Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Gibson dalam Hamali, (2018:201) mengatakan bahwa kepuasan kerja sebagai sikap yang
dimiliki pekerja tentang pekerjaan yang dilakukan. Menurut Robbins dalam Widodo,
(2015:170) mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan
seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan yang diterima pekerja dan
jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka terima. Menurut Blum dalam Daryanto,
(2017:90) mengatakan bahwa kepuasan kerja merupakan sikap umum yang merupakan hasil
dari beberapa sikap khusus terhadap faktor-faktor pekerjaan, penyesuaian diri dan hubungan
sosial individu diluar kerja. Siagian dalam Widodo, (2015:170) mengatakan bahwa kepuasan
kerja merupakan suatu cara pandang seseorang, baik yang bersifat positif maupun bersifat
negatif tentang pekerjaannya. Banyak faktor yang perlu mendapat perhatian dalam menganalisis
kepuasan kerja seseorang.
Sutarto Wijono (2015:89) mengatakan kepuasan kerja adalah sikap positif
pekerja/pegawai berkaitan dengan pekerjaannya, menonjol berlandaskan penilain terhadap
salah satu pekerjaannya. Pekerja yang puas lebih senang dengan kondisi pekerjaannya dari pada
pekerja lain yang tidak merasa puas dengan pekerjaannya. Menurut Indrasari (2017:38)
mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah respon afrektif atau emosional terhadap berbagai segi
atau aspek pekerjaan seseorang sehingga kepuasan kerja bukan merupakan konsep tunggal.
Seseorang dapat relatif puas dengan salah satu aspek pekerjaan dan tidak puas dengan satu atau
lebih aspek lainnya. Howell dan Dipboye dalam Munandar (2014:350) menyatakan bahwa
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak suka atau tidak
sukanya tenaga kerja terhadap bebrbagai aspek dari pekerjaannya. Kritner dan Kinicki dalam
Hamali, (2018:201) mendefinisikan bahwa kepuasan merupakan respons afektif atau emosional
terhadap sebagai segi pekerjaan seseorang. Keith Davis dalam Mangkunegara (2009:117)
mengatakan bahwa kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak
menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi
dirinya.

Stun dalam Sopiah (2008 : 164) mengatakan ada 5 (lima) faktor yang dapat memengaruhi
komitmen organisasi yaitu :
a. Keterbukaan budaya
b. Kepuasan kerja
c. Peluang individu untuk lebih memperbaiki dari sebelumnya
d. Haluan organisasi
e. Pemberian apresiasi sesuai kebutuhan kerja
Menurut Steers dalam Sopiah (2008 :156), komitmen organisasi dilihat dari (tiga) faktor :
a. Kepercayaan dan penerimaan.
b. Kemauan
c. Keinginan.
Steers dalam Sopiah (2011:82), menyatakan 3 faktor yang memengaruhi komitmen
seseorang karyawan antara lain:
a. Ciri cara pribadi saat bekerja.
b. Ciri pekerjaan
c. Pengalaman kerja.

Wilson Bangun (2014:312) menyatakan tiga (3) dimensi komitmen organisasi yaitu:
a. Komitmen Afektif
Sikap karyawan kepada organisasi berupa perasaan emosional kepada organisasi dalam
nilai dan keyakinan. Contoh keterlibatannya dengan perusahaan dan binatang besar
mungkin karyawan mempunyai komitmen aktif.
b. Komitmen Berkelanjutan
Bertahan dalam perusahaan/organisasi terdapat nilai ekonomis jika dibandingkan dengan
keluar dari perusahan/organisasi. Pekerja akan mematuhi bosnya atau pemilik PT karena
pekerja dibayar dan kalau pekerja keluar dari pekerjaan tersebut ekonomi keluarga akan
turun
c. Komitmen Normatif
Alasan moral menjadikan karyawan bertahan di dalam suatu organisasi merupakan perintah
yang harus dilakukan. Ketika karyawan bertahan dengan pemilik kerja/ pemberi pekerjaan
pekerja merasa telah meninggalkan keluarganya saat kondisi susah
Katner (dalam Sopiah, 2008:158) mengatakan ada tiga (3) dimensi komitmen organisasi
yaitu:
a. Komitmen berkesinambungan (continuance commitment ), yaitu komitmen yang berkaitan
dengan dedikasi anggota dalam melanjutkan kelangsungan hidup organisasi dan
menghasilkan orang yang mau berkorban dan berinvestasi pada organisasi.
b. Komitmen terpadu (cohesion commitment), yaitu komitmen anggota terhadap organisasi
sebagai akibat adanya hubungan sosial dengan anggota lain didalam organisasi. Hal ini
terjadi karena kepercayaan karyawan pada norma-norma yang dianut organisasi merupakan
norma-norma yang bermanfaat.
c. Komitmen terkontrol (control commitment), yaitu komitmen anggota pada norma organisasi
yang memberikan perilaku ke arah yang diinginkannya. Sebab norma-norma tersebut sesuai
dalam memberikan sumbangan terhadap perilaku yang diinginkannya

Kaitan sekelompok organisasi dengan organisasinya manjadikan komitmen
organisasi sebagai konstruk psikologis, dan anggotanya ketika dalam berorganisasi
menjadikan implikasi sebagai suatu ketetapan seseorang untuk melanjutkannya.
(Allen dan Meyer dalam Darmawan, 2013:169). Komitmen organisasi yang tinggi
menjadikan karyawan memiliki tujuan positif dan memiliki performa yang bagus
untuk organisasinya (Porter dalam Handoko 2011:384).
Robbins (2015:70) komitmen organisasi adalah sejauh mana seorang
karyawan mengidentifikasi dengan organisasi tertentu dan mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi. McCarthy (2013: 151) Komitmen Organisasi
mengacu pada karyawan keterikatan emosional dengan identifikasi dan keterlibatan
secara khusus..
Menurut Narimawati dalam McCarthy (2013: 151 komitmen organisasi
sebagai sikap yaitu ada berbagai macam definisi dan ukuran komitmen organisasi,
sebagai sikap, keinginan kuat untuk menjaga anggotanya dan kemaun untuk
mengrahkan upaya tingkat tinggi atas nama organisasi, dan keyakinan yang pasti
dalam serta penerimaan nilai dan tujuan organisasi
Meyer dkk dalam Luthans, (2011), Robbins & judge (2013) dalam kaswan (2017:225)
mengatakan komitmen organisasional ada tiga (3) Elemen, yakni: 1. Affective commitment,
terjadi apabila dikarenakan adanya hubungan emosional pegawai berkeinginan ikut serta dalam
bagian organisasi tersebut; 2. Continuance commitment, bila pekerja tetap menetap pada
organisasi dikarenakan membutuhkan keuntungan lain dan gaji, atau tidak adanya mendapatkan
lapangan pekerjaan baru lain; 3. Normative commitment, nilai-nilai yang tumbuh didalam diri
pegawai. Komitmen organisasi merupakan hal yang seharusya dijalankan/diterapkan
dikarenakan mempunyai kesadaran terhadap organisasinya.
Menurut McShane & Glinow (2010) dan hill & McShane (2008) dalam Kaswan (2017:
232) faktor yang memengaruhi komitmen organisasional adalah sebagai berikut :
1) Kepercayaan
Rasa bangga karyawan bisa bergabung dengan organisasinya tentu karyawan tersebut
memiliki komitmen dalam berorganisasi. Kepercayaan pekerja merasakan bahwa
organisasi dapat mefasilitasi kebutuhan yang di perlukan.
2) Kemauan
Pekerja yang mau bekerja keras untuk organisasinya memperlihatkan bahwa pekerja
memiliki komitmen yang tinggi terhadap organisasinya. Tanggung jawab pada
perusahaan kemauan pekerja dipergunakan untuk memperkirakan sikap pekerja.
3) Kesetiaan
Tanggung jawab, kesadaran serta melaksanakan dan mengamalkan menunjukan tekad
dan kerelaan mematuhi. Kesanggupan pekerja ketika menjalankan tugas/pekerjaan
tercermin dari sikap kesetiaan yang baik ke perusahaan.

Kinerja pekerjaan didefinisikan sebagai hasil pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi
yang diukur dengan evaluasi kinerja pada tugas-tugas terkait pekerjaan (Dinc, 2017).
Kinerja pekerjaan adalah salah satu hubungan antara keterlibatan kerja dan hasil kerja, yang
dalam kepuasan kerja organisasi (T. I. Khan & Akbar, 2014).
Sedangkan Mangkunegara (2011) (dalam (Damayanti et al., 2018)) mendefinisikan kinerja
karyawan adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seseorang
karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) (terdapat dalam (Damayanti et al., 2018)), pada
umumnya terdapat beberapa elemen kinerja karyawan antara lain:
1. Kuantitas dari hasil, diukur dari persepsi karyawan terhadap jumlah aktivitas yang
ditugaskan beserta hasilnya.
2. Kualitas dari hasil, diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap ketrampilan dan kemampuan karyawan.
3. Ketepatan waktu dari hasil, diukur dari persepsi karyawan terhadap suatu aktivitas yang
diselesaikan dari awal waktu sampai menjadi output. Dapat menyelesaikan pada waktu
yang telah ditetapkan serta memaksimalkan waktu yang tersedia.
4. Kehadiran, tingkat kehadiran karyawan dalam perusahaan dapat menentukan kinerja
karyawan.
5. Kemampuan bekerja sama, diukur dari kemapuan karyawan dalam bekerjasama dengan
rekan kerja dan lingkungannya.

Seorang ASN dituntut bekerja dengan nyaman dan mampu berusaha sebaik mungkin untuk
menyelesaikan tugas dan penuh tanggung jawab. Sinambela (2011:256) mendefinisikan
kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang terhadap pekerjaan yang dihasilkan oleh usahanya
sendiri (internal) dan hal-hal dari luar dirinya (eksternal), atas keadaan kerja, hasil kerja, dan
kerja itu sendiri.(dalam (INDRIYANTI PERMATA, 2017)).
Definisi lain termasuk (Bahjat Abdallah et al., 2017) menyatakan kepuasan kerja merupakan
keadaan emosional yang menyenangkan atau positif yang dihasilkan dari penilaian pekerjaan
seseorang.
Sedangkan Hoppock mendefinisikan kepuasan kerja sebagai kombinasi keadaan psikologis,
fisiologis, dan lingkungan yang menyebabkan seseorang dengan jujur mengatakan bahwa
saya puas dengan pekerjaan saya ((Aziri, 2011)
Smith, Kendall, dan Hulin (1969) (dalam (Dinc, 2017), aspek kepuasan diklarifikasikan terdiri
dari gaji, kepuasan dengan promosi, kepuasan dengan rekan kerja, kepuasan dengan pekerjaan
itu sendiri dan kepuasan dengan pengawasan.
Sedangkan (HANIFAH, 2016) menyebutkan kepuasan kerja karyawan dapat dipengaruhi oleh
beberapa faktor, menurut Luthans, faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja dapat
digunakan sebagai Job Descriptive Index (JDI) yang terdiri atas pekerjaan itu sendiri, kualitas,
rekan kerja, kesempatan promosi, dan gaji.

Terdapat dalam (Meyer, Stanley, Herscovitch, & Topolnytsky, 2002),Meyer dan Allen (1984)
awalnya mengusulkan bahwa perbedaan dibuat antara komitmen afektif dan kelanjutan,
dengan komitmen afektif yang menunjukkan keterikatan emosional pada, identifikasi, dan
keterlibatan dalam organisasi dan komitmen kelanjutan menunjukkan biaya yang dirasakan
terkait dengan meninggalkan organisasi.
Meyer dan Allen. dalam (INDRIYANTI PERMATA, 2017) Komitmen berkelangsungan
(continuance commitment) merupakan persepsi seseorang karyawan merasa rugi jika
meninggalkan perusahaan saat ini.
Sedangkan Greenberg dan Baron (dalam (HANIFAH, 2016)) menyebutkan karyawan dengan
komitmen kontinuan cenderung melakukan tugasnya dikarenakan menghindari kerugian
finansial dan kerugian lain, sehingga hanya melakukan usaha yang tidak optimal.

Mowday, R.T., Porter, L.W. and Steers, R.M. (1982) (terdapat dalam (Bahjat Abdallah et al.,
2017) komitmen organisasi terdiri dari tiga karakteristik yang meliputi:
1. keyakinan yang kuat dan penerimaan tujuan dan nilai-nilai organisasi
2. kesediaan untuk mengerahkan upaya yang cukup besar atas nama organisasi
3. yang kuat keinginan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi
Menurut Meyer dan Allen (dalam (HANIFAH, 2016)) komitmen afektif didefinisikan sebagai
keinginan anggota organisasi untuk tetap menjadi anggota karena keterikatan emosional dan
keterlibatan dengan organisasi itu.
Dalam penelitian sebelumnya, komitmen afektif atau afeksi positif terhadap organisasi,
tercermin dalam keinginan untuk melihat organisasi berhasil dalam tujuannya dan perasaan
bangga menjadi bagian dari organisasi (Cohen, 2003) (dalam (Kehoe & Wright, 2013))
Menurut (HANIFAH, 2016) Karyawan yang memiliki komitmen dengan dasar afektif
memiliki tingkah laku berbeda dengan karyawan yang berdasarkan komitmen kontinuan.
Karyawan dengan komitmen afektif benar-benar ingin menjadi karayawan di perusahaan yang
bersangkutan sehingga memiliki keinginan untuk menggunakan usaha optimal demi
tercapainya tujuan perusahaan.
Sedangkan Porter et al., 1974, Boxall et al., 2011 terdapat dalam (S. I. Khan, 2015)
menyebutkan Komitmen afektif (AC) dapat didefinisikan sebagai kekuatan identifikasi
individu dengan dan keterlibatan dalam organisasi.

Bandura (Dalam Feist & Feist, 2010) mengatakan terdapat beberapa faktor
yang mempengaruhi tumbuhnya efikasi diri pada diri individu diantaranya
yaitu:
a. Pengalaman Menguasai Sesuatu
Berkaitan dengan penguasaan pengetahuan dimasalalu, secara umum
pengalaman terhadap keberhasilan akan meningkatkan efikasi diri
begitu sebaliknya, namun bisa jadi pada kasus tertentu pengalaman
kegagalan akan tetap dapat meningkatkan efikasi diri dengan adanya
motivasi diri.
b. Modeling Sosial
Berkaitan dengan pengamatan pada orang lain dengan tugas atau
kemampuan yang sama, kegagalan orang lain akan cenderung
menurunkan efikasi diri, sedangkan sebaliknya pada saat orang lain
dengan kapasitas yang sama mengalami keberhasilan akan
meningkatkan efikasi diri.
c. Persuasi Sosial
Berkaitan dengan arahan, motivasi dan nasihat dari luar, sehingga dapat
meningkatkan keyakinan pada kemampuan yang dimiliki, yang dapat
membantu tercapainya tujuan yang diinginkan. Individu yang
diyakinkan secara verbal akan cenderung bekerja lebih keras dalam
mencapai tujuan namun pengaruhnya tidak terlalu besar karena tidak
ada pengalaman langsung yang dialami dan dapat diamati oleh subyek,
pengalaman kegagalan terus menerus akan dengan mudah menurunkan
efikasi diri.
d. Kondisi Fisik dan Emosional
Tinggi terndahnya efikasi diri tiap orang berbeda-beda menyesuaikan
dengan kondisi, performa emosi atau kondisi fisik yang buruk akan
cenderung menurunkan nilai efikasi diri begitu pula sebaliknya.

Menurut Bandura (1997) memiliki beberapa dimensi yang memiliki
implikasi yang penting yaitu:
a. Dimensi Tingkat (level)
Dimensi ini berkaitan dengan keyakina individu pada kemampuan diri
berkaitan tingkat kesulitan tugas ketika individu merasa mampu untuk
melakukannya. Apabila individu dihadapkan pada tugas-tugas yang
disusun menurut tingkat kesulitannya, maka Efikasi diri individu mungkin
akan terbatas pada tugas-tugas yang mudah, sedang, atau bahkan meliputi
tugas-tugas yang paling sulit, sesuai dengan batas kemampuan yang
dirasakan untuk memenuhi tuntutan perilaku yang dibutuhkan pada
masing-masing tingkat.
b. Dimensi Kekuatan (strength)
Dimensi ini berkaitan dengan tingkat kekuatan dari keyakinan atau
pengharapan individu mengenai kemampuannya. Pengharapan yang lemah
mudah digoyahkan oleh pengalaman-pengalaman yang tidak mendukung.
Dimensi ini mengacu pada derajat kemantapan individu terhadap
keyakinan yang dibuatnya. Kemampuan ini yang menentukan ketahanan
dan keuletan individu dalam usaha. Dimensi ini merupakan keyakinan
individu untuk mempertahankan perilaku tertentu.
c. Dimensi Generalisasi (generality)
Dimensi ini berkaitan dengan luas bidang tingkah laku yang mana individu
tersebut merasa yakin terhadap kemampuannya. Individu dapat merasa
yakin terhadap kemampuan dirinya. Apakah terbatas pada suatu aktivitas
dan situasi tertentu atau pada serangkaian aktivitas dan situasi yang
bervariasi. Dimensi generality merupakan suatu konsep bahwa efikasi diri
seseorang tidak terbatas pada situasi yang spesifik atau tertentu saja.
Namun, dimensi ini juga mengacu pada variasi situasi di mana penilaian
tentang Efikasi diri dapat diterapkan. Berdasarkan uraian di atas dapat
disimpulkan bahwa dimensi Efikasi diri meliputi, taraf kesulitan tugas
yang dikerjakan individu, derajar kemantapan individu terhadap keyakinan
yang dibuat individu, dan variasisituasi di mana penilaian Efikasi diridapat
diterapkan.

Efikasi diri merupakan keyakinan diri pada individu tentang kemampuannya
untuk menghasilkan atau meraih tujuan dan yang menentukan orang bisa
berfikir, memiliki motivasi dan berperilaku (Bandura, 1997).
Efikasi diri adalah bisa juga didefinisikan sebagai penilaian seseorang atas
kemampuan mereka untuk mengatur dan melaksanakan tindakan yang
diperlukan untuk mencapai target yang telah ditentukan dalam penyelesaian
tugas (Zang, 2014).
Selain itu pada pengertian lainnya menurut penjabaran Zimmerman (2000)
mengenai efikasi diri yaitu penilaian diri individu tentang keyakinan
kemampuannya untuk mencapai tujuan.
Dari beberapa penjabaran mengenai efikasi diri diatas dapat disimpulkan
bahwasanya efikasi diri adalah penilaian diri individu yang membentuksebuah
keyakinan pada kemampuan dirinya sehingga dapat memotivasi pada usaha
untuk mencapai suatu tujuan.
Individu dengan efikasi diri yang tinggi cenderung menyukai untuk
menetapkan tujuan, mengembangkan mekanisme kognitif yang kuat untuk
mengembangkan pengetahuan, mencari tantangan akademik, dan bertahan
dalam kesulitan. Orang dengan efikasi diri yang tinggi akan memilih untuk
melakukan tugas-tugas yang menantang dan optimis dengan kemampuannya
dalam mencapai tujuan. Sebaliknya, mereka yang memiliki efikasi diri rendah
cenderung berpikir pesimis tentang kemampuannya. Efikasi diri yang tinggi
dapat meningkatkan upaya, reseliensi, dan konsistensi yang lebih tinggi jika
dibandingkan dengan efikasi diri rendah. Bahkan Ketika individu memiliki
kemampuan akademik yang sama, seseorang dengan efikasi diri yang tinggi
masih cenderung memiliki kemampuan akademik yang sama kinerja tugas yang
lebih baik (Gaskill et al., 2002).

Ricard (Dalam Lubis, 2021) menjabarkan beberapa indikator sikap yang
dimiliki oleh individu yang memiliki komitmen kerja yaitu:
a. Kepercayaan dan dukungan pada nilai organisasi yang tinggi
b. Keinginan berusaha sungguh-sungguh atas nama organisasi
c. Hasrat untuk memelihara keanggotaan organisasi
d. Keinginan kuat untuk tetap menjadi anggota
e. Kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi
f. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai dan tujuan organisasi.
Seseorang yang memiliki komitmen kerja yang tinggi akan cenderung
memiliki kepuasan pada pekerjaannya, karena perasaan suka pada pekerjaan
membuat seseorang dapat bertahan lebih lama dalam melakukan pekerjaannya
serta memperoleh hasil yang diharapkan dengan kata lain guru yang memiliki
komitmen kerja yang tinggi akan cenderung memiliki kepuasan kerja dan
prestasinya lebih tinggi (Luthan, dalam Lubis, 2021)

Allen dan Mayer (1990) mengatakan bahwa komitmen kerja terdiri dari 3
aspek yaitu:
a. Komitmen afektif (affective commitment)
Aspek ini, merupakan perasaan emosional dan keyakinan-keyakinan dari
anggota/ karyawan terhadap nilai-nilai dan tujuan dari perusahaan, rasa ikut
sebagai bagian dari organisasi, dan rasa keterlibatan dalam organisasi.
Yang tercermin dalam perilaku anggota terhadap organisasinya, seperti
kesamaan nilai dan tujuan pribadi dengan nilai dan tujuan organisasi,
penerimaan terhadap kebijakan organisasi, serta anggota memiliki
kebanggaan menjadi bagian dari suatu organisasi. Menurut Allen dan
Mayer (1990) pada aspek komitmen afektif dapat menimbulkan rasa
keintiman sebagai keluarga terhadap sebuah organisasi, dan keterlibatan
karyawan pada pekerjaan lebih mendalam dan konsisten. Kesamaantujuan
atau nilai-nilai dari seorang karyawan dengan perusahaan akan
menumbuhkan kerelaan karyawan dengan mengalokasikan suatu hal demi
tercapainya tujuan perusahaan. Karyawan yang memiliki komitmen afektif
akan merasa lebih dekat dengan organisasi tempat karyawan itu berada,
sehingga karyawan akan termotivasi dan memberikan kontribusi yang besar
bagi perusahaan.
b. Komitmen berkelanjutan (continuance commitment)
Aspek ini, berkaitan dengan nilai keuntungan yang didapat seorang
karyawan, yang berarti bahwa seseorang memilih bertahan pada suatu
perusahaan karena mendapat keuntungan-keuntungan tertentu,
dibandingkan karyawan tersebut keluar atau berpindah ke perusahaan lain.
Pada aspek ini, terbentuk karena imbalan yang diberikan oleh perusahaan
yang dirasa cukup. Karyawan dengan komitmen berkelanjutan yang rendah
dapat berdampak pada kurangnya kinerja, kondisi tersebut dapat terjadi bila
karyawan merasa hasil yang diterima kurang sesuai dengan dirinya.
Komitmen berkelanjutan merupakan keadaan karyawan yang memerlukan
(need) untuk melakukan sesuatu pada perusahaan (Allen dan Mayer, 1990).
c. Komitmen normatif (normative commitment)
Aspek ini, berkaitan dengan keinginan untuk bertahan dengan organisasi
untuk alasan-alasan moral atau etis. Pada aspek ini, komitmen terbentuk
dari perasaan karyawan yang merasa berkewajiban atau keharusan
karyawan untuk tetap bertahan lebih dari orang lain (Greenberg, 2005).
Karyawan yang berada pada aspek ini, akan mempertahankan hubungannya
dengan organisasi dan memberikan usaha-usaha secara maksimal guna
kemajuan dan tercapainya tujuan perusahaan. Hal tersebut terjadi karena
karyawan yang memiliki komitmen normatif merasa lebih bertanggung
jawab untuk melakukan hal tersebut dibandingkan orang lain

Terdapat beberapa pemaparan pendapat mengenai pengertian komitmen
kerja, salah satunya Mowday (2008) mengungkapkan bahwa komitmen kerja
adalah identifikasi dan keterlibatan seseorang yang relatif kuat terhadap
organisasi.
Komitmen kerja, merupakan istilah lain dari komitmen organisasional,
merupakan aspek perilaku yang dapat digunakan untuk menilai kecenderungan
karyawan. Komitmen kerja adalah seorang karyawan yang memihak organisasi
tertentu, serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk mempertahankan
keanggotaannya dalam organisasi (Robbins dan Judge, 2008).
Amstong dan Baron (2010), mengatakan bahwa komitmen kerja adalah
tentang mengenal pasti tujuan dan nilai organisasi, keinginan menjadi milik
organisasi dan kesanggupan untuk berusaha menjadi milik organisasi.
Armstrong dan Baron juga menjelaskan bahwa komitmen dapat memastikan
organisasi itu dilihat sebagai “tempat yang hebat untuk bekerja”, lalu
menjadikannya “pemimpin pilihan”.

Definisi (Menurut Pradapti,2009) memperoleh hasil dari pemberdayaan
karyawan berpengaruh positif terhadap komitmen organisasi. Hal ini
menunjukkan bahwa pemberdayaan pegawai mampu meningkatkan komitmen
organisasi. (Karim dan Rehman,2012) dalam (Diputri,2017) memperoleh hasil
bahwa pemberdayaam yang diberikan untuk karyawan akan meningkat komitmen
organisasi dari karyawan.
Hashmi dan Naqvi (2012) mendefinisikan pemberdayaan karyawan
memiliki peranan penting melalui apa yang diberikan dengan perlakuan yang
mengarah pada keinginan terhadap karyawan. Apabila karyawan merasa mereka
telah memberi kontribusi untuk tujuan suatu organisais dan dapat memeberi
pengaruh dari hasil pekerjaan mereka, maka dapat menimbulkan rasa senang yang
mengarah pada komitmen organisasi. Abadi dan Chegini (2013) memberikan
penjelasan melalui pemberdayaan karyawan diakui dapat memeberi suatu
dorongan utama supaya karywan yang mempunyai kompetensi tinggi, agar bisa
mengaplikasikan melalui inovasi dan ide – ide yang dimiliki.
Menurut (Diputri dan Rahyuda, 2016) dalam (setiawan,2018) adalah
sebagai cara untuk mendorong komitmen organisasi karena meningkatkan
kesesuaian antara peran kerja dan kepercayaan diri dalam kemampuan individu
untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan mendorong karyawan untuk
melakukan upaya lebih atas nama organisasi dan kebih berpartisipasi dalam
pengambilan keputusan. Abdullah et al. (2015) menyatakan pemberdayaan dapat
dilihat sebagai cara untuk mendorong komitmen individu untuk organisasi karena
meningkatkan kesesuaian antara peran kerja dan kepercayaan diri dalam
kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan dengan baik dan mendorong
karyawan untuk melakukan upaya lebih atas nama organisasi dan lebih
berpartisipasi dalam pengambilan keputusan. Fenomena rendahnya komitmen
organisasional menjadi masalah serius yang dihadapi oleh perusahaan dan industri
yang disebabkan oleh rendahnya kebijakan pemberdayaan karyawan. (Kuo et
al.2010) menyatakan pemberdayaan merupakan cara untuk mendorong dan
meningkatkan pengambilan keputusan karyawan di tingkat bawah yang dapat
memperkaya pengalaman kerja karyawan.
Conger dan Kanungo (1998) membagi pemberdayaan karyawan menjadi 2
perspektif, yaitu psychological empowerment dan organizational empowerment.
psychological empowerment merupakan suatu proses untuk memberi motivasi dan
organizational empowerment merupakan sebuah proses untuk berbagi kekuasan.
Greasley et al. (2004) mengidentifikasi dua aspek pemberdaayaan yang terdiri
dari Perspektif multi dimensional, struktural, organisasional dan perspektif
psikologi ,kognitif. Menon (2001) menyatakan psychological empowerment
adalah konstruk motivasi yang berfokus pada kognisi individu yang diberdayakan.
Kazlauskaite et al. (2012) menyatakan organizational empowerment merupakan
sebagai praktek manajerial memberikan kewenangan kepada bawahan untuk
melaksanakan tugas-tugas utama mereka.
Kegagalan pemberdayaan karyawan terjadi dikarenakan tidak mendapat
dukungan dari pihak manajemen, kurangnya pemahaman para manajer terhadap
kemampuan karyawannya, dan tidak adanya aktivitas tukar menukar informasi
(Martuti, 2004).

Adapun indikator dari kepemimpinan transformasional menurut (Bass dan
Avolio,1990) adalah:
1. Kharisma mengarah pada perilaku kepemimpinan transformasional yang mana
pengikut berusaha kerja keras melebihi apa yang dibayangkan. Para pengikut
khususnya menggagumi, menghormati dan percaya sebagaimana pimpinannya.
Mereka mengidentifikasi pimpinan sebagai seseorang sebagaimana visi dan
nilai-nilai yang mereka perjuangkan.
2. Motivasi inspiratif dimana pimpinan menggunakan berbagai simbol untuk
memfokuskan usaha atau tindakan dan mengekspresikan tujuan dengan caracara sederhana. Ia juga membangkitkan semangat kerja sama tim, antusiasme
dan optimisme diantara rekan kerja dan bawahannya.
3. Stimulasi intelektual adalah upaya memberikan dukungan kepada pengikut
untuk lebih inovatif dan kreatif dimana pemimpin mendorong pengikut untuk
menanyakan asumsi, memunculkan ide baru.
4. Individual Consideration, pemimpin transformasional memberikan perhatian
khusus pada kebutuhan setiap individu untuk berprestasi dan berkembang,
dengan jalan sebagai pelatih, penasehat, guru fasilitator, orang terpercaya dan
konselor. Seorang pemimpin yang mampu menerapkan gaya kepemimpinan
yang tepat dan sesuai dengan kondisi lingkungan kerjanya, maka dapat
memberikan pengaruh bagi karyawannya untuk melakukan pekerjaan sesuai
dengan yang diharapkan dan dikehendaki perusahaan. Kepemimpinan yang
tepat dapat mendorong kinerja yang lebih tinggi dan dapat mempengaruhi
bawahannya agar percaya bahwa hasil yang berharga bisa dicapai dengan
usaha yang serius (Evans, 1970; House, 1971; House & Mitchell dalam Yukl,
1989). Kepemimpinan yang tepat juga dapat menghasilkan kepuasan kerja,
komitmen, dan motivasi kerja dalam diri karyawan (Mintzberg dalam Luthans,
2006).

Menurut (Dubrin,2001) adalah upaya mempengaruhi banyak orang
melalui komunikasi untuk mencapai tujuan, cara mempengaruhi orang dengan
petunjuk atau perintah, tindakan yang menyebabkan orang lain bertindak atau
merespon dan menimbulkan perubahan positif, kekuatan dinamis penting yang
memotivasi dan mengkoordinasikan organisasi dalam rangka mencapai tujuan,
kemampuan untuk menciptakan rasa percaya diri dan dukungan diantara bawahan
agar tujuan organisasional dapat tercapai. Menurut (Siagian,2002) mengemukakan
bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang
lain (para bawahannya) sedemikian rupa sehingga orang lain itu mau melakukan
kehendak pemimpin meskipun secara pribadi hal itu mungkin tidak disenanginya.
Menurut (Nimran,2004) kepemimpinan atau leadership adalah merupakan
suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti yang akan
dikehendaki. Menurut (Robbins,2006) mengemukakan bahwa kepemimpinan
adalah sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok kearah
tercapainya tujuan.
Menurut (Siagian,2002) mengemukakan bahwa peranan pemimpin atau
kepemimpinan dalam organisasi atau perusahaan ada tiga bentuk yaitu peranan
yang bersifat interpersonal, peranan yang bersifat informasional, dan peran
pengambilan keputusan. Yang dimaksud dengan peranan yang bersifat
interpersonal dalam organisasi adalah bahwa seorang pemimpin dalam perusahaan
atau organisasi merupakan simbol akan keberadaan organisasi, seorang pemimpin
bertanggung jawab untuk memotivasi dan memberikan arahan kepada bawahan,
dan seorang pemimpin mempunyai peran sebagai penghubung.
(Mintzberg dalam Luthans,2006) mengemukakan bahwa peran
kepemimpinan dalam organisasi adalah sebagai pengatur visi, motivator,
penganalis, dan penguasaan pekerjaan. (Yasin,2001) mengemukakan bahwa
keberhasilan kegiatan usaha pengembangan organisasi, sebagian besar ditentukan
oleh kualitas kepemimpinan atau pengelolanya dan komitmen pimpinan puncak
organisasi untuk investasi energi yang diperlukan maupun usaha-usaha pribadi
pimpinan.
Kepemimpinan Transformasional Beberapa definisi mengenai
Kepemimpinan transformasional, antara lain: 1) Kepemimpinan transformasional
menurut (Boehenke et al.1999) juga sering diartikan sebagai sebuah proses
kepemimpinan dimana para pemimpin menciptakan kesuksesan pada bawahannya
dengan menampilkan lima perilaku visioner, menginspirasi, merangsang
bawahan, melatih bawahan, membangun tim secara signifikan lebih dari
kebanyakan manajer. 2) Anoraga et al. (1995) dalam Tika (2010) mengemukakan
bahwa ada sembilan peranan kepemimpinan seorang dalam organisasi yaitu
pemimpin sebagai perencana, pemimpin sebagai pembuat kebijakan, pemimpin
sebagai ahli, pemimpin sebagai pelaksana, pemimpin sebagai pengendali,
pemimpin sebagai pemberi hadiah atau hukuman, pemimpin sebagai teladan dan
lambang atau simbol, pemimpin sebagai tempat menimpakan segala kesalahan,
dan pemimpin sebagai pengganti peran anggota lain.Efektifitas Kepemimpinan
Transformasional; 1) Tidak membutuhkan biaya yang besar (organisasi profit); 2)
Komitmen yang timbul pada karyawan bersifat mengikat emosional; 3) Mampu
memberdayakan potensi karyawan; 4) Meningkatkan hubungan interpersonal.

Keadilan organisasional merupakan persepsi karyawan terkait keseluruhan
dari apa yang adil di dalam tempat kerjanya (Robbins dan Judge, 2008:249).
Indikator yang digunakan untuk mengukur keadilan organisasi meliputi: 1)
keadilan distributif, yang diukur dengan menggunakan beberapa instrumen
pernyataan; 2) keadilan prosedural, yang diukur dengan menggunakan beberapa
instrumen pernyataan; dan 3) keadilan interaksional, yang diukur dengan
menggunakan beberapa instrumen pernyataan.
(Demirel dan Yucel,2013) bahwa keadilan distributif, keadilan prosedural,
dan keadilan interaksional memiliki korelasi yang positif terhadap komitmen
afektif. (Dehkordi et al.,2013) dalam penelitiannya menemukan bahwa keadilan
organisasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap komitmen organisasional,
kurangnya keadilan dalam organisasi akan menciptakan komitmen organisasional
yang rendah.

Menurut (Jawed et al.2012) Keadilan organisasi merupakan salah satu
faktor yang mempengaruhi komitmen organisasi. Keadilan organisasi dapat
ditunjukkan oleh perusahaan dengan memberikan secara seimbang apa yang
menjadi hak dan kewajiban karyawan. Hal ini penting untuk dilakukan karena
dengan adanya keadilan organisasi dalam perusahaan akan membuat para
karyawan merasa dihargai,diakui dan diterima, sehingga pada akhirnya akan
meningkatkan pula komitmen organisasi.Keadilan organisasi adalah suatu faktor
penting yang dapat mempengaruhi komitmen organisasional anggota di suatu
perusahaan. Keadilan organisasional sangat penting karena melalui teori keadilan
karyawan lebih membandingkan usaha dan hasil yang dilakukanya, sesuai dengan
apa yang diperoleh (Gibson et al, 2009). (Marissa,2010) dalam penelitianya
mengenai faktor-faktor yang dapat memepengaruhi komitmen, menjelaskan
dengan adanya niat untuk ikut serta secara aktif diimbangi dengan perasaan yang
ingin selalu menjadi bagian dari organisasi tersebut dalam refresinya ditemukan
adanya pengaruh yang positif dari komitmen organisasi dan keadilan organisasi
yang diterima (Bakhshi et al.,2009) menyatakan dengan adanya keadilan
distributif dan prosedural di suatu perusahaan akan menunjukan hasil yang
signifikan terhadap komitmen organisasional.
(Menurut thorn,2010) adalah semakin tinggi keadilan yang dirasakan
karyawan pada perusahaan akan menyebabkan semakin tinggi pula komitmen
yang ditunjukkan oleh karyawan perusahaan.(Greenberg,1990) menyatakan
bahwa keadilan organisasional merupakan konsep yang menunjukkan sejauh
mana menurut persepsi karyawan mereka diperlakukan secara adil dalam
perusahaan. Karyawan akan merasa perusahaan berlaku adil terhadap mereka
ketika yakin bahwa hasil-hasil yang mereka terima,serta cara diterimanya hasilhasil tersebut telah adil. Equity theory yang dikemukakan oleh (Tyler Mahrani,
dkk,2013) menjelaskan bahwa dengan adanya keadilan dalam perusahaan
karyawan akan merasa dihargai, diakui dan diterima, sehingga akan meningkatkan
komitmen karyawan pada perusahaan.

Komitmen organisasional adalah semacam ikatan antara karyawan dengan
perusahaan, di mana yang digunakan untuk mengukur variabel komitmen
organisasional meliputi: 1) komitmen afektif, yang diukur dengan menggunakan
beberapa instrumen pernyataan; 2) komitmen kelanjutan, yang diukur dengan
menggunakan beberapa instrumen pernyataan; dan komitmen normatif, yang
diukur dengan menggunakan beberapa instrumen pernyataan(Sugiyono, 2010).
Komitmen Organisasional (Y) adalah suatu keinginan karyawan tertentu
untuk selalu menjadi bagian dari organisasi tanpa meninggalkan organisasi
tersebut. (Meyer dan Allen,1991) menjelaskan tiga model indikator komitmen
organisasi, yaitu komitmen afektif adalah perasaan emosional untuk keyakinan
dan organisasi dalam nilai-nilainya yaitu karyawan yang setia dengan perusahaan
karenan keinginan mereka.Komitmen Organisasional adalah Komitmen itu sendiri
diartikan secara umum sebagai sikap yang menunjukkan komitmen karyawan dan
merupakan proses berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi
mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan
organisasinya. Indikator yang digunakan untuk mengukur variabel komitmen
organisasional meliputi: Kemauan Karyawan,Kesetiaan Karyawan, Kebanggan
Karyawan pada organisasi. Sumber (Luthans 2006).

Penelitian (Steers dan Porter,1983) membedakan faktor-faktor yang
mempengaruhi komitmen terhadap perusahaan menjadi empat kategori, yaitu:
1) Karakteristik Personal Pengertian karakteristik personal mencakup: usia,
masa jabatan, motif berprestasi, jenis kelamin, ras, dan faktor kepribadian. Sedang
tingkat pendidikan berkorelasi negatif dengan komitmen terhadap perusahaan
(Welsch dan La Van, 1981). Karyawan yang lebih tua dan lebih lama bekerja
secara konsisten menunjukkan nilai komitmen yang tinggi (Steers, 1988).
2) Karakteristik Pekerjaan Karakteristik pekerjaan meliputi kejelasan serta
keselarasan peran, umpan balik, tantangan pekerjaan, otonomi, kesempatan
berinteraksi, dan dimensi inti pekerjaan. Biasanya, karyawan yang bekerja pada
level pekerjaan yang lebih tinggi nilainya dan karyawan menunjukkan level yang
rendah pada konflik peran dan ambigu cenderung lebih berkomitmen (Steers,
1988).
3) Karakteristik struktural Faktor-faktor yang tercakup dalam karakteristik
struktural antara lain ialah derajat formalisasi, ketergantungan fungsional,
desentralisasi, tingkat pastisipasi dalam pengambilan keputusan, dan fungsi
kontrol dalam perusahaan. Atasan yang berada pada organisasi yang mengalami
desentralisasi dan pada pemilik pekerja kooperatif menunjukkan tingkat
komitmen yang tinggi (Steers, 1988).
4) Pengalaman bekerja Pengalaman kerja dipandang sebagai kekuatan
sosialisasi yang penting, yang mempengaruhi kelekatan psikologis karyawan
terhadap perusahaan. Pengalaman kerja terbukti berkorelasi positif dengan
komitmen terhadap perusahaan sejauh menyangkut taraf seberapa besar karyawan
percaya bahwa perusahaan memperhatikan minatnya, merasakan adanya
kepentingan pribadi dengan perusahaan, dan seberapa besar harapan-harapan
karyawan dapat terpenuhi dalam pelaksanaan pekerjaanya. Seorang karyawan
yang memiliki komitmen karyawan yang tinggi dapat menumbuhkan loyalitas dan
mampu mengekspresikan perhatian mereka kepada kesuksesan dan kebaikan
organisasinya. Komitmen karyawan pada organisasi juga dapat menumbuhkan
keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu, keinginan untuk
berusaha keras sesuai keinginan organisasi, dan keyakinan tertentu, dan
penerimaan nilai dan tujuan organisasi (Luthans, 2006)

Dikarenakan komitmen organisasi bersifat multidimensi, maka terdapat
perkembangan dukungan untuk model komponen yang diajukan oleh (Meyer dan
Allen 1990) Ketiga dimensi tersebut adalah:
Dimensi pertama Komitmen afektif (affective commitment) adalah suatu
pendekatan emosional dari individu dalam keterlibatan dengan organisasi,
sehingga individu akan merasa dihubungkan dengan organisasi. Komponen afektif
berkaitan dengan emosional, identifikasi dan keterlibatan pegawai di dalam suatu
organisasi. Karyawan yang komitmen organisasinya berdasarkan komitmen
afektif yang kuat akan meneruskan bekerja dengan perusahaan karena keinginan
mereka sendiri, berdasarkan tingkat identifikasinya dengan perusahaan dan
kesediannya untuk membantu organisasi dalam mencapai tujuan.
Dimensi kedua komitmen berkelanjutan (continuance commitment) adalah
hasrat yang dimiliki oleh individu untuk bertahan dalamorganisasi, sehingga
individu merasa membutuhkan untuk dihubungkan dengan organisasi. Komitmen
ini didasarkan pada persepsi pegawai tentang kerugian yang akan dihadapinya jika
ia meninggalkan organisasi. Karyawan dengan komitmen berkelangsungan yang
kuat akan meneruskan keanggotaannya dengan organisasi, karena mereka
membutuhkannya. (Luthans,2006) mengemukakan komitmen berkelangsungan
sebagai komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya
karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin dikarenakan kehilangan senioritas atas
promosi atau benefit.
Dimensi ketiga Komitmen normatif (normative commitment) adalahsuatu
perasaan wajib dari individu untuk bertahan dalam organisasi. Normatif
merupakan perasaan-perasaan pegawai tentang kewajiban yang harus dia berikan
kepada organisasi, dan tindakan tersebut merupakan hal benar yang harus
dilakukan. Karyawan dengan komitmen normatif yang kuat akan tetap bergabung
dalam organisasi karenamereka merasa sudah cukup untuk hidupnya. Komitmen
normatif yang berkembang sebagai hasil dari pengalaman sosialisasi bergantung
dari sejauh apa perasaan kewajiban yang dimiliki karyawan. Komitmen normatif
menimbulkan perasaan kewajiban pada karyawan untuk memberi balasan atas apa
yang telah diterima dari organisasi

Menurut (Lutan, 2006) Komitmen itu sendiri diartikan secara umum
sebagai sikap yang menunjukkan loyalitas karyawan dan merupakan proses
berkelanjutan bagaimana seorang anggota organisasi mengekspresikan perhatian
mereka kepada kesuksesan dan kebaikan organisasinya. Komitmen karyawan
menurut Robbins (2003) dalam (Diputri, 2016), yaitu usaha mendefinisikan dan
melibatkan diri dalam organisasi dan tidak ada keinginan meninggalkannya.
Komitmen terhadap organisasional menunjuk pada pengidentifikasian tujuan
karyawan dengan tujuan organisasi, kemauan untuk mengerahkan segala upaya
kepentingan organisasi dan keterikatan untuk tetap menjadi bagian organisasi.
Komitmen organisasional merupakan variabel yang mencerminkan derajat
hubungan yang dianggap dimiliki oleh individu itu sendiri dengan pekerjaannya
dalam organisasi (Jewell dan Siegall, 1999). (Kreitner dan Kinichi,2000)
mengungkapkan bahwa komitmen organisasional mencerminkan bagaimana
seorang individu mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi dan terikat
dengan tujuan-tujuannya
(Allen dan Meyer,1991) dalam (Diputri, 2016) menyatakan komitmen
organisasional adalah kondisi psikologis yang menjelaskan hubungan antara
pekerja dengan organisasi, mempunyai pengaruh didalam keputusan untuk tetap
di dalam organisasi dan akan menerima semua tugas dan tanggung jawab yang
diberikan. (Kessler,2013) menyatakan komitmen organisasional adalah tentang
rasa keterikatan karyawan dan loyalitas kepada organisasi yang disebabkan oleh
komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, dan komitmen Normatif. Karyawan
dikatakan berkomitmen kepada organisasi ketika tujuan mereka sama dengan
organisasi, ketika mereka bersedia untuk mengerahkan usaha atas nama
organisasi, dan ketika mereka ingin mempertahankan hubungan mereka dengan
organisasi.
Komitmen karyawan penting untuk dibangun agar meningkat karena
dampak dari rendahnya komitmen organisasional adalah tingginya turnover pada
karyawan, rendahnya kehadiran, kinerja, dan OCB pada karayawan (Meyer et al.,
2002). Rendahnya komitmen organisasional mengakibatkan karyawan tidak
berusaha dengan baik didalam mencapai tujuan organisasi. (Karambut dan
Noormijati,2012) menyatakan tingginya komitmen organisasional akan
berdampak pada karyawan yang akan memberikan usaha terbaik kepada
organisasi, bahkan bersedia mengerjakan sesuatu melampaui batas yang
diwajibkan organisasi.
(Lambert dan Hogan,2008) menyatakan bahwa komitmen organisasional
merupakan bentuk keterikatan antara karyawan dengan perusahaan. Komitmen
organisasional membuat karyawan memiliki hubungan yang lebih dari sekadar
keanggotaan formal di perusahaan, melainkan juga timbul sikap menyukai
organisasi dan kesediaan untuk mengupayakan kemampuan terbaiknya bagi
kepentingan perusahaan. Karyawan yang memiliki komitmen tinggi akan loyal
terhadap perusahaan, bekerja dengan penuh dedikasi, mau menjaga aset
perusahaan dan mau bekerja sama dalam mencapai tujuan perusahaan (Allen dan
Meyer, 2002) dalam (Ramadhan, 2018).
(Allen and Meyer,1990) menyatakan bahwa komitmen dapat muncul
dalam bentuk yang berbeda-beda sehingga tiap-tiap individu dapat merasakan
komitmen yang berbeda terhadap organisasi, pekerjaan, atasan, dan terhadap
kelompok kerjanya. Komitmen organisasi adalah dorongan dari dalam diri individu
untuk berbuat sesuatu agar dapat menunjang keberhasilan organisasi sesuai
dengan tujuan dan lebih mengutamakan kepentingan organisasi menurut
(Darlis,2002). Menurut (Luthans,2006), komitmen organisasi paling sering
didefinisikan sebagai: 1) Keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi
tertentu; 2) Keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi; 3)
Keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.

Stress kerja merupakan faktor yang menghambat seorang karyawan dalam
memberikan atau mengeluarkan kemampuan terbaiknya untuk perusahaan, dan
stress kerja menjadi pemicu utama pada karyawan dalam hal psikis dirinya sehingga
perusahaan harus memperhatikan kondisi setiap karyawannya. Stress kerja selalu
di picu oleh lingkungan internal maupun eksterna dalam diri setiap karyawan.
Sebagai contoh faktor internal pada diri karyawan seperti keluarga, finansial, dan
lain-lain. Sedangkan faktor eksternal dari diri karyawan adalah lingkungan
pekerjaan, dan lain-lain. Lingkungan lingkungan eksternal inilah yang harus
diperhatikan oleh sebuah perusahaan, yang dimana akan imbas pada kinerja dan
kepuasan seorang karyawan.

Dalam suatu organisasi pengembangan karir adalah hal yang paling penting
dan hal yang paling dibutuhkan dikarenakan pengembangan karir berorientasi pada
tantangan dimasa yang akan datang dalam menghadapi masalah-masalah yang
semakin kompleks. Pengembangan karir memiliki eksistensi di masa depan
tergantung dari sumber daya manusianya karena sumber daya manusia harus
dilakukan pembinaan karir pada karyawan yang dilaksanakan secara berencana dan
berkelanjutan di setiap tahunnya. Jika pengembangan karir dilakukan setiap
tahunnya maka sumber daya manusia akan terus berkembang dan siap menghadapi
tantangan yang dihadapi. Dalam suatu organisasi atau perusahaan pengembangan
karir juga berpengaruh terhadap terciptanya kepuasan kerja yang dirasakan
karyawan, biasanya karyawan akan merasa dihargai jika ada promosi jabatan,
pengembangan terhadap diri karyawan tersebut. Maka dari itu pengembangan karir
sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja.
Menurut penelitian Bahri & Nisa (2017) menyatakan bahwa variabel
pengembangan karir berpengaruh positif terhadap kepuasan kerja. Hal serupa juga
dikemukakan oleh penelitian yang dilakukan Paramita et al., (2017) dan Waspodo
et al., (2017) bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara pengembangan
karir terhadap kepuasan kerja.

Kepuasan kerja yaitu sikap emosional yang menyenangkan dan sangat
mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan, dan
prestasi kerja. Menurut Rivai (2009: 860) dalam Bahri & Chairatun Nisa, (2017)
indikator-indikator kepuasan kerja adalah:
1. Isi pekerjaan
Penampilan tugas pekerjaan yang actual dan sebagai control terhadap
pekerjaan. Karywan akan merasa puas bila tugas kerja dianggap menarik dan
memberikan kesempatan belajar dan menerima tanggung jawab.
2. Supervisi
Adanya perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan,
sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting
dari organisasi kerja akan meningkatkan kepuasan kerja karyawan. Sebaliknya jika
supervisi yang buruk dapat meningkatkan turn over dan absensi karyawan.
3. Organisasi dan manajemen
Mampu memberikan situasi kerja yang stabil, untuk memberikan kepuasan
kerja kepada karyawan.
4. Kesempatan untuk maju
Adanya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan
kemampuan selama bekerja akan memberikan kepuasan pada karyawan terhadap
pekerjaannya.
5. Gaji dan insentif
Jumlah bayaran yang diterima oleh seorang karyawansebagai akibat dari
pelaksanaan kerja, apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
6. Rekan kerja
Relasi atau hubungan yang saling mendukung dan saling memperhatikan
antara rekan kerja yang akan menciptakan lingkungan kerja yang nyaman dan
hangat sehingga menimbulkan kepuasan kerja karyawan yang baik.
7. Kondisi pekerjaan
Kondisi ketersedian sarana dan prasarana kerja yang memadai adalah hal
yang sangat penting yang sesuai sifat yang seharusnya diselesaikan.

Keith Davis dalam Mangkunegara (2017: 117) mengemukakan bahwa “Job
satisfication is the favorableness or unfavorableness with employees view their
work”. Kepuasan kerja adalah perasaan menyokong atau tidak menyokong yang
dialami pegawai dalam bekerja. Wexley dan Yuki dalam Mangkunegara (2017:
117) mendefinisikan kepuasan kerja “Is the way an employee feels about his or her
job”. Adalah cara pegawai merasakan didirnya atau pekerjaannya. Berdasarkan
pendapat tersebut diatas, kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang mendorong
atau tidaknya diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya atau pun
dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan
aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir,
penempatan kerja, jenis pekerjaan, mutu pengawasan, dan lain-lain. Sedangkan
perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan,
kemampuan, pendidikan.
Menurut Howell dan Dipboye dalam Munandar, (2014: 350) memandang
kepuasan kerja sebagai hasil keseluruhan dari derajat rasa suka atau tidak sukanya
tenaga kerja terhadap berbagai aspek dari pekerjaannya. Sebuah perasaan positif
terhadap pekerjaan yang dihasilkan dari evaluasi atas karakteristik-karakteristiknya
(Robbins & Judge, 2015: 49). Jadi dengan kata lain kepuasan kerja mencerminkan
sikap tenaga kerja terhadap pekerjaan yang dikerjakannya.
Ada beberapa variable yang berhubungan dengan kepuasan kerja seperti
umur, tingkat absensi, tingkat pekerjaan, ukuran organisasi perusahaan, dan
turnover. Hal ini juga sependapat dengan yang dikemukakan oleh Keith Davis
dalam Mangkunegara (2017: 117) bahwa “job satisfaction is related to a number
of major employee variables, such as turnover, absences, age, occupation, and size
of the organization in which an employee works”.
a. Turnover
Kepuasan kerja sering dihubungkan dengan turnover pegawai yang rendah.
Sedangkan pegawai-pegawai yang kurang puas biasanya lebih tinggi turnover-nya.
b. Tingkat ketidak hadiran kerja (absen)
Pegawai-pegawai yang tingkat kepuasannya kurang, cenderung tingkat
absen atau ketidak hadirannya tinggi. Terkadang pegawai kurang puas sering absen
atau tidak hadirnya dengan alasan yang tidak logis dan subjektif.
19
c. Umur
Terkadang ada kecendrungan pegawai yang tua merasa lebih puas dari pada
pegawai berumur relatif muda, hal ini diasumsikan bahwa pegawai tua lebih
berpengalaman menyesuaikan diri dengan lingkungan pekerjaan. Sedangkan
pegawai usia muda biasanya mempunyai harapan yang ideal tentang dunia
kerjanya, sehingga apabila antara harapanya dengan realita kerja terdapat
kesenjangan yang dapat menyebabkan mereka menjadi tidak puas.
d. Tingkat pekerjaan
Dalam tingkat pekerjaan biasanya pegawai yang menduduki posisi yang
lebih tinggi cenderung lebih puas dari pada pegawai yang memiliki tingkatan posisi
pekerjaan lebih rendah. Pegawai yang tingkat posisi pekerjaan lebih tinggi
menunjukan kemampuan kerja lebih baik dan aktif dalam mengemukakan ide-ide
serta kreatif dalam bekerja.
e. Ukuran organisasi perusahaan
Ukuran perusahaan dapat mengurangi kepuasan kerja pegawai, hal ini
dikarenakan oleh besar kecilnya suatu perusahaan berhubungan dengan koordinasi,
komunikasi, dan partisipasi pegawai

Pada masa sekarang keadilan adalah hal yang mutlak dimiliki,
permasalahan ketidakadilan mengakibatkan hal yang sangat berpengaruh pada diri
seorang karyawan yang akan menimbulkan perilaku yang menyimpang ditempat
kerja. Tidak jarang karyawan melakukan tindakan menyimpang terhadap kebijakan
perusahaan. Salah satu penyebabnya adalah karyawan diperlakukan tidak adil oleh
perusahaan (Sjafri dalam Maspaitella et al., 2018). Keadilan hanya tercipta ketika
apa yang dikerjakan telah selesai dengan perjanjian yang telah dibuat atau
disepakati sebelumnya ( Thomas Huddes dalam Maspaitella et al., 2018). Menurut
Sjafri dalam Maspaitella et al., (2018) akibat selanjutnya yang terjadi, motivasi
kerja karyawan semakin menurun dan dapat mengakibatkan kinerja karyawan juga
menurun. Tentu saja akan mengganggu aktifitas bisnis dan kinerja perusahaan.
Robbins & Judge, (2015: 144) keadilan organisasi (organizational justice)
adalah presepsi keseluruhan mengenai apa itu keadilan ditempat kerja, terdiri atas
keadilan distributif, prosedural, informasional dan interpersonal. Keadilan
distributif (distributive justice) adalah keadilan yang dirasakan, baik jumlah
maupun alokasi penghargaan diantara para individu. Keadilan prosedural
(procedural justice) adalah keadilan yang dirasakan pada proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi penghargaan. Keadilan informasional (informational
justice) adalah keadaan dimana pekerja diberikan penjelasan yang jujur dari setiap
keputusan. Keadilan interpersonal (interpersonal justice) adalah keadaan dimana
pekerja diperlakukan dengan rasa hormat dan bermartabat. Hasil penelitian
dibidang organizational justice menunjukan bahwa ketika para karyawan
diperlukan adil, mereka akan mempunyai sikap dan perilaku yang dibutuhkan untuk
keberhasilan perubahan organisasi bahkan dalam kondisi sulit sekalipun (Sugiarti,
2005). Sebaliknya ketika keputusan organisasi atau manajerial dianggap tidak adil
maka karyawan akan merasa tidak puas dan menolak upaya-upaya perubahan untuk
perbaikan organisasi. Menurut Thibaut dan Walker (1975) penilaian seseorang
mengenai keadilan tidak hanya dipengaruhi oleh apa yang mereka terima sebagai
akibat keputusan tertentu, tetapi juga pada proses bagaimana keputusan tersebut
dibuat.

Stress adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses
berpikir dan kondisi seseorang (Handoko, 2014: 200). Jadi stress merupakan suatu
kondisi psikologis yang tidak menyenangkan, terjadi sebagai tanggapan terhadap
tekanan lingkungan. Jika stress terlalu besar dapat mengancam kemampuan
seseorang untuk menghadapi lingkungan, dimana akan berkembang berbagai
macam gejala stress pada diri para karyawan yang dapat mengganggu pelaksanaan
kerja mereka. Gejala-gejala ini menyangkut baik kesehatan fisik maupun non fisik
(mental). Hasilnya seorang karyawan akan mudah marah dan agresif, tidak dapat
relaks atau menunjukan sikap tidak kooperaktif. Disamping itu juga bahkan mereka
bisa terkena penyakit fisik seperti tekanan darah tinggi, masalah pencernaan, dan
lain-lain. Meskipun kondisi-kondisi tersebut dapat terjadi disebabkan oleh masalah
lain, namun pada umumnya hal itu terjadi merupakan gejala-gejala stress kerja.
Menurut Mangkunegara (2017: 157) Stress kerja adalah perasaan tertekan
yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stress kerja adalah suatu
emosi kondisi ketegangan yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan
psikis yang mempengaruhi emosi, proses berpikir, dan kondisi seorang karyawan
(Rivai dan Sagala, 2013). Menurut Hasibuan (2012) stress kerja adalah suatu
kondisi yang mempengaruhi emosi, proses berfikir dan kondisi seseorang, orang
yang stress menjadi nervous dan merasakan kekuatiran kronis.
Kondisi-kondisi yang cenderung menyebabkan stress terjadi disebut
stressors. Meskipun stress bisa diakibatkan oleh satu stressors, biasanya karyawan
mengalami stress karena kombinasi stressors. Contoh penyebab stress kerja antara
lain menurut Mangkunegara (2017: 157) beban kerja yang dirasakan terlalu berat,
kualitas pengawasan kerja yang rendah, iklim kerja yang tidak sehat, konflik kerja,
otoritas kerja yang tidak memadai yang berhubungan dengan tanggung jawab,
waktu kerja yang mendesak, perbedaan nilai antara karyawan dengan pemimpin
yang frustasi dalam kerja. Hampir dalam setiap kondisi biasanya, bisa
menyebabkan stres kerja tergantung pada reaksi dan tanggapan karyawan tersebut.
Menurut Mangkunegara (2017: 158) ada tiga pola mengatasi stress yaitu
pola sehat adalah pola menghadapi stress dengan kemampuan mengelola perilaku
dan tindakan sehingga adanya stres tidak menimbulkan gangguan, akan tetapi
menjadi lebih sehat dan berkembang. Pola harmonis adalah pola menghadapi stress
dengan kemampuan mengelola waktu dan kegiatan secara harmonis dan tidak
menimbulkan berbagai habatan. Dengan pola ini individu atau setiap karyawan
mengendalikan kesibukan dan tantangan dengan cara mengatur waktu secara
teratur. Pola patologis adalah pola menghadapi stress dengan berdampak berbagai
ganggauan fisik maupun social-psikologis. Dalam pola ini individu atau karyawan
akan menghadapi berbagai tantangan dengan cara-cara tidak memiliki kemampuan
dan keteraturan mengelola tugas dan waktu. Cara atau pola ini dapat menimbulkan
reaksi-reaksi yang berbahaya karena akan menimbulkan reaksi yang berbahaya.
Untuk menghadapi stress dengan cara sehat tentunya banyak hal yang harus dikaji,
dalam menghadapi stress dapat dilakukan dengan tiga strategi. Strategi yang
pertama, memperkecil dan mengendalikan sunber-sumber stress. Kedua,
menetralkan dampak yang ditimbulkan oleh stress. Ketiga, meningkatkan daya
tahan pribadi.
Ada dua kategori indikator-indikator yang menyebabkan stress yaitu on-thejob dan off-the-job (Handoko, 2014: 200). Kondisi-kondisi on-the-job kerja tersebut
sebagai berikut: Beban kerja yang berlebihan, tekanan atau desakan waktu, kualitas
supervisi yang jelek, iklim politis yang tidak aman, umpan balik tentang
pelaksanaan kerja yang tidak memadai, wewenang yang tidak mencukupi untuk
melaksanakan tanggung-jawab, kemenduaan peranan (role ambiguity), frustrasi,
konflik antara pribadi dan antara kelompok, perbedaan antar nilai-nilai perusahaan
dan karyawan, berbagi bentuk perubahan. Selain dari kondisi-kondisi on-the-job
stress juga dapat disebabkan masalah yang terjadi diluar perusahaan yaitu kondisi
off-the-job antara lain: Kekuatiran finansial, masalah-masalah yang bersangkutan
dengan anak, masalah-masalah fisik, masalah-masalah perkawinan, perubahanperubahan yang terjadi di tempat tinggal, masalah pribadi-pribadi lainnya seperti
kematian sanak saudara dan lain-lain.

Menurut Handoko (2014: 123) pengembangan karir (Career Development)
adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai
suatu rencana karir. Indikator-indikator pengembangan karir menurut Handoko
(2014: 131) yaitu
1. Prestasi kerja
Kegiatan paling penting untuk memajukan karir adalah prestasi kerja yang
baik, karena hal ini mendasari semua kegiatan pengembangan karir lainnya.
Kemajuan karir sangat tergantung pada prestasi kerja setiap individu.
2. Exposur
Exposur menentukan kemajuan karir. Exposur berarti menjadi dikenal oleh
orang-orang yang memutuskan promosi, transfer dan kesempatan-kesempatan
lainnya. Tanpa exposur karyawan berprestasi baik mungkin tidak memperoleh
kesempatan untuk mencapai sasaran-sasaran karir.
3. Permintaan berhenti atau resign
Bila seorang karyawan melihat kesempatan karir ditempat lain lebih baik,
permintaan resign mungkin merupakan suatu cara untuk mencapai sasaran-sasaran
karir. Banyak karyawan maupun manajer berpindah-pindah perusahaan sebagai
strategi karir mereka.
4. Kesetian organisasi
Dalam banyak organisasi orang-orang meletakan kemajuan karir tergantung
pada kesetiaan kepada organisasi. Kesetiaan organisasi rendah pada umumnya
ditemui pada diri para sarjana muda atau baru dan para professional. Dedikasi
jangka panjang terhadap perusahaan yang sama akan menurunkan tingkat
perputaran tenaga kerja.
5. Mentor dan sponsor
Seorang mentor adalah orang atau individu yang menawarkan bimbingan
karir informal. Karyawan taua mentor dalam banyak perusahaan menyadari bahwa
hubungan diantara mereka ada dan berguna bagi pengembangan karir. Bila seorang
mentor dapat menominasi karyawan untuk kegiatan-kegiatan pengembangan karir
seperti latihan, promosi, maka dia menjadi sponsor. Sponsor adalah orang dalam
organisasi yang dapat menciptakan kesempatan-kesempatan pengembanga karir
bagi orang-orang lain. Sponsor karyawan adalah atasannya langsung.
6. Kesempatan-kesempatan untuk tumbuh
Bila karyawan meningkatkan kemampuan seperti program latihan, kursus
atau penambahan gelar maka berarti mereka memanfaatkan kesempatan untuk
tumbuh. Hal ini berguna bagi departemen personalia atau perusahaan dalam
pengembangan karir sumber daya manusia internal maupun bagi pebcapaian
rencana karir karyawan

Pengembangan sebagai fungsi dari batasan sistem atau subsistem yang
dimana bertujuan untuk memberikan sebuah prestasi (memperlihatkan perilaku)
sesuai dengan ketentuan atau yang ditetapkan oleh sebuah organisasi. Ada dua
tujuan diadakannya program pengembangan, yang pertama untuk menutupi gap
antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan. Kedua,
program pengembangan tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan
efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran kerja yang telah ditetapkan
(Handoko, 2014: 103). Meskipun program pengembangan ini memakan waktu dan
mahal, tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan
menjadi lebih produktif. Lebih lanjut lagi pengembangan membantu menghindari
diri dari keusangan dan bisa melaksanakan pekerjaan dengan lebih baik.
Pengembangan (development) yaitu upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan
pengetahuan, kemampuan, sikap dan sifat-sifat kepribadian (Handoko, 2014: 104).
Pengembangan menurut Sikula (1976) adalah proses pendidikan jangka
panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisir, sehingga
tenaga kerja manajerial mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk
tujuan umum.Pengembangan mempunyai berbagai manfaat karir jangka panjang
bagi karyawan yang membantu karyawan untuk bertanggung jawab lebih besar di
waktu yang akan datang, pengembangan juga tidak hanya penting bagi individu
(karyawan) namun pengembangan juga penting bagi organisasi dan hubungan
manusiawi dalam kelpompok kerja, dan bahkan bagi suatu negara.
Hasibuan dalam Paramita et al., (2017) mendefinisikan bahwa
pengembangan karir sebagai “suatu usaha yang dibentuk untuk meningkatkan
kemampuan teknis, teoritis, konseptual, dan moral karyawan sesuai dengan
kebutuhan pekerjaan atau jabatannya melalui pendidikan dan pelatihan”.
Pendidikan meningkatkan kemampuan cara berpikir karaywan atau teoritis,
konseptual seorang karyawan, dan moral karyawan, sedangkan pelatihannya
bertujuan untuk mengembangkan keterampilan teknis yang dimiliki karyawan
tentang pekerjaannya.

Persepsi penting bagi perilaku organisasi, karena perilaku orang-orang
didasarkan pada persepsi yang mereka buat tentang realita yang ada di lingkungan
bukan mengenai realita yang sebenarnya. Persepsi adalah sebuah proses individu
menginterpretasikan dan menafsirkan kesan indrawi untuk memberikan makna
pada lingkungan (Robbin & Judge, 2015). Menurut Kreiter dan Kincki (2014)
persepsi adalah proses kognitif yang memungkinkan individu dapat
menginterpresentasikan dan memahami lingkungan sekitar

Byar dan Rue dalam Sutrisno (2011) mengatakan bahwa ada dua faktor yang
mempengaruhi prestasi kerja, yaitu faktor individu dan lingkungan. Faktor
individu yang dimaksud adalah:
1. Usaha
Menunjukkan sejumlah sinergi fisik dan mental yang digunakan dalam
menyelenggarakan gerakan tugas.
2. Kemampuan
Yaitu sifat-sifat personal yang diperlukan untuk melaksanakan suatu tugas.
3. Persepsi Tugas
Yaitu segala perilaku dan aktivitas yang dirasa perlu oleh individu untuk
menyelesaikan suatu pekerjaan.
Adapun faktor-faktor lingkungan yang mempengaruhi prestasi kerja adalah:
1. Kondisi fisik
2. Peralatan
3. Waktu
4. Material
5. Pendidikan
6. Supervisi
7. Desain Organisasi
8. Pelatihan
9. Keberuntungan

Pekerjaan dengan hasil yang tinggi harus dicapai oleh karyawan dengan mengacu
pada indikator-indikator prestasi kerja, menurut Nasution (2000) menyatakan
bahwa ukuran yang perlu diperhatikan dalam prestasi kerja antara lain :
1. Kualitas Kerja
Hasil pekerjaan yang dilakukan mendekati sempurna atau memenuhi tujuan
yang diharapkan dari pekerjaan tersebut. Kriteria penilaiannya adalah
ketepatan kerja, keterampilan kerja, ketelitian kerja dan kerapihan kerja.
2. Kuantitas kerja
Jumlah yang dihasilkan atau jumlah aktivitas yang dapat diselesaikan.
Kriteria penilaiannya adalah kecepatan kerja.
3. Disiplin kerja
Kriteria penilaiannya adalah mengikuti instruksi atasan, mematuhi peraturan
perusahaan, dan ketaatan waktu kehadiran.
4. Inisiatif
Kriteria penilaiannya adalah selalu aktif atau semangat menyelesaikan
pekerjaan tanpa menunggu perintah atasan artinya tidak pasif atau bekerja
atas dorongan dari atasan.
5. Kerjasama
Kriteria penilaiannya adalah kemampuan bergaul dan menyesuaikan diri serta
kemampuan untuk memberi bantuan kepada karyawan lain dalam batas
kewenangannya.

Prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggungjawab
yang diberikan kepadanya, pengertian prestasi kerja sendiri dapat ditafsirkan
sebagai arti pentingnya suatu pekerjaan, tingkat keterampilan yang diperlukan,
kemajuan dan tingkat penyelesaian suatu pekerjaan. Menurut Ranupandojo dan
Husnan (2002), prestasi kerja merupakan proses tingkat mengukur dan menilai
tingkat keberhasilan seseorang dalam pencapaian tujuan, sedangkan menurut
Maier dalam As’ad (2001) menjelaskan bahwa kriteria ukuran prestasi kerja
adalah kualitas, kuantitas, waktu yang dipakai, jabatan yang dipegang, absensi,
dan keselamatan dalam menjalankan pekerjaan.
Menurut Mangkunegara (2002), menyatakan bahwa prestasi kerja adalah hasil
kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya, menurut Hasibuan (2008), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, kesungguhan, serta waktu. Sedangkan
menurut Moenir (2005), prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai
seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang
didasarkan atas kecakapan, pengalaman, dan kesungguhan.

Syarat pemberian insentif menurut Panggabean (2004) adalah :
1. Sederhana
Peraturan dari sistem insentif harus singkat, jelas dan dapat dimengerti.
2. Spesifik
Karyawan harus mengetahui dengan tepat apa yang diharapkan untuk mereka
lakukan.
3. Dapat dicapai
Setiap karyawan mempunyai kesempatan yang masuk akal untuk
memperoleh sesuatu.
4. Dapat diukur
Sasaran yang dapat diukur merupakan dasar untuk menentukan rencana
insentif.

Proses pembagian insentif menurut Panggabean (2004) pemberian insentif
terhadap kelompok dapat diberikan dengan cara :
a. Seluruh anggota menerima pembayaran yang sama dengan yang diterima oleh
mereka yang paling tinggi prestasi kerjanya.
b. Semua anggota kelompok menerima pembayaran yang sama dengan
pembayaran yang diterima oleh karyawan yang paling rendah prestasinya.
c. Semua anggota menerima pembayaran yang sama dengan rata-rata
pembayaran yang diterima oleh kelompok.

Menurut ahli manajemen sumber daya manusia Siagian (2012). Jenis-jenis
insentif ada enam jenis yaitu:
1. Piece Work
Piece work adalah teknik yang digunakan untuk menghitung kinerja
karyawan berdasarkan hasil pekerjaan karyawan yang dinyatakan dalam
jumlah unit produksi.
2. Bonus
Bonus adalah insentif yang diberikan kepada karyawan yang mampu bekerja
sedemikian rupa sehingga tingkat produksi yang baku terlampaui.
3. Komisi
Komisi adalah bonus yang diterima karena berhasil melaksanakan tugas dan
sering diterapkan oleh tenaga-tenaga penjualan.
4. Insentif Bagi Eksekutif
Insentif bagi eksekutif adalah insentif yang diberikan kepada karyawan
khususnya manajer atau karyawan yang memiliki kedudukan tinggi dalam
suatu perusahaan, misalnya untuk membayar cicilan rumah, kendaraan
bermotor, atau biaya pendidikan anak.
5. Kurva Kematangan
Kurva kematangan diberikan kepada tenaga kerja yang masa kerja dan
golongan pangkat serta gajinya tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan
yang lebih tinggi lagi, misalnya dalam bentuk penelitian ilmiah atau dalam
bentuk beban mengajar yang lebih besar dan sebagainya.
6. Rencana Insentif Kelompok
Rencana insentif kelompok adalah kenyataan bahwa dalam banyak
organisasi, kinerja bukan karena keberhasilan individual melainkan karena
keberhasilan kelompok kerja yang mampu bekerja sebagai suatu tim.

Menurut pendapat Ranupandojo dan Husnan (2002 ) mengatakan bahwa
pelaksanaan sistem upah insentif ini dimaksudkan perusahaan terutama untuk
meningkatkan produktivitas kerja karyawan dan mempertahankan karyawan yang
berprestasi untuk tetap berada dalam perusahaan.
Berdasarkan pendapat di atas maka dapat disimpulkan bahwa tujuan dari
pemberian insentif yaitu :
1. Bagi perusahaan
Tujuan dari pelaksanaan insentif dalam perusahaan adalah untuk
meningkatkan produkstivitas kerja karyawan dengan jalan
mendorong/merangsang agar karyawan :
a) Bekerja lebih bersemangat dan cepat.
b) Bekerja lebih disiplin. c) Bekerja lebih kreatif.
2. Bagi Karyawan
Dengan adanya pemberian insentif karyawan akan mendapat keuntunga
diantaranya :
a) Standar prestasi dapat diukur secara kuantitatif.
b) Standar prestasi di atas dapat digunakan sebagai dasar pemberian balas jasa
yang diukur dalam bentuk uang.
c) Karyawan harus lebih giat agar dapat menerima uang lebih besar.

Menurut Hasibuan (2008) pertimbangan dasar penyusunan insentif antara lain
sebagai berikut :
1. Fasilitas
Fasilitas adalah kenikmatan atau fasilitas seperti mobil prusahaan,
keanggotaan klub, tempat parkir khusus, atau akses kepesawatan prusahaan
yang diperoleh karyawan. Fasilitas dapat mewakili jumlah substansi dari
insentif terutama eksekutif yang dibayar mahal.
2. Lama karyawan bekerja
Besarnya insentif ditentukan berdasarkan lamanya karyawan melaksanakan
atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Cara perhitungannya dapat
menggunakan per jam, per hari, per minggu atau pun per bulan. Umumnya
cara yang diterapkan apabila ada kesulitan dalam menerapkan cara pemberian
insentif, maka berdasarkan kinerja.
3. Kebutuhan
Cara ini menunjukkan bahwa insentif pada karyawan didasarkan pada tingkat
urgensi kebutuhan hidup yang layak dari karyawan. Ini berarti insentif yang
diberikan adalah wajar apabila dapat dipergunakan untuk memenuhi sebagian
kebutuhan pokok.
4. Keadilan dan Kelayakan
Disamping masalah keadilan dalam pemberian insentif tersebut perlu pula
diperhatikan masalah kelayakan. Layak pengertiannya membandingkan
besarnya insentif dengan perusahaan lain yang bergerak dalam bidang usaha
sejenis. Apabila insentif didalam perusahaan yang bersangkutan lebih rendah
dibandingkan dengan perusahaan lain, maka perusahaan/instansi akan
mendapat kendala yakni berupa menurunnya kinerja pegawai yang dapat
diketahui dari berbagai bentuk akibat ketidakpuasan pegawai mengenai
insentif tersebut.
5. Evaluasi Jabatan
Evaluasi jabatan adalah suatu usaha untuk menentukan dan membandingkan
nilai suatu jabatan tertentu dengan nilai jabatan-jabatan lain dalam suatu
organisasi, ini berarti pula penentuan nilai relatif atau harga dari suatu jabatan
guna menyusun rangking dalam penentuan insentif

Insentif merupakan sejumlah uang yang di tambahkan pada upah dasar yang
diberikan sebuah perusahaan kepada karyawan dengan tujuan supaya karyawan
bekerja lebih giat dan hasil kerjanya lebih maksimum. Pengertian insentif menurut
Mangkunegara (2002) adalah suatu bentuk motivasi yang dinyatakan dalam
bentuk uang atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa pengakuan
dari pihak organisasi terhadap kinerja karyawan dan kontribusi terhadap
organisasi atau perusahaan sedangkan menurut Handoko (2002) insentif adalah
perangsang yang ditawarkan kepada para karyawan untuk melaksanakan kerja
sesuai atau lebih tinggi dari standar-standar yang telah ditetapkan.
Pengertian insentif menurut Simamora (2004) adalah kompensasi yang
mengaitkan bayaran atas dasar untuk dapat meningkatkan produktivitas para
karyawan guna mencapai keunggulan yang kompetitif, sedangkan menurut
Nawawi (2003) mengemukakan bahwa insentif adalah penghargaan atau ganjaran
yang diberikan untuk memotivasi para karyawan agar produktivitasnya tinggi dan
sifatnya tidak tetap.

Komitmen dibentuk dengan berbagai strategi bukan berarti tidak ada manfaatnya,
manfaat dengan adanya komitmen dalam organisasi adalah sebagai berikut :
1. Para pekerja yang benar-benar menunjukkan komitmen tinggi terhadap
organisasi mempunyai kemungkinan yang jauh lebih besar untuk
menunjukkan tingkat partisipasi yang tinggi dalam organisasi. 2. Memiliki keinginan yang lebih kuat untuk tetap bekerja pada organisasi yang
sekarang dan dapat terus memberikan sumbangan bagi pencapaian tujuan. 3. Sepenuhnya melibatkan diri pada pekerjaan mereka, karena pekerjaan
tersebut adalah mekanisme kunci dan saluran individu untuk memberikan
sumbangannya bagi pencapaian tujuan organisasi.

Komitmen karyawan tidak akan dimiliki oleh karyawan kecuali ada faktor-faktor
yang mempengaruhinya, Steers dalam Sopiah (2008) menyatakan bahwa ada tiga
faktor yang mempengaruhi komitmen seorang karyawan antara lain :
1. Ciri pribadi pekerja
Ciri pribadi pekerja termasuk masa jabatannya dalam organisasi, dan variasi
kebutuhan dan keinginan yang berbeda dari tiap karyawan.
2. Ciri pekerjaan
Ciri pekerjaan seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan
rekan sekerja. 3. Pengalaman kerja
Pengalaman kerja seperti keandalan organisasi di masa lampau dan cara
pekerja-pekerja lain mengutarakan dan membicarakan perasaannya tentang
organisasi

Iklim organisasi adalah hasil dari interaksi antar struktur organisasi, sistem,
budaya, tingkah laku pimpinan dan kebutuhan-kebutuhan psikologis karyawan
(Pareek, 1989 dalam Sivastav, 2006). dapat dikatakan bahwa iklim organisasi
merupakan suatu keadaan atau ciri-ciri atau sifat-sifat yang menggambarkan suatu
lingkungan psikologis organisasi yang dirasakan oleh orang yang berada dalam
lingkungan organisasi tersebut. Dalam hal ini organisasi dan karyawan harus
secara bersama-sama menciptakan kondisi yang kondusif untuk mencapai
komitmen yang dimaksud.
Saleh (2015) menyatakan bahwa iklim organisasi adalah lingkungan internal
organisasi. Dapat diketahui bahwa setiap organisasi memiliki iklim organisasi
yang berbeda sehingga dapat mempengaruhi praktik dan kebijakan SDM yang
akan diterima oleh setiap anggota organisasi. Sifat individu yang akan
menggambarkan setiap perbedaan keberagaman pekerjaan yang dirancang pada
setiap organisasi. Semua organisasi pasti memiliki strategi dalam memanajemen
SDM. Iklim organisasi yang terbuka hanya dapat tercipta jika semua anggota
memiliki persepsi positif pada setiap organisasinya. Iklim organisasi penting
untuk diciptakan karena merupakan persepsi seseorang tentang apa yang diberikan
oleh organisasi dan dijadikan dasar bagi penentuan tingkah laku anggota
selanjutnya. Menurut Wirawan (2007) Iklim organisasi merupakan kualitas
lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh
anggota organisasi, mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam
pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi.
Ada beberapa teori iklim organisasi yang dapat dijelaskan sebagai berikut:
1. Teori Steers
Steers (1977) mengemukakan hubungan antara sebagian faktor
penentu iklim, hasil individu dengan efektivitas organisasi dimana faktor
penentu iklim organisasi adalah kebijakan dan praktek manajemen,
sturktur organisasi, teknologi dan lingkungan luar.
2. Teori Miles
Sergiovanni (1983) mengemukakan bahwa terdapat sepuluh
indikator untuk megetahui sehat atau kurang sehatnya iklim organisasi,
yaitu: tujuan (goal focus), komunikasi (communication adequacy),
optimalisasi kekuasaan (optimal power equalization), pemanfaatan sumber
daya (resource utilization), kohesifitas (cohesiveness), moril (moral),
inovatif (innovativeness), otonomi (autonomy), adaptasi (adaptation),
pemecahan masalah (problem solving adequacy)
3. Teori Likert
Likert (1967) mengembangkan sebuah instrumen yang memuaskan
pada kondisi-kondisi perilaku dan gaya-gaya manajemen yang digunakan.
Karakteristik yang dicakup oleh skala Likert adalah perilaku pemimpin,
motivasi, komunikasi, proses pengaruh interaksi, pengambilan keputusan,
penentuan tujuan, dan kontrol
4. Teori Litwin dan Stringer
Litwin dan Stringer (1968) menggunakan teori tiga kebutuhan
(berprestasi,berafiliasi, dan berkuasa) dari McClelland sebagai tipe utama
motivasi, ditemukan bahwa ketiga kebutuhan tersebut dipengaruhi oleh
iklim organisasi. Juga terdapat sembilan dimensi iklim organisasi, yaitu
struktur, tanggung jawab, imbalan, resiko, keramahan, kehangatan hati,
dukungan, standar, konflik, dan identifikasi.

Smith, Kendall dan Hulin (dalam Luthans, 1995) menyebutkan terdapat lima
faktor sumber kepuasan kerja meliputi :
a. Kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri
Menunjuk pada seberapa besar pekerjaan memberikan tugas – tugas yang
menarik kepada karyawan, kesempatan untuk belajar, dan kesempatan untuk
menerima tanggung jawab, dengan indikator – indikator kelengkapan tugas,
kecocokan dengan bakat.
b. Kepuasan terhadap pembayaran
Menunjuk pada kesesuaian antara jumlah pembayaran (gaji/upah) yang
diterima dengan tuntutan pekerjaan dan kesesuaian pembayaran yang
diterima dengan tuntutan ada kesetaraan karyawan dengan karyawan lainnya
dalam perusahaan, dengan indikator – indikator kesesuaian dengan gaji,
kesetaraan dengan pembayaran.
c. Kepuasan terhadap promosi
Menunjuk pada kesempatan memperoleh promosi untuk jenjang jabatan
yang lebih tinggi, dengan indikator – indikator pengembangan karir, promosi
jabatan.
d. Kepuasan terhadap supervisi
Menunjuk pada tingkat penyeliaan yang dilaksanakan dan dukungan
penyelia yang dirasakan karyawan dalam bekerja, dengan indikator –
indikator pengaruh hubungan antara sesama anggota kelompok, dukungan
atau bantuan terhadap pekerjaan.
e. Kepuasan terhadap teman sekerja
Menunjuk pada tingkat hubungan dengan teman sekerja dan tingkat
dukungan teman sekerja dalam bekerja, dengan indikator – indikator
kerjasama yang dilakukan dalam tugas, kerja sama yang dilakukan di luar
tugas.

Menurut Luthans (2005), faktor-faktor utama yang mempengaruhi
kepuasan kerja seperti diuraikan berikut ini :
1) Pekerjaan itu sendiri
Yang termasuk pekerjaan yang memberikan kepuasan adalah pekerjaan
yang menarik dan menantang, pekerjaan yang tidak membosankan, serta
pekerjaan yang dapat memberikan status.
2) Upah / gaji
Upah dan gaji merupakan hal yang signifikan, namun merupakan faktor
yang kompleks dan multidimensi dalam kepuasan kerja.
3) Promosi
Kesempatan dipromosikan nampaknya memiliki pengaruh yang beragam
terhadap kepuasan kerja, karena promosi bisa dalam bentuk yang berbeda-beda
dan bervariasi pula imbalannya.
4) Supervisi
Supervisi merupakan sumber kepuasan kerja lainnya yang cukup penting
pula.
5) Kelompok kerja
Pada dasarnya, kelompok kerja akan berpengaruh pada kepuasan kerja.
Rekan kerja yang ramah dan kooperatif merupakan sumber kepuasan kerja bagi
pegawai individu.
6) Kondisi kerja / lingkungan kerja
Jika kondisi kerja bagus (lingkungan sekitar bersih dan menarik) misalnya,
maka pegawai akan lebih bersemangat mengerjakan pekerjaan mereka, namun
bila kondisi kerja rapuh (lingkungan sekitar panas dan berisik).

Istilah kepuasan kerja pertama sekali dikemukakan oleh Hoppock pada
tahun 1935 (Locke 1968). Hoppock menyatakan kepuasan kerja merupakan
kombinasi antara faktor psikologis dan lingkungan pekerjaan yang mengakibatkan
seseorang berkata puas dengan pekerjaannya. Sikap individu mengenai tingkat
kepuasan kerja berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada
dirinya.
Terdapat banyak definisi mengenai kepuasan kerja. Bamber dan Iyer
(2002) menyatakan kepuasan kerja merupakan reaksi afektif individu terhadap
lingkungannya atau pekerjaannya. Locke (1968) menjelaskan kepuasan kerja
merupakan hasil dari interaksi seseorang dengan lingkungannya. Selanjutnya,
Locke (1968) menyatakan kepuasan kerja timbul sebagai hasil dari persepsi
karyawan mengenai seberapa baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai
penting atau menarik. Bila pekerjaan tersebut dapat memberikan hal-hal yang
menarik maka seseorang akan puas dengan pekerjaannya. Sebaliknya, bila
pekerjaan tersebut tidak dapat memberikan hal-hal yang menarik maka seseorang
akan tidak puas dengan pekerjaannya.
Definisi kepuasan kerja yang paling populer sebagaimana yang
dikemukakan oleh Locke (1969). Locke (1969) menyatakan kepuasan kerja
merupakan suatu keadaan yang menyenangkan atau suatu perasaan emosional
positif seseorang terhadap pekerjaannya atau pengalaman kerjanya. Kepuasan
kerja merujuk pada sikap umum seseorang terhadap pekerjaannya. Seseorang
dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi akan menunjukkan sikap yang positif
terhadap pekerjaannya, sebaliknya seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang
rendah (tidak puas) akan menunjukkan sikap yang negatif terhadap pekerjaannya
(Robbins 2003). Kepuasan kerja merupakan salah satu bentuk sikap yang dapat
mempengaruhi perilaku seseorang di tempat kerjanya (Aranya et al. 1982)

Gomes (2003:98) komitmen organisasi adalah tingkat kepercayaan dan
penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan mempunyai keinginan
untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut, komitmen organisasi diukur dengan
menggunakan dimensi sebagai berikut:
a) Komitmen afektif (Affective Commitment) adalah keterikatan emosional
pada organisasi karena mengidentifikasi dengan terlibat dalam organisasi
dan senang menjadi anggota suatu organisasi tersebut. Komitmen ini
muncul dan berkembang oleh dorongan adanya kenyamanan, keamanan
dan manfaat lain yang dirasakan dalam organisasi dan tidak diperolehnya
diorganisasi lain. Semakin nyaman dan tinggi manfaat yang dirasakan oleh
anggota maka semakin tinggi tingkat komitmen seseorang pada organisasi
yang dipilihnya. Karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat
untuk meneruskan pekerjaannya dengan organisasi karena mereka sejalan
dan memang berkeinginan untuk melakukannya.
b) Komitmen berkesinambungan (Continuance Commitment) dapat
didefinisikan sebagai kecenderungan untuk melakukan aktivitas yang
secara konsisten berdasarkan kesadaran akan biaya atau pengorbanan yang
dikeluarkan. Dalam kaitan dengan komitmen ini anggota akan
mengkalkulasi manfaat dan pengorbanan atas keterlibatannya
menjadianggota pada suatu organisasi. Anggota cenderung memiliki daya
tukar atau berkomitmen tinggi dalam keanggotaan jika pengorbanan
sebagai akibat keluar dari organisasi semakin tinggi. Komitmen
berkesinambungan adalah tingkat keinginan individu untuk bekerja dalam
suatu organisasi karena dia membutuhkan berada dalam organisasi ini dan
tidak dapat melakukannya di tempat lain.
c) Komitmen normatif (Normative Commitment) dapat di lihat dengan
kepercayaan akan suatu tanggung jawab pada suatu organisasi. Komitmen
ini merupakan komitmen normatif yang terinternalisasi secara total untuk
bertindak sejalan dengan tujuan dan kepentingan organisasi dan
menunjukkan bahwa individu melakukan perilaku tersebut karena mereka
beranggapan bahwa hal tersebut adalah sebagai suatu hak dan tanggung
jawab moral untuk melakukannya, komitmen ini berhubungan dengan
penerimaan keuntungan yang menimbulkan perasaan akan kewajiban yang
harus dibalas. Karyawan dengan komitmen normatif yang kuat untuk terus
bekerja dengan organisasi karena mereka merasa memang seharusnya.
Indikator dari Komitmen Organisasi (Gomes (2003:98)) adalah:
1. Komitmen Afektif : Terikat secara emosional pada organisasi tempat ia
bekerja
2. Komitmen Kontinuan : Menganggap bekerja pada organisasi tersebut
merupakan suatu kebutuhan
3. Komitmen Normatif : Mempunyai rasa kesetiaan pada organisasi tempat ia
bekerja

Komitmen pada organisasi ditentukan oleh sejumlah faktor. Pendapat dari
Steers (1985) mengidentifikasi ada tiga faktor yang mempengaruhi komitmen
karyawan pada organisasi, yaitu :
a) Ciri pribadi pekerja, termasuk juga masa jabatannya dalam organisasi, dan
variasai kebutuhan dan keinginannya yang berbeda tiap karyawan.
b) Ciri pekerjaan, seperti identitas tugas dan kesempatan berinteraksi dengan
rekan sekerja.
c) Pengalaman kerja, seperti keterandalan organisasi di masa lampau dan cara
pekerja – pekerja lainnya mengutarakan dan membicarakan perasaannya
mengenai organisasi.
David (dalam Minner, 1997) mengemukakan ada empat faktor yang
mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:
a) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja, kepribadian, dll.
b) Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam
pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam
pekerjaan,dll.
c) Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk organisasi
seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat pekerja, dan tingkat
pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap karyawan.
d) Pengalaman kerja, pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap
tingkat komitmen karyawan pada organisasi

Komitmen organisasional adalah loyalitas karyawan terhadap organisasi
melalui penerimaan sasaran-sasaran, nilai-nilai organisasi, kesediaan atau
kemauan untuk berusaha menjadi bagian dari organisasi, serta keinginan untuk
bertahan di dalam organisasi (Hatmoko, 2006). Robbins (2003) mengemukakan
komitmen organisasi sebagai suatu keadaan dimana seorang anggota memihak
pada suatu organisasi dan tujuan-tujuannya, serta berminat memelihara
keanggotaan dalam organisasi. Berkomitmen berarti menyerahkan diri secaratotal
saat berada di tempat kerja, yaitu membutuhkan hal-hal seperti penggunaan waktu
secara konstruktif, memperhatikan detail, menumbuhkan usaha ekstra, menerima
perubahan, bekerja sama dengan orang lain, pengembangan-diri, menghargai
kepercayaan, bangga terhadap kemampuan, mencari peningkatan dan memberikan
dukungan loyalitas.
Dalam sebuah perusahaan, karyawan dituntut untuk dapat memberikan
kinerja terbaik pada perusahaan sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya.
Selain kompetensi, komitmen kerja bagi karyawan diperlukan agar mereka
memberikan hasil terbaik bagi organisasi atau perusahaan misalnya seseorang
yang tidak memiliki komitmen, sebenarnya ia ahli dalam bidangnya namun ia
bekerja dengan setengah hati. Karyawan yang memiliki suatu komitmen, akan
bekerja secara total, mencurahkan perhatian, pikiran, tenaga dan waktunya, ia
mengerjakan apa yang diharapkan oleh perusahaan.
Komitmen terhadap organisasi atau komitmen karyawan adalah suatu
perilaku yang dapat diartikan sebagai :
a. Kepercayaan dan penerimaan yang kuat terhadap nilai – nilai dan tujuan
organisasi.
b. Kesediaan untuk berusaha semaksimal mungkin untuk kepentingan
organisasi.
c. Keinginan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam
organisasi (Porter et.al dalam Berg & Baron, 1997:191).

Salah satu aspek dari kekuatan sumber daya manusia dapat tercermin
dalam sikap dan perilaku disiplin, karena disiplin memiliki dampak yang
kuat pada suatu organisasi untuk mencapai keberhasilan dalam mengejar
tujuan yang direncanakan. Segala macam kebijaksanaan tidak memiliki arti
jika tidak didukung oleh administrator. Disiplin kerja adalah alat yang
digunakan oleh para manajer untuk berkomunikasi dengan karyawan
sehingga mereka bersedia untuk mengubah perilaku serta upaya untuk
meningkatkan kesadaran dan kesediaan seseorang untuk mematuhi semua
perusahaan aturan dan norma-norma sosial yang berlaku (Rival, 2004).
Menurut Mangkunegara dan Octorent (2015) disiplin kerja dapat diukur
dengan indikator sebagai berikut:
1) Ketepatan waktu datang ke tempat kerja.
2) Ketepatan jam pulang ke rumah.
3) Kepatuhan terhadap peraturan yang berlaku.
4) Penggunaan seragam kerja yang telah ditentukan.
5) Tanggung jawab dalam mengerjakan tugas.
6) Melaksanakan tugas-tugas kerja sampai selesai setiap harinya

Menurut T. Hani Handoko (2009:129), jenis-jenis disiplin kerja
adalah sebagai berikut :
1) Disiplin preventif yaitu kegiatan yang mendorong pegawai untuk
mengikuti berbagai standar dan aturan, sehingga penyelewengan dapat
dicegah. Sasaran pokok dari kegiatan ini adalah untuk mendorong
disiplin diri dari para karyawan. Dengan cara ini para karyawan bekerja
dengan ikhlas bukan karena teraksa paksaan manajemen.
2) Disiplin korektif adalah kegiatan yang diambil untuk menangani
pelanggaran yang dilakukan karyawan terhadap peraturan yang berlaku
dan mencegah terjadinyua pelanggaran lebih lanjut. Kegiatan korektif
sering berupa bentuk hukuman dan disebut tindak pendisiplinan.
Contohnya dengan tindakan skorsing terhadap pegawai.
3) Disiplin progresif yaitu tindakan memberi hukuman berat terhadap
pelanggaran yang berulang. Contoh dari tindakan disiplin progresif
antara lain sebagai berikut :
a) Teguran secara lisan oleh atasan
b) Teguran tertulis
c) Skorsing dari pekerjaan selama beberapa hari
d) Diturunkan pangkatnya
e) Dipecat

Komitmen organisasional mencerminkan tingkatan dimana individu
mengidentifikasi dengan organisasi dan mempunyai kokmitmen terhadap
tujuannya (Wibowo, 2012). Komitmen organisasi adalah derajat dimana seorang
karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi tertentu beserta
tujuannya dan berkeinginan untuk mempertahankan keanggotaannya di dalam
organisasi tersebut (Robbins dan Coulter, 2010). Komitmen organisasi adalah
tingkat kepercayaan dan penerimaan tenaga kerja terhadap tujuan organisasi dan
mempunyai keinginan untuk tetap ada di dalam organisasi tersebut (Mathis dan
Jackson, 2009).
Komitmen didefinisikan sebagai suatu keadaan dimana seorang
karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya
untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut (Robbins dan
Timothy, 2018)
Komitmen organisasi merupakan sifat yang merefleksikan loyalitas
karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemauan yang berkelanjutan (Luthans, 2018)
Komitmen organisasi merupakan salah satu topik yang akan selalu
menjadi tinjauan baik bagi pihak manajemen dalam sebuah organisasi maupun
bagi para peneliti yang khusunya berfokus pada prilaku manusia. Komitmen
organisasi menjadi penting khususnya bagi organisasi yang ada saat ini
dikarenakan dengan melihat sejauh mana keberpihakan seorang karyawan
terhadap organisasi, dan sejauh mana karyawan tersebut berniat untuk
memelihara keanggotaanya dengan organisasi maka dapat diukur pula sebaik
apa komitmen seorang karyawan terhadap organisasinya (Mardiana, Syarif,
2018).
Pendapat lain dikemukakan oleh (Sutrisno, 2010) yang mengatakan
bahwa komitmen organisasi merupaakn sikap loyalitas perkeja terhdap
organisasinya dna juga merupakan suatu proses mengekspresikan perhatian dan
partisipasinya terhadap organisasinya. Sementar itu, menurut (Sopiah, 2009)
komitmen organisasi sebagai daya relatif dari keberpihakan dan keterlibatan
seseorang terhadap suatu organisasi. Dengan kata lain komitmen organisasional
adalah sikap loyalitas perkeja terhadap organisasi dan proses berkelanjutan dari
anggota organisasi untuk mengungkapkan perhatiannya pada organisasi yang
akan berlanjut pada kesuksesan dan kesejahteraan

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam
indikator menurut (Robbins, 2006) yaitu :
1) Kualitas, kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap
keterampilan dan kemampuan karyawan.
2) Kuantitas merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah
seperti jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
3) Ketepatan waktu, merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal
waktu yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil
output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
4) Efektivitas merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi
“tenaga, uang teknologi, bahan baku” dimaksimalkan dengan maksud
menaikkan hasil dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
5) Kemandirian merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan
dapat menjalankan fungsi kerjanya sesuai komitmen kerja.
Kemandirian juga merupakan suatu tingkat dimana karyawan
mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung jawab
karyawan terhadap kantor.
6) Berkomitmen merupakan indikator yang juga penting karena bisa
menentukan motivasi karyawan dalam bekerja

Penilaian kinerja adalah proses pengukuran kinerja pegawai. Penilaian
kinerja merupakan pengawasan terhadap kualitas personal. (Handoko,
2010). Penilaian kinerja adalah “proses melalui mana organisasi-organisasi
mengevaluasi atau menilai kinerja pegawai.” Penilaian kinerja pada
umumnya mencakup baik aspek kualitatif maupun kuantitatif dari kinerja
pelaksanaan pekerjaan.
Tujuan penilaian kinerja secara umum adalah menghasilkan informasi
yang akurat berkenaan dengan perilaku dan kinerja anggota organisasi
(Hasibuan, 2013). Tujuan tersebut biasanya dapat digolongkan ke dalam
tujuan pengembangan. Dalam pendekatan evaluasi seorang manajer menilai
kinerja masa lalu seorang pegawai. Evaluator menggunakan rating deskriptif
untuk menilai kinerja dan setelah itu menggunakan data tersebut dalam
keputusan-keputusan promosi (perpindahan pegawai dari satu jabatan
kejabatan yang lebih tinggi tingkat tanggung jawabnya, gajinya, dan jenjang
organisasionalnya), demosi (perpindahan Pegawai dari satu jabatan ke
jabatan yang lebih rendah tingkat tanggung jawabnya, gajinya, dan jenjang
organisasaionalnya), terminasi (penghentian/pemecatan pegawai), dan
kompensasi (imbalan).
Pendekatan pengembangan seorang pimpinan mencoba untuk
meningkatkan kinerja seorang individu dimasa mendatang. Aspek
pengembangan dari penilaian kinerja mendorong pertumbuhan pegawai.
Dengan mengkombinasikan baik aspek evaluasi maupun aspek
pengembangan, penilaian kinerja haruslah menyediakan basis bagi
tindakan-tindakan personalia dan meningkatkan penggunaan sumber daya
manusia melalui penempatan pekerjaan yang lebih baik dan spesifikasi
kebutuhan-kebutuhan latihan.

Sebuah instansi/organisasi agar mampu bertahan hidup dan mempunyai
prospek yang cerah di masa depan, harus mampu mengidentifikasi, menyeleksi,
mengembangkan, dan mempertahankan karyawan-karyawan berkualitas yang
dimilikinya. Manajemen sumber daya manusia menjadi salah satu faktor kunci
untuk mendapatkan kinerja terbaik, karena selain menangani masalah
keterampilan dan keahlian, manajamen sumber daya manusia juga berkewajiban
membangun perilaku kondusif karyawan untuk mendapatkan kinerja terbaik
(Wahyudi ,2004).
Kinerja pegawai didefinisikan sebagai kemampuan pegawai dalam
melakukan sesuatu keahlian tertentu. Kinerja pegawai sangatlah perlu, sebab
dengan kinerja maka akan diketahui seberapa jauh kemampuan pegawai dalam
melaksanakan tugas yang jelas dan terukur serta ditetapkan secara bersama-sama
yang dijadikan sebagai acuan (Sinambela, 2011) .
Kinerja pegawai prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan
kuantitas yang dicapai seseorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai
dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2010).
Kinerja adalah hasil pekerjaan yang dicapai seseorang berdasarkan persyaratanpersyaratan pekerjaan. Suatu pekerjaan mempunyai persyaratan tertentu untuk
dapat dilakukan dalam mencapai tujuan yang disebut juga sebagai standar
pekerjaan (Bangun, 2012).
Kinerja atau prestasi kerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2006). Kinerja
karyawan adalah hasil dari proses pekerjaan tertentu secara berencana pada
waktu dan tempat dari karyawan serta organisasi bersangkutan (Hubeis, 2007).
Kinerja merupakan gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang
diharapkan dan pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada
masing-masing individu dalam suatu organisasi (Waldman, 2010). Kinerja
merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan.
Sedangkan kinerja itu sendiri adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu didalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target
atau sasaran atas kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2009).

Keterikatan kerja atau yang sering disebut engagement dinyatakan oleh
Schaufeli (2010) mengacu pada keterlibatan, semangat, antusiasme, penyerapan,
upaya yang terfokus, dan energi sedangkan dalam kamus Merriam-Webster
didefinisikan bahwa engagement sebagai keterlibatan emosional atau komitmen dan
sebagai ” the state of being gear”.
Ahli pertama yang mengonsepkan keterikatan kerja adalah Kahn pada tahun
1990. Kahn (1990, dalam Bakker & Leiter, 2010) mendeskripsikan keterikatan kerja
sebagai pemanfaatan diri dari anggota organisasi ke dalam peran kerja mereka. Dalam
engagement individu memekerjakan dan mengekspresikan diri mereka secara fisik,
kognitif, emosional, dan mental selama memerankan perannya. Pembahasan
mengenai keterikatan karyawan memiliki beberapa istilah dalam penggunaannya
yaitu job engagement, employee engagement, dan work engagement. Roberts dan
Davenport (2002, dalam Bakker & Leiter, 2010) menyatakan bahwa job engagement
adalah rasa antusias pada diri individu dan ia terlibat dengan pekerjaannya. Employee
engagement diartikan oleh Federman (2009, dalam Bakker & Leiter, 2010) sebagai
sejauh mana individu berkomitmen untuk sebuah organisasi dan mengetahui betapa
besar dampak dari komitmen selama masa jabatan. Kemudian pada tahun 1992, Kahn
(dalam Bakker & Leiter, 2010) membedakan konsep engagement dari kondisi
psikologis “being fully there” atau berada di sana secara penuh dengan individu yang
merasa dan menjadi penuh perhatian, terhubung, terintegrasi, dan fokus pada peran
mereka.
Maslach dan Leiter (1997) mengarakteristikkan engagement melalui energi,
keterlibatan, dan efikasi. Ketiga karakteristik yang dipaparkan oleh Maslach dan
Leiter dianggap sebagai lawan dari tiga karakteristik burnout. Mereka berpendapat
bahwa dalam istilah burnout, energi berubah menjadi kelelahan, keterlibatan menjadi
sinisme, dan efikasi menjadi ketidak efektifan.
Berbeda dengan Maslach dan Leiter, Schaufeli, Salanova, Gonzales-Roma, &
Bakker (2002, dalam Bakker dan Leiter, 2010) mengambil perspektif berbeda serta
mengoperasionalkan engagement itu sendiri. Menurut Schaufeli dkk. (2002) burnout
dan engagement merupakan dua konsep yang terpisah dan seharusnya diukur secara
independen. Schaufeli dkk mengemukakan bahwa pada seorang individu yang
memiliki level burnout yang rendah tidak berarti individu tersebut memiliki level
engagement yang tinggi. Oleh karena itu Schaufeli dkk mendefinisikan
operasionalisasi work engagement terpisah dari operasionalisasi burnout dan
mendefinisikan work engagement sebagai suatu motivasi, hal yang positif,
pemenuhan, cara pandang bekerja yang dikarakteristikkan melalui vigor, dedication,
dan absorption. Work engagement mengacu lebih kepada keadaan afektif-kognitifperilaku yang lebih gigih dan meresap serta tidak fokus pada objek, kejadian,
individu, atau perilaku tertentu. Dalam definisi ini, work engagement memiliki tiga
dimensi yang disebut vigor, dedication, dan absorption. Hal inilah yang mendasari
pemisahan pengukuran burnout dan pengukuran work engagement.
Work engagement bukan merupakan kebalikan positif dari burnout (Schaufeli
dkk). Burnout disebabkan tuntutan pekerjaan yang tinggi sehingga menguras energi
karyawan dan mengakibatkan kelelahan pada karyawan serta membuat mereka untuk
menarik diri secara mental (Schaufeli & Bakker, 2004). Burnout ditandai dengan
gejala psikologis kelelahan, sinisme, dan tidak percaya diri yang disebabkan stresor
pekerjaan kronis (Maslach & Leiter, 1997). Work engagement adalah keadaan positif,
terpenuhi, terhubungnya pikiran dalam keadaan bekerja yang ditandai oleh adanya
tiga dimensi, yaitu vigor, dedication, dan absorption (Schaufeli dkk).
Menurut Schaufeli dkk individu yang memiliki kekuatan (vigor) dicirikan
memiliki banyak energi dan memiliki kemampuan untuk bangkit kembali ketika
mengahadapi permasalahan saat bekerja, memiliki kemauan yang besar untuk
mengerjakan suatu pekerjaan, dan gigih dalam menghadapi permasalahan. Individu
yang berdedikasi (dedication) ditandai dengan mengetahui kepentingan, antusias,
inspiratif, memliki kebanggaan, dan siap menghadapi tantangan. Semangat dan
dedikasi merupakan kebalikan positif dari burnout

Terdapat banyak definisi dari komitmen organisasi, antara lain menurut
Bateman & Strasser, Mowday, Colquitt, LePine, & Wesson, McShane dan Glinov,
serta Robbins. Menurut Bateman & Strasser (1984, dalam Meyer & Allen, 1997),
komitmen organisasi merupakan kesetiaan pekerja kepada organisasi, keinginan
untuk menjadi bagian dari oganisasi, mencapai tujuan dan nilai-nilai yang relevan
bagi organisasi, dan bercita-cita untuk memertahankan keanggotaannya. Komitmen
organisasi yang didefinisikan oleh Mowday (1982 dalam Meyer & Allen 1997)
adalah kekuatan dari identifikasi pekerja terhadap keterlibatannya dengan suatu
organisasi. Menurut Colquitt dkk komitmen organisasional berpengaruh terhadap
keinginan karyawan untuk tetap menjadi anggota organisasi atau meninggalkan
organisasi untuk mengejar pekerjaan lain. McShane dan Glinov (2010)
mengemukakan bahwa komitmen organisasi berkenaan dengan kelekatan emosi
untuk mengidentifikasi keterlibatan dalam organisasinya. Robbins (2015)
menjelaskan bahwa komitmen organisasi sebagai suatu keadaan di mana seorang
karyawan memihak organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasional
yang tinggi berarti memihak organisasi yang merekrut individu tersebut juga sebagai
kekuatan yang bersifat relatif dari individu dalam mengidentifikasikan keterlibatan
dirinya kedalam bagian organisasi, yang dicirikan oleh penerimaan nilai dan tujuan
organisasi, kesediaan berusaha demi organisasi dan keinginan mempertahankan
keanggotaan dalam organisasi.

Menurut Mobley (1987), dalam Wedha (2017), menggunakan faktor
umum sebagai penentu dari turnover intention baik secara langsung maupun
tidak langsung. Mobley membagi faktor turnover menjadi 4 yakni sebagai berikut :
1. Faktor Ekonomi
Adalah faktor yang terjadi pada sektor keadaan ekonomi, yang meliputi:
tingkat-tingkat pengangguran dan memperkerjaan, laju lowongan
pekerjaan, produk nasional bruto, laju inflasi, permintaan pasar, dan
komposisi pekerjaan.
2. Keadilan Organisasi
Kadilan organisasi dirasa cukup berpengaruh dalam turnover intention,
karena dengan keadilan yang dirasa kurang akan menimbulkan keinginan
atau niat untuk meninggalkan organisasi. Berikut adalah beberapa aspek
yang dapat menyebabkan turnover intention:
a. Tipe industri
b. Kategori Jabatan
c. Besar kecilnya organisasi
d. Besar kecilnya unit kerja
e. Kompensasi
f. Bobot kerja
g. Gaya kepemimpinan
h. Variabel lainnya
3. Faktor Individual
Faktor individu adalah faktor yang ada dalan diri karyawan tersebut yang
dapat menyebabkan keinginan untuk berhenti. Hal ini dikarenakan oleh
perasaan yang dirasa tidak sesuai dengan keadaan dalam diri karyawan
tersebut. faktor individual terdiri dari:
a. Usia
b. Masa kerja
c. Jenis kelamin
d. Pendidikan
e. Kepribadian
f. Minat
g. Bakat dan Kemampuan
h. Profesionalisme
i. Prestasi
4. Faktor Lainnya
Dalam hal ini faktor lainnya dapat berupa kepuasan terhadap pekerjaan,
aspirasi dan harapan karir, keterikatan kerja, harapan untuk mendapatkan
pekerjaan lain, dan tekan baik dari dalam diri maupun dari lingkungan
sekitar.

Turnover intention menurut Tet dan Meyer (1993), dalam Ridlo (2012)
adalah niat atau keinginan karyawan untuk meninggalkan organisasi sebagai dasar
dan hasrat dari karyawan dengan sengaja. Mayer (1979), dalam Ridlo (2102)
mengatakan bahwa turnover intention adalah tingkat keinginan karyawan atau
niat untuk meninggalkan organisasi. Sedangkan menurut Wibowo (2017),
turnover intention adalah suatu keinginan dari diri karyawan untuk melakukan
pengunduran diri dari suatu organisasi.

Indikator-indikator yang menentukan kepuasan kerja menurut (Robbins, 2015: 181-182)
adalah:
1. Pekerjaan yang secara mental menantang
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan yang memberi mereka kesempatan
untuk menggunakan ketrampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan
beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik. Pekerjaan yang terlalu kurang
menantang akan menciptakan kebosanan, tetapi pekerjaan yang terlalu banyak
menantang akan menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan
yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.
2. Kondisi kerja yang mendukung
Karyawan peduli akan lingkungan yang baik untuk kenyamanan pribadi maupun
untuk mempermudah mengerjakan tugas yang baik. Studi–studi membuktikan
bahwa karyawan lebih menyukai keadaan sekitar yang aman, tidak berbahaya dan
tidak merepotkan. Di samping itu, kebanyakan karyawan lebih menyukai bekerja
dekat dengan rumah, dalam fasilitas yang bersih dan relatif modern, dan dengan
alatalat yang memadai.
3. Gaji atau upah yang pantas
Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka
persepsikan sebagai adil dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat
sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu,
dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan.
Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab
yang lebih banyak, dan status sosial yang ditingkatkan. Oleh karena itu, individu
individu yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat secara adil,
kemungkinan besar karyawan akan mengalami kepuasan dalam pekerjaannya.
4. Rekan sekerja yang mendukung
Bagi kebanyakan karyawan, bekerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial.
Oleh karena itu, tidaklah mengejutkan apabila mempunyai rekan sekerja yang
ramah dan mendukung akan mengarah ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku
atasan juga merupakan determinan utama dari kepuasan

Dampak perilaku dari kepuasan dan ketidakpuasan kerja telah banyak diteliti dan
dikaji. Banyak perilaku dan hasil kerja pegawai yang diduga merupakan hasil dari
kepuasan atau ketidakpuasan kerja. Hal – hal tersebut tidak hanya meliputi variabel kerja
seperti unjuk kerja dan turnover, tetapi juga variabel non kerja seperti kesehatan dan
kepuasan hidup.berikut uraian mengenai dampak kepuasan kerja pegawai:
1) Kinerja
Sebagian pakar membuktikan bahwa kepuasan kerja ert kaitannya dengan motivasi
kerja pada akhirnya meningkatkan kinerja. Namun ada beberapa juga yang
melakukan penelitian bahwa kepuasan kerja tidak selalu berdampak positif
terhadap kinerja. Robbins (2006) menyatakan bahwa produktivitas kerja pegawai
mengatakan pegawai pada kepuasan kerja. Jika pegawai melakukan pekerjaannya
dengan baik, maka organisasi akan menghargai produktivitasnya tersebut.
2) Organizational Citizenship Behavior (OCB)
Organizational Citizenship Behavior (OCB) atau yang juga dikenal dengan
perilaku ekstra peran adalah perilaku pegawai untuk membantu rekan kerja atau
organisasi.
3) Perilaku
Menghindar Ketidakhadiran atau kemangkiran dan pindah kerja adalah perilaku –
perilaku yang dilakukan pegawai untuk melarikan diri dari pekerjaan yang tidak
memuaskan. Banyak teori yang menduga bahwa pegawai yang tidak menyukai
pekerjannya akan menghindarinnya dengan cara yang bersifat permanen, yaitu
berhenti atau keluar dari organisasi, atau sementara dengan cara tidak masuk kerja
atau datang terlambat.
4) Burnout
Burnout adalah emosional distress atau keadaan psikologis yang dialami dalam
bekerja. Burnout lebih merupakan reaksi emosi terhadap pekerjan. Teori Burnout
mengatakan bahwa pegawai yang dalam keadaan Burnout mengalami gejala –
gejala kelelahan emosi dan motivasi kerja yang rendah, tetapi bukan depresi.
Kesehatan Mental dan Fisik
Terdapat beberapa bukti tentang adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan
kesehatan fisik dan mental. Suatu kajian longitudinal menyimpulkan bahwa ukuran
ukuran dari kepuasan kerja merupakan peramal yang baik bagi panjang umur atau
rentang kehidupan.
5) Perilaku Kontraproduktif
Perilaku yang berlawanan dengan oragnizational citizenship adalah
counterproductive. Perilaku ini terdiri dari tindakan yang dilakukan pegawai baik
secara sengaja maupun tidak sengaja yang merugikan organisasi. Perilaku tersebut
meliputi penyerangan terhadap rekan kerja, penyerangan terhadap organisasi,
sabotase dan pencurian.
6) Kepuasan Hidup
Saling mempengaruhi antara pekerjaan dan kehidupan di luar pekerjaan merupakan
faktor penting untuk memahami reaksi pegawai terhadap pekerjaannya. Kepuasan
hidup berhubungan dengan perasaaan seseorang tentang kehidupan secara
keseluruhan.

Faktor- faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja, menurut Mangkunegara (2015:120)
yaitu:
a) Faktor pegawai, yaitu kecerdasan (IQ), kecakapan khusus, umur, jenis kelamin,
kondisi fisik, pendidikan, pengalam kerja, masa kerja, kepribadian, emosi, cara
berfikir, persepsi, dan sikap kerja.
b) Faktor pekerjaan, yaitu jenis pekerjaan, struktur organisasi, pangkat (golongan),
kedudukan, mutu pengawasan, jaminan finansial, kesempatan promosi jabatan,
interaksi social, dan hubungan kerja

Robbins (2015: 170) disebutkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu sikap umum
terhadap pekerjaan seseorang sebagai perbedaan antara banyaknya ganjaran yang diterima
pekerja dengan banyaknya ganjaran yang diyakini seharusnya diterima. Dan Setiap
individu pekerja memiliki karakteristik yang berbeda – beda, maka tingkat kepuasan
kerjanya pun berbeda–beda pula tinggi rendahya kepuasan kerja tersebut dapat
memberikan dampakyang tidak sama.
Menurut (Ii & Teori, 2014). Pada dasarnya kepuasan kerja (Job Satisfaction)
merupakan hal yang bersifat individual karena setiap individu akan memiliki tingkat
kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan nilai-nilai yang berlaku dalam diri setiap
individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu,
maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan. Dan menurut Menurut Stephen P
Robins dalam Isniar Budiarti et.al (2018:141) kepuasan adalah suatu kondisi dimana
kebutuhan-kebutuhan individu sudah terpenuhi dan terkait dengan derajat kesukaan dan
ketidaksukaan dikaitkan dengan pegawai yang merupakan sikap umum yang dimiliki oleh
pegawai yang erat kaitannya dengan imbalan-imbalan yang mereka yakini akan diterima
setelah melakukan sebuah pengorbanan.

Kahn (2007:54) dalam Arifin, dkk (2014:16) menyatakan bahwa pemberdayaan
dapat dilihat dari indikator sebagai berikut
1. Keinginan
a) Pegawai diberi kesempatan mengidentifikasikan permasalahan.
b) Menggambarkan keahlian tim dan melatih pegawai untuk mengawasi
sendiri
2. Kepercayaan diri
a) Menggali ide dan saran dari pegawai
b) Menyediakan jadwal instruksi kerja dan mendorong penyelesaian yang baik
3. Kredibilitas
a) Memandang pegawai yang lain sebagai partner
4. Komunikasi
a) Menetapkan kebijakan komunikasi terbuka
b) Menyediakan waktu untuk mendapatkan informasi dan mendiskusikan
permasalahan secara terbuka

Menurut (Ii et al., 2011) pemberdayaan memberikan partipatif dan program
keterlibatan karyawan yang tidak mengurangi perasaan tidak memiliki atau membiarkan
orang merasa bahwa pekerjaan mereka berarti dan berharga. Sebagai contoh, mengizinkan
bawahan untuk melakukan sebuah tugas dan diberikan tanggungjawab dalam pengambilan
keputusannya juga. Ada beberapa bentuk pemberdayaan yaitu ;
A. Participative Management
Partisipasi seorang bawahan bersamasama dengan seorang atasan dalam hal
pengambilan keputusan. Pemberdayaan ini dilakukan karena semakin rumitnya pekerjaan,
sehingga terkadang atasan tidak mengerti apa yang dilakukan oleh seorang bawahan.
Pemberdayaan ini diharapkan pegawai dapat memberikan kontribusi dan dicapai
keputusan yang terbaik.
B. Representative Participation
Partisipasi karyawan diwakilkan oleh sekelompok karyawan saja. Hal ini, kelompok
diizinkan untuk mengambil keputusan bersama-sama manajemen.
C. Quality Circles
Partispasi sekelompok pegawai yang memiliki tanggungjawab dalam hal kualitas di
perusahaan. Kelompok ini mendiskusikan masalah, menyarankan solusi dan menjalankan
tindakan koreksi. Kelompok ini pada umumnya memberikan umpan balik, kemudian
manajemen yang pada akhirnya memiliki keputusan akhir mengenai solusi yang akan
dijalankan.
D. Employee Stock Ownership Plans
Program perusahaan terhadap kayawan dalam hal kepemilikan saham
perusahaan.Kepemilikan ini diharapkan kepuasan kerja pegawai meningkat dan bekerja
lebih efektif, karena kinerja yang baik berarti akan menguntungkan pula bagi karyawan
tersebut

Menurut Sedarmayanti (2013:286), secara harfiah, kata pemberdayaan dapat
diartikan lebih berdaya dari sebelumnya, baik dalam hal wewenang tanggung jawab
maupun kemampuan individual yang dimilikinya. Pemberdayaan merupakan pemberian
tanggung jawab dan wewenang terhadap pekerjaan untuk mengambil keputusan-keputusan
(Tarigan, 2019). Dan menurut Khan (2007:54) dalam Ariffin dkk (2014:16),”Pemberayaan
merupakan hubungan antar personal yang berkelanjutan untuk membengun kepercayaan
antara pegawai dan manajemen”. Dan menurut (Rizaldi, n.d.) Pemberdayaan, yaitu
terdapatnya kemungkinan untuk mengembangkan kemampuan dan tersedianya
kesempatanuntuk menggunakan ketrampilan atau pengetahuan yang dimiliki karyawan

Al-Zu’bi (2010) menyatakan bahwa indicator-indikator untuk mengukur keadilan
organisasional adalah sebagai berikut:
1. Keadilan distributif
a) hasil yang mereka terima dari organisasi adil.
b) Jadwal kerja yang adil
c) imbalan yang mereka terima secara adil
2. Keadilan prosedural
a) aturan dan prosedur yang mengatur secara adil
b) pemimpin mendengarkan masalah karyawan sebelum membuat keputusan
c) keputusan kerja diterapkan secara konsisten kepada seluruh karyawan
3. Keadilan interaksional
a) perlakuan pimpinan kepada karyawan adil

Keadilan Distributif
Robbins dan Timothy (2012: 122) mendefinisikan “kompensasi sebagai nilai balas
jasa yang diterima pegawai atau karyawan dalam bekerja. Didalam mengukur kompensasi
maka digunakan keadilan distributif (distributive justice)”. Keadilan distributif
berhubungan dengan distribusi balas jasa yang diterima individu yang bekerja dalam
sebuah organisasi, keadilan distributif berhubungan dengan besaran gaji yang diterima
dengan dasar utama waktu bekerja, tingkat kesulitan, jam kerja hingga adanya risiko kerja.
Keadilan Prosedural
Keadilan procedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan
untuk menentukan distribusi imbalan (Robbins dan Timothy, 2012). Sedangkan menurut
Kaswan (2015), berpendapat bahwa keadilan organisasional menjadi elemen utama yang
berfokus pada keadilan yang terjadi di tempat kerja dan kepuasan yang dirasakan oleh
karyawan. Sehingga keadilan organisasi didasari oleh bagaimana setiap karyawan menilai
sikap dan perilaku karyawan lain dan bagaimana perilaku organisasi terhadap mereka.
Dan Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221) dalam bukunya yang berjudul
Organizational Behavior, keadilan organisasional mencerminkan sejauh mana karyawan
melihat bagaimana mereka diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat identifikasi dari
tiga komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan distibutif,
keadilan prosedural dan keadilan interaksional.
Keadilan Interaksional
Keadilan interaksional menurut Kreitner dan Kinicki (2010:222) adalah “keadilan
yang berkaitan dengan kualitas perlakuan antar pribadi yang orang terima ketika prosedur
diterapkan”. Bentuk keadilan tidak berhubungan dengan hasil atau prosedur yang
berhubungan dengan pengambilan keputusan, melainkan berfokus pada apakah sopan dan
hormat atau tidak seseorang

Menurut Robbins dan Timothy (2012:143) “keadilan organisasional pertama
sekali berkembang melalui teori relative deprivation oleh Stouffer pada tahun empat
puluhan. Pada dasarnya keadilan organisasi menyatakan bahwa reaksi seseorang terhadap
suatu hasil (outcome) akan tergantung pada bagaimana perbandingan hasil yang dihasilkan
oleh individu dengan hasil orang lain”. Dan juga menurut Robbins dan Judge (2014:144)
“keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat
kerja, terdiri dari atas keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan
keadilan interpersonal”. Dan menurut (Al-Zu’bi, 2010) “Keadilan organisasional
merupakan bagaimana karyawan menentukan apakah karyawan di perlakukan secara adil
di tempat kerja dan bagaimana penentuan tersebut dapat mempengaruhi hal-hal berkaitan
dengan pekerjaan lainnya”.
Menurut Ivancevich et al (2011:136), “keadilan organisasional merupakan penelitian
ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh karyawan mengenai
kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi mereka. Inti keadilan adalah bahwa
karyawan membandingkan usaha dan penghargaan yang mereka terima dengan orang lain
dalam situasi kerja yang serupa”.
Empat istilah penting dalam teori ini adalah:
1) Orang (Person)
Individu kepada siapa keadilan dan ketidakadilan.
2) Perbandingan dengan orang lain (Comparision other)
Setiap kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai referensi
berkenaan dengan rasio input dan hasil.
3) Input
Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat kerja. Hal ini
mungkin yang dicapai (keterampilan, pengalaman, pembelajaran) atau yang
diturunkan (jenis kelamis, ras, dll).
4) Hasil (Output)
Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan pengakuan, tunjangan, gaji)

Menurut Luthans (2011:149) mengemukakan ada lima Indikator yang memiliki
kontribusi dalam perilaku Organizational Citizenship Behavior, yaitu:
1. Altruism, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
perannya sebagai seorang karyawan yang lebih mementingkan kepentingan orang
lain daripada kepentingan diri sendiri. Misalnya, karyawan membantu pekerjaan
rekan kerja lainnya yang sedang tidak enak badan. Disamping itu tujuan karyawan
untuk meringankan beban kerja rekan kerjanya, hal ini juga akan membantu
organisasi dalam pencapaian target tepat waktu dan bagi karyawan berguna sebagai
latihan meningkatkan ukuran kinerja.
2. Civic Virtue, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan untuk berpartisipasi dan bertanggung jawab dalam
mengatasi masalah-masalah organisasi demi kelangsungan organisasi. Misalnya,
ketika adanya ancaman pesaing baru dalam bisnis, karyawan ikut berkontribusi
dalam memberikan ide-ide terhadap penyelesaian masalah tersebut.
3. Sportmanship, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan berupa toleransi untuk bertahan dalam suatu kondisi
yang kurang nyaman atau tidak menyenangkan tanpa mengeluh sedikitpun.
Misalnya demi mempertahankan kelangsungan hidup organisasi, terjadi perubahan
aturan dalam organisasi yang tidak sesuai dengan ekspektasi karyawan, karyawan
harus bisa menerima kondisi tersebut dan tetap bersikap positif.
4. Conscientiousness, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela
dalam peranannya sebagai karyawan untuk meningkatkan kinerjanya dengan
berbagai cara, bahkan ketika harus membutuhkan kreativitas dan inovasi demi
peningkatan organisasi. Misalnya, memiliki inisiatif untuk meningkatkan
kompetensinya, baik dengan cara melakukan training ataupun mengikuti seminarseminar yang ada secara sukarela
5. Courtesy, yaitu perilaku yang dilakukan oleh individu secara sukarela dalam
peranannya sebagai karyawan untuk mencegah terjadinya permasalahan dalam
organisasi baik karena adanya provokasi dari luar organisasi maupun dari individu
didalam organisasi. Misalnya, memberikan peringatan kepada rekan kerja maupun
organisasi untuk selalu berhati-hati dalam menanggapi isu-isu yang berdampak
negatif bagi organisasi, dan selalu berusaha memberikan informasi yang benar bagi
organisasi.

JinLiang dan Hai-Zhen, (2012) mengatakan bahwa “Dimensi organizational
citizenship behavior terutama altruism, conscientiousness, dan sportsmanship dapat
menurunkan tingkat turn over karyawan”. Dan dua bentuk organizational citizenship
behavior lainnya courtesy dan civic virtue dapat membuat karyawan lebih lama berada di
dalam pekerjaan, kualitas yang tinggi dalam perusahaan, dan membantu kesuksesan
perusahaan. Berikut ini manfaat organizational citizenship behavior bagi organisasi, yaitu:
1. Meningkatkan produktivitas rekan kerja Karyawan yang menolong rekan kerja lain
akan mempercepat penyelesaian tugas rekan kerjanya, dengan begitu akan
meningkatkan produktivitas rekan kerja tersebut.
2. Meningkatkan produktivitas manajer Karyawan yang menampilkan perilaku civic
virtue akan membantu manajer mendapatkan saran dan umpan balik yang berharga
dari karyawan tersebut untuk meningkatkan efektivitas unit kerja
3. Menghemat sumber daya yang dimiliki manajemen dan organisasi secara
keseluruhan
a) Jika karyawan saling tolong menolong dalam menyelesaikan masalah dalam
suatu pekerjaan sehingga tidak perlu melibatkan manajer, konsekuensinya
manajer akan menggunakan waktunya untuk melakukan tugas lain seperti
membuat perencanaan
b) Karyawan yang menampilkan conscientiousness yang tinggi hanya
membutuhkan pengawasan minimal dari manajer, sehingga manajer dapat
mendelegasikan tanggung jawab yang lebih besar pada mereka, berarti
membantu manajer melakukan pekerjaan yang lebih penting.
c) Karyawan yang menampilkan perilaku sportsmanship akan sangat menolong
manajer karena tidak menghabiskan waktu terlalu banyak dengan keluhankeluhan kecil karyawan

Organ (Titisari, 2014:5) mendefinisikan bahwa “Organizational Citizenship
Behavior (OCB) sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung
atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektif organisasi. OCB
ini melibatkan beberapa perilaku meliputi perilaku menolong orang lain, menjadi volunteer
untuk tugas-tugas ekstra, patuh terhadap aturan-aturan dan prosedur-prosedur di tempat
kerja”. Dan menurut (Luthans,2015) “Organizational Citizenship Behavior (OCB) sebagai
prilaku individu yang tidak diskresioner, yang secara tidak langsung atau eksplisit diakui
oleh sistem penghargaan formal dan secara keseluruhan mempromosikan fungsi efektif
organisasi”
OCB merupakan istilah yang digunakan untuk mengidentifikasikan perilaku
pegawai sehingga dia dapat disebut sebagai anggota yang baik. OCB merupakan bentuk
yang menguntungkan, perilaku extrarole terhadap rekan kerja terutama adanya bentuk
saling membantu. Dari definisi para ahli maka dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan
perilaku extrarole individu terhadap rekan kerja yang mampu meningkatkan efektivitas
fungsi organisasi. OCB merupakan tindakan seseorang di luar kewajibannya, tidak
memperhatikan kepentingan diri sendiri. OCB memberikan kontribusi terhadap
kesejahteraan komunitasnya, transformasi sumber daya, keinovasian dan keadaptasian
serta kinerja organisasi secara keseluruhan termasuk meningkatkan efektivitas dan
efisiensi pengerahan sumber daya langka, waktu dan pemecahan masalah di antara unitunit kerja dengan cara kolektif dan interdependensi.