Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Indikator pada kapasitas absorptive di adopsi dari penelitian yang
telah dilakukan oleh (Lau & Lo, 2015) & (Tzokas et al., 2015), yaitu :
a) Perolehan pengetahuan baru
b) Analisa perubahaan pasar
c) Pengelolahan pengetahuan
d) Transformatif pengetahuan
e) Peran dan tanggung jawab

1) Akuisisi
Akuisisi pengetahuan adalah tahap awal dalam proses
penyerapan pengetahuan (Xie, Zou, & Qi, 2018). Menurut Liu et
al. (2018) Akuisisi pengetahuan terutama mengacu pada
kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi dan memperoleh
pengetahuan yang dihasilkan secara eksternal yang sangat penting
untuk operasi, seperti preferensi pelanggan, informasi operasi
pemasok dan perkembangan teknologi baru, melalui prosedur
formal dan informal
Akuisisi mengacu pada kemampuan perusahaan untuk
memulai, mengidentifikasi, menilai, memperoleh, dan
mengumpulkan pengetahuan yang relevan yang penting untuk
operasinya dari sumber eksternal (Ali, Anderson, Kan, & Sarstedt,
2016). Kemampuan akuisisi mewakili kemampuan perusahaan
untuk mencari dan mengidentifikasi pengetahuan yang relevan
dengan organisasi. “Setelah pengetahuan baru diidentifikasi dan
dirasakan memiliki nilai, itu ditransfer melintasi batas
perusahaan” (Chaudhary & Batra, 2018).
2) Asimilasi
Kemampuan mengasimilasi pengetahuan eksternal dapat
mempercepat laju penyelesaian masalah dan mempersingkat
siklus pengembangan produk baru. Selain itu, mengasimilasi
pengetahuan eksternal dapat menghindari pekerjaan yang
berulang-ulang, memperbarui cadangan pengetahuan perusahaan
dan meningkatkan inovasi dan daya saing perusahaan (Xie et al.,
2018).
Menurut Lau (2015) asimilasi mengacu pada rutinitas dan
proses yang digunakan perusahaan untuk menganalisis,
memproses, menafsirkan dan memahami informasi yang
diperoleh. Asimilasi ini membantu perusahaan untuk memahami,
menginternalisasi, dan lebih jauh mengklasifikasikan pengetahuan
(Ali et al., 2016).
3) Transformasi
Kale, Aknar, & Ba (2018) mengatakan transformasi berarti
mengembangkan dan menyempurnakan rutinitas ini sehingga
lebih mudah untuk menggabungkan pengetahuan yang ada dengan
pengetahuan yang diperoleh dan berasimilasi untuk penggunaan di
masa depan. Transfer pengetahuan terjadi dalam konteks sosial,
dan sumber daya dan peluang untuk mentransfer pengetahuan itu
sering berada dalam hubungan sosial (Xie et al., 2018)
Transformasi mengacu pada kemampuan perusahaan untuk
membangun dan memurnikan rutinitas yang menggabungkan
pengetahuan yang ada dengan keahlian yang baru diperoleh (Lau
& Lo, 2015)
4) Eksploitasi
Eksploitasi mengacu pada kapasitas perusahaan untuk
mengembangkan, memperluas, dan menggunakan rutinitas,
kompetensi, dan teknologi yang ada untuk menciptakan sesuatu
yang baru berdasarkan pengetahuan “yang diubah” (Kale et al.,
2018)
Menururt Xie et al. (2018) penelitian telah menemukan bahwa
ada hubungan erat antara kapasitas eksploitasi pengetahuan dan
output inovasi perusahaan. Karena menerapkan pengetahuan
secara efektif untuk menyelesaikan masalah dapat mewujudkan
nilai pengetahuan itu, perusahaan dengan kapasitas eksploitasi
pengetahuan yang kuat dapat terus menerjemahkan pengetahuan
baru dan yang sudah ada menjadi produk inovatif dan layanan.
Lebih lanjut di sisi lain, kapasitas eksploitasi pengetahuan
perusahaan dapat membantu mereka mempromosikan hasil
inovasi mereka dengan meningkatkan kinerja kreativitas individu
(Xie et al., 2018)

Konsep AC diciptakan di bidang ekonomi makro oleh Alder pada
tahun 1965, yang menggambarkannya sebagai kemampuan ekonomi
untuk memanfaatkan dan menyerap informasi dan sumber daya
eksternal (X. Liu et al., 2018).
Kemudian Tzokas, Ah, Akbar, & Al-dajani (2015) mendifinisikan
kapasitas absorptive memungkinkan perusahaan untuk merespon lebih
baik, hal ini bertindak sebagai mekanisme penyaringan untuk secara
produktif memanfaatkan pengetahuan eksternal untuk keuntungan
organisasi. Pada gilirannya, basis pengetahuan perusahaan adalah
fungsi dari pengalaman perusahaan sebelumnya. Kapasitas Absorptf
yang menentukan tingkat keterbukaan suatu perusahaan, diidentifikasi
sebagai salah satu faktor penting yang memberikan keunggulan
kompetitif dalam industri yang sama (Dwi & Alon, 2017).
Chaudhary & Batra (2018) Kapasitas absorptif adalah konstruksi
multidimensi, dengan beberapa peneliti secara khusus berusaha
mendefinisikan dimensinya dalam banyak cara. awalnya
mendefinisikan AC sebagai “kemampuan perusahaan untuk
menciptakan pengetahuan baru”, yang memungkinkannya “belajar
untuk melakukan sesuatu yang sangat berbeda. Lebih lanjut AC
sebagai “kemampuan dinamis yang berkaitan dengan penciptaan dan
pemanfaatan pengetahuan” dan mendefinisikannya sebagai
“serangkaian rutinitas dan proses yang diperoleh perusahaan,
berasimilasi, mengubah dan mengeksploitasi pengetahuan. Istilah
“dinamis” mengacu pada kemampuan organisasi untuk “memperbarui
kompetensi sehingga mencapai keselarasan dengan lingkungan bisnis
yang berubah (Chaudhary & Batra, 2018)

Indikator yang digunakan untuk mengukur kemampuan TI terdiri
dari 4 indikator yaitu yang diadopsi dari (Chen et al., 2015).
a) Penyelarasan Bisnis TI
b) Fleksibilitas infrastruktur TI
c) Integrasi TI
d) Pengambilan Keputusan TI
e) Perencanaan TI

Telah begitu banyak penilitian yang secara empiris telah
membahas peran teknologi dalam perkembangan bisnis. Bahkan
penggunaan teknologi merupakan pembahasan yang sangat vital bagi
setiap pelaku bisnis. Hal ini disebabkan oleh keyakinan para pelaku
bisnis akan penggunaan teknologi informasi dapat mempermudah
dalam pengelolaan sumberdaya perusahaan. Hal ini telah
diungkapkan oleh beberapa peneliti antara lain yaitu : Kemampuan
teknologi informasi adalah kemampuan organisasi untuk
menghasilkan nilai bisnis menggunakan aset dan pengetahuan TI-nya
(Chae, Koh, & Park, 2018), kemampuan untuk memobilisasi dan
menggunakan sumber daya berbasis TI dalam kombinasi dengan
sumber daya dan kemampuan organisasi lainnya (Chen, Wang, Nevo,
Benitez-amado, & Kou, 2015), dan kemampuan TI sebagai
kompetensi organisasi utama yang mampu memobilisasi dan
menggunakan sumber daya berbasis TI dalam kombinasi dengan
sumber daya dan kemampuan organisasi lainnya (Ferraris et al.,
2018). Sehingga dapat kita simpulkan bisnis dan kemampuan IT dapat
menjadi sebuah kekuatan untuk perusahaan dalam mengelolah
sumberdaya perusahaan dalam meningkatkan bisnis yang saat ini
sedang digelutinya

Inovasi akan dikur menggunakan 4 indikator yang diadopsi dari
(Martinez-conesa, Soto-acosta, & Palacios-manzano, 2017), yaitu:
a) Inovasi produk
b) inovasi proses
c) Riset dan Pengembangan
d) Launching produk

Inovasi pada produk merupakan penunjang dalam kinerja pada
bisnis. Inovasi produk dapat dipahami dalam literatur saat ini sebagai
proses yang berkesinambungan dan inter-fungsional yang melibatkan
dan mengintegrasikan sejumlah besar kompetensi dan kegiatan baik
di dalam maupun di luar organisasi itu sendiri, yang menciptakan
tingkat kinerja bisnis yang lebih tinggi (Kafetzopoulos dan Psomas,
2015).
Inovasi proses mengacu pada melakukan aktivitas bisnis dengan
cara yang baru dan inovatif (Akgün, Keskin, Byrne, & Lynn, 2014).
Inovasi pada proses berarti menjadi inovatif dalam setiap proses yang
terkait dengan desain dan pengembangan produk. Inovasi proses dapat
dianggap sebagai tingkat peningkatan proses bisnis serta tingkat
pendekatan baru dan pengembangan proses bisnis (Turulja &
Bajgoric, 2018).
Inovasi dalam pemasaran biasanya didefinisikan sebagai
kemampuan perusahaan untuk mengiklankan dan menjual produk dan
layanan yang ada dalam organisasi, menyesuaikannya dengan
preferensi dan kebutuhan klien, pelanggan, tingkat persaingan, biaya,
manfaat dan tingkat kinerja bisnis perusahaan. Akibatnya, inovasi
dalam pemasaran adalah dimensi atau kemampuan inovasi yang
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan tingkat kinerja bisnis
mereka (Maldonado-guzmán et al., 2018).
Inovasi manajerial umumnya dianggap sebagai penerapan metode
dan praktik manajemen yang baru atau lebih baik dalam organisasi
kerja dan hubungan internal dan eksternal perusahaan (Maldonadoguzmán et al., 2018). Akibatnya, inovasi manajerial memungkinkan
perusahaan untuk secara signifikan meningkatkan tingkat kinerja
bisnis mereka dengan mengurangi biaya transaksi dan administrasi,
meningkatkan kepuasan karyawan dan pekerja bisnis, meningkatkan
tingkat produktivitas mereka, menciptakan pengetahuan internal,
memperoleh pengetahuan eksternal, dan mengurangi biaya mengelola
pemasok (Kafetzopoulos & Psomas, 2015). Demikian pula, inovasi
manajerial sering melibatkan serangkaian perubahan dalam proses
administrasi dan struktur organisasi perusahaan, terutama UKM, yang
secara langsung terkait dengan kegiatan kerja dan manajemen yang
dibuat di dalam perusahaan (Kafetzopoulos & Psomas, 2015).

Inovasi adalah sesuatu yang tidak berwujud tetapi sangat penting
untuk semua bisnis. Seperti yang dikatakan Azar & Drogendijk
(2014) inovasi adalah konstruk beragam yang meliputi generasi,
pengembangan, dan implementasi ide atau perilaku yang baru bagi
organisasi. Mempertahankan konsep inovasi tidak mudah karena
subjek ini telah dipelajari dari berbagai pendekatan: teknologi,
organisasi, administrasi, dll. Namun, tampaknya ada konsensus untuk
memperlakukan inovasi sebagai pengetahuan dan ide-ide baru yang
diubah menjadi produk dan / atau layanan baru , teknologi baru,
proses baru dan bentuk atau struktur organisasi baru (Soto-acosta et
al., 2015). Sehingga inovasi dianggap dalam literatur saat ini sebagai
kemampuan yang paling umum digunakan oleh perusahaan untuk
memperoleh lebih banyak keunggulan kompetitif, mendapatkan
kinerja bisnis yang lebih tinggi (Maldonado-guzmán et al., 2018).
Inovasi melibatkan mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai
atau masalah yang harus dipecahkan (Amabile & Pratt, 2016).
Prosesnya terdiri dari cara dan sarana yang melaluinya
memungkinkan inovasi dapat terjadi. Dua proses khusus untuk
membangun inovasi adalah proses inovasi itu sendiri dan proses
pengembangan produk, yang keduanya harus mencakup fase
pengiriman / eksekusi untuk menjadi inovasi (Kahn, 2018). Lebih
lanjut kahn mengunkapkan semakin individu atau organisasi
menunjukkan pemahaman yang lebih penuh tentang inovasi, semakin
besar kecenderungan untuk mencapai inovasi. Ini berarti bahwa ada
pemahaman bahwa inovasi adalah hasil, proses, dan pola pikir, di
mana hasil muncul dari proses inovasi yang ditekankan oleh pola
pikir.

Berdasarkan penilitian terdahulu, kita dapat mengukur persepsi
kinerja menggunakan pendekatan yang diadopsi dari (Terziovski,
2010) yaitu,
1) Keberhasilan meluncurkan produk baru,
2) Pengurangan limbah,
3) Peluang pasar meningkat,
4) Inovasi produk yang ditingkatkan,
5) Metode dan proses kerja yang ditingkatkan,
6) Peningkatan kualitas

Pengukuran kinerja sebagai proses mengukur efisiensi dan
efektivitas tindakan. Pengukuran kinerja adalah proses yang
digunakan untuk menentukan status suatu atribut atau atribut dari
objek pengukuran (Saunila, 2017), Pengukuran kinerja berasal dari
dunia bisnis, dengan Performance Measure System (PMS) awalnya
dirancang dan dibuat dari perspektif bisnis berbasis laba (Arena,
Azzone, & Bengo, 2014).
Yeniyurt et al. (2019) menjelaskan kinerja pasar dapat diukur
sebagai indeks komposit yang mencakup pertumbuhan penjualan,
pangsa pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar
sementara kinerja keuangan didefinisikan mengenai profitabilitas,
ROI, dan arus kas dari operasi.
Kinerja bisnis diukur oleh tiga dimensi, termasuk kinerja
keuangan, kepuasan pelanggan dan kinerja operasional potensial
(peningkatan produk atau proses). Metode-metode ini melibatkan
kinerja bisnis jangka pendek dan jangka panjang, yang mewakili
kinerja terintegrasi dan daya saing perusahaan (Liu, Zhao, Zhao,
2018)
Menurut Tadeu et al. (2016) Seleksi dan pengembangan ukuran
penting untuk memastikan analisis yang andal dari kinerja proses
yang diprediksi dan penyebaran yang sesuai dari niat strategis, tetapi
ini sulit, terutama jika nilai proses berasal dari intangible.

Cara meningkatkan kinerja perusahaan selalu menjadi bidang
penelitian penting selama beberapa dekade terakhir. Banyak peneliti
telah memeriksa kinerja perusahaan dari berbagai perspektif
(Yeniyurt, Wu, Kim, & Cavusgil, 2019).
Menurut Lönnqvist (2004), kinerja dapat didefinisikan sebagai
kemampuan objek pengukuran untuk mencapai hasil dalam kaitannya
dengan tujuan. Kinerja dapat merujuk pada hasil aktual / keluaran dari
kegiatan tertentu, bagaimana suatu kegiatan dilakukan, atau
kemampuan untuk memperoleh hasil (Saunila, 2017).
Manajemen proses bisnis adalah proses untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dalam organisasi
kontemporer. (Tadeu et al., 2016). Lebih lanjut, Manajemen kinerja
adalah bagian mendasar dari BPM, terutama menerjemahkan strategi
ke dalam hasil operasional, diagnosis organisasi dan pembuatan
rencana aksi, pemantauan, memberikan umpan balik, berkomunikasi
dan memotivasi orang melalui penghargaan berbasis kinerja (Tadeu et
al., 2016). Agar keunggulan kompetitif ini (atau lainnya) tetap berkelanjutan,
Campbell & Park (2017) mengemukakan bahwa ada empat atribut
yang berbeda; ini termasuk sumber daya yang 1) berharga, 2) langka,
3) tidak dapat ditiru dengan sempurna, dan 4) sulit untuk diganti.
Dalam sebuah analisis pada penelitian empiris, Jeffrey mencatat
bahwa kemampuan atau sumber daya perusahaan adalah pendorong
utama menjelaskan hasil kinerja atau keunggulan kompetitif

Menurut penelitian Kaplan & Norton (2004), dengan wawancara kepada
ratusan CEO dan jajaran manajemen puncak, hampir semua eksekutif yang
diwawancara menyampaikan bahwa kunci sukses implementasi strategi pada
organisasi bisnis yang sukses adalah pada alignment & focus.
Kaplan & Norton (2004) menjelaskan bahwa untuk menjadi perusahaan
yang memenangkan kompetisi perusahaan harus menjadi organisasi yang fokus
secara strategis. Prinsip pertama, adalah menjabarkan strategi menjadi terminologi
yang bisa dilaksanakan secara operasional dengan membuat strategy maps dan
balanced scorecard. Prinsip kedua, adalah menselaraskan organisasi dengan
strategi termasuk didalamnya adalah menyesuaikan bagan organisasi, pengukuran
dan pelaporan dan perangkat manajemen lain dengan strategi yang akan
dilaksanakan. Prinsip ketiga, adalah membuat strategi menjadi pekerjaan setiap
orang setiap hari. Dalam hal ini manajemen puncak harus mengkomunikasikan
dan mengajarkan strategi yang akan dilaksanakan kepada bawahan. Bawahan
diminta untuk meneruskan strategi menjadi tindak lanjut atau action plan dan
mewujudkannya sesuai target. Prinsip keempat, adalah membuat strategi menjadi
suatu proses yang berkesinambungan yaitu menghubungkan strategi dengan
proses anggaran dan kemudian dilanjutkan dengan membuat rapat – rapat
manajemen yang membahas pencapaian target dengan strategi yang
diimplementasikan. Prinsip kelima, adalah memobilisasi perubahan melalui
kepemimpinan eksekutif. Perubahan selalu diperlukan untuk mencapai target
perusahaan untuk memenangkan kompetisi. Menurut John Kotter dalam Kaplan
& Norton (2001) perubahan transformasi mulai dari manajemen puncak dengan 3
(tiga) tindakan dari pemimpin yaitu pertama, membangun suasana urgency untuk
berubah, kedua membangun koalisi yang memimpin ke arah perubahan dan ketiga
mengembangkan visi dan strategi.

Menurut Becker, Huselid & Ulrich (2001) diperlukan Human Resource
Scorecard untuk menghubungkan Sumber Daya Manusia, Strategi dan Kinerja.
Dalam definisinya Human Resources Scorecard adalah suatu alat ukur dan
mengelola kontribusi strategik dari peran sumber daya manusia dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources
Scorecard adalah suatu sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang
mengaitkan karyawan atau sumber daya manusia dengan strategi perusahaan
untuk menghasilkan kinerja perusahaan sesuai dengan yang ditargetkan. human
resources scorecard dibuat berdasarkan prinsip balanced scorecard untuk visi,
misi perusahaan yang sudah dibuat agar dapat menjadi tindak lanjut bagi semua
sumber daya manusia terkait dalam organisasi sehingga sehingga kinerja atas
kontribusinya terhadap target dapat diukur dengan baik.
Selain itu, human resources scorecard atau disebut juga sebagai HR
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi pimpinan untuk memastikan bahwa
semua keputusan atas sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha dilakukan dengan didukung
oleh dokumentasi yang baik. Secara umum HR scorecard dapat dikatakan
sebagai suatu sistem turunan dari balanced scorecard yang mengukur
keberhasilan manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi dalam
mengelola seluruh sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Secara khusus yang dibahas dalam makalah ini adalah HR Scorecard yang
diturunkan kepada karyawan perorangan untuk menjadi dasar penilaian kinerja
atau performance appraisal untuk menentukan kenaikan pangkat, bonus dan
remunerasi yang terkait dengan kinerja karyawan tersebut. Dibawah ini
disampaikan 10 (sepuluh) kesalahan buruk yang terjadi pada saat proses penilaian
kinerja karyawan yang diambil dari Bacal (1998). Proses performance appraisal
atau penilaian kinerja karyawan merupakan suatu proses yang sangat penting bagi
seluruh sumber daya manusia di perusahaan, namun seringkali pimpinan
merusaknya dengan melakukan 10 kesalahan dibawah ini.

1. Kesalahan pertama, adalah menghabiskan waktu lebih banyak pada proses
   penilaian kinerja karyawan, dibandingkan dengan proses perencanaan
   penetapan KPI serta mengkomunikasikan KPI tersebut kepada karyawan
   bawahan secara baik. Dengan performance appraisal berdasarkan
   balanced scorecard biasanya perencanaan target kinerja atau KPI lebih
   mudah untuk dibuat. Fase penting adalah pada saat awal perencanaan dan
   komunikasi di awal maupun selama periode penilaian.
2. Kesalahan kedua, adalah membanding-bandingkan kinerja karyawan satu
   dengan yang lain. Proses penilaian kinerja seharusnya bersifat individual
   dan rahasia yang sepatutnya tidak dibuka dengan membandingkan kinerja
   satu orang dengan orang lain.
3. Kesalahan ketiga, adalah melupakan bahwa tujuan proses penilaian kinerja
   adalah untuk memperbaiki kinerja bukan untuk menyalahkan apa yang
   sudah terjadi. Tujuan akhir penilaian kinerja adalah untuk terus-menerus
   perbaikan, jika pendekatannya adalah untuk menyalahkan karyawan maka
   tujuan perbaikan kinerja sulit untuk tercapai.
   Analisis implementasi …, Cut Saskia Rachman, FE UI, 2010
4. Kesalahan keempat, adalah menempatkan formulir penilaian kinerja
   sebagai tujuan yang tersendiri dan terpisah dari tujuan perusahaan. Untuk
   mencapai kinerja baik suatu perusahaan atau organisasi, kegiatan penilaian
   kinerja karyawan di perusahaan atau organisasi tersebut bukanlah suatu
   tujuan akhir atau alat yang terpisah dari kegiatan sehariharinya dalam
   memberikan kontribusi kepada tujuan perusahaan. Proses penilaian kinerja
   karyawan seharusnya merupakan kegiatan yang berlangsung secara
   berkala untuk mendapatkan hasil akhir yang lebih adil dalam
   memperlihatkan kinerja karyawan dalam berkontribusi kepada tujuan
   perusahaan.
5. Kesalahan kelima, adalah meniadakan proses penilaian kinerja seseorang
   karyawan jika gaji karyawan tersebut tidak terkait secara langsung dengan
   perhitungan komisi atau bonus. Perlu disadari oleh para pimpinan bahwa
   proses penilaian kinerja karyawan bukan se-mata-mata untuk menentukan
   gaji dan atau bonus semata, walaupun dalam kegiatan sehari-hari
   pimpinan sering terjebak dalam perilaku ini. Pimpinan harus mengetahui
   secara sadar bahwa tujuan penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki
   kinerja karyawan bukan semata-mata untuk perhitungan komisi atau bonus
   yang terkait dengan kinerjanya.
6. Kesalahan keenam, adalah pimpinan sangat yakin bahwa mereka sangat
   berdaya sangat bisa untuk melakukan penilaian atas kinerja bawahannya.
   Pimpinan seringkali terjebak dalam pengertian bahwa mereka berkuasa
   penuh dalam memberikan penilaian kinerja, padahal dalam kenyataannya
   mereka sering kali tidak melihat kegiatan keseharian karyawan tersebut.
   Proses penilaian kinerja seharusnya merupakan kegiatan kemitraan atau
   partnership antara karyawan dengan atasannya.
7. Kesalahan ketujuh, adalah pimpinan bertendensi untuk menunda atau
   membatalkan proses penilaian kinerja. Hal ini sering terjadi mungkin
   karena proses penilaian kinerja ini merupakan proses yang ‘tidak
   menyenangkan’ bagi kedua – belah pihak. Kejadian penundaan proses
   tersebut dapat membuat karyawan merasa dirinya tidak penting bagi
   perusahaan yang pada akhirnya perasaan ini dapat mempengaruhi kinerjanya pada perusahaan.
8. Kesalahan kedelapan, adalah mengukur secara asal-asalan tanpa
   memberikan perhatian penuh kepada pihak yang dinilai. Pada kejadian sehari-hari seringkali kegiatan pengukuran atau evaluasi terhadap karyawan
   oleh atasan menjadi kegiatan yang paling tidak penting terutama jika cara
   pengukurannya tidak didukung oleh sistem yang memadai. Kegiatan
   performance appraisal bisa dianggap tidak penting, jika tidak didukung
   oleh sistem yang memadai agar pimpinan dapat menilai secara
   keseluruhan kualitas pelayanan yang dapat mendatangkan pelanggan baru
   dan sekaligus memelihara nasabah lama.
9. Kesalahan kesembilan, adalah membuat karyawan terkejut pada saat
   dilakukan proses penilaian kinerja. Mengejutkan karyawan yang dinilai
   pada saat proses penilaian dilakukan tidak membawa kebaikan baik bagi
   karyawan sendiri dan tentunya akan berdampak pula pada penurunan
   kinerja karyawan tersebut dikemudian hari. Bagi karyawan yang tidak
   berkinerja baik seharusnya pimpinan bisa langsung menegur atau memberi
   tahukan keburukan kinerjanya pada saat terjadinya kesalahan; dengan
   demikian karyawan dapat memahami maksud teguran dan diharapkan
   untuk dapat memperbaikinya di kemudian hari. Jika teguran tidak
   membawa perbaikan kinerja, maka pimpinan dapat memberikan nilai
   buruk pada saat proses penilaian kinerja karyawan tersebut dilaksanakan.
10. Kesalahan kesepuluh, adalah melakukan proses penilaian kinerja terhadap
    semua karyawan semua jenis pekerjaan dengan cara yang sama. Tentu
    tidak semua karyawan memerlukan resep yang sama untuk peningkatan
    kinerjanya. Sebagian memerlukan masukan yang sangat spesifik,
    komunikasi yang intensif dan pasti ada sebagian lagi yang tidak
    memerlukan perhatian sebesar itu untuk meningkatkan kinerjanya.

Dari sejarahnya balanced scorecard yang ditulis oleh Kaplan & Norton
(2004) pada mulanya dikembangkan untuk menyelesaikan masalah yang terkait
dengan pengukuran keuangan di akuntansi. Dalam perkembangannya kemudian
balanced scorecard dibuat untuk menjadi salah satu alat pengukuran kinerja atau
performance management dengan membagi pengukuran menjadi 4 (empat)
perspectives besar yang saling terkait, yaitu financial perspectives, customer
perspectives, internal process, learning & growth perspectives. Dalam
perkembangan implementasi balanced scorecard ini Parmenter (2007) kemudian
menambah perspectives pengukuran menjadi 6 (enam) yaitu :

• Financial : yaitu penggunaan aset dan optimalisasi penggunaan modal
  kerja
• Customer : yaitu dengan ukuran untuk meningkatkan kepuasan
  pelanggan, dan target diarahkan kepada pelanggan yang
  menyumbangkan keuntungan terbesar.
• Environment / community : yaitu untuk mendukung bisnis perusahaan
  harus memiliki hubungan atau keterkaitan dengan masyarakat
  setempat
• Internal : yaitu proses internal seperti pengukuran atas pengiriman
  barang dilakukan secara benar dan tepat waktu, pemakaian teknologi
  yang tepat guna
• Employee satisfaction : yaitu pengukuran atas budaya perusahaan yang
  positif yang dapat menahan karyawan yang berkualitas baik untuk
  setia dan memberikan citra baik bagi perusahaan dan karyawan itu
  sendiri
• Learning & Growth : yaitu pemberdayaan sumber daya manusia
  dengan meningkatkan keahlian dan daya adaptasinya kepada
  perubahan.
  Dikatakan bahwa penambahan environment & community perspectives
  serta employee satisfaction, adalah untuk memberi penekanan lebih kepada
  pengukuran karena keberlanjutan usaha organisasi tidak dapat terlepas dari
  lingkungan internal hubungan antar karyawan dan suasana kerja serta lingkungan
  eksternal lingkungan dan masyarakat dimana organisasi tersebut bekerja.

Cokins (2009) menyampaikan bahwa dari sejarahnya performance
management diarahkan untuk mengukur kinerja per individu karyawan yang
digunakan oleh fungsi personalia atau sumber daya manusia di perusahaan. Dalam
perkembangannya hingga kini, performance management sudah diterima secara
umum sebagai konsep enterprise-wide performance management seiring dengan
berkembangnya teknologi informasi yang mendukung pengukuran kinerja secara
terintegrasi dan terstruktur. Definisi sederhana mengenai performance
management adalah eksekusi strategi dengan tindakan yang membawa hasil
seperti yang diharapkan. Lebih lanjut disampaikan bahwa strategi bagi perusahaan
dapat dibagi menjadi 3 pilihan utama yaitu ;

1. Produk atau jasa apa yang diberikan atau tidak berikan ?
2. Pasar apa dan jenis pelanggan mana yang dilayani atau tidak dilayani ?
3. Bagaimana perusahaan akan menang dalam persaingan dan akan tetap
   selalu memenangi persaingan ?
   Lebih jauh Cokins (2009) membahas mengenai pengukuran kinerja pada
   human capital & workforce management apakah merupakan seni atau ilmu
   Pengetahuan. Dalam hal ini disampaikan bahwa terdapat 2 (dua) aliran gaya
   manajemen dalam mengelola sumber daya manusia yaitu Newtonian dan
   Darwinian. Penganut Newtonian memilih untuk mengelola dengan cara
   berorientasi kuantitatif seperti pendekatan operation management dan finance.
   Gaya manajemen Newtonian ini menganggap bahwa seluruh kegiatan usaha
   adalah seperti ‘mesin besar’ berorientasi kepada pengukuran kinerja yang
   diperhitungkan dari faktor pengungkit, pendorong, pengangkat kinerja.
   Pendekatan manajemen ini menelaah tentang produktivitas, kekuasaan, efisiensi
   dan kontrol pengendalian mengenai karyawan dan karyawan dianggap seperti
   mesin yang dapat serta merta diganti seperti halnya robot apabila tidak
   menghasilkan seperti yang diharapkan.
   Sedangkan pendekatan Darwinian, adalah pendekatan yang lebih lembut
   dalam perilaku seperti pendekatan yang dibahas pada change management, ethics,
   leadership. Pendekatan Darwinian menganggap bahwa faktor manusia dan
   perilaku manusialah yang paling berpengaruh dalam meningkatkan kinerja semua
   sumber daya yang ada di organisasi. Pendekatan ini melihat organisasi sebagai
   organisma yang hidup dan terus berubah bereaksi terhadap perubahan lingkungan
   sekitarnya. Cara pendekatan ini membicarakan kinerja dalam terminologi
   evolution, continuous learning, natural response dan adaptasi kepada kondisi
   yang terus berubah.

Metode tradisional hanya menitikberatkan pada kinerja keuangan saja
atau untuk jangka pendek dan cenderung kurang memerhatikan kinerja non
keuangan bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
Metode Balanced scorecard hadir untuk melengkapi pengukuran dari dua sisi
yaitu kinerja kuangan dan non keuangan.
Menurut Hansen dan Mowen (dalam Arisudhana, 2014) Balanced
scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja organisasi. Penilaian
kinerja yang menggunakan balanced scorecard tidak hanya menilai aspek
keuangan saja, namun juga menilai aspek non keuangan. Kinerja keuangan
merupakan akibat dari kinerja non keuangan. Menurut Pramudita (2016),
Balanced scorecard merupakan alat kontrol strategis lengkap yang harus
diterapkan di perusahaan dan mungkin dipercaya untuk membawa perspektif
lain untuk perusahaan.
Menurut Rangkuti (2013) Balanced scorecard adalah kartu skor yang
digunakan untuk mengukur kinerja dengan memerhatikan keseimbangan
antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Oleh karena itu, diperlukan
pengukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan,
konsumen, proses bisnis dan internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Ada beberapa perspektif dalam metode balanced scorecard diantaranya:
a. Perspektif Keuangan, saat perusahaan melakukan pengukuran kinerja
secara financial, maka hal yang harus dilakukan adalah mendeteksi dimana
keberadaan industri perusahaan. Ada beberapa tahap untuk melihat
perkembangan industri diantaranya: growth, sustain, dan harvest. Dari
beberapa tahap perkembangan industri tersebut maka strategi yang
diperlukan juga berbeda-beda. Dalam perspektif financial atau keuangan,
terdapat tiga aspek dari strategi yang diterapkan oleh perusahaan yaitu
pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu
perusahaan, penurunan biaya dan peningkatan produktifitas, serta
penggunaan aset dan strategi investasi.
b. Perspektif customer atau pelanggan, perspektif ini perlu melakukan
identifikasi terhadap kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah
dipilih oleh perusahaan untuk menghadapi berbagai persaingan bisnis
dengan ukuran kinerja unit di dalam sasaran masing-masing. Jika
perusahaan ingin mencapai kinerja keuangan yang memuaskan dan unggul
dalam jangka panjang, maka mereka harus menciptakan dan menjanjikan
suatu produk atau jasa yang bernilai bagi konsumen (Mulyadi, 2014).
Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama
yaitu:
1) Pangsa pasar, pengukuran ini mencerminkan proporsi bisnis dalam
suatu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang,
jumlah pelanggan, dan setiap unit produk yang terjual.
2) Retensi pelanggan, mengukur seberapa banyak perusahaan dapat
mempertahankan pelanggan. Pengukuran ini dapat dilakukan dengan
mengukur besarnya persentase bisnis dengan jumlah customer yang
saat ini dimiliki oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk
mempertahankan hubungan antara perusahaan dan pelanggan.
3) Akuisisi pelanggan, yaitu mengukur seberapa besar perusahaan dapat
menarik perhatian pelanggan baru terhadap produk perusahaan.
Pengukuran akuisisi pelanggan menunjukkan apakah perusahaan
sudah menyediakan barang dan jasa sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan pelanggan.
4) Kepuasan pelanggan, ada dua teknik untuk mengukur tingkat
kepuasan pelanggan yaitu survei dengan menyebarkan kuisioner dan
melakukan wawancara. Kepuasan pelanggan adalah suatu keadaan
dimana keinginan dan kebutuhan pelanggan telah terpenuhi.
Pengukuran kepuasan pelanggan sangat penting dalam perusahaan
untuk terus memberikan atau menyediakan yang lebih baik, efektif,
dan efisien. Kepuasan pelanggan mengacu pada layanan jasa yang
diberikan oleh pihak rumah sakit.
c. Perspektif proses bisnis internal, dalam perspektif tersebut pengukuran
kinerja perusahaan dilakukan oleh manajer maupun karyawan untuk
memberikan perhatian penting pada berbagai aktivitas serta proses bisnis
yang membawa pengaruh besar terhadap kepuasan pelanggan (Mulyadi,
2014). Dalam hal ini terdapat tiga fokus proses bisnis utama yang
dilakukan oleh suatu perusahaan yaitu:
1) Proses Inovasi
Proses ini terdiri dari dua komponen yaitu, pertama manajer
melakukan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk
preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran.
Kedua, memenuhi kebutuhan pelanggan, memiliki informasi yang
akurat dan dapat diandalkan untuk membayangkan peluang dan pasar
baru bagi produk dan jasa yang dapat disediakan perusahaan.
2) Proses Operasional
Dalam tahap ini, bagaimana upaya pelayanan dalam perusahaan untuk
memberikan solusi kepada pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
3) Proses Pelayanan
Dalam proses ini, perusahaan menyediakan layanan bagi pelanggan
setelah produk dan jasanya diberikan kepada pelanggan.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, pada perspektif ini perusahaan
melakukan proses identifikasi infrastruktur yang harus dibangun untuk
meningkatkan pertumbuhan dan kinerja jangka panjang, yang termasuk
pada perspektif ini adalah pelatihan karyawan dan budaya perusahaan
yang terkait dengan perbaikan individu dan organisasi (Mulyadi, 2014).
Dalam perspektif ini mengukur retensi karyawan dan pelatihan karyawan.

Menurut Fahmi (2014) ada beberapa manfaat dari pengukuran kinerja
perusahaan bagi manajemen diantaranya:
a. Mengelola operasi perusahaan secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimal.
b. Membantu manajer dalam mengambil setiap keputusan yang
bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer, dan
pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, perkembangan karyawan, dan
untuk menyediakan kriteria seleksi serta evaluasi program pelatihan
karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi setiap karyawan mengenai bagaimana
penilaian atasan mereka terhadap kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Tujuan pokok dari pengukuran kinerja adalah untuk memberikan
motivasi kepada karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan sebagai
standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar dapat mencapai
hasil yang diinginkan. Adapun tujuan umum pengukuran kinerja yaitu:
a. Untuk melihat kondisi serta menentukan kontribusi dari suatu
perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan.
b. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi kinerja setiap manajemen.
c. Memberikan motivasi masing-masing manajemen untuk menjalankan
divisinya secara konsisten sehingga sesuai dengan tujuan perusahaan.
Menurut Munawir (2012: 31) ada beberapa tujuan pengukuran kinerja
keuangan perusahaan diantaranya:
a. Untuk mengetahui likuiditas, artinya bagaimana kemampuan
perusahaan dalam memenuhi kewajibannya yang harus dipenuhi.
b. Untuk mengetahui tingkat solvabilitas, yaitu kemampuan pada suatu
perusahaan dalam memenuhi kewajibannya apabila perusahaan tersebut
mengalami likuidasi.
c. Untuk mengetahui profitabilitas dan rentabilitas, yaitu kemampuan
peursahaan dalam menghasilkan dan meningkatkan laba selama periode
tertentu.
d. Untuk mengetahui sejauh mana aktivitas perusahaan dalam
mempertahankan dan menjalankan usahanya agar tetap stabil,
kemampuan perusahaan dilihat dari bagaimana perusahaan dalam
membayar pokok utang dan beban bunga tepat waktu, serta membayar
deviden secara teratur kepada para pemegang saham tanpa mengalami
krisis keuangan.

Menurut Mardiasmo (dalam Arisudhana, 2014) sistem pengukuran
kinerja sektor publik merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk
membantu manajer menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur
finansial dan non-finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan
sebagai alat pengendali organisasi karena pengukuran kinerja diperkuat
dengan menetapkan reward dan punishment.
Pengukuran kinerja sebagai tolak ukur bagi manajemen perusahaan
untuk melihat apakah kinerja dalam suatu perusahaan sudah baik dari segi
keuangan maupun non keuangan. Manajemen melakukan evaluasi untuk
perbaikan atas kegiatan operasional perusahaan dalam periode tertentu.
Menurut Fahmi (2014) penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang
dilakukan pada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun
manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannya.

Menurut Mangkunegara (2013) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
Kinerja merupakan hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan dalam satu periode waktu (Fahmi, 2014).
Kinerja perusahaan merupakan suatu gambaran atau kondisi
perusahaan yang mana kondisi tersebut merupakan hasil dari kegiatan
manajemen. Kinerja perusahaan dapat diukur dengan menggunakan alatalat analisis keuangan. Informasi yang digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan diambil dari laporan keuangan atau laporan lainnya. Hal ini
dilakukan untuk mengetahui baik buruknya suatu perusahaan yang
nantinya akan mencerminkan prestasi kerja dalam periode tertentu.
Kinerja perusahaan atau companies performance adalah suatu hasil
yang dicapai oleh perusahaan dalam suatu periode tertentu. Pengukuran
dan penilaian kinerja keuangan saling berhubungan satu sama lain.
Pengukuran kinerja (performing measurement) merupakan tolak ukur dari
efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam pengoperasian bisnis selama
periode akuntansi.

Untuk menunjang performa dari perusahaan tidak hanya
dibutuhkan dana saja, tapi juga tata kelola yang baik dari manajemen
perusahaan untuk menentukan kinerja perusahaan yang hendak dilakukan
sehingga dapat mendatangkan keuntungan yang lebih. Keuntungan yang
diperoleh perusahaan akan digunakan untuk membayar kewajibankewajiban perusahaan khususnya eksternal perusahaan dalam jangka waktu
yang singkat.
Nyonita, Musriha, & Enny (2017), mengutarakan apabila rasio
likuiditas, leverage, profitabilitas menunjukkan pengaruh secara simultan
terhadap kinerja perusahaan pada PT. Kimia Farma yang terdaftar pada
Bursa Efek Indonesia tahun 2011-2016. Penelitian dengan hasil yang sama
dilakukan oleh Andrani & Aminar (2019), bahwa good corporate
governance dan leverage berpengaruh secara bersama sama pada kinerja
keuangan pada perbankan yang terdaftar di BEI.

Setiap perusahaan pasti memiliki kebutuhan akan dana untuk
memenuhi kebutuhan dalam menjalankan usahanya. Dana perusahaan tidak
hanya berasal dari internal, namun juga eksternal. Tak jarang saat ini banyak
ditemukan perusahaan yang justru lebih dominan menggunakan dana
ekternalnya padahal semakin besar dana ekternal yang digunakan, maka
semakin besar pula rasio leverage yang harus ditanggung perusahaan dalam
memenuhi kewajibanya baik itu jangka pendek ataupun jangka panjang.

Penggunaan dana perusahaan secara efisien sangat penting
dikarenakan hal tersebut akan menentukan optimalnya kinerja operasional
perusahaan. Kinerja yang maksimal akan membuat perusahaan mendapatkan
laba yang cukup untuk membayar hutang jangka pendek yang sudah
memasuki waktu membayarnya.
Hasil penelitian oleh Ribut (2017), mengaturkan bahwa rasio
likuiditas berpengaruh pada profitabilitas pada perusahaan makanan dan
minuman yang terdaftar di Indeks Saham Syariah Indonesia (ISSI) tahun
2016-2017. Hal itu juga diteliti oleh Heni (2018), berupa hasil bahwa secara
langsung likuiditas berpengaruh terhadap profitabilitas.

Penerapan prinsip corporate governance sangat penting dalam
bersaing dan menjaga stabilitas perusahaan dalam persaingan global saat ini.
Setiap perusahaan akan berupaya untuk meningkatkan performanya guna
menarik investor dengan langkah memperbaiki tata kelola perusahaan yang
nantinya diharapkan akan mendatangkan laba sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan.
Hasil survey oleh Eva dan Yulia (2017), menghasilkan analisis
apabila corporate governance berpengaruh positif terhadap ROE. Penelitian
MG.Kentris dan Lusi (2013), memaparkan apabila corporate governance
berpengaruh signifikan terhadap kinerja keuangan yang terdaftar di
Corporate Governance Perception Index (CGPI). Eny (2012) juga menguji
dengan hasil yang menunjukkan bahwa Good Corporate Gorvernance
berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan

Menurut Liwang (2011), beberapa faktor yang mempengaruhi
struktur modal diantaranya :
1). Struktur Aktiva
Merupakan kekayaan milik perusahaan yang dapat
memberikan manfaat diwaktu akan datang.
2). Rasio Hutang
Kasmir (2015), rasio yang digunakan sejauh mana aktiva
perusahaan dibiayai dengan utang dan mengukur kemampuan
perusahaan membayar kewajibannya jangka pendek maupun jangka
panjang.

Struktur Modal adalah gambaran dari proporsi keuangan
perusahaan antara modal yang dimiliki yang bersumber dari hutang jangka
panjang (long-term liabilities) dan modal sendiri (shareholders’ equity)
guna pembiayaan perusahaan (Fahmi, 2014). Komposisi penggunaan hutang
dapat diistilahkan dengan financial leverage (pengungkit keuangan).
Menurut Weston dan Brigham (2005:150), struktur modal
merupakan perpaduan utang, saham preferen, saham biasa yang diinginkan
perusahaan.

Perhitungan rasio ini sangat bermanfaat untuk kepentingan luar
perusahaan maupun khususnya kepentingan perusahaan itu sendiri. Melalui
perhitungan ini perusahaan akan dapat mengerti seberapa besar kemampuan
perusahaan dalam menjalankan aktivitas operasinya untuk memenuhi
kewajiban yang harus dibayar pada saat ditagih.
Menurut Kasmir (2015:132), melihat pentingnya rasio ini maka
tujuan dan manfaat dari hasil rasio likuiditas :
1). Melihat kemampuan perusahaan membayar kewajiban yang sudah
harus dibayar berdasarkan batas waktu yang sudah disepakati.
2). Membandingkan jumlah persediaan yang ada dengan modal kerja
operasional perusahaan.
3). Memperhitungkan besarnya uang kas untuk keperluan membayar utang.
4). Sebagai alat perencanaan masa depan untuk merencanakan kas dan
utang.
5). Sebagai pembanding kondisi dan posisi likuiditas perusahaan dari
waktu ke waktu

Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar utang jangka pendeknya pada saat ditagih. Fred Weston
dalam Kasmir (2012:129) menyatakan, rasio likuiditas adalah kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya saat jatuh tempo.
James O. Gill, mengatakan rasio likuiditas untuk mengukur
jumlah investasi yang dikonversikan menjadi kas guna membayar seluruh
pengeluaran, tagihan, dan kewajiban lainnya.

Penilaian Good Corporate Governance salah satunya
dilakukan oleh Indonesian Institute for Corporate Governance yang
lebih dikenal dengan IICG. IICG berkerjasama dengan BEI dalam
menentukan tingkat penilaian Good Corporate Governance (GCG).
Penilain ini dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan meliputi
beberapa aspek diantaranya :
1). Komitmen tata kelola perusahaan
2). Transparansi
3). Akuntabilitas
4). Responsibilitas
5). Independensi
6). Keadilan
7). Kompetensi
8). Pernyataan misi perusahaan
9). Kepemimpinan
10). Kolaborasi staf

Wahyudin Zarkasyi dalam good corporate governance
(2018:38), asas tata kelola perusahaan yang harus diterapkan meliputi :
1). Transparansi (transparency)
Perusahaan harus keterbukaan dalam menyediakan
informasi yang material dan relevan serta mudah dipahami maupun
diakses oleh seluruh pihak yang membutuhkan. Pedoman pokok
transparansi antara lain:
a). Perusahaan menyediakan informasi secara efektif dan
efisien
b). Informasi yang diungkapkan meliputi profil perusahaan,
laporan keuangan, dan kinerja perusahaan.
c). Prinsip keterbukaan yang dilakukan tidak mengurangi
ketentuan kerahasiaan perusahaan.
d). Kebijakan perusahaan secara tertulis dan dikomunikasikan
dengan stakeholders.
2). Akuntabilitas (accountability)
Prinsip dasar akuntabilitas mewajibkan perusahaan untuk
mempertanggung jawabkan kinerjanya sehingga perusahaan dikelola
secara benar, terukur sesuai kepentingan dengan tetap
memperhitungkan kepentingan pemegang saham.
Pedoman pelaksanaan akuntabilitas antara lain:
a). Menetapkan tugas dan tanggungjawab secara jelas dengan
visi, misi, nilai-nilai perusahaan, dan strategi perusahaan.
b). Meyakini semua pihak dalam perusahaan mempunyai
kemampuan sesuai dengan tugas , tanggung jawab, dan
perannya.
c). Memastikan system pengendalian internal yang efektif
dalam pengelolaan perusahaan.
d). Memilliki ukuran kinerja untuk semua pihak dan adanya
sistem reward and punishment.
e). Perusahaan berpegang pada etika bisnis dan pedoman
perilaku yang telah disepakati bersama.
3). Responbilitas (responsibility)
Terpeliharanya kesinambungan dalam jangka panjang dan
mendapat pengakuan sebagai good corporate citizen.
Pedoman responsibilitas antara lain:
a). Berpegang pada prinsip kehati-hatian dan kepatuhan
terhadap perundang-undangan, anggaran dan peraturan
perusahaan.
b). Perusahaan melaksanakan tanggung jawab sosial (CSR)
terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan disekitar
perusahaan.
4). Independensi (independency)
Perusahaan dikelola secara independen sehingga masingmasing organ perusahaan tidak ada yang dominan dan tidak dapat
diintervensi.
Pedoman pelaksanaan independensi:
a). Masing-masing organ perusahaan menghindari adanya
dominan oleh pihak manapun, tidak terpengaruh oleh
kepentingan tertentu sehingga pengambilan keputusan
dilakukan secara objektif.
b). Perusahaan harus melaksanakan fungsi dan tugas yang
telah disepakati sehingga tidak saling melempar tanggung
jawab.
5). Kewajaran dan Kesetaraan (fainess)
Perusahaan memperhatikan kepentingan pemegang saham
dan stakeholder berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan.
Pedoman prinsip ini adalah :
a). Memberikan kesempatan pemangku kepentingan untuk
memberikan saran dan pendapat bagi kepentingan perusahaan
serta memberikan informasi secara transparansi sesuai
kedudukan pemangku kepentingan.
b). Memberikan perlakuan yang setara dan wajar sesuai
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
c). Tidak adanya pembedaan suku, agama, ras, golongan,
gender, dan kondisi fisik dalam melaksanakan tugas dan
tanggungjawabnya sehingga mengurangi adanya konflik
keagenan.

Maswig (2008:3), kinerja perusahaan dipengaruhi oleh
beberapa faktor dari internal perusahaan maupun dari eksternal
perusahaan. Faktor tersebut diantaranya :
1). Faktor lingkungan bisnis eksternal
Lingkungan ini berada diluar perusahaan namun dalam
mengambil keputusan harus mempertimbangkan hal ini. Lingkungan ini
dapat berupa kebijakan pemerintah, kekuatan hukum, teknologi saat ini,
sumber daya, pesaing, selera pelanggan yang terus berkembang disetiap
waktunya.
2). Faktor lingkungan industri
Lingkungan industri merupakan serangkaian ancaman
masuknya pendatang baru yang potensial, adanya barang subtitusi dan
intensitas persaingan perusahaan yang secara langsung mempengaruhi
performa perusahaan (Hari, 2011). Lingkungan industri berperan
mempercepat perubahan lingkungan yang akhirnya berpengaruh
terhadap kinerja perusahaan.

Kinerja perusahaan merupakan penilaian terhadap hasil atau
prestasi yang dicapai suatu perusahaan dalam kurun waktu tertentu
dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki. Kinerja merupakan
kegiatan atau tindakan yang dilakukan oleh individu dalam sebuah
organisasi yang terkait tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya dalam
mencapai tujuan secara legal tanpa melanggar aturan hukum, sosial,
moral, dan etika (Almajali et al, 2012)
Kinerja dalam perspektif keuangan berkaitan dengan
profitabilitas. Profitabilitas merupakan kemampuan perusahaan dalam
menjalankan aktivitasnya dalam mencari keuntungan dengan mengolah
sumber daya yang ada secara efisien (Innocent et al., 2013). Menurut
Kasmir (2015:196), rasio profitabilitas selain untuk menilai
kemampuan perusahaan mendapatkan laba, juga menunjukkan tingkat
efektivitas atau efisiensi dari manajemen perusahaan.

Laporan keuangan pada dasarnya merupakan hasil akhir dari proses pencatatan,
penggolongan dan peringkasan dari peristiwa-peristiwa yang setidak-tidaknya
bersifat keuangan dengan cara setepat-tepatnya dan dinyatakan dalam uang, serta
penafsiran dari hal-hal yang ditimbulkannya.
Laporan keuangan diartikan sebagai dua daftar yang disusun oleh akuntan pada
akhir periode untuk suatu perusahaan. Kedua daftar itu adalah neraca atau daftar
posisi keuangan dan daftar pendapatan atau daftar rugi laba. Pada waktu akhir- akhir ini sudah menjadi kebiasaan bagi perseroan-perseroan untuk menambahkan
daftar ketiga yaitu daftar surplus atau daftar laba yang tidak dibagikan (Munawir,
1995 : 5). Menurut Standar Akuntansi Keuangan, yang dimaksud dengan laporan keuangan
adalah bagian dari proses pelaporan keuangan. Laporan keuangan yang lengkap
biasanya meliputi neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan posisi keuangan
(yang dapat disajikan dalam berbagai cara misalnya, sebagai laporan arus kas, atau laporan arus dana), catatan dan laporan lain serta materi penjelasan yang
merupakan bagian integral dari laporan keuangan (IAI, 2007 :1- 2).
Laporan keuangan merupakan hasil dari proses akuntansi keuangan, dan disajikan
untuk pihak ekstern perusahaan. Laporan tersebut pada dasarnya berisi mengenai
posisi keuangan dan hasil-hasil yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan.
Jadi pada prinsipnya laporan keuangan terdiri dari neraca dan laporan rugi laba
yang merupakan ikhtisar pertanggungjawaban dari manajemen keuangan. Bagian
dari laporan keuangan tersebut seringkali dijadikan variabel dalam menilai kinerja
perusahaan melalui penelitian (Halim dan Supomo, 1998:6).
Analisis laporan keuangan merupakan salah satu alat untuk menilai kinerja
perusahaan (Munawir, 1997 : 32 –42). Adapun teknik yang biasa digunakan
dalam analisis keuangan tersebut sebagai berikut.

1. Analisis perbandingan laporan keuangan.
2. Analisis deret berkala (trend analysis).
3. Laporan keuangan persentase perkomponen (command size statement).
4. Analisis sumber dan penggunaan kas.
5. Analisis rasio (ratio analysis).
6. Analisis perubahan laba kotor.
7. Analisis sumber dan penggunaan modal kerja.
8. Analisis titik pulang pokok (break even point).
   Dengan adanya analisis laporan keuangan, manajer atau pimpinan perusahaan
   dapat mengetahui keadaan dan perkembangan keuangan dari perusahaan sehingga
   dapat diketahui hasil-hasil yang telah dicapai pada waktu yang lalu dan waktu
   yang sedang berjalan. Selain itu dengan mengadakan analisis tahun ke tahun akan
   diketahui kelemahan dan kelebihan yang telah didapatkan. Hasil analisis historis
   tersebut sangat penting untuk memperbaiki rencana yang akan dilakukan di waktu
   mendatang (Riyanto, 1995 : 327-328 ).

Setiap perusahaan, baik milik swasta maupun pemerintah memiliki tujuan yang
harus dicapai. Di dalam organisasi/perusahaan terdapat pimpinan atau manajer
yang bertugas membuat keputusan strategik yang dapat dilaksanakan untuk
mencapai tujuan tersebut. Kinerja suatu organisasi atau perusahaan tergantung
pada kemampuan untuk mencapai tujuan tersebut. Penilaian kinerja suatu
organisasi atau perusahaan oleh berbagai pihak memiliki sudut pandang yang
berbeda.
Kinerja perusahaan adalah hasil dari semua keputusan yang dilakukan secara terus
menerus. Oleh karena itu, untuk menilai kinerja perusahaan perlu menaikannya
dengan kinerja keuangan komulatif dan ekonomi dari keputusan-keputusan itu.
Analisis kinerja keuangan didasarkan pada data keuangan yang dipublikasikan,
seperti tercermin di dalam laporan keuangan yang dapat dibuat sesuai dengan
prinsip-prinsip akuntansi yang lazim. Kinerja keuangan perusahaan harus diukur
untuk melihat apakah kinerja keuangan perusahaan mengalami pertumbuhan atau
tidak. Ukuran ini diperlukan untuk menyediakan informasi mengenai kinerja
keuangan perusahaan, yang dapat dipergunakan sebagai dasar pengambilan
keputusan manajemen di masa yang akan datang (Helfert, 1991: 52-53).
Pendapat tersebut menegaskan bahwa hasil dari pelaksanaan semua keputusan
manajemen merupakan perwujudan dari kinerja perusahaan. Pembuatan
keputusan manajemen bukan hanya didasarkan pada pertimbangan internal
perusahaan, tetapi juga menyangkut aspek-aspek eksternal seperti pemilik
perusahaan, kreditor, pemerintah, masyarakat serta calon investor. Oleh karena
itu, kelompok eksternal tersebut juga berkepentingan dalam mengevaluasi kinerja
perusahaan.
Penilaian kinerja perusahaan fokusnya berbeda dengan instansi pemerintah,
karena kegiatan perusahaan tidak terlepas dari aspek ekonomi, yaitu mencari
keuntungan, sedangkan instansi pemerintah berorientasi sosial, sehingga harus
mengutamakan kepuasan masyarakat secara adil dan merata. Konsekuensi dari
orientasi perusahaan tersebut, maka penilaian kinerjanya lebih dominan diukur
dari aspek keuangan

Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan dalam menyederhanakan
masalah yang kompleks dan tidak terstruktur, strategik dan dinamik menjadi
bagian- bagian, serta menjadikan variabel dalam suatu tingkatan hirarki. Metode
Analytical Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Thomas L. Saaty dan
merupakan salah satu metode yang dapat digunakan dalam pengambilan
keputusan dengan memperhatikan faktor-faktor persepsi, preferensi, pengalaman
dan intuisi. AHP menggabungkan penilaian-penilaian dan nilai-nilai pribadi ke
dalam satu cara yang logis. Masalah yang kompleks terdiri dari lebih dari satu
masalah, struktur masalah yang belum jelas, ketidakpastian pendapat dari
pengambil keputusan, serta ketidak akuratan data yang tersedia.
Metode ini adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan
efektif atas persoalan dengan menyederhanakan dan mempercepat proses
pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagianbagian, menata bagian atau variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberi
nilai numerik dengan pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan
mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel mana yang
memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada
situasi tersebut. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan
logika pada berbagai persoalan, lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang
beragam menjadi basil yang cocok dengan perkiraan kita secara intuitif
sebagaimana yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat (Saaty,
1993:34).
Analytical Hierarchy Process (AHP) mempunyai landasan aksiomatik yang
terdiri dari :

1. Resiprocal Comparison, yang mengandung arti bahwa matriks
   perbandingan berpasangan yang terbentuk harus bersifat berkebalikan.
   Misalnya, jika A adalah f kali lebih penting dari pada B maka B adalah 1/f
   kali lebih penting dari A.
2. Homogenity, yaitu mengandung arti kesamaan dalam melakukan
   perbandingan. Misalnya, tidak dimungkinkan membandingkan jeruk
   dengan bola tenis dalam hal rasa, akan tetapi lebih relevan jika
   membandingkan dalam hal berat.
3. Dependence, yang berarti setiap level mempunyai kaitan (complete
   hierarchy) walaupun mungkin saja terjadi hubungan yang tidak sempurna
   (incomplete hierarchy).
4. Expectation, yang berarti menonjolkon penilaian yang bersifat ekspektasi
   dan preferensi dalam pengambilan keputusan. Penilaian dapat merupakan
   data kuantitatif maupun yang bersifat kualitatif

Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem tentang kelemahan
sistem pengukuran kinerja eksekutif yang hanya berfokus pada perspektif
keuangan saja dan cenderung mengabaikan perspektif non keuangan. Menurut
Kaplan dan Norton (2000:111), menyimpulkan bahwa hasil studinya tersebut
untuk mengukur kinerja eksekutif di masa depan diperlukan ukuran komprehensif
yang mencakup empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
pelanggan/konsumen, proses internal bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu balanced dan scorecard.
Scorecard artinya kartu skor, maksudnya adalah kartu skor yang akan digunakan
untuk merencanakan skor yang diwujudkan di masa yang akan datang, sedangkan
balanced artinya berimbang, maksudnya adalah untuk mengukur kinerja
seseorang diukur secara berimbang dari dua perspektif yaitu keuangan dan non
keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern (Mulyadi,
2005:11). Balanced scorecard yang baik harus memenuhi beberapa kriteria
(Lubis dan Sutopo, 2003:18) yaitu:
Dapat mendefinisikan tujuan strategi jangka panjang dari masing-masing
perspektif (outcomes) dan mekanisme untuk mencapai tujuan tersebut
(performance driver)

1. Setiap ukuran kinerja harus merupakan elemen dalam suatu hubungan
   sebab akibat (cause and effect relationship).
2. Terkait dengan keuangan, artinya strategi perbaikan seperti peningkatan
   kualitas, pemenuhan kepuasan pelanggan, atau inovasi yang dilakukan
   harus berdampak pada peningkatan pendapatan perusahaan

Pengukuran kinerja adalah proses di mana organisasi menetapkan parameter
hasil untuk dicapai oleh program, investasi, dan akusisi yang dilakukan. Proses
pengukuran kinerja seringkali membutuhkan penggunaan bukti statistik untuk
menentukan tingkat kemajuan suatu organisasi dalam meraih tujuannya. Tujuan
mendasar di balik dilakukannya pengukuran adalah untuk meningkatkan kinerja
secara umum.
Pengukuran Kinerja juga merupakan hasil dari suatu penilaian yang
sistematik dan didasarkan pada kelompok indikator kinerja kegiatan yang berupa
indikator-indikator masukan, keluaran, hasil, manfaat, dan dampak. Pengukuran
kinerja digunakan sebagai dasar untuk menilai keberhasilan dan kegagalan
pelaksanaan kegiatan sesuai dengan sasaran dan tujuan yang telah ditetapkan
dalam rangka mewujudkan visi dan misi.
Sistem pengukuran kinerja merupakan suatu mekanisme yang memperbaiki
kemungkinan untuk perushaan agar strategi yang dijalankan dapat berhasil
(Anthony dan Govindarajan, 2005). (Menurut Hansen Mowen, 2004), ada
yang membedakan pengukuran kinerja secara tradisional dan kontemporer.
Pengukuran kinerja tradisional dilakukan dengan membandingkan kinerja aktual
dengan kinerja yang dianggarkan atau biaya standar sesuai dengan karakteristik
pertanggung jawabannya. Pengukuran kinerja kontemporer menggunakan
aktivitas sebagai pondasi. Ukuran kinerja dirancang untuk menilai seberapa baik
aktivitas dilakukan dan dapat mengidentifikasi apakah telah dilakukan perbaikan
yang berkesinambungan.
Sedangkan menurut Junaedi (2002 : 380-381) “Pengukuran kinerja
merupakan proses mencatat dan mengukur pencapaian pelaksanaan kegiatan
dalam arah pencapaian misi melalui hal yang ditampilkan berupa produk, jasa,
ataupun proses”. Artinya, setiap kegiatan perusahaan harus dapat diukur dan
dinyatakan keterkaitannya dengan pencapaian arah perusahaan di masa yang akan
datang yang dinyatakan dalam misi dan visi perusahaan

Kinerja sering didefinisikan hanya sebagai output (hasil) atau pencapaian
tujuan yang telah diukur. Tapi yang sebenarnya kinerja adalah tidak hanya dari
apa yang orang telah dicapai tetapi bagaimana mereka mencapainya. Menurut
Mulyadi (2007) Kinerja adalah penentuan secara periodik efektifitas operasional
organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya. Kinerja perusahaan mengacu pada
seberapa baik suatu organisasi mencapai tujuan yang berorientasi pasar serta
tujuan keuangan (Yamin, Gunasekruan, dan Mavondo, 1999). Pengertian
kinerja perusahaan juga dikemukakan oleh Bastian (2001) sebagai gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan tugas suatu organisasi dalam upaya
mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi tersebut. Dari berbagai
definisi kinerja perusahaan di atas maka dapat disimpulkan bahwa kinerja
perusahaan ialah hasil yang ditunjukkan oleh sebuah organisasi atau tingkat
pencapaian pelaksanaan tugas suatu organisasi dalam upaya mewujudkan sasaran,
tujuan, misi dan visi organisasi tersebut.

Setiap perusahaan memiliki iklim organisasi yang berbeda satu sama lain
(Stamenkovic et al., 2018). Iklim organisasi terbentuk karena adanya perspektif dari
anggota karyawan dan diukur dari aspek kehidupan kerja yang mempengaruhi motivasi
dan perilaku karyawan tersebut (Reecha et al., 2016; Wendell L. French & Cecil H.
Bell, 2004). Iklim organisasi merupakan kondisi lingkungan kerja yang dirasakan oleh
karyawan baik secara langsung maupun tidak langsung di mana persepsi karyawan
terhadap praktik dan prosedur berasal dari pengalaman berinteraksi dengan lingkungan
organisasi yang berpengaruh terhadap kinerja dan loyalitas karyawan itu sendiri.
Etika adalah ilmu yang mempelajari moralitas, sementara moralitas merupakan
standar atau aturan digunakan untuk mengatur perilaku manusia (Arnold et al., 2013;
Putranta, 2020). Menurut Bartens (2002) etika adalah perspektif individu terhadap apa
yang baik dan buruk. Iklim etika menjadi salah satu bagian dari iklim organisasi (Elçi &
Alpkan, 2009). Secara empiris ethical climate atau iklim etis mempelajari perilaku dan
kinerja karyawan di perusahaan(Sabiu, Kura, et al., 2019).
Sabiu, Ringim, et al., 2019; Schluter et al., (2008) menyatakan bahwa ethical
climate atau iklim etis menyiratkan kebijakan, praktik dan prosedur perusahaan terkait
masalah etika yang mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan. Iklim etis terbentuk
karena adanya persepsi karyawan terhadap praktik sumber daya manusia pada
komponen etika, norma, sikap dan perilaku karyawan. Iklim etis yang ada di
perusahaan menjadi keunggulan kompetitif yang membedakan satu perusahaan dengan
yang lain (Moon & Choi, 2014). Perusahaan yang mempunyai iklim etika yang baik
mendorong karyawan untuk melakukan perilaku etis demi mewujudkan keberhasilan
dan kinerja perusahaan. Iklim kerja etis didefinisikan sebagai persepsi dominan tentang
prosedur dan praktik perusahaan yang memiliki konten etis (Victor & Cullen, 1988).
Iklim etis terbagi dalam tiga kriteria (Essien et al., 2019; Victor & Cullen, 1988)
yaitu egoisme, kebajikan dan prinsip. Egoisme menjelaskan perilaku yang berfokus
kepentingan diri sendiri, kebajikan berdasarkan perilaku pengambilan keputusan yang
berkiblat pada teori utilitarian di mana tujuannya demi mencapai manfaat bagi banyak
orang (Hirsh et al., 2018). Pada tipologi yang dirancang Victor & Cullen (1988)
terdapat dua dimensi gambaran iklim etis di mana dimensi pertama merupakan kriteria
etis yang terdiri dari: egoisme (E), kebajikan (B), dan prinsip (P) yang mencerminkan
pertimbangan karyawan ketika mengambil keputusan etis. Dimensi kedua adalah dasar
pengambilan keputusan etis karyawan (lokus analisis) yang terdiri dari individu (I),
lokal (L), dan kosmopolitan(C)

Keadilan organisasi menjadi salah satu fokus kepedulian sumber daya manusia
atau karyawan dalam suatu perusahaan (Fortin et al., 2020), karena karyawan lebih
memilih keadilan yang konsisten, sehingga hasil di masa mendatang lebih bisa
diprediksi dibanding keputusan seseorang yang bersifat subyektif. Dengan adanya
pertimbangan sosial, setiap orang berharap untuk bisa diterima dan dihargai dengan
tidak adanya tindak eksploitasi ataupun perlakuan kasar dari perusahaan. Secara etika,
manusia lebih percaya bahwa keadilan merupakan cara yang tepat dalam
memperlakukan individu secara etis. Teori Equity (Oh, 2019) menyatakan bahwa
setiap orang akan membandingkan hasil yang diperoleh apakah sesuai dengan
pengorbanan yang dikeluarkan. Hal ini memancing terbentuknya persepsi keadilan di
perusahaan. Pernyataan ini sejalan dengan teori pertukaran sosial atau Social Exchange
Theory (Homans, 1961; Muldoon et al., 2018) yang menyatakan bahwa dalam sebuah
hubungan sosial terdapat unsur ganjaran (reward), pengorbanan dan keuntungan yang
saling mempengaruhi. Teori ini menjelaskan bagaimana pandangan karyawan terhadap
keadilan dan iklim etis yang dirasakan di perusahaan.
Keadilan yang dipersepsikan oleh karyawan dalam perusahaan disebut
organizational justice. Keadilan organisasi atau organizational justice merupakan
persepsi karyawan terhadap keadilan di mana karyawan diperlakukan secara adil atau
tidak dalam suatu organisasi (Rıza Terzi et al., 2017). Menurut Saraih et al., (2018)
keadilan organisasi didefinisikan sebagai persepsi individu yang diikuti dengan reaksi
terhadap keadilan dalam suatu organisasi. Persoalan keadilan yang sering terjadi
menyebabkan ketidakpuasan yang jika tidak segera diselesaikan akan menimbulkan
perilaku tidak etis di lingkungan kerja. Karyawan yang memiliki persepsi negatif
terhadap lingkungan yang tidak etis akan menunjukkan perilaku yang ekstrem (dello
Russo et al., 2017; Gu et al., 2020). Sebaliknya, saat keadilan terpenuhi maka karyawan
akan merasa puas sehingga kinerja yang baik terwujud.
Salah satu penulis yang menerapkan teori keadilan organisasi (Greenberg,
1990) membagi keadilan organisasi menjadi tiga kategori yaitu keadilan distributif,
keadilan prosedural dan keadilan interaksional. Dalam penelitian Colquitt (2001;
Saraih et al., (2018) terdapat empat dimensi keadilan organisasi yaitu keadilan
distribusi, keadilan prosedural, keadilan interpersonal dan keadilan informasional.
Keadilan distributif berkaitan dengan konsep keadilan di mana tiap orang akan
memperoleh apa yang menjadi haknya secara proporsional seperti gaji dan promosi
(Mengstie, 2020). Keadilan distributif berfokus pada imbalan kerja, promosi,
penghargaan kerja dan lainnya. Dengan adanya keadilan distributif di perusahaan,
karyawan akan merasa termotivasi dalam bekerja. Colquitt (2001) mendefinisikan
bahwa keadilan distributif adalah perwakilan dari keadilan yang dirasakan oleh
karyawan terhadap pengambilan keputusan. Menurut Moorman (1991); Widya et al.,
(2021) keadilan distributif adalah persepsi keadilan yang dirasa terdistribusi secara adil
sebagai imbas dari pemberian imbalan kepada karyawan yang telah mendapatkan
pelatihan, masa kerja yang cukup lama, serta tanggung jawab kerja.

Menurut Lyons et al., (2012) niat tinggal atau intention to stay merupakan sikap
yang terikat yang ditunjukkan karyawan untuk tetap bertahan di tempat mereka
bekerja. Semakin tinggi tingkat kepuasan karyawan terhadap persepsi lingkungan kerja
maka akan semakin tinggi tingkat loyalitas yang membuat karyawan merasa nyaman
dan menjadi bagian dari perusahaan. Karyawan yang mempunyai kepercayaan
terhadap risiko yang akan ditanggung bila meninggalkan perusahaan (Meyer & Allen,
1997) memilih untuk tetap bertahan. Hal ini memberikan dampak positif bagi
karyawan untuk bertahan di perusahaan.
Karyawan yang diperlakukan secara adil dan etis memberikan hasil yang positif
dalam penilaian kinerja sehingga peluang niat untuk bertahan dalam pekerjaannya akan
lebih besar dibandingkan karyawan yang tidak diperlakukan secara adil dan etis (Johari
et al., 2012) . Menurut Liu et al., (2010), niat tinggal karyawan merupakan aspek positif
yang berbanding terbalik dengan niat berpindah (turnover intention). Hal senada
disampaikan oleh Johari et al., (2012) dimana niat tinggal merupakan konsep kebalikan
dari niat berpindah atau berhenti karyawan.
Karyawan mempunyai kewajiban untuk tinggal di perusahaan dan memberikan
timbal balik berupa balas budi atas dukungan yang sudah diterima dari perusahaan
(Binu Raj, 2020). Model pertukaran timbal balik ini sejalan dengan teori pertukaran
sosial yang dikemukan Blau (1965) di mana perusahaan dan karyawan merupakan
pihak yang memiliki kepentingan bersama dalam mempertahankan hubungan. Namun
di sisi lain terdapat dilema terkait berapa tindakan sukarela atau ganjaran yang harus
diberikan dalam rangka mempertahankan karyawan untuk tetap tinggal di perusahaan.
Teori ini menyatakan adanya proses pertukaran sosial secara efektif akan memicu
keinginan karyawan untuk tinggal di perusahaan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi niat tinggal karyawan (Castle et al., 2007)
yaitu:

1. Karakteristik personal mencakup usia, masa kerja, tingkat pendidikan, ras, jenis
   kelamin, termasuk faktor kepribadian (perasaan memiliki, kepuasan kerja). Masa
   kerja karyawan teridentifikasi memiliki pengaruh langsung dengan kemungkinan
   niat karyawan untuk tetap berhubungan dengan perusahaannya (Herda & Lavelle,
   2012). Selain itu usia karyawan juga terindikasi memiliki hubungan dengan niat
   tinggal karyawan (Gupta & Singh, 2018)
2. Peran karyawan dalam perusahaan yang memerlukan sinergitas yang baik antara
   pemangku kepentingan dan karyawan sendiri.
3. Karakteristik fasilitas perusahaan berupa natura atau lainnya.
4. Peluang terjadinya perputaran karyawan karena adanya promosi, kepuasan
   terhadap atasan atau rekan kerja, maupun kepuasan terhadap pekerjaan itu sendiri.

Keadilan interaksional adalah perlakuan interpersonal yang diterima
oleh individu. Keadilan interaksional ini menggambarkan aspek kesopanan,
kepedulian dan kejujuran. Keadilan interaksional terdiri dari dua tipe
perlakuan interpersonal. Tipe pertama adalah keadilan interpersonal
(interpersonal justice) yang merefleksikan drajat dimana individu
diperlakukan secara sopan, bermartabat dan penuh penghargaan oleh otoritas
di dalam pelaksanaan suatu prosedur. Tipe kedua adalah keadilan
informasional (informational justice), difokuskan atas pemberian informasi
kepada orang-orang mengapa suatu prosedur digunakan dengan cara yang
jelas atau mengapa outcome didistribusikan dengan suatu cara tertentu.
Menurut Tyler dalam Faturochman (2012) menyebutkan ada tiga hal
penting yang patut diperhatikan dalam membahas keadilan interaksional,
ketiga aspek tersebut ialah :

1. Penghargaan, khususnya penghargaan kepada status seseorang, tercemin
   dalam perlakuan, khususnya dari orang yang berkuasa terhadap anggota
   kelompoknya. Makin baik kualitas perlakuan penguasa terhadap
   anggotanya maka interaksinya dinilai makin adil (Donovan et al, 1989).
2. Netralitas, Konsep tentang netralitas berkembang dari keterlibatan pihak
   ketiga ketika ada masalah hubungan sosial antara satu pihak dengan pihak
   yang lain. Netralitas dapat tercapai bila dasar-dasar dalam pengambilan
   keputusan, misalnya, menggunakan fakta dan bukan opini, yang
   objektif dan validitasnya tinggi
3. Kepercayaan, Aspek keadilan interaksional yang banyak dikaji adalah
   kepercayaan. Kepercayaan sering didefinisikan sebagai harapan pihak
   lain dalam melakukan hubungan sosial, yang didalamnya mencakup
   resiko yang berkaitan dengan harapan tersebut.

Keadilan distributif didefenisikan sebagai persepsi karyawan sebagai
keadilan pendistribusian sumber daya organisasi yang mengevaluasi distribusi
hasil-hasil organisasi, dengan memperhatikan beberapa aturan distributif, yang
paling sering digunakan adalah hak menurut keadilan dan kewajaran. Teori
kewajaran mengatakan bahwa manusia dalam hubungan sosial mereka,
berkeyakinan bahwa imbalan organisasional harus didistribusikan sesuai
tingkat kontribusi individual.
Ketika individu merasa bahwa rekan kerjanya mendapat imbalan yang
lebih besar dari dirinya, sementara kontribusi yang diberikan oleh mereka
sama, persepsi tentang ketidakadilan muncul. Saat ketidakadilan muncul
individu menyesuaikan dirinya sehingga terciptanya suatu keadilan.
Minsalnya : dengan menguranggi produktivitas kerja. Menurut Reis dalam
Faturochman (2012) ada tiga prinsip yang paling sering ditetapkan dalam
keadilan distributif, yaitu :

1. Equity, hasil yang didapat individu harus sesuai dengan kontribusi yang
   diberikannya. Minsalnya : bonus yang diberikan sesuai dengan kontribusi
   yang diberikan individu. Semakin tinggi produktivitas kerja, semakin
   tinggi bonus yang didapat.
2. Equality, semua orang mempunyai kesempatan yang sama dalam
   mendapatkan hasil/keputusan. Apapun keahlian, lama kerja, jabatan
   prestasi kerja, hasil yang didapat tetap sama. Minsalnya : semua pegawai
   mendapatkan jumlah bonus yang sama pada akhir tahun.
3. Need, pengalokasian hasil yang ideal sesuai dengan kebutuhan individu.
   Misalnya : dalam pembagian bonus, individu yang sedang membutuhkan
   bantuan finansial mendapat bonus yang lebih besar.

Teori tentang keadilan prosedural yang berkaitan dengan prosedur- prosedur yang digunakan oleh organisasi untuk mendistribusikan hasil-hasil
dari sumber daya organisasi kepada para anggotanya. Tyler dalam
Faturochman (2012) telah mengkonsepsikan keadilan prosedural adalah
hubungan antara pembuat keputusan dan individu yang terlibat di dalam
proses pengambilan keputusan. Orang-orang akan menilai keadilan prosedural
atas interaksinya dengan orang lain dalam dimensi hubungan seperti netralitas,
kepercayaan, dan penghargaan.
Suatu prosedur yang digunakan dalam pengambilan keputusan
dikatakan lebih adil apabila memberikan kesempatan untuk mengungkapkan
pendapat mereka dibandingkan yang tidak diberikan kesempatan. Jadi dapat
disimpulkan bahwa yang dimaksud dengan keadilan prosedural adalah
keadilan pada proses pembuatan dan implementasi dari suatu kebijakan yang
bertujuan untuk menentukan suatu sistem distribusi tertentu.
Para peneliti pada umumnya mengajukan dua penjelasan teoritis
mengenai proses psikologis yang mendasari pengaruh keadilan prosedural,
yaitu kontrol proses atau instrumental dan perhatian-perhatian relasional atau
komponen struktural. Prespektif kontrol instrumental berpendapat bahwa
prosedur-prosedur yang digunakan oleh organisasi akan dipersepsikan lebih
adil manakala individu yang terpengaruh oleh suatu keputusan memiliki
kesempatan-kesempatan untuk mempengaruhi proses-proses penetapan
keputusan atau menawarkan masukkan ( Taylor dalam Pareke, 2003).
Gilliand dalam Pareke (2003) menyatakan bahwa perspektif komponen
struktural mengatakan bahwa keadilan prosedural merupakan suatu fungsi dari
sejauh mana sejumlah aturan-aturan prosedural dipatuhi atau dilanggar.
Aturan-aturan tersebut memiliki implikasi yang sangat penting karena
dipandang sebagai manifestasi nilai-nilai proses dasar organisasi. Jadi individu
dalam organisasi akan mempesepsikan akan adanya keadilan prosedural
manakala prosedural didalam organisasi dipenuhi oleh para pengambil
kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur didalam organisasi itu dilanggar maka
individu akan mempersepsikan adanya ketidakadilan.

Keadilan merupakan bagian dari moralitas dan aturan-aturan yang
baku dalam organisasi yang dilaksanakan secara ketat. Bila dalam suatu
organisasi, keadilan mampu diciptakan dan dilaksanakan sesuai dengan situasi
sosial, norma, hak dan kelayakan maka tujuan-tujuan organisasi akan tercapai
seperti komitmen organisasi, perilaku keanggotaan, dan efektifitas kerja
(Faturochman, 2012). Menurut Smith (dalam Robbins, 2002) keadilan
sesungguhnya hanya punya satu arti yaitu keadilan komutatif yang
menyangkut kesetaraan, keseimbangan, keharmonisan hubungan antara satu
orang atau pihak dengan orang atau pihak yang lain.
Robbins (2006) keadilan terjadi ketika individu membandingkan
masukan dan keluaran pekerjaan mereka dengan masukan atau keluaran orang
lain dan kemudian berespon untuk menghapuskan setiap ketidaksetaraan.
Secara umum keadilan digambarkan sebagai situasi sosial ketika norma-norma
tentang hak dan kelayakan dipenuhi (Lind & Tyler, dalam Faturochman
2012). Nilai dasar keadilan adalah martabat manusia sehingga prinsip dasar
keadilan adalah penghargaan atas martabat dan hak-hak yang melekat padanya
(Kreaf, dalam Faturochman 2012).

Walgito (2002) menyebutkan persepsi pada diri individu tidak muncul
begitu saja, ada faktor-faktor yang mempengaruhinya. Faktor-faktor itulah
yang menyebutkan mengapa dua orang yang melihat seusuatu, mungkin
memberi interprestasi yang berbeda tentang apa yang dilihatnya. Faktor
tersebut yaitu :

1. Faktor internal, yaitu apa yang ada dalam diri individu yakni pengetahuan,
   pengalaman, keyakinan, cakrawala dan proses belajar (self perception),
   datang dari 2 (dua) sumber yaitu :
   a. Yang berhubungan dengan sistem fisiologi. Bila jasmani
   terganggu, maka akan berpengaruh pada persepsi seseorang.
   b. Yang berhubungan dengan segi psikologis, yaitu pengalaman,
   perasaan, kemampuan berpikir, kerangka acuan, motivasi akan
   mempengaruhi persepsi seseorang.
2. Faktor eksternal, yaitu faktor stimulus dan faktor lingkungan dimana
   persepsi berlangsung. Agar stimulus dapat dipersepsi, maka :
   a. Stimulus harus melampaui amabang stimulus, yaitu kekuatan
   stimulus yang minimal tetapi sudah dapat menimbulkan kesadaran,
   sudah dapat dipersepsikan oleh individu.
   b. Stimulus harus jelas. Stimulus yang kurang jelas akan berpengaruh
   pada ketepatan persepsi. Bila stimulus berwujud benda maka
   ketepatan persepsi terletak pada individu yang melakukan persepsi
   karena benda-benda yang dipersepsikan tidak ada usaha untuk
   mempengaruhi yang mempersepsi.

Thoha (2008) persepsi pada hakikatnya adalah proses kognitif yang
dialami oleh setiap orang di dalam memahami informasi tentang
lingkungannya, baik lewat penglihatan, pendengaran, penghayatan dan
penciuman. Kunci utama untuk memahami persepsi adalah terletak pada
pengenalan bahwa persepsi itu merupakan suatu penafsiran yang unik
terhadap sesuatu, dan bukannya suatu pencatatan yang benar terhadap situasi.
Robbins (2006) persepsi merupakan proses yang digunakan individu
untuk mengorganisasikan dan menafsirkan kesan indrawi mereka untuk
memberi makna kepada lingkungan mereka. Walgito (2003) mendefenisikan
persepsi sebagai suatu proses yang didahului oleh pengindraan, yaitu
merupakan proses yang berwujud diterimanya stimulus oleh individu melalui
resptornya. Proses tersebut tidak berhenti disitu saja, melainkan stimulus itu
diteruskan kepusat susunan syaraf yaitu otak, dan terjadilah proses psikologi
sehingga individu menyadari apa yang dilihat, didengar dan sebagainya.

Menurut Podsakoff (1997) OCB dapat mempengaruhi kinerja dalam
organisasi diantaranya :

1. Mendorong peningkatan produktivitas bawahan dan atasan
2. Mendorong penggunaan sumber daya yang dimiliki organisasi untuk
   tujuan yang lebih spesifik
3. Mengurangi kebutuhan untuk menggunakan sumber daya organisasi
   yang langkah pada fungsi pemeliharaan
4. Memfasilitasi aktivitas organisasi diantara anggota tim dan kelompok
   kerja
5. Lebih meningkatkan kemampuan organisasi untuk memlihara dan
   mempertahankan karyawan yang berkualitas dengan membuat
   lingkungan kerja sebagai tempat yang lebih menyenangkan untuk
   bekerja
6. Meningkatkan stabilitas organisasi dengan mengurangi keragaman
   variasi kinerja dari masing-masing unit organisasi
7. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk melakukan adaptasi
   terhadap perubahan lingkungan

Faktor-faktor yang mempengaruhi timbulnya OCB cukup kompleks dan
saling terkait satu sama lain. Smither (1998) menyatakan ada empat faktor
penyebab OCB yaitu karyawan merasa puas dengan pekerjaannya, menerima
perilaku yang adil dari perusahan atau organisasi, memilki komitment efektif
yang tinggi dan memiliki hubungan yang baik dengan atasan atau
supervisornya.
Podsakoff et al (1996) menyebutkan ada empat faktor yang mendorong
munculnya OCB dalam diri karyawan. Keempat faktor tersebut adalah
karakteristik individual, karakteristik tugas, karakteristik organisasional dan
perilaku pemimpin. Dalam studi yang mengintegrasikan tiga teori yang
mempengaruhi OCB karyawan, yaitu teori atribusi, pertukaran sosial, dan
kepribadian evalusi diri, Ariani (2008) mengemukakan bahwa motif organisasi
dan kepribadian evaluasi diri merupakan faktor inti yang dapat mendorong
OCB anggota organisasi secara individul. Spector (dalam Robbins & Judge, 2008) mengemukakan kepuasan
terhadap kualitas kehidupan kerja adalah penentu utama OCB dari seorang
karyawan. Organ (1995) mengemukakan beberapa faktor yang mempengaruhi
OCB sebagai berikut :

1. Budaya dan iklim organisasi
2. Kepribadian dan suasana hati (mood)
3. Persepsi terhadap dukungan organisasional
4. Persepsi terhadap kualitas interaksi atasan-bawahan
5. Masa kerja, dan
6. Jenis kelamin

Organizational Citizenship Behavioral (OCB) sangat terkenal dalam
perilaku organisasi saat pertama kali dikenalkan 20 tahun yang lalu dengan
dasar teori disposisi/kepribadian dan sikap kerja. Organ (1988)
mengemukakan lima dimensi primer OCB, yaitu :
a. Altruism
Perilaku karyawan dalam menolong rekan kerjannya yang mengalami
kesulitan dalam situasi yang sedang dihadapi baik menegani tugas dalam
organisasi maupun masalah pribadi orang lain. Dimensi ini mengarah pada
memberi pertolongan yang merupakan bukan kewajiban yang
ditanggungnya.
b. Civic Virtue
Perilaku yang mengindikasikan tanggung jawab, peduli dan aktif terlibat
dalam kehidupan organisasi. Secara sukarela berpartisipasi dan memberi
dukungan dalam mempertahankan organisasi untuk selalu berada dalam
keadaan baik.
c. Conscinetiousness
Perilaku yang dilakukan secara langsung untuk mematuhi peraturan yang
berlaku dalam organisasi. Menunjukkan upaya sukarela untuk
meningkatkan cara dalam menjalankan pekerjaannya secara kreatif agar
kinerja organisasi meningkat. Dengan melakukan tindakan-tindakan yang
menguntungkan organisasi melebihi dari yang disyaratkan .
d. Courtesy
Perilaku yang menunjukan sosialisai dengan cara berdiskusi sebelum
memutuskan sesuatu. Menjaga hubungan baik dengan rekan kerja agar
terhindar dari masalah-masalah interpersonal. Dimensi ini menghargai dan
memperhatikan orang lain.
e. Sportmanship
Perilaku yang mengindikasikan adanya keinginan untuk mentolerir
keadaan yang kurang ideal dengan tidak membuat isu-isu yang merusak
dan tanpa mengeluh.

Dalam meningkatkan kinerja dalam organisasi faktor yang sangat
mempengaruhi adalah perilaku yang ditunjukkan oleh anggota atau pegawai
organisasi tersebut, dimana perilaku yang diharapkan tidak selalu berkaitan
dengan tugas-tugas yang telah ditetapkan (in-role) namun bukan hanya sebatas
itu saja yakni yang tidak dituliskan pada jod description atau (extra-role)
dalam organisasi mampu memberikan dampak dan kontribusi positif bagi
organisasi.
Perbedaan yang mendasar antara perilaku in-role dengan perilaku
extra-role adalah pada reward. Pada in-role biasanya dihubungkan dengan
reward dan punishmant (hukuman), sedangkan pada ektra-role biasanya
terbebas dari reward, dan perilaku yang dilakukan oleh individu tidak
diorganisir dalam reward yang akan mereka terima (Morrison, 1994).
Kontribusi pekerja “di atas dan lebih dari” deskripsi kerja formal inilah yang
disebut dengan Organizational Citizenship Behavioral (Smith et al., 1983).
Organ (1988) mendefenisikan Organizational Citizenship Behavioral
(OCB) sebagai perilaku individu yang bebas, tidak berkaitan secara langsung
atau eksplisit dengan sistem reward dan bisa meningkatkan fungsi efektifitas
organisasi. Kurang lebih satu dekade kemudian Organ menyadari terdapat
kelemahan dalam defenisinya. Sehingga merevisi defenisi OCB menjadi 
“perilaku yang menunjukkan pemeliharaan dan peningkatan pada pelaksanaan
tugas baik pada konteks sosial maupun psikologis” (Organ, 1997).
Dasar kepribadian untuk OCB merefleksikan ciri/trait predisposisi
karyawan yang kooperatif, suka menolong, perhatian dan bersungguh- sungguh. Sedangkan dasar sikap mengindikasikan bahwa karyawan terlibat
dalam OCB untuk membalas tindakan organisasi (Luthans, 2006). Sehingga
dapat disimpulkan bahwa OCB merupakan perilaku anggota organisasi yang
mencakup faktor kepribadian dan sikap kerja sebagai faktor utama

Keadilan organisasi didefinisikan sebagai sebuah konsep yang
menyatakan persepsi karyawan mengenai sejauh mana mereka
diperlakukan secara wajar, dalam organisasi dan bagaimana persepsi
tersebut mempengaruhi hasil organisasi seperti komitmen dan kepuasan
(Ivancevich & et al, 2014). Keadilan organisasi meliputi bagaimana
seorang memandang hasil yang ia terima dari perusahaan. Semakin
karyawan merasa apa yang ia terima sesuai dengan apa yang mereka
lakukan untuk perusahaan maka keadilan organisasi tersebut dapat
dikatakan baik dan selanjutnya akan memberikan manfaat bagi efektivitas
organisasi tersebut.

Budaya organisasi merupakan suatu persepsi bersama yang dianut
oleh anggota-anggota organisasi itu atau sistem makna bersama yang
dihargai oleh organisasi (Robbins & Judge, 2014). Melalui budaya
organisasi maka akan tercipta sebuah nilai, norma, dan perilaku yang akn
dipegang teguh oleh karyawan dalam perusahaan tersebut dan akan
membedakan antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Budaya
organisasi memiliki dampak yang kuat pada perilaku karyawan yang
diikuti dengan efektivitas organisasi dan akan memudahkan manajer
dalam memahami organisasi di mana mereka juga harus memahami
perilaku manusia dan pemanfaatan sumber daya manusia mereka dengan
cara yang terbaik (Khan & Rashid, 2012). Seorang karyawan akan
memiliki komitmen organisasi yang kuat terhadap perusahaannya ketika
nilai-nilai yang diterapkan pada perusahaan sesuai dengan nilai-nilai dan
keyakinan pribadi mereka. Hal ini menunjukkan bahwa budaya organisasi
berpengaruh signifikan terhadap komitmen organisasi.

Menurut (Robbins & Judge, 2014) keadilan organisasi didefinisikan
sebagai persepsi keseluruhan dari apa yang adil ditempat kerja, terdiri dari
atas keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan informasional dan
keadilan interpersonal. Karyawan memandang organisasi mereka hanya
ketika mereka percaya hasil yang mereka terima, cara di mana hasil yang
diterima adil. Kunci utama dari elemen keadilan organisasi adalah persepsi
individu tentang keadilan. Persepsi merupakan suatu proses dimana
individu mengorganisasikan dan menafsirkan kesan-kesan sensori mereka
untuk memberi arti bagi lingkungan mereka.
Menurut (Kinicki & Fugate, 2012) keadilan organisasional
mencerminkan sejauh mana karyawan melihat bagaimana mereka
diperlakukan secara adil di tempat kerja. Dapat identifikasi dari tiga
komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan
distibutif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional.
Menurut (Ivancevich & et al, 2014), keadilan organisasi merupakan
penelitian ilmu organisasi yang berfokus pada persepsi dan penilaian oleh
karyawan mengenai kewajaran prosedur dasar dan keputusan organisasi
mereka. Inti keadilan adalah bahwa karyawan membandingkan usaha dan
penghargaan yang mereka terima dengan orang lain dalam situasi kerja
yang serupa. Empat istilah penting dalam teori ini adalah :

1. Orang (Person), Individu kepada siapa keadilan dan ketidakadilan
   dipersepsikan.
2. Perbandingan dengan orang lain (Comparision other), Setiap
   kelompok atau orang yang digunakan oleh seseorang sebagai referensi
   berkenaan dengan rasio input dan hasil.
3. Input, Karakteristik individu yang dibawa oleh seseorang ke tempat
   kerja. Hal ini mungkin yang dicapai (keterampilan, pengalaman,
   pembelajaran) atau yang diturunkan (jenis kelamis, ras, dll).
4. Hasil (Output), Apa yang diterima seseorang dari pekerjaan (misalkan
   pengakuan, tunjangan, gaji)

Menurut (Robbins & Judge, 2014) Komitmen organisasi
didefinisikan sebagai suatu keadaan di mana seorang karyawan memihak
organisasi tertentu serta tujuan-tujuan dan keinginannya untuk
mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut. Komitmen
organisasi merupakan perasaan seorang individu terhadap organisasi
secara keseluruhan atau secara total (Lukman & Adolfina, 2015).
(Sapitri, 2016) menyatakan bahwa komitmen organisasi memiliki tiga
komponen berikut. Pertama, menerima nilai-nilai dan tujuan organisasi.
Kedua, keinginan untuk berusaha keras bagi organisasi. Ketiga, memiliki
hasrat keinginan kuat untuk tetap berada dalam organisasi.
(Allen & Meyer, 1990) dalam (Sapitri, 2016) mengelompokkan tiga
bentuk komitmen organisasi, yaitu:

1. Komitmen Afektif
   Keterkaitan emosional karyawan, identifikasi dan keterlibatan dalam
   organisasi. Anggota organisasi dengan komitmen afektif yang tinggi
   akan terus menjadi anggota dalam organisasi karena memang memiliki
   keinginannya sendiri.
2. Komitmen Kelanjutan
   Komitmen individu yang didasarkan pada pertimbangan tentang apa
   yang harus dikorbankan bila meninggalkan organisasi. Dalam hal ini
   individu memutuskan menetap pada suatu organisasi karena
   menganggapnya sebagai suatu suatu pemenuh kebutuhan.
3. Komitmen Normatif
   Keyakinan individu tentang tanggung jawab terhadap organisasi.
   Individu tetap tinggal pada suatu organisasi karena merasa wajib untuk
   loyal pada organisasi tersebut.
   Menurut (Sopiah, 2008) berpendapat bahwa terdapat beberapa faktor
   yang dapat mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi. Faktor
   faktor tersebut dapat dikelompokkan menjadi empat kategori, yaitu:
4. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
   pengalaman kerja dan kepribadian.
5. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam
   pekerjaan, konflik peran, tingkat kesulitan dalam pekerjaan.
6. Karakteristik struktur, misalnya besar kecilnya organisasi, bentuk
   organisasi, kehadiran serikat pekerjan, dan tingkat pengendalian yang
   dilakukan organisasi terhadap karyawan.
7. Pengalaman kerja, pengalaman kerja seorang karyawan sangat
   berpengaruh terhadap tingkat komitmen karyawan pada organisasi.
   Karyawan yang baru beberapa tahun bekerja dan karyawan yang sudah
   puluhan tahun bekerja dalam organisasi tentu memiliki tingkat
   komitmen yang berlainan

Menurut (Weiner, 1979) sebagai pencetus teori atribusi, teori atribusi
merupakan teori yang menjelaskan tentang perilaku seseorang. Teori
atribusi menjelaskan mengenai proses bagaimana kita menentukan
penyebab dan motif tentang perilaku seseorang. Teori ini mengacu tentang
bagaimana seseorang menjelaskan penyebab perilaku orang lain atau
dirinya sendiri yang akan ditentukan apakah dari internal misalnya sifat,
karakter, sikap, dll ataupun eksternal misalnya tekanan situasi atau
keadaan tertentu yang akan memberikan pengaruh terhadap perilaku
individu (Luthans F. , 2010).
Teori atribusi menjelaskan tentang pemahaman akan reaksi seseorang
terhadap peristiwa di sekitar mereka, dengan mengetahui alasan-alasan
mereka atas kejadian yang dialami. Teori atribusi dijelaskan bahwa
terdapat perilaku yang berhubungan dengan sikap dan karakteristik
individu, maka dapat dikatakan bahwa hanya melihat perilakunya akan
dapat diketahui sikap atau karakteristik orang tersebut serta dapat juga
memprediksi perilaku seseorang dalam menghadapi situasi tertentu.
Penelitian ini menggunakan teori atribusi karena diharapkan dapat
membantu dalam menangani masalah yang terkait dengan OCB, karena di
dalam teori atribusi sendiri mempelajari tentang perilaku seseorang. Perilaku yang ditimbulkan seseorang tidak sama antara satu dengan
lainnya dan membutuhkan penanganan yang berbeda dalam setiap
kejadiannya. Dengan adanya teori atribusi sangat membantu dalam proses
peningkatan OCB karena teori ini melihat hubungan antara perilaku
dengan lingkungan terdapat hubungan yang saling memengaruhi, begitu
juga dengan komitmen organisasi yang merupakan bentuk tindakan
seorang karyawan dalam memihak organisasi, dan bagaimana budaya dan
keadilan organisasi yang diterapkan dapat mempengaruhi tindakan
karyawan. Ketika OCB yang dihasilkan tinggi serta budaya dan keadilan
organisasi yang diterapkan oleh perusahaan sudah baik maka akan
memberikan keuntungan terhadap organisasi dengan tingkat komitmen
organisasi yang semakin meningkat, maka karyawan akan merasa
memiliki kewajiban untuk berkontribusi dan peduli akan kesejahteraan
organisasi serta membantu dalam pencapaian tujuan organisasi tersebut.

Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Jadi, keadilan organisasi menyangkut bagaimana karyawan melihat keadilan di
tempat kerja. Keadilan organiasi dapat sebagai ukuran bagaimana pegawai
diperlakukan dalam organisai tersebut. Persepsi karyawan yang merasa
mendapatkan keadilan dalam bekerja akan berdampak pada kinerja yang
dihasilkan. Pegawai yang merasa mendapatkan keadilan akan memberikan kinerja
yang semakin baik.

Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya organisasi
sebagai sistem nilai bersama dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan
bagaimana para pegawai melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya kesepakatan dalam bekerja, akan memberikan pengaruh bagi aktivitas
yang dijalankan oleh pegawai. Pegawai yang sepakat dalam mencapai tujuan
organisasi tentunya akan berusaha memberikan yang terbaik bagi organisasi yang
menaungi. Sehingga pegawai akan brusaha memberikan kinerja yang lebih baik,
dengan demikian budaya organisasi yang positif akan memberikan dampak pada
kinerja yang dihasilkan menjadi semakin baik

Kinerja merupakan istilah yang berasal dari kata Job Performance atau
Actual Performance (prestasi kerja atau prestasi sesungguhnya dicapai seseorang).
Kinerja (prestasi kerja) adalah “hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang
dicapai seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung
jawab yang diberikan kepadanya” (Mangkunegara, 2009). Kinerja merupakan
hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan karyawan atau perilaku
nyata yang ditampilkan sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya.
Menurut Pabundu Tika (2008), kinerja adalah hasil fungsi pekerjaan/kegiatan
seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi yang dipengaruhi oleh berbagai
faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
Mahsun (2009) mendefinisikan kinerja (performance) sebagai gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau program atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang
tertuang dalam rencana strategic planning suatu organisasi. Pengertian kinerja
atau prestasi kerja diberi batasan oleh Maier dalam As’ad, (2008) sebagai
“kesuksesan seseorang di dalam melaksanakan suatu pekerjaan”. Lebih tegas lagi
Lawler and Poter menyatakan bahwa kinerja adalah “succesfull role achievement”
yang diperoleh seseorang dari perbuatan-perbuatannya (As’ad, 2008).
Rivai & Sagala (2010) memberikan pandangan tentang kinerja pegawai
bahwa kinerja (performance) mengacu kepada kadar pencapaian tugastugas yang
membentuk sebuah pekerjaan karyawan. Kinerja merefleksikan seberapa baik
karyawan memenuhi persyaratan sebuah pekerjaan.Sering disalah tafsirkan
sebagai upaya (effort), yang mencerminkan energi yang dikeluarkan, kinerja
diukur dari segi hasil. Pandangan tersebut sama dengan pandangan Wibowo
(2014) bahwa kinerja pegawai dalam organisasi merupakan target hasil baik
secara kualitas maupun kuantitas yang diharapkan oleh atasan sesuai dengan
standar yang telah ditentukan. Apabila seseorang pegawai dapat menghasilkan
sesuai dengan yang diharapkan maka karyawan tersebut dapat dikatakan memiliki
kinerja, apabila melebihi yang diharapkan maka kinerja pegawai tersebut dapat
dikatakan meningkat atau berprestasi baik.
Indikator kinerja menurut Kristianto (2015) adalah:

1. Ketelitian dan kerapian
2. Pemenuhan kuota
3. Kemampuan melaksanakan pekerjaan
4. Kemampuan mengerjakan pekerjaan lain
5. Penyesuaian dengan keputusan baru
6. Kemampuan melakukan prosedur
7. Kemampuan mencari solusi
8. Ketaatan terhadap prosedur
9. Pemahaman aturan keselamatan kerja

Menurut (Allen & Meyer 1997) dalam Umam (2010) Komitmen
Organisasional: Suatu konstruk psikologis yang merupakan karakterisitik
hubungan anggota organisasi dengan organisasinya dan memiliki implikasi
terhadap keputusan individu untuk melanjutkan keanggotaannya dalam
berorganisasi. Robbins and Judge (2009) mendefinisikan komitmen sebagai suatu
keadaan dimana seseorang individu memihak organisasi serta tujuan-tujuan dan
keinginannya untuk mempertahankan keanggotannya dalam organisasi.
Sedangkan menurut Newstrom dalam Iqbal (2010) komitmen organisasi adalah
sejauh mana seorang karyawan aktif di dalam organisasi. Komitmen
organisasional adalah tingkatan di mana seseorang bekerja mengidentifikasikan
diri dengan organisasi dan tujuan-tujuannya, dan berkeinginan untuk memelihara
keanggotaannya dalam organisasi.
Colquitt et al. (2009) mendefinisikan komitmen organisasional sebagai
keinginan dari karyawan untuk menjadi bagian dan anggota di suatu organisasi.
Menurut Sutrisno (2010:292) komitmen organisasi merupakan kemauan usaha
yang tinggi untuk organisasi dan suatu keyakinan tertentu dalam penerimaan
terhadap nilai-nilai organisasi. Komitmen pada organisasi tersebut juga membahas
kedekatan karyawan merefleksikan kekuatan keterlibatan dan kesetiaan karyawan
pada organisasi. Menurut Mowday (Sopiah, 2008) komitmen organisasional
merupakan dimensi perilaku penting yang dapat digunakan untuk menilai
kecenderungan karyawan untuk bertahan sebagai anggota organisasi.
Indikator komitmen organisasional menurut Ganesan dan Weitz (1996)
dalam Melina dan Intan (2012) adalah:

1. Perasaan menjadi bagian dari organisasi
2. Kebanggaan terhadap organisasi
3. Kepedulian terhadap organisasi
4. Ketertarikan untuk bekerja pada organisasi
5. Kepercayaan yang kuat terhadap nilai-nilai organisasi
6. Kemauan yang besar untuk berusaha bagi organisasi

Gibson et al. (2012) mendefinisikan keadilan organisasional sebagai suatu
tingkat di mana seorang individu merasa diperlakukan sama di organisasi tempat
dia bekerja. Definisi lain mengatakan bahwa keadilan organisasional adalah
persepsi adil dari seseorang terhadap keputusan yang diambil oleh atasannya
(Colquitt, LePine, & Wesson, 2009). Keadilan organisasi merupakan persepsi
dimana pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno
Wahyuningsih et.al, 2014). Keadilan organisasi merupakan persepsi dimana
pegawai merasa diperlakukan secara adil dalam bekerja (Retno Wahyuningsih
et.al, 2014)
Keadilan organisasi berkaitan dengan persepsi karyawan apakah mereka
sudah diperlakukan secara adil di tempat kerja atau sebaliknya Noe et al. (2011).
Keadilan organisasi merupakan cerminan dari peran keadilan terhadap persepsi
karyawan (Al-Zu’bi, 2010). Keadilan organisasi menurut Bakhshi et al, (2009)
bisa didefinisikan yaitu suatu konsep yang muncul dengan mempertanyakan
keadilan dalam kehidupan organisasi dan hal itu berkaitan dengan kondisi kerja
dan hubungan yang menciptakan kepercayaan pada pekerja bahwa mereka
diperlakukan secara adil. Selanjutnya Bakhshi, et.al. (2009) menyebutkan
keadilan organisasi terbentuk dari tigapersepsi keadilan, yaitu: procedural justice,
distributive justice dan interactionaljustice.
Procedural justice menurut (Al-Zu’bi 2010) lebih berfokus pada
keadilanaturan dan prosedur yang digunakan untuk membagikan hasil.
Distributive justicemenjelaskan mengenai alokasi hasil-hasil yangkonsisten, 
seseorang akan mendapatkan hasil-hasil dan penghargaan sesuaidengan kontribusi
yang diberikan. Persepsi keadilan interactional lebih berfokus pada tingak mana
pegawai diinformasikan tepat waktu dan sesuai kebenaran yang ada tentang
keputusan utama perusahaan yang menyangkut hak dan kewajiban karyawan itu
sendiri (Cheng, et.al., 2011).
Indikator keadilan organisasi menurut Kristianto (2015) adalah

1. Perbandingan gaji dengan pekerjaan
2. Kesamaan pelaksanaan dan keputusan perusahaan
3. Kesempatan dalam menyuarakan pendapat
4. Perlakuan atasan terhadap karyawan
5. Keterbukaan atasan terhadap bawahan

Menurut Robbins dan Judge (2008) mengartikan budaya organisasi
sebagai sebuah sistem makna bersama yang dianut oleh para anggota yang
membedakan organisasi tersebut dengan organisasi lainnya. Menurut Robbins dan
Judge (2008) budaya organisasi mewakili sebuah persepsi yang sama dari para
anggota organisasi. Oleh karena itu, diharapkan bahwa individu individu yang
memiliki latar belakang berbeda atau berada pada tingkatan yang tidak sama
dalam organisasi dapat memahami budaya organisasi dengan pengertian yang
serupa.
Menurut Peter F Drucker dalam Tika (2009) berpendapat bahwa budaya
organisasi adalah pokok penyelesaian masalah-masalah eksternal dan internal
yang dalam pelaksanaannya di lakukan secara konsisten oleh suatu kelompok
yang kemudian di wariskan kepada anggota-anggota baru berbagai cara sebagai
cara yang tepat untuk memahami, memikirkan dan merasakan terhadap masalahmasalah terkait. Menurut Sutrisno (2010) dapat didefinisikan tentang budaya
organisasi sebagai berikut : Budaya organisasi merupakan sistem nilai bersama
dalam suatu organisasi yang menentukan tingkatan bagaimana para pegawai
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan organisasi. Selanjutnya beliau juga
mendefinisikan budaya organisasi sebagai suatu nilai-nilai yang menjadi pedoman
sumberdaya manusia untuk menghadapi permasalahan eksternal dan usaha
penyesuaian integrasi dalam organisasi, sehingga masing-masing anggota
organisasi harus memahami nilai-nilai yang ada dan bagaimana mereka harus
bertindak dan bertingkah laku.
Dalam pandangan Jeff Cartwright (1999:11) dalam Wibowo (2010),
budaya adalah penentu yang kuat dari keyakinan, sikap dan perilaku orang, dan
pengaruhnya dapat diukur melalui bagaimana orang termotivasi untuk merespons
pada lingkungan budaya mereka. Atas dasar itu, Carwright mendefinisikan
budaya sebagai sebuah kumpulan orang yang terorganisasi yang berbagi tujuan,
keyakinan dan nilai-nilai yang sama, dan dapat diukur dalam bentuk pengaruhnya
pada motivasi. Selanjutnya menurut Denision dalam Riani (2011) budaya
organisasi adalah nilai-nilai, keyakinan dan prinsip-prinsip dasar yang merupakan
landasan bagi sistem dan praktek-praktek manajamen serta perilaku yang
meningkatkan dan menguatkan prinsip-prinsip tersebut.
Indikator budaya organisasi menurut Hofstede et al. (1993); Kolb et al.
(1999) dalam Jurnal Melina dan Intan (2012):

1. Keterbukaan
2. Rasa aman terhadap pekerjaan
3. Perasaaan dihargai
4. Kerjasama
5. Kejelasan organisasi
6. Dukungan dan perhatian

Motivasi Kerja bertujuan untuk mendorong seseorang untuk melakukan
serangkaian kegiatan yang mengarah pada tercapainya tujuan tertentu atau
perushaan motivasi seseorang dalam bekerja juga akan mempengaruhi bagaimana
pola kerja atau sikap kerjanya di dalam perusahaan. Hasibuan(2016) motivasi
merupakan kondisi atau energi yang menggerakkan diri yang terarah dan tertuju
untuk mencapai tujuan organisasi dan motivasi juga kecendrungan dalam diri
seseorang yang membangkitkan topangan dan mengarahkannya.
Salah satu indikator dari motivasi kerja yaitu pekerjaan yang menantang,
apabila seseorang merasa tertantang dalam melakukan suatu pekerjaan maka ia
akan bekerja dengan sungguh-sungguh dan memaksimalkan potensi diri untuk
melakukan suatu pekerjaan yang menurutnya tertantang untuk mencapai hasil yang
baik, ia akan terdorong dan termotivasi untuk melakukannya.

Mangkunegara (2018) mengatakan komunikasi ialah proses pemindahan suatu
informasi, ide pengertian dari seseorang kepada orang lain dengan harapan orang
lain tersebut dapat menginterprestasikan sesuai debgan tujuan yang dimaksud.Pada
bidang organisasi dan manajemen, komunikasi merupakan salah satu konsep yang
paling sering dibahas. Walaupun dalam kenyataan jarang sekali dipahami secara
tuntas. Memang peranan, komunikasi yang efektif merupakan prasyarat bagi
pencapaian tujuan organisasi.
Salah satu indikator dari komunikasi yaitu pemahaman, dalam berinteraksi
dengan sesama karyawan maupun atasan pemahaman sangatlah diperlukan karena
kemampuan untuk memahami pesan yang disampaikan dengan cermat sangat
dibutuhkan agar informasi atau pesan yang disampaikan dapat diterima dengan baik
dan valid.

Lingkungan Kerja merupakan suatu tempat yang dimana sejumlah kelompok
bearada di dalam dan sekitar perusahaan, jadi apabila lingkungan kerja sudah
terkondisi dengan baik dan nyaman baik dari segi kebersihan, keamanan serta
hubungan antar karyawan maupun atasan terjalin dengan baik, maka kinerja
karyawan pun akan meningkat . Mangkunegara (2013) berpendapat bahwa
Lingkungan Kerja adalah semua aspek fisik kerja, psikologis kerja dan peraturan
kerja yang dapat mempengaruhi kepuasan kerja dan pencaaian produktivitas.
Salah satu indikator pada lingkungan kerja yaitu keamanan, pentingnya
keamanan data yaitu untuk melindungi seluruh informasi yang dimiliki
perusahaaan. Informasi tersebut bisa mencakup data pribadi seluruh karyawan,
keuangan dan berbagai informasi rahasia lainnya, apabila keamanan ini tetap
terjaga maka karyawan akan merasa aman dan kinerja karyawan pun akan semakin
baik.

Keadilan merupakan suatu keadaan dimana seseorang mendapatkan apa yang
sudah menjadi haknya sesuai dengan hukum dan norma yang berlaku. Gibson et al.
(2012) mendefinisikan Keadilan Organisasional sebagai suatu tingkat dimana
seseorang individu merasa diperlakukan sama di dalam suatu organisasi dan
perusahaan tempat ia bekerja. Keadilan Organisasional juga menjadi suatu tingkat
dimana seorang individu merasa diperlakukan sama di dalam suatu organisasi dan
perusahaan tempat ia bekerja. Maka dari itu penerapan keadilan organisasi ini juga
sangat berpengaruh terhadap kinerja karyawan karena apabila karyawan
diperlakukan secara adil maka kinerjanya juga akan semakin baik
Salah satu Indikator pada keadilan organisasional yaitu keadilan
interpersonal/perlakuan pada karyawan, sebagai tingkat dimana seseorang
diperlakukan dengan sopan, hormat dan bermartabat ini berlaku untuk semua
karyawan perusahaan bahwa dalam suatu organisasi harus adil dalam perlakuan
karna dengan begitu karyawan akan merasa bahwa dirinya diperlakukan dengan
baik dan benar, ini akan berdampak pada kinerja karyawan yang semakin
meningkat.

Menurut Mangkunegara indikator motivasi
meliputi :
Indikator Motivasi Kerja (X4) menurut Mangkunegara (2009)
a. Tanggung Jawab
Setiap orang harus mempunyai rasa tanggung jawab yang baik dan tinggi
b. Prestasi Kerja
Prestasi Kerja sangat dibutuhkan karena apabila tidak memiliki prestasi kerja
maka motivasi tidak akan muncul
c. Peluang untuk maju
Setiap orang harus mempunyai tekad yang kuat untuk maju
d. Pengakuan atas kinerja
Setiap orang biasanya mempunyai keinginan yang sesuai dengan masngmasing kinerja yang dimiliki
e. Pekerjaan yang menantang
apabila seseorang merasa tertantang dalam melakukan suatu pekerjaan maka
ia akan bekerja dengan sungguh-sungguh dan memaksimalkan potensi diri
untuk melakukan suatu pekerjaan

Menurut Setyowati Subroto (2018) Tujuan Motivasi meliputi sebagai
berikut :
a. Meningkatkan Kinerja Karyawan
Kinerja karyawan akan meningkat apabila motivasi yang diberikan cukup
baik.
b. Meningkatkan Produktifitas Kinerja Karyawan
Produktivitas akan meningkat apabila ada motivasi atau dukungan dari
perusahaan
c. Meningkatkan Kedisiplinan Karyawan
Motivasi juga bisa membut karyawan menjadi disiplin, karyawan jadi lebih
disiplin karna terdorong motivasi.
d. Meningkatkan Loyalitas karyawan
Loyalitas karyawan terhadap perusahaan juga akan baik apabila sudah
termotivasi.
e. Menambah Rasa Tanggung Jawab karyawan terhadap pekerjaan.
Karyawan akan bertanggung jawab akan pekerjaan apabila sudah termotivasi

Siagian (2004) menyimpulkan bahwa di dalam motivasi itu terdapat suatu
rangkaian interaksi antar berbagai faktor yang dapat disarikan
a. Individu dengan segala unsur-unsurnya
b. Situasi dimana individu bekerja akan menimbulkan berbagai rangsangan
c. Proses penyesuaian yang harus dilakukan oleh masing-masing
individuterhadap pelaksanaan pekerjaannya.
d. Pengaruh yang datang dari berbagai pihak
e. Reaksi yang timbul terhadap pengaruh individu
f. Timbulnya persepsi dan bangkitnya kebutuhan baru,cita-cita dan tujuan.

Motivasi Kerja adalah bagaimana mengarahkan daya dan semua potensi
yang dimiliki para pekerja agar mau bekerja sama dan bekerja dengan baik sehingga
keinginan para karyawan dan tujuan Organisasi dapat tercapai. Hasibuan(2017)
Motivasi adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung untuk
perilaku manusia sehingga ada keinginan bekerja keras dan antusias untuk
mencapai hasil yang optimal
Widodo (2015 ) Motivasi adalah kekuatan yang ada dalam diri seseorang
yang mendorong perilakunya untuk melakukan tindakan. Semakin kuat motivasi
kerja kinerja pegawai akan semakin tinggi, hal ini berarti setiap peningkatan
motivasi karyawan akan memberikan peningkatan yang sangat berarti bagi kinerja
karyawan Rivai & Sagala(2013). Motivasi adalah suatu factor yang mendorong
seseorang untuk melakukan sesuatu. Oleh karena itu motivasi seringkali diartikan
sebagai faktor pendorong perilaku seseorang Sutrisno (2015).

terdapat beberapa indikator komunikasi yang efektif Sutardji (2016)
1) Pemahaman, Kemampuan untuk memahami pesan dengan cermat seperti yang
dimaksud oleh komunikator
2) Kesenangan, Jika proses komunikasi dapat tersampaikan dengan sukses juga dapat
berlangsung dalam suasana yang menyenangkan antara kedua belah pihak.Suasana
akan lebih santai dan menyenangkan akan lebih enak dalam berinteraksi disbanding
dengan suasana yang tegang.
3) Pengaruh pada sikap, Tujuan berkomunikasi adalah untuk mempengaruhi sikap.
Apabila berkomunikasi dengan orang lain kemudian terjadi perubahan pada
perilakunya dalam hal ini dapat dikatakan komunikasi yang terjadi adalah efektif dan
jika tidak ada perubahan maka tidak efektif.
4) Hubungan yang makin baik, Bahwa dalam proses komunikasi yang efektif secara
tidak sengaja meningkatkan kadar hubungan interpersonal. Seringkali jika seseorang
memiliki kesamaan yang cocok maka hubungan akan terjalin baik dengan sendirinya.
5) Tindakan, Komunikasi akan efektif jika kedua beah pihak setelah berkomunikasi
terdapat adanya perubahan sebuah tindakan terhadap komunikan maupun komunikator

Manusia sebagai makhluk yang membutuhkan berhubungan dengan orangorang disekitar salah satunya dengan melakukan komunikasi. Jenis komunikasi
yang digunakan menjadi faktor untuk menentukan keaktifan dalam berkomunikasi.
Komunikasi dibagi menjadi 2 yaitu komunikasi Verbal dan Non Verbal Sutrisno
(2017)
1) Komunikasi Verbal
Komunikasi yang disampaikan dalam betuk lisan maupun tulisan. Kounikasi
Verbal merupakan komunikasi yang menggunakan symbol atau kata-kata baik yang
dinyatakan lisan maupun tertulis. Komunikasi Verbal adalah karakteristik khusus
dari manusia.
2) Komunikasi Non Verbal
Komunikasi yang penyampaiannya tidak diucapkan atau ditulis, tetapi dengan
bahas tubuh. Komunikasi Non Verbal adalah penciptaan dan pertukaran pesan
dengan tidak menggunakan kata-kata seperti komunikasi yang menggunakan
gerakan tubuh,sikap tubuh,suara, kontak mata ekspresi wajah, jarak jauh dan
sentuhan.dalam hal ini dapat dikatakan bahwa semua peristiwa dalam situasi
komunikasi yang tidak terkait dengan kata-kata yang diucapkan atau ditulis, dengan
komunikasi non-verbal orang dapat mengekspresikan perasaan mereka melalui
ekspresi wajah dan sebagainya.
3) Komunikasi dari Atas ke Bawah (Downward Communication)
dimulai dari manajemen puncak dan kemudian mengalir melalui tingkat
manajemen ke garis terendah dan karyawan staff. Tujuan utama komunikasi dari
atas kebawah yaitu dengan memberikan arahan, informasi instruksi serta saran dan
penilaian kepada karyawan/pegawai. dengan memberikan informasi kepada
anggota organisasi tentang tujuan dan kebijaksanaan organisasi.

4. Komunikan dari bawah keatas (Upward Communication)
   Adalah untuk memberikan informasi pada tingkat yang lebih tinggi tentang apa
   yang terjadi pada tingkat yang lebih rendah.

1) Komunikasi Intrapribadi (Intrapersonal Communication)
Komunikasi yang dilakukan kepada diri sendiri, dimana diri sendiri tidak hanya
berperan sebagai komunikator, namun juga sebagai komunikan.
2) Komunikasi Antarpribadi (Interpersonal Communication)
Proses komunikasi antara dua orang atau lebih secara tatap muka.
3) Komunikasi Kelompok (Group Communication)
Komunikasi yang terjadi diantara beberapa orang dalam suatu kelompok
4) Komunikasi Organisasi (Organization Communication)
Komunikasi dalam organisasi merupakan sebuah pertukaran informasi dalam
suatu organisasi, sehingga dapat membentuk arus informasi.
5) Komunikasi Massa (Mass Communication)
Komunikasi Massa merupakan bentuk komunikasi yang menyampaikan
pernyataan secara terbuka melalui media penyebaran satu arah pada publik

Komunikasi merupakan kegiatan manusia untuk saling memahami atau mengerti
suatu pesan antara komunikator dengan komunikan. Dalam keseluruhan bidang
organisasi dan manajemen, komunikasi merupakan salah satu konsep yang paling
sering di bahas, meskipun di dalam kenyataannya jarang sekali di pahami secara
tuntas. Memang peranan komunikasi yang efektif merupakan prasyarat bagi
pencapaian tujuan-tujuan organisasi.
Komunikasi menurut Usman, Husaini, (2011 hal. 420) Komunikasi adalah
proses penyampaian pesan dari satu orang kepada orang lain secara verbal dan non
verbal. Hamali (2016) mengatakan bahwa Komunikasi Kerja adalah suatu proses
penyampaian ide-ide dan informasi berupa perintah dan petunjuk kerja dari seorang
pimpinan kepada karyawan atau para bawahannya untuk melaksanakan tugas-tugas
kerja dengan sebaik-baiknya. Ini juga di dukung Mangkunegara (2018) mengatakan
komunikasi ialah proses pemindahan suatu informasi, ide pengertian dari seseorang
kepada orang lain dengan harapan orang lain tersebut dapat menginterprestasikan
sesuai debgan tujuan yang dimaksud.

Sedarmayanti (2009) menjelaskan bahwa secara garis besar Lingkungan
Kerja terbagi menjadi 2 yaitu Lingkungan Kerja Fisik dan Lingkungan Kerja Non
Fisik .lingkungan Kerja Fisik adalah semua keadaan berbentuk fisik yang terdapat
disekitar tempat kerja yang dapat mempengaruhi karyawan baik secara langsung
maupun tidak langsung. Adapun indikator dari Lingkungan Kerja Fisik menurut
Sedarmayanti (2009)
1) Lingkungan Kerja langsung berhubungan dengan karyawan seperti (Pusat
Kerja,Kursi, Meja dan sebagainya)
2) Lingkungan Perantara atau lingkungan kerja umum dapat juga disebut
lingkungan kerja yang mempengaruhi kondisi manusia seperti Penerangan,
Kelembapan, Kebisingan, Warna ruang, Gerak, Keamanan bekerja dan lainlain.
3) Hubungan antara rekan kerja dan Bawahan
Indikator hubungan dengan rekan kerja yaitu hubungan dengan rekan kerja
dan bawahan yang harmonis tanpa saling terjadi konflik diantara sesama
rekan kerja.
4) Hubungan atasan dengan karyawan Hubungan atasan dengan bawahan atau
karyawannya harus dijaga dengan baik dan harus saling menghargai antara
atasan dengan bawahan dengan saling menghargai maka akan menimbulkan
rasa hormat diantara individu masing-masing
5) Hubungan baik sesama karyawan Kerja sama antara karyawan harus dijaga
dengan baik , karena akanmempengaruhi pekerjaan yang mereka lakukan.

Faktor-faktor lingkungan kerja diuraikan oleh Sedarmayanti (2009) yang dapat
mempengaruhi terbentuknya suatu kondisi lingkungan kerja
1) Warna. Merupakan faktor yang penting untuk memperbesar efisiensi kerja para
pegawai. Dengan memakai warna yang tepat pada dinding ruangan dan alat
lainnya, maka akan tercipta kegembiraan dan ketenangan dalam bekerja
karyawan
2) Kebersihan Lingkungan. Secara tidak langsung dapat mempengaruhi karyawan
dalam bekerja karena apabila lingkungan kerja bersih maka karyawan akan
merasa nyaman dalam melaksanakan pekerjaannya.
3) Penerangan. Dalam hal ini bukan terbatas pada penerangan listrik saja , tetapi
juga pada penerangan sinar matahari. Dalam hal ini keterangan juga dapat
membuat karyawan teliti dalam bekerja.
4) Pertukaran Udara yang cukup akan meningkatkan kesegaran fisik para
karyawan , karena apabila ventilasi cukup maka kesehatan karyawan akan baik.
5) Jaminan terhadap keamanan menimbulkan ketenangan. Keamanan untuk
keselamatan diri sendiri sering diartikan pada keselamatan kerja padahal lebih
luas dari itu termasuk disini keamanan milik pribadi karyawan dan juga
kontruksi gedung tempat mereka bekerja.
6) Kebisingan. Merupakan suatu gangguan terhadap seseorang karena adanya
kebisingan , maka konsentrasi dalam bekerja akan terganggu.
7) Tata ruang. Merupakan penataan yang ada di dalam ruang kerja yang biasa
mempengaruhi kenyamanan karyawan dalam bekerja

Lingkungan kerja dalam suatu perusahaan perlu diperhatikan karena
lingkungan kerja mempunyai pengaruh langsung terhadap para karyawan.
Lingkungan kerja yang kondusif dapat meningkatkan kinerja karyawan. Dan
sebaliknya apabila lingkungan kerja tidak kondusif maka akan menyebabkan
penurunan kinerja karyawan. Robbins (2011) Lingkungan adalah lembaga atau
kekuatan diluar yang berpotensi mempengaruhi kinerja organisasi, lingkungan
dirumuskan menjadi dua yaitu lingkungan umum dan lingkungan khusus.
Herma Sofyandi (2008) mendefinisikan “Lingkungan kerja sebagai
serangkaian faktor yang mempengaruhi kinerja dari fungsi dan aktivitas
manajemen sumber daya manusia yang terdiri dari faktor-faktor internal yang
bersumber dari dalam organisasi.Sehingga perusahaan sangat perlu berperan dalam
mengatur lingkungan pekerjaan agar kinerja karyawan berjalan sesuai dengan target
yang semestinya Henny et al, (2021). Sihombing (2004) menjelaskan bahwa
Lingkungan Kerja memiliki 2 faktor yang berada di luar manusia baik fisik maupun
non fisik yang ada dalam suatu organisasi. Suwarno (1992) Menerangkan bahwa
Lingkungan Kerja fisik adalah segala hal yang bisa menjadikan pengaruh pada
seorang pekerja.
Lingkungan Kerja merupakan salah satu faktor yang menentukan kinerja
karyawan. Kinerja karyawan merupakan salah satu kunci kesuksesan pada suatu
perusahaan. Oleh karena itu setiap perusahaan harus memiliki lingkungan kerja
yang sesuai bagi kelangsungan kerja karyawan dan meningkatkan kinerja
karyawan. Lingkungan Kerja merupakan suatu tempat yang terdapat sejumlah
kelompok dimana di dalamnya terdapat beberapa fasilitas pendukung untuk
mencapai tujuan perusahaan sesuai dengan visi dan misi perusahaan (Sedarmayanti,
2013:23).

Moorman dan Hogan menjelaskan bahwa untuk menilai keadilan organisasi ada
beberapa Indikator antaranya adalah sebagai berikut
a. Keadilan Distributif / Kontribusi kepada karyawan
b. Keadilan Prosedural / prosedur yang digunakan untuk menentukan
pengambilan keputusan dan semua anggota terlibat di dalamnya
c. Keadilan Interpersonal / perlakuan pada karyawan
d. Kesempatan promosi yang adil
e. Penilaian Kinerja yang adil.

Faktor yang mempengaruhi keadilan Organisasi Farlin dan sweeney
(1992)
a. Karakteristik tugas. Segala bentuk pelaksanaan tugas dan proseskonsekuensi
yang diterima, kejelasan dari karakteristik tugas dan proses evaluasi akan
meningkat persepi karyawan terhadap keadilan organisasi.
b. Tingkat kepercayaan bawahan .melihat tingkat kepercayaan karyawan
terhadap atasan semakin tinggi tingkat kepercayaan karyawan kepada atasan
maka akan meningkat juga persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi.
c. Frekuensi feedback . semakin sering feedback dilakukan maka akan semakin
meningkat persepsi karyawan terhadap keadilan organisasi.
d. Kinerja manajerial . dengan melihat sejauh mana peraturan yang adaditerapkan
secara fair dan konsisten serta menghargai karyawan tanpa ada bias personal,
dengan begitu akan semakin meningkatkan persepsi karyawan terhadap
keadilan organisasi
e. Iklim organisasi . persepsi tentang kualitas lingkungan internal organisasi
yang relatif dirasakan oleh anggota organisasi yang kemudian akan
mempengaruhi perilaku mereka berikutnya.

Keadilan adalah suatu keadaan dimana seseorang mendapatkan apa yang sudah
menjadi haknya sesuai dengan hukum dan norma yang berlaku. Gibson et al. (2012)
mendefinisikan Keadilan Organisasional sebagai suatu tingkat dimana seseorang
individu merasa diperlakukan sama di dalam suatu organisasi dan perusahaan
tempat ia bekerja. Lambert, Hogan (2009) berpendapat bahwa keadilan
organisasional sebagai tingkat persepsi karyawan terkait Keadilan yang diberikan
organisasinya baik dari segi hasil ataupun prosedur yang digunakan dalam
memperoleh hasil tersebut

Indikator Kinerja bagi Robbins (2016) adalah alat untuk mengukur sejauh mana
pencapaian kinerja karyawan
a. Kualitas Kerja
Kualitas kerja dapat diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas pekerjaan yang
dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan kemampuan kerja.
b. Kuantitas
Jumlah hasil kerja unit dan jumlah aktivitas yang telah diselesaikan oleh karyawan.
c. Ketepatan Waktu
Tingkat aktivitas yang diselesaikan pada waktu yang telah ditetapkan.
d. Efektivitas
Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi, tenaga ,uang teknologi dan
bahan baku dimaksimalkan dengan menaikkan hasil dari setiap unit dalam
penggunaan sumber daya.
e. Kemandirian
Tingkat kemampuan seseorang yang nantinya akan menjalankan dan
menyelesaikan pekerjanya tanpa bantuan dan bimbingan dari orang lain.

Tujuan Kinerja bagi Rivai (2010) pada dasarnya meliputi :
a. Agar perusahaan mengerti tingkat prestasi karyawan
b. Memberikan imbalan yang sesuai, misalnya seperti kenaikan gaji dan insentif
uang.
c. Untuk mendorong pertanggung jawaban karyawan
d. Meningkatkan motivasi kerja
e. Sebagai pembeda antara karyawan satu dengan yang lain.
f. Membuat hubungan karyawan semakin kuat dengan adanya diskusi tentang
kemajuan kerja mereka.
g. Menjadi salah satu sumber informasi untuk perencanaan sumber daya manusia
dan karir.
h. Untuk membantu karyawan menempatkan pekerjaannya sesuai dengan
pencapaian hasil kerjanya.
i. Sebagai alat untuk meningkatkan kinerja.

Kinerja merupakan kondisi yang harus diketahui dan di informasikan
kepada pihak tertentu untuk mengetahui tingkat pencapaian hasil suatu instansi
yang dihubungkan dengan visi dalam suatu organisasi. Kinerja juga merupakan
hasil yang dicapai pegawai dalam mengmbangkan tugas dan pekerjaaannya yang
berasal dari organisasi atau perusahaan yang dapat diukur secara secara konkrit
dan dibandingkan menurut standar yang telah ditentukan oleh perusahaan. Kinerja
Karyawan adalah menunjuk pada kemampuan karyawan dalam melaksanakan
tugas secara keseluruhan yang menjadi tanggung jawabnya menurut Cokroaminoto
(2007)
Kinerja Karyawan Sandy (2015) menjelaskan bahwa kinerja merupakan
sebuah prestasi yang telah dicapai oleh karyawan dalam menjalankan pekerjaan
yang diberikan. Sedangkan Sutrisno (2016) berpendapat kinerja atau prestasi kerja
merupakan hasil dari pekerjaan yang telah dicapai oleh seseorang berdasarkan
perilaku kerjanya dalam menjalankan aktivitas dalam bekerja. Robbin (2016)
mendefinisikan kinerja adalah suatu hasil yang dicapai oleh pegawai dalam
pekerjaannya menurut kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan.
Mangkunegara (2016) berpendapat bahwa kinerja karyawan merupakan hasil kerja
seseorang secara kualitas maupun kuantitas yang telah dicapai oleh karyawan
dalam menjalankan tugas sesuai tanggung jawab yang sudah diberikan.

Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia menurut Sutrisno (2015)
Tujuan MSDM Meliputi :
a. Memberi pertimbangan manajemen dalam membuat kebijakan SDM
untuk memastikan bahwa organisasi memiliki pekerja yangbermotivasi
dan berkinerja yang tinggi, memiliki pekerja yang selalu siap mengatasi
perubahan dan memenuhi kewajiban pekerjaan secara legal.
b. Mengimplementasikan dan menjaga semua kebijakan dan prosedur SDM
yang memungkinkan organisasi mampu mencapai tujuannya.
c. Membantu dalam pengembangan arah keseluruhan organisasi dan
strategi khususnya yang berkaitan dengan implikasi SDM
d. member dukungan dan kondisi yang akan membantu manajer ini
mencapai tujuannya
e. Menangani berbagai krisis dan situasi sulit dalam hubungan antar pekerja
untuk meyakinkan bahwa mereka tidak menghambat organisasi dalam
mencapai tujuannya.
f. Menyediakan media komunikasi antara pekerja dan manajemen
organisasi.
g. Bertindak sebagai pemelihara standar organisasional dan nilai dalam
manajemen SDM

Menurut Sunyoto, (2013) menjelaskan bahwa terdapat dua Fungsi
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah sebagai berikut :
a. Fungsi Manajerial
1) Perencanaan (Planning)
Fungsi perencanaan meliputi penentuan program sumber daya manusia yang
akan membantu pencapaian tujuan perusahaan yang ditetapkan..
2) Pengorganisasian (Organization)
Fungsi Penghargaan adalah membentuk organisasi dengan merancang susunan
dan berbagai hubungan antara jabatan, personalia dan faktor- faktor fisik.
3) Pengarahan (Directing)
Fungsi Pengarahan adalah mengusahakan agar karyawan mau bekerja secara
efektif melalui perintah motivasi.
4) Pengendalian (Controlling)
Pengendalian merupakan kegiatan mengadakan pengamatan atas pelaksanaan
dan meembandingkan dengan rencana dan mengoreksinya jika terjadi
penyimpangan atau jika perlu menyesuaikan kembali rencana telah dibuat
b. Fungsi Operasional
1) Pengadaan (Procurement)
Proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan.
2) Pengembangan (Development)
Merupakan proses peningkatan keterampilan skills, teoritis,konseptual,dan
moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan. Lalu pendidikan dan
pelatihan diberikan sesuai dengan kebutuhan pekerjaan masa kini ataupun masa
yang akan datang.
3) Kompensasi (Compesation)
Pemberian jasa secara langsung maupun tidak langsung dapat berupa uang atau
barang kepada karyawan sebagai penghargaan yang diberikan kepada
karyawan dari perusahaan.
4) Pengintegerasian (Integration)
Merupakan kegiatan untuk mempersatukan kepentingan organisasi dan
kebutuhan karyawan agar teciptanya kerjasama yang baik dan serasi serta
saling menguntungkan. Pengintegerasian merupakan hal yang penting dan
cukup sulit dalam Manajemen Sumber Daya Manusia karena dengan
mempersatukan dua kepentingan yang berbeda.
5) Pemeliharaan (Maintenannce)
Kegiatan untuk memelihara dan meningkatkan kondisi fisik, mental, dan
loyalitas karyawan.

Komitmen organisasional merupakan kumpulan dari rasa percaya dan setuju
serta menerima tujuan organisasi. Selain itu komitmen organisasional juga
merupakan rasa ingin tetap menjadi bagian dari organisasi. Organisasi juga perlu
berusaha untuk memperlakukan karyawan dengan baik agar komitmen organisasional
pada karyawan meningkat.
Adapun faktor yang berpengaruh terhadap komitmen organisasional adalah
keadilan organisasional, dimana semakin tinggi keadilan organisasional karyawan
maka semakin tinggi pula komitmen organisasional yang dimiliki ole karyawan,
karena karyawan merasa dihargai dan disejahterakan oleh organisasi. Terdapat
penelitian terdahulu yang menyatakan keadilan iorganisasional berpengaruh positif
terhadap ikomitmen organisasional (Karim, 2012); Tafti et al (2014:1) dan Thorm
(2010:3). Keadilan organisasional pada karyawan akan mendorong karyawan
bersemangat dalam melakukan pekerjaannya. Keadilan organisasional yang dirasakan
memberikan kenyaman kepada karyawan untuk bekerja dan loyal pada perusahaan.

Menurut Niehoff dan Moorman (1993:535) keadilan organisasional
dipengaruhi oleh faktor faktor yang meliputi rasa adil yang diterima seseorang
dalam sebuah organisasi, adil dalam kesempatan promosi, gaji, penghargaan
dan pengorbanan karyawan.
Sedangkan pendapat lain McFarlin dan Sweene (1992:83) mengemukakan
keadilan organisasional dipengaruhi oleh faktor sebagai berikut:
a. Karakteristik tugas. Berkaitan dengan sifat pelaksanaan tugas dan resiko
yang harus diterima oleh karyawan dalam melaksanakan tugas tersebut.
Semakin jelas karakteristik tugas dan proses evaluasinya akan berdampak
pada peningkatan keadilan organisasional yang dirasakan oleh karyawan
b. Tingkat kepercayaan bawahan. Hal ini berkaitan dengan seberapa percaya
karyawan terhadap atasan yang kaitannya dengan peran seorang pemimpin
dalam organisasi. Jika karyawan semakin percaya pada pimpinan maka
keadilan organisasional yang dirasakan juga semakin tinggi
c. Frekuensi feedback. Jika karyawan rutin dan konsisten mendapatkan timbal
balik maka keadilan organisasional yang dirasakan akan meningkat
d. Kinerja manajerial. Keadilan organisasional akan meningkat jika peraturan
yang ada berlaku untuk semua karyawan tanpa membeda bedakan satu sama
lain serta menghargai karyawan
e. Budaya organisasi. Peningkatan keadilan organisasional akan meningkat jika
sistem dan nilai yang dianut organisasi sesuai dengan karyawan.

Colquitt (2001) berpendapat bahwa keadilan organisasional terbentuk dari
kombinasi beberapa dimensi sebagai berikut:
a. Keadilan distributif
Keadilan distributif berkaitan dengan pengalokasikan hasil pada
karyawan. Menurut Colquitt (2001) keadilan distributif dari hasil yang
didapatkan konsisten dengan norma norma alokasi, dalam hal ini yang
dimaksud dengan norma alokasi adalah ekuitas dan kesetaraan.
Sedangkan Niehoff dan Moorman (1993) berpendapat keadilan distributif
adalah kesan terhadap hasil atau imbalan yang diberikan oleh organisasi
kepada karyawan sudah adil atau tidak. Dengan demikian dapat
disimpulkan bahwa keadilan distributif berkaitan dengan adil antara usaha
yang diberikan untuk perusahaan dengan hasil yang karyawan peroleh
dari perusahaan sudah seimbang atau belum, sebagai contoh yaitu gaji,
pengakuran, bonus dan reward.
b. Keadilan prosedural
Menurut Lind dan Tyler (1988) mengemukakan keadilan prosedural
merupakan kesan karyawan pada proses proses yang digunakan oleh
perusahaan untuk membuat kesepakatan dalam membuat hasil. Dalam arti
lain, keadilan prosedural mengarah pada keadilan pada prosedur yang
dibuat oleh perusahaan dalam memberikan keputusan akhir atau hasil
untuk karyawan, karyawan berfokus pada proses proses hasil tersebut
sudah memenuhi syarat adil atau tidak. Dalam hal ini sebagai contoh
yaitu proses dalam penentuan promosi, proses pemutusan hubungan kerja,
dan proses kenaikan gaji
c. Keadilan interpersonal
Keadilan interpersonal merupakan aspek sosial dari keadilan prosedural
(Greenberg, 1993). Sedangkan pendapat lain menurut Meru & Fajrianthi
(2013) mengatakan keadilan interpersonal diartikan sebagai tingkat
dimana seseorang diperlakukan dengan bermartabat dan sopan
d. Keadilan informasional
Menurut Greenberg (1993) keadilan informasional adalah penentu atau
faktor sosial dari keadilan prosedural. Keadilan ini dapat muncul apabila
karyawan mengetahui informasi tentang proses atau langkah dalam
mengambil keputusan. Dengan demikian karyawan merasa organisasi
memberikan perhatian kepada karyawan.
I Berdasarkan jabaran diatas, keadilan organisasional tersusun dari
indikator yang berkaitan dengan keadilan hasil yang diterima karyawan,
kesan yang dirasakan oleh karyawan, dan rasa adil yang muncul ketika
karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan perusahaan. Pada
penelitian ini untuk variabel keadilan organisasional menggunakan
dimensi yang dikemukakan oleh Colquitt (2001) dimana terdapat empat
indikator yang meliputi keadilan distributif, keadilan prosedural, keadilan
interpersonal dan keadilan informasional.

Keadilan organisasional adalah persepsi karyawan apakah mereka
telah diperlakukan secara adil atau tidak dalam sebuah organisasi
(Greenberg, 1990:88). Sedangkan pendapat lain yang dikemukakan oleh
Robbins and Judge (2008:249) mengemukakan keadilan yang dirasakan
oleh karyawan tergambar dari seimbang atau tidak hasil yang mereka terima
dengan cara mereka mendapatkan hasil tersebut. Selanjutnya pendapat
Lambert dan Hogan (2008:102) keadilan organisasional adalah persepsi
karyawan terdahap hasil dan prosedur yang digunakan dalam memperoleh
hasil sudah adil atau belum.

Menurut Allen dan Meyer (2003:29) komitmen organisasional
dipengaruhi oleh beberapa faktor seperti karakteristik pribadi individu,
karakteristik organisasi, dan pengalaman selama menjadi bagian dari
organisasi yang akan dijabarkan sebagai berikut:

1. Karakteristik pribadi individu
   Aspek karakteristik individu terdiri dari sebagai berikut:
   a. Variabel demografis
   Variabel ini terdiri dari gender, usia, status pernikahan, tangka
   pendidikan dan lamanya seseorang bekerja pada suatu organisasi.
   Terdapat penelitian yang menunjukkan bahwa komitmen
   organisasional dipengaruhi oleh variabel demografis, namun terdapat
   pula penelitian yang menyatakan kedua hal tersebut tidak saling
   berhubungan (Parker et al, 1997:33)
   b. Variabel disposisional
   Menurut Allen dan Meyer (2003:30) variabel ini terdiri dari
   kepribadian dan nilai yang dimiliki anggota organisasi. Selain itu
   variabel ini juga berkaitan dengan kebutuhan untuk berprestasi, etos
   kerja yang baik, kebutuhan berafiliasi, persepsi individu terhadap
   kompetensinya. Menurut Allen dan Meyer (2003:30) terdapat
   hubungan yang lebih kuat antara variabel disposisional dengan
   komitmen organisasional karena setiap anggota memiliki pengalaman
   yang berbeda.
2. Karakteristik organisasi
   Aspek karakteristik pribadi organisasi adalah sturuktur organisasi, desain
   kebijakan dalam organisasi dan bagaimana kebijakan tersebut
   disampaikan.
3. Pengalaman organisasi
   Menurut Allen dan Meyer (2003:30) pengalaman organisasi terdiri
   dari kepuasan, motivasi anggota organisasi, peran dalam organisasi, serta
   hubungan antar anggota organisasi
   Komitmen karyawan tercipta dari proses yang panjang dan terjadi
   secara bertahap. Menurut Steers (1985:33) terdapat tiga faktor yang
   mempengaruhi komitmen karyawan pada organisasi yaitu:
   a. Ciri pribadi kerja, hal ini mencakup masa jabatan, variasi, kebutuhan
   dan keinginan yang tidak sama dari setiap karyawan
   b. Ciri pekerjaan, hal ini mencakup identitas tugas dan kesempatan
   berinteraksi dengan rekan kerja
   c. Pengalama nkerja, hal ini mencakup keterandalan organisasi di masa
   lalu dan cara menyampaikan pendapat
   David (1997:86) mengemukakan empat faktor yang mengaruhi
   komitmen karyawan pada organisasi, yaitu:
   a. Faktor personal, misalnya usia, jenis kelamin, tingkat pendidikan,
   pengalaman kerja, kepribadian.
   b. Karakteristik pekerjaan, misalnya lingkup jabatan, tantangan dalam
   pekerjaan, konflik peran dalam pekerjaan, tingkat kesulitan dalam
   pekerjaan.
   c. Karakteristik struktur, misalnya besar/kecihiya organisasi, bentuk
   organisasi seperti sentralisasi atau desentralisasi, kehadiran serikat
   pekerja dan tingkat pengendalian yang dilakukan organisasi terhadap
   karyawan.
   d. Pengalaman kerja karyawan sangat berpengaruh terhadap tingkat
   komitmen karyawan pada organisasi. Karyawan yang baru beberapa
   tahun bekerja dan karyawan yang sudah puluhan tahun bekerja dalam
   organisasi tentu memiliki tingkat komitmen yang berlainan.

Menurut Allen dan Meyer (2002:38) komitmen organisasional
memiliki tiga komponen yaitu:
a. Affective Commitment
Terbentuk dari ikatan emotional karyawan yang mendorong karyawan
untuk menjadi bagian sebuah organisasi. Pada umumnya karyawan
memerlukan kesesuaian antara tujuan yang ingin dicapai organisasi dan
prinsip yang menjadi pegangan dalam hidup karyawan. Jika pada
prosesnya terdapat perubahan pada tujuan yang ingin dicapai pada
perusahaan, hal ini juga akan mempengaruhi karyawan, karena karyawan
akan terus mencari kecocokan dengan prinsip hidupnya. Jika nantinya
tujuan ini sejalan dengan prinsip hidupnya maka karyawan akan
memutuskan untuk terus bekerja dan menjadi bagian dari perusahaan,
namun sebaliknya, jika tujuan tujuan tersebut bertentangan, maka
karyawan akan mencari alternatif pekerjaan lain.
b. Continuance Commitment
Alasan karyawan bertahan dalam organisasi karena membutuhkan gaji
serta keuntungan yang lain serta tidak menemukan alternatif pekerjaan
yang lain. Dalam hal ini bisa dikatakan karena karyawan membutuhkan
pekerjaan. Disisi laini komitmen ini juga berkaitan dengan ada atau
tidaknya pilihan pekerjaan pada orang lain. Jika keinginan karyawan
untuk meninggalkan pekerjaan semakin tinggi, maka menunjukkan
rendahnya continuance Commitment
c. Normative Commitment
Komitmen ini timbul dari nilai-nilai karyawan. Alasan karyawan bertahan
dalam organisasi karena mereka sadar bahwa hal tesebut memang harus
dilakukan. Jika karyawan meninggalkan perusahaan, karyawan
menganggap hal ini bertentangan dengan pendapat umum dan merupakan
suatu hal yang salah.
Sedangkan menurut Mas’ud (2004:206) komitmen organisasional juga
dapat diukur dengan tiga dimensi sebagai berikut:
a. Komitmen afektif:
1) Karyawan bahagia berkarir di organisasi
2) Karyawan dapat memberikan kebanggaan pada organisasi
3) Karyawan ikut merasakan jika organisasi memiliki masalah
4) Karyawan tidak tertarik untuk terikat dengan organisasi lain
5) Karyawan merasa menjadi bagian keluarga dalam organisasi
6) Karyawan menganggap organisasi memiliki arti yang penting bagi dirinya
7) Karyawan merasa memiliki pada organisasi
b. Komitmen normative
1) Karyawan merasa orang lain sering berpindah
2) Karyawan tidak percaya jika karyawan harus selalu loyal
3) Karyawan menganggap pindah kerja adalah tindakan tidak etis
4) Karyawan menganggap pentingnya loyalitas
5) Karyawan tidak akan meninggalkan organisasi dengan alasan mendapat
tawaran lain
6) Karyawan telah dibekali rasa percaya terhadap nilai organisasi
7) Karyawan merasa bekerja pada organisasi lebih baik daripada di tempat
lain
8) Karyawan berpendapat tindakan bijaksana adalah dengan tetap setia pada
perusahaan
c. Komitmen berkelanjutan
1) Karyawan mengkhawatirkan yang akan terjadi jika berhenti dari pekerjaan
2) Karyawan keberatan untuk meninggalkan organisasi
3) Karyawan akan banyak mengalami kesulitan jika berhenti dari organisasi
4) Karyawan merasa dirugikan jika berhenti
5) Karyawan membutuhkan pekerjaan pada organisasi
6) Karyawan punya pilihan untuk meninggalkan organisasi
7) Karyawan akan kehilangan peluang alternatif jika meninggalkan
perusahaan
8) Karyawan akan membutuhkan pengorbanan besar jika meninggalkan
perusahaan

Komitmen terhadap organisasi diartikan sebagai suatu hal yang
melebihi keanggotaan formal. Komitmen ditunjukkan dengan sikap suka dan
senang pada organisasi dan bersedia untuk memberikan usaha yang maksimal
demi kepentingan organisasi dalam mencapai tujuan. Dari definisi ini terdapat
unsur loyalitas terhadap organisasi. Menurut Lambert dan Hogan (2008:99)
mengemukakan definisi komitmen organisasional sebagai wujud ikatan antara
seorang individu pada sebuah perusahaan.
Pendapat lain menurut Allen dan Meyer (2002:36) seseorang yang
berkomitmen memiliki karakteristik seperti ingin bertahan pada sebuah
organisasi, bekerja berdasarkan waktu yang telah ditetapkan, ikut andil dalam
menjaga perusahaan serta saling bekerja sama untuk mencapai tujuan
organisasi. Kemudian, menurut Hapsarie (1999:18) menyatakan komitmen
organisasional adalah bentuk dari rasa keterlibatan dan kesetiaan yang
ditunjukkan oleh karyawan pada perusahaan. Menurut Mowday et al
(1999:18) berpendapat bahwa komitmen organisasional merujuk pada
seberapa jauh seorang karyawan menunjukkan keterlibatannya pada suatu
organisasi. Komitmen organisasional juga dapat dilihat dari sikap karyawan
dalam menerima dan meyakini nilai-nilai dan tujuan sebuah organisasi. Selain
itu juga ditunjukkan dengan kuatnya dorongan dalam mempertahankan
posisinya dalam organisasi agar tujuan organisasi dapat terjaga.

Penelitian Iqbal, Aziz, dan Tasawar (2012), mengatakan bahwa
keadilan prosedural memiliki pengaruh yang positif kuat tetapi keadilan
distributif memiliki pengaruh positif lemah terhadap OCB. Berdasarkan
penelitian ini ketika perusahaan adil dan memiliki keadilan prosedural
selanjutnya pegawai akan merasa lebih puas, dan membuat mereka
menunjukkan perilaku di luar deskripsi pekerjaan, remunerasi, dan sistem
penghargaan formal, dan tentunya meningkatkan OCB di dalam
perusahaan.
Penelitan lainnya yaitu Khan dan Rashid (2012) menghasilkan
sebuah kesimpulan bahwa komitmen organisasional memediasi hubungan
antara budaya organisasi, gaya kepemimpinan, dan keadilan organisasi
terhadap OCB, karena pada penelitian ini komitmen organisasional
memiliki pengaruh positif dan signifikan terbesar bila dibandingkan dengan
variabel yang lainnya

Menurut Robbins (2008), kepuasan kerja merupakan perasaan
positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil dari evaluasi
karakteristik-karakteristiknya. Perasaan positif ataupun negatif atas
pekerjaan merupakan hasil dari sebuah proses evaluasi secara internal
dalam diri seseorang. Kepuasan kerja dapat memunculkan suatu
perasaan yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang
dirasakan oleh individu terhadap kondisi pekerjaannya. Pada penelitian
Judge dan Locke (1993) dalam Gama (2011) acuan untuk mengukur
kepuasan kerja yaitu pekerjaan itu sendiri, gaji, supervisi, hubungan
dengan teman sekerja, dan kesempatan promosi.

Menurut Robbins (2008), OCB adalah perilaku pilihan yang tidak
menjadi bagian dari kewajinan kerja formal seorang pegawai, namun
mendukung berfungsinya organisasi tersebut secara efektif. Menurut
Organ (1990) dalam Bayu dan Dahli (2015), OCB didefinisikan sebagai
perilaku pekerja dalam sebuah organisasi yang mana perilaku tersebut
sebenarnya secara legal-formal tidak tertulis dalam aturan organisasi,
tetapi perilaku tersebut secara tidak langsung mendukung kinerja
organisasi. Perilaku-perilaku tersebut antara lain altruism, sportsmanship,
courtesy, civic virtue, dan consiciusnes.

Menurut Robbins (2008), komitmen organisasi merupakan tingkat
sampai mana seorang pegawai memihak sebuah organisasi serta tujuantujuan dan keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam
organisasi tersebut.
Dikutip dari Wikipedia, ada beberapa konsep mengenai komitmen
organisasi antara lain :

1. Cut Zurnali (2010) menyatakan bahwa perhatian umum dan tujuan
   kunci dari unit organisasi SDM adalah untuk mencari pengukuran
   yang dapat mengestimasikan secara akurat komitmen para
   pekerjanya dan mengembangkan program-program dan kegiatankegiatan yang meningkatkan komitmen pada organisasi. Lebih
   lanjut dikemukakan bahwa kajian penelitian yang luas dalam ilmu
   psikologi dan manajemen adalah tentang konsep dan peranan
   komitmen organisasional (organizational commitment). Ketika
   konstruk komitmen organisasional banyak diperhatikan dalam
   literatur psikologi dan manajemen, maka hal ini juga menjadi
   penting dalam bidang yang menyangkut teknologi dan
   pengembangannya, sehingga pihak manajemen di bidang ini mulai
   memfokuskan perhatiannya pada konstruk komitmen
   organisasional ini. Cut Zurnali (2010) juga mendefinisikan
   pengertian komitmen organisasional dengan mengacu pada
   pendapat-pendapat Meyer and Allen (1993), Curtis and Wright
   (2001), dan S.G.A. Smeenk, et.al. (2006) dimana komitmen
   organisasional didefinisikannya sebagai sebuah keadaan psikologi
   yang mengkarakteristikkan hubungan pegawai dengan organisasi
   atau implikasinya yang mempengaruhi apakah pegawai akan tetap
   bertahan dalam organisasi atau tidak, yang teridentifikasi dalam
   tiga komponen yaitu: komitmen afektif, komitmen kontinu dan
   komitmen normatif. Definisi komitmen organisasional ini menarik,
   dikarenakan yang dilihat adalah sebuah keadaan psikologi pegawai
   untuk tetap bertahan dalam organisasi. Dan ini dirasa sangat sesuai
   untuk menganalisis komitmen organisasional para pegawai dalam
   organisasi bisnis atau organisasi berorientasi nirlaba.
2. Menurut L. Mathis-John H. Jackson, komitmen organisasi adalah
   tingkat sampai dimana pegawai yakin dan menerima tujuan
   organisasional, serta berkeinginan untuk tinggal bersama atau
   meninggalkan perusahaan pada akhirnya tercermin dalam
   ketidakhadiran dan angka perputaran pegawai.
3. Menurut Griffin, komitmen organisasi (organizational commitment)
   adalah sikap yang mencerminkan sejauh mana seseorang individu
   mengenal dan terikat pada organisasinya. Seorang individu yang
   memiliki komitmen tinggi kemungkinan akan melihat dirinya
   sebagai anggota sejati organisasi.
4. Menurut Fred Luthan, komitmen organisasi didefinisikan sebagai
   keinginan kuat untuk tetap sebagai anggota organisasi tertentu,
   keinginan untuk berusaha keras sesuai keinginan organisasi, dan
   keyakinan tertentu, dan penerimaan nilai dan tujuan organisasi.
   Dengan kata lain, ini merupakan sikap yang merefleksikan loyalitas
   pegawai pada organisasi dan proses berkelanjutan di mana
   anggota organisasi mengekspresikan perhatiannya terhadap
   organisasi dan keberhasilan serta kemajuan yang berkelanjutan.
5. Dessler memberikan pedoman khusus untuk
   mengimplementasikan sistem manajemen yang mungkin
   membantu memecahkan masalah dan meningkatkan komitmen
   organisasi pada diri pegawai:
   a. Berkomitmen pada nilai manusia: Membuat aturan tertulis,
   memperkerjakan menejer yang baik dan tepat, dan
   mempertahankan komunikasi.
   b. Memperjelas dan mengkomukasikan misi Anda: Memperjelas
   misi dan ideologi, berkharisma, menggunakan praktik
   perekrutan berdasarkan nilai, menekankan orientasi
   berdasarkan nilai dan pelatihan; membentuk tradisi.
   c. Menjamin keadilan organisasi: Memiliki prosedur penyampaian
   keluhan yang koprehensif, menyediakan komunikasi dua arah
   yang ekstensif,
   d. Menciptakan rasa komunitas: Membangun homogenitas
   berdasarkan nilai, keadilan, menekankan kerja sama, saling
   mendukung, dan kerja tim, berkumpul Bersama.
   e. Mendukung perkembangan pegawai: Melakukan aktualisasi,
   memberikan pekerjaan menantang pada tahun pertama,
   memajukan dan memberdayakan, mempromosikan dari dalam,
   menyediakan aktivitas perkembangan, menyediakan
   keamanan kepada pegawai tanpa jaminan.

Griffin & Moorhead (dalam Kaswan, 2015:254) menyatakan teori
motivasi keadilan didasarkan pada premis yang relatif sederhana bahwa
orang dalam organisasi ingin diperlakukan secara adil. Teori tersebut
mendefinisikan keadilan (equity) sebagai kepercayaan bahwa kita
diperlakukan secara adil dalam kaitannya dengan orang lain. Sedangkan
ketidakadilan (inequity) sebagai kepercayaan bahwa kita diperlakukan
tidak adil dibandingkan dengan orang lain.
Keadilan merupakan keseimbangan antara masukan yang dibawa
masuk oleh individu ke dalam sebuah pekerjaan dengan hasil yang
diperolehnya dari pekerjaan itu (Simamora, 2009:451). Masukan tersebut
berupa pengalaman, pendidikan, keahlian, upaya dan waktu. Sedangkan
hasil/keluarannya berupa, gaji, tunjangan, karir, pengakuan dan bentuk
imbalan finansial dan non finansial lainnya. Dalam perspektif teori keadilan
dikatakan bahwa individu membandingkan masukan dan hasil pekerjaan
mereka dengan masukan-masukan dan hasil pekerjaan orang lain, dan
kemudian merespons untuk menghilangkan ketidakadilan. Pegawai
mungkin membandingkan diri mereka dengan teman, tetangga, rekan kerja
atau kolega di perusahaan lain atau membandingkan pekerjaan mereka
saat ini dengan pekerjaan mereka di masa lalu.
Menurut Greenberg (1990), keadilan organisasi adalah persepsi
masyarakat tentang keadilan dalam organisasi, yang terdiri dari persepsi
tentang bagaimana keputusan dibuat mengenai distribusi hasil (keadilan
prosedural) dan keadilan yang dirasakan orang-orang hasil-hasil itu sendiri
(seperti yang dipelajari dalam equity theory).
Menurut Kreitner dan Kinicki (2010:221), keadilan organisasional
mencerminkan sejauh mana pegawai melihat bagaimana mereka
diperlakukan secara adil di tempat kerja. Terdapat identifikasi dari tiga
komponen yang berbeda dari keadilan organisasi antara lain keadilan
distibutif, keadilan prosedural dan keadilan interaksional

Faktor lain yang membentuk perilaku OCB yang ditunjukkan oleh
karyawan yaitu komitmen organisasional. komitmen organisasional sendiri
terkait dengan perasaan yang dimiliki karyawan terhadap organisasi
dimana dia terdapat didalamnya.
Hasil penelitian ini juga didukung oleh penelitian yang dilakukan oleh
Ratnaningsih, (2013) yang menemukan bahwa komitmen memberikan
pengaruh yang positif terhadap OCB, karena dipengaruhi oleh indikasi
bahwa karyawan yang memiliki loyalitas dan komitmen akan berusaha
semaksimal mungkin untuk mencapai tujuan dan bertanggungjawab atas
segala pekerjaan dan aktif mencari informasi-informasi penting bagi
organisasi. Selain itu karyawan telah memiliki keterikatan emosional
sehingga dengan rela dan ikhlas melakukan perilaku ekstra seperti
membantu rekan kerja lain yang membutuhkan tanpa mengharap imbalan.
Namun komitmen diperoleh tidak signifikan disebabkan responden tidak
didominasi oleh karyawan yang telah memiliki loyalitas dan komitmen
yang tinggi, karena komitmen tidak dapat muncul dengan setahun atau dua
tahun bekerja tetapi butuh proses dan waktu