mencapai tujuan organisasi tentunya akan berusaha memberikan yang terbaik bagi organisasi yang menaungi. Sehingga pegawai akan brusaha memberikan kinerja yang lebih baik,  dengan demikian budaya organisasi yang positif akan memberikan dampak pada kinerja yang dihasilkan menjadi semakin baik. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011), Melina dan Intan (2012), Sudirjo dan Theodorus (2014), Eko dan Frans (2016), Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa budaya organiasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja.

Suatu perusahaan tidakd terlepas dari permasalahan internal yang ada pada perusahaan tersebut, salah satu permasalahan yang ada yaitu keadilan organisasi. Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia bekerja. Adanya perlakuan yang sama, akan memberikan dampak pada kenyamanan pegawai sehingga pegawai akan berpihak pada organisasi dan berusaha untuk mempertahankan dirinya pada organisasi tersebut. Sehingga keadailan organisasi yang ada pada perusahaan akan berpengaruh pada komitmen organisasional pegawai terhadap organisasi yang menaungi. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan signifikan terhadap komitmen organisasional.

Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Adanya sebuah sistem yang disepakati dan dijalankan akan memberikan persepsi yang sama bagi setiap pegawai. Persepsi yang positif akan memberikan dampak pada komitmen organsiasional pegawai. Semakin positif budaya yang ada, akan berdampak pdada keberpihakan pegawai terhadap organisasnya. Sehingga semakin baik budaya organisasi yang ada akan berdampak pada komitmen organisasional yang lebih baik. Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011), Melina dan Intan (2012), Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional.

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang).   Kinerja (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya” (Mangkunegara, 2009). Kinerja merupakan hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau perilaku nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Menurut Pabundu Tika (2008), kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu. Mahsun (2009) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam rencana strategic planning suatu organisasi. Pengertian kinerja atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad, (2008) sebagai “kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan”. Lebih tegas lagi Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement” yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad, 2008). Rivai & Sagala (2010) memberikan pandangan tentang kinerja pegawai bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.Sering disalah tafsirkan sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja diukur dari segi hasil. Pandangan tersebut sama dengan pandangan Wibowo (2014) bahwa kinerja pegawai dalam organisasi merupakan target hasil baik 14 secara kualitas maupun kuantitas yang diharapkan oleh atasan sesuai dengan standar yang telah ditentukan. Apabila seseorang pegawai dapat menghasilkan sesuai dengan yang diharapkan maka karyawan tersebut dapat dikatakan memiliki kinerja, apabila melebihi yang diharapkan maka kinerja pegawai tersebut dapat dikatakan meningkat atau berprestasi baik. Indikator kinerja menurut Kristianto (2015) adalah: 1. Ketelitian dan kerapian 2. Pemenuhan kuota 3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan 4. Kemampuan mengerjakan pekerjaan lain 5. Penyesuaian dengan keputusan baru 6. Kemampuan melakukan prosedur 7. Kemampuan mencari solusi 8. Ketaatan terhadap prosedur 9. Pemahaman aturan keselamatan kerja

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam berorganisasi. Robbins and Judge (2009) mendefinisikan komitmen sebagai suatu keadaan dimana seseorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi. Sedangkan menurut Newstrom dalam Iqbal (2010) komitmen organisasi adalah sejauh mana seorang karyawan aktif di dalam organisasi. Komitmen organisasional adalah tingkatan di mana seseorang bekerja mengidentifikasikan 12 diri dengan organisasi dan tujuan-tujuannya, dan berkeinginan untuk memelihara keanggotaannya dalam organisasi. Colquitt et al. (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian dan anggota di suatu organisasi. Menurut Sutrisno (2010:292) komitmen organisasi merupakan kemauan usaha yang tinggi untuk organisasi dan suatu keyakinan tertentu dalam penerimaan terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas kedekatan karyawan merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan pada organisasi. Menurut Mowday (Sopiah, 2008) komitmen organisasional merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi. Indikator komitmen organisasional menurut Ganesan dan Weitz (1996) dalam Melina dan Intan (2012) adalah: 1. Perasaan menjadi bagian dari organisasi 2. Kebanggaan terhadap organisasi 3. Kepedulian terhadap organisasi 4. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi 5. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi 6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya (Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih et.al, 2014). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih et.al, 2014) Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011). Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Keadilan organisasi menurut Bakhshi et al, (2009) bisa didefinisikan yaitu suatu konsep yang muncul dengan mempertanyakan keadilan dalam kehidupan organisasi dan hal itu berkaitan dengan kondisi kerja dan hubungan yang menciptakan kepercayaan pada pekerja bahwa mereka diperlakukan secara adil. Selanjutnya Bakhshi, et.al. (2009) menyebutkan keadilan organisasi terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice, distributive justice dan interactionaljustice. Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada keadilanaturan dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil. Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten, 11 seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi yang diberikan. Persepsi keadilan interactional lebih berfokus pada tingak mana pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada tentang keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu sendiri (Cheng, et.al., 2011). Indikator keadilan organisasi menurut Kristianto (2015) adalah 1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan 2. Kesamaan pelaksanaan dan keputusan perusahaan 3. Kesempatan dalam menyuarakan pendapat 4. Perlakuan atasan terhadap karyawan 5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins dan Judge (2008) budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para anggota organisasi. Oleh karena itu, diharapkan bahwa individu individu yang memiliki latar belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama dalam organisasi dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang serupa. Menurut Peter F Drucker dalam Tika (2009) berpendapat bahwa budaya organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal yang dalam pelaksanaannya di lakukan secara konsisten oleh suatu kelompok yang kemudian di wariskan kepada anggota-anggota baru berbagai cara sebagai cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalah- masalah terkait. Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi sebagai berikut : Budaya organisasi merupakan sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya beliau juga mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman 9 sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha penyesuaian integrasi dalam organisasi, sehingga masing-masing anggota organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus bertindak dan bertingkah laku. Dalam pandangan Jeff Cartwright (1999:11) dalam Wibowo (2010), budaya adalah penentu yang kuat dari keyakinan, sikap dan perilaku orang, dan pengaruhnya dapat diukur melalui bagaimana orang termotivasi untuk merespons pada lingkungan budaya mereka. Atas dasar itu, Carwright mendefinisikan budaya sebagai sebuah kumpulan orang yang terorganisasi yang berbagi tujuan, keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur dalam bentuk pengaruhnya pada motivasi. Selanjutnya menurut Denision dalam Riani (2011) budaya organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajamen serta perilaku yang meningkatkan dan menguatkan prinsip-prinsip tersebut. Indikator budaya organisasi menurut Hofstede et al. (1993); Kolb et al. (1999) dalam Jurnal Melina dan Intan (2012): 1. Keterbukaan 2. Rasa aman terhadap pekerjaan 3. Perasaaan dihargai 4. Kerjasama 5. Kejelasan organisasi 6. Dukungan dan perhatian

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Pegawai yang memiliki keterikatan psikologis dengan organisasi
yang menaungi dan mendapatkan kesamaan dengan apa yang diharapkan tentunya
akan memberikan kinerja yang maksimal. Dengan kata lain, pegawai merasa
yakin dan loyal gerhadap organisasi yang menaungi.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011),
Melina dan Intan (2012) Sudirjo dan Theodorus (2014), Nurbiyati dan Kunto
(2014), Nurandiri dan Eisha (2014), Kristianto (2015), Eko dan Frans (2016) serta
Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa komitmen organisasional berpengaruh postif
dan signifikan terhadap kinerja

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Jadi, keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan melihat keadilan di
tempat kerja. Keadilan organiasi dapat sebagai ukuran bagaimana pegawai
diperlakukan dalam organisai tersebut. Persepsi karyawan yang merasa
mendapatkan keadilan dalam bekerja akan berdampak pada kinerja yang
dihasilkan. Pegawai yang merasa mendapatkan keadilan akan memberikan kinerja
yang semakin baik.
Hal ini sesuai dengan peneltian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan
Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan
signifikan terhadap kinerja.

Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi
sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan
bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya kesepakatan dalam bekerja, akan memberikan pengaruh bagi aktivitas
yang dijalankan oleh pegawai. Pegawai yang sepakat dalam mencapai tujuan
organisasi tentunya akan berusaha memberikan yang terbaik bagi organisasi yang
menaungi. Sehingga pegawai akan brusaha memberikan kinerja yang lebih baik,
dengan demikian budaya organisasi yang positif akan memberikan dampak pada
kinerja yang dihasilkan menjadi semakin baik.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011),
Melina dan Intan (2012), Sudirjo dan Theodorus (2014), Eko dan Frans (2016),
Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa budaya organiasi berpengaruh
positif dan signifikan terhadap kinerja.

Suatu perusahaan tidakd terlepas dari permasalahan internal yang ada pada
perusahaan tersebut, salah satu permasalahan yang ada yaitu keadilan organisasi.
Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu tingkat
di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat dia
bekerja. Adanya perlakuan yang sama, akan memberikan dampak pada
kenyamanan pegawai sehingga pegawai akan berpihak pada organisasi dan
berusaha untuk mempertahankan dirinya pada organisasi tersebut. Sehingga
keadailan organisasi yang ada pada perusahaan akan berpengaruh pada komitmen
organisasional pegawai terhadap organisasi yang menaungi.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Kristianto (2015) dan
Sulistyo dan Yunus (2016) bahwa keadilan organisasi berpengaruh posotif dan
signifikan terhadap komitmen organisasional

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Adanya sebuah
sistem yang disepakati dan dijalankan akan memberikan persepsi yang sama bagi
setiap pegawai. Persepsi yang positif akan memberikan dampak pada komitmen
organsiasional pegawai. Semakin positif budaya yang ada, akan berdampak pdada
keberpihakan pegawai terhadap organisasnya. Sehingga semakin baik budaya
organisasi yang ada akan berdampak pada komitmen organisasional yang lebih
baik.
Hal ini sesuai dengan penelitian yang dilakukan oleh Teman (2011),
Melina dan Intan (2012), Suryani (2016) dan Mutia dan Eva (2017) bahwa
budaya organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen
organisasional.

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau
Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang).
Kinerja (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya” (Mangkunegara, 2009). Kinerja merupakan
hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Pabundu Tika (2008), kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan/kegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Mahsun (2009) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang
tertuang dalam rencana strategic planning suatu organisasi. Pengertian kinerja
atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad, (2008) sebagai
“kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan”. Lebih tegas lagi
Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement”
yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad, 2008).
Rivai & Sagala (2010) memberikan pandangan tentang kinerja pegawai
bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik
karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.Sering disalah tafsirkan
sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja
diukur dari segi hasil. Pandangan tersebut sama dengan pandangan Wibowo
(2014) bahwa kinerja pegawai dalam organisasi merupakan target hasil baik
secara kualitas maupun kuantitas yang diharapkan oleh atasan sesuai dengan
standar yang telah ditentukan. Apabila seseorang pegawai dapat menghasilkan
sesuai dengan yang diharapkan maka karyawan tersebut dapat dikatakan memiliki
kinerja, apabila melebihi yang diharapkan maka kinerja pegawai tersebut dapat
dikatakan meningkat atau berprestasi baik.
Indikator kinerja menurut Kristianto (2015) adalah:
1. Ketelitian dan kerapian
2. Pemenuhan kuota
3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan
4. Kemampuan mengerjakan pekerjaan lain
5. Penyesuaian dengan keputusan baru
6. Kemampuan melakukan prosedur
7. Kemampuan mencari solusi
8. Ketaatan terhadap prosedur
9. Pemahaman aturan keselamatan kerja

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Robbins and Judge (2009) mendefinisikan komitmen sebagai suatu
keadaan dimana seseorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi.
Sedangkan menurut Newstrom dalam Iqbal (2010) komitmen organisasi adalah
sejauh mana seorang karyawan aktif di dalam organisasi. Komitmen
organisasional adalah tingkatan di mana seseorang bekerja mengidentifikasikan
diri dengan organisasi dan tujuan-tujuannya, dan berkeinginan untuk memelihara
keanggotaannya dalam organisasi.
Colquitt et al. (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai
keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian dan anggota di suatu organisasi.
Menurut Sutrisno (2010:292) komitmen organisasi merupakan kemauan usaha
yang tinggi untuk organisasi dan suatu keyakinan tertentu dalam penerimaan
terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas
kedekatan karyawan merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan
pada organisasi. Menurut Mowday (Sopiah, 2008) komitmen organisasional
merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai
kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi.
Indikator komitmen organisasional menurut Ganesan dan Weitz (1996)
dalam Melina dan Intan (2012) adalah:
1. Perasaan menjadi bagian dari organisasi
2. Kebanggaan terhadap organisasi
3. Kepedulian terhadap organisasi
4. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi
5. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi
6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu
tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat
dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah
persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya
(Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Keadilan organisasi merupakan persepsi
dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno
Wahyuningsih et.al, 2014). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana
pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih
et.al, 2014)
Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Keadilan organisasi menurut Bakhshi et al, (2009)
bisa didefinisikan yaitu suatu konsep yang muncul dengan mempertanyakan
keadilan dalam kehidupan organisasi dan hal itu berkaitan dengan kondisi kerja
dan hubungan yang menciptakan kepercayaan pada pekerja bahwa mereka
diperlakukan secara adil. Selanjutnya Bakhshi, et.al. (2009) menyebutkan
keadilan organisasi terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice,
distributive justice dan interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada
keadilanaturan dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil.
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yang konsisten,
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi
yang diberikan. Persepsi keadilan interactional lebih berfokus pada tingak mana
pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada tentang
keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, et.al., 2011).
Indikator keadilan organisasi menurut Kristianto (2015) adalah
1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan
2. Kesamaan pelaksanaan dan keputusan perusahaan
3. Kesempatan dalam menyuarakan pendapat
4. Perlakuan atasan terhadap karyawan
5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins dan
Judge (2008) budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para
anggota organisasi. Oleh karena itu, diharapkan bahwa individu individu yang
memiliki latar belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama
dalam organisasi dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang
serupa.
Menurut Peter F Drucker dalam Tika (2009) berpendapat bahwa budaya
organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal
yang dalam pelaksanaannya di lakukan secara konsisten oleh suatu kelompok
yang kemudian di wariskan kepada anggota-anggota baru berbagai cara sebagai
cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait. Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya
organisasi sebagai berikut : Budaya organisasi merupakan sistem nilai bersama
dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya beliau juga
mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman
sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha
penyesuaian integrasi dalam organisasi, sehingga masing-masing anggota
organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus
bertindak dan bertingkah laku.
Dalam pandangan Jeff Cartwright (1999:11) dalam Wibowo (2010),
budaya adalah penentu yang kuat dari keyakinan, sikap dan perilaku orang, dan
pengaruhnya dapat diukur melalui bagaimana orang termotivasi untuk merespons
pada lingkungan budaya mereka. Atas dasar itu, Carwright mendefinisikan
budaya sebagai sebuah kumpulan orang yang terorganisasi yang berbagi tujuan,
keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur dalam bentuk pengaruhnya
pada motivasi. Selanjutnya menurut Denision dalam Riani (2011) budaya
organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan
landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajamen serta perilaku yang
meningkatkan dan menguatkan prinsip-prinsip tersebut.
Indikator budaya organisasi menurut Hofstede et al. (1993); Kolb et al.
(1999) dalam Jurnal Melina dan Intan (2012):
1. Keterbukaan
2. Rasa aman terhadap pekerjaan
3. Perasaaan dihargai
4. Kerjasama
5. Kejelasan organisasi
6. Dukungan dan perhatian

Aslam dan Sadaqat (2011), mendefinisikan keadilan organisasional
sebagai kondisi pekerjaan yang mengarahkan individu pada suatu
keyakinan bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh
organisasinya. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral
mereka akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan
pekerjaannya, dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap
organisasinya. Aspek keadilan sangat penting artinya dalam kehidupan
organisasi, karena akibat-akibat yang dapat terjadi jika keadilan tidak ada
dalam kehidupan organisasi. Sebagai contoh, persepsi jika sebuah
organisasi atau yang merepresentasikannya berlaku tidak adil
diasosiasikan dengan tingkat kepercayaan pada organisasi yang rendah
dari para anggota organisasi, demikian juga tingkat kejahatan
dilingkungan kerja serta keinginan untuk melakukan protes akan
meningkat (Rezaiean et al., 2010).

Kepemimpinan merupakan fenomena yang terdapat dalam setiap
komunitas karenanya dimana setiap manusia melakukan interaksi kepada
seseorang maka disana timbul fenomena kepemimpinan dimulai dari
kelompok yang paling terkecil sampai ke organisasi yang paling besar.
Faktor kepemimpinan dalam suatu organisasi menjadi sangat penting
manakala individu atau anggota organisasi memiliki dinamika yang tinggi
dalam aktivitasnya disamping perubahan terus-menerus yang didorong
oleh kemajuan teknologi. Kata kunci dari fenomena ini adalah kemampuan
pemimpin untuk mempengaruhi anggota organisasi sehingga mereka
dengan segala kesungguhan berusaha untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya. Suatu organisasi akan berhasil atau
bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh faktor kepemimpinan.
Fokus pada penelitian ini adalah hanya pada perilaku menyimpang
yang negatif (organizational misbehavior), alasannya adalah karena
perilaku menyimpang yang negatif akan menghasilkan kerugian bagi
organisasi dan akan mengurangi kinerja dari tiap-tiap individu ataupun
karyawan di organisasi tersebut. Oleh sebab itu, variabel perilaku
menyimpang diorganisasi didefinisikan sebagai tingkat kemauan
(motivasi) seorang karyawan untuk melakukan kegiatan yang merugikan
organisasi. Dari pengamatan penulis ketika penulis sebelum melakukan
penelitian diketahui bahwa Rektor memiliki gaya kepemimpinan
tersendiri yang unik dalam memimpin para bawahannya dalam pencapaian
target. Menurut pengakuan beberapa karyawan, pimpinan jarang
memberikan arahan kepada karyawan serta tidak memberikan batasan
peranan karyawan untuk bagaimana karyawan melakukan tentang apa,
bagaimana, bilamana serta hal apa saja yang harus dilakukan karyawan
agar sesuai dengan target. Jika pimpinan memberikan instruksi, pimpinan
cenderung bersifat otoriter dan tidak memberikan solusi cara terbaik agar
melakukan keputusan bagaimana cara terbaik untuk bersama-sama
menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan. Kepemimpinan Rektor
UGM era 2014-2017 menurunkan tingkat kepercayaan para pegawai UGM
terhadap pimpinan mereka. Berbagai persoalan di internal UGM sendiri
terus berkelanjutan. Hal ini karena pimpinan pada waktu itu hanya
memikirkan tata kelola UGM sebagai Perguruan Tinggi Negeri Berbadan
Hukum sesuai dengan PP Nomor 67 Tahun 2013 tentang Statuta UGM.
UGM secara otomatis menjadi perguruan tinggi yang otonom. Namun
tidak diimbangi dengan kesetaraan para pegawai Negeri sipil lainnya
sehingga PNS UGM merasa di anak tirikan oleh Kemenristek DIKTI
akibat kebijakan UGM menjadi PTN BH.

Penelitian Al-Abr Row et al., (2013) menunjukkan kepercayaan
organisasional berpotensi mempengaruhi perilaku menyimpang di tempat
kerja. Suatu organisasi apabila tumbuh suatu kepercayaan yang tinggi dari
para anggotanya, maka setiap karyawan akan mampu bekerja sama dengan
lebih baik, karyawan bekerja dengan lebih nyaman, tanpa saling curiga,
bahkan akan mengurangi perilaku-perilaku yang cenderung negatif
(perilaku menyimpang) ditempat kerja yang dapat merugikan organisasi.
Ullah dan Rabsana (2010) yang membahas kepercayaan pada organisasi
dalam makna yang lebih luas, dimana setiap anggota pasti akan menaruh
harapan besar terhadap hubungan yang dijalin dengan organisasinya, dan
semakin besar harapan positif anggota terhadap perilaku jalinan hubungan
yang dikembangkan organisasi, merupakan indikasi besarnya tingkat
kepercayaan mereka pada organisasi. Atas dasar keyakinan itulah individu
didalam organisasi membangun persepsi kepercayaan pada individu lain
dan pada organisasinya secara simultan. Membangun kepercayaan dalam
organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan hubungan antar
karyawan dengan organisasi, sebagai contoh karyawan lebih cenderung
untuk membalas usaha yang lebih besar dan memiliki sikap kerja yang
lebih positif ketika mereka memiliki kepercayaan dalam organisasi.
Kepercayaan telah memainkan peran penting dalam pemahaman karyawan
tentang upaya dan kinerja organisasi (Aryee et al., 2002). Kepercayaan
organisasi juga memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
menyimpang karyawan. Ketika karyawan sudah tidak percaya dengan
organisasi maka hal tersebut akan menyebabkan karyawan berperilaku atau
bertindak menyimpang sebagai bukti ketidakpercayaan mereka terhadap
organisas

Penelitian Ince dan Gul (2011), keadilan organisasional sebagai
kondisi pekerjaan yang mengarahkan karyawan pada suatu keyakinan
bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya,
keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan
pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka
akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya,
dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya karena hal
tersebut akan memicu munculnya rasa tidak percaya pada organisasi, yang
pada akhirnya akan meningkatkan motivasi karyawan untuk berperilaku
menyimpang ditempat kerja. Keadilan organisasi berkaitan erat dengan
perilaku menyimpang karyawan. Hal ini disebabkan karena ketika
karyawan merasa mendapatkan perlakuan yang tidak adil di organisasi dan
tidak memiliki tempat untuk mengutarakan aspirasinya maka karyawan
akan cenderung bersikap menyimpang

Kepemimpinan merupakan fenomena yang terdapat dalam setiap
komunitas karenanya dimana setiap manusia melakukan interaksi kepada
seseorang maka disana timbul fenomena kepemimpinan dimulai dari
kelompok yang paling terkecil sampai ke organisasi yang paling besar.
Faktor kepemimpinan dalam suatu organisasi menjadi sangat penting
manakala individu atau anggota organisasi memiliki dinamika yang tinggi
dalam aktivitasnya disamping perubahan terus-menerus yang didorong
oleh kemajuan teknologi. Kata kunci dari fenomena ini adalah kemampuan
pemimpin untuk mempengaruhi anggota organisasi sehingga mereka
dengan segala kesungguhan berusaha untuk mencapai tujuan organisasi
yang telah ditetapkan sebelumnya. Suatu organisasi akan berhasil atau
bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh faktor kepemimpinan.
Fokus pada penelitian ini adalah hanya pada perilaku menyimpang
yang negatif (organizational misbehavior), alasannya adalah karena
perilaku menyimpang yang negatif akan menghasilkan kerugian bagi
organisasi dan akan mengurangi kinerja dari tiap-tiap individu ataupun
karyawan di organisasi tersebut. Oleh sebab itu, variabel perilaku
menyimpang diorganisasi didefinisikan sebagai tingkat kemauan
(motivasi) seorang karyawan untuk melakukan kegiatan yang merugikan
organisasi. Dari pengamatan penulis ketika penulis sebelum melakukan
penelitian diketahui bahwa Rektor memiliki gaya kepemimpinan
tersendiri yang unik dalam memimpin para bawahannya dalam pencapaian
target. Menurut pengakuan beberapa karyawan, pimpinan jarang
memberikan arahan kepada karyawan serta tidak memberikan batasan
peranan karyawan untuk bagaimana karyawan melakukan tentang apa,
bagaimana, bilamana serta hal apa saja yang harus dilakukan karyawan
agar sesuai dengan target. Jika pimpinan memberikan instruksi, pimpinan
cenderung bersifat otoriter dan tidak memberikan solusi cara terbaik agar
melakukan keputusan bagaimana cara terbaik untuk bersama-sama
menyelesaikan masalah dalam suatu pekerjaan. Kepemimpinan Rektor
UGM era 2014-2017 menurunkan tingkat kepercayaan para pegawai UGM
terhadap pimpinan mereka. Berbagai persoalan di internal UGM sendiri
terus berkelanjutan. Hal ini karena pimpinan pada waktu itu hanya
memikirkan tata kelola UGM sebagai Perguruan Tinggi Negeri Berbadan
Hukum sesuai dengan PP Nomor 67 Tahun 2013 tentang Statuta UGM.
UGM secara otomatis menjadi perguruan tinggi yang otonom. Namun
tidak diimbangi dengan kesetaraan para pegawai Negeri sipil lainnya
sehingga PNS UGM merasa di anak tirikan oleh Kemenristek DIKTI
akibat kebijakan UGM menjadi PTN BH

Penelitian Al-Abr Row et al., (2013) menunjukkan kepercayaan
organisasional berpotensi mempengaruhi perilaku menyimpang di tempat
kerja. Suatu organisasi apabila tumbuh suatu kepercayaan yang tinggi dari
para anggotanya, maka setiap karyawan akan mampu bekerja sama dengan
lebih baik, karyawan bekerja dengan lebih nyaman, tanpa saling curiga,
bahkan akan mengurangi perilaku-perilaku yang cenderung negatif
(perilaku menyimpang) ditempat kerja yang dapat merugikan organisasi.
Ullah dan Rabsana (2010) yang membahas kepercayaan pada organisasi
dalam makna yang lebih luas, dimana setiap anggota pasti akan menaruh
harapan besar terhadap hubungan yang dijalin dengan organisasinya, dan
semakin besar harapan positif anggota terhadap perilaku jalinan hubungan
yang dikembangkan organisasi, merupakan indikasi besarnya tingkat
kepercayaan mereka pada organisasi. Atas dasar keyakinan itulah individu
didalam organisasi membangun persepsi kepercayaan pada individu lain
dan pada organisasinya secara simultan. Membangun kepercayaan dalam
organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan hubungan antar
karyawan dengan organisasi, sebagai contoh karyawan lebih cenderung
untuk membalas usaha yang lebih besar dan memiliki sikap kerja yang
lebih positif ketika mereka memiliki kepercayaan dalam organisasi.
Kepercayaan telah memainkan peran penting dalam pemahaman karyawan
tentang upaya dan kinerja organisasi (Aryee et al., 2002). Kepercayaan
organisasi juga memiliki pengaruh yang kuat terhadap perilaku
menyimpang karyawan. Ketika karyawan sudah tidak percaya dengan
organisasi maka hal tersebut akan menyebabkan karyawan berperilaku atau
bertindak menyimpang sebagai bukti ketidakpercayaan mereka terhadap
organisasi.

Penelitian Ince dan Gul (2011), keadilan organisasional sebagai
kondisi pekerjaan yang mengarahkan karyawan pada suatu keyakinan
bahwa mereka diperlakukan secara adil atau tidak adil oleh organisasinya,
keadilan organisasi merupakan motivator penting dalam suatu lingkungan
pekerjaan. Ketika individu merasakan suatu ketidakadilan, moral mereka
akan turun, mereka kemungkinan besar akan meninggalkan pekerjaannya,
dan bahkan mungkin membalas dendam terhadap organisasinya karena hal
tersebut akan memicu munculnya rasa tidak percaya pada organisasi, yang
pada akhirnya akan meningkatkan motivasi karyawan untuk berperilaku
menyimpang ditempat kerja. Keadilan organisasi berkaitan erat dengan
perilaku menyimpang karyawan. Hal ini disebabkan karena ketika
karyawan merasa mendapatkan perlakuan yang tidak adil di organisasi dan
tidak memiliki tempat untuk mengutarakan aspirasinya maka karyawan
akan cenderung bersikap menyimpang

Williams and Anderson (1998) memaparkan bahwa penerapan
perilaku loyalitas dapat mengikat para pemimpin dan karyawan dengan
membangun sikap dan perilaku sesuai dengan visi, misi dan strategi
organisasi dan dapat meminimalkan perilaku menyimpang. Pemimpin
dapat menetapkan mekanisme untuk mempertahankan, mengembangkan
atau mengubah perilaku karyawan. Mekanisme yang diajarkan oleh
seorang pemimpin kemudian akan diadaptasi oleh para pengikutnya
melalui proses sosialisasi. Proses sosialisasi untuk mengirimkan visi dan
misi dari seorang pemimpin ke organisasi melalui proses yang tepat
memerlukan kepemimpinan yang tepat, sehingga dapat mengurangi
perilaku menyimpang karyawan. Jika rasa perilaku loyalitas pegawai
tersebut telah terbentuk dengan baik, berarti pegawai tersebut dapat
mengendalikan perilakunya sendiri tanpa harus diperintah atasan sehingga
mengurangi perilaku menyimpang karyawan. Pimpinan instruktif memiliki
peran yang sangat penting bagi berjalnnya suatu organisasi dimana setiap
keputusan dan tindakan yang dilakukan oleh pimpinan instruktif akan
berdampak langsung kepada karyawan. Ketika karyawan beropini bahwa
pimpinan konstruktif tidak mampu menjalankan organisasi sesuai dengan
apa yang diharapkan oleh karyawan maka karyawan akan cenderung
berperilaku menyimpang. Oleh sebab itu terdapat hubungan yang sangat
erat antara perilaku pimpinan instruktif dengan sikap menyimpang dari
karyawan

Keadilan organisasi menjadi faktor penting untuk mengembangkan
kepercayaan organisasi dan sikap kerja. Hasil penelitian Latan (2014)
menunjukkan bahwa keadilan prosedural berpengaruh positif terhadap
kepercayaan karyawan. Hasil penelitian Eskandari et al., (2013)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif dan signifikan antara keadilan
organisasi (keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan interaksional)
dengan kepercayaan organisasional. Hasil penelitian Mansour (2014)
menunjukkan bahwa ada hubungan positif antara dukungan organisasi
dengan kepercayaan organisasi dan dukungan atasan dan kepercayaan
pengawas. Selain itu ada hubungan positif dari keadilan distributif terhadap
dukungan organisasi, dan hubungan negatif keadilan distributif terhadap
(kepercayaan pengawas, kepercayaan organisasi, dukungan atasan). Ada
hubungan positif antara keadilan prosedural terhadap (dukungan atasan,
kepercayaan pengawas) dan hubungan negatif keadilan prosedural terhadap
(dukungan organisasi, kepercayaan organisasi). Terakhir, ada hubungan
positif keadilan interaksional terhadap (dukungan organisasi, kepercayaan
organisasi, dukungan atasan, kepercayaan pengawas). Serta hasil penelitian
Wong (2004) menunjukkan bahwa keadilan distributif dan keadilan
prosedural memiliki efek yang lebih kuat mempengaruhi kepercayaan dalam
organisasi. Karyawan yang mendapatkan perlakuan setara antara karyawan
yang satu dengan karyawan yang lain akan menyebabkan munculnya rasa
keadilan organisasi yang kuat. Ketika keadilan organisasi sudah dirasakan
oleh hampir seluruh karyawan maka secara otomatis hal tersebut akan
meningkatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi.

Bass (1985) menyatakan bahwa kepercayaan (trust) bawahan
merupakan konsekuensi logis dari kepemimpinan, karena kepercayaan
merupakan faktor esensial dalam manajemen perubahan serta dibutuhkan
untuk pengambilan resiko yang merupakan bagian integral dari transformasi
organisasional, dan kepemimpinan seringkali diidentifikasi melalui
dampaknya terhadap sikap, nilai, asumsi, dan komitmen pari para pengikut
(Yukl,1998). Apabila bawahan bersedia mengubah sikap, nilai, asumsi dan
komitmennya sedemikian rupa sehingga selaras dengan organisasinya, maka
diyakini bahwa mereka memiliki tingkat kepercayaan yang tinggi atas
integritas dan kredibilitas pemimpinnya (Kouzes dan Posner,2004). Secara
empiris, penelitian ini didukung hasil penelitian yang telah dilakukan oleh
Krishnan and Srinivas (1998) yang temuannya menunjukkan bahwa ada
pengaruh yang signifikan antara kepemimpinan yang diiplementasikan
dalam suatu organisasi terhadap kepercayaan organisasional.
Keberhasilan suatu organisasi ditentukan dari kualitas pemimpin.
Keberhasilan atau kegagalan yang dialami sebagian besar dari organisasi
ditentukan oleh kualitas kepemimpinan yang dimiliki orang-orang yang
diserahi tugas memimpin organisasi (Hasibuan, 2001). Tingkat efisiensi dan
efektifitas suatu organisasi ditentukan oleh karakter seorang pemimpin.
Pemimpin sebagai salah satu sumber daya pada organisasi haruslah dapat
meningkatkan efisiensi dan efektifitas suatu organisasi. Bawahan atau
karyawan yang terampil sangat diperlukan untuk mengoperasikan peralatanperalatan yang canggih dan modern untuk mendapatkan suatu hasil yang
bisa diharapkan oleh suatu organisasi (Bohlander dan Snell, 2010).
Pentingnya peranan sumber daya manusia dalam mewujudkan
keselarasan visi dan misi organisasi perlu diimbangi dengan kemampuan
organisasi dalam menetapkan nilai-nilai yang mengarah pada tingginya
tingkat kenyamanan karyawan terhadap organisasi (Greenberg dan Baron,
2003). Membangun kepercayaan dalam organisasi adalah komponen kunci
untuk mengembangkan hubungan antar karyawan dengan organisasi,
sebagai contoh karyawan lebih cenderung untuk membalas usaha yang lebih
besar dan memiliki sikap kerja yang lebih positif ketika mereka memiliki
kepercayaan dalam organisasi. Ketika seorang pemimpin instruktif dalam
suatu organisasi mampu memberikan sikap serta teladan yang baik maka
secara tidak langsung karyawan akan memberikan timbal balik yang sama
kepada organisasi dan hal tersebut akan mampu meningkatkan kepercayaan
karyawan terhadap organisas

Penelitian yang dilakukan Vardi dan Wiener (1996), ada tiga hal
pokok, pertama secara formal mendefinisikan konstruk baru perilaku
menyimpang didalam organisasi (OMB) dan mendiskusikan implikasi
teoritisnya. Kedua, mengidentifikasi berbagai jenis OMB, dan ketiga
mengembangkan suatu kerangka kerja konseptual yang akan
memungkinkan dimasukkannya OMB dalam teori komprehensif
motivasi kerja baik itu perilaku yang tepat maupun perilaku
menyimpang dalam organisasi. Menurut Vardi dan Wiener (1996)
terdapat tiga jenis OMB yaitu:
1. OMB Type S, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
menguntungkan diri sendiri dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
Type S terutama didorong oleh pertimbangan kepentingan diri sendiri
(proses instrumental).
2. OMB Type O, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk
menguntungkan organisasi dan orang-orang yang terlibat dalam OMB
Type O melakukannya karena sebagian besar mereka memiliki loyalitas
pada organisasi (proses normatif).
3. OMB Type D, perilaku menyimpang yang bertujuan untuk menimbulkan
kerusakan dan mungkin dipicu oleh salah satu instrumen atau kekuatan
normatif, atau oleh keduanya pada saat yang sama
Perilaku menyimpang organisasi (OMB) didefinisikan sebagai
tindakan yang disengaja oleh anggota organisasi yang menentang dan
melanggar (a) bersama organisasi norma dan harapan , dan atau (b) nilainilai inti masyarakat, adat istiadat dan standar perilaku yang tepat. Sinclair
(1993), menyatakan bahwa nilai definisi sebagai bentuk keyakinan, dan
sumber utama dari nilai-nilai tersebut mungkin berupa harapan sosial,
terutama ketika mereka bersama. Nilai dapat ditafsirkan sebagai keyakinan
normatif, setelah dibentuk mereka dapat bertindak sebagai panduan perilaku
normatif, penghargaan dan hukuman atas konsekuensi tindakan (Wiener,
1988).
Aspek perilaku OMB dapat diukur menggunakan jumlah frekuensi
tindakan perilaku sehubungan dengan unit organisasi tertentu atau dengan
masing-masing anggota. Mengukur frekuensi ini dapat dilakukan dengan
pembobotan indeks dampak perilaku menyimpang. Indeks terdiri dari dua
aspek yaitu (a) melanggar sentralitas norma atau nilai (Wiener, 1988) dan
(b) tingkat pemikiran sebelumnya atau perencanaan yang terlibat dalam
perilaku menyimpang. Meskipun orang cenderung cukup enggan untuk
secara terbuka menyatakan niat untuk berbuat jahat, langkah-langkah
operasional mungkin dapat dikembangkan. Indeks multifaset seperti
(perilaku dan sikap) digunakan oleh peneliti untuk mengukur OMB. OMB
diklasifikasikan menjadi tiga jenis berdasarkan niat yang mendasari:
1. OMB yang dimaksudkan untuk menguntungkan diri (Tipe S), perilaku
menyimpang ini sebagian besar berasal internal organisasi. Perilaku
seperti ini mungkin memiliki tiga kategori (1) bekerja sendiri
(mendistorsi data), (2) properti organisasi sumber daya, simbol atau
peraturan (mencuri dan menjual rahasia manufaktur), dan (3) anggota
lainnya (melecehkan rekan-rekan).
2. OMB yang dimaksudkan untuk menguntungkan anggota organisasi
secara menyeluruh (Tipe O) misalnya memalsukan catatan untuk
meningkatkan kesempatan mendapatkan kontrak organisasi. Biasanya
berasal dari eksternal organisasi.
3. OMB yang dimaksudkan untuk menimbulkan kerusakan dan menjadi
destruktif (Tipe D). Hal yang mendasari perilaku menyimpang Tipe S
dan O adalah untuk memberikan manfaat untuk individu atau organisasi,
sedangkan Tipe D adalah untuk menyakiti orang lain atau organisasi.
Contohnya menyabotase peralatan organisasi.
OMB Tipe O bergantung pada ideologi dan nilai-nilai, dan orangorang tersebut sangat mengidentifikasi misi dan kepemimpinan organisasi.
Mendasari niat tersebut mungkin kekuatan normatif seperti kasus merusak
properti organisasi sebagai rasa solidaritas terhadap anggota serikat, namun
pada saat yang sama, perilaku semacam ini mungkin sebagian besar
ditentukan oleh faktor kepuasan pribadi dari tindakan balas dendam atau
kekerasan. Inilah sebabnya mengapa peneliti berpendapat bahwa pada
prinsipnya normatif dan instrumental mungkin saling bertemu secara
bersamaan untuk menentukan OMB Tipe D.
OMB berdampak pada pengambilan keputusan dan pengolahan
informasi sosial. Model The March dan Simon membahas bahwa salah satu
penentu utama OMB adalah perhitungan rasional utilitas perilaku diri
terhadap pertimbangan proses pengambilan keputusan. Model Salancik dan
Pfeffer Model mengemukakan bahwa keyakinan dan harapan mempengaruhi
perilaku menyimpang seseorang dalam organisasi. Menurut Wiener (1988)
terdapat beberapa jenis penyebab utama OMB :
1. Individual factor :
Personality, Person organization value congruence, Generalized value
of loyalty and duty, Personal circumstances, Dissatisfaction of personal
need by the organization.
2. Organizational factor :
Built-in opportunity, Control system, Organizational Culture,
Organizational cohesiveness, Organizational goals.
Penelitian Yousefi et al., (2012), perilaku menyimpang karyawan
adalah perilaku yang secara konsisten melanggar aturan organisasi seperti
tidur di tempat kerja, berkelahi ditempat kerja, datang terlambat, atau
menyalahgunakan posisi (Ivancevich, 2007). Pemimpin sering harus
berurusan dengan karyawan yang terlibat dalam berbagai tindakan perilaku
menyimpang seperti pencurian oleh karyawan, penyalahgunaan fasilitas
organisasi atau properti, pengungkapan rahasia, penggelapan, sabotase
produk, atau penggunaan telepon organisasi dan kartu kredit untuk
keperluan pribadi (Purpa, 2002). Maclane dan Walmsley (2010), melakukan
klasifikasi untuk berbagai perilaku menyimpang yaitu: (1) Pencurian dan
perilaku terkait, (2) Pengrusakan properti, (3) Penyalahgunaan informasi, (4)
Penyalahgunaan waktu dan sumber daya, (5) Perilaku tidak aman, (6)
Rendahnya tingkat kehadiran, (7) Minimnya kualitas kerja, (8) Penggunaan
alkohol, (9) Penggunaan obat terlarang, (10) Inappropriate tindakan lisan,
(11) Kekerasan fisik.
Ivancevich (2007) mengklasifikasikan perilaku menyimpang
karyawan dalam beberapa kelompok, yaitu :
1. Karyawan yang kualitas atau kuantitas pekerjaan tidak memuaskan,
karena kurangnya kemampuan, pelatihan, atau motivasi.
2. Masalah-masalah pribadi diluar pekerjaan mulai mempengaruhi
produktivitas karyawan pada pekerjaan, masalah-masalah ini dapat
mencakup alkoholisme, obat-obatan, atau hubungan keluarga.
3. Karyawan yang melanggar hukum seperti mencuri dari organisasi atau
karyawan atau melakukan kekerasan fisik.
4. Karyawan yang secara konsisten melanggar peraturan organisasi dan
tidak menanggapi reaksi pengawasan.
Appelbaum et al., (2005) menjelaskan bahwa perilaku menyimpang
positif seringkali disebut dengan perilaku proporsional yang ditunjukan
dengan perilaku loyalitas organisasional (organizational citizenship
behavior), peniup peluit (whistle-blowing), tanggung jawab sosial
korporasi (corporate social responbility) dan kreatifitas atau inovasi.
Perilaku menyimpang positif berarti menyimpang dari deskripsi kerjanya,
tetapi memberikan manfaat bagi keefektifan organisasi dalam pencapaian
tujuan (Warren, 2003). Sedangkan perilaku yang sesuai dengan deskripsi
kerjanya seperti yang telah disusun organisasi disebut perilaku reguler
sehingga dapat dijadikan standar perilaku didalam organisasi. Aspek-aspek
yang berperan dalam menjelaskan perilaku menyimpang baik positif
seperti perilaku proporsial maupun perilaku menyimpang negatif
diantaranya adalah tekanan sosial, frustasi dan depresi dalam organisasi,
lemahnya pengendalian dalam sistem kerja, sanksi yang terlalu lemah
ataupun perubahan organisasional disebut dengan aspek-aspek situasional
atau situasional-based predictors. Demikian pula aspek-aspek kepribadian
dalam hal ini person-based predictors menjelaskan bahwa kepribadian
adalah prediktor perilaku menyimpang baik menyimpang positif maupun
negatif. Teori kognisi sosial (social cognitive theory) menjelaskan bahwa
pendekatan kedua prediktor yaitu situasi dan kepribadian dalam
menjelaskan perilaku menyimpang negatif tidak bersifat saling
meniadakan (mutually exclusive) melainkan saling berinteraksi satu
dengan yang lainnya dalam menjelaskan perilaku menyimpang baik positif
maupun negatif.

Perilaku yang menyimpang adalah perilaku seseorang yang
melanggar norma-norma organisasi yang secara signifikan
dalam melakukannya, dapat mengancam dengan baik
keberadaan organisasi atau anggotanya. Para peneliti telah
memberikan banyak perilaku yang berbeda nama termasuk
penyimpangan kerja, perilaku kontraproduktif, perilaku
antisosial dan ketidaksopanan tempat kerja (Yousefi et al.,
2012) Perilaku kerja yang menyimpang dibagi menjadi dua
kelompok perilaku kerja menyimpang positif dan negatif.
Beberapa peneliti fokus pada perilaku kerja menyimpang negatif
seperti absensi, pengunduran diri, pemotongan gaji, pelecehan
seksual dan pengambilan keputusan yang tidak etis (Muafi,
2011; Vardi dan Weitz, 2004; Robinson dan Bennett, 1995).
Fokus lain juga diberikan kepada karyawan seperti kenakalan
tidak mengikuti instruksi manajer, sengaja memperlambat siklus
kerja, terlambat kerja, vandalisme, rumor dan sabotase terhadap
organisasi. Perilaku kerja yang menyimpang telah sering diakui
sebagai reaksi stres terhadap organisasi, frustrasi, seperti
masalah keuangan, sosial, dan kondisi kerja yang tidak
menyenangkan (Muafi, 2011).
Menurut (Lukacs et al., 2009), perilaku kerja menyimpang
didefinisikan sebagai tindakan sengaja dilakukan oleh anggota
organisasi yang melanggar norma-norma inti organisasi atau
masyarakat. Perilaku tersebut menyebabkan penurunan
produktivitas, rusaknya citra organisasi, mencederai karyawan
dan pelanggan, dan paparan tanggung jawab hukum. Perilaku
kerja menyimpang ketika perilaku kerja yang berjalan diluar
norma-norma organisasi, yang konsekuensinya dapat
mempengaruhi semua tingkat organisasi termasuk unit proses
pengambilan keputusan, produktivitas dan biaya keuangan
(Coccia, 1998).

Perilaku kepemimpinan adalah perilaku khusus/pribadi para pemimpin
terkait dengan tugas dan perannya sebagai seorang pemimpin. Perilaku
kepemimpinan dipahami sebagai suatu kepribadian (personality) seorang
pemimpin yang diwujudkan dalam aktivitas kepemimpinannya dalam
kaitannya dengan mengelola tugas dan hubungan dengan
bawahan/pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Perilaku seorang
pemimpin terkait erat dengan beberapa hal, yaitu kemampuan yang
dimilikinya, karakter setiap bawahan yang dipimpinnya, jabatan atau
posisi tertentu yang diembannya, dan budaya organisasi serta situasi
kondisi yang menyertainya. Teori tentang perilaku kepemimpinan perlu
diungkap mengingat seorang pemimpin harus mengetahui tingkat
kematangan para pegawainya agar bisa memimpin mereka secara efektif.
Banyak pemimpin yang gagal karena tidak mengetahui dengan baik
karakter dan kebutuhan pegawainya dalam melakukan pekerjaan.
Dalam upaya menggerakkan dan memotivasi orang lain agar melakukan
tindakan – tindakan yang terarah pada pencapaian tujuan, seorang
pemimpin memiliki beberapa tipe (bentuk) kepemimpinan. Tipe
kepemimpinan sering disebut perilaku kepemimpinan atau gaya
kepemimpinan. Berikut adalah tipe – tipe kepemimpinan yang luas dan
dikenal dan diakui keberadaannya :
1. Tipe Otokratik Tipe kepemimpinan ini menganggap bahwa
kepemimpinan adalah hak pribadinya (pemimpin), sehingga ia tidak
perlu berkonsultasi dengan orang lain dan tidak boleh ada orang lain
yang turut campur. Seorang pemimpin yang tergolong otokratik
memiliki serangkaian karakteristik yang biasanya dipandang sebagai
karakteristik yang negatif. Menurut Sinclair (1993), “Pemimpin
otoriter senang mempergunakan ungkapan dalam kehidupan sehari –
hari dengan mengatakan: “kantor saya” atau “pegawai saya” dan lain
– lain seolah – olah organisasi atau anggota merupakan miliknya.”
2. Tipe Kendali Bebas (Laissez-Faire) Tipe kepemimpinan ini merupakan
kebalikan dari tipe kepemimpinan otokratik. Dalam tipe ini sang
pemimpin biasanya menunjukkan perilaku yang pasif dan seringkali
menghindar diri dari tanggung jawab. Seorang pemimpin kendali
bebas cenderung memilih peran yang pasif dan membiarkan
organisasi berjalan menurut temponya sendiri. Sifat kepemimpinan
pada tipe kendali bebas seolah – olah tidak tampak.
Kepemimpinannya dijalankan dengan memberikan kebebasan penuh
pada orang yang dipimpin dalam mengambil keputusan dan
melakukan kegiatan menurut kehendak dan kepentingan masing –
masing, baik perseorangan maupun kelompok – kelompok kecil.
Disini seorang pemimpin mempunyai keyakinan bahwa dengan
memberikan kebebasan yang seluas – luasnya terhadap bawahan
maka semua usahanya akan cepat berhasil.
3. Tipe Demokratik. Yang dimaksud dengan tipe demokratik adalah tipe
pemimpin yang demokratis, dan bukan karena dipilihnya si pemimpin
secara demokratis. Tipe kepemimpinan di mana pemimpin selalu
bersedia menerima dan menghargai saran, pendapat, dan nasehat dari
staf dan bawahan, melalui forum musyawarah untuk mencapai kata
sepakat. Untuk mencapai keefektifan organisasi, penerapan beberapa
tipe kepemimpinan di atas perlu disesuaikan dengan tuntutan keadaan.
Inilah yang dimaksud dengan kepemimpinan situasional.
Fungsi instruktif dalam sebuah kepemimpinan ini bersifat komunikasi satu
arah. Pemimpin sebagai komunikator merupakan pihak yang menentukan
apa, bagaimana, bilamana dan dimana perintah itu dikerjakan agar
keputusan dapat dilaksanakan secara efektif. Kepemimpinan yang efektif
memerlukan kemampuan untuk menggerakkan dan memotivasi orang lain
agar mau melaksanakan perintah (Thoha, 2006). Ciri-ciri dari gaya
kepemimpinan instruktif ini adalah: a) memberi pengarahan secara
spesifik tentang apa, bagaimana, dan kapan kegiatan dilakukan; b)
kegiatan lebih banyak diawasi secara ketat; c) kadar direktif tinggi; d)
kadar semangat rendah; e) kurang dapat meningkatkan kemampuan
pegawai; f) kemampuan motivasi rendah; g) tingkat kematangan bawahan
rendah (Thoha, 2006).
Marry Jo (2008) sebagaimana ditulis Tennessee Instructional Leadership
Standars. mengemukakan tujuh dimensi instruksional leadership yang
terdiri dari (a) perbaikan/peningkatan berkelanjutan (continouus
improvement); (b) kultur pembelajaran organisasi (culture for teaching
and learning); (c) kepemimpinan pembelajaran dan penilaian
(instructional leadership and assessment); (d) pengembangan profesional
(professional growth); (e) manajemen (management); (f) etika (ethics); (g)
(diversivity)

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam
manajemen organisasi. Kepemimpinan dibutuhkan manusia karena adanya
keterbatasan- keterbatasan tertentu pada diri manusia. Dari sinilah timbul
kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Kepemimpinan didefinisikan
ke dalam ciri-ciri individual, kebiasan, cara mempengaruhi orang lain,
interaksi, kedudukan dalam oragnisasi dan persepsi mengenai pengaruh
yang sah. Menurut Hallinger (2005) mendefinisikan kepemimpinan
instruksional dalam arti luas dengan menyatakan bahwa kepemimpinan
instruksional melibatkan tindakan yang dilakukan dengan tujuan untuk
mengembangkan produktifitas dan memuaskan lingkungan kerja untuk
atasan dan kondisi kerja yang diinginkan dan memperoleh hasil maksimal
untuk bawahan. Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi
orang lain untuk mencapai tujuan dengan antusias (Thoha, 2006). Menurut
Rivai (2009), kepemimpinan adalah proses mempengaruhi atau memberi
contoh kepada pengikut-pengikutnya lewat proses komunikasi dalam
upaya mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan adalah proses
mengarahkan, membimbing dan mempengaruhi pikiran, perasaan,
tindakan dan tingkah laku orang lain untuk digerakkan ke arah tujuan
tertentu. Kepemimpinan memainkan peranan yang amat penting, bahkan
dapat dikatakan amat menentukan dalam usaha pencapaian tujuan yang
telah ditetapkan sebelumnya.
Kepemimpinan adalah kemampuan mendorong sejumlah orang
agar bekerja sama dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan yang terarah
pada tujuan bersama menurut (Hasibuan, 2001). Menurut Rivai, 2004,
kepemimpinan adalah sebuah proses dimana seorang pemimpin dapat
secara langsung membimbing dan mempengaruhi perilaku dan pekerjaan
lainnya untuk menuju pencapaian dalam situasi tertentu. Selain itu
kepemimpinan juga merupakan kemampuan seorang manajer atau
pemimpin untuk memberikan dorongan kepada bawahan agar bekerja
dengan penuh keyakinan dan semangat. Dalam sebuah organisasi,
pemimpin sangatlah dibutuhkan untuk mengembangkan visi dan
memotivasi para karyawan organisasi agar mencapai visi atau tujuan dan
meningkatkan kinerja.
Menurut Hallinger (2005) menyatakan bahwa kepemimpinan
adalah kemampuan untuk membujuk orang lain untuk mencari tujuan yang
telah ditetapkan. Hal tersebut merupakan faktor manusia dimana saling
mengikat satu sama lain untuk membentuk sebuah kelompok dan untuk
meningkatkan kinerja serta mengarahkan pada tujuan yang sama. Seorang
pemimpin harus menerapkan gaya kepemimpinan untuk mengelola
bawahannya, karena seorang pemimpin akan sangat mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. Berikut ini adalah
definisi-definisi yang memberi gambaran tentang kepemimpinan, yaitu
(Rivai, 2004) :
1. Kepemimpinan adalah setiap perbuatan yang dilakukan oleh individu
atau kelompok untuk mengkoordinasi dan memberi arah kepada
individu atau kelompok yang tergabung di dalam wadah tertentu untuk
mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya.
2. Aktivitas pemimpin antara lain terjelma dalam bentuk memberi
perintah, membimbing dan mempengaruhi kelompok kerja atau orang
lain dalam rangka mencapai tujuan tertentu secara efektif dan efisien
3. Aktivitas pemimpin dapat dilukiskan sebagai seni (art) dan bukan ilmu
(science) untuk mengkoordinasi dan memberikan arah kepada anggota
kelompok dalam rangka mencapai suatu tujuan tertentu.
4. Memimpin adalah mengambil inisiatif dalam rangka situasi sosial
(bukan perseorangan) untuk membuat prakarsa baru, menentukan
prosedur, merancang perbuatan dan segenap kreatifitas lain dan karena
itu pulalah tujuan organisasi akan tercapai.
5. Pimpinan selalu berada dalam situasi sosial sebab kepemimpinan pada
hakikatnya adalah hubungan antara individu dengan individu atau
kelompok dengan individu atau kelompok lain. Individu atau kelompok
tertentu disebut pimpinan dan individu atau kelompok lain disebut
bawahan.
6. Pimpinan tidak memisahkan diri dari kelompoknya. Pimpinan bekerja
dengan orang lain, bekerja melalui orang lain atau keduanya.
Untuk mencapai sebuah kesuksesan dalam organisasi maka
diperlukan peran yang sangat penting dari seorang atasan atau pemimpin.
Seorang pemimpin memiliki peranan yang sangat penting dalam sebuah
organisasi sebab seorang pemimpin berperan sebagai pembuat keputusan
demi kemajuan dari organisasi yang dipimpin.
Kepemimpinan memiliki banyak gaya dan tipe. Gaya
kepemimpinan adalah cara pemimpin menggunakan pengaruhnya terhadap
bawahan. Gaya kempimpinan yang telah dikenal adalah demokratis,
berorientasi orang, telling, dan otoritas. Sedangkan tipe kepemimpinan
menunjukkan pada fokus yang ingin dipengaruhi. Kepemimpinan di
sebuah perguruan tinggi dipegang oleh Rektor. Berkaitan dengan
kepemimpinan pada tahun 1980-an muncul istilah kepemimpinan dalam
bidang pendidikan yakni kepemimpinan intstruksional.
Kepemimpinan instruksional merupakan kepemimpinan yang
fokus kepada penentuan visi, misi dan tujuan, mengelola, mengatur,
mengkoordinasikan kurikulum, meningkatkan pembelajaran bermutu,
serta hal-hal lain yang berkaitan dengan pembelajaran, serta
mengkondisikan iklim pembelajaran agar menjadi kondusif sehingga dapat
memperkuat budaya (Suharsaputra, 2016). Kepemimpinan instruksional
menekankan pada pembelajaran sebagai aktivitas yang utama di
organisasi. Pandangan ini mengacu pada pernyataan Pierce (2006).
“Instructional leadership focuses on teaching and learning and on
behavior of teachers in working with students. Leaders influence is
targeted at students learning via teacers. The emphasis is on the direction
and impact of influence process itself.
Menurut Thoha (2006), kepemimpinan instruktif adalah
kepemimpinan yang mencirikan pimpinan yang selalu bersedia
menjelaskan, sebagai teman mudah didekati dan menunjukkan diri
sebagai orang sejati bagi bahawannya. Dari pengamatan penulis
berdasarkan pengakuan beberapa karyawan, pimpinan jarang memberikan
arahan kepada karyawan serta tidak memberikan batasan peranan
karyawan untuk bagaimana karyawan melakukan tentang apa, bagaimana,
bilamana serta hal apa saja yang harus dilakukan karyawan agar sesuai
dengan target. Jika pimpinan memberikan instruksi, pimpinan cenderung
bersifat otoriter dan tidak memberikan solusi cara terbaik agar melakukan
keputusan bagaimana cara terbaik untuk bersama-sama menyelesaikan
masalah dalam suatu pekerjaan. Menurut Hallinger (2005), menyatakan
bahwa kepemimpinan instruksional adalah kepemimpinan yang
memfokuskan dan menekankan pada proses pekerjaan yang meliputi
aturan, proses pekerjaan, asesmen atasan, penilaian serta pengembangan
karyawan, layanan prima dalam pekerjaan, dan pembangunan komunitas
karyawan.

Kepercayaan organisasional telah menjadi isu penting dalam penelitian
para pakar, beberapa hasil temuan diantaranya bermanfaat untuk
mengetahui potensi kekuatan institusi dalam menghadapi tekanan
eksternalnya. Mayer et al., (1995) mengemukakan bahwa trend angkatan
kerja maupun organisasi saat ini semakin membutuhkan kepercayaan, dan
dalam membangun kepercayaan lebih menekankan pada kebutuhan vital
akan mempertahankan tatanan moral sosial Ivancevich (2007), bahkan
dalam tatanan organisasional Kramer dan Tyler (1996) menjelaskan
kemampuan manajer dalam membangun keterbukaan organisasi dan
membangun daya saing menjadi tuntutan organisasi untuk dapat tetap
kompetitif, fleksibel, dan berkembang disamping ketidakberdayaan dan
ketidakpastian sosial. Berdasarkan penjelasan tersebut, maka dapat
dirumuskan pengertian kepercayaan pada organisasi sebagai kebersediaan
anggota untuk yakin pada nilai-nilai dan kebersediaan bergantung pada
organisasi menjalankan fungsinya yang akhirnya membawa kebaikan bagi
anggota. Anggota memandang organisasi sebagai pihak yang layak
dipercaya untuk dijadikan pihak kedua dalam pertukaran sosial, karena
organisasi dipandang mampu melangkah kearah kebaikan bagi anggota.
Sebaliknya organisasi juga berhak untuk mendapatkan kebaikan dari
anggota untuk kepentingan pencapaian tujuan organisasi. Faktor dari
kepercayaan yang lazim digunakan sebagai acuan untuk mengungkapkan
berbagai fenomena seputar kepercayaan secara universal yaitu kompetensi
(competence), kebijakan atau kepekaan pada pihak lain (benevolence),
kejujuran (honesty), keterbukaan komunikasi (opennes), dan kehandalan
(reliability) (Moran dan Hoy, 1998; Whitener et al., 1998; Mishra dan
Morrissey, 2000). Faktor-faktor tersebut merupakan hasil inventarisasi
dari berbagai penelitian kepercayaan yang lebih berorientasi individual.
Beberapa model penelitian yang selaras dengan deskripsi kepercayaan
organisasi yang telah dijelaskan sebelumnya dan selaras dengan tujuan
penelitian ini adalah model kepercayaan organisasi dari model of trust
Aryee et al., (2002) dan model of trust Mayer et al., (1995).
Model of trust Aryee et al., (2002) mengemukakan tiga dimensi keadilan
organisasi (distributif, prosedural dan interaksional) saling berkaitkan
dengan kepercayaan organisasi dan salah satunya (keadilan interaksional)
berkaitan dengan kepercayaan supervisor. Selain itu ketiga dimensi
keadilan organisasi juga berkaitkan dengan perilaku yang berhubungan
dengan kinerja dan sikap karyawan (kinerja, kepuasan kerja, keinginan
berpindah dan komitmen organisasi). Salah satu implikasi utama model ini
adalah OMB yang didefinisikan sebagai perilaku opsional yang dibedakan
antara individually-directed (OMBI) misalnya membantu untuk
mengarahkan karyawan baru dan organizationally directed (OMBO)
misalnya membuat saran inovatif untuk meningkatkan kinerja organisasi

Organisasi perlu kemampuan mengembangkan hubungan
berdasarkan kepercayaan untuk dapat sukses dalam dunia bisnis yang
kompetitif sekarang ini. Tingkat kepercayaan yang tinggi dalam
organisasi akan mengurangi perselisihan antara karyawan, meningkatkan
hubungan antara individu dalam memotivasi semangat kerja, mengurangi
absensi dan stres, serta menciptakan lingkungan yang mendorong inovasi
kerja (Farahbod et al., 2013). Kepercayaan adalah keinginan dari satu
pihak untuk dihargai oleh pihak lain yang melibatkan ketidakjelasan dan
resiko didalamnya (Mishra, 1996; Mayer et al., 1995). Saunders dan
Thornhill (2002) mendefinisikan kepercayaan sebagai keadaan psikologis
yang terdiri dari intensi untuk menerima penghargaan berdasarkan
pengharapan positif dari intensi atau tingkah laku lainnya. Struktur dari
kepercayaan dapat dibedakan berdasarkan rasionalitas (kepercayaan
kognitif) atau emosi (kepercayaan afektif). Menurut Sinclair (1993)
kepercayaan kognitif direfleksikan dalam keyakinan atau pengharapan
trustee yang nyata, memiliki integritas dan dapat diramalkan, akan
mengatakan yang sebenarnya, dan akan bertingkah laku yang adil atau
sopan. Sedangkan kepercayaan afektif berdasarkan konteks emosi seperti
persahabatan, perhatian, atau keaslian mengenai perhatiannya terhadap
kesejahteraan dari pihak lain. Didalam suatu hubungan pertukaran
(exchange) antara dua pihak, salah satu pihak berada dalam posisi
tergantung (vulnerable) terhadap pihak yang lain. Pihak yang tergantung
disebut trustor, dan pihak lain yang menjadi tempat bergantung dan
dipercaya disebut trustee. Pihak yang dipercaya (trustee) dituntut untuk
dapat bersikap dan berperilaku sesuai harapan pihak yang mempercayai
(trustor), karena trustor dalam posisi bergantung (vulnerable) pada
trustee. Mayer et al., (1995) memberikan pengertian kepercayaan sebagai
kebersediaan suatu pihak (trustor) pasrah pada tindakan pihak lain
(trustee) dengan harapan trustee akan melakukan tindakan penting bagi
trustor tanpa menghiraukan kemampuan mengontrol atau memonitor
trustor. Aryee et al., (2002) menegaskan bahwa membangun kepercayaan
dalam organisasi adalah komponen kunci untuk mengembangkan
hubungan pertukaran sosial.
Menurut Robbins (2006) kepercayaan adalah suatu eskpektasi dan
pengharapan positif bahwa orang lain tidak akan bertindak secara
oportunistik melalui kata-kata, tindakan, dan kebijakan. Kemudian Robbins
(2006) menegaskan terdapat 5 dimensi dalam hal kepercayaan organisasi
antara lain:
1. Integritas, merujuk pada kejujuran dan keadaan sebenarnya dan menjadi
dimensi yang paling penting. Tanpa pemahaman karakter moral dan
kejujuran dasar orang lain, dimensi kepercayaan tidak berarti.
2. Kompetensi, mencakup pengetahuan serta keahlian teknis antarpersonal
individu.
3. Konsistensi, terkait dengan kehandalan individu dan prediktabilitas
dalam membuat penilaian pada diri seseorang untuk menangani situasi.
4. Kesetiaan, adalah kesediaan untuk melindungi dan menyelamatkan
muka orang lain.
5. Keterbukaan, sikap terbuka dan transparan dalam memberikan suatu
kebenaran seutuhnya.

Berdasarkan studi Beugre (1998) terdapat empat jenis keadilan
yang telah diakui dalam lingkungan kerja yaitu keadilan distributif,
keadilan prosedural, keadilan interaksional, dan keadilan sistematis.
Ditegaskan kembali dalam penelitian Bies dan Moag (1986) yang
mengemukakan bahwa keadilan organisasi dipertimbangkan dalam
kaitannya dengan kewajaran imbalan organisasi (distributif
keadilan), interaksi dengan orang lain dalam organisasi (keadilan
interaksional), prosedur organisasi formal digunakan (keadilan
prosedural), dan organisasi sebagai sistem (keadilan sistemik).
Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Colquitt et al.,
(2001) menyebutkan bahwa keadilan organisasi terdiri dari tiga
unsur, yaitu keadilan distributive, keadilan interaksional dan
keadilan procedural. Meskipun tiga bentuk keadilan organisasi
berhubungan satu sama lain, namun menunjukkan bahwa yaitu
keadilan distributive, keadilan interaksional dan keadilan
procedural berhubungan secara independen terhadap sikap kerja
karyawan. Keadilan distributive mengacu kepada perasaan adil
yang diterima terhadap alokasi sumberdaya dari organisasi,
termasuk di dalamnya adalah penilaian yang dibuat oleh para
karyawan. Saat para karyawan merasa mereka telah diperlakukan
secara adil dalam alokasi penghargaan (keadilan distributif), dapat
memberikan suaranya dalam proses evaluasi (keadilan prosedural)
dan merasa bahwa mereka mendapatkan perlakuan yang adil dari
manajemen (keadilan interaksional), tingkat kepercayaan akan
berkembang antara atasan dengan bawahan yang pada akhirnya
menghasilkan hasil yang positif (Colquitt et al., 2001).
Kajian keadilan memfokuskan diri pada perasaan dan
perilaku orang dalam interaksi sosial yang berasal dari penilaianpenilaian keadilan atas hasil yang mereka peroleh ketika
bertransaksi dengan pihak lain dan pada awal perkembangan teori
dan penelitian keadilan organisasional, lebih fokus pada keadilan
distributif. Fokus dari keadilan distributif adalah persepsi keadilan
ditinjau dari hasil dan alokasi sumber daya yang dimiliki
organisasi, dengan kata lain konsep keadilan distributif
memberikan landasan kerangka analisis yang dapat dijadikan
acuan dalam memahami persepsi tentang hal-hal yang berkaitan
dengan berbagai tipe alokasi dan hasil (outcome) organisasi seperti
dalam proses rekruitmen dan seleksi, penilaian kinerja, manajemen
konflik, perampingan (downsizing) dan penghentian kerja
(Cropanzano dan Greenberg, 1997; Folger dan Konovsky 1989;
Colquitt, 2001)

Persepsi keadilan terkait alokasi sumber daya organisasi dan hasilnya
sebagian besar bersifat reaktif (Greenberg, 1986). Homans (1961)
memandang keadilan sebagai sebuah situasi dimana hasil dari pertukaran
sosial bersifat proporsional dengan biaya yang telah diinvestasikan.
Sejarah keadilan organisasional berawal dari teori keadilan (Adams,
1965). Teori ini menyatakan bahwa orang membandingkan rasio antara hasil
dari pekerjaan yang mereka lakukan, misalnya imbalan dan promosi, dengan
input yang mereka berikan dibandingkan rasio yang sama dari orang lain.
Teori ini dikenal sebagai teori social reference group. Teori ini dipelopori
oleh Zalemik (1958) dalam Beugre (1998) dan dikembangkan oleh Adams
(1963) dalam Beugre (1998). Teori ini sering disebut teori keadilan dengan
memfokuskan pada perbandingan relatif antara input dan hasil dari individu
lainnya. Jika tingkat rasio perbandingan seseorang menunjukan
keseimbangan dengan rasio orang lain, maka ia akan merasa puas.
Sebaliknya jika terdapat adanya ketidakadilan, orang akan merasa tidak
puas, prinsip teori ini adalah seseorang akan merasa puas atau tidak puas
tergantung apakah ia merasakan adanya keadilan (equity). Perasaan adil atau
tidak adil diperoleh dengan cara membandingkan apa yang diperoleh dirinya
dengan orang lain yang memiliki situasi pekerjaan yang setara. Terdapat
beberapa elemen dari teori Equity Adams yaitu (Beugre, 1998) :
1. Input adalah segala sesuatu yang bekerja, yang dirasakan karyawan
sebagai sumbangan terhadap pekerjaan.
2. Outcome adalah segala sesuatu yang berharga, yang dirasakan karyawan
sebagai “hasil” dari pekerjaannya. Misalnya : upah, status simbol,
kesempatan untuk berprestasi.
3. Comparison person adalah kepada orang lain dengan siapa karyawan
membandingkan rasio input-outcome yang diperoleh. Comparison
person dapat merupakan seseorang ditempat kerja yang sama atau lain,
tetapi dapat pula dirinya diwaktu lampau. Menurut teori equity,
seseorang akan membandingkan rasio input outcome yang diperolehnya
dengan rasio input outcome yang diperoleh orang lain
Beugre (1998) menyatakan bahwa perasaan ketidakadilan muncul
ketika pada saat diperbandingkan dengan yang lain, perbandingan hubungan
antara input dan output dari suatu pertukaran dianggap tidak proporsional
Beugre (1998) selanjutnya menjelaskan bahwa teori keadilan Adams
dilengkapi dengan riset-riset lanjutan yang terkait dengan alokasi imbalan,
merujuk pada konsep yang dikenal sekarang sebagai keadilan distributif.
Beugre (1998) mendefinisikan keadilan distributif sebagai keadilan jumlah
dan penghargaan. yang dirasakan diantara individu-individu. Niehoff dan
Moorman. (1993) menyebutnya sebagai keadilan imbalan yang didefinisikan
sebagai penilaian yang dibuat orang terkait imbalan yang diterimanya
dibanding imbalan yang diterima orang lain yang menjadi acuannya

Menurut Khan (2014) ada 3 dimensi pemberdayaan karyawan :
a. Kepercayaan
Ketika karyawan diberikan kepercayaan dari pimpinan perusahaan
maka akan melakukan tugas yang baik dan optimal guna menghargai
kepercayaan yang sudah diberikan.
b. Kewenangan
Pimpinan perusahaan memberikan kewenangan kepada karyawan agar
bertanggung jawab dalam membuat keputusan sehingga dapat
menimbulkan rasa percaya diri dari masing-maing karyawan.
c. Tanggung jawab
Setiap tugas yang dilakukan oleh karyawan, pimpinan perusahaan
akan meminta pertanggung jawaban akan tugas yang dikerjakan.

Menurut Noe et al (2016) faktor yang mempengaruhi pemberdayaan
karyawan yaitu:
1. Merancang pekerjaan
2. System penilaian
3. Penghargaan yang tepat
Merancang pekerjaan merupakan proses yang digunakan untuk
menentukan pekerjaan dan tugas apa yang dibutuhkan dalam pekerjaan
tertentu . sedangkan system penilaian dan penghargaan yang tepat
membuat karyawan semakin termotivasi dalam melakukan pekerjaan
sehingga karyawan merasa percaya diri dalam melakukan
tugas/pekerjaannya.

Menurut Noe et al (2016) mengatakan pemberdayaan merupakan
pemberian tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk
mengambil keputusan menyangkut semua pengembangan produk dan
pengambilan keputusan. Nursyamsi mengatakan pemberdayaan
karyawan sangat penting karena hal ini akan mendorong karyawan yang
ada di dalam perusahaan untuk memanfaatkan sumber daya dan teknologi
yang tersedia (Widayanti & Sariyathi, 2016).
Adanya pemberdayaan karyawan menolong karyawan agar mereka
merasa kontribusinya mempunyai arti bahwa mereka berkompeten dan
mereka memiliki tanggung jawab terhadap apa yang mereka kerjakan.
Dengan adanya pemberdayaan karyawan organisasi mampu
mempertahankan dan mendapatkan karyawan yang memiliki kualitas,
ketrampilan, dan pengetahuan

Menurut Robbins & Judge (2015) memiliki 3 dimensi yaitu:
a. Distributif justice (keadilan distributif)
Keadilan distributive menurut Robbins & Judge (2015) adalah
keadilan jumlah imbalan dan penghargaan yang dirasakan diantara
individu-individu.
Keadilan distributif mengacu pada sejauh mana karyawan
mempersepsikan keadilan dari outcome yang mereka terima
dibandingkan dengan karyawan yang lain sesuai dengan jasa-jasa dan
kontribusi yang telah mereka kerjakan. Outcome yang dimaksud
seperti : gaji, jadwal kerja, dan tugas kerja
b. Prosedural justice (keadilan procedural)
Keadilan prosedural adalah keadilan yang berfokus pada proses yang
digunakan untuk membuat keputusan. Proses pembutan keputusan
dapat berbentuk pembuatan peraturan yang ada di organisasi,
pemberian hukuman, dll. Ketika karyawan menganggap keadilan
prosedural tinggi, maka mereka akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalan kegiatan, mengikuti aturan, dan menganggap hasil
yang relavan adalah adil. Tetapi jika para pekerja merasakan
kurangnya keadilan prosedural, mereka cenderung menarik diri dari
kesempatan untuk berpartisipasi, untuk kurang memperhatikan aturan
dan kebijakan, dan menganggap hasil yang relevan adalah tidak adil.
c. Interaksional justice (keadilan interaksional)
Keadilan interaksional adalah nilai keadilan yang dirasakan karyawan
karena adanya proses interaksi dengan pihak lain dalam organisasi
baik dari pimpinan maupun rekan kerja. Menurut Colquitt et al dalam
Fajar & Rohendi (2016) terdapat dua aspek dalam keadilan
interaksional, yaitu keadilan informasional dan keadilan interpersonal.
Keadilan informasional adalah persepsi individu tentang keadilan
informasi yang digunakan sebagai dasar pembuatan keputusan,
sedangkan keadilan interpersonal adalah persepsi individu tentang
tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat oleh pihak-pihak yang ada di
dalam organisasi tersebut

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasional menurut
Rejeki (2015) adalah:
1. Karakteristik tugas. Sifat dari pelaksanaan tugas karyawan beserta
segala konsekuensi yang diterimanya. Kejelasan dari karakteristik
tugas dan proses evaluasinya akan meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
2. Tingkat kepercayaan bawahan. Sejauhmana kepercayaan karyawan
terhadap atasan peran dan kepemimpinan. Semakin tinggi kepercayaan
karyawan pada atasan maka akan meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
3. Frekuensi feedback. Semakin sering feedback dilakukan maka akan
semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan
organisasional.
4. Kinerja manajerial. Sejauhmana peraturan yanga ada diterapkan secara
fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias personal,
dengan begitu akan semakin meningkatkan persepsi karyawan
terhadap keadilan organisasional.
5. Budaya organisasi. Persepsi mengenai sistem dan nilai yang dianut
dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada meningkatnya
persepsi karyawan terhadap keadilan organisasional.

Robbins and Judge (2015) mengatakan bahwa keadilan
organisasional adalah seluruh persepsi keadilan di tempat kerja, yaitu
sejauh mana individu percaya akan hasil atau cara individu diperlakukan
adil, setara, atau wajar di tempat kerja sesuai dengan standar moral yang
diharapkan. Menurut Nurmala (2015) keadilan organisasi merupakan
pemberian dari organisasi/ perusahaan dapat berupa imbalan, prosedur
secara adil yang dibagikan kepada karyawan

Menurut Allen and Mayer dalam Fajar & Rohendi (2016) ada tiga
dimensi dalam komitmen organisasional, antara lain:
1. Komitmen Afektif (Affective Commitment)
Komitmen yang dimiliki karyawan karena adanya perasaan emosional,
identifikasi dan keterlibatannya terhadap nilai-nilai di dalam
organisasi. Karyawan memiliki keyakinan, keinginan atau kemauan
untuk bekerja bukan berdasarkan pertimbangan ekonomi melainkan
keinginannya dari dalam diri sendiri.
2. Komitmen Berkelanjutan (Continuance Commitment)
Komitmen yang dimiliki karyawan berdasarkan adanya persepsi dari
karyawan tentang kerugian yang akan dialaminya apabila
meninggalkan organisasi. Karyawan akan memiliki komitmen untuk
bertahan pada pekerjaannya karena ia merasa membutuhkannya atau
atas dasar kebutuhan.
3. Komitmen Normatif (Normative Commitment)
Komitmen karyawan yang berkaitan dengan kewajiban untuk tetap
bertahan dalam organisasi karena adanya alasan-alasan moral atau etis.
Dalam hal ini seorang karyawan mengambil keputusan untuk bertahan
dalam organisasi adalah suatu keharusan atau kewajiban moral.
Mereka tidak ingin mengecewakan atasan dan membuat khawatir
rekan kerja mereka berpikir buruk terhadap pengunduran diri mereka.

Menurut Puspitasari dan Asyanti dalam Putra & Indrawati (2018)
mengatakan ada beberapa faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasi:
1. keadilan organisasi
2. waktu kerja
3. keamanan dan kenyamanan kerja
4. gaji/ pendapatan finansial
Faktor lain yang mempengaruhi komitmen adalah pemberdayaan
karyawan. Menurut fadzhilah dalam Enitama (2019) menyatakan bahwa
manajemen puncak harus mendukung penuh usaha yang dilakukan untuk
pemberdayaan karyawan, perusahaan juga harus memberikan
pengetahuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan

Menurut Allen dan Meyer (1991) mengatakan bahwa komitmen
organisasi adalah suatu perilaku dimana keadaan seorang karyawan yang
memiliki hubungan dengan organisasi untuk tetap tinggal di dalam
organisasi dan menjalankan semua tugas dan tanggung jawab yang
diberikan. Menurut Putra et al (2017) komitmen merupakan hal yang
penting untuk mempertahankan organisasi demi tercapainya tujuan
organisasi. Astuti et al dalam Widari & Wibawa (2017) menyatakan
komitmen organisasional merupakan salah satu faktor yag mempengaruhi
keberhasilan organisasi dalam menghadapi lingkungan yang lebih
kompleks, karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi
akan mengidentifikasi bisnis mereka dengan bisnis organisasi, semakin
serius karyawan di tempat kerja serta memiliki loyalitas dan kasih sayang
dapat mengejar tujuan organisasi

Peneliti pelatihan menyarankan bahwa harapan untuk memperoleh manfaat
dari pelatihan merupakan prediktor penting dari partisipasi pelatihan. Manfaat
pelatihan yang dirasakan merupakan imbalan ekstrinsik atau intrinsik yang akan
mempengaruhi motivasi karyawan untuk terlibat dalam kegiatan pelatihan.
Harapan manfaat atau nilai pelatihan memiliki pengaruh pada pengetahuan dan
keterampilan yang diperoleh peserta selama pelatihan. Maka kemungkinan bahwa
semakin banyak pekerjaan, karir, dan manfaat terkait pribadi yang karyawan
rasakan dari manfaat pelatihan yang mereka ikuti, semakin besar tingkat motivasi
mereka untuk berpartisipasi dalam kegiatan pelatihan (Kang, 2007). Ada dua tipe
motivasi yaitu motivasi intrinsik dan motivasi ekstrinsik.
1. Motivasi intrinsik, adalah motivasi yang ditimbulkan dari diri seseorang.
Motivasi ini biasanya timbul karena adanya harapan, tujuan dan keinginan
seseorang terhadap sesuatu sehingga dia memiliki semangat untuk mencapai
itu.
2. Motivasi ekstrinsik, adalah sesuatu yang diharapkan akan diperoleh dari luar
diri seseorang. Motivasi ini biasanya dalam bentuk nilai dari suatu materi,
misalnya imbalan dalam bentuk uang atau intensif lainnya yang diperoleh
atas suatu upaya yang telah dilakukan (Sadirman, 2018).

Karyawan yang merasa diperlakukan secara adil akan lebih termotivasi untuk
berpartisipasi dalam pelatihan. Artinya, pengalaman keadilan distributif,
prosedural, dan interaksional membuat karyawan berharap bahwa mereka akan
diperlakukan secara adil dalam jangka panjang, yang akan menimbulkan
penghargaan positif bagi organisasi dan pemimpinnya. Hal tersebut akan
meningkatkan motivasi karyawan untuk berpartisipasi dalam pelatihan. Hal ini
konsisten dengan penelitian lain yang telah menunjukkan peran keadilan
organisasi dalam memprediksi hasil positif dalam meningkatkan kepercayaan dan
loyalitas karyawan (Barrett-Howard & Tyler, 1986)

Motivasi adalah faktor-faktor yang ada dalam diri seseorang yang
menggerakkan dan mengarahkan perilakunya untuk memenuhi tujuan tertentu.
Teori Motivasi kebutuhan McClelland (McClelland’s Theory of needs) berfokus
pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan pencapaian (need for achievement),
kebutuhan akan kekuasaan (need for power), dan kebutuhan akan hubungan (need
for affiliation).
1Kebutuhan Pencapaian ( need for achievement )
Dari hasil penelitian yang dilakukan oleh Mc Clelland, ada tiga karakteristik
dari orang yang memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi, yaitu:
1. Memiliki rasa tanggung jawab yang tinggi terhadap pelaksanaan suatu
tugas atau mencari solusi atas suatu permasalahan. Akibatnya mereka lebih
suka bekerja sendiri daripada dengan orang lain. Apabila suatu pekerjaan
membutuhkan bantuan orang lain, mereka lebih suka memilih orang yang
berkompeten daripada sahabatnya.
2. Cenderung menetapkan tingkat kesulitan tugas yang moderat dan
menghitung resikonya.
3. Memiliki keinginan yang kuat untuk memperoleh umpan balik atau
tanggapan atas pelaksanaan tugasnya. Mereka ingin tahu seberapa baik
mereka telah mengerjakannya, dan mereka sangat antusias untuk
mendapatkan umpan balik, tidak peduli apakah hasilnya baik atau buruk.
Selain itu Mc Clelland menemukan bahwa uang tidak begitu
penting peranannya dalam meningkatkan prestasi kerja bagi mereka yang
memiliki kebutuhan pencapaian yang tinggi. Orang yang memiliki
kebutuhan pencapaian yang rendah tidak akan berprestasi baik tanpa
insentif finansial. Namun demikian tidak berarti bahwa uang tidak penting
bagi mereka yang memiliki kebutuhan pencapaian tinggi, jika mereka
sukses maka mereka mencari imbalan ekonomi sebagai bukti dari
keberhasilannya.
2Kebutuhan hubungan ( need for affiliation )
Kebutuhan hubungan, merupakan suatu keinginan untuk melakukan
hubungan yang bersahabat dan hangat dengan orang lain, yang ciri-cirinya adalah
1. Memiliki suatu keinginan yang kuat untuk mendapatkan dukungan dan
ketentraman dari orang lain;
2. Mereka cenderung untuk menyesuaikan diri dengan keinginan dan norma
orang lain yang ada di lingkungannya;
3. Memiliki suatu perhatian yang sungguh-sungguh terhadap perasaan orang
lain.
Orang yang memilki kebutuhan hubungan yang tinggi mencari kesempatan di
tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan tersebut. Oleh karenanya mereka
cenderung bekerja dengan orang lain daripada bekerja sendiri, cenderung
memiliki tingkat kehadiran yang tinggi, dan cenderung berprestasi lebih baik
dalam situasi di mana ada dukungan personal dan moral.
3. Kebutuhan kekuasaan ( need for power )
Kebutuhan akan kekuasaan adalah kebutuhan untuk mempengaruhi dan
mengendalikan orang lain dan bertanggung jawab kepadanya. Orang yang
memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi memiliki ciri-ciri :
1. Keinginan untuk mempengaruhi secara langsung terhadap orang lain;
2. Keinginan untuk mengadakan pengendalian terhadap terhadap orang lain;
3. Adanya suatu upaya untuk menjaga hubungan pimpinan dan pengikut.
Orang yang memiliki kebutuhan kekuasaan yang tinggi cenderung lebih
banyak memberikan saran-saran, lebih sering memberikan pendapat dan
evaluasinya, selalu mencoba untuk mempengaruhi orang lain ke dalam cara
berpikirnya. Mereka juga cenderung menempatkan diri sebagai pemimpin di
lingkungan aktivitas kelompoknya (Tewal et al., 2017)

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), Manfaat adalah guna atau
faedah, laba atau untung. Menurut Jogiyanto, persepsi manfaat adalah sejauh
mana seseorang percaya bahwa dalam menggunakan suatu teknologi tertentu akan
meningkatkan kinerja pekerjaannya. Menurut Davis, persepsi kebermanfaatan
merupakan sebuah pandangan subjektif pengguna terhadap seberapa besar
kemungkinan penggunaan sebuah sistem dapat meningkatkan kinerjanya (Davis,
2019). Hal tersebut dapat diartikan bahwa persepsi manfaat pelatihan merupakan
suatu tingkat kepercayaan seseorang bahwa dengan mengikuti pelatihan akan
meningkatkan performa pekerjaannya.
Untuk memaksimalkan manfaat dari pelatihan dan tepat sasaran maka perlu
dilakukan pendekatan metode Training Need Analysis (TNA). Tujuan dari TNA
adalah untuk megidentifikasi kebutuhan karyawan terkait pelatihan dimana
merujuk pada persepsi defisiensi kinerja yang timbul manakala terdapat perbedaan
(gap) antara kinerja yang diharapkan dengan yang ada pada karyawan, dan juga
bisa pada gap antara skill yang diharapkan dengan skill yang dimiliki oleh
karyawan (Kristina, 2010)

Keadilan interaksional berfokus pada interaksi interpersonal yang terlibat
selama proses pemberian layanan (Philippe and Beatrice, 2007). Keadilan
interaksional ialah interaksi antara sumber alokasi dan orang-orang atau individu
yang akan dipengaruhi oleh alokasi keputusan atau metode bagaimana melakukan
dan apa yang harus dilakukan kepada orang-orang dalam proses pengambilan
keputusan. Keadilan interaksional lebih mengkhususkan pada sensitivitas sosial,
seperti saat para pimpinan perusahaan memperlakukan pegawai dengan respek
dan bermartabat (Al-Zu’bi, 2010).

Keadilan Prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur formal yang
mengatur keputusan organisasi. Dalam jenis keadilan ini, fokusnya adalah pada
proses pemberiannya. Keadilan prosedural penting bagi karyawan karena
menawarkan beberapa kontrol atas proses dan hasil keputusan, sehingga
meyakinkan mereka tentang kemungkinan keadilan hasil jangka panjang bagi
mereka (Thibaut, 1975). Colquitt menyatakan bahwa terdapat enam aturan atau
indikator dalam keadian prosedur. Apabila setiap aturan tersebut dapat dipenuhi,
maka prosedur dapat dikatakan adil. Berikut aturan-aturan yang dimaksud yaitu:
1. Consistency Rule. Prosedur yang adil harus konsisten baik dari seseorang
kepada orang yang lain maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang
memiliki hak dan diperlakukan sama dalam satu prosedur yang sama.
2. The Bias Suppression Rule. Ada dua sumber bias yang sering muncul,
yaitu kepentingan individu dan doktrin yang memihak. Oleh karenanya,
dalam upaya minimalisasi bias ini, baik kepentingan individu maupun
pemihakan harus dihindarkan.
3. The Accuracy Rule. Informasi yang dibutuhkan untuk menentukan agar
penilaian keadilan ak urat harus mendasarkan pada fakta.
4. The Correctability Rule. Upaya untuk memperbaiki kesalahan merupakan
salah satu tujuan penting perlu ditegakkanya keadilan. Oleh karena itu,
prosedur yang adil juga mengandung aturan yang bertujuan untuk
memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang mungkin
muncul.
5. The Representativeness Rule. Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada
upaya untuk melibatkan semua pihak yang bersangkutan. Dalam
perkembangan selanjutnya, aspek representatif ini menjadi bagian penting
dari model penilaian Keadilan Prosedural, yaitu model kepentingan pribadi
yang diajukan Thibaut and Walker dan model nilai-nilai kelompok yang
dikemukakan Lind and Tyler.
6. The Ethicality Rule. Prosedur yang adil harus didasarkan pada standar
etika dan moral. Dengan demikian, meskipun berbagai hal diatas
terpenuhi, bila substansinya tidak memenuhi standar etika dan moral, tidak
bisa dikatakan adil (Colquitt, 2001

Keadilan distributif mencerminkan sejauh mana seorang individu merasakan
hasil yang mereka terima adalah ‘adil’. Dengan demikian, hasil berfungsi sebagai
sumber informasi individu dan membentuk dasar untuk penilaian keadilan
berikutnya, yang menjadi titik acuan untuk perilaku di masa depan (Kang, 2007).
Menurut Colquitt, keadilan distributif dikonseptualisasikan sebagai keadilan yang
terkait dengan hasil keputusan dan distribusi sumber daya. Hasil atau sumber daya
mungkin berwujud (misalnya membayar) atau tidak terwujud (misalnya pujian).
9
Indikator-indikator untuk mengukur Keadilan Distributif menggunakan item
pengukuran yang dikembangkan oleh Colquitt yaitu:
1. Persamaan menunjukkan penilaian mengenai kesetaraan antara usaha yang
diberikan dalam pekerjaan dengan imbalan yang diterima.
2. Kelayakan menunjukkan penilaian mengenai kelayakan imbalan yang
diberikan perusahaan berdasarkan penyelesaian pekerjaan.
3. Kontribusi menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara imbalan
dengan kontribusi yang diberikan kepada perusahaan
4. Kinerja menunjukkan penilaian mengenai kesesuaian antara kinerja yang
dihasilkan dengan imbalan yang diterima (Colquitt, 2001)

Teori Keadilan ( Equity Theory ) yang dikemukakan oleh Stacy Adams
menjelaskan bahwa manusia atau person di tempat kerja menilai tentang inputnya
dalam hubungan dengan pekerjaan dibandingkan dengan hasil (outcomes) yang
diperoleh. Mereka membandingkannya dengan orang lain dalam kelompoknya,
dengan kelompok yang lain atau dengan orang lain di luar organisasi dimana ia
bekerja. Bila persepsi seseorang menganggap bahwa imbalan atau hasil yang ia
peroleh tidak sesuai dengan usahanya atau input yang ia berikan pada organisasi,
maka mereka termotivasi untuk mengurangi hasil kerjanya. Semakin besar
ketidaksesuaian (discrepancy) itu dirasakan seseorang, maka ia semakin
termotivasi untuk menguranginya. Discrepancy terjadi karena adanya perbedaan
persepsi diantara dua orang atau lebih tentang kaitan antara masukan dengan hasil
yang diperolehnya. Dalam teori keadilan, input meliputi tingkat pendidikan,
keahlian, upaya, masa kerja, kepangkatan, dan produktivitas. Sedangkan outcomes
adalah semua imbalan yang dihasilkan dari pekerjaan seseorang seperti gaji,
promosi, penghargaan, prestasi, dan status (Tewal et al., 2017).
Keadilan organisasi berkaitan dengan perlakuan yang adil terhadap orangorang dalam organisasi. Hal ini umumnya diukur dalam hal persepsi karyawan
tentang perlakuan organisasi. Keadilan organisasi telah dikonseptualisasikan
menjadi tiga jenis: keadilan distributif berkaitan dengan keadilan hasil yang
diterima orang; keadilan prosedural berkaitan dengan keadilan prosedur organisasi
formal yang digunakan dalam pengambilan keputusan dan keadilan interaksional
mengacu pada keadilan perlakuan yang diterima orang dari pembuat keputusan
(Seok Kang et al., 2006).
Salah satu cara untuk meningkatkan keadilan organisasi adalah dengan
menggunakan metode Training Need Analysis (TNA) dimana ada tiga jenis
analysis yaitu
1. Task Analysis adalah analisa yang berfokus pada kebutuhan tugas yang
dibebankan pada satu posisi tertentu. Tugas dan tanggung jawab pada posisi
ini dianalisa untuk diketahui jenis ketrampilan apa yang dibutuhkan.
2. Person Analysis adalah analisa yang berfokus pada level kompetensi personil
yang memegang posisi tertentu. Analisa ini ditujukan untuk mengetahui
kekurangan dan area pengembangan yang dibutuhkan oleh personil tersebut.
3. Organizational Analysis adalah analisa kebutuhan pelatihan yang didasarkan
pada kebutuhan strategis perusahaan dalam merespon dinamika bisnis masa
depan

Suatu perusahaan dapat berjalan dengan adanya pemanfaatan
sumber daya manusia pada karyawan atau para pekerja. Karyawan
merupakan aset utama perusahaan yang menjadi perencana dan pelaku aktif
dari aktivitas organisasi. Karyawan merupakan tenaga kerja manusia
jasmaniah maupun rohaniah (mental dan pikiran) yang senantiasa
dibutuhkan dan oleh karena itu menjadi salah satu modal pokok dalam
usaha kerja sama untuk mencapai tujuan organisasi.
Kepuasan terhadap pekerjaan mendorong sumber daya manusia
yang ada dalam suatu organisasi atau perusahaan untuk bekerja penuh
dedikasi, memberikan kontribusi yang terbaik dan dianggap penting
terhadap keberhasilan organisasi. Namun setiap individu memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem dan nilai-nilai yang
berlaku pada dirinya.
Tuntunan yang datang dari pihak perusahaan terhadap karyawan
untuk dapat memaksimalkan kinerjanya dalam mencapai tujuan perusahaan,
17
menimbulkan pula harapan para karyawan agar perusahaan dapat
memberikan timbal balik (feedback) atas hasil kinerja yang telah dicapai
perusahaan. Setiap karyawan yang telah bekerja secara maksimal akan
mengharapkan timbal balik (feedback) agar perusahaan dapat memberikan
dan mencukupi segala kebutuhan karyawan. Maka dalam hal ini perusahaan
diharapkan dapat memperhatikan kebutuhan para karyawan sebagai bentuk
timbal balik (feedback) atas kinerja karyawan, karena hal tersebut akan
memimbulkan kepuasan kerja pada diri setiap karyawan yangtelah bekerja
secara maksimal.
Adapun kepuasan kerja karyawan dapat didorong oleh tingginya
keadilan organisasi yang dirasakan para karyawan yang terdiri dari
kesesuaian penerimaan upah yang sesuai dengan beban kerja dan tanggung
jawab yang dilakukan, mendapatkan apresiasi ketika mampu menyelesaikan
pekerjaan dengan baik dari atasan, pemerataan pemberian bonus pada
seluruh karyawan sesuai beban kerja yang ada, pemberian rewards yang
sesuai dengan prestasi kerja pada karyawan, proses promosi yang jelas
sesuai dengan penilaian dan kemampuan karyawan, proses pemutusan
hubungan kerja yang sesuai dengan aturan yang berlaku, proses kenaikan
gaji yang sesuai dengan tingkat tanggung jawab, prestasi dan beban kerja
yang ada, perlakuan penuh hormat, bermartabat dan tidak membedabedakan antar karyawan satu dengan karyawan yang lain, memberikan hakhak karyawan sesuai dengan hak karyawan dan juga penyampaian
keputusan yang jelas dan transparan.
Persepsi keadilan organisasi yang baik oleh karyawan pada
organisasi akan meningkatkan emosional positif karyawan tersebut.
Karyawan yang merasa bahwa organisasinya telah memberikan keadilan,
maka karyawan tersebut akan merespon dalam bentuk perilaku yang positif.

Faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut Farlin dan
Sweeney (1992) adalah: a) karakteristik tugas, artinya sifat dari pelaksanaan
tugas karyawan beserta segala konsekuensi yang diterimanya dan adanya
kejelasan dari karakteristik tugas dan proses evaluasinya yang akan
meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; b) tingkat
kepercayan bawahan, artinya sejauhmana kepercayaan karyawan terhadap
atasan misalnya semakin tinggi kepercayaan karyawan pada atasan maka
akan meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; c)
frekuensi feedback, artinya semakin sering feedback dilakukan maka akan
semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi; d)
kinerja manajerial, artinya sejauh mana peraturan yang ada diterapkan
secara fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias
personal, sehingga akan semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap
keadilan organisasi; e) budaya organisasi, artinya persepsi mengenai system
dan nilai yang dianut dalam suatu organisasi juga akan berpengaruh pada
meningkatnya persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi.
Faktor-faktor yang mempengaruhi keadilan organisasi menurut
Robbins dan Judge (2008) adalah nilai input kerja dengan hasil yang
diterima dari organisasi, kontrol dan penjelasan hak dan kewajiban,
perlakuan organisasi dalam memberikan hak dan kewajiban karyawan.
Ditambahkan lebih lanjut oleh Niehoff dan Moorman (1993) bahwa faktor
yang mempengaruhi persepsi keadilan organisasi diantaranya adalah rasa
keadilan yang diterima karyawan dalam sebuah organisasi, keadilan akan
adanya promosi yang diterima, gaji yang didapat sesuai hak dan kewajiban,
penghargaan yang diterima karyawan, dan pengorbanan karyawan terhadap
organisasi.
Berdasarkan uraian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa faktorfaktor yang mempengaruhi persepsi keadilan organisasi yaitu perlakuan
organisasi, karakteristik tugas, tingkat kepercayaan, budaya organisasi,
manajerial, dan penghargaan. Faktor lain diantaranya nilai input kerja
dengan hasil yang diterima dari organisasi, kontrol dan penjelasan hak dan
kewajiban, perlakuan organisasi dalam memberikan hak dan kewajiban
karyawan

Indikator yang digunakan untuk mengungkap persepsi keadilan
organisasi yaitu berupa kesesuaian penerimaan upah sesuai dengan beban
kerja dan tanggung jawab, mendapatkan apresiasi ketika mampu
menyelesaikan pekerjaan dengan baik, pemerataan pemberian bonus pada
seluruh karyawan sesuai beban kerja yang ada, pemberian rewards sesuai
dengan prestasi kerja pada karyawan, proses promosi yang jelas sesuai
dengan penilaian dan kemampuan karyawan, proses pemutusan hubungan
kerja yang sesuai dengan aturan yang berlaku, proses kenaikan gaji yang
sesuai dengan tingkat tanggung jawab, prestasi dan beban kerja yang ada,
perlakuan penuh hormat, martabat dan tidak membeda-bedakan antar
karyawan satu dengan karyawan yang lain, memberikan hak-hak karyawan
sesuai dengan hak karyawan, penyampaian keputusan yang jelas dan
transparan

Menurut Colquit (2001) aspek – aspek keadilan organisasi yaitu: a)
keadilan distributif, artinya keadilan imbalan yang ingin didapatkan
karyawan dari perusahaannya berdasarkan indikator yang meliputi penilaian
akan persamaan hak dan kewajiban, kelayakan imbalan sesuai pekerjaan,
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan,dan kinerja yang dihasilkan; b)
keadilan prosedural, keadilan yang digunakan untuk menentukan distribusi
imbalan berdasarkan indikator yang meliputi penilaian terhadap kendali
proses yaitu kesempatan untuk mengungkap pandangan akan peraturan,
kendali keputusan berupa penilaian untuk ikut mengawasi peraturan,
konsistensi penerapan peraturan, bebas prasangka berupa tidak adanya
diskriminasi, akurasi informasi berupa keakuratan informasi untuk membuat
keputusan, mampu mengoreksi untuk perbakan kesalahan dan etika moral
sebagai pedoman profesionalitas penerapan peraturan; c) keadilan
interaksional, bentuk perlakuan perusahaan kepada karyawan berdasarkan
indikator penilaian terhadap kesopanan, martabat, rasa hormat, kejujuran,
pembenaran,spesifikasi, dan perhatian.
Disampaikan lebih lanjut oleh Robbins dan Judge (2008) bahwa
aspek-aspek keadilan organisasi diantaranya: a) keadilan distributif,
didefinisikan sebagai keadilan jumlah dan penghargaan yang dirasakan
diantara individu-individu. Hal ini menunjukan bahwa seberapa besar
keadilan yang diterima dan dirasakan individu mengenai jumlah dan
penghargaan atas apa yang diberikan kepada perusahaan yang berupa gaji,
pengakuan, bonus, rewards, dan lain-lain; b) keadilan prosedural,
didefinisikan sebagai keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan. Hal ini berkaitan dengan imbalan
yang diterima individu atas usaha yang telah dilakukan berupa proses
promosi, proses pemutusan hubungan kerja, dan proses kenaikan gaji; c)
keadilan interaksional, didefinisikan sebagai persepsi individu tentang
tingkat sampai dimana seorang karyawan diperlakukan dengan penuh
martabat, perhatian, dan rasa hormat. Hal ini berkaitan dengan perlakuan
perusahaan terhadap semua karyawan untuk mendapatkan keadilan yang
sama dalam berbagai hal berupa perlakuan terhadap karyawan yang penuh
hormat dan martabat, peduli dengan hak-hak karyawan dalam pengambilan
keputusan, penyampaian keputusan yang jelas dan logis.
Pendapat lain disampaikan oleh Noe, dkk (2011) bahwa aspek
keadilan organisasi yaitu: a) keadilan distributif, diartikan sebagai penilaian
karyawan terkait imbalan yang diterimanya dibanding imbalan yang
diterima orang lain sebagai acuannya. Hal ini merupakan bentuk imbalan
yang dipersepsikan oleh karyawan apakah diberikan secara adil dan merata;
b) keadilan prosedural, diartikan sebagai konsep keadilan yang berfokus
pada metode yang digunakan untuk menentukan imbalan yang diterima. Hal
ini dipersepsikan karyawan sebagai bentuk dan cara pemberian imbalan
yang dilakukan oleh perusahaan apakah diberikan secara adil atau tidak.
Menurut Pratiwi (2013) bahwa aspek-aspek keadilan organisasi
meliputi: a) keadilan distribusi (distribusi justice), merupakan persepsi
karyawan mengenai keadilan dan kelayakan dalam jumlah ataupun alokasi
imbalan yang didapatkannya apabila dibandingkan dengan apa yang telah
dikeluarkannya ataupun dibandingkan dengan karyawan lain; b) keadilan
procedural (procedural justice), merupakan persepsi karyawan mengenai
keadilan dan kelayakan prosedur-prosedur yang digunakan untuk
mengalokasi imbalan dan keputusan-keputusan yang didapatkannya.
Berdasarkan uraian di atas dapat diambil kesimpulan bahwa aspekaspek keadilan organisasi meliputi keadilan distributif, keadilan prosedural
dan keadilan interaksional.

Pendapat Colquitt, dkk (2001) keadilan organisasi diartikan sebagai
persepsi individu tentang objektifitas keputusan dan proses pengambilan
keputusan dalam organisasi dan pengaruh persepsi pada perilaku.
Ditambahkan oleh Lee, dkk (1999) keadilan organisasi dianggap sebagai
penilaian evaluatif tentang kesesuaian perlakuan orang lain.
Koopman (2003) berpendapat bahwa keadilan organisasi yaitu hasil
persepsi yang diberikan individu secara subyektif atas perlakuan yang
diterimanya dari orang lain yang ada disekitarnya. Keadilan organisasi juga
didefinisikan oleh Ivancevich (2008) sebagai persepsi seorang karyawan
mengenai seberapa objektif karyawan tersebut diperlakukan dalam transaksi
sosial di tempat kerja. Dijelaskan lebih lanjut oleh Lambert dan Hogan
(2008) bahwa keadilan organisasi sebagai tingkat persepsi karyawan terkait
dengan kesetaraan yang diberikan organisasinya baik dari segi hasil ataupun
prosedur yang digunakan dalam memperoleh hasil tersebut.
Menurut Robbin dan Judge (2008), keadilan organisasi
didefinisikan sebagai keseluruhan persepsi tentang apa yang setara di tempat
kerja yang berupa keadilan distributif, prosedural dan interaksional.
Ditambahkan oleh Greenberg (dalam Ghaziani, dkk,2012) bahwa keadilan
organisasi adalah persepsi karyawan mengenai sejauhmana karyawan
diperlakukan secara objektif dalam organisasi dan bagaimana hal tersebut
mempengaruhi pengeluaran organisasi.
Menurut Gibson, dkk (2012) keadilan organisasi yaitu suatu tingkat
dimana seorang individu merasa diperlakukan sama di dalam orgnisasi
tempat dirinya bekerja. Dijelaskan lebih lanjut oleh Robbins dan Judge
(2015) yang berpendapat bahwa keadilan organisasi yaitu memusatkan
perhatian yang lebih luas pada bagaimana pekerja merasa para otoritas dan
pengambilan keputusan di tempat kerja dalam memperlakukannya dan bagi
sebagian besar pekerja mengevaluasi seberapa adil perlakuan yang
diterimanya.
Berdasarkan pengertian diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
keadilan organisasi adalah suatu proses interpretasi, penilaian, penafsiran,
dan evaluasi mengenai seberapa objektif seorang karyawan diperlakukan di
tempat kerja baik dari segi hasil ataupun prosedur. Hal ini

Spector (1997) membedakan faktor-faktor yang mempengaruhi
kepuasan kerja menjadi dua macam yaitu : a) faktor intrinstik yaitu
merupakan faktor yang berasal dari dalam diri karyawan dan dibawa oleh
setiap karyawan sejak mulai bekerja ditempat kerjanya; b) faktor ekstinsik
yaitu faktor yang menyangkut hal-hal yang berasal dari luar karyawan,
antara lain kondisi fisik lingkungan kerja, interkasnya dengan karyawan
lain, sistem penggajian dan lainnya.
Mangkunegara (2015) menyatakan faktor-faktor yang
mempengaruhi kepuasan kerja ada dua yaitu a) faktor pegawai (dalam diri
individu) yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, pengalaman kerja, masa kerja, kepribadian,
emosi, cara berfikir, persepsi dan sikap kerja; b) Faktor pekerjaan (dari luar
diri individu) yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat
(golongan), kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan
promosi jabatan, interaksi sosial, dan hubungan kerja.
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi kepuasan kerja menurut
As’ad (2003:114) yaitu:a) kesempatan untuk maju, yaitu ada tidaknya
kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemempuan
selama kerja;b) keamanan, sering disebut sebagai penunjang kepuasan
kerja baik bagi karyawan pria maupun wanita; c) gaji/upah lebih banyak
menyebabkan ketidak puasan dan jarang orang menekspresikan kepuasan
kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya; d) perusahaan dan
manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi
kerja yang stabil; e) penawasan atau supervisi, bagi karyawan, supervisor
diangap sebagai figur ayah sekaligus atasannya.Supervisi yang buruk dapat
menakibatkan kemangkiran dan perputaran pegawai; f) faktor intrinsik dari
pekerjaan. Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan
tertentu. Sukar mudahnya serta kebanggan akan tugas akan meningkatkan
atau mengurangi kepuasan konsumen; g) kondisi kerja, termasuk kondisi
tempat, ventilasi, kantin serta tempat parkir; h) aspek sosial dalam
pekerjaan, merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi
dipandang sebagai faktor penunjang kepuasan kerja; i) komunikasi, antara
karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai
jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau
mendengar, memahami dan mengakui pendapat atau prestasi para
karyawan sangat berperan dalam menimbulkan rasa puas terhadap
pekerjanya

Terdapat beberapa indikator kepuasan kerja yang mempengaruhi
kinerja karyawan. Indikator-indikator itu sendiri dalam peranannya dapat
memberikan kepuasan kepada karyawan, namun hal demikian tergantung
pada pribadi masing-masing karyawan itu sendiri. Indikator-indikator
tersebut faktor intrinstik adalah sejauh mana karyawan terlibat dalam
aktifitas organisasi, kemandirian dalam mengerjakan tugas, kesiapan untuk
ditempatkan pada posisi atau jobdesk apapun, pengakuan masyarakat
tentang status pekerjaan yang dijalani, kenyamanan dalam melaksanakan
pekerjaan yang ada, kepastian kerja yang diberikan oleh perusahaan, saling
membantu mengerjakan tugas yang ada, menjalin kerjasama yang baik antar
sesama rekan kerja, menggunakan keahlian dan kemampuan yang ada,
bertanggung jawab atas segala keputusan dan tindakan, kebebasan
mengungkapkan ide atau gagasan baru, kemampuan menyelesaikan suatu
tugas. Pada faktor ekstrinstik terdiri dari sejauh mana karyawan
mendapatkan imbalan sesuai dengan beban kerja yang ada, kesempatan
untuk memperoleh promosi jabatan, hubungan dengan antara sesama rekan
kerja, kemampuan atasan dalam menjalin hubungan dengan bawahan,
kemampuan atasan dalam membantu pekerjaan bawahan jika mengalami
kendala, seberapa jauh pekerjaan mampu menyenangkan para pekerja,
kondisi lingkungan pekerjaan seperti jam kerja, temperature, perlengkapan
kantor serta lokasi pekerjaan, pujian yang diperoleh ketika menjelaskan
pekerjaan dengan baik.
Berdasarkan indikator yang menimbulkan kepuasan kerja seperti
yang peneliti kemukakan diatas, maka akan dapat dipahami sikap individu
terhadap pekerjaan yang dilakukan. Pada dasarnya setiap individu akan
memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai
yang berlaku pada diri individu tersebut. Jika tingkah laku karyawan yang
merasa puas akan lebih menguntungkan bagi perusahaan

Menurut Spector (1997) terdapat 2 (dua) aspek kepuasan kerja yaitu
intrinstik dan ekstrinsik. Berikut adalah beberapa aspek intrinstik : a)
Activity adalah seberapa jauh pekerjaan tersebut tetap dapat menyibukan
individu; b) Independence adalah kewenangan untuk dapat bekerja sendiri;
c) Variety adalah kepuasan untuk melakukan pekerjaan yang berbeda-beda;
d) Social status adalah pengakuan masyarakat luas tentang status pekerjaan;
e) Moral values adalah pekerjaan tidak berhubungan dengan segala sesuatu
yang dapat menganggu hati nurani; f) Security adalah kepastian kerja yang
diberikan; g) Social service adalah kesempatan untuk membantu orang lain;
h) Authority adalah memiliki kekuasaan terhadap orang lain; i) Ability
utilization adalah kesempatan untuk menggunakan kemampuan yang ada; j)
Responsibilty adalah tanggung jawab dalam membuat keputusan dan
tindakan; k) Creativity adalah kebebasan untuk mengungkapkan ide yang
baru; l) Achievment adalah perasaan yang diperoleh ketika menyelesaikan
suatu tugas.
Sedangkan aspek ekstrinstik adalah sebagai berikut : a)
Compenstation adalah besarnya imbalan atau upah yang diterima; b)
Advancement adalah kesempatan untuk memperoleh promosi; c) Cowokers
adalah seberapa baik hubungan antara sesama rekan kerja; d) Human
relations supervisions adalah kemampuan atasan dalam menjalin hubungan
interpersonal; e) Technical Supervision adalah kemampuan skill atasan
menyangkut segala sesuatu yang berhubungan dengan pekerjaan; f)
Company policies and practice adalah seberapa jauh pekerjaan mampu
menyenangkan para pekerja; g) Working conditions adalah kondisi
pekerjaan seperti jam kerja, temperature, perlengkapan kantor serta lokasi
pekerjaan; h) Recognition adalah pujian yang diperoleh ketika menjelaskan
pekerjaan yang baik.
As’ad (2004) mengemukakan aspek-aspek kepuasan kerja sebagai
berikut: (a). Aspek Psikologik, yaitu berhubungan dengan kejiwaan
karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap
kerja, bakat dan ketrampilan; (b). Aspek Sosial yaitu aspek yang
berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, dengan
atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya; (c). Aspek
fisik, yaitu aspek yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja,
pengaturan waktu kerja, perlengkapan kerja dan kondisi kesehatan
karyawan; (d). Aspek finansial yaitu aspek yang berhubungan dengan
kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan
sosial, fasilitas, promosi dan macam-macam tunjangan.
Berdasarkan penjelasan beberapa aspek-aspek diatas dapat
disimpulkan bahwa aspek intrinstik dan ekstrinstik merupakan aspek pada
kepuasan kerja.

Pada dasarnya kepuasan kerja juga merupakan hal yang bersifat
individu karena setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbedabeda, sesuai dengan system nilai-nilai yang berlaku pada dirinya hal ini
disebabkan oleh adanya perbedaan pada dirinya dan masing-masing
individu itu sendiri. Setiap individu yang bekerja pada dasarnya memiliki
tujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari. Kebutuhan yang
dimaksud adalah kebutuhan jasmaniah yang berupa sandang, pangan, papan.
Apabila kebutuhan tersebut dapat terpenuhi melalui pekerjaan yang dijalani,
maka hal ini berarti pekerjaan dapat memberikan rasa kepuasan. Namun
sebaliknya apabila kebutuhan tidak dapat terpenuhi secara maksimal, maka
individu akan merasakan pekerjaannya tidak mampu memberikan rasa
kepuasan.
Kepuasan kerja adalah keadaan emosi senang atau emosi positif
terhadap suatu pekerjaan. Perasaan senang muncul akibat penilaian
pekerjaan atau pengalaman individu itu sendiri. Tenaga kerja yang puas
dengan pekerjaannya akan merasa senang dengan pekerjaannya dan
menikmati pekerjaan yang dilakukan (dalam As’ad, 1991).
Menurut Lawler (dalam Robbins, 1996), mengatakan bahwa ukuran
kepuasan sangat didasarkan atas kenyataan yang sedang dihadapi dan akan
diterima sebagai kompensasi usaha dan tenaga yang diberikan. Maka
kepuasan kerja tergantung dari kesesuaian atau keseimbangan (equity)
antara yang diharapkan dengan kenyataan. Indikasi kepuasan kerja biasanya
dikaitkan dengan tingkat absensi, tingkat perputaran tenaga kerja, disiplin
kerja, loyalitas dan konflik dilingkungan kerjanya.
Pengertian kepuasan kerja menurut Spector (1997), mendifinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan yang dialami seseorang atau pekerjaan dan
berbagai aspek. Hal demikianlah yang ada hubungannya dengan tingkat
suka ta suka pada individu atas pekerjaan yang dijalani. Maka dari itulah
sebabnya kepuasan kerja dari ketidakpuasan kerja dapat muncul dalam
setiap situasi kerja yang diberikan. Ketika seseorang bekerja di sebuah
perusahaan, ia akan bekerja dengan membawa kebutuhan, keinginan dan
pengalaman dalam mencapai segala harapannya. Kepuasan kerja lebih lanjut
menunjukan pada rasa semangat yang tinggi dan kesenangan dengan
pekerjaan. Menurut Kaliski (2007), kepuasan kerja adalah faktor utama yang
mengarah ke pengakuan, penghasilan, promosi dan pencapaian tujuan lain
yang mengarah pada kepuasan diri.
As’ad (2004) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai perasaan
seseorang terhadap pekerjaan. Ini berarti bahwa konsepsi kepuasan kerja
semacam ini melihat kepuasan kerja itu sebagai hasil interaksi manusia
dengan lingkungan kerjanya. Jadi determinasi kepuasan kerja menurut
batasan ini meliputi perbedaan individu maupun situasi lingkungan
pekerjaan. Disamping itu perasaan orang terhadap perusahaan tentulah
sekaligus merupakan refleksi dari sikapnya terhadap pekerjaan.
Menurut Lam (dalam Guritno, 2005), mengatakan bahwa suatu
program perbaikan kualitas dapat meningkatkan kepuasan karyawan, antara
lain melalui minat kerja yang meningkat, hubungan baik antara management
dengan sesama karyawan, keamanan kerja, peningkatan gaji, kesempatan
untuk promosi, kejelasan peran dan partisipasim yang semakin meningkat
dalam pengambilan keputusan. Luthans (2006) dimana kepuasan kerja
memiliki tiga dimensi yaitu:1) Kepuasan kerja merupakan respon emosional
terhadap situasi kerja, dengan demikian, kepuasan kerja dapat dilihat dan
dapat diduga; 2) Kepuasan kerja sering ditentukan menurut seberapa baik
hasil yang dicapai memenuhi atau melampaui harapan; 3) Kepuasan kerja
mewakili beberapa sikap yang berhubungan.
Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa
kepuasan kerja adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak
menyenangkan sejauh mana para karyawan memandang pekerjaan mereka
dan ditunjukan dalam suatu sikap atau perilaku yang mencerminkan
perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dan segala sesuatu yang dihadapi
di lingkungan kerjanya

P
Menurut (Bakoticet,.al. 2013) kepuasan kerja dapat dilihat dengan menunjukan
rasa nyaman serta memiliki pengalaman yang positif di dalam pekerjaannya. Kepuasan
kerja merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi turnover intention karyawan,
dimana munculnya ketidak puasan akan menyebabkan keinginan untuk keluar pada diri
karyawan (Ardana et ,.al 2012.) (Menurut Johan dalam Putra dan Putra 2014) selain
berdampak pada produktivitas, kepuasan kerja juga memiliki dampak terhadap ketidak
hadiran dan keluarnya tenaga kerja. Penelitian yang dilakukan (Janget,.al. 2012),
(Laiet,.al. 2012) dan (Ucho et.,al. 2012) mendapatkan variabel kepuasan kerja
berpengaruh negatif terhadap turnover intention. B

.
(McKnightet,.al. 2009) menyatakan bahwa keadilan yang diterima pekerja di
tempat kerja dapat mempengaruhi keinginan untuk melakukan turnover. Ketika suatu
perusahaan tidak mampuh memberikan suatu keadilan di perusahaan terhdap
karyawannya makan akan muncul rasa keinginan berpindah kerja dikarenakan karyawan
merasa adanya perbedaan kebijan yang diberikan oleh pimpinan. (Sugianto, 2011)
menemukan bahwa variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang signifikan dan negatif terhadap turnover intention karyawan. Keadilan
prosedural dan keadilan distributif juga memiliki pengaruh yang signifikan dan negatif
terhadap turnover intention pada penelitian yang dilakukan (Rokhman, 2011). (Namara,
2013) menemukan variabel keadilan distributif dan keadilan prosedural memiliki
pengaruh yang negatif dan signifikan terhadap turnover intention sedangkan keadilan
interaksional memiliki hubungan yang negatif dan tidak signifikan terhadap turnover
intention, hal ini berarti tingginya tingkat keadilan organisasi yang dirasakan karyawan
akan menurunkan tingkat turnover intention pada karyawan tersebut

Meningkatkan kepuasan kerja karyawan dapat dilakukan dengan adanya prosedur
dan hasil yang adil di dalam lingkungan kerja (Hasmarini, 2008). Apabila keadilan
diberikan oleh suatu perusahaan terhadap karyawannya maka secara tidak langsung
karyawan merasa puas terhadap kerjanya karena tidak ada perbandingan diantara mereka.
(Taheri, 2013) menemukan adanya pengaruh yang signifikan dan positif dari keadilan
organisasi terhadap kepuasan kerja. (Fatimah, 2011) juga menemukan pengaruh yang
signifikan dan positif dari keadilan organisasi terhadap kepuasan kerja.
Menurut (Sareshkeh, 2012) menyimpulkan bahwa semakin tinggi rasa keadilan
yang dirasakan karyawan maka akan diikuti dengan semakin meningkatnya kepuasan
karyawan tersebut

Turnover intention merupakan salah satu bentuk perilaku karyawan yang
mengacu pada keputusan karyawan untuk meninggalkan pekerjaannya (Anshari dan
Kuncoro, 2013). Tingkat voluntary turnover yang tinggi dapat menyebabkan dampak
yang negatif bagi perusahaan serta biaya pelatihan dan rekrutmen kembali yang
meningkat (Ahsan dkk.,2013). Voluntary turnover intention yang inggi akan
menyebabkan biaya tambahan pada penarikan dan pelatihan, menurunnya produktivitas
serta merusak moral karyawan (Ardana dkk., 2012).
Voluntary turnover intention cenderung menyebabkan sikap-sikap yang
berdampak negatif bagi perusahaan, yang biasa ditunjukkan dengan mencari alternatif
16
pekerjaan yang lebih menguntungkan, kurang antusias dengan pekerjaan, sering
mengeluh, merasa tidak senang dengan pekerjaannya dan menghindar dari tanggung
jawab (Sari, 2013). Turnover intention ini merupakan petunjuk kestabilan karyawan.
Semakin tinggi turnover, berarti semakin sering terjadi pergantian karyawan dan tentu hal
ini akan merugikan perusahaan karena meliki dampak pada perusahaan yang memiliki
tingkat turnover intention yang tinggi, dan jelas turnover yang tinggi pada suatu bidang
dalam suatu organisasi ataupun perusahaan, menunjukkan bahwa bidang yang
bersangkutan perlu diperbaiki kondisi kerjanya atau cara pembinaannya.

Beberapa penelitian terdahulu yang menjelaskan berbagai faktor faktor dari
Turnover Intention:
1) Employee Dissatisfaction and Turnover Crises in the Malaysian Hospitality
Industry (Rasmi, 2013) yang menyatakan bahwa penyebab turnover adalah
ketidakpuasan pekerjaan, gaji dan kondisi lingkungan pekerjaan.
2) Labor Turnover in the Sugar Industry in Kenya. European (Orwa, 2012) yang
menyatakan bahwa masalah gaji adalah penyebab utama adanya keinginan
berpindah karyawan, penyebab selanjutnya adalah minimnya promosi, kondisi
pekerjaan dan gaya kepemimipinan
3) The Turnover Intentions for Construction Engineers (Shun, 2011) yang
menyatakan bahwa Faktor utama penyebab karyawan memiliki keinginan
untuk berpindah adalah gaji dan promosi serta komitmen terhadap perusahaan.

Turnover karyawan atau perputaran karyawan adalah suatu istilah untuk
mengukur berapa banyak karyawan yang pergi untuk meninggalkan perusahaan karena
suatu dan lain sebab. Manajemen sumber daya manusia yang baik dan efisien dapat
meminimalkan turnover intention dan meningkatkan kinerja karyawan.
Turnover dapat berupa pengunduran diri, perpindahan keluar unit organisasi,
pemberhentian atau kematian anggota organisasi, keinginan untuk meninggalkan suatu
organisasi umumnya didahului oleh niat karyawan yang dipicu antara lain oleh ketidak
puasan karyawan terhadap pekerjaan serta rendahnya komitmen karyawan untuk
mengikatkan diri pada organisasi (Jimad, 2011). Senada dengan pendapat (Rivai dan
Sagala 2011), voluntary turnover intention merupakan keinginan pekerja untuk berhenti
dari perusahaan karena ingin pindah ke lain perusahaan, selain itu melakukan kegiatan
pengembangan untuk mempersiapkan pencegahan voluntary turnover

Dampak perilaku kepuasan kerja telah banyak dikaji dan diteliti.Beberap hasil
penelitian tentang dampak kepuasan kerja terhdap peroduktivitas, ketidakhadiran,
keluarnya pengawai dan dampak terhadap kesehatan.
1) Dampak Terhadap Produktivitas
Pada mulanya orang berpendapat bahwa prosuktivitas dapat di naikkan dengan
menaikkan kepuasan kerja.Hubungan antara produktivitas dan kepuasan kerja sangat
kecil. Vroom di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) mengatakan bahwa produktivitas
dipengaruhi oleh banyak faktor-faktor moderator di samping kepuasan kerja.
2) Dampak Terhadap Ketidak hadiran Dan Keluarnya Tenaga Kerja
Ketidak hadiran dan berhenti kerja merupakan jenis jawaban-jawaban yang secara
kualitatif berbeda. Menurut Steers dan Rhodes di kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014)
mereka melihat adanya dua faktor pada perilaku hadir, yaitu motivasi untuk hadir dan
kemampuan untuk hadir. Mereka percaya bahwa motivasi untuk hadir dipengaruhi
oleh kepuasan kerja dalam kombinasi dengan tekanan-tekanan internal dan eksternal
untuk datang pada pekerjaan.
3) Dampak Terhadap Kesehatan
Salah satu temuan yang penting dari kajian yang dilakukan oleh Kornhauser di
kutip dalam (Edy Sutrisno, 2014) tentang kesehatan mental dan kepuasan kerja, ialah
untuk semua tingkatan jabatan, presepsi dari tenaga kerja bahwa pekerjaan mereka
menuntut penggunaan efektif dan kecakapan-kecakapan mereka berkatian dengan
skor kesehatan mental yang tinggi

Salah satu faktor untuk melihat kepuasan kerja pekerja adalah dapat melalui
kompensasi. Seperti yang diungkapkan (Afrida,dkk 2014) bahwa pemberian kompensasi
oleh perusahaan terhadap pekerja merupakan cara perusahaan untuk meningkatkan
prestasi kerja, motivasi, semangat kerja, dan kepuasan kerja pekerja. Kompensasi yang
diterima pekerja pada umumnya digunakan untuk memenuhi kebutuhannya secara
maksimal, baik berupa makan, minum, pakaian, tempat tinggal, dan sebagainya. Dengan
terpenuhinya kebutuhan-kebutuhan pekerja melalui pemberian kompensasi dapat
memberikan kepuasan kerja bagi pekerja yang bersangkutan (Syah, 2013).

Kepuasan kerja merupakan dambaan setiap individu yang sudah bekerja.Masingmasing karyawan memililki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan nilai yang
dianutnya. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan karyawan maka semakin tinggi pula kepuasan yang dirasakan.
Kepuasan kerja yang dimaksud adalah perilaku positif yang ditunjukan karyawan
dalam merespon semua perlakuan, keputusan, dan kebijakan yang dilakukan perusahaan
(Sidharta et al., 2011). Sedangkan menurut (Handoko, 2008). Kepuasan kerja adalah
suatu keadaan emosional individu, dimana pekerjaan tersebut menyenangkan atau tidak
menyenangkan menurut persepsi dan pandangan karyawan itu sendiri. Kepuasan kerja
mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Ini nampak dalam sikap
positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi di lingkungan
kerjanya.(Boles et al,. 2007) dan (Azeem,. 2010), menjelaskan beberapa dimensi
kepuasan kerja beserta dengan indikatornya sebagai berikut :
1.) Beban kerja merupakan sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus
diselesaikan oleh karyawan seperti pekerjaan memberikan rasa keberhasilan,
pekerjaan menarik, puas dengan pekerjaan, dan melakukan sesuatu yang
berharga dalam pekerjaan.
2.) Gaji merupakan pemberian imbalan terhadap hasil kerja karyawan seperti gaji
sesuai dengan beban kerja, perusahaan memberikan gaji lebih baik daripada
pesaing, dan gaji yang adil pada seluruh karyawan.
3.) Kenaikan jabatan merupakan kesempatan bagi karyawan untuk terus maju dan
berkembang sebagai bentuk aktualisasi diri seperti puas dengan promosi yang
adil, perusahaan memberikan kesempatan untuk maju, jabatan yang cukup
bagi karyawan yang ingin maju, dan adanya kesempatan untuk dipromosikan.
4.) Pengawas merupakan kemampuan atasan untuk menunjukkan perhatian dan
memberikan bantuan ketika karyawan mengalami kesulitan bekerja seperti
atasan selalu mendengarkan ide dan saran, atasan selalu bersikap adil, dan
atasan selalu memberikan pujian.
5.) Rekan kerja merupakan sejauh mana karyawan mampu menjalin
persahabatan dan saling mendukung dalam lingkungan kerja seperti rekan
kerja selalu mendahulukan kepentingan bersama, rekan kerja sangat
menyenangkan, rekan kerja sangat bersahabat, dan rekan kerja siap membantu
saat dibutuhkan