Tag: konsultasi tesis yogyakarta

Furtwengler (2011: 37) menjelaskan bahwa menilai kinerja individu dalam suatu organisasi wujudnya dapat dilihat dari hasil kerja yang dihasilkan secara kuantitas berupa banyaknya pekerjaan yang dihasilkan, secara kualitas mutu kerja yang dihasilkan, selalu mempertimbangkan efisiensi kerja menurut penggunaan waktu kerja dan secara efektif selalu melihat manfaat kerja yang dihasilkan serta patuh pada aturan organisasi. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas selalu berkaitan dengan efisiensi dan efektivitas sesuai loyalitas dalam bekerja untuk pencapaian tugas-tugas, baik yang dilakukan oleh individu, kelompok maupun organisasi (Schemerhorn et al., 2011: 91)

Lazarova dan Caligiuri (2001: 389-401), mendefinisikan komitmen organisasi se- bagai perwujudan totalitas kesetiaan identitas diri individu dengan organisasinya. Sementara Robbins (2012: 136), memandang komitmen organisasi sebagai suatu orientasi nilai kesetiaan secara totalitas untuk organi- sasi. Ibrahim (2012: 525), mengemukakan tiga karakteristik pedoman komitmen organisasi, yaitu:

(1) kuatnya keyakinan mengenai organisasi,

(2) mempertahankan diri agar tetap menjadi anggota organisasi, dan

(3) berusaha keras sebagai bagian dari anggota organisasi.

Allen dan Meyer (2011: 18), membedakan komitmen organisasi atas tiga komponen yaitu affective commitment, normative commitment, dan continuance commitment. affective commitment adalah komitmen organisasi yang berkaitan dengan emosi- onal, identifikasi, dan keterlibatan di dalam organisasi. Individu dengan komponen affective yang tinggi, tidak melepaskan diri dari organisasi karena keinginannya untuk tetap terikat pada organisasi. Kunci dari komitmen organisasi ini adalah employees stay because they want to. Normative commitment adalah keyakinan individu tentang kewajiban berkontribusi kepada organisasi. Individu harus melaksanakan pekerjaannya untuk mencapai tujuan yang ditetapkan organisasi. Memiliki istilah employees stay because they have to. Continuance commitment adalah suatu komitmen organisasi rasional yang terbentuk atas dasar pertimbangan untung rugi yang dihadapi individu jika berhadapan dengan keputusan untuk ber- gabung dalam organisasi atau hendak keluar dari organisasi (employees stay because they feel they ought to).

Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam organisasi yaitu meliputi semua orang yang melakukan aktivitas. Kaplan (2001: 353-370) mengemukakan bahwa sumber daya manusia pada organisasi pemerintah adalah personalia atau aparatur atau karyawan yang bekerja di lingkungan organisasi non-profit. Uraian di atas diketahui bahwa metode pengembangan karir harus didasarkan pada sasaran organisasi yang ingin dicapai yaitu meningkatkan pengetahuan tentang pe- kerjaan atau technical skill, meningkatkan kemampuan pelatihan teknis dalam me- ngerjakan pekerjaan atau technical skill dan melakukan mutasi dalam memberikan pengalaman dan pengembangan terhadap suatu nuansa aktivitas kerja yang lebih maju. Jerjawi (2011), menyatakan sumber daya manusia dalam organisasi perlu dididik, dilatih, dan dimutasi untuk me-wujudkan efektivitas pengembangan karir. Secara keseluruhan dapat dipahami bahwa pengembangan karir dalam suatu organisasi pemerintahan pada dasarnya dikembangkan atas tiga fokus yaitu pendidikan, pelatihan, dan mutasi

Menurut Robbins (2012: 14), budaya adalah seperangkat nilai-nilai yang dipelaja- ri, diyakini, memiliki standar pengetahuan, moral, hukum, dan perilaku yang disampai- kan oleh individu, organisasi atau masyarakat untuk bertindak sesuai kebiasaan dasar dalam memandang dirinya. Kostova dan Roth (2002: 215-233), me- nyatakan organisasi adalah sekumpulan lebih dari satu orang yang melakukan kerja- sama berdasarkan kepentingan dan tujuan yang ingin dicapai. Glynn (2000: 285-298), menyatakan budaya organisasi adalah se- kumpulan ideologi, simbol, dan nilai inti yang kompleks dalam mempengaruhi cara pandang organisasi. Marcoulides dan Heck (1993: 209-255), menyatakan budaya organisasi mempunyai pengaruh yang kuat terhadap pencapaian kinerja individu dan organisasi. Realitas yang terlihat individu yang sensitif ter- hadap kemajuan berupaya untuk me- ningkatkan kemampuan kerjanya, dengan mengembangkan kebebasan kreasi kerja untuk optimalisasi kerja, individu memiliki keberanian mengembangkan peluang kerja untuk meraih prestasi kerja dan terus melakukan transparansi kerja yang lebih profesional.

Dimyanti (2012: 6-7), menguraikan beberapa teori kepemimpinan yang mem- bicarakan mengenai bagaimana seseorang menjadi pemimpin dan bagaimana timbul- nya seorang pemimpin. Teori tersebut be- rupa teori kelebihan, teori sifat, teori keturunan, teori kharismatik, teori bakat, dan teori sosial. Teori kelebihan beranggapan bahwa seseorang akan menjadi pemimpin apabila memiliki kelebihan daripada pengikutnya. Teori sifat menyatakan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin yang baik apabila memiliki sifat-sifat yang lebih daripada yang dipimpinnya. Selanjutnya teori keturunan yang menyatakan bahwa seseorang dapat menjadi pemimpin karena keturunan atau warisan. Karena orang tuanya seorang pemimpin, maka anaknya otomatis akan menjadi pemimpin meng- gantikan orang tuanya (Wursanto, 2012: 7).

Teori kharismatik dikemukakan Wursanto (2012: 8), bahwa seorang menjadi pemimpin karena mempunyai kharisma (pengaruh) yang sangat besar. Selanjutnya teori bakat yang disebut juga teori ekologis bahwa pemimpin itu lahir karena bakatnya. Ia menjadi pemimpin karena mempunyai bakat untuk menjadi pemimpin. Teori sosial menurut Wursanto (2012: 8) bahwa pada dasarnya setiap orang dapat menjadi pemimpin. Setiap orang mem- punyai bakat untuk menjadi pemimpin asal dia diberi kesempatan. Setiap orang dapat dididik menjadi pemimpin karena masalah kepemimpinan dapat dipelajari, baik melalui pendidikan formal maupun pengala- man praktik. Batasan kepemimpinan adalah suatu pengertian yang bersifat umum bahwa istilah ini memberikan definisi tentang makna kepemimpinan berdasarkan tinjauan gaya yang cenderung dilihat dari sosok kepemimpinan seorang pemimpin di dalam memimpin berdasarkan gaya paksaan, otokrasi, afiliasi, demokrasi, kecepatan dan pelatih. Murray (2014: 6-7), memberikan pandangan bahwa kepemimpinan merupa- kan gaya dalam mengembangkan motif tentang cara dalam memimpin secara me- maksa (cursive style), mengembangkan oto- krasi (authoritative style), sesuai tingkat ke- mampuan kendali bebas (affiliate style), tanpa mengabaikan metode demokrasi me- mimpin (demorcative style), dengan cepat melakukan tindakan (pacesetting style), dan senantiasa mendidik atau memberikan pelatihan (coaching style).

Menurut Mitchel dan Harold (1993; dalam Pantja Djati, 2003) menyatakan bahwa kepuasan kompensasi adalah kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima dari perusahaan sebagai balas jasa atas kerja mereka. Hasil penelitian yang dilakukan oleh Andhi (2005) menemukan kepuasan kompensasi mempunyai pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Semakin tinggi kepuasan kompensasi yang diterima oleh seorang karyawan maka akan semakin membuat kinerja karyawan lebih baik dalam bekerja dan sebaliknya semakin rendah kepuasan kompensasi maka kinerja karyawan akan semakin menurun

Kinerja adalah suatu ukuran tertentu untuk mengindikasikan hasil capaian suatu pihak terhadap tugas organisasional. Menurut Morrison (1994; dalam Sitty Yuwalliantin, 2006) komitmen dianggap penting bagi organisasi karena: (1) pengaruhnya pada turn over. (2) Hubungannya dengan kinerja yang mengasumsikan bahwa individu yang memiliki komitmen cenderung mengembangkan upaya yang lebih besar pada pekerjaan. Komitmen terhadap organisasi artinya lebih dari sekedar keanggotaan formal, karena meliputi sikap menyukai organisasi dan kesediaan untuk mengusahakan tingkat upaya yang tinggi bagi kepentingan organisasi demi pencapaian tujuan, Sitty Yuwalliantin (2006).

Jadi seseorang yang memiliki komitmen tinggi akan memiliki identifikasi dengan organisasi, terlibat sungguh-sungguh dalam pekerjaan dan ada loyalitas serta afeksi positif terhadap organisasi.

Dewasa ini konesp komitmen terhadap organisasi telah menduduki tempat yang sangat penting dalam penelitian tentang perilaku organisasi, hal ini dilakukan karena banyak perilaku kerja yang dipengaruhi oleh tingkat komitmen yang dimiliki oleh karyawan terhadap perusahaan tempat bekerjanya. Bragg (dalam Coetzee, 2005) mengatakan bahwa karyawan yang berkomitmen melakukan pekerjaan lebih baik dibandingkan dengan karyawan yang tidak berkomitmen dan organisasi dengan pekerja yang berkomitmen lebih baik secara finansial daripada organisasi yang tidak berkomitmen. Penelitian menunjukkan bahwa terdapat banyak jenis penghargaan yang dapat menyebabkan kinerja dan loyalitas yang tinggi. Salah satu yang mendapat perhatian makin besar adalah penghargaan terhadap kenyataan bahwa banyak karyawan memiliki tanggung jawab atas pekerjaan dan keluarga, dan ketika organisasi membantu mereka menangani kewajiban tersebut, loyalitas mereka pun meningkat (dalam Luthans, 2006).

Keberhasilan pengelolaan organisasi sangatlah ditentukan oleh keberhasilan dalam mengelola SDM. Seberapa jauh komitmen karyawan terhadap organisasi tempat mereka bekerja, sangatlah menentukan organisasi itu dalam mencapai tujuannya. Dalam dunia kerja, komitmen karyawan terhadap organisasi sangatlah penting. Mathis and Jackson (2004) menyatakan bahwa komitmen organisasional adalah tingkat sampai di mana karyawan yakin dan menerima tujuan organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama organisasi tersebut. Berbagai studi penelitian menunjukkan bahwa orang-orang yang relative puas dengan pekerjaannya akan sedikit lebih berkomitmen terhadap organisasi. Sedangkan Luthans (2006) komitmen merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas karyawan pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.

Terdapat tiga model komponen yang diajukan oleh Allen dan meyer (2006), ketiga dimensi itu adalah:

1. Komitmen afektif adalah keterkaitan secara emosional karyawan, identifikasi, dan keterlibatan dalam organisasi.

2. Komitmen kelanjutan adalah komitmen berdasarkan kerugian yang berhubungan dengan keluarnya karyawan dari organisasi. Hal ini mungkin karena kehilangan senioritas atas promosi atau benefit.

3. Komitmen normatif adalah perasaan wajib untuk tetap berada dalam organisasi karena memang harus begitu

Ganesan dan Weitz (1996;dalam Fuad Mas‟ud, 2004) mengidentifikasikan komitmen organisasional sebagai :

1. Perasaan menjadi salah satu bagian organisasi

2. Kebanggan akan organisasi

3. Kepedulian terhadap organisasi

4. Hasrat yang kuat untuk bekerja pada organisasi

5. Kepercayaan yang kuat mengenai nilai – nilai organisasi

6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

O‟reilly dan Chatman (1986; dalam Fuad Mas‟ud, 2004) juga mengatakan bahwa komitmen terdiri dari tiga faktor yaitu:

1. Internalisasi nilai – nilai organisasi

2. Identifikasi diri sebagai bagian dari organisasi

3. Perilaku sesuai dengan nilai – nilai dan keinginan organisasi

Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas keorganisasian (Rivai, 2005). Tanpa adanya kompensasi, kebutuhan-keburuhan lanjutan tidak dapat berfungsi sesuai dengan kaidah Maslow bahwa kebutuhan yang yang lebih tinggi hanya dapat berfungsi jika kebutuhan yang lebih rendah telah terpenuhi. Sistem kompensasi tidak hanya memuaskan kebutuhan fisik melainkan juga merupakan pengakuan dan rasa mencapai sesuatu. Berbagai jenis kebutuhan manusia akan dicerminkan dari berbagai keinginan para karyawan terhadap pekerjaannya, termasuk diantaranya keinginan untuk mendapatkan upah yang layak (Ranupandjoyo dan Rusman, 1983). Henry Simamora (2004) menyatakan bahwa kompensasi yang baik adalah sistem kompensasi yang tanggap terhadap situasi dan sistem yang dapat memotivasi karyawan-karyawan. Sistem kompensasi hendaknya memuaskan kebutuhan karyawan. Memastikan perlakuan adil terhadap mereka dalam hal kompensasi telah mampu menciptakan kondisi seperti di atas maka karyawan akan dengan senang hati memenuhi permintaan pihak manajemen untuk bekerja secara optimal.

Gomes (2003) mengemukakan bahwa nilai hak-hak perorangan mempengaruhi imbalan karena setiap orang ingin digaji berdasarkan “a fair day’s pay for a fair day’s work”. Jadi karena standar keadilan per orang berbeda maka diperlukan beberapa metode untuk menyamakan kontribusi dari para karyawan menurut karakteristiknya. 16 Menurut Rabindra. N. dan Medonca (1998 dalam Harnanik, 2005) kepuasan kompensasi adalah tingkat kepuasan terhadap semua bentuk return baik finansial maupun non finansial yang diterima karyawan karena jasa yang disumbangkan ke perusahaan. Menurut Michael dan Harold (1993 dalam Pantja Djati, 2003) menyatakan bahwa kepuasan kompensasi adalah kepuasan karyawan terhadap kompensasi yang diterima dari perusahaan sebagai balas jasa atas kerja mereka. Sedangkan menurut Mobley (1982 dalam Sahid, 2008) mendefinisikan kepuasan kompensasi sebagai keadaan dimana harapan akan kompensasi sesuai dengan kenyataan kompensasi yang diterima karyawanHarnanik (2005) menegaskan bahwa kepuasan kompensasi terdiri dari beberapa unsur, unsur yang paling jelas adalah jumlah gaji yang diterima seseorang. Pada umumnya motivasi orang bekerja adalah untuk memperoleh kepuasan kompensasi dalam bentuk uang. Adapun komponen dari sistem pengendalian manajemen adalah sistem penghargaan (reward sistem), struktur organisasi dan jaringan informasi (Anthony & Govendarajan, 2003). Sebagai komponen sturktur, sistem penghargaan, dapat berupa kompensasi insentif yaitu suatu mekanisme yang dapat mendorong dan memotivasi karyawan agar dapat bekerja sesuai dengan tujuan perusahaan. Menurut Rivai (2005) setiap individu dipengaruhi oleh insentif positif dan insentif negatif. Insentif positif merupakan akibat dari ditingkatkanya kepuasan akan kebutuhan pribadi. Akibat dari insentif positif adalah timbul adanya kepuasan karyawan. Adanya produktivitas karyawan, adnya rasa nyaman bekerja pada diri karyawan. Sedangkan insentif negatif merupakan akibat dari diturunkanya kepuasan pribadi. Adapun akibatnya adalah tidak adanya rasa puas pada diri karyawan, produktivitas karyawan yang tidak maksimum serta adanya rasa tidak nyaman dalam bekerja.

Beberapa hal mengenai kepuasan kompensasi cenderung mendukung hal – hal sebagai berikut :

a. Insentif yang dilengkapi dengan anggaran atau laporan lainnya paling baik manager berpartisipasi aktif bersama atasannya dalam proses pencapaian target yang di tetapkan.

b. Individu lebih cenderung termotivasi dengan hadiah penghasilan.

c. Individu akan termotivasi jike mereka menerima laporan umpan balik.

d. Efektifitas insentif menurun secara cepat begitu berlalunya waktu.

e. Motivasi akan negatif bila seorang karyawan di targetkan untuk mendapatkan target yang tidak mudah dicapai.

Banyak karyawan mengatakan motivasi kerja adalah motivasi untuk mendapatkan uang. Uang yaitu salah satu alat untuk memotivasi karyawan paling kuat. Menurut teori pengharapan dari motivasi dinyatakan bahwa seseorang untuk bermotivasi tinggi, bila seseorang tersebut memiliki semangat berusaha dan kinerja tinggi selain itu juga perlu disertai dengan keinginan besar untuk mendapatkan penghargaan akhir dan keinginan itu lebih harus lebih kuat daripada faktor – faktor yang bersifat negatif. Gaji sebagai salah satu bentuk kepuasan kompensasi memiliki beberapa pengertian seperti yang dikemukakan oleh Rivai (2005) adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai konsekuensi dari statusnya sebagai seorang karyawan yang memberikan kontribusi dalam mencapai tujuan perusahaan.

Faktor-faktor yang mempengaruhi tinggi rendahnya tingkat gaji adalah :

a. Penewaran dan Permintaan Tenaga Kerja Hukum ekonomi tentang penawaran dan permintaan berlaku juga dalam hal tenaga kerja. Untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan tinggi dan jumlah tenaga kerjanya langka maka tingkat gaji cenderung tinggi, sedangkan untuk pekerjaan yang mempunyai penawaran melimpah, gaji akan cenderung turun.

b. Kemampuan Pembayaran Bagi perusahaan, gaji merupakan salah satu komponen biaya produksi. Tingginya gaji berarti akan meningkatkan biaya produksi dan akhirnya akan mengurangi keuntungan. Kalau kenaikan biaya produksi sampai mengakibatkan kerugian bagi perusahaan, maka jelas perusahaan tidak mampu memenuhi fasilitas karyawannya.

c. Produktivitas Gaji sebenarnya merupakan imbalan atas prestasi karyawan dan biasanya prestais ini diwujudkan sebagai produktivitas. Semakin tinggi prestasi karyawan seharusnya akan semakin besar pula gaji yang diterima karyawan.

d. Biaya Hidup Pemerintah Indonesia menggunakan standar biaya hidup minimum untuk menentukan besarnya upah minimum (UMR) bagi karyawan

. e. Pemerintah Pemerintah melalui peraturan – peraturan yang dikeluarkan juga mempengaruhi tinggi rendahnya gaji

Kinerja merupakan hasil pelaksanaan suatu pekerjaan baik bersifat fisik maupun non fisik (Hadari Nawawi, 2005). Prawirosentono (2008) menyatakan kinerja adalah hasil kerja yang dapat di capai oleh seseorang atau dari kelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan norma maupun etika. Hal ini juga didukung oleh pendapat Cokroaminoto (2007) pengertian kinerja karyawan menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan keseluruhan tugas-tugas yang menjadi tanggung jawabnya. Tugas –tugas tersebut biasanya berdasarkan indikator – indikator keberhasilan yang sudah diterapkan. Sebagai hasilnya akan diketahui bahwa seorang karyawan masuk dalam tingkatan kerja tertentu. Tingkatannya dapat bermacam-macam istilah. Kinerja dapat dikelompokkan melampaui target, sesuai target atau dibawah target. Berangkat dari hal-hal tersebut, kinerja dimaknai sebagai keseluruhan “untuk kerja” dari seorang karyawan. Sedangkan menurut Veithzal Rivai (2005) kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan perannya dalam perusahaan. Menurut Fuad Mas‟ud 12 13 (2004) menyatakan ada lima dimensi yang digunakan untuk mengukur kinerja karyawan secara individu, antara lain sebagai berikut :

1. Kualitas Tingkat dimana hasil aktivitas yang dilakukan mendekati sempurna dalam arti menyesuaikan beberapa cara ideal dari penampilan aktivitas ataupun memenuhi tujuan yang diharapkan dari suatu aktivitas.

2. Kuantitas Jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah sejumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.

3. Ketepatan Waktu Tingkat suatu aktivitas diselesaikan pada waktu awal yang diinginkan dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas orang lain.

4. Efektivitas Tingkat pengguna sumber daya manusia dalam organisasi dengan maksud menaikkan keuntungan atau mengurangi kerugian dari setiap unit dalam pengguna sumber daya manusia.

5. Komitmen Kerja Tingkat dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan perusahaan dan tanggung jawab kerja dengan perusahaan.

Mathis and Jackson (2002) lebih lanjut memberikan standar kinerja seseorang yang dilihat kuantitas output, kualitas output, jangka waktu output, kehadiran di tempat kerja dan sikap kooperatif. Standar kinerja tersebut ditetapkan 14 berdasarkan kriteria pekerjaan yaitu menjelaskan apa-apa saja yang sudah diberikan organisasi untuk dikerjakan oleh karyawannya, oleh karena itu kinerja individual dalam kriteria pekerjaan haruslah diukur, dibandingkan dengan standar yang ada dan hasilnya harus dikomunikasikan kepada seluruh karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kinerja, penilaian kinerja, penilaian karyawan, dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien, efektif, dan produktif sesuai dengan tujuan perusahaan. Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya (Rivai, 2003). Penilaian kinerja mempunyai dua kegunaan utama, penilaian pertama adalah mengukur kinerja untuk tujuan memberikan penghargaan. Kegunaan yang ke lainnya adalah mengembangkan potensi individu (Mathis and jackson, 2002). Hal yang sama juga diungkapkan oleh Dessler (1997) bahwa tiga tujuan dari penilaian kinerja adalah memberikan informasi tentang ddapat dilakukan promosi atau penetapan gaji, meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan dan untuk perencanaan dan pengembangan karir karyawan karena penilaian memberikan suatu peluang yang baik untuk meninjau rencana karir seseorang yang dilihat dari kekuatan dan kelemahan yang diperlihatkan.

Banyak para ahli mendefinisikan makna kepuasan kerja namun pada intinya tidak

terlalu jauh dalam pengertiannya. Robins (2008) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu

perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari sebuah evaluasi

karakteristiknya. Rivai V (2004) mengemukakan bahwa kepuasan kerja pada dasarnya

merupakan sesuatu yang bersifat individual. Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang

berbeda – beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian

terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi

kepuasannya terhadap kegiatannya tersebut. Dengan demikian kepuasan merupakan evaluasi

yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau

tidak puas dalam bekerja. Menurut Wexley dan Yukl (1997) yang dimaksud dengan kepuasan

kerja adalah cara seorang pekerja merasakan pekerjaannya. Sikap seseorang terhadap

pekerjaannya mencerminkan pengalaman yang menyenangkan dan tidak menyenangkan

dalam pekerjaannya serta harapan – harapannya terhadap masa depan.

Menurut Handoko (2002) mengemukakan kepuasan kerja adalah keadaan perasaan yang

menyenangkan terhadap pekerjaannya dimana karyawan tersebut bekerja. Hal tersebut akan

mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya dan hal tersebut akan tampak dalam

sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dalam

lingkungan pekerjaannya. Berdasarakan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa kepuasan

kerja adalah perasaan senang dari seorang pekerja terhadap pekerjaannya, hal ini sangat

tergantung pada kebutuhan seseorang dan tuntutan yang menjadi beban orang tersebut,

sehingga untuk mencapai suatu kepuasan kerja dibutuhkan penyesuaian antara kebutuhan dan

tuntutan yang dihadapi. Guna mengukur dimensi kepuasan kerja tersebut peneliti akan

menggunakan instrumen The Minnesota Satisfaction Questionnare (MSQ) dikembangkan

oleh Weiss, et. al. (1967) dalam Ghozali (2004) yang terdiri dari: terdapat variasi pekerjaan,

kemampuan atasan dalam pengambilan keputusan, pemberian reward atas prestasi kerja yang

memadai, adanya job yang pasti, kesempatan bagi karyawan untuk mengaktualisasikan

dirinya dan ada kebebasan, kesempatan untuk mengabdikan diri pada Negara, Kebijakan yang

diberikan pimpinan mudah di mengerti dan dipraktekkan.

Becker (1960) berpendapat bahwa komitmen digunakan untuk menjelaskan apa yang ia sebut sebagai “perilaku yang konsisten” di mana orang bertindak secara konsisten karena aktivitas dari beberapa jenis tertentu dianggap benar dan tepat dalam masyarakat atau kelompok sosial dan karena penyimpangan dari standar ini dihukum. Oleh karena itu, komitmen mengacu pada keadaan psikologis yang mengikat individu untuk organisasi (Allen dan Meyer 1990). Komitmen organisasi juga dapat didefinisikan sebagai hubungan psikologis antara karyawan dan organisasinya yang membuat kecil kemungkinan bahwa karyawan secara sukarela akan meninggalkan organisasi. Williams dan Hazer (1986), komitmen ditandai oleh faktor-faktor yang berkaitan dengan keyakinan akan tujuan dan nilai-nilai organisasi, keinginan untuk memperluas upaya bagi organisasi dan keinginan untuk tetap dalam organisasi.

Blau dan Boal (1987) membahas dua pendekatan dalam mendefinisikan komitmen disebut sebagai pendekatan perilaku dimana individu dilihat sebagai berkomitmen untuk organisasi jika ia terikat oleh tindakan masa lalu “sunk cost “(tunjangan tambahan, gaji sebagai fungsi dari usia atau kepemilikan) dan dalam pendekatan sikap, komitmen organisasi dipandang sebagai orientasi individu yang lebih positif terhadap organisasi; di sini, komitmen organisasi didefinisikan sebagai keadaan di mana seorang karyawan mengidentifikasi dengan organisasi tertentu dan tujuannya, dan dia ingin mempertahankan keanggotaan dalam organisasi untuk memfasilitasi tujuannya. Komitmen sikap adalah afektif; karyawan secara emosional melekat pada organisasi dan melihat tujuan mereka dan tujuan organisasi serupa (Mowday et.al.1982).

Allen dan Meyer (1990) awalnya mengusulkan bahwa perbedaan dibuat antara affective dan continuance commitment. Affective commitment menunjukkan keterikatan emosional, identifikasi dan keterlibatan dalam organisasi, sedangkan continuance commitment menunjukkan biaya yang dirasakan terkait dengan meninggalkan organisasi. Allen dan Meyer (1990) kemudian menyarankan komponen komitmen yang ketiga yang dapat dibedakan yaitu normative commitment, yang mencerminkan kewajiban yang dirasakan untuk tetap dalam organisasi. Faktor utama yang membedakan berbagai bentuk komitmen dari satu ke yang lain dalam berbagai model adalah pola pikir (misalnya, ikatan emosional, rasa yang terkunci dalam, kepercayaan dan penerimaan tujuan) yang dianggap mencirikan komitmen (Meyer dan Herscovitch 2001). Beberapa pendekatan komitmen ini pendekatan dapat membantu dalam diagnosis organisasi dan prosedur intervensi yang bisa menentukan kekuatan, ada atau tidak adanya komitmen tertentu (Reichers 1985). Menurut untuk Allen dan Meyer (1990), ketiga komponen komitmen (affective, continuance, and normative) berbeda terutama dalam hal pola pikir yang mengikat individu untuk organisasi. Oleh karena itu, Young dan Denize (1995) menyatakan bahwa jenis komitmen yang berbeda bisa lebih atau kurang diinginkan dan memerlukan berbagai jenis program untuk mempertahankan dan memperkuat mereka.

Lingkungan kerja merupakan salah satu penyebab dari keberhasilan dalam melaksanakan suatu pekerjaan tetapi juga dapat menyebabkan suatu kegagalan dalam pelaksanakan suatu pekerjaan. Karena lingkungan kerja dapat memepengaruhi pekerja, terutama lingkungan kerja yang bersifat psikologis sedangkan pengaruh itu sendiri dapat bersifat positif dan dapat pula berpengaruh negatif. Apabila seorang pekerja mendapat pengaruh yang positif, maka pekerja tersebut akan mempunyai moral yang lebih baik dalam melakukan pekerjaannya, dan ini berarti akan meningkat efisiensi dalam pencapaian suatu tujuan. Sedangkan apabila seorang pekerja mendapat pengaruh yang negatif, maka pekerja tersebut akan mengalami kemerosotan moral dalam bekerja dan akibatnya akan terjadi suatu pemborosan – pemborosan atau pengeluaran biaya yang lebih banyak dibandingkan dengan biaya yang semestinya dikeluarkan (Sri dan Susialisasi, 2011).

Robbins (2002) berpendapat lingkungan kerja adalah segala sesuatu yang ada dilingkungan pekerja yang dapat mempengaruhi dirinya dalam menjalankan tugas yang  dibebankan. Lingkungan kerja dalam suatu organisasi mempunyai peranan penting untuk kelancaran proses produksi karena lingkungan kerja yang baik tidak hanya dapat memuaskan karyawan dalam melakasanakan tugas, tetapi juga berpengaruh dalam meningkatkan kinerja karyawan.

Pendapat lain mengatakan bahwa yang dimaksud dengan lingkungan kerja terutama sikap, nilai, norma, dan perasaan yang lazim dimiliki para pekerjanya atau karyawan sehubungan dengan perusahaan mereka (Robbin, 2002). Selain itu menurut Robbin (2002) bahwa iklim organisasi merupakan suatu karakteristik yang membedakan suatu organisasi dengan organisasi lainnya. Mempengaruhi individu – individu didalamnya, serta secara relatif bertahan dalam jangka waktu tertentu. Sedangkan Artoyo dalam Sariyathi (2007) lingkungan kerja dalam suatu organisasi sangat penting untuk diperhatikan oleh pimpinan organisasi karena lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap karyawan yang bekerja. Lingkungan kerja yang memuaskan karyawan akan dapat meningkatkan kinerja karyawan dan sebaliknya lingkungan kerja yang sangat tidak memuaskan dapat mengurangi kinerja karyawan.

Komitmen organisasional yang berhubungan dengan karyawan adalah serangkaian variabel sikap yang sama tetapi memiliki kekhasan yang berhubungan dengan lima hal: pekerjaan, organisasi, kelompok kerja, karir dan nilai kerja (Marrow & Mc Elroy (1998) pada Somers & Birnbaum (1998), sedangkan komit-men yang berhubungan langsung dengan kinerja ditemukan pada komitmen terhadap pekerjaan, karir dan organisai (Aryee & Tan, 1992). Wiener & Vardi (1980) pada Somers & Birnbaum (1998) mengatakan bahwa komitmen mempengaruhi kinerja melalui dua variabel, yaitu upaya dan keterikatan, yang dapat memberikan basis perbedaan antara komitmen motivasi dan keterikatan sehingga bisa memberikan basis untuk lebih memahami hubungan empiris antara komitmen yang berhubungan dengan kerja dan komitmen yang berhubungan dengan kinerja. Dengan demikian dapat disimpulkan, bahwa hubungan komitmen organisasiopnal dengan kinerja menyangkut karyawan terhadap pekerjaannya, yang dapat menumbuhkan kesadaran, tanggung jawab, serta motivasi untuk melaksanakan tugas dengan sebaik-baiknya. Pegawai yang memiliki komitmen organisasional terhadap pekerjaan yang tinggi, akan mempunyai kinerja yang lebih baik bila dibandingkan karyawan yang komitmennya rendah.

Luthan (2006) mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses yang bermula dari kekurangan dalam hal fisiologis atau psikologis atau kebutuhan yang mengaktifkan perilaku atau sebuah dorongan yang ditujukan kepada sebuah tujuan atau insentif. Sementara itu Robbins (2009; 218) menyatakan bahwa kinerja karyawan adalah sebagai fungsi dari interaksi antar kemampuan dan motivasi, jika ada yang tidak memadai kinerja itu akan dipengaruhi secara negative, kecerdasan dan ketrampilan (yang digolongkan dalam label kemampuan) haruslah dipertimbangkan selain motivasi. Selengkapnya adalah kesempatan berkinerja, yang diartikan sebagai tingkattingkat kinerja yang tinggi sebagian merupakan fungsi dari tidak adanya kendala-kendala seorang karyawan, adapun rintangan yang mengendalai kinerja berupa lingkungan kerja yang kurang mendukung, peralatan, bahan, suplai kurang memadai, rekan sekerja, prosedur yang kurang mendukung. Jadi menurut Robbins kinerja pegawai itu dipengaruhi oleh kemampuan, motivasi dan kesempatan, baik kemampuan atas dasar kecerdasan atau ketrampilan, namun tidak membahas faktor-faktor lain yang mempegaruhi kinerja. Kinerja pegawai di suatu organisasi diharapkan selalu bisa meningkat, untuk meningkatkan kinerja pegawai tersebut harus diikuti dengan pemahaman visi dan misi organisasi, pegawai yang bersangkutan dituntut untuk mempunyai motivasi yang tinggi, komitmen organisasional yang tinggi dan juga memahami karakteristik pekerjaan yang bisa mendorong terwujudnya kinerja yang semakin baik.

Di sisi lain, Hirarki kebutuhan Maslow tidak dimaksudkan sebagai suatu kerangka yang dapat dipakai setiap saat, tetapi merupakan satu kerangka yang mungkin lebih berguna dalam meramalkan tingkah laku berdasarkan kemungkinan yang lebih rendah. Apabila dikatakan bahwa timbulnya perilaku seseorang pada saat tertentu ditentukan oleh kebutuhan yang memiliki kekuatan tinggi, maka penting pengertian tentang kebutuhan-kebutuhan yang dirasakan penting bagi bawahannya. Kebutuhan-kebutuhan menurut Maslow bukan merupakan suatu hirarki atau tingkatan yang kaku, bahkan sering berinteraksi secara bersamaan, namun paling tidak dapat memberikan gambaran untuk menilai motivasi seseorang. Dengan motivasi kerja yang tinggi diharapkan pegawai akan mencurahkan segala tenaga dan pikiran demi meningkatkan kinerja di organi-sasinya dikarenakan pegawai mampu menguasai dan menyelesaikan pekerjaan yang dihadapinya dengan baik.

Wexley dan Yukl (1992) memakai istilah proficiency yang mengandung arti yang lebih luas. Kinerja mencakup segi usaha, loyalitas, potensi, kepemimpinan, dan moral kerja. Profesiensi dilihat dari tiga segi, yaitu: perilakuperilaku yang ditunjukkan seseorang dalam bekerja, hasil nyata atau outcomes yang dicapai pekerja, dan penilaian-penilaian pada faktorfaktor seperti dorongan, loyalitas, inisiatif, potensi kepemimpinan dan moral kerja. Organisasi merupakan tempat berbagai jenis pekerjaan berada dan disinilah terjadinya interaksi antara karyawan dengan pekerjaan. Fungsi pekerjaan adalah untuk memenuhi kebutuhan organisasi maupun kebutuhan pegawai, sehingga pekerja perlu didesain untuk memenuhi kebutuhan-tersebut. Berbagai pekerjaan yang ada ternyata masing-masing memiliki jenis, sifat dan karakteristik yang berbeda, namun demikian setiap pekerjaan itu mempunyai dimensi inti yang merupakan ciri kesamaan dari berbagai pekerjaan tersebut. Kreitner dan Kinicki, (2001) dalam Lusiani (2005) mengidentifikasikan sebagai salah satu pendekatan yang digunakan dalam menentukan desain pekerjaan (job design) dengan mempertimbangkan kecocokan pekerjaan terhadap pegawai (person jobs fit). Pendapat yang dikemukakan Greenberg dan Baron (2000) menyatakan bahwa model karakteristik pekerjaan mengidentifikasikan bagaimana pekerjaan dapat didesain untuk membantu orang merasa mengerjakan pekerjaan yang berarti dan bernilai. Karakteristik pekerjaan menurut Hackman et.al (1992) dan Fahmi (1996) bahwa adanya karakteristik pekerjaan tertentu akan menimbulkan pengalaman positif, respon penghargaan diri ketika bekerja dengan baik akan menghasilkan dorongan bagi individu untuk berusaha bekerja lebih baik lagi. Dengan demikian karakteristik pekerjaan merupakan penilaian seseorang apa yang dilakukan dalam pekerjaan untuk menunjang peningkatan kinerja yang terdiri dari bentuk pekerjaan, wewenang dan kondisi yang melekat dalam setiap pekerjaan yang pada akhirnya memberikan dampak positif terhadap kinerja pegawai yang semakin tinggi

Mowday, Steer & Porter (1982) men-definisikan dirinya pada organisasi serta keterlibatannya di dalam suatu organisasi. Atau dengan kata lain komitmen organisasional merupakan sikap loyalitas seorang pekerja pada suatu organisasi dan hal ini merupakan suatu proses yang berkelanjutan. Sedangkan komitmen organisasional menurut Allen dan Meyer (dalam Robbin, 2006) mendefinisikan sebagai suatu kondisi yang dirasakan oleh pegawai yang dapat menimbulkan perilaku positif yang kuat terhadap organisasi yang dimilikinya, dengan membagi tiga komponen, yaitu: Affective Commitment, Continuance Commitment, Nortmative Commitment. Motivasi merupakan suatu kegiatan yang mengakibatkan menyalurkan dan memelihara perilaku manusia. Pegawai bekerja dengan baik atau tidak tergantung sampai sejauhmana faktor-faktor yang menjadi pendorong motivasi karyawan dapat terpenuhi. Motivasi diartikan sebagai pendorong serta semangat kerja kepada karyawan, dapat mengubah perilaku karyawan untuk mau melaksanakan suatu pekerjaan yang diberikan kepadanya dengan penuh semangat sehingga diharapkan dengan dorongan yang semakin kuat, maka komitmen terhadap organisasi dapat terwujud (Rachmadi, 2004).

Steers (1977) menemukan bahwa karak-teristik pekerjaan menjadi pendahulu dari komitmen organisasional. Komitmen organisasional menurut Gibson (1997) adalah identifikasi rasa, keterlibatan loyalitas yang ditampakkan oleh pekerja terhadap organisasinya atau unit organisasi. Komitmen organiasional ditunjukkan dalam sikap penerimaan, keyakinan yang kuat terhadap nilai-nilai dan tujuan sebuah organiasi, begitu juga adanya dorongan yang kuat untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi demi tercapainya tujuan organisasi. Glisson dan Durick (1988) yang mengambil obyek pada pekerja pelayanan tenaga kerja menemukan bahwa karakteristik pekerjaan berkorelasi erat dengan komitmen organisasional. Demikian juga Bhuian dan Menguc (2002) memberikan dukungan untuk pengaruh karakteristik pekerjaan dalam dimensi otonomi, variasi, dan umpan balik terhadap komitmen organisasional

Perilaku Retaliasi adalah reaksi negatif yang dilakukan karyawan
berkaitan dengan persepsi ketidakadilan atau ketidakwajaran yang
dilakukan perusahaan berkaitan dengan kebijakan tertentu (Tjahjono, 2008;
Palupi, 2013), dalam hal ini adalah kebijakan karir. Adanya persepsi
ketidakadilan atau ketidakwajaran yang dilakukan perusahaan berkaitan
dengan keadilan distributif dan keadilan prosedural akan mempengaruhi
emosi karyawan. Ketidakadilan menyebabkan perasaan tidak
menyenangkan serta menimbulkan ketegangan di tempat kerja. Jika
karyawan mengalami ketidakadilan, maka karyawan mengalami reaksi
emosional (seperti marah) sebagai hasilnya. Emosi adalah salah satu bentuk
perilaku individu di tempat kerja yang juga berperan menjelaskan kinerja.
Dalam kajian psikologi organisasi, kajian mengenai anteseden dan
konsekuensi emosi di tempat kerja merupakan hal yang penting. Satu hal
penting dalam kajian emosi adalah apabila suatu kebijakan organisasi atau
keputusan manajerial mengabaikan nilai-nilai keadilan dapat menyebabkan
emosi karyawan muncul, meliputi rasa dendam, sakit hati, dan kemarahan
(Greenberg, 1990; Skarlicky, D.P & Folger, R., 1997) Perilaku negatif
tersebut disebut dengan perilaku retaliasi (balas dendam), di mana hal
tersebut merugikan dirinya sendiri maupun perusahaan.
Persepsi karyawan mengenai ketidakadilan tersebut akan
mendorong mereka untuk melakukan perilaku atau tindakan retaliasi (balas
dendam) terhadap organisasi tempat mereka bekerja (Hollinger & Clark,
1983 dalam Skarlicky, D.P & Folger, R., 1997). Salah satu bentuk
perlawanan karyawan atas ketidakadilan prosedural adalah pencurian,
penundaan pekerjaan, menyebabkan rekan kerja juga menunda pekerjaan,
terlambat datang rapat, dan bekerja tidak seharusnya.

Secara teoritis kepuasan kerja meliputi komponen evaluasi dan harapan. Robbins, (2003) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Mirip dengan pernyataan di atas, Baron dan Greenberg (1990) mengatakan bahwa orang akan merespon secara cepat tentang perasaannya baik positif maupun negatif terhadap pekerjaan yang sedang dan sudah dilakukan melalui berbagai macam pandangan maupun sikap yang ditunjukkan sebagai respon atas perasaannya. Menurut Baron dan Greenberg (1990), berbagai macam pandangan dan sikap terhadap pekerjaan tersebut dinamakan kepuasan kerja. Secara spesifik Locke (1976) dalam Parker dan Kohlmeyer (2005) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai pernyataan emosi yang menyenangkan yang berasal dari penilaian seseorang atas pekerjaannya atau pengalaman kerjanya. Selanjutnya berkaitan dengan karir tentunya tak lepas dari alokasi karir dan prosedur penentuan karir itu sendiri apakah sudah mencakup aspek keadilan distributif dan prosedural. Kepuasan karyawan terkait dengan perasaan yang menyenangkan terhadap karir yang diperolehnya. Terminologi kepuasan tersebut secara spesifik disebut keadilan karir.

Menurut Greenberg dan Baron (2003) keadilan prosedural didefinisikan sebagai persepsi keadilan atas pembuatan keputusan dalam organisasi. Orang-orang di dalam organisasi sangat memperhatikan dalam pembuatan keputusan secara adil. Mereka merasa bahwa organisasi dan karyawan akan sama-sama diuntungkan jika organisasi melaksanakan prosedur secara adil, sedangkan definisi keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasakan dari proses dan prosedur yang digunakan untuk mengalokasikan keputusan (Thibaut dan Walker 1978). Temuan sejumlah penelitian menunjukkan bahwa keadilan tidak sekedar membandingkan input dan output tetapi dapat diidentifikasi bagaimana proses dan prosedur dalam penentuan suatu outcome (Colquitt, 2001; Palupi, 2013).

Penelitian keadilan distributif dalam organisasi saat ini memfokuskan terutama pada persepsi seseorang terhadap adil tidaknya outcome (hasil) yang mereka terima, yaitu penilaian mereka terhadap kondisi akhir dari proses alokasi (lihat Tjahjono, 2008, 2010, dan 2011; Majang Palupi, 2013). Keadilan distributif adalah keadilan yang berkaitan dengan distribusi sumber daya dan kriteria yang digunakan untuk menentukan alokasi sumber daya tersebut. Keadilan jenis ini menyangkut masalah persepsi seseorang terhadap adil tidaknya karir yang mereka terima. Pada awal perkembangan teori dan penelitian keadilan organisasional, lebih fokus pada keadilan distributif. Kajian keadilan memfokuskan diri pada perasaan dan perilaku orang dalam interaksi sosial yang berasal dari penilaian-penilaian keadilan atas hasil yang mereka peroleh ketika bertransaksi dengan pihak lain. Perhatian utama penelitian tersebut pada teori ketidakadilan (inequity theory) (Adams, 1965 dalam Schminke, Ambrose & Noel, 1997). Hipotesis yang menunjukkan peran keadilan distributif yang sangat dominan mendapat dukungan sangat luas. Dalam penelitian eksperimen yang dilakukan Walster, Walster and Berscheid (1978) menunjukkan bahwa orang merasa paling terpuaskan ketika hasil yang mereka peroleh terdistribusi secara adil (Tyler & Blader, 2003). Literatur-literatur tentang teori keadilan distributif menyatakan bahwa individu-individu dalam organisasi akan mengevaluasi distribusi hasil-hasil organisasi, dengan memperhatikan beberapa aturan distributif, yang paling sering digunakan adalah hak menurut keadilan atau kewajaran (Cohen, dalam Gilliland, 1993).

Teori kewajaran (equity theory), mengatakan bahwa manusia dalam hubungan-hubungan sosial mereka, berkeyakinan bahwa imbalan-imbalan organisasional harus didistribusikan sesuai dengan tingkat kontribusi individual (lihat Cowherd dan Levine 1992). Berdasarkan equity theory, teori tentang keadilan distributif berhubungan dengan persepsi karyawan terhadap kewajaran dan keseimbangan antara masukan-masukan (misalnya usaha yang dilakukan dan skill) yang mereka berikan dengan hasil-hasil (misalnya karir) yang mereka terima. Pada saat individu-individu dalam organisasi mempersepsikan bahwa rasio masukan-masukan yang mereka berikan terhadap imbalan-imbalan yang mereka terima seimbang, mereka merasakan adanya kewajaran (equity). Di sisi lain, ketidakseimbangan rasio antara masukan dan imbalan menggiring mereka pada persepsi akan adanya ketidakwajaran (Cowherd dan Levine, 1992).

Seorang karyawan yang merasakan kepuasan di saat bekerja di organisasi yang fokus terhadap keahliannya tersebut akan berjalan beriringan dengan munculnya profesionalisme untuk menyelesaikan kewajibannya. Misalnya, seorang bekerja di bidang perpustakaan akan memiliki komitmen yang tinggi terhadap karirnya setelah merasakan adanya rasa puas terhadap karir dan lingkungan kerjanya sehingga mereka tidak berpikiran meninggalkan profesi di bidangnya untuk berpidah ke karir yang lain (Adio dan Poopola, 2009). Mathieu dan Zajac (1990, dalam Adio dan Poopola, 2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja memiliki kekuatan untuk mempengaruhi kenaikan tingkat komitmen karir dengan meningkatkan kompensasi, kebijakan, dan kondisi pekerjaan. Pernyataan ini tidak menjadi sebuah hal yang mengherankan mengingat karyawan yang memiliki komitmen karir kemungkinan besar memiliki kepuasan kerja yang tinggi juga. Demikian juga hasil penelitian yang menunjukan bahwa seorang karyawan yang memiliki komitmen karir yang rendah mungkin diakibatkan dari ketidakpuasan kerja yang dimilikinya (Popoola dan Oyewumi, 2006, dalam Adio dan Popoola, 2009).

Pernyataan lain ditunjukan oleh Ellemers, et al (1998, dalam Adio dan Popoola, 2009) saat meneliti para pekerja di Jerman menunjukan pekerja yang memiliki masa kerja yang lama cenderung memiliki kepuasan kerja yang didasarkan lingkungan yang kondusif serta peran perusahaan di dalam melaksanakan tanggung jawabnya kepada karyawan pada akhirnya membuat mereka memiliki komitmen karir yang tinggi dibandingkan dengan pekerja yang baru direkrut, yang mampu berpindah dari karir yang satu ke yang lainnya. Semakin lama seseorang berada di dalam lajur karirnya, kepuasan kerja karyawan tersebut akan semakin tinggi (Jeremias, 2005, dalam Adio dan Popoola, 2009). Pada akhirnya munculnya rasa puas karyawan dari faktor internal perusahaan memang mampu meningkatkan rasa juang karyawan untuk mendapatkan karir yang diinginkan (Maruff, 2003).

Kepuasan kerja karyawan memiliki peran yang cukup besar di dalam pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan. Kepuasan kerja yang tinggi yang diinginkan seorang berasal dari pengelolaan perusahaan yang baik dan pada dasarnya berasal dari perilaku manajemen yang efektif sehingga perusahaan atau organisasi di dalam usahanya untuk mencapai tujuan harus bisa memperhatikan kebutuhankebutuhan karyawan (Septyawati, 2010). Sebuah organisasi yang memiliki manajemen karir akan meningkatkan semangat serta kepuasan kerja karyawan (Lee, 2000, dalam Adekola, 2011). Sejumlah peneliti memiliki pemikiran yang sama bahwa pengembangan karir sangat mendukung adanya kepuasan kerja karyawan. Apabila pengembangan karir identik dengan meningkatkan kepuasan kerja seorang karyawan, maka kepuasan kerja akan terus dicapai seorang karyawan apabila jenjang karir karyawan tersebut terus meningkat. Monis dan Sreedhara (2003) menunjukan faktor kunci terciptanya rasa puas karyawan terhadap kepuasan adalah adanya career path. Sikap seseorang, baik yang menyukai ataupun tidak terhadap pekerjaannya adalah aspek yang terpenting di dalam pengembangan karir (Jepsen dan Sheu, 2003, dalam Adekola, 2011).

Di samping itu adanya pengembangan karir bermanfaat untuk memuaskan kebutuhan karyawan. Penelitian yang dilakukan pada karyawan di divisi Research and Development menyatakan kemampuan program pengembangan karir yang ada menjawab kebutuhan karir seorang individu di dalam tingkatan karir mereka sehingga berpengaruh terhadap kepuasan kerja mereka (Chen et al, 2004, dalam Adekola, 2011). Pengembangan karir merupakan hal yang penting dimana manajemen dapat meningkatkan produktivitas, meningkatkan sikap karyawan terhadap pekerjaannya dan membangun kepuasan kerja yang lebih tinggi (Rivai, 2003 dalam Septyawati, 2010). Studi tersebut makin menguatkan adanya hubungan antara pengembangan karir dengan kepuasan kerja

Rongga (2001, dalam Aluguro, 2004) menemukan bahwa iklim kerja dan kepuasan kerja mempunyai hubungan yang sangat kuat apabila membandingkannya dengan hubungan antara struktur organisasi dengan kepuasan kerja, atau hasil kerja dengan kepuasan kerja maupun antara proses dalam organisasi dengan kepuasan kerja. Iklim yang berorientasi kepada pekerja, lebih terbuka dan bersifat konsultatif dan pada umumnya dihubungkan dengan sikap yang positif. Kemudian Davis dan Newton (1985, dalam Meeusen et al, 2011) menyatakan iklim kerja di dalam suatu organisasi dapat berpengaruh terhadap kepuasan kerja anggotanya. Iklim kerja diartikan lingkungan psikologis yang dirasakan oleh setiap anggota organisasi sehingga mereka memiliki penilaian berbeda-beda di dalam merasakan, mempersepsikan serta menghayati suasana iklim kerja yang dirasakan sedangkan kepuasan kerja merujuk pada respon afektif yang dimiliki karyawan dalam bekerja. Hal ini menunjukan adanya keterkaitan antara iklim kerja dengan kepuasan kerja.

Karyawan yang merasakan suasana kerja yang kondusif maka dia akan mewujudkan hasil kerjanya melalui disiplin yang tinggi dalam penyelesaian tugas-tugasnya dan pengurangan terhadap adanya keluhan yang diberikan kepada tempat kerjanya. Kedua perilaku ini bisa menjadi implementasi dari rasa puas yang dirasakan seorang karyawan. Meeusen, et al (2011) dalam penelitiannya tentang pengaruh iklim kerja dengan kepuasan kerja pada perawat menyatakan iklim kerja yang positif akan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan serta mencegah terjadinya burnout. Iklim kerja perawat yang rentan dengan ancaman, baik yang berhubungan dengan kesehatan mereka ataupun dengan suasana kerja yang tidak menentu, membuat mereka memerlukan perhatian khusus agar terhindar dari munculnya penyakit baik yang bersifat psikis ataupun psikologis seperti stress. Hal itulah yang membuat peran supervisor mampu menciptakan sebuah iklim kerja yang positif akan sangat membantu meningkatkan level kepuasan mereka terhadap pekerjaannya. Supervisor (pimpinan perawat) dapat memberikan motivasi ataupun hal lain yang mampu membuat suasana kerja menjadi tidak tegang dan membuat perawat merasa nyaman bekerja walaupun mendapatkan tekanan yang tinggi di lingkungannya. Hasil penelitian yang dilakukan Jain, et al (2007) juga menunjukan rasa puas karyawan tercipta dikarenakan pimpinan secara berkala memberikan empowerment kepada bawahannya untuk terus bekerja secara maksimal.

Gibson, et al (2004) menyatakan bahwa ada empat karakreristik kriteria efektifitas karir yang selalu muncul yaitu:

1. Prestasi gaji dan posisi

Gaji dan posisi merupakan indikator yang lebih dikenal dengan prestasi karir Karakteristik ini menjelaskan bahwa semakin cepat kenaikan gaji seseorang dan semakin cepat seseorang menapaki jenjang hierarki, maka semakin tinggi pula tingkat prestasi karirnya. Organisasi sangat menaruh perhatian lebih terhadap hal ini, karena hal ini berkaitan langsung dengan kefektifan organisasi. Artinya tingkat gaji dan kenaikan posisi dalam segala hal nantinya  akan mencerminkan sejauh mana peran seseorang di dalam usahanya terhadap pencapaian prestasi organisasi.

2. Sikap karir

Karakteristik ini mengacu pada bagaimana individu memandang dan menilai karirnya. Individu yang memiliki sikap positif akan mempengaruhi persepsi dan penilaian terhadap karir mereka. Sikap karir positif mengandung implikasi penting bagi organisasi karena individu yang memiliki sikap tersebut akan lebih mengikatkan diri dengan organisasi dan terjun langsung di dalam pekerjaan mereka. Sikap karir positif akan lebih sesuai dengan tuntutan karir serta peluang yang konsisten dengan kepentingan, nilai-nilai kebutuhan, dan kemampuan individu.

3. Kemampuan adaptasi karir

Karakteristik ini sangat berhubungan dengan perubahan dan perkembangan sebuah organisasi. Perkembangan sebuah organisasi tentunya akan menuntut adanya pengetahuan serta keahlian baru khususnya bagi organisasi yang memunculkan profesi-profesi baru di dalamnya. Individu yang tidak dapat beradaptasi dengan perubahan semacam itu dan menerimannya di dalam praktek karir mereka akan memiliki risiko ketinggalan zaman lebih awal. Adanya adapatasi di dalam karir menunjukan aplikasi terhadap pengetahuan, keahlian, dan teknologi di dalam perjalanan karir.

4. Identitas karir.

Karakteristik ini terdiri dari dua komponen utama. Komponen yang pertama adalah sejauh mana individu-individu memiliki kesadaran yang konsisten terhadap kepentingan, nilai, dan harapan mereka bagi masa depan. Komponen kedua adalah sejauh mana mereka melihat diri sendiri sebagai kelanjutan dari masa lalu mereka

Komitmen didefinisikan sebagai ikrar atau ikatan individu pada tindakan yang berhubungan dengan perilaku atau penentuan perilaku (Kiesler, 1971, dalam Artiana 2002). Kiesler berpendapat adanya komitmen akan memotivasi serta memaksa seseorang untuk bertindak lebih jauh, karena sifat ikatannya akan berpengaruh 37 terhadap respon individu pada kekuatan yang memaksa mereka melakukan sesuatu (Artiana, 2002). Di dalam kesuksesan sebuah karir, dituntut adanya suatu komitmen, dimana komitmen seseorang terhadap karirnya terlihat dari kesabaran membangun karir yang dipilihnya. Seseorang yang berkomitmen terhadap karir tidak akan mudah kalah dengan tantangan yang mengahadangnya di depan (Noordin et al, 2002, dalam Ballout, 2009). Komitmen karir merupakan kelanjutan dari sebuah studi mengenai komitmen terhadap pekerjaan yang dilakukan oleh Marrow pada tahun 1983.

Dalam penelitiannya Marrow menyebutkan terdapat lima hal yang menjadi fokus perhatian penting di dalam komitmen terhadap pekerjaan yaitu: komitmen karir, komitmen kerja, komitmen organisasional, nilai pekerjaan bagi seorang individu, dan komitmen serikat (Marrow, 1983, dalam Carson dan Bedeian, 1994) Dari studi tersebut, konsep komitmen karir kembali mengemuka. (Blau, 1988, dalam Adio dan Popoola, 2009) menyatakan komitmen karir sebagai sikap seseorang terhadap pekerjaan mereka. Definisi komitmen karir kemudian berkembang menjadi sebuah dimensi subjektif karir, yang diartikan sebagai sebuah konsep yang mempengaruhi dan mewakili identifikasi dengan serangkaian hubungan pekerjaan dalam bidang pekerjaan yang spesifik dan secara perilaku diekspresikan dalam kemampuan untuk mengatasi ketidakpuasan dalam pencarian tujuan karir (Aryee dan Tan, 1994, dalam Artiana, 2004).

Penelitian terhadap komitmen karir menjadi terus berkembang. Salah satu penyebabnya adalah perubahan pada kondisi lingkungan kerja serta peningkatan laju karir di dalam organisasi yang membuat karyawan menunjukan komitmen lebih untuk karir mereka (Noordin et al, 2002, dalam Ballout, 2009). Pada akhirnya komitmen karir menjadi bagian penting dari kontinuitas sebuah pekerjaan (Colarelli dan Bishop, 1990, dalam Ballout, 2009). Adanya komitmen karir mencerminkan komitmen kerja yang mereka miliki serta mengaitkannya dengan hasil karir yang diinginkan (Aryee dan Tan, 1994, dalam Ballout, 2009). Seseorang yang memiliki komitmen kuat akan mengakibatkan semangat mereka yang tinggi terhadap penyelesaian tugas dan pekerjaannya, sehingga mereka mampu melakukan upaya apapun untuk mencapai kemajuan karir

Pendapat yang dikemukakan oleh Ghiseli dan Brown (1980, dalam As’ad, 2000) mengemukakan adanya lima faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja:

1. Kedudukan (posisi) Mayoritas manusia menganggap adanya individu yang bekerja di sebuah perusahaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada bekerja di tingkat yang lebih rendah. Hal ini menunjukan tingkat pekerjaan mempengaruhi kepuasan kerja.

2. Pangkat (golongan) Pekerjaan yang mendasarkan adanya tingkatan dalam golongan membuat pekerjaan tersebut memiliki kedudukan-kedudukan tertentu didalamnya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyak akan dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya.

3. Umur Adanya hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Karyawan yang berada pada umur 25-34 tahun dan umur 40 hingga 60 tahun adalah merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan.

4. Penjaminan Finansial dan Jaminan Sosial Masalah finansial dan jaminan sosial mayoritas berpengaruh pada kepuasan kerja.

5. Mutu Pengawasan Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam meningkatkan produktifitas kerja.

Kepuasan karyawan dapat ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan ke bawahan. Di sisi lain pendapat berbeda dikemukakan oleh Munandar (2001) yang menyatakan bahwa faktor-faktor kepuasan kerja terdiri dari:

1. Ciri-ciri instrinsik pekerjaan Menurut Locke (1982, dalam Munandar, 2001) ciri-ciri intrinsik dari pekerjaan yang menentukan kepuasan kerja adalah:

1. Keragaman keterampilan. Ragam keterampilan memiliki banyak hal yang bisa diperlukan untuk melakukan pekerjaan. Semakin banyak ragam yang digunakan, maka semakin kuranglah tingkat kebosanan dalam pekerjaan.

2. Jati diri tugas. Faktor ini menjelaskan bahwa sejauh mana sebuah tugas menjadi bagian keseluruhan yang berarti. Tugas dirasakan menjadi bagian dari pekerjaan yang lebih besar dan dirasakan tidak merupakan satu kelengkapan tersendiri akan menimbulkan rasa tidak yakin.

3. Tugas yang penting (task identity). Dalam pelaksanaan sebuah tugas, tugas yang menjadi hal yang diprioritaskan akan mencapai kepuasan kerja.

4. Otonomi. Apabila kita ditempatkan pada suatu pekerjaan yang memberikan kita kebebasan dalam melaksanakan tugas serta adanya kemampuan untuk mengambil keputsan akan lebih menimbulakan kepuasan.

5. Pemberian balikan pada pekerjaan yang digunakan untuk meningkatkan kepuasan kerja.

2. Penyeliaan Locke (1982, dalam Munandar, 2001) memberikan kerangka kerja teoritis untuk memahami kepuasan kerja karyawan dengan penyeliaan, dimana hubungan atasan-bawahan yang terdiri dari hubungan fungsional dan keseluruhan (entity). Hubungan fungsional memberikan gambaran sejauh mana penyelia mampu membantu karyawan untuk dapat memuaskan niainilai penting bagi karyawan. Hubungan keseluruhan berdasar pada ketertarikan antar pribadi yang mencerminkan sikap dasar dan nilai-nilai serupa.

3. Gaji, Penghasilan, Imbalan yang Dirasakan Adil (Equitable Reward) Singel dan Lane (1979, dalam Munandar, 2001) memberikan kesimpulan beberapa ahli yang menyimpulkan kembali hasil-hasil dari penelitian pentingnya gaji sebagai penentu dalam kepuasan kerja yaitu merupakan fungsi dari jumlah absolut dari gaji yang diterima, derajat sejauh mana gaji mampu memenuhi harapan-harapan tenaga kerja, dan bagaimana gaji diberikan.

4. Rekan-Rekan Sejawat yang Menunjang Dalam sebuah kelompok kerja dimana para pekerja harus bekerja sebagai satu tim, kepuasan kerja ditumbulkan dari kebutuhan-kebutuhan tinggi mereka yang mampu dipenuhi, serta mempunyai dampak pada motivasi kerja mereka.

Hariadja (2002, dalam Septyawati, 2010) menyebutkan faktor-faktor yang berpengaruh kepuasan kerja seorang karyawan yaitu:

1. Gaji yaitu bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari pelaksanaan kerja.

2. Pekerjaan itu sendiri yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang.

3. Rekan kerja yaitu teman-teman yang senantiasa berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan.

4. Promosi yaitu kemungkinan seseorang mampu berkembang melalui kenaikan jabatan.

5. Atasan yaitu seseorang yang senantiassa member perintah atau penunjuk dalam pelaksanaan kerja

Teori ini dikembangkan oleh Herzberg yang berprinsip bahwa kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja merupakan dua hal yang berbeda. Teori ini membagi  situasi yang mempengaruhi sikap seorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu:

1. Kelompok satisfiers atau motivator, ialah faktor-faktor yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja dimana hadirnya faktor ini akan menimbulkan kepuasan seperti: pengakuan, tanggung jawab, dan promosi. Hadirnya faktor ini akan menimbulkan kepuasan tetapi tidak hadirnya faktor ini tidaklah selalu mengakibatkan ketidakpuasan.

2. Kelompok dissatisfier atau hygiene factors, adalah faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan seperti kebijakan, Keamanan kerja, hubungan interpersonal, dan kondisi kerja. Perbaikan terhadap kondisi atau situasi ini akan mengurangi ata menghilangkan ketidakpuasan, tetapi tidak akan menimbulkan kepuasan karena bukan merupakan sumber kepuasan kerja

Menurut teori ini individu akan merasa puas atau tidak puas, tergantung dari apakah individu tersebut memperoleh keadilan (equity) atau tidak (inequity) atas suatu situasi. Perasaan tersebut diperoleh dengan cara membandingkan dirinya dengan orang lain yang sekelas, sekantor ataupun di tempat lain. Teori ini terdiri dari tiga elemen yaitu:

1. Input yang berarti segala sesuatu yang berharga yang dirasakan karyawan sebagai sumbangan terhadap karyawan.

2. Outcomes adalah segala sesuatu yang berharga dan dirasakan karyawan sebagai hasil dari pekerjaannya.

3. Comparison person yang diartikan sebagai karyawan yang akan membandingkan rasio input-out comes dirinya dengan input dan outcomes karyawan lain.

Teori pertentangan (discrepancy theory) mengemukakan bahwa untuk mengukur kepuasan kerja seseorang dapat dilakukan dengan cara menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (Porter, 1961, dalam As’ad 2000). Kemudian teori ini berkembang dengan melihat kepuasan atau ketidakpuasan terhadap beberapa aspek dari pekerjaan mencerminkan penimbangan dua nilai: pertentangan yang dipersepsikan antara apa yang diinginkan seorang individu dengan apa yang diterima, dan pentingnya apa yang diinginkan oleh individu. Kepuasan kerja secara keseluruhan bagi seorang individu adalah jumlah dari kepuasan kerja dari setiap aspek pekerjaan dikalikan dengan derajat pentingnya aspek pekerjaan bagi individu (Locke, 1982, dalam Munandar, 2001). Seorang individu akan merasa puas atau tidak puas merupakan sesuatu yang pribadi, tergantung bagaimana individu tersebut mempersepsikan adanya kesesuaian atau pertentangan anatara keinginan-keinginan dan hasil-hasilnya

Sebuah organisasi adalah tempat berkumpulnya orang-orang yang bekerja secara bersama-sama demi mencapai tujuan yang diinginkan. Tujuan dari sebuah organisasi bisa berarti tujuan bagi individu organisasi ataupun tujuan secara institusional organisasi. Keinginan dari pencapaian tujuan tersebut tentunya dilatarbelakangi oleh beberapa hal seperti adanya sikap dan perilaku individu, kelompok dan organisasi. Perilaku tersebut nantinya akan berdampak pada kinerja karyawan, tingkat kehadiran, ataupun kepuasan kerja. Kepuasan kerja diidentikkan dengan sikap seorang karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins, 2003). Hal ini berarti kepuasan kerja bisa dipandang sebagai akumulasi dari perasaan yang disukai ataupun tidak disukai terhadap pekerjaan (Howell dan Dipdoye, 1986, dalam Munandar, 2001).

Wexley dan Yukl (1977, dalam As’ad, 2000) menyatakan kepuasan kerja merupakan perasaan seseorang terhadap pekerjaan. Kemudian Tiffin (1980, dalam As’ad, 2000) berpendapat bahwa kepuasan kerja berhubungan erat dengan sikap dari karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, situasi kerja, kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan. Sedangkan Luthans (2002) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan persepsi seorang karyawan tentang bagaimana suatu pekerjaan dapat memberikan sesuatu yang dianggap penting. Kepuasan kerja di dalam sebuah pekerjaan berarti suatu bentuk kepuasan yang dinikmati dalam pekerjaan seperti memperoleh hasil kerja, perlakuan, dan suasana lingkungan kerja yang baik. Karyawan yang menikmati kepuasan kerja dalam pekerjaan ini akan lebih mengutamakan pekerjaannya dari balas jasa, walaupun di sisi lain balas jasa itu menjadi hal yang penting. Adanya kepuasan kerja akan mempengaruhi aspek-aspek yang melingkupi kepuasan kerja itu sendiri

Menurut Siagian (2006, dalam Septyawati 2010) faktor-faktor yang mempengaruhi pengembangan karir seorang karyawan yaitu:

1. Prestasi Kerja Faktor penting untuk meningkatkan dan mengembangakan karir seorang karyawan ialah pada prestasi kerja dalam melakukan tugas yang dipercayakan kepadanya. Apabila prestasi kerja yang memuaskan, tidak ada jaminan bagi seorang karyawan untuk mampu diusulkan mendapatkan posisi jabatan yang lebih tinggi.

1. Kesempatan untuk tumbuh Pemberian kesempatan yang diberikan kepada karyawan untuk meningkatkan kemampuan, baik melalui pelatihan, kursus, atau melanjutkan ke jenjang pendidikan berikutnya.

2. Kesetiaan pada organisasi Pengembangan karir menjadi suatu bukti dedikasi seorang karyawan yang ingin terus berkarya dalam organisasi tempat karyawan tersebut bekerja dengan jangka waktu lama.

3. Mentor dan sponsor Mentor ialah orang yang memberikan nasihat atau saran kepada karyawan dalam upaya mengembangkan karirnya. Sedangkan sponsor ialah seseorang di dalam perusahaan yang dapat menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karir.

4. Dukungan bawahan Dukungan dari para bawahan menjadi poin penting dalam mensukseskan tugas manajer yang bersangkutan kesempatan untuk tumbuh

Tujuan pengembangan karir yang dikemukakan oleh Fubrin (1970, dalam Mangkunegara, 2001) adalah:

1. Mengurangi turn over dan biaya kepegawaian Adanya pengembangan karir akan mengurangi turn over dan membuat biaya yang berkaitan dengan kepegawaian menjadi lebih efektif.

2. Menggiatkan analisis dari keseluruhan pegawai Pengembangan karir diperlukan agar menjadi bahan pengintegrasian rencana karyawan.

3. Menunjukan hubungan kesejahteraan karyawan Adanya pengembangan karir menunjukan adanya komitmen perusahaan untuk meningkatkan kesejahteraan karyawan. Di sisi lain hal ini dimaksudkan untuk meningkatkan loyalitas karyawan.

4. Mengurangi keusangan potensi dan manajerial Pengembangan karir bertujuan untuk menghindarkan kebosanan dari sebuah profesi ataupun manajerial.

5. Membantu karyawan menyadari kemampuan talenta mereka Pengembangan karir akan membuat para karyawan menyadari talenta yang dimiliki sehingga dapat melihat potensi mereka untuk bisa berkembang ke jenjang tertentu dan sesuai dengan talenta ataupun keahliannya.

6. Membuktikan tanggung jawab sosial Pengembangan karir menjadi salah satu cara menciptakan sebuah iklim kerja yang positif dan membuat para karyawan memiliki sikap dan mental yang sehat.

7. Membantu dalam pencapaian tujuan individu dan perusahaan Pengembangan karir membantu pencapaian tujuan individu dan tujuan perusahaan. Dengan berada pada posisi tertentu, merupakan indikasi tercapinya tujuan individu dan tujuan perusahaan dikarenakan prestasi kerja yang baik.

8. Memperkuat hubungan antara karyawan dan perusahaan Pengembangan karir mampu memperkuat sikap karyawan terhadap perusahaan.

9. Membantu memperkuat pelaksanaan program-program perusahaan Pengembangan karir membantu menguatkan program-program perusahaan yang disesuaikan dengan tujuan perusahaan.

10. Menggiatkan suatu pemikiran (pandangan) jarak waktu yang panjang Pengembangan karir mampu menghubungkan dengan jarak waktu yang panjang. Hal ini dikarenakan penempatan suatu posisi jabatan diperlukan syarat dan kulifikasi yang disesuaikan dengan porsinya. Setiap perusahaan ataupun instansi tentunya memiliki bentuk pengembangan karir yang berbeda berdasarkan sistem yang dianutnya. Namun, dalam pengembangan karir bukan hanya penerimaan karyawan terhadap promosi saja yang menjadi faktor utama, tetapi lebih kepada kesuksesan dari karir itu sendiri, dalam hal ini adalah bagaimana seorang karyawan mengalami kemajuan dalam pekerjaannya berupa perasaan puas terhadap setiap jabatan yang dipercayakan olehnya (Moekijat, 1995).

Setiap manusia akan melewati sebuah fase karir dalam perjalanan hidupnya. Handoko (2008) menyatakan karir adalah semua pekerjaan yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Ini berarti karir menunjukan perkembangan seorang karyawan secara individual di dalam jenjang jabatan atau kepangkatan yang dicapai selama karyawan tersebut bekerja atau dialami selama masa kerja dalam suatu organisasi. Di sisi lain karir pun dapat menunjukan setiap individu dengan peranan ataupun status mereka di dalam organisasi. Pengembangan karir ditujukan untuk melihat adanya peningkatan karir seseorang dari satu tingkat ke tingkat lainnya. Hal ini sesuai dengan pernyataan Handoko (2008) dimana pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang untuk mencapai suatu rencana karir.

Budhatoki (2004, dalam Adekola, 2011) menguatkan pengembangan karir sebagai sebuah cara untuk menyakinkan perusahaan untuk mendapatkan talenta dan kemampuan dari karyawannya sehingga mereka mampu untuk naik ke jenjang yang lebih tinggi. Hal ini perlu dikelola secara baik dan dikembangkan karena selain perusahaan akan mencapai tujuan yang diharapkan, disisi lain hal ini dapat mendorong karyawan untuk melakukan hal-hal yang positif dan terbaik serta menghindarinya dari frustasi yang dapat menurunkan produktivitas. Dengan adanya pengelolaan dan pengembangan karir akan senantiasa meningkatkan efektifitas dan kreatifitas sumber 25 daya manusia dalam upayanya mendukung perusahaan untuk mencapai tujuan (Robbins, 2003). Grennhaus, et al (2000, dalam Adekola, 2011) menyatakan bahwa pengembangan karir adalah sebuah proses yang berkelanjutan dari seorang individu melalui rangkaian tingkatan dimana setiap karakteristik tingkatan memiliki karakteristik unik baik dari persoalan pokok ataupun tugas yang diberikan. Sementara itu Rivai (2003) menyatakan pengembangan karir adalah serangkaian proses peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir yang diinginkan yang bertujuan menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa yang akan datang.

Perubahan yang terjadi baik yang terjadi di dalam (internal) ataupun di luar (eksternal) organisasi akan sangat berpengaruh terhadap iklim kerja organisasi tersebut. Sebagai sebuah entitas yang penting di dalam sebuah organisasi, setiap individu tentunya mengharapkan mampu bekerja di suatu iklim yang kondusif. Iklim yang kondusif akan menciptakan sebuah kondisi yang mendorongnya untuk bekerja dengan giat. Steers dan Porter (1991, dalam Sumantri, 2001) mengemukakan faktorfaktor yang mempengaruhi iklim kerja:

1. Struktur Organisasi

Struktur organisasi merupakan sesuatu hal yang membuat hubungan yang tetap antara individu dengan organisasi sehingga sangat menentukan pola-pola interaksi, hubungan antar karyawan yang terkoordinir serta tingkah laku yang berorientasi pada tugas struktur. Hal-hal terkait struktur organisasi yang berkaitan dengan iklim kerja antara lain ukuran jabatan, posisi jabatan dalam hierarki, derajat sentralisasi, dan orientasi terhadap peraturan.

2. Kebijakan dan Praktik

Manajerial Kebijakan dan praktik manajerial menjadi alat bagi pimpinan untuk memberikan arahan kepada setiap karyawan pada setiap kegiatan yang digunakan untuk pencapaian tujuan organisasi. Semua hal dalam interaksi tersebut seperti pemberian tugas-tugas yang jelas, otonomi yang diberikan, dan umpan balik kepada pimpinan akan menciptakan iklim kerja yang akhirnya berorientasi pada prestasi serta membuat karyawan akan memiliki rasa tanggung jawab terhadap tujuan organisasi. Hal sebaliknya dilakukan apabila manajemen memberikan penekanan kepada bawahan untuk terus bekerja serta pemberian aturan dan perintah yang cenderung kaku, maka akan membuat iklim kerja akan lebih mengarah kepada hal-hal yang tidak bertanggung jawab, tidak mampu, dan tidak kreatif.

3. Teknologi

Teknologi memberikan manfaat berdasarkan pada pengetahuan dan peralatan serta diterapkan dalam pelaksanaan tugas. Hasil penelitian Burns dan Stalker menyatakan teknologi dan suasana memiliki hubungan yang negatif dalam penciptaan iklim kerja apabila dilaksanakan secara rutin sehingga kepercayaan dan kreativitas menjadi rendah. Sebaliknya, teknologi yang lebih 21 dinamis dan penuh perubahan dapat menciptakan alur komunikasi yang lebih terbuka, sehingga dapat mendorong penciptaan kreativitas, kepercayaan, dan penerimaan terhadap tanggung jawab personl akan penyelesaian tugas-tugas.

4. Lingkungan Eksternal

Lingkungan eksternal umumnya menjadi penggambaran terhadap kekuatankekuatan yang berada di luar organisiasi serta dapat mempengaruhi tujuan organisasi itu sendiri.

Di sisi lain Management Sciences for Health (MSH) menyebutkan faktor– faktor yang ada yang mempengaruhi iklim kerja yaitu:

1. Praktik Kepemimpinan

Pimpinan di dalam organisasi berperan penting dalam menciptkan iklim kerja di dalam lingkungan tempatnya memimpin. Beberapa tindakan seperti memberikan visi dan menghidupkan nilai organisasional, mengetahui secara pasti tentang keadaan para karyawannya hingga mampu memotivasi para karyawannya untuk bisa menjawab tantangan di depan dapat memberikan suasana kerja yang positif karena karyawan akan merasa lebih fleksibel dan nyaman bekerja di bawah pimpinannya tersebut.

2. Praktik-Praktik Manajemen

Tindakan manajemen di dalam sebuah organisasi seharusnya mampu memberikan dampak positif bagi iklim kerja di lingkungan organisasinya. Kemampuan manajemen untuk mengelola perusahaan agar tetap fokus kepada tujuan yang ingin dicapai dan disesuaikan dengan memberikan kebijakan yang memberikan kepuasan terhadap karyawannya akan berpengaruh pada iklim kerja. Pemberian tugas secara jelas dan umpan balik dari karyawan kepada kepada atasan akan sangat menentukan terciptanya iklim kerja yang berorientasi pada prestasi sehingga karyawan pun merasa memiliki tanggung jawab untuk mewujudkan tujuan organisasi.

3. Sejarah Organisasi

Mayoritas organisasi yang memiliki banyak pengalaman baik kesuksesan ataupun kegagalan akan lebih mudah dalam memberikan arahan serta kebijakan baik dalam hal-hal yang terkait dengan peraturan dan sanksi bagi para karyawannya. Hal ini akan memunculkan reputasi perusahaan baik di mata karyawan dan lingkungan sekitar. Reputasi tersebut tentunya akan sangat berpengaruh membentuk iklim kerja di dalam organisasi tersebut

. 4. Budaya Organisasi

Budaya organisasi mengacu pada sistem yang ada dalam sebuah organisasi dan membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Budaya organisasi yang terbentuk dari nilai-nilai, kepercayaan, tradisi dan asumsi yang dianut para karyawannya.

5. Strategi Manajemen

Strategi manajemen mengacu pada hubungan anatara kesempatan atau peluang yang ada dengan tujuan yang ada. Pendekatan terhadap kesempatanyang ada tersebut dengan tujuan perusahaan, membuat perusahaan akan menselaraskan kedua hal tersebut ke dalam sebuah rencana-rencana yang harus diimplementasikan kepada karyawan dalam sebuah strategi.

6. Struktur Manajemen

Penciptaan iklim kerja dapat juga terbentuk dari struktur manajemen yang ada. Adanya kejelasan dalam alur koordinasi, penyampaian satu kesatuan perintah, serta tanggung jawab terhadap tugas yang diberikan membuat suasana kerja lebih kondusif.

7. Lingkungan Eksternal

Permasalahan lingkungan eksternal ternyata berpengaruh dalam penciptaan iklim kerja di dalam perusahaan. Kondisi politik dan ekonomi, regulasi atau undang-undang yang berkaitan hubungan perusahaan dengan karyawan, serta isu budaya dan gender akan berdampak pada kondisi karyawan ataupun perusahaan. Apabila lingkungan eksternal ternyata berdampak negatif bagi salah satu pihak, tentunya akan mempengaruhi iklim kerja yang ada di lingkungan perusahaan

Reichers dan Scheinder (1990, dalam Aluguro, 2004) menyatakan iklim kerja diartikan sebagai persepsi tentang kebijakan, praktek-praktek dan prosedur-prosedur organisasional yang dirasa dan diterima oleh individu-individu dalam organisasi, ataupun persepsi individu terhadap tempatnya bekerja. Pernyataan serupa dikemukakan oleh Keith dan Davis (2001, dalam Pramono, 2004) yang menyatakan iklim kerja menyangkut lingkungan yang ada atau yang dihadapi individu yang berada dalam suatu organiasi yang mempengaruhi seseorang yang melakukan tugas atau suatu pekerjaan. Individu dalam suatu organisasi menganggap iklim kerja merupakan sebuah atribut, dimana atribut ini digunakan dalam perwujudan bagi keberadaan mereka di dalam organisasi. Iklim kerja berada pada tingkat individu dan organisasi, disaat iklim kerja masuk pada tatanan individu, maka hal ini disebut iklim psikologikal (psychological climate) sedangkan apabila penilaian terhadap iklim tersebut telah dirasakan oleh banyak individu di dalam sebuah organisasi maka akan disebut iklim kerja organisasional (Aluguro, 2004).

Milton (1981, dalam Hariska, 2008) mengemukakan bahwa iklim kerja didasarkan kepada kualitas lingkungan internal organisasi yang berlangsung lama, dipengaruhi oleh anggotanya, dan mempengaruhi tingkah laku anggotanya sehingga bisa digambarkan ke dalam sebuah atribut yang membedakan antara organisasi yang satu dengan organisasi lainnya. Bisa dikatakan bahwa iklim kerja menjadi sesuatu yang khas dan hanya dimiliki oleh masing-masing organisasi. Sedangkan pendapat berbeda diutarakan oleh Farland dan Dalton (1974, dalam Aluguro, 2004). Keduanya melihat iklim kerja terbentuk dari situasi hubungan antara atasan dengan bawahan yang tidak ditentukan oleh kebijakasanaan, prosedur, maupun gaya pribadi atasan tersebut, melainkan oleh seiringnya perwujudan secara halus dan benar-benar tidak disadari.

Brown dan Wallace (1980, dalam Melinda, 2011 ) menyimpulkan dua pendapat yang berkaitan tentang iklim kerja:

1. Iklim kerja merupakan sebuah perangkat yang mampu menggambarkan keadaan sebuah organisasi, membedakannya dengan yang lain dan mempengaruhi keadaan individu di dalam organisasi tersebut

. 2. Kualitas lingkungan internal ternyata memiliki jangka waktu lebih lama dan membedakannya dengan yang lain. Iklim kerja berasal dari perilaku dan hal-hal yang menjadi kebiasaan di dalam organisasi, serta dirasakan pula oleh anggota organisasi. Keadaan ini berperan untuk menafsirkan situasi dan berlaku sebagai sumber penekanan dalam hal pengarahan aktivitas.

Berbagai macam definisi tentang iklim kerja dapat menjadi pemahaman bahwa iklim kerja erat kaitannya dengan tiga hal: lingkungan internal organisasi, individu dalam organisasi, dan karakteristik khas antara satu organisasi dengan organisasi lainnya. Di dalam praktiknya, penting untuk menciptakan sebuah iklim kerja yang tepat dan menyediakan sumber daya yang efektif sehingga menjauhkan organisasi dari halhal negatif dan dapat merangsang motivasi karyawan untuk terus bekerja. Sumber daya pekerjaan yang terkait dengan hal seperti: kerja keras dan teamwork sangat membantu untuk menghasilkan tujuan dan cita-cita perusahaan.

Steers dan Potter (1991, dalam Sumantri, 2001) menyatakan iklim kerja merupakan karakteristik dari lingkungan kerja yang dapat dirasakan anggota. Iklim kerja merupakan hasil dari tindakan yang sudah dilakukan karyawan baik yang dilakukan secara sadar ataupun tidak sadar dan sepertinya mempengaruhi tingkah laku berikutnya. Mereka pun menyatakan keunikan di dalam organisasi terbentuk bersama dengan tindakan-tindakan yang dilaksanakan di dalam manajemen, sehingga tindakan apapun akan menentukan bagaimana iklim kerja pada organisasi tersebut sehingga menjadi faktor yang sangat mempengaruhi tingkah laku pekerja.

Dessler (1997, dalam Pramono, 2004) memiliki persepsi berbeda dalam menyebut istilah iklim kerja yaitu menggunakan kata kehidupan kerja. Menurutnya kualitas kehidupan kerja di masing-masing individu adalah tidak sama. Kualitas kehidupan kerja yang memadai adalah keadaan karyawan yang mampu memenuhi kebutuhan-kebutuhan mereka yang penting dalam organisasi dan ini akan sangat bergantung pada perlakuan dari organisasi kepada mereka. Apakah organisasi memperlakukan mereka dengan fair, adil, ataupun suportif. Sementara itu kesempatan pengembangan diri, kesempatan dalam mewujudkan diri untuk menjadi orang yang mereka mampu mewujudkan, komunikasi dan hubungan saling terbuka diantara sesama karyawan, kesempatan bagi semua karyawan untuk bersuara dan mengambil keputusan penting yang berhubungan dengan pekerjaan mereka juga menjadi pengaruh terhadap apa yang terjadi dengan lingkungan mereka hingga permasalahan lingkungan yang sehat dan aman serta kompensasi yang fair

Cikmat (dalam Nawawi, 2003:292) menyatakan bahwa “lingkungan kerja adalah serangkaian sifat kondisi kerja yang dapat diukur berdasarkan persepsi bersama dari para anggota organisasi yang hidup dan bekerjasama dalam suatu organisasi”. Sedangkan Lussier (dalam Nawawi, 2003:293) mengartikan bahwa “lingkungan kerja adalah kualitas internal organisasi yang relatif berlangsung terus menerus yang dirasakan oleh anggotanya”. Menurut Sedarmayanti (2001:1) mendefinisikan “lingkungan kerja adalah keseluruhan alat perkakas dan bahan yang dihadapi, lingkungan sekitarnya tempat seseorang bekerja, metode kerjanya, serta pengaturan kerjanya baik sebagai perseorangan maupun sebagai kelompok. Lingkungan kerja merupakan tempat dimana para karyawan melakukan aktifitas. Lingkungan kerja yang kondusif akan memberikan rasa aman dan nyaman yang memungkinkan karyawan untuk dapat bekerja secara optimal. Jika karyawan menyenangi lingkungan kerja dimana dia bekerja, maka karyawan tersebut akan betah di tempat kerjanya, melakukan aktifitas sehingga waktu kerja dapat di pergunakan secara efektif

(Bass dan Avolio, 1993, Bass et al, 2003) kepemimpinan transformasional diuraikan dalam empat ciri utama, yaitu:

A. Karisma

Karisma merupakan komponen penting dalam konsep kepemimpinan transformasional. Pemimpin karismatik haruslah memiliki kriteria sebagai seorang yang tinggi tingkat kepercayaan dirinya, kuat keyakinan dan idealismenya serta mampu mempengaruhi orang lain. Pemimpin yang karismatik pada umumnya memperoleh perasaan cinta dari anak buah, bahkan bawahan merasa percaya diri dan saling mempercayai di bawah seorang pemimpin yang karismatik. Bagi seorang pemimpin karismatik, bawahan menerima pemimpinnya sebagai model yang diingini setiap saat, tumbuh antusiasme kerja anak buah, mampu membuat anak buah bekerja lebih lama dengan senang hati. Melalui karisma, pemimpin  mengilhami loyalitas dan ketekunan, menanamkan kebanggaan dan kesetiaan selain membangkitkan rasa hormat.

Selanjutnya menurut Dubrin (2005:44) Berdasarkan uraian di atas aspek–aspek perilaku, bahwa karisma adalah:

1. Keteladanan

Seorang pemimpin yang menjadi panutan harus mempunyai sikap setia kepada organisasi. Kesetiaan pemimpin kepada bawahan, dedikasi pada tugas, disiplin kerja, landasan moral dan etika yang digunakan, kejujuran, perhatian pada kepentingan dan berbagai nilai-nilai yang bersifat positif.

2. Berlaku jujur

Pemimpin karismatik adalah orang-orang yang jujur dan terbuka pada orang lain, tidak kaku, biasanya terus terang dalam memberikan penilaian atas sesuatu dan situasi. Kebenaran itu kadang pahit, tetapi tidak melemahkan para pemimpin yang karismatik (Dubrin, 2005:49) Orang karismatik adalah orang yang jujur tentang aspek negatif dan positif, memahami orang lain dan situasi dengan cepat, akurat, sehingga dapat mengetahui dimana mereka sesungguhnya berada.

3. Kewibawaan

Menurut Fiedler dan Chamers (dalam Wahjusumidjo 2003:428) bahwa keberhasilan seorang pemimpin dari segi sumber dan terjadinya sejumlah kewibawaan yang ada pada para pemimpin, dan dengan cara yang bagaimana para pemimpin menggunakan kewibawaan tersebut kepada bawahannya.

Selanjutnya menurut Wahjosumidjo (2003:433) mengatakan kewibawaan (power) merupakan keunggulan, kelebihan atau pengaruh yang dimiliki oleh pemimpin unit kerja. Kewibawaan pemimpin dapat mempengaruhi orang lain, menggerakan, memberdayakan segala sumber daya institusi kerja untuk mencapai tujuan institusi sesuai dengan keinginan pemimpin.

4. Memiliki semangat

Optimisme dan energi, salah satu kualitas luar biasa dari orang yang karismatik adalah selalu bersemangat, optimisme, dan energi setiap saat.

5. Pujian yang beralasan

Pemimpin karismatik adalah bersifat jujur dan selalu memberi pujian. Mereka selalu memuji tindakan atau karakteristik yang layak dipuji. Pujian jujur membuat orang lain merasa senang. Salah satu ciri pemimpin yang karismatik adalah membuat orang lain senang (Dubrin, 2005:51).

6. Menggunakan ekspresi wajah yang hidup

Orang karismatik selalu menunjukkan ekspresi wajah yang hidup seperti senyum, ekspresi senang

Menurut Robbins (2003 :163) Kepemimpinan merupakan kemampuan mempengaruhi suatu kelompok kearah pencapaian tujuan. ada empat tipe kepemimpinan, yaitu :

a. Kepemimpinan Kharismatik

Para pengikut terpicu kemampuan kepemimpinan yang heroik atau yang luar biasa ketika mereka mengamati perilaku-perilaku tertentu pemimpin mereka.

b. Kepemimpinan Transaksional

Pemimpin yang memandu atau memotivasi para pengikut mereka menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan tugas.

c. Kepemimpinan Transformasional

Pemimpin yang menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan yang mampu membawa dampak mendalam dan luar biasa pada para pengikut.

d. Kepemimpinan Visioner

Kemampuan menciptakan dan mengartikulasi visi yang realistis, kridibel dan menarik mengenai masa depan organisasi atau unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik dibanding saat ini.

Kepemimpinan identik dengan pengaruh seorang sosok yang mampu menggerakan massa atau kelompok orang untuk melakukan sesuatu.

Kepemimpinan merupakan inti dari organisasi dan manajemen. Kepemimpinan merupakan inti dari organisasi dan manajemen. Kepemimpinan mempunyai peran menentukan kegagalan dan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan yang sudah ditetapkan. (Ali, 2012:66). Suatu organisasi akan berhasil atau bahkan gagal sebagian besar ditentukan oleh kepemimpinan itu sendiri.Yang artinya pemimpinlah yang bertanggung jawab atas kegagalan pelaksanaan suatu pekerjaan, merupakan ungkapan yang mendudukkan posisi pemimpin dalam suatu organisasi pada posisi yang terpenting. Gaya kepemimpinan setiap orang pasti berbeda sesuai dengan pengalaman kegiatan yang sudah dilakukannya, background keluarga, lingkungan tempat dia tinggal dan seterusnya. Proses kepemimpinan juga melibatkan keinginan dan niat, keterlibatan yang aktif antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan yang di inginkan bersama. Dengan demikian, baik pemimpin ataupun pengikut mengambil tanggung jawab pribadi untuk mencapai tujuan bersama tersebut ( Safaria, 2004: 4 ).

Menurut Burns dalam Safaria (2004 : 62) Kepemimpinan transformasional dicirikan sebagai pemimpin yang berfokus pada pencapaian perubahan nilai-nilai, kepercayaan, sikap, perilaku, emosional, dan kebutuhan bawahan menuju perubahan yang lebih baik di masa depan.Pemimpin transformasional merupakan seorang agen perubahan yang berusaha keras melakukan transformasi ulang organisasi secara menyeluruh sehingga organisasi bisa mencapai kinerja yang lebih maksimal di masa depan. Menurut Bass (dalam Safaria 2004: 62) pemimpin transformasional ini mampu membawa organisasi menuju kinerja yang lebih tinggi dibandingkan dengan pemimpin  transaksional. Iklim dan akibat yang diperoleh bawahan dari pemimpin transformasional adalah meningkatnya motivasi kerja, antusiasme, komitmen, kepuasan kerja, kesejahteraan dan kesehatan bawahan.

Yukl (2009:315) menyatakan bahwa kepemimpinan transformasional sering didefinisikan melalui dampaknya terhadap bagaimana pemimpin memperkuat sikap saling kerjasama dan mempercayai, kemanjuran diri secara kolektif, dan pembelajaran tim. Para pemimpin transformasional membuat para pengikutnya menjadi lebih menyadari kepentingan dan nilai dari pekerjaan serta membujuk pengikut untuk tidak mendahulukan kepentingan pribadi diatas kepentingan organisasi. Menurut Jung dan Virgin Group (dalam Robbins, 2006:472), “Pemimpin transformasional memperhatikan hal-hal kebutuhan pengembangan dari masing-masing para pengikut dan persoalan-persoalan dengan membantu mereka memandang masalah lama dengan cara-cara baru, dan mereka mampu menggairahkan, membangkitkan, dan mengilhami para pengikut untuk mengeluarkan upaya ekstra demi mencapai sasaran kelompok.”

Pemimpin yang tranformasional ini lah yang harus mampu mengajak bawahanya untuk melakukan perubahan dimana perubahan tersebut berpengaruh terhadap kinerja dari karyawan itu sendiri. Komunikasi harus selalu dilakukan oleh pimpinan kepada bawahanya dalam penyampaian visi yang akan dikemukakan. Menurut Yukl (2005:305) tingkat seorang pemimpin disebut transformasional terutama diukur dalam hubungan efek kepemimpinan terhadap para pengikut. Para pengikut seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan, kekaguman, kesetiaan dan hormat terhadap pemimpin dan para pengikut termotivasi untuk melakukan lebih daripada yang awalnya diharapkan.

Pemimpin transformasional memotivasi para pengikut dengan:

a. Membuat para pengikut lebih sadar mengenai pentingnya hasil-hasil suatu pekerjaan

b. Mendorong para pengikut untuk lebih mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri, dan

c. Mengaktifkan kebutuhan-kebutuhan para pengikut pada kebutuhan yang lebih tinggi

Johnson dan Johnson (Prakosa, 2008), kelompok yang dapat dikatakan kohesif memiliki cirri-ciri sebagai berikut :

a. Anggota kelompok kohesif menghadiri pertemuan lebih tepat waktu dan menetap sebagai anggota dalam waktu yang lebih lama daripada kelompok yang tidak kohesif.

b. Anggota kelompok yang kohesif lebih siap berpartisipasi dalam pertemuan kelompok daripada yang tidak kohesif.

c. Anggota kelompok yang kohesif menempatkan nilai yang lebih besar pada tujuan kelompok dan menempatkan diri lebih dekat pada norma kelompok daripada kelompok yang tidak kohesif.

d. Anggota kelompok lebih sering berkomunikasi secara efektif dalam kelompok kohesif.

e. Kelompok kohesif menjadi sumber keamanan bagi anggota kelompok karena telah menyediakan pengurangan kecemasan dan menambah harga diri.

f. Anggota kelompok yang kohesif lebih sering bertanggungjawab, bertahan lebih lama dalam bekerja untuk mencapai tujuan yang sulit, lebih termotivasi untuk menyelesaikan tujuan kelompok, dan lebih nyaman bekerja dalam kelompok.

Gordon, dkk (1990) menyebutkan beberapa faktor yang mempengaruhi tingkat kohesivitas sebuah kelompok antara lain :

a. Tingkat ancaman baik fisik maupun psikologis yang dihadapi kelompok. Suatu kelompok yang bekerja dibawah resiko ancaman bahaya yang tinggi akan cenderung lebih untuk memperlihatkan tingkat kohesivitas yang lebih tinggi.

b. Frekuensi kontak antar anggota kelompok. Sebuah kelompok yang anggotanya jarang berkomunikasi satu sama lain tidak akan memperlihatkan kohesivitas sebaik kelompok-kelompok yang mempunyai frekuensi komunikasi yang tinggi antar anggotanya.

c. Tingkat heterogenitas dan homogenitas anggota kelompok. Sebuah kelompok yang anggotanya terdiri atas individu-individu dengan ras, usia dan jenis kelamin yang sama akan memunculkan kohesivitas yang lebih tinggi daripada suatu kelompok yang anggotanya terdiri atas individu dengan berbagai latar belakang berbeda. Kohesivitas sebuah kelompok akan semakin berkurang seiring makin beragamnya karakteristik dari individu-individu yang berada dalam kelompok.

d. Pemenuhan kebutuhan anggota. Apabila dengan menjadi anggota sebuah kelompok dapat memberikan pemenuhan terhadap kebutuhan anggota kelompok akan mempunyai keinginan yang lebih kuat untuk tetap menjadi bagian dari kelompok.

e. Ukuran kelompok. Kohesivitas dalam kelompok yang berukuran kecil akan lebih tinggi daripada kelompok dengan jumlah anggota banyak. Pada kelompok yang berukuran besar terdapat berbagai kepentingan dan berhubungan antar anggota yang seragam sehingga menurunkan taraf kohesivitas.

Kohesivitas kelompok memiliki dua aspek penting yaitu kohesivitas sosial dan kohesivitas tugas. Kohesivitas sosial merujuk pada kesukaan antar anggota tim dan kesenangan antara anggota tim dengan tim yang dimiliki atau dapat dikatakan dimensi ini lebih bersifat pada ketertarikan interpersonal. Sedangkan kohesivitas tugas mempresentasikan kerjasama anggota tim untuk melaksanakan suatu tugas tertentu dan spesifik. Dimensi ini lebih mengarah pada tujuan atau sasaran yang telah ditentukan. Menurut Widmeyer, Brawley dan Carron kohesivitas merupakan konsep multidimensional yang memiliki dua teori utama yaitu pertama, keterpaduan tim (group integrations) yang mengacu pada persepsi anggota terhadap kelompok sebagai sebuah totalitas. Kedua, ketertarikan individu terhadap kelompok (individual attractions to the group) yang menunjukkan ketertarikan anggota secara personal pada kelompok (Carless & De Paola, 2000). Kemudian dari kedua kategori tersebut dijabarkan kembali kedalam orientasi tugas dan orientasi  sosial. Sehingga ada empat dimensi kohesivitas kelompok yang dikemukakan oleh Widmeyer, dkk, yaitu :

a. Integrasi kelompok tugas.

Yaitu persepsi anggota kelompok dari masingmasing individu tentang kesamaan dan kedekatan dalam kelompok tentang mencapai tugas. Dimensi ini dapat dikaitkann dengan pengaplikasian dalam kehidupan pekerjaan sehari-hari yang dapat menggambarkan persepsi masing-masing anggota kelompok mengenai kedekatan dan kesamaan dalam mencapai tugas bersama.

b. Integrasi kelompok sosial.

Yaitu persepsi yang dapat mencerminkan anggota kelompok mengenai adanya kedekatan dan ikatan yang dilakukan bersama dalam kegiatan sosial. Dimensi ini dapat dikaitkan dengan pengaplikasian dalam kehidupan pekerjaan sehari-hari yang dapat menggambarkan persepsi masing-masing individu mengenai kegiatan sosial yang dilakukan bersama anggota lain agar lebih dekat sehingga memiliki ikatan dalam kelompok.

c. Ketertarikan individu kepada kelompok tugas.

Yaitu menggambarkan perasaan anggota kelompok tentang keterlibatan pribadi dalam tugas kelompok. Dimensi ini dapat dikaitkan dengan pengaplikasian dalam kehidupan pekerjaan sehari-hari yang dapat menggambarkan perasaan individu mengenai keterlibatannya dalam menyelesaikan tugas kelompok secara bersama-sama.

d. Keterlibatan individu kepada kelompok sosial.

Yaitu menggambarkan perasaan kelompok tentang keterlibatan pribadi dalam interaksi sosial kelompok. Dimensi ini dapat dikaitkan dengan pengaplikasian dalam kehidupan pekerjaan sehari-hari yang dapat menggambarkan perasaan  individu mengenai keterlibatannya dalam interaksi sosial kelompok secara bersama-sama.

Kohesivitas kelompok adalah kekuatan dalam ikatan yang menghubungkan anggota terhadap kelompok (Forsyth, 2010). Robbins dan Judge (2009) menyatakan kohesivitas kelompok sebagai tingkat dimana para anggotanya saling tertarik dan termotivasi untuk tinggal dalam kelompok tersebut. Walgito (2007) menyatakan bahwa kohesivitas kelompok adalah saling tertariknya atau saling senangnya anggota satu dengan yang lain dalam kelompok. Diperkuat dengan pernyataan Taylor, Peplau dan Sears (2009), Kohesivitas kelompok adalah suatu daya, baik positif maupun negative yang menyebabkan anggotanya tetap bertahan dalam suatu kelompok Sejalan dengan pengertian peneliti sebelumnya, Mudrack (Bachroni, 2011) menyatakan kohesivitas kelompok sebagai keinginan anggota kelompok sebagai satu kesatuan. Menurut Festinger dkk (Sarwono, 2005) menyatakan kohesivitas kelompok adalah ketertarikan terhadap kelompok dan anggota kelompok kemudian dilanjutkan dengan interaksi spesial dan tujuan-tujuan pribadi yang menuntut saling ketergantungan. Kohesivitas kelompok adalah proses dinamis dimana kelompok cenderung tetap bersama-sama dan bersatu dalam mengejar tujuannya untuk kepuasan kebutuhan afektif dari anggota kelompok (Carron, 2002). Lebih lanjut dijelaskan oleh Faturochman (2006) bahwa kohesivitas kelompok adalah tingkat sejauh mana kelompok ingin tetap mempertahankan keanggotaannya atau merupakan ukuran seberapa menariknya kelompok ini bagi individu, juga dapat diartikan sebagai rasa tanggung jawab dan rasa senang pada kelompok. Kelompok yang memiliki kohesivitas yang tinggi maka para anggotanya memiliki tanggung jawab, memiliki ketertarikan yang kuat pada kelompok dan biasanya tampil sebagai kelompok yang kompak.

Menurut Newcomb (Dian & Safitri, 2011) kohesivitas kelompok diistilahkan dengan kekompakkan. Kekompakkan adalah sejauh mana anggota kelompok melekat menjadi satu kesatuan yang dapat menampakkan diri dengan banyak cara dan bermacam-macam faktor yang berbeda serta dapat membantu satu sama lain. Robbins (2012), mendefinisikan kohesivitas kelompok sebagai sejauh mana para anggota kelompok tertarik terhadap satu sama lain dan termotivasi untuk tetap dalam suatu kelompok

Menurut Monks dkk (2004) pembentukan kelekatan dapat dipengaruhi oleh dua faktor,yaitu: a. Faktor alami atau genetis,yaitu kecenderungan dasar individu yang sudah ada sebelum proses-proses belajar dapat terjadi. b. Faktor lingkungan,yaitu munculnya suatu kelekatan karena adanya proses belajar,dimana terjadi interaksi antara individu dengan lingkungan. Menurut Baradja (2005) faktor yang dapat mempengaruhi terjadinya kelekatan antara seorang remaja dengan figur lekat diantaranya: (a) danya kepuasan individu terhadap pemberian figur lekat. (b) adanya reaksi atau respon terhadap tingkah laku yang menunjukkan perhatian. (c) intensitas bertemu dengan figur lekat.

Kelekatan pada orang dewasa didefinisikan sebagai kecenderungan yang stabil pada individu untuk berusaha keras mencari dan memelihara kedekatan dengan seseorang atau orang tertentu/khusus yang memberikan potensi subjektif rasa aman dan terlindungi terhadap fisik maupun psikis (Berman dan Sperling; dalam Potter-Efron, 2005). Bowlby menyatakan bahwa attachment adalah bentuk tingkah laku yang dapat mengekal, ataupun mendapatkan individu yang lain (Hasan et.al, 2006)

Mason (dalam Rachmawati; 2009) menyatakan bahwa kohesivitas dipengaruhi banyak hal. Beberapa tercipta secara alami, sedang yang lainnya terbentuk akibat pengaruh tujuan organisasi, struktur dan strategi. Faktor-faktor yang mempengaruhi kohesivitas menurut Mason, yaitu:

a. Kegiatan-kegiatan kelompok, yakni dengan ikut berpartisipasi dalam acara– acara yang diselenggarakan bersama.

b. Simbol, simbol yang dapat menjadi pembeda antar anggota kelompok dengan komunitas lain.

c. Komunikasi, komunikasi dalam sebuah kelompok adalah sesuatu hal yang penting yang menyatukan banyak bagian menuju kohesivitas yang tinggi. Fokusnya pada komunikasi interpersonal, komunikasi interpersonal sendiri merupakan interaksi berbalasan antara dua orang dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan atau meraih hasil yang diharapkan (Rakhmat, 2000).

d. Ancaman luar, tekanan yang dapat menahan ancaman dari luar yaitu adalah musuh.

e. Prospek masa depan, kohesivitas dipengaruhi oleh apakah organisasi tersebut memiliki prospek yang baik atau tidak, sebuah harapan menjadi factor penting saat mengerjakan tugas kelompok atau individu

f. Homogenitas, semakin homogen sebua kelompok, maka semakin mudah untuk menciptakan kohesivitas kelompok.

g. Interaksi, semakin sering anggota bekerja bersama, maka semakin mudah untuk terciptanya kohesivitas.

h. Pencitraan, saat anggota merasa bahwa kelompoknya mampu meningkatkan citra serta harga diri mereka, maka kohesivitas akan meningkat.

Kelompok yang kohesif menurut Faturochman (2006) bila memiliki beberapa hal berikut ini:

a. Setiap anggotanya komitmen tinggi dengan kelompoknya

b. Interaksi di dalam kelompok didominasi kerjasama bukan persaingan

c. Kelompok mempunyai tujuan yang terkait satu dengan yang lainnya dan sesuai dengan perkembangan waktu tujuan yang dirumuskan meningkat.

d. Terjadi pertukaran antar anggota kelompok yang sifatnya mengikat

e. Ada ketertarikan antar anggota sehingga relasi yang terbentuk menguatkan jaringan relasi di dalam kelompok.

Berdasarkan beberapa teori yang diacu, faktor-faktor yang mempengaruhi kohesivitas kelompok adalah interaksi kelompok, ukuran kelompok, komitmen, produktivitas, ketertarikan dan keberadaan ancaman

Aspek-aspek kohesivitas kelompok menurut Forsyth (2006) mengemukakan bahwa ada empat dimensi kohesivitas kelompok yaitu:

a. Kekuatan Sosial: keinginan dalam diri individu untuk tetap berada dalam kelompoknya. Atau dapat juga diartikan sebagai desakan atau dorongan dari setiap individu terhadap organisasi ataupun kelompoknya untuk tetap berada dalam kelompok.

b. Kesatuan dalam kelompok: Perasaan saling memiliki terhadap kelompoknya dan memiliki perasaan moral yang berhubungan dengan keanggotaannya dalam kelompok. Kesatuan dalam kelompok juga dapat diartikan sebagai kumpulan manusia yang memiliki kesadaran bersama akan keanggotaan dan saling berinteraksi. Kelompok diciptakan oleh anggota masyarakat. Kelompok juga dapat memengaruhi perilaku para anggotanya

c. Daya Tarik: Individu akan lebih tertarik melihat dari segi kelompok kerjanya sendiri dari pada melihat dari anggotanya secara spesifik. Daya tarik ini dapat berupa semangat kerja yang dimiliki kelompk sehingga akan berdampak positif terhadap perkembangan dan keberlangsungan kelompok tersebut untuk dapat mencapai tujuan.

d. Kerjasama Kelompok: Individu memiliki keinginan yang lebih besar untuk bekerja sama untuk mencapai tujuan kelompok. Kerja sama sendiri juga mampu menjadi standart penilaian kerja sesorang dalam beberapa kelompok. Untuk dapat melihat seberapa kuat dan seberapa besar partisipasi dari setiap anggota kelompok.

Aspek-aspek kohesivitas kelompok

Menurut Pendapat Cota (1995) ada empat aspek yaitu:

a. Integrasi kelompok dalam tugas (group integration-task); persepsi anggota kelompok terhadap persamaan dan kedekatan tim dalam menyelesaikan tugas. Menurut Soerjono Soekanto (2001) integrasi kelompok adalah sebuah proses sosial individu atau kelompok yang berusaha memenuhi gol melawan lawan yang disertai dengan ancaman dan / atau kekerasan.

b. Integrasi kelompok secara sosial (group integration-social); persepsi anggota kelompok terhadap kedekatan dan keakraban tim dalam aktivitas sosial. Menurut Baton menyatakan bawah integrasi sosial ialah suatu integrasi sebagai pola hubungan yang mengakui adanya suatu perbedaan ras dalam masyarakat, tetapi tidak memberikan suatu fungsi penting pada perbedaan dalam sebuah ras.

c. Ketertarikan individu pada tugas kelompok (individual attraction to grouptask); persepsi anggota kelompok terhadap keterlibatan diri pada tugas kelompok. Jadi disini ketertarian individu pada tugas kelompok dapat diartikan sebagaimana setiap anggota kelompok mampu terlibat dan dapat berkontribusi dalam pekerjaan dalam kelompknya.

d. Ketertarikan individu pada kelompok secara sosial (individual attraction to group-social); persepsi anggota kelompok terhadap keterlibatan interaksi sosial dalam kelompok (dalam Supramono, 2007). Ketertarikan sosial mengacu kepada perasaan yang timbul terhadap orang lain. Perasaan ini meliputi dimensi rasa suka dan rasa tidak suka. Tujuan dari rasa ini adalah untuk menilai seorang individu atau suatu kelompok, yang dilakukan secara positif bermaksud untuk mendekatinya, dan untuk berperilaku positif kepada individu atau kelompok tersebut

Kelompok kerja menjadi suatu hal yang sangat penting saat ini. Bekerja dalam sebuah kelompok tentu saja memberikan keuntungan dibandingkan dengan bekerja sendiri. Baron dan Byrne (2004) mendefinisikan kelompok sebagai sekelompok orang yang dipersepsikan terikat satu sama lain dalam sebuah unit yang koheren pada derajat tertentu. Faktor-faktor yang menyebabkan anggota kelompok bertahan dalam kelompok inilah yang disebut kohesivitas. Menurut Walgito (2003) kohesivitas kelompok merupakan dimensi fundamental dari struktur kelompok dan secara meyakinkan berpengaruh pada perilaku kelompok. Pada umumnya kohesivitas kelompok meningkatkan produktivitas dan kinerja kelompok, konformitas terhadap norma kelompok, memperbaiki semangat dan kepuasan kerja, mempermudah komunikasi dalam kelompok, mengurangi permusuhan dalam kelompok, meningkatkan rasa aman dan harga diri.

Pendapat ini didukung pula dari hasil penelitian Oktaviansyah (2008) yang menyebutkan bahwa pada kelompok yang kohesivitasnya tinggi akan memiliki tingkat ketertarikan pada anggota dan kelompok yang kuat, ada konformitas (pengaruh sosial) sehingga menimbulkan iklim kerjasama yang baik, kegairahan bekerja dan membuat anggota menjadi betah selanjutnya tingkat kohesivitas akan memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi tergantung seberapa jauh kesamaan kelompok dengan organisasi. Carron, dkk. (2001) mendefinisikan kohesivitas kelompok sebagai proses dinamis yang terlihat melalui kecenderungan kelekatan dan kebersatuan kelompok dalam pemenuhan tujuan dan atau kepuasan kebutuhan afeksi anggota kelompok level kohesivitas yang tinggi biasanya bermanfaat bagi pelaksanaan fungsi kelompok karena kohesivitas kelompok juga diartikan sebagai kekuatan, baik positif maupun negatif, yang menyebabkan anggota tetap bertahan dalam kelompok (Taylor, dkk., 2009). Fungsi kelompok akan tercapai secara maksimal pada kelompok yang kohesif karena eksistensi kelompok kohesif tetap terjaga seiring dengan anggotanya yang juga eksis di dalam kelompok

Pada sebuah organisasi, komunikasi mengalir dari individu kepada individu lain secara langsung baik individu maupun kelompok. Dengan melakukan komunikasi interpersonal dengan baik akan menghasilkan umpan balik yang baik pula. Komunikasi interpersonal diperlukan untuk mengatur tata krama pergaulan antar manusia, sebab dengan melakukan komunikasi interpersonal dengan baik akan memberikan pengaruh langsung dalam kehidupan (Cangara, 2006). Gibson, dkk (2006), menjelaskan bahwa komunikasi interpersonal tidak dapat dielakkan dalam setiap fungsi organisasi sehingga komunikasi interpersonal merupakan suatu hal yang penting bagi pencapaian keberhasilan suatu organisasi. Komunikasi interpersonal De Vito (2011) merupakan suatu proses penyampaian pesan, informasi, pikiran, sikap tertentu antara dua orang dan di antara individu itu terjadi pergantian pesan baik sebagai komunikan atau komunikator dengan tujuan untuk mencapai saling pengertian, mengenal permasalahan yang akan dibicarakan yang pada akhirnya diharapkan terjadi perubahan perilaku sehingga komunikasi itu menjadi penting.

Tidak ada kelompok yang dapat eksis tanpa komunikasi. Untuk menciptakan karyawan yang kohesif yang memiliki tingkat ketertarikan dan kebersatuan kelompok agar termotivasi untuk tetap bertahan di dalam kelompok, peran komunikasi sangat penting karena komunikasi itu sendiri adalah proses dimana individu satu dengan individu saling berinteraksi melalui komunikasi untuk mecapai tujuan bersama. Menurut pendapat Soekanto (2010) apabila sebuah organisasi maupun perusahan memiliki karyawan yang dapat menjalin interaksi yang efektif dan mampu menjalankan fungsinya secara efektif, maka tujuan dari perusahaan itu akan tercapai dan tercipta kekompakan kelompok kerja untuk mencapai tujuan selanjutnya. Rakhmat (2009) mengungkapkan bahwa dalam praktik komunikasi efektif terjadi kesamaan pengertian dan kesenangan. Apabila dipraktikkan oleh anggota kelompok, diharapkan mereka dapat saling mempengaruhi sehingga tujuan kelompok dapat tercapai dan mengarahkan pada kohesivitas kelompok. Supratiknya (2008) mengungkapkan bahwa keefektifan dalam hubungan antar pribadi ditentukan oleh kemampuan mengkomunikasikan secara jelas informasi yang hendak disampaikan, menciptakan kesan yang diinginkan, atau mempengaruhi orang lain seperti yang diharapkan.

Menurut Newcomb (dalam Arninda dan Safitri, 2012) kohesivitas kelompok diistilahkan dengan ketertarikan. Ketertarikan itu sendiri dimaknai sebagai derajat sejauh mana anggota kelompok atau karyawan melekat menjadi satu kesatuan yang dapat menampakkan diri dengan banyak cara dan bermacammacam faktor yang berbeda serta dapat membantu ke arah hasil yang sama. Hal tersebut dapat didukung dengan adanya keinginan untuk memajukan organisasi dan mempunyai kesamaan rasa yang bisa ditunjukkan melalui perilaku kerja karyawan. Pada penelitian terdahulu yang dilakukan oleh Saraswati (2017) dengan judul penelitian hubungan komunikasi interpersonal terhadap kohesivitas kelompok pada event organizer. Dengan hasil nilai reliabel 0,982 untuk komunikasi interpersonal dan 0,967 untuk kohesivitas kelompok, hasil analisis dapat diartikan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara komunikasi interpersonal dan kohesivitas kelompok pada karyawan perusahaan konstruksi. Artinya semakin positif komunikasi interpersonal yang dimiliki karyawan maka akan semakin tinggi kohesivitas kelompok karyawan. Sebaliknya, semakin negatif komunikasi interpersonal yang dimiliki karyawan maka akan semakin rendah juga kohesivitas kelompoknya. Dalam suatu perusahaan ataupun organisasi adanya ketertarikan antar anggota sangat diperlukan untuk mengarahkan, saling menguatkan dan menumbuhkan rasa kesatuan antar karyawan dalam sebuah organisasi maupun perusahaan. Adanya perasaan saling memiliki terhadap kelompok dapat menguatkan rasa memiliki satu sama lain. Menurut pendapat Zainun (2001) dalam menciptakan karyawan yang kohesif, diperlukan kerjasama antara karyawan satu dan karyawan yang lain, agar tujuan yang ingin dicapai perusahaan dapat berhasil secara optimal. Semakin tinggi derajat kohesivitas maka akan meningkatkan kesempatan untuk saling berinteraksi dalam kelompok dan lebih mudah dalam membuat keputusan bersama. Semakin tinggi kohesivitas kelompok maka semakin mudah untuk mengatasi perbedaan dalam kelompok. Pengertian kohesivitas adalah saling tertariknya atau saling senangnya anggota satu dengan yang lain dalam kelompok. Kesimpulannya adalah tingkatan kohesivitas akan dapat mempengaruhi saling hubungan atau interaksi anggota dalam kelompok bersangkutan, dan dalam komunikasi interpersonal, apabila seseorang dengan orang lain tertarik, maka ia akan mengadakan komunikasi interpersonal, sedangkan kalau.seseorang tidak tertarik dengan orang lain, maka ia tidak akan mengadakan komunikasi interpersonal (Walgito; 2007). Yuniasanti (2010) berpendapat bahwa kohesivitas adalah ketertarikkan anggota tim untuk tetap bersatu, adanya kebersamaan, merasakan perasaan anggota lain dan memiliki suasana emosional yang positif. Dampak dari perilaku yang kohesif para anggota adalah kelompok dapat mencapai misi organisasi dengan mudah.

Didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh Saraswati (2017) dalam penelitiannya yang berjudul Hubungan Komunikasi Interpersonal Terhadap Kohesivitas Kelompok Pada Event Organizer, hasil penelitian hasil bahwa terdapat hubungan Komunikasi Interpersonal terhadap Kohesivitas Kelompok pada Event Organizer. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Albar (2017) yang meneliti mengenai hubungan antara komunikasi interpersonal dengan kohesivitas kelompok, hasil penelitian menunjukan bahwa ada hubungan positif yang signifikan antara komunikasi interpersonal dan kohesivitas kelompok pada 26 karyawan perusahaan konstruksi. Artinya semakin positif komunikasi interpersonal yang dimiliki karyawan maka akan semakin tinggi kohesivitas kelompok karyawan. Sebaliknya, semakin negatif komunikasi interpersonal yang dimiliki karyawan maka akan semakin rendah juga kohesivitas kelompoknya.

Aspek-aspek Komunikasi Interpersonal De Vito (2011) menyatakan bahwa aspek-aspek efektivitas komunikasi interpersonal antara lain:

a. Keterbukaan (openness) Keterbukaan adalah adanya kesediaan untuk membuka diri. Keterbukaan seseorang dalam komunikasi ditunjukkan oleh adanya pengungkapan informasi mengenai diri pribadi, kesediaan untuk bereaksi secara jujur atas pesan yang disampaikan orang lain, adanya “kepemilikan” dari perasaan dan pikiran, adanya kebebasan mengungkapkan perasaan dan pikiran, serta adanya tanggung jawab terhadap pengungkapan tersebut.

b. Empati (empathy) Berempati adalah merasakan apa yang dirasakan oleh orang lain tanpa kehilangan identitas diri sendiri. Empati memungkinkan seseorang untuk mengerti baik secara emosional maupun intelektual atas apa yang dirasakan orang lain.

c. Dukungan (suportiveness) Dukungan dipahami sebagai lingkungan yang tidak mengevaluasi (descriptivenes). Dukungan dalam komunikasi ditunjukkan oleh kebebasan individu dalam mengungkapkan perasaannya, tidak malu, tidak merasa dirinya menjadi bahan kritikan. Individu dapat berfikir secara terbuka, mau menerima pandangan yang berasal dari orang lain, serta bersedia untuk mengubah diri jika perubahan dipandang perlu.

d. Kesamaan (equality) Kesamaan adalah adanya kedudukan yang sama dalam suatu hal atau kondisi (status). Kesamaan/kesederajatan dalam komunikasi interpersonal, ditunjukkan oleh adanya rasa saling menghormati antara pelaku komunikasi.

Menurut Rakhmat (2011) mengatakan dalam komunikasi interpersonal selain melibatkan dua orang yang bertatap muka, ada beberapa aspek penting yang mendukung keberhasilan komunikasi interpersonal yaitu:

a. Rasa Percaya Rasa percaya ini menjadikan orang lain terbuka dalam mengungkapkan pikiran dan perasaanya terhadap individu, sehingga akan terjalin hubungan yang akrab dan berlangsung secara mendalam.

b. Sikap Suportif

Hal hal yang akan tampak dalam sikap ini adalah antara lain:

(1) Deskrispi,

(2) orientasi masalah,

(3) Spontanitas, yaitu sikap jujur dan tidak mau menyelimuti motif yang terpendam

(4) Empati adalah merasakan apa yang dirasakan orang lain

(5) Persamaan adalah sikap yang menganggap sama derajadnya, menghargai, dan menghormati perbedaan pandangan dan keyakinan yang ada

(6) Profesioanlisme adalah kesediaan untuk meninjau kembali pendapatnya dan bersedia mengakui kesalahan.

c. Sikap terbuka Sikap terbuka sangat amat besar pengaruhnya dalam berkomunikais yang efektif.

Adapun karakteristik orang terbuka sebaai berikut:

(1) menilai pesan secara objektif,

(2) Berorientasi pada isi,

(3) mencari informasi dari berbagai sumber,

(4) lebih bersifat professional dan bersedia merubah kepercayaan,

(5) mencari pengertian pesan yang tidak sesuai dengan rangkaian kepercayaan

Komunikasi interpersonal adalah interaksi tatap muka antar dua atau beberapa orang, sehingga pengirim dapat menyampaikan pesan secara langsung, dan penerima dapat menerima dan menanggapi secara langsung pula. Komunikasi interpersonal sendiri merupakan interaksi berbalasan antara dua orang dengan tujuan untuk memenuhi kebutuhan atau meraih hasil yang diharapkan (Rakhmat, 2000). Komunikasi interpersonal adalah komunikasi yang berlangsung dalam situasi tatap muka antara dua orang atau lebih, baik secara terorganisasi maupun pada kerumunan orang. Menurut Pace (dalam Rakhmat, 2000) komunikasi interpersonal adalah komunikasi yang membutuhkan pelaku lebih dari satu orang, proses komunikasi yang berlangsung antara 2 orang atau lebih secara tatap muka. Komunikasi interpersonal merupakan komunikasi antara komunikator dengan seorang komunikan. Komunikasi jenis ini dianggap paling efektif dalam hal upaya merubah sikap pendapat atau perilaku seseorang, karena sifatnya dialogis, berupa percakapan serta arus balik bersifat langsung.

Menurut pendapat Pace (dalam Rakhmat, 2000) mengatakan “interpersonal communication is communication involving two or more in a face to face setting” artinya bahwa komunikasi interpersonal adalah komunikasi yang terjadi antara dua individu ataupun lebih. Menurut DeVito (2011) komunikasi dan hubungan antar pribadi mencakup komunikasi dua orang dan menekankan komunikasi antara kawan dekat serta bagaimana perjumpaan ini, termasuk perjumpaan yang bersifat konflik, dapat dibuat lebif efektif. Menurut DeVito (dalam Wulansari; 2013) komunikasi adalah pengiriman pesan-pesan dari seseorang dan diterima oleh orang lain dengan efek umpan balik yang langsung. Komunikasi memungkinkan individu untuk berbagi mengenai perasaan dan keinginannya mengungkapkan kebencian, kegembiraan, cinta, maupun keputusannya. Banyak individu yang melakukan komunikasi, namun belum tentu setiap individu telah melakukan komunikasi yang efektif.

Mason (dalam Rachmawati; 2009) menyatakan bahwa kohesivitas dipengaruhi banyak hal. Beberapa tercipta secara alami, sedang yang lainnya terbentuk akibat pengaruh tujuan organisasi, struktur dan strategi. Faktor-faktor yang mempengaruhi kohesivitas menurut Mason, yaitu:

Aspek-aspek kohesivitas kelompok menurut Forsyth (2006)
mengemukakan bahwa ada empat dimensi kohesivitas kelompok yaitu:
a. Kekuatan Sosial: keinginan dalam diri individu untuk tetap berada dalam
kelompoknya. Atau dapat juga diartikan sebagai desakan atau dorongan dari
setiap individu terhadap organisasi ataupun kelompoknya untuk tetap berada
dalam kelompok.
b. Kesatuan dalam kelompok: Perasaan saling memiliki terhadap kelompoknya
dan memiliki perasaan moral yang berhubungan dengan keanggotaannya
dalam kelompok. Kesatuan dalam kelompok juga dapat diartikan sebagai
14
kumpulan manusia yang memiliki kesadaran bersama akan keanggotaan dan
saling berinteraksi. Kelompok diciptakan oleh anggota masyarakat.
Kelompok juga dapat memengaruhi perilaku para anggotanya
c. Daya Tarik: Individu akan lebih tertarik melihat dari segi kelompok kerjanya
sendiri dari pada melihat dari anggotanya secara spesifik. Daya tarik ini dapat
berupa semangat kerja yang dimiliki kelompk sehingga akan berdampak
positif terhadap perkembangan dan keberlangsungan kelompok tersebut untuk dapat mencapai tujuan.
d. Kerjasama Kelompok: Individu memiliki keinginan yang lebih besar untuk
bekerja sama untuk mencapai tujuan kelompok. Kerja sama sendiri juga
mampu menjadi standart penilaian kerja sesorang dalam beberapa kelompok.
Untuk dapat melihat seberapa kuat dan seberapa besar partisipasi dari setiap
anggota kelompok.
Aspek-aspek kohesivitas kelompok Menurut Pendapat Cota (1995) ada
empat aspek yaitu:
a. Integrasi kelompok dalam tugas (group integration-task); persepsi anggota
kelompok terhadap persamaan dan kedekatan tim dalam menyelesaikan tugas.
Menurut Soerjono Soekanto (2001) integrasi kelompok adalah sebuah proses
sosial individu atau kelompok yang berusaha memenuhi gol melawan lawan
yang disertai dengan ancaman dan / atau kekerasan.
b. Integrasi kelompok secara sosial (group integration-social); persepsi anggota
kelompok terhadap kedekatan dan keakraban tim dalam aktivitas sosial.
Menurut Baton menyatakan bawah integrasi sosial ialah suatu integrasi
sebagai pola hubungan yang mengakui adanya suatu perbedaan ras dalam
masyarakat, tetapi tidak memberikan suatu fungsi penting pada perbedaan
dalam sebuah ras.
c. Ketertarikan individu pada tugas kelompok (individual attraction to grouptask); persepsi anggota kelompok terhadap keterlibatan diri pada tugas
kelompok. Jadi disini ketertarian individu pada tugas kelompok dapat
diartikan sebagaimana setiap anggota kelompok mampu terlibat dan dapat
berkontribusi dalam pekerjaan dalam kelompknya.
d. Ketertarikan individu pada kelompok secara sosial (individual attraction to
group-social); persepsi anggota kelompok terhadap keterlibatan interaksi
sosial dalam kelompok (dalam Supramono, 2007). Ketertarikan sosial
mengacu kepada perasaan yang timbul terhadap orang lain. Perasaan ini
meliputi dimensi rasa suka dan rasa tidak suka. Tujuan dari rasa ini adalah
untuk menilai seorang individu atau suatu kelompok, yang dilakukan secara
positif bermaksud untuk mendekatinya, dan untuk berperilaku positif kepada
individu atau kelompok tersebut

Kelompok kerja menjadi suatu hal yang sangat penting saat ini. Bekerja
dalam sebuah kelompok tentu saja memberikan keuntungan dibandingkan dengan bekerja sendiri. Baron dan Byrne (2004) mendefinisikan kelompok sebagai sekelompok orang yang dipersepsikan terikat satu sama lain dalam sebuah unit yang koheren pada derajat tertentu. Faktor-faktor yang menyebabkan anggota kelompok bertahan dalam kelompok inilah yang disebut kohesivitas.
Menurut Walgito (2003) kohesivitas kelompok merupakan dimensi
fundamental dari struktur kelompok dan secara meyakinkan berpengaruh pada perilaku kelompok. Pada umumnya kohesivitas kelompok meningkatkan
produktivitas dan kinerja kelompok, konformitas terhadap norma kelompok,
memperbaiki semangat dan kepuasan kerja, mempermudah komunikasi dalam kelompok, mengurangi permusuhan dalam kelompok, meningkatkan rasa aman dan harga diri. Pendapat ini didukung pula dari hasil penelitian Oktaviansyah (2008) yang menyebutkan bahwa pada kelompok yang kohesivitasnya tinggi akan memiliki tingkat ketertarikan pada anggota dan kelompok yang kuat, ada konformitas (pengaruh sosial) sehingga menimbulkan iklim kerjasama yang baik, kegairahan bekerja dan membuat anggota menjadi betah selanjutnya tingkat kohesivitas akan memiliki pengaruh terhadap komitmen organisasi tergantung seberapa jauh kesamaan kelompok dengan organisasi.
Carron, dkk. (2001) mendefinisikan kohesivitas kelompok sebagai proses
dinamis yang terlihat melalui kecenderungan kelekatan dan kebersatuan kelompok dalam pemenuhan tujuan dan atau kepuasan kebutuhan afeksi anggota kelompok level kohesivitas yang tinggi biasanya bermanfaat bagi pelaksanaan fungsi kelompok karena kohesivitas kelompok juga diartikan sebagai kekuatan, baik positif maupun negatif, yang menyebabkan anggota tetap bertahan dalam kelompok (Taylor, dkk., 2009). Fungsi kelompok akan tercapai secara maksimal pada kelompok yang kohesif karena eksistensi kelompok kohesif tetap terjaga seiring dengan anggotanya yang juga eksis di dalam kelompok