Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Baiknya sebuah kinerja akan memberikan manfaat tersendiri
baik individunya itu sendiri maupun perusahaan. Menurut Bangun
(2012), manfaatnya kinerja bagi individu antara lain evaluasi antara
individu dalam organisasi, pengembangan dalam diri setiap
individu, pemeliharaan sistem, dan dokumentasi, sedangkan manfaat
kinerja bagi perusahaan di antaranya adalah dapat tercapainya tujuan
perusahaan.

Kinerja yang baik selalu diharapkan bagi setiap perusahaan.
Menurut Bangun (2012), suatu perusahaan/organisasi selalu
mengharapkan kinerja yang baik. Tujuan dari kinerja yang baik ini
adalah untuk dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan
perusahaan. Tujuan yang ditetapkan perusahaan itu sendiri
diantaranya adalah memperoleh laba, mengembangkan perusahaan,
dan lain sebagainya

Setiap organisasi pasti menginginkan kinerja dari individunya
selalu mengalami peningkatan, sehingga organisasi akan selalu
berusaha agar dapat meningkatkan kinerja sehingga dapat
tercapainya tujuan yang telah ditetapkan. Menurut Bangun (2012),
kinerja (performance) adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang
berdasarkan persyaratan-persyaratan pekerjaan (job requirement).
Menurut Mangkunegara (2011), kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya. Menurut Sulianti dkk (2010), kinerja
karyawan merupakan tingkat yang ada pada tahap mana para
karyawan mencapai persyaratan-persyaratan dalam pekerjaannya.
Kesuksesan yang dicapai oleh perusahaan dapat dilihat dari
kinerja yang dicapai oleh karyawan dalam perusahaan tersebut.
Menurut Samsuddin (2018), kinerja karyawan adalah tingkat
keberhasilan yang dicapai oleh karyawan dalam menjalankan tugas
dan tanggung jawabnya dalam suatu perusahaan. Kinerja karyawan
akan mempengaruhi seberapa besar konstribusi karyawan kepada
sebuah organisasi/perusahaan. Menurut Mathis Jackson dalam
Samsuddin (2018), pada dasarnya kinerja merupakan apa yang telah
dikerjakan dan yang tidak dikerjakan karyawan dalam perusahaan.
Menurut Sukmalana dalam Samsuddin (2018), kinerja merupakan
sesuatu yang dikerjakan dan dihasilkan baik dalam bentuk barang
atau jasa dalam suatu periode dan ukuran tertentu

Manusia merupakan makhluk sosial yang membutuhkan
bantuan orang lain. Hal ini menjadikan manusia membentuk sebuah
kelompok untuk mencapai tujuan-tujuannya yang disebut organisasi.
Menurut Utaminingsih (2014), organisasi adalah unit sosial yang
dikoordinasikan secara sengaja yang terdiri dari dua orang atau lebih
untuk mencapai tujuan yang telah ditentukannya. Terdapat 3 dimensi
pendukung dalam organisasi, yaitu manusia, konsep, dan teknis.
Manusia adalah dimensi yang paling kompleks dalam organisasi
yang disebut sebagai perilaku organisasi. Menurut Utaminingsih
(2014), perilaku organisasi merupakan studi yang menyangkut
tentang aspek dari tingkah laku manusia dalam kelompok tertentu.
Menurut Sopiah (2008), perilaku organisasi dapat diartikan sebagai
suatu studi yang mencangkup aspek dari tingkal laku manusia dalam
suatu kelompok tertentu

Keadilan interaksionalmmerupakan kunci terbentuknya motivasi kerja dan komitmen
terhadap organisasi. Keadilanminteraksional terkait dengan kombinasi antara kepercayaan
seorang bawahan terhadap atasannya dengan keadilan yang nampakmdalam lingkungan
kerja sehari-hari (Bass, 2003). Dalam keadilanminteraksional diasumsikan bahwa manusia
sebagai anggota kelompokmmasyarakat sangat memperhatikan tanda-tandamatau simbolsimbol yang mencerminkan posisi mereka dalam kelompok (Tyler dikutip oleh
Faturochman, 2002).
Komitmen Afektif merupakan bagian dari Komitmen Organisasional yang mengacu kepada
sisimemosional yang melekat pada diri seorang karyawan terkait keterlibatannya dalammsebuah
organisasi. Terdapat kecenderungan bahwa karyawan yang memiliki Komitmen Afektif
yangmkuat akan senantiasa setia terhadapmorganisasi tempat bekerja. oleh karena keinginan
untuk bertahan dari dalam hatinya.
Komitmen Afektif dapat muncul karena adanyamkebutuhan, dan juga adanya
ketergantungan terhadap aktivitas-aktivitasmyang telah dilakukan oleh organisasi di masa lalu
yang tidak dapatmditinggalkan karena akan merugikan. Komitmen ini terbentuk sebagai
hasilnyang mana organisasi dapat membuat karyawanmmemiliki keyakinan yang kuat untuk
mengikuti segala nilai-nilai organisasi, dan berusahamuntuk mewujudkan tujuan organisasi sebagai
prioritas pertama, dan karyawan akan juga mempertahankan keanggotaannya (Kartika, 2011)

Menurut Greenberg dannBaron (2003), keadilanmprosedural didefinisikan sebagai
persepsi keadilan atas pembuatan keputusanndalam organisasi. Orang-orang di dalam
organisasi sangat memperhatikanndalam pembuatan keputusan secara adil dan mereka
merasanbahwa organisasi dan karyawan akan sama-sama merasa diuntungkan jika
organisasi melaksanakan prosedur secara adil. Sedangkan definisi keadilan prosedural
adalah keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan
untukmmengalokasikan keputusan (Thibaut dan Walker 1978).
Komitmen Afektif merupakan bagian dari Komitmen Organisasional yang mengacu kepada
sisi emosional yangmmelekat pada diri seorang karyawan terkait keterlibatannya dalam sebuah
organisasi. Terdapatmkecenderungan bahwa karyawan yang memiliki Komitmen Afektif yang
kuat akan senantiasa setia terhadap organisasimtempat bekerja. oleh karena keinginan untuk
bertahan tersebut berasalmdari dalam hatinya.
Komitmen Afektif dapatmmuncul karena adanya kebutuhan, dan juga adanya
ketergantungan terhadap aktivitas-aktivitas yang telah dilakukan oleh organisasi di masa lalu yang
tidak dapatmditinggalkan karena akan merugikan. Komitmennini terbentuk sebagai hasil yang
mana organisasi dapat membuat karyawan memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala
nilai-nilai organisasi, dan berusaha untuk mewujudkanmtujuan organisasi sebagai prioritas
pertama, dan karyawan akan juga mempertahankan keanggotaannya (Kartika, 2011)

Menurut Colquitt (2001) Keadilan Distributif mengacu pada keseimbangan distribusi
hasil organisasi berupa gaji, tunjangan dan bonus. Tujuan dari Keadilan Distributif tersebut
adalahnkesejahteraan yang meliputi aspek-aspek fisik, psikologis, ekonomi, dan sosial,
sehingga yang didistribusikan biasanya berhubungan dengan sumber daya, dan
keuntungan. Distribusimberdasarkan kebutuhan memiliki konsep bahwa bagian
penerimaan pegawaimdipengaruhi oleh kebutuhannya berkaitan dengan pekerjaan.
Semakin banyak kebutuhan para pegawai, maka pengeluaranmdari bekerja akan semakin
tinggi.
Komitmen Afektif merupakan bagianndari Komitmen Organisasional yang mengacu kepada
sisi emosional yang melekat pada diri seorang karyawan terkait keterlibatannya dalam
sebuahmorganisasi. Terdapat kecenderungan bahwamkaryawan yang memiliki Komitmen
Afektif yang kuat akan senantiasa setiamterhadap organisasi tempat bekerja. oleh karena,
keinginan untuk bertahan tersebut berasal darimdalam hatinya.
Komitmen Afektif dapatmmuncul karena adanya kebutuhan, dan juga adanya
ketergantungan terhadapmaktivitas-aktivitas yang telah dilakukan oleh organisasi di masa lalu
yang tidak dapat ditinggalkan karena akan merugikan. Komitmen ini terbentukmsebagai hasil
yang mana organisasi dapat membuat karyawan memiliki keyakinan yang kuat untuk
mengikutimsegala nilai-nilai organisasi, dan berusaha untuk mewujudkan tujuan organisasi
sebagai prioritas pertama, dan karyawan akan juga mempertahankan keanggotaannya (Kartika,
2011)

Keadilan interaksional merupakan kunci terbentuknya motivasi kerja dan komitmen
terhadapmorganisasi. Keadilan interaksional terkait dengan kombinasi antara kepercayaan
seorang bawahan terhadap atasannya dengan keadilan yang nampak dalammlingkungan kerja
sehari-hari (Bass, 2003). Dalam keadilanminteraksional diasumsikan bahwa manusia sebagai
anggotaokelompok masyarakat sangat memperhatikan tanda-tanda atau simbol-simbol yang
mencerminkan posisi mereka dalam kelompok (Tyler dikutip oleh Faturochman, 2002).
Oleh karenanya, manusia berusaha memahami, mengupayakan, dan memelihara
hubunganmsosialmdalam kelompok atau organisasi (Faturochman, 2002). Adanya hubungan
antarampembuat keputusan (decision maker) dengan penerima (receiver), dapat
membentukmkriteria interpersonal. Kriteriamyang dapat membentuk, karena adanya empati,
social sensitivity dan consideration. Empati berartimapakah pembuat keputusan dapat
mengenali atau memahami perasaan individu disekitarnya (melibatkan kemampuan untuk
masuk ke dalam perspektif orang disekitarnya), social sensitivity adalah apakah pembuat
keputusan memperlakukan individu berdasarkanmmartabat manusia diikuti dengan rasa
hormat terhadap manusia, dan consideration adalahmapakah pembuat keputusan
mendengarkan setiap hal yang berkaitan dengan permasalahan bawahan.
Tyler (1989, 1994) (dalam Faturochman, 2002) menyebutkan ada tiga hal pokok yang
dipedulikan dalamminteraksi sosial yang kemudian dijadikan aspek penting dari keadilan
interaksional. Tigamaspek tersebut adalah:
1. Penghargaan
Penghargaan, khususnya penghargaanmstatus seseorang, tercermin dalam perlakuan,
khususnya dari orang yang berkuasa, terhadap anggota kelompok. Isu-isu tentang
perlakuan bijakmdan sopan, menghargai hak, dan menghormati adalah bagian dari
penghargaan, makin baik kualitasnperlakuan dari kelompok atau penguasa terhadap
anggotanya maka interaksinya dinilai makin adil. Perlakuanmyang menunjukkan
penghargaan terhadap orang lain bisa dalam bentuk kata-kata, sikap, ataupun tindakan.
Bentuk-bentuk penghargaanmyang positif anatara lain adalah respons yang cepat
terhadapmpertanyaan atau persoalan yang diajukan, apresiasimterhadap pekerjaan orang
lain, membantu, memuji atas tindakan yang benar dan hasil yang baik, dan seterusnya.
Sebaliknya, memaki, membentak, menyepelekan, mengabaikan, menghina, mengancam,
dan membohongimadalah bentuk-bentuk sikap dan perilaku yang bertolak belakang
dengan penghargaan (Donovan dkk., 1998 dalam Faturochman, 2002).
2. Netralitas
Konsep tentang netralitas berangkat dari keterlibatan pihak ketiga ketika ada
masalahmhubungan sosial antara satu pihak dengan pihak lain. Namun, konsepmini juga
bisa diterapkan pada hubungan sosial yang tidak melibatkan pihak ketiga. Netralitas dapat
tercapai bilamdasar-dasar dalam pengambilan keputusan, misalnya, menggunakanmfakta,
bukan opini, yang objektif dan validitasnya tinggi. Aspekmini juga mangandung makna
bahwa dalam melakukan relasi sosial tidak ada perlakuan dari satu pihak yangmberbedabeda terhadap pihak lain. Hal ini akanmtampak saat terjadi konflik di dalam kelompok,
baik yang bersifat personal, antarkelompok kecil, maupun anggota dengan kelompok
(pimpinan). Pemihakan masih dibenarkanmbila menunjuk pada norma atau aturan yang
sudah disepakati.
3. Kepercayaan
Aspek keadilan interaksionalmyang paling dikaji adalah kepercayaan. Tampaknya
kepercayaan telah menjadi isu tersendiri yang implikasinyamdalam kehidupan sosial besar.
Ahli sosiologi dan ekonomi. Misalnya, menekankan kajian tentang kepercayaanmsebagai
fenomena institusional. Dengan demikian, kepercayaanmbiasanya dikonseptualisasikan
sebagai fenomena dalam lembaga atau antar lembaga. Sebaliknya, mereka yang
mendalammteori kepribadian akan menekankan pada perbedaan individu dalam membahas
soal kepercayaan. Menurut pandangan ini, kepercayaanmmerupakan keyakinan, harapan,
atau perasaan yang berakar kepada kepribadian yang berkembang dari awal masa
pertumbuhan individu yang bersangkutan. Kepercayaanmpada atau terhadap orang lain
(trust) berbeda dengan kepercayaan diri (confident). Perbedaan yang paling mendasar
terletak padampersepsi dan atribusi (Meyerson, Weick & Kramer, 1996).
Pada level individu, keduanyamkadang sulit dibedakan, tetapi dengan mengambil
posisi sendiri atau dengan orang lain, keduanya akan mudahmdibedakan. Ketika seseorang
memiliki kepercayaan terhadap orang lain, diamjustru dalam posisi berisiko. Hal ini
akanmterbukti ketika (berharap) orang lain dapat dipercaya ternyata mengecewakan, resiko
itu benar-benar harusmditanggung yang secara psikologis dapat berbentuk rasa frustasi,
marah, atau yang lain.
Sementara itu, kepercayaan dirimsering menyebabkan seseorang lebih berani untuk
mengambil risiko. Di sini justru kepercayaan diatribusikan padamdirinya sendiri.
Meskipun demikian, orang yang percayamdiri tidak berarti kurang mempercayai orang
lain. Melalui penilaianmrefleksi, yaitu memandang orang lain berdasarkan padamkeadaan
diri sendiri, orang yang percaya diri justru cenderungmlebih mempercayai orang lain
dibandingkan dengan orang yang kurang percaya diri (Murray dkk., 1998 dalam
Faturocman, 2002).

Menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan prosedural didefinisikan sebagai persepsi
keadilan atas pembuatan keputusan dalam organisasi dibuat. Orang-orang di dalam organisasi
sangat memperhatikan dalam pembuatan keputusan secara adil, dan mereka merasa bahwa
organisasi dan karyawan akan sama-sama merasa diuntungkan jika organisasi melaksanakan
prosedur secara adil.
Keadilan prosedural adalah persepsinkeadilan terhadap prosedur yang digunakan untuk
membuat keputusan sehinggansetiap anggota organisasi merasa terlibat di dalamnya. Keadilan
prosedural (Procedural Justice) berkaitan denganmproses atau prosedur untuk
mendistribusikan penghargaan. Dalam psikologi Industri dan Organisasi, kemampuan untuk
menantang suatu prosesmatau pendapat dilabelkan dengan hak “suara” (Folger, 1997; Floger
& Cropanzo, 1998). Konsepmhak berarti bahwa individu-individummemiliki kemungkinan
untuk mempengaruhi suatu proses atau pendapat. Avery Quinones (2002)
mengusulkanmbahwa meskipun suara memiliki banyak perbedaan aspek-aspek, yang paling
penting darinya adalah sudut pandang bahwa pekerja benar-benar memiliki kesempatan untuk
menggambarkan rasa keberatannya.
Oleh karena itu, perusahaan dapat memiliki banyak saluran potensial yang tersedia untuk
mengajukan keberatan-keberatan mengenai kebijakan atau peristiwa, hal ini dapatmterjadi
kecuali pengawai mengetahui apakah saluran-saluran ini ada dan bagaimana
menggunakannya, dan mempercayai bahwa keberatan merekamtersebut benar-benar akan
dipertimbangkan, saluran ini telah digunakan dalam menghasilkan perasaan-perasaan rasa adil
dan keadilan.
Schumunke, Ambrose, dan Cropanzo (2000), menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan
dengan tingkat sentalisasi yangmtinggi lebih memungkinkanmuntuk dilihat secara prosedural
yang tidak adil daripada perusahaan yang disentralisasikan. Bass (2003) menyatakanmbahwa
keadilan prosedural bertolak dari proses psikologis yang dialami oleh karyawan, yaitu
bagaimanamkaryawan tersebut mengevaluasi prosedur-prosedur yang terkait dengan keadilan.
Ada dua model yang menjelaskan keadilan prosedural, yaitu self-interest model dan groupvalue model, yaitu:
1. Self-Interest Model
Model ini berdasarkanmprinsip egosentris yang dialami oleh karyawan, terkait
dengan situasi yang dihasilkan dengan keinginan untuk mengontrol
maupunmmempengaruhi prosedur yang diberlakukan dalam organisasi kerjanya. Tujuan
tindakan tersebut ialah memaksimalkan hasil-hasil yang diinginkan sehingga kepentingankepentingan pribadi terpenuhi. Dalam model ini, terdapat istilah kontrol terhadap
keputusan.
Kontrol terhadap keputusan mengacu pada derajat kemampuan karyawan untuk
mengontrol keputusan-keputusan yang dibuat oleh organisasi. Karyawanmberkeinginan
untuk mendapatkan hasil-hasil yang memuaskan kebutuhankebutuhan pribadinya sehingga
ia merasa perlu untuk mengontrol keputusan yang dibuat olehmorganisasi tempatnya
bekerja. Persepsi diperlakukanmsecara adil tercipta ketika karyawan dilibatkan secara aktif
dalam proses maupun aktivitas pengambilanmkeputusan.
Pengambilan keputusanmini berkaitan dengan berbagai macam kebijakan
perusahaan, misalnya sistem penggajian, sistem penimbangan karya, maupun
pengembangan organisasi. Pelibatan karyawan secara aktif dapat menimbulkan dampakdampak negatif, misalnya tercapainya tujuan organisasi, menghindari ketidakpuasan di
tempat kerja, meredakan konflik peran, maupun ambiguitas peran (Bass, 2003).
2. Group-Value Model
Model ini berpangkal pada perasaan ketidaknyamanan dengan kelompok kerja
karena kepentingankepentingan pribadi seorang karyawan merasa terancam. Karyawan
inimmenyadari bahwa kemelekatan antar kelompok perlu dipertahankan untuk melindungi
konflik. Model seperti ini diperlukanmketika pengambilan keputusan ingin diterima oleh
kelompok karena memikirkan kebutuhanmkelompok dibandingkan pribadi maupun
golongan (Bass, 2003). Leventhalm(dalam Colquitt, 2001; Colquitt dkk., 2001; Lind &
Tyler, 1988; Faturocman, 2002) mengidentifikasi enammaturan pokok dalam keadilan
prosedural. Bila setiap aturan ini dapat dipenuhi, suatu prosedur dapat dikatakan adil. Enam
aturan yang dimaksud adalah:
a. Konsistensi.
Prosedur yang adil harus konsisten baik dari orang satu kepada orang yang lain
maupun dari waktu ke waktu. Setiap orang memiliki hakmdan diperlakukan sama
dalam satu prosedur yang sama.
b. Minimalisasi bias.
Ada dua sumber bias yang sering muncul, yaitu kepentingan individu dan doktrin
yang memihak. Oleh karenanya, dalam upayamminimalisasi bias ini, baik kepentingan
individu maupun pemihakan, harus dihindarkan.
c. Informasi yang akurat.
Informasi yangmdibutuhkan untuk menentukan agar penilaian keadilan akurat
harus mendasarkan pada fakta. Kalau opinimsebagai dasar, hal itu harus disampaikan
oleh orang yang benar-benar mengetahuimpermasalahan, dan informasi yang
disampaikan lengkap.
d. Dapat diperbaiki.
Upaya untuk memperbaikimkesalahan merupakan salah satu tujuan penting perlu
ditegakkannya keadilan. Oleh karena itu, prosedur yangmadil juga mengandung aturan
yang bertujuan untuk memperbaiki kesalahan yang ada ataupun kesalahan yang
mungkin akan muncul.
e. Representatif.
Prosedur dikatakan adil bila sejak awal ada upaya untuk melibatkan semua pihak
yangmbersangkutan. Meskipun keterlibatan yang dimaksudkan dapatmdisesuaikan
dengan sub-subkelompok yang ada, secara prinsip harus ada penyertaan dari berbagai
pihaksehingga akses untuk melakukan kontrol juga terbuka.
f. Etis
Prosedur yang adil harusmberdasarkan pada standar etika dan moral. Dengan
demikian, meskipunmberbagai hal diatas terpenuhi, bila substansinya tidak memenuhi
standar etika dan moral, tidak bisa dikatakan adil. Leventhal (dalam Lind & Tyler,
1988; Faturochman, 2002) juga menyatakan perlunya komponenmuntuk menegakkan
dan menjaga keadilan prosedural. Komponenkompenen tersebut adalah sebagai
berikut:
1. Ada agen yangmberfungsi mengumpulkan informasi dan membuat keputusan.
Agen ini adalah pihak-pihak yang terlibat dalam suatu prosedurmsehingga
klaim-klaim yang berkaitan dengannya jelas arahnya.
2. Ada aturan yangmjelas dan kriteria yang baku. Hal ini dimaksudkan sebagai
standar dalam melakukan evaluasi.
3. Ada tindakan nyata untukmmengumpulkan dan menayangkan informasi. Tanpa
aktivitas ini maka penilaian keadilan akan sulitmdilakukan.
4. Ada struktur dan hierarkimkeputusan. Dengan prosedur yang sama akan
ditelorkan beberapa hasil dan keputusan. Kedudukan hasil dan keputusan ini
harus diatur posisinyamsehingga secara sistematis peran masing-masing
menjadi jelas. Keputusan yang posisinya lebih tinggi tidak bisa dibatalkan oleh
keputusan yang posisinya lebih rendah.
5. Keputusan yang dibuat selalumdisampaikan secara terbuka kepada semua pihak
yang bersangkutan. Hal ini merupakan upaya untuk menjagamnetralitas dan
minimalisasi bias.
6. Prosedur selalu dijaga agarmtetap standar melalui pengawasan dan pemberian
sanksi bila ada penyimpangan. Ada mekanismemuntuk mengubah prosedur bila
prosedur yang diterapkan ternyata tidak bisa berjalan sesuai dengan ketentuan.

Teori Keadilan mengemukakanmbahwa orang akan merasa puas atau tidak puas,
tergantung pada ada atau tidaknya keadilan dalam suatu situasi, khususnya situasi kerja.
Menurut teorimini komponen utama dalam teori keadilan adalah input, hasil , keadilan
danmketidakadilan.
1. Input adalah faktor bernilai baginkaryawan yang dianggap mendukung pekerjaannya,
seperti pendidikan, pengalaman, kecakapan, jumlah tugas, dan peralatan atau perlengkapan
yang digunakan untuk melaksanakan pekerjaannya.
2. Hasil adalah sesuatu yang dianggap bernilai oleh seorang karyawan yang diperoleh dari
pekerjaannya, seperti upah/gaji, keuntungan sampingan, simbol, status, penghargaan dan
kesempatan untuk berhasil atau aktualisasi diri.
Menurut teori ini, setiap karyawan akan membandingkan rasio input hasil dirinya dengan
rasio input hasil orang lain. Bila perbandingan itu dianggapmcukup adil, maka karyawan akan
merasa puas. Bila perbandingan itu tidak seimbang tetapi menguntungkan bisa menimbulkan
kepuasan, tetapi bisampula tidak. Tetapi bila perbandingan itu tidak seimbang akan timbul
ketidakpuasan.
Keadilan distributif merupakan keadilanmyang mengacu pada hasil yang sebenarnya
diterima oleh seorang karyawan. Hasil tersebut berhubungan dengan perbandinganmantara
standar dan pengaruh kekuatan perasaan maupun penilaian adil atau tidaknya hasil yang
didapat. Perlakuan yang adil telahmdiidentifikasikan sebagai suatu komponen penting dalam
meningkatkan komitmen pekerja. Keadilan distributif merupakan suatu anggapanmmengenai
keadilan hasil dalam hubungannya dengan individu atau input kelompok khususnya dalam hal
bagaimana individu mengevaluasi dan bereaksi terhadapmperlakuan yang berbeda (Adams
dalam Ulupui, 2005). Penerapan konsep partisipasi dalam penyusunan anggaran seharusnya
meningkatkan persepsi keadilan setiap individu dalam organisasi.
Keadilan distributif adalahmkeadilan yang terkait dengan distribusi sumber daya dan
kriteria yang digunakan untuk memutuskan alokasi sumber daya. Keadilan jenis ini terkait
dengan persepsi individu tentang kewajaran karir yang mereka peroleh. Disisi lain, rasio yang
tidak seimbang antara input dan reward telah mengarah pada persepsi ketidakadilan (Palupi,
2013).
Robbins dan Judge (2008:249) mendefinisikan “keadilan distributif yaitu keadilan
tentang jumlah dan pemberian penghargaan di antara individu-individu. Ivancevich et al.
(2006:161) mendefinisikan “keadilan distributif adalah keadilan yang dipersepsikan mengenai
bagaimana sumber daya dan penghargaan didistribusikan di seluruh organisasi”.
Acad (2010:204) mendefinisikan “keadilan distributif tidak hanya berkaitan dengan
imbalan tetapi juga dengan hukuman, akan tetapi hukuman dalam organisasi juga harus
diberikan secara adil sesuai dengan perilaku negatif karyawan”. Hasmarini dan Yuniawan
(2008:101) mendefinisikan “keadilan distributif adalah persepsi seseorang mengenai keadilan
atas pendistribusian sumber-sumber diantara para karyawan”. Colquitt et al (2009: 226)
mendefinisikan “keadilan distributif mewakili keadilan yang dirasakan terhadap hasil
pengambilan keputusan”.
Pembahasan mengenai keadilan distributifmberfokus pada keadilan keputusan outcomes
(Adams, 1965; Deutsch, 1975; Homann, 1961; Leventhal, 1976 dalam Colquitt, 2001)
danmtelah menjadi pertimbangan funda-mental dalam teori keadilan selama 40 tahunnterakhir
(Colquitt et al. 2001). Pendekatan equitymbersama teori deprivasi relatif (Crosby, 1976, 1982
dalam Primeaux et al., 2003) dan teori kognisi referen (Folger, 1986 dalam Primeaux et al.,
2003) menghasilkanntiga kriteria atau prinsip penting dalam menilai outcomes.
Pertama adalah prinsip proporsin(equity) yang diajukan Adams (dalam oleh Carrel dan
Dittrich, 1978), keadilan distributif dapat dicapai ketika inputs dan outcomessebanding dengan
yangmdiperoleh rekan kerja. Jika perbandingan atau proporsinya lebih besar atau lebih kecil,
maka karyawan menilai hal tersebutmtidak adil. Namun, bila proporsi yang diterima karyawan
tersebut lebih besar, adamkemungkinan hal tersebut dapat ditoleransi. Menurut Pfeffer (1982)
referensi pembanding dari proporsi tersebut adalah pihakmlain atau orang lain yang
dipersepsikan oleh karyawan yang bersangkutan, memiliki posisi yang dapat dibandingkan
(similar).
Di samping prinsipmproporsi di atas, terdapat beberapa prinsip lainnya seperti prinsip
pemerataan (equality) dan prinsip yang mengutamakan kebutuhan (needs). Prinsip
pemerataanmmenekankan pada menilai alokasi outcomes kepada semua karyawan ataumpihak
yang terlibat. Bila prinsip ini digunakan, maka variasi penerimaan antarkaryawan dengan
lainnya relatif kecil.
Prinsip ketiga adalahmprinsip mengutamakan kebutuhan sebagai pertimbangan untuk
distribusi. Intepretasinya, bahwa seorang karyawan akan memperolehmbagian sesuai dengan
kebutuhannya, dalam konteks hubungan kerja. Semakin banyak kebutuhannya maka upah
yang diterimanya secara umum akan semakinmbesar. Penelitian mengenai keadilan distributif
menunjukkan bahwa persepsimindividual mengenai keadilan terhadap distribusi yang
diperolehnya mempengaruhi sikap dan perilaku mereka (Schminke et al., 1997).
Dalam kajian keadilan distributif, beberapa prinsip-prinsip di dalamnya tidakmselaras
satu prinsip dengan prinsip lainnya. Sebagai contoh, prinsip proporsi tidak sejalan dengan
prinsip pemerataan. Prinsip proporsi didorong oleh semangat kepentinganmpribadi, sedangkan
prinsip pemerataan didorong oleh semangat pro-sosial. Secara lebih spesifik, permasalahannya
adalahmbahwa prinsip tersebut juga tidak selaras dengan situasi ataupun tujuan yang ingin
dicapai organisasi.
Sebagai contoh, prinsip proporsi cocok untukmsituasi kompetitif yang mendorong
produktifitas, karena prinsip tersebut dapat menumbuhkan motivasi pada individu untuk
memberikan kontribusi yang besar dengan mengharapkan mendapatkan imbalan yang besar.
Namun dari sisi lain, pendekatan tersebut dinilai terlalu menekankan pada aspek ekonomi
dibandingkan aspek sosialmsehingga mengabaikan solidaritas kelompok. Hal lainnya, prinsip
proporsi tersebut dapat menimbulkan kesenjangan dan kembali bertentangan dengan
prinsipmpemerataan. Oleh karena itu, untuk menerapkan prinsip-prinsip tersebut harus
didasarkanmpada pertimbangan yang hati-hati. Pertimbangan-pertimbanganntersebut
setidaknya mencakup konteks dan faktor-faktor indi-vidual dalam diri individu yang menilai
keadilan distributif tersebut, serta tujuan organisasi.

Komitmen Afektifmmerupakan bagian dari Komitmen Organisasional yang mengacu kepada
sisi emosional yang melekat pada diri seorangmkaryawan terkait keterlibatannya dalam
sebuahmorganisasi. Terdapat kecenderungan bahwa karyawan yang memiliki Komitmen Afektif
yang kuatmakan senantiasa setia terhadap organisasi tempat bekerja. oleh karena keinginanmuntuk
bertahan tersebut berasal dari dalam hatinya.
Komitmen Afektif dapatnmuncul karena adanya kebutuhan, dan juga adanya keter- gantungan
terhadap aktivitas-aktivitas yangmtelah dilakukan oleh organisasi di masa lalu yang tidak dapat
ditinggalkan karena akan merugikan. Komitmen inimterbentuk sebagai hasil yang mana organisasi
dapat membuat karyawan memiliki keyakinanmyang kuat untuk mengikuti segala nilai-nilai
organisasi, dan berusaha untuk mewujudkanmtujuan organisasi sebagai prioritas pertama, dan
karyawan akan juga mempertahankan keanggotaannya (Kartika, 2011).
Terdapatmbeberapa antesenden dari Komitmen Afektif yang telah teridentifikasikan antara lain
karakteristikmpersonal, karakteristik struktural, karak- teristik terkait denganmpekerjaan, dan
pengalaman kerja, yang mana pengalaman kerja memiliki hubunganmyang terkuat dan paling
konsisten. Karyawan yangytelah bekerja cukup lama dalam organisasi yang selalu konsisten dalam
ekspektasi yang diharapkan serta pemuasan kebutuhan dasarnya akan cenderung untukmmembentuk
ikatan afektif yang lebih kuat terhadap organisasi daripada karyawan yang memilikimpengalaman
lebih sedikit atau kurang terpuaskannkebutuhannya (Meyer, Allen, dan Smith, 1993).
Komitmen Afektifmmuncul karena terdapat adanya kesesuaian nilai antara organisasi
dan pekerja. Diantaranya yaitu karakteristik individu,karakteristikmorganisasi, signifikansi
tugas dan keahlian. studi komitmen terkait dengan bantukmketerikatan karyawan secara umum
dengan organisasinya. Sejumlah penelitian menunjukkan bahwa komitmen menyebabkan
perilaku tertentu dalamnorganisasi. (Luthans, 1990).
Komitmen tersebut merujuk pada konsep tunggal atau unidimensional. Selanjutnya,
Meyer et al (1993) menjelaskanmbahwa komitmen organisasionalmbersifat multidimensional dibedakan menjadi tiga dimensi yang berbeda satu denganmlainnya, meliputi
komitmen normatif, komitmen continuance dan komitmen afektif. Dalam studi ini komitmen
afektif lebih relevanndalam mempengaruhi perilaku.
Allen dan Meyer, (1990) menjelaskan bahwa komitmennafektif adalah bentuk
keterikatan emosional karyawan dengan organisasinya. Dalam hal ini individu menetap dalam
suatu organisasi karena keinginannya sendiri. Oleh karena itu karyawan dengan komitmen
afektif yang kuat tetap berada dalam organisasi karena menginginkannya.
Komitmen afektif sebagaimkomitmen organisasi menjadi konsep penting dengan peran
menjelaskan sejumlahmperilaku positif dan negatif di tempat kerja yang berdampak pada
produktivitas kerja. Untuk mendorong perilakumproduktif, studi komitmen afektif dalam
sejumlah penelitian menjadi penting dibandingkanmdengan dua jenis komitmen lainnya.
Selanjutnya, komitmenmafektif lebih disukai oleh organisasi karena menganut visi, nilai, dan
kemiripan emosi (Tjahjono, 2011). Komitmen afektif diartikan sebagai suatu dedikasi dan
loyalitas seorang karyawan terhadap organisasi yangmdilakukan secara sukarela (Karim dan
Rehman, 2012). Komitmen afektif menjelaskan keyakinan individu yang kuat dalam
mengadopsi nilai-nilai, kepercayaan, dan tujuan organisasi, oleh karena itu peran
manajermsangat penting agar mampu menjaga perasaan karyawan dalam menunjang
kerjasama antara karyawan dengan organisasi (Hasan Naqvi et al., 2011).
Ramamoorthy dan Flood (2004:248) mendefinisikan, “komitmen afektif yaitu kondisi
dimana seorang karyawan mengidentifikasikan diri dengan organisasi dan tujuan dari
organisasi dan berharap untuk tetap menjadi anggota dari organisasi tersebut”. Sutrisno
(2010:293), mendefinisikan “komitmen afektif adalah tingkat keterikatan secara psikologis
dengan organisasi berdasarkan seberapa baik perasaan mengenai organisasi”.
Luthans (2006:249) mendefinisikan “Komitmen afektif adalah keterikatan emosional
karyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi”. Hasmarini dan Yuniawan
(2008:102), mendefiniksikan “komitmen afektif adalah kekuatan dari hasrat orang untuk tetap
bekerja pada suatu organisasi karena mereka sepaham dengan nilai dan tujuan pokok
organisasi”.
Pandanganmpakar tentang pengertianmkomitmen afektif dapat sangat bervariasi.
Menurut Greenberg dan Baron bahwa, komitmen afektif adalah kekuatan dari hasratmorang
untuk tetap bekerja pada suatu organisasi karena mereka sepahammdengan nilai dan tujuan
pokok organisasi (Hasmarini & Yuniawan, 2008). Definisimkomitmen afektif menurut Lease
adalah kondisi dimana seorangnkaryawan mengidentifikasikan diri dengan organisasi dan
tujuan dari organisasi dan berharap untuk tetap menjadi anggota dari organisasi tersebut.
Darimpendapat-pendapat tersebut dapat disimpulkan bahwa padamdasarnya komitmen afektif
merupakan suatu ikatan emosional seorang karyawan pada pimpinan atau organisasi
denganmmenunjukkan sikap positif terhadap tujuan organisasi serta adanya keinginan untuk
mempertahankan dalam organisasi

Penelitian Liu et al. (2019) menunjukkan stres kerja berpengaruh positif
terhadap keinginan karyawan untuk keluar dari organisasi. Jika stres kerja tinggi,
maka hal tersebut akan menyebabkan turnover intetion karyawan semakin tinggi
pula. Hal serupa juga ditemukan dalam penelitian Lu et al. (2017) yaitu stres kerja
memiliki pengaruh positif terhadap turnover intention dalam kasus dokter di
Guangdong, Cina. Berdasarkan uraian tersebut dapat dirumuskan hipotesis sebagai
berikut:

Colquitt et al (2019) dalam Karomah (2020) menyebutkan kepuasan kerja
adalah hasil dari penilaian dan pengalaman kerja yang menciptakan perasaan
senang dalam karyawan. Kepuasan kerja menjadi faktor yang berpengaruh negatif
terhadap turnover intention (Ramalho Luz et al., 2018). Apabila kepuasan kerja
seorang karyawan tinggi maka turnover intention karyawan juga dapat ditekan,
begitu juga sebaliknya. Begitu juga dengan penelitian Leisanyane & Khaola (2013),
yang menunjukkan kepuasan kerja berkorelasi secara negatif dan signifikan
terhadap turnover intention. Berdasarkan uraian tersebut dapat dirumuskan
hipotesis sebagai berikut:

Komitmen afektif merupakan salah satu komponen dalam komitmen
organisasional bersama dengan komitmen berkelanjutan dan komitmen normatif.
Komitmen afektif dianggap sebagai pengukuran komitmen organisasional yang
lebih efektif karena karyawan yang berkomitmen afektif tinggi akan termotivasi
untuk memberikan kinerja dan kontribusi yang lebih baik daripada karyawan
dengan komitmen berkelanjutan atau normatif (Alniaçik et al., 2013). Komitmen
afektif menjadi prediktor yang kuat terhadap keinginan untuk keluar seorang
karyawan (Yukongdi & Shrestha, 2020). Berdasarkan uraian berikut dapat
dirumuskan hipotesis sebagai berikut:

Turnover intention dapat didefinisikan sebagai respons kognitif karyawan
terhadap kondisi kerja organisasi tertentu dan kondisi ekonomi suatu bangsa secara
keseluruhan, yang merangsang karyawan untuk mencari pekerjaan alternatif yang
lebih baik dan menjadi niat untuk meninggalkan organisasi secara sukarela
(Ahmad, 2018). Turnover intention atau keinginan berpindah merupakan suatu
bentuk niat atau hasrat dari seorang karyawan untuk meninggalkan organisasi dan
berpindah ke tempat lain atau menjalankan profesi lain (Ardianto & Bukhori, 2021).
Turnover intention adalah niat seorang karyawan untuk keluar dari organisasi dan
merupakan predecessor langsung dari turnover yang sebenarnya (Yukongdi &
Shrestha, 2020). Sehingga apabila niat untuk berpindah atau keluar dari organisasi
seorang karyawan tersebut tidak diatasi atau dicari solusinya, dapat menyebabkan
karyawan sungguh-sungguh melakukan turnover atau berpindah dari organisasi
tempat karyawan bekerja.
Turnover sendiri dapat dapat dibagi menjadi tiga (Robbins & Judge, 2021)
yaitu: pemutusan hubungan kerja secara sukarela oleh karyawan (berhenti),
pemutusan hubungan kerja tanpa sebab (PHK), dan lainnya, termasuk pemutusan
paksa dengan sebab (pemecatan). Penyebab terjadinya turnover menurut Robbins
& Judge (2021) adalah sikap kerja yang negatif, emosi, suasana hati, dan juga
interaksi negatif dengan rekan kerja dan supervisor. Apabila niat untuk berpindah
karyawan sungguh dilakukan, maka akan memberikan dampak yang kurang baik
terhadap suatu organisasi. Turnover yang tinggi akan mengganggu jalannya suatu
organisasi ketika seorang karyawan yang memiliki pengalaman dan juga
pengetahuan pergi atau keluar sehingga harus menemukan individu lain yang dapat
mengisi kekosongan.

Stres kerja menjadi salah satu faktor yang perlu untuk diperhatikan oleh
organisasi. Ini menyangkut dengan stres kerja yang mampu mendorong
meningkatnya turnover karyawan dalam organisasi. Stres kerja adalah suatu
kondisi dinamis di mana individu dihadapkan dengan peluang, tuntutan, atau
sumber daya yang terkait dengan apa yang diinginkan oleh individu, yang hasilnya
dianggap tidak pasti dan juga penting (Robbins & Judge, 2021). Menurut Cohen
dkk. (2017) dan Miller dkk. (2021) pada Johnson & Rohde (2022), stres kerja
berpengaruh negatif terhadap kesejahteraan dan pengalaman kerja seorang
karyawan. Gejala yang terlihat dari adanya stres kerja adalah emosi tidak stabil,
perasaan tidak tenang, sulit tidur, cemas, tegang, gugup, dan lain-lain. Sumber yang
mungkin menimbulkan stres dalam pekerjaan yaitu (Robbins & Judge, 2021):
a. Faktor Lingkungan
Faktor lingkungan mempengaruhi tingkat stress di antara para karyawan dalam
organisasi. Ketidakpastian menjadi penyebab terbesar seseorang kesulitan
menghadapi perubahan organisasi. Ada tiga jenis utama ketidakpastian
lingkungan yaitu ekonomi, politik, dan teknologi.
b. Faktor organisasional
Tekanan untuk menghindari kesalahan atau menyelesaikan tugas tepat waktu,
beban kerja, bos yang menuntut dan tidak peka, rekan kerja yang tidak
menyenangkan merupakan contoh-contoh faktor organisasional yang
menyebabkan stress kerja.
c. Faktor Personal
Kategori terakhir dari sumber stres di tempat kerja mencakup faktor kehidupan
pribadi karyawan: masalah keluarga dan masalah ekonomi pribadi.
Adanya stres kerja juga akan berdampak bagi karyawan dalam suatu
organiasi atau perusahaan. Dampak dan konsekuensi tersebut menurut Robbins &
Judge (2021) adalah:
a. Gejala Fisiologis
Stres dapat membuat perubahan dalam metabolisme, meningkatkan detak
jantung dan pernapasan serta tekanan darah, menyebabkan sakit kepala, dan
menyebabkan serangan jantung.
b. Gejala Psikologis
Stres muncul dalam keadaan psikologis seperti ketegangan, kecemasan, lekas
marah, kebosanan, dan menunda-nunda. Satu studi menemukan bahwa stres
karena beban kerja yang tinggi berkaitan dengan kesejahteraan emosional yang
rendah.
c. Gejala Perilaku
Gejala stres terkait perilaku termasuk penurunan produktivitas, peningkatan
ketidakhadiran, insiden keselamatan, turnover, perubahan kebiasaan makan,
peningkatan merokok atau konsumsi alkohol, berbicara cepat, gelisah, dan
gangguan tidur.

Untuk mendorong karyawan menjadi lebih terlibat dalam perusahaan,
memberikan inovasi, dan terus mengembangkan diri, organisasi perlu
memperhatikan kepuasan kerja para karyawan. Kepuasan kerja adalah perasaan
positif tentang pekerjaan seseorang dari hasil evaluasi karakteristik pekerjaan
tersebut (Robbins & Judge, 2021). Hal-hal yang menyebabkan kepuasan kerja
yaitu:
a. Kondisi Pekerjaan
Umumnya, pekerjaan yang menarik memberikan pelatihan, variasi,
kemandirian, dan kontrol akan memuaskan sebagian besar karyawan.
b. Kepribadian
Orang yang memiliki Corporate Social Responsibility (CSR) yang positif,
yang percaya pada nilai batin dan kompetensi yang dimiliki, akan lebih merasa
puas dengan dengan pekerjaannya.
c. Gaji
Kepuasan kerja sering dikaitkan dengan gaji yang didapatkan oleh karyawan.
Gaji memang berkolerasi dengan kepuasan kerja, namun efeknya bisa lebih
kecil setelah seseorang mencapai tingkat standar kehidupan yang nyaman.
d. Corporate Social Responsibility (CSR)
CSR baik bagi bumi dan manusia di dalamnya. CSR adalah tren akuntabilitas
dan pelayanan yang positif. Hal ini dapat memberikan kontribusi yang
signifikan terhadap peningkatan kepuasan kerja karyawan ketika dikelola
dengan baik.
Kepuasan kerja dapat memiliki dampak bagi karyawan atau sumber daya
manusia. Dampak atau hasil tersebut adalah (Robbins & Judge, 2021):
a. Kinerja
Karyawan yang bahagia cenderung menjadi karyawan yang produktif.
Seseorang yang kepuasan kerjanya tinggi memiliki kinerja yang baik, dan
organisasi dengan karyawan yang lebih puas cenderung menjadi lebih efektif.
b. Organizational Citizenship Behavior (OCB)
OCB mencakup orang-orang yang berbicara positif perihal organisasi,
membantu orang lain, melampaui ekspektasi pekerjaan. Orang yang lebih puas
dengan pekerjaan lebih mungkin untuk terlibat dalam citizenship behaviour.
c. Kepuasan Pelanggan
Sumber daya manusia yang puas meningkatkan pula kepuasan dan loyalitas
pelanggan.
d. Kepuasan Hidup
Bagi kebanyakan individu, pekerjaan adalah bagian penting dalam dari
kehidupan, sehingga masuk akal bila kebahagiaan karyawan secara
keseluruhan bergantung pada kebahagiaan di dalam pekerjaan (kepuasan
kerja).

Komitmen organisasional merupakan sejauh mana seorang karyawan
mengidentifikasi diri dengan organisasi tertentu dan tujuannya serta ingin
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut (Robbins & Judge, 2021).
Karyawan yang berkomitmen cenderung tidak terlibat dengan penarikan kerja
bahkan jika karyawan merasa tidak puas karena harus bekerja keras demi rasa
loyalitas atau keterikatan. Bahkan apabila seorang karyawan tidak merasa senang
dengan pekerjaan yang saat ini dijalani, mereka tetap memilih untuk melanjutkan
bekerja bersama dengan organisasi apabila mereka cukup berkomitmen. Apabila
komitmen terhadap organisasi seorang karyawan tinggi maka karyawan tersebut
akan bekerja dengan penuh perhatian pada tugas-tugasnya, karyawan juga akan
menunjukkan tanggung jawab terhadap tugasnya, dan juga loyal atau setia terhadap
organisasi yang menaungi karyawan tersebut (Meutia & Husada, 2019).
Komitmen organisasional dapat dibagi menjadi tiga dimensi, yaitu (Robbins et
al., 2017):
1. Komitmen afektif (affective commitment) adalah keterikatan emosional
dengan organisasi dan keyakinan pada nilai-nilainya.
2. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment) adalah nilai ekonomi
yang dirasakan ketika bertahan pada organisasi dibandingkan dengan
meninggalkan organisasi tersebut.
3. Komitmen normatif (normative commitment) adalah kewajiban untuk tetap
bersama organisasi karena alasan moral atau etis.
Pada penelitian ini fokusnya adalah pada komitmen afektif, yang merupakan
ikatan sentimental dengan sebuah organisasi (Yukongdi & Shrestha, 2020).
Menurut Robbins dkk. (2017) pada satu studi ditemukan bahwa komitmen afektif
merupakan prediktor signifikan dari berbagai hasil misalnya seperti niat atau
keinginan untuk pergi dibandingkan dengan jenis komitmen yang lain, sehingga
menunjukkan bahwa komitmen afektif lebih kuat secara umum terkait dengan hasil
organisasi. Komitmen afektif lebih produktif daripada jenis komitmen lainnya
(normatif dan berkelanjutan) karena apa yang didapat melalui keinginan tidak dapat
dicapai lewat paksaan (Ahmad, 2018). Karyawan yang memiliki tingkat komitmen
afektif yang tinggi akan lebih merasa nyaman, terlibat dengan organisasi, dan
keinginan untuk tetap tinggal di perusahaan lebih tinggi. Dedikasi dan loyalitas
karyawan dapat ditentukan dengan faktor komitmen afektif. Karyawan yang
memiliki tingkat komitmen afektif yang tinggi juga akan terdorong untuk bekerja
keras, lebih berusaha, menunjukkan kinerja yang lebih tinggi sehingga memberikan
kontribusi yang lebih terarah (Yukongdi & Shrestha, 2020). Karyawan yang
cenderung memiliki komitmen afektif yang tinggi akan senantiasa setia terhadap
perusahaan atau organisasi dan bekerja untuk meningkatkan organisasi tersebut ke
depannya, selain itu juga akan berusaha mengikuti nilai-nilai organisasi yang ada

Hasibuan (2007: p21-23) memberikan pendapatnya tentang fungsi dari manajemen sumber daya manusia menjadi sebelas fungsi, yaitu: • Perencanaan Yaitu merencanakan tenaga kerja secara efektif serta efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu terwujudnya tujuan. • Pengorganisasian Yaitu kegiatan untuk mengorganisasikan semua karyawan dengan menetapkan pembagian tenaga kerja untuk mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja, hubungan kerja dan koordinasi dalam organisasi. • Pengarahan Yaitu kegiatan mengarahkan semua karyawan agar mau bekerja sama secara efektif dan efisien dalam membantu tujuan organisasi, individu dan sosial. • Pengendalian Yaitu kegiatan mengendalikan semua karyawan agar mentaati peraturan-peraturan dalam perusahaan dan bekerja sesuai dengan rencana. • Pengadaan Yaitu suatu proses penerimaan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. • Pengembangan Yaitu proses peningkatan kemampuan dan keterampilan pegawai melalui pelatihan dan pendidikan yang sesuai dengan kebutuhan. 10 • Kompensasi Yaitu pemberian balas jasa langsung dan tidak langsung yang berupa uang atau barang kepada karyawan sebagai imbalan balas jasa yang diberikan kepada perusahaan. • Pengintegrasian Yaitu kegiatan mempersatukan kepentingan perusahaan dengan kepentingan karyawan agar tercipta kerja sama yang serasi dan saling menguntungkan. • Pemeliharaan Yaitu kegiatan untuk memelihara atau meningkatkan kondisi fisik, mental dan loyalitas karyawan agar mereka mau bekerja sama. • Kedisiplinan Yaitu kegiatan untuk mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan norma-norma sosial, tanpa adanya kedisiplinan maka organisasi akan sulit dicapai secara maksimal. • Pemberhentian Yaitu putusnya hubungan kerja seseorang dari suatu perusahaan atau organisasi, pemberhentian ini diatur dalam undang-undang No. 12 tahun 1964.

Menurut Bohlander & Snell (2010, p4) manajemen sumber daya manusia adalah suatu ilmu yang mempelajari tentang bagaimana memberdayakan karyawan dalam perusahaan, membuat pekerjaan, kelompok kerja, mengembangkan para karyawan yang mempunyai kemampuan, mengidentifikasikan suatu pendekatan untuk dapat mengembangkan kinerja karyawan dan memberikan imbalan kepada mereka atas usahanya dalam bekerja. Menurut Mathis dan Jackson (2005, p5) manajemen sumber daya manusia adalah suatu perencanaan formal dalam perusahaan untuk memastikan seberapa efektif dan efisienkah penggunaan kemampuan manusia agar dapat mencapai setiap tujuan di perusahaan. Menurut Dessler dalam bukunya “Human Resource Management” (2003, p15) mendefinisikan Manajemen SDM strategi sebagai berikut : “ Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility”. Yang berarti bahwa para manajer harus mengaitkan strategi manajemen sumber daya manusia dengan aturan strategi dan sasaran untuk meningkatkan kinerja bisnis dan mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas.

Uji Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk (Ghozali, 2016:43). Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke waktu. Uji reliabilitas diukur dengan uji statistik Cronbach Alpha (α). Suatu variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,7 , sebaliknya apabila nilai Cronbach Alpha < 0,7 maka dikatakan item tersebut kurang reliabel.

Uji validitas digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Suatu kuesioner dikatakan valid jika pertanyaan pada kuesioner mampu untuk mengungkapkan sesuatu yang akan diukur oleh kuesioner tersebut. Jadi validitas ingin mengukur apakah pertanyaan dalam kuesioner 37 yang sudah kita buat betul-betul dapat mengukur apa yang hendak kita ukur (Ghozali, 2016). Pengujian validitas yang digunakan adalah Korelasi Pearson. Signifikansi Korelasi Pearson yang dipakai dalam penelitian ini adalah 0,05. Apabila nilai signifikansinya lebih kecil dari 0,05 maka butir pertanyaan tersebut tidak valid (Ghozali, 2016:53).

Komitmen organisasi adalah persepsi responden seberapa jauh seorang karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Indikator variabel komitmen organisasi adalah sebagai berikut :   1) Merasa bahagia dalam bekerja. 2) Keinginan kuat sebagai anggota. 3) Keinginan berusaha keras dalam bekerja. 4) Menjaga hubungan baik dengan karyawan lain. 5) Kesulitan dalam hidup jika meninggalkan organisasi.

Keadilan organisasi merupakan persepsi responden mengenai perlakuan adil yang diterima dirinya dari organisasi yang terkait dengan perlakuan adil mengenai hasil dan kontribusi, proses untuk mendapatkan hasil, perlakuan interpersonal, serta keterbukaan informasi yang diterima karyawan. Indikator variabel keadilan organisasi adalah sebagai berikut : 1) Gaji sesuai dengan hasil kerja. 2) Pimpinan memperlakukan baik seluruh karyawan. 3) Karyawan menyuarakan pendapat. 4) Kesamaan perilaku dari pimpinan. 5) Kejujuran dan kebenaran informasi dari pimpinan.

Persepsi Dukungan Organisasi merupakan persepsi responden tentang kebijakan-kebijakan yang dilakukan oleh perusahaan untuk mendukung pelaksanaan pekerjaan. Indikator variabel dukungan organisasi adalah sebagai berikut:   1) Pengakuan dan promosi. 2) Kesehatan dan keamanan. 3) Kemandirian. 4) Peran streesor. 5) Pendidikan dan pelatihan.

Organizational Citizenship Behavior merupakan persepsi responden terhadap kontribusinya pada organisasi secara sukarela tanpa imbalan atau reward yang mengikat dari tanggung jawab perusahaan. Indikator variabel Organizational Citizenship Behavior adalah sebagai berikut : 1) Altruisme. 2) Courtesy. 3) Sportsmanship. 4) Civic Virtue. 5) Conscientiousness.

Kuesioner adalah suatu daftar pertanyaan yang diberikan kepada responden mengenai suatu hal untuk dijawab, sehingga penliti mendapatkan data mengenai penelitian yang peneliti inginkan. Menurut Arikunto (2013:151) berpendapat bahwa, kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya, atau hal-hal yang ia ketahui

Keadilan organisasi yang berfokus pada peran keadilan ditempat kerja telah menunjukkan bahwa keadilan organisasi sangat mempengaruhi sikap para pekerja seperti komitmen organisasi dan Organizational Citizenship Behavior (Bhakshi, Kumar, dan Rani, 2009). Karyawan yang merasa tingkat keadilan yang didapatkan dari perusahaannya rendah maka ia akan cenderung memiliki komitmen yang rendah, begitu pula sebaliknya apabila dirasakan tingkat keadilan pada perusahaan tinggi maka karyawan akan memiliki komitmen organisasi yang tinggi pula. Komitmen yang tercipta berdasarkan tingginya keadilan dan mendorong jalannya OCB.   Widyaningrum (2010) mengatakan pengaruh keadilan organisasi terhadap OCB semakin kuat, jika perlakuan adil mampu meningkatkan komitmen karyawan pada perusahaan. Peneliti Khan dan Rashid (2012) menghasilkan sebuah kesimpulan bahwa komitmen organisasi merupakan variabel mediasi yang baik untuk mengetahui hubungan antara budaya organisasi, keadilan organisasi terhadap OCB, karena pada penelitian ini komitmen organisasi memiliki pengaruh positif dan signifikan terbesar bila dibandingkan dengan variabel yang lainnya.

Komitmen organisasi mempunyai pengaruh mediasi atau intervening variabel keadilan dan persepsi dukungan organisasi terhadap perilaku OCB dikarenakan jika anggota dalam organisasi memiliki komitmen yang tinggi akan terbentuk hubungan positif antar anggota terhadap organisasi tempat mereka tinggal (Raka, 2015:144).   Hal ini akan mengakibatkan anggota merasa terikat dengan organisasi yang mendorong kecintaanya terhadap organisasi yang kemudian sukarela melakukan perilaku diluar tanggung jawab pekerjaan mereka (extra role) guna bagian dalam memajukan organisasi tempat mereka tinggal terlepas tinggi rendahnya persepsi dukungan organisasi yang dirasakan oleh anggota organisasi. Penelitian dilakukan oleh Ariani (2017) yang dimana ditemukan hubungan positif komitmen organisasi memdiasi variabel dukungan organisasi terhadap variabel organizational citizenship behavior.

Faktor lain yang membentuk perilaku OCB yang ditunjukkan oleh karyawan yaitu komitmen organisasional. komitmen organisasional sendiri terkait dengan perasaan yang dimiliki karyawan terhadap organisasi dimana dia terdapat didalamnya.  Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Ratnaningsih, (2013) yang menemukan bahwa komitmen memberikan pengaruh yang positif terhadap OCB, karena dipengaruhi oleh indikasi bahwa karyawan yang memiliki loyalitas dan komitmen akan berusaha semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan dan bertanggungjawab atas segala pekerjaan dan aktif mencari informasi-informasi penting bagi organisasi. Selain itu karyawan telah memiliki keterikatan emosional sehingga dengan rela dan ikhlas melakukan perilaku ekstra seperti membantu rekan kerja lain yang membutuhkan tanpa mengharap imbalan. Namun komitmen diperoleh tidak signifikan disebabkan responden tidak didominasi oleh karyawan yang telah memiliki loyalitas dan komitmen yang tinggi, karena komitmen tidak dapat muncul dengan setahun atau dua tahun bekerja tetapi butuh proses dan waktu.

Kunci utama dari elemen keadilan organisasi adalah persepsi individu tentang keadilan. Persepsi merupakan suatu proses dimana individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan mereka untuk memberi arti bagi lingkungan mereka. Komitmen organisasi karyawan adalah tentang kesetiaan seorang karyawan kepada organisasi, kesediaan untuk mengarahkan usaha atas nama organisasi, tingkat tujuan antara karyawan dan organisasi, dan keinginan karyawan untuk tetap dipekerjakan oleh organisasi. Dehkordi et al. (2013) dalam penelitiannya menemukan bahwa keadilan organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasi, kurangnya keadilan dalam organisasi akan menciptakan komitemen organisasi yang rendah.

Imbalan kerja yang datang langsung dari organisasi dianggap sebagai indikasi bahwa organisasi menghargai kontribusi karyawan kepada mereka dan atas kepedulian organisasi untuk kesejahteraan mereka. Penelitian yang dilakukan oleh Aggarwal-Gupta et al., (2010) menyatakan bahwa persepsi dukungan organisasi berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Hal ini ditunjukkan dari adanya persepsi dukungan organisasi karywan sehingga karyawan berkeyakinan tentang nilainya dalam berorganisasi.

Organisasi merupakan tempat berkumpulnya individu yang memiliki tujuan yang sama. Setiap organisasi ditutut untuk memiliki kecepatan untuk merespon perubahan, serta kemampuan berinovasi supaya dapat bertahan didalamnya. Dalam menghadapi dunia usaha yang semakin kompetitif, organisasi membutuhkan karyawan yang memiliki kinerja melebihi deskripsi pekerjaan atau kewajiban formal sebagai sumber utama dari efektifitas organisasi. Organisasi tidak akan berhasil dengan baik tanpa ada karyawan yang melakukan Organizational Citizenship Behavior. Karyawan yang baik (good citizenship) cenderung melakukan Organizational Citizenship Behavior. Tanpa OCB, organisasi akan rapuh dan tidak dapat bersaing dengan organisasi lainnya. Untuk dapat meningkatkan perilaku OCB pada karyawan, akan sangat penting bagi organisasi untuk mengetahui apa yang menyebabkan timbulnya dan meningkatnya OCB. Keadilan dalam organisasi dapat menentukan apakah seseorang melaksanakan tugas dan tanggung jawab 26 sesuai dengan prosedur yang ditetapkan atau tidak. Jika keadilan dipersepsikan secara positif, maka individu sebagai anggota organisasi akan sukarela melaksanakan pekerjaannya dalam organisasi melebihi apa yang diharapkan. Heru (2014) mencoba melihat pengaruh keadilan organisasi terhadap Organizational Citizenship Behavior. Dalam penelitian ini ditemukan bahwa keadilan distributif berperan secara signifikan dalam menjelaskan perilaku kewargaan di dalam organisasi. Hasil juga menunjukkan bahwa keadilan procedural juga signifikan dalam menjelaskan perilaku kewargaan di dalam organisasi. Khalid et. al, (2014) bahwa keadilan organisasi mempengaruhi secara positif dan signifikan terhadap OCB.

Persepsi dukungan organisasi (Perceived Organizational Support) merupakan persepsi karyawan mengenai dukungan organisasi terhadap pekerjaan yang mereka lakukan. Dukungan organisasi diyakini merupakan aspek penting dalam organisasi karena mampu meningkatkan perilaku OCB karyawan. Karyawan yang merasa dipedulikan, diperhatikan, dan dihargai akan merasa nyaman dan merasa dipedulikan oleh organisasi, dengan hal tersebut karyawan diyakini akan bersikap extra role kepada organisasi. Oleh karenanya, semakin baik persepsi karyawan terhadap dukungan organisasi maka semakin meningkat pada perilaku OCB karyawan. Dinyatakan oleh Liu (2014) bahwa OCB mendapatkan kontribusi dan peran dari dukungan organisasi. Penelitian yang dilakukan telah membuktikan bahwa karyawan yang merasakan dukungan organisasi dimana ia bekerja akan cenderung melakukan lebih untuk organisasi mereka baik dari tindakan maupun dalam totalitas pekerjaan yang dilakukan. Dukungan organisasi menunjukkan kualitas hubungan   karyawan dengan organisasi dengan mengetahui bagaimana karyawan mempercayai kontribusi yang diberikan organisasi terhadap mereka. Dukungan organisasi berpengaruh signifikan terhadap OCB (Milissa, 2013).

Menurut Mowday (2014:103) ada beberapa indikator komitmen antara lain sebagai berikut: 1. Merasa bahagia dalam bekerja.   2. Keinginan kuat sebagai anggota 3. Keinginan berusaha keras dalam bekerja. 4. Menjaga hubungan baik dengan karyawan lain. 5. Kesulitan dalam hidup jika meninggalkan organisasi.

Menurut Mayer dan Allen (1997) dalam Titisari (2014:20) membagi komitmen tiga dimensi, yaitu: 1. Komitmen afektif (affective commitment), hal ini berkaitan dengan adanya ikatan emosional karyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi karena keinginan dari diri sendiri. 2. Komitmen normatif (normative commitment), adalah komitmen yang didasarkan pada norma yang ada dalam diri karyawan. Yang berisi keyakinan individu akan tanggung jawab terhadap organisasi. Jadi seorang karyawan bertahan karena adanya loyalitas. 3. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment), adalah komitmen yang didasarkan akan kebutuhan rasional. Dengan kata lain komitmen ini terbentuk atas dasar untung dan rugi yang didapatkan oleh karyawan. Sehingga menjadi bahan pertimbangan apa yang harus dikorbankan bila menetap pada suatu organisasi.

Moorhead dan Griffin (2013:73) menyatakan bahwa komitmen organisasi (organizational commitment) adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu mengenal dan terikat pada organisasinya. Seseorang individu yang memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya sebagai anggota sejati organisasi. Berdasarkan pengertian tersebut dapat diidentifikasi bahwa komitmen terhadap organisasi melibatkan tiga sikap yaitu rasa identifikasi dengan tujuan organisasi, perasaan terlibat dalam tugas-tugas organisasi dan perasaan setia terhadap organisasi. Menurut Robbins dan Judge (2011:367) menyatakan bahwa komitmen organisasi adalah kekuatan yang bersifat relative dari individu dalam mengidentifikasi keterlibatan dirinya ke dalam bagian organisasi, kesediaan berusaha demi organisasi dan keinginan mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi. Berdasarkan dari pengertian diatas dapat disimpulkan bahwa komitmen organisasi adalah kemauan dan kemampuan menyelaraskan 20 kepentingan pribadi terhadap organisasi serta hubungan positif jangka panjang antara tenaga kerja terhadap organisasinya yang diwujudkan seperti keterlibatan dirinya kedalam organisasi, serta membantu organisasi mencapai tujuan.

Menurut Dyna and Graham (dalam Carlis, 2011), keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga hal, yaitu : a) Keadilan yang berkaitan dengan kewajaran alokasi sumber daya. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, jika memberikan gaji sesuai dengan hasil kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandingan antara gaji yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan karyawan dirasa tidak sebanding, maka karyawan akan merasa bahwa tidak terjadi keadilan. b) Keadilan dalam proses pengambilan keputusan. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk menyuarakan pendapat dan pandangannya. Selain itu, setelah pengambilan keputusan dilakukan, apabila pelaksanaan keputusan tersebut dinilai sama pada tiap karyawan, maka karyawan akan merasa bahwa terjadi keadilan. c) Keadilan dalam perespsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila hubungan antar atasan dengan bawahan baik, seperti 19 mendapatkan perlakuan yang baik dan sewajarnya. Selain itu, kejujuran dan kebenaran informasi yang didapatkan dari atasan juga mempengaruhi persepsi keadilan organisasional dari karyawan.

Keadilan organisasi dikonseptualisasikan sebagai kombinasi dari berbagai dimensi. Ada tiga dimensi utama pada keadilan organisasi, yaitu keadilan distributif, keadilan prosedural, dan keadilan interaksional (Usmani dan Jamal, 2013:354) : 1) Keadilan Distributif Keadilan distributif yaitu persepsi karyawan tentang keadilan yang mereka dapatkan dari organisasi telah sesuai dengan apa yang mereka lakukan pada organisasi. Contoh dari keadilan distributif adalah gaji, pengakuan, bonus, rewards, dan lain-lain. Agar dapat membuat karyawan merasa mempunyai keadilan di organisasi. 2) Keadilan Prosedural Keadilan prosedural merupakan keadilan yang dirasakan oleh karyawan mengenai prosedur yang dibuat dalam penentuan hasil yang diterima karyawan dan proses penentuan keputusan penting lainya. Contoh dalam keadilan prosedural yaitu proses penentuan promosi, proses pemutusan hubungan kerja, proses kenaikan gaji, dan lain-lain. 3) Keadilan Interaksional Keadilan interaksional adalah keadilan yang dirasakan oleh karyawan atas perlakuan dengan hormat dan bermartabat yang diterima dari atasannya, dan keadilan interaksional ini mencakup keadilan interpersonal dan keadilan informasional. Contoh keadilan 18 interaksional yaitu memperlakukan karyawan dengan hormat dan bermartabat, ketika membuat keputusan atasan peduli dengan hakhak karyawan, ketika membuat keputusan atasan menyampaikan dengan jelas dan logis.

Menurut Robbins dan Judge (2008:249), keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil di tempat kerja. Karyawan menganggap adil organisasi mereka ketika yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima, cara diterimanya hasil-hasil tersebut, adalah adil. Menurut Ivancevich (2008:159) keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi seseorang (karyawan) mengenai seberapa adil mereka diperlakukan dalam transaksi sosial di tempat kerja. Dapat disimpulkan bahwa keadilan organisasi merupakan persepsi dari seorang karyawan yang dirasakan tentang perlakuan adil dari organisasi kepada karyawan.

Indikator persepsi dukungan organisasi dikemukakan Arya (2016:7) sebagai berikut : a) Pengakuan, gaji dan kesempatan promosi Teori dukungan organisasi mengenai kesempatan untuk mendapatkan hadiah untuk meningkatkan kotribusi dan dukungan. b) Kesehatan dan keamanan dalam bekerja Jaminan bahwa organisasi mempertahankan karyawan dimasa depan, memberikan indikasi kuat terhadap dukungan organisasi. c) Kemandirian Organisasi harus menunjukkan rasa kepercayaannya terhadap hak otonomi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan mereka  termasuk penjadwalan pekerjaan, dan berbagai tugas akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi. d) Peran Stressor Stress mengacu pada ketidakmampuan individu dalam menghadapi lingkungannya. Stress terkait tiga aspek peran karyawan dalam organisasi, yaitu: kelebihan beban pekerjaan, kurangnya informasi yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan yang saling bertentangan. e) Pelatihan. Pelatihan kerja merupakan investasi karyawan yang pada akhirnya akan meningkatkan persepsi dukungan organisasi.

Menurut Farasat (2013), menyatakan bahwa terdapat 4 dimensi yang dapat meningkatkan dukungan organisasi yang dirasakan karyawan yaitu: 1. Keadilan (fairness) yaitu keadilan procedural yang menyangkut mengenai cara yang digunakan untuk memperlakukan karyawan dengan bermartabat dan hormat.   2. Dukungan Atasan (Supervisor Support). Karyawan akan mengembangkan pandangan umum tentang sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka. 3. Imbalan Organisasi (Organizational Rewards). Berdasarkan teori dukungan organisasi yang dirasakan, karyawan mengembangkan kepercayaan umum mereka sejauh mana mereka merasa bahwa organisasi siap untuk menghargai usaha mereka, untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional mereka dan kesejahteraan. 4. Kondisi kerja (Conditions). Salah satu bentuk dukungan organisasi adanya kondisi kerja yang nyaman dan aman bagi karyawan.

Manajemen sumber daya merupakan bagian dari manajemen yang mengatur
unsur manusia (Man). Manusia merupakan suatu asset utama dalam suatu organisasi
karena dalam usaha untuk mencapai suatu tujuan yang telah ditetapkan,
pendayagunaan terhadap manusia merupakan salah satu yang menjadi tolak ukur
berjalannya suatu manajemen dalam organisasi tersebut. Maka dari itu, pada bagian
manajemen ini unsur manusia sangat diperhatikan.
Defini Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikutip oleh Malayu S.P.
Hasibuan (2012;10) ialah “MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan
peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawan, dan masyarakat”.
Sedangkan definisi Manajemen Sumber Daya Manusia yang dikutip oleh
A. Anwar Prabu Mangkunegara (2001;2) yaitu “Manajemen sumber daya
manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian,
pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian
balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja dalam
rangka mencapai tujuan organisasi”

Persepsi dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauhmana organisasi menilai kontribusi, memberikan dukungan, dan peduli pada kesejahteraan mereka. Persepsi dukungan organisasi yang dirasakan merupakan tingkat sejauh mana para pekerja mempercayai bahwa organisasi menilai kontribusinya dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan Robbins dan Judge (2015:47). Teori dukungan organisasi beranggapan bahwa untuk menentukan kesiapan organisasi memberikan rewards atas peningkatan kinerja dan mmenuhi kebutuhan sosioemosional, karyawan mengembangkan kepercayaan bahwa organisasi menghargai kontribusi dan memperhatikan kesejahteraan mereka (Hartiwi, 2012). Dari pengertian diatas dapat diambil kesimpulan bahwa persepsi dukungan organisasi adalah persepsi karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai dan peduli dengan kesejahteraan mereka

Menurut Kurniawan (2015:104) ada beberapa indikator-indikator OCB karyawan, sebagai berikut: 1. Altruism meliputi: Karyawan membantu rekan kerja diluar job desc pekerjaan, 2. Courtesy meliputi: Karyawan sharing dengan rekan kerja. 3. Sportsmanship meliputi: Karyawan menghindari kesalahan. 4. Civic virtue meliputi: Karyawan menghadiri dan partisipasi dalam rapat. 5. Conscientiousness meliputi: Karyawan menyelesaikan tugas tepat waktu.

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima dimensi yang memiliki kontribusi perilaku organizational citizenship behavior : 1. Altruism ,yaitu perilaku membantu meringankan pekerjaan yang ditunjukkan kepada individu dalam suatu organisasi. 2. Courtesy, yaitu perilaku membantu teman kerja untuk mencegah timbulnya masalah sehubungan dengan pekerjaannya dengan cara member konsultasi dan informasi serta menghargai kebutuhan mereka.  3. Sportmanship, yaitu perilaku toleransi pada situasi yang kurang menyenangkan dan kurang ideal di tempat bekerja tanpa mengeluh. Dikatan pula bahwa sportsmanship seharusnya memiliki cakupan yang lebih luas, dalam pengertian individu tersebut harus tetap bersikap positif serta bersedia mengorbankan kepentingannya sendiri demi kelangsungan organisasi. 4. Civic virtue, yaitu perilaku terlibat dalam kegiatan-kegiatan organisasi dan peduli pada kelangsungan hidup organisasi. Karyawan juga aktif mengemukakan gagasan serta ikut mengamati lingkungan bisnis dalam hal ancaman dan peluang. 5. Conscientiousness, yaitu perilaku yang terlihat ketika individu melakukan hal-hal yang menguntungkan organisasi.

Citizenship Behavior adalah sebagai perilaku yang melebihi kewajiban formal (extra role) yang tidak berhubungan dengan kompensasi langsung artinya, seseorang yang memiliki OCB tinggi tidak akan dibayar dalam bentuk uang atau bonus tertentu, namun OCB lebih kepada perilaku sosial dari masing- masing individu untuk bekerja melebihi apa yang diharapkan. Menurut Luthans (2011:149) menjelaskan Organizational Citizenship Behavior merupakan perilaku yang diskresioner, tidak 12 langsung diakui oleh persyaratan normal pekerjaan, namun secara agregat dapat meningkatkan fungsi efektif organisasi. Perilaku OCB menggambarkan bagaimana seorang individu memiliki inisiatif yang tinggi dan sangat peka terhadap keadaan organisasi. Hal ini membuat organisasi sangat menghargai karyawan yang berperilaku OCB karena perilaku OCB menunjukkan bagaimana kesungguhan seorang karyawan dalam mengabdi terhadap organisasinya. Kunci keberhasilan organisasi terletak pada anggota organisasi, bagaimana anggota mengimplementasi tugas-tugas dalam mencapai tujuan organisasi. Dari beberapa hal di atas, dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan perilaku yang bersifat sukarela, bukan merupakan tindakan yang terpaksa terhadap hal – hal yang mengedepankan kepentingan organisasi dan tidak mengharapkan imbalan dalam bentuk uang.

Penelitian ini didasarkan pada teori pertukaran sosial yang dikemukakan oleh Blau pada tahun 1964, ia mengasumsikan bahwa hubungan antara karyawan dengan organisasi atau perusahaan merupakan suatu bentuk pertukaran sosial. Teori ini terbatas pada tindakan yang ditunjukkan oleh seseorang tergantung pada reaksi menguntungkan yang didapatkan dari orang lain (Miles, 2012). Sumber daya yang dipertukarkan menurut teori ini dibagi menjadi dua yaitu sumber daya ekonomis ataupun sosial. Sumber daya ekonomis terdiri dari sesuatu yang dapat diukur, antara lain benda, uang, asset, informasi, nasihat, persahabatan, dan prestige. Pada hubungan pertukaran sosial, sifat mendasar yang menjadi ciri khas pertukaran tersebut adalah bahwa kewajiban (obligations) masing-masing pihak tidak diatur secara jelas, termasuk yang dijadikan dasar mengukur kontribusi masing-masing pihak. Setiap orang akan terlibat dalam timbal balik, hubungan yang saling menguntungkan hanya ketika mereka percaya pada mitra mereka (Miles, 2012). Begitu pada hubungan antara pegawai dengan perusahaan merupakan suatu bentuk pertukaran sosial, bukan hanya berbasis pertukaran ekonomis tetapi juga pertukaran sosial. Seorang manager hendaknya membantu karyawan untuk memahami dan mempercayai setiap nilai-nilai pada perusahaan, dan dapat  memberikan penghargaan kepada karyawan baik penghargaan secara ekonomis (kompensasi, waktu liburan atau cuti, dan lain-lain) ataupun penghargaan secara sosial (perhatian, apresiasi, persahabatan, dan lain-lain yang tidak mengeluarkan biaya perusahaan). Dukungan organisasi yang dirasakan menggambarkan bahwa pekerja yang menganggap organisasinya lebih mendukung, lebih terikat secara emosional dengan organisasi. Keadilan organisasi juga menjadi indikator yang mempengaruhi hubungan timbal balik dan saling percaya antara karyawan dan perusahaan. Karyawan yang merasa mendapat perlakuan adil, sudah selayaknya memberikan timbal balik dalam bentuk sikap dan perilaku organisasi positif yang mendukung tujuan organisasi, yaitu dalam bentuk komitmen organisasional dan OCB (Widyaningrum, 2010).

Keadilan organisasi memberikan pengaruh yang signifikan terhadap turnover intention, karyawan yang merasa adil dengan perlakuan organisasinya maka karyawan akan merasa puas dengan perlakuan yang diberikan oleh organisasi sehingga karyawan akan mempertahankan keberadaanya dalam organisasi tersebut. Menurut Wiratama dan Suana (2015) dalam hasil penelitiannya keadilan organisasi berpengaruh negatif terhadap turnover intention.

Komitmen organisasi memberikan pengaruh negatif terhadap turnover intention, karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi juga memiliki kesetiaan yang tinggi pada organisasi sehingga akan mengurangi niat karyawan untuk keluar atau berhenti. Mobley, et, al, (1986), dalam Ridlo (2012) komitmen organisasi mengatakan bahwa komitmen organisasi merupakan faktor yang dapat mempengaruhi turnover intention. Karyawan yang memiliki komitmen organisasi tinggi akan rela berkorban dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi untuk mencapai tujuan dari organisasi tersebut. Seperti hasil penelitian yang dilakukan oleh Fahziral & Utama (2017) pada karyawan Hotel Kajane MUA Ubud yang mengatakan bahwa komitmen berpengaruh negarif dan signifikan terhadap turnover intention.

Perceived organizational support memiliki hubungan yang signifikan terhadap turnover intention. Hal ini dapat dilihat bahwa karyawan yang memiliki POS tinggi, maka niat untuk meninggalkan organisasinya semakin rendah. Begitupun dengan Fahziral dan Utama (2017) dalam hasil penelitiannya menemukan bahwa seorang karyawan yang memiliki persepsi dukungan organisasi relatif tinggi akan tetap berada dalam organisasinya. Dengan kata lain perceived organizational support berpengaruh negatif terhadap turnover intention, karena dengan adanya persepsi dukungan organisasi, keinginan karyawan untuk menginggalkan organisasi menjadi rendah.

Menurut Dyna & Graham (2005), dalam Mardiansyah (2018) keadilan organisasi dapat diketahui dengan mengukur tiga hal, yaitu: 30 1. Keadilan yang terkait dengan kewajaran alokasi sumber daya. Organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, jika organisasi memberikan gaji sesuai dengan hasl kerja yang dilakukan oleh karyawan. Apabila perbandingan antara gaji yang diterima dengan hasil kerja yang dilakukan karyawa tidak sebanding dengan pendapatan yang diberikan oleh organisasi. 2. keadilan dalam proses pengambilan keputusan organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan apabila dalam pengambilan dalam pengambilan keputusan, karyawan diberikan kesempatan untuk mneyuarakan pendapatnyadan pandangannya. Selain itu, setelah pengambilan keputusan yang dilakukan akan berdampak sam apada smua karyawan , maka hal tersebut dianggap adil. 3. keadilan dalam persepsi kewajaran atas pemeliharaan hubungan antar pribadi organisasi dapat dikatakan adil oleh karyawan, apabila hubungan antara atasan dan bawahan terjalin dengan baik, seperti mendapatakn perlakuan yang baik dan sewajarnya. Menurut Dyna & Graham (2005) dalam Mardiansyah (2018) terdapat inikator lima indikator organisai yaitu: 1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan Perbandingan gaji yang diterima dengan hasil kerja dan usaha yang dilakukan harus adil. 2. Kesamaan dalam meyatakan pendapat 31 Pelaksaan keputusan perusahaan kepada setiap karyawa dilakukan dengan sama. 3. Kesamaan pelaksanaan keputusan perusahaan Adanya kesmpatan yang sama bagi karyawana untuk menyuarakan pendapat. 4. Perlakuan atasan terhadap bawahan Kesamaan perlakukan dan perilaku yang diterima karyawan dari atasan. 5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan Adanya informasi atau hal yang tidak ditutp-tutpi oleh atasan terhadap karyawan.

Keadilan organisasi adalah suatu konsep yang terdiri dari bermacammacam komponen. Menurut Robbin & Judge (2015) keadilam memiliki tiga kompenen yang ada didalamnya, yakni sebagai berikut: 1. Keadilan Distributif (Distributive justice) Keadilan ini berkaitan dengan hasil atau alokasi dari yang didapat seseorang dan yang tidak didapat oleh sesorang yang lain. Dalam keadilan distributif berhubungan dengan kenyataan bahwa tidak semua karyawan diperlakukan sama oleh organisasi. Perbedaan dalam keadilan ini lebih merujuk pada pembagian hasil, gaji, gaji dan pengakuan yang diterima oleh karyawan. 2. Keadilan Prosedural (Procedural justice) Keadilan prosedural merupakan persepsi karyawan tentang keadilan dalam proses organisasi, termasuk dalam proses pengambilang keputusan. Dalam keadilan ini, karyawan menganggap prosedural 29 menjadi lebih adil ketika karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan, memiliki pengaruh secara langsung atas bagaimana keputusan diambilatau setidaknya dapat menyampaikan opini pada pengambil keputusan . Karyawan juga akan merasa prosedural adil ketika para pengambil keputusan mengikuti beberapa aturan, yang meliputi: mengambil keputusan secara konsisten, mengindari bias, dengan menggunakan informasi yang akurat, bertindak dengan etik, tetap terbuka bagi yang keberatan, dan mempertimbangkan individu atau kelompok yang mungkin akan terpengaruh dari keputusan mereka. 3. Keadilan Interaksional (Interactional justice) Keadilan interaksional lebih terkait dengan keadilan yang diterima oleh karyawan dalam hal interaksi secara langsung dengan atasan mereka. Bentuk keadilan dapat berupa bagaimana seorang atasan memperlakukan karyawannya dengan santun, bermartabat dan hormt. Keadilan interaksional terdiri dari dua jenis keadilan yang meliputi keadilan informasi dan keadilan interpersonal. Keadilan informasi adalah keadilan yang mencerminkan apakan atasan memberikan informasi yang akurat dan jujur terhadap karyawan. Sedangkan, keadilan interpersonal adalah keadilan lebih mengarah kepada perlakuan yang diberikan atasan pada karyawan