Selama 80 tahun terakhir, telah terjadi empat “generasi” teori kepemimpinan: yaitu terkait teori sifat tersebut, teori perilaku, teori contingency, dan, teori transformational (Doyle & Smith, 2001). Kepemimpinan bukanlah model teori terbaru tapi konsep lama namun kurang diteliti dan dicatat selama lebih dari tiga ribu tahun (Owen, 2000). “Tulisan-tulisan zaman dahulu terkait teori kepemimpinan adalah sebagai hal sangat kaya akan pemahaman terkait teori kepemimpinan dan layak sebagai pedoman atau pegangan orang-orang di zaman modern” ( Owen, 2000: 43).
Meskipun ada pandangan atau pemikiran yang berbeda tentang kepemimpinan, masing-masing memberikan pemahaman yang baik dan berkontribusi banyak terhadap teori kepemimpinan saat ini. Sejarah kepemimpinan pada dasarnya mempersiapkan pemimpin untuk memperoleh pengetahuan yang dibutuhkan untuk memahami esensi kepemimpinan itu sendiri.
Selengkapnya Valdes J. Snipes Bennett (2006) menjelaskan bahwa :
Teori-teori kepemimpinan sering dijelaskan dalam konteks sudut pandang klasik dalam teori organisasi, yang dibagi menjadi dua mazhab, yaitu mazhab ilmiah dan mazhab birokrasi. Kedua mazhab tersebut merupakan sudut pandang formal yang tertua dari ilmu manajemen. Gagasan dasar dari mazhab- mazhab tersebut dikembangkan dalam revolusi industri tahun 1700-an. Selama 1890-1940, teori Manajemen Ilmiah populer dalam organisasi industri sebagian besar.
“Frank Gilbreth mempelajari waktu dan gerak untuk membangun cara yang paling efisien untuk melakukan tugas. Lillian Gilbreth dilihat baik kondisi kerja sebagai sarana untuk meningkatkan efisiensi dan produktivitas. Selama 1841-1925, Henri Fayol mengembangkan teori komprehensif pertama manajemen” (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Dalam konteks historis setidaknya prinsip-prinsip manajerial ditujukan variabel seperti pembagian kerja, wewenang dan tanggung jawab, disiplin, kesatuan arah, subordinasi kepentingan individu untuk kepentingan umum, remunerasi personil, dan sentralisasi.
Ketika kita mempelajari sejarah tentang pergerakan di eropa setidaknya perlu melihat peta pemikiran Weber yang banyak mengkritik tentang kebijakan kebijakan yang telah dilakukan oleh pemerintah. Selama periode 1922, Max Weber mengembangkan teori manajemen birokrasi. Fokusnya adalah pada organisasi membagi dalam hirarki, membangun garis yang kuat dari otoritas dan kontrol pemerintah (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Organisasi harus mengembangkan prosedur operasi yang komprehensif dan rinci standar untuk semua tugas-tugas rutin. Dari tahun 1930 sampai sekarang, hubungan masyarakat dan pergerakan muncul. Serikat pekerja dan peraturan pemerintah bereaksi terhadap efek lebih manusiawi dari teori-teori ini. Kemampuan unik dari individu dalam sebuah organisasi menjadi menonjol.
Sebuah keyakinan yang perlu kita pahami dan tekankan adalah bahwa organisasi akan makmur jika pekerjanya makmur juga. Ilmu perilaku memainkan peran yang kuat dalam memahami kebutuhan pekerja, kebutuhan organisasi, dan bagaimana para pekerja bisa lebih sesuai, selaras, sehingga memperbaiki organisasi. Teori dari mazhab- mazhab tersebut selalu bersinggungan dengan isu-isu perilaku yang ditujukan melalui pandangan bagaimana para pemimpin harus memberikan perintah, hirarki kebutuhan individu, asumsi manajerial tentang karyawan dan self-fulfilling yang mereka buat, kelompok-berpikir (kelompok diskusi), dan memahami persoalan terkait konflik antar kelompok. Tokoh-tokoh dari madzhab ini adalah Abraham Maslow dengan teori hirarki kebutuhan, dan “Human Side of Enterprise,” dan McGregor dengan teori X dan teori Y.
Teori kepemimpinan detik ini, masih sama dengan era klasik, karena teori kepemimpinan masih konsen dengan masalah-masalah yang sama. Namun teori mereka telah dipengaruhi oleh dan mendapatkan banyak manfaat dari kemajuan dalam teori organisasi sejak Perang Dunia II. Pada mulanya teori kepemimpinan dianalisis dari berbagai fenomena dan perspektif terkait pemimpin yang terkenal dalam sejarah Amerika dan di seluruh dunia, berharap untuk menemukan ciri-ciri kepribadian tertentu, seperti kecerdasan dan dominasi, para pemimpin memiliki kesamaan.
Pendekatan perilaku berfokus pada perilaku diamati adalah yang membuat seorang pemimpin yang efektif. “Managerial Grid” dikembangkan untuk meneliti berbagai jenis perilaku kepemimpinan. Ini perilaku kepemimpinan akan terlihat lagi, sering dengan nama yang berbeda, dalam banyak teori-teori kepemimpinan lainnya. “Fred Fiedler percaya efektivitas kepemimpinan tergantung pada kepribadian pemimpin dan situasi” (Valdes J. Snipes Bennett, 2006). Pemimpin tertentu efektif dalam satu situasi, tetapi tidak pada orang lain. Teori Jalur Tujuan memiliki perspektif kontingensi tetapi berbeda dari teori kontingen Fiedler dalam fokusnya. Tujuan Jalur Teori titik fokus adalah pada perilaku situasi dan pemimpin daripada ciri kepribadian pemimpin.
Teori perilaku lainnya mengandaikan bahwa orang dapat dilatih untuk menjadi pemimpin. Namun peneliti lain bergeser fokus dari pemimpin untuk kepemimpinan, yang menjadi cara yang dominan dari pendekatan kepemimpinan dalam organisasi (Doyle & Smith, 2001). Selama dua dekade terakhir, telah ada beberapa kesepakatan pemahaman antara kalangan cendekiawan atau pemikir mengenai sebuah genre baru dari teori kepemimpinan yaitu, teori kepemimpinan alternatif yang disebut juga sebagai transformasional, karismatik, dan kepemimpinan visioner (Dvir et.al, 2002).
Penelitian tentang kepemimpinan transaksional dan transformasional dikembangkan oleh Burns (1978) dan selanjutnya disempurnakan oleh Bass (1985) (Dvir et al., 2002). Fokus penelitian kepemimpinan bergeser dari model tradisional atau transaksional kepemimpinan semua memiliki karisma sebagai konsep sentral (Pillai, Schriesheim, & Williams, 1999).
Seorang pemimpin kharismatik pameran kepercayaan diri, dominasi, rasa tujuan, dan kemampuan untuk mengartikulasikan tujuan (Weber, 1924/1947). Seorang pemimpin kharismatik juga dianggap sebagai orang yang luar biasa dan sangat terhormat (Bass, 1990). Raelin (2003) mengatakan, “oleh definiti on, karismatik bergoyang orang dan membentuk masa depan dengan kehadiran semata-mata mereka dan kepribadian.” Dia juga menyatakan “karisma adalah proses sosial” Raelin (2003: 46).
Pillai (1995) menyatakan, “Stres yang dihasilkan dari krisis kepemimpinan menyebabkan orang untuk afiliasi dengan orang lain dan mencari pemimpin yang kuat [. . . ] krisis pemimpin memberikan kesempatan untuk berani mengambil tujuan atau tindakan, yang ditafsirkan oleh para bawahan atau pengikut yang terkait dengan penialaian karismatik seorang pemimpin dan harapannya dapat meningkatkan kesediaan mereka untuk mengikuti “(Pillai (1995: 332). Pemimpin karismatik juga cenderung muncul dari budaya kolektif atau fleksibel (organik) dan bukan dalam organisasi yang bersifat hierarkis dan kaku (Popper & Zakkai, 1994).
Ada lagi kerugian untuk kepemimpinan karismatik sesuai dengan pandangan Rakesh Khurana yang mengatakan bahwa kepemimpinan kharismatik. “Ia memainkan pada kelemahan orang. Menawarkan orang cara melarikan diri tanggung jawab mereka dan beban harus membuat keputusan “(seperti dikutip di Gary, 2002). Dan yang kedua Pluzhenskaya menyatakan bahwa “para pemimpin karismatik memiliki ciri-ciri kepribadian tertentu (atau kombinasinya), dan menampilkan pola-pola perilaku yang unik” (seperti mengutip di Northouse, 2001). Pemimpin karismatik adalah model peran yang kuat dan “mengkomunikasikan harapan tinggi untuk pengikut dan menunjukkan kepercayaan pada kemampuan pengikut ‘untuk memenuhi harapan” (Northouse, 2001).
Ada perbedaan dalam kepemimpinan karismatik dan kepemimpinan transformasional. Mumford dan Van Doom (2001) menjelaskan bagaimana gaya integratif pemimpin transformasional bertentangan dengan gaya kepemimpinan karakteristik visi khas dari pemimpin karismatik (hal. 2).
Peran seoarang manajer atau pimpinan memang sangat besar, ketika suatu organisasi atau perusahaan berhasil mencapai tujuan serta mampu memenuhi tanggung jawab sosialnya pasti tidak lepas dari peran seorang manajer atau pimpinan dan perusahaan atau oraganisasi sangatlah bergantung pada seorang pemimpin atau manajer dalam organisasinya. Apabila manajer mampu melaksanakan fungsi-fungsinya dengan baik, sangat mungkin organisasi tersebut akan dapat mencapai sasarannya. Sebab itu organisasi membutuhkan pemimpin yang efektif, yang mempunyai kemampuan mempengaruhi perilaku anggotanya atau anak buahnya. Jadi, seorang pemimpin atau kepala suatu organisasi akan diakui sebagai seorang pemimpin apabila ia dapat mempunyai pengaruh dan mampu mengarahkan bawahannya ke arah pencapaian tujuan organisasi.
Menurut Mumford dan Van Doom (2001), kepemimpinan yang luar biasa tidak selalu melibatkan karisma tetapi harus didasarkan pada fungsi nasional, pendekatan terpusat pada masalah, yang disebut sebagai strategi kepemimpinan pragmatis. Menggunakan Benjamin Franklin sebagai contoh, Mumford dan Van Doom (2001) juga berpendapat bahwa pemimpin pragmatis latihan pengaruh dengan mengidentifikasi dan mengkomunikasikan solusi untuk masalah sosial yang signifikan, bagaimana kebijakan bekerja melalui elit dalam memberikan solusi, menciptakan struktur untuk mendukung implementasi solusi’, dan menunjukkan kelayakan dari solusi yang diberikan oleh seorang pemimpin (hal. 1).
Jim Collins, seorang peneliti yang mempelajari manajemen perusahaan yang memiliki kinerja yang unggul lasti ng setidaknya 15 tahun, menyatakan, “Yang paling baik dalam pemimpin besar adalah pragmatis fokus untuk mereka pada apa yang terbaik untuk perusahaan mereka dalam jangka panjang … mereka mengerti bahwa Anda membangun kebesaran dengan meletakkan fondasi, bangunan itu bata demi bata “(Gary, 2002).
Mumford dan Van Doom (2001) mengidentifikasi beberapa implikasi dari pemimpin pragmatis. Banding pemimpin pragmatis ‘adalah untuk utilitas sosial, daripada visi sosial utama yang terkandung dalam pemimpin, dan karena ini, pengikut akan memiliki investasi yang kurang dalam pemimpin sebagai pribadi atau sebagai sumber ekspresi identitas (hal. 3). Dibandingkan dengan pemimpin karismatik, para pemimpin pragmatis cenderung menyebabkan reaksi yang efektif yang kuat, yang dijelaskan oleh investasi emosional yang terbatas terkait dengan kedua hasil berharga dan merugikan (hal. 2).
Mumford dan Van Doom (2001) mengidentifikasi beberapa implikasi dari pemimpin pragmatis. Pemimpin pragmatis ‘adalah bagaimana seorang pemimpin untuk tertarik terhadap utilitas sosial, daripada visi sosial utama yang terkandung dalam diri pemimpin itu sendiri, dan karena iti, pengikut atau bawahan akan memiliki penilaian yang kurang dalam diri pemimpin sebagai pribadi atau sebagai sumber ekspresi identitas (hal. 3). Dibandingkan dengan pemimpin karismatik, para pemimpin pragmatis cenderung menyebabkan reaksi yang efektif yang kuat, yang dijelaskan oleh investasi emosional yang terbatas terkait dengan kedua hasil berharga dan merugikan (hal. 2).