Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Karyawan kontrak merupakan karyawan yang bekerja pada suatu instansi
dengan kerja waktu tertentu yang didasari atas suatu perjanjian atau kontrak yang
dapat juga disebut sebagai Perjanjian Kerja Waktu Tertentu (PKWT), yaitu
perjanjian kerja yang didasarkan suatu jangka waktu yang diadakan untuk paling
lama dua tahun dan hanya dapat diperpanjang satu kali untuk jangka waktu
maksimal 1 tahun (Undang-Undang RI Ketenagakerjaan 2003, pasal 59 ayat 1).
Berdasarkan penelitian oleh Iqbal, Qasem, dan anwar (2013) ditemukan bahwa
tingkat keterlibatan kerja yang dimiliki karyawan kontrak lebih rendah
dibandingkan dengan keterlibatan kerja yang dimiliki oleh pegawai permanen.
Selain itu, Cropanzano dan Prehar (2001) juga menambahkan bahwa status
pekerjaan sebagai tenaga kontrak dapat mengarahkan pada berkurangnya
keterlibatan kerja yang dimiliki oleh karyawan.
Lodahl dan Kejnar (1965) menjelaskan bahwa keterlibatan kerja merupakan
sejauh mana seseorang mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaan yang ia
jalani secara psikologis, atau seberapa penting pekerjaan bagi kesuluruhan
gambaran dirinya. Hirschfield (2002) menambahkan apabila individu merasa
terlibat dengan pekerjaannya, maka akan lebih memungkinkan mereka untuk
melakukan pekerjaan di luar job description yang mereka miliki.
Hirschfeld (2002) menambahkan dampak negatif yang terjadi apabila
individu tidak merasa memiliki keterlibatan dengan pekerjaannya, yaitu
mengarahkan pada keterasingan organisasi dan pekerjaan, pekerjaan tidak teratur,
dan memisahkan diri antara hidup dan pekerjaan.
Terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi munculnya keterlibatan
kerja pada karyawan diantaranya adalah perbedaan karakteristik personal seperti
locus of control, perbedaan karakteristik pekerjaan seperti autonomy, perilaku
atasan dan persepsi peran (Brown, 1996). Selain itu Yoshimura (1996)
berpendapat jika individu diberikan reward seperti promosi, kenaikan gaji,
ataupun hanya sekedar pujian dari hasil kerja yang baik maka hal ini dapat
menjadi penguatan bagi munculnya keterlibatan kerja.
Rhoades & Eisenberger (2002) menyatakan bahwa hal-hal seperti kenaikan
gaji, promosi serta kemudahan mendapatkan informasi akan memunculkan
perceived organizational support (POS) yang dimiliki oleh karyawan. Munculnya
perasaan dihargai oleh organisasi yang ada pada karyawan dapat meningkatkan
keterlibatan kerja yang mereka miliki. Saat perceived organizational support
(POS) yang dimiliki oleh karyawan tinggi, karyawan akan lebih merasa bahwa
lingkungan kerja lebih menyenangkan, merasa pekerjaan lebih dihargai, dan lebih
terlibat dalam pekerjaannya. (Kurtessis, Eisenberger, Ford, Buffardi, Stewart,
Adis, 2015).
POS juga lebih mungkin untuk meningkatkan ketertarikan individu terhadap
pekerjaan mereka, dimana keterlibatan kerja adalah sejauh mana individu
mengidentifikasikan pekerjaan mereka secara psikologis. Sejalan dengan itu,
Allen, Armstrong, Reid, dan Riemenschneider (2008) juga menyatakan bahwa
POS dapat memberikan kontribusi yang positif dalam keterlibatan kerja
karyawan, dimana POS dapat meningkatkan minat yang dimiliki karyawan
terhadap pekerjaan mereka.
Tuazon (2016) menyatakan bahwa POS memiliki efek positif terhadap
keterlibatan kerja. Karyawan yang merasa bahwa organisasi menyediakan
dukungan yang cukup, maka mereka akan memiliki manifestasi keterlibatan kerja
yang tinggi. Dengan kata lain, saat organisasi memberikan dukungan yang cukup
pada karyawan mereka, keterlibatan kerja yang mereka miliki akan meningkat.
Rhoades & Eisenberger (2002) juga mendefinisikan perceived
organizational support (POS) sebagai suatu perkembangan kepercayaan global
yang dimiliki oleh individu yang berfokus pada sejauh mana organisasi
menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap kesejahteraan mereka.
Rhoades & Eisenberger (2002) juga menambahkan bahwa perceived
organizational support (POS) dapat juga dinilai sebagai kepastian mengenai
adanya bantuan yang akan diberikan oleh organisasi ketika dibutuhkan untuk
melaksanakan tugas yang dimiliki seseorang secara efektif dan bagaimana cara
berhadapan dengan situasi yang penuh tekanan.
Bentuk kepedulian organisasi yang dirasakan karyawan dapat berupa
adanya keadilan dalam melaksanakan pekerjaan, bagaimana perilaku atasan
berupa adanya perasaan mengenai dukungan yang diberikan, dan bagaimana
bentuk kondisi organisasi dan rewards yang diberikan kepada mereka (Rhoades &
Eisenberger, 2002).
Apabila individu memiliki perceived organizational support (POS) yang
positif, maka hal tersebut dapat menimbulkan beberapa dampak positif pula.
Beberapa dampak positif yang dapat muncul diantaranya: munculnya komitmen
organisasi yang dimiliki oleh masing-masing karyawan, mempengaruhi reaksi
afektif umum terhadap pekerjaan mereka, termasuk munculnya mood positif dan
kepuasan kerja, selain itu POS juga dapat memunculkan keterlibatan kerja,
meningkatkan kinerja dan mengurangi tingkat stress yang dimiliki oleh karyawan
(Rhoades & Eisenberger, 2002).
Perceived organizational support (POS) menjadi penting bagi munculnya
keterlibatan kerja pada karyawan karena menyebabkan mereka merasa bahwa
hasil kerjanya selama ini diperhitungkan dan dihargai oleh organisasi. Hal ini
didukung oleh hasil penelitian yang dilakukan oleh O’ Driscoll & Randall (1999)
yang menemukan bahwa POS berhubungan secara signifikan dengan munculnya
keterlibatan kerja yang dimiliki oleh karyawan, dimana penelitian ini sejalan
dengan temuan dari Eisenberger., dkk (1990) dan Shore & Wayne (1993) yang
menyatakan bahwa kepercayaan yang dimiliki karyawan mengenai kepedulian
organisasi dan menghargai kontribusi mereka memiliki asosiasi yang sangat kuat
dengan tingkat keterlibatan kerja yang lebih tinggi.
Penelitian lainnya yang dilakukan oleh Aryaningtyas & Suharti (2013) juga
membuktikan bahwa POS memiliki pengaruh positif dan signifikan terhadap
keterlibatan kerja, dimana hasil penelitian tersebut menunjukan bahwa
keterlibatan kerja akan semakin besar apabila karyawan semakin merasa bahwa
organisasi peduli dengan kesejahteraan mereka.

Rhoades dan Eisenberger (2002) menejelaskan bahwa terdapat tiga aspek
yang mempengaruhi perceieved organizational support (POS) yang dijabarkan
sebagai berikut:
a. Fairness
Keadilan structural yang dipandang oleh karyawan dapat dilihat dari
aturan formal yang berfokus pada pengambilan keputusan yang
mempengaruhi karyawan, termasuk didalamnya pemberitahuan yang cukup
sebelum keputusan diambil, penerimaan informasi yang akurat, serta
karyawan dilibatkan dalam pengambilan keputusan.
Selain itu terdapat aspek sosial atau keadilan interaksionisme, dimana
karyawan merasa diperlakukan dengan penuh martabat dan respek/rasa
hormat serta menyediakan informasi kepada karyawan mengenai bagaimana
hasil ditentukan.
b. Supervisor Support
Karyawan membentuk pandangan umum terhadap bagaimana
supervisor mereka menilai/menghargai kontribusi mereka dan peduli
terhadap well-beingnya. Karena supervisor bertindak sebagai agen dari
organisasi, memiliki tanggung jawab untuk mengarahkan dan mengevaluasi
kinerja bawahannya, karyawan melihat adanya orientasi dukungan/tidak
yang diberikan terhadap mereka sebagai indikator dari dukungan organisasi.
c. Organizational Rewards and Conditions
Jenis penghargaan dan kondisi kerja yang dihubungkan dengan
perceived organizational support (POS) misalnya pengakuan, pembayaran
atau upah, promosi, keamanan kerja, otonomi, peran yang dapat memicu
stress (role stressors).
 Rekognisi, gaji, dan promosi.
Tersedianya kesempatan yang tepat untuk mendapatkan reward bagi
para karyawan brfungsi untuk mengkomunikasikan penilaian positif
dari kontribusi karyawan dan memberikan kontribusi untuk perceived
organizational support (POS).
 Job security.
Terdapat jaminan yang diberikan oleh organisasi kepada karyawannya
yaitu adanya keinginan organisasi untuk mempertahankan
keanggotaan di masa depan karyawannya , diharapkan dapat
memberikan indkasi yang kuat terhadap perceived organizational
support (POS) terutama dalam beberapa tahun terakhir ketika
downsizing telah menjadi hal yang umum untuk dilakukan oleh
organisasi.
 Autonomy
Perusahaan memberikan kepercayaan kepada karyawan sehingga
Karyawan merasa dapat mengatur sendiri pekerjaannya termasuk
penjadwalan, prosedur kerja dan variasi tugas.
 Training.
Terdapat training untuk meningkatkan kemampuan karyawan.
Dimana, Wayne., et.al (Rhoades & Eisenberger, 2002) berpendapat
bahwa pelatihan kerja merupakan suatu parktik dikresi dalam
berkumnikasi dengan karyawan sehingga mengarah pada peningkatan
perceived organizational support (POS).
 Role stressors.
Organisasi diharapkan untuk mampu mengontrol tingkat stress
pekerjaan yang akan dilakoni oleh karyawannya. Lazarus ( Rhoades &
Eisnberger, 2002) menyatakan bahwa stres mengacu pada tuntutan
lingkungan dimana individu merasa tidak mampu mengatasinya. Pada
tingkat itu, karyawan mengaitkan stress sebagai sesuatu yang
berhubungan dengan pekerjaan can kondisi kerja yang terkontrol oleh
organisasi, berbeda dengan kondisi yang melekat pada pekerjaan atau
yang dihasilkan dari tekanan di luar organisasi, stresor ini dapat
menurunkan perceived organizational support (POS).
 Ukuran Organisasi
Menurut Dekker dan Barling (Rhoades & Eisenberger, 2002)
berpendapat bahwa karyawan merasa kurang dihargai dalam
organisasi besar dimana kebijakan dan prosedur mengurangi
fleksibilitas dalam menangani kebutuhan formal karyawan.
Selain itu, Allen & Brady (1997) menjelaskan bahwa terdapat 3 aspek yang
mempengaruhi Perceived Organizational Support pada karyawan yang dijabarkan
sebagai berikut:
a. Sikap dan ide karyawan
Perceived organizational support (POS) dapat dipengaruhi oleh
bagaimana sikap organisasi terhadap ide-ide yang dikemukakan oleh
karyawannya. Apabila organisasi menganggap positif setiap ide yang
dikemukakan oleh karyawan dan terdapat kemungkinan bahwa ide tersebut
dapat di wujudkan oleh organisasi, maka karyawan akan memiliki persepsi
yang positif mengenai dukungan yang diberikan oleh organisasi terhadap
dirinya. Sebaliknya, POS yang dimiliki oleh karyawan akan menjadi negatif
apabila perusahaan selalu menolak ide dari karyawannya.
b. Respon terhadap karyawan yang menghadapi masalah
Apabila organisasi cenderung tidak memperlihatkan atau
berkontribusi untuk membantu atau memberikan dukungan pada individu
yang sedang menghadapi masalah, maka karyawan akan melihat bahwa
tidak adanya dukungan yang diberikan oleh organisasi terhadap mereka.
c. Respon terhadap kesejahteraan karyawan
Perhatian yang diberikan oleh organisasi terhadap setiap
karyawannya, dapat mempengaruhi perceived organizational support yang
mereka miliki. Karyawan akan menilai organisasi secara positif apabila
organisasi berusaha keras untuk meningkatkan kesejahteraan individu yang
bekerja didalamnya.
Menurut Worley, Fuqua, dan Hellman (2009) perceived organizational support
(POS) terdiri dari dua aspek, yaitu:
a. Keyakinan umum karyawan tentang sejauh mana organisasi menyadari dan
menghargai kontribusinya.
Karyawan menilai apresiasi organisasi akan kontribusi yang telah
diberikan melalui gaji, jabatan pengahragaan (reward) atau kompensasi dan
keuntungan dalam bentuk lain.
b. Keyakinan seorang karyawan tentang kepedulian organisasi terhadap
kesejahteraan sosioemosional yang diraskaan karyawan.
Berdasarkan uraian para ahli diatas, dapat disimpulkan bahwa aspek-aspek
dari perceived organizational support pada karyawan antara lain : adanya rasa
keadilan yang dimiliki oleh karyawan, adanya dukungan yang diberikan oleh
atasan (supervisor support) dan rasa mendapatkan dukungan dari organisasi
ketika menghadapi suatu kesulitan, serta tersedianya berbagai Rewards sebagai
bentuk etrhadap respon kesejahteraan karyawan.

Terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi perceived organizational
support (POS) pada seseorang. Adapun Allen, dkk. (2008) menjelaskan:
a. Job characteristics
POS dapat dipengaruhi oleh bagaiamana tindakan dari manajamen
yang dipersepsikan oleh karyawan secara sukarela dibandingkan dengan
kewajiban dari pihak luar, adapaun karketeristik pekerjaan yang sering
berpengaruh adalah tantangan pekerjaan, variasi tugas, dan persepsi beban
kerja.
b. Challenge
Merefklesikan keinginan individu untuk mendapatlan tantangan dari
suatu pekerjan dimana biasanya dibutuhkan ragam ketrampilan.
c. Task Variety (Variasi Tugas)
Variasi tugas yang tinggi terhadap kegiatan baru yang tidak terduga
dalam proses kerja berarti terdapat tugas di masa mendatang yang tidak
pasti, dan banyak diantaranya bukanlah bagian dari rutinitas atau tidak dapat
ditentukan secara tepat sebelumnya.
d. Perceived Workload
Beban kerja yang berlebihan seperti, deadline yang ketat, bekerja
dengan waktu yang lama, bekerja tengah malam, pekerjaan yang
mengharuskan karyawannya standbye dan situasi yang penuh dengan krisis
dapat menurunkan perceived organizational support (POS) pada individu.
e. Work exhaustion
Karyawan yang menderita karena kelelahan kerja akan memiliki
kemungkinan yang lebih besar terhadap niat untuk turnover. POS juga
ditemukan memiliki hubungan yang negative dengan kelelahan kerja dan
symptom psikosomatis.
f. Role ambiguity
Ambiguitas peran muncul ketika perintah yang diberikan kepada
seseorang tidak jelas, tidak meyakinkan dan tidak kuat.
g. Pay-for-performance
Gaji yang sesuai dengan hasil kerja dari karyawan dapat
meningkatkan perceived organizational support (POS)
h. Mentoring
POS is dipengaruhi oleh bagaimana karyawan dapat mengembangkan
kemampuan mereka. Mentoring adalah sebuah aktivitas organisasi yang
dapat mengurangi turnover. Mentoring dapat dibagi menjadi dua bagian:
karir dan psikososial. Fungsi yang pertama adalah coaching, sponsorship,
dan proteksi, sedangkan yang kedua adalah penerimaan, role modeling,
konseling, dan pertemanan.
Selain dari faktor-faktor yang telah disebutkan sebelumnya, Rhoades &
Eisenberger (2002) juga menambahkan dua faktor lain yang dapat mempengaruhi
munculnya perceived organizational support (POS) atau persepsi dukungan
organisasi pada karyawan yang meliputi:
a. Kepribadian
Kepribadian karyawan dapat mempengaruhi POS dengan cara
mempengaruhi perilaku karyawan dan dengan konsekuensi perlakuan dari
organisasi. Perasaan mengenai pengalaman yang dinilai positif maupun
negatif dapat mempengaruhi POS dimana karyawan dapat
menginterpretasikan perlakuan organisasi sebagai menguntungkan mereka
atau tidak.
b. Karakteristik demografi
Karakteristik yang termasuk di dalam karakteristik ini adalah umur,
pendidikan, jenis kelamin dan status ekonomi. Status sosial ekonomi yang
lebih tinggi memungkinkan karyawan memiliki sudut pandang yang lebih
positif dari perlakuan organisasi sehingga memiliki POS yang lebih baik.
Dari semua pemaparan ahli diatas, maka peneliti dapat menarik kesimpulan
bahwa terdapat beberapa faktor yang dapat mempengaruhi munculnya perceived
organizational support (POS) pada karyawan, diantaranya: karakteristik
pekerjaan, karakteristik organisasi dan karakteristik demografi

Rhoades & Eisenberger (2002) mendefinisikan perceived organizational
support (POS) sebagai suatu perkembangan kepercayaan global yang dimiliki
oleh individu yang berfokus pada sejauh mana organisasi menghargai kontribusi
mereka dan peduli dengan kesejahteraan mereka. Perceived organizational
support (POS) juga dinilai sebagai kepastian mengenai adanya bantuan yang akan
diberikan oleh organisasi ketika dibutuhkan untuk melaksanakan tugas yang
dimiliki seseorang secara efektif dan bagaimana cara berhadapan dengan situasi
yang penuh tekanan. .
Erdogan dan Enders (2007) juga mengatakan bahwa Perceived
organizational support (POS) merujuk pada derajat dimana individu percaya
bahwa organisasi peduli kepada mereka, menghargai masukan mereka dan
mendukung mereka dengan bantuan dan dukungan yang diperlukan.
Levinson (1965) juga mendefinisikan perceived organizational support
sebagai suatu kepercayaan yang dimiliki karyawan mengenai sejauh mana
perusahaan memiliki niatan untuk memberikan kompensasi yang adil dari usaha–
usaha yang sudah dilakukan oleh karyawan, menolong karyawan dalam
kebutuhan tertentu (seperti pada saat sakit, dan terkait dengan masalah pekerjaan),
membuat pekerjaan menjadi menarik dan bersemangat, serta menyediakan kondisi
kerja yang kondusif.
Allen., Armstrong., Reid., dan Riemenscheneider (2008) mengartikan
perceived organizational support sebagai suatu tingkat keyakinan karyawan yang
di pengaruhi oleh evaluasi mereka atas pengalaman-pengalaman dan pengamatan
mengenai bagaimana cara organisasi memperlakukan karyawan – karyawannya
secara umum.
Selain tokoh-tokoh diatas, Robbins & Judge (2017) juga mendefinisikan
perceived organizational support sebagai suatu tingkatam dimana para pekerja
mempercayai bahwa organisasi menilai kontribusinya dan peduli terhadap
kesejahteraan para karyawannya.
Berdasarkan uraian para tokoh diatas, maka dapat disimpulkan bahwa
perceived organizational support merupakan suatu keyakinan atau kepercayaan
yang dimiliki individu bahwa organisasi tempat mereka bekerja peduli dengan
kesejahteraan mereka, berlaku adil kepada mereka dan menghargai segala
kontribusi yang mereka berikan terhadap organisasi.

Yoshimura (1996) membagi keterlibatan kerja kedalam tiga dimensi, diantaranya:
a. Emosional, menunjukan seberapa kuat pekerja tertarik pada pekerjaannya
atau seberapa besar pekerja menyukai pekerjaannya
b. Kognitif, menunjukkan seberapa kuat pekerja ingin berpartisipasi dalam
pembuatan keputusan terkait pekerjaan atau seberapa penting pekerjaan bagi
harga dirinya
c. Perilaku, menunjukan seberapa sering pekerja biasanya mengambil peran
yang lebih di luar pekerjaannya dan secara sukarela menambah pengetahuan
dan belajar terkait dengan pekerjaannya.
Saleh dan Hosek (1976) mengukur keterlibatan kerja menjadi empat
dimensi, diantaranya:
a. work as a central life interest
Seberapa banyak pekerjaannya dipersepsikan oleh individu sebagai
sumber utama dalam memuaskan kebutuhan-kebutuhan yang dianggap
penting. Seseorang akan mencurahkan semua minat utamanya dan
perhatiannya kepada pekerjaan.
b. the extent of a person’s active participation in the job
seseorang yang terlibat dalam pekerjaan akan memiliki partispasi
lebih besar dan aktif dalam pekerjaannya terutama dalam pemecahan
masalah dan pengambilan keputusan mengenai pekerjaannya
c. Extent of performance-self-esteem contingency
seseorang yang memiliki keterlibatan kerja menganggap pekerjaannya
sangat penting dan mengangap bahwa kinerja atau performa kerjanya akan
mempengaruhi harga dirinya.
d. consistency of job performance with the self concept.
Level dari pekerjaan individu konsisten dengan konsep diri yang ia
miliki. Ditandai dengan perasaan adanya kesesuaian antara kemampuan
yang dibutuhkan oleh pekerjaannya dengan jumlah kemampuan yang ia
miliki.
Selain itu, Lodahl & Kejnar dalam (Reeve & Smith, 2001) menjelaskan
terdapat dua dimensi untuk menjelaskan keterlibatan kerja yang dimiliki oleh
karyawan, diantaranya:
a. Sejauh mana hasil pekerjaan seseorang mempengaruhi harga dirinya
Mencakup sejauh mana kinerja pekerjaan individu mempengaruhi
harga diri yang ia miliki. Harga diri merupakan suatu tingkat indikasi
dimana individu merasa dan percaya bahwa dirinya mampu dan berharga.
b. Pentingnya pekerjaan dalam gambaran diri keseluruhan
Hal ini merujuk pada sejauh mana seseorang merasa teridentifikasi
dengan pekerjaannya, atau pentingnya pekerjan dalam keseluruhan
gambaran dirinya. Dubin (dalam Lodahl & Kejnar, 1965) menyatakan
bahwa orang yang memiliki keterlibatan kerja merupakan orang yang
menganggap pekerjaan yang paling penting dalam kehidupannya. Hal ini
menunjukan bahwa dengan bekerja, seseorang dapat mengekspresikan
dirinya dan menganggap bahwa pekerjaan merupakan aktivitas yang paling
penting dalam kehidupannya.
Dari definisi para ahli diatas, maka peneliti dapat menyimpulkan bahwa
dimensi-dimensi yang dapat membuat individu memiliki keterlibatan terhadap
pekerjaannya antara lain adalah bagaimana individu menganggap pekerjannya
sangat penting bagi kehidupannya, memiliki partispasi yang aktif dalam
pekerjaannya, menganggap pekerjaan dan hasil kinerjanya sebagai bagian dari
harga dirinya, secara sukarela membantu dan memiliki keinginan untuk belajar
serta memiliki persepsi mengenai kesesuaian antara kemampuan yang ia miliki
dan kemampuan yang dibutuhkan oleh organisasi

Yoshimura (1996) mendefinisikan bahwa karyawan yang memiliki
keterlibatan kerja adalah mereka yang menganggap pekerjaan sebagai minat
utama dan menjadikannya pusat dari kehidupan, hal yang penting dalam harga
dirinya, dan memiliki partisipasi yang aktif dalam pekerjaannya untuk
pengambilan keputusan.
Menurut Lodahl & Kejner (1965) keterlibatan kerja merupakan suatu derajat
dimana seseorang teridentifikasi secara psikologis dengan pekerjaannya, atau
pekerjaan menjadi bagian yang penting dalam kesuluruhan pandangan mengenai
dirinya. Selanjutnya Dubrin (2011) mendefiniskan keterlibatan kerja sebagai
tingkatan dimana seseorang mengidentifikasi pekerjaan mereka
Kanungo (1982) juga menyatakan bahwa keterlibatan kerja merupakan
kepercayaan deskriptif yang dimiliki oleh seseorang mengenai pekerjaannya dan
bagaimana pekerjaan tersebut berfungsi untuk memenuhi kebutuhan seseorang.
Lebih lanjut, Kanungo (1982) menyatakan bahwa keterlibatan kerja merupakan
suatu bagaimana seseorang memandang pekerjaannya sebagai pusat dari
kehidupannya.
Paullay., Alliger., & Stone-romero (1994) mendefiniskan keterlibatan kerja
sebagai sejauh mana seseorang secara kognitif terokupasi, terikat dan
memfokuskan dirinya pada pekerjaan saat ini. Sejalan dengan hal itu, Rabinowitz
& Hall (1977) menyatakan bahwa keterlibatan kerja merupakan sejauh mana hasil
kinerja seseorang mempengaruhi harga dirinya dan bagaimana orang tersebut
mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaan.
Keterlibatan kerja menurut Robbins & Judge (2017) adalah suatu proses
partisipatif yang menggunakan input pekerja untuk meningkatkan komitmen
mereka kepada organisasi.
Berdasarkan definisi para ahli diatas, peneliti menyimpulkan bahwa
keterlibatan kerja merupakan sejauh mana individu menganggap penting
pekerjaan yang ia tekuni, dan secara psikologis mengidentifikasi dirinya dengan
pekerjaan yang sedang dijalani serta bagaimana pekerjaan tersebut mempegaruhi
harga dirinya dan gambaran mengenai dirinya

Perceived organizational support menjelaskan tingkat sampai
mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka
dan peduli dengan kesejahteraan mereka (Robbins, 2008). Juga
terdapat teori yang mengatakan bahwa tingginya perceived
organizational support mengarah pada tingginya job satisfaction dan
menurunkan turnover (Robbins, 2009).
Pada penelitian terdahulu menjelaskan bahwa perceived
organizational support berpengaruh secara positif terhadap job
satisfaction, Hal tersebut didukung dengan kesimpulan bahwa
perusahaan perlu meningkatkan penghargaan terhadap kontribusi yang
diberikan oleh karyawan. Upaya penghargaan terhadap kontribusi
karyawan sebagai bentuk dukungan organisasional kepada karyawan
bila karyawan menunjukkan kontribusi yang optimal atau sesuai
standar yang ditetapkan. Maka ketika karyawan memperoleh persepsi
yang baik akan dukungan dari organisasi maka akan timbul kepuasan
terhadap pekerjaan (Christian, 2015).
Oleh karena itu, sangat penting bagi perusahaan untuk
berupaya dalam memberikan dukungan yang optimal pada karyawan
dalam bekerja, sehingga karyawan mampu merasakan dukungan
tersebut dan mampu menimbulkan kepuasan kerja. Semakin tinggi
dukungan yang diberikan organisasi/perusahaan pada karyawan, maka
karyawan dapat memberikan sikap-sikap yang positif bagi
organisasi/perusahaan. Saat karyawan mampu merasakan dukungan
yang diberikan perusahaan terhadap kesejahteraan mereka, tentu hal
tersebut juga akan mempengaruhi tingginya kepuasan kerja setiap
karyawan.Oleh karena itu, Perceived organizational support
merupakan salah satu variabel penting yang dapat mempengaruhi job
satisfaction

Job satisfaction adalah sebuah koleksi perasaan yang dimiliki
karyawan terhadap pekerjaannya (Robbins, 2005). Job satisfaction
juga sebagai hasil dari persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi
atau memungkinkan pemenuhan nilai pekerjaan penting seseorang,
asalkan sesuai dengan tingkat nilai-nilai itu sesuai dengan keinginan
seseorang atau kebutuhan seseorang (Locke, 1976).
Job satisfaction adalah situasi mental, fisiologis, dan
lingkungan yang merangsang seseorang untuk mengungkapkan
kepuasan dengan pekerjaannya (Saleem, 2015). Job satisfaction
adalah sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Sikap ini di cerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan,
dan prestasi kerja (Malayu S.P Hasibuan, 2008:202). Indikator job
satisfaction meliputi :

1. menyenangi pekerjaannya
2. mencintai pekerjaannya
3. moral kerja
4. kedisiplinan
5. prestasi kerja
   Job satisfaction adalah suatu sikap umum terhadap pekerjaan
   seseorang, selisih antara banyaknya ganjaran yang diterima seorang
   pegawai dan banyaknya yang mereka yakini apa yang seharusnya
   mereka terima (Stephen P. Robbins, 1996: 26). Job satisfaction adalah
   salah satu aspek psikologis yang mencerminkan perasaan seseorang
   terhadap pekerjaannya, ia akan merasa puas dengan kesesuaian antara
   kemampuan, keterampilan dan harapannya dengan pekerjaan yang ia
   hadapi (Susilo Martoyo, 1992: 115).
   Job satisfaction juga merupakan keadaan emosional yang
   menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para karyawan
   memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja juga sebagai cermin
   perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (Handoko, 2000: 193). Job
   satisfaction adalah hasil dari persepsi karyawan mengenai seberapa
   baik pekerjaan mereka memberikan hal yang dinilai penting (Luthans,
   2006: 243). Job satisfaction adalah keadaan emosional yang
   menyenangkan atau tidak menyenangkan dari para karyawan
   memandang pekerjaan mereka. Waktu/lama penyelesaian merupakan
   pencerminan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya (T. Hani
   Handoko, 2000: 193-194). Job satisfaction adalah cara seseorang
   pekerja merasakan pekerjaannya (Wexley Dan Yuki, 2003). Job
   satisfaction adalah sikap atau perasaan karyawan terhadap aspek-aspek
   yang menyenangkan atau tidak menyenangkan menganai pekerjaan
   yang sesuai dengan penilaian masing-masing pekerja (Mila Badriyah,
   2015).
   Dari berbagai pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa job
   satisfaction merupakan suatu bentuk perasaan senang atau tidak
   senang yang dimiliki oleh setiap karyawan terhadap pekerjaan yang
   mereka miliki. Perasaan ini dapat dilihat dari sikap kerja yang dimiliki
   setiap karyawan dalam menjalankan pekerjaan mereka. Hal ini juga
   menjadi hal yang sangat penting bagi perusahaan karena dapat
   memberikan dampak bagi usaha organisasi/perusahaan dalam
   mencapai tujuan

Perceived organizational support merupakan keyakinan
karyawan mengenai seberapa besar dukungan perusahaan terhadap
pekerjaan karyawan dan kesejahteraan karyawan yang bersangkutan
(Eisenberg, dkk.1986). Perceived organizational support juga
merupakan hal yang penting untuk dilakukan sehingga karyawan
mampu merasakan efek positif dari adanya dukungan tersebut dan
mampu menimbulkan kepuasan kerja (Rhoades & Eisenberger, 2002).
Perceived organizational support adalah tingkat sampai
mana karyawan yakin organisasi menghargai kontribusi mereka
dan peduli dengan kesejahteraan mereka (Robbins, 2008).Tingginya
perceived organizational support mengarah pada tingginya job
satisfaction dan menurunkan turnover (Robbins & Coulter, 2009).
Perceived organizational support adalah keyakinan seseorang
bahwa organisasi tempat dia bekerja menghargai kontribusinya dan
peduli akan kesejahteraannya (Rhoades dkk, 2001). Perceived
organizational support merupakan tingkat dimana karyawan merasa
perusahaan memperhatikan kesejahteraan mereka dengan baik dan
menilai kontribusi yang sudah mereka lakukan pada perusahaan
(Bakker, dkk, 2007).
Perceived organizational support juga berdampak pada sikap
kerja yang ditunjukkan karyawan pada pekerjaan dalam
organisasi/perusahaan. Sehingga ketika karyawan merasakan adanya
dukungan dari organisasi maka karyawan akan cenderung
menunjukkan perilaku yang dapat membantu pencapaian tujuan
organisasi.
Dari berbagai teori diatas, dapat disimpulkan bahwa perceived
organizational support merupakan dukungan terhadap karyawan yang
berasal dari perusahaan/organisasi yang bertujuan untuk meningkatkan
kesejahteraan karyawan. Dukungan organisasi/perusahaan terhadap
karyawan merupakan sesuatu hal yang penting sehingga
mempengaruhi kepuasan serta kenyamanan karyawan dalam bekerja

Reward mengacu kepada kemampuan sosial dan ekonomi dari
suatuorganisasi karena meningkatkan semangat kerja karyawan dan
kinerja organisasi. Reward dalam hal ini meliputi asuransi kesehatan,
promosi, kepuasan dari gaji dan ketersediaan fasilitas sosial dalam
organisasi (Zhang et al, 2000). Penghargaan didefinisikan sebagai
ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para karyawan agar
produktivitas tinggi (Tohardi, 2002:317).
Penghargaan merupakan insentif yang mengaitkan bayaran atas
dasar untuk dapat meningkatkan produktivitas para karyawan guna
mencapai keunggulan yang kompetitif (Simamora, 2004 :
514). Penghargaan dapat pula didefiniskan sebagai reward dalam
bentuk uang yang diberikan kepada mereka yang dapat bekerja
melampaui standar yang telah ditentukan (Mahmudi, 2005:89).
Penghargaan adalah semua pendapatan yang berbentuk uang,
barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai
imbalan atau jasa yang diberikan kepada perusahan (Hasibuan, 2007).
Penghargaan merupakan balas jasa yang diberikan oleh perusahaan
kepada para karyawannya yang dapat dinilai dengan uang dan
mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap (Nitisemito, 1982).
Reward adalah usaha menumbuhkan perasaan diterima
(pengakuan) di lingkungan kerja, yang menyentuh aspek kompensasi
dan aspek hubungan antara para pekerja yang satu dengan yang
lainnya (Nawawi, 2005:3190). Reward juga merupakan salah satu
aspek yang berarti bagi pegawai, karena bagi individu atau pegawai
besarnya reward mencerminkan ukuran nilai karya mereka diantara
para pegawai itu sendiri, keluarga, dan masyarakat (Sulistiyani dan
Rosidah, 2003).
Dari berbagai pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa
reward merupakan suatu bentuk timbal balik oleh perusahaan dalam
bentuk uang yang diberikan sesuai dengan kontribusi karyawan
terhadap perusahaan agar dapat memberikan kepuasan bagi karyawan
sehingga produktivitas kerja dapat mengalami peningkatan. Disamping
materi, reward juga dapat berupa pengakuan (recognition) bagi
karyawan yang diberikan oleh perusahaan maupun oleh karyawan
lain. Hal ini juga dapat dikatakan sebagai motivasi sehingga karyawan
merasa diakui karena kinerja yang baik sehingga karyawan merasa
puas dan terpacu untuk meningkatkan juga menghasilkan kinerja yang
baik bagi perusahaan/organisasi. Sehingga dapat dikatakan bahwa
recognition juga termasuk sebagai reward

Punismen sangat dibutuhkan bertujuan untuk memberikan sanksi yang
diterima oleh seorang karyawan karena ketidakmampuannya dalam
mengerjakan atau melaksanakan pekerjaan sesuai dengan yang diperintahkan
dan tanggung jawab yang diberikan dari perusahaan. Punishment bertujuan
agar karyawan tidak melanggar aturan, tidak semena-mena dalam
melaksanakan tugas, dan karyawan dapat bekerja dengan disiplin sesuai
aturan. Dengan kemudian punishment sangat penting untuk meningkatkan
kinerja karyawan.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Tangkuman (2015) berdasarkan
hasil uji pada analisa regresi linear berganda diperoleh hasil bahwa
punishment berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan pada
PT. Pertamina (Persero) Manado (Tangkuman et al., 2015).
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Nurhasan & Solehah (2016)
menjelaskan bahwa punishment berpengaruh positif dan signifikan terhadap
kinerja karyawan Pdam Tirta Inta Garut (Nurhasan & Solehah, 2016)

Salah satu yang terpenting dalam perusahaan adalah organizational
support. Tanpa adanya organizational support (dukungan organisasi)
perusaahn akan mengalami permasalahan. Dukungan organisasi dalam
perusahaan akan membuat karyawan semangat dalam melaksanakan tugas
yang diberikan, dan memberi kenyamanan untuk karyawan. Karyawan akan
betah dan membuat nyaman bekerja dalam perusahaan tersebut karena
dungungan organisasi yang baik dan sangan berpengaruh terhadap kinerja
karyawan.
Penelitian yang dilakukan oleh Metria & Riana (2018) menunjukan
bahwa disimpulkan sebagai berikut, pertama, dukungan organisasi
berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja pegawai (Metria & Riana,
2018). Hal ini mengandung makna bahwa dukungan organisasi yang baik,
akan dapat meningkatkan kinerja karyawan. Kedua, dukungan organisasi
berpengaruh positif signifikan terhadap komitmen organisasional. Hal ini
mengandung makna bahwa, semakin kuat dukungan organisasi maka semakin
tinggi pula komitmen pada organisasional pegawainya. Ketiga, komitmen
organisasional berpengaruh positif signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal
ini mengandung makna bahwa, semakin tinggi komitmen organisasional
karyawan maka kinerja karyawanakan semakin meningkat

Komunikasi kedalam dengan melalui program employee relationship
tersebut diharapkan akan menimbulkan hasil yang positif, yaitu karyawan
merasa dihargai dan diperhatikan oleh pihak pimpinan perusahaan (Ruslan,
2010). Employee relationship dikenal dengan hubungan yang harmonis antar
karyawan. Para karyawan menjadi bagian utama dari unit usaha perusahaan.
Menjaga hubungan antar karyawan dan pimpinan dengan karyawan sangat
penting. Perusahaan memahami sangat jelas bahwa apabila karyawan bekerja
dengan baik maka hasil yang diperoleh perusahaan akan lebih
menguntungkan begitu pula sebaliknya apabila para karyawan tidak bekerja
dengan baik maka kemungkinan perusahaan akan mengalami kerugian.
Hasil penelitian yang dilakukan oleh Syardiansah (2018) bahwa
hubungan manusia, karyawan dengan pimpinan, dan karyawan antar
karyawan berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal
ini menunjukan semakin baik hubungan antar karyawan makan akan
berdampak baik pada peningkatan kinerja karyawan itu sendiri (Syardiansah
et al., 2018)

Menurut (Rivai, 2014) ada beberapa indikator dari punishment
adapun indikator tersebut yaitu :
a) Hukuman ringan, dengan jenis :
a. Teguran lisan kepada karyawan yang bersangkutan
b. Teguran tertulis
c. Pernyataan tidak puas secara tertulis
b) Hukuman sedang, dengan jenis :
a. Penundaan kenaikan gaji
b. Pemotongan gaji
c. Penundaan kenaikan pangkat
c) Hukuman berat, dengan jenis :
a. Pembebasan dari jabatan
b. Pemecatan / pemutusan hubungan kerja

Menurut (Soekanto, 2009) punishment dalam sebuah
organisasi tidak kalah penting karena akan ada keteraturan dalam
membentuk sebuah organisasi dengan displin yang kuat dan tanggung
jawab yang tinggi untuk menciptakan kepribadian yang baik pula pada
setiap anggota organisasi tersebut adalah tujuan punishment. Tujuan
penting dari punishment yang berperan besar bagi pembentukan tingkah
laku yang diharapkan ialah membatasi perilaku.

Rewer merupakan bentuk balas jasa yang diberikan kepada karyawan.
Menurut (Fahmi, 2016) reward merupakan bentuk pemberian balas jasa yang
diberikan kepada seseorang karyawan atas prestasi pekerjaan yang dilakukan,
baik berbentuk finansial maupun non finansial. Menurut (Febrianti, 2014)
reward mampu memacu karyawan untuk meningkatkan kualitas kerja.
Reward sangat erat hubungannya dengan pemberian motivasi. Menurut
(Siagian, 2015) reward adalah pekerjaan itu sendiri, upah, peluang promosi,
pengawasan, dan rekan kerja. reward juga merupakan usaha atau cara untuk
menumbuhkan pengakuan atau perasaan diterima didalam organisasi, yang
meliputi non finansial dan finansial. Sedangkan menurut (Satrohadiwirya,
2010) yang mengatakan penghargaan merupakan imbalan balas jasa yang
diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja
tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan
perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Menurut (Farasat & Ziaaddini, 2013) menyatakan bahwa terdapat 4
indikator organizational support, yaitu:
a) Keadilan
Prosedur yang adil dapat digunakan sebagai indikator bagi orang-orang
sehingga mereka (karyawan) merasa dihargai dan dihormati dalam
organisasi.
b) Dukungan atasan
Dukungan atasan telah didefinisikan sebagai sejauh mana manajer
berkomunikasi dengan bawahan mereka dan membantu dan mendukung
mereka. Dukungan atasan dapat memperkuat dukungan organisasi yang
dirasakan dengan menciptakan kepercayaan dan keyakinan dalam
organisasi.
c) Imbalan organisasi
Berdasarkan dukungan organisasi (employee relationship) yang dirasakan,
karyawan mengembangkan kepercayaan umum mereka sejauh bahwa
mereka merasa bahwa organisasi siap untuk menghargai usaha mereka,
untuk memenuhi kebutuhan sosial dan emosional mereka, dan merawat
mereka partisipasi dan kesejahteraan.
d) Kondisi kerja
Salah satu bentuk dukungan organisasi pada karyawan adanya kondisi
kerja yang nyaman dan aman bagi karyawan.

Komitmen perusahaan sangat penting bagi karyawan. Apabila dari
pihak organisasi secara umum menghargai dedikasi dan loyalitas karyawan
sebagai bentuk komitmen karyawan terhadap organisasi, maka para karyawan
secara umum juga memperhatikan bagaimana komitmen yang dimiliki
organisasi terhadap mereka. Menurut (Darolia et al., 2010) menjelaskan
bahwa organizational support sangat berperan dalam menentukan kinerja
anggota, dalam penelitiannya juga dijelaskan bahwa dukungan organisasi
berhubungan dengan prestasi kerja, dimana penghargaan oleh organisasi
dianggap memberikan keuntungan bagi anggota, seperti kenyamanan kerja
karena diterima dan diakui, memperoleh gaji dan promosi, memperoleh
informasi secara mudah, serta beberapa hal lain yang dibutuhkan anggota
untuk dapat menjalankan pekerjaannya secara efektif. Menurut (Kambu et al.,
2012) konsep organizational suppor tmenjelaskan interaksi individu dengan
organisasi yang secara khusus mempelajari bagaimana organisasi
memperlakukan karyawannya. Menurut (Robbins, 2013) persepsi
organizational support didefinisikan sebagai sejauh mana pegawai percaya
bahwa organisasi menghargai kontribusi mereka dan peduli terhadap
kesejahteraan mereka.
Berdasarkan teori yang diungkapkan oleh para ahli di atas, dapat
disimpulkan bahwa organizational support adalah adanya rasa bagi karyawan
untuk mendukung organisasi mencapai tujuannya, karena karyawan tersebut
merasa organisasi memperhatikan kontribusinya dengan antara lain
memperhatikan kesejahteraannya. Oleh karena itu organizational support
memberikan hasil positif untuk kinerja karyawan

Menurut (Effendy, 2009) Indikator dari employee relationship sebagai
berikut :
a) Adanya komunikasi.
Untuk dapat membangun kerjasama dalam sebuah tim, diperlukan
komunikasi antar anggotanya agar tujuan bersama dapat tercapai. Mereka
hanya akan menjadi sebuah kelompok yang tidak tahu ke mana arah yang
akan dituju. Keahlian mereka akan menjadi sia-sia apabila mereka tidak
dapat berkomunikasi baik dengan orang lain.
b) Adanya pengarahan.
Pengarahan adalah proses pemberian tugas, perintah-perintah, intruksi
yang membuat karyawan bisa memahami keinginan pimpinan organisasi
dan pengarahan tersebut membuat karyawan untuk berkontribusi secara
efektif dan efisien untuk mencapai tujuan.
c) Adanya sikap saling menghargai.
Para karyawan juga sangat menginginkan agar hasil karyanya dihargai,
meskipun sebenarnya adalah kewajiban mereka untuk bekerja segiatgiatnya. Misalnya pemberian reward yang berupa kenaikan jabatan, berupa
bonus, ataupun berupa barang. Adanya perasaan tertentu yang
menghinggapi para karyawan bisa menghambat kegairahan bekerja, untuk
itu komunikasi dua arah secara timbal balik adalah sangat penting
dilakukan agar hubungan yang harmonis antara karyawan dan semua pihak
dapat terbina dengan baik.
d) Adanya loyalitas
Suatu perusahaan akan dapat berkembang dengan pesat apabila
karyawannya memiliki loyalitas kerja yang tinggi. Individu dengan
loyalitas tinggi mempunyai keinginan yang besar untuk tetap tinggal di
organisasinya.

Menurut (ruslan, 2010) tujuan dari employee relationship sebagai
berikut :
a) Sebagai sarana komunikasi internal secara timbal balik yang dipergunakan
dalam suatu organisasi atau perusahaan.
b) Untuk menghilangkan kesalahpahaman atau hambatan dalam komunikasi
antara manajemen perusahaan dengan karyawannya.
c) Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskan
tentang kebijaksanaan, peraturan dan ketatakerjan dalam sebuah organisasi
atau perusahaan.
d) Sebagai sarana media komunikasi internal bagi pihak karyawan untuk
menyampaikan keinginan-keinginan atau sumbang saran dan informasi
serta laporan kepada pihak manajemn perusahaan

Menurut (Wirawan, 2009) mengatakan bahwa kinerja tidak terjadi
begitu saja, melainkan ada faktor-faktor lain yang mempengaruhi. Ada 3
faktor menurutnya yang mempengaruhi kinerja, yaitu :
a) Faktor lingkungan internal organisasi
Faktor lingkungan internal organisasi meliputi penggunaan teknologi,
sistem manajemen, kompensasi, kepemimpinan, iklim kerja, sumber daya
pendukung, teman sekerja, dan pelatihan.
b) Faktor internal pegawai
Faktor internal pegawai meliputi kompetensipengetahuan (pendidikan),
bakat, pengalaman kerja, keadaan fisik dan psikologis, motivasi kerja,
semangat kerja, kepuasan kerja.
c) Faktor lingkungan eksternal organisasi Lingkungan
Faktor eksternal organisasi meliputi kehidupan ekonomi, kehidupan
politik, kehidupan sosial, budaya dan agama masyarakat.
Berdasarkan pengertian di atas maka dapat disimpulkan bahwa fakotfaktor kinerja merupakan kualitas dan kuantitas dari suatu hasil kerja
individu maupun kelompok dalam suatu kegiatan aktivitas tertentu yang
diakibatkan oleh kemampuan alami atau kemampuan yang diperoleh dari
proses belajar serta keinginan untuk berprestasi dan untuk mengetahui
tinggi rendahnya kinerja karyawan maka diperlukan penilaian kinerja.

Menurut (Farida Umi, 2015) menyatakan bahwa fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia antara lain :

1. Fungsi secara manajerial :
   a. Perencanaan
   Setiap manajer pasti akan melakukan perencanaan terkait
   dengan tujuan dan target perusahaan. Perencanaan sumber
   daya manusia merupakan penyusunan langkah-langkah untuk
   mempersiapkan segala kebutuhan dengan sumber daya yang
   dimiliki untuk mencapai tujuan perusahaan yang telah
   ditetapkan.
   b. Pengorganisasian
   Penyusunan suatu organisasi dengan merancang struktur dan
   hubungan untuk mengetahui tugas-tugas yang harus dikerjakan
   oleh tenaga kerja yang telah dipersiapkan.
   c. Pengarahan
   Pengarahan tenaga kerja bertujuan untuk memberikan perintah,
   petunjuk serta saran sehingga apa yang telah direncanakan
   dapat dilaksanakan secara efektif dan efisien.
   d. Pengawasan
   Mengamati dan membandingkan pelaksanaan dengan rencana
   dan mengoreksi apabila terjadi penyimpangan terhadap standar
   yang telah ditetapkan perusahaan.
2. Fungsi secara operasional :
   a. Pengadaan sumber daya manusia
   Pengadaan SDM untuk memcapai tujuan organisasi dengan
   cara penentuan kebutuhan tenaga kerja dan penarikannya.
   Seleksi serta penempatan tenaga kerja menentukan kebutuhan
   tenaga kerja didalam perusahaan dan ditempatkan sesuai
   dengan pekerjaannya.
   b. Pengembangan sumber daya manusia
   Pengembangan karyawan dilakukan untuk meningkatkan
   keterampilan melalui program-program pelatihan (training)
   dan pendidikan yang diperlukan dapat menjalankan tugas
   dengan baik.
   c. Pemberian kompensasi sumber daya manusia
   Karyawan yang bekerja keras akan mendapatkan kompensasi
   dari perusahaan, kompensasi dapat berupa gaji, upah,
   tunjangan maupun fasilitas yang layak atas prestasi kerja yang
   dicapai oleh karyawannya.
   d. Pengintegrasi sumber daya manusia
   Pengintegrasi ini menyangkut kesesuaian antara keinginan
   karyawan dengan tujuan perusahaan dan masyarakat.
   Sehingga, perlu memahami sikap dan perasaan para karyawan
   untuk mempertimbangkan pembuatan berbagai kebijakan
   dalam suatu organisasi.
   e. Pemeliharaan sumber daya manusia
   Kegiatan untuk meningkatkan kondisi fisik karyawan
   (kesehatan dan keselamatan) dan pemeliharaan sikap yang
   menyangkut (program pelayanan karyawan) sehingga
   karyawan tetap loyal bekerja secara produktif agar mencapai
   tujuan perusahaan.
   f. Pemutus hubungan kerja
   Pemutusan hubungan kerja karyawan dari perusahaan karna
   masa kerjanya telah habis. Pemutusnya hubungan kerja ini
   disebabkan oleh keinginan karyawan, kontrak kerja berakhir,
   pensiun atau timbul akibat dilakukan tindakan pemutusan
   hubungan kerja oleh perusahaan. Oleh karena itu perusahaan
   bertanggung jawab untuk memberikan hak karyawan, seperti
   memberikan uang pesangon, uang ganti rugi dan hak pensiun

Menurut (Farida Umi, 2015) MSDM merupakan seni dan ilmu
dalam perencanaan, pengkoordinasikan/organisasian, pengarahan, dan
pengawasan dari pada sumber daya untuk mencapai tujuan yang
ditetapkan. Menurut (Farida Umi, 2015) Sumber daya manusia atau human
resource dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam sebuah
organisasi atau bisa disebut sebagai karyawan atau employee. Manajemen
sumber daya manusia berkaitan dengan kebijakan dan praktek-praktek
yang perlu dilaksanakan oleh seorang manajer dalam sebuah perusahaan
mengenai aspek-aspek SDM dari manajemen kerja. Menurut (Gomes,
2003) bahwa sumber daya manusia adalah sumber daya yang memiliki
akal, perasaan, keinginan, kemampuan, keterampilan, pengetahuan,
dorongan daya, dan karsa.
Berdasarkan pendapat yang dikemukakan oleh para ahli diatas, maka
dapat disimpulkan bahwa sumber daya manusia adalah suatu ilmu untuk
mengelola sumber daya manusia yang terdapat dalam perusahaan untuk
mencapai tujuan perusahaan. Tugas dari manajemen sumber daya manusia
yaitu untuk mengelola unsur manusia secara baik agar mampu bekerja
secara efektif, efisien dan produktif sehingga berpengaruh terhadap kinerja
karyawan

Perceived organizational support dapat memunculkan employee
engagement dan meningkatkan kinerja karyawan karena karyawan
yang merasa bahwa perusahaan menghargai kontribusinya dan
menjamin keanggotaan di masa depan serta memberikan hak-hak yang
diharapkan karyawan, maka karyawan merasa berhutang budi dan
berkewajiban untuk membalasnya dengan cara karyawan menunjukkan
antusias saat bekerja dan semangat ketika bekerja sehingga karyawan
dapat memperlihatkan hasil kerja yang lebih baik dengan kemampuan
yang dimiliki guna mendorong meningkatnya kinerja karyawan.
Pengaruh langsung (direct) berupa pengaruh perceived
organizational support terhadap kinerja karyawan. Sedangkan
pengaruh tidak langsung (indirect) berupa pengaruh perceived
organizational support terhadap kinerja karyawan melalui employee
engagement

Perceived organizational support merupakan tingkat di mana
karyawan merasa kesejahteraan mereka diperhatikan dengan baik oleh
perusahaan dan perusahaan menghargai kontribusi yang sudah
dilakukan karyawan untuk perusahaan.
Kinerja adalah hasil mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan
suatu program kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan tujuan dan
misi perusahaan melalui perencanaan strategis.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa karyawan
yang merasa diperhatikan dan dihargai kontribusinya oleh perusahaan,
karyawan akan menunjukkan kinerja terbaiknya dengan cara bekerja
keras demi mewujudkan tujuan dan misi perusahaannya.
Dengan demikian, karyawan yang memiliki tingkat perceived
organizational support yang tinggi maka tingkat kinerja karyawan juga
tinggi.

Perceived organizational support merupakan sikap positif
karyawan mengenai sejauh mana organisasi menghargai kontribusinya
dan mempedulikan kesejahteraan karyawan.
Employee engagement merupakan keterikatan karyawan yang
menunjukkan sikap positif individu terhadap pekerjaan, perusahaan
dan nilai-nilai perusahaan yang ditandai dengan kesungguhan,
dedikasi, penghayatan ketika melakukan pekerjaan.
Berdasarkan pengertian tersebut dapat dikatakan bahwa jika
perusahaan menghargai dan peduli dengan kesejahteraan karyawan
dengan cara memperlakukan karyawan yang satu dengan yang lainnya
itu sama (keadilan), perusahaan memberikan penghargaan atas
pencapaian kerja karyawan dan perusahaan memperhatikan
kemampuan yang dimiliki karyawan. Maka, karyawan akan merasa
berhutang budi terhadap perusahaan sehingga karyawan berkewajiban
untuk membalasnya. Balasan tersebut dapat berupa keterikatan
karyawan (employee engagement). Employee engagement yang
ditunjukkan yaitu dengan cara karyawan bersedia mengarahkan
seluruh tenaga dan pikirannya untuk menyelesaikan tugas yang
diberikan, karyawan merasa pekerjaan yang dilakukannya bermakna,
dan karyawan serius dalam mengerjakan setiap pekerjaan yang
diberikan.
Dengan demikian, karyawan yang memiliki tingkat perceived
organizational support yang tinggi maka tingkat employee engagement
juga tinggi. Sehingga karyawan dengan persepsi yang tinggi terhadap
perusahaan memiliki kecenderungan terikat dengan pekerjaannya.

Faktor akibat atau dampak kinerja karyawan yaitu
memudahkan pimpinan dalam memimpin perusahaan ke tingkat
selanjutnya, mempercepat dalam memajukan perusahaan,
mempengaruhi kinerja perusahaan secara keseluruhan, berjalannya
strategi perusahaan serta visi dan misi perusahaan (Glints, 2018)

Variabel kinerja karyawan diukur melalui beberapa indikator
oleh (Viswesvaran & Ones, 2000), yaitu:

1. Effort yang meliputi giat dan berinisatif.
2. Job knowledge yang meliputi pengetahuan dan ketrampilan,
   pemahaman tugas.
3. Quality yang meliputi teliti dan akurat.
4. Quantity yang meliputi pencapaian target.
5. Compliance with rules yang meliputi paham dan taat dengan
   aturan.
6. Interpersonal Competence yang meliputi kerjasama dan
   hubungan baik antar karyawan.
   Adapun indikator kinerja karyawan menurut (Mathis & Jackson,
   2006), yaitu:
7. Kuantitas terdiri dari kemampuan mengerjakan pekerjaan
   sesuai dengan target perusahaan, penetapan target dalam
   pekerjaan, pemenuhan target pekerjaan.
8. Kualitas terdiri dari kemampuan melakukan pekerjaan yang
   dikerjakan, pemahaman tentang pekerjaan yang dikerjakan,
   menyelesaikan pekerjaan dengan teliti dan rapi.
9. Keandalan terdiri dari pekerjaan yang dilakukan tidak pernah
   disalahkan oleh atasan, menyelesaikan pekerjaan sesuai apa
   yang telah ditentukan.
10. Kehadiran terdiri dari datang tepat waktu, izin ketika
    meninggalkan tempat kerja, tingkat absensi.
11. Kerja sama terdiri dari kemampuan bekerja sama dengan
    rekan kerja, terbuka dengan pendapat orang lain, berusaha
    menjadi orang yang dapat diandalkan.
    29
    Sedangkan menurut (Edison, Anwar, & Khomariyah, 2016)
    variabel kinerja karyawan dapat diukur dengan beberapa indikator,
    yaitu:
12. Terget yang meliputi fokus pada target, memantang dan
    realistis, memenuhi kuantitas, pelanggan (internal dan
    eksternal) puas atas kuantitas yang dihasilkan.
13. Kualitas yang meliputi kualitas sesuai dengan standar yang
    sudah ditetapkan, anggota memiliki komitmen tentang
    kualitas, memiliki prosedur tentang pencapaian kualitas,
    pelanggan (internal dan eksternal) puas atas kualitas yang
    dihasilkan.
14. Waktu yang meliputi pekerjaan selesai tepat waktu, tingkat
    ketidakhadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif atau jam
    kerja hilang.
15. Tata asas yang meliputi dilakukan dengan cara yang benar,
    transfaran dan dapat dipertanggungjawabkan.

Menurut (Viswesvaran & Ones, 2000) dimensi kinerja
karyawan, antara lain:

1. Effort adalah jumlah usaha yang diperlihatkan karyawan guna
   melakukan pekerjaan dengan baik.
2. Job Knowladge adalah tingkat pengetahuan yang berkaitan
   dengan pekerjaan dan ketrampilan yang dimiliki karyawan
   untuk menyelesaikan pekerjaan.
3. Quality adalah sejauh mana karyawan dalam menyelesaikan
   pekerjaan dengan baik.
4. Quantity adalah seberapa banyak hasil pekerjaan yang telah
   dilakukan karyawan.
5. Compliance with rules adalah sebuah ketaatan karyawan dalam
   menjalankan aturan yang ditentukan perusahaan.
6. Interpersonal Competence adalah kemampuan karyawan dalam
   berinteraksi dan kemampuan dalam bekerja sama dengan teman
   kerja.
   Adapun dimensi kinerja karyawan menurut (Mathis & Jackson,
   2006), antara lain:
7. Kuantitas merupakan jumlah pemenuhan pekerjaan yang
   dihasilkan.
8. Kualitas merupakan elemen penting, karena kualitas yang
   dihasilkan menjadi kekuatan dalam mempertahankan loyalitas
   pelanggan.
9. Keandalan merupakan kemampuan untuk melaksanakan
   pekerjaan yang ditentukan.
10. Kehadiran merupakan tingkat dimana karyawan hadir atau
    masuk untuk bekerja.
11. Kemampuan bekerjasama merupakan sejauh mana karyawan
    dapat saling membantu dalam menyelesaikan pekerjaan.
    Sedangkan menurut (Edison, Anwar, & Khomariyah, 2016),
    dimensi kinerja dibagi menjadi empat, yaitu:
12. Target merupakan indikator terhadap pemenuhan pekerjaan
    yang dihasilkan.
13. Kualitas merupakan elemen penting, karena kualitas yang
    dihasilkan menjadi kekuatan dalam mempertahankan loyalitas
    pelanggan.
14. Ketepatan waktu merupakan di mana kegiatan tersebut dapat
    diselesaikan, atau suatu hasil produksi dapat dicapai,
    memaksimalkan waktu yang tersedia untuk kegiatan-kegiatan
    lain.
15. Taat asas adalah suatu hal yang dilakukan dengan cara yang
    benar, transparan dan dapat dipertanggungjawabkan

Menurut (Umam, 2012), kinerja sangat penting dalam
perusahaan karena dapat menjadi pendorong keberhasilan
perusahaan. Ada 3 komponen besar dari kinerja, yaitu:

1. Kinerja tugas merupakan penyelesaian tugas-tugas dan
   tanggung jawab yang diberikan.
2. Kinerja keanggotaan dapat menjadikan seseorang dalam
   kehidupan perusahaan dan mempromosikan citra perusahaan
   yang positif dan menyenangkan. Kinerja keanggotaan
   memberikan sumbangan bagi tercapainya tujuan-tujuan
   organisasi dalam bentuk mengusahakan lingkungan sosial
   yang menyenangkan

Menurut (Viswesvaran & Ones, 2000), kinerja karyawan
merupakan suatu tindakan, perilaku, dan hasil yang bisa diukur
sesuai dengan apa yang telah dikerjakan karyawan untuk mencapai
tujuan perusahaan. Kinerja dapat pula diartikan sebagai kesuksesan
individu dalam melakukan pekerjaannya. Ukuran kesuksesan
masing-masing karyawan bergantung pada fungsi dari
pekerjaannya yang spesifik dalam bentuk aktivitas selama kurun
waktu tertentu. Dengan kata lain, ukuran kesuksesan kinerja
tersebut didasarkan pada ukuran yang berlaku dan disesuaikan
dengan jenis pekerjaannya (Umam, 2012).
Menurut (Edison, Anwar, & Khomariyah, 2016), kinerja
adalah hasil dari suatu proses yang mengacu dan diukur selama
periode waktu tertentu berdasarkan ketentuan atau kesepakatan
yang telah ditetapkan sebelumnya. Jika ada kinerja yang tidak
efektif pada setiap tingkatan harus dipandang sebagai suatu isyarat
bagi manajemen untuk melakukan koreksi terhadap setiap elemen
perusahaan.
Menurut (Mathis & Jackson, 2006), kinerja merupakan
suatu hal yang sudah dilaksanakan ataupun yang tidak
dilaksanakan oleh karyawan.
Berdasarkan paparan dari pendapat-pendapat di atas dapat
disimpulkan bahwa kinerja adalah perilaku nyata yang ditunjukkan
individu sebagai hasil dari kerja keras sesuai dengan perannya
dalam perusahaan.

Menurut (Saks, 2006) mengemukakan konsekuensi dari
keterikatan karyawan sebagai berikut:

1. Kinerja
   Karyawan yang memiliki ikatan kuat dengan perusahaan,
   merasa nyaman dan senang dengan kondisi lingkungan kerja
   akan meningkatkan kinerja karyawan sehingga keberhasilan
   perusahaan dapat tercapai.
2. Kepuasan kerja
   Ketika karyawan terikat dengan pekerjaan dan organisasi,
   karyawan akan menunjukkan seluruh kemampuannya dalam
   pekerjaan sehingga karyawan puas dengan apa yang mereka
   kerjakan.
3. Komitmen organisasi
   Sering kali karyawan yang merasa senang dengan pekerjaan
   dan organisasinya, karyawan akan tetap bertahan meskipun
   banyak tawaran kerja ditempat lain.
4. Turnover
   Employee engagement mengakibatkan tingkat turnover
   rendah

Faktor penyebab employee engagement menurut (Saks, 2006),
antara lain:

1. Karakteristik Pekerjaan
   Ada lima karakteristik yang membentuk karyawan menjadi
   lebih terikat yaitu karateristik pekerjaan yang menantang,
   bervariasi, perlu keterampilan, bebas dalam mengambil
   keputusan pribadi dan kesempatan untuk membuat kontribusi
   yang penting.
2. Keadilan Prosedural
   Keadilan prosedural berhubungan dengan hal-hal yang
   digunakan organisasi guna mendistribusikan hasil dan sumber
   daya organisasi kepada karyawannya.
3. Keadilan Distributif
   Keadilan distributif yaitu persepsi yang ditandai dengan
   jumlah dan pemberian penghargaan diantara individu.
   Jika karyawan merasa dirinya diperlakukan secara adil,
   karyawan akan berusaha bekerja keras dengan meningkatkan
   keterikatan yang lebih tinggi. Namun, jika karyawan merasa
   dirinya tidak diperlakukan secara adil maka karyawan akan
   cenderung untuk menarik diri dan disengaged dari pekerjaannya.
   Dengan adanya keadilan prosedural dan keadilan distributif mampu
   membentuk perilaku terikat pada karyawan

Menurut (Schaufeli & Bakker, 2006) dimensi employee
engagement terdiri dari 3 dimensi, yaitu:

1. Vigor meliputi tingkat energi yang tinggi dan kekuatan mental
   saat bekerja. Vigor diperlihatkan melalui tingkat semangat
   karyawan untuk melakukan peran pekerjaannya yang
   ditunjukkan melalui stamina dan energi yang tinggi ketika
   bekerja, keinginan berusaha secara sungguh-sungguh ketika
   melakukan pekerjaan, serta gigih dan tekun dalam
   menghadapi kesulitan saat bekerja (Schaufeli & Bakker,
   2006).
2. Dedication keterikatan emosional, antusiasme, dan
   kebanggaan yang ditandai dengan rasa tertarik terhadap
   pekerjaan yang dilakukan (Schaufeli & Bakker, 2006).
3. Absorption ditandai dengan konsentrasi dan keseriusan penuh
   dalam bekerja, dan menikmati peran pekerjaannya sehingga
   tidak dapat terlepas dari pekerjaannya (Schaufeli & Bakker,
   2006).

Menurut (Pringgabayu & Keizer, 2017) menjelaskan bahwa
keterikatan karyawan (employee engagement) mengacu pada
keadaan perasaan, dan pemikiran yang sungguh-sungguh serta
konsisten terhadap pekerjaan yang dilakukan karyawan di dalam
perusahaan. Karyawan yang mempunyai tingkat engagement
tinggi akan memiliki keterikatan emosi yang tinggi terhadap
organisasi sehingga akan berpengaruh dalam menyelesaikan
pekerjaan dan cenderung memiliki kualitas kerja sesuai dengan
harapan (Cendani & Tjahjaningsih, 2015).
Employee engagement menurut (Siswono & Sim, 2016)
didefinisikan sebagai penghayatan seorang karyawan terhadap
tujuan dan pemusatan energi, yang muncul dalam bentuk
ketrampilan, usaha, dan kegigihan yang mengarah pada tujuan
organisasi.
Menurut Robbins dan Judge, 2015 (dalam Ariarni &
Afrianty, 2017) employee engagement adalah keterikatan
karyawan, kepuasan dan antusiasme terhadap pekerjaan yang
dilakukan. Karyawan yang mempunyai ikatan kuat dengan
perusahaan serta merasa nyaman dan senang dengan hal-hal yang
ada di lingkungan kerjanya maupun tanggung jawab tugas yang
dimiliki maka karyawan bisa meningkatkan kinerja guna
mendukung keberhasilan perusahaan.
Menurut (Schaufeli & Bakker, 2006) mendefinisikan
employee engagement sebagai pikiran baik dalam menyelesaikan
pekerjaan yang dicirikan dengan kekuatan energi dan mental
ketika bekerja (vigor), berpartisipasi saat bekerja (dedication),
serta fokus dan senang dalam bekerja (absorption).
Berdasarkan paparan dari pendapat-pendapat di atas dapat
disimpulkan bahwa employee engagement merupakan keterikatan
karyawan yang menunjukkan sikap positif seorang karyawan
terhadap pekerjaan, perusahaan dan nilai-nilai perusahaan yang
ditandai oleh kesungguhan, dedikasi, penghayatan ketika
melakukan pekerjaan.

Menurut (Rhoades & Eisenberger, 2002) persepsi dukungan
organisasi memiliki beberapa dampak yang meliputi:

1. Komitmen organisasi.
   Atas dasar norma timbal balik, persepsi dukungan
   organisasi akan menciptakan kewajiban untuk memperhatikan
   kesejahteraan organisasi. Kewajiban tersebut akan
   meningkatkan komitmen afektif karyawan terhadap organisasi.
   (Rhoades & Eisenberger, 2002).
2. Efek terkait pekerjaan
   Persepsi dukungan organisasi mempengaruhi reaksi afektif
   karyawan terhadap pekerjaannya, termasuk kepuasan kerja
   dan suasana hati yang positif. Kepuasan kerja mengacu pada
   sikap keseluruhan karyawan terhadap pekerjaannya. Persepsi
   dukungan organisasi berkontribusi terhadap kepuasan kerja
   dengan meningkatkan harapan penghargaan atas kinerja, dan
   memperlihatkan ketersediaan bantuan bila dibutuhkan.
   Suasana hati positif berbeda dengan kepuasan kerja karena
   melibatkan keadaan emosi seseorang tanpa objek tertentu.
   Persepsi dukungan organisasi dapat berkontribusi terhadap
   perasaan hati, kompetensi dan kelayakan karyawan sehingga
   meningkatkan suasana hati yang positif (Rhoades &
   Eisenberger, 2002).
3. Job Involvment (Keterlibatan Kerja)
   Keterlibatan kerja mengarah pada identifikasi dan minat
   pekerjaan tertentu yang seseorang lakukan. Kompetensi yang
   dirasakan karyawan berhubungan dengan minat. Dengan
   memaksimalkan kompetensi karyawan, persepsi dukungan
   organisasi dapat meningkatkan minat karyawan dalam
   pekerjaan mereka (Rhoades & Eisenberger, 2002).
4. Kinerja
   Persepsi dukungan organisasi dapat meningkatkan standar
   kinerja karyawan dengan tindakan yang melampaui tanggung
   jawab yang sudah ditentukan sehingga dapat memberi
   keuntungan organisasi. Tindakan tersebut berupa saling
   membantu sesama teman kerja, melakukan tindakan yang
   dapat melindungi organisasi dari berbagai resiko, berbagi ilmu
   dan ketrampilan yang memiliki manfaat bagi organisasi.
   (Rhoades & Eisenberger, 2002).

Faktor penyebab persepsi dukungan organisasi menurut
(Rhoades & Eisenberger, 2002) yaitu:

1. Keadilan
   Keadilan procedural meliputi bagaimana menentukan
   strategi untuk mendistribusikan sumber daya diantara karyawan
   (Rhoades & Eisenberger, 2002).
2. Dukungan Atasan
   Dukungan atasan sangat mempengaruhi kontribusi
   karyawan. Karena jika atasan meberikan arahan dan melakukan
   penilaian kinerja bawahan, maka karyawan akan memiliki
   pesepsi bahwa atasan memberikan dukungan organisai.
3. Penghargaan Organisasi dan Kondisi Pekerjaan
   Bentuk dari penghargaan organisasi dan kondisi pekerjaan
   ini adalah sebagai berikut:
   a) Gaji, pengakuan, dan promosi. Hal tersebut dapat
   meningkatkan persepsi dukungan organisasi yang dirasakan
   karyawan sehingga dapat meningkatkan kontribusi
   karyawan.
   b) Keamanan dalam bekerja. Salah satu cara untuk
   memperkuat persepsi organisasi yaitu dengan adanya
   kejelasan masa depan karyawan di organisasi tersebut.
   c) Kemandirian. Cara meningkatkan persepsi dukungan
   organisasi yaitu organisasi memberikan kepercayaan
   kepada karyawan untuk melakukan kemandirian dalam
   melaksanakan pekerjaan.
   d) Peran stressor. Stress berhubungan negatif dengan persepsi
   dukungan organisasi. Stress mengacu pada
   ketidakmampuan setiap individu dalam mengatasi tuntutan
   dari lingkungan.
   e) Pelatihan. Pelatihan yang dilakukan pada setiap organisasi
   merupakan bekal karyawan dalam bekerja yang akhirnya
   dapat meningkatkan persepsi dukungan organisasi.

Menurut (Eisenberger, Huntington, Hutchison, & Sowa,
1986), persepsi dukungan organisasi terdiri dari dimensi yang
berasal dari definisinya, yakni:

1. Penghargaan
   Penghargaan yang diberikan organisasi terhadap usaha yang
   telah dilakukan karyawan berupa perhatian, gaji, promosi dan
   akses informasi atau bentuk lainnya yang dibutuhkan untuk
   meningkatkan kinerja secara maksimal.
2. Pengembangan
   Pengembangan merupakan suatu hal yang diberikan kepada
   karyawan berupa kesempatan promosi.
3. Kondisi kerja
   Kondisi kerja merupakan keadaan mengenai lingkungan kerja.
4. Peduli dengan kesejahteraan karyawan
   Perhatian dengan kesejahteraan karyawan, mendengarkan
   masukan atau keluhan karyawan serta tertarik dengan
   pekerjaan yang karyawan lakukan merupakan kepedulian yang
   ditunjukkan oleh organisasi untuk karyawan.

Pada dasarnya, dukungan organisasi yang diberikan kepada
karyawan menunjukkan komitmen organisasi kepada karyawan.
Dukungan tersebut dibalas oleh karyawan dalam bentuk
meningkatkan kinerjanya ketika melakukan pekerjaan. Dukungan
organisasi yang berupa pemberian kompensasi, promosi, pelatihan,
keamanan dalam bekerja akan dipersepsikan karyawan sebagai
tanda kepedulian organisasi terhadap kesejahteraan karyawan.
Dengan demikian, karyawan membalas dukungan organisasi dalam
bentuk kepercayaan dan mengembangkan perilaku positif terhadap
organisasi.
Jika karyawan memiliki persepsi bahwa organisasi benarbenar memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memiliki
keinginan untuk berbagi advantage maka akan muncul
kepercayaan karyawan terhadap organisasi. Karyawan juga akan
meningkatkan kinerja dengan bekerja keras karena karyawan
mengharapkan organisasi untuk sukses. Persepsi dukungan
organisasi pada saat-saat krisis dapat sangat bermanfaat dalam hal
mengembangkan serta meningkatkan hasil kerja perorangan
ataupun hasil kerja organisasi

Keberhasilan karyawan sangat ditentukan dari para karyawan. Job
embeddednes adalah kelekatan job embeddednes kerja karyawan lebih lekat
pada pekerjaan dan organisasi tempat mereka bekerja dan akan cenderung
menampilkan tingkah laku positif Mitchel ed al (2001). Untuk itu karyawan
harus meningkatkan rasa embed terhadap pekerjaannya dengan hal ini aakan
tercapainya tujuan perusahaan dan sesuai dengan diharapkan. Job embed ini
sangat penting karena timbul sebagai respon karyawan yang lekat dengan
pekerjaannya atau cocok dengan oragnisasi, dan lingkungan kerjanya.
Adapun penelitian menurut Fany Silvia & Ade Suryani (2017)
mennemukan dalam penelitiannya di beberapa daerah bahwa persepsi
dukungan atasan mempunyai suatu pengaruh yang negatif terhada job
embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan
yang positif antara persepsi dukungan atasan dengan job embeddedness.
Thomas W.H Ng & Daniel C Felman (2013) menemukan dalam
penelitiannya bahwa persepsi dukungan atasan memiliki pengaruh positif
terhada job embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya
hubungan yang positif antara persepsi dukungan atasan dengan job
embeddedness.
Sumit Kumar & Ghosh (2015) menemukan dalam penelitiannya bahwa
persepsi dukungan atasan memiliki pengaruh positif terhada job
embeddedness, dalam penelitian ini menunjukkan bahwa adanya hubungan
yang positif antara persepsi dukungan atasan dengan job embeddedness.
Semakin persepsi dukungan atasan maka semakin tinggi pula job
embeddedness. semakin tinggi persepsi dukungan atasan, maka akan semakin
tinggi pula job embeddedness.
Selaras dengan penelitian sebelumnya bahwa menurut Graen, (1975)
persepsi dukungan atasan memiliki prilaku yang berbeda, hubungan yang
memiliki pengaruh mutual atasan, tidak hanya menuntut pada bawahan untuk
kinerjanya, tetapi untuk memberikan imbalan yang pantas yang sesuai dengan
standar yang telah disepakati bersama. Bawahan yang memiliki kualitas yang
lebih tinggi dengan atasan akan memiliki tanggungjawab yang lebih pada
pekerjaan, dibandingkan dengan bawahan yang mempunyai kualitas rendah
dengan atasannya