Tag: Judul Psikologi

Menurut (Viswesvaran & Ones, 2000) dimensi kinerja
karyawan, antara lain:

1. Effort adalah jumlah usaha yang diperlihatkan karyawan guna
   melakukan pekerjaan dengan baik.
2. Job Knowladge adalah tingkat pengetahuan yang berkaitan
   dengan pekerjaan dan ketrampilan yang dimiliki karyawan
   untuk menyelesaikan pekerjaan.
3. Quality adalah sejauh mana karyawan dalam menyelesaikan
   pekerjaan dengan baik.
4. Quantity adalah seberapa banyak hasil pekerjaan yang telah
   dilakukan karyawan.
5. Compliance with rules adalah sebuah ketaatan karyawan dalam
   menjalankan aturan yang ditentukan perusahaan.
6. Interpersonal Competence adalah kemampuan karyawan dalam
   berinteraksi dan kemampuan dalam bekerja sama dengan teman
   kerja.
   Adapun dimensi kinerja karyawan menurut (Mathis & Jackson,
   2006), antara lain:
7. Kuantitas merupakan jumlah pemenuhan pekerjaan yang
   dihasilkan.
8. Kualitas merupakan elemen penting, karena kualitas yang
   dihasilkan menjadi kekuatan dalam mempertahankan loyalitas
   pelanggan.
9. Keandalan merupakan kemampuan untuk melaksanakan
   pekerjaan yang ditentukan.
10. Kehadiran merupakan tingkat dimana karyawan hadir atau
    masuk untuk bekerja.
11. Kemampuan bekerjasama merupakan sejauh mana karyawan
    dapat saling membantu dalam menyelesaikan pekerjaan.
    Sedangkan menurut (Edison, Anwar, & Khomariyah, 2016),
    dimensi kinerja dibagi menjadi empat, yaitu:
12. Target merupakan indikator terhadap pemenuhan pekerjaan
    yang dihasilkan.
13. Kualitas merupakan elemen penting, karena kualitas yang
    dihasilkan menjadi kekuatan dalam mempertahankan loyalitas
    pelanggan.
14. Ketepatan waktu merupakan di mana kegiatan tersebut dapat
    diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai,
    memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan
    lain.
15. Taat asas adalah suatu hal yang dilakukan dengan cara yang
    benar, transparan dan dapat dipertanggungjawabkan

Menurut (Umam, 2012), kinerja sangat penting dalam
perusahaan karena dapat menjadi pendorong keberhasilan
perusahaan. Ada 3 komponen besar dari kinerja, yaitu:

1. Kinerja tugas merupakan penyelesaian tugas-tugas dan
   tanggung jawab yang diberikan.
2. Kinerja keanggotaan dapat menjadikan seseorang dalam
   kehidupan perusahaan dan mempromosikan citra perusahaan
   yang positif dan menyenangkan. Kinerja keanggotaan
   memberikan sumbangan bagi tercapainya tujuan-tujuan
   organisasi dalam bentuk mengusahakan lingkungan sosial
   yang menyenangkan.

Menurut (Viswesvaran & Ones, 2000), kinerja karyawan
merupakan suatu tindakan, perilaku, dan hasil yang bisa diukur
sesuai dengan apa yang telah dikerjakan karyawan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Kinerja dapat pula diartikan sebagai kesuksesan
individu dalam melakukan pekerjaannya. Ukuran kesuksesan
masing-masing karyawan bergantung pada fungsi dari
pekerjaannya yang spesifik dalam bentuk aktivitas selama kurun
waktu tertentu. Dengan kata lain, ukuran kesuksesan kinerja
tersebut didasarkan pada ukuran yang berlaku dan disesuaikan
dengan jenis pekerjaannya (Umam, 2012).
Menurut (Edison, Anwar, & Khomariyah, 2016), kinerja
adalah hasil dari suatu proses yang mengacu dan diukur selama
periode waktu tertentu berdasarkan ketentuan atau kesepakatan
yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika ada kinerja yang tidak
efektif pada setiap tingkatan harus dipandang sebagai suatu isyarat
bagi manajemen untuk melakukan koreksi terhadap setiap elemen
perusahaan.
Menurut (Mathis & Jackson, 2006), kinerja merupakan
suatu hal yang sudah dilaksanakan ataupun yang tidak
dilaksanakan oleh karyawan.
Berdasarkan paparan dari pendapat-pendapat di atas dapat
disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku nyata yang ditunjukkan
individu sebagai hasil dari kerja keras sesuai dengan perannya
dalam perusahaan.

Ada sebuah alat ukur untuk mengukur dimensi dari vigor,
dedication dan absorbtion yang disebut Utrecht Work
Engagement Scale (UWES). Terdapat 9 item pernyataan (UWES-
9) yang dikembangkan oleh (Schaufeli & Bakker, 2006).
Variabel employee engagement diukur melalui beberapa
indikator yang terdiri dari vigor dinilai dari 3 item pertanyaan,
dedication dinilai dari 3 item pertanyaan, absorbtion diukur dari 3
item pertanyaan yang dikembangkan oleh (Schaufeli & Bakker,
2006), yakni

1. Vigor
   1) Penuh energi.
   2) Kuat dan bersemangat.
   3) Merasa seperti akan bekerja.
2. Dedication
   1) Antusias dengan pekerjaannya.
   2) Pekerjaan menginspirasi.
   3) Bangga dengan pekerjaan.
   21
3. Absorption
   1) Bahagia ketika bekerja.
   2) Menikmati pekerjaannya.
   3) Enjoy ketika sedang bekerja

Menurut (Schaufeli & Bakker, 2006) dimensi employee
engagement terdiri dari 3 dimensi, yaitu:

1. Vigor meliputi tingkat energi yang tinggi dan kekuatan mental
   saat bekerja. Vigor diperlihatkan melalui tingkat semangat
   karyawan untuk melakukan peran pekerjaannya yang
   ditunjukkan melalui stamina dan energi yang tinggi ketika
   bekerja, keinginan berusaha secara sungguh-sungguh ketika
   melakukan pekerjaan, serta gigih dan tekun dalam
   menghadapi kesulitan saat bekerja (Schaufeli & Bakker,
   2006).
2. Dedication keterikatan emosional, antusiasme, dan
   kebanggaan yang ditandai dengan rasa tertarik terhadap
   pekerjaan yang dilakukan (Schaufeli & Bakker, 2006).
3. Absorption ditandai dengan konsentrasi dan keseriusan penuh
   dalam bekerja, dan menikmati peran pekerjaannya sehingga
   tidak dapat terlepas dari pekerjaannya (Schaufeli & Bakker,
   2006)

Ada beberapa manfaat dari employee engagement, antara
lain:

1. Employee engagement dapat meciptakan keberhasilan bagi
   perusahaan melalui hal-hal yang berkaitan dengan kinerja
   karyawan, produktivitas dan keuntungan.
2. Employee engagement yang tinggi menyebabkan kinerja
   karyawan meningkat

Menurut (Pringgabayu & Keizer, 2017) menjelaskan bahwa
keterikatan karyawan (employee engagement) mengacu pada
keadaan perasaan, dan pemikiran yang sungguh-sungguh serta
konsisten terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan di dalam
perusahaan. Karyawan yang mempunyai tingkat engagement
tinggi akan memiliki keterikatan emosi yang tinggi terhadap
organisasi sehingga akan berpengaruh dalam menyelesaikan
pekerjaan dan cenderung memiliki kualitas kerja sesuai dengan
harapan (Cendani & Tjahjaningsih, 2015).
Employee engagement menurut (Siswono & Sim, 2016)
didefinisikan sebagai penghayatan seorang karyawan terhadap
tujuan dan pemusatan energi, yang muncul dalam bentuk
ketrampilan, usaha, dan kegigihan yang mengarah pada tujuan
organisasi.
Menurut Robbins dan Judge, 2015 (dalam Ariarni &
Afrianty, 2017) employee engagement adalah keterikatan
karyawan, kepuasan dan antusiasme terhadap pekerjaan yang
dilakukan. Karyawan yang mempunyai ikatan kuat dengan
perusahaan serta merasa nyaman dan senang dengan hal-hal yang
ada di lingkungan kerjanya maupun tanggung jawab tugas yang
dimiliki maka karyawan bisa meningkatkan kinerja guna
mendukung keberhasilan perusahaan.
Menurut (Schaufeli & Bakker, 2006) mendefinisikan
employee engagement sebagai pikiran baik dalam menyelesaikan
pekerjaan yang dicirikan dengan kekuatan energi dan mental
ketika bekerja (vigor), berpartisipasi saat bekerja (dedication),
serta fokus dan senang dalam bekerja (absorption).
Berdasarkan paparan dari pendapat-pendapat di atas dapat
disimpulkan bahwa employee engagement merupakan keterikatan
karyawan yang menunjukkan sikap positif seorang karyawan
terhadap pekerjaan, perusahaan dan nilai-nilai perusahaan yang
ditandai oleh kesungguhan, dedikasi, penghayatan ketika
melakukan pekerjaan

Menurut (Rhoades & Eisenberger, 2002) persepsi dukungan
organisasi memiliki beberapa dampak yang meliputi:

1. Komitmen organisasi.
   Atas dasar norma timbal balik, persepsi dukungan
   organisasi akan menciptakan kewajiban untuk memperhatikan
   kesejahteraan organisasi. Kewajiban tersebut akan
   meningkatkan komitmen afektif karyawan terhadap organisasi.
   (Rhoades & Eisenberger, 2002).
2. Efek terkait pekerjaan
   Persepsi dukungan organisasi mempengaruhi reaksi afektif
   karyawan terhadap pekerjaannya, termasuk kepuasan kerja
   dan suasana hati yang positif. Kepuasan kerja mengacu pada
   sikap keseluruhan karyawan terhadap pekerjaannya. Persepsi
   dukungan organisasi berkontribusi terhadap kepuasan kerja
   dengan meningkatkan harapan penghargaan atas kinerja, dan
   memperlihatkan ketersediaan bantuan bila dibutuhkan.
   Suasana hati positif berbeda dengan kepuasan kerja karena
   melibatkan keadaan emosi seseorang tanpa objek tertentu.
   Persepsi dukungan organisasi dapat berkontribusi terhadap
   perasaan hati, kompetensi dan kelayakan karyawan sehingga
   meningkatkan suasana hati yang positif (Rhoades &
   Eisenberger, 2002).
3. Job Involvment (Keterlibatan Kerja)
   Keterlibatan kerja mengarah pada identifikasi dan minat
   pekerjaan tertentu yang seseorang lakukan. Kompetensi yang
   dirasakan karyawan berhubungan dengan minat. Dengan
   memaksimalkan kompetensi karyawan, persepsi dukungan
   organisasi dapat meningkatkan minat karyawan dalam
   pekerjaan mereka (Rhoades & Eisenberger, 2002).
4. Kinerja
   Persepsi dukungan organisasi dapat meningkatkan standar
   kinerja karyawan dengan tindakan yang melampaui tanggung
   jawab yang sudah ditentukan sehingga dapat memberi
   keuntungan organisasi. Tindakan tersebut berupa saling
   membantu sesama teman kerja, melakukan tindakan yang
   dapat melindungi organisasi dari berbagai resiko, berbagi ilmu
   dan ketrampilan yang memiliki manfaat bagi organisasi.
   (Rhoades & Eisenberger, 2002).

Faktor penyebab persepsi dukungan organisasi menurut
(Rhoades & Eisenberger, 2002) yaitu:

1. Keadilan
   Keadilan procedural meliputi bagaimana menentukan
   strategi untuk mendistribusikan sumber daya diantara karyawan
   (Rhoades & Eisenberger, 2002).
2. Dukungan Atasan
   Dukungan atasan sangat mempengaruhi kontribusi
   karyawan. Karena jika atasan meberikan arahan dan melakukan
   penilaian kinerja bawahan, maka karyawan akan memiliki
   pesepsi bahwa atasan memberikan dukungan organisai.
3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan
   Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan
   ini adalah sebagai berikut:
   a) Gaji, pengakuan, dan promosi. Hal tersebut dapat
   meningkatkan persepsi dukungan organisasi yang dirasakan
   karyawan sehingga dapat meningkatkan kontribusi
   karyawan.
   b) Keamanan dalam bekerja. Salah satu cara untuk
   memperkuat persepsi organisasi yaitu dengan adanya
   kejelasan masa depan karyawan di organisasi tersebut.
   c) Kemandirian. Cara meningkatkan persepsi dukungan
   organisasi yaitu organisasi memberikan kepercayaan
   kepada karyawan untuk melakukan kemandirian dalam
   melaksanakan pekerjaan.
   d) Peran stressor. Stress berhubungan negatif dengan persepsi
   dukungan organisasi. Stress mengacu pada
   ketidakmampuan setiap individu dalam mengatasi tuntutan
   dari lingkungan.
   e) Pelatihan. Pelatihan yang dilakukan pada setiap organisasi
   merupakan bekal karyawan dalam bekerja yang akhirnya
   dapat meningkatkan persepsi dukungan organisasi

Pengukuran persepsi dukungan organisasi (perceived
organization support) menggunakan kuesioner menurut
(Eisenberger & Huntington, 1986) ada 36 item pernyataan yang
mengacu pada faktor-faktor survei persepsi dukungan organisasi
(SPOS).
Variabel persepsi dukungan organisasi (perceived
organizational support) diukur melalui beberapa indikator oleh
(Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa, 1986), yaitu:

1. Penghargaan: perusahaan memberikan penghargaan atas tugas
   yang dilakukan karyawan.
2. Pengembangan: perusahaan menghargai kemampuan dan
   memberikan kesempatan promosi untuk karyawan.
3. Kondisi kerja: perusahaan memperhatikan lingkungan tempat
   karyawan bekerja secara fisik ataupun non fisik.
4. Kesejahteraan karyawan: perusahaan mempedulikan
   kesejahteraan karyawan

Pada dasarnya, dukungan organisasi yang diberikan kepada
karyawan menunjukkan komitmen organisasi kepada karyawan.
Dukungan tersebut dibalas oleh karyawan dalam bentuk
meningkatkan kinerjanya ketika melakukan pekerjaan. Dukungan
organisasi yang berupa pemberian kompensasi, promosi, pelatihan,
keamanan dalam bekerja akan dipersepsikan karyawan sebagai
tanda kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan karyawan.
Dengan demikian, karyawan membalas dukungan organisasi dalam
bentuk kepercayaan dan mengembangkan perilaku positif terhadap
organisasi.
Jika karyawan memiliki persepsi bahwa organisasi benar-
benar memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memiliki
keinginan untuk berbagi advantage maka akan muncul
kepercayaan karyawan terhadap organisasi. Karyawan juga akan
meningkatkan kinerja dengan bekerja keras karena karyawan
mengharapkan organisasi untuk sukses. Persepsi dukungan
organisasi pada saat-saat krisis dapat sangat bermanfaat dalam hal
mengembangkan serta meningkatkan hasil kerja perorangan
ataupun hasil kerja organisasi.

Persepsi dukungan organisasi (perceived organizational
support) adalah semua tentang persepsi karyawan bahwa organisasi
menghargai kontribusi mereka dan peduli tentang kesejahteraan
mereka (Neves & Eisenberger, 2014). Ketika karyawan memegang
persepsi bahwa pekerjaan mereka dihargai dan dipedulikan oleh
organisasi akan mendorong karyawan untuk menyatukan
keanggotaan sebagai anggota organisasi ke dalam identitas diri
mereka.
Menurut (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa,
1986), persepsi dukungan organisasi (perceived organizational
support) adalah keyakinan karyawan terhadap organisasi tempat
kerja karyawan yang dapat mendorong persepsi karyawan
mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusi karyawan
dan peduli terhadap kesejahteraan dirinya.
Persepsi dukungan organisasi (perceived organizational
support) menurut (Rhoades & Eisenberger, 2002) adalah
kepercayaan bahwa organisasi menghargai kontribusi karyawannya
melalui pekerjaan mereka dan menunjukkan kepedulian terhadap
kesejahteraan mereka.
Berdasarkan paparan dari pendapat-pendapat di atas dapat
disimpulkan bahwa persepsi dukungan organisasi (perceived
organizational support) merupakan semua tentang persepsi
karyawan yang ditandai dengan sikap positif karyawan mengenai
sejauh mana organisasi menghargai kontribusinya dan
mempedulikan kesejahteraan karyawan

LMX merupakan hubungan pertukaran sosial yang bersifat unik antara
pimpinan dan bawahan (Graen & Uhl-Bien, 1995). Teori LMX menyatakan
bahwa pemimpin menjalankan interaksi yang berbeda-beda dengan seluruh
anggotanya. Teori LMX merupakan teori yang relatif kontemporer dalam studi
kepemimpinan yang fokus utamanya adalah untuk memahami hubungan antara
atasan dan bawahan serta interaksi yang terjadi antara keduanya dari waktu ke
waktu (Monahan, 2013).

Menurut (Prajogo, 2013) dan (Sima et al., 2023) Pengukuran
Kepemimpinan Transformasional dapat diukur dengan Dimensi
Kepemimpinan Transformasional Teori Multifactoral Leadership Quisioner
(MLQ). Berdasarkan (Bass & Riggio, 2006) secara konseptual,dimensi
kepemimpinan transformasional terdiri dari 4 komponen sebagai berikut :
a. Karisma (idealized influence)
Pemimpin transformasional memiliki perilaku yang memungkinkan
mereka menjadi teladan bagi para pengikutnya. Mereka dikagumi, dihormati,
dan dipercayai oleh para pengikutnya.
b. Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation)
Pemimpin transformasional merangsang upaya pengikut mereka untuk
menjadi inovatif dan kreatif dengan mempertanyakan asumsi, membingkai
ulang masalah, dan mendekati situasi lama dengan cara baru. Kreativitas
didorong. Tidak ada kritik publik atas kesalahan anggota individu. Ide-ide baru
dan solusi masalah yang kreatif diminta dari pengikut, yang termasuk dalam
proses mengatasi masalah dan menemukan solusi.
c. Motivasi Inspirasi (Inspirational Motivation)
Pemimpin transformasional berperilaku dengan cara yang memotivasi dan
menginspirasi orang-orang di sekitar mereka dengan memberikan makna dan
tantangan bagi pekerjaan pengikut mereka. Semangat tim dibangkitkan.
Antusiasme dan optimisme ditampilkan. Pemimpin melibatkan pengikut dalam
membayangkan keadaan masa depan yang menarik, mereka menciptakan
harapan yang dikomunikasikan dengan jelas yang ingin dipenuhi oleh pengikut
dan juga menunjukkan komitmen terhadap tujuan dan visi bersama.
d. Perhatian Secara Individu (Individual Consideration)
Pemimpin transformasional memberi perhatian khusus pada kebutuhan
masing-masing pengikut individu untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan
bertindak sebagai pelatih atau mentor

Kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok untuk men-capai tujuan dari suatu visi atau sebuah rangkaian tujuan
(Ahwazi & Cholifihani, 2016). Untuk mencapai suatu tujuan atau visi suatu
organisasi tersebut perlu adanya proses yang dilakukan oleh pemimpin.
Menurut (Prajogo, 2013) Kepemimpinan bukanlah sebuah tindakan tunggal
pada saat tertentu, melainkan sebuah proses yang melibatkan serangkaian
langkah dan tindakan yang terus berlanjut. Sumber lain juga mengatakan
bahwa Kepemimpinan adalah setiap upaya seseorang yang mencoba untuk
memengaruhi tingkah laku seseorang atau kelompok, upaya untuk
memengaruhi tingkah laku ini bertujuan untuk perorangan,tujuan teman, atau
bersama-sama dengan tujuan organisasi yang mungkin sama atau berbeda
(Posuma, 2013).
Berdasarkan beberapa teori mengenai kepemimpinan diatas, dapat
disimpulkan bahwa seorang pemimpin dapat diibaratkan sebagai nahkoda
sebuah kapal, dimana bertugas menentukan arah, menjalankan kapal, dan
mengambil keputusan mau dibawa kemana kapal tersebut. Dengan kata lain
seorang pemimpin adalah seseorang yang memiliki kemampuan untuk
mempengaruhi perilaku orang lain untuk mencapai suatu tujuan tertentu

Menurut peraturan pemerintah republik Indonesia Nomor 47 tahun
2021 tentang penyelenggaraan bidang perumahsakitan, menjelaskan sumber
daya manusia di rumah sakit yaitu :

1. Sumber daya manusia pada rumah sakit umum dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, kelas C, dan kelas D meliputi : tenaga medis, tenaga psikologis
   klinis, tenaga keperawatan, tenaga kebidanan, tenaga kefarmasian, tenaga
   kesehatan masyarakat, tenaga kesehatan lingkungan, tenaga gizi, tenaga
   keterapian fisik, tenaga teknisian medis, tenaga tehnik biomedis, tenaga
   kesehatan lain, tenaga manajemen rumah sakit, tenaga non kesehatan.
2. Sumber daya manusia pada rumah sakit khusus dengan klasifikasi kelas A,
   kelas B, dan kelas C meliputi : tenaga medis, tenaga keperawatan, dan
   tenaga bidan, tenaga kefarmasian, tenaga kesehatan lain, tenaga manajemen
   rumah sakit, dan tenaga non kesehatan

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 44 Tahun
2009 tentang rumah sakit pasal 4 menyatakan bahwa tugas rumah sakit adalah
memberikan pelayanan kesehatan perorangan secara paripurna. Pada pasal 5
menjelaskan fungsi rumah sakit untuk menjalankan tugas tersebut sebagai
berikut :

1. Penyelenggaraan pelayanan pengobatan dan pemulihan kesehatan sesuai
   dengan standar pelayanan rumah sakit.
2. Pemeliharaan dan peningkatan kesehatan perorangan melalui pelayanan
   kesehatan paripurna tingkat kedua dan ketiga sesuai kebutuhan medis.
3. Penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan sumber daya dalam rangka
   peningkatan kemampuan dalam pemberian pelayanan kesehatan.
4. Penyelenggara penelitian dan pengembangan serta penapisan teknologi
   bidang kesehatan dalam rangka peningkatan pelayanan kesehatan dengan
   memperhatikan etika bidang ilmu pengetahuan bidang kesehatan

Undang – undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009 tentang
rumah sakit menyatakan bahwa tujuan diselenggarakanya rumah sakit adalah
sebagai berikut :

1. Mempermudah akses masyarakat untuk mendapatkan pelayanan kesehatan.
2. Memberikan perlindungan terhadap keselamatan pasien, masyarakat,
   lingkungan rumah sakit dan sumber daya manusia di rumah sakit.
3. Meningkatkan mutu dan mempertahankan standar pelayanan rumah sakit.
4. Memberikan kepastian hukum kepada pasien, masyarakat, sumber daya
   manusia rumah sakit dan rumah sakit

Menurut Undang-undang Republik Indonesia Nomor 44 tahun 2009
tentang rumah sakit, rumah sakit adalah sebuah institusi layanan kesehatan
yang menyelenggarakan perawatan kesehatan individu secara lengkap, yang
meliputi perawatan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat. Sementara itu,
menurut World Health Organization (WHO), rumah sakit adalah bagian
penting dari suatu organisasi sosial kesehatan yang menyediakan pelayanan
kesehatan yang komprehensif, meliputi pengobatan penyakit, pencegahan
penyakit, dan pelayanan kesehatan lainnya kepada masyarakat

Berdasarkan deskripsi teori-teori yang ada dapat disimpulkan bahwa
kepemimpinan merupakan suatu cara yang dimiliki oleh seorang pemimpin dalam
mempengaruhi sekelompok orang atau bawahan untuk bekerja sama dan berdaya
upaya dengan penuh semangat dan keyakinan untuk mencapai tujuan yang telah
ditetapkan. Dapat dikatakan bahwa kepemimpinanlah yang memainkan peranan
yang sangat dominan dalam keberhasilan organisasi dalam menyelenggarakan
berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya (Siagian,
2006:3). Yang dapat dilihat dari bagaimana seorang pemimpin dapat
mempengaruhi bawahannya untuk bekerjasama menghasilkan pekerjaan yang
efektif dan efisien.
Leader Member Exchange menunjukkan bahwa berkualitas tinggi
hubungan antara pemimpin-bawahan akan memberikan hasil positif seperti
kinerja yang lebih baik, omset yang lebih rendah, kepuasan kerja, dan komitmen
organisasi (Steers et al., 1996).
Pemimpin yang terdapat pada organisasi harus memiliki kelebihan-
kelebihan dibandingkan dengan bawahannya, yaitu karyawan yang terdapat di
organisasi yang bersangkutan, sehingga dapat menunjukkan kepada bawahannya
untuk bergerak, bergiat, berdaya upaya yang tinggi untuk mencapai tujuan-tujuan
yang telah ditetapkan. Akan tetapi hanya mengerahkan seluruh karyawan saja
tidak cukup, sehingga perlu adanya suatu dorongan agar para karyawannya
mempunyai minat yang besar terhadap pekerjaanya. Atas dasar inilah selama
perhatian pemimpin diarahkan kepada bawahannya, maka kinerja karyawannya
akan tinggi.

Ada beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, mengetahui
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja bagi pimpinan dapat digunakan untuk
menentukan pendekatan kepada karyawan dalam memperoleh kepuasan kerja
maupun meningkatkan kinerja pegawai.
Menurut Tiffin dan Cormick (1979), bahwa performance atau kinerja
berhubungan dengan individual variable dan situational variable. Individual
variabel mencakup sikap, karakteristik kepribadian, karakteristik fisik, motivasi,
usia, jenis kelamin, pendidikan, pengalaman, dan personal variabel lainnya.
Situasional variabel terdiri dari physical dan job variable, serta organisasional
variabel antara lain: metode kerja, ruang dan susunan kerja, serta lingkungan fisik,
karakter organisasi, pelatihan dan supervisi, tipe insentif/kompensasi, dan
lingkungan sosial.
Menurut Dale (1992), bahwa kinerja seseorang tergantung pada kombinasi
dari kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh. Lingkungan kerja yang
menyenangkan mungkin menjadi kunci pendorong bagi karyawan untuk
menghasilkan kinerja puncak. Pada dasarnya kinerja dari seseorang merupakan
hal yang bersifat individu karena masing-masing dari karyawan rnempunyai
tingkat kemampuan yang berbeda.
Menurut Simamora dalam mangkunegara (2006) kinerja dipengaruhi oleh
tiga faktor:
1) Faktor individual yang mencakup kemampuan, keahlian, latar belakang
dan demografi.
2) Faktor psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran
dan motivasi.
3) Faktor organisasi terdiri dari sumber daya, kepemimpinan, penghargaan,
struktur, dan job design

Teknik paling tua yang digunakan oleh manajemen untuk meningkatkan
kinerja adalah penilaian (appraisal). Motivasi karyawan untuk bekerja,
mengembangkan kemampuan pribadi dan meningkatkan kemampuan dimasa
mendatang dipengaruhi oleh umpan balik mengenai kinerja masa lalu dan
pengembangan (Simamora, 1999). Bila penilaian ini dilakukan secara benar
memungkinkan para karyawan mengetahui secara baik mereka bekerja untuk
perusahaan.
Penilaian kinerja adalah salah satu tugas penting yang harus dilakukan
oleh manajer atau pimpinan perusahaan, suatu program penilaian kinerja yang
obyektif memberikan kepada perusahaan suatu dasar yang rasional untuk
menentukan siapa yang harus diberi promosi atau siapa yang harus menerima
kenaikan gaji dan juga dapat digunakan sebagai batu loncatan guna memperbaiki
prestasi

Terdapat berbagi macam tujuan penilaian kinerja sesuai dengan konteks
organisasional tertentu, Stoner (dalam Irianto, 2001: 56) mengemukakan adanya
empat tujuan yaitu
1) Diskriminasi
Seorang manajer harus mampu membedakan secara obyektif antara mereka
yang dapat memberi sumbangan berarti dalam pencapaian tujuan organisasi
dengan mereka yang tidak
2) Penghargaan
Pekerja yang memiliki nilai kerja yang tinggi mengharapkan pengakuan
dalam bentuk berbagai penghargaan yang diterimanya dari organisasi
3) Pengembangan
Penilaian kinerja mengarah kepada upaya pengembangan pekerja,
maksudnya adalah untuk memupuk kekuatan dan mengurangi kelemahan
penampilan pekerja.
4) komunikasi
Para manajer bertanggung jawab untuk mengevaluasi kinerja dan secara
akurat mengkomunikasikan penilaian yang dilakukannya.
Sedangkan Yusanto dan Widjadjakusuma (2002: 199) menyebutkan
bahwa tujuan penilaian kinerja antara lain :
1) Menjadi dasar bagi pemberian reward.
2) Membangun dan membina hubungan antar karyawan.
3) Memberikan pemahaman yang jelas dan kongkret tentang prestasi riil dan
harapan atasan.
4) Memberikan Feedback bagi rencana perbaikan dan peningkatan kinerja.
Bagi setiap orang muslim yang bekerja atau karyawan muslim, hendaknya
mempunyai keyakinan bahwa penilaian kinerja jangan semata-mata dijadikan
patokan untuk sistem reward yang akan didapatkan, tetapi Allah SWT adalah
penilai yang paling adil dan bijaksana. Jika seorang keryawan muslim sudah
mempunyai keyakinan ini maka kemauan untuk meningkatkan kinerjanya adalah
karena Allah dan supaya ia tidak tergolong orang yang mendzalimi orang lain

Menurut Amstrong (dalam Irianto 2000 : 175), penilaian kinerja
merupakan suatu proses yang berkesinambungan untuk melaporkan prestasi
kerja dan kemampuan dalam suatu periode waktu yang lebih menyeluruh, yang
dapat digunakan untuk membentuk dasar pertimbangan suatu tindakan.
Penilaian kinerja yang objektif pada suatu organisasi atau perusahaan
sangat diperlukan. Bagaimanapun juga penilaian kinerja pada dasarnya
merupakan salah satu faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara
efektif dan efisien. Dengan melakukan suatu penilaian kinerja, maka suatu
organisasi atau perusahaan telah memanfaatkan sumber daya manusia yang
terdapat dalam organisasi mereka tersebut dengan baik
Menurut Mangkunegara (2001 : 67) obyektifitas penilai juga diperlukan
agar penilaian menjadi adil dan tidak subyektif dan pengukuran kinerja dapat
dilakukan melalui ;
1) Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas yaitu kesanggupan karyawan
menyelesaikan pekerjaan tepat waktu.
2) Penyelesaian pekerjaan melebihi target yaitu apabila karyawan
menyelesaikan pekerjaan melebihi target yang ditentukan oleh organisasi.
3) Bekerja tanpa kesalahan yaitu tidak melakukan kesalahan terhadap
pekerjaan merupakan tuntutan bagi setiap karyawan.
Menurut Mathis dan Jackson (dalam Yuli, 2005 :95), penilaian kinerja
karyawan juga bisa didasarkan atas kemampuan mereka dalam menyelesaikan
pekerjaan mereka dengan indikator :
1) Kuantitas hasil kerja.
2) Kualitas hasil kerja.
3) Ketepatan waktu karyawan dalam menyelesaikan
pekerjaannya

Faktor-faktor yang mempengaruhi LMX menurut Ashim Gupta (2009)
yaitu :
1) Pelanggaran kontrak: Seorang karyawan tergabung dalam organisasi dengan
beberapa harapan timbal balik dan janji-janji terhadap pelayanannya, ini
merupakan kontrak yang dirasakan dan kontrak tertulis tidak sebenarnya.
Ketika karyawan merasa bahwa organisasi telah tidak hidup sesuai dengan
harapan itu, ketika seorang karyawan tidak hidup sesuai dengan harapan
organisasi itu pada saat perekrutan, juga menghasilkan LMX rendah.
2) Rendahnya kemampuan dan kemauan: Seperti model kepemimpinan
situasional, ketika individu memiliki kemampuan dan kemauan rendah,
pemimpin dipaksa untuk mengambil gaya direktif yang inheren adalah LMX
rendah.
3) Kesamaan kognitif: Ketika pemimpin dan anggota memiliki pendekatan
yang sama untuk pemecahan masalah, itu dapat disebut sebagai persamaan
kognitif dan penelitian telah menunjukkan bahwa itu mengarah ke LMX
tinggi..
4) Komunikasi organisasi: Ada unsur kepuasan pada karyawan ketika mereka
benar dikomunikasikan tentang berbagai aspek organisasi, ini kepuasan
komunikasi telah terbukti meningkatkan LMX tersebut.
a. Komunikasi pribadi dan interpersonal dengan pemimpin dan rekan kerja
memiliki hasil dalam LMX yang lebih tinggi. Ini memberikan rasa
kewarganegaraan organisasi terhadap bawahan, bahwa ia adalah bagian
integral dari organisasi.
b. Kekuatan putusan dari pemimpin dalam hirarki organisasi memiliki
pengaruh langsung terhadap LMX tersebut. Ketika pemimpin memiliki
pengaruh yang tinggi pada hirarki atas organisasi, bawahan merasa puas
dan termotivasi. Pengaruh tersebut dapat dibagi sebagai kedua yaitu
strategis yang berkaitan dengan pengambilan keputusan serta yang
berhubungan dengan pekerjaan yaitu penilaian kinerja, tugas tugas dll.
c. Keterbukaan informasi juga memiliki pengaruh positif terhadap LMX,
ketika transparans dalam organisasi, lebih percaya diri dan motivasi
anggota harus melebihi harapan.
5) Pertukaran sosial: Interaksi yang tidak bekerja terkait yang juga telah positif
mempengaruhi LMX, mungkin membantu dalam membangun saling percaya
dan kepercayaan dan motivasi.
6) Tugas karakteristik: Ketika tugas yang tidak terstruktur atau tidak jelas,
metode pekerjaan mereka tidak dikenal atau baru, maka itu juga berpengaruh
terhadap LMX. Ketika tugas tidak jelas, sulit untuk mengevaluasi efisiensi
dan hasil dari individu dan menyediakan kesempatan bagi individu untuk
menunjukkan perluasan peran semu tanpa ada kontribusi yang signifikan.
Sedangkan keunggulan dari leader member exchange yaitu sangat praktis,
hal ini sangat mudah untuk mengidentifikasi in-group dan out-group di organisasi
mana pun, tetapi memberikan alasan yang baik mengapa tidak semua orang
melakukan yang sama. Ini juga menyediakan model yang baik untuk
mengintegrasikan out-group dengan in-group. Kemudian pentingnya komunikasi,
ini menyediakan basis yang kuat untuk memberikan pentingnya karena aspek
komunikasi dan pertukaran antara pemimpin dan anggota

Pendekatan baru mengenai studi kepemimpinan di dalam perusahaan telah
dikembangkan dan diteliti oleh Graen dan koleganya sekitar tahun 1970.
Pendekatan yang pada awalnya disebut teori Vertical Dyad Linkage (VDL)
kemudian lebih dikenal sebagai Leader-Member Exchange (LMX) atau
pertukaran pemimpin-anggota (Dienech dan Liden, 1986). Dasar pemikiran teori
LMX adalah bahwa di dalam unit kerja, supervisor mengembangkan tipe
hubungan yang berbeda dengan bawahannya (Erdogan et al., 2002).
LMX menyediakan cara yang berguna untuk mengkonseptualisasikan
hubungan antara pemimpin dan persepsi bawahan terhadap keadilan. Tyler
mengatakan bahwa meningkatnya kesempatan untuk mengekspresikan opini
ditunjukkan dengan mempertinggi persepsi keadilan bawahan dan evaluasi
bawahan terhadap kemampuan kepemimpinan atasan, khususnya ketika bawahan
memiliki pengendalian keputusan yang rendah (Pillai et al., 1999).
Kualitas hubungan menentukan jumlah usaha fisik maupun mental,
sumberdaya material, informasi dan dukungan sosial yang dipertukarkan antara
supervisor dan bawahannya (Liden et al., 1993 dalam Erdogen et al., 2002).
Hubungan akan berkembang di dalam pertukaran kualitas tinggi yang diwujudkan
dengan tingkat saling percaya dan hormat yang tinggi, dan kualitas rendah
didasarkan pada kontrak kerja formal.
Truckenbrodt (2000) menyatakan bahwa leader member exchange
difokuskan pada penilaian terhadap hubungan dan interaksi antara supervisor
(atasan) dan bawahan. Tingkat kedekatan dari hubungan antara pimpinan dan
bawahan ini yang menunjukkan adanya indikasi dari leader member exchange di
perusahaan dalam sebuah organisasi, dimungkinkan terdapat hubungan yang
berbeda antara pimpinan dengan karyawan yang menjadi anak buahnya.
Menurut Robbins (2007: 368), akibat dari tekanan waktu, pemimpin
menetapkan bahwa adanya sebuah hubungan khusus dengan suatu group yang
terdiri dari beberapa pengikutnya. Group ini dibagi menjadi dua, pertama disebut
dengan in group, yang terdiri dari orang-orang yang dipercaya dan mendapat
ketidakseimbangan dalam hal ini perhatian dari seorang leader dan cenderung
mendapatkan hak-hak khusus. Yang kedua disebut dengan out group. Mereka
mendapat sedikit dari waktu yang diberikan oleh leadernya, sedikit kontrol yang
diberikan oleh leader dalam hal pemberian penghargaan, dan hubungan leader
dengan out group berdasarkan pada hubungan wewenang yang formal. Agar
hubungan leader member exchange tetap utuh, pemimpin dan pengikutnya harus
saling mengerti bagaimana cara membina hubungan yang baik.
Menurut Morrow, et al (2005: 682) bahwa leader member exchange
merupakan peningkatan kualitas hubungan antara supervisi dengan karyawan
akan mampu meningkatkan kerja keduanya. Namun realitasnya, hubungan antara
karyawan dan supervisi dapat dikelompokkan pada dua hubungan yaitu hubungan
yang baik dan hubungan yang buruk. Hubungan yang baik akan menciptakan
kepercayaan karyawan, sikap positif, dan loyalitas, namun hubungan yang buruk
berpengaruh sebaliknya.
Menurut Organ (1998) bahwa perilaku karyawan terhadap perusahaan
mempunyai peran penting terhadap keberhasilan sebuah organisasi. Perlakuan
yang baik terhadap karyawan akan mampu menciptakan perasaan suka rela pada
diri karyawan untuk bisa berkorban bagi perusahaan. Selain itu, melalui perlakuan
khusus yang positif akan mampu meningkatkan kontribusi karyawan pada
perusahaan dimana karyawan bekerja.
Graen and Scandura (1987) sebagaimana dikutip oleh Truckenbrodt (2000:
234) menyatakan bahwa dalam sebuah organisasi dilihat dari hubungan dan
interaksi antara atasan dan bawahan, dapat dikelompokkan menjadi dua
kelompok, yaitu in group dan out group. Perbedaan antara dua kelompok ini
adalah tingkat kedekatan hubungan dan interaksi antara pimpinan dan bawahan.
Karyawan yang memiliki hubungan dan interaksi yang tinggi antara pimpinan dan
bawahan masuk dalam kelompok in group dan di luar kelompok in group adalah
kelompok out group.
Menurut Truckenbrodt (2000: 234), tingkat interaksi antara pimpinan dan
bawahan dalam sebuah organisasi tidak bisa terstandarisasi untuk semua
karyawan karena keterbatasan waktu pimpinan bersama karyawan dan
keterbatasan sumberdaya perusahaan. Keterbatasan sumberdaya ini lebih
mengarah pada keterbatasan kapabilitas (kemampuan) setiap karyawan dalam
bekerja sehingga apresasi yang diberikan pimpinan kepada karyawan juga
dimungkinkan berbeda.
Menurut Leonard (2002: 1), bahwa pemahaman terhadap leader member
exchange tidak hanya pada ikatan fisik, dimana bawahan harus selalu mengikuti
instruksi atasan, namun lebih dalam lagi yaitu ikatan interaksi antara karyawan
dan pimpinan. Ikatan interaksi ini menyangkut pada ikatan emosional antara
karyawan dan pimpinan.
Dari beberapa pengertian di atas leader member exchange (LMX) dalam
penelitian ini didefinisikan sebagai sejauh mana hubungan kedekatan antara
atasan dan bawahannya yang mempunyai implikasi bagi efektivitas dan kemajuan
dalam organisasi.

Kepemimpinan (leadership) yang ditetapkan oleh seorang manajer dalam
organisasi dapat menciptakan integrasi yang serasi dan mendorong gairah kerja
karyawan untuk mencapai sasaran yang maksimal. Kepemimpinan adalah kata
benda dari pemimpin ( leader ).
Pemimpin (leader = head) adalah seseorang yang mempergunakan
wewenang dan kepemimpinannya, mengarahkan bawahan untuk mengerjakan
sebagian pekerjaannya dalam mencapai tujuan organisasi.
Leader adalah seorang pemimpin yang mempunyai sifat-sifat
kepemimpinan dan kewibawaan. Falsafah kepemimpinannya bahwa pemimpin
adalah untuk bawahan dan milik bawahan.
Kepemimpinan adalah cara seorang pemimpin mempengaruhi perilaku
bawahan, agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai
tujuan organisasi. (Hasibuan, 2001: 170 ).
Kepemimpinan adalah kapasitas mengejawantahkan visi menjadi realita.
Sebagian besar kita tahu bahwa pemimpin tidak hanya punya visi saja. Kalau
20
hanya bermimpi, setiap orang pun bisa. Kepemimpinan yang efektif tahu
bagaimana menentukan langkah-langkah untuk bertindak untuk diri sendiri dan
organisasi sehingga visi dapat direalisasikan, ini mengharuskan untuk bertindak
praktis dan memahami proses.
Menurut pandangan Islam ada beberapa pengertian terkait kepemimpinan,
yaitu : Pertama, kepemimpinan disebut juga dengan ulul amri atau pejabat adalah
orang yang mendapat amanah untuk mengurus urusan orang lain. Dengan kata
lain, pemimpin itu adalah orang yang mendapat amanah untuk mengurus urusan
rakyat.
Dalam suatu perusahaan, jika ada direktur yang tidak mengurus
kepentingan perusahaannya, maka itu bukan seorang direktur. Surat An Nissa‟
ayat 59 menyebutkan :
Artinya : “Hai orang-orang yang beriman, taatilah Allah dan taatilah
Rasul (nya), dan ulil amri di antara kamu. Kemudian jika kamu berlainan
pendapat tentang sesuatu, Maka kembalikanlah ia kepada Allah (Al Quran) dan
Rasul (sunnahnya), jika kamu benar-benar beriman kepada Allah dan hari
kemudian. yang demikian itu lebih utama (bagimu) dan lebih baik akibatnya.”
(QS Surat An-Nisaa`: 59)
Diriwayatkan oleh Al-Bukhari dan lainnya yang bersumber dari Ibnu
Abbas. Ibnu Abbas berkata: “Ayat ini diturunkan mengenai Abdullah bin
21
Hadzafah bin Qais sewaktu diutus oleh Nabi saw. memimpin suatu pasukan
tempur”. Riwayat ini dikemukakan dengan ringkas.
Ad-Dawudi berkata: “Riwayat ini mereka menyalah gunakan nama Ibnu
Abbas, karena sesungguhnya Abdullah bin Hudzafah ketika keluar dan berangkat
bersama pasukannya, ia marah-marah, lalu ia menyalakan api dan berkata:
“Terjunlah kalian”. Maka sebagian mereka ada yang menolak dan sebagiannya
lagi hampir terjun ke dalamnya. Ad-Dawudi berkata lagi: “Sekiranya ayat ini
diturunkan sebelumnya, mengapa dikhususkan kepada Abdullah bin Hudzafah
untuk mentaatinya, bukan yang lain. Dan sekiranya diturunkan sesudahnya, maka
sebagaimana yang dikatakan pada mereka, bahwa taat (yang wajib dilaksanakan)
ialah dalam hal makruf (kebaikan), jadi tidak patut dikatakan kepada mereka,
mengapa mereka tidak mau taat?”.
Kedua, kepemimpinan sering disebut khodimul ummah (pelayan umat).
Menurut istilah itu, seorang pemimpin harus menempatkan diri pada posisi
sebagai pelayan masyarakat (pelayan perusahaan). Seorang pemimpin perusahaan
harus berusaha berfikir cara-cara agar perusahaan yang dipimpinnya maju,
karyawan sejahtera, serta masyarakatnya atau lingkungannya menikmati
kehadiran perusahaan itu (Hafidhuddin, 2003: 119).
Menurut Widjajakusuma, (2002: 183) seorang pemimpin bertugas untuk
memotivasi, mendorong dan memberi keyakinan kepada orang yang dipimpinnya
dalam suatu entitas atau kelompok, baik itu individu sebagai entitas terkecil
sebuah komunitas ataupun hingga skala negara, untuk mencapai tujuan sesuai
22
dengan kapasitas kemampuan yang dimiliki. Pemimpin harus dapat memfasilitasi
anggotanya dalam mencapai tujuannya.
Selain berfungsinya pemimpin sebagai penggembala (pembimbing,
pengarah, pemberi solusi, dan fasilitator), maka implementasi syariah dalam
fungsi pengarahan dapat dilangsungkan dalam pelaksanaan dua fungsi utama dari
kepemimpinan itu sendiri, yakni fungsi pemecahan masalah (pemberi solusi) dan
fungsi sosial (fasilitator).
Pertama, fungsi pemecahan masalah. Cakupannya meliputi pemberian
pendapat, informasi dan solusi dari suatu permasalahan yang tentu saja selalu
disandarkan pada syariah, yakni dengan didukung oleh adanya dalil, argumentasi
atau hujah yang kuat. Fungsi ini diarahkan juga untuk dapat memberikan motivasi
ruhiyah kepada para sumberdaya manusia organisasi.
Kedua, fungsi sosial yang berhubungan dengan interaksi antar anggota
komunitas dalam menjaga suasana kebersamaan tim agar tetap sebagai team
(together everyone achieve more). Agar tetap kondusif dalam rangka pencapaian
tujuan yang telah ditetapkan. Suatu tim dimana seluruh anggotanya bersinergi
dalam kesamaan visi, misi dan tujuan organisasi. Suasana tersebut dapat diringkas
dalam formula three in one (3 in 1), yakni kebersamaan seluruh anggota dalam
kesatuan bingkai thinking-afkar (ide atau pemikiran), feeling-masyair (perasaan)
dan rule of game-nidzam (aturan bermain). Tentu saja interaksi yang terjadi
berada dalam koridor amar ma‟ruf dan nahi munkar. Syarat kepemimpinan dalam
Islam, yaitu :
a. Memiliki aqidah yang benar (aqidah salimah).
23
b. Memiliki ilmu pengetauhan dan wawasan yang luas.
c. Memiliki ahklaq yang mulia (ahklaqul karimah)
d. Memiliki kecakapan manajerial, memahami ilimu-ilmu adsministrasi dan
manajemen dalam mengatur urusan-urusan duniawi (Hafidhuddin, 2003:
131)

Suatu teori pasti memiliki kekuatan dan kelemahan
didalamnya, karena teori bukanlah kitab suci yang
sempurna. Sesuatu bisa dikatakan teori jika telah
melewati uji valsifikasi yang didalamnya pasti
menunjukkan kelemahan bahkan kesalahan teori
tersebut. Teori Leader Member Exchange juga memiliki
kekuatan dan kelemahan di dalamnya dimana kekuatan
dalam teori ini ialah:
a. Sangat deskriptif, intuitif, dan memberikan
gambaran bahwa ada grup yang berkontribusi dan
tidak berkontribusi terhadap organisasi
b. Unik karena menggunakan hubungan dyadic
sebagai pusat proses kepemimpinan
c. Karena langsung menaruh perhatian pentingnya
komunikasi dalam kepemimpinan
d. Teori harus dilaksanakan dengan hati-hati karena
untuk menghindari tidak adanya data atau ada data
bias yang mengandung masuk grup misalnya bias
Suku, Agama, Ras dan Antargolongan
e. Memperhatikan cara mempraktikan teori Leader
member exchange yang berdampak terhadap
organisasi yang baik. Teori Leader member
exchange berkenaan dengan kinerja, komitmen
organisasi, iklim kerja, inovasi, perilaku organsiasi,
pemberdayaan, pertimbangan prosedur dan
distribusi, perkembangan karir, dan variabel penting
organsiasi lainnya.27
Kekuatan Leader Member Exchange menjadikan
teori ini sebagai teori yang baik digunakan dalam suatu
organsiasi. Namun, perlu diperhatikan, bahwasannya di
dalam Leader Member Exchange juga terdapat
kelemahan sebagai berikut:

Terjadi perbedaan perhatian pemimpin terhadap
anggota yang berada dalam grup dan luar grup,
anggota di luar grup merasa diabaikan.
b. Ide dasar teori sulit dikembangkan sebagai contoh
membangun kepercayaan, menghormati orang lain,
dan obligasi sulit dikembangkan.
c. Tidak diketahuiya faktor kontekstual yang
memberikan pengaruh terhadap Leader Member
Exchange
d. Tidak adanya cara dalam mengukur pertukaran
pemimpin dan anggota dalam teori Leader Member
Exchange
e. Terjadi konflik diantara anggota dalam grup dan
luar grup

Leader Member Exchange adalah bentuk kontruk
dari sifat hubungan antara seroang pemimpin dan
bawahannya, selain itu proses berinteraksi antara
pemimpin dan bawahannya menjadi perhatian utama
yang dimana keduanya merupakan sumber daya
mansusia yang sangat berharga bagi sebuah organsiasi.
Pertukaran pemimpin dan anggota adalah bagaimana
sebaiknya pemimpin memudahkan guru dalam
mempraktikkan pengalamannya, penampilan
pekerjaannya. Sparrowe dan Liden dalam Jenuddin
menjelaskan bahwasannya terdapat beberapa tahap
dalam proses hubungan antara atasan dan bawahannya:
a. Menilai bawahan (Testing and Assessment). Pada
tahap ini masih belum ada hubungan diantara
pemimpin dan bawahannya. Pemimpin masih
menimbang mana yang dapat masuk ke dalam
kategori in group maupun out group berdasarkan
pada kriteria subyektif maupun obyektif.
b. Pengembangan kepercayaan (development of trust).
Tahapan ini pemimpin memberikan kesempatan dan
tantangan yang baru untuk menumbuhkan rasa
percaya diantara mereka. Sebagai timbal baliknya,
maka para bawahan yang termasuk ke dalam
kategori in group akan memperlihatkan loyalitas
kepada pemimpinnya
c. Terciptanya ikatan emosional (Creation of
emotional bond). Seorang bawahan yang memiliki
hubungan yang baik dengan pemimpinnya dapat
masuk ke dalam tahapan ini, dimana hubungan dan
juga ikatan antara keduanya menjadi kuat secara
emosional. Pada tahap ini, seorang bawahan
memiliki komitmen yang tinggi terhadap atasan.25
Pandangan lainnya mengenai tahapan atau fase
Leader member exchange juga dijelaskan oleh yang
mengatakan bahwasannya terdapat tiga fase dalam
Leader Member Exchange yaitu:

a. Fase asing. Hubungan leader member exchange
dimulai dengan fase asing. Pemimpin dan karyawan
yang baru direkrut menempati peran organsiasi
formal berupa atasan dan bawahan. Mereka
memulai hubungan mereka dengan berinteraksi
secara formal yang berfokus pada hubungan
pertukaran yang tidak memiliki rasa kepedulian dan
komitmen. Agaknya jika bawahan tidak memenuhi
standar kinerja minimal dalam cakrawala waktu
yang diharapkan pemimpin, bawahan kemungkinan
akan dipecat.
b. Fase perkenalan. Pada fase ini pemimpin dan
bawahan memulai berbagai informasi yang besar
baik pada tingkat pekerjaan maupun priadi. Ini
adalah tahap kritis jika tahap ini tidak berhasil,
pemimpin dan bawahan kemungkinan akan kembali
ke fase asing, bahkan jika bawahan memenuhi
harapan kinerja hubungan pertukaran.
c. Fase kemitraan yang menantang. Pada fase ini,
pertukaran tidak hanya berdasarkan tugas (kinerja).
Mereka termasuk ikatan emosional. Pemimpin dan
bawahan mulai mengandalkan satu sama lain untuk
kasih sayang timbale balik, kesetiaan dan dukungan
timbal balik, kontribusi dan kewajiban terkait
pekerjaan satu sama lain, saling menghormati
professional, dan saling percaya. Pemimpin
mengandalkan bawahan untuk memberikan anutan
kapan pun dibutuhkan (misalnya, saya ingin anda
bekerja akhir pekan ini untuk menyelesaikan proyek
kita tepat waktu) dan sebaliknya oleh pengikut
(misalnya saya akan menghargai hari kamis dan
jumat libur kerja karena saya memiliki kerabat yang
tiba-tiba datang ke kota). Singkatnya, pengikut
bergantung pada pemimpin untuk dukungan,
dorongan dan kemauan untuk berinvestasi dalam
karir bawahan. Ini mungkin termasuk
pendampingan, penugasan ke proyek yang memiliki
visitabilitas dan dampak tinggi pengembangan
21
professional kehusus dan peluang pelatihan dan
sejenisnya

Model kepemimpinan dengan menerapkan leader
member exchange akan mengkategorikan masing-masing
anggotanya yang tergabung dalam suatu kelompok kerja
sesuai dengan kualitas pertukaran sosial mereka dengan
para pemimpin. Dalam pertukaran sosial ini akan
memunculkan hubungan sosial diantara kelompok
dimana hubungan sosial ini akan memunculkan
hubungan timbal balik yang terbentuk dan terbagi
kedalam tiga tipe, yaitu:24
a. Pertukaran menghasilkan hubungan timbal balik
negative.
“Karakteristiknya adalah tingginya imbal
kesetaraan, kesegeraan dan untuk kepentingan
sendiri. Dalam tipe ini, dua pihak saling tukar
komoditas barang atau jasa yang memiliki nilai
setara, waktu untuk wajib membalas seperti yang
seharusnya dan singkat, hubungan pertukaran
dilandasi kepentingan diri semata-mata. Artinya

idak ada hubungan saling member dan terdapatnya
suatu hubungan timbal balik yang timpang. Dalam
hal ini pemberian justru sangat mungkin dibalas
dengan pengambilan. Aliran hubungan sosial pada
proses hubungan timbal balik ini tidak terbentuk.”
b. Pertukaran menghasilkan hubungan timbal balik
seimbang
“Ciri-cirinya adalah imbal kesetaraan dan
imbal kesegeraan tinggi, terkait dengan kepentingan
yang sifatnya mutualistik. Artinya dua pihak saling
tukar komoditas barang atau jasa yang nilainya
hampir setara. Hubungan ini bersifat saling tukar,
masing-masing akan berusaha mencapai
kepentingan yang saling menguntungkan. Waktu
respon (waktu penerimaan wajib membalas pada
pemberi seperti yang seharusnya) tidak cepat atau
lambat. Aliran hubungan social pada proses
hubungan timbal balik ini mengikuti aliran materi.”
c. Pertukaran menghasilkan hubungan timbal balik
disamaratakan
“Karakateristiknya adalah memiliki tingkat
yang rendah dalam imbalan kesetaraan dan
kesegeraan serta terkait dengan kepentingan atau
perhatian pada orang lain. Dalam tipe hubungan ini
terjadi interaksi yang melihatkan dua pihak yang
saling tukar komoditas barang atau jasa dengan nilai
yang sangat berbeda atau bahkan tidak
terbandingkan. Respon dalam hubungan ini
memerlukan waktu lama demi memenuhi
kepetingan orang lain atau member perhatian pada
orang lain. Aliran huungan yang dibentuk oleh
pertukaran ini adalah aliran materi mengikuti
hubungan social. Selanjutnya teori leader member
exchange menjelaskan cara pemimpin
mengembangkan hubungan yang berbeda setelah
melewati beberapa waktu tertentu dengan berbagai
bawahannya

Graen dan Uhl-Bien memberikan pandangannya
mengenai indikator yang ada dalam Leader Member
Exchange dan juga digunakan sebagai dasar indikator
pada penelitian ini yaitu:
a. Respect, rasa saling menghormati mengenai
kemampuan orang lain yang terdapat dalam
hubungan atasan dan bawahan di suatu lembaga.
1) Pimpinan paham prihal kebutuhan dan masalah
dalam pekerjaan anggotanya dimana hal ini
memunculkan rasa hormat karyawan kepada
pimpinannya.
2) Pimpinan menghargai dan mengakui potensi
anggotanya sehingga anggota juga memberi
penghargaan pimpinannya.
b. Trust, saling mempercayai atas kompetensi dan
personal yang dimiliki baik oleh atasan dan
bawahan.
1) Anggota mempunyai kepercayaan agar bisa
membela dan memihak ketuanya dan juga
sebaliknya

2) Anggota dipercayakan menjalankan pekerjaan
secara mandiri oleh ketuanya dimana hal ini
menandakan adanya kepercayaan pemimpin
kepada kinerja karyawannya
c. Obligation, kewajiban akan memunculkan ikatan
kerja diantara pimpinan dan anggotanya.
1) Pimpinan mau dan mampu memberikan
bantuan kepada anggota untuk menyelesaikan
masalah pekerjaan
2) Pimpinan mau dan mampu memberikan
jaminan anggotanya yang tertimpa masalah
dengan apa yang dimilikinya
3) Anggota yakin mengenai pimpinannya
sehingga karyawan akan mempertahankan dan
membela keputusan pimpinannya
4) Adanya efektifitas dalam hubungan kerja
anggota dengan pemimpinnya

Leader Member Exchange juga dikenal dengan teori
pertukaran pemimpin-anggota. Teori ini mulai
dikembangkan di tahun 1975 oleh Green dan Cashman.
Teori ini menyatakan bahwasannya pimpinan melakukan
klasifikasi anggotanya kedalam dua kelompok out group
dan in group. Anggota yang berada dalam in group
mempunyai hubungan dan sistem nilai yang serupa
ketika berkomunikasi dengan pimpinannya. Adapun
anggota yang berada dalam out group mempunyai
sedikit kemiripan dan intensitas interaksi dengan
pemimpinnya jarang.12 Teori leader member exchange
sebelumnya disebut dengan teori Vertical Dyad
Lingkage (VDL). Dikatakan demikian karena konsep
yang digunakan memiliki focus pada proses timbal balik
yang terjadi dalam dyad (dua bagian berupa kesatuan
yang saling berinteraksi). Teori tersebut meneliti
hubungan dengan arah ke bawah dan atas yang dibuat
pemimpin serta memiliki implikasi bagi keefektifan serta
kemajuan pemimpin dalam organsiasi. Istilah vertical
dyad menunjukkan hubungan pemimpin dan bawahan
saja. Dasar pemikiran teori Vertical Dyad Lingkage
(VDL) adalah bahwa pemimpin biasanya menetapkan
hubungan pertukaran istimewa dengan sejumlah
bawahan yang dipercayai dan berfungsi sebagai asisten.
Hubungan pertukaran yang dibangun dengan bawahan
lain selain yang dipercayainya akan berbeda secara
substansial.
Ketika model Vertical Dyad Lingkage (VDL)
berubah menjadi teori Leader Member Exchange

perlakuan dikotomis in group vs out group diletakkan
dalam suatu kontinum kualitas hubungan pertukara
mulai dari hubungan Leader Member Exchange

didalam kelompok dan luar kelompok.
menyatakan bahwasannya teori Leader Member
Exchange menyatakan mengadakan interaksi satu demi
satu dengan pengikutnya dalam grupnya. Pemimpin
menyampaikan peran anggotanya, anggota merasa
senang karena hubungan kekeluargaan dengan pemimpin
tinggi, dipercaya dan dihormati. Sebaliknya, anggota
yang berada di luar group pemimpin merasa kurang
senang karena hubungan sangat formal, dianggap kurang
kompeten, komitmen rendah dan kesetiaan rendah.16
Robert Lussier dalam Jaenuddin mengatakan
bahwasannya pertukaran pemimpin dan anggotanya
(Leader Member Exchange) adalah sebuah teori yang
menjelaskan bagaimana seorang pemimpin
mempengaruhi perilaku pengikutnya dengan caranya
sendiri dan menempatkan dirinya pemimpin seolah-olah
seperti bawahan, guna mendapatkan informasi secara
real time dari keadaan lapangan.17
Teori ini muncul berdasarkan pandangan
bahwasannya pemimpin tidak diperbolehkan
menyamakan semua pikiran, perasaan dan sikap
anggotanya. Setiap anggota memiliki cirikhasnya
sendiri. Setiap anggota dan pemimpin memiliki
kelebihan dan kelemahan masing-masingnya. Setiap
hubungan antara pemimpin dan anggotanya memiliki
perbedaan. Melalui pandangan ini akhirnya terdapat dua
group dalam anggotanya yaitu anggota dalam (in gorup)
dan anggota luar (out group). Bagi anggota yang
tergolong kedalam in group mendapatkan perhatian dan
kepercayaan yang besar dari pimpinannya serta
mendapatkan hak yang sepesial. Sedangkan anggota
yang tergolong kedalam out group memperoleh
penghargaan dan waktu yang sedikit dari pemimpinnya

berkualitas baik sampai hubungan Leader Member
Exchange berkualitas rendah.14 Hubungan Leader
Member Exchange berkualitas baik didasarkan pada rasa
saling percaya. Rasa hormat, dan bertanggung jawab.
Hubungan Leader Member Exchange berkualitas rendah
yaitu hubungan yang cenderung mekanis didasarkan
pada ketentuan kontrak kerja formal antara pemimpin
dan bawahannya. Dalam hubungan Leader Member
Exchange berkualitas tinggi, bawahan disukai pemimpin
dan menerima banyak sumber daya berharga, seperti
keuntungan materi: uang, hak istimewa tertentu serta
keungungan psikologis seperti kepercayaan. Pertukaran
pemimpin dan bawahan melampaui kontrak kerja
formal, manager menunjukkan pengaruh dan
dukungannya, memberi otonom dan tanggung jawab
yang lebih besar kepada bawahannya. Hubungan
berkualitas tinggi diharapkan memotivasi bawahan untuk
menginternalisasi tujuan kelompok dan pemimpin.
Hubungan Leader Member Exchange berkualitas rendah,
bawahan tidak disukai pemimpin dan menerima dan
menerima sumber daya lebih sedikit. Pertukaran
pemimpin dan bawahan hanya mematuhi persyaratan
kontrak kerja, pemimpin melakukan sedikit upaya untuk
mengembangkan atau mmeotivasi bawahan. Bawahan
hanya mematuhi tujuan pemimpin tanpa harus
menginternalisasikannya sebagai tujuan mereka sendiri.
Sari dkk mendefinisikan bahwasannya Leader
Member Exchange terdapat pertukaran klasik yang di
dalamnya ada pertukaran positif antara pemimpin dan
pengikut. Teori ini juga menjelaskan bahwasannya
aktivitas bertukar ini dilakukan leader dan follower.
Teori ini juga mendukung penciptaan para pemimpin

Komitmen organisasi sangat penting untuk dimiliki oleh seseorang,
komitmen tersebut dapat dijadikan sebagai alat untuk mengukur besarnya
konsistensi dan tanggung jawab seseorang terhadap pekerjaan. Menurut Meyer et
al dalam Yusuf et al (2018) komitmen organisasi adalah konstruk psikologis
sebagai karakteristik hubungan anggota organisasi dengan organisasinya, serta
berimplikasi terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keberadaannya
sebagai anggota dalam organisasi.
Kinerja karyawan merupakan hal penting bagi suatu perusahaan untuk
dapat mempertahankan eksistensinya dalam dunia industri. Banyak faktor yang
mendukung bagi sumber daya manusia untuk memiliki kualitas dan kinerja yang
baik, salah satunya adalah komitmen dari karyawan yang bersangkutan terhadap
perusahaan. Pentingnya sumber daya manusia bagi perusahaan karena SDM
merupakan unsur perencana, pelaksana, pengendali, dan berperan aktif dalam
sebuah perusahaan untuk mewujudkan tujuan perusahaan. Tujuan perusahaan
tersebut dapat tercapai apabila karyawannya memiliki komitmen untuk bersedia
menunjukan keterampilan dan kinerja yang baik dalam bekerja.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Cahyani et al (2020) hasil penelitian menunjukkan komitmen
organisasi berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Hasil tersebut juga
didukung oleh penelitian Wahyuni et al (2020) dimana komitmen organisasi
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan.

Leader Member Exchange (LMX) merupakan hubungan kerja antara
atasan dan bawahan yang berbeda-beda antara satu karyawan dengan karyawan
yang lain. Teori Leader Member Exchange (LMX) secara khusus membahas
hubungan timbal balik yang terjadi antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner et
al, 1997).
Leader Member Exchange (LMX) memiliki dampak yang besar bagi para
bawahan seperti peningkatan kinerja. Karyawan akan membuat hubungan baik
dengan atasan apabila seorang atasan memiliki komunikasi dan pengarahan yang
baik kepada para bawahan, mereka akan merasa puas dan nyaman bekerja di
perusahaan tersebut. Untuk dapat meningkatkan kinerja karyawan tidak cukup
hanya dengan menuntut karyawan agar bisa bekerja sesuai dengan ketentuan
perusahaan, tetapi juga untuk meningkatkan kualitas hubungan antara atasan dan
bawahan, semakin baik hubungan antara atasan dan bawahan semakin terstruktur
pula pekerjaan yang dilakukan karyawan. Seorang pemimpin dalam perusahaan
memiliki peran strategis dalam pencapaian tujuan perusahaan.
Pernyataan tersebut telah dibuktikan kebenarannya melalui penelitian yang
dilakukan oleh Jaenudin (2021) menunjukkan kinerja karyawan dominan
dipengaruhi oleh variabel Leader Member Exchange. Ketika karyawan dipimpin
oleh pemimpin yang mau maju terlibat langsung dengan bawahannya dalam
melaksanakan pekerjaannya sehingga pemimpin memiliki citra bijaksana yang
artinya Leader Member Exchange berjalan dengan baik dan kinerja karyawan
akan meningkat. Hal yang sama ditunjukkan oleh penelitian yang dilakukan
Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif terhadap
kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening (mediasi)
yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan

Leader Member Exchange merupakan peningkatan kualitas hubungan
antara pimpinan dengan karyawan yang akan mampu meningkatkan kinerja
keduanya. Hal ini dapat terjadi karena adanya hubungan komunikasi yang baik
antara karyawan dengan atasannya. Kinerja karyawan dilihat dari baik atau
buruknya hasil pekerjaan karyawan tersebut. Salah satu faktor yang
mempengaruhi kinerja adalah komitmen organisasi. Komitmen organisasi adalah
sikap loyaltas pegawai terhadap organisasi dengan cara tetap bertahan dalam
organisasi, membantu mencapai tujuan organisasi, dan tidak memiliki keinginan
untuk meninggalkan organisasi dengan alasan apapun.
Karyawan yang memiliki komitmen organisasi baik akan menghasilkan
kinerja yang baik pula. Komitmen organisasi yang dimiliki karyawan akan
menimbulkan disiplin kerja yang dapat peningkatan kinerja karyawan. Komitmen
organisasi yang dimilki karyawan bergantung pada Leader Member Exchange
(LMX) yang diterimanya. Pernyataan tersebut didukung oleh penelitian yang
dilakukan Kamila et al (2019) menunjukkan hasil LMX berpengaruh signifikan
positif terhadap komitmen organisasi, LMX berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi berpengaruh signifikan positif
terhadap kinerja karyawan, komitmen organisasi merupakan variable intervening
(mediasi) yang baik khususnya pada pengaruh LMX terhadap kinerja karyawan.

Menurut Edison et al (2018:202) menyatakan kinerja yang sangat
dipengaruhi dari variabel terikat dan variabel bebas, seperti kepemimpinan,
budaya organisasi, kompensasi, komitmen, dan kompetensi. Menurut Sopiah et al
(2018:352) menyatakan kinerja tidak terjadi dengan sendirinya. Faktor-faktor
yang mempengaruhinya adalah:
1) Personal factors (faktor individu), faktor individu berkaitan dengan
keahlian, motivasi, dan komitmen yang dimilki seorang karyawan.
2) Leadership factors (faktor kepemimpinan), faktor kepemimpinan berkaitan
dengan kualitas hubungan antara atasan dan bahawan, serta dukungan dan
penghargaan yang diterima dari pimpinannya.
3) Team factors (faktor kelompok), faktor kelompok berkaitan dengan
hubungan antar kelompok seperti kualitas dukungan yang diberikan oleh
rekan kerja.
4) System factors (faktor sistem), faktor sistem berkaitan dengan metode
kerja, peraturan kerja yang ada, serta fasilitas yang disediakan oleh
organisasi.
5) Contextual/situational (faktor situasi), faktor situasi berkaitan dengan
kondisi lingkungan yang ada dalam suatu organisasi serta tekanan dan
perubahan lingkungan, baik lingkungan internal maupun eksternal.

Menurut Jackson et al (2018:48) untuk mengukur kinerja karyawan
terdapat lima indikator yaitu:

1. Kualitas
2. Kuantitas
3. Ketepatan waktu
4. Kehadiran dalam bekerja
5. Kemampuan bekerjasama

Kinerja merupakan salah satu faktor yang dapat mendukung tercapainya
tujuan perusahaan. Untuk mencapai kinerja karyawan yang optimal, perusahaan
harus mampu menciptakan kondisi yang dapat mendorong karyawan untuk
mengembangkan dan meningkatkan kemampuan serta keterampilannya secara
optimal. Menurut Prasadja Ricardianto (2018) “kinerja adalah suatu gambaran
tentang tingkat capaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan untuk
mewujudkan target sasaran yang meliputi tujuan visi dan misi organisasi tersebut
yang diatur dalam rencana strategis suatu organisasi”.
Edison et al (2018:188) menyatakan bahwa “kinerja adalah hasil dari suatu
proses yang mengacu dan mengukur selama periode waktu tertentu berdasarkan
ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan
menurut Poltak et al (2019), menyatakan bahwa “kinerja adalah prestasi kerja,
efektivitas kerja, hasil kerja, pencapain tujuan, produktivitas kinerja”.
Kinerja sangat perlu di evaluasi oleh setiap pemimpin suatu perusahan
untuk mengetahui karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi sehingga
perusahan dapat memberikan reward (penghargaan) pada orang yang tepat.
Kinerja dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan memperlakukan dan menghargai
karyawannya. Senada dengan pendapat tersebut Stephen Robbins mengemukakan
bahwa kinerja diartikan sebagai hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan
individu dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Robbins,
2018:480). Menurut Afandi (2018:83) kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan organisasi secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan
dengan moral dan etika.
Dari beberapa pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan adalah hasil kerja yang ditunjukkan oleh karyawan atas sesuatu yang
telah dibebankan dan menjadi tanggung jawabnya. Kinerja karyawan merupakan
salah satu faktor penting yang menjadi penentu dalam pencapaian tujuan
perusahaan

Kinerja merupakan salah satu faktor yang dapat mendukung tercapainya
tujuan perusahaan. Untuk mencapai kinerja karyawan yang optimal, perusahaan
harus mampu menciptakan kondisi yang dapat mendorong karyawan untuk
mengembangkan dan meningkatkan kemampuan serta keterampilannya secara
optimal. Menurut Prasadja Ricardianto (2018) “kinerja adalah suatu gambaran
tentang tingkat capaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan untuk
mewujudkan target sasaran yang meliputi tujuan visi dan misi organisasi tersebut
yang diatur dalam rencana strategis suatu organisasi”.
Edison et al (2018:188) menyatakan bahwa “kinerja adalah hasil dari suatu
proses yang mengacu dan mengukur selama periode waktu tertentu berdasarkan
ketentuan atau kesepakatan yang telah ditetapkan sebelumnya”. Sedangkan
menurut Poltak et al (2019), menyatakan bahwa “kinerja adalah prestasi kerja,
efektivitas kerja, hasil kerja, pencapain tujuan, produktivitas kinerja”.
Kinerja sangat perlu di evaluasi oleh setiap pemimpin suatu perusahan
untuk mengetahui karyawan yang berprestasi dan tidak berprestasi sehingga
perusahan dapat memberikan reward (penghargaan) pada orang yang tepat.
Kinerja dipengaruhi oleh bagaimana perusahaan memperlakukan dan menghargai
karyawannya. Senada dengan pendapat tersebut Stephen Robbins mengemukakan
bahwa kinerja diartikan sebagai hasil evaluasi terhadap pekerjaan yang dilakukan
individu dibandingkan dengan kriteria yang telah ditetapkan bersama (Robbins,
2018:480). Menurut Afandi (2018:83) kinerja adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai
dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian
tujuan organisasi secara ilegal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan
dengan moral dan etika.
Dari beberapa pendapat para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
karyawan adalah hasil kerja yang ditunjukkan oleh karyawan atas sesuatu yang
telah dibebankan dan menjadi tanggung jawabnya. Kinerja karyawan merupakan
salah satu faktor penting yang menjadi penentu dalam pencapaian tujuan
perusahaan

Faktor komitmen organisasi menjadi satu hal yang penting karena
karyawan yang memiliki komitmen tinggi terhadap organisasi akan memiiki sikap
yang profesional dan menjunjung tinggi nilai-nilai yang telah disepakati dalam
sebuah organisasi. Darmadi (2018:209) mengemukakan faktor yang
mempengaruhi komitmen organisasi yaitu :
1) Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
pengalaman kerja, kepribadian, dll. Termasuk faktor kepribadian antara
lain etos kerja, kesediaan untuk memberi keuntungan pada organisasi dari
apa yang dikerjakan dan keinginan untuk mengaktualisasikan diri dan
pengembangan karir.
2) Faktor organisasional, meliputi kepekaan terhadap loyalitas organisasi,
keamanan kerja dan insentif ekonomi.
3) Faktor relasional, meliputi kepercayaan dari atasan, komunikasi dengan
atasan dan rekan kerja serta umpan balik positif dari pimpinan atau klien.
Priansa (2018:245), menyatakan faktor yang mempengaruhi komitmen
organisasional yakni :
1) Keadilan dan kepuasan kerja, hal yang paling mempengaruhi loyalitas
pegawai adalah pengalaman kerja positif dan adil. Komitmen
organisasional akan sulit dicapai apabila pegawai menghadapi beban kerja
yang meningkat namun justru keuntungan yang diperoleh organisasi hanya
dinikmati oleh pimpinan atau manajer tingkat atas saja.
2) Keamanan kerja, pegawai membutuhkan hubungan kerja timbal balik
dengan organisasi. Keamanan kerja harus diperhatikan untuk memelihara
hubungan dimana pegawai percaya kinerja mereka akan dihargai oleh
organisasi, pimpinan, maupun manajer organisasi.
3) Pemahaman organisasi, merupakan identifikasi secara personal terhadap
organisasi. Sikap tersebut akan menguat ketika pegawai memiliki
pemahaman yang kuat tentang organisasi.
4) Keterlibatan pegawai, pegawai merasa menjadi bagian penting dari
organisasi ketika mereka berpartisipasi dalam pengambilan keputusan
yang menyangkut masa depan organisasi.
5) Kepercayaan pegawai, kepercayaan juga merupakan sebuah aktivitas
timbal balik. Oleh karena itu, kedua belah pihak harus saling
mempercayai

Aspek komitmen organisasi, menurut Meyer et al dalam Yusuf et al (2018)
antara lain yaitu:
1) Komitmen afektif (affective comitment): Keterikatan emosional karyawan
dan keterlibatan dalam organisasi.
2) Komitmen berkelanjutan (continuence commitment): Komitmen
berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari
organisasi, hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau
benefit.
3) Komitmen normatif (normative commiment): Perasaan wajib untuk tetap
berada dalam organisasi karena memang harus begitu; tindakan tersebut
merupakan hal benar yang harus dilakukan.
Shaleh (2018:51), mengemukakan indikator komitmen organisasi secara
umum bahwa komitmen organisasi memiliki tiga indikator yakni sebagai berikut:
1) Adanya kemauan karyawan, dimana adanya keinginan karyawan untuk
mengusahakan agar tercapainya kepentingan organisasi.
2) Adanya kesetiaan karyawan, yang mana karyawan berkeinginan untuk
mempertahankan keanggotaannya untuk terus menjadi salah satu bagian
dari organisasi.
3) Adanya kebanggaan karyawan pada organisasi, ditandai dengan karyawan
merasa bangga telah menjadi bagian dari organisasi yang diikutinya dan
merasa bahwa organisasi tersebut telah menjadi bagian dalam hidupnya

Liden et al (1998) dalam Patrick et al (2019) membagi Leader Member
Exchange ke dalam 4 (empat) dimensi yaitu:
1) Afeksi
Hal ini mengacu pada hubungan akrab tidaknya antar individu. Hubungan
yang terjalin juga tidak memandang status sosial. Interaksi juga dapat
terjalin oleh hubungan baik antara bawahan dengan pemimpin, pemimpin
dengan pemimpin, dan maupun bawahan dengan bawahan.
2) Kontribusi
Hal ini mengacu pada persepsi bahwa suatu tindakan yang dilakukan
seseorang di dalam perusahaan juga akan berpengaruh terhadap hubungan
maupun kinerja perusahaan. Tentang sesuatu yang berorientasi kepada
tugas atau target yang ditetapkan seorang pemimpin untuk pencapaian
tujuan perusahaan.
3) Loyalitas
Merupakan kesetiaan dan dukungan yang diberikan individu lain, baik itu
bawahan maupun pemimpin. Dalam hal ini dimana pemimpin maupun
bawahan saling mendukung aksi dan karakter satu sama lain dalam segala
situasi.
4) Professional respect
Hal ini mengacu pada rasa hormat atau kagum pada pekerjaan yang
dilakukan oleh individu lain. Rasa hormat atau kagum dapat didasarkan
dengan rasa keinginan untuk dapat menjadi orang tersebut atau juga
dengan rasa ingin juga mempunyai pencapaian seperti orang tersebut. Rasa
hormat atau kagum disebabkan karena adanya reputasi

Menurut Graen et al (1995) terdapat tiga indikator Leader Member
Exchange (LMX), yaitu:
1) Respect
Hubungan antara atasan dan bawahan tidak dapat terbentuk tanpa adanya
saling menghormati (respect) terhadap kemampuan orang lain.
2) Trust
Tanpa adanya rasa percaya yang timbal balik, hubungan antara atasan
dengan bawahan akan sulit terbentuk.
3) Obligation
Pengaruh kewajiban akan berkembang menjadi suatu hubungan kerja
antara atasan dengan bawahan

Leader Member Exchange (LMX) menjelaskan hubungan antara atasan
dan bawahan yang saling mempengaruhi satu sama lain. Leader Member
Exchange (LMX) tidak hanya melihat perilaku atasan saja tetapi juga menekankan
pada kualitas hubungan antara atasan dan bawahan. Teori Leader Member
Exchange (LMX) secara khusus membahas hubungan timbal balik yang terjadi
antara pemimpin dan anggotanya (Gerstner et al, 1997). Yuki (1994) menjelaskan
teori Leader Member Exchange (LMX) adalah tentang bagaimana pemimpin
dapat mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda selama beberapa
waktu dengan berbagai bawahan yang ada.
Hubungan interpersonal multidimensional antara pimpinan dan bawahan
didefinisikan sebagai Leader Member Exchange (Liden et al; Diana, 2018).
Menurut Organ dalam Wijaya (2020) menerangkan definisi “Leader Member
Exchange sebagai sebuah perilaku kerja pegawai terhadap organisasi memiliki
peranan central terhadap berhasilnya tujuan organisasi. Perhatian pimpinan
kepada pegawai dengan lebih memanusiakannya dapat menjadikan tumbuhnya
rasa suka rela dan ikhlas seorang pegawai untuk lebih totalitas memajukan
organisasi”.
Leader Member Exchange (LMX) berperan untuk mengatur bawahannya
dalam pencapaian tujuan perusahaan, memberikan tugas kepada bawahannya,
menjalin interaksi untuk mengetahui hambatan yang terjadi. Dengan adanya peran
Leader Member Exchange (LMX), pemimpin dan bawahan memiliki hubungan
yang sangat baik maka karyawan itu sendiri akan merasa puas dengan pekerjaan
yang dilakukannya. Kualitas interaksi antara pimpinan dengan karyawan akan
mampu mewujudkan optimalisasi kinerja antara kedua belah pihak. Terbangunya
hubungan interpersonal baik antara pimpinan dengan karyawannya akan
mewujudkan rasa percaya, sikap kerja ke arah positif, serta kondisi loyalitas kerja
yang baik pada diri karyawan.
Dari beberapa definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa Leader Member
Exchange (LMX) merupakan hubungan kerja antara pimpinan dan bawahan yang
berbeda-beda antara satu karyawan dengan karyawan yang lain. Pimpinan dan
bawahan yang mampu bekerja sama dengan baik dapat membantu perusahaan
dalam mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan bersama. Pimpinan memiliki
peran yang kuat dalam mempengaruhi kinerja karyawan di tempat kerja, seperti
memotivasi, menginspirasi serta menstimulasi perkembangan karyawan.

Menurut Dansereau et al (1975), Graen dan Cashman (1975), dan Lee
(2000) dalam (Bae, 2021) mendefinisikan Leader-member exchange sebagai
hubungan pertukaran yang dikembangkan seorang pemimpin dengan setiap
anggota kelompok. Dalam sebuah organisasi pimpinan akan menguji dan
mengevaluasi kinerja bawahan atau karyawannya. Apabila kualitas hubungan
atasan-bawahan ditingkatkan maka komitmen karyawan dalam organisasi juga
akan meningkat (Wahyuni, 2015). Oleh karena itu, hipotesis yang dapat
diajukan adalah sebagai berikut:

Menurut Eisenberger et al (1986) dalam (Bae, 2021) Perceived
organizational support (POS) mengacu pada persepsi karyawan tentang sejauh
mana organisasi memperhatikan kesejahteraan karyawan dan menghargai
kontribusinya kepada organisasi. Terdapat beberapa dukungan empiris yang
mengatakan bahwa POS berpengaruh positif terhadap komitmen karyawan
terhadap perusahaan. Penelitian yang dilakukan oleh McClurg (1999) dalam
menemukan bahwa POS akan meningkatkan komitmen organisasional
karyawan. Wayne et al. (1997) secara konsisten juga menemukan bahwa POS
berhubungan positif dengan tingginya komitmen karyawan terhadap
perusahaan. Riggle et al. (2009) juga menemukan POS berpengaruh positif
terhadap job satisfaction dan komitmen organisasi (Khusnah, 2016). Karyawan
yang merasa diperhatikan dan dipedulikan oleh perusahaan akan merasa
nyaman dalam melakukan pekerjaan, sehingga akan meningkatkan komitmen
karyawan terhadap perusahaan. Oleh karena itu, hipotesis yang dapat diajukan
adalah sebagai berikut:

Pengaruh Perceived organizational support terhadap
komitmen organisasional

Menurut Hallowell et al (1996) dan Xie (2005) dalam (Bae, 2021)
mengatakan bahwa Internal Service Quality (ISQ) mengacu pada layanan yang
diberikan atau diterima karyawan dari rekan kerjanya. Pada penelitian Bai
(2012) dalam (Arifin, 2017) penelitian ini melaporkan bahwa kualitas layanan
internal memiliki hubungan positif dengan komitmen organisasi. Pada
penelitian Dahleez (2015) dalam (Arifin, 2017) memperkuat hubungan antara
komitmen organisasional dan kualitas layanan internal dengan hasil yang
positif dan signifikan yaitu karyawan yang mendapatkan kualitas layanan
internal dari organisasi mereka dan rekan kerja mereka dalam hal manfaat
moneter, komunikasi yang efektif, kerjasama, pengembangan karir, pembinaan,
pelatihan, sopan dan empati dalam pelayanan, layanan yang handal, respon
cepat, dan sumber daya yang dibutuhkan cenderung membalas ke rekan kerja
dan organisasi melalui penyediaan kualitas layanan kepada pelanggan
eksternal.

Menurut Northouse (2013), Leader-Member Exchange (LMX) adalah
pendekatan unik terhadap kepemimpinan yang menekankan hubungan khusus
yang diciptakan pemimpin dengan setiap pengikutnya. Menurut Bauer &
Erdogan (2015), LMX didefinisikan sebagai sebuah teori yang berfokus pada
kualitas hubungan antara pemimpin dan bawahan untuk memahami pengaruh
peran pemimpin terhadap member, tim atau organisasi. Teori leader member
exchange berfokus pada hubungan dyadic, yakni hubungan antara pemimpin
dengan setiap anggota dan tentunya setiap hubungan dari pemimpin dan
anggotanya memiliki kualitas yang berbeda.
LMX merupakan sebuah teori yang mendukung pemimpin menciptakan
adanya in-group dan out-group; bawahan dengan status in-group akan
mendapatkan tingkat kinerja yang tinggi; less turnover; dan kepuasan kerja
yang lebih besar (Robbins dan Judge, 2013).
Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa Leader-
Member Exchange merupakan hubungan atasan dengan bawahan yang terjalin
dalam suatu perusahaan atau organisasi.
Menurut Graen dan Uhl-Bien dalam (Haryadi, 2021), LMX terdiri dari
3 dimensi, yaitu:

1. Respect, hubungan antara seorang pemimpin dan bawahan didasari oleh
   rasa saling menghormati antara keduanya.
2. Trust, hubungan yang baik terbentuk dari adanya rasa saling percaya antara
   pimpinan dengan bawahan.
3. Obligation, rasa kewajiban untuk berinteraksi akan mendorong tumbuhnya
   hubungan yang baik antara pimpinan dengan bawahan, dan berkembang
   menjadi sebuah kemitraan.
   Liden dan Maslyn dalam (Heriyadi, 2021) menyatakan bahwa LMX
   terdiri dari empat dimensi, yaitu:
4. Affect, perasaan saling tertarik antar individu, tidak hanya dalam pekerjaan.
   Minat ini diwujudkan dalam bentuk keinginan untuk menjalin hubungan
   yang bermanfaat secara pribadi (misalnya persahabatan).
5. Loyalty, sejauh mana pemimpin dan pengikut saling mendukung tindakan
   dan kepribadian. Kesetiaan ini merupakan kesetiaan terhadap individu
   yang umumnya konsisten dari situasi ke situasi.
6. Contribution, kesadaran akan aktivitas yang berorientasi kerja antara
   pemimpin dan bawahan menuju tujuan bersama. Hal ini juga mengacu pada
   sejauh mana bawahan dapat memenuhi tanggung jawab mereka dan
   menyelesaikan tugas-tugas mereka serta sejauh mana pemimpin dapat
   menyediakan sumber daya dan peluang untuk menyelesaikan tugas-tugas
   tersebut.
7. Professional Respect, yaitu persepsi tentang sejauhmana pimpinan dan
   bawahan telah membangun reputasi, baik di dalam maupun di luar
   organisasi, mengenai bidang pekerjaannya. Persepsi ini dapat didasarkan
   pada data historis, seperti: pengalaman pribadi dengan orang tersebut;
   komentar tentang seseorang dari orang-orang di dalam atau di luar
   organisasi; dan penghargaan atau pengakuan profesional lainnya yang
   diraih oleh orang tersebut.
   Menurut Amirullah (2004) dalam (Nusantara, 2015), faktor penyebab
   leader member exchange dapat dibagi menjadi 4, yaitu:
8. Karakteristik karyawan. Sifat pegawai yang keras dan tidak disiplin tentu
   saja hanya akan memperburuk hubungan antara atasan dan pegawai.
9. Karakteristik dari atasan. Atasan menjadi penentu bagaimana karyawan
   bersikap.
10. Interaksi antara atasan dengan bawahan. Jika terjadi interaksi yang teratur
    antara atasan dan bawahan, maka komunikasi keduanya juga akan baik.
11. Variabel kontekstual. Variabel kontekstual seperti hal yang tidak disengaja,
    sering menimbulkan kesalahpahaman.
    26
    Menurut Gerstner & Day (1997) dalam (Nusantara, 2015) efek dari
    leader member exchange terhadap organisasi dapat dilihat seperti :
12. Kepuasan kerja yang tinggi. Hubungan yang baik dengan atasan akan
    menjadikan karyawan nyaman dan puas dalam melakukan pekerjaannya.
13. Komitmen organisasi Efektivitas hubungan baik antara atasan dan
    bawahan juga mempengaruhi tingginya komitmen karyawan terhadap
    organisasi.
14. Organizational citizen behavior (OCB). Karyawan mengambil inisiatif
    kerja tanpa perintah atasan padahal hubungan dengan atasan baik.
15. Penilaian kinerja yang objektif. Atasan yang memiliki hubungan baik
    dengan karyawannya akan memberikan penilaian prestasi kerja secara
    objektif, bukan subjektif.
16. Menurunnya intensi untuk keluar dari perusahaan. Intensi keluarnya
    karyawan dari perusahaan yang rendah merupakan salah satu efek dari
    leader member exchange yang positif.

Menurut Rhoades & Eisenberger, Persepsi Dukungan Organisasi
merupakan persepsi karyawan tentang apa yang saat ini telah ia terima dari
organisasi, atau bagaimana kualitas karyawan dengan organisasinya (Liu et al.,
2014). Sedangkan menurut Eder & Eisenberger, Persepsi Dukungan Organisasi
adalah keyakinan umum karyawan tentang sejauh mana organisasi peduli
terhadap kesejahteraan dan mengharai kontribusi mereka di dalam organisasi
(Liu et al., 2014).
Berdasarkan teori dukungan organisasi, tingginya persepsi dukungan
organisasi dapat meningkatkan sikap kerja dan menciptakan perilaku kerja
karyawan yang efektif. Sikap kerja dan perilaku kerja karyawan yang efektif
merupakan hasil dari pertukaran sosial yang terjadi antara karyawan dan
organisasi. Ketika karyawan merasakan bahwa organisasi memberikan
dukungan, maka karyawan juga akan berusaha memberikan timbal balik untuk
keuntungan organisasi.
Dengan demikian, persepsi dukungan organisasi adalah persepsi
karyawan bahwa organisasi peduli dan menghargai kontribusi atau peran
karyawan. Pada hakekatnya, persepsi dukungan organisasi merupakan bentuk
timbal balik antara karyawan dengan organisasinya. Karyawan yang memiliki
rasa dukungan organisasi yang baik menciptakan rasa kewajiban untuk
melakukan yang terbaik bagi organisasinya. Kewajiban ini dinyatakan dalam
bentuk tindakan dimana karyawan secara aktif terlibat dalam tugasnya dan
kegiatan lain dalam organisasi. Lain halnya jika karyawan merasa organisasi
tidak mendukungnya, yang terjadi karyawan akan cenderung menghindari
berada di organisasi. Persepsi dukungan organisasi juga menciptakan rasa
memiliki karyawan terhadap organisasi.
Menurut Rhodes & Eisenberg dalam (Nur’aini, 2012) bentuk umum
yang dapat di rasakan oleh karyawan adanya dukungan organisasi meliputi :

1. Keadilan.

• Keadilan struktural & prosedural yang menyangkut cara yang
  digunakan untukmenentukan pendistribusian sumber daya manusia
  diantara karyawan, keadilanyang berkaitan dengan aturan-aturan formal
  dan kebijakan bagi karyawan, keadilan dalam penerimaan informasi
  yang akurat
• Keadilan sosial dapat disebut juga keadilan interaksional, hal ini
  berkaitan dengan cara organisasi memperlakukan karyawan dengan
  hormat danbermartabat.

1. Dukungan Supervisor. Indikator ini menunjukkan sejauh mana supervisor
   peduli terhadap pekerja dan kesejahteraan mereka di tempat kerja. Persepsi
   pekerja tentang dukungan supervisor berkorelasi kuat dengan dukungan
   supervisor itu sendiri, karena manajer itu sendiri berfungsi sebagai agen
   organisasi yang bertanggung jawab untuk memantau dan menilai kinerja
   bawahan.
   
2. Penghargaan dari Organisasi. Karyawan suatu organisasi dapat diberi
   imbalan dalam berbagai cara, termasuk kompensasi uang, pengakuan
   dalam bentuk penghargaan dan promosi, dan kesempatan untuk
   pertumbuhan dan perkembangan pribadi.
3. Kondisi Kerja. Salah satu bentuk dukungan organisasi yang diberikan
   kepada karyawan adalah penyediaan kondisi kerja yang nyaman dan aman.

Internal service quality menurut Heskett (1994) dalam (Bayu Wibowo,
2017) adalah sebuah perilaku saling melayani antar pegawai di sebuah
organisasi. Internal service quality meliputi layanan para personil unit kerja
yang dapat dikatakan sebagai inti dari sebuah perusahaan terhadap personil unit
kerja berbeda yang merupakan badan daripada perusahaan. Personil unit kerja
satu dapat dikatakan memberikan pelayanan kepada personil unit kerja lain
dengan cara membantu ketika personil tersebut menghadapi masalah.
Menurut Reynoso & Moores (1995) dalam (Bakri & FurwantiAlwie,
2014) kualitas layanan internal memiliki makna: Employees must receive good
service from others within the organization in order to deliver good service to
external costumers, yang kurang lebih memiliki arti bahwa “karyawan harus
menerimalayanan yang baik dari kolega-kolega di perusahaan agar dapat
menyampaikan layanan yang baik ke konsumen eksternal”.
Indikator Internal Service Quality menurut Zeithhaml dkk dalam
(Rangga Dwi Pratama et al., 2022) menyatakan sebagai berikut:

1. Tangible: Kualitas layanan dalam bentuk peralatan fisik kantor,
   manajemen berbantuan komputer, ruang tunggu, dan areainformasi.
   Indikatornya adalah:
   a) Penampilan staff/aparatur dalam melayani karyawan
   b) Kenyamanan tempat melakukan pelayanan
   c) Kemudahan dalam proses pelayanan
   d) Kedisiplinan staff/aparatur dalam melakukan pelayaan
   e) Kemudahan akses karyawan dalam permohonan pelayanan
   f) Penggunaan alat bantu dalam pelayanan
2. Reliability (kehandalan): Kemampuan dan keandalanuntuk memberikan
   layanan yang terpercaya. Indikatornya adalah:
3. Kecermatan petugas dalam melayani
4. Memiliki standar pelayanan yang jelas
5. Kecakapan staf/penyedia dengan alat bantu tambahan dalam
   penyampaian layanan
6. Responsive (ketanggapan): Kemampuan untuk secara cepat dan tepat
   mendukung dan memberikan pelayanan serta menanggapi permintaan
   karyawan. Indikatornya adalah:
   a) Merespon setiap petugas yang ingin mendapatkan pelayanan
   b) Petugas/aparatur melakukan pelyanan dengan cepat
   c) Petugas layanan memberikan bantuan pada waktu yang tepat
   d) Petugas/aparatur melakukan pelayanan dengan cermat
   e) Semua keluhan karyawan direspon oleh petugas
7. Assurance (jaminan): Kemampuan, kebaikan dan kesopanan staf untuk
   menjamin kepercayaan karyawan. Indikatornya adalah:
   a) Staf memberikan jaminan layanan tepat waktu
   b) Petugas memberikan jaminan kepastian biaya layanan
   c) Petugas memberikan jaminan biaya dalam pelayanan
   d) Petugas memberikan jaminan legalitas dalam pelayanan

Kepemimpinan merupakan suatu ilmu yang mengkaji secara
komprehensif tentang bagaimana memotivasi, mempengaruhi, dan
mengawasi bawahan untuk melaksanakan tugas yang diberikan sesuai dengan
pedoman yang telah ditentukan.
Terdapat beberapa definisi kepemimpinan yang dikemukakan oleh para
ahli, yang dikutip dalam Fahmi (2016), yaitu:

1. Stephen P. Robbins: Kepemimpinan adalah kemampuan untuk
   mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.
2. Richard L. Daft: Kepemimpinan (leadership) adalah kemampuan
   mempengaruhi orang yang mengarah kepada pencapaian tujuan.
   Ricky W. Griffin: Pemimpin adalah individu yang mampu mempengaruhi
   perilaku orang lain tanpa harus mengandalkan kekerasan; pemimpin adalah
   individu yang diterima oleh orang lain sebagai pemimpin.
   Untuk mencapai tujuan organisasi, kepemimpinan yang efektif harus
   memberikan pengaruh pada semua aktivitas pekerja. Tanpa bimbingan yang
   tepat, hubungan antara tujuan individu dan tujuan organisasi dapat dengan
   mudah renggang. Akibatnya, individu menjadi terfokus pada pencapaian
   tujuannya sendiri, sedangkan organisasi secara keseluruhan menjadi tidak
   efisien dalam mencapai tujuannya. Dasar kepemimpinan agar berjalan dengan
   efektif:
3. Penentuan Tujuan
   Seorang pemimpin harus memastikan sejak awal bahwa semua anggota
   timnya memahami arti dan tujuan organisasi. Setiap anggota organisasi
   harus menginternalisasikan visi dan misinya. Ini adalah salah satu alasan
   utama mengapa perusahaan memasang poster besar di area umum kantor
   pusat perusahaan yang menguraikan visi, misi, dan nilai inti perusahaan.
   Karena top management menginginkan setiap orang yang terlibat dalam
   organisasi memahami arah dan tujuannya. Penting untuk memiliki fase
   penetapan tujuan ini sejak awal untuk memastikan bahwa tim tidak tersesat
   saat membangun struktur panduan organisasi.
4. Komunikasi
   Setiap keputusan, kebijakan, atau pengumuman terkait peningkatan
   perusahaan yang dibuat oleh top management harus dikomunikasikan
   secara efektif kepada semua anggota tim. Ada beberapa saluran yang
   memungkinkan untuk menyampaikan pesan ini. Email, catatan, grup
   obrolan, dan alat komunikasi internal lainnya adalah hal yang biasa bagi
   para manajer saat ini saat berkomunikasi dengan tim mereka. Dan bagi
   pemimpin yang efektif, media saja tidak cukup. Pemimpin yang efektif
   memiliki banyak alasan mengapa media saja tidak cukup. Salah satunya
   adalah tidak semua pekerja tim mau membaca. Namun, membacanya tidak
   akan menjamin semua orang memiliki pemahaman yang sama. Karena itu,
   pemimpin yang efektif akan mengadopsi metode komunikasi yang lebih
   pribadi. Saling pengertian antar manusia. Dia akan bertemu dengan tim
   secara langsung dan memastikan bahwa semua anggota sepenuhnya
   memahami informasi yang dikomunikasikan.
5. Kepercayaan
   Komunikasi yang efektif dilandasi rasa saling percaya antara pihak-pihak
   yang terlibat, dalam hal ini antara pimpinan dan bawahan. Arah organisasi
   telah diputuskan, dikomunikasikan, dan kemudian dibangun di atas dasar
   kepercayaan pada keyakinan semua orang yang terlibat. Bawahan mungkin
   tidak bisa menerima dan mengikuti instruksi atasan jika bawahannya tidak
   bisa percaya dengan pemimpinnya. Prinsip ini dipahami dengan baik para
   pemimpin yang efektif. Selain itu, pemimpin harus bertindak adil untuk
   mendapatkan kepercayaan dari anggota mereka.
6. Pertanggungjawaban
   Dasar kelima adalah akuntabilitas atau tanggung jawab. Banyak pemimpin
   gagal melaksanakan proyek-proyek tertentu karena mereka berkompromi
   pada poin mendasar ini. Ini tidak dimaksudkan untuk menentukan siapa
   yang harus disalahkan atas kegagalan organisasi, melainkan untuk
   menekankan bahwa setiap orang yang terlibat memikul tanggung jawab
   atas kegagalan tersebut. Prinsip ini menyarankan teknik untuk memeriksa
   item dan mengawasi. Setiap orang di kantor, dari atas ke bawah, merasakan
   tekanan untuk selalu memberikan yang terbaik. Bahkan jika pada titik
   tertentu mereka merasa dapat “bertahan”, pekerjaan mereka akan tetap
   berkualitas tinggi karena mereka akan dimintai pertanggungjawaban atas
   tindakan mereka pada akhir proyek

Menurut Luthan dalam (Nurandini & Lataruva, 2014), Komitmen
organisasional adalah keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi
tertentu, keinginan untuk berusaha keras sesuai dengan keinginan organisasi,
serta keyakinan tertentu dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi. Dengan
kata lain merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada
organisasi dan proses berkelanjutan dimana anggota organisasi
mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta
kemajuan yang berkelanjutan. Komitmen organisasional didefinisikan sebagai
loyalitas karyawan terhadap perusahaan. Komitmen organisasional dipandang
sebagai keadaan dimana seorang karyawan sejalan pada tujuan organisasi
(Novita et al., 2016).
Menurut Allen dan Mayer dalam (Riadi, 2017), terdapat tiga bentuk
dimensi komitmen organisasional, yaitu:

1. Komitmen afektif (Affective commitment)
   Komitmen ini berfokus pada ikatan emosional yang dirasakan anggota
   dengan organisasi. Orang ingin tetap bekerja untuk organisasi itu karena
   mereka memiliki nilai dan tujuan yang sama. Orang-orang dengan tingkat
   komitmen emosional yang tinggi ingin tetap bersama organisasi karena
   mereka percaya pada misinya dan bersedia untuk terjun ke mana pun
   mereka bisa untuk melihatnya berhasil.
2. Komitmen berkelanjutan (Continuance commitment)
   Komitmen ini memperhitungkan keinginan pekerja untuk tetap berada di
   organisasi mereka saat ini karena tersedianya analisis biaya-manfaat yang
   membandingkan nilai ekonomi dari bertahan dengan meninggalkan.
   Sebanding dengan berapa lama mereka tetap dipekerjakan oleh perusahaan,
   para pekerja khawatir akan kehilangan waktu dan usaha yang telah mereka
   keluarkan untuk membangun perusahaan hingga saat ini.
3. Komitmen normatif (Normative commitment)
   Komitmen ini mempertimbangkan perasaan kewajiban karyawan untuk
   tetap bersama organisasi meskipun ada tekanan dari sumber luar. Pekerja
   dengan tingkat komitmen normatif yang tinggi akan sangat memperhatikan
   apa yang dikatakan tentang mereka setelah mereka keluar dari organisasi.
   Mereka tidak ingin membuat rekan kerja mereka kecewa kepada mereka,
   dan mereka khawatir akan membentuk kesan negatif terhadap mereka
   sebagai akibat dari keputusan mereka untuk mengubah diri mereka.
   Dampak komitmen organisasional menurut Sopiah dalam Priansa
   (2016) dapat ditinjau dari dua sudut yaitu:
4. Ditinjau dari Sudut Organisasi
   Karyawan dengan komitmen rendah akan berdampak pada turnover,
   absensi, kualitas pekerjaan yang dihasilkan rendah, dan loyalitas terhadap
   organisasi menurun. Ketika komitmen karyawan rendah, dapat
   menyebabkan kinerja yang buruk, seperti tindakan yang mencederai
   reputasi perusahaan, kehilangan kepercayaan pelanggan, dan berdampak
   luas, seperti pemotongan anggaran perusahaan.
5. Ditinjau dari Sudut Pegawai
   Komitmen pegawai yang tinggi akan berdampak pada peningkatan
   karirnya.
   Faktor-faktor yang memperngaruhi komitmen organisasional menurut
   Dyne dan Graham dalam Priansa (2016):
6. Faktor Personal
   Pada faktor personal meliputi ciri kepribadian tertentu dari karyawan, usia
   dan masa kerja, tingkat pendidikan, jenis kelamin, status perkawinan, dan
   keterlibatan kerja. Ciri-ciri kepribadian tertentu yang dimiliki karyawan
   seperti teliti, ekstrovert, berpandangan positif, cenderung lebih komit pada
   perusahaan. Karyawan yang masa kerja dan berusia lebih tua akan lebih
   berkomitmen terhadap perusahaan dibandingkan karyawan yang lebih
   muda dengan masa kerja yang lebih pendek. Selain itu, semakin tinggi
   tingkat pendidikan seorang pegawai, maka semakin besar pula risiko tidak
   terpenuhinya harapan sehingga menurunkan komitmennya. Pegawai yang
   menikah lebih terikat dengan organisasinya karena pegawai tersebut
   mempunyai kebutuhan yang lebih tinggi dibandingkan pegawai lajang,
   sehingga status perkawinan mempengaruhi komitmen pegawai terhadap
   organisasi.
7. Faktor Situasional
   Pada faktor situasional meliputi nilai di tempat kerja, keadilan organisasi,
   karakteristik pekerjaan, dan dukungan organisasi. Nilai-nilai yang
   dibagikan oleh perusahaan kepada karyawan sangat mempengaruhi
   hubungan saling keterikatan karyawan. Keadilan organisasi mencakup
   keadilan yang berkaitan dengan keadilan dalam alokasi sumber daya,
   keadilan dalam proses pengambilan keputusan, dan keadilan dalam
   persepsi menjaga hubungan antar individu. Jerigan dan Beggs mengatakan
   kepuasan terhadap otonomi, status, dan kebijakan merupakan indikator
   penting partisipasi. Karakteristik spesifik dari pekerjaan dapat
   meningkatkan tanggung jawab, serta rasa keterikatan terhadap rasa
   organisasi. Dukungan organisasi mempunyai hubungan yang positif
   dengan komitmen organisasional.
8. Faktor Posisional
   Faktor posisi meliputi masa kerja dan tingkat pekerjaan. Selain itu, peluang
   investasi pribadi dalam bentuk pikiran, tenaga, dan waktu yang meningkat,
   hubungan sosial menjadi lebih bermakna, dan akses terhadap informasi
   pekerjaan baru semakin berkurang. Berbagai penelitian menyebutkan
   status ekonomi sebagai prediktor komitmen paling kuat.

Komitmen organisasi merupakan sebuah kepercayaan dan penerimaan terhadap
tujuan-tujuan dan nilai-nilai dari organisasi, sebuah kemauan untuk menggunakan
usaha yang sungguh-sungguh guna kepentingan organisasi ataupun sebuah
kepentingan untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.
Greggson (1992) dalam Tranggono dan Kartika (2008) mengatakan bahwa
kepuasan kerja merupakan pertanda awal suatu komitmen organisasional. Opini
tersebut bertolak belakang dengan Batemann dan Strasser (1984) dalam Tranggono dan
Kartika (2008) yang mengatakan bahwa komitmen mendahului kepuasan kerja.
Komitmen organisasi yang bersifat afektif berhubungan dengan satu pandangan
profesionalisme yaitu pengabdian pada profesi.
Tobing (2009) menyatakan bahwa komitmen afektif, komitmen kontinuan dan
komitmen normatif menunjukkan arah positif dan signifikan terhadap kepuasan kinerja
karyawan; dan kepuasan kerja menunjukka arah positif dan signifikan terhadap kinerja
karyawan.

Gerstner dan Day (1997) menjelaskan beberapa pengaruh LMX terhadap
organisasi, salah satu dari pengaruh tersebut adalah terbentuknya komitmen afektif.
Semakin baik hubungan antara atasan dengan bawahan yang terbentuk maka semakin
besar pula komitmen afektif yang dimiliki karyawan. Karyawan yang memiliki
hubungan kerja timbal balik dengan atasannya akan memiliki rasa nyaman dan aman
di lingkungan organisasi tempat mereka bekerja, sehingga akan memengarungi
komitmen arganisasi afektif karyawan. Ariani (2010) karyawan dengan komitmen
organisasional afektif yang kuat bekerja dalam organisasi karena “mereka ingin” dan
individu dengan komitmen organisasional afektif yang tinggi akan tinggal dalam
organisasi.
Harthantyo dan Rahardjo (2017) menyatakan bahwa LMX berpengaruh positif
dan signifikan terhadap komitmen afektif.

Komitmen afektif merupakan salah satu kategori komitmen, yang mana
komitmen ini merupakan ikatan secara emosional yang melekat pada seorang
karyawan untuk mengidentifikasikan dan melibatkan dirinya dengan organisasi (Allen
dan Meyer, 1990). Affective commitment berkaitan dengan hubungan emosional
anggota terhadap organisasinya, identifikasi dengan organisasi dan keterlibatan
anggota dengan kegiatan di organisasi (Umam, 2012: 259).
Seperti yang dikatakan oleh Allen dan Meyer bahwa yang merupakan komitmen
afektif itu mengarah pada “The employee’s emotional attachment to, identification
with, and invovement in the organization”. Dari pengertian diatas komitmen berkaitan
langsung dengan keterikatan emosional karyawan, identifikasi karyawan dan
keterlibatan karyawan pada organisasi (Allen dan Meyer, 1990).
a. Emosional
Komitmen afektif menyatakan bahwa organisasi akan membuat karyawan
memiliki keyakinan yang kuat untuk mengikuti segala nilai-nilai organisasi dan
berusaha untuk mewujudkan tujuan organisasi sebagai prioritas utama.
b. Identifikasi
Komitmen afektif muncul karena kebutuhan dan memandang bahwa
komitmen terjadi karena adanya ketergantungan terhadap aktivitas-aktivitas yang
telah dilakukan dalam organisasi pada masa lalu dan hal ini tidak dapat
ditinggalkan karena akan merugikan.
c. Keterlibatan karyawan pada organisasi
Karyawan yang memiliki komitmen afektif yang kuat akan terus bekerja
dalam organisasi karena mereka memang ingin (want to) melakukan hal tersebut.
Kecenderungan komitmen yang tinggi pada seorang karyawan, yakni memiliki
keinginan untuk dapat tetap bertahan dalam organisasi, keinginan untuk mencapai
tujuan organisasi, meningkatnya keterlibatan karyawan dalam aktivitas organisasi
dan sapat menunjukkan rasa saling memiliki terhadap perusahaannya (Rhoades,
Eisenbeger dan Armeli, 2001). Karyawan yang telah bekerja cukup lama dalam
organisasi yang selalu konsisten dalam ekspektasi yang diharapkan serta pemuasan
kebutuhan dasarnya akan cenderung untuk membentuk ikatan afektif yang lebih
kuat terhadap organisasi daripada karyawan yang memiliki pengalaman lebih
sedikit atau kurang terpuaskan kebutuhannya (Allen, Meyer dan Smith) dalam
(Han et. al, 2012)

Hasibuan (2007: 43) mengatakan bahwa kinerja adalah hasil yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
dengan kecakapan, pengalaman dan kesungguhan. Setiap perusahaan yang berhasil
mencapai tujuannya dengan baik tidak luput dari peranan karyawannya yang memiliki
kinerja yang baik pula. Selain itu, untuk meningkatkan kinerja karyawan, pemimpin
perusahaan memiliki peran aktif dalam menggerakkan dan mengkoordinasi dalam
memengaruhi kinerja karyawannya.
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang
pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya (Mangkunegara, 2005: 67). Kinerja karyawan merupakan tolak ukur untuk
menentukan sejauh mana para karyawan dapat mengemban tugas yang diberikan
kepadanya, namun tidak semua karyawan memiliki kemampuan dan kualitas kerja
yang sama.
Dalam pandangan Islam, kinerja diidentifikasikan sebagai pertanggungjawaban
terhadap apa yang telah dilakukan. Hal ini diterangkan dalam Al-Qur’an surat Al Isra
ayat 36 sebagai berikut:
ََلَ تَق وِ ف ُ مَا لَيس َ لَك َ بِهۦعِلَّمإِنٱَ لسَّمع َ وَ ٱَ لَرَصََ وٱَلَ ُكُُّ أُوْل فُؤَادَ َكَن َ عَن ئِكَلٗ ٔ ُٔه ُ مَسو٣٦
Artinya: “Dan janganlah kamu mengikuti apa yang kamu tidak mempunyai
pengetahuan tentangnya. Sesungguhnya pendengaran, penglihatan dan hati,
semuanya itu akan diminta pertanggungan jawabnya.”
(Al-Qur’an dan terjemah)
Dalam firman Allah SWT tersebut dapat disimpulkan bahwa kinerja setiap
muslim seharusnya dilakukan dengan sungguh-sungguh, memposisikan kinerjanya
bukan ditunjukkan untuk memperoleh anfaat bagi dirinya sendiri, melainkan untuk
sesama dan mengharapkan ridha Allah SWT.
Ada beberapa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja (Riyadi, 2011), antara
lain sebagai berikut:
a. Faktor internal
Merupakan faktor yang berhubungan dengan sifat-sifat seseorang meliputi sikap.
Sifat-sifat kepribadian, sifat fisik. Keinginan atau motivasi, umur, jenis kelamin,
pendidikan, pengalaman kerja, latar belakang budaya dan variabel-variabel
personal lainnya.
b. Faktor eksternal
Merupakan faktor yang berasal dari lingkungan, kepemimpinan, tindakan-tindakan
rekan kerja, jenis latihan dan pengawasan, sistem upah dan lingkungan kerja.

Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual dan
setiap individual memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem
nilai yang berlaku pada dirinya (Rivai, 2003). Semakin banyak aspek dalam pekerjaan
yang sesuai dengan keinginan individu, maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang
dirasakan.
Kepuasan kerja adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang
merupakan hasil dari evaluasi karakteristiknya (Robbins dan Judge, 2016: 40).
Kepuasan kerja juga merupakan sikap yang timbul berdasarkan penilaian terhadap
situasi kerja. Penilaian dilakukan sebagai penghargaan dalam mencapai salah satu
nilai-nilai penting dalam pekerjaan. Karyawan yang merasa puas jauh lebih produktif
daripada dengan karyawan yang tidak puas. Sedangkan menurut Mangkunegara (2005)
kepuasan kerja adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaan,
sikap dan moral kerja, kedisiplinan serta prestasi kerja. Dengan demikian kepuasan
kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas sikap senang atau tidak
senang, merasa puas atau tidak puas.
Farrel (1989) dalam Zakiy (2015) menjelaskan empat respon karyawan terhadap
pekerjaan mereka. Pertama, keluar, perilaku yang ditujukan untuk meninggalkan
organisasi, termasuk mencari posisi baru dan mengundurkan diri dari pekerjaannya
sekarang. Kedua, memberikan aspirasi, secara aktif dan konstruktif berusaha
memperbaiki kondisi, termasuk memberikan perbaikan, mendiskusikan masalah
dengan atasan, serta membentuk serikay pekerja. Ketiga, kesetiaan, secara pasif tetapi
optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika terdapat
perlawanan eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya melakukan hal
yang benar. Dan keempat, pengabaian, secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih
buruk, termasuk ketidakhadiran atau keterlambatan secara terus-menerus, kurangnya
usaha dan meningkatnya kesalahan dalam pekerjaan.

Teori pertukaran sosial adalah teori yang membahas pertukaran sumber daya,
material maupun simbolik antara dua orang atau lebih. Zafirovski (2005) menjelaskan
teori pertukaran sosial didasarkan pada premis bahwa perilaku manusia atau interaksi
sosial adalah pertukaran aktivis, baik berwujud maupun tidak berwujud, khususnya
imbalan dan biaya. Hal ini memberikan pertukaran manfaat, terutama memberi orang
lain sesuatu yang lebih berharga bagi mereka daripada yang mahal untuk memberi dan
sebaliknya, sebagai hal yang mendasari atau membuka rahasia tentang perilaku
manusia dan jadi fenomena dalam kehidupan sosial.
Wayne, Bommer dan Tetrick (2002) menyatakan bahwa teori pertukaran sosial
telah diterapkan dalam pengelolaan organisasi yang memberikan dasar untuk
memahami peran organisasi dan manajer dalam menciptakan perasaan kewajiban
imbalan dan perilaku pro-organisasi. Berdasarkan uraian diatas maka dapat dikatakan
bahwa pertukaran sosial memiliki persamaan dengan LMX, yaitu untuk menganalisis
adanya kualitas hubungan antara seorang pemimpin dan karyawannya