Tag: Manajeme

Konsep ketahanan dalam beberapa dokumen memiliki istilah yang luas dan
tidak mengacu kepada objek analisis tertetu seperti aset/fasilitas kritis, komunitas,
ataupun wilayah. Karena itu, dalam menggambarkan komponen atau penentu
ketahanan ada ketidakpastian yang jelas untuk didefinisikan. Maka konsep ini lebih
difokuskan kepada peristiwa apa yang terjadi (peristiwa buruk alami atau buatan)
termasuk perlawanan, perlindungan, antisipasi dan kesiapsiagaan (Mulyadi dan
Hendrayati, 2021).
Dalam Bahasa Inggris, kebertahanan disebut juga dengan resilience.
Kebertahanan yang dimaksudkan adalah bagaimana cara seseorang atau kelompok
usaha dalam mempertahankan aktivitas budayanya dan bagaimana kebiasaan sehariharinya. Hal ini difokuskan pada proses produksi, dan jalinan hubungan dengan orang
lain, termasuk pada para karyawan dan pelanggan. Ketahanan terkait dengan
kemungkinan untuk mengelola krisis, untuk meningkatkan kapasitas dari kesepakatan
serta menghindari efek dramatis, yang tidak dapat diubah, atau bahkan pemulihan dan
konsekuensi dari krisis atas pertahanan yang sudah ada dan sistem keamanan pada level
strategi (Chifu, 2021).
Menurut Damis (2018), strategi bertahan diterapkan agar perusahaan dapat
beradaptasi terhadap perubahan lingkungan serta mempunyai kecepatan secara tekad.
Bisnis yang dimiliki oleh industri kecil memiliki sifat bisnis dimanajemeni langsung
oleh para pemiliknya sehingga fleksibel. Ketahanan pelaku usaha mikro, kecil dan
menengah (UMKM) dapat dilihat dari kegiatan produksi yang dilakukan. Kunci
keberlangsungan UMKM di tengah pandemi adalah dengan ide-ide kreatif dan inovatif
(Utomo et al. 2021).
Dalam era yang cepat mengalami perubahan, UMKM berada di dalam kondisi
yang dinamis dan penuh ketidakpastian. UMKM perlu menerapkan strategi yang tepat
agar perusahaan mampu mempertahankan usahanya, yaitu dengan memanfaatkan dan
mengeksploitasi peluang yang tersedia dalam dinamika lingkungannya. UMKM
memiliki keandalan bertahan dalam situasi perekonomian yang sulit seperti yang
melanda Indonesia tahun 1998. Untuk itu dalam upaya strategi kebertahan UMKM,
perlu adanya keunggulan kompetitif dan kesadaran daya saing terhadap perubahan
(Lestari, 2019).
35`
Pada umumnya, para peneliti berpendapat bahwa ketahanan membutuhkan
pemikiran yang adaptif pada bisnis. Pemikiran ini adalah pola pikir dimana bisnis dapat
dan mampu membentuk perilaku mereka dan melatih fleksibilitas sesuai dengan
perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal. Salah satu darana penting untuk
bisnis dapat bertahan dalam menghadapi gangguan eksternal adalah dengan inovasi.
Tuntutan konsumen dan perubahan permintaan pelanggan dapat diatasi dengan
kebijakan yang inovataif sehingga daya saing dan ketahanan terjaga (Li et al., 2021)

.
Strategi bertahan hidup (survival strategy) merupakan kemampuan seseorang
untuk menerapkan seperangkat cara untuk mengatasi berbagai masalah yang
melingkupi hidupnya (Febriani, 2017). Strategi bertahan hidup adalah keadaan dimana
perusahaan fokus pada knowledge yang dimiliki saat ini (existing knowledge) untuk
mempertahankan tingkat keberhasilan dan kinerjanya. Perusahaan dalam strategi
bertahan hidup akan berupaya untuk mengamankan profitabilitasnya dengan
mengandalkan kekuatan saat ini dan meminimalkan kelemahan yang ada saat ini.
(Lestari, 2019).
Menurut Suharto (2009), strategi bertahan dalam mengatasi goncangan serta
tekanan ekonomi dapat dilakukan dengan berbagai strategi. Strategi bertahan hidup
dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu strategi aktif, strategi pasif, dan
strategi jaringan.
Strategi aktif merupakan strategi yang dioptimalkan oleh keluarga
berpenghasilan rendah melalui memaksimalkan potensi keluarga seperti meningkatkan
jam kerja dan melakukan aktivitas mereka untuk menambah pendapatan (Nadyan et
al., 2021). Menurut Suharto (2009), strategi pasif adalah strategi bertahan yang
dilakukan dengan mengurangi pengeluaran keluarga seperti biaya pakaian, makanan,
dan sebagainya. Dengan melakukan penghematan dalam gaya hidup, maka UMKM
dapat memenuhi kebutuhan keluarganya. Strategi bertahan hidup yang dilakukan
dengan menjalin hubungan baik dengan formal maupun lingkungan sosial merupakan
strategi jaringan. Dalam kehidupan sosial di masyarakat, jejaring sosial dapat
membantu keluarga berpenghasilan rendah yang memerlukan uang.
Menurut Kotler dan Armstrong (2004), perusahaan menetapkan tujuan utama
mereka untuk bertahan hidup apabila mereka bermasalah pada kapasitas, persaingan
yang sulit, atau perubahan dari keinginan konsumen. Untuk menjaga agar dapat
bertahan hidup, perusahaan dapat menetapkan harga yang rendah dengan harapan dapat
meningkatkan permintaan. Dalam jangka panjang, perusahaan juga harus menambah
nilai pada produknya agar tidak terjadi kepunahan.
Menurut Kesa (2020), salah satu cara bagaimana usaha dapat bertahan hidup
adalah dengan meningkatkan brand awareness terhadap bisnis dan usaha yang
dijalankan. Brand awareness ini diberikan melalui sosial media yang dimanfaatkan
sebagai strategi pemasaran. Dengan adanya pemasaran melalui media digital dan
pemasaran lainnya, hal ini akan meningkatkan brand awareness dan loyalitas pada
konsumen.
Untuk survive dalam mengelola UMKM, pengusaha dituntut untuk terus aktif
dan kreatif agar tidak tertinggal jauh oleh para pesaing. Strategi yang dijalankan untuk
dapat survive adalah dengan mengikuti perkembangan zaman. Seorang wirausaha
dituntut untuk update dan juga mengerti apa yang diinginkan oleh konsumen. Strategi
lainnya adalah dengan melalui branding agar konsumen mengenal dan mengingat
produk yang dijual sehingga produk yang menjadi unik dan berbeda agar dapat survive
dalam bisnis. Selain itu sebuah usaha juga memerlukan perencanaan usaha yang baik
sebagai pedoman dalam menjalankan bisnis (Romero, 2019).

Secara umum, strategi didefinisikan sebagai suatu cara untuk mencapai tujuan.
Menurut David (2011), manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan dalam
merumuskan, mengimplementasikan, dan evaluasi keputusan lintas fungsi yang
membantu organisasi untuk mencapai tujuannya. Dalam manajemen strategi terdapat
empat tahapan yaitu:
1. Perumusan strategi merupakan kegiatan untuk mengembangkan organisasi
dalam visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal
organisasi, menentukan kekuatan serta kelemahan internal organisasi,
menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi
alternatif untuk organisasi, dan memilih strategi tertentu untuk digunakan.
2. Pelaksanaan strategi merupakan kegiatan untuk perusahaan untuk menentukan
sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, serta
mengalokasikan sumber daya agar dapat melaksanakan perumusan strategi.
3. Implementasi strategi meliputi dukungan strategi dalam pengembangan
budaya, penciptaan struktur organisasi yang efektif, mengarahkan kembali
usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem
informasi, serta hubungan kinerja organisasi dengan kompensasi karyawan.
4. Evaluasi strategi mengkaji ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang
dijadikan landasan perumusan strategi. Setelah itu mengukur kinerja dan
mengkoreksi tindakan yang dilakukan.

Aspek Keuangan disebut juga modal kerja menjadi salah satu faktor penunjang
keberhasilan sektor UMKM. Dana merupakan kebutuhan penting untuk modal awal
dan kelangsungan hidup usaha agar dapat menguntungkan usaha. Modal yang dimiliki
oleh UMKM biasanya diperoleh dari tabungan sendiri atau pinjaman keluarga maupun
sumber keuangan lainnya (Rosita et al., 2018).
Menurut Kotler (2009), manajemen pemasaran adalah seni serta ilmu memilih
pasar sasaran dan mendapatkan, menjaga dan menumbuhkan pelanggan dengan
menciptakan, menyerahkan, dan mengkomunikasikan nilai pelanggan yang unggul.
Aspek pemasaran ini dapat diukur dengan penawaran barang dari pelanggan, harga,
ketersediaan barang dan kegiatan promosi dalam pasar.
Selain itu, aspek sumber daya manusia juga memeran peranan penting dalam
keberhasilan kinerja UMKM. Sumber daya manusia yang handal merupakan aset
dalam pembangunan (Hasan dan Azis, 2018). Indikator yang digunakan untuk
mengukur aspek sumber daya manusia adalah, jiwa kepemimpinan, pengalaman dalam
dunia usaha, keahlian dan keterampilan tenaga kerja, umur pekerja dan tingkat
produktifitas (Rosita et al., 2018)

UMKM di Indonesia
UMKM memiliki peran penting bagi perekonomian Indonesia karena
memberikan sumbangan signifikan khususnya dalam pembentukan produk domestik
bruto (PDB) dan penyerapan tenaga kerja. UMKM juga dijadikan penopang bagi
stabilitas sistem keuangan dan perekonomian karena dipercaya memiliki ketahanan
ekonomi yang tinggi. Maka dari itu, pemberdayaan UMKM sangat penting dan
strategis dalam mengantisipasi perekonomian kedepan untuk memperkuat struktur
perekonomian nasional.
30`
Pemerintah Indonesia juga memandang penting keberadaan UMKM. UMKM
bersama dengan Koperasi memiliki wadah secara khusus yang diberikan pemerintah
sebagai wujud penyangga ekonomi rakyat kecil (Azzahra dan Wibawa, 2021). Ada tiga
peran UMKM dalam kehidupan masyarakat kecil:
1. Sebagai sarana pengetas kemiskinan, karena tingginya angka penyerapan
tenaga kerja oleh UMKM. Menurut Kementerian Koperasi dan UMKM, lebih
dari 57,8 juta unit UMKM mampu menyerap 114 juta orang.
2. Sebagai sarana untuk meratakan tingkat perekonomian masyarakat kecil,
karena UMKM berlokasi di berbagai tempat sehingga mampu menjangkau
daerah terpencil sekalipun.
3. Memberikan pemasukan devisa bagi negara, karena pangsa pasarnya yang
mencakup nasional dan internasional

Berdasarkan Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008
tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah, pengertian UMKM adalah sebagai berikut:
1. Pertama, Usaha Mikro adalah usaha produktif milik orang perorangan dan/atau
badan usaha perorangan yang memenuhi kriteria usaha mikro sebagaimana
diatur dalam Undang- Undang ini. Memiliki kekayaan bersih paling banyak
Rp50.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha atau memiliki
hasil penjualan tahunan paling banyak Rp300.000.000.
2. Kedua, Usaha Kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang
dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak
perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi
bagian baik langsung maupun tidak langsung dari Usaha Menengah atau Usaha
Besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksud dalam
Undang-Undang ini. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp50.000.000
sampai paling banyak Rp500.000.000 tidak termasuk tanah dan bangunan
tempat usaha
3. Ketiga, Usaha Menengah adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri,
yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan
anak perusahaan atau cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi
bagian baik langsung dengan Usaha Kecil atau Usaha Besar dengan jumlah
kekayaan bersih atau hasil penjualan tahunan sebagaimana diatur dalam
Undang-Undang ini. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp500.000.000
sampai dengan paling banyak Rp10.000.000.000 tidak termasuk tanah dan
bangunan tempat usaha, atau memiliki hasil penjualan tahunan lebih dari
Rp2.500.000.000 sampai dengan paling banyak Rp50.000.000.000

Konsep resource-based view (RBV) perusahaan dikembangkan dari literatur
ekonomi dan strategi pada tahun 1950-an. Dalam teori resource-based view (RBV)
dikatakan bahwa keunggulan kompetitif sebuah perusahaan berasal dari sumber daya
serta kemampuan perusahaan untuk bersaing di pasar. Sebuah perusahaan merupakan
kumpulan dari sumber daya atau resource dimana resource adalah sesuatu yang
bernilai dan langka (Penrose, 1959).
Barney (1991) menyatakan bahwa pengembangan suatu perusahaan
membutuhkan dan memanfaatkan resource semaksimal mungkin dengan kinerja yang
efektif dan efisien untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan. Menurut Mahoney
dan Pandian (1992), hal terpenting dalam RBV adalah perolehan margin dan kombinasi
sumber daya yang tidak mudah tergantikan. Margin dari sumber daya yang langka ini
mempunyai nilai yang tinggi sehingga menghasilkan keunggulan bersaing.
Resource-based View (RBV) dikenal sebagai suatu pandangan yang melihat
keunggulan kompetitif dari sudut pandang kapabilitas (capabilities) dan sumber daya
(resource). Kedua sudut pandang ini dikombinasikan dengan pengelolaan yang baik
serta pemilihan untuk menjalankan cost atau differentiation advantage sehingga
menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaan dalam menghadapi persaingan.
Cost advantage yang dimaksudkan adalah bagaimana sebuah perusahaan dapat
menghasilkan produk yang sama dengan pesaingnya dengan biaya yang lebih rendah.
Sedangkan differentiation advantage adalah ketika perusahaan mampu menghasilkan
produk yang berbeda dan lebih baik dari pesaingnya (Sutanto, 2014).
A. Pearce dan Robinson (2014) mengatakan sumber daya utama dalam
organisasi terfokus dan dapat mengukur kemampuan RBV untuk analisis internal
organisasi apabila dipisahkan menjadi 3 sumber:
1. Aset berwujud (tangible), aset yang berbentuk fisik dan keuangan untuk
menyediakan nilai bagi pelanggan seperti modal, akses terhadap modal dan
lokasi
2. Aset tak berwujud (intangible), aset yang tidak dapat dilihat dan disentuh yang
juga penting dalam menciptakan keunggulan kompetitif seperti pengetahuan
dan keterampilan karyawan, image perusahaan, sumber teknologi serta
kemampuan manajerial.
3. Kapabilitas, adalah kemampuan atau kapasitas serangkaian sumber daya untuk
melakukan berbagai tugas dan aktivitas secara integratif.
Dalam teori RBV, kepemilikan terhadap sumber daya tidak berwujud
(intangible) merupakan faktor penting dalam keberhasilan perusahaan dan
berkontribusi lebih besar daripada aset berwujud. Sumber daya tak berwujud dapat
mendukung intensitas kegiatan organisasi yang lebih besar seperti intellectual capital
yang mampu menciptakan value bagi organisasi (Lestari, 2019).
Menurut Barney (1991), teori RBV mengungkapkan bahwa suatu resource
harus memiliki empat atribut agar mampu memberikan keunggulan kompetitif:
1. Bernilai/berharga (valuable), artinya resource dapat menetralkan ancaman dan
mengeksploitasi peluang dalam lingkungan perusahaan. Value sumber daya
harus dapat dirasakan oleh pelanggan secara langsung maupun tidak langsung.
2. Langka (rare), diantara pesaing memiliki potensi dan tidak dimiliki oleh para
pesaing perusahaan. Sumber daya yang benar-benar melekat/menyatu biasanya
merupakan sumber daya yang langka.
3. Tidak dapat ditiru (in-imitable), fisiknya yang unik serta terdapat
ketergantungan jalur dan ketidakjelasan sebab-akibat sehingga pesaing tidak
mudah untuk meniru inovasi suatu perusahaan.
4. Tidak dapat disubstitusikan (non substitutable), sumber daya dan kapabilitas
strategik tidak sama sehingga memungkinkan perusahaan untuk
mempertahakan keunggulan yang dimiliki.
Inti dari konsep RBV adalah untuk mencari dan mengidentifikasi karakteristik
sumber daya yang dapat dipergunakan dalam mengembangkan keunggulan bersaing.
Perusahaan harus mengembangkan keterampilan, sumber daya serta proses yang dapat
meningkatkan nilai (value) bagi pelanggan agar dapat memelihara keunggulan bersaing
(Barney dan Clark, 2007), seperti:
1. Menggunakan sumber daya dengan mengkombinasikan sumber daya yang ada
dengan sumber daya yang lain sehingga menjadi sumber daya yang efektif.
2. Mengelola manusia dan sumber daya manajerial sebagai hal yang sangat
penting.
3. Menciptakan kohesivitas dari masing-masing bagian sehingga dapat membantu
menciptakan pengetahuan.
4. Memanfaatkan lingkungan eksternal yang dijadikan sebagai citra dalam benak
wirausahawan dengan mengatur aktivitas dengan kesempatan untuk produktif.
5. Menciptakan wirausaha sebagai upaya untuk mencari keuntungan dan
meningkatkan total long-term profit melalui investasi.
6. Menciptakan profitabilitas, pertumbuhan dan kemampuan perusahaan agar
dapat bertahan yang tergantung pada adaptasi perusahaan terhadap perubahan
dan kompetisi.
Bagi UMKM, teori RBV dapat digunakan dalam pengelolaan usaha karena
menjadi alternatif strategi yang mampu menciptakan kompetensi dan menjadi pilihan
manajemen strategis dalam meraih keunggulan kompetitif berkelanjutan.

Menurut Alvarez, Busenitz dan Akio dalam Abdullah et al. (2017:4)
“Entrepreneurial competencies are not inborn traits, but rather represent
the abilities that develop from entrepreneurial contexts and experiences that
become the key resources for enterprises and thus fall under the premises of RBV.
RBV is the most prominent theory to investigate competitive advantage by focusing
on core competence and dynamic capability”.
(Kompetensi wirausaha bukan sifat bawaan, tetapi lebih mewakili
kemampuan yang berkembang dari konteks kewirausahaan dan pengalaman yang
menjadi sumber daya utama bagi perusahaan dan dengan demikian berada di bawah
ranah RBV. RBV adalah teori yang paling menonjol untuk menyelidiki keunggulan
kompetitif dengan berfokus pada kompetensi inti dan kemampuan dinamis).
Eddleston et al. dalam Sophie dan Kimberly (2016:4)
“The RBV emphasizes that resources and capabilities do not always lead to
strong performance; they must be appropriately applied and leveraged to lead to a
competitive advantage”.
(RBV menekankan bahwa sumber daya dan kemampuan tidak selalu
mengarah pada kinerja yang kuat; mereka harus diterapkan dan dimanfaatkan
dengan tepat untuk mengarah pada keunggulan kompetitif ).
Hal ini juga diperkuat oleh peneletian terdahulu yang dilakukan oleh
Stellamaris (2013) yang menyebutkan bahwa adanya pengaruh signifikan antara
Resource-Based View dan Orientasi Kewirausahaan terhadap Keunggulan Bersaing

Menurut Michael Porter dalam Lucky Radi et al, (2016:107) keunggulan
bersaing mempunyai indikator – indikator sebagai berikut:
1. Cost Leadership
Dengan menerapkan Cost Leadership sebuah perusahaan akan mampu
menekan biaya pengeluaran dalam kegiatan suatu perusahaan dan akan
memperoleh keuntungan yang lebih besar sehingga akan terciptanya
kinerja yang lebih baik.
2. Differentiation
menciptakan suatu produk atau jasa yang berbeda dari yang lain dan
memaksimalkan secara keseluruhan akan menciptakan suatu yang bernilai
dan berbeda bagi para pelanggan.
3. Focus
Memanfaatkan dan mengoptimalkan tujuan suatu perusahaan dengan taat
pada apa yang di targetkan sesuatu perusahaan untuk menciptakan suatu
produk atau jasa yang berbeda untuk mencapai target perusahaan.

Menurut Porter dan Millar dalam Siamak Azadi (2011:59), Ada
beberapa faktor yang dapat mengancam dalam keunggulan dalam bersaing yaitu:
1. Ancaman Pendatang Baru (The Threat of New Entrants)
2. Persaingan Di Antara Perusahaan Yang Ada Dalam Suatu Industry
(Rivalry Among Existing Firms Within an Industry)
3. Ancaman produk / jasa pengganti (The Threat of Substitute
Products/Services)
4. Daya tawar pemasok (The Bargaining Power of Suppliers)
5. Daya tawar pembeli (The Bargaining Power of Buyers)

Konsep keunggulan bersaing (competitive advantage), menurut Porter
dalam Yuni Istanto (2010:125), tidak dapat dipahami dengan cara memandang
sebuah perusahaan sebagai suatu keseluruhan, tetapi harus dari asal keunggulan
bersaing itu yaitu berbagai aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan
dalam mendesain, memproduksi, memasarkan, menyerahkan dan mendukung
produknya. Analisis rantai nilai lebih tepat untuk meneliti keunggulan bersaing
daripada nilai tambah (harga jual dikurangi biaya pembelian bahan baku), karena
analisis ini dapat mengetahui nilai-nilai yang dimiliki semua aktivitas, sehingga
dapat diketahui asal atau sumber dari keunggulan bersaing itu.
Dengan menggunakan analisis rantai ini, manajemen dapat melakukan
aktivitas berikut :
1. Memahani perilaku biaya
2. Megidentifikasi apa yang menciptkanan nilai bagi pembeli
3. Memilih strategi teknologi yang mencerminkan signifikansi teknologi
perusahaan untuk keunggulan bersaing
4. Integrasi hubungan strategic antar unit usaha yang ada, untuk mencapai
kinerja yang lebih baik.
Konsep keunggulan bersaing (competitive advantage) menurut Day dan
Wensley dalam Yuni Istanto (2010 : 125) diartikan sebagai kompetisi yang
berbeda dalam keunggulan keahlian dan sumber daya. Secara luas menunjukkan
apa yang diteliti di pasar yaitu keunggulan posisional berdasarkan adanya customer
value yang unggul atau pencapaian biaya relatif yang lebih rendah dan
menghasilkan pangsa pasar dan kinerja yang menguntungkan.
Cravens dalam Yuni Istanto (2010 : 125) mengemukakan bahwa
keunggulan bersaing seharusnya dipandang sebagai suatu proses dinamis bukan
sekedar dilihat sebagai hasil akhir. Keunggulan bersaing memiliki tahapan proses
yang terdiri atas sumber keunggulan, keunggulan posisi dan prestasi hasil akhir
serta investasi laba untuk mempertahankan Keunggulan dipertahankan dengan
berjuang sekuat tenaga untuk melakukan perbaikan secara terus menerus terhadap
nilai yang diberikan pada para pembeli dan atau mengurangi biaya dalam
menyediakan produk atau jasa.
Sedangkan menurut Keegan dalam Yuni Istanto (2010 : 125), keunggulan
bersaing ada kalau terdapat keserasian antara kompetensi yang membedakan dari
sebuah perusahaan dan faktor-faktor kritis untuk meraih sukses dalam industri yang
menyebabkan perusahaan tadi mempunyai prestasi yang jauh lebih baik dari pada
pesaingnya.

Keunggulan bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menciptakan
nilai unggul dengan memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimilikinya
menurut Markland et. al dalam Renita Helia et. al (2015:5).
Menurut Day dan Wensley dalam Lucky Radi et. al (2016:106)
Keunggulan bersaing didapat ketika perusahaan memiliki orientasi pada pelanggan
selain internal perusahaan dan pesaing.
Sedangkan menurut Hunt dan Morgan dalam Lucky Radi et. al
(2016:106) Konsep keunggulan bersaing merupakan perubahan dari keunggulan
komparatif dalam sumber daya dan keunggulan bersaing tersebut mengenai pasar
dan kinerja keuangan yang superior.
Menurut Porter dalam Orga (2018:614) Competitive advantage grows
fundamentally out of value a firm is able to create for its buyers that exceeds the
firm’s cost of creating it.”
(Keunggulan kompetitif tumbuh secara fundamental di luar nilai yang
mampu diciptakan perusahaan untuk pembelinya yang melebihi biaya perusahaan
untuk menciptakannya).
Menurut Orga (2018:615) “in general, only two possible competitive
advantages a Firm may possess, a cost advantage or a differentiation advantage”
(Menegaskan bahwa, secara umum, hanya dua keunggulan kompetitif yang
mungkin dimiliki oleh suatu Perusahaan, keunggulan biaya atau keunggulan
diferensiasi).
Sedangkan menurut Bharadwaj dalam Raeni Dwi Santy et al (2013:4)
Competitive advantage is the result of the implementation of strategies that utilize
a variety of resources owned by the company.
(Keunggulan kompetitif adalah hasilnya dari implementasi dari strategi
memanfaatkan itu berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan).
Sebuah perusahaan dikatakan unggul dalam bersaing yaitu perusahaan yang
mampu menerapkan visi – misi perusahaan dalam bekerja, menerapkan strategi
yang baik, berorientasi pada pangsa serta menciptakan sesuatu yang di inginkan
pembeli baik produk maupun jasa

Frishammar dan Horte dalam jurnal Renita Helia et. al (2015:4)
menyarankan orientasi kewirausahaan terdiri dari tiga dimensi, yaitu :
1. Keinovasian, bagaimana sikap seorang wirausaha untuk terlibat secara
kreatif dalam percobaan terhadap ide baru yang dapat menghasilkan
metode produksi baru atau menghasilkan produk dan jasa baru.
2. Pengambilan Risiko, bagaimana keberanian dari seorang wirausaha
dalam menghadapi tantangan dan membuat keputusan dengan sumber
daya yang dimilikinya dalam pembuatan strategi bisnis yang hasilnya
penuh dengan ketidakpastian.
3. Proaktif, mengambarkan bagaimana sikap seorang wirausaha dalam
mengantisiapsi datangnya pesaing dan dalam memperkenalkan
produknya.

Menurut M. Scarborough dan Thomas W. Zimmerer dalam Suryana
(2014:23) terdapat tujuh karakterisitik kewirausahaan yang meliputi hal-hal sebagai
berikut :
1. Rasa tanggung jawab (desire for responsibility), memiliki rasa tanggung
jawab atas usaha yang dilakukannya. Seseorang yang memiliki rasa
tanggung jawab akan selalu berkomitmen dan wawas diri.
2. Memilih risiko yang moderat (prefer for moderate risk), lebih memilih
risiko yang moderat, yang artinya wirausahawan selalu menghindari
risiko, baik yang terlalu rendah maupun terlalu tinggi.
3. Percaya diri terhadap kemampuan sendiri (confidence in their ability to
success), memiliki kepercayaan diri atas kemampuan yang dimilikinya
untuk memperoleh kesuksesan.
4. Menghendaki umpan balik segera (desire for immediate feedback), selalu
menghendaki adanya umpan balik dengan segera, ingin cepat berhasil.
5. Semangat dan kerja keras (high level of energy), memiliki semangat dan
kerja keras untuk mewujudkan keinginannya demi masa depan yang
lebih baik.
6. Berorientasi kedepan (future orientation), berorientasi masa depan dan
memiliki perspektif dan wawasan jauh kedepan.
7. Memiliki keterampilan berorganisasi (skill at organizing), memiliki
keterampilan dan mengorganisasikan sumber daya untuk menciptakan
nilai tambah.

Menurut Eddy Soeryanto Seoegoto (2014:35) terdapat faktor-faktor yang
harus ada dalam diri seorang entrepreneur, yaitu :
1. The Creativity, kreatif menghasilkan sesuatu yang baru dengan
menambahkan nilainya. Pertambahan nilai ini tidak hanya diakui oleh
wirausahawan semata, namun juga oleh audiens yang akan menggunakan
hasil kreasi tersebut.
2. The Commitment, memiliki komitmen yang tinggi terhadap apa yang
ingin dicapai dan dihasilka dari waktu dan usaha yang ada.
3. The Risk, siap menghadapi risiko yang mungkin timbul, baik risiko
keuangan, fisik, dan risiko sosial.
4. The Reward, penghargaan yang utama adalah independensi atau
kebebasan yang diikuti dengan kepuasan pribadi. Sedangkan reward
berupa uang biasanya dianggap sebagai suatu bentuk derajat kesuksesan
usahanya.

Agar perusahaan mampu memenangkan persaingan dalam artian mampu
menciptakan competitive advantage, maka menurut Barney dalam Fransisca
(2013:73-74), sumber daya perlu memiliki beberapa karakteristik yang dikenal
dengan akronim VRIO :
1. Valuable, resource yang valuable akan mendatangkan return yang lebih
kepada perusahaan. Tetapi resources yang valuable belum tentu
mendatangkan competitive advantage. Jika hanya bersifat valuable,
maka resources ini hanya akan memunculkan competitive parity.
2. Rareness, rare resources menurut Bareney merupakan pertanda
didapatkannya competitive advantage temporer (sementara).
3. Inimitability, agar perusahaan mendapatkan competitive advantage,
maka valuable dan rare resource-nya perlu ditambah dengan sifat
inimitability, yaitu resources yang sulit untuk ditiru perusahaan dalam
jangka panjang.
4. Organizational Focus. Agar perusahaan mampu mendapatkan
sustainable competitive advantage melalui resources-nya, maka aktivitas
perusahaan seperti rutinitas, leadership, proses formal dan fungsi-fungsi
manajemen dapat memungkinkan perusahaan melindungi asetnya
melalui praktek bisnisnya

Asumsi dasar Resource-Based View-RBV adalah bahwa sumberdaya dalam
perusahaan bergabung menjadi satu (bundles) dan kemampuan yang mendasari
produksi tidak sama satu dengan lainnya. Esensi kombinasi sumberdaya dan
kapabilitas tersebut sebagai ”apa” yang membuat suatu organisasi unik dalam hal
kemampuannya menawarkan nilai kepada pelanggannya Purwohandoko dalam
Stellmaris (2013:13).
Pengelolaan usaha berbasis sumber daya (resources-based) merupakan
salah satu alternatif solusi bagi UKM, karena melalui pengelolaan tersebut mampu
menciptakan kompetensi khusus dan memberikan pilihan strategis untuk meraih
keunggulan kompetitif berkelanjutan menurut Grant dalam Defin dan Atim
(2013:393)
Menurut Fahy dalam Ardianus (2016:216), teori RBV menjelaskan
mengenai sumberdaya internal yang dimiliki oleh perusahaan. Sukses atau tidaknya
sebuah perusahaan akan sangat ditentukan oleh kekuatan dan kelemahan yang ada
dalam internal perusahaan.
Barney dalam Djoko et. al (2013:152)
“The substance of the resource based view considers the placement as well as the
proper use of the resources and capabilities to create a competitive advantage,
which in turn affect company’s performance”
(Hakekat dari Pandangan Berbasis Sumber Daya adalah
mempertimbangkan penempatan serta penggunaan sumberdaya dan kapabilitas
yang tepat guna menciptakan keunggulan kompetitif, yang selanjutnya
mempengaruhi kinerja perusahaan).
Leonardus mengutip dari Barney (2015:2-3) mengemukakan bahwa
looking inside for competitive advantage adalah pusat slogan dari resource-based
view serta pertanyaan berupa why are firms different and how do firms achieve and
sustain competitive advantage? Konsep ini membuat ketergantungan suatu
organisasi untuk mengoptimalkan keseluruhan sumberdaya yang dimiliki
dibandingkan dengan para pesaing. Organisasi akan dianggap memiliki
keberhasilan dan mampu mempertahankan eksistensi, jika organisasi mampu
memiliki sumberdaya yang unik dan melebihi dengan apa yang dimiliki oleh
pesaing.
Menurut Barney dan Grant dalam Defin dan Atim (2013:393),
Pengelolaan usaha berbasis sumber daya (resource-based) merupakan salah satu
alternatif solusi bagi UKM, karena melalui pengelolaan tersebut, mampu
menciptakan kompetensi khusus dan memberikan pilihan strategis untuk meraih
keunggulan kompetitif berkelanjutan.
Berdasarkan pengertian-pengertian menurut para ahli diatas, dapat
disimpulkan bahwa pengertian dari Pengertian Pandangan Berbasis Sumber Daya
(RBV) adalah membahas mengenai sumber daya dan kemampuan internal
perusahaan serta hubungannya dengan pengambilan keputusan strategis serta apa
yang membuat suatu perusahaan berbeda dengan perusahaan lainnya demi
mencapai keunggulan bersaing

Menurut penelitian Stella Maris (2011) penerapan strategi Resource Based
View (RBV) yang menekankan pada optimalisasi sumberdaya dan kapabilitas
usaha serta orientasi kewirausahaan yang dimiliki para pelaku bisnisnya mampu
meningkatkan keunggulan kompetitif suatu usaha. Pembuktian tersebut
ditunjukkan dari hasil uji hipotesis bahwa sumber daya berbasis RBV dan
orientasi kewirausahaan berpengaruh positif dan signifikan terhadap keunggulan
bersaing. Porter (1996:68) mengatakan bahwa keunggulan yang berkelanjutan
tidak dapat dijamin dengan hanya memilih posisi strategis dan unik karena adanya
unsur pesaing dalam hal ini. Pesaing akan berusaha meniru melalui penentuan
reposisi yang sama dan pencocokan manfaat dari posisi kesuksesan ketika
mempertahankan posisi yang ada (dikenal sebagai straddling). Cooper (2000: 38)
menjelaskan bahwa keunggulan produk baru sangat penting dalam lingkaran pasar
global yang sangat bersaing

Rauch dan frese (2009) dalam Zehir et.al (2015) mengungkapkan bahwa
orientasi kewirausahaan menggambarkan proses level strategi perusahaan yang
digunakan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Sedangkan penelitian yang
dilakukan oleh Reswanda (2012) menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan
berpengaruh secara signifikan terhadap keunggulan daya saing (competitive
advantage). Penelitian yang dilakukan oleh Renita helia, Naili Farida dam Bulan
Prabawani (2015) juga menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan mempunyai
pengaruh yang positif terhadap keunggulan bersaing

Menurut Thomson, et, al (2004), Raduan (2009) dan Leonardus (2015)
menjelaskan bahwa kapabilitas usaha dan sumberdaya (RBV) yang dimiliki oleh
suatu usaha dapat menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Selain
itu, keputusan yang dibuat manajemen berdasarkan penguasaan sumber
dayastrategis memiliki pengaruh yang signifikan terhadap kemampuan
perusahaan untuk mengembangkan daya saingnya dan menghasilkan laba di atas
rata-rata (Hitt et al, 1999). Pandangan perusahaan berbasis sumber daya
(Resource-Based View of the Firm – RBV of The Firm) merupakan kerangka kerja
yang secara luas digunakan dalam literatur manajemen (Runyan et al., 2006),
serta menjadi paradigma dominan untuk penelitian-penelitian manajemen
strategik yang memfokuskan pada penciptaan keunggulan kompetitif
berkelanjutan dari sekelompok sumber daya yang merupakan kompetensi inti
perusahaan (Peteraf, 1993; Barney, 1991).

Leonardus Saiman (2009) dalam jurnal Renita Helia et. al(2015)
mengungkapkan keunggulanbersaing dapat dicapai melalui :
1. Fokus Pelanggan
Mengurangi birokrasi, memuaskan pelanggan, tanggapi keluhan, jalain
komunikasi yang baik, lakukan survey kepuasan pelanggan secara rutin
dan berkesinambungan.
2. Pencapaian Kualitas
Tidak terbatas hanya pada perusahaan besar, kualitas memegang peranan
penting dalam usaha, baik kualitas produk atau jasa.
3. Integritas & Tanggung Jawab
Bertanggung jawab dan berintegritas penuh kepada setiap tuntutan,
utamanya pelanngan dan pemangku kepentingan.
4. Produksi Rendah Biaya
Produksi yang rendah biaya akan membuat perusahaan mampu bersaing
dari sisi harga. Pembeli yang sensitif terhadap harga dan kualitas umunya
akan menjadi pertimbangan penting dalam membeli ulang atas suatu
produk atau jasa yang bersangkutan

Menurut Basrowi (2016:126-127) untuk mencapai keunggulan bersaing
seorang wirausahawan harus mampu mengenali berbagai unsur-unsur dasar untuk
mencapai keunggulan bersaing, yaitu :
1. Harga atau nilai
Seorang wirausaha harus mampu menghasilkan produk atau jasa rendah biaya,
sehingga dalam meentapkan harga tidak terlalu tinggi dibandingkan dengan
produk atau jasa pesaing dan seorang wirausaha mampu memberikan nilai lebih
pada produk atau jasanya.Dengan demikian, produk/ atau jasa yang dimiliki
seorang wirausaha memiliki keunggulan dari segi harga dan nilai.
2. Menyenangkan konsumen
Keunggulan kedua yang harus diupayaka agar produk atau jasanya dapat bersaing
dengan kompetitor adalah dengan mengupayakan produk atau jasa dapat
menyenangkan konsumen dari berbagai aspek, seperti dari kualitas produk atau
jasa dan member kepuasan seperti pelayanan, komunikasi yang baik, dan tanpa
complain dari konsumen atau apabila konsumen complain, segera tanggapi atau
tidak ditunda-tunda.
3. Pengalaman Konsumen
Pengalam baik atau buruk yang kita sampaikan dan yang dialami oleh konsumen
umumnya akan menjadi catatan penting (sering kali seumur hidup). Maka dari itu,
berikanlah pengalaman yang paling menyenangkan dan memuaskan bagi
pelanggan.
4. Atribut produk yang dapat dicatat
Seorang wirausahawan harus mencatat seluruh atribut yang melekat pada seluruh
produk atau jasa. Manfaat dari mencatat atribut produk atau jasa adalah agar
produk atau jasa dapat ditingkatkan dari atribut yang sebelumnya. Minimal
seluruh atribut produk atau jasa dapat dikenalkan pada konsumen atau pegawai
dan pelayan kita, sehingga baik konsumen maupun pegawai dan pelayan kita
mampu mengenali seluruh atribut produk atau jasa kita. Dengan demikian, tidak
ada kerahasiaan sehingga konsumen tidak merasa ditipu.
5. Keistimewaan layanan yang unik
Jika keempat unsur sebelumnya telah mencapai posisi unggul, hal yang tidak
kalah penting adalah bagaimana keistimewaan layanan yang unik dapat
ditampilkan (Leonardus Saiman, 2009:125 dalam Basrowi, 2016:127)

Keunggulan Bersaing
Keunggulan bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menciptakan
nilai unggul dengan memanfaatkan berbagai sumber daya yang dimilikinya
menurutMarkland, Droge, dan Vickery (1995) dalam jurnal Renita Helia et.
al(2015).
Menurut Porter (1994) dalam jurnal Raeni Dwi Santy (2013) keunggulan
kompetitif tidak bisa dipahami dengan melihat perusahaan secara keseluruhan,
tetapi harus dari keunggulan kompetitif asal, berbagai kegiatan yang dilakukan
oleh perusahaan dalam merancang, memproduksi, pemasaran, pengiriman dan
dukungan produknya.
Menurut Styagraha (1994:45) dalam jurnal Raeni Dwi Santy (2016)
keunggulan bersaing adalah kemampuan suatu perusahaan untuk memberikan
value added terhadap produknya dibandingkan para pesaingnya dan nilai tersebut
memang mendatangkan manfaat bagi pelanggan

Menurut Suryana (2014:22) aspek kepribadian seperti jiwa, watak, sikap,
dan perilaku seseorang merupakan cirri-ciri umum kewirausahaan. Ciri-ciri
tersebut dapat dilihat dari beberapa indikator sebagai berikut (Suryana 2014:22) :
1. Penuh percaya diri
Penuh keyakinan, optimis, berkomitmen, disiplin, dan bertanggung
jawab.
2. Memiliki inisiatif
Penuh energi, cekatan dalam bertindak, dan aktif.
3. Memiliki motif berprestasi
Berorientasi pada hasil dan wawasan ke depan.
4. Memiliki Jiwa kepemimpinan.
15
Berani tampil beda, dapat dipercaya, dan tangguh dalam bertindak.
5. Berani mengambil risiko
Wirausahawan mengambil risiko yang tentunya penuh dengan
perhitungan, oleh karena itu seorang wirausahawan menyukai
tantangan.
Sedangkan menurut M. Scarborough dan Thomas W. Zimmerer (1993:6-
7) dalam Suryana (2014:23) terdapat delapan karakterisitik kewirausahaan yang
meliputi hal-hal sebagai berikut :
1. Rasa tanggung jawab (desire for responsibility)
Memiliki rasa tanggung jawab atas usaha yang dilakukannya.
Seseorang yang memiliki rasa tanggung jawab akan selalu
berkomitmen dan wawas diri.
2. Memilih risiko yang moderat (prefer for moderate risk)
Lebih memilih risiko yang moderat, yang artinya wirausahawan selalu
menghindari risiko, baik yang terlalu rendah maupun terlalu tinggi.
3. Percaya diri terhadap kemampuan sendiri (confidence in their ability to
success)
Memiliki kepercayaan diri atas kemampuan yang dimilikinya untuk
memperoleh kesuksesan.
4. Menghendaki umpan balik segera (desire for immediate feedback)
Selalu menghendaki adanya umpan balik dengan segera, ingin cepat
berhasil.
5. Semangat dan kerja keras (high level of energy)
Memiliki semangat dan kerja keras untuk mewujudkan keinginannya
demi masa depan yang lebih baik.
6. Berorientasi kedepan (future orientation)
Berorientasi masa depan dan memiliki perspektif dan wawasan jauh
kedepan.
7. Memiliki keterampilan berorganisasi (skill at organizing)
Memiliki keterampilan dan mengorganisasikan sumber daya untuk
menciptakan nilai tambah

Kaur dan Mantok (2015) dalam Aprisa, Anton, Farid, dan Henri (2017:30)
menyatakan bahwa “seorang pengusaha harus memiliki orientasi kewirausahaan
untuk menghadapi persaingan dan tekan pasar terus meningkat”. Makna dari
orientasi kewirausahaan menurut Aprisa, Anton, Farid, dan Henri (2017:31)
bagaimana seorang pengusaha melakukan peninjauan terhadap prinsip-prinsip
kewirausahaan untuk menentukan sikap dalam menjalankan usahanya.
Menurut Eddy Soeryanto Soegoto (2014:26) menyebutkan bahwa
kewirausahaan adalah usaha yang dibangun berdasarkan inovasi dan kreatifitas
untuk menciptakan sesuatu yang baru, memiliki nilai tambah, memberi manfaat,
menciptakan lapangan kerja dan hasil dari usaha yang dibangun berguna bagi
oranglain.Siswanto Sudomo (1989) dalam Eddy Soeryanto Soegoto (2014:27)
mengatakan bahwa kewirausahaan atau entrepreneurship merupakan segala
sesuatu yang penting mengenai seorang wirausaha, yakni orang yang memiliki
sifat bekerja keras dan berkorban, memusatkan segala daya dan berani mengambil
resiko untuk mewujudkan gagasannya.
Drucker (1994) dalam jurnal Reswanda (2012) menyebutkan orientasi
kewirausahaan adalah seseorang yang memiliki sifat,watak atau ciri-ciri dan
mempunyai kemauan kerasuntuk mewujudkan gagasan inovatif atau ide kedalam
dunia usaha yang nyata dan dapatmengembangkannya. Orientasi kewirausahaan
adalah kemampuanuntuk menciptakan sesuatu yang baru dan berbeda. Lumpkin
dan Dess (1996) dalam jurnal Renita Helia et. al (2015) mendefinisikan orientasi
kewirausahaan sebagai penggambaran bagaimana perusahaan melaksanakan
proses, praktik, dan aktivitas dalam membuat keputusan untuk menciptakan
masukan baru. Porter (2008:419) dalam jurnal Raeni Dwi Santy (2016)
menyatakan bahwa orientasi kewirausahaan dapat diartikan sebagai strategi
benefit perusahaan untuk dapat berkompetisi secara lebih efektif di dalam market
place yang sama.
Dapat disimpulkan bahwa orientasi kewirausahaan adalah bagaimana peninjauan
atau rancangan pemikiran dan sifat seseorang atau perusahaan yang berkeinginan
keras dan mampu membuat keputusan dalam menciptakan sesuatu yang baru dan
memiliki kemauan keras dalam mewujudkannya

Resource-Based View (RBV) telah menjadi salah satu diantara banyak
teori yang paling berpengaruh dalam sejarah teori manajemen, terutama dalam
teori manajemen strategik. Indikator untuk mengukur strategi RBV terdiri dari
dua indikator yaitu: sumberdaya dan kapabilitas, (Hitt, et al., 2001). Secara
umum, RBV berfokus pada pemahaman mengenai potensi sumberdaya dan
kapabilitas organisasi (Coulter, 2002:37). Menurut De wit, Meyer dalam Taufiq
Amir (2011:86) Adapun tipe-tipe sumberdaya adalah sebagai berikut:
a. Sumber daya berwujud (tangible) Sumber daya berwujud adalah segala
sesuatu yang tersedia di perusahaan yang secara fisik dapat diamati
(disentuh), seperti bangunan, dan uang.
b. Sumber daya tidak berwujud (intangible) Sumber daya nirwujud tidak
dapat disentuh, tapi sebagian besar dikerjakan oleh karyawan di
organisasi, sumber daya yang tersedia di organisasi yang muncul
akibat interaksi organisasi dengan lingkungan nya.
Menurut Thomson dan Strickland dalam Sampurno (2011) menjelaskan,
untuk menganalisis kekuatan dan kapabilitas sumber daya perusahaan, aspek –
aspek yang perlu mendapat perhatian antara lain adalah :
a) Keterampilan atau keahlian Mencakup anatara lain kekuatan dalam
keahlian, layanan prima, iklan yang unik. Ketrampilan dan keahlian ini
perlu diproteksi oleh perusahaan sehingga tidak mudah ditiru oleh
kompetitor.
b) Aset fisik yang bernilai Mencakup antara lain fasilitas produksi dengan
peralatan yang baik, fasilitas distribusi yang luas, network dan sistem
informasi, nilai dan norma sistem manajerial, sistem teknis berbasis
pengetahuan dan keterampilan.
c) Aset sumber daya manusia Mencakup antara lain pekerja yang
berpengalaman dan capable, pekerja yang berbakat di area kunci,
pekerja yang enerjik dan bermotivasi tinggi. Dalam konteks ini perlu
diperhatikan apakah perusahaan memberikan peluang yang memadai
bagi karyawan untuk meningkatkan kapabilitasnya.
d) Aset organisasi yang bernilai Sistem kontrol yang berkualitas, sistem
tekhnologi yang mumpuni, aset organisasi ini sangat penting karena
berkaitan dengan kecepatan perusahaan dalam menengarai
permasalahan yang telah dan yang akan dihadapi untuk kemudian
mengambil keputusan yang tepat dan cepat.
e) Kapabilitas bersaing Mencakup antara lain kemampuan perusahaan
dalam waktu relatif pendek meluncurkan produk baru, kemitraan yang
kuat dengan pemasok kunci, dan yang terpenting ialah merespons
perubahan yang terjadi pada kondisi pasar dan kemampuan yang
terlatih baik dalam melayani pelanggan.
f) Aliansi dan kerjasama Kolaborasi kemitraan dengan pemasok dan
pemasar dapat memperkuat daya saing perusahaan. Hubungan
perusahaan dengan pemasok dan pemasar sangat strategis karena
dengan kemitraan yang baik dan saling menguntungkan akan dapat
menciptakan keunggulan bersaing.

Konsep Pendekatan berbasis sumberdaya (Resource-Based View) pada
dasarnya merupakan konsep yang mampu membantu entrepreneur dalam meraih
sustainable competitive advantage (Barney, 1991 & 2001; Grant, 1991; Peteraf,
1993; Meso & Smith, 2000; Akio, 2005; Julienty, et al. 2010; Spender, 2010;
Wernerfelt, 1984). Pemikiran dasar Resource-Based View sesungguhnya ingin
mengetahui dan memahami apa yang membuat suatu perusahaan berbeda,
memperoleh, dan bertahan dalam keunggulan kompetitif, melalui pemanfaatan
keberagaman sumberdaya yang dimilikinya (Kostopaulos, et al., 2007:2). Asumsi
dasar Resource-Based View adalah bahwa sumberdaya dalam perusahaan
bergabung menjadi satu (bundles) dalam kemampuan yang mendasari produksi
tidak sama satu dengan lainnya. Esensi kombinasi sumberdaya dan kapabilitas
tersebut sebagai “apa” yang membuat suatu organisasi unik dalam hal
kemampuannya menawarkan nilai kepada pelanggannya (Purwohandoko, 2009)

Pengukuran kinerja usaha merupakan dasar bagi penilaian stratejik. Hal
ini diharapkan dapat membantu memberikan panduan bagi perusahaan agar
dapat bertindak terarah pada harapan dan tujuan yang ingin dicapai. Secara
umum terdapat dua metode dalam pengukuran kinerja perusahaan yang
digunakan sebagai dasar pengendalian stratejik, yaitu pengukuran kinerja
keuangan (kuantitatif) dan pengukuran kinerja non keuangan (kualitatif) (Assauri,
2016),  Kedua kriteria penilaian kinerja usaha yang ditunjukkan pada Tabel 2.3
tersebut, tidaklah semuanya selalu digunakan oleh perusahaan. Kriteria yang
digunakan oleh perusahaan tergantung dari faktor kriteria yang ditetapkan dalam
keputusan stratejik perusahaan.
Kaplan dan Norton (1996) memperkenalkan suatu metodologi penilaian
kinerja yang berorientasi pada pandangan strategis ke masa depan, yang
disebut Balance Scorecard. Terdapat empat perspektif Balance Scorecard yang
dikaitkan dengan visi dan strategi perusahaan, yaitu (1) perspektif finansial, (2)
perspektif pelanggan, (3) perspektif proses bisnis internal, dan (4) perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan karyawan, manajemen, dan organisasi. Aspek
finansial menggunakan ukuran-ukuran: Return on Investment (ROI), Economic
Value Added (EVA), laba operasi, pendapatan per pelanggan, dan biaya per unit
produk. Aspek pelanggan mencakup kepuasan pelanggan, retensi, dan
pertumbuhan pelanggan. Untuk aspek proses bisnis internal, seperti kerusakan
produk, meningkatnya presentase penjualan produk baru, perbaikan proses
pelayanan pasca penjualan, dan waktu pengembangan produk baru. Adapun
untuk aspek pembelajaran dan pertumbuhan meliputi: perbaikan tingkat
kepuasan karyawan, pengurangan turnover, peningkatan pelatihan karyawan,
perbaikan kapabilitas sistem informasi, dan perbaikan teamwork. Pengukuranpengukuran yang digunakan untuk menilai kinerja tergantung pada bagaimana
unit organisasi akan dinilai dan bagaimana sasaran akan dicapai. Tujuan pokok
penilaian kinerja usaha adalah untuk memotivasi karyawan dalam mencapai
sasaran organisasi yang telah ditetapkan agar membuahkan hasil yang
diinginkan.
Sanchez & Marin (2005) mengukur kinerja usaha kecil dan menengah
(UKM) dengan mengacu pada tiga aspek, yaitu profitability, productivity, dan
market. Aspek profitabilitas dilihat dari tercapainya target keuangan. Tujuan
keuangan umumnya ditekankan pada pencapaian pendapatan, keuntungan, arus
kas, tingkat pengembalian modal yang digunakan, tingkat pengembalian
investasi atau nilai tambah ekonomis. Aspek produktivitas didasarkan pada
pencapaian kebutuhan pelanggan dan produktivitas pegawainya. Sedangkan
untuk aspek market (pasar) ditinjau dari pencapaian penjualan produk, posisi
pasar, dan pangsa pasar. Konsep yang lebih sederhana dan praktis
dikemukakan oleh Murat dan Baki (2011) bahwa pengukuran kinerja pada
perusahaan kecil dan menengah dapat menggunakan indikator pertumbuhan
penjualan, pertumbuhan tenaga kerja, dan pertumbuhan pendapatan, ini
merupakan pengukuran kinerja pada perusahaan kecil yang paling penting.
Ukuran kinerja usaha pada penelitian-penelitian UKM biasanya
menggunakan pendekatan Hybrid, yaitu menggabungkan antara kinerja finansial
dan non-finansial (Chong, 2008). Namun demikian, kesulitan muncul ketika
pemilik/pengelola UKM tidak bersedia atau keberatan memberikan informasi data
kinerja keuangannya (Beal, 2000). Langkah antisipasi tidak tersedianya data
kinerja yang riil, memungkinkan digali dengan pendekatan persepsi dari manajer
atau pengelola UKM (Dess dan Beard, 1984). Pernyataan ini didukung oleh
pendapat Dess et al., 1999), kondisi yang demikian itu relevan untuk mengukur
kinerja pada UKM dengan menggunakan pendekatan persepsi, apalagi usaha
kecil biasanya jarang membuat laporan keuangan dengan benar yang
memungkinkan tidak pernah dipublikasikan.
Berdasarkan uraian penjelasan di atas, penelitian ini mengadaptasi
ukuran-ukuran yang disampaikan oleh Sanchez dan Marin (2005); Murat dan
Baki (2011) yang disesuaikan dengan kondisi obyek penelitian, meliputi
profitabilitas, pertumbuhan penjualan, dan pertumbuhan wilayah pemasaran
yang dipersepsikan oleh pengelola UKM selama tiga tahun terakhir.

Ukuran kinerja memegang peranan penting bagi suatu perusahaan,
dengan mengevaluasi kinerja, perusahaan dapat melakukan monitoring terhadap
tujuan perusahaan baik jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang.
Menurut Westhead et al. (2001) bahwa kinerja usaha digunakan sebagai ukuran
keberhasilan dalam periode tertentu dapat juga dijadikan sebagai masukan untuk
perbaikan atau peningkatan kinerja usaha di masa yang akan datang. Kinerja
usaha selain sebagai cerminan keberhasilan atau kegagalan dari suatu
perusahaan, juga dapat menggambarkan hasil yang dicapai perusahaan dari
serangkaian pelaksanaan fungsi kerja atau aktivitas dalam periode tertentu
(Wheelen dan Hunger, 2011). Keberhasilan ini dapat dikatakan sebagai nilai dari
setiap aktivitas yang telah disusun dan dilaksanakan untuk dapat
mengidentifikasi apakah strategi yang dibuat dan pelaksanaannya adalah tepat
atau justru sebaliknya.
Pendapat lain mengenai kinerja usaha dinyatakan oleh David (2009)
bahwa kinerja adalah tingkat prestasi atau hasil yang telah dicapai suatu
perusahaan dan biasanya berupa suatu hasil yang positif. Kinerja perusahaan
berhubungan dengan merealisasikan visi mengenai apa yang dituju dan apa
yang harus dicapai oleh perusahaan (Susanto, 2014). Kinerja perusahaan adalah
gambaran mengenai tingkat pencapaian suatu kegiatan dalam mencapai suatu
tujuan meliputi profitabilitas, tingkat pengembalian investasi, posisi kompetitif,
keunggulan teknologi, produktivitas, hubungan dengan karyawan, tanggung
jawab publik, dan pengembangan karyawan (Pearce dan Robinson, 2011).
Berdasarkan pendapat-pendapat di atas dapat dikemukakan bahwa
kinerja usaha adalah merujuk pada tingkat pencapaian atau prestasi perusahaan
dalam periode waktu tertentu. Adapun pencapaian kinerja dapat dilihat dari
aspek finansial dan non fiannsial. Kedua kriteria kinerja usaha tersebut sering
digunakan oleh perusahaan untuk mengetahui keberhasilan usahanya

Menurut Bharadwaj et al (1993) dan Porter (1990), keunggulan bersaing
dapat diukur dari keunikan produk, kualitas produk, dan harga yang bersaing.
Keunikan produk adalah keunikan produk perusahaan yang memadukan nilai
seni dan selera konsumen. Kualitas produk meliputi kualitas desain, bahan baku,
dan teknologi dari produk yang dihasilkan perusahaan. Sedangkan harga yang
bersaing adalah kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan harga produknya
dengan harga umum di pasaran.
Assauri (2016) menyebutkan empat indikator keunggulan bersaing, yaitu:
(1) strategi penyampaian harga murah, (2) strategi diferensiasi yang luas, (3)
strategi harga murah yang terfokus, dan (4) strategi diferensiasi yang terfokus.
Hal senada juga diungkapkan oleh David (2009) bahwa pengukuran keunggulan
bersaing dapat dikembangkan dari strategi generik, meliputi: strategi cost
leadership (keunggulan biaya), strategi diferensiasi, dan strategi fokus. Cost
leadership yaitu suatu perusahaan menjadi produsen dengan biaya rendah
dalam industrinya. Keuntungan diperoleh dengan menyamakan diri dengan
pesaing baik melalui harga, memperoleh kauntungan yang lebih besar atau
dengan membangun volume melalui harga di bawah pesaing. Strategi
diferensiasi adalah perusahaan menjadi beda dalam beberapa dimensi yang
memiliki nilai bagi pelanggan. Strategi fokus adalah perusahaan memfokuskan
strateginya pada berbiaya rendah atau menjadi beda dalam suatu pasar sasaran
tertentu.
Lebih lanjut, Barney (1991) dan Newbert (2008) dalam persaingan bisnis
yang semakin tinggi, mengembangkan tiga indikator untuk mengukur keunggulan
bersaing suatu perusahaan, yang meliputi 1) kemampuan meminimalkan biaya,
2) kemampuan eksplorasi pasar, dan 3) kemampuan memenangkan persaingan.
Selanjutnya, ketiga indikator tersebut digunakan dalam penelitian ini untuk
mengukur variabel keunggulan bersaing. Adapaun penjelasannya sebagai
berikut:
1. Kemampuan meminimalkan biaya
Biaya disini merupakan total biaya produksi, bukan pada harga. Perusahaan
berfokus pada bagaimana mampu memproduksi barang/jasa dengan biaya
produksi yang rendah. Kemampuan perusahaan dalam menetapkan biaya
produksi yang tepat akan mempengaruhi tingkat pemerolehan laba. Biaya
produksi memiliki hubungan yang negatif dengan laba, artinya jika biaya
33
produksi tinggi sementara hasil penjualan tetap maka laba turun, sebaliknya
jika biaya produksi rendah sementara hasil penjualan tetap maka laba naik
(Noor, 2013). Biaya produksi merupakan biaya yang terjadi untuk mengolah
bahan baku menjadi produk jadi yang siap untuk dijual. Nafarin (2007)
menyatakan bahwa dalam setiap tahapan proses produksi pada perusahaan
besar atau kecil memerlukan biaya produksi yang terdiri dari biaya bahan
baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead pabrik. Namun
dalam proses produksi, biaya yang digunakan seringkali lebih tinggi dari
standar biaya yang telah dianggarkan sebelumnya. Penyebab utama
tingginya biaya produksi antara lain: pemborosan bahan baku dan bahan
penunjang, pemborosan waktu kerja di perusahaan, pemborosan dalam
penggunaan mesin dan peralatan, pemborosan dalam menggunakan modal
kerja. Berdasarkan teori produksi terkait biaya produksi, perusahaan
diharuskan untuk bagaimana mendapatkan tingkat produksi (output) yang
optimum dengan biaya yang minimum (Noor, 2013). Oleh karena itu,
perusahaan perlu mengendalikan biaya-biaya yang timbul sebagai akibat
dari proses produksi agar efisiensi biaya dapat dicapai dan terhindarkan dari
kelebihan biaya produksi, karena kelebihan biaya produksi dapat memicu
terhadap pengurangan keuntungan perusahaan.
2. Kemampuan eksplorasi pasar
Menjalankan sebuah usaha tidak cukup hanya dengan menyediakan
produk/jasa kemudian menjualnya. Pengelola harus memiliki kemampuan
eksplorasi pasar untuk mengidentifikasi peluang-peluang dan faktor-faktor
yang menguntungkan bagi perusahaan agar aktivitas bisnisnya lebih efektif
dan optimal. Kemampuan eksplorasi pasar adalah kemampuan untuk
menggali, mengidentifikasi, dan menganalisis secara sistematis dan
mendetail data-data atau informasi-informasi yang berhubungan dengan
situasi pasar dan kemungkinan solusi atau ide baru (Kotler dan Keller, 2009).
Eksplorasi pasar secara penuh dapat membantu perusahaan mengetahui
keadaan pasar, tren pasar, pesaingnya siapa saja, dan bagaimana kondisi
target pasarnya. Suryana (2003) mengungkapkan bahwa terdapat beberapa
hal yang harus dicermati dalam melakukan eksplorasi pasar, diantaranya
adalah:
a. Tren pasar, diperlukan untuk memenuhi kebutuhan dan keinginan
konsumen. Mengidentifkasi tren pasar membantu perusahaan dalam
mengetahui hal-hal apa saja yang sedang nge-hits, juga mendapatkan
informasi tentang barang/jasa apa yang sedang dibutuhkan dan
diinginkan konsumen, berapa banyak yang meraka butuhkan, serta
kapan mereka membutuhkan. Perusahaan yang memahami tren pasar
dengan baik, kemungkinan perusahaan tersebut dapat bertahan
sangatlah besar.
b. Segmentasi pasar, diperlukan agar target pasar (konsumen) dapat
tercapai secara efisien dan tepat sasaran. Konsumen dikelompokkan
dan diidentifikasi, misalnya berdasarkan geografi, demografi, dan sosialbudaya.
c. Saluran distribusi, merupakan jalur yang digunakan untuk
menghubungkan produsen dengan pengguna sehingga mencapai tujuan
pemasaran, maka perusahaan harus mempertimbangkan penentuan
saluran distribusi secara teliti dan tepat.
3. Kemampuan memenangkan persaingan
Merupakan kemampuan perusahaan untuk bertahan dari tingkat kompetisi
pasar yang tinggi. Implementasi dari indikator ini harus dimulai dari
mempelajari kelebihan dan kekurangan pesaing, karena dengan
mempelajarinya perusahaan akan tahu apa yang belum dilakukan oleh
pesaing untuk meningkatkan daya saing dari produk/jasa yang ditawarkan.
Setiap perusahaan selalu berupaya untuk dapat berhasil mengungguli
pesaing-pesaingnya di dalam aktivitas bisnis. Upaya untuk mengungguli
pesaing-pesaingnya merupakan strategi untuk memenangkan persaingan
(Assauri, 2016). Perusahaan menekankan bagaimana ia beroperasi dengan
upaya untuk meningkatkan kepuasan pelanggan melalui:
a. Desain produk yang lebih unggul dibandingkan para pesaing, hal ini
sangat penting untuk mendukung penampilan produk dan meningkatkan
nilai tambah, seperti kenyamanan, kepraktisan, dan mampu menjawab
kebutuhan konsumen. Perusahaan perlu menciptakan ide-ide baru dan
mengevaluasi desain-desain produk yang sudah diluncurkan di pasar
secara rutin, sehingga dapat menciptakan produk-produk inovatif yang
banyak diinginkan konsumen.
b. Konsistensi kualitas produk, kemampuan perusahaan dalam memenuhi
kebutuhan pelanggan sangat dipengaruhi oleh kualitas produk yang
dihasilkan. Semakin tinggi tingkat kualitas yang diberikan, maka akan
semakin tinggi tingkat terpenuhinya kebutuhan pelanggan. Sebaliknya,
jika terdapat kesenjangan antara kualitas produk yang diberikan dengan
keinginan pelanggan, maka dapat menimbulkan masalah ketidakpuasan
pelanggan yang dapat mengakibatkan hilangnya pelanggan yang dimiliki
perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan harus secara terus menerus
meningkatkan kualitas produknya untuk menghasilkan produk sesuai
dengan keinginan pelanggan.
c. Memperluas jaringan distribusi produk, semakin luas jaringan distribusi
yang dimiliki, maka semakin besar peluang untuk meningkatkan
keuntungan perusahaan.
Kemampuan memenangkan persaingan ini merupakan yang paling utama
harus dimiliki oleh para manajer atau pengelola perusahaan untuk
mendapatkan posisi yang unggul di pasar. Perusahaan yang memiliki posisi
yang unggul di pasar, akan meningkatkan kinerja perusahaan secara optimal
(Bharadwaj et al., 1993).

Keunggulan bersaing merupakan tujuan pemikiran stratejik dan fokus
utama dalam mencapai keberhasilan usaha. Suatu perusahaan dapat memiliki
keunggulan bersaing apabila perusahaan tersebut berhasil merancang dan
mengimplimentasikan strategi penciptaan nilai (Assauri, 2016). Penciptaan nilai
(value) yang lebih unggul dari pesaing dapat menimbulkan keunggulan bersaing.
Keunggulan bersaing hanya dapat dipertahankan jika pesaing yang ada
sekarang dan pesaing yang baru tidak meniru.
David (2009) mengartikan keunggulan bersaing sebagai segala sesuatu
yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan bila
dibandingkan dengan perusahaan-perusahaan saingan. Ketika perusahaan
dapat melakukan sesuatu yang tidak dapat dibuat oleh pesaing, hal ini
mempresentasikan keunggulan bersaing. Guna mencapai keunggulan bersaing,
suatu perusahaan harus mampu menawarkan nilai lebih pada produknya
dibandingkan pesaing, juga nilai tersebut memberikan manfaat yang lebih
kepada pembelinya (Kuncoro, 2005). Hal ini dikarenakan, sebenarnya yang dibeli
oleh konsumen adalah nilai atau manfaat produk/jasa itu sendiri. Jika nilai atau
manfaat yang diperoleh konsumen lebih tinggi dengan harga yang lebih rendah
atau sama dibanding yang ditawarkan oleh pesaing, maka perusahaan tersebut
telah memiliki keunggulan bersaing. Keunggulan bersaing akan terpenuhi jika
pelanggan memperoleh perbedaan yang konsisten dari atribut produk yang
paling penting dibandingkan produk pesaing.
Colgate (1998) menjelaskan keunggulan bersaing sebagai posisi
perusahaan yang lebih unik dan unggul dibanding pesaingnya. Porter (1990)
berpendapat bahwa keunggulan bersaing merupakan strategi benefit dari
perusahaan yang melakukan kerjasama untuk menciptakan keunggulan yang
31
lebih efektif dibandingkan para pesaingnya di dalam pasar. Perusahaan yang
memiliki keunggulan-keunggulan lebih baik akan dapat mendominasi baik di
pasar yang sudah ada maupun pasar baru. Definisi lain dari keunggulan bersaing
diungkapkan oleh Barney (1991), yakni tingkat kemampuan perusahaan untuk
meminimalkan atau mengurangi biaya produksi, mengeksploitasi peluangpeluang pasar, dan kemampuan untuk bertahan dari tingkat kompetisi pasar
yang tinggi secara lebih baik dibandingkan pesaing.
Kotler dan Keller (2009) menjelaskan bahwa perusahaan yang menikmati
keunggulan bersaing, akan memperoleh beberapa keunggulan, antara lain:
a. Memilih pasar yang lebih baik
b. Mengembangkan penawaran yang lebih baik
c. Melaksanakan perencanaan pemasaran yang lebih baik.
Keunggulan bersaing pada dasarnya adalah kemampuan yang dimiliki
perusahaan yang tidak dimiliki atau lebih baik daripada pesaing atau mampu
melakukan sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh pesaing. Memiliki
keunggulan bersaing yang tinggi merupakan suatu keharusan bagi perusahaan,
karena tanpa adanya keunggulan bersaing suatu bisnis tidak akan dapat
bertahan apalagi untuk memenangkan persaingan.

Sumber daya langka adalah sekelompok sumber daya yang hanya dimiliki
oleh beberapa perusahaan saja (Barney, 1991). Ireland et al. (2008)
mendefinisikan sumber daya langka adalah ketika perusahaan menerapkan
strategi penciptaan nilai tidak bersamaan dengan yang dilakukan oleh
perusahaan pesaing. Dengan demikian, sumber daya yang memiliki keunikan
tersebut jarang ditemui di perusahaan pesaing dan akan meningkatkan
profitabilitas perusahaan. Sumber daya yang dapat ditiru oleh pesaing dengan
mudah hanya akan menimbulkan nilai sementara dan tidak dapat dipertahankan.
Pendapat lain diungkapkan oleh Barney dan Clark (2007) bahwa sumber
daya langka adalah sumber daya yang dikuasai perusahaan itu hanya dimiliki
oleh sebagian kecil pesaing dan berpotensi untuk memperoleh keunggulan
bersaing. Pendapat tersebut menyiratkan, jika suatu sumber daya itu penting
bagi perusahaan tetapi tidak langka (banyak dimiliki oleh pesaing), maka tidak
bisa dianggap sebagai sumber keunggulan bersaing.
Idealnya sumber daya langka adalah tidak ada pesaing yang memiliki
sumber daya yang sama. Semakin banyak perusahaan yang memiliki sumber
daya yang sama, semakin kecil potensi sumber daya tersebut menghasilkan
keunggulan bersaing dan keuntungan bagi perusahaan. Ketika suatu
perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit pesaing yang
memilikinya, dan sumber daya tersebut penting untuk memenuhi kebutuhan
pelanggan, maka menjadi sumber keunggulan bersaing perusahaan (Pearce dan
Robinson, 2008).
Kelangkaan sumber daya fisik suatu perusahaan merupakan salah satu
contoh yang paling jelas bagaimana suatu sumber daya dapat memenuhi kriteria
langka. Lokasi yang unik dan strategis, keahlian yang sangat khusus (langka)
merupakan jenis-jenis situasi sumber daya langka. Kemampuan perusahaan
untuk memiliki sesuatu yang berbeda dan memiliki keunikan adalah sangat
penting, karena hal ini merupakan sumber-sumber yang ampuh untuk
membangun keberhasilan perusahaan. Inti dari keberhasilan perusahaan adalah
kemampuan para pengelola usaha untuk menjadikan sumber dayanya memiliki
sesuatu yang berbeda dari pesaing (langka) dan tidak mudah diduplikasi oleh
pesaing (Pearce dan Robinson, 2008).
Kesimpulan yang dapat diambil dari penjelasan di atas, bahwa sumber
daya langka (rare resources) adalah tingkat kelangkaan yang dikuasai
perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing. Kelangkaan tersebut
membuat perusahaan memiliki sesuatu yang berbeda dari pesaing-pesaingnya.
Assauri (2016); Ireland et al. (2008); serta Hitt et al. (2007) mengembangkan
ukuran-ukuran (indikator) sumber daya langka, meliputi kelangkaan sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
organisasi. Adapun penjabarannya diuraikan sebagai berikut:
1. Kelangkaan sumber daya keuangan, adalah sejauh mana sumber daya
keuangan yang dikuasai perusahaan itu langka atau berbeda dari pesaing,
apakah perusahaan tersebut memiliki kemudahan dalam mengakses modal
dan mengelola keuangannya secara lebih baik dari pesaingnya. Pengelolaan
sumber daya keuangan yang lebih baik dari pesaing menjadikan suatu
sumber daya itu langka (tidak banyak dimiliki oleh pesaing) (Pearce dan
Robinson, 2008). Kondisi sumber daya keuangan yang baik sering kali
dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik posisi kompetitif perusahaan
(David, 2009). Penting untuk menyadari bahwa memiliki sumber daya
keuangan yang langka sangat berpotensi untuk meningkatkan posisi
kompetitif perusahaan. Semakin langka sumber daya keuangan, semakin
besar potensinya untuk memperoleh keunggulan bersaing (Barney, 1991).
2. Kelangkaan sumber daya fisik, adalah sumber daya fisik yang dikuasai
perusahaan itu berbeda atau tidak dimiliki oleh pesaing (Pearce dan
Robinson, 2008). Apakah perusahaan memiliki lokasi usaha yang lebih
strategis, apakah bahan baku yang digunakan lebih berkualitas, apakah
peralatan dan mesin produksi lebih memadai? Jika jawabannya adalah iya,
maka sumber daya fisik tersebut dapat dianggap sebagai sumber daya
langka, karena kepemilikan sumber daya ini mampu menjadikan perusahaan
memiliki sesuatu yang berbeda dengan pesaing dan tidak banyak pesaing
yang bisa memilikinya, sehingga sangat berpotensi untuk meraih keunggulan
bersaing yang besar.
3. Kelangkaan sumber daya manusia, adalah sejauh mana kemampuan
perusahaan menjadikan sumber daya manusia yang dikuasainya itu sebagai
sesuatu yang berbeda dan tidak dimiliki pesaing, terkait dengan kemampuan
memiliki pekerja yang lebih ahli, lebih terampil, dan bermotivasi lebih tinggi
dibandingkan pekerja yang dimiliki para pesaing. Keahlian sumber daya
manusia yang langka pada suatu perusahaan merupakan modal terbesar
dalam penciptaan inovasi (Susanto, 2014), tanpa melakukan inovasi niscaya
perusahaan akan sulit bertahan di pasar dan meningkatkan kinerjanya.
Sumber daya manusia yang strategis dapat berperan sebagai partner
strategic bagi perusahaan dalam rangka melakukan penyesuaian terhadap
berbagai perubahan yang terjadi (Susanto, 2014). Simamora (2001)
menjelaskan bahwa sumber daya manusia sebagai salah satu faktor yang
menentukan keunggulan bersaing yang dapat mendongkrak keuntungan
perusahaan apabila dikelola dengan baik. Kelangkaan sumber daya manusia
29
mempengaruhi keunggulan bersaing dan keuntungan perusahaan melalui
peranannya dalam menentukan keterampilan, keahlian, dan inovasi
karyawan. Semakin langka sumber daya manusia, semakin besar
potensinya sebagai sumber peningkatan kinerja perusahaan (David, 2009).
4. Kelangkaan sumber daya organisasi, adalah sejauh mana kemampuan
perusahaan dalam mengelola sumber daya organisasi itu berbeda atau tidak
dimiliki pesaing. Hal ini ditunjukkan melalui apakah perusahaan memiliki
kemampuan mengelola usaha yang lebih kreatif dan inovatif, apakah
perusahaan dapat menjalin hubungan yang lebih baik dengan pemasok,
pelanggan, dan kreditur jika dibandingkan dengan para pesaing, apakah
perusahaan dapat menjalankan fungsi-fungsi organisasi secara lebih baik
daripada pesaing (Assauri, 2016). Merujuk pada berbagai pendapat yang
menjelaskan tentang hubungan sumber daya organisasi dengan keunggulan
bersaing serta kinerja perusahaan, terlihat dengan jelas peran penting
sumber daya organisasi sebagai sumber daya yang mencakup
pengintegrasian serangkaian aktivitas dalam organisasi. Namun, kinerja
usaha yang tinggi dan daya saing perusahaan yang kuat akan sangat
ditentukan oleh kepemilikan dan kemampuan perusahaan untuk memelihara,
meningkatkan, dan memanfaatkan sumber daya organisasi yang dimilikinya
(David, 2009). Jadi, bila peningkatan kinerja perusahaan ingin dicapai, maka
perusahaan harus memperhatikan kelangkaan sumber daya organisasi.
Melalui sumber daya organisasi yang langka, perusahaan akan memiliki
posisi bersaing yang lebih baik daripada pesaing, selanjutnya akan dapat
meningkatkan kinerja perusahaan (Assauri, 2016).

Salah satu karakteristik yang harus dipenuhi dalam sumber daya stratejik
adalah sumber daya bernilai (valuable resources). Ireland et al. (2008) dan Hitt et
al. (2007) mendefinisikan sumber daya bernilai adalah sumber daya yang
dikuasai perusahaan yang berpotensi untuk memperoleh keunggulan bersaing
atau memenangkan persaingan. Sejalan dengan pernyataan Barney (1991)
bahwa sumber daya bernilai membantu perusahaan untuk mengeksploitasi
peluang pasar dan mengatasi beragam tantangan-tantangan lingkungan.
Pendapat lain diungkapkan oleh Kuncoro (2005), sumber daya bernilai
adalah sumber daya yang menghasilkan superioritas kompetitif, yaitu sumber
daya yang ada di perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara
lebih baik dibanding pesaing. Hal ini dicontohkan: terdapat dua restoran (restoran
A dan restoran B) yang menawarkan menu dan harga yang setara, tetapi
restoran A memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan
restoran B dan lainnya. Restoran yang memiliki lokasi yang dekat dengan
perkantoran (restoran A) akan lebih dipilih oleh para pekerja untuk memenuhi
kebutuhan makan siangnya. Dari contoh tersebut, dapat dipahami bahwa lokasi
yang dekat dengan pelanggan dapat dianggap sebagai sumber daya bernilai,
karena sumber daya tersebut memiliki kontribusi yang tinggi terhadap
superioritas kompetitif (pemenuhan kebutuhan konsumen).
Berdasarkan pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa sumber daya
bernilai adalah seberapa jauh sumber daya yang dikuasai perusahaan itu
berpotensi untuk memperoleh keunggulan bersaing. Penguasaan berarti di
samping memiliki sumber daya, perusahaan juga mampu memanfaatkan,
menggunakan atau mengelolanya. Hal ini menyiratkan bahwa besarnya
keunggulan bersaing yang dicapai perusahaan ditentukan oleh besarnya
kebernilaian suatu sumber daya. Dengan kata lain, sumber daya perusahaan
yang memberikan nilai kecil akan menghasilkan keunggulan bersaing yang kecil,
namun sebaliknya, apabila sumber daya memberikan nilai yang besar akan
mencapai keunggulan bersaing yang besar pula (David, 2009).
Sumber daya bernilai membantu perusahaan untuk meningkatkan nilai
tambah ekonomi, yang dapat menciptakan kesediaan atau kerelaan pembeli
untuk membayar sesuatu yang diciptakan perusahaan. Menciptakan nilai untuk
pembeli yang mampu melebihi biaya produksi merupakan kunci konsep dalam
sumber daya bernilai. Untuk mengetahui seberapa bernilai suatu sumber daya
bagi perusahaan, diukur dari besarnya nilai sumber daya yang dikuasai
perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing (Newbert, 2008).
Dollinger (2002) dan Grant (2010) mengembangkan enam indikator
sumber daya bernilai, yaitu penguasaan terhadap sumber daya keuangan,
sumber daya fisik, sumber daya manusia, sumber daya organisasi, sumber daya
teknologi, dan sumber daya intelektual. Assauri (2016) mengungkapkan bahwa
dalam upaya untuk mendapatkan keunggulan bersaing dan peningkatan
pendapatan perusahaan, para manajer stratejik haruslah mengetahui dan
menguasai sumber daya dan kapabilitas yang dapat menyesuaikan keunikan
budaya sosial dan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan, indikator dari sumber
daya tersebut meliputi: penguasaan manajer stratejik terhadap sumber daya
keuangan, sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
organisasi. Disamping itu, sumber daya bernilai juga mencakup kapabilitaskapabilitas intangible.
Berdasarkan penjelasan di atas, maka pengukuran sumber daya bernilai
(valuable resources) dalam penelitian ini mengacu pada konsepsi Assauri (2016),
karena ukuran-ukuran tersebut dipandang lebih relevan bagi UKM tenun ikat di
Lamongan, yang diuraikan sebagai berikut.
1. Penguasaan sumber daya keuangan, yaitu penguasaan perusahaan
terhadap pemerolehan, penggunaan, dan pengelolaan dana (keuangan) di
perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing (Grant, 2010). Sumber
daya keuangan meliputi: kas, modal, keputusan pendanaan, pengelolaan
harta perusahaan, dan akses terhadap lembaga keuangan. Menurut Assauri
(2016), sumber daya keuangan penting untuk dikaji, karena keunggulan
keuangan perusahaan dapat diketahui dari baiknya arus kas, kuatnya
kondisi neraca keuangan, dan kuatnya rekam jejak keuangan. Perusahaan
yang mampu menguasai sumber daya keuangannya dengan baik, akan
dapat meningkatkan keberhasilan kinerja pemasaran dan kemampuan
berinvestasi di masa depan. Semakin bernilai sumber daya keuangan bagi
suatu perusahaan, semakin besar potensinya sebagai sumber keunggulan
bersaing dan peningkatan kinerja perusahaan (David, 2009).
2. Penguasaan sumber daya fisik, yaitu penguasaan perusahaan terhadap
aset-aset berwujud yang dimiliki dan digunakan perusahaan dalam kegiatan
operasional dan administrasi, meliputi: aset lokasi usaha yang strategis,
fasilitas showroom yang menarik dan mudah diakses, bahan baku mudah
diperoleh, peralatan dan mesin produksi yang memadai. Fasilitas operasi
bisnis dan lokasi pelayanan yang perlu dikaji adalah letaknya harus dekat
dengan pelanggan, karena hal ini dapat mempengaruhi tingkat posisi
persaingan perusahaan. Lokasi usaha yang lebih dekat dengan pelanggan
mampu membantu memenuhi kebutuhan pelanggan dengan lebih baik
dibandingkan pesaingnya, sehingga menghasilkan laba dan volume
penjualan yang lebih besar. Semakin bernilai sumber daya fisik bagi
perusahaan, semakin besar potensinya sebagai sumber keunggulan
bersaing.
3. Penguasaan sumber daya manusia, yaitu penguasaan perusahaan terhadap
pemerolehan dan pengembangan pekerja yang terampil, kreatif, dan inovatif
dalam menemukan ide-ide baru. Salah satu tuntutan dalam realita
globalisasi adalah daya saing ekonomi yang hanya akan terwujud bila
didukung oleh SDM yang handal. Mengembangkan para pekerja yang
memiliki skill, kreativitas, dan kemampuan tinggi dalam bidang teknologi
dapat menjadi salah satu sumber utama keunggulan bersaing perusahaan
(Khandekar dan Sharma, 2005 dalam Assauri, 2016). Kualitas dari sumber
daya manusia yang dimiliki perusahaan menjadi kunci untuk menentukan
posisi stratejik perusahaan (Hitt et al., 2007). Orang-orang yang bekerja di
dalam perusahaan merupakan salah satu sumber keunggulan bersaing dan
merupakan elemen kunci dalam rangka mencapai tujuan-tujuan perusahaan
(David, 2009). Para manajer atau pengelola yang berpengalaman dan
terlatih, serta karyawan yang penuh motivasi dan terampil menjadi sumber
daya stratejik perusahaan yang sangat penting. Oleh karenanya,
perusahaan memerlukan sumber daya manusia yang memiliki keahlian dan
kemampuan yang unik dibandingkan dengan kemampuan SDM perusahaan
pesaing. Sumber daya manusia yang dikuasai dan dimanfaatkan dengan
baik akan mampu memaksimumkan profitabilitas dan kualitas kehidupan
pekerja. Jadi, semakin baik penguasaan terhadap sumber daya manusia,
semakin besar potensinya sebagai sumber keunggulan bersaing.
4. Penguasaan sumber daya organisasi, yaitu penguasaan perusahaan untuk
mengelola dan menggerakkan fungsi-fungsi organisasi, termasuk juga
mengenai hubungan mereka dengan pemasok, pelanggan, rekan kerja, dan
kreditur. Sumber daya organisasi yang dimanfaatkan dan dikelola
sedemikian rupa dapat menghasilkan produk yang dapat memenuhi
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Melalui pemenuhan kebutuhan
pelanggan tersebut, maka perusahaan akan memperoleh pendapatan
penjualan dan laba (Ireland et al., 2008). Semakin bernilai sumber daya
organisasi, semakin besar potensinya sebagai sumber keberhasilan
perusahaan.
Berdasarkan dari penjelasan di atas, dapat disimpulkan bahwa semakin
bernilai suatu sumber daya, semakin besar keunggulan bersaing yang diperoleh
perusahaan, dan peningkatan kinerja usaha juga semakin tinggi. Bernilai berarti
memiliki sumber daya dan mampu memanfaatkan atau mengelola. Perusahaan
yang hanya memiliki sumber daya tanpa mampu memanfaatkan, maka sumber
dayanya tidak bisa dikatakan sebagai sumber daya bernilai

Ada berbagai pandangan dalam pengklasifikasian sumber daya yang ada
di dalam perusahaan. Kunci model RBV mengidentifikasi sumber daya
perusahaan dibedakan atas: sumber daya berwujud (tangible assets), sumber
daya tidak berwujud (intangible assets), dan kapabilitas organisasi. Sumber daya
berwujud merupakan aset atau sumber daya yang dapat dilihat, mudah
diidentifikasi, dan dapat dikuantifikasi, seperti: peralatan produksi, lokasi, bahan
baku, dan fasilitas-fasilitas manufaktur lainnya. Sedangkan sumber daya tidak
berwujud adalah aset atau sumber daya yang tidak bisa dilihat atau disentuh,
yang mengakar di dalam sejarah jalannya perusahaan, dan dapat terus
berakumulasi sepanjang waktu, seperti: pengetahuan dan pengalaman sumber
daya manusia, gagasan, reputasi, dan citra merek. Kapabilitas organisasi bukan
merupakan input yang spesifik sebagaimana aset berwujud dan aset tidak
berwujud, tetapi merupakan keahlian berupa kemampuan dan cara
18
mengombinasikan aset, manusia, dan proses yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan untuk mengubah input menjadi output (Pearce dan Robinson,
2008).
Menurut Kaplan dan Norton (2004) sumber daya tidak berwujud terdiri
dari 3 kategori, yaitu modal organisasi (organizational capital), modal informasi
(information capital), dan modal manusia (human capital). Ketiga sumber daya
tersebut dapat memberi arti bagi perusahaan jika digunakan untuk melakukan
inovasi dan membuat keputusan strategis, menuntun perusahaan ke arah
sukses, dan meningkatkan kemampuan perusahaan menuju pengambilan
keputusan strategis.
Hitt et al. (2007) serta Dess dan Lumpkin (2003) membagi sumber daya
perusahaan ke dalam dua kategori umum, yaitu sumber daya berwujud (tangible
resources) dan sumber daya tidak berwujud (intangible resources). Adapun
indikator dan item-item sumber daya berwujud dan sumber daya tidak berwujud
yang dikemukakan oleh Hitt et al. (2007)

Penjelasan dari jenis-jenis sumber daya
dijabarkan sebagai berikut:
1) Sumber daya keuangan, yaitu bagaimana memperoleh, menggunakan,
memelihara, dan mengelola dana sesuai dengan tujuan perusahaan secara
menyeluruh (David, 2009). Selain itu, sumber daya keuangan dinyatakan
sebagai kemampuan perusahaan dalam memenuhi orientasi pasar (baik
pasar dalam negeri maupun luar negeri) dan pengelolaan keuangan
perusahaan (Barney, 1991). Keterbatasan orientasi pasar, hutang yang
terlalu besar, permasalahan arus kas dan ketidakpastian mengelola
keuangan merupakan faktor-faktor penyebab kegagalan perusahaan.
Kemampuan perusahaan mengakses lembaga keuangan agar dapat
menjaga ketersediaan dana untuk memenuhi kebutuhan aktivitas
perusahaan juga merupakan sumber daya keuangan. Faktor-faktor
keuangan sering mengubah strategi yang telah dirumuskan dan mengubah
rencana implementasinya (David, 2009).
2) Sumber daya organisasi, adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan
untuk mengukur struktur organisasi dalam pelaporan formal dan
perencanaan, pelaksanaan, serta pengawasan (Barney, 1991). David (2010)
menyatakan sumber daya organisasi sebagai segala aktivitas manajerial
20
yang menghasilkan struktur tugas dan hubungan wewenang, termasuk di
dalamnya adalah desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, uraian
pekerjaan, rentang kendali, kesatuan komando, koordinasi, desain
pekerjaan, dan analisis pekerjaan. Dapat disimpulkan bahwa sumber daya
organisasi merupakan tata laksana dari aktivitas manajerial yang didesain
dalam suatu sistem yang sistematis dan terintegrasi. Sumber daya
organisasi yang dipelihara dan dikuasai secara optimal dapat menghasilkan
kinerja organisasi yang tinggi.
3) Sumber daya fisik, adalah aset berwujud yang diinvestasi dalam jangka
waktu lebih dari satu tahun serta digunakan perusahaan dalam kegiatan
operasional dan administrasi (Suardhika, dkk., 2012). Contohnya: gedung,
peralatan, dan harta berwujud lainnya. Sangat memungkinkan untuk sumber
daya fisik dalam jangka panjang tidak lagi bersifat langka dan mudah ditiru
para pesaing, serta bukan lagi sebagai sumber keunggulan bersaing karena
ada kejenuhan.
4) Sumber daya teknologi, merupakan investasi yang digunakan untuk efisiensi
dan meningkatkan produktivitas perusahaan, yang mencakup fasilitas
laboratorium, penelitian dan pengembangan, teknologi pengendalian kualitas
produk, teknologi pengolahan informasi dan teknologi produksi. Suardhika,
dkk. (2012) menyatakan bahwa sumber daya teknologi digunakan untuk
melihat kecepatan merespon perubahan dan pengembangan teknologi.
5) Sumber daya manusia, adalah sumber daya yang dimiliki perusahaan untuk
menjalankan tugas pokok dan fungsinya dalam aktivitas bisnis. Gimenogascon et al., (1997) dalam Suardhika, dkk. (2012) menyebutkan bahwa
terdapat sepuluh karakteristik yang harus dimiliki sumber daya manusia, dan
bila dirangkum mempunyai tiga karakteristik utama yang harus dimiliki
sumber daya manusia sebagai sumber keuntungan perusahaan, yaitu
21
memilik kecakapan, bakat, dan pengetahuan yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Sumber daya manusia menjadi unsur penting bagi manajemen
stratejik yang efektif, sehingga para manajer harus lebih proaktif dalam
memanfaatkan sumber daya manusia secara secara optimal (David, 2009).
6) Sumber daya inovasi, apabila tidak dimiliki akan dapat meningkatkan
timbulnya risiko bagi perusahaan. Di dalam era persaingan, kompetensi
perusahaan ditentukan oleh kemampuan perusahaan dalam melakukan
inovasi. Inovasi selalu dibutuhkan oleh perusahaan baik untuk produkproduk industri maupun barang-barang konsumsi, karena selalu diharapkan
adanya perubahan atau kemajuan dari produk yang ditawarkan.
7) Sumber daya reputasi, merupakan persepsi masyarakat terhadap
perusahaan atau sebagai determinan persepsi loyalitas konsumen terhadap
produk atau terhadap perusahaan. Kriteria utama sumber daya reputasi
adalah kualitas produk, integritas manajemen, kesehatan keuangan
perusahaan, pencapaian tujuan pasar, dan nama baik yang dirasakan
perusahaan dari perspektif karyawan (Dollinger, 2002). Sumber daya
reputasi merujuk pada intangible assets yang dibangun melalui persepsi
pelanggan dan/karyawan, baik melalui produk maupun pelayanan
perusahaan.