Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Iklim kerjamerupakan salah satu komponen dari ethical climate. Menurut Hassani et al (2016)etika adalah ketaatan yang berkaitan dengan baik dan buruk, benar dan salah, atau sesuatu yang berhubungan dengan tanggung jawab moral dan kewajiban. Jaramillo(2006) menawarkan 4 arti etika yang saling berkaitan, yakni; (1) etika merupakan perspektif manusia atau sekelompok manusia terhadap baik dan buruk, (2) etika yaitu ilmu dalam mempertimbangkan perbuatan insan sehingga dapat dimaknai antara baik atau buruknya, (3) etika merupakan ilmu untuk mengkaji berbagai norma yang berlaku dalam masyarakat, dan (4) etika adalah pedoman nilai yang universal atau umum bagi suatu masyarakat. Iklim kerjayang baik maka karyawan diharapkan peduli terhadap orang lain serta memiliki ketulusan terhadap kesejahteraan orang lain, baik itu di dalam atau di luar perusahaan (Gencoglu, 2017). Oleh karena itu, IklimKerjayangbaik akan mendukung karyawan untuk mencapai kepusan kerja yang tinggi. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Gencoglu (2017); Buyukbese (2017); Desphande (1966); Olayiwola (2016); dan Dinc (2018) menunjukkan bahwa Iklim kerjaberpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja karyawan.

Kinerja menunjukkan pencapaian target kerja yang berkaitan dengan kualitas, kuantitas dan waktu. Pencapaian kinerja tersebut dipengaruhi oleh kecakapan dan motivasi. Kinerja yang optimum akan tercapai jika organisasi dapat memilih karyawan yang memiliki motivasi dan kecakapan yang sesuai dengan pekerjaannya serta memiliki kondisi yang memungkinkan mereka agar dapat bekerja secara maksimal. Melalui iklim kerjayang baik maka motivasi karyawanakan meningkat, dan selanjutnya akan meningkatkan kinerja karyawan.Penelitian yang dilakukan oleh Hassani et al (2016) dan Briggs et al (2012) menunjukkan bahwa iklim kerjamemiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan, artinya, semakin tinggi iklim kerjamaka kinerja karyawan juga akan semakin tinggi.

Sosial ekonomi berkaitan dengan kesehjateraan yang dimiliki oleh suatu wilayah tertentu dimana tingkat kesejahteraan umumnya dikaitkan dengan tingkat pendapatan (Gohong, 1993). Oleh karenanya faktor sosial ekonomi suatu wilayah sangat berbeda satu dengan yang lainnya karena kondisi lingkungan sosial ekonomi di suatu wilayah berkaitan erat dengan  kemampuan penduduk di wilayah tersebut dalam melaksanakan kegiatan  untuk mendapatkan pendapatan.

Sedangkan menurut ( Ismawan, 2003) maka pengertian faktor sosial ekonomi merupakan upaya masyarakat dalam memenuhi kecukupan diri (self-sufficiency) di bidang ekonomi, tetapi juga meliputi faktor manusia secara pribadi, yang di dalamnya mengandung unsur penemuan diri (self-discovery) berdasarkan kepercayaan diri (selfconfidence).

Pengukuran partisipasi anggota berkaitan dengan peran ganda anggota sebagai pemilik dan sekaligus sebagai pelanggan. Dalam kedudukannya sebagai pemilik, (a) para anggota memberikan kontribusinya terhadap pembentukan dan pertumbuhan perusahaan koperasi dalam bentuk kontribusi keuangan (penyerahan simpanan pokok, simpanan wajib, simpanan sukarela, atau dana-dana pribadi yang diinvestasikan pada koperasi), dan (2) mengambil bagian dalam penetapan tujuan, pembuatan keputusan dan proses pengawasan terhadap jalannya perusahaan koperasi. Partisipasi semacam ini disebut partisipasi kontributif. Dalam kedudukannya sebagai pelanggan/pemakai, para anggota memanfaatkan berbagai potensi pelayanan yang disediakan oleh perusahaan koperasi dalam menunjang kepentingannya. Partisipasi semacam ini disebut partisipasi insentif. (Darmawan, 2008)

Berdasarkan penjelasan diatas, dapat ditarik kesimpulan tentang indikator untuk mengukur partisipasi anggota, yaitu:

1. Partisipasi dalam pengambilan keputusan dalam rapat anggota (kehadiran, keaktifan, dan penyampaian/ mengemukakan pendapat /saran/ide/ gagasan/kritik bagi koperasi).
2. Partisipasi dalam kontribusi modal (dalam berbagai jenis simpanan, simpanan pokok, simpanan wajib, simpanan sukarela, jumlah dan frekuensi menyimpan simpanan, penyertaan modal).
3. Partisipasi dalam pemanfaatan pelayanan (dalam berbagai jenis unit usaha, jumlah dan frekuensi pemanfaatan layanan dari setiap unit usaha koperasi, besaran transaksi berdasarkan waktu dan unit usaha yang dimanfaatkan, besaran pembelian atau penjualan barang maupun jasa yang dimanfaatkan, cara pembayaran atau cara pengambilan, bentuk transaksi, waktu layanan).
4. Partisipasi dalam pengawasan koperasi (dalam menyampaikan kritik, tata cara penyampaian kritik, ikut serta melakukan pengawasan jalannya organisasi dan usaha koperasi)

Partisipasi adalah keikutsertaan, peranserta tau keterlibatan yang berkitan dengan keadaaan lahiriahnya (Sastropoetro;1995). Participation becomes, then, people’s involvement in reflection and action, a process of empowerment and active involvement in decision making throughout a programme, and access and control over resources and institutions (Cristóvão, 1990).

Verrhangen (1979) dalam Mardikanto (2003) menyatakan bahwa, partisipasi merupakan suatu bentuk khusus dari interaksi dan komunikasi yang berkaitan dengan pembagian: kewenangan, tanggung jawab, dan manfaat. Theodorson dalam Mardikanto (2003) mengemukakan bahwa dalam pengertian sehari-hari, partisipasi merupakan keikutsertaan atau keterlibatan seseorang (individu atau warga masyarakat) dalam suatu kegiatan tertentu. Keikutsertaan atau keterlibatan yang dimaksud di sini bukanlah bersifat pasif tetapi secara aktif ditujukan oleh yang bersangkutan. Oleh karena itu, partisipasi akan lebih tepat diartikan sebagi keikutsertaan seseorang didalam suatu kelompok sosial untuk mengambil bagian dalam kegiatan masyarakatnya, di luar pekerjaan atau profesinya sendiri. Pengertian prinsip partisipasi adalah masyarakat berperan secara aktif dalam proses atau alur tahapan program dan pengawasannya, mulai dari tahap sosialisasi, perencanaan, pelaksanaan, dan pelestarian kegiatan dengan memberikan sumbangan tenaga, pikiran, atau dalam bentuk materill (PTO PNPM PPK, 2007).

Menurut Argyle (1994) kompetensi sosial memiliki beberapa aspek, yaitu:

1. Model ketrampilan sosial; dalam setiap keadaan, individu mencari tujuan yang jelas, membuat respon dan menerima umpan balik. Semua tergantung dari proses belajar melalui modelling yang melibatkan tujuan yang ingin dicapai oleh individu, tingkah laku utama dari orang lain yang ada di lingkungan individu, dan siapa yang menjadi model belajar serta pengaruhnya terhadap individu.
2. Pemberian reward; reward merupakan kunci menuju pertemanan dan ketertarikan, individu lebih memilih untuk dapat diterima dalam kelompok ketika menunjukkan tingkah laku yang positif, memiliki sifat sosial positif, dan tidak bertindak agresif (Newcomb dkk dalam Argyle, 1994). Reward yang dimaksud bisa berupa verbal, seperti pujian, kalimat menyetujui, simpati dan non verbal seperti senyuman, anggukan dan sentuhan, tidak selalu berupa hadiah.
3. Empati; berada pada peran orang lain dan merasakan apa yang dirasakan orang lain. Melibatkan kognitif untuk melihat dan menganalisis apa yang ditunjukkan oleh orang lain, emosi untuk berbagi dan mengutarakan perasaan serta kegiatan kooperatif, yakni membantu orang lain mencapai tujuannya dan mengendalikan tingkah laku.
4. Kecerdasan sosial dan pemecahan masalah; perilaku yang ditampilkan memiliki aspek penting berupa pengetahuan dan pemikiran, dimana individu yang kurang berpengalaman tidak mengerti untuk apa sebuah pertemuan dilakukan atau tidak dapat memperkirakan apa yang akan terjadi saat wawancara kerja. Beberapa individu tidak dapat memahami persahabatan, cinta, tidak menyadari pentingnya loyalitas dan komitmen.
5. . Asertivitas; pada setiap hubungan yang terjadi membutuhkan tingkat asertivitas tertentu karena asertivitas membuat individu mampu mengontrol apa yang terjadi dalam kondisi sosial yang dihadapi agar sesuai dengan tujuannya, mempengaruhi orang lain tanpa tindakan agresi dan tanpa merusak hubungan.
6. Komunikasi non verbal; dibutuhkan dalam pemberian respon sebagai reinforcement, ucapan akan lebih berarti jika didukung oleh mimik muka dan tingkah laku yang mendukung.
7. Komunikasi verbal; dalam beberapa hubungan, komunikasi verbal merupakan hal pokok karena ada beberapa individu yang tidak dapat memberikan komunikasi non verbal dengan baik.
8. Persepsi pribadi; berpengaruh pada proses penerimaan informasi dari tanda-tanda sosial yang diberikan orang lain dan bagaimana mengartikan serta memilih perilaku yang sesuai untuk respon dari kondisi yang dihadapi.

Gullotta dkk (1999), secara spesifik menyebutkan aspek-aspek kompetensi sosial terdiri dari :

1. Kapasitas kognitif meliputi :

1) Harga diri yang positif; adalah penghormatan atau penghargaan dari diri sendiri, dan penghargaan dari orang lain. Individu yakin bahwa dirinya berharga, mampu mengatasi segala tantangan dalam hidupnya, serta memperoleh penghargaan atas apa yang dilakukannya. Harga diri yang positif memberikan kepercayaan diri untuk menjalin hubungan yang lebih baik dengan lingkungan sosialnya.

2) Kemampuan memandang sesuatu dari sudut pandang sosial; merupakan kemampuan untuk memahami lingkungan dan menjadi lebih peka terhadap orang lain.

3) Keterampilan memecahkan masalah interpersonal; adalah sebuah proses perilaku yang menyediakan sejumlah respon alternatif yang potensial bagi pemecahan masalah yang dihadapi, serta meningkatkan kemungkinan pemilihan respon yang paling efektif dari bermacam-macam kemungkinan pemecahan masalah yang dihadapi.

1. Keseimbangan antara kebutuhan bersosialisasi dan kebutuhan akan privacy, meliputi :

1) Kebutuhan bersosialisasi, merupakan kebutuhan individu untuk terlibat dalam sebuah kelompok dan menjalin hubungan dengan orang lain.

2) Kebutuhan akan privacy, adalah keinginan untuk menjadi individu yang unik, berbeda, dan bebas melakukan tindakan tanpa pengaruh orang lain.

1. Keterampilan sosial dengan teman sebaya adalah kecakapan individu dalam menjalin hubungan dengan teman sebaya sehingga tidak mengalami kesulitan dalam menyesuaikan diri dengan kelompok dan dapat terlibat dalam kegiatan kelompok.

Chaplin (2001) menyatakan bahwa kompetensi adalah kelayakan kemampuan atau pelatihan untuk melakukan satu tugas, sedangkan Kartono (1990) memberi pengertian bahwa kompetensi adalah kemampuan atau segala daya, kesanggupan, kekuatan, kecakapan dan keterampilan teknis maupun sosial yang dianggap melebihi dari kesanggupan anggota biasa.

Spitzberg dan Cupach (De Vito, 1996) menyatakan bahwa kompetensi interpersonal adalah kemampuan seorang individu untuk berkomunikasi secara efektif dengan satu individu lain. Kompetensi interpersonal lebih pada kemampuan untuk melakukan komunikasi antara dua individu, sedangkan kompetensi sosial adalah kemampuan untuk melakukan komunikasi dengan beberapa individu dalam konteks lingkungan dan budaya tertentu. Hughes (Topping dkk, 2000) menyatakan bahwa kompetensi sosial meliputi seperangkat kemampuan pokok, sikap, kepandaian dan perasaan yang diberi arti secara fungsional oleh konteks budaya, lingkungan dan situasi.

Asher dan Parker (dalam Durkin, 1995) mendefinisikan kompetensi sosial sebagai komponen lengkap dari suatu hubungan, kompetensi sosial dibutuhkan pada pertemuan awal untuk membuat hubungan dan berfungsi untuk memudahkan dan mengembangkan ke arah pertemanan. Individu dengan kompetensi sosial diharapkan dapat berkomunikasi secara efektif, dapat memahami diri mereka sendiri dan orang lain, memperoleh peran gender yang tepat, mengamati tugas moral dalam kelompok yang dihadapi, mengatur emosi, menyesuaikan tingkah laku mereka dalam memberi respon sesuai tingkat usia dan norma yang ada.

Untuk mengetahui seberapa besar pengaruh dari seluruh variabel bebas dan besarnya pengaruh yang disebabkan oleh variabel lain yang tidak dijelaskan (Gujarati, 2003). Jika nilai R² yang diperoleh dari hasil perhitungan semakin besar (mendekati satu), maka dapat dikatakan bahwa sumbangan dari variabel bebas terhadap variabel terikat semakin besar. Sebaliknya apabila hasilnya semakin kecil (mendekati nol) maka sumbangan variabel bebas terhadap variabel terikat semakin kecil.

• Uji Hipotesis pengaruh secara parsial

Untuk menguji pengaruh secara parsial variabel independen terhadap variabel dependen digunakan uji t (Supranto, 2007)

Dengan tingkat kepercayaan 95 % (a = 0,05) maka :

Ho  diterima jika p value > α (0,05) atau tidak ada pengaruh variabel X secara parsial terhadap Y

Ho  ditolak jika p value £  α (0,05) atau terdapat pengaruh variabel X secara parsial terhadap Y

• Uji pengaruh secara bersama-sama

Untuk menguji pengaruh secara bersama-sama variabel independen terhadap variabel dependen digunakan uji F.  (Supranto, 2007)

Dengan tingkat kepercayaan 95 % (a = 0,05) maka :

Ho  diterima jika p value > α atau tidak ada pengaruh variabel X secara bersama-sama terhadap Y

Ho  ditolak jika p value £  α atau terdapat pengaruh variabel X secara bersama-sama terhadap Y

Validitas adalah tingkat ketepatan penggunaan alat terhadap suatu gejala. Pengujian validitas digunakan untuk pengukuran kuesioner, apakah kuesioner yang telah disusun sudah valid atau belum. Untuk menguji validitas kuesioner diambil sampel yang dianggap mewakili keseluruhan responden dengan menggunakan teknik korelasi product moment (Singarimbun dan Soffian Effendi, 1995) :

r           =          korelasi product moment

X         =          skor butir (pertanyaan)

Y         =          skor faktor (variabel)

n          =          ukuran sampel

Dengan kepercayaan 95 persen, maka jika :

r hitung > r tabel maka pengukuran valid.

r hitung £  r tabel maka pengukuran  tidak valid.

Setelah pengukuran valid tidaknya suatu kuesioner maka dilanjutkan dengan pengujian reliabilitas, yaitu untuk menguji sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konstan apabila dilaksanakan pengujian kembali. Reliabilitas adalah tingkat kestabilan dari suatu hasil alat ukur dalam mengukur suatu gejala. Untuk mengukur reliabilitas digunakan rumus alpha cronbach (Umar, 2000). Adapun rumusnya sebagai berikut :

Keterangan :

r11       =          reliabilitas instrumen

k          =          banyaknya butir pertanyaan

a²t       =          varians total

Sa²b    =          jumlah varians butir

Dengan tingkat kepercayaan 95 persen, maka jika :

r hitung > r tabel maka pengukuran reliabel.

r hitung £  r tabel maka pengukuran  tidak reliabel

Kemampuan adalah sifat yang di bawa sejak lahir/dipelajari yang memungkinkan seseorang menyelesaikan tugasnya. Kemampuan menunjukkan potensi orang untuk melaksanakan tugas/pekerjaan (Gibson, 2009)

Penelitian mengenai pengaruh Kemampuan kerja terhadap komitmen organisasi pernah dilakukan oleh Anis Eliyana et al (2012) yaitu kemampuan kerja secara signifikan berpengaruh terhadap komitmen organisasi.

Harsey dan Blanchard (2005) menyatakan bahwa gaya kepemimpinan sebagai pola perilaku yang dilakukan seseorang pada waktu berusaha mempengaruhi aktivitas orang lain, seperti yang dipersepsikan orang lain yang dipengaruhinya.

Penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi pernah dilakukan oleh Desyanty (2010) yaitu Pengaruh gaya kepemimpinan terhadap komitmen organisasi karyawan adalah positif dan signifikan.

Tidak ada satu cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang, semua terbaik menurut kondisi yang ada. Dengan demikian gaya kepemimpinan situasional menitikberatkan penyesuaian antara gaya kepemimpinan dengan kondisi yang berbeda (Hersey dan Blanchard, 2005).

Penelitian mengenai pengaruh Kemampuan kerja terhadap kinerja pernah dilakukan oleh Atya Nur Aisha et al (2013) yaitu kemampuan kerja secara signifikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.

Tidak ada satu cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang, semua terbaik menurut kondisi yang ada. Dengan demikian gaya kepemimpinan situasional menitikberatkan penyesuaian antara gaya kepemimpinan dengan kondisi yang berbeda (Hersey dan Blanchard, 2005).

Penelitian mengenai pengaruh gaya kepemimpinan situasional terhadap kinerja pernah dilakukan oleh Ridwan (2012) yaitu Pengaruh gaya kepemimpinan situasional, yang dalam hal ini terdiri dari perilaku instruksi, perilaku konsultasi, perilaku partisipasi dan perlaku  delegasi semuanya memberikan kontribusi yang signifikan terhadap kinerja karyawan

Allen dan Meyer (1997) menyatakan bahwa organisasi merefleksikan tiga komponen utama yaitu:

1. kelekatan afektif inidividu (affective commitment)

Komitmen Afektif (affective commitment), terjadi apabila karyawan ingin menjadi bagian dari organisasi karena adanya ikatan emosional (emotional attachment) atau psokologis terhadap organisasi

2. kerugian yang diterima individu ketika meninggalkan organisasi (continuance commitmen)

Komitmen Kontinu (continuance commitment), muncul apabila karyawan tetap bertahan pada suatu organisasi karena membutuhkan gaji dan keuntungan-keuntungan lain atau karena karyawan tersebut tidak menemukan pekerjaan lain. Dengan kata lain, karyawan tersebut tinggal di organisasi itu karena dia membutuhkan organisasi tersebut

3. kesetiaan individu (normative commitment).

kesetiaan individu (normative commitment) timbul dari nilai-nilai diri karyawan.  Karyawan bertahan menjadi anggota suatu organisasi karena memiliki kesadaran bahwa komitmen terhadap organisasi merupakan hal yang memang seharusnya dilakukan.  Jadi, karyawan tersebut tinggal di organisasi itu karena dia merasa berkewajiban untuk itu.

Tiga tipe komitmen organisasi yang dijelaskan mengkarakteristikkan hubungan karyawan dengan organisasi memiliki bahwa karyawan akan tetap berada dalam organisasi tersebut. Komitmen organisasi dipercaya akan memunculkan kontribusi positif dalam diri karyawan. Karywan yang memiliki komitmen terhadap organisasinya akan tetap tinggal dalam organisasi, bekerja secara rutin dan fuulday, melindungi asset-aset organisasi dan mempercayai tujuan organisasi yang akan diraih.

Komitmen organisasi merupakan perwujudan psikologis yang mengkarakteristikkan hubungan pekerja dengan organisasi dan memiliki implikasi terhadap keputusan untuk melanjutkan atau tidak melanjutkan keanggotaannya dalam organisasi (Allen and Meyer, 1997). Komitmen organisasi menekankan derajat keberpihakan identitas diri personil pada tujuan organisasi tertentu dalam hasrat untuk memelihara keanggotaanya pada organisasi (Robbins, 2008). Keinginan untuk tetap menjadi anggota organisasi, kepercayaan dan penerimaan akan nilai-nilai dan tujuan organisasi serta kesediaan untuk berusaha sebaik mungkin demi kepentingan organisasi (Lee, Walsh and Mowday, 2000).

Menurut Iverson (2007) komitmen organisasi dalah prediktor terbaik dalam perubahan dibandingkan dengan kepuasan kerja, dimana karyawan yang memiliki komitmen organisasi yang tinggi akan mengerahkan usaha lebih dalam proyek perubahan (Julita dan Rafaei, 2010). Lanjutnya Becker menyatakan komitmen organisasi adalah variabl criterion dalam mengukur dampak perubahan organisasi dikarenakan adanya hubungan yang kuat antara karyawan dengan organisasi (Julita dan Rafaei, 2010)

Komitmen organisasi merupakan tingkat sampai sejauh mana seorang karyawan memihak pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut. Seringkali, komitmen organisasional diartikan secara individu dan berhubungan dengan keterlibatan orang tersebut pada organisasi tersebut (Ikhsan dan M Ishak, 2005).

Uraian diatas menunjukkan bahwa pengertian dari komitmen organisasi adalah keberpihakan karyawan pada suatu organisasi tertentu dan tujuan-tujuannya, serta berniat untuk mempertahankan keanggotaannya dalam organisasi tersebut

Menurut Gondokusumo (2000)., pengetahuan adalah pengetahuan yang diperoleh dari kegiatan pendidikan, sedangkan ketrampilan adalah kecakapan yang berhubungan dengan tugas yang dimiliki dan digunakan oleh seseorang pada waktu yang tepat. Berkaitan dengan konsep kemampuan, keterampilan atau keahlian pegawai, Hersey dan Blanchard (2005) mengemukakan ada tiga jenis kemampuan dasar yang harus dimiliki, baik sebagai manajer maupun sebagai pelaksana, antara lain :

1. Kemampuan Teknis (Technical Skill) meliputi kemampuan untuk menggunakan pengetahuan, metode, teknis dan peralatan yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tertentu yang diperoleh dari pengalaman, pendidikan dan training.
2. Kemampuan Sosial (Social Skill) meliputi kemampuan dalam bekerja dengan melalui motivasi orang lain yang mencakup pemahaman tentang motivasi dan penerapan kepemimpinan yang efektif.
3. Kemampuan Konseptual (Conceptual Skill) merupakan kemampuan memahami kompleksitas organisasi secara menyeluruh. Kemampuan itu memungkinkan seseorang bertindak sesuai dan selaras dengan tujuan organisasi secara menyeluruh daripada hanya atas dasar dengan tujuan dan keutuhan kelompok sendiri

Kemampuan adalah sifat yang di bawa sejak lahir/dipelajari yang memungkinkan seseorang menyelesaikan tugasnya (Gibson, 2009). Kemampuan menunjukkan potensi orang untuk melaksanakan tugas/pekerjaan (Gibson, 2009). Kemampuan pegawai dalam melaksanakan tugasnya merupakan perwujudan dari pengetahuan dan ketrampilan yang dimiliki.

Menurut Gibson (2007), kemampuan fisik dan mental yang dimulai orang untuk melaksanakan suatu pekerjaan. Snell (2010) mengemukakan  apabila kemampuan karyawan rendah akan  menggunakan waktu dari usaha yang lebih besar dari pada karyawan yang berkemampuan tinggi untuk menyelesaikan suatu pekerjaan. Sebagai upaya meningkatkan produktifitas kerja, para pegawai untuk memperoleh prestasi yang tinggi selain dibutuhkan perubahan (change) yang tidak kalah  pentingnya adalah menggerakkan bawahan

Secara umum maka pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional tersebut sangat dipengaruhi kondisi organisasi itu sendiri. Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional merupakan gabungan dari berbagai gaya kepemimpinan yang telah ada. Oleh karenanya dalam uraian bentuk pelaksanaan kepemimpinan situasional merupakan uraian yang memberikan gambaran mengenai bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan lainnya. Bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut dapat dilaksanakan secara bersamaan.

Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan mendelegasikan. Selanjutnya menurut Harsey dan Blanchard (2005) merumuskan ada 4 perilaku dasar kepemimpinan situasional, yaitu:

1. Mengarahkan (telling)

Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

1. Menjual (selling)

Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.

Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual yaitu ketika si pemimpin harus mampu mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

1. Menggalang partisipasi (participation)

Gaya kepemimpinan partisipasi adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Respon tersebut berupa upaya pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi oleh orang lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan (Yukl, 1998). Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan atau pengikutnya.

1. Mendelegasikan (delegating)

Pada unsure gaya kepemimpinan situasional delegasi ini maka pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap karyawan sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Berdasarkan uraian tersebut maka bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional adalah gaya pemimpin yang mampu menerapkan gayanya agar sesuai dengan situasi tertentu. Selanjutnya pimpinan perlu mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana yang lebih tepat untuk diterapkan. Dalam penelitian ini akan menggunakan empat perilaku dasar dalam gaya kepemimpinan situasional di atas yaitu uraian dimensi kepemimpinan situasional berdasarkan Harsey dan Blanchard (2005).

Seorang pemimpin dapat melakukan berbagai cara dalam kegiatan  mempengaruhi atau memberi motivasi orang lain atau bawahan agar melakukan tindakan-tindakan yang selalu terarah terhadap pencapaian tujuan organisasi. Cara ini mencerminkan sikap dan pandangan pemimpin terhadap orang yang dipimpinnya, dan merupakan gambaran gaya kepemimpinannya.

Menurut Purwanto (2000) gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan. Dikemukakan  pula bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Oleh karenanya diperlukan sebuah usaha untuk menselaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya

Demikian pula yang dikemukakan oleh Davis (1985) bahwa gaya kepemimpinan  adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik.  Pendapat senada dikeluarkan oleh Harsey dan Blanchard (2005) bahwa gaya kepemimpinan sebagai “pola perilaku yang dilakukan seseorang pada waktu berusaha mempengaruhi aktivitas orang lain, seperti yang dipersepsikan orang lain yang dipengaruhinya”. Sedangkan pengertian gaya kepemimpinan menurut Nawawi (2003) adalah perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota organisasi atau bawahannya.

Gaya kepemimpinan situasional secara khusus dihubungkan dengan kemampuan pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan kondisi yang ada. Misalkan tuntutan iklim organisasi, harapan, kemampuan atasan dan bawahan serta tingkat kematangan dan kesiapan bawahannya. Dengan demikian melalui pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional diharapkan dapat mendorong semangat kerja karyawan dalam melaksanakan tugasnya dengan baik. Menurut Hersey dan Blanchard (2005) teori situasional ini berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku seorang pemimpin. Situasi ini akhirnya menuntut pemimpin untuk mengajak peran serta bawahan agar mau berpartisipasi secara aktif sehingga secara perlahan-lahan motivasi mereka akan berkembang dengan optimal. (Suyanto, 2009).

Oleh karenanya tidak ada satu cara terbaik untuk mempengaruhi perilaku orang-orang. Semua terbaik menurut kondisi yang ada. Dengan demikian gaya kepemimpinan situasional menitikberatkan penyesuaian antara gaya kepemimpinan dengan kondisi yang berbeda (Hersey dan Blanchard, 2005). Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional tersebut maka seorang pemimpin atau manajer harus menyesuaikan responnya menurut kondisi atau tingkat perkembangan kematangan, kemampuan dan minat karyawan dalam menyelesaikan tugas-tugasnya. Dalam hal ini, respon seorang manajer dalam perilaku kepemimpinannya memberikan sejumlah pengarahan dan dukungan yang bersifat sosioemosional.

Salah satu faktor utama yang menjadi bahan pertimbangan gaya kepimpinan adalah tingkat kematangan karyawan. Tingkat kematangan karyawan (maturity), diartikan sebagai tingkat kemampuan karyawan untuk bertanggung jawab dan mengarahkan perilakunya dalam bentuk kemauan.  Konsep ini disebut dengan kematangan psikologis. Di samping itu terdapat pula pengaruh dari kematangan pekerjaan yaitu kemampuan untuk melakukan sesuatu. Hal ini berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Karyawan yang memiliki kematangan pekerjaan tinggi dalam bidang tertentu memiliki pengetahuan, kemampuan dan pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain. Melalui dua bentuk kematangan yaitu kematangan psikologi dan kematangan pekerjaan maka terdapat empat jenis karyawan, yaitu: (1) karyawaan yang tidak mampu dan tidak mau, (2) karyawaan yang tidak mampu, tetapi mau, (3) karyawaan yang mampu, tetapi tidak mau, (4) karyawan yang mampu dan mau Hersey and Blancard (2005).

Kematangan pekerjaan dikaitkan dengan kemampuan untuk melakukan sesuatu. Hal ini berkaitan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Orang-orang yang memiliki kematangan pekerjaan yang tinggi dalam bidang tertentu memiliki pengetahuan, kemampuan dan pengalaman untuk melaksanakan tugas-tugas tertentu tanpa arahan dari orang lain. Kematangan piskologis dikaitkan dengan kemauan atau motivasi untuk melakukan sesuatu. Hal ini erat kaitannya dngan rasa yakin dan keikatan. Oaring-orang yang sangat matang karena psikolos akan memiliki tanggung jawab sehingga memiliki keyakinan maupu melakukan dan menanggung pekerjaan tersebut (Hersey and Blancard 2005).

Dalam berbagai penelitian serta pernyataan ahli diketahui beberapa faktor yang dapat diidentifikasi dapat mempengaruhi kinerja. Diantaranya faktor yang diidentifikasi mempengaruhi kinerja adalah gaya kepemimpinan situasional. Suranta (2002) dan Tampubolon (2007) telah meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja, menyatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dikarenakan gaya kepemimpinan sesuai akan mendorong pegawai untuk memberikan hasil kerja terbaik sehingga berujung pada peningkatan kinerja.

Faktor kemampuan pegawai juga diidentifikasi sebagai salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Gibson (2007) berpendapat bahwa kemampuan merupakan salah satu faktor perpaduan disamping motivasi yang membentuk kinerja sumber daya manusia. Snell dan Bohlander (2010) mengemukakan  apabila kemampuan karyawan rendah akan menggunakan waktu dari usaha yang lebih besar dari pada karyawan yang  berkemampuan tinggi  untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sehingga menghasilkan kinerja yang rendah. Demikian pula sebaliknya apabila kemampuan karyawan tinggi akan mampu menyelesaikan tugas lebih banyak dan menghasilkan kinerja yang tinggi.

Komitmen organisasi juga di identifikasi menjadi faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai. Hal ini ditunjukkan melalui penelitian Karina (2013) bahwa hasil perhitungan korelasi adalah adanya hubungan yang kuat antara komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Hasil perhitungan analisis regresi sederhana diketahui bahwa komitmen organisasi mempengaruhi kinerja sebesar 44,1%. Demikian pula dengan hasil penelitian Khairun Rozikin (2012) yang menyatakan bahwa pengaruh yang positif dan signifikan antara Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan Unit Kebun Pabatu sebesar 60,3% artinya variabel kinerja karyawan dalam penelitian ini dapat dijelaskan oleh variabel komitmen organisasi sebesar 60,3%.

Pada umumya, organisasi atau perusahaan telah memiliki sarana-sarana formal dan informal untuk menilai kinerja pegawainya. Penilaian kinerja sebenarnya merupakan bentuk dari prosedur kerja dan apa saja yang mengarah kepada penetapan standar kerja. Penilaian kerja aktual dalam hubungannya dengan standar-standar yang telah ditetapkan, serta memberikan umpan balik kepada pegawai yang dalam hal ini pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana infromasi, seperti komentar yang baik dari atasan atau mitra kerja dengan tujuan untuk membangkitkan motivasi kerja mereka, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja mereka.

Pemilihan metode penilaian kinerja sangat dipengaruhi oleh ukuran organisasi, skala bisnis dan tingkat kompleksitasnya. Hasibuan, (2007) menerangkan bahwa secara umum metode penilaian prestasi pegawai dapat dikelompokan atas metode tradisional dan modern yaitu:

1. Metode Tradisional.

• Rating scale, penilaian dilakukan oleh atasan untuk mengukur karakteristik seorang pegawai misalnya inisiatif, kematangan, ketergantungan dan kontribusinya terhadap tujuan tim kerjanya.
• Employee comparation, penilaian dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pekerja dengan pekerja lainnya. Metode ini terbagi atas:

1. Alternation ranking, yaitu mengurutkan peringkat pegawai dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi.
2. Paired ranking, dilakukan dengan cara membandingkan seorang pegawai dengan seluruh pegawai lainnya.
3. Forced comparation (grading). Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk setiap kategori telah ditentukan. Kategori pegawai misalnya, adalah baik sekali, memuaskan dan kurang Kinerja dari setiap pegawai kemudian dibandingkan dengan definisi masing-masing kategori. Kadang-­kadang metode ini diubah dengan menjadi penilaian dengan distribusi yang dipaksakan, misalnya 10% pegawai harus masuk ke dalam kategori tertinggi, 20 % masuk kedalam kelompok baik, 40% masuk ke dalam kelompok cukup baik, 20% masuk kedalam kelompok sedang dan 10% masuk kedalam kelompok kurang baik.
4. Check list. Dalam metode ini penilai hanya memberikan masukan bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian kepegawaian. Penentuan bobot nilai, indeks nilai dan kebijakan selanjutnya ditetapkan oleh bagian
5. Freeform essay. Dengan metode ini penilai membuat karangan /deskripsi berkenaan dengan pegawai yang dinilainya.
6. Critical incident. Dengan metode ini, penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian membandingkan dengan kategori standar yang telah ditetapkan. Misalnya mengenai inisiatif, kerjasama,
7. Metode Modern, diantaranya:

• Management by Objective (MBO). Pendekatan ini dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran kinerja untuk periode penilaian yang akan datang. Kemudian atasan dan bawahan menetapkan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut.
• Metode Skala Rating Grafik. Metode ini terdiri dari deskripsi kinerja yang dinilai dengan suatu skala.
• Metode Skala Rating Perilaku. Metode ini merupakan pengembangan skala rating grafik dengan menekankan pada kriteria perilaku secara spesifik yang memungkinkan atasan memberikan umpan balik.

Sementara itu para ahli lain sebagaimana halnya Karjantoro (2004) mengemukakan bahwa :

” Untuk organisasi-organisasi yang berukuran kecil dengan skala bisnis dan tigkat kompleksitasnya tidak tinggi dapat menggunakan metode ranking baik langsung, alternatif  maupun berpasangan. Sedangkan metode penilaian untuk organisasi yang besar dengan skala bisnis dan kompleksitasnya tinggi yaitu : (a) metode skala rating grafic, (b) metode skala rating perilaku, dan (c) Management by Objective (MBO)”.

Dalam menerapkan sistem penilaian prestasi pegawai di setiap perusahaan secara umum metodenya berlain-lainan, meskipun bidang usahanya relatif sama. Hal ini sebenarnya tidak mengherankan, karena setiap pakar SDM dalam merumuskan tentang metode penilaian kerja juga beragam. Selain itu yang melatarbelakangi pemilihan metode yang berbeda-beda tersebut adalah adanya perbedaan karakteristik baik dari penilai, pegawai yang dinilai maupun perbedaan budaya yang dianut oleh perusahaan.

Menurut Nawawi, metode penilaian pegawai adalah relatif sama dengan metode dalam penyusunan analisa jabatan. Perbedaannya adalah dari obyek serta kegunaan hasil penelitian, materi yang diungkapkan serta waktu pelaksanaan dalam penyusunannya. Hasil dari setiap penilaian pegawai dapat dikelompokkan dalam tiga hal; pertama, data karakteristik pekerja; kedua, data nilai tindakan atau perilaku dalam bekerja; ketiga, data hasil kerja.

Adapun jenis-jenis metode penilaian pegawai (H. Nawawi, 1997) adalah sebagai berikut : (1) metode uraian ringkas yang dilakukan dengan cara meminta/memerintahkan kepada pekerja yang dinilai untuk menguraikan secara ringkas mengenai segala sesuatu yang telah dikerjakannya selama suatu jangka waktu tertentu, (2) metode rangking, yang dilakukan dengan menetapkan aspek-aspek yang hendak dinilai, yang diartikan bahwa semakin tinggi angkanya menunjukkan gejala yang dinilai semakin baik atau semakin efektif, dan sebaliknya, (3) metode daftar perilaku (check list), yang berisi sejumlah perilaku yang harus dilaksanakan dalam bekerja menurut pembidangan masing-masing di lingkungan sebuah perusahaan, (4) metode distribusi, untuk mengetahui semua aspek dalam kemampuan pekerja secara individual dengan menempatkannya di dalam grafik untuk mengetahui posisinya dalam sebaran/distribusi kurve normal, atau kurve yang miring ke kanan (positif) atau kurve yang miring ke kiri (negatif), (5) metode grafik skala nilai, yang menggabungkan antara metode skala nilai dengan metode sebaran kemampuan dalam bekerja, (6) metode pencatatan kejadian penting, yang dilaksanakan dengan menyediakan lembaran kertas kosong untuk mencatat sewaktu-waktu pelaksanaan pekerjaan oleh seorang dan setiap pekerja, yang menunjukkan kelebihan atau kekurangannya, (7) metode yang berorientasi pada hasil (management by objective/MBO), yang dilakukan dengan membandingkan antara hasil yang dicapai selama suatu periode tertentu, dan (8) metode penyusunan dan review perencanaan pekerjaan,  yang berfokus pada proses, tidak pada hasil sasaran dan cenderung pada penerapan manajemen pengendalian mutu terpadu etau total quality managernent (TQM).

Sedarmayanti. (2004) mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja mempunyai dua elemen pokok, yakni :

1. Spesifikasi pekerjaan yaang harus dikerjakan oleh bawahan dan criteria yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target produksi tertentu dan sebagainya.
2. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai contoh laporan bulanan manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi kinerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin.

Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2006). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.

Berdasarkan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja merupakan bagian integral dari proses penilaian yang meliputi : penerapan sasaran kinerja yang spesifik, terukur, memiliki tingkat perubahan, terbatas waktu, adanya pengarahan dan dukungan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan sasaran dan standar kinerja yang harus dicapai dalam kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan perseorangan pada gilirannya akan mendorong kinerja sumber daya manusia secara keseluruhan.

Dharma, (2009) menyatakan bahwa hampir seluruh cara penilaian kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut.

1. Kuantitas yaitu jumlah yang harus diselesaikan
2. Kualitas yaitu mutu yang dihasilkan
3. Ketepatan waktu  yaitu  sesuai  atau  tidaknya  dengan  waktu  yang  telah direncanakan.

Selanjutnya  Simamora,  (2006)  menyatakan  bahwa  :  “Penilaian  kinerja seyogyanya  tidak dipahami secara sempit, tetapi dapat menghasilkan beraneka ragam jenis kinerja yang diukur melalui berbagai cara.  Kuncinya adalah dengan sering  mengukur  kinerja  dan  menggunakan  informasi  tersebut  untuk  koreksi pertengahan periode”. Mitchell  (dalam  Sedarmayanti,  2004)  menyatakan  bahwa  :  “kinerja meliputi beberapa aspek, sebagai berikut.

1. Quality of work (kualitas kerja)

Kualitas kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan atau standar pencapaian hasil akhir dari pegawai yang ada di perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.

1. Promptness (ketepatan)

Ketepatan waktu dalam melaksanakan tugas diartikan sebagai sikap seseorang atau kelompok yang berniat untuk mengikuti aturan-aturan yang telah ditetapkan. Dalam kaitannya dengan pekerjaan, pengertian ketepatan waktu atau  disiplin kerja adalah suatu sikap dan tingkah laku yang menunjukkan ketaatan karyawan terhadap peraturan organisasi.

1. Initiative (inisiatif)

Inisiatif berarti usaha sendiri, langkah awal, ide baru. Berinisiatif berarti mengembangkan dan memberdayakan sektor kreatifitas daya pikir manusia, untuk merencanakan idea atau buah pikiran menjadi konsep yang baru yang pada gilirannya diharapkan dapat berdaya guna dan bermanfaat.

1. Capability (kemampuan)

Kemampuan merupakan perilaku yang rasional untuk mencapai tujuan yang dipersyaratkan sesuai dengan kondisi yang diharapkan. Kemampuan merupakan salah satu hal yang harus dimiliki dalam jenjang apapun karena kemampuan memiliki kepentingan tersendiri dan sangat penting untuk dimiliki oleh pegawai.

1. Communication (komunikasi)

Komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja. Hal ini mudah dipahami sebab komunikasi yang tidak baik bisa mempunyai dampak yang luas terhadap kehidupan organisasi , misalnya konflik antar pegawai, dan sebaliknya komunikasi yang baik dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama dan juga kepuasan kerja.

Sedangkan  Simamora,  (2004)  menyatakan  bahwa  kinerja  karyawan sesungguhnya dinilai atas lima dimensi.

1. Mutu

Mutu pekerjaan yang dihasilkan berdasarkan syarat-syarat yang telah ditetapkan (quality of work)

1. Kuantitas

Jumlah pekerjaan yang mampu dilakukan dalam suatu periode waktu yang telah ditentukan (quantity of work)

1. Penyelesaian proyek

Penyelesaian pekerjaan yang dibebankan sesuai waktu yang telah ditetapkan (time of work).

1. Kerjasama

Kesadaran untuk bekerja sama dengan unit kerja masing-masing (cooperation)

1. Kepemimpinan

Kemampuan untuk mendelegasikan tugas serta mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan.

Menurut Hasibuan (2007), unsur-unsur yang dinilai pada penilaian prestasi kerja adalah:

1. Kesetiaan

Penilai mengukur kesetiaan pegawai terhadap pekerjaannya, jabatannya, dan organisasi. Kesetiaan ini dicerminkan oleh kesediaan pegawai menjaga dan membela organisasi di dalam maupun di luar pekerjaan dari rongrongan orang yang tidak bertanggung jawab.

1. Prestasi kerja

Penilai menilai hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat dihasilkan pegawai tersebut dari uraian pekerjaannya.

1. Kejujuran

Penilai menilai kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain seperti kepada para bawahannya.

1. Kedisiplinan

Penilai menilai disiplin karyawan dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan kepadanya.

1. Kreativitas

Penilai menilai kemampuan karyawan dalam mengembangkan kreativitasnya untuk menyelesaikan pekerjaannya, sehingga bekerja lebih efektif.

1. Kerjasama

Penilai menilai kesediaan pegawai berpartisipasi dan bekerjasama dengan pegawai lainnnya secara vertikal atau horizontal di dalam maupun di luar pekerjaan sehingga hasil pekerjaan akan semakin baik.

1. Kepemimpinan

Penilai menilai kemampuan untuk memimpin, berpengaruh, mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.

1. Kepribadian

Penilai menilai pegawai dari sikap perilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik, dan lain-lain.

1. Prakarsa

Penilai menilai kemampuan berpikir yang logis dan berdasarkan inisiatif sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan, mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang dihadapinya.

1. Kecakapan

Penilai menilai kecakapan pegawai dalam menyatukan dan menyelaraskan bermacam-macam elemen yang semuanya terlibat di dalam penyusunan kebijaksanaan dan di dalam situasi manajemen.

1. Tanggung jawab

Penilai menilai kesediaan pegawai dalam mempertanggungjawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.

Menurut Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 10 Tahun 1979 Tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan Pegawai Negeri Sipil, hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan Pegawai Negeri Sipil, dituangkan dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan(DP3). Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan unsur-unsur yang dinilai adalah :

1. Kesetiaan;

Yang dimaksud dengan kesetiaan, adalah kesetiaan, ketaatan dan pengabdian kepada Pancasila, Undang-Undang Dasar 1945, Negara dan Pemerintah. Pada umumnya yang dimaksud dengan kesetiaan adalah tekad dan kesanggupan mentaati melaksanakan, dan mengamalkan sesuatu yang disertai dengan penuh kesadaran dan tanggung jawab. Tekad dan kesanggupan tersebut harus dibuktikan dalam sikap dan tingkah laku sehari-hari serta dalam perbuatan dalam melaksanakan tugasnya.

1. Prestasi kerja

Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seorang Pegawai Negeri Sipil dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya, prestasi kerja seorang Pegawai Negeri Sipil antara lain dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman dan kesungguhan Pegawai Negeri Sipil yang bersangkutan.

1. Tanggung jawab

Tanggung jawab adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri Sipil menyelesaikan pekerjaan yang diserahkan kepadanya dengan sebaik-baiknya dan tepat pada waktunya serta berani memikul resiko atas keputusan yang diambilnya atau tindakan yang dilakukannya.

1. ketaatan

ketaatan adalah kesanggupan seorang Pegawai Negeri Sipil, untuk mentaati segala peraturan perundang-undangan dan peraturan kedinasan yang berlaku, mentaati perintah kedinasan yang diberikan oleh atasan yang berwenang, serta kesanggupan untuk tidak melanggar larangan yang ditentukan.

1. kejujuran

Pada umumnya yang dimaksud dengan kejujuran, adalah ketulusan hati seorang Pegawai Negeri Sipil dalam melaksanakan tugas dan kemampuan untuk tidak menyalah gunakan wewenang yang diberikan kepadanya.

1. Kerjasama

Kerjasama, adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk bekerja bersama-sama dengan orang lain dalam menyelesaikan sesuatu tugas yang ditentukan, sehingga mencapai dayaguna dan hasilguna yang sebesar-besarnya.

1. Prakarsa

Prakarsa, adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk mengambil keputusan, langkah-langkah atau melaksanakan sesuatu tindakan yang diperlukan dalam melaksanakan tugas pokok tanpa menunggu perintah dari atasan.

1. Kepemimpinan

Kepemimpinan, adalah kemampuan seorang Pegawai Negeri Sipil untuk meyakinkan orang lain sehingga dapat dikerahkan secara maksimal untuk melaksanakan tugas pokok

Kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu (Byars: 2004). Pendapat lain, kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut criteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan dalam suatu pekerjaan (Robbins,  2008).  Pengertian kinerja menurut Hani Handoko (2005) adalah hasil yang dicapai karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan dalam suatu organisasi. Menurut Byars (2004) berpendapat kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan  dalam situasi tertentu.

Menurut Simamora (2004), kinerja adalah kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk pekerjaan karyawan dan merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Sedangkan Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan bahwa kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Selain itu Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan dan dukungan organisasi yang diterimanya. Menurut Saydam (2008), penilaian kinerja merupakan proses kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan perkerjaan atas kinerja seorang pegawai. Ia sering pula disebut dengan penilaian pegawai (employee appraisal) atau evaluasi pegawai (employee evaluation).

Secara umum maka pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional tersebut sangat dipengaruhi kondisi organisasi itu sendiri. Dalam pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional merupakan gabungan dari berbagai gaya kepemimpinan yang telah ada. Oleh karenanya dalam uraian bentuk pelaksanaan kepemimpinan situasional merupakan uraian yang memberikan gambaran mengenai bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan lainnya. Bentuk-bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan tersebut dapat dilaksanakan secara bersamaan.

Ada empat respon kepemimpinan dalam mengelola kinerja berdasarkan tingkat kematangan karyawan, yaitu mengarahkan, menjual, menggalang partisipasi dan mendelegasikan. Selanjutnya menurut Harsey dan Blanchard (2005) merumuskan ada 4 perilaku dasar kepemimpinan situasional, yaitu:

1. Mengarahkan (telling)

Gaya kepemimpinan yang mengarahkan, merupakan respon kepemimpinan yang perlu dilakukan oleh manajer pada kondisi karyawan lemah dalam kemampuan, minat dan komitmenya. Sementara itu, organisasi menghendaki penyelesaian tugas-tugas yang tinggi. Dalam situasi seperti ini Hersey and Blancard menyarankan agar manajer memainkan peran directive yang tinggi, memberi saran bagaimana menyelesaikan tugas-tugas itu, tanpa mengurangi intensitas hubungan sosial dan komunikasi antara pimpinan dan bawahan.

1. Menjual (selling)

Pada kondisi karyawan menghadapi kesulitan menyelesaikan tugas-tugas, takut untuk mencoba melakukannya, manajer juga harus memproporsikan struktur tugas dengan tanggungjawab karyawan. Selain itu, manajer harus menemukan hal-hal yang menyebabkan karyawan tidak termotivasi, serta masalah-masalah yang dihadapi karyawan.

Pada kondisi karyawan sudah mulai mampu mengerjakan tugas-tugas dengan lebih baik, akan memicu perasaan timbulnya over confident. Kondisi ini, memungkinkan karyawan menghadapi permasalahan baru yang muncul. Masalah-masalah baru yang muncul tersebut, seringkali menjadikannya putus asa. Oleh karena itu, setelah memberikan pengarahan, manajer harus memerankan gaya menjual yaitu ketika si pemimpin harus mampu mengajukan beberapa alternatif pemecahan masalah.

1. Menggalang partisipasi (participation)

Gaya kepemimpinan partisipasi adalah respon manajer yang harus diperankan ketika tingkat kemampuan karyawan akan tetapi tidak memiliki kemauan untuk melakukan tanggung jawab, karena ketidakmauan atau ketidakyakinan mereka untuk melakukan tugas/tangung jawab seringkali disebabkan karena kurang keyakinan. Respon tersebut berupa upaya pemimpin untuk mendorong dan memudahkan partisipasi oleh orang lain dalam membuat keputusan-keputusan yang tidak dibuat oleh pemimpin itu sendiri. Gaya kepemimpinan partisipatif adalah seorang pemimpin yang mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan (Yukl, 1998). Dalam kasus seperti ini pemimpin perlu membuka komunikasi dua arah dan secara aktif mendegarkan mendukung usaha-usaha yang dilakukan para bawahan atau pengikutnya.

1. Mendelegasikan (delegating)

Pada unsure gaya kepemimpinan situasional delegasi ini maka pimpinan sedikit memberi pengarahan maupun dukungan, karena dianggap karyawan sudah mampu dan mau melaksanakan tugas/tanggung jawabnya. Mereka diperkenankan untuk melaksanakan sendiri dan memutuskannya tentang bagaimana, kapan dan dimana pekerjaan mereka harus dilaksanakan. Pada gaya delegasi ini tidak terlalu diperlukan komunikasi dua arah.

Berdasarkan uraian tersebut maka bentuk pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional adalah gaya pemimpin yang mampu menerapkan gayanya agar sesuai dengan situasi tertentu. Selanjutnya pimpinan perlu mempertimbangkan setiap situasi khusus dalam rangka memahami gaya mana yang lebih tepat untuk diterapkan. Dalam penelitian ini akan menggunakan empat perilaku dasar dalam gaya kepemimpinan situasional di atas yaitu uraian dimensi kepemimpinan situasional berdasarkan Harsey dan Blanchard (2005).

Seorang pemimpin dapat melakukan berbagai cara dalam kegiatan  mempengaruhi atau memberi motivasi orang lain atau bawahan agar melakukan tindakan-tindakan yang selalu terarah terhadap pencapaian tujuan organisasi. Cara ini mencerminkan sikap dan pandangan pemimpin terhadap orang yang dipimpinnya, dan merupakan gambaran gaya kepemimpinannya.

Menurut Purwanto (2000) gaya kepemimpinan adalah suatu cara atau teknik seseorang dalam menjalankan suatu kepemimpinan. Dikemukakan  pula bahwa gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang digunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Oleh karenanya diperlukan sebuah usaha untuk menselaraskan persepsi diantara orang yang akan mempengaruhi perilaku dengan yang akan dipengaruhi menjadi amat penting kedudukannya

Demikian pula yang dikemukakan oleh Davis (1985) bahwa gaya kepemimpinan  adalah pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan oleh para pegawainya. Gaya kepemimpinan mewakili filsafat, ketrampilan, dan sikap pemimpin dalam politik.  Pendapat senada dikeluarkan oleh Harsey dan Blanchard (2005) bahwa gaya kepemimpinan sebagai “pola perilaku yang dilakukan seseorang pada waktu berusaha mempengaruhi aktivitas orang lain, seperti yang dipersepsikan orang lain yang dipengaruhinya”. Sedangkan pengertian gaya kepemimpinan menurut Nawawi (2003) adalah perilaku atau cara yang dipilih dan dipergunakan pemimpin dalam mempengaruhi pikiran, perasaan, sikap dan perilaku para anggota organisasi atau bawahannya.

Gaya kepemimpinan situasional secara khusus dihubungkan dengan kemampuan pemimpin untuk menyesuaikan diri dengan kondisi yang ada. Misalkan tuntutan iklim organisasi, harapan, kemampuan atasan dan bawahan serta tingkat kematangan dan kesiapan bawahannya. Dengan demikian melalui pelaksanaan gaya kepemimpinan situasional diharapkan dapat mendorong semangat kerja karyawan dalam melaksanakan tugasnya dengan baik. Menurut Hersey dan Blanchard (2005) teori situasional ini berfokus pada karakteristik kematangan bawahan sebagai kunci pokok situasi yang menentukan keefektifan perilaku seorang pemimpin. Situasi ini akhirnya menuntut pemimpin untuk mengajak peran serta bawahan agar mau berpartisipasi secara aktif sehingga secara perlahan-lahan motivasi mereka akan berkembang dengan optimal. (Suyanto, 2009).

Dalam berbagai penelitian serta pernyataan ahli diketahui beberapa faktor yang dapat diidentifikasi dapat mempengaruhi kinerja. Diantaranya faktor yang diidentifikasi mempengaruhi kinerja adalah gaya kepemimpinan situasional. Suranta (2002) dan Tampubolon (2007) telah meneliti pengaruh gaya kepemimpinan terhadap kinerja, menyatakan bahwa gaya kepemimpinan mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini dikarenakan gaya kepemimpinan sesuai akan mendorong pegawai untuk memberikan hasil kerja terbaik sehingga berujung pada peningkatan kinerja.

Faktor kemampuan pegawai juga diidentifikasi sebagai salah satu faktor yang dapat mempengaruhi kinerja pegawai. Gibson (2007) berpendapat bahwa kemampuan merupakan salah satu faktor perpaduan disamping motivasi yang membentuk kinerja sumber daya manusia. Snell dan Bohlander (2010) mengemukakan  apabila kemampuan karyawan rendah akan menggunakan waktu dari usaha yang lebih besar dari pada karyawan yang  berkemampuan tinggi  untuk menyelesaikan suatu pekerjaan sehingga menghasilkan kinerja yang rendah. Demikian pula sebaliknya apabila kemampuan karyawan tinggi akan mampu menyelesaikan tugas lebih banyak dan menghasilkan kinerja yang tinggi.

Komitmen organisasi juga di identifikasi menjadi faktor yang mempengaruhi kinerja pegawai. Hal ini ditunjukkan melalui penelitian Karina (2013) bahwa hasil perhitungan korelasi adalah adanya hubungan yang kuat antara komitmen organisasi terhadap kinerja karyawan. Hasil perhitungan analisis regresi sederhana diketahui bahwa komitmen organisasi mempengaruhi kinerja sebesar 44,1%. Demikian pula dengan hasil penelitian Khairun Rozikin (2012) yang menyatakan bahwa pengaruh yang positif dan signifikan antara Komitmen Organisasi terhadap Kinerja Karyawan pada PT Perkebunan Nusantara IV (persero) Medan Unit Kebun Pabatu sebesar 60,3% artinya variabel kinerja karyawan dalam penelitian ini dapat dijelaskan oleh variabel komitmen organisasi sebesar 60,3%.

Pada umumya, organisasi atau perusahaan telah memiliki sarana-sarana formal dan informal untuk menilai kinerja pegawainya. Penilaian kinerja sebenarnya merupakan bentuk dari prosedur kerja dan apa saja yang mengarah kepada penetapan standar kerja. Penilaian kerja aktual dalam hubungannya dengan standar-standar yang telah ditetapkan, serta memberikan umpan balik kepada pegawai yang dalam hal ini pegawai bisa belajar seberapa besar kinerja mereka melalui sarana infromasi, seperti komentar yang baik dari atasan atau mitra kerja dengan tujuan untuk membangkitkan motivasi kerja mereka, yang pada akhirnya akan meningkatkan kinerja mereka.

Pemilihan metode penilaian kinerja sangat dipengaruhi oleh ukuran organisasi, skala bisnis dan tingkat kompleksitasnya. Hasibuan, (2007) menerangkan bahwa secara umum metode penilaian prestasi pegawai dapat dikelompokan atas metode tradisional dan modern yaitu:

1. Metode Tradisional.

• Rating scale, penilaian dilakukan oleh atasan untuk mengukur karakteristik seorang pegawai misalnya inisiatif, kematangan, ketergantungan dan kontribusinya terhadap tujuan tim kerjanya.
• Employee comparation, penilaian dilakukan dengan cara membandingkan antara seorang pekerja dengan pekerja lainnya. Metode ini terbagi atas:

1. Alternation ranking, yaitu mengurutkan peringkat pegawai dimulai dari yang terendah sampai yang tertinggi.
2. Paired ranking, dilakukan dengan cara membandingkan seorang pegawai dengan seluruh pegawai lainnya.
3. Forced comparation (grading). Pada metode ini suatu definisi yang jelas untuk setiap kategori telah ditentukan. Kategori pegawai misalnya, adalah baik sekali, memuaskan dan kurang Kinerja dari setiap pegawai kemudian dibandingkan dengan definisi masing-masing kategori. Kadang-­kadang metode ini diubah dengan menjadi penilaian dengan distribusi yang dipaksakan, misalnya 10% pegawai harus masuk ke dalam kategori tertinggi, 20 % masuk kedalam kelompok baik, 40% masuk ke dalam kelompok cukup baik, 20% masuk kedalam kelompok sedang dan 10% masuk kedalam kelompok kurang baik.
4. Check list. Dalam metode ini penilai hanya memberikan masukan bagi penilaian yang dilakukan oleh bagian kepegawaian. Penentuan bobot nilai, indeks nilai dan kebijakan selanjutnya ditetapkan oleh bagian
5. Freeform essay. Dengan metode ini penilai membuat karangan /deskripsi berkenaan dengan pegawai yang dinilainya.
6. Critical incident. Dengan metode ini, penilai harus mencatat semua kejadian mengenai tingkah laku bawahannya sehari-hari yang kemudian membandingkan dengan kategori standar yang telah ditetapkan. Misalnya mengenai inisiatif, kerjasama,
7. Metode Modern, diantaranya:

• Management by Objective (MBO). Pendekatan ini dimulai dengan penetapan tujuan atau sasaran kinerja untuk periode penilaian yang akan datang. Kemudian atasan dan bawahan menetapkan suatu strategi yang tepat untuk mencapai sasaran tersebut.
• Metode Skala Rating Grafik. Metode ini terdiri dari deskripsi kinerja yang dinilai dengan suatu skala.
• Metode Skala Rating Perilaku. Metode ini merupakan pengembangan skala rating grafik dengan menekankan pada kriteria perilaku secara spesifik yang memungkinkan atasan memberikan umpan balik.

Sementara itu para ahli lain sebagaimana halnya Karjantoro (2004) mengemukakan bahwa :

” Untuk organisasi-organisasi yang berukuran kecil dengan skala bisnis dan tigkat kompleksitasnya tidak tinggi dapat menggunakan metode ranking baik langsung, alternatif  maupun berpasangan. Sedangkan metode penilaian untuk organisasi yang besar dengan skala bisnis dan kompleksitasnya tinggi yaitu : (a) metode skala rating grafic, (b) metode skala rating perilaku, dan (c) Management by Objective (MBO)”.

Sedarmayanti. (2004) mengemukakan bahwa sistem penilaian kinerja mempunyai dua elemen pokok, yakni :

1. Spesifikasi pekerjaan yaang harus dikerjakan oleh bawahan dan criteria yang memberikan penjelasan bagaimana kinerja yang baik (good performance) dapat dicapai, sebagai contoh : anggaran operasi, target produksi tertentu dan sebagainya.
2. Adanya mekanisme untuk pengumpulan informasi dan pelaporan mengenai cukup tidaknya perilaku yang terjadi dalam kenyataan dibandingkan dengan kriteria yang berlaku sebagai contoh laporan bulanan manager dibandingkan dengan anggaran dan realisasi kinerja (budgeted and actual performance) atau tingkat produksi dibandingkan dengan angka penunjuk atau meteran suatu mesin.

Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2006). Penilaian informal dapat dilaksanakan setiap waktu dimana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan bersifat formal,dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.

Dharma, (2009) menyatakan bahwa hampir seluruh cara penilaian kinerja mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut.

1. Kuantitas yaitu jumlah yang harus diselesaikan
2. Kualitas yaitu mutu yang dihasilkan
3. Ketepatan waktu  yaitu  sesuai  atau  tidaknya  dengan  waktu  yang  telah direncanakan.

Selanjutnya  Simamora,  (2006)  menyatakan  bahwa  :  “Penilaian  kinerja seyogyanya  tidak dipahami secara sempit, tetapi dapat menghasilkan beraneka ragam jenis kinerja yang diukur melalui berbagai cara.  Kuncinya adalah dengan sering  mengukur  kinerja  dan  menggunakan  informasi  tersebut  untuk  koreksi pertengahan periode”. Mitchell  (dalam  Sedarmayanti,  2004)  menyatakan  bahwa  :  “kinerja meliputi beberapa aspek, sebagai berikut.

1. Quality of work (kualitas kerja)

Kualitas kerja lebih menekankan pada hasil atau yang diperoleh dari sebuah pekerjaan sebagai kontribusi pada perusahaan atau standar pencapaian hasil akhir dari pegawai yang ada di perusahaan dalam memenuhi kebutuhan konsumen.

1. Promptness (ketepatan)

Ketepatan waktu dalam melaksanakan tugas diartikan sebagai sikap seseorang atau kelompok yang berniat untuk mengikuti aturan-aturan yang telah ditetapkan. Dalam kaitannya dengan pekerjaan, pengertian ketepatan waktu atau  disiplin kerja adalah suatu sikap dan tingkah laku yang menunjukkan ketaatan karyawan terhadap peraturan organisasi.

1. Initiative (inisiatif)

Inisiatif berarti usaha sendiri, langkah awal, ide baru. Berinisiatif berarti mengembangkan dan memberdayakan sektor kreatifitas daya pikir manusia, untuk merencanakan idea atau buah pikiran menjadi konsep yang baru yang pada gilirannya diharapkan dapat berdaya guna dan bermanfaat.

1. Capability (kemampuan)

Kemampuan merupakan perilaku yang rasional untuk mencapai tujuan yang dipersyaratkan sesuai dengan kondisi yang diharapkan. Kemampuan merupakan salah satu hal yang harus dimiliki dalam jenjang apapun karena kemampuan memiliki kepentingan tersendiri dan sangat penting untuk dimiliki oleh pegawai.

1. Communication (komunikasi)

Komunikasi merupakan bagian yang penting dalam kehidupan kerja. Hal ini mudah dipahami sebab komunikasi yang tidak baik bisa mempunyai dampak yang luas terhadap kehidupan organisasi , misalnya konflik antar pegawai, dan sebaliknya komunikasi yang baik dapat meningkatkan saling pengertian, kerjasama dan juga kepuasan kerja.

Kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan dalam situasi tertentu (Byars: 2004). Pendapat lain, kinerja merupakan suatu hasil yang dicapai oleh pekerja dalam pekerjaannya menurut criteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan dalam suatu pekerjaan (Robbins,  2008).  Pengertian kinerja menurut Hani Handoko (2005) adalah hasil yang dicapai karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan dalam suatu organisasi. Menurut Byars (2004) berpendapat kinerja diartikan sebagai hasil dari usaha seseorang yang dicapai dengan adanya kemampuan dan perbuatan  dalam situasi tertentu.

Menurut Simamora (2004), kinerja adalah kadar pencapaian tugas-tugas yang membentuk pekerjaan karyawan dan merefleksikan seberapa baik karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan. Sedangkan Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan bahwa kinerja adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Selain itu Mathis dan Jackson (2006) menjelaskan ada tiga faktor utama yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah kemampuan individu untuk melakukan pekerjaan tersebut, tingkat usaha yang dicurahkan dan dukungan organisasi yang diterimanya. Menurut Saydam (2008), penilaian kinerja merupakan proses kegiatan yang dilakukan untuk mengevaluasi tingkat pelaksanaan perkerjaan atas kinerja seorang pegawai. Ia sering pula disebut dengan penilaian pegawai (employee appraisal) atau evaluasi pegawai (employee evaluation).

Risiko psikologismenurut Ariffin et al (2018) diartikan sebagai reaksi konsumen tentang penilaian yang salah setelah melakukan pembelian yang tidak sesuai, mengacu pada persepsi bagaimana orang lain akan berkomentar terhadap pembelianya. Risiko psikologis menurut Ueltschy et al (2004)juga menunjukan ketidakpuasan konsumen dalam memilih produk atau jasa yang buruk. Penyesalan dan frustasi dapat berakibat konsumen mengalami tekanan mental akibat keputusan pembelian yang tidak memenuhi harapan

Menurut Ariffin et al (2018). Pelanggan onlinesangat bergantung pada informasi produk yang ditampilkan, oleh karena itu risiko produk menimbulkan potensi kerugian bila produk tidak memenuhi harapan konsumen terhadap standardan kualitas produk.Risiko produk menurut (Zheng et al, 2012) menunjukkan kemungkinan kegagalan produk dalam dalam memenuhi ekspektasi konsumen. Keyakinan dan niat beli onlinesangat mudah untuk dikurangi dengan menampilkan produk secara asli atau mungkin dengan adanya penilaian baik dari konsumen online lainya.

Risiko waktumenurut (Forsythe & Shi, 2003)terdiri dari pengalaman transaksi onlineyang melibatkan kesulitan navigasi, pengiriman produk pesanan maupun keterlambatan mendapatkan produk pesanan. Risiko waktu menurut baru (Ariff et al, 2014) juga meliputi disaat produk tidak memenuhi harapan konsumen dan konsumen harus mengembalikan produk untuk penggantian produk yang baru.Semua hal itu membuat konsumen memerlukan waktu dan membuang-buang waktu untuk mencari, melihatdan menunggu produk tiba atau bahkan menunggu untuk retur produk

Risiko keuangan menurut (Featherman & Pavlou, 2003)diartikan sebagai suatu kemungkinan konsumen mengalami kerugian moneter ketika produk memiliki kualitas tidak sebanding dengan harga yang dibayarkan. Menurut (Masoud, 2013)menemukan bahwasegala macam bentuk kerugian secara finansial dalam bentuk penipuan, kualitas produk yang rendah dan tidak sebanding dan tidak sesuai harapan memilikiefek negative dalam mempengaruhi niat belanja online.Menurut (Pallab, 2014)Internet memiliki keamanan yang rendah yang membuat konsumen meresahkan akan penggunaan kartu kredit maupuninformasi data pribadi menjadi kendala dalam pembelian produk online

Jogiyanto (2017) mendefinisikan niat beli sebagai keinginan untuk melakukan tindakan pembelian.Niat beli konsumen menurut (Ariffin et al, 2018) menjadi hal penting dalam memprediksi perilaku konsumen, faktor-faktor yang mempengaruhi dan keadaan yang berbeda menjadi kendala utama dalam niat beli secara online.(Niat pembelian menurut(Irawan & Pane, 2011)merupakan keinginan yang kuat untuk mendapatkan sesuatu dengan cara mengorbankan yang dia miliki dengan cara membayarkan uang. Banyak cara untuk konsumen melakukan pembelian dengan cara offlinedan online. Niat beli secara onlinemenurut (Iqbal et al, 2012) merupakan keinginan pelanggan untuk menggunakan jasa internet untuk melakukan sebuah pembelian barang dan jasa atau hanya sebagai untuk membandingkan harga-harga produk

Dilakukan untuk mengukur ketepatan fungsi regresi sampel dalam menaksir nilai aktual secra statistik, setidaknya hal ini dapat diukur dari nilai koefisien determinasi, nilai statistik F dan nilai statistik t (Ghozali,2006)

1. Pengujian secara parsial (Uji t)

Uji t untuk membuktikan dan mengetahui pengaruh variabel bebas secara individual terhadap variabel terikat. Kriteria :

• Apabila probabilitas signifikan kurang 5%, maka hipotesis diterima
• Apabila probabilitas signifikan lebih 5%, maka hipotesis ditolak

1. Uji F

Uji F pada dasarnya menunjukkan apakah semua variabel bebas yang dimasukkan dalam model mempunyai pengaruh secara bersama – sama terhadap variabel dependen (Ghozali, 2006). Kriteria pengujian :

• Apabila probabilitas signifikan kurang 5%, maka hipotesis diterima
• Apabila probabilitas signifikan lebih 5%, maka hipotesis ditolak

1. Koefisien Determinasi

Koefisien determinan (R²) dimaksudkan untuk mengetahui tingkat ketepatan paling baik dalam analisis regresi, dimana hal yang ditunjukkan oleh besarnya koefisiensi determinasi (R²) antara 0 (nol) dan 1 (satu). Koefisien determinasi (R²) nol variabel independent sama sekali tidak berpengaruh terhadap variabel dependent, apabila koefisien determinasi semakin mendekati satu, maka dapat dikatakan bahwa variabel independent berpengaruh terhadap variabel dependent, selain itu koefisien determinasi dipergunakan untuk mengetahui presentase perubahan variabel terikat (Y) yang disebabkan oleh variabel bebas (X). Besaran R² yang didefinisikan dikenal sebagai koefisien determinasi (sampel) dan merupakan besaran yang paling lazim digunakan untuk mengukur kebaikan sesuai (goodness of  fit) garis regresi. Secara verbal, R² mengukur proporsi (bagian) atau prosentase total variasi dalam Y yang dijelaskan oleh model regresi.

Uji normalitas data bertujuan untuk menguji salah satu asumsi dasar analisis regresi berganda, yaitu variabel-variabel independent dan depenent harus didistribusikan normal atau mendekati normal, untuk menguji apakah data-data yang dikumpulkan berdistribusi normal atau tidak dapat dilakukan dengan metode sebagai berikut :

1. Metode Grafik

Metode grafik yang handal untuk menguji normalitas data adalah dengan melihat normal probability plot, sehingga hampir semua aplikasi komputer statistic menyediakan fasilitas ini. Normal probability plot adalah membandingkan distribusi komulatif data yang sesungguhnya dengan distribusi komulatif dari distribusi normal (hypotheeical distribution). Proses uji normalitas data dilakukan dengan meperhatikan penyebaran data (titik) pada Norma P-Plot of Regression Standardized dari variabel terikat (Singgih Santoso, 2000) dimana :

• Jika data menyebar di sekitar garis diagonal, maka model regresi memenuhi asumsi normalitas.
• Jika data menyebar jauh dari diagonal atau mengikuti garis diagonal, maka model regresi tidak memenuhi asumsi normalitas.

2. Metode Statistik

Uji statistik sederhana yang sering digunakan untuk menguji asumsi normalitas adalah dengan menggunakan uji normalitas dari Kolmogorov Smirnov. Metode pengujian normal tidaknya distribusi data dilakukan dengan melihat nilai signifikansi variabel, jika signifikan lebih besar dari alpha 5% maka menunjukkan distribusi data normal.

Uji heteroskedastisitas dilakukan untuk menguji apakah dalam sebuah model regresi terjadi ketidaksamaan varians dari residual dari satu pengamatan satu ke pengamatan yang lain, jika varians dari residu atau dari satu pengamatan ke pengamatan yang lain tetap, maka disebut homokedastisitas. Dan jika varians berbeda maka disebut heteroskedastisitas. Model regresi yang baik adalah tidak terjadi heteroskedastisitas (Singgih Santoso, 2000). Salah satu cara untuk mendeteksi heteroskedastisitas adalah dengan melihat grafik scatter plot antara nilai prediksi variable terikat (z PRED) dan nilai residualnya (s RESID)

Uji multikolinearitas dilakukan untuk menguji apakah pada model regresi ditemukan adanya korelasi antar variabel independent, jika terjadi korelasi, maka dinamakan terdapat problem multikolinearitas. Model regresi yang baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independent. Uji multikolinearitas pada penelitian dilakukan dengan matriks korelasi. Pengujian ada tidaknya gejala multikolinearitas dilakukan dengan meperhatikan nilai matriks korelasi yang dihasilkan pada saat pengolahan data serta nilai VIF (Variance Inflation Factor) dan Tolerance-nya, apabila nilai matriks korelasi tidak ada yang lebih besar dari 0,5 maka dapat dikatakan data yang akan dianalisis terlepas dari gejala multikolinearitas, kemudian apabila nilai VIF berada dibawah 10 dan nilai Tolerance mendekati 1, maka diambil kesimpulan bahwa model regresi tersebut tidak terdapat problem multikolinearitas (Singgih Santoso, 2000).

Validitas mempunyai arti sejauh mana ketepatan dan kecermatan suatu alat ukur dapat melakukan fungsi ukurnya. Suatu tes atau instrumen pengukur dapat dikatakan mempunyai validitas yang tinggi apabila alat tersebut menjalankan fungsi ukurnya, atau memberikan hasil ukur yang sesuai dengan maksud dilakukannya pengukuran tersebut. Esensi dari validitas adalah akurasi, suatu instrumen pengukur dikatakan valid jika instrumen tersebut mengukur apa yang seharusnya diukur (Indrianto dan Supomo, 1999).

Pengujian validitas merupakan proses menguji butir-butir pertanyaan yang terdapat dalam sebuah angket, apakah isi dari butir pertanyaan tersebut sudah valid. Pengujian validitas dalam penelitian ini hanya dilakukan terhadap variabel-variabel yang mencakup multiple items pertanyaan/pernyataan dengan menggunakan analisis faktor (factor analysis) Suatu butir dianggap valid apabila memenuhi KMO > 0,5 dan loading factor (component matrix) yang dihasilkan memenuhi kaidah pengujian, yaitu lebih besar dari 0,4.

Menurut Indrianto dan Supomo, (1999) reliabilitas sebenarnya adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal jika jawaban seseorang terhadap pertanyaan adalah konsisten  atau stabil dari waktu ke waktu.

Untuk menguji reliabilitas sampel ini digunakan testing kehandalan “Croanbach Alpha” yang akan menunjukkan ada tidaknya konsistensi antara pertanyaan dan sub bagian kelompok pertanyaan. Konsistensi internal, ditujukan untuk mengetahui konsistensi butir – butir pertanyaan yang digunakan untuk mengukur contruct. Suatu construct atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Croanbach Alpha > 0,60 (Indrianto dan Supomo, 1999).

Menurut E. F. L. Brech dalam bukunya, The Principle and Practice of Management yang dikutip Prasetyaningsih (2009) Koordinasi adalah mengimbangi dan menggerakkan tim dengan memberikan lokasi kegiatan pekerjaan yang cocok kepada masing-masing dan menjaga agar kegiatan itu dilaksanakan dengan keselarasan yang semestinya di antara para anggota itu sendiri.

Sedangkan menurut G. R. Terry dalam bukunya, Principle of Management yang dikutip Prasetyaningsih (2009) koordinasi adalah suatu usaha yang sinkron / teratur untuk menyediakan jumlah dan waktu yang tepat dan mengarahkan pelaksanaan untuk menghasilkan suatu tindakan yang seragam dan harmonis pada sasaran yang telah ditentukan. Menurut tinjauan manajemen, koordinasi menurut Terry meliputi :

• Jumlah usaha baik secara kuantitatif, maupun secara kualitatif
• Waktu yang tepat dari usaha-usaha tersebut
• Directing atau penentuan arah usaha-usaha tersebut

Mc. Farlan dalam Handayaningrat, (2002:90) menyebutkan bahwa ciri-ciri koordinasi adalah “Tanggung jawab pimpinan; adanya proses; pengaturan kelompok; kesatuan tindakan dan tujuan koordinasi”. Koordinasi memerlukan kesadaran setiap anggota organisasi atau satuan organisasi untuk saling menyesuaikan diri atau tugasnya dengan anggota atau satuan organisasi lainnya agar tidak berjalan sendiri-sendiri.

Berdasarkan pengertian di atas jelaslah bahwa koordinasi adalah tindakan seorang pimpinan untuk mengusahakan terjadinya keselarasan, antara tugas dan pekerjaan yang dilakukan oleh seseorang atau bagian yang satu dengan bagian yang lain, juga antar anggota organisasi sehingga tidak terjadi kesimpang siuran atau tumpang tindih, agar sasaran dan tujuan dapat dicapai dengan cara memperoleh keseimbangan dan keharmonisan kerja antar individu maupun kelompok kerja. Hal ini berarti pekerjaan akan dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.

Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa koordinasi adalah kegiatan yang bertujuan :

1. Menimbulkan keselarasan.
2. Menciptakan sinkronisasi.
3. Keseimbangan antara bagian-bagian.
4. Penyesuaian antar bagian-bagian.
5. Menciptakan kesatuan arah.
6. Menciptakan tujuan yang efisien, efektif dan produktif.

Dengan tujuan koordinasi di atas maka diharapkan koordinasi mempunyai manfaat yang besar. Sutarto (2002 : 69) menyebutkan manfaat dari pada koordinasi sebagai berikut :

• Dengan koordinasi dapat dihindari perasaan lepas satu sama lain antara satuan-satuan organisasi atau antara para pejabat yang ada dalam organisasi.
• Dengan koordinasi dapat dihindarkan perasaan atau suatu pendapat bahwa organisasinya atau jabatannya merupakan bagian yang paling penting.
• Dengan koordinasi dapat dihindarkan timbulnya pertentangan antara satuan organisasi atau antar para pejabat.
• Dengan koordinasi dapat dihindarkan terjadinya perebutan fasilitas.
• Dengan koordinasi dapat dihindarkan terjadinya pemborosan waktu.
• Dengan koordinasi dapat dihindarkan kemungkinan terjadi kesamaan pekerjaan terhadap sesuatu aktifitas oleh satuan-satuan organisasi atau kekembaran terhadap tugas oleh para pejabat.
• Dengan koordinasi dapat dihindarkan kemungkinan terjadinya kekosongan pekerjaan terhadap sesuatu aktivitas oleh satuan organisasi atau kekosongan pekerjaan terhadap tugas oleh para pejabat.
• Dengan koordinasi dapat ditumbuhkan kesadaran di antara para pejabat untuk saling membantu satu sama lain terutama di antara pejabat yang ada dalam satuan organisasi yang sama.
• Dengan koordinasi dapat ditumbuhkan kesadaran di antara para pejabat untuk saling memberitahu masalah yang dihadapi bersama sehingga dapat dihindarkan kemungkinan terjadinya kebaikan bagi dirinya atau kerugian atau kejatuhan sesama pejabat lainnya.
• Dengan koordinasi dapat dijamin adanya kesatuan tindakan.
• Dengan koordinasi dapat dijamin kesatuan sikap antar pejabat.
• Dengan koordinasi dapat dijamin adanya kesatuan langkah antara para pejabat.
• Dengan koordinasi dapat dijamin adanya kesatuan kebijaksanaan antar para pejabat.

Dari keterangan di atas jelaslah bahwa banyak manfaat yang diperoleh dengan adanya koordinasi. Maka dapatlah ditarik kesimpulan bahwa koordinasi merupakan hal yang pokok di dalam suatu organisasi, terutama dengan adanya spesialisasi tugas yang merupakan fenomena organisasi modern. Dengan koordinasi spesialisasi tugas tersebut dapat diintegrasikan sehingga terwujudlah kesatuan arah, kesatuan tindakan, kesatuan sikap serta kesatuan kebijakan.

Menurut Handoko (2004:55) mekanisme dasar di dalam pencapaian koordinasi adalah merupakan komponen vital dari manajemen yakni :

• Rencana dan Penetapan Tujuan

Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian meliputi pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan organisasi.

• Aturan dan Prosedur

Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah merupakan keputusan-keputusan manajer yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi alat yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan.

• Hirarki Manajerial

Hirarki manajerial yaitu rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat memperlancar pelaksanaan dengan pengarahan yang tepat.

Apabila mekanisme dasar yang diuraikan di atas tidak cukup efektif, sebaiknya dilakukan mekanisme tambahan. Potensi koordinasi dapat ditingkatkan dalam dua arah secara vertikal dan lateral, seperti yang dikemukakan Stoner dalam Sarwoto (2003:49) yaitu :

• Sistem informasi vertikal

Sistem informasi vertikal ini merupakan cara mengirimkan data ke tingkat atas dan bawah organisasi. Komunikasi dapat terjadi di dalam atau di luar garis. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam aktivitas-aktivitas seperti pemasaran, keuangan, produksi dan operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengendalian.

• Hubungan Lateral

Dengan memotong garis komando hubungan lateral memungkinkan pertukaran informasi yang pengambilan keputusan pada tingkat yang benar-benar membutuhkan informasi.

• Kemampuan Sumber Daya Manusia

Menurut Hendri Simamora dalam Prasetyaningsih (2009) manajemen sumber daya manusia adalah pemberdayaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa, dan pengelolaan individu anggota organisasi atau kelompok pekerja.

Menurut Hani Handoko dalam Prasetyaningsih (2009), manajemen sumber daya manusia adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan kegiatan, pengembangan, pemberian konpensasi, pengintegrasian, memelihara dan pelepasan SDM agar tercapai tujuan organisasi. Tercapainya tujuan suatu organisasi sangat tergantung dari kemampuan sumber daya manusia dalam memiliki pengetahuan dan keterampilan dalam bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Karena hal ini akan mendorong tercapainya tujuan organisasi dengan lebih cepat, efektif, dan efesien, sehingga dengan sendirinya organisasi akan selalu siap menghadapi dan beradaptasi dengan setiap perubahan yang ada, khusunya yang berhubungan dengan usaha kearah pengembangan organisasi.

Kemapanan suatu organisasi sangat bergantung pada ketersediaan dan kemampuan Sumber Daya Manusia (SDM) dalam melaksanakan tugas atau pekerjaan. Sumber daya manusia dalam hal ini pegawai yang memiliki pengetahuan dan ketrampilan dalam bidang yang menjadi tanggung jawabnya. Karena hal ini akan mendorong tercapainya tujuan organisasi dengan lebih cepat, efektif dan efisien, sehingga dengan sendirinya organisasi akan selalu siap menghadapi dan beradaptasi dengan setiap perubahan yang ada, khususnya yang berhubungan dengan usaha kearah pengembangan organisasi. Sebaliknya, suatu organisasi yang tidak didukung dengan kemampuan pegawai yang memadai akan sangat terancam keberadannya, sebagai contoh organisasi publik tidak akan bisa memberikan pelayanan yang memuaskan kepada masyarakat manakala pegawainya belum memahami dan menguasai tentang tugas pokok dan fungsinya.

Demikian hal dengan pegawai negeri sipil yang mempunyai mandat sebagai public servant , bila dihubungkan dengan pekerjaan dapat diartikan sebagai suatu keadaan pada diri seseorang yang secara penuh bersungguh sungguh bekerja, berdaya guna untuk melaksanakan pekerjaan, sehingga memungkinkan sesuatu tujuan yang akan tercapai. Hal ini sesuai dengan pendapatnya Moenir dalam Prasetyaningsih (2009), yang menyebutkan bahwa “kemampuan sebagai suatu keadaan pada seseorang yang secara penuh, kesungguhan yang berdaya guna dan berhasil guna untuk melaksanakan suatu pekerjaan yang optimal”.

Sumber daya manusia merupakan faktor yang terpenting dalam suatu organisasi, karena merupakan faktor penggerak utama dalam suatu organisasi. Oleh sebab itu diperlukan adanya kemampuan pegawai yang memadai terutama bagi para aparatur pemerintahan yang bertugas memberdayakan dan memberikan pelayanan kepada masyarakat dalam rangka pelaksanaan otonomi daerah yang mengarah pada terwujudnya “good governance”.

Sehubungan hal tersebut, dapat dikatakan bahwa pendidikan dan pelatihan merupakan bagian penting dalam pembinaan pegawai, dimana melalui pendidikan dan pelatihan dibentuk sosok pegawai yang diinginkan. Di samping itu pendidikan juga dapat diartikan sebagai tujuan untuk meningkatkan pengertian atau sikap para tenaga kerja sehingga mereka dapat lebih menyesuaikan dengan lingkungan kerjanya, sedangkan pelatihan merupakan proses aplikasi terutama terhadap tingkat kecakapan yang diperlukan untuk mempelajari bagaimana caranya melaksanakan tugas pekerjaan itu.

Berdasarkan beberapa pengertian mengenai kemampuan tersebut dapat digaris bawahi bahwa untuk mendukung efektivitas dan efisiensi pelaksanaan tugas pokok dan fungsi, kemampuan seseorang sangat menentukan dimana kemampuan itu sendiri terdiri dari 2 (dua) komponen yaitu :

• Pengetahuan yakni dapat ditempuh melalui jalur pendidikan formal yang berfungsi agar pegawai yang bersangkutan cepat tanggap dan paham tentang apa yang menjadi tanggung jawabnya.
• Ketrampilan (skill) yaitu dapat diperoleh melalui jalur pendidikan dan latihan, misalnya training atau kursus-kursus keterampilan yang disesuaikan dengan bidang kerjanya masing-masing, hal ini diharapkan pegawai yang bersangkutan akan dengan cekatan dan terampil dalam menyelesaikan tugas pokok dan fungsinya secara tepat waktu.

Berdasarkan pendapat di atas dapat diketahui bahwa untuk mengetahui tingkat kemampuan pegawai dapat dilihat dari seberapa jauh ia menguasai dan memahami pelaksanaan tugasnya, kemudian keterampilan yang ia kuasai kaitannya dengan bidang tugas yang ia kerjakan disamping dedikasi yang cenderung kearah sifat emosional personil, yakni sangat erat dengan pengalaman kerja yang pernah ia lalui serta kesesuaian antara bidang tugasnya dengan potensi atau karakter pribadinya.

Sehubungan dengan beberapa pendapat yang telah dikemukakan di atas dapat disimpulkan, bahwa kemampuan sumber daya manusia (pegawai) dapat diartikan sebagai kondisi seorang pegawai yang mempunyai pengetahuan, keterampilan, pengalaman kerja serta keminatan dalam melakukan suatu pekerjaan yang dibebankan kepada sehingga dapat melaksanakan tugas tepat dan benar sesuai dengan tujuan yang diharapkan.

Menurut Anderson dalam Prasetyaningsih (2009), “Struktur adalah susunan berupa kerangka yang memberikan bentuk dan wujud, dengan demikian akan terlihat prosedur kerjanya”. Menurut Stoner dalam Budiasih (2012), “struktur organisasi adalah suatu susunan dan hubungan antar bagian-bagian, komponen dan posisi dalam suatu perusahaan”.  Pengertian ini sejalan dengan apa yang dikemukakan oleh Robbins dalam Prasetyaningsih (2009) bahwa “struktur organisasi menetapkan bagaimana tugas akan dibagi, siapa melapor kepada siapa, mekanisme koordinasi yang formal serta pola interaksi yang akan diikuti”. Lebih jauh Robbins mengatakan bahwa struktur organisasi mempunyai tiga komponen, yaitu : kompleksitas, formalisasi dan sentralisasi. Kompleksitas berarti dalam struktur orgaisasi mempertimbangkan tingkat differensiasi yang ada dalam organisasi termasuk di dalamnya tingkat spesialisasi atau pembagian kerja, jumlah tingkatan dalam organisasi serta tingkat sejauh mana unit-unit organisasi tersebar secara geografis. Formalisasi berarti dalam struktur organisasi memuat tentang tata cara atau prosedur bagaimana suatu kegiatan itu dilaksanakan (Standard Operating Prosedures), apa yang boleh dan tidak dapat dilakukan. Sentralisasi berarti dalam struktur organisasi memuat tentang kewenangan pengambilan keputusan, apakah disentralisasi atau didesentralisasi.

Menurut Gibson dalam Prasetyaningsih (2009) menyebutkan bahwa: “Efektifitas dalam konteks perilaku organisasi merupakan hubungan optimal antara produksi, kualitas, efisiensi, fleksibility, kepuasan dan sifat keunggulan”. Untuk menentukan pencapaian tujuan secara efektif harus ada struktur organisasi yang menjelaskan tugas yang jelas (job discription), wewenang (authority), dan tanggung jawab (accountabillity) antar bagian/seksi dalam organisasi dan hubungan antar personal yang dipercayainya akan menghubungkan perilaku individu dan kelompok. Sehingga dengan demikian struktur organisasi sangat berpengaruh terhadap efektifitas kerja.

Oleh karena itu berdasarkan uraian di atas, apabila komponen-komponen struktur organisasi disusun dengan baik antara pembagian kerja atau spesialisasi disusun sesuai dengan kebutuhan, dapat saling menunjang, jelas wewenang tugas dan tanggung jawabnya, tidak tumpang tindih, sebaran dan tingkatan dalam organisasi memungkinkan dilakukannya pengawasan yang efektif.

Salah satu fungsi Struktur Organisasi adalah pengawasan yang merupakan unsur penting dalam mewujudkan efektivitas pada organisasi. Oleh sebab itu dapat dikatakan bahwa penerapan fungsi pengawasan secara baik dan tepat akan berdampak pada efisiensi dan efektivitas organisasi, hal ini dikarenakan dalam fungsi pengawasan terdapat integrasi berbagai kepentingan untuk mencapai satu tujuan setelah melalui proses komunikasi dan penyamaan persepsi. Pemahaman tersebut dikuatkan dengan pendapatnya Hendayaningrat dalam Prasetyaningsih (2009), yang menyebutkan, bahwa “Pengawasan yang baik mempunyai efek adanya efisiensi terhadap organisasi, karena itu maka struktur organisasi adalah memberikan sumbangan (kontribusi) guna tercapainya efisiensi dan efektivitas terhadap tugas-tugas, pengawasan mempunyai efek terhadap moral terhadap organisasi tersebut, terutama yang berhubungan dengan peranan kepemimpinan (leadership), pengawasan mempunyai efek terhadap perkembangan terhadap personal di dalam organisasi itu, artinya bahwa unsur pengendalian personal dalam pengawasan itu harusnya selalu ada”.

Dalam pengendalian pelayanan perlu prosedur yang runtut yaitu antara lain penentuan ukuran, identifikasi, pemeliharaan catatan untuk inspeksi dan peralatan uji, penilaian, penjaminan dan perlindungan (Gaspersz dalam Prasetyaningsih 2009). Oleh karena itu struktur organisasi yang demikian akan berpengaruh positif terhadap pencapaian efektivitas pelayanan. Akan tetapi, apabila struktur organisasi tidak disusun dengan baik maka akan dapat menghambat efektivitas pelayanan publik yang baik.

Efektivitas adalah suatu kosa kata dalam Bahasa Indonesia yang berasal dari Bahasa Inggris yaitu : “Efective” yang berarti berhasil ditaati, mengesahkan, mujarab dan mujur. Dari sederetan arti di atas, maka yang paling tepat adalah berhasil dengan baik. Jika seseorang dapat bekerja dengan baik maka ia dapat dikatakan bekerja secara efektif. Permasalahan efektivitas, bukanlah sesederhana pengertian di atas, karena efektivitas itu menyangkut banyak hal, oleh karena itu para ahli memberikan defenisi yang beragam untuk menjelaskan apa arti batasan dari pengertian efektivitas itu.

Widjaya dalam Prasetyaningsih (2009) mengemukakan: “Efektivitas adalah hasil membuat keputusan yang mengarahkan melakukan sesuatu dengan benar, yang membantu memenuhi misi suatu perusahan atau pencapaian tujuan” Selanjutnya Wesha dalam Prasetyaningsih (2009) mengatakan “Efektivitas adalah keadaan atau kemampuan berhasilnya suatu kerja yang dilakukan oleh manusia untuk memberikan guna yang diharapkan.

Sedangkan Komaruddin dalam Prasetyaningsih (2009) menyebutkan efektivitas adalah “Suatu keadaan dalam mencapai tujuan manajemen yang efektif perlu disertai dengan manajemen yang efisien”. Menunjukkan tingkat keberhasilan yang efisien. Oleh karena itu manajemen tidak boleh diukur dengan efektivitas juga diperlukan efisiensi.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan efektivitas merupakan suatu keadaan yang menunjukkan keberhasilan kerja yang ditetapkan. Efektivitas kerja adalah penyelesaian pekerjaan tepat pada waktu yang telah ditentukan, artinya pelaksanaan suatu tugas ditandai baik atau tidak, sangat tergantung pada penyelesaian tugas tersebut, bagaimana cara melaksanakannya dan berapa biaya yang dikeluarkan untuk itu. Hal ini lebih menekankan pada penyelesaian tugas yang telah ditentukan sebelumnya.

Berdasarkan pendapat yang dikemukakan para ahli di atas maka dapat disimpulkan bahwa efektivitas kerja berhubungan dengan hasil yang telah ditentukan sebelumnya. Satu hal yang perlu digaris bawahi efektivitas kerja tidak dapat dipisahkan dengan efisiensi kerja. Efesiensi kerja berhubungan dengan biaya, tenaga, mutu dan pemikiran. Jadi efektivitas kerja dalam organisasi merupakan usaha untuk mencapai prestasi yang maksimal dengan menggunakan sumber daya yang tersedia dalam waktu yang relatif singkat tanpa menunggu keseimbangan tujuan alat dan tenaga serta waktu.

Apa yang dimaksud dengan efektifitas kerja dipertegas Siagian dalam Prasetyaningsih (2009) yaitu “Penyelesaian pekerjaan tepat pada waktu yang ditentukan, artinya apabila pelaksanaan tugas dinilai baik atau tidak adalah sangat tergantung pada bilamana tugas tersebut diselesaikan dan bukan terutama menjawab tentang bagaimana melaksanakannya serta berapa biaya yang dikeluarkan untuk pekerjaan tersebut”. Dari definisi Siagian di atas dapatlah kiranya diinterprestasi bahwa efektifitas kerja mengandung arti tentang penekanan pada segi waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan, dimana semakin cepat pekerjaan itu terselesaikan dengan baik sesuai dengan ketentuan yang ditetapkan, maka akan semakin baik pula efektifitas kerja yang dicapai. Demikian pula sebaliknya dengan semakin lamanya pekerjaan tersebut terselesaikan, maka semakin jauh pula pekerjaan tersebut dari keefektifannya.

Dari uraian di atas, dapat ditarik suatu kesimpulan bahwa pemilihan alternatif yang tepat sangat menentukan tingkat efektifitas kerja yang sangat tinggi dan tentunya akan sangat berpengaruh besar terhadapat kualitas hasil pekerjaan dan kualitas pekerjaan itu sendiri. Pada dasarnya efektifitas kerja dimaksudkan untuk mengukur hasil pekerjaan yang dicapai sesuai dengan rencana, sesuai dengan kebijakan atau dengan kata lain mencapai tujuan, maka hal itu dikatakan efektif. Nilai efektifitas pada dasarnya ditentukan oleh tercapainya tujuan organisasai serta faktor kesesuaian dalam melaksanakan tugas atau pekerjaanya. Jadi efektifitas kerja pada tiap – tiap organisasi akan berbeda – beda antara organisasi yang satu dengan ornganisasi yang lainnya, tergantung pada jenis dan sifat dari pada organisasi yang bersangkutan.

Untuk mengukur efektifitas kerja tersebut telah dilakukan tinjauan yang baru–baru ini dibuat oleh Campbell dalam Prasetyaningsih (2009) untuk mengukur efektifitas kerja yaitu :

• Kesiagaan

Penilaian menyeluruh sehubungan dengan kemungkinan bahwa organisasi mampu menyelesaikan sebuah tugas khusus dengan baik jika diminta. Kesiagaan dalam hal ini adalah struktur organisasi dan koordinasi yang berjalan baiak serta kompetensi pegawai yaitu menyangkut kewenangan setiap individu untuk melakukan tugas atau mengambil keputusan sesuai dengan perannya dalam organisasi, yang relevan dengan keahlian, pengetahuan dan kemampuan yang dimiliki.

• Semangat kerja

Kemauan seseorang di dalam menyelesaikan pekerjaan terhadap pekerjaan yang diberikan oleh pimpinan sesuai dengan peraturan perusahaan merupakan bentuk semangat kerja. Kemampuan sumber daya manusia (pegawai) yang berusaha lebih keras mencapai tujuan dan sasaran organsasi termasuk perasaan terikat. Semangat kerja adalah gejala kelompok yang melibatkan kerjasama dan perasaan memilliki.

• Kepuasan kerja

Pada dasarnya kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan perasaan sikap seseorang, senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Pelaksanaan pekerjaan yang sesuai dengan keinginan dan kemampuan individu tersebut, makin berjalan baik struktur organisasi dan koordinasi maka makin tinggi kepuasan kerja yang diterima.

• Motivasi

Motivasi adalah kecenderungan seorang individu melibatkan diri dalam kegiatan yang mengarah pada sasaran dalam pekerjaan, ini bukanlah perasaan senang yang relatif terhadap hasil berbagai pekerjaan sebagaimana halnya kepuasan, tetapi lebih merupakan perasaan sedia atau rela bekerja untuk mencapai tujuan pekerjaan. Seseorang mau bekerja dengan sungguh – sungguh dan bersemangat apabila ada motivasi dari organisasi atau pimpinan. Struktur organisasi dan koordinasi antara pimpinan kepada bawahan yang baik serta kemampuan sumber daya manusia yang mumpuni berpotensi meningkatkan motivasi yang mengarah pada efektifitas kerja.

• Beban pekerjaan yang sesuai

Keberhasilan organsisai dalam mencapai tujuannya tidak dapat melepaskan diri dari perlunya pembagian kerja yang tepat supaya setiap pegawai bisa melaksanakan tugas–tugasnya secara efektif. Pengukuran efektifitas kerja yang peneliti lakukan didasarkan atas banyaknya tugas yang dipikul dan jumlah pegawai yang melaksanakan tugas tersebut, sehingga dari kedua hal tersebut dapat disusun sesuai dengan kebutuhan perusahaan/organisasi sehingga menghasilkan efektifitas kerja sebagaimana yang diharapkan. Ini menuntut koordinasi yang baik dan kemempuan sumber daya manusia yang sesuai dengan beban pekerjaan yang ditugaskan.

• Penyelesaian tugas tepat pada waktunya

Waktu merupakan salah satu pengukuran efektifitas kerja yang sangat penting, penyelesaian tugas tepat waktu yang dapat menunjukan efektifitas kerja memerlukan struktur organisasi dan koordinasi yang berjalan baik, serta kemampuan sumber daya manusia yang mumpuni untuk menyelesaikan tugas tersebut.

Metode analisis yang digunakan untuk menjawab hipotesis yang telah dibuat adalah sebagai berikut:

• Uji koefisien jalur secara menyeluruh.

Uji koefisien jalur secara menyeluruh menggunakan uji F. Uji F digunakan untuk melihat pengaruh variabel-variabel independen secara keseluruhan terhadap variabel dependen.

Uji signifikansi analisis jalur dicari yaitu membandingkan antara nilai probabilitas 0,05 dengan nilai probabilitas Sig.

Dasar pengambilan keputusan sebagai berikut:

1. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [ 0,05 ≤ Sig ], maka Ho diterima dan Ha ditolak, artinya tidak signifikan.
2. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [ 0,05 ≥ Sig ], maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya signifikan.

• Uji koefisien jalur secara individu.

Uji koefisien jalur secara individu menggunakan uji t. Uji t dipakai untuk mengetahui signifikansi pengaruh variabel independen secara individu terhadap variabel dependen.

Uji signifikansi analisis jalur dicari yaitu membandingkan antara nilai probabilitas 0,05 dengan nilai probabilitas Sig.

Dasar pengambilan keputusan sebagai berikut:

1. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih kecil atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [ 0,05 ≤ Sig ], maka Ho diterima dan Ha ditolak, artinya tidak signifikan.
2. Jika nilai probabilitas 0,05 lebih besar atau sama dengan nilai probabilitas Sig atau [ 0,05 ≥ Sig ], maka Ho ditolak dan Ha diterima, artinya signifikan.

• Uji Koefisien Determinasi ( R² )

Koefisien Determinasi (R2 ) berguna untuk mengukur seberapa besar peranan variabel independen secara simultan mempengaruhi perubahan yang terjadi pada variabel dependen.

Kinerja adalah hasil  kerja  nyata  yang  dicapai  seseorang  dalam  melaksanakan  tugas  yang diberikan  kepadanya  sesuai  dengan  kriteria  dan  tujuan  yang  ditetapkan  oleh organisasi. Untuk mengukur kinerja, maka digunakan lima dimensi pengukuran kinerja karyawan menurut Simamora,  (2004), yaitu

• Kuantitas (quantity of work), adalah jumlah pekerjaan yang mampu dilakukan dalam suatu periode waktu yang telah ditentukan
• Penyelesaian proyek (time of work), penyelesaian pekerjaan yang dibebankan sesuai waktu yang telah ditetapkan (time of work)
• Kepemimpinan (leadership), kemampuan untuk mendelegasikan tugas serta mengarahkan orang lain untuk mencapai tujuan

Adalah faktor-faktor yang mendorong, mempengaruhi, membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku seorang karyawan untuk melakukan tugasnya sebagai karyawan sesuai dengan potensi yang dimiliki guna mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditentukan.

Indikator untuk mengukur motivasi menurut Herzberg dalam (Siswanto 1990:137), meliputi :

• Prestasi (achievement).
• Penghargaan (recognition).
• Tantangan (challenge).
• Tanggungjawab (responsibility).
• Pengembangan (development).
• Keterlibatan (involvement).
• Kesempatan (opportunity).

Adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik. Menurut Mondy dan Noe (2005), kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi finansial dan kompensasi non finansial..

• Kompensasi finansial :

1. Kompensasi finansial langsung (direct financial compentation) terdiri dari gaji, upah, bonus, dan komisi.
2. Kompensasi finansial tidak langsung (Indirect financial compentation), antara lain berupa program asuransi jiwa dan kesehatan, bantuan sosial, benefit antara lain: jaminan pensiun, jaminan sosial tenaga kerja, bantuan pendidikan, dan bantuan natura, ketidakhadiran yang dibayar seperti cuti. Hari libur atau vacation, cuti sakit dan lain-lain.

• Kompensasi non finansial (non financial compentation) terdiri dari kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan itu sendiri, dan dari lingkungan pekerjaan.

1. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan itu sendiri antara lain berupa: tugas yang menarik minat, tantangan pekerjaan, tanggung jawab, pengakuan yang memadai atas prestasi yang dicapai, seperti peluang promosi bagi pegawai yang berpotensi, atau peluang mengungtungkan lainnya.
2. Kepuasan yang diperoleh pegawai dari pekerjaan yang dapat diciptakan oleh perusahaan dan pegawai yaitu efek psikologis dan fisik dimana orang tersebut bekerja. Yang termasuk didalamnya, antara lain berupa: kebijakan perusahaan yang sehat dan wajar, supervisi dilakukan oleh pegawai yang kompenten, adanya rekan kerja yang menyenangkan, pemberian symbol status yang tepat, terciptanya lingkungan kerja yang nyaman, adanya pembagian pekerjaan adil, waktu kerja yang fleksibel, dan lain-lain.

Variabel penelitian adalah suatu atribut atau sifat atau nilai dari orang, objek atau kegiatan yang mempunyai variasi tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono,2011:61).

Uji reliabilitas dilakukan untuk memperoleh gambaran keajegan suatu instrumen penelititan yang akan digunakan sebagai alat pengumpul data. Reliabilitas berhubungan dengan masalah kepercayaan. Suatu tes dapat dikatakan mempunyai taraf kepercayaan yang tinggi jika tes tersebut dapat memberikan hasil yang tetap. Seandainya terjadi perubahan hasil, perubahan itu dapat dikatakan tidak berarti (Suharsimi Arikunto, 2010:213).

Perhitungan reliabilitas instrumen dalam penelitian ini dilakukan dengan menggunakan rumus Cronbach’s Alpha.  Hal ini dikarenakan instrumen yang diuji skornya bukan 1 dan 0, akan tetapi skornya skala dengan nilai 1-5. (Suharsimi Arikunto, 2010:239). Rumus Cronbach’s Alpha yang digunakan adalah sebagai berikut :

Keterangan :

=  reliabilitas instrumen

k        =  banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal

   =  jumlah varians butir

=  varians total

Perhitungan reliabilitas ini dengan menggunakan program SPSS dengan dengan uji statistik Cronbach’s Alpha ( α ).

Motivasi menurut Marihot Tua Efendi Hariandja (2002) diartikan sebagai faktor-faktor yang mengarahkan dan mendorong perilaku atau keinginan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan yang dinyatakan dalam bentuk usaha yang keras atau lemah. Pemahaman terhadap motivasi karyawan akan sangat penting kaitannya dengan pencapaian tujuan, yaitu produktivitas dan efesiensi. Terpenuhinya kompensasi dan pemberian motivasi yang baik tentu saja akan meningkatkan produktivitas serta kinerja para pegawai.

Penelitian yang dilakukan oleh Khan  K.U., Farooq S.U., dan Ullah M.I. (2010) yang berjudul “ The Relationship between Rewards and Employee Motivation in Commercial Bank of Pakistan” dengan tujuan untuk mengetahui pengaruh aturan kompensasi dalam proses motivasi pegawai, diperoleh kesimpulan bahwa ada hubungan yang signifikan antara semua variabel kompensasi mempunyai pengaruh positif pada motivasi pegawai.

Dan juga penelitian yang dilakukan oleh Dito A.H. (2010) yang berjudul “ Pengaruh kompensai terhadap kinerja karyawan PT. Slamet Langgeng Purbalingga dengan motivasi sebagai variabel intervening” dengan tujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening. Diperoleh kesimpulan bahwa  Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi dan pada hasil analisis regresi linier 2 diketahui bahwa Kompensasi dan Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja..

Kompensasi masih merupakan salah satu bentuk yang efektif untuk menghargai hasil kerja atau prestasi kerja karyawan. Penghargaan ini sangat penting guna meningkatkan semangat kerja karyawan. Karenanya, pemberian kompensasi dalam bentuk apapun harus betul-betul dapat memberikan kepuasan bagi karyawan sehingga mereka dapat lebih termotivasi dalam bekerja dan meningkatkan kinerja (Cantika, 2005).

Penelitian dilakukan oleh Danish (2010), yang berjudul “Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and Motivation: An Empirical Study from Pakistan” dengan tujuan untuk mencari tahu faktor-faktor utama yang memotivasi karyawan dan menganalisis  hubungan antara penghargaan atau kompensasi, pengakuan dengan motivasi dan kepuasan kerja saat bekerja dalam sebuah organisasi. Dari hasil penelitian diperoleh kesimpulan bahwa dimensi yang berbeda dari motivasi kerja dan kepuasan secara signifikan berkorelasi dan penghargaan dan pengakuan sekaligus memiliki dampak besar pada motivasi karyawan.

Kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa untuk pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik. Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan meningkatkan kinerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2000). Handoko (1993) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.

Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Khoiriyah L. (2009) yang berjudul “Pengaruh upah dan lingkungan kerja terhadap kinerja karyawan pada CV. Aji Bali Jaya Wijaya Surakarta” diperoleh kesimpulan bahwa upah dan lingkungan kerja secara bersama-sama berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan CV. Aji Bali Jayawijaya.

Dan juga penelitian yang dilakukan oleh Dito A.H. (2010) yang berjudul “ Pengaruh kompensai terhadap kinerja karyawan PT. Slamet Langgeng Purbalingga dengan motivasi sebagai variabel intervening” dengan tujuan untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap kinerja karyawan melalui motivasi kerja sebagai variabel intervening. Diperoleh kesimpulan bahwa  Kompensasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Motivasi dan pada hasil analisis regresi linier 2 diketahui bahwa Kompensasi dan Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kinerja.

Menurut (Hasibuan, 2002:59) unsur-unsur untuk penilaian kinerja adalah sebagai berikut:

(1)   Prestasi

Penilaian hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dapat di hasilkan karyawan.

(2)   Kedisiplinan

Penilaian disiplin dalam mematuhi peraturan-peraturan yang ada dan melakukan pekerjaan sesuai dengan intruksi yang diberikan kepadanya.

(3)   Kreatifitas

Penilaian kemampuan karywan dalam mengembangkan kreatifitas untuk menyelesaikan pekerjaannya sehingga dapat bekerja lebih berdaya guna dan berhasil guna.

(4)   Bekerja sama

Penilaian kesediaan karyawan berpartipasi dan bekerja sama dengan karyawan lain secara vertikal atau horizontal didalam maupun diluar sehingga hasil pekerjaannya lebih baik.

(5)   Kecakapan

Penilaian dalam menyatukan dan melaraskan bermacam-macam elemen yang terlibat dalam menyusun kebijaksanaan dan dalam situasi manajemen.

(6)   Tanggung jawab

Penilaian kesediaan karyawan dalam mempertanggung jawabkan kebijaksanaannya, pekerjaan dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang digunakan, serta perilaku pekerjaannya.

Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005:10) mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh individu karyawan. Kinerja dipengaruhi oleh kinerja organisasi (organizational performance) itu sendiri yang meliputi pengembangan organisasi (organizational development), rencana kompensasi (compensation plan), system komunikasi (communication system), gaya manajerial (managerial style), struktur organisasi (organization structure), kebijakan dan prosedur (policies and procedures).

Brahmasari (2004:64) mengemukakan bahwa kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun kualitatif, kreatifitas, fleksibilitas, dapat diandalkan, atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi. Penekanan kinerja dapat bersifat jangka pendek maupun jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu, kelompok ataupun organisasi. Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang dirancang untuk menghubungkan tujuan organisasi dengan tujuan individu, sehingga kedua tujuan tersebut bertemu.

Menurut Frederick Herzberg (dalam Masithoh, 1998:20) mengembangkan teori hierarki kebutuhan Maslow menjadi teori dua faktor tentang motivasi. Dua faktor itu dinamakan faktor pemuas (motivation factor) yang disebut dengan satisfier atau intrinsic motivation dan faktor pemelihara (maintenance factor) yang disebut dengan disatisfier atau extrinsic motivation.

Faktor pemuas yang disebut juga motivator yang merupakan faktor pendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dari dalam diri seseorang tersebut (kondisi intrinsik) antara lain:

1. Prestasi yang diraih (achievement)
2. Pengakuan orang lain (recognition)
3. Tanggungjawab (responsibility)
4. Peluang untuk maju (advancement)
5. Kepuasan kerja itu sendiri (the work it self)
6. Kemungkinan pengembangan karir (the possibility of growth)

Sedangkan faktor pemelihara (maintenance factor) disebut juga hygiene factor merupakan faktor yang berkaitan dengan pemenuhan kebutuhan untuk memelihara keberadaan karyawan sebagai manusia, pemeliharaan ketentraman dan kesehatan. Faktor ini juga disebut dissatisfier (sumber ketidakpuasan) yang merupakan tempat pemenuhan kebutuhan tingkat rendah yang dikualifikasikan ke dalam faktor ekstrinsik, meliputi:

1. Kompensasi
2. Keamanan dan keselamatan kerja
3. Kondisi kerja
4. Status
5. Prosedur perusahaan
6. Mutu dari supevisi teknis dari hubungan interpersonal di antara teman sejawat, dengan atasan, dan dengan bawahan.

• Teori Kebutuhan (Maslow’s Model)

Model Maslow Ini sering disebut dengan model hierarki kebutuhan. Karena menyangkut kebutuhan manusia, maka teori ini digunakan untuk menunjukkan kebutuhan seseorang yang harus dipenuhi agar individu tersebut termotivasi untuk kerja.

1. Kebutuhan fisiologik (physiological needs), misalnya makanan, minuman, istirahat/tidur, seks. Kebutuhan inilah yang merupakan kebutuhan pertama dan utama yang wajib dipenuhi pertama-tama oleh tiap individu. Karena dengan terpenuhinya kebutuhan ini, orang dapat mempertahankan hidup dari kematian.
2. Kebutuhan aktualisasi diri, yakni senantiasa percaya kepada diri sendiri. Pada puncak hirarki, terdapat kebutuhan untuk realisasi diri atau aktualisasi diri.

• Teori Penguatan (Reinforcement Theory)

Teori ini dapat dirumuskan sebagai berikut:

M = f ( R & C )

M = Motivasi

R = Reward (penghargaan) – primer/sekunder

C = Consequens (Akibat) – positif/negative

Penguatan adalah segala sesuatu yang digunakan seorang pimpinan untuk meningkatkan atau mempertahankan tanggapan khusus individu. Jadi menurut teori ini, motivasi seseorang bekerja tergantung pada penghargaan yang diterimanya dan akibat dari yang akan dialaminya nanti. Teori ini menyebutkan bahwa perilaku seseorang di masa mendatang dibentuk oleh akibat dari perilakunya yang sekarang (Arep Ishak & Tanjung Hendri, 2003).

Jenis reinforcement ada empat, yaitu: (a) positive reinforcement (penguatan positif), yaitu penguatan yang dilakukan ke arah kinerja yang positif; (b) negative reinforcement (penguatan negatif), yaitu penguatan yang dilakukan karena mengurangi atau menghentikan keadaan yang tidak disukai. Misalnya, berupaya cepat-cepat menyelesaikan pekerjaan karena tidak tahan mendengar atasan mengomel terus-menerus; (c) extinction (peredaan), yaitu tidak mengukuhkan suatu perilaku, sehingga perilaku tersebut mereda atau punah sama sekali. Hal ini dilakukan untuk mengurangi perilaku yang tidak diharapkan; (d) punishment, yaitu konsekuensi yang tidak menyenangkan dari tanggapan perilaku tertentu.

Reward adalah pertukaran (penghargaan) yang diberikan perusahaan atau jasa yang diberikan penghargaan, yang secara garis besar terbagi dua kategori, yaitu: (a) gaji, keuntungan, liburan; (b) kenaikan pangkat dan jabatan, bonus, promosi, simbol (bintang) dan penugasan yang menarik.

Sistem yang efektif untuk pemberian reward (penghargaan) kepada para karyawan harus: (a) mcmenuhi kebutuhan pegawai; (b) dibandingkan dengan reward yang diberikan oleh perusahaan lain; (c) di distribusikan secara wajar dan adil; (d) dapat diberikan dalam berbagai bentuk; (e) dikaitkan dengan prestasi.

• Teori Harapan (Expectacy Theory)

Teori ekspetansi menyatakan bahwa motivasi kerja dideterminasi oleh keyakinan-keyakinan individual sehubungan dengan hubungan upaya-kinerja dan di dambakannya berbagai macam hasil kerja, yang berkaitan dengan tingkat kinerja yang berbeda-beda. Secara sederhana dapat dikatakan bahwa teori tersebut berlandaskan logika: “Orang-orang akan melakukan apa yang dapat mereka lakukan, apabila mereka berkeinginan untuk melakukannya”.

Vroom (dalam Winardi, 2002:109-110) berpendapat bahwa motivasi terhadap kerja merupakan hasil dari ekspektansi kali instrumentalitas, kali valensi. Hubungan multiplikatif tersebut berarti bahwa daya tarik motivasional jalur pekerjaan tertentu, sangat berkurang, apabila salah satu di antara hal berikut: ekspektansi, jnstrumentalilas, atau valensi mendekati nol. Sebaliknya agar imbalan tertentu memiliki sebuah dampak motivasional tinggi serta positif sebagai hasil kerja, maka ekspektansi, instrumentalitas, dan valensi yang berkaitan dengan imbalan tersebut harus tinggi serta positif.

Motivasi = Ekspektansi x Instrumen x Valensi (M = E x I x V). Hubungan antara motivasi seseorang melakukan suatu kegiatan dengan kinerja yang akan diperolehnya yakni apabila motivasinya rendah jangan berharap hasil kerjanya (kinerjanya) baik. Motivasi dipengaruhi oleh berbagai pertimbangan pribadi seperti rasa tertarik atau memperoleh harapan.

Istilah-istilah Ekspektansi dipandang dari sudut Perspektif Manajerial

Selain teori ekspektansi diatas, terdapat teori motivasi dengan model lain yang dirumuskan sebagai berikut:

M={(E – P)} {(P – O) V}

Penjelasannya adalah:

M = Motivasi

E = Pengharapan (Expectation)

P = Prestasi (Performance)

O = Hasil (Outcome)

V = Penilaian (Value)

Secara sederhana, dalam teori ini, motivasi merupakan interaksi antara harapan sctelah dikurangi prestasi, dengan kontribusi penilaian yang dikaitkan dengan prestasi dikurangi hasil. Karena kebutuhan di atas merupakan generalisasi, kenyataannya kebutuhan orang tidak sama, maka dikenai The Expectacy Model yang menyatakan. “Motivasi adalah fungsi dari berapa banyak yang diinginkan dan berapa besar kemungkinan pencapaiannya” (lihat Gambar 2.6).

• Teori Penetapan Tujuan Locke

Suprihanto, dkk (2003:52-53) menyatakan bahwa teori penetapan tujuan (goal-setting theory) ini merupakan suatu teori yang menyatakan bahwa tujuan yang sifatnya spesifik atau sulit cenderung menghasilkan kinerja (performance) yang lebih tinggi. Pencapaian tujuan dilakukan melalui usaha partisipasi. Meskipun dcmikian pencapaian tujuan belum tentu dilakukan oleh banyak orang. Dalam pencapaian lujuan yang partisipatif mempunyai dampak positif bcrupa timbulnya penerimaan (acceptance), artinya sesulit apapun apabila orang telah menerima suatu pekerjaan maka akan dijalankan dengan baik. Sementara itu dalam pencapaian tujuan yang partisipatif dapat pula berdampak negatif yaitu timbulnya superioritas pada orang-orang yang memiliki kemampuan lebih tinggi.

Untuk mempermudah pemahaman motivasi kerja, dibawah ini dikemukakan pengertian motif, motivasi dan motivasi kerja. Abraham Sperling (dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa motif di definisikan sebagai suatu kecenderungan untuk beraktivitas, dimulai dari dorongan dalam diri (drive) dan diakhiri dengan penyesuaian diri, penyesuaian diri dikatakan untuk memuaskan motif. William J. Stanton (dalam Mangkunegara, 2005:93) mendefinisikan bahwa motif adalah kebutuhan yang di stimulasi yang berorientasi kepada tujuan individu dalam mencapai rasa puas. Motivasi didefinisikan oleh Fillmore H. Stanford (dalam Mangkunegara, 2002) bahwa motivasi sebagai suatu kondisi yang menggerakkan manusia ke arah suatu tujuan tertentu

Berdasarkan pendapat para ahli di atas, dapat disimpulkan bahwa motif merupakan suatu dorongan kebutuhan dalam diri pegawai yang perlu dipenuhi agar pegawai tersebut dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungannya, sedangkan motivasi adalah kondisi yang menggerakkan pegawai agar mampu mencapai tujuan dari motifya. Sedangkan motivasi dikatakan sebagai energi untuk membangkitkan dorongan dalam diri (drive arousal). Dalam hubungannya dengan lingkungan kerja, Ernest L. McCormick (dalam Mangkunegara, 2005) mengemukakan bahwa motivasi kerja didefinisikan sebagai kondisi yang berpengaruh membangkitkan, mengarahkan dan memelihara perilaku yang berhubungan dengan lingkungan kerja.

Indikator yang digunakan untuk mengukur kompensasi menurut Simamora (2006) adalah sebagai berikut :

• Upah dan gaji

Upah biasanya berhubungan dengan tarif gaji per jam. Upah merupakan basis bayaran yang kerapkali digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan. Gaji umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, atau tahunan.

• Insentif

Insentif adalah tambahan kompensasi di atas atau di luar gaji atau upah yang diberikan oleh organisasi.

• Tunjangan

Contoh-contoh tunjangan adalah asuransi kesehatan dan jiwa, liburan yang ditanggung perusahaan, program pensiun, dan tunjangan lainnya yang berkaitan dengan hubungan kepegawaian.

• Fasilitas

Contoh-contoh fasilitas adalah kenikmatan/fasilitas seperti mobil perusahaan, keanggotaan klub, tempat parkir khusus, atau akses ke pesawat perusahaan yang diperoleh karyawan. Fasilitas dapat mewakili jumlah substansial dari kompensasi, terutama bagi eksekutuf yang dibayar mahal.

Menurut Malayu S.P. Hasibuan (2002), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara lain adalah:

• Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

• Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja darimjabatannya.

• Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

• Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

• Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompentatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.

• Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.

• Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

• Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

Pada dasarnya manusia bekerja ingin memperoleh uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itulah seorang pegawai mulai menghargai kerja keras dan semakin menunjukkan loyalitas terhadap perusahaan dan karena itulah perusahaan memberikan penghargaan terhadap prestasi kerja karyawan yaitu dengan jalan memberikan kompensasi. Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi dan meningkatkan kinerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2000).

Handoko (1993) menyatakan bahwa kompensasi penting bagi karyawan sebagai individu karena besarnya kompensasi mencerminkan ukuran karya mereka diantara para karyawan itu sendiri, keluarga dan masyarakat.

1. Pengertian Kompensasi

Kompensasi acapkali juga disebut penghargaan dan dapat didefinisikan sebagai setiap bentuk penghargaan yang diberikan kepada karyawan sebagai balas jasa atas kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi (Mutiara S. Panggabean, 2002). Selain itu dalam buku Malayu S.P. Hasibuan (2002) terdapat beberapa pengertian kompensasi dari beberapa tokoh yaitu :

• Menurut William B. Werther dan Keith Davis kompensasi adalah apa yang seorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya. Baik upah per jam ataupun gaji periodik yang didesain dan dikelola oleh bagian personalia.
• Menurut Andrew F. Sikula kompensasi adalah segala sesuatu yang dikonstitusikan atau dianggap sebagai suatu balas jasa atau ekuivalen.

Pengertian kompensasi juga terdapat pada berbagai literatur yang dikemukakan oleh beberapa pakar, antara lain:

• Menurut Dessler (2005) kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.
• Menurut Handoko (1993) kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka.

Dilakukan untuk mengukur ketepatan fungsi regresi sampel dalam menaksir nilai aktual secra statistik, setidaknya hal ini dapat diukur dari nilai koefisien determinasi, (Ghozali,2006).

Koefisien determinan (R²) dimaksudkan untuk mengetahui tingkat ketepatan paling baik dalam analisis regresi, dimana hal yang ditunjukkan oleh besarnya koefisiensi determinasi (R²) antara 0 (nol) dan 1 (satu). Koefisien determinasi (R²) nol variabel independent sama sekali tidak berpengaruh terhadap variabel dependent, apabila koefisien determinasi semakin mendekati satu, maka dapat dikatakan bahwa variabel independent berpengaruh terhadap variabel dependent, selain itu koefisien determinasi dipergunakan untuk mengetahui presentase perubahan variabel terikat (Y) yang disebabkan oleh variabel bebas (X). Besaran R² yang didefinisikan dikenal sebagai koefisien determinasi (sampel) dan merupakan besaran yang paling lazim digunakan untuk mengukur kebaikan sesuai (goodness of  fit) garis regresi. Secara verbal, R² mengukur proporsi (bagian) atau prosentase total variasi dalam Y yang dijelaskan oleh model regresi.

Untuk menguji pengaruh secara bersama-sama variabel independen terhadap variabel dependen digunakan uji F.  (Supranto, 1997)

Dengan tingkat kepercayaan 95 % (a = 0,05) maka :

Ho  diterima jika p value > α atau tidak ada pengaruh variabel X secara bersama-sama terhadap Y

Ho  ditolak jika p value £  α atau terdapat pengaruh variabel X secara bersama-sama terhadap Y