Untuk menguji pengaruh secara parsial variabel independen terhadap variabel dependen digunakan uji t (Supranto, 1997)

Dengan tingkat kepercayaan 95 % (a = 0,05) maka :

Ho  diterima jika p value > α (0,05) atau tidak ada pengaruh variabel X secara parsial terhadap Y

Ho  ditolak jika p value £  α (0,05) atau terdapat pengaruh variabel X secara parsial terhadap Y

Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan satu ke pengamatan yang lain, jika varians dari residu atau dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas. Dan jika varians berbeda maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000). Salah satu cara untuk mendeteksi heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik scatter plot antara nilai prediksi variable terikat (z PRED) dan nilai residualnya (s RESID)

 

Uji multikolinearitas dilakukan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independent, jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinearitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independent. Uji multikolinearitas pada penelitian dilakukan dengan matriks korelasi. Pengujian ada tidaknya gejala multikolinearitas dilakukan dengan meperhatikan nilai matriks korelasi yang dihasilkan pada saat pengolahan data serta nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan Tolerance-nya, apabila nilai matriks korelasi tidak ada yang lebih besar dari 0,5 maka dapat dikatakan data yang akan dianalisis terlepas dari gejala multikolinearitas, kemudian apabila nilai VIF berada dibawah 10 dan nilai Tolerance mendekati 1, maka diambil kesimpulan bahwa model regresi tersebut tidak terdapat problem multikolinearitas (Singgih Santoso, 2000).

Validitas mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dapat melakukan fungsi ukurnya. Suatu tes atau instrumen pengukur dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat tersebut menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur yang sesuai dengan maksud dilakukannya pengukuran tersebut. Esensi dari validitas adalah akurasi, suatu instrumen pengukur dikatakan valid jika instrumen tersebut mengukur apa yang seharusnya diukur (Indrianto dan Supomo, 1999).

Pengujian validitas merupakan proses menguji butir-butir pertanyaan yang terdapat dalam sebuah angket, apakah isi dari butir pertanyaan tersebut sudah valid. Pengujian validitas dalam penelitian ini hanya dilakukan terhadap variabel-variabel yang mencakup multiple items pertanyaan/pernyataan dengan menggunakan analisis faktor (factor analysis) Suatu butir dianggap valid apabila memenuhi KMO > 0,5 dan loading factor (component matrix) yang dihasilkan memenuhi kaidah pengujian, yaitu lebih besar dari 0,4.

Menurut Indrianto dan Supomo, (1999) reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten  atau stabil dari waktu ke waktu.

Untuk menguji reliabilitas sampel ini digunakan testing kehandalan “Croanbach Alpha” yang akan menunjukkan ada tidaknya konsistensi antara pertanyaan dan sub bagian kelompok pertanyaan. Konsistensi internal, ditujukan untuk mengetahui konsistensi butir – butir pertanyaan yang digunakan untuk mengukur contruct. Suatu construct atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Croanbach Alpha > 0,60 (Indrianto dan Supomo, 1999).

Pengukuran kepuasan kerja sangat bervariasi, baik dari segi analisa statistikanya maupun pengumpulan datanya. Informasi yang didapat dari kepuasan kerja ini bisa melalui tanggung jawab secara perorangan, dengan angket ataupun dengan pertemuan suatu kelompok kerja. Apabila menggunakan tanya jawab (interview) sebagai alatnya maka pada karyawan diminta untuk merumuskan tentang perasaannya terhadap aspek-aspek pekerjaan (self report), hanya orang yang bersangkutan yang tahu persis bagaimana perasaannya terhadap pekerjaan, dapat menggunakan pertanyaan langsung maupun tidak langsung. Cara yang lain adalah dengan mengamati sikap dan tingkah laku karyawan tersebut.

Umar (2005) menyebutkan bahwa kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya dipengaruhi oleh beberapa faktor berdasarkan Job Description Index (JDI) meliputi pembayaran, pekerjaan itu sendiri, promosi pekerjaan, kepenyeliaan dan rekan sekerja. Dari berbagai pendapat di atas dapat dirangkum mengenai faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu:

1. Faktor psikologi, merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan karyawan yang meliputi minat, ketentraman dalam kerja, sikap terhadap kerja, bakat dan keterampilan.
2. Faktor sosial, merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial baik antara sesama karyawan, dengan atasannya, maupun karyawan yang berbeda jenis pekerjaannya.
3. Faktor fisik, merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik lingkungan kerja dan kondisi fisik lingkungan karyawan, meliputi jenis pekerjaan, pengaturan waktu kerja dan waktu istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan, suhu, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan, umur dan sebagainya.
4. Faktor finansial, merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan serta kesejahteraan karyawan yang meliputi sistem dan besarnya gaji, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan, promosi dan sebagainya

Menurut Handoko (2010) kepuasan kerja (job satisfaction) adalah keadaan emosional yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang dialami para karyawan dalam memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya yang tampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjannya. Menurut Davis, Wexley dan Yukl yang diacu Mangkunegara (2010) kepuasan kerja adalah suatu perasaan yang menyokong atau tidak menyokong diri pegawai yang berhubungan dengan pekerjaannya maupun dengan kondisi dirinya. Perasaan yang berhubungan dengan pekerjaan melibatkan aspek-aspek seperti upah atau gaji yang diterima, kesempatan pengembangan karir, hubungan dengan pegawai lainnya, penempatan kerja, jenis pekerjaan, struktur organisasi perusahaan, mutu pengawasan. Sedangkan perasaan yang berhubungan dengan dirinya, antara lain umur, kondisi kesehatan, kemampuan, pendidikan.

Menurut Johan (2008) kepuasan kerja dirumuskan sebagai respon umum pekerja berupa perilaku yang ditampilkan karyawan sebagai hasil persepsi mengenai hal-hal yang berkaitan dengan pekerjaannya. Baron dan Greenberg (2003) mendefinisikan kepuasan sebagai sikap positif atau negatif seseorang terhadap pekerjaannya. Menurut Tiffin yang diacu As’ad (2008) kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan. Kepuasan atau ketidakpuasan seseorang dengan pekerjaan merupakan keadaan yang sifatnya subyektif, yang merupakan hasil kesimpulan yang didasarkan pada suatu perbandingan mengenai apa yang secara nyata diterima oleh karyawan dari pekerjaannya dibandingkan dengan apa yang diharapkan, diinginkan dan dipikirkannya sebagai hal yang pantas atau berhak baginya (Gomes, 2009).

Menurut Hasibuan (2008) kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Kepuasan kerja dinikmati dalam pekerjaan, luar pekerjaan dan kombinasi dalam dan luar pekerjaan. Kepuasan kerja dalam pekerjaan adalah kepuasan kerja yang dinikmati dalam pekerjaan dengan memperoleh pujian hasil kerja, penempatan, perlakuan, peralatan dan suasana lingkungan kerja yang baik. Kepuasan kerja di luar pekerjaan adalah kepuasan kerja karyawan yang dinikmati di luar pekerjaan dengan besarnya balas jasa yang akan diterima dari hasil kerjanya, agar karyawan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhannya. Kepuasan kerja kombinasi dalam dan luar adalah kepuasan kerja yang dicerminkan oleh sikap emosional yang seimbang antara balas jasa dengan pelaksanaan pekerjaannya.

Menurut Siagian (2005) kepuasan kerja merupakan suatu cara pandang seseorang baik yang bersifat positif maupun bersifat negatif tentang pekerjaannya. Menurut Satria (2005) kepuasan kerja merupakan suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya yang menunjukkan pertimbangan kognitif, afektif dan konatif mengenai objeknya yang dalam hal ini adalah pekerjaan yang meliputi faktor pembayaran, work it self, promosi, supervisi dan rekan kerja.

Menurut Davis dan Newstrom (2005) penyebab stres adalah perbedaan antara nilai perusahaan dan nilai karyawan. Artinya, perbedaan ini menuntut karyawan dengan tekanan mental pada waktu yang dilakukan untuk memenuhi kebutuhan nilai perusahaan dan karyawan. Penyebab stres yang umum dan secara luas dikenal adalah perubahan suatu pekerjaan, dimana sumber stres berbeda menurut tingkat organisasinya karena memerlukan penyesuaian dari karyawan. Perubahan cenderung menyebabkan stres yang lebih berat apabila perubahan tersebut penting dan tidak lazim, misalnya pemberhentian sementara atau pemindahan tugas. Kondisi kerja yang menyebabkan stres antara lain :

1. Beban kerja yang berlebihan
2. Tekanan atau desakan waktu
3. Kualitas penyelia yang jelek
4. Iklim politik yang tidak nyaman
5. Wewenang yang tidak memadai untuk melaksanakan tanggung jawab
6. Konflik dan keambiguan peran
7. Perbedaan antara nilai perusahaan dan karyawan
8. Perubahan tipe, khususnya jika penting dan tidak lazim, misalnya pemberhentian sementara
9. Frustasi

Menurut Siagian (2004) stres merupakan interaksi antara seseorang dengan lingkungannya dengan ciri ketegangan emosional yang mempengaruhi kondisi fisik dan mental seseorang. Terdapat tiga kelompok ”stressor” dalam kehidupan seseorang, yaitu faktor-faktor lingkungan, faktor-faktor organisasional, dan faktor-faktor individual. Faktor-faktor lingkungan merupakan salah satu faktor penyebab seseorang menghadapi stres yang menyangkut masalah-masalah ketidakpastian dalam bidang ekonomi, politik dan dampak dari perkembangan teknologi.

Faktor-faktor organisasional yang dapat menjadi stressor bagi karyawan berasal dari lingkungan pekerjaannya seperti tekanan untuk menghindar dari berbuat kesalahan, menyelesaikan tugas pada satu jangka waktu tertentu, beban tugas yang terlalu berat, atasan yang kaku, tidak peka dan terlalu banyak menuntut, rekan sekerja yang tidak mendukung. Dengan perkataan lain, faktor-faktor organisasional yang dapat menjadi ”stressor” ialah:

1. Tuntutan tugas
2. Tuntutan peran
3. Tuntutan hubungan interpersonal,
4. Struktur organisasi
5. Kepemimpinan dan siklus hidup organisasi.

Faktor-faktor individual merupakan faktor yang berasal dari apa yang terjadi atau tidak terjadi pada jam-jam di luar jam kerja seorang karyawan yang berpengaruh pada timbul tidaknya stres dalam kehidupan kekaryaaan seseorang. Terdapat faktor-faktor yang bersifat individual yang menjadi stressor dalam kehidupan seseorang seperti masalah-masalah keluarga, masalah-masalah ekonomi dan kepribadian seseorang.

Menurut Siagian (2005) stres bersumber dari pekerjaan dan luar pekerjaan seseorang. Berbagai hal yang dapat menjadi sumber stres yang berasal dari pekerjaan dapat beraneka ragam seperti beban tugas yang terlalu berat, desakan waktu, penyeliaan yang kurang baik, iklim kerja yang menimbulkan rasa tidak aman, kurangnya informasi dari umpan balik tentang prestasi kerja seseorang, ketidakseimbangan antara wewenang dan tanggung jawab, ketidakjelasan peranan karyawan dalam keseluruhan kegiatan organisasi, frustasi yang ditimbulkan oleh intervensi pihak lain yang terlalu sering sehingga seseorang merasa terganggu konsentrasinya, konflik antara karyawan dengan pihak lain di dalam dan di luar kelompok kerjanya, perbedaan sistem nilai yang dianut oleh karyawan dan yang dianut oleh organisasi dan perubahan yang terjadi, sehingga pada umumnya dapat menimbulkan rasa ketidakpastian. Stres yang berasal dari lingkungan luar yang dihadapi oleh seseorang, seperti masalah keuangan, perilaku negatif anak-anak, kehidupan keluarga yang tidak atau kurang harmonis, pindah tempat tinggal, ada anggota keluarga yang meninggal, kecelakaan, penyakit gawat dan perkembangan teknologi adalah beberapa contoh penyebab stress.

Perkataan stress berasal dari bahasa latin Stingere, yang digunakan pada abad XVII untuk menggambarkan kesukaran, penderitaan dan kemalangan. “Stress adalah ketegangan atas tekanan emosional yang dialami sesesorang yang sedang menghadapi tuntutan yang sangat besar, hambatan-hambatan, dan adanya kesempatan yang sangat penting yang dapat mempengaruhi emosi, pikiran dan kondisi fisik seseorang” Hariandja (2002:303)

Menurut Szilagyi yang diacu Gitosudarmono dan Sudita (2010) stres adalah pengalaman yang bersifat internal yang menciptakan adanya ketidakseimbangan fisik dan psikis dalam diri seseorang sebagai akibat dari faktor lingkungan eksternal, organisasi atau orang lain. Menurut Menurut Handoko (2010) stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Stres yang terlalu besar dapat mengancam kemampuan seseorang untuk menghadapi lingkungan. Sebagai hasilnya, pada diri para karyawan berkembang berbagai macam gejala stres yang dapat mengganggu pelaksanaan kerja mereka yang menyangkut baik kesehatan fisik maupun kesehatan mental.

Menurut Arep dan Tanjung (2003) stres adalah suatu kondisi ketegangan yang mempengaruhi emosi, proses berpikir dan kondisi seseorang. Orang yang mengalami stres menjadi tegang dan merasakan kekhawatiran kronis sehingga mereka sering menjadi marah-marah, agresif, tidak dapat relaks atau memperlihatkan sikap yang tidak kooperatif. Sedangkan dalam Mangkunegara (2008) menyatakan bahwa  “Perasaan tertekan yang dialami karyawan dalam menghadapi pekerjaan. Stress kerja ini tampak dari simptom, antara lain emosi tidak stabil, perasaan tidak tenang, suka menyendiri, sulit tidur, merokok yang berlebihan, tidak bisa rileks, cemas, tegang, gugup, tekanan darah meningkat, dan mengalami gangguan pencernaan” “ Kondisi yang muncul dari interaksi antara manusia dan pekerjaan serta dikarakteristikkan oleh perubahan manusia yang memaksa mereka untuk menyimpang dari fungsi normal mereka” (Molan; 2006:).

 

Robbins (2003) memberikan karakteristik budaya organisasi sebagai berikut :

1. Innovasi dan keberanian mengambil resiko, yaitu sejauhmana organisasi mendorong para pegawai untuk bersikap inovatif dan berani mengambil resiko serta bagaimana organisasi menghargai tindakan pengambilan resiko oleh pegawai dan membangkitkan ide pegawai.
2. Perhatian terhadap detail, yaitu sejauhmana organisasi mengharapkan pegawai memperlihatkan kecermatan, analisis dan perhatian terhadap rincian.
3. Berorientasi pada hasil, yaitu sejauhmana manajemen memusatkan perhatian pada hasil dibandingkan perhatian terhadap tekhnik dan proses yang digunakan untuk meraih hasil tersebut.
4. Berorientasi pada manusia, yaitu sejauhmana keputusan manajemen memperhitungkan efek hasil-hasil pada orang-orang di dalam organisasi.
5. berorientasi pada tim, yaitu sejauhmana penekanan diberikan pada kerja tim dibandingkan dengan kerja indivdual.
6. Agresivitas, yaitu sejauhmana orang-orang dalam organisasi itu agresif dan kompetitif untuk menjalankan budaya organisasi sebaik-baiknya.
7. Stabilitas yaitu sejauhmana kegiatan organisasi menekankan status quo sebagai kontras dari pertumbuhan

Tiap karakteristik ini berlangsung pada suatu kontinum dari rendah ke tinggi. Maka dengan menilai organisasi itu berdasarkan tujuh karakteristik ini, akan diperoleh gambaran majemuk dari budaya organisasi itu. Gambaran ini menjadi dasar untuk perasaan pemahaman bersama yang dimiliki para anggota mengenai organisasi, bagaimana urusan diselesaikan di dalamnya, dan cara para anggota diharapkan berperilaku

Sedangkan menurut Kreitner dan Kinicki (2003) bahwa secara umum terdapat 3 (tiga) tipe budaya organisasi yaitu:

1. Budaya konstruktif

Budaya konstruktif adalah budaya dimana para karyawan didorong untuk berinteraksi dengan orang lain dan mengerjakan tugas dan proyeknya dengan cara yang akan membantu mereka dalam memuaskan kebutuhannya untuk tumbuh dan berkembang. Tipe budaya ini mendukung keyakinan normatif yang berhubungan dengan pencapaian tujuan aktualisasi diri, penghargaan yang manusiawi dan persatuan.

2. Budaya pasif-defensif

Budaya pasif-defensif bercirikan keyakinan yang memungkinkan bahwa karyawan berinteraksi dengan karyawan lain dengan cara yang tidak mengancam keamanan kerja sendiri. Budaya ini mendorong keyakinan normatif yang berhubungan dengan persetujuan, konvensional, ketergantungan, dan penghidupan.

3. Budaya agresif -defensif

Budaya agresif-defensif mendorong karyawannya untuk mengerjakan tugasnya dengan kerja keras untuk melindungi keamanan kerja dan status mereka. Tipe budaya ini lebih bercirikan keyakinan normatif yang mencerminkan oposisi, kekuasaan, kompetitif dan perfeksionis.

Pengertian budaya organisasi banyak diungkapkan oleh para ilmuwan yang merupakan ahli dalam ilmu budaya organisasi yang pada hakekatnya tidak jauh berbeda antara satu ahli dengan ahli lainnya. Robbins (2010) menyatakan budaya organisasi (organizational culture) sebagai suatu sistem makna bersama yang dianut oleh anggota-anggota yang membedakan organisasi tersebut dengan organisasi yang lain.” Lebih lanjut, Robbins (2010) menyatakan bahwa sebuah sistem pemaknaan bersama dibentuk oleh warganya yang sekaligus menjadi pembeda dengan organisasi lain. Sistem pemaknaan bersama merupakan seperangkat karakter kunci dari nilai-nilai organisasi.

Moeljono (2005) menyatakan bahwa budaya organisasi: Sistem nilai-nilai yang diyakini semua anggota organisasi dan yang dipelajari, diterapkan serta dikembangkan secara berkesinambungan, berfungsi sebagai sistem perekat, dan dapat dijadikan acuan berperilaku dalam organisasi untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah ditetapkan. Pengertiannya, bahwa budaya perusahaan adalah nilai yang menentukan arah perilaku dari anggota di dalam organisasi. Jika value tadi menjadi shared value, maka terbentuk sebuah kesamaan persepsi akan perilaku yang sesuai dengan karakter organisasi. Dengan demikian, budaya organisasi memandu dan membentuk sikap serta perilaku karyawan.

David (2009) menyatakan bahwa: Budaya organisasi adalah pola tingkah laku yang dikembangkan oleh suatu organisasi yang dipelajarinya ketika menghadapi masalah adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah terbukti cukup baik untuk disahkan dan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara untuk menyadari, berpikir dan merasa. Menurut Sule dan Saefullah (2005) budaya organisasi merupakan nilai-nilai dan norma yang dianut dan dijalankan oleh sebuah organisasi terkait dengan lingkungan di mana organisasi tersebut menjalankan kegiatannya.

Budaya organisasi merupakan pola keyakinan dan nilai-nilai dalam organisasi yang dipahami, dijiwai dan dipraktekan oleh anggota organisasinya sehingga pola tersebut memberikan makna tersendiri bagi organisasi yang bersangkutan dan menjadi dasar aturan berperilaku (Sobirin, 2005). Hal ini berarti setiap organisasi mempunyai sistem makna yang berbeda. Perbedaan ini menyebabkan setiap organisasi mempunyai karakteristik yang unik dan berbeda serta respon yang berbeda ketika menghadapi masalah yang sama. Disamping itu perbedaan sistem makna ini dapat menyebabkan perbedaan perilaku para anggota organisasi dan perilaku organisasi itu sendiri. Akar perbedaan ini bersumber pada asumsi-asumsi dasar yang meliputi keyakinan, nilai-nilai, filosofi atau ideologi organisasi yang digunakan dalam memecahkan persoalan organisasi.

Karakteristik perubahan struktur organisasi menurut Kasali dalam Nasution (2006), yaitu:

1. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang.
2. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan.
3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan.
4. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu.
5. Ada sisi lembut dan sisi keras dalam perubahan.
6. Membutuhkan waktu, biaya dan kekuatan.
7. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar atau budaya korporat.
8. Banyak diwarnai mitos.
9. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan harapan.
10. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan

Struktur organisasi merupakan suatu cara pembagian tugas pekerjaan yang kemudian dikelompokkan serta dikoordinasikan secara formal. Robbins (2008) mengemukakan 6 (enam) unsur yang perlu diperhatikan dalam pembentukan suatu struktur organisasi, yaitu:

1. Spesialisasi atau pembagian tenaga kerja. Merupakan pemecahan suatu alur penyelesaian pekerjaan menjadi sejumlah langkah penyelesaian yang diselesaikan dengan kualifikasi tertentu.
2. Departementalisasi, dapat didasarkan pada kesamaan kelompok pekerjaan maupun berdasarkan teritori agar tugas dapat dikoordinasikan.
3. Rantai komando, merupakan alur perintah dan kewenangan berkaitan dengan tanggung jawab dari tingkatan-tingkatan dalam suatu organisasi.
4. Rentang kendali, menentukan banyaknya tingkatan dan manajer yang harus dimiliki oleh suatu organisasi.
5. Sentralisasi dan desentralisasi, merupakan suatu cara pengambilan keputusan berdasarkan kewenangan manajerial.
6. Formalisasi, merupakan suatu tingkatan pekerjaan dalam suatu organisasi yang dibakukan berdasarkan aturan

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Nasution (2010) mengelompokkan perubahan ke dalam tiga kelompok tipologi, yaitu:

1. Adaptive Change

Adaptive Change merupakan perubahan yang paling rendah tingkat kompleksitasnya, dan ketidakpastiannya. Perubahan ini menyangkut pelaksanaan perubahan yang sifatnya berulang atau meniru perubahan dari unit kerja yang berbeda, dan karyawan tidak merasakan kekuatiran atas perubahan.

1. Innovative Change

Perubahan ini berada di tengah kontinum diukur dari kompleksitas, biaya dan ketidakpastiannya.

1. Radically Innovative Change

Radically Innovative Change merupakan jenis perubahan yang paling sulit dilaksanakan dan cenderung paling menakutkan bagi manajer untuk melaksanakan dan memberikan dampak kuat pada keamanan kerja karyawan. Perubahan inovatif radikal merupakan perubahan yang bersifat mendasar dan fundamental dengan dampak dan resiko yang luas.

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) mengemukakan kerangka kerja perubahan organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:

1. Inputs, yang terdiri dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
2. Target Element of Change: yang terdiri atas tingkat organisasi, tingkat kelompok dan tingkat individu

Untuk memahami perubahan organisasi secara teoretis, penulis mengumpulkan beberapa definisi dan konsep para ilmuan. Michel Beer (2007: 452) menyatakan berubah itu adalah memilih tindakan yang berbeda dari sebelumnya, perbedaan itulah yang menghasilkan sustu perubahan. Jika pilihan hasilnya sama dengan yang sebelumnya berarti akan memperkuat status quo yang ada. Selanjutnya Winardi (2005: 2) menyatakan, bahwa perubahan organisasi adalah tindakan beralihnya sesuatu organisasi dari kondisi yang berlaku kini menuju ke kondisi masa yang akan datang menurut yang di inginkan guna meningkatkan efektivitasnya. Sejalan dengan itu Anne Maria (2008) berpendapat, bahwa perubahan organisasi adalah suatu tindakan menyusun kembali komponen-komponen organisasi untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas organisasi.

Perubahan organisasi menurut Nasution (2006) merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur organisasi, proses mekanisme kerja, sumber daya manusia dan budaya. Perubahan adalah membuat sesuatu menjadi berbeda dan perubahan berarti bahwa kita harus merubah dalam cara mengerjakan atau berfikir tentang sesuatu.

Mengingat begitu pentingnya perubahan dalam lingkungan yang bergerak cepat sudah saatnya organisasi tidak menunda perubahan, penundaan berarti akan menghadapkan organisasi pada proses kemunduran. Akan tetapi perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, sehingga perlu diupayakan agar perubahan tersebut diarahkan kearah yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi yang sebelumnya. Pendapat yang senada dikemukakan oleh JO. Bryson (1990: 374) seorang pakar dalam manajemen perpustakan menyatakan bahwa ”when one or more elements in alibrary change it is called organizational change” Pendapat Bryson tersebut menunjukkan bahwa salah satu unsur saja dalam organisasi yang berubah, sudah dapat dikatakan sebagai perubahan organisasi.

Uji Heteroskedatisitas, menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidak samaan varians dari residual dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain. Untuk menguji ada tidaknya suatu gejala asumsi klasik heteroskedastisitas dapat dilakukan dengan melihat grafik. Menurut Santoso (2002) menjelaskan bahwa diteksi heterokedatisitas dapat dilakukan dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik dimana sumbu mendatar adalah Y yang telah diprediksi, dan sumbu vertikal adalah residual (Y prediksi – Y sesungguhnya). Jika terdapat pola tertentu, seperti titik-titik yang ada membentuk suatu pola tertentu yang teratur (bergelombang, melebar kemudian menyempit) maka telah terjadi heterokedastisitas. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik menyebar diatas dan dibawah angka 0 pada sumbu, Y maka tidak terjadi heterokedastisitas.

Multikolinearitas, bertujuan untuk menguji apakah model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Untuk mendeteksi ada tidaknya multikolinearitas di dalam model regresi. Dengan melihat nilai tolerance dan variance inflation factor (VIF). Bila nilai VIF mendekati 10 diduga data dipakai mengandung penyakit multikolinearitas (Gudjarati, 2003).

Demikian juga bila menggunakan nilai tolerance lebih besar dari 0,1 maka dapat disimpulkan dalam data bebas dari multikolinieritas.

 

Motivasi kerja adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan pekerjaan tertentu guna mencapai tujuan. Herzberg F. dalam Hasibuan (2003:109-110) memaparkan bahwa ada lima indikator yang menjadikan seseorang termotivasi untuk bekerja dan berkarir, yaitu:

• Prestasi (achievement)
• Penghargaan (recognition)
• Pekerjaan itu sendiri (Work it self)
• Tanggungjawab (responsibility)
• Pengembangan diri (Advancement)

 

Adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik. Sedangkan indikator untuk mengukur kompensasi ini menurut Simamora (2004), yaitu :

• Upah dan gaji
• Insentif
• Tunjangan
• Fasilitas

 

Gaya kepemimpinan adalah pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan menpengaruhi pekerja. Untuk mengukur variabel ini digunakan indikator yang sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Carlislie (Salusu : 2003) sebagai berikut:

• gaya kepemimpinan otokratik
• gaya kepemimpinan demokratik
• gaya kepemimpinan laissez-faire

 

Kompetensi adalah kemampuan untuk malaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan itu tersebut. Untuk mengukur variabel ini digunakan indikator yang sesuai dengan teori yang dikemukakan oleh Spencer and Spencer (Narimawati, 2007:75)  sebagai berikut:

• Kompetensi intelektual
• Kompetensi emosional
• Kompetensi sosial

 

Kinerja dalam penelitian ini adalah hasil dari suatu usaha yang dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Kinerja diukur dengan menggunakan indikator yang dikembangkan Mc Donald dalam Keban (1995) sebagai berikut :

1. Efficiency
2. Effectiveness

 

Analisis jalur dilakukan dengan menghitung pengaruh langsung (direct effect), pengaruh tidak langsung (indirect effect), dan pengaruh total (total effect), dengan formula sebagai berikut :

3.4.2.1 Pengaruh langsung

X_n→Y₁ = sebesar koefsien parameter sesuai output (a)

X_n→Y₂ = sebesar koefsien parameter sesuai output (b)

Y_1→Y₂ = sebesar koefsien parameter sesuai output (c)

3.4.2.2 Pengaruh tidak langsung

X_n→Y_{1 →}Y₂ = sebesar a x c

3.4.2.3 Pengaruh total

X_n→Y_{1 →}Y₂ = sebesar a + c

 

Analisis reliabilitas menunjukkan pada pengertian apakah instrumen dapat mengukur suatu yang diukur secara konsisten dari waktu. Ukuran dikatakan reliabel jika ukuran tersebut memberikan hasil yang konsisten.

Reliabilitas diukur dengna menggunakan metode cronbach alpha. Rumus Cronbach Alpha :

(Arikunto, 2003 : 193)

Keterangan :

r                         :  reliabilitas instrumen

k                        :  banyaknya butir pertanyaan

:  jumlah varians butir

:  varians total

Dikatakan reliabel apabila nilai cronbach alpha lebih besar                     (>) 0,60 (Ghozali, 2004 : 42)

 

Uji validitas ini dilakukan untuk mengetahui seberapa cermat suatu tes (alat ukur) melakukan fungsi ukurnya. Cara menguji validitas ini dilakukan dengan mengkorelasikan antara skor konstruk dengan skor totalnya. Adapun teknik korelasi yang diterapkan dalam penelitian ini adalah teknik product moment correlation (Sugiyono, 2001 : 182). Rumus product momen correlation adalah sebagai berikut :

(Sugiyono, 2001 : 182)

Keterangan :

r_xy            :  koefisien korelasi

X              :  skor butir

Y              :  skor faktor

n               :  jumlah responden

Dikatakan valid apabila nilai r hitung lebih besar (>) dari r tabel (Sugiyono, 2001 : 118)

 

Menurut Panggabean (2004:75), kompensasi adalah setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Setiap individu ketika memberikan kontribusinya kepada perusahaan terdorong oleh harapan untuk memperoleh timbal balik yang diberikan oleh perusahaan sebagai balas jasa atas usaha yang dilakukan oleh karyawan tersebut.

Setiap pegawai memiliki kinerja yang berbeda-beda antara yang satu dengan yang lainnya. Tika (2006) menjelaskan bahwa kinerja pegawai itu dipengaruhi salah satunya oleh faktor intern yang terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan emosi, motivasi, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik, dan karakteristik kelompok kerja.

Kompensasi masih merupakan salah satu bentuk yang efektif untuk menghargai hasil kerja atau prestasi kerja karyawan. Penghargaan ini sangat penting guna meningkatkan semangat kerja karyawan. Karenanya, pemberian kompensasi dalam bentuk apapun harus betul-betul dapat memberikan kepuasan bagi karyawan sehingga mereka dapat lebih termotivasi dalam bekerja dan meningkatkan kinerja (Cantika, 2005).

Menurut Spencer and Spencer (1993:9), dikutip oleh Umi Narimawati, (2007:75) kompetensi adalah karakter sikap dan perilaku, atau kemauan dan kemampuan individual yang relatif stabil ketika menghadapi situasi dan tempat kerja yang terbentuk dari sinergi antara watak, konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan konseptual. Pegawai dengan kompetensi yang baik diharapkan untuk dapat bekerja lebih baik dibandingkan dengan pegawai lain dengan kompetensi yang kurang baik.

•   

Menurut Panggabean (2004:75), kompensasi adalah setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Setiap individu ketika memberikan kontribusinya kepada perusahaan terdorong oleh harapan untuk memperoleh timbal balik yang diberikan oleh perusahaan sebagai balas jasa atas usaha yang dilakukan oleh karyawan tersebut.

Menurut Wibowo (2007), kompetensi adalah suatu kemampuan untuk malaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan  tersebut. Jika seseorang memiliki keterampilan dan pengetahuan yang memadai maka dia tidak akan kesulitan dalam melaksanakan tugasnya dan terdorong untuk bekerja lebih giat.

 

Menurut Tika (2006) mengemukakan bahwa ada 4 (empat) unsur-unsur yang terdapat dalam kinerja yaitu:

1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan
2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan
3. Pencapaian tujuan organisasi
4. Periode waktu tertentu

Menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu :

1. Kemampuan
2. Keinginan
3. Lingkungan

Rivai dan Basri (2005) juga menyebutkan empat aspek kinerja:

1. Kemampuan
2. Penerimaan tujuan perusahaan
3. Tingkat tujuan yang dicapai
4. Interaksi antara tujuan dan kemampuan para karyawan dalam perusahaan

Yuwalliatin (2006) mengatakan bahwa kinerja diukur dengan instrumen yang dikembangkan dalam studi yang tergabung dalam ukuran kinerja secara umum kemudian diterjemahkan kedalam penilaian perilaku secara mendasar, meliputi:

1. kuantitas kerja
2. kualitas kerja
3. pengetahuan tentang pekerjaan
4. pendapat atau pernyataan yang disampaikan

5. perencanaan kegiatan

 

Kinerja merupakan perilaku organisasi yang secara langsung berhubungan dengan produksi barang atau penyampaian jasa. Informasi tentang kinerja organisasi merupakan suatu hal yang sangat penting digunakan untuk mengevaluasi apakah proses kinerja yang dilakukan organisasi selama ini sudah sejalan dengan tujuan yang diharapkan atau belum. Akan tetapi dalam kenyataannya banyak organisasi yang justru kurang atau bahkan tidak jarang ada yang mempunyai informasi tentang kinerja dalam organisasinya. Kinerja sebagai hasil-hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu (Tika, 2006). Sedangkan menurut Rivai dan Basri (2005) kinerja adalah kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawab dengan hasil seperti yang diharapkan.

Siagian (2006) mengatakan bahwa kinerja dapat diartikan sebagai prestasi atau kemampuan seseorang yang mencakup unsur-unsur keandalan, prakarsa, inovasi, ketelitian, hasil kerja, kehadiran, sikap, kerja sama, kerapian, mutu pekerjaan dan lain-lain. Kinerja (performance) menunjuk pada prestasi pegawai terhadap tugas yang diberikan. Seorang pegawai dikatakan memiliki kinerja baik manakala pegawai tersebut memiliki prestasi yang baik dalam pelaksanaan tugas yang diembannya.

Menurut Bambang Guritno dan Waridin (2005) kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh karyawan dengan standar yang telah ditentukan. Sedangkan menurut Hakim (2006) mendefinisikan kinerja sebagai hasil kerja yang dicapai oleh individu yang disesuaikan dengan peran atau tugas individu tersebut dalam suatu perusahaan pada suatu periode waktu tertentu, yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai atau standar tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja. Kinerja merupakan perbandingan hasil kerja yang dicapai oleh pegawai dengan standar yang telah ditentukan (Masrukhin dan Waridin, 2004).

Hasibuan (2003;150), mengatakan bahwa jenis-jenis motivasi adalah sebagai berikut :

1. Motivasi Positif (Insentif Positif)

Motivasi Positif adalah Manajer memotivasi (merangsang) bawahan dengan memberikan hadiah kepada mereka yang berprestasi di atas prestasi standar.

1. Motivasi Negatif (Insentif Negatif)

Motivasi Negatif adalah Manajer memotivasi bawahan dengan standar mereka akan mendapatkan hukuman. Dengan motivasi negatif ini semangat bekerja bawahan dalam waktu pendek akan meningkat karena mereka takut dihukum, tetapi untuk jangka panjang dapat berakibat kurang baik.

Hasibuan (2003;151), mengatakan bahwa proses motivasi adalah sebagai berikut :

1. Tujuan

Dalam proses motivasi perlu ditetapkan terlebih dahulu tujuan organisasi. Baru kemudian para karyawan dimotivasi kearah tujuan.

1. Mengetahui kepentingan

Hal yang penting dalam proses motivasi adalah mengetahui keinginan karyawan dan tidak hanya melihat dari sudut kepntingan pimpinan atau perusahaan saja.

 

 

1. Komunikasi efektif

Dalam proses motivasi harus dilakukan komunikasi yang baik dengan bawahan. Bawahan harus mengetahui apa yang akan diperolehnya dan syarat apa saja yang harus dipenuhinya supaya insentif tersebut diperolehnya.

1. Integrasi tujuan

Proses motivasi perlu untuk menyatukan tujuan organisasi dan tujuan kepentingan karyawan. Tujuan organisasi adalah needscomplex yaitu untuk memperoleh laba serta perluasan perusahaan. Sedangkan tujuan individu karyawan ialah pemenuhan kebutuhan dan kepuasan. Jadi, tujuan organisasi dan tujuan karyawan harus disatukan dan untuk itu penting adanya penyesuaian motivasi.

1. Fasilitas

Manajer penting untuk memberikan bantuan fasilitas kepada organisasi dan individu karyawan yang akan mendukung kelancaran pelaksanaan pekerjaan. Seperti memberikan bantuan kendaraan kepada salesman.

1. Team Work

Manajer harus membentuk Team work yang terkoordinasi baik yang bias mencapai tujuan perusahaan. Team Work penting karena dalam suatu perusahaan biasanya terdapat banyak bagian.

Sedangkan Herzberg F. (dalam Hasibuan 2003) memaparkan bahwa ada lima indikator yang menjadikan seseorang termotivasi untuk bekerja dan berkarir, diantaranya :

1. Prestasi (achievement). Persaingan membuat masing-masing individu berlomba untuk memperoleh prestasi.
2. Pengakuan (recognition). Kebutuhan lain dalam hidup seseorang adalah pengakuan dalam hal apapun, diakui sebagai individu yang mampu bekerja sendiri ataupun dalam sebuah kelompok, baik pengakuan dari keluarga, masyarakat atau lingkungan yang lebih luas lagi.
3. Pekerjaan itu sendiri (Work it self). Setiap individu berbeda cara pandangnya terhadap pekerjaannya, bila pekerjaan itu merupakan pekerjaan yang disenangi dan sesuai dengan bidangnya, maka ia akan giat terus bekerja dan terus memotivasi dirinya untuk bertahan dalam pekerjaannya itu.
4. Tanggung Jawab (Responsibility). Pemberian tanggung jawab merupakan hal yang lain yang dapat mendorong seseorang untuk menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan kepadanya.
5. Pengembangan potensi diri (Advancement). Kehidupan yang terus berjalan menghantarkan manusia untuk terus berusaha dalam mengembangkan dirinya agar tidak tertinggal atau terlindas oleh arus kemajuan jaman.

 

Motivasi berasal dari kata motivation, yang artinya dorongan daya batin, sedangkan to motivate artinya mendorong untuk berprilaku atau berusaha. Motivasi dalam manajemen, lebih menitikberatkan pada bagaimana caranya mengarahkan daya  dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah ditentukan.

Menurut Handoko (2003:252) mengatakan bahwa motivasi adalah:

“Motivasi adalah keadaan dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan kegiatan-kegiatan tertentu guna mencapai tujuan.”

Sedangkan Rivai (2008:457), mengatakan bahwa Motivasi adalah:

”Suatu keahlian dalam mengarahkan karyawan dan perusahaan agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan karyawan dan tujuan perusahaan sekaligus tercapai.”

Menurut Hasibuan (2003) motivasi berasal dari kata latin movere yang berarti “dorongan atau daya penggerak”. Motivasi ini hanya diberikan kepada manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi adalah keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsang untuk melakukan tindakan (Winardi, 2000). Sedangkan pendapat lain mengatakan bahwa motivasi adalah suatu keahlian, dalam mengarahkan pegawai dan organisasi agar mau bekerja secara berhasil, sehingga keinginan para pegawai dan tujuan organisasi sekaligus tercapai (Flippo, 2002).

Adapun 2 jenis reward tersebut adalah :

1. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar (basic needs) untuk survival dan security, dan juga kebutuhan kebutuhan sosial dan pengakuan. Pemuasan ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para karyawan di sekitar pekerjaannya (job content), misalnya: upah (pay), pengawasan (supervisor behavior), co workers dan keadaan kerja (general working condition).
2. Intrinsik reward, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya (higher level needs),misalnya untuk kebanggaan (self esteem), penghargaan (achievement), serta pertumbuhan dan perkembangan (growth and development) yang dapat diperoleh (merupakan derivasi) dari faktor-faktor yang melekat (inheren) dalam pekerjaan karyawan itu, seperti : tantangan karyawan atau interest suatu pekerjaan

 

Menurut Simamora (2004), kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi.

Kompensasi terdiri :

1. Upah dan Gaji

Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary) umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja)

1. Insentif

Insentif dapat berupa tambahan kompensasi di luar gaji dan upah yang diberikan organisasi. insentif diberikan secara sengaja kepada karyawan agar terciptanya suatu dorongan untuk meningkatkan prestasi kerja sehingga akan menimbulkan dampak baik bagi perusahaan dengan adanya kinerja yang baik dan berkualitas seorang karyawan

1. Tunjangan

Tunjangan karyawan adalah pembayaran (payments) dan jasa yang melindungi dan melengkapi gaji pokok; dan perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan.

1. Fasilitas

Fasilitas adalah tunjangan- tunjangan yang diterima oleh eksekutif yang dikaitkan dengan posisi dan status mereka di perusahaan, seperti sarana ibadah, tempat parkir, pakaian dinas, ruang kerja, sarana transportasi.

Dalam berbagai literatur, kompensasi sering juga disebut remuneration yang artinya pembayaran yang diberikan atas diterimanya servis maupun kontribusi dari seseorang.

Dari bagan di atas kita melihat bahwa kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi langsung maupun tidak langsung. Kompensasi langsung terdiri atas Gaji Dasar, Uang Penghargaan, Insentif, dan Tunjangan Penyesuaian Biaya Hidup yang besarnya disesuaikan dengan inflasi. Sedangkan kompensasi tidak langsung berupa program perlindungan misalnya asuransi, penggantian kelebihan jam kerja dengan liburan, juga pelayanan yang diberikan kepada karyawan. Definisi tersebut tidak mencakup bentuk penghargaan lain yang diterima oleh karyawan, misalnya pujian secara verbal, promosi, maupun kepuasan kerja.

Selain sebagai major expense, perusahaan juga melihat kompensasi sebagai sarana untuk mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Kompensasi mempengaruhi keputusan karyawan untuk melamar suatu pekerjaan, untuk bekerja dengan produktif, untuk mengikuti pendidikan dan latihan yang diperlukan bagi sebuah pekerjaan , bahkan untuk membawa perusahaan ke pengadilan apabila praktek kompensasi dirasa menyalahi aturan yang berlaku        ( Milkovich & Newman, 1987 ).

Menurut J. Long (1998), sistem kompensasi adalah bagian(parsial) dari sistem reward yang hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah(integral) dari keseluruhan sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan individual.

 

Setiap individu yang memberikan kontribusinya kepada perusahaan mengharapkan adanya timbal balik yang diberikan oleh perusahaan sebagai balas jasa atas usaha yang dilakukan oleh karyawan tersebut. Dalam hal ini hasil yang didapat antara karyawan yang satu tentu berbeda dengan karyawan lainnya. Perusahaan memiliki pertimbangan-pertimbangan tersendiri dalam memberikan imbalan kepada karyawannya sehingga ada karyawan dengan jenjang jabatan yang sama namun bisa mendapatkan imbalan dalam jumlah yang lebih besar dibanding rekannya. Ini dapat terjadi karena karyawan tersebut memberikan kontribusi dengan kualitas yang berbeda sehingga imbalan yang diterima mereka juga berbeda.

Suatu cara departemen personalia dalam usaha untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan adalah melalui pemberian kompensasi. Kompensasi merupakan segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. Maksud dari tujuan pemberian kompensasi ini yaitu untuk membantu pegawai memenuhi kebutuhan diluar kebutuhan rasa adil, serta meningkatkan motivasi kerja karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Untuk lebih jelasnya, definisi kompensasi menurut beberapa para ahli antara lain sebagai berikut. Definisi kompensasi menurut Panggabean (2004) mengemukakan bahwa Kompensasi merupakan setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi. Menurut Rivai (2004) mengemukakan bahwa Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Demikian pula pengertian menurut Sihotang (2007) yang menyebutkan Kompensasi adalah pengaturan keseluruhan pemberian balas jasa begi pegawai dan para manajer baik berupa finansial maupun barang dan jasa pelayanan yang diterima oleh setiap orang karyawan”.

Menurut Sikulayang dikutip oleh Mangkunegara (2007) bahwa Kompensasi merupakan sesuatu yang dipertimbangkan sebagai sesuatu yang sebanding. Dalam kepegawaian, hadiah yang bersifat uang merupakan kompensasi yang diberikan kepada pegawai sebagai penghargaan dari pelayanan mereka. Menurut Hariandja (2005) mengemukakan bahwa Kompensasi adalah keseluruhan balas jasa yang diterima oleh pegawai sebagai akibat dari pelaksanaan pekerjaan di organisasi dalam bentuk uang atau lainnya, yang dapat berupa gaji upah, bonus, insentif, dan tunjangan hari raya, uang makan, uang cuti, dan lain-lain.

Kompensasi adalah sebuah alat yang dapat digunakan untuk memotivasi karyawan. Besarnya penghasilan yang didapat oleh karyawan sangat berpengaruh tak hanya pada standar hidup mereka, tetapi juga pada status dan pengakuan yang diberikan oleh lingkungan sosial terhadap karyawan yang bersangkutan. Untuk itu karyawan akan memberikan kinerja yang sebaik mungkin sehingga ia layak mendapatkan imbalan yang diinginkannya. Ini dapat dipahami karena dari sudut pandang karyawan, sebagaimana diungkapkan oleh Milkovich dan Newman (1987), kompensasi adalah imbalan atas jasa yang diberikan karyawan, atau sebagai penghargan atas hasil kerjanya yang memuaskan maupun prestasi kerja yang diberikan oleh karyawan kepada perusahaan. Bagi beberapa orang, kompensasi mencerminkan nilai dari kecakapan/skills pribadi seseorang dan kemampuan yang dimilikinya, atau sebagai hasil dari peningkatan pendidikan maupun pelatihan yang telah dijalani oleh karyawan. Yang tak kalah penting adalah kompensasi ditinjau dari sudut pandang perusahaan. Dalam hal ini kompensasi adalah major expense, yaitu pos pengeluaran/biaya yang sangat besar. Penelitian menunjukan bahwa di banyak perusahaan dana yang dikeluarkan untuk kompensasi meliputi lebih dari 50% dari total biaya yang dikeluarkan perusahaan. Sementara di perusahaan-perusahaan milik pemerintah, porsinya bahkan dapat lebih besar lagi. Sistem kompensasi berbeda-beda pada setiap perusahaan, bahkan apabila perusahaan-perusahaan tersebut bergerak dalam industri yang sama. Dengan demikian kompensasi dapat menjadi salah satu competitive advantage yang dimiliki perusahaan.( Milkovich & Newman, 1987 ).

Berdasarkan urain pengertian kompensasi di atas maka dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi merupakan setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.

Kompetensi merupakan karekteristik yang mendasar pada setiap individu yang dihubungkan dengan criteria yang dideferensiasikan terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah pekerjaan atau situasi.

Spencer and spencer (1993:9) yang dikutip oleh Wibowo (2007:86) menyatakan bahwa:

“Kompetensi merupakan landasan dasar karekteristik orang dan mengindikasikan cara berprilaku atau berfikir, menyamakan situasi, dan mendukung untuk periode waktu cukup lama”.

Terdapat lima tipe Karakteristik Kompetensi, yaitu sebagai berikut :

1. Motif adalah sesuatu yang secara konsisten dipikirkan atau diinginkan orang yang menyebabkan tindakan. Motif mendorong, mengarahkan, dan memilih perilaku menuju tindakan atau tujuan tertentu.
2. Sifat adalah karakteristik fisik dan respons yang konsisten terhadap situasi atau informasi. Kecepatan reaksi dan ketajaman mata merupakan ciri fisik kompetensi seorang pilot tempur.
3. Konsep diri adalah sikap, nilai-nilai, atau citra diri seseorang. Percaya diri merupakan keyakinan orang bahwa mereka dapat efektif dalam hampir setiap situasi adalah bagian dari konsep diri orang.
4. Pengetahuan adalah informasi yang dimiliki orang dalam bidang spesifik. Pengetahuan adalah kompetensi yang kompleks.
5. Ketrampilan adalah kemampuan mengerjakan tugas fisik atau mental tertentu. Kompetensi mental atau keterampilan kognitif termasuk berfikir analitis dan konseptual.

Sedangkan menurut Umi Narimawati (2007) Kompetensi individual dapat diklasifikasikan menjadi tiga yaitu :

1. Kompetensi intelektual

Adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan intelektual individu (dapat berupa pengetahuan, keterampilan, pemahaman profesional, pemahaman konseptual dan lain-lain) yang bersifat relatif stabil ketika menghadapi permasalahan di tempat kerja, yang dibentuk dari sinergi antara watak konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan konstektual.

1. Kompetensi emosional

Adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan untuk menguasai diri dan memahami lingkungan secara objektif dan moralis sehingga pola emosinya relatif stabil dalam menghadapi permasalahan ditempat kerja, yang dibentuk dari sinergi antara watak konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan emosional.

1. Kompetensi sosial

Adalah karakter sikap dan perilaku atau kemauan dan kemampuan untuk membangun simpul-simpul kerja sama dengan orang lain yang relatif bersifat stabil ketika menghadapi permasalahan di tempat kerja yang terbentuk melalui sinergi antara watak, konsep diri, motivasi internal serta kapasitas pengetahuan sosial konseptual.

Menurut Wibowo (2007), kompetensi dapat dibagi menjadi :

1. Planing Competency

Dikaitkan dengan tindakan tertentu seperti menetapkan  tujuan, menilai resiko dan mengembangkan urutan tindakan untuk mencapai tujuan.

1. Influence Competency

Dikaitkan dengan tindakan seperti mempunyai dampak pada orang lain, memaksa melakukan tindakan tertentu atau membuat keputusan tertentu, dan memberi inspirasi untuk bekerja menuju tujuan organisasional.

1. Comunication Competency

Dalam bentuk kemampuan berbicara, mendengarkan orang lain, komunikasi tertulis dan nonverbal

1. Interpersonal Competency

Meliputi: empati, membangun konsensus, networking, persuasi, negoisasi, diplomasi, manajemen konflik, menghargai orang lain, dan menjadi team player.

1. Thinking Competency

Berkenaan dengan: berpikir strategis, berpikir analistis, berkomitmen terhadap tindakan, memerlukan kemampuan kognitif, mengidentifikasi mata rantai dan membangkitkan gagasan kreatif.

1. Organizational competency

Meliputi kemampuan:merencanakan pekerjaan, mengkorganisasi sumber daya, mendapatkan pekerjaan dilakukan, mengukur kemajuan dan mengambil resiko yang diperhitungkan.

 

1. Human Resources Management Competency

Merupakan kemampuan dalam bidang : Team building, mendorong pertisipasi, mengembangkan bakat, mengusahakan umpan balik kinerja, dan menghargai keberagaman.

1. Leadership Competency

Merupakan kompetensi meliputi kecakapan memosisikan diri, pengembangan organisasional, mengelola transisi, orientasi strategis, membangun visi, merencanakan masa depan, menguasai perubahan dan mempelopori kesehatan tempat kerja.

1. Client Service Competency

Merupakan kompetensi berupa: mengidentifikasi dan menganalisis pelanggan, orientasi pelayanan dan pengiriman, bekerja dengan pelanggan, tindak lanjut dengan pelanggan, membangun partnership dan berkomitnterhadap kualitas.

1. Business Competency

Merupakan  kompetensi yang meliputi : manajemen Finansial, keterampilan pengambilan keputusan bisnis, bekerja dalam sistem, menggunakan ketajaman bisnis, membuat keputusan bisnis dan membangkitkan pendapatan.

1. Self Mnagement Competency

Kompetensi berkaitan dengan menjadi motivasi diri, bertindak dengan percaya diri, mengelola pembelajaran sendiri, mendemonstrasikan fleksibilitas, dan berinisiatif.

 

 

1. Technical/Operasional Competency

Kompetensi berkaitan dengan mengerjakan tugas kantor, bekerja dengan teknologi komputer, menggunakan peralatan lain, mendemontrasikan keahlian teknis dan profesional dan membiasakan bekerja dengan data dan angka.

Berdasarkan uraian di atas maka peneliti akan menggunakan Umi Narimawati yang membagi kompetensi menjadi Kompetensi intelektual, Kompetensi emosional dan Kompetensi sosial. Hal ini disesuaikan dengan kondisi kompetensi yang dimiliki oleh pegawai Bidang Cipta Karya DPU Kabupaten Tegal yang tidak hanya memiliki keahlian dalam pekerjaan namun juga dituntut dengan kemampuan untuk menjalin hubungan baik dengan rekan sejawat maupun atas kemampuan pengelolaan emosional demi mendukung prestasi kerja. Oleh karenanya, dalam penelitian ini selanjutnya akan menggunakan dimensi berdasarkan Umi Narimawati.

Kompetensi sebagai kemampuan seseorang untuk menghasilkan pada tingkat yang memuaskan di tempat kerja termasuk diantaranya seseorang untuk mentrasfer dan mengaplikasikan keterampilan dan pengetahuan tersebut dalam situasi yang baru.

Menurut Wibowo (2007:86) kompetensi adalah :

”Suatu kemampuan untuk malaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas keterampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan itu tersebut”.

 

Menurut Spencer and Spencer (1993:9), sebagaimana dikutip oleh Umi Narimawati, (2007:75) kompetensi adalah:

”Karakter sikap dan perilaku, atau kemauan dan kemampuan individual yang relatif stabil ketika menghadapi situasi dan tempat kerja yang terbentuk dari sinergi antara watak, konsep diri, motivasi internal, serta kapasitas pengetahuan konseptual”.

 

Dari kedua pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kompetensi adalah kemampuan untuk melaksanakan atau melakukan suatu pekerjaan atau tugas yang dilandasi atas ketrampilan dan pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan tersebut.

Pada dasarnya, ada tiga kategori gaya kepemimpinan seperti yang dikembangkan oleh Lewin, Lippitt dan White, yaitu otokratik, demokratik, dan laissez-faire (Carlislie dalam Salusu : 2003) :

 

1. Gaya kepemimpinan otokratik

Gaya kepemimpinan otokratik biasanya dipandang sebagai gaya yang didasarkan atas kekuatan posisi dan penggunaan otoritas dalam melaksanakan tugas-tugasnya sebagai pemimpin. Sedangkan gaya kepemimpinan demokratis dikaitkan dengan kekuatan personal dan keikutsertan para pengikut dalam proses pemecahan masalah dan pengambilan keputusan.

Dalam banyak literatur para ilmuan yang membahas tentang tipologi kepemimpinan mengatakan bahwa yang tergolong sebagai pemimpin yang otokratik memiliki serangkaian karakteristik yang dipandang sebagai karakteristik yang negatif. Seorang pemimpin yang otokratik adalah seorang yang sangat egois. Egoismenya yang sangat besar akan mendorong memutarbalikkan kenyataan yang sebenarnya sehingga sesuai dengan  apa yang secara subjektif diinterpretasikan sebagai kenyataan.

Berdasarkan nilai-nilai demikian, sebagai pemimpn yang otoriter akan menunjukkan berbagai sikap yang menonjolkan “ke-aku-anya” antara lain dalam bentuk :

1. Kecenderungan memperlakukan para bawahan sama dengan alat-alat lain dalam organisasi, seperti mesin dan dengan demikian kurang menghargai harkat dn martabat mereka.
2. Pengutamaan orientasi terhadap pelaksanaan dan penyelesaian tugas tanpa mengaitkan pelaksanaan tugas itu dengan kepentingan dan kebutuhan para bawahan.
3. Pengabaian para bawahan dalam proses pengambilan keputusan dengan cara memberitahukan kepada para bawahan tersebut bahwa ia telah mengambil keputusan tertentu dan para bawahan itu diharapkan dan bahkan dituntut untuk melaksanakannya saja.

Dengan persepsi, nilai-nilai, sikap dan perilaku demikian seorang pemimpin yang otokratik akan menggunakan gaya kepemimpinannya dalam bentuk :

1. Menuntut ketaatan penuh dari para bawahannya.
2. Dalam menegakkan disiplin menunjukkan kekakuan.
3. Bernada keras dalam pemberian perintah atau instruksi.
4. Menggunakan pendekatan punitif (pemberian hukuman) dalam hal terjadinya penyimpangan oleh bawahan.

Dalam kehidupan organisasional yang menjunjung tinggi harkat dan martabat manusia dengan berbagai bentuk kebutuhan, keinginan dan harapannya tipe kepemimpinan yang otokratik bukanlah tipe kepemimpan yang ideal. Bahkan bukan juga tipe yang diinginkan.

Gaya kepemimpinan otokratik mungkin saja mampu menjalankan organisasinya dengan “baik”. Baik dalam artian hanya tercapainya tujuan dan berbagai sasaran yang telah ditentukan pemimpin yang bersangkutan sebelumnya. Artinya efektifitas kepemimpinan yang otokratik sangat dikaitkan dengan kekuasaan untuk mengambil tindakan punitif. Ketika kekuasaan untuk mengambil tindakan memberi hukuman tidak lagi dimilikinya, maka ketaatan para bawahan segera mengendor dan disiplin kerjapun semakin merosot.

2. Gaya kepemimpinan demokratik

Kepemimpinan demokratik adalah gaya yang dikenal pula sebagai gaya partisipatif. Gaya kepemiminan ini menempatkan manusia sebagai faktor terpenting dalam kepemimpinan yang dilakukan berdasarkan dan mengutamakan orientasi pada hubungan dengan anggota organisasi. Filsafat demokratis yang mendasari pandangan tipe dan gaya kepemimpinan ini adalah pengakuan dan penerimaan bahwa manusia merupakan makhluk yang memiliki harkat dan martabat yang mulia dengan hak asasi yang sama.

Ada beberapa karakteristik utama gaya dasar seorang pemimpin yang demokratik diantaranya adalah :

1. Kemampuan memperlakukan organisasi sebagai suatu totalitas dengan menempatkan semua satuan organisasi pada peranan dan proporsi yang tepat tanpa melupakan peranan satuan kerja strategik tertentu tergantung pada sasaran yang ingin dicapai oleh organisasi yang bersangkutan pada kurun waktu tertentu.
2. Mempunyai persepsi yang holistik mengenai organisasi yang dipimpinnya.
3. Menggunakan pendekatan yang integralistik dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinannya.
4. Menempatkan kepentingan organisasi sebagai keseluruhan diatas kepentingan diri sendiri atau kepentingan kelompok dalam tertentu organisasi.
5. Menganut filsafat manajemen yang mengakui dan menjunjung tinggi harkat dab martabat para bawahannya sebagai makhluk politik, makhluk ekonomi, makhluk sosial dan sebagai individuyang mempunyai jati diri yang khas.
6. Sejauh mungkin memberikan kesempatan kepada para bawahannya berperan serta dalam proses pengambilan keputusan.
7. Terbuka terhadap ide, pandangan dan saran orang lain termasuk para bawahannya.
8. Memberikan perilaku keteladanan yang menjadikannya panutan bagi para bawahannya.
9. Bersifat rasional dan obyektif dalam menghadapi permasalahan terutama dalam menghadapi bawahannya.
10. Selalu berusaha dan menumbuhkan iklim kerja yag kondusif bagi inovasi dan kreativitas bawahan.

Selain itu, karakteristik penting seorang pemimpin yang demokratik yang sangat positif adalah dengan cepat ia menunjukan penghargaan kepada para bawahan yang berprestasi tinggi. Penghargaan itu dapat mengambil berbagai bentuk separti kata-kata pujian, tepukan pada bahu bawahan itu, mengeluarkan penghargaan, kenaikan pangkat, atau mungkin promosi jika keadaan memungkinkan. Seorang pemimpin yang demokratik akan sengat bangga bila para bawahannya menunjukkan kemampuan kerja yang bahkan lebih tinggi dari kemempuannya sendiri.

Pengimplementasian nilai-nilai demokratis dalam kepemimpinan dialakukan dengan memberikan kesempatan yang luas pada anggota organisasi untuk berpartisipasi dalam setiap kegiatan sesuai dengan posisi dan wewenang masing-masing.

Seorang pemimpin yang demokratik dihormati dan disegani dan bukan ditakuti karena perilakunya dalam kehidupan orgaisasi sosial. Perilakunya mendorong para bawahannya menumbuhkan dan mengembangkan daya inovasi dan kreativitasnya. Dengan sungguh-sungguh ia mendengarkan pendapat, dan bahkan kritik orang lain, terutama para bawahannya. Singkatnya, seorang pemimpin yang demokratik melihat bahwa dalam perbedaan-perbedaan yang merupakan kenyataan hidup, harus terjamin kebersamaan.

3. Gaya kepemimpinan laissez-faire

Gaya kepemimpinan ini pada dasarnya berpandangan bahwa anggota organisasinya mampu mandiri dalam membuat keputusan atau mampu mengurus dirinya masing-masing, dengan sesedikit mungkin pengarahan atau pemberian petunjuk dalam merealisasikan tugas pokok masing-masing sebagai bagian dari tugas pokok orgasisasi.

Seorang pemimpin yang laissez-faire baranggapan bahwa para anggota organisasi sudah mengetahui dan cukup dewasa untuk taat pada peraturan permainan yang berlaku, sehingga pemimpin cenderung memilih peranan yang pasif dan membiarkan organisasi serjalan menurut temponya sendiri tanpa banyak mencampuri bagaimana organisasi harus dijalankan dan ditegakkan.

Nilai-nilai yang dianut oleh seorang pemimpin laissez-faire dalam menjalankan fungsi-fungsi kepemimpinannya biasanya bertolak dari filsafat hidup bahwa manusia pada dasarnya memiliki rasa solidaritas dalam kehidupan bersama, mempunyai kesetiaan kepada sesama dan kepada organisasi, taat kepada norma-norna yang telah disepakati bersama, mempunyai rasa tanggung jawab yang besar terhadap tugas yang harus diembannya.

Ada beberapa karakteristik dari kepemimpinan laissez-faire diantaranya adalah:

1. Pendelegasian wawenang terjadi secara ekstensif (luas)
2. Pengambilan keputusan diserahkan kepada para pejabat pimpinan yang lebih rendah dan kepada para petugas operasional, kecuali dalam hal-hal tertentu yang nyata-nyata menuntut keterlibatan secara langsung.
3. Status quo organisasional tidak terganggu.
4. Penumbuhan dan pengembangan kemampuan berpikir dan bertindak yang inovatif dan kreatif diserahkan kepada para anggota organisasi yang bersangkutan sendiri.
5. Sepanjang dan selama anggota organisasi menunjukkan perilaku dan prestasi kerja yang memadai, intervensi pemimpin dalam perjalanan organisasi berada pada tingkat yang minimum.

Gaya kepemimpinan ini merupakan kebalikan dari kepemimpinan otoriter, meskipum tidak sama atau bukan kepemimpinan demokratis pada titik ekstrimya yang paling rendah. Kepemimpinn dijalankan tanpa memimpin atau tanpa berbuat sesuatu dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku anggota organisasinya.

Sedangkan Gatto (dalam Salusu, 2003), mengemukakan bahwa ada empat gaya kepemimpinan yaitu gaya direktif, gaya konsultatif, gaya partisipatif, dan gaya delegasi. Karakteristik dari setiap gaya tersebut dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Gaya direktif.

Pemimpin yang direktif pada umumnya membuat keputusan-keputusan penting dan banyak terlibat dalam pelaksanaannya. Pemimpin banyak memberikan pengarahan. Semua kegiatan terpusat pada pemimpin, dan sedikit saja kebebasan orang lain untuk berkreasi dan bertindak yang diizinkan. Pimpinan memberikan instruksi yang spesifik tentang peranan dan tujuan para pengikutnya, dan secara ketat mengawasi pelaksanaan tugas mereka. Komunikasi berlangsung satu arah. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin. Pemimpin memberikan batasan peranan pengikut dan memberitahukan mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan di mana melaksanakan tugas. Pada dasarnya gaya ini adalah gaya yang otoriter.

2. Gaya konsultatif.

Gaya ini dibangun diatas gaya direktif, kurang otoriter dan lebih banyak melakukan interaksi dengan para staf dan anggota organisasi. Pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak mengarahkan dan banyak memberikan dukungan. Fungsi pemimpin lebih banyak berkonsultasi, memberikan bimbingan, motivasi, memberi nasihat dalam rangka mencapai tujuan. Pemimpin dengan gaya ini mau menjelaskan keputusan dan kebijaksanaan yang diambil dan menerima pendapat dari pengikutnya, tetapi pemimpin masih harus tetap memberikan pengawasan dalam penyelesaian tugas-tugas bawahannya serta pengambilan keputusan tetap pada pemimpin. Terjadi komunikasi dua arah antara pimpinan dan bawahan.

3. Gaya partisipatif.

Gaya partisipatif bertolak belakang dari gaya konsultatif yang bisa berkembang ke arah saling percaya antara pemimpin dan bawahan. Pemimpin menekankan pada banyaknya memberikan dukungan dan sedikit dalam pengarahan. Pemimpin cenderung memberi kepercayaan pada kemampuan staf untuk menyelesaikan pekerjaan sebagai tanggung jawab mereka. Pemimpin menyusun keputusan bersama-sama dengan para bawahan dan saling menukar ide/gagasan, serta mendukung usaha-usaha mereka dalam menyelesaikan tugas. Posisi kontrol atas pemecahan masalah dan pembuatan keputusan dipegang secara bergantian. Komunikasi lebih ditingkatkan dan peranan pemimpin secara aktif mendengar. Hal ini wajar karena bawahan telah memiliki kemampuan untuk melaksanakan tugas. Sementara itu, kontak konsultatif tetap berjalan terus. Dalam gaya ini, pemimpin lebih banyak mendengar, menerima, bekerja sama, dan memberi dorongan dalam proses pengambilan keputusan. Perhatian diberikan kepada kelompok.

4. Gaya Free-rein

Gaya Free-rein atau disebut juga gaya delegasi, yaitu gaya yang mendorong kemampuan staf untuk mengambil inisiatif. Dalam gaya ini, pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit pengarahan. Pemimpin dengan gaya ini mendelegasikan secara keseluruhan keputusan-keputusan dan tanggung jawab pelaksanaan tugas kepada bawahannya sehingga bawahanlah yang memiliki kontrol untuk memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahannya untuk melaksanakan tugas mereka sendiri karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung jawab. Kurangnya interaksi dan kontrol yang dilakukan oleh pemimpin sehingga gaya ini hanya bisa berjalan apabila staf memperlihatkan tingkat kompetensi dan keyakinan akan mengejar tujuan dan sasaran organisasi.

Slamet (2002) menyebutkan bahwa kepemimpinan merupakan suatu kemampuan, proses, atau fungsi pada umumnya untuk mempengaruhi orang-orang agar berbuat sesuatu dalam rangka mencapai tujuan tertentu. Selanjutnya dikemukakan oleh Slamet (2002) bahwa kepemimpinan penting dalam kehidupan bersama dan kepemimpinan itu hanya melekat pada orang dan kepemimpinan itu harus mengena kepada orang yang dipimpinnya. Hal ini berarti harus diakui secara timbal balik, misalnya sasaran yang dipimpin harus mengakui bahwa orang tersebut adalah pemimpinan.

Kepemimpinan adalah upaya untuk mempengaruhi pengikut bukan dengan paksaan untuk memotivasi orang mencapai tujuan tertentu. Kemampuan mempengaruhi erat kaitannya dengan pemenuhan kebutuhan dari para anggotanya (Gibson 2006)

Gaya kepemimpinan adalah bagaimana seorang pemimpin melaksanakan fungsi kepemimpinannya dan bagaimana dia dilihat oleh mereka yang berusaha dipimpinnya atau mereka yang mungkin sedang mengamati dari luar (Robert, 2002). James et. al. (1996) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja. Gaya kepemimpinan adalah perilaku dan strategi, sebagai hasil kombinasi dari falsafah, ketrampilan, sifat, sikap, yang sering diterapkan seorang pemimpin ketika dia mencoba mempengaruhi kinerja bawahannya (Tampubolon, 2007).

Thoha (2007) mengatakan bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan oleh seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain.  Dalam hal ini usaha menyelaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi dengan orang yang perilakunya dipengaruhi menjadi sangat penting kedudukannya. Stoner (1996) dalam Handoko, (2003) mendefinisikan bahwa gaya kepemimpinan (leadership style) adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.

Berdasarkan definisi gaya kepemimpinan diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah kemampuan seseorang dalam mengarahkan, mempengaruhi, mendorong dan mengendalikan orang lain atau bawahan untuk bisa melakukan sesuatu pekerjaan atas kesadarannya dan sukarela dalam mencapai suatu tujuan tertentu.

Reward adalah usaha menumbuhkan perasaan
diterima (recognition) di lingkungan kerja, yang menyentuh aspek
kompensasi dan aspek hubungan antara para pekerja yang satu dengan
yang lainnya (Nawawi,. 2005:3190).
Reward & recognition diwujudkan
melalui berbagai tunjangan kerja, jaminan kesehatan, uang saku serta
gaji yang cukup. Hal-hal tersebut berpengaruh secara positif terhadap
kesejahteraan karyawan serta disamping itu juga memberikan
kepuasan bagi karyawan terhadap pekerjaan serta organisasi. Selain itu
juga diperlukan peningkatan terhadap aktifitas TQM dalam organisasi
khususnya dalam penyediaan reward & recognition sehingga dapat
meningkatkan kepuasan kerja bagi para karyawan (Bari, dkk., 2016).

Pada umumnya, Co-worker support diartikan sebagai suatu
bentuk dukungan, dorongan dari rekan kerja yang diterima oleh setiap
karyawan yang bekerja dalam lingkup organisasi/perusahaan,
dukungan ini juga dapat berupa bantuan serta interaksi yang terjadi
pada karyawan pada saat bekerja.
Pada penelitian terdahulu ditemukan bahwa karyawan yang
merasa bahwa mereka diterima dengan baik serta mendapat dukungan
dari rekan kerja dan supervisor mereka, cenderung melaporkan tingkat
kelelahan yang lebih rendah dan memiliki tingkat kepuasan yang
tinggi terhadap pekerjaan mereka sehingga Co-worker support
berpengaruh positif terhadap job satisfaction (Charoensukmongkol,
dkk., 2016).

Job satisfaction adalah sebuah koleksi perasaan yang dimiliki
karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins, 2005). Job satisfaction
juga sebagai hasil dari persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi
atau memungkinkan pemenuhan nilai pekerjaan penting seseorang,
asalkan sesuai dengan tingkat nilai-nilai itu sesuai dengan keinginan
seseorang atau kebutuhan seseorang (Locke, 1976).
Job satisfaction adalah situasi mental, fisiologis, dan
lingkungan yang merangsang seseorang untuk mengungkapkan
kepuasan dengan pekerjaannya (Saleem, 2015). Job satisfaction
adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini di cerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan,
dan prestasi kerja (Malayu S.P Hasibuan, 2008:202). Indikator job
satisfaction meliputi :
1. menyenangi pekerjaannya
2. mencintai pekerjaannya
3. moral kerja
4. kedisiplinan
5. prestasi kerja
Job satisfaction adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan
seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
pegawai dan banyaknya yang mereka yakini apa yang seharusnya
mereka terima (Stephen P. Robbins, 1996: 26). Job satisfaction adalah
salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang
terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan kesesuaian antara
kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia
hadapi (Susilo Martoyo, 1992: 115).
Job satisfaction juga merupakan keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja juga sebagai cermin
perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2000: 193). Job
satisfaction adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa
baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans,
2006: 243). Job satisfaction adalah keadaan emosional yang
menyenangkan atau tidak menyenangkan dari para karyawan
memandang pekerjaan mereka. Waktu/lama penyelesaian merupakan
pencerminan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (T. Hani
Handoko, 2000: 193-194). Job satisfaction adalah cara seseorang
pekerja merasakan pekerjaannya (Wexley Dan Yuki, 2003). Job
satisfaction adalah sikap atau perasaan karyawan terhadap aspek-aspek
yang menyenangkan atau tidak menyenangkan menganai pekerjaan
yang sesuai dengan penilaian masing-masing pekerja (Mila Badriyah,
2015).

Perceived organizational support merupakan keyakinan
karyawan mengenai seberapa besar dukungan perusahaan terhadap
pekerjaan karyawan dan kesejahteraan karyawan yang bersangkutan
(Eisenberg, dkk.1986). Perceived organizational support juga
merupakan hal yang penting untuk dilakukan sehingga karyawan
mampu merasakan efek positif dari adanya dukungan tersebut dan
mampu menimbulkan kepuasan kerja (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Perceived organizational support adalah tingkat sampai
mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka
dan peduli dengan kesejahteraan mereka (Robbins, 2008).Tingginya
perceived organizational support mengarah pada tingginya job
satisfaction dan menurunkan turnover (Robbins & Coulter, 2009).
Perceived organizational support adalah keyakinan seseorang
bahwa organisasi tempat dia bekerja menghargai kontribusinya dan
peduli akan kesejahteraannya (Rhoades dkk, 2001). Perceived
organizational support merupakan tingkat dimana karyawan merasa
perusahaan memperhatikan kesejahteraan mereka dengan baik dan
menilai kontribusi yang sudah mereka lakukan pada perusahaan
(Bakker, dkk, 2007).
Perceived organizational support juga berdampak pada sikap
kerja yang ditunjukkan karyawan pada pekerjaan dalam
organisasi/perusahaan. Sehingga ketika karyawan merasakan adanya
dukungan dari organisasi maka karyawan akan cenderung
menunjukkan perilaku yang dapat membantu pencapaian tujuan
organisasi.

Menurut Sutrisno Hadi (2001) kepuasan kerja pada dasarnya
adalah rasa aman (security feeling) dan mempunyai segi-segi yaitu segi
sosial dan ekonomi (gaji dan jaminan sosial) dan segi sosial psikologi
yaitu kesempatan untuk maju, kesempatan mendapatkan pekerjaan,
berhubungan dengan masalah pengawasan, berhubungan dengan
pergaulan antara karyawan dan atasannya.
Faktor-faktor yang memberi kepuasan kerja menurut Blum (1956)
sebagai berikut:
1) Faktor individu, seperti: umur, kesehatan, watak dan harapan
2) Faktor sosial, seperti: hubungan kekeluargaan, pandangan
masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan
pekerjaan, kebebasan berpolitik, dan hubungan
kemasyarakatan.
3) Faktor utamadalam pekerjaan, seperti: upah, pengawasan,
ketentraman dalam kerja, kondisi kerja, kesempatan untuk
maju, penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di
dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar
manusia dan perasaan diperlukan adil baik yang menyangkut
pribadi maupun tugas.

Ada tiga dimensi kepuasan kerja yang digunakan Weiss, Dawis,
England, Loqfuist (dalam Vidiasta, 2010) untuk membuat sebuah alat tes
untuk mengukur tingkat kepuasan kerja, yaitu Minnesota Satisfaction
Quetionnaire (MSQ), ketiga dimensi t ersebut adalah:
1) Dimensi intrinsik
Kepuasan instrinsik didapat saat seseorang berhasil
melaksanakan pekerjaannya dengan baik.
2) Dimensi ekstrinsik
Kepuasan ekstrinsik didapatkan dari imbalan yang
didapt oleh individu, imbalan tidak selalu dalam bentuk uang
namun bisa dalam bentuk pengembangan dan pengakuan.
3) General satisfaction
General satisfaction didaptkan ketika individu merasa
puas dengan kondisi pekerjaan dan rekan kerja secara
keseluruhan

Menurut kamus besar bahasa Indonesia (1999) kepuasan adalah
perasaan senang, gembira, lega karena sudah terpenuhi hasrat hatinya.
Wijono (1999) mengatakan kepuasan adalah tingkat keadaan yang
dirasakan seseorang yang mempunyai hasil dari membandingkan
penampilan atau outcome produk yang dirasakan dalam hubungannya
dengan harapan seseorang.
Kepuasan kerja diartikan sebagai sikap umum seseorang terhadap
pekerjaannya atau dapat juga diartikan sebagai perbedaan antara jumlah
imbalan atau penghargaan yang diterima oleh karyawan dan jumlah yang
seharusnya mereka dapatkan. Seseorang yang memiliki kepuasan kerja
tinggi akan memperlihatkan sikap yang positif terhadap pekerjaannya,
sedangkan seseorang yang tidak puas akan memperlihatkan sikap yang
negatif terhadap pekerjaan tersebut (Robins, 2003).
Menurut Locke dalam Desiana (2006) kepuasan kerja adalah suatu
keadaan emosional positif dan menyenangkan yang dihasilkan dari
penilaian pekerjaan atau pengalaman kerja. Sedangkan menurut Hasibuan
(2003) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu sikap emosional
yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan. Sikap ini dicerminkan oleh
moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja. Tolok ukur tingkat kepuasan
yang mutlak tidak ada, karena secara individu berbeda standard
kepuasannya.
Sedangkan Winardi (2004) menyatakan bahwa kepuasan kerja
karyawan merupakan ukuran sampai seberapa jauh perusahaan dapat
memenuhi harapan karyawannya yang berkaitan dengan berbagai aspek
dalam pekerjaan dan jabatannya. Lebih lanjut dijelaskan bahwa karyawan
yang tidak puas biasanya kurang bersemangat, malas, lambat, bahkan bisa
banyak melakukan kesalahan dan lain-lain yang bersifat negatif sehingga
akan menimbulkan pemborosan biaya, waktu, tenaga dan sebagainya.
Pendapat lain juga di ungkapkan oleh Gibson et. al., (1997) ia
menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah sikap seseorang terhadap
pekerjaan. Sikap tersebut berasal dari persepsi mereka mengenai
pekerjaannya dan hal itu tergantung pada tingkat outcomes instrinsik
maupun ekstrinsik dan bagaimana pekerja memandang outcomes tersebut.
Kepuasan kerja akan mencerminkan perasaan mereka terhadap
pekerjaannya.
Weiss, Dawis, England dan Lofquist (1967) dalam teorinya Theory
of Work Adjustment menjelaskan bahwa teori ini berdasar pada konsep atas
hubungan antara individu dengan lingkungannnya, kecocokan individu
dengan lingkungannya, begitu juga sebaliknya, dan hubungan saling
melengkapi antara individu dengan lingkungannya. Asumsi dasar teori ini
setiap individu ingin mencapai dan terus menjaga hubungan yangn baik
dengan lingkungannya. Lingkungan kerja adalah lingkungan yang paling
besar, yang setiap individu harus dapat berhubungan baik.

Persepsi dukungan organisasi dipengaruhi oleh pengalaman yang
dimiliki oleh individu, serta pengamatan mengenai keseharian organisasi
dalam memperlakukan seseorang. Dalam hal ini sikap organisasi terhadap
ide-ide yang dilontarkan oleh karyawan, respon terhadap karyawan yang
mengalami masalah, serta perhatian perusahaan terhadap kesejahteraan
dan kesehatan karyawan merupakan tiga aspek yang menjadi perhatian
utama dari karyawan (Eisenberger,. dalam Allen & Brady, 1997).
1) Sikap Organisasi terhadap Ide-ide Karyawan
Persepsi dukungan organisasi dipengaruhi oleh sikap
organisasi terhadap ide-ide yang dilontarkan karyawan. Bila
organisasi melihat ide dari karyawan sebagai sumbangan yang
konstruktif, yang mungkin saja dapat diwujudkan melalui
perencanaan yang matang, maka individu yang bekerja di
tempat tersebut memiliki persepsi yang positif akan dukungan
organisasi terhadap diri mereka. Sebaliknya, persepsi akan
menjadi negatif bila perusahaan selalu menolak ide dari
karyawan dan segala sesuatu merupakan keputusan dari
pimpinan puncak.
2) Respon terhadap Karyawan yang Mengalami Masalah
Persepsi dukungan organisasi juga dipengaruhi oleh
respon organisasi terhadap karyawan yang mengalami
masalah. Bila organisasi cenderung untuk berdiam diri dan
tidak memperlihatkan usaha untuk membantu individu yang
terlibat masalah, maka karyawan akan melihat bahwa tidak ada
dukungan yang diberikan oleh organisasi terhadap karyawan.
3) Respon terhadap Kesejahteraan dan Kesehatan Karyawan
Perhatian organisasi akan kesejahteraan karyawan juga
mempengaruhi tingkat persepsi dukungan organisasi
karyawan. Karyawan yang melihat bahwa organisasi berusaha
keras untuk meningkatkan kesejahteraan individu yang bekerja
di dalamnya, akan melihat upaya ini sebagai suatu hal yang
positif. Karyawan melihat bahwa organisasi memberikan
dukungan agar setiap orang dapat bekerja secara optimal demi
tercapinya tujuan bersama.
Pada dasarnya perceived organizational support (persepsi
dukungan organisasi) merupakan persepsi karyawan bahwa dirinya
dihargai dan diperhatikan oleh organisasi atau perusahaan tempatnya
bekerja. Bila organisai memperhatikan dan menghargai upaya yang
dilakukan oleh individu untuk mencapai tujuan perusahaan maka individu
akan mempersepsikan bahwa organisasi memberikan dukungan terhadap
mereka. Menurut Rhoades ( 2002) kepedulian (caring), rasa dihargai
(respect), dan keanggotaan (afiliasi) diyakini berhubungan dengan
persepsi dukungan organisasi, untuk memenuhi kebutuhan sosial dan
emosional karyawan sehingga peran dan identitas sosial menjadi
terintegrasi dengan organisasi.
Menurut Rhoades, Eisenberger dan Armeil (2001) persepsi
dukungan organisasi akan meningkatkan komitmen afektif dengan cara
memenuhi kebutuhan anggota akan kepedulian (caring), rasa dihargai
(respect) dan keanggotaan (afiliasi), yang mengarah pada penyatuan
keanggotaan organisasi dan status peran ke dalam identitas sosial.

Sebuah meta-analisis yang dilakukan oleh Rhoades dan
Eisenberger (2002) mengindikasikan bahwa 3 kategori utama dari
perlakuan yang dipersepsikan oleh karyawan memiliki hubungan dengan
Persepsi Dukungan Organisasi. Ketiga kategori utama ini adalah sebagai
berikut:
1) Keadilan
Keadilan prosedural menyangkut cara yang digunakan
untuk menentukan bagaimana mendistribusikan sumber daya
di antara karyawan. (Greenberg, dalam Rhoades & Eisenberger
2002). Shore dan Shore (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002)
menyatakan bahwa banyaknya kasus yang berhubungan
dengan keadilan distribusi sumber daya memiliki efek
komulatif yang kuat pada persepsi dukungan organisasi
dimana hal ini menunjukkan bahwa organisasi memiliki
kepedulian terhadap kesejahteraan karyawan. Cropanzo dan
Greenberg (dalam Rhoades & Eisenberger, 2002) membagi
keadilan prosedural menjadi aspek keadilan struktural dan
aspek sosial. Aspek struktural mencakup peraturan formal dan
keputusan mengenai karyawan. Sedangkan aspek sosial
seringkali disebut dengan keadilan interaksional yang meliputi
bagaimana memperlakukan karyawan dengan penghargaan
terhadap martabat dan penghormatan mereka.
2) Dukungan atasan
Karyawan mengembangkan pandangan umum tentang
sejauh mana atasan menilai kontribusi mereka dan peduli
terhadap kesejahteraan mereka (Kottke & Sharafinski, dalam
Rhoades & Eisenberger, 2002). Karena atasan bertindak
sebagai agen dari organisasi yang memiliki tanggung jawab
untuk mengarahkan dan mengevaluasi kinerja bawahan,
karyawan pun melihat orientasi atasan mereka sebagai indikasi
adanya dukungan organisasi (Levinson dkk., dalam Rhoades &
Eisenberger, 2002).
3) Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan
Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi
pekerjaan ini adalah sebagai berikut:
a) Gaji, pengakuan, dan promosi. Sesuai dengan teori
dukungan organisasi, kesempatan untuk mendapatkan
hadiah (gaji, pengakuan, dan promosi) akan
meningkatkan kontribusi karyawan dan akan
meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Rhoades &
Eisenberger, 2002).
b) Keamanan dalam bekerja. Adanya jaminan bahwa
organisasi ingin mempertahankan keanggotaan di masa
depan memberikan indikasi yang kuat terhadap persepsi
dukungan organisasi (Griffith dkk., dalam Eisenberger
and Rhoades, 2002).
c) Kemandirian. Dengan kemandirian, berarti adanya
kontrol akan bagaimana karyawan melakukan pekerjaan
mereka. Dengan organisasi menunjukkan kepercayaan
terhadap kemandirian karyawan untuk memutuskan
dengan bijak bagaimana mereka akan melaksanakan
pekerjaan, akan meningkatkan persepsi dukungan
organisasi (Cameron dkk., dalam Rhoades &
Eisenberger, 2002).
d) Peran stressor. Stress mengacu pada ketidakmampuan
individu mengatasi tuntutan dari lingkungan (Lazarus &
Folkman, dalam Rhoades & Eisenberger, 2002). Stres
berkorelasi negatif dengan persepsi dukungan organisasi
karena karyawan tahu bahwa faktor-faktor penyebab
stres berasal dari lingkungan yang dikontrol oleh
organisasi. Stres terkait dengan tiga aspek peran
karyawan dalam organisasi yang berkorelasi negatif
dengan persepsi dukungan organisasi, yaitu: tuntutan
yang melebihi kemampuan karyawan bekerja dalam
waktu tertentu (work-overload), kurangnya informasi
yang jelas tentang tanggung jawab pekerjaan (roleambiguity), dan adanya tanggung jawab yang saling
bertentangan (role-conflict) (Lazarus & Folkman, dalam
Rhoades & Eisenberger, 2002).
e) Pelatihan. Pelatihan dalam bekerja dilihat sebagai
investasi pada karyawan yang nantinya akan
meningkatkan persepsi dukungan organisasi (Wayne
dkk., dalam Rhoades & Eisenberger, 2002)

Persepsi merupakan suatu proses yang mana seseorang
mengorganisasikan dan menginterprestasikan kesan-kesan sensorinya
dalam usahanya memberikan suatu makna tertentu pada lingkungannya
(Siagian, 2002: 100). Pendapat lain dari Winardi (2004) menyebutkan
persepsi merupakan proses kognitif, dimana seorang individu memberikan
arti kepada lingkungan. Mengingat bahwa masing-masing orang memberi
artinya sendiri terhadap stimuli maka dapat dikatakan bahwa individu yang
berbeda, melihat hal sama dengan cara-cara yang berbeda. Dengan
perkataan lain persepsi meliputi aktivitas menerima stimuli,
mengorganisasikan stimuli tersebut dan menerjemahkan atau menafsirkan
stimuli yang terorganisasi tersebut demikian rupa hingga ia dapat
mempengaruhi prilaku dan membentuk sikap.
Cara karyawan memandang situasi yang berlaku, sering kali
memiliki arti lebih penting untuk memahami prilaku daripada situasi itu
sendiri. Jadi dengan demikian persepsi mencakup penafsiran objek-objek,
simbol-simbol dan orang- orang, dipandang dari sudut pengalaman
penting. Persepsi dukungan organisasi (Perceived Organizational
Support) didefinisikan sebagai: ”persepsi karyawan mengenai sejauh mana
organisasi memberi dukungan pada karyawan dan sejauh mana kesiapan
organisasi dalam memberikan bantuan pada saat dibutuhkan.” (Pack,
2005).
Menurut Eisenberger, et. al., 1986; Rhoades & Eisenberger, 2002;
dalam Shannock (2006): Perceived Organizational Support refers to
employees’ perception concerning the extent to which the organization
values their contribution and cares about their well-being. (Persepsi
dukungan organisasi mengacu pada persepsi karyawan mengenai sejauh
mana organisasi menilai kontribusi mereka dan peduli pada kesejahteraan
mereka). Menurut Rhoades dan Eisenberger (2002), walaupun organisasi
menghargai kontribusi dan peduli terhadap kesejahteraan karyawan adalah
hal yang penting, organisasi harus tetap memperhatikan bahwa karyawan
akan tetap menggabungkan dukungan nyata yang ditunjukkan oleh
organisasi dengan persepsi individual yang mereka miliki. Para karyawan
yakin bahwa organisasi mempunyai tujuan dan orientasi, baik positif
maupun negatif terhadap mereka, yang pada akhirnya akan berpengaruh
terhadap penghargaan akan kontribusi dan kesejahteraan karyawan
tersebut

Menurut Quest (1995, Soekidjan, 2009) indikator-indikator
perilaku komitmen yang dapat dilihat pada karyawan adalah:
1) Melakukan upaya penyesuaian, dengan cara agar cocok di
organisasinya dan melakukan hal-hal yang diharapkan , serta
menghormati norma-norma organisasi, menuruti peraturan dan
ketentuan yang berlaku.
2) Meneladani kesetiaan, dengan cara membantu orang lain,
menghormati dan menerima hal-hal yang dianggap penting
oleh atasan, bangga menjadi bagian dari organisasi, serta peduli
akan citra organisasi.
3) Mendukung secara aktif,dengan cara bertindak mendukung
misi memenuhi kebutuhan/misi organisasi dan menyesuaikan
diri dengan misi organisasi.
4) Melakukan pengorbanan pribadi, dengan cara menempatkan
kepentingan organisasi di atas kepentingan pribadi,
pengorbanan dalam hal pilihan pribadi, serta mendukung
keputusan yang menguntungkan organisasi walaupun
keputusan tersebut tidak disenangi.

Menurut David dalam Sopiah, (2008) mengemukakan empat faktor
yang mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat
pendidikan, pengalaman kerja, kepribadian, dll;
2) Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan,
konflik, peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan, dll;
3) Karekteristik struktur, misalnya besar atau kecilnya organisasi,
bentuk organisasi (sentralisasi atau desentralisasi), kehadiran
serikat pekerja;
4) Pengalaman kerja. Pengalaman kerja karyawan sangat
berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada
organisasi.

Allen dan Meyer dalam Desiana (2006) mengajukan tiga bentuk
komitmen organisasi yaitu: komitmen afektif, komitmen kontinuan dan
komitmen normatif.
1) Komitmen Afektif
Komponen afektif berkaitan dengan emosional,
identifikasi dan keterlibatan pegawai di dalam suatu organisasi.
Dalam hal ini individu menetap dalam suatu organisasi karena
keinginannya sendiri
2) Komitmen Kontinuan
Merupakan komitmen individu yang didasarkan pada
pertimbangan tentang apa yang harus dikorbankan bila akan
meninggalkan organisasi. Dalam hal ini individu memutuskan
menetap pada suatu organisasi karena menganggapnya sebagai
suatu pemenuhan kebutuhan.
3) Komitmen Normatif
Keyakinan individu tentang tanggung jawab terhadap
organisasi. Individu tetap tinggal pada suatu organisasi karena
merasa wajib untuk loyal pada organisasi tersebut.
Setiap komitmen memiliki dasar yang berbeda. Pegawai dengan
komitmen afektif tinggi, masih bergabung dengan organisasi karena
keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi. Sementara itu pegawai
dengan komitmen kontinuan tinggi, tetap bergabung dengan organisasi
tersebut karena mereka membutuhkan organisasi. Pegawai yang memiliki
komitmen normatif yang tinggi, tetap menjadi anggota organisasi karena
mereka harus melakukannya.
Setiap pegawai memiliki dasar dan tingkah laku yang berbeda
berdasarkan komitmen organisasi yang dimilikinya. Pegawai yang
memiliki komitmen organisasi dengan dasar afektif memiliki tingkah laku
berbeda dengan pegawai yang berdasarkan continuance. Pegawai yang
ingin menjadi anggota akan memiliki keinginan untuk menggunakan usaha
yang sesuai dengan tujuan organisasi. Sebaliknya, mereka yang terpaksa
menjadi anggota akan menghindari kerugian finansial dan kerugian lain,
sehingga mungkin hanya melakukan usaha yang tidak maksimal.
Komitmen normatif yang berkembang sebagai hasil dari
pengalaman sosialisasi, tergantung dari sejauh apa perasaan kewajiban
yang dimiliki pegawai. Komitmen normatif menimbulkan perasaan
kewajiban pada pegawai untuk memberi balasan atas apa yang telah
diterimanya dari organisasi.
Mowday, Porter dan Steers dalam Koentjoro (2002)
mendefinisikan komitmen terhadap organisasi yang lebih dikenal sebagai
pendekatan sikap terhadap organisasi. Komitmen organisasi ini memiliki
dua faktor yaitu sikap dan kehendak untuk bertingkah laku yaitu
mencakup:
1) Identifikasi dengan organisasi yaitu penerimaan tujuan organisasi,
dimana penerimaan ini merupakan dasar komitmen organisasi.
Identifikasi pegawai tampak melalui sikap menyetujui
kebijaksanaan organisasi, kesamaan nilai pribadi dan nilai-nilai
organisasi, rasa kebanggaan menjadi bagian dari organisasi.
2) Keterlibatan sesuai peran dan tanggungjawab pekerjaan di
organisasi tersebut. Pegawai yang memiliki komitmen tinggi akan
menerima hampir semua tugas dan tanggungjawab pekerjaan yang
diberikan padanya.
3) Kehangatan, afeksi dan loyalitas terhadap organisasi. Adanya
ikatan emosional dan keterikatan antara pegawai dengan
organisasi. Pegawai dengan komitmen tinggi merasakan adanya
loyalitas dan rasa memiliki terhadap organisasi.
Sedangkan yang termasuk kehendak untuk bertingkah laku adalah:
1) Kesediaan untuk menampilkan usaha. Hal ini tampak melalui
kesediaan bekerja melebihi apa yang diharapkan agar
organisasi dapat maju. Pegawai dengan komitmen tinggi, ikut
memperhatikan nasib organisasi.
2) Keinginan tetap berada dalam organisasi. Pegawai yang
memiliki komitmen tinggi, hanya sedikit alasan untuk keluar
dari organisasi dan berkeinginan untuk bergabung dengan
organisasi yang telah dipilihnya dalam waktu lama.
3) Seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki
identifikasi terhadap organisasi, terlibat sungguh-sungguh
dalam pekerjaan dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap
organisasi. Selain itu selalu berusaha kearah tujuan organisasi
dan keinginan untuk tetap bergabung dengan organisasi dalam
jangka waktu lama