Tag: Judul Psikologi

Indikator Motivasi kerja menurut Herzberg, Teori dua faktor yang dikutip
oleh Stephen P. Robbins (2010) indikatornya sebagai berikut :

1. Faktor Intrinsik :
   a. Pencapaian Prestasi
   Keberhasilan seorang karyawan dapat dilihat dari prestasi kerja
   yang diraihnya. Agar seseorang karyawan dapat berhasil dalam
   melaksanakan pekerjaanny, maka pemimpin harus memberikan
   dorongan dan peluang agar bawahan dapat meraih prestasi kerja
   yang baik.
   b. Pengakuan
   Pengakuan atas keberhasilan pelaksanaan tugas atau prestasi yang
   dicapai setiap karyawan oleh pimpinan dapat menciptakan
   kegairahan kerja
   c. Tanggung Jawab
   Pemberian tanggung jawab kepada setiap karyawan harus diikuti
   dengan pemberian wewenang terhadap pelaksaan tugas masing- masing
   d. Kemajuan
   Kemajuan/pengembangan merupakan salah satu indikator motivasi
   bagi bawahan. Indikator pengembangan ini benar-benar berfungsi
   sebagai motivator, maka pimpinan dapat memulainya dengan
   melatih bawahannya untukpekerjaan yang lebih bertanggung
   jawab.
   e. Pekerjaan Itu Sendiri
   Pimpinan harus membuat kondisi dimana bawahan mengerti akan
   pentingnya pekerjaan yang dilakukannya
   f. Kemungkinan Berkembang
   Setiapkaryawan telah memiliki masa kerja dan kemampuan yang
   cukup harus diberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar.
2. Faktor Ekstrinsik
   a. Gaji
   Pemberian gaji kepada karyawan harus disesuaikan dengan hasil
   yang dicapai dalam menyelesaikan pekerjaannya baik dalam hal
   kuantitas, kualitas maupun waktu.
   b. Keamanan Kerja
   Para karyawan membutuhkan keamanan dalam bekerja, baik
   keamanan langsung maupun keamanan untuk tidak kehilangan
   pekerjaan
   c. Kondisi Kerja
   Kondisi kerja yang nyaman dan menyenangkan harus dicptakan
   sehingga karyawan dapat bekerja dengan tenang dan konsentrasi.
   d. Status
   Setiap karyawan memiliki masa kerja dan kemampuan yang cukup,
   serta membuktikan akan tugas dan tanggung jawab yang telah
   diberikan kepada perusahaan hendaknya perusahaan juga
   menetapkan status/jabatan kepada karyawan yang bersangkutan

Menurut Rivai (2004) berpendapat bahwa motivasi adalah
serangkaian sikap dan nilai-nilai yang mempengaruhi individu untuk
mencapai hal yang spesifik sesuai dengan tujuan individu.
Motivasi kerja merupakan faktor pesikologis yang menunjuk minat
individu terhadap pekerjaan, rasa puas dan ikut bertanggung jawab
terhadap aktivitas atau pekerjaan yang dilakukan (Masrukin dan Wahidin,
2004) sedangkan Hasibuan (2004) berpendapat bahwa motivasi kerja
adalah hal yang menyebabkan, menyalurkan dan mendukung perilaku
manusia, supaya mau bekerja giat dan antusias mencapai hasil yang
optimal.
Fuad Mas’ud (2004:39) mendefinisikan motivasi kerja sebagai
pendorong (penggerak) yang ada dalam diri seseorang untuk berindak.
Untuk dapat melaksanakan tugas dan pekerjaan dengan baik
membutuhkan motivasi dari setiap karyawan. Karyawan yang memiliki
motivasi kerja yang tinggi akan dapat melaksanakan pekerjaan dengan
lebih baik, dibandingkan dengan karyawan yang tidak memiliki motivasi
kerja. Konsep motivasi kerja dari berbagai literatur seringkali ditekankan
pada rangsangan yang muncul dari seseorang baik dari dalam dirinya (
motivasi intrinsik), maupun dari luar dirinya (motivasi ekstrinsik). Faktor
intrinsik adalah faktor-faktor dari dalam yang berhubungan dengan
kepuasan, antara lain keberhasilan mencapai sesuatu dalam karir,
pengakuan yang diperoleh dari institusi, sifat pekerjaan yang dilakukan,
kemajuan dalam berkarir, serta pertumbuhan professional dan intelektual
yang dialami oleh seseorang

Kepemimpinan pemimpin yang diperlihatkan dan diterapkan ke dalam
uatu gaya kepemimpinan merupakan salah satu faktor dalam peningkatan kinerja
pegawai, karena pada dasarnya sebagai tulang punggung pengembangan
organisasi dalam mendorong, dan mempengaruhi semangat kerja yang baik
kepada bawahan. Untuk itu pemimpin perlu memikirkan dan memperlihatkan
gaya kepemimpinan yang tepat dalam penerapannya.
Gaya kepemimpinan ialah pola perilaku dan strategi yang disukai dan
sering diterapkan pemimpin, dengan menyatukan tujuan organisasi dengan tujuan
individu atau pegawai, dalam rangka mencapai tujuan atau sasaran yang telah
menjadi komitmen bersama.
Motivasi merupakan variabel penting, yang dimana motivasi perlu
mendapat perhatian yang besar pula bagi organisasi dalam peningkatan kinerja
pegawainya. Motivasi kerja adalah dorongan atau semangat yang timbul dalam
diri seseorang atau pegawai untuk melakukan sesuatu atau bekerja, karena adanya
rangsangan dari luar baik itu dari atasan dan lingkungan kerja, serta adanya dasar
untuk memenuhi kebutuhan dan rasa puas, serta memenuhi tanggung jawab atas
tugas-tugas yang diberikan dan dilakukan dalam organisasi.

Robbins (2011:148) mengemukakan bahwa kepuasan kerja adalah sebagai
suatu sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan menuntut
interaksi dengan rekan sekerja dan atasan, mengikuti aturan dan kebijakan
organisasi, memenuhi standar kinerja, hidup pada kondisi kerja yang sering
kurang dari ideal, dan hal serupa lainnya. Ini berarti penilaian (assesment) seorang
karyawan terhadap puas atau tidak puasnya dia terhadap pekerjaan
Definisi kepuasan kerja dikemukakan oleh Luthans (1998: 98)
adalah suatu keadaan emosi seseorang yang positif maupun
menyenangkan yang dihasilkan dari penilaian suatu pekerjaan atau
pengalaman kerja. Lima model kepuasan kerja, yang dikemukakan oleh
Kreitner & Kinichi (2005:124) adalah ; Pertama pemenuhan kebutuhan,
model ini menjelaskan bahwa kepuasan ditentukan oleh karakteristik dari
sebuah pekerjaan yang memungkinkan seseorang dapat memenuhi
kebutuhannya. Kedua Ketidakcocokan, model ini menjelaskan bahwa
kepuasan adalah hasil dari harapan yang terpenuhi. Ketiga pencapaian nilai,
model ini menjelaskan bahwa kepuasan berasal dari persepsi bahwa suatu
pekerjaan memungkinkan untuk pemenuhan nilai-nilai kerja yang penting dari
individu. Keempat persamaan, model ini kepuasan adalah suatu fungsi dari
bagaimana seorang individu diperlakukan ditempat kerja. Kelima watak/genetik,
model ini berusaha menjelaskan beberapa orang merasa puas dengan situasi dan
kondisi kerja tertentu, namun sebagian lagi merasa tidak puas dengan kondisi
tersebut.
Herzberg dengan teorinya tentang kepuasan kerja menyatakan bahwa
kepuasan kerja berkaitan dengan faktor Motivator-Hygiene (Kreitner & Kinichi,
2005: 314). Faktor motivator berkaitan dengan pekerjaan yang menawarkan
prestasi, pengakuan, pekerjaan yang menantang, tanggungjawab serta prospek
kemajuan. Sedangkan faktor hygiene yang berkaitan kebijakan perusahaan,
pengawasan, gaji, hubungan kerja dan kondisi kerja. Disimpulkan faktor hygiene
hanya dapat mengeliminasi ketidakpuasan saja, tidak mampu untuk meningkatkan
kepuasan kerja, sedangkan faktor motivator akan dapat meningkatkan kepuasan
kerja, apabila faktor ini ada.

Terdapat banyak pengertian tentang motivasi, diantaranya adalah Robert
Heller (1998:6) yang menyatakan bahwa motivasi adalah keinginan untuk
bertindak. Ada pendapat bahwa motivasi harus diinjeksi dari luar, tetapi sekarang
semakin dipahami bahwa setiap orang termotivasi oleh beberapa kekuatan yang
berbeda. Di pekerjaan kita perlu mempengaruhi bawahan untuk menyelaraskan
motivasinya dengan kebutuhan organisasi.
Motivasi merupakan proses psikologis yang membangkitkan dan
mengarahkan perilaku pada pencapaian tujuan atau goal-directed behavior (Robert
Kreitner dan Angelo Kinicki, 2001:205). Sedangkan Stephen P. Robbins
(2003:156) menyatakan motivasi sebagai proses yang menyebabkan Intensitas
(intensity), arah (direction), dan usaha terus-menerus (persistence) individu
menuju pencapaian tujuan. Motivasi merupakan ukuran berapa lama seseorang
dapat menjaga usaha mereka. Individu yang termotivasi akan menjalankan tugas
cukup lama untuk mencapai tujuan mereka.
Sementara itu, Jerald Greenberg dan Robert A. Baroon (2003:190)
berpendapat bahwa motivasi merupakan serangkaian proses yang membangkitkan
(arouse), Mengarahkan (direct), dan menjaga (Maintain) perilaku manusia menuju
pada pencapaian tujuan. Membangkitkan berkaitan dengan dorongan atau energi
di belakang tindakan.

Menurut Robbins (2008:342) terdapat empat macam gaya kepemimpinan yaitu
sebagai berikut:

1. Gaya kepemimpianan Kharismatik.
   Adalah gaya kepemimpinan yang memicu para pengikutnya dengan
   memperlihatkan kemampuan heroik atau luar biasa ketika mereka mengamati
   perilaku tertentu pemimpin mereka
2. Gaya kepemimpinan transaksional.
   Yaitu gaya kepemimpinan yang memandu atau memotivasi para pengikutnya
   menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas persyaratan peran dan
   tugas.
3. Gaya kepemimpinan transformasional.Ialah gaya kepemimpinan yang
   menginspirasi para pengikut untuk melampaui kepentingan pribadi mereka dan
   mampu membawa dampak yang mendalam dan luar biasa pada pribadi para
   pengikut.
4. Gaya kepemimpinan visioner.
   Merupakan gaya kepemimpinan yang mampu menciptakan dan mengartikulasikan
   visi yang realistis, kredibel, dan menarik mengenai masa depan organisasi atau
   unit organisasi yang tengah tumbuh dan membaik.
   Stoner (1996) menyebutkan faktor-faktor motivasi kerja dalam organisasi ialah:
5. Karakteristik Individu yang berbeda .
   Adanya perbedaan-perbedaan individu yang dibawa ke dalam dunia kerja
   mengakibatkan motivasi di dalam organisasi bervariasi. Untuk itu pimpinan
   organisasi harus bisa memahami perbedaan itu dan memahami pula karakteristik
   individu karayawan dalam motivasi kerjanya seperti: motivasi untuk memproleh
   uang yang banyak, dan motivasi untuk bekerja keras dan rajin karena resiko
   pekerjaanya tinggi dan penuh tantangan.
6. Karakteristik pekerjaan yang berbeda.
   Karakteristik pekerjaan yang berbeda dapat memotivasi kerja pegawai
   dalam perusahaaan. Untuk itu pegawai harus mengetahui karakter-karakter
   pekerjaannya seperti : diperlukan kecakapan dalam pekerjaannya, identitas dalam
   pekerjaannya, dan tingkat besar kecilnya tanggung jawab dalam jenis pekerjaanya,
   sehingga akan timbul semangat dan tantangan sebagai bentuk motivasi kerja
   dalam diri pegawai.
7. Karakteristik organisasi.
   Karakter ini mencakup kebijakan dan kultur yang berbeda dari
   masingmasing individu dalam organisasi, serta hubungan antar masing-masing
   individu dalam organisasi. Untuk itu dalam rangka meningkatkan motivasi kerja
   pegawai sebagai bentuk pencapaian kinerja pegawai yang optimal maka
   pemimpin organisasi harus bisa mempertimbangkan hubunganhubungan tersebut.

Dalam Mulyadi dan Rivai (2009:452) dikemukakan beberapa teori
kepemimpinan, yaitu:

1. Teori Sifat,
   Teori ini memandang kepemimpinan sebagai suatu kombinasi sifat-sifat
   yang tampak dari pemimpin. Asumsi dasar dari teori ini adalah keberhasilan
   pemimpin disebabkan karena sifat atau karakteristik, dan kemampuan yang luar
   biasa yang dimiliki seorang pemimpin, dan oleh sebab itu seseorang dirasa layak
   untuk memimpin. Adapun sifat atau karakteristik, dan kemampuan yang luar biasa
   yang dimiliki seorang pemimpin, antara lain:
   a. Inteligensia.
   Seorang pemimpin memiliki kecerdasan diatas para bawahannya.
   Pemimpin dengan kecerdasannya itulah dapat mengatasi masalah yang timbul
   dalam organisasi, dengan cepat mengetahui permasalahan apa yang timbul dalam
   organisasi, menganalisis setiap permasalahan, dan dapat memberikan solusi yang
   efektif, serta dapat diterima semua pihak.
   b. Kepribadian.
   Seorang pemimpin memiliki kepribadian yang menonjol yang dapat dilihat
   dan dirasakan bawahannya, seperti:
2. Memiliki sifat percaya diri, dan rasa ingin tau yang besar.
3. Memiliki daya ingat yang kuat.
4. Sederhana, dan dapat berkomunikasi dengan baik kepada semua pihak.
5. Mau mendengarkan masukan (ide), dan kritikan dari bawahan.
6. Peka terhadap perubahan globalisasi, baik itu perubahan lingkungan,
   teknologi, dan prosedur kerja.
7. Mampu ber adaptasi dengan perubahan-perubahan yang timbul.Berani dan
   tegas dalam melaksanakan tugas pokoknya, dan dalam mengambil sikap,
   serta mengambil keputusan bagi kepentingan organisasi dan pegawainya.
8. Mampu menyatukan perbedaan-perbedaan yang ada dalam organisasi.
   c. Karakteristik fisik.
   Seorang pemimpin dikatakan layak menjadi pemimpin dengan melihat
   karakteristik fisiknya, yaitu: usia, tinggi badan, berat badan, dan penampilan.
9. Teori perilaku,
   Dalam teori ini perilaku pemimpin merupakan sesuatu yang bisa dipelajari.
   Jadi seseorang yang dilatih dengan kepemimpinan yang tepat akan meraih
   keefektifan dalam memimpin. Teori ini memusatkan perhatiannya pada dua aspek
   perilaku kepemimpinan, yaitu: fungsi kepemimpinan, dan gaya kepemimpinan.
   Terdapat dua fungsi kepemimpinan, yaitu:
   a. Fungsi yang berorientasi tugas.
   b. Fungsi yang berorientasi orang atau pemeliharan kelompok (sosial).
   Suprayetno dan Brahmasari (2008) menyebutkan beberapa tugas pemimpin
   adalah sebagai berikut:
   a. Peranan yang bersifat interpersonal. Maskudnya adalah seorang pemimpin
   dalam organisasi adalah simbol akan keberadaan organisasi, bertanggung
   jawab untuk memotivasi dan mengarahkan bawahannya.
   b. Peranan yang bersifat informasional. Maksudnya yaitu seorang pemimpin
   dalam organisasi mempunyai peran sebagai pemberi, penerima, dan
   penganalisis informasi.
   c. Peranan pengambilan keputusan. Maksudnya ialah seorang pemimpin
   mempunyai peran sebagai penentu kebijakan yang akan diambil berupa
   startegi-strategi untuk mengembangkan inovasi, mengambil peluang atau
   kesempatan, dan bernegosiasi.
10. Teori situasional,
    Merupakan suatu pendekatan terhadap kepemimpinan yang menyatakan
    bahwa pemimpin memahami perilakunya, sifat-sifat bawahannya, dan situasi
    sebelum menggunakan suatu gaya kepemimpinan tertentu. Pendekatan ataupun
    teori ini mensyaratkan pemimpin untuk memiliki keterampilan diagnostik dalam
    perilaku manusia.

Menurut Robbins (2011:410), kepemimpinan adalah “Kemampuan untuk
mempengaruhi suatu kelompok untuk pencapaian suatu visi atau tujuan”.
Kepemimpinan merupakan salah satu dari tiga aktivitas dalam tindakan supervisi.
Supervisi merupakan salah satu unsur pengendalian mutu. Supervisi terdapat
dalam standar pekerjaan lapangan poin pertama yang berbunyi “Pekerjaan harus
direncanakan dengan sebaik-baiknya dan jika digunakan asisten harus disupervisi
dengan semestinya” (Agoes, 2008:36). Standar ini berisi pedoman bagi auditor
dalam melakukan perencanaan dan supervisi. Supervisi terdiri atas tiga aspek
yaitu:aspek kepemimpinan dan mentoring ,aspek kondisi kerja, dan aspek
penugasan . Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat ditarik kesimpulan
bahwa kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi seseorang,
sehingga mereka bertindak dan berperilaku sesuai dengan tujuan yang ingin
dicapai oleh pemimpin tersebut.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor penting dalam mencapai
tujuan organisasi, hal ini terjadi karena menurut Oemar (2001:166) dalam
Indrasari “Seseorang yang menduduki jabatan pemimpin dalam manajerial suatu
organisasi mempunyai peranan penting, tidak hanya secara internal bagi
organisasi yang bersangkutan akan tetapi juga dalam menghadapi pihak luar
organisasi”. Peran-peran tersebut yaitu : peran sebagai katalisator, peran sebagai
fasilitator, peran sebagai pemecah masalah, peran sebagai penghubung sumber,
dan peran sebagai komunikator. Gaya kepemimpinan merupakan salah satu hal
yang dapat membuat perusahaan dapat berhasil dalam mencapai tujuannya.
Salah satu pendekatan kepemimpinan yang paling banyak diteliti adalah
teori jalur sasaran (Path-goal theory). Dasar dari teori ini adalah bahwa tugas
seorang pemimpin adalah membantu anggotanya dalam memberi informasi,
dukungan, dan sumber daya lain yang penting dalam mencapai tujuan mereka
(Robbins, 2011:418). Menurut teori ini, suatu perilaku pemimpin dapat diterima
oleh bawahan pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sumber kepuasan
saat itu atau masa datang (Robbins, 2002:173).
Beberapa jenis gaya kepemimpinan menurut House (1971; dalam Engko
dan Gudono, 2007) adalah sebagai berikut:
kepemimpinan yang direktif (mengarahkan), memberikan panduan kepada para
karyawan mengenai apa yang seharusnya dilakukan dan bagaimana cara
melakukannya, menjadwalkan pekerjaan, dan mempertahankan standar kinerja
(Robbins, 2008:52), kepemimpinan yang suportif (mendukung), menunjukkan
kepedulian terhadap kesejahteraan dan kebutuhan karyawan, bersikap ramah dan
dapat didekati, serta memperlakukan para pekerja sebagai orang yang setara
dengan dirinya (Robbins, 2008:52), kepemimpinan partisipatif, berkonsultasi
dengan para karyawan dan secara serius memepertimbangkan gagasan mereka
pada saat mengambil keputusan (Robbins, 2008:52), kepemimpinan yang
berorientasi pada pencapaian, mendorong para karyawan untuk berprestasi pada
tingkat tertinggi mereka dengan menetapkan tujuan yang menantang, menekankan
kepada kesempurnaan, dan memperlihatkan kepercayaan diri atas kemampuan
karyawan (Robbins, 2008:52).

Kinerja pegawai secara objektif dan akurat dapat dievaluasi melalui tolak
ukur tingkat kinerja. Pengukuran tersebut berarti memberi kesempatan bagi para
pegawai untuk mengetahui tingkat kinerja mereka. Memudahkan pengkajian
kinerja pegawai, lebih lanjut Mitchel dalam buku Sedarmayanti (2001:51) yang
berjudul Manajemen Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja,
mengemukakan indikator-indikator kinerja yaitu sebagai berikut :

1. Kualitas Kerja (Quality of work)
2. Ketetapan Waktu (Pomptnees)
3. Inisiatif (Initiative)
4. Kemampuan (Capability)
5. Komunikasi (Communication)

Setiap pegawai dalam organisasi dituntut untuk memberikan kontribusi
positif melalui kinerja yang baik, mengingat kinerja organisasi tergantung pada
kinerja pegawainya (Gibson, et all, 1995:364). Kinerja adalah tingkat terhadapnya
para pegawai mencapai persyaratan pekerjaan secara efisien dan efektif
(Simamora, 2006:34). kinerja pegawai merupakan prestasi kerja, yakni
perbandingan antara hasil kerja yang dapat dilihat secara nyata dengan standar
kerja yang telah ditetapkan organisasi. Kemudian Robbins (2008) mendefinisikan
kinerja yaitu suatu hasil yang dicapai oleh pegawai dalam pekerjaanya menurut
kriteria tertentu yang berlaku untuk suatu pekerjaan.
Lalu Mangkunegara (2005:67) kinerja ialah hasil kerja baik secara kualitas
maupun kuantitas yang dicapai oleh seorang pegawai dalam melakukan tugas
sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Sedangkan Rivai
(2009:532) kinerja diartikan kesediaan seseorang atau kelompok orang untuk
melakukan suatu kegiatan, dan menyempurnakannya sesuai tanggung jawabnya
dengan hasil seperti yang diharapkan.

Pelaksanaan pekerjaan akan sangat berkaitan dengan sejumlah aspek kerja,
misalnya saja menurut Gibson (Wibowo, 2007) dari sejumlah dimensi yang
dihubungkan dengan kepuasan kerja ada lima, kelima dimensi tersebut adalah:
a. Upah. Yaitu jumlah upah yang diterima dan dianggap upah yang wajar.
b. Pekerjaan. Yaitu keadaan dimana tugas pekerjaan dianggap menarik,
memberikan kesempatan untuk belajar dan bertanggung jawab.
c. Kesempatan promosi, dimana tersedia kesempatan untuk maju.
d. Penyelia, dimana kemampuan penyelia untuk menunjukkan minat dan
perhatian terhadap pegawai.
e. Rekan sekerja. Yaitu keadaan dimana rekan sekerja menunjukkan sikap
bersahabat dan mendorong.
Robbins (2003), menyatakan dalam pengukuran kepuasan kerja, beberapa
hal dapat diukur adalah:
a. Gaji. Yaitu jumlah bayaran yang diterima seseorang sebagai akibat dari
pelaksanaan kerja apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil.
b. Pekerjaan itu sendiri. Yaitu isi pekerjaan yang dilakukan seseorang
apakah memiliki elemen yang memuaskan.
c. Rekan sekerja.Yaitu teman-teman kepada siapa seseorang senantiasa
berinteraksi dalam pelaksanaan pekerjaan. Seseorang dapat merasakan rekan
kerjanya sangat menyenangkan atau tidak menyenangkan.
d. Atasan.Yaitu seseorang yang senantiasa memberi perintah atau petunjuk
dalam pelaksanaan kerja. Cara-cara atasan dapat tidak menyenangkan bagi
seseorang atau menyenangkan dan hal ini dapat mempengaruhi kepuasan
kerja.
e. Promosi.Yaitu kemungkinan seseorang dapat berkembang melalui kenaikan
jabatan. Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk
naik jabatan atau tidak, proses kenaikan jabatan kurang terbuka atau
terbuka. Ini juga dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.
Aspek yang biasanya digunakan untuk mengukur kepuasan kerja seorang
karyawan menurut Rivai (2009) adalah: (1) Isi pekerjaan, penampilan tugas
pekerjaan yang aktual dan sebagai kontrol terhadap pekerjaan; (2) Supervisi; (3)
Organisasi dan manajemen; (4) Kesempatan untuk maju; 5) Gaji dan keuntungan
dalam bidang finansial seperti adanya insentif; (6) Rekan kerja; (7) Kondisi
pekerjaan.

Ternyata banyak faktor penentu kepuasan kerja, faktor-faktor yang akan
dibahas dimaksudkan untuk memenuhi pertanyaan tentang apa yang diukur dalam
variabel kepuasan kerja. Banyak peneliti memperlihatkan sejumlah aspek situasi
yang berbeda sebagai sumber yang penting dari kepuasan kerja.
As’ad (1999) dapat merangkum faktor-faktor yang menimbulkan kepuasan
kerja, yaitu:
a. Faktor psikologi. Merupakan faktor yang berhubungan dengan kejiwaan
karyawan, yang meliputi: minat, ketentraman dalam bekerja, sikap terhadap
kerja, bakat, dan keterampilan
b. Faktor sosial. Merupakan faktor yang berhubungan dengan interaksi sosial,
baik antara sesama karyawan, dengan atasannya maupun karyawan yang
berbeda jenis pekerjaannya.
c. Faktor fisik. Merupakan faktor yang berhubungan dengan kondisi fisik
lingkungan kerja dan kondisi fisik karyawan, meliputi jenis pekerjaan,
pengaturan waktu kerja dan istirahat, perlengkapan kerja, keadaan ruangan,
suhu udara, penerangan, pertukaran udara, kondisi kesehatan karyawan,
umur dan sebagainya.
d. Faktor finansial. Merupakan faktor yang berhubungan dengan jaminan
serta kesejahteraan karyawan, yang meliputi sistem dan besarnya gaji atau
upah, jaminan sosial, macam-macam tunjangan, fasilitas yang diberikan,
promosi dan sebagainya.

Banyak sekali teori-teori tentang kepuasan kerja yang dibahas para ahli,
akan tetapi teori-teori yang berkenaan dengan kepentingan pembahasan dalam bab
ini lebih menekankan kepada teori dua faktor (Two Factor Theory).
Rivai (2009) menguraikan teori dua faktor dalam kaitannya dengan kepua- san kerja. Menurut teori dua faktor, kepuasan kerja dan ketidakpuasan kerja itu
merupakan hal yang berbeda. Kepuasan dan ketidakpuasan terhadap pekerjaan itu
bukan suatu variabel yang kontinu. Teori ini merumuskan karakteristik pekerjaan
menjadi dua kelompok yaitu satisfies atau motivator dan dissatisfies. Satisfies
ialah faktor-faktor atau situasi yang dibutuhkan sebagai sumber kepuasan kerja
yang terdiri dari: pekerjaan yang menarik, penuh tantangan, ada kesempatan untuk
berprestasi, kesempatan memperoleh penghargaan dan promosi. Terpenuhinya
faktor tersebut akan menimbulkan kepuasan, namun tidak terpenuhinya faktor ini
tidak selalu mengakibatkan ketidakpuasan. Dissatisfies (hygiene factors) adalah
faktor-faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan, yang terdiri dari: gaji atau
upah, pengawasan, hubungan antar pribadi, kondisi kerja dan status. Faktor ini
diperlukan untuk memenuhi dorongan biologis serta kebutuhan dasar karyawan.
Jika tidak terpenuhi faktor ini, karyawan tidak akan puas. Namun, jika besarnya
faktor ini memadai untuk memenuhi kebutuhan tersebut, karyawan tidak akan
kecewa meskipun belum terpuaskan

Kepuasan kerja merupakan halpenting yang dimiliki individudidalam
bekerja. Setiap individumemiliki karakteristik yang berbeda-beda, maka tingkat
kepuasan kerjanya pun berbeda-beda pula. Tinggi rendahnya kepuasan kerja
tersebut dapat memberikan dampak yang tidak sama. Hal itu sangat tergantung
pada sikap mental individu yang bersangkutan sebagaimana Byars dan Roe (1992)
mengatakan bahwa kepuasan kerja yang tinggi sangat memungkinkan untuk
mendorong terwujudnya tujuan suatu lembaga atau perusahaan. Sementara tingkat
kepuasan kerja yang rendah merupakan ancaman yang akan membawa
kehancuran perusahaan segera maupun secara perlahan. Robbins (2003) menyatakan bahwa kepuasan kerja sebagai suatu sikap
umum seorang individu terhadap pekerjaannya. Kreitner dan Kinicki (Wibowo,
2007) menyatakan bahwa kepuasan kerja merupakan respons affective atau
emosional terhadap berbagai segi pekerjaan seseorang. Rivai (2009) menyatakan
bahwa kepuasan kerja merupakan evaluasi yang menggambarkan seseorang atas
perasaan sikapnya senang atau tidak puas dalam bekerja.

Menurut Kanungo (1982) ciri-ciri orang yang memiliki keterlibatan kerja
dapat dijelaskan dalam indikator berikut:
a. Hal terpenting yang terjadi pada dirinya adalah melibatkan pekerjaannya
yang saat ini
b. Baginya, pekerjaan adalah sebagian besar tentang dirinya
c. Sangat terlibat secara pribadi dalam pekerjaannya
d. Hidup, makan dan bernafas melalui pekerjaannya
e. Ketertarikannya yang paling utama adalah terpusat pada tugas
f. Terikat kuat dengan pekerjaannya yang sekarang dan sulit untuk dipisahkan
g. Biasanya merasa memihak pada pekerjaannya
h. Sebagian besar dari tujuan hidupnya adalah berorientasi pada pekerjaan
i. Menganggap pekerjaannya menjadi eksistensi utamanya
j. Individu suka terhanyut dalam pekerjaan sepanjang waktu

Harnoto (2002) mengemukakan bahwa faktor-faktor keterlibatan kerja
dilihat dari sejauh mana seorang karyawan ikut berpartisipasi dengan seluruh
kemampuannya dalam membuat peningkatan kesuksesan suatu organisasi atau
perusahaan. Ada beberapa faktor yang dapat dipakai untuk melihat keterlibatan
kerja seorang karyawan yaitu:
a. Aktif berpartisipasi dalam pekerjaannya. Menurut Allport yang
diterjemahkan oleh Istijanto (2005), aktif berpartisipasi dalam pekerjaan
dapat menunjukkan bahwa seorang karyawan terlibat dalam pekerjaannya
(job involvement). Aktif berpartisipasi adalah perhatian yang dicurahkan
seseorang terhadap sesuatu. Dari tingkat atensi inilah dapat diketahui
seberapa perhatian dan kepedulian yang dimiliki oleh seorang pekerja.
b. Menunjukkan pekerjaannya adalah yang utama. Faktor view it as a
central life interest menurut Dubin yang diterjermahkan oleh Istijanto
(2005) pada karyawan dapat mewakili tingkat keterlibatan kerjanya.
Seorang karyawan yang merasa bahwa pekerjaanya adalah hal yang utama
akan selalu berusaha memberi serta melakukan yang terbaik untuk
pekerjaannya dan mengganggap pekerjaannya sebagai pusat yang menarik
dalam hidup dan pantas untuk diutamakan.
c. Melihat pekerjaan sebagai sesuatu yang penting untuk harga diri. Menurut Gurin (Istijanto, 2005), keterlibatan kerja dapat dilihat dari sikap
seorang karyawan dalam pikiran mengenai pekerjaannya, dimana seorang
karyawan menganggap pekerjaan itu penting bagi harga dirinya. Harga diri
merupakan perpaduan antara kepercayaan diri dan penghormatan diri,
mempunyai harga diri yang kuat artinya merasa cocok dengan kehidupan
dan penuh keyakinan, yaitu mempunyai kompetensi dan sanggup mengatasi
masalah-masalah kehidupan. Harga diri menurut Harnoto (2002) merupakan
evaluasi individu terhadap dirinya sendiri baik secara positif atau negatif.
Apabila pekerjaan tersebut dirasa berarti dan sangat berharga baik secara
materi dan psikologis bagi karyawan tersebut maka karyawan tersebut akan
menghargai dan akan melakukan pekerjaannya sebaik mungkin. Dengan
begitu keterlibatan kerja dapat tercapai, dan karyawan tersebut merasa
bahwa pekerjaan mereka penting bagi harga dirinya.

Keterlibatan kerja merupakan identifikasi seseorang secara psikologis
terhadap pekerjaannya, berpartisipasi aktif dan pekerjaan dianggap sebagai bagian
yang penting dalam kehidupan individu, namun banyak masalah yang dihadapi
oleh perusahaan seperti adanya keterlibatan kerja yang rendah pada diri karyawan
sehingga dapat mengakibatkan tingginya keinginan berpindah (turnover intention)
pada karyawan. Banyak perusahaan yang tidak menyadari pentingnya membe- rikan kesempatan karyawan untuk terlibat dalam organisasi, misalnya seperti
keterlibatan dalam pengambilan keputusan, hal ini dapat memicu rasa motivasi
yang rendah karena merasa tidak ada kesempatan untuk berkembang, sehingga
tidak dapat membantu memuaskan kebutuhan seorang karyawan akan tanggung
jawab, prestasi, pengakuan, dan peningkatan harga diri.
Konsep keterlibatan kerja pertama kali diperkenalkan oleh Lodahl &
Kejner. Mereka menghubungkan keterlibatan kerja pada identifikasi psikologis
individu dengan pekerjaan atau pentingnya pekerjaan dalam citra diri individu
(Kanungo, dalam Aryaningtyas & Suharti, 2013). Menurut Kanungo (dalam Anik
& Arifuddin, 2003) keterlibatan kerja (job involvement) didefinisikan sebagai
identifikasi psikologis individual terhadap tugas tertentu.
Robbins dan Coulter (Faslah, 2010) menyatakan bahwa keterlibatan kerja
adalah tingkat pengidentifikasian psikologis karyawan dengan pekerjaannya,
secara aktif berpartisipasi dalam pekerjaannya, dan menganggap kinerjanya di
pekerjaannya adalah penting untuk kebaikan dirinya sendiri. Selanjutnya Allport
(Faslah, 2010) menyatakan bahwa keterlibatan kerja adalah: “Degree to which an
employee is participating in his/her job and meeting such needs as prestige and
autonomy.” Keterlibatan kerja derajat sampai dimana karyawan yang
berpartisipasi dalam pekerjaannya dan memenuhi seperti kebutuhan-kebutuhan
gengsi dan otonomi.

Ukuran hasil dari kinerja memainkan peranan kunci dalam memantau
apakah tujuan jangka panjang, menengah dan pendek organisasi sesuai dengan
aspirasi yang diinginkan. Berdasarkan informasi yang dihasilkan dari indikator
kinerja, maka manajer akan dapat melihat parameter tersebut kepada atasan
maupun bawahan mereka, guna mengambil tindakan atau keputusan yang
dirasakan perlu.
Mathis dan Jackson (2006), menyebutkan ada banyak cara untuk
mengukur kinerja karyawan sehingga dapat mendukung keberhasilan suatu
organisasi, elemen utama yang merupakan faktor kunci ada tiga, yaitu:
a. Produktivitas.Adalah ukuran kuantitas dan kualitas pekerjaan yang
dilakukan dengan mempertimbangkan biaya sumber daya yang digunakan
untuk mengerjakan pekerjaan tersebut.
b. Kualitas produksi juga harus dipertimbangkan sebagai bagian dari
produktivitas, karena ada kemungkinan satu alternatif untuk memproduksi
lebih banyak tetapi dengan kualitas yang lebih rendah.
c. Pelayanan yang berkualitas tinggi pada pelanggan merupakan hasil penting
lainnya yang akan mempengaruhi kinerja kompetitif perusahaan. Dimensi
pelayanan terdiri dari keyakinan pengetahuan tenaga kerja, fasilitas dan
peralatan fisik, perhatian, bantuan tepat pada waktunya, kinerja yang dapat
diandalkan dan tepat, semua menuju pada hasil pelayanan terbaik.
Sejalan dengan Furtwengler (2002), yang memfokuskan pada ukuran- ukuran kinerja, yaitu Kecepatan; Kualitas; Layanan; dan Nilai. Sedangkan
Bernaddin dan Russel (1993) mengungkapkan 6 (enam) kriteria utama kinerja
yang dapat dinilai, yaitu:
a. Kualitas. Merupakan tingkat dimana proses atau hasil dari suatu kegitan
yang sempurna, dengan kata lain melaksanakan kegiatan dengan cara ideal
atau sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.
b. Kuantitas. Yaitu besaran yang dihasilkan dalam bentuk nilai uang,
sejumlah unit atau kegitan yang diselesaikan.
c. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat atau hasil yang diselesaikan dengan
waktu yang lebih cepat dari yang ditetapkan dan menggunakan waktu yang
disediakan untuk kegiatan lain.
d. Efektivitas biaya. Yaitu tingkat dimana penggunaan sumber-sumber
organisasi atau perusahaan baik berupa sumber daya manusia, teknologi,
bahan baku, peralatan digunakan secara optimal untuk mendapatkan target
tertinggi.
e. Kebutuhan pengawasan. Suatu keadaan dimana seberapa jauh pegawai
membutuhkan pengawasan untuk dapatmemperoleh hasil yang diinginkan
tanpa melakukan kesalahan.
f. Pengaruh interpersonal. Tingkat dimana pegawai menunjukan perasaan
self esteem, goodwill, dan kerja sama diantara rekan sekerja dan bawahan.

Menurut Tyson and Jackson (2000) meningkatkan kinerja merupakan
konsep sederhana tetapi penting. Konsep tersebut didasarkan pada ide bahwa
sebuah tim akan meningkat dengan cepat dan terus-menerus dengan cara
meninjau keberhasilan dan kegagalannya. Tyson dan Jackson mengatakan ada 4
(empat) tahap dalam rencana kerja meningkatkan kinerja, yaitu :
a. Tahap 1, memulai tugas-tugas yang telah dikerjakan oleh kelompok dan
membiarkan tim mengidentifikasi faktor-faktor signifikan yang telah
memberikan kontribusi terhadap keberhasilan dan tugas-tugas yang
merintangi keberhasilan.
b. Tahap 2, dari faktor-faktor keberhasilan dan kegagalan pilihlah yang
praktis dan buang yang tidak mempunyai nilai.
c. Tahap 3, kelompok kemudian harus menyetujui bagaimana membuat
faktor-faktor tersebut dengan tepat dan menyingkirkan yang lain.
d. Tahap 4, analisis tersebut tidak hanya dilakukan pada tingkat kelompok,
tetapi juga pada tingkat individual.
Sedangkan Wirjana (2007) menyatakan kinerja pada umumnya terdiri dari
kinerja pada tingkat organisasi dan pada tingkat individu. Pada tingkat organisasi,
kinerja yang kurang berkualitas merupakan akibat atau hasil dari kepemimpinan
yang kurang berkualitas, manajemen yang kurang profesional, atau sistem kerja
yang tidak baik. Untuk mencapai peningkatan kinerja yang berkualitas dan
mengatasi masalah yang ditemui dalam upaya meningkatkan kinerja. Schaffer
dalam Wirjana (2007) memberikan beberapa strategi:
a. Seleksi tujuan mengatasi masalah yang paling urgen lebih dahulu,
mengoreksi biaya yang terlalu tinggi, spesifikasi kualitas yang rendah, target
kerja yang tidak tercapai, memastikan masalah-masalah tersebut diatasi
dengan tuntas.
b. Spesifikasi hasil yang diharapkan: sasaran harus SMART (Specific,
Measurable, Achievable, Realistic, Time-bound).
c. Komunikasi yang jelas.
d. Alokasi tanggungjawab, organisasi perlu membagi atau mengalokasikan
tanggung jawab untuk mencapai tujuan setiap karyawan.
e. Luas proses, sukses dalam mencapai tujuan dapat digunakan untuk
mengulangi proses dengan tujuan yang baru atau perluasan tujuan yang
terdahulu

Kinerja karyawan adalah tingkat hasil yang dicapai karyawan pada fungsi
dan tugas tertentu sesuai dengan persyaratan kerja. Menurut Boudreau dan
Milkovich (1997), kinerja karyawan merupakan fungsi dari interaksi tiga dimensi,
yaitu:
a. Kemampuan (Ability) adalah kapasitas seorang individu untuk
mengerjakan berbagai tugas dalam suatu pekerjaan. Kemampuan
keseluruhan seorang individu pada dasarnya tersusun dari dua perangkat
faktor yaitu:
1) Kemampuan fisik yang diperlukan untuk melakukaan tugas-tugas yang
menuntut stamina, kecekatan, kekuatan dan keterampilan, yaitu berupa
faktor kekuatan dinamis, kekuatan tubuh, kekuatan statik, keluwesan
dinamis, koordinasi tubuh, keseimbangan dan stamina.
2) Kemampuan mental/intelektual, yaitu kemampuan yang diperlukan
untuk kegiatan intelektual seperti kecerdasan numeric, pemahaman
verbal, kecepatan perceptual, penalaran induktif, penalaran deduktif,
visualisasi ruang dan ingatan.
b. Motivasi (Motivation) adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat apa
yang tinggi ke arah tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan
upaya untuk memenuhi suatu kebutuhan individual.
c. Peluang (Opportunity) Peluang yang dimiliki oleh karyawan yang
bersangkutan, karena adanya halangan yang akan menjadi rintangan dalam
bekerja, meliputi dukungan lingkungan kerja, dukungan peralatan kerja,
ketersediaan bahan dan suplai yang memadai, kondisi kerja yang
mendukung, rekan kerja yang membantu, aturan dan prosedur yang
mendukung, cukup informasi untuk mengambil keputusan dan waktu kerja
yang memadai untuk bekerja dengan baik.
Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa kinerja merupakan rangkaian
yang kritis antara strategi dan hasil organisasi, banyak faktor yang dapat
mempengaruhi kinerja individu karyawan yaitu kemampuan mereka, motivasi,
dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan dan
hubungan mereka dengan organisasi.

Istilah kinerja dimaksudkan sebagai terjemahan dari istilah “performance”.
Menurut Kane (Sedarmayanti, 2001), kinerja bukan merupakan karakteristik
seseorang, seperti bakat atau kemampuan, tetapi merupakan perwujudan dari
bakat atau kemampuan itu sendiri. Pendapat tersebut menunjukkan bahwa kinerja
merupakan perwujudan dari kemampuan dalam bentuk karya nyata. Kinerja
dalam kaitannya dengan jabatan diartikan sebagai hasil yang dicapai yang
berkaitan dengan fungsi jabatan dalam periode waktu tertentu.
Arifin (2004) menyatakan bahwa kinerja dipandang sebagai hasil perkalian
antara kemampuan dan motivasi. Kemampuan menunjuk pada kecakapan
seseorang dalam mengerjakan tugas-tugas tertentu, sementara motivasi menunjuk
pada keingingan (desire) individu untuk -enunjukkan perilaku dan kesediaan
berusaha. Orang akan mengerjakan tugas yang terbaik jika memiliki kemauan dan
keinginan untuk melaksanakan tugas itu dengan baik. Mathis dan Jackson (2006) menyatakan bahwa kinerja (performance) pada
dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan olehkaryawan.
Yuniarsih, Tjuju dan Suwatno (2008) berpendapat bahwa kinerja merupakan
prestasi nyata yang ditampilkan seseorang setelah yang bersangkutan menjalankan
tugas dan peranannya dalam organisasi. Kinerja produktif merupakan tingkatan
prestasi yang menunjukan hasil guna yang tinggi.
Noe (2006) berpendapat bahwa kinerja (performance) pada dasarnya adalah
apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Boudreau dan Milkovich
(1997) mengungkapkan bahwa kinerja karyawan merupakan tingkatan dimana
karyawan menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan syarat-syarat yang telah
ditentukan

Menurut Nugraheni dan Wijayanti (2009) menyatakan bahwa
keadilan prosedural memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan
dikarenakan setiap individu dalam perusahaan akan mempersepsikan
adanya keadilan prosedural di dalam perusahaan tersebut pada saat aturan
prosedural yang ada dalam perusahaan itu dapat dipenuhi oleh para
pengambil kebijakan. Namun sebaliknya apabila prosedur dalam
perusahaan tersebut dilanggar maka individu yang ada pada perusahaan
tersebut akan mempersepsikan bahwa tidak ada keadilan di perusahaan
tersebut. Meningkatkan kinerja karyawan tersebut dipengaruhi oleh
bagaimana keadilan didalam perusahaan tersebut, apabila didalam
perusahaan itu karyawan diperlakukan secara adil yaitu karyawan
mendapatkan imbalan yang sesuai dengan apa yang karyawan lakukan
dengan demikian karyawan memiliki semangat untuk mewujudkan tujuan
perusahaan dengan cara meningkatkan kinerja mereka.

Gitayani dkk (2015) menyatakan Sistem Pengendalian Internal
(SPI) yang handal dan efektif dapat memberikan informasi yang tepat bagi
manajer maupun dewan direksi yang bagus untuk mengambil keputusan
maupun kebijakan yang tepat untuk pencapaian tujuan perusahaan yang
lebih efektif pula. Dalam sebuah perusahaan diperlukan adanya
pengendalian internal, karena pengendalian internal di desain untuk
mengatur aktivitas anggota organisasi melalui para pemimpin (menejer)
organisasi agar sesuai dengan tujuan yang diinginkan perusahaan. Agar
kinerja karyawan efektif dan efisien dalam menjalankan tugasnya, maka
pihak perusahaan perlu memerhatikan komponen-komponen dari
pengendalian internal itu sendiri. Sistem Pengendalian Internal (SPI)
meliputi organisasi, metode dan ukuran-ukuran yang dikoordinasikan untuk
menjaga kekayaan organisasi, mengecek ketelitian dan keandalan data
akuntansi, mendorong efisiensi dan mendorong dipenuhinya kebijakan
manajemen. Terapainya pengendalian internal perusahaan yang baik tentu
saja akan meningkatkan produktivitas serta kinerja para karyawan pada
suatu perusahaan

Pemimpin dengan gaya kepemimpinan yang baik akan menciptakan
motivasi yang tinggi di dalam diri setiap bawahan, sehingga dengan
motivasi tersebut akan timbul semangat kerja yang dapat meningkatkan
kinerja dari bawahan (Gitayani dkk 2015). Dalam suatu perusahaan itu
seorang pemimpin memang berpengaruh untuk memajukan perusahaan itu
karena seorang pemimpin yang memiliki sikap yang baik terhadap
bawahannya akan mendorong bawahannya untuk bekerja lebih keras dalam
mencapai tujuan yang diinginkan. Apabila seorang peimimpin memiliki
sikap yang buruk kepada bawahannya maka bawahannya juga akan bekerja
secara tidak maksimal dan mengakibatkan perusahaan tersebut mengalami
kemunduran karena kinerja karyawannya tidak bisa maksimal, namun jika
seorang pemimpin disukai oleh bawahannya karena sifatnya maka
karyawannya dalam menjalankan pekerjaannya dengan semangat untuk
mencapai tujuan yang diinginkan.

Pengertian kinerja atau performance merupakan gambaran
mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang
dituangkan melalui perencanaan strategis suatu organisasi (Moeheriono
2012). Sedangkan Prawirosentono (2008), menyatakan bahwa kinerja
adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang
dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi
bersangkutan secara legal dan tidak melanggar hukum serta sesuai dengan
moral maupun etika.
Menurut Mangkunegara (2002) kinerja karyawan adalah hasil kerja
secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan
kepadanya. Kinerja merupakan gabungan dari kemampuan dan minat
seorang pekerja, kemampuan dan penerimaan atas penjelasan delegasi tugas
serta peranan dan tingkat motivasi seorang karyawan. Karyawan
menginginkan dan memerlukan reward berkenan dengan prestasi mereka
dan penilaian menyediakan kesempatan untuk memberikan upah kepada
mereka

Widiastuti (2016) keadilan prosedural adalah keadilan organisasi
yang berhubungan dengan prosedur pengambilan keputusan oleh organisasi
yang ditunjukkan kepada karyawannya. Dalam hal ini, keadilan dikatakan
ada apabila karyawan merasa imbalan yang mereka terima sama dengan apa
yang karyawan lain terima dengan kinerja dan pekerjaan yang sama.
Ketidakadilan terjadi apabila imbalan yang diberikan perusahaan tidak
sesuai dengan apa yang karyawan lakukan, dan apa yang karyawan lakukan
tidak mendapat hasil sepadan dengan apa yang karyawan lain lakukan
dengan tugas dan pekerjaan yang sama yang telah perusahaan berikan.
Keadilan bukan berarti sama rata, tetapi sesuai antara pengorbanan dengan
penghasilan. Semakin tinggi pengorbanan yang telah dilakukan semakin
tinggi juga penghasilan yang diharapkan oleh karyawan.
Hidayah dan Haryani (2013) menyatakan bahwa keadilan
prosedural adalah persepsi yang ditujukan oleh karyawan ketika melihat
perusahaan dalam menjalankan aturan-aturan yang ada. Dengan demikian,
apabila aturan dilaksanakan dengan baik oleh perusahaan maka karyawan
merasa diperlakukan secara adil dan sebaliknya. Jadi individu dalam
organisasi akan mempersepsikan adanya keadilan prosedural pada saat
aturan prosedur yang ada dalam organisasi dapat dilaksanakan dengan baik
oleh para pengambil kebijakan. Sebaliknya apabila prosedur tersebut
dilanggar maka individu dalam organisasi akan mempersepsikan adanya
ketidak-adilan. Oleh karena itu, keputusan dibuat secara konsisten tanpa
adanya pengaruh kepentingan pribadi di dalamnya.
Latif (2006) menyatakan bahwa keadilan prosedural berhubungan
dengan persepsi bawahan akan suatu bentuk keadilan dari semua proses
yang telah diterapkan oleh pihak atasan dalam perusahaan tersebut dan
digunakan untuk mengevaluasi kinerja para karyawannya. Anggapan adil
atau tidak adil mengenai proses dan prosedur yang telah diterapkan
menunjukkan tingkat tinggi atau rendahnya keadilan prosedural menurut
bawahan.

Sistem pengendalian internal didefinisikan oleh Wilopo (2006)
sebagai struktur suatu organisasi dan semua metode-metode yang
teroganisir serta ukuran-ukuran yang ditetapkan di dalam suatu perusahaan
untuk tujuan menjaga keamanan harta kekayaan milik perusahaan,
memeriksa ketepatan dan kebenaran data akuntansi, meningkatkan efisiensi
operasi kegiatan dan mendorong ditaatinya kebijakan yang telah ditetapkan.
Sedangkan menurut penelitian COSO (2013) dalam Lasso (2016),
pengendalian internal merupakan sistem, struktur atau proses yang
diimplementasikan oleh dewan komisaris, manajemen dan karyawan dalam
perusahaan yang bertujuan untuk menyediakan jaminan yang memadai
bahwa tujuan pengendalian tersebut dicapai, yang meliputi efektifitas dan
efisiensi operasi, keandalan pelaporan keuangan, dan kepatuhan terhadap
peraturan perundang-undangan dapat tercapai. Tujuan tidaklah bisa dicapai
hanya oleh pimpinan atau pendiri organisasi saja akan tetapi pasti
membutuhkan dukungan dan partisipasi orang lain atau pegawai. Ketika
pegawai direkrut sudah tentu diberikan tanggungjawab pekerjaan yang
harus diselesaikan.
Gitayani dkk (2015) menyatakan tercapainya pengendalian internal
perusahaan yang baik tentu saja akan meningkatkan produktivitas serta
kinerja para karyawan. Pendapat tersebut didukung oleh Suyadi dalam
Usman (2013) arti kinerja atau performance adalah hasil kerja yang dapat
dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi,
sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam
rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika

Kepemimpinan sangat diperlukan bagi suatu organisasi dalam
menentukan kemajuan dan kemunduran organisasi, serta tidak ada
organisasi yang dapat maju tanpa kepemimpinan yang baik (Fuad 2004).
Tanpa kepemimpinan, organisasi hanyalah merupakan kumpulan orangorang yang tidak teratur dan kacau balau. Kepemimpinan akan merubah
sesuatu yang potensial menjadi kenyataan. Dengan demikian keberadaan
kepemimpinan dalam organisasi adalah sangat penting dalam mencapai
tujuan dan kemajuan organisasi. Nor (2007) menyatakan bahwa
kepemimpinan yang efektif harus memberikan pengarahan terhadap usahausaha dalam mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan merupakan unsur
penting di dalam sebuah perusahaan, sebab tanpa adanya kepemimpinan
dari seorang pemimpin maka suatu perusahaan tersebut akan mengalami
kemunduran.
Nimran (2004) mendefinisikan kepemimpinan (leadership) sebagai
suatu proses mempengaruhi perilaku orang lain agar berperilaku seperti
yang dikehendaki. Kemudian Mulyadi dan Rivai (2009) dalam Pariaribo
(2014) menjelaskan bahwa kepemimpinan merupakan proses
mempengaruhi dalam menentukan tujuan organisasi, memotivasi perilaku
pengikut untuk mencapai tujuan, mempengaruhi untuk memperbaiki
budaya pengikut, serta proses mengarahkan ke dalam aktivitas-aktivitas
positif yang ada hubungannya dengan pekerjaan dalam organisasi.
Menurut Gitayani dkk (2015) setiap pemimpin pada dasarnya
memiliki perilaku yang berbeda dalam memimpin atau sering disebut
dengan gaya kepemimpinan. Gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh
seorang pemimpin dalam mempengaruhi perilaku orang lain sesuai dengan
keinginannya itu dipengaruhi oleh sifat pemimpin itu sendiri. Pemimpin
dengan gaya kepemimpinan yang baik akan menciptakan motivasi yang
tinggi di dalam diri setiap bawahan, sehingga dengan motivasi tersebut akan
timbul semangat kerja yang dapat meningkatkan kinerja dari bawahan itu.
Menurut Rahim dkk (2016) Gaya kepemimpinan terbagi atas tiga
tiga bagian besar yaitu gaya kepemimpinan otokratis, kepemimpinan
demokratis dan kepemimpinan laizzes-faire. Gaya kepemimpinan otokratis
merupakan kemampuan mempengaruhi orang lain agar besedia bekerja
sama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan dengan cara segala
kegiatan yang dilakukan diputuskan oleh pimpinan. Kemudian untuk gaya
kepemimpinan demokratis adalah kemampuan mempengaruhi orang lain
agar bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan dengan cara
berbagai kegiatan yang akan dilakukan ditentukan bersama antara pimpinan
dan bawahan kemudian diputuskan oleh seorang pimpinan. Gaya
kepemimpinan yang terakhir adalah gaya kepemimpinan laizzes-faire
berpandangan bahwa individu-individu tetap perlu dimotivasi oleh
kekuatan dan dorongan internal dan individu-individu cenderung untuk
diberi kesempatan untuk mengambil keputusan sendiri tentang bagaimana
melakukan dan menyelesaikan pekerjaannya.

Teori pengharapan (Expectancy Theory) menurut pendapat dari
Cokroaminoto (2007) dalam Josiah (2011) menjelaskan bahwa teori
pengharapan itu terdiri dari tiga karakteristik seperti persepsi pegawai
bahwa upayanya mengarah pada suatu kinerja, persepsi pegawai bahwa
kinerjanya dihargai, nilai yang diberikan pegawai terhadap imbalan yang
diberikan. Adapun menurut Hendry (2010) kekuatan yang memotivasi
seseorang untuk bekerja giat dalam mengerjakan pekerjaannya tergantung
dari hubungan timbal balik antara apa yang diinginkan dan dibutuhkan dari
hasil pekerjaan itu. Pada teori tersebut menjelaskan bahwa apabila
pemimpin memberikan kepercayaan kepada bawahannya maka
bawahannya juga akan merasa bertanggung jawab atas kepercayaan yang
telah diberikan oleh pemimpinnya. Bawahan akan memiliki semangat
untuk bekerja dan mencapai tujuan yang diinginkan bersama demi untuk
memajukan perusahaan. Pemimpin juga harus memberikan reward apabila
tujuan yang diinginkan telah terwujud karena hal tersebut juga akan
menumbuhkan rasa semangat dalam bekerja

Hukuman (punishment) adalah sebuah cara untuk mengarahkan
sebuah tingkah laku agar sesuai dengan tingkah laku yang berlaku secara
umum. Dalam hal ini, hukuman diberikan ketika sebuah tingkah laku yang
tidak diharapkan ditampilkan oleh orang yang bersangkutan atau orang
yang bersangkutan tidak memberikan respon atau tidak menampilkan
sebuah tingkah laku yang diharapkan. Pemikiran ini didukung oleh hasil
penelitian yang dilakukan Tangkuman, Tewal, dan Trang (2015) yang
menyatakan bahwa Punishment merupakan salah satu aspek penting yang
perlu diperhatikan manajer karena Punishment memiliki pengaruh yang
signifikan terhadap kinerja pegawai.

Insentif merupakan tambahan-tambahan imbalan di luar gaji/upah
yang diberikan perusahaan atas kinerja pegawai yang tergolong dalam
kategori baik bagi perusahaan. Insentif memberi dorongan pada seseorang
agar mau bekerja dengan baik dan agar lebih dapat mencapai tingkat kinerja
yang lebih tinggi sehingga dapat membangkitkan gairah kerja dan motivasi
seorang pegawai. Motivasi dan gairah kerja ini berhubungan, dimana
apabila motivasi yang sudah terbentuk tanpa disertai dengan gairah
kerjanya maka tetap saja pegawai tersebut tidak akan bisa bekerja sesuai
yang diharapkan

Reward merupakan upah yang menjadi harapan setiap manusia
dalam bekerja. Reward yang di Pemberian reward setiap individu atau
kelompok akan berbeda sesuai dengan hak dan kewajibannya. Perlu
ditekankan disini bahwa reward tidak hanya diukur dengan materi, akan
tetapi juga dipengaruhi oleh interaksi antara manusia serta lingkungan
organisasi. Dengan pemberian reward pada pegawai diharapkan dapat
menghasilkan kinerja yang maksimal. Penghargaan (reward) menjadi
sangat penting bagi pegawai karena besarnya kompensasi reward
merupakan pencerminan atau ukuran nilai pekerjaan pegawai itu sendiri.
Namun, bukan berarti kinerja akan mempengaruhi reward yang diperoleh
karena hasil kinerja pegawai yang baik merupakan cerminan dari pengaruh
reward terhadap kinerja saat pekerjaan itu dilakukan..

Menurut Mangkunegara (2013), Punishment merupakan ancaman hukuman
yang bertujuan untuk memperbaiki pegawai pelanggar, memelihara peraturan yang
berlaku dan memberikan pelajaran kepada pelanggar. Dalam hal ini, hukuman
diberikan ketika sebuah tingkah laku yang tidak diharapkan ditampilkan oleh orang
yang bersangkutan atau orang yang bersangkutan tidak memberikan respon atau
tidak menampilkan sebuah tingkah laku yang diharapkan. Dalam arti lain,
Punishment adalah hukuman atau sanksi yang dilakukan ketika apa yang menjadi
target tertentu tidak tercapai, atau ada perilaku seseorang yang tidak sesuai dengan
peraturan dari perusahaan tersebut.
Pemberian Punishment harus diberikan atas dasar yang jelas. Apabila
punishment diberikan secara tepat dan bijak, punishment bisa menjadi alat
perangsang bagi pegawai untuk meningkatkan kinerjanya. Pegawai cenderung akan
menghindari hukuman dan berusahaan sebaik mungkin untuk terhindar dari
hukuman.

Insentif merupakan sesuatu yang merangsang minat untuk bekerja. Menurut
Mangkunegara (2013), insentif adalah suatu bentuk motivasi yang dinyatakan
dalam bentuk uang atas dasar kinerja yang tinggi dan juga merupakan rasa
pengakuan dari pihak organisasi terhadap kinerja pegawai dan kontribusi terhadap
organisasi (perusahaan). Istilah sistem insentif pada umumnya digunakan untuk
menggambarkan rencana-rencana pembayaran upah yang dikaitkan secara
langsung atau tidak langsung dengan berbagai standar kinerja pegawai atau
profitabilitas organisasi. Pada dasarnya, insentif adalah dorongan pada seseorang
agar mau bekerja dengan baik dan agar lebih dapat mencapai tingkat kinerja yang
lebih tinggi sehingga dapat membangkitkan gairah kerja dan motivasi seorang
pegawai, jadi seseorang mau bekerja dengan baik apabila dalam dirinya terdapat
motivasi, yang menjadi masalah adalah bagaimana pula menciptakan gairah kerja
dan motivasinya, sebab walaupun motivasi sudah terbentuk apabila tidak disertai
dengan gairah kerjanya maka tetap saja pegawai tersebut tidak akan bisa bekerja
sesuai yang diharapkan. Insentif digolongkan dalam dua kelompok utama yaitu
insentif individu dan insentif kelompok, akan tetapi PT Pelindo cabang Boom Baru
Palembang memberikan insentif secara individu dan berdasarkan tingkat
keberhasilan masing-masing individu.
Faktor – faktor yang memengaruhi insentif menurut Dessler (2015), yaitu:
a. Kondisi dan kemampuan dari perusahaan
b. Kemampuan, kreatifitas, serta prestasi dari pegawai
c. Keadaan ekonomi suatu Negara, dan
d. Tingkat produktivitas perusahaan

Reward adalah imbalan yang diberikan untuk mempengaruhi para pegawai
agar produktivitasnya tinggi. Pegawai yang semakin produktif akan mempengaruhi
tingkat laba perusahaan. Menurut Danim (2012) reward/penghargaan sering juga
disebut upah ini adalah harapan setiap manusia dalam bekerja, meskipun dapat saja
berbeda pada setiap kelompok kerja diperusahaan. Pemberian reward pada pegawai
akan mendorong peningkatan kinerja pada pegawai. Perlu ditekankan disini bahwa
reward tidak hanya diukur dengan materi, akan tetapi juga dipengaruhi oleh
interaksi antara manusia serta lingkungan organisasi, pada saat tertentu manusia
terangsang dengan keuntungan-keuntungan ekonomi (economic rewards). Reward
atau penghargaan adalah sebuah bentuk apresiasi kepada suatu prestasi tertentu
yang diberikan, baik oleh dan dari perorangan ataupun suatu lembaga yang
biasanya diberikan dalam bentuk material atau ucapan. Dalam teori Ecpectancy
menyebutkan bahwa kinerja (Performance) dipengaruhi oleh persepsi reward yang
diharapkan pegawai.
Tujuan Pemberian reward bagi perusahaan menurut Gugup Kismono
(2010), ialah sebagai berikut:

1. Menarik orang yang memiliki kualifikasi untuk bergabung dengan organisasi.
2. Mempertahankan pegawai agar terus datang untuk bekerja.
3. Memacu kinerja pegawai untuk mencapai tingkat kinerja yang tinggi.
4. Kemudahan pengaturan administrasi dan aspek hukum
5. Bersaing dalam keunggulan kompetitif
6. Menjamin Keadilan internal dan eksternal dapat terwujud.
7. Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan perusahaan.

Setiap perusahan mengharapkan memiliki kinerja pegawai yang baik.
Berbagai usaha ditunjukan untuk dapat mewujud hal tersebut, diantaranya dengan
memberika reward, insentif, dan punishment. Ketiga item ini memiliki peran yang
tidak jauh berbeda satu sama lain, yang mana ketiganya dapat menjadi pemicu
semangat kerja pegawai dalam bekerja sehingga produktivitas yang diharapkan
perusahaan dapat tercapai. Pemberian reward, insentif, dan punishment akan
memberikan efek positif kepada kinerja pegawai di masa sekarang dan juga dimasa
yang akan datang.

Menurut Moeheriono (2012), Kinerja atau performance merupakan
gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau
kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, visi, dan misi organisasi yang
dituangkan dalam perencanaan strategis suatu organisasi. Dari pengertian tersebut
dapat disimpulkan bahwa kinerja pegawai adalah pencapaian atau prestasi kerja
dari suatu pegawai atas tanggung jawab yang dibebankan terhadapnya.
Untuk mengukur seberapa besar ketercapaian kinerja tersebut dilakukan
penilaian kinerja. Mangkunegara (2013) menyatakan bahwa penilaian kinerja
adalah proses penilaian prestasi kerja pegawai yang dilakukan pemimpin
perusahaan secara sistematik berdasarkan pekerjaan yang ditugaskan
kepadanya. Menurut Hasibuan (2014), Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer
untuk mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan
kebijaksanaan selanjutnya.
Pengukuran kinerja paling tidak harus mencakup tiga variabel penting yang
harus dipertimbangkan, yaitu: pegawai, perilaku, dan hasil, merupakan variabel
yang tidak dapat dipisahkan dan saling tergantung satu dengan lainnya. Penilaian
kinerja merupakan sarana untuk pembelajaran pegawai tentang bagaimana
seharusnya mereka bertindak dan memberikan dasar dalam perubahan perilaku,
sikap, ketrampilan atau pengetahuan kerja yang harus dimiliki pegawai untuk
mencapai hasil kerja terbaik. (Mahmudi, 2013)
Penilaian kinerja pegawai berguna untuk perusahaan serta harus bermanfaat
baru pegawai. Diuraikan oleh Hasibuan (2014) bahwa tujuan penilaian kinerja
pegawai sebagai berikut:

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi,
   demosi, pemberhentian, penetapan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukur kinerja yaitu sejauh mana pegawai bisa sukses dalam
   pekerjaannya.
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan didalam
   perusahaan.
   Hasibuan (2014) menyatakan kinerja pegawai memiliki beberapa indikator
   penilaian sebagai berikut:
4. Kesetian, yaitu mencerminkan kesediaan pegawai menjaga dan membela
   organisasi didalam maupun diluar pekerjaan.
5. Kualitas dan kuantitas kerja, yaitu hasil kerja baik kualitas maupun kuantitas
   yang dapat dihasilkan pegawai tersebut dari uraian pekerjaannya.
6. Kejujuran, yaitu kejujuran dalam melaksanakan tugas-tugasnya memenuhi
   perjanjian baik bagi dirinya sendiri maupun terhadap orang lain.
7. Kedisiplinan, yaitu kepatuhan pegawai dalam mematuhi peraturan-peraturan
   yang ada dan melakukan pekerjaannya sesuai dengan instruksi yang diberikan
   kepadanya.
8. Kreativitas, yaitu kemampuan pegawai dalam mengembangkan kreativitasnya
   untuk menyelesaikan pekerjaannya supaya bekerja lebih berdaya guna.
9. Kerjasama, yaitu kesediaan pegawai berpartisipasi dan bekerja sama dengan
   pegawai lainnya secara vertikal atau horizontal maupun diluar pekerjaan
10. Kepemimpinan, yaitu kemampuan untuk memimpin, berpengaruh,
    mempunyai pribadi yang kuat, dihormati, berwibawa, dan dapat memotivasi
    orang lain atau bawahannya untuk bekerja secara efektif.
11. Kepribadian, yaitu sikap prilaku, kesopanan, periang, disukai, memberi kesan
    menyenangkan, memperlihatkan sikap yang baik,serta berpenampilan
    simpatuk dan wajar.
12. Prakarsa, yaitu kemampuan berpikir yang orisinal dan berdasarkan inisiatif
    sendiri untuk menganalisis, menilai, menciptakan, memberikan alasan,
    mendapatkan kesimpulan, dan membuat keputusan penyelesaian masalah yang
    dihadapinya.
13. Kecakapan, yaitu kecakapan pegawai dalam menyatukan dan menyelaraskan
    bermacam – macam elemen yang semuanya terlibat didalam penyusunan
    kebijaksanaan dan didalam situasi manajemen.
14. Tanggung jawab, yaitu kesediaan pegawai dalam mempertanggung-jawabkan
    kebijaksanaannya, pekerjaan, dan hasil kerjanya, sarana dan prasarana yang
    dipergunakannya, serta perilaku kerjanya.

Setiap yang namanya perusahaan tidak akan luput dari yang namanya
kinerja. Kinerja sering kali diukur oleh perusahaan untuk mengetahui tingkat
pencapaian yang telah diraih perusahaan. Perusahaan dibidang apapun memiliki
kinerja yang dapat diukur, tidak terkecuali pelabuhan yang menyediakan jasa
transportasi. Kinerja akan menggambarkan kondisi, keadaan serta pencapaian yang
diraih oleh pihak pelabuhan (perusahaan) dalam kurun waktu tertentu.
Kinerja sendiri merupakan gambaran pencapaian pelaksanaan suatu
kegiatan/program/kebijaksanaan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi, dan visi
organisasi. Kinerja perusahaan hendaknya merupakan hasil yang dapat diukur dan
menggambarkan kondisi empirik perusahaan dari berbagai ukuran yang
telah disepakati.
Kineja merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai
oleh seorang pegawai dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab
yang diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2013). Kinerja yang merupakan Hasil
kerja ini ditujukan dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.

Teori harapan (Expectancy Theory) pertama kali dikemukakan oleh Victor
H. Vroom pada tahun 1964. Victor H. Vroom (dalam Munandar, 2006)
menyatakan bahwa kekuatan yang memotivasi seseorang untuk bekerja giat dalam
mengerjakan pekerjaannya tergantung dari hubungan timbal balik antara apa yang
diinginkan dan dibutuhkan dari hasil pekerjaan itu.
Teori ini dikemukakan oleh Victor Vroom yang mendasarkan teorinya pada
tiga konsep penting, yaitu :

1. Harapan (Expectancy), adalah suatu kesempatan yang diberikan akan terjadi
   karena perilaku.
2. Nilai (Valence) adalah akibat dari perilaku tertentu mempunyai nilai / martabat
   tertentu (daya/nilai motivasi) bagi setiap individu yang bersangkutan.
3. Pertautan (Instrumentality) adalah persepsi dari individu bahwa hasil tingkat
   pertama atau terbaik.
   Ekspektansi merupakan sesuatu yang ada dalam diri individu yang terjadi
   karena adanya keinginan untuk mencapai hasil sesuai dengan tujuan. Ekspektansi
   merupakan salah satu penggerak yang mendasari seseorang untuk melakukan suatu
   tindakan. Karena dengan adanya usaha yang keras tersebut, maka hasil yang
   didapat akan sesuai dengan tujuan. Dalam teori ini disebutkan bahwa seseorang
   akan memaksimalkan usaha dan meminimalkan segala yang menghalangi
   pencapaian hasil maksimal. Teori ekspektansi berasumsi bahwa seseorang
   mempunyai keinginan untuk menghasilkan suatu karya pada waktu tertentu
   tergantung pada tujuan-tujuan khusus orang yang bersangkutan dan juga
   pemahaman seseorang tersebut tentang nilai suatu prestasi kerja sebagai alat untuk
   mencapai tujuan tersebut.

Job enrichment dapat dijelaskan sebagai keragaman yang lebih besar
dalam konten pekerjaan di tempat kerja yang dicapai dengan memberikan
otonomi kepada karyawan, dalam proses pengambilan keputusan, karyawan
akan merasa bertanggungjawab atas perilaku dan hasil pekerjaan karyawan.
Job enrichment mengacu pada pengembangan vertikal dari pekerjaan.
Penambahan ini meningkatkan sejauh mana pekerja itu mengendalikan
perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi dari kerjanya. Suatu pekerjaan yang
diperkaya mengorganisasi tugas-tugas sedemikian sehingga memungkinkan
pekerjaan itu untuk melakukan kegiatan lengkap, menigkatkan kebebasan
dan ketidak tergantungan karyawan itu, meningkatkan tanggung jawab dan
memberikan umpan balik sehingga seorang individu akan mampu menilai
dan megoreksi kinerjanya sendiri (Robbins, 2017). Job enrichment
merupakan salah satu cara untuk memotivasi karyawan dengan memberikan
kesempatan untuk menggunakan berbagai kemampuan karyawan, ini
dilakukan dengan memberi lebih banyak tanggung jawab dan variasi dalam
pekerjaan karyawan. Job enrichment berakar pada teori Herzberg tentang
providing hygiene, atau faktor motivasi pada pekerjaan untuk meningkatkan
motivasi. Terkadang, pengayaan tidak dikontrol secara kaku oleh
manajemen; karyawan, terutama dalam pekerjaan yang mengalami
pertumbuhan industri yang tinggi, akan memperkaya pekerjaan karyawan
itu sendiri (dan menjadi puas dengan hasilnya) (Robbins, 2021).
Meningkatkan job enrichment dalam pekerjaan karyawan akan
meningkatkan kepuasan kerja karyawan dikarenakan karyawan akan
termotivasi dalam penyelesaian pekerjaannya. Pemberian tanggung jawab
yang lebih besar kepada karyawan maka karyawan akan semakin puas
karena hasil dari pekerjaan mendapatkan pengakuan. Job enrichment
mengacu pada pengembangan vertikal dari perusahaan. Karyawan merasa
cukup bebas dalam melaksanakan pekerjaan serta mudah mengevaluasi
hasil kerjanya sendiri, sehingga motivasi dan kepuasan kerja dapat
ditingkatkan. Begitu banyak pekerjaan sangat membosankan dan monoton
dan apa yang dapat dilakukan untuk membuat pekerjaan yang ditawarkan
lebih memuaskan, dengan mengurangi biaya perekrutan, meningkatkan
retensi karyawan yang berpengalaman dan memotivasi karyawan untuk
tampil di tingkat yang tinggi. Beberapa faktor kunci dalam indikator
pengayaan pekerjaan (job enrichment) menurut Robbins (2017) adalah:
a) Menggabungkan tugas, gabungan berbagai bentuk aktivitas
kerja karyawan untuk memberikan yang lebih menantang dan
kompleks pada tugas pekerjaan. Hal ini memungkinkan pekerja
untuk menggunakan berbagai macam keterampilan, variasi tugas
yang dapat membuat pekerjaan terasa lebih bermakna dan
penting. Hal ini meningkatkan keanekaragaman dan identitas
tugas. Menciptakan unit kerja alami (natural works units)
merupakan salah satu cara memperkaya pekerjaan dengan
melalui pembentukan unit kerja yang alami dimana pegawai
mendapatkan kepemilikan pekerjaan. Unit kerja berarti tugas
yang dilakukan pekerja sama, mengartikan dan mengidentifikasi
seluruhnya. Kenaikan pekerjaan pada setiap pekerja
menunjukkan kemungkinan bahwa pekerja akan meninjau
pekerjaannya yang berarti dan penting yang tidak begitu relevan
dan membosankan.
b) Menampilkan hubungan pelanggan, karyawan sangat jarang
kontak dengan pengguna produk ataupun jasanya. Jika hubungan
tersebut dapat dibangun, komitmen kerja dan motivasi biasanya
akan meningkat. Hal ini meningkatkan keanekaragaman
otonomi, dan umpan balik bagi karyawan.
c) Memperluas pekerjaan vertikal, ketika kesenjangan antara
“melakukan” dan “mengontrol” dikurangi “vertical loading”
terjadi, khususnya tanggung jawab yang sebelumnya merupakan
tanggung jawab manajemen sekarang didelegasikan kepada
pegawai sebagai bagian dari pekerjaan mereka. Ketika pekerjaan
dibebani secara vertikal, otonomi naik, pekerja merasa tanggung
jawab personal dan akuntabilitas untuk outcomes/dampak dari
usaha karyawan.
d) Membuka saluran feedback dengan meningkatkan umpan balik,
pekerja tidak hanya belajar bagaimana sebaiknya mereka
menyamakan pekerjaannya, tetapi hanya dengan memeperbaiki
kinerja mereka, memperburuk atau mengulang pada tingkat yang
tetap. Idealnya umpan balik ini menyangkut kinerja yang dapat
diterima langsung seperti pekerja melakukan pekerjaannya dan
perlu kebiasaan dasar manajemen.

Motivasi adalah kesediaan untuk mengeluarkan tingkat upaya yang
tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh kemampuan upaya itu
dalam memenuhi beberapa kebutuhan individu (Robbins, 2018). Pada
dasarnya perusahaan bukan saja mengharapkan karyawan yang mampu,
cakap dan terampil, tetapi yang terpenting karyawan mau bekerja giat dan
berkeinginan untuk mencapai hasil kerja yang optimal (Hasibuan, 2013).
Dalam pengertian umum, motivasi dikatakan sebagai kebutuhan yang
mendorong perbuatan kearah suatu tujuan tertentu. Motivasi kerja adalah
suatu yang menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Kuat dan lemahnya
motivasi kerja karyawan ikut menentukan besar kecilnya prestasinya.
Motivasi kerja adalah seperangkat kekuatan baik yang berasal dari
dalam diri maupun dari luar diri seseorang yang mendorong untuk memulai
berperilaku kerja, sesuai dengan format, arah, intensitas dan jangka waktu
tertentu (Pinder, 2013). Motivasi kerja merupakan kekuatan di dalam diri
yang dapat membangkitkan, mengarahkan dan mempengaruhi seseorang
untuk memiliki intensitas dan ketekunan perilaku sukarela dalam melakukan
suatu pekerjaan (Uno, 2012). Motivasi kerja adalah sekumpulan kekuatan
ataupun energi baik dari dalam maupun luar perkerjaan, dimulai dari usaha
yang berkaitan dengan pekerjaan, mempertimbangkan arah, intensitas dan
ketekunannnya (Riadi, 2020). Motivasi kerja merupakan suatu kerelaan
individu untuk berupaya semaksimal mungkin dalam rangka pencapaian
tujuan organisasi yang dipengaruhi oleh kemampuan usaha untuk
memuaskan beberapa kebutuhan individu sehingga secara tidak langsung
juga mempengaruhi performa kinerja individu yang berdampak kepada
perusahaan (Robbins and Judge, 2013).
Aspek motivasi kerja karyawan menurut Sutanto dibagi menjadi tiga
yaitu Motivasi kerja merupakan suatu dorongan secara psikologis kepada
seseorang yang menentukan arah dari perilaku dalam organisasi (direction
of behaviour), tingkat usaha (level of effort) dan tingkat kegigihan atau
ketahanan di dalam menghadapi suatu halangan atau masalah (level of
persistence) (Agusta, 2013). Motivasi kerja adalah penggerak atau
pendorong dalam diri seseorang untuk mau berperilaku dan bekerja dengan
giat dan baik sesuai dengan tugas dan kewajiban yang di telah diberikan
(Muchlisin, 2020). Selain itu motivasi kerja adalah proses psikologis yang
membangkitan, mengarahkan dan ketekunan dalam melakukan tindakan
secara sukarela yang diarahkan pada pencapaian tujuan (Wibowo, 2014).
Terdapat tiga jenis motivasi kerja, yaitu:
a) Materil intensif adalah alat motivasi yang diberikan itu berupa
uang atau barang yang memiliki nilai pasar, jadi memberikan
kebutuhan ekonomis. Sebagai contoh kendaraan rumah dan lain
sebagainya.
b) Non materil intensif adalah alat motivasi yang diberikan berupa
barang atau benda yang tidak bernilai, hanya memberikan
kepuasan rohani saja sebagai contoh medali, piagam, bintang
jasa dan lain sebagainya.
c) Kombinasi dari materiil dan non materiil intensif adalah alat
motivasi yang diberikan itu berupa materil (uang atau barang)
dan non materiil (medali dan piagam) jadi memenuhi kebutuhan
ekonomis dan kepuasan rohani (Wibiasuri, 2014)

Menurut Bandura (dalam Alwisol, 2004) terdapat beberapa faktor yang
mempengaruhi Self Efficacy, yaitu:
a. Pengalaman Keberhasilan (Mastery Experiences)
Keberhasilan yang sering didapatkan akan meningkatkan Self Efficacy
yang dimiliki seseorang sedangkan kegagalan akan menurunkan Self
Efficacy dirinya. Ketika keberhasilan yang didapat seseorang lebih banyak
karena faktor-faktor di luar dirinya, biasanya tidak akan membawa
pegaruh terdapat peningkatan Self Efficacy. Sebaliknya, jika keberhasilan
tersebut didapatkan dengan melalui hambatan yang besar dan merupakan
hasil perjuangan sendiri, maka hal itu akan membawa pengaruh pada
peningkatan Self Efficacy.
b. Pengalaman Orang Lain (Expperiences of Others)
Pengalaman keberhasilan orang lain yang memiliki kemiripan dengan
pengalaman individu dalam mengerjakan suatu tugas biasanya akan
meningkatkan Self Efficacy seseorang dalam mengerjakan tugas yang
sama.
c. Persuasi Sosial (Social Persuation)
Informasi tentang kemampuan yang disampaikan secara verbal oleh
seseorang yang berpengaruh biasanya digunakan untuk meyakinkan
seseorang bahwa dirinya cukup mampu melakukan suatu tugas.
d. Keadaan Fisiologis dan Emosional (Physiology and Emotional States)
Kecemasan dan stress yang terjadi dalam diri seseorang ketika
melakukan tugas sering diartikan sebagai suatu kegagalan. Pada
umumnya seseorang cenderung akan mengharapkan keberhasilan dalam
kondisi yang tidak diwarnai oleh ketegangan dan tidak merasakan adanya
keluhan atau gangguan somatic lainnya. Self Efficacy yang tinggi
biasanya ditandai oleh rendahnya tingkat stress dan kecemasan,
sebaliknya Self Efficacy yang rendah di tandai oleh tingkat stress dan
kecemasan yang tinggi pula.

Menurut Bandura (dalam Azhar, 2011), dimensi-dimensi Self-efficacy antara
lain, yaitu:
a. Magnitude atau tingkat kesulitan. Dimensi ini mengacu pada taraf
kesulitan tugas yang diyakinkan individu akan mampu mengatasinya.
Tingkat kesulitan dari sebuah tugas, apabila sulit atau mudah akan
menentukan Self-efficacy. Individu dapat memperbaiki atau meningkatkan
Self-efficacy dengan mencari kondisi yang mana dapat menambahkan
tantangan dengan kesulitan yang lebih tinggi. Adanya indikator yang
menyertai dimensi ini adalah, memiliki pandangan yang optimis, berminat
terhadap tugas, memandang tugas sebagai tantangan bukan beban,
merencanakan penyelesaian tugas, mengatasi kesulitan-kesulitan yang di
hadapi dan kemampuan dalam menyelesaikan tugas.
b. Generality atau luas bidang perilaku. Hal ini berkaitan dengan seberapa
luas bidang prilaku yang diyakinkan untuk berhasil dicapai oleh individu.
Beberapa pengargaan terbatas pada bidang perilaku khusus, sedangkan
beberapa pengharapan mungkin menyebar pada berbagai bidang perilaku.
Dan indikator yang menyertai dimensi ini adalah belajar dari pengalaman,
menyikapi situasi dan kondisi yang beragam dengan cara yang baik dan
positif, dan memiliki cara mengenai stress yang tepat.
c. Strength atau kemampuan keyakinan. Dimensi ini terkait dengan
keteguhan hati terhadap keyakinan individu bahwa ia akan berhasil dalam
menghadapi suatu permasalahan. Indikator yang menyertai dimensi ini
adalah berkomitmen melaksanakan tugas, bertahan menyelesaikan tugas
dalam kondisi apapun, memiliki keuletan dalam melaksanakan tugas dan
yakin akan kemampuan yang dimiliki.

Fungsi Self Efficacy menurut Bandura (dalam Alwisol 2004) yakni:
a. Fungsi Kognitif, Bandura menyatakan bahwa pengaruh Self Efficacy pada
proses kognitif seseorang sangat bervariasi. Self Efficacy yang kuat akan
mempengaruhi upaya seseorang untuk mencapai tujuan pribadinya.
b. Fungsi Motivasi, sebagian besar motivasi manusia dibangkitkan secara
kognitif. Individu memotivasi dirinya dan menuntun tindakan-indakan
yang menimbulkan keyakinan yang dilandasi oleh pemikiran tentang masa
depan.
c. Fungsi Sikap, Self Efficacy meningkatkan kemampuan coping individu
dalam mengatasi dalamnya stress dan depresi yang dialami pada situasi
yang sulit dan menekan.
d. Fungsi Selektif, Self Efficacy akan mempengaruhi pemilihan aktivitas atau
tujuan yang akan di ambil oleh individu.

Bandura menjelaskan bahwa Self-efficacy merupakan keyakinan individu akan
kemampuan untuk menghasilkan tindakan yang diharapkan terhadap peristiwa
yang mempengaruhi hidup mereka. Self-efficacy menentukan bagaimana individu
merasakan, berpikir, dan memotivasi diri mereka serta bertindak. Keyakinan
memberi pengaruh pada empat hal, yaitu proses kognitif, motivasi, afeksi dan
proses seleksi (Hayati, 2011).
Bandura (dalam Alwisol 2006) mengatakan self-efficacy mengacu pada
kemampuan seseorang untuk mengatur dan melaksanakan tindakan yang
diperlukan untuk mengelola situasi diharapkan.Sejalan dengan penjelasan tersebut
Hagger & Chatzisaranti (2005) menjelaskan bahwa dengan self efficacy seorang
individu dapat memperkirakan kemampuannya untuk mencapai prestasi tertentu
yang diinginkan. Untuk memperdalam lagi pemahaman terhadap self-efficacy
maka Hagger & Chatzisaranti (2005) menyatakan bahwa bahwa self-efficacy
merupakan asset dari kepercayaan seoarang individu mengenai kapasitas atau
kemampuannya berkaitan dengan kinerja mereka dari perilaku atau tindakan yang
akan datang.
Merideth (2007) menyatakan bahwa Self-efficacy merupakan penilaian
seseorang akan kemampuan pribadinya untuk memulai dan berhasil melakukan
tugas yang ditetapkan pada tingkat yang ditunjuk, dalam upaya yang lebih besar,
dan bertahan dalam menghadapi kesulitan. Mukhid (2009) Self efficacy adalah
keyakinan penilaian diri berkenaan dengan kompetensi seseorang untuk sukses
dalam tugas-tugasnya.

Manfaat motivasi yang utama adalah menciptakan gairah kerja, sehingga
produktifitas kerja meningkat. Sementara itu, manfaat yang diperoleh karena
bekerja dengan orang-orang yang termotivasi adalah pekerjaan dapat diselesaikan
dengan tepat.
Artinya pekerjaan diselesaikan sesuai standar yang benar dan dalam skala
waktu yang sudah ditentukan, serta orang senang melakukan pekerjaannya.
Sesuatu yang dikerjakan karena ada motivasi yang mendorongnya akan membuat
orang senang mengerjakannya. Orang pun akan merasa dihargai atau diakui, hal
ini terjadi karena pekerjaannya itu benar-benar berharga bagi orang yang
termotivasi, sehingga orang tersebut akan bekerja keras. Hal ini dimaklumi karena
dorongan yang begitu tinggi menghasilkan sesuai target yang mereka tetapkan.
Kinerjanya akan dipantau oleh individu yang bersangkutan dan tidak akan
membutuhkan terlalu banyak pengawasan serta semangat juangnya akan tinggi
(Isahak & Hendri, 2003).

Ada dua metode motivasi yaitu (Hasibuan, 2007)

1. Motivasi Langsung (Direct Motivation)
   Motivasi langsung adalah motivasi materil dan non material yang
   diberikan secara langsung kepada karyawan untuk memenuhi kebutuhan
   serta kepuasannya. Jadi sifatnya khusus seperti pujian, penghargaan,
   tunjangan hari raya, dan bonus.
2. Motivasi tidak Langsung (Indirect Motivation)
   Motivasi tidak langsung adalah motivasi yang diberikan hanya merupakan
   fasilitas yang mendukung serta menunjang gairah kerja atau kelancaran
   tugas sehingga para karyawan betah dan bersemangat melakukan
   pekerjaannya

Seorang pemimpin yang merupakan motivator harus mengetahui tentang
motivasi agar keberhasilan organisasi dalam mewujudkan usaha kerja manusia
dapat tercapai. Mangkunegara (2004) mengatakan bahwa ada dua faktor yang
mempengaruhi perilaku manusia yaitu :

1. Motivasi Intrinsik
   Motivasi intrinsik dapat pula dibangkitkan dari dalam atau sering disebut
   motivasi internal. Sasaran yang ingin dicapai berada dalam individu itu
   sendiri. Karyawan dapat bekerja karena tertarik dan senang pada
   pekerjaannya, karyawan merasa pekerjaan yang dilakukan memberikan
   makna, kepuasan dan kebahagiaan pada dirinya. Adapun faktor instrinsik
   terdiri dari upah, keamanan kerja, kondisi kerja, status prosedur perusahaan
   dll.
2. Motivasi Ekstrinsik
   Motivasi yang dibangkitkan karena mendapatkan rangsangan dari luar
   merupakan motivasi eksternal. Faktor ekstrinsik adalah prestasi, pengakuan,
   tanggung jawab, kemajuan, pekerjaan itu sendiri, kemungkinan untuk
   berkembang, peraturan, kebijakan perusahaan, interaksi antara karyawan, dan
   lain sebagainya. Faktor pemeliharaan yang merupakan kondisi ekstrinsik dari
   karyawan yang akan menimbulkan ketidakpuasan dan faktor motivator
   merupakan faktor yang menggerakkan motivasi. motivasi merupakan
   keinginan yang terdapat pada seorang individu yang merangsangnya
   melakukan tindakan-tindakan. Sedangkan faktor-faktor yang mempengaruhi
   motivasi adalah sebagai berikut :
   a. Kebutuhan-kebutuhan pribadi
   b. Tujuan dan Persepsi-persepsi orang atau kelompok yang bersangkutan
   c. Cara dengan apa kebutuhan-kebutuhan serta tujuan-tujuan tersebut
   akan direalisasikan
   Hasibuan (2007) mengatakan faktor yang mempengaruhi motivasi kerja
   adalah untuk memotivasi karyawan, Manajer harus mengetahui motif dan
   motivasi yang diinginkan karyawan. Orang mau bekerja adalah untuk dapat
   memenuhi kebutuhan, baik kebutuhan yang disadari (conscious needs) maupun
   kebutuhan yang tidak disadari (unconscious needs), berbentuk materi atau non
   materi, kebutuhan fisik maupun rohani (Hasibuan, 2007) Keinginan-keinginan
   itu adalah (Peterson dan Plowman dalam Hasibuan, 2007)
3. Keinginan untuk hidup (The desire to live), artinya keinginan untukhidup
   merupakan keinginan utama dari setiap orang manusia bekerja untuk dapat
   makan, dan selanjutnya makan untuk dapat melanjutkan hidupnya.
4. Keinginan untuk suatu posisi (The desire for position), artinya keinginan
   untuk memiliki sesuatu merupakan keinginan manusia yang kedua dan ini
   salah satu sebab mengapa manusia mau bekerja.
5. Keinginan akan kekuasaan (The desire for power), artinya keinginan akan
   kekuasaan merupakan keinginan selangkah di atas keinginan untuk memiliki
   sehingga mendorong orang mau bekerja.
6. Keinginan akan pengakuan (The desire for recognition), artinya keinginan
   akan pengakuan merupakan jenis terakhir dari kebutuhan dan juga
   mendorong orang untuk bekerja. Mengacu kepada pendapat tersebut di atas,
   maka dapat dikatakan bahwa setiap orang mempunyai keinginan dan
   kebutuhan tertentu dan berusaha melaksanakan pekerjaan untuk mengejar
   dan mewujudkan keinginan serta kebutuhan tersebut, sehingga pada akhirnya
   mengharapkan kepuasan dari hasil kerja itu.

Motivasi merupakan suatu konsep yang dipakai untuk mendeskripsikan dayadaya dalam diri seseorang yang menyebebkan timbulnya serta mengarahkan
perilaku.
Steers dan Porter (1983) mengatakan pada umumnya motivasi ditandai
dengan tiga aspek:
a. Aspek energi, yaitu kekuatan atau usaha yang menyebabkan terjadinya
perilaku
b. Aspek arah, yaitu perilaku yang timbul berupa perilaku yang terarah pada
tujuan yang ingin dicapai.
c. Aspek keajegan, yaitu adanya usaha untuk memelihara dan
mempertahankan perilaku kerja sampai tujuan tercapai

Anoraga (2006) mengatakan Motivasi kerja adalah sesuatu yang
menimbulkan semangat atau dorongan untuk bekerja. Oleh sebab itu, motivasi
kerja dalam psikologi karya biasa disebut pendorong semangat kerja. Kuat dan
lemahnya motivasi kerja seorang tenaga kerja ikut menentukan besar kecilnya
prestasinya. Menyatakan ciri-ciri seseorang yang memiliki motivasi kerja yang
tinggi terlihat melalui:
a.Perasaan senang dalam bekerja
b.Mendapatkan kepuasan dalam bekerja
c.Usaha memperoleh hasil yang maksimal
d.Adanya kegairahan dalam bekerja
e.Mengembangkan tugas dan dirinya
f. Selalu meningkatkan prestasi
g.Bertanggungjawab
h.Kesadaran dalam bekerja

Anoraga (2006) mengatakan bahwa motivasi kerja adalah sesuatu yang
menimbulkan semangat atau dorongan kerja. Kuat atau lemahnya motivasi kerja
seorang karyawan ikut menentukan besar kecilnya prestasinya. Motivasi ini penting
bagi karyawan dalam bekerja untuk mencapai tujuan yang diharapkan perusahaan,
karena motivasi adalah hal yang menyebabkan orang berperilaku atau bertingkah laku
(Moekijat, 2002).
Robbins (2008) mendifinisikan motivasi (motivation) sebagai proses yang
menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu untuk mencapai
tujuannya. Tiga elemen utama dalam definisi tersebut adalah intensitas, arah, dan
ketekunan. Intensitas berhubungan dengan seberapa giat seseorang berusaha. Ini
adalah elemen yang paling banyak mendapat perhatian ketika membicarakan tentang
motivasi. Namun, intensitas yang tinggi sepertinya tidak akan menghasilkan prestasi
kerja yang memuaskan kecuali upaya tersebut dikaitkan dengan arah yang
menguntungkan organisasi. Dengan demikian, kita harus mempertimbangkan kualitas
serta intensitas upaya secara bersamaan. Upaya yang diarahkan dan konsisten dengan
tujuan-tujuan organisasi merupakan jenis upaya yang seharusnya kita lakukan.
Terakhir, motivasi memiliki dimensi ketekunan.

Menurut Kadarisman (2012:291) pada hakikatnya tujuan pemberian motivasi
kerja kepada karyawan adalah untuk:
a. Mengubah perilaku karyawan sesuai dengan keinginan perusahaan
b. Meningkatkan gairah dan semangat kerja
c. Meningkatkan disiplin kerja
d. Meningkatkan prestasi kerja
e. Meningkatkan rasa tanggung jawab
f. Meningkatkan produktivitas dan efisien
g. Menumbuhkan loyalitas karyawan pada perusahaan

Motivasi kerja dipengaruhi oleh beberapa faktor. Menurut Kadarisman (2012:
296) motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan dipengaruhi oleh
beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut dapat dibedakan atas faktor intern dan faktor
ekstern.

1. Faktor Intern
   Kadarisman (2012: 287) menyatakan faktor intern yang memengaruhi
   pemberian motivasi pada seseorang tersebut antara lain:
   a. Kematangan pribadi
   Kematangan pribadi seseorang amat berpengaruh pada motivasi dalam
   melaksanakan pekerjaan. Orang yang tingkat kematangan pribadinya lebih
   tinggi, akan lebih mudah termotivasi, bahkan tanpa dimotivasi pun yang
   bersangkutan mau bekerja tekun dengan membuat prestasi.
   b. Tingat Pendidikan
   Seorang pegawai yang mempunyai pendidikan lebih tinggi biasanya akan
   lebih mudah termotivasi, karena ia sudah mempunyai pengetahuan dan
   wawasan yang lebih luas dibandingkan dengan pegawai yang
   berpendidikan lebih rendah. Ia akan lebih mudah mengerti dan memahami
   serta mengantisipasi perkembangan organisasi dan tahu apa yang
   dibutuhkan organisasi dari dirinya.
   c. Keinginan dan harapan pribadi
   Seseorang mau bekerja keras bila ada keinginan dan harapan pribadi yang
   hendak diwujudkan menjadi kenyataan ia akan dapat bekerja lebih optimal
   bila keinginan dan harapannya itu dapat dipenuhi.
   d. Kebutuhan
   Makin besar kebutuhan seseorang untuk minta dipenuhi, makin besar pula
   motivasi seseorang untuk mau bekerja keras. Karena yang bersangkutan
   percaya bahwa dengan bekerja giat dan baik tersebut, mereka akan dapat
   memenuhi kebutuhannya.
   e. Kelelahan dan Kebosanan
   Karyawan yang berada pada tingkat kelelahan dan kebosanan, akan
   memperlihatkan gejala-gejala turunnya produktivitas kerja dan mulai
   terjadi berbagai kesalahan dalam pekerjaan. Semua ini muncul akibat
   konsentrasi fisik dan pikiran yang sudah menurun, dan tidak mungkin
   dapat menerima motivasi lagi. Cara terbaik agar karyawan terhindar dari
   kelelahan dan kebosanan antara lain, diberi waktu istirahat, menghindari
   mereka bekerja secara rutin.
   f. Kepuasan kerja
   Walaupun kadar kemampuan kerja tersebut berbeda-beda untuk setiap
   orang, tetapi pada dasarnya ada hal-hal umum yang harus dipenuhi untuk
   terdapatnya kepuasan kerja bagi para pegawai. Seorang pegawai akan
   dapat merasa puas apabila dalam pekerjaannya terdapat kesempatan
   memperoleh umpan balik tentang hasil pekerjaan yang telah dilakukan.
2. Faktor Ekstern
   Faktor-faktor eksternal yang turut mempengaruhi motivasi kerja seseorang
   dalam bekerja antara lain:
3. Jenis dan sifat pekerjaan
   Jenis dan sifat pekerjaan mempengaruhi bagaimana motivasi seorang
   karyawan dalam menjalankan pekerjaannya. Jika pekerjaan yang ia
   lakukan terasa nyaman seperti adanya sarana dan prasarana yang memadai
   maka itu akan mempengaruhi karyawan dalam melaksanakan pekerjaan.
4. Kelompok kerja di mana seseorang bergabung
   Hubungan kerja yang baik dengan kelompok kerja dimana ia bekerja juga
   berpengaruh dalam motivasi seseorang. Adanya hubungan kerja sama dan
   rasa dipercaya oleh rekan kerja atau kelompok kerja membuat seseorang
   dapat lebih termotivasi dalam melakukan pekerjaan.
5. Organisasi tempat bekerja
   Tempat bekerja yang baik seperti memerhatikan kesejahteraan
   karyawannya juga berpengaruh dalam memotivasi karyawan. Dan juga
   tempat kerja yang tidak bising, bersih dan tenang juga bisa menjadikan
   tempat bekerja menyenangkan bagi karyawan.
6. Situasi lingkungan
   Pimpinan tempat bekerja haruslah memiliki kreativitas dalam
   menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan bagi karyawan agar
   karyawan tidak merasa bosan dan jenuh dalam melaksanakan pekerjaan.
7. Sistem imbalan
   Pemberian imbalan merupakan sumber penghasilan bagi karyawan untuk
   menambah pendapat bagi keluarganya. Imbalan yang sesuai dan memadai
   merupakan alat motivasi yang paling ampuh bagi perusahaan untuk
   mendorong para karyawan bekerja dengan baik.

Motivasi berkaitan dengan dorongan yang ada pada diri manusia baik intern
maupun ekstern untuk meningkatkan potensi di dalam diri guna memberikan
kinerja terbaik untuk perusahaan. Pendapat para ahli tentang motivasi kerja
sangatlah bervariasi menurut sudut pandang masing-masing. Menurut Gitosudarmo
(2015: 109) motivasi adalah faktor yang mendorong seseorang untuk melakukan
suatu aktivitas tertentu, oleh karena itu motivasi sering kali diartikan pula sebagai
faktor pendorong perilaku seseorang. Setiap aktivitas yang dilakukan oleh
seseorang pasti memiliki suatu faktor yang mendorong aktivitas tersebut. Faktor
pendorong dari seseorang untuk melakukan suatu aktivitas tertentu pada umumnya
adalah kebutuhan tersebut.
Sedangkan menurut Widodo (2015: 187) motivasi adalah kekuatan yang
ada dalam seseorang, yang mendorong perilakunya untuk melakukan tindakan.
Besarnya intensitas kekuatan dari dalam diri seseorang untuk melakukan suatu
tugas atau mencapai sasaran memperlihatkan sejauh mana tingkat motivasinya.
Motivasi juga sebagai suatu gerak yang mengatur perilaku manusia
melakukan sesuatu sebagaimana menurut Darmawan (2013: 41) motivasi adalah
keadaan jiwa yang mendorong, mengaktifkan atau menggerakan seseorang yang
kelak mengarahkan serta menyalurkan perilaku, sikap, dan tindakan yang selalu
dikaitkan dengan pencapaian tujuan, baik tujuan pribadi masing-masing anggota.
Motivasi didefinisikan tiga komponen utamanya yaitu kebutuhan, dorongan dan
tujuan.
Komponen pertama yaitu kebutuhan. Kebutuhan timbul dalam diri
seseorang jika dirasakan adanya kekurangan, ketidakseimbangan antara apa yang
dimiliki dengan apa yang seharusnya dimiliki, baik dalam arti fisiologis, maupun
psikologis.
Komponen kedua yaitu dorongan. Usaha untuk mengatasi
ketidakseimbangan menimbulkan dorongan. Dorongan diartikan sebagai usaha
pemenuhan kekurangan secara terarah, beerorientasi pada tindakan tertentu yang
secara sadar dilakukan seseorang.
Komponen terakhir adalah tujuan. Mencapai tujuan berarti mengembalikan
keseimbangan dalam diri seseorang untuk mendapatkan sesuatu, baik bersifat
fisiologis maupun psikologis.
Yusuf (2015: 264), motivasi adalah suatu usaha sadar untuk memengaruhi
perilaku seseorang supaya mengarah tercapainya tujuan organisasi. Proses
timbulnya motivasi seseorang merupakan gabungan dari konsep kebutuhan,
dorongan, tujuan dan imbalan.

Suatu perusahaan perlu untuk meningkatkan dan menjaga kinerja para
karyawan agar tetap giat bekerja dan mencapai tujuan perusahaan. Oleh karena itu
perusahaan perlu memberikan motivasi untuk mendorong karyawan dalam
berperilaku guna menjaga dan meningkatkan produktivitas kerja karyawan.
Motivasi ada yang berasal dari dalam diri seseorang itu sendiri yaitu motivasi
intrinsik dan motivasi yang bersumber dari luar diri pekerja yaitu motivasi
ekstrinsik

Tujuan pemberian motivasi menurut Danang (2013:17) sebagai
berikut:

1. Mendorong gairah dan semangat kerja karyawan
2. Meningkatkan moral dan kepuasan kerja karyawan
3. Meningkatkan produktivitas kerja karyawan
4. Mempertahankan loyalitas dan kestabilan karyawan perusahaan
5. Meningkatkan kedisiplinan dan menurunkan tingkat absensi
   karyawan
6. Mengefektifkan pengadaan karyawan
7. Menciptakan suasana dan hubungan kerja yang baik
8. Meningkatkan kreativitas dan partisipasi karyawan
9. Meningkatkan tingkat kesejahteraan karyawan
   10.Mempertinggi rasa tanggung jawab karyawan terhadap tugas-
   tugasnya
   11.Meningkatkan efisiensi penggunaan alat-alat dan bahan baku

Dalam praktek, hampir setiap perusahaan menganut versinya sendiri
yang lebih kurang tradisional dalam mengancang motivasi. Perbedaan yang
terdapat antara satu perusahaan dengan perusahaan lain dalam pemberian
motivasi hampir selalu terletak pada gaya, selera, atau tekanan, dan bukan
dalam jenisnya (Siswanto, 2005:270).
Pada umumnya bentuk motivasi yang sering dianut perusahaan
meliputi empat unsur utama, yaitu kompensasi bentuk uang, pengarahan dan
pengendalian, penerapan pola kerja yang efektif, serta kebajikan.

1. Kompensasi Bentuk Uang
   Salah satu bentuk yang paling sering diberikan kepada tenaga
   kerja adalah berupa kompensasi. Kompensasi yang diberikan kepada
   tenaga kerja biasanya berwujud uang. Kompensasi sebagai kekuatan
   untuk memberi motivasi selalu memiliki reputasi atau nama yang
   baik, dan memang sudah selayaknya demikian. Meskipun kurang
   tepat sama sekali bahwa semua orang akan berbuat apa saja untuk
   meningkatkan pendapatan. Namun, selama beberapa dekade terbukti
   bahwa hampir semua orang akan berbuat apa saja untuk mencegah
   agar sumber pendapatan mereka tidak diambil orang lain.
   Rasa takut kehilangan pekerjaan dan sumber uang merupakan
   perangsang kerja yang sangat efektif karena uang sangat diperlukan
   untuk kelangsungan hidup. Uang merupakan kebutuhan yang paling
   fundamental dan paling kuat di antara naluri-naluri biologis lain.
   Makan bukan merupakan hal yang luar biasa, kompensasi berupa uang
   telah mengembangkan reputasinya sebagai perangsang yang mujarab.
   Sebenarnya pemberian kompensasi bentuk uang sebagai
   motivasi kerja para tenaga kerja memiliki dua pengaruh perilaku.
   Keanggotaan adalah pengaruh yang paling luas, yang mempengaruhi
   tenaga kerja pada semua tingkat pendapatan. Pengaruh yang kedua
   adalah negatif dari sudut pandangan perusahaan, dan cenderung
   terbatas hanya pada tenaga kerja yang pendapatannya tidak lebih dari
   tingkat “standar kehidupan yang layak” dan cenderung menganggap
   kompensasi bentuk uang tidak seimbang.
2. Pengarahan dan Pengendalian
   Pengarahan maksudnya menentukan apa yang harus mereka
   kerjakan atau tidak mereka kerjakan. Sedangkan pengendalian
   maksudnya menentukan bahwa tenaga kerja harus mengerjakan halhal yang telah diinstruksikan. Sebenarnya dua hal tersebut sebagai
   perangsang telah berkembang dan dianut oleh berbagai perusahaan
   sejak berabad-abad lamanya. Hingga kini hal tersebut masih
   digunakan para manajer untuk memotivasi para tenaga kerja.
   Fungsi pengarahan mencakup berbagai proses operasi standar,
   pedoman, dan buku panduan, bahkan Management By Objective
   (MBO)/ manajemen berdasarkan sasaran. Fungsi pengendalian
   mencakup penilaian kerja, pemeriksaan mutu, dan pengukuran hasil
   kerja. Kedua hal tersebut pada dasarnya merupakan metode yang
   dimaksudkan untuk menyalurkan perilaku tenaga kerja dalam
   kegiatan-kegiatan tertentu dan menghindari kegiatan lain dengan
   menetapkan peraturan dan standar, dan kemudian memastikan bahwa
   peraturan tersebut dipatuhi. Pengarahan adalah menentukan dan
   melarang jenis perilaku tertentu, sedangkan pengendalian adalah
   mengukur hasil kerja dan campur tangan apabila hasil yang dicapai
   tenaga kerja kurang memuaskan.
   Pengarahan dan pengendalian dalam suatu bentuk jelas perlu
   mendapatkan kinerja yang terpercaya dan terkoordinasi. Akan tetapi,
   hal itu telah menjadi sumber perdebatan yang sengit dan panjang.
   Jalan terbaik yang harus dilalui adalah dengan cara meningkatkan
   mutu penyeliaan dengan seleksi dan pelatihan yang lebih baik, serta
   merencanakan kembali proses pengarahan dan pengendalian agar
   dapat digunakan dengan hemat, selektif, dan dengan cara
   menyenangkan sehingga tujuan motivasi kerja para tenaga kerja dapat
   terwujud.
3. Penetapan Pola Kerja yang Efektif
   Pada umumnya, reaksi dari kebosanan kerja akan menghambat
   produktivitas kerja. Karena manajemen menyadari bahwa masalahnya
   bersumber pada cara pengaturan pekerjaan, mereka menanggapinya
   dengan berbagai teknik, beberapa di antaranya efektif dan yang lain
   kurang efektif. Teknik ini, antara lain:
   a) Memperkaya pekerjaan, yaitu penyesuaian tuntutan pekerjaan
   dengan kemampuan tenaga kerja;
   b) Manajemen partisipatif, yaitu penggunaan berbagai cara untuk
   melibatkan pekerja dalam pengambilan keputusan (decision
   making) yang mempengaruhi pekerjaan mereka;
   c) Mengalihkan perhatian para pekerja dari pekerjaan yang
   membosankan kepada instrumen (alat) waktu luang untuk
   istirahat atau sarana lain yang lebih fantastis.

Motivasi seorang pekerja untuk bekerja biasanya merupakan hal yang
rumit, karena motivasi itu melibatkan faktor-faktor individual dan faktorfaktor organisasional. Yang tergolong pada faktor-faktor yang sifatnya
individual adalah kebutuhan-kebutuhan (needs), tujuan-tujuan (goals), sikap
(attitudes), dan kemampuan-kemampuan (abilities). Sedangkan yang
tergolong pada faktor-faktor yang berasal dari organisasi meliputi
pembayaran atau gaji (pay), keamanan pekerjaan (job security), sesama
pekerja (co-workers), pengawasan (supervision), pujian (praise), dan
pekerjaan itu sendiri (Gomes, 2003:180).
Motivasi sebagai proses psikologis dalam diri seseorang akan
dipengaruhi oleh beberapa faktor. Faktor-faktor tersebut menurut Saydam
(2005:370) dapat dibedakan atas:

1. Faktor intern yang terdapat pada diri karyawan itu sendiri, yang
   meliputi:
   a) Kematangan pribadi
   b) Tingkat pendidikan
   c) Keinginan dan harapan pribadi
   d) Kebutuhan
   e) Kelelahan dan kebosanan
   f) Kepuasan kerja
2. Faktor ekstern yang berasal dari luar diri karyawan, antara lain:
   a) Lingkungan kerja yang menyenangkan
   b) Kompensasi yang memadai
   c) Supervise yang baik
   d) Adanya penghargaan atas prestasi
   e) Status dan tanggung jawab
   f) Peraturan yang berlaku

Institutional ownership merupakan kepemilikan yang dimiliki oleh
pihak institusional, yaitu perusahaan asuransi, bank, perusahaan investasi,
dan perusahaan swasta. Institusi memegang persentase substansial dari
ekuitas perusahaan (Petta dan Tarigan 2017). Bagi investor institusi, kinerja
manajemen dan keputusan yang dibuat oleh manajemen dapat dipantau.
Institutional ownership merupakan jumlah saham yang dimiliki oleh
investor institusional. Institutional ownership diukur dengan menggunakan
rasio perbandingan antara jumlah lembar saham yang dimiliki institusi
dengan jumlah saham yang beredar Ogabo et al., (2021).

Firm performance merupakan ukuran efisiensi dan efektivitas
perusahaan dalam menghasilkan pendapatan dan mencapai tujuan atau
sasarannya. Firm performance dianggap sebagai salah satu tolok ukur
untuk mengukur keadaan perusahaan saat ini, yang dapat menambah atau
mengurangi jumlah investor dan modal yang masuk ke perusahaan. Firm
performance menunjukkan korelasi antara hasil output dan sumber daya
input yang digunakan dalam proses operasi bisnis suatu perusahaan.
Pengukuran berbasis pasar dan pengukuran berbasis akuntansi adalah
dua jenis penilaian utama yang digunakan untuk menilai firm performance.
Pengukuran berdasarkan akuntansi merupakan ukuran yang mengukur
profitabilitas perusahaan seperti Return on Asset dan Return on Equity. Pada
penelitian ini menggunakan pengukuran berdasarkan akuntansi yaitu Return
on Asset digunakan untuk mengukur efisiensi perusahaan dalam
menghasilkan keuntungan berdasarkan total asset (Chen, 2020).

Dibutuhkan pendekatan lain untuk kemampuan TI dalam
meningkatkan kinerja bisnis. menurut Chae et al. (2018) Ada tiga sudut
pandang berbeda tentang bagaimana kemampuan TI memengaruhi kinerja
perusahaan dalam industri: positif, netral, dan negatif. Kemampuan. TI
dapat membuat perusahaan rentan untuk beradaptasi karena basis
perusahaan TI yang ada akan meningkatkan biaya pengalihan mereka
dengan mengadopsi teknologi baru (Chen et al., 2013). Sehingga
menurut kami inovasi dapat menjembatani peningkatan TI dalam
meningkatkan kinerja bisnis. Sesuai dengan pendapat Soto-acosta et al.
(2015) mengatakan kemampuan TI untuk mendorong inovasi penting
dalam proses bisnis, produk dan layanan dari perusahaan, dan melalui
mereka menghasilkan peningkatan besar pada kinerja bisnis mereka.
Kewirausahaan dan inovasi memiliki koneksi yang panjang, dekat,
dan terkadang tumpang tindih. inovasi dan kewirausahaan dapat dianggap
saling melengkapi, karena inovasi adalah sumber kewirausahaan dan
sebagai gantinya, kewirausahaan memungkinkan inovasi untuk
mewujudkan potensi penciptaan nilai (Navarro, Eldridge, & Bobadilla,
2016).

Penelitian terdahulu tentang hubungan kemampuan TI pada kinerja
bisnis telah diteliti oleh Chen et al. (2015) dengan hasil perusahaan
dengan kemampuan teknologi informasi meningkatkan kemampuan
kinerja corporate. Kemudian dari Robert, Kamdjoug, Junior, Tewamba, &
Wamba (2018) juga mengatakan kemampuan TI memiliki pengaruh
secara positif dan signifikan.

Indikator pada kapasitas absorptive di adopsi dari penelitian yang
telah dilakukan oleh (Lau & Lo, 2015) & (Tzokas et al., 2015), yaitu :
a) Perolehan pengetahuan baru
b) Analisa perubahaan pasar
c) Pengelolahan pengetahuan
d) Transformatif pengetahuan
e) Peran dan tanggung jawab

1) Akuisisi
Akuisisi pengetahuan adalah tahap awal dalam proses
penyerapan pengetahuan (Xie, Zou, & Qi, 2018). Menurut Liu et
al. (2018) Akuisisi pengetahuan terutama mengacu pada
kemampuan perusahaan untuk mengidentifikasi dan memperoleh
pengetahuan yang dihasilkan secara eksternal yang sangat penting
untuk operasi, seperti preferensi pelanggan, informasi operasi
pemasok dan perkembangan teknologi baru, melalui prosedur
formal dan informal
Akuisisi mengacu pada kemampuan perusahaan untuk
memulai, mengidentifikasi, menilai, memperoleh, dan
mengumpulkan pengetahuan yang relevan yang penting untuk
operasinya dari sumber eksternal (Ali, Anderson, Kan, & Sarstedt,
2016). Kemampuan akuisisi mewakili kemampuan perusahaan
untuk mencari dan mengidentifikasi pengetahuan yang relevan
dengan organisasi. “Setelah pengetahuan baru diidentifikasi dan
dirasakan memiliki nilai, itu ditransfer melintasi batas
perusahaan” (Chaudhary & Batra, 2018).
2) Asimilasi
Kemampuan mengasimilasi pengetahuan eksternal dapat
mempercepat laju penyelesaian masalah dan mempersingkat
siklus pengembangan produk baru. Selain itu, mengasimilasi
pengetahuan eksternal dapat menghindari pekerjaan yang
berulang-ulang, memperbarui cadangan pengetahuan perusahaan
dan meningkatkan inovasi dan daya saing perusahaan (Xie et al.,
2018).
Menurut Lau (2015) asimilasi mengacu pada rutinitas dan
proses yang digunakan perusahaan untuk menganalisis,
memproses, menafsirkan dan memahami informasi yang
diperoleh. Asimilasi ini membantu perusahaan untuk memahami,
menginternalisasi, dan lebih jauh mengklasifikasikan pengetahuan
(Ali et al., 2016).
3) Transformasi
Kale, Aknar, & Ba (2018) mengatakan transformasi berarti
mengembangkan dan menyempurnakan rutinitas ini sehingga
lebih mudah untuk menggabungkan pengetahuan yang ada dengan
pengetahuan yang diperoleh dan berasimilasi untuk penggunaan di
masa depan. Transfer pengetahuan terjadi dalam konteks sosial,
dan sumber daya dan peluang untuk mentransfer pengetahuan itu
sering berada dalam hubungan sosial (Xie et al., 2018)
Transformasi mengacu pada kemampuan perusahaan untuk
membangun dan memurnikan rutinitas yang menggabungkan
pengetahuan yang ada dengan keahlian yang baru diperoleh (Lau
& Lo, 2015)
4) Eksploitasi
Eksploitasi mengacu pada kapasitas perusahaan untuk
mengembangkan, memperluas, dan menggunakan rutinitas,
kompetensi, dan teknologi yang ada untuk menciptakan sesuatu
yang baru berdasarkan pengetahuan “yang diubah” (Kale et al.,
2018)
Menururt Xie et al. (2018) penelitian telah menemukan bahwa
ada hubungan erat antara kapasitas eksploitasi pengetahuan dan
output inovasi perusahaan. Karena menerapkan pengetahuan
secara efektif untuk menyelesaikan masalah dapat mewujudkan
nilai pengetahuan itu, perusahaan dengan kapasitas eksploitasi
pengetahuan yang kuat dapat terus menerjemahkan pengetahuan
baru dan yang sudah ada menjadi produk inovatif dan layanan.
Lebih lanjut di sisi lain, kapasitas eksploitasi pengetahuan
perusahaan dapat membantu mereka mempromosikan hasil
inovasi mereka dengan meningkatkan kinerja kreativitas individu
(Xie et al., 2018)

Konsep AC diciptakan di bidang ekonomi makro oleh Alder pada
tahun 1965, yang menggambarkannya sebagai kemampuan ekonomi
untuk memanfaatkan dan menyerap informasi dan sumber daya
eksternal (X. Liu et al., 2018).
Kemudian Tzokas, Ah, Akbar, & Al-dajani (2015) mendifinisikan
kapasitas absorptive memungkinkan perusahaan untuk merespon lebih
baik, hal ini bertindak sebagai mekanisme penyaringan untuk secara
produktif memanfaatkan pengetahuan eksternal untuk keuntungan
organisasi. Pada gilirannya, basis pengetahuan perusahaan adalah
fungsi dari pengalaman perusahaan sebelumnya. Kapasitas Absorptf
yang menentukan tingkat keterbukaan suatu perusahaan, diidentifikasi
sebagai salah satu faktor penting yang memberikan keunggulan
kompetitif dalam industri yang sama (Dwi & Alon, 2017).
Chaudhary & Batra (2018) Kapasitas absorptif adalah konstruksi
multidimensi, dengan beberapa peneliti secara khusus berusaha
mendefinisikan dimensinya dalam banyak cara. awalnya
mendefinisikan AC sebagai “kemampuan perusahaan untuk
menciptakan pengetahuan baru”, yang memungkinkannya “belajar
untuk melakukan sesuatu yang sangat berbeda. Lebih lanjut AC
sebagai “kemampuan dinamis yang berkaitan dengan penciptaan dan
pemanfaatan pengetahuan” dan mendefinisikannya sebagai
“serangkaian rutinitas dan proses yang diperoleh perusahaan,
berasimilasi, mengubah dan mengeksploitasi pengetahuan. Istilah
“dinamis” mengacu pada kemampuan organisasi untuk “memperbarui
kompetensi sehingga mencapai keselarasan dengan lingkungan bisnis
yang berubah (Chaudhary & Batra, 2018)

Indikator yang digunakan untuk mengukur kemampuan TI terdiri
dari 4 indikator yaitu yang diadopsi dari (Chen et al., 2015).
a) Penyelarasan Bisnis TI
b) Fleksibilitas infrastruktur TI
c) Integrasi TI
d) Pengambilan Keputusan TI
e) Perencanaan TI

Telah begitu banyak penilitian yang secara empiris telah
membahas peran teknologi dalam perkembangan bisnis. Bahkan
penggunaan teknologi merupakan pembahasan yang sangat vital bagi
setiap pelaku bisnis. Hal ini disebabkan oleh keyakinan para pelaku
bisnis akan penggunaan teknologi informasi dapat mempermudah
dalam pengelolaan sumberdaya perusahaan. Hal ini telah
diungkapkan oleh beberapa peneliti antara lain yaitu : Kemampuan
teknologi informasi adalah kemampuan organisasi untuk
menghasilkan nilai bisnis menggunakan aset dan pengetahuan TI-nya
(Chae, Koh, & Park, 2018), kemampuan untuk memobilisasi dan
menggunakan sumber daya berbasis TI dalam kombinasi dengan
sumber daya dan kemampuan organisasi lainnya (Chen, Wang, Nevo,
Benitez-amado, & Kou, 2015), dan kemampuan TI sebagai
kompetensi organisasi utama yang mampu memobilisasi dan
menggunakan sumber daya berbasis TI dalam kombinasi dengan
sumber daya dan kemampuan organisasi lainnya (Ferraris et al.,
2018). Sehingga dapat kita simpulkan bisnis dan kemampuan IT dapat
menjadi sebuah kekuatan untuk perusahaan dalam mengelolah
sumberdaya perusahaan dalam meningkatkan bisnis yang saat ini
sedang digelutinya

Inovasi akan dikur menggunakan 4 indikator yang diadopsi dari
(Martinez-conesa, Soto-acosta, & Palacios-manzano, 2017), yaitu:
a) Inovasi produk
b) inovasi proses
c) Riset dan Pengembangan
d) Launching produk

Inovasi pada produk merupakan penunjang dalam kinerja pada
bisnis. Inovasi produk dapat dipahami dalam literatur saat ini sebagai
proses yang berkesinambungan dan inter-fungsional yang melibatkan
dan mengintegrasikan sejumlah besar kompetensi dan kegiatan baik
di dalam maupun di luar organisasi itu sendiri, yang menciptakan
tingkat kinerja bisnis yang lebih tinggi (Kafetzopoulos dan Psomas,
2015).
Inovasi proses mengacu pada melakukan aktivitas bisnis dengan
cara yang baru dan inovatif (Akgün, Keskin, Byrne, & Lynn, 2014).
Inovasi pada proses berarti menjadi inovatif dalam setiap proses yang
terkait dengan desain dan pengembangan produk. Inovasi proses dapat
dianggap sebagai tingkat peningkatan proses bisnis serta tingkat
pendekatan baru dan pengembangan proses bisnis (Turulja &
Bajgoric, 2018).
Inovasi dalam pemasaran biasanya didefinisikan sebagai
kemampuan perusahaan untuk mengiklankan dan menjual produk dan
layanan yang ada dalam organisasi, menyesuaikannya dengan
preferensi dan kebutuhan klien, pelanggan, tingkat persaingan, biaya,
manfaat dan tingkat kinerja bisnis perusahaan. Akibatnya, inovasi
dalam pemasaran adalah dimensi atau kemampuan inovasi yang
memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan tingkat kinerja bisnis
mereka (Maldonado-guzmán et al., 2018).
Inovasi manajerial umumnya dianggap sebagai penerapan metode
dan praktik manajemen yang baru atau lebih baik dalam organisasi
kerja dan hubungan internal dan eksternal perusahaan (Maldonadoguzmán et al., 2018). Akibatnya, inovasi manajerial memungkinkan
perusahaan untuk secara signifikan meningkatkan tingkat kinerja
bisnis mereka dengan mengurangi biaya transaksi dan administrasi,
meningkatkan kepuasan karyawan dan pekerja bisnis, meningkatkan
tingkat produktivitas mereka, menciptakan pengetahuan internal,
memperoleh pengetahuan eksternal, dan mengurangi biaya mengelola
pemasok (Kafetzopoulos & Psomas, 2015). Demikian pula, inovasi
manajerial sering melibatkan serangkaian perubahan dalam proses
administrasi dan struktur organisasi perusahaan, terutama UKM, yang
secara langsung terkait dengan kegiatan kerja dan manajemen yang
dibuat di dalam perusahaan (Kafetzopoulos & Psomas, 2015).

Inovasi adalah sesuatu yang tidak berwujud tetapi sangat penting
untuk semua bisnis. Seperti yang dikatakan Azar & Drogendijk
(2014) inovasi adalah konstruk beragam yang meliputi generasi,
pengembangan, dan implementasi ide atau perilaku yang baru bagi
organisasi. Mempertahankan konsep inovasi tidak mudah karena
subjek ini telah dipelajari dari berbagai pendekatan: teknologi,
organisasi, administrasi, dll. Namun, tampaknya ada konsensus untuk
memperlakukan inovasi sebagai pengetahuan dan ide-ide baru yang
diubah menjadi produk dan / atau layanan baru , teknologi baru,
proses baru dan bentuk atau struktur organisasi baru (Soto-acosta et
al., 2015). Sehingga inovasi dianggap dalam literatur saat ini sebagai
kemampuan yang paling umum digunakan oleh perusahaan untuk
memperoleh lebih banyak keunggulan kompetitif, mendapatkan
kinerja bisnis yang lebih tinggi (Maldonado-guzmán et al., 2018).
Inovasi melibatkan mengidentifikasi tujuan yang ingin dicapai
atau masalah yang harus dipecahkan (Amabile & Pratt, 2016).
Prosesnya terdiri dari cara dan sarana yang melaluinya
memungkinkan inovasi dapat terjadi. Dua proses khusus untuk
membangun inovasi adalah proses inovasi itu sendiri dan proses
pengembangan produk, yang keduanya harus mencakup fase
pengiriman / eksekusi untuk menjadi inovasi (Kahn, 2018). Lebih
lanjut kahn mengunkapkan semakin individu atau organisasi
menunjukkan pemahaman yang lebih penuh tentang inovasi, semakin
besar kecenderungan untuk mencapai inovasi. Ini berarti bahwa ada
pemahaman bahwa inovasi adalah hasil, proses, dan pola pikir, di
mana hasil muncul dari proses inovasi yang ditekankan oleh pola
pikir.

Berdasarkan penilitian terdahulu, kita dapat mengukur persepsi
kinerja menggunakan pendekatan yang diadopsi dari (Terziovski,
2010) yaitu,
1) Keberhasilan meluncurkan produk baru,
2) Pengurangan limbah,
3) Peluang pasar meningkat,
4) Inovasi produk yang ditingkatkan,
5) Metode dan proses kerja yang ditingkatkan,
6) Peningkatan kualitas

Pengukuran kinerja sebagai proses mengukur efisiensi dan
efektivitas tindakan. Pengukuran kinerja adalah proses yang
digunakan untuk menentukan status suatu atribut atau atribut dari
objek pengukuran (Saunila, 2017), Pengukuran kinerja berasal dari
dunia bisnis, dengan Performance Measure System (PMS) awalnya
dirancang dan dibuat dari perspektif bisnis berbasis laba (Arena,
Azzone, & Bengo, 2014).
Yeniyurt et al. (2019) menjelaskan kinerja pasar dapat diukur
sebagai indeks komposit yang mencakup pertumbuhan penjualan,
pangsa pasar, pengembangan produk, dan pengembangan pasar
sementara kinerja keuangan didefinisikan mengenai profitabilitas,
ROI, dan arus kas dari operasi.
Kinerja bisnis diukur oleh tiga dimensi, termasuk kinerja
keuangan, kepuasan pelanggan dan kinerja operasional potensial
(peningkatan produk atau proses). Metode-metode ini melibatkan
kinerja bisnis jangka pendek dan jangka panjang, yang mewakili
kinerja terintegrasi dan daya saing perusahaan (Liu, Zhao, Zhao,
2018)
Menurut Tadeu et al. (2016) Seleksi dan pengembangan ukuran
penting untuk memastikan analisis yang andal dari kinerja proses
yang diprediksi dan penyebaran yang sesuai dari niat strategis, tetapi
ini sulit, terutama jika nilai proses berasal dari intangible.

Cara meningkatkan kinerja perusahaan selalu menjadi bidang
penelitian penting selama beberapa dekade terakhir. Banyak peneliti
telah memeriksa kinerja perusahaan dari berbagai perspektif
(Yeniyurt, Wu, Kim, & Cavusgil, 2019).
Menurut Lönnqvist (2004), kinerja dapat didefinisikan sebagai
kemampuan objek pengukuran untuk mencapai hasil dalam kaitannya
dengan tujuan. Kinerja dapat merujuk pada hasil aktual / keluaran dari
kegiatan tertentu, bagaimana suatu kegiatan dilakukan, atau
kemampuan untuk memperoleh hasil (Saunila, 2017).
Manajemen proses bisnis adalah proses untuk menciptakan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dalam organisasi
kontemporer. (Tadeu et al., 2016). Lebih lanjut, Manajemen kinerja
adalah bagian mendasar dari BPM, terutama menerjemahkan strategi
ke dalam hasil operasional, diagnosis organisasi dan pembuatan
rencana aksi, pemantauan, memberikan umpan balik, berkomunikasi
dan memotivasi orang melalui penghargaan berbasis kinerja (Tadeu et
al., 2016). Agar keunggulan kompetitif ini (atau lainnya) tetap berkelanjutan,
Campbell & Park (2017) mengemukakan bahwa ada empat atribut
yang berbeda; ini termasuk sumber daya yang 1) berharga, 2) langka,
3) tidak dapat ditiru dengan sempurna, dan 4) sulit untuk diganti.
Dalam sebuah analisis pada penelitian empiris, Jeffrey mencatat
bahwa kemampuan atau sumber daya perusahaan adalah pendorong
utama menjelaskan hasil kinerja atau keunggulan kompetitif

Menurut penelitian Kaplan & Norton (2004), dengan wawancara kepada
ratusan CEO dan jajaran manajemen puncak, hampir semua eksekutif yang
diwawancara menyampaikan bahwa kunci sukses implementasi strategi pada
organisasi bisnis yang sukses adalah pada alignment & focus.
Kaplan & Norton (2004) menjelaskan bahwa untuk menjadi perusahaan
yang memenangkan kompetisi perusahaan harus menjadi organisasi yang fokus
secara strategis. Prinsip pertama, adalah menjabarkan strategi menjadi terminologi
yang bisa dilaksanakan secara operasional dengan membuat strategy maps dan
balanced scorecard. Prinsip kedua, adalah menselaraskan organisasi dengan
strategi termasuk didalamnya adalah menyesuaikan bagan organisasi, pengukuran
dan pelaporan dan perangkat manajemen lain dengan strategi yang akan
dilaksanakan. Prinsip ketiga, adalah membuat strategi menjadi pekerjaan setiap
orang setiap hari. Dalam hal ini manajemen puncak harus mengkomunikasikan
dan mengajarkan strategi yang akan dilaksanakan kepada bawahan. Bawahan
diminta untuk meneruskan strategi menjadi tindak lanjut atau action plan dan
mewujudkannya sesuai target. Prinsip keempat, adalah membuat strategi menjadi
suatu proses yang berkesinambungan yaitu menghubungkan strategi dengan
proses anggaran dan kemudian dilanjutkan dengan membuat rapat – rapat
manajemen yang membahas pencapaian target dengan strategi yang
diimplementasikan. Prinsip kelima, adalah memobilisasi perubahan melalui
kepemimpinan eksekutif. Perubahan selalu diperlukan untuk mencapai target
perusahaan untuk memenangkan kompetisi. Menurut John Kotter dalam Kaplan
& Norton (2001) perubahan transformasi mulai dari manajemen puncak dengan 3
(tiga) tindakan dari pemimpin yaitu pertama, membangun suasana urgency untuk
berubah, kedua membangun koalisi yang memimpin ke arah perubahan dan ketiga
mengembangkan visi dan strategi.

Menurut Becker, Huselid & Ulrich (2001) diperlukan Human Resource
Scorecard untuk menghubungkan Sumber Daya Manusia, Strategi dan Kinerja.
Dalam definisinya Human Resources Scorecard adalah suatu alat ukur dan
mengelola kontribusi strategik dari peran sumber daya manusia dalam
menciptakan nilai untuk mencapai strategi perusahaan. Human Resources
Scorecard adalah suatu sistem pengukuran kinerja sumber daya manusia yang
mengaitkan karyawan atau sumber daya manusia dengan strategi perusahaan
untuk menghasilkan kinerja perusahaan sesuai dengan yang ditargetkan. human
resources scorecard dibuat berdasarkan prinsip balanced scorecard untuk visi,
misi perusahaan yang sudah dibuat agar dapat menjadi tindak lanjut bagi semua
sumber daya manusia terkait dalam organisasi sehingga sehingga kinerja atas
kontribusinya terhadap target dapat diukur dengan baik.
Selain itu, human resources scorecard atau disebut juga sebagai HR
scorecard dapat menjadi alat bantu bagi pimpinan untuk memastikan bahwa
semua keputusan atas sumber daya manusia mendukung atau mempunyai
kontribusi langsung pada implementasi strategi usaha dilakukan dengan didukung
oleh dokumentasi yang baik. Secara umum HR scorecard dapat dikatakan
sebagai suatu sistem turunan dari balanced scorecard yang mengukur
keberhasilan manajemen sumber daya manusia pada suatu organisasi dalam
mengelola seluruh sumber daya manusia yang ada dalam organisasi tersebut
untuk mencapai tujuan perusahaan.
Secara khusus yang dibahas dalam makalah ini adalah HR Scorecard yang
diturunkan kepada karyawan perorangan untuk menjadi dasar penilaian kinerja
atau performance appraisal untuk menentukan kenaikan pangkat, bonus dan
remunerasi yang terkait dengan kinerja karyawan tersebut. Dibawah ini
disampaikan 10 (sepuluh) kesalahan buruk yang terjadi pada saat proses penilaian
kinerja karyawan yang diambil dari Bacal (1998). Proses performance appraisal
atau penilaian kinerja karyawan merupakan suatu proses yang sangat penting bagi
seluruh sumber daya manusia di perusahaan, namun seringkali pimpinan
merusaknya dengan melakukan 10 kesalahan dibawah ini.

1. Kesalahan pertama, adalah menghabiskan waktu lebih banyak pada proses
   penilaian kinerja karyawan, dibandingkan dengan proses perencanaan
   penetapan KPI serta mengkomunikasikan KPI tersebut kepada karyawan
   bawahan secara baik. Dengan performance appraisal berdasarkan
   balanced scorecard biasanya perencanaan target kinerja atau KPI lebih
   mudah untuk dibuat. Fase penting adalah pada saat awal perencanaan dan
   komunikasi di awal maupun selama periode penilaian.
2. Kesalahan kedua, adalah membanding-bandingkan kinerja karyawan satu
   dengan yang lain. Proses penilaian kinerja seharusnya bersifat individual
   dan rahasia yang sepatutnya tidak dibuka dengan membandingkan kinerja
   satu orang dengan orang lain.
3. Kesalahan ketiga, adalah melupakan bahwa tujuan proses penilaian kinerja
   adalah untuk memperbaiki kinerja bukan untuk menyalahkan apa yang
   sudah terjadi. Tujuan akhir penilaian kinerja adalah untuk terus-menerus
   perbaikan, jika pendekatannya adalah untuk menyalahkan karyawan maka
   tujuan perbaikan kinerja sulit untuk tercapai.
   Analisis implementasi …, Cut Saskia Rachman, FE UI, 2010
4. Kesalahan keempat, adalah menempatkan formulir penilaian kinerja
   sebagai tujuan yang tersendiri dan terpisah dari tujuan perusahaan. Untuk
   mencapai kinerja baik suatu perusahaan atau organisasi, kegiatan penilaian
   kinerja karyawan di perusahaan atau organisasi tersebut bukanlah suatu
   tujuan akhir atau alat yang terpisah dari kegiatan sehariharinya dalam
   memberikan kontribusi kepada tujuan perusahaan. Proses penilaian kinerja
   karyawan seharusnya merupakan kegiatan yang berlangsung secara
   berkala untuk mendapatkan hasil akhir yang lebih adil dalam
   memperlihatkan kinerja karyawan dalam berkontribusi kepada tujuan
   perusahaan.
5. Kesalahan kelima, adalah meniadakan proses penilaian kinerja seseorang
   karyawan jika gaji karyawan tersebut tidak terkait secara langsung dengan
   perhitungan komisi atau bonus. Perlu disadari oleh para pimpinan bahwa
   proses penilaian kinerja karyawan bukan se-mata-mata untuk menentukan
   gaji dan atau bonus semata, walaupun dalam kegiatan sehari-hari
   pimpinan sering terjebak dalam perilaku ini. Pimpinan harus mengetahui
   secara sadar bahwa tujuan penilaian kinerja adalah untuk memperbaiki
   kinerja karyawan bukan semata-mata untuk perhitungan komisi atau bonus
   yang terkait dengan kinerjanya.
6. Kesalahan keenam, adalah pimpinan sangat yakin bahwa mereka sangat
   berdaya sangat bisa untuk melakukan penilaian atas kinerja bawahannya.
   Pimpinan seringkali terjebak dalam pengertian bahwa mereka berkuasa
   penuh dalam memberikan penilaian kinerja, padahal dalam kenyataannya
   mereka sering kali tidak melihat kegiatan keseharian karyawan tersebut.
   Proses penilaian kinerja seharusnya merupakan kegiatan kemitraan atau
   partnership antara karyawan dengan atasannya.
7. Kesalahan ketujuh, adalah pimpinan bertendensi untuk menunda atau
   membatalkan proses penilaian kinerja. Hal ini sering terjadi mungkin
   karena proses penilaian kinerja ini merupakan proses yang ‘tidak
   menyenangkan’ bagi kedua – belah pihak. Kejadian penundaan proses
   tersebut dapat membuat karyawan merasa dirinya tidak penting bagi
   perusahaan yang pada akhirnya perasaan ini dapat mempengaruhi kinerjanya pada perusahaan.
8. Kesalahan kedelapan, adalah mengukur secara asal-asalan tanpa
   memberikan perhatian penuh kepada pihak yang dinilai. Pada kejadian sehari-hari seringkali kegiatan pengukuran atau evaluasi terhadap karyawan
   oleh atasan menjadi kegiatan yang paling tidak penting terutama jika cara
   pengukurannya tidak didukung oleh sistem yang memadai. Kegiatan
   performance appraisal bisa dianggap tidak penting, jika tidak didukung
   oleh sistem yang memadai agar pimpinan dapat menilai secara
   keseluruhan kualitas pelayanan yang dapat mendatangkan pelanggan baru
   dan sekaligus memelihara nasabah lama.
9. Kesalahan kesembilan, adalah membuat karyawan terkejut pada saat
   dilakukan proses penilaian kinerja. Mengejutkan karyawan yang dinilai
   pada saat proses penilaian dilakukan tidak membawa kebaikan baik bagi
   karyawan sendiri dan tentunya akan berdampak pula pada penurunan
   kinerja karyawan tersebut dikemudian hari. Bagi karyawan yang tidak
   berkinerja baik seharusnya pimpinan bisa langsung menegur atau memberi
   tahukan keburukan kinerjanya pada saat terjadinya kesalahan; dengan
   demikian karyawan dapat memahami maksud teguran dan diharapkan
   untuk dapat memperbaikinya di kemudian hari. Jika teguran tidak
   membawa perbaikan kinerja, maka pimpinan dapat memberikan nilai
   buruk pada saat proses penilaian kinerja karyawan tersebut dilaksanakan.
10. Kesalahan kesepuluh, adalah melakukan proses penilaian kinerja terhadap
    semua karyawan semua jenis pekerjaan dengan cara yang sama. Tentu
    tidak semua karyawan memerlukan resep yang sama untuk peningkatan
    kinerjanya. Sebagian memerlukan masukan yang sangat spesifik,
    komunikasi yang intensif dan pasti ada sebagian lagi yang tidak
    memerlukan perhatian sebesar itu untuk meningkatkan kinerjanya.

Dari sejarahnya balanced scorecard yang ditulis oleh Kaplan & Norton
(2004) pada mulanya dikembangkan untuk menyelesaikan masalah yang terkait
dengan pengukuran keuangan di akuntansi. Dalam perkembangannya kemudian
balanced scorecard dibuat untuk menjadi salah satu alat pengukuran kinerja atau
performance management dengan membagi pengukuran menjadi 4 (empat)
perspectives besar yang saling terkait, yaitu financial perspectives, customer
perspectives, internal process, learning & growth perspectives. Dalam
perkembangan implementasi balanced scorecard ini Parmenter (2007) kemudian
menambah perspectives pengukuran menjadi 6 (enam) yaitu :

• Financial : yaitu penggunaan aset dan optimalisasi penggunaan modal
  kerja
• Customer : yaitu dengan ukuran untuk meningkatkan kepuasan
  pelanggan, dan target diarahkan kepada pelanggan yang
  menyumbangkan keuntungan terbesar.
• Environment / community : yaitu untuk mendukung bisnis perusahaan
  harus memiliki hubungan atau keterkaitan dengan masyarakat
  setempat
• Internal : yaitu proses internal seperti pengukuran atas pengiriman
  barang dilakukan secara benar dan tepat waktu, pemakaian teknologi
  yang tepat guna
• Employee satisfaction : yaitu pengukuran atas budaya perusahaan yang
  positif yang dapat menahan karyawan yang berkualitas baik untuk
  setia dan memberikan citra baik bagi perusahaan dan karyawan itu
  sendiri
• Learning & Growth : yaitu pemberdayaan sumber daya manusia
  dengan meningkatkan keahlian dan daya adaptasinya kepada
  perubahan.
  Dikatakan bahwa penambahan environment & community perspectives
  serta employee satisfaction, adalah untuk memberi penekanan lebih kepada
  pengukuran karena keberlanjutan usaha organisasi tidak dapat terlepas dari
  lingkungan internal hubungan antar karyawan dan suasana kerja serta lingkungan
  eksternal lingkungan dan masyarakat dimana organisasi tersebut bekerja.

Cokins (2009) menyampaikan bahwa dari sejarahnya performance
management diarahkan untuk mengukur kinerja per individu karyawan yang
digunakan oleh fungsi personalia atau sumber daya manusia di perusahaan. Dalam
perkembangannya hingga kini, performance management sudah diterima secara
umum sebagai konsep enterprise-wide performance management seiring dengan
berkembangnya teknologi informasi yang mendukung pengukuran kinerja secara
terintegrasi dan terstruktur. Definisi sederhana mengenai performance
management adalah eksekusi strategi dengan tindakan yang membawa hasil
seperti yang diharapkan. Lebih lanjut disampaikan bahwa strategi bagi perusahaan
dapat dibagi menjadi 3 pilihan utama yaitu ;

1. Produk atau jasa apa yang diberikan atau tidak berikan ?
2. Pasar apa dan jenis pelanggan mana yang dilayani atau tidak dilayani ?
3. Bagaimana perusahaan akan menang dalam persaingan dan akan tetap
   selalu memenangi persaingan ?
   Lebih jauh Cokins (2009) membahas mengenai pengukuran kinerja pada
   human capital & workforce management apakah merupakan seni atau ilmu
   Pengetahuan. Dalam hal ini disampaikan bahwa terdapat 2 (dua) aliran gaya
   manajemen dalam mengelola sumber daya manusia yaitu Newtonian dan
   Darwinian. Penganut Newtonian memilih untuk mengelola dengan cara
   berorientasi kuantitatif seperti pendekatan operation management dan finance.
   Gaya manajemen Newtonian ini menganggap bahwa seluruh kegiatan usaha
   adalah seperti ‘mesin besar’ berorientasi kepada pengukuran kinerja yang
   diperhitungkan dari faktor pengungkit, pendorong, pengangkat kinerja.
   Pendekatan manajemen ini menelaah tentang produktivitas, kekuasaan, efisiensi
   dan kontrol pengendalian mengenai karyawan dan karyawan dianggap seperti
   mesin yang dapat serta merta diganti seperti halnya robot apabila tidak
   menghasilkan seperti yang diharapkan.
   Sedangkan pendekatan Darwinian, adalah pendekatan yang lebih lembut
   dalam perilaku seperti pendekatan yang dibahas pada change management, ethics,
   leadership. Pendekatan Darwinian menganggap bahwa faktor manusia dan
   perilaku manusialah yang paling berpengaruh dalam meningkatkan kinerja semua
   sumber daya yang ada di organisasi. Pendekatan ini melihat organisasi sebagai
   organisma yang hidup dan terus berubah bereaksi terhadap perubahan lingkungan
   sekitarnya. Cara pendekatan ini membicarakan kinerja dalam terminologi
   evolution, continuous learning, natural response dan adaptasi kepada kondisi
   yang terus berubah.

Metode tradisional hanya menitikberatkan pada kinerja keuangan saja
atau untuk jangka pendek dan cenderung kurang memerhatikan kinerja non
keuangan bagi kelangsungan hidup perusahaan dalam jangka panjang.
Metode Balanced scorecard hadir untuk melengkapi pengukuran dari dua sisi
yaitu kinerja kuangan dan non keuangan.
Menurut Hansen dan Mowen (dalam Arisudhana, 2014) Balanced
scorecard merupakan suatu metode pengukuran kinerja organisasi. Penilaian
kinerja yang menggunakan balanced scorecard tidak hanya menilai aspek
keuangan saja, namun juga menilai aspek non keuangan. Kinerja keuangan
merupakan akibat dari kinerja non keuangan. Menurut Pramudita (2016),
Balanced scorecard merupakan alat kontrol strategis lengkap yang harus
diterapkan di perusahaan dan mungkin dipercaya untuk membawa perspektif
lain untuk perusahaan.
Menurut Rangkuti (2013) Balanced scorecard adalah kartu skor yang
digunakan untuk mengukur kinerja dengan memerhatikan keseimbangan
antara sisi keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang,
serta melibatkan faktor internal dan eksternal. Oleh karena itu, diperlukan
pengukuran komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan,
konsumen, proses bisnis dan internal serta pembelajaran dan pertumbuhan.
Ada beberapa perspektif dalam metode balanced scorecard diantaranya:
a. Perspektif Keuangan, saat perusahaan melakukan pengukuran kinerja
secara financial, maka hal yang harus dilakukan adalah mendeteksi dimana
keberadaan industri perusahaan. Ada beberapa tahap untuk melihat
perkembangan industri diantaranya: growth, sustain, dan harvest. Dari
beberapa tahap perkembangan industri tersebut maka strategi yang
diperlukan juga berbeda-beda. Dalam perspektif financial atau keuangan,
terdapat tiga aspek dari strategi yang diterapkan oleh perusahaan yaitu
pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki suatu
perusahaan, penurunan biaya dan peningkatan produktifitas, serta
penggunaan aset dan strategi investasi.
b. Perspektif customer atau pelanggan, perspektif ini perlu melakukan
identifikasi terhadap kondisi pelanggan dan segmen pasar yang telah
dipilih oleh perusahaan untuk menghadapi berbagai persaingan bisnis
dengan ukuran kinerja unit di dalam sasaran masing-masing. Jika
perusahaan ingin mencapai kinerja keuangan yang memuaskan dan unggul
dalam jangka panjang, maka mereka harus menciptakan dan menjanjikan
suatu produk atau jasa yang bernilai bagi konsumen (Mulyadi, 2014).
Dalam perspektif ini, pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama
yaitu:
1) Pangsa pasar, pengukuran ini mencerminkan proporsi bisnis dalam
suatu area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang,
jumlah pelanggan, dan setiap unit produk yang terjual.
2) Retensi pelanggan, mengukur seberapa banyak perusahaan dapat
mempertahankan pelanggan. Pengukuran ini dapat dilakukan dengan
mengukur besarnya persentase bisnis dengan jumlah customer yang
saat ini dimiliki oleh perusahaan. Hal ini dilakukan untuk
mempertahankan hubungan antara perusahaan dan pelanggan.
3) Akuisisi pelanggan, yaitu mengukur seberapa besar perusahaan dapat
menarik perhatian pelanggan baru terhadap produk perusahaan.
Pengukuran akuisisi pelanggan menunjukkan apakah perusahaan
sudah menyediakan barang dan jasa sesuai dengan keinginan dan
kebutuhan pelanggan.
4) Kepuasan pelanggan, ada dua teknik untuk mengukur tingkat
kepuasan pelanggan yaitu survei dengan menyebarkan kuisioner dan
melakukan wawancara. Kepuasan pelanggan adalah suatu keadaan
dimana keinginan dan kebutuhan pelanggan telah terpenuhi.
Pengukuran kepuasan pelanggan sangat penting dalam perusahaan
untuk terus memberikan atau menyediakan yang lebih baik, efektif,
dan efisien. Kepuasan pelanggan mengacu pada layanan jasa yang
diberikan oleh pihak rumah sakit.
c. Perspektif proses bisnis internal, dalam perspektif tersebut pengukuran
kinerja perusahaan dilakukan oleh manajer maupun karyawan untuk
memberikan perhatian penting pada berbagai aktivitas serta proses bisnis
yang membawa pengaruh besar terhadap kepuasan pelanggan (Mulyadi,
2014). Dalam hal ini terdapat tiga fokus proses bisnis utama yang
dilakukan oleh suatu perusahaan yaitu:
1) Proses Inovasi
Proses ini terdiri dari dua komponen yaitu, pertama manajer
melakukan penelitian pasar untuk mengenali ukuran pasar, bentuk
preferensi pelanggan, dan tingkat harga produk dan jasa sasaran.
Kedua, memenuhi kebutuhan pelanggan, memiliki informasi yang
akurat dan dapat diandalkan untuk membayangkan peluang dan pasar
baru bagi produk dan jasa yang dapat disediakan perusahaan.
2) Proses Operasional
Dalam tahap ini, bagaimana upaya pelayanan dalam perusahaan untuk
memberikan solusi kepada pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
3) Proses Pelayanan
Dalam proses ini, perusahaan menyediakan layanan bagi pelanggan
setelah produk dan jasanya diberikan kepada pelanggan.
d. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, pada perspektif ini perusahaan
melakukan proses identifikasi infrastruktur yang harus dibangun untuk
meningkatkan pertumbuhan dan kinerja jangka panjang, yang termasuk
pada perspektif ini adalah pelatihan karyawan dan budaya perusahaan
yang terkait dengan perbaikan individu dan organisasi (Mulyadi, 2014).
Dalam perspektif ini mengukur retensi karyawan dan pelatihan karyawan.

Menurut Fahmi (2014) ada beberapa manfaat dari pengukuran kinerja
perusahaan bagi manajemen diantaranya:
a. Mengelola operasi perusahaan secara efektif dan efisien melalui
pemotivasian karyawan secara maksimal.
b. Membantu manajer dalam mengambil setiap keputusan yang
bersangkutan dengan karyawan seperti promosi, transfer, dan
pemberhentian.
c. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, perkembangan karyawan, dan
untuk menyediakan kriteria seleksi serta evaluasi program pelatihan
karyawan.
d. Menyediakan umpan balik bagi setiap karyawan mengenai bagaimana
penilaian atasan mereka terhadap kinerja mereka.
e. Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Tujuan pokok dari pengukuran kinerja adalah untuk memberikan
motivasi kepada karyawan dalam mencapai sasaran organisasi dan sebagai
standar perilaku yang telah ditetapkan sebelumnya, agar dapat mencapai
hasil yang diinginkan. Adapun tujuan umum pengukuran kinerja yaitu:
a. Untuk melihat kondisi serta menentukan kontribusi dari suatu
perusahaan terhadap organisasi secara keseluruhan.
b. Sebagai dasar untuk melakukan evaluasi kinerja setiap manajemen.
c. Memberikan motivasi masing-masing manajemen untuk menjalankan
divisinya secara konsisten sehingga sesuai dengan tujuan perusahaan.
Menurut Munawir (2012: 31) ada beberapa tujuan pengukuran kinerja
keuangan perusahaan diantaranya:
a. Untuk mengetahui likuiditas, artinya bagaimana kemampuan
perusahaan dalam memenuhi kewajibannya yang harus dipenuhi.
b. Untuk mengetahui tingkat solvabilitas, yaitu kemampuan pada suatu
perusahaan dalam memenuhi kewajibannya apabila perusahaan tersebut
mengalami likuidasi.
c. Untuk mengetahui profitabilitas dan rentabilitas, yaitu kemampuan
peursahaan dalam menghasilkan dan meningkatkan laba selama periode
tertentu.
d. Untuk mengetahui sejauh mana aktivitas perusahaan dalam
mempertahankan dan menjalankan usahanya agar tetap stabil,
kemampuan perusahaan dilihat dari bagaimana perusahaan dalam
membayar pokok utang dan beban bunga tepat waktu, serta membayar
deviden secara teratur kepada para pemegang saham tanpa mengalami
krisis keuangan.

Menurut Mardiasmo (dalam Arisudhana, 2014) sistem pengukuran
kinerja sektor publik merupakan suatu sistem yang bertujuan untuk
membantu manajer menilai pencapaian suatu strategi melalui alat ukur
finansial dan non-finansial. Sistem pengukuran kinerja dapat dijadikan
sebagai alat pengendali organisasi karena pengukuran kinerja diperkuat
dengan menetapkan reward dan punishment.
Pengukuran kinerja sebagai tolak ukur bagi manajemen perusahaan
untuk melihat apakah kinerja dalam suatu perusahaan sudah baik dari segi
keuangan maupun non keuangan. Manajemen melakukan evaluasi untuk
perbaikan atas kegiatan operasional perusahaan dalam periode tertentu.
Menurut Fahmi (2014) penilaian kinerja adalah suatu penilaian yang
dilakukan pada pihak manajemen perusahaan baik para karyawan maupun
manajer yang selama ini telah melakukan pekerjaannya.

Menurut Mangkunegara (2013) kinerja adalah hasil kerja secara
kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan.
Kinerja merupakan hasil yang diperoleh oleh suatu organisasi baik
organisasi tersebut bersifat profit oriented dan non profit oriented yang
dihasilkan dalam satu periode waktu (Fahmi, 2014).
Kinerja perusahaan merupakan suatu gambaran atau kondisi
perusahaan yang mana kondisi tersebut merupakan hasil dari kegiatan
manajemen. Kinerja perusahaan dapat diukur dengan menggunakan alatalat analisis keuangan. Informasi yang digunakan untuk mengukur kinerja
perusahaan diambil dari laporan keuangan atau laporan lainnya. Hal ini
dilakukan untuk mengetahui baik buruknya suatu perusahaan yang
nantinya akan mencerminkan prestasi kerja dalam periode tertentu.
Kinerja perusahaan atau companies performance adalah suatu hasil
yang dicapai oleh perusahaan dalam suatu periode tertentu. Pengukuran
dan penilaian kinerja keuangan saling berhubungan satu sama lain.
Pengukuran kinerja (performing measurement) merupakan tolak ukur dari
efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam pengoperasian bisnis selama
periode akuntansi.

Untuk menunjang performa dari perusahaan tidak hanya
dibutuhkan dana saja, tapi juga tata kelola yang baik dari manajemen
perusahaan untuk menentukan kinerja perusahaan yang hendak dilakukan
sehingga dapat mendatangkan keuntungan yang lebih. Keuntungan yang
diperoleh perusahaan akan digunakan untuk membayar kewajibankewajiban perusahaan khususnya eksternal perusahaan dalam jangka waktu
yang singkat.
Nyonita, Musriha, & Enny (2017), mengutarakan apabila rasio
likuiditas, leverage, profitabilitas menunjukkan pengaruh secara simultan
terhadap kinerja perusahaan pada PT. Kimia Farma yang terdaftar pada
Bursa Efek Indonesia tahun 2011-2016. Penelitian dengan hasil yang sama
dilakukan oleh Andrani & Aminar (2019), bahwa good corporate
governance dan leverage berpengaruh secara bersama sama pada kinerja
keuangan pada perbankan yang terdaftar di BEI.

Setiap perusahaan pasti memiliki kebutuhan akan dana untuk
memenuhi kebutuhan dalam menjalankan usahanya. Dana perusahaan tidak
hanya berasal dari internal, namun juga eksternal. Tak jarang saat ini banyak
ditemukan perusahaan yang justru lebih dominan menggunakan dana
ekternalnya padahal semakin besar dana ekternal yang digunakan, maka
semakin besar pula rasio leverage yang harus ditanggung perusahaan dalam
memenuhi kewajibanya baik itu jangka pendek ataupun jangka panjang.

Penggunaan dana perusahaan secara efisien sangat penting
dikarenakan hal tersebut akan menentukan optimalnya kinerja operasional
perusahaan. Kinerja yang maksimal akan membuat perusahaan mendapatkan
laba yang cukup untuk membayar hutang jangka pendek yang sudah
memasuki waktu membayarnya.
Hasil penelitian oleh Ribut (2017), mengaturkan bahwa rasio
likuiditas berpengaruh pada profitabilitas pada perusahaan makanan dan
minuman yang terdaftar di Indeks Saham Syariah Indonesia (ISSI) tahun
2016-2017. Hal itu juga diteliti oleh Heni (2018), berupa hasil bahwa secara
langsung likuiditas berpengaruh terhadap profitabilitas.

Penerapan prinsip corporate governance sangat penting dalam
bersaing dan menjaga stabilitas perusahaan dalam persaingan global saat ini.
Setiap perusahaan akan berupaya untuk meningkatkan performanya guna
menarik investor dengan langkah memperbaiki tata kelola perusahaan yang
nantinya diharapkan akan mendatangkan laba sesuai dengan yang
diinginkan perusahaan.
Hasil survey oleh Eva dan Yulia (2017), menghasilkan analisis
apabila corporate governance berpengaruh positif terhadap ROE. Penelitian
MG.Kentris dan Lusi (2013), memaparkan apabila corporate governance
berpengaruh signifikan terhadap kinerja keuangan yang terdaftar di
Corporate Governance Perception Index (CGPI). Eny (2012) juga menguji
dengan hasil yang menunjukkan bahwa Good Corporate Gorvernance
berpengaruh positif terhadap kinerja perusahaan

Menurut Liwang (2011), beberapa faktor yang mempengaruhi
struktur modal diantaranya :
1). Struktur Aktiva
Merupakan kekayaan milik perusahaan yang dapat
memberikan manfaat diwaktu akan datang.
2). Rasio Hutang
Kasmir (2015), rasio yang digunakan sejauh mana aktiva
perusahaan dibiayai dengan utang dan mengukur kemampuan
perusahaan membayar kewajibannya jangka pendek maupun jangka
panjang.

Struktur Modal adalah gambaran dari proporsi keuangan
perusahaan antara modal yang dimiliki yang bersumber dari hutang jangka
panjang (long-term liabilities) dan modal sendiri (shareholders’ equity)
guna pembiayaan perusahaan (Fahmi, 2014). Komposisi penggunaan hutang
dapat diistilahkan dengan financial leverage (pengungkit keuangan).
Menurut Weston dan Brigham (2005:150), struktur modal
merupakan perpaduan utang, saham preferen, saham biasa yang diinginkan
perusahaan.

Perhitungan rasio ini sangat bermanfaat untuk kepentingan luar
perusahaan maupun khususnya kepentingan perusahaan itu sendiri. Melalui
perhitungan ini perusahaan akan dapat mengerti seberapa besar kemampuan
perusahaan dalam menjalankan aktivitas operasinya untuk memenuhi
kewajiban yang harus dibayar pada saat ditagih.
Menurut Kasmir (2015:132), melihat pentingnya rasio ini maka
tujuan dan manfaat dari hasil rasio likuiditas :
1). Melihat kemampuan perusahaan membayar kewajiban yang sudah
harus dibayar berdasarkan batas waktu yang sudah disepakati.
2). Membandingkan jumlah persediaan yang ada dengan modal kerja
operasional perusahaan.
3). Memperhitungkan besarnya uang kas untuk keperluan membayar utang.
4). Sebagai alat perencanaan masa depan untuk merencanakan kas dan
utang.
5). Sebagai pembanding kondisi dan posisi likuiditas perusahaan dari
waktu ke waktu

Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan perusahaan
dalam membayar utang jangka pendeknya pada saat ditagih. Fred Weston
dalam Kasmir (2012:129) menyatakan, rasio likuiditas adalah kemampuan
perusahaan untuk memenuhi kewajiban jangka pendeknya saat jatuh tempo.
James O. Gill, mengatakan rasio likuiditas untuk mengukur
jumlah investasi yang dikonversikan menjadi kas guna membayar seluruh
pengeluaran, tagihan, dan kewajiban lainnya.

Penilaian Good Corporate Governance salah satunya
dilakukan oleh Indonesian Institute for Corporate Governance yang
lebih dikenal dengan IICG. IICG berkerjasama dengan BEI dalam
menentukan tingkat penilaian Good Corporate Governance (GCG).
Penilain ini dilakukan kepada pihak manajemen perusahaan meliputi
beberapa aspek diantaranya :
1). Komitmen tata kelola perusahaan
2). Transparansi
3). Akuntabilitas
4). Responsibilitas
5). Independensi
6). Keadilan
7). Kompetensi
8). Pernyataan misi perusahaan
9). Kepemimpinan
10). Kolaborasi staf

Wahyudin Zarkasyi dalam good corporate governance
(2018:38), asas tata kelola perusahaan yang harus diterapkan meliputi :
1). Transparansi (transparency)
Perusahaan harus keterbukaan dalam menyediakan
informasi yang material dan relevan serta mudah dipahami maupun
diakses oleh seluruh pihak yang membutuhkan. Pedoman pokok
transparansi antara lain:
a). Perusahaan menyediakan informasi secara efektif dan
efisien
b). Informasi yang diungkapkan meliputi profil perusahaan,
laporan keuangan, dan kinerja perusahaan.
c). Prinsip keterbukaan yang dilakukan tidak mengurangi
ketentuan kerahasiaan perusahaan.
d). Kebijakan perusahaan secara tertulis dan dikomunikasikan
dengan stakeholders.
2). Akuntabilitas (accountability)
Prinsip dasar akuntabilitas mewajibkan perusahaan untuk
mempertanggung jawabkan kinerjanya sehingga perusahaan dikelola
secara benar, terukur sesuai kepentingan dengan tetap
memperhitungkan kepentingan pemegang saham.
Pedoman pelaksanaan akuntabilitas antara lain:
a). Menetapkan tugas dan tanggungjawab secara jelas dengan
visi, misi, nilai-nilai perusahaan, dan strategi perusahaan.
b). Meyakini semua pihak dalam perusahaan mempunyai
kemampuan sesuai dengan tugas , tanggung jawab, dan
perannya.
c). Memastikan system pengendalian internal yang efektif
dalam pengelolaan perusahaan.
d). Memilliki ukuran kinerja untuk semua pihak dan adanya
sistem reward and punishment.
e). Perusahaan berpegang pada etika bisnis dan pedoman
perilaku yang telah disepakati bersama.
3). Responbilitas (responsibility)
Terpeliharanya kesinambungan dalam jangka panjang dan
mendapat pengakuan sebagai good corporate citizen.
Pedoman responsibilitas antara lain:
a). Berpegang pada prinsip kehati-hatian dan kepatuhan
terhadap perundang-undangan, anggaran dan peraturan
perusahaan.
b). Perusahaan melaksanakan tanggung jawab sosial (CSR)
terhadap masyarakat dan kelestarian lingkungan disekitar
perusahaan.
4). Independensi (independency)
Perusahaan dikelola secara independen sehingga masingmasing organ perusahaan tidak ada yang dominan dan tidak dapat
diintervensi.
Pedoman pelaksanaan independensi:
a). Masing-masing organ perusahaan menghindari adanya
dominan oleh pihak manapun, tidak terpengaruh oleh
kepentingan tertentu sehingga pengambilan keputusan
dilakukan secara objektif.
b). Perusahaan harus melaksanakan fungsi dan tugas yang
telah disepakati sehingga tidak saling melempar tanggung
jawab.
5). Kewajaran dan Kesetaraan (fainess)
Perusahaan memperhatikan kepentingan pemegang saham
dan stakeholder berdasarkan asas kewajaran dan kesetaraan.
Pedoman prinsip ini adalah :
a). Memberikan kesempatan pemangku kepentingan untuk
memberikan saran dan pendapat bagi kepentingan perusahaan
serta memberikan informasi secara transparansi sesuai
kedudukan pemangku kepentingan.
b). Memberikan perlakuan yang setara dan wajar sesuai
kontribusi yang diberikan kepada perusahaan.
c). Tidak adanya pembedaan suku, agama, ras, golongan,
gender, dan kondisi fisik dalam melaksanakan tugas dan
tanggungjawabnya sehingga mengurangi adanya konflik
keagenan.

Maswig (2008:3), kinerja perusahaan dipengaruhi oleh
beberapa faktor dari internal perusahaan maupun dari eksternal
perusahaan. Faktor tersebut diantaranya :
1). Faktor lingkungan bisnis eksternal
Lingkungan ini berada diluar perusahaan namun dalam
mengambil keputusan harus mempertimbangkan hal ini. Lingkungan ini
dapat berupa kebijakan pemerintah, kekuatan hukum, teknologi saat ini,
sumber daya, pesaing, selera pelanggan yang terus berkembang disetiap
waktunya.
2). Faktor lingkungan industri
Lingkungan industri merupakan serangkaian ancaman
masuknya pendatang baru yang potensial, adanya barang subtitusi dan
intensitas persaingan perusahaan yang secara langsung mempengaruhi
performa perusahaan (Hari, 2011). Lingkungan industri berperan
mempercepat perubahan lingkungan yang akhirnya berpengaruh
terhadap kinerja perusahaan.

Kinerja perusahaan merupakan penilaian terhadap hasil atau
prestasi yang dicapai suatu perusahaan dalam kurun waktu tertentu
dengan memanfaatkan sumber daya yang dimiliki. Kinerja merupakan
kegiatan atau tindakan yang dilakukan oleh individu dalam sebuah
organisasi yang terkait tugas, wewenang, dan tanggung jawabnya dalam
mencapai tujuan secara legal tanpa melanggar aturan hukum, sosial,
moral, dan etika (Almajali et al, 2012)
Kinerja dalam perspektif keuangan berkaitan dengan
profitabilitas. Profitabilitas merupakan kemampuan perusahaan dalam
menjalankan aktivitasnya dalam mencari keuntungan dengan mengolah
sumber daya yang ada secara efisien (Innocent et al., 2013). Menurut
Kasmir (2015:196), rasio profitabilitas selain untuk menilai
kemampuan perusahaan mendapatkan laba, juga menunjukkan tingkat
efektivitas atau efisiensi dari manajemen perusahaan.

Laporan keuangan pada dasarnya merupakan hasil akhir dari proses pencatatan,
penggolongan dan peringkasan dari peristiwa-peristiwa yang setidak-tidaknya
bersifat keuangan dengan cara setepat-tepatnya dan dinyatakan dalam uang, serta
penafsiran dari hal-hal yang ditimbulkannya.
Laporan keuangan diartikan sebagai dua daftar yang disusun oleh akuntan pada
akhir periode untuk suatu perusahaan. Kedua daftar itu adalah neraca atau daftar
posisi keuangan dan daftar pendapatan atau daftar rugi laba. Pada waktu akhir- akhir ini sudah menjadi kebiasaan bagi perseroan-perseroan untuk menambahkan
daftar ketiga yaitu daftar surplus atau daftar laba yang tidak dibagikan (Munawir,
1995 : 5). Menurut Standar Akuntansi Keuangan, yang dimaksud dengan laporan keuangan
adalah bagian dari proses pelaporan keuangan. Laporan keuangan yang lengkap
biasanya meliputi neraca, laporan laba rugi, laporan perubahan posisi keuangan
(yang dapat disajikan dalam berbagai cara misalnya, sebagai laporan arus kas, atau laporan arus dana), catatan dan laporan lain serta materi penjelasan yang
merupakan bagian integral dari laporan keuangan (IAI, 2007 :1- 2).
Laporan keuangan merupakan hasil dari proses akuntansi keuangan, dan disajikan
untuk pihak ekstern perusahaan. Laporan tersebut pada dasarnya berisi mengenai
posisi keuangan dan hasil-hasil yang diperoleh perusahaan secara keseluruhan.
Jadi pada prinsipnya laporan keuangan terdiri dari neraca dan laporan rugi laba
yang merupakan ikhtisar pertanggungjawaban dari manajemen keuangan. Bagian
dari laporan keuangan tersebut seringkali dijadikan variabel dalam menilai kinerja
perusahaan melalui penelitian (Halim dan Supomo, 1998:6).
Analisis laporan keuangan merupakan salah satu alat untuk menilai kinerja
perusahaan (Munawir, 1997 : 32 –42). Adapun teknik yang biasa digunakan
dalam analisis keuangan tersebut sebagai berikut.

1. Analisis perbandingan laporan keuangan.
2. Analisis deret berkala (trend analysis).
3. Laporan keuangan persentase perkomponen (command size statement).
4. Analisis sumber dan penggunaan kas.
5. Analisis rasio (ratio analysis).
6. Analisis perubahan laba kotor.
7. Analisis sumber dan penggunaan modal kerja.
8. Analisis titik pulang pokok (break even point).
   Dengan adanya analisis laporan keuangan, manajer atau pimpinan perusahaan
   dapat mengetahui keadaan dan perkembangan keuangan dari perusahaan sehingga
   dapat diketahui hasil-hasil yang telah dicapai pada waktu yang lalu dan waktu
   yang sedang berjalan. Selain itu dengan mengadakan analisis tahun ke tahun akan
   diketahui kelemahan dan kelebihan yang telah didapatkan. Hasil analisis historis
   tersebut sangat penting untuk memperbaiki rencana yang akan dilakukan di waktu
   mendatang (Riyanto, 1995 : 327-328 ).

Setiap perusahaan, baik milik swasta maupun pemerintah memiliki tujuan yang
harus dicapai. Di dalam organisasi/perusahaan terdapat pimpinan atau manajer
yang bertugas membuat keputusan strategik yang dapat dilaksanakan untuk
mencapai tujuan tersebut. Kinerja suatu organisasi atau perusahaan tergantung
pada kemampuan untuk mencapai tujuan tersebut. Penilaian kinerja suatu
organisasi atau perusahaan oleh berbagai pihak memiliki sudut pandang yang
berbeda.
Kinerja perusahaan adalah hasil dari semua keputusan yang dilakukan secara terus
menerus. Oleh karena itu, untuk menilai kinerja perusahaan perlu menaikannya
dengan kinerja keuangan komulatif dan ekonomi dari keputusan-keputusan itu.
Analisis kinerja keuangan didasarkan pada data keuangan yang dipublikasikan,
seperti tercermin di dalam laporan keuangan yang dapat dibuat sesuai dengan
prinsip-prinsip akuntansi yang lazim. Kinerja keuangan perusahaan harus diukur
untuk melihat apakah kinerja keuangan perusahaan mengalami pertumbuhan atau
tidak. Ukuran ini diperlukan untuk menyediakan informasi mengenai kinerja
keuangan perusahaan, yang dapat dipergunakan sebagai dasar pengambilan
keputusan manajemen di masa yang akan datang (Helfert, 1991: 52-53).
Pendapat tersebut menegaskan bahwa hasil dari pelaksanaan semua keputusan
manajemen merupakan perwujudan dari kinerja perusahaan. Pembuatan
keputusan manajemen bukan hanya didasarkan pada pertimbangan internal
perusahaan, tetapi juga menyangkut aspek-aspek eksternal seperti pemilik
perusahaan, kreditor, pemerintah, masyarakat serta calon investor. Oleh karena
itu, kelompok eksternal tersebut juga berkepentingan dalam mengevaluasi kinerja
perusahaan.
Penilaian kinerja perusahaan fokusnya berbeda dengan instansi pemerintah,
karena kegiatan perusahaan tidak terlepas dari aspek ekonomi, yaitu mencari
keuntungan, sedangkan instansi pemerintah berorientasi sosial, sehingga harus
mengutamakan kepuasan masyarakat secara adil dan merata. Konsekuensi dari
orientasi perusahaan tersebut, maka penilaian kinerjanya lebih dominan diukur
dari aspek keuangan

Analytical Hierarchy Process (AHP) digunakan dalam menyederhanakan
masalah yang kompleks dan tidak terstruktur, strategik dan dinamik menjadi
bagian- bagian, serta menjadikan variabel dalam suatu tingkatan hirarki. Metode
Analytical Hierarchy Process (AHP) dikembangkan oleh Thomas L. Saaty dan
merupakan salah satu metode yang dapat digunakan dalam pengambilan
keputusan dengan memperhatikan faktor-faktor persepsi, preferensi, pengalaman
dan intuisi. AHP menggabungkan penilaian-penilaian dan nilai-nilai pribadi ke
dalam satu cara yang logis. Masalah yang kompleks terdiri dari lebih dari satu
masalah, struktur masalah yang belum jelas, ketidakpastian pendapat dari
pengambil keputusan, serta ketidak akuratan data yang tersedia.
Metode ini adalah sebuah kerangka untuk mengambil keputusan dengan
efektif atas persoalan dengan menyederhanakan dan mempercepat proses
pengambilan keputusan dengan memecahkan persoalan tersebut kedalam bagianbagian, menata bagian atau variabel ini dalam suatu susunan hirarki, memberi
nilai numerik dengan pertimbangan subjektif tentang pentingnya tiap variabel dan
mensintesis berbagai pertimbangan ini untuk menetapkan variabel mana yang
memiliki prioritas paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada
situasi tersebut. Metode ini juga menggabungkan kekuatan dari perasaan dan
logika pada berbagai persoalan, lalu mensintesis berbagai pertimbangan yang
beragam menjadi basil yang cocok dengan perkiraan kita secara intuitif
sebagaimana yang dipresentasikan pada pertimbangan yang telah dibuat (Saaty,
1993:34).
Analytical Hierarchy Process (AHP) mempunyai landasan aksiomatik yang
terdiri dari :

1. Resiprocal Comparison, yang mengandung arti bahwa matriks
   perbandingan berpasangan yang terbentuk harus bersifat berkebalikan.
   Misalnya, jika A adalah f kali lebih penting dari pada B maka B adalah 1/f
   kali lebih penting dari A.
2. Homogenity, yaitu mengandung arti kesamaan dalam melakukan
   perbandingan. Misalnya, tidak dimungkinkan membandingkan jeruk
   dengan bola tenis dalam hal rasa, akan tetapi lebih relevan jika
   membandingkan dalam hal berat.
3. Dependence, yang berarti setiap level mempunyai kaitan (complete
   hierarchy) walaupun mungkin saja terjadi hubungan yang tidak sempurna
   (incomplete hierarchy).
4. Expectation, yang berarti menonjolkon penilaian yang bersifat ekspektasi
   dan preferensi dalam pengambilan keputusan. Penilaian dapat merupakan
   data kuantitatif maupun yang bersifat kualitatif