Keterikatan kerja (Work Engagement)

Konsep keterikatan kerja (work engagement atau employee
engagement) pertama kali dikemukakan oleh Kahn (1990: 693) yang
mendefinisikan employee engagement sebagai upaya dari anggota
organisasi untuk mengikatkan diri mereka dengan perannya di pekerjaan.
Dalam kondisi ini, orang akan melibatkan dan mengekspresikan dirinya
secara fisik, secara kognitif dan secara emosional selama ia sedang
memainkan peran kerjanya. Aspek kognitif dalam employee engagement
melibatkan kepercayaan karyawan terhadap organisasi, pemimpin dan
kondisi kerjanya. Aspek emosional melibatkan perasaan karyawan
terhadap ketiga hal diatas, apakah karyawan bersikap positif atau negatif
terhadap organisasi dan para pemimpinnya. Aspek fisik melibatkan
seberapa banyak energi fisik yang didayagunakan oleh karyawan dalam
menyelesaikan tugasnya. Kahn (1990: 697) menyimpulkan bahwa,
employee engagement berarti kehadiran karyawan baik secara psikologis
maupun fisik ketika ia menjalankan perannya dalam organisasi.
The Institute of Employment Studies di Inggris mendefinisikan
employee engagement sebagai suatu sikap positif yang dianut oleh
karyawan terhadap organisasi beserta sistem nilai yang ada di dalamnya
(Rich dan Lepine, 2010: 631). Seorang karyawan dengan engagement
yang tinggi akan memiliki kepedulian dan memahami konteks bisnis dan
bekerja bersama rekannya untuk memperbaiki kinerja dalam regu
kerjanya demi keuntungan perusahaan (Rich dan Lepine, 2010: 635).
Seorang karyawan dengan “rasa terikat” yang tinggi sebagai seorang
yang secara psikologis berkomitmen terhadap tugas dan perannya.
Schaufeli et al. (2009: 899) menyatakan bahwa faktor penggerak
paling besar employee engagement adalah bahwa karyawan memiliki
rasa dilibatkan dan dihargai oleh organisasi. Inisiatif-inisiatif perusahaan
dapat memberikan faktor ini, tetapi tetap tergantung pada individu
karyawan serta inisiatif apa yang mereka inginkan. Employee
engagement sebagai perekat atau sesuatu yang melekat pada organisasi,
mendukung strategi dan nilai-nilai perusahaan, sehingga karyawan
termotivasi untuk bekerja keras menuju kesuksesan. Employee
engagement sebagai “kadar sejauh mana orang-orang menikmati
pekerjaannya, yakin akan apa yang dikerjakan, serta merasakan nilai
penting dengan melakukan pekerjaan itu” (May et al., 2004: 25).
Definisi-definisi ini memberikan sejumlah kondisi yang dapat
dijadikan ukuran atau target untuk dicapai oleh sebuah organisasi dalam
upaya untuk menumbuhkan “rasa terikat” pada karyawannya. Definisidefinisi ini juga menunjukkan bahwa peningkatan dalam employee
engagement akan mengarah pada peningkatan produktifitas, perbaikan
yang berkesinambungan, turunnya tingkat turn-over karyawan serta
tumbuhnya komitmen terhadap keberhasilan organisasi.
Literatur psikologi yang tersedia sampai saat ini masih belum
memberikan gambaran yang jelas mengenai konstruk dari employee
engagement. Menurut Halbesleben dan Wheeler (2008: 253) employee
engagement sebagai kontinum atau rangkaian dari stress dan sebagai
antitesis dari burn-out atau kejenuhan karyawan. Salanova dan Schaufeli
(2008: 340) mengatakan bahwa employee engagement adalah kombinasi
dari keterlibatan individu dan kepuasan karyawan dan juga dengan
antusiasme karyawan terhadap pekerjaannya.
Kahn (1990: 694) menempatkan employee engagement sebagai
konstruk yang berbeda dari konstruk lain seperti keterlibatan dalam kerja,
komitmen atau motivasi; Kahn menekankan bahwa employee
engagement berfokus pada pengalaman psikologis dalam pekerjaan,
dapat membentuk proses hadir atau tidaknya pikiran dan hati seorang
karyawan ketika melaksanaan tugas. Kahn berargumen bahwa
engagement adalah konstruk multidimensional, karyawan dapat terikat
dengan pekerjaannya baik secara emosional, secara kognitif atau secara
fisik. Secara kognitif diwakili oleh pernyataan “pekerjaan di tempat kerja
saya hampir menyita seluruh perhatian saya, sehingga saya hampir lupa
hal-hal lainnya selama di tempat kerja”. Dimensi emosional diwakili
dengan pernyataan “Di tempat kerja, saya meletakkan hati saya dalam
pekerjaan”. Sedangkan dimensi fisik diwakili pernyataan “saya
mendayagunakan banyak energi dalam rangka menyelesaikan pekerjaan
saya”. Untuk perilaku psikologis dan perilaku organisasional, dua
dimensi utama adalah emosional dan kognitif. Karyawan dapat terikat
dalam satu dimensi dan tidak terikat dalam dimensi yang lain. Semakin
besar keterikatannya pada tiap dimensi, semakin besar pula
keterikatannya secara pribadi.
Kahn juga menegaskan bahwa karyawan dapat mengalami
dimensi dari keterikatan atau ketidak-terikatan pribadi ini dalam tugas
sehari-hari. Keterikatan terjadi ketika seseorang peduli dengan
pekerjaannya secara kognitif, dan/atau secara emosional terhubung
dengan karyawan lainnya. Karyawan yang tidak terikat (disengaged
employees) memisahkan diri mereka dari peran mereka dan menarik diri
secara emosional dan kognitif. Mereka akan tampil seperti robot, tidak
menunjukkan upaya serta tidak memerankan tanggungjawabnya secara
lengkap (Kahn, 1990: 699).
Dalam teorinya tentang employee engagement dan
Disengagement, Kahn (1990: 691) mengemukakan bahwa bentuk
keterlibatan merupakan ekspresi dari jati diri yang diinginkan oleh
seseorang dan sekaligus bentuk hubungan yang diinginkannya dengan
orang lain. Disengagement merupakan penarikan diri seseorang dari jati
diri yang diinginkannya serta dari perilaku yang diinginkannya, yang
juga mempromosikan lemahnya keterikatan, ketidakhadirannya secara
emosional, serta perilaku pasif. Pilihan untuk mengekspresikan atau
menjauhi jati diri yang diinginkannya, merupakan bentuk dari tindakan
sosial, emosional dan fisik dari employee engagement. Manusia menjadi
terseret ke dalam pekerjaan mereka, secara fisik dan emosional, melalui
cara ia merumuskan dan menampilkan pengalaman kerjanya. Para
peneliti menghubungkan ekspresi diri dengan kreativitas, penggunaan
suara pribadi, ungkapan emosional, keaslian, komunikasi non-defensif,
keasyikan bermain (playfulness), dan perilaku etis (Kahn, 1990: 692).
Konstruk yang penting untuk memahami kondisi engagement
atau dis-engagement dari seorang karyawan di tempat kerja adalah rasabermakna, keamanan, dan ketersediaan dukungan di tempat kerja. Rasa
bermakna didefinisikan sebagai perasaan positif tentang adanya Return
on Investment (pengembalian investasi) dari peran dalam bentuk kinerja
(Kahn, 1990: 696). Keamanan didefinisikan sebagai kemampuan untuk
menampilkan diri sendiri “tanpa rasa takut atau konsekuensi negatif
terhadap citra diri, status, atau karier (Kahn, 1990: 696). Adapun
ketersediaan dukungan didefinisikan sebagai “rasa memiliki sumber daya
fisik, emosional, dan psikologis yang diperlukan” untuk menyelesaikan
pekerjaan (Kahn, 1990: 697).
Keterikatan kerja (work engagement) selanjutnya berkembang ke
tingkat dimana konstruk psikologis ini dapat dipenuhi (Kahn, 1990: 699).
Teori dua-faktor dari Herzberg berjalan sejajar dengan yang teori
employee engagement; keduanya mengusulkan otonomi dalam
keberadaan, pengakuan atas diri dan pekerjaan, dan perasaan bermakna,
sebagai faktor-faktor intrinsik yang meningkatkan kebersediaan
karyawan untuk terlibat dalam pekerjaan (Saks, 2006: 277). Faktor-faktor
intrinsik (yaitu pentingnya kontribusi, pertumbuhan pribadi), dikatakan
telah benar-benar lebih memotivasi karyawan untuk terlibat dalam
pekerjaan mereka, dibandingkan dengan faktor-faktor ekstrinsik (yaitu
kompensasi, citra perusahaan).
Dalam teori Kahn identifikasi dan pemenuhan dari kebutuhan
individu diakui sebagai komponen penting dari employee engagement,
namun pemahaman tentang kebutuhan individu belum sepenuhnya
dieksplorasi atau dihubungkan dalam sebuah konseptualisasi. Teori
motivasi Maslow menyediakan sebuah kerangka kerja konseptual untuk
memahami kebutuhan dasar manusia serta memberikan konteks untuk
konseptualisasi employee engagement (Saks, 2006: 279).
Selain itu, penelitian Bakker dan Demerouti (2008: 211)
menunjukkan perlunya untuk memahami kebutuhan-kebutuhan manusia
yang berhubungan dengan keterlibatan dalam pekerjaan sebagaimana
yang dikonseptualisasikan dalam teori motivasi Maslow. Pentingnya
teori motivasi Maslow dalam kaitannya dengan employee engagement
adalah konseptualisasi dari masing-masing kebutuhan dasar. Secara
struktural, kebutuhan disusun berdasarkan urutan potensi (Bakker dan
Demerouti, 2008: 219). Kedua, kebutuhan disusun berdasarkan prioritasi
yang lebih mendasar dan penting untuk kelangsungan hidup; apabila
kebutuhan itu semakin penting, maka akan semakin cepat kebutuhan itu
muncul dalam hirarki (Bakker dan Demerouti, 2008: 219). Ketiga,
kebutuhan dipenuhi secara berurutan dari terendah ke tertinggi, sehingga
membentuk suatu hirarki kebutuhan yang dikelompokkan ke dalam dua
kategori, kelangsungan hidup dan pertumbuhan. Kebutuhan ini, yang
masing-masing diurutkan sebagai kebutuhan fisiologis, keamanan,
kebutuhan untuk memiliki dan dimiliki, harga diri, dan kebutuhan
aktualisasi diri, dinyatakan sebagai kebutuhan dasar manusia. Kebutuhan
akan harga diri didefinisikan sebagai “keinginan untuk menghargai diri
sendiri dan orang lain secara stabil, dan dengan dasar yang kuat “.
Kebutuhan aktualisasi diri didefinisikan sebagai penyelesaian pekerjaan
yang sangat memuaskan. Dorongan untuk aktualisasi diri sejajar dengan
konsep employee engagement seperti yang digunakan dalam teori Kahn
dalam konseptualisasi tentang dorongan untuk pemenuhan diri,
kebutuhan yang mendalam untuk kepuasan emosional yang didambakan
manusia, untuk menjadi seorang karyawan yang handal dan
berkemampuan.
Gallup Management Journal (2005 dalam Rich dan Lepine, 2010:
629) berdasarkan survey Q12 nya, membagi karyawan dalam tiga
kategori dengan ciri-cirinya sebagai berikut:
a. Karyawan yang “terikat” (engaged employees), mereka bekerja
dengan bersemangat dan merasakan hubungan yang dalam dengan
perusahaan mereka. Mereka umumnya menjadi bagian dari lahirnya
ide-ide inovatif yang memajukan perusahaan.
b. Karyawan yang “tidak terikat” (not-engaged employees): secara
praktis mereka tidak lagi memikirkan kemajuan perusahaan. Mereka
seperti orang yang tidur sambil berjalan. Mereka melewatkan waktu
mereka untuk bekerja, tetapi tidak cukup memberikan energi atau
semangat dalam pekerjaannya.
c. Karyawan yang “lepas” (actively disengaged employees): mereka
bukan hanya tidak puas dengan tempat kerjanya, mereka bahkan
secara terbuka menampakkan ketidak-puasannya di tempat kerja.
Setiap hari mereka seolah menumpang atau bahkan menggerogoti apa
yang dihasilkan oleh rekan-rekan kerjanya.
Babcock et al. (2010: 322) mengatakan bahwa employee
engagement merupakan pelibatan karyawan secara intensif dalam
tahapan-tahapan keterikatan yang tinggi yang menciptakan pemahaman,
dialog, umpan balik dan akuntabilitas, membekali orang untuk secara
kreatif menyelaraskan unit kerja mereka dengan unit-unit lain dan
pekerjaan perorangan dengan transformasi perusahaan secara
keseluruhan.
Mengenai arah dan hubungan antara employee engagement dan
variabel-variabel pekerjaan lainnya, beberapa ahli mengatakan bahwa
employee engagement dipengaruhi oleh aspek-aspek yang ada di tempat
kerja, sementara yang lain menekankan bahwa employee engagement
adalah apa yang dibawa seorang karyawan ke tempat kerja (Luthans dan
Peterson, 2002: 382). Yang hampir dapat digeneralisir adalah beberapa
peneliti menunjukkan persetujuan mereka dengan pendapat Kahn dengan
mengatakan bahwa employee engagement adalah kombinasi dari konteks
di tempat kerja dengan aspek lain yang dimediasi secara berbeda oleh
persepsi dan pengalaman karyawan secara kognitif dan emosional
(Markos dan Sridevi, 2010: 122)
Dalam pandangan manajemen, employee engagement
didefinisikan sebagai hubungan dua-arah yang positif antara karyawan
dengan organisasi, dimana kedua pihak sama-sama menyadari kebutuhan
masing-masing, dan saling membantu untuk memenuhi kebutuhan ini
(Markos dan Sridevi, 2010: 127). Karyawan dan organisasi yang merasa
terikat akan menunjukkan upaya kerja yang ekstra, dan masing-masing
meraih keuntungan bersama. Hal senada dinyatakan oleh Lanphear (2004
dalam Lin, 2010: 527): employee engagement adalah perekat antara
karyawan dengan organisasinya, bila seorang karyawan merasa terikat
dengan organisasinya, umumnya mereka akan mengerahkan upaya
ekstra. Teori-teori ini nampak lebih mengarah pada konstruk
discretionary effort, yaitu kebebasan atau keleluasaan dalam mengambil
keputusan atau untuk memberikan upaya yang melebihi apa yang
diharapkan.
Wefald dan Downey (2009: 95) mengidentifikasi empat faktor
yang mempengaruhi employee engagement, yang timbul melalui analisis
dari data penelitian mereka, yaitu: (a) lingkungan kerja, (b) atasan, (c)
karakteristik karyawan, dan (d) kesempatan untuk belajar.
a. Lingkungan kerja
Lingkungan kerja didefinisikan sebagai karakteristik fisik dan
emosional dari tempat kerja, termasuk hubungan dengan rekan kerja
dan fungsi-fungsi dalam pekerjaan. Bagaimana perasaan seorang
karyawan tentang iklim lingkungan tempat mereka bekerja sangat
mempengaruhi tingkat keterkaitan mereka dengan tempat kerjanya.
Kebutuhan akan rasa aman, seperti merasa terlindungi, bebas dari
rasa takut, dan memiliki keteraturan merupakan kebutuhan dasar
manusia. Karyawan tidak dapat mengabaikan perasaan aman di
tempat kerja, dan bila kebutuhan ini tidak terpenuhi, mereka dapat
menjadi lumpuh secara mental. Seorang karyawan mungkin hadir
secara fisik untuk bekerja, tetapi tidak demikian dengan mental dan
emosionalnya. Rasa aman juga berkontribusi dalam mengembangkan
perasaan bahwa dirinya adalah bagian dari sesuatu yang lebih besar,
seperti sebuah keluarga.
b. Supervisor
Supervisor didefinisikan sebagai setiap orang yang
bertanggungjawab secara langsung memimpin seorang karyawan atau
kelompok karyawan. Sebagai pengawas lini terdepan, salah satu
tugas penting yang harus banyak dilakukan seorang supervisor adalah
tentang Engagement, bagaimana ia membangun keterikatan antara
karyawan yang ada di bawahnya, dengan pekerjaan mereka. Sebab
utama dari lemahnya employee engagement adalah manajemen yang
buruk. Karyawan melihat perusahaan dari sudut pandang yang sama
sebagaimana mereka melihat atasan mereka.
c. Karakteristik karyawan
Karakteristik, keyakinan, dan filosofi kerja adalah hal-hal
yang unik pada manusia. Karakteristik karyawan didefinisikan
sebagai persepsi karyawan tentang dirinya sendiri, dan persepsi ini
juga diterapkannya secara aktif pada segala perannya dalam
kehidupan. Ada dua karakter unik dari para karyawan yaitu:
kebutuhan akan tantangan dan jiwa wirausaha. Adanya tantangan
akan kinerja tinggi akan meningkatkan keterkaitan mereka terhadap
pekerjaan. Sedangkan “jiwa wirausaha” mendorong keinginan
karyawan untuk suatu saat memiliki usaha sendiri.
d. Kesempatan belajar
Kesempatan untuk belajar sesuatu yang baru di tempat kerja
merupakan hal yang sangat penting bagi karyawan. Belajar
didefinisikan sebagai “proses pengubahan perilaku, pola pikir, atau
pengaruh yang terjadi sebagai hasil dari interaksi seseorang dengan
lingkungannya”. Sebuah lingkungan belajar di tempat kerja, juga
didefinisikan sebagai lingkungan yang memberikan ruang bagi
karyawan untuk mendapatkan ketrampilan dan pengetahuan yang
baru, tanpa perlu merasa khawatir akan pengaruhnya terhadap citra,
status dan karirnya