Tag: Konsultasi Skripsi Yogyakarta

Hubungan antara pekerjaan dan kehidupan keluarga adalah dua arah yang berbeda.
Konflik kerja dan keluarga dapat menimbulkan dampak negatif bagi dirinya sendiri, keluarga,
dan organisasi dalam hal menyeimbangkan waktu dan peran. Oleh karena itu kehidupan
pekerjaan dan keluarga seseorang dapat mempengaruhi kehidupan keluarga mereka. Jika
wanita bekerja mengutamakan waktu dan peran pada pekerjaan maka kehidupan keluarga akan
terganggu. Jika wanita bekerja mengutamakan waktu dan peran pada keluarga kehidupan
pekerjaan tidak maksimal (Kadir, 2001).
Ketika wanita bekerja mengalami Konflik kerja dan keluarga mereka kesulitan dalam
membangun keseimbangan dalam dua domain kehidupan tersebut. Sehingga semakin tinggi
konflik kerja dan keluarga yang dirasakan maka semakin rendah Konflik kerja dan keluarga
yang dirasakan ibu bekerja. Hal ini sejalan dengan penelitian Frone, (2000) menyatakan bahwa
Konflik kerja dan keluarga dan konflik keluarga berhubungan negatif dan signifikan terhadap
phsycological well being. Penelitian ini didukung oleh penelitian Julvia (2016) yang
menunjukkan bahwa Konflik kerja di dalam organisasi juga sering terjadi. Konflik bisa
terjadi jika pekerjaan yang saling berkaitan tidak dikerjakan dengan baik. Banyaknya
hubungan yang tidak baik antar rekan kerja juga dapat membuat pekerja merasa
tertekan. Hal ini sejalan dengan hasil penelitian oleh Thevanes dan Mangaleswaran (2018)
yang berjudul Relationship between Work-Life Balance and Job Performance of Employees
menghasilkan bahwa

Salah satu faktor yang mempengaruhi keseimbangan kehidupan kerja adalah
pengelolan diri. Manajemen diri atau pengontrolan diri adalah suatu keterampilan yang
terdapat dalam diri seseorang untuk menumbuhkan dan mengatur sendiri pikiran, perasaan dan
tingkah laku guna mencapai suatu tujuan yang dikehendaki (Adicondro, 2011).
Kanar (2011) mengatakan bahwa manajemen diri adalah sebuah kecakapan individual
dari disiplin diri atau kontrol diri yang dimiliki. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa faktor
internal meliputi bagaimana seseorang dapat menyelesaikan aktivitasnya dengan penuh
atnggung jawab, pengorganisasian diri, pengendalian diri, konsep diri, ketrampilan, kesehatan,
dan motivasi dalam diri. Motivasi itu sendiri terdiri dari motivasi untuk berprestasi, memiliki
banyak pengalaman, mengembangkan diri serta bermanfaat bagi orang lain. Sedangkan faktor
eksternal yang mempengaruhi manajemen diri yaitu dukungan sosial yang berasal dari keuarga
dan teman

Menurut Beutell (2015) Konflik kerja dan keluarga adalah bentuk konflik antara peran
yang diakibatkan oleh tuntutan peran di tempat kerja dan keluarga saling bertentangan dalam
beberapa hal. Konflik kerja dan keluarga diidentifikasikan sebagai bentrokan antara peran yang
berhubungan dengan pekerjaan dan keluarga yang dapat mengurangi kinerja karyawan.
Menurut Netemeyer (2016) mendefinisikan bahwa konflik kerja dan keluarga adalah bentuk
konflik antar peran dimana tuntutan, waktu, dan ketegangan yang berasal dari pekerjaan yang
mengganggu seseorang untuk melakukan tanggung jawabnya pada keluarga.
Sedangkan menurut Frone (2012) Konflik kerja dan keluarga sebagai konflik
peranyang terjadi pada karyawan, dimana disatu sisi seseorang harus melakukan pekerjaan
dikantor dan disisi lain harus memperhatikan keluarga secara utuh. Konflik kerja dan keluarga
merupakan ketidakjelasan atau konflik antar peran pekerjaan dan peran keluarga yang
menyebabkan stres peran keluarga atau stres peran pekerjaan (Grandey, 2019). Menurut Buhali
(2013) Konflik kerja dan keluarga adalah pekerjaan yang mengganggu keluarga, artinya
sebagian besar waktu dan perhatian dicurahkan untuk melakukan pekerjaan sehingga kurang
mempunyai waktu untuk keluarga.
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat disimpulkan bahwa konflik kerja dan keluarga
merupakan tuntutan dua domain yaitu pekerjaan dan keluarga yang harus dilakukan secara
bersamaan oleh seseorang terutama wanita yang bekerja.
Beutell (2015) membagi indicator work family conflict menjadi tiga, yaitu:
a. Time-based conflict (konflik berdasar waktu)
Time-based conflict yaitu konflik yang terjadi karena waktu yang digunakan untuk
memenuhi satu peran yang tidak dapat tidak dapat digunakan untuk memenuhi peran
lainnya. Artinya pada saat yang bersamaan seseorang yang mengalami konflik peran ganda
tidak akan bisa melakukan dua atau lebih peran sekaligus. Bentuk konflik ini antara lain
jumlah jam kerja, lembur, tingkat kehadiran, ketidakhadiran sift, dan kontrol jadwal.
Misalnya: seorang ibu yang harus bekerja lembur hingga larut malam di kantor tidak bisa
memasakkan makan malam untuk anak dan suaminya di rumah.
Menurut Beutell (2015) terdapat dua bentuk time-based conflict yaitu: (1) tuntutan
waktu dari peran yang satu membuat individu secara fisik tidak dapat memenuhi
ekspektasi dari peran yang lain, (2) tekanan waktu juga dapat membuat seseoang terlalu
menikmati satu peran bahkan etika seseorang secara fisik berusaha memenuhi tuntutan
peran lain.
b. Strain-based conflict (konflik berdasarkan ketegangan)
Konflik ini didasarkan pada keterlibatan peran. Konflik ini muncul saat ketegangan
yang diakibatkan dari menjalankan salah satu peran yang mempengaruhi kinerja seseorang
pada peran yang lain. Artinya peran-peran tersebut menjadi bertentangan karena
ketegangan akibat peran yang satumembuat individu lebih sulit memenuhi tuntutan
perannya yang lain. Gejala tekanan pada konflik ini seperti: ketegangan, kecemasan,
kelelahan, karakter peran kerja, kehadiran anak baru, dan ketersediaan dukungan sosial
anggota keluarga. Misal: ketika seorang ibu semalaman tidak tidur menemani anaknya
yang dirawat di rumah sakit. Esoknya ketika ia ke kantor atau bekerja ia akan merasa
cemas maupun lelah.
c. Behaviour-based conflict (konflik berdasarkan perilaku)
Konflik ini muncul ketika suatu tingkah laku efektif untuk satu peran namun tidak
efektif digunakan untuk peran yang lain. Konflik ini berhubungan dengan ketidaksesuaian
antara pola perilaku seseorang dengan yang diinginkan oleh kedua bagian (pekejaan dan
keluarga). Misal: Ketika seorang ibu bekerja sebagai polisi ia harus tegas dan disiplin.
Sementara sebagai ibu ketika ia menerapkan hal itu di rumah belum tentu seluruhnya
cocok, karena ia harus tetap menjadi seseorang yang lemah lembut, peduli dan baik hati.

Menurut Komalsari (2016) pengelolaan diri adalah prosedur dimana individu mengatur
perilakunya sendiri. Pada teknik ini individu terlibat pada beberapa atau keseluruhan
komponen dasar yaitu: menentukan perilaku sasaran, memonitor perilaku tersebut, memilih
prosedur yang akan diharapkan, melaksanakan prosedur tersebut, dan mengevaluasi efektivitas
prosedur tersebut.
Uno (Asrianti, 2016), mengemukakan bahwa definisi konseptual Pengelolaan Diri yaitu
perilaku yang bertanggung jawab terhadap pengaturan segala perilakunya sendiri, dengan
tujuan agar karyawan lebih mandiri, lebih independen dan lebih mampu memprediksikan masa
depan. Manajemen diri merupakan aplikasi terbaru dari pandangan behavioral dalam bekerja,
yaitu membantu karyawan agar mampu mengontrol kegiatan kerjanya. Pengelolaan Diri
merupakan teknik yang berasal dari pendekatan behavioral.
Menurut Hartono dan Boy (Asrianti, 2016), menyatakan bahwa pendekatan behavioral
selalu berusaha untuk mencoba mengubah tingkah laku manusia secara langsung dan
ditunjukkan dengan cara-cara yang akan digunakan. Pada dasarnya, pendekatan behavioral
beranggapan bahwa dengan mengajarkan perilaku baru pada manusia, maka kesulitan yang
dihadapi akan dapat dihilangkan.
Berdasarkan beberapa pengertian dari para ahli diatas, penulis menyimpulkan bahwa
pengelolaan diri adalah sebuah proses yang dilakukan dan dialami karyawan untuk membentuk
dirinya menjadi pribadi yang lebih relevansi dengan bidangnya dan mampu memberikan output
yang positif dari perilakunya dalam bekerja maupun dalam lingkup diluar kerja.
Menurut Komalasari (2016) pengelolaan diri (self management) terdiri dari beberapa
dimensi sebagaimana berikut:

1. Tujuan. Agar individu secara teliti dapat menempatkan diri dalam situasi-situasi yang
   menghambat tingkah laku yang mereka hendak hilangkan dan belajar untuk mencegah
   timbulnya perilaku atau masalah yang tidak dikehendaki. Dalam arti individu dapat
   mengelola pikiran, perasaan dan perbuatan mereka sehingga mendorong pada pengindraan
   terhadap hal-hal yang tidak baik dan peningkatan hal-hal yang baik dan benar.
2. Asumsi. Dasar perubahan tingkah laku yang didasarkan pada kemauan, kesadaran dan
   kemampuan individu sendiri akan lebih tahan lama, karena individu menganggap bahwa
   keberhasilan tersebut bukan terjadi atas usahanya sendiri dan ada campur tangan orang
   lain yang berupa stimulus lingkungan, tetapi usaha diri sendirilah yang lebih berpengaruh.
3. Relevansi. Pada dasarya self management merupakan salah satu penerapan teori
   modifikasi perilaku gabungan behavioristik dan kognitif sosial. Ada beberapa teknik yang
   dapat digunakan pada beberapa masalah terkait dengan diri sendiri dimana tingkah laku
   dapat dirubah berdasarkan kemauan sendiri. Self management dapat digunakan untuk
   meningkatkan prestasi belajar, mengontrol berat badan, mengurangi kebiasaan merokok,
   kebiasaan belajar yang buruk, kecemasan, dan mengurangi kebiasaan berkata jorok.
4. Prinsip
   a. Self regulation, individu cenderung menjadi waspada ketika perilaku mereka
   mendatangkan konsekuensi yang tidak diharapkan.
   b. Self control, individu tetap memiliki komitmen dan menjalankan program perubahan
   perilaku meskipun disalah satu sisi individu mengalami konsekuensi yang tidak
   mengenakan bagi dirinya
   c. Self attibution, individu percaya bahwa dirinya bertanggungjawab atas terjadinya
   sesuatu dan yakin kesuksesan yang diraih karena kemampuan personalnya.
5. Manfaat
   a. Membantu individu untuk dapat mengelola diri baik pikiran, perasaan dan perbuatan
   sehingga dapat berkembang secara optimal.
   b. Dengan melibatkan individu secara aktif maka akan menimbulkan perasaan bebas dari
   kontrol orang lain.
   c. Dengan meletakkan tanggung jawab perubahan sepenuhnya kepada individu maka dia
   akan menganggap bahwa perubahan yang terjadi karena usahanya sendiri dan lebih
   tahan lama.
   d. Individu dapat semakin mampu untuk menjalani hidup yang diarahkan sendiri dan
   tidak tergantung lagi pada orang lain untuk berurusan dengan masalah mereka.

Keseimbangan kehidupan kerja melibatkan kemampuan seseorang dalam mengatur
banyaknya tuntuntan dalam hidup secara bersamaan, di mana seseorang dalam tingkat
keterlibatannya sesuai dengan peran ganda yang dimiliki seorang karyawan (Hudson, 2005).
Adanya keselarasan dalam menjalankan tuntutan dalam kehidupannya, karyawan harus
mampu mengatur antara banyaknya peran sehingga dalam kehidupan karyawan terjadi
keharmonian atau minimnya konflik yang terjadi, misalnya seorang karyawan yang setiap
harinya bekerja dan pada ahkir pekan karyawan dapat menyediakan waktunya untuk
kepentingan keluarga dan secara bersamaan terdapat kepentingan umum/ dengan lingkungan
masyarakat, dengan demikian seorang karyawan dapat mengatur waktunya agar keterlibatan
antara perannya berjalan dengan baik.
Keseimbangan kehidupan kerja memiliki konten yang baik dalam pekerjaan dan juga
di luar pekerjaan dengan minimalnya konflik (Clark dalam (Fapohunda, 2014), Keseimbangan
kehidupan kerja aini, tentang bagaimana seseorang mencari keseimbangan juga kenyamanan
dalam pekerjaan dan di luar pekerjaannya. Menurut Parkes (2008) mendefinisikan
keseimbangan kehidupan kerja sebagai individu yang mampu berkomitmen dalam pekerjaan
dan keluarga, serta bertanggung jawab baik dalam kegiatan non-pekerjaan. Dalam
menyelaraskan kedua hal tersebut dibutuhkan adanya keseimbangan, banyak karyawan yang
kesulitan dalam mengatur baik dalam bekerja maupun dalam kesehatannya sendiri. Hal ini
penting kaitannya dalam area sumber daya manusia di mana keseimbangan ini berperan
penting dalam kelancaran dan keberhasilan karyawan (Saleem, 2015).

Menurut Schaufeli (2004) Keterikatan Karyawan merupakan sikap positif, penuh
makna, dan motivasi yang tinggi pada anggota organisasi terhadap pekerjaan yang
dikarakteristikkan dengan vigor (tingkatan energi yang tinggi, keinginan berusaha yang kuat),
antusias terhadap pekerjaan, pengabdian pada cita-cita, konsentrasi yang penuh pada
pekerjaan). Haid dan Sims (2012), menunjukkan bahwa karateristik yang terdapat pada
keterikatan karyawan digambarkan pula oleh karakteristik yang terdapat pada kualitas
kehidupan kerja. Dalam hasil studi lain ditunjukkann bahwa perilaku kewargaan organisasi
berpengaruh terhadap keterikatan karyawan.
Selanjutnya menurut Raharjo (2017) keterikatan merupakan hubungan yang kuat antara
karyawan dengan pekerjaan dan dengan orang-orang tempat karyawan tersebut bekerja.
Karyawan mampu menemukan makna pribadi dalam pekerjaan, bangga dengan apa yang
dilakukan dan percaya bahwa organisasi akan menghargai apa yang dilakukan untuk
menunjang keberhasilan organisasi. Menurut Marciano (dalam (Akbar, 2017) seorang
karyawan atau pekerja yang engaged akan mempunyai keterlibatan kepada perusahaan sesuai
dengan tujuan menggunakan segenap kemampuannya untuk menyelesaikan tugas dan menjaga
perilakunya saat bekerja, serta memastikan bahwa karyawan tersebut telah menyelesaikan
tugas dengan baik sesuai dengan tujuan dan bersedia mengambil langkah perbaikan atau
evaluasi jika memang diperlukan. Menurut Selfiana (2016) keterikatan karyawan merupakan
sebuah bentuk keterlibatan atau kerikatan pada karyawan dengan organisasi atau perusahaan
yang membuat para karyawan tersebut memiliki komitmen kuat terhadap perusahaan.
Berdasarkan beberapa pengertian dari para ahli diatas, penulis menyimpulkan bahwa
keterikatan karyawan adalah kemampuan karyawan dalam mengelola dirinya untuk dapat
memberikan sumbangsih positif kepada relasi kerja dan organisasinya.
Schaufeli dan Bakker (dalam Akbar, 2013:13) menyebutkan ada tiga pengukuran dari
employee engagement (keterikatan karyawan), diantaranya yaitu:

1. Vigor (semangat) dapat dikarakteristikan sebagai level energi tertinggi dan ketangguhan
   mental saat bekerja serta ada keinginan untuk memberikan usaha terhadap pekerjaan dan
   menjadi ketahanan saat menghadapi kesulitan.
2. Dedication (dedikasi) dikarakteristikan sebagai rasa antuasias, inspirasi, tantangan, dan
   kebanggaan dari karyawan.
3. Absorption (penyerapan) dapat dikarakteristikan dengan konsentrasi penuh dan senang
   saat terlibat dalam pekerjaan sehingga waktu saat bekerja berjalan dengan cepat meskipun
   karyawan sedang ada masalah.
   Employee engagement merupakan hal positif, yang terkait dengan keadaan pikiran
   yang ditandai dengan vigor (semangat), dedikasi, dan absorption atau penyerapan (Schaufeli,
   2004).
4. Vigor atau semangat
   Merupakan curahan energi dan mental yang kuat selama bekerja, keberanian untuk
   berusaha sekuat tenaga dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, jugakemauan untuk
   menginvestasikan segala upaya dalam suatu pekerjaan, dan tetap bertahan meskipun
   menghadapi kesulitan mencerminkan kesiapan untuk mengabdikan upaya dalam
   pekerjaan seseorang. Sebuah usaha untuk terus energik saat bekerja dan kecenderungan
   untuk tetap berusaha dalam menghadapi tugas walau kesulitan atau kegagalan
5. Dedikasi
   Merupakan sebuah pengorbanan tenaga, pikiran, dan waktu demi keberhasilan dari
   suatu usaha dengan tujuan yang mulia. Dedikasi ini bisa juga berarti pengabdian untuk
   melaksanakan cita-cita yang luhur dan diperlukan adanya sebuah keyakinan yang teguh
   demi tercapainya sebuah tujuan dari organisasi.
6. Absorption
   Absorption (penyerapan) ditandai dimana seseorang menjadi benar-benar tenggelam
   dalam pekerjaan dengan waktu tertentu dan akan merasa sulit untuk melepaskan diri dari
   pekerjaannya, walaupun pekerjaan yang dilakukannya berulang-ulang karyawan tidak
   pernah merasa bosan dengan pekerjaan tersebut.

Kegiatan Employee Relations atau bisa disebut dengan hubungan
karyawan sangat berpengaruh bukan hanya terhadap kuantitas dan kualitas yang
dihasilkan tetapi juga berpengaruh kepada hubungan antara sesama karyawan atau
kepada atasan yang pada akhirnya dapat berpengaruh positif kepada perusahaan
atau instansi.
Definisi Employee Relations menurut Yulianita dalam buku Dasar-Dasar
Publik Relations, yaitu:
“kegiatan Public Relations untuk memelihara hubungan,
khususnya antara manajemen dengan pihak karyawan” (1999:
68)
Hubungan karywan (employee relations) bukan saja dilihat dari kualitas
dan kuantitas saja yang diproduksi oleh pegawai, tetapi lebih luas lagi
pengertiannya. Hubungan karyawan adalah suatu komunikasi internal yang
harusdilakukan dengan lancar dan efektif antara sesama pegawai, atau hubungan
antar pegawai dengan manajemen organisasi.
Pendapat Rosady Ruslan dalam bukunya Manajemen Humas dan
Komunikasi mengemukakan pengertian Employee Relations yakni:
Employee Relations adalah pembinaan hubungan dengan
karyawan yang menjadi bagian utama dari unit usaha,
perusahaan atau instansi itu sendiri. Namun dapat juga diartikan
bahwa hubungan kepegawaian (Employee Relations) tersebut
bukanlah dilihat dalam pengertian yang sempit, yaitu sama
dengan hubungan industrial yang hanya menekankan pada
unsur-unsur proses “produksi dan upah” yang terkait dengan
“lingkungan kerja”, tetapi pengertiannya lebih dari itu
dipengaruhi oleh hubungan komunikasi internal antara
karyawan dan manajemen perusahaan yang lebih efektif. (2002:
275)

Komunikasi mempunyai fungsi penting bagi kehidupan manusia, jika
manusia tidak berkomunikasi dengan baik, maka manusia tersebut akan
merasakan kesulitan bersosialisasi dengan lingkungan sekitarnya.
Fungsi komunikasi menurut Deddy Mulyana di dalam buku berjudul
ilmu komunikasi suatu pengantar menyebutkan bahwa:

1. Fungsi Komunikasi Sosial
   Fungsi komunikasi sebagai komunikasi sosial setidaknya
   mengisyaratkan bahwa komunikasi itu penting untuk
   membangun konsep diri, aktualisasi diri, untuk kelagsungan
   hidup, untuk memperoleh kebahagiaan, terhindar dari tekanan
   dan ketegangan, antara lain lewat komunikasi yang bersifat
   menghibur, dan memupuk hubungan dengan orang lain. Melalui
   komunikasi kita bekerja sama dengan anggota masyarakat
   (keluarga, kelompok belajar, perguruan tinggi, RT, RW,
   desa,kota, dan Negara secara keseluruhan) untuk mencapai
   tujuan bersama.
2. Fungsi Komunikasi Ekspresif
   Komunikasi ekspresif tidak otomatis bertujuan mempengaruhi
   orang lain, namun dapat dilakukan sejauh komunikasi tersebut
   menjadi instrument untuk menyampaikan perasaan-perasaan
   (emosi) kita. Perasaan-perasaan tersebut terutama
   dikomunikasikan melalui pesan-pesan nonverbal. Perasaan
   sayang, peduli, rindu, simpati, gembira, sedih, takut, prihatin,
   marah, dan benci dapat disampaikan lewat kata-kata, namun
   terutama lewat perilaku nonverbal.
3. Fungsi Komunikasi Ritual
   Erat kaitannya dengan komunikasi ekspresif adalah komunikasi
   ritual, yang biasanya dilakukan secara kolektif. Suatu komunitas
   sering melakukan upacara-upacara berlainan sepanjang tahun
   dan sepanjang hidup, yang disebut para antropolog sebagai rites
   of passage, mulai dari upacara kelahiran, sunatan, ulang tahun,
   pertunangan (melamar, tukar cincin), siraman, pernikahan (ijab
   qabul, sungkem kepada orang tua), ulang tahun perkawinan,
   hingga upacara kematian. Dalam acara-acara itu orang
   mengucapkan kata-kata atau menampilkan perilaku-perilaku
   tertentu yang bersifat simbolik. Mereka yang berpartisipasi
   dalam bentuk komunikasi ritual tersebut menegaskan kembali
   komitmen mereka kepada tradisi keluarga, suku, bangsa,
   Negara, ideology, atau agama mereka.
4. Fungsi Komunikasi Instrumental
   Komunikasi instrumental mempunyai beberapa tujuan umum:
   menginformasikan, mengajar, mendorong, mengubah sikap dan
   keyakinan. (2005:5)

Didalam proses komunikasi, diperlukan adanya komponen-komponen
komunikasi yang menjadi unsur-unsur utama untuk dapat terjadinya suatu proses
komunikasi tersebut. Arni Muhammad dalam bukunya Komunikasi Organisasi
mengenai komponen-komponen komunikasi menyebutkan beberapa hal, yaitu:

1. Pengirim Pesan
   Pengirim pesan adalah individu atau orang yang mengirim
   pesan. Pesan atau informasi yang akan dikirimkan berasal dari
   otak si pengirim pesan. Oleh sebab itu sebelum pengirim
   mengirimkan pesan, si pengirim harus menciptakan dulu pesan
   yang akan dikirimkannya. Menciptakan pesan adaah
   menentukan arti tersebut ke dalam satu pesan. Sesudah itu baru
   dikirim melalui saluran.
2. Pesan
   Pesan adalah informasi yang akan dikirimkan kepada si
   penerima. Pesan ini dapat berupa verbal maupun nonverbal.
   Pesan secara verbal dapat secara tertulis seperti surat,
   buku,memo, sedangkan pesan yang secara lisan dapat berupa,
   percakapan tatap muka. Percakapan melalui telepon, radio dan
   sebagainya. Pesan yang nonverbal dapat berupa isyarat, ekspresi
   muka dan nada suara.
3. Saluran
   Saluran adalah jalan yang dilalui pesan dari si pengirim dengan
   si penerima. Channel yang biasa dalam komunikasi adalah
   gelombang cahaya atau suara itu berpindah mungkin berbedabeda. Misalnya bila dua orang berbicara tatap muka gelombang
   suara dan cahaya di udara berfungsi sebagai saluran. Tetapi jika
   pembicaraanitu melalui surat yang dikirimkan, maka gelombang
   cahaya sebagai saluran yang memungkinkan kita dapat melihat
   huruf pada surat tersebut. Kertas dan tulisan itu sendiri adalah
   sebagai alat untuk menyampaikan pesan. Kita dapat
   menggunakan bermacam-macam alat untuk menyampaikan
   pesan seperti buku, radio, film, televii, surat kabar tetapi saluran
   pokoknya adalah gelombang suara dan cahaya. Disamping itu
   kita juga dapat menerima pesan melalui alat indera penciuman,
   alat pengecap dan peraba.
4. Penerima Pesan
   Penerima pesan adalah yang menganalisis dan
   menginterprestasikan isi pesan yang diterimanya.
5. Balikan
   Balikan adalah respon terhadap pesan yang diterima yang
   dikirimkan kepada si pengirim pesan. Dengan diberikannya
   reaksi ini kepada si pengirim pesan. Dengan diberikannya reaksi
   ini kepada si pengirim, pengirim akan dapat mengetahui apakah
   yang dimaksud oleh seorang pengirim. Bila arti pesan yang
   dimaksudkan oleh si pengirim diinterprestasikan oleh si
   penerima berarti komunikasi tersebut efektif. Seringkali respons
   yang diberikan tidak seperti yang diharapkan si pengirim pesan
   kurang tepat dalam menginterprestasikan pesan. Hal ini
   disebabkan oleh adanya faktor-faktor dalam diri si penerima
   yang mempengaruhi dalam pemberian arti pesan. (2017:17)

Secara etimologis, istilah komunikasi berasal dari bahasa latin
communication dan perkataan ini bersumber pada kata communis. Arti communis
adalah sama, dalam arti kata sama makna, yaitu sama makna, yaitu sama makna
mengenai suatu hal. Jadi, komunikasi berlangsung apabila antara orang-orang
yang terlibat terdapat kesamaan mengenai suatu hal yang dikomunikasikan.
Menurut Dedy Mulyana dalam bukunya yang berjudul Ilmu Komunikasi
Suatu Pengantar, pengertian Komunikasi adalah:
Secara terminologis, komunikasi berarti proses penyampaian
suatu pernyataan oleh seseorang kepada orang lain. Dari
pengertian itu jelas bahwa komunikasi melibatkan sejumlah
orang, dimana seseorang menyatakan sesuatu kepada orang lain.
Jadi, yang terlibat dalam komunikasi itu adalah manusia. Karena
itu, komunikasi yang dimaksudkan disini adalah komunikasi
manusia atau dalam bahasa asing disebut human
communication, yang sering kali pula disebut komunikasi sosial
atau social communication. (2007:46)

Menurut (Ruslan, 2014)Employee Relation adalah kegiatan yang dengan
sengaja dilakukan perusahaan bagi publik internalnya (karyawan) guna
mencapai tujuan perusahaan yaitu untuk memotivasi kinerja di dalam
perusahaan.
Hubungan karyawan atau Employee Relations adalah sebuah imbal balik
yang terjadi antar individu pada suatu organisasi entah atasan dengan bawahan
atau rekan setingkatan profesi, adanya usaha untuk menjalankan komunikasi
efektif antara karyawan dan manajemen di organisasi atau perusahaan, adanya
hubungan karyawan yang terjadi kurang baik dan komunikasi tidak efektif dapat
berpengaruh pada menurunya kinerja karyawan.

Menurut (Tagala, 2018)kompetensi adalah karakteristik yang mendasari
pembawaan seorang individu yang dihubungkan dengan kriteria direfresikan
terhadap kinerja yang unggul atau efektif dalam sebuah perkerjaan atau situasi.
Kompetensi yang dimiliki seseorang individu dalam sebuah organisasi
memiliki pengaruh pada naik atau turunya kinerja individu tersebut.Jika
kompetensi yang dimiliki individu tersebut kurang atau tidak maksimal tentu
dapat menyebabkan tidak maksimalnya kinerja dan kontribusi individu tersebut
pada organisasi yang pada akhirnya akan menyebabkan terhambatnya
pencapaian tujuan organisasi.

Pada penilaian kinerja individu perawat Berdasarkan Kepmenkes No. 625
Tahun 2010 dinilai berdasarkan 5 komponen yaitu:

1. Orientasi pelayanan
   Sikap dan perilaku kerja perawat dalam memberikan pelayanan kepada
   pasien yang dilayani.
2. Integritas
   Integritas Perawat berarti keadaan yang dapat dipercaya dan terpercaya.
   Sebutan ini menunjukan bahwa perawat professional menampilkan kinerja
   secara hati-hati, teliti dan kegiatan perawat dilaporkan secara jujur.
3. Komitmen
   Memberikan pelayanan keperawatan, sehingga perawat secara moral
   berkewajiban untuk merawat semua pasien. Namun, dalam situasi tertentu
   risiko bahaya mungkin lebih besar daripada kewajiban moral perawat atau
   tugas untuk menolong pasien.
4. Disiplin
   Seorang perawat yang mentaati peraturan rumah sakit dan peraturan profesi
   keperawatan.
5. Kerja sama
   Suatu proses dimana praktisi keperawatan bekerjasama dengan unit lain
   untuk memberikan pelayanan kesehatan dalam lingkup praktek profesional
   keperawatan

Penilaian kinerja menjadi salah satu alat yang baik dan dapat dipercaya
yang dilakukan oleh seorang pemimpin untuk dapat mengontrol karyawan dan
mempengaruhi produktifitas kerja. (Huber, 2015) menyatakan bahwa penilaian
kinerja (performance appraisal) merupakan proses untuk melakukan evaluasi
terhadap hasil dari pekerjaan orang lain. Penilaian kinerja dilakukan secara
efektif dan efisien untuk memberikan arahan perilaku dari karyawan dalam
melakukan pekerjaan agar menghasilan kualitas jasa pelayanan yang baik
sehingga dapat meningkatkan mutu pelayanan kesehatan. Penilaian kinerja
perawat adalah sebuah proses dimana pencapaian kinerja individu atau
kelompok diukur dan di evaluasi serta dibandingkan dengan standar yang telah
ditentukan (Ellis, J. R.; & Hartley, 2012). Proses penilaian kinerja perawat
sebaiknya dilakukan secara efektif dalam mengarahkan perilaku pegawai dalam
rangka menghasilkan jasa keperawatan yang mempunyai kualitas yang baik
(Depkes RI, 2002).
Pada penilaian kinerja individu perawat Berdasarkan Kepmenkes No.
625 Tahun 2010, dilakukan berdasarkan dua faktor utama yang dinilai yaitu
kinerja hasil dan kinerja perilaku kerja, yaitu:

1. Kinerja hasil dibagi lagi menjadi dua komponen penilaian kinerja yaitu
   kinerja perawat berdasarkan kuantitas dan kualitas. Kinerja perawat secara
   kuantitas diukur dengan cara melihat rata-rata jumlah pasien rawat inap
   yang dilayani selama satu bulan pada setiap perawat. Data pasien diperoleh
   dari buku catatan administrasi ruangan tentang jumlah pasien setiap hari dan
   dicatatan buku perawatan pasien setiap hari, kemudian dihitung jumlah
   pasien yang dirawat pada setiap perawat dan dijumlahkan setiap bulan.
   Sedangkan kinerja perawat secara kualitas diukur dengan empat point
   pengukuran yaitu kelengkapan dokumentasi keperawatan, penerapan
   International Patient Safety Goals (IPSG), laporan insiden kejadian tidak
   diharapkan dan kepuasan pelanggan. Target yang harus dicapai oleh
   perawat pelaksana untuk setiap komponen sesuai dengan jumlah target
   setiap komponen. Target tersebut harus dicapai karena apabila tidak
   dilakukan akan mengurangi poin yang diperoleh pada hasil kinerja.
   Pencatatan hasil kerja kualitas dicantumkan dalam cacatan perawat perbulan
   kemudian di hitung total dan rata-ratanya.
2. Penilaian kinerja perilaku kerja perawat dinilai berdasarkan 5 komponen
   yaitu orientasi pelayanan, integritas, komitmen, disiplin dan kerja sama
   dimana setiap masing-masing komponen mempunyai cara penilaian
   tersendiri (Kepmenkes, 2010).

Menurut (T. Hani Handoko, 2014)Kinerja karyawan merupakan suatu
tindakan yang dilakukan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan yang
diberikan perusahaan . jadi kinerja karyawan dapat diartikan sebagai kontribusi
yang diberikan karyawan untuk organisasi.
Sedangkan menurut (Wibowo, 2011)kinerja karyawan merupakan hasil
kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas tugas yang dibebankan
kepadanya untuk mencapai target kerja.
Jadi karyawan dapat berkerja dengan baik jika target yang dibebankan
sudah terselsaikan dengan baik, kinerja karyawan merupakan salah satu faktor
penengu keberhasilan suatu perusahaan oleh karena itu berbagai upaya
dilakukan agar tidak terjadi penurunan kinerja karyawan

Menurut (T. Hani Handoko, 2014)ada beberapa metode dan program
employee relations, yaitu :

1. Employee Communication Digunakan untuk mempengaruhi karyawan
   agar menerima tujuan pekerjaan. Jalur komunikasi yang digunakan
   adalah jalur komunikasi dua arah, dimana perusahaan berusaha
   menginformasikan berbagai kebijakan dan perkembangan perusahaan
   pada karyawan dan mau mendengarkan berbagai pandangan atau
   tanggapan dari karyawan.
2. Employee attitude surveys Peran ini berperan sebagai barometer dan
   sarana mendeteksi reaksi negatif dan keluhan terhadap kebijakan dan
   tindakan perusahaan sehingga perusahaaan dapat mengambil langkah
   positif untuk mengatasinya. Pelaksanaan program ini mempunyai banyak
   manfaat antara lain mengevaluasi ulang strategi employee relations yang
   diterapkan, mengembangkan program pelatih dan pendidik maupun
   mereorientasi program employee relations.
3. Employee counseling Program ini bertujuan memberikan kesempatan
   pada karyawan untuk berbicara secara bebas tentang dirinya,
   kekhawatiran, harapan, serta pengalaman pada orang yang ahli dalam
   proses wawancara. Dalam buku berjudul Manajemen SDM, kegiatan
   konseling memiliki paling sedikit 6 fungsi, yaitu :
   a. Pemberian nasehat kepada karyawan agar karyawan menempuh caracara yang paling efektif untuk menghadapi dan mengatasi berbagai
   permasalahan yang dihadapi.
   b. Konseling sebagai fungsi penguatan dalam arti mendorong para
   karyawan melanjutkan usahanya mengatasi sendiri berbagai masalah
   apabila menurut para ahli, usaha yang ditempuh sudah berada pada
   jalur yang benar.
   c. Konseling harus mampu berperan sebagai wahana komunikasi dua
   arah yang efektif melalui manajemen memahami permasalahan
   bawahannya dan karyawan memahami tuntutan tugas dan harapan
   organisasi dari mereka.
   d. Pemberian kesempatan bagi karyawan untuk menyampaikan berbagai
   keluhannya kepada seseorang yang mampu berperilaku objektif dan
   tanpa sikap yang apriori.
   e. Menumbuhkan cara berpikir yang rasional dan jernih dalam
   menghadapi permasalahan di kalangan karyawan.
   f. Melakukan reorientasi yang tepat sebagai pandangan seseorang
   mengenai diri sendiri menjadi lebih proporsional dan mengenai
   kehidupan kekaryaan menjadi tidak egosentris.
4. Profit sharing Ide ini seringkali digunakan sebagai sarana untuk
   melindungi partisipasi dan keharmonisan karyawan. Fungsi pemeliharaan
   karyawan menyangkut kegiatan untuk memelihara kondisi fisik dan
   mental para karyawan. Kondisi fisik dan mental yang baik akan
   diciptakan oleh penarikan karyawan yang baik,pengembangan,
   pemberian kompensasi dan integrasi, dan dilanjutkan dengan
   pemeliharaannya. Di samping itu, kita perlu memberikan perhatian
   khusus terhadap usaha-usaha untuk memelihara kesehatan dan sikap
   karyawan. Program keselamatan dan kesehatan kerja dimaksudkan untuk
   memelihara kondisi fisik karyawan, sedangkan program pelayanan
   karyawan membantu memelihara semangat karyawan

Menurut (Ruslan, 2014)dalam suatu organisasi atau perusahaan dapat
dilaksanakan dalam bentuk berbagai macam aktivitas dan program, antara lain
sebagai berikut:
a. Program Pendidikan dan Pelatihan Program pendidikan dan pelatihan
yang dilaksanakan oleh perusahaan yakni dalam upaya meningkatkan
kinerja dan keterampilan (skill) karyawan dan kualitas maupun kuantitas
pemberian jasa pelayanan dan sebagainya.
b. Program Motivasi Kerja Berprestasi Program ini diharapkan dapat
mempertemukan antara motivasi dan prestasi serta disiplin karyawan
dengan harapan-harapan itu keinginan dari pihak perusahaan dalam
mencapai produktivitas yang tinggi.
c. Program Penghargaan Dimaksudkan adalah upaya perusahaan untuk
memberikan suatu penghargaan kepada para karyawan, baik yang
berprestasi kerja maupun cukup lama masa pengabdiannya. Dalam hal
ini, penghargaan akan menimbulkan loyalitas terhadap perusahaan.
d. Program Acara Khusus (Special Events) Merupakan program khusus
yang sengaja dirancang di luar bidang pekerjaan sehari-hari,misalnya
dengan berpiknik bersama yang dihadiri oleh pimpinan dan semua
karyawannya dengan maksud untuk menumbuhkan rasa keakraban
diantara sesama karyawan dan pimpinan.
e. Program Media Komunikasi Internal Membentuk program media
komunikasi internal melalui bulletin,news release, dan majalah
perusahaan yang berisikan pesan,informasi dan berita yang berkaitan
dengan kegiatan antar karyawan atau perusahaan dengan pimpinan .

Menurut (Ruslan, 2014)tujuan kegiatan internal relations yang
dilaksanakan melalui kegiatan employee relations, antara lain sebagai berikut:

1. Sebagai sarana komunikasi internal secara timbal balik yang
   dipergunakan dalam suatu organisasi atau perusahaan.
2. Untuk menghilangkan kesalahpahaman atau hambatan dalam komunikasi
   antara manajemen perusahaan dengan karyawannya.
3. Sebagai sarana saluran atau alat komunikasi dalam upaya menjelaskan
   tentang kebijaksanaan, peraturan dan ketatakerjan dalam sebuah
   organisasi atau perusahaan.
4. Sebagai sarana media komunikasi internal bagi pihak karyawan untuk
   menyampaikan keinginan-keinginan atau sumbang saran dan informasi
   serta laporan kepada pihak manajemn perusahaan (pimpinan).

Menurut(Ruslan, 2014) Employee Relations adalah pembinaan hubungan
dengan karyawan yang menjadi bagian utama dari unit usaha, perusahaan atau
instansi itu sendiri. Namun dapat juga diartikan bahwa hubungan kepegawaian,
employee relations juga dipengaruhi oleh hubungan komunikasi internal antar
karyawan dan manajemen perusahaan yang baik dan efektif.
Menurut (Cutlip, S.; Center, S.; Broom, 2011) hubungan masyarakat
internal atau hubungan kepegawaian (employee relations) adalah sekelompok
orang-orang yang sedang bekerja di suatu organisasi atau perusahaan yang jelas
baik secara fungsional, organisasi maupun bidang teknis dan jenis pekerjaan
(tugas) yang dihadapinya.
Jadi, employee relation merupakan kegiatan atau metode komunikasi
yang bertujuan untuk mengelola sumber daya manusia (karyawan) dalam
mencapai tujuan organisasi yang pada akhirnya dapat meningkatkan kinerja
karyawan. Hubungan karyawan atau employee Relations adalah sebuah imbal
balik yang terjadi antar individu pada suatu organisasi entah atasan dengan
bawahan atau rekan setingkatan profesi, adanya usaha untuk menjalankan
komunikasi efektif antara karyawan dan manajemen di organisasi atau
perusahaan, sejak karyawan mulai masuk hingga keluar harus tetap terjadi
dengan baik. Bagi setiap orgnisasi penting untuk memahami hubungan
karyawan atau employee relations.

Pada dasarnya, kompetensi SDM memiliki tingkatan. Menurut (Wibowo,
2011)ada tiga tingkatan kompetensi yaitu:

1. Behavioral Tools
2. Knowledge merupakan informasi yang digunakan orang dalam bidang
   tertentu, misalnya membedakan antara akuntan senior dan junior.
3. Skill merupakan kemampuan orang untuk melakukan sesuatu dengan baik.
   Misalnya, mewawancara dengan efektif, dan menerima pelamar yang baik.
4. Image Attribute
5. Social Role merupakan pola perilaku orang yang diperkuat oleh kelompok
   sosial atau organisasi.
6. Self Image merupakan pandangan orang terhadap dirinya sendiri, identitas,
   kepribadian, dan harga dirinya.
7. Personal Charasteristic
8. Traits merupakan aspek tipikal berprilaku Misalnya, menjadi pendengar
   yang baik.
9. Motive merupakan apa yang mendorong perilaku seseorang dalam bidang
   tertentu (prestasi, afiliasi, kekuasaan)

Menurut (Wibowo, 2011) Kompetensi adalah suatu kemampuan untuk
melaksanakan suatu pekerjaan yang dilandasi atas keterampilan dan
pengetahuan serta didukung oleh sikap kerja yang dituntut oleh pekerjaan
tersebut. Sedangkan menurut (Spencer, 2016) kompetensi mnunjukan
karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik
pribadi, konsep diri, nilai-nilai, dan pengetahuan atau keahlian yang dimiliki
seseorang untuk berkinerja unggul ditempat kerja. Menurut (Tagala, 2018)
kompetensi adalah karakteristik yang mendasari pembawaan seorang individu
yang dihubungkan dengan kriteria direfresikan terhadap kinerja yang unggul
atau efektif dalam sebuah perkerjaan atau situasi

Chatman (1989) dalam Ardiansyah & Wulansari (2018) mengartikan personorganization fit sebagai sesuainya nilai-nilai dan norma organisasi dengan nilai dan
norma yang dimiliki karyawan. Sementara pendapat lain menyatakan bahwa
person-organization fit merupakan hasil kecocokan antara karakteristik individu
karyawan dengan organisasinya. pendapat lain mengenai person-organization fit
dinyatakan oleh Sekiguchi (2004) dalam Sugianto (2012) dimana personorganization fit menekankan sejauh mana seseorang dan organisasi memiliki
kesamaan karakteristik dalam pemenuhan kebutuhannya masing-masing.
Bahkan secara luas, Santos (2015) dalam Ardiansyah & Wulansari (2018)
menyatakan bahwa kesesuaian organisasi-individu dianggap sebagai sesuainya
seorang karyawan dan organisasi yang menaunginya. Cara yang bisa dilakukan
adalah salah satunya dengan terdapatnya kesesuainan antara karakteristik karyawan
dengan nilai-nilai yang terkandung dalam organisasi. Lebih jauh Cable dan Judge
(1995) dalam Ardiansyah & Wulansari (2018) menyatakan bahwa berdasarkan
empirical theory kesesuaian individu dan organisasi akan semakin baik apabila
kebutuhan, nilai, dan ketertarikan antar keduanya saling berhubungan. Saling
berhubungan disini maksudnya adalah terjadi kecocokan nilai antara individu
dengan organisasinya.
Menurut Kristof (2001) dalam Pramesti (2019) ada 4 indikator dalam personorganization fit, antara lain:

1. Kesesuaian nilai, adalah kesesuaian hubungan antara nilai individu dengan
   nilai organisasi.
2. Kesesuaian tujuan, merupakan kesesuaian tujuan antara individu dengan
   organisasi, baik dengan rekan sesame maupun dengan pemimpinnya.
3. Pemenuhan kebutuhan karyawan, adalah kesesuaian dengan apa yang
   karyawan butuhkan dan yang yang disediakan organisasi.
4. Kesesuaian karakteristik kultur kepriadian, merupakan kesesuaian
   kepribadian individu dengan karakteristik yang terdapat dalam organisasi.

Kepemimpinan otentik didefinisikan sebagai pola perilaku pemimpin yang
diambil atas dasar kapasitas psikologis positif dan iklim etika yang positif, untuk
menumbuhkan kesadaran diri yang lebih besar, perspektif moral yang
diinternalisasi, pemrosesan informasi yang seimbang, dan transparansi relasional di
pihak pemimpin yang bekerja dengan karyawan, dan mendorong pengembangan
diri yang positf (Xu et al., 2017). Kepemimpinan otentik adalah pendekatan
kepemimpinan yang menggabungkan kemampuan psikologis positif dan konteks
organisasi yang sangat berkembang untuk mendorong perilaku positif di pihak
pemimpin dan rekan, menghasilkan pengembangan diri di masing-masing pihak
(Sanda & Arthur, 2017).
Secara khusus, pemimpin dengan kepemimpinan otentik mampu
menyelaraskan preferensi mereka dengan tuntutan tempat kerja, dan mampu
menyesuaikan perilaku kepemimpinan mereka sesuai dengan identitas pribadi
mereka yang jelas, dan memiliki kapasitas besar untuk memproses informasi
tentang diri mereka sendiri mengenai nilai-nilai, keyakinan, dan kepercayaan
mereka. tujuan, dan perasaan (Xu et al., 2017). Dengan demikian, kepemimpinan
otentik berfokus pada perilaku pemimpin yang transparan dan etis yang mendorong
berbagi informasi terbuka yang diperlukan untuk membuat keputusan sambil
menerima masukan pengikut.
Penelitian sebelumnya yang dilakukan oleh Youssaf & Ul Hadi (2020)
menunjukkan bahwa ada 4 unsur kepemimpinan otentik, yaitu :

1. Transparansi relasional: menyajikan keaslian pemimpin, pikiran dan
   perasaan mereka yang sebenarnya kepada karyawan.
2. Kesadaran diri: Hal ini menunjukkan bahwa seberapa banyak pemimpin
   mengetahui kelemahan dan kekuatannya dan bermacam-macam sifat
   dirinya dan bagaimana orang lain memahaminya dan bagaimana dia
   mempengaruhi orang lain.
3. Sudut pandang berprinsip batin: yang menandakan sejauh mana seorang
   pemimpin diarahkan oleh nilai-nilai standar etika batin, dan keputusan yang
   konsisten dan ditunjukkan dalam aktivitas dengan moral yang
   diinternalisasi.
4. Pemrosesan seimbang mengacu pada manajer yang diakui, yang
   menunjukkan kinerja seperti itu yang menjamin bahwa mereka secara tidak
   memihak memeriksa seluruh data yang terhubung sebelum membuat
   keputusan apa pun.

Kebijakan manajemen ini dapat mempengaruhi puas dan tidak puasnya karyawan.
Karena hal ini sudah biasa setiap kebijakan tidak sepenuhnya dapat diterima
karyawan, meskipun kebijakan yang diberikan itu baik. Tapi kebijakan yang
bersifat diskriminasi dan terkesan membela sebelah pihak akan menimbulkan
kecemburuan dan ketidakpuasan yang nyata.

Menurut Edison (2017) kepuasan kerja ini menunjukan adanya suatu kesesuaian
antara harapan dengan kenyataan tentang pekerjaannya. Kepuasan kerja memiliki
dimensi dominan, diantaranya adalah:

1. Kepemimpinan
   Kepemimpinan yang baik yang dapat memberikan motivasi dan dorongan serta
   keterbukaan terhadap karyawannya merupakan faktor yang menyenangkan dan
   akan memberikan kepuasan tersendiri kepada seorang karyawan atau anggotanya.
2. Kompetensi atas pekerjaan yang dihadapi
   Kompetensi mempunyai keterkaitan yang erat dengan kepuasan kerja. Karena,
   pada umumnya, orang akan menyukai pekerjaan nya karena ia merasa memiliki
   keahliaan di bidang tersebut. Sebaliknya, jika keahliannya rendah maka akan
   timbul rasa rendah diri dan tidak nyaman atas pekerjaan tersebut sehingga akan
   menimbulkan ketidakpuasan. Terlebih jika atasan menuntut hasil yang maksimal
   dari pekerjaan tersebut, tetapi kemampuan yang dimiliki masih rendah.

Kepemimpinan yang melayani memiliki dampak terhadap keberhasilan
perusahaan maupun organisasi, semakin baik gaya kepemimpinan yang
ditunjukkan oleh setiap pemimpin terhadap karyawannya maka akan sangat
membantu terhadap perkembangan organisasi maupun perusahaan.
Menurut Robbins, (2015) Kepemimpinan yang melayani akan
menitikberatkan kepada kesempatan mereka untuk membantu para pengikutnya
agar dapat bertumbuh dan berkembang. Kepemimpinan yang melayani ini
memiliki sikap yang terbuka terhadap karyawannya, visioner, membujuk serta
selalu menghargai karyawannya. Seorang pemimpin yang memiliki gaya
kepemimpinan yang melayani ini akan membangun kepercayaan, rasa adil dan
simpati dari karyawannya. Karakter integritas ini berdampak bukan saja dalam
internal perusahaan tetapi juga ke eksternal perusahaan. Dalam internal
perusahaan karakter ini membawa kesejahteraan bagi karyawan serta ada
keterbukaan dalam perusahaan. Sedangkan dilingkungan luar hal ini akan
berdampak baik terhadap konsumen dan mendapatkan customer trust karena
karakter integritas.

Adapun faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kepemimpinan yang
melayani menurut Barbuto dan wheeler (2006) dalam Fanny Sintya Admaja
menghasilkan 5 faktor antara lain sebagai berikut:
a. Altruistic Calling
Altruistic merupakan suatu tindakan suka rela untuk menolong
oranglain tanpa mengharapkan imbalan apapun. Kepemimpinan yang
melayani ini menggambarkan pekerjaan yang ada sebagai pelayanan
terhadap kelompok dan orang-orang yang dilayani, pelayanan itu
sendiri sebuah penghargaan bagi seorang kepemimpinan yang
melayani.
b. Emotional Healing
Ketika seseorang merasa kecewa dengan pekerjaan yang
dilakukan, hal tersebut dapat mempengaruhi komitmen masa depan
pada organisasi. Dengan adanya komitmen seorang pemimpin yang
dapat melayani dalam memfasilitasi penyembuhan emosional yang
dibutuhkan untuk meningkatkan semangat bawahan dari rasa
kekecewaan yang dialami, dapat bergerak maju dan berkembang
bersama dalam mencapai tujuan organisasi.
c. Wisdom
Merupakan kemampuan untuk melihat apa yang diinginkan dalam
situasi sekarang dan memberi solusi bagaimana untuk
mencapinnya. Kepemimpinan yang melayani ini memiliki
kebijaksanaan dan memberdayakannya dalam diri orang-orang
disekitarnya.
d. Persuasive Mapping
Dimana para pemimpin dapat mempengaruhi orang disekitarnya
tidak melalui jabatan formal melainkan melalui kemampuan
personal dalam persuasi. Persuasive mapping membantu orang lain
untuk melihat gambaran besarnya dan mencari jalan keluarnya.
e. Organizational Stewardship
Dimana seorang pemimpin yang melayani ini dapat berpikiran
jangka panjang serta dapat menggambarkan sejauh mana
pemimpin dapat menyiapkan organisasi untuk membuat kontribusi
positif terhadap lingkungannya seperti melalui program
pengabdian masyarakat dan pengembangan komunitas serta
mendorong pendidikan tinggi.

Karakteristik dari Kepemimpinan yang melayani lainnya menurut Spears
(2010) adalah:
a. Mendengarkan (listening): servant leadership mendengarkan dengan
penuh perhatian kepada orang lain, mengidentifikasi dan membantu
memperjelas keinginan kelompok, juga mendengarkan suara hati dirinya
sendiri
b. Empati (emphaty): pemimpin yang melayani adalah mereka yang berusaha
memahami rekan kerja dan mampu berempati dengan orang lain
c. Penyembuhan (healing): mampu menciptakan penyembuhan emosional
dan hubungan dirinya, atau hubungan dengan orang lain, karena hubungan
merupakan kekuatan untuk transformsai dan integrasi
d. Kesadaran (Awareness): kesadaran untuk memahami isu-isu yang
melibatkan etika, kekuasaan, dan nilai-nilai.
e. Persuasi (persuasion): pemimpin yang melayani lebih berusaha
meyakinkan orang lain daripada memaksa untuk patuh terhadapnya.
f. Konseptualisasi (conceptualization): berarti kemampuan berfikir secara
jangka panjang atau visioner dalam basis yang lebih luas.
g. Kejelian (foresight): jeli dan teliti dalam memahami pelajaran dari masa
lalu, realita saat ini, dan kemungkinan konsekuensi dari keputusan untuk
masa depan.
h. Keterbukaan (stewardship): menekankan keterbukaan dan persuasi untuk
membangun kepercayaan dari orang lain
i. Komitmen untuk pertumbuhan (commitment to the growth of people):
tanggung jawab untuk melakukan usaha dalam meningkatkan
pertumbuhan profesional karyawan dan organisasi.
j. Membangun komunitas (building community): mengidentifikasi cara untuk
membangun komunitas

Indikator untuk pengukuran Kepemimpinan yang melayani menurut Dennis
(2004) adalah:
a. Love (kasih sayang): menggambarkan sejauh mana pemimpin bisa
menganggap orang lain hanya sebagai alat untuk mencapai tujuan tapi
dengan memperlakukannya seperti orang yang sebenarnya yang memiliki
kebutuhan, keinginan dan kehendak.
b. Empowerment (pemberdayaan): menggambarkan pada kerjasama yakni
dengan mempercayakan kekuasaan pada orang lain dan mendengarkan
saran dari bawahan.
c. Vision (visi): menggambarkan pada arah yang diambil oleh pemimpin
organisasi pada waktu yang akan datang. Hal ini akan menginspirasi
tindakan dan membentuk arah yang baik kedepannya.
d. Humality (kerendahan hati): menggambarkan pemimpin dalam menjaga
kerendahan hatinya dengan menunjukan rasa saling menghormati serta
mengakui kontribusi hasil kerja bawahannya.
e. Trust (kepercayaan): menggambarkan bahwa pemimpin merupakan orangorang yang dipilih berdasarkan dari kelebihan dan kemampuannya dalam
mendapatkan kepercayaan tersebut

Menurut Robbins, (2015) Kepemimpinan yang melayani akan
menitikberatkan kepada kesempatan mereka untuk membantu para
pengikutnya agar dapat bertumbuh dan berkembang. Kepemimpinan ini
ditandai dengan melampaui kepentingannya sendiri, dan lebih mementingkan
kepentingan pengikutnya agar lebih maju. Mereka tidak menggunakan
kekuasaanya untuk mencapai tujuan akhir, melainkan lebih menekankan pada
bujukan. Karakteristik perilaku dari pemimpin yang melayani adalah, dapat
mendengarkan dengan baik, memiliki rasa empati yang tinggi, membujuk,
memberikan pelayanan terhadap pengikutnya, dan berperan aktif untuk
mengembangkan potensial dari pengikutnya. Efek yang akan dihasilkan dari
kepemimpinan yang melayani yaitu, salah satu studi atas 123 supervisor
bahwa dihasilkan komitmen yang tinggi bagi supervisor, efektivitas diri,
persepsi yang dihasilkan mengenai keadilan, yang mana semuanya berkaitan
dengan kewargaan organisasi. Kepemimpinan yang melayani dapat
meningkatkan potensi dari tim (keyakinan terhadap salah satu pengikutnya
bahwa mereka memiliki keahlian dan kemampuan diatas rata-rata), yang mana
akan menghasilkan pada kinerja kelompok yang tinggi.

Motivasi kerja adalah sesuatu yang menimbulkan semangat atau
dorongan kerja. Motivasi kerja sebagai pendorong semangat kerja. Kuat
dan lemahnya motivasi kerja seorang tenaga kerja ikut menentukan besar
kecil prestasinya. Motivasi kerja merupakan usaha yang dapat
menimbulkan, mengarahkan, dan memelihara prilaku individu sesuai
lingkungan kerja. Motivasi kerja merupakan yang melatar belakangi
prilaku individu dalam organisasi. Tujuan individu dan organisasi dapat
secara bersamaan. ( Sitorus, 2020 )

Teori perilaku kepemimpinan yaitu teori-teori yang mengusulkan perilaku
spesifik yang mendiferensiasikan para pemimpin dari bukan para pemimpin. Dua
penelitian utama yang mengarah pada pendekatan perilaku adalah penelitian
universitas Ohio dan universitas Michigan. Penelitian universitas Ohio studi ini
mengidentifikasi dua faktor kepemimpinan yaitu memprakarsai struktur dan
keramahan .
memprakarsai struktur (intiating structure) adalah sampai sejauh mana
seorang pemimpin akan mendefinisikan serta menstrukturisasi peranan dan para
pekerjanya dalam pencapaian tujuan. Hal ini meliputi perilaku seorang pemimpin
yang berupaya untuk mengorganisasi kerja, hubungan kerja dan tujuan. Jadi
dalam hal ini sejauh mana seorang pemimpin dapat mengorganisir dan
membentuk jaringan komunikasi kerja, serta menilai kinerja kelompok.
Keramahan (consideration) adalah perilaku pemimpin yang meliputi
hubungan pekerjaan seseorang dicirikan oleh rasa saling percaya, saling
menghargai perasaan dan menghormati gagasan dari para pekerja, persahabatan,
dukungan dan memperhatikan kesejahteraan karyawan. Seorang pemimpin yang
ramah akan membantu para pekerja dengan permasalahan pribadi, seorang
pemimpin yang ramah dan mudah ditemui serta memperlakukan karyawannya
dengan sama, serta mengekspresikan penghargaan dan memberi dukungan

Teori sifat kepemimpinan berfokus pada kualitas dan karakteristik personal.
Karakteristik-karakteristik seperti kepribadian, emosional, fisik, intelektual dan
karakteristik-karakteristik individual yang lainnya dari seorang pemimpin.
Karakteristik kepribadian seperti cara para pemimpin muncul daripada efektivitas
mereka. Hal ini berkaitan dengan kewaspadaan, kepercayaan diri, dan integritas
pribadi. Karakteristik fisik seperti penampilan, tinggi dan berat badan. Faktorfaktor lain diluar fisik lebih penting untuk diperhatikan. Sifat lain yang akan
mengindikasikan kepemimpinan efektif adalah kecerdasan emosional, tanpa
kecerdasan emosional seseorang mungkin mendapat pelatihan yang luar biasa,
pemikiran analisis yang tinggi, visi yang efektif, dan pasokan gagasan cerdas yang
tiada habisnya tetapi masih belum menjadikannya sebagai seorang pemimpin
yang besar.

Ketika seseorang mengambil suatu keputusan, ia akan lebih memilih keputusan
berdasarkan pilihan dari orang-orang yang lebih dapat ia percaya dari pada yang ia
kurang percayai (Barners.2003). karyawan yang sudah percaya pada organisasi akan
berpengaruh terhadap perilaku innovatif karyawan yang berdampak pada kinerja
perusahaan.
Hal ini didukung oleh penelitian David (2013) yang menunjukan bahwa
kepercayaan pada organisasi, perilaku innovatif dan selanjutnya berpengaruh pada
kinerja organisasi atau perusahaan. Alahakone (2016) mengatakan dalam
penelitiannya bahwa karyawan yang semakin percaya dengan perusahaannya maka
akan semakin terlibat dalam pekerjaan dan semakin berperilaku inovatif yang
berdampak pada peningkatan kinerja dalam perusahaan atau organisasi tersebut.
Penelitian lain dilakukan oleh Ansar (2017) menyatakan bahwa kepercayan
organisasi dan perilaku innovatif berpengaruh positif dan sehingga mempengaruhi
kinerja pada perusahaan dan juga penelitian yang dilakukan Hughes (2018) Innovtive
Behaviour, trsut, and preceived workplace performance Hasil penelitian
menunjuakan bahwa kepercayaan organisasi pada suatu organisasi atau perusahaan
dan inovatif pada karyawan akan berpengaruh terhadap kinerja

Para pemimpin menyadari bagaimana mereka berpikir dan bertindak inovatif
dengan baik dan benar untuk diri mereka sendiri untuk meningkatkan kinerja dalam
organisasinya.
Hal ini di dukung oleh penelitian Kyoung (2014) menemukan dalam penelitian
yang dilakukannya di korea dan hasil penelitian menunjukan bahwa pengaruh
kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap perilaku karyawan, perilaku inovatif dan
kinerja pada perusahaan tersebut.
Penelitian lain dilakukan oleh Ansar (2017) menyatakan bahwa kepemimpinan
dan perilaku inovatif berpengaruh positif dan sehingga mempengaruhi kinerja pada
perusahaan. Penelitian ini dilakukan di kantor layanan bea dan cukai priok
menggunakan jumlah sampel 78 petugas fungsional di PT Inspektur Bea dan Cukai.
Pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner dan analisis data
menggunakan analisis jalur. Smith (2009) mengatakan bahwa dalam perusahaan
untuk meningkatkan kinerja maka diperlukan kepemimpinan otentik dan perilaku
inovatif pada karyawan penelitian tersebut dianalisi menggunakan analisis SEM
bahwa kepemimpinan otentik berpengaruh terhadap kinerja melalui perilaku inovatif

De Jong (2003) mengatakan dalam penelitiannya inovasi dapat diartikan sebagai
semua tindakan individu yang diarahkan pada kepentingan organisasi dimana
didalamnya dilakukan introduksi dan aplikasi ide-ide baru yang menguntungkan dan
meningkatkan kinerja perusahaan.
Dorner, (2012) mengatakan hal yang sama dalam hasil penelitiannya menunjukan
bahwa perilaku innovatif sebagai variabel intervaining berpengaruh positif terhadap
kinerja.
Omri (2015) menemukan hasil yang sama dalam penelitiannya bahwa ada
pengaruh antar perilaku inovatif di dalam perusahaan atau organisasi dengan kinerja
perusahaan tersebut.
Susanto (2013) mengatakan bahwa hasil penelitiannya bahwa pemikiran kreatif
dan perilaku innovatif berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja
perusahaan. Koo (2017) mengatakan bahwa perilaku inovatif berpengaruh terhadap
kinerja dalam suatu perusahaan, penelitian tersebut dilakukan di hotel di korea bahwa
dengan adanya keterlibatan kerja akan bepengaruh terhadap perlikau inovatif dan
berpengaruh terhadap kinerja perusahaan tersebut.
Laveren (2018) mengatakan dalam penelitiaanya bahwa perilaku inovatif
berpengaruh dalam meningkatkan kinerja perusahaan, dalam penelitian ini
menggunakan analisi SEM, penelitian ini menunjukan bahwa kontrol keluarga
berpengaruh negatif terhadap inovatif dan inovatif berpengaruh terhadap kinerja.

Organisasi pada umumnya memiliki budaya yang telah
tertanam dalamperusahaan untuk menghasilkan hasil yang maksimal.
Pada suatu organisasi, pekerjaan telah disain sedemikian rupa untuk
dilaksanakan, para karyawan telah dibekali dengan pelatihanpelatihan yang jelas dan prosedur yang sudah tertanam pada semua
organisasi. Menurut Robbins and Mary (2016: 117) budaya
organisasi adalah sebuah persepsi umum yang dipegang oleh
anggota organisasi, suatu sistem tentang keberartian bersama.
Budaya organisasi berkepentingan dengan bagaimana pekerja
merasakan karakteristik suatu budaya organisasi, tidak dengan
apakah seperti mereka atau tidak. Budaya organisasi sebagai
kerangka kerja kognitif yang terdiri dari sikap, nilai-nilai, norma
perilaku dan harapan yang diterima bersama oleh anggota organisasi.
Akar setiap budaya organisasi adalah serangkaian karakteristik inti
yang dihargai secara kolektif oleh anggota organisasi.
Budaya organisasi harus difungsikan pada setiap tingkat
organisasi dari keadaan yang samar-samar menjadi suatu yang
nampak. Kendali dan pemahaman budaya organisasi merupakan
tanggung jawab pimpinan dan alat utama pimpinan (manager)
mendorong kinerja yang tinggi dan memelihara nilai-nilai
kebersamaan (Puji Prasetyo: 2017). Menurut Robbins dan Judge
(2017) budaya organisasi merupakan sistem makna bersama yang
dianut oleh anggota-anggota yang membedakan suatu organisasi dari
organisasi lain. Sistem makna bersama ini, bila diamati dengan lebih
seksama, merupakan seperangkat karakteristik utama yang dihargai
oleh suatu organisasi. Budaya organisasi berkaitan dengan
bagaimana karyawan mempersepsikan karakteristik dari suatu
budaya organisasi, bukan dengan apakah para karyawan menyukai
budaya atau tidak.

Menurut Mangkunegara (2001) kegunaan penilaian prestasi kerja (kinerja)
karyawan adalah:
1) Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa.
2) Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan
pekerjaannya.
3) Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam
perusahaan
4) Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja
dan pengawasan.
5) Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasai.
6) Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga
dicapai performance yang baik.
7) Sebagai alat untuk dapat melihat kekurangan atau kelemahan dan
meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
8) Sebagai kriteria menentukan, seleksi dan penempatan karyawan.
9) Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
10) Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job
description).

Menurut Robins (2017) Dalam teori kebutuhan McClelland Suatu teori
yang menyatakan bahwa ada tiga kebutuhan yang penting dan dapat
membantu dalam menjelaskan motivasi yaitu pencapaian/prestasi,
kekuasaan, dan afiliasi.David McClelland memelopori motivasi kerja
berpikir,mengembangkan pencapaian berbasis teori dan model motivasi,
dan dipromosikan dalam perbaikan metode penilaian karyawan, serta
advokasi berbasis kompetensi penilaian dan tes. Ide nya telah diadopsi
secara luas diberbagai organisasi.David McClelland dikenal menjelaskan
tiga jenis motivasi,yaitu :
Teori ini melihat pada tiga kebutuhan:

1. Kebutuhan akan pencapaian/berprestasi (nAch) adalah dorongan untuk
   berprestasi, untuk pencapaian yang berhubungan dengan serangkaian
   standar.
2. Kebutuhan akan kekuasaan/berkuasa (nPow) adalah kebutuhan untuk
   membuat orang lain berperilaku dengan cara yang tidak akan dilakukan
   tanpa dirinya.
3. Kebutuhan akan afiliasi/bersahabat (nAff) adalah keinginan untuk
   hubungan yang penuh persahabatan dan interpersonal yang dekat.
   Dalam teorinya McClelland mengemukakan bahwa individu mempunyai
   cadangan energi potensial, dikembangkan tergantung pada kekuatan atau
   dorongan motivasi individu dan situasi serta peluang yang tersedia.
   Teori ini memfokuskan pada tiga kebutuhan yaitu kebutuhan akan prestasi
   (achiefment), kebutuhan kekuasaan (power), dan kebutuhan afiliasi.
   Model motivasi ini ditemukan diberbagai lini organisasi, baik tenaga
   kependidikan ataupun dosen Beberapa tenaga kependidikan dan dosen
   memiliki karakter yang merupakan perpaduan dari model motivasi
   tersebut.

Dalam penulisan Wahjono (2010) menurut Stoner (1996) terdapat
4 asumsi dasar motivasi yaitu:

1. Motivasi adalah hal-hal yang baik, seseorang menjadi termotivasi karena
   dipuji atau sebaliknya bekerja dengan penuh motivasi sehingga sesorang
   tersebut layak diberi apresiasi pujian.
2. Motivasi merupakan satu dari beberapa actor yang menentuhkan prestasi
   kerja seseorang,factor lainnya yaitu kemampuan,sumber daya,kondisi
   tempat kerja, dan juga sebuah kepemimpinan.
3. Motivasi bias habis dan perlu ditambah suatu waktu seperti: adanya factor
   secara psikologis lainnya yang bersiat siklikal maka pada saat dalam
   kondisi tersebut atau pada kondisi titik terendah motivasi perlu ditamba.
4. Motivasi adalah alat yang dipakai manajemen untuk mengatur hubungan
   pekerjaan dalam organisasi

Dalam bukunya Robbins (2017) mengemukakan motivasi sebagai
proses yang menjelaskan intensitas, arah, dan ketekunan seorang individu
untuk mencapai tujuannya. Dalam penulisan Wahjono (2010) menurut
(Robbins, 2003,208) Motivasi merupakan kesediaan untuk mengeluarkan
tingkat upaya yang tinggi untuk tujuan organisasi yang dikondisikan oleh
kemampuan upaya itu dalam memenuhi beberapa kebutuhan
individual.Menurut para ahli manajemen motivasi merupakan serangkaian
upaya untuk mempengaruhi tingkah laku orang lain dengan mengetahui
terlebih dulu tentang apa yang membuat seseorang bergerak.Namun oleh
sebab itu seseorang bergerak karena adanya sebab yaitu: kemapuan
(ability) dan motivasi.Wahjono (2010).
Menurut Kadarisma (2012) Motivasi kerja adalah penggerak atau
pendorong dalam diri seseorang untuk mau berperilaku dan bekerja dengan
giat dan baik sesuai dengan tugas dan kewajiban yang telah diberikan
kepadanya.Menurut Hasibuan (2012), Motivasi mempersoalkan bagaimana
caranya mengarahkan daya dan potensi bawahan, agar mau bekerja sama
secara produktif berhasil mencapai dan mewujudkan tujuan yang telah
ditentukan.Motivasi adalah kondisi yang menggerakan karyawan agar
mampumencapai tujuan dari motifnya. Mangkunegara (2007).Menurut
Saydam dalam Kadarisma (2012) pengertian “motivasi dalam kehidupan
sehari-hari diartikan sebagai keseluruhan proses pemberian dorongan atau
rangsangan kepada para karyawan sehingga mereka bersedia bekerja
dengan rela tanpa dipaksa”.Dari uraian di atas dapat dikemukakan, motivasi
merupakan kegiatan atau cara untuk mendorong gejolak dalam diri manusia
agar mau berperilaku, bekerja secara optimal untuk memenuhi kebutuhan
atau tujuan yang telah ditentukan

Kepemimpinan merupakan hal penting yang harus dilakukan agar
organisasi tersebut mampu berkembang sesuai dengan visi misi yang diharapkan.
Ketika suatu organisasi tidak memiliki seorang pemimpin, maka dapat
menyebabkan organisasi tersebut rapuh bahkan gagal dalam menjalankan visi
misinya (Kiersch, 2012). Perilaku kepemimpinan dapat meningkatkan dan
memfasilitasi organisasi dalam menghadapi tantangan baru (Koech dan
Namusonge, 2012). Menurut Mullins (2005) dalam Yudiaatmaja (2013), definisi
kepemimpinan di seluruh dunia berjumlah lebih dari 400 definisi. Dari sekian
banyak definisi tentang kepemimpinan, ada yang menyebutkan kepemimpinan
merupakan suatu kegiatan untuk memengaruhi orang lain.
Kepemimpinan didefinisikan sebagai proses manajemen organisasi
yang terdiri dari menyediakan komunikasi yang efektif, motivasi dan dorongan
kepada karyawan untuk melaksanakan tugas, yang pada gilirannya, memfasilitasi
pencapaian tujuan yang diuraikan (Stoner et al., 2000 dalam Darvish dan Rezaei,
2011).
Menurut Kadarusman (2012), kepemimpinan dibagi menjadi 3 arti,
antara lain:

1. Self Leadership : memimpin diri sendiri agar tidak sampai gagal dalam
   menjalani kehidupan.
2. Team Leadership : memimpin lebih dari dua orang dalam satu kelompok
   atau tim. Pemimpinnya dikenal dengan istilah team leader (pemimpin
   kelompok) yang memahami apa yang menjadi tanggung jawab
   kepemimpinannya, memahami kondisi bawahannya, kesediaannya untuk
   mengabdikan diri dengan tuntutan dan konsekuensi dari tanggung jawab
   yang dipikulnya, serta memiliki komitmen untuk membawa setiap
   bawahannya mengeksplorasi kapasitas dirinya hingga menghasilkan
   prestasi tertinggi.
3. Organizational Leadership : organisasi yang dipimpin oleh organizational
   leader (pemimpin organisasi) yang mampu memahami alur bisnis
   perusahaan yang dipimpinnya, membangun visi dan misi pengembangan
   bisnis, kesediaan untuk mengabdikan diri dengan tuntutan dan
   konsekuensi tanggung jawab sosial, serta komitmen yang tinggi untuk
   menjadikan perusahaan yang dipimpinnya sebagai pembawa berkah bagi
   komunitas lain, baik di tingkat lokal, nasional, maupun internasional.

Salah satu penelitian terdahulu menunjukan bahwa keterikatan kerja
memiliki pengaruh yang positif dan signifikan terhadap munculnya kepuasan
kerja (Ramos and Almeida, 2017). Penelitian ini juga membuktikan bahwa
dukungan social memberikan pengaruh moderator pada hubungan antara
keterikatan kerja dengan kepuasan kerja. Penelitian selanjutnya menjelaskan
bahwa keterikatan kerja dipengaruhi oleh identifikasi organisasi dan kepuasan
kerja yang pengaruhi oleh identifikasi organisasai dengan dimediasi keterikatan
kerja (Karanika et.al, 2015). Temuan selanjutnya mendapatkan perbedaan yang
signifikan antara keterikatan kerja dan organisasi. Dukungan kerja sebagai
faktor individu utama yang mempengaruhi baik ukuran keterikatan kerja
maupun hasil kerja. Keterikatan kerja mempunyai hubungan yang signifikan
terhadap kepuasan kerja, komitmen organisasi dan organizational citizenship
behavior (Andrew dan Sofian, 2012).

Proses manajemen talenta diawali dengan perekrutan, pengembangan
dan promosi karyawan yang berprestasi. Proses manajemen talenta sesuai akan
memberikan damapak yang baik pada organisasi dan juga berdampak pada
tingkat keterikatan kerja terhadap organisasi dia bekerja. Ketika pembebanan
kerja yang diberikan perusahaan kepada pegawai rendah maka keterikatan kerja
di dalamnya juga rendah (Bhatnagar, 2007). Manajemen talenta dalam
penelitian ini ditunjukan pada proses perencanaan karir bersamaan dengan
insentif dan dukungan organisasional kepada pegawai agar memperoleh
keterikatan kerja yang tinggi. Praktek manajemen talenta maupun budaya
organisasi mempengaruhi keterikatan kerja, sementara dukungan organisasi
secara tidak langsung mempengaruhi keterikatan kerja di mana dimensi
dukungan organisasi secara tidak langsung mempengaruhi keterikatan kerja
(Sadeli, 2017). Praktek manajemen talenta (ukungan manajerial, pengembangan
karis, dan pengakuan dan penghargaan) memiliki pengaruh positif terhadap
keterikatan kerja (Alias et.al, 2017). Penelitian ini menekankan pentingnya
keterlibatan kerja sebagai mediator hubungan antara manajemen SDM dan
kinerja organisasi dalam konteks manajemen talenta

Secara umum Saks (2006), menjelaskan tiga pengaruh keterikatan kerja,
yaitu :
a. Organisasi : Organisasi akan menjadi penggerak keterikatan kerja ketika
ada kesesuaian (visi, misi, dan budaya organisasai) dengan pegawainya.
Budaya organisasi yang dimaksud adalah yang memiliki keterbukaan,
suportif dan komunikasi yang baik antara rekan kerja. Keadilan dan
kepercayaan sebagai nilai organisasi juga memberikan dampak positif bagi
terciptanya keterikatan kerja. Hal ini akan membuat persepsi bagi pegawai
bahwa mereka mendapat dukungan dari organisasi.
b. Manajemen dan Kepemimpinan : Keterikatan dibangun membutuhkan
waktu yang panjang serta komitemen yang tinggi dari pemimpin. Dalam
menciptakan keterikatan kerja pimpinan organisasi diharapkan memiliki
beberapa keterampilan diantaranya teknik komunikasi, memberikan
feedback dan performa appraisal. Hal ini menjadi jalan bagi pimpinan
untuk menciptakan keterikatan kerja.
c. Working life : Situasi lingkungan kerja yang nyaman akan menjadi pemicu
terciptanya keterikatan kerja. Lingkungan kerja yang memiliki keadilan
distributif dan prosedural. Lingkungan kerja yang melibatkan karyawan
dalam pengambilan keputusan. Lingkungan yang memperhatikan
keseimbangan kehidupan kerja dan keluarga.
Schaufeli et.al, (2002) mengungkapkan bahwa hal yang dapat
menghilangkan keterikatan kerja ialah:
a. Merasakan kehawatiran terhadap keamanan kerja
b. Perlakuan yang adil, berdasarkan literature keadilan organisasi dan
produser, mencakup masalah persamaan gaji atau promosi.
c. Kompensasi yang tidak cukup
d. Tidak diperlakukan dengan penuh hormat dan bermartabat

Faktor kepuasaan kerja yang dikemukakan oleh Kreitner & Kinicki
(2014) ini berfokus pada berbagai penyebab. Beikut adalah faktor-faktor yang
akan memberikan pemahaman yang bisa digunakan untuk meningkatkan
kepuasan kerja,
1) Pemenuhan Kebutuhan (Need fulfillment), faktor ini menyatakan bahwa
karakteristik sebuah pekerjaan akan memungkinkan seseorang memenuhi
kebutuhanya. Survey yang dilakukan Society fo Human Resource
Management menghasilkan empat pilihan teratas yaitu gaji, tunjangan,
keamanan pekerjaan dan keseimbangan pekerjaan, semua yang berhubungan
secara langsung dengan kemampuan pegawai untuk memenuhi berbagai
kebutuhan dasar.
2) Ketidaksesuaian (Discrepancies) merupakan hasil dari ekpektasi yang
terpenuhi. Seseorang akan merasa puas ketika keadaan yang terjadi sesuai
atau melebihi ekspektasi yang dia inginkan.
3) Pencapaian Nilai (Value attainment) faktor ini menjelaskan bahwa kepuasan
merupakan hasil dari persepsi bahwa pekerjaan memungkinkan untuk
memenuhi nilai penting seseoang.
4) Keadilan (Equity), merupakan fungsi dari seberapa adil seseorang
diperlakukan di tempat kerja. Persepsi pegawai diperlakukan di tempat kerja. 
Persepsi keadilan pegawai mengenai perlakukan adil di tempat kerja sangat
berhubungan dengan keseluruhan kepuasan kerja.
5) Komponen Watak dan Genetik (Dispositional/Genetic components), secara
spesifik, disposisi/genetis didasarkan pada kepercayaan bahwa kepuasan
kerja sebagian adalah fungsi dari sifat pribadi dan faktor genetik. Karenanya,
model ini menyatakan bahwa perbedaan individu yang stabil sama
pentingnya dalam menjelaskan kepuasan kerja dengan karakteristik
lingkungan kerja

Kemudian sebagai pembanding, Rivai (2015), menjelaskan bahwa teori
tentang kepuasan dijelaskan dalam beberapa poin, yaitu :
a. Teori Ketidaksesuaian
Teori ini melakukan pendekatan dengan cara membandingkan antara
harapan dan hasil yang didapatkan oleh pegawai. Apabila harapanya dapat
terpenuhi bahkan melebihi apa yang diinginkan makan pegawai akan
merasakan sebuah kepuasan. Jadi kepuasan kerja agan sangat bergantung
dengan apa yang didapatkan oleh seseorang dari organisasi.
b. Teori Keadilan
Teori ini menjelaskan bahwa setiap orang akan merasa puas ketika
terjadi keadilan di dalam proses dan tempat kerjanya. Kemudian komponen
yang diukur adalah input, hasil, keadilan dan ketidakadilan. Dalam teori ini
dijelaskan pegawai akan membandingkan input, hasil, keadilan dan
ketidakadilan antara dirinya dengan orang lain. Bilamana hasilnya seimbang
maka pegawai akan merasa puas, namun jika tidak melihat keseimbangan
makan akan sebaliknya, yaitu ketidakpuasan yang akan terjadi.
c. Teori Dua Faktor
Dalam teori ini kepuasan dan ketidakpuasan merupakan hal yang
berbeda. Teori ini membagi karektiristik pekerjaan menjadi dua kelompok
yaitu : Satisfies (motivator) adalah faktor yang dibutuhkan untuk menjadi
sumber kepuasan kerja. Ketika terpenuhinya kebutuhan ini makan akan
menyebabkan kepuasan. Kemudian dissatisfies (ketidakpuasan) adalah
faktor yang menjadi sumber ketidakpuasan. Faktor ini diperlukan untuk
memenuhi kebutuhan secara biologis. Faktor ini jika dapat terpenuhi maka
seseorang akan merasa puas namun jika hanya memenuhi karyawan tidak
akan merasa kecewa, namun tidak merasakan kepuasan.

Weiss et.al, (1967) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai
perbandingan yang dilakukan pegawai dan organisasi dalam mencapai dan
memelihara kesesuaian antara diri dan lingkungan. Hal ini bisa dilihat dari
bagaimana pegawai menyesuaikan diri dengan kebutuhan perusahaan dan
sebaliknya bagaimana perusahaan menciptakan lingkungan kerja yang
memperhatikan kebutuhan dan keinginan pegawainya. Sedangkan menurut
Kreitner dan Kinicki (2014) mendefinisikan kepuasan kerja (job satisfaction)
sebuah tanggapan afektif atau emosional terhadap berbagai segi pekerjaan
seseorang. Definisi tidak langsung menyatakan bahwa kepuasaan kerja
bukanlah sebuah konsep kesatuan. Namun, seseorang bisa merasa cukup puas
dengan salah satu aspek pekerjaannya dan merasa kurang puas dengan satu atau
beberapa aspek lainnya.
Sementara menurut Robin dan Judge (2015) Pengertian kepuasan kerja
adalah suatu perasaan positif tentang pekerjaan seseorang yang merupakan hasil
dari sebauh evaluasi karakteristik.

Setiap program dalam organisasi tentunya memiliki proses atau
langkah-langkah yang harus dilakukan agar program dapat terealisasi. Proses
manajemen talenta yang dikembangkan oleh Capelli (2008) sebagai berikut:
(1) Menetapkan Kriteria Talenta (Talent Criteria) : Menyiapkan posisi kunci
untuk organisasi dengan membuat rencana pengembangan dan pelatihan
yang jelas. Posisi penting yang akan diisi kemudian dituangkan dalam
sebuah kriteria agar dapat terukur dan sistematis. Kemudian melakukan
serangkaian proses untuk menetapkan kriteria calon pengisi posisi-posisi
kunci tersebut.
(2) Menyeleksi Group Manajemen Talenta (Talent Pool Selection) : Proses ini
adalah melakukan segala macam usaha untuk mempersiapkan kandidatkandidat dari berbagai posisi, jabatan dan level pegawai dalam organisasi
agar dapat menjadi peserta manajemen talenta. Proses ini melakukan seleksi
talenta, yang terdiri dari mengidentifikasi talenta dan menarik talenta untuk
bergabung dengan group manajemen talenta.
(3) Program Percepatan Pengembangan Talenta (Acceleration Development
Program) : Program ini dibuat untuk menyeleksi program-program
pengembangan yang dapat dipercepat agar peserta manajemen talenta yang
berprestasi bisa mendapatkan jalur percepatan.
(4) Menugaskan (Key Position Assignment) : Proses ini adalah melakukan
penugasan dan penempatan kepada setiap anggota dari program manajemen
talenta yang sudah lulus dan mendapatkan kelayakan untuk ditempatkan
pada jabatan dan posisi-posisi tertentu yang telah diidentifikasi sebelumnya.
(5) Mengevaluasi Program (Monitoring Program) : Pada proses ini dilakukan
aktivitas untuk mengevaluasi dan memonitoring kemajuan setiap aktivitas.

Dalam sebuah penelitian diperlukan dimensi atau pengukuran yang
dapat diamati. Walumbwa et.al, (2010) menyebutkan terdapat empat dimensi
dalam kepemimpinan autentik sebagai berikut :
a. Self-awareness
Mengacu pada kesadaran pemimpin akan kelemahan, kekuatan, dan
tujuan yang dimiliki sama baiknya sebagaimana orang lain melihat
kepemimpinanya. Self-awareness bersumber dari internal maupun
eksternal. Sumber internal terkait dengan pengetahuan pribadi pemimpin
yang termasuk didalamnya seperti keyakinan, keinginan, dan perasaan.
Sumber eksternal terkait dengan refleksi gambaran diri, tentang bagaimana
orang memandang kepemimpinanya.
b. Relation transparency
Melibatkan ekspresi pribadi seperti berbagai informasi secara terbuka,
mengekspresikan pikiran dan perasaan yang sebenerarnya.
c. Balance processing
Mengacu pada proses analisis pada seluruh informasi yang relevan
secara objektif sebelum membuat keputusan. Pemimpin yang memiliki
perilaku ini akan meminta pendapat dan pandangan orang lain yang tidak
sependapat dengan mereka saat ini.
d. Internalized moral perspective
Mengacu pada perilaku pemimpin yang berpegang teguh pada standar
moral dan nilai internal diri pada tekanan eksternal seperti yang berasal dari
rekan kerja, organisasi ataupun tekanan sosial.

Untuk mengembangkan atau memberikan dampak positif dari
kepemimpinan autentik Avolio dan Gardner (2005) merangkum komponen di
dalam pengembangan kepemimpinan autentik menjadi sembilan bagian yaitu
sebagai berikut :
a. Positive pshycologi capitat : didefinisikan sebagai kapasitas kepercayaan
diri, optimisme, harapan dan kegembiraan atas diri pribadi seorang
pemimpin autentik. Psikologi positif ini diposisikan untuk meningkatkan
kesadaran diri dan perilaku pengaturan diri seorang pemimpin sebagai
bagian dari proses pengembangan diri yang positif. Kapasitas psikologi
positif yang menyatakan keterbukaan terhadap pengembangan dan
perubahan dapat memiliki peran penting dalam mengembangkan individu,
tim, organisasi dan komunitas.
b. Positif moral perspective, digambarkan sebagai sebuah proses pengambilan
keputusan yang etis dan transparan dimana pemimpin autentik
memanfaatkan dan mengembangkan kapasitas moral, keberhasilan,
keberanian dan ketahanan untuk menangani masalah etik dan mencapai
tindakan moral yang berkelanjutan.
c. Leader self-awareness, mengacu pada proses di mana seseorang terus
menerus memahami bakat unik, kekuatan, tujuan, nilai inti, kepercayaan
dan keinginan dan termasuk didalamnya memiliki kesadaran dasar akan
pengetahuan, pengalaman dan kemampuan seseorang. Terdapat empat
elemen di dalam self-awareness yaitu nilai, kognisi akan identitas, emosi
dan motif atau tujuan.
d. Leader self-regulation merupakan proses di mana seorang pemimpin
autentik menyelaraskan nilai mereka dengan niat dan tindakanya. Hal
tersebut melibatkan proses dimana seseorang menetapkan standar internal
(baik yang sudah ada atau yang baru dirumuskan), menilai ketidak cocokan
antara standar tersebut dengan hasil aktual atau yang diharapkan serta
mengidentifikasi tindakan yang dimaksudkan untuk mendamaikan
perbedaan tersebut. Secara rinci, proses self-regulation, yaitu pemimpin
mencapai keselarasan dan membuat dirinya autentik bergantung pada dua
perspektif teoritis. Pertama, self-determination theory yang berpendapat
bahwa autentik dicapai melalui proses peraturan yang didorong secara
internal, berlawanan dengan standar eksternal. Kedua, keasliannya
melibatkan pemprosesan yang seimbang (balance processing), transparasi,
relasional dan autentik.
e. Leadership processes/behavior. Terdapat dua proses di mana pemimpin
autentik mempengaruhi pengikut dan perkembangannya yaitu emotional
contagion dan positive social exchange. Emotional contagion berdasar pada
dua teori. Pertama, menularkan dan mencipatakan spiral positif dalam
pembelajaran dan transformasi organisasi. Kedua, penegasan bahwa
autentik (melalui self-awareness dan relational transparency) mendorong
afektif positif. Dengan demikian, emosi positif yang dialami oleh pemimpin
autentik akan menyebar melalui proses penularan sosial secara positif,
mendorong perkembangan emosional dan kognitif anggota organisasi
lainnya. Positive social exchange menggunakan prinsip timbal balik dan
konguensi nilai untuk menjelaskan proses di mana pemimpin autentik
membangun pertukaran sosial yang positif dengan para pengikutnya. Secara
spesifik ketika para pemimpin menampilkan pemrosesan informasi diri
yang relevan, integritas pribadi dan orientasi relasional autentik yang tidak
memihak hubungan pemimpin dengan pengikut akan ditandai oleh tingkat
rasa hormat, pengaruh positif dan kepercayaan yang tinggi. Kualitas yang
tinggi dan hubungan yang dekat pada gilirannya akan mendorong konguensi
nilai dan respon timbal balik yang lebih besar dalam bentuk perilaku yang
sesuai dengan nilai pemimpin. Timbal balik seperti itu dikemukanan untuk
menghasilkan keautentikan yang lebih besar dan kesejahteraan para
pengikut.
f. Follower self-awareness/regulation. Pada proses ini, pengikut
mengembangkan kejelasan lebih besar tentang nilai, identitas dan emosinya
yang pada giliranya bergerak menuju proses internalisasi regulasi, proses
informasi yang imbang dan hubungan yang transparan antara pimpinan dan
koleganya serta perilaku autentik. Mereka berusaha utuk mengetahui dan
menerima dirinya serta mengatur perilakunya untuk mencapai tujuan
sebagian darinya merupakan hasil kongruen dari pimpinan.
g. Follower development. Premis utama dari pengembangan kepemimpinan
autentik ialah baik pemimpin maupun pengikut berkembang dari waktu ke
waktu karena hubungan keduanya menjadi lebih autentik. Pengikut
menginternalisasikan nilai-nilai dan kepercayaan yang dianut pemimpin.
Pengikut mengetahui siapa dirinya, mereka pada giliranya akan lebih
transparan kepada pemimpin, kemudian pada giliranya akan mendapat
keuntungan dalam hal perkembangan diri mereka sendiri.
h. Organizational context. Terdapat empat dimensi penting dari konteks
organisasi yang memoderasi hubungan antara kepemimpinan autentik
dengan kinerja dan secara langsung dapat berkontribusi pada kesadaran
pemimpin dan pengikut yaitu ketidakpastian, inklusif, etika dan orientasi
kekuatan yang berbasis iklim/budaya. Penyediaan lingkungan dengan akses
keterbukaan terhadap informasi, sumber daya, dukungan dan kesempatan
yang sama bagi setiap individu untuk dipelajari dan dikembangkan akan
memberdayakan dan memungkinkan para pemimpin dan koleganya untuk
menyelesaikan pekerjaan secara lebih efektif. Hal ini menunjukan bahwa
agar para pemimpin dan pengikut menjadi efektif, para pemimpin harus
mempromosikan iklim organisasi yang inklusif yang memungkinkan diri
mereka dan pengikut terus belajar dan bertumbuh. Konteks ini sebagian
dipengaruhi oleh ketidakpastian yang mencirikan konteks lingkungan yang
lebih luas sebagai premis utama.
i. Vertable and sustained performnce beyond expectations. Sebuah organisasi
dikatakan memiliki keunggulan kompetitif berkelanjutan saat menerapkan
strategi menciptakan nilai yang tidak sama dengan yang diterapkan oleh
pesaing potensial dan ketika perusahaan lain tidak dapat meniru manfaat
dari strategi tersebut. Veritable mengacu kepada nilai keaslian dan etika
yang digunakan untuk mencapai kinerja dan pertumbuhan yang
berkelanjutan bahkan pengorbanan pada kinerja yang lebih cepat atau
keuntungan finasial.

Adapun karakteristik dari kepemimpinan autentik menurut Shamir dan
Eilam (2005) adalah bagaimana menyimpulkan kepemimpinan autentik sebagai
sosok pemimpin yang memiliki empat atribut yaitu :
a. Mencapai tingkat pemahaman yang tinggi atas konsep diri (self-concept)
b. Komponen utama dari konsep diri mereka adalah peran seorang pemimpin
(role of the leader)
c. Mereka termotivasi oleh tujuan yang mewakili gairah, nilai, dan keyakinan
utama mereka sendiri (their goals are self-cocordant)
d. Perilaku mereka sepenuhnya menunjukan perasaan diri (self-exselfexpressive)

Kepemimpinan autentik menurut Harter et.al, (2002) merupakan
kepemilikan pengalaman pribadi seseorang mencakup pikiran, emosi,
kebutuhan dan preferensi atau kepercayaan pikiran, proses yang ditangkap oleh
perintah untuk mengenal diri sendiri dan berperilaku sesuai dengan diri sendiri.
Kemudian Luthan dan Avolio (2003) mendefinisikan pemimpin autentik
sebagai proses psikologi positif dalam konteks organisasi yang berkembang.
Menghasilkan kesadaran diri dan perilaku positif yang diatur oleh pemimpin
dan kolega mendorong pengembangan diri yang positif. Pemimpin autentik
dapat diartikan sebagai keadaan pikiran dan perilaku positif seorang pemimpin
yang mendorong pengembangan positif baik bagi dirinya maupun koleganya.
Sedangkan menurut Walumbwa et.al, (2008) kepemimpinan autentik telah
didefinisikan sebagai pola perilaku yang mempromosikan kesadaran diri,
perspektif moral yang diinternalisasikan, proses yang seimbang dan
transparansi relasional dalam kepemimpinan. Dari beberapa pengertian tersebut
dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan autentik dapat diartikan sebagai
keadaan pikiran positif maupun perilaku yang dimiliki oleh seorang pemimpin
yang mengetahui bagaimana dia berpikir maupun berperilaku berdasarkan pada
nilai dan keyakinan yang dimilikinya.

Hafez et.al, (2017) dalam “An Exploratory Study on How Talent
Management Affects Employee Retention and Job Satisfaction for personel
Administration in Ain Sham University Egypt.” Penelitian ini meneliti pegawai
administrasi di universitas yang ada di mesir sebanyak 105 pegawai yang
bekerja di Universitas Ain Sham menggunakan Cronbach Alpha, Oralinary
Least squares Regressions dan kruskal-Wallis. Hasilnya menemukan bahwa
manajemen talenta dengan dimensi motivasi kinerja yang luar biasa, pelatihan
dan pengembangan, pengayaan pekerjaan, memiliki dampak yang positif
terhadap kepuasan kerja dan retensi karyawan. Adapun persamaan penelitian ini
yaitu menggunakan variabel manajemen talenta sebagai variabel indepeden dan
kepuasan kerja sebagai variabel dependen. Adapun perbedaanya yaitu adanya
tambahan variabel kepemimpinan autentik sebagai variabel eksogen dan
keterikatan kerja sebagai variabel mediasi. Lokasi penelitian ini juga
dilaksanakan di tempat yang berbeda.
Kamal dan Lukman (2017) dalam “The Influence of Talent Management
practice on Job Satisfaction” melakukan penelitian pada 238 responden
menggunakan IBM SPSS. Hasilnya menunjukan ada hubungan moderat antara
manajemen talenta dan kepuasan kerja. Namun salah satu universitas
mendapatkan korelasi yang sedikit lebih tinggi antara manajemen talenta dan
kepuasan kerja dibandingkan dengan dua Universitas lainnya. Universitas
publik memiliki misi dan visi sendiri yang perlu dicapai. Strategi yang berbeda
dapat digunakan dalam manajemen talenta untuk mendapatkan hubungan yang
positif dengan kepuasan kerja. Persamaan dalam penelitian ini menggunakan
variabel manajemen talenta dan kepuasan kerja. Adapun perbedaanya yaitu
adanya tambahan variabel kepemimpinan autentik sebagai variabel eksogen dan
keterikatan kerja sebagai variabel mediasi. Lokasi penelitian juga dilakukan di
tempat yang berbeda.
Safari et.al, (2014) dalam “The Effect of Implementation of Talent
Management on Job Satisfaction governmental organization” meneliti 167
sampel secara random. Hasil penelitian ini menegaskan pendapat yang
disajikan bahwa ada indikator umum antara manajemen talenta dan kepuasan
kerja staf. Komponen manajemen talenta berdampak positif pada kepuasan
kerja yang ada dalam penelitian ini. Kepuasan kerja dianggap sebagai ukuran
yang tepat untuk menilai dan mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan
organisasi dalam menerapkan manajemen talenta. Adapun kesamaan dengan
penelitian ini akan dilakukan yaitu menggunakan variabel manajemen talenta
dan kepuasan kerja. Adapun perbedaannya yaitu adanya tambahan variabel
kepemimpinan autentik sebagai variabel eksogen dan keterikatan kerja sebagai
variabel mediasi. Lokasi penelitian ini juga dilakukan di tempat yang berbeda.